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R.Adm., São Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez.

2006
1
Escritório de gerenciamento de projetos: um
estudo de caso
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Jefferson Leandro Anselmo
Os estudos e a adoção de metodologias de gerenciamento de pro-
jetos vêm ganhando terreno desde as duas últimas décadas do sé-
culo XX, devido a quatro fatores principais: surgimento de neg-
cios, como a tecnologia da informação, orientados para produtos
feitos so! encomenda" rapide# da mudança tecnolgica"
crescente competitividade empresarial" e necessidade de
implementar pro- cessos de renovação organi#acional, inclusive
o constante desen- volvimento de novos produtos e serviços$
%esse conte&to, as falhas na e&ecução dos projetos têm
resultados desastrosos$ 'ara evit(- las, diversos mecanismos
foram desenvolvidos$ O escritrio de gerenciamento de projetos
)*+', é um deles$ %este artigo, tem-se o o!jetivo de analisar,
por meio de um estudo de caso comparado a um quadro de
referências, a implantação e a utili#ação de um
Recebido em 20/anei!o/200"
Ap!ovado em 09/a#o$to/200"
*scritrio de +erenciamento de 'rojetos como instrumento de
apoio ao gerenciamento de projetos e de implementação de estra-
tégias organi#acionais$ %a an(lise são enfocados a identificação
das principais dificuldades e dos fatores cr-ticos de sucesso da
implantação e os principais pontos positivos e negativos da utili-
#ação do escritrio$
Palavras-chave: escritrio de gerenciamento de projetos,
gerenciamento de projetos, implementação de
estratégias organi#acionais,
project management office$
1. INTRODUÇÃO
.odos e&ecutam projetos no dia-a-dia, a maioria deles de maneira in-
consciente )/012*, 3445,$ %os últimos anos, o gerenciamento de projetos
vem se tornando um dom-nio do conhecimento cada ve# mais estudado e
utili#ado, tendência que tem como marcos iniciais a fundação do Project
Management Institute )'26,, em 3474, e a su!seq8ente pu!licação do
Project Management Body of Knowledge )'29O:,, agora em sua terceira
edição
R
E
S
U
M
2
R.Adm., São Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez.
2006
Antonio Cesar Amaru Maximiano % P!o&e$$o! 'iv!e-
(ocente do (epa!tamento de Admini$t!a)ão da *aculdade de +conomia, Admini$t!a)ão e
,ontabilidade da -nive!$idade de São Paulo .,+P
0""0/-000 1 São Paulo/SP, 2!a$il3 e Supe!vi$o! de
P!oeto$ da *unda)ão 4n$tituto de Admini$t!a)ão. +-mail5 ma6imin7u$p.b!
+nde!e)o5
-nive!$idade de São Paulo
*+A 1 (epa!tamento de Admini$t!a)ão
Avenida P!o&e$$o! 'uciano 8ualbe!to, 90/
1 *+A0 1 Sala +-009
0""0/-000 1 São Paulo 1 SP
Jefferson Leandro Anselmo % (outo!ando, :e$t!e e
2ac;a!el em Admini$t!a)ão pela *aculdade de
+conomia, Admini$t!a)ão e ,ontabilidade da
-nive!$idade de São Paulo .,+P 0""0/-000
1 São Paulo/SP, 2!a$il3 e ,oo!denado! de
P!oeto$ da P!omon.
+-mail5 e &&e!$on.an$elmo7p!omon.com.b!
Antonio Cesar Amaru Maximiano e Jefferson Leandro Anselmo
)'26, ;<<=,$ >e acordo com 0ad e 0aghavan );<<<,, o
geren- ciamento de projetos é uma das disciplinas que mais
crescem no mundo de hoje$
1pesar do evidente aumento da utili#ação do gerencia-
mento de projetos por parte das empresas, ainda se o!servam
altos -ndices de falhas em projetos )/O021% apud 01> e
01+?1@1%, ;<<<,$ AraBford );<<<!, justifica essa inefi-
c(cia pela falta de processos adequados e padroni#ados de
ge- renciamento$
O *scritrio de +erenciamento de 'rojetos )*+', emerge
então como a unidade organi#acional respons(vel pela
correção desses pro!lemas e, adicionalmente, pela
divulgação das pr(- ticas de gerenciamento de projetos para
toda a organi#ação, possi!ilitando a diminuição dos -ndices
de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para
a organi#ação sejam tratados de forma priorit(ria$ Cegundo
alguns autores, o mo- vimento pela instalação de *+'s
nasceu no final da década de 34D< )*%+EF%>, +01?12
e >6%C2O0*, ;<<G,, mas h( outros que situam as origens
em per-odo mais remoto ):*0H%*0, ;<<G,$
I poss-vel que os *+'s não sejam solução vi(vel para
todas as empresas )>6%C2O0*, ;<<;,$ 1 polêmica so!re as
van- tagens do *+' é um dos argumentos que tornam
significativo um estudo do tema$
%este tra!alho apresenta-se o caso de uma empresa, pre-
cedido por um quadro de referências em que são descritas a
implantação e a utili#ação de um *+' como instrumento de
apoio ao gerenciamento de projetos e de implementação de
estratégias organi#acionais$
2. METODOLOGIA
O estudo que produ#iu o caso )ao qual se refere como es-
tudo de caso, teve o!jetivo inicialmente e&ploratrio, para
permitir aos pesquisadores o!ter conhecimentos so!re o pro-
!lema$ %um estudo e&ploratrio, o pesquisador parte de uma
hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade
espec-fica, !uscando antecedentes, maiores conhecimentos,
para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva )J6%,
;<<3,$ O estudo e&ploratrio é apropriado quando o conhe-
cimento dispon-vel é insuficiente para esta!elecer as relaçKes
de causa e efeito$ Os estudos e&ploratrios não ela!oram
hip- teses a serem testadas, restringindo-se a !uscar mais
informa- çKes so!re o tema estudado, de acordo com os
o!jetivos esta!e- lecidos )A*0@O e 9*0@61%, ;<<G,$
1dicionalmente, o estu- do teve o!jetivo descritivo, e&igindo
dos pesquisadores Linfor- maçKes so!re o que desejavam
pesquisar$ M$$$N O estudo descri- tivo pretende descrever Ocom
e&atidãoP os fatos e fenQmenos de determinada realidade$
Outros estudos descritivos denominam- se estudos de casos$
*sses estudos têm por o!jetivo aprofundar a descrição de
determinada realidadeR ).06@6SOC, 34DT,.
