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XI SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

Inteligência competitiva e processo de tomada de decisão: um estudo
de caso no setor público.


Nadja Macêdo de Araújo (UFCG) - nadjamaraujo@yahoo.com.br
Gesinaldo Ataíde Cândido (UFCG) - gacandido@uol.com.br
Joel Freire Silva Filho (UFCG) - Joel.filho@uol.com.br




Resumo
O artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve como propósito identificar os
procedimentos habituais e os recursos utilizados por pessoas que exercem funções gerenciais
no serviço público, no que diz respeito a coleta e análise da informação usada no processo de
tomada de decisão. Em termos teóricos, foi utilizada a base conceitual e os mecanismos de
prática da Inteligência Competitiva. A pesquisa foi conduzida através de um estudo de caso,
realizado na Secretaria de Administração de uma prefeitura municipal, na qual foram
utilizadas as técnicas da observação não participante e a aplicação de um questionário, o
qual indagava aspectos relacionados às formas e critérios de utilização de informações para
as decisões a serem tomadas. Os resultados apontaram que os gestores não utilizam de forma
sistemática às informações disponíveis, assim como, não conseguem utilizar as melhores
fontes de informação, o que compromete as demais etapas do processo de inteligência,
envolvendo: análise, tratamento e utilização.
Palavras Chaves: Informação, Inteligência Competitiva e Decisão.

1. Introdução
Na sociedade global e informatizada de hoje, uma compreensão do uso e administração eficaz
e responsável da informação se torna importante para os gerentes e outros trabalhadores do
conhecimento. A informação desempenha um papel vital nas operações eficientes,
administração eficaz e sucesso de empresas e outras organizações que precisam operar em um
ambiente de negócios globalizado.
As organizações não poderão limitar-se apenas as transformações ocorridas internamente,
deverão também olhar para fora de sua estrutura física. A informação nesse novo cenário
passa a ser considerado um recurso estratégico nas tomadas de decisões. Neste contexto,
surgem os conceitos e práticas da Inteligência Competitiva, cujo processo envolve os
mecanismos de identificação, coleta, tratamento, análise e utilização da informação.
A partir destas considerações este trabalho se propõe a: Identificar os procedimentos habituais
e os recursos utilizados por gestores públicos vinculados a secretaria de administração de uma
prefeitura municipal. Na perspectiva de que, a prática da inteligência competitiva possa
melhorar a performance dos Gestores e conseqüentemente a melhoria na prestação dos
serviços.
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Além desta parte inicial, o artigo explora nos itens subseqüentes: os conceitos e práticas da
inteligência competitiva, assim como suas relações com o processo de tomada de decisão. Em
seguida, explicita o contexto e a metodologia da pesquisa. No item seguinte são apresentados
os resultados da pesquisa. Para finalizar será abordada a consideração pertinente ao assunto
abordado e pesquisa realizada.
2. Inteligência Competitiva
A prática da inteligência competitiva é muito antiga e pode ser considerada a causa principal
do sucesso ou fracasso dos gestores e das organizações. As pessoas e organizações que
melhor conseguem identificar as fontes de informação mais adequadas e sistematiza-las
adquirem as condições devidas para manter-se no poder e tornar-se mais efetiva. No entanto,
as formas de utilização da informação sempre esteve muito na dependência na capacidade
cognitiva e de liderança de determinadas pessoas, as quais utilizavam essas práticas de forma
empírica. A inteligência competitiva, na atualidade procura sistematizar a utilização das
informações, gerando um conhecimento que pode ser utilizada por um maior número de
pessoas que compõem as organizações.
Para Tyson (1993), a inteligência competitiva pode ser definida como o conhecimento sobre o
ambiente externo da organização, aplicado a processos de tomada de decisão, nos níveis
estratégico e tático, tendo em vista a consecução dos objetivos da organização e a criação de
vantagens competitivas sustentáveis. A este conceito Herring (1997), incorpora os conceitos
de sistema e de processo no contexto, definindo a inteligência competitiva como um processo
de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é
disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a
geração ou sustentação de vantagens competitivas.
Para Tarapanoff (2001, apud CORTEZ, 2002). A Inteligência Competitiva é mais do que uma
simples ferramenta útil na gestão na informação, ela compreende uma nova síntese teórica no
tratamento da informação para a tomada de decisão, uma metodologia que permite o
monitoramento informacional da ambiência e, quando sistematizado e analisado, a tomada de
decisão.
