BAB I

Sumber Daya Manusia dalam Kerja

Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia?
Lima fung dasar yang dijalankan Manager :
1. Perencanaan :
Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur
mengembangkan rencana dan peramalan meramalkan atau memproyeksi beberapa
peristiwa di masa depan
2. Pengorganisasian :
Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun departemen ,
mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan saluran wewenang dan
komunikasi, mengkoordinasi tugas bawahan.
3. Penstafan :
Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekrut calon
karyawan , mengealuasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan
mengembangkan karyawan
!. Pemimpinan :
Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat erja,
memotiasi bawahan.
". Pengendalian :
Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu, atau tingkat produksi,
melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja
aktual dengan standar ini, mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.
Weenang Lini !ersus Weenang Staf
Weenang adalah #ak untuk mengambil keputusan, mengarahkan kerja orang lain dan
memberikan perintah
Manajer Lini adalah Manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan
bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan$tujuan organisasi
Manajer Staf adalah Manajer yang membantu dan menasehati manajer lini
"anggung #aab Manajemen Sumber Daya Manusia dari Manajer Lini
1. Menempatkan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat
2. Memulai karyawan baru dalam organisasi %orientasi&
3. Melatih karyawan untuk jabatan yang bagi mereka masih baru
!. Meningkatkan kinerja jabatan dari setiap orang
". Mendapatkan kerja sama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang mulus
'. Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan
(. Mengendalikan biaya tenaga kerja
). Mengembangkan kemampuan dari setiap orang
*. Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja departemen
1+. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan
"anggung #aab manajemen SDM dari Departemen SDM
1. ,ungsi -ini, mengarahkan kegiatan dari orang$orang didalam departemennya
sendiri dan dalam bidang jasa. .ewenang yang dinyatakan secara tidak
langsung yang dijalankan oleh seorang manajer personalia karena memiliki akses
ke manajemen puncak.
2. /uatu ,ungsi 0oordinatif , sebuah tugas yang sering dideferensi sebagai kendali
fungsional, wewenang yang dijalankan oleh seorang manajer /1M sebagai
koordinator kegiatan personalia
3. ,ungsi %jasa& staf, fungsi dari seorang manjer /1M dalam membantu dan
menasehati manajer lini
2ontoh$contoh dari tugas jabatan :
Perekrut : Mempertahankan kontak dalam komunitas dan barang kali
melakukan perjalanan secara ekstensif untuk mencari pelamar yang memenuhi
syarat
Peluang 0erja yang 3dil %45ual 4mployment 6pportunity , 446& atau
0oordinasi 7indakan 3firmatif : Mnyelidiki dan memecahkan keluhan$keluhan
446, menguji praktek organisasi untuk pelanggaran$pelanggaran potensial, dan
mengumpulkan serta mengajukan laporan -aporan 446
3nalis 8abatan : Mengumpulkan dan menguji informasi yang rinci tentang tugas
jabatan untuk mempersiaokan uraian jabatan
Manajer 0ompensasi : Mengembangkan rencana kompensasi dan menangani
program kesejahteraan karyawan
/pesialis Pelatihan : 9ertanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian
dan pengarahan kegiatan pelatihan
/pesialis #ubungan 7enaga 0erja : Menasehati manajemen tentang semua
aspek dari hubungan manajemen serikat kerja.
Lingkungan Manajer Sumber Daya Manusia yang Beruba$
Perubahan$perubahan terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia,
perubahan$perubahan yang menuntutnya untuk memainkan suatu peran yang senantiasa
lebih penting dalam organisasi.
Keragaman Angkatan Kerja
Menciptakan kebulatan suara dari sebuah angkatan kerja yang beragam mungkin lebih
merupakan tantangan bagi /1M.
3da dua realitas yang fundamental dan inkonsisten sehubungan dengan keragaman :
$ 6rganisasi berusaha memperbesar keragaman ditempat kerja dan memperbesar
kemampuan %kapabilitas& dari angkatan kerja yang beragam
$ /istem sumber daya manusia tradisional tidak akan memungkinkan keragaman
hanya keseragaman
"rend "ekn%l%gi
Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari satu tempat ketempat lain
sementara menyumbang meningkatkan pruduktiitas. /1M memainkan suatu peran
terpadu dalam perubahan$perubahan apa saja dengan memberi kuasa kepada karyawan
untuk mengambil lebih banyak keputusan mengandaikan bahwa mereka dipilih, dilatih
dan dibayar untuk melakukan itu
&l%balisasi
0ecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan atau manufakturing ke pasar
baru diluar negeri dan untuk bisnis dimana saja, angka globalisasi dalam beberapa tahun
yang lalu sudah menunjukkan pertambahan luar biasa
"rend'trend dalam Dunia Kerja
7rend$trend teknologis dan globalisasi pada gilirannya menghasilkan perubahan dalam
dunia jabatan dan kerja.. Perubahan$perubahan teknologis telah memungkinkan
perusahaan untuk merelokasi operasi pada tempat$tempat dengan upah yang lebih rendah.
7rend yang paling bisa dicatat dalam dunia kerja adalah kecendrungan terhadap
pekerjaan jasa, dan pekerjaan pengetahuandan tekanan pada modal manusia.
"rend Lain yang Mempengaru$i Manajemen Sumber Daya Manusia
7rend lain juga membentuk manajemen /1M, membatasi tindakan$tindakan manajer,
sebagai contoh hukum peluang kerja yang sama melarang diskriminasi berdasarkan ras,
usia, jenis kelamin atau negara asal. /esungguhnya semua manajer sekarang secara
hukum terikat untuk membongkar dan memperbaiki kejadian$kejadian diskriminasi.
Sumber Daya Manusia Masa Mendatang Deasa ini
6rganisasi dewasa ini harus bergulat dengan tren$trend reolusioner, akselerasi produk
dan perubahan teknologi, persaingan yang diglobalisasi, diregulasi, perubahan demografi,
dan kecendrungan kearah masyarakat jasa dan jaman informasi.
$ 6rganisasi berbentuk piramid yang tradisional memberi jalan kepada bentuk$
bentuk organisasi baru
$ Para karyawan diberi kuasa untuk mengambil lebih banyak lagi keputusan.
6rganisasi dewasa ini hendaknya menempatkan pelanggan pada puncak dan
menekankan bahwa setiap perubahan yang dilakukan perusahaan hendaknya
mengarah kepemuasan kebutuhan pelanggan
$ 6rganisasi yang lebih datar merupakan norma
$ Manajer dewasa ini harus membangun komitmen, membangun organisasi yang
adaptif, yang tanggap terhadap pelanggan berarti mendapatkan komitmen dan
pengendalian diri karyawan adalah lebih penting daripada yang pernah ada
SDM dan (rganisasi yang "anggap
0etanggapan merupakan efek bersih dari semua reorganisasi, organisasi yang ramping
datar dengan stafnya yang sangat setia yang diorganisasi ke dalam tim$tim yang kecil
yang diberi kuasa, masing$masingnya dapat cepat menanggapi gerakan$gerakan pesaing
dan kebutuhan$kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan dari kantor pusat
)eran )eruba$an dari Manajemen SDM
Peran menajemen berubah mengikuti trend$trend
*ase pertama :
7ahun 1*3+$an orang personalia mengambil alih:
$ pengangkatan dan pemecatan dari para penyelia,
$ mengelola departemen penggajian
$ mengurus rencana$rencana tunjangan
$ seleksi karyawan dan promosi %ketika pengujian dan wawancara mulai muncul&
*ase kedua :
7ahun 1*3+$an 3danya perundang$undangan serikat kerja, manajemen personalia lebih
kepada perlindungan perusahaan dan interaksinya kepada serikat kerja.
*ase Ketiga :
7ahun 1*'+ dan tahun 1*(+$an adanya undang$undang diskriminasi. Personalia yang
efektif praktis menjadi lebih penting karena hukuman berat dapat dibawa oleh penuntut
perkara bagi sebuah perusahaan . Personalia harus mampu memberikan pelatuhan,
perekrutan, penyaringan dan bagaimana melindungi perusahaan dari masalah2 serta
sumbangan efektif untuk kemajuan perusahaan.
*ase Ke'+ :
Peran personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana dan agen
perubahan.
Metamorfosa dari personalia menjadi Manajemen sumber daya manusia mencerminkan
bahwa organisasi yang datar, ramping dan tanggap, karyawan sangat terlatih dan setia,
bukan mesin merupakan daya saing yang dimiliki perusahaan.
SDM dan pendorong Produktivitas
/1m memainkan peran sangat penting untuk menurunkan biaya tenaga kerja.
Misalnya : menyeleksi programer komputer mempunyai potensi tinggi untuk menghemat
jutaan dolar:tahun
Perusahaan ,armasi Merck ; company , /1M membantu karyawan dalam
penyesuaian diri dalam tekanan yang semakin berat dengan merampingkan
departemen mereka dan belajar memprioritaskan tugas untuk mengurangi
stress pekerjaan.
SDM dan Ketanggapan
Membuat perusahaan menjadi tanggap terhadap inoasi produk.
7ujuan dasar untuk perusahaan dalam :
$ perampingan, pendataran, piramida
$ memberikan kuasa kepada karyawan
$ pengoranisasian dalam tim dengan komunikasi
sehingga lebih mudah dalam pengambilan keputusan dalam menanggapi kebutuhan
pelanggan dan tantangan pesaingnya.
SDM dan JASA
Perusahaan jasa seperti bank dan perusahaan eceran , prilaku karyawan menjadi
penting.
Misalnya ada karyawan mempunyai kekurangan dalam perangai, kedewasaan,
ketrampilan sosial dan yang sering kontak dengan pelanggan, dituntut oleh jabatan nya
%customer serice&, langkah yang harus dilakukan perusahaan adalah saringan dan
seleksi
Praktek /1M yang progresif spt :
$ memudahkan kemajuan karir karyawan
$ mengembangkan program orientasi:pelatihan: sosialisasi untuk kary baru
$ membangun komitmen dan semangat kerja karyawan
sehingga karyawan memberikan jasa pelayanan yang terbaik yang mengakibatkan
kenaikan keuntungan.
SDM dan komitmen Karyawan
Membangun kesetiaan karyawan menciptakan sebuah sintesis dari tujuan karyawan dan
majikan sehingga karyawan ingin melakukan pekerjaan mereka seolah$olah mereka
memiliki perusahaan melakukan usaha multigigi, upaya dalam mana /1M memainkan
peran sentral
SDM dan Strategi )erusa$aan
/trategi$strategi semakin tergantung pada soal memperkuat ketanggapan organisasi dan
pada pembentukan tim kerja yang setia dan menempatkan /1M dalam sebuah peran yang
sentral. 1alam lingkungan industrial yang cepat berubah, bersaing secara global dan
berorientasi mutu, sering karyawan perusahaan itu sendirilah sumber daya manusianya
yang menyediakan kunci bersaing. 1engan demikian sekarang sudah semakin la<im
untuk melibatkan /1M dalam tahap paling awal dari pengembangan dan
pengimplementasian rencana strategik perusahaan, lebih dari sekedar membiarkan /1M
bereaksi terhadapnya
)eren,anaan Strategik dan Manajemen SDM
Perusahaan terutama merumuskan tipe strategi. /trategi 0oorporasi mengidentifikasi
ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan . /trategi bersaing mengidentifikasi
bagaimana masing$masing bisnis perusahaan akan bersaing dan masing$masing bisnis
selanjutnya memiliki beberapa strategi fungsional yang mengidentifikasi bagaimana
manufakturing, penjualan dan fumgsi lain dari unit akan menyumbang kepada strategi
bisnis
BAB II
)-L.A/& 0A/& SAMA DA/ 1.K.M
-2.AL -M)L(0M-/" ())(3"./I"0 456+'4554
Latar Belakang :
Perundang$undangan menghindari diskriminasi terhadap anggota kelompok minoritas di
3merika /erikat bukan merupakan hal baru. /ebagai contoh , 3mandement ke lima
dalam 0onstitusi 3./ % disahkan pada tahun 1(*1 & menetapkan bahwa = tidak ada orang
yang akan kehilangan hidup, kemerdekaan atau hak milik, tanpa proses hukum =.
3mandemen ke 0etigabelas % disahkan tahun 1)'" & digunakan oleh pengadilan untuk
menghambat diskriminasi rasial. 3mandemen ke 4mpatbelas % disahkan tahun 1)') &
mengilegalkan >egara bagian manapun untuk = menjalankan undang$undang apapun
yang akan mempersingkat hak istimewa dan hak kekebalan warga >egara 3merika
/erikat =. ?ndang$?ndang lain juga keputusan$keputusan pengadilan membuat
diskriminasi terhadap minoritas menjadi illegal sejak awal peralihan abad$ sekurang$
kurangnya dalam teori.
"itle 7II (* "1- 456+ 8i!il 3ig$t A,t
9agian dari undang$udang yang mengatakan bahwa se%rang majikan tidak dapat
melakukan diskriminasi berdasarkan 3as9 Warna Kulit 9 Agama9 #enis Kelamin9
atau /egeri asalnya9 yang ber$ubungan dengan peluang kerja:
3pa yang dikatakan oleh ?ndang$?ndang Pasal @AA dari ?ndang$?ndang #ak /ipil
1*'! % diamandemen oleh ?ndang$undang Peluang 0erja yang sama pada tahun 1*(2 &
menetapkan seorang majikan tidak dapat melakukan diskriminasi berdasarkan Bas,
.arna 0ulit , 3gama, 8enis 0elamin, atau >egeri asalnya, seperti :
1. Menolak untuk memperkerjakan atau memecat seorang indiidu atau melakukan
diskriminasi terhadap indiidu mana saja menyangkut kompensasi, persyaratan ,
kondisi , atau hak istimewa atas pekerjaan karena ras , warna kulit, agama , jenis
kelamin atau negeri asal indiidu.
2. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasi karyawan atau pelamar.
Siapaka$ yang terkena )asal 7II ? Pasal @AA dari ?ndang$undang #ak /ipil yang
menghambat diskriminasi pada pihak berbagai majikan, termasuk majikan public aau
swasta yang membawahi 1" orang atau lebih.
--(8 berarti -;ual -mpl%yment (pp%rtunity 8%missi%n % 0omisi Peluang 0erja
yang sama & , komisi ini diciptakan oleh pasal @AA , yang terdiri terdiri dari " orang yang
diangkat oleh Presiden dengan nasehat dan persetujuan /enat C masing$masing anggota
berfungsi selama " tahun , yang diberi kuasa untuk menyelidiki keluhan$keluhan
diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang mengeluh.
-<e,uti!e (rders
1ibuat untuk melarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal
senilai lebih dari D 1+.+++ % dan subkontraktor mereka & C mendirikan kantor
pelaksanaan menjamin peluang kerja yang sama : 4Ecutie orders 1121' and 113(" tidak
hanya sekedar melarang diskriminasi tapi juga menuntut kontraktor mengambil tindakan
affirmatie untuk menjamin peluang kerja yang sama. 3turan$aturan ini juga menetapkan
6ffice of ,ederal 2ontract 2ompliance Program % 6,22P F 0antor Program
Pemenuhan 0ontrak ,ederal & yang mana kantor ini bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan aturan$aturan eksekutif dan memastikan ketaatan bagi para
kontraktor federal.
-;ual )ay A,t %f 456=
?ndang$undang ini di amandemen tahun 1*(2, yang menuntut pembayaran yang sama
untuk pekerjaan yang sama, lepas dari jenis kelamin.
Age Dis,riminati%n in -mpl%yment A,t %f 456>
1iskriminasi usia dalam ?ndang$undang 0erja tahun 1*'( , yakni ?ndang$undang yang
melarang diskriminasi usia yang sewenang$wenang dan secara khusus melindungi
indiidu$indiidu yang berusia diatas !+ tahun atau lebih dibidang pekerjaan apapun
karena usia.
7%,ati%nal 3e$abilitati%n A,t %f 456=
.ndang'undang re$abilitasi kejuruan 45>= , yang menuntut seorang majikan untuk
memperkerjakan orang cacat, melarang diskriminasi kecuali dia membawa suatu
kesukaran yang tidak semestinya pada majikan.
Aspek 1ukum dari AIDS di "empat Kerja:
?ndang$undang rehabilitasi 0ejuruan memuat keunggulan tambahan untuk menghambat
diskriminasi terhadap orang yang menderita 3A1/.
7ietnam -ra 7eterans?s 3eadjustment Assistan,e A,t %f 45>+:
?ndang$undang yang menuntut tindakan affirmatif dalam pekerjaan untuk para @eteran
khususnya @eteran era Perang @ietnam. ?ndang$undang ini diatur oleh 6,22P.
)regnan,y Dis,riminati%n A,t %f 45>@
/uatu amandemen terhadap pasal @AA dari ?ndang$undang #ak /ipil yang melarang
diskriminasi jenis kelamin berdasarkan pada A Ke$amilan9 Kela$iran Bayi9 atau
K%ndis'k%ndisi medis terkait A. ?ndang$?ndang ini sebagai amandemen terhadap
?ndang$undang #ak /ipil 1*'! yang menghambat pengunaan ini untuk diskriminasi
dalam memperkerjakan karyawan % #iring &, Promosi , Penskorsan atau pemutusan
hubungan kerja atau kondisi lain dari pekerjaan.
*ederal Agen,y &uidelines
Menunjukan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal
dan agama, juga prosedur seleksi karyawanC sebagai contoh, menuntut keabsahan tes.
.nif%rm &uidelines %n -mpl%yee Sele,ti%n )r%,edure
Pedoman yang dikeluarkan oleh perwakilan federal yang ditugaskan untuk menjamin
pemenuhan ?ndang$undang ,ederal yang digunakan untuk menjamin pemenuhan
undang$undang federal peluang kerja yang sama, yang menjelaskan langkah$langkah
majikan yang direkomendasikan secara rinci.
--(8 &uidelines menjelaskan dan meriisi posisi karyawan tentang diskriminasi
negeri asal dan pelecehan seksual. Pedoman 4462 ini menetapkan bahwa tidak sah
melakukan diskriminasi dalam usia tenaga kerja dan melindungi tenaga kerja dari
pelecehan seksual . Pedoman 4462 mendifinisikan pelecehan seksual sebagai =
cumbuan seksual yang tidak bersambut, tuntutan hadiah seksual, dan perilaku erbal dan
fisik lain yang bersifat seksual.
Ada tiga ,ara yang membuktikan adanya pele,e$an seksual :
Quid Pro Quo yakni membuktikan bahwa penolakan cumbuan penyelia mempengaruhi
sebaliknya kesejahteraan nyata karyawan, seperti kenaikan promosi .
ingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Penyelia yakni tidak selau perlu untuk
memperlihatkan bahwa pelecehan memiliki konsekuensi yang nyata seperti penurunan
pangkat atau P#0.
ingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Sesama Karyawan atau !ukan
Karyawan" yakni sesama pekerja seorang karyawan % atau bahkan pelanggan majikan &
dapat menyebabkan Majikan dituntut untuk bertanggung jawab untuk pelecehan seksual.
Apa yang 1endaknya Dilakukan Majikan Para Majikan dapat mengambil langkah
untuk meminimilasikan tanggung jawab seandainya sebuah tuntutan pelecehan seksual
diajukan terhadap organisasi dan menghindari munculnya tuntutan tsb dari awal :
1. 7erimalah semua keluhan tentang pelecehan secara serious, reaksi terbaik adalah
mengajukan keluhan atau menghentikan tindakan itu.
2. 0eluarkan satu pernyataan kebijakan yang tegas mengutuk perilaku tsb contoh :
tindak mentolerir perilaku yang berakibat pemutusan hubungan kerja.
3. Menginformasikan kepada semua karyawan tentang kebijaksanaan pelecehan
seksual dan hak$hak mereka.
!. 0embangkan langkah penyampaian complain
". 7etapkanlah suatu system tanggapan manajemen tentang reaksi dan penyelidikan
oleh manajemen senior
'. Mulailah seni pelatihan manajemen
(. 1isiplinkan para manajer dan karyawan yang terlibat dalam pelecehan seksual
). Perhatikan semua catatan tentang keluhan, penyelidikan , dan tindakan yang
diambil
*. -akukan wawancara keluar yang menampung keluhan dan pengakuan apa saja
1+. ?mumumkanlah kembali kebijakan pelecehan seksual secara berkala
11. 1oronglah komunikasi keatas melakukan surey secara tertulis , berkala, hot
lines, kotak saran dan langkah umpan balik.
Apa yang Dapat Dilakukan Indi!idu :
-angkah pertama membuat tuntutan lisan terhadap peleceh atau bos peleceh sehingga
tawaran yang tak diinginkan berhenti. -angkah berikutnya menulis sepucuk surat pada
si tertuduh yang sopan, bernada rendah yang ditulis dalam tiga bagian C bagian pertama
merupakan pernyataan rinci tentang fakta$fakta sesuai yang dilihat oleh penulis ,
berikutnya penuduh menetapkan apa yang dia inginkan terjadi dimasa mendatang,
akhirnya si indiidu harus melaporkan tindakan yang tidak disenangi sebagai upaya
untuk menghentikan pelecehan. 8ika surat dan permohonan kepada majikan tidak cukup,
penuduh hendaknya ke kantor local dari 4462 untuk mimpan tuntutan yang perlu atau
meminta pertimbangan seorang pengacara tentang gugatan pelecehan.
Keputusan'keputusan )engadilan Aal "erseleksi Menyangkut )eluang Kerja yang
Sama
9eberapa keputusan pengadilan awal membantu membentuk dasar interpertatif untuk
hokum 446 seperti pasal @AA.
&riggs !:Duke )%er 8%mpany
0asus penting yang diperiksa oleh Pengadilan 7inggi yang didalamnya penggungat
mengemukakan bahwa persyaratan coal handler harus tamatan /M? adalah diskriminasi
yang tidak adil. 1alam keputusan yang memenangkan penggugat, Pengadilan
memutuskan bahwa diskriminasi tidak perlu jelas untuk dianggap tidak sah, bahwa
praktik employment harus dikaitkan dengan pekerjaan.
Albamarie )aper 8%mpany !:M%%dy
0asus Pengadilan 7inggi yang diputuskan bahwa keabsahan dari tugas jabatan harus di
dokumentasikan dan standar kinikerja karyawan tidak boleh mendua arti.
-;ual -mpl%yment (pp%rtunity 45@5'4554 : )engadilan "inggi yang berbeser
)ri,e Water$%use !: 1%pkins
0eputusan Pengadilan 7inggi 3./ yang menemukan promosi diabaikan karena jenis
kelamin
Wards 8%!e )a,king 8%mpany !: At%ni%
0eputusan Pengadilan 7inggi 3./ yang mempersulit pembuktian sebua$ kasus
diskriminasi yang tidak sa$ B dampak yang berbeda C ter$adap se%rang majikan.
Dampak berbeda adalah suatu perbedaan yang tidak disengaja antara proporsi dari
sebuah kelompok yang dilindungi yang melamar sebuah jabatan dan property yang
mendapatkan pekerjaan. Perlakuan yang berbeda berarti ada suatu perbedaan yang
disengaja antara proporsi dari kelompok yang dilindungi dan proporsi kelompok yang
mendapatkan pekerjaan.
)atters%n !: M,Lean 8redit .ni%n
Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.
Martin !: Wilks
0asus ini muncul karena adanya diskriminasi rasial, yang mendorong adanya tindakan
afirmatif untuk menghilangkan diskriminatif.
Arabian Ameri,an (il 8%mpany
1alam kasus ini pengadilan menegaskan perlindungan Pasal @AA terhadap diskriminasi
tidak meluas ke operasi perusahaan 3./ di luar negeri.
-;ual -mpl%yment (pp%rtunity 4554 D Sekarang
"$e 8i!il 3ig$ts A,t %f 4554
1ipicu atas masalah .ards 2oe and Patterson yang memiliki efek yang membatasi
perlindungan terhadap wanita dan kelompok minoritas dibawah undang undang
employment yang sama C mendorong 2ongress mengajukan ?ndang$undang #ak /ipil
yang baru pada tahun 1**1: .ndang Dundang 1ak Sipil 4554 B 83A 4554 C yang
disa$kan menjadi .ndang'undang %le$ )residen Bus$ pada bulan /%!ember 4554:
Membalikan keputusan .ards 2oe, Patterson and MartinC pengajuan bukti
dikembalikan pada majikan dan mengi<inkan kerugian uang kompensasi dan punitie
untuk diskriminasi.
?ndang$?ndang ini menyampaikan pokok$pokok sebagai berikut :
"anggung #aab )engajuan Bukti' Burden %f )r%%f B Wards 8%!e &
Menempatkan tanggung jawab untuk membuktikan % burden of proof & kepada majikan
dan memperkenankan kerugian$kerugian yang bersifat kompensasi dan bersifat
menghukum.
Kerugian .ang'M%ney Damages
/eorang 0aryawan yang menuntuk diskriminasi yang disengaja dapat menuntut %1&
kerugian kompesantori dan %2& kerugian punitif . jika majikan terlibat diskriminatif.
Memperkerjakan dan )r%m%si Berdasarkan .ndang'undang 1ak Sipil ta$un 4@66
B )atters%n C
?ndang$undang itu tidak melindungi karyawan yang begitu diangkat, langsung
didiskriminasi misalnya dalam promosi aau pemberhentian. ?ndang$?ndang hak /ipil
7ahun 1**1 menolak keputusan Patterson dan secara eksplisit .
M%tif'm%tif yang "er,ampur'Mi<ed M%ti!es B )ri,e'Water$%use C 1alam kasus
Price .ater$#ouse, pengadilan 7inggi memutuskan jika sebuah keputusan personal
diambil, berdasarkan alas an$alasan non Gdiskriminasi, kenyataannya ada juga alasan
diskriminasi .
Dekrit )ersetujuan'8%nsent De,rees B Martin Wilke & 4fek dari Martin adalah
mengi<inkan indiidu$indiidu yang terlibat dalam dektrit tersebut dapat menggugat
majikan atas diskriminasi yang sebaliknya.
Karyaan di Luar /egeri'(!erseas -mpl%yment B Arabian Ameri,an (il 8%mpany
& Pengadilan 7inggi menetapkan bahwa ?ndang$undang #ak /ipil 1*'! tidak berlaku di
luar 3merika /erikat. 2B3 1**1 mengatakan bahwa memang dimikian..
/eksi -ain dari 2B3 ?ndang$undang #ak /ipil mengandung dua seksi yang
mempengaruhi undang$undang #mployment $ Pertama , /eksi 1+( dari ?ndang$undang
ini lebih mempersulit kelompok minoritas untuk membuktikan adanya diskriminasi,
khususnya dalam skor test pelamaran kerja.
Manajemen SDM &l%bal
Menjalankan .ndang'undang 1ak Sipil 4554 di Luar /egeri
?ndang$undang #ak /ipil menandakan suatu perubahan hakiki dalam aplikabilitas
geografis dari perudang$undangan hak yang sama. Perundang$undangan 2ongress pada
umumnya hanya berlaku dalam batas$batas wilayah 3./ kecuali secara khusus ditetapkan
oleh lain., 3kan tetapi 2B3 1**1 khususnya memperluas liputan dengan
mengamandemenkan ketetapan tentang = karyawanH dalam pasal @AA pada rata$rata orang
3merika yang diperkejakan di sebuah negeri asing pada sebuah perusahaan milik atau
dikendalikan oleh 3merika /erikat. 3kan tetapi sekurang$kurangnya secara teoritis,
warga negara 3./ sekarang bekerja di luar negeri untuk perusahaan 3./ menikmati
proteksi peluang kerja yang sama yang serupa seperti mereka yang bekerja dalam batas$
batas wilayah 3./.
3da dua faktor yang membatasi applikasi keseluruhan dari 2B3 1**1 pada karyawan
3./ di luar negeri. Pertama , perlindungan hak$hak sipil tidak uniersal atau otomatis,
karena ada sejumlah pengecualian. Iang kedua adalah kesulitan praktis untuk
menjalankan 2B3 1**1 di luar negeri.
"$e Ameri,ans it$ Disabilities A,t
Iakni ?ndang$undang yang menuntut para majikan untuk menciptakan akomodasi yang
layak untuk karyawan penyandang cacat, melarang diskriminasi terhadap kaum
penyandang cacat.
Proisi employment atas 313 berlaku pada bulan 8uli 1**2. ?ndang$undang ini di
sahkan oleh Presiden 9ush pada bulan 8uli 1**+ % ?ndang$undang 6rang 3merika
Penyandang 2acat & . ?ndang$undang ini dibuat untuk mengurangi atau menghilangkan
masalah serious tentang diskriminasi terhadap indiidu$indiidu yang cacat.
0ewajiban #ukum dari 313 3da membebankan kewajiban$kewajiban hukum tentu
pada para majikan.
1. /eorang majikan harus memberikan pekerjaan kepada indiidu yang cacat jika dia
memenuhi persyaratan dan mampu menjalankan fungsi$fungsi esensial dari
pekerjaan tersebut C jika orang itu memang memenuhi persyaratan tapi tidak bisa
menjalankan fungsi esensial , maka majikan harus menciptakan suatu akomodasi
yang layak kecuali membawa kesulitan bagi perusahaan.
2. Para majikan tidak dituntut untuk menurunkan standar kinikerja yang ada untuk
sebuah pekerjaan.
3. Para majikan tidak perlu membuat penyelidikan Preemployment tentang cacat
seseorang.
!. Para majikan hendaknya meninjau formulir aplikasi pekerjaan, prosedur
wawancara, dan deskripsi pekerjaan.
". 3da tidak menuntuk majikan untuk memeliki uraian jabatan tetapi barangkali
dihimbau untuk memilikinya.
.ndang'undang L%kal dan /egara Bagian tentang )eluang Kerja yang Sama
/emua negara bagian dan banyaknya pemerintahan melarang diskriminasi employment.
Membatasi lebih lanjut para majikan sehubungan dengan perilaku mereka atas pelamar
kerja dan karyawan.

)embelaan ter$adap "udu$an Diskriminasi
3pa yang merupakan dampak merugikan J
Menurut ?ndang$undang #ak /ipil tahun 1**1, seseorang yang yakin dia didiskriminasi
secara tidak sengaja hanya perlu menetapkan suatu kasus utama %prima facie& tentang
diskriminasi, artinya bahwa prosedur seleksi ini dari si majikan membawa satu dampak
yang merugikan terhadap suatu kelompok minoritas yang dilundungi, dampak ini
merujuk pada proses employment total yang menghasilkan suatu prosentase yang jauh
lebih tinggi dari kelompok yang dilindungi dalam populasi calon yang ditolak untuk
dipekerjakan , ditempatkan atau dipromosi.
Bagaimana dampak yang merugikan dapat dibuktikan ?
3da empat pendekatan dasar yaitu :
1. 7ingkat penolakan yang berbeda , ini berarti membandingkan tingkat penolakan
bagi sekelompok minoritas dan kelompok lain.
2. 0ebijakan terbatas, berarti menunjukan bahwa majikan secara sengaja atau tidak
sengaja mengunakan kebijakan penyewaan tenaga untuk menyingkirkan angota$
angota dari kelompok yang dilindungi.
3. Perbandingan popolasi, pendekatan ini membandingkan prosentase dari karyawan
kelompok minoritas dan posentase dari minoritas itu dalam populasi general
dalam masyarakat sekeliling, pendekatan ini dapat menjadi rumit ketika
digunakan di dalam praktik.
!. 7es Mc1onnell$1ouglas, pendekatan ini muncul dari sebuah kasus pada
Mc1onnel$1ouglas 2orporation, memperlihatkan bahwa pelamar memenuhi
syarat tetapi tetap ditolah oleh majikan yang terus memcari pelamar untuk jabatan
itu.
B%na *ide (,,upati%nal 2ualifi,ati%n BB*(2C:
Persyaratan yang mengharuskan seseorang karyawan harus beragama, berjenis kelamin,
atau berasal dari kewarganegaraan tertentu yang memang dibutuhkan untuk organisasi
untuk dapat beroperasi secara normal. Pendekatan ini digunakan seorang majikan untuk
membela dirinya terhadap tuduhan diskriminasi , yaitu menclaim bahwa praktik
employment adalah kualifikasi jabatan yang bona fide %9,6K& untuk menjalankan suatu
jabatan.
