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TCNICAS DE VENDAS

Didatismo e Conhecimento
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TCNICAS DE VENDAS
Prof. Mariela Ribeiro Nunes Cardoso
Jornalista e advogada na rea Civil e Direito de Famlia.
Especializao na Fundao Getlio Vargas, graduada pelo
Centro Universitrio Eurpides de Marlia e pela Universidade
de Marlia.
TCNICAS DE VENDAS:
NOES DE ADMINISTRAO DE
VENDAS: PLANEJAMENTO, ESTRATGIAS,
OBJETIVOS; ANLISE DO MERCADO,
METAS.
Iremos abordar os temas acima especifcados, com base na
transcrio de trechos do trabalho cientifco dos profssionais Re-
nato Francisco Saldanha Silva e Ailton Eugenio.
Os mtodos na Administrao de Vendas tm como objetivo
defnir as tticas de como fazer um bom negocio, tanto na vida
profssional como pessoal.
Para ser um bom vendedor ou negociador tem que conhecer
bem o que vai ser negociado e com quem esta sendo negociado,
tornando uma das coisas mais importantes para ter uma boa ttica.
Uma organizao quando contrata um vendedor, no apenas
para vender um produto, mas sim passar a imagem da empresa
para com os seus clientes, no adianta ter um bom produto, e no
ter pessoas capacitadas para vend-lo.
Tem pessoas que tem facilidade de negociar, esse tipo de ne-
gociador faz com que o cliente compre um produto que ele no
quer, e consegue torn-lo satisfeito com o que est sendo negocia-
do, isto uma ttica de vedas.
Objetivo da Administrao de Vendas
A administrao de vendas tem como objetivo conduzir a em-
presa para os caminhos desejados. Os objetivos podem ser quanti-
tativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qua-
litativos, como projetar uma imagem de competncia, e so muito
importantes para conduzir o trabalho dos administradores.
Antigamente o objetivo da administrao de vendas era so-
mente vender, vender, e vender, nos dias atuais, este conceito mu-
dou, e passou a focar no somente nas vendas, mas sim no cliente,
em avaliar quais so suas reais necessidades, o que a organizao
pode fazer para ajud-lo, bem como no atendimento pr-venda e
ps-venda, para assim conseguir uma fdelizao com os clientes.
A atividade de gesto de vendas uma ferramenta promocio-
nal, envolvida com a propaganda, promoo de venda, merchan-
dising e relaes pblicas. A venda em si entendida como uma
comunicao direta dirigida a um grupo de clientes qualifcados e
especfcos. O vendedor transmite e recebe mensagens.
Nos dias atuais, o vendedor no somente um anotador de
pedidos, um mero negociante ou consultor. Para acompanhar as
mudanas de comportamento do pblico consumidor e das evolu-
es tecnolgicas, o profssional em vendas precisa estar atento e
atualizado neste processo de transies sociais e de mercado.
Diante diversidade de produtos, negcios e pblico, a atitu-
de estratgica de administrao de vendas, e dos vendedores deve
desdobrar o esforo anterior efetuado pela estratgia de marke-
ting focada em cada tipo de produto e mercado. A organizao de
vendas deve defnir o tamanho da fora de vendas, determinando
locais e atendendo cada tipo de mercado, seja grande, mdio ou
pequeno.
Para cada segmento de mercado e tipo de negcio, a equipe
de vendas treinada e socializada com o local e o produto a ser
ofertado. Um timo desempenho da equipe de vendedores atingi-
do atravs de programas motivacionais, que podem ser oferecidos
atravs de prmios, bonifcaes, comisses; alm de tcnicas de
liderana e de marketing de incentivo que direcione o esforo dos
vendedores.
Atingir bons resultados de vendas ou melhor-los deve ser re-
sultado de um monitoramento da gerncia de vendas. As quotas de
previso devem ser estipuladas dentro de uma anlise de mercado
real, estipular metas inatingveis podem frustrar a frente de ven-
dedores. Em todo ciclo de venda h um estudo sobre processos de
compra, papis de compra, tipos de comportamento de compra e
mercado consumidor e industrial.
No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de
vendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anterior
e, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras,
estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opo
era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.
Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos,
construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que
esse processo funcione, preciso que as condies de mercado se
mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece.
A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi larga-
mente utilizada. Esse mtodo consiste em considerar duas vari-
veis que esto interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a
outra variar em uma proporo determinada.
Todos esses mtodos no so totalmente confveis, pois exis-
tem situaes que podem no ter acontecido no passado e, portan-
to, no podem ser consideradas em uma anlise que tenha por base
o perodo anterior.
Os estudiosos resolveram, ento, buscar novas maneiras de
determinar com uma certa preciso como seria o mercado de ama-
nh. Notaram que, se o histrico econmico de um pas ou de um
mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo
de uma srie de variveis que o representem, poderia ser possvel
detectar uma mudana com antecedncia necessria para a em-
presa se preparar para enfrentar a situao anmala, seja ela uma
oportunidade ou uma ameaa mercadolgica.
Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro
geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso
do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo que
o planejamento compreende poder ser mensal, anual ou qualquer
outro, dependendo da administrao e da situao ambiental.
necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela,
pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo e
infuencia os setores de produo, recursos humanos, fnanas e a
maioria dos outros departamentos da empresa.
Os mtodos de previso utilizados podem ser divididos em
cientfcos e no cientfcos. Muitas empresas de pequeno e mdio
porte utilizam os mtodos no cientfcos por causa de seu baixo
custo. A previso pode levar em considerao o produto, a regio,
os mercados ou os clientes.
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Dentre os principais mtodos no cientfcos de previso de
vendas, podem-se destacar:
- Inteno de compra: questionamento aos clientes a respeito
de suas compras futuras;
- Opinio da fora de vendas: os vendedores, de acordo com
o conhecimento adquirido, podem determinar quanto iro vender;
- Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se valem
de mercados concentrados ou de pequeno porte para lanarem ou
reposicionarem seus produtos;
- Vendas passadas: projeo feita, tomando-se por base uma
mdia das vendas em perodos passados;
- Julgamento dos executivos: tendo por base a experincia e
intuio, os executivos determinam as vendas da empresa no pr-
ximo perodo.
Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planeja-
mento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodos
estatsticos.
Contudo, essa metodologia no pode ser aplicada de forma
indiscriminada para todos os setores.
No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dos
dados do passado recente para realizar projees futuras, basean-
do-se na diviso simples desses dados.
O mtodo da mdia ponderada possibilita s organizaes
agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a pri-
meira coisa a se fazer, nesse mtodo, defnir, com base em dados
anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro.
Esse mtodo determina com maior preciso os resultados de
uma previso de vendas, uma vez que avalia os fuxos reais de um
produto e os servios no decorrer de um perodo.
A regresso linear, normalmente utilizada na defnio da
funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simples
fator ou de vrios fatores. Atualmente, as organizaes j contam
com diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados de
forma rpida e dinmica para se calcular as previses de vendas
futuras com base no histrico da organizao.
As organizaes utilizam-se da simulao para realizar suas
projees com base em uma srie histrica. Esse mtodo, geral-
mente, utiliza-se de indicadores da economia, de concorrentes e
dados do mercado.
Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas,
tambm, chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classif-
cados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao, em
funo de suas necessidades e possibilidades de recursos, opta por
criar diversas verses de cenrios.
Planejamento da Administrao de Vendas
Planejar uma das funes do gerente de vendas. Planeja-
mento signifca decidir com antecipao o que deve ser feito, e
constitui-se na primeira etapa do processo administrativo, atravs
dele possvel precaver contra as eventualidades futuras, adequan-
do a empresa a um nvel de atividades necessrias.
Em sua essncia o planejamento de vendas consiste, a partir
dos objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e ex-
ternas; fazer uma previso do que pode acontecer, para preparar-se
para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para
que tais objetivos sejam alcanados.
Plano de Vendas
Aps fazer o planejamento um elaborado um plano de ven-
das que um documento escrito, do qual constam os principais
tpicos do planejamento. Deve ser um documento operacional da
empresa, que servir de conduta para as todas as atividades do
pessoal envolvido no que foi planejado.
Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter
profundo conhecimento dos passos mencionados nas providncias
necessrias para o planejamento. Por isso sero apresentados em
ordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens:
Potencial de mercado, Potencial de vendas, Previso, Oramento,
Territrios, Rotas, Quotas.
Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de
vendas, vamos fazer um breve resumo sobre eles:
Potencial de mercado
Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro
no ramo da atuao da empresa. Esta estimativa vai refetir a si-
tuao econmica do momento. Em poca de prosperidade, evi-
dente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. A
capacidade mxima que o territrio nacional pode absorver de um
produto representa 100%. Supondo que So Paulo corresponde a
50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto,
de 50%. Normalmente divide-se em regies para facilitar as esti-
mativas.
Potencial de vendas
A partir dessas informaes pode se calcular o potencial de
vendas. A capacidade de vendas da empresa e do mercado parte da
anlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a demanda
estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas
da empresa ser de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de
mercado de So Paulo representa 50% do mercado total.
Previso de vendas
Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse
quadro dever fazer uma previso do que ocorrer no perodo a
ser planejado, este perodo pode ser mensal, anual, para dois ou
trs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir da
anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia alm de
outros fatores que infuenciam na determinao da previso, como
condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no mercado e
das condies internas da companhia. A previso pode ser feita por
produto, por regio e mercado ou por cliente. Para isso utilizamos
mtodos cientfcos ou no cientfcos.
Oramento
Logo aps a elaborao do plano de vendas com base em pre-
vises, do que decorrera luz das informaes coletadas, o admi-
nistrador deve providenciar o oramento de vendas, nada mais
que o planejamento fnanceiro destas expectativas de ocorrncias.
A vantagem de um oramento de vendas proporcionar uma ex-
pectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem para
atender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o de-
sempenho de vrios setores da empresa comparando-se os resulta-
dos com o planejamento, servindo, portanto como um instrumento
de avaliao, e tambm determinar um oramento mais favorvel a
certos departamentos ou produtos que a administrao tenha inte-
resse de vender, servindo assim de meio para a coordenao.
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Territrios
So as unidades geogrfcas em que se apresentam divididas
as zonas de vendas.
Primeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a
diviso seja harmoniosa e o territrio seja divido de forma propor-
cional no s no tamanho, como tambm em nmero de clientes,
pois os territrios divididos de formas desiguais podem causar in-
satisfao entre os vendedores e, consequentemente reduzir a sua
motivao.
Rotas
Para a defnio de rotas, so vrios os caminhos que os ven-
dedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territ-
rio de vendas, ela determinada pelo potencial de vendas na rea,
pela frequncia de visitas necessria, e pelo nmero de clientes. O
trabalho de determinao de rotas simples. Inicialmente marcam-
-se no mapa vrios pontos-de-venda de acordo com o potencial de
compras dos clientes. Logo aps marcam-se os vrios itinerrios
a serem percorridos, obedecendo forma mencionada. As anota-
es podem ser feitas com lpis de cor, alfnetes, ou outra forma
qualquer. Deve-se dar cobertura total aos territrios estabelecidos.
Quotas
As cotas servem como parmetros para anlise da atividade
de vendas. Alm de ser um instrumento de controle, contribui para
a motivao do vendedor. Por estar em intima relao com o as-
pecto motivao. Lembrando que se deve levar em considerao
para elaborar uma quota a capacidade de demanda de determinada
regio, preestabelecida.
A funo de planejar deve ser exercida com base em previ-
ses e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados,
analis-los, informar-se a respeito de vrios setores.
O processo de planejamento de vendas de uma organizao
deve possuir algumas etapas bsicas. Entretanto, nem todas as or-
ganizaes conseguem, efetivamente, planejar suas vendas, muitas
vezes devido cultura organizacional, falta de profssionalizao
da administrao ou a um ritmo de crescimento intenso e desor-
ganizado.
A complexidade do planejamento ir depender do tamanho da
organizao, podendo, conforme a necessidade, aumentar o pro-
cesso ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir
maior efccia nos resultados.
O gerente de vendas o responsvel pelo planejamento de seu
departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas
a vendas.
O planejamento comea com uma anlise da situao am-
biental e, para isso, necessrio que os dados sejam compilados e
armazenados de forma que proporcionem fcil acesso aos plane-
jadores.
Na segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar
as informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a
fm de verifcar as reais oportunidades existentes para obteno do
crescimento e melhoria da efcincia.
Os administradores devem trabalhar com suposies, eviden-
temente, baseadas em dados que possam fundament-las, diferen-
ciando-as da simples adivinhao.
A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, proje-
es de empresas especializadas, a empresa poder fazer sua pre-
viso de vendas e, em consequncia disso, o oramento.
luz das informaes e anlises do que poder ocorrer no
futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que
espera alcanar em determinado perodo. Os objetivos formam a
base do planejamento.
A determinao das atividades que precisam ser exercidas
para alcanar os objetivos favorece a seleo da fora de vendas.
O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor.
Na etapa fnal do planejamento, devem-se determinar os as-
pectos mais operacionais e quantifcveis para a execuo do pro-
grama de vendas.
Podem-se estabelecer quotas de vendas, frequncia de visitas
e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.
O processo comercial amplo e dinmico, sendo composto
de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fuxo ope-
racional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que
compem um fuxo operacional adequado a cada realidade de or-
ganizao so estruturadas na fase de planejamento das vendas.
Aps a realizao do planejamento das atividades operacio-
nais, que oferecero suporte para a empresa desenvolver o trabalho
de vendas, cabe aos profssionais envolvidos a estruturao dos
mecanismos que serviro para acompanhar a evoluo e a plena
implementao do planejamento: os relatrios comerciais ou de
vendas. Como o processo de vendas no se encerra com o fecha-
mento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relat-
rios comerciais so teis para diversas reas. A evoluo da tecno-
logia e a introduo da informtica, como ferramenta facilitadora
desses controles, possibilita maior velocidade na gerao de infor-
maes que serviro de base para as decises do corpo diretivo e
gerencial das organizaes.
As organizaes esto passando, atualmente, por um ritmo
muito intenso de aperfeioamento em suas tcnicas de vendas. Um
dos fatores-chave para sustentar essa evoluo ocorre por meio da
utilizao, em propores cada vez maiores, de sistemas automati-
zados e informatizados para consulta, concretizao e controle das
transaes comerciais.
Todavia, talvez o maior desafo no uso dos sistemas informa-
tizados da fora de vendas no esteja relacionado sua tecnologia,
mas ao entendimento e compreenso dos benefcios que ela apre-
senta.
Existem dois pontos que so indiscutveis quando se automa-
tiza a fora de vendas. Primeiro, a mudana da forma como a or-
ganizao opera.
Subestimar a mudana de como o processo de vendas ocorre
hoje para como ser depois de informatizado colocar em risco
o sucesso desse esforo. Segundo, a informatizao da fora de
vendas mexe com a forma como a rea de vendas se comunica
com os outros departamentos dentro da organizao. Portanto,
fundamental incluir no processo todas as reas, como marketing,
propaganda, suporte a vendas, gerncia de produtos, servio ao
cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o
consumidor.
O plano de vendas um documento escrito do qual constam
os principais tpicos de um planejamento. Para executar o plano
de vendas, o planejador precisa seguir uma ordem sequencial, mais
lgica para o plano, com os seguintes itens: potencial de merca-
do e potencial de vendas; previso; oramento; territrios; rotas;
quotas.
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necessria a determinao do potencial de mercado para
fxar plano e objetivos da empresa. Alm disso, a determinao do
potencial de mercado favorece a diviso de territrios, o estabele-
cimento de quotas mais justas, o conhecimento da participao de
mercado da empresa, entre outras vantagens.
Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade mxima
de absoro de mercado em determinado momento, o potencial de
vendas consiste na expectativa de uma companhia obter participa-
o de determinado potencial de mercado.
Os territrios so as unidades geogrfcas em que se apresen-
tam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportuni-
dade de identifcar os clientes potencias e chegar mais prximo de
um atendimento adequado.
A rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela
frequncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.
O oramento de vendas nada mais do que a o planejamento
fnanceiro das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejador
faz uma previso dos lucros, levando em conta as receitas e as
necessidades de gastos.
A elaborao do oramento, normalmente, feita acompa-
nhando o seguinte fuxo:
1. Determinao da previso de vendas.
2. Estimativa dos fundos necessrios para trabalhar, segundo
as taxas projetadas. Para esse passo, preciso:
- realizar levantamento de cada uma das atividades que a uni-
dade deve desempenhar;
- defnir quantos indivduos sero necessrios para realizar o
trabalho;
- identifcar materiais e suprimentos necessrios.
As quotas servem como parmetros para anlise da atividade
de vendas.
Alm de ser um instrumento de controle, contribui para au-
mentar a motivao do vendedor.
Gerenciamento de Vendas
O gerente de vendas responsvel pelo desempenho da equi-
pe e pelos resultados alcanados. Como administrador dever
conduzir seus subordinados ao caminho da obteno dos objeti-
vos perseguidos pela empresa, pois a administrao a arte de
executar servios por intermdio de pessoas, que no tarefa das
mais fceis, advindo da a necessidade de uma cooperao dos in-
divduos, pois sem ela difcilmente o trabalho ser realizado e o
objetivo atingido.
evidente que no basta qualidade de administrador
para gerenciar pessoas ou um departamento, mas tambm h
a necessidade de conhecer tambm o trabalho de vendas e dos
demais departamentos, e o conhecimento inclui no s o produto
como tambm o ofcio.
Quanto maior a empresa mais difcil se torna a comunicao
por isso surge necessidade de certas diretrizes. As diretrizes das
grandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ou
seja, as comunicaes so feitas por escrito enquanto nas pequenas
e mdias empresas so informais comunicadas oralmente.
As estratgias e tticas so desenvolvidas para alcanar objeti-
vos e metas, ou seja, so planos de ao que partem de uma anlise
do meio ambiente onde se determinam oportunidades e ameaas
do mercado, e tambm se observando os pontos fortes e fracos
para o aproveitamento das oportunidades ou ameaas detectadas.
A diferena que a estratgia sempre mais geral envolvendo
todas as partes da organizao e na maioria das vezes de longo
prazo, enquanto as tticas so relacionadas a um setor especifco e
a maioria delas de curto prazo. Para determinar as estratgias e
tticas o administrador deve seguir certas leis, que so parmetros
que direcionam o sentido da estratgia e da ttica.
importante que um gerente ao gerenciar uma organizao,
conhea a cultura e desenvolva em si suas habilidades e devidas
competncias exigidas.
Os gerentes desempenham papeis essenciais, so diversas
suas atividades, e no tem estabelecido os padres exigidos. Essas
atividades podem ser realizadas individualmente ou em equipes,
mas todas iniciadas e incentivadas a partir dos gerentes, ou seja,
so pensantes e inovadores.
Os Gerentes devem comunicar claramente e persuadirem, ou-
tras qualidade criticas para o sucesso inclui liderana, autoconfan-
a, motivao, capacidade de deciso, fexibilidade, julgamento
empresarial e determinao.
importante saber que liderar diferente de administrar, mas
no pelas razes que a maioria das pessoas imagina que ser lder
ter uma viso global saber ensinar e tambm aprender, sendo
este ltimo o de maior importncia para um esprito de lder, sua
principal funo conduzir pessoas, sabendo como as infuenci-
las e assim conseguir melhores resultados, as pessoas o maior
ativo de uma organizao e o seu mais importante recurso, em
outras palavras o capital intelectual da organizao, e por essa
razo de extrema importncia uma boa liderana sob os mesmos.
Liderana e administrao so dois sistemas de ao comple-
mentares, necessrios ambos para o xito de um negcio em um
ambiente voltil, a liderana complementa a administrao, no a
substitui, porm nem todos so bons em administrao e em lide-
rana, e vice e versa.
Cada lder desenvolve o seu estilo de liderana de acordo com
as bases em que consistem sua flosofa e seus valores, porm al-
guns deles utilizam tambm do poder (legitimo, referente, saber)
para liderar. Podemos distinguir este tipo de poder de trs manei-
ras:
- Poder Legtimo: conferido pela posio ocupada na orga-
nizao.
Inclui quase sempre, dois poderes que o complementam: o po-
der da recompensa e o coercitivo ou de punio, instrumentos para
o exerccio do poder legtimo.
- Poder Referente: a infuencia exercida pelo lder em virtu-
de da afeio e do respeito que as pessoas tem por ele, em funo
de suas qualidades como seu carter, a fora de sua personalidade
sua coragem, sua capacidade de agir, e sua ousadia. O fundamento
bsico do poder referente o exemplo.
- Poder do saber: baseado nos conhecimentos que a pessoa
tem inclusive os conhecimentos tcnicos, a experincia e poder da
informao.
Algumas pessoas no sedem informaes para reter este tipo
de poder.
Conforme disse anteriormente cada lder desenvolve o seu es-
tilo de liderana que pode ser: autocrtica, democrtica, e livre.
Propondo um melhor compreendimento dos estilos de Liderana,
segue um breve resumo de cada estilo:
Liderana Autocrtica: No estilo de liderana autocrtica, o
administrador que impe as ordens e o que implica na obedincia
por parte dos demais (subordinados), para este tipo de liderana, o
lder extremamente dominador e pessoal nos elogios e criticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
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TCNICAS DE VENDAS
Liderana Democrtica: Na liderana democrtica a preo-
cupao com a participao da equipe, o lder se preocupa em
orientar, estimular, acatar e ouvir as opinies do grupo, ponde-
rando as mesmas antes de tomar qualquer deciso. aquele que
determina junto com a fora de vendas as diretrizes, permitindo
a equipe esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados.
Liderana Livre: A liderana livre caracteriza-se pela total li-
berdade de uma equipe de vendas, o lder pouco interfere no anda-
mento dos processos e na tomada de decises perante as situaes,
so os representantes dos lderes que direcionam suas aes como
acham melhor. Aqui a liderana bastante passiva, este estilo de
liderana bem aplicado quando utilizado com uma equipe de for-
a de vendas de um alto nvel os quais conhecem bem o ramo dos
negcios e do mercado.
TCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS
E SERVIOS FINANCEIROS NO SETOR
BANCRIO: PLANEJAMENTO, TCNICAS;
MOTIVAO PARA VENDAS.
A aplicao da tcnica de vendas, alm de alavancar recursos,
conseguir apoio e ajudar superar oposies, tambm evita contra-
dies que podem levar a empresa ao descrdito.
A tcnica de vendas pode ser representada por quatro letras:
AIDA. Cada letra representa uma tcnica a ser implementada.
A quer dizer ateno. Chamar a ateno.
I quer dizer interesse. Despertar o interesse.
D desejo. Estimular o desejo.
A ao. Gerar uma ao.
Os pressupostos tcnicos da venda so:
1) Conhecimento do produto o vendedor deve conhecer pro-
fundamente o produto, ou seja, deve conhecer seu funcionamento,
como foi construdo, a tecnologia empregada, o tempo de garantia,
e todos os outros detalhes do produto;
2) Clientela o vendedor deve encontrar seu nicho, sua clien-
tela, identifcar seu perfl;
3) Abordagem o vendedor deve conquistar a ateno de seu
cliente, sem gerar averso a ele e ao produto;
4) Descobrir a necessidade do cliente e mostra-se pronto a
satisfaz-la;
5) Comunicao o vendedor deve adotar a linguagem do
cliente, avaliar suas reaes e envolv-lo com lgica e confana,
superar objees, sem ferir o orgulho e a vaidade do cliente;
6) Fechamentos da venda o vendedor no pode se mostrar
ansioso, nem burocrata, mas deve fazer o pedido com naturalidade
e presteza, conduzindo o cliente a consumao da venda;
7) Acompanhamento o vendedor no pode desinteressar-se
do cliente, pelo contrrio, deve sempre manter a perspectiva de
uma venda futura.
Relaes com Clientes
A poltica do relacionamento afnado, a polidez para contornar
as difculdades, sempre foram fatores de sucesso em vendas. Mas,
alm disso, o vendedor atento mantm em sua rotina certas atitu-
des como: avaliar as boas oportunidades de negcios para ofert-
-las sua clientela e assim ganhar sua confana; manter contato
com sua clientela, tratando-a com dedicao e zelo; acompanhar as
operaes com zelo transmite segurana para o cliente.
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Planejamento de vendas traar um plano, uma estratgia
para maior sucesso nas vendas. Este plano deve conter itens como:
- territrio abrangido;
- plano de atendimento ao cliente;
- visitas e roteiros;
- controle de metas e custos.
Vrios so os meios de se planejar as vendas, seu crescimen-
to, tendncias e mudanas importantes. Conhecer os principais
mtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens,
possibilita diminuir a chance de uma escolha errada. Aliados a um
bom planejamento de vendas e de marketing, permitem vislumbrar
melhor o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos
perodos e preparar se para eles.
- PREVISO DE VENDAS
- ETAPAS E MTODOS DE PREVISO
- ORAMENTO DE VENDAS
- PLANEJAMENTO DAS VENDAS
- RELATRIOS COMERCIAIS
- A TECNOLOGIA A FAVOR DA ADMINISTRAO DE
VENDAS PREVISO DE VENDAS
Antigamente, para estabelecer as metas de vendas, as em-
presas consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e,
perguntando aos clientes quais seriam suas compras futuras, esta-
beleciam as novas quantidades a serem produzidas.
Outras vezes, determinavam o novo patamar utilizando a taxa
de crescimento das vendas do ano anterior. Posteriormente a essa
fase, que poderamos chamar de emprica, passaram a utilizar
mtodos estatsticos, como ajustamentos lineares, parablicos e
equaes de mltiplas variveis, construdos a partir dos histricos
de vendas. No entanto, para que esse processo, conhecido como
extrapolao, desse certo, era preciso que as condies ocorridas
no perodo considerado como base continuassem a se verifcar, o
que nem sempre ocorre. As empresas brasileiras passaram, ento, a
se basear em dados de pases mais desenvolvidos para determinar
como seria a demanda no futuro. No entanto, alm de s poder
ser utilizado por pases que se encontram em defasagem em rela-
o aos outros, este mtodo tambm era prejudicado pelos hbitos
culturais, que variam enormemente de um pas para outro, e pe-
los saltos tecnolgicos, que evitam a passagem de todas as etapas
ocorridas no pas de origem.
A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi lar-
gamente utilizada. O mtodo da correlao consiste em conside-
rar duas variveis que esto interligadas de forma que, ao se alte-
rar uma delas, a outra variar numa proporo determinada. Por
exemplo, quando o poder aquisitivo da populao cai, o mercado
de usados e de manuteno mecnicos, funileiros e pintores de au-
tomveis aumenta, pois as pessoas deixam de adquirir automveis
novos e passam a dar um maior cuidado aos usados.
Com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929 e
a crise do petrleo de 1930, todos os pases e empresas do mundo
foram atingidos de uma forma e intensidade que nenhum mtodo
de previso pde antecipar. As empresas perceberam, ento, que
qualquer um dos mtodos, por mais preciso que fosse jamais pode-
ria ter detectado com exatido os efeitos causados por essas crises.
Didatismo e Conhecimento
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TCNICAS DE VENDAS
Ficou claro que existem situaes diferenciadas que podem
infuenciar uma empresa e que podem no ter acontecido no pas-
sado e, portanto, no podem ser consideradas numa anlise que
tenha por base o perodo anterior. o que acontece tambm com
o estagfao, situao caracterizada pela paralisao das ativida-
des econmicas e da produo em paralelo com a infao ou, de
outra maneira, a coexistncia da infao com a estagnao eco-
nmica.
Os estudiosos resolveram, ento, buscar outras maneiras que
pudessem ser empregadas pelos executivos para determinarem
com certa preciso como seria o mercado de amanh.
Perceberam que, embora se fale muito em turbulncia, ela no
ocorre repentinamente. Notaram que, se o histrico econmico de
um pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente,
por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem,
poderia ser possvel detectar uma mudana com a antecedncia ne-
cessria para a empresa se preparar para enfrentar a situao an-
mala, seja ela uma oportunidade ou ameaa mercadolgica.
Etapas e mtodos de previso
Deve haver um grande entrelaamento entre a previso e o
oramento de vendas para que o controle operacional de uma ati-
vidade comercial possa ser atingido em toda a sua plenitude ini-
cialmente programada.
Previso de vendas
-Determinar os objetivos para os quais sero usadas as pre-
vises.
-Dividir os produtos a serem estudados em grupos homog-
neos.
-Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores
que infuenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos,
e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles.
-Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado
para cada caso.
-Reunir todas as informaes disponveis.
-Analisar as informaes.
-Verifcar os resultados da anlise e compar-los entre si ou
com outros fatores disponveis.
-Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no
podem ser calculados numericamente.
-Converter as dedues e as premissas em previses especf-
cas para o mercado em geral e para regies particulares.
-Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente
as previses.
Assim, o mecanismo de previso de vendas sempre elabo-
rado mediante as perspectivas de ocorrncias futuras. As expec-
tativas destas ocorrncias so trabalhadas com base no momen-
to atualmente conhecido.
Diante do quadro hoje identifcado pelas organizaes, seus
executivos e coordenadores de equipes comerciais agregam as
possibilidades de certas ocorrncias do macro ambiente, que so
conhecidas pelo mercado como mudanas cambiais, eleies,
surgimento de novos mercados ou setores especfcos de consu-
mo. A juno destes fatos conhecidos (histricos e atuais) com as
expectativas de transformaes futuras possibilita ao profssional
responsvel pela elaborao da previso de vendas idealizar um
objetivo para ser contemplado, compreendido e atingido pelo gru-
po comercial da organizao.
Sendo assim, a previso de vendas a projeo numrica das
expectativas da organizao retratada num determinado momen-
to pelas opinies e anlises de seus profssionais e do que poder
ocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuao.
O sucesso em se atingir esta previso dependente de fatores
externos organizao, ou seja, dependente da ao de pessoas
que no esto sob o controle da organizao.
Esse fator de vulnerabilidade faz com que os executores da
previso de vendas utilizem margens de segurana e rotas de ajus-
tes na elaborao do processo, a fm de que esta maior fexibilidade
possa garantir, mesmo que as variveis mudem, o objetivo global
da organizao defnido no incio do processo de previso.
Existem alguns fatores que podem defnir os rumos de uma
organizao e, principalmente, o volume de vendas de um deter-
minado perodo. Na previso de vendas, deve se avaliar quais so
as consequncias positivas ou negativas, infao, demanda por
produtos complementares ou substitutos e entrada de novos con-
correntes. Estas anlises correspondem principalmente ao exame
das condies internas responsveis pela rapidez de respostas aos
anseios do mercado e das condies do setor de atividade da em-
presa (anlise micro ambiental) e das condies gerais dos neg-
cios e da economia em geral (anlise macro ambiental).
Para a anlise micro ambiental necessrio examinar crite-
riosamente as reais perspectivas que existem no setor de atuao,
ramo ou mercado e que possam gerar possibilidades otimistas
ou pessimistas sobre a continuidade do negcio em si.
Ao analisar se ela, o mercado e os clientes possuem condies
favorveis no momento, organizao poder se deparar com um
quadro que defna com maior segurana o rumo de seus negcios.
Com relao anlise macro ambiental ao observar as condi-
es gerais dos negcios e da economia em geral, ela traz a pos-
sibilidade de se avaliar e controlar melhor os nmeros que sero
afxados na previso de vendas.
Deve se ter a preocupao em avaliar sempre no s o neg-
cio em que se est envolvido, mas tambm as perspectivas que
envolvem setores direta ou indiretamente relacionados, pois, as-
sim, pode se ter uma viso mais ampla dos rumos globais e, con-
sequentemente, maior segurana na elaborao da previso de
vendas.
Existem vrios mtodos de previso de vendas. Alguns mais
antigos outros mais modernos, mas todos com algumas vantagens
e desvantagens.
Alguns deles so baseados em processos cientfcos apurados,
refetindo a preocupao das organizaes em possuir segurana
para a previso futura: so os mtodos cientfcos. No outro ex-
tremo, esto os mtodos pouco conceituados cientifcamente, mas
que so usados em funo dos recursos disponveis: so os mto-
dos no cientfcos.
TCNICAS DE VENDAS
Existem mais estilos de vendas e tcnicas do que podemos
imaginar. Ento, como saber o que funciona e o que no funciona?
Isso se reduz ao que funciona para voc e para seu produto. Pense
no pblico alvo e nas percepes sobre o seu produto. Os clientes
tm necessidades e simplesmente precisam escolher entre as vrias
marcas do mercado? Ou eles no tm ideia do quanto o produto ir
ajud-los a serem mais produtivos? Alguma vez fcaram sabendo
sobre o seu produto? A visita para mostrar seu produto ser um
aprendizado para o cliente ou para voc?
Didatismo e Conhecimento
7
TCNICAS DE VENDAS
Pense nisso antes de determinar quais tcnicas podem fun-
cionar para o seu produto ou servio. No preciso dizer que o
mtodo de vendas que funciona no escritrio no funciona para o
servio de consultoria de organizao. Embora tenham um objeti-
vo em comum, o conhecimento e entendimento dos seus clientes
sero diferentes. Mesmo que existam vrios mtodos, as escolhas
reduzem quando se pensa no mercado que atuamos e nas necessi-
dades e expectativas de seus clientes.
Essas dicas so um guia bsico que muitos vendedores podem
usar independentemente do mercado que atuem ou produto.
- Oua o emocional do seu cliente: - as emoes esto presen-
tes em quase tudo que fazemos sem que percebamos. Seu cliente
pode mencionar que est estressado com um projeto que esteja
desenvolvendo (mesmo que no seja relacionado ao que voc est
vendendo a ele). Anote isso e veja se h algo que voc possa fazer
para ajud-lo. Voc pode ter outro cliente que teve um problema
parecido e encontrou uma boa soluo. Faa essas conexes e aju-
de sempre que possvel, assim ser recompensado com a lealdade
de todos os seus clientes.
- Concentre-se nas necessidades e expectativas de seus clien-
tes: - analise se voc pode estar tentado a oferecer para seu cliente
um produto ou servio, quando ele precisa de outro. Vender mais
do que ele precisa pode comprometer futuras negociaes. Quando
eles perceberem (e normalmente percebem), que no precisam de
tudo que voc vendeu, vo se sentir mal e ressentidos por t-los
feito gastar muito e no ter prestado ateno aos interesses deles.
- Use uma linguagem voltada para seu cliente: - mudar a ma-
neira de conversar ou falar poder fazer a diferena com que voc
ser recebido pelo seu cliente. Procure usar a mesma linguagem
para apresentar ou explicar sobre seus produtos que o cliente usa.
No se mostre arrogante.
- Ajude seu cliente a ver o ponto principal Lucro: - voc
conhece o seu produto ajude sues clientes a economizarem e au-
mentarem seus lucros faa com que eles entendam isso. Seu pro-
duto pode ter caractersticas como: economia, maior lucro, mais
benefcios. Voc tambm economiza tempo.
- Descubram quais so as prioridades de seus clientes: - eco-
nomizar tempo e esforo depende, simplesmente, de saber a im-
portncia e os benefcios do seu produto trar para o seu cliente. Se
voc seus clientes e determina as suas necessidades, mas ainda no
esto chegando a lugar nenhum, descubra se h outros elementos
que esto tendo prioridade e deixando as suas vendas de lado.
- Conhecendo seu cliente: - obtenha o mximo de informaes
que puder antes de visit-lo. Isso ir ajud-lo a antecipar quais as
necessidades dele e mostrar que voc tem interesse pelos neg-
cios dele e no apenas vender. Quando conversar com ele, deixe
que fale mais. As pessoas normalmente adoram falar sobre seus
negcios e sucessos Isso abrir portas para mais conversas e a
oportunidade de aprender mais sobre suas necessidades e como
voc e seu produto podem supri-las.
- Concentre-se no que ele deveria comprar e no nas suas ne-
cessidades: - na medida em que voc demonstra os benefcios e
qualidades de associado aos seus produtos, seu cliente minimiza-
r a resistncia ou a desconfana no que voc est oferecendo.
Concentre-se no que voc sabe sobre os gostos dos clientes, voc
eleva a importncia do que positivo e reduz a importncia do que
negativo.
- Venda sempre os benefcios e as qualidades e no o produ-
to. Lembre-se, na maioria das vezes voc no est vendendo seu
produto ou servio, estar vendendo os benefcios e as qualidades
que ele trar para o cliente.
- Nunca apresse a venda ou o cliente: - este um passo muito
importante. Ele poder ajudar a dar ao cliente a percepo correta
em relao a voc e a sua empresa. Apress-lo, ao invs de deix-
-lo tomar sua prpria deciso, pode criar hostilidades que podero
no ser revertidas. Isso pode fazer a diferena entre pegar a venda
e criar um cliente leal ou comear com outros clientes. No clima
competitivo dos mercados atuais, voc defnitivamente no vai
querer arriscar perder um cliente qualifcado que poder precisar
do seu produto.
- Conhea muito bem os seus produtos ou servios, assim
como o mercado em que atua: - para que seus clientes veja em voc
um recurso valioso, demonstre que conhece e entende do mercado
e de seus produtos e tambm que poder ajud-los a tomar de-
cises para melhorarem seus negcios. Voc ser recompensado
pelos seus clientes que confaro nas suas opinies e conselhos e
negociaro com voc com muita frequncia.
- Cumpra as promessas: - Lembre-se nunca prometa ao seu
cliente nada que voc ou sua empresa no poder cumprir. Sem-
pre cumpra o que voc promete que vai fazer. Use toda tecnologia
disponvel e tenha certeza de que cumpriu suas promessas. No h
caminho mais certo para perder a confana de um futuro cliente
(ou um cliente atual) do que se esquecer de cumprir promessas que
voc fez. Se alguma coisa obrigar voc a adiar o que prometeu,
ligue para seu cliente e conte o que aconteceu cumpra depois. No
deixe de agir dessa maneira, caso contrrio voc fcar mal com
seu cliente. Poder perder a confana e a credibilidade que voc
conquistou.
- No use desculpas para seus clientes, use explicaes: Se
houver problemas com algum pedido de cliente entre em contato
com ele e explique. Procure fazer com que ele entenda qual o pro-
blema e ajude-o a resolv-lo.
Estas so algumas informaes bsicas de tcnicas de vendas
para quando voc estiver iniciando ou j iniciou suas atividades
nesta rea. Aprenda a ouvir, observar e aproveitar-se das informa-
es que os prprios clientes fornecem a voc. Isto tambm serve
como referncia para supervisores e gerentes.
MOTIVAO PARA VENDAS
Uma das tarefas mais difceis do gestor da rea comercial, seja
ele gerente ou supervisor de vendas, conseguir manter motivada
a sua equipe de trabalho.
Motivao pode ser defnida como a disposio de exercitar
um nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas or-
ganizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfa-
zer certa necessidade individual.
Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe
fundamental para o bom andamento do trabalho, integrao das
pessoas, execuo das tarefas, produtividade e at mesmo para
manuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vendedo-
res os aspectos motivacionais so imprescindveis para mant-los
atuantes no mercado.
O profssional de vendas necessita ser constantemente esti-
mulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no
trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser altamente
dinmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande
parte no gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer que
o vendedor est exposto constantemente frustrao, como, per-
der uma venda ou, at mesmo, o cliente para a concorrncia, de
uma visita no poder mais ser realizada, uma prospeco frustrada
Didatismo e Conhecimento
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TCNICAS DE VENDAS
por no ter sido recebido pelo comprador, uma negociao que
no chegou ao resultado esperado ou que corroeu a sua comisso.
Assim, mais resumidamente, motivao pode ser entendida como
a energia que fui de dentro das pessoas, direcionando a ao. E,
como toda energia, se no for constantemente alimentada, acaba.
Cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aos
estmulos externos, que na verdade servem como canais energiza-
dores dos componentes da motivao.
Assim sendo, a nica maneira de motivar as pessoas conhe-
cer de fato quais so estes estmulos e de que maneira eles afetam
cada uma das pessoas que compem a equipe de trabalho.
Algumas organizaes ainda acreditam que as pessoas, prin-
cipalmente os vendedores, so motivadas apenas pelo dinheiro
que recebem. A remunerao do vendedor considerada como o
principal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe ou
o vendedor esto desmotivados porque so mal remunerados ou
a comisso est muito baixa. Entretanto, o que se tem observado
que o descontentamento com a organizao ou a desmotivao da
equipe de vendas est ligado aos fatores: falta de parmetros para
a promoo dos vendedores; iniquidade na forma de remunerao
entre os componentes da equipe e na distribuio de responsabi-
lidade e carga de trabalho, resultantes, por exemplo, da regio de
atuao ou do porte dos clientes; protecionismo; no objetividade
e falta de clareza na defnio das metas a serem atingidas e dos
prmios a serem distribudos; pouca preocupao com o profssio-
nal com relao s suas necessidades e difculdades; a ausncia de
novos desafos; condies precrias de trabalho; falta de reconhe-
cimento pelo esforo ou pelo resultado alcanado e, at mesmo
falta de confana na gesto ou administrao do supervisor ou
gerente de vendas.
Isso no signifca que se essas questes no estiverem resolvi-
das os vendedores estaro eternamente insatisfeitos e, consequen-
temente, desmotivados. Existe, porm, um mnimo que deve ser
realizado para manter a equipe coesa e motivada. Um dos princi-
pais aspectos que possibilitam a motivao da equipe de vendas
est ligado ao prprio ambiente organizacional. importante que
os vendedores saibam qual a misso e quais os desafos que a
empresa deseja alcanar e o que valorizado como atitude e pos-
tura profssionais. Alm disso,devem ser deixados claro quais so
as polticas e os procedimentos adotados que daro suporte mis-
soda organizao.
No existe nada mais temerrio do que as pessoas no sabe-
rem por onde esto caminhando ou de que maneira devem se com
portar em diferentes situaes.
As informaes da empresa devem ser divulgadas de ma-
neira clara e aberta, em todos os nveis, evitando assim dvi-
das ou boatos que acabam permeando, no s os diferentes
nveis da empresa, mas chegam at o cliente, podendo gerar
descontentamentos desnecessrios. Ainda dentro do contexto do
ambiente, os vendedores se sentiro reconhecidos e motivados se
forem disponibilizados os recursos necessrios para que possam
desempenhar o seu papel, incluindo aqui o treinamento. Outro as-
pecto com que o supervisor ou gestor da equipe comercial deve se
preocupar so as questes que envolvem o contedo da funo do
vendedor.
O profssional de vendas tem como caracterstica ser movido
por desafos constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhe-
cido como importante. Para ele fundamental ter grande responsa-
bilidade e autoridade dentro do exerccio de sua funo. Isso pode
ser feito por meio da atribuio de um cliente de maior importn-
cia para a empresa ou mais difcil de atender, dando ao vendedor
maior margem para negociao, ou ainda pela solicitao de que
ele assuma outras atividades, como o suporte a um colega que est
com difculdades na conquista de um cliente.
Cada profssional tem caractersticas prprias, portanto, den-
tro das possibilidades e das caractersticas do negcio, impor-
tante tentar conciliara atividade profssional com o perfl pessoal,
adaptando as funes aos estilos, considerando as habilidades e as
motivaes individuais. Deve se observar os exemplos de atitudes
consideradas motivacionais que podem ser usadas pelo lder de
uma equipe de vendas.
RELAES COM CLIENTES
As empresas esto buscando a todo o momento estrei-
tar o seu contato com o mercado. Na Inglaterra, por exem-
plo, a rede de supermercados Tesco tem uma cpia autori-
zada da chave do carro de alguns de seus clientes para, de-
pois de cumprir a lista de compras pela Internet, colocar as
sacolas diretamente no porta-malas dos veculos de seus clientes,
na garagem da empresa na qual trabalham ou em qualquer outro
lugar no qual o carro fque estacionado.
Esta abordagem tem como grande objetivo deixar o cliente
prximo da empresa e no vulnervel s aes dos concorrentes.
As formas atuais utilizadas pelas empresas demonstram uma preo-
cupao constante em no perder seus clientes fis e em oferecer
fatos novos a cada momento.
por meio da criao de uma ampla gama de novidades que
as empresas buscam cativar o seu pblico, evitando, assim, uma
possvel vulnerabilidade quanto s aes de seus concorrentes
diretos ou indiretos. A proteo do seu nicho de consumidores faz
com que os custos operacionais das organizaes tambm se ele-
vem a patamares que em muitas ocasies suplantam as margens
preestabelecidas pela cpula da organizao. Neste caso, o fator
fnanceiro acaba se tornando um limitador para a aprovao de
aes que visam a cativar o consumidor. Existem casos em que
planos de aes de fdelizao do consumidor superam os custos
incorridos, porm os projetos so levados adiante para frmar uma
imagem institucional mais slida. Assim, as metas esperadas pela
organizao podem ser defnidas como de longo prazo, o que torna
a ao possvel de ser executada mesmo com um quadro no fa-
vorvel ou considerado defcitrio quando analisado isoladamente.
As organizaes que possuem fexibilidade para trabalhar
com seu composto de produtos sabem que a recuperao deste in-
vestimento ocorre no conjunto da comercializao de todos os pro-
dutos da linha, que eles podem estar envolvidos em uma poltica
mais ampla, conhecida tambm como estratgia de guarda chuva.
Portanto, os custos de implantao so absorvidos pelo con-
junto total de itens comercializados. As constantes atitudes iden-
tifcadas como de relacionamento acabam sendo vistas pelo mer-
cado consumidor como vantagens que so oferecidas em troca de
uma maior concentrao de compras.
Esta ao muitas vezes considerada exclusivamente de car-
ter promocional, porm o consumidor a percebe como algo que se
incorpora ao produto. Se esta ao no for bem planejada e refe-
tida, a empresa poder estar se complicando no mdio prazo, pois
o mercado ir sentir a falta do complemento incorporado anterior-
mente ao produto na condio de ao promocional.
Didatismo e Conhecimento
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TCNICAS DE VENDAS
No mercado brasileiro, encontramos diversos casos em que
os planos de afnidade so atualmente entendidos como parte in-
tegrante do produto ou servio que est sendo oferecido: planos
de afnidade de cartes de crdito (como o da American Express
Membership Rewards e do Diners Club Rewards), os planos de
acmulo de milhagem das companhias areas, a troca de 10 t-
quetes de pizzas por uma gratuita, cartes de relacionamento e
duchas externas nos veculos aps abastecimento de combustvel.
O problema com que atualmente algumas destas empresas con-
vivem tentar separar as vantagens, que podem ser temporrias,
dos produtos. Portanto, salutar que exista uma proposta clara dos
objetivos que se buscam quando se adota um plano que envolva
relacionamento e fdelizao dos consumidores.
A empresa deve proporcionar um atrativo plano de remunera-
o e carreira, estimulando o vendedor com perspectivas de gan-
ho e sucesso em sua misso. Necessrio se faz criar mtodos que
no permitam que a acomodao e a rotina se instalem. Mtodos
como rodzio de funcionrios nos diversos setores de venda, por
exemplo.
Remunerao da Fora de Vendas
O vendedor deve ser bem remunerado, pois remunerao
fator de grande importncia para estimular o agente de vendas.
A remunerao a vendas pode ser feita de vrias formas:
- salrio pagamento de uma quantia fxa, desvinculada do
volume de vendas;
- comisso uma retribuio pecuniria varivel de acordo
com o volume de vendas. Portanto, timo estmulo para o vende-
dor.
- salrio + comisso o vendedor recebe uma parte fxa, des-
vinculada do volume de vendas e lhe proporciona segurana e uma
parte varivel de acordo com o volume de vendas que justamente
para estimular as vendas.
- bonifcaes, bnus e prmios so remuneraes extraor-
dinrias vinculadas s conquistas de metas e ao constante cresci-
mento das vendas. forma de muita efcincia na motivao dos
vendedores. Pesquisas indicam que a melhor forma de remunerar
os vendedores para mant-los motivados a mista, onde h um
salrio fxo e uma parcela varivel concedida pelo atingimento de
metas.
Marketing e Relacionamentos
Tambm chamado de marketing pessoal. a tcnica de es-
tabelecer relacionamentos empresariais duradouros e produtivos,
considerado como fundamental em vendas. Para obter sucesso, o
agente de vendas deve estar atento aparncia, mantendo-se oti-
mista e confante. Ter capacidade de comunicao, com clareza
e objetividade. Argumentar com segurana e honestidade. Ser
organizado e estar pronto para solucionar problemas e esclarecer
dvidas.
Segmento de Mercado
O mercado no um bloco homogneo. formado por neces-
sidades e desejos variados dos consumidores. H gosto e necessi-
dade para todo tipo de produto. preciso identifcar e avaliar cada
parte, ou seja, os segmentos para ento viabilizar um planejamento
de vendas, defnindo estratgias para oferecer um produto com as
caractersticas daquele determinado segmento.
O segmento de mercado permite a distino de interesses e ne-
cessidades de um grupo homogneo de clientes e assim, oferecer
produtos e servios capazes de atender os desejos e necessidades
do segmento. Assim, a empresa concentra seus esforos de forma
consciente e planejada em uma parcela especfca do mercado. Seu
marketing direcionado a grupo de indivduos de caractersticas
semelhantes.
possvel segmentar o mercado de vrias formas como:
segmentao demogrfca, segmentao geogrfca, por renda, por
sexo, por grau de instruo, por profsses e muitas outras formas.
Administrao do Tempo
Desperdiar tempo desperdiar dinheiro. Muitas so as cau-
sas que levam ao desperdcio de tempo como: desorganizao,
indisciplina na atividade profssional, desinteresse, hbitos ina-
dequados, desinteresse nos resultados e muitas outras causas que
tornam o tempo improdutivo.
Muitas so as sugestes fornecidas por vrios estudiosos deste
assunto, para melhor administrar o tempo. Vejamos algumas delas:
1) Confrme as suas visitas por telefone, assim voc elimina
viagens infrutferas;
2) Aproveite bem seu tempo em viagens e deslocamentos.
Nestes momentos possvel fazer uma srie de atividades. Pla-
neje com antecedncia a tarefa que ser possvel fazer durante o
percurso;
3) Elimine visitas inesperadas. Agende e confrme suas visi-
tas;
4) Quando possvel, faa com que o cliente o visite;
5) Desenvolva hbitos saudveis de vendas, defna e enumere
as prioridades diariamente;
6) Fale com quem decide.
O processo de vendas pode ser dividido em trs grandes fases,
as quais veremos agora com detalhe: pr-venda, a venda propria-
mente dita e o ps-venda.
PR-VENDA
Na fase de pr-venda desenvolvem se o planejamento e a con-
cretizao de uma srie de atividades que iro auxiliar a sequencia
do processo da venda. A empresa deve primeiro identifcar o que
o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. No
adianta nada produzir 100 mil unidades do produto e adotar a pos-
tura de que o mercado ter de comprar todas essas unidades.
Sem a pr-venda, os resultados de vendas da empresa fca-
riam por obra do acaso. A pr-venda inclui diversas etapas, dentre
as quais as principais so a prospeco do mercado, a anlise da
potencialidade do cliente, o agendamento de entrevistas e visitam
elaborao de uma proposta comercial, a realizao de visitas e da
abordagem, o acompanhamento da proposta, a emisso do pedido
e a elaborao de relatrios comerciais.
PROSPECTANDO O MERCADO
A prospeco do mercado a identifcao da clientela sobre
a qual compensa mais dirigir os esforos e recursos de vendas.
Podem se identifcar novos clientes de diversas formas: indicao
dos atuais clientes, aquisio de listagens e de cadastros de clientes
(maffng), visita porta a porta, feiras, exposies, anncios classi-
fcados, entidades de classe. Alm de procurar vender mais para
quem j vende, o vendedor tem de vender para quem ele ainda no
vende, encontrando e conquistando novos e antigos clientes.
Didatismo e Conhecimento
10
TCNICAS DE VENDAS
proibido vender
A Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um determi-
nado ano mais de 10 milhes de dlares para serem gastos em fes-
tas com seus principais clientes cerca de 25 mil, o que representava
algo em torno de 400 dlares por pessoa. S, que com um detalhe:
para que os potenciais compradores no se sentissem pressionados
a fechar negcios, no local, os vendedores no s foram proibidos
de abordar os convidados como tambm de participar da festa. J
tendo patrocinado tambm shows como um com o guitarrista Eric
Clapton e torneios de golfe entre celebridades com direito a par-
ticipaes de astros como o jogador de basquete Michael Jordan,
o nico objetivo destas festas trabalhar a imagem da: empresa,
construindo um futuro relacionamento positivo.
Prospectar clientes escolher com quem a empresa preten-
de gastar seu cartucho, para no sair desperdiando balas por
a. Como o custo mdio dos recursos envolvidos numa venda foi
estimado como sendo superior a 200 dlares, de se esperar que
as empresas se concentrem em quem tem maior probabilidade e
melhores condies de realmente adquirir o produto. Antes de se
iniciar todo o processo de prospeco, importante que se faam
alguns questionamentos para melhor defnir o que de fato se deseja
e o que se est buscando em relao aos novos clientes.
QUESTES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DA
PROSPECO DO MERCADO.
- Quem so os clientes de maior potencial?
- Quais so as suas necessidade?
- O que o motiva a comprar?
- Como o seu comportamento de compra?
- O que de fato ele deseja?
- Qual e a melhor forma de abord-lo?
- Existe algum concorrente atuando nele?
A empresa deve saber quem seu cliente, atentando sempre
para as mudanas no mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo,
a Merck ganhou vantagem competitiva sobre seus concorrentes
no mercado farmacutico ao perceber que a compra dos remdios
prescritos no estava mais sendo feita pelos mdicos, e, sim, pelos
hospitais.
Ela formou, ento, uma equipe de vendedores especializada
no atendimento aos hospitais, os quais nunca haviam sido conside-
rados como clientes antes. Alm disso, um cliente satisfeito, alm
de provavelmente querer comprar novamente da empresa, pode-
r indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um comentrio
sincero sobre um produto ou uma recomendao espontnea de
uma pessoa ou empresa para outra valem mais do que muita pro-
paganda, alm de, muitas vezes, trazerem o cliente at a empresa e
facilitarem o trabalho do profssional de vendas.
Ao pedir indicaes de potenciais clientes, o profssional de
vendas deve saber lidar com certa relutncia da pessoa por no
querer que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor.
Alm disso, muitos preferem que seu nome no seja citado como
tendo dado a indicao. Para se entrar em contato com o prospect,
seja via telemarketing, mala direta, ligao telefnica com um con-
vite para uma visita, almoo ou evento deve se obedecer a uma
certa etiqueta na prospeco de clientes.
Etiqueta na Prospeco de Clientes
-No aparecer de surpresa para uma apresentao numa em-
presa, sem ter tido nenhum contato anterior;
-No fazer presso para ser atendido devido ao fato de conhe-
cer algum diretor da empresa ou algum importante no mercado;
-No relutar em dizer o propsito da ligao ou visita; e
-No ser insistente demais, persistindo em conseguir uma vi-
sita quando o prospect j demonstrou que no est interessado.
Analisando a Potencialidade do Cliente
Aps defnir claramente o que se est buscando e coletar uma
srie de informaes sobre os clientes, pode se, ento, iniciar o
processo de anlise da potencialidade do cliente, no qual, procura-
-se conhecer o cliente atravs de dados e indicadores.
Agendando Entrevistas e Visitas
O processo de agendamento de visitas deve ser cercado de
alguns cuidados que podem facilitar o trabalho de aprovao pelo
qual o profssional de vendas passa para ser atendido. Para isso,
ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando o
melhor momento para a abordagem do cliente, defnir o argumento
da entrevista ou visita, levantar possveis objees e preparar con-
tra argumentos para, por fm, marcar a entrevista ou visita.
Elaborando Propostas Comerciais
Na elaborao de uma proposta comercial, o vende-
dor deve ser claro e objetivo, para que o cliente tambm pos-
sa se sentir da mesma forma. O profssional de vendas no
pode, de forma alguma, gerar no cliente desconfana ou a
sensao de que est tentando tirar vantagem da situao.
Propostas documentadas e que possuam dados reais e informaes
estatsticas tendem a ser mais confveis, transmitindo a sensao
de que o vendedor de fato analisou a situao e possui conheci-
mento das reais necessidades do cliente.
Alguns dos passos para a elaborao de um roteiro de visita
comercial:
- Realizando visitas A abordagem: Todo o planejamento
pode resultar em nada no momento da visita. muito importante
que todos os cuidados que foram tomados na elaborao da pro-
posta realizadas tambm sejam tomados na realizao da visita e
da abordagem. Assim, causar visita e uma boa impresso funda-
mental devendo, por exemplo, ser pontual, vestir se abordagem
adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar tanto
voc como a empresa e o propsito da visita de forma clara e ob-
jetiva, entregar o carto de visita, criar um ambiente que facilite a
exposio da proposta, alm de ouvir o cliente. Ser honesto com o
cliente e consigo mesmo d maior segurana e confabilidade para
a apresentao.
- Acompanhando a proposta: Ao apresentar uma proposta,
deve se estimular a participao do cliente, avaliar o seu grau
de compreenso, verifcar se h dvidas e fazer uma leitura
gestual do cliente, reparando, por exemplo, na sua postura fsi-
ca, expresso facial e movimentao das mos, pois, s vezes, o
vendedor pode no estar agradando e, dependendo do momento,
ainda d tempo para mudar de ttica. Dois momentos costumam
ser decisivos para a concretizao da venda no acompanhamento
da proposta: o tratamento que se deve dar s objees e o momento
oportuno de se efetuar o fechamento da venda.
Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada
para fazer uma proposta. possvel que em algumas situaes ve-
nham a ser pegos de surpresa por alguma objeo que no havia
sido considerada. Deve se tentar avaliar o que de fato existe, por
trs da objeo; pode ser que ela prpria j traga consigo a resposta
que o cliente espera ouvir do vendedor.
Didatismo e Conhecimento
11
TCNICAS DE VENDAS
O momento do fechamento da venda encarado por alguns
vendedores como sendo de extremo sacrifcio e desgaste. Pode ser
exatamente o contrrio, se a negociao for conduzida com clareza
e envolvimento das partes. Se vendedor e cliente puderem ouvir e
falar e se as dvidas forem esclarecidas, o momento da venda ser,
provavelmente, encarado com satisfao e naturalidade por am-
bos.
Assim, alguns dados importantes para o acompanhamento da
proposta so: efetuar um breve resumo do que foi exposto; enfati-
zar os pontos mais importantes da proposta; levantar as objees;
contra argumentar as objees; verifcar se algum ponto no fcou
claro; propor o fechamento da venda para, por fm, fech-la.
PRODUTO, PREO, PRAA; PROMOO.
O mix de marketing, tambm conhecido como composto de
marketing ou 4Ps, o conjunto de ferramentas que a empresa uti-
liza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
Essas ferramentas so classifcadas em quatro grupos amplos,
os 4Ps de marketing: produto, preo, praa (ou canal) e promoo
(ou comunicao). Esses termos vm do ingls product, price, pla-
ce and promotion.
Para a composio deste tpico utilizaremos tambm como
base a transcrio de trechos do trabalho cientifco de Yumi Mori
Tuleski, graduada em Cincias Economicas pela Unicamp, com
ps-graduao em Administrao de Empresas com nfase em
Marketing, na Fundao Getulio Vargas.
O mix de marketing composto pelos 4Ps, os quais: produto,
preo, praa e promoo. A fgura 1 mostra as variveis especfcas
sob cada P.
A mesma fgura 1 mostra a empresa preparando um mix de
ofertas de produtos, servios e preos, utilizando um de promo-
o, formado por promoo de vendas, publicidade, fora de ven-
das, relaes pblicas, mala direta, telemarketing e internet, para
alcanar os canais de distribuio e os clientes-alvo.
(...) um composto de marketing a combinao de ferramen-
tas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar
os objetivos da organizao. (Churchill & Peter, 2000, p.20)
Primeiro P: Produto
Produto qualquer coisa que possa ser oferecida e que satis-
faa necessidades e desejos de um mercado. Produto inclui no s
bens ou servios, mas tambm marcas, embalagens, servios aos
clientes e outras caractersticas. No necessariamente o produto
precisa ser fsico. Eles podem existir fsicamente, mas tambm po-
dem ser servios, pessoas, locais, organizaes, ideias, etc.
Para entender melhor o que um bem, h necessidade de com-
preender que no se trata somente de algo tangvel (palpvel ou
fsico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes esto,
junto a ele, servios, como as frias em um hotel ou um show de
uma pessoa famosa.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mu-
lheres atualmente esto mais ocupadas, sabendo que elas esto no
mercado de trabalho e tm pouco tempo para se dedicar ao marido
e aos flhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados.
Mas ela no ofereceu sua linha de produto salientando suas qua-
lidades. Ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo que as
mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fca expl-
cito que o conceito de liberdade muito mais valorizado do que o
produto em si, e as consumidoras que desejam liberdade em seus
casamentos compram o produto orgulhosas de sua liberdade.
O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelo
cliente, estar dentro das suas expectativas e satisfazer suas neces-
sidades.
Quando se criam produtos, cinco nveis devem ser observa-
dos. So eles:
Benefcio-ncleo: um benefcio fundamental que o consu-
midor est comprando.
Produto bsico: aquele que o consumidor compra. Aqui so
defnidos os benefcios bsicos dos produtos.
Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades:
nvel de qualidade, caractersticas, design, marca e embalagem.
um conjunto de atribuies que os consumidores geralmente es-
peram.
Produto ampliado: oferecem-se servios e benefcios adicio-
nais
Produto potencial: constitudo por todas as ampliaes e
modifcaes que esses produtos podem sofrer no futuro. a pro-
vvel evoluo do produto.
Das quatro variveis do marketing mix, podemos considerar o
produto como sendo a mais crtica no processo decisrio. As em-
presas precisam administrar suas marcas como um dos principais
patrimnios da empresa. Alm de administrar a marca, necess-
rio posicion-lo de forma correta para que as estratgias alcancem
seus objetivos.
Produtos o conjunto de atributos, funes e benefcios que
os clientes compram. Primeiramente, eles podem consistir de atri-
butos tangveis (fsicos) ou intangveis, como aqueles associados
aos servios, ou uma combinao de tangveis e intangveis. (Gri-
ffn, 2001, p.228)