O método escolhido, o caso, caracteri#a-se pelo Lestudo
profundo e e&austivo de um ou poucos o!jetos, de maneira
que permita o seu amplo conhecimento, tarefa praticamente
imposs-vel mediante outros delineamentos consideradosR
)+6E, ;<<;,$ >e acordo com Jin );<<3,, o estudo de caso é
uma pesquisa emp-rica que investiga um fenQmeno contem-
porUneo, dentro de um conte&to de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenQmeno e o conte&to não estão
claramente definidos$ O caso escolhido é a implantação do
*+' de uma empresa multinacional de grande porte do setor
de telecomunicaçKes$
'ara a coleta de dados, foram utili#adas as técnicas de
an(- lise documental, o!servação direta e entrevista
focali#ada$ 1 técnica da an(lise documental, como o nome
sugere, refere-se ao estudo de documentos da empresa$
>ocumento é toda e qualquer fonte ou !ase de
conhecimentos acess-vel para con- sulta )'V>F1, 344T,$ 1s
fontes foram selecionadas de forma a garantir a pertinência
aos o!jetivos da pesquisa$ 1 o!servação direta consiste no
contato pessoal e estreito do pesquisador com o o!jeto do
estudo, permitindo-lhe utili#ar seus conheci- mentos e
e&periências como au&iliares no processo de com- preensão e
interpretação desse o!jeto$ Aom relação W entrevista, ela
!aseia-se em um roteiro predefinido, tendo o pesquisador
li!erdade para nele não a!ordar algumas questKes e incluir
outras )E1:1.OC e 210AO%6, ;<<5,$
1 escolha do caso !aseou-se nos seguintes critérios: em-
presa multinacional com su!sidi(ria no 9rasil" e&periência
pio- neira na implantação de metodologia e escritrio de
geren- ciamento de projetos" familiaridade dos pesquisadores
com o caso e acesso a seus protagonistas$
3. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS — DEFINIÇÃO
1lgumas definiçKes de *+' encontradas na literatura são
as seguintes:
X a unidade organi#acional que cuida de todos os projetos de
uma organi#ação )10A?691E>, ;<<G,"
X unidade organi#acional de n-vel corporativo que tem as
fun- çKes de definição e uniformi#ação de processos e
ferramentas )01> e 01+?1@1%, ;<<<" >F++1EE,
;<<3,"
X unidade organi#acional de n-vel corporativo que atua como
repositrio ou provedor de serviços, profissionais,
processos, métodos e ferramentas de au&-lio
)A01Y/O0>, ;<<<a" AE*E1%> e 60*E1%>, ;<<<,"
X unidade organi#acional de n-vel corporativo que atua no
au&-lio ao gerenciamento de portfolio )2O0%6%+C.10,
3444,$
O restante deste tra!alho assume uma definição h-!rida,
ilustrada na figura 3, uma adaptação da definição de
+onsale# e 0odrigues );<<;,$
O *+' é definido, portanto, como a unidade organi#acio-
nal formalmente esta!elecida que tem a responsa!ilidade de:
definir, uniformi#ar e defender padrKes, processos, métricas
ESCRITRI! "E #ERE$CIAME$T! "E %R!JET!S: &M EST&"! "E CAS!
e
Figura ! Escrit"rio de #erenciamento de Pro$etos % Conceito
Font: Adaptada de 8on$alez e Rod!i#ue$ .20023.