%sia sebagai suatu !&'Q$
?ndang$undang 1iskriminasi usian dalam employment %7he 3ge 1iscrimination in
4mployment 3ct : 3143 & mengijinkan perlakuan yang merugikan dalam hal$hal
tertentu bila usia merupakan suatu 9,6K, misalnya bila tuntutan federal menetapkan
suatu batas usia wajib paling tinggi untuk pilot adalah '! tahun.
Agama sebagai !&'Q$
3gama bisa menjadi suatu 9,6K dalam kasus organisasi atau persekutuan agama yang
menuntut karyawannya menganut agama tertentu mereka , sebagai contoh
memperkejakan orang untuk mengajar dalam sekolah yang dikuasi golongan agama
tertentu.
Jenis Kelamin sebagai !&'Q
/ulit sekarang untuk mengklaim bahwa jenis kelamin adalah suatu 9,6K bagi
kebanyakan pekerjaan yang untuknya majikan melakukan perekutan, misalnya jenis
kelamin tidak diterima sebagai sautu 9,6K untuk jabatan hanya karena jabatan$jabatan
itu menuntut lembur atau tenaga untuk mengangkat barang$barang berat.
(egara Asal sebagai !&'Q
1alam beberapa hal >egara asal seseorang bisa menjadi 9,6K, sebagai contoh
seseorang majikan yang mengelola pailiun 2ina dianggap adil untuk mengklaim bahwa
warisan budaya 2ina merupakan 9,6K bagi orang yang diseleksi sebagai karyawan
pailion untuk bisa menghadapi public.
Keperluan Bisnis
Pembelaan keperluan bisnis pada dasarnya menuntut penunjukan bahwa ada suatu
pengesampingan tujuan bisnis kerena praktik diskriminasi dan bahwa oleh karenannya
praktik itu dapat diterima . Memang tidak mudah membuktikan bahwa praktik itu
dituntut untuk keperluan bisnis, Pengadilan 7inggi telah menjelaskan bahwa keperluan
bisnis itu tidak meliputi hal$hal seperti menghindari kesulitan, gangguan, atau biaya bagi
majikan. /ebagai contoh tidak dapat secara umum memecat karyawan yang gajinya telah
dipotong, hanya karena pemotongan %menuntut majikan untuk mengalihkan bagian dari
gaji seseorang untuk membayar hutangnya& itu menciptakan suatu ganguan bagi majikan.
)ertimbangan lain dalam )embelaan )raktik Diskriminasi:
3da tiga pokok yang ditekankan sehubungan dengan pembelaan terhadap tuntutan
diskriminasi. Pertama, maksud 9aik itu bukan alasan, seperti ditegaskan Pengadilan
7inggi dalam kasus Lriggs. Maksud baik atau tiadanya maksud diskriminasi tidak dapat
menebus prosedur atau mekanisme testing yang beroperasi sebagai angina sakal yang
sudah built in bagi kelompok minoritas dan tidak ada kaitannya dengan pengukuran
kemampuan pekerjaan. 0edua, majikan tidak dapat mengharapkan untuk bersembunyi
dibalik persetujauan tawar$menawar kolektif %misalnya, dengan mengklaim bahwa
praktik disriminasi itu dituntut oleh suatu persetujuan serikat kerja &. 0etiga, bahwa
walaupun suatu pembelaan sering merupakan tanggapan yang paling peka terhadap
tuntutan diskriminasi, itu bukan satu$satunya tanggapan karena ketika dikonfrontasikan
dengan kenyataan bahwa satu atau lebih prkatik pribadi anda adalah diskriminatif.
8%nt%$',%nt%$ )raktik -mpl%yment Diskriminatif
Catatan tentang apa yang boleh dan tidak boleh anda lakukan.
3da dua alas an yang baik mengapa kebanyakan majikan menghindari praktik yang dapat
dipersoalkan tersebut. Pertama walaupun undang$undang ,ederal tidak melarang
mengajukan pertanyaan tersebut , banyak undang$undang local atau negara bagian justru
melarang . 0edua 4462 telah mengatakan bahwa bakal tidak disetujui praktik$praktik
seperti itu %seperti menanyakan kepada wanita status keluarganya atau menanyakan usia
pelamarnya &.
)erekrutan
Mulut ke Mulut, 3nda tidak dapat mengandalkan penyebaran informasi dari mulut$ke
mulut %wold$of$mouth& tentang peluang kerja bila angkatan kerja anda semuannya %atau
pada hakikatnya semuanya& putih atau beberapa kelas lain seperti semuannya wanita
keturunan /panyol. Melakukan itu mungkin agak mengurangi kemungkinan bahwa yang
lain akan menjadi sadar tentang jabatan dan dengan demikian melamarnya.
Inf%rmasi menyesatkan, adalah tidak sah memberikan informasi palsu atau
menyesatkan kepada anggota dari kelompok manapun atau gagal atau menolak untuk
memberi tahu mereka tentang peluang kerja dan prosedur untuk mendapatkannya.
Iklan Menginginkan Bantuan, 0lasifikasi periklanan =1ibutuhkan G priaH dan
=1ibutuhkan G wanita = merupakan pelanggaran terhadap undang$undang yang melarang
jenis kelamin dalam employment kecuali kalau kalau jenis kelamin itu merupakan
kualifikasi jabatan bona fide untuk pekerjaan yang diiklankan .
Standar Seleksi
)ersyaratan )endidikan: /uatu persyaratan pendidikan dapat ditegaskan sebagai illegal
bila %1& 9ila dapat diperlihatkan bahwa kelompok minoritas agak kurang memiliki
kualifikasi pendidikan %seperti tingkat sekolah menengah& dan %2& 0ualifiasi tersebut
tidak terkait dengan pekerjaan.
"es: Menurut mantan #akim ?tama 9urger, = 7idak ada sesuatupun dalam undang$
undang %Pasal @AA& yang menghalangi penggunaan prosedur testing atau pengukuran,
jelas itu bermanfaat, yang dilarang oleh konggres adalah memberikan peralatan dan
mekanisme jikan peralat ini tidaj menunjukan ukuran yang masuk akal dari kinerja
jabatan.
)ili$an pada sanak keluarga: 3nda tidak dapat mejatuhka pilihan pada sanak keluarga
karyawan anda sekarang berkenaan dengan peluang kerja jika karyawan anda sekarang
ini sebenarnya adalah non minoritas.
"inggi9 Berat9 Karakteristik *isik: Persyaratan ini dapat membawa dampak merugikan
terhadap kelompok etnik tertentu atau wanita adalah tidak sah kecuali dapat diperlihatkan
sebagai berkaitan dengan pekerjaan.
8atatan )ena$anan: 3nda tidak dapat menanyakan tentang atau menggunakan catatan
penahanan seseorang untuk mendiskualifikasi secara otomatis untuk sebuah posisi karena
selalu ada asas praduga tidak bersalah sampai terbukti bersalah.
)eme,atan karena pem%t%ngan : /ejumlah besar minoritas secara tidak proposional
menjalankan prosedur pemotongan : garnishment % berdasarkan prosedur ini tukan kredit
menuntut sebagian gaji seseorang &. 6leh karena itu memecat seseorang anggota
meinoritas yang gajinya dipotong adalah tidak sah, kecuali kalau anda dapat
memperlihatkan suatu kelerluan bisnis yang menunjukkan bahwa ini memang diperlukan.
Sample )raktik )r%m%si9 )eminda$an9 )emutusan 1ubungan Kerja yang
Diskriminatif:
?ndang G undang peluang kerja yang adil melindungi tidak hanya pelamar pekerjaan
melainkan juga karyawan yang ada. 7untutan ?ndang$undang Pembayaran yang /ama
yang menyamaratakan gaji yang dibayar utnuk pekerjaan yang pada hakikatnya sama
entah dijalankan oleh pria maupun wanita./ama halnya , Pasal @AA melarang diskriminasi
dalam kompensasi lepas dari masalah ras, negri asal, agama ataupun jenis kelamin.
)eraturan )enampilan )ribadi dan )asal 7II:
9erikut ini adalah contoh dari apa yang telah ditetapkan untuk menjadi peraturan hukum
yang dapat diterima atau tidak.
)akaian9 pada umumnya para majikan tidak melanggar larangan Pasal @AA tentang
prasangka jenis kelamin dengan menuntut semua karyawan berpakaian secara koseratif.
)eraatan: Perbedaan$perbedaan kecil berkaitan dengan jenis kelamin dalm penampilan
pribadi biasanya dianggap sah bisa semua itu mencerminkan peraturan hokum bisa
tentang perawatan.
3ambut: Laya rambut, jenggot, jambang, dan kumis diteliti secara cermat oleh
pengadilan, pengadilan biasanya menetapkan berdasarkan kepentingan para majikan.
1alam suatu kasus yang mencakup 3merican 3irlaines misalnya pengadilan memutuskan
%memihak kepentingan 3merica& bahwa gaya rambut kepang merupakan suatu
karakteristik mudah berubah dan bahkan tidak dikenakan secara eksklufis atau bahkan
terutama oleh orang kulit hitam.
Seragam: 3kan tetapi ketika sampai pada pakaian seragam yang diskriminatif dan
pakaian yang sugestif, pengadilan sering memihak pada karyawan, /ebagai contoh
kebijakan pakaian sebuah bank menuntuk karyawati mengenakan seragam yang
ditentukan terdiri dari lima macam warna dasar tapi menuntut karyawan pria hanya
mengenakan =pakaian bisnis yang sesuaiH adalh suatu contoh dari kebijakan
diskriminatif.
)r%ses )elaksanaan --(8
Memproses /uatu 7untutan
9erdasarkan 2B3 1**1, suatu tuntutan itu secara umum diajuka secara tertulis dan
dibawah sumpah, oleh %atau atas nama& entah orang yang menuntut karena kerugian atau
angota dari 4462 yang memiliki alas an yang masuk akal untuk dipercaya bahwa suatu
pelangggaran telah terjadi, dan jika 4462 tidak dapat menggugat atas nama pihak yang
menuntut dia harus mengeluarkan orang itu untuk sebuah >otice of Bight to /ue
%Pemberitahuan tentang #ak ?ntuk Menggugat& terlepas dari apakah dia menemukan ada
alas an ataupun tidak ada alas an untuk percaya bahwa diskriminatif yang tidak sah telah
terjadi.
/etelah sebuah tintutan diajukan , 4462 mempunyai 1+ hari untuk melakukan
pemberitahuan tentang tuntutan pada majikan , selanjutnya 4462 menyelidiki tuntutan
untuk menetapkan apakah ada alas an yang masuk akal untuk percaya bahwa itu benar,
penentuan itu dapat dilakukan dalam waktu 12+ hari, jika tidak diketemukan 4462
berhak menolak .
8ara Melakukan )endamaian B 8%n,iliati%n )r%,eedingC
9erdasarkan Pasal @AA , 4462 memiliki 3+ hari untuk melaksanakan suatu persetujuan
konsiliasi antara pihak$pihak tersebut dalam mengajukan gugatan. 0onsiliator 4462
pertama tama menjumpai karyawan untuk pemulihan apa yang akan memuaskan dan
selanjutnya mencoba untuk membujuk majikan untuk menerima pemulihan itu.
8ara Menanggapi "untutan Diskriminasi -mpl%yment:
Menyelidiki 7untutan, Pertama perlu diingat bahwa para penyelidik %inestigator& 4462
adalah bukan hakim, dan tidak diberi kuasa untuk bertindak sebagai pengadilan, mereka
tidak dapat sendiri menemukan diskriminasi tapi hanya membuat rekomendasi. 8ika
seseorang majikan merasa 4462 telah melampaui wewanangnya dan menolak bekerja
sama , jalan satu$satunya dari komisi adalah memperoleh subpoena %pangilan tertulis dari
pengadilan untuk menghadapi sidang pengadilan& dari pengadilan.
K%nferensi )en,ari *akta: Para penyelidik mengukan konferensi untuk menemukan
titik lemah dalam posisi masing$masing pihak sehingga mereka dapat menggunakan
informasi ini sebagai tuas untuk mendorong suatu penyelesaian.
)enetapan --(8 dan K%nsiliasi yang di,%ba :
8ika konfrensi pencari fakta tidak dapat menyelesaikan masalah, inertigator 4462 akan
menetapkan apakah ada alas an untuk percaya atau tidak ada alasan bahwa diskriminasi
itu terjadi dan ada.
Iang perlu diingat bahwa : Pertama, rekomendasi inestigator sering menentukan apakah
4462 menemukan alas an, sehingga menjadi ramah dan kooperatif, 0edua, jika
diketemukan alasan , harus dicermati , pastikan bahwa ketidak cermatan itu ditunjukan
secara tertulis kepada 4462. 8ika 4462 mengeluarkan suatu temuan alasan, dia akan
meminta anda untuk konsiliasi.
Meng$indari "untutan )erkara Diskriminasi:
3da beberapa penetapkan prosedur resolusi perselisihan internal yang serupa pada 3etna
-ife dan 2asuality 2ompany :
-angkah 1, Pertama karywan membahas masalh dengan seorang penyelia, yang mungkin
berkonsultasi dengan anggota lain dari tim manajemen yang mungkin telah menangani
masalah yang sama.
-angkah 2, 0aryawan bisa ngontak sutu konsultan personalia deisi untuk suatu tinjauan
khusus jika dia tidak puas dengan hasil dari langkah pertama,karyawan selajutnya
diinformasikan dan di nasehatkan tentang alternatie yang masuk akal.
-angkah 3, 8ika karyawan yakin bahwa kebijakan perusahaan tidak diikuti, dia
selanjutnya menuntut suatu tinjauan kasus tingkat perusahaan, dan seorang konsultan
perusahaan akan meninjau dengan manajement, dan karyawan akan diberi tahu secara
tertulis.
-angkah !, Peninjauan kasus bisa dilakukan satu peninjauan manajemen senior. Pada
kasus 3etna komite itu sendiri terdiri dari wakil presiden senior dari deis karyawan.
Keragaman Manajemen dan )r%gram'pr%gram "indakan Afirmatif:
/ejauh manakah tujuan dari perlakuan yang sama dan adil mendorong perundang$
undangan peluang kerja yang sama sangat dipengaruhi oleh perubahan demografik dan
globalisasi pasar. /elanjutnya globalisasi pasar yang semakin meningkat menuntut
majikan untuk memperkerjakan anggota$anggota minoritas dengan ketrampilan kultural
dan bahasa berhadapan dengan pelanggan yang luas sekali.
.alaupun tidak ada suatu kesepahaman tentang apa artinya keragaman %diersity& ada
kesepakatan yang dapat dipertimbangkan tentang unsure$unsur dari keragaman, sontoh :
sebuah telaah responden mendaftarkan ras, jenis kelamin, kultur, negri asal, cacat, usia,
dan agama sebagai unsur unsure keragamaan.
Mend%r%ng Keragaman Angkatan Kerja:
Para majikan telah menggunakan berbagai sarana untuk meningkatkan keragaman
angkatan kerja, menurut 9aEter langkah$langkah konkrit yang mendorong keragaman
ditempat kerja mencakup ealuasi upaya$upaya program keragaman, merekrut angota
minoritas kepada badan direktur, dan berinteraksi dengan kelompok jaringan minoritas
yang mewakili. 9eberapa majikan juga berupaya mengelola lebih baik keragaman
melalui program kegiatan afirmatif yang bersifat suka rela. Misalnya majikan melakukan
kegiatan tambahan untuk memperkerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok
yang dilindungi %wanita dan minoritas&.
)eluang Kerja yang Sama 7ersus tindakan Afirmatif:
Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras,
warna kulirt, jenis kelamin, agama, negri asal, atau usia memiliki kesempatan yang sama
untuk suatu pekerjaan berdasarkan kualifikasinya.
7indakan 3firmatif berlangsung melebihi peluang kerja yang sama dengan menuntut
majikan untuk melakukan suatu upaya tambahan untuk memperkerjakan dan
mempromosikan mereka dalam kelompok yang dilindungi.
Langka$ D Langka$ dalam )r%gram "indakan Afirmatif.
Menurut 4462 dalam suatu program tindakan afirmatif majikan secara ideal mengambil
delapan langkah yaitu :
1. Mengeluarkan suatu kebijakan tertulis menyangkut employment yang sama.
2. Mengangkat seorang pejabat puncak dangan tanggung jawab dan wewenang
untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.
3. Mempublikasikan kebijakan peluang kerja yang sama dan tindakan afirmatif
untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.
!. Mensurei employment minoritas dan wanita yang ada sekarang berdasarkan
department dan klasifikasi jabatan untuk menetapakan lokasi dimana program
afirmatif itu dilakukan.
". Mengembangkan tujuan$tujuan dan jadwal untuk meningkatkan manfaat dari
minoritas, pria, dan wanita dalam masing$masing bidang, dimana manfaatnya
telah diindentifikasi.
'. Mengembangkan dan mengimplementasikan program$program khusus untik
mencapai tujan ini.
(. Melakukan audit internal dan system pelaporan untuk memantau dan menilai
kemajuan dalam masing$masing aspek dari program.
). Mengembangkan dukungan untuk program tindakan afirmatif, baik di dalam
perusahaan, maupun diluar perusahaan dalam masyarakat.
"indakan Afirmatif : Dua Strategi Dasar
Iaitu terbagi atas strategi upaya keyakinan yang baik dan strategi ku%ta.
Strategi .paya Keyakinan yang Baik B&%%d *ait$ -ff%rt StrategyC strategi ini
menekankan pada pengidentifikasian dan peleyapan hambatan untuk memperkerjakan
dan mempromosikan wanita dan minoritas. /trategi ini diarahkan untuk mengubah
praktik yang menyumbang pada eksekusi atau kurangnnya pemanfaatan kelompok
minoritas atau wanita. 3sumsinya adalah jika hambatan yang ada itu di identifikasi dan
dihilangkan , maka hasil yang diinginkan %pemanfaatan yang lebih meningkat atas
anggota minoritas dan wanita& akan menyusul.
Strategi Ku%ta B 2u%ta Strategi C, /trategi 0uota ini mengarah pada memandatkan
hasil$hasil melalui pembatasan dalam memperkerjakan dan mempromosikan. 1engan
strategi 0uota tujuan pengangkatan yang diinginkan diperlakukan secara operasional
seperti kuota employment yang dituntut.
0etanggapan merupakan akibat yang baik dari semua bentuk organisasi, organisasi yang
ramping,datar dengan staff nya yang sangat setiayang di organisasi ke dalam tim$tim
yang kecil yang diberi kuasa masing$masingnya dapat cepat menanggapi gerakan$
gerakan pesaing dan kebutuhan$kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan
dari pusat.
)eran peruba$an dari manajemen SDM
Peran manajemen /1M berubah dengan tujuanuntuk menyesuaikan diri dengan trend$
trend saat ini. 2ontohnya adalah bagian personalia, dimana pada awalnya bagian
personalia hanya mengambil pengangkatan dan pemecatan para penyelia, mengelola
departemen penggajian dan mengurus rencana tunjangan. 7etapi dalam perkembangannya
departemen personalia mulai memerankan peranan yang luas dalam seleksi, pelatihan dan
promosi karyawan.
1ewasa ini peranan personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana
dan agen perubahan. Metamorfosa dari personalia menjadi manajemen sumber daya
manusia mencerminkan kenyataan bahwadalam organisasi yang datar, ramping, dan
tanggap karyawan yang terlatih dan setia merupakan kunci bersaingnya perusahaan.
3dabeberapa contoh dari peran baru /1M dalam organisasi modern ini, diantaranya :
- /1M dan pendorongan produktiitas
1alam hal ini /1M memainkan peranan dalam menurunkan biaya tenaga kerja.
- /1M dan ketanggapan
?ntuk membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inoasi produk dan
perubahan teknologi. Perampingan, pendataran piramida, pemberian kuasa
kepadakaryawan dan pengorganisasian diharapkan dapat memudahkan
komunikasi dan lebih memudahkan pengambilan keputusan , dan bagi perusahaan
untuk lebih cepat menanggapi kebutuhan pelanggannya dan tantangan
pesaingnya.
- /1M dan 8asa
/1M memainkan peran penting dalam perusahaan jasa, perilaku karyawan
terutama penting dalam perusahaan jasaseperti bank. Perangai yang baik,
kematangan,keterampilan social dan toleransi berkomunikasi adalah hal yang
dituntut dalam pekerjaan sebagai customer serice. Praktik /1M yang progresif
seperti memudahkan kemajuan karir karyawan, mengembangkan program
pelatihan sosialisasi untuk karyawan baru adalah untuk meningkatkan pelayanan
jasa . dengan kata lain gunakanlah praktik /1M yang progresif untukmembangun
komitmen dan semangat kerja karyawan, selanjutnya karyawan akan memberikan
jasa pelayanan yang baik yang pada gilirannya akan menguntungkan bagi
perusahaan yaitu menghasilkan laba.
- /1M dan komitmen karyawan
- /1M dan strategi perusahaan
Perubahan yang paling mencolok dalam peran /1M adalah semakin pentingnya
/1M dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi./trategi adalah
rencana perusahaan untuk mengimbangi kekuatan dan kelemahaninternalnya
dengan peluang dan ancaman eksternalnya untuk mempertahankan keuntungan
yang bersaing. Pada kondisi saat sekarang strategi sangat bergantung pada
bagaimana memperkuat ketanggapan organisasidan pada pembentukan tim kerja
yang solid, dalam hal ini akan menempatkan /1M dalam sebuah peran yang
penting.1engan demikian saat ini sudah la<im untuk melibatkan /1M dalam
tahap paling awal dari pengembangan dan pengimplementasian rencana strategic
perusahaan.
Perencanaan /trategik dan Manajemen /1M
Para manajer bergabung dalam tiga jenis pengambilan keputusan strategic suatu
perusahaan.#ubungan antar strategi dalam perusahaan multibisnis :
1. /trategi korporasi : mengidentifikaasikan perpaduan bisnis yang akan
dimasuki oleh perusahaan
2. /trategi bersaing :tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing$masing
bisnis perusahaan akan bersaing
3. /trategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan
dan fungsi lain dari unit akan menyumbang kepadastrategi bisnis.
Membangun Keunggulan Bersaing B8%mpetiti!e Ad!antageC
2ompetitie 3dantage adalah : factor$faktor apa saja yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan untuk mendiferensiasikan produk atau jasanya dari produk atau
jasa pesaing guna meningkatkan market share. 3da beberapa cara yang dapat
ditempuh perusahaan untuk dapat mencapai 2ompetitie 3dantage , yaitu :
1. 0epemimpinan biaya
/uatu strategi kompetitif dimana perusahaan berusaha untuk menjadi
pemimpin atas biaya yang terendah dalam suatu industry,contohnya :
perusahaan .al$Mart unggul bersaing karena perusahaan tersebut memiliki
system distribusi yang unik, menjaga biaya tetap pada titik minimum dengan
menempatkan perusahaan pada lokasi yang murah harga tanahnya diluar kota
2. 1iferensiasi
/ebuah perusahaan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya, misalnya
@olo menekankan keselamatan pada mobilnya,Mercedes ben< menekankan
kehandalan dan mutu
SDM Sebagai Keunggulan Bersaing
9erhasilnya suatu perusahaan dalam mempertahankan persaingan tidak
hanya sekadar hasil darimesin yang canggih belaka melainkan juga hasil dari
karyawan yang setia yang semuanya bekerja keras dan berdisiplin diri . 3hli
perencanaan strategic 2.0 Prahalad dan gay #amel mengatakan bahwa
Competitive Advantage justru tidak terletak padadiferensiasi produk atau
dalam menjadi pemimpin biaya rendah, melainkan dalam hal kemampuan
menyalurkan keterampilan khusus perusahaan dan cepat menanggapi
kebutuhan pelanggan dan gerakan$gerakan pesaing.
1alam masa sekarang karyawan merupakan sentral untuk pencapaian
keunggulan bersaing sehingga memunculkan bidang baru yang disebut dengan
manajemen sumber daya manusia strategic. Pengertiannya adalah tautan dari
/1M dengan tujuan dan sasaran strategic untuk meningkatkan kinerja bisnis
dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inoasi dan
kelenturan. 9isa jugadikatakan sebagai pola dari penyebaran sumber daya
manusia terencana dan kegiatan$kegiatan yang dimaksudkan untuk
memampukan sebuah perusahaan mencapai tujuannya.
)eran SDM sebagai mitra strategi,
Peran strategic /1M adalah untuk menyesuaikan praktik /1M indiidual
misalnya perekrutan agar cocok dengan strategi perusahaan khusus dan
strategi bersaing. Manajemen puncak mengupayakan sebuah strategi dan
selanjutnya /1M diminta menciptakan program$program /1M yang dituntut
secara berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut.
Manajemen /1M adalah suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan
strategic sehingga peran M/1M bukan sekadar menyesuaikan kegiatan$
kegiatan pada tuntutan strategi bisnis , menjalankan tugas operasional sehari$
hari sebaliknya M/1M harus menjadi mitra sejajar baik dalam formulasi dan
implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi
perusahaan.
)eran SDM dalam perumusan strategi
Merumuskan sebuah rencana strategic perusahaan menuntut
pengidentifikasian, penganalisisan dan keseimbangan dua perangkat kekuatan
yaitu peluang dan ancaman perusahaan di salah satu pihak dan kekuatan dan
kelemahan di pihak lain. Anilah saatnya M/1M /trategik muncul.
Pertama, M/1M dapat memainkan peranannya dalam apa yang oleh para
perencana strategic disebut pengamatan lingkungan %environmental
scanning&yaitu mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman
eksternal yang mungkin penting bagi keberhasilan perusahaan.
)eran SDM dalam strategi pelaksanaan
M/1M dapat berperan dalam hal implementasi sebuah rencana strategic
perusahaan , contohnya strategi bersaing ,ed 4E membedakan dirinya
dengan pesaingnya dalam hal pelayanan tepat waktu hal ini tak lepas dari
peranan keunggulan /1M dari ,ed 4E untuk menempatkan angkatan kerja
yang kompeten dan berorientasi pelanggan.
M/1m juga mendukung implementasi strategic , sebagai contoh : /1M
terlibatdalam strategi perampingan dan restrukturisasi perusahaan melalui
mencarikan alternatie pekerjaan bagi karyawan perusahaan yang di
berhentikan, mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan dan melatih
karyawan.
BAB III
Manajemen Stratejik Sumber Daya
Manusia dan Kartu /ilai SDM
Tujuan bab ini: menunjukkan bagaimana mengembangkan sistem SDM yang mendukung
dan masuk akal dengan tujuan stratejik perusahaan.
"A/"A/&A/ S"3A"-#IK SDM
7antangan terpenting yang harus dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia
selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana
stratejik perusahaan.
Bencana stratejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan
dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka
memelihara keuntungan kompetitif.
/etelah memiliki rencana stratejik, kemudian memformulasikan strategi /1M
mereka.
3da tiga tantangan mendasar dalam memformulasikan strategi /1M:
1. 0eharusan mendukung produktiitas dan upaya peningkatan kinerja
perusahaan.
2. 0aryawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan
kinerka pengusaha.
3. 1ibebankannya peran yang sangat penting dalam pengelolaan kinerja,
/1M harus terlibat lebih jauh dalam mendesain Gtidak hanya
melaksanakan$ rencana stratejik perusahaan.
)r%ses Manajemen Stratejik
Perencanaan stratejik merupakan bagian dari proses manajemen stratejik perusahaan.
Perencanaan stratejik adalah memutuskan dalam bisnis apa dan di bisnis mana
perusahaan ingin berada, memformulasikan strategi untuk mencapainya, dan
melaksanakan rencana perusahaan.
Manajemen stratejik adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi
organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dan tuntutan
lingkungannya.
Proses manajemen stratejik terdiri dari beberapa tugas yang berkaitan:
7ahap 1: Mendefinisikan 9isnis dan Misi.
7ahap 2: Menghadirkan audit eksternal dan Anternal.
7ahap 3: Menerjemahkan misi ke dalam tujuan stratejik.
7ahap !: Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan.
7ahap ": Amplementasi strategi implementasi.
7ahap ': 4aluasi kinerja.
#enis )eren,anaan Stratejik
7erdapat tiga tipe utama rencana stratejik. /trategi pada tingkat korporasi
mengidentifikasi portofolio bisnisnya yang secara keseluruhan terdiri dari
perusahaan dan termasuk: strategi diversiikasi perusahaan memberikan dampak
perusahaan akan diperluas dengan menambah jalur produk baruC /trategi integrasi
vertikal berarti perusahaan memperluas dengan, mungkin memproduksi bahan
mentah sendiri atau menjual secara langsung produknyaC !onsolidasi mengurangi
ukuran perusahaanC dan perluasan geograis misalnya membawa bisnis ke luar
negeri adalah beberpa kemungkinan lain strategi perusahaan.
/etiap bisnis butuh strategi tingkat bisnis:strategi kompetitif untuk mencapai
keuntungan kompetitif:
1. !epemimpinan berbiaya rendah, berarti tujuan bisnis adalah menjadi
pemimpin dengan biaya rendah dalam suatu industri.
2. Dierensiasi, perusahaan berupaya berbeda dengan yang lain dalam industri
pada aspek yang dinilai tinggi oleh pembeli.
)en,apaian Kesesuaian Stratejik
3hli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan pandangan =kesesuaianH.
/emua aktiitas perusahaan harus dirangkai untuk atau sesuai dengan strateginya,
dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan mendukung strategi
korporasi dan kompetitif.
3hli strategi Lary #amel dan 2.0 Prahalad, mereka menyatakan bahwa terlalu
memikirkan kesesuaian dapat membatasi pertumbuhan. Mereka mengajukan
argumentasi =pereganganH. /umber daya yang memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi %leeraging& Gmemberikan tambahan pada apa yanh telah dimiliki
dan akan melakukan lebih dengan apa yang dimiliki dapat menjadi lebih penting
daripada hanya menyesuaikan rencana stratejik dengan sumber daya saat ini.
SDM dan Keuntungan K%mpetitif
/umber daya manusia, saat ini dipandang sebagai sumber keuntungan kompetitif. Ani
berlawanan dengan penekanan tradisional yaitu sumber daya yang dapat digantikan
seperti peralatan. 0euntungan kompetitif dapat diraih dengan tenaga kerja
berkualitas tinggi yang memungkinkan organisasi untuk bersaing atas dasar
responsiitas pasar, kualitas produk dan pelayanan, diferensiasi produk, dan inoasi
teknologis.
Manajemen SDM Stratejik
Manajemen /1M /tratejik berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem /1M
Gkebijakan dan aktiitas$ yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
M-/8I)"AKA/ SIS"-M SDM 0A/& B-3(3I-/"ASI )ADA S"3A"-&I
)-/D-KA"A/ KA3". /ILAI SDM
0artu >ilai /1M adalah sistem pengukuran yang informatif. 0artu nilai ini
menunjukkan standar kuantitatif, atau =metrikH yang digunakan perusahaan untuk
mengukur aktiitas /1M, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari
kegiatan ini, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan
mengukur hasil organisasi yang secara stratejik relean dengan perilaku karyawan.
1engan begitu kartu nilai ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif,
hubungan sebab akibat antara aktiitas /1M, dan munculnya perilaku karyawan, dan
merupakan hasil dari keluaran stratejik dan kinerja perusahaan secara luas.
Inf%rmasi untuk )en,iptaan Kartu /ilai SDM
7iga tipe informasi yang dibutuhkan untuk menciptakan 0artu >ilai /1M:
1. Mengetahui apa strategi perusahaan, karena strategi akan menentukan apa
perilaku karyawan yang penting dan keluaran organisasi yang penting secara
stratejik, dan bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja organisasi.
2. Memahami bagaimana hubungan sebab akibat, antara aktiitas /1M ,
perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja organisasi.
3. Memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semua aktiitas dan
hasil yang terlibat, kususnya aktiitas /1M, perilaku karyawan yang muncul,
hasil keluaran organisasi yang secara stratejik relean, dan kinerja organisasi.