Segundo P: Preo
Preo o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou
servio. Preo a quantidade de dinheiro, bens ou servios que
deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto.
O consumidor ao comprar um produto paga o preo e recebe
os benefcios dele. O preo apenas uma parte do custo total que
os clientes pagam numa troca, que tambm inclui vrias outras
variveis.
Didatismo e Conhecimento
12
TCNICAS DE VENDAS
O preo o nico componente do mix de marketing que gera
receita e um dos principais elementos na determinao da partici-
pao de mercado de uma empresa e de sua rentabilidade.
A determinao do preo de um produto ou servio nem sem-
pre uma tarefa simples. preciso considerar que, quando bem
posicionado, o preo de um produto ou servio fator primordial
ao sucesso do plano de marketing.
Ao se elaborar a estratgia de preo de um produto, deve-se
considerar o seguinte: ele deve ser sufcientemente alto, para pro-
porcionar lucro a quem o est produzindo ou comercializando, po-
rm no pode ser to alto que desestimule a compra. Afnal, sem-
pre se procura comprar produtos mais baratos. Ele tambm deve
ser sufcientemente baixo, a fm de que seja atrativo aos clientes.
Contudo, no pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar
o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que h algo de
errado nele, alm de no ser interessante produzi-lo e comerciali-
z-lo, pois no gerar lucro signifcativo.
O cliente procurar um preo justo, que no deve ser nem
muito elevado, de modo que o cliente ache que no vale a pena
compr-lo, nem to baixo que o leve a pensar que h algo de errado
com o produto.
O quadro abaixo mostra como a empresa pode decidir posi-
cionar seus produtos, levando em considerao qualidade e preo.
Dentro do composto de marketing, o preo desempenha qua-
tro papis importantes:
Se a compra ser feita e, caso seja, quanto os consumidores
compraro;
Se comercializao do produto ser sufcientemente lucrativa;
Se o preo fexvel e pode ser mudado com facilidade. Os
profssionais de marketing precisam estar atentos para utilizar a
estratgia de pricing correta, evitando problemas.
O preo quem gera a demanda e no o contrrio. Se o preo
do produto baixo, geralmente a demanda mais alta e vice-versa.
Analisando essas informaes, fca o questionamento: qual
o preo ideal de um produto? O preo ideal de um produto sim-
plesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo,
interessante lucrativamente para a empresa.

