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Manual BSG en Español

Traducido y adaptado por Roderick W. Plant Pavlov para uso exclusivo de los alumnos de la Facultad
de dministraci!n y Econom"a de la #niversidad de Santia$o de %&ile.
'()*%E
NOTA DEL TRADUCTOR........................................................................................................4
SECCIÓN 1 LA INDUSTRIA Y LA COMPAÑÍA.......................................................................5
E+PE%TT*,S )E PRE()*-.E.................................................................................../
0 %1MP2' 3 S#S 0'(ES )E PR1)#%T1S..............................................................4
(TE%E)E(TES )E 0 %1MP2'.................................................................................4
0 *()#STR* 3 E0 E(T1R(1 %1MPET*T*,1..............................................................55
PRE,*S*1(ES )E ,E(T E( E0 SE%T1R PR 01S 21S 55 3 56..........................55
%0*E(TES 3 %(0ES )E )*STR*B#%*7(....................................................................58
BSTE%*M*E(T1 )E MTER*S PR*MS...................................................................59
FBR*%%*7(....................................................................................................................5:
0S RMS )E 0 R*,0*)) E( 0 %1MPETE(%*................................................5:
1P%*1(ES PR #( ESTRTEG* %1MPET*T*,.....................................................6;
SECCIÓN 2 OPERACIONES E INFORMES DE LA COMPAÑÍA.........................................21
*(F1RME S1BRE FBR*%%*7(....................................................................................65
*(F1RME S1BRE 0M%E(ES 3 ,E(TS....................................................................6<
*(F1RME S1BRE MR=ET*(G 3 )M*(*STR%*7(...................................................89
*(F1RME S1BRE BE(EF*%*1S GE1GR>F*%1S...........................................................8/
*(F1RME S1BRE %1ST1S..............................................................................................84
EST)1 )E RES#0T)1S...............................................................................................8?
B0(%E...........................................................................................................................9;
*(F1RME S1BRE %S@ F01W.......................................................................................96
#S()1 01S *(F1RMES )E 0 %1MP2'................................................................98
SECCIÓN 3 ESTRATEGIAS Y DECISIONES.......................................................................44
PR1B0EMS ESTRTAG*%1S %1( B#E SE E(FRE(T S# %1MP2'..................99
PR1B0EMS 1PERT*,1S %1( B#E SE E(FRE(T S# %1MP2'......................9:
%1ST1S 3 TSS %T#0ES.........................................................................................9/
T1M()1 )E%*S*1(ES...................................................................................................94
P(T00S )E )E%*S*7(...............................................................................................94
)E%*S*1(ES S1BRE FBR*%%*7(..............................................................................94
)E%*S*1(ES S1BRE M(1 )E 1BR...........................................................................:5
2
)E%*S*1(ES S1BRE )*STR*B#%*7(.............................................................................:8
)E%*S*1(ES S1BRE P0(TS.......................................................................................:9
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M1)E01 )E PR1(1ST*%1............................................................................................../8
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1FERTS PR %1(TRT1S )E P#B0*%*)) %1( %E0EBR*))ES.....................//
)E%*S*1(ES F*((%*ERS............................................................................................./<
SECCIÓN 4 TABLA DE POSICIONES, INFORME Y PLANES ESTRATÉGICOS...............72
*(F1RME )E 0 *()#STR* )E0 %0-)1.................................................................46
*(F1RME )E BE(%@MR=*(G.......................................................................................4:
(>0*S*S )E %1MPETE(%*..........................................................................................4:
(>0*S*S 21 21.......................................................................................................4:
*(F1RMES )E 0 %1MP2' )E0 21........................................................................4:
P0( ESTRTAG*%1 %*(%1 21S.............................................................................4:
3
(1T )E0 TR)#%T1R
Este texto es una traducción y adaptación de parte del manual del alumno originalmente en idioma Ingles,
“T&e Business Strate$y GameC $loDal *ndustry SimulationC Players ManualC /E edition.F de los autores
rt&ur . T&ompsonC .r y Gre$ory .. StappenDeck.
Su uso esta restrin$ido a los alumnos de la Facultad de dministraci!n y Econom"a de la #niversidad
de Santia$o de %&ile.
Pretende ser sólo una ayuda a los alumnos de habla hispana que no los libera de comprar el manual original
en ingles, del software y de las licencias correspondientes.
%ontenido
El contenido del presente documento es la traducción casi fiel de gran parte de las tres primeras secciones del
manual en ingles, se han cambiado algunas partes con él nimo de hacer ms comprensibles los conceptos y
se han omitido otras por ser innecesarias.
En todo caso a aquellos alumnos que dominen la lengua inglesa se les recomienda leer el original en ingles.
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SE%%*7( 5 0 *()#STR* 3 0 %1MP2'
!ien"enido al #uego T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+!. $sted se incorpora al equipo de alta dirección de una
compa%&a de cal'ado deporti"o, con una cifra de "entas de () millones de dólares. *o solamente la l&nea de
productos de la compa%&a est obteniendo popularidad entre los consumidores, sino que la industria del
cal'ado deporti"o est en "&as de lograr un rpido crecimiento en muchos pa&ses del mundo. $sted y sus
compa%eros de dirección se enfrentan al reto de desarrollar y e#ecutar una estrategia que lan'ar a la empresa
hacia una posición de lidera'go en el mercado de *orte +mérica, de Europa y de +sia en el pla'o de cinco
a%os o die' a%os. ,u compa%&a estar en la competencia con otras empresas agresi"as siempre con la
pretensión de hacerse con este mismo potencial de mercado.
En el #uego de T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+!, usted y sus compa%eros de dirección tendrn que abordar una
serie de problemas estratégicos y operati"os. -omo problemas inmediatos figuran el lograr que la recién
penetración de la compa%&a en el mercado de +sia se con"ierta en un éxito rentable, el enfoque de los altos
costes de producción de la planta de la compa%&a de .hio y la satisfacción de la creciente demanda de los
productos de 'apatos en los tres principales mercados de destino /Estados $nidos, Europa y +sia 0. En pla'o
ms bre"e que sea posible, necesitar organi'ar una estrategia global de negocios y desarrollar un plan
estratégico a cinco a%os para colocar a su compa%&a en el primer lugar del sector. + medida que "aya
e"olucionando la competencia en el mercado, tendr que pensar en actuaciones defensi"as que la empresa
tendr que adoptar como respuesta a la de sus ri"ales y considerar las iniciati"as ofensi"as que ha impulsado
por ella misma.
$sted y sus compa%eros de dirección tendrn plenas facultades para determinar los precios de "enta de la
compa%&a, calidad del producto, prcticas de ser"icio al cliente, la publicidad, el n1mero de detallistas que
debern "ender su marca, el n1mero de modelos de su l&nea de producto y esfuer'os de promoción de "entas,
todo lo cual permitir dise%ar una estrategia competiti"a efica' en cada uno de los mercados en los que desee
implantarse y competir. 2e usted depende decidir cómo ha de competir y "encer a sus ri"ales, bien sea,
reduciendo costos para superar en "entas a sus competidores, o bien sea estableciendo una diferencia en
función de la calidad, el ser"icio u otras prestaciones, también tiene la posibilidad de competir a escala
mundial o de concentrarse en los mercados geogrficos. Puede situar a la compa%&a en el ni"el ba#o del
mercado, en el ni"el medio en cuanto a precios, calidad y ser"icio. Puede fi#ar su principal atención comercial
en el cal'ado con marca o bien fomentar las "entas a los detallistas con etiquetas pri"adas. Puede basar su
producción en las plantas de *orte +mérica o puede construir nue"as planta en Europa y3o +sia. 4ambién
tendr que desarrollar una estrategia para financiar el crecimiento de la compa%&a mediante préstamos a corto
pla'o o nue"as emisiones de acciones ordinarias, en caso de que sea suficientes las entradas de ca#a
internas. ,ea cual sea la estrategia elegida, usted y sus compa%eros de dirección sern responsables de la
consecución de un rendimiento financiero aceptable, del incremento de las rique'as de los accionistas y de
que se recono'ca a la compa%&a como una industria l&der en la Industria. 5a buena o mala gestión de su
equipo gerencial se refle#ar en la comparación de su empresa con las otras de la industria considerando seis
factores6 la cuota de mercado, los beneficios obtenidos después de impuestos, rentabilidad capital,
clasificación de las obligaciones, "alor de las acciones y rendimientos estratégicos.
-ada periodo de decisiones en T! B"#$%!## S&'(&!)$, G(+! representa un a%o. +s& $sted y sus
compa%eros de dirección debern tomar de 7 a 89 con#untos completos de decisiones lo que representarn de
7 a 89 a%os de gestión que estaban a cargo de la empresa. 4iempo suficiente para probar su dise%o
estratégico e implementación posterior. Es de esperar que las acciones tengan un ritmo rpido y estimulante a
medida que cambian las condiciones del sector y que las compa%&as luchen por situarse en el mercado y
alcan'ar una posición competiti"a.
5
E+PE%TT*,S )E PRE()*-.E
T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+! constituye un e#ercicio de aprendi'a#e que fomentar sus aptitudes de gestión
y su facultad de "aloración del mundo de los negocios en muchas e interesantes formas. En primer lugar y en
su faceta principal, le ayudar a me#orar de forma importante su destre'a en el empleo de conceptos y las
herramientas de anlisis estratégico. En el dise%o y puesta en marcha y re"isión de estrategias que ha seguir
su compa%&a, tendr que estudiar #unto con sus compa%eros de dirección, las circunstancias cambiantes y
competiti"as del sector, anticiparse a los mo"imientos de sus competidores, buscar caminos que garanticen la
obtención de "enta#as competiti"as, "alorar las diferentes "&as de actuación y se%alar la trayectoria a seguir su
compa%&a. +prender a “pensar estratégicamente“ en la situación de competencia de la compa%&a en el
mercado y sabr qué ha de hacerse para me#orarla.
En segundo lugar, adquirir un conocimiento ms amplio sobre en que se ensamblan entre s& las pie'as del
rompecabe'as de los negocios, integrando todas las ense%an'as recibidas en los di"ersos cursos de
formación. T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+! hace referencia a los temas t&picos que ha obser"ado en sus cursos
sobre producción, mar:eting, finan'as, contabilidad, recursos humanos y econom&a. 5a compa%&a que "a ha
dirigir en el #uego tiene que gestionar plantas operati"as, mano de obra que ha de encontrarse y cuyo esfuer'o
hay que retribuir, existencias cuyo control es necesario, campa%as de mar:eting y de "entas, determinación de
precios, anlisis de contabilidad y datos sobres costes, control de gastos de capital y reali'ación de
in"ersiones, seguimiento de los accionistas, decisión de pre"isiones de "entas, consideración de tarifas y
fluctuación de los tipos de cambio, as& como de las subidas y ba#as de los tipos de interés y de la e"olución de
los mercados de acciones y obligaciones. 4endr que decidir si "a a producir al extran#ero, ,udeste asitico,
donde los salarios son mucho ms ba#os, o bien e"itar las cargas de importación disponiendo de una base de
producción disponiendo de una base de producción en cada mercado geogrfico primario. Es a usted a quien
se har responsable de mantener la rentabilidad de la compa%&a, de lograr unos rendimientos apropiados
sobre el capital, de proteger la rentabilidad de la compa%&a, lograr unos rendimientos apropiados sobre el
capital, de proteger la clasificación de las obligaciones de la compa%&a, de intentar ele"ar al mximo la rique'a
del accionista por medio del incremento de los pagos de di"idendos y de la apreciación del precio de la acción
y desarrollar una estrategia efica' de empresa. En el #uego business strategy se contemplan todos estos
factores, por lo representa una experiencia global dise%ada para combinar una serie de cuestiones di"ersas y
permite tomar decisiones necesarias desde una perspecti"a global de empresa.
En tercer lugar, el #uego business strategy proporcionar un conocimiento a fondo sobre los detalles de la
competición empresarial, las di"ersas estrategias empleadas por compa%&as y los retos deri"ados de competir
en un entorno de mercado global. ;emos dise%ado business strategy con la intención de que sea realista y
refle#e con fidelidad el funcionamiento de un mercado mundial competiti"o, dentro de las limitaciones
inherentes a su condición de e#ercicio de simulación por ordenador. El #uego mane#a muchos de los temas
t&picos de empresa y las situaciones competiti"as caracter&sticas de los mercados globales de los a%os 8<==.
5a compa%&a que "a ha dirigir afronta los mismos tipos de problemas estratégicos y operati"os con los que se
enfrentan las compa%&as en el mundo real. + medida que "aya desarrollando el #uego, aprender a "alorar con
perspicacia lo que est sucediendo en el mercado y a interpretar los signos de los cambios inminentes tanto
en el propio mercado como en la competencia. + la hora de decidir cómo ha de responder su compa%&a a las
presiones del mercado y anticiparse a los mo"imientos de los competidores. ,eg1n se perfeccionen sus
conocimientos en la>"igilancia del mercado> y de los competidores>, me#orar su sentido de "aloración del
negocio y sabr cómo fortalecer la posición competiti"a de la compa%&a y obtener un rendimiento financiero.
En cuarto lugar, adquirir mayores aptitudes en la utili'ación de los ordenadores personales como herramienta
de gestión. 4eniendo en cuenta que business strategy se emplea en ordenadores personales, todo el traba#o
tedioso y rutinario es resuelto por el ordenador en cuestión de segundos. ,e dar cuenta as& de lo rpido y
sencillo que resulta probar todas las posibilidades del programa y encontrar la alternati"a rentable. Podr
desarrollar planes anuales y quinquenales con relati"a facilidad y obtener unas estimaciones inmediatas sobre
rendimiento financiero esperado. El ordenador lle"ar acabo todos los clculos y a usted le corresponder
tomar las decisiones. -on ello se pretende facilitar en la mayor medida posible el uso del ordenador personal
como medio de gestión empresarial.
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En resumen, el #uego T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+! incrementar su conocimiento sobre el mundo de los
negocios y desarrollar sus facultades de gestión de dirección. -on él adquirir una primera experiencia
personal sobre asuntos de riesgos, el anlisis del sector y las condiciones de la competencia, la toma de
decisiones desde una perspecti"a global de empresa y la aplicación de lo aprendido en sus estudios
empresariales y comerciales. En este proceso, nos a"enturamos a predecir que su mentalidad competiti"a sé
"era estimulada por un modo de estudio a la "e' ameno y prctico. ?, por 1ltimo, T! B"#$%!## S&'(&!)*
G(+! le ser"ir de experiencia de lan'arse al #uego de los negocios de la "ida real. Predecimos que en el
proceso su esp&ritu competiti"o ser estimulado y que se di"ertir.
0 %1MP2' 3 S#S 0'(ES )E PR1)#%T1S
,uponga que usted y sus socios directores han sido elegidos por -onse#o de +dministración de su empresa
para hacerse cargo de la sección de cal'ado deporti"o de la compa%&a, en rpida expansión. 5a compa%&a ha
refor'ado su posición en este mercado hasta llegar al punto en que ahora se encuentra, bien dispuesta para
capitali'ar las atracti"as oportunidades de crecimiento que estn apareciendo en los Estados unidos, Europa y
Pacifico @sudeste de +sia, +ustralia y *ue"a AelandaB. El conse#o de +dministración espera de usted que sepa
gestionar la empresa de forma que6
• -on"ierta a la compa%&a en l&der en el sector del cal'ado deporti"o,
• +umente el "alor para el accionista con mas di"idendos y aumento de precio por acción.
El -onse#o le ha otorgado plenos poderes para abordar las acciones estratégicas y los cambios operati"os que
considere oportunos.
(TE%E)E(TES )E 0 %1MP2'
5a compa%&a fue fundada hace 8= a%os en .hio por Cohn 2elgaudio, Dichard 4ebo y Ealter Duggles como un
peque%o fabricante de cal'ado deporti"o para correr y hacer #ogging. Cohn y Dichard probaron di"ersas
marcas de cal'ado mientras pertenec&an al equipo atlético de una muy conocida uni"ersidad del medio0oeste
de los Estados $nidos. +mbos sufrieron problemas de una u otra &ndole debido al cal'ado y se dieron cuenta
de que ninguna compa%&a fabricaba 'apatillas que protegieran adecuadamente el pie y dieran buen
rendimiento en las condiciones propias de las carreras de campo a tra"és y en los maratones de larga
distancia en pa"imentos duros. 2urante las largas discusiones sobre lo que iban a hacer después de la
graduación, pensaron en crear una peque%a compa%&a propia para desarrollar y comerciali'ar una l&nea de
cal'ado de nue"o estilo con unas caracter&sticas que fueran bien recibidas por los corredores y otros
deportistas.
El padre de Cohn hab&a sido representante de una de las compa%&as tradicionales de equipo deporti"o desde
que Cohn estaba en secundaria. -uando Cohn y Dichard empe'aron a hablar en serio sobre la posibilidad de
crear su propia compa%&a de cal'ado deporti"o, el padre de Cohn organi'ó para ellos una "isita de un d&a a una
de las plantas de cal'ado de *ue"a Inglaterra, explotada por el fabricante al que representaba. En esta "isita,
Cohn y Dichard conocieron a Ealter Duggles, quien a la edad de )9 a%os, hab&a ascendido rpidamente en su
carrera profesional hasta llegar ser director de la planta. + Ealter, en posesión de un diploma de ingenier&a
mecnica, le fascinaban la maquinaria y los aspectos técnicos del proceso de fabricación del cal'ado. 5os tres
#ó"enes congeniaron de inmediato, y Cohn y Dichard decidieron proponer a Ealter que participara con ellos en
el estudio de la posibilidad de crear su propia compa%&a.
2os meses después de la graduación de Cohn y Dichard, los planes de la nue"a empresa estaban en plena
acti"idad. Fuchas horas de anlisis y de estudios intensi"os sobre el cal'ado presente entonces en el
mercado dieron como resultado tres dise%os de cal'ado con caracter&sticas totalmente no"edosas. $na de
ellas consist&a en el uso de una suela especial pro"ista de almohadilla de aire, otra era la utili'ación de un
material impermeable que fa"orec&a la transpiración del pie y una tercera se basaba en el empleo de un nue"o
tipo de soporte del talón. 5os conocimientos técnicos de Ealter resultaron de importancia decisi"a a la hora de
reali'ar los dise%os y planificar la fabricación del cal'ado. Fientras tanto, Cohn encontró equipos usados de
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fabricación en buenas condiciones que pudieron alquilar por GH.=== al mes con opción a compra.
,eguidamente, centraron su atención en dos factores6 hallar un lugar donde abrir una peque%a planta y
obtener los G)H.=== que necesitaban para iniciar el negocio a peque%a escala. Dichard proced&a de una
familia acomodada que pose&a algunas empresas en el sur de .hio. $na de estas compa%&as, dispon&a de un
almacén de 8H.=== metros cuadrados en las proximidades de -incinnati, "ac&a por el momento. El problema
de los G)H.=== se resol"ió gracias a los G9=.=== que Ealter ten&a ahorrados y otros G8H.=== que Cohn pidió a
su padre. 5os padres de 4ebo concedieron a la naciente empresa un préstamo de GH=.=== con destino al
capital circulante, si era necesario, ;asta que sus resultados financieros fueran lo suficientemente sólidos
como para que pudieran negociar por s& mismos sus créditos con entidades bancarias.
01S %*(%1 PR*MER1S 21S. 5a compa%&a se registro formalmente en agosto, disponiendo cada
uno de los fundadores de un tercio de la propiedad. El grupo acordó que Cohn 2elgaudio desempe%ara las
funciones de presidente y mane#ara los asuntos financieros y administrati"os. Dichard 4ebo se hi'o cargo de la
distribución y las "entas, mientras que Ealter Duggles se responsabili'ó del dise%o del producto, las compras
y las operaciones de fabricación. El primer par de 'apatos salió de la l&nea de producción a mediados de
octubre y la primera entrega a un distribuidor la reali'ó personalmente Dichard 4ebo en la semana anterior al
2&a de +cción de Iracias, #usto a tiempo para las compras de na"idad.
5os primeros dos a%os fueron dif&ciles6 largas horas empleadas en probar di"ersas caracter&sticas y tipos de
materiales, en perfeccionar los dise%os de cal'ado para las diferentes acti"idades @#ogging, paseo, tenis, y
pista deporti"aB, en eliminar los fallos del equipo y de la planta, en presentar los modelos a los distribuidores y
en con"encerles de que aceptaran la l&nea de la compa%&a. -ientos de pares se remitieron de forma gratuita a
los deportistas de las escuelas superiores para que los probaranJ 4ebo empleó muchas horas escuchando las
opiniones de los usuarios y controlando cómo respond&an los 'apatos al desgaste causado por el uso. En su
primer a%o la compa%&a perdió dinero y hubo de hacer uso de cerca de G)9.=== de los GH=.=== concedidos en
préstamo por los padres de Dichard. ,in embargo, los 'apatos que segu&an fabricando ten&an cada "e' me#or
aceptación, al tiempo que me#oraban tanto la eficacia de la fabricación y como la reacción de los usuarios ante
el producto. En el segundo a%o de funcionamiento, la compa%&a "endió un total de 9(.=== pares y los ingresos
ascendieron a GH==.=== 5a mayor&a de las "entas tu"ieron como destino distribuidores minoristas
independientes del sur de .hio y el norte de Kentuc:y. 5a perse"erancia de 4ebo, que se comunicaba con
frecuencia con los distribuidores para explicarles las caracter&sticas de los modelos e incluso ayudaba a los
empleados de las tiendas en la "enta a los clientes, fue un factor importante a la hora de lograr una
implantación sólida de la compa%&a en el mercado.
En el tercer a%o de funcionamiento de la compa%&a, me#oraron tanto el cash flow como la situación financiera.
,e "endieron 8H=.=== pares de 'apatillas y los ingresos superaron entonces los G) millones. 5os fundadores
rein"irtieron sus beneficios en el negocio, concentrndose en el dise%o de nue"os modelos, la obtención de un
equipo adicional de fabricación y la ampliación del mbito geogrfico de actuación. -ompraron a la familia de
4ebo el almacén de -incinnati, en torno al cual se concentraba la acti"idad de la compa%&a. Lsta dedico sus
esfuer'os a la "enta de su l&nea de 'apatillas deporti"as a los almacenes especiali'ados. + medida que entre
quincea%eros y #ó"enes se acentuó la tendencia a utili'ar 'apatillas de deporte en forma cotidiana, en lugar del
clsico 'apato de piel, la empresa comen'ó a distribuirlos tanto en 'apater&as como en tiendas de deportes.
4ambién se introdu#o una l&nea nue"a de cal'ado dirigida tanto a hombres como a mu#eres.
En el cuarto a%o de funcionamiento de la compa%&a, la demanda de cal'ado deporti"o experimento un rpido
crecimiento tanto en los Estados $nidos como en Europa. El ele"ado precio del 'apato de cuero hi'o que el de
tela se apreciara como una opción ms barata y atracti"a. +l mismo tiempo, el modo de "estir se hi'o ms
informal entre adultos, y muchas personas de todas las edades comen'aron a practicar el #ogging, marcha,
aeróbic y otras acti"idades de recreo y e#ercicios regulares. El cal'ado deporti"o se con"irtió en un modelo
estndar, presente en los armarios de casi todo el mundo. Fientras tanto, la planta de .hio sé amplio hasta
alcan'ar una capacidad de producción de 8.===.=== pares @anualesB de 'apatillas, y se introdu#o una l&nea
cómoda e informal de 'apatos para hombres, mu#eres y ni%os. En el quinto a%o. 5a demanda de la marca
comerciali'ada por la compa%&a ascendió a MMH.=== pares, lo que supuso unos ingresos de G8M millones.
8
01S SEG#()1S %*(%1 21S. + lo largo de los 1ltimos cinco a%os las "entas de cal'ado se
cuadruplicaron hasta alcan'ar los 9,H millones de paresJ los ingresos en el décimo a%o totali'aron G(9,(
millones. Para conseguir este aumento, la compa%&a acometió algunas acciones agresi"as. En el sexto a%o,
los cofundadores iniciaron la construcción de una planta moderna con capacidad para 8.===.=== de pares
@anualesB y pro"ista de un equipo de fabricación acorde con la tecnolog&a ms actual. 5a nue"a planta, con un
coste de G9= millones de dólares y situada en los alrededores de ,an +ntonio, 4exas, responda al ob#eti"o de
apro"echar la amplia oferta de mano de obra barata en la 'ona. +l final del octa"o a%o la planta de 4exas se
expandió a 9.===.=== pares @anualesB. 5a empresa adems adquirió en leasing, un centro de distribución en
Fenphis, 4ennessee, cuya finalidad era efectuar todos los en"&os a los distribuidores detallistas en los Estados
$nidos.
5a compa%&a alquiló en leasing un almacén en !ruselas, !élgica, para gestionar la distribución de las marcas
de la compa%&a en la -omunidad EuropeaJ las "entas a los distribuidores europeos se iniciaron en el siguiente
a%o cuando se puso en marcha la planta de 4exas. 4ambién en este a%o la compa%&a comen'ó a suministrar
cal'ado deporti"o de etiqueta pri"adas a grandes cadenas tales como ,ears, C.-. Penney, Eal0Fart y K Fart6
todas estas "entas se reali'aron por medio de ofertas competiti"as. Fs recientemente, la compa%&a ha
abierto un centro de distribución en ,ingapur para distribuir a los distribuidores detallistas de Capón, -orea del
,ur, 4aiwn, ;ong Kong, Indochina, Falasia, +ustralia y *ue"a AelandaJ las "entas a los distribuidores del
pac&fico se reali'aron a peque%a escala en el a%o pasado. ;asta ahora, todos los en"&os a Europa y +sia se
han reali'ado desde la planta de ba#o coste que posee la compa%&a de 4exas.
Para financiar el programa de expansión rpida de la compa%&a, ésta inicio su coti'ación p1blica en el séptimo
a%oJ as&, se "endieron 9===.=== acciones a in"ersores externos a un precio neto de GH,== cada acción. 5os
cofundadores poseen en con#unto un total de ).===.=== acciones, con un total de H.===.=== acciones en
circulación. 5os ingresos por la "enta de acciones, #unto con emisión de bonos por "alor de G8H millones en el
a%o M y una segunda emisión de bonos por G8H millones en el a%o <, fueron utili'ados para financiar la
construcción de la planta de 4exas, y capital de traba#o.
5a tabla 808 ofrece un resumen de rendimiento de la compa%&a en los a%os 7 al 8=J todas las ciGras estHn
expresadas en miles, con excepción de los beneficios por acción y los di"idendos por acción. -omo usted
puede "er la compa%&a ha crecido y ha sido rentable. 5os beneficios por acción experimentaron un rpido
incremento, pasando de G=,N8 en el séptimo a%o a G8,H= en el décimo. El rendimiento de la in"ersión de
capital ha subido de forma constante desde el a%o M hasta llegar al 9=O. 5a compa%&a posee una buena
estructura financiera y una clasificación !!! en término de obligaciones.
5os tres cofundadores han decidido retirarse de la dirección acti"a de la compa%&a. Permanecern en el
conse#o de +dministración y ayudaran a fi#ar las pol&ticas generales, si bien han de#ado en manos de usted y
de sus socios directores el control de la toma de decisiones. +unque han reali'ado un magnifico traba#o en la
creación de una l&nea inno"adora de cal'ado deporti"o y de "estir informal @un total de 8== modelosB, ;an
puesto en marcha de la planta de 4exas y se han lan'ado al mercado internacional, en el momento actual
desconocen qué tipo de estrategia a largo pla'o debe seguir la compa%&a para con"ertirse en un actor de
primer orden en el sector mundial del cal'ado. ;an discutido ampliamente sobre si la compa%&a puede
mantener su éxito en los mercados internacionales solamente con la base de producción en los Estados
$nidos. *o estn seguros sobre si han de ampliar la l&nea de productos de la compa%&a para incluir cal'ado
especial dise%ado para baloncesto, tenis, golf, béisbol, f1tbol y otras acti"idades deporti"as. En la actualidad,
la compa%&a no tiene una estrategia bien definida "lida para competir en los tres principales mercados
geogrficos mundialesJ los fundadores no se han puesto de acuerdo sobre si han de seguir con la misma
estrategia a ni"el mundial o adoptar estrategias independientes en los Estados $nidos, Europa y +sia. Fs
a1n, no comparten puntos de "ista sobre si han de impulsar a la compa%&a como un producto de alta calidad,
con precios ele"ados, como unos productos de ba#os costes que compitan principalmente en el segmento ba#o
del mercado, o como un "endedor de cal'ado con precios medios. Esta indecisión sobre temas estratégicos es
lo que les indu#o a confiarles a usted y a sus compa%eros e#ecuti"os la dirección de la compa%&a, con el ob#eto
de fi#ar un tipo de estrategia ms definido.
9
TB0E 5I5J C%1MP(3 PERF1RM(%E S#MMR3C 3ERS / K 5;
?ear 7 ?ear M ?ear ( ?ear< ?ear 8=
Income ,tatement ,ummary
,ales De"enues / !randed G 98,7MH G )8,<H( G N8,779 G HH,8<N G 7(,7N=
Pri"ate / 5abel = N,<<= <,=89 <,N(H 8N,8M=
4otal 98,7MH )7,<N( H=,7MH 7N,7M< (9,(8=
.perating -osts / Fanufacturing
8H,)N= 9H,<(M )N,=<N N),M=7 H=,N))
Earehouse 9,=)= N,=)N H,=M< 7,)J( & =,N=M
Far:eting <8< 9,=7) 9.<8) ),79N 7,=(8
+dministrati"e 8,NH) 8,HH7 9,87< 9.)9( 9.H==
4otal 8<,MN8 )),7N8 NN,9H7 HH,<M7 7<,N9=
.perating Profit @5ossB 8,<)N ),)=M 7,N8< (,M=) 8),)<=
Extraordinary Iain @5ossB = = = = =
Interest Income @ExpenseB = @)NMB @8,MMNB @8,H(NB @9,M=9B
In come @5ossB !efore 4axes 8,<)N 9,<7= N,7NH M,88< 8=,7(M
Income 4axes H(= ((( 8,)<N 9,8)7 ),9=7
*et Income @5ossB G 8,)HN G 9,=M9 G ),9H9 G N,<() G M,N(8
Pinancial Performance ,ummary6
Ending -ash !alance G N<) G 8,<HN G 9(MN G 8,)<M G )88
4otal +ssets G 98,97N G NN,M(H G N7<= G 7H,9=( G 7<,9N9
,hort 04erm 2ebt ),H== = = = H==
5ong 04erm 2ebt = 8(,=== 87,9== 9<,N== 97,8==
4otal 5iabilities N,<8= 9=,)H< 8<,9() )),9<M )8,(H=
4otal ,toc:holders Equity G 87,)HN G 9N,N97 G 9M,7MM G )8,<88 G )M,)<9
,hares of ,toc: .utstanding ),=== H,=== H,=== H,=== H,===
Earnings Par ,hareQ G =.NH G =.N8 G =.7H G 8.== G 8.H=
2i"idends Par ,hare G =.== G =.== G =.== G =.8H G =.N=
Deturn .n Equity (.)O (.HO 88.MO 8H.7O 9=.=O
.perating Profit Fargin (.<O (.<O 89.MO 8).HO 87.9O
+fter 04ax Profit Fargin 7.9O H.7O 7.NO M.MO <.=O
2ebt04o0+sset Datio =.87 =.N= =.)N =.NH =.)(
4imes0Interest0Earned <.HN ).79 H.N< N.<7
!ond Dating + !!! !! !!!
10
0 *()#STR* 3 E0 E(T1R(1 %1MPET*T*,1
5as perspecti"as en el largo pla'o para el incremento de las "entas de cal'ado deporti"o son excelentes. El
cal'ado de estilo deporti"o se est con"irtiendo rpidamente en el preferido por los ni%os y adolescentes, con
excepción de las ocasiones en que se exige un 'apato formal. El aumento de la preocupación de los adultos
por su estado f&sico est fomentando las compras de cal'ado deporti"o para su uso en e#ercicios y en las
correspondientes acti"idades recreati"as. +l mismo tiempo, un n1mero cada "e' mayor de adultos compran
cal'ado deporti"o para el ocio y para su uso informal, atra&do por los ba#os precios en comparación con el
cal'ado de cuero, la mayor comodidad y la facilidad de cuidado y mantenimiento. 5os aspectos de comodidad
han resultado muy atracti"os para quienes han de estar mucho tiempo de pie y para personas mayores con
problemas en los pies. El efecto combinado de estos factores se aunar para generar un fuerte crecimiento del
sector en los tres principales mercados geogrficos a lo largo de los próximos cinco a%os
-recimiento Proyectado de la 2emanda +nual en pares
*orte +mérica Europa +sia
H 09=O 8=09HO 8H 09HO
5os ba#os &ndices del mercado de los Estados $nidos se deben a que una gran parte de la población de este
pa&s ya ha adquirido uno o "arios pares de 'apatos deporti"os, haciendo de este modo que las "entas sean
una función demandada de sustitución ms que de primera compra. ,e est preparando una pre"isión ms
exacta de la demanda a cinco a%os para el sector, que ser publicada en el Informe de cal'ado deporti"o que
aparecer al final de cada a%o @a partir del a%o 88B.
PRE,*S*1(ES )E ,E(T E( E0 SE%T1R PR 01S 21S 55 3 56
,e ha predicho, con alta fiabilidad, que la industria mundial del cal'ado experimentar su crecimiento de un
9=O en el a%o 88 y de un 9HO en el a%o 89, con una demanda promedio por compa%&a que ascender a
).===.=== pares en el a%o 88 y de ).MH=.=== pares en el a%o 89. 5as perspecti"as por mercado geogrfico son
los siguientes6
2emanda
Etiqueta
Pri"ada
2emanda -al'ado de Farca 2emanda
Fundial *orte
+mérica
Europa +sia
+%o 88 7==.=== 8.NH=.=== 7==.=== )H=.=== ).===.===
+%o 89 M==.=== 8.(9=.=== M(=.=== NH=.=== ).MH=.===
Para oDtener una proyecci!n de la demanda total de calLado en cada uno de los tres mercados
$eo$rHGicos durante los años 55 y 56C &an de multiplicarse las cantidades previstas por compañ"a por
el nMmero de compañ"as en su sector industrial.