ferramentas" oferecer serviços de gerenciamento,
treinamento e documentação" garantir o alinhamento das
iniciativas W estratégia organi#acional" confeccionar relatrios
de progresso e acompanhamento e envi(-los para os
patrocinadores$
3.1. Mo!"o#$ %&n'(# )o*+o#,'-o ,nt.n/
%este tra!alho, as funçKes do *+' serão divididas em
três modelos:
X %-vel 3 Z *scritrio de controle de projetos"
X %-vel ; Z *scritrio de suporte de projetos"
X %-vel G Z *scritrio estratégico de projetos$
1pesar dessa divisão, tipos diferentes de *+'s podem ser
utili#ados ao mesmo tempo em (reas distintas da organi#ação
ou mesmo dentro da mesma (rea )A1C*J e '*A:, ;<<3,$
*+'s espec-ficos podem ser usados para (reas funcionais,
grupos de clientes ou para a empresa toda ):*0H%*0,
;<<G,$ *sses modelos podem tam!ém com!inar-se, fa#endo
com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues ):1.*,
;<<<,$ >e forma resumida, as funçKes do *+' variam de
uma empresa para outra, mas h( três que são encontradas em
praticamente todas: desenvolvimento, apoio e controle
)?1EEOYC, ;<<;,$
3.1.1. N01" 1 — E#).,t2.,o ! )ont.o" ! +.o3to#
Fm *+' de %-vel 3 é utili#ado para controle de projetos,
sendo respons(vel pela emissão de relatrios e pelo acom-
panhamento de indicadores, sem influenciar a maneira como
os projetos são condu#idos )+O%C1E*H e 0O>06+F*C,
;<<;,$ 1s funçKes desse n-vel de *+' são:
X ela!orar relatrios de progresso, custos, orçamento,
desem- penho e riscos"
X manter uma !ase de dados de açKes histricas e
liçKes aprendidas"
X monitorar os resultados do projeto$
*m geral, um escritrio do %-vel 3 controla as
atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os
gestores a assegurarem que o time do projeto alcance suas
metas, resultados e orça- mento estipulados )906>+*C e
A01Y/O0>, ;<<3,$
3.1.2. N01" 2 — E#).,t2.,o ! #&+o.t ! +.o3to#
Fm *+' de %-vel ;, tam!ém chamado de escritrio de
su- porte de projetos, é geralmente utili#ado para controle
de pro- jetos grandes ou de quantidade um pouco maior de
projetos pequenos e médios$ I respons(vel, tam!ém, por
)A1C*J e '*A:, ;<<3,:
X todas as funçKes de um *+' de %-vel 3"
X fornecer treinamento em gerenciamento de projetos"
X esta!elecer e verificar o cumprimento de padrKes e métricas"
X possi!ilitar o alinhamento dos projetos Ws estratégias do
de- partamento"
X controlar e arma#enar as liçKes aprendidas e os relatrios
gerados"
X definir, implementar e controlar mecanismos de controle
de mudanças"
X assumir o papel de mentor para projetos com pro!lemas$
1ssim, um *+' de %-vel ; difere de um de %-vel 3 prin-
cipalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos
por meio de atuação como mentor e definição de
metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem
utili#adas$
3.1.3. N01" 3 — E#).,t2.,o #t./t45,)o ! +.o3to#
Fm escritrio estratégico de projetos opera no n-vel
corpo- rativo, coordenando e definindo pol-ticas para todos os
projetos dentro da organi#ação, gerenciando o portfolio
corporativo e prestando au&-lio aos escritrios de %-veis 3 e
;, se e&istirem$ %o %-vel G, um *+' geralmente é
considerado um centro de e&celência em gerenciamento de
projetos, guiando e ajudando os gerentes de projetos e
demais mem!ros dos times dos pro- jetos a alcançarem seus
resultados de maneira mais eficiente )906>+*C e
A01Y/O0>, ;<<3,$ 1s funçKes principais des- se n-vel de
*+' incluem:
X todas as funçKes do %-vel ;"
X padroni#ação do gerenciamento de projetos"
X identificação, priori#ação e seleção de projetos"
X gerenciamento corporativo de recursos"
X implantação e manutenção de um sistema de informaçKes"
X alinhamento dos projetos W estratégia corporativa"
X desenvolvimento profissional dos mem!ros do *+'$
Cegundo 9ridges e AraBford );<<3,, a principal
diferença entre os %-veis ; e G dos *+'s é o car(ter
corporativo do %-- vel G em relação ao car(ter departamental
do %-vel ;$
4. IMPLEMENTAÇÃO
4.1. F/to.# *ot,1/!o.#
Cegundo AraBford );<<3,, grande parte da motivação
para implantar um *+' reside no insucesso dos projetos ou
dos o!jetivos organi#acionais$ 'ara +onsale# e 0odrigues
);<<;,, os projetos necessitam de controle ela!orado para
que fiquem alinhados com a estratégia organi#acional$ *ssa
necessidade de alinhamento soma-se W carência de
competências espec-ficas em gerenciamento de projetos, Ws
crescentes comple&idade e diversidade do portfolio das
empresas e W necessidade de efic(cia no gerenciamento de
projetos e do portfolio, como fatores motivadores da
implantação do *+'$
4.2. A#+)to# )&"t&./,#
1inda segundo +onsale# e 0odrigues );<<;,, muitos
auto- res apontam o ceticismo que ocorre com freq8ência na
imple- mentação de um *+', visto como entidade meramente
!urocr(- tica$ Os mesmos autores, citando 9ernstein );<<<,,
lamentam essa visão, pois, se corretamente implantado, o
*+' representa al-vio ao complicado processo de
gerenciamento de projetos$ 1 implantação de um *+' é
tam!ém, portanto, um processo de gerenciamento de
mudanças organi#acionais )A01Y- /O0>, ;<<<a,,
associadas ao aumento da maturidade organi#a- cional$
1 maturidade de uma organi#ação para lidar com
