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FBE OEN901 Organizao e Normas V.

2014



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ndice


1 INTRODUO A ADMINISTRAO 3

2 EVOLUO DA ADMINISTRAO 4

3 ADMINISTRAO: conceitos e processos 10

4 NOES DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Lei Compl. 123/06 16

5 GESTO DA QUALIDADE TQC , 5S , Ciclo PDCA , Brainstorming , Matriz
GUT , Diag.de Ishikawa , Plano de ao , Cronograma e Indicadores 23










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1- INTRODUO A ADMINISTRAO
Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia), designa o desempenho de tarefas de direo dos
assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes
poderosos, como por exemplo no mundo empresarial (administrao de empresas) e
em entidades dependentes dos governos (administrao pblica).
Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar
organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade.
Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve
as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem
apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e,
portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os
resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.
Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele
tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize
cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais (recursos)
envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos pra a organizao.
Enfim, a administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em
tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo administrativo inerente a
qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de
objetivo.
Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de
sacramentos, de justia, medicamentos, etc.
De acordo com a cincia da administrao, a maioria das organizaes
humanas podem ser classificadas em 5 tipos:



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. Piramidais ou hierrquicas;
. Comits ou juris;
. Matriciais;
. Ecolgicas;
. Organizaes compostas.

2- EVOLUO DA ADMINISTRAO
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais
precisamente no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que
no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e
organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito
regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos, j na
Idade Mdia, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de
1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores
pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas
franceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas
fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a
Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.

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A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais
eficiente da civilizao ocidental.
Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus
objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se
por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,
chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas
mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a
vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de
produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu rapidamente
a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase
de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da
eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como
a nova matria-prima.
Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo
Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma
administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvizao;

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b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face
intensa concorrncia e competio no mercado.

Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at
mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a
arte de administrar.
J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano,
apresentando os princpios da Administrao Cientifica e o estudo da Administrao
como Cincia.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA,
Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a
fim de assegurar seus objetivos "de mxima produo a mnimo custo", seguindo os
princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em
conjunto, da superviso e da nfase na eficincia.
Nas consideraes da Administrao Cientfica de Taylor, a organizao
comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio
importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao
vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio
passa a ser suprflua em consequncia da diviso de tarefas que so executadas de
maneira repetitiva e montona e finalmente, a administrao cientfica, faz uso da
explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "biblia" dos organizadores
do trabalho: PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA, que tornou-se um best-
seller no mundo inteiro.
Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagaram uma
"febre" de racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total
Quality Control), ocorrido ao longo do ps-guerra.

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As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao,
controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao,
pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade grupal,
fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias negativas
para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, no se pode
deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo de
produo em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francs, defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao.
Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os
seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando
a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das
idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos
que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 (cinco) funes precpuas da gerncia administrativa como: planejar,
comandar, organizar, controlar e coordenar, o j conhecido e exaustivamente estudado
nas escolas de administrao -PCOCC - so os fundamentos da Teoria Clssica
defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa
como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante
Administrao Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Traando-se um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao
Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada
pelo primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima
diviso de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a
adoo de princpios administrativos pelos altos escales.
Na histria da evoluo da Administrao no se pode esquecer a valiosa
contribuio de Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAES
HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente,

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com novas idias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi,
basicamente, o movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao, com nfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a
necessidade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das
chamadas cincias humanas(psicologia e sociologia), as idias da filosofia pragmtica
de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin e as concluses do
Experimento de Hawthorne, j bastante estudado e discutido nas escolas de
administrao. Em 1932, quando a experincia foi suspensa, estavam delineados os
princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, tais como: o nvel de produo
como resultante da integrao social; o comportamento social do empregado; a
formao de grupos informais; as relaes interpessoais; a importncia do contedo do
cargo e a nfase nos aspectos emocionais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar
todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve incio com a
Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o mximo de eficincia.
Convm citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que
passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interao com o
meio ambiente que o envolve e a Teoria da Contingncia, desenvolvida no final da
dcada de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administrao s variveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto , a medida que o meio ambiente
muda, tambm ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao como
consequncia.
Assim sendo, os princpios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e
Weber foram e sero sempre os pilares da evoluo e do desenvolvimento da cincia
da Administrao e que tm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos
e obras dos seus seguidores at os nossos dias.
importante conhecer a histria da Administrao no Brasil e os precursores da
luta de torn-la reconhecida. A histria da Administrao iniciou-se em 1931, com a
fundao do Instituto da Organizao Racional do Trabalho - IDORT, que contava com
o Professor Roberto Mange, suo naturalizado, na sua direo tcnica.