Estos totales en cada rea geogrfica representan el tama%o del mercado en que su compa%&a habr de
competir durante los próximos dos a%os. Es poco probable, sin embargo, que las "entas reales de su
compa%&a en los 88 y 89 sean exactamente iguales a las medias de toda la industria. El nMmero de pares
Nue la compañ"a venderH en realidad en un año determinado dependerH siempre de la Gorma en Nue el
esGuerLo competitivo de su compañ"a supere los esGuerLos de las empresas cualesNuiera compañ"a
puede "ender mHs de la media geogrfica si es ms competiti"a que sus ri"ales. 5as compa%&as que realicen
un esfuer'o de mar:eting comparati"amente fuerte superarn en "entas a aquellas que lle"an a cabo un
esfuer'o de mar:eting comparati"amente débil.
11
Fientras que la proyección del mercado para loa a%os 88y 89 @ y las pre"isiones que recibir para los a%os
sucesi"osB han de considerarse como información bien fiable, las "entas reales en la industria en cualquier
mercado geogrfico puede des"iarse de los "ol1menes proyectados por una de las ra'ones siguientes6 @8B
cambios impre"istos en la situación económica y en los ni"eles de gasto del consumidor y @9B esfuer'o
competiti"o inusualmente fuerte o débil por parte de las empresas ri"ales para hacerse con "olumen disponible
de "entas.
0 F#(%*7( )E0 '()*%E SOP :;;. 5a experiencia pasada indica que las "entas de cal'ado
deporti"o "ar&an en sentido ascendente o descendente con respecto a la pre"isión del mercado de acuerdo
con los cambios "i"idos en el ni"el mundial de la acti"idad económica, con la confian'a del consumidor y con
los ni"eles de empleo. $n nue"o e importante estudio demuestran que los tama%os de las des"iaciones frente
a la demanda pre"ista tiene relación muy estrecha con los cambios sufridos en el &ndice ,RP H==, una medida,
que se tiene muy en cuenta, de los precios de las acciones ordinarias de H== compa%&as seleccionadas por
,tandard R PoorSs. -uando el &ndice ,RP H== cae, las "entas para el a%o siguiente se sit1an notablemente por
deba#o del "olumen proyectado. + mayores mo"imientos del &ndice, mayores son las des"iaciones de las
pre"isiones, aunque los "alores pre"istos para el siguiente a%o nunca se han "isto alterados en ms de un 8=
O.
El eGecto mHximo de los camDios en el SOP :;; Nue pueden tener en la demanda mundial para el año
si$uiente es del 5;P. Qpor encima o por deDaRo del valor DaseS
2urante los próximos a%os, son de esperar subidas y descensos en el &ndice , R P H==, indicando que las
"entas reales del sector del cal'ado experimentarn des"iaciones por encima o por deba#o de lo pre"isto. +1n
no est claro de qué alcance ha de ser el cambio en el ,RP H== para que se produ'ca una des"iación del 8 O
con respecto al "olumen pre"isto en la demanda de cal'ado, si bien los buenos gestores de empresa podrn
obtener en un corto pla'o buenas estimaciones. El "olumen de la des"iación con respecto al importe pre"isto
depende de cunto se mue"a el Tndice ,RP H== por encima o por deba#o del "alor base del a%o anterior
establecido por el administrador del #uego en el a%o anterior. En a%os futuros, si el "alor ,RP H== del a%o
siguiente excede al "alor base ,RP H== del a%o en curso, el "olumen real de la demanda superar al "olumen
de la demanda pre"ista @siempre con su#eción al l&mite al 8=OB. ? a la in"ersa, la demanda real del mercado
descender por deba#o de la demanda pre"ista cuando el "alor ,RP H== del a%o próximo sea inferior al "alor
base del a%o anterior. + mayor diferencia entre los &ndices ,RP H== del a%o en curso y el a%o anterior, mayor
la des"iación entre las demandas reales y pre"ista.
0 F#(%*7( )E GRES*,*)) %1MPET*T*,. 5as "entas reales del 'apato deporti"o dependen
de la agresi"idad que todas las compa%&as como grupo apliquen para intentar hacerse con el "olumen de
"entas pre"isto. $na ba#ada importante en los precios del cal'ado puede promo"er la compra y lograr que las
"entas reales suban por encima de los "ol1menes pre"istos. 2e igual manera, si las compa%&as como grupo
impulsan de una forma importante la calidad del producto y me#oran el ser"icio al cliente, entonces las "entas
del a%o pueden superar los "ol1menes pre"istos. cciones de marketin$ excepcionalmente a$resivas
aplicadas en todo el sector pueden incrementar las ventas reales en un 9P por encima de lo previsto.
Por otra parte, si los precios medios del calLado ascienden de una Gorma notaDleC DaRa la calidad del
calLado o se recorta el servicio &asta unos niveles m"nimosC entonces los compradores no se sentirHn
atra"dos a comprar tantas unidades como estaDan previstas. %uanto menor sea el esGuerLo $loDal de
marketin$ del sectorC mayor serH la ca"da de las ventas reales por deDaRo de los volMmenes previstos.
Todas las proyecciones soDre volumen de ventas estHn Dasadas en el supuesto de Nue las compañ"as
Nue presentaran meLclas de precioIcalidadImodelos y esGuerLo promocional comparaDles con la el año
5;.
A)'!#$-$.(.!# /%0 ()'!#$-$.(.!#1 $%"#"(2!# !% 3'!,$0# * !#4"!'50# ,0+!',$(2!# ( %$-!2 .! 2( $%."#&'$(
$%,'!+!%&('(% /.$#+$%"$'6%1 20# -027+!%!# .! -!%&(# 30' #08'! /.!8(901 .! 20# +0%&0# 3'0*!,&(.0#.
12
%0*E(TES 3 %(0ES )E )*STR*B#%*7(
5os clientes finales del cal'ado deporti"o son personas que usan los 'apatos. ,in embargo, los fabricantes de
cal'ado deporti"o no se han lan'ado a la acti"idad detallista y a la "enta directa al usuario final. El canal
preferido para acceder a los consumidores es el formado por distribuidores detallistas que se dedican al
cal'ado deporti"o6 grandes almacenes, 'apater&as, tiendas de art&culos de deporte y tiendas para
profesionales en los clubes de golf y tenis. -ada fabricante del sector ha creado un nombre de marca para su
l&nea de cal'ado y ha montado una red de distribuidores al detalle para atender su marca en los tres mercados
geogrficos. 4ras contratar a los distribuidores, se reali'an las "entas a los mismos a tra"és de "endedores
independientes @llamados representantes del fabricanteB que reciben unas comisiones sobre la base del 8=O .
-ada compa%&a tiene representantes de "entas que explotan en exclusi"a su l&nea de producto de cada
mercado geogrfico. 5a tarea de los representantes de "entas es ponerse en contacto con los distribuidores
detallista, con"encerles de los beneficios que les supondr&a hacerse cargo de la marca de cal'ado de la
compa%&a, ayudarles en su representación al p1blico y requerir sus pedidos. 5os fabricantes logran llamar la
atención del consumidor hacia sus marcas por medio de su presentación en los escaparates de los
distribuidores, la publicidad en los medios, y el boca a boca.
,olamente en los Estados $nidos existe un segundo canal de distribución6 las "entas con etiqueta pri"ada
@pri"ate labelB a grandes clientes de cadena de tiendas. -iertas cadenas prefieren "ender el cal'ado deporti"o
con su propia etiqueta a unos precios de un 9= a un )= O inferiores a la marca del fabricante. Estas cadenas
compran su mercanc&a con etiqueta pri"ada a los fabricantes sobre la base de una oferta competiti"a en lotes
de H=.=== pares. 4oda cadena de tiendas especifican los ni"eles m&nimos de calidad y ser"icioJ las ofertas del
fabricantes que no puedan satisfacer dichas ofertas de calidad y ser"icio son recha'adas de forma automtica
aun cuando los precios ofertados sean ms ba#os. 2urante los 1ltimos tres a%os, las cadenas de tiendas han
comprado cal'ado con etiqueta pri"ada a unos precios de G9,H= a GH,)H por par por deba#o de los precios
medios al por mayor que los fabricantes cargan a los distribuidores detallistas por el cal'ado identificado con
su marca.
El precio mHximo Nue los compradores de cadenas de tiendas pa$arHn por el calLado con etiNueta
privada es de 6.:; d!lares inGerior al precio medio al por mayor en Estados #nidos car$ando por los
GaDricantes en calLado con marca sin esta diGerencia de al menos T6C: por parC ellos suponen meRor
vender calLado con marca.
El detallista t&pico en los Estados $nidos "ende el cal'ado con nombre de marca a un precio que duplica el
precio al por mayor de los fabricantes, mientras que el detallista del cal'ado con etiqueta pri"ada hace un
margen de un M=O sobre el precio pagado por los fabricantes. El ms reducido precio al por mayor que su
compa%&a y otros fabricantes de cal'ado cargan por el cal'ado con etiqueta pri"ada refle#a el gran "olumen de
poder de compra que poseen las tiendas, adems del hecho de que los fabricantes e"itan los costes de
mar:eting sobre las "entas del cal'ado con etiqueta pri"ada.
5a demanda del cliente de cal'ado deporti"o es di"ersa en cuanto al precio, calidad y tipos de modelos.
Existen clientes que estn satisfechos con unos 'apatos de calidad bsica y unos precios económicos,
mientras que otros estn muy dispuestos a pagar precios ele"ados por un cal'ado de l&nea superior con
m1ltiples prestaciones y estilo de moda. El segmento ms amplio del mercado se compone de clientes que
utili'an su cal'ado para todos los usos, si bien existen grandes segmentos de compradores que adquieren
cal'ado especifico dise%ado concretamente para el tenis, golf, #ogging, baloncesto, football, bolos, etc. 5a
di"ersidad de la demanda de los compradores concede al fabricante la posibilidad de adoptar una amplia
"ariedad de estrategias, desde competir con muchos modelos y ni"eles de precios hasta concentrarse en un
n1mero limitado de segmentos de compradores o situarse en el extremo superior o inferior de la gama calidad0
precio.
13
BSTE%*M*E(T1 )E MTER*S PR*MS
4odos los materiales empleados en el cal'ado deporti"o son de fcil adquisición en el mercado abierto. Existe
unos )== suministradores a escala mundial con la capacidad de suministrar el material interior, los materiales
impermeables y plstico para uso externo, los materiales de caucho y plstico para las suelas, los cordones y
los hilos de alta resistencia. Desulta mucho ms barato para los fabricantes de cal'ados comprar dichos
materiales a los pro"eedores externos que fabricarlos internamente en peque%as cantidades que ellos
necesitan, El pla'o de entrega de todos los materiales suele ser de uno o dos dias, lo que permite al fabricante
mantener un ni"el de stoc: suficiente para menos de cinco dias.
5os pro"eedores ofrecen dos calidades bsicas de art&culos6 de duración normal y de larga duración. El uso de
te#idos y suelas de larga duración me#ora la calidad del 'apato y su rendimiento, si bien cuesta casi un 8==O
ms que los componentes de duración normal. En la actualidad, los materiales para un 'apato fabricado
enteramente con componentes de larga duración cuestan G 89 por par, frente a un coste de G 7 por par para
los 'apatos fabricados enteramente con componentes de duración normal. ,in embargo, los Lapatos pueden
GaDricarse con un porcentaRe comDinado de materiales de duraci!n normal y lar$a. 4oda la maquinaria
actual y futura de las plantas de esta industria permiten el uso de una me'cla de componentes de corta y larga
duración.
4odos los pro"eedores aplican el precio "igente en el mercado y la calidad de los materiales es la misma en
todos ellos. 5os precios de los componentes normal y larga duración fluct1an de acuerdo a la situación de la
oferta y demanda del momento. Si la producci!n $loDal de Lapatos cae por deDaRo del ?;P de la
capacidad total de producci!n Qsin considerar el soDre tiempoSC el precio de mercado para amDos tipos
de materialesC normal y lar$a duraci!n caerH 5P por cada 5P DaRo el ?;P del nivel de utiliLaci!n de
capacidad de producci!n. Esta reducción de precios refle#a una demanda ba#a e incrementa la competencia
entre los pro"eedores para surtir los pedidos disponibles. +s& mismo Si la producci!n $loDal de Lapatos
suDe cae por encima del 5;;P de la capacidad total de producci!n Qen el entendido de Nue las
empresas en promedio estHn produciendo con soDre tiempoSC el precio de mercado para amDos tipos
de materialesC normal y lar$a duraci!n suDirH 5P por cada 5P soDre el 5;;P del nivel de utiliLaci!n de
capacidad de producci!n. Esta subida de precios refle#a una demanda anormalmente fuerte y una mayor
habilidad de los pro"eedores para surtir mayores "ol1menes de materias primas.
El precio de los materiales GluctMa de acuerdo a la utiliLaci!n de la capacidad de planta $loDal de la
industria y el porcentaRe de uso de materiales de lar$a duraci!n.
$na segunda condición en el mercado puede hacer "ariar los precios de los materiales de normal y larga
duración. Si la utiliLaci!n $loDal de la industria de materiales de lar$a duraci!n excede el 6:P
QcomDinaci!n 6:P materiales de lar$a duraci!n y 4:P materiales de duraci!n normalSC el precio de los
materiales de lar$a duraci!n aumentaran un ;C:P por cada 5P de exceso soDre el 6:P en el uso de
materiales lar$a duraci!nC simultHneamente el precio de los materiales de duraci!n normal disminuirHn
un ;C:P por cada 5P DaRo el 4:P en el uso de materiales duraci!n normal. +s& la diferencia de precio
entre los materiales de normal y larga duración se incrementara si el porcenta#e de uso de los segundos a
ni"el de la industria global se incrementa por sobre el 9HO.
+ pesar de las fluctuaciones de los precios, los pro"eedores de los materiales tienen una capacidad suficiente
para suministrar cualquier "olumen de materiales que necesiten los fabricantes de cal'ado. Fuy recientemente
los pro"eedores indicaron que no tendr&an dificultad alguna en hacerse cargo de la creciente demanda de
materiales en caso de que los fabricantes de cal'ado construyeran nue"as plantas para atender la creciente
demanda de estilo deporti"o. 0os GaDricantes de calLado tienenC por tantoC la se$uridad de Nue reciDirHn
todos los pedidos de materiales de duraci!n lar$a y normal, con independencia de que se construyan o no
de inmediato nue"as plantas de cal'ado.
14
FBR*%%*7(
5a fabricación del cal'ado se ha con"ertido en un proceso poco complicado y la tecnolog&a ha madurado de tal
forma que todo el sector la comprende y aplica con facilidad. *inguna compa%&a posee patentes que le
concedan "enta#as especiales en la fabricación. El proceso consiste en cortar telas y materiales para
adecuarlos al tama%o y dise%o, coser y unir las di"ersas pie'as del 'apato, moldear y pegar las suelas del
'apato, unir la parte superior del 'apato a la suela e insertar la suela interior y los cordones. 5as tareas se
di"iden entre los traba#adores de la producción de forma que resulta fcil medir el rendimiento de cada
operario con el fin de asignar unos incenti"os ligados al precio de la pie'a. 5a producti"idad labora "iene
determinada ms por la destre'a y esfuer'o del traba#ado que por la "elocidad de la mquinaJ Por este moti"o,
los incentivos por unidades pueden $enerar una mayor producci!n por traDaRador.
Por otra parte, existe un amplio margen de error del operarioJ a no ser que los traba#adores presten una
cuidadosa atención al detalle, la calidad del traba#o en el producto final se "e mermada. 0os procedimiento
de control de calidad y la inspecci!n de cada Gase del proceso son esenciales para reducir al m"nimo
los porcentaRe de rec&aLo del producto terminado.
5os estudios han demostrado que las l&neas de monta#e son ms eficientes cuando produces solamente un
modelo a la "e', si bien es fcil producir diferentes tama%os del mismo modelo en forma simultanea. Para
cambiar la producción de un modelo a otro se requieren "arias horas de traba#o, y normalmente suele hacerse
entre turnos. El mantenimiento de la mquina se reali'a también entre turnos regulares de traba#o. ;ay tiempo
suficiente después de reali'ar los traba#os de mantenimiento y producción de nue"os modelos para a#ustar la
producción con horas extraordinarias hasta el 9=O de la capacidad normal de producción. +s& pues, una planta
que puede producir 8.===.=== de pares al a%o con una semana normal de traba#o podr conseguir 8,9
millones de pares anuales con el empleo mximo de un 9=O de horas extraordinarias.
5os obser"adores del sector han predicho que las compa%&as han de estudiar a fondo la econom&a que se
registra en la producción del cal'ado deporti"o en los pa&ses asiticos, donde es posible disponer de una
mano de obra aceptable con un coste de salarios ba#o. 5os salarios y gastos sociales de los traba#adores en
+sia ascienden a unos G 9.H== anuales en comparación a los G <.=== en Europa y los G 8=.=== o ms en los
Estados $nidos. ,e ha se%alado que en un plan de cal'ado bien dirigido, la producti"idad de los traba#adores
en +sia, Europa y en los Estado $nidos, ser&a casi la misma, ya que solamente se requieren unas capacidades
modestas de los operarios y los periodos de entrenamiento de los mismos son cortos. ,in embargo, los ni"eles
de producti"idad de las diferentes plantas pueden "ariar substancialmente por el uso de planes de incenti"os,
diferentes métodos de producción y opciones de automati'ación.
#na planta operando con soDretiempo puede incrementar &asta un 6;P su capacidad de producci!n
anual normal
0S RMS )E 0 R*,0*)) E( 0 %1MPETE(%*
0a competencia entre los productores de calLado $ira en torno a oc&o variaDles Nue determinan las
ventasJ Q5S precio de venta al por mayorC Q6S calidad del productoC Q8S servicioC Q9S nMmero de modelos
en la l"neaC Q:S nMmero de distriDuidores encar$ados de la marcaC Q/S puDlicidadC Q4S %eleDridades
contratadas e ima$en y Q<S aplicaci!n de descuentos a los clientes. 5a cuota de mercado de cada
compa%&a en una determinada 'ona geogrfica depende de cómo se utilice la combinación de las ocho armas
competiti"as de la compa%&a frente a las estrategias empleadas por las empresas de la competencia que
funcionan en el rea. -uanto ms intenso el esfuer'o competiti"o de la compa%&a con respecto a las empresas
ri"ales, ms n1mero de pares "ender y mayor ser su cuota de mercado en la 'ona geogrfica de que se
trate @siempre que, naturalmente, la producción sea suficiente para satisfacer la demandaB. Es fundamental
entender el función e impacto de cada una de estas ocho armas de la ri"alidad competiti"a.
PRE%*1 )E ,E(T 0 P1R M31R. Es la ms importante de entre las ocho "ariable competiti"as.
15
-uanto ms alto sea el precio al por mayor de su compa%&a, frente a los mayoristas mayores sern los precios
que los distribuidores detallistas cargaran a los consumidores. 5os consumidores conocen perfectamente los
precios de las diferentes marcas y muchos de ellos establecen comparaciones entre precios antes de
decidirse a comprar una marca concreta. ,i el precio al por mayor de su compa%&a en una 'ona geogrfica es
superior a la media del sector, algunos compradores que, por otra parte, se sienten atra&dos por su marca se
pasaran a otras marcas de menor precio. -uanto mayor sea el precio al por mayor de su compa%&a con
respecto a la media de la 'ona geogrfica, mayor ser el porcenta#e de clientes que perder con respecto a
sus competidores. ,in embargo, un precio de "enta superior a la media puede compensarse total o
parcialmente por una combinación de mayor calidad del producto, me#or ser"icio a los distribuidores, ms
publicidad, mayores descuentos a los clientes, el contratar celebridades, aumento de los modelos de la l&nea
de productos de la compa%&a y una red ms amplia de detallistas. ,in embargo, cuanto ms supere los precios
de su compa%&a a la media del sector, ms dif&cil ser "encer la resistencia del comprador ante unos precios al
por menor ms ele"ados y e"itar, as&, una pérdida de la cuota de mercado.
El precio al por mayor es el Gactor competitivo mHs importante en el marketin$ del calLado de marca
+ la in"ersa, si se aplica a los distribuidores un precio al por mayor inferior a la media del mercado geogrfico
se conseguir fomentar el atracti"o de la marca de la compa%&a, especialmente a los o#os de los
consumidores, que tienen muy en cuenta el precio, y lograr un incremento de la cuota de mercado a costa de
los competidores. -uanto mayor sea el recorte en los precios, ms sern las ganancias potenciales en las
"entas, a no ser que los efectos de un precio ms ba#o se "ean compensados por una calidad inferior a lo
normal, por unos ser"icio deficientes a los distribuidores, por una publicidad insuficiente, ausencia de
celebridades y por una red demasiado reducida de distribuidores como para cubrir el mercado. 0os DaRos
precios por si solos $eneralmente no son suGicientes para capturar una $ran cuota de mercado. 5os
ri"ales con precios ms altos pueden ofrecer descuentos a los clientes con el fin de reba#ar las pérdidas de la
cuota de mercado frente a los competidores con menores precios que ofrecen descuentos nulos o m&nimos.
En el segmento de las etiquetas pri"adas del mercado en los Estados $nidos, El precio de "enta es el factor
decisi"o en las compras de las cadenas de tiendas. 2ichas cadenas especifican las normas m&nimas de
calidad y "ariedad de modelos han de cumplir los fabricantes de cal'ado y a continuación, compran
estrictamente a aquellos fabricantes que han ofertado menores precios. ,in embargo, los compradores de las
cadenas de tiendas recha'an las ofertas cuando el precio ofertado est por deba#o de los G 9,H de media del
importe que los fabricantes cargan a los distribuidores del cal'ado con marca en los Estados $nidos.
%0*)) )E0 PR1)#%T1. 5a calidad del la l&nea de cal'ado de cada compa%&a est en función de
cuatro factores6 @8B del uso de materiales de duración normal frente a los de larga duración, @9B de los gastos
anuales en el control de calidad por par producido @)B de los gastos anuales acumulados en el control de
calidad @que refle#an la cur"a de experienciaB y @NB del importe in"ertido por modelo en el estudio de nue"as
caracter&sticas y estilos. EsGuerLos sostenidos por lo$rar calidad incorporando mayores porcentaRes de
materiales de lar$a duraci!nC o invirtiendo en control de calidadC o desarrollando nuevos estilos y
diseños. pueden disminuir los DeneGicios mar$inales. $na asociación independiente 0a Federaci!n
*nternacional del %alLado, obtiene anualmente datos de todas las plantas de cal'ado, prueba todos los
modelos y marcas del mercado y clasifica la calidad global de la l&nea de productos de cada compa%&a. 5a
clasificación oscila entre = y 9H= puntosJ una puntuación de H= puntos indica>calidad m&nima> y una
clasificación de 8== puntos se considera “suficiente>.
0a Gederaci!n Gundamenta su clasiGicaci!n de calidad enJ
• El porcentaRe de materiales de lar$a duraci!n Nue utiliLa una compañ"a para GaDricar Lapatos.
• 0os $astos anuales destinados al control de calidad por par producido Qen el año en cursoS.
• 0os $astos acumulados destinados al control de calidad por par producido.
• El importe medio $astado en nuevas caracter"stica y estilo de cada modelo en la l"nea de
productos de la compañ"a.
5a formula de la federación para calcular la clasificación de calidad es comple#a. pondera los puntos de la
16
clasificación de calidad aproximadamente de la forma siguiente manera6
Medici!n de la %alidad PosiDle PuntaRe en la
%lasiGicaci!n de %alidad
Porcenta#e de uso de materiales de larga duración en cada planta = 0 <= puntos
5os gastos anuales destinados al control de calidad por par
producido @en el a%o en cursoB en cada planta
=0 NH puntos.
5os gastos acumulados destinados al control de calidad por par
producido, todos los a%os, todas las plantas @mide el esfuer'o en
-alidad, en el largo pla'o, transferencia de Know-how y esfuer'o
entre plantasB
= 0 (= puntos
El importe medio gastado en nue"as caracter&sticas y estilo por
cada modelo en cada planta.
= 0 <= puntos
5a utili'ación de esta formula y la b1squeda de calidad por parte de las empresa es comple#a ya que los
esfuer'os y mayores gastos asociados en cada determinante de la calidad, pueden hacer disminuir los
beneficios marginales
5a suma de los puntos que una planta obtiene en cada una de los cuatro factores es la clasificación de calidad
de la planta, su#eto al limite de 9H= puntos. 0a Gederaci!n lue$o toma la clasiGicaci!n de calidad en cada
planta yC Dasado en el mercado de destino de la producci!n de cada planta y en la calidad de los pares
en inventario Qno vendidosS en dic&o mercadoC calcula la clasiGicaci!n de calidad para cada empresa en
cada mercado donde el calLado es oGrecido a la venta. )e este modo las empresas tienen cuatro
clasiGicaciones de calidad uno para cada mercadoC EtiNueta PrivadaC (orte mUricaC Europa y sia. 5a
clasificación de calidad de una empresa en cada mercado es un promedio ponderado de la calidad de los
productos despachados de cada planta, a#ustadas y de la calidad de los pares no "endidos en el in"entario
inicial. Por e#emplo, si una empresa no tiene unidades no "endidas en la bodega de Europa y en"&a H==,===
pares desde una planta cuya clasificación de calidad es H= puntos y H==,=== pares desde otra planta con
clasificación de calidad 8== punto, tendr una clasificación de calidad MH puntos en los 8.===.=== pares
ofertados en Europa. 0a Gormula de la Federaci!n tamDiUn reduce la clasiGicaci!n de calidad de todos los
pares no vendidos en EtiNueta Privada en : puntosC y los de Marca en 5; puntos en el sentido que
representan modelos y estilos del a%o anterior.
5as clasificaciones de la Pederación se publican anualmente en el *nGorme de la Federaci!n del %alLado y
suelen aparecer en art&culos especiali'ados de periódicos y re"istas. 5a in"estigación de mercado confirma
que muchos consumidores estn bien informados sobre la clasificación de calidad y que tienen en cuenta esta
clasificación a la hora de decidirse por la compra de una marca. Por e#emplo, en el caso de dos marcas
competidoras con los mismos precios la mayor&a de los consumidores se inclinar&an por la compra de la marca
con mayor calidad. 0os clientes de las cadenas de tiendas exi$en una clasiGicaci!n m"nima de :; puntos
a todo calLado con etiNueta privada Nue adNuieren. Rec&aLan automHticamente las oGertas de
GaDricantes con una clasiGicaci!n de calidad situada por deDaRo de :; puntos.
En el a%o 8= el cal'ado de que fabrican las plantas de su compa%&a en .hio y 4exas tiene una clasificación de
calidad de 8== puntos. 2ando una clasificación de calidad de 8== puntos en los tres mercados de marca. 5a
clasificación de calidad de la empresa para la etiqueta pri"ada en el a%o 8= es de <( puntos, pues quedaron
8==.=== pares de menor calidad remanentes del periodo anterior. ;a sido pol&tica de la administración anterior
el producir y ofertar en todos los mercados con la misma calidad. ,in embargo usted tiene la autoridad de
producir y comerciali'ar cal'ados de distinta calidad en diferentes mercados, usted decide. nte la i$ualdad
de los otros Gactores QprecioC servicio puDlicidadC etc.SC las empresas con mayor calidad en su calLado
venderHn mHs unidades Nue aNuellas empresas con menor calidad.
E0 (VMER1 )E )*STR*B#*)1RES )ET00*STS. 5os distribuidores al detalle son esenciales
para acceder al mercado del consumidor cuanto ms distribuidores al detalle tenga una compa%&a para
17
reali'ar las "enta de su marca de cal'ado, ms salidas tendr el fabricante para su producción. +un cuando
suele ser me#or disponer de un mayor n1mero de distribuidores, una compa%&a puede obtener "entas
importantes en una 'ona geogrfica 1nicamente con 8== distribuidores al detalle, siempre que la l&nea de
cal'ado de la compa%&a sea suficientemente atracti"a ante los consumidores. 5os distribuidores no suelen
dedicarse a una sola l&nea de cal'ado deporti"oJ la mayor&a de ellos disponen de ) a H marcas para ofrecer a
sus cliente una mayor posibilidad de selección. Es muy fcil contratar a ms distribuidores para comerciali'ar
las marcas, teniendo en cuenta la gran popularidad que ha alcan'ado el cal'ado deporti"o entre los
distribuidores. En la actualidad, el coste de mantener a cada distribuidor en una red de distribuidores de la
compa%&a supone un importe de G 8== al a%oJ este gasto representa los costes deri"ados de suministrar a los
distribuidores materiales de promoción para la tienda, catlogos impresos en que figuren los modelos y precio,
información sobre "entas a los empleados de la tienda y el mantenimiento de una base actuali'ada de datos
sobre cada distribuidor. +ctualmente su empresa mantiene H.=== distribuidores en *orte +mérica, 8.=== en
Europa y H== en +sia, nte la i$ualdad de los otros GactoresC las empresas con mayor cantidad de
distriDuidores en un mercado $eo$rHGico venderHn mHs unidades Nue aNuellas empresas con una
menor red de distriDuci!n.
Servicio a los detallistas. 5os distribuidores de cal'ado estas mas inclinados a empu#ar aquellas
marcas que pro"ean el me#or ser"icio. 5a -alidad de ,er"icio al -liente esta función de6 @8B tiempo de
despacho alcan'ado en el año anterior en los pedidos. @9B ,i los centros de distribución son pro"istos de
suficientes representantes para dar a los distribuidores rapide' y eficiencia, y @)B ,i los fabricantes han tenido
stoc:out en tama%os o modelos en el año anterior y no han podido suplir órdenes de los distribuidores. 5a
Pederación también calcula y reporta la -lasificación de -alidad de ,er"icio de cada fabricante en cada
mercado, la -lasificación de ,er"icio al -liente para *orte +mérica, Europa y +sia es publicada el Reporte de
la *ndustria del %alLado )eportivo, los distribuidores usan esta clasificación de -alidad de ,er"icio al -liente
para decidir él n1mero de pares que compraran a cada fabricante.
0os tres Gactores para determinar la %lasiGicaci!n de %alidad de Servicio al %liente sonJ
• tiempo de despac&o alcanLado en el año anterior en los pedidos
• 0a relaci!n entre nMmero de distriDuidores y representante de servicio
• Stockouts en el año anterior
+s& como en la clasificación de calidad, 5a -lasificación de la -alidad de ,er"icio al -liente de la Pederación
clasifica de = a 9H= puntos. 5a formula de la Pederación para calcular dicha clasificación es basada en el
siguiente sistema de punta#es6
Medida de %alidad de
Servicio
Puntos en la %lasiGicaci!n
4iempo de 2espacho @a%o
anteriorB
N semanas = puntos
) semanas )= puntos
9 semanas 7H puntos
8 semana 8== puntos
n1mero de distribuidores por
representante de ser"icio
2e 0)= puntos a (= puntos
,toc:outs @a%o anteriorB ba#o 8==,=== pares M= puntos
sobre 8==,=== pares 2e M= puntos a 08NN puntos dependiendo de la magnitud
del stoc:out como un porcenta#e de las "entas de
cal'ado de marca de la empresa en la región
+un cuando los distribuidores aceptan tiempos de despacho de N semanas en sus órdenes, los fabricantes
pueden me#orar su clasificación de calidad ser"icio al cliente acortando su tiempo de despacho a ), 9 o 8
semana. 5a Pederación considera como estndar la relación “2istribuidores por representante>, “outlet0to0rep
18
ratio> igual a H== @H== distribuidores son atendidos por un representante de ser"icio del fabricanteB. 5as
compa%&as pueden me#orar su clasificación manteniendo una relación por deba#o de H==, o pueden elegir
economi'ar en costos de ser"icio manteniendo una relación mayor que H==68. ,toc:outs sobre 8==,=== pares
reducen la clasificación de calidad de ser"icioJ a mayores porcenta#es de stoc:out, mayor la penalidad en la
clasificación. 0a Gormula de la Federaci!n en cuanto a los Stockouts tiene una mHxima penalidad de
menos 599 puntosC cada veL Nue una compañ"a exceda el 5;;P de stockout en un mercado de marcaC
@considerando stoc:out mayores de 8==,=== paresB. 5a federación #ustifica esta se"era penalidad para
stoc:out mayores del 8==O porque stoc:outs de tal magnitud significan que la compa%&a fue incapa' de surtir
a la mitad delas ordenes de sus distribuidores, una condición inaceptable por estos. +s&, la suma de los puntos
obtenidos en los tres factores determinantes de la calidad de ser"icio es la clasificación de calidad de ser"icio
para el a%o, una penali'ación por stoc:outs de gran magnitud pueden de#ar en cero esta clasificación aun
cuando la compa%&a tenga tiempos de despacho de 8 semana y una ba#a relación distribuidores por
representante.
En el a%o 8=, la -lasificación de -alidad de ,er"icio de su compa%&a fue 8== en las tres reas geogrficas,
determinadas de la siguiente manera6 )= puntos por ) semanas de tiempo de despacho, = puntos por tener
una relación distribuidores representantes de H==68 en las tres reas, y M= puntos por no tener stoc:out en el
a%o <. $na clasificación de ser"icio de H= indica “-alidad de ,er"icio al -liente m&nima> y una clasificación de
8== es considerada “satisfactoria>.nte la i$ualdad de los otros GactoresC las empresas con mayor
%lasiGicaci!n en la %alidad de Servicio al %liente venderHn mHs unidades Nue aNuellas empresas con
una menor clasiGicaci!n.
P#B0*%*)). 5a publicidad es el medio que utili'an los fabricantes para grabar una imagen de la marca en
las mentes de los consumidores e informar al p1blico sobre los estilos y modelos no"edosos. +1n cuando los
distribuidores detallistas act1an como una fuente importante de información para los consumidores y fomentan
acti"amente las marcas que lle"an, la publicidad suscita un conocimiento de la marca, ayuda a impulsar a los
compradores de 'apatos hacia las tiendas que disponen de la marca y sir"en para promocionar los 1ltimos
estilos y modelos. El impacto competiti"o de la publicidad depende del "olumen del presupuesto publicitario
del a%o. 5a agresi"idad en el mercado de una compa%&a para promo"er su l&nea de modelos y estilos en una
determinada 'ona geogrfica se considera ms fuerte cuando sus gastos anuales de publicidad superan la
media de la 'ona, y se concept1a como ms débil cuando su presupuesto de publicidad est por deba#o del de
sus competidores. nte la i$ualdad de los otros GactoresC las empresas con mayor puDlicidad QanualS
Nue el promedio venderHn mHs unidades Nue aNuellas empresas con una puDlicidad DaRo el promedio.
