1.

Introduccin
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la histria de su diciplina, los
hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de
la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los
hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la
administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se
ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado
de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar
el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto
explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La
historia de la humanidad puede describirse a travz del desarrollo de las organizaciones sociales
partiendo en la epoca prehspanica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la
recoleccin de frutas y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a
la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos
trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los ejercitos griegos y romanos, la iglesia catlica
romana, la compaia de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr
que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera
aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas
predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por
la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y
centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial,
en el siglo XIX, cuando surguieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de
organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
2. Concepto De Administracin
Definicin Etimologica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a
su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que
sirve como trmino de comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a
otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que
realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los
elementos principales obtenidos.
Diferentes Conceptos De Administracin
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir
sus elementos bsicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe
la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin,
realizando este proceso continuamente".
Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la
organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos
los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad
positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito".
F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite
dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un organismo social".
Definicin De Administracin
Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle,nos llevar a penetrar en la
verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas.Como tales, las definiciones
cson validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de
organismo(industriales, comerciales o de servicios).
La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se
realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se
fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".
La administracin tambien se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en
el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es
necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
3. Principios generales de la administracin
Para que la administracin se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la ayuda de principios
esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser
flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de
llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y
ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE
PODERES
La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer,
esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias
a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando
crean conflictos.
Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo
jefe.
Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe
anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.
Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes,
esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta
la actualidad es un problema no resuelto.
Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural,
su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados.
Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de
un individuo dentro de un organismo social.
Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a
la igualdad del personal.
Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se
requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito.
Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el
organismo social.
Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin
buena o mal se debe resolver al brevedad posible.
4. Importancia De La Administracin
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin
del hogar y una de las ms complejas la administracin publica.Pero el fenmeno admistrativo no
solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ambitos geogrficos y por su
caracter Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el mbito del esfuerzo humano
existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la adminstracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda
a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms
necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a
travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la daminsitracin tcnica o cientifica es indiscutible y obviamente esencial, ya
que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una
administracin sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su unica posibilidad de competir con otras, es el
mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacinde su elementos: maquinaria,
marcado, calificacin de mano de obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quiza la de mayor importancia actualmente en el campo
econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si
cada clula de esa vida econmicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas,
tendra que serlo.
En especial para los paises que estn desarrollndose; quiza uno de los requisitos substanciales es
mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de
sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente
tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de
ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La adminstracin se aplica a todo tipo de Empresa
El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la admistracin.
5. Caractersticas De La Administracin
Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque
en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo
en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en
todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el
fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un
magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es
nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso
se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr.: en una empresa forman "un solo
cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.
La administracin sigue un prsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implicito o
enunciado especificamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio
ambiente
Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo acciona para alcanzar
determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no po una
sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la
tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos
de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administracin no es gente, es una actividad; las
personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc.
La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica.La habilidad
tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son
necesariamente sinnimos.
6. Antecedentes Historicos
Introduccin
En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracion se desarroll con una lentitud
impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza
e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad
pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la
prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa
nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias,
universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son
administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a
finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las
organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos
independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que
trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia
de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un
captulo que comenz en poca reciente.
La administracion prehispanica.
El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el
norte la ltima- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la
desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbivoros que fueron remplazados por otros
ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas.
Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos
para auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo,
acercade esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos
cuantos huesos, restos de fogatas, herramientos sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de
la caza por medio del arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a
un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raz de los
vestigios ah encontrados.
La Administracion Antigua
China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca
estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde
magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos
Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera
fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien
desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de
administracin pblica.
Constitucion De Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza
internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de esta bien
formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados.
Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en personal pues le mejor
capacitado es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber como es que nos esta funcionando la
administracin llevada hasta ese momento.
Reglas De Confucio
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas
de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de
problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su
gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas.
Egipto
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su
sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel,
marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los
egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus
duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado
por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso
comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y
colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber
una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno
de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella
tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos
de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de
personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los
criterios de gobierno e la regin.
Roma
La organizacin de ROMA repercuti significablemente en el xito del imperio romano y aunque no
quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente
identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en
509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas
asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores
(finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes
funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la
espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin
encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante
contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos,
cada da mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y
permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso
imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y
canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente
desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de
nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de
las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos
aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber;
La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La
primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en
Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el
ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema
consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del
cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de
un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como
pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el
imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus
antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes
grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los
Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de
ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de
autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido
de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Grecia
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos
conceptos prevalecen an.
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la
experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de
personal.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua ateniense fue
su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista
administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el
democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego
consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en
ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del
concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de
decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
La Edad Media
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los
reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia,
diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su
papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese
entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros
dependan directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que
haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente
centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del
cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin.
Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al
terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de
parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que
se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca,
floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha
de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso,
porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una
concepcin distinta del patrn clsico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que
son: las invasiones, el rgimen feudal y por ultimo la organizacin social.
Las Invasiones
Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno.
Regimen Feudal
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno entregaban este a los vasallos para
que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin.
La Organizacion Social
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin del la edad media era
insuperable pues solo con una buena organizacin rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y
religiosa se pudo haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que
aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las instituciones de crdito en le
mediterrneo. Al final de la edad media es cuando mas nfasis se nota en la administracin pues se
forman los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.
Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico.
a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los
cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la
administracin s analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy
compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con
ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.
b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo
continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto
administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para
su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles.
c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que existan diferentes
corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por lo que l administracin se vio
terriblemente afectada.
d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la
nacionalizacin de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance.
e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, elctricos,
ferroviarios y de liberalismo econmico, lo que trajo como consecuencia, cambios importantes en los
aspectos administrativos.
f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico, poltico,
social y por una gran desequilibrio y descontento en los aspectos administrativos.
g)Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin mexicana, la cual en su articulo
123 hace referencia a las relaciones laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes
cambios en los procesos administrativos.
h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas que para ser bien
competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de
la misma.
Relacin de la administracin con otras ciencias
Administracin y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia,
establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho,
es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social,
cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas
por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras
veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de
derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica;
esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca
estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman
una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el mero
cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima
eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo
social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley. Tal sucede
con el derecho administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en cuanto jurdica,
tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En
cuanto administrativa, se considera su eficacia en la actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la sociedad,
la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la explicacin es obvia por
cuanto hace a la administracin privada, ya que la naturaleza, pequea magnitud y escasa complejidad
de los negocios e instituciones privadas, requeran tan slo de sentido comn para su administracin.
Pero surge la interrogante: por qu no apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los
problemas, no slo iguala, sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a
nuestro juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego obtener la
primera, descuid de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de un
organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea necesaria, no
habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades con mayor lentitud, con
mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma est supeditada a poder
ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar
su administracin, como requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las
empresas privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como los de "la cadena de
mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg, indiscuti- blemente, a integrar una autntica y
completa teora de la Administracin.
Administracin Y Economia
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las formas sociales,
esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley
de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde
ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del
arte, v.gr.: los preceptos del clacisismo: maximo de efecto esttico, con mnimo de recurso artstico), en
tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la
administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que
ste pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo,
cientfico, literario, religioso, etctera.
Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe
confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin
de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto
sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato,
que es el propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico,
como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda
fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se
confunde con el econmico.
Administrador
Coordinacin de cosas y personas (fin directo'e inmediato)
Objetivos econmicos de la empresa (fin de esa coordinacin)
Administracin E Ingeniera Industrial
Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se d en
forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica, con las actividades y tcnicas
productivas, esto es: con las tcnicas de la.ingeniera aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o
varias rarnas especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de ingeniera
administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la carrera de ingeniera, de
ciertas materias propias de la administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los
graduados en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar
como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn
el nivel jerrquico en que se encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de tcnicas
administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos,
sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha
colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la
eficiencia. As, v.gr.: los estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
Administracin Y Escuela Matemtica
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de que la
aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de
la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su
consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que
la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo cuya naturaleza es
esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una vez ms se
comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la
Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones
del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de elementos de la administracin
escapan todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella, que jams podrn los
mtodos matemticos substituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos
humanos; y que, en ltimo trmino, las matemticas jams pueden perder su carcter meramente
instrumental de puro simbolismo para que la mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que
la coordinacin es en su esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
Administracin Y Psicologa
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos
humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la razn de las
acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte,
los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de estas mismas
personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por lo mismo, conocer de mejor modo posible los
diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como
base para su coordinacin.
La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenmenos, no puede
prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El administrador necesita saber influir eficazmente
en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo,
qu mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera
de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo ms eficientes que
sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador:
Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la
administracion como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la aplicacin de bateras psicomtricas.
Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya subtancialmente
administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de trabajadores,
supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden para
comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra,
lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms adecuada.
Administracin Y Moral
La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado
de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la
mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que
toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende
espontnea e ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas
de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y
para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin
particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social. Subordinacin Se deduce de lo anterior
que las normas de la Administracin, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben
estar subordinadas a la moral. Esta subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son
"autnomas", en el sentido de que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino
negativo, esto es: entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede
hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de eficacia
inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccin
no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra decirse que existen normas de eficiencia
administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de
tales reglas sera slo aparente y temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo
antisociales, porque van contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan
ineficaces y aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta humana, y para un
fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la
mxima eficiencia que logre en un organismo social.
Aspectos Historicos De La Administracin