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Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Servio Pblico,
at hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simes Lopes. Por este
rgo foi criada a Escola de Servio Pblico que enviava tcnicos de administrao aos
Estados Unidos para a realizao de cursos de aperfeioamento, com defesa de tese.
Os conhecimentos e as aes desenvolvidas por estes especialistas, no seu retrno ao
pas, fez deles pioneiros da Administrao no Brasil, como profisso. Novamente sob
orientao do Dr. Luiz Simes Lopes, em 1944, foi criada a Fundao Getlio Vargas,
mantenedora da EASP - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao
(hoje Administrador).
Sentia-se ento a necessidade de institucionalizao urgente da profisso do
Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que j atuavam
na Administrao Pblica e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a
sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profisso no tarefa fcil e a estratgia
adotada deveria consistir na fundao da ABTA - Associao Brasileira de Tcnicos de
Administrao, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como smbolo o hexgono.
A entidade recm-criada comeou a desenvolver esforos com vistas a
preparao de um projeto de lei que institucionalizasse a administrao. de inteira
justia salientar aqui a inestimvel colaborao do Professor Alberto Guerreiro Ramos,
Tcnico de Administrao do DASP, na poca Deputado Federal, para a aprovao do
projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sano
presidencial, j que a reao de poderosas foras contrrias pugnava pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei n 4769, foi
sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo ento Presidente da
Repblica,Humberto de Alencar Castelo Branco.
Para implantao da citada Lei, o Ministrio do Trabalho nomeou uma Junta
Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeir, aliada ABTA, presidida por A. Nogueira
de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,

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implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Cear, Pernambuco e
Bahia.
Entre os que exerceram o cargo de Tcnico de Administrao no DASP, alm
dos acima mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este ltimo
ocupou vrios cargos naquela repartio pblica, dentre eles o de Diretor Geral, em
1967 e 1968.
BELMIRO SIQUEIRA o Patrono dos Administradores, ttulo que lhe foi
outorgado "pos-mortem" e d nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo
Sistema CFA/CRAs: prmio "BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAO".
Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vrios
jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados sua rea de atuao. Autor de
vrios trabalhos sobre Administrao, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-
Presidente do Conselho Federal de Administrao - CFA, at 28 de Novembro de
1987, data de seu falecimento. Na ocasio encontrava-se no exerccio da Presidncia
do CFA. Era mineiro de Ub, nascido a 22 de Outubro de 1921.
Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante
contribuio do Administrador Belmiro Siqueira. Cujo talento, profissionalismo e
dedicao nossa categoria ficaro para sempre registrados nos anais da histria da
Administrao, no Brasil.
Os profissionais de administrao eram denominados, na poca, de Tcnicos de
Administrao, o que transmitia uma conotao de formao escolar de nvel mdio.
Mais de 02 anos aps a publicao dessa Lei ela foi regulamentada atravs do
Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967. Foi criado ento, o rgo responsvel
pela disciplina e fiscalizao do exerccio profissional: o CFTA Conselho Federal de
Tcnicos de Administrao, com a misso de trabalhar pela afirmao da existncia e
fixao da profisso de Administrador no macro-sistema scio-jurdico-econmico
nacional.
Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do
pas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e

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consolidar a misso do rgo maior (CFTA) da categoria, com abrangncia e
autonomia nas diversas regies da Unidade Federativa.
Coincidindo com o 20 aniversrio da criao da profisso de Administrador, por
fora da Lei Federal n735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominao de
Tcnico de Administrao para ADMINISTRADOR, aps uma vibrante campanha em
1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministrio do Trabalho as reivindicaes
de todas as instituies do Pas ligadas ao campo da administrao: universidades,
faculdades, associaes profissionais, sindicatos, alm de milhares de assinaturas de
profissionais e apoio de centena de Cmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da
Administrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aos
cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos
vm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer
segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

3- ADMINISTRAO: conceitos e processos
Como a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e
em todos os nveis da organizao , pode-se ento resumir:
Planejar : Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica
e no em palpites. Os Planos: so as linhas mestras das quais:
1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrio ao alcance dos seus objetivos.
2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e
procedimentos escolhidos.

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3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam
ser tomadas atitudes corretivas caso ela no seja satisfatria.
Organizar : o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos
entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os
objetivos da mesma.
Coordenar : Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as
pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.
Controlar : o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los. Envolve os seguintes elementos.
Estabelecer padres de desenvolvimento
Medir o desempenho atual
Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos
Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.


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A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas, por meio das pessoas,
de maneira eficiente e eficaz.
- Eficcia: Determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
- Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais eficiente
a organizao. Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas de maneira
certa e inteligente, com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de
recursos.



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As atividades do administrador:
1. Cuidar de uma empresa ou de uma rea funcional (rea de atividade) da empresa
(marketing, finanas, operaes/produo ou servios, recursos humanos etc.)
2. Cuidar de processos (processo uma seqncia de atividades que tem incio meio e
fim).
3. Utilizar tecnologias.
4. Lidar com pessoas.
5. Servir aos Clientes.
6. Alcanar objetivos e metas
7. Formular estratgias e planos.
8. Entregar resultados.