Terceiro P: Praa
O P de praa tambm conhecido como ponto-de-venda
ou canal de distribuio e pode ser descrito como sendo uma rede
organizada de rgos e instituies que, em combinao, executam
todas as funes necessrias para ligar os fabricantes aos usurios-
-fnais a fm de realizar a tarefa de marketing. De uma forma mais
simples, distribuio em marketing signifca disponibilizar o pro-
duto ou servio ao cliente da forma mais fcil e conveniente para
ser adquirido.
O produto desejado, com um preo justo, deve estar acessvel
ao cliente, isto , num local onde ele possa compr-lo no momento
em que desejar.
As decises de canais de distribuio afetam diretamente as
outras decises da empresa e envolvem compromissos a longo pra-
zo. Apesar de ser to importante para as empresas, a distribuio
ainda um tema que pouco interessa para algumas se comparado
aos demais Ps. Por outro lado, existem empresas que administram
de forma efcaz a distribuio de seus produtos e esse acaba sendo
seu maior diferencial competitivo.
Quer um produto seja msica, um automvel, uma garrafa de
Coca-Cola, um computador pessoal, um relgio, um po de forma
ou qualquer outra coisa, de alguma forma ele precisar ser posto
disposio de, literalmente, bilhes de pessoas. (Rosenbloom,
2001, p. 296).
So vrias as formas de distribuio. Dentre as principais es-
to:
- Distribuio direta: Ocorre quando o produtor do servio
ou produto vende diretamente ao consumidor. Exemplo: algumas
empresas utilizam-se das chamadas lojas da fbrica, nas quais
fabricantes de produtos vendem diretamente aos consumidores.
Tambm pode-se citar os prestadores de servios, os quais execu-
tam, eles mesmos, o servio para o consumidor, como os dentistas
e os cabeleireiros
- Distribuio Indireta: Ocorre quando o produto ou servio
utiliza-se de distribuidores para levar o produto ou servio at o
consumidor. Exemplo: quase a totalidade dos produtos encontra-
dos nos supermercados no fabricada por eles. Os supermerca-
dos so intermedirios entre o fabricante e o consumidor.
Quarto P: Promoo
Muitas vezes, propaganda confundida com marketing. Isso
ocorre principalmente pelo fato de que o composto promocional
a parte do marketing que mais aparece e percebida pelas pessoas
de uma forma geral.
H um provrbio popular que diz: A propaganda a alma do
negcio, e, realmente, ele tem toda a razo, pois se no divulgar-
mos o produto aos clientes, eles no sabero da sua existncia e
no podero adquiri-lo.
Podemos considerar como sendo cinco as principais ferra-
mentas da promoo. So elas: propaganda, promoo de vendas,
relaes pblicas e publicidade, fora de vendas e marketing di-
reto.
Propaganda - A propaganda um item que est inserido dentro
da promoo e juntas desempenham papel fundamental na criao
de valor para o cliente. A propaganda se torna importante porque
informa os clientes sobre os produtos e ativa a necessidade de
compr-los.
Vale ressaltar que a propaganda infuencia na escolha do con-
sumidor. A propaganda, alm de transmitir informaes sobre os
produtos, oferece informaes sobre a empresa. A propaganda
necessria porque tem a capacidade de informar um grande nme-
ro de clientes ao mesmo tempo. importante, tambm, pois ajuda
o consumidor a criar ou aumentar a percepo dos atributos dos
produtos e dos pontos fortes da empresa.
(...) a propaganda uma das ferramentas mais comuns que as
empresas usam para dirigir comunicaes persuasivas aos compra-
dores e pblicos-alvo. (Kotler, 1998, p.554)
Didatismo e Conhecimento
13
TCNICAS DE VENDAS
Promoo de Vendas - As ferramentas de promoo de ven-
das so: cupons, concursos, prmios, entre outras e possuem trs
caractersticas distintas: de comunicao, que visa atrair a ateno
dos consumidores; de incentivo, que visa estimular o consumo; e
de convite, que objetiva convidar para uma transao imediata.
Promoes de vendas so ferramentas usadas pelos profssio-
nais de marketing que fazem parte do nosso dia-a-dia. Quantas
vezes no recortamos selos em embalagens para concorrer a um
carro ou uma casa?
Dois exemplos atuais de promoo de vendas servem exem-
plos: o primeiro o preenchimento de um cupom nos postos Ipi-
ranga para um sorteio em que os premiados ganharo Cross Fox
e 1 ano de combustvel grtis. O segundo a promoo de vendas
dO Boticrio que est sendo veiculada na televiso, na qual todos
os consumidores que comprarem um valor superior a x reais esta-
ro automaticamente concorrendo a carros, vales-produto e meio
milho de reais.
Exemplos como esses tm como principal objetivo alavan-
car vendas e fazer com que os consumidores sejam atrados pelas
promoes e optem por comprar de uma empresa deles e no dos
concorrentes.
Relaes Pblicas - Trata-se do desenvolvimento de apelos,
junto ao consumidor, utilizando histrias da empresa ou da criao
de produtos reconhecidos no mercado. Pode, at mesmo, valer-se
de institutos sociais e obras de caridade de que a empresa participa.
Publicidade - toda comunicao que no paga pela vei-
culao. Por exemplo, quando um artigo sobre um produto pu-
blicado em um jornal ou revista, as caractersticas do produto so
comunicadas ao pblico sem nus para a empresa.
Fora de Vendas - a ferramenta mais efcaz em termos de
custos nos estgios fnais do processo de compra, particularmente,
no desenvolvimento da preferncia, convico e ao do consumi-
dor. A venda pessoal envolve relacionamento ao vivo, imediato e
interativo com o consumidor, permitindo uma relao duradoura.
Marketing Direto - A identifcao do potencial de retorno do
marketing direto fcil de ser percebida. Basta imaginar a quan-
tidade de aes de marketing em massa que se recebe diariamente
sem participar do pblico-alvo a que elas se destinavam.
Quantas vezes voc ouviu apelos para que comprasse um de-
terminado CD quando voc detesta aquele estilo de msica? Ou
quantas propagandas de cerveja existem para que voc compre de-
terminada marca em detrimento de outra, e voc no toma bebidas
alcolicas?
Este um dos principais motivos pelo qual o marketing direto
vem obtendo sucesso e crescimento no Brasil e no mundo, nos
ltimos tempos. Ele identifca quem a empresa deve atingir e di-
reciona sua estratgia de marketing at essas pessoas, que so seu
target. So algumas ferramentas do marketing direto:
Mala direta: principal representante do marketing direto
uma forma de comunicao direta, dirigida a quem pretendemos
informar sobre um produto ou servio. Quanto mais personalizada
a mensagem, maior ser o impacto do destinatrio ao receb-la.
Telemarketing: trata-se da utilizao do telefone como ferra-
menta de marketing. Ele pode ser utilizado como forma de vender,
comunicar, pesquisar ou prospectar clientes.
Catlogo: ao mesmo tempo em que comunica a existncia e
os atributos de um produto, o catlogo tambm uma forma de
distribuio direta.
Cuponagem: estratgia muito comum em outros pases e ain-
da incipiente no Brasil, consiste em distribuir a pessoas especfcas
promoes especiais de compra de alguns produtos em determina-
dos pontos de venda.
Internet: utilizao da rede mundial de computadores para co-
municao e interligao virtual entre fornecedores e consumido-
res. At agora no foi utilizado todo o potencial desta ferramenta,
pois h desconhecimento por parte dos consumidores sobre o con-
junto de recursos que ela pode oferecer. Vm sendo utilizados e-
-mails como forma de comunicao, com alguns casos de sucesso.
Para disputar o jogo competitivo, a empresa precisa analisar
os consumidores, selecionar os mercados-alvo e utilizar as ferra-
mentas do marketing mix para satisfazer as necessidades do con-
sumidor. Acima de tudo, os administradores de marketing devem
elaborar estratgias de marketing que se adaptem posio e aos
recursos da empresa, face a seus concorrentes e, depois, gerenciar
e adaptar de maneira efcaz essas estratgias para as alteraes do
ambiente.
Com base nisso, estruturar um bom composto de marketing
uma estratgia de vantagem competitiva para a empresa.
Outra questo importante com relao ao marketing mix,
que o ambiente de negcios e do mercado extremamente dinmi-
co, ou seja, uma estratgia que funcionou muito bem no passado
pode no funcionar mais no presente.
Neste contexto, o marketing e a defnio correta do marke-
ting mix tm uma importncia fundamental para o sucesso da
empresa em um ambiente competitivo. Cada dcada, exige que a
administrao da empresa pense criticamente em seus objetivos,
estratgias e tticas. Rpidas mudanas podem facilmente tornar
obsoletos os princpios vencedores de ontem na conduta dos ne-
gcios.
Por isso, a anlise constante e infnita do mercado, a atualiza-
o dos segmentos mais atrativos, a avaliao das foras e fraque-
zas da empresa e dos concorrentes e, consequentemente, a defni-
o de planos de marketing anuais com planos de ao totalmente
direcionados para atender s necessidades dos clientes de vital
importncia para a manuteno saudvel da empresa nos seus mer-
cados de atuao.
Com certeza, uma empresa que no se dedica a estar sempre
se reciclando e fazendo as mudanas necessrias para atender ao
dinamismo que mercado pede, est fadada a comear a perder ma-
rket share em um curto perodo tempo.
O plano de marketing um processo fundamental para todos
os profssionais de marketing. E, os 4Ps ou mix de marketing so
uma linguagem conhecida e entendida universalmente pelos pro-
fssionais da rea e resumem, de forma bastante simples e concisa,
o corao do marketing da empresa que nada mais do que sua
estratgia e seu plano de ao para atingir seus resultados.
VANTAGEM COMPETITIVA.
Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Mi-
chael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que
procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela
organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competiti-
vo.
Didatismo e Conhecimento
14
TCNICAS DE VENDAS
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma determinada empresa consegue criar para os seus clien-
tes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aqui
aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um
produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da
concorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente,
da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos
da concorrncia que mais do que compensam um preo mais ele-
vado.
A busca da Vantagem Competitiva est na essncia da formu-
lao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. Na
luta por participao de mercado, a competio no ocorre apenas
em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes da
empresa. Surge deste entendimento o conceito das Cinco Foras
que regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poder
de barganha dos compradores pode alterar o equilbrio na relao
deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer
poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando
os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios,
Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas ca-
pacidades e o desejo de ganhar participao de mercado, Produtos
Substitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tam-
bm reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar - e a Ri-
validade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas como
as de competio de preos, lanamento de produtos e propaganda.
Desta forma, o vigor coletivo destas foras determina o lucro po-
tencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferra-
menta para pensar e avaliar o ambiente externo da organizao.
Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (no
sujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem
grandes bloqueios o que, segundo Porter, reduz consequentemente
a capacidade de lucros das empresas. De forma contrria, setores
onde as foras so que bloqueiam a entrada so maiores aumen-
tam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as foras que
afetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresa
tem a possibilidade de identifcar o vigor e as fraquezas de um
ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que
poder incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capa-
citaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou,
infuenciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicas
ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e responden-
do a elas.
importante entender que a Vantagem Competitiva com-
plexa e tambm pode advir de uma Estratgia Competitiva acerta-
da fruto da consciente busca de um diferencial, que se transforme
em Vantagem Competitiva, perante seus competidores. Este ali-
nhamento necessrio, para que possamos partir desta premissa
durante a produo deste ensaio.
Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advm do
valor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custo
que tem para cri-la, portanto a formulao de uma estratgia com-
petitiva essencial para a empresa, pois esta difcilmente poder
criar condies, ao mesmo tempo, para responder a todas as neces-
sidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcio-
nando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.
Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva,
ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que per-
mite empresa defnir em que direo caminhar, orientando suas
competncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim,
possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.
No entendimento de Porter tanto a Efccia Operacional quan-
to a Estratgia so instrumentos que permitem conseguir alguma
Vantagem Competitiva. Atravs da efccia operacional viro as
contribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduo
dos custos operacionais atravs da reduo do desperdcio, garan-
tindo melhores resultados. Por meio da defnio da Estratgia se
construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tam-
bm e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a efccia
operacional como a estratgia so essenciais para um desempenho
superior, refetindo-se em Vantagem Competitiva.
Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva funda-
mentada na Efccia Operacional ocorre a partir de uma anlise
interna detalhada dos processos. Tal anlise propiciar a identifca-
o das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser im-
perativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto
que cada uma destas atividades poder exercer uma contribuio
para a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Esta
anlise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica,
utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.
Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu pro-
duto, obter uma viso holstica das atividades da organizao trar
o entendimento de quais destas atividades so essenciais para o
negcio e quais atividades so de apoio. A partir dessa avaliao,
Porter sugere a identifcao das atividades que auxiliaro a em-
presa a identifcar suas melhores prticas.
Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por gru-
po de atividades (denominadas categorias genricas) e designar
as que mais contribuem para a Efccia Operacional da empresa,
contribuindo signifcativamente na construo da Vantagem Com-
petitiva.
O segundo pressuposto na construo da Vantagem Compe-
titiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atra-
vs de uma posio estratgica distinta que podemos conseguir
diferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresenta
Um modelo tido como das Estratgias Genricas de Competio
a partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seus
competidores. Neste contexto (...) signifca escolher, de forma
deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar
um mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana em
custos, Diferenciao e foco. Essas abordagens genricas repre-
sentam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia
uma forma distinta para se criar e uma Vantagem Competitiva
sustentvel.
A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da
empresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibili-
tando a liderana por custo. A estratgia de diferenciao constitui
uma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nico
em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais.
Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras compe-
titivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por
um escopo restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de
compradores, um segmento da linha de produtos ou um merca-
do geogrfco especfco. A estratgia de foco visa a um ambiente
competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao ou
de baixo custo naquele segmento especfco.
As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as
foras competitivas da indstria. O que Porter condena a inde-
fnio, ou seja, no conseguir desenvolver, nenhuma das opes,
o que leva a empresa a uma situao de mediocridade estratgica
Didatismo e Conhecimento
15
TCNICAS DE VENDAS
e, claro, menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada
sobre qual Estratgia seguir e, em qual escopo competitivo, cons-
titui um problema para a Vantagem Competitiva das organizaes.
Porter (1985) v como inimigos da Vantagem Competitiva a
ideia da disperso e da conciliao, a estratgia competitiva visa
estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras
que determinam a competio industrial e o seu lema ser dife-
rente.
O autor nos d a clara mensagem da importncia de no con-
vergir com seus oponentes em meio a uma competio. Pois a es-
sncia da Vantagem Competitiva sustentvel consiste em escolher
uma posio diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gesto
operacional de uma empresa est relacionada a uma mudana
constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e con-
tinuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.
Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem com-
petitiva: a liderana no custo e a diferenciao, as quais, junta-
mente com o mbito competitivo, defnem os diferentes tipos de
estratgias genricas.
Porter descreve ainda o instrumento bsico para diagnosticar
a vantagem competitiva e para encontrar formas de intensifc-la:
a cadeia de valores.
A cadeia de valor empresarial um conjunto de atividades
desempenhadas por uma organizao, que vai desde as fontes de
matria-prima bsica, passando pelos fornecedores e ciclos de pro-
duo e de venda, at a fase de distribuio fnal.
Na contabilidade gerencial, adota-se o enfoque da cadeia de
valor dentro da empresa, sob a perspectiva de valor agregado, suas
compras, seus processos internos, suas funes, seus produtos e
seus consumidores, comeando com o pagamento aos fornecedo-
res que representam as compras e encerra com os encargos aos
consumidores que so as vendas.
Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos pro-
dutos so responsveis, pelas vantagens competitivas que a orga-
nizao dispe, em relao a outras empresas inseridas no mesmo
ramo, e que so fruto da sua capacidades de efccia e efcincia.
Na cadeia de valor empresarial a empresa conta em sua atividade
primria, onde acontece a criao e a transformao dos produtos
e servios, com a logstica, tanto interna quanto externa e nas ati-
vidades relacionadas com a comercializao e a promoo do pro-
duto, conta com seu marketing, vendas e servios onde encontra o
ps-venda que vai acrescentar valor ao produto vendido.
A infraestrutura da empresa, a gesto de Recursos Humanos,
o desenvolvimento tecnolgico e a aquisio de matria prima
o que apoiam direta ou indiretamente a execuo das atividades
primrias.
Atravs da cadeia de valores, a organizao dividida nas
suas atividades bsicas (investigao e desenvolvimento, produ-
o, comercializao e servio) o que facilita a identifcao das
fontes de vantagem competitiva.
Ante o exposto, observa-se que a vantagem competitiva, ou
diferencial competitivo, para um dado segmento de mercado, a
razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empre-
sa, e no a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta
tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e nica ou
melhor do que a oferta dos concorrentes. o que faz com que a
sua oferta seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais,
dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de atuao.A
vantagem competitiva sempre relativa
Voc, com certeza j ouviu falar que isto ou aquilo uma
vantagem competitiva, por exemplo:
- atendimento como vantagem competitiva;
- o conhecimento como vantagem competitiva;
- a criatividade como vantagem competitiva;
- inovao como vantagem competitiva.
Estas so meras possibilidades. No h nada que seja, num
primeiro momento, uma vantagem competitiva. As vantagens
competitivas somente sero vantagens e competitivas quando e se
ajudarem a estabelecer uma oferta com caractersticas que forne-
am razes para os seus clientes escolherem a sua oferta, e no a
oferta dos seus concorrentes.
Vantagem competitiva sempre uma posio relativa dentro
do seu mercado ou segmento de atuao. Se os seus concorrentes
tm bom atendimento, bom atendimento no vantagem compe-
titiva, obrigao.
Se os seus concorrentes usam o conhecimento para criar ofer-
tas de valor para o cliente, o uso de conhecimento uma obriga-
o para a sua empresa competir no mercado, no uma vantagem
competitiva.
Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua oferta
sobre a oferta dos concorrentes. Por isso, relativa.
Os tipos de vantagem competitiva
H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser
nico (a melhor) ou ser diferente (a mais comum).
Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia, Reconhe-
cimento, Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5
Rs, o Reconhecimento que trata da vantagem competitiva.
O Reconhecimento refere-se a voc ter um servio nico
ou diferente para os seus clientes, refere-se a voc produzir um
servio ou produto com caractersticas que levem o cliente a com-
prar de voc e no dos concorrentes. Ento Reconhecimento e
vantagem competitiva tm o mesmo conceito.
As caractersticas das vantagens competitivas:
Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes carac-
tersticas:
1. A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes.
No basta ser diferente ou nico, essa diferena ou unicidade
precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. Uma
vantagem competitiva que no agregue valor para os clientes, que
eles no tenham interesse, no vantagem competitiva, desper-
dcio.
2. A vantagem competitiva no pode ter outras vantagens com-
petitivas substitutas disponveis prontamente aos concorrentes.
Se os concorrentes no podem copiar a vantagem competi-
tiva, mas podem substitu-la, ento o impacto dessa vantagem
neutralizado.
3. A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para for-
necer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante
e consistente.
Se a empresa no possui os recursos, ou no tem algumas
capacidades necessrias, a vantagem competitiva ter vida curta.
Far com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de
desenvolver essa vantagem competitiva.
Didatismo e Conhecimento
16
TCNICAS DE VENDAS
4. A vantagem competitiva precisa ser sustentvel.
Se a vantagem competitiva no puder ser sustentada ao longo
do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrncia,
ento a vantagem competitiva no dura e a empresa no obtm
vantagens no seu mercado de atuao.
Para voc trabalhar com o Reconhecimento: diferencial ou
vantagem competitiva, so necessrios quatro passos a serem pra-
ticados sempre, continuamente:
1 - Fique de olho na concorrncia.
Para ter e manter uma vantagem competitiva voc precisa ser
nico ou diferente. Para voc ter essa garantia fque de olhos bem
abertos sobre os concorrentes. Se possvel, tenha amigos ou conhe-
cidos de confana que sejam clientes dos seus mais importantes
concorrentes para detectar antecipadamente possveis diferencia-
es, cpias ou substituies que estejam sendo preparadas por
eles.
2 - Faa a diferena.
S h trs maneiras de sua empresa atuar e se manter no mer-
cado:
- copiar,
- inovar ou
- revolucionar.
A cpia o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua
vantagem competitiva.
Quando voc atua na inovao, na melhoria contnua do seu
diferencial, voc busca manter a distncia dos seus concorrentes,
ou ampliar esta distncia.
Se voc nico na sua oferta ao mercado, se s voc oferta
esse servio ou produto, ou caracterstica destes, porque voc
foi um revolucionrio. Aps a sua revoluo voc pode melhorar
continuamente o seu servio e cair na inovao, ou providenciar
uma nova revoluo (difcil, mas desejvel).
3 - Bote a boca no mundo.
J que voc tem Reconhecimento no mercado por ser ni-
co ou diferente, por voc ter uma vantagem competitiva, anuncie,
divulgue, publique, faa das tripas corao, mas faa chegar ao
ouvido, ao mago do seu cliente potencial que voc tem esse ben-
dito diferencial.
Faa com que o seu pblico alvo saiba, experimente, veja, sa-
boreie, absorva, vibre, mate o desejo com a sua vantagem compe-
titiva, com esse diferencial que voc tem, que a razo da escolha
dos seus clientes por voc.
Ponha o seu bloco na rua e anuncie aos quatro ventos, sem
vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso.
4 - Cumpra o prometido.
Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como
disse Yoda, no flme O Imprio Contra-Ataca:
- Tentar! Isso no existe. S existe fazer ou no fazer!
Isso pode signifcar fcar de olho em tecnologia e conhecimen-
to, personifcados nos seus empregados. E tambm na preveno
do erro (indesejado, mas inevitvel), e os respectivos procedimen-
tos na sua ocorrncia, devem estar estabelecidos e constantemente
atualizados.
Sem vantagem competitiva a sua empresa no compete, quan-
do muito, sobrevive.
Texto Adaptado: Carlos Alberto de Faria
OUTRAS VISES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma abordagem alternativa proposta a partir da viso
da empresa baseada em recursos (Resources Based View of the
Firm). Essa abordagem procura ampliar e refnar o quadro de re-
ferncia dos tomadores de deciso. Considera que toda empresa
possui um portfolio de recursos: fsicos, fnanceiros, intangveis
(marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, siste-
mas administrativos) e recursos humanos. a partir desse por-
tfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os
defensores dessa abordagem (Prahalad & Hamel, 1990; Krogh &
Ross, 1995), a defnio das estratgias competitivas deve partir
de uma perfeita compreenso das possibilidades estratgicas pas-
sveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos.
Isto caracteriza essa abordagem como primordialmente de dentro
para fora.
O termo competncia essencial (core competence) ganhou
importncia no cenrio administrativo a partir do artigo The core
competence of the corporation, de Prahalad & Hamel, em 1990.
De acordo com os autores, competncias essenciais so recursos
intangveis que (a) em relao aos concorrentes so difceis de
ser imitados, (b) em relao a mercados e clientes so os recursos
essenciais para que a empresa possa prover produtos/servios di-
ferenciados e (c) em relao ao processo de mudana e evoluo
da prpria empresa so o fator fundamental da maior fexibilidade
que permite a explorao de diferentes mercados. As competncias
essenciais no esto estritamente relacionadas tecnologia: elas
podem estar localizadas em qualquer funo administrativa. Alm
disso, para desenvolver competncia essencial a longo prazo, a
companhia necessita de um processo sistemtico de aprendizagem
e inovao organizacional.
Outra premissa bsica da viso baseada em recursos de que
as frmas diferem de forma fundamental em seus modos de ope-
rar porque cada uma delas possuir um agrupamento singular de
recursos seus ativos, competncias e capacitaes especfcas.
Segundo Barney, J. (1991), Em geral as empresas no po-
dem esperar obter vantagens competitivas sustentveis quando os
recursos so uniformemente distribudos entre todas as empresas
concorrentes e sendo esses recursos altamente mveis. Desta for-
ma, para compreender as fontes de Vantagem Competitiva, ne-
cessrio tomar como base a hiptese de que os recursos empresa-
riais devem, necessariamente, ser heterogneos e imveis. E estes
recursos devem ter quatro atributos para que possamos consider-
-los de potencial gerao de Vantagem Competitiva sustentvel:
Ser valiosos, raros, imperfeitamente imitveis e no substituveis.
Dosi & Coriat (2002) observam que (...) frmas tm formas
diferentes de fazer as coisas: se elas so heterogneas at no modo
de realizar tarefas similares, o que no dizer das distines de
grande escala que separam as empresas qumicas das automobils-
ticas, das empresas varejistas, dos hospitais.
A diversifcao menos uma resposta s imperfeies es-
truturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para
capturar rendimentos que so tornados viveis pelos ativos espec-
fcos da empresa (Proena, 1999).
Os drivers para a reduo de custos ou para a diferenciao
sero identifcados a partir das atividades e das ligaes entre elas
(Proena, 1999).
A diferenciao uma viso e uma deciso de dentro para
fora mais do que uma informao de fora para dentro; so os recur-
sos da empresa, consubstanciados em competncias e capacitaes
que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferencia-
o latente nos mercados.
Didatismo e Conhecimento
17
TCNICAS DE VENDAS
Hayes & Upton (1998): Efcincia operacional superior for-
talece a posio competitiva da empresa e, quando baseada nas
capacidades dos seus recursos humanos e nos seus processos ope-
racionais, difculta a imitao pelos concorrentes. Por essa razo,
pode prover a base para uma Vantagem Competitiva sustentvel,
mesmo que a companhia adote a mesma posio competitiva de
uma ou mais concorrentes.
Como a estratgia vista sob pontos de vista diferentes, por
diversos pensadores. So vises concordantes, indiferentes e, por
vezes, discordantes da maneira como Porter, em toda a sua obra
prope ser a Estratgia e especialmente ao que tange a Vantagem
Competitiva sustentvel. Neste artigo, o nosso objeto de estudo.
Em Whittington (2001) Estratgia est dividida em quatro
abordagens, onde a abordagem Clssica, associada autorida-
de como Igor Ansoff (1965, 1991) e Michel Porter (1985, 1996),
d a resposta dos livros. Para ela, estratgia o processo racional
de clculos e anlises deliberadas com o objetivo de maximizar
vantagens a longo prazo.(...) dominar ambientes internos e exter-
nos exige um bom planejamento. A estratgia importante nessa
anlise racional, e as decises objetivas fazem a diferena entre o
sucesso prolongado e o fracasso. Nesta sequncia de abordagens
temos a viso dos Evolucionistas que vem a dinmica do merca-
do como um processo darwiniano de seleo natural das espcies
mais adaptadas. ...como Hannan e Freeman (1988) ou Oliver Wi-
lliamson (1991) afrmam que a estratgia no sentido clssico de
planejamento racional orientado para o futuro frequentemente
irrelevante. O ambiente tipicamente muito implacvel e impre-
visvel para que se faam previses efcazes. (...) as empresas so
como as espcies da evoluo biolgica: os processos competiti-
vos cruelmente selecionam a mais apta a sobreviver; (...) Portanto,
do ponto de vista evolucionrio, o mercado, e no os gerentes,
que faz as escolhas mais importantes.
A terceira abordagem a processualista que tambm consi-
dera o planejamento de longo prazo ftil e imperfeito, porm com
vises menos pessimistas quanto ao grau de adaptabilidade das
empresas ao ambiente onde esto inseridas, ser de tamanha impor-
tncia para suas sobrevivncias. De acordo com Cyert e March
(1963), as pessoas so muito diferentes em seus interesses, limita-
das em sua compreenso, dispersas em sua ateno e descuidadas
em suas aes para se unirem e levarem a termo um planejamento
perfeitamente calculado. (...) Na prtica, a estratgia emerge mais
de um processo pragmtico de aprendizado e comprometimento,
do que uma srie racional de grandes saltos para a frente (Mintz-
berg, 1994). A quarta e ltima abordagem de Whittington (2001),
no ponto de vista da abordagem sistmica, verifcamos o maior oti-
mismo quanto s questes dos processualistas, de que as pessoas
sejam incapazes de conceber e implementar planejamentos racio-
nais, como tambm em relao aos evolucionistas no que tange a
capacidade preditiva para defnir aes ante as foras de mercado.
Por fm, os tericos sistmicos assumem posio relativista, argu-
mentando que formas e metas do desenvolvimento de estratgias
dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a
estratgia deve ser empreendida com sensibilidade sociolgica.
Para Mintzberg (2000) estratgia algo extremamente com-
plexo para defnir. Sua busca por estrutur-la de maneira clara e
sucinta nesta obra foi um grande desafo. Ele considera que so
inmeros os campos do conhecimento que, de alguma forma, con-
tribuem para o entendimento do que seja estratgia. No limite, a
formulao de estratgias no trata apenas de valores e da viso, de
competncias e de capacidades, mas tambm de militares e de reli-
giosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de
equilbrio interrompido, de organizao industrial e de revoluo
social. Em sua pesquisa sobre o tema, procurou cobrir a literatura
e a prtica para expor seus diferentes ngulos, orientaes e
tendncias. Suas defnies, formas e abordagens so to variadas
quantos forem os pensadores estrategistas ao apresent-la. Pea a
algum uma defnio de estratgia e provavelmente lhe diro que
estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia
ou curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali.
Baseado nesta orientao o autor prope a defnio de dez escolas
de pensamento sobre a formulao de estratgias. (...) na reviso
de grande volume de literatura emergem dez pontos de vista dis-
tintos, a maioria dos quais refete na prtica gerencial. Trs delas
prescritivas, preocupadas de como as estratgias so formuladas,
seis mais preocupadas com a descrio de como as estratgias so
de fato, formuladas e a ltima que descreve o processo como sendo
para a transformao, incorporando grande parte da literatura e da
prtica prescritiva sobre mudanas estratgicas.
Ainda segundo Mintzberg (2000) Estratgia um padro, isto
, consistncia em comportamento ao longo do tempo; como uma
posio para Michael Porter (1996,68), estratgia a criao de
uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades, nesta viso a estratgia olha para baixo, para o x que
marca o ponto em que o produto encontra o cliente bem como
para fora para o mercado; vista como uma perspectiva a estrat-
gia olha para dentro dentro da organizao, dentro da cabea dos
estrategistas mas tambm para cima para a grande viso da em-
presa; por ltimo, temos a estratgia como um truque, isto , uma
manobra especfca para enganar um oponente ou concorrente.
Ainda segundo o autor as estratgias podem ser pretendidas e/ou
realizadas. quelas pretendidas e realizadas podemos denominar
de deliberadas enquanto, as demais realizadas e que no eram ex-
pressamente pretendidas chamamos de estratgias emergentes e
por ltimo aquelas que foram pretendidas e no chegaram ao seu
termo, denominadas de irrealizadas.
Lorenzoni, G.; Baden Fuller (1995) Nos prope que o sucesso
competitivo requer a unio de mltiplas capacidades (inovao,
produtividade, qualidade, resposta a clientes). Os centros estrat-
gicos combinam capacidade especializada e integrao em larga
escala, apesar da rivalidade destrutiva entre compradores e ven-
dedores. Tal arranjo, permite aos parceiros uma viso holstica da
rede, enxergando-a como uma unidade que pode atingir Vantagem
Competitiva. Dessa forma, a rede age como uma complexa frma
integrada abarcando diversos mercados.
... um modo de organizao que pode ser usado por geren-
tes ou empreendedores para posicionar suas frmas numa estncia
competitiva mais alta. Por esse motivo, o termo estratgico foi adi-
cionado s redes. Jarilo (1988)
VISES ESTRATGICAS PARA A CONSTRUO DE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Existem abordagens discordantes sobre o tema da Vanta-
gem Competitiva, no sobre a sua contribuio para o sucesso de
um empreendimento, mas em relao forma, aos meios e aos
modelos que podemos lanar mo para alcan-lo. Algumas das
abordagens de Porter sero confrontadas para pavimentar o longo
percurso entre a elaborao da Estratgia e a descoberta de uma
Vantagem Competitiva sustentvel.
Didatismo e Conhecimento
18
TCNICAS DE VENDAS
Segundo Oliver Williamson (1999:87), um evolucionista den-
tro das abordagens defendidas por Whittington, a estratgia pode
ser uma iluso perigosa. O autor considera que a economia a
melhor estratgia, sendo a efccia relativa a nica Vantagem
Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na reduo
constante dos custos de produo, distribuio e organizao.
Na abordagem do tema, a American Carnegie School em
Whinttington (2002) rejeita o principio do homem racional econ-
mico e a ideia de mercado perfeito mencionado por Porter, con-
siderando a complexidade organizacional e a limitao racional do
chamado homem econmico. Logo, o que temos so organizaes
formadas por coalizes de indivduos, onde cada um traz para a
organizao suas ambies pessoais e inclinaes cognitivas, onde
a estratgia o produto de acordos e comprometimentos polticos
e no o clculo de maximizao dos lucros que, em ltima anlise
a razo de toda estratgia. Uma constatao pavorosa para a ra-
cionalidade de Porter. Segundo a ACS, estas organizaes geram
lucros, mas apenas o sufciente para satisfazer os agentes da orga-
nizao.
Ainda em Whittington (2002), na perspectiva sistmica im-
portante para a estratgia as diferenas entre os sistemas sociais e
econmicos, portanto a construo estratgica em busca de uma
Vantagem Competitiva, no ter as mesmas condies em comu-
nidades distintas.
No seria essa uma fora econmica preponderante na
construo estratgica?
No estariam os trabalhadores e governos erroneamente
desconsiderados na busca por Vantagem Competitiva?
No mesmo sentido:
BAILEY (1999) defende que a categorizao do modelo de
estratgia competitiva de Porter (ameaa de entrada de novas em-
presas, o poder de barganha dos compradores, o poder de barganha
dos fornecedores, a ameaa de produtos e servios substitutos e a
rivalidade entre empresas existentes) no focaliza os importantes
vnculos existentes entre estratgia privada e polticas pblicas.
MINTZBERG (2000) afrma na escola do Poder que no faz
sentido descrever a formao de estratgia como um processo des-
titudo de poder e poltica. Isto vale em especial durante pero-
dos de mudanas importantes, organizaes grandes e maduras,
organizaes de experts complexas e descentralizadas, perodos de
bloqueio e perodos de incerteza.
AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com um
mundo sem corrupo, sem corruptos, sem mfas, sem potncias
fnanceiras, polticas e militares que manipulam todos os mercados
de todos os produtos, todos os comrcios.
WHITTINGTON (2006) conclui que na estratgia competi-
tiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejam
lutando em um campo de jogo uniforme. Os estrategistas deveriam
buscar, do Estado ou de outra parte, algumas vantagens parciais
injustas para si prprios.
FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimen-
to produzido nos EUA problemtico no Brasil, porque no re-
conhece questes de poder e poltica ressaltados por Weber nem
os diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de economias
emergentes. A estratgia entre os setores pblico e privado precisa
ser compreendida como um impulsionador dinmico da Vantagem
Competitiva.
OS LIMETES DAS PROPOSIES DE PORTER
A viso de Porter considerada limitante e restrita, pois des-
considera outros pontos de vista importantes na concepo de uma
estratgia competitiva. Vejamos a seguir.
De acordo com Mintzberg (1998), Porter trs alguma substn-
cia para a discusso do planejamento estratgico mas, seu modelo
prescritivo e deliberado como os demais autores em que ele clas-
sifca como pertencentes s Escolas do Planejamento e do Design.
importante destacar que assim como grande parte dos autores
associados a Escola do Design, Porter, tambm no dedica aten-
o aos valores gerenciais da organizao e sua responsabilidade
social, no levando em considerao, por exemplo, o impacto das
aes do governo no ambiente de atuao da empresa e das foras
polticas internas.
Para Mintzberg, Porter desconsidera o aprendizado estratgi-
co e a estratgia emergente, como se estes no existissem e, ainda
insiste em uma necessria cadeia de causalidade, como se tudo nas
organizaes fosse previsvel e determinado. A defesa de Porter
sobre o carter distintivo da estratgia acaba por condenar aes
como Benchmarking e agrupamentos estratgicos, esquecendo,
em relao ao primeiro, da alta perecibilidade de uma Vantagem
Competitiva por serem estas, passveis de cpia. Em relao ao
segundo, diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso de
conhecidas aes integradas entre grupo de empresas.
A estratgia entre os setores pblico e privado outra abor-
dagem tambm desconsiderada por Porter e, que se apresenta de
forma bastante contundente, ao se entender que precisamos con-
siderar que as estratgias entre estes setores so impulsionadoras
dinmicas da Vantagem Competitiva. Ao acreditar que o poder p-
blico deve estar ausente do mercado, no aborda em seus conceitos
o envolvimento dos Governos como fator relevante na elaborao
de uma estratgia para que uma empresa alcance uma Vantagem
Competitiva. Em muitas sociedades a parcela de mercado nas
mos do Governo sufciente para que este ator seja considerado
na formulao estratgica e, ainda no o sendo, resta a questo
regulatria necessria para um mnimo convvio dentro de deter-
minadas expectativas, visto os recentes acontecimentos, em que
o Governo Americano, maior guardio da livre economia, se v
obrigado a intervir severamente em determinados setores. Ao seu
ver Porter no despertou, ainda, para esta nova realidade.
Igualmente, quando se fala em poltica (como forma de nego-
ciao) a viso de Porter discute a manuteno de uma posio, j
conquistada pela empresa, como forma de manter um equilbrio
relativo que lhe seja vantajoso mas, ainda assim que sejam atra-
vs de anlise sistemtica, na avaliao de dados tangveis e na
cuidadosa defnio de estratgias Mintzberg (1998). A discus-
so da abordagem poltica se restringe a uma ao posterior, de
complemento, e no como uma ferramenta indispensvel para a
construo de relaes em diversas esferas que traro Vantagem
Competitiva para a organizao.
O tema da responsabilidade social que tem como consequn-
cia atual a criao de empreendimentos que buscam a gerao
combinada de valor econmico e social negligenciado por Porter,
no destacando esta abordagem como uma forma de obter Vanta-
gem Competitiva.
O fato de Porter considerar a ao estratgica como necessa-
riamente dedutiva e deliberada torna a obteno de uma Vantagem
Competitiva algo extremamente sistemtico e analtico, fazendo
com que o autor emita posies equivocadas sobre fatos histricos
Didatismo e Conhecimento
19
TCNICAS DE VENDAS
no contexto corporativo, por exemplo quando mencionou que as
empresas japonesas tero de aprender estratgia. Esta afrmao
desconcertante e, at constrangedora para Mintzberg, visto o su-
cesso de tantas empresas japonesas no cenrio internacional.
Mintzberg observa que a contribuio dos funcionrios assim
como os arranjos organizacionais, para Porter, est ligada ao con-
texto do negcio, no havendo implicao com a estratgia ou que
possam representar uma Vantagem Competitiva. Uma clara viso
reducionista em que se cria uma entidade chamada estrategista,
que deve possuir condies especiais para o controle.
Por Fbio Cipolla
NOES DE IMATERIALIDADE OU
INTANGIBILIDADE, INSEPARABILIDADE
E VARIABILIDADE DOS PRODUTOS
BANCRIOS.
Para os autores KOTLER e ARMSTRONG (1998 e 1998), os
servios possuem quatro caractersticas peculiares, que distinguem
claramente um servio de um produto fsico: Intangibilidade, Inse-
parabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.
1 Intangibilidade
A primeira caracterstica dos servios a intangibilidade. Os
servios so intangveis porque no podem ser vistos, provados,
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ou
seja: no podemos apreender um servio com qualquer dos nossos
sentidos, ao contrrio do que acontece com os produtos fsicos.
Como os servios so atos ou performances, no possvel tanger
um atendimento (bom ou mal), uma consulta mdica, um corte
de cabelos ou o deslocamento proporcionado pela compra de uma
passagem area.
Apesar disso, embora o servio em si seja intangvel, h sem-
pre a utilizao de algo fsico, que concorre, ainda que secundaria-
mente, em alguns casos, para a consecuo do trabalho; uma parte
tangvel do produto intangvel, como assinala LEVITT (1985). O
atendimento pode ser feito num balco de loja com o cliente de p,
ou numa sala agradvel, em que esse mesmo cliente esteja confor-
tavelmente sentado; a consulta pode ser feita por um mdico que
use palavras (grosseiras ou delicadas) que podem ser ouvidas pelo
paciente, numa sala com muito calor ou com ar-condicionado em
temperatura adequada, a receita ou um pedido de exames poder
ser feito num papel de aparncia moderna ou antiquada; o corte de
cabelos pode ser executado com uma tesoura ou mquina, alm
do uso do pente, e o cliente, naturalmente, estar sentado numa ca-
deira; o transporte areo pode ser proporcionado por uma aeronave
muito ou pouco espaosa, com servio de bordo que pode oferecer
refrigerantes que podem estar ou no adequadamente gelados.
Por isso, o acerto (combinao dos termos) da compra dos ser-
vios feito previamente sua execuo, e os consumidores no
podem ver seus resultados com antecedncia, como ocorreria se
estivessem comprando uma geladeira, um automvel, ou qualquer
bem fsico, o que pode gerar incerteza e insegurana por parte do
comprador. Para reduzir tais sentimentos de incerteza e inseguran-
a, os consumidores procuram se apegar aos sinais, s evidncias
proporcionadas pelos aspectos fsicos envolvidos na prestao dos
servios, como que na tentativa de tornar, de alguma forma, tang-
vel o que por natureza intangvel, de modo a poder perceber a sua
qualidade no ato da compra, ou antes dela.
Os servios bancrios so intangveis. Diferentemente dos
produtos, no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os
compradores procuram sinais de evidncia da qualidade do ser-
vio. Faro interferncia sobre esta qualidade com base em loca-
lizao, funcionrios, equipamentos, material de comunicao,
smbolos e preos percebidos. Assim a tarefa do fornecedor dos
servio administrar a evidncia tangibilizar o intangvel.
2 Inseparabilidade
Outra caracterstica peculiar dos servios, em relao aos
produtos fsicos, a inseparabilidade, isto , os servios so inse-
parveis de quem os executa ou fornece, de tal forma que o pres-
tador do servio faz parte do prprio servio (KOTLER e ARMS-
TRONG, 1993; SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).
Esta caracterstica, associada ao fato de que os servios so
produzidos e consumidos ao mesmo tempo simultaneidade faz
com que, nos servios em que o cliente esteja presente, haja uma
interao entre cliente e prestador, de modo que o cliente tambm
passa a fazer parte do servio e, consequentemente, a interferir em
sua qualidade. Quando, por exemplo, um indivduo, numa con-
sulta, informa ao seu mdico sintomas incorretos omitindo ou
mascarando dados, propositada ou involuntariamente ele, certa-
mente, poder induzir o profssional a um diagnstico incorreto, j
que suas informaes so parte integrante talvez mesmo a ma-
tria-prima do processo que constitui a prestao de servio.
Por isso, a interao entre o prestador e o cliente importante fator
a ser considerado pelo marketing de servios, como ressaltam os
autores j citados.
Normalmente, os servios so produzidos e consumidos si-
multaneamente. Como o cliente est bem presente enquanto o ser-
vio produzido, a interao fornecedor-cliente uma caracters-
tica especial deste tipo de servio. Por exemplo: quando um cliente
te seu dinheiro aplicado num investimento, o servio est sendo
produzido e consumido.
3 Variabilidade
A terceira das quatro caractersticas marcantes dos servios
que sua qualidade depende, alm de quem os presta, tambm de
quando, onde e como so proporcionados, o que os torna altamen-
te variveis, conforme assinalam, dentre outros, KOTLER e AR-
MSTRONG (1993), SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e
KURTZ (1998).
Em funo da variabilidade, um funcionrio pode ser efciente
e atencioso em algumas ocasies e inefciente e desatencioso em
outras, na medida em que seu humor pode variar em funo de
circunstncias profssionais e pessoais. Numa mesma empresa, po-
der um empregado prestar atendimento corts e efcaz, enquanto
outro empregado, na mesma ocasio, presta atendimento oposto.
Outra forma de manifestao da variabilidade dos servios
pode ser exemplifcada numa cantina ou lanchonete, onde cada
funcionrio poder no s atender de maneiras cuja qualidade seja
varivel (ou instvel), como o resultado dessa variabilidade poder
ser sentido no prprio sabor de um sanduiche ou de uma vitamina
preparada por funcionrios diversos: o funcionrio A pode dei-
xar os ingredientes serem grelhados por um tempo maior ou me-
Didatismo e Conhecimento
20
TCNICAS DE VENDAS
nor que o deixado pelo funcionrio B; este, por sua vez, poder
colocar, na vitamina, mais acar do que colocou o funcionrio
anterior, e ambos podero, em momentos diversos, tratar bem ou
tratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme
o estado de humor do prprio cliente, que, ao reclamar, poder
ensejar uma reao educada ou mal-educada.
Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de ser-
vios podem padronizar procedimentos e dar treinamento aos seus
funcionrios, de modo a incentivar que todos tenham procedimen-
tos e condutas semelhantes. Alm disso, possvel industrializar
os servios, executando-o, no todo ou em parte, atravs de equi-
pamentos, com fazem algumas lanchonetes em que, dentre outras
possveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte de um
sanduiche feito por mquinas que controlam tempo e temperatu-
ra, de modo a aumentar a padronizao e a produtividade.
Os servios so altamente variveis, uma vez que dependem
de quem os executa e de onde so prestados. Os compradores de
servio esto conscientes dessa alta variabilidade e, frequentemen-
te, conversaro com outras pessoas antes de selecionar um forne-
cedor. As empresas podem tomar trs providncias em direo ao
controle de qualidade: investir em seleo e treinamento de pes-
soal; padronizar o servio de prestao do servio por toda a orga-
nizao; monitorar a satisfao do consumidor atravs de sistemas
de sugestes, reclamaes e comparao de compra, possibilitan-
do que os servios fracos sejam detectados e corrigidos.
4 Perecibilidade
A ltima das quatro caractersticas marcantes dos servios,
a perecibilidade. Os servios so perecveis porque no podem ser
estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar um
srio problema para a empresa prestadora quando a demanda
futuante, como acontece nas empresas que lidam com servios de
demanda cclica, sazonal ou irregular. Se montam uma estrutura
capaz de suportar os picos da demanda, naturalmente tero capa-
cidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a
demanda estiver mais baixa. Se, por outro lado, decidem montar
uma estrutura para atender ao mnimo necessrio, prestaro servi-
os precrios quando a demanda estiver mais elevada. Assim, ao
montarem sua estrutura, devem levar em considerao as futua-
es e adotar estratgias fexveis e adequadas para enfrentar cada
situao.
So ilustrativas dessa caracterstica as empresas de transporte
coletivo urbano, que precisam possuir um nmero de veculos su-
perior ao que seria necessrio na maior parte do dia, em funo de
precisar atender hora do rush. Outras empresas, para enfrentar
os problemas gerados pela perecibilidade, podem adotar preos di-
ferenciados conforme o horrio ou dia da demanda, para incentivar
ou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias de
eletricidade, as prestadoras de servios de telefonia, cinemas, ho-
tis, motis e parques de diverso, para fcarmos em apenas alguns
exemplos mais comuns.
Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empre-
sa, empregar funcionrios em tempo parcial, ou contratar mo-
-de-obra temporria (com ou sem vnculo empregatcio), de modo
a atender s futuaes da demanda e poder prestar o servio no
momento em que demandado.
Texto baseado em artigo de Suellen Silva de Melo Mesquita
MANEJO DE CARTEIRA DE PESSOA
FSICA E DE PESSOA JURDICA.
O crescimento da carteira de crdito foi acompanhado pela
queda da inadimplncia e consequente elevao da qualidade da
carteira. O indicador que mede o atraso das operaes h mais de
90 dias permaneceu inferior ao observado no Sistema Financeiro
Nacional (SFN), conforme demonstra o grfco abaixo.
Considerando a evoluo da qualidade do risco no BB, des-
taca-se o crescimento das operaes de melhor risco (AA-C) no
total da carteira.
Crdito Pessoa Fsica
Ao longo do exerccio de 2011, o Banco do Brasil deu con-
tinuidade ao BB 2.0 Programa de Transformao do Varejo, que
contempla aes estratgicas como a rentabilizao da base de
clientes baseada no atendimento de excelncia, o conhecimento
dos clientes e o aumento da oferta de convenincia com a adequa-
o dos canais de atendimento.
A carteira classifcada de crdito pessoa fsica, que segue os
critrios defnidos pelo Bacen, encerrou o ano com saldo de R$
130,6 bilhes, um crescimento de 15,4% comparado a 2010, man-
tendo-se em destaque na carteira total do Banco com 30,9% de
participao. Esse desempenho refexo das aes com foco no
cliente, do novo posicionamento estratgico, da sustentabilidade
dos negcios, consolidando a liderana do BB no varejo bancrio
brasileiro.
Crdito Consignado
A modalidade permanece como a de maior representatividade
na carteira de crdito para pessoas fsicas, com 39,3% do total.
Com a estratgia de qualifcao da base de clientes e foco em
linhas de menor risco, a carteira de crdito consignado apresentou
crescimento de 13,9% no ano, o que refora a liderana do Banco
no segmento, cuja participao de mercado alcanou 32,3%. Os
emprstimos com servidores pblicos continuam os mais repre-
sentativos dessa carteira e participam com 85,3% do total. O res-
tante composto por aposentados e pensionistas do INSS (9,2%) e
funcionrios do setor privado (5,5%).
Veculos
O saldo das operaes de fnanciamento de veculos alcanou
R$ 31,3 bilhes, incremento de 14,4% no perodo.
Didatismo e Conhecimento
21
TCNICAS DE VENDAS
Como medida para contribuir com a preservao do meio am-
biente e da sustentabilidade do planeta, so oferecidas condies
diferenciadas para todos os clientes no fnanciamento de veculos
novos classifcados como Nota 5 no ranking Nota Verde do Mi-
nistrio do Meio Ambiente.
Crdito imobilirio
O crdito imobilirio no BB manteve a tendncia de cresci-
mento, encerrando 2011 com saldo de R$ 7,6 bilhes, evoluo de
122,7% em relao a 2010. No decorrer do ano foram liberados
22,7 mil contratos para pessoas fsicas, que totalizaram saldo de
R$ 6,0 bilhes. A carteira de crdito imobilirio pessoa jurdica en-
cerrou o exerccio com saldo de R$ 1,6 bilho, com 119 contratos
formalizados em 2011.
Para os prximos anos, o Banco prev a continuidade do cres-
cimento da carteira acima do mercado, atingindo em 2012 mais
de R$ 13 bilhes em crdito imobilirio. Para o programa Minha
Casa Minha Vida, a meta do Banco fnanciar, em 2012, 97.000
unidades e, at 2014, 412.000 unidades. Isto signifca muito mais
famlias realizando o sonho da casa prpria, em especial as classes
de menor renda, proporcionando melhora na qualidade de vida e
contribuindo, ainda, para o desenvolvimento do Pas por meio do
incentivo indstria da construo civil e gerao de emprego nos
diversos setores da economia.
Alm disso, no que tange sustentabilidade, o Banco vem
priorizando os fnanciamentos produo que atendem aos con-
ceitos de preservao do meio ambiente, tais como utilizao de
energia solar, coleta seletiva de lixo, captao e reuso de gua da
chuva, uso racional dos materiais de construo e arborizao.
Microcrdito
Diante do panorama econmico brasileiro, marcado pela que-
da do desemprego e da pobreza, integrao de 36 milhes de pes-
soas no mercado de consumo, concretizao da mobilidade social,
ampliao do crdito, do volume de transaes bancrias, da rede
de atendimento e da capilaridade e ainda pela popularizao de
produtos e servios bancrios, o Banco do Brasil passou a atuar,
em 2011, no Microcrdito Produtivo Orientado (MPO). Seus obje-
tivos com a medida so:
- Promover a incluso bancria e a gerao de trabalho e ren-
da, com foco no microcrdito, para os empreendedores de ativida-
des produtivas de pequeno porte;
- Atuar com viso de cadeia produtiva e alinhado Estratgia
Menor Renda BB;
- Ser referncia na modalidade;
- Contribuir para a erradicao da extrema pobreza, em sin-
tonia com o Plano Brasil Sem Misria e o Programa Nacional de
Microcrdito Crescer.
O MPO atende pessoas fsicas que desenvolvem atividades
produtivas e microempresas constitudas com faturamento bruto
anual de at R$ 120 mil, incluindo-se os empreendedores indivi-
duais formalizados (faturamento bruto anual at R$ 36 mil). O mo-
delo de atendimento prev assessoria fnanceira e oferta de linhas
de crdito em condies compatveis com os segmentos. Assim,
cerca de 4 mil funcionrios da rede de agncias esto capacita-
dos para as visitas aos pequenos empreendimentos, a realizao
de levantamento socioeconmico, o fornecimento de orientao
sobre o planejamento do negcio e a defnio das necessidades
de crdito e gesto para o desenvolvimento do empreendimento.
Alm disso, foram frmadas parcerias com o Servio Brasilei-
ro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e as Secreta-
rias Municipais e Estaduais de Trabalho e Renda em diversas loca-
lidades. Tambm foram realizadas Ofcinas MPO em diversas ca-
pitais, em parceria com o Ministrio do Desenvolvimento Social,
para promoo do Programa Nacional de Microcrdito Crescer,
em sintonia com o Plano Brasil Sem Misria.
Ao fnal do exerccio, o MPO do Banco do Brasil alcanou R$
142,3 milhes de saldo, benefciando 34,9 mil empreendedores em
todo o Pas. O resultado materializa o grande diferencial do Banco,
de apoiar empreendedores e microempresas por meio da oferta de
crdito na medida certa para seus negcios.
No mesmo sentido, mantido o BB Microcrdito Empreende-
dor PF, crdito concedido para atender s necessidades fnanceiras
de pessoas fsicas empreendedoras de atividades produtivas de pe-
queno porte. Visando orientao e acompanhamento, a modalida-
de utiliza metodologia baseada no relacionamento direto com os
empreendedores no local onde executada a atividade econmica.
Crdito Pessoa Jurdica
O Banco do Brasil, como parceiro do Governo Federal, bus-
ca estimular a inovao e produo nacional para alavancar a
competitividade das indstrias brasileiras, promovendo o desen-
volvimento econmico e social do Pas. Tem atuado fortemente na
disponibilizao de crdito para todos os clientes pessoa jurdica,
desde os empreendedores individuais at as grandes empresas.
A carteira classifcada de crdito pessoa jurdica encerrou
2011 com saldo de R$ 171,3 bilhes e representou 40,5% do total
da carteira de crdito do BB. Somadas, as linhas de capital de giro
e investimentos representam 72,3% do saldo da carteira pessoa ju-
rdica.
Crdito para Empresas Mdias, Grandes e Corporate
Na rea de clientes Atacado, o BB atende empresas com fatu-
ramento anual bruto superior a R$ 25 milhes.
Para 2012, as aes com impacto no relacionamento com
clientes de Atacado estaro centradas no aprimoramento de pro-
cessos e estruturas de atendimento, estratgias de rentabilizao,
e desenvolvimento de produtos e servios inovadores. Essas aes
reforaro a posio de liderana do BB entre as maiores empre-
sas.
Micro e Pequenas Empresas
No atendimento s micro e pequenas empresas, o BB man-
teve-se posicionado como importante parceiro do segmento. Ao
fnal de 2011, possua 2,1 milhes de clientes e saldo de opera-
es de R$ 68,1 bilhes, incremento de 19,5% em relao a 2010.
A destinao de R$ 47,9 bilhes para capital de giro representou
crescimento de 16,3% em relao ao ano anterior. Destaca-se a
linha de crdito BB Giro Empresa Flex, que atingiu o saldo de R$
14,0 bilhes, correspondente a 29,3% da carteira de capital de giro,
crescimento de 31,5% em 12 meses.
J o saldo das operaes de fnanciamento de investimentos s
micro e pequenas empresas ao fnal do perodo chegou a R$ 18,4
bilhes, com crescimento de 25,1% na comparao com 2010.
Destaque foi o Carto BNDES, principal linha do bloco para o
segmento, que atingiu saldo de R$ 6,0 bilhes, o que representa
86,6% de crescimento em relao ao ano anterior.
Didatismo e Conhecimento
22
TCNICAS DE VENDAS
Nas operaes com micro e pequenas empresas, o Banco utili-
zou amplamente o Fundo de Garantia de Operaes (FGO), como
forma de mitigar o risco de crdito e ampliar o volume da cartei-
ra. Ao fnal de 2011, havia 428,6 mil operaes com cobertura do