%1(TRT1S %1( %E0EBR*))ES E *MGE( )E MR%. -omo en otras industrias las
empresas dedicadas al cal'ado deporti"o pueden contratar celebridades deporti"as para promocionar sus
marcas. 5os contratos con celebridades aportan beneficio a tra"és de las asociaciones de las celebridades con
las marcas, y la publicidad masi"a de la compa%&a en el tiempo, se combinan para definir la fuer'a de la
imagen de marca en la mente de los consumidores de cal'ado deporti"o. 5os estudios confirman que la
imagen de marca de una compa%&a tienen un efecto significati"o en las "entas.
-ada a%o la Pederación Internacional del -al'ado reali'a estudios para determinar la imagen de marca de
cada compa%&a y calcula una %lasiGicaci!n de *ma$en de Marca para cada compa%&a en cada región
geogrfica *orte +mérica, Europa y +sia. 5a clasificación de imagen de marca esta basada en dos factores6
@8B la publicidad acumulada de la compa%&a en cada región geogrfica y @9B la influencia combinada de los
contratos con celebridades reali'ados por la compa%&a. En la Gormula de la Federaci!n para calcular la
ima$en de marca la puDlicidad acumulada tiene un peso del /;P y los contratos con celeDridades un
9;P. 5a clasificación de imagen de marca de una compa%&a puede fluctuar de = a 9H=, En efecto, 0as
compañ"as con mayor puDlicidad acumulada en una determinada re$i!n $eo$rHGica y mayor alineaci!n
de celeDridades $oLarH de una mayor GortaleLa de marca en la re$i!n. + mayor fortale'a relati"a de la
imagen de marca de una compa%&a en una determinada región, mayores los derechos de marca y demanda
por cal'ado deporti"o de la compa%&a en ese mercado.
19
0os dos Gactores Nue determinan la *MGE( )E MR% sonJ
PuDlicidad acumulada Q/;PS
%ontratos con celeDridades Q9;PS
(VMER1 )E M1)E01S. 5as compa%&as pueden decidir de tener l&neas de productos de H=, 8==, 8H=,
9==, o 9H= modelos y estilos. Para que una empresa sea considerada como un productor de l&nea completa
necesita disponer de 9H= modelos en su l&nea de productos. $na compa%&a con H= modelos y estilos es
considerada como un fabricante de l&nea especiali'ada. El "alor competiti"o de ser un productor de l&nea
completa reside en que la compa%&a puede participar en ms segmentos especiali'ados @#ogging, caminata,
aerobic, bas:etball, golf, tenis, etc.B, lo que ampl&a la base de mercado de la compa%&a ofreciendo a los
clientes una selección ms amplia para elegir. En efecto, la mayor cantidad de modelos o estilos que una
compa%&a tenga en su l&nea de productos ms consumidores tendrn ra'ones para considerar comprar uno o
ms productos de esta.
1Grecer l"neas de productos mHs amplias entre$a a los consumidores mHs modelos y estilos de donde
ele$ir y tiene impactos positivos en el volumen de ventas de la compañ"a. i$ualdad de todos los
demHs Gactores QprecioC calidadC servicioC puDlicidadC etc.SC un distriDuidor de l"nea completa tendrH
unas ventas superiores a los de una compañ"a con una l"nea especialiLada.
)ES%#E(T1S 0 %0*E(TE. -omo un incenti"o adicional a las "entas, los fabricantes tienen la opción
de ofrecer a los compradores de 'apatos un descuento por cada par comprado a los distribuidores. +lgunos
fabricantes ofrecen descuentos y otros no. 5a prctica del sector es ofrecer un descuento de G8.) a G8= por
par. 5os fabricantes que ofrecen descuentos facilitan a los distribuidores unos cupones de reba#a. + cada
comprador se le entrega un cupón por cada par comprado. Para obtener el descuento un cliente deber llenar
el cupón y remitirlo por correo al almacén de distribución del fabricante, #unto con el recibo de la compraJ el
personal de ser"icio al cliente en el almacén hace la comprobación, procesa el cheque y remite el descuento
por correo. Fuchos clientes no se apro"echan del descuento ofrecido. 5os estudios al respecto indican que un
8HO de los compradores remite por correo los cupones de descuento de G 8J un 9=O los de G9, un 9HO los de
G), y sucesi"amente hasta un 7=O los cupones de descuento de G8=. nte la i$ualdad de los otros
GactoresC las empresas con mayores descuentos a clientes venderHn mHs unidades Nue aNuellas
empresas Nue oGreLcan menores o nin$una reDaRa.
1P%*1(ES PR #( ESTRTEG* %1MPET*T*,
-on las ocho armas anteriores competiti"as a su disposición, los fabricantes disponen de muchas opciones
estratégicas para posicionarse en el mercado global e intentar obtener "enta#as en la competencia con las
empresas ri"ales. $na compa%&a puede intentar construir una base de clientes en uno, dos o los tres
mercados geogrficos, as& como poner en marcha una "enta#a competiti"a centrada en obtener menores
costes 3 menor precio, calidad de alta categor&a, ser"icio me#orado, identificación del nombre de marca, una
amplia red de distribuidores detallistas, una l&nea completa de productos @9H= modelosB, amplios descuentos
de promoción, o cualquier combinación de todo los anterior. $sted puede desarrollar una estrategia similar el
los tres mercados geogrficos o bien seguir unas estrategias de empresa diferentes basadas en las di"ersas
circunstancias "igentes en cada mercado geogrfico. (o existe estrate$ia al$una Nue sea intr"nsecamente
meRor Nue las demHs. 5a mayor&a de las estrategias competiti"as bien concebidas y bien e#ecutadas son
capaces de producir buenos resultados financiero, a condiciona de no ser dominado por las estrate$ias de
sus competidores. -ual compa%&a ganar esta batalla por el lidera'go de la industria depender enteramente
de quien ser capa' de superar a los dems.
20
SE%%*7( 6 1PER%*1(ES E *(F1RMES )E 0 %1MP2'
,u compa%&a inició las operaciones de fabricación de cal'ado hace die' a%os en un almacén de dos pisos
recon"ertido situado en -incinnati y en el que se utili'aron equipos pro"isionales. Cohn 2elgaudio, Dichard
4ebo y Ealter Duggles, los tres cofundadores, desarrollaron una l&nea modestamente inno"adora de cal'ado
deporti"o y posteriormente, en los die' a%os siguientes, transformaron su peque%a empresa de .hio en una
compa%&a con "entas por "alor de () millones de dólares y grandes oportunidades en el mercado global del
cal'ado deporti"o. 5a compa%&a tiene en la actualidad dos plantas una para fabricar 8,===,=== pares anuales
de 'apatos en el almacén de -incinnati y otra, ms moderna y situada en las afueras de ,an +ntonio, con una
capacidad de fabricación de 9.===.=== de pares anuales. ,e han abierto también almacenes de distribución en
los Estados $nidos @en Femphis, 4ennesseeB, Europa @!ruselasB y +sia @,ingapurB para atender los tres
principales mercados de cal'ado del mundo. 4oda la producción se en"&a a uno de los almacenes de
distribución para su expedición final a los clientes. El precio de la acción de la empresa se ele"ó desde G H.==
en el séptimo a%o, cuando la compa%&a empe'ó a coti'ar en bolsa, hasta G 8H a finales del décimo a%o. 5as
acciones se negocian actualmente en el mercado no oficial @*+,2+UB y existen H.===.=== acciones de la
compa%&a en circulación. 5os analistas de la industria consideran que la empresa esta bien posicionada para
un crecimiento de largo pla'o y pro"ista para que un nue"o equipo gerencial pueda crear y e#ecutar una
estrategia ganadora.
-ada a%o, el personal corporati"o de la compa%&a prepara ocho informes concisos en los que se re"isan los
resultados de las operaciones. Entre ellos figuran informes sobre fabricación, almacenes y "entas, gastos de
mar:eting y administrati"os y beneficios geogrficos, as& como un estado de los ingresos, un balance de cierre
de e#ercicio y un informe sobre el cash flow. 5a compa%&a recibe también todos los a%os una copia del Informe
de la Industria del -al'ado que contiene estad&sticas seleccionadas sobre el sector, el rendimiento financiero y
estratégico de todas las empresas del sector, una pre"isión a cinco a%os de la demanda de cal'ado, la
clasificación de ser"icio y calidad de todas las empresas, adems de un importante "olumen de información
sobre las acti"idades de los competidores @precios aplicados, unidades "endidas, ran:ing de calidad y
ser"icios, gastos de publicidad, celebridades contratadas, cantidad de distribuidores, cantidad de modelos,
programas de descuentos, ran:ing de imagenB. -on esta información, los directores de la compa%&a tienen un
sustrato suficiente para desarrollar estrategias detalladas para el a%o "enidero y pensar en términos de largo
pla'o formulando un plan estratégico quinquenal susceptible de ser re"isado y actuali'ado a medida que
e"olucionan los acontecimientos. 4odas las decisiones se toman con una perspecti"a anual, si bien es fcil
hacer planes y proyecciones de rendimiento para los próximos cinco a%os.
*(F1RME S1BRE FBR*%%*7(.
Este informe suministra un desglose detallado de las operaciones de producción6 costes de fabricación,
estad&sticas di"ersas sobre fabricación, importes in"ertidos en plantas y equipos e información sobre la
capacidad de las plantas. 5as cifras de la tabla 908 indican la situación en que se encuentra la empresa en el
momento en que usted se hace cargo de su dirección para preparar una estrategia y una serie de decisiones
con "istas al a%o 88. T0.(# 2(# ,$4'(# :"! 4$)"'(% !% !#&0# * 0&'0# $%40'+!# !#&6% !% "%$.(.!# .! +$22(',
,0% !;,!3,$<% .! 20# 30',!%&(9!# * .! 2(# 3('&$.(# 30' 3(' .! 5(3(&0#. 5a primera sección del importe de
fabricación desglosa los costes de fabricación propios de cada planta, y en la 1ltima columna se refle#a el total
de todas las plantas. 5os "alores nulos presentes en las columnas referidas a Europa y +sia refle#an el hecho
de que su compa%&a a1n no ha construido plantas en dichos continentes y, por ello, no existen informes al
respecto.
5a tabla 908 es una copia del informe sobre fabricación de su compa%&a para el a%o 8=.
21
TaDle 6I5J M(#F%T#R*(G REP1RT 3ER 5;
1&io Texas Europe sia 1verall
ManuGacturin$ %osts
Materials (ormalIWear G).7== G<.=== G= G= G89.7==
0on$IWear 9.N== 7.=== = = (.N==
0aDor nnual Wa$es H.89= (.==N = = 8).89N
*ncentive Pay H7N 9.<H= = = ).N8N
1vertime Pay = = = = =
Plant Supervision 8.7== ).))H = = N.<)H
Buality %ontrol )8H M(H = = 8.8==
Stylin$ W Features H== H== = = 8.===
Production Met&ods = = = = =
Production Run SetI#p 9.=== 9.=== = = N.===
Plant Maintenance 8==7 8.(<= = = 9.(<7
)epreciation (MH 8.(<= = = 9.MH7
Total ManuGacturin$ %osts G8M.<(= G)7.9HN G= G= GHN.9)N
ManuGacturin$ StatisticsJ
Pairs Produced XWo 1vertime (== 9.=== = = 9.(==
Xit& 1vertime = = = = =
Pairs ReRected N( 8== = = 8N(
(et Production MH9 8.<== = = 9.7H9
ReRect Percenta$e 7.==O H.==O =.==O =.==O H.9<O
Buality oG Pairs Produced 8== 8== = = 8==
Work Force Statistics6
(umDer oG Workers Employed )9= 77M = = <(M
Worker Productivity 9.H== ).=== = = 9.()(
nnual Wa$es Per Worker G87.= G89.= G= G= G8).)
*ncentive Pay Per Worker 8.( N.) = = ).H
Total %ompensation G8M.( G87.) G= G= G87.(
*ncentive Pay as P oG Total <.<O 97.)O =.=O =.=O 9=.7O
Plant *nvestmentJ
Gross Plant *nvestment G8M.H== )M.(== G= G= GHH.)==
ccumulated )epreciation 7.(MH H.7N= = = 89.H8H
(et Plant *nvestment G8=.79H G)9.87= G= G= GN9.M(H
Plant Status6
3ear 5; Plant %apacity 8.=== 9.=== = = ).===
(eX Plant %apacity = = = =
Expanded Plant %apacity = = = =
%apacity Purc&ased QSoldS = = = =
355 %apacity XWo 1vertime 8.=== 9.=== = = ).===
Xit& 1vertime 8.9== 9.N== = = ).7==
utomation 1rdered none none none none
1ptions onIline none none none none
%1STE )E 01S MTER*0ES. En el a%o 8=, su compa%&a utili'ó una combinación de materiales
compuesta por el MHO de duración normal y el 9HO de larga duración, con los que fabricó (==,=== pares de
'apatos en la planta de .hio y 9.===.=== de pares en la de 4exas. En los a%os transcurridos desde que se
inauguró la planta de 4exas, los cofundadores optaron por utili'ar el mismo porcenta#e de me'cla de materiales
de duración normal y larga en las plantas de .hio y 4exas, si bien usted y sus compa%eros de dirección tienen
la posibilidad de aplicar diferentes porcenta#es en las di"ersas plantas, si as& lo desean. El precio pagado en el
22
a%o 8= fue de G7 y G89 por par producido por los materiales de duración normal y larga duración
respecti"amente. 4eniendo en cuenta la combinación utili'ada del MH09HO, los costes de materiales en la
planta de .hio fueron los siguientes6
Fateriales de duración normal6 G 7 x (==.=== pares x =,MH V G).7==.===
Fateriales de larga duración6 G89 x (==,=== pares x =.9H V G9.N==.===
4ambién podr calcular el coste de los materiales para el a%o 8= en la planta de 4exas, aplicando el mismo
procedimiento.
5os precios de los materiales pueden cambiar anualmente conforme sé producen fluctuaciones en las
condiciones mundiales de la oferta y la demanda. ,& el importe global de los materiales pedidos en relación
con la capacidad mundial de las plantas de la industria del cal'ado. ,i los pedidos de materiales descienden
por deba#o de los importes equi"alentes al <=O de la capacidad mundial de las plantas de la industria del
cal'ado, los precios de mercado caern para ambos materiales de duración larga y normal. Pasar lo
contrario, cuando la producción en toda la industria supera el 8==O o si el uso global de materiales de larga
duración supere el 9HO.
5a compa%&a no mantiene existencias de materiales de larga duración ni de duración normal, ya que los
pro"eedores tienen capacidad para reali'ar las entregas seg1n se necesitan. 5os directores de planta facilitan
a los pro"eedores programas de producción con dos semanas de antelación, con el fin de permitirles la
preparación de las entregas de materiales.
J En la determinación de la clasificación de la calidad del calzado de una compañía, la Federación Internacional del Calzado considera todas las ariaciones
planta-planta en el empleo de materiales de lar!a duración mediante el empleo de medías e"tendidas a escala de compañías # ponderadas con el n$mero de
pares producidos en cada u%icación de planta.
%1STES )E M(1 )E 1BR. 5os costes de mano de obra comprenden los salarios base y los
beneficios adicionales, incenti"os pagados por cada par producido que cumpla los requisitos de calidad y la
paga de horas extraordinarias. En el a%o 8= los costes de mano de obra totali'aron G H,7(N,=== en la planta de
.hio y G 8=,(HN,=== en la de 4exas. 4eniendo en cuenta el ni"el de producción, (==.=== pares en la planta de
.hio y 9.===.=== en la de 4exas, el coste unitario de mano de obra por par producido fue de GM.88 en .hio
@GH,7(N,=== 3 (==,=== pares V GM.8=HB y GH.N) en 4exas @G8=,(HN,=== 3 9,===,=== pares V GH.N9MB. 5a
diferencia es atribuible a las diferentes escalas de salarios, incenti"os y ni"eles de producti"idad. 5as
diferencias en las compensaciones de mano de obra entre .hio y 4exas refle#an la disponibilidad de una mano
de obra ms barata en la planta de 4exas, adems de la intención de dar mayor importancia a la
compensación de los traba#adores de 4exas mediante incenti"os por pie'a.
C0#&0 .! 2( +(%0 .! 08'( A=0 1> 1&io Texas
&alarios anuales ' adicionales por tra%a(ador. )*+,,,, )*-,,,,
Incentio por pieza pa!ada por cada par .ue cumple con los re.uisitos de calidad. ),./0'par )*.0,'par
1a!o total de incenties perci%idos por tra%a(ador. G8,M7) GN,9MH
n$mero de tra%a(adores empleados 2-, 77M
Compensación total por tra%a(ador 3salaries anuales ' adicionales m4s
compensación por pieza5
G8M,M7) G87,9MH
1roductiidad por tra%a(ador 3pares producidos por tra%a(ador al año, incluidos los
rechazados5
-,0,, pares 2,,,, pares
Costo en mano de o%ra por par producido 3incluidos los rechazadosQB GM.88 GH.N)
5a ba#a producti"idad en la planta de .hio ha constituido un problema inquietante en los 1ltimos cinco a%os, al
23
estar netamente por deba#o del n1mero de pares producidos por traba#ador al a%o en 4exas.
8
5a menor
producti"idad apreciada en .hio se atribuye en parte a lo obsoleto del equipo que a1n se utili'a en algunas
secciones de la planta de -incinnati y a cierta ineficacia en la estructura de la planta. Pero parte del problema
pro"iene de la pol&tica aplicada por la anterior dirección y consistente en retribuir a los traba#adores de la planta
de .hio con salarios ms altos en lugar de ofrecer mayores incenti"os por pie'a fabricada.
PR1)#%T*,*)) 3 RETR*B#%*7( 01S TRB.)1RES. 5a producti"idad del traba#ador
en cada planta "iene determinada por cuatro factores6 @8B el porcenta(e de incremento en el salario anual
concedido a los traba#adores cada a%o, @9B la importancia que se concede a la compensación con incenti"os
@medida por el porcenta#e del con#unto de compensaciones totales de la compa%&a que supone la paga de
incenti"osB, @)B la comparación del con#unto de compensaciones de la compa%&a @salario anual ms paga total
de incenti"osB antes de cualquier hora extraordinaria con el con#unto de compensaciones medias pagadas por
otras empresas del cal'ado de la misma 'ona geogrfica y @NB 5os gastos en me#orar métodos de producción
en cada planta. Es muy lógico que cuanto mayor es el aumento anual del salario base, tanto mayor ser el
fomento de la producti"idad del traba#ador. 5os aumentos de salarios situados en una escala del H08=O
pueden conducir a un aumento de la producti"idad de un 7OJ aumentos anuales superiores al 89O apenas si
se traducen en una mayor producti"idad deri"ada de un aumento de los salarios. Para conseguir que la
producti"idad se incremente a%o tras a%o por medio del pago de salarios, usted y sus compa%eros de
dirección debern conceder aumentos salriales anuales.
L(# ,"(&'0 -('$(82!# :"! (4!,&(% 2( 3'0.",&$-$.(. 30' &'(8(9(.0' #0%?
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El pago de un incenti"o a los traba#adores por pie'a les sir"e de moti"ación y hace que pongan ms atención
en el esfuer'o de su traba#o, adems de generar un continuo aumento de la producti"idad a%o tras a%oJ as& un
incentivo de DoniGicaci!n de 5C:; d!lares por par oGrecido en el año 55 inducirH a los traDaRadores a
GaDricar mHs pares en el año 55 y les llevarH a lo$rar unos niveles de productividad mHs elevados en
los años 56C 58 y posteriores incluso si no se aumenta el incentivo de 5C:; d!lares. -uanto mayor es el
porcenta#e de compensación total ofrecida al traba#ador en bonificaciones por pie'a, mayor ser el aumento
anual de la producti"idad de los traba#adores.
Pares Producidos Por TraDaRador por ño
Planta 1&io Planta Texas
ño / 9,8H= not open
ño 4 9,9MH 9.M==
ño < 9,)7= 9,(==
ño ? 9,N)= 9,<==
ño 5; 9,H== ),===
Sin emDar$oC una veL Nue los pa$os por incentivos superan el 6:P de la compensaci!n totalC el
aumento porcentual anual de la productividad se traduce en DeneGicios mar$inales cada veL menoresY
superado el umDral del :;P en la compensaci!n totalC las meRoras en productividad derivadas de la
aplicaci!n de incentivos mayores caerHn a cero. En el a%o 8=, el incenti"o representaba el <.<O de la
compensación total de los traba#adores de .hio y el 97.)O de la compensación total de los traba#adores de
4exas @GN,9MH W G87,9MHB.
1
."erall wor:er producti"ity in a plant is calculated by di"iding total pairs produced @without the use of o"ertimeB by
the number of wor:ers employed to gi"e the a"erage number of pairs produced par wor:er per year
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%uando la compensaci!n total de la compañ"a en una planta en particular es menor Nue el promedio de
las otras plantas localiLadas en la misma Hrea $eo$rHGicaC la moral de los traDaRadores se ve aGectadaC y
la planta perderH al$unos de sus meRores traDaRadores Nue Duscaran meRor pa$a de la competenciaC la
productividad en dic&a planta serH penaliLada. + mayores diferencias en la compensación, mayores efectos
ad"ersos en la producti"idad de la planta. +l contrario, cuando los traba#adores de una planta son
compensados anualmente por sobre el promedio geogrfico, la producti"idad por traba#ador se incrementar,
esto es por la capacidad de contratar y retener a los me#ores traba#adores. -onsecuentemente, usted y su
equipo necesitaran considerar el tama%o de los incrementos anuales en salarios, los montos de los incenti"os,
y lo bien que sus traba#adores sern compensados en comparación de su competencia @la información anual
de salarios e incenti"os estar en la pagina < del informe de la Pederación Internacional del -al'adoB.
+mbas planta las de .hio y 4exas son plantas independientes y en ninguna existen sindicatos ni peligro de
que se formen. 5a administración tiene la autoridad para subir o ba#ar los salarios anuales, las
compensaciones e incenti"os. ,in embargo, los traDaRadores esperan un incremento de su salario anualC y
cualNuier recorte de este causarH Nue la productividad por traDaRador cai$a. + mayor el recorte mayor la
ba#a de producti"idad, manteniéndose lo dems constante. $na reba#a del 8=O en el salario anual puede
resultar en reba#as de producti"idad del M al 8HO @dependiendo de lo de lo competiti"o de su estructura de
salarios e incenti"os seaBJ un 9= o )=O de recorte en el salario base se puede transformar en un 9H o N=O de
penali'ación en producti"idad nue"amente dependiendo de competiti"o de su estructura de salarios e
incenti"os sean incrementos en las compensaciones e incenti"os, pueden recuperar al$o de la producti"idad
perdida por la reducción de salario.
C"(2:"$!' '!,0'&! .! !#&! ,("#('( :"! 2( 3'0.",&$-$.(.
30' &'(8(9(.0' ,($)(
El m&nimo absoluto que puede ser pagado en 4exas y .hio es de G8=.===J un monto por deba#o pondr a la
empresa ba#o el sueldo m&nimo legal. ;a sido una prctica de la administración anterior el rea#ustar
anualmente las compensaciones e incenti"os en ambas plantas. 5os traba#adores han internali'ado esto en
sus expectati"as y esperan aumentos de salario y3o de incenti"os por par producido.
5os salarios en Europa y +sia son menores que en los Estados $nidos. ,i su compa%&a construye plantas en
Europa y3o Europa, los traba#adores europeos podrn ser empleado por un salario base anual de G<,===, y los
asiticos por un salario base anual de G9,H==. ,alarios base anuales mayores en dichas plantas se de#a a la
discreción de la administración. 5os incenti"os por par producido pueden ser usados como suplementos a
este m&nimo salario base anual de G<,=== y G9,H== de Europa y +sia pero no pueden ser usados para sustituir
los m&nimos geogrficos.
Todo traDaRo en &oras extraordinariasC en todas las Hreas $eo$rHGicas implica un costo suplementario
por &oras extraordinarias i$ual a 5.: veces el salario Dase normal J 5os incenti"os por pares no
defectuosos producidos en horas extraordinarias también son pagados. 5a información que figura como
traba#o en sobretiempo “oertime la%or> en la l&nea H del informe de fabricación incluye todos los pagos del
traba#o reali'ado en sobretiempo @horas extraordinarias e incenti"o por pares no defectuosoB. Al nMmero de
pares Nue pueden ser producidos sin soDretiempo esta limitado por la capacidad de planta y la
productividad total de los traDaRadores empleados en ella Qde la menor de amDasS. Por e#emplo, si usted
y su equipo deciden emplear el próximo a%o a )== traba#adores en la planta de .hio @en "e' de los )9= del
a%o 8=B, y si la producti"idad continua en 9.H== pares por traba#ador por a%o, la mxima producción sin
sobretiempo es de )== x 9,H== es decir MH=,=== paresJ con una fuer'a de traba#o de )== y una producti"idad
de 9,H== pares, la producción con sobretiempo empe'ara en los MH=,=== pares en "e' de los 8.===.=== pares.
+un ms, la mxima producción con sobretiempo con )== traba#adores es un 9=O de MH=,=== pares o
8H=,=== pares, no 9==,=== pares como seria el caso de que la planta estu"iese dotada de personal suficiente
para producir a su mxima capacidad de producción. #sted y su eNuipo necesitaran evaluar la econom"a
de usar soDretiempo en veL de contratar mHs traDaRadores o construir nueva capacidad.
5os costos de sustitución y preparación de nue"os traba#adores en las plantas de fabricación de la compa%&a
no tienen una importancia especial, ya que es relati"amente fcil contratar y capacitar a nue"os operarios. El
25
departamento de personal de la compa%&a dispone de una lista de traba#adores cualificados que pueden pasar
rpidamente a la l&nea de monta#e cuando se producen ba#as o abandonosJ la mayor&a de los traba#adores
obser"a la normati"a de la compa%&a, que dispone que se ha de notificar el abandono de la empresa con una
antelación de dos semanas.
%1ST1S )E S#PER,*S*7( )E P0(T. 5os costos de super"isión de planta son actualmente
GH.=== por traba#ador por a%o, este monto incluye los costos de la nomina directi"a, de la super"isión y costos
"arios, como usted puede "er en el reporte de fabricación para el a%o 8=, los costos por super"isión de planta
son de G8.7==.=== en .hio y G).))H.=== en 4exas, estos refle#an el empleo de )9= y 77M traba#adores
respecti"amente en cada planta. El "alor de GH.=== por traba#ador de -osto super"isión esta su#eto a cambio
en el transcurso del #uego.
GST1S E( %1(TR10 )E %0*)) E TS )E RE%@-1S. En el décimo a%o su compa%&a
gastó G)8H.=== en control de calidad en .hio y GM(H.=== in 4exas. 5a magnitud del gasto en control de calidad
es importante en dos aspectos. Primero, el gasto anual en control de calidad en una planta tiene un impacto
significati"o en él n1mero de pares que superaran la inspección final. + mayor gasto anual en control de
calidad en una planta @medidos en términos de gasto en control de calidad por par producidoB, menor la tasa
de recha'o en la inspección final. ,egundo, el gasto anual en control de calidad en una planta y el gasto
acumulado por par de la compa%&a a ni"el global son dos de los mayores componentes que utili'a la
Pederación Internacional del cal'ado para calcular su clasificación anual de calidad.
En el a%o 8=, N(.=== de los (==.=== pares producidos en la planta de .hio fallaron la inspección final, una
tasa de recha'o del 7.=O. En 4exas, 8==.=== pares fueron recha'ados, una tasa de recha'o del H.=O. 5a tasa
de recha'o de .hio históricamente siempre ha sido mas alta que en 4exas6
PorcentaRe de Producci!n Rec&aLada
Planta 1&io Plant Texas
ño / 7.H=O no abierta
ño 4 7.MHO 7.==O
ño < 7.)(O H.77O
ño ? H.(=O H.))O
ño 5; 7.==O H.==O
El porcenta#e de recha'o en cada planta es función de @8B el gasto anual en control de calidad por par
producido, @9B el "olumen del incenti"o por pie'a por par producido y @)B el n1mero de modelos diferentes de la
l&nea de productos de la compa%&a. El porcenta#e de recha'o XtópicoY es del 7O en la planta de .hio y del
H,=O en todas las dems plantas. El incremento del $asto anual en control de calidad por par producido
tiende a reducir el porcentaRe de rec&aLo por deDaRo de estos valores. El incremento de los incentivos
por pieLa @por e#emplo de 8,== dólares a 8,9H dólaresB tamDiUn conse$uirH reducir los porcentaRes de
rec&aLo, ya que el traba#ador pondr ms esmero en su tarea. (o se pa$an incentivos por pieLa soDre los
pares Nue no superan la inspecci!n Ginal6 esta pol&tica constituye un factor cla"e de la estrategia sobre
control de calidad de la compa%&a, ya que induce a los traba#adores a poner atención en lo que estn
haciendo, sin recurrir a sistemas irregulares para aumentar su producción con derecho a incenti"os. El
aumento del n1mero de modelos fabricados genera también un incremento del porcenta#e de recha'osJ las
frecuentes modificaciones en el traba#o diario reducen la experiencia del traba#ador en la producción de cada
modelo. 5a compa%&a ha aplicado siempre la pol&tica de donar todos los pares defectuosos a organi'aciones
de beneficencia. +quellos pares que no superan la inspección final representan un peso muerto para la
compa%&a, as& como una pérdida de Ingresos.
L(# &'!# -('$(82!# :"! (4!,&(% 2(# &(#(# .! '!,(50 #0%?
• E2 )(#&0 (%"(2 !% ,0%&'02 .! ,(2$.(. 30' 3(' 3'0.",$.0
• E2 -02"+!% .!2 $%,!%&$-0 30' 3$!5( 30' 3(' 3'0.",$.0
• E2 %7+!'0 .! +0.!20# .$4!'!%&!# .! 2( 2@%!( .! 3'0.",&0#
.! 2( ,0+3(=@(
26
%1ST1S E( )*SE21 3 EST*01. 5a compa%&a mantiene un staff de personal que traba#an
exclusi"amente en mantener sus l&neas de productos actuales y a la moda. En cuanto la administración decide
él n1mero de modelos a producir en cada planta @las opciones son H=, 8==, 8H=, 9==, o 9H=B, este staff es
encargado en desarrollar los estilos de cada modelo que la compa%&a promo"er ese a%o. 5a calidad de los
dise%os estar en función del tama%o del presupuesto asignadoJ el monto presupuestado por cada modelo en
cada planta es usado por la Pederación Internacional del -al'ado en él clculo del ran:ing anual de calidad.
En el +%o 8=, la administración anterior decidió destinar GH==,=== para el esfuer'o en dise%o y estilo en cada
una de las dos plantas de la compa%&a, 4ambién decidieron producir 8== modelos en .hio y 8== modelos in
4exas, resultando en promedio un gasto de GH,=== por modelo en cada planta.
GST1S E( 0 ME.1R )E 01S MAT1)1S )E PR1)#%%*7(. 5a administración anterior
comen'ó un programa para me#orar los métodos de producción en ambas plantas .hio y 4exas, -onsultores
externos determinaron que programas de actuali'ación y reingenier&a en las plantas de la compa%&a podr&an
reducir los costos de ,uper"isión en un 9HO @en el a%o 8= el costo en super"isión de plante totali'o
GN,<)H,===B, reducción en costo de materiales en 9HO, e incrementar la producti"idad en H== pares por
traba#ador, En el a%o <, la compa%&a gastó G)H=,=== en me#orar los métodos de producciónJ G8==,=== en .hio
y G9H=,=== en 4exas. +un cuando la dirección de la compa%&a se mostró satisfecha con los resultados de este
esfuer'o económico, el programa se suspendió temporalmente en el a%o 8= dentro de un marco de reducción
presupuestaria, con el fin de refor'ar el rendimiento financiero de dicho a%o. +s& pues, como puede "erse en
los apartados de coste del informe de fabricación del a%o 8= @tabla 908B, no figura partida alguna para me#orar
los métodos de producción.
$sted y sus compa%eros de dirección tendrn que decidir si se ha de reinstaurar el esfuer'o para me#orar los
métodos de producción. In"irtiendo en me#orar los métodos de producción es uno de las dos me#ores formas
que la administración posee para reducir los costos de producción @la otra es ganar eficiencia en los costos por
producti"idad por traba#adorB.
%1ST1S F*.1S. 5os costes de preparación para la puesta en marcha de la producción "ar&an seg1n el
n1mero de modelos de la l&nea de productos de la compa%&a. El coste anual para H= modelos es de G8 millón
de dólares por plantaJ para 8== modelos es de G9 millones por planta para 8H= modelos es de G) millones por
plantaJ y para 9== modelos de GN millones de dólares por planta. El tama%o de la planta carece de importancia
a la hora de determinar los costes de preparación para la puesta en marcha de la producción, y solamente
influye el n1mero de modelos. 5os costes de mantenimiento en un a%o determinado suponen el HO de la
in"ersión original en la planta, ms otro =,9HO por cada a%o de antigZedad una "e' transcurridos H a%os. 5a
planta de 4exas, que tiene una antigZedad de cuatro a%os, tu"o unos gastos de mantenimiento en el a%o 8=
del HO de su coste original de G)M.( millones de dólares, es decir de G 8.(<=.===J los costes de mantenimiento
en la planta de 4exas comen'arn a aumentar por encima de estos G 8.(<=.=== en el a%o 89, cuando dicha
planta tenga 7 a%os de antigZedad. 5os costes de mantenimiento para la planta de .hio en el décimo a%o fue
de G8,==7,=== @en operaciones desde hace 8= a%osB es decir 7.9HO de su costo original de G H.===.===, y el
H.H=O por la mantención del equipamiento adicionado en el a%o N. 5a "ida 1til de la planta es 9= a%os y la
depreciación es calculada linealmente. 5a depreciación para el a%o 8= fue G (MH.=== para la planta de .hio
@HO de G 8M,H==,===B y G8,(<=,=== para la planta de 4exas @HO de G)M,(==,===B. 5a antigZedad de la planta
de .hio, oficialmente de 8= a%os, es en "erdad sólo de M a%os desde el punto de "ista del coste de
mantenimiento, debido a que la "ida total de la planta se amplió al a%o 9) durante el transcurso de la
expansión experimentada en el a%o N.