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4- NOES DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - Lei Complementar n 123 de
14.12.2006
A Lei Geral o novo Estatuto Nacional das Microempresas (ME) e das
Empresas de Pequeno Porte (EPP). Instituda pela Lei Complementar n. 123, de 14 de
dezembro de 2006, veio estabelecer normas gerais relativas ao tratamento diferenciado
e favorecido a ser dispensado s MEs e EPPs no mbito dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, nos termos dos artigos 146, III, d, 170,
IX e 179 da Constituio Federal.
Esta lei sofreu importantes ajustes pela Leis Complementares 127/2007, 128/
2008, 133/2009 e pela LC 139/2011 e ficou conhecida como a Lei Geral das
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte ou, mais sucintamente, das Lei Geral
das Micro e Pequenas Empresa.
PESSOAS JURDICAS EXCLUDAS DA LEI GERAL.
Nos termos da lei, no podero ingressar e se beneficiar do regime diferenciado
e favorecido previsto na Lei Geral as pessoas jurdicas:
I de cujo capital participe outra pessoa jurdica;
II que seja filial, sucursal, agncia ou representao, no Pas, de pessoa jurdica que
tenha sede no exterior;
III de cujo capital participe pessoa fsica inscrita como empresrio ou que seja scia
de outra empresa beneficiada pela Lei Geral, desde que a receita bruta global9
ultrapasse o limite da EPP (R$ 3.600.000,00);
IV cujo titular ou scio participe com mais de 10% do capital de outra empresa no
beneficiada pela Lei Geral, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de EPP;
V cujo scio ou titular seja administrador ou equiparado de outra pessoa jurdica com
fins lucrativos, desde que a receita bruta global ultrapasse o limite de EPP;
VI cooperativas, salvo as de consumo;
VII que participe do capital de outra pessoa jurdica;
VIII instituio financeira, corretora ou distribuidora de ttulos, valores mobilirios e

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cmbio, arrendamento mercantil, seguros e previdncia em geral;
IX resultante de ciso ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa
jurdica ocorrido nos ltimos 5 anos;
X sociedade por aes.
A Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006 (Atualizada pelas Leis
Complementares 127/2007, 128/2008, 133/2009 e 139/2011) Institui o Estatuto
Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
A Lei n. 8.029/90, no seu artigo 8, desvinculou da Administrao Pblica
Federal, o Centro Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa - CEBRAE,
mediante sua transformao em servio social autnomo, criando assim o SEBRAE,
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
O SEBRAE uma instituio tcnica de apoio ao desenvolvimento da atividade
empresarial de pequeno porte, voltada para o fomento e difuso de programas e
projetos que visam promoo e ao fortalecimento das micro e pequenas empresas.
Seu propsito trabalhar de forma estratgica, inovadora e pragmtica para
fazer com que o universo dos pequenos negcios no Brasil tenha as melhores
condies possveis para uma evoluo sustentvel, contribuindo para o
desenvolvimento do pas como um todo.
Foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, concebida em harmonia com
as confederaes representativas das foras produtivas nacionais. Sem essa parceria
entre os setores pblicos, privado e as principais entidades de fomento e pesquisa do
pas, esse modelo no seria eficaz.
O SEBRAE predominantemente administrado pela iniciativa privada. Constitui-
se em servio social autnomo - uma sociedade civil sem fins lucrativos que, embora
operando em sintonia com o setor pblico, no se vincula estrutura pblica federal.
A instituio fruto, portanto, de uma deciso poltica da cpula empresarial e
do Estado, que se associaram para cri-la e cooperam na busca de objetivos comuns.
, por isso mesmo, uma entidade empresarial voltada para atender ao segmento
privado, embora desempenhe funo pblica.

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Dentre os diversos programas de apoio s micro e pequenas empresas,
destaca-se o programa de incubadora de empresas, que cria um ambiente
especialmente planejado para acolher as micro e pequenas empresas nascentes e em
operao, que buscam a modernizao de suas atividades de forma a transformar
idias em produtos, processos e servios.
Faz-se mister a anlise das micro e pequenas empresas em suas mais diversas
vertentes, para que se cumpra o escopo de torn-las propulsoras do desenvolvimento
econmico e social no Brasil.

Ciclo de vida
No Brasil, a maioria das microempresas encerram suas atividades com pouco
mais de um ano de exerccio social, conforme pesquisas existentes. Algumas
conseguem prolongar seu ciclo de vida, desempenhando o seu papel na vida
econmica e social, de sua comunidade, como geradoras de empregos e produtos que
representam a riqueza da comunidade e de uma nao.
Dentre os principais fatores que contribuem para o encerramento das atividades,
encontram-se aqueles relacionados falta de tecnologia. Aes relacionadas
flexibilidade e agilidade nas decises so indispensveis para a soluo destes
problemas.
A obteno de crdito tambm est relacionada a uma importante preocupao
dos micro e pequenos empresrios. O Estatuto da Microempresa (Lei n. 9.841/99)
estabelece tratamento diferenciado simplificado e facilitado na obteno de crdito nas
Instituies Financeiras Oficiais, assim como o SEBRAE, que atravs de suas sedes
estaduais e site oficial na Internet, viabiliza programas de microcrdito, atravs de
editais. O Estatuto tambm estabelece que o limite de crdito deve ser concedido sem
as exigncias de garantias, permitindo o aval.
O micro ou pequeno empresrio, ao procurar recursos para sua empresa,
encontra na burocracia grandes dificuldades. Necessita de tempo e dinheiro, para
atender a todas as exigncias, mesmo que o valor do financiamento seja mnimo.