deter- minados conceitos é uma dimensão de sua cultura$
O n-vel de
maturidade em gerenciamento de projetos mede o quanto a
organi#ação progrediu em relação W incorporação de geren-
ciamento de projetos como método de tra!alho$ *ssa men-
suração )que é qualitativa, indica a situação da organi#ação em
relação ao uso do gerenciamento de projetos e oferece os
su!s-dios necess(rios para torn(-lo mais efica#$ Os modelos
para lidar com a idéia de maturidade do gerenciamento de
projetos são !aseados no 2odelo de 2aturidade da Aarnegie-
2ellon Fniversit[ )Capability Maturity Model — A22,,
ideali#ado para o desenvolvimento de software$ Fm modelo
desenvolvido em parceria com o Software Engeneering Insti
tute, que contou com recursos iniciais do >epartamento de
>efesa americano, é de dom-nio pú!lico$ O !rgani"ation Pro
ject Management Maturity Model )O'2G,, criado pelo '26
);<<G, e, possivelmente, o modelo mais conhecido de matu-
ridade da gestão de projetos, tem o A22 como uma de suas
fontes$ Fm tra!alho precursor de avaliação da maturidade havia
sido patrocinado antes do O'2G pelo '26 )699C e :Y1:,
;<<<,$ ?( slidas evidências da relação entre o n-vel de matu-
ridade da organi#ação e o desempenho dos projetos )2O01*C,
;<<=,$
4.3. F/to.# ! #&)##o ,n#&)##o
Fma descrição dos fatores de sucesso e insucesso na im-
plantação do *+' foi feita por 9ridges e AraBford );<<<,$ Os
fatores de sucesso listados são:
X simplificação do processo"
X foco em valor"
X planejamento"
X patroc-nio da alta administração"
X comunicação efica#$
O insucesso est(, por sua ve#, relacionado a:
X tentativa de fa#er tudo de uma s ve#"
X procrastinação"
X esquecimento das principais partes interessadas"
X atitude de e&igir antes de prover"
X tra!alho sem apoio dos interessados e da alta administração$
4.4. F/## !/ ,*+"*nt/'-o
'ara a implementação do *+', 9ridges e AraBford );<<<,
adotam uma a!ordagem que visa gerar valor o mais rapi-
damente poss-vel, ao mesmo tempo que considera soluçKes de
longo pra#o para aprimorar o gerenciamento de projetos$ Os
autores recomendam fa#er um esforço consciente e planejar para
gerar valor imediato e atender o mais rapidamente poss-vel Ws
necessidades da empresa$ *les propKem quatro fases, apon-
tadas a seguir$
X Fase I — Preparar o terreno: são definidas as iniciativas de
curto pra#o e os o!jetivos de longo pra#o$ 1 fase termina
quando as iniciativas foram levantadas e o plano de ação
preparado e aprovado$
X Fase II — Começar com iniciativas de curto prazo: a
operação do *+' é iniciada com a alocação da equipe, o
in-cio das atividades de comunicação e a divulgação para a
organi#ação do *+' e de suas responsa!ilidades$ 1 fase
termina quando as iniciativas de curto pra#o j( deram
resul- tado e estão consolidadas$
X Fase III — Caminhar com soluções de longo prazo: o
o!jetivo desta fase é gerar valor para a empresa por meio
da melhoria das pr(ticas de gerenciamento de projetos e do
desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerencia-
mento$
X Fase IV — Manter e aprimorar: nesta fase, o *+' j(
est( funcionando e a organi#ação j( reconheceu seu valor$
>eve- se, portanto, condu#ir as atividades di(rias,
refinando conti- nuamente o sistema de gerenciamento de
projetos e pro- curando sempre novas oportunidades de
gerar valor para a empresa por meio de implementação
mais r(pida e com menor custo das estratégias
organi#acionais$
6. ESTUDO DE CASO — AN7LISE E
INTERPRETAÇÃO
6.1. A *+.#/
E-der mundial no mercado de telecomunicaçKes, a
empresa estudada est( presente no 9rasil desde 34;=$ %o ano
de ;<<3, antes da crise do setor de telecomunicaçKes, o 'a-s
era seu terceiro maior mercado, com faturamento de
apro&imadamente 0\ = !ilhKes$ Cua participação no mercado
nacional girava em torno de =<] em telefonia mvel e G5]
em telefonia fi&a$
Os negcios principais da empresa são o fornecimento de
sistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicaçKes para
as operadoras e a implantação de sistemas e infra-estrutura$
1s contas dos clientes são agrupadas em Key #ccount Man
agers ):12s Z +erentes de Aontas-Ahave,, compostos por
v(rios contratos$ 1 receita da empresa est( ligada
diretamente W venda dos projetos de implantação para os
clientes, o que evidencia a importUncia do gerenciamento de
projetos para ela$ 1 figura ; ilustra a estrutura
organi#acional da empresa no 9rasil$
1 empresa tem uma estrutura formal chamada Project
Management !ffice, posicionada dentro da unidade Cerviços
+lo!ais )$lobal Ser%ices,, e que agrega os gerentes de
projeto, guarda a metodologia de gerenciamento, procura
difundi-la e d( apoio para sua aplicação$ *ssa estrutura teve
uma evolução relativamente r(pida, desde que foi montada
uma metodologia de gerenciamento de projetos )cerca de
dois a três anos antes do levantamento deste caso,$ *ssa
metodologia foi apoiada por uma diretri# mundial de
valori#ação da disciplina de gerenciamento de projetos na
empresa$
Figura &! Estrutura 'rgani(acional da Em)resa
no
*ra
sil
6.2. D#).,'-o$ /n8",# ,nt.+.t/'-o
!o #t&!o !o )/#o
6.2.1. A#+)to#
o.5/n,9/),on/,#
*strutura
organi#acional
%o momento em que o caso foi pesquisado, no final de
