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rea: Direccin Comercial

Mdulo 9 Pg. 1

Objetivos del Mdulo: Direccin de Ventas



Con este mdulo se pretende transmitir al alumno que la funcin de direccin es una
actividad multidimensional que abarca diversas facetas.

Parte del anlisis de la situacin para detectar oportunidades y riesgos, conocer los
puntos fuertes y dbiles de la propia organizacin, as como de la competencia.
Contina sus actividades con la planificacin, estableciendo objetivos y diseando
estrategias para alcanzarlos, configura la organizacin de los medios necesarios para
llevar a cabo las estrategias, supervisa la ejecucin de las mismas y finaliza con el
control del cumplimiento de los objetivos.




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ndice del Mdulo 9

Objetivos del Mdulo: Direccin de Ventas.................................................... 1
ndice del Mdulo 9 ............................................................................................. 2
Donde estamos ................................................................................................... 3
Direccin de Ventas.......................................................................................... 4
2. El control de la funcin ventas......................................................................... 7
2.1. DPO Direccin por objetivos ..................................................................... 9
2.1.1 Direccin por la Esperanza.................................................................. 9
2.1.2. Direccin por la Seguridad................................................................ 10
2.1.3. Direccin por Objetivos..................................................................... 10
3. El tamao de la fuerza de ventas.................................................................. 14






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Donde estamos



Donde estamos
Mdulo 3: Marketing Estratgico

Mdulo 1: Introduccin al
Marketing
Mdulo 4: Poltica de Producto
Mdulo 5: Poltica de Precios
Mdulo 6: Poltica de
Comunicacin
Mdulo 7: Poltica de Distribucin
Mdulo 8: Habilidades de
Direccin
Mdulo 9: Direccin de Ventas

Mdulo 9 :
Organizacin del Equipo de
Ventas
El control de la Funcin de Ventas
El tamao de la Fuerza de Ventas

Mdulo 2: Investigacin de
Mercados



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Direccin de Ventas


1. Organizacin del equipo de ventas

El equipo de ventas es el conjunto de vendedores de la empresa. El equipo de ventas,
tanto en su cantidad como en su calidad, viene determinado por la estructura de la
empresa, el mercado en el que opere, su capacidad y el tipo de producto o servicio que
oferte. No es lo mismo una red de cobertura nacional que local, ni ofrecer productos de
inversin financiera que productos de gran consumo.

En cualquier caso se puede establecer una organizacin tpica del departamento
comercial jerarquizada en diferentes niveles.

Primer nivel - o direccin, llmese Director Comercial, Director de Marketing,
Director de Ventas... es quien dirige todo el proceso comercial y de marketing.
Jerrquicamente est por debajo del Director General y al mismo nivel que los
directores financieros, produccin...

Segundo nivel - o mandos intermedios, Jefes de Ventas, Product Managers,
Delegados... pueden abarcar nivel nacional o regional, dependen de direccin
comercial y tienen a su cargo uno o varios empleados de ventas. En muchos casos
son el primero de los vendedores y el ltimo de los directivos. El caso de los
product managers es diferente por que se da en empresas con sistemas
jerrquicos matriciales en las que es el responsable de una lnea de producto y
responde ante direccin comercial y direccin de marketing que suelen ser
independientes.

Tercer nivel - o fuerza de ventas, es el ltimo eslabn jerrquico y el ms
numeroso, lo forman los vendedores, agentes comerciales, representantes,
dependientes... y son los que entran en contacto con el cliente final.



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NIVELES DEL DEPARTAMENTO
DE VENTAS
L.Oscar Sanz Cruz
TERCER NIVEL
FUERZA DE VENTAS
SEGUNDO NIVEL
MANDOS INTERMEDIOS
PRIMER NIVEL
DIRECCIN



















Dependiendo de nuestro mercado, empresa, etc. podemos atender a diferentes formas
de organizar nuestra red, o lo que es lo mismo, a diferentes formas de atender nuestro
mercado. Las ms usuales son:

Organizacin por zonas geogrficas - es la ms sencilla y fcil de establecer.
Adecuada cuando la empresa tiene una lnea de productos homognea y clientes
con el mismo tipo de necesidades. Consiste en dividir el territorio de accin en
zonas o reas de trabajo asignndolas a un vendedor que ofertar todo el catlogo
de la empresa.