FGO, totalizando saldo aplicado de R$ 9,8 bilhes.
Em 2011, o BB foi a primeira instituio fnanceira a emitir o
Carto BNDES nas duas principais bandeiras, Visa e MasterCard.
Alm disso, mantm a liderana do Carto BNDES em valores
desembolsados, quantidade de cartes emitidos e quantidade de
transaes.
Operaes de Investimento e Repasses
O Banco do Brasil manteve seu foco na gerao de empregos
e no desenvolvimento do Pas, apoiando as empresas atravs de
suas linhas de fnanciamento de investimento. S em 2011 foram
R$ 33,8 bilhes desembolsados, o que resultou num crescimento
de 18,2% no saldo desta carteira no ano, totalizando R$ 39,1 bi-
lhes.
Dentre as modalidades de repasse, destaque para o Fundo da
Marinha Mercante (FMM), por meio do qual foram fnanciadas
a construo de 50 embarcaes e quatro estaleiros em 2011, no
montante de R$ 3,3 bilhes. Com isso, o volume de projetos f-
nanciados corresponde a R$ 4,7 bilhes, evoluo de 237% em
relao a 2010.
Com recursos do Fundo Constitucional de Financiamento do
Centro-Oeste (FCO), o Banco do Brasil fnanciou R$ 5,5 bilhes
em 73,5 mil operaes e atendeu a 466 municpios da regio. O
nmero representa incremento de 29,7% em relao o exerccio de
2010. Destaca-se o fato de que 36% desse total benefciou tomado-
res de mini/micro e pequeno porte.
Tambm desembolsou no ano mais de R$ 18 bilhes em re-
cursos do BNDES, 21,5% do total, de acordo com o Ranking Glo-
bal de repasses da instituio. Na modalidade Finame, desembol-
sou R$ 6,7 bilhes, correspondentes a 37% do total de recursos do
BNDES liberados pelo Banco em 2011.
Agronegcios
J no agronegcio, o Banco do Brasil, como agente de polti-
ca agrcola, representa um elo entre o governo e o produtor rural,
atuando como o maior fnanciador do segmento, em todas as suas
frentes e etapas da cadeia produtiva, do pequeno produtor s gran-
des empresas agroindustriais.
Antes da contratao de crdito rural so observadas exign-
cias de regularidade ambiental, tais como a apresentao de docu-
mentos comprobatrios da regularidade do produtor referente ao
licenciamento ambiental, outorga de uso da gua, averbao de
reserva legal e no Bioma Amaznia, comprovao de regularidade
ambiental do imvel, observando os Zoneamentos Ecolgicos-
-Econmicos (ZEE)1 (municipal ou estadual) e Agroecolgicos
(ZAE)2 disponveis. Esses documentos devem ser mantidos nos
dossis dos proponentes, para verifcao e monitoramento da rea
de controles internos do Banco e de rgos de superviso bancria.
Tambm deve ser verifcada a regularidade social do cliente e do
empreendimento fnanciado em operaes de investimento, cus-
teio ou comercializao.
Os fnanciamentos de custeio e comercializao so de curto
prazo e, em geral, ocorrem ao menos uma vez a cada ano-safra
caracterstica que possibilita o monitoramento peridico do cliente
e de sua atividade. As operaes de crdito rural esto sujeitas
fscalizao in loco, cujo resultado informado agncia conduto-
ra da operao. Em casos de no conformidades, o cliente noti-
fcado e a regularizao solicitada, podendo ensejar a liquidao
antecipada da operao, conforme previsto em clusula contida no
instrumento de crdito. Para operaes de BNDES e Finame Ru-
ral, so previstos em contrato e minutas o vencimento antecipado,
com exigibilidade da dvida e sustao do desembolso caso sejam
verifcados existncia de sentena transitada em julgado em razo
de discriminao, trabalho infantil ou escravo, assdio moral ou
sexual ou crime contra o meio ambiente. Em 2011, 2,0% dos con-
tratos possuam este tipo de clusula.
Ao fnal de 2011, a carteira de crdito de agronegcios atingiu
R$ 88,7 bilhes em saldo no conceito classifcado, o que represen-
ta crescimento de 18,2% em relao ao ano anterior. A participao
do Banco no agronegcio brasileiro foi de 63,1%, sendo o maior
parceiro nesta modalidade.
Para a safra 2011/2012, o BB vai colocar disposio R$
45,7 bilhes, o que corresponde a 17,7% de incremento sobre o
valor aplicado na safra anterior. Do total, R$ 10,5 bilhes sero
destinados Agricultura Familiar e R$ 35,2 bilhes Agricultura
Empresarial.
At dezembro de 2011, a desembolso total em operaes de
crdito rural na safra 2011/2012 atingiu R$ 26,4 bilhes, o que re-
presenta acrscimo de 19,4% na comparao com 2010, conforme
quadro a seguir, em que se destaca o crescimento nas linhas de
investimento Agricultura Familiar (6,9%) e Agricultura Empresa-
rial (23,2%).
Vrios diferenciais e medidas adotadas pelo BB o destacam
no segmento do agronegcio, entre elas:
Mitigao de risco: na contratao de operaes de crdito
rural so adotados mecanismos de mitigao de risco. Ao fnal de
2011, 57% dos valores contratados em custeio agrcola na safra
2011/2012 foram vinculados a um instrumento de mitigao de
risco de intemprie e/ou preo.
Programa Agricultura de Baixo Carbono ABC: incentiva a
utilizao de tcnicas agrcolas sustentveis que contribuam para
melhorar a renda, reduzir as emisses de Gases do Efeito Estufa
(GEE) e preservar os recursos naturais. Na safra 2011/2012, o BB
acumulou com R$ 153 milhes contratados em 551 operaes.
Letra de Crdito do Agronegcio LCA: ao fnal do exerc-
cio, o BB atingiu R$ 6,2 bilhes em LCAs em estoque, acrscimo
de cerca de R$ 6,0 bilhes sobre o volume de 2010. As captaes
tornaram viveis os negcios a partir da gerao de funding para a
contratao de operaes.
Novo modelo de atendimento ao produtor rural: para se man-
ter na vanguarda do agronegcio nacional, o BB deu continuidade
ao processo de aplicao do novo modelo de atendimento especia-
lizado ao produtor rural da agricultura empresarial. Foram contem-
pladas as maiores regies produtoras, totalizando 47.500 produto-
res, distribudos em 323 estruturas com gerentes especializados.
Alm disso, cerca de 1.700 produtores rurais do segmento Priva-
te foram benefciados por modelo de relacionamento e atendimen-
to diferenciados, com a criao de 53 carteiras.
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Fami-
liar Pronaf e Programa Nacional de Apoio ao Mdio Produtor
Rural Pronamp: o Banco manteve a liderana em fnanciamentos
no Pronaf e apresentou excelente desempenho em 2011, com par-
ticipao em 73% do mercado, com elevao signifcativa nos vo-
lumes aplicados. Adicionalmente, o BB tem atuado no Pronamp,
Didatismo e Conhecimento
23
TCNICAS DE VENDAS
destinado a produtores que possuem, na safra 2011/2012, renda
at R$ 700 mil. O saldo de operaes desse pblico foi de R$ 7,1
bilhes, com crescimento de 63% em relao ao ano anterior.
Negcios com cooperativas: tambm principal agente fnan-
ceiro das cooperativas agropecurias e de crdito rural, o BB so-
mou R$ 5,5 bilhes em sua carteira de crdito de agronegcio com
as cooperativas, ou seja, 71,9% mais do que o volume de 2010.
Atendimento especializado: para fazer jus ao destaque da par-
ticipao do Estado de So Paulo no agronegcio, o Banco do Bra-
sil incrementou sua atuao e dispensou atendimento diferenciado
ao produtor rural paulista, destacando 54 estruturas com gerentes
especializados. O resultado dessas medidas foi o recorde de am-
pliao no desembolso da safra, de 33% at dezembro, em relao
safra anterior, o que equivale a R$ 6 bilhes em crdito rural para
os pequenos e mdios produtores.
Polticas de Crdito e Risco de Crdito
As Polticas de Crdito e Risco de Crdito visam assegurar
uniformidade nas decises, aperfeioar a administrao do risco
de crdito, garantir a integridade dos ativos de crdito e nveis ade-
quados de risco, e elevar os padres de qualidade e o resultado
do Banco. Essas polticas so aplicadas a todos os negcios que
envolvam risco de crdito.
As Polticas adotadas pelo Banco tratam do retorno ajustado
ao risco, dos limites mximos de concentrao, dos percentuais
mximos de comprometimento do Patrimnio de Referncia PR,
do processo de anlise de risco de crdito e deferimento de opera-
es e de auditoria dessas prticas.
Processo de crdito
O processo de crdito no Banco do Brasil constitudo pelas
seguintes etapas:
Figura: Processo de crdito
Concesso: a porta de entrada no relacionamento de crdi-
to com o Banco. Abrange a anlise do cliente e da operao. Na
primeira, o Banco utiliza mtodos massifcados e personalizados,
defnindo a probabilidade de inadimplncia e o limite de exposi-
o. Quanto anlise da operao, o Banco busca compatibilizar
a oferta de produtos de crdito adequados ao perfl e capacidade
de pagamento do cliente.
Conduo: compreende a fase de acompanhamento da aplica-
o dos recursos liberados, o gerenciamento das garantias, entre
outras aes. O principal objetivo nesta fase a preveno contra
a inadimplncia dos ativos.
Cobrana: caracteriza-se pela utilizao de mecanismos que
asseguram o retorno dos recursos emprestados, levando-se em
conta algumas variveis como o relacionamento do cliente com
o Banco, a minimizao de custos e a utilizao de mecanismos
automatizados de cobrana e recebimento de dvidas.
Recuperao: trata-se da fase em que o Banco busca reduzir as
perdas de crdito, minimizar os custos de recuperao e aumentar
a taxa de recuperao. Esto contemplados nesta etapa o processo
de cobrana extrajudicial, terceirizao (contratao de empre-
sas para prestar servios de cobrana e recuperao de crditos
inadimplidos) e a cobrana judicial.
Esse processo envolve as diretorias de Crdito e de Reestrutu-
rao de Ativos Operacionais, sendo esta ltima responsvel pela
conduo de crditos problemticos.
Gesto do Risco de Crdito - Modelos de concesso
Nos ltimos anos, o Risco de Crdito passou a ser gerenciado
por tcnicas cada vez mais sofsticadas e processos mais rigorosos
na concesso de uma operao de crdito.
Em relao anlise de risco do cliente, o BB utiliza os mode-
los de credit scoring e credit rating.
No modelo de credit scoring, a instituio defne os conceitos
de inadimplncia, perodo de observao em que se avalia com
base nas informaes cadastrais, a pontualidade no pagamento dos
emprstimos; e o perodo de performance, no qual se avalia se o
cliente bom ou mau pagador.
O modelo credit rating utilizado para classifcar as empresas
em categorias de risco de crdito, associando critrios quantitati-
vos, qualitativos e a avaliao do analista de crdito.
Alm desses modelos, o Banco passou a avaliar os riscos de
seus clientes com base na probabilidade de default, classifcando-
-os em nove faixas de riscos (de AAA a E).
Quanto a anlise de risco da operao, o Banco utiliza um
modelo para classifcao do risco das operaes, em cumprimen-
to Resoluo CMN 2.682/99, que dispe sobre a classifcao e
constituio de proviso para as operaes de crdito, mediante a
utilizao dos nove nveis de risco.
O monitoramento e a verifcao do desempenho da modela-
gem realizado periodicamente pela rea de Controles Internos,
por meio de processo de backtesting.
Mensurao e instrumentos de gesto
No intuito de atender s exigncias de Basilia II e alinhado s
melhores prticas de gesto de risco, o Banco desenvolveu meto-
dologia prpria para apurao dos componentes de risco: Frequn-
cia Esperada de Inadimplncia (FEI), Perda Dada a Inadimplncia
(PDI), exposio a risco de crdito, que so insumos para a men-
surao do Capital Econmico (CE) e da Perda Esperada (PE).
O modelo interno para mensurao do VaR de crdito tem
fundamentao terica baseada em abordagem atuarial, hoje muito
difundida na indstria bancria.
O VaR da carteira de crdito est associado a uma distribui-
o de perda agregada para um determinado nvel de confana. A
mdia desta distribuio a Perda Esperada, que representa quan-
to o Banco espera perder em mdia num determinado perodo de
tempo, cuja proteo realizada por meio de proviso. J o Capital
Econmico, que est associado Perda Inesperada, determina-
do pela diferena entre o VaR e a PE. Para esta parcela, o Banco
protege-se alocando capital para cobertura de riscos.
Didatismo e Conhecimento
24
TCNICAS DE VENDAS
Figura: Mensurao e instrumentos de gesto
A distribuio de perda agregada gerada utilizando como
entrada de dados os seguintes componentes de risco: FEI, PDI e
exposio sujeita a risco de crdito.
Com relao a estes componentes de risco, o Banco vem tra-
balhando no aprimoramento de sua modelagem.
A mensurao do VaR de Crdito fornece subsdios para a
avaliao de risco e retorno da carteira de crdito do Banco, assim
como para o processo de estabelecimento de limites para a carteira
de crdito.
Sua avaliao tem auxiliado no processo decisrio do Banco,
trazendo informaes histricas e permitindo analisar a tendncia
do comportamento do risco.
Alm disso, sua utilizao tem sido de grande valia na disse-
minao da cultura de gesto do risco de crdito no Banco.
No tocante avaliao do retorno, os valores de PE e CE ser-
vem como insumos para o clculo do Retorno Ajustado ao Risco
(RAROC).
A utilizao do RAROC tem por fnalidade subsidiar impor-
tantes processos decisrios no Banco.
Seu acompanhamento na perspectiva histrica para os portf-
lios analisados tem permitido que a avaliao de risco e retorno
esteja presente nas decises da Instituio.
O Banco desenvolveu sistemtica de controle de concentrao
do risco de crdito, analisando a inter-relao entre os diversos
setores econmicos que compem a carteira de crdito pessoa ju-
rdica.
Esse modelo avalia a concentrao a partir do risco de crdito
dos tomadores ndice de Herfndhal.
Em setembro/07, os macrossetores energia eltrica, metalur-
gia e siderurgia e telecomunicaes apresentaram concentrao
em termos de capital econmico acima do valor de referncia 0,1.
Figura: ndice de Herfndhal da Carteira de Crdito
Alm do uso de tcnicas para identifcao e quantifcao da
concentrao, o BB monitora e controla a concentrao do risco
de crdito em termos de risco/exposio como importante instru-
mento para subsidiar decises acerca de defnio de limites de
exposio a risco.
Na tabela abaixo, demonstra a distribuio percentual do Ca-
pital Econmico da carteira de crdito. Observa-se que a carteira
de pessoa fsica responde pela maior parcela risco em termos de
CE.
Tabela: Distribuio do Capital Econmico na
Carteira de Crdito
O BB dispe de instrumentos gerenciais de avaliao do risco
de crdito, com destaque para:
VaR e RAROC utilizados na avaliao do segmento Pessoa
Jurdica, na viso de setores da economia, como subsdio deciso
de defnio de limites macrossetoriais.
Didatismo e Conhecimento
25
TCNICAS DE VENDAS
ndice de Qualidade da Carteira indicador qualitativo e quantitativo da carteira. O conceito de inadimplncia segue os preceitos
defnidos pela Resoluo CMN 2.682/99.
ndices de Inadimplncia de 15 e 90 dias corresponde diviso do saldo em atraso h mais de 15 e 90 dias, respectivamente, pelo
saldo da carteira.
Oramento de risco de crdito - corresponde projeo da PCLD para compor o oramento anual do BB.
Relatrios de gesto do risco de crdito acompanhamento sistemtico e projees para a carteira de crdito sob diversas vises.
Concentrao
A Carteira de Crdito Pessoa Jurdica do BB, no Pas, apresentou concentrao de 37,1% das operaes nos 100 maiores tomadores em
dezembro de 2006 contra 29,9% em dezembro de 2005.
Concentrao da Carteira de Crdito nos 100 Maiores Tomadores
A tabela abaixo demonstra a distribuio da Carteira de Crdito Pessoa Jurdica no Pas por macrossetor econmico.
Concentrao da Carteira de Crdito por Macrossetor
Fonte: Portal Banco do Brasil.
NOES DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO.
Marketing a cincia do mercado. E mercado composto por indivduos ou grupos, com inteno, necessidade e renda para comprar
algum produto ou adquirir servios.
necessrio estudar esse mercado, devido diferenciao de caractersticas que h nesses grupos e pessoas. So pessoas com culturas,
gostos, rendas, necessidades e desejos diferentes.
Por isso, esse estudo de mercado objetiva a segmentao, para poder entender e verifcar qual seu pblico-alvo e como atingi-lo. Quais
sero as ferramentas que sero utilizadas para chegar at o cliente.
Didatismo e Conhecimento
26
TCNICAS DE VENDAS
Marketing o conjunto de atividades desenvolvidas para co-
locao do produto ou servio no mercado. De forma, que ele seja
atraente e tenha demanda. Ele identifca as vontades, necessidades
e desejos do cliente. Aprimora, cria e mantm relacionamentos.
Importante lembrar que Marketing no cria necessidades, ele
trabalha sobre elas, gerando desejos.
Necessidade composta por elementos bsicos da condio
humana. Ento, o que o marketing faz transformar essas necessi-
dades em desejos. Por exemplo, segurana uma condio bsica
para a vida humana. O que os bancos fazem agir sobre essa ne-
cessidade para vender seguros.
A Gesto de Marketing procura conhecer as necessidades,
desejos e demandas de seus clientes. Para isso, conta com os ins-
trumentais: Publicidade e Propaganda, Promoo, Eventos, Mer-
chandising, Relaes Pblicas, etc..
O Marketing,
Utiliza: pesquisa, anlise de dados.
Defne: Perfs.
Busca: Entender a forma de pensar e os fatores que infuen-
ciam a compra.
Portanto, o Marketing investiga a oportunidade de mercado
para planejar, organizar e oferecer produtos e servios de quali-
dade, a preos razoveis que possibilitem satisfao dos clientes e
remunerao adequada aos profssionais.
A Gesto de Marketing estuda as estratgias de colocao
de produtos e servios no mercado. De forma, que eles sejam in-
teressantes e agradem aos consumidores. Englobando processos
estratgicos de venda, estudo de mercado, comunicao, desen-
volvimento dos negcios e ps-venda. O marketing tem como f-
nalidade criar valores e relacionamentos para os clientes. Fazendo
com que esse processo seja produtivo para ambas as partes.
atravs do Marketing de Relacionamento, que as
organizaes podem projetar e lanar aes voltadas ao cliente,
visando construir relacionamentos duradouros.
a integrao da empresa com seu pblico. Sendo tambm,
o processo de garantir satisfao contnua ao seu pblico.
O foco o cliente, e o objetivo do relacionamento trazer
interatividade, conforto, satisfao e bem-estar.
O processo de marketing de relacionamento deve comear
com a escolha do cliente, a identifcao de suas necessidades, a
defnio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor
relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados
a atender estes clientes adequadamente.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente ser-
ve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque
perante a concorrncia. O objetivo maior manter o cliente atravs
da confana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida
pela organizao.
A estratgia do Marketing de Relacionamento a longo prazo.
E tambm, alm de visar manter os clientes de forma fel, busca a
conquista de novos clientes.
E essa flosofa de relacionamento com o cliente deve ser uma
forma de pensar de toda organizao.
A ideia central do Marketing de Relacionamento nas empresas
de servios atender as necessidades dos clientes atravs de seus
servios. Ofertando-os de forma adequada e com qualidade.
O mais importante hoje no simplesmente adquirir novos
clientes, mas manter os clientes existentes em seu portfolio.
Os relacionamentos permitem que as empresas explorem ao
mximo seus conhecimentos sobre os clientes e necessidades.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Com McKenna (1991), marketing de relacionamento ou ps-
-marketing signifca construir e sustentar a infraestrutura dos re-
lacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a em-
presa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais
e de vendas.
Vavra (1993) defne o marketing de relacionamento como o
processo de garantir satisfao contnua e reforo aos indivduos
ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes.
Os clientes devem ser identifcados, reconhecidos, comunicados,
aditados em relao satisfao e respondidos.
Segundo o livro Mercator XXI (11 Edio), o marketing rela-
cional tem o seu foco nos clientes j existentes e no na angariao
de novos clientes e para que uma empresa possa apostar no marke-
ting relacional e conseguir fdelizar os seus clientes, dever ter em
ateno alguns pontos, nomeadamente: conhecer bem o cliente,
saber comunicar e escutar as suas necessidades e reconhecer a sua
fdelidade. Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas
para atingir os objetivos propostos pelo marketing relacional, no-
meadamente a criao de bases de dados, a criao de uma pgina
na internet com um frum, a realizao de inquritos para medir
a satisfao do cliente e os seus gostos e sugestes, a existncia
de um sistema que premie a fdelidade dos clientes ou mesmo a
realizao de eventos centrados nos clientes.
Caractersticas
As principais caractersticas so:
- Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do
contato, como receptor e emissor das comunicaes;
- Personalizao: todas as aes so direcionadas e personali-
zadas. As empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a
cada cliente, adequadas s suas circunstncias e historial.
- Memorizao: todas as aes devero ser registadas em me-
mria contendo a identidade, os dados, as caractersticas, prefern-
cias e detalhes das interaes mantidas com os clientes.
- Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e
a escutar mais. Alm do mais devero permitir que seja o cliente
quem decida se quer ou no manter uma relao, quem defna a
forma de comunicao e se a quer manter ou alter-la.
- Orientao para o cliente: as empresas devero acabar com
os product managers e passar para os consumer managers, cen-
trando-se assim mais no consumidor, suas necessidades e todas as
formas para que sejam satisfeitas.
- Praticar o BtoB e o BtoC: o marketing relacional no se deve
centrar apenas no Business to Consumer. Dever tambm apostar
no Business to Businesspor forma a desenvolver e explorar todas
as formas de potenciao do seu negcio.
Utilizao
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional
prtica comum da maioria das empresas, pois ao desenvolvimen-
to de estratgias de reteno de clientes esto associadas algumas
vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequn-
cia das relaes negociais, aumento do volume de negcios, redu-
o de custos devido diminuio da rotao dos clientes e clien-
tes inativos podem novamente ser clientes ativos.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem
vindo a ter uma maior importncia junto das empresas porque com
os cortes de custos verifcados, as empresas conseguem atravs
desta rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu im-
pacto direto nas vendas. Verifque a importncia do marketing de
relacionamento com mais abrangncia nas sesses seguintes.
Didatismo e Conhecimento
27
TCNICAS DE VENDAS
Criao de Estratgias
De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios
que visa a construir pr-ativamente relacionamentos duradouros
entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de
marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa
do cliente, a identifcao de suas necessidades, a defnio dos
servios prestados e agregados, a busca da melhor relao cus-
to/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender
estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o rela-
cionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vanta-
gem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo
maior torna-se manter o cliente atravs da confana, credibilidade
e a sensao de segurana transmitida pela organizao.
Busca de vantagens competitivas
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a
utilizao do marketing de relacionamento na busca por vantagem
competitiva:
- O relacionamento com o cliente de responsabilidade da
empresa. Qualquer reclamao ou confito por parte do cliente
provocado por uma falha empresarial.
- A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser
feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspec-
tos no relacionamento com o cliente:
- Conhecer profundamente o cliente.
- Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da em-
presa. Ele no deve aguardar para que algum o identifque e solu-
cione seus problemas adequadamente.
- Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou
seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que s os
clientes da empresa tm acesso.
Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao
dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em
relao a outras. A empresa precisa ter essa mensurao externa
por uma ou todas as razes seguintes:
- satisfao de clientes frequentemente equiparada a quali-
dade;
- o compromisso por um programa de satisfao de clientes
demonstra liderana em uma categoria de negcios;
- mensuraes internas de satisfao de clientes podem ser
inadequadas ou imprprias;
- ouvindo os clientes, as empresas podem se benefciar e pas-
sar a ser voz ativa no mercado;
- muitos clientes no reclamam abertamente porque podem
achar que nada vai ser feito;
- um programa de satisfao de clientes uma poderosa ferra-
menta para estimular a melhoria dos produtos ou servios;
- os concorrentes podem j ter adotado programas de satisfa-
o de clientes bem-sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).
Medio de Satisfao do Cliente
De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-
-sucedidos com clientes exigem prtica constante e intensas tcni-
cas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a coleta
de informaes a respeito dos clientes, tambm sugerida como
atividade de ps-marketing a elaborao de um programa de men-
surao da satisfao do cliente. Tal programa fornece um feed-
back do cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e
sugere caminhos para futuras mudanas e melhorias.
Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafo de ps-
-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfao atravs de seus
produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de
mensurao de satisfao, alm de apontar nveis de satisfao,
fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes.
Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais expecta-
tivas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que
se conhea o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993,
p.165).
A TARP (Technical Assistance Research Programs Institu-
te, 1986) apud Vavra (1993, p.169) estima que apenas 01 em 27
clientes insatisfeitos voltar a fazer negcio com uma empresa por
iniciativa prpria. Existe ainda uma evidncia muito forte a res-
peito do valor de contribuio para o lucro da clientela satisfeita.
Estudos mostram que o desempenho fnanceiro da empresa est
relacionado qualidade percebida dos bens ou servios de uma
empresa.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing di-
reto e implica por parte da empresa, um forte conhecimento dos
gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios.
O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma
vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais pr-ativa,
escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo
cria espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios
personalizados.
Emprego, cenrios e outras explicaes
As empresas de comrcio tradicional e outras, cada vez mais
adotam o marketing relacional como uma forma de desenvolverem
a sua estratgia de marketing, pois no conhecimento individual
dos gostos do cliente e na percepo da sua qualidade / satisfao
percebida, que conseguem manter os clientes da casa e angariar
novos clientes pelo passa palavra.
O marketing relacional um projeto de longo prazo e com uma
grande interatividade entre empresa e cliente. Uma empresa pode
desenvolver a sua estratgia de marketing relacional recorrendo
a alguns meios de comunicao (televiso interativa, mensagens
SMS, Internet, telemarketing e direct mail). Para que possa obter
melhores resultados a empresa deve conjugar os vrios meios de
comunicao e no deve apostar apenas num nico.
A Internet assume um papel relevante no marketing relacio-
nal, devido interatividade que proporciona entre o consumidor e
a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos gos-
tos dos clientes. O envio de mails e/ou newsletters tem aumentado
signifcativamente, tendo em conta que cerca de 48,3% das habita-
es situadas no territrio nacional portugus j possuem ligao
internet. Com o desenvolvimento das tecnologias de informao a
grande maioria dos consumidores passou a estar mais informada e
passaram a ser mais exigentes. Os consumidores optam pela qua-
lidade em detrimento da sua fdelidade a uma empresa ou marca,
e neste contexto que o marketing relacional visto como uma
estratgia importante a ser considerada.
Para que uma empresa consiga implementar uma estratgia de
marketing relacional efcaz deve seguir o mtodo IDIC desenvol-
vido por Don Peppers e Martha Rogers na dcada de 90. O mto-
do IDIC signifca: Identifcar, Diferenciar, Interagir e Customizar,
sempre orientado para o cliente.
Didatismo e Conhecimento
28
TCNICAS DE VENDAS
Segundo textos contidos no Mercator XXI, a principal ideia
no marketing one to one que as empresas tm que conhecer os
clientes, saber como querem ser tratados e trat-los de forma di-
ferenciada. Individualmente os clientes no so tratados de uma
mesma forma, mas a empresa considera as suas opinies e melhora
o relacionamento para com esses clientes.
Numa estratgia de marketing one to one, as empresas tm
que proceder a algumas alteraes internas de forma a rentabiliza-
rem o investimento, naquele que um dos seus objetivos princi-
pais, a fdelizao de clientes. As reas que podero necessitar de
reestruturao para fazer face a esse objetivo podero ser a produ-
o, a logstica e distribuio e mesmo o planeamento.
Nos ltimos anos temos vindo a assistir a um maior esforo
das empresas no que diz respeito ao estabelecimento de relaes
mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimen-
to de prticas de marketing relacional. Este desenvolvimento tem
sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotao dos clientes ser
elevada e tambm ao aumento de produtos substitutos e/ou con-
correntes. Cada vez mais as empresas devem efetuar esforos para
manter clientes, pois mais econmica a sua manuteno do que
a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperao de clientes
perdidos.
J em 1990, Reicheld y Sasser, demonstraram que os ganhos
obtidos pelas empresas na reteno de clientes so signifcativos,
e que na maioria dos casos estudados, os clientes antigos supera-
vam os clientes novos em termos de volume de negcios. Hoje em
dia as empresas devem estar despertas para esta situao, pois os
fatores que propiciam a rotao de clientes tm vindo a aumentar,
nomeadamente: elevada oferta de produtos similares / substitutos,
o nmero elevado de publicidade efetuada, as alteraes nos ca-
nais de distribuio, o elevado nmero de superfcies comerciais,
a existncia de produtos de marca branca que alcanam quotas de
mercado signifcativas e a gesto do oramento familiar (alguns
produtos so preteridos apenas adquirido o que realmente
necessrio).
O marketing relacional deve ter como sua principal preocu-
pao a manuteno e aprofundamento de uma relao duradoura
com os clientes (Berry L., 1995; DuPont R., 1998). Assim sendo,
o marketing relacional deve ser encarado como uma relao de
longo prazo, tendo como objetivo a reteno de clientes e a sua be-
nefciao, assente na confana e compromisso tendo como foco
a emoo e a intimidade com o cliente. O cliente deve ter noo
de que existe valor acrescentado ao efetuar a aquisio de bens
ou servios. A noo de valor acrescentado de um bem ou ser-
vio tem sido alcanada mais rapidamente pelo desenvolvimento
das tecnologias de informao. Atualmente as empresas investem
em programas informticos que lhe permitem manter fchas atua-
lizadas de clientes e saber as suas preferncias (CRM uma das
possibilidades).
Tendo como bases este pressuposto, perceptvel o porqu
da alterao de estratgias de marketing, para novas estratgias
em que o mais importante a manuteno de relaes comerciais
slidas e duradouras com os clientes, para que seja possvel o de-
senvolvimento do negcio e a sua sustentabilidade. A manuteno
de clientes deve ser encarada no longo prazo.
INTERAO ENTRE VENDEDOR
E CLIENTE.
Com base em trechos da dissertao de mestrado de Emanuel
Ricardo de Souza Ferreira, iremos abordar este tema, conforme
disposto abaixo.
A passagem do marketing transacional para o movimento do
marketing de relacionamento estimulou os pesquisadores a desen-
volverem modelos para as interaes comprador-vendedor.
Os pioneiros na pesquisa sobre a dade comprador-vendedor
foram Willet e Pennington (1966), os primeiros a reconhecer que
esta interao dependente tanto das caractersticas individuais
dos vendedores quanto as dos compradores.
De qualquer forma, este conceito no foi desenvolvido subs-
tancialmente at que Weitz (1981) comeou a explorar rigorosa-
mente a natureza da dade comprador-vendedor com seu mode-
lo contingencial da efetividade do vendedor. O modelo de Weitz
(1981) incorporou um grande nmero de infuncias na efetividade
de vendas e a consequncia foi um dos modelos mais compreen-
sivos nesta rea. Embora, pesquisas subsequentes tenham desco-
berto variveis adicionais que so cruciais para o entendimento do
processo de interao entre compradores e vendedores.
Um segundo importante esforo nesta rea foi o modelo orga-
nizacional do comportamento do comprador realizado por Cam-
pbell (1985). A essncia deste trabalho a identifcao de par-
metros especfcos para os gerentes de marketing no sentido de
escolher uma estratgia de interao apropriada para cada tipo de
mercado (mercado domstico, mercado de vendas, etc). Infeliz-
mente, embora este modelo de interao inclusse um grande n-
mero de variveis, uma discusso relativamente pequena foi dada
aos mecanismos da interao. Fatores importantes como a troca
de informao, resoluo de confitos, adaptaes, compromisso
e confana, embora citadas no modelo, no foram discutidas no
artigo.
Dwyer et al. (1987) desenvolveram um modelo do relacio-
namento entre compradores e vendedores que focava as trocas
relacionais entre as partes. Este modelo foi muito importante por-
que reconhecia os diversos subprocessos (comunicao, valores
partilhados, compromisso) que ocorrem durante os vrios estgios
do relacionamento, mas, nenhuma tentativa foi feita no sentido
de incorporar fatores externos relatados no processo de interao
comprador-vendedor (caractersticas pessoais, variveis de comu-
nicao, situao de vendas).
De qualquer forma, este modelo um dos mais relevantes no
entendimento do relacionamento entre compradores e vendedores.
O modelo desenvolvido por Williams et al. (1990), assim
como de Weitz (1981), um modelo relativamente compreensivo.
A importncia desta pesquisa o reconhecimento que o relacio-
namento entre clientes e vendedores interativo e bidirecional. O
artigo uns dos primeiros a incorporar a comunicao como um
elemento chave na interao do processo, embora, exista apenas
uma pequena discusso relatando estes aspectos da comunicao
para outros componentes na interao do processo (comportamen-
to dos vendedores, comportamento dos compradores, caracters-
ticas estruturais). Esta falha na integrao limita a aplicabilidade
geral do modelo.
Didatismo e Conhecimento
29
TCNICAS DE VENDAS
Ganesan (1994) contribui de forma importante para explicar
o relacionamento entre compradores e vendedores. Pesquisando
os canais de marketing, construiu um modelo que refete o para-
digma entre a explorao e o desenvolvimento em longo prazo
das orientaes relacionais. Um aspecto crucial desta pesquisa
o reconhecimento, assim como Anderson e Weitz (1992), que o
entendimento no relacionamento entre compradores e vendedores
necessita da percepo de ambas as partes. Infelizmente, este mo-
delo limitado no escopo e negligencia muitos outros fatores do
sucesso em relacionamentos de longo prazo.
Wren e Simpson (1996), aps realizarem uma profunda anlise
dos cinco modelos signifcativos desenvolvidos por Weitz (1981),
Campbell (1985), Dwyer et al. (1987), Williams et al. (1990) e
Ganesan (1994), apresentam um modelo da interao comprador
vendedor mais compreensivo que os anteriores.
A primeira caractersticas do vendedor e variveis de seu
comportamento reconhece que cada vendedor se apresenta com
um nico conjunto de habilidades e capacidades que impacta o
ambiente relativo s vendas. Colaboram para tal suas caracters-
ticas pessoais, tcnicas em venda adaptativa e certo nvel de co-
nhecimento sobre o cliente. A segunda dimenso caractersticas
do cliente considera os fatores relativos s tarefas de compras,
estrutura do centro de compras e estratgias de compras. A tercei-
ra dimenso ambiente de interao procura enfatizar o papel
das interaes entre as pessoas na determinao da efetividade na
interface comprador-vendedor. Ela compe-se de duas sub dimen-
ses: estrutura dos relacionamentos e clima da comunicao. A
quarta dimenso resultados da interao inclui as variveis que
refetem as consequncias baseadas nas atitudes e nos desempe-
nhos de ambos.
Keillor et al. (2000) fzeram um estudo com objetivo de me-
dir o efeito das caractersticas individuais dos vendedores em suas
performances de vendas anuais, usando como variveis indepen-
dentes trs caractersticas frequentes em outros estudos: orientao
para vendas/clientes, adaptabilidade, orientao para servio.
No estudo de Keillor et al. (2000) foram levantadas trs hip-
teses: H1 Vendedores com alto nvel de orientao para clientes
tero alto desempenho em vendas. H2 Vendedores com alto nvel
de adaptabilidade tero alto desempenho em vendas. H3 Vende-
dores com alto nvel de orientao para servio tero alto desem-
penho em vendas.
Aps a realizao de 400 entrevistas com profssionais rele-
vantes no setor de vendas, o resultado deste estudo identifcou que
os vendedores que mostraram ter orientao para cliente so os
que tm os melhores desempenhos. Uma outra importante contri-
buio desta pesquisa foi mostrar a infuncia do comportamento
relacional no desempenho de vendas.
Segundo Werani (2001), nos relacionamentos entre as em-
presas, os compradores e vendedores somam competncias. Estas
competncias podem envolver diferentes curvas de aprendizagem
e nveis de efcincia que combinadas permitem a criao de valor
superior no mercado. O valor representa o resultado das relaes
estimadas entre benefcios e sacrifcios das diferentes partes, tendo
a interao cooperativa comprador-vendedor como seu anteceden-
te.
Assim, na perspectiva de fornecer um melhor entendimento
sobre a importncia deste relacionamento entre vendedores e com-
pradores apropriado destacar e conceituar os principais cons-
tructos presentes e produtos da interao entre esses profssionais
quando em relacionamentos de longo prazo que caracterizam a
estratgia de marketing de relacionamento. Conforme Lindgreen
(2001), os constructos so: comunicao, confana, compromis-
so, cooperao, valores partilhados, confito, poder, comportamen-
to sem oportunismo e interdependncia.
A comunicao um processo complexo (LITTLEJOHN,
1998), a primeira varivel presente no incio de qualquer entre-
vista de vendas, que pode ser provocada por uma comunicao
escrita ou oral. O estilo da redao, a tonalidade da voz e o conte-
do da comunicao inicial defnem, provavelmente, as primeiras
impresses de uma ou ambas as partes, e poder afetar a natureza
do relacionamento que se inicia.
A comunicao tambm pode ser no verbal.
Segundo Furnham (2001) na observao dos movimentos su-
tis na linguagem corporal pode conhecer os sentimentos e sensa-
es da outra parte. Este processo fundamental porque grande
parte das pessoas tende a formar uma impresso sobre os outros no
primeiro contato (CARVALHAL et al., 2006).
A comunicao torna-se, assim, o mecanismo para se transmi-
tir informaes persuasivas, exerccio do poder, coordenar e con-
trolar atividades de marketing entre as partes (WREN; SIMPSON,
1996). As informaes entre as partes so os elos que constituem
os relacionamentos, inclusive os comerciais e outros envolvidos
nos negcios. Por ser mais intensiva no marketing de relaciona-
mento, em todos os nveis, a comunicao necessita um geren-
ciamento entre as funes no planejamento e monitoramento das
mensagens para uma estratgia consistente e inconsistente (DUN-
CAN; MORIARTY, 1998).
A comunicao , tambm, um processo interdependente e
adaptativo, em que os comunicadores afetam-se mtua e simulta-
neamente, envolvendo feedback. Comprador e vendedor, no caso,
ajustam-se e adaptam-se continuamente, ao mundo das pessoas e
aos objetos s suas voltas. Atravs do feedback, reverso do fu-
xo da mensagem pelo qual cada um pode reagir rapidamente aos
signos resultantes dos prprios signos, ambos se ajustam e se re-
gulam constantemente para realizao de uma interao efetiva
(LITTLEJOHN, 1999).
Anderson e Narus (1990) ressaltam que a comunicao re-
presenta um papel signifcativo no desenvolvimento da segurana
quanto continuidade do relacionamento, servindo para reduzir o
nvel dos confitos disfuncionais que possam ocorrer. Anderson e
Weitz (1992), ao examinarem a utilizao de promessas nos canais
de marketing, observaram que uma comunicao aberta representa
grandes benefcios s partes, como fruto de encorajamento de alto
nvel no comprometimento entre estas. Adicionalmente, notaram
que os fabricantes e canais tm compromissos mais signifcativos
s suas relaes quando percebem um alto nvel de comunicao
aberta nos relacionamentos. Ocorrem mais e melhores comunica-
es nas relaes que envolvem grandes interesses para uma ou
ambas as partes e nas quais as pessoas da direo so percebidas
como sendo competentes (ANDERSON & WEITZ, 1989).
Na literatura sobre canais de marketing, diversos estudos des-
tacam a confana como um constructo central para o entendimen-
to da constituio e manuteno dos relacionamentos (DWYER
ET AL., 1987).
Segundo Santos (2001), a confana impacta diretamente
na lealdade e fundamental para o desenvolvimento de fortes e
longos relacionamentos. Evidncias empricas demonstram que a
confana representa uma varivel relacionada qualifcao do
Didatismo e Conhecimento
30
TCNICAS DE VENDAS
vendedor e no uma varivel relacionada ao vendedor vencedor
do pedido (DONEY; CANNON, 1997), promove a cooperao
entre comprador-vendedor, aumenta o compromisso com o rela-
cionamento (MORGAN; HUNT, 1994) e reduz os confitos (AN-
DERSON; NARUS, 1990).
Para Morgan e Hunt (1994, p. 23), confana a crena existen-
te em um relacionamento no qual uma parte tem segurana quanto
confabilidade e integridade da outra parte em uma troca. Valores
compartilhados, comunicao e ausncia de comportamento opor-
tunista representam antecedentes da confana, porm suas afr-
maes ignoram o poder. Esses autores no negam a importncia
quanto ao entendimento do poder, porm, como na cincia mdica
que procura entender doena e sade, a cincia de marketing deve
entender os relacionamentos como funcionais ou disfuncionais.
Assim, o sucesso de um relacionamento de longo prazo est mais
associado ausncia do exerccio do poder coercitivo e presena
da confana e compromisso. Para Ganesan (1994), confana
um ingrediente necessrio para os relacionamentos de longo prazo
pela provocao da mudana de foco s condies futuras.
Doney e Cannon (1997) afrmam que o comportamento do
vendedor no campo parcialmente atribudo cultura, sistema de
recompensas e programas de treinamento de sua empresa. As em-
presas compradoras assumem que esse comportamento refete os
valores e predisposies do fornecedor. Nos casos em que o com-
prador possui experincia limitada com o fornecedor, a confana
nesse fornecedor ser inferida com base na percepo da confa-
bilidade no vendedor. Assim, h uma transferncia da confana
no vendedor para sua empresa e vice-versa. Da, a confana do
comprador em um fornecedor baseia-se nos encontros com o ven-
dedor, contribuindo para reduzir a percepo de risco associado a
um possvel comportamento oportunista do fornecedor (GANE-
SAN, 1994).
Compromisso representa uma parte integral e central de qual-
quer relacionamento de negcios (MORGAN; HUNT, 1994). Em
muitos estudos ele descrito como uma espcie de inteno per-
manente para construir e manter um relacionamento de longo pra-
zo (ANDERSON; WEITZ, 1992; DWYER et al., 1987). Quando
empresas compradoras e vendedoras usam parceria para realiza-
rem benefcios mtuos, elas necessitam ter conscincia da neces-
sidade de desenvolverem compromissos recprocos (LANDEROS
et al., 1995). E este processo fundamental para o processo da ne-
gociao. A negociao no tem xito quando no h compromisso
de ambas as partes em concretizar um acordo.
Empresas mutuamente compromissadas inclinam-se coope-
rao e ao recproca no atendimento s solicitaes, tornam-se
fexveis, trocam informaes e engajam-se na soluo de proble-
mas (NOORDEWIER et al., 1990). Como resultado h melhorias
no processo de troca e aumento de lucratividade para ambas as
partes (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Cooperao representa um fator necessrio para o sucesso de
relacionamentos nos quais os recursos dos participantes so uti-
lizados nos processos decisrios. Assim, a interdependncia das
partes se toma presente e, na medida em que cresce, aumenta a
necessidade de comunicao (BEEBE; MASTERSON, 1994).
Cooperao d-se em situaes nas quais as partes trabalham jun-
tas para realizar objetivos mtuos ou resultados singulares com
expectativas de reciprocidade ao longo do tempo (ANDERSON;
NARUS, 1990).
De acordo com a teoria de dependncia dos recursos (UIRICH
& BARNEY, 1984), o ambiente visto como uma fonte de recur-
sos raros, valiosos e essenciais para a sobrevivncia da organiza-
o. As organizaes so incapazes de gerarem internamente todos
os recursos ou funes requeridas para as prprias sustentaes.
Desta maneira, elas necessitam realizar transaes e relaciona-
mentos com outras instituies do ambiente que possam supri-las
dos recursos e servios necessrios. Assim, dois problemas poten-
ciais surgem: primeiro, uma falta de autossufcincia cria depen-
dncia potencial de outras partes; e segundo, surgem incertezas no
processos decisrios da empresa pelo no controle do fuxo dos re-
cursos por falta de uma previso acurada. Para restringir as incer-
tezas, as empresas procuram desenvolver relaes de trocas coo-
peradas com vistas a manter negociaes quanto disponibilidade
dos recursos e tomar mais previsveis as aes mercadolgicas.
Morgan e Hunt (1994) afrmam que para o sucesso do marketing
de relacionamento necessrio comportamento cooperativo dos
parceiros em todos os contextos.
Valores partilhados representam um conjunto relativo de
crenas e atitudes sobre o que ou no apropriado a ser feito. De
maneira geral, os valores que moldam os comportamentos dos
funcionrios so derivados de duas fontes: do prprio indivduo
ou da organizao. Este sistema de valores d origem cultura
corporativa, que infuencia os valores individuais dos funcionrios
(SCHERMERHOM, 1984).
Morgan e Hunt (1994) afrmam que, nos casos em que os par-
ceiros de um relacionamento compartilham valores, eles demons-
tram mais comprometimento com esse relacionamento. Os valo-
res compartilhados referem-se a comportamentos relacionados
tica, qualidade de produtos, tticas promocionais, servios etc.
Adicionalmente, tm-se dado ateno aos comportamentos rela-
cionados s normas quanto fexibilidade, troca de informaes,
investimentos idiossincrticos, contratos e solidariedade entre os
parceiros (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Segundo Brunner e Zeltner (2000, p.58), confito compreende
a existncia simultnea de interesses totais ou parcialmente no
conciliveis entre duas ou mais pessoas. Ele tambm ocorre quan-
do metas objetivas de alguma estrutura social como as de grupos,
de instituies ou de organizaes, contradizem as necessidades e
interesses de seus membros.
Para Morgan (1996, p. 197), a existncia de pontos de vis-
ta rivais, bem como de diferentes orientaes e objetivos, pode
contribuir muito para melhorar a qualidade de tomada de deciso
das partes. O confito facilita o processo de acomodao mtua
atravs da explorao e resoluo de diferenas, ajudando, assim,
a estimular mudanas ou a manter a situao. H cinco estilos di-
ferentes que podem ser adotados pelos parceiros para se chegar a
um acordo e balanceamento dos interesses:
Impeditivo - ignora os confitos, coloca os problemas em
suspenso. Evita confrontao pelo uso de sigilo, usa as regras bu-
rocrticas para evitar o confito.
Negociador - negocia, procura entendimentos e compromis-
sos, encontra solues que satisfaam ambos.
Competitivo - cria situao perda/ganho, rivalidade, utiliza
jogos de poder, fora submisso.
Acomodador - cede, submete-se e obedece s conformida-
des.
Colaborador - soluciona problemas, confronta diferenas e
divide ideias, procura solues integrativas, busca o ganha-ganha,
v problemas e confitos como desafos.
Didatismo e Conhecimento
31
TCNICAS DE VENDAS
No campo das relaes sociais, designa-se como poder a
capacidade de uma pessoa (A) mudar o comportamento, a atitu-
de e a convico de outra pessoa (B) (BRUNNER; ZELTNER,
2000). Organizaes e indivduos buscam o poder para promover
seus prprios interesses. Quanto maior a capacidade de impor tal
aspirao e alcanar a apropriada fnalidade, maior o poder da or-
ganizao ou do indivduo (GALBRAITH,1984).
Assim, o poder na relao comprador-vendedor refere-se
capacidade de um deles para controlar ou infuenciar a estratgia
de marketing do outro membro, tornando possvel a mudana de
seu comportamento, ou for-lo a seguir uma atividade que no
cumpriria normalmente. O poder de cada parte est diretamente
ligado interdependncia da relao entre ambos. Poder desba-
lanceado est relacionado dependncia do outro parceiro, sendo
que o acesso a recursos escassos d a uma organizao mais poder
do que quela que depende desses recursos. Aquele que tem mais
poder pode us-lo para realizar demandas sobre a parte mais fraca
(ROSENBLOOM, 1995).
Comportamento sem oportunismo tem sua origem na teoria de
custos de transao.
Como comportamentos oportunistas sugere-se aqueles envol-
vidos com mentiras e fraudes, bem como formas sutis de deso-
nestidade, como as que violam os acordos (LINDGREEN, 2001).
Para Morgan e Hunt (1994), quando uma parte acredita que a
outra parte se apresenta com comportamento oportunista, ela perde
sua confana sobre o outro, provocando uma queda no compro-
misso do relacionamento. Os parceiros passam a no se acredita-
rem mais.
Interdependncia se d quando as partes realizam, em con-
junto, investimentos especfcos e compartilham interesses na ma-
nuteno do relacionamento. Porm, as partes so vulnerveis da
dependncia e precisam proteger seus investimentos. Ativos em
conjunto podem contribuir positiva ou negativamente, como a in-
terdependncia assimtrica pode levar ambas situao de refns.
Muitos investimentos especfcos para o relacionamento so pro-
vveis custos invisveis, prprios a esse e inservveis para outras
atividades (LINDGREEN, 2001).
Um estudo realizado entre julho de 2001 e julho de 2005
(CARVALHAL apud DUZERT, 2007, p.111) classifcou os ad-
jetivos que melhor qualifcam o negociador brasileiro separando
como:
- os que podem favorecer o relacionamento: adaptvel, afvel/
afetivo, alegre, calmo, cordial, corts/educado, extrovertido, fex-
vel, prestativo, socivel.
- os que podem desfavorecer o relacionamento: ansioso, arrai-
gado, arrogante, dissimulado, frio/seco, grosseiro/rude, impulsivo,
indolente/passivo, malandro, preguioso, vaidoso.
- os que favorecem a assertividade: concentrado/objetivo,
corajoso, criativo, determinado, dinmico/ativo, frme/confante,
organizado, prtico, racional, trabalhador.
- os que desfavorecem a assertividade: acomodado, agressivo,
alienado, arbitrrio, atrasado/obsoleto, autocrtico, complacente,
dispersivo, ingnuo, lento/vagaroso, radica/extremista.
Em resumo, os constructos subjacentes s questes compra-
dor-vendedor, quando em relacionamento de longo prazo, so
complexos e interdependentes. Por exemplo, cooperao conduz
confana que, por seu turno, leva a grande disposio em coo-
perar no futuro, que da gera grande confana e assim por diante
(ANDERSON; NARUS, 1990).
Toda venda exige que se estabelea um relacionamento entre
vendedor e cliente, e o resultado da venda vai depender deste rela-
cionamento mais do que das condies gerais do produto.
O vendedor precisa se colocar no lugar do cliente para en-
tender sua maneira de pensar e agir. E em geral, o momento da
venda gera grande ansiedade, expectativa e stress no cliente, pois
ele pode estar comprometendo sua condio fnanceira por longo
tempo, ao mesmo tempo em que provavelmente est procurando
atender uma necessidade essencial em sua vida.
fundamental que o vendedor possa deixar claro ao cliente
que estar ao lado dele e ir ajud-lo neste processo de compra.
Primeiro, deve-se manter uma atitude tranquila diante das ob-
jees que o cliente possa vir a ter.
No se pode encarar a objeo como uma reao pessoal con-
tra o vendedor. preciso saber que em geral a objeo uma ne-
cessidade do cliente de obter esclarecimento sobre o produto ou a
empresa.
Normalmente a objeo signifca que o cliente est interessa-
do na proposta do vendedor, pois os clientes desinteressados no
fazem perguntas nem levantam objees.
preciso tornar a objeo especifca, para isto necessrio
pedir ao cliente que esclarea melhor o ponto que est em dvida.
Para ser um vendedor bem sucedido preciso ter alguns atri-
butos ou competncias pessoais que facilitem a interao com os
clientes, algumas destas competncias so:
- Uma boa comunicao interpessoal;
- Empatia;
- Ser um bom ouvinte;
- Interessar-se verdadeiramente pelos clientes;
- Ter tima capacidade de relacionamento interpessoal;
- Ter boa capacidade de negociao;
- Uma boa apresentao pessoal;
- Conhecer bem o produto que vende;
- Ter boa capacidade de organizao e planejamento;
- Possuir um bom nvel de inteligncia emocional, ou seja,
motivao, atitude positiva, otimismo, bom humor e persistncia.
Todo vendedor deve procurar transformar o processo de com-
pra e venda, no incio de um relacionamento duradouro. O rela-
cionamento cliente vendedor como um casamento. A primeira
venda como o primeiro encontro. O vendedor deve procurar
transformar este encontro em um casamento e no deixar que
seja apenas um caso passageiro.
Fidelizar clientes construir um relacionamento duradouro
com vantagens mtuas. Neste caso, o vendedor sempre sai ganhan-
do, pois ter aquele cliente comprando seus produtos continua-
mente e tambm indicando outros clientes, parentes e amigos. J
o cliente, ganha por ter conseguido um parceiro comercial e uma
pessoa de confana que em geral oferecer condies comerciais
vantajosas por ser um cliente fel.
A fdelizao depende de contatos frequentes entre vendedo-
res e clientes, o envio de mensagens atravs de e-mails, telefo-
nemas, correspondncia em datas comemorativas, comunicao
de promoes e descontos, lanamento de novos produtos, infor-
mao de novidades, prestao de servios adicionais, assistncia
tcnica, e soluo de eventuais problemas que surgirem.
Assim, fca claro, que o processo de vendas no deve ser ape-
nas um conjunto de aes que ocorrem por acaso, mas, ao con-
trrio, um processo planejado e preparado para que tanto clientes
vejam atendidas suas expectativas, quantos os vendedores possam
se realizar profssionalmente.
Didatismo e Conhecimento
32
TCNICAS DE VENDAS
Para isto, necessrio que os vendedores possam se preparar
adequadamente, profssionalizar suas aes, participando de trei-
namentos, realizando estudos e leituras, observando profssionais
mais experientes, para assim poderem se tornar vendedores bem
sucedidos.
fundamental que o vendedor saiba trabalhar com a
Inteligncia Emocional, e a Inteligncia Emocional est
relacionada a habilidades, tais como motivar a si mesmo e persistir
mediante frustaes; controlar impulsos, canalizando emoes
para situaes apropriadas; praticar gratifcao prorrogada;
motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos,
e conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
A Inteligncia Emocional pode ser mapeada em cinco reas
de habilidades:
1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento
enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus prprios
sentimentos, adequando-os para a situao.
3. Automotivao - dirigir emoes a servio de um objetivo
essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As trs primeiras acima referem-se Inteligncia Intrapes-
soal. As duas ltimas, a Inteligncia Interpessoal.
Inteligncia Interpessoal: a habilidade de entender outras
pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar coope-
rativamente com elas.
1. Organizao de Grupos: a habilidade essencial da lideran-
a, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um gru-
po, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana, a
cooperao espontnea.
2. Negociao de Solues: o papel do mediador, prevenindo
e resolvendo confitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: a capacidade de, identifcan-
do e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder
(reagir) de forma apropriada de forma a canaliz-los ao interesse
comum.
4. Sensibilidade Social: a capacidade de detectar e identif-
car sentimentos e motivos das pessoas.
Inteligncia Intrapessoal: a mesma habilidade, s que volta-
da para si mesmo. a capacidade de formar um modelo verdadeiro
e preciso de si mesmo e us-lo de forma efetiva e construtiva.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO A
CLIENTES.
Antes de defnirmos os conceitos que permeiam o Universo
do Atendimento ao Pblico, precisamos entender o que signifca
Atender.
Atender: Acolher com ateno, ouvir atentamente; Tomar em
considerao, deferir; Atentar, ter a ateno despertada para; Re-
ceber.
Por isso, atendimento acolher, receber, ouvir o cliente, de
forma com que seus desejos sejam resolvidos. O cliente quando
busca por um atendimento, ele quer encontrar solues.
Atendimento, ento, dispor de todos os recursos que se fze-
rem necessrios, para atender ao desejo e necessidade do cliente.
Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por ser
o pblico-alvo em questo.
Os clientes internos so aqueles de dentro da organizao. Ou
seja, so os colegas de trabalho, aqueles no qual juntamente conos-
co, formam a instituio. So as pessoas que atuam internamente
na empresa. E deve-se pensar, que em muitas vezes h a necessida-
de de se fazer esse atendimento interno. Pois, cada pessoa entende
do seu departamento, seo, setor. E como uma organizao, como
o prprio nome j diz, feito de organismos e sistemas, que so as
divises. E por isso, precisa-se sempre de informaes de outros
setores, para alcanar a meta pretendida. Mas, em muitas vezes,
por serem clientes internos, o atendente no d a devida ateno
que necessita a situao. Muitas vezes por no entender que mes-
mo sendo cliente interno, a qualidade deve permear em quaisquer
atendimentos. Porm, ele deve pensar que seu atendimento pode
ser essencial para alguns rumos que a organizao pode tomar.
J os clientes externos, o pblico no qual a empresa se re-
laciona externamente. So os clientes que adquirem produtos ou
servios da empresa, que fornecem matria-prima, que tem rela-
es com a empresa. Ou seja, so os consumidores, fornecedores,
parceiros, etc..
So as pessoas que possuem relacionamento com a Institui-
o. Porm, no atuam dentro da empresa. Ele no confgurado
como funcionrio.
Tanto quanto os clientes internos, os externos tambm so
fundamentais para a Empresa.
No h como defnir quem o mais importante. Podemos di-
zer apenas que sem qualquer um desses clientes, a empresa no
existe.
Juntos eles constituem as instituies.
Se a organizao no possui clientes internos, ela no tem
como fornecer, nem vender, produtos e/ou servios.
E se no h clientes externos, no tem para quem prover.
E em um cenrio em que, cada vez mais, as empresas dispu-
tam pela preferncia de um mesmo cliente, a qualidade no atendi-
mento se tornou fundamental; e o diferencial.
E por isso que os clientes se tornaram mais exigentes e cons-
cientes dos padres de atendimento.
Por isso, o comprometimento e profssionalismo so impor-
tantes para um bom atendimento.
Segundo Bretzke (2000, p.142), atendimento signifca todas
as atividades que visam responder aos anseios dos clientes, seja
um telefonema, uma baixa de fatura, uma reclamao, um pedido
de compra ou a remessa de um texto.
A complexidade da qualidade no atendimento no se limita a
ser cordial com cliente.
Inclui a percepo de detalhes, da infraestrutura, a tecnologia,
a qualidade das informaes e acima de tudo, quem est prestando
os servios: as pessoas responsveis pelo atendimento (ALMEI-
DA, 1995, p.18).
Compreender qualidade no atendimento apenas como cortesia
um erro muito comum. Numa avaliao quanto qualidade no
atendimento, a cortesia tem valor muito pequeno se no estiver
acompanhada de ateno, rapidez, efcincia e efccia (ANGELO;
GIANGRANDE, 1999, p.16).
Didatismo e Conhecimento
33
TCNICAS DE VENDAS
Para Kotler (1999, p.19) o atendimento pode ser desdobrado
em diversos atributos: cordialidade, velocidade, conhecimento,
soluo de problemas, etc. E cada pessoa pode atribuir diferentes
pesos a estes atributos de acordo com os diferentes momentos e
contextos.
Geralmente, no contato pessoal com clientes, existem dois