L( -$.( 7&$2 .! 2(# 32(%&(# !# 2> (=0# * 2( .!3'!,$(,$<% #!
,(2,"2( 2$%!(2+!%&!, "% 5B .! 2( $%-!'#$<% $%$,$(2 30' (=0
27
*(,ERS*1(ES E( 0S P0(TS. El cuarto cap&tulo de este manual le informar de cuanto la
compa%&a ha in"ertido en cada planta. 5os montos de la partida “In"ersión !ruta por Planta> @ !ross plant
inestmen5,[ representa el monto que la compa%&a ha in"ertido en cada planta @costo inicial, el capital asociado
con cualquier expansión, mas cualquier in"ersión en automati'aciónB. 5os montos mostrados como
depreciación acumulada representan la depreciación combinada de todos los a%os de operación. 5a in"ersión
neta representa el "alor libro de la planta. -omo toda la in"ersión es tratada con una "ida 1til de 9= a%os y es
depreciada linealmente, la depreciación anual es un HO de la in"ersión bruta.

%P%*)) )E P0(T. 5a sección del estado de plantas muestra la capacidad actual y del a%o
siguiente de las plantas en cada región geogrfica. 2adas las construcciones expansiones, compra "enta o
cierre. ,e pueden construir nue"as plantas en Europa y +sia. Existes tres tama%os de plantas disponibles.
%apacidad nual %apacidad nual
@sin sobre tiempoB @con sobre tiempoB
Planta PeNueña 8.===.=== pares 8.9==.=== pares
Planta Mediana 9.===.=== pares 9.N==.=== pares
Planta Grande ).===.=== pares ).7==.=== pares
4odas las plantas independientemente de su tama%o pueden ser expandidas, excepto la planta de 1&io. 5a
expansiones deben ser en m1ltiplos de 8,===,=== pares @8,===,=== o 9,===,=== o ),===,=== etc.BJ siendo el
limite mximo <,===,=== pares. 5a planta de .hio no tiene espacio suficiente para ser ampliada. 5as plantas
existentes o partes de ellas @en m1ltiplos de 8.===.=== paresB pueden ser compradas o "endidas por cualquier
compa%&a de su industria. 5os precios son negociados entre las partes, pero la transacción esta su#eta a la
aprobación del director del #uego @"er procedimientoB, para asegurar “un #uego limpio>. 5as transferencias "e
concretan el 8 de enero del a%o siguiente en que la transacción fue aprobada.
N0 #! 3"!.!% ,0%#&'"$' %"!-(# 32(%&( !% N0'&! A+A'$,(,
#$ #! %!,!#$&('( +(*0' ,(3(,$.(. .! 3'0.",,$<%,
#$+32!+!%&! !;3(%.( 2( 32(%&( .! T!;(#. S020 "%( 32(%&(
#! 3"!.! ,0%#&'"$' !% ,(.( "%( .! 2(# 0&'(# '!)$0%!#
)!0)'64$,(#, E"'03( * A#$(. S$ #! %!,!#$&('( +(*0'
,(3(,$.(. "%( -!5 ,0%#&'"$.( 2( 40'+( !# !;3(%.$'2(#, 0
,0+3'(' ,(3(,$.(. ( 0&'( ,0+3(=@(.
1P%*1(ES )E #T1MT*-%*7(. 5as ultimas dos l&neas del informe de fabricación indican las
opciones de automati'ación ordenadas y funcionando en cada planta. $sted puede lograr mayor eficiencia
producti"a en sus plantas in"irtiendo en opciones de automatiLaci!n. Existen tres opciones de
automati'ación disponibles para todas las plantas. $na usando robótica aumenta la producti"idad anual de
cada traba#ador en H== pares, otra recorta los costos los costos de puesta en marcha de la producción en un
N=O, y la tercera recorta en un 9HO tanto los costos de puesta en marcha como los costos de super"isión.
$na cuarta opción esta solo disponible para las plantas de .hio y 4exas, un detalle mayor al respecto en la
sección ). +l momento @a%o 8=B no se han instalado opciones de automati'ación en las plantas de .hio y
4exas @tal como usted lo puede comprobar en la 4abla 908B.
*(F1RME S1BRE 0M%E(ES 3 ,E(TS
5a tabla 9.9 es una copia del informe sobre almacenes y "entas de su compa%&a para el a%o 8=. 4odo el
cal'ado producido en las plantas de la compa%&a se en"&a directamente a los almacenes alquilados en leasing
por la compa%&a en Femphis, !ruselas y ,ingapur. 5os pedidos de los compradores se reciben, procesan y
en"iados en estos almacenes con una programación que satisface la garant&a de tiempo de despacho de la
28
compa%&a @8, 9, ), o N semanasB. 5os pares disponibles en un almacén en particular solo pueden ser usados
para surtir a los consumidores de la misma región geogrfica del almacén. Fientras ms modelos se ofre'ca
en un mercado y menor el tiempo de despacho prometido a los distribuidores mayor el in"entario que necesita
ser mantenido en el almacén para cumplir los pedidos de los "arios tama%os y estilos. *i"eles insuficientes de
in"entario resultan en tiempos de despacho mayores de los prometidos, $n stoc:out ocurre cuando él n1mero
total de pares ordenados por los distribuidores de una región excede a los pares disponibles en el almacén del
rea respecti"o @in"entario inicial mas plus en"&os desde las plantasB. 5os distribuidores cuyas ordenes no
pudieron ser despachadas inmediatamente colocan sus pedidos no surtidos en la competencia que tengan
disponibilidad para surtirlos. 0os stockouts reducen la clasiGicaci!n de servicio de la compañ"a en el Hrea
del stockout. + mayores stoc:out @en términos de porcenta#eB, mayor la penali'ación en la clasificación.
%1ST1S )E FBR*%%*7( )E 01S B*E(ES ,E()*)1S. 5a segunda sección del informe de
almacenes y "entas pro"ee el costo de fabricación de los bienes "endidos. -omo usted lo sabe es una
practica contable com1n considerar al determinar las perdidas y ganancias basarse en el costo de las
mercader&as "endidas mas que en el costo de las mercader&as fabricadas. 5as dos no son necesariamente
iguales, ya que no todos los pares producidos necesariamente son "endidos @algunos pares pueden quedar en
in"entarioB, en este caso el "alor total de los bienes producidos @como es mostrado en el informe de
fabricaciónB pueden exceder al "alor de los bienes "endidos @como es mostrado en el informe de almacenes y
"entasB. 5o contrario se produce cuando el total de pares "endidos en un a%o excede al n1mero de pares
producidos en dicho a%o recurriendo al in"entario inicial para surtir la diferencia entre los pares producidos y
los demandados.
5os costos de manufactura por par vendido fueron mayores en los mercados de *orte +mérica en el a%o 8=
pues la administración anterior en"ió toda la producción de su planta de alto costo de 4exas al almacén de
Femphis para surtir al mercado de marca norte americanoJ Por su parte la planta de menor costo de 4exas
surtió todo el mercado europeo, asitico y de Etiqueta pri"ada de *orte +mérica. $n sistema diferente de en"&o
tendr&a como resultados diferentes costos y utilidades en cada mercado. .bser"e también que el costo del
in"entario final se resta de los costos de los pares disponibles con el fin de obtener el costo total de fabricación
de la mercader&a "endida. 5os in"entarios finales en el a%o 8= sern los in"entarios iniciales el a%o 88 y estos
indica la situación de existencias disponibles de la compa%&a que usted y su equipo asumirn desde el a%o 88
.#STES E( E0 T*P1 )E %MB*1. ;ay que prestar mucha atención a esta partida de la sección del
costo de fabricación de la mercader&a "endida. 5os a#ustes por tipo de cambio se producen como
consecuencia de la decisión de la compa%&a de "ender en Europa y +sia. Para reali'ar las operaciones
necesarias en moneda extran#era y también preparar la posibilidad de construir y explotar plantas en Europa y
+sia, la compa%&a ha establecido con"enios con bancos de los Estados $nidos, !ruselas y ,ingapur, con el fin
de tramitar las di"ersas operaciones en moneda extran#era. El con"enio cubre los pagos que la compa%&a
recibe de los distribuidores de los diferentes pa&ses, los cambios de moneda deri"ados de la construcción y
explotación de plantas en el extran#ero, en caso de que se produ'can en el futuro, y los pagos relacionados
con la exportación o importación de cal'ado entre las reas. El con"enio bancario dispone que todas las
operaciones relacionadas con +sia se "incularan al ?en #aponés y todas las operaciones con la $nión Europea
lo harn en Euros, y las operaciones con +mérica del *orte en dólares americanos
-on la ayuda de los auditores de la compa%&a @una importante firma contable InternacionalB, esta ha dise%ado
procedimientos contables simplificados de gestión para facilitar a los directi"os la información sobre el costo
del impacto de las fluctuaciones entre $,G ?en, el $,G 0 Euro, y Euro ?en. El procedimiento contable
simplificado determina @8B los costos de manufactura del cal'ado en"iado entre *orte +mérica y +sia debern
ser a#ustados, al al'a o ba#a, de acuerdo al tipo de cambio entre $,G y ?en, @9B los costos de manufactura del
cal'ado en"iado entre *orte +mérica y Europa debern ser a#ustados, al al'a o ba#a, de acuerdo al tipo de
cambio entre $,G y Euro, y @)B los costos de manufactura del cal'ado en"iado entre Europa y +sia debern
ser a#ustados, al al'a o ba#a, de acuerdo al tipo de cambio entre Euro y ?en. *o se reali'a a#uste alguno en
cuanto a tipo de cambio en las operaciones de en"&o de cal'ado dentro de las reas geogrficas @desde las
plantas de 4exas y3o .hio al centro de distribución de Femphis, desde plantas asiticas al centro de
distribución en ,ingapur, y desde una planta europea al centro de distribución de !ruselasB, pues las
29
operaciones dentro de la misma rea geogrfica no son impactadas por las fluctuaciones en el tipo de cambio.
TaDle 6I6J WRE@1#SE () S0ES REP1RT 3ER 5;
I (ort& merica I
1&io Texas Europe sia 1verall
Ware&ouse 1perationsJ
Be$. FootXear *nventory 8== ) 9 = 8=H
S&ipped Grom 1&io = MH9 = = MH9
Texas N== 7H= HH= )== 8.<==
Europe = = = = =
sia = = = = =
Pairs vailaDle Gor Sale H== 8.H=H HH9 )== 9.MHM
Pairs Sold H== 8.9H= H== 9N= 9.N<=
Pairs 0iNuidated = = = = =
Endin$ FootXear *nventory = 8HH H9 7= 97M
Ware&ouse Stockout = = = = =
MG$. %ost oG Goods Sold
%ost oG Be$innin$ *nventory G8.<(N G7M GN= G= G9.=<8
Z%ost oG *ncomin$ S&ipments M.7)9 )=.)() 8=.N<H H.M9N HN.9)N
Z Exc&an$e Rate dRustments = = @)H=B @<(B @NN<B
I %ost oG Endin$ *nventory = ).)H< <H< 8.89H H.NNN
MG$. %ost oG Goods Sold G<.787 G9M.=<8 G<.99H GN.H=8 GH=.N))
Per Pair Sold G8<.9) G98.7M G8(.NH G8(.MH G9=.9H
Ware&ouse Expenses
*nventory Stora$e %&ar$es G9H G8 G= G= G=
Frei$&t on incomin$ Pairs 8== )H= 9MH 8H= (M7
*mport TariGGs = = 9.9== 9.N== N.7==
Ware&ouse 1perations <98 9.)=N 8.8== H(= N.<=H
Total Ware&ouse Exp. G8.=N7 G9.7HH G).HM7 G).8)= G8=.N=M
Per Pair Sold G9.=< G9.89 GM.8H G8).=N GN.8H
*mpact oG Exc&an$e Rates on
%ost oG Pair S&ipped *ntoJ
P. 0aDel Grom Europe G=
Grom sia =
(. Grom Europe G=
Grom sia =
Europe Grom Europe G=
Grom sia =
sia Grom Europe G=
Grom sia =
(et impact oG Exc&. Rates G= G= G= G= G=
Per Pair Sold G=.== G=.== G@=.M=B G@=.N8B G@=.8(B
$sted podr monitorear las fluctuaciones $,G frente al Euro y al ?en en 7he 8all &treet Journal @usualmente
en la pagina -08B, 9&: 7oda#, y en *umerosos periódicos locales @el administrador del #uego le informar de
cómo mane#ar las fluctuaciones en el tipo de cambioB. -omo usted recordar de sus anteriores estudios
sobre el tipo de cambio, cuando desciende el tipo de cambio del yen frente al $,G @por e#emplo de 8=N.(=
yenes por $,G a 8=N.NH yenes por $,GB, se necesitan menos yenes para comprar un $,G @o bien, a la
in"ersa, G8 se cambiar por menos yenesB. 2icha "ariación en el tipo de cambio representa una disminuci!n
30
del "alor del "alor del $,G frente al yen y un aumento del "alor del ?en. En tanto a lo que concierne al negocio
de cal'ado de su compa%&a, una disminución del "alor del $,G frente al yen hace que el cal'ado producido en
los Estados $nidos sea ms competiti"o en +sia, ya que los detallistas y consumidores de cal'ado en +sia
tienen que pagar menos yenes para comprar cal'ado americano si el tipo de cambio es de 8== yenes por $,G
que si dicho cambio es de 8=H yenes por $,G.
L(# 42",&"(,$0%!# !% !2 TIPO DE CAMBIO $%,'!+!%&(% 0
.$#+$%"*!% 20# ,0#&0# .! 4(8'$,(,$<% .!2 ,(25(.0 !%-$(.0
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$sted podr monitorear las fluctuaciones $,G frente al Euro y al ?en en 7he 8all &treet Journal @usualmente
en la pagina -08B, 9&: 7oda#, y en *umerosos periódicos locales @el administrador del #uego le informar de
cómo mane#ar las fluctuaciones en el tipo de cambioB. -omo usted recordar de sus anteriores estudios
sobre el tipo de cambio, cuando desciende el tipo de cambio del yen frente al $,G @por e#emplo de 8=N.(=
yenes por $,G a 8=N.NH yenes por $,GB, se necesitan menos yenes para comprar un $,G @o bien, a la
in"ersa, G8 se cambiar por menos yenesB. 2icha "ariación en el tipo de cambio representa una disminuci!n
del "alor del "alor del $,G frente al yen y un aumento del "alor del ?en. En tanto a lo que concierne al negocio
de cal'ado de su compa%&a, una disminución del "alor del $,G frente al yen hace que el cal'ado producido en
los Estados $nidos sea ms competiti"o en +sia, ya que los detallistas y consumidores de cal'ado en +sia
tienen que pagar menos yenes para comprar cal'ado americano si el tipo de cambio es de 8== yenes por $,G
que si dicho cambio es de 8=H yenes por $,G.
5as siguientes afirmaciones resumen el efecto de las fluctuaciones en el tipo de cambio sobre la producción de
cal'ado en un rea geogrfica y sobre su exportación para la "enta en otras reas geogrficas.
• $na disminuci!n del tipo de cambio del yen frente al $,G refuer'a el atracti"o de la exportación de
mercanc&as desde las plantas de los Estados $nidos hacia los mercados asiticos, y reduce el atracti"o
de producir en +sia con destino a los mercados americanos. + la in"ersa, un aumento la la tasa de cambio
del yen respecto al $,G reduce el atracti"o de exportar mercanc&a fabricada en los Estados $nidos a los
mercados asiticos y fortalece el atracti"o de exportar la mercanc&a hecha en +sia hacia los Estados
$nidos.
• $na disminuci!n del tipo de cambio del Euro frente al $,G refuer'a el atracti"o de la exportación de
mercanc&as desde las plantas de los Estados $nidos hacia la $nión Europea, y reduce el atracti"o de
producir en Europa con destino a los mercados americanos. + la in"ersa, un aumento la la tasa de cambio
del Euro respecto al $,G reduce el atracti"o de exportar mercanc&a fabricada en los Estados $nidos a
Europa y fortalece el atracti"o de exportar la mercanc&a hecha en Europa hacia los Estados $nidos.
• $na disminuci!n del tipo de cambio del yen frente al Euro refuer'a el atracti"o de la exportación de
mercanc&as desde las plantas de la $nión Europea hacia los mercados asiticos, y reduce el atracti"o de
producir en +sia con destino a los mercados europeos. + la in"ersa, un aumento la la tasa de cambio del
yen respecto al Euro reduce el atracti"o de exportar mercanc&a fabricada en Europa a los mercados
asiticos y fortalece el atracti"o de exportar la mercanc&a hecha en +sia hacia Europa.
;<7:= &i el tipo de cam%io ente #en # Euro no se pu%licara en los medios .ue usted dispone, usted puede f4cilmente
calcularlo diidiendo la cotización del #en frente al 9&) por el tipo de cam%io del Euro frente al 9&). En todo caso el
computador lo realiza por usted autom4ticamente.
-omo podr comprender, los detalles de la contabilidad financiera de las fluctuaciones del tipo de cambio en
una compa%&a multinacional son bastante comple#os. Para facilitar a usted y su equipo la e"aluación del
impacto competiti"o de las fluctuaciones en el tipo de cambio sobre los en"&os de mercader&a producidas en
un rea geogrfica a los centros de distribución den otra 'ona geogrfica, los contadores de la compa%&a
a#ustan los costos de manufactura del cal'ado importado hacia arriba o hacia aba#o seg1n las fluctuaciones del
31
tipo de cambio. 5os n1meros positi"os del a#uste del tipo de cambio que figuran en la sección costo de
fabricación de la mercader&a "endida del informe sobre almacenes y "enta refle#a un cambio ascendente del
costo debido a las "ariaciones surgidas en el tipo de cambio per#udiciales para la competencia, mientras que
n1meros negati"os @entre paréntesisBJ refle#an fluctuaciones fa"orables a la competencia.
En efecto, la compa%&a asume el riesgo de las fluctuaciones de los tipos de cambio. +un cuando se hubiese
podido pensar en otros sistemas sobre el cambio de moneda, un anlisis extendido a lo largo de los a%os ha
demostrado que dicho riesgo es tolerable. El conse#o de administración de compa%&a ha decidido que se ha de
proseguir indefinidamente con los actuales con"enios bancarios y con las practicas internas contables en lo
que se refiere a las operaciones de tipo de cambio.
9
,in embargo, usted y su equipo pueden reducir la
exposición futura a condiciones ad"ersas en el tipo de cambio ya sea @8B -onstruyendo una planta en +sia
para ser"ir los mercados asiticos y una planta en Europa para ser"ir a los mercados europeos, as& reducir los
en"&os de cal'ado entre mercados geogrficos y reducir el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio o
bien @9B ele"ando 3 reduciendo las cantidades exportadas 3 importadas sobre una base anual, dependiendo de
lo fa"orable o desfa"orable de las tasas de cambio..
-omo usted puede "er en la 4abla 909, en el a%o 8= la compa%&a tu"o una fa"orable @negati"aB a#uste por tasa
de cambio de G)H=,=== en los HH=,=== pares de 'apatos exportados a Europa, y un también un fa"orable
@negati"oB a#uste de G<(,=== en los )==.=== pares exportados a +sia desde la planta de 4exas hacia +sia. 5os
G)H=,=== de a#uste por los HH=.=== pares exportados a Europa fueron calculados a partir de la siguiente
información6
%osto de GaDricaci!n de los
Tasa de camDio Pares producidos en Texas
Euros por )!lar y enviados a Europa
Final del año ? 8.87(<
Final del año 5; 8.87H= G8=.N<H.===
El cambio porcentual en el tipo de cambio del euro frente al $,G usado para calcular el a#uste anual del tipo de
cambio se ha rea#ustado en sentido ascendente con un factor igual a 8= "eces el cambio porcentual real
periodo a periodo. Fultiplicando el cambio periodo a periodo por un factor de 8= es la forma de con"ertir el
efecto de las fluctuaciones reales en el tipo de cambio entre algunos dias @inter"alo entre sus decisionesB a
una fluctuación que pueda representar la de un a%o @para efecto de esta simulaciónB. El inter"alo durante su
compa%&a ha producido y en"iado 'apatos desde el 1ltimo reporte. 5os cambios porcentuales para en a%o 8=
en la tasa de cambio entre Euro y $,G incluido el factor de a#uste de 8=, fue calculado de la siguiente forma6
a%o 8= 0 a%o <

x 8=

V
8.87H= 08.87(<

x 8= V 0=.=)))7 o 0).))7O

a%o < 8.7(<
+plicando este cambio porcentual a los G8=.N<H,=== "alor de los 'apatos fabricados en 4exas y en"iados a
Europa da6
0).))7O x G8=,N<H,=== 0 V 0 G)H=.87) @o 0G)H=.=== redondeado en miles B.
)
9
El a#uste de los costos de fabricación ascendentemente 3 descendentemente reali'ado de esta forma constituye una aproximación del
impacto en los beneficios en el contexto de la fluctuación en el tipo de cambio. El estricto seguimiento de los principios de contabilidad
financiera requerir&a a#ustar los precios de "enta y los ingresos de la compa%&a en "e' de los costos, pero ello har&a ms dif&cil interpretar
las decisiones y las comparaciones de precios entre compa%&as. +s& pues, hemos optado por emplear un enfoque simplificado para
nuestros propósitos de mane#o de informes de gestión y e"itar de esta forma las complicaciones de la contabilidad financiera relacionada
con las transacciones en moneda extran#era. Esperamos que usted aprecie el método directo y sencillo que hemos adoptadoJ ello har
ms fcil la toma de decisiones y act1a como una aproximación muy cercana a los efectos competiti"os que tienen las fluctuaciones del
tipo de cambio en las compa%&as que traba#a en los mercados globales..
3
Como pro%a%lemente ha%r4 #a adertido, dado .ue la ma#oría de las cifras en 9&) se e"presan en miles, el redondeo a esta unidad de
millar constitu#e un procedimiento est4ndar # e"plica por .u> al!unas son ri!urosamente e"actas. Este se!uro .ue los errores de
edondeo no tienen impacto real en la precisión conta%le de la información presentada en los informes. :l contrario, pensamos .ue usted
encontrar4 positia esta simplificación.
32
El a#uste fa"orable @negati"oB por la tasa de cambio de G<(.=== en el a%o 8= por el en"&o a ,ingapur @mostrado
en la tabla 909B se calcula de la misma manera. El cambio en el yen de 8=N.<( @a%o <B a 8=N.(= @a%o 8=B lle"ó
a una tasa de a#uste del 08.M8O. que multiplica al en"&o de GH,M9N,===, resulta en un a#uste fa"orable de
0,<(.=== @redondeada en milesB.
+ medida de que el #uego progrese, no se sorprenda si las Gluctuaciones en el tipo de camDio tienen el
eGecto de camDiar donde es mHs ventaRoso localiLar plantasC de Nue plantas exportar y a NuU mercados
realiLar dic&as exportaciones. + mayores fluctuaciones en la tasa de cambio entre las tres reas, mayor el
efecto en las utilidades dependiendo del n1mero de pares transferidos entre regiones geogrficas.
RECUERDE? U% %7+!'0 30#$&$-0 !% !2 (9"#&! 30' &(#( .!
,(+8$0 '!3'!#!%&( +(*0'!# ,0#&0# +$!%&'(# "% %7+!'0
30#$&$-0 '!3'!#!%&( +!%0'!# ,0#&0#.
U#&!. 30.'6 08#!'-(' 20# $+3(,&0# .! 2(# 42",&"(,$0%!#
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"%( '!)$<% )!0)'64$,( ( 0&'( ,0%#"2&(%.0 2( #!,,$<% 8(9(
.!2 $%40'+! .! (2+(,!%!# * -!%&(#
GST1S )E 0M%E(ES. 5a tercera sección del informe sobre almacenes y "entas contiene un
detalle de los costos de en"&o y de los gastos relacionados con el almacén. El primer costo de almacén es el
costo de almacena#e, actualmente G=.9H por par. 5os costos de almacena#e en un a%o dado esta basado en el
n1mero de pares traspasados desde el a%o anterior esto es el in"entario inicial. En el a%o 8= en el segmento
Etiqueta Pri"ada, por e#emplo, el in"entario inicial fueron 8==,=== pares resultando en G9H,=== de gastos de
almacena#e @8==,=== pares x G=.9H por parB. El cargo por almacena#e de G=.9H por par se hace
progresi"amente oneroso en los almacenes si el tama%o de los in"entarios de pares no "endidos se
incrementa. 5os costos de almacena#e se incrementan cada "e' que los pares no "endidos pasan de un a%o al
siguiente. El costo de almacena#e es de G=.9H. @por parB por los primeros H==,=== pares no "endidos
mantenidos en in"entario de un a%o al siguienteJ G=.H= @por parB por los siguientes 9H=,=== pares, G=.MH por
par entre MH=,=== y 8,===,=== paresJ G8.== por par entre 8,===,=== y 8,9H=,=== paresJ y G8.H= para todos los
pares que exceden los 8,9H=,=== pares.
+ctualmente el costo de en"&o por par desde una planta a un almacén en la misma región geogrfica es de
G=.9H por par y de G=.H= por par entre diGerentes reas geogrficas. Esto, para el a%o 8= cargo G8H=,=== por
los en"&os al almacén de +sia mostrados en la columna N de la 4abla 909 que representan el costo de en"&o de
)==,=== pares a G=.H= por par desde 4exas a ,ingapur.
5a $nión Europea y los pa&ses asiticos han impuesto tarifas aduaneras al cal'ado importado. 5a tarifa para la
$nión Europea es de GN por par y la tarifa media asitica es de G( por par. $na ra'ón para locali'ar plantas en
Europa y +sia es el escapar de las tarifas aduaneras en esos mercados geogrficos. Todas las tariGas son
pa$adas en el puerto de entrada aun cuando parte o todo el env"o no se venda y se acumule en los
inventarios. 5os pagos por concepto de tarifas en el a%o 8= totali'aron G9.9==.=== por en"&os a Europa @GN x
HH=,=== paresB y G9.N==.=== por en"&os a +sia @G( x )==.=== paresB.
5os gobiernos de *orte +mérica @Estados $nidos, -anad, y FéxicoB, que creen en los beneficios del libre
comercio y del mercado abierto, no tienen a la fecha fi#ada tarifa alguna sobre la importación de cal'ado.
Depresentantes de los estados $nidos han con"ersado con los gobiernos europeos y asiticos acerca de la
reducción de tarifas sobre el cal'ado *orte +mericano pero no han tenido éxito en este puntoJ la discusión
continua. 5os fabricantes de cal'ado en los Estados $nidos en represar&a reali'an lo%%# en el congreso para
imponer tarifas y cuotas a los 'apatos europeos y asiticos, hasta ahora no han tenido éxito, sin embargo esto
puede cambiar en el futuro. 0as tariGas en todos los mercados pueden camDiar. Pero es improbable que
esto suceda sin el a"iso pre"io. 2e suceder ser comunicado oportunamente en el informe anual de la
Pederación Internacional del -al'ado o por el +dministrador del Cuego.
33
5os costos operacionales de los almacenes se componen de @8B G8==.=== "alor del leasing anual por cada
centro de distribución y @9B por ca#as, empaque y transporte sobre cada par remitido a los detallistas. 5os
almacenes de las tres 'onas geogrficas @Femphis, !ruselas, ,ingapurB tienen un contrato de leasing con
precio fi#o por 9= a%osJ los G8==.=== de cuota por el leasing debern ser pagados aun cuando la compa%&a
abandone el mercado el leasing a 9= a%os también protege la habilidad de la compa%&a para ingresar a un
mercado geogrfico, y el costo de G8==.=== es modesto. -ada almacén tiene la suficiente capacidad para
mane#ar cualquier "olumen anual de "entas que pudiera generarse. El personal del almacén se emplea en
introducir los 'apatos en las ca#as, etiquetar estas ca#as y empaquetar los pedidos de los detallistas para su
en"ió. -onsultores de la compa%&a han anali'ado las acti"idades de los almacenes se han dado cuenta que
existen econom&as de escala en cada uno de estos procesos.
5os costos de mano de obra, materiales y equipo ascienden a un promedio de G9 por par en"iado a los
detallistas hasta un total de 8 millón de pares, G8 H= por par en los siguientes 9 millones de pares, y G8 por par
en todos los en"&os del mismo almacén por todos aquellos pares que excedan los ) millones de pares anuales.
5os G8.8==.=== de costo del almacén de Europa en el a%o 8= @"er columna ) de la 4abla 909B representa los
G8==.=== del leasing y el G8.===.=== de los cargos por mano de obra en"ases y materiales de embala#e. @G9
por par por cada uno de los H==.=== pares "endidos y en"iados a los distribuidores europeos en el a%o 8=B.
-omo el almacén de Femphis reali'a en"&os tanto a los mercados de marca y etiqueta pri"ada, las econom&as
de escala consideran los combinados de ambos mercados. El costo de leasing de G8==.=== del almacén de
Femphis se di"ide entre ambos mercados en forma porcentual basado en él n1mero de pares en"iados a
cada mercado.
L0# &'!# (2+(,!%!# .! 2( C0+3(=@( /M!+3$#, B'"#!2(#,
S$%)(3"'1 &$!%!% "% ,0%&'(&0 .! 2!(#$%) 30' 2> (=0#,
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$%,2"#0 #$ 2( ,0+3(=@( #! '!&$'( .!2 +!',(.0.
*(F1RME S1BRE MR=ET*(G 3 )M*(*STR%*7(
5a 4abla 90) muestra para el a%o 8= el informe sobre Far:eting y +dministración. 5a anterior administración
gastó G8== por cada distribuidor como soporte de ser"icio en los mercados de marca. Para el a%o 8= el
soporte de ser"icio tal como se muestra en la tabla 90) considera6 H.=== distribuidores norteamericanos, 8.===
europeos, y H== asiticos. 5a anterior administración gastó G9.===.=== en *orte +mérica ba#o el concepto de
publicidad, G8.===.=== en Europa, y GH==,=== en +sia. Para estimular las "entas en el a%o 8= la compa%&a
instituyo cupones de reba#as de G) en *orte +mérica, de G9 en Europa, y de G8 en +sia. En *orte +mérica,
solo el 9HO de los cupones de G) fueron cobrados, suponiendo un costo de G<)(,=== @G) x 9HO x 8.9H=.===
pares "endidosB.
N
En Europa el costo total fue G9==,=== @G9 0x 9=O x H==,=== pares "endidosB. ? en +sia
G)7,=== @G8 x 8HO x 9N=,=== pares "endidosB. Esta es la primera "e' que la compa%&a utili'a cupones de
descuento.
El costo del personal de ser"icio al cliente ascendió a G9==.=== en los Estados $nidos, GN=.=== en Europa y
G9=.=== en +sia que refle#a el costo de mantener 8= representantes de ser"icio en Femphis, 9 representantes
en !ruselas, y 8 representante en ,ingapur. En el a%o 8= la compa%&a gasto anualmente en promedio G9=.===
en salarios, "enta#as sociales, instalaciones de oficinas, teléfono, computadores y suministros de oficina por
cada representante de ser"icio al cliente. -onsultores de la compa%&a han reali'ado un estudio que demuestra
que el costo por representante de ser"icio al cliente crecer a%o a a%o a un ritmo del 7O anual, se deber por
eso para el a%o 88 considerar un costo anual promedio por representante de G98.9== y G99.NM9 para el a%o
89, y as& sucesi"amente.
5os costos por entrega a tiempo se deri"an de la decisión de acelerar el despacho de los pedidos de marca de
4
-omo no todos los consumidores utili'an sus cupones de descuento. 5os costos son menores que el "alor de los cupones
34
N0semanas, tiempo standard, a ) semanas, 9 semanas, o 8 semana. Fenores tiempos de despacho
repercuten en la clasificación de ser"icio de la compa%&a. El costo de despacho de hacerlo en ) semanas es
actualmente G=,9H por parJ el de 9 semanas G=,MH, y el de 8 semana G8,H=r. En el a%o 8= los gastos de
despacho refle#aron un tiempo de despacho de ) semanas en *orte +mérica, Europa y +sia. 5os costos por
en"ió rpido estn su#etos a cambio durante el transcurso del #uego. 5as practicas comerciales de las cadenas
compradoras de etiqueta pri"ada permiten tiempos de despacho de N semanas, tiempos menores no entregan
beneficio alguno.
GST1S )M*(*STRT*,1S. 5a compa%&a tiene dos tipos de gastos administrati"os6 sueldos de los
e#ecuti"os y gastos corporati"os generales @sin incluir los gastos por interesesB. 5os sueldos de los e#ecuti"os
totali'aron GH==.=== en el a%o 8= y se incrementarn un HO anualmente comen'ando en el a%o 88. 5os
gastos corporati"os generales representan los costos incurridos en contabilidad, operaciones, informtica,
espacio y suministros de oficinas generales, "ia#es y capacitación, suscripción al informe de la industria del
cal'ado, ;onorarios de abogados y otros costos de la compa%&a.
5os gastos corporati"os generales se incrementaran a medida de que aumente la capacidad producti"a de la
compa%&a @sin incluir sobretiempoB. 5os gastos corporati"os generales se incrementaran progresi"amente, en
GMH=.=== por cada 8.===.=== pares de capacidad hasta totali'ar H,===,=== pares, en G8.===.=== por los
siguientes 9.===.=== pares hasta totali'ar a M.===.=== pares, en G8.H==.=== por los siguientes ).===.===
pares hasta totali'ar 8=.===.=== pares, y en G9.===.=== por cada millón por sobre 8=.===.=== pares. 5os
gastos corporati"os generales se reducirn si la capacidad de producción se reduce por "enta o cierre
permanente de planta, pero en ning1n caso ba#ar del "alor base del a%o 8= de G9.===.===.
