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Elaboracin de un presupuesto

DESCRIPCIN GENERAL
Resumen
Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar un
presupuesto. Tambin te ayudar con la elaboracin de un presupuesto global para una
organizacin y para un proyecto especfico. Contiene diversas herramientas para calcular
costes y consejos para asegurarte de ue tus presupuestos cumplen las necesidades de tu
organizacin o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de
presupuestos y el modo en el ue pueden ser controlados.
Por qu es necesaria una !erramienta sobre la elaboracin del presupuesto"
!a elaboracin de un presupuesto resulta clave para la administracin financiera. Esta
herramienta te ayudar a planificar" desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en
tu organizacin. #i tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboracin de
presupuestos" entonces estars bien situado para una firme administracin financiera. #i
utilizas esta herramienta junto con otras" como se ha indicado" aumentars la capacidad de
tu organizacin a la hora de dirigir su efectividad financiera. $simismo" incrementars su
capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsin y planificacin.
#uin deber$a utili%ar esta !erramienta"
Esta herramienta est dirigida e%presamente a auellas personas ue han tenido poca o
ninguna e%periencia en el campo presupuestario. &uiz no has estado nunca implicado en
la direccin de una organizacin" proyecto o departamento' o bien" nunca has participado
en la administracin financiera. (ero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un
presupuesto" o presupuestos" y no ests muy seguro de cmo empezar. #i te encuentras
en esta situacin" esta herramienta te ser de gran utilidad.
Cu&ndo ser& 'til esta !erramienta"
)espus de acabar la planificacin estratgica y de accin de tu organizacin *ver las
herramientas sobre planificacin+ y necesites saber cunto dinero te har falta para
hacer lo ue has planificado.
Cuando necesites averiguar cunto costar dirigir un proyecto o departamento en
particular.
Cuando uieras pedir a un donante ue apoye un aspecto especfico de tu trabajo.
Elaboracin de un presupuesto por (anet S!apiro )e *mail+ nells!ap,!i-net.co.%a /
,
0raductor+ Daniel 1ern&nde%. E*mail+ dani2eme,!otmail.com
Elaboracin de un presupuesto
DESCRIPCIN
GENERAL (g.,
PRINCIPI3S 45SIC3S
(p.-./0
6E(3R PR5C0ICA
(p.-1.2-
REC7RS3S
(g.22
GL3SARI3 DE
08R6IN3S Pg.23
E9emplos
(resupuesto
consolidado
)ivisin
mensual
#aldo 4 inform e
sobre desviaciones
Antes de desarrollar
un presupuesto (g.-
Directrices
presupuestarias (g.,,
El presupuesto
(g. 0
Se:uimiento del
presupuesto (g./3
5&u es un
presupuesto6
(g.2
!os planes
operacionales
(g.7
Clculo de
costes8
categoras (g.9
5)e dnde
procede el
presupuesto de
ingresos6 (g.,1
5(or u es necesario
un presupuesto6 (g. 3
5&uin debera
participar en la
elaboracin del
presupuesto6 (g.:
;arco para calcular
costes (g.0
<eglas presupuestarias
(p. ,,.,/
)efinicin de tus
artculos de
referencia (p.,-.,2
)iferentes tipos de
presupuestos (g.,3
)iferentes tcnicas
presupuestarias (g.,:
$suntos
presupuestarios (g.,7
(resupuesto para
el aumento de
precios (g.,7
=ivel de detalle
necesitado (g.,7
Cuantas de
contingencia (g.,9
(resupuestos
para proyectos de
creacin de
ingresos (g.,9
)istribucin
temporal (g.,9
>ormato presupuestario
(g./1
#uma (g./,
$notaciones (g.//
<espuesta (g./-
Conclusin (g./2
(resupuesto para
seguimiento (g./3
?nforme sobre
presupuesto (p/:./7
@igilancia de tu flujo
de dinero (g./9
Toma de decisiones
(g./0
Elaboracin de un presupuesto por (anet S!apiro )e *mail+ nells!ap,!i-net.co.%a /
/
0raductor+ Daniel 1ern&nde%. E*mail+ dani2eme,!otmail.com
Elaboracin de un presupuesto
Elaboracin del presupuesto por (anet S!apiro )email+ nells!ap,!i-net.co.% a /
0raductor+ Daniel 1ern&nde%. E*mail+ dani2eme,!otmail.com
3
PRINCIPI3S 45SIC3S
AN0ES DE DESARR3LLAR 7N PRES7P7ES03
Cuando ests desarrollando un presupuesto" no deberas improvisar a medida ue lo realizas.
$l igual ue en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin" un buen ejercicio
presupuestario implica claridad de propsito" planificacin detallada y pensamiento considerable.
Astas son algunas de las preguntas ue debers responder a lo largo de las distintas fases de
preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto8
5(odramos haber gastado menos el aBo pasado y aCn haber conseguido los mimos
o mejores resultados6
5Demos despilfarrado dinero en el pasado6 #i fuera as" 5podemos evitarlo en el
futuro6 En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a8
5&u es un presupuesto" uin debera participar en su elaboracin y por u
presupuestamos6
!os planes operacionales
Clculo de costes
>uentes de financiacin
=ecesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto" pues
constituyen una e%tensin del proceso de planificacin en el ue se basa toda la elaboracin
del presupuesto *ver tambin las herramientas Descripcin general de la planificacin"
Planificacin estratgica y Planificacin de accin+
#78 ES 7N PRES7P7ES03"
En presupuesto es un documento ue traduce los planes en dinero8 dinero ue necesita
gastarse para conseguir tus actividades planificadas *gasto+ y dinero ue necesita generarse
para cubrir los costes de finalizacin del trabajo *ingresos+. Consiste en una estimacin o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar
tu trabajo.