aspectos: o resultado concreto (o objeto que foi comprado) e o re-
sultado subjetivo (a interao ocorrida durante o processo de ven-
da). Os clientes valorizam este lado subjetivo e consequentemente
percebem a diferena na qualidade do atendimento (ANGELO;
GIANGRANDE, 1999, p.15).
Outro ponto importante a ser dito sobre atendimento : Ao
atender um cliente, o atendente representa a empresa. Para o clien-
te, a empresa toda se projeta na pessoa que est fazendo o atendi-
mento, Ou seja, o atendente tem a responsabilidade de ser o porta-
-voz da empresa. Por isso, alm de um trabalho minucioso, o de
atendimento, ele deve ser responsvel, srio e profssional.
Por isso, o atendente, ao atender o cliente (interno ou externo)
deve ser comprometido. O cliente deve perceber que a empresa (j
que pra o cliente, naquele momento, o atendente a empresa) se
importa com ele, e que suas dvidas, necessidades e anseios, so
importantes e bem-vindos empresa.
A sensao que o cliente precisa ter quando est sendo aten-
dido, que ele fundamental para o desenvolvimento da empresa.
E o que quer que ele necessite, por menor que seja, importante
tambm.
Para isso, os primeiros passos para se fazer um bom atendi-
mento, saber ouvir e compreender o cliente. trata-lo com res-
peito.
Por isso, a educao o carro chefe nesse processo. Ser edu-
cado, gentil, pedir desculpas, agradecer, ter um tom de voz agrad-
vel e ter uma postura receptiva, s quesitos impreterveis.
Dispor de tudo o que est fazendo e ter ateno e tempo ape-
nas para atend-lo. Pois, no se deve esquecer, que quando um
cliente necessita de um atendimento, no existe nada mais impor-
tante que ele.
Atualmente, mais importante do que se ter um cliente, o re-
lacionamento que se cria com ele. E isso, alcanado atravs do
atendimento.
Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem
expectativas. Por isso, o ideal para construir um relacionamento
duradouro, no apenas atender as expectativas, e sim, super-las.
Os clientes que tm suas expectativas superadas acabam se
tornando fis.
O processo de atendimento comea com a identifcao das
necessidades dos clientes. Para isso, uma comunicao clara e ob-
jetiva fundamental.
As instituies precisam construir relacionamentos. Pois,
foco o cliente, e o objetivo do relacionamento trazer interativi-
dade, conforto, satisfao e bem-estar.
O processo de relacionamento deve comear com a escolha
do cliente, a identifcao de suas necessidades, a defnio dos
servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/
benefcio e ter funcionrios (clientes internos) motivados e capaci-
tados a atender estes clientes adequadamente.
E como se tem clientes internos (funcionrios) motivados?
A resposta simples e bvia: Construindo e mantendo um
bom relacionamento com e entre eles.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente ser-
ve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque
perante a concorrncia.
Os relacionamentos no podem ser superfciais. Eles tm de
ser profundos e duradouros. O objetivo maior manter o clien-
te atravs da confana, credibilidade e a sensao de segurana
transmitida pela organizao.
A estratgia de Relacionamento a longo prazo. E tambm,
alm de visar manter os clientes de forma fel, busca a conquista
de novos clientes.
E essa flosofa de relacionamento com o cliente deve ser uma
forma de pensar de toda organizao.
A ideia central da Construo e Manuteno de Relaciona-
mento nas empresas, visando um atendimento com qualidade, de
atender as necessidades dos clientes atravs de seus servios e/ou
produtos. Ofertando-os de forma adequada e com qualidade.
O mais importante hoje no simplesmente adquirir novos
clientes, mas manter os clientes existentes em seu portfolio. Pois,
os relacionamentos, permitem que as empresas explorem ao mxi-
mo seus conhecimentos sobre os clientes e necessidades.
Comunicabilidade
Para entendermos comunicabilidade, primeiro precisamos en-
tender o que comunicao.
A palavra Comunicao deriva do latim communicare, cujo
signifcado tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies,
conferenciar.
Tem o sentido de participao, em interao, em troca de men-
sagem, em emisso ou recebimento de informao nova. Assim,
como se v, implica participao.
Comunicao o processo de transmitir informao de uma
pessoa para outra. Se no houver esta compreenso, no houve
comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no
for compreendida, por quem recebeu a mensagem, a comunicao
no se efetivou. Essa ao pode ser verbal, ou, no verbal. E tam-
bm, pode ser por diversos meios.
Assim, comunicao no aquilo que o remetente fala. Mas,
sim, aquilo que o destinatrio entende. Portanto, s h comunica-
o, se o receptor compreender a mensagem enviada pelo emissor.
Chiavenato defne comunicao como troca de informaes
entre indivduos. Signifca tornar comum uma mensagem ou in-
formao.
H para isso, o processo de comunicao, que composto de
trs etapas subdivididas:
1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensa-
gem, pode ser chamada de fonte ou de origem.
a) Signifcado: corresponde ideia, ao conceito que o emissor
deseja comunicar.
b) Codifcador: constitudo pelo mecanismo vocal para de-
cifrar a mensagem.
2 - Mensagem: a ideia em que o emissor deseja comunicar.
a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado en-
tre o emissor e o receptor.
b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao.
Tudo aquilo que interfere na mensagem, e no a deixa ser com-
preendida corretamente.
3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem
destinada.
a) Descodifcador: estabelecido pelo mecanismo auditivo
para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda.
Didatismo e Conhecimento
34
TCNICAS DE VENDAS
b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo recep-
tor.
c) Feedback: o ato de confrmao da mensagem, pelo re-
ceptor, recebida do emissor. Representa a volta da mensagem en-
viada pelo emissor.
Exemplo: Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (signifcado)
que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vo-
cal (codifcador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa
mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a
quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu meca-
nismo auditivo (decodifcador). O receptor, aps constatar que en-
tendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu
entendimento (feedback). Ou Seja, repetindo a mensagem.
Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser con-
siderada efcaz quando a compreenso feita pelo receptor coincide
com o signifcado pretendido pelo emissor.
O processo de comunicao nunca perfeito. No decorrer de
suas etapas sempre ocorrem perturbaes que prejudicam o pro-
cesso, no qual so denominados rudos. Rudo uma perturbao
indesejvel em qualquer processo de comunicao, que atrapalha
a efetivao da comunicao e pode provocar perdas ou desvios
na mensagem.
Ele identifcado na comunicao como o conjunto de bar-
reiras, obstculos, acrscimos, erros e distores que prejudicam
a compreenso da mensagem em seu fuxo. Isto signifca que nem
sempre aquilo que o emissor deseja informar precisamente aqui-
lo que o receptor compreende.
Assim, rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deforma-
o de uma mensagem, que atrapalha e age contrrio efccia da
informao.
Por isso, o atendente deve trabalhar com a Comunicao de
forma que haja menos rudos possveis. Isso, atravs de solicita-
es de feedbacks constantes, mensagens claras, objetivas e con-
cisas.
Como diria Rivaldo Chinem, Comunicao como o futebol,
todo mundo pensa que entende e d palpite. Nesse campo, quando
a confuso se instala, quebram-se as regras, e os atores, ao entrar
em cena, do caneladas, e o jogo passa a ser um completo vale-
-tudo.
J comunicabilidade o ato comunicativo otimizado, no qual
a mensagem transferida integral, correta, rpida e economica-
mente.
Ou seja, fazer com que a comunicao realmente obtenha
seu objetivo, que fazer com que o receptor entenda justamente
aquilo que o emissor intencionava.
No atendimento, a comunicao tem o papel essencial. Pois, o
atendimento se concretiza atravs da troca de informaes.
O atendente deve ouvir e solicitar feedbak ao cliente, visando
entender, sem rudos, aquilo que est sendo solicitado.
de interesse do cliente e do atendente que a informao seja
recebida de forma clara. Porm, sabemos que nem sempre isso
possvel.
Assim, o atendente tem o dever de fazer com que o processo
de comunicao acontea da melhor forma, atravs, de questiona-
mentos que leve recepo da mensagem.
importante que primeiramente, o atendente entenda a
linguagem do cliente, e estabelea para si mesmo o mesmo
nvel. Tudo isso, para que o pblico em questo, tambm consiga
compreender o que o atendente est dizendo.
Ter o mesmo nvel de linguagem no quer dizer utilizar-se da
forma incorreta da lngua portuguesa. E sim, dispensar de termos
tcnicos e palavras difceis nas quais no podem ser de entendi-
mento do cliente.
Esse desnvel de linguagem tambm caracteriza-se como ru-
dos, e atrapalham o processo de comunicao.
Fazer esse diagnstico de qual linguagem deve ser utilizada,
auxilia no processo de acolhimento das mensagens. Pois, torna a
comunicao clara e objetiva, que um dos fatores essenciais para
a qualidade no atendimento.
muito complexo falar sobre a linguagem adequada utilizada
em uma mensagem. H dois tipos de variaes:
- As variaes de uso regional de acordo com o espao geo-
grfco, na qual denominamos de dialeto.
- As variaes que dever ser ajustadas de acordo com o des-
tinatrio, tais como: a lngua falada, a escrita, a jurdica, dos eco-
nomistas, dos internautas, etc. A essas variaes denominamos,
registros.
Ressalta-se, que as variaes so usadas para distino social,
qualifcando em grupos de origem, formao profssional, escola-
ridade, etc.
Lngua Falada Lngua Escrita
vulgar
coloquial
despreocupada
coloquial culta
formal
vulgar
despreocupada
formal
literria
Falada vulgar: no existe preocupao com a norma grama-
tical.
Falada coloquial despreocupada: usada na conversao cor-
rente, com grias e expresses familiares.
Falada culta: linguagem usada em sala de aula, reunies, pa-
lestras, sem fugir da naturalidade.
Falada formal: imita em tudo a escrita, por isso mesmo, soa
artifcial.
Escrita vulgar: usada por pessoas sem escolaridade e contm
vrios erros.
Escrita despreocupada: usada em bilhetes ou correspondn-
cias ntimas.
Escrita formal: usada em correspondncia empresarial com
norma gramatical.
Escrita literria: respeita a norma gramatical e utiliza recursos
estilsticos de forma inovadora.
Como se pode ver h vrias maneiras de expressar as ideias e
cada qual exigida em determinada situao.
Didatismo e Conhecimento
35
TCNICAS DE VENDAS
Apresentao
O responsvel pelo primeiro atendimento representa a primei-
ra impresso da empresa, que o cliente ir formar, como a imagem
da empresa como um todo.
E por isso, a apresentao inicial de quem faz o atendimento
deve transmitir confabilidade, segurana, tcnica e ter uma apre-
sentao mpar.
fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente
de trabalho. Se a empresa adotar uniforme, indispensvel que o
use sempre, e que o apresente sempre de forma impecvel. Unhas
e cabelos limpos e hlito agradvel tambm compreendem os
elementos que constituem a imagem que o cliente ir fazer da
empresa, atravs do atendente.
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a
expresso corporal e a disposio na apresentao se tornam fato-
res que iro compreender no julgamento do cliente.
A satisfao do atendimento comea a ser formado na apre-
sentao.
Assim, a saudao inicial deve ser frme, profssional, clara e
de forma que transmita compromisso, interesse e prontido.
O tom de voz deve ser sempre agradvel, e em bom tom. O
que prejudica muitos relacionamentos das empresas com os clien-
tes, a forma de tratamento na apresentao. fundamental que
no ato da apresentao, o atendente mostre ao cliente que ele
Bem-Vindo e que sua presena na empresa importante.
H vrias regras a serem seguidas para a apresentao inicial
para um Atendimento com Qualidade. O que dizer antes? O nome,
nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois no?
Posso ajud-lo?
A sequncia no importa. O que deve ser pensado na hora,
que essas frases realmente devem ser ditas de forma positiva e que
tenham signifcado.
Os clientes no aguentam mais atendimentos com apresenta-
es mecnicas.
O que eles querem sentir na apresentao receptividade e
personalizao.
Por isso, saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite;
timo! Mas, isso deve ser dito, desejando mesmo que o cliente te-
nha tudo isso. Dizer o nome da empresa se o atendimento for atra-
vs do telefone tambm faz parte. Porm, deve ser feito de forma
clara e devagar. No deve-se dar margem para dvidas, ou, falar de
forma que ele tenha que perguntar de onde , logo aps o atendente
ter falado. Dizer o nome, tambm importante. Mas, isso pode
ser dito de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente
primeiro, e depois o atendente diz o seu. Exemplo: Qual seu nome,
por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em qu?
O cliente com certeza j ir se sentir com prestgio, e tambm,
ir perceber que essa empresa trabalha pautada na qualidade do
atendimento.
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para
formarmos a primeira impresso de algo. Por isso, o atendente
deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais
para o atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa
imagem da empresa.
O profssionalismo na apresentao se tornou fator chave para
o atendimento. Excesso de intimidade na apresentao repudi-
vel. O cliente no est procurando amigos de infncia. E sim, solu-
es aos seus problemas.
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abo-
lidos do atendimento. Tampouco, os nomes e adjetivos no dimi-
nutivo.
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, a demora
no atendimento. Principalmente quando ele observa que o aten-
dente est conversando assuntos particulares, ou, fazendo aes
que so particulares e no condizem com seu trabalho.
A instantaneidade na apresentao do atendimento confgura
seriedade e transmite confana ao cliente.
Portanto, o atendente deve tratar a apresentao no atendi-
mento como ponto inicial, de sucesso, para um bom relacionamen-
to com o cliente.
Ateno, Cortesia e Interesse.
O cliente quando procura atendimento, porque tem necessi-
dade de algo. O atendente deve desprender toda a ateno para ele.
Por isso deve ser interrompido tudo o que est fazendo, e prestar
ateno nica e exclusivamente ao cliente.
Assuntos particulares e distraes so encarados pelos clien-
tes como falta de profssionalismo.
Atentar-se ao que ele diz e traduzir os gestos e movimentos.
Tudo isso deve ser compreendido e transformado em conhecimen-
to ao atendente sobre o cliente.
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo
que j foi dito antes, so decodifcados pelo cliente como desprezo
ao que pretende.
importante ter ateno a tudo o que o cliente faz e diz, para
que o atendimento seja personalizado e os interesses e necessidades
dele sejam trabalhados e atendidos.
indispensvel que se use do formalismo e da cortesia. O
excesso de intimidade pode constranger o cliente. Ser educado e
corts fundamental. Porm, o excesso de amabilidade, se torna
to inconveniente quanto a falta de educao.
O atendimento mais importante que preo, produto ou ser-
vio, para o cliente. Por isso, a ateno ele deve ser nica e ex-
clusiva. Portanto, necessrio que o cliente sinta-se importante e
sinta que est sendo proporcionado ele um ambiente agradvel e
favorvel para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O
atendente deve estar voltado completamente para a interao com
o cliente, estando sempre atento para perceber constantemente as
suas necessidades. Por isso, o mais importante demonstrar inte-
resse em relao s necessidades dos clientes e atend-las pronta-
mente e da melhor forma possvel.
Gentileza o ponto inicial para a construo do relaciona-
mento com o cliente. A educao deve permear em todo processo
de atendimento. Desde a apresentao at a despedida. Saudar o
cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos,
so fundamentais em todo processo.
Caracteriza-se tambm, como cortesia no atendimento, o tom
de voz e forma com que se dirige ao cliente.
O tom de voz deve ser agradvel. Mas, precisa ser audvel.
Ou seja, que d para compreender. Mas, importante lembrar, que
apenas o cliente deve escutar. E no todo mundo que se encontra
no estabelecimento.
Com idosos, a ateno deve ser redobrada. Pois, algumas pa-
lavras e tratamentos podem ser ofensivos eles. Portanto, deve-se
utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por
telefone, quem o faz est oferecendo a sua imagem (vendendo sua
imagem) e da empresa na qual est representando. As aes repre-
sentam o que a empresa pretende.
Didatismo e Conhecimento
36
TCNICAS DE VENDAS
Por isso, importante salientar que no deve se distrair du-
rante o atendimento. Deve-se concentrar em tudo o que o cliente
est dizendo. Tambm, no se deve fcar pensando na resposta na
hora em que o interlocutor estiver falando. Concentre-se em ouvir
primeiro.
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no
atendimento no interromper o interlocutor. Pois, quando duas
pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o
que a outra est dizendo. E assim, no h a comunicao.
O atendente tambm no deve se sentir como se estivesse sen-
do atacado. Pois, alguns clientes, do um tom mais agressivo sua
fala. Porm, isso deve ser combatido atravs da atitude do atenden-
te, que deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem
elevar o tom da voz. E tambm, sem se alterar.
Tomar nota das informaes pode trazer mais tranquilidade
ao atendimento. Ainda mais se ele estiver sendo feito pelo tele-
fone. Essa tcnica auxilia na compreenso, e afasta a duplicidade
de questionamentos que j foram feitos, ou de informaes que j
foram passadas.
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimen-
to, importante. O atendente no deve-se inibir. J foi dito que
fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E tambm,
que informaes que j foram passadas pelo cliente, no devem
ser questionadas. Porm, se houver necessidade, o atendente deve
faz-la. Mas, deve pedir desculpas por refaz-la, e dizer que foi
um lapso.
Confrmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensa-
gem de profssionalismo, ateno e interesse ao cliente. Demonstra
que o atendente e a empresa esto preocupados com sua situao, e
tambm, em fazer um atendimento com qualidade.
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausada-
mente, sem ser montono, evitando ainda o uso de grias; falar
com voz clara e expressiva (boa dico) so atitudes que tornam o
atendimento ao cliente com qualidade.
Discrio
A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas
discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que pos-
sam causar confitos, so reservadas e no chamam a ateno. As
pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discre-
tas. Isso se refetir em suas atitudes e em suas palavras.
A discrio no atendimento tem a ver com sigilo. O atendente
deve portar-se de forma com que as informaes que esto sendo
tratadas com o cliente, no momento, no sejam ouvidas ou per-
cebidas por nenhum outro cliente, tampouco por outro atendente.
Mesmo aps o atendimento, os comentrios devem ser evi-
tados. O atendente deve adotar uma postura tica, lembrando que
todas as informaes sobre aquele atendimento, requer sigilo total.
Pois, os dados e informaes passadas so secretos e confdenciais.
Outra atitude que deve ser evitada so comentrios sobre o
atendimento, fora da Empresa, como: com familiares e amigos. O
atendente deve lembrar-se que o que foi tratado naquele instante,
no deve ser comentado, nem dentro, muito menos fora da orga-
nizao.
A tica do sigilo das informaes dos clientes abrange tanto
dentro, quanto fora da Instituio. E ainda, contempla tambm,
antes, durante e depois do atendimento.
O atendente deve ser prudente, ter discernimento e sensatez
quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se
reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo
confana e seriedade no trabalho desenvolvido.
Outra questo sobre discrio no atendimento sobre as in-
formaes passadas aos clientes. Fazer comentrios de outros
clientes, no tico, muito menos profssional. Tampouco, fazer
comentrios sobre colegas de trabalho.
A discrio no atendimento com qualidade deve ser praxe, e
est ligada informao que se passa e como ir trata-la; e tam-
bm, est conectada ao comportamento.
Presteza, Efcincia e Tolerncia
Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a
empresa, uma organizao na qual tem o foco no cliente. Ou seja,
uma instituio que prima por solucionar as dvidas, problemas
e necessidades dos clientes.
Ser gil, sim. Mas, a qualidade no pode ser deixada de lado.
Pois de nada adianta fazer rpido, se ter que ser feito nova-
mente. Portanto a presteza tem a ver com objetividade, e deve ser
acompanhada de qualidade.
Para isso, importante que o ambiente de trabalho esteja or-
ganizado, para que tudo o que precisa possa ser encontrado facil-
mente.
Tambm, estar bem informado sobre os produtos e servios da
organizao, torna o atendimento mais gil.
Em um mundo no qual tempo est relacionado a dinheiro, o
cliente no se sente bem em lugares no qual ele tenha que perder
muito tempo para solucionar algum problema.
Instantaneidade a palavra de ordem. Por mais que o processo
de atendimento demore, o que o cliente precisa detectar, que est
sendo feito na velocidade mxima permitida.
Tudo isso tambm, tendo em vista que a demora pode afetar
no processo de atendimento de outros clientes que esto espera.
Porm, importante atender completamente um cliente para
depois comear atender o prximo.
Ser gil no est ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer
na totalidade, porm, de maneira otimizada.
O comportamento efciente cumpre o prometido, com foco no
problema.
Ser efciente realizar tarefas, resolvendo os problemas ine-
rentes a ela. Ser efciente atingir a meta estabelecida.
Por isso, o atendimento efciente aquele no qual no perde
tempo com perfumarias. E sim, agiliza o processo para que o dese-
jado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.
Efcincia est ligada a rendimento. Por isso, atendimento ef-
ciente aquele que rende o sufciente para ser til.
O atendente precisa compreender que o cliente est ali para
ser atendido. Por isso, no deve perder tempo com assuntos ou
aes que desviem do pretendido.
H alguns pontos que levam a um atendimento efciente,
como por exemplo:
- Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da em-
presa fazem evita que o cliente tenha que repetir mais de uma vez
o que deseja, e que fque esperando mais tempo que o necessrio.
- Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra efcincia
e profssionalismo.
- Respeitar o tempo e espao das pessoas fundamental ao
cliente. Se ele precisa de um tempo a mais para elaborar e proces-
sar o que est sendo feito, d esse tempo ele, auxiliando-o com
informaes e questes que o leve ao processo de compreenso.
- Ser positivo e otimista, e ao mesmo tempo gil, far com que
o cliente tenha a mesma conduta.
Didatismo e Conhecimento
37
TCNICAS DE VENDAS
- Saber identifcar os gestos e as reaes das pessoas, de forma
a no se tornar desagradvel ou inconveniente, facilita no atendi-
mento.
- Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar
o que dizem e o que deixaram de dizer, exercitando o ouvir com
a inteligncia e no s com o ouvido.
- Interpretar cada cliente, procurando identifcar a real impor-
tncia de cada fala e os valores do que foi dito. Saber falar a
linguagem de cada cliente procurando identifcar o que especial,
importante e ou essencial em cada solicitao, procurando ajuda-lo
a conseguir o que deseja, otimiza o processo.
- O atendente deve saber que fazer um atendimento efciente
ser breve sem tornar-se desagradvel.
- Ter tica em todos os nveis de atendimento faz com que o
cliente no tenha dvida sobre a organizao. E assim, no desper-
dice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.
- O atendente deve saber que sempre h uma soluo para
tudo e para todos, buscando sempre os entendimentos e os acordos
em todas as situaes, por mais difceis que elas se apresentem.
- O atendente deve saber utilizar a comunicao e as infor-
maes.
- O todo composto de partes, e para os clientes as aes
sempre falaram mais alto que as palavras.
- Em todos os nveis de atendimento ser inevitvel deparar-se
com clientes ofensivos e agressivos. Para tanto, o atendente deve
ter tolerncia para acalmar o cliente e mostrar que ele est ali para
auxili-lo e resolver o problema.
No deixar dvidas ao cliente de que a receptividade na em-
presa a palavra de ordem, acalma e tranquiliza. Por isso, a tole-
rncia importante para que no se perca a linha e comprometa a
imagem da empresa e a qualidade no atendimento.
No demonstrar ao cliente que o atendente s mais um na
empresa, e que o que o cliente procura no tem ligao com sua
competncia, evita confitos.
Por mais que no seja o responsvel pela situao, o atendente
deve demonstrar interesse, presteza e tolerncia.
Por mais que o cliente insista em construir uma situao de
discusso, o atendente deve-se manter frme, tolerante e profssio-
nal, evitando assim, qualquer mal estar que possa atrapalhar o re-
lacionamento com esse cliente.
Portanto, a presteza, efcincia e a tolerncia, formam uma tr-
plice que sustentam os atendimentos pautados na qualidade, tendo
em vista que a agilidade e profssionalismo norteiam os relaciona-
mentos.
Conduta e Objetividade
A postura do atendente deve ser proativa, passando confana
e credibilidade. Sendo ao mesmo tempo profssional e possuindo
simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma
gentil e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom
de voz que apenas o cliente escute, e no todos que esto no local
e ouvindo atentamente, so condutas essenciais para o atendente.
O sigilo importante, e por isso, o tom de voz no atendimen-
to essencial. O atendimento deve ser exclusivo e impessoal. Ou
seja, o assunto que est sendo tratado no momento, deve ser diri-
gido apenas ao cliente. As demais pessoas que esto no local no
podem e nem devem escutar o que est sendo tratado no momento.
Principalmente se for assunto pessoal.
Essa conduta de impessoalidade e personalizao transforma
o atendimento, e do um tom formal situao.
A objetividade est ligada efcincia e presteza. E por isso,
tem como foco, como j vimos, em eliminar desperdiadores de
tempo, que so aquelas atitudes que destoam do foco.
Ser objetivo pensar fundamentalmente apenas no que o
cliente precisa e para o que ele est ali.
Solucionar o seu problema e atender s suas necessidades de-
vem ser tratados como assuntos urgentes e emergentes. Ou seja,
tm pressa e necessita de uma soluo rapidamente.
Afrmamos anteriormente, que o atendimento com qualida-
de deve ser pautado na brevidade. Porm, isso no exclui outros
fatores to importantes quanto, como: clareza, ateno, interesse
e comunicabilidade. Pois o atendimento com qualidade deve ser
construdo em cima de uma srie de fatores que confguram um
atendimento com qualidade. E no apenas/somente um elemento.
SATISFAO E RETENO DE CLIENTES.
Atualmente os clientes tm a sua disposio uma ampla gama
de produtos e servios que podem comprar. Eles fazem sua escolha
com base em suas percepes de qualidade, servio e valor. As
empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a
satisfao para o cliente. O valor entregue ao cliente a diferena,
para ele, entre o valor total e o custo total. Os clientes normalmen-
te escolhero a oferta que maximiza o valor entregue.
A satisfao do cliente consiste na sensao de prazer ou de
decepo resultante da comparao do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.
Os clientes estaro satisfeitos quando suas expectativas forem
atendidas e estaro encantados quando suas expectativas forem
superadas. Clientes satisfeitos permanecem fis por mais tempo,
compram mais, so menos sensveis a preos e fazem propaganda
boca-a-boca positiva sobre a empresa.
Em outras palavras, podemos defnir fdelizao como sendo
um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetida-
mente certo produto ou servio.
As empresas que ultrapassam todos esses obstculos para al-
canar suas metas de satisfao e valor para o cliente so chama-
das de empresas de alto desempenho. O maior desafo para empre-
sas de alto desempenho construir e manter negcios viveis em
um ambiente de mercado em constante mudana. Elas precisam
reconhecer os elementos essenciais do negcio e saber como es-
tabelecer um equilbrio entre os pblicos interessados, processos,
recursos, capacidades organizacionais e cultura corporativa.
Didatismo e Conhecimento
38
TCNICAS DE VENDAS
A empresa deve defnir quais so seus grupos de interesse e
as necessidades deles. Deve-se destacar que grupos de interesses
no so apenas os acionistas, mas tambm clientes, funcionrios,
fornecedores, etc. Uma empresa pode ter como objetivo encantar
seus clientes, atender s expectativas dos funcionrios, gerar lucra-
tividade para os acionistas e satisfao para os fornecedores.
A empresa pode alcanar suas metas junto aos grupos de in-
teresse apenas gerenciando e interligando processos de trabalho,
identifcando antes quais so os processos de negcios centrais, ou
fundamentais, da empresa. Ente estes processos destaca-se a atra-
o e reteno de clientes, atendimento de pedidos, logsticas, etc.
Para conduzir seus processos de negcios, as empresas neces-
sitam de recursos como Mo-de-Obra, materiais, equipamentos.
Um dos principais desafos das empresas de alto desempenho
possuir e desenvolver os recursos e as competncias necessrias e
essenciais para a entrega das propostas de valor e as metas organi-
zacionais que constituem a essncia do negcio.
A organizao de uma empresa consiste em suas estruturas
polticas e cultura corporativa, que podem se tornar disfuncionais
em um ambiente de rpida mudana, como o que vivemos hoje
em dia. Enquanto as estrutura e as polticas podem ser mudadas, a
cultura de uma empresa quase impossvel de ser alterada e neste
ponto reside o problema, pois a mudana de cultura fator chave,
essencial, para o sucesso das empresas durante as mudanas que o
mercado oferece.
Entrega de Valor e Satisfao para o Cliente
Para criar a satisfao dos clientes, as empresas devem geren-
ciar sua cadeia de valor, bem como seu sistema de entrega de valor,
com o foco no cliente.
Cadeia de valor usada como uma ferramenta para identi-
fcar maneiras para criar mais valor. Nove atividades criadoras de
valor, sendo 4 delas chamadas de Atividades de apoio, tambm
chamadas de atividades meio, e 5 atividades principais, tambm
denominadas atividades fns, que iro interferir diretamente no n-
dice de satisfao dos clientes.
Rede de entrega de valor para ser bem sucedida, uma em-
presa precisa procurar vantagens competitivas entre suas prprias
operaes. A construo de uma rede de entrega de melhor valor
pode ser uma ttica de diferenciao de muito sucesso na direo
de se obter maior satisfao do cliente.
A concorrncia entre redes, no entre empresas. Sai ganhan-
do a empresa com a melhor rede.
Atrao e Reteno de Clientes
O objetivo da empresa no apenas conseguir novos clientes,
mas tambm, o que ainda mais importante, reter clientes. O ma-
rketing de relacionamento a chave para a reteno de clientes,
o que envolve o fornecimento de benefcios fnanceiros e sociais,
bem como recursos estruturais que auxiliem os clientes.
Conquistar novos clientes pode custar at cinco vezes mais
do que satisfazer e reter os j existentes.
As empresas perdem em mdia 10 por cento de seus clientes
a cada ano.
Uma reduo de 5 por cento no ndices de perda de clientes
pode aumentar os lucros de 25 a 85 por cento.
A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do
tempo de permanncia do cliente retido.
A empresa pode tentar reduzir a perda em quatro etapas:
Defnir e medir a taxa de reteno
Identifcar as causas de atrito
Estimar a perda de lucros com a perda de um cliente (valor
do cliente ao longo do tempo)
Estimar o custo para reduzir a perda de clientes; agir apro-
priadamente.
As empresas tm que decidir quanto devem investir em ma-
rketing de relacionamento nos diferentes segmentos de mercado e
clientes individuais, partindo do marketing bsico, reativo, respon-
svel, proativo, at o marketing de parceria.
Bsico: O vendedor da empresa vende o produto, mas no
lhe d acompanhamento de forma alguma.
Reativo: O vendedor vende o produto e pede ao cliente que
o chame se chegar a ter alguma dvida ou problema.
Responsvel: O vendedor chama o cliente, pouco depois da
venda, para saber se o produto est atendendo s suas expectativas.
Alm disso, o vendedor pede sugestes ao cliente para melhorar o
produto.
Proativo: O vendedor ou alguma outra pessoa da empresa
chama o cliente, de tempos em tempos, para lhe falar dos usos
aperfeioados do produto ou de produtos novos que poderiam ser
teis.
Societrio (Partnership): A empresa trabalha de forma sus-
tentada com o cliente e com outros clientes, para encontrar a forma
de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Para decidir, a empresa deve estimar o valor obtido durante a
vida til do cliente, contra o fuxo de custo requerido para atrair e
reter esses clientes.
Por Rodolfo Arantes
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE.
A importncia de se diferenciar no mercado e oferecer preo
justo. Segundo especialista, eis as estratgias vencedoras. A qua-
lidade dos produtos e servios est vinculada ao valor percebido
pelo cliente e as estratgias de diferenciao. Esta diferenciao
por sua vez est atrelada seleo de clientes e as estratgias di-
ferenciadas de preo. Uma das estratgias ainda muito pouco ex-
plorada e que quase sempre defne a opo de compra o preo.
Didatismo e Conhecimento
39
TCNICAS DE VENDAS
Poucas empresas esto dando varivel preo (mix de ma-
rketing), a importncia que merece. A maioria acredita, ou pelo
menos age como se acreditasse, que basta se igualar aos principais
concorrentes, quando se trata do preo de venda de seus produtos
e servios, para continuar sobrevivendo e param por a.
Para o negcio sobreviver no meio de tantas ofertas e
vantagens que os concorrentes oferecem para seus clien-
tes, preciso criar e saber implementar estratgias diferen-
ciadas de preo. E como criar essas vantagens competitivas?
Um empresrio perguntou como poderia fazer para sair de uma vez
por todas das crescentes guerras de preos, pois j no aguentava
mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a quali-
dade, o desempenho da organizao e a sua prpria sobrevivncia.
Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.
A resposta: somente atravs da diferenciao e dos custos
controlados (no signifca baixar custos arbitrariamente), pos-
svel se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando in-
cndios. Estes so atributos que independente do tamanho e da
poca, a empresa pode desenvolver gradativamente.
Esta ponderao confrmada por uma pesquisa realizada
para achar o chamado ndice de Prestgio da Marca Corporativa
(IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos:
- Qualidade dos Produtos e Servios,
- Admirao e Confana,
- Responsabilidade Social e Ambiental,
- Inovao e
- Histrico e Evoluo.
Alm de avaliar o quanto cada marca se identifcava com es-
ses quesitos, os entrevistados defniram qual a importncia que
eles do a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e
Servios foi apontada pelos prprios entrevistados como o atri-
buto mais importante. Isso mostra que, se o produto no tiver a
qualidade desejada, no adianta mascarar a reputao com outros
atributos. Isso Valor percebido pelo cliente, signifca Diferen-
ciao.
De uma forma geral na perspectiva do cliente, o ncleo da es-
tratgia consiste na criao de uma proposio de valor sustentvel
envolvendo: preo, qualidade, disponibilidade dos produtos, sorti-
mento, funcionalidade, servio, parceria e a imagem da marca; e
quando um empresrio opta por conquistar cliente somente na base
do preo, est praticamente indo pelo sentido contrrio, pois no
demorar muito no ter mais condies nem recursos, para defen-
der seu IPMC (ndice de prestigio da marca corporativa).
Desenvolver a diferenciao e controlar os custos, no tarefa
fcil. Exige uma orientao profssional, uma liderana compro-
metida com resultados, uma metodologia testada e comprovada,
o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros
da organizao e as tecnologias da informao compatveis.
Em primeiro lugar, preciso ter cuidado com estratgias basea-
das em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas.
Se estas no forem criadas com conhecimento do quanto varia a
lucratividade da empresa, sem objetivos e critrios claros, susten-
tados e integrados a um plano estratgico; podem provocar muitos
problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e
de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decises
impulsivas, arbitrrias e amadoras de seus lderes, assim como,
pela falta de viso e reao oportuna s mudanas que todos os
dias acontecem.
As estratgias diferenciadas de preo o modelo de gesto
do negcio que parte de uma seleo de clientes, identifca e cria
o que este valoriza e est disposto a pagar, reorganiza seus proces-
sos e custos, eliminando o que no agrega valor e investindo em
estratgias inovadoras, que nascem da administrao participativa
e diretrizes identifcadas no processo de planejamento estratgico.
Houve um tempo em que Marketing era visto como uma fun-
o isolada na empresa, que estaria inclusive subordinada a outras
funes, e o essencial era fazer com que o cliente comprasse os
produtos da empresa de qualquer maneira. A relao era apenas
entre quem comprava e quem vendia. H vrias dcadas, na in-
dstria automobilstica, a era Ford concentrava vendas onde ao
oferecer o produto, no caso, os carros o lema era o seguinte: Voc
pode escolher qualquer cor de carro, desde que seja preto. Com
o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competio, os
concorrentes entenderam que o objetivo deveria ser atender s ne-
cessidades dos clientes, passando ento a pergunt-los: Qual a
cor de carro que voc prefere?
Essa mudana fez com que a atividade de marketing neces-
sitasse estar estreitamente ligada a todos dentro da organizao,
funcionando como elos de uma corrente, o que vai garantir o me-
lhor atendimento ao cliente fnal, entregando-lhe o produto ou ser-
vio da forma como ele necessita. Porm, alm disso, tornou-se
necessrio agregar Valor para o Cliente, podendo estar presente em
qualquer ao que se tenha no atendimento e vendas. Muitos des-
ses valores encontram-se nos servios prestados por uma empresa
e que so considerados intangveis, como por exemplo, uma boa
prestao de servios, entrega em domicilio, um atendimento de
excelente qualidade e outras aes que, quando bem feitas, perma-
necem na mente do cliente tornando-o satisfeito com a empresa.
O conhecimento do valor percebido pelo cliente em seus pro-
dutos e servios, comparativamente concorrncia, e a adoo de
estratgias que contemplem esse valor, permitem empresa obter
as vantagens competitivas necessrias lealdade dos clientes.
Um dos pontos principais no contato com o cliente o dilo-
go, pois todos gostam de serem ouvidos. A opinio do cliente deve
funcionar como um importante canal de relacionamento, onde ele
poder contribuir atravs de opinies, ou at mesmo em momentos
de queixas. A empresa que atende as reclamaes dos clientes e
aproveita esse feedback para melhorar seu atendimento e presta-
o de servios, tem maiores possibilidades de conquistar e manter
esse consumidor.
O Marketing de Relacionamento passa por algumas etapas
muito importantes, comeando pela conquista do cliente, onde
a primeira impresso poder ser fatal. Nesse primeiro contato, o
cliente dever sair da empresa com uma imagem positiva da em-
presa como um todo. Em segundo lugar, o objetivo dever ser o de
satisfazer plenamente as necessidades e desejos do cliente, entre-
gando-lhe o que ele necessita, aliando a essa venda todo o processo
de prestar-lhe o melhor servio. Depois, a preocupao dever ser
o da reteno desse cliente, atravs de estratgias de marketing que
o faam sentir vontade de retornar e fale bem da sua empresa para
as outras pessoas.
Por ltimo, e no termina aqui, o objetivo dever ser o de am-
pliar o Relacionamento. Nessa etapa, que a empresa dever en-
tender que, mesmo que possua todos os instrumentos necessrios
para conquistar suas metas, nas pessoas que esto diretamente
em contato com o cliente que se encontra a responsabilidade do
sucesso do Marketing de Relacionamento.
Didatismo e Conhecimento
40
TCNICAS DE VENDAS
Para melhorar esse valor percebido pelos clientes, devemos
atuar sobre vrios fatores:
- Acessibilidade. Entendemos por acessibilidade a facilidade
para obter o servio. Um banco com muitos caixas automticos
mais accessvel. Se dispusermos de um horrio amplo tambm
melhora a acessibilidade. Se o cliente pode localizar o diretor da
empresa somos mais acessveis.
- Comunicao. No somente devemos dar um bom servio
seno comunicar-lo. As vantagens de nosso servio devem ser co-
municadas para que possam ser avaliadas pelos clientes.
- Participao do cliente. Um aspecto fundamental nas eco-
nomias modernas, especialmente nos servios a participao do
cliente. Quando o cliente participa no servio manifestando sua
opinio, selecionando entre alternativas ou realizando alguma ati-
vidade pode aumentar o valor percebido.
- Incorporar servios adicionais. Um aspecto vital para in-
crementar o valor percebido complementar o servio bsico pa-
dro com servios adicionais ou suplementares.
- Programar aes para melhorar a percepo dos atribu-
tos crticos. Os clientes utilizam certos atributos que consideram
fundamentais para avaliar alternativas de compra. Um aspecto fun-
damental detectar os atributos que o consumidor considera como
principal e por em prtica aes que melhorem a percepo dos
atributos crticos. Por exemplo, se os consumidores consideram vi-
tal a limpeza do quarto do hotel, devemos concentrar nesse aspec-
to. O quarto tem que estar limpo e ademais apresentar tal aspecto.
Quer dizer, no s tem que estar limpo seno estar perfumado, que
apresente limpo.
- Empregados com orientao ao consumidor. A interao
dos clientes com os empregados uma parte essencial do processo
de prestao de servio.
Um bom exemplo de analise o que realizam os bancos ou en-
tidades fnanceiras. As pesquisas mostram uma srie de atributos
crticos que os consumidores utilizam para decidir entre entidades
fnanceiras e para assinar valor ao servio oferecido pelas mesmas:
1. Imagem da entidade solvente e bem gerenciada.
2. Localizao.
3. Tipo de interesse.
4. Qualidade no servio.
5. Capacidade de inovao.
O aportamento de valor aos clientes melhora se analisamos o
processo de forma sistemtica. Mediante um diagrama de processo
de prestao de servio DPPS podemos estudar o processo, detec-
tar defcincias e melhorar o servio e a avaliao do mesmo por
parte do consumidor.
O DPPS desenvolvido seguindo algumas etapas que so:
1. Numa primeira fase, trata-se de analisar o servio, para po-
der defnir o procedimento de prestao e suas fases.
2. Descrio conceitual e grfca do processo de servio.
3. Identifcar as fases.
4. Detectar problemas.
5. Fixar os nveis de tolerncia.
Precifcar servios e produtos com base na concorrncia ou
nos custos do amplo conhecimento de todos, apesar das empre-
sas prestadoras de servios ainda encontrarem muita difculdade na
implantao dos sistemas para precifcar com enfoque nos custos.
Em entrevista para a revista HSM Management em janeiro de
2010, Andreas Hinterhuber, scio de uma empresa especializada
em estratgia de precifcao e liderana sediada na ustria, afrma
que em todas as pesquisas publicadas entre 1983 e2006 conclui-se
que a precifcao realizada pelas empresas da seguinte forma:
44% - estratgias orientadas pela concorrncia;
37% - estratgias baseadas em custos;
17% - estratgias orientadas para o valor percebido pelos
clientes e
3% - outras estratgias.
Segundo o executivo, a nova tendncia da precifcao a ba-
seada no valor percebido pelo cliente, pois o relaciona diretamente
com as necessidades dos clientes. Defnir o preo com enfoque no
valor percebido signifca, necessariamente, descobrir o valor que
os clientes reconhecem em nossos servios ou produtos. Se estes
ainda no so reconhecidos preciso divulg-los para conquistar
maior mercado e rentabilidade.
Um exemplo simples acontece nas empresas que defnem me-
tas de vendas com base no volume. Nestas, obviamente, os ven-
dedores so incentivados a vender mais e mais, sempre exigindo
maiores descontos para fechar os contratos. No entanto, as metas
deveriam ser defnidas com base na lucratividade, ou seja, quanto
maior o resultado, maior o comissionamento das vendas. Neste
modelo, um contrato no se fecha simplesmente com base no vo-
lume de vendas, mas na qualidade delas.
Por Gilmar Duarte da Silva
CDIGO DE PROTEO E DEFESA
DO CONSUMIDOR:
LEI N 8.078/1990 (VERSO ATUALIZADA).
LEI N 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990.
Dispe sobre a proteo do consumidor e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
TTULO I
Dos Direitos do Consumidor
CAPTULO I
Disposies Gerais
Art. 1 O presente cdigo estabelece normas de proteo e
defesa do consumidor, de ordem pblica e interesse social, nos
termos dos arts. 5, inciso XXXII, 170, inciso V, da Constituio
Federal e art. 48 de suas Disposies Transitrias.
Art. 2 Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adqui-
re ou utiliza produto ou servio como destinatrio fnal.
Pargrafo nico. Equipara-se a consumidor a coletividade de
pessoas, ainda que indeterminveis, que haja intervindo nas rela-
es de consumo.
Didatismo e Conhecimento
41
TCNICAS DE VENDAS
Art. 3 Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica
ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes desper-
sonalizados, que desenvolvem atividade de produo, montagem,
criao, construo, transformao, importao, exportao, dis-
tribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios.
1 Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou
imaterial.
2 Servio qualquer atividade fornecida no mercado
de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza
bancria, fnanceira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes
das relaes de carter trabalhista.
CAPTULO II
Da Poltica Nacional de Relaes de Consumo
Art. 4 A Poltica Nacional das Relaes de Consumo tem
por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores,
o respeito sua dignidade, sade e segurana, a proteo de seus
interesses econmicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem
como a transparncia e harmonia das relaes de consumo, atendi-
dos os seguintes princpios:
I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mer-
cado de consumo;
II - ao governamental no sentido de proteger efetivamente
o consumidor:
a) por iniciativa direta;
b) por incentivos criao e desenvolvimento de associaes
representativas;
c) pela presena do Estado no mercado de consumo;
d) pela garantia dos produtos e servios com padres adequa-
dos de qualidade, segurana, durabilidade e desempenho.
III - harmonizao dos interesses dos participantes das rela-
es de consumo e compatibilizao da proteo do consumidor
com a necessidade de desenvolvimento econmico e tecnolgico,
de modo a viabilizar os princpios nos quais se funda a ordem eco-
nmica (art. 170, da Constituio Federal), sempre com base na
boa-f e equilbrio nas relaes entre consumidores e fornecedo-
res;
IV - educao e informao de fornecedores e consumidores,
quanto aos seus direitos e deveres, com vistas melhoria do mer-
cado de consumo;
V - incentivo criao pelos fornecedores de meios efcien-
tes de controle de qualidade e segurana de produtos e servios,
assim como de mecanismos alternativos de soluo de confitos
de consumo;
VI - coibio e represso efcientes de todos os abusos prati-
cados no mercado de consumo, inclusive a concorrncia desleal e
utilizao indevida de inventos e criaes industriais das marcas e
nomes comerciais e signos distintivos, que possam causar preju-
zos aos consumidores;
VII - racionalizao e melhoria dos servios pblicos;
VIII - estudo constante das modifcaes do mercado de con-
sumo.
Art. 5 Para a execuo da Poltica Nacional das Relaes de
Consumo, contar o poder pblico com os seguintes instrumentos,
entre outros:
I - manuteno de assistncia jurdica, integral e gratuita para
o consumidor carente;
II - instituio de Promotorias de Justia de Defesa do Consu-
midor, no mbito do Ministrio Pblico;
III - criao de delegacias de polcia especializadas no atendi-
mento de consumidores vtimas de infraes penais de consumo;
IV - criao de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Va-
ras Especializadas para a soluo de litgios de consumo;
V - concesso de estmulos criao e desenvolvimento das
Associaes de Defesa do Consumidor.
CAPTULO III
Dos Direitos Bsicos do Consumidor
Art. 6 So direitos bsicos do consumidor:
I - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos pro-
vocados por prticas no fornecimento de produtos e servios con-
siderados perigosos ou nocivos;
II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos
produtos e servios, asseguradas a liberdade de escolha e a igual-
dade nas contrataes;
III - a informao adequada e clara sobre os diferentes produ-
tos e servios, com especifcao correta de quantidade, caracte-
rsticas, composio, qualidade, tributos incidentes e preo, bem
como sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, m-
todos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prti-
cas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos
e servios;
V - a modifcao das clusulas contratuais que estabeleam
prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de fatos su-
pervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
VI - a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e
morais, individuais, coletivos e difusos;
VII - o acesso aos rgos judicirios e administrativos com
vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e morais,
individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteo Jurdica,
administrativa e tcnica aos necessitados;
VIII - a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a
inverso do nus da prova, a seu favor, no processo civil, quando,
a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hi-
possufciente, segundo as regras ordinrias de experincias;
IX - (Vetado);
X - a adequada e efcaz prestao dos servios pblicos em
geral.
Art. 7 Os direitos previstos neste cdigo no excluem ou-
tros decorrentes de tratados ou convenes internacionais de que
o Brasil seja signatrio, da legislao interna ordinria, de regula-
mentos expedidos pelas autoridades administrativas competentes,
bem como dos que derivem dos princpios gerais do direito, analo-
gia, costumes e equidade.
Pargrafo nico. Tendo mais de um autor a ofensa, todos res-
pondero solidariamente pela reparao dos danos previstos nas
normas de consumo.
CAPTULO IV
Da Qualidade de Produtos e Servios, da Preveno e da
Reparao dos Danos
SEO I
Da Proteo Sade e Segurana
Art. 8 Os produtos e servios colocados no mercado de con-
sumo no acarretaro riscos sade ou segurana dos consumido-
Didatismo e Conhecimento
42
TCNICAS DE VENDAS
res, exceto os considerados normais e previsveis em decorrncia
de sua natureza e fruio, obrigando-se os fornecedores, em qual-
quer hiptese, a dar as informaes necessrias e adequadas a seu
respeito.
Pargrafo nico. Em se tratando de produto industrial, ao fa-
bricante cabe prestar as informaes a que se refere este artigo,
atravs de impressos apropriados que devam acompanhar o pro-
duto.
Art. 9 O fornecedor de produtos e servios potencialmente
nocivos ou perigosos sade ou segurana dever informar, de
maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou pe-
riculosidade, sem prejuzo da adoo de outras medidas cabveis
em cada caso concreto.
Art. 10. O fornecedor no poder colocar no mercado de con-
sumo produto ou servio que sabe ou deveria saber apresentar alto
grau de nocividade ou periculosidade sade ou segurana.
1 O fornecedor de produtos e servios que, posteriormente
sua introduo no mercado de consumo, tiver conhecimento
da periculosidade que apresentem, dever comunicar o fato
imediatamente s autoridades competentes e aos consumidores,
mediante anncios publicitrios.
2 Os anncios publicitrios a que se refere o pargrafo
anterior sero veiculados na imprensa, rdio e televiso, s
expensas do fornecedor do produto ou servio.
3 Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade
de produtos ou servios sade ou segurana dos consumidores,
a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero
inform-los a respeito.
Art. 11. (Vetado).
SEO II
Da Responsabilidade pelo Fato do Produto e do Servio
Art. 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou es-
trangeiro, e o importador respondem, independentemente da exis-
tncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumi-
dores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao, construo,
montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondiciona-
mento de seus produtos, bem como por informaes insufcientes
ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos.
1 O produto defeituoso quando no oferece a segurana
que dele legitimamente se espera, levando-se em considerao as
circunstncias relevantes, entre as quais:
I - sua apresentao;
II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a poca em que foi colocado em circulao.
2 O produto no considerado defeituoso pelo fato de outro
de melhor qualidade ter sido colocado no mercado.
3 O fabricante, o construtor, o produtor ou importador s
no ser responsabilizado quando provar:
I - que no colocou o produto no mercado;
II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o de-
feito inexiste;
III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
Art. 13. O comerciante igualmente responsvel, nos termos
do artigo anterior, quando:
I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador no
puderem ser identifcados;
II - o produto for fornecido sem identifcao clara do seu fa-
bricante, produtor, construtor ou importador;
III - no conservar adequadamente os produtos perecveis.
Pargrafo nico. Aquele que efetivar o pagamento ao prejudi-
cado poder exercer o direito de regresso contra os demais respon-
sveis, segundo sua participao na causao do evento danoso.
Art. 14. O fornecedor de servios responde, independente-
mente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados
aos consumidores por defeitos relativos prestao dos servios,
bem como por informaes insufcientes ou inadequadas sobre sua
fruio e riscos.
1 O servio defeituoso quando no fornece a segurana
que o consumidor dele pode esperar, levando-se em considerao
as circunstncias relevantes, entre as quais:
I - o modo de seu fornecimento;
II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a poca em que foi fornecido.
2 O servio no considerado defeituoso pela adoo de
novas tcnicas.
3 O fornecedor de servios s no ser responsabilizado
quando provar:
I - que, tendo prestado o servio, o defeito inexiste;
II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
4 A responsabilidade pessoal dos profssionais liberais ser
apurada mediante a verifcao de culpa.
Art. 15. (Vetado).
Art. 16. (Vetado).
Art. 17. Para os efeitos desta Seo, equiparam-se aos consu-
midores todas as vtimas do evento.
SEO III
Da Responsabilidade por Vcio do Produto e do Servio
Art. 18. Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou
no durveis respondem solidariamente pelos vcios de qualidade
ou quantidade que os tornem imprprios ou inadequados ao con-
sumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por
aqueles decorrentes da disparidade, com a indicaes constantes
do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicit-
ria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo
o consumidor exigir a substituio das partes viciadas.
1 No sendo o vcio sanado no prazo mximo de trinta dias,
pode o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha:
I - a substituio do produto por outro da mesma espcie, em
perfeitas condies de uso;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.
2 Podero as partes convencionar a reduo ou ampliao
do prazo previsto no pargrafo anterior, no podendo ser inferior a
sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de adeso,
a clusula de prazo dever ser convencionada em separado, por
meio de manifestao expressa do consumidor.
Didatismo e Conhecimento
43
TCNICAS DE VENDAS
3 O consumidor poder fazer uso imediato das alternativas
do 1 deste artigo sempre que, em razo da extenso do vcio,
a substituio das partes viciadas puder comprometer a qualidade
ou caractersticas do produto, diminuir-lhe o valor ou se tratar de
produto essencial.
4 Tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I
do 1 deste artigo, e no sendo possvel a substituio do bem,
poder haver substituio por outro de espcie, marca ou modelo
diversos, mediante complementao ou restituio de eventual
diferena de preo, sem prejuzo do disposto nos incisos II e III
do 1 deste artigo.
5 No caso de fornecimento de produtos in natura, ser
responsvel perante o consumidor o fornecedor imediato, exceto
quando identifcado claramente seu produtor.
6 So imprprios ao uso e consumo:
I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avaria-
dos, falsifcados, corrompidos, fraudados, nocivos vida ou
sade, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas
regulamentares de fabricao, distribuio ou apresentao;
III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inade-
quados ao fm a que se destinam.
Art. 19. Os fornecedores respondem solidariamente pelos v-
cios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as varia-
es decorrentes de sua natureza, seu contedo lquido for inferior
s indicaes constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem
ou de mensagem publicitria, podendo o consumidor exigir, alter-
nativamente e sua escolha:
I - o abatimento proporcional do preo;
II - complementao do peso ou medida;
III - a substituio do produto por outro da mesma espcie,
marca ou modelo, sem os aludidos vcios;
IV - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos.
1 Aplica-se a este artigo o disposto no 4 do artigo
anterior.
2 O fornecedor imediato ser responsvel quando fzer
a pesagem ou a medio e o instrumento utilizado no estiver
aferido segundo os padres ofciais.
Art. 20. O fornecedor de servios responde pelos vcios de
qualidade que os tornem imprprios ao consumo ou lhes dimi-
nuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade
com as indicaes constantes da oferta ou mensagem publicitria,
podendo o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha:
I - a reexecuo dos servios, sem custo adicional e quando
cabvel;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.
1 A reexecuo dos servios poder ser confada a terceiros
devidamente capacitados, por conta e risco do fornecedor.
2 So imprprios os servios que se mostrem inadequados
para os fns que razoavelmente deles se esperam, bem como
aqueles que no atendam as normas regulamentares de prestabi-
lidade.
Art. 21. No fornecimento de servios que tenham por obje-
tivo a reparao de qualquer produto considerar-se- implcita a
obrigao do fornecedor de empregar componentes de reposio
originais adequados e novos, ou que mantenham as especifcaes
tcnicas do fabricante, salvo, quanto a estes ltimos, autorizao
em contrrio do consumidor.
Art. 22. Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, con-
cessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma de em-
preendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, ef-
cientes, seguros e, quanto aos essenciais, contnuos.
Pargrafo nico. Nos casos de descumprimento, total ou par-
cial, das obrigaes referidas neste artigo, sero as pessoas jur-
dicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causados, na
forma prevista neste cdigo.
Art. 23. A ignorncia do fornecedor sobre os vcios de qua-
lidade por inadequao dos produtos e servios no o exime de
responsabilidade.
Art. 24. A garantia legal de adequao do produto ou servio
independe de termo expresso, vedada a exonerao contratual do
fornecedor.
Art. 25. vedada a estipulao contratual de clusula que im-
possibilite, exonere ou atenue a obrigao de indenizar prevista
nesta e nas sees anteriores.
1 Havendo mais de um responsvel pela causao do dano,
todos respondero solidariamente pela reparao prevista nesta e
nas sees anteriores.
2 Sendo o dano causado por componente ou pea incorporada
ao produto ou servio, so responsveis solidrios seu fabricante,
construtor ou importador e o que realizou a incorporao.
SEO IV
Da Decadncia e da Prescrio