TaDle 6I8J MR=ET*(G () )M*(*STRT*,E REP1RT 3ER 5;
(ort&
merica Europe sia 1verall
Marketin$ ExpensesJ
Retailer Support %ost GH== G8== G= G7H=
dvertisin$ Expenditures 9.=== 8.=== H== ).H==
%ustomer ReDates <)( 9== )7 8.8MN
%ustomer Service StaGG 9== N= 9= 97=
%ost oG 1nITime )elivery )89 89H 7= N<(
%eleDrity Endorsement = = = =
Expenses Total Marketin$ G).<H= G8.N7H G777 G7.=(8
Per Pair Sold G).87 G9.<) G9.MM G).=7
dministrative ExpensesJ
Executive Salaries GH==
1t&er %orporate 1ver&eads 9.===
Total dministrative Expenses G9.H==
Per pair Sold G8.==
*(F1RME S1BRE BE(EF*%*1S GE1GR>F*%1S
El informe sobre beneficios geogrficos para el a%o 8= es presentado en la 4aba 90N. Este tiene el propósito de
mantenerlo informado de los resultados de la compa%&a en los distintos mercados geogrficos / Uue
segmentos son mas o menos rentables. Fuestra los precios de "enta al por mayor, costos operati"os por par
separados por categor&a @manufactura, distribución, mar:eting, y administraciónB, y los resultados
operacionales por par en cada mercado geogrfico. El costo operati"o por par figura como costo de
manufactura de los bienes "endidos y costos de distribución pro"ienen del informe sobre almacenes y "entas.
35
5os costos de mar:eting y administración pro"ienen del Informe sobre Far:eting y administración. 5os costos
administrati"os por par "endido sern los mismos en cada uno de las regiones geogrficas pues la
metodolog&a contable de la compa%&a distribuye los costos de la oficina central proporcionalmente a los pares
"endidos en cada región. as& si finalmente los pares "endidos en *orte +mérica representaron el MHO de las
"entas totales en pares, Europa el 9=O y +sia el HO, los costos administrati"os a ni"el global se distribuirn en
la misma proporción.
-omo usted puede apreciar en la 4abla 90N, la utilidad operacional por par en el a%o 8= fue mayor en *orte
+mérica, y cercana a cero en +sia. 5a utilidad en los mercados de marca por par "endido en *orte +mérica fue
mayor en *orte +mérica que en Europa y3o +sia, pues el mayor precio de G8 en Europa y de G9 en +sia no fue
suficiente para cubrir el mayor de GN en Europa y G( en Europa asociado con las tarifas de importación. 5as
diferencias de costos de manufactura a tra"és de los mercados refle#an @8B la diferencia de costo de
producción en las plantas de .hio y 4exas @toda la producción de la planta de .hio fue utili'ada para surtir a
mercado de marca de *orte +méricaB y @9B los efectos de las fluctuaciones en la tasa de cambio de los pares
en"iados desde 4exas a @un a#uste fa"orable de G)H=,===B y a +sia @un a#uste fa"orable de G<(,===B. 5os
intereses se asignan sobre la base del porcenta#e de "entas en pares reali'ada en cada rea geogrficas.
.bser"e que el resultado neto por par en +sia fue negati"o en el a%o 8=.
TaDle 6I9J GE1GRP@*% PR1F*T REP1RTC 3ER 5;
I (ort& merica
PI0aDel Branded Europe sia 1verall
RevenueI%ostIProGit
nalysis Per Pair SoldJ
Sales Revenues G9(.)N G)N.== G)H.== G)7.== G)).97
1peratin$ K ManuGacturin$ 8<.9) 98.7M 8(.NH 8(.MH 9=.9H
%osts )istriDution 9.=< 9.89 M.8H 8).=N N.8(
Marketin$ =.== ).87 9.<) 9.MM 9.NN
dministrative 8.== 8.== 8.== 8.== 8.==
1peratin$ ProGit 7.=8 7.=N H.NM =.N) H.)(
Extraordinary Gain Q0ossS =.== =.== =.== =.== =.==
*nterest *ncome [ExpenseS @8.=<B @8.=<B @8.=<B @8.=<B @8.=<B
PreI Tax ProGit N.<) N.<H N.)( @=.77B N.9<
*ncome Taxes 8.N( 8.N< 8.)8 @=.9=B 8.9<
(et ProGit G).NH G).NM G).=M G@=.N7B G).==
*nventory 0iNuidation 1ptionJ
0iNuidation Price G=.== G=.== G=.== G=.== G=.==
ssi$ned %ost
5
=.== =.== =.== =.== =.==
PreI Tax *mpact G=.== G=.== G=.== G=.== G=.==
Total PreITax *mpact G= G= G= G= G=
Expected nnual %ast Savin$s
6
G= G= G= G= G=
5 T&e cost per liNuidated pair is t&e same as t&e manuGacturin$ cost per pair sold t&rou$& normal privateI*aDel or Dranded
c&annels. 0iNuidated pairs are not assi$ned (%* Xare&ouseC administrativeC or interest costsI
6 T&e expected cost savin$s is an estimate ;5 t&e stora$e and Ginance costs t&at Xill De avoided annually
,obre la opción de liquidación de in"entario, la 1ltima sección del informe sobre beneficios geogrficos
entregar estad&sticas concernientes al impacto en el ingreso, costo y beneficio de la liquidación de in"entarios
y una estimación del ahorro en costos de almacenamiento y financieros in"olucrados.
U%( '(5<% .!2 (&'(,&$-0 (2&0 '!#"2&(.0 03!'(,$0%(2 30' 3('
-!%.$< !% !&$:"!&( 3'$-(.( !% !2 (=0 1> !# .!8$.0 :"! %0
(* ,0#&0# (#0,$(.0# -!%.$!%.0 !&$:"!&( 3'$-(.( E 2(#
-!%&(# #! '!(2$5(% !% 8(#! ( 04!'&(# .! +!%0' 3'!,$0.
36
*(F1RME S1BRE %1ST1S
El informe de costos de la compa%&a para el a%o 8= es mostrado en la 4abla 90H. 2icho informe contiene un
desglose de los costos por par producido en cada planta y los costos por par "endido en cada uno de los
cuatro mercados. El informe sobre costos es especialmente 1til para comparar eficiencias entre las plantas,
para seguir las al'as y ba#as de costos a medida de que el #uego progrese, y para monitorear las diferencias
de costos entre mercados. $sted encontrara que la información en este informe ser esencial para gestionar
las operaciones de la compa%&a, controlar la efecti"idad de las estrategias sobre costos y que precios cargar.
-omo puede apreciarse en la 4abla 90H, en el a%o 8= los costos de fabricación por par producido en la planta
de .hio fue de G9).<8 "ersus G8<.=( de la planta de 4exas. 5os costos de materiales en ambas plantas fueron
iguales @GM.H= por par producidoB, ya que en el a%o 8= la administración anterior optó por usar la misma
proporción de materiales de normal y larga duración en ambas plantas.
H
El factor ms decisi"o que explica la
diferencia de costo entre las plantas en el a%o 8= fue el costo de la mano de obra. 5os traba#adores de la
planta de .hio ganaron G8M.M7) en salarios e incenti"os produciendo 9.H== pares por traba#ador @como es
mostrados en el informe sobre fabricación en la 4abla 908B, lo que equi"ale a costos de mano de obra por de
GM.88 por par producido @G8M.M7) 3 9.H==B. 5os traba#adores de la planta de 4exas ganaron G87.9MH en salarios
e incenti"os y produciendo ).=== pares por traba#ador, lo que equi"ale a un costo de GH.M8 por par.
5os costos de super"isión por par producido de la planta de .hio fueron mayores que en 4exas debido a que
la menor producti"idad por traba#ador en la planta de .hio obliga a emplear una mano de obra ms numerosa,
)9= traba#adores @en "e' de los 97M traba#adores que se necesitar&an s& se tu"iese la misma producti"idad por
traba#ador que en 4exasB. El costo de la super"isión de planta es de GH.=== por traba#ador, por eso
economi'ando en él n1mero de traba#adores empleados @"&a esfuer'o en aumentar la producti"idad por
traba#ador y el uso de sobretiempoB se puede ba#ar los costos de super"isión.
El informe de costos también muestra que la compa%&a gastó G=.)< por par en control de calidad en ambas
plantas .hio y 4exas, también se gastaron GH==.=== en dise%o y estilo en cada planta. 5os costos por par
producido en .hio fueron mayores que en 4exas por la menor producción de la primera @(==.=== pares "ersus
9.===.=== de 4exas, "er Informe sobre fabricación, 4abla 908B. 5os costo de los pares recha'ados en .hio
fueron en promedio G8.N) por par no recha'ado, "ersus G=.<H de 4exas esto debido a la mayor tasa de
recha'o de .hio @7O "ersus HO. 2e 4exasB. 5os costos de Preparación de puesta en marcha para el promedio
de 8== modelos de la compa%&a fue de G9.H= en .hio @G9.===.=== 3 (==.=== paresB pero solo G8.== en 4exas
@G9.===.=== 3 9.===.=== paresB, una reflexión sobre las econom&as de escala, plantas mayores pueden
distribuir en producciones mayores los costos de preparación de puesta en marcha.
5os costos de mantenimiento de la planta de .hio fueron G=.)9 por par mayores que los de la planta de 4exas
esto debido a la diferencia de edad de las plantas @los costos de mantenimientos son mayores en plantas ms
antiguasB y a que la planta de .hio solo opera al (=O de su capacidad. 5os costos de depreciación por par no
recha'ado fueron de G=.8H mayor que los de 4exas debido a que .hio opera al (=O de su capacidad mientras
que 4exas opera al 8==O. ,i la planta de .hio hubiese operado a su 8==O de capacidad, los costos de
mantenimiento y depreciación por par no recha'ado serian en promedio G=.H= menores debido a que costos
totales de mantenimiento y depreciación de G8.(MH.=== se distribuir&an en 8.===.=== pares en "e' de (==.===
pares. $sted desear explorar las formas de ba#ar los costos por par producidos en .hio.
El resto de este informe detalla los costos por par "endido en cada uno de los mercados, etiqueta pri"ada y los
tres mercados geogrficos de cal'ado de marca. 5os costos de producción por par en etiqueta pri"ada de
G8<.9) y los G8<.=( de marca en Europa y +sia estn por deba#o de los G98.7M costos de marca en *orte
+mérica debido a que todos los embarques de cal'ado reali'ados a Europa y +sia #unto con los cal'ados
comerciali'ados con etiqueta pri"ada pro"inieron de la planta de ba#o costo de 4exas. .bser"e que el a#uste
por fluctuaciones en las tasas de cambio en el a%o 8= impactó fa"orablemente a los costos por par, G=.7) en
Europa y G=.)) en +sia.
5
En los a%os futuros usted y sus compa%eros de dirección podrn decidir utili'ar diferentes me'clas entre materiales de normal y larga
duración en distintas plantas.
37
5a suma de los costos actuales de producción por par, los a#ustes por fluctuación en la tasa de cambio. ? los
a#ustes de in"entario es igual al costo de manufactura de los bienes "endidos. En el a%o 8= el costo de
manufactura de los pares "endidos difirió significati"amente a tra"és de los distintos mercados geogrficos
desde un m&nimo de G8(.NH en Europa a un mximo de G98.7M en el mercado de marca en *orte +mérica.
5os gastos de almacén por par "endido se deri"an di"idiendo cada uno de los montos totales en dólares
mostrados en la tercera sección del informe sobre almacenes y "entas @"er 4abla 909B por él n1mero de pares
"endidos por la compa%&a en cada mercado geogrfico. Esto, aun cuando el cargo por par en"iado desde
*orte +mérica a +sia fue de G=.H=, se llega a un costo promedio de en"ió de G=.79 debido a que solo 9N=.===
pares del total de )==.=== pares fueron finalmente "endidos en el a%o 8=. 5os G8H=.=== @costo total del en"ió
)==.=== x G=.H=B fueron distribuidos entre los 9N=.=== pares "endidos @G8H=.=== 3 9N=.=== V G=.79HB. Por la
misma ra'ón, el costo promedio de en"ió de los pares "endidos en Europa fue de G=.HH @en "e' de G=.H=B y
las tarifas de los pares "endido en Europa fueron en promedio GN.N= por par en "e' de GN.==.
E# "%( 3'6,&$,( ,0%&(82! !#&6%.(' .! #" ,0+3(=@( !2
,(')(' &0.0# 20# )(#&0# 03!'(&$-0# $%,"''$.0# !% "% (=0 (
20# 3('!# -!%.$.0# !% .$,0 (=0.
-omo puede "erse al estudiar la composición de los gastos de almacén del a%o 8=, las grandes diferencias en
los costos por par existentes entre los diferentes mercados geogrficos proceden principalmente de las tarifas
aduaneras impuestas por los gobiernos europeos y asiticos. +dems, debido a los ba#os "ol1menes "endidos
a tra"és del almacén de ,ingapur causaron que los costos operacionales de almacén en +sia en promedio
fuesen G9.N9 por par @GH(=.=== 3 9N=.=== pares "endidosB "ersus G9.9= en Europa y G8.(N en los Estados
$nidos. 5os costos fi#os del leasing G8==.=== @por las facilidades de distribuciónB fueron distribuidos en +sia
sobre los 9N=.=== pares "endidos en dicha región, dando G=.N) por par, En Europa sobre H==.=== pares
resultando G=.9= por par, y en *orte +mérica sobre 8.MH=.=== pares resultando G=.=7 por par. $na reflexión
acerca de las econom&as de escala, en *orte +mérica el componente operaciones de almacén de los costos
de almacén promediaron solo G8.M(, comparado con los G9.== de Europa y +sia, esto debido a los que los
"ol1menes en *orte +mérica excedieron al 8 millón de pares @los costos de las operaciones de almacén fueron
solo G8.H= por par en los MH=.=== pares despachadosB, esta también refle#a econom&as de escala.
5os costos de Far:eting por par "endido se calculan di"idiendo los gastos de cada "ariable de mar:eting
indicada en el informe sobre mar:eting y administración @"er 4abla 90NB por él n1mero de pares que la
compa%&a "endió en cada mercado. 4odos los costos de mar:eting en *orte +mérica son cargados al mercado
de marca debido a que estos no son necesarios en el mercado de etiquete pri"ada. En el a%o 8= el mayor
costo de mar:eting de la compa%&a fue el &tem publicidad. 5os costos de publicidad en *orte +mérica
promediaron G8.7= por par "endido @gasto en publicidad G9.===.=== 3 "entas reali'adas, 8.9H=.=== paresBJ en
Europa promedio G9.== por par, y en +sia G9.=( por par. ,olo uno de los restantes elemento superó los G=.N=
por par "endido, los cupones de descuentos en *orte +mérica. ;asta el momento no se han utili'aron
celebridades para promo"er los productos y marcas de la compa%&a, sin embargo "arias celebridades
deporti"as de gran popularidad estarn disponibles para el a%o 88 y usted y su equipo tendrn que decidir si
contratarn alguna. 5os montos pagados a las celebridades sern prorrateados entre los distintos mercados
de marca de acuerdo al total de pares "endidos.
TaDle 6I:J %1ST REP1RT 3ER 5;
1&ioTexas Europe sia 1verall
%osts Per Pair ProducedJ
Materials GM.H= G=M.H= G=.== G=.== GM.H==
0aDor M.88 =H.N) =.== =.== H.<8
Plant Supervision 9.== =8.7M =.== =.== 8.M7
Buality %ontrol =.)< =.)< =.== =.== =.)<
Stylin$ W Features =.79 =.9H =.== =.== =.)7
Production Met&ods =.== =.== =.== =.== =
38
Waste due to ReRects 8.N) =.<H =.== =.== 8.=(
Production Run SetI#p 9.H= 8.== =.== =.== 8.N)
Plant Maintenance 8.97 =.<N =.== =.== 8.=)
)epreciation 8.=< =.<N =.== =.== =.<<
Total Production %osts
5
G9).<8 G8<.=( G=.== G=.== G9=.NH
I (ort& merica I
PI0aDel Branded Europe sia 1verall
%osts Per Pail SoldJ
Production %ost G8<.9) G98.7M G8<.=( G8<.=( G9=.N)
Exc&an$e Rate dRustment =.== =.== @=.7)B @=.))B @=.8(B
*nventory %ost dRustment
6
=.== =.== =.== =.== =.==
MG$. %ost oG Goods Sold 8<.9) 98.7M 8(.NH 8(.MH 9=.9H
Ware&ouse I *nventory Stora$e =.=H =.== =.== =.== =.=8
%osts S&ippin$ %ost =.9= =.9( =.HH =.79 =.)H
*mport TariGGs =.== =.== N.N= 8=.== 8.(H
W&se. 1perations 8.(N 8.(N 9.9= 9.N9 8.<M
Marketin$ I Retailer Support =.== =.N= =.9= =.98 =.97
%osts dvertisin$ =.== 8.7= 9.== 9.=( 8.N8
%ustomer ReDates =.== =.MH =.N= =.8H =.NM
Service StaGG =.== =.87 =.=( =.=( =.8=
1nI Time )elivery =.== =.9H =.9H =.9H =.9=
%eleDrity Endorse =.== =.== =.== =.== =.==
dministrative Expenses 8.== 8.== 8.== 8.== 8.==
*nterest Expense Q*ncome 8.== 8.=< 8.=< 8.=< 8.=<
Total %ost Per Pair Sold G9).N8 G9<.=H G)=.79 G)7.77 G9(.<7
8 !ased on net production @alter ad#usting total pairs produced downward by the number of pairs re#ectedB.
94he in"entory cost ad#ustment represents tI8e difference between the weighted a"erage cost of pairs shipped and the weighted a"erage cost of pairs held in In"entory from tI8e prior year. +
negati"e number means that production costs @ad#usted for exchange ratesB were +!.\E the cost of pairs in beginning in"entory. + positi"e number means that production costs were !E5.E
the cost of pairs in beginning in"entory.
5a 1ltima parte del informe de costos contiene un desglose de los gastos de administración y de los intereses
por par "endido. 5os costos por par de estos elementos del costo son iguales en las tres reas geogrficas, ya
que todos los costos administrati"os y de intereses de la compa%&a se asignan a las reas geogrficas en
función de la cuota de cada rea en el total de las "entas. -omo usted puede apreciar en la 1ltima l&nea del
informe, los costos totales por par "endido "ar&an significati"amente de segmento a segmento, esto explica la
necesidad de diferentes precios en cada uno de ellos.
EST)1 )E RES#0T)1S
5a 4abla 907 presenta el estado de resultados para el a%o 8=. 5os ingresos del a%o totali'an G(9.(8=.===, el
resultado operacional G8).)<=.===, y la utilidad neta después de impuestos fue de GM.N(8.===. 5os mercados
*orteamericanos contribuyeron con el M<O del resultado operacional total @G8=.HHH.=== de G8).)<=.===.
TaDle 6I/J *(%1ME REP1RT 3ER 5;
I (ort& merica I
PI0aDel Branded Europe sia 1verall
Sales RevenuesJ G8N.8M= GN9.H== G8M.H== (.7N= G(9.(8=
ManuGact. %ost oG Goods Sold <.787 9M.=<8 <.99H N.H=8 H=.N))
Ware&ouse Expenses 8.=N7 9.7HH ).HM7 ).8)= 8=.N=M
Marketin$ Expenses = ).<H= 8.N7H 777 7.=(8
dministrative Expenses H=9 8.9HH H=9 9N8 9.H==
1peratin$ ProGit Q0ossS ).==H M.HH= 9.M)) 8=9 8).)<=
39
Extraordinary Gain Q0ossS =
*nterest *ncome QExpenseS @9.M=9B
*ncome BeGore Taxes 8=.7(M
*ncome Taxes ).9=7
(et *ncome GM.N(8
Earnin$s Per S&are G8.H=
5as ganancias o pérdidas por "enta o cierre permanente de planta son contabili'adas como un &tem
extraordinario y afecta los resultados antes de impuestos. ,i usted y su equipo negocian la "enta de la
totalidad o parte de una planta por un precio por soDre el "alor libro de la capacidad, medida como el "alor
neto de la capacidad @después de la depreciaciónB, entonces su compa%&a obtendr una ganancia
extraordinaria por la transacción igual a la diferencia entre el precio de "enta y el "alor libro. 5a in"ersión neta
de cada planta aparece cada a%o en el informe de fabricación. ,i usted y su equipo "enden capacidad a un
precio DaRo el "alor libro @in"ersión netaB, entonces su compa%&a tendr una perdida extraordinaria igual a la
diferencia entre el precio y el "alor de la in"ersión neta de los libros. -uando una planta es permanentemente
cerrada, el "alor de liquidación es 9HO de la in"ersión neta para la planta de .hio y MHO para todas las otras
plantas. 5a pérdida asociada aparecer como una pérdida extraordinaria.
5os gastos por intereses de los préstamos a corto pla'o y de las obligaciones a largo pla'o se deducen del
beneficio de explotación, para llegar finalmente al resultado antes de impuestos. 5os gastos por intereses se
muestran como un gasto global de toda la compa%&a en el estado de Desultados. 0a compañ"a pa$a
impuestos a las utilidades del 8;P. 5os impuestos adeudados se calculan como un )=O lineal de resultados
antes de impuestos. 5as pérdidas después de impuestos pueden diferirse en tres a%os para determinar la
obligación fiscal de la compa%&a. Por tanto, si su compa%&a tiene una pérdida después de impuestos de
GH==.=== en un a%o, su compa%&a podr&a obtener un crédito por GH==.=== aplicable a los resultados antes de
impuestos de los siguientes tres a%os hasta que se agote este crédito impositi"o por GH==.===.
B0(%E
5a 4abla 90M presenta el balance de su compa%&a al final del a%o 8=. 5os acti"os totales ascienden a
G7<,9N9,===, de los cuales GN9,M(H,=== corresponden a las in"ersiones netas de las plantas de .hio y 4exas.
5as cuentas por cobrar por f G9=,M=9,=== representan el 9HO de los ingresos por "entas del a%o 8= que sern
canceladas en el a%o 88J los distribuidores pagan a no"enta dias. El pasi"o corriente comprende cuentas por
pagar y créditos de corto pla'o. 5as cuentas por pagar corresponden al 9HO de los materiales que sern
cancelados en el a%o 88.@también se pagan a <= d&asBJ todas las otras obligaciones incurridas en el a%o son
cancelados antes de fin de a%o, por lo que no estn refle#ados en el balance al )8 de diciembre.
4odo préstamo a corto pla'o suscrito para ayudar a financiar las operaciones de la compa%&a aparece como un
pasi"o corriente, ya que "ence al a%o siguienteJ no se suscribieron créditos de corto pla'o en el a%o 8=. 5a
deuda a largo pla'o asciende a G97J8==,=== y tiene la forma de dos obligaciones con pagos anuales y tasa de
interés fi#a que se indican en la nota 9. 5a compa%&a tiene H,===,=== de acciones en circulación como se
muestra en la nota ). El total del patrimonio es G)M,)<9,===.
40
TaDle 6I4J B0(%E S@EET 3ER 5;
ssetsJ
%as& on @and G )88
ccounts ReceivaDle 9=,M=9
FootXear *nventories H,NNN
Total %urrent ssets G 97,NHM
Gross Plant *nvestment HH,)==
ccumulated )epreciation 89,H8H
(et Plant *nvestment. N9,M(H
Total ssets 7<,9N9
0iaDilities and Stock&olders\ ENuityJ
ccounts PayaDle H.9H=
S&ort I Term 0oan PayaDle Qse e (ote 5 S H==
Total %urrent 0iaDilities H,MH=
0on$ I Term Bonds 1utstandin$ Qsee (ote 6 S 97,8==
Total 0iaDilities )8,(H=
%ommon Stock Qsee (ote 8S H,===
dditional Stock&olders\ %apital Qsee (ote 9S 87,===
ccumulated Retained Earnin$s Qsee (ote :S 87,)<9
Total Stock&olders\ ENuity )M,)<9
Total 0iaDilities and Stock&olders\ ENuity G 7<,9N9

*ote 86 4he short0term lean carries an interest rate of 7.H=O
*ote 96 5ong0term bonds outstanding
!ond ?ear .utstanding +nnual Interest
*umber Issued Principal Payment Date
8 ?earM G89.7== 8.(== 8=.N=O
9 ?ear< G8).H== 8.H== (.NHO
)
N
H
7
M
(
<
8=
*ote )6 -ommon stoc: carries a par "alue of G8.== per share. 4here are H,===,=== shares issued with a minimum of ),===,=== and a
maximum =8 H=,===,=== shares outstanding.
*ote N6 +dditional stoc:holdersQ capital is a measure of the amount that shareholders ha"e in"ested in the companyQs common stoc:
o"er and abo"e par "alue.
*ote H6 +ccumulated retained earnings is a summation =8 the after0tax profits the company has earned o"er all its years of operation that
ha"e not been paid out in the form of di"idends.
5a relación deuda @debt0to0assetsB al final del a%o 8= era de =.)( @G97,7==,=== 3 G7<,9N9,===BJ para calcular
esta relación la deuda es deGinida como la suma de las oDli$aciones a lar$o plaLo pendientes y los
prUstamos a corto plaLo. $na relación deuda acti"o ba#o el =.9H @o 9HOB es considerada por los
in"ersionistas como se%al de ba#o riesgo, una relación mayor que =.H= @o H=OB es considerada alta y tendr
efectos ad"ersos en la capacidad de la compa%&a para encontrar financiamiento.
5a relación de cobertura de intereses @times0interest0earnedB es calculada di"idiendo los resultados
operacionales de toda la compa%&a por los gastos por intereses @ambos se muestran en el estado de
resultadosB. En el a%o 8= esta relación tu"o un saludable N.<7 @G8),)<=,=== 3 G9,M=9,=== V N.<7B,
entendiéndose que los resultados operacionales podr&an cubrir H "eces los gastos en intereses corrientes. $n
"alor de cobertura de 9.= es considerado m&nimo por los titulares y compradores de bonos.
L( '(5<% .!".( (,&$-0# * .! ,08!'&"'( .! $%&!'!#!# #0%
41
2(# .0# '(50%!# 4$%(%,$!'(# 3('( .!&!'+$%(' 2(
,2(#$4$,(,$<% .! '$!#)0 .! 20# 80%0# .! 2( ,0+3(=@(.
0os convenios de la compañ"a acerca de los Donos incluyen excluir la emisi!n de nuevos Donos a
menos Nue el año previo raL!n de coDertura sea 6 o mayor. as&, en orden de garanti'ar el acceso de su
compa%&a al mercado de los bonos, usted y su equipo tendrn que monitorear cercanamente esta relación de
cobertura y reali'ar lo necesario para mantenerla por encima de 9.= cada a%o.
*(F1RME S1BRE %S@ F01W
El informe sobre -ash Plow facilita un desglose detallado sobre las entradas y salidas de ca#a, El total de
efecti"o disponible procedente de todas las fuentes ascendió a G(=,8MN,=== en el a%o 8=, y estaba compuesto
por G8,)<M,=== saldo de ca#a inicial y GM(,9MM,=== procedentes de los cobros por las "entas de cal'ado, "er
4abla 90(, Es practica habitual otorgar créditos de <= d&as a los distribuidores, y estos lo apro"echan siempre,
as& cada a%o un 9HO de los fondos pro"enientes de las "entas se traspasan al a%o siguiente. Esta es la ra'ón
por la que las entradas de efecti"o por "entas no coinciden exactamente con los ingresos anuales que figuran
en el estado de resultado.
7
5os fondos pro"enientes de las emisiones de bonos y3o acciones son recibidas en el mismo a%o de las
emisiones. 5os fondos pro"enientes de la "enta de una planta son recibidos al comien'o del a%o siguiente. 5os
fondos de una liquidación de planta son recibidos en el mismo a%o de la decisión, @el cierre de una planta tiene
efecto al principio del a%o en que no se dispone de producción en ellaB.
5as salidas de efecti"o se desglosan en la segunda sección de la 4abla 90(J todos los importes pagados por
los gastos de explotación se basan en los costos documentados en los informes sobre fabricación, almacén y
"entas, mar:eting y administración. ,in embargo, el pago de materiales se compone de un 9HO de los costos
de materiales del a%o anterior, y un MHO de los materiales de los materiales del presente a%o. El reembolso de
obligaciones por G),)==,=== se efectuó para reducir el capital de los bonos series 8 y 9 @"er nota 9 del balance
del a%o 8=B. El interés sobre los bonos por "alor de G9,M7H,=== se refiere al capital insoluto de los bono series
8 y 9. 5a compa%&a de"ol"ió sus préstamos a corto pla'o del a%o <, ,in embargo, la compa%&a tiene un ingreso
por intereses de G7),=== debido a que los bancos pagaron una tasa prime del )O al saldo efecti"o inicial. El
saldo inicial de efecti"o para el a%o 8= fue G8,)<M,===J la tasa de interés prime pagados por los bancos en este
balance fue N.HO @para el a%o 8= la tasa prime de corto pla'o fue M.HOB, dando un monto de G79,(7H.5os
impuestos del a%o 8= por G),9=7,=== fueron pagados en el a%oJ es una practica de la compa%&a estar al d&a en
el pago de impuestos por lo que se pagan en el mismo a%o. El pago de di"idendos del a%o 8= totali'ó
G9,===,===, equi"alente a G=.N= por acción.
6
5os contables de la compa%&a, siguiendo los principios de contabilidad de aceptación general, basan los ingresos obtenidos en las
"entas totales de cal'ado reali'adas durante el a%o natural. 5as entradas reales de ca#a por "enta de cal'ado no son iguales a los
ingresos anuales debido a los retrasos producidos de un a%o a otro en la recepción de los pagos para todo el cal'ado expedido entre el 8
de octubre y el )8 de diciembre de cada a%o.
42
TaDle 6I<J %S@ F01W REP1RT 3ER 5;
%as& *nGloXsJ
Be$innin$ %as& Balance G 8.)<M
(eX Bond *ssues M(.9MM
Receipts Grom FootXear Sales =
(eX Stock *ssues =
Sale or 0iNuidation oG Plant %apacity =
S&ort I Term 0oan Qat an interest rate oG /.:;PS H==
ReGunds QFinesS =

Total %as& *nGloXs G (=.8MN
%as& 1utGloXsJ
Payments to Materials Suppliers G 8<.7NM
1perations QproductionC Xare&ouseC marketin$C and administrativeS N<.==(
Payments Gor (eX ENuipment and Gor (eX Plant %apacity =
Bond Repayments Qincludes early Dond retirementS ).)==
Bond *nterest Qincludes prepayment penaltyS 9.M7H
S&ort I Term 0oan Repayment =
S&ort I Term *nterest Expense Q*n comeS @7)B
Stock Repurc&ases =
*ncome Tax Payment ).9=7
)ividend Payment 9.===

Total %as& 1utGloXs G M<.(7N

(et %as& Balance [inGloXs K outGloXsS G )88
#S()1 01S *(F1RMES )E 0 %1MP2'
5uego de procesadas las decisiones de cada a%o usted recibir estos ocho informes en que se detallan los
resultados de su compa%&a. Estos informes le pro"eern de información esencial para anali'ar lo acontecido,
desarrollar estrategias y tomar las decisiones del siguiente a%o. $sted necesitar hacer familiar todos y cada
uno de estos informes.
43
SE%%*7( 8 ESTRTEG*S 3 )E%*S*1(ES
Esta sección pone en relie"e los problemas estratégicos y operati"os que enfrentara su compa%&a, y describe
las decisiones que usted y su equipo debern tomar cada periodo @a%oB. $sted encontrara que el ingreso de
sus decisiones al programa facilitaran la exploración de los distintos escenarios, para encontrar y decidir entre
las alternati"as ms promisorias. 4odos los clculos son reali'ados casi instantneamente por el computador.
PR1B0EMS ESTRTAG*%1S %1( B#E SE E(FRE(T S# %1MP2'
5a descripción del entorno del sector y de la situación de la compa%&a ofrecida en las secciones 8 y 9 no de#a
ninguna duda sobre la necesidad de que usted aborde importantes problemas estratégicos en los próximos
periodos de decisiones6
]Uué estrategia competiti"a ha de seguirse y que tipo de "enta#as competiti"as es preciso intentar
construir^
]-ómo me#orar la posición de la compa%&a en los mercados mundial del cal'ado con el fin de capitali'ar
las excelentes oportunidades de crecimiento existentes^ ]En que segmentos de mercado se deber
concentrar la compa%&a^
]2ónde ubicar las nue"as plantas o ampliaciones de producción, teniendo en cuenta el crecimiento
pre"isto de mercado^
+ctualmente, la compa%&a no ha definido con claridad una estrategia competiti"a. +ctualmente aplica un precio
medio, tiene un producto de calidad media, ni"el de ser"icio medio, n1mero promedio de modelos, imagen de
marca promedio@a tra"és de publicidad, red de distribución y descuentos promedioB, costos por par
seme#antes, no puede decirse si ha seguido una estrategia de costos ni de diferenciación. 5a compa%&a esta
considerada como un competidor “medio> que esta tratando de ampliar su participación de mercado en todos
los segmentos @etiqueta pri"ada, de marca en *orte +mérica, Europa y +siaB.y tiene una participación media
en todos estos mercados donde ninguna compa%&a aparece como l&der.
En estrecha relación con la cuestión de cómo me#orar la eficacia competiti"a aparece el problema de cómo
me#orar la posición de la compa%&a en el mercado global. 5a anterior dirección confiaba plenamente en que la
compa%&a pudiera responder al potencial de crecimiento de los segmentos de marca y etiqueta pri"ada, pero
no tenia la con"icción de que luchar por el lidera'go simultaneo en las tres regiones geogrficas tu"iera
sentido. +l ampliar la base del mercado geogrfico de la compa%&a, la anterior dirección tampoco estaba
segura de s& la compa%&a tenia que aplicar en esencia la misma estrategia en cada mercado o, por el contrario,
adaptar su estrategia a las diferentes condiciones competiti"as y oportunidades "igentes en cada uno de ellos.
$sted tendr libertad y flexibilidad para desarrollar estrategias para cada región, ba#o costo y precio en algunas
e imagen fuerte con calidad y precio ele"ado en otras en caso que usted lo considere oportuno..