En presupuesto no es8
?namovible8 cuando sea necesario" un presupuesto puede cambiarse" siempre ue
tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. $s" por ejemplo" si has
presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres ue realmente lo ue necesitas
es un generador" entonces podras comprar menos ordenadores y aduirir el generador.
En simple registro de los gastos del Cltimo aBo" con un ,3F e%tra aBadido para cubrir
la inflacin8 cada aBo es distinto *ver tambin el apartado sobre Diferentes tcnicas
presupuestarias+ y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para
e%aminar lo ue realmente es necesario para poner en prctica sus planes.
#lo un reuerimiento administrativo y financiero de los donantes8 el presupuesto no
debera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la
hora de realizar un informe financiero para los donantes' es una herramienta viviente
ue se debe consultar en el trabajo diario" comprobar mensualmente" controlar
constantemente y usar con creatividad.
En cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas8 no subestimes el coste real de
las cosas con la esperanza de ue te ayudar a recaudar el dinero ue necesitas' es
mejor devolver a los donantes el dinero ue no se ha empleado" ue pedir un Gpoco
msH para poder acabar el trabajo.
Astas son dos de las preguntas clave ue deberas ser capaz de contestar sobre la elaboracin
de un presupuesto8
5(or u es necesario un presupuesto6
5&uin debera participar en la elaboracin del presupuesto6
Por qu es necesario un presupuesto"
Por qu es importante para una organizacin, proyecto o departamento tener un
presupuesto?
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. #in un presupuesto" eres como un
barco sin timn.
El presupuesto te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.
El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu
planificacin de actividades. Day momentos en los ue la realidad del proceso
presupuestario te obliga a replantearte tus planes de accin.
#i se utiliza de manera correcta" el presupuesto te indica cundo necesitars ciertas
cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualuier tipo
de problemas.
El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cunto debera haberse gastado y recibido"
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
=o puedes recaudar dinero de donantes a menos ue tengas un presupuesto. !os
donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo ue solicitas es razonable
y est bien planificado.
# uin deber$a participar en la elaboracin del presupuesto"
!a elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. !a capacidad de tu
organizacin para conseguir lo ue haba planificado y para sobrevivir econmicamente"
depende del proceso presupuestario. &uienuiera ue elabore el presupuesto debe8
Comprender los valores" estrategia y planes de la organizacin o proyecto'
Comprender el significado de rentabilidad y coste.eficiente *ver Glosario de trminos+'
Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.
(ara asegurarte de ue comprendes todo esto" es a menudo una buena idea tener un euipo
presupuestario. Esto slo supone ue una persona hiciera un borrador del presupuesto ue" a
continuacin" es comentado y discutido por todo el euipo.
Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad
financiera de la organizacin o proyecto" los siguientes participantes deberan participar en el
proceso presupuestario8
E )irector financiero y4o contable'
El )irector del proyecto y4o )irector de la organizacin o departamento.
En caso de ue el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un
presupuesto" los miembros de la Iunta pueden ser implicados. $lgunas Iuntas tienen a su
disposicin un Comit de >inanzas o un #ubcomit (resupuestario. <esulta una buena idea
contar con alguien en tu Iunta con destrezas financieras" de modo ue pueda asesorar al
personal con la elaboracin del presupuesto.
El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizacin. $l final" el personal
de categora superior debe comprender el presupuesto8 cmo se ha preparado" por u es
importante y cmo hay ue controlarlo.
En caso de ue la organizacin tenga sucursales y4o regiones o distintos departamentos" cada
sucursal" regin o departamento debera preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos
presupuestos han de ser consolidados *puestos en comCn+ dentro de un presupuesto general
para la organizacin. Cada una de estas sucursales" regiones o departamentos deben ser
capaces de ver cmo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. $dems tienen ue
ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de
mejor manera cuando auellos ms pr%imos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.
L3S PLANES 3PERACI3NALES
!os tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para el
trabajo real. En un ciclo normal de planificacin" la organizacin o proyecto empezar con un
proceso de planificacin estratgica" donde se estudia el problema ue necesita tratarse y el
papel especfico de tu organizacin o proyecto para abordarlo. Entonces" esto se relaciona con
las actividades reales ue se tiene ue emprender para lograr el impacto planificado. )e este
modo se constituye el plan operacional" ue ms tarde ha de ser presupuestado. =o se puede
preparar un presupuesto hasta ue sepas lo ue ests planificando" pues tan slo se incurrir
en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costes
directos.
Podras plantearte la siguiente pregunta: no se podra al menos preparar un
presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos
modosalquiler, telono, material de papeleraantes de iniciar una planiicacin
estratgica?
!a respuesta es GnoH. Tus gastos generales deberan depender de lo ue pretendas hacer.
$s" por ejemplo" si decides poner tu atencin en las reas rurales" puede ue decidas ue
necesitas oficinas mucho ms peueBas en las reas urbanas" las cuales antes han sido tu
base de trabajo. $s pues" podemos decir ue tus planes operacionales afectan a tus
:astos :enerales o b&sicos.
El ciclo de planificacin debera tener el siguiente aspecto8

Re;isar lo que !as


!ec!o en el pasado
en cuanto a impacto<
e2icacia = e2iciencia.

(oner en prctica planes"


controlar el impacto e
ingresos y gastos Jajustar
cuando sea nec esario

Re;isar = e-plicar
con claridad tu
;isin< misin<
estrate:ia =
ob9eti;os.
Preparar un
presupuesto que cubra
el traba9o. Discutir<
corre:ir = concluir el
presupuesto.
E;aluar los
recursos que
necesitar&s para
cumplir con las
necesidades de la
plani2icacin>
estimar costes.