Menggunakan )endekatan Kartu /ilai SDM
3da tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan 0artu >ilai /1M untuk menciptakan
hasil stratejik yang berorientasi pada sistem /1M. 7ujuh tahap tersebut adalah
sebagai berikut:
BAB I7
A/ALISIS )-K-3#AA/
Tujuan bab ini: Memperlihatkan bagaimana cara menganalisis pekerjaan dan
menuliskan deskripsi kerja.
)-/&-3"IA/ A/ALISIS )-K-3#AA/
3nalisis pekerjaan:
Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang
dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut.
1eskripsi pekerjaan:
1aftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan
tanggung jawab penyeliaan.
/pesifikasi pekerjaan:
1aftar =persyaratan tenaga kerjaH untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan,
keterampilan, kepribadian, dan seterusnya.
9eberapa informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan:
3ktiitas pekerjaan
Perilaku manusia
Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan
/tandar prestasi
0onteks pekerjaan
Persyaratan manusia
Manfaat Inf%rmasi Analisis )ekerjaan
Langka$'Langka$ dalam Analisis )ekerjaan
3da enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan:
7ahap 1: 7entukan bagaimana akan menggunakan informasi tersebut, karena hal ini
akan menentukan data yang akan dikumpulkan dan cara
mengumpulkannya.
7ahap 2: 7injaulah informasi dasar yang relean, seperti bagan$bagan organisasi,
bagan$bagan proses, dan deskripsi pekerjaan.
9agan organisasi adalah memperlihatkan distribusi pekerjaan di seluruh
organisasi, dengan jabatan dari setiap posisi dan garis yang saling
berhubungan yang memperlihatkan siapa melapor kepada dan
berkomunikasi kepada siapa.
9agan proses adalah sebuah bagan alur pekerjaan yang memperlihatkan
alur dari input$ke dan output$dari pekerjaan tertentu.
7ahap 3: Memilih posisi yang dapat mewakili.
7ahap !: Menganalisa pekerjaan Gdengan mengumpulkan data aktiitas pekerjaan,
perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta
kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu.
7ahap ": Melakukan erifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung perkerja
tersebut.
7ahap ': Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
M-"(D- M-/&.M).LKA/ I/*(3MASI A/ALISIS )-K-3#AA/
.awancara
0uesioner
6bserasi
2atatan -aporan Partisipan
"eknik Analisis )ekerjaan Kuantitatif
0uesioner 3nalisis Posisi %P3K$Position 3nalysis Kuesionnaire&
0uesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat diukur
mengenai kewajiban dan tanggung jawab beragam pekerjaan.
Prosedur 1epartemen 7enaga 0erja %?./M 1epartment of -abor$16-
procedures&
Metode standar untuk membuat rating, mengklasifikasikan, dan
membandingkan hampir semua jenis pekerjaan berdasarkan atas data,
manusia, dan benda.
3nalisis Pekerjaan ,ungsional
/ebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode
16-, tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan dimana
instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan erbal
dibutuhkan untuk melakukan tugas pekerjaan.
M-/.LISKA/ D-SK3I)SI )-K-3#AA/
7idak ada format standar untuk menuliskan deskripsi pekerjaan. >amun, sebagian
besar deskripsi berisi bagian$bagian yang mencakup:
1. Adentifikasi pekerjaan
2. Bingkasan pekerjaan
3. 7anggung jawab dan kewajiban
!. 6toritas dari pemegang saham
". /tandar prestasi
'. 0ondisi kerja
(. /pesifikasi pekerjaan
M-/.LISKA/ S)-SI*IKASI )-K-3#AA/
/pesifikasi pekerjaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakannya untuk
menjawab pertanyaan, =2iri pekerja dan pengalaman apa yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan ini dengan baikJH hal ini menjelaskan jenis orang yang akan
direkrut dan mutu yang harus diuji. /pesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada
dugaan terarah dari para manajer, namun untuk mengembangkan spesifikasi
pekerjaan, pendekatan statistik lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.
A/ALISIS )-K-3#AA/ DALAM D./IA A)-/&A/&&.3A/E
Perluasan pekerjaan
Memberikan tambahan aktiitas berleel$sama kepada pekerja sehingga
meningkatkan jumlah aktiitas yang mereka kerjakan.
Botasi pekerjaan
/ecara sistematis memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya.
Memperkaya pekerjaan
Merencanakan kembali pekerjaan dengan cara yang meningkatkan
kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab,
pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan.
1ejobbing
Memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan, dan mendorong
karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan
mereka.
3nalisis pekerjaan berbasis kompetensi
Mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat diukur,
dapat diobserasi, dan berkaitan dengan perilaku karyawan yang harus
ditunjukkan kualitasnya agar dapat melakkukan pekerjaan dengan baik.
BAB 7
)-3-/8A/AA/ )-3S(/-L DA/
)-3-K3."A/ SDM
Memprediksi Kebutu$an )ers%nel
3nalis 7ren
/tudi kebutuhan pekerjaan masa lalu di perusahaan selama suatu periode tahun
untuk memprediksikan kebutuhan masa depan.
3nalis Basio
7eknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf masa depan dengan
menggunakan rasio diantara, misalnya, olume penjualan dan jumlah
karyawanyang dibutuhkan.
/catter Plot
Metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara
dua ariabel.
Meramalkan )as%kan "enaga Kerja dari Dalam
o 0ualifikasi yang tersedia
2atatan manual atau terkomputerisasi yang memuat daftar pendidikan karyawan,
karier dan perkembangan minat, bahasa, keterampilan khusus, dan seterusnya,
untuk digunakan dalam menyeleksi calon karyawan dari dalam untuk promosi.
o 9agan pengganti personel
2atatan perusahaan yang memperlihatkan prestasi saat ini dan kemampuan
dipromosikan dari kandidat dari dalam untuk posisi yang paling penting.
o 0artu pengganti posisi
0artu yang disiapkan untuk setiap posisi dalam perusahaan untuk menunjukkan
calon karyawan pengganti yang memungkinkan dan kualifikasi mereka.
)erekrutan yang -fektif
Pertama, upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan.
!edua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain, bergantung pada jenis
pekerjaan yang akan direkrut dan yang menjadi sumber.
!etiga, keberhasilan rekrutmen bergantung pada luasan area masalah dan kebijakan
nonrekrutmen /1M.
Mengukur -fekti!itas )erekrutan
Pemilihan perangkat yang mungkin dapat digunakan untuk saringan awal pelamar,
9entuk:
o 7es kemampuan mental secara umum
o 7es moralitas
o 7es integrasi
Metode:
o 7es contoh pekerjaan
o 7es pengetahuan pekerjaan
o .awancara tersruktur
o 1ata biografi
o Bata$rata nilai
o Peringkat pelatihan dan pengalaman
Sumber Kandidat dari Dalam
Publikasi pekerjaan
Mempublikasikan pekerjaan yang lowong %sering secara tertulis
menempatkannya pada papan buletin& dan menyebutkannya semua atribut,
seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf penggajian.
Perencanaan penggantian
Proses untuk memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan
kunci atau senior di masa kini dan mendatang.
Mempekerjakan kembali karyawan
Sumber Kandidat dari Luar
/umber kandidiat dari luar bisa diperoleh dari:
1. Periklanan
2. 3gen$agen pekerjaan
o 3gensi publik yang dioperasikan oleh pemerintah feodal, negara
bagian, atau lokal.
o 3gensi yang terkait dengan organisasi nonprofit.
o 3gensi milik swasta.
3. Mengekspor:mengontrakkan pekerjaan profesional dan pekerjaan lain
!. Perekrut eksekutif
". 8asa perekrut berdasarkan permintan %on demand recruiting serice G61B/&
'. Perekrutan dari perguruan tinggi
(. Bujukan %referral& dan datang$langsung %walk$in&
). Merekrut dari internet
)erekrutan "enaga Kerja yang Lebi$ Beragam
1. Merekrut orang tua tunggal
2. Para pekerja yang telah berumur sebagai sumber calon karyawan
3. Merekrut minoritas dan wanita
!. 9antuan kesejahteraan melalui pekerjaan
". Para penyandang cacat
Mengembangkan dan Menggunakan *%rmulir Aplikasi
"ormulir aplikasi adalah formulir yang memberikan informasi. 3da empat jenis
informasi:
1. #al$hal yang substantif, seperti pendidikan dan pengalaman kerja.
2. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentang kemajuan dan
perkembangan pelamar itu sebelumnya, karakteristik yang sangat
penting untuk calon karyawan manajemen.
3. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentatif mengenai stabilitas
pelamar berdasarkan catatan kerja sebelumnya.
!. Perusahaan dapat menggunakan data dalam aplikasi untuk
memprediksi calon karyawan mana yang akan berhasil dalam
pekerjaan dan mana yang tidak.
BAB 7I
)-/&.#IA/ DA/ S-L-KSI KA30AWA/
Pada bab ini akan dipelajari mengenai seleksi dan pengujian karyawan, tentang
bagaimana menggunakan berbagai perangkat dan teknik untuk menyeleksi calon
karyawan yang terbaik untuk suatu pekerjan.
3. M4>L3P3 /4-40/A I3>L 74-A7A P4>7A>L
Memilih calon terbaik untuk suatu pekerjaan berarti mengurangi jumlah pelamar
dengan mengunakan perangkat pengujian. 3lasan utama memilih karyawan yang
tepat adalah C prestasi perusahaan sebagian selalu tergantung pada bawahan, seleksi
ini penting karena merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal, terakhir
seleksi juga penting sekali karena mempekerjakan karyawan yang tidak kompeten
pada bidangnya akan berdampak hukum.

9. 06>/4P P4>L?8A3> 13/3B
/eleksi yang efektif menjadi pentingdan bergantung, hingga derajat tertentu, pada
konsep pengujian dasar atas aliditas dan dapat diandalkan.
3eliabilitasFKeandalan
?jian yang andal adalah ujian yang menghasilkan skor yang konsisten saat seseorang
melakukan dua alternatif bentuk ujian tersebut atau ketika melakukan tes yang sama
pada dua atau lebih waktu yang berbeda. 0eandalan %reliability& lah karakteristik
penting pertama dari ujian dan mengacu pada konsistensinya. 2ara untuk
memperkirakan keandalan atau konsistensi ujian adalah dengan melakukan ujian
yang sama pada orang yang sama pada dua waktu yang berbeda, dan membandingkan
kedua hasil ujiannya. 2ontohnya adalah /cholastic 3ssessment 7est %/37&.
7aliditas
Beliabilitas meskipun sangat penting, hanya menginformasikan pada anda bahwa
ujian mengukur suatu hal secara konsisten. Beliabilitas ini tidak membuktikan bahwa
anda sedang mengukur apa yang memang akan anda ukur.
/ebagai contoh, penggaris 3+ cm yang salah dibuat lalu dijadikan standar pengukuran
akan secara konsisten mengatakan pada anda bahwa kayu sepanjang 3+ cm adalah
sepanjang 3+ cm. /ayangnya, jika yang anda cari adalah kayu sepanjang 3+ cm,
standar pengukur %penggaris& 3+ cm anda meskipun andal:reability, akan
menginformasikan hal yang keliru kepada anda, yang anda butuhkan adalah standar
pengukur %penggaris& yang alid.
7aliditas ujian
3dalah akurasi dimana ujian , wawancara dan lainnya mengukur apa yang seharusnya
diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang.
7aliditas kriteria
3dalah aliditas yang memperlihatkan bahwa nilai pada ujian %alat prediksi&
berhubungan dengan prestasi pekerjaan %kriteria&
7aliditas isi
3dalah ujian yang sah isinya yaitu yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan
yang benar$benar dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut
Bagaimana mensa$kan ujian agar !alid
?jian harus dipastikan alid sebelum menggunakannya dengan memastikan bahwa
nilai hasil ujian nanti dapat memprediksi kriteria seperti prestasi kerja. Proses alidasi
terdiri dari lima langkah :
1. Menganalisa pekejaan
Membuat dan mendeskripsikan pekerjaan dan spesifikasinya, ciri dan
keterampilan manusia yang dibutuhkan, standar keberhasilan kerja sebagai alat
prediksi.
2. Memilih ujian
Pilihlah ujian yang menurut anda dapat mengukur alat prediksi yang penting
untuk keberhasilan pekerjaan.
3. Melakukan ujian
?jan bisa dilakukan kepada karyawan yang saai ini melakukan pekerjaannya,
kemudian hasil ujiannya dibandingkan dengan prestasi mereka saat ini %alidasi
bersamaan&. 9isa juga dilakukan kepada pelamar sebelum mereka dipekerjakan.
/etelah mereka bekerja beberapa lama ukurlah prestasi mereka dan bandingkan
dengan nilai hasil ujian mereka terdahulu.
!. #ubungkan nilai ujian anda dengan kriteria
#ubungkan antara nilai ujian %alat prediksi& dengan prestasi kerja %kriteria&,
biasanya digunakan penentuan hubungan statistik antara nilai ujian dan prestasi
kerja melalui analisa korelasi, yang memperlihatkan hubungan statistik.
". @alidasi silang dan alidasi ulang
/ebelum menggunakan ujian tersebut, anda harus memeriksanya dengan
melakukan alidasi silang dengan sekali lagi melakukan langkah 3 dan ! pada
sampel karyawan baru. Paling tidak seorang ahli harus melakukan alidasi ulang
ujian secara periodik.
2. 84>A/$84>A/ ?8A3>
9eberapa jenis ujian yang dapat digunakan untuk proses seleksi karyawan adalah
sebagai berikut :
.jian Intelegensia
adalah ujian kemampuan intelektual umum, seperti kemampuan, termasuk
kemampuan memori, kosakata, kefasihan bicara, dan kemampuan berhitung.
Antelegensia sering diukur dengan menguji secara perorangan seperti /tanford$9inet
7est atau .echsler 7est.
.jian Kemampuan K%gnitif K$usus
7erdapat beberapa ukuran kemampuan mental khusus, seperti pemahaman induktif,
pemahaman erbal, memori dan kemampuan berhitung. ?jian ini berguna untuk
mengukur kecerdasan dalam pekerjaan tertentu, sehingga sering disebut sebagai ujian
kecerdasan, contoh ujian pemahaman mekanis.
.jian kemampuan M%t%rik dan *isik
3dalah ujian untuk mengukur kemampuan motorik, seperti ketangkasan jari tangan,
ketangkasan manual dan waktu reaksi. ?jian kemampuan fisik bisa dengan kekuatan
statis %mengangkat beban&, kekuatan dinamis %Pull$up&, kordinasi tubuh %lompat tali&
dan stamina. 2ontoh ujian renang untuk calon penjaga pantai.
.jian Mengukur Kepribadian dan Minat
0emampuan kognitif dan fisik seseorang belum tentu menjelaskan prestasi kerja
seseorang, faktor lain seperti motiasi dan keterampilan antar indiidu sangatlah
penting. ?jian kepribadian dapat memprediksi kinerja seseorang pada pekerjaan dan
dapat mengukur aspek dasar dari kepribadian seorang pelamar seperti, sipat tertutup,
kemapanan dan motiasi.
?jian kepribadian dapat membantu organisasi melakukan pekerjaan penyaringan
yang lebih baik.
.jian keber$asilan
?jian ini dipakai untuk mengukur apa yang telah dipelajari seseoang, model ujian ini
sering kita laksanakan disekolah. ?jian ini mengukur pengetahuan dalam bidang
pekerjaan. 2ontohnya ujian mengetik bagi calon staf.
)engujian Berbasis Web
/aat ini banyak perusahaan yang melaksanakan ujian dalam rangka penyaringan
pelamar menggunakan web secara online.
1. 26>76#$26>76# P404B833> 13> /AM?-3/A
/alah satu metode pengujian adalah digunakannya ujian contoh pekerjaan dan
simulasi, dimana pelamar dapat diukur prestasi kerjanya secara langsung.
8%nt%$ )ekerjaan untuk Seleksi Karyaan
7eknik contoh pekerjaan mengukur bagaimana seorang calon benar$benar
melaksanakan sebagian besar tugas dasar pekerjaan itu dengan sebenarnya sehingga
akan sulit bagi para pelamar untuk memalsukan jawaban. Prosedur dasarnya adalah
memilih beberapa tugas yang sangat penting untuk melakukan pekerjaan dan menguji
pelamar dengan contoh pekerjaannya masing$masing. /eorang pengamat akan
mengawasi prestasi atas setiap tugas dan menunjukan daftar prestasi pelamar
tersebut.
)usat )enilaian Manajemen
3dalah simulasi 2 hingga 3 hari dimana 1+ s:d 12 calon melaksanakan tugas
manajemen secara realistis dibawah pengamatan para ahli yang menilai potensi
kepemimpinan setiap calon. /imulasi ini juga melibatkan ujian dan permainan
manajemen.
-atihan simulasi biasa meliputi keranjang tugas, diskusi kelompok tanpa pemimpin,
permainan manajemen, presentasi perorangan, ujian obyektif dan wawancara.
)engujian Situasi%nal Berbasis D7ide%
?jian situasional yang menyajikan perwakilan situasi pekerjaan kepada orang yang
diuji meliputi percontohan pekerjaan, yang telah dibahas diatas dan wawancara
situasioal, dimana pada akhirnya ideo tersebut meminta calon untuk memilih dari
beberapa rangkaian tindakan.
)endekatan Mniatur )elati$an dan -!aluasi pekerjaan
3dalah melatih calon pekerja agar melakukan contoh dari tugas pekerjaan itu,
kemudian mengealuasi prestasi mereka. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa
seseorang yang memperlihatkan dapat belajar dan melaksanakan contoh tugas itu
akan mampu untuk belajar dan melakukan pekerjaan itu sendiri.
Pelatihan ini menguji para pelamar dengan contoh sebenarnya dari pekerjaan
daripada hanya dengan ujian kertas dan pensil, jadi isinya akan relean. Model
pelatihan ini menjadi proses penyaringan yang relatif mahal.
4. P4M4BA0/33> -373B 94-303>L 13> M47613 /4-40/A -3A>
)emeriksaan Latar Belakang dan )emeriksaan 3eferensi
/ebagian Perusahaan berusaha untuk memeriksa dan melakukan erifikasi informasi
latar belakang dan referensi pelamar pekerjaan.
Mencari informasi bergantung pada posisi lowong yang akan diisi, dalam kasus
apapun jangan membatasi pemeriksaan latar belakang hanya pada karyawan baru
yang akan dipekerjakan. Pemeriksaan disarankan agar dilakukan secara periodik.
3da dua alasan utama melakukan pemeriksaan latar belakang. Pertama, melakukan
ereifikasi informasi faktual yang sebelumnya diberikan oleh pelamar. !edua, untuk
menyingkirkan informasi yang tidak diinginkan seperti catatan kriminal, karena
berbohong dalam suat lamaran adalah hal yang tidak aneh dan sering terjadi.
-fektifitas
Pemeriksana latar belakang dapat berguna dan merupakan cara yang murah dan terus
terang untuk memerifikasi informasi faktual tentang pelamar.
>amun demikian pemeriksaan referensi dapat menjadi bumerang bagi pemberi
referensi maupun perusahaan perekrut, karena referensi buruk dapat digunakan
sebagai senjata balik oleh pelamar untuk menuntut pemberi referensi dengan tuduhan
fitnah atas karakter seseorang.
Pada kenyataannya surat referensi memiliki ranking terendah dari berbagai perangkat
seleksi dengan urutan dari atas ke bawah, yaitu wawancara, formulir aplikasi, catatan
akademis, penyerahan secara lisan, ujian kecerdasan dan keberhasilan, ujian
psikologis dan surat referensi.
Memahami #ukum Pekerjaan 3nda %Memberikan Beferensi : 0etahuilah ?ndang$undangnya&
Memberikan referensi kepada karyawan yang keluar dari perusahaan harus memperhatikan peraturan
perundangan yang berlaku dan harus dihindarkan dari bentuk informasi yang bersifat fitnah atau
cenderung akan dapat mencelakai reputasi orang lain dengan merendahkan orang tersebut dalam
perkiraan komunitas atau dengan menghalangi orang lain untuk bekerja sama atau berurusan dengan
orang tersebut.
Perusahaan yang memnita referensi membutuhkan kebijakan mengenai hal tersebut
diatas. Mereka harus memastikan bahwa hany apara menajer yang berwenang
memberikan informasi. /ementara yang lain hanya menyarankan pedoman untuk
referensi yang dapat dipercaya termasuk :
8angan memberikan informasi secara sukarela
#indari pertanyaan yang samar$samar
8angan menjawab pertanyaan yang menjebak
Pada prakteknya, perusahaan memiliki kebijakan untuk tidak memberikan informasi
apapun tentang mantan karyawan mereka, kecuali untuk tanggal bekerja, gaji terakhir
dan posisi jabatan.
Membuat )emeriksaan Latar Belakang Menjadi Lebi$ Berguna
#al yang harus dilakukan oleh calon pemberi pekerjaan atau pengusaha untuk
memperoleh informasi yang lebih baik adalah :
1. 2antumkan pernyataan yang mengi<inkan pemeriksaan latar belakang dalam
daftar formulir aplikasi yang harus ditandatangani oleh pelamarC
2. 0arena referensi telepon kelihatannya memberikan penilaian yang lebih jujur,
barangkali sangat baik untuk menggunakan referensi telepon daripada r3eferensi
tertulis. 3nda akan lebih yakin mendapatkan informasi yhang akurat mengenai
anggal pekerjaan, memenuhi syarat untuk dipekerjakan kembali, dan kualifikasi
pekerjaan daripada informasi latar belakang lainnya.
3. 0etekunan dan sensitiitas terhadap informasi potensial juga dapat meningkatkan
hasilC
!. Menggunakan referensi yang diberikan oleh pelamar sebagai sumber lainnya dan
dpat menanyakan masing$masing referensi pelamartersebut. 1alam hal ini dapat
ditelusuri nama orang$orang yang mungkin mengetahui prestasi pelamar serta
seberapa banyhak perelengkapan penunjang yang dibutuhkan pelamar untuk
melakukan pekerjaannya.
9anyak pengusaha menggunakan #BA/ untuk mengotomatisasi proses pelacakan
pelamar dan penyaringan HMeningkatka n Produktiitas Melalui #BA/H dengan
ilustrasi sebagai berikut.
Meningkatkan Produktiitas Melalui #BA/ %/istim Pelacakan dan Penyaringan Pelamar 6tomatis&
9anyak perusahaan yang melakukan ekspansi akan mengalami kesulitan bila tidak dapat mengisi
lowongan pekerjaan yang ada dalam julah besar dan harus segera diisi. Menghadapi permasalahan
seperti tersebut sekarang banyak perusahaan yang beralih menggunakan 3pplicant 7racking /ystem
%37/&. /istem yang baru ini dapat melakukan 3 %tiga& tiga hal yang membantu perusahaan menyaring
pelamar :
1. 37/ dapat digunakan untuk menggagalkan para pelamar yang tidak memenuhi persyaratan
minimum, persyaratan yang tidak dapat dinegosiasikanC
2. ?ntuk menguji dan menyaring para pelamar secara online, termasuk pengujian keterampilan
berbasis web, pengujian kognitif dan bahkan pengujian psikologisC
3. /istim yang lebih baru tidak hanya menyaring calon karyawan, tetapi dapat mengidentifikasi
bakat yang ada dalam dalam sekumpulan calon karyawan yang menawarkan diri mereka untuk
disesuaikan dengan pekerjaan di perusahaan yang bahkan pelamar tidak menyadari kapan
mereka mengaplikasikan lamaran.
Perusahaan yang mengadopsi 37/ harus mencari satu yang sesuai dengan beberapa persyaratan
fungsional minimum :
1. 37/ harus mudah digunakan dan pengguna baru cepat dapat menggunakan sistem tersebutC
2. #arus mengintegrasikan sistem pelacakan pelanggan dengan dasar #BA/C
3. 37/ harus menfasilitasi laporan sistem pengukuran kesempatan kerja yang setara dan
memampukan pengusaha untuk pengungkapkan, melacak dan melapporkan data 446 pelamarC
!. 37/ haru smemberikan ruang pelaporan yang kuat untksistem pengukuran kinerja seleksi
karyawanC
". 37/ harus memfasilitasi penjadwalan dan pelacakan wawancara calon karyawanC
'. 37/ haru smemberikan penyaringan dan penilaian otomatis calon karyawanC
(. 37/ harus memasukkan pelayanan pengiriman pekerjaan internal untuk pelamar dari karyawan
sendiriC
). 37/ harus memudahkan pengiriman pekerjaan ke komite pekerjaan komersialC
*. Pengintegrasian komite pekerjaann 37/ dengan perusahaan harus mudahC
1+. 37/ harus menyediakan pembuatan pesanan dan permintaan persetujuan.
Layanan Inf%rmasi )ekerjaan
Pada suatu kondisi dimana sumber informasi latar belakang adalah apa yang
diberikan oleh calon pekerja pada formulir aplikasi dan apa yang didapat perusahaan
melalui penyelidik swasta sehingga sangatlah terbatas. >amun saat ini layanan
informasi prapekerjaan telah menggunakan database untuk mengumpulkan
inforemasi tentang hal$hal yang cukup sensitif seperti kompensasi pekerja, sejarah
kredit, tuduhan hukum dan catatan mengemudi. 9ahkan telah ada perusahaan jasa
layanan informasi prapekerjaan dengan menawarkan harga tertentu untuk
infomasinya. Penggunaan data:informasi sensitif yang tidak proporsional dalam
penyaringan prapekerjaan dapat berpotensi menimbulkan tuntutan fitnah atau
diskriminasi secara tidak adil.

Memahami #ukum Pekerjaan 3nda
%-atar 9elakang Anformasi&
9erbagai hukum federal dan negara bagian mengatur bagaimana pengusaha mengembangkkan dan
menggunakan informasi latar belakang dan karyawan dan pelamar dan bahkan di beberapa negara
telah menyususn persyaratan sendiri.
7indakan menyetujui pada intinya mellibatkan emapt tahap sebagai berikut :
7ahap 1 $ Pemberian inormasi dan otoritas. /ebelum mempertanyakan pad apelanggan atau
memeriksa laporan dari agen pelaporan konsumen, pengusaha harus memberikan informasi pada
pelamar atau karyawanC
7ahap 2 $ /ertiikasi. Pengusaha harus mensertifikasikan agen yang memberikan laporan bahwa
pengusaha akan bertindak sesuai persyaratan hukum federal dan negara bagianC
7ahap 3 G Menyediakan koppi laporan. 1ibawah hukum federal, pengusaha harus memberikn kopi
lapporan pada pelamar atau karyawan ika tindakan tidak menyenangkan dipertimbangkanC
7ahap ! G Perlindungan setelah tindakan tidak menyenangkan. /etelah pengusaha memberikan
karyawan atau pelamar kopi laporan konsumen dan pemeriksaan dan Hperiode yang dapat diterimaH
telah berlalu, pengusaha dapat melakukan tindakan tidak menyenangkan %seperti penarikan
penawaran, pemecatan atau tridak mempromosikan pelamar atau karyawan&.
9eberapa usulan untukmengumpulkan informasi latar belakang :
1. Periksalah undang$ undang negara bagian yang dapat diterapkanC
2. 7injaulah dampa dari undang$undang federal tentang kesempatan kerja yang samaC
3. Angatlah ,ederal ,air 2redit 3ceC
!. 8angan mendapatkan informasi yang tidak akan 3nda gunakanC
". Angatlah menggunakan informasi penahanan akan sangat dicurigaiC
'. #indarkan kebijakan yang terlalu ketat %tidak mempekerjakan orang yang memiliki tuntutan
kompensasi&C
(. Lunakan informasi yang spesifik dan behubungan dengan pekerjaanC
). 8angan pernah mengi<inkan penyelidikan yang tidak wajarC
*. 8angan pernah mengotorisasi pemeriksaan yang tidak dapat dipercayaC
1+. Pastikan 3nda selalu menerima paling tidak 2 formulir identifikasi dari pelamarC
11. /elalu meminta kepada pelamar untuk mengisi formulir aplikasi pekerjaanC
12. 9andingkan aplikasi dengan resume %orang lebih imajinatif dalam resume mereka daripada
dalam mengisi formulir aplikasi, dimana mereka hatus mensertifikasi informasi tersebut&C
13. 0husus untuk calon karyawan eksekutif, masukkan ke dalam pemeriksaan latar belakang
beberapa hal seperti keterlibatan dalam tuntutan hukum, dan artikel tentang calon tersebut dalam
koran lokal atau nasionalC
1!. Pastikan tugas %1& emempekerjakan dan %2& melaksanakan pemeriksaan latar belakang %perekrut
atau penyelia sangat peduli untuk mempekerjakan seseorang dapat meminimalkan tindakan saat
memeriksa latar belakang calon karyawan&
)%ligraf dan .ji Kejujuran
Poligraf adalah alat yang mengukur perubahan fisiologis seperti meninglkatnya
keringat. 3sumsinya adalah perubahan demikian mencerminkan perubahan
emosional saat orang berbohong.
0eluhan mengenai keraguan yang mendalam tentang akurasi poligraf telah
membatasi penggunaannya. 1engan sedikit pengecualian, undang$undang melarang
pengusaha melakukan ujian poligraf atas semua pelamar pekerjaan dan sebagian
besar karyawannya.
Perusahaan lain yang dii<inkan menggunakan ujian poligraf adalah :
1.Andustri dengan kontrak dibidang pertahanan ataukeamanan nasionalC
2.0egiatan tertenntu dengan kontrak yang berhubungan dengan tenaga nuklir pada
1epartemen 4nergiC
3.0egiatan dan konsultan dengan akses ke informasi yang sangat rahasiaC
!.Mereka yang memiliki kontrak yang berhubungan dengan kontra intelejen dengan
,9AC atau
".1epartemen 0ehakiman dan bisnis swasta yang :
a. Mempekerjakan personil keamanan pribadiC
b. Mempekerjakan orang dengan akses ke obat$obatanC
c. Melakukan penyelidikan berkelanjutan yang melibatkan kerugian atau
hancurnya ekonomi bisnis seseorang pengusaha, seperti pencurian. ?ntuk
melakujkan ujian demikian seorang pengusaha harus memenuhi ! %empat&
standar, yaitu :
Pengusaha harus menderita kerugian atau kehilangan secara ekonomiC
#arus membuktikan bahwa karyawan memiliki akses terhadap harta milik
pengusahaC
#arus memiliki kecurigaan yang masuk akal sebelum melakukan uji
poligrafC
0aryawan harus diberitahu rincian penyelidikan sebelum diuji, juga
pertanyaannya.
.jian Kejujuran "ertulis
/etelah test poligraf dilarang, berkembang pesat perangkat pengujian kejujuran yang
lain.
?jian 0ejujuran 7ertulis merupakan ujian psikologis yang dirancang untuk
memprediksikan kecenderungan pelamar terhadap kebohongan dan jenis
kontraproduktiitas lain. 0ebanyakan dari ujian seperti ini mengukur perilaku yang
berkaitan dengan toleransi kepada orang yang mencuri, menerima secara rasional
pencurian, dan menerima aktiitas yang berhubungan dengan pencurian. Pengujian
kejujuran tertulis juga dapat membantu perusahaan memprediksikan kejahatan kerah
putih.
Para periset menemukan bahwa nilai pada ujian kejujuran berhasil memprediksikan
pencurian, seperti yang diukur oleh pemecatan karena pencurian. Mereka
menyimpulkan bahwa Hada perbedaan psikologis yang dpat diukur diantara
pelanggaran dan bukan pelanggaran kerah putih...H dan yang membedakannya dapat
dilakukan dengan menggunakan H?jian 0epribadianH.
Apa 0ang Dapat Dilakukan (le$ )engusa$a ?
Pada prakteknya, mendeteksi calon yang tidak jujur bukan saja melibatkan ujian,
tetapi prosedur penyaringan anti pencurian yang komprehensif.