+ continuación, surge el problema de donde situar la capacidad adicional de producción. 5a planta de 4exas
puede ampliarse y ser"ir de base de producción para exportar cal'ado a otras partes del mercado mundial. .
también pueden construirse plantas en Europa o +sia. $na planta europea posee atracti"os económicos
debido al ahorro potencial de costos de distribución @se e"itan las tarifas aduaneras y se apro"echan los
menores costos de transporteBJ las plantas locali'adas en Espa%a Italia ofrecen mano de obra barata y costos
salriales menores que 4exas. $na planta en +sia tiene "enta#as económicas en parte debido a los ahorros
potenciales en los costos de distribución de las "entas futuras en +sia y, principalmente, a los ba#os salarios.
$na planta a gran escala situada en +sia podr&a con"ertirse en un centro de fabricación ms importante de la
compa%&a, y los pares en ella producidos se exportar&an a Europa y *orte +mérica para responder a la
creciente demanda de estos mercados. Existen "enta#as de mantener plantas en las tres reas, y de
apro"echar las econom&as de escala al tener dos grandes plantas en oposición de cuatro plantas peque%as,
$sted deber decidir la estructura producti"a mas adecuada a su estrategia.
44
$sted tendr la autoridad para desarrollar la estructura de negocios que desee y de re"isarla @modificarlaB de
ser necesario. T! B"#$%!## S&'(&!)* G(+! le ofrece una amplia gama de opciones estratégicas, sin
Gavoritismos preestaDlecidos por nin$una. -asi todas las estrategias ra'onables tienen posibilidades de
éxito, siempre Nue no sean superadas por las actuaciones y estrate$ias de otras compañ"as rivales.
2ado que los resultados del mercado estn determinados por la competencia, y suponiendo como es lógico
que las compa%&as ri"ales intentaran superar a la suya, usted y sus compa%eros de dirección debern
obser"ar de cerca las acciones y mo"imientos de sus competidores. y tratara de anticiparse a sus mo"imientos
en el desarrollo de las estrategias y decisiones de la compa%&a. deber mantener una "isión panormica de la
situación de mercado con el fin de asegurarse que su cal'ado mantenga precios atracti"os y condiciones de
comerciali'ación competiti"as. El lograr que su compa%&a se transforme en l&der de la industria depender de
la calidad de sus decisiones estratégicas y operati"as respecto de las de sus ri"ales.
C(#$ &0.(# 2(# !#&'(&!)$(# '(50%(82!# &$!%!% 30#$8$2$.(.!# .!
A;$&0F %0 !;$#&$!%.0 4(-0'$&$#+0# 3'!!#&(82!,$.0# 30' %$%)"%(.
PR1B0EMS 1PERT*,1S %1( B#E SE E(FRE(T S# %1MP2'
En la presentación de la sección 9 de los resultados e su compa%&a para el a%o 8=, "arios problemas
operati"os fueron mencionados y necesitan atención de la gerencia. 6
8. ]Uué acciones debe tomar con respecto a los ele"ados costos de fabricación de la planta de .hio^
9. ];an de implementarse métodos eficaces de ahorro de costos en alguna etapa de la cadena de costos
@utili'ación de materiales, fabricación, distribución y3o almacenes, mar:eting y3o +dministraciónB^
). ],e continuara con ofreciendo el mismo n1mero de modelos y estilo, a la misma calidad en todos los
mercados donde la compa%&a compite^
N. ]En cuanto se debern a#ustar los salarios e incenti"os en las plantas de .hio y 4exas en el a%o 88^
H. ]Uué hacer en el a%o 88 respecto a la demanda esperada promedio de ),MH=,=== pares en el a%o 89^
#sted puede tomar acciones decisivas para resolver rHpidamente estos proDlemas o adoptar una
cautelosa posici!n de Fesperar y oDservar] y deGerir su acci!n para el Guturo. Por e#emplo para el &tem H,
usted tiene H opciones de solución para surtir la demanda esperada promedio para el a%o 89 de ),MH=,===
pares, dada su actual capacidad de ),===,=== pares6
• -onstruir in"entario en el a%o 88 produciendo a total capacidad @y3o con sobretiempoB, y utili'ar los
in"entarios finales del a%o 88 para lograr suplir la demanda del a%o 89.
• $sar sobretiempo en el a%o 89 para llegar a la demandaJ con mximo sobretiempo se podr&a llegar a
producir ),7==,=== pares @menos los pares recha'ados por control de calidadB.
• Enfocarse en una porción menor de mercado en el a%o 89, contentarse con un menor crecimiento,
menores "ol1menes de "enta, concentrarse en rentabilidad en el a%o 89 y decidir expandirse
posteriormente.
• Iniciar una expansión en 4exas en el a%o 88, para que este operati"a en el a%o 89.
• Iniciar la construcción de una nue"a planta en Europa o +sia en el a%o 88, para que este operati"a en
el a%o 89.
5as tres primeras opciones son mas conser"adoras, en el sentido de que dan mas tiempo para anali'ar el
mercado y decidir una estrategia de producción a largo pla'o. 5as dos ultimas exigen un compromiso
estratégico de largo pla'o, con el que seguirn con"i"iendo.
45
%1ST1S 3 TSS %T#0ES
5uego de que usted ha estudiado a fondo los resultados de la compa%&a del a%o 8= @presentados en los ocho
informes de la sección 9B y se ha familiari'ado con sus operaciones, usted esta listo para la tarea de tomar las
decisiones para el a%o 88 y pensar acerca de estrategias de largo pla'o. 5a 4abla )08 es un resumen de los
costos y tasas de la industria en el a%o 8=. Este resumen es importante por dos ra'ones6 @8B indica aquellos
"alores que usted debe mane#ar y, @9B indica aquellos "alores su#etos a cambio durante el #uego.
TaDle 8I5J PRE,*0*(G %1STS () RTES
*nterest Rates Bonds M.H=O *mport TariGG (.. to Europe N.==
M.H=O @G per pairB (.. to sia (.==
Base Materials Prices (ormalIWear 7.== Europe to (.. =.==
@G per pairB 0on$IWear 89.== Europe to sia (.==
sia to (.. =.==
Base Plant Supervision %ost @G par wor:erBH.=== sia to Europe N.==
%ost oG Faster )elivery 8IXeeks =.9H
PrivateI0aDel Specs I Minimum Models H= 6IXeeks =.MH
Minimum Buality H= 5IXeek 8.H=
PrivateI0aDel %onversion %ost @G par pairB =.9H
Retailer Support %ost @G3retail outletB 8==
S&ippin$ %osts Wit&in a Re$ion =.9H
@G per pairB BetXeen Re$ions =.H= %ost oG Bid Gor %eleDrities @G===sB 8==
5os "alores de la 4abla )08 pre"alecern en el a%o 88 a menos que el administrador del #uego indique otra
cosa. 2e no ser as&, estos "alores por defecto estn disponibles en su disquete de datos. El administrador
del Rue$o puede camDiar esto valores para el año 55C de &acerlo le inGormara oportunamente. Estos
"alores para el a%o siguiente @del a%o 8= para el 88, del 89 para el 8) y as& sucesi"amenteB sern informados
oportunamente, @con cada resultadoB para cada decisión. El administrador del Rue$o le inGormara
oportunamente en el transcurso del Rue$o de los camDios en los costos y tasasC as" mismo de las
Guentes y re$las para oDtener los tipos de camDio e "ndice SOP :;; pertinentes.
E0 '()*%E SOP :;;. Decuerden que las fluctuaciones a%o a a%o del &ndice ,RP H== incrementan o
deprimen la demanda potencial de la industria. El mximo impacto es W30 8=O. El &ndice ,RP H== no tendr
impacto en el a%o 88. El "alor del &ndice ,RP H== para el a%o 88 ,erra el "alor inicialJ el primer impacto de su
fluctuación puede ocurrir recién en el a%o 89.
N0 (8'6 $+3(,&0# .!8$.0# ( 2(# 42",&"(,$0%!# .!2 @%.$,!
SGP 5>>, 0 &(#(# .! ,(+8$0 !% !2 (=0 11, !#&0# 30.'@(%
,0+!%5(' '!,$A% !% !2 (=0 12
TSS )E %MB*1. 5as fluctuaciones en las tasas de cambio entre $,G 0 Euro, $,G ?en y Euro /?en
cuyo efecto se discutió en la sección 9. *o tendrn efecto en el a%o 88. 4odos los impactos futuros de las
fluctuaciones del tipo de cambio se basaran en los "alores que el administrador del #uego indique, @fuentes y3o
fechas u otra modalidadB, comen'ando por el "alor inicial @a%o 88B que solo ser"ir para determinar la
fluctuación "alida para el a%o 89. 5as tasa de cambio anunciadas para el a%o 88 solo sir"en de "alor base, no
&aDrH impacto por Gluctuaci!n de tasa de camDio en el año 55C este comenLara en el año 56.
T1M()1 )E%*S*1(ES
+l iniciar el programa del #uego en su P- por primera "e', este le preguntara sobre él n1mero de la industria,
46
letra identificatoria de la compa%&a @asignados por el administrador del #uegoB, nombre de fantas&a de su
compa%&a, @la primera letra de nombre de fantas&a de la compa%&a debe coincidir con la letra identificatoriaB,
password y los nombres de los integrantes del equipo gerencial y n1meros identificatorios de cada unoJ luego
de completado esta pantalla aparecer el men1 principal del #uego.
Para comen'ar con el proceso de decisiones usted deber seleccionar “D!,$#$<% E%&'A$# 40' Y!(' 11>
@decisiones para el a%o 88B. 5a presente sección re"isara las pantallas de decisión, discutir sus entradas y
"arias relaciones, procedimientos y reglas que usted necesitara conocer al empe'ar a traba#ar en sus
decisiones, sea agresi"o en la experimentación de las diferentes opciones de entradas y decisiones. Fientas
mas usted intente diferentes opciones y obser"e los posibles resultados, ms rpido comprender las
interacciones entre las diferentes decisiones y le permitir encontrar la decisión optima. (in$una decisi!n es
deGinitiva &asta Nue sea entre$ada o enviada al administrador del Rue$o. Es con"eniente respaldar
siempre la información inicial @disquete empresaB.
P(T00S )E )E%*S*7(
+ continuación usted encontrara una descripción de las distintas pantallas de decisión e información
importante sobre las decisiones a tomarse en ellas. +qu& describiremos en forma general el significado de
cada rea y su uso en estas pantallas. 5as pantallas tienen @8B un rea celeste con casilleros blancos, esta es
la rea de decisiones, los n1meros ro#os indican decisiones disponibles, en gris las no disponibles, @9B un rea
a'ul para indicar estimaciones @no son decisiones, ya que son entregadas por el sistema en la simulaciónB, @)B
un rea granate que muestra los resultados proyectados de sus decisiones @de cumplirse sus estimacionesB, y
@NB un rea ro#a que muestran sus resultados financieros proyectados@de cumplirse sus estimacionesB.
)E%*S*1(ES S1BRE FBR*%%*7(
En cada periodo se tendr que reali'ar una serie de decisiones concernientes a las operaciones de las plantas
y a la producción de cal'ado. 5a figura ) 08 representa la pantalla de decisiones sobre fabricación para el a%o
88. 4odas las decisiones del a%o son mostradas en la parte superior de la pantalla @rea celesteB. 5os n1meros
que aparecen corresponden a la decisión del a%o anterior @a menos que hayan sido modificados
posteriormenteB.
(VMER1 )E PRES PR1)#%*R. 5os tres factores principales a considerar en la decisión de
cuantos pares producir son @8B El n1mero de pares en el in"entario final del a%o anterior en cada centro de
distribución, @9B -uantos pares se desea "ender en el a%o, y @)B -uantos pares desee de#ar en el in"entario
para el siguiente a%o como un seguro a los #&0,H0"&# o una deliberada pol&tica de construcción de in"entario
para "entas de futuros a%os. 5a demanda esperada de cal'ado para los a%os 88 y 89 es la siguiente6
,enta esperada
etiNuete privada
@en paresB
,enta esperada calLado de marca @en paresB Potencial
Mundial
@en paresB
(orte
mUrica Europa sia
ño 55 7==,=== 8,NH=,=== 7==,=== )H=,=== ),===,===
ño 56 M==,=== 8,(9=,=== M(=,=== NH=,=== ),MH=,===
Estos son los promedios por compa%&a. 5as "entas de su compa%&a en cada rea pueden estar por encima o
deba#o del promedio, de acuerdo a lo fuerte o débil de su esfuer'o competiti"o frente a los de su competencia.
-on sobretiempo mximo, usted actualmente puede como mximo producir 8.9==,=== pares en la planta de
.hio y 9,N==,=== pares en 4exas.
Fi$ura 8I5J M(#F%T#R*(G )E%*S*1(S S%REE(
47
MTER*0ES #T*0*-R. 5a 1nica decisión sobre materiales es sobre el porcenta#e de materiales de
normal y larga duración en cada plantaJ [el computador> se har cargo de reali'ar el pedido de materiales
correspondiente basado en el n1mero de pares que usted decidió producir. ,e puede decidir tener la misma
combinación de materiales de normal o larga duración en todas las plantas @como en el a%o 8=B o tener
diferente combinación en cada una de ellas. 4eniendo la flexibilidad de "ariar esta combinación entre las
distintas plantas la compa%&a puede producir 'apatos de distinta calidad y costo, lo que puede ser beneficioso
si usted elige "ender en el segmento etiqueta pri"ada donde es necesario tener solo una calidad m&nima @H=B y
se compite esencialmente por precio, y3o adems competir en segmentos de marca con otras combinaciones
de precio @costoB calidad.
Decuerde que el porcenta#e de materiales de larga duración es uno de los factores que utili'a la federación
internacional de cal'ado para calcular la calidad de la producción de cada planta. +sumiendo que no hay
cambio en los otros factores determinantes de la calidad, un incremento en los materiales de larga duración
me#orara la clasificación y una disminución la empeorara. 5a formula de la federación esta programada as& que
usted podr "er inmediatamente el impacto de su decisión. también usted estar habilitado para "er el impacto
en el efecti"o por la "ariación del costo de fabricación por el uso de diferentes combinaciones de materiales de
normal y larga duración.
(VMER1 )E M1)E01S PR1)#%*R. $sted tiene la opción de producir en cada planta H=, 8==.
8H=, 9==, o 9H= modelos. 5os costos actuales por puesta en marcha de la producción son G8,===,=== por
planta fabricando H= modelos este costo se incrementa en G8,===.=== por cada incremento en H= modelos,
pudiendo llegar hasta GH,===,=== por 9H= modelos. -uantos modelos usted decida producir en cada planta
48
tendr un impacto diferente en los costos de producción. En la planta de .hio, por e#emplo, produciendo
8,===,=== pares y H= modelos resulta en un costo @por puesta en marcha de la producciónB por par de G8.==.
mientras que los mismos 8,===,=== pares, pero 9H= modelos costar&an GH6== por par. En la planta de 4exas
producir 9,==.,=== pares y 9H= modelos resultar&an en costos de G9.H= por par. El n1mero de modelos
producidos en cada planta también afecta él n1mero de pares defectuosos. Mientras mayor sea el nMmero
de modelos a producir mayor la tasa de rec&aLosJ esto se debe a que los frecuentes cambios en las l&neas
de producción afectan la cur"a de experiencia del traba#ador en la fabricación de cada modelo en particular6
M$!%&'(# +(*0' 2( 2@%!( .! 3'0.",&0# !#&$20#
04'!,$.(, +(*0' 2( .!+(%.( 30' #"# 3'0.",&0#, 3!'0
&(+8$A% .!8! #!' ,0%#$.!'(.0 :"! ("+!%&( 2( &(#( .!
'!,(50 * 8(9( 2( ,2(#$4$,(,$<% .! ,(2$.(..
Es importante entender que produciendo los mismos 8== modelos tanto en las plantas de .hio y 4exas, no se
tendrn diferencias en cuanto a modelos en los en"&os a los distintos centros de distribución, no pasar&a lo
mismo si en las distintas plantas se produ#eran distinto n1mero de modelos. En este 1ltimo caso hay que
considerar el promedio de modelos para determinar él n1mero de modelos estilos diferentes disponibles en
cada centro de distribución.
El n1mero de modelos disponibles en cada mercado geogrfico es una variaDle Guerte para las "entas y la
participación en estos mercados. + mayor n1mero modelos estilos ofrecidos @'apatos para hombre, mu#er y3o
ni%os, para distintos usos como running, #ogging, aerobics, bas:etball, tennis, golf, uso acsual, etc.B, mayor las
peticiones de los clientes de productos de su l&nea, Manteniendo constante las demHs variaDlesC una
mayor oGerta de modelos estilos en una determinada re$i!n $eo$rHGica se transGormara en mayores
ventas.
%1(TR10 )E %0*))C %R%TER'ST*%S 3 EST*01S. 2e lo que usted decida gastar en
control de calidad y estilo en cada planta afectan la clasificación de la federación de cada planta. Decuerde
que la clasificación de calidad de la federación se basa en @8B los esfuer'os de largo pla'o en control de
calidad @medidos como los gastos acumulados en control de calidad por par producido en todas las planta
por todos los a%osB, @9B los gastos en control de calidad del año por par producido @refle#a los esfuer'os de
cada planta para refor'ar el esfuer'o base de a%os anteriores y, s& los gastos son de magnitud suficiente
aumentar la calidad de los productos de la planta correspondienteB, @)B gastos en estilo por modelo producido
en cada planta, y @NB el porcenta#e usado en materiales de larga duración en cada planta. Fientras usted
reali'a sus entradas de modelos, control de calidad y estilos en su pantalla de decisiones el computador @que
esta preprogramado con el modelo de calculo de la federaciónB calculara la calidad de la producción de cada
planta. @"er segunda l&nea de la segunda sección de la pantalla de decisiones sobre fabricaciónB. $sted podr
ingresar diferentes combinaciones de modelos, gasto en control de calidad y estilo, y "er inmediatamente si
esta satisfecho con los resultados en cuanto a calidad y costo de producción por par producido en cada planta.
2ebido a que la calidad del cal'ado producido en cada planta afecta a la calidad acumulada total @todas las
plantas,. Es posible que el esfuer'o en una planta afecte @positi"amente o negati"amenteB a la calidad de los
cal'ados producidos en las otras plantas.
L0# ,"(&'0 4(,&0'!# :"! .!&!'+$%( 2( CALIDAD DEL
PRODUCTO #0%?
 P0',!%&(9! .! +(&!'$(2!# .! 2(')( ."'(,$<%.
 G(#&0 !% ,0%&'02 .! ,(2$.(. 30' 3(' 3'0.",$.0 /!% !2 (=01
 G(#&0# (,"+"2(.0# !% ,0%&'02 .! ,(2$.(. 30' 3(' 3'0.",$.0
 P'!#"3"!#&0 !% .$#!=0 * !#&$20#.
ME.1R )E MAT1)1S )E PR1)#%%*7(. Esta opción le permite destinar dólares para la me#ora
continua en los métodos de producción y eficiencia de las plantas, El dinero Nue usted $aste en una planta
49
en particular en mUtodos de producci!nJ Q5S reducirHn el costo de materiales &asta un 6:PC Q6S
reducirHn los costos de supervisi!n &asta en un 6:PC y Q8S incrementarHn la productividad anual por
traDaRador &asta en :;; pares por traDaRador al año.
G(#&0# !% MEIORA DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
!% "%( 32(%&( !% 3('&$,"2('?
 R!.",!% ,0#&0# .! +(&!'$(2!#
 R!.",!% ,0#&0# .! #"3!'-$#$<%
 I%,'!+!%&(' 2( 3'0.",&$-$.(. 30' &'(8(9(.0'
5os beneficios por reducción en los costos e incremento de la producción que su compa%&a logre estarn en
función del monto anual promedio $astado por par en meRorar mUtodos de producci!n. 2ado esto usted
"era que estos gastos son parte del esfuer'o global y permanente para ba#ar los costos, y no un gasto aislado
e intermitente. Por e#emplo si gasta G8.== por par en me#orar métodos de producción en el a%o 88 y G= en el
a%o 89, el promedio ba#ara a G=.H= en el a%o 89, de la misma manera, la expansión de una planta reducir el
gasto promedio a menos que el gasto aumente en la misma proporción que su expansión de capacidad de
producción. ;ay beneficios marginales decrecientes a las sumas adicionales gastadas, los beneficios marginal
de incrementar el gasto de G=.9= a G=.N= por par de capacidad ser mayor que el incremento de G=.N= a
G=.7= por par de capacidadJ y as& sucesi"amente. Estudios indican que usted probablemente tendr que
gastar aproximadamente G8.== por par @de capacidad instaladaB para lograr H= a 7=O de beneficios y G9 por
par para lograr el mximo beneficio.
5os gastos en me#ora de métodos de producción tienen similar impacto en todas las plantasJ esto es, un gasto
promedio de G=.=H por par de capacidad tendr el mismo efecto reduciendo el costo de materiales en las
plantas de .hio, 4exas, Europa o +sia. ,in embargo. 0os $astos en meRora de producci!n tendrHn mayor
impacto en reducir los costos de supervisi!n y meRorar la productividad en las plantas de 1&io y Texas
Nue en las Guturas plantas de Europa o sia. Esto debido a la ineficiencia relati"a de las plantas de .hio y3o
4exas por su mayor antigZedad. El mayor impacto del gasto en me#ora de métodos de producción ocurrir&a en
la planta de .hio por su actual ineficiencia.
L0# )(#&0# !% M!90'( .! MA&0.0# .! P'0.",,$<% &!%.'6%
+(*0' $+3(,&0 !% 2(# 32(%&(# .! O$0 0 T!;(# :"! !%
32(%&(# !% E"'03( 0 A#$(.
EST*M%*1(ES. ;ay dos incertidumbres relacionadas con las decisiones de fabricación, que estarn
presentes cada a%o6
8. 0os costos de las materias primas. 5os precios de los materiales "ariaran por sobre o por deba#o de
sus precios base @actualmente de G7.== y 89.== por par en materiales de duración normal y larga
respecti"amenteB siempre que la tasa de utili'ación de la capacidad producti"a de la industria salga del
rango <=O a 8==O y3o el porcenta#e de utili'ación @de la industria en promedioB de materiales de larga
duración supere el 9HO. $sted encontrara normal las "ariaciones a%o a a%o en los precios de mercado
de los materiales. +dems, su compa%&a podr&a reba#ar su costo de materiales a tra"és in"ertir en
me#orar sus métodos de producción.
9. 0a tasa de rec&aLo. 5as tasa de recha'o estn en función de los incenti"os por pie'a, el gasto anual
en control de calidad, y el n1mero de modelos a producir. + menos que el administrador del #uego diga
lo contrario, las tasas de recha'o estndar son6 7O en la planta .hio, y HO en las dems plantas.
+ltos incenti"os por pie'a disminuirn esta tasa pues los traba#adores incrementaran el cuidado en su
traba#o manual. 5os mayores gastos anuales en control de calidad por par también se traducen en
reducción de la tasa refle#ando los beneficios de la capacitación en técnicas de calidad total a los
traba#adores. 5as tasa de recha'o disminuyen automticamente si se disminuye el n1mero de modelos
a producir dada la cur"a de experiencia que adquiere el traba#ador al producir mas unidades de un
mismo modelo y menor frecuencia de cambios en la l&nea de producción. 4odos los pares defectuosos
son donados a la caridad y representan un costo muerto y perdida.
Para sal"ar la incertidumbre acerca de estos dos aspectos usted puede estimar estos "alores y utili'arlos para
50
reali'ar proyecciones. E"aluando los distintos escenarios. Estimaciones responsables le ayudaran a tomar
buenas decisiones y e"itar sorpresas.
)E%*S*1(ES S1BRE M(1 )E 1BR
El n1mero de traba#adores que se necesita contratar estar en función de los pares que se desea fabricar y de
la estimación de la producti"idad por traba#ador en cada planta. Por e#emplo, si su decisión es producir
9,===,=== pares en 4exas y la producti"idad estimada por traba#ador son ),=== pares por a%o @como lo fue en
el a%o 8=B usted necesitara emplear 77M traba#adores @9,===,=== pares 3 ),=== V 77MB. El computador
automticamente calculara él n1mero de traba#adores necesarios basado en @8B la producti"idad por traba#ador
que usted estime @en la respecti"a casilla de estimación, y que por defecto aparecer la del a%o anteriorB y @9B
él n1mero de pares a ser fabricados. El calculo del n1mero de traba#adores necesarios es sin considerar
sobretiempo, usted podr&a utili'ar menos traba#adores y recurrir al sobretiempo, o utili'ar un n1mero algo
mayor de lo estimado, como seguro a una menor producti"idad por traba#ador. $tili'ar menos traba#adores de
los necesarios y utili'ar sobretiempo es una manera de ahorrar costos de super"isión. +ctualmente los costos
de super"isión son GH,=== por traba#ador empleado. Es un e#ercicio simple de estimación anali'ar si es
económicamente rentable utili'ar sobretiempo, no se sorprenda si la respuesta "aria entre las plantas por las
diferencias entre las compensaciones.
Fi$ura 8I6J 0B1R )E%*S*1(S S%REE(
+l decidir sobre el salario anual, usted puede conceder aumentos de sueldo, de#ar las cosa como estn o
decidir un recorte de los mismos. nte un recorte del salario anualC aun Nue sea peNueño produce una
DaRa en la productividad de los traDaRadoresC @otros factores constantesB. + mayor recorte mayor el impacto
51
negati"o, algunos de los me#ores traba#adores renunciaran en busca de me#or paga, ba#ara la moral y la
satisfacción de los traba#adores restantes. 5os salarios base son indicados en miles, aun cuando usted los
puede indicar en cientos. @G89,N== o G87,<==, pero no G89,NH= o G87,<9HB. $n salario de G89,N== se ingresa
como 89.NJ y uno de G87,<== como87.<
U#&!. 3"!.! !#3!'(' :"! '!,0'&!# !% 20# #(2('$0# (%"(2!#,
("% 3!:"!=0# .(=!% 2( 3'0.",&$-$.(. .! 20# &'(8(9(.0'!#.
5os incrementos en el salario anual aumentaran la producti"idad por traba#ador. Incrementos en este sentido
del rango del H al 8=O pueden incrementar la producti"idad un 7O. Pero incrementos mayores del 89O tienen
rendimientos marginales nulos, el 1nico benéfico podr&a darse por la comparación fa"orable con las
compensaciones de las empresas ri"ales.
L0# #(2('$0# (%"(2!# +@%$+0# !% 2(# 32(%&(# .! T!;(# *
O$0 #0% .! D1>,>>>F !% E"'03( !2 +@%$+0 !# DJ,>>> * !%
A#$( D2,5>>.
El pago de incenti"os por pie'a ayuda a reducir las tasas de recha'o y produce un continuo aumento en la
producti"idad a%o a a%o / un incenti"o de G8.H= por par ofrecido el a%o 88 moti"aran a los traba#adores a
producir mas pares tanto en dicho a%o como en los siguientes @a%os 89 y 8)B mientras dicho incenti"o no
decre'ca. + mayor incenti"o mayor la disminución de la tasa de recha'o. En la compensación final al
traba#ador, mientras mayor sea el porcenta#e pro"eniente de los incenti"os por pie'a, mayor el aumento en la
producti"idad del traba#ador. ,in embargo, incentivos pa$ados excediendo el 6:P de las compensaciones
totales tendrHn rendimientos mar$inales decrecientesC pasado el :;P de la compensaci!n total no &ay
$anancias atriDuiDles a la mayor proporci!n del incentivo. / pero usted puede seguir obteniendo
ganancias a tra"és de la comparación de sus propios incenti"os @compensacionesB con los de sus compa%&as
ri"ales. compa%&as con mayores compensaciones @salarios ms incenti"osB atraern me#ores traba#adores @con
mas experiencia y ms producti"osB, con todo lo demHs i$ual, tendrn mayores ni"eles de producti"idad por
traba#ador que aquellas con menores compensaciones.
-onsecuentemente, usted necesitara considerar cuidadosamente el tama%o de los incrementos en los salaros
anuales, el tama%o de los incenti"os por pie'a, el porcenta#e de estos en la compensación total y lo bien que
sus propios traba#adores son compensados en comparación a los traba#adores de la competencia. @las
compensaciones de las empresas de la industria son informadas anualmente por la Pederación Internacional
del -al'adoB. 5o instamos a monitorear los resultados en producti"idad y a determinar él optimo respecto
compensaciones. @consultar Informe de !enchmar:ing Deport, comparando costos de mano de obra y "er s&
su empresa sobrepaga las ganancias en producti"idad alcan'adaB.
EST*M%*1(ES S1BRE PR1)#%T*,*)) P1R TRB.)1R. ,i usted cree que los
salarios e incenti"os por pie'a incrementaran @o disminuirnB la producti"idad, entonces usted tendr que
estimar nue"amente la producti"idad de cada planta. El computador recalculara el n1mero de traba#adores
necesarios.
L( +(*0' 3'0.",&$-$.(. NO $%,'!+!%&( 2( ,(3(,$.(. .!
32(%&(F #020 +"!#&'( +(*0' !4$,$!%,$( .! 2( +(%0 .! 08'(.
-omo las estimaciones no son certe'as absolutas, siempre est presente la incertidumbre, ante esta usted
tendr que cubrirse ya sea contratando mas traba#adores de lo necesario o estar preparado para usar
sobretiempo por ca&das inesperadas en la producti"idad. El uso de sobretiempo para cubrir incertidumbres en
producti"idad es simple. Por e#emplo, si usted desea producir 9,===,=== pares en 4exas y no esta seguro de
llegar a una producti"idad de ).8== pares por traba#ador, usted puede contratar a los mismos 7NH traba#adores
@9,===,=== pares 3 ),8== pares por traba#ador V 7NH traba#adores necesariosB. ,i finalmente su producti"idad
por traba#ador solo a alcan'a a ),=H= pares, la producción total en tiempo normal son 8,<7M,9H= pares @),=H=
pares por 7NH traba#adoresB, la diferencia de )9,MH= pares se producirn automticamente en sobretiempo por
los 7NH traba#adores. ,e puede usar el sobretiempo de esta manera o, en "e' estimar en forma mas
conser"adora la producti"idad, por e#emplo ).=9H pares por traba#ador y contratar 778 traba#adores para
52
producir los 9,===,=== pares, de#ando a usted el resto de los anlisis, incluidos los costos y beneficios de cada
alternati"a.
)E%*S*1(ES S1BRE )*STR*B#%*7(
El informe sobre almacenes y "entas del a%o 8= @"er 4abla 909 B muestra las "entas y los in"entarios finales en
cada uno de los almacenes al final del a%o 8=. Entrando al a%o 88, en etiqueta pri"ada usted no tiene
in"entario, tiene 8HH,=== pares de marca en *orte +mérica, H9,=== pares en Europa y 7=,=== en +sia.
+ menos que hayan suficientes pares en cada almacén para satisfacer las ordenes de los distribuidores de
cada mercado geogrfico, su compa%&a sufrir un #&0,H0"&. Esto tiene tres consecuencias ad"ersas6 @8B su
compa%&a pierde "entas que de otra manera podr&an haberse concretado, @9B los distribuidores cuyas "entas
no fueron cubiertas, recurren inmediatamente a los competidores con disponibilidad de in"entario @es decir,
alguna compa%&a ri"al reali'ara las "entas que usted perdióB, y @)B la clasificación de ser"icio de su compa%&a
ser penali'ada. 2e modo que se deber intentar producir y en"iar suficientes pares de 'apatos a cada
almacén para e"itar los #&0,H0"&#.
5as decisiones de distribución que usted deber tomar anualmente sern mostradas en la pantalla
correspondiente. figura )0). 4odos los pares disponibles a ser distribuidos debern serlo a uno o ms centros
de distribución. 5os pares destinados a etiqueta pri"ada debern ser en"iados a la sección etiqueta pri"ada del
almacén de Femphis, todos los pares destinados al mercado de marca de *orte +mérica a sección de marca
del almacén de Femphis, estos 1ltimos no podrn ser "endidos como etiqueta pri"ada, sin embargo los pares
no "endidos en in"entario de etiqueta pri"ada pueden ser con"ertidos @a un costo de G=.9H por parB y "endidos
en el mercado de marca de *orte +mérica si usted autori'a dicha con"ersión @esta opción de decisión aparece
en la pantalla de decisiones de etiqueta pri"adaB. 5a clasificación de calidad y n1mero de modelos de los pares
con"ertidos influirn en proporción al n1mero de pares en las clasificaciones correspondientes.
U%( -!5 :"! 20# 8$!%!# &!'+$%(.0# (% #$.0 !%-$(.0# (
"% (2+(,A%, !#&0# .!8!'6% #!' -!%.$.0# 30' !#! (2+(,A%
* %0 3"!.!% #!' '!!%-$(.0# .! "% (2+(,A% ( 0&'0.
+l momento de en"iar pares de una planta a un almacén, la 'ona de calculo de la pantalla le pro"eer
inmediatamente de la clasificación de calidad y n1mero de modelos de todos los pares, incluidos los del
in"entario inicial, disponibles para la "enta en el mercado geogrfico correspondiente. 4odos los pares no
"endidos @in"entario finalBal final de un a%o pasan al in"entario inicial del siguiente, con él n1mero de modelos
y clasificación de calidad @a#ustadaB asociada, para ser promediados con los nue"os pares producidos y
en"iados en el a%o. Decuerde que el costo de almacena#e aumenta si el in"entario de pares no "endidos
aumenta / el costo de almacena#e por par en cada uno de los almacenes es de G=.9H por los primeros
H==,=== pares, G=.H= por los siguientes 9H=,=== pares, G=.MH por los pares entre MH=,=== y 8.===,=== pares,
G8.== por los pares entre 8,===,=== y 8,9H=,=== pares, y G8.H= por los pares no "endidos que excedan los
8,9H=,=== pares. 5os puntos de penali'ación @H en marca pri"ada y 8= en de marcaB en la calidad por los
pares no "endidos estn considerados en él calculo de la pantalla de decisiones de distribución.