Periodo
Contribuyente Principales aportaciones
5000 a.c. Sumerios Estableciern registros escritos para uso
comercial y gubernamental.
4000-2000 a. c. Egipcios Practicaban inventarios los inventarios.
Llevaban diarios ventas e impuestos;
desarrollaron una
elaborada burocracia para la gricultura y
la construcin a gran escala, emplearon
de tiempo completo administradores y
usaban proyecciones y planeacin.
4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de exepcin y
la departamentalizacin, los Diez
Mandamientos, la planeacin a largo
plazo y el tramo de control.
2000 1700 a. C. Babilonicos Reforzaron leyes para la conduccin de
los negocios, incluyendo
estndares, salarios y obligaciones de los
contratistas.
500 a. C. Chinos Establecieron la Contitucin Chow y
Confusio sento las primeras bases para
un buen gobierno.
500-200 a.C. Griegos Desarrollaron la tica del trabajo; la
universalidad de la
administracin(Scrates);iniciaron el
metodo cientifico para la solucin de los
problemas.
200 a.C. 400 d.C. Romanos Desarrollarn sistemas de fabricacin de
armamento, de ceramica y textiles;
contruyeron carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando el
trabajo especializado; formaron los
gremios; emplearon una estructura de
organizacin autoritaria basada en
funciones.
300 d.C. Siglo XX Inglesia Catlica Estructura jerrquica descentralizada con
control estrtegico y polticas
centralizadas.
1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el
comercio y los negocios.


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ADMINISTRACIN. CIENCIA, TCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un
cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La
administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben
llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos decir que:

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).

La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los
transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.

Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural
de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.

La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede
motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administracin y
estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la
administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones
subjetivas de la realidad".

La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.

Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo
emprico, actuando en forma no cientfica.

La administracin es ciencia y tcnica.

La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las
mismas.

La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).

La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos
utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye
principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones.

La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que
comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa
realidad que son las organizaciones.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CIENTIFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson
Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica
podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la
Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y
participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los
trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce.
Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres" . El dice que hay
que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo
porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que
aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de
Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que
aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de
uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin
cientfica para la resolucin de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armona

3.-Cooperacin

4.-Rendimiento Mximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger,
seleccionar, el anlisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder
establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal.

2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y
habr que utilizar la lnea de montaje.

3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice
que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el
complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede
reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y
aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos,
distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.

6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo.

7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada
supervisor tendr autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos
los recursos para el proceso de produccin.

-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.

Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los
incentivos salariales.

TEORIA CLASICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l
hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol,
nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa.
Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad.

En 1916 publica " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En 1926
hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin
de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear,
dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo.

2.-Funciones bsicas de la empresa:

-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a
tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones
administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

Jerrquico

F. bsicas

4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar
de darle forma por lo que es limitada y esttica.

5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica.

6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organizacin el Lnea- Staff:

La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Direccin

-Centralizacin

-Jerarqua cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista.
Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administracin:

-Divisin de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.

-Direccin. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralizacin. El ms alto toma las decisiones

-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la
eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL

1.-Planeacin

2.-Organizacin

3.-Direccin

4.-Coordinacin

5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y Y

Douglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el
Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las
Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con Henri
Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivacin, El
administrador profesional.

Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la
administracin de los recursos humanos basndose en la conducta humana. Demuestra que el
uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia,
ocasiona disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa
de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la
ayuda profesional unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de actuaciones, el
fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen
resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo
organizado, autnticamente humano, que promueve simultneamente la realizacin de las
aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas
principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos
econmicos de la empresa. Toda decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en
el comportamiento humano.

La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.

Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas
humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la mayor parte
de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones
administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre
que pueda. Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto del
rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que
trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de
una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y
a las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el administrador
debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su
lgica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. La
repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en
general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemente
otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se
lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas, los
comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria y las
tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la
posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios
coercitivos y control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de experimentos con
la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin
ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est elogiando
bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales
requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes
sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de
proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha
extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas.

La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No
habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen
considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la
naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de
explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las
leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarrollo la teora
de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones
e inexactitudes de la teora de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible
modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional,
que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva
formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y
controlar el comportamiento humano en la industria.

La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni
describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la
administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no
suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para
ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La
gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los
aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La
dificultad consiste en que no son mas que tcticas distintas- programas, procedimientos y trucos
de una sola estrategia basada en la teora X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).

Supuestos.

A las personas no les gusta trabajar.

La gente trabaja slo por dinero.

La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Polticas.

Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado.

Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el trabajo y son
irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de trabajo siempre y cuando
se diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas
al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin centralizada en el
cual existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y ordenara a sus
subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el tiempo que fije y
con las caractersticas tambin indicadas por l. Desde luego no se preocupar por informar a sus
subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la
organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las decisiones, lo que
probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms
importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren muchos detalles
cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su mximo inters radica en el control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de este
tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas organizaciones; incluso
en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque pesimista.

Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica
como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen siendo los
mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses;
entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros
de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos.

