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República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Instituto Universitario de Tecnología de los Llanos
Valle de la Pascua. Estado Guárico





Control de Producción, Control de Inventario y Control
de Calidad.




Facilitadora: Integrantes:






Octubre, 2014
Introducción:
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y
vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las
diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos. Es hacer
que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella
regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.
El control de la producción tiene que establecer medios para una
continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de
capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta
no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo
hacia el futuro. Podemos decir que el control de producción, es como "la toma
de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un
proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Así como también "Función
de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del
producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de
los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los
planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.






Control de producción
El control de producción hace referencia a la cantidad de artículos
fabricados en una industria y su respectiva verificación para que se cumpla con
todas las exigencias planteadas. Básicamente se trata de hacer que el plan de
materiales que arriban a la industria salgan de la misma sufriendo una
regulación que alcance una posición óptima dentro del mercado dejando una
utilidad razonable a la empresa. El control de producción debe establecer
diferentes medios para una constante evaluación de algunos factores como
pueden ser la demanda de los clientes, la situación en la que se encuentra el
capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma entre
muchos otros. Esta evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el
estado actual de estos factores, sino también su proyección para el futuro.
El control de producción es algo así como la toma de decisiones y
acciones que resultan necesarias para corregir cualquier inconveniente en el
desarrollo de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado. Pero si
buscamos una definición algo más amplia, entonces diremos que el control de
producción es la función de manejar y regular el movimiento metódico de los
diversos materiales durante todo el ciclo de elaboración, partiendo desde la
requisición de las materias primas, hasta la entrega del producto terminado, por
medio de la transmisión de instrucciones a los empleados, dependiendo
siempre de el tipo de plan que se lleve a cabo en las instalaciones.
Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la
empresa debe estar informada acerca de cómo se van desarrollando los
trabajos a realizar, el tiempo utilizado y la cantidad producida, para si poder
realizar alguna modificación en los planes establecidos, respondiendo a las
posibles situaciones cambiantes que se pueden presentar. De todas formas
debemos tener en cuenta que el control de producción es mucho más que
simplemente planeación. El control de producción debe pronosticar la demanda
que posee el producto fabricado, indicando la cantidad en función del tiempo de
producción.
Para ello es fundamental que se realice una comprobación de la
demanda real comparándola con la demanda planteada y así realizar las
correspondientes correcciones en los planes del control de producción. Por otra
parte es importante que el control establezca los volúmenes económicos en las
partidas de los artículos que se han de fabricar, para de esta manera lograr que
el control de producción determine las necesidades y requerimientos de
producción junto con los niveles en determinados puntos de la dimensión del
tiempo que se requiere. Las funciones finales con las que debe cumplir el
control de producción de toda industria es la elaboración de los programas
detallados de la producción junto con la planificación de la distribución de los
productos.
Control y Evaluación de Inventario:
El objetivo del control de inventarios es la minimización de la inversión
en las existencias que permanecen inactivos en el almacén. El propósito final
de los recursos financieros y de cualquier otro, no es que deban permanecer
inactivos, sino que deben invertirse en actividades rentables, debe general
excedentes de fondos; pero de otra parte, la entidad debe contar con inventario
suficiente como para hacer frente a la demanda o requerimientos cuando estas
se presenten, las operaciones de producción y venta deben funcionen sin
obstáculos. Ambos objetivos entran en conflicto; la técnicas o métodos de
gestión y control de inventarios tienen el propósito de hacerlos compatibles.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, aunque se corre el riesgo de
no poder satisfacer la demanda de obstaculizar las operaciones de las
operaciones de la empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se
disminuyen las probabilidad de no atender la demanda, de interrumpir la
producción o las ventas, pero también se aumenta la inversión.
Los métodos que se exponen a continuación tienen el propósito básico
de establecer el momento oportuno en el cual deberán reponerse las
existencias y las precauciones de seguridad que deberán adoptarse, ambas al
costo mínimo. Los más conocidos son los siguientes:
a. Pedido cíclico. Las existencias se revisan cada determinado periodo de
tiempo para reponerlo; por ejemplo: cada lunes, cada fin de mes, etc.; permite
disminuir el tiempo dedicado a la supervisión en detalle y es aplicable para
artículos de menor valor.
b. Máximo-mínimo. Se establecen los niveles máximos y mínimos de
existencias para reponer las existencias cuando éstos llegan a su nivel mínimo
hasta el nivel máximo. El seguimiento de los saldos de las existencias se
realiza mediante controles visibles o bases de datos.