-onsidere la no certe'a acerca del n1mero de pares no defectuosos que producirn sus planta y por tanto
disponibles para distribución. 5a tasa estndar para .hio es del 7O y HO para las dems plantas. 5a tasa de
recha'o del a%o anterior aparecer en la pantalla de fabricación @y ser considerada en los clculos por el
computadorB a menos que usted coloque otros "alores. 5os pares disponibles para ser distribuidos en la
pantalla de decisiones sobre distribución, los calcula el computador considerando él n1mero de pares a ser
fabricados y la tasa estimada de recha'o @ingresada en la pantalla de decisiones de fabricaciónB. ,i él n1mero
actual de pares no defectuosos difiere del n1mero estimado @mala estimación de la producti"idad o de la tasa
de recha'oB, entonces las cantidades en"iadas a cada centro de distribución crecern o decrecern
proporcionalmente hasta llegar a la distribución del total de unidades. En otras palabras, si usted comete un
error de estimación de producti"idad o tasa de recha'o, este ser corregido con el criterio de la
proporcionalidad para efecto de distribuir todas las unidades disponibles.
53
;ay mas información en la 'ona de calculo de la pantalla de decisiones sobre distribución, para ayudarlo a
decidir ente las distintas alternati"as de decisión y llegar al óptimo.
Ex&iDit 8I8J S@*PP*(G )E%*S*1(S S%REE(
)E%*S*1(ES S1BRE P0(TS
1P%*1(ES )E #T1MT*-%*7(. $sted podr&a tener tecnolog&a y equipos de la robótica instalada
en cualquiera de sus plantas. -omo puede obser"ar en la 4abla )09 existen cuatro opciones de automati'ación
disponibles para las plantas de .hio y 4exas y tres para el resto de las plantas.
$sted deber anali'ar cuidadosamente las opciones +, ! y -, deDido a Nue solo una de ellas podrH ser
usada en cada planta Qpueden ser diGerentes en cada plantaS en el transcurso del Rue$o @esto se debe a
que las modificaciones a reali'ar en las l&neas de producción por cada opción, son incompatibles entre siB. Sin
emDar$oC en las plantas de 1&io y Texas usted puede seleccionar una opci!n ) en conRunto con una
de las anteriores opciones C BC o % K 0a se$unda opci!n deDerH ser tomada en un año distinto QamDas
opciones en una plantaS. 4ome su tiempo en anali'ar los meritos de cada opción de automati'ación, pues los
beneficios de ahorro en costos "aria significati"amente entre planta y planta y entre estrategia y estrategia
@especialmente respecto al n1mero de modeloB.
54
TaDla 8I6J 1P%*1(ES )E #T1MT*-%*7(
)isponiDilidad BeneGicios %osto
1pci!n 4odas las
plantas
Incrementa la producti"idad en H==
pares por traba#ador
G) millones en .hio
GH millones en las otras
plantas
1pci!n B 4odas las
plantas
Deduce en un N=O el costo de
puesta en marcha
G9 millones en .hio
GN millones en las otras
plantas
1pci!n % 4odas las
plantas
Deduce el costo de super"isión de
planta por traba#ador en un 9HO,
yen otro 9HO el costo de puesta en
marcha
G) millones en .hio
GH millones en las otras
plantas
1pci!n ) Planta de .hio
Planta de
4exas
Incrementa la producti"idad en
9.=== pares por traba#ador
Incrementa la producti"idad en
8.=== pares por traba#ador
GH millones
G8= millones
5as opciones de +utomati'ación se deprecian linealmente considerando una "ida 1til de 9= a%os @con una tasa
del HO anualB. 0as opciones de automatiLaci!n entran en Guncionamiento al año si$uiente de ser
ordenadasC al i$ual Nue el pa$o a los proveedores de la opci!n. $na opción de automati'ación puede ser
ordenada desde el primer a%o en que una planta entra en funcionamiento, pero no al mismo tiempo que esta
es ordenada. 5as opciones de automati'ación, en con#unto con me#oras en los métodos de producción dan a
su compa%&a alternati"as para lograr eficiencia producti"a y reducir los costos de fabricación por par producido.
L(# 03,$0%!# .! 4(8'$,(,$<% #0% 3()(.(# !% !4!,&$-0, #!
3()(% * !%&'(% !% 4"%,$0%(+$!%&0 (2 (=0 #$)"$!%&! .! #!'
0'.!%(.(#.
%*ERRE PERM(E(TE )E PRTE 1 )E T1) #( P0(T. En el e"ento de que usted
decida de que ya es antieconómico operar una planta o mantener toda su capacidad producti"a, y no puede o
no desea "enderla a otra compa%&a, usted tiene la opción de cerrarla @liquidarlaB, total o parcialmente @cerrar
parte de su capacidadB en m1ltiplos de 8,===,=== pares. El valor de liNuidaci!n de la planta de 1&io es el
6:P de su valor neto se$Mn liDrosC de las restantes plantas el 4:P. @5os restantes MHO y 9HO
respecti"amente son perdidaB.5a in"ersión neta @"alor librosB de cada planta esta indicado en el informe sobre
fabricación. ,i usted desea cerrar permanentemente solo parte de una planta, el "alor de liquidación ser
proporcional respecto a la parte de capacidad a cerrar frente a la capacidad total. Por e#emplo, si usted
deseara cerrar un cuarto de la capacidad de una planta @no es .hioB cuya capacidad total son N,===,===
pares, y esta tiene un "alor libros de GN=,===,===, usted reba#ara de libros un "alor de G8=,===,===, recibir en
efecti"o GM,H==,===, y registrara perdidas extraordinarias por G9,H==,===.
Para cerrar permanentemente una planta o parte de ella simplemente indique la capacidad a liquidar, y en que
planta. 5as entradas de capacidad estn en miles @entrar 8=== para liquidar capacidad por 8,===,=== paresB.
0os cierres de capacidad son eGectivos inmediatamente @en el mismo a%o en que la decisión es tomadaB,
la perdida ser cargada a los resultados de ese mismo a%o @aparecer como perdida extraordinaria en el
estado de resultadosB, y el efecti"o estar disponible inmediatamente. 2ebido a que el cierre ocurre al inicio
del año en Nue se toma la decisi!n, la capacidad de planta en cuestión no podr ser usada en el a%o
L0# ,$!''!# 3!'+(%!%&!# .! ,(3(,$.(. &$!%!% !4!,&0 (2
$%$,$0 .!2 (=0 !% :"! 2( .!,$#$<% !# !%&!'(.(
55
Ex&iDit 8I9J P0(T )E%*S*1(S S%REE(
0TER(T*,S )E %1(STR#%%*7( 3 E+P(S*7( )E P0(TS. 2esde que la planta de
4exas fue construida, plantas mayores se han hecho técnicamente posibles y los costos de construcción han
cambiado. 4res tama%os de planta estn ahora disponibles6 peque%a @8,===,=== pares por a%oB, mediana
@9,===,=== pares por a%oB, y grande @),===,=== pares por a%oB. Para construir una nue"a planta en Europa y3o
+sia simplemente ingrese ,, F, o 5J estarHn en producci!n a comienLos del si$uiente año de ser
ordenadas. 4odas las plantas @excepto .hioB independiente de su tama%o pueden ampliarse en incrementos
@m1ltiplosB de 8 millón de paresJ y las expansiones estarHn listas para producir al año si$uiente de ser
ordenadas. *o existe limite en él n1mero de "eces que una planta puede ser expandidas, sin embargo la
capacidad mxima a expandir por "e' es de <,===,=== pares. 2ebido a que la planta de 4exas o cualquier
nue"a planta en Europa o +sia puede ser expandidas, usted puede ubicar producción en cualquier rea
geogrfica, El limite para cualquier compa%&a son cuatro plantas / una en .hio, una en 4exas, una en Europa,
y una en +sia. 0a planta de 1&io no puede expandirse deDido al espacio limitado donde se uDica Qun
almacUn reconvertidoS.
El costo de construcción de nue"as plantas y3o expansión de capacidad producti"a depende del a%o en que se
inicie este @como se muestra en la 4abla )0)B. 5os costos de todas las decisiones de in"ersiones de capital
@opciones de automati'ación, nue"as plantas, y expansión de capacidadB se muestran en la sección de
calculo. 5os pagos se reali'an en el a%o en cada facilidad esta disponible para producción. @es decir al a%o
siguiente de ser ordenadasB.
56
TaDla 8I8J %1ST1S )E (#E,S P0(TS 3 E+P(S*1(ES )E %P%*))
%ostos de Plantas (uevas %osto de
PeNueñas Medianas Grandes Expansi!n
@8.===.=== paresB @9.===.=== paresB @),===,=== paresB @por 8,===,=== paresB
ño 55 G9H,===,=== GN(,===,=== GM=,===,=== G9N,===,===
ño 56 9H,<==,=== N<,M==,=== M9,H==,=== 9N,(==,===
ño 58 97,(==,=== H8,N==,=== MH,===,=== 9H,M==,===
ño 59 9M,M==,=== H),9==,=== MM,7==,=== 97,7==,===
ño 5: 9(,M==,=== HH,8==,=== (=,)==,=== 9M,H==,===
ño 5/ 9<,M==,=== HM,===,=== (),8==,=== 9(,H==,===
ño 54 )=,M==,=== H<,===,=== (7,===,=== 9<,H==,===
ño 5< )8,(==,=== 78,8==,=== (<,===,=== )=,H==,===
ño 5? )9,<==,=== 7),9==,=== <9,8==,=== )8,7==,===
ño 6; )N,8==,=== 7H,N==,=== <H,)==,=== )9,M==,===Q
ño 65 )H,)==,=== 7M,M==,=== <(,7==,=== )),(==,===
ño 66 )7,H==,=== M=,8==,=== 8=9,8==,=== )H,===,===
ño 68 )M,(==,=== M9,7==,=== 8=H,M==,=== )7,9==,===
ño 69 )<,8==,=== MH,8==,=== 8=<,N==,=== )M,H==,===
ño 6: N=,H==,=== MM,M==,=== 88),9==,=== )(,(==,===
N0&(? L0# -(20'!# '!42!9(% "% $%,'!+!%&0 (%"(2 .!2 3.5B, '!.0%.!(.0 ( ,!%&!%( .! +$2.
5a producti"idad por traba#ador en las nue"as plantas de Europa o +sia comien'a en ),=== pares por
traba#ador por a%oJ la tasa de recha'o en las nue"as plantas es de HO el primer a%o. En el caso de
expansiones de planta, se mantienen tanto la producti"idad como la tasa de recha'o existentes antes de la
expansión. -onsidere que construir o expandir toma un a%o. Por e#emplo, una construcción o expansión
ordenada el a%o 88 estar en funcionamiento a comien'os del a%o 89. (o existe l"mite en Ul nMmero de
veces Nue una planta se puede expandirC sin emDar$o la mHxima capacidad a Nue puede expandir en
un año es de ? millones de pares. $sted deber anali'ar los costos beneficios de alcan'ar "ol1menes de
producción "&a ampliando capacidad de plantas @con todos los costos in"olucradosB o utili'ando sobretiempo.
Por e#emplo si tiene una capacidad instalada para producir H.===.=== de pares y desea producir 7.===.===
pares, deber encontrar si es menos costoso producir con 9=O de sobretiempo o in"ertir en otros 8.===.===
de capacidad.
RECUERDE= tal como mencionamos antes, los costos !enerales corporatios aumentan a medida .ue se
incrementa la capacidad productia de la compañía 3sin considerar capacidad con so%retiempo5. L0# ,0#&0#
)!%!'(2!# ,0'30'(&$-0# ,'!,!'6% D75>,>>> 30' ,(.( "% .! 20# 3'$+!'0# 2 +$220%!# .! 3('!# 30' #08'!
20# (,&"(2!# 3 +$220%!# .! 3('!#, D1,>>>,>>> 30' ,(.( "%0 .! 20# #$)"$!%&!# 2 +$220%!# .! 3('!# /(#&(
22!)(' ( "%( ,(3(,$.(. .! 7,>>>,>>> .! 3('!#1, D1,5>>,>>> 30' ,(.( "%0 .! 20# #$)"$!%&!# 3 +$220%!# .!
3('!# /(#&( 1> +$220%!# .! 3('!#1, * D2,>>>,>>> 30' ,(.( +$22<% :"! #08'!3(#! 20# 1> +$220%!# .!
3('!#. Este incremento se producir4 en el año en .ue la capacidad entre en funcionamiento. 1asara lo
contrario ante una disminución de capacidad.
%1MPR ,E(T )E P0(TS 3 %P%*)). En "e' de construir plantas o capacidad pagando
los precios de nue"as construcciones, usted puede comprar plantas completas o partes de ellas @en m1ltiplos
57
de 8.===.=== paresB a una compa%&a ri"al. +lternati"amente usted puede "ender plantas o partes de ellas @a
excepción de .hioB a una compa%&a ri"al. El precio es negociado entre las partes, pero suReto a la
aproDaci!n del administrador del Rue$o para asegurar practicas leales y pre"enir “regalos encubiertos>. 5a
planta de .hio no puede "enderse / 5a familia 4ebo e#ercer los derechos que aun tiene para e"itar la
transacción e incluso comprarla en caso de cierre permanente. ,us opciones para .hio son @8B -ontinuar
operndola tal como esta, tratando de reducir costos y me#orando la eficiencia lo me#or que pueda., @9B in"ertir
en opciones de automati'ación reali'ando un esfuer'o para ba#ar sus costos por par a un ni"el ms
competiti"o, @)B -errarla temporalmente y operar con ella a ni"el bsico, o @NB cerrarla permanentemente e
incurrir de una "e' en la perdida correspondiente.
L(# -!%&(# .! 32(%&(# 0 ,(3(,$.(. !#&6% #"9!&(# ( 2(
(3'08(,$<% .!2 (.+$%$#&'(.0' .!2 9"!)0.
L( 32(%&( .! O$0 %0 3"!.! #!' !;3(%.$.( %$ -!%.$.(.
-ualquier compa%&a que "enda una planta @capacidadB a un precio por deDaRo de su "alor no depreciado
@"alor neto de la in"ersión, "alor librosB incurrir en una perdida extraordinaria, perdida que estar refle#ada en
su estado de resultados del a%o en que se reali'a la transferencia al comprador @al comien'o del a%o
siguienteB. Por e#emplo, ,i la compra "enta y aprobación es reali'ada ene el a%o 89, esta se hace efecti"a el
a%o 8), el "alor neto a considerar ser el del a%o 8) y también aparece en el estado de resultados del a%o 8)
como perdida o ganancia extraordinaria.
,i usted negocia comprar o "ender capacidad con una compa%&a ri"al, y la transacción es aprobada por el
administrador del #uego, la propiedad es transferida en enero 8 del a%o siguiente y el comprador podr usar
toda su capacidad desde ese momento. 5a capacidad de planta comprada por la otra compa%&a se depreciara
linealmente con una "ida 1til de 9= a%os @tasa de HO anualB. 5a producti"idad inicial de los traba#adores ser
)=== pares por traba#ador por a%o, a menos que la compa%&a compradora posea desde antes una planta
operando en la región, en ese caso la producti"idad por ese homologara a la de la planta preexiste en la
región. Por e#emplo, si en el a%o 8N la compa%&a + @ que opera a una planta de 9.===.=== pares en 4exasB
decide comprar de la compa%&a ! una capacidad @o plantaB de 9.===.=== pares en 4exas, entonces en el a%o
8H la compa%&a + tendr en 4exas una planta con capacidad para producir N.===.=== pares al a%o,
pre"aleciendo la misma producti"idad por traba#ador de su planta inicial. 4ambién, toda compra de capacidad
@o plantaB se hace sin opciones de automati'ación, sin embargo si el comprador tiene en su preexistente planta
alguna opción de automati'ación esta se extender a toda la capacidad adquirida.
A2 ,0+3'('#! 0 -!%.!'#! ,(3(,$.(. .! 32(%&(, 2(
3'03$!.(. .! 2( ,(3(,$.(. * !2 !4!,&$-0 .!2 3()0 #0%
&'(%#4!'$.0# (2 $%$,$0 .!2 (=0 #$)"$!%&!.
4oda la capacidad de planta permanece donde fue construida, no se puede trasladar a otra región geogrfica
@ni de 4exas a .hio ni "ice"ersaB. Para e#ecutar una compra "enta de capacidad, primero oDten$a la
aproDaci!n de su dministrador del Rue$o, luego ingrese el precio @en milesB y la capacidad transada @en
milesB en las columnas correspondientes.
$sted podr apreciar que terminadas sus entradas en la pantalla de decisiones de planta, usted dispondr de
un completo set de información sobre la capacidad de planta para el próximo periodo, las in"ersiones de
capital de cada planta y las ganancias o perdidas asociadas a sus decisiones.
%*ERRE TEMP1R0 )E P0(TS. .casionalmente las condiciones de mercado recomendaran
reducir drsticamente los ni"eles de producción en una o ms plantas, incluso a cero. Para cerrar
temporalmente las operaciones de producción en una planta en particular, todo lo que tiene que hacer es de#ar
indicar cero en los pares a producir @pantalla de decisiones sobre fabricaciónBy cero él n1mero de
traba#adores a contratar @pantalla de decisiones sobre mano de obraB en la planta correspondiente. 5os costos
"ariables en los a%os de cierre temporal caern a cero, se mantendrn los costos de depreciación, y el 9HO de
los costos normales de mantención. -ontabilidad cargara los costos fi#os asociados a los costos de los bienes
disponibles para la "enta en la región. @usted puede cerrar temporalmente una planta las "eces y por el tiempo
58
que desee hacerloB.
A2 '!(8'$' "%( 32(%&( :"! ( !#&(.0 &!+30'(2+!%&!
,!''(.( 30' "%( (=0 0 +(#, 2( 3'0.",&$-$.(. 30'
&'(8(9(.0' #!'6 J>B .!2 -(20' (2 +0+!%&0 .!2 ,$!''!.
)E%*S*1(ES S1BRE MR=ET*(G E( MR% PR*,)
,i usted elige competir con marca pri"ada, abra tres decisiones que tendr que tomar anualmente6 @8B n1mero
de pares a ofrecer, @9B precio de oferta, y, @)B en el caso de no "ender todos los pares ofrecidos, cuantos de
estos transformar, para "enderlos en el mercado de marca *orte +mericano. 5a transformación consiste en
agregarle a cada cal'ado un autoadhesi"o no remo"ible con la marca de la compa%&a y empaquetarlo en las
ca#as distinti"as de la compa%&a. El costo actual de con"ersión es de G=.9H por par @susceptible cambio
durante el #uego.
5as entradas de las decisiones sobre etiqueta pri"ada se muestran en la figura )0H. +ctualmente los
distribuidores de etiqueta pri"ada requieren clasificaciones de calidad de al menos H= al igual que al menos H=
modelos @estas especificaciones pueden cambiar en el transcurso del #uegoB.
Ex&iDit 8I:J PR*,TEI0BE0 MR=ET*(G )E%*S*1(S S%REE(
59
L(# 04!'&(# .! (:"!22(# ,0+3(=@(# ,"*(# 3('&$.(# %0 ,"+32(% ,0% 2(#
!#3!,$4$,(,$0%!#, /,2(#$4$,(,$<% +@%$+( .! ,(2$.(. 5> * +@%$+0 5> +0.!20#1, #0%
$%+!.$(&(+!%&! $)%0'(.(#. E2 3'!,$0 (.!+6# .!8! #!' +!%0' !% D2.5> (2 3'!,$0
3'0+!.$0 (2 30' +(*0' !% !2 +!',(.0 .! +(',( !% N0'&! A+A'$,(
5as ofertas de aquellas compa%&as que cumplan con las especificaciones son aceptadas en lotes de H=.===
pares, comen'ando con aquella de menor precio, y continuando con la siguiente hasta que la demanda sea
satisfecha o ya no existan ofertas que cumplan con las especificaciones, la primera de ambas. ,i usted decide
ofertar en marca pri"ada, @8B ingrese el precio oferta @al centa"oB e @9B indique la cantidad a ofrecer a ese
precio 0 H=,===, 8==,===, 8H=,===, 9==,=== o ms pares @siempre en lotes de H=,===B. 2ependiendo de la
cantidad demandada, los precios oferta de los ri"ales, y de la calidad ofrecida, su compa%&a puede "ender
todos los pares parte o ninguno.
S$ .0# ,0+3(=@(# &$!%!% !2 +$#+0 3'!,$0 04!'&(, !2 ,'$&!'$0
#!'6 !2!)$' (:"!22( .! +!90' ,(2$.(., #$ 2( ,(2$.(. !# $)"(2,
!2 ,'$&!'$0 #!'6 !2 +(*0' %7+!'0 .! +0.!20#.
2ado que los resultados de las ofertas en etiquete pri"ada son conocidos tempranamente en el a%o, es posible
alcan'ar a transformar los pares no "endidos para ofertarlos en el mercado de marca de *orte +mérica al
precio "igente en dicho mercado. ,i usted desea direccional inmediatamente algunos o todos los pares al
mercado de marca simplemente ingrese la cantidad @en milesB que desea con"ertir en la celda correspondiente
de la pantalla de decisiones. $sted puede estimar el posible impacto @en calidad y n1mero de modelosBen los
pares ofertados en el mercado de marca de *orte +mérica por estos pares con"ertidos, estimando él n1mero
de modelos que se "endern en el mercado de etiqueta pri"ada, y obser"ando los resultados de distintas
alternati"as en la pantalla de decisiones de mar:eting en los mercados de marca. Si usted lo preGiereC los
pares no vendidos en etiNueta privada se pueden mantener en inventario e intentar venderlos el
si$uiente año. Se aplicar"an en este caso los costos por par no vendido y los : puntos de reducci!n en
la clasiGicaci!n de calidad.
5a ultima entrada de esta pantalla de decisiones es él n1mero de pares que usted estima se "endern en el
mercado de etiqueta pri"ada. $sted podr anali'ar los impactos de diferentes escenarios y en di"ersas
"ariables.
)E%*S*1(ES S1BRE MR=ET*(G E( MER%)1S )E MR%
5as decisiones referentes al mar:eting en los mercados de marca tienen un fuerte impacto en la fuer'a de sus
esfuer'os competiti"os y en el atracti"o de su marca en comparación con la de sus ri"ales. 5as decisiones del
a%o 8= @de la anterior administraciónB se muestran en la Pigura )07.
PRE%*1. El precio mximo es de G<<,<< al por mayor por par. *o existe limite en la "ariación a%o a a%o en
el precio. ,i usted no desea "ender en un mercado particular simplemente ingrese = @ceroB en la celda
correspondiente al precio de dicho mercado, @no ol"ide recortar a cero los esfuer'os de mar:etingB. 4al como
fue discutido él la sección 8, el precio al por mayor de su compa%&a @relati"o al de sus ri"alesB es la lla"e
principal para determinar la participación de mercado. Pero un precio ba#o por si solo no es suficiente para
superar ampliamente a los ri"ales.
)ET00*STS. El mximo n1mero de detallistas que se puede tener en una región es de <<.=== @lo que es
mas que suficienteB. ,e dan beneficios marginales decreciente en el aumento de detallistas frente a los de sus
ri"ales. ,in embargo la ausencia de detallistas en un arrea lle"ara las "entas a cero. / los consumidores
necesitan un lugar donde comprar su cal'ado. 5as entradas sobre representantes detallistas representan él
n1mero total Qesta entrada no se &ace en milesS. Por e#emplo, ,i usted decide tener 7,=== representantes
detallistas en *orte +mérica, ingrese 7=== @no 7B. +ctualmente cada detallista representa para la compa%&a un
costo de G8==, en todos los mercados, esto puede cambiar en el transcurso del #uego.
60
Fi$ura 8I/J BR()E) MR=ET*(G )E%*S*1(S S%REE(
P#B0*%*)). ,u compa%&a puede obtener una "enta#a competiti"a sobre sus ri"ales en la captura de
participación de mercado superndolos en publicidad. Por supuesto, usted deber ser cuidadoso y no gastar
mas de lo adecuado y ba#ar los beneficios totales / se dan beneficios marginales decrecientes al superar a los
ri"ales por mayores mrgenes. Ingrese todos los gastos @in"ersionesB de publicidad en miles @por e#emplo,
ingrese 9H== para gastar G9.H==,=== en publicidadB.
)ES%#E(T1S. .frecer descuentos a los consumidores puede ser una fuente de "enta#a competiti"a.
2ecidir utili'ar descuentos es una decisión. ,i usted opta por dar descuentos, tendr die' cupones de G8 a G8=
por par.
4odas los descuentos se hacen en unidad de dólar sin centa"os @s& se piensa en descuentos proporcionales,
estos se deben redondearB. ,e pueden dar descuentos diferentes en cada mercado geogrfico. 5a respuesta
de los consumidores a los descuentos esta en función del tama%o del descuento @descuentos mayores del
rango G( a G8= generaran respuestas en participación de mercado mas que proporcionales comparadas con
descuentos de G) a GH B y el monto de la diferencia entre los descuentos de la compa%&a y el promedio del
mercado geogrfico )ado Nue no todos los consumidores remiten el cup!n de descuentoC el costo por
par promedio de los descuentos esta por deDaRo del valor del cup!n.
61
D!#,"!%&0
04'!,$.0
T(#( .!
C08'(%5(
C0#&0 30'
3(' -!%.$.0
G8 8HO ),.*0
9 -, ,.?,
) 9H ,./0
.N 2, *.-,
H )H 8.MH
7 ?, -.?,
M NH ).8H
( 0, ?.,,
< HH N.<H
*, +, +.,,
REPRESE(T(TES )E SER,*%*1. $n representante de ser"icio puede atender satisfactoriamente
H== detallistasJ relaciones sobre H==68 sern penali'adas en su clasificación de calidad y relaciones menores
premiadas. El costo de cada representante de ser"icio fue de G9=,=== en el a%o 8= y se incrementara 7O cada
a%o @el a%o 88 costaran G98,9==B. ,e dan beneficios marginales decrecientes al disminuir la relación detallistas
3 representantes, relaciones menores de 9H68 no aportan beneficio.
T*EMP1 )E E(TREG. 5os detallistas consideran satisfactorio un tiempo de entrega de N semanas.
Fenores tiempos me#oraran su clasificación de calidad de ser"icio. +ctualmente un tiempo de ) semanas
cuesta G=.9H por par, 9 semanas G=.MH por par, y 8 semana G8.H= por par. mayor cantidad de modelos y
menores tiempos de entre$aC mayor el inventario Nue su compañ"a tendrH Nue mantener en el centro de
distriDuci!n correspondiente para ser capaL de cumplir con todas las ordenes de tamaños y estilos.
5as dos primeras l&neas de la sección de calculo, figura )/7, le pro"eer de información necesaria sobre el
in"entario 0 @8B el in"entario necesario para cumplir las ordenes de pedido dado el n1mero de modelos y
tiempo de entrega en cada almacén y @9B el in"entario final proyectado @dado su pronostico de "entas en dicho
mercado de marcaB. ,i su ni"el de in"entario final proyectado esta por deba#o del ni"el requerido, usted tendr
que decidir aumentar el pla'o de entrega, incrementar la producción y construir in"entario al ni"el requerido, o
"i"ir con un ni"el de ser"icio ba#o el deseado por otro a%o. Decuerde que los costos de almacena#e aumentan
progresi"amente con el aumento los pares no "endidos en el in"entario final. / los costos por par en in"entario
en cada almacUn son G=.9H por los primeros H==,=== pares, G=.H= por los siguientes 9H=,=== pares, G=.MH
por los siguientes 9H=.===, G8.== por los siguientes y G8.H= por par en exceso sobre 8,9H=,=== pares.
F(22(# 3('( 20)'(' 20# %$-!2!# .! $%-!%&('$0 %!,!#('$0# #!
&'(%#40'+('(% !% &$!+30# .! !%&'!)( +(*0'!# .! 20
3'0*!,&(.0 * #! &'(.",$'6% !% ,2(#$4$,(,$0%!# .! ,(2$.(.
.! #!'-$,$0 +!%0'!# .! 20 .!#!(.0.
EST*M%*1(ES )E ,E(TS. 5uego de ingresar "alores tentati"os para precios de "enta, publicidad,
n1mero de detallistas, descuentos, n1mero de representantes de ser"icio y tiempo de entrega, usted deber
pronosticar sus "entas, dados los precios, calidad, n1mero de modelos disponibles y esfuer'o comercial en
cada mercado geogrfico. Para el a%o 88 usted tiene información que en promedio las demandas de cada
compa%&a en cada mercado geogrfico sern6 8,NH=,=== pares en *orte +mérica, 7==,=== pares in Europa, y
)H=,=== pares en +sia. 2e#ando fuera de competencia a compa%&as ri"ales en un determinado mercado
geogrfico usted pude superar dicho promedio de "entas. 4omar participación de mercado de marcas poco
competiti"as no es particularmente duro. El atracti"o de su producto y el esfuer'o competiti"o de su compa%&a
deber ser si$niGicativamente mas fuerte que los de sus ri"ales para lograr "ol1menes de "enta de 9=O a
)=O por sobre los "ol1menes promedio de mercado. 4omara precios menores y mayor diferenciación de
productos el superar el promedio en H=O, MHO, 8==O, o ms. Es posible pero no fcil doblar e incluso triplicar
la participación de mercado a expensas de sus ri"ales. +un ms, el éxito probara ser ef&mero, los esfuer'os y
62
estrategias exitosas en un a%o podrn ser superadas en los siguientes, a "eces por empresas que busquen
recuperar participaciones de mercado perdidas.
M1)E01 )E PR1(1ST*%1
Para pronosticar él n1mero de modelos que su compa%&a "ender en cada uno de los mercados de marca,
usted podr usar el modelo de pronostico, al seleccionar esta opción aparecer luego de unos segundos la
pantalla que se muestra en la figura )0M.
En la primera sección aparecen tres series de tres columnas una para cada uno de los tres mercados
geogrfico. 5a primera columna de cada serie presenta los actuales "alores de las decisiones @ingresados o
resultantes de las dems pantallas de decisiónB, la segunda permite cambiar estos "alores y la tercera para
indicar los "alores promedios @estimadosB. En cada columna se consideran los "alores de6 n1mero de
modelos, clasificación de calidad y ser"icio, n1mero de distribuidores, publicidad, clasificación de Imagen,
descuentos y precio. +l ingresar por primera "e', estos "alores sern los mismos, la idea es que usted analice
los distintos escenarios colocando sus estimaciones y distintas decisiones. Para luego anali'ar los posibles
resultados en la ultima sección de la pantalla. Dequerir que usted se adelante a las decisiones de sus
competidores @en promedioB. adems tendr que ingresar su pronostico de demanda total, y n1mero de
compa%&as que competirn en cada mercado. Por e#emplo, como usted sabe para el a%o 88 se espera que la
demanda promedio @para cada empresasB en *orte +mérica de 8,NH=,=== paresJ si hay 8= compa%&as, se
podr&a esperar una demanda total de 8N,H==,=== pares. Para este caso usted deber&a ingresar 8N,H== @en
milesB en la celda correspondiente, en la siguiente fila ingresar él n1mero de compa%&as del total de 8= que
usted cree que competirn en dicho mercado.
Fi$ura 8I4J )EM() F1RE%ST*(G S%REE(
63
En cuanto usted haya ingresado todos los "alores, en todas las celdas, el modelo le pro"eer de un pronostico
para la participación de mercado y n1mero de pares para cada mercado en el próximo a%o. 0a proyecci!n no
esta $arantiLada. 5a proyección puede des"iarse por tres ra'ones6 @8B ,us estimaciones para uno o ms
promedios de mercado @el grado de competiti"idad de sus ri"alesB probo ser demasiado ba#o o alto., @9B
algunos de sus ri"ales "arié significati"amente su esfuer'o competiti"o, y @)B él n1mero de compa%&as en
competencia en el segmento "arié frente a su estimación. *ormalmente de no ocurrir lo anterior, los
"ol1menes proyectados estn en el rango de W30 HO frente a los resultados reales.
#S()1 E0 M1)E01 )E PR1(1ST*%1 PR S#S EST*M%*1(ES. El modelo de
Pronostico le pro"ee de una enorme capacidad de pronostico. ,i usted esta en duda acerca de los promedios
de la industria a utili'ar, una buena aproximación es anali'ar el peor y me#or escenario. El peor escenario es
utili'ar promedios altos @refle#ando un aumento significati"o en la ri"alidad competiti"aB y obser"ar el impacto
en los resultados @participación y unidadesB. El escenario optimista @el me#orB supone un le"e o ning1n
aumento en los promedios @se%ales de mantener mismos esfuer'os competiti"osB y obser"ar resultados. 5as
proyecciones de estos dos escenarios le pro"eern de un rango en el cual sus "ol1menes de "entas y
participación de mercado pueden caer..
,i su proyección de participación y "olumen de "entas esta por deba#o de lo deseado @o por sobre lo que es
usted es capa' de surtirB, Detroceda a la segunda columna [what0if mar:eting effort[ @decisionesB y
modif&quelas obser"ando los resultados. Cugando con distintas combinaciones de precios, modelos, calidad,
descuentos, publicidad etc. $sted podr tener un buen mane#o de los precios y esfuer'o comercial requerido
64
para alcan'ar la participación y "entas deseadas en cada mercado. +lcan'ados los óptimos @esperemos que
as& seaB en cada una de las decisiones @modelos, calidad, n1mero de distribuidores, descuentos, publicidad,
etc.B que usted cree lo lle"arn a la participación de mercado y "olumen de "entas deseado, dado el nivel
competitivo de sus rivales reGleRado en los promedios de la industria por usted in$resadosC usted
deber regresar a las otras pantallas de decisión y re"isarlas @modificarlasB acorde a estos anlisis. $se los
"ol1menes de "entas proyectados en el modelo como una base de proyección en la pantalla de decisiones
sobre mar:eting en los mercados de marca.
En los a%os @periodosB "enideros, usted encontrara que el modelo de pronostico le pro"eer de una gran gu&a
para la estimación de las "entas y tomar sus decisiones respecto al precio y dems "ariables del esfuer'o
comercial. Es una herramienta de pronostico especialmente 1til.
1P%*7( )E 0*B#*)%*7( )E *(,E(TR*1S
+bra ocasiones en los futuros a%os @periodosB en que su compa%&a tendr inesperados y3o no buscados
in"entarios de pares no "endidos en uno o ms centros de distribución. Esto podr&a ocurrir por exceso de
producción de la industria o por al ser superado por alguna compa%&a ri"al. En estos casos usted podr&a
preferir liquidar parte o todo su in"entario no deseado en "e' de intentar comerciali'arlo con las dificultades
asociadas.