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Neste momento de dificuldades, ele busca emprstimos direcionados Pessoa Fsica,
com menos burocracia, mas com juros mais elevados. Os lucros obtidos nas vendas de
seus produtos no cobrem estes juros. Esta deciso representa, para o micro ou
pequeno empresrio, o fechamento de sua empresa.
Para que melhor se avalie as dificuldades burocrticas pelas quais estes
empresrios passam, necessrio que se analise o manual de abertura de empresa
passo-a-passo, fornecido pelo SEBRAE, assim como imprescindvel que se
mencione tambm que a mesma problemtica se estende quando h a necessidade de
fechamento das micro ou pequenas empresas.
Sem encerramento legal, as empresas podem acumular dbitos com impostos e
taxas. A maioria dos empresrios imagina que, ao cerrar as portas do estabelecimento,
os tributos caducaro em cinco anos e o governo abrir mo da cobrana de impostos.
Desconhecem que apesar do tributo caducar aps cinco anos, sempre haver
pendncia porque eles so cobrados anualmente. Por isso, para no ocorrer risco de
ficar em dbito com o governo, necessrio dar baixa na Junta Comercial ou no
Cartrio de Registro de Ttulos e Documentos para Pessoa Jurdica (em caso de
empresas prestadoras de servios) e pedir o cancelamento do comprovante de
inscrio. Em seguida, deve-se requerer o encerramento do CNPJ (Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica), na Receita Federal; do Nmero de Inscrio de Registro Estadual,
na Secretaria Estadual da Fazenda (as prestadoras de servio esto isentas dessa
inscrio); do Comprovante de Cancelamento de Inscrio, na prefeitura; e do INSS.
Antes de iniciar o fechamento de uma micro ou pequena empresa, necessrio
ter conhecimento do Estatuto das Micro e Pequenas Empresas (Lei n. 9.841/99). Um
dos benefcios proporcionados pela legislao que as empresas inativas por cinco
anos ou mais estaro dispensadas da apresentao de certides negativas para a
Junta Comercial ou para o cartrio.




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Contextualizao
De acordo com dados do final da dcada de noventa, as micro e pequenas empresas
no Brasil correspondem a noventa e sete por cento do total de estabelecimentos do
Estado de So Paulo. Desse grupo, oitenta e sete por cento so microempresas e treze
por cento so estabelecimentos de pequeno porte.
Para que se contextualize a realidade destas empresas no atual cenrio brasileiro, a
enumerao de alguns fatores associados ao seu sucesso e insucesso, so
pertinentes. Os fatores associados ao seu sucesso so:
1.Empresa de maior porte (mais de dois empregados);
2.Maior escolaridade do proprietrio;
3.Experincia prvia;
4.Experincia como funcionrio de empresa em ramo similar;
5.Certa disponibilidade de capital;
6.Apoio / ajuda de profissionais;
7.Foco no cliente/mercado;
8.Boa concepo do negcio;
9.Vocao e/ou treino; e
10.Empreendimento mais maduro (com mais tempo de atividade/experincia).
J os fatores associados ao seu insucesso so os seguintes:
1.Empresa muito pequena (at dois empregados);
2.Baixa escolaridade do proprietrio;
3.Ausncia de experincia prvia do proprietrio;

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21
4.Experincia apenas como autnomo no ramo;
5.Falta de capital;
6.Falta de apoio profissional (consultoria);
7.Pouca preocupao com o cliente/mercado;
8.Concepo errnea do negcio;
9.Origem associada a presso social/econmica; e
10.Pouco tempo de atividade.

Globalizao
O processo de globalizao que se inicia nas ltimas dcadas do sculo XX faz
com que os governos do ocidente comecem a liberar o comrcio, o fluxo de capitais, a
privatizao de empresas estatais, conscientes de que esta nova arma estratgica
sirva para o desenvolvimento da economia de mercado, orientados por organismos tais
como o Fundo Monetrio Internacional (FMI), Banco Mundial e a Organizao Mundial
de Comrcio (OMC).
O espao ento delegado sociedade civil por meio de seu pretenso controle
sobre a economia de mercado (controle este no representado de forma majoritria,
pois feito pelo contingente populacional que detm o poder econmico), onde
melhor se coadunam as foras capitalistas, que viabilizam a cultura do neoliberalismo,
que vai de encontro aos interesses dos pases que possuem a hegemonia econmica
mundial.
De acordo com os ensinamentos de Carlos Montao
(2)
, esta nova alternativa de
legitimao da lgica do capital dentro da rbita da sociedade civil no implica o total
afastamento do Estado. Ele apenas se desvencilha das reas econmicas (lucrativas),
privatizando-as, enquanto mantm certo nvel de respostas questo social (em
parceria com o chamado terceiro setor).