Art. 26. O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de
fcil constatao caduca em:
I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de servio e de pro-
dutos no durveis;
II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de servio e de
produtos durveis.
1 Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da
entrega efetiva do produto ou do trmino da execuo dos servios.
2 Obstam a decadncia:
I - a reclamao comprovadamente formulada pelo consu-
midor perante o fornecedor de produtos e servios at a resposta
negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma ine-
quvoca;
II - (Vetado).
III - a instaurao de inqurito civil, at seu encerramento.
3 Tratando-se de vcio oculto, o prazo decadencial inicia-se
no momento em que fcar evidenciado o defeito.
Art. 27. Prescreve em cinco anos a pretenso reparao pe-
los danos causados por fato do produto ou do servio prevista na
Seo II deste Captulo, iniciando-se a contagem do prazo a partir
do conhecimento do dano e de sua autoria.
Didatismo e Conhecimento
44
TCNICAS DE VENDAS
SEO V
Da Desconsiderao da Personalidade Jurdica
Art. 28. O juiz poder desconsiderar a personalidade jurdica
da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso
de direito, excesso de poder, infrao da lei, fato ou ato ilcito ou
violao dos estatutos ou contrato social. A desconsiderao tam-
bm ser efetivada quando houver falncia, estado de insolvncia,
encerramento ou inatividade da pessoa jurdica provocados por m
administrao.
1 (Vetado).
2 As sociedades integrantes dos grupos societrios e as
sociedades controladas, so subsidiariamente responsveis pelas
obrigaes decorrentes deste cdigo.
3 As sociedades consorciadas so solidariamente
responsveis pelas obrigaes decorrentes deste cdigo.
4 As sociedades coligadas s respondero por culpa.
5 Tambm poder ser desconsiderada a pessoa jurdica
sempre que sua personalidade for, de alguma forma, obstculo ao
ressarcimento de prejuzos causados aos consumidores.
CAPTULO V
Das Prticas Comerciais
SEO I
Das Disposies Gerais