c. Lote de pedido óptimo. Se establece el tamaño de lote (L) de pedido que
minimice los costos de las inversiones en las existencias, en base al
requerimiento o demanda (D) del material en determinada unidad de tiempo
(día, semana, mes, etc.), los gastos de hacer el pedido (P) que incluye los
fletes y otros gastos de compras y los gastos unitarios de almacenamiento (A):
alquileres, guardianía, etc. La fórmula que suele emplearse para calcular el
tamaño óptimo es la siguiente: L = (2PD/A) 0.5
d. Plan ABC. Es un método eficaz para controlar las existencias de los
almacenes que operan con artículos muy variados en cuanto a costo y
nomenclatura. El método consiste en clasificar estos bienes en grandes grupos
en función a su valor, por ejemplo: Grupo A, conformado por los más valiosos,
suelen existir en pocas cantidades en el almacén, requieren alta seguridad,
supervisión y registros detallados, los pedidos de los usuarios son frecuentes y
en cantidades pequeñas y su reposición obedece a decisiones muy sopesadas;
Grupo C, conformado por los menos valiosos, suelen existir en grandes
cantidades en el almacén, se reponen cíclicamente, los pedidos son
voluminosos, se atienden y se registran de la misma manera; iii) Grupo
B:conformado por los artículos que reúnen características intermedias entre los
anteriores. Esta clasificación permite identificar los artículos en los cuales la
dirección de logística debe poner más empeño para optimizar su gestión.
e. Existencias de reserva. La mayoría de las empresas deben mantener ciertas
existencias de seguridad para hacer frente a una demanda mayor que la
esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones
que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artículos. En
una fábrica por ejemplo, se puede mantener productos listos para dar un
acabado
f. Control de Inventario Justo a Tiempo. Esta es una técnica consiste en
adquirir los inventarios y utilizarlos en la producción en el momento en que se
necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy
confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
g. Análisis Integral de Beneficio – Costo. Consiste en realizar inversiones
íntegramente racionales y bajo el objetivo de optimizar la rentabilidad.
Evaluación de inventarios:
Es el conjunto de métodos que se emplean para establecer el valor de
los materiales despachados del almacén. Los siguientes son los más
conocidos:
a. Inventario periódico. La compra de los materiales se acumula en una
cuenta, por ejemplo: suministros diversos, al final del ejercicio se levanta un
inventario final de materiales mediante conteo físico y valoración al precio más
reciente, deducidos los impuestos que dan origen a crédito fiscal. Este método
suele aplicarse cuando los costos unitarios de cada ítem no es relevante o el
volumen de producción de la empresa no es significativa, menos de 1,500 UIT
en el Perú. La principal deficiencia de este método es la imprecisión, el costo
del uso o consumo de los materiales se determina solo por diferencia.
b. Identificación específica. Es el método más directo aunque muy laborioso,
consiste en valuar cada bien que sale del almacén a su valor de compra de
manera específica.
c. Costo promedio. Supone que los materiales ingresados al almacén se
despachan indistintamente sin importar el orden en que lo hicieron. El costo
promedio puede ser ponderado: si suman los valores totales de las existencias
y se divide entre la cantidad final que queda en almacén o simple si se suman
los costos unitarios y se dividen entre el número de éstos; pueden establecerse
promedios móviles conforme se van agotando las primeras compras.
d. Costo promedio simple. Consiste en sumar los valores de compra,
dividiendo el valor entre la cantidad total de compras. El inventario final de
materiales se calcula multiplicando la de unidades disponibles al final de
periodo por el promedio simple.
e. Costo promedio ponderado. Se obtiene multiplicando el valor con la
cantidad de cada compra, el resultado se divide por la cantidad total del ítem.
El inventario final se obtiene multiplicando la cantidad disponible al final del
periodo por el costo promedio ponderado por unidad.
f. Primeros en Entrar-Primeros en Salir (PEPS). Supone que se despachan
antes los materiales que ingresaron primero al almacén, estos se valoran al
costo unitario con que ingresaron al almacén. Según este método, el inventario
final estará compuesto por materiales recibidos al final mediante las últimas
compras del ejercicio, los cuales de valúan a los valores más recientes. Para
establecer el costo de las salidas de materiales, se empieza valorando las
primeras salidas con el costo del inventario inicial o de la primera compra,
hasta agotar la primera existencia, se continúa con la siguiente y así
sucesivamente.