;<<;, a empresa passava por uma transição$ 1inda era
departa- mentali#ada, com estrutura de linha, mas j( havia
um movi- mento de mudança para uma organi#ação
Lprojeti#adaR )'26,
;<<=,$ 1 estrutura de poder estava nas linhas e a matri#
para administrar projetos era do tipo LleveR ou LfracaR
)'26, ;<<=,$ *ssa estrutura da empresa não conseguiu
sustentar a mudança de foco pretendida para a
administração por projetos$ >entre os fatores impeditivos,
coincidentes com os apresentados por AraBford );<<3,,
podem ser enumerados:
X ausência de um respons(vel único pelo gerenciamento
de cada projeto"
X estrutura de poder centrada nos departamentos
funcionais"
X *+' locali#ado três n-veis hier(rquicos a!ai&o da presi-
dência, dificultando o acesso W alta administração e
diminu- indo o poder de ação estratégica$
0elação do resultado da empresa com o resultado dos
projetos
1 relação entre o resultado da empresa e o resultado dos
projetos é intensa$ 1 receita é gerada por meio de venda de
soluçKes integradas de infra-estrutura e por meio da implan-
tação dessas soluçKes para as operadoras$ 2esmo numa
venda de produtos, os serviços associados, geralmente
projetos de implantação, fa#em parte da oferta$ *ssa elevada
relação entre o resultado da organi#ação e o resultado dos
projetos pode ter tido certa influência so!re a decisão tomada
pela alta admi- nistração de incentivar a administração por
projetos dentro da organi#ação e pode tam!ém ser um fator
motivador de mu- danças na estrutura organi#acional, de
forma a facilitar que esse reposicionamento de foco seja
efetivamente implemen- tado$
Ftili#ação de gerenciamento por projetos
Aomo e&posto, a iniciativa de adotar o gerenciamento por
projetos surgiu junto com o *+' e até recentemente esteve
restrita a ele$ .odas as demais (reas da empresa eram admi-
nistradas e avaliadas de acordo com critérios funcionais$ 1
prpria estrutura organi#acional da empresa favorece essa
administração funcional$ 6sso pode evidenciar o relativo in-
sucesso do *+' em demonstrar para a organi#ação os pro-
!lemas da administração funcional de uma empresa cuja
receita é dependente de projetos$ %o entanto, o *+' pode
assumir um papel de liderança na transformação do estilo de
gerencia- mento da empresa, devido ao recente apoio
rece!ido da alta administração que planeja fa#er a mudança
para o gerencia- mento por projetos$
'orte e comple&idade dos projetos
Os projetos da empresa são de comple&idade e porte
vari(- veis, mas, de forma geral, orientados para
implementação de equipamentos e soluçKes de redes de
telecomunicaçKes$ >essa forma, h( projetos grandes, como
um turn&ey de 0\ 5< milhKes, ou um projeto de instalação, de
apenas 0\ 5<< mil$ O porte ou a comple&idade do projeto
não são, no entanto, fatores restri- tivos para a implantação
do *+', a qual ha!ilitaria a empresa a administrar com
eficiência projetos de nature#a diversa no n-vel corporativo
ou projetos de diferentes portes em pro- gramas espec-ficos
)+O%C1E*H e 0O>06+F*C, ;<<;,$
6.2.2. I*+"/nt/'-o !o EGP
2otivos para a implementação
1 necessidade de implantar o *+' surgiu em 3444 com a
demanda por uma metodologia padroni#ada de
gerenciamento de projetos$ >epois da criação dessa
metodologia, a empresa perce!eu que o desenvolvimento de
competências em geren- ciamento de projetos seria um fator
competitivo importante$ *sse tam!ém é um dos motivos
identificados por AraBford );<<3,$ Outros autores
apresentam a e&istência e a maturidade dos processos de
gerenciamento como condiçKes necess(rias para o sucesso do
*+', ou seja, a implantação e a consolidação
da metodologia deveriam vir antes da implementação do *+':
Lum indicador da maturidade de uma organi#ação no campo do
gerenciamento de projetos é o reconhecimento de que deve
esta!elecer um espaço para a função de gerenciamento de
projetosR )10A?691E>, ;<<G,$
1 empresa começou a implementação da metodologia e,
durante o andamento do processo, antes que essa metodologia
estivesse totalmente a!sorvida, iniciou a implementação do
*+'$ ?ouve o entendimento de que a e&istência do escritrio
favoreceria o processo de disseminação da metodologia$
+rau de envolvimento da alta administração
O apoio da alta administração foi relativamente alto em
3444, durante as fases iniciais do processo de implantação,
porém caiu em ;<<< e ;<<3, tendo sido retomado apenas no
in-cio de ;<<;$ *ssa variação no envolvimento da alta admi-
nistração est( relacionada, naturalmente, aos altos e !ai&os na
implementação do *+'$ ^uando houve apoio da alta admi-
nistração, o *+' conseguiu desenvolver-se e agregar valor"
sem apoio, o desempenho do *+' ficou prejudicado$ 6sso con-
firma as indicaçKes dos autores até aqui citados$
2etodologia de implementação
1 implantação do *+' foi tratada como um projeto$ 6nicial-
mente, definiu-se o *+' e !uscou-se o apoio dos interessados-
chave$ *m seguida, reali#ou-se todo o planejamento necess(-
rio para a implementação$ Comente quando o escritrio e seus
o!jetivos estavam !em-definidos, as pessoas-chave doutrina-
das e todo o planejamento feito, é que se iniciou a implemen-
