COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Adriana Sousa Gerente de Comunicação no Centro de Atendimento a Cliente da American Express, no segmento cartões

de crédito. A American Express realiza neste mês a 15ª Pesquisa Anual de Funcionários, que tem como objetivo medir a percepção dos funcionários sobre os diversos elementos que compõem o clima organizacional. No mundo todo, cerca de 65 mil funcionários respondem à pesquisa em mais de 50 países, em 24 línguas diferentes. Atualmente, a maior parte das respostas é feita via Internet. A pesquisa é coordenada pelo Escritório da Pesquisa de Funcionários, sediado em Nova Iorque e que conta com três profissionais. Eles coordenam uma rede de apoio espalhada por todos os países onde a empresa opera, nas mais diversas áreas. No Centro de Atendimento a Clientes da American Express no Brasil, sediado em Uberlândia, a gestão da pesquisa é de responsabilidade da área de Comunicação. Em outros escritórios no Brasil, a responsabilidade é da área de Recursos Humanos. Ao redor do mundo, esta gestão pode ser feita por Recursos Humanos, Qualidade, Treinamento, assistentes de diretoria, entre diversos outros. Devido às dimensões que envolvem uma empresa global como a American Express, a pesquisa é realizada por um fornecedor externo, uma das maiores especialistas mundiais na área de gestão de clima, chamada Sirota Consulting. Embora seja possível terceirizar completamente a gestão de uma pesquisa de clima, a American Express optou por um modelo que permite aos diferentes países onde atua estarem totalmente envolvidos no processo, adaptando-o a cada cultura. Estrutura da Pesquisa Realizada anualmente em setembro, o processo de administração começa por volta de abril, quando é solicitado a cada país que valide a tradução de novas pergunta e das mudanças propostas após a administração. Em maio, começa o processo de estruturação da pesquisa, que define a hierarquia da empresa, começando pelo CEO da Amex, Ken Chenault, e descendo até o nível dos supervisores, responsáveis pelos funcionários que prestam serviços de atendimento aos clientes da empresa em cada país onde ela opera. Esta etapa é a espinha dorsal da pesquisa, que permitirá que os resultados possam ser vistos desde a menor unidade organizacional, passando por gerências, unidades de negócios, países, regiões e em nível global. A preocupação com esta etapa justifica-se devido à necessidade de se ter uma pesquisa cujos resultados sejam efetivamente trabalhados pelos líderes da organização, melhorando o clima de maneira contínua. Os relatórios são gerados para líderes que tenham pelo menos 10 funcionários respondentes. Quando um líder não atinge este requisito mínimo, seu resultado sobe para o próximo nível, passando para um gerente ou diretor. Além disso, este relatório indica também o caminho para os resultados do ano anterior, permitindo a geração de um relatório que resgate a história de cada líder e permita avaliar a evolução. A Pesquisa Anual de Funcionários da American Express divide-se em 14 dimensões, sendo que oito são relativas aos valores corporativos e à forma como os funcionários os

é muito fácil que as pessoas se esqueçam de fatos positivos ocorridos há 11 meses. este processo de relacionar as dimensões às realizações corporativas ganha mais força. entre outros. As demais são: Meritocracia. sendo que algumas têm maior peso que as outras. foi desenvolvido o Quiz Amex. Inovar na comunicação deste processo é um dos desafios e uma das vantagens de sua gestão ser feita pela área de Comunicação. sinalização na tela de descanso dos computadores. que são comunicadas apenas para as unidades afetadas. como jornal interno. workshops de esclarecimento. No Brasil. Trabalho. por exemplo. Boa Cidadania. Engajamento dos Funcionários. Eventualmente. Processo de comunicação para a pesquisa Cada país define a sua forma de administrar a pesquisa. O processo de comunicação incluir folders. Além disso. a partir das diretrizes dadas pelo escritório central. mas se lembrem muito bem de um fato negativo ocorrido há poucos dias. mas como a pesquisa acontece anualmente. que ao mesmo tempo em que . Qualidade. A dinâmica dos negócios também pode influenciar mudanças nas perguntas. Efetividade da Liderança.vivenciam e as demais são relativas aos demais aspectos da organização. Esta atitude pode parecer marqueteira. Vale lembrar que a pesquisa é voluntária e que no início. Na véspera da pesquisa. educando os funcionários sobre a dimensão e ao mesmo tempo