g. Últimos en Entrar - Primeros en Salir (UEPS). Supone que se despacha
los materiales que ingresaron último al almacén, obviamente se valoran al
costo con que ingresaron al almacén; el inventario final se valúa al valor de
compra de los primeros materiales recibidos, en cambio el costo de los
materiales consumidos está valuado a precios corrientes. Este método es
apropiado en las economías con elevados niveles de inflación, porque actualiza
los costos de los despachos a sus precios de reposición; sin embargo las
autoridades tributarias no suelen aceptarlo, alegando que reduce la renta del
ejercicio. El costo del consumo de los materiales se calcula tomando primero
la última compra, hasta agotarlo, luego se continúa con la anterior y así
sucesivamente. El inventario final de los materiales se calcula a partir del
inventario inicial de los materiales o de la primera compra y se trabaja hacia
adelante. Al valuar el inventario con el método PEPS se obtiene mayor utilidad,
exactamente lo contrario al aplicar el método UEPS.
h. Inventario perpetuo. Consiste en registrar una a una las altas y bajas de los
bienes, el saldo entre ambas es precisamente el inventario final de existencias.
i. Método identificación perpetua. El costo de los materiales usados y el
inventario final de materiales se calcula multiplicando las unidades usadas por
el costo específico de cada unidad.
j. Costo o precio de mercado, el más bajo. Consiste en valorizar las
existencias al costo que aparece en los registros contables (kardex) o al precio
de mercado, eligiendo el más bajo.
Control y evaluación de Calidad:
La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas
por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad
en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define
como "el control del control de calidad". Habitualmente se utilizan modelos de
calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y
sus resultados, y por ello comparar. Una definición única de calidad resulta
difícil, pues posee muchas aristas y en ella inciden muchos factores de las que
se obtienen elementos comunes: el objetivo fundamental es la satisfacción del
cliente, la cual puede conseguirse mediante el trabajo bien realizado; es
adelantarse en la identificación, aceptación y satisfacción de las expectativas
de los clientes internos y externos de la organización; es el nivel de excelencia
que una empresa escoge para alcanzar satisfacer a su clientela; es el juicio
que el cliente tiene sobre un producto o servicio.
Los elementos básicos de la calidad del servicio son los siguientes:
1. Dimensiones de la Calidad del Servicio (atributos): está compuesto de varios
atributos o dimensiones tanto objetivas como subjetivas. Por ejemplo, en un
servicio de atención al cliente, algunos atributos son fundamentales como:
Disponibilidad, Accesibilidad, Cortesía, Agilidad, Confianza, Competencia,
Comunicabilidad.
2. Servicio Esperado: Conocer lo que los clientes esperan con relación a los
varios atributos del servicio es posiblemente la etapa más crítica para la
prestación de servicios de alta calidad.
3. Factor de Influencia: Varios factores están constantemente influenciando y
moldeando las expectativas de los clientes en relación al servicio. Son ellos: las
comunicaciones de boca a boca, las necesidades personales, las experiencias
pasadas con un mismo proveedor y/o con otros proveedores (concurrentes), y
las comunicaciones externas, que incluyen una variedad de mensajes directas
e indirectas, emitidas por las empresas a sus clientes actuales o futuros
compradores.
4. Servicio Percibido: Este elemento es el resultante del contacto del cliente
con el proveedor del servicio.
5. Calidad del Servicio Prestado: La percepción general que los clientes tienen
sobre la calidad de una determinada empresa de servicios esta basada en
diversos atributos que los clientes consideran importantes. Para cada atributo,
ellos notan la diferencia entre la clasificación que dieron para la calidad recibida
y la calidad que esperaban recibir.
6. El nivel de Satisfacción: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente
espera recibir del servicio y el servicio real que recibe.
7. Nuevas actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus
procesos de prestación de los servicios dirigidas a mejorar la satisfacción de
sus clientes.
8. Nuevo Comportamiento: Es el comportamiento dirigido a lograr un aumento
de la utilización de los productos o servicios, un aumento de la intención de
realizar nuevos negocios y la divulgación entre otras personas sobre los
aspectos positivos de la experiencia.
Los clientes evalúan la calidad de servicio por medio de 5 componentes:
Confiabilidad: Es la capacidad de ofrecer un servicio de una manera exacta,
segura y consciente.
Respuesta: Es la capacidad para brindar un servicio puntual.
Seguridad: Conocimiento y cortesía de empleados, así como la habilidad para
transmitir seguridad.
Empatía: Atención personalizada y cuidadosa a clientes.
Tangibles: Aspectos físicos del servicio.
Calidad y satisfacción del cliente
En ocasiones a nivel empresarial se utilizan los términos satisfacción y
calidad como sinónimos y aunque los investigadores han realizado diferentes
intentos para diferenciar ambos conceptos, la relación entre ambos no está
clara, a continuación se relacionan los diferentes criterios que existen sobre el
tema. En lo que sí parece haberse logrado un cierto acuerdo es en la idea de
que la calidad del servicio y la satisfacción son constructos diferentes que
deben ser objeto de medición cuantitativa antes de plantear la relación
existente entre ambos.