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22
Este terceiro setor se organiza em torno de instituies de promoo daqueles
setores prejudicados no mercado, dentre eles as micro e pequenas empresas. Para
que isto ocorra, aparece a oferta de crditos, capacitao e assessoria atravs de
servios de apoio como o SEBRAE, por exemplo.
De acordo com o autor supracitado
(3)
, do ponto de vista da sua insero no
mercado, podem-se distinguir duas formas fundamentais de micro e pequenas
empresas:
1.aquelas que produzem certa mercadoria ou servio para o consumidor direto, ou para
o distribuidor (ou intermedirio comercial); e
2.aquelas que produzem certa mercadoria ou servio para uma grande ou mdia
empresa.
No primeiro caso, as chamadas empresas de produo final, por encontrarem-se
livres no mercado, definem o tipo de produto, sua qualidade, seu preo e seu pblico-
alvo.
Na outra forma, do segundo caso, as chamadas empresas satlites, produzem
uma mercadoria (ou servio) para uma grande empresa matriz ou subcontratante.
Assim, o mercado destas formas de micro e pequenas empresas est restrito s
empresas subcontratadas que utilizam sua produo como insumo.
Estas duas formas fundamentais encontram-se em dificuldades para enfrentar o
mercado, pois tm condies menos favorveis de competitividade, no primeiro caso, e
de cooperao, no segundo.
Para que, em face de uma economia globalizada, as micro e pequenas
empresas possam se estabelecer de modo coerente e plenamente eficaz, precisam
estar aptas a um processo de centralizao, por meio de estratgias integracionistas.
Estas estratgias desenvolvem-se tanto no sentido de uma integrao vertical,
polarizando uma relao complementar (e no concorrencial) entre as micro e
pequenas empresas e as grandes empresas, como no sentido de uma integrao
horizontal, mediante a associao ou cooperao de empresrios de micro e pequenas

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23
empresas, para a compra de matrias primas, materiais, maquinaria, para a
comercializao, para o uso comum de mquinas etc., de forma a conquistar, no
conjunto, maior poder que as foras individuais.
As solues podem ser apontadas tanto a nvel nacional, como o incremento
das relaes com os pases pertencentes ao MERCOSUL e deste com a Unio
Europia. Estas questes sero abordadas a seguir, aps algumas consideraes
sobre a legislao nacional que regulamenta as micro e pequenas empresas.

5- GESTO DA QUALIDADE
A gesto da qualidade total consiste numa estratgia de administrao orientada a criar
conscincia de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality
Management) tem sido amplamente utilizado em indstria, educao, governo e
servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa
inteira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negcios. O TQM composta de estgios tais como: planejamento,
Organizao controle, liderana. Tanto qualidade quanto manuteno so qualificadas
de total porque cada empregado que participa diretamente responsvel pela
realizao dos objetivos da empresa. Toyota (Japo) foi primeira a empregar o TQM.
No fordismo, ao contrrio do TQM, esta responsabilidade limitada gerncia. No
TQM os funcionrios possuem uma maior gama de qualificaes. Ento a comunicao
organizacional (em todos os nveis) torna-se uma pea chave da estrutura da empresa.

Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A
conscienciatizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, tornou a
certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para as micro e
pequenas empresas de todo o mundo.

A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,
reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao

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24
permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos
internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres,
procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie
ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou
dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da
qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias
externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos
colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de
trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre
outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser
identificados facilmente pelos clientes.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade
positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda
inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada.

Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
"qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas
precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no
qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca
das metas e misses da organizao.

5S
Qual a relao entre os 5S e a qualidade?

O 5S e a qualidade esto intimamente ligados. Se a empresa agir de acordo com as
regras preconizadas por este mtodo, certamente ter maiores chances de entregar

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25
um produto ou servio de qualidade aos seus clientes, satisfazendo plenamente suas
necessidades.


Preveno x correo no final do trabalho
Os 5S pregam principalmente o rigor e a organizao das atividades e do ambiente de
trabalho desde o incio do processo. Fazer com qualidade significa agir corretamente
todos os dias e procurar se aperfeioar sempre. necessrio que as empresas se
profissionalizem cada vez mais e se conscientizem da necessidade de ter qualidade
no s no atendimento final aos seus clientes, mas em todos os seus processos. Isto
traz maior produtividade e em conseqncia maior lucratividade. Quando corrigimos as
coisas apenas no final do processo, as perdas so muito maiores, no s de esforo e
recursos necessrios, mas tambm em tempo.
medida que voc procurar fazer as coisas certas desde o incio, inspecionando tudo
o que acontece a cada momento e j for corrigindo as falhas no mesmo instante que as
perceber, as chances do produto final deste trabalho sarem ruins so muito pequenas.
Com isso, voc certamente entregar algo melhor ao seu cliente, nos prazos
esperados, e ainda economizar tempo e recursos.

O que so os 5S?
Os 5S so conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da aparente
simplicidade este programa capaz de fazer verdadeiras revolues no ambiente de
trabalho. Trata-se de cuidar da casa. Quando se fala em cuidar da casa, podemos
pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa.
Muitas pessoas encontram uma srie de problemas no seu dia-a-dia, tais como:
ambiente de trabalho desorganizado e sujo;
dificuldades para encontrar as objetos que procuram;
falta de espao;
atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...

Mas, o que fazer para eliminar estes problemas?
Abaixo ser repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof. Takashi
Osada, o precursor do 5S.

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Seiri = Organizao
Significa colocar as coisas no lugar, de acordo com as regras ou princpios
especficos. Trata-se de distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar decises
difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do
desnecessrio.