tação do *+'$
1pesar de a empresa ter feito, no in-cio, o *+' e&ercer suas
funçKes em apenas dois projetos, todas as funçKes do *+'
foram e&ecutadas$ *m outras palavras, a implantação !uscou
esta!elecer a totalidade das funçKes do *+' logo no in-cio, em
ve# de começar com funçKes de mais r(pida implan- tação$
>ificuldades encontradas
1s maiores dificuldades encontradas na implantação do
*+' na empresa estão ligadas W cultura e W resistência com
relação Ws mudanças organi#acionais necess(rias$ 'rincipal-
mente nos per-odos em que o apoio da alta administração foi
menos e&pl-cito, as pessoas apresentaram grandes resistências
ao tra!alho do *+', dei&ando de o!servar os procedimentos
recomendados e de cola!orar com os tra!alhos de implantação
da metodologia e de desenvolvimento de competências$ %ova-
mente, os fatos levam a uma confirmação do que a literatura
)A01Y/O0>, ;<<<!, afirma a respeito das dificuldades de
implantação de um *+': um dos maiores desafios é vencer a
resistência das pessoas$
/atores cr-ticos de sucesso identificados
O principal fator cr-tico de sucesso identificado na
implan- tação foi o apoio da alta administração$ %ovamente,
esse fator não é o único descrito na literatura )906>+*C e
A01Y/O0>,
;<<<,, indicando que o processo de implantação do *+' na
empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse um
estudo que !uscasse identificar todos esses fatores$
6.3. C/./)t.,9/'-o !o EGP
6.3.1. F,"o#o%,/ ! /t&/'-o
O *+' da empresa atua como um provedor de serviços,
metodologias e recursos, além de e&ercer funçKes de orienta-
ção$ %ão tem autoridade para modificar o andamento dos
pro- jetos a não ser por meio de negociaçKes e persuasão do
gerente de projeto e dos gerentes de linha associados$ Aom
certe#a essa falta de autoridade do escritrio influi
negativamente em suas funçKes, impedindo-o de gerar mais
valor para a orga- ni#ação$ 'ara que o *+' possa reali#ar suas
funçKes de medição e de orientação, os gerentes de projetos
enviam periodicamente relatrios de status com !ase nos
quais o *+' reali#a suas an(lises e recomendaçKes e
encaminha informaçKes para a alta administração$ Fm dos
pro!lemas do escritrio é a !ai&a qua- lidade desses
relatrios$
*ssa filosofia de atuação )provedor de serviços e acon-
selhamento, é discutida pelos autores que fi#eram parte do
referencial !i!liogr(fico )especialmente +O%C1E*H e 0O-
>06+F*C, ;<<;,, evidenciando que o *+' da empresa est(
posicionado entre o %-vel 3 Z *scritrio de Aontrole de 'ro-
jetos Z e o %-vel ; Z *scritrio de Cuporte de 'rojetos Z,
ou seja, e&erce todas as funçKes de um escritrio do %-vel 3,
mas apenas parte das funçKes de um escritrio do %-vel ;$
O *+' poderia tornar-se rapidamente um escritrio de
suporte de projetos completo, caso o pro!lema da falta de
autoridade fosse resolvido$ %o entanto, a prpria estrutura
atual da empresa dificulta essa resolução, pois não permite
f(cil acesso W alta administração$ O escritrio poderia atuar
tam!ém de maneira mais precisa, caso as informaçKes
fornecidas pelos projetos fossem mais completas$ 'orém, a
forma de comu- nicação )envio de relatrios periodicamente,
sem contato entre o *+' e os projetos, dificulta a
minimi#ação dessa falha$ *sse é claramente um pro!lema
cultural e de percepção do *+' por parte dos projetos, j( que
os componentes dos projetos aparentemente não vêem valor
nas funçKes do *+'$ O pro- !lema cultural, de acordo com a
pesquisa !i!liogr(fica, é um dos maiores entraves ao sucesso
do *+' e os pro!lemas o!ser- vados vão ao encontro dessa
constatação$
6.3.2. E#t./t45,/# o.5/n,9/),on/,# EGP
1 relação entre as estratégias organi#acionais da empresa e
as funçKes do *+' é muito tênue$ 1penas as açKes estra-
tégicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem,
de alguma forma, o *+'$ .odas as demais açKes são
implemen- tadas sem relação alguma com ele$ 6sso
demonstra o car(ter operacional do atual *+', !em como
o espaço para sua evo- lução$
6.3.3. G./& ! /&to.,!/! !o :)&t,1o +.,n),+/" !o
EGP
O grau de autoridade do principal e&ecutivo do
escritrio de gerenciamento de projetos é redu#ido,
refletindo a estrutura organi#acional da empresa e a
prpria falta de autoridade do *+' como um todo$ Cua
(rea de atuação restringe-se somente ao grupo que fa#
parte do escritrio$ *sse redu#ido grau de autoridade do
e&ecutivo do *+' tam!ém est( claramente asso- ciado aos
pro!lemas no desempenho das funçKes do escritrio$
6.3.4. In%./;
#t.&t&./
1pro&imadamente T< pessoas estão ligadas ao *+' da
em- presa$ >essas, 7G são gerentes de projeto espalhados
pela orga- ni#ação$ 1s outras sete pessoas estão lotadas
no *+'$ Aom- pKem esse grupo: o gerente do *+', o
respons(vel pela defi- nição dos processos, um
respons(vel pelos serviços de suporte, dois gerentes de
projeto que au&iliam o gerente na e&ecução das funçKes
do *+' nos projetos, um assistente e um estagi(rio$
Cegundo os autores citados, o escritrio é maior quando o
*+' tem a função de alocar recursos ao projeto e,
conseq8ente- mente, os gerentes de projetos estão a ele
vinculados, o que não é o caso na empresa pesquisada$