Preparar
tus planes
operacionales.
C5LC7L3 DE C3S0ES+ CA0EG3R?AS
El clculo de costes te ayudar a determinar de manera realista lo ue te costar poner en
prctica tu plan operacional.
Cuando lleves a cabo tus planes" necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas" informacin" euipamiento y destrezas. !a mayora de ellas
implicarn un coste aBadido" ue es el ue ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto. En clculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera8
Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso' y
Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
!os costes ue necesitas calcular estn clasificados del siguiente modo8
Costes operacionales+ costes directos resultantes de la realizacin del trabajo. (or ejemplo8 el
coste del aluiler de instalaciones para la celebracin de actos" la impresin de una publicacin"
los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo' tambin se podran incluir
materiales" euipamiento" transporte y servicios.
Costes or:ani%ati;os *tambin llamados costes bsicos+8 costes de tu base organizativa ue
incluyen a la direccin" administracin o gobierno. Ena vez ue te hayas decido por el mejor
sistema de organizacin para apoyar tus planes organizativos" incurrirs en los gastos
organizativos de manera regular" aunue no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de
actividad tan altos como habas esperado. (or ejemplo8 si aluilas instalaciones para tus
proyectos" pero slo consig ues llevar a cabo dos de ellos" aCn tendrs ue pagar el aluiler de
los otros espacios' si has contratado a una recepcionista" le tendrs ue pagar" aunue se haya
dispuesto poco de sus servicios.
Costes de empleo de personal+ costes de tu personal bsico" como son los participantes en la
administracin" las personas ue realizan un trabajo transversal de proyectos *este tipo de
costes se pueden categorizar dentro de Gcostes organizativos H+. Estos costes incluyen sus
salarios y cualuier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos de
pensiones de los ue son responsables. (uedes Gcancelar los costes de personalH a ciertos
proyectos a cargo de la organizacin. $s" por ejemplo" si tu agente de publicaciones va a gastar
la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular" entonces
puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. #i tu )irector va a
gastar un ,3F de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo
proyecto" entonces el ,3F de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del
proyecto.
Costes de in;ersin8 costes para grandes Ginversiones H ue" mientras sean necesarias debido
al proyecto o proyectos" permanecern como capital organizati vo incluso despus de ue acabe
el proyecto. !os vehculos y euipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras se
pueden incluir en esta categora. (uede ue todos los proyectos los utilicen" o bien" slo un
proyecto en particular los necesiten. )ependiendo de cmo pretendas utilizar el euipamiento" lo
podran presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.
Por qu es importante saber la categora seleccionada para calcular tus costes?
(orue muchos donantes prefieren financiar costes operacionalesJo como a veces dicen"
costes directos del proyectoJen vez de costes bsicos organizativos o de empleo de
personal.
(ara ms ayuda dirgete al apartado sobre Marco para calcular costes.
6arco para calcular costes
Nota: Segn las necesidades de tu organizacin o proyecto, tus encabezamientos
pueden ariar ligeramente! "sto deber#a ofrecerte algunas directrices!
!"lculo de costes de operaciones:
Acti;idad+
Coste de
unidad
Cantidad Coste total del
art$culo
;ateriales
Euipamiento
#ervicios
Transporte
"l coste de unidad es
el gasto de un solo
art#culo!
"$! %oste por d#a, por
&ilmetro, por
persona!
"s el nmero de
unidades 'cu(ntas)
*ue necesitar(s para
la actiidad! "$! +,,
partidas para
formacin, -., d#as de
tiempo de formadores!
Multiplica el nmero total
de unidades por el coste
de unidad!
!oste total
por actividad
#a suma de todos los
costes individuales
!"lculo de costes organizativos:
Ena vez ue has hecho tus clculos" puede ue uieras asignar un porcentaje de los distintos
artculos a departamentos o proyectos especficos. Esto es una prctica aceptable.
@AAB @AAC @AAD
Direccin +
#alarios 4 subsidios8
Contacto de donante8
Contacto de gobierno8
<elaciones pCblicas8
<ecaudacin de fondos8
<ecursos humanos8
Administracin+
#alarios 4 subsidios8
Euipamiento8
#oftKare8
;aterial de papelera8
Desarrollo de :obierno = or:ani%acin+
<euniones de la Iunta8
(rocesos organizativos8
Centro de recursos8
Gastos :enerales+
$luiler de la oficina8
Electricidad y agua8
#eguro8
;antenimiento8
Donorarios legales y de auditora8
0otales anuales+
0otal+
=uestro ms sincero agradecimiento a Llive (ublications por estos marcos e ideas
*ver tambin el apartado de /ecursos+
DE DNDE PR3CEDE EL PRES7P7ES03 DE INGRES3S"
$e dnde procede el dinero?
En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmo
puede una organizacin generar ingresos. En la herramienta /edaccin de una propuesta
financiera" tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmo
preparar una propuesta financiera ue realice esta tarea8 recaudar dinero para tu trabajo.
En este apartado ueremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu
presupuesto.
%u tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos?
)epender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. Astas son algunas
categoras generales8
)onaciones prometidas.
)onaciones probables.
)onaciones posibles.
?ngresos generados de las ventas.
?ngresos generados de los servicios.
#uscripciones.
Cuota de afiliacin.
$contecimientos especiales.
?nversiones.
CampaBas.
En tu presupuesto haces clculos razonables de los ingresos ue esperas generar a partir de
cada una de las categoras especificadas" ue servirn de objetivos para tu creacin de
ingresos.
DIREC0RICES PRES7P7ES0ARIAS
$unue la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de
tu organizacin" hay ciertas directrices ue se pueden aplicar transversalmente en proyectos y
organizaciones.