/eorang ahli menyatakan langkah berikut :
1.3jukan pertanyaan terbuka, dengan menanyakan langsung dalam wawancaraC
2.Mendengarkan , jangan berbicara. 9iarkan pelamar yang berbicara sehingga dapat
mempelajari sebanyak mungkin tenang hal pelamarC
3.-akukanlah pemeriksaan kredit. Masukkan dalam formulir aplikasi untk
memberikan hak untuk melakukan pemeriksaan latar belakang, termasuk
pemeriksaan kreditC
!.Periksalah semua referensi pekerjaan dan referensi indiiduC
".Lunakan ujian kejujuran tertulis dan test psikologiC
'.3dakn test obat$obatan, rencanakan dan sampaikan kepada setiap pelamarC
(.9ualah kebijakan pencarian dan penyitaan dan lakukan penggeledahan. 0ebijakan
itu haus mnenyatakan bahwa semua loker, meja dan kepilikan serupa tetap
merupakan kepemilikan dari perusahaan dan dapat diperiksaC
Program penyaringan kejujuran dapat dilaksanakan 3 %tiga& langkah :
Pertama, mereka menggunakan laboratorium di luar untuk melakukan test urineC
0edua, pelamar menjalani surei tertulis menhenai kejujuran dan pencurian,
pelamar digolongkan menjadi beberapa leel resikoC
0etiga, melakukan pemeriksaan referensi dan latar belakang pelamar.
&raf%l%gi
Lrafologi adalah analisa tulisan tangan untuk mempelajari tulisan tangan dan tanda
tangan seseorang pelamar untuk mengetahui kebutuhan, keinginan dan keadaan
psikologis orang tersebut.
Penggunana grafologi mengasumsikan bahwa tulisan tangan mencerminkan ciri
kepribadian dasar, jadi analisis tulisan tangan memiliki kemiripan dengan uian
kepribadian proyektif walaupun aliditas grafologi sangat diragukan. /ehingga
kalaupun ahli grafologi akurat mengukur calon pelamar, hal itu disebabkan oleh
informasi latar belakang lainnya yang mereka ketahui.
.jian *isik
3da bebrerpa alasan untuk ujian kesehatan prapekerjaan, /lah satunya aalah untuk
memerifikasi bahwa pelamar itu memenuhi persyaratan fisik posisi pekerjaan itu,
dan menemukan adanya batasan kesehatan yang harus dipertimbangkan dalam
menempatkan pelamar. ?jian fisik juga akn menerbitkan sebuah catatan dan dasar
dari kesehatan si pelamar untuk tuntutan asuransi atau kompensasi di masa
mendatang.
7etai harus diingat bahwa seoirang dengan cacad tidak dapat ditolak untuk pekerjaan
bila orang tersebut memenuhi syarat dan dapat melakukan fungsi penting pekerjaan
dengan akomodasi yang wajar.
)enyaringan )enyala$gunaan (bat
9anyak perusahaan melakukan penyaringan penyalahgunaan obat dengan menguji
calon sebelum mereka dipekerjakan secara resmi. 8uga banyak perusahaan yang
menguji karyawan yang telah bekerja di perusahaan mereka bila ada alasan untuk
yakin bahwa orang tersebut telah menggunakan obat$obatan.
9eberapa perusahaan secara rutin menjalankan ujian penyalahgunaan obat secara
acak atau periodik, sementara perusahaan lain meminta ujian penyalahgunaan obat
saat karyawan akan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi yang baru.
Memahami #ukum Pekerjaan 3nda
Pengujian Penggunaan 6bat$obatan
Pengujian obat juga mengangkat masalah hukum H 9ukan yang istimewa bagi karyawan yang
menuntut bahwa ujian obat melanggar hak$hak priasi dalam ketentuan undang$undang negara
bagian atau konstitusi dik beberapa negara bagianH. Pengujian folikel rambut tidak terlalu
mencampuri dibandingkan dengan analisis urine, tetapi sebenarnya dapat menghasilkan informasi hal
yang lebih pribadi. Potongan rambut dapat menginformasikan penggunaan obat$obatan selama '
%enam& bulan sebelumnya.
3pa yang harus dilakukan oleh pengusaha saat calon pekerjanya mendapatkan hasil ujian yang
positifJ /ebagian besar perusahaan tidak akan mempekerjakan calon demikian dan beberapa
perusahaan kaan segera memecat karyawan tersebut.
Memenu$i .ndang'.ndang Imigrasi
9erdasarkan immigration Beform and 3ct tahun 1**',para karyawan yang
dipekerjakan di 3merika /erikat haus membuktikan bahwa mereka memenuhi syarat
untuk bekerja di 3merika /erikat. /esroang tidak harus menjadi warga negara
3merika /erikat untuk dapat dipekerjakan, namun untuk mepekerjakan warga negara
3merika /erikat atau orang asing harus memenuhi undng$undang dengan mengikuti
prosedur sebagai berikut :
1. Pekerjakanlah orang yang adalah warga negara dan orang asing yang secara
undang$undang dii<inkan untuk bekerja di 3merika /erikatC
2. 9eritahukanlah kebijakan perusahaan anda kepada semua pelamar pekerjaan yang
baruC
3. Mintalah semua karyawan untuk mengisi dan manandatangani formulir erifikasi
yang ditunjukan oleh Ammgration and >aturai<ation /erice:A>/ untuk
menyatakan bahwa mereka memenuhi syarat untuk dipekerjakanC
!. Periksalan dokumen yang diberikan oleh karyawan baru, catatlah informasi
tentang dokumen tersebut pada formulir erifikasi dan tanda tangani formulirnyaC
". /impanlah formulir ini selama 3 tahun atau selama 1 tahun setelah
mempekerjakan orang tersebut, yang mana saja yang masanya lebih panjangC
'. 9ila diminta, berikan formulir itu untuk inspeksi oleh para petugas A>/ atau
1epartemen 7enaga 0erja, tidak perlu melapor.
2alon karyawan mempunyai 2 cara untuk dapat membuktikan bahwa mereka
memenuhi syarat untuk dipekerjakan :
1. Memperlihatkan dokumen sperti Paspor 3/ atau kartu pendaftaran orang asing
dengan foto yang membuktikan identitas dan memenuhi syarat untuk
dipekerjakanC
2. emerifikasi keadaan memenuhi syarat untuk dipekerjakan dengan melihat
dokumen yang membuktikan identitas orng tersebut, seperti i<in kerjaC
Para pengusaha tidak boleh menggunakan yang disebut formulir A$* 4mployment
4ligibility @erification %@erifikasi memenuhi syarat untuk dipekerjakan& untuk
mendiskriminasi berdasarkan ras atau negara asli kebangsaan. Persyaratan untuk
memerifikasi memenuhi syarat tidak memberikan dasar untuk menolak pelamar
hanya karena orang itu adalah orang asing.
0artu >ilai /1M %/trategi dan #asil&
Program 9aru Pengujian 0aryawan
/tartegi kompetitif #otel Paris adalah Hmemanfaatkan pelayanan tamu superior untuk
mendeferensiasikan apa yang dimiliki oleh #otel Paris dan meningkatkan lama tamu menginap dan
rata$rata tamu kembali dan oleh karena itu mendorong enerimaan dan keuntungan.
0ebijakan yang diambil Manajer /1M adalah membentuk perilaku dan kompetensi karyawan yang
sesuai. Mereka merasa optimis bahwa /1M dapat memberikan kontribusi secara terukur untuk
menciptakan tujuan strategis #otel Paris. 9ebereapa kompetensi dan perilaku karyawan, termasuk
semangat, komitmen karyawan.
Program pengujian akan membantu menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
dibutuhkan
9ekerjasama dengan psikolog industri menyusun serangkaian ujian yang mereka yakini akan
menghasilkan sejumlah karyawan yang memiliki semangat kerja yang tingga, sabar, berorientasi pada
pelanggan, seperti yang mereka cari.
?jian kepribadian betujuan menyingkirkan para pelamar yang memiliki kekurangstabilan emosiC
?jian .onderlic berekenaan dengan kestabilan mental dn fase AA profil untuk penilaian kejujuran
calon karyawan. 3nalisa memberikan konfirmasi bahwa seiring denngan meningkatnya persentase
karyawan yang dipekerjakan setelah ujian, menigkat pula nilai perilaku an kemampuan karyawan
#otel.
Proses pengujian baru tersebut memkan waktu lebih sedikit untuk mengisi posisi yang kosong dan
biaya tiap kali mempekerjakan menurun sehingga departemen /1M menjadi lebih efisien. #asilnya
tidak hanya memberikan kontribusi pada kinerja hotel dengan cara meningkatkan kemampuan dan
perilaku karyawan. Proses ini juga melakukan perbaikan lain dengn cara meningkatkan marjin
keuntungan dan dn keuntungan.
"./istim pengukuran
kinerja strategis
%3pakah kita
mencapai tujuan
strategis kita
Peringkat
dalam surey
kepuasan
pelayanan
industri
Marjin keuntungan dan
total keuntungan tahunan
Persentase
pangsa pasar
Penerimaan
tahunan
!. /istim
pengukuran
pelanggan dan hasil
organisasi yang
relean secara
strataegis
%9agaimana kita
mengukur apakah
pelayanan pada
pelanggan memang
menignkat dan
memiliki dampak
sesuai dengan yang
diinginkan
Andeks
kepuasan
pelayan tamu
8umlah pujian tertulis dari
tamu dan:atau keluhan per
tahun
9erbagai
sistim
pengukuranpel
anggan dan
hasil$hasil
hotel Paris,
termasuk
frekuaensi
tamu kembali:
rata$rata lama
tamu
menginapC dan
pengeluaran
belanja per
tamu per
kunjungan
3. /istim
pengukuran
terbentuknya
perilaku dan
kemampuan
karyawan yang
relean dan strategis
%0eahlian dan
tindakan apa yang
harus dilakukan jika
perusahaan ingin
mencapai tujuan
strategis&
Perputaran
karyawan
/emangat
karyawan
9erbagai sistim
pengukuran karyawan
yang berorientasi pada
pelayanan, termasuk
persentase telepon yang
dijawab dengan sambutan
yang dibutuhkanC
kecepatan pengecekan saat
masuk:keluar: jumlah
pelanggaran pembersihan
ruanganC dan persen tamu
menerima ucapan selamat
datang yang sesuai dari
#otel Paris pada saat
kedatangan
Andeks
pertemuan dan
komtmen
pelayanan
karyawan
Persentase
karyawan yang
memiliki nilai
paling tidak *+N
dalam kuis tentang
nilai$nilai inti %core
alue& #otel Paris
2. /istim
pengukuran aktiitas
/1M /trategis %3pa
fungsi /1M yang
harus kita fokuskan
dan bagaimana kita
mengukur efisiensi
dan efektiitasnyaJ&
9ab !.
3nalisa
Pekerjaan
Persentase
karyawan
yang
mengetahui
deskripsi
pekerjaan
yang telah
diperbaharui
9ab ".
Perekrutan
8umlah
pelamar untuk
setiap sumber
perekrutan:
ujmlah
pelamar yang
memenuhi
kualfikasi:posi
si
9ab '. ?jian
Persentase karyawan yang
telah dipekerjakan
berdasarkan tes pekerjaan
yang telah dialkidasi
9ab (.
.awancara
Persentase
pelamar yang
menerima
wawancara
yang
terstruktur
1. 7ema /trategis
Mendasar #otel
Paris %3pakah tema
dasar yang harus
dicapai /1M untuk
membantu #otel
Paris untuk
mencapai tujuan
strategisnya J&
Menciptakan
tenaga kerja
yang
berorientasi
pada
pelayanan
Menetapkan
nilai$nilai inti
%core alue&
Mendorong pertumbuhan
dan pembelajaran
perseorangan dari
karyawan
Menekankan
0erjasama dan
Basa Memiliki
BAB 7II
M-WAWA/8A3AI )A3A 8AL(/ KA30AWA/
D-*I/ISI WAWA/8A3A :
Prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari calon karyawan melalui
respon secara lisan
#-/IS WAWA/8A3A S-L-KSI :
3. 9erdasarkan /truktur :
1. 7erstruktur :berpetunjuk:
- Mengikuti serangkaian pertanyaan yang sudah dibuat dalam formulir
- Bespons dibuat rating sesuai ketepatan isi
- Pewawancara menilai sesuai respon calon karyawan
!elebihan :
- Pertanyaan untuk semua calon karyawan sama sehingga dapat diandalkan
dan sah
- Membantu calon karyawan menjawab pertanyaan dengan lebih baik
- Meningkatkan konsistensi antar calon karyawan, mengurangi subyektifitas
dan menguatkan pertahanan atas tuntutan hukum
!elemahan :
- 7idak memberikan kesempatan untuk mengejar hal2 yang menarik saat
wawancara

2. 7idak terstruktur:tanpa petunjuk
- 0onensional, mirip percakapan biasa
- 7idak ada format petunjuk, bisa mengarah ke berbagai hal
!elebihan :
- 1apat memperoleh hal2 yang menarik dari calon karyawan saat
pertanyaan dikembangkan
!elemahan :
- Pertanyaan untuk semua calon karyawan tidak sama sehingga kurang
dapat diandalkan
- /ubyektif
9. 9erdasarkan Asi Pertanyaan
1. .awancara situasional
2alon karyawan menjelaskan sikap :pendapat tentang situasi tertentu
2. .awancara perilaku
6rang yang diwawancarai diminta menjelaskan bagaimana mereka bereaksi
terhadap situasi nyata di masa lalu
3. .awancara yang berhubungan dengan pekerjaan
Pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku
masa lalu yang relean dengan pekerjaan
!. .awancara tekanan
Pelamar dibuat tidak nyaman dengan pertanyaan yang menyudutkan, teknik
ini membantu mengenali pelamar yang hipersensitif terhadap toleransi
tekanan yang rendah atau tinggi
2. 2ara wawancara
1. Pribadi:indiidu
1ilakukan berhadapan satu$satu antara pewawancara dan pelamar
- .awancara berurutan yang tidak terstruktur
Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara berbeda dan
membentuk opini yang berbeda.
- .awancara berurutan terstruktur
Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara sama berdasarkan
formulir ealuasi standar.
2. Panel
.awancara komite yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai satu
pelamar secara simultan dan menggabungkan penilaian dalam satu nilai akhir
3. Massa
Panel yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai beberapa pelamar
secara simultan, memperhatikan dan melihat calon karyawan mana yang
memimpin dalam merumuskan jawaban
!. 7erkomputerisasi
.awancara dimana pertanyaan dibuat dalam format tertentu atau
menggunakan ideo dengan scenario realistis dan para pelamar harus
memberikan respons.
0elebihan :
- #emat waktu dan biaya karena dapat dilakukan dimana saja karena
pelamar dan pewawancara tidak harus bertatap muka
- Menolak calon karyawan yang tidak diterima dan untuk memilih calon
karyawan yang lolos ke tahap berikutnya
MA/*AA" WAWA/8A3A
1. @aliditas diakui
2. Prediktor yang lebih baik
K-L-MA1A/ WAWA/8A3A :
1. 0esan Pertama
Pewawancara cenderung langsung menarik kesimpulan, membuat
penilaian cepat pada menit2 pertama atau kesan pertama
2. /alah Memahami Pekerjaan
Pewawancara yang tidak tahu pelamar seperti apa yang sesuai dengan
pekerjaan tertentu biasanya membuat keputusan mereka berdasarkan
stereotype yang salah.
3. 0esalahan urutan calon karyawan %kontras& dan tekanan untuk
mempekerjakan
0esalahan penilaian yang disebabkan mewawancarai pelamar yang sangat
bagus atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai yang bersangkutan
!. Perilaku non erbal dan manajemen kesan
0ontak mata, nada suara, orientasi tubuh, fisik yang menarik berkorelasi
dengan penilaian apakah orang tersebut dapat dipercaya dan memiliki
kredibilitas.
". 4fek dari karakteristik pribadi : sifat menarik, jenis kelamin, ras
1apat mempengaruhi proses wawancara secara diskriminatif
)-D(MA/ WAWA/8A3A 0A/& -*-K"I*
1. 7idak memerankan diri sebagai psikolog
2. /truktur wawancara
a. .awancara situasional terstruktur dibuat berdasarkan :
3nalisa pekerjaan
1eskripsi pekerjaan dengan daftar tanggung jawab pekerjaan,
pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan kualifikasi pekerjaan
lainnya
Peringkat tanggung jawab
Membuat peringkat tanggungjawab berdasarkan pentingnya
keberhasilan pekerjaan saat dibutuhkan dibanding tugas yang lain
Pertanyaan wawancara
Memperbanyak pertanyaan didasarkan tanggungjawab pekerjaan
yang penting
8awaban pembanding
Membuat jawaban yang ideal untuk setiap peringkat
Panel wawancara
7erdiri dari beberapa orang yang sejajar jabatannya
M-LAK.KA/ WAWA/8A3A 0A/& -*-K"I* :
1. Membuat struktur wawancara
- Pertanyaan berdasarkan tanggungjawab sebenarnya
- Pertanyaan berorientasi pengetahuan pekerjaan, situasional dan kriteria
obyektif untuk mengealuasi respon orang yang diwawancarai
- Melatih pewawancara agar tidak diskriminatif dan stereotype pada
pelamar dari kelompok minoritas
- Mengajukan pertanyaan yang sama pada semua calon karyawan agar
mengurangi bias dan dapat distandardisasi
- Menggunakan skala peringkat deskriptif dibuat nilai kuantitatif
- Menggunakan beberapa pewawancara untuk meminimalkan bias dan
subyektifitas
- Menggunakan formulir wawancar standar
- Mengendalikan wawancara dan membatasi pertanyaan
- Membuat catatan singkat selama wawancara menghindari keputusan
singkat berdasarkan informasi yang tidak proporsional
2. Persiapan diri
.awancara dilakukan di ruang khusus untuk memperkecil interupsi atau
gangguan
3. Membangun suasana
Membuat pelamar merasa santai dengan menyapa atau menanyakan sesuatu
yang ringan
!. 9ertanya
Akuti daftar pertanyaan, dan hindari pertanyaan yang jawabannya ya atau tidak
". Penutup
Mengakhiri wawancara dengan nada yang positif, apabila menolak dengan
cara diplomatis
'. Meninjau
Meninjau catatan tentang wawancara segera setalah karyawan tersebut pergi
sehingga membantu meminimalkan penilaian cepat dan negatif
BAB 7III
M-LA"I1 DA/ M-/&-MBA/&KA/ KA30AWA/
/etelah karyawan yang berpotensi terekrut dan terpilih maka tidaklah menjamin bahwa
mereka akan bekerja secara efektif. Maka langkah selanjutnya adalah:
#. Memberikan $rientasi !epada !arya%an
1engan tujuan memberikan informasi latar belakang kepada karyawan yang baru
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti
informasi mengenai peraturan perusahaan. 6rientasi yang berhasil harus
memenuhi ! hal utama, antara lain karyawan baru harus:
a. Merasa diterima dan nyaman.
b. Memahami organisasi:perusahaan tersebut dalam makna luas %masa lalu, masa
kini, budaya dan isi masa depan&.
c. Memahami kebijakan dan prosedur sehingga karyawan bisa jelas
pemahamannya mengenai apa yang diharapkan dalam hal pekerjaan dan
perilaku.
d. Menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan dalam
bertindak dan melakukan beberapa hal.
&. Proses Pelatihan
Merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk
melakukan pekerjaannya. Proses pelatihan juga berperan penting dalam proses
=Manajemen 0inerjaH, yaitu proses yang digunakan untuk memastikan karyawan
bekerja searah dengan tujuan organisasi.
" -angkah proses pelatihan dan pengembangan, antara lain:
a. 3nalisis 0ebutuhan
b. Merencanakan Anstruksi
c. @alidasi
d. Menerapkan Program
e. 4aluasi
'. Metode Pelatihan
0etika telah memutuskan untuk melatih karyawan dan apa yang harus mereka
pelajari, maka langkah selanjutnya adalah merancang program pelatihan. 3da
beragam metode dalam penyampaian pelatihan kepada karyawan, antara lain:
a. $n the (ob Training )pelatihan kerja langsung*, adapun jenis pelatihannya
adalah metode coaching %membimbing& atau understudy %sambil belajar&.
0eunggulan dari metode ini adalah relatif tidak mahal, yang dilatih bisa
sambil bekerja, tidak membutuhkan fasilitas diluar kantor. 3dapun dalam
pelaksanaan metode ini beberapa langkah untuk memastikan keberhasilan,
yaitu:
Persiapkan orang yang belajar
Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan
Melakukan uji coba
7indak lanjut
b. Magang yaitu suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang
terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan.
c. +elajar secara ,normal- selain secara formal pelatihan pekerjaan juga bisa
dilakukan melalui perangkat informal, termasuk melaksanakan pekerjaan
sehari$hari dengan berkolaborasi dengan kolega mereka.
d. (ob ,nstruction Training )(,T* yaitu proses bertahap dalam mengajarkan
pekerjaan yang terdiri dari sebuah rangkaian langkah logis. 1imana untuk
memulainya, dibuatlah urutan langkah yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan
masing$masing urutan dalam rangkaian yang tepat. -angkah$langkah itu
memperlihatkan apa yang harus dilakukan dan hal penting yang
memperlihatkan bagaimana dan mengapa hal itu harus dilakukan.
e. Pengajaran- merupakan cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan
pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih.
f. Pelajaran yang Terprogram adalah metode belajar sendiri langkah demi
langkah yang terdiri dari tiga bagian, yaitu:
Menyajikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang
belajar.
Mengijinkan orang yang belajar untuk memberikan respon.
Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat.
g. Teknik Pelatihan !emampuan Membaca dan Menulis.
h. Pelatihan dengan Peralatan Audiovisual
7eknik pelatihan ini biayanya lebih mahal daripada pengajaran konensional,
tetapi memiliki beberapa keuntungan karena dengan menggunakan peralatan
audioisual cenderung lebih menarik.
i. Pelatihan dengan Simulasi yaitu metode melatih karyawan dengan peralatan
khusus yang sebenarnya atau dengan peralatan yang akan digunakan dalam
pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan.
j. Pelatihan +erbasis !omputer, adapun keuntungannya:
Mengurangi waktu belajar hingga "+N.
Menghemat biaya pembuatan dan produksi.
0onsistensi Anstruksi
Meningkatkan kemampuan dan motiasi orang yang dilatih.
Melatih keahlian dalam belajar.
k. Pelatihan (arak (auh +erbasis ,nternet- diantaranya adalah teletraining, ideo
konferensi, pelatihan melalui internet.
.. Mengelola Perubahan dan Mengembangkan !eorganisasian
Pengembangan manajemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen
dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, dan peningkatan
keterampilan. 3dapun sasaran akhirnya adalah menguatkan prestasi perusahaan di
masa datang. Proses pengembangan manajemen umum terdiri dari:
a. Menilai kebutuhan stategis perusahaan
Misalnya: Mempersiapkan eksekutif mendatang untuk mendorong sifat
kompetitif.
b. Menilai prestasi manajer
c. Mengembangkan manajer dan calon manajer.
3dapun metode yang bisa digunakan untuk pengembangan manajemen,
diantaranya:
a. $n The (ob Training Managerial. Metode ini meliputi %1& rotasi pekerjaan %2&
pendekatan belajar sambil dibimbing %3& action learning : belajar bertindak.
b. Pelatihan di luar Pekerjaan- banyak teknik di luar pekerjaan untuk melatih
dan mengembangkan manajer diantanya %1& metode studi kasus %2& permainan
manajemen %3& /eminar di luar %!& Program yang terkait dengan ?niersitas
%"& Permainan peran
/. Mengevaluasi 0saha Pelatihan
?ntuk mengealuasi usaha pelatihan terdapat 3 hal yang dapat diukur, yaitu:
a. 1eaksi- mengealuasi reaksi partisipan terhadap program.
b. Pembelajaran- apa yang dipelajari peserta dalam program tersebut.
c. Perilaku, bagaimana perubahan perilaku pada peserta sebagai hasil dari
program tersebut.
d. 2asil- menanyakan hasil akhir apa yang dicapai dalam pelatihan.
BAB IG
MA/A#-M-/ DA/ )-/ILAIA/ KI/-3#A
7opik utama dalam pembahasaan ini adalah
- Menjelaskan konsep dasar penilaian
- Mengembangkan, mengealuasi,dan memberikat contoh alat penilaian kinerja
- Mengilustrasikan serta menjelaskan masalah yang dihindari dalam penilaian
kinerja
- 9agiamana kita melakukan wawancara yang efektif
- Menjelaskan bagaimana kita menciptakan proses manajemen kinerja yang
menyeluruh
9erikut ini flow 2hart diagram tentang Point G point utama pembahasan Manajemen
dan Penilaian !inerja :
I:K(/S-) DASA3 DALAM )-/ILAIA/ DA/ MA/A#-M-/
MA/A#-M-/ DA/ )-/ILAIA/
KI/-3#A
MA/A#-M-/ DA/ )-/ILAIA/
KI/-3#A
K%nsep Dasar
Dalam penilaian
dan Manajemen
0inerja
K%nsep Dasar
Dalam penilaian
dan Manajemen
0inerja
)engantar .ntuk
)enilaian Kinerja
)engantar .ntuk
)enilaian Kinerja
)enilaian Kinerja
Masala$ dan
S%lusinya
)enilaian Kinerja
Masala$ dan
S%lusinya
Waan,ara
)enilaian
Waan,ara
)enilaian
Men,iptakan pr%ses
Manajemen Kerja
se,ara Menyeluru$
Men,iptakan pr%ses
Manajemen Kerja
se,ara Menyeluru$
4:Membandingka
n Penilaian
Kinerja dan
Manajemen
karyawan
)$Mendi*inisikan
+ujuan dan
%saha Kerja
Karyawan
,$Mengapa
Menilai Kerja
)$ Penilaian
yang -ealistis
.$+ahapan
dalam Penilaian
Kinerja
,$Masalah
Potensial dalam
Menilai dengan
skala Peringkat
)$!agaimana
Menghindari
Masalah
penilaian
,$+ipe
/awancara
Penilaian
)$!agaimana
Melaksanakan
/awancara
Penilaian
.$Penilaian
dalam Praktek
,$SDM !agi
Para Manajer
ini dan
Pebisnis
)$Sistem
Manajemen
Kinerja !aru
.$Strategi dan
0asil
#ampir seluruh perusahaan melakukan tindakan formal maupun informal dalam
menilai kinerja karyawan mereka. 1idalam penilaian kinerja pada umummnya
memakai formulir penilaian pengajaran atau cek list monitoring kerja sebagai
tools pada proses penilaian ,untuk mengasumsikan bahwa karyawan memahami
apa standart kinerja mereka,dan penyelia memberikan umpan
balik,pengembangan dan insentif .ha ini dilakukan sebagai wujud menghilangkan
kinerja yang kurang baik untuk menjadi motiasi kerja dengan hasil baik.
i: Membandingkan )enilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Proses Mengonsolidasi penetapan tujuan,penilaian,dan pengembangan kinerja ke dalam
satu sistem tunggal bersama,yang mempunyai tujuan untuk memastikan bahwa kinerja
karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan ,dalam hal ini para menajer
menamakan proses Manajemen Kinerja
/edangkan Penilaian Kinerja berarti mengealuasi kinerja karyawan saat ini atau dimasa
lalu relatif terhadap standar Prestasinya .
3dapun kenapa para pengusaha:manajer memakai konsep manjemen kinerja adalah
/ebagai berikut :
,. Makin Populernya konsep 7KM )Total 3uality Manajemen& yang disarankan
beberapa tahun lalu oleh 3hli manajemen 4 .5d%ard Deming memberikan
argumen ,bahwa penilaian kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari
pelatihan,komunikasi,alat,dan pengawasan daripada motiasi diri.
,,. Manajemen kinerja memberikan fakta bahwaPenilaian kerja tradisional sering
tidak hanya tidak berguna tapi juga kontra produkti
,,,. Manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara eEplicit bahwa dalam
lingkungan industry yang kompetititf global saat ini usaha karyawan harus fokus
dala membentu perusahaan dalam mencapai tujuan G tujuan strategisnya
ii: Mendefinisikan "ujuan dan .sa$a kerja Karyaan
Anti dari Manajemen 0inerja adalah pemikiran bahwa bahwa upaya karyawan harus
memiliki tujuan jelas ,ada dua aspek yang terkait dalam hal ini :
- Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut melakukan
tugas G tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan oleh
karyawan
- 7ujuan ,dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan
1ibawah ini adalah Pedoman untuk menetapakan tujuan tertentu:
- Menugaskan 7ujuan yang spesifik
- Menugaskan 7ujuan yang terukur
Skala peringkat gra*is mencatat ciri1ciri 2 seperti
kualitas 3 kepercayaan 4serta jangkauan nilai
kinerja yang diidenti*ikasi sesuai tingkatan
kinerjanya
Skala peringkat gra*is mencatat ciri1ciri 2 seperti
kualitas 3 kepercayaan 4serta jangkauan nilai
kinerja yang diidenti*ikasi sesuai tingkatan
kinerjanya
Met%de Skala
)eringkat &rafis
Met%de Skala
)eringkat &rafis
M-"(D(L(&
I
)-/&.K.3A
/ KI/-3#A
03BI3.3>
M-"(D(L(&
I
)-/&.K.3A
/ KI/-3#A
03BI3.3>
Met%de Skala
)eringkat
Standar )erilaku
Met%de Skala
)eringkat
Standar )erilaku
Metode penilaian yg menggunakan kombinasi
antara kejadian 3 penilaian kuantitati* dengan
patokan skala kuantitati*"dan contoh narati* dari
kinerja baik dan buruk
Metode penilaian yg menggunakan kombinasi
antara kejadian 3 penilaian kuantitati* dengan
patokan skala kuantitati*"dan contoh narati* dari
kinerja baik dan buruk
Met%de
Kejadian Kritis
Met%de
Kejadian Kritis
Menyimpan catatan tentang contoh positi* 3
negative 2kejadian kritis4dari perilaku karyawan
selama waktu tertentu "data ini dijadikan alat5tools
penyelia utk mendiskusikan $asil kinerja
Menyimpan catatan tentang contoh positi* 3
negative 2kejadian kritis4dari perilaku karyawan
selama waktu tertentu "data ini dijadikan alat5tools
penyelia utk mendiskusikan $asil kinerja
Met%de
Distribusi
Kekuatan
Met%de
Distribusi
Kekuatan
Metode yang pada prinsipnya sama dengan menilai
pada sebuah kurva"6dimana presentase dugaan dari
yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja yang ada
Metode yang pada prinsipnya sama dengan menilai
pada sebuah kurva"6dimana presentase dugaan dari
yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori
kinerja yang ada
Met%de
)eringkat
Alternasi
Met%de
)eringkat
Alternasi
Memberikan peringkat kepada para karyawan "dari
yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan
ciri1ciri tertentu hingga semua telah diberi
peringkat$
Memberikan peringkat kepada para karyawan "dari
yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan
ciri1ciri tertentu hingga semua telah diberi
peringkat$
Met%de
)erbandingan
berpasangan
Met%de
)erbandingan
berpasangan
Melakukan suatu pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan pada setiap
ciri"3menentukan karyawan yang lebih baik dari
setiap pasangan
Melakukan suatu pemeringkatan karyawan dengan
membuat diagram dari semua pasangan pada setiap
ciri"3menentukan karyawan yang lebih baik dari
setiap pasangan
- Menugaskan 7ujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan
- Mendorong partisipasi
II: )-/&A/"A3 ./".K )-/ILAIA/ KI/-3#A
9erikut ini adalah membahas bagaimana kita menilai kinerja bawahan dan suatu alasan
mengapa kinerja bawahan harus dinilai secara cermat ,dan realistis sesuai dengan hasil
kinerja.
i: Mengapa Menilai Kinerja ?
3da tiga alasan untuk menilai kinerja bawahan :
- Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dan harus menerjemahkan
tujuan strategis,kemudian melatih karyawan secara berkala untuk bisa
memberikan banyak manfaat
- Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk
mengoreksi semua kekurangan dalam penilaian ,dan menegaskan beberapa hal
yang benar yang dilakukan oleh bawahan .
- Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karier dengan member
kesempatan untuk meninjau karier serta mempehatikan kekuatan maupun
kelemahan bawahan secara spesifik.
ii: )enilaian yang 3ealistis
1alam peninjauan penilaian yang kita diskusikan untuk sebuah penilaian realistis adalah
dimana seorang menejer melakukan penilaian ,tidak masalah perangkat apa yang aka
digunakan yang jelas tidak semua manajer memiliki keterbukaan dalam penilaian .
Peran Penyelia : membuat suatu keputusan penilaian dimana penyelia dan karyawan
bertemu untuk melakuka penilaian kinerja,proses penilaian tidak hanya ealuasi ,tetapi
juga menetapkan standard dan umpan balik untuk mendiskusikan kemajuan
karyawan ,dan harus sesuai format yang diukur oleh undang G undang yang berlaku.
iii: "a$apan dalam )enilaian Kerja:
Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap :
- Mendefinisikan pekerjaan
- Menilai kinerja
- Memberikan ?mpan balik
Manajer secara umum melakukan penilaian dengan bantuan asumsi awal dan
metode formal ,serta mengukur kinerja karyawa berkaiatan dengan dimensi
generik,kualitas,kuantitas dan kesesuaian waktu dari pekerjaan.
/ebagai gambaran ada beberapa metodologi dalam pengukuran penilaian
kinerja:

Manjemen "ujuan ) Management by $bjective 6M+$ * mengharuskan para
manajer
menetapkan tujuan yang terukur secara spesifik ,dan secara berkala melakukan
tinjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat .
Program penilaian ; penetapan tujuan formal secara komprehensif terdiri dari
enam langkah :
- Menetapkan tujuan organisasi
- Menetapkan tujuan departermen
- Membahas tujun departermen
- Mendefinisikan hasil yang diharapkan
- Meninjau kinerja
- Memberikan umpan balik
-
*
-
K

S
I
S
"
-
M

)
-
/
I
L
A
I
A
/
&
3
A
*
I
S
-
*
-
K

S
I
S
"
-
M

)
-
/
I
L
A
I
A
/
&
3
A
*
I
S
-fek 1al%
-fek 1al%
Standart yang
tidak #elas
Standart yang
tidak #elas
Bias
Bias
L%nggar atau
ketat
L%nggar atau
ketat
Ke,enderunga
n "erpusat
Ke,enderunga
n "erpusat
Menunjukan
masala$ standar
yang tidak
jelas9skala
penilaian grafik
ini mungkin
tampak
%bjektif 9tapi
beda penilai
mungkin akan
mendefinisikan
nilai kinerja
se,ara berbeda
-fek penilaian
yang terjadi ketika
se%rang
penyeliaFmanager
memeliki
ke,enderungan
menilai semua
baa$annya tinggi
atau tenda$
-fek ini adala$
pengaru$ dari
kesan .mum
penilai atas
peringkat sifat
k$usus dari %rang
yang
dinilai:,%nta$nya
memberikan
peringkat renda$
pada kaeyaan yg
tidak disukai
$anya karena efek
kurang bersa$abat
-fek penilaian
dengan
ke,enderungan
untuk menilai
semua karyaan
sama9sepertimenil
ai mereka semua
rata'rata
Suatu efek
penilaian dengan
ke,enderungan
untuk membuat
perbedaan
indi!idual9seperti
B .sia9ras dan
jenis kelaminC
mempengaru$i
peringkat
penilaian yang
diterima %le$
karyaan
)enilaian kinerja terk%mputerisasi dan berbasis eb,metode ini sering
dipakai para manajer :penyelia di dalam ruang lingkup perusahaan dan banyak
pilihan software yang bisa dipakai dan cukup banyak dipasaran.
Pengawasan 0erja elektronik sering juga disebut % 5lectronic perormance
Monitoring 6 5PM & ini adalah sebuah aspek penilaian terkomputerisasi yang
baru ,dan seorang manajer memungkinkan mengawasi secara elektronik sejumlah
data yang terkomputerisasi yang sedang di proses oleh karyawan setiap hari,serta
dapat mengawasi kinerjanya
III: )-/ILAIA/ KI/-3#A MASALA1 DA/ S(L.SI/0A
#anya sedikit hal yang harus dilakukan manajer yang lebih beresiko dibandingkan menilai
kinerja karyawannya.
Mari kita beralih pada penilaian yang lebih teknis, dan bagaimana mengatasinya, serta
beberapa hal yang berkaitan dengan masalah $ masalah penilaian yang akan kita analisa dan
bahas.
i: Masala$ )%tensial dalam Menilai dengan Skala
/ebagian besar Manajer atau pengusaha masih bergantung pada skala peringkat
jenis grafis untuk menilai kinerja ,tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah
9erikut ini adalah ,low chart diagram contoh permasalahan pada sistem
penilaian grafis:
ii: Bagaiamana Meng$indari Masala$ dalam )enilaian
Pertama : Pelajari ,dan pahami potensi masalah serta solusinya % seperti
0larifikasi standar& untuk setiap masalah.pemahaman terhadap masalah dapat
membantu anda menghindarinya
!edua : Lunakan perangkat penilaian yang benar,setiap perangkat memiliki pro
dan kontra masing Gmasing .misalnya C metode peringkat menhindari
kecenderungan terpusat ,akan tetapi dapat menyebabakan perasaan yang tidak
enak dan relatie tidak absolute.
!etiga : melatih penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat ,seperti 5ek
2alo-kelonggaran dan kecenderungan terpusat
Siapa yang harus Melakukan penilaian $7
secara tradisional ,penyelia langsung yang menilai kinerja
mereka.bagaimanapun ,ada pilihan lain yang tersedia dan semakin meningkat
penggunaannya .
berikut ini adalah beberapa pilihan para peniliai kinerja karyawan J
I7: WAWA/8A3A )-/ILAIA/
.awancara penilaian adalah waktu untuk mengoreksi kekurangan dan untuk meningkatkan
kemampuan, dan ini sangat penting sekali karena tidak semuanya dapat menerimanya secara
positif. /ehingga dibutuhkan persiapan yang memadai dan implementasi yang efektif.
I: "ipe Waan,ara )enilaian
3da beberapa tipe dalam wawancara penilaian, dimana tiap tipe memiliki sasaran
masing masing.
i. 0inerjanya memuaskan$ karyawan yang dapat dipromosikan. 7ujuannya
adalah mendiskusikan rencana karir dan rencana pelatihan yang dibutuhkan
oleh karyawan tersebut untuk meningkatkan pekerjaannya.
ii. 0inerjanya memuaskan$tetapi tidak dapat dipromosikan. 7idak dapat
dipromosikan dapat dikarenakan tidak adanya tempat lagi dalam perusahaan
tersebut.sehingga sasarannya adalahtetap dapat menjaga kinerja karyawan
tersebut. 9eberapa cara dapat dilakukan dengan memberikan insentife,
tambahan libur dll.
iii. 0inerja tidak memuaskan$tetapi dapat dikoreksi. /asarannya adalah dengan
mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan
iv. 0inerja tidak memuaskan$situasi tidak memungkinkan untuk dikoreksi.
/asarannya adalah memberikan toleransi atau memecatnya.
II: Bagaimana Melaksanakan Waan,ara )enilaian
Pertama$tama, mempelajari deskripsi pekerjaaan karyawan tersebut, bandingkan
dengan kinerja yang standard dan melihat penilaian karyawan tersebut sebelumnya.
3da empat hal yang harus diingat dalam pelaksanaan wawancara :
i. 9icara berdasarkan data yang objektif.
ii. 8angan terlalu pribadi
iii. Mendorong untuk bicara
i. 8angan berbelit$belit
Karyaan yang defensif Bmembela diriC9 cara mengatasinya yaitu dengan:
i. Memahami bahwa perlaku difensif adalah normal
ii. 8angan melawan pembelaan diri seseorang
iii. Menunda tindakan, karena terkadang orang yang difensif untuk menutupi
sesuatu, tapi dengan memberikna cukup waktu, akan muncul reaksi yang
lebih rasional.
i. 7etap membatasi diri, karena setiap masalah belum tentu dapat langsung
diselesaikan.
Mengkritik se%rang baa$an harus dilakukan dengan menjaga harga diri
dan kritiklah secara pribadi dan dengan kritik membangun
Memastikan aan,ara pada perbaikan kinerja: kepuasan wawancara
penilaian adalah %1& tidak merasa terancam dalam wawancara %2& memiliki
kesempatan untuk mengemukakan ide dan persaannya. 7etapi anda tidak
hanya ingin bawahan anda puas dengan wawancara penilaian mereka. 1engan
tujuan mereka akan meningkatkan kinerja kerja mereka selanjutnya.
Mengatasi peringatan tertulis yang resmi9 dengan menjelaskan kepada
karyawan bahwa sudah ada dibawah standard dan beritahukan bahwa mereka
masih dapat memperbaiki kinerjanya. Peringatan tertulis ada 2 tujuan yaitu
dapat memberikan dorongan yang kuat agar mereka keluar dari kebiasaan
buruknya dan dapat membantu anda dalam mempertahankan penilaian anda.
III: )enilaian dalam praktek
1ari hasil surey bahwa penilaian karyawan sangat penting bagi perusahaan.
3da bermacam macam cara yang dilakukan untuk penilaian wawancara
seperti menggunakan M96, skala penilaian grafik, dan ada juga dengan
pendekatan naratif %disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan karyawannya&
#asil surey lainnya menunjukan bahwa perusahaan menghubungkan
penilaian dengan promosi %"2N&, tidak dihubungkan dengan kenaikan gaji
%'+N&dan juga ada yang tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan
penghargaan lainnya spt bonus %')N&.
7: M-/8I)"AKA/ )3(S-S MA/A#-M-/ KI/-3#A
M-/0-L.3.1
Penilian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen keseluruhan.. manajemen
kinerja dimulai di akhir kerja dan pekerjaan yang lalu.
,. Manajemen dan penilaian kinerja
Proses manajemen kinerja >22A secara spesifik mengenali bagaimana setiap usaha
karyawan berhubungan dengan kinerja perusahaan. Aa melakukan dengan jenis M96.
Manajemen senior dan dewan perusahaan menyusun sasaran perencanaan
menyeluruh perusahaan. 0emudian, berbagai departemen menetapkan tujuan yang
konsisten dengan rencana tersebut, dan menuliskannya dalam kartu nilai /1M
khusus yang menunjukan bagaimana tujuan$tujuan terhubung sampai pada tujuan
strategis >22A.
/aat perusahaan tidak memiliki system seperti ini, manager dapat mengadopsi system
seperti ini.
,,. Sistem manajemn kinerja baru "3W
/ystem kinerja baru 7B., dengan menciptakan manajemen kinerja =ssatu
perusahaan, satu systemH. /ehingga secara keseluruhan dapat berbasis web dan
secara irtual. 7ujuannya adalah mengembangkan system manajeman yang konsisten
dan komprehensif. /istem harus konsisten karena karena karyawan yang berada
tersebar diseluruh duniadapat menggunakan system yang sama. 1an komprehensif
karena system tersebut dapat mengonsolidasi berbagai komponen manajemen kinerja
ke 1alam system tunggal bersama.
/ystem diciptakan secara on line sehingga seluruh karyawan dapat meninjau
data mereka dengan elektronik. 1an untuk memfasilitasi pengisian data secara
online, diciptakan software yang mengarahkan pada penggunaan tahap demi
tahap. /ystem tersebut juga memasukkan embedded prompt dan pull$down
menu. /ystem manajemen kinerja ini telah memberikan keuntungan yang
besar pada manajemen kinarja dan penilaian kinerja sistematis.
,,,. Sistem manajemen kinerja yang baru
/ystem manajemen kinerja yang fokus pada kompetensi dan sasaran. 1engan
menggunakan kartu nilai /1M. 1engan spesifik data standar pelayanan yang
diinginkan oleh perusahaan yang berhubungan dengan kompetensi karyawan.
1an dalam kartu tersebut juga menampilkan usaha usaha yang akann
dilakukan karyawan tersebut di tahun depan. #asilnya adalah sistem
manajemen kinerja yang komprehensif : penyelia telah menilai karyawannya
berdasarkan tujuan dan kompetensi yang dikontrol oleh kebutuhan strategis
perusahaan. 1an, hasil penilaian actual dihasilkan tujuan tujuan baru untuk
tahun berikutnya, seperti juga dalam pengembangan spesifik yang jelas
berkaitan dengan kebutuhan dan preferensi karyawan dan perusahaan.
BAB G
M-/&-L(LA KA3I-3
/etelah mempelajari bab ini, diharapkan dapat :
1. Membandingkan focus G focus /1M tradisional dari pihak pengusaha dan focus G
focus /1M dari karier yang berorientasi perencanaan.
2. Menjelaskan peran karyawan, manajer dan pengusaha dalam pengembangan karier.
3. Menjelaskan permasalahan G permasalahan yang harus dipertimbangkan ketika
membuat keputusan promosi.
!. Menjelaskan metode G metode untuk meningkatkan keberagaman melalui manajemen
karier.
". Menjawab pertanyaan : 9agaimana pengembangan karier dapat meningkatkan
komitmen karyawanJ
1ari pengalaman 7isa Cru8 diketahui bahwa salah satu cara memberikan
komitmen perusahaan pada karyawan adalah membantu karyawan memiliki karier
yang sukses dan memuaskan.
!arier adalah posisi pekerjaan yang dimiliki selama bertahun G tahun.
DASA3 D DASA3 MA/A#-M-/ KA3I-3
Manajemen karier adalah proses untuk membuat karyawan dapat
memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karier
mereka, dan untuk memanfaatkan keahlian dan minat ini dengan cara yang
paling efektif.
Pengembangan !arier adalah serangkaian aktiitas sepanjang
hidup %seperti workshop& yang berkontribusi pada eksplorsi, pemantapan,
keberhasilan, dan penacapaian karier seseorang.
Perencanaan !arier adalah proses yang penuh pertimbangan saat
seseorang jadi memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan,
motiasi, dan karakteristik pribadi lainnyaC dan memantapkan rencana tindak
untuk mencapai tujuan spesifik.
Karier Saat Ini
0arier saat bukanlah seperti terdahulu. = 1ulu karier dipandang
sebagai kemajuan linear ke atas dalam satu atau dua perusahaan atau sebagai
pekerjaan yang stabil dalam satu profesi.H /ekarang, karier seseorang adalah lebih
mungkin = diarahkan sendiri oleh orang yang bersangkutan, bukan organisasi %dan&
diubah oleh orang tersebut dari waktu ke waktu, saat dia dan lingkungan berubah.H
Akti!itas SDM *%kus "radisi%nal
*%kus )engembangan
Karier
)eren,anaan
Sumber Daya
Manusia
Menganalisis pekerjaan,
keterampilan, tugas G saat ini
dan dimasa datang.
Memproyeksikan kebutuhan.
Menggunakan data statistik.
Menambahkan informasi
kepada data mengenai
minat oaring, pilihan dan
sejenisnya.
)elati$an dan
)engembangan
Memberikan kesempatan
mempelajari keterampilan,
informasi, dan perilaku yang
berhubungan dengan
pekerjaan.
Memberikan informasi jalur
karier. Menambahkan
orientasi pertumbuhan
perorangan.
)enilaian )restasi
Memberikan peringkat
dan:atau penghargaan
Menambahkan rencana
pengembangan dan
penetapan sasaran
perorangan.
)erekrutan
)enempatan
Mencocokkan kebutuhan
organisasi dengan orang
yang memenuhi syarat
Mencocokkan orang dan
pekerjaan berdasarkan pada
sejumlah ariabel termasuk
minat karyawan.
K%mpensasi
"unjangan
Memberikan penghargaan
untuk waktu, produktiitas,
bakat dan seterusnya
Menambahkan aktiitas
yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan untuk
diberi penghargaan, seperti
posisi kepemimpinan
?nited .ay.
/umber : 1iapdatasi dari ,red -. 6tte dan Peggy L. #utcheson, 2elping 5mployees
Manage Careers %?pper /addle Bier, >8: Prentice #all, 1**2&, hlm. 1+.
7abel 1+G1
,okus 7radisional @ersus Pengembangan 0arier
7abel 1+G1 mengilustrasikan bagaimana aktiitas /1M seperti
pelatihan dan penilaian dapat memberikan lebih pada focus peren,anaan
dan pengembangan karier.
Perencanaan dan Pengembangan !arier merupakan proses yang tenang dan
hati G hati dimana seseorang menjadi sadar akan atribut yang berhubungan
dengan karier pribadi dan rangkaian tahapan sepanjang hidup yang
berkontribusi kepada pemenuhan kariernya.
)engembangan Karier
Menyediakan perangkat perencanaan karier yang diperlukan oleh
0aryawan akan menguntungkan semua permasalahan. Perangkat ini
memberikan perspektif yang dibutuhkan oleh karyawan untuk memahami
pilihan kariernya, dan apa yang dapat dilakukannya untuk mendapatkan karier
yang paling sesuai. 1an selanjutnya orang tersebut dapat mengembangkan
keahlian yang dibutuhkan untuk kemajuan kariernya ini membuatnya lebih
aktif dan berupaya untuk mencapai kesuksesan kariernya.
9agi pengusaha fungsi karier antara lain pengusaha memberikan
perangkat, lingkungan, dan pengembangan keahlian bagi karyawan, lalu
karyawan melayani dan membangun perusahaan menjadi potensial. 7awaran
paling menarik yang dapat dibuat pengusaha saat ini adalah bahwa dalam lima
tahun mendatang karyawan tersebut akan memiliki pengetahuan dan memiliki
memiliki kemampuan lebih untuk bekerja dibandingkan saat ini.
-aporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk
kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan indiidual, dan memiliki
akses pada pelatihan non teknis sangat mungkin akan mengurangi
kemungkinan karyawan meninggalkan perusahaan.
)-3A/ DALAM )-/&-MBA/&A/ KA3I-3
0aryawan, manajer, pengusaha, semua berperan dalam
perencanaan, pengarahan dan pengembangan karier karyawan %lihat tabel
1+ G 2&. 7etapi walau bagaimanapu, karyawan harus bertanggung jawab penuh
bagi pengembangan dan kesuksesan kariernya. ?ntuk karyawan indiidual, proses
perencanaan karier berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahannya dengan
kesempatan ancaman pekerjaan.
8ika seseorang karyawan merasa tidak puas dalam pekerjaannya, ia harus
mampu memahami dimana letak permasalahan sebenarnya. /ebagian orang bisa jadi
menyukai pekerjaan mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja, tapi tidak
dengan struktur pekerjaan mereka. /ebagian lainnya mungkin tidak menyukai cara
perusahaan melakukan pekerjaan. 1alam kasus apapun, masalah tidak selalu pada
pekerjaan.
Indi!idual
Mengemban tanggung jawab atas karier anda sendiri
Menilai minat, keahlian, dan nilai G nilai.
Mencari informasi karier dan sumber daya
Menyusun tujuan dan perencanaan karier
Memanfaatkan kesempatan pengembangan
9icara dengan manajer anda tentang karier anda
Akuti rencana karier yang realistis
Manajer
9erikan umpan balik pada waktu yang tepat
9erikan dukungan dan penugasan membangun
9erpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier
1ukung rencana pengembembangan karyawan
(rganisasi
0omunikasi misi, kebijakan, dan prosedur
/ediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan
9erikan informasi karier dan program karier
7awarkan berbagai jenis pilihan karier
/umber C ,red -otte dan Peggy L #utcenson, 2elping 5mployee Careers %?pper /addle
Bier, >8:Prentice #all,1**2&, hlm. "'
7abel 1+ G 2
Peran 1alam Pengembangan 0arier
)eran Karyaan
Membuat keputusan seperti ini adalah tanggung jawab karyawan.
Misalnya, seseorang karyawan dapat melakukan beberapa hal seperti mengubah
pekerjaan. 7anyakan pada diri anda sendiri apa yang anda cari dalam pekerjaa, dan
sejauh mana posisi anda sekarang memenuhi kebutuhan anda. #indari pengurasan
energi, tanggung jawab rendah. Perkuat jejaring anda, misalnya, dengan
menggabungkan fungsi silang tim dalam pekerjaan, diskusi tujuan karier anda dengan
contoh figur, lakukan wawancara informatif dengan orang G orang yang pekerjaannya
menarik bagi anda, dan menjadi anggota nonprofit sehinggan anda dapat berinteraksi
dengan orang G orang baru. 8ika anda puas dengan pekerjaan dan tempat kerja anda,
tapi tidak dengan cara pekerjaan tersebut diorganisir saat ini, aturlah kembali
pekerjaan tersebut. /ebagai contoh, pertimbangkan susunan kerja alternatif, seperti
kerja paruh waktu, jam kerja fleksibel, atau komunikasi jarak jauhC delegasikan atau
hilangkan fungsi G fungsi pekerjaan yang tidak terlalu anda sukaiC dan cari tahu
Hpenugasan yang lebih luasH yang memungkinkan anda mengerjakan sesuatu yang
lebih menantang.
/uatu penelitian juga menyarankan anda untuk memiliki mentor G
seseorang yang dapat memberikan pertimbangan untuk berbagai pertanyaan dan
minat karier anda, dan memberikan pedoman serta bantuan yang terkait dengan
karier, dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier anda secara signifikan.
/emua hal ini pada akhirnya merupakan tanggung jawab karyawan agar mendapatkan
seorang mentor dan untuk menjaga hubungan yang produktif. 9eberapa saran untuk
melakukan hal ini adalah sebagai berikut :
Pilih mentor yang sesuai dan potensial.
8angan terkejut jika anda ditolak
Permudah mentor potensial anda untuk menyetujui permintaan anda dengan
menjelaskan berapa banyak waktu ke depan yang anda harapkan dari dia
berkenaan dengan waktu dan saran yang anda harapkan.
Miliki catatan yang menjelaskan permasalahan dan topik diskusi.
#argai waktu mentor anda.
)eran )engusa$a
7anggung jawab pengembangan karier pengusaha tergantung pada berapa
lama karyawan tersebut sudah bekerja untuk perusahaan. 7injauan pekerjaan realistis
dapat membantu calon karyawan untuk lebih akurat mengukur apakah pekerjaan itu
memang untuk mereka, dan khususnya apakah tuntutan sebuah pekerjaan adalah
sesuai dengan keterampilan dan minat kandidat itu. Memberikan pekerjaan pertama
yang menantang %bukannya menugaskan karyawan baru pada Hpekerjaan di mana
mereka tidak dapat melakukan hal yang merugikanH&, juga pembimbing yang
berpengalaman yang dapat membantu orang itu mempelajari segala sesuatu, adalah
penting. Kejutan -ealitas adalah hasil dari sebuah periode yang dapat terjadi pada
awal karier masuk saat harapan pekerjaan yang tinggi dari karyawan baru dihadapkan
dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.
Penilaian berorientasi 6 karier G dimana manajer dilatih untuk tidak
hanya menilai karyawan tetapi juga mencocokkan kekuatan dan kelemahan orang itu
dengan jalur karier yang layak dan pekerjaan pengembangan yang dibutuhkan G
adalah sebuah langkah penting. 1an hal ini memberikan -otasi Pekerjaan yang
menggerakkan seorang karyawan melalui rangkaian posisi yang telah direncanakan
sebelumnya untuk menyiapkan orang tersebut bagi peran yang tinggi di perusahaan
itu.
Perusaan juga memberikan kesempatan !imbingan yaitu program formal
atau informal dimana manajer tingkat menengah dan senior membantu karyawan
yang kurang berpengalaman G misalnya, dengan memberikan mereka saran karier dan
membantu mereka mengemudikan kesukaran politis.
Mentoring dapat dilakukan secara formal maupun informal, tapi biasanya
terdiri dari manajer leel menengah atau senior membantu rekan yang masih belum
berpengalaman dengan saran G saran karier dan tips bagaimana menghindari
permasakahan politik dan mencapai posisi yang lebih baik.
Inisiatif )engembangan Karier )erusa$aan yang In%!atif
Anisiatif pengembangan karier perusahaan juga dapat memasukkan
program G program inoatif seperti yang tercantum dibawah ini :
#. Memberikan anggaran perorangan pada setiap karya%an.
&. Menyediakan pusat karier di kantor maupun pusat karier online.
'. Mendorong pertukaran9perubahan peran.
.. Membangun :kampus perusahaan:.
/. +antu mengorganisasikan :tim keberhasilan karier:.
;. Sediakan pelatihan karier.
<. Menyediakan 4orkshop Perencanaan !arier.
=. Menyediakan program 6 program online dan oline yang terkomputerisasi untuk
meningkatkan proses perencanaan karier yang terorganisasi.
>. +ank "irst 0SA memiliki apa yang dinamakan $pportunity !nock Program.
7ujuan dari program ini adalah untuk membantu karyawan mengkristalisasikan
tujuan karier mereka dan mencapainya dalam perusahaan.
M-/&A".3 )3(M(SI DA/ )-MI/DA1A/ KA30AWA/
Promosi dan pemindahan karyawan adalah bagian yang terintegrasi
dari sebagian besar karier seseorang.
Promosi merupakan kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang meningkat.
/edangkan Pemindahan adalah penugasan ke posisi serupa %atau lebih tinggi& di
bagian lain perusahaan.
Membuat Keputusan )r%m%si
Keputusan , 6 Senioritas ataukah Kompetensi yang Memengaruhi7
0eputusan yang paling penting barangkali adalah apakah promosi didasarkan
pada senioritas atau kompetensi, atau suatu kombinasi dari keduanya.
,okus saat ini pada sifat kompetitif lebih menyukai kompetensi, seperti
kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada kompetensi adalah motiator yang
superior.>amun, kemampuan sebuah perusahaan untuk menggunakan kompetensi
sebagai kriteria bergantung pada beberapa hal, yaitu kesepakatan serikat kerja
terkadang berisi klausa yang menekankan senioritas, dan peraturan pelayanan sipil
yang menekankan senioritas bukannya kompetensi sering kali mengatur promosi
dalam banyak organisasi sektor publik.
Keputusan ) 6 !agaimana Seharusnya Kita 0arus Mengukur Kompetensi7
/ebagaian pengusaha menggunakan prestasi sebelumnya sebagai
pedoman, dan mengansumsikan bahwa %berdasarkan prestasi sebelumnya orang itu&
orang tersebut akan berprestasi baik pada pekerjaan yang baru.
1apat juga menggunakan ujian atau pusat penilaian untuk mengealuasi karyawan
yang dapat dipromosikan dan untuk mengenali meraka yang memiliki potensi
eksekutif.
Keputusan . 6 Apakah Prosesnya &ormal atau 8n*ormal7
9anyak perusahaan yang memiliki proses promosi yang informal tidak
dipublikasikan. 7etapi ada juga pengusaha yang menerbitkan kebijakan dan prosedur
promosi yang formal dan dipublikasikan. 0aryawan mendapatkan sebuah kebijakan
promosi ormal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk
memeberikan promosi. /ebuah kebijakan pemasangan lo%ongan menyatakan
perusahaan akan memasang posisi yang lowong dan persyaratannya, dan
mengedarkan ini kepada semua karyawan. 9anyak pengusaha juga menerapkan
laporan singkat kualiikasi karya%an, dan menggunakan bagan penggantian dan
sistem informasi karyawan yang terkomputerisasi.
Keputusan 9 6 :ertkal" 0ori;ontal" atau ainnya7
9eberapa perusahaan, seperti diisi eksplorasi dari 9ritish Petroleu,
menciptakan dua jalur karier paralel, satu bagi para manajer, dan lainnya bagi
Hkontributor peroranganH seperti insiyur dengan prestasi G prestasi tinggi. 1i 9P,
kontributor perorangan bisa naik ke posisi senior tetapi bukan penyeliaan, seperti
Hinsiyu seniorH. Pekerjaan ini memiliki penghargaan finansial paling banyak yang
terlampir pada posisi jalur G manajemen pada tingkatan itu.
Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara hori<ontal.
Misalnya, memindahkan seorang karyawan produksi ke /1M untuk mengembangkan
keterampilan baru dan untuk menguji dan menantang kecerdasan.
Menangani )eminda$an Karyaan
Pemindahan adalah sebuah cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan
yang mungkin tidak bisa kemana$mana lagi kecuali keluar, untuk mendapatkan tugas
lain dan barangkali suatu pertumbuhan pribadi. Pemindahan memungkinkan
karyawan untuk mendapatkan kemajuan yang lebih baik lagi, baik dalam hal karir
maupun kenyamanan, contoh jam kerja yang fleksibel, perubahan gaji, lokasi kerja,
dll. >amun disisi lain banyak perusahaan menganggap bahwa pemindahan karyawan
akan memunculkan cost baru bagi perusahaan, sebab perusahaan harus menyediakan
dana ekstra untuk membiayai pemindahan tersebut dan memberikan fasilitas
tambahan bagi karyawan yang dipindahkan.
M-/I/&KA"KA/ /ILAI K-B-3A&AMA/ M-LAL.I MA/A#-M-/
KA3I-3
Sumber1sumber !ias dan Diskriminasi dalam Keputusan Promosi
Menurut penelitian, jumlah tenaga kerja wanita dalam industri di 3merika mencapai
angka !+N dari total tenaga kerja. >amun hanya 2N dari mereka yang bisa mencapai
posisi puncak manajemen. ,aktanya ialah wanita dan orang kulit berwarna cenderung
mengalami kemajuan karir yang lebih lambat dalam organisasi. 3sumsi$asumsi bahwa
Hwanita lebih mementingkan keluarganya dan tidak memiliki dedikasi pada kariernyaH
serta Hsangat sedikit merekrut orang kulit berwarna diposisi$posisi strategisH menjadi
halangan yang tidak jelas dalam karier mereka.
Para wanita dari kelompok minoritas menyatakan hal$hal yang menjadi penghalang karier
mereka ialah:
1. 7idak memiliki pembimbing yang berpengaruh.
2. 0ekurangan jaringan kerja informal.
3. 0urangnya panutan wanita dari ras yang sama.
!. 0urangnya penugasan di posisi$posisi yang strategis.
". 7idak konsistennya program pengembangan karier perusahaan terhadap
kebutuhan kelompok minoritas dan wanita dari kelompok minoritas.
Mengambil angkah1langkah untuk Meningkatkan Kualitas Keberagaman6 Prospek
/anita dan Minoritas
Perusahaan dapat mengambil langkah$langkah untuk meningkatkan prospek kareir dan
promosi wanita dan kelompok minoritas. #al terpenting adalah fokus dalam meyikapi
kebutuhan dan minat karyawan minoritas dan wanita. -angkah lain yang disarankan
termasuk hal$hal dibawah ini:
1. Menghilangkan hambatan institusional.
2. Memperbaiki jaringan dan bimbingan.
3. Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas.
!. Menerapkan jadwal yang fleksibel dan jalur karier.
MA/A#-M-/ KA3I-3 DA/ K(MI"M-/ KA30AWA/
Kontrak Psikologis yang !aru
Llobalisasi F kemajuan dalam dunia ekonomi. 7api, semua kemajuan ini bukan tanpa
biaya. Paling tidak dalam jangka pendek, efisiensi biaya, pengencangan ikat pinggang,
dan perbaikan produktiitas memicu perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan
dengan tujuan mengeliminasi kelebihan beban. Perubahan seperti ini menyebabkan
karyawan berpendapat Hmengapa saya harus loyal pada anda akan membuang saya jika
anda memutuskan akan mengurangi biaya lagiJH 1alam situasi seperti ini, perusahaan
harus bisa mengubah mindset untuk menjaga komitmen karyawan dengan berpikir
Hlakukanlah yang terbaik dan loyallah pada kami selama anda berada disini, dan kami
akan memberikan anda kesempatan pengembangan yang akan anda butuhkan untuk
berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier anda.H
%paya1upaya Pengembangan Karier yang !erorientasi pada Komitmen
Proses perencanaan dan pengembangan karier dari perusahaan memegang peranan
penting dalam mendapatkan komitmen dari karyawannya. 1alam proses ini pihak
perusahaan harus menunjukkan bahwa mereka peduli terhadap keberhasilan karier
karyawan.