Organizacin por productos - se utiliza cuando los productos son tcnicamente
complejos o las lneas de productos son excesivas y/o entre ellos no existe relacin
alguna. En este sistema cada vendedor o grupo de vendedores ofrece slo una
lnea concreta de productos a sus clientes.




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Organizacin por clientes o mercados - se adopta cuando las necesidades de los
clientes o mercados son muy diferentes y nos permiten especializarnos en su
atencin. Podemos clasificar los clientes por tamaos, por dedicacin, etc.
Presenta mayores costes, sobre todo en mercados dispersos, pero un alto grado de
especializacin y de atencin.

Organizacin por funciones - se organizan equipos venta compuestos por personal
de apoyo en oficina y de ventas puras, trabajan juntos en la elaboracin de las
visitas pero cada uno se especializa en una funcin, uno atiende telefnicamente,
otro realiza la gestin documental, otro vende... es un sistema til en grandes
organizaciones y muy productivo si la coordinacin entre el equipo es buena. En
Estados Unidos est muy extendida la figura del equipo de dos personas
compuesto por un Inside Rep y un Outside Rep, ambos trabajan la misma zona y
clientes, uno dentro de la oficina y otro fuera.

Organizacin mixta - consiste en combinar algunas de las formas anteriores con el
fin de optimizarlas y adaptarse lo mejor posible a las exigencias del mercado. No es
raro ver organizaciones puramente geogrficas que cuentan con la figura de un Key
Account Nacional para atender las cuentas clave.










ORGANIZACIN DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
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POR ZONAS
GEOGRFICAS
POR CLIENTES
O MERCADOS
POR PRODUCTOS
POR FUNCIONES
MIXTA



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2. El control de la funcin ventas

El proceso de ventas tiene unas caractersticas propias que hacen necesario un
seguimiento objetivo constante. Fundamentalmente nos encontramos con que el
equipo de ventas realiza su labor fuera de la empresa, realizando visitas, incurriendo
en gastos que hemos de asumir (si son propios) y fuera del alcance de nuestra mirada.

Se hace necesario por tanto un control de dicho proceso. Ahora bien, el control ser
diferente dependiendo del tipo de vendedor que tengamos y de nuestra organizacin:

Vendedores autnomos - son vendedores externos a nuestra organizacin y
generalmente multicartera. Son muy difciles de controlar ya que su relacin con la
empresa es mercantil, consideran que los clientes son suyos y no tienen por que
aportar cierta informacin que para nosotros es muy necesaria, adems sienten, en
general fobia por los papeleos y ms an por rellenar reportes de visitas o
similares. Su control slo se realiza por los resultados obtenidos cuantificados en
ventas. El vendedor independiente est ligado a travs de un contrato mercantil.

Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo.

Hay dos tipos de vendedores autnomos:

Representante en exclusiva => aunque va a comisin y es independiente, slo
trabaja para nuestra empresa

Representante multicartera => se le admite que represente varias firmas (si
nuestra empresa hace sillas, el representante puede representar otras empresas de
muebles complementarios pero no iguales)

Vendedores propios - son parte de la empresa, por tanto es obligacin suya tanto
atender la venta como los requerimientos de informacin que la empresa les solicite.




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En estos casos lo normal es que el vendedor elabore reportes de actividad diarios o
semanales en los que indica las visitas realizadas y los resultados de las visitas.
Si la empresa tiene un sistema de planificacin de ventas bien elaborado y
coherente, el reporte del vendedor es el complemento informativo necesario para
corregir posibles desviaciones y conocer la situacin del mercado. El vendedor
propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo,
comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas, etc. Es la
manera ms frecuente de contratar por las empresas.

Dependiendo de la cantidad de vendedores y de la cobertura de mercado de nuestra
empresa la labor de control de las ventas recaer de una forma u otra en los diferentes
niveles de la empresa.