Seiton = Arrumao
Significa colocar as coisas nos seus lugares, dispostos de forma correta, para que
possam ser usada prontamente. Aps a arrumao das coisas de uma maneira
funcional, a perda de tempo com a procura de objetos no ser mais necessria.

Seiso = Limpeza
Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo o que for estranho, at tudo ficar limpo.
Limpeza uma forma de inspeo.

Seiketsu - Padronizao
Significa manter a organizao, a arrumao e a limpeza constantemente. Como tal
abrange tanto a limpeza pessoal quanto a limpeza do ambiente.

Shitsuke - Disciplina
Significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja, mesmo quando
difcil.Trata-se de buscar com que as pessoas faam as coisas da maneira que elas
devemser feitas.


Como implantar cada um dos 5S?



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1 s Seiri Organizao






O conceito chave eliminar tudo o que for desnecessrio. Normalmente as pessoas
tem a tendncia de acumular papis e outros itens, na expectativa de um dia virem a
utiliz-los, mas muitas vezes isto no se torna realidade. Como resultado disso, surgem
armrios, prateleiras e at salas cheias de objetos que s ocupam espao. Estes
objetos s se acumulam no fundo dos armrios e gavetas ou nas ltimas prateleiras.

Este o momento de analisar o que realmente deve ser
guardado e o que pode ser descartado.
2 s Seiton Arrumao









O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que no precisamos?

o momento de fazer a definio do que guardar, quando
guardar e como guardar.


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Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso de uma maneira
eficiente e eficaz:
Defina um lugar para cada coisa. Para isso defina padres e critrios coerentes, pois
a arrumao deve ser lgica inclusive para as outras pessoas que estaro trabalhando
no mesmo ambiente. Caso contrrio muito tempo ser perdido na busca de objetos,
sem necessidade.
Obedea regras de arrumao: no basta apenas definir regras, mas voc deve
segu-las colocando as coisas no seu devido lugar.
3 s Seiso Limpeza










Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente.

Manter o ambiente sempre limpo no uma tarefa fcil, pois envolve todos dentro da
empresa. O maior problema que muitas vezes as pessoas no se vem responsveis
por este servio. Elas costumam alegar que existem outras pessoas que podem fazer
este tipo de servio e a as coisas ficam complicadas. Existem determinados
equipamentos e ferramentas que no so de fcil limpeza e s quem trabalha com eles
pode fazer esse servio, pois eles tem restries tcnicas e qualquer coisa que for feita
errada pode vir a danific-los. Um outro problema que, medida que no forem feitas
as limpezas necessrias, o equipamento tende a ter uma vida til menor para a
empresa e, mais do que isso, os custos com manuteno normalmente ficam maiores.



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O primeiro passo ento tirar a mentalidade do isso no comigo, pois todos
devem ser autores ou co-autores da limpeza dos equipamentos e materiais
queutilizam no seu trabalho.

4 s Seiketsu Padronizao






Uma vez feita a organizao e limpeza do ambiente, chegado o momento de
estabelecer um padro.

Trata-se de definir o que correto e aceitvel dentro
do ambiente de trabalho e quais os pontos
mnimos que devem ser seguidos.

O que sair fora deste padro dever ser analisado e tratado. Para isso importante
ficar atento a tudo o que acontece. Takashi Osada, diz que basta no partir do
princpio de que tudo est em ordem, at que acontea alguma coisa errada, e
perguntar constantemente se as coisas esto funcionando ou se h algum problema
para identificar a maioria das anormalidades.



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5 s Shitsuke Disciplina





A disciplina uma palavra-chave quando se
pensa em alcance de bons resultados.

Para promover a melhoria de determinados pontos fracos, necessrio ter algo mais
que vontade, voc precisa ter disciplina e seguir as metas estabelecidas. Esta
disciplina no deve ser vista como algo ruim que dificilmente poder se mantida. Ela
deve ser vista como algo bom que trar resultados positivos para o trabalho.

A disciplina requer que todos caminhem juntos,
atuando como uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos
objetivos comuns.

CICLO PDCA
um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da
dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de
fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e
para a eficcia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial
de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia
de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas:

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Planejar (PLAN)
Definir as metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar as metas propostas.

Executar (DO)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento;
Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do
processo;
Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcanada, dentro do mtodo definido;
Identificar os desvios na meta ou no mtodo.

Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar
solues que eliminem as suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, possvel realizar um trabalho
preventivo, identificando quais os desvios so passveis de ocorrer no
futuro, suas causas, solues etc.
O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da
organizao. Sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto
no dia-a-dia de suas atividades.
Desta forma, elimina-se a cultura tarefeira que muitas organizaes insistem
em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando
o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude
preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

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PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P 1 Identificao do
Problema
Definir claramente o problema/processo e
reconhecer sua importncia.
2 Observao Investigar as caractersticas especficas do
problema/processo com uma viso ampla
e sob vrios pontos de vista.
3 Anlise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ao Conceber um plano para bloquear a causa
fundamental.
D 5 Execuo Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8 Concluso Recapitular todo o mtodo de soluo do
problema para trabalhos futuros.