En estas dos polticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son
malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas
locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie,
en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en donde las despensas eran
entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o
rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos resistencia
a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin mexicana se ver que en
el fondo campea este tipo de filosofa.

Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias que
pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizara
voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse as mismo
en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por
ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin de s
mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organizacin.

4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y
la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no
pequeos sectores de la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia
administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues indican
la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos
selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No estn formuladas
en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana con los
fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa
para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X presenta a los
administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz
de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que hay que operar. En
cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas de la empresa es responsabilidad
absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos,
indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de
cooperacin, la teora Y culpa los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.

No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin embargo se
compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teora
X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y modificarn a medida
que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es fcil
llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de hbitos de
pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas.

El principio de integracin.

El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el control
deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce
de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los miembros
de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el xito
de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la
tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora Y que llamaremos principio
escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fciles de
comprender las consecuencias del principio de integracin.

El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y ms
eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organizacin se anteponen
automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las
consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a salir
perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al
tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja de utilizar sus
recursos humanos en el aspecto ms eficiente.

Aplicacin de la Teora Y.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la
industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora X , ni
siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para dedicar
esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de las ideas
contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos
para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organizacin perfecta
es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto.

La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s mismo en
sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se comprometa a dichos
objetivos,

La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de
control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres
humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios
de influencia.

Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es
conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano
en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a:

Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de
relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos
intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las etapas infantiles (en las
cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o superiores
a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin. Desarrollar
una conciencia y un control de s mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan
incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que sus
miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administracin
tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ah:

Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas, dependientes y
subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean inducidas a apreciar y
perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de produccin,
bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos. Supuestos.

La gente tiene iniciativa y es responsable

Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.

Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.

Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Polticas.

Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organizacin.

Los subalternos deben participar en las decisiones.

El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las cuales estos
ejerzan su autocontrol y autodireccin.

Expectativas.

La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los subordinados.

Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.

La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin al logro
de resultados.

Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias
de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables; seala que
frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que,
por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la
organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en
juego todas sus potencialidades.

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan referencia a la
zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y castigos
con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se
mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrs con un
garrote.

En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. Con
frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la nica
fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque
de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con
independencia de su desempeo mediante practicas como aumentos de salario y promociones por
antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el
desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en
un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un garrote se sentira estimulado el
burro a salir del corral? .

El garrotebajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reduccin de
bonos, destitucin o algn otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivacin; sin
embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo
o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en
los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al tomar decisiones, o incluso
deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow
contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms
bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente
y que se muestran en la figura siguiente:

Necesidad de

Autorrealizacin

Necesidad de

Estimado

Necesidad de afiliacin

O estabilidad

Necesidad de seguridad

O estabilidad

Necesidad fisiolgica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana,
como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la posicin de que
hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras
necesidades no motivacin a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de
peligros fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales,
necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su
necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los
dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la
confianza en si mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad ms alta en su
jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y
lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades
de Maslow. Su investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos factores de la
motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la poltica y la
administracin de la compaa la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus
asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras
palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado
satisfaccin. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.

En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,
relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo
que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no
satisfactores) no motivaron a las personas en una organizacin; sin embargo, tienen que existir o
se producira la insatisfaccin.

El segundo grupo sea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por
que tienen la posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente que si esta teora
de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que prestar gran atencin a mejorar el contenido
del puesto.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teora de la
expectativa. Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta teora es el
psiclogo Victortl Vroom; el afirma que las personas sern motivadas al realizar cosas para
alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es
una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero cuando dijo: todo lo
que se hace en el mundo se hace con esperanza.

La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa como
seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos
como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente
ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es un producto
del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de
alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia
de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una accin en particular
conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta
meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por
su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivacin.

TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita
algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas
realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen metas personales
diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora de Vroom es
completamente con el sistema de administracin por objetivos. La fortaleza de la teora de Vroom
es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre las personas en
diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. Tambin
es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es disear un ambiente para el
desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra
parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su dificultad de aplicacin la
exactitud logica de la teoria de Vroom seala que la motivacin es mucho mas compleja de lo que
parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de
recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad, que se
relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que
obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo,
experiencia, educacin, etc), en comparacin con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha
recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta de
equidad).

Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:

Resultados de una persona resultados de otra persona

=

Insumos de una persona insumos de otra persona

De existir un equilibrio en la relacin resultados insumos para una persona en comparacin con la
otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo,
quizs se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la produccin, o abandonen
la organizacin. Tambin pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las
recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de produccin.

Insatisfaccin

recompensa

injusta Reduccin en la

produccin

Equilibrio o

desequilibrio

Salida de la

organizacin

Recompensa Continuacin al mismo

equitativa nivel de produccin

Recompensa Trabajo mas intenso;

ms que equitativa recompensa disminuida

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psiclogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una tcnica de motivacin interesante -pero
polmica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificacin de la conducta,
afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente de
trabajo, alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente produce resultados
negativos. Skinner y sus seguidores van mucho ms all que alabar el buen desempeo.

Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores acten como lo
hacen y despus inician cambios para eliminar las reas de problemas y las obstrucciones al
desempeo.

Se fijan metas especficas con la participacin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su
disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados y las mejoras en el
desempeo se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeo
no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. Tambin se ha
encontrado que es en extremo til y motivador dar a las personas informacin completa sobre los
problemas de una compaa, en particular en aquellos en que estn involucrados. Esta tcnica
parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psiclogos y gerentes escpticos en
cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compaas prominentes han encontrado beneficios
en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas
solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los que sealan las probabilidades y
otras estn dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aqu se le menciona como teora de la
preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como teora de la utilidad. Las
probabilidades puramente estadsticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre
la suposicin de que los encargados de tomar decisiones las seguirn. En otras palabras, podra
parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisin fuera la correcta, una
persona la tomara.

Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del
40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el
castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas momentneas, reputacin a
seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que
tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de
mantener el status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo de fuerza, que
sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar
el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir
algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas
restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas
restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se
presenta menos resistencia a un cambio de poltica cuando los afectados participan en el cambio.
El proceso de cambio incluye 3 pasos:

Descongelamiento

Movimiento o cambio

Recongelamiento

La primera etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las personas se sienten
incomodas por la situacin actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en
algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad de crear en
forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.

La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilacin de
nueve informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente.

La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene
que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las
actividades y conductas de otras personas en la organizacin es probable que la persona regrese
al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere
a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la
Teora General de la Administracin.



La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la
divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una
organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En
otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.



La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una
relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.



En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:



Acumulacin de recursos

Racionalizacin del uso de los recursos

Continuacin del crecimiento

Racionalizacin del so de los recursos en expansin



El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro
del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en
el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.



Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin,
Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.



1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:



a) Condiciones tecnolgicas

b) Condiciones legales

c) Condiciones polticas

d) Condiciones econmicas

e) Condiciones demogrficas

f) Condiciones ecolgicas

g) Condiciones culturales



2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el
segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el
que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de
tarea est constituido por:



a) Proveedores de entradas

b) Clientes o usuarios

c) Competidores

d) Entidades reguladoras



Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una
organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.



Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni
una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el
comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos
externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse
con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:



Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio

Nivel operacional

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:



a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea.
Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no
existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.



b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como
las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.



Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de
las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia,
teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes.



El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del
enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las
circunstancias o contingencias.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto
Administracin de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de
salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin,
incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en
el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o
cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por
parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades
de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen
permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que
comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo,
permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los
clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto
corregir su conducta en el trabajo.
Motivacin

El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se
lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.

- Complejidad De La Motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de
motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores
(los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin
puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el
exterior.

Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro
del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas
conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El
trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un
fin.

Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere
que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La
competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Ciencias Del Comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin
embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio
beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor
importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede incluso
recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de
lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que
perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y pensaba que era plana. Sabemos
que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su
eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin objetiva y racional del universo.
Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en que circunstancias se producen por
ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir
desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas
polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional o, lo que es lo
mismo sistemticamente y basada en un razonamiento lgico.

El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y
trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el
fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es
catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas
sistemtica y cuidadosa.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a
una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a
veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir
lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son
ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se
haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen
suficientes soluciones, o quizs se les

evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer
que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades,
an cuando la mayora no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en
la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera
en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se
debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin del dficit presupuestario
gubernamental, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el
contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la
toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede
acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre
las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo
que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboracin de premisas.

b) Identificacin de alternativas.

c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones
existen ciertos riesgos implcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas
quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin.
La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis
matemticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por
los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contempraneas de rendimiento como costos, clidad,
servicio y rpidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la
dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la
reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta
administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los
procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance
de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin
e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin
de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un
llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con
atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y
desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de
arreglar las partes.

La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente
de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo
es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas
han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir
ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes
y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera
se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an
dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las
computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el
manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las
cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales
y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el
trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniera

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para
apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de
datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se
dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona
una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las
mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son
dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.

Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin
para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo
reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto
significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la
manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he
fijado.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.

2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y Sociologa.

3.-Ideas pragmticas de John Dewey.

4.-Ideas de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin.

5.-Conclusiones de la investigacin en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las
investigaciones entre 1924-1939).
TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivacin va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser
como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de
nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.

1.-Necesidades Fisiolgicas. Son vitales para el ser humano.

2.-Necesidades Psicolgicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.

-Seguridad intima.

-De paticipacin.

-De autoconfianza.

-Afecto.

3.-Necesidad de autorrealizacin.

La motivacin es un ciclo:

Equilibrio

Estimulo

Satisfaccin Necesidad

Tensin

Comportamiento

accin

REACCIONES DE FRUSTRACION

1.- Desorganizacin del comportamiento.

2.- Agresividad: Fsica, verbal o simblica.

3.- Emocionales.

4.- Apata: Perdida del inters.

5.- Alienacin.

Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfaccin de las necesidades del individuo.

Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).

Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION

Hace nfasis en las personas.

ORIGENES

1.-Oposicin entre la teora de las relaciones humanas y la clsica y la cientfica.

2.-La teora del comportamiento humano en la organizacin desdoblamiento de la teora de las
relaciones humanas.

3.-La teora del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teoras.

4.-Incorporacin de la Sociologa de la burocracia.

5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(ao en que surge la teora
del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en
contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los
personales no siempre son los mismos. La administracin es la responsable de esto y es la que
debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las
organizaciones ms productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de
los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio puede
ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin.

FACTORES

1.-Teora del equilibrio

2.-Teora de la motivacin

3.-Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")

4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")

5.-Cambios

6.-Tendencias en el estudio de organizacin

-Estructura

-Comportamiento

7.-Conflicto

8.-Modelos de desarrollo organizacional

-Ambiente

-Organizacin

-Grupo social

-Individuo

CONCEPTOS

1.-Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las
caractersticas que la distinguen de otras organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene que
adaptar.

-Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones.

-Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la

actividad que realiza

-Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en
las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin tener un
conocimiento ms profundo, permite:

-Conocimiento ms profundo de s misma

-Conocimiento ms profundo del ambiente

-Mejor planeacin-Ejecucin

-Estructura flexible

-Sistemas de informacin adecuados

El desarrollo se puede dar:

-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente

las personas involucradas.

-Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e

intensa.

-Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos

a cambiar, as como las estrategias a seguir.

5.-Fases de la organizacin:

-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la

organizacin.

-Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.

-Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas

normas que la gente debe de seguir.

-Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms

reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas.

-Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para
favorecer a la organizacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo educacional
muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a
entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para hacerlo se recopil informacin
que nos permite analizar la situacin de la organizacin.

Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados.

NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION

1.-Recopilacin

2.-Diagnstico

3.-Intervencin

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.-Estructura-tecnologa

2.-Comportamiento de la organizacin

TEORIA BUROCRATICA

Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus ideas de los
20'.

ORIGENES

1.- Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas.

2.-Modelo de organizacin ms racional.

3.-Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.

4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia.

Burocracia, segn Max Wueber: Forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es
decir que hacen las cosas cientficamente. Eso iba a permitir que lograra la mxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

1.-Carcter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda
situacin, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.

2.-Carcter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.

3.-Carcter racional y divisin del trabajo: Tiene que ser sistemtico y congruente, donde todos
sepan que hacer.

4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en funcin de puestos.

5.-Jerarqua de autoridad: Es el orden de subordinados.

6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo est establecido mediante normas y
procedimientos.

7.-Competencia tcnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.

8.-Especializacin de la Administracin: Buscaba que especialistas se encargaran de la
administracin.

9.-Profesionalizacin: En una organizacin burocrtica se empieza desde abajo.

10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo est previsto y as es ms eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad

-Presicin en la definicin de cargos y operaciones

-Rpidez en las decisiones

-Interpretacin nica garantizada

-Uniformidad de rutinas y procedimientos

-Continuidad

-Reduccin de fricciones

-Constancia

-Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos

-Confiabilidad

-Beneficios

Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente es ms
moral y se evita la corrupcin y el nepotismo.

Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la justicia
social dentro de las organizaciones.

Moore Dice que la organizacin burocrtica tiene la seguridad de cooperacin.

Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue el
hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:

1.- Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos.

2.- Exceso de formalismo y papeleo.

3.- Resistencia al cambio.

4.- Despersonalizacin de las relaciones.

5.- Categorizacin en la toma de decisiones.

6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.

7.- Exclusin de seales de autoridad.

8.- Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

Esta teora surge en la dcada de los 50's

ORIGEN

1.- Oposicin entre las teorias tradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras
modernas(relaciones humanas).

2.- Organizacin "unidad social grande y compleja".

3.- Influencia del estructuralismo.

4.- Nuevo concepto de estructura.

Estructura.- El conjunto formal de dos ms elementos y que subsiste inalterado al cambio
diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus
elementos relaciones.

Estructuralismo.- Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos fenmenos en
relacin a una totalidad destacando su valor de posicin.

Uno de los estructuralistas ms importantes: Amitai Etzioni, dice que la organizacin pasa por una
serie de etapas de desarrollo de la organizacin.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

1.- De la naturaleza.- La nica base de los seres humanos.

2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del trabajo.

3.- De capital.- Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se volvi un
elemento muy importante.

4.- De la organizacin.- Es el elemento ms importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital
quedan sometidos a la organizacin.