Evaluación de la calidad del servicio:
La evaluación de la calidad del servicio es un proceso regulador en el
cual se mide la calidad real del servicio, se compara con lo especificado y se
actúa sobre la diferencia cuando así se considere. Una forma de entender la
evaluación de la calidad de un servicio llevada a cabo por un consumidor es a
partir de los diferentes modelos que han sido desarrollados en este terreno en
los últimos decenios. La evaluación de los servicios es más difícil que la de los
bienes de consumo, debido a sus características más intangibles y difíciles de
definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la
calidad de los servicios. Para esto se debe partir de las dos corrientes más
importantes: la escuela nórdica de marketing de servicios o denominada
tradición europea y la escuela norteamericana o instituto de ciencias del
marketing designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más
conocida, por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social
entre cliente y empleados.
Tradición europea: escuela nórdica de marketing de servicios
La escuela nórdica de marketing de servicios, también denominada en la
literatura científica, como tradición europea, es cronológicamente anterior a la
escuela norteamericana. Cuando Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)
desarrollaron su modelo conceptual, se basaron, en parte, en el trabajo de
Grönroos, iniciador y precursor de la escuela nórdica (1978; 1982; 1984 y
1994), su concepción de la calidad del servicio es equivalente a la propuesta
posteriormente por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985).
Grönroos (1982) propone la existencia de dos subprocesos en la percepción
del servicio denominados: el rendimiento instrumental que es el resultado
técnico del proceso de prestación del servicio, dimensión técnica del producto.
Requisito previo para conseguir un cliente satisfecho, pero no suficiente y el
rendimiento expresivo: es el proceso de prestación del servicio, durante el cual
se crea el rendimiento instrumental, es decir, está relacionado con el proceso
de interacción entre cliente y proveedor del servicio, incluido el contacto del
cliente con los diversos recursos y actividades de la empresa de servicios. Si
este no tiene un nivel adecuado, el cliente no se sentirá satisfecho,
independientemente de lo cuidado que pueda estar el rendimiento instrumental.
Es importante para entender la tradición europea, diferenciar entre la
calidad de técnica y funcional, Grönroos (1982) propone que el contenido de lo
evaluado en la calidad de los servicios se puede componer básicamente de las
siguientes dimensiones:
La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del servicio, es lo que
los clientes reciben, qué se ofrece en el servicio.
La calidad funcional o aspectos relacionados con el proceso, cómo que sería la
calidad de prestación del servicio, experiencia del cliente con el proceso de
producción y consumo, se refiere a cómo se presta el servicio. Está relacionada
directamente con la interacción del cliente con el personal de servicio, es la
relación cliente-empleado.
Posteriormente, Grönroos (1984) propone la existencia de una tercera
dimensión que denomina: calidad organizativa o imagen corporativa, es decir,
la calidad que perciben los clientes de la organización. Relacionada con la
imagen del servicio, formada a partir de lo que el cliente percibe del servicio,
construida a partir de la calidad técnica y funcional, de gran importancia a la
hora de entender la imagen de la empresa. Sirve de filtro entre expectativas y
percepciones. Concluye que la calidad del servicio es el resultado de un
proceso de evaluación, denominada calidad de servicio percibida, donde el
cliente compara sus expectativas con su percepción del servicio recibido
(Grönroos, 1984). Por lo tanto depende de dos variables: el servicio esperado y
el servicio recibido. El servicio esperado, está formado por diversos factores
que influyen directamente en la formación de las expectativas de los clientes
como por ejemplo: publicidad, venta, establecimiento de precios, etc., también
la influencia de variables externas tales como la tradición, la ideología referida
a la religión, la política, la formación, etc., incluso la propia comunicación boca
a oído entre clientes, denominada publicidad directa, sin olvidar incluso, la
propia experiencia previa con el servicio o con servicios similares. En resumen
distingue tres dimensiones básicas de la calidad: técnica, funcional y la
reputación.
Escuela norteamericana:
Liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, (1985, 1988) considera al
cliente, único juez de la calidad del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1991), conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que aquel realiza
acerca de la superioridad o excelencia global de un servicio (Zeithaml, Berry y
Parasuraman, 1988). La calidad del servicio es un tipo de actitud, relacionada
aunque no equivalente a la satisfacción, que se describe como el grado y
dirección de la discrepancia entre las percepciones y las expectativas del
consumidor acerca del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988).