Como ltima instancia encontramos siempre al Director Comercial, primer responsable
del departamento, bajo l la figura del Jefe de Ventas que ser quien lleve el control
minucioso del proceso y de los vendedores. Si la organizacin es grande puede haber
varios jefes de venta regionales o por productos y a la vez otras figuras como
delegados supervisores, controlers, etc.. hasta llegar al vendedor. La estructura de
control ser tan amplia como se precise, hay que tener en cuenta que el nmero de
vendedores propios (en el caso de autnomos cambia el nmero) que se estima
ptimo para ser controlado por un supervisor es de +7 (dependiendo de los mercados,
el tipo de venta...).

Actualmente los sistemas de ventas tienden a hacerse de forma cientfica, estudiada y
organizada de forma que su elaboracin, desarrollo y aplicacin puedan resultar
mensurables y predecibles.

Esta labor, difcil sin duda, ocupa una parte importante de los responsables de los
departamentos de ventas y no siempre se realiza con la suficiente profesionalidad. De
todas las formas aplicables hoy da a la elaboracin y planificacin del sistema de
ventas sin duda, la Direccin por Objetivos (DPO), es el sistema ms fiable, avanzado
y tcnico y que ms beneficio puede acarrear a la empresa en su aplicacin.



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2.1. DPO Direccin por objetivos

Todas las empresas se trazan unos objetivos anuales, ya sean de ventas, de
rentabilidad o referentes a otras cuestiones. Sin embargo, es necesario distinguir
claramente entre las empresas que se rigen por una Direccin con Objetivos y aqullas
que han implantado una Direccin Por Objetivos.

Aunque pueda parecer que la diferencia estriba simplemente en un matiz lxico, en
realidad, representan dos mtodos de gestin comercial totalmente diferentes.

La direccin con objetivos slo seala los hitos que hay que conseguir, pero no indica
qu camino hay que recorrer para lograr esos objetivos.

Por el contrario, una Direccin Por Objetivos plantea y determina qu hay que hacer;
es decir, cmo y cundo se han de realizar cada una de las actividades necesarias
para poder alcanzar los objetivos trazados. La Direccin por Objetivos es sin duda la
forma ms avanzada de gestin comercial, sin embargo existen otros tipos:

2.1.1 Direccin por la Esperanza
En una primera fase un equipo de personas, que bien pueden ser las que integran el
Consejo de Administracin, el Consejo de Direccin o el rgano decisivo de mayor
nivel, definen los grandes objetivos estratgicos de la compaa, que normalmente se
plantean a largo plazo.
Se especifican objetivos estratgicos para cada uno de los distintos Departamentos de la
empresa, entre ellos el de Ventas. El responsable de este Departamento generalmente
estudia los resultados del ao anterior y establece unos objetivos para el prximo ejercicio,
que vienen expresados por: volumen de ventas, mix de productos, mix de clientes,
financieros, etc.
A este tipo de actuacin la denominamos la Direccin por la Esperanza, pues no existe
ninguna razn objetiva para pensar que basndonos en los resultados de un ao
podremos calcular otros diferentes para el siguiente.



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Como dijo un experto en la materia: Dirigir una empresa basndose exclusivamente
en los resultados pasados es como conducir un coche mirando por el espejo
retrovisor.
Sin embargo, el 95% de las empresas practican la Direccin por la Esperanza.

2.1.2. Direccin por la Seguridad
Hay empresas que dan un paso ms. Analizan las actividades del ao anterior, y
teniendo en cuenta sus resultados y los nuevos objetivos, determinan unas nuevas
actividades para alcanzarlos.
Por otra parte, hay empresas que una vez establecidas las actividades que van a
desarrollar se olvidan de cul es el fin ltimo, es decir los objetivos, y se centran
exclusivamente en esas actividades.
A este tipo de planteamiento lo denominamos Direccin por la Seguridad. Si bien es
ms acertada que la anterior, tampoco llega a ser una Direccin por Objetivos.

2.1.3. Direccin por Objetivos
Para desarrollar una verdadera Direccin por Objetivos se deben analizar los
resultados del ao anterior, las actividades con las que se alcanzaron y qu
conocimientos posea el personal para realizar esas actividades que dieron esos
resultados, es decir, lo que llamamos las competencias personales del vendedor.
Por lo tanto, para alcanzar los nuevos objetivos que se han fijado habr que determinar
unas nuevas actividades y emprender un plan de mejora personal que permita al
equipo de ventas realizar esas actividades con una calidad determinada.
En definitiva, en una Direccin por Objetivos el objetivo establece las dimensiones de
la plataforma, cartera de clientes, y stas definen la cantidad, calidad y orientacin de
las actividades a realizar. Estas actividades determinarn cules deben ser las
competencias personales del vendedor.