2.1. Aspectos a considerar em programas de Inteligência Competitiva
Prescott e Miller (2002) descreveram um conjunto de aspectos a serem considerados em
programas de inteligência. Os autores apontam a principal condição para que a prática da
inteligência seja bem sucedida é a existência de uma cultura corporativa favorável a troca de
informações. Além disso, são apontados outros aspectos, abaixo explicitados:
1) Cultura: programas bem sucedidos envolvem a participação estreita de executivos para
definir, desde o início, suas necessidades de inteligência, para concentrar os esforços e para
mantê-los envolvidos, não apenas com atualizações oportunas, mas como participantes do
processo.
2) Processo: para que as empresas obtenham benefícios permanentes que rendam dividendos
para o desenvolvimento e a execução da estratégia, é fundamental que a inteligência
competitiva seja uma atividade sistemática e contínua. Neste sentido, os autores propõem um
ciclo do processo de inteligência, abrangendo: identificação das necessidades; planejamento e
direção; armazenamento e processamento de informações; coleta e relatórios adequados e,
finalmente a análise e produção.
3) Estrutura: é necessário que sejam definidas responsabilidades e atribuições para pessoas e
setores dentro das organizações, cuja maior responsabilidade estaria relacionada à aquisição, o
processamento e disseminação da informação de forma compartilhada.
4) Apoio às decisões: técnicas analíticas especialmente projetadas para a inteligência
permitem uma interpretação confiável do ambiente externo e, assim, dão apoio à tomada de
decisão estratégica.
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5) Tecnologia: As organizações precisam criar, desenvolver e implementar tecnologias e
sistemas de informação que apóiem a comunicação empresarial e a troca de idéias e
experiências, que incentivem as pessoas a se unirem, a participarem, a tomarem parte em
grupos e a se renovarem em redes informais.
2.2. Inteligência competitiva e a tomada de decisão
A tomada de decisão é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve
constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como
fazer. Seja ao estabelecerem objetivos, ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem
pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as
oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou escolher ou selecionar dentre várias alternativas
de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.
Diante de um ambiente altamente competitivo e de rápidas mudanças a Inteligência surge
como um processo de apoio à decisão. O processo decisório adotado pelas organizações tem
íntima ligação com o sistema de inteligência, pois, este sistema visa fornecer subsídios para a
melhor tomada de decisão.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade
a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo, isto é,
uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. O processo de tomada de decisão tem sido
estudado por diversos autores sob diferentes abordagens.As empresas procuram propiciar às
pessoas que nelas tomam decisões, as informações de que necessitam e no tempo hábil, para
que sejam bem-sucedidas nas escolhas. Sabe-se que não existem decisões perfeitas, pois, ele
deve escolher dentre diferentes alternativas que se diferenciam entre si pelas suas
conseqüências futuras, comparar caminhos distintos, através da avaliação prévia das
conseqüências decorrentes de cada uma delas, e confrontar tais conseqüências com os
objetivos que se pretende atingir.
A Inteligência Competitiva possibilita reduzir a incerteza, onde o tomador de decisão tem
pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir
probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. E proporcionar uma
situação sob certeza, onde o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou
resultados das várias alternativas de curso de ação para resolver o problema.
Um fator fundamental para o sucesso de qualquer operação de inteligência é o atendimento
das reais necessidades do usuário, ou seja, quais os procedimentos mais adequados para se
obter às informações e que recursos são mais apropriadas para coletar, armazenar e
disseminar a informação, mas, se deve fazê-lo de modo que a organização atue em
decorrência da inteligência obtida, e, conseqüentemente, tenha sucesso no empreendimento
em vista. No Governo, essas necessidades de inteligência são chamadas “exigências”, no setor
privado, há varias denominações que incluem “necessidades gerenciais” ou “tópicos de
inteligência”. Qualquer que seja o seu nome, ou qual o processo usado para identificá-las, elas
são a chave para gerar inteligência eficaz e acionável.
3. Contexto e metodologia da pesquisa
A Secretaria de Administração é um órgão público de direito interno da administração direta e
de execução da prefeitura municipal. Sua finalidade principal é o desenvolvimento das
atividades relativas à administração interna do Poder Executivo Municipal, abrangendo as
áreas: Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Atendimento ao Cidadão, Logística e
Abastecimento.
Todos os processos realizados pela SAD estão definidos em Lei, sendo assim, inexistente
uma possível flexibilidade de adequação destes processos às necessidades dos clientes.
Entretanto, se busca a otimização na qualidade da execução dos serviços oferecidos pela
Secretaria.
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A fonte empírica para a realização deste trabalho foi um estudo de caso, buscando conhecer as
percepções dos gerentes sobre as formas de convivência e utilização das informações nas suas
atividades profissionais, tomando como referência, estudo realizado por Cortez (2002), o qual
fazia um monitoramento ambiental, a partir da modelagem de sistemas de informação. Os
questionamentos foram formulados de acordo com a realidade da empresa que serviu de
objeto de pesquisa. A população constava de vinte pessoas e todas elas responderam o
instrumento de pesquisa utilizado.