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Brainstorming

O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso,
preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). Este
mtodo foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, poca, uma
importante agncia de propaganda.
Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias
acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e
Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. tambm
usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a
anlise da relao causa-efeito.
O Brainstorming pode ser de dois tipos:
Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar a
sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a
preponderncia dos integrantes mais falantes, d a todos uma
oportunidade igual para contribuir com idias e promove um
envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O
Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e
todos passam a vez numa mesma rodada;
No-estruturado: Qualquer integrante lana idias medida que vo
surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas
tambm h o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente.
Torna-se mais fcil para certos integrantes pegar carona nas idias dos
outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais idias
e todos concordam em parar.
Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas:
Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam
os membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente,
pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas.
Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem
indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunio, isto : anotar
as idias que cada membro vai ditando.
Definir foco e enfoque: foco o tema principal, o assunto. Geralmente
est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio
que se quer vencer. Definido o foco necessrio estabelecer o enfoque,

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que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso
foco frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques),
como, por exemplo:
Onde vamos passar as frias?
O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?
Gerao de idias: O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas. No
importa a qualidade:
O exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e
previamente definido;
As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo
facilitador e devem ficar isentas de crticas. Pode-se dizer que
quanto mais potencialmente disparatada for uma idia, melhor,
pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O
objetivo, nesta etapa, emitir idias que possam ser associadas a
outras j emitidas;
O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de
censura quanto s prprias e quanto s idias dos demais. A idia
deve ser formulada mesmo que num primeiro instante parea
ridcula;
O facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem
qualquer crtica. Quando emitir uma idia deve express-la em voz
alta e anot-la;
Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idias at
ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo
(de 10 a 20 minutos) as idias comeam a rarear e o facilitador
pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.
Crtica: nesta etapa o que se objetiva a qualidade. Isso obtido atravs
de uma primeira crtica s idias geradas. O facilitador l as idias
emitidas uma a uma, e, em conjunto, feita uma primeira anlise:
A idia est voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua;
caso contrrio riscada (eliminada).
Agrupamento: Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o
foco, estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo,
de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas.
Concluso: feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-
se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem
questo exposta no foco.



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Matriz GUT
Esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de anlise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Lembrando que
deve haver consenso entre os membros do grupo.
Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado,
priorizando de acordo com os pontos obtidos.






Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma
ao imediata
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
4 Muito graves
Com alguma
urgncia
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar

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G U T
Total Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUT
Organizao:
Processo:


Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru
Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como
uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos
relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. A
exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar
inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos
negativos sobre o meio organizacional.
Os diagramas Espinhas de Peixe tm tambm um papel decisivo na
identificao de possveis novos gargalos com os quais o bom funcionamento das
engrenagens e os conseqentes tempos de prosperidade para toda a organizao. No
entanto, uma implementao bem sucedida do diagrama Espinha de Peixe requer a
adoo de alguns procedimentos, dos quais a empresa no deve abrir mo:
Descrio do mtodo
As causas ou fatores so representados por setas que concorrem para o efeito
que est estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus

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mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente os
processos so analisados a partir de 06 grandes grupos de fatores:
Mquina: inclui todos os aspectos relativos a mquinas, equipamentos e
instalaes, que podem afetar o efeito do processo;
Mtodo: inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas, que
podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos,
matrias-primas, sobressalentes, peas etc., que podem interferir no
processo e, consequentemente, no seu resultado;
Mo-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos pessoal que, no
processo, podem influenciar o efeito desejado;
Medida: inclui a adequao e a confiana nas medidas que afetam o
processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medida;
Meio ambiente: inclui as condies ou aspectos ambientais que podem
afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a
preservao do meio ambiente.
Em geral, as CAUSAS so levantadas em reunies do tipo Brainstorming. As
causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior
profundidade.
Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e
avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do
estrago que cada um deles vem causando na empresa.
Identificar o maior nmero possvel das causas geradoras dos efeitos
(problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja,
promovendo discusses com os colaboradores e estimulando-os a
apresentarem uma tempestade de idias (brainstorming) que podero
contribuir na soluo dos problemas.
Esta a etapa da montagem do diagrama. frente (no bico do peixe)
coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de
modo a facilitar a visualizao de todas as causas do efeito e permitir um
ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos
adequados, para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas
de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes
conhecidas por 06 EMES: Mtodo, Mo-de-obra, Material, Mquina,
Medida e Meio-ambiente. Estas categorias podem variar de acordo com o
tipo de problema que est sendo analisado. No caso do Policiamento
Comunitrio, podemos utilizar categorias como: vtimas, agressores,
comunidade etc.


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Cumpridas estas quatro etapas s arregaar as mangas e mos obra.







Para a implementao do diagrama Espinha de Peixe no h limites. As
organizaes que preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e
demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto
, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para
uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os
problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.
A partir deste momento samos da etapa de anlise de processo e iniciamos a
etapa de melhoria do mesmo.