?( uma gama de ferramentas dispon-veis para o *+',
entre elas a 6ntranet corporativa, que contém ferramentas,
te&tos de apoio e a descrição da metodologia de
gerenciamento de pro- jetos da empresa$ .odas as
ferramentas estão dispon-veis para todos os mem!ros do
*+', os quais utili#am a 6ntranet tam!ém para
comunicação interna$
6.3.6. At.,<&,'(# %&n'(# !o
EGP
>e maneira resumida, as atri!uiçKes e funçKes do *+' são:
X alocação dos gerentes de projetos: o *+' é respons(vel
pela alocação dos gerentes nos projetos e por sua
avaliação"
X guardião da metodologia, de processos e
ferramentas"
X suporte para aplicação da metodologia e estruturação
do projeto"
X orientação com relação a técnicas de gerenciamento
de projetos"
X padroni#ação da metodologia de gerenciamento de
projetos$
6.3.=. T/*/n>o !&./'-o !o# +.o3to#
?( uma relação formal e documentada entre as funçKes_
requisitos do *+' e o tamanho, a comple&idade e a duração
dos projetos$ 6sso demonstra a preocupação da empresa em
adaptar o modo de gerenciamento ao tamanho ou W
comple&i- dade dos projetos$ *m linhas gerais, projetos mais
curtos e menos comple&os demandam menos controle e
projetos maio- res ou mais comple&os demandam mais
controle$ 1 preocupa- ção é justificada, pois se não forem
o!servadas essas especifi- cidades relativas ao tamanho dos
projetos, o *+' pode ser administrado de maneira
ineficiente$
6.4. R#&"t/!o# /")/n'/!o#
*m linhas gerais, o *scritrio de +erenciamento de
'rojetos da empresa estudada conseguiu alcançar seus
o!jetivos iniciais que eram a unificação da metodologia de
gerenciamento de projetos e a atuação como gestor de
recursos ligados ao geren- ciamento de projetos$
*ssa uniformi#ação de metodologias efetivamente
ocorreu e a alocação dos gerentes de projeto passou a ser
feita pelo escritrio$ %o entanto, havia a intenção inicial de
e&pandir gradativamente as funçKes do *+', de forma a
possi!ilitar que suas atividades pudessem gerar maior valor
para a empresa$ *ssa e&pansão de funçKes ocorreu de forma
med-ocre, pois até a conclusão do estudo do caso o escritrio
não havia con- seguido apoio, visi!ilidade e percepção de
valor suficientes para que essa intenção se concreti#asse$
'osteriormente, se houver a confirmação e a
concreti#ação da intenção da alta administração de tornar a
administração por projetos uma pr(tica comum na empresa, é
poss-vel que o *+' ganhe )ou j( tenha ganho, novo fQlego e
força pol-tica para e&pandir-se$ Aontudo, caso essa visão da
cúpula da em- presa não se concreti#e, dificilmente o
escritrio conseguir( avançar na e&pansão de suas
atri!uiçKes$
=. CONSIDERAÇ?ES FINAIS
1 disciplina do +erenciamento de 'rojetos vem
ganhando terreno no cen(rio empresarial, o que se comprova
pelo cres- cimento e&ponencial dos associados ao Project
Management Institute )'26,, !em como de suas atividades e
do número de organi#açKes que delas participam$
*sse movimento pelo gerenciamento por projetos fa# as
empresas precisarem de maior capacidade de coordenar,
geren- ciar e controlar as atividades que têm nature#a de
projeto$ 'ode- se definir projeto como uma forma de
planejamento, orga- ni#ação, e&ecução e controle de açKes
visando W implementação de estratégias$ 1ssim, quanto mais
efica#mente os projetos forem administrados, mais cedo os
!enef-cios esperados serão atingidos$ 'or outro lado, o
fracasso ou a ineficiência siste- m(tica nessa modalidade de
administração pode levar a uma perda consider(vel da
competitividade da empresa$ O *scri- trio de
+erenciamento de 'rojetos é a unidade organi#acional
respons(vel por pensar todo o gerenciamento corporativo
de projetos e por concreti#ar a o!tenção desses !enef-cios$
*ste tra!alho foi reali#ado de forma a analisar a implantação
e a utili#ação de um *+' como instrumento de apoio ao geren-
ciamento de projetos e de implementação de estratégias organi-
#acionais, identificando as principais dificuldades e fatores
cr-ticos de sucesso da implantação e os principais pontos posi-
tivos e negativos da utili#ação$
'ara isso, reali#ou-se uma revisão !i!liogr(fica so!re o
tema e tam!ém so!re os conceitos mais gerais de geren-
ciamento de projetos, de forma a su!sidiar de maneira mais
completa o entendimento das funçKes e o!jetivos do escritrio$
*ssa revisão foi seguida de um estudo de caso feito em uma
grande empresa do setor de telecomunicaçKes$
1 comparação do referencial !i!liogr(fico com o estudo de
caso possi!ilitou um melhor entendimento do *+', permi-
tindo avaliar de maneira mais completa os resultados o!tidos
pela empresa$
=.1. @&#t(# 1,#-o ! %&t&.o
1lgumas importantes questKes surgiram no decorrer deste
estudo, mas não foram aprofundadas por estarem fora de seu
escopo$ Fma das questKes principais di# respeito W falta de uma
metodologia vi(vel de quantificação do valor de um *+', para
ajudar na justificativa de sua implementação$ 1pesar de a
técnica do valor monet(rio esperado ser uma alternativa, sua
aplicação é ainda muito dif-cil e muitas ve#es su!jetiva$
' futuro do E#P est+ mais relacionado
com a coordena,-o de )rocessos e com
o fa(er acontecer do .ue com a
execu,-o )ro)riamente dita/