5. Apresentação e análise dos dados
Os resultados da pesquisa mostram que 75% dos pesquisados possuem o hábito de sempre
buscar informação, e 25% buscam a informação quando necessário. O fato que chamou a
atenção foi que, nenhum dos entrevistados assinalou a opção nunca ou não tenho hábito,
mostrando realmente que se precisa a cada dia buscar informação.
As fontes de informação mais utilizadas e seus respectivos potenciais são: acesso a Internet
(30%); utilização de revistas e jornais (25%); consulta a livros técnicos, apostilas, etc (20%);
informações obtidas com conversas informas com colegas e funcionários (15%); utilização de
banco de dados (10%). Quanto à periodicidade de acesso a informações, a maioria dos
pesquisados (60%) apontou que acessam diariamente as fontes de informações indicadas.
A maioria dos pesquisados (60%), afirmam que desconhecem qualquer técnica para acesso,
coleta, tratamento e análise de informações. Os demais têm uma rotina de procedimento, para
convívio com a informação, de forma empírica e individualizada. A metade dos respondentes
afirma realizar análise das informações através de reuniões. O restante aponta que a
experiência e o conhecimento das rotinas e funções das suas atividades constitui o elemento
mais importante para análise e utilização de informações.
Quanto à pergunta sobre a existência de um setor responsável em coletar, organizar e
disseminar a informação necessária à tomada de decisão: 55% dos entrevistados dizem existir
este local, enquanto 45% dizem não existir este lugar.
Quanto às previsões sobre demografias, tendências econômicas, sociais, tecnológicas e
políticas, 55% dos pesquisados não têm conhecimento da pratica destas previsões e 35%
dizem que é feito quando necessário. A Secretaria não dá o devido valor, isolando-se do meio
externo a qual está inserido, este tipo de comportamento gera reações retardadas quanto a
problemas surgidos. Este tipo de informação é muito importante, tanto para formulação de
suas ações quanto à formulação de suas estratégias.
No contexto atual as organizações precisam estar um passo a frente do que acontece ao seu
redor, de modo a evitar surpresas, diminuir a possibilidade de riscos e garantir a continuidade
de suas atividades. Os resultados apontam que a grande maioria afirma não ter as devidas
condições para previsão dos problemas que são enfrentados no desempenho das suas
atividades. Isto pode ser conseqüência da inexistência de sistemas de informações que
sistematize a utilização dos recursos de informação existente na secretaria, tomando como
referência, o fato de que 65% dos entrevistados afirmarem não existir sistemas de
informações implantados.
Dos entrevistados que comentaram a sua resposta quanto à existência de um Sistema de
Informação Gerencial, tivemos como respostas as seguintes afirmativas: Até o momento não
existe nenhum SIG que auxilie a tomada de decisão, embora já se tenha indagado a respeito;
acredito que exista, mas não em uma dimensão que atenda todos os funcionários; existe um
projeto para a implementação de um SIG, que já está elaborado; isto depende de cada gestor.
Em suma, a informalidade no trato da informação e o individualismo presente nos gestores,
não contribui para a implantação de nenhum sistema de gestão.
Quando questionados sobre a disponibilidade das informações necessárias para a tomada de
decisão, 35% dos entrevistados responderam que às vezes as informações são disponibilizadas
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de forma satisfatória. As opções sempre e quando necessário, correspondem respectivamente
a 20% das respostas. Através deste resultado verifica-se a dificuldade na distribuição da
informação deixando bem visível que a informação é tratada como instrumento para
manutenção ou conquista do poder.
As opções dos gestores quanto às informações consideradas mais importantes para a sua
tomada de decisão, foram mencionadas: informação correspondente às leis que regem nosso
país, como: Constituição, Estatutos, Legislações, sobre as demais Secretarias; indicadores de
desempenho de pessoal e financeiro; clientes internos e externos, informações setoriais, dados
econômicos e financeiros, perfil dos clientes, auditoria em folha. Diante disto, vê-se
claramente que a Secretaria e seus gestores estão voltados praticamente para as informações
internas, e pouquíssimo para as informações do ambiente externo no qual está inserido.
Também se observa que os gestores só trabalham com as informações de sua gerência, não
havendo uma integração entre as Gerências e Diretorias.
No que se refere às informações de desempenho da Secretaria mais importantes na tomada de
decisão, verificou-se a utilização de: relatórios, planilhas, controle de pessoal, pareceres
jurídicos, controle de frota; controle do aprovisionamento dos recursos, controle de despesas.