mostrando o que foi feito. os funcionários têm a opção de fazer comentários por escrito. existem questões que avaliam a qualidade dos planos de ação desenvolvidos para endereçar os questionamentos da pesquisa anterior. No total. além dos meios tradicionais já citados. num processo denominado “link and label”. Vontade de Vencer. No mural da área operacional. Trabalho em Equipe e Integridade. Se a nota é sobre o resultado dos programas de reconhecimento. por exemplo. Responsabilidade Pessoal. Em 2005. Se a nota é sobre uma campanha para arrecadar alimentos. Durante todo o ano e de maneira mais consistente no mês que antecede a pesquisa. a retranca é Meritocracia. A comunicação não atua somente no sentido de conseguir a participação. a retranca é Boa Cidadania e assim por diante. com a edição de informativos que resgatam as ações positivas da empresa dentro da cada dimensão. Com estes esforços. dependendo das necessidades dos diferentes negócios da empresa. Compromisso com os Clientes. banners. a Amex aposta muito na comunicação para conscientizar os funcionários sobre a importância de oferecerem seu feedback honesto e claro para cada uma das perguntas. Além disso. É importante também resgatar e relacionar o que foi feito ao longo de 365 dias do ano. Desenvolvimento de Funcionários e Diversidade. Cada dimensão possui um conjunto de perguntas que pode variar de cinco a oito. reforço pela liderança. A Pesquisa Anual de Funcionários tem como objetivo avaliar o trabalho de um ano e não as percepções de poucas semanas. a empresa tem conseguido uma participação de 95% dos funcionários ativos nos últimos seis anos. podem ser acrescentadas perguntas específicas. As dimensões relativas aos valores são: Respeito pelas Pessoas. reuniões com liderança. é feito o link das mensagens corporativas às dimensões citadas acima. a Pesquisa Anual de Funcionários tem 106 perguntas. destacando dois aspectos que gostam mais ao trabalhar na empresa e dois que gostam menos. a retranca de cada nota remete a uma das dimensões da pesquisa. Os resultados positivos e os pontos de oportunidade também pautam outros canais de comunicação corporativos. a média de participação girava em torno de 70 a 80%.

a cada dia os funcionários aprendiam sobre uma dimensão. gênero. etc. é possível ainda ter leituras específicas por nível hierárquico. um supervisor terá os resultados de seu grupo. Assim. Divulgação dos resultados Os resultados saem no mesmo dia e horário e todos os líderes são comunicados via e-mail sobre seus usuários e senhas para acessá-los. cada líder deve fazer a comunicação de seus resultados para seus times e colher feedbacks para elaborar um plano de ação pessoal para atuar sobre os pontos de oportunidade. Cada líder pode baixar seu resultado de acordo com seu nível de autoridade. mas a área de Comunicação faz várias análises possíveis para apoiar a organização nos pontos que devem ser reforçados e naqueles que devem ser melhorados. Na área operacional da Amex no Brasil a comunicação dos resultados para os funcionários acontece em três etapas. A administração da pesquisa dura quatro semanas. tanto nos aspectos favoráveis quanto nos desfavoráveis. A área de Comunicação em Uberlândia é responsável por receber e analisar o resultado de toda a área de atendimento ao cliente. o líder poderá ver como foi a percepção de seu time em relação às metas organizacionais. Na próxima etapa. Em alguns casos. grupo formado . A terceira etapa consiste na divulgação dos resultados de maneira mais detalhada para o ESAT (Employee Satisfaction Action Team). este líder poderá conferir sua evolução de um ano para o outro. pastas. entre outros. fez um resgate das principais ações. período suficiente para que funcionários do mundo todo possam participar com tranqüilidade. para que possam baixar os resultados de suas áreas e oferecer suporte aos líderes. os resultados podem identificar a necessidade de se mudar um líder de área e mesmo de um desligamento. Em alguns poucos lugares ainda é feita a administração por papel. Cada líder recebe também um relatório com todas as perguntas e como está seu desempenho comparando-se seu resultado a toda a organização. localidade. como canetas. Em um gráfico. tempo de casa. os líderes da pesquisa em todos os países fazem um treinamento on line sobre a ferramenta onde os resultados serão disponibilizados. dando uma variedade de leituras que permitirão à liderança atuar de forma pontual para melhorar os chamados pontos de oportunidade. Eles são inicialmente