La base conceptual en la que se apoyan procede del enfoque de
divergencias de expectativas desarrollado por Oliver (1977, 1980) para explicar
las valoraciones acerca de la satisfacción del consumidor y en parte, en el
trabajo de Grönroos (1978, 1982 y 1984). El modelo propuesto por estos
autores, comprende el análisis de cinco posibles discrepancias, cuatro de ellas
de carácter interno de la organización que presta el servicio y la quinta relativa
a lo percibido por los clientes. Sobre esta última es sobre la que se han
desarrollado la mayoría de estudios e investigaciones.Existen semejanzas
entre las dos tradiciones, ambas conciben la calidad de servicio como la
diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes. Por ello, la
problemática relativa a la concepción de la calidad del servicio como
discrepancia, desarrollada en este mismo capítulo, es aplicable a las dos
tradiciones. Por otro lado, se pueden considerar dos dimensiones relevantes, la
de resultado o tangible y la de proceso o intangible. De las cinco dimensiones
propuestas por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), hay una que representa
a lo tangible, mientras que las otras cuatro: fiabilidad, capacidad de respuesta,
empatía y seguridad, se refieren a lo intangible, es decir, al proceso de
interacción entre el cliente y los empleados. Así pues, queda reflejada la
filosofía subyacente de la estructura de la tradición europea de la calidad del
servicio.
En cuanto a las diferencias, de las tres dimensiones de la calidad
percibida de la tradición europea, dos tienen un marcado enfoque interno;
propio de la organización (calidad técnica y calidad funcional) y la tercera (la
imagen); que aunque se proyecta hacia el exterior, su origen es netamente
interno, o sea la escuela europea hace énfasis en el enfoque interno,
analizando el entorno a través de la reputación, vinculando la imagen a la
calidad percibida.
Sin embargo la escuela norteamericana logra articular ambos enfoques,
partiendo básicamente de la evaluación de la satisfacción del cliente externo
mediante el GAP cinco (enfoque externo), se pasa al análisis de las posibles
causas internas que lo originan (GAP del uno al cuatro) y se diagnostican los
eventos causales que los provocan (antecedentes).Por lo tanto en la tradición
norteamericana, se logra un mayor equilibrio entre los enfoques externo e
interno, enfatizando en el papel protagónico del cliente como único juez de la
calidad. También la misma, atendiendo a los modelos de evaluación que
caracterizan a ambas escuelas, logra integrar la evaluación de la calidad, al
análisis y la diagnosis de los problemas que afectan a la satisfacción del
cliente, relacionando los constructos: calidad percibida y satisfacción del
cliente.
La evaluación de la calidad percibida del servicio es el proceso de
determinación del nivel de calidad de la servucción, el cual se materializa por la
diferencia entre el nivel de expectativas y sus percepciones, en cada momento
de la verdad del ciclo de servicio y tiene como resultado la valoración general
del cliente medida a través del grado de satisfacción. Este proceso permite
determinar la eficacia de la gestión de la calidad y debe abarcar todas las
etapas que conforman el ciclo de vida de la calidad del producto, utilizando
indicadores directamente relacionados con la satisfacción del cliente. Podemos
concluir que la Calidad de Servicio no es más que cumplir y exceder con las
expectativas del cliente, de tal manera que logre crear valor agregado en los
mismos.
Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la
producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado
así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la
programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y
rítmico de los productos a través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la
planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de
producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,
acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:
Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que
destacan los siguientes:
Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.














Conclusión
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de
producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las
operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los
objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando
eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones
deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las
actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un
todo de acuerdo con los objetivos de producción.
El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose
conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y
científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles
directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las
organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los
sistemas teóricos puros estudiados por los científicos.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a
sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba
dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas
específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la
salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada
operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se
lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la
especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de
productividad eran resultado directo de esta misma especialización. los
trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las
tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su
puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente
centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde
el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas.
Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de
procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros
responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no
sus cerebros. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de
montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia
que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban.
Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso
productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados.
En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función
especializada de determinados empleados, del personal de inspección,
desarrollada en el sector industrial. La inspección consistía en comprobar la
presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al
final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los
sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia
así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.











Bibliografía:

http://controlyvaluaciondeinventarios-kuelap.blogspot.com/
html.rincondelvago.com/evaluacion-de-inventarios.html
www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
www.buenastareas.com/ensayos/Evaluacion-y-Control-De-Inventarios/
es.wikipedia.org/wiki/Valuación_de_inventarios