Plano de Ao
Aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais
relevantes momento de implement-las fazendo as seguintes perguntas da
ferramenta 5W2H:
WHAT? O QU?
WHEN? QUANDO?
Vtimas Agressores rgos de
Segurana
Comunidade (famlia,
vizinhos, etc.)
Meio ambiente
(local, horrio)
Instituies
Governamentais

PROBLEMA

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WHO? QUEM?
WHERE? ONDE?
WHY? POR QU?
HOW? COMO?
HOW MUCH? QUANTO?
Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece as metas de
melhoria a serem alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar
o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que
foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado
esperado, como tambm, programar as atividades para a implementao da melhoria.
Deve-se indicar na fase de planejamento as providncias a serem tomadas
relativas s oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, reviso do
processo, controles e medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de implantao
e necessidades de recursos.
Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os
problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme
previsto.

Desenvolvimento da soluo - Cronograma
Planejar o desenvolvimento da soluo proposta, sendo necessrio estabelecer
prazos e aes, elaborando um cronograma.
Atravs desta ferramenta fica fcil viabilizar a implantao da soluo proposta
para o problema.


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Cronograma
Atividades MS
01 02 03 04





Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os
problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme
previsto.
Implantao das solues e Avaliao - Indicadores
As medies promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de
medio impulsiona a organizao numa direo positiva. As medies so o ponto de
partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e
fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos
para o bom julgamento, tornando as decises que tomamos muito mais seguras.

Indicadores
Formas de representaes quantificveis das caractersticas de
processos e produtos/servios;
So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o
desempenho dos seus produtos/servios e processos ao longo do tempo;
So as relaes entre as variveis representativas de um processo que
permitem gerenci-lo;
So as grandezas resultantes da relao matemtica entre duas ou mais
medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento
de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da
comparao com padres preestabelecidos, melhor gerenci-lo.


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Exemplo de Indicador








Nveis de Indicadores
Estratgico (alta direo): usados para avaliar os principais efeitos da
estratgia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo
os objetivos e as aes que pertencem organizao como um todo, e
no a um setor especfico;
Gerencial: usados para verificar a contribuio dos setores
(departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais)
estratgia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contnua de
seus processos de forma equilibrada;
Operacional: servem para avaliar se os processos individuais esto
sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia.



Vendas
400
450
470
380
490
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480
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Ms/2004-2005
U
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Und vendidas/ms
Meta 2004/2005

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Classificao de Indicadores
Os indicadores podem ser subdivididos em categorias, dimenses ou
perspectivas do negcio:
Financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de
responsabilidade social, etc. (1 e 2 nveis);
Balanced Scorecard: financeira, mercado/clientes, processos internos e
aprendizado/crescimento;
Livros Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamentos da Rotina no
trabalho do dia-a-dia: qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e
segurana.
Outra classificao Utilizao no processo decisrio:
Resultantes (Outcomes ou Item de Controle): permitem saber se o efeito
desejado foi obtido;
Direcionadores (Drivers ou Item de Verificao): permitem analisar as
causas presumidas do efeito, de forma pr-ativa.

Exemplo de Resultantes e Direcionadores do dia-a-dia
Emagracer ou engordar
Resultantes: peso ou % de gordura que mostram se o objetivo foi
alcanado. S que o resultado demora a aparecer.
Direcionadores: Km caminhados, calorias consumidas mostram se a
disciplina est sendo mantida, ou seja, se as aes esto sendo tomadas
conforme planejado.
Para a correta determinao dos indicadores, devem ser observados alguns
critrios que asseguram a gerao dos dados mais relevantes bem como a
disponibilidade desses dados. Os critrios podem ser assim resumidos:
Seletividade ou importncia: no se deve ter a preocupao de
identificar um grande nmero de indicadores, mas sim escolher aqueles
que se apresentam como relevantes para a gesto da organizao;
Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido no deve exigir
clculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a
obteno dos dados;

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Baixo custo de obteno: gerado a baixo custo, utilizando unidades
dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.
Na etapa de avaliao, os policiais avaliam a efetividade de suas respostas. Um
nmero de medidas tem sido tradicionalmente usado pela polcia e comunidade para
avaliar o trabalho da polcia. Isso inclui o nmero de prises, nvel de crime relatado,
tempo de resposta, reduo de taxas, queixas dos cidados e outros indicadores.
Vrias dessas medidas podem ser teis na avaliao do esforo para soluo de
problemas, entretanto, um nmero de medidas no tradicional vo irradiar luz onde o
problema tem sido reduzido ou eliminado:
a) reduzidos exemplos de vitimizao repetidos;
b) reduo nos relatos de crimes ou ocorrncias;
c) indicadores de bairros que podem incluir - salrios para comercirios em uma
rea-alvo, aumento de utilizao da rea, aumento do valor das propriedades,
diminuio da vadiagem, menos carros abandonados, lotes sujos, etc.;
d) aumento da satisfao do cidado com respeito maneira com que a polcia
est lidando com o problema (determinado atravs de pesquisas, entrevistas, etc.);
e) reduo do medo dos cidados relativo ao problema.
A avaliao , obviamente, chave para o modelo I.A.R.A. Se as respostas
implementadas no so efetivas, as informaes reunidas durante a etapa de anlise
devem ser revistas. Nova informao pode ser necessria ser coletada antes que nova
soluo possa ser desenvolvida e testada.





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