apresentados por dimensões. Normalmente os líderes avaliam os resultados da forma mais básica. Esta é a primeira etapa. Um gerente poderá ver os resultados de todos os seus supervisores e assim por diante. tempo que a pessoa pretende ficar na empresa. Um mês antes. independente de qual for o resultado.educava os funcionários para entenderem melhor as dimensões. seguido dos resultados. Assim. respondiam às perguntas e concorriam a brindes simples. O investimento foi mínimo. Para relatórios de diretoria ou de grandes unidades. O relatório que permite ver o resultado da pesquisa é bastante amplo e rico. bem como de analisar os resultados de cada líder para identificar quais precisarão de mais apoio e quais devem ser reconhecidos pelos bons resultados. uma vez que a empresa tem como uma de suas ferramentas de comunicação o papel de parede de todos os computadores do centro operacional. aquelas 14 citadas acima. Uma semana após a divulgação para a liderança. o que faz com que os resultados demorem cerca de 40 dias para serem disponibilizados mundialmente. Depois. todos os funcionários recebem uma carta do Vice Presidente com um agradecimento pela participação.

funcionários. mas isso levava a um clima mais pesado. No passado. Planos de ação sobre os resultados A terceira etapa do processo de comunicação dos resultados é talvez a mais importante porque é o início da elaboração dos planos de melhoria em cada departamento. que nos dois últimos anos foi superior a 80%. muitas boas idéias surgem e são mais fáceis de serem implementadas. Durante todo o processo de elaboração dos planos de ação. Esta primeira reunião é coordenada pela área de Comunicação. algo como “apreciar o positivo”. cada uma destas oportunidades é estudada a partir de uma metodologia chamada “Appreciative Inquire”. que devem ser desenhados e executados pelos próprios funcionários. Quanto mais os membros do ESAT se comunicam com seus colegas. que começa com uma reunião de boas vindas. Com o foco no que precisa ser aprimorado. pelo ESAT e pelos líderes é medido a cada nova pesquisa. de forma bem simples. acionistas e comunidade. cerca de 80 funcionários participaram do processo. mais próximos ficam os planos das expectativas do grupo. Este grupo recebe um nível mais aprofundado de informações. chegando a 92% em 2003. O processo de envolvimento dos funcionários não quer dizer que a empresa fará tudo o que for pedido. Ao fim do processo de discussão. pedindo sugestões e compartilhando os resultados das reuniões. boa parte dos planos endereça oportunidades nos sistemas e processos da empresa. os membros do ESAT apresentam seus planos para os gerentes e diretores da área. era feita uma escolha pela área de comunicação. uma prioridade da Amex no mundo todo. Nas reuniões seguintes. voltados para oferecer excelência no atendimento aos clientes. Os candidatos são escolhidos em votação direta. Hoje. Os grupos ESAT são formados por funcionários eleitos pelos colegas. A criação da área de Comunicação foi um plano de ação . através das perguntas específicas e do resultado geral de satisfação. Todo o trabalho feito pela área de Comunicação. Os funcionários são convidados a pensar sobre as oportunidades apontadas sob a perspectiva do que está dando certo e deve ser intensificado. mas a eleição direta mostrou-se mais eficaz para o engajamento. No passado. criar um Cyber Café ou um benefício voltado para estudantes universitários eram prioridades máximas. que aprovam ou não.por funcionários e que vai atuar coletivamente para propor melhorias para o clima do departamento. Os planos de ação variam na medida em que são atendidas necessidades mais básicas. o foco era o de consertar os erros. mas sim as coisas que trouxerem ganho para todas as dimensões do negócio: clientes. O processo é voluntário e existem alguns requisitos mínimos de desempenho e assiduidade. resultado considerado excelente para os padrões da empresa. onde o grupo aprende mais sobre o processo da pesquisa e sobre o que se espera dele na elaboração dos planos de melhoria. discutindo idéias. a comunicação é fundamental. os membros do ESAT avaliam profundamente os resultados da pesquisa de sua área e identificam dois ou três pontos sobre os quais vão atuar. Na próxima reunião. A aprovação depende do quanto o plano é factível e da relação custo-benefício. alguns planos de ação alteraram positivamente a rotina da área operacional em Uberlândia. Até 2004. Exemplos de planos de ação Nos últimos cinco anos. por exemplo. Em 2005.