REGLAS PRES7P7ES0ARIAS
Estas reglas no se fijan de manera permanente" sino ue ofrecen una serie de directrices ue
te ayudarn a tratar situaciones habituales.
(ara proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto
ue pronostiue varios aBos de una misma vez. $unue los ms frecuente sea ue el
presupuesto del aBo venidero resulte el ms preciso" el pronstico para los pr%imos
aBos aporta algCn indicio sobre los niveles de financiacin ue podran necesitarse. $
menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aBos posteriores y
para las actividades previstas con posibilidad de cambio. En presupuesto de tres aBos
debera basarse en un plan de tres aBos de duracin.
!as contribuciones en especie *sin dinero" con mercancas+ deberan incluirse a modo
de anotacin aparte dentro del presupuesto *para obtener ms informacin sobre
anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados" en "$emplos+. $unue no forman
parte del presupuesto" reducen sus costes" por eso deberan seBalarse. Tambin se
incluye dentro de este tipo de contribuciones auellas aportaciones de voluntarios a
modo de esfuerzo participativos *ver Glosario de trminos+.
$lgunos gastos ue se tienen ue calcular pero ue se olvidan frecuentemente8
o Costes iniciales8 suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como
la bCsueda a gran escala de personal" la mudanza" las alteraciones
inmobiliarias" el lanzamiento del proyecto u organizacin.
o ?nvestigacin y desarrollo8 asesoramiento" evaluacin de las necesidades"
procesos de planificacin.
o )emocracia y gobierno8 el establecimiento de la estructura" la bCsueda de
personal" el desarrollo y aceptacin de unos estatutos" la formacin de los
miembros de voluntariados.
o ;arMeting o relaciones pCblicas8 la construccin de una imagen pCblica.
o #ustitucin de bienes de capital.
o Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos.
!os clculos no son meras valoraciones" sino conjeturas hechas con fundamento. Daz
tus deberes" obtn presupuestos" utiliza el telfono para llegar a obtener un coste
prometedor. Comprueba cualuier cifra ue tengas de aBos anteriores ue te puedan
aportar informacin de utilidad. $nota cualuier aumento de precio del ue hayas odo
hablar *ej. un aumento salarial del ,1F ue ya se haya aprobado+. Toma notas de
cualuier gasto poco corriente ue pudiera ocurrir *ej. mudanza de tus oficinas+. Ena
peueBa cantidad de dinero puede ue parezca una ridiculez" pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu
presupuesto.
Nuarda bien tus anotaciones. $ medida ue planificas tu presupuesto y tomas
decisiones sobre cmo vas a calcular tus gastos" ten tus anotaciones a mano" de modo
ue puedas consultarlas y comprobar de dnde proceden las cantidades. (or ejemplo"
puede ue calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta cuanta para
fotocopias" basndote en un gasto apro%imado por pgina. Cuando al aBo siguiente los
costes resulten mayores de lo esperado" deberas retomar tus notas y observar la
discrepancia producida. En otro tipo de conte%to un donante puede ue te pida una
e%plicacin sobre cmo obtienes tales gastos por participante en los talleres.
(ara tus propios propsitos administrativos" divide el presupuesto para el aBo siguiente
en presupuestos mensuales" pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero *ver el apartado
0igilancia de tu flu$o de dinero+. Tambin te ayudar a recoger rpidamente
desviaciones *ver Glosario de trminos+.
DE1INICIN DE 07S AR0?C7L3S DE RE1ERENCIA
!os artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. (or ejemplo" en la
categora Gcostes de formacinH" un artculo de referencia podra ser Gelementos de
papeleraH' en la categora GgobiernoH" un artculo de referencia podra ser Gformacin para
miembros de la IuntaH.
)e ti )ependen las decisiones ue tomes sobre tus categoras y los artculos de referencia
dentro de cada una de las categoras. (or ejemplo8 una organizacin puede ue incluya
GgobiernoH dentro de la categora GdireccinH y Gcontacto de donantesH dentro de
Grecaudacin de fondosH" mientras ue otra podra tenerlas como categoras separadas o
artculos de referencia.
!mo decides qu categoras y artculos de reerencia deberas utilizar en tu
presupuesto de gastos?
#i es la primera vez ue elaboras un presupuesto" empieza con una enumeracin de
todos los artculos ue van a suponer un gasto para la organizacin o proyecto. ;s
tarde" tendrs alguna idea de las categoras y artculos ue tendrn sentido para la
organizacin o proyecto" de modo ue puedas disponer de un mtodo sencillo de
enumerar tus artculos de referencia.
Ena vez ue tengas la enumeracin" agrupa los elementos en categoras segCn el
nfasis ue pongas en ellas durante tus prcticas administrativas. (or ejemplo" si
piensas" como parte de la direccin" ue es importante seguir el coste de formacin"
entonces Gcostes de formacinH constituir una categora. $rtculos como material de
papelera" instalaciones" gastos de imprenta" comida" alojamiento" transporte o
honorarios de formadores constituiran artculos de referencia dentro de esa categora.
#in embargo" puede ue tu organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin y
tan slo pretenda organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto.
Entonces" tu categora sera el G(royecto OH y Gcurso de formacinH el artculo de
referencia.
(iensa en cuanto a centros de costes. En centro de costes es una agrupacin de
actividades ue constituye una unidad financiera coherente. $s" por ejemplo" cada
proyecto dentro de un programa podra ser un centro de costes' entonces"
presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe
financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econmicamente cada
proyecto" departamento o unidad. #i optas por un enfoue de centro de costes" stos
determinarn las principales categoras dentro de las cuales incluirs los artculos de
referencia. #i sigues esta ruta de trabajo" el Gconsejo de administracinH sera un
centro de costes" por ejemplo" al igual ue GformacinH" GpublicacionesH o Gcentro
de recursos H.
$ veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos" aunue esta
categora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja como artculo de
referencia dentro de un nCmero de categoras. (or ejemplo8 uiz no tengas una
categora GtransporteH" pero si uieres saber cunto est costando el transporte a la
organizacin o proyecto' puedes aBadir el artculo de referencia GtransporteH
enumerado dentro de distintas categoras.
#i planificas recaudar fondos para cubrir una categora en particular" entonces esta
categora obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. (or ejemplo8 si uieres
recaudar dinero para creacin de capacidad en comunidades" necesitas una categora
en el presupuesto con el encabezamiento Gcreacin de capacidad en comunidadesH.
)entro de esta categora podran incluirse artculos de referencia tales como GtalleresH"
Gsalario de trabajadores de campoH o GtransporteH. Tus anotaciones sobre el
presupuesto e%plicaran como obtienes la cuanta para los GtalleresH *ver
/eglas presupuestarias y "$emplosJPresupuesto consolidadoJpara obtener
ms informacin+.
!mo decides qu categoras y artculos de reerencia deberas incluir en
tu presupuesto de ingresos?
)irgete al apartado 1De dnde procede el presupuesto de ingresos2 Astas son algunas de las
categoras ue podras tener para tu presupuesto de ingresos8 dentro de la categora GventasH
podras tener artculos de referencia como GformacinH" GpublicacionesH" Gtrabajo de
artesanaH" segCn lo ue vendas' dentro de Gdonaciones posiblesH podras incluir GcolectasH"
GcampaBasH" Gpeticiones directas por correoH" GdonantesH" etc. *ver tambin la herramienta
Desarrollo de una estrategia financiera" 3pciones estratgicas de financiacin+.
DI1EREN0ES 0IP3S DE PRES7P7ES03S
$dems de tu presupuesto de traba9o principalJlo ue esperas generar o recaudar de
manera realista y cmo se gastarJtambin puedes tener opciones presupuestarias ue
tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permiten
estar preparado para lo inesperado" ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se
podran incluir8
En presupuesto de super;i;encia8 el mnimo necesario para ue la organizacin o
proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento Ctil.
En presupuesto :aranti%ado8 se basa en los ingresos garantizados en el momento en
el ue se planifica el presupuesto. Con frecuencia las GgarantasH se encuentran a
modo de promesas por parte de los donantes. #in embargo" las situaciones
inesperadas" como las donaciones ue llegan demasiado tarde" pueden obligar a ue
retomes tu presupuesto de supervivencia.
En presupuesto ptimo8 cubre lo ue te gustara hacer en caso de ue recaudaras
dinero e%tra. Ena vez ue este dinero e%tra se recibe o promete" pasa a formar parte de
tu presupuesto de trabajo.
DI1EREN0ES 08CNICAS PRES7P7ES0ARIAS
!as dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y la
elaboracin de presupuesto de base cero
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en auellos gastos reales del
aBo anterior" con un porcentaje aBadido por el aumento de la inflacin del pr%imo aBo.
Aste es un mtodo sencillo ue ahorra tiempo" pero ue supone un modo GperezosoH y
con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en las
ue los aBos varan poco en cuanto a actividades se refiere. ;uy pocas organizaciones
o proyectos dinmicos son tan estables para ue esta tcnica llegue a funcionarles de
manera satisfactoria.
En los presupuestos de base cero" las cifras pasadas no se utilizan como punto de
partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el aBo. El resultado es un presupuesto ms detallado y
preciso" pero su preparacin reuiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial
para nuevas organizaciones y proyectos" pero uiz sea tambin la mejor va de
trabajo para una organizacin dinmica ue es muy activa en la aceptacin de nuevos
retos.
C7ES0I3NES PRES7P7ES0ARIAS
En este apartado abordamos algunas cuestiones ue a menudo se plantean sobre la
elaboracin de presupuestos. !os encabezamientos bajo los ue aparecen son los siguientes8
Presupuesto para el aumento de precios
!mo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?
!os presupuestos se preparan por adelantado" por lo tanto e%iste la posibilidad de ue se
produzcan aumentos de precios entre el momento de preparacin y el momento en el ue la
cuanta se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los
costes o valores ue se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los
ingresos.
#i e%iste la posibilidad de ue se produzca un aumento de los costes" entonces asegCrate de
ue tambin calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos.
=ecesitas guardar tus clculos para tu presupuesto" porue algunos donantes pueden ue
estn dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con
claridad ue tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la ue realmente
result.
Ni;el de detalle necesitado
%u nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto?
Esta pregunta no es fcil de contestar. (or un lado" cuanto menos detalles des" ms fle%ible
eres' y por otro" el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una
herramienta de administracin menos Ctil. Esto no uiere decir ue cada opinin o detalle deba
incluirse en los artculos de referencia del presupuesto. (or ejemplo8 podras tener una cuanta
global para GformacinH en un proyecto" siempre y cuando tengas tus propias anotaciones
sobre cmo obtuviste esta cuanta' sin embargo" el detalle te proporciona generalmente
informacin administrativa de utilidad" aunue tambin pueda limitarte en las negociaciones
con los donantes.
Eno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del
presupuesto para los donantes" donantes potenciales y para ti mismo. !a versin del donante
sera ms fle%ible y menos detallada y la versin de administracin aun menos.
En general" la versin del donante debera seguir las directrices ue la agencia donante
proporciona" para mostrar el modo en el ue uiere la presentacin de tu presupuesto. En caso
de ue esta agencia no dispusiera de directrices escritas" habla con el agente del proyecto o el
administrativo" ue se encarga de los asuntos relacionados con tu rea de trabajo" y pdele
consejo sobre cmo preparar un presupuesto.
Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad" ambos detallados
de la misma manera. Aste te proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo ests
empleando tu dinero o generando ingresos.
Cuant$as de contin:encia
%u es una cuanta de contingencia?
Ena cuanta de contingencia es un importe ue se reserva en caso de imprevistos. $ pesar de
ue los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base" aCn contienen cierta
parte de GprediccinH. El futuro es incierto" por los ue las organizaciones y proyectos tienen
ue sobrevivir en tiempos de incertidumbre. (or este motivo" algunas organizaciones tienen en
cuenta un artculo de referencia de GcontingenciaH en sus presupuestos *normalmente un ,1F
del presupuesto anual general+.
#in embargo" a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a
financiar un artculo de referencia de GcontingenciaH" posiblemente debido a ue piensan ue
las organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la elaboracin de sus
presupuestos. En modo de tratar este problema sera la construccin de una cuanta de
contingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. )e este modo se tendra
en cuenta un ,1F e%tra por encima de tus clculos.
Presupuesto para pro=ectos de creacin de in:resos
!mo presupuestas para un proyecto que no slo gasta dinero sino que tambin
genera ingresos para la organizacin?
En ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el ue cobras y del ue esperas obtener
un beneficio a lo largo del tiempo *ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia
financiera" 4ngresos percibidos+
En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto" podras incluir los costes en los
artculos de referencia en los ue reflejes los gastos" al igual ue los ingresos en los artculos
de referencia referentes a los ingresos. #in embargo" para la administracin uerrs realizar un
seguimiento de manera ms detallada para poder establecer el momento en el ue se alcanza
un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo ue se
facilite *ver Glosario de trminos+ a la administracin el acceso a esta informacin.
Distribucin temporal
!os presupuestos de organizacin *para toda la organizacin+ se calculan normalmente de una
sola vez y para todo un aBo *basados en el aBo financiero de cada organizacin+. Esto tambin
se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Ena vez ue ya tienes un
presupuesto anual" conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. )e este modo se
facilita el seguimiento *ver los apartados Presupuestos para seguimiento y 0igilancia de tu flu$o
de dinero+.
Cuando presentas un presupuesto para varios aBos" asegCrate de ue ste est basado en un
plan a medio o largo plazo y de ue no sea una simple conjetura sin ningCn tipo de base.
$uellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede ue se calculen para toda
la vida del proyecto. (or motivos de seguimiento uiz conviniese dividir en aBos este
presupuesto general del proyecto *en caso de ue el proyecto acaparase varios aBos de vida+.
Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.
El presupuesto
$ estas alturas deberas haber hecho toda tu planificacin preliminar y deberas estar listo para
preparar tu presupuesto. $ medida ue avanzas por este apartado" puede ue uieras
consultar el presupuesto ofrecido en el "$emplo" Presupuesto consolidado.
Conviene pensar en el proceso de preparacin de un presupuesto paso por paso. En estos
momentos ya tendras ue haber completado estos primeros tres pasos" como parte de tu
trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto8
, Enumerar los artculos en los ue gastas el dinero8 sabrs cuales son a partir de tu
proceso de planificacin de accin *ver la herramienta sobre Planificacin de accin+'
debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes *ver
el apartado sobre Definicin de tus art#culos de referencia+.
/ Calcular el coste de unidad de los artculos de referencia" seguido de los costes anuales
*ver el apartado %(lculo de costes8 categor#as y Marco para calcular costes +.
- Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas" y despus categorzalas'
esto supone la base de tu presupuesto de ingresos *ver tambin el apartado 1De dnde
procede el presupuesto de ingresos2+.
$hora ya ests preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. Astos
son los otros pasos a seguir8
2 (reparar tu formato de presupuesto.
3 <ealizar la suma de lo presupuestado.
: $Badir anotaciones para e%plicar los artculos ue no estn claros.
7 Lbtener una respuesta sobre tu presupuesto.
9 Concluir tu presupuesto.
13R6A03 PRES7P7ES0ARI3
Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualuier procesador de te%tos. #i
tienes acceso a un programa de hoja de clculo como 5otus -+. o "6cel y sabes como
utilizarlo" tu tarea resultar aun ms sencilla. #in embargo" tampoco son fundamentales.
Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo *dirgete al
"$emplo de un presupuesto consolidado para observar cmo se ha llevado a cabo+. Tambin
debe reflejar las categoras y los artculos de referencia ue has considerado ue son
significativos para la organizacin o proyecto *ver el apartado %(lculo de costes: categor#as,
Marco para calcular costes y Definicin de tus art#culos de referencia+. $simismo" en el caso de
un presupuesto para una organizacin" te debera permitir la inclusin de cuantas para
proyectos de unos tres aBos de duracin" como se muestra en el "$emplo de un presupuesto
consolidado. Este formato tambin ha de tener en cuenta subtotales" gastos totales y una
cuanta de ingresos totales.
<ecuerda ue el formato ue utilices para un donante puede ser distinto de auel ue utilices
para tus propias operaciones administrativas *ver el apartado Niel de detalle necesitado+. En
el "$emplo de un presupuesto consolidado encontrars una versin ms apropiada para
administracin ue para mostrar a los donantes. (ara la mayora de los donantes sers capaz
de simplificar de algCn modo u otro. $s" por ejemplo" podras incluir todas las GventasH dentro
de los GingresosH y a su vez dentro de una cuanta global en el artculo de referencia GventasH.
Demos realizado este presupuesto ms detallado porue hemos pensado ue la versin para
administracin es la ms importante.