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El equipo de ventas debe alcanzar unos objetivos. Esto es obvio. Pero no se pueden
lograr directamente. Son consecuencia de unas actividades; es decir, existe una
relacin causa - efecto entre stas y los objetivos.
Estas actividades se pueden dividir en cantidad, calidad y orientacin.
Cantidad, hace referencia al nmero de visitas que realiza un vendedor.
Calidad, hace referencia a la preparacin y desarrollo de dichas visitas, cuanto
ms preparadas y elaboradas mayor ser su calidad.
Orientacin, hace referencia a la labor directiva que establece a quin hay que
visitar en funcin de la estrategia empresarial correspondiente.
Una buena labor comercial depender de la correcta combinacin de estos tres
factores: cantidad, calidad y orientacin.
DIRECCIN POR OBJETIVOS
L.Oscar Sanz Cruz
DIRECCIN POR
LA
ESPERANZA
DIRECCIN POR
LA
SEGURIDAD
DIRECCION
POR
OBJETIVOS
SE PLANTEAN LOS
OBJETIVOS MIRANDO
LAS CIFRAS ANTERIORES
DETERMINAN LAS
ACTIVIDADES A SEGUIR
PARA LLEGAR A LOS
OBJETIVOS
DETERMINA COMO,
CUANDO Y PORQU HAY QUE
ALCANZAR LOS
OBJETIVOS



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Se pueden producir las siguientes combinaciones con sus efectos correspondientes:
1. Cantidad con calidad sin orientacin, es un esfuerzo baldo. Es decir, realizamos
muchas visitas, con calidad, pero las hacemos a clientes que no son compradores
potenciales de nuestro producto.

2. Cantidad con calidad y orientacin, el trabajo perfecto, el equipo hace muchas
visitas, buenas y a los clientes correctos.
3. Calidad con orientacin sin cantidad, es un esfuerzo prometedor. Nuestra actividad
no es suficiente. Si trabajsemos ms, venderamos ms. La actividad depende del
comercial.
4. Cantidad con orientacin sin calidad, quemamos el mercado. Trabajamos mucho,
visitamos a compradores potenciales de nuestro producto, pero no tenemos la calidad
suficiente para expresar qu productos y servicios podemos ofertarles y, por lo tanto,
esos clientes no desearn volver a recibirnos.

5. Orientacin sin calidad ni cantidad, esfuerzo escaso por parte de la fuerza de ventas,
o se incrementa su trabajo o est condenada al fracaso.

6. Ni cantidad ni calidad ni orientacin, mejor dedicarnos a otro oficio.

Para corregir y mejorar el trabajo de un equipo comercial se puede actuar sobre cada
uno de los tres factores citados:
Resulta muy sencillo y rpido cambiar el factor cantidad. Slo es cuestin de trabajar
ms, siempre y cuando nuestro territorio de ventas est bien diseado y no estemos
pidiendo un esfuerzo mayor del que realmente puede realizar.
Del mismo modo, es posible cambiar con rapidez la orientacin. Es cuestin de
reorientar la fuerza de ventas hacia los clientes que debe visitar. Esta es una funcin
directiva ya que deber estudiar y determinar que clientes son los idneos.