Segn los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y
reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES

1.- Reglas

2.- Reglamentos

3.- Estructura jerrquica

ORGANIZACIONES FORMALES

COMPLEJAS

-Tamao

-Naturaleza de operaciones

En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional

CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL

1.- Flexibilidad

2.- Tolerancia a la frustracin

3.- Capacidad para diferir las recompensas

4.- Deseo permanente de realizacin y actualizacin

El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen en
cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores.

1.- La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar
su interaccin.

2.- Recompensas: Materiales econmicas

Smbolicas (social y psicolgico)

3.- Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico.

4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.

5.- Diversidad de organizaciones(pblicas, servicios, industriales, etc.)

6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organizacin) e interorganizaciones(con
otras organizaciones con miembros de otra organizacin).

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

TAMAO

-Grandes

-Medianas

-Pequeas

-Micro

NATURALEZA

-Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc)

-Secundarias (industrias, etc)

-Terciarias (servicios, educacin, etc)

MERCADO

-Bienes de capital

-Bienes de consumo

DEPENDENCIA

-Pblicas

-Privadas

TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI

1.- Organizacin coercitiva (crceles, etc)

2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal medio de
control)

3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)

TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT

1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)

2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos)

3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)

4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES

1.- Presentarnos una situacin futura

2.- Legitimar a la organizacin

3.- Sirven como estndares

4.- Sirven como unidades de medida

Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de los objetivos.

MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI)

1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organizacin.

2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu tan
eficiente es esa organizacin.

CATEGORIAS DE OBJETIVOS

1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.

2.- Objetivos de produccin.- Se establecen en funcin de los posibles clientes.

3.- Objetivos de sistemas

4.- Objetivos de productos.- Establecer las caractersticas de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)

5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.

Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est
constituido por otras organizaciones.

Conflictos organizacionales.- En la organizacin tiene que haber conflictos para que esta cambie.

SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS

1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.

-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).

-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).

-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organizacin y se le

quiere dar rdenes a esta).

2.- Entre la organizacin formal y la organizacin informal.

3.- Entre la organizacin lineal-staff.

-Motivos por los que se puede dar:

*Ambicin

*Contratar servicios de asesoras

*Cuando se tiene que decidir la promocin de una persona

TEORIA NEOCLASICA

Principales neoclsicos:

Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris
Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarroll la administracin por
objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

1.- Enfasis en la prctica

2.- Reafirmacin relativa de los postulados clsicos

3.- Enfasis en los principios generales de la administracin

Principios que tienen que ver con:

*Objetivos

*Actividades

*Autoridad

*Relaciones

4.- Enfasis en los objetivos y resultados

5.- Eclecticismo

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos
administrativos comunes en las organizaciones:

1.- Objetivos

2.- Administracin

3.- Desempeo individual

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas:

Eficacia.- Alcanzar objetivos resultados.

Eficiencia.- Uso de los recursos.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.

2.- Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn
en los niveles bajos.

3.- Consistencia de las decisiones.

4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.

5.- Algunas funciones se van a especializar ms.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.

2.- Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.

3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.

4.- Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de
costos.

5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR

1.- Tamao

2.- Giro

3.- Tendencias econmicas y polticas

4.- Filosofa

5.- Competencia de los subordinados y la confianza

6.- Facilidad de obtener informacin

-El grado de descentralizacin se d en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.

-Entre ms importantes sean las decisiones de los niveles jerrquicos inferiores.

-Entre ms grande sea el nmero de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los
niveles mas bajos.

-Entre menos supervisin ms descentralizacin.

-Cuando haya una menor supervisin en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION

1.- La complejidad de los problemas empresariales.

2.- La delegacin de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Quien toma ta decisin est mas cerca del problema.

2.- Aumenta la eficiencia.

3.- Mejora la clidad de las decisiones.

4.- Los gastos se reducen considerablemente.

5.- Los gastos de cordinacin se reducen.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Falta de uniformidad en las decisiones.

2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.

3.- Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.

TEORIA DE SISTEMAS

Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes
principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS

1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas

2.-Los sistemas son abiertos

3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura

Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado
y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

1.-Propsito

2.-Globalismo totalidad

3.-Entropa-Negentropa

4.-Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS

1.-Por su constitucin

-Fsicos concretos

-Abstractos

2.-Por su naturaleza

-Cerrados

-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

1.-Entrada

2.-Procesador

3.-Salida

4.-Retroalimentacin

5.-Ambiente

ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS

CARACTERISTICAS

1.-Comportamiento probabilstico

2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.

3.-Interdependencia de las partes

4.-Homeostasis

5.-Limites fronteras

6.-Morfognesis

MODELOS DE ORGANIZACION

1)Modelo de Katz y Kahn

2)Modelo sociotcnico de Tavistock

CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN

1.-Sistema abierto

2.-Sistema social

3.-Primer orden

-Las organizaciones no tienen lmite de amplitud

-Las organizaciones necesitan entradas

-La organizacin tiene su naturaleza planeada

-Las organizaciones presentan mayor variabilidad

-Funciones, normas y valores

-Sistema formalizado de funciones

-Inclusin parcial

-Relacin con su medio ambiente

4.-Cultura y clima organizacional

5.-Dinmica de sistemas

6.-Sistema de papeles roles

MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La
organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas:

TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la
Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal
caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la
empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado
que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de
desempeo, que son:

Resultados financieros.

Satisfaccin de clientes (Internos y externos).

Operacin Interna (procesos).

Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados.

Desarrollo de los empleados (competencias).

Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir
esos elementos para dirigir el desempeo financiero.
La satisfaccin de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el
servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operacin interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar
documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados,
generar ideas creativas y de innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y
tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.

Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:

Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin.

Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de
rendimiento y productividad.

Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa.

Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.

Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.

Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.

Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.


Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin
alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados
(comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y
resultados del negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de
la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la filosofa del BSC se
requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

Tener compromiso.

Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de desempeo.

Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.

Tener soporte tecnolgico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la
dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No
obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
Lo que no se puede medir, no se puede mejorar

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en tminos cuantificables de:

Calidad

Tiempo

Costo/gasto

Ahorros

Cantidad

% de satisfaccin

% de cumplimiento


'Teorias administrativas'



Los 10 errores ms comunes

Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:

No tener una visin y misin clara.

No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas.

No alinear los objetivos de las reas con los del personal.

Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos).

Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.

Objetivos subvaluados.

Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal.

No educar / capacitar al personal.

No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.

No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.


Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso
sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura
de la medicin en el personal.
Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

Herramientas bsicas de calidad.

Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).

Auditoras de calidad (procesos).

Trabajo en equipo.

Comunicacin.


Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard, se
encuentran:

Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos individuales.

Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numricos.

Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual (evaluacin de desempeo) a
los objetivos organizacionales.

Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.


Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van
a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los siguientes casos,
que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase:

Objetivos inalcanzables.

Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.



Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente
frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o
servicio en tminos financieros desde la perspectiva del cliente.


'Teorias administrativas'


Valor

Es la efectividad y/o productividad en trminos de rentabilidad o utilidad de un objetivo.

Calidad

Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.

Costo

Insumos requeridos para generar el producto o servicio.

Servicio

Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio
recibido.

Tiempo

El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.


TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO

La motivacin es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y
formar voluntarios para que desempeen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en
el desarrollo de la organizacin, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace tiempo y
dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la
motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta como un importante factor
de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las
recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera
un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el desempeo (Pearce, 1983). En el
mbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que
llevan a incorporarse a una organizacin, que los que llevan a mantenerse en la organizacin
(Winniford, Carpenter y Stanley, 1995). Adems la motivacin del voluntario cambia a lo largo del
tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el anlisis de la
motivacin del voluntariado sea algo complejo y difcil de abordar.

Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin. Podemos
definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona
en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que
inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo
con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivacin:

En el interior un deseo o necesidad.

En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.

Una estrategia para lograr el objetivo.

Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un
concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observacin de
los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el
mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos
diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar
motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el mbito del voluntariado, es
que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de
motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se
produzca un determinado comportamiento deseado por la organizacin: para que se incorpore,
permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.

Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general
podemos hablar de:

Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y
desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), bsicamente
tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).


Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiolgicas, aunque
si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio (por ejemplo: curiosidad,
manipulacin, exploracin, etc.).

Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc.

En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambin
diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979):

Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en l.

Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.

Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su
accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.

Estmulo: Cuando aparece genera una necesidad.

Necesidad: Provoca un estado de tensin.

Estado de tensin: Impulso que da lugar a un comportamiento.

Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.

Satisfaccin: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

Modelos generales de la motivacin.

Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se
producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificacin de las
teoras de la motivacin (Pinillos, 1980):

Teoras Homeostticas.

Teoras del Incentivo.

Teoras Cognoscitivas.

Teoras Humanistas.

TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raz de la conducta motivada es algn tipo de
desequilibrio fisiolgico. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del
organismo, cada vez que surge una alteracin el organismo regula y equilibra la situacin. Dentro
de este tipo de teoras destacan:

TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raz de la conducta motivada emerge de algn tipo
de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto. Este desequilibrio
provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Los mximos representantes de este tipo de teoras son Hull y
Lewin.

TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una funcin biolgica,
preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios en la fisiologa del
organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el
equilibrio.

TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonstico de tensin-reduccin
que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la
reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas.

TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado,
consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa. Los estmulos externos
poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los incentivos ms comunes
son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teoras explican el valor
motivador de los incentivos independientemente de su valor homeosttico para reducir una
necesidad fisiolgica o un impulso.

TEORIAS COGNOCITIVAS: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa
una situacin que tiene ante s. Estas teoras destacan como determinantes de la conducta
motivada, la percepcin de la fuerza de las necesidades psicolgicas, las expectativas sobre la
consecucin de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de este
tipo de teoras podemos destacar:

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto disonante,
psicolgicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal forma que la
aceptacin de uno implica el rechazo del otro, o lo que es ms frecuente lleva a un intento de
justificar una eventual reconciliacin de ambos. Bajo estas circunstancias se origina
frecuentemente una falta de armona entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe
una presin para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.

TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y
toma su decisin de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por
algo que valora.

TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos,
vinculadas a diferentes supuestos filosficos, existencialistas, etc.

TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin
humana son:

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.

Teora del factor dual de Herzberg.

Teora de los tres factores de MacClelland.

Teora X y Teora Y de McGregor.

Teora de las Expectativas.

Teora ERC de Alderfer.

Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.

Teora de la Equidad de Stancey Adams.

TEORIA DEL FACTOR DUAL

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando
las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos
mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento,
el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la
organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que
motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores
en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin,
pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de
resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow
(filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas
altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higinicos

Factores motivadores

Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones

Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.

Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas,
polticas y procedimientos de la organizacin.

Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros.

Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Control tcnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.

Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo
importante.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que
supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de
mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

Suprimir controles.

Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

Delegar reas de trabajo completas.

Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

Informar sobre los avances y retrocesos.

Asignar tareas nuevas y ms difciles.

Facilitar tareas que permitan mejorar.

TEORIA DE MoCLELLAND

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos
mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar
actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este
motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por
parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un
grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten
cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros
de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn
basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer
que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms
destacados de la teora son (Galbraith, 1977):

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias
para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas
se denomina instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.

La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de
las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo?
Merece la pena?

La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto
y su percepcin del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto
entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de
definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello
requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y
que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no
ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO

Definicin

CONSECUENCIAS

Las normas

Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin

Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos Generales

Sueldos y Salarios

Son aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupo



Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

Liderazgo

Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).

Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)

Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupo

Se deben tener en cuenta:

La cohesin.

Coincidencia con las normas del grupo.

Valoracin del grupo

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivos

Implicacin: Identificacin con el trabajo.

Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.

Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

TEORIA ERC DE ALDERFE.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.

Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en
cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material
facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de
tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy
especializado.

La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes
valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los
elementos positivos contrarresten los negativos.

La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener
cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores
que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la
consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad
del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden
contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de
la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no
saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador.
Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios
consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente
desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento
motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se
podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas
desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.
Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin

Factores que dificultan la motivacin

Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar.

Proporcionar recompensas y alabanzas.

Facilitar tareas que incrementan el desafi, la responsabilidad y la libertad.

Animar y favorecer la creatividad.

Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas.

Ayudar al desarrollo de habilidades personales.

Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin.

Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.

Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Fuerte critica hacia el trabajo.

Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.

Supervisn de las tareas no adecuada.

No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.

Adoptar decisiones unilaterales.

No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.

Ocultar la verdad.

No dar elogios por el trabajo bien realizado.

Asignar trabajos aburridos o tediosos.

Falta explicita de reconocimientos.

Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles.

Sentimiento de no formar parte del equipo..

Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para
ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin (Schindler, 1985). Este
proceso pude incluir aspectos como:

Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.

Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena
incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que
necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados
que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien
que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la
organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los
objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos
asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas
asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para
desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si
elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas
e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e
innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de
reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de
cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar
su formacin y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organizacin,
estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes
para la organizacin.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

Puede ser interesante peridicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente
como se sienten, porque pertenecen a la organizacin (Morrison, 1983): Por qu te uniste a esta
organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de satisfaccin tienes de esta
experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu tendra que hacer la organizacin
para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. La
comunicacin con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de
conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la
organizacin. Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la
organizacin que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporacin,
motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.

Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estaran entre el
puro altruismo y el inters personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la
organizacin. Las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con la identificacin con
la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar
una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organizacin. Las motivaciones de
continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la
organizacin. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades,
participar en las decisiones de la organizacin y decidir su propio destino.

TEORIA RUTA -- META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

La teora ruta-meta de la eficiencia del lder bsicamente es un extensin y combinacin de los
estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teora. El papel del lder de producir el
comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los subordinados por el
logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fciles de llevar acabndola,
reduciendo obstculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfaccin personal en el
proceso de su logro.

Adicionalmente, la teora de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el lder puede ser
eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situacin. El lder puede
tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigedad en el papel o donde
controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el
sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del lder por aclarar la relacin ruta-
meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfaccin
disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters por la gente puede resultar
en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.

TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora supone
que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o peculiaridades fsicas
o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de
un buen lder son:

honestidad

veracidad

imparcialidad

valor

perseverancia

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la
teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas cualidades
determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera
estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como
Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas o
ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; a la fecha no hay ninguna evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de
Gordn Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios
esta teora solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.

La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En
verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico
juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de preferencia
esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:

E-P P-O

Expectacin expectacin

Esfuerzo rendimiento resultados

tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al
rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de
visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Adems, cada
individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza
P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta
esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona
podra que el aumento en las ventas no resultara en un aumento de sueldo (baja esperanza). La
esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P)
multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O)
produce la medida de la esperanza total de el individuo.