)r%gram )engembangan Karier
Pabrik /aturn 2orporationOs /pring #ill, 7ennese mengembangkan program %orkshop
karier dengan menggunakan perangkat pedoman yang berkaitan dengan pekerjaan
%seperti penilaian keahlian yang terkomputerisasi dan perangkat analisis kesenjangan
karier& untuk membantu karyawan mengidentifikasi keahlian yang berkaitan dengan
pengembangan karier mereka. 4orkshop ini membantu karyawan menilai diri mereka
sendiri, mengenali kelemahan dan kekuatan mereka, kemudian menggunakannya untuk
mengambangkan potensi karier mereka. Program seperti ini dapat membantu
perkembangan tanggung jawab karyawan.
)enilaian Ber%rientasi'Karier
#anya sedikit perusahaan yang memberikan kesempatan pada karyawannya untuk
mendiskusikan masalah$masalah yang berkaitan dengan karier, salah satunya mengenai
penilaian pertengahan tahun, maupun tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya
berkaitan dengan bagaimana seseorang melakukan pekerjaan, tetapi juga memberikan
waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menguhubungkan kinerja
tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan$kebutuhan pengembangannya ke dalam
suatu rencana karier.
)-/SI./
/ebuah studi melaporkan bahwa sekitar 3+N dari karyawan mendapatkan k%nseling
prapensiun yang bertujuan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun.
0onseling prapensiun yang paling umum adalah:
1. Penjelasan tentang tunjangan 8aminan /osial.
2. 0onseling waktu santai.
3. 0onseling keuangan dan inestasi.
!. 0onseling kesehatan.
". 0onseling psikologis.
'. 0onseling untuk karier kedua di luar perusahaan.
(. 0onseling untuk karier kedua di dalam perusahaan.
9eberapa perusahaan bahkan menawarkan untuk perpanjangan masa kerja
dengan sistem kontrak bagi karyawan yang telah memasuki masa pensiun.
0arena menurut hasil surei setengah dari semua karyawan yang berusia ""
tahun ingin terus bekerja paruh waktu setelah mereka pensiun. Perpanjangan
masa kerja ini dilakukan untuk mengatasi persoalan kekurangan tenaga kerja
disaat karyawan pengganti belum direkrut. #al lain yang juga penting untuk
diperhatikan adalah prosedur pensiun harus memenuhi undang$undang yang
berlaku
BAB GI
M-MB.A" 3-/8A/A )-/&&A#IA/ S"3A"-#IK
Tujuan bab ini: Menunjukkan bagaimana membuat rencana penggajian.
M-/-/".KA/ "I/&KA"'"I/&KA" )-/&&A#IA/
0ompensasi karyawan
/emua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan
muncul dari pekerjaan mereka.
Pembayaran langsung
Pembayaran dalam bentuk upah, gaji insentif, komisi, dan bonus.
Pembayaran tidak langsung
Pembayaran dalam bentuk tunjangan$tunjangan keuangan seperti asuransi.
7erdapat dua dasar untuk membayarkan kompensasi karyawan:
1. Mendasarkan penggajian pada panambahan waktu %upah dan gaji per jam
atau harian&.
2. Mendasarkan pembayaran atas olume produksi %jumlah produksi atau
jumlah banyaknya yang dihasilkan pekerja&.
M-MB.A" "I/&KA" )-MBA0A3A/
-angkah 1: /urei Laji
-angkah 2: 4aluasi Pekerjaan
-angkah 3: Mengelompokkan Pekerjaan /erupa ke dalam 7ingkatan Pembayaran
-angkah !: Memberi #arga /etiap 7ingkatan Pembayaran$0ura ?pah
-angkah ": Memperbaiki 7araf Pembayaran
M-MB-3I 1A3&A )-K-3#AA/ MA/A#-3IAL DA/ )3(*-SI(/AL
Membangun rencana$rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam
banyak hal juga serupa dengan membangun rencana$rencana untuk karyawan
lainnya. /asaran utamanya adalah sama: untuk menarik dan mempertahankan
karyawan yang baik. 1an ealuasi pekerjaan$penggolongan pekerjaan, pemberian
peringkat, atau penetapan poin kepada pekerjaan$pekerjaan tersebut$ dapat
diterapkan pada pekerjaan manajerial dan profesional sama dengan pada pekerjaan
produksi dan klerikel.
Memberikan K%mpensasi bagi Manajer
0ompensasi bagi ekskutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen
utama, yaitu: pembayaran dasar, insentif jangka pendek, insentif jangka panjang,
serta tunjangan dan hiburan eksekutif.
3pa yang sebenarnya menetukan pembayaran eksekutifJ
0ebijakan tradisional yang berlaku adalah ukuran perusahaan sangat
mempengaruhi gaji para manajer puncak.
Mempertimbangkan keragaman faktor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan
yang paling penting adalah dimana mereka ingin berada pada jangka pendek dan
panjang.
7ergantung pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang
dibuat oleh seorang manajer puncak. 0erumitan merupakan sebuah fungsi dari
hal$hal seperti jumlah bisnis yang dikendalikan oleh perusahaan.
Menentukan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif: menilai kepatutan
praktik kompensasi perusahaan saat ini, melakukan surei pembayaran atas
kinerja, dan menguji penerimaan pemegang saham dari usulan dewan.
Memberikan K%mpensasi Karyaan )r%fesi%nal
/ebagian besar pengusaha dalam menentukan memberikan kompensasi karyawan
profesional menggunakan pendekatan pemberian harga pasar. Mereka memberikan
harga pkerjaan profesional di pasaran sebaik yang mereka bisa untuk membuat nilai
untuk pekerjaan tolak ukur. 0emudian mereka menggolongkan pekerjaan tolak ukur
dan pekerjaan profesional mereka menjadi sebuah struktur gaji.
)-/&&A#IA/ 0A/& B-3BASIS K(M)-"-/SI
Bata$rata gaji untuk setiap pekerjaan pada prinsipnya tergantung pada pekerjaan itu
sendiri, tidak pada siapa yang mengerjakannya.
Penggajian berbasis kompetensi
0etika penggajian yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan dilakukan
berdasarkan jangkauan, kedalaman, dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan, daripada berdasarkan pada nama pekerjaan yang disandang
oleh karyawan tersebut.
Mengapa menggunakan penggajian bebasis kompetensiJ
Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan perusahaan
adalah sistem kerja berkinerja tinggi.
!edua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih
stratejik.
!etiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses
menajemen kinerja di semua perusahaan.
/atu hal yang harus diingat adalah jika program penggajian berbasis kompetensi
tidak dapat memotiasi karyawan untuk mempelajari hal baru, sistem tersebut gagal.
0esuksesan program tergantung pada nilai$nilai karyawan yang ditingkatkan
penggajiannya berhubungan dengan keahlian baru, tingkatan dimana para karyawan
melihat perbaikan keahlian menuju pada penggajian yang lebih baik, pelatihan
mereka, efektiitas diri, dan kemampuan untuk menggunakan keahlian baru dengan
baik.
K-8-/D-3./&A/ K(M)-/SASI LAI//0A
9roadbanding
Mengombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya dalam beberapa leel
atau area yang luas, yang masing$masing berisi kisaran pekerjaan dan leel gaji
yang relatif luas.
0ompensasi stratejik
Bencana pembayaran %kompensasi& yang dibuat untuk mendukung sasaran
stratejik.
>ilai yang dapat dibandingkan
/uatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar lebih rendah daripada pria
dapat menuntut bahwa pria dalam pekerjaan$pekerjaan yang dapat
diperbandingkan dibayar lebih tinggi.
BAB GII
)-MBA0A3A/ KI/-3#A DA/ I/S-/"I* K-.A/&A/
Tujuan bab ini: +agaimana menggunakan insenti yang berdasarkan pada kinerja untuk
memotivasi para karya%an.
%A(< DA( M'+8:AS8
7idak ada hal baru tentang menggunakan insentif untuk memberikan motiasi
kepada para pekerja. ,rederick 7aylor mempopulerkan penggunaan insentif
keuangan Gpenghargaan keuangan yang dibayarkan kepada para pekerja yang
produksinya melebihi suatu standar yang telah ditentukan sebelumnya$ pada akhir
tahun 1)++$an.
Kinerja dan )embayaran
Para ahli kompensasi berargumen bahwa para manajer harus memahami apa
motiasi yang mendasari rencana pembayaran kinerja.
7iga set wawasan psikologisyang digunakan untuk menstrukturkan rencana
insentifnya:
Perbedaan perorangan
7eori motiasi kembar yang berkaitan dengan kebutuhan psikoogis, serta
harapan psikologis
#arapan psikologis.
I/S-/"I* BA&I )-3(3A/&A/ DA/ )3(&3AM')3(&3AM
)-/&1A3&AA/
Bencana Piecework
/ebuah sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses
oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah
benda per jam atau jumlah benda per hari.
Pembayaran 7unjangan sebagai Ansentif
Pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan
berdasarkan pada kinerjanya sendiri. Ani berbeda dengan bonus dimana
biasanya hal ini menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus
adalah pembayaran satu kali
Ansentif bagi 0aryawan Profesional
0aryawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan
penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan
pengusaha %pengacara, insinyur, dll&.
Contoh insentif karyawan profesional: liburan yang lebih baik, jam kerja
yang lebih fleksibel, peralatan untuk kantor, rencana pensiun yang diperbaiki,
pembagian keuntungan ,dll.
Penghargaan berdasarkan pengakuan
Contoh: menerima plakat, cek dengan sejumlah uang, foto, kisah kesuksesan
yang dimuat dalam situs .eb internal perusahaan, makan malam bersama.
I/S-/"I* BA&I )A3A KA30AWA/ BA&IA/ )-/#.ALA/
B4>23>3 L38A
B4>23>3 06MA/A
B4>23>3 06M9A>3/A %L38AP06MA/A&
3-/8A/A I/S-/"I* )-MBA0A3A/ 7A3IAB-L K-L(M)(K A"A. "IM
/ebuah rencana dimana sebuah standar produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok
kerja khusus, dan para anggotanya dibayarkan insentif jika kelompok melebihi
standar produksi.
3-/8A/A )-MBA0A3A/ 7A3IAB-L S-L.3.1 (3&A/ISASI
Bencana Pembagian 0euntungan
/ebuah rencana dimana karyawan memiliki bagian keuntungan
perusahaan.
Bencana 0epemilikan /aham 0aryawan %4/6P atau B0/0&
/ebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya sendiri
kepada sebuah perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan secara
tahunan. Perwalian itu membagikan saham kepada karyawan saat pensiun
atau pemisahan lain dari jasa.
Bencana /canion
/ebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1*3( oleh 8oseph
/canion dan ditujukan untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan
pembagian tunjangan.
Bencana Pembayaran @ariabel dengan Besiko
Bencana yang bisa membuat sebagian karyawan menjadi hilang karena
perusahaan mungkin memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi
sasaran keuangannya.
I/S-/"I* BA&I )A3A MA/A#-3 DA/ -KS-K."I*
Ansentif jangka pendek %bonus tahunan&
Ansentif jangka panjang %opsi saham&
Ansentif lainnya %parasut emas$pembayaran dari perusahaan yang
dihubungkan dengan perubahan kepemilikan atau kendali dalam perusahaan$&
M-/D-SAI/DA/ M-/-3A)KA/ )3(&3AM I/S-/"I* 0A/& -*-K"I*
Mengapa rencana insentif tidak berhasil:
o Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik.
o 3nda mendapatkan apa yang anda bayar
o Pembayaran bukanlah motiator
o Penghargaan menghukum
o Penghargaan memutuskan hubungan
o Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja
o Penghargaan bisa merendahkan sifat mau mendengarkan
o Penghargaan merendahkan motiasi intrinsik
9agaimana menerapkan rencana insentif:
o 7anyalah: apakah upaya jelas merupakan perangkat dalam memperoleh
penghargaanJ
o Menghubungkan insentif dengan strategi perusahaan
o Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung
o 9uatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan
o Menetapkan standar yang efektif
o Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan
o 1apatkanlah dukungan karyawan bagi rencana tersebut
o Lunakanlah sistem pengukuran yang baik
o Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek
o Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen
BAB GIII
+unjangan adalah pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung yang
diterima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan. 1an
tunjangan adalah sebuah bagian yang penting dari kompensasi hampir setiap
karyawan. 7unjangan meliputi hal Ghal seperti asuransi kesehatan, dan asuransi
jiwa,pensiun,cuti yang dibayarkan dan fasilitas penitipan anak.
3da banyak tunjangan dan berbagai cara untuk menggolongkan mereka, kita akan
menggolongkan mereka sebagai :
Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.
7unjangan asuransi.
7unjangan Pengunduran diri.
Pelayanan.
)embayaran untuk aktu tidak bekerja
7unjangan pembayaran tambahan adalah beban terbesar dari kebanyakan rencana
tunjangan, dan hal ini merupakan tunjangan yang paling besar biayanya bagi seorang
pengusaha karena besarnya jumlah waktu cuti yang diterima banyak karyawan. 1an
tunjangan ini misalkan seperti asuransi pengangguran, pembayaran liburan dan hari
libur, dan pembayaran sakit.
Asuransi pengangguran" yaitu memberikan tunjangan jika seseorang tidak mampu
bekerja karena kesalahan yang tidak disebabkan oleh dirinya sendiri.
=uti sakit" yaitu memberikan pembayaran kepada karyawan saat mereka tidak
bekerja yang disebabkan oleh penyakit.sebagian besar kebijakan cuti sakit
memberikan pembayaran penuh selama jumlah hari sakit tertentu.
8uti %rang tua % Parental eave & dan .. 8uti Keluarga dan Medis
Merupakan tunjangan yang penting, karena sekitar setengah dari para pekerja saat ini
adalah wanita, dan sekitar )+N akan mengandung selama masa kerja mereka.
Mantan presiden 2linton telah menandatangani ?? 2uti 0eluarga dan Medis tahun
1**3 % "amily and Medical 7eave Act9 "M7A &, ?? itu menyatakan bahwa :
1. Pengusaha swasta dengan karyawan "+ orang atau lebih harus memberikan 12
minggu cuti yang tidak dibayar kepada karyawan yang memenuhi syarat untuk
penyakit serius mereka, kelahiran atau adopsi seorang anak, atau perawatan anak,
pasangan atau orang tua yang sakit parah.
2. Pengusaha bisa meminta karyawan untuk mengambil cuti sakit atau cuti tahunan
dibayar yang tidak digunakan sebagai bagian 12 hari cuti yang dinyatakan dalam ??
2uti 0eluarga dan Medis tahun 1**3.
3. 0aryawan yang mengambil cuti berhak untuk menerima tunjangan kesehatan saat
mereka cuti yang tidak dibayar, dibawah persyaratan yang sama seperti saat mereka
bekerja.
!. Pengusaha harus menjamin hak karyawan untuk kembali ke posisi mereka
sebelumnya atau ekuialen tanpa kehilangan tunjangan pada akhir cuti,namun ??
menyatakan sebuah pengecualian terbatas dari ketetapan ini untuk karyawan tertentu
yang bergaji tinggi.
)embayaran )esang%n
/ebuah pembayaran satu kali saat memberhentikan seorang karyawan. Pembayaran
pesangon adalah wajar atas beberapa dasar. Ani merupakan langkah manusiawi, dan
hubungan public yang baik. /ebagian manager mengharapkan karyawan untuk
memberikan pemberitahuan kepada mereka paling tidak satu atau dua minggu jika
mereka berencana untuk berhenti, karena terlihat tepat memberikan paling tidak
pembayaran pesangon satu atau dua minggu jika seseorang karyawan diberhentikan.
3lasan lain untuk memberikan pesangon adalah untuk mengindari tuntutan hukum
dari mantan karyawan yang tidak puas.
"unjangan )engangguran "amba$an
Merupakan tambahan bagi kompensasi pengangguran karyawan, dan membantu
orang itu mempertahankan standar kehidupannya selama ia tidak bekerja. Mereka
memberikan tunjangan sebagai tambahan kompensasi pengangguran >egara karena
tiga kemungkinan : pemberhentian, berkurangnya minggu kerja dan
relokasi. 1an tunjangan ini diberikan dalam beberapa industri tertentu dimana
pengusaha harus tutup karena mengubah mesin atau berkurangnya pekerjaan.
"unjangan Asuransi
0ompensasi Pekerja, yaitu memberikan tunjangan pendapatan dan medis kepada
korban kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan atau orang yang bergantung
pada korban tersebut dengan mengabaikan kesalahannya.
Asuransi #ia
Iaitu memberikan tarif lebih rendah bagi pengusaha atau karyawan dan meliputi
semua karyawan termasuk karyawan baru,dengan mengabaikan kondisi kesehatan
fisik.
"unjangan )ensiun
Jaminan Sosial yaitu memberikan pendapatan hanya saat mereka berusia diatas '2
tahun,dan mereka diberikan tiga jenis tunjangan:
1. Pendapatan pensiun pada usia '2 tahun dan setelahnya.
2. 7unjangan 0ematian atau 7unjangan orang yang selamat dapat dibayarkan kepada
tanggungannya dengan mengabaikan umur saat kematian.
3. 7unjangan 2acat, yang dibayarkan kepada karyawan yang cacat dan
tanggungannya. 7unjangan ini hanya dapat dibayarkan jika karyawan diasuransikan
dibawah ?? 8aminan /osial.
3en,ana )ensiun
Iaitu rencana yang memberikan sejumlah uang tertentu saat karyawan mencapai
umur pensiun yang telah ditetapkan atau saat mereka tidak lagi dapat bekerja karena
cacat.
1alam rencana pension dapat digolongkan dalam tiga dasar :
1.-encana pensiun tunjangan terde*inisi9 yaitu karyawan terlebih dahulu
mengetahui tentang tunjangan pension yang akan diterimanya.
2. -encana Pensiun Kontribusi terde*inisi9 yaitu sebuah rencana dimana kontribusi
pengusaha untuk dana simpanan atau pension karyawan itu dapat ditentukan. 1engan
rencana ini karyawan mengetahui tunjangan pensiunnya saat mengundurkan diri.
Bencana kontribusi yang terdefinisi makin popular diantara
para pengusaha saat ini, karena administrasi mereka yang relatie mudah, perlakuan
pajak yang menguntungkan, dan factor lainnya.
3. -encana 9>, 2k4, yaitu rencana yang didasrkan pada bagian !+1 %k& dari aturan
hokum pendapatan internal yang menyebutkan bahwa rencana kontribusi terdefinisi.
1isini karyawan member wewenang kepada pengusaha untuk mengurangi sejumlah
tertentu gajinya sebelum pajak dan menginestasikan dalam rencana !+1 %k&. ini
menghasilkan pengurangan gaji sebelum pajak, sehingga karyawan tidak membayar
pajak atas uang yang disisihkan tersebut hingga setelah karyawan pension.
)elayanan karyaan dan tunjangan yang menguntungkan keluarga
/elain waktu cuti, asuransi dan tunjangan pensiun mengambil bagian besar dari biaya
tunjangan, sebagian besar karyawan juga memberikan berbagai pelayanan termasuk
pelayanan pribadi % seperti konseling hukum; pribadi &, pelayanan yang
berhubungan dengan pekerjaan %seperti fasilitas perawatan anak &,subsidi
pendidikan, dan keuntungan tambahan eksekutif % seperti mobil perusahaan dan
pesawat terbang bagi para eksekutifnya&.
)elayanan )ribadi
9anyak perusahaan memberikan pelayanan pribadi yang paling dibutuhkan karyawan
pada satu waktu. Ani termasuk serikat kredit, pelayanan hukum, konseling, dan
kesempatan sosial dan rekreasional.
-angkah kunci untuk menjalankan program 43P yang berhasil meliputi:
Mengembangkan persyaratan kebijakan, yang didefinisikan tujuan program
itu,memenuhi syaratnya seorang karyawan, peran dan tanggung jawab dari berbagai
personalia dalam organisasi, dan prosedur untuk menggunakan rencana tersebut.
Memastikan staff yang professional,dengan mempertimbangkan persyaratan
lisensi professional dan >egara.
Memelihara system penyimpanan arsipyang rahasia, semua orang yang terlibat
dalam 43P,termasuk sekretaris dan staff pendukung, harus memahami pentingnya
kerahasiaan dan pastikan arsip tersebut terkunci,aksesnya terbatas dan diawasi, dan
mengidentifikasikan informasi itu diminimalkan.
9erhati G hati dengan masalah hokum. /ebagai contoh dalam banyak kasus
penasehat harus mengekspos kecurigaan terhadap adanya pelecehan seksual pada
anak pada agen pemerintahan.
"unjangan yang menguntungkan Keluarga
9eberapa kecenderungan sedang mengubah bentuk adminstrasi tunjangan, ada
banyak rumah tangga yang kedua orang dewasanya bekerjaC makin banyak rumah
tangga yang orang tuanya tunggal,makin banyak wanita dalam tenaga kerja, lebih
banyak rumah tangga yang berumur diatas "" tahun. 1engan ikatan waktu, semakin
banyak orang bekerja makin keras dan lebih panjang, tidak memiliki waktu untuk
melakukan segala hal yang ingin mereka lakukan.
7ekanan untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan kerja telah mengarahkan
banyak pengusaha untuk mendukung apa yang mereka sebut tunjangan yang
menguntungkan keluarga % amily?riendly &. Pada umumnya =tunjangan yang
menguntungkan keluargaH itu, perawatan anak, perawatan manula, fasilitas
kebugaran, dan jadwal yang fleksibel yang membuat karyawan mampu memenuhi
tuntutan keluarga dan kehidupan kerja mereka dengan lebih baik.
)r%gram "unjangan *leksibel
Bencana tunjangan fleksibel : rencana tunjangan kafetaria yaitu rencana yang dibuat
untuk indiidu oleh pengusaha untuk mengakomodasi preferensi karyawan pada
tunjangan.
)enyusunan kerja *leksibel antara lain :
)embagian satu pekerjaan
Memungkinkan dua atau lebih karyawan untuk berbagi satu pekerjaan penuh waktu.
Berbagi )ekerjaan
Mengacu pada pengurangan sementara jam kerja sekelompok karyawan selama
kondisi ekonomi yang memburuk sebagai jalan untuk mencegah pemecatan
Bekerja dari ruma$
0aryawan bekerja dari rumah biasanya dengan computer, menggunakan telepon dan
internet,untuk menstransmisi surat,data,dan menyelesaikan pekerjaan di kantor
rumahnya.
BAB GI7
-tika9 1ukum9 dan )erlakuan yang Adil dalam Manajemen SDM
1. Perilaku yang etis saat bekerja
2. ,aktor$faktor penting yang membentuk perilaku etis saat bekerja
3. 4mpat cara spesifik manajemen /1M dapat mempengaruhi perilaku etis saat
bekerja
!. Penerapan praktik$praktik pendisiplinan yang adil
". 4mpat faktor penting dalam melakukan pemberhentian secara efektif
-tika dan perlakuan yang adil saat bekerja
1alam organisasi, kegiatan /1M tidak hanya menjadi tempat timbulnya berbagai
masalah. 0egiatan /1M juga dapat mengarahkan perubahan positif pada etika dan dapat
memegang peran penting dalam usaha$usaha etika perusahaan.
Arti -tika
4tika adalah prinsip$prinsip melaksanakan peraturan terhadap indiidu atau suatu
kelompok, khususnya standar$standar yang anda gunakan untuk memutuskan bagaimana
cara anda melakanakan sesuatu.
0eputusan yang berkaitan dengan etika selalu melibatkan dua karakteristik yaitu
penilaian normative dan penilaian moralitas. Penilaian normatie mengimplikasikan
bawa sesuatu itu baik atau buruk, benar atau salah, lebih baik atau lebih buruk.
0eputusan etika juga selalu melibatkan moralitas, standar$standar perilaku mana yang
diterima oleh masyarakat. 9anyak orang percaya bahwa penilaian moral tidak pernah
bersifat situasional. Mereka beragumen bahwa sesuatu yang benar %atau salah& secara
moral dalam satu situasi benar %atau salah& disituasi lainnya. Penilaian moral cenderung
memicu emosi. Pelanggaran standar moral dapat membuat seseorang merasa malu atau
bersalah.
-tika dan $ukum
#ukum bukanlah pedoman terbaik dalam hal etika, karena sesuatu bias saja sah tapi tidak
benar, dan sesuatu bias saja benar, tapi tidak sah. 4tika berarti membuat keputusan yang
merupakan representasi dari apa yang anda dukung, tidak hanya menurut hukum.
-tika9 )erlakuan yang adil9 dan $%kum
Mengelola sumber daya manusia sering mensyaratkan pembuatan keputusan dimana
keadilan memainkan peran penting. 0eadilan adalah bagian yang terintegrasi dari apa
yang dipikirkan orang sebagai =hukumH. /uatu perusahaan, adalah adil bila, diantaranya,
dapat disetarakan, adil, imparsial dan tidak bias dalam berbagai cara mereka melakukan
banyak hal. 1engan penghargaan pada hubungan karyawan, para ahli umumnya
mendefinisikan hokum organisasional dalam tiga komponen. 1ukum distributif
mengacu pada keadilan dan hukum dari hasil suatu keputusan. 1ukum pr%sedural
mengacu pada keadilan suatu proses . 1ukum interaksi%nal atau interpes%nal mengacu
pada perilaku saat para manajermelakukan hubungan antar personal mereka dengan para
karyawan dan khususnya pada tingkatan mana mereka meperlakukan karyawan dengan
rasa hormat sebagai lawan dari tindak kekerasan dan ketidakhormatan.
Perusahaan yang menerapkan keadilan dan hukum juga cenderung untuk menjadi
perusahaan yang etis. #ampir semua karyawan menghubungkan keadilan dengan
perilaku etis. /atu studi menyelidiki seberapa jauh kepercayaan pada bawahan
mempengaruhi sebagian dari perilaku keadilan penyelia pada mereka. Andiidu yang
dapat berkomunikasi dengan penuh percaya diri tampaknya lebih diperlakukan secara
adil oleh para pembuat keputusan. /atu studi juga menyatakan bahwa organisasi yang
besar harus bekerja keras untuk membentuk prosedur yang membuat tempat kerja adil
bagi para karyawan.
Apa yang membentuk perilaku yang etis saat bekerja?
3da beberapa faktor yang membentuk perilaku etis :
*akt%r'fakt%r )er%rangan
/etiap orang membawa nilai$nilai apa yang mereka anggap benar dan salah ke pekerjaan
mereka, setiapindiidu harus menanggung beban kredit %atau kesalahan& untuk pilihan
etika yang dibuatnya. Para peneliti menyimpulkan bahwa predisposisi personel secara
lebih kuat mempengaruhi keputusan daripada tekanan lingkungan atau karakteristik
organisasi.
*akt%r'fakt%r Ke%rganisasian
Pada saat berada dibawah tekanan untuk memenuhi jadwal yang penuh tekanan adalah
faktor pertama yang menyebabkan pelanggaran etika. Pada beberapa kasus, pelanggaran
etika terjadi karena para karyawan merasa tertekan untuk melakukan apa yang mereka
pikir adalah cara terbaik untuk membantu perusahaan untuk =mencapai target keuangan
atau bisnis yang sangat tinggi= dan =membantu agas perusahaan dapat bertahan=.
)engaru$ atasan
3tasan menetapkan karakter umum, tindakannya merupakan sinyal$sinyal tentang apa
yang benar dan apa yang salah. #anya 2"N karyawan yang setuju bahwa para penyelia
mereka membarikan contoh yang baik mengenai perilaku bisnis yang etis. /tudi yang
dilakukan oleh the American Society o Chartered 7ie 0nder%riters menemukan bahwa
"'N dari seluruh karyawan merasakan beberapa tekanan untuk bertindak secara tidak etis
atau tidak legal dan masalah tersebut semakin memburuk.
Aturan 1ukum dan Kebijakan -tika
3turan dan kebijakan etika adalah satu tanda bahwa perusahaan serius dalam masalah
etika. 0adang kala aturan etika berjalan dengan baik, dan kadang kala tidak. /ebagian
perusahaan sangat mendorong karyawannya untuk mengikuti tes etika cepat untuk
mengealuasi apa yang mereka lakukan sesuai dengan aturan sikap diperusahaan yang
bersangkutan.
Budaya (rganisasi
Para manajer dalam sebuah organisasi menetapkan nilai$nilai dan menciptakan budaya
apa yang mereka katakan atau lakukan. Para karyawan memahami sinyal tersebut dari
perilaku dan budaya, dan ini membepengaruhi bagaimana cara mereka berperilaku.
Apa yang dimaksud dengan Budaya (rganisasi ?
9udaya organisasi adalah karakteristik nilai, tradisi, dan perilaku perusahaan yang
dimiliki oleh para karyawannya. @ilai adalah keyakinan dasar tentang apa yang benar
atau salah, atau tentang apa yang harus anda lakukan dan apa yang tidak. >ilai penting
karena nilai$nilai itu memberikan pedoman dan menghubungkan perilaku. Mengelola
orang dan membentuk perilaku mereka tergantung pada pembentukan nilai$nilai yang
mereka gunakan sebagai pedoman perilaku. 6leh karena itu, budaya perusahaan harus
mengirimkan sinyal yang jelas tentang apa perilaku yang bias dan tidak bisa diterima.
8ika manajemen dan karyawan benar$benar meyakini =0ejujuran adalah kebijakan yang
terbaikH, peraturan tertulis yang mereka anut dan hal$hal yang mereka lakukan harus
menggambarkan nilai$nilai tersebut diatas.
)eran Manajer
Para manajer harus memikirkan cara untuk mengirimkan sinyal yang benar pada para
karyawan mereka. 9erikut ini bagaimana mereka melakukannya :
- mengklariikasi 2arapan- menjelaskan harapan mereka dengan menghormai nilai$
nilai yang ingin mereka terapkan pada karyawan. /atu cara untuk melakukannya
adalah memublikasikan aturan etika perusahaan.
- Aunakan sinyal dan symbol. Pensimbolan 6 adalah sinyal yang dikirim untuk
membentuk dan memelihara budaya perusahaan. Manajer harus menyesuaikan
perkataan dan perbuatannya
- Menyediakan Dukungan "isik 6 Manifestasi secara fisik dari nilai$nilai para
manajer
- Menggunakan sejarah 6 /ejarah dapat menggambarkan nilai$nilai penting
perusahaan
- Mengatur ritual dan upacara 6 3turan tertulis untuk mendukung nilai$nilai inti
tentang kehormatan, kepercayaan diri, pelayanan dan kerjasama
Q
)eran Manajemen SDM dalam meningkatkan -tika dan perilaku yang adil
Mengapa Memperlakukan Karyaan dengan Adil ?
?ntuk memperlakukan karyawan perusahaan dengan keadilan dan hukum sesuai dengan
apa yang menjadi hak mereka. Meningkatnya kesadaran karyawan terhadap hukum
adalah satu alasan. Persepsi mengenai keadilan berhubungan dengan komitmen
karyawan, untuk meningkatkan kualitas kepuasan terhadap organisasi, pekerjaan, dan
dengan para pemimpin, dan untuk perilaku keanggotaan organisasi. Menurut para
peneliti, hasil$hasil mengindikasikan bahwa perlakuan yang adil pada para karyawan
memiliki konsekuensi organisasi yang penting.
Aktifitas -tis SDM
Menciptakan budaya yang mendorong karyawan untuk melakukan hal yang benar adalah
langkah kunci. Pengusaha harus melakukan beberapa langkah untuk memastikan perilaku
etis oleh para karyawan mereka dan banyak dari kegiatan ini masuk dalam area /1M.
)enyusunan Staf dan Seleksi
2ara paling sederhana untuk menjalankan mekanisme organisasi, menurut etika, adalah
dengan mempekerjakan orang$orang yang lebih etis. Proses seleksi memberikan tanda$
tanda tentang apa nilai$nilai dan budaya perusahaan sebenarnya berkaitan dengan etika
dan perlakuan yang adil. Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk memastikan
bahwa orang lain juga menilai metode penilaian perusahaan sebagai sesuatu yang adil.
9ukti$bukti menyatakan bahwa seseorang melihat suatu sistem adil jika pengusaha
memberikan pengetahuan yang bermanfaat mengenai kinerja karyawan dan pengusaha
dan tentang prosedur penilaian pengusaha. 6leh karena itu, para karyawan cenderung
melihat sebagian perangkat seleksi lebih adil dari yang lainnya.