Art. 29. Para os fns deste Captulo e do seguinte, equiparam-
-se aos consumidores todas as pessoas determinveis ou no, ex-
postas s prticas nele previstas.
SEO II
Da Oferta

Art. 30. Toda informao ou publicidade, sufcientemente pre-
cisa, veiculada por qualquer forma ou meio de comunicao com
relao a produtos e servios oferecidos ou apresentados, obriga o
fornecedor que a fzer veicular ou dela se utilizar e integra o con-
trato que vier a ser celebrado.

Art. 31. A oferta e apresentao de produtos ou servios de-
vem assegurar informaes corretas, claras, precisas, ostensivas e
em lngua portuguesa sobre suas caractersticas, qualidades, quan-
tidade, composio, preo, garantia, prazos de validade e origem,
entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam
sade e segurana dos consumidores.
Pargrafo nico. As informaes de que trata este artigo, nos
produtos refrigerados oferecidos ao consumidor, sero gravadas de
forma indelvel.

Art. 32. Os fabricantes e importadores devero assegurar a
oferta de componentes e peas de reposio enquanto no cessar a
fabricao ou importao do produto.
Pargrafo nico. Cessadas a produo ou importao, a oferta
dever ser mantida por perodo razovel de tempo, na forma da lei.
Art. 33. Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembolso
postal, deve constar o nome do fabricante e endereo na embala-
gem, publicidade e em todos os impressos utilizados na transao
comercial.
Pargrafo nico. proibida a publicidade de bens e servios
por telefone, quando a chamada for onerosa ao consumidor que a
origina.
Art. 34. O fornecedor do produto ou servio solidariamente
responsvel pelos atos de seus prepostos ou representantes aut-
nomos.

Art. 35. Se o fornecedor de produtos ou servios recusar cum-
primento oferta, apresentao ou publicidade, o consumidor po-
der, alternativamente e sua livre escolha:
I - exigir o cumprimento forado da obrigao, nos termos da
oferta, apresentao ou publicidade;
II - aceitar outro produto ou prestao de servio equivalente;
III - rescindir o contrato, com direito restituio de quantia
eventualmente antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas
e danos.
SEO III
Da Publicidade

Art. 36. A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o
consumidor, fcil e imediatamente, a identifque como tal.
Pargrafo nico. O fornecedor, na publicidade de seus pro-
dutos ou servios, manter, em seu poder, para informao dos
legtimos interessados, os dados fticos, tcnicos e cientfcos que
do sustentao mensagem.

Art. 37. proibida toda publicidade enganosa ou abusiva.
1 enganosa qualquer modalidade de informao ou
comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa,
ou, por qualquer outro modo, mesmo por omisso, capaz de indu-
zir em erro o consumidor a respeito da natureza, caractersticas,
qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer
outros dados sobre produtos e servios.
2 abusiva, dentre outras a publicidade discriminatria
de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o medo
ou a superstio, se aproveite da defcincia de julgamento e
experincia da criana, desrespeita valores ambientais, ou que seja
capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial
ou perigosa sua sade ou segurana.
3 Para os efeitos deste cdigo, a publicidade enganosa
por omisso quando deixar de informar sobre dado essencial do
produto ou servio.
4 (Vetado).

Art. 38. O nus da prova da veracidade e correo da informa-
o ou comunicao publicitria cabe a quem as patrocina.
SEO IV
Das Prticas Abusivas

Art. 39. vedado ao fornecedor de produtos ou servios, den-
tre outras prticas abusivas:
I - condicionar o fornecimento de produto ou de servio ao
fornecimento de outro produto ou servio, bem como, sem justa
causa, a limites quantitativos;
II - recusar atendimento s demandas dos consumidores, na
exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de con-
formidade com os usos e costumes;
Didatismo e Conhecimento
45
TCNICAS DE VENDAS
III - enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitao prvia,
qualquer produto, ou fornecer qualquer servio;
IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor,
tendo em vista sua idade, sade, conhecimento ou condio social,
para impingir-lhe seus produtos ou servios;
V - exigir do consumidor vantagem manifestamente exces-
siva;
VI - executar servios sem a prvia elaborao de oramento
e autorizao expressa do consumidor, ressalvadas as decorrentes
de prticas anteriores entre as partes;
VII - repassar informao depreciativa, referente a ato pratica-
do pelo consumidor no exerccio de seus direitos;
VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou
servio em desacordo com as normas expedidas pelos rgos of-
ciais competentes ou, se normas especfcas no existirem, pela
Associao Brasileira de Normas Tcnicas ou outra entidade cre-
denciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (Conmetro);
IX - recusar a venda de bens ou a prestao de servios, dire-
tamente a quem se disponha a adquiri-los mediante pronto paga-
mento, ressalvados os casos de intermediao regulados em leis
especiais;
X - elevar sem justa causa o preo de produtos ou servios.
XI - Dispositivo includo pela MPV n 1.890-67, de
22.10.1999, transformado em inciso XIII, quando da converso
na Lei n 9.870, de 23.11.1999
XII - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua
obrigao ou deixar a fxao de seu termo inicial a seu exclusivo
critrio.
XIII - aplicar frmula ou ndice de reajuste diverso do legal ou
contratualmente estabelecido.
Pargrafo nico. Os servios prestados e os produtos reme-
tidos ou entregues ao consumidor, na hiptese prevista no inciso
III, equiparam-se s amostras grtis, inexistindo obrigao de pa-
gamento.

Art. 40. O fornecedor de servio ser obrigado a entregar ao
consumidor oramento prvio discriminando o valor da mo-de-
-obra, dos materiais e equipamentos a serem empregados, as con-
dies de pagamento, bem como as datas de incio e trmino dos
servios.
1 Salvo estipulao em contrrio, o valor orado ter
validade pelo prazo de dez dias, contado de seu recebimento pelo
consumidor.
2 Uma vez aprovado pelo consumidor, o oramento
obriga os contraentes e somente pode ser alterado mediante livre
negociao das partes.
3 O consumidor no responde por quaisquer nus ou
acrscimos decorrentes da contratao de servios de terceiros no
previstos no oramento prvio.

Art. 41. No caso de fornecimento de produtos ou de servios
sujeitos ao regime de controle ou de tabelamento de preos, os
fornecedores devero respeitar os limites ofciais sob pena de no
o fazendo, responderem pela restituio da quantia recebida em
excesso, monetariamente atualizada, podendo o consumidor exigir
sua escolha, o desfazimento do negcio, sem prejuzo de outras
sanes cabveis.
SEO V
Da Cobrana de Dvidas

Art. 42. Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente
no ser exposto a ridculo, nem ser submetido a qualquer tipo de
constrangimento ou ameaa.
Pargrafo nico. O consumidor cobrado em quantia indevida
tem direito repetio do indbito, por valor igual ao dobro do que
pagou em excesso, acrescido de correo monetria e juros legais,
salvo hiptese de engano justifcvel.

Art. 42-A. Em todos os documentos de cobrana de dbitos
apresentados ao consumidor, devero constar o nome, o endereo
e o nmero de inscrio no Cadastro de Pessoas Fsicas CPF ou
no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ do fornecedor do
produto ou servio correspondente.
SEO VI
Dos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores

Art. 43. O consumidor, sem prejuzo do disposto no art. 86,
ter acesso s informaes existentes em cadastros, fchas, regis-
tros e dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem
como sobre as suas respectivas fontes.
1 Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos,
claros, verdadeiros e em linguagem de fcil compreenso, no
podendo conter informaes negativas referentes a perodo
superior a cinco anos.
2 A abertura de cadastro, fcha, registro e dados pessoais
e de consumo dever ser comunicada por escrito ao consumidor,
quando no solicitada por ele.
3 O consumidor, sempre que encontrar inexatido nos seus
dados e cadastros, poder exigir sua imediata correo, devendo o
arquivista, no prazo de cinco dias teis, comunicar a alterao aos
eventuais destinatrios das informaes incorretas.
4 Os bancos de dados e cadastros relativos a consumidores,
os servios de proteo ao crdito e congneres so considerados
entidades de carter pblico.
5 Consumada a prescrio relativa cobrana de dbitos do
consumidor, no sero fornecidas, pelos respectivos Sistemas de
Proteo ao Crdito, quaisquer informaes que possam impedir
ou difcultar novo acesso ao crdito junto aos fornecedores.

Art. 44. Os rgos pblicos de defesa do consumidor man-
tero cadastros atualizados de reclamaes fundamentadas contra
fornecedores de produtos e servios, devendo divulg-lo pblica e
anualmente. A divulgao indicar se a reclamao foi atendida ou
no pelo fornecedor.
1 facultado o acesso s informaes l constantes para
orientao e consulta por qualquer interessado.
2 Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas re-
gras enunciadas no artigo anterior e as do pargrafo nico do art.
22 deste cdigo.

Art. 45. (Vetado).
Didatismo e Conhecimento
46
TCNICAS DE VENDAS
CAPTULO VI
Da Proteo Contratual
SEO I
Disposies Gerais
Art. 46. Os contratos que regulam as relaes de consumo no
obrigaro os consumidores, se no lhes for dada a oportunidade de
tomar conhecimento prvio de seu contedo, ou se os respectivos
instrumentos forem redigidos de modo a difcultar a compreenso
de seu sentido e alcance.
Art. 47. As clusulas contratuais sero interpretadas de manei-
ra mais favorvel ao consumidor.
Art. 48. As declaraes de vontade constantes de escritos par-
ticulares, recibos e pr-contratos relativos s relaes de consumo
vinculam o fornecedor, ensejando inclusive execuo especfca,
nos termos do art. 84 e pargrafos.
Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo
de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do
produto ou servio, sempre que a contratao de fornecimento de
produtos e servios ocorrer fora do estabelecimento comercial, es-
pecialmente por telefone ou a domiclio.
Pargrafo nico. Se o consumidor exercitar o direito de arre-
pendimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos,
a qualquer ttulo, durante o prazo de refexo, sero devolvidos, de
imediato, monetariamente atualizados.
Art. 50. A garantia contratual complementar legal e ser
conferida mediante termo escrito.
Pargrafo nico. O termo de garantia ou equivalente deve ser
padronizado e esclarecer, de maneira adequada em que consiste
a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que
pode ser exercitada e os nus a cargo do consumidor, devendo ser-
-lhe entregue, devidamente preenchido pelo fornecedor, no ato do
fornecimento, acompanhado de manual de instruo, de instalao
e uso do produto em linguagem didtica, com ilustraes.
SEO II
Das Clusulas Abusivas
Art. 51. So nulas de pleno direito, entre outras, as clusulas
contratuais relativas ao fornecimento de produtos e servios que:
I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade
do fornecedor por vcios de qualquer natureza dos produtos e ser-
vios ou impliquem renncia ou disposio de direitos. Nas rela-
es de consumo entre o fornecedor e o consumidor pessoa jur-
dica, a indenizao poder ser limitada, em situaes justifcveis;
II - subtraiam ao consumidor a opo de reembolso da quantia
j paga, nos casos previstos neste cdigo;
III - transfram responsabilidades a terceiros;
IV - estabeleam obrigaes consideradas inquas, abusivas,
que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam
incompatveis com a boa-f ou a equidade;
V - (Vetado);
VI - estabeleam inverso do nus da prova em prejuzo do
consumidor;
VII - determinem a utilizao compulsria de arbitragem;
VIII - imponham representante para concluir ou realizar outro
negcio jurdico pelo consumidor;
IX - deixem ao fornecedor a opo de concluir ou no o con-
trato, embora obrigando o consumidor;
X - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variao
do preo de maneira unilateral;
XI - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateral-
mente, sem que igual direito seja conferido ao consumidor;
XII - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobrana
de sua obrigao, sem que igual direito lhe seja conferido contra
o fornecedor;
XIII - autorizem o fornecedor a modifcar unilateralmente o
contedo ou a qualidade do contrato, aps sua celebrao;
XIV - infrinjam ou possibilitem a violao de normas ambien-
tais;
XV - estejam em desacordo com o sistema de proteo ao
consumidor;
XVI - possibilitem a renncia do direito de indenizao por
benfeitorias necessrias.
1 Presume-se exagerada, entre outros casos, a vantagem
que:
I - ofende os princpios fundamentais do sistema jurdico a
que pertence;
II restringe direitos ou obrigaes fundamentais inerentes
natureza do contrato, de tal modo a ameaar seu objeto ou equil-
brio contratual;
III - se mostra excessivamente onerosa para o consumidor,
considerando-se a natureza e contedo do contrato, o interesse das
partes e outras circunstncias peculiares ao caso.
2 A nulidade de uma clusula contratual abusiva no
invalida o contrato, exceto quando de sua ausncia, apesar dos
esforos de integrao, decorrer nus excessivo a qualquer das
partes.
3 (Vetado).
4 facultado a qualquer consumidor ou entidade que o
represente requerer ao Ministrio Pblico que ajuze a competente
ao para ser declarada a nulidade de clusula contratual que
contrarie o disposto neste cdigo ou de qualquer forma no
assegure o justo equilbrio entre direitos e obrigaes das partes.
Art. 52. No fornecimento de produtos ou servios que envolva
outorga de crdito ou concesso de fnanciamento ao consumidor,
o fornecedor dever, entre outros requisitos, inform-lo prvia e
adequadamente sobre:
I - preo do produto ou servio em moeda corrente nacional;
II - montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de
juros;
III - acrscimos legalmente previstos;
IV - nmero e periodicidade das prestaes;
V - soma total a pagar, com e sem fnanciamento.
1 As multas de mora decorrentes do inadimplemento de
obrigaes no seu termo no podero ser superiores a dois por
cento do valor da prestao.
2 assegurado ao consumidor a liquidao antecipada do
dbito, total ou parcialmente, mediante reduo proporcional dos
juros e demais acrscimos.
3 (Vetado).
Didatismo e Conhecimento
47
TCNICAS DE VENDAS
Art. 53. Nos contratos de compra e venda de mveis ou im-
veis mediante pagamento em prestaes, bem como nas alienaes
fducirias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as
clusulas que estabeleam a perda total das prestaes pagas em
benefcio do credor que, em razo do inadimplemento, pleitear a
resoluo do contrato e a retomada do produto alienado.
1 (Vetado).
2 Nos contratos do sistema de consrcio de produtos
durveis, a compensao ou a restituio das parcelas quitadas,
na forma deste artigo, ter descontada, alm da vantagem
econmica auferida com a fruio, os prejuzos que o desistente
ou inadimplente causar ao grupo.
3 Os contratos de que trata o caput deste artigo sero
expressos em moeda corrente nacional.
SEO III
Dos Contratos de Adeso

Art. 54. Contrato de adeso aquele cujas clusulas tenham
sido aprovadas pela autoridade competente ou estabelecidas uni-
lateralmente pelo fornecedor de produtos ou servios, sem que o
consumidor possa discutir ou modifcar substancialmente seu con-
tedo.
1 A insero de clusula no formulrio no desfgura a
natureza de adeso do contrato.
2 Nos contratos de adeso admite-se clusula resolutria,
desde que a alternativa, cabendo a escolha ao consumidor, ressal-
vando-se o disposto no 2 do artigo anterior.
3
o
Os contratos de adeso escritos sero redigidos em
termos claros e com caracteres ostensivos e legveis, cujo tamanho
da fonte no ser inferior ao corpo doze, de modo a facilitar sua
compreenso pelo consumidor.
4 As clusulas que implicarem limitao de direito do
consumidor devero ser redigidas com destaque, permitindo sua
imediata e fcil compreenso.
5 (Vetado)
CAPTULO VII
Das Sanes Administrativas
Art. 55. A Unio, os Estados e o Distrito Federal, em carter
concorrente e nas suas respectivas reas de atuao administrativa,
baixaro normas relativas produo, industrializao, distribui-
o e consumo de produtos e servios.
1 A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios
fscalizaro e controlaro a produo, industrializao, distribuio,
a publicidade de produtos e servios e o mercado de consumo,
no interesse da preservao da vida, da sade, da segurana, da
informao e do bem-estar do consumidor, baixando as normas
que se fzerem necessrias.
2 (Vetado).
3 Os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e mu-
nicipais com atribuies para fscalizar e controlar o mercado de
consumo mantero comisses permanentes para elaborao, revi-
so e atualizao das normas referidas no 1, sendo obrigatria a
participao dos consumidores e fornecedores.
4 Os rgos ofciais podero expedir notifcaes aos
fornecedores para que, sob pena de desobedincia, prestem infor-
maes sobre questes de interesse do consumidor, resguardado o
segredo industrial.
Art. 56. As infraes das normas de defesa do consumidor
fcam sujeitas, conforme o caso, s seguintes sanes administra-
tivas, sem prejuzo das de natureza civil, penal e das defnidas em
normas especfcas:
I - multa;
II - apreenso do produto;
III - inutilizao do produto;
IV - cassao do registro do produto junto ao rgo compe-
tente;
V - proibio de fabricao do produto;
VI - suspenso de fornecimento de produtos ou servio;
VII - suspenso temporria de atividade;
VIII - revogao de concesso ou permisso de uso;
IX - cassao de licena do estabelecimento ou de atividade;
X - interdio, total ou parcial, de estabelecimento, de obra
ou de atividade;
XI - interveno administrativa;
XII - imposio de contrapropaganda.
Pargrafo nico. As sanes previstas neste artigo sero apli-
cadas pela autoridade administrativa, no mbito de sua atribuio,
podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida
cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo.
Art. 57. A pena de multa, graduada de acordo com a gravida-
de da infrao, a vantagem auferida e a condio econmica do
fornecedor, ser aplicada mediante procedimento administrativo,
revertendo para o Fundo de que trata a Lei n 7.347, de 24 de julho
de 1985, os valores cabveis Unio, ou para os Fundos estaduais
ou municipais de proteo ao consumidor nos demais casos.
Pargrafo nico. A multa ser em montante no inferior a du-
zentas e no superior a trs milhes de vezes o valor da Unida-
de Fiscal de Referncia (Ufr), ou ndice equivalente que venha a
substitu-lo.
Art. 58. As penas de apreenso, de inutilizao de produtos,
de proibio de fabricao de produtos, de suspenso do forneci-
mento de produto ou servio, de cassao do registro do produto e
revogao da concesso ou permisso de uso sero aplicadas pela
administrao, mediante procedimento administrativo, assegurada
ampla defesa, quando forem constatados vcios de quantidade ou
de qualidade por inadequao ou insegurana do produto ou ser-
vio.
Art. 59. As penas de cassao de alvar de licena, de inter-
dio e de suspenso temporria da atividade, bem como a de in-
terveno administrativa, sero aplicadas mediante procedimento
administrativo, assegurada ampla defesa, quando o fornecedor
reincidir na prtica das infraes de maior gravidade previstas nes-
te cdigo e na legislao de consumo.
1 A pena de cassao da concesso ser aplicada
concessionria de servio pblico, quando violar obrigao legal
ou contratual.
2 A pena de interveno administrativa ser aplicada
sempre que as circunstncias de fato desaconselharem a cassao
de licena, a interdio ou suspenso da atividade.
3 Pendendo ao judicial na qual se discuta a imposio de
penalidade administrativa, no haver reincidncia at o trnsito
em julgado da sentena.
Didatismo e Conhecimento
48
TCNICAS DE VENDAS
Art. 60. A imposio de contrapropaganda ser cominada
quando o fornecedor incorrer na prtica de publicidade enganosa
ou abusiva, nos termos do art. 36 e seus pargrafos, sempre s
expensas do infrator.
1 A contrapropaganda ser divulgada pelo responsvel da
mesma forma, frequncia e dimenso e, preferencialmente no
mesmo veculo, local, espao e horrio, de forma capaz de desfazer
o malefcio da publicidade enganosa ou abusiva.
2 (Vetado)
3 (Vetado).
TTULO II
Das Infraes Penais
Art. 61. Constituem crimes contra as relaes de consumo
previstas neste cdigo, sem prejuzo do disposto no Cdigo Penal
e leis especiais, as condutas tipifcadas nos artigos seguintes.
Art. 62. (Vetado).
Art. 63. Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocividade
ou periculosidade de produtos, nas embalagens, nos invlucros,
recipientes ou publicidade:
Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa.
1 Incorrer nas mesmas penas quem deixar de alertar, me-
diante recomendaes escritas ostensivas, sobre a periculosidade
do servio a ser prestado.
2 Se o crime culposo:
Pena Deteno de um a seis meses ou multa.
Art. 64. Deixar de comunicar autoridade competente e aos
consumidores a nocividade ou periculosidade de produtos cujo co-
nhecimento seja posterior sua colocao no mercado:
Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa.
Pargrafo nico. Incorrer nas mesmas penas quem deixar de
retirar do mercado, imediatamente quando determinado pela au-
toridade competente, os produtos nocivos ou perigosos, na forma
deste artigo.
Art. 65. Executar servio de alto grau de periculosidade, con-
trariando determinao de autoridade competente:
Pena Deteno de seis meses a dois anos e multa.
Pargrafo nico. As penas deste artigo so aplicveis sem pre-
juzo das correspondentes leso corporal e morte.
Art. 66. Fazer afrmao falsa ou enganosa, ou omitir infor-
mao relevante sobre a natureza, caracterstica, qualidade, quan-
tidade, segurana, desempenho, durabilidade, preo ou garantia de
produtos ou servios:
Pena - Deteno de trs meses a um ano e multa.
1 Incorrer nas mesmas penas quem patrocinar a oferta.
2 Se o crime culposo;
Pena Deteno de um a seis meses ou multa.
Art. 67. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria
saber ser enganosa ou abusiva:
Pena Deteno de trs meses a um ano e multa.
Pargrafo nico. (Vetado).
Art. 68. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria
saber ser capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma
prejudicial ou perigosa a sua sade ou segurana:
Pena - Deteno de seis meses a dois anos e multa:
Pargrafo nico. (Vetado).
Art. 69. Deixar de organizar dados fticos, tcnicos e cientf-
cos que do base publicidade:
Pena Deteno de um a seis meses ou multa.
Art. 70. Empregar na reparao de produtos, pea ou compo-
nentes de reposio usados, sem autorizao do consumidor:
Pena Deteno de trs meses a um ano e multa.
Art. 71. Utilizar, na cobrana de dvidas, de ameaa, coao,
constrangimento fsico ou moral, afrmaes falsas incorretas ou
enganosas ou de qualquer outro procedimento que exponha o con-
sumidor, injustifcadamente, a ridculo ou interfra com seu traba-
lho, descanso ou lazer:
Pena Deteno de trs meses a um ano e multa.
Art. 72. Impedir ou difcultar o acesso do consumidor s in-
formaes que sobre ele constem em cadastros, banco de dados,
fchas e registros:
Pena Deteno de seis meses a um ano ou multa.
Art. 73. Deixar de corrigir imediatamente informao sobre
consumidor constante de cadastro, banco de dados, fchas ou re-
gistros que sabe ou deveria saber ser inexata:
Pena Deteno de um a seis meses ou multa.
Art. 74. Deixar de entregar ao consumidor o termo de garan-
tia adequadamente preenchido e com especifcao clara de seu
contedo;
Pena Deteno de um a seis meses ou multa.
Art. 75. Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes
referidos neste cdigo, incide as penas a esses cominadas na me-
dida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administrador ou
gerente da pessoa jurdica que promover, permitir ou por qualquer
modo aprovar o fornecimento, oferta, exposio venda ou manu-
teno em depsito de produtos ou a oferta e prestao de servios
nas condies por ele proibidas.
Art. 76. So circunstncias agravantes dos crimes tipifcados
neste cdigo:
I - serem cometidos em poca de grave crise econmica ou
por ocasio de calamidade;
II - ocasionarem grave dano individual ou coletivo;
III - dissimular-se a natureza ilcita do procedimento;
IV - quando cometidos:
a) por servidor pblico, ou por pessoa cuja condio econmi-
co-social seja manifestamente superior da vtima;
b) em detrimento de operrio ou rurcola; de menor de dezoito
ou maior de sessenta anos ou de pessoas portadoras de defcincia
mental interditadas ou no;
V - serem praticados em operaes que envolvam alimentos,
medicamentos ou quaisquer outros produtos ou servios essen-
ciais.
Didatismo e Conhecimento
49
TCNICAS DE VENDAS
Art. 77. A pena pecuniria prevista nesta Seo ser fxada
em dias-multa, correspondente ao mnimo e ao mximo de dias
de durao da pena privativa da liberdade cominada ao crime. Na
individualizao desta multa, o juiz observar o disposto no art.
60, 1 do Cdigo Penal.
Art. 78. Alm das penas privativas de liberdade e de multa,
podem ser impostas, cumulativa ou alternadamente, observado o
disposto nos arts. 44 a 47, do Cdigo Penal:
I - a interdio temporria de direitos;
II - a publicao em rgos de comunicao de grande circu-
lao ou audincia, s expensas do condenado, de notcia sobre os
fatos e a condenao;
III - a prestao de servios comunidade.
Art. 79. O valor da fana, nas infraes de que trata este cdi-
go, ser fxado pelo juiz, ou pela autoridade que presidir o inqu-
rito, entre cem e duzentas mil vezes o valor do Bnus do Tesouro
Nacional (BTN), ou ndice equivalente que venha a substitu-lo.
Pargrafo nico. Se assim recomendar a situao econmica
do indiciado ou ru, a fana poder ser:
a) reduzida at a metade do seu valor mnimo;
b) aumentada pelo juiz at vinte vezes.
Art. 80. No processo penal atinente aos crimes previstos neste
cdigo, bem como a outros crimes e contravenes que envolvam
relaes de consumo, podero intervir, como assistentes do Minis-
trio Pblico, os legitimados indicados no art. 82, inciso III e IV,
aos quais tambm facultado propor ao penal subsidiria, se a
denncia no for oferecida no prazo legal.
TTULO III
Da Defesa do Consumidor em Juzo
CAPTULO I
Disposies Gerais

Art. 81. A defesa dos interesses e direitos dos consumidores
e das vtimas poder ser exercida em juzo individualmente, ou a
ttulo coletivo.
Pargrafo nico. A defesa coletiva ser exercida quando se
tratar de:
I - interesses ou direitos difusos, assim entendidos, para efei-
tos deste cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel, de
que sejam titulares pessoas indeterminadas e ligadas por circuns-
tncias de fato;
II - interesses ou direitos coletivos, assim entendidos, para
efeitos deste cdigo, os transindividuais, de natureza indivisvel
de que seja titular grupo, categoria ou classe de pessoas ligadas
entre si ou com a parte contrria por uma relao jurdica base;
III - interesses ou direitos individuais homogneos, assim en-
tendidos os decorrentes de origem comum.
Art. 82. Para os fns do art. 81, pargrafo nico, so legitima-
dos concorrentemente:
I - o Ministrio Pblico,
II - a Unio, os Estados, os Municpios e o Distrito Federal;
III - as entidades e rgos da Administrao Pblica, direta
ou indireta, ainda que sem personalidade jurdica, especifcamente
destinados defesa dos interesses e direitos protegidos por este
cdigo;
IV - as associaes legalmente constitudas h pelo menos
um ano e que incluam entre seus fns institucionais a defesa dos
interesses e direitos protegidos por este cdigo, dispensada a auto-
rizao assemblear.
1 O requisito da pr-constituio pode ser dispensado
pelo juiz, nas aes previstas nos arts. 91 e seguintes, quando
haja manifesto interesse social evidenciado pela dimenso ou
caracterstica do dano, ou pela relevncia do bem jurdico a ser
protegido.
2 (Vetado).
3 (Vetado).
Art. 83. Para a defesa dos direitos e interesses protegidos por
este cdigo so admissveis todas as espcies de aes capazes de
propiciar sua adequada e efetiva tutela.
Art. 84. Na ao que tenha por objeto o cumprimento da obri-
gao de fazer ou no fazer, o juiz conceder a tutela especfca da
obrigao ou determinar providncias que assegurem o resultado
prtico equivalente ao do adimplemento.
1 A converso da obrigao em perdas e danos somente
ser admissvel se por elas optar o autor ou se impossvel a tutela
especfca ou a obteno do resultado prtico correspondente.
2 A indenizao por perdas e danos se far sem prejuzo da
multa (art. 287, do Cdigo de Processo Civil).
3 Sendo relevante o fundamento da demanda e havendo
justifcado receio de inefccia do provimento fnal, lcito ao juiz
conceder a tutela liminarmente ou aps justifcao prvia, citado
o ru.
4 O juiz poder, na hiptese do 3 ou na sentena, impor
multa diria ao ru, independentemente de pedido do autor, se for
sufciente ou compatvel com a obrigao, fxando prazo razovel
para o cumprimento do preceito.
5 Para a tutela especfca ou para a obteno do resultado
prtico equivalente, poder o juiz determinar as medidas
necessrias, tais como busca e apreenso, remoo de coisas e
pessoas, desfazimento de obra, impedimento de atividade nociva,
alm de requisio de fora policial.
Art. 85. (Vetado).
Art. 86. (Vetado).
Art. 87. Nas aes coletivas de que trata este cdigo no ha-
ver adiantamento de custas, emolumentos, honorrios periciais e
quaisquer outras despesas, nem condenao da associao autora,
salvo comprovada m-f, em honorrios de advogados, custas e
despesas processuais.
Pargrafo nico. Em caso de litigncia de m-f, a associao
autora e os diretores responsveis pela propositura da ao sero
solidariamente condenados em honorrios advocatcios e ao d-
cuplo das custas, sem prejuzo da responsabilidade por perdas e
danos.
Art. 88. Na hiptese do art. 13, pargrafo nico deste cdigo,
a ao de regresso poder ser ajuizada em processo autnomo, fa-
cultada a possibilidade de prosseguir-se nos mesmos autos, vedada
a denunciao da lide.
Didatismo e Conhecimento
50
TCNICAS DE VENDAS
Art. 89. (Vetado)
Art. 90. Aplicam-se s aes previstas neste ttulo as normas
do Cdigo de Processo Civil e da Lei n 7.347, de 24 de julho de
1985, inclusive no que respeita ao inqurito civil, naquilo que no
contrariar suas disposies.
CAPTULO II
Das Aes Coletivas Para a Defesa de Interesses
Individuais Homogneos

Art. 91. Os legitimados de que trata o art. 82 podero propor,
em nome prprio e no interesse das vtimas ou seus sucessores,
ao civil coletiva de responsabilidade pelos danos individualmen-
te sofridos, de acordo com o disposto nos artigos seguintes.
Art. 92. O Ministrio Pblico, se no ajuizar a ao, atuar
sempre como fscal da lei.
Art. 93. Ressalvada a competncia da Justia Federal, com-
petente para a causa a justia local:
I - no foro do lugar onde ocorreu ou deva ocorrer o dano,
quando de mbito local;
II - no foro da Capital do Estado ou no do Distrito Federal,
para os danos de mbito nacional ou regional, aplicando-se as re-
gras do Cdigo de Processo Civil aos casos de competncia con-
corrente.
Art. 94. Proposta a ao, ser publicado edital no rgo ofcial,
a fm de que os interessados possam intervir no processo como
litisconsortes, sem prejuzo de ampla divulgao pelos meios de
comunicao social por parte dos rgos de defesa do consumidor.
Art. 95. Em caso de procedncia do pedido, a condenao ser
genrica, fxando a responsabilidade do ru pelos danos causados.
Art. 96. (Vetado).
Art. 97. A liquidao e a execuo de sentena podero ser
promovidas pela vtima e seus sucessores, assim como pelos legi-
timados de que trata o art. 82.
Art. 98. A execuo poder ser coletiva, sendo promovida pe-
los legitimados de que trata o art. 82, abrangendo as vtimas cujas
indenizaes j tiveram sido fxadas em sentena de liquidao,
sem prejuzo do ajuizamento de outras execues.
1 A execuo coletiva far-se- com base em certido das
sentenas de liquidao, da qual dever constar a ocorrncia ou
no do trnsito em julgado.
2 competente para a execuo o juzo:
I - da liquidao da sentena ou da ao condenatria, no caso
de execuo individual;
II - da ao condenatria, quando coletiva a execuo.
Art. 99. Em caso de concurso de crditos decorrentes de con-
denao prevista na Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985 e de inde-
nizaes pelos prejuzos individuais resultantes do mesmo evento
danoso, estas tero preferncia no pagamento.
Pargrafo nico. Para efeito do disposto neste artigo, a desti-
nao da importncia recolhida ao fundo criado pela Lei n7.347
de 24 de julho de 1985, fcar sustada enquanto pendentes de de-
ciso de segundo grau as aes de indenizao pelos danos indivi-
duais, salvo na hiptese de o patrimnio do devedor ser manifes-
tamente sufciente para responder pela integralidade das dvidas.
Art. 100. Decorrido o prazo de um ano sem habilitao de
interessados em nmero compatvel com a gravidade do dano, po-
dero os legitimados do art. 82 promover a liquidao e execuo
da indenizao devida.
Pargrafo nico. O produto da indenizao devida reverter
para o fundo criado pela Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985.
CAPTULO III
Das Aes de Responsabilidade do Fornecedor de
Produtos e Servios

Art. 101. Na ao de responsabilidade civil do fornecedor de
produtos e servios, sem prejuzo do disposto nos Captulos I e II
deste ttulo, sero observadas as seguintes normas:
I - a ao pode ser proposta no domiclio do autor;
II - o ru que houver contratado seguro de responsabilidade
poder chamar ao processo o segurador, vedada a integrao do
contraditrio pelo Instituto de Resseguros do Brasil. Nesta hipte-
se, a sentena que julgar procedente o pedido condenar o ru nos
termos do art. 80 do Cdigo de Processo Civil. Se o ru houver
sido declarado falido, o sndico ser intimado a informar a exis-
tncia de seguro de responsabilidade, facultando-se, em caso afr-
mativo, o ajuizamento de ao de indenizao diretamente contra
o segurador, vedada a denunciao da lide ao Instituto de Resse-
guros do Brasil e dispensado o litisconsrcio obrigatrio com este.
Art. 102. Os legitimados a agir na forma deste cdigo pode-
ro propor ao visando compelir o Poder Pblico competente a
proibir, em todo o territrio nacional, a produo, divulgao dis-
tribuio ou venda, ou a determinar a alterao na composio,
estrutura, frmula ou acondicionamento de produto, cujo uso ou
consumo regular se revele nocivo ou perigoso sade pblica e
incolumidade pessoal.