El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se
podr clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o
preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma
persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un valor negativo al mismo.

Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivacin de un individuo se determina multiplicando
las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:

Motivacin = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia

(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)

Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado
deseable, el nivel de motivacin ser alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el
valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivacin tambin lo ser. La teora de Vroom se
basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser
inconscientes.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la
administracin. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administracin
y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administracin de produccin y los enfoques de
ingeniera industrial empezaron a experimentar con otros matemticos y modeladores en un
intento de cuantificar la administracin. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una
escuela de pensamiento matemtico y una teora de decisiones para el estudio de la
administracin. La escuela de teora de decisiones se fundo especialmente sobre la teora
econmica y la teora de decisin del consumidor. La escuela matemtica considero la
administracin como un sistema de relacin matemtica. Los cientficos del comportamiento
estudiaron a la administracin como las relaciones de un pequeo grupo, por esto depende
considerablemente de la psicologa y de la psicologa social. Al reunir el trabajo y la teora
sociolgica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administracin como
un sistema de interrelacin cultural.

Los estudiantes de administracin que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron
una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta escuela era que la
administracin efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros
administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta divisin de pensamiento como la teora de
la jungla.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y
contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categoras: los factores del lado derecho
de la figura guardan relacin, en forma consistente, con la satisfaccin laboral; los del lado
izquierdo con la insatisfaccin laboral. En razn de esta investigacin, se llego ala conclusin de
que la satisfaccin y la insatisfaccin laboral se debe a dos series independientes de factores. Por
ende, la teora se llama teora de los dos factores.

figura

Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y salarios. Las
condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto
donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al poltica de la compaa,
que en opinin de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las
calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfaccin en el trabajo, si no solo a
la ausencia de insatisfaccin.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la
responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las
recompensas por el desempeo del trabajo.

La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento
del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos satisfactores como
insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los
gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando disean sus posiciones para la
motivacin.

TEORIA ERG

Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivacin de los trabajadores se poda calibrar
con base en una jerarqua de necesidades. Sin embargo, la teora de ERG difiere de la de Maslow
en dos puntos bsicos.

En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categoras: las necesidades
existenciales, las necesidades de relacin y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras
de cada una de las categoras. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan
que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de
Clayton.

En segundo lugar, sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario,
opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perda su potencial para motivar una conducta.
As como Maslow consideraba que las personas ascendan considerablemente por la jerarqua de
necesidades, Clayton consideraba que las personas suban y bajaban de la pirmide de
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el
fenmeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reduccin de tamao de las
empresas en aos recientes.

TEORIA DE LAS METAS

La teora de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el
psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo servira si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarn motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias
para alcanzar la meta. As pues, segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando
se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden
tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de las
expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo
hacen.

Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en trminos de
las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

establecer una norma que se alcanzara

evaluar si se puede alcanzar la norma

evaluar si la norma se cie a las metas personales

la norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta

Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor
con factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las investigaciones tambin
indican que la motivacin y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al
establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su
desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente
su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.

TEORIA DE LAS COLAS

La teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera. La formacin de
colas es, por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda efectiva de un
servicio excede a la oferta efectiva.

Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe
estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud
cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar
ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con
informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado,
carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos
momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios,
estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas
tambin son costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y prdida
de clientes.

La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la
informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas
caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera
promedio.

TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985

En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica en
nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

Aplicacin de tcnicas de planeacin estratgica que implican responder a lo siguiente:

Cul es la misin de la empresa?

Cules son nuestras debilidades?

Cules son nuestras fortalezas?

Qu compro y que vendo a mis clientes?

Cul es mi programa para este ao?

Cules son mis indicadores de xito?

Establecimiento de estndares de ejecucin para todas las actividades de la empresa.

Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.

Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda la
organizacin como un equipo de trabajo.

Establecimiento de los crculos de calidad.

Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas, basndonos
en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.

En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de manos.

El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que ellos
deben entender que en esta metodologa:

No se definen estndares.

No se generan soluciones.

No se tiene la verdad revelada.

No se toman decisiones.

Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras
organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo
que aquel que lo hace todos los das.

En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".

El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control
total de calidad.

TEORIA Z

La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas
en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las
de las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se
encuentre comprometida con su gente.

Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

TEORIA DE LOS JUEGOS

Qu es la teora de juegos?

Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurdo como su lgica, pero la realidad es que
la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al
considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar
sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin es la lgica a la
inversa.

En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn
por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin necesidad que
los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas
sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos,
se pueden desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se
observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc. Para
un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al de un
matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados que est
obteniendo.

Origen de la teora de juegos

La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The Theory of
Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. Los economistas
Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones
posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo. El mismo Von
Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin embargo, no fue
hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendi cun
potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.

Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para
nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que
uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa".

Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y
ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos
restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como
resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est empezando a cumplir. En los
ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo se pueden calificar de explosivas.
Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque slo sea para
entender por qu se usan algunos trminos.

Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos. El
primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere
especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende de
lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del
primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular
de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les
llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador
siempre se equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez,
el backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.

TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que se
construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin.

Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de procesamiento de la
informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha
informacin de alguna manera que la mquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.

En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos
electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario
"1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en consecuencia, es
necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin de la informacin usada
en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estmulos
sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representacin adecuada para la
computadora, que como ya se ha dicho, consiste nicamente en secuencias de "1" y "0".

Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones ser
necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la mquina
hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser humano (o cualquier
otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible.

El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial"; nada
ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces de tratar
automticamente la informacin (realmente lo que manipulan son representaciones simblicas de
dicha informacin), se est haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los
que se pueden indicar:

Adquisicin automtica de informacin, lo que implica su traduccin o codificacin a fin de lograr
una representacin de dicha informacin en el "interior" de la computadora.

Procesamiento automtico de la informacin, que es en principio el objetivo buscado para la
construccin de las computadoras.

Almacenamiento de la informacin, ya que quizs la informacin introducida y/o procesada no es
requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible despus de su tratamiento.

Transferencia automtica de la informacin, permitiendo as la comunicacin de dicha informacin
entre distintos sistemas de computacin o seres humanos.

Representacin de la informacin transferida y/o procesada en un formato inteligible o til para el
ser humano u otra mquina.

En esta descripcin funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra
informacin, y por lo tanto debera existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el
que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. As, habra que definir lo que se entiende
por informacin, qu propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de informacin... Tambin
sera tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas
que generen informacin, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemticas adecuadas,
poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser tiles en el mundo real.

Llegado este punto, introducir el concepto de cdigo es inmediato, ya que no es ms que el
establecimiento de una correspondencia entre la informacin por representar y el conjunto de
smbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemtico de correspondencia.

El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de informacin con el de cdigo, con lo que se
obtendr un modelo que proporciona a su salida informacin ya codificada, es decir, lista para ser
transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parmetro
muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia econmica. As, se pueden indicar las
siguientes consideraciones:

Conviene utilizar cdigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisin; para transmitir un
mensaje se debera utilizar su representacin codificada de la manera ms breve, con lo que los
gastos en alquiler de equipos de transmisin sean lo ms bajos posibles.