)elati$an
Pelatihan etika umumnya berperan penting dalam membantu perusahaan untuk
mengembangkan budaya etika dan keadilan. Pelatihan juga menekankan pada dukungan
moral dari pilihan etika dan komitmen yang mendalam dari integritas dan etika.
)enilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja perusahaan memberikan kesempatan lain untuk menekankan
komitmennya terhadap etika dan keadilan. Penilaian harus dilakukan secara objektif dan
adil.
Sistem )eng$argaan dan )endisiplinan
7anggung jawab perusahaan %dan /1M& untuk memastikan bahwa perusahaan
menghargai perilaku yang etis dan menghukum perilaku yang tidak etis. 8ika perusahaan
tidak dengan segera mengatasi perilaku yang tidak etis, sering kali karyawan yang
berperilaku etislah yang merasa terhukum.
Agresi dan )elanggaran di "empat Kerja
3gresi dan pelanggaran di tempat kerja makin menjadi masalah yang serius karena
kurangnya keadilan atau kepedulian terhadap keadilan. 9anyak tindakan /1M, termasuk
perumahan karyawan, mengabaikan promosinya, pemberhentian, dan disiplin dapat
menimbulkan persepsi mengenai perlakuan tidak adil yang diterjemahkan menjadi
perilaku yang tidak sesuai.
Aktifitas -tika SDM Lainnya
9anyak pengusaha menggunakan sistem informasi untuk membantu mengelola program
etika mereka.
Membangun K%munikasi Dua Ara$
0esempatan bagi komunikasi dua arah memainkan peran penting dalam pemahaman
tentang bagaimana kita diperlakukan dengan adil. 3da tiga tindakan yang berkontribusi
untuk peduli pada keadilan dalam kerangka bisnis, yaitu keterikatan, penjelasan- dan
kejelasan harapan.
DISI)LI/ DA/ )3I7ASI KA30AWA/
7ujuan disiplin adalah untuk mendorong karyawan berperilaku hati$hati dalam pekerjaan.
Proses yang adild an disiplin didasarkan pada tiga pilar, yaitu peraturan dan perundang?
undangan yang jelas- sistem denda yang progresi dan proses yang serius.
)r%ses )erm%$%nan )edisiplinan *%rmal
Prosedur permohonan pendisiplinan jenis keluhan tidak dibatasi pada perusahaan$
perusahaan anggota serikat kerja.
Disiplin "anpa 1ukuman
1isiplin tanpa hukum %atau nonpunitive discipline& bertujuan menghindari masalah$
masalah pendisiplinan. 2ara melakukannya dengan membuat para karyawan menerima
aturan ini dan mengurangi sifat hukuman dari disiplin itu sendiri.
)ri!asi Karyaan
4mpat jenis pelanggaran priasi karyawan yang utama yang disetujui pengadilan adalah
pelanggaran terhadap area pribadi, publikasi masalah probadi, membuka catatan
kesehatan dan pemanfaatan nama karyawan atau kemiripan dengan dia dengan tujuan
komersil.
3da dua pembatasan dalam pengawasan di tempat kerja : .ndang'undang )ri!asi
K%munikasi -lektr%nik B-le,tr%ni, 8%mmuni,ati%n )ri!a,y A,t -8)AC9 dan
perlindungan hokum terhadap inasi priasi.
M-/&-L(LA )-MB-31-/"IA/
Pemberhentian adalah langkah pendisiplinan yang paling dramatis yang dapat diambil
seorang manajer. 0arena itu, diperlukan perhatian khusus untuk memastikan bahwa
memang ada alasan yang memadai untuk melakukannya. /elanjutnya, pemberhentian
harus dilakukan setelah seluruh tahapn yang masuk akal untuk merehabilitasi atau
menyelamatkan karyawan tersebut telah gagal. Meskipun demikian, mungkin ada satu
saat dimana perberhentian sudah tidak diragukan lagi.
Dasar )ember$entian
3da empat dasar pemberhentian :
1. 0inerja yang tidak memuaskan, didefinisikan sebagai kecenderungan untuk terus
menerus gagal melakukan tugas atau mencapai standar pekerjaan
2. Perilaku yang tidak dapat diterima, adalah pelanggaran yang terus menerus dan
disengaja terhadap peraturan perusahaan
3. 7idak memenuhi kualifikasi pekerjaan, adalah ketidakmampuan karyawan dalam
melakukan tugasnya meskipun dia rajin
!. Perubahan persyaratan %atau eliminasi& pekerjaan, adalah ketidakmampuan
karyawan dalam melakukan tugasnya, setelah sifat pekerjaan tersebut diubah
0etidakpatuhan adalah bentuk dari perilaku yang tidak dapat diterima, kadang kala
menjadi penyebab pemberhentian. Pencurian, keterlambatan kronis, dan kualitas kerja
yang rendah adalah alasan konkret untuk pemberhentian, meski ketidakpatuhan kadang
kala lebih sulit untuk diterjemahkan.
Meng$indari tuntutan ter$adap 1ukuman yang Sala$
#ukuman yang salah terjadi ketika pemecatan seorang karyawan tidak memenuhi hukum
atau tidak sesuai dengan pernyataan dalam penyusunan kontrak atau yang diindikasikan
oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, buku informasi karyawan atau
perjanjian lainnya.
"anggung jaab )enyeliaan )ers%nal
3da beberapa cara untuk menghindari terciptanya situasi dimana tanggung jawab
personal menjadi suatu masalah. Manfaatkan departemen /1M untuk mendapatkan saran
berkaitan dengan bagaimana mengatasi kesulitan masalah pendisiplinan.
Waan,ara )ember$entian
Pedoman untuk wawancara pemberhentian sendiri adalah sebagai berikut :
1. Bencakan wawancara dengan hati$hati
2. -angsung pada intinya
3. 8elaskan situasi
!. 1engarkan
". Meninjau semua elemen paket pembayaran pemberhentian
'. Adentifikasi langkah selanjutnya
K%nseling )enempatan Kembali
0onseling penempatan kembali adalah proses sistematis dimana seseorang yang telah
dipecat dilatih dan diberi konseling dalam hal teknik pelaksanaan penilaian diri dan
mengamankan pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhannya dan bakatnya.
1ukum Meruma$kan dan 1ukum )enutupan )erusa$aan
Merumahkan karyawan, bukannya disebabkan oleh tindakan pendisiplinan, melainkan
dikarenakan menurunnya penjualan atau keuntungan yang mengakibatkan pengurangan
atau perampingan pegawai.
Pengusaha bertanggung jawab untuk memberi peringatan pada karyawan yang akan
berurusan dengan kehilangan pekerjaan.
Pedoman untuk menerapkan upaya pengurangan :
1. identifikasi sasaran dan kendala
2. 9entuk tim perampingan
3. Menyelesaikan masalah hokum
!. Bencana tindakan pascaimplementasi
". /elesaikan masalah keamanan
#ukum penutupan perusahaan %penyesuaian karyawan dan undang$undang pelatihan
kembali& menjabarkan persyaratan yang harus diikuti terkait dengan kegiatan
pemberhentian "+ orang atau lebih.
BAB G7
1ubungan )ekerja dan )ersetujuan K%lektif
7ujuan utama dari bab ini adalah memberikan informasi yang anda butuhkan agar dapat
efektif berurusan dengan serikat pekerja dan keluhan.
)ergerakan )ekerja
/aat ini, sekitar lebih dari 1' juta pekerja 3/ menjadi anggota serikat pekerja$ sekitar
13,2N dari total jumlah pria dan wanita yang bekerja di >egara itu. banyak yang masih
mrupakan pekerja kasar tradisional, tetapi serikat pekerja juga menjadi makin menarik
bagi para pekerja kerah$putih. Misalnya, para pekerja termasuk dokter, psikologi, asisten
guru, dan bahkan para model fashion telah membentuk atau bergabung dengan serikat
pekerja.
/ejarah /ingkat dari Pegerakan /erikat Pekerja 3merika /erikat.
?ntuk memahami apa yang di maksud dengan serikat pekerja dan apa yang mereka
inginkan, kita harus memahami =perjalanan merekaH. /ejarah pergerakan serikat pekerja
di 3merika /erikat telah menjadi satu perluasan dan kontraksi pengganti. 1imulai tahun
1*(+, para tukang yang terampil % pembuat sepatu, penjahit, pencetak, dan sebagainya &
mengatur diri mereka sendiri kedalam serikat perdagangan. Mereka menetapkan
permintaan upah minimum mereka dan membuat =komite jalan kakiH untuk pergi dari
toko ke toko untuk memastikan bahwa tidak ada anggota yang menerima upah yang lebih
kecil.
7ahun 1))', /amuel Lompers membentuk 3merican ,ederation of -abor : 3,-
%,ederasi Pekerja 3merika&. ,ederasi tersebut sebagian besar terdiri dari para pekerja
terampil dan tidak seperti 0nights, berfokus pada berbagai fasilitas bagi para anggotonya.
0night of -abor telah terlibat dalam perjuangan suatu kelas untuk mengubah suatu
bentuk masyarakat, sehingga bisa mendapatkan manfaat yang lebih besar bagi
anggotanya. Lompers ingin mencapai sasaran yang samadengan menaikkan upah harian
dan memperbaiki kondisi kerja. 3,- bertumbuh kembang dengan cepat setelah Perang
1unia A, yang pada saat itu keanggotaannya melebihi "," juta orang.
0enaggotaan mulai naik pada pertengahan tahun 1*3+$an. /ebagai bagian dari program
>ew 1eal % 0esepakatan 9aru & miliknya, presiden ,raklin 1elano Booseelt meloloskan
?? Pemulihan Andustri >asional, yang memudahkan para pekerja untuk lebih teratur. ??
federal yang lainnya serta kemakmuran dan Perang 1unia AA juga berkontribusi terhadap
kenaikan cepat keanggotaan, yang mencapai sekitar 2+ juta pekerja pada tahun 1*(+$an.
0emudian sekali lagi keanggotaan mulai menurun, karena beberapa faktor seperti
perubahan dari pekerja pabrik menjadi penyedia jasa, dan peraturan baru %seperto
undang$undang keamanan pekerjaan& yang memberikan sejumlah perlindungan yang
memungkinkan para pekerja mendapatkan satu kali perlindungan dari serikat pekerja.
/elanjutnya, ratusan peraturan hukum lokal, negara bagian, dan federal saat ini mulai
menyatakan sejumlah keprihatinan yang membantu mengarahkan pergerakan serikat
kerja sebelumnya.
3pa yang 1iinginkan /erikat PekerjaJ
0ita dapat meyamaratakan dengan mengatakan bahwa serikat pekerja memiliki dua
sasaran, satu bagi keamanan serikat pekerja dan satu untuk perbaikan upah, jam kerja,
kondisi kerja, dan tunjangan bagi para anggotanya.
Keamanan Serikat )ekerja
Iang pertama dan barangkali yang paling, serikat pekerja mewakili mencari keamanan
bagi diri sendiri. Mereka berusaha keras untuk mewakili para pekerja sebuah perusahaan
dan menjadi agen kesepakatan bagi semua karyawan dalam unit tersebut. % dengan
demikian, mereka menegosiasikan kontrak bagi semua karyawan, termasuk mereka yang
bukan anggota serikat & lima jenis kamanan serikat pekerja yang mungkin adalah :
4: 8l%sed S$%p
Perusahaan hanya dapat mempekerjakan para anggota serikat pekerja. 0ongres
melarang ini tahun 1*!(, tetepi hal ini masih ada dalam beberapa industri % seperti
percetakan &.
H: .ni%n s$%p
Perusahaan dapat memperkerjakan orang$orang yang bukan anggota serikat pekerja,
tetapi mereka harus bergabung dengan serikat pekerja setelah periode aktu yang di
tentukan dan membayar iuran %jika tidak, mereka dapat di berhentikan&.
=: Agen,y s$%p
0aryawan yang bukan anggota serikat pekerja masih harus membayar iuran serikat
pekerja atas asumsi bahwa usaha yang dilakukan serikat pekerja menguntungkan semua
pekerja.
+: (pen s$%p
7erserah pekerja apakah mereka ingin bergabung dengan serikat pekerja atau tidak$
mereka yang tidak bergabung, tidak perlu membayar iuran.
I: )emeli$araan kesepakatan keangg%taan
0aryawan tidak harus bergabung dengan serikat pekerja. >amun anggota serikat
pekerja yang dipekerjakan oleh perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dalam
serikat pekerja selama periode kontrak.
)erbaikan .pa$9 #am Kerja9 dan "unjangan bagi )ara Angg%ta saat keamanan
mereka terjamin, serikat pekrja berjuang untuk memperbaiki upah, jam kerja, dan kondisi
kerja. 0esepakatan kerja umumnyajuga memberikan sbuah peran kepada seikat pekerja
dalam aktiitas /1M, termasuk perekrutan, seleksi, pemberian kompensasi, promosi,
pelatihan, dan memberhentikan karyawan.
S-3IKA" )-K-3#A DA/ ./DA/&'./DA/&
#ingga sekitar tahun 1*3+, tidak ada ?? pekerja yang khusus. Para pengusaha tidk
diharuskan terlibat dalam persetujuan kolektif dengan karyawan dan hampir tidak
tertahan dalam perilaku mereka terhadap serikat pekerja telah meluas. 0ontrak =3njing
kuningH dilaksanakan secara luas, dimana manajemen dapat meminta tanda bukan
anggota serikat pekerja sebagai sebuah syarat untuk mendapatkan pekerjaan. /ebagian
besar senjata serikat pekerja$bahkan pemogokan$dianggap ilegal.
)raktik )ekerja )engusa$a yang "idak Adil 4agner Act menganggap lima praktik
pekerja tidak adil sebagai =kesalahan ??H %tetapi bukan kejahatan& yang digunakan oleh
pengusaha :
1. 7idak adil bagi pengusaha bila =interensi terhadap, membatasi, atau memaksa
karyawanH dalam melaksanakan sanksi legal mereka dari organisasi sendiri.
2. Perwakilan perusahaan yang mendominasi atau melakukan interensi baik
terhadap praktik yang tidak adil.
3. Pengusaha dilarang melakukan diskriminasi dalam cara apa pun terhadap
karyawan atas aktiitas serikat pekerja legal mereka.
!. Pengusaha dilarang memberhentikan atau melakukan diskriminasi terhadap
karyawan hanya karena karyawan mengajukan tuntutan praktik tidak adil
terhadap perusahaan.
". 3khirnya, merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi pengusaha bila
menolak untuk membuat persetujuan secara kolektif dengan pewakilan karyawan
mereka yang telah di pilih.
)raktik )ekerja Serikat )ekerja yang "idak Adil 7aft$#artley 3ct menyebutkan
beberapa praktik dimana seriakt pekerja dilarang untuk terlibat dalam :
1. Pertama, ?? ini melarang serikat pekerja membatasi atau memaksa karyawan
melaksanakan hak persetujuan mereka yang terjamin.
2. 8uga merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi sebuah serikat pekerja bila
menyebabkan seorang pengusaha melakukan diskriminasi terhadap seorang
karyawan untuk mendorong atau menghalangi keanggotaan tersebut dalam sebuah
serikat pekerja.
3. 8uga dikatakan praktk kerja yang tidak adil jika sebuah serikat pekerja menolak
untuk membuat persetujuan dengan maksud baik dengan pengusaha tentang upah,
jam kerja, dan kondisi pekerjaan lainnya. Pemogokan dan boikot tertentu juga
disebut praktik yang tidak adil.
!. Praktik kerja yang tidak adil juga berlaku jika sebuah seriakt pekerja terlibat
dalam =featherbeddingH %yang meminta seorang pengusaha untuk seorang pekerja
ats jasa yang tidak dilakukan&.
1AK D 1AK KA30AWA/ Tat?2arley Act juga melindungi hak$hak karyawan
terhadap serikat pekerja mereka. Misalnya, banyak orang merasa bahwa perserikatan
wajib melanggar hak dasar kebebasan berkumpul. ?? hak untuk bekerja yang baru
muncul di 1* negara bagian. 0ontrak pekerja ini membuat persyaratan yang menyatakan
bahwa di perlukan keanggotan serikat pekerja untuk memepertahankan pekerjaan
seseorang adalah tidak sah.
/ecara umum, @ational 7abor 1elations act tidak menghalangi serikat kerja untuk atau
praktik$praktik tidak adil pekerja sampai hal tersebut dilakukan oleh pengusaha. /erikat
pekerja tidak menghalangi atau mengancam para karyawan. Meskipun perilaku
mengancam atau merusak atau dengan jelas mengintimidasi yang dilakukan oleh serikat
pekerja di erlukan sebelum >-B9 menemukan praktik$praktik ketidakadilan pekerja.
1AK D 1AK )-/&.SA1A Tat?2arley Act juga secara tegas memeberikan hak$ hak
tertentu kepada para pengusaha .pertama, ?? ini memberikan kebebasan penuh kepada
mereka unuk memperlihatkan pandangn mereka tentang organisasi serikat pekerja.
Misalnya, anda sebagai seorang manajer dapat memberitahu karyawan anda bahwa
menurut pendapat anda, serikat pekerja itu tidak beharga, berbahaya bagii perekonomian,
dan tdak bermoral. 9ahkan anda dapat secara umum, memebrikan petunjuk bahwa
perserikatan dan permintaan upah tinggi yang berikutnya dapat mengakibatkan
penutupan pabrik secara permanen %tetapi bukan relokasinya&.
&-3AKA/ DA/ )-MILI1A/ S-3IKA" )-K-3#A
/ebuah serikat pekerja berusaha untuk dikenal melalui gerakan dan pemilihan serikat
pekerjauntuk mewakili karyawan. Proses ini memiliki lima langkah dasar.
Langka$ 4: K%ntak aal
/elama tahap kontak awal, serikat pekerja menentukan minat karyawan dalam
mengatur dan membuat sebuah komite organisasi. Anisiatif kontak pertama antara
karyawan dan serikat pekerja yang telah mewakili karyawan lain dari perusahaan
itu, atau dari sebuah serikat pekerja yang mewakili para pekerja di tempat lain,
bagaimanapun, terdapat sebuah kontak awal antara perwakilan serikat pekerja
dengan beberapa karyawan. /erikat pekerja harus mengikuti peraturan tertentu
saat mereka mulai menghubungi karyawan. ?? mengi<inkan para pejabat
mengajak karyawan untuk bergabung menjadi anggota sepanjang usaha tersebut
tidak membahayakan kinerja atau keamanan karyawan.
7eknologi, dalam bentuk e$mail tentu saja mempengaruhi proses pengaturan.
>amun, mencegah karyawan serikat pekerja mengirim pesan e$mail yang
mendukung serikat pekerja pada e$mail perusahaan ternyata lebih mudah
dikatakan daripada dilakukan.
Langka$ H: Memper%le$ Kartu (t%risasi
/elama tahap ini, baik serikat pekerja maupun manajemen menggunakan bebagai
bentuk propaganda. /erikat pekerja menyatakan bahwa mereka dapat
memperbaiki kondisi kerja, menaikkan upah, menaikkan tunjangan, dan
umumnya memberikan kesepakatan yang lebih baik kepada para pekerja.
Manajemen dapat menyerang serikat pekerja atas dasar etika dan moral dan
menyebutkan biaya keanggotaan serikat pekerja.
Manajemen dapat mengambil berapa langkah dengan memerhatikan kartu
otorisasi itu sendiri. Misalnya, >-B9 menyatakan =seorang pengusaha secara sah
dapat menginformasikan para karyawan tentang hak meraka untuk menarik
kembali hak otorisasi mereka, bahkan saat karyawan tidak mengumpulkan
informasi demikian.R
Pengusaha juga dapat mebagikan pamflet yang menjelaskan bagaimana karyawan
dapat menarik kembali kartu mereka. >amun, menejemen tidak dapat ergerak
lebih jauh daripada menjelaskan kepada karyawan tentang prosedur penarikan
kembali kartu otorisasi dan melengkapi bahasa pengunduran diri. ?? melarang
adanya bahan bantuan sperti perangko atau kertas surat. Pengusaha juga tidak
dapat memeriksa untuk menentukan karyawan mana yang benar$benar telah
menarik kembalikartu otorisasi mereka.
/atu hal yang tidak boleh dilakukan manejemen adalah meliha$lihat kartu
otorisasi jika merekadi konfrontasikan oleh perwakilan serikat pekerja. >-B9
dapat menafsirkan hal itu sebagai praktik kerja pekerja yang tidak adil, karena
memata$matai seseorang yang menandatangani kartu. 1an jika kemudian
perusahaan menjatuhkan disiplin kepada seseorang yang menandatangani kartu,
hal ini dapat dijadikan dasar untuk menuntut dugaan diskriminasi atas aktiitas
serikat kerja.

Langka$ =: Melaksanakan )emeriksaan
/aat pekerja mengumpulkan kartu otorisasi,satu dari tiga hal dapat terjadi. 8ika
pengusaha memilih untuk tidak menentang pengakuan serikat pekerja- kedua
pihak tidak memerlukan pemeriksaan, dan diadakan =pemilihan persetujuanH
khusus. -jika pengusaha memilih untuk tidak menentang hak serikat pekerja
melakukan pemilihan dan:atau cakupan dari unit persetujuan, dan : atau karyawan
memenuhi syarat untuk memberikan suara dalam pemilihan.
Pemeriksaan tersebut membahas beberapa masalah. Pertama, apakah arsip
menunjukkan bahwa ada cukup bukti untuk melakukan sebuah pemilhanJ
%misalnya, apakah ada 3+N karyawan atau lebih dari unit persetujuan yang tepat
telah menandatangani kartu otorisasiJ& kedua, penguji harus memutuskan apa
yang menjadi unit persetujuannya. #al ini menjadi sebuah masalah yang sangat
penting bagi para serikat pekerja, karyawan dan pengusaha.
.nit )ersetujuan adalah kelompok karyawan di mana serikat pekerja diberi
wewenaang untuk mewakili dan melakukan persetujuan secara kolektif.

Langka$ +: Kampanye
/elama kampanye yang mendahului pemilihan, serikat pekerja dan pengusaha
meminta suara para karyawan. /erikat pekerja menekankan bahwa mereka akan
mencegah ketidakadilan, membuat system keluhan dan senoritas, memperbaiki
upah yang tidak memuaskan. Mereka mengatakan bahwa kekuatan serikat pekerja
akan memberikan suara kepada karyawan dalam menentukan upah dan kondisi
kerja. Menejemen akan menekankan bahwa perbaikan seperti yang dijanjikan
serikat pekerja tidak membutuhkan pembentukan serikat pekerja, dan upah adalah
sama dengan atau lebih baik daripada keadaan mereka tanpa serikat pekerja.

Langka$ I: )emili$an
Pemilihan dilakukan dalam 3+ hingga '+ hari setelah >-B9 mengeluarkan
0eputusan dan 3rahan Pemilihan. Pemilihan dilakukan dengan surat suara rahasia
, >-B9 , menyediakan surat suaranya, ruang pemberian suara, dan kotak surat
suara, dan menghitung suara dan menyatakan hasilnya.
/erikat pekerja menjadi perwakilan karyawan jika mereka memenangkan
pemilihan, dan memenangkan berarti mendapatkan mayoritas suara yang
diberikan, bukan mayoritas dari total pekerja dalam unit persetujuan.
Pengagguran yang tinggi kelihatannya mengarah kepada hasil yang lebih buruk
bagi serikat pekerja, barangkali karena karyawan takut bahwa pembuatan
organisasi serikat pekerja akan mengakibatkan berkurangnya keamanan pekerjaan
atau pembalasan pengusaha. /erikat pekerja basanya berhati$hati memilih ukuran
unit persetujuan %semua karyawan klerk dalam perusahaan, hanya orang$orang
yang dalam satu tempat, dan seterusnya&, karena tentulah dengan unit persetujuan
yang lebih besar,kemungkinan kemenangan serikat pekerja akan makin kecil.
Bagaiamana agar Kala$ dalam )emili$an /L3B
/erikat pekerja telah menang "",*N pemilihan tahun 2++2, naik sedikit dari "!,1N tahun
2++1. Menurut pakar Mathew Loodfellow, tidak ada cara pasti dimana pengusaha dapat
memenangkan pemilihan. >amun, ada lima cara agar pasti kalah :
Alasan 4: "idak Menyadari )eruba$an dalam sebuah studi, ')N perusahaan yang
kalah dari serikat pekerja, ternyata para eksekutifnya tidak menyadari keadaan. 1alam
perusahaan ini, pergantian dan absennya pekerja meningkat, produkifitasnya tidak stabil,
dan kemanannya buruk.
Alasan H: Menunjuk Sebua$ K%mite dari perusahaan yang kalah, 3'N membentuk
sebuah komite untuk mengatur kampanye. Menurut pakar, ada tiga masalah dalam hal
ini :
1. 0etetapan waktu sangat penting dalam situasi pemilihan, dan komite terkenal
lamban.
2. 0ebanyakan anggota komite adalah orang baru >-B9. 0arena itu pandangan
mereka sebagian besar merupakan cerminan dari harapan, dan bukan pengalaman.
3. 0eputusan sebuah komite biasanya merupakan sebuah kompromi.
Alasan =: Beek%nsentrasi pada .ang dan "unjangan dari "!N pemilihan yang
dipelajari, perusahaan kalah karena manejemen puncak berkonsentrasi pada
permasalahan yang salah: uang dan tunjangan.
Alasan +: "itik Lema$ Industri para penelitin menemukan bahwa dalam beberapa
industry, para karyawan lebih merasa di abaikanbdan tidak di anggap daripada dalam
industri lainnya. 1alam industry yang amat otomatis %seperti pabrik kertas dan mobil&,
ada kecenderungan dari para eksekutif untuk mengabaikan karyawan yang dibayar per
jam, walaupun saat ini kondisi ini berubah ketika perusahaan menerapkan lebih banyak
program perbaikan kualitas.
Alasan I: Mendelegasikan "erlalu Banyak "anggung #aab kepada Di!isi untuk
perusahaan dengan pabrik yang tersebar di seluruh >egara, mengelola beberapa pabarik
akan memberikan desakan kepada serikat pekerja untuk mengelola para pekerja pabrik
lainnya.
)eran )enyelia
Para penyelia adalah lini pertahanan pertama seorang pengusaha saat berhadapan dengan
usaha pembentukan serikat pekerja. /ering kali mereka berada dalam posisi terbaik untuk
merasakan permasalahan sikap karyawan yang berubah, misalnya, dan menemukan
tanda$tanda pertama aktifitas serikat pekerja. /ayangnya, ada sisi lain dari hal ini :
Mereka juga kurang hati$hati mengambil tindakan yang merugikan usaha pengusaha
mereka yang berhubungan dengan serikat pekerja.
0arenanya para penyelia membutuhkan pelatihan khusus. 0hususnya, mereka harus
memilki banyak pengetahuan tentang apa yang tidak boleh mereka lakukan agar secara
hukum menghambat aktiitas pembuataan organisasi tersebut. praktik pekerja yang tidak
adil dapat :
a. menyebabkan >-B9 melaksankan pemilihan baru setelah perusahaan anda
memenangkan pemilihan sebelumnya.
b. menyebabkan perusahaan anda kalah dalam pemilihan kedua dan langsung ke
negosiasi kontrak.
)3(S-S )-3S-".#.A/ K(L-K"I*
3pa yang dimaksud dengan persetujuan kolektifJ
Menurut ?? #ubungan Pekerja >asional:
7ujuan S?? iniT melakukan persetujuan secara kolektif adalah proses kewajiban
kerjasama antara pengusaha dan perwakilan karyawan untuk bertemu pada waktu
yang tepat dan dengan maksud baik dengan memerhatikan upah, jam kerja, dan
syarat serta kondisi pekerjaan, atau negosiasi kesepakatan, atau adanya pertanyaan
yang muncul saat itu, dan pelaksanaan kontrak tertulis yang menggabungkan
kesepakatan yang diraih jika diminta oleh salah satu pihak, tetapi kewajiban
demikian tidak mengharuskan salah satu pihak untuk setuju dengan sebuah usulan
atau meminta pembuatan sebuah konsesi.
Apa artinya maksud baik?
Persetujuan dengan maksud baik adalah:
0edua belah pihak membuat usaha yang wajar untuk sampai pada sebuah
kesepakatan, usulan yang ada dicocokkan dengan usulan lainnya.
Pelanggaran persyaratan persetujuan dengan maksud baik dapat meliputi hal$
hal berikut:
o Persetujuan permukaan
o 0onsesi yang tidak memadai
o ?sulan dan permintaan yang tidak memadai
o 7aktik memperlambat
o 0ondisi pembebanan
o Membuat perubahan sepihak dalam persyaratan
o Memotong perwakilan
o Melakukan praktik pekerja yang tidak adil selama negosiasi
o Menahan informasi
o Mengabaikan hal$hal persetujuan
1al'$al persetujuan
?? pekerja menetapkan kategori hal$hal yang menjadi subyek persetujuan,
yaitu hal$hal wewenang, sukarela, dan ilegal.
#al$hal dalam persetujuan wewenang
#al$hal dalam pesetujuan kolektif yang harus dibahas oleh sebuah pihak jika
hal tersebut diajukan oleh pihak lainnya $misalnya, pembayaran.
#al$hal dalam persetujuan ilegal
#al$hal dalam persetujuan kolektif yang dilarang oleh ??C misalnya, sebuah
klausa yang setuju mempekerjakan =anggota serikat pekerja secara eksklusifH
akan menjadi ilegal dalam keadaan hak untuk bekerja.
1al'$al dalam persetujuan sukarela
Persetujuan kolektif dimana persetujuan tidak legal ataupun memberi
wewenang Gtidak ada pihak yang dapat dipaksa di luar kehendaknya untuk
bernegosiasi atas hal$hal tersebut.
7ahap$tahap persetujuan:
1. /etiap pihak mengajukan permintaanya
2. 7erdapat pengurangan permintaan
3. /tudi subkomiteC pihak$pihak membentuk subkomite gabungan untuk
berusaha mendapatkan alternatif yang wajar
!. Pihak yang terkait mencapai sebuah penyelesaian informal, dan setiap
kelompok kembali ke sponsornya %serikat pekerja mencocokkan
dengan penyelia, perwakilan manajemen dengan top manajemen&
". /etelah semua teratur, pihak yang terkait merapikan dan
menandatangani sebuah kesepakatan formal
Petunjuk persetujuan
Pakar Beed Bichardson memiliki saran berikut bagi yang ingin membuat
persetujuan:
1. Pastikan untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk setiap hal yang
akan dibuat persetujuan, dan pastikan bahwa memahami alasannya
masing$masing.
2. 8angan terburu$buru.
3. /aat merasa ragu, lakukanlah pertemuan dengan rekanan.
!. Persiapkan data yang kokoh untuk mendukung posisi.
". /elalu berjuang untuk mempertahankan suatu fleksibilitas dalam
posisi.
'. 8angan bingung dengan apa yang dikatakan atau dilakukan oleh pihak
lain, temukan alasannya.
(. #ormatilah pentingnya memberi muka kepada pihak lain.
). .aspadalah terhadap keinginan sebenarnya dari pihak lain Gbukan
hanya untuk sasaran, tetapi juga untuk prioritas.
*. 8adilah pendengar yang baik.
1+. 9angunlah sebuah reputasi sebagai orang yang adil tetapi kokoh.
11. 9elajarlah mengendalikan emosi dan menggunakannya sebagai
sebuah alat.
12. /aat membuat setiap persetujuan bergerak, pastikan mengetahui
hubungannya dengan semua gerakan lainnya.
13. ?kurlah setiap gerakan terhadap tujuan.
1!. 9erikan perhatian yang besar terhadap perkataan dari setiap klausa
yang dinegosiasikan, sering kali mereka merupakan sumber dari
keluhan.
1". Angatlah bahwa persetujuan kolektif adalah sebuah proses kompromi.
7idak ada yang bisa mendapatkan semua yang diinginkannya.
1'. 9erusaha untuk memahami orang dan kepribadian mereka.
1(. Pertimbangkan dampak negosiasi saat ini dengan negosiasi di masa
mendatang.