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Sin embargo, no podemos cambiar la calidad de la noche a la maana. Hay que
plantearla a medio y largo plazo puesto que se consigue gracias a la formacin, la
asistencia a cursos, la realizacin de visitas conjuntas, etc.
Para que una persona pueda desarrollar su actividad de forma correcta debe poseer
unas competencias personales, que se componen de unos conocimientos y unas
habilidades.
Los conocimientos son tericos. La habilidad, por su parte, es la capacidad de llevar a
la prctica esos conocimientos previamente adquiridos. Entre el conocer y el saber,
est el hacer, reza el dicho.
Aparece de nuevo la relacin causa-efecto. En este caso, la causa son las
competencias personales y el efecto las actividades.
Por otra parte, el equipo comercial necesita el apoyo de los Mandos de la empresa. Por
este motivo, los Mandos tambin deben realizar una serie de actividades que
posibiliten que el comercial desempee su labor de forma ptima y logre sus objetivos.
Vuelve a aparecer la relacin causa-efecto, donde el efecto es la competencia personal
del comercial, y la causa de su mejora, las actividades que la empresa y el Mando
realizan para que los vendedores puedan alcanzar sus objetivos.
En definitiva, lo importante es alcanzar los objetivos fijados. Esto es lgico. Ahora bien,
para lograrlo es necesario definir las actividades oportunas, que se determinan en
funcin de unas competencias personales que el comercial debe poseer.
Una gestin entendida de esta manera s orienta al vendedor sobre cmo alcanzar los
objetivos; a quin tiene que visitar; con qu calidad; cuntas citas tiene que concertar
con cada uno de los agentes del mercado, etc.
Por el contrario, como hemos expuesto anteriormente, los objetivos por s mismos no
orientan. nicamente indican dnde tenemos que llegar, pero no el cmo, ni el cundo,
ni el porqu.



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3. El tamao de la fuerza de ventas

Una de las labores de la direccin de ventas consiste en determinar cual es la
composicin idnea de la red comercial.

Evidentemente y como vengo diciendo la estrategia de la empresa determina el
sistema de venta a establecer y el tipo de organizacin pero, una vez determinados
dichos parmetros, nos falta establecer la cantidad de personas que van a hacerse
cargo de dicha responsabilidad.

Para realizar este clculo existen varios mtodos:

a) Mtodo de Descomposicin , el ms sencillo de todos los mtodos, pero bastante
inexacto, consiste en dividir la venta estimada por la venta estimada de un vendedor
medio.

venta estimada
venta por vendedor

Resulta fcil de calcular pero supone que el personal de ventas es una consecuencia
directa de las ventas lo cual no es cierto.

b) Mtodo de la Carga de Trabajo : Se basa en el nmero de visitas que un vendedor
puede realizar en un perodo. El procedimiento a seguir es el siguiente:

1) Clasificar a los clientes por categoras (clasificacin ABC):

A => 10% clientes suele negociar el 60% cifra de ventas
B => 20-30% clientes suelen negociar el 20-30% de ventas
C => 60% clientes restante negocia el 10% cifra de ventas



= nmero de vendedores



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2) Determinar la frecuencia ptima de visitas: en funcin de la categora del cliente,
osea cuantas visitas vamos a hacer a cada tipo de cliente.

Ej: clientes A => 1 vez al mes
B => 1 vez al trimestre
C => 1 vez al semestre

3) Calcular la carga de tiempo para cubrir el mercado:

Ej: Si hay 1000 clientes en total:

10% => 100 clientes *A(1) = 100 visitas al mes a clientes A
30% => 300 clientes *B(1/3) = 100 visitas al mes a clientes B
60% => 600 clientes *C(1/6) = 100 visitas al mes a clientes C

4) Determinar el tiempo disponible por vendedor:

10 visitas/semana * 4 semanas = 40 visitas al mes (promedio)

5) Calcular el nmero de vendedores:

(300 visitas/mes) / (40 visitas/vendedor*mes) = 7,5 = 7-8 vendedores


Este sistema supone un buen conocimiento de nuestros clientes ya que podemos
clasificar como C a clientes potenciales de un consumo mayor a los que vamos a
visitar muy poco y, por tanto, perder la posibilidad de incrementar nuestra cifra de
negocio con ellos, por ello las categoras han de ser indicadores de potencial de
compra, en lugar de ventas efectivas








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c) Mtodo de Incremento Adicional

La empresa seguir aumentando el nmero de vendedores hasta que el coste de un
vendedor nuevo sea mayor que el beneficio de las ventas que ese vendedor efecte
(concepto de marginalidad).
Sin embargo no conocemos cunto va a vender el vendedor, es muy difcil de estimar
la curva de respuesta de las ventas a un incremento de un vendedor ms: en la
prctica es difcil de usar como criterio para aumentar o no el nmero de vendedores.