CAPTULO IV
Da Coisa Julgada
Art. 103. Nas aes coletivas de que trata este cdigo, a sen-
tena far coisa julgada:
I - erga omnes, exceto se o pedido for julgado improcedente
por insufcincia de provas, hiptese em que qualquer legitimado
poder intentar outra ao, com idntico fundamento valendo-se
de nova prova, na hiptese do inciso I do pargrafo nico do art.
81;
II - ultra partes, mas limitadamente ao grupo, categoria ou
classe, salvo improcedncia por insufcincia de provas, nos ter-
mos do inciso anterior, quando se tratar da hiptese prevista no
inciso II do pargrafo nico do art. 81;
III - erga omnes, apenas no caso de procedncia do pedido,
para benefciar todas as vtimas e seus sucessores, na hiptese do
inciso III do pargrafo nico do art. 81.
Didatismo e Conhecimento
51
TCNICAS DE VENDAS
1 Os efeitos da coisa julgada previstos nos incisos I e II
no prejudicaro interesses e direitos individuais dos integrantes
da coletividade, do grupo, categoria ou classe.
2 Na hiptese prevista no inciso III, em caso de improcedncia
do pedido, os interessados que no tiverem intervindo no processo
como litisconsortes podero propor ao de indenizao a ttulo
individual.
3 Os efeitos da coisa julgada de que cuida o art. 16,
combinado com o art. 13 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985,
no prejudicaro as aes de indenizao por danos pessoalmente
sofridos, propostas individualmente ou na forma prevista neste
cdigo, mas, se procedente o pedido, benefciaro as vtimas e seus
sucessores, que podero proceder liquidao e execuo, nos
termos dos arts. 96 a 99.
4 Aplica-se o disposto no pargrafo anterior sentena
penal condenatria.
Art. 104. As aes coletivas, previstas nos incisos I e II e do
pargrafo nico do art. 81, no induzem litispendncia para as
aes individuais, mas os efeitos da coisa julgada erga omnes ou
ultra partes a que aludem os incisos II e III do artigo anterior no
benefciaro os autores das aes individuais, se no for requerida
sua suspenso no prazo de trinta dias, a contar da cincia nos autos
do ajuizamento da ao coletiva.
TTULO IV
Do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
Art. 105. Integram o Sistema Nacional de Defesa do Consu-
midor (SNDC), os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e
municipais e as entidades privadas de defesa do consumidor.
Art. 106. O Departamento Nacional de Defesa do Consumi-
dor, da Secretaria Nacional de Direito Econmico (MJ), ou rgo
federal que venha substitu-lo, organismo de coordenao da po-
ltica do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, cabendo-lhe:
I - planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a poltica
nacional de proteo ao consumidor;
II - receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denn-
cias ou sugestes apresentadas por entidades representativas ou
pessoas jurdicas de direito pblico ou privado;
III - prestar aos consumidores orientao permanente sobre
seus direitos e garantias;
IV - informar, conscientizar e motivar o consumidor atravs
dos diferentes meios de comunicao;
V - solicitar polcia judiciria a instaurao de inqurito
policial para a apreciao de delito contra os consumidores, nos
termos da legislao vigente;
VI - representar ao Ministrio Pblico competente para fns
de adoo de medidas processuais no mbito de suas atribuies;
VII - levar ao conhecimento dos rgos competentes as infra-
es de ordem administrativa que violarem os interesses difusos,
coletivos, ou individuais dos consumidores;
VIII - solicitar o concurso de rgos e entidades da Unio,
Estados, do Distrito Federal e Municpios, bem como auxiliar a
fscalizao de preos, abastecimento, quantidade e segurana de
bens e servios;
IX - incentivar, inclusive com recursos fnanceiros e outros
programas especiais, a formao de entidades de defesa do con-
sumidor pela populao e pelos rgos pblicos estaduais e mu-
nicipais;
X - (Vetado).
XI - (Vetado).
XII - (Vetado)
XIII - desenvolver outras atividades compatveis com suas
fnalidades.
Pargrafo nico. Para a consecuo de seus objetivos, o De-
partamento Nacional de Defesa do Consumidor poder solicitar o
concurso de rgos e entidades de notria especializao tcnico-
-cientfca.
TTULO V
Da Conveno Coletiva de Consumo
Art. 107. As entidades civis de consumidores e as associa-
es de fornecedores ou sindicatos de categoria econmica podem
regular, por conveno escrita, relaes de consumo que tenham
por objeto estabelecer condies relativas ao preo, qualidade,
quantidade, garantia e caractersticas de produtos e servios, bem
como reclamao e composio do confito de consumo.
1 A conveno tornar-se- obrigatria a partir do registro
do instrumento no cartrio de ttulos e documentos.
2 A conveno somente obrigar os fliados s entidades
signatrias.
3 No se exime de cumprir a conveno o fornecedor que se
desligar da entidade em data posterior ao registro do instrumento.
Art. 108. (Vetado).
TTULO VI
Disposies Finais
Art. 109. (Vetado).
Art. 110. Acrescente-se o seguinte inciso IV ao art. 1 da Lei
n 7.347, de 24 de julho de 1985:
IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo.
Art. 111. O inciso II do art. 5 da Lei n 7.347, de 24 de julho
de 1985, passa a ter a seguinte redao:
II - inclua, entre suas fnalidades institucionais, a proteo
ao meio ambiente, ao consumidor, ao patrimnio artstico, estti-
co, histrico, turstico e paisagstico, ou a qualquer outro interesse
difuso ou coletivo.
Art. 112. O 3 do art. 5 da Lei n 7.347, de 24 de julho de
1985, passa a ter a seguinte redao:
3 Em caso de desistncia infundada ou abandono da ao
por associao legitimada, o Ministrio Pblico ou outro legitima-
do assumir a titularidade ativa.
Art. 113. Acrescente-se os seguintes 4, 5 e 6 ao art. 5.
da Lei n. 7.347, de 24 de julho de 1985:
4. O requisito da pr-constituio poder ser dispensado
pelo juiz, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela
dimenso ou caracterstica do dano, ou pela relevncia do bem
jurdico a ser protegido.
Didatismo e Conhecimento
52
TCNICAS DE VENDAS
5. Admitir-se- o litisconsrcio facultativo entre os
Ministrios Pblicos da Unio, do Distrito Federal e dos Estados
na defesa dos interesses e direitos de que cuida esta lei.
6 Os rgos pblicos legitimados podero tomar dos in-
teressados compromisso de ajustamento de sua conduta s exi-
gncias legais, mediante combinaes, que ter efccia de ttulo
executivo extrajudicial.
Art. 114. O art. 15 da Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985,
passa a ter a seguinte redao:
Art. 15. Decorridos sessenta dias do trnsito em julgado da
sentena condenatria, sem que a associao autora lhe promova
a execuo, dever faz-lo o Ministrio Pblico, facultada igual
iniciativa aos demais legitimados.
Art. 115. Suprima-se o caput do art. 17 da Lei n 7.347, de 24
de julho de 1985, passando o pargrafo nico a constituir o caput,
com a seguinte redao:
Art. 17. Art. 17. Em caso de litigncia de m-f, a associa-
o autora e os diretores responsveis pela propositura da ao
sero solidariamente condenados em honorrios advocatcios e ao
dcuplo das custas, sem prejuzo da responsabilidade por perdas
e danos.
Art. 116. D-se a seguinte redao ao art. 18 da Lei n 7.347,
de 24 de julho de 1985:
Art. 18. Nas aes de que trata esta lei, no haver adianta-
mento de custas, emolumentos, honorrios periciais e quaisquer
outras despesas, nem condenao da associao autora, salvo
comprovada m-f, em honorrios de advogado, custas e despesas
processuais.
Art. 117. Acrescente-se Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985,
o seguinte dispositivo, renumerando-se os seguintes:
Art. 21. Aplicam-se defesa dos direitos e interesses difusos,
coletivos e individuais, no que for cabvel, os dispositivos do T-
tulo III da lei que instituiu o Cdigo de Defesa do Consumidor.
Art. 118. Este cdigo entrar em vigor dentro de cento e oiten-
ta dias a contar de sua publicao.
Art. 119. Revogam-se as disposies em contrrio.
Braslia, 11 de setembro de 1990; 169 da Independncia e
102 da Repblica.
FERNANDO COLLOR
Bernardo Cabral
Zlia M. Cardoso de Mello
Ozires Silva
O Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC) garante como
direito fundamental dos consumidores a proteo da vida, da sa-
de e da segurana contra riscos provocados por produtos e servi-
os considerados perigosos ou nocivos, oferecidos e colocados no
mercado de consumo.
O produto ou servio, neste caso, o objeto de interesse na relao
de consumo e quando este for colocado em circulao, apresentar
um defeito potencial ou real, ser fato gerador da responsabilidade
civil do fornecedor por danos causados ao consumidor.
O artigo 12 dispe sobre a responsabilidade pelo fato do pro-
duto e do servio estabelecendo que: o fabricante, o produtor, o
construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, in-
dependentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos
causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto,
fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apre-
sentao ou acondicionamento de seus produtos, bem como por
informaes insufcientes ou inadequadas sobre sua utilizao e
riscos.
Estabelece tambm que um produto considerado defeituoso
quando colocado no mercado e apresente risco potencial ou real
segurana do consumidor.
Mas em se tratando de defeitos relativos prestao de ser-
vios, o defeito do produto ou do servio est ligado falta de
segurana que o consumidor ou o usurio esperam.
adotado pelo CDC a responsabilidade objetiva, no sendo
necessria a demonstrao da existncia de culpa do fornecedor,
pois este assume o risco pelos danos que os produtos e servios
possam causar aos consumidores.
Neste caso o sujeito de direito que atravs de sua atividade
criar um risco de dano a outrem, deve ser obrigado a repar-lo, ain-
da que sua atividade e seu comportamento sejam isentos de culpa.
Os elementos constitutivos desta teoria so: nexo de causalidade,
dano, ao de um agente ou risco.
No lcito ao fornecedor introduzir no mercado produtos e
servios que possam apresentar indevido grau de periculosidade.
Uma vez postos e descoberta a sua alta periculosidade, o for-
necedor tem o dever de comunicar o fato imediatamente s au-
toridades e aos consumidores, mediante anncios publicitrios,
porque se assim no proceder, deve incorrer nas sanes previstas
no artigo 64.
Em se apresentando defeitos e causarem danos, os produtos
colocados no mercado, ser caracterizado o dever de reparao por
parte do fabricante, produtor, importador, etc. Neste caso a culpa
presumida, tendo em vista que o produto ou servio defeituoso
quando sua utilizao colocar em risco a segurana do consumidor
ou de terceiro.
Os defeitos podem ser:
a) Defeitos de criao - o fornecedor responde pela concepo
ou idealizao de seu produto, que causou danos, como por
exemplo: a escolha de um material inadequado, escolha de um
componente qumico nocivo ou no sufcientemente testado, erro
no projeto tecnolgico.
b) Defeitos de produo falhas no processo produtivo da
linha de produo.
c) Defeitos de informao - so relativos forma de colocao
do produto no mercado, incluindo a publicidade, informaes
tcnicas, embalagens, demonstraes prticas, etc.
J em relao a responsabilidade pelo vcio do produto ou do
servio aquela atribuda ao fornecedor por anormalidade que sem
causar riscos sade e segurana do consumidor, acaba preju-
dicando a funcionalidade do produto ou do servio nos aspec-
tos de qualidade e quantidade, por isso tornam-se imprprios ou
inadequados ao consumo, ou lhes diminuam o valor, bem como
aqueles decorrentes da divergncia do contedo com as indicaes
constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem
publicitria.
Mas se o vcio no for sanado, poder ser aplicado o incisos I,
II e II do artigo 18:
Didatismo e Conhecimento
53
TCNICAS DE VENDAS
a) a substituio do produto por outro da mesma espcie, em
perfeitas condies de uso;
b) a restituio imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
c) o abatimento proporcional do preo.
Para os vcios de quantidade poder o consumidor requerer o
ressarcimento das seguintes formas:
a) substituio da pea viciada
b) substituio do produto por outro
c) restituio da quantia paga
d) abatimento no preo
Apesar de a responsabilidade ser objetiva, o CDC elenca al-
gumas causas de excluso da responsabilidade enfatizando a
teoria do risco mitigada, ou seja, comporta algumas excludentes a
favor de quem deve indenizar, consoante as previses legais.
O caso fortuito ou fora maior podem elidir, quando muito, o
nexo de causalidade entre o produto defeituoso e o dano.
A hiptese contida no artigo 21 ocorre constantemente em
ofcinas mecnicas, nas ofcinas de equipamentos e aparelhos do-
msticos, como geladeiras, mquinas de lavar roupas, foges, etc.
O fornecedor deve colocar no mercado de consumo produtos
e servios de boa qualidade, ou seja, sem vcios ou defeitos. Ou
seja, a garantia legal aquela disposta por imposio de lei, sen-
do vedada qualquer exonerao contratual do fornecedor neste
sentido, nos termos do artigo 24.
J o prazo de garantia legal que o artigo 26 demonstra, d a
opo ao consumidor em apresentar a reclamao para:
a) produtos e servios no durveis: 30 dias
b) produtos e servios durveis: 90 dias
O prazo da garantia legal se inicia a partir da entrega
efetiva do produto ou do trmino da execuo do servio.
Em se tratando do prazo decadencial e prescricional, o CDC
estabelece que a decadncia aplicvel ao direito de reclamar, en-
quanto a prescrio se refere ao prazo para ajuizamento da preten-
so reparao pelos danos causados pelo fato do produto ou do
servio.
Mas, a referida lei trouxe mais uma novidade, ao inserir cau-
sas suspensivas para a decadncia:
a) a reclamao comprovadamente formulada pelo consumi-
dor, perante o fornecedor de produtos e servios at resposta nega-
tiva correspondente, que deve ser transmitida de forma inequvoca.
b) a instaurao de Inqurito Civil, at seu encerramento.
Em se tratando de vcio oculto, o prazo decadencial inicia-se
no momento em que o defeito fcar evidenciado, ainda que decor-
rido o prazo da garantia contratual.
O prazo prescricional de 5 anos para o consumidor deduzir
a pretenso de responsabilizar os agentes mencionados no art. 12
(o fabricante, o produtor, o construtor e o importador) para reparar
os danos causados, oriundos de: projeto, fabricao, construo,
montagem, etc.
O tpico do Cdigo de Defesa do Consumidor trata-se, da tu-
tela judiciria dos direitos e interesses do consumidor.
E por este motivo que pode-se afrmar que a preocupao do
legislador, com a efetividade do processo destinado proteo
do consumidor e com a facilitao de seu acesso justia.
A competncia para a ao se estabelece em benefcio do au-
tor, salvo quando for coletiva, quando ser competente a justia
estadual do local onde ocorreu o dano.
Para o Doutrinador Antnio Herman Benjamin, a prtica
comercial o resduo da produo, sendo, portanto a fase ps-
-produo da sociedade de consumo. Procedimentos, mecanismos,
mtodos e tcnicas utilizados pelos fornecedores para, mesmo in-
diretamente, fomentar, manter, desenvolver e garantir a circulao
de seus produtos e servios at o destinatrio fnal.
De acordo com ao artigo 39, proibido ao fornecedor de pro-
dutos ou servios, dentre outras prticas abusivas, a de estabelecer
condies para o fornecimento de produto ou de servio ao for-
necimento de um outro produto ou servio, bem como, sem justa
causa, a limites quantitativos. Ou seja, a proibio da venda casa.
Tambm no pode o fornecedor deixar de atender s deman-
das dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades
de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes.
vedado ao fornecedor de produtos ou servios enviar ou en-
tregar ao consumidor, sem solicitao prvia, qualquer produto, ou
fornecer qualquer servio.
Ainda fcam proibidas, os fornecedores, se utilizarem da fra-
queza ou da ignorncia do consumidor, tendo em vista sua idade,
sade, conhecimento ou condio social, para impingir-lhe seus
produtos ou servios.
No podero executarem servios sem a prvia elaborao
de oramento e autorizao expressa do consumidor; no podem
tambm repassar informao depreciativa, referente a ato praticado
pelo consumidor no exerccio de seus direitos.
Os fornecedores so proibidos pela lei de elevarem sem justa
causa o preo de produtos ou servios. Tambm no podem deixar
de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao ou deixar
a fxao de seu termo inicial a seu exclusivo critrio.
E por fm, o referido artigo estipula que os fornecedores de
bens ou servios no podero aplicar frmula ou ndice de reajuste
diverso do legal ou contratualmente estabelecido.
J o artigo 40 determina que o fornecedor de servio obri-
gado a entregar ao consumidor oramento prvio discriminando o
valor da mo-de-obra, dos materiais e equipamentos a serem em-
pregados, as condies de pagamento, bem como as datas de incio
e trmino dos servios. O consumidor no responde por quaisquer
nus ou acrscimos decorrentes da contratao de servios de ter-
ceiros no previstos no oramento prvio.
No fornecimento de produtos ou de servios sujeitos ao re-
gime de controle ou de tabelamento de preos, os fornecedores
devero respeitar os limites ofciais sob pena de no o fazendo,
responderem pela restituio da quantia recebida em excesso, mo-
netariamente atualizada, podendo o consumidor exigir sua esco-
lha, o desfazimento do negcio, sem prejuzo de outras sanes
cabveis.
No que se refere oferta e apresentao de produtos ou servi-
os devem assegurar informaes corretas, claras, precisas, osten-
sivas e em lngua portuguesa sobre suas caractersticas, qualida-
des, quantidade, composio, preo, garantia, prazos de validade
e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apre-
sentam sade e segurana dos consumidores.
O fornecedor do produto ou servio solidariamente res-
ponsvel pelos atos de seus prepostos ou representantes autno-
mos. Caso se recuse ao cumprimento da oferta, apresentao ou
publicidade, o consumidor poder, exigir o cumprimento forado
da obrigao, nos termos da oferta, apresentao ou publicidade,
aceitar outro produto ou prestao de servio equivalente, rescin-
dir o contrato, com direito restituio de quantia eventualmente
antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas e danos.
Didatismo e Conhecimento
54
TCNICAS DE VENDAS
No que se refere publicidade, esta deve ser veiculada de tal
forma que o consumidor, fcil e imediatamente, a identifque como
tal.
proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. A
publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar
sobre dado essencial do produto ou servio. O nus da prova da
veracidade e correo da informao ou comunicao publicitria
cabe a quem as patrocina.
O artigo 42 rege a respeito da cobrana de dbitos, e determina
que o consumidor inadimplente no seja exposto a ridculo, nem
ser submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaa.
O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito re-
petio do indbito, por valor igual ao dobro do que pagou em
excesso, acrescido de correo monetria e juros legais, salvo hi-
ptese de engano justifcvel.
Em relao a proteo contratual, vista como um processo,
compe-se, em sentido lato, do conjunto de atividades necessrias
satisfao do interesse do credor, que neste caso o consumidor.
Na fase contratual insere-se a regra da interpretao mais
favorvel, em caso de clusulas dbias em favor do consumidor.
Caso a clusula seja abusiva segundo o artigo 51 ou ento se no
for observados os princpios da equidade e da boa-f, ter a nuli-
dade de pleno direito.
A responsabilidade civil em matria de consumidor, se deve a
dois principais fatores: a produo em srie e o circuito de distri-
buio dos bens em massa.
O CDC prev a responsabilidade civil objetiva, independen-
temente de culpa do agente, por todos os danos causados aos con-
sumidores. Esta responsabilidade do fabricante ou do produtor
est na esfera extracontratual, pois no existe vnculo contratual
direto como consumidor, no obstante as construes doutrinrias
e jurisprudenciais para estabelecer uma relao direta entre as
pontas de produo e do consumo.
O CDC defniu os direitos e interesses coletivos lato sensu,
com o objetivo de se esclarecer o mbito de incidncia da proteo
judicial.
1. interesses ou direitos difusos;
2. interesses ou direitos coletivos;
3. interesses ou direitos individuais homogneos.
O consumidor, individualmente ou em litisconsrcio, no tem
legitimidade para promover a ao coletiva. A legitimidade ad
causam e do interesse de agir s deve ser feita quando se tratar de
associao civil.
Com isso o CDC consagrou que o processo deve dar quanto
for possvel praticamente, a quem tenha um direito, tudo aquilo e
somente aquilo que ele tenha direito de conseguir.
Por isso foram criados mecanismos que concedessem ao juiz
poderes para satisfazer a pretenso do autor no apenas da maneira
como pedida por ele, mas todas as atividades e medidas legais e
adequadas para que haja a modifcao do mundo ftico, por ato
prprio e de seus auxiliares, para conform-lo ao comando emer-
gente da sentena: impedimento da publicidade enganosa, inclusi-
ve com o uso da fora policial, se necessrio, retirada do mercado
de produtos e servios danosos vida, sade e segurana dos con-
sumidores, e outros atos mais que conduzam tutela especfca das
obrigaes de fazer ou no fazer.
A inverso do nus da prova pode ser considerada como uma
tutela jurdica. Mas h excees quando se caracterizar em possi-
bilidade para o juiz que, no caso concreto, verifcada a vulnerabi-
lidade do consumidor, determinar a inverso do nus da prova a
seu favor.
O CDC estipulou uma possibilidade de haver litisconsrcio na
ao coletiva envolvendo os no legitimados, mas ter as seguintes
consequncias:
a) o interessado intervm no processo coletivo. Sendo a sen-
tena procedente, ser igualmente benefciado pela coisa julgada,
mas se a demanda for rejeitada, pelo mrito, ainda poder ingres-
sar em juzo com sua ao individual de responsabilidade civil;
b) o interessado intervm no processo a ttulo de litisconsorte:
ser normalmente colhido pela coisa julgada, favorvel ou desfa-
vorvel, no podendo, neste ltimo caso, renovar a ao a ttulo
individual. O pedido condenatrio ser sempre ilquido. Para fns
de execuo individual, dever haver liquidao prvia. Estas te-
ro um carter diferente das liquidaes do processo civil comum.
No CDC cada consumidor no se limitar a demonstrar os
danos sofridos, mas dever provar o nexo entre o seu dano pes-
soal e o dano globalmente causado. Havendo, portanto, um grande
avano, pois se sistematizou a coisa julgada em aes coletivas.
O artigo 103, revoga a regra, abarcada pelo art. 472, do CPC,
de que a coisa julgada inter partes, ainda que o direito seja uni-
trio. E, como os direitos coletivos e individuais homogneos no
obstam o ajuizamento de aes individuais sobre o mesmo dano, o
art. 104 disciplina a coisa julgada que alcanar o autor individual.
Questionrio:
01. CESGRANRIO - 2010 - Banco do Brasil - Escriturrio
Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os
membros de sua equipe de que eles podem aumentar o desem-
penho da agncia trabalhando mais ou sendo treinados para
atuar de maneira mais adequada. No entanto, essa estratgia
fca prejudicada se as vendas forem infuenciadas por
a) aumento de propaganda.
b) crescimento econmico.
c) aes da concorrncia.
d) confana do consumidor.
e) liderana de mercado.
02. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio - 2013
As tcnicas de vendas podem ampliar a penetrao de
mercado de determinados produtos fnanceiros. Sabe-se que
caminham, em paralelo com o processo de marketing de rela-
cionamento, o planejamento e a fdelizao. Sobre esse assun-
to, correto afrmar que
a) o especialista em vendas tem a funo de apresentar o pro-
duto, preocupando-se com a imagem e a credibilidade da institui-
o perante os clientes fnais.
b) o especialista em vendas se preocupa com a burocracia dos
servios para fdelizao dos clientes.
c) as vendas visam prioritariamente ao crescimento da insti-
tuio, sem preocupao com os clientes.
d) as instituies no focam apenas os aspectos humanos e
nem sempre se preocupam com sua imagem.
e) as instituies focam a impessoalidade atravs do sistema
hierarquizado.
03. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio - 2013
O marketing de relacionamento favorece o vendedor, em
nvel proativo, de forma que ele vende os servios e faz consul-
tas posteriores ao consumidor para obter o feedback quanto
ao nvel de satisfao e auxili-lo na utilizao do produto. O
processo de feedback, nesta ao e reao de relacionamento e
comunicao, favorece
Didatismo e Conhecimento
55
TCNICAS DE VENDAS
a) um sistema de relacionamento inefcaz.
b) um sistema de comunicao e relacionamento que movem
a retroalimentao das informaes.
c) uma comunicao variada em que existem vrias maneiras
de administrar.
d) uma comunicao limitada por normas escritas.
e) a comunicao em massa atravs da linha de vendas.
04. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio - 2013
Foras dinmicas e inter-relacionadas, externas ao proces-
so de planejamento estratgico, apresentam ameaas e oportu-
nidades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados- alvo
aos compostos de marketing. (Sandhusen; 2007)
Em uma anlise do ambiente do mercado, enquadram-se
dentre as variveis ambientais que infuem no planejamento
estratgico as de
a) planejamento ttico e interferncias no planejamento do
plano de negcios.
b) poltica de regras e polticas disciplinares, em relao ao
ambiente externo.
c) nvel macroambiental e microambiental que favorecem a
anlise ambiental.
d) poltica de regras e polticas disciplinares, em relao ao
ambiente interno.
e) planejamento estratgico empresarial e o plano de neg-
cios que possibilita a anlise e o trabalho em grupo.
05. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio - 2013
Ao nvel de planejamento estratgico, as aes de vendas
esto voltadas, para fns de execuo, ao consumidor fnal.
Com vistas ao planejamento de vendas em si,
a) as vendas esto relacionadas ao planejamento estratgico
de longo prazo.
b) as vendas esto relacionadas com os nveis estratgico,
ttico e operacional.
c) cabe ao planejamento estratgico contratar uma assessoria
para implantar programas de metas de reteno de clientes.
d) cabe aos subsistemas de planejamento a integrao das
diversas partes.
e) cabe aos sistemas de informao a defnio do nvel a ser
aplicado aos recursos humanos.
06. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio - 2013
A promoo de vendas uma das ferramentas de comuni-
cao integrada de marketing mais efcazes e vem ganhando
cada vez mais importncia dentro do composto de marketing.
Sua utilizao feita, principalmente, para completar as de-
mais ferramentas, e nesse sentido que consiste a sua fora
Dessa forma, as promoes de vendas so direcionadas.
a) aos produtos em relao aos servios ofertados ao consu-
midor fnal.
b) divulgao de um novo produto em aberto, internamente
na empresa, buscando o aproveitamento das sugestes dos empre-
gados para o seu desenvolvimento.
c) avaliao de novos clientes e produtos em busca da co-
municao integrada.
d) relao entre custos e benefcios no perfl desejado da
venda.
e) aos intermedirios, atacadistas e varejistas e aos clientes e
consumidores fnais.
07. TJ-PR - 2010 - TJ-PR - Juiz
A Lei 8.078/1990 defne os elementos que compem a re-
lao jurdica de consumo, em seus artigos 2 e 3: elementos
subjetivos, consumidor e fornecedor; elementos objetivos, pro-
dutos e servios, respectivamente Segundo estas defnies, po-
demos afrmar que:
I. Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou
privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes desperso-
nalizados, que desenvolvem atividade de produo, montagem,
criao, construo, transformao, importao, exportao,
distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de
servios.
II. Servio qualquer atividade fornecida no mercado
de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza
bancria, fnanceira, de crdito e securitria e as decorrentes
das relaes de carter trabalhista.
III. Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que ad-
quire ou utiliza produto ou servio como destinatrio fnal.
Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que
indeterminveis, que haja intervindo nas relaes de consumo.
IV. Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou
imaterial.
Marque a alternativa CORRETA:
a) Apenas as assertivas I, III e IV esto corretas.
b) Apenas as assertivas II e III esto corretas.
c) Apenas as assertivas II e III esto incorretas.
d) Apenas a assertiva I est correta.
08. CESPE - 2007 - Banco do Brasil - Escriturrio - 002
O BB, preocupado no s em atender s normas legais
vigentes, mas particularmente em promover a acessibilidade
de seus clientes portadores de necessidades especiais ou com
mobilidade reduzida, fez diversas alteraes fsicas em suas
agncias. A observncia ao Cdigo de Defesa do Consumidor
(CDC) tambm tem sido um ponto importante no tratamento
com seus clientes.
Acerca das normas gerais e dos critrios bsicos para a
promoo da acessibilidade das pessoas portadoras de necessi-
dades especiais ou com mobilidade reduzida e do CDC, julgue
os itens subsequentes.
Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, desde
que determinveis e que intervenham nas relaes de consu-
mo.
( ) Certo ( ) Errado
09. CESPE - 2012 - MPE-PI - Promotor de Justia
Assinale a opo correta acerca dos direitos do consumi-
dor.
a) De acordo com o CDC, o devedor poder pedir a resoluo
do contrato de execuo continuada se a prestao de uma das par-
tes tornar-se, em virtude de acontecimento extraordinrio, excessi-
vamente onerosa, com extrema vantagem para a outra.
b) Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou
privada, nacional ou estrangeira, que desenvolve atividade de
produo, montagem, criao, distribuio ou comercializao de
produtos, excetuando-se o camel, que no tem personalidade ju-
rdica.
c) Segundo a jurisprudncia do STJ, a responsabilidade civil
das companhias areas por m prestao de servios subordina-se
ao CDC, e no Conveno de Varsvia.
Didatismo e Conhecimento
56
TCNICAS DE VENDAS
d) Segundo a teoria fnalista, embasada no conceito jurdico
de consumidor, o destinatrio fnal somente o destinatrio ftico
do produto, no importando a destinao econmica do bem.
e) O reconhecimento da hipossufcincia do consumidor no
mercado de consumo, a racionalizao e a melhoria dos servios
pblicos constituem princpios expressos da Poltica Nacional das
Relaes de Consumo.
10. Escriturrio - Banco do Brasil - So Paulo FCC -
2010
O conjunto de atividades de comunicao impessoal, sem
intermedirios, entre a empresa e o cliente, via correio, fax,
telefone, internet ou outros meios de comunicao, que visa
obter uma resposta imediata do cliente e a concretizao da
venda do produto ou servio, denomina-se
a) marketing direto.
b) propaganda.
c) merchandising.
d) publicidade.
e) promoo.
11. CESPE 2010 TER-BA
A qualidade do servio de atendimento ao pblico no con-
texto da realidade brasileira, nos mbitos estatal e privado,
constitui um desafo institucional que exige transformaes
urgentes. Muitas dessas transformaes dependem da postura
e da competncia do atendente. Acerca desse assunto, julgue os
itens subsequentes.
A qualidade do atendimento deve variar de acordo com o
tipo de cliente.
( ) Certo ( ) Errado
12. CESPE 2010 DPU
No que se refere aos requisitos necessrios ao profssional
do atendimento ao pblico, assinale a opo correta.
a) O conhecimento especializado e restrito funo de aten-
dimento ao pblico condio sufciente para que o profssional
preste servio de excelente qualidade.
b) O atendente no precisa preocupar-se com as informaes
atuais acerca do servio que presta e da funo que exerce, visto
que dispe de manuais de consulta que lhe garantem, no momento
que for necessrio, a prestao da informao correta.
c) O atendimento ao pblico uma atividade em que no se
pode ser criativo, especialmente em situaes de confito e tenso,
pois essa atitude pode comprometer o profssionalismo que a fun-
o requer.
d) A auto-observao e a observao do comportamento do
cliente so dispensveis nessa atividade, pois afetam a objetivida-
de do atendente.
e) Caso no tenha desenvolvido habilidades de controle emo-
cional, o atendente torna-se facilmente uma espcie de para-raios
afetivo, captando as descargas emocionais dos clientes e entrando
em sintonia com elas, quando as relaes sociais do atendimento
so envolvidas em situaes de tenso e confito com o pblico.
13. CESPE TJ PA
Julgue os itens abaixo, relativos tica no servio pblico
e qualidade no atendimento ao pblico.
I- Os valores fundamentais do servio pblico decorrem
exclusivamente do seu carter pblico.
II- O princpio da impessoalidade, na administrao p-
blica, vem acompanhado dos valores da igualdade e da impar-
cialidade, ou seja, todos tm o mesmo valor como cidados e
merecem o mesmo tratamento, exceto os casos mais peculiares,
que devem ser considerados de forma parcial.
III- Tratar cuidadosamente os usurios dos servios, aper-
feioando o processo de comunicao e contato com o pblico
um dos principais deveres do servidor pblico.
IV- Permitir a formao de longas flas, ou qualquer outra
espcie de atraso na prestao do servio, agir contra a tica.
Esto certos apenas os itens:
a)I e II
b)I e III
c)II e IV
d)III e IV
14. Escriturrio Banco do Brasil Paran FCC - 2011
A diferena entre as percepes do cliente quanto aos be-
nefcios e aos custos da compra e uso de produtos e servios
denominada:
a) benchmarking
b) publicidade
c) brand equity
d) mix marketing
e) valor para o cliente
15. No que se refere ao campo de aplicao do Cdigo de
Defesa do Consumidor (CDC), assinale a opo correta.
a) O conceito de produto defnido como o conjunto de bens
corpreos, mveis ou imveis, que sejam oferecidos pelos forne-
cedores para consumo pelos adquirentes.
b) O conceito de servio engloba qualquer atividade oferecida
no mercado de consumo, mediante remunerao, salvo as decor-
rentes das relaes de carter trabalhista.
c) O conceito de consumidor restringe-se s pessoas fsicas
que adquirem produtos como destinatrias fnais da comercializa-
o de bens no mercado de consumo.
d) O conceito de fornecedor envolve o fabricante, o constru-
tor, o produtor, o importador e o comerciante, os quais respondero
solidariamente sempre que ocorrer dano indenizvel ao consumi-
dor.
16. Tratando-se da proteo contratual, o consumidor
pode desistir do contrato sempre que a contratao de forneci-
mento de produtos e servios ocorrer fora do estabelecimento
comercial, especialmente por telefone ou a domiclio, a contar
de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou ser-
vio, no prazo de
a) 7 dias.
b) 14 dias.
c) 21 dias.
d) 28 dias.
e) 56 dias
17. Tendo em vista as prticas comerciais, indique a alter-
nativa incorreta:
a) Os fabricantes e importadores devero assegurar a oferta de
componentes e peas de reposio enquanto no cessar a fabrica-
o ou importao do produto.
b) Cessadas a produo ou importao, a oferta dever ser
mantida por, no mnimo, 15 anos.
Didatismo e Conhecimento
57
TCNICAS DE VENDAS
c) vedado ao fornecedor de produtos ou servios, dentre
outras prticas abusivas, condicionar o fornecimento de produto
ou de servio ao fornecimento de outro produto ou servio, bem
como, sem justa causa, a limites quantitativos.
d) O fornecedor do produto ou servio solidariamente res-
ponsvel pelos atos de seus prepostos ou representantes autno-
mos.
e) proibida a publicidade de bens e servios por telefone,
quando a chamada for onerosa ao consumidor que a origina.
18. O artigo 41 do Cdigo de Defesa do Consumidor trata
do fornecimento de produtos ou servios sujeitos ao regime de
controle ou tabelamento de preos. Assinale a alternativa in-
correta sobre esse artigo.
a) Se os preos cobrados forem maiores, a quantia em excesso
dever ser restituda ao consumidor.
b) Os fornecedores devero respeitar os limites ofciais dos
preos.
c) Caso haja devoluo de quantia cobrada em excesso, o arti-
go no se reporta atualizao monetria dela.
d) O consumidor poder desfazer o negcio se constatar o no
cumprimento desse artigo.
19. O artigo 63 do Cdigo de Defesa do Consumidor prev
deteno e multa, caso o fornecedor: Omitir dizeres ou sinais
ofensivos sobre a nocividade ou periculosidade de produtos
nas embalagens, nos invlucros, recipientes e propagandas.
Considerando essa norma, assinale a alternativa incorreta.
a) Os fornecedores no precisam se preocupar com as emba-
lagens, recipientes ou invlucros; qualquer tipo deles serve para
todos os produtos e sua utilizao no est especifcada em nenhu-
ma norma legal.
b) A proteo vida, sade e segurana um direito do con-
sumidor, que deve ser respeitado pelos fornecedores de produtos
e servios.
c) Produtos nocivos sade como, por exemplo, os agrot-
xicos utilizados nas lavouras, podem levar o agricultor morte se
no forem tomados os cuidados necessrios na sua manipulao.
d) Os produtos domsticos infamveis, se no forem arma-
zenados adequadamente nas casas das pessoas, podem ocasionar
acidentes, ferindo o direito segurana do consumidor, que deve
ser informado das caractersticas do produto.
20. Marque V, se a assertiva for verdadeira, ou F, se a as-
sertiva for falsa.
O Consumidor tem direito educao e divulgao sobre
o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas a
liberdade de escolha e a igualdade nas contrataes. Contudo,
o consumidor no poder exigir a modifcao das clusulas
contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou
sua reviso em razo de fatos supervenientes que as tornem
excessivamente onerosas.
( ) Falsa ( ) Verdadeira
21. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio
At que o cliente receba e aceite a mercadoria constante
em seu pedido, a venda um compromisso de compra e ven-
da. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de
Vendas, tratando, principalmente, de trs temas centrais: o
planejamento do que dever ser feito; a coordenao daquilo
que est sendo feito; e o controle daquilo que j foi feito. Deve
fazer parte do planejamento:
a) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma cor-
reta.
b) verifcar se as informaes constantes no relatrio de visita
a um cliente so satisfatrias.
c) apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a
clientes.
d) prever as vendas para o prximo perodo.
e) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de ven-
das.
22. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio
Geralmente, as empresas no determinam um preo nico
para um produto, mas criam uma estrutura de determinao
de preos que refete diferentes estratgias. O preo isca
ocorre, por exemplo, quando supermercados e lojas de depar-
tamentos reduzem o preo de marcas conhecidas para estimu-
lar um movimento maior nas lojas. Esta estratgia correspon-
de ao Preo
a) geogrfco.
b) promocional.
c) discriminatrio.
d) diferenciado.
e) por desempenho.
23. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturrio
Uma caracterstica tpica do marketing em empresas de
servios, que interfere decisivamente em sua gesto, o fato de
que sua prestao
a) ocorre simultaneamente ao consumo.
b) costuma no variar de cliente para cliente.
c) depende pouco dos funcionrios e dos clientes
d) pode ser estocada para as horas de movimento.
e) facilmente percebida pelo cliente antes da compra.
24. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturrio
As aes mercadolgicas postas em prtica no interior
das agncias bancrias, tais como a distribuio de brindes e
a exposio de ofertas de servios em cartazes e displays, so
exemplos de
a) publicidade
b) propaganda
c) marketing direto
d) relaes pblicas
e) promoo de vendas
25. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturrio
Em uma palestra para bancrios de todo o pas, um espe-
cialista em marketing enumerou uma srie de caractersticas
identifcveis em profssionais.
Duas das caractersticas que favorecem o trabalho em
equipe e que devem constar do perfl de um bom profssional
de atendimento so
a) perseverana e ambio
b) perseverana e individualismo
c) centralizao de tarefas e liderana
d) liderana e conhecimento de mercado
e) individualismo e centralizao de tarefas
Didatismo e Conhecimento
58
TCNICAS DE VENDAS
26. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturrio
O conceito de valor para os clientes o resultado da com-
parao que eles fazem, ao efetuar uma transao comercial,
entre
a) atendimento e tempo
b) atributos e preos
c) benefcios e custos
d) empresa e concorrncia
e) qualidade e reclamaes
27. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturrio
Para medir o resultado das propagandas em diversas m-
dias, como tevs e revistas de opinio, os bancos necessitam de
um feedback, que pode ser adquirido pela realizao de
a) anlise da concorrncia
b) campanhas persuasivas
c) oramentos cruzados
d) marketing direto
e) pesquisas de mercado
28. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturrio - Ed. 02
No processo de gesto do marketing de servios, a tcnica
de pesquisa de compreenso da satisfao dos clientes, em que
a empresa contrata pesquisadores para utilizarem seus servi-
os, pesquisadores estes que no sero identifcados pelos aten-
dentes de marketing, denominada:
a) Venda.
b) Grupos de foco.
c) Compra direta.
d) Compra misteriosa.
e) Painel de clientes.
29. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturrio - Ed. 03
Para responder s questes seguintes, considere o Cdigo
de Proteo e Defesa do Consumidor - Lei n 8.078/1990.
No que se refere ao Cdigo de Proteo e Defesa do Con-
sumidor, considere:
I. proibida toda publicidade enganosa.
II. O nus da prova da veracidade e correo da infor-
mao ou comunicao publicitria cabe a quem as patrocina.
III. vedado ao fornecedor de produtos ou servios pre-
valecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor, tendo em
vista sua idade, sade, conhecimento ou condio social, para
impingir-lhe seus produtos ou servios.
Est correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
30. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturrio - Ed. 03
Para responder s questes seguintes, considere o Cdigo
de Proteo e Defesa do Consumidor - Lei n 8.078/1990.
No fornecimento de produtos ou servios que envolva ou-
torga de crdito ou concesso de fnanciamento ao consumidor,
o fornecedor dever, entre outros requisitos, inform-lo prvia
e adequadamente sobre
I. preo do produto ou servio em moeda corrente nacio-
nal.
II. montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de
juros.
III. acrscimos legalmente previstos e no previstos.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) II e III, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II, apenas.
Gabarito:
01 C
02 A
03 B
04 C
05 B
06 E
07 A
08 Errado
09 C
10 A
11 Certo
12 E
13 D
14 E
15 B
16 A
17 B
18 C
19 A
20 Falsa
21 D
22 B
23 A
24 E
25 D
26 C
27 E
28 D
29 B
30 D
Didatismo e Conhecimento
59
TCNICAS DE VENDAS
ANOTAES

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60
TCNICAS DE VENDAS
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62
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