1lém da importUncia da quantificação de valor, o *+' im-
prime maior transparência ao gerenciamento corporativo de
projetos, fa#endo com que poss-veis acordos informais dentro
da organi#ação se revelem ou fiquem impossi!ilitados$ *ssa
caracter-stica reforça o cuidado que se deve ter com a implan-
tação do *+', j( que !oa parte da dinUmica operacional da
empresa pode estar !aseada nesses acordos informais$
Coma-se a essas e a outras poss-veis questKes uma visão de
futuro para melhor e&plorar o potencial do *+'$ *ssa visão
leva o *+' a assumir posição central nos temas de fronteira na
1dministração, como gerenciamento de portfolio, pro-
gramas e projetos, mudanças organi#acionais, conhecimento e
implementação de estratégias$ *ssa posição levaria o *+' a
atuar como catalisador da implementação de estratégias orga-
ni#acionais$
O futuro do *+' est( mais relacionado com a coordenação
de processos e com o fazer acontecer do que com a e&ecução
propriamente dita$ 'ara poder e&ercer essa coordenação, o *+'
deve ter competências multidisciplinares e conseguir reco-
nhecimento e legitimidade para atuar como orquestrador dos
processos de mudança organi#acional$<
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T> +.o3)t */n/5*nt o%%,): / )/# #t&!A
Ctudies on organi#ational project management have !een gaining ground in the last decade, due to the increasing
comple&it[ of the Borld of !usiness and groBing corporate competition$ Yithin this conte&t, shortcomings in
project e&ecution have disastrous results$ .o avoid them several mechanisms are !eing developed and the 'roject
2anagement Office is one of them$ 6n this article our intention is to anal[#e, through a case stud[ compared to
!i!liographical references, the implementation and use of a 'roject 2anagement Office as a tool for supporting
project management and the implementation of organi#ational strategies, identif[ing the main difficulties and the
factors that are critical for successful implementation, as Bell as the chief positive and negative points of
emplo[ing it$
Uniterms: project management office, project management, implementation of organi#ational strategies$
L/ o%,),n/ ! 5#t,2n ! +.oA)to#: &n #t&!,o ! )/#o
Eos estudios [ la adopcin de metodolog-as de gestin de pro[ectos han ganado terreno desde las dos últimas
décadas del siglo XX, de!ido a cuatro factores principales: creacin de negocios, como la tecnolog-a de
informacin, orientados hacia productos por encargo" rapide# en los cam!ios tecnolgicos" creciente
competitividad empresarial" [ necesidad de implementar procesos de renovacin organi#acional, inclusive el
constante desarrollo de nuevos productos [ servicios$ *n este conte&to, las fallas en la ejecucin de los pro[ectos
tienen resultados desastrosos$ 'ara evitarlas, se desarrollaron diversos mecanismos$ Ea Oficina de +estin de
'ro[ectos )O+',, es uno de ellos$ *n este art-culo, el o!jetivo es anali#ar, por medio de un estudio de caso
comparado a un cuadro de referencias, la implantacin [ utili#acin de una Oficina de +estin de 'ro[ectos como
instrumento de apo[o a la gerencia de pro[ectos [ a la implementacin de estrategias organi#acionales$ *n el
an(lisis se enfocan la identificacin de las principales dificultades [ de los factores cr-ticos de é&ito de la
implementacin [ los principales puntos positivos [ negativos del uso de la oficina$
Pala4ras clave: oficina de gestin de pro[ectos, gerencia de pro[ectos, implementacin de estrategias
organi#acionales, project managment office.
NOTA DE IMPRENSA
A##o),/'-o <&#)/ +o",t4)n,)o# B+.!,!o#C
A t!adicional A##o),/'-o !o# En5n>,.o# Po",t4)n,)o# .A+P3 e$tS V p!ocu!a de e6-aluno$ da -nive!$idade de
São Paulo .-SP3. H obetivo % &aze! com Uue e$$e$ p!o&i$$ionai$ !etomem o contato com a in$titui)ão e com
cole#a$ Wpe!dido$X. :uito$ &o!mado$ pela +$cola Polit%cnica ocupam ;oe po$i)Ye$ de de$taUue, como AmMlca!
(allevo .Rede DLZ3, ,S$$io ,a$$eb .Pão de A)[ca!3, ent!e out!o$.
,om o aumento do n[me!o de a$$ociado$, a entidade pode!S inc!ementa! $eu$ p!o#!ama$ de bol$a$ e de
avalia)ão de de$empen;o e acompan;amento p!o&i$$ionai$ do$ unive!$itS!io$. W+$tamo$ &alando de um unive!$o
de mai$ de
20 mil pe$$oa$, Uue podem t!aze! #!ande$ bene&Mcio$ V comunidade, dando au6Mlio a impo!tante$ p!oeto$ $ociai$
e educacionai$X, de$taca Iamal :atta!, p!e$idente da A$$ocia)ão. W=oe, no entanto, con$e#uimo$ mante!
no$$a
atua)ão com a mobiliza)ão de apena$ 0 mil polit%cnico$ e o apoio de nome$ de pe$o como Hlavo Set[balX,
complementa.
So<. / AEP
*undada em 093", a A$$ocia)ão do$ +n#en;ei!o$ Polit%cnico$ da -nive!$idade de São Paulo &i!ma-$e como uma
da$ mai$ atuante$ entidade$ unive!$itS!ia$ do PaM$ e a mai$ anti#a em &uncionamento contMnuo. Sua mi$$ão %
&omenta! a inte#!a)ão ent!e e$tudante$ e e6-e$tudante$ e &o!nece! $ub$Mdio$ pa!a uma &o!ma)ão p!o&i$$ional
ainda mai$ Uuali&icada \ po! meio de evento$ pe!iRdico$, mi$$Ye$ t%cnica$ e p!o#!ama$ de !ecu!$o$ ;umano$
Uue ap!o6imam o mundo emp!e$a!ial do unive!$o acad]mico.
:ai$ in&o!ma)Ye$5 .003 3090-"""4 ou .003 3032-9909
R
E
S
U
M
A
*
S
5
R
A
Li$ite o site @@ @ .politecnico$.o!#.b!