O Vice Presidente da área de Serviços a Clientes reúne-se quinzenalmente com os funcionários e após explicar o objetivo da reunião costuma perguntar o que a rádio peão anda dizendo por aí que eles gostariam de perguntar para a rádio oficial. concedido a funcionários que apresentam bons resultados. muitos funcionários não tinham uma visão clara e respondiam desfavoravelmente na pesquisa. quebra-se o gelo e pode-se identificar os pontos fortes e as oportunidades da empresa. no ponto de ônibus. apesar de todos os esforços da empresa em divulgar seu programa de remuneração. até hoje é considerado uma das principais conquistas do grupo. Outras formas de se medir o clima A Pesquisa Anual de Funcionários é a principal ferramenta usada pela American Express para medir o clima organizacional. que fica em São Paulo. a pesquisa de 2003 obteve resultados excelentes. uma série de ações planejadas de comunicação reforçou o conceito dos programas junto aos funcionários. os funcionários propuseram a criação de um espaço democrático onde pudessem passar algum tempo livre. estudar. São os chamados “skip levels”. os funcionários possuem horários diferenciados de atendimento e muitas vezes fazem o percurso casa-trabalho-faculdade sem ter tempo de descansar. Diante disso. Com esta frase. Em 2004 e 2005. um apoio para o pagamento das mensalidades de cursos superiores. a percepção dos funcionários em relação ao item é bastanta aquém do desejado. A avaliação dos funcionários quanto a este ponto cresceu consideravelmente nos anos seguintes. Após a identificação deste item. a Amex passou a fazer um demonstrativo anual para todos os funcionários.proposto pelos funcionários. o departamento de Relações Públicas. considerando salários e benefícios. Embora a empresa disponha de inúmeros programas de reconhecimento. Os programas de reconhecimento e premiação também tiveram sua comunicação reforçada após a análise dos resultados das perguntas relativas à Meritocracia. Criado em 2001. usamos as reuniões entre líderes e liderados para monitorar freqüentemente o que anda pelo ambiente interno. mas muitas outras estão à disposição de líderes em organizações de todos os portes. Até setembro de 2002. coordenava a comunicação à distância. Em um call center. mas os resultados ainda não começaram a aparecer. O perfil do público e as respostas ao item Desenvolvimento de Funcionários levaram a empresa a criar o benefício Auxílio Educação. Outras exigem mais organização e podem contar com suporte de áreas como Recursos Humanos ou Comunicação. Algumas são bem simples. o conhecimento da empresa e o engajamento. cujos prêmios variam de um jantar para dois até uma viagem com tudo pago para Nova Iorque. Após a elaboração de um plano estruturado e do reforço das mensagens corporativas. uma vez que as pesquisas de 2000 e 2001 apontavam falhas que comprometiam o atendimento ao cliente. fazer trabalhos de escola. etc. Na Amex. Gerentes e diretores realizam estes cafés com menor . indicando qual a sua remuneração total. como passar alguns minutos no fumódromo. Um outro plano cujos resultados os funcionários colhem até hoje foi a criação do Cyber Café. reuniões onde os funcionários têm a oportunidade de conversar com gerentes. acima de 90% de satisfação geral. Foi percebido que. com o apoio da área de Qualidade. A comunicação corporativa também se pauta muito pela pesquisa. diretores ou vice presidente sem a presença dos líderes diretos. na cantina.