-uando usted seleccione la opción liquidación de in"entario, aparecer un cuadro de dialogoB "er e#emplo de
la figura )0(B explicndole la opción y mostrndole el precio de liquidación que se le pagara por par a liquidar.
4ambién le indicara sus ahorros estimados en costos de almacena#e e in"entario. El precio de liquidación
normalmente estar por deba#o del costo de fabricación y no cubrir transporte, tarifas de importación,
mar:eting, administración y costos de interés asociados al in"entario. Por lo tanto, debern usar esta opción
cuidadosamente / solo si es impracticable su "enta normal y el "olumen es realmente excesi"o.
,i las condiciones de liquidación son aceptados, simplemente acepte @botón “.K>B si no son aceptados
cancele @botón “-+*-E5>B. -uando usted acepte la oferta de liquidación aparecer una marca @_B cercana al
almacén cuyo exceso ser liquidado.
Fi$ura 8I<J *(,E(T1R3 0*B#*)T*1( )*01G B1+
65
1FERTS PR %1(TRT1S )E P#B0*%*)) %1( %E0EBR*))ES
2oce figuras deporti"as de todo el mundo han indicado su disposición a contratarse para promocionar
'apatillas deporti"as si los honorarios son suficientes. 4odas estas celebridades son mane#adas por agentes
que buscan la me#or oferta para contratar a sus representados. 5a pantalla que se muestra en la figura )0< le
pro"ee de la información necesaria para participar en las ofertas de aquellas celebridades que pudieran
interesarle. Para el a%o 88 se aceptan ofertas por solo tres celebridadesJ las restantes celebridades estarn
disponibles en los a%os "enideros, tal como lo muestra una de las columnas.
4odas estas celebridades son mundialmente conocidas, el grado de reconocimiento e influencia en el
consumidor "aria de acuerdo al "ndice de petici!n del consumidor Qconsumer appeal indexS mostrado en
la pantalla / la influencia de cada celebridad es la misma en cada uno de los mercados geogrficos. @por
ra'ones de simplificaciónB. $na celebridad con un &ndice de 8== tendr el doble de impacto en el mercado, que
una de &ndice H=. El impacto de contratar "arias celebridades tendr un gran impacto positi"o en la
clasificación de imagen de marca de su compa%&a, ya que tiene un peso del N=O en él calculo de la federación
Internacional del cal'ado. Fientras mayor la suma de &ndices de las celebridades contratadas, mayor la
clasificación de imagen y mayor los "ol1menes de "entas en los mercados geogrficos@a igualdad de las
dems "ariablesB. *o existe limite en él n1mero de celebridades que usted pueda contratar. ,in embargo, hay
una disminución del impacto en el mercado por aquellos cuyo &ndice sumado a los restantes supere los N==
puntos. ,i el incremento en las "entas y los resultados por la contratación de celebridades son suficientes para
cubrir los gastos de los honorarios de estos depender de su oferta al contratarlos. Existen estudios de
66
mercado que indican que es rentable contratar celebridades si los honorarios son ra'onables.
5os periodos de los contratos "ar&an como usted puede "er en la Pigura )0<. 4odas las ofertas se basan en los
honorarios anuales a pagar a la celebridadJ 5as celebridades firmara con la compa%&a que realice la mayor
oferta @el m&nimo es GH==,=== por a%oB. en el caso de empate en las ofertas, la celebridad firmara por aquella
compa%&a con menor &ndice acumulado @de continuar el empate, la elección recaer en la compa%&a de
menor clasificación de imagen de marcaB6 esta preferencia indica que piensan que estas compa%&as le darn
me#or cobertura a sus propias imgenes como celebridades @posiblemente la principal de la compa%&aB. ,u
compa%&a incurrir adems en costos por G8==,=== por cada oferta reali'adaJ este costo puede "ariar en el
transcurso del #uego.
S$ #" ,0+3(=@( !# 2( #!2!,,$0%(.( 3('( ,0%&'(&(' 20#
#!'-$,$0# .! "%( ,!2!8'$.(. 3('&$,"2(', !#&( !#&('6
.$#30%$82! (2 (=0 #$)"$!%&! .! 2( 04!'&(, (=0 !% :"! "#&!.
,0+!%5('( ( ,(%,!2('2! #"# 0%0'('$0# E ( !;,!3,$<% .!2
,0#&0 30' 3('&$,$3(' %0 #! $%,"''!% !% 0&'0# ,0#&0# !% !2
(=0 .! 2( 04!'&(.
Fi$ura 8I?J %E0EBR*T3 E()1RSEME(T B*) S%REE(
67
)E%*S*1(ES F*((%*ERS
5as decisiones financieras de la anterior administración aparecen en la pantalla de decisiones financieras
@Pigura )08=B. 5a forma que usted mane#e las finan'as de su compa%&a tendr fuerte impacto en la clasificación
de bonos de su compa%&a, 5a tasa de interés que deber pagar la compa%&a por nue"as colocaciones de
bonos y prestamos de corto pla'o, los retornos sobre la in"ersión y el precio de las acciones.
TS )E *(TERAS )E B1(1S 3 PRESTM1S )E %1RT1 P0-1. 5a clasificación de los
bonos de su compa%&a estar en función de la relación deuda / acti"os y él n1mero de "eces que su resultado
operacional cubre sus gastos por interés @com1nmente llamado ra'ón de cobertura de interesasB. El método
@rutinaB usado por los analistas de riesgo para determinar la clasificación esta en su programa de empresa,
facultndolo para estimar su clasificación basado en sus decisiones y estructura financiera proyectada / "er
ultima l&nea de su pantalla de decisiones financieras. ,e dan siete clasificaciones a los bonos, cada una con
las tasas de interés asociadas a los nue"os bonos y prestamos de corto pla'o, "er 4abla )0N.
TaDla 8I9J Tasas de interUs y Gactores de aRuste
%lasiGicaci!n Tasa (uevas Tasa Prestamos %lasiGicaci!n Tasa (uevas Tasa Prestamos
de Donos Emisiones de corto plaLo de Donos Emisiones de corto plaLo
+++ M.H=O[ o la publicada M.H=O[ o la publicada !! tasa +++ ms ).==O tasa +++ ms ).==O
++ tasa +++ ms =.H=O tasa +++ ms =.H=O ! tasa +++ ms H.==O tasa +++ ms H.==O
+ tasa +++ ms 8.9HO tasa +++ ms 8.9HO - tasa +++ ms (.==O tasa +++ ms (.==O
!!! tasa +++ ms 9.==O tasa +++ ms 9.==O
[5a tasa de M.HO pre"alecer por los futuros a%os a menos que el administrador del #uego indique lo contrario>
PRESTM1S )E %1RT1 P0-1. El acuerdo de la compa%&a con los bancos +mericanos, Europeos y
asiticos establece que 0os administradores tienen autoridad para solicitar prestamos de corto plaLo
&asta por T5;;.;;;.;;;C siempre Nue la clasiGicaci!n de Donos y la relaci!n deuda activos no alarme a
los inversionistas. 5a tasa de interés esta amarrada a la clasificación de bonos / por e#emplo, un prestamos
de corto pla'o tomado basado en la clasificación de bonos del a%o 88. 4odos los prestamos de corto pla'o son
pagados al a%o siguiente a que fueron solicitados, los fondos necesarios para su pago se pueden refinanciar a
la tasa de interés corriente @del a%oB. $sted necesitara ser cuidadoso en el "olumen de deuda que mantenga
tanto en bonos como prestamos de corto pla'o. Pasado una relación deuda acti"os del H=O. 5a clasificación
de bonos de la compa%&a se deteriorara bruscamente a menos que la ra'ón de cobertura de intereses sea alta.
Si la clasiGicaci!n de Bonos de su compañ"a alcanLa una clasiGicaci!n %C Qla clasiGicaci!n menorSC a su
compañ"a se le ne$ara el acceso al crUdito a menos Nue se coloNuen nuevas acciones o su raL!n
deuda activos meRore lo suGiciente para satisGacer a los inversionistas.
%101%%*7( )E (#E,S %%*1(ES. Para financiar el crecimiento de su compa%&a usted puede colocar
nue"as acciones en el mercado. El interés de los in"ersionistas por la compa%&a es suficiente para conseguir
capital adicional. 0as nuevas acciones son colocadas al precio de mercado menos un descuento Dasado
en el porcentaRe de diluci!n. Por e#emplo, al colocar un 8=O ms de acciones se obtendr un precio 8=O
por deba#o el precio de mercado. l momento de in$resar Ul nMmero de acciones Qen milesS a ser
colocadasC el valor oDtenido por la colocaci!n aparecerH en la secci!n calculo de la pantalla Qlado
iLNuierdoS. 0os directores de la compañ"a le &an dado autoridad para solo emitir un mHximo de T6;;
mill!n en acciones cada añoC esto prevalecerH durante todo el Rue$o. El siguiente e#emplo le mostrara las
implicaciones en el efecti"o y balance de una emisión de acciones6
,uponga que su empresa en el a%o 88 decide emitir 8 millon de acciones y el precio por accion en el mercado
es G89. 5a colocación de 8,===,=== acciones generararan G G89 millones en efecti"o @8 millon de acciones x
G89 por accionB disponible para su uso en el a%o 88. 5as utilidades en el balance se incrementaran en G8
millon @G8 "alor par x 8 millon de accionesB. ? el capital se incrementara en G88 millones ` @G89 "alor de
colocacion 0 G8 "alor parB x 8 millon de acciones colocadasa.
%101%%*7( )E B1(1S. 4odos los bonos se colocan a 8= a%os. 5a tasa de interés corresponder a la
clasificación de los bonos en el a%o anterior a la colocación / en otras palabras, una colocación de bonos en el
68
a%o 89 considerara la clasificación de bonos del a%o 88. Su compañ"a puede colocar a lo mHs 5; series de
DonosC Qdos de las cuales ya estHn colocadas por la administraci!n anteriorS y un mHximo de
T??C???C;;; en Donos.
Es una practica com1n de los in"ersionistas exigir una tasa de cobertura de intereses mayor a 9.= como una
forma de asegurar su in"ersión frente al endeudamiento de largo pla'o. Si la raL!n de coDertura de
intereses de su compañ"a cae por deDaRo de 6.; en un año en particularC su compañ"a estarH impedida
de colocar nuevas emisiones en ese año. Por e#emplo, si la ra'ón de cobertura de interese de su compa%&a
en el a%o 89 cae a 8.(, no se podrn colocar bonos en el a%o 8). si la ra'ón suben a 9.= o ms en el a%o 8), si
podr colocar bonos en el a%o 8N. 4ambién, Si la clasiGicaci!n de Donos de su compañ"a cae al ran$o %C
su compañ"a estarH impedida de solicitar crUditos a menos Nue la raL!n de coDertura sea 6.; o
superior. / $sted ser ad"ertido de esta condición a tra"és de un mensa#e en pantalla. -onsecuentemente,
usted esta llamado a se$uir practicas prudentes en la $esti!n Ginanciera. El capital y los intereses de los
bonos a 8= a%os es pagado anualmente e cuotas iguales.
P('( ,(2$4$,(' !% %"!-(# !+$#$0%!# .! 80%0#, 2( '(5<% .!
,08!'&"'( .! $%&!'A# .! #" ,0+3(=@( .! 8! #!' 2.> 0
+(*0', !% !2 (=0 (%&!'$0' (2 .! 2( !+$#$<%.
RE%1MPR )E %%*1(ES. ,i usted desea retirar acciones de circulación comprndoselas a los
in"ersionistas, entonces deber pagar un sobreprecio por sobre el de mercado @acorde al porcenta#e de
acciones que desea comprarB. En otras palabras. 0as compras de acciones elevan el precio de estasC
mayor la compraC mayor el aumento. En cuanto usted ingrese él n1mero de acciones @en milesB a ser
compradas en la pantalla de decisiones de finan'as, el programa le indicara en pantalla el precio de recompra
@lado derecho de la sección de calculoB. El pago de las acciones puede reali'arse usando efecti"o, créditos de
corto pla'o, nue"os bonos o recortando di"idendos. ,in embargo, el directorio de la compa%&a ha decidido que
no deber tener menos de ),===,=== de acciones en circulaciónJ por tanto. #sted no podrH recomprar
acciones en montos Nue DaRar"an Ul nMmero de acciones en circulaci!n DaRo las 8C;;;C;;; acciones
exi$idas como m"nimo. El siguiente e#emplo le mostrara los efectos en el efecti"o y balance de la recompra
de acciones6
,uponga que en el a%o 88 usted decide retirar 8 millón de acciones de circulación a un precio de G8(.H=. cada
una. 5as 8.===.=== acciones requirieran G8(.H millones en efecti"o @G8(.H= por acción x 8 millón de acciones
que se retiraranB. En las cuentas de patrimonio del balance general, 5a capital @-ommon ,toc:B decrecer en
G8 millón @G8 "alor par x 8 millón de acciones que se retiranB y la cuenta -apital adicional @+dditional
,toc:holdersB decrecer en G8M.H millones ` @G8(.H= precio de recompra 0 G8 "alor parB x 8 millón de accionesa.
$na "e' que el capital adicional llegue a cero, los contadores de la compa%&a reducirn las utilidades retenidas
@a excepción del G8 "alor par deducido del capitalB. El costo de las acciones recompradas no podrH ser de
un monto tal de deRar ne$ativo las utilidades retenidas. l momento de darse tal situaci!n
automHticamente las recompras se paraliLan..
/
PG1 )E0(T)1 )E B1(1S. ,i lo desea usted puede prepagar todos o parte de los bonos en
circulación. Pero hay una penali'ación del 9O por pagos anticipados. Para usar esta opción, simplemente
ingrese él n1mero de la serie de bonos @8 a 8= *ota 9 del !alanceB que usted desea prepagar y el monto. El
9O de penali'ación por prepago ser calculado inmediatamente y cargado a los intereses por bonos del a%o.
M
Decuerde que las utilidades retenidas no son efecti"os y no pueden ser usadas para pagar cosa alguna. 4odo el efecti"o de su compa%&a
se muestra en el informe ,(# 420K 5as utilidades retenidas se muestran en el balance y no son mas que una cuenta que muestra las
utilidades acumuladas en los distintos periodos y que no han sido pagadas como di"idendos.
69
Ex&iDit 8I5;J F*((%*0 )E%*S*1(S S%REE(
EFE%T*,1 5os contratos con los bancos indican que estos pagaran intereses por los saldos positi"os en
efecti"o que la empresa mantenga al comen'ar el e#ercicio. 5a tasa de enteres acordada ser ) puntos ba#o la
tasa prime, actualmente esta es de M,HO @susceptible a cambio durante el #uegoB, por lo que actualmente la
tasa pagada por saldos en efecti"o ser N.HO. Por otro lado si usted tu"iese un saldo negati"o de efecti"o
@teóricamente imposibleB los bancos automticamente le otorgaran un préstamo de corto pla'o por el déficit a
una tasa 9 puntos superior a su tasa corriente, en otras palabras si su tasa es de (.9HO @M,H=O tasa prime
mas 9O por clasificación !!!B se le cobrara 8=,H O.
L0# $%&!'!#!# .! ,0'&0 32(50, 30' ,'A.$&0# %0 #02$,$&(.0# *
#(2.0# !% !4!,&$-0 !#&('6% 2B 30' !%,$+( 0 30' .!8(90 2(#
&(#(# '!)"2('!#.
)*,*)E()1S. El tama%o de los di"idendos anuales es una materia de gran importancia para los accionistas.
2e la compa%&a, especialmente para los tres cofundadotes que dependen principalmente de estos, los
incrementos o decrementos de los di"idendos se refle#an inmediatamente en el precio de las acciones, es su
decisión mantener el di"idendo anual en el actual "alor de G=.N= aumentarlo o recortarlo.
En el a%o 8= la compa%&a obtu"o una utilidad después de impuestos por acción de G8.H= @como se muestra él
70
la sección ba#a de la figura )088B y pago G=.N= por acción en di"idendos. $tilidades netas totales de
GM,N(8,=== y di"idendos totales por G9,===,=== @G=.N= por acción x H,===,=== acciones en circulaciónB, por lo
que se incrementaron las utilidades retenidas en el a%o 8= en GH,NM<,=== @GM,N(8,=== 0 G9,===,=== V
GH,NM<,===B. ,i usted declara di"idendos mayores que la utilidad del a%o, disminuirn las utilidades retenidas
@y también el patrimonioB, BaRo nin$una circunstancia usted podrH declarar dividendos Nue provoNuen
Nue las utilidades retenidas se tornen ne$ativas Qo mientras estas sean ne$ativasS . -umpliendo esto, los
directores aprobaran las decisiones de di"idendos que usted estime.
P()(%.0 .$-$.!%.0# 30' .!8(90 .!2 EPS /"&$2$.(. 30'
(,,$<%1 $%,'!+!%&('( 2(# )(%(%,$(# 30' (,,$<% * &!%.'6
.$'!,&0 $+3(,&0 !% !2 R1E Qretorno soDre la inversi!nS.
ST1%= PR*%E. + finales del a%o 8= el precio de la acción de su compa%&a era G8H. Este precio "ariara en
función de6
8. %RE%*M*E(T1S )E 01S *(GRES1S. @medido como el crecimiento de los ingresos frente a los del
a%o 8=B tasas mayores de crecimiento, harn crecer el precio.
9. TE()E(%* )E %RE%*M*E(T1 )E 0S #T*0*))ES P1R %%*7(. @comparada con el "alor base
de G8.H= por acción del a%o 8=B / Fayores tasas de crecimiento del EP, tendrn impacto positi"o en
el precio de la acción. @medida como ra'ón entre el promedio de los 1ltimos tres a%os y el "alor base
del a%o 8=B
). TE()E(%* )E %RE%*M*E(T1 E( 01S )*,*)E()1S P1R %%*7(. @comparado con el "alor base
de G=.N= por acción del a%o 8=B, mayores tasas en el crecimiento de di"idendos @medida como ra'ón
entre el promedio de los 1ltimos tres a%os y el "alor base del a%o 8=B tendrn impacto positi"o en el
precio de la acción.
N. %MB*1 (#0 E( 0S #T*0*))ES P1R %%*7(. + mayor cambio en las utilidades por acción
@EP,B del a%o @ascendente o descendenteB, mayor impacto en el precio de la acción a%o a a%o
@ascendente o descendenteB.
H. %MB*1 (#0 E( 01S )*,*)E()1S. ,u incremento, decremento, no "ariación, tama%o, y de
estos. ,olo Incrementos fuertes tendrn impactos positi"os en el precio.
7. R-7( )E PG1 )E )*,*)E()1S. @2efinida como di"idendos corrientes por acción como
porcenta#e de utilidad por acción corrienteB, si excede el 8==O deprimir el precio de la acción.
M. %0S*F*%%*7( )E B1(1S. Fayores clasificaciones tendrn efecto positi"o en el precio de la
acción, por su se%al de fortale'a financiera.
(. TS (#0 )E RET1R(1 )E #T*0*)) )E 01S %%*1(*STS. Fayores tasas indican me#ores
resultados en el uso del capital de los in"ersionistas y tienen impacto positi"o en el precio de las
acciones.
2e estos ocho factores. 5a tendencia en el crecimiento en las utilidades por acción y los di"idendos por acción
son los que tienen mayor impacto en el precio de las acciones. El cambio anual de las utilidades por acción
tiene el tercer mayor impacto. 5a tasa de retorno de la utilidad de los accionistas un cuarto lugar. 5a ra'ón de
pago de di"idendos casi no tiene impacto a menos que la empresa no pague di"idendos o si la ra'ón sea
8==O o ms. 5os otros factores tiene importancia intermedia.
71
SE%%*7( 9 TB0 )E P1S*%*1(ESC *(F1RME 3 P0(ES
ESTRTAG*%1S
Esta sección le explicara de como su compa%&a ser ranqueada @tabla de posicionesB, re"isara los informes de
la industria generados luego de cada decisión, y describir el importante men1 para generar planes
estratégicos a cinco a%os. 5uego de en"iar al instructor las decisiones correspondientes a un periodo @disquete
de empresaB este procesara dicha información @#unto con las decisiones de las dems empresasB y le
de"ol"er los resultados correspondientes, tanto los de su propia empresa como algunos de la Industria. 2e
este modo usted obtendr tres informes cla"es6 “ El informe de la Industria del cal'ado> @con ran:ing de las
empresas e información competiti"a y financieraB, “Informe de !enchmar:ing>, y dos informes de “+nlisis de
-ompetidores>. +dems de los ocho informes sobre los resultados @de su compa%&a descritosB en la sección 9
*(F1RME )E 0 *()#STR* )E0 %0-)1
Este es el informe anual de la federación internacional del cal'ado, disponible a partir de los resultados del
a%o 88,. Es un informe que muestra y compara los distintos aspectos y rendimiento de cada una de las
compa%&as en competencia. Por lo que no tiene sentido en el a%o 8= @todas las empresas estn igualesB
TB0 )E P1S*%*1(ES QR(=*(GS
5a primera parte de este informe le mostrara una tabla de posiciones @ran:ingB de las empresas de la industria,
del a%o y acumulado. -ontinuara mostrndole los resultados de seis "ariables o aspectos utili'ados para
confeccionar este ran:ing de compa%&as6 Ingresos, resultados netos y por acción, retorno sobre la in"ersión,
clasificación de bonos, precio de la acción y "alor de la compa%&a, y ran:ing estratégico. Estos seis aspectos
como un todo son la base para desarrollar la tabla de posiciones. 5a forma de calculo general es comparase
con la empresa l&der de cada uno de estos seis aspectos o "ariables, por e#emplo6 ,i su compa%&a fuese l&der
en ingresos por "entas, obtendr&a el 8==O del punta#e asignado a ese aspecto, si fuesen 9= puntos los
asignados @a ingresos por "entasB, serian 9= puntos @8==O de 9= puntosB, si no fuese l&der y tu"iese ingresos
por "entas equi"alentes al MHO de los ingresos del l&der, obtendr&a el MHO del punta#e asignado a dicho
aspecto, en este e#emplo 8H puntos @MHO de 9= puntosB. +s& para cada uno de los seis aspectos. 5uego para
calcular el el punta#e general del ran:ing se suma el punta#e obtenido en cada uno de estros seis aspectos. En
el caso de resultados negati"os @perdidasB el punta#e asignado en los aspectos resultado neto, y retorno sobre
la in"ersión ser cero.
5a suma total de punta#es mximos posibles es de 8== puntos, equi"alente a la ponderación @en porcenta#eB
de cada aspecto, refle#ando la importancia relati"a dada a cada uno. de ellos. Estas ponderaciones @punta#esB
una "e' fi#adas no "ar&an durante el #uego y sern informadas oportunamente por el administrador del mismo.
E2 '(%H$%) 0 &(82( .! 30#$,$0%!# !#&( 8(#(.0 !%
2( 30#$,$<% '!2(&$-( .! #" ,0+3(=@( '!#3!,&0 ( 2(
,0+3(=@( 2@.!' !% #!$# (#3!,&0#?
• I%)'!#0 30' -!%&(#
• U&$2$.(. %!&( 0 "&$2$.(. 30' (,,$<%
• R!&0'%0 #08'! 2( $%-!'#$<%
• C2(#$4$,(,$<% .! 20# 80%0#
• C(20' .! 2( ,0+3(=@( 0 3'!,$0 .! 2( (,,$<%
72
• R(%H$%) .! !#&'(&!)$(
Existe la alternati"a de utili'ar ya se al "alor de la compa%&a o el precio por acción como una de los aspectos o
"ariables. El "alor de la compa%&a es calculado multiplicando el precio de la acción por el numero de acciones
en circulación. El monto total en dólares de las acciones en circulación representa el "alor que los
in"ersionistas han colocado en la compa%&a, “capitali'ación de mercado> 5as compa%&as con el mayor "alor
por acción tendrn una puntuación perfecta. $sted ser informado por el administrador del #uego si se utili'ara
el precio por acción o el "alor total como uno de los seis aspectos.
L(# ,0+3(=@(# ,0% !2 +!90' '!#"2&(.0 !% ,(.( "%0 .! !#&0# (#3!,&0 0 -('$(82!# /I%)'!#0#, "&$2$.(.!#,
'!&0'%0 #08'! 2( $%-!'#$<%, -(20'0 .! 2( ,0+3(=@( 0 3'!,$0 .! 2( (,,$<% * ,2(#$4$,(,$<% !#&'(&A)$,(1
08&!%.'6% 3"%&(9!# 3!'4!,&0# /+6;$+0#1, 2(# 0&'(# ,0+3(=@(# '!,$8$'6% 3"%&(9!# ,(2,"2(.0# ,0+0 "%
30',!%&(9! .!2 '!#"2&(.0 .!2 2@.!' !% ,(.( (#3!,&0.
El punta#e asignado por la clasificación de bonos difiere de la regla general. -lasificación +++ obtendr b==O
del punta#e asignado, ++ el <=O, + el (=O, y as& hasta una clasificación - un =O del punta#e
%0S*F*%%*7( ESTRTAG*%. 5a clasificación estratégica pretende medir y dar una posición y clarificar la
posición de mercado de cada compa%&a. ,e intenta premiar el desarrollo de estrategias diferenciadoras que
permitan6 @8B conquistar una posición particular de mercado. @9B construir alguna "enta#a competiti"a sostenible
u otra. y. y @)B desarrollar una reputación con los consumidores como un l&der de la industria en uno o ms
aspectos. Fayor diferenciación de los aspectos estratégicos frente a la industria mayor punta#e
L( ,2(#$4$,(,$<% !#&'(&A)$,( %0 +$.! 20 8"!%0 .! "%(
!#&'(&!)$( #$%0 +6# 8$!% 2( ,(3(,$.(. .!
.$4!'!%,$('#! .! 20# '$-(2!#..
TB0S )E P1S*%*1(ES )E0 21 3 %#M#0)S. 5a primera pagina del informe de la industria del
cal'ado le mostrara las posiciones relati"as de todas las compa%&a de la industria ordenadas seg1n el punta#e
de los seis aspectos antes mencionados. El mHximo puntaRe Nue puede oDtener una compañ"a es de 5;;
puntos, lo que significar&a que tu"o el rendimiento mximo en cada uno de los seis aspectos medidos. 2e no
ser as& fue superada en al menos en un aspecto o no tu"o mximo rendimiento en alguno de ellos. Por otro
lado las compa%&as que no estn en primer lugar deben considerar su punta#e en relación al primero para
anali'ar su rendimiento. E#emplo si el l&der obtiene <= puntos y su compa%&a solo 7= usted esta haciendo las
cosas solo un 77O de bien en relación al l&der, cosa que no esta mal, pero le de#a el desafió y el espacio para
superarse.
Primeros lugares con punta#es de <= o 8== que indican un lidera'go claro y sólido, primeros punta#es de 7= o
M= puntos, un lidera'go poco claro. 2e igual manera @y siempre comparndose con el l&derB, 1ltimos lugares
con muy ba#os punta#es indican un muy ba#o rendimientos, y 1ltimos lugares con punta#es medios un
rendimiento medio.
0a taDla acumulada le muestra lo mismo pero considerando los rendimientos acumulado.
mDas taDlas muestran el rendimiento de su compañ"a Grente a sus rivalesC amDas son pasadoC sin
emDar$o el rendimiento del año le indica su actual posici!n soDre la Nue tendrH Nue proyectarse y
tomar decisiones
5a tabla N08 describe el sistema de punta#e utili'ado para clasificar la estrategia. $n listado de los punta#es por
cada medición es presentado en la pagina ( del informe anual de la industria. 5as compa%&as con mayor
punta#e indican mayores "enta#as competiti"as.
73
TaDla 9I5JS*STEM )E P#(T#%*7( PR 0S ESTRTEG*S
%riterio Forma de medirse Puntos asociados
5&nea de productos
+mplia 3 Estrecha
Para clasificar en “l&nea +mplia o Estrecha> el
n1mero de modelos disponibles deber ser al
menos un 8H puntos superior o inferior al promedio
de la región geogrfica @solo mercados de marcaB.
8 punto por cada H puntos en que se supera el
promedio @mximo 8H puntos por regiónB.
+lta -alidad Para clasificar en “+lta -alidad> la clasificación de
calidad deber ser al menos un 8H puntos superior
al promedio de la región geogrfica @solo mercados
de marcaB.
8 punto por cada H puntos en que se supera el
promedio @mximo 8H puntos por regiónB.
!uen ,er"icio Para clasificar en “!uen ,er"icio> la clasificación
de ser"icio deber ser al menos un 8H puntos
superior al promedio de la región geogrfica @solo
mercados de marcaB.
8 punto por cada H puntos en que se supera el
promedio @mximo 8H puntos por regiónB.
Imagen ,uperior Para clasificar en “Imagen ,uperior> la clasificación
de imagen deber ser al menos un 8H puntos
superior al promedio de la región geogrfica @solo
mercados de marcaB.
8 punto por cada H puntos en que se supera el
promedio @mximo 8H puntos por regiónB.
!a#o costo Para clasificar en “!a#o -osto> los costos
operati"os debern ser al menos un 8=O mas
ba#os al promedio en mercados de marca o )O en
marca pri"ada.
8 punto por cada )O ba#o el promedio en los
costos por par "endido
5&der en
participación de
mercado
$na compa%&a es designada “5&der de
Participación de Fercado> si sus "entas superan
en al menos 8HO al promedio de la industria en un
mercado, el grado de lidera'go depender de la
magnitud sobre el promedio.
,obre el promedio
8HO 0 9HO
9HO 0 9HO
)HO 0 H=O
H=O 0 8==O
8==O 0 9==O
sobre 9==OO
Punta#es asignados
N puntos
7 puntos
< puntos
8) puntos
8( puntos
9H puntos
\alor superior $na compa%&a es considerada de “\alor ,uperior>
si su ra'ón \alor3precio supera al menos en un
8=O al promedio de un mercado de marca @región
geogrficaB. 5a ra'ón "alor3rprecio se calcula6
@@-lasif. de -alidad x 9B W -lasif de ,er"icioB
Precio
8 punto por cada )O de exceso sobre el
promedio en cada mercado de marca.
-obertura6
Ilobal
.
Enfocada
-obertura Ilobal6 Por lo menos 9=O del "olumen
de "entas totales en cada uno de los tres
mercados geogrfico de marca.
8= puntos
Enfocada6 Por lo menos un MH O del "olumen de
"entas totales deben pro"enir de un 1nico
mercado, geogrfico de marca, o etiqueta pri"ada..
8= puntos
*.4+ $na compa%&a deber "ender al menos H=,=== pares en una determinada región para calificar con
obtener punta#e @estratégicoB en dicha región.
E0 REST1 )E0 *(F1RME )E 0 *()#STR*
El resto del Informe anual de la federación le informara de6 resultados, proyecciones e información "aliosa para
la toma de decisiones, esto para cada una de las compa%&as en competencia y de la industria como un total y
promedio
)EM() PR13E%T) PR 01S %*(%1 S*G#*E(TES 21S.
Importante es destacar la información de la pagina cuatro del informe de la federación. En la segunda sección
de la misma se entrega una proyección de la demanda proyectada en todos los mercados @*orte +mérica,
Europa, +sia y marca pri"adaB y acumulados para los siguientes cinco a%os. ,on "alores totales para la
74
industria, por lo que para estimar la demanda promedio por compa%&a habr&a que di"idir el numero total de
pares por el numero de compa%&as en competencia. 4enga en cuenta adems que es una estimación basada
en los actuales "alores de aquellos "ariables @,RP H== y esfuer'os competiti"osB que inciden en la demanda,
@la des"iación frente a la proyección puede ser de hasta un 8HOB.
L! (,0%#!9(+0# $+3'$+$' !#&! $%40'+! 30' #" "&$2$.(.
,0+0 '!4!'!%,$( !% 2( &0+( .! .!,$#$0%!#..
*(F1RME )E BE(%@MR=*(G
El informe de !enchmar:ing es una pagina con información estad&stica sobre diferentes aspectos de la
industria y referentes a las di"ersas plantas y mercados. Fostrando en cada uno de ellos el "alor promedio el
mayor y menor, de la industria. ,er 1til para determinar rpidamente su posición respecto a la industria, en
cada una de estas "ariables.
(>0*S*S )E %1MPETE(%*
Este informe compara "alores de las diferentes compa%&as para un a%o. Es 1til para anali'ar las diferentes
estrategias utili'adas por las diferentes compa%&as comparando estrategias y tendencias de estas. Esta
disponible para todas las compa%&as, @con los resultados del a%oB.
(>0*S*S 21 21
Este informe muestra las mismas "ariables que el anlisis de competencia, sal"o que para una compa%&a,
incluida la propia para todos los a%os @el actual y anterioresB. 5a información de cada compa%&a esta disponible
para todas.
Estos informes le permitirn anali'ar la seme#an'a o le#an&a de las distintas estrategias de distintas compa%&as
y los resultados asociados. Estos inGormes serHn una Gorma rHpida para comparar estrate$ias entre
rivales / +conse#amos imprimirlos.
*(F1RMES )E 0 %1MP2' )E0 21
-on los resultados @disquete empresaB "ienen los ocho informes de la compa%&a descritos en al sección 9
recomendamos imprimirlos..
P0( ESTRTAG*%1 %*(%1 21S
$na muy importante opción ser aquella para desarrollar un plan estratégico a cinco a%os. 5e permitir
desarrollar planes a cinco a%os pla'o6 de producción para cada una planta, de mar:eting en cada uno de los
cuatro segmentos de mercado, de finan'as. ;ay siete pantallas de decisión, cada una de ellas con
proyecciones de costos y beneficios para guiar sus decisiones tentati"as y cursos estratégicos. Para finali'ar
usted puede imprimir en tres pginas el resumen de la estrategia para los cinco siguientes a%os, y los
resultados esperados. $sted encontrara 1til esta herramienta de planificación que le permitir comparar
ob#eti"os buscados, estrategias utili'adas y resultados obtenidos el largo pla'o. ,er su feed bac:..
*o se sorprenda si su director del #uego en el transcurso del mismo le solicite este plan a cinco a%os.
0as decisiones in$resadas en el plan a cinco años no se transGieren automHticamente a sus decisiones
del año, por lo que se deben ingresar nue"amente en las pantallas de decisiones correspondientes.
75