#alan buntu9 mediasi9 dan pem%g%kan
8alan buntu terjadi saat pihak terkait tidak dapat bergerak menuju
penyelesaian.
8alan buntu dapat diselesaikan dengan cara,
o 0eterlibatan pihak ketigaC mediasi, penemu fakta, arbitrase.
o Pemogokan, terdapat ! jenis utama pemogokkanC pemogokkan
ekonomis, pemogokkan praktik pekerja yang tidak adil, pemogokkan
liar, pemogokkan simpati.
o 3lternatif lain,
Serikat pekerja, sebuah usaha yang diorganisir oleh serikat pekerja
yang memberikan tekanan terhadap perusahaan dengan menekan
serikat pekerja lainnya di perusahaan, pemegang saham, direktur,
pelanggan, kreditor, dan badan pemerintah, sering kali secara
langsung.
+oikot, kombinasi penolakan oleh karyawan dan pihak
berkepentingan lainnya untuk membeli atau menggunakan produk
pengusaha tersebut.
Permainan dalam, usaha serikat pekerja untuk meyakinkan
karyawan untuk menghalangi atau mengganggu produksi misalnya
dengan memperlambat langkah kerja.
7ockout, penolakan pengusaha untuk memberikan kesempatan
kerja
Surat perintah, sebuah perintah pengadilan yang meminta satu atau
beberapa pihak untuk memulai kembali atau menghentikan suatu
tindakan tertentu.
Kesepakatan kerja
9agian utama dari kontrak mencakup subyek:
1. #ak$hak manajemen
2. 0eamanan serikat pekerja dan pengurangan iuran pembayaran gaji
otomatis
3. Prosedur keluhan
!. 3rbitrase keluhan
". Prosedur disiplin
'. 7arif kompensasi
(. 8am kerja dan lembur
). 7unjangan: liburan, hari libur, asuransi, pensiun
*. 0etetapan kesehatan dan keamanan
1+. 0etetapan senioritas keamanan karyawan
11. 7anggal berakhirnya kontrak
K-L.1A/
!eluhan, suatu faktor yang melibatkan upah, jam kerja atau kondisi pekerjaan
yang digunakan sebagai sebuah keluhan terhadap usaha.
/umber keluhan
o 0etidakhadiran
o Pembangkangan
o -embur
o Peraturan pabrik
Prosedur keluhan
9eberapa langkah prosedur keluhan:
Pihak yang mengajukan keluhan dan pramuniaga toko tertentu secara
informal dengan penyelia yang mengajukan keluhan itu untuk
menemukan sebuah solusi.
0aryawan mengajukan keluhan formal, dan diadakan pertemuan
dengan karyawan, pramuniaga toko, dan atasan penyelia.
Melibatkan perwakilan yang mengajukan keluhan dan perwakilan
serikat pekerja bertemu dengan manajer yang memiliki tingkatan yang
lebih tinggi.
8ika manajemen puncak dan serikat pekerja tidak mencapai
kesepakatan, keluhan tersebut bisa dibawa arbitrator.
Panduan untuk menangani keluhan
2ara terbaik untuk menangani keluhan adalah dengan mengembangkan
lingkungan kerja dimana keluhan tidak terjadi sejak awalnya.
#al yang boleh dilakukan:
1. Menyelidiki dan menangani setiap kasus seolah hal itu pada akhirnya
mengakibatkan arbitrase
2. 9erbicara dengan karyawan tentang keluhannyaC memberikan
kesempatan orang itu untuk didengar
3. Meminta serikat pekerja untuk mengenali ketetapan kontraktual
khusus yang diduga telah dilanggar
!. Memenuhi batas waktu kontraktual untuk menangani keluhan
". Mengunjungi daerah kerja keluhan
'. Menentukan apakah ada saksi$saksi
(. Menguji catatan personalia orang yang mengajukan keluhan
). Menguji sepenuhnya catatan keluhan sebelumnya
*. Memperlakukan perwakilan serikat pekerja sebagai pihak yang setara
dengan 3nda
1+. -akukan diskusi keluhan tersebut secara tertutup
11. 9erikan informasi sepenuhnya kepada penyelia 3nda tentang masalah
keluhan tersebut
1al yang tidak b%le$ dilakukan
1. Mendiskusikan kasus itu dengan pengurus serikat pekerja saja Gorang
yang mengajukan keluhan harus ada disana
2. Membuat pengaturan dengan masing$masing karyawan yang tidak
konsisten dengan kesepakatan kerja
3. Menahan perbaikan jika perusahaan bersalah
!. Mengakui pengaruh yang mengikat dari praktik masa lalu
". Melepaskan hak 3nda sebagai seorang manajer kepada serikat pekerja
'. Menyelesaikan keluhan berdasarkan pada apa yang =adilH. 7etapi
lebih baik tetap mengikuti kesepakatan pekerja
(. Melakukan persetujuan atas hal$hal yang tidak dicakup dalam kontrak
). Memperlakukan keluhan sebagai subyek tuntunan arbitrase yang
meminta tindakan disiplin atau pemberhentian manajer
*. Memberikan jawaban keluhan tertulis yang lama
1+. Menukarkan penyelesaian keluhan dengan penarikan keluhan
11. Menolak keluhan karena =tangan 3nda terikat oleh manajemenH
12. Menyetujui perbaikan informal dalam kontrak
&-3AKA/ S-3IKA" )-K-3#A SAA" I/I DA/ DI MASA D-)A/
7ahun 1*)+$an dan 1**+$an adalah masa yang sulit bagi serikat pekerja.
#al itu terjadi disebabkan oleh: 1. #ukum seperti 6/#3 dan 9ab @AA dari
?ndang$?ndang #ak /ipil mengurangi kebutuhan terhadap perlindungan
tradisional dan serikat pekerja, 2. Meningkatnya persaingan global dan teknologi
baru seperti internet dan sistem persediaan sesuai pesanan mendorong pabrik
untuk mengurangi ketidakefisienan dan mengurangi biaya Gsering kali dengan
mengurangi pajak dengan mengotomasi atau mengirimkan pekerjaan ke luar
negeri.
Meskipun begitu ada beberapa titik cerah bagi serikat pekerja, jumlah
anggota pun menjadi bertambah. #al itu dikarenakan keberhasilan mereka dalam
mengorganisasikan para pekerja federal, negara bagian, dan kota. /erikat pekerja
juga membuat pemaksaan pada segmen pekerja yang sulit untuk diorganisasi
seperti para profesional dan pekerja kerah putih sehingga pada saat bersamaan
para karyawan ini melihat keamanan dan persyaratan pekerjaan mereka terancam.
BAB G7I
K-AMA/A/ DA/ K-S-1A"A/ KA30AWA/
9idang keamanan dan pencegahan kecelakaan merupakan perhatian penting bagi
para manajer, paling tidak sebagian karena jumlah kematian dan kecelakaan yang terjadi
di pekerjaan makin meningkat. 8uga terdapat alasan hukum dan ekomonis untuk program
keamanan.
7ujuan dari 6/#3 adalah untuk memastikan setiap orang yang sedang bekerja
berada dalam tempat kerja yang aman dan sehat. /tandar 6/#3 adalah amat lengkap dan
rinci dan dilaksanakan melalui sebuah sistem pemeriksaan tempat kerja.
Penyelia memainkan peranan penting dalam mengawasi para pekerja untuk
keamanan. Pada akhirnya para pekerja memiliki tanggung jawab untuk bertindak secara
aman. /ebuah komitmen terhadap keamanan di pihak manajemen puncak merupakan
sebuah aspek penting dari suatu program keamanan.
7erdapat tiga penyebab dasar kecelakaan : kejadian kesempatan, kondisi yang
tidak aman dan tindakan yang tidak aman di pihak karyawan. 7amahan lagi, tiga faktor
lain yang berhubungan dengan pekerjaan %pekerjaan itu sendiri, jadwal kerja, dan iklim
psikologis& juga berontribusi terhadap kecelakaan.
/ebagian besar pakar meragukan bahwa terdapat orang$orang yang cenderung
mudah kecelakaan dengan mengabaikan pekerjaannya. Malahan, konsekuensi itu terlihat
bahwa orang yang mudah kecelakaan dalam satu pekerjaan mungkin tidak demikian pada
pekeraan berbeda.
3da beberapa pendekatan untuk mencegah kecelakaan. /atu dengan mengurangi
tindakan yang tidak aman. Pendekatan lain adalah mengurangi tindakan yang tidak aman
G sebagai contoh : melalui penekanan pada keamanan, pemilihan dan penempatan,
pelatihan dan penguatan positif.
3lkoholisme, kecanduan obat, tekanan dan sakit emosional merupakan empat
masalah kesehatan yang penting dan makin mencuat diantara karyawan. 3lkoholisme
merupakan masalah yang amat serius dan yang dapat secara drastis merendahkan
efektifitas organisasi anda. Memberikan tindakan disiplin, memberhentikan, konseling
dalam kantor dan penyerahan ke sebuah agen di luar merupakan teknik yang digunakan
untuk menghadapi masalah ini.
7ekanan dan kelelehan mental adalah masalah kesehatan yang potensial lainnya di
tempat kerja. 3sbestos, masalah kesehatan Udisplay ideo, 3A1/ dan merokok ditempat
kerja merupakan masalah kesehatan karyawan lainnya yang juga dibahas.
0ekerasan terhadap karyawan merupakan sebuah masalah yang besar sekali
ditempat kerja. -angkah$langkah yang dapat mengurangi kekerasan di tempat kerja
meliputi pengaturan keamanan yang ditingkatkan, penyeringan karyawan yang lebih
baik, pelatihan pengurangan kekerasan.
/ebagian besar resiko keseatan di tempat kerja tidak selalu jelas seperti peralatan
yang tidak dijaga, atau lantai yang licin. 9anyak resiko bahaya yang tidak terlihat jenis
kerentanan bahaya di tempat kerja bisa termasuk materi berbahaya, suara dan getaran
yang berlebihan, suhu yang sangat tinggi, bahaya biologi, kerentanan ergonimis, dan
berhubungan dengan keamanan seperti lantai licin. Pengelolaan resiko bahaya seperti ini
ada di bawah kategori kesehatan industri dan melibatkan proses penemukenalan, ealuasi
dan pengendalian.
1engan banyaknya karyawan yang melakukan perjalanan ke dan dari tujuan
internasioanl, pengawasan dan pengendalian penyakit infeksi seperti 4bola dan /3B/
menjadi masalah yang penting. -angkah$langkah yang dilakukan termasuk
pemebritahuan segera tentang peringatan perjalan dari 212C melakukan penyaringan
medis harian, menceah karyawan atau pengunjung dari area yang terinfeksi untuk
mengakses fasilitas anda selama 1+ hari, dan meminta karyawan untuk tetap tinggal di
rumah jika mereka menderita demam atau gejala sakit saluran pernafasan.
Peristiwa *:11 serangan terhadap .72 dan Pentagon menyebabkan hampir
semua karyawan menyusun ulang prioritas keamanan. Adealnya. Program keamanan
korporasi yang komprehensif harus termasuk : filosofi dan kebijakan perusahaan,
penyelidikan terhadap para pelamar, pelatihan kepedulian terhadap keamanan dan
manajemen krisis. Menerapkan program keamanan mendasar melibatkan ! langkah :
menganalisis tingkat resiko saat ini, dan kemudian menginstal sistem keamanan mekanis,
natural dan organisasional. Bencana eakuasi adalah hal yang penting. Mereka harus
memasukkan deteksi awal masalah, metode untuk mengkomunikasikan kondisi darurat
secara eksternal, dan rencana komunikasi untuk mengawali ealuasi.
BAB G7II
M-/&-L(LA S.MB-3 DA0A MA/.SIA DALAM S-B.A1 BIS/IS
I/"-3/ASI(/AL
Perusahaan harus semakin dikelola secara global, untuk memperluas
operasi keluar negeri adalah ekspor, lisensi, waralaba, inestasi langsung negara
asing. Perusahaan patungan dan cabang$cabang yang dimiliki secara keseluruhan
adalah dua contoh dari inestasi langsung negara asing. /ebuah perusahaan
multinasional adalah perusahaan yang mengontrol operasi di lebih dari satu
negara.
Manajemen /1M internasional dapat mengambil beberapa bentuk, hal ini dapat
berarti merumuskan dam mengimplementasikan kebijakan /1M dari perusahaan
multinasional. Perbedaan antar negara mempengaruhi proses manajemen /1M
sebuah perusahaan. ,aktor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu
menetapkan apakah tekanan /1M hendaknya diberikan pada efisiensi,
pembangunan komitmen, atau suatu pendekatan lain. #ubungan industrial dan
khususnya hubungan antar pekerja, serikat buruh, dan majikan memanifestasikan
diri dalam konsep. 9ahkan dalam masyarakat terdapat perbedaan substansial
dalam hal seperti undang$undang upah minimum dan panjangnya hari kerja yang
ada.
Memilih manajer berarti menyaring mereka dalam hal ciri$ciri yang mampu
meramal keberhasilan dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan baru secara
dramatis. /ebelum diangkat, pelatihan untuk manajer khususnya berfokus pada
perbedaan kultural tentang bagaimana sikap mempengaruhi perilaku, dan pada
pengetahuan faktual tentang negara sasaran. Pendekatan paling umum untuk
merumuskan upah adalah menyamakan kekuatan pembelian di seluruh negara,
satu teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca berimbang. 1engan
pendekatan ini majikan memperkirakan biaya untuk pajak pendapatan,
perumahan, barang dan jasa, serta cadangan, dan membayar sumbangan dengan
cara tertentu seperti mempertahankan standar hidup yang sama.
Proses penilaian dapat diperumit oleh kebutuhan untuk memiliki baik penyelia
lokal maupun mentor pusat memberikan masukan pada tinjauan kinerja. /aran$
saran untuk memperbaiki proses penilaian mencakup penentuan tingkat kesulitan,
menimbang penilaian manajer di tempat lebih berat, dan memiliki manajer kantor
pusat yang mendapatkan nasehat latar belakang dari manajer yang akrab dengan
lokasi di luar negeri sebelum merampungkan penilaian. Perusahaan yang
membuka cabang di luar negeri menemukan perbedaan$perbedaan berarti dalam
praktik hubungan tenaga kerja antara negara dan wilayah dunia. 3da perbedaan
menyangkut sentralisasi tawar$menawar kolektif otonomi serikat buruh,
penggunaan asosiasi majikan, prosedur untuk memperoleh pengakuan serikat
buruh, dan penanganan keluhan.
Masalah repatriasi adalah sangat umum, namun dapat diminimalisasikan.
Persoalan tersebut mencakup sering dibangun ketakutan dan kesulitan dalam
reasimilasi kembali kekultur negeri asalnya. /aran$saran untuk menghindari
masalah ini mencakup penggunaan kesepakatan repatriasi, pengangkatan seorang
sponsor, penawaran konseling karier, penjagaan, pemberian dukungan keuangan
untuk mempertahankan residensi, dan penawaran program reorientasi.
Tipe Diskriminasi Dalam Manajemen SDMPosted
by : Tris Susanti Dewi, 21 Maret 2012 11:27:31ate!ori: inerja " #iewed :
$%& " 'atin!:
Tipe Diskriminasi dalam Manajemen SDM
Secara umum, ada dua tipe diskriminasi dalam perspektif nilai keadilan social, yaitu : Prima
(a)ie Discrimination daan *ottom +ine discrimination.
PRIMA A!I" DIS!RIMATI#$. Diskriminasi yan% dapat dimen%erti den%an muda& adala&
diskriminasi PRIMA A!I", yaitu diskriminasi yan% terjadi 'ilamana seoran% majikan tidak
mempekerjakan oran% secara proposional 'erdasarkan kelomok-kelompok atau karakteristik
an%%ota masyarakat tertentu,sekalipun kelompok atau karakteristik an%%ota masyarakat yan%
demikian ada tersedia dipasar tena%a kerja.
(#TT#M )I$". Di*nisi diskriminasi yan% secara luas dipakai adala& (#TT#M )I$", yan%
men%an%%ap 'a&+a diskriminasi dapat dian%%ap &arus terjadi ter&adap seseoran% apa'ila :
,. Ia adala& an%%ota dari suatu kelompok tertentu yan% dilindun%i ole& &okum,
-. Persentase pekerja dari kelompok itu yan% dipekerjakan ole& majikan san%at jau& di'a+a&
persentasenya yan% ada dalam pasar tena%a kerja. Dapat dicatat disini 'a&+a apaka& seoran%
majikan 'ermaksud melakukan diskriminasi adala& tidak rele.an sepanjan% dampak daripada
diskriminasi ter&adap seseoran% atau sekelompok oran% dapat didemostrasikan. De*nisi
(#TT#M )I$" ini pertama kali diun%kapkan dalam /niform 0uidelines, yan% diter'itkan ole&
Pemerinta& (ederal Amerikan Serikat. (erdasarkan de*nisi ini, 'a%ian-'a%ian dari proses
seleksi yan% mempunyai dampak yan% meru%ikan dapat terus di%unakan sepanjan% proses
keseluru&an tidak men%&asilkan dampak yan% meru%ikan 1diskriminasi2 ter&adap suatu
kelompok tertentu.
(entuk 3ukuman Tindakan Diskriminasi
Diskriminasi itu sendiri 'ukan ille%al. Ile%alitas dari pada diskriminasi terjadi sepanjan% &al itu
didasarkan pada factor 4 factor yan% 'er&u'un%an den%an performansi kerja. Sekali
diskriminasi terjadi, dan itu diketa&ui didasarkan pada factor 4 factor yan% 'erkaitan den%an
performansi kerja, per'aikan 4 per'aikan apa yan% tersedia untuk men%o'ati luka yan%
dialami ole& pelamar atau pekerja5 /mumnya kepentin%an dari pen%adilan adala& untuk
men%em'alikan kepada para pelamar atau pekerja &ak-&ak kerja yan% se&arusnya dia perole&
'ila diskriminasi tidak terjadi. Dn ini dapat 'erupa :
a. (ack pay 1'ayar ulan%2
'. Priority consideration for promotion 1pertim'an%an pertama 'a%i promosi2
c. Plus puniti.e dema%es 1keru%ian-keru%ian &ukuman jika diskriminasi terjadi den%an sen%aja
ketim'an% yan% kuran% &ati-&ati.
Se'aliknya, kasus 4 kasus lain menyelimut issu intent 1maksud2 dan e6ect 1aki'at2. Majikan
tidak dapat ditudu& melakukan diskriminasi kecuali si pelamar atau pekerja dapat
menunjukkan maksud diskriminasi itu. (ona *de seniority system serin% men%&am'at
pelaksanaan AA.
Oleh Hartono, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak
Permenakertrans nomor 19/2012 akan mulai efektif berlaku mulai o!ember 201"# Peraturan ini mengatur
!en$erahan sebagian !ekerjaan ke!ada !erusahaan lain# Pemindahan !ekerjaan dari satu !erusahaan ke
!erusahaan lain biasa disebut %outsourcing&# Pekerjaan $ang boleh diserahkan ke!ada !erusahaan lain
kegiatan diluar usaha !okok 'core business( suatu !erusahaan, antara lain ) usaha !ela$anan kebersihan,
!en$ediaan makanan bagi !ekerja, usaha tenaga !engaman, usaha !enunjang di !ertambangan dan
!ermin$akan, serta usaha !en$ediaan angkutan !ekerja/buruh#
Penggunaan outsourcing memungkinkan !erusahaan lebih fo*us dalam kegiatan utaman$a, sedangkan
kegiatan !endukung diserahkan !ihak lain $ang mengelola# +truktur manajemen akan lebih ram!ing karena
jumlah !egawai lebih sedikit dan !raktis karena berbagai !ermasalahan $ang berkaitan dengan kegiatan
diluar usaha !okok ditangani !erusahaan lain# ,al ini akan mendorong terjadin$a !roses s!esialisasi
sehingga lebih menguntungkan bagi !erusahaan#
Pengelolaan kegiatan usaha !okok juga terjadi ke*enderungan dalam hal rekrutmen !egawai kontrak $ang
diambil dari !erusahaan lain $ang bergerak dalam bidang jasa !en$edia tenaga kerja# Perusahaan tidak
!erlu di!usingkan dengan s$stem karier, !enggajian, pension/!esangon dan lain sebagain$a terkait dengan
manajemen +D-# .ebih !raktis karena !egawai kontrak $ang tidak sesuai dengan target !erusahaan tidak
akan di!er!anjang kontrakn$a dan akan dengan meudah menda!at !enggantin$a dari!erusahaan !en$edia
tenaga kerja# -eski !erusahaan !engguna !egawai kontrak harus memba$ar manajemen fee, hal ini wajar
karena !egawai tersebut dibawah kendali !en$edia tenaga kerja#
-eski menguntungkan !erusahaan, sistem ini merugikan kar$awan outsourcing dan kontrak, selain tidak
ada jenjang karier, terkadang gaji mereka $ang telah diba$ar oleh !erusahaan !engguna di!otong oleh
!erusahaan induk atau !en$edia jasa tenaga kerja# /a$angkan, !resentase !otongan gaji ini bisa men*a!ai
"0 !ersen, sebagai jasa# 0elakan$a, tidak semua kar$awan outsour*ing atau kontrak mengetahui bera!a
besar !otongan gaji $ang diambil oleh !erusahaan jasa outsourcing atau !en$edia tenaga kerja sebagai
jasa memberi !ekerjaan di !erusahaan lain tersebut#
Dalam !erkembangann$a, lantaran diangga! tak memberikan jaminan ke!astian bekerja, tak lama setelah
11 2etenagakerjaan diberlakukan, seban$ak "3 serikat !ekerja/serikat buruh mengajukan !erlawanan atas
legalisasi sistem outsourcing dan !erjanjian kerja waktu tertentu 'P245 6 kerja kontrak( ini# 0aran$a
dengan mengajukan uji materi 'judicial review( ke -ahkamah 2onstitusi '-2( sebagaimana teregistrasi
dengan !ermohonan o 12/P11-7/200"#
8da bebera!a !asal $ang diuji, termasuk Pasal 9:, Pasal 9; dan Pasal 99 11 2etenagakerjaan $ang
mengatur soaloutsourcing# +aat itu, -2 menolak !ermohonan atas ketiga ketentuan tersebut# +alah satu
!ertimbangan dalam !utusan o 12/P11-7/200" mengatakan, sistem outsourcing tidak meru!akan
!erbudakan modern 'modern slavery) dalam !roses !roduksi#
%Outsourcing& adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain sedangkan
!erjanjian 2erja 4aktu 5ertentu 'P245( meru!akan !erikatan antara !erusahaan dengan kar$awan kontrak
$ang dibuat berdasarkan jangka waktu tertentu untuk !ekerjaan tertentu $ang menurut jenis dan sifat atau
kegiatan !ekerjaann$a, dan tidak da!at diadakan untuk !ekerjaan $ang bersifat teta!#
Dalam 11 omor 1" 5ahun 200" tentang 2etenagakerjaan, tidak men$ebutkan istilah %Outsour*ing&# <ang
ada adalah %!emborongan !ekerjaan&# Pasal 9: dan !asal 9; men$ebutkan bahwa Perusahaan da!at
men$erahkan sebagian !elaksanaan !ekerjaan ke!ada !erusahaan lainn$a melalui perjanjian
pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh $ang dibuat se*ara tertulis#
Pemborongan Pekerjaan meru!akan akti=itas !erusahaan# Output $ang diserahkan oleh !en$edia jasa
dalam !emborongan !ekerjaan adalah !roduk jasa se!erti jasa kebersihan, keamanan, *atering, angkutan
dan jasa lain#
/erbeda haln$a dengan Pekerjaan /orongan, ini meru!akan sistem !emberian u!ah tenaga kerja# Pasal 1
angka " 2e!menaker o# 2>P-1;0/->/1999 5ahun 1999 tentang Pen$elenggaraan Program Jaminan
+osial 5enaga 2erja /agi 5enaga 2erja ,arian .e!as, /orongan dan Perjanjian 2erja 4aktu 5ertentu,
men$ebutkan Tenaga kerja borongan adalah tenaga kerja yang bekerja pada pengusaha untuk melakukan
pekerjaan tertentu dengan menerima upah didasarkan atas volume pekerjaan atau satuan hasil kerja.
Permenakertrans o# 19/2012 $ang mulai berlaku !aling lambat o!ember 201" ini, belum menjawab
tuntutan !ara buruh/!ekerja dan belum memberikan !erlindungan ke!ada !egawai kontrak dan outsourcing,
han$a mengatur !en$erahan sebagian !ekerjaan di luar usaha !okok# 5untutan !ara buruh/!ekerja selama
ini mengeluhkan adan$a ketidak !astian masa de!an, sistem dan besarn$a u!ah, kelangsungan !ekerjaan,
*uti dan lain sebagain$a#
Perjuangan untuk mem!erbaiki masa de!an !ara !egawai kontrak dan outsourcing masih begitu !anjang#
/an$ak hal $ang !erlu di!ertimbangkan dan ikut memiliki ke!entingan terhada!a! sistem !erburuhan kita#
7klim in=estasi harus men$ejukan bagi !ara investor '!emodal(, namun kesejukan tersebut hendakn$a juga
dinikmati !arasteakholder $ang lain se!erti? buruh/!ekerja, mas$arakat sekitar dan !emerintah# 8gar terjadi
harmoni dan sinergi dalam tata kehidu!an di Indonesia#
Oleh Hartono, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak
Permenakertrans nomor 19/2012 akan mulai efektif berlaku mulai o!ember 201"# Peraturan ini mengatur
!en$erahan sebagian !ekerjaan ke!ada !erusahaan lain# Pemindahan !ekerjaan dari satu !erusahaan ke
!erusahaan lain biasa disebut %outsourcing&# Pekerjaan $ang boleh diserahkan ke!ada !erusahaan lain
kegiatan diluar usaha !okok 'core business( suatu !erusahaan, antara lain ) usaha !ela$anan kebersihan,
!en$ediaan makanan bagi !ekerja, usaha tenaga !engaman, usaha !enunjang di !ertambangan dan
!ermin$akan, serta usaha !en$ediaan angkutan !ekerja/buruh#
Penggunaan outsourcing memungkinkan !erusahaan lebih fo*us dalam kegiatan utaman$a, sedangkan
kegiatan !endukung diserahkan !ihak lain $ang mengelola# +truktur manajemen akan lebih ram!ing karena
jumlah !egawai lebih sedikit dan !raktis karena berbagai !ermasalahan $ang berkaitan dengan kegiatan
diluar usaha !okok ditangani !erusahaan lain# ,al ini akan mendorong terjadin$a !roses s!esialisasi
sehingga lebih menguntungkan bagi !erusahaan#
Pengelolaan kegiatan usaha !okok juga terjadi ke*enderungan dalam hal rekrutmen !egawai kontrak $ang
diambil dari !erusahaan lain $ang bergerak dalam bidang jasa !en$edia tenaga kerja# Perusahaan tidak
!erlu di!usingkan dengan s$stem karier, !enggajian, pension/!esangon dan lain sebagain$a terkait dengan
manajemen +D-# .ebih !raktis karena !egawai kontrak $ang tidak sesuai dengan target !erusahaan tidak
akan di!er!anjang kontrakn$a dan akan dengan meudah menda!at !enggantin$a dari!erusahaan !en$edia
tenaga kerja# -eski !erusahaan !engguna !egawai kontrak harus memba$ar manajemen fee, hal ini wajar
karena !egawai tersebut dibawah kendali !en$edia tenaga kerja#
-eski menguntungkan !erusahaan, sistem ini merugikan kar$awan outsourcing dan kontrak, selain tidak
ada jenjang karier, terkadang gaji mereka $ang telah diba$ar oleh !erusahaan !engguna di!otong oleh
!erusahaan induk atau !en$edia jasa tenaga kerja# /a$angkan, !resentase !otongan gaji ini bisa men*a!ai
"0 !ersen, sebagai jasa# 0elakan$a, tidak semua kar$awan outsour*ing atau kontrak mengetahui bera!a
besar !otongan gaji $ang diambil oleh !erusahaan jasa outsourcing atau !en$edia tenaga kerja sebagai
jasa memberi !ekerjaan di !erusahaan lain tersebut#
Dalam !erkembangann$a, lantaran diangga! tak memberikan jaminan ke!astian bekerja, tak lama setelah
11 2etenagakerjaan diberlakukan, seban$ak "3 serikat !ekerja/serikat buruh mengajukan !erlawanan atas
legalisasi sistem outsourcing dan !erjanjian kerja waktu tertentu 'P245 6 kerja kontrak( ini# 0aran$a
dengan mengajukan uji materi 'judicial review( ke -ahkamah 2onstitusi '-2( sebagaimana teregistrasi
dengan !ermohonan o 12/P11-7/200"#
8da bebera!a !asal $ang diuji, termasuk Pasal 9:, Pasal 9; dan Pasal 99 11 2etenagakerjaan $ang
mengatur soaloutsourcing# +aat itu, -2 menolak !ermohonan atas ketiga ketentuan tersebut# +alah satu
!ertimbangan dalam !utusan o 12/P11-7/200" mengatakan, sistem outsourcing tidak meru!akan
!erbudakan modern 'modern slavery) dalam !roses !roduksi#
%Outsourcing& adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain sedangkan
!erjanjian 2erja 4aktu 5ertentu 'P245( meru!akan !erikatan antara !erusahaan dengan kar$awan kontrak
$ang dibuat berdasarkan jangka waktu tertentu untuk !ekerjaan tertentu $ang menurut jenis dan sifat atau
kegiatan !ekerjaann$a, dan tidak da!at diadakan untuk !ekerjaan $ang bersifat teta!#
Dalam 11 omor 1" 5ahun 200" tentang 2etenagakerjaan, tidak men$ebutkan istilah %Outsour*ing&# <ang
ada adalah %!emborongan !ekerjaan&# Pasal 9: dan !asal 9; men$ebutkan bahwa Perusahaan da!at
men$erahkan sebagian !elaksanaan !ekerjaan ke!ada !erusahaan lainn$a melalui perjanjian
pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh $ang dibuat se*ara tertulis#
Pemborongan Pekerjaan meru!akan akti=itas !erusahaan# Output $ang diserahkan oleh !en$edia jasa
dalam !emborongan !ekerjaan adalah !roduk jasa se!erti jasa kebersihan, keamanan, *atering, angkutan
dan jasa lain#
/erbeda haln$a dengan Pekerjaan /orongan, ini meru!akan sistem !emberian u!ah tenaga kerja# Pasal 1
angka " 2e!menaker o# 2>P-1;0/->/1999 5ahun 1999 tentang Pen$elenggaraan Program Jaminan
+osial 5enaga 2erja /agi 5enaga 2erja ,arian .e!as, /orongan dan Perjanjian 2erja 4aktu 5ertentu,
men$ebutkan Tenaga kerja borongan adalah tenaga kerja yang bekerja pada pengusaha untuk melakukan
pekerjaan tertentu dengan menerima upah didasarkan atas volume pekerjaan atau satuan hasil kerja.
Permenakertrans o# 19/2012 $ang mulai berlaku !aling lambat o!ember 201" ini, belum menjawab
tuntutan !ara buruh/!ekerja dan belum memberikan !erlindungan ke!ada !egawai kontrak dan outsourcing,
han$a mengatur !en$erahan sebagian !ekerjaan di luar usaha !okok# 5untutan !ara buruh/!ekerja selama
ini mengeluhkan adan$a ketidak !astian masa de!an, sistem dan besarn$a u!ah, kelangsungan !ekerjaan,
*uti dan lain sebagain$a#
Perjuangan untuk mem!erbaiki masa de!an !ara !egawai kontrak dan outsourcing masih begitu !anjang#
/an$ak hal $ang !erlu di!ertimbangkan dan ikut memiliki ke!entingan terhada!a! sistem !erburuhan kita#
7klim in=estasi harus men$ejukan bagi !ara investor '!emodal(, namun kesejukan tersebut hendakn$a juga
dinikmati !arasteakholder $ang lain se!erti? buruh/!ekerja, mas$arakat sekitar dan !emerintah# 8gar terjadi
harmoni dan sinergi dalam tata kehidu!an di Indonesia#