Conviene utilizar cdigos que permitan almacenar la informacin utilizando el menor espacio
posible, ahorrndose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta.

Tambin es muy importante la creacin de cdigos seguros, es decir, que mantengan la
informacin del mensaje original accesible slo a aquellos usuarios autorizados, mientras que
para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografa.

Como se ha podido observar en los ltimos puntos, el estudio de la representacin de la
informacin (es decir, los cdigos), conlleva una serie de aspectos de elevadsimo inters
econmico, y cuya aplicacin al mundo real es indiscutible.

Otro paso que se va a modelar en la teora de la informacin es el hecho de la transmisin de la
informacin entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el
transporte las seales que codifican o representan la informacin pueden sufrir, y de hecho
sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores,
tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemticas permiten
establecer modelos para su estudio y, a travs de estos modelos, se determinan y descubren las
propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el
mensaje codificado durante su transmisin (aunque dichas transformaciones pueden darse
tambin durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal
de informacin.

Estudiando los canales de informacin, al igual que ocurra con las fuentes de informacin,
pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicacin inmediatas al mundo
real, como son buscar maneras de representar la informacin (cdigos) para ser enviada a travs
de un sistema de transmisin que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores
debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan
cdigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningn
error, a pesar de que el medio de transmisin tenga ruido.
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS
TAREAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL
NIVEL OPERACIONAL
EN LA
ESTRUCTUR
A

TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.
EN LAS
PERSONAS
TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS.
TEORIA
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACI
ONAL
TEORIA
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-
MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIO
NES Y DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN EL
AMBIENTE
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN LA
TECNOLOGI
A
TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA
(IMPERATIVO TECNOLOGICO).
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela
de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente,
de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora
clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la
aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que
sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa
coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de
los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow
(1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado
sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento
de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en
el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen
la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un
enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su
ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de
los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del
trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban
elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El
nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia,
con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de
las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick
(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era
aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en
la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque
de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba
hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la
administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese
cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo
la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente
orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por
la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en
su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin
hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales
de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener
el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre
las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los
primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento
del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores
clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a
las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad
de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por
pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent
aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la
administracin.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a
travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as
las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
Segundo Perodo
..- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms
rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse
y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo
(ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo
para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando
los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis
del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos
sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por
Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta
el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una
de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos
y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de
los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el
mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y
econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para
sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y
una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo
que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador.
Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos,
omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen
el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en
cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms
rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al
elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le
conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin
rgida y esttica de piezas".
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en
sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de
satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del
operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este
esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la
especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores:
cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado
tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la
fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos
estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables,
sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios.
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y
movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la
orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y
los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms
amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera
con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en
establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para
poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, asoluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas
dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar
de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de
ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de
una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y
no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual
que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o
cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a
los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la
Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las
personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular
el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y
de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son
localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es
necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la
denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto
en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn
su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que
tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados
no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos
de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando
a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal
por escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se
debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya
afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general
para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa
idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su
enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera
de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para
Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo
tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la
realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de
correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol
y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por
la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1. Investigacin
2. Previsin
3. Planeamiento
4. Organizacin
5. Coordinacin
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa
no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser
hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la
cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones
especficas y generales; funciona como lder en la empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de
registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era
necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del
administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o
reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi
todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A
continuacin dichos principios:
1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible,
lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto
nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del
mismo.
4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA
1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con
la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos
preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben
obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a
travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la
mxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la
observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa.
Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan
demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina,
por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o
consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin
formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano
dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los
problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a
la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

OTRO

El ser humano y no la empresa ha sido el eje alrededor del cual han girado diferentes teoras
administrativas. Sin embargo, el enfoque en la estrategia hace nfasis en el entorno.

La administracin y el mercadeo son, probablemente, las dos disciplinas donde ms abundan las teoras y
los tericos. Cada cierto tiempo, nos encontramos con una nueva teora que deja sin vigencia a la anterior
y as sucesivamente.

Por eso, quisimos hacer esta reflexin sobre la vigencia de las diferentes teoras administrativas y
cuestionar si se trata en realidad de nuevas teoras o de modas pasajeras.

Modas o modelos?

Cada modelo administrativo ha tenido un aporte importante en el desarrollo de las organizaciones como
las conocemos actualmente. Adems, a pesar de su antigedad, todas tienen algo de vigencia. Veamos:

- Cientfica: como su nombre lo indica, utiliza un mtodo cientfico y lo aplica en sus procesos de
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control del trabajo. Esta teora permite un conocimiento
profundo del ser humano. Vigencia actual: cuando se contratan los trabajadores ms calificados y cuando
se disean sistemas de incentivos con base en la produccin.

- Clsica: esta teora daba especial importancia a la fundamentacin metodolgica. Segn esta teora, la
empresa funciona bajo una estructura funcional. Este enfoque haca un gran nfasis en la subordinacin,
la unidad de mando, el trabajo en equipo y el control. Vigencia actual: cuando se considera el
conocimiento y la prctica funcional del gerente.

- Comportamiento organizacional: se basaba en las acciones de las personas en el trabajo y, contrario a
lo que afirmaba Taylor (que el hombre era holgazn por naturaleza), afirmaba que la falta de
disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables. Vigencia: cuando se utilizan
tcnicas de motivacin y estructuras horizontales.

- Enfoque sistmico: tiene un enfoque en la empresa como un todo, como un conjunto de elementos que
se relacionan entre s. Vigencia: en el proceso de toma de decisiones, cuando se considera su efecto en
todas las reas de la organizacin y cuando se considera que las empresas son afectadas por el entorno.

- Enfoque de contingencia: se refiere a las situaciones eventuales, que pueden o no tener lugar. Segn
esta teora no hay nada absoluto en las organizaciones y hay mucha incertidumbre con relacin a los
factores del ambiente. Vigencia: cuando la organizacin se ve afectada por factores del entorno.

- Teora de las necesidades de Maslow: si bien no se trata de una teora administrativa sino sicolgica,
tuvo un gran impacto en la forma de administrar las organizaciones. Se trat de la principal teora sobre la
motivacin humana. Vigencia: cuando se ofrecen el entorno laboral adecuado para que los empleados
cumplan su proyecto de vida y se realicen como personas y profesionales.

- Enfoque del cambio estratgico: segn esta teora se debe encontrar una relacin entre la estrategia de
la organizacin, la estructura y los sistemas de recursos humanos. Vigencia: es una de las teoras ms
vigentes y en una de las que se fundamenta la estrategia de enfoque.

La organizacin como parte del entorno

Aunque cada una de las teoras tiene vigencia en la organizacin actual, es gracias al enfoque de
contingencia y al enfoque del cambio estratgico, que ha nacido una nueva forma de pensar.

En sta, lo principal son las situaciones, la adaptacin a los cambios del entorno y el fortalecimiento de los
factores de xito de la organizacin para competir a pesar de los factores externos.

Es as como el enfoque en la estrategia nos sirve para minimizar el impacto de las tendencias
empresariales del 2013.

http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml#ixzz3CD67R8N3
http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml
http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html
http://www.enfoqueyestrategia.net/index.php/blog/101-teorias-administrativas-moda-
practica