!a diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus
probabilidades de arrojar un dficit *una cantidad insuficiente de dinero+ o un supervit *ms de
lo ue necesitas+. #i se produce un gran dficit" necesitars recortar los gastos o recaudar o
generar ms dinero. #i tienes un gran supervit" probablemente necesitas ajustar la cantidad
ue ests solicitando por parte de los donantes. $ stos pocas veces les gusta financiar un
supervit' sin embargo" si ests intentando establecer un fondo de capital para inversiones"
entonces necesitas e%plicrselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados
para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organizacin *ver
tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera" 4nersiones+.
S76A
$hora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. #i ya has realizado
el trabajo preliminar de clculo" esto no debera resultar una tarea muy complicada *ver el
apartado Marco para calcular costes +
Completa las cuantas ue has calculado para cada uno de los artculos de referencia
dentro del presupuesto a lo largo de los tres aBos' usa tus clculos apro%imados y
obtn meticulosamente las cantidades correctas' asegCrate de ue tus anotaciones de
trabajo te permitirn justificar cualuier cantidad en el caso de ue cualuier donante o
miembro de la Iunta lo solicitase.
#uma tus subtotales y comprubalos.
#uma tus totales generales y comprubalos.
Calcula si tienes un supervit y decide cmo vas a tratar esta situacin *ver el apartado
7ormato presupuestario+.
AN30ACI3NES
)entro de tu presupuesto deberas incluir ciertas notas" ue e%plicaran las cuantas o artculos
de referencia ue podran confundir a un donante" miembro de la Iunta o cualuier otro
miembro del personal o del euipo administrativo. $simismo" anticipa cuestiones ue podran
plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar e%plicaciones. =o necesitas cargar tu
presupuesto con estas anotaciones" pero all donde e%ista algCn tipo de confusin e%plica con
una anotacin" pues te ahorrar tiempo a la hora de atender las dudas.
En el "$emplo de un presupuesto consolidado observars ue las anotaciones se ofrecen
aparte pero con una referencia en el presupuesto. (or ejemplo8 una anotacin e%plica por u
el coste de transporte en la categora GformacinH se reduce en el 89o +' podras contar con
una anotacin ue e%plicara ue una compaBa o agencia gubernamental estuvo
proporcionando una donacin en especie *ver el apartado /eglas presupuestarias+" por
consiguiente" un artculo de referencia fue menor de lo ue caba esperar' del mismo modo"
podras disponer de una anotacin sobre los aumentos de salario y la poltica de la
organizacin en relacin con este asunto y en ella e%plicar este aumento de salarios a lo largo
de un perodo de tres aBos.
!as anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto"
adems de permitirnos adelantarnos a las preguntas. !ee el presupuesto como si fueras un
posible donante. Esto te ayudar a identificar auellas anotaciones ue te sern de utilidad.
RESP7ES0A
Ena vez ue ya has escrito el presupuesto" comprueba tus clculos y agrega las anotaciones
e%plicativas ue creas necesarias. $hora es el momento de obtener una respuesta.
$e quin deberas obtener una respuesta?
)e las personas ue trabajaron contigo en la preparacin del presupuesto.
)e otros participantes en el proyecto o departamento.
)e tu departamento financiero y contable.
)e tu )irector" a no ser ue tC lo seas.
)e tu Iunta )irectiva o del #ubcomit financiero o #ubcomit presupuestario de la Iunta.
&obre qu necesitas una respuesta?
#obre las categoras y los artculos de referencia ue stas incluyen8 5se ha incluido
todo lo necesario6
#obre las anotaciones8 5e%plican todo lo ue necesita una e%plicacin especial6
#obre la suma8 5es correcta6
C3NCL7SIN
Ena vez ue has obtenido una respuesta a tu trabajo" haz los ajustes ue creas necesarios al
presupuesto" comprueba tus clculos una vez ms y concluye el presupuesto. !a conclusin de
tu presupuesto no uiere decir ue se deje a un lado archivado y no se vuelva a e%aminar" sino
ue una vez finalizado" hay ue ponerlo en marcha en cuanto a creacin de ingresos
necesarios y realizacin de actividades ue incurren en gastos.
El presupuesto te ofrece una base para el seguimiento econmico de tu trabajo. Aste es el
tema a tratar en el pr%imo apartado sobre Seguimiento del presupuesto.
SEG7I6IEN03 DEL PRES7P7ES03
El presupuesto es la herramienta ms importante ue tienes para el seguimiento de las
finanzas de tu organizacin" proyecto o departamento. Etiliza el presupuesto para8
Dacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar ue estas en el buen camino.
?nformar a tu personal" Iunta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
(ronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.
PRES7P7ES03 PARA SEG7I6IEN03
El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerca de
cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. )e este modo" es necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. (ara llevarlo
a cabo" se necesita preparar un informe de desviaciones *ver Glosario de trminos y el
"$emplo de un informe de desiaciones+ ue te muestre mes a mes si ests gastando ms o
menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. (ara poder hacer un informe de
desviaciones y pronsticos de flujo de dinero" necesitas dividir tu presupuesto general en
presupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de administracin. (ara
obtener un ejemplo de una divisin mensual de un presupuesto" dirgete al "$emplo de una
diisin mensual.
IN13R6E S34RE EL PRES7P7ES03
El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las
personas involucradas si ests o no ests desempeBando el trabajo estipulado y si vas o no
vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca ue
est tu planificacin financiera de tu rendimiento financiero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. Tambin
te ofrece una descripcin general de lo ue ha ocurrido durante el perodo ue alberga el
informe *un mes" tres meses" etc.+. $simismo" te da una descripcin general del rendimiento
financiero durante el aBo hasta ese momento *Gejercicio hasta la fechaH+. En informe de
desviaciones te muestra la e%istencia de algCn tipo de tendencia ue se est desarrollando en
el rendimiento financiero. $dems" te da la oportunidad de actuar en caso de tener ue corregir
problemas. $s" por ejemplo" si el informe de desviaciones te muestra ue estas gastando
demasiado dinero de manera repetida en material de papelera cada mes" podras tomar las
siguientes medidas8
Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.