Diante das informações utilizadas pode-se verificar que não existe critério de desempenho
pré-estabelecidos, exigindo assim, que cada gestor crie para seu próprio controle, método
próprio de avaliação de desempenho através de relatórios (item mais citado entre os
entrevistados) e planilhas.
Quanto as principais dificuldades existentes na obtenção de informação para a tomada de
decisão, destaca-se: falta de treinamento, conflitos internos, resistência na implantação de
novas ações, escassez de equipamentos modernos, excesso de relatórios, resistência na
passagem de informação, isolamento das Gerências e Diretorias, falta de credibilidade do
pessoal, falta de integração, informações incompletas e/ou erradas, centralização da
informação.
Quando solicitada opiniões sobre o que poderia ser feito para melhorar a qualidade e a
disponibilidade de informações atualizadas e precisas, foram citadas algumas soluções,
envolvendo: melhoria da infra-estrutura dos setores; qualificação dos funcionários; criação de
software gerencial; informatização de toda a secretaria; criação de banco de dados em rede;
sensibilização dos funcionários no que concerne a disponibilização da informação; ampliação
da intranet com informações em tempo real; permanente e efetivo gerenciamento das
informações e dados; preparar funcionários para atuarem na coleta, armazenamento,
recuperação, distribuição e uso de dados, desenvolvendo, implantando e gerenciando os
sistemas de informação; correção de disfunções administrativas, interligação das informações
em rede interna e disponibilização para pesquisa.
A opinião dos entrevistados sobre como a Secretaria poderia melhorar a coleta e a
Organização de dados necessários a sua tomada de decisão, foram as seguintes: Capacitação
dos funcionários; treinamento (workshop, palestras, cursos); trabalhos em equipe, a melhoria
do espaço físico; informatização; implementação de um sistema que interligue todas as
gerências; criação de um setor para centralizar a informação gerencial e conseqüentemente a
disseminação das informações; designar profissionais que deverão ficar responsáveis pela
coleta, disseminação das informações pertinentes, valendo-se dos recursos metodológicos e da
tecnologia de informação; descentralização das informações; criação de banco de dados e
criação de uma rede.
O interessante das respostas consiste no fato de que os entrevistados possuem conhecimento
da importância em disseminar as informações, a descentralização da mesma e a
conscientização em se trabalhar em grupo com um único propósito de melhorar os processos,
e por fim, trabalhar a cultura, pondo em prática o compartilhamento das informações
gerenciais.
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6. Considerações Finais
Diante da problemática abordada neste trabalho, podemos relatar que a Secretaria de
Administração trata informalmente suas informações, mesmo diante de gestores que possuem
o hábito de buscar informações, além de não possui uma estrutura satisfatória para o trabalho
da informação. Esta afirmativa advém da análise dos dados do questionário aplicado dentre os
Gerentes e Diretores da Secretaria, onde ficou bem explícito que não existe técnicas
especificas para a análise dos desempenhos, mas verifica-se que cada gestor utiliza-se de
relatórios (em sua maioria) confeccionados por eles mesmos e quando necessário. Cabe
destacar, a existência de uma cultura totalmente voltada para a centralização da informação,
com a síndrome de “Informação é Poder”. Quanto aos recursos utilizados pela Secretaria
verifica-se que não existem programas, ou até mesmo um setor responsável pela
sistematização de informações, que realize a busca de informações.
Estamos vivendo um tempo em que as mudanças estão acontecendo rapidamente e os recursos
estão cada vez mais escassos, exigindo que todos trabalhem estrategicamente para obter o
melhor resultado com o melhor custo possível, e quanto mais bem informado você estiver,
poderá conseguir um diferencial e se tornar cada vez mais eficaz em suas atividades. Nesta
perspectiva, os resultados obtidos com a realização desta pesquisa, apontam uma situação
precária da secretaria de administração, na medida em que, os gestores trabalham totalmente
isolados e as informações fluem com bastante dificuldade, dificultando o fluxo da informação
e a geração de novas informações estratégicas para o processo de tomada de decisão.
A partir destes resultados, seria recomendável para a secretaria pesquisada, a implantação de
um programa de inteligência competitiva, a partir do reconhecimento das reais necessidades
de informação dos integrantes da organização; de melhorias nos níveis de confiança entre
pessoas e setores que compõem a secretaria, o aprimoramento das qualificações relativas ao
trato das informações, a formação de redes de contatos pessoais e os mecanismos que
facilitam o fluxo da informação. A criação de um programa de inteligência competitiva não é
uma solução milagrosa para melhorar o fluxo de informações na empresa. Mas, um
investimento de longo prazo, que possibilitará o desenvolvimento intelectual, através do
trabalho da informação, gerando conhecimento.

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