Elas devem ser consideradas nas ações voltadas para o público interno. Muitas vezes este resultado pode vir daqui a duas ou três pesquisas. Elas não devem ser alvo de atenção apenas nos períodos que a antecedem ou após a divulgação dos resultados.freqüência. Por isso. Realizar a pesquisa anualmente não quer dizer que a cada 12 meses a empresa terá que jogar fora o que já foi feito e começar de novo. Pesquisa dentro da gaveta é desperdício de tempo. Pesquisas de clima são um material rico para a gestão de pessoas. Conclusão Após três anos sendo responsável pela administração da Pesquisa Anual de Funcionários da American Express e o processo de gestão dos planos de ação. Reuniões com supervisores são outra fonte riquíssima para acompanhar o clima. mas de toda forma elas permitem que se acompanhe mais de perto o que anda pelo ambiente. produtos e processos. sem precisarem se identificar. ainda existe uma certa instabilidade. é um foco a ser observado com mais atenção e a ser trabalhado com cuidado. um canal eletrônico onde os funcionários podem enviar perguntas para a liderança. Isso acontece porque qualquer pesquisa é o retrato de um momento e nos últimos anos as empresas têm enfrentado mudanças muito grandes e . Todos os líderes da organização estudam seus resultados. Acredito que o sucesso do processo da Amex reside na seriedade com que o processo é tratado. A liderança deve estar engajada em estimular os funcionários a darem seu feedback e posteriormente atuarem nos grupos para a elaboração dos planos de ação. no uso inteligente que as áreas de Comunicação e Recursos Humanos fazem dos dados e no presente que cada líder recebe com o feedback de seus funcionários. Os funcionários devem estar engajados e acreditar que sua voz foi ouvida e que eles têm chance de mudar uma realidade através de sua participação direta. o principal aprendizado foi que as empresas mudam lentamente e que as mudanças devem ser simples. viabilizados financeiramente e efetivamente mudar a realidade organizacional. Outra ferramenta interna disponível é o Contato Express. Engajamento é palavra chave para a realização de uma pesquisa de clima com sucesso. assim como pesquisas de mercado auxiliam no lançamento de um novo produto ou serviço. de acordo com os resultados. diretas e contar com a participação dos próprios funcionários. As percepções deles sobre o ambiente de trabalho são normalmente verdadeiras e é possível evitar que uma pequena situação de insatisfação se transforme em algo que pode causar mais barulho. Na Amex do Brasil. Ela é um retrato do público interno. por ser uma fonte de inovação. dinheiro e recursos. Muitos planos de ação podem demorar mais de um ano para serem implementados. A participação dos funcionários na busca das soluções também é importante. Muitas vezes a resposta para um problema complexo pode estar numa proposta simples de alguém que lida com um processo diariamente. que a cada dia exige ser tratado efetivamente como “cliente” da organização. Quando um tema aparece vezes seguidas neste canal. Todas as empresas almejam resultados acima de 80 ou 90% e que se mantenham no tempo. a alta liderança não deve esperar que um plano de ação dê resultado imediato. permitindo ações preventivas. com a intercalação de resultados excepcionais e outros bons. atuam em suas áreas para propor melhorias e atuam também de forma corporativa.

. Um último aprendizado. sem descuidar do clima interno e arregaçar as mangas quando for o momento de avançar. para empresas que quiserem conscientemente investir em um trabalho sério de clima. reduzir a jornada pela metade e diminuir os desafios e metas. uma vez que eventualmente pode existir a tentação corporativa de “comprar” um resultado à custa de uma ação “populista” que agrade aos funcionários. Qualquer empresa que reajustar salários em 100%. é evitar a armadilha de transformar a pesquisa em lista de reivindicação. terá 100% de satisfação de seus funcionários. garantindo o equilíbrio entre os seus pilares estratégicos. O principal aprendizado deste processo é na verdade saber celebrar o resultado excepcional. mas é difícil prever por quanto tempo poderá sobreviver no mercado onde é necessário se reinventar todos os dias.a cada momento se reinventam.