<econocer ue has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar algo de
dinero presupuestado para otros fines a material de papelera' o bien" intentar recaudar
o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.
!o ms importante es ue sers consciente de ue no todo puede ser correcto y ue sers
capaz de poner remedio a la situacin antes de ue se te vaya de las manos.
El gasto e%cesivo no es el Cnico problema. $ veces" cuando gastas demasiado poco tambin
tienes problemas. (or ejemplo8 una organizacin" ue descubre ue gasta menos de lo
presupuestado en formacin" puede ue identifiue el problema como una falta de actividad en
el )epartamento de formacin' por lo tanto" puede ue necesite una nueva planificacin para el
resto del aBo para asegurar ue se cumplen los objetivos.
Cuando informas a tu departamento" tus superiores y tu Iunta" necesitas hacerlo sobre la base
de un informe de desviaciones.
En la pr%ima pgina encontrars un formato para realizar un informe de desviaciones *ver
tambin el "$emplo del informe de desiaciones+. #iempre ue obtengas una variacin del ,1F
o ms*ya sea en e%ceso o en defecto+" necesitas buscar algCn tipo de e%plicacin y" si fuera
necesario" dar solucin al problema.
1ormato de in2orme de des;iaciones+
Per$odo actual del
in2orme
E9ercicio !asta
la 2ec!a
Presu*
puestado
Real Presu*
puestado
Actual
I
n
:
r
e
s
o
s
@entas
$sesoramiento
<ecuperacin de costes
?ntereses de inversiones
)onaciones
In:resos totales
(royecto ,
(royecto /
Consejo de
administracin
Costes de
operaciones
Costes de
organizacin
Costes de
personal
Gastos totales
!os artculos de referencia reales tienen ue proceder de tu propio presupuesto.
EIGILANCIA DE 07 1L7(3 DE DINER3
!a previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados
mensualmente8 traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria.
Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y" por consiguiente" la
puesta en marcha de medidas compensatorias. Este GmapaH ue necesitas consiste en tu
presupuesto dividido en meses" con una serie de filas e%tras al final para mostrar los
pronsticos de entrada y salida de fondos netos" adems de tus saldos de apertura y cierre.
Totales E > ; $ ; I I $ # L = )
Entrada 4 salida neta de fondos
#aldo de apertura
#aldo de cierre
Estas filas resumen tu probable situacin financiera *el dinero ue tienes en el banco+ al final
de cada mes.
!a informacin sobre entrada 4 salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en
meses" y luego" restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados *ver el "$emplo de
una diisin mensual+.
Astos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero8
, )ivide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales" basados en tus gastos e
ingresos esperados para cada mes.
/ #uma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada 4 salida neta de fondos a
partir de restar los gastos de los ingresos.
- #uma el dinero del saldo de apertura a cualuier supervit" o bien" resta cualuier
dficit al saldo de apertura.
2 $hora obtendrs tu saldo bancario de cierre" ue te indicar cunto dinero puedes tener
en el banco al final de cada mes.
3 $ctualzalo cada mes a partir de tus cifras reales.
: Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo ue obtuviste al final
del dinero anterior.
7 Cuando tus gastos e%cedan el dinero del ue dispones" necesitas tomar medidas
compensatorias de manera inmediata.
%u orma pueden tomar las medidas compensatorias?
Astas son algunas sugerencias8
$justa tus gastos.
?ntenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
#olicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos8 a
menudo es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el banco antes
ue lo necesites *por si acaso+' sin embargo" no lo utilices a no ser ue ests seguro
de ue vas obtener dinero.
036A DE DECISI3NES
El seguimiento del presupuesto no es slo algo ue haces para saber aun ms de tu
rendimiento financiero como organizacin o proyecto. =ecesitas la informacin para
poder tomar decisiones.
Aste es el aspecto del ciclo8
Presupuesto
Poner en
pr&ctica
Facer
se:uimiento
Facer
se:uimiento
Poner en
pr&ctica
0omar
decisiones
El %ito del proceso depende de la capacidad de auellos ue tienen responsabilidades
administrativas para tomar decisiones y actuar. Astos son los pasos implicados8
, (reparar tu informacin de lnea de referencia *presupuesto" divisin mensual+.
/ Lbtener informacin sobre el rendimiento financiero.
- $nalizar la informacin y averiguar lo ue sta te indica.
2 Lbservar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
3 (reparar una lista de opciones para la accin.
: Lbtn consenso y un mandato para actuar.
7 Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y" si fuera necesario"
tambin con tus donantes.
9 (oner en prctica.
0 Dacer seguimiento.
,1 $Bade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.
CIEIC7S+ Allian%a 6undial para la Participacin Ciudadana
C?@?CE# es una alianza internacional establecida en ,00- para alimentar los fundaciones" el crecimiento y la
proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo" especialmente en reas donde la la democracia
participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn amenazadas.
El objetivo de C?@?CE# es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la ue8
P !a intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica" econmica y cultural'
P !as organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el gobienro y el sector
empresario' y
P !a relacin entre los ciudadanos" el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea euilibrada e
igualitaria.
(ara ms informacin" por favor contacta8
C?@?CE#8 $llianza ;undial para la (articipacin Ciudadana
C?@?CE# Douse" /2 (im #treet" corner &uinn #treet"
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(L Qo% 0--"
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