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Administración del Tiempo.

Administración del Tiempo
 Objetivo: Garantizar la finalización correcta
del proyecto dentro de los plazos definidos
para el mismo.
 El cumplimiento en esta área de
conocimiento es el criterio más común en
la medición de los proyectos.
Proceso de la Adm. del Tiempo
1. Definir actividades.
2. Relacionar actividades.
3. Estimar duración de actividades.
4. Crear cronograma del proyecto.
5. Controlar avance y ejecución.
1. Definir Actividades
 Objetivo:
 Identificación precisa de las actividades que
deben ser realizada para alcanzar el producto
meta del proyecto.
 Esto implica:
 Obtener una descomposición de actividades al
nivel que permita un control efectivo del
proyecto.
 Terminología: fase, etapa, actividad, tarea.
1. Definir Actividades
 Entradas:
 Los productos generados por los proceso de la
administración de alcances.
 Salidas:
 Lista de actividades.
 Actualización a los entregables (alcance).
 Información para otras áreas de conocimiento
(recursos, costo, riesgos, etc).
1. Definir Actividades
 Posibles herramientas:
 Listas de verificación o plantillas.
 WBS y SBS (Work and Schedule).
 Juicio experto (Delphi).
 Sesiones de lluvia de ideas.
 Benchmarking.
 Sesiones JPP (Joint Project Planning).
 Agrupaciones por origen.
2. Relacionar Actividades
 Objetivo:
 Lograr la secuencia idónea de las actividades
en función de las condiciones particulares de
cada proyecto.
 Esto implica determinar las diferentes
opciones para relacionar las actividades de
un proyecto, considerando aspectos
lógicos, de proceso y restricciones.
2. Relacionar Actividades
 Entradas:
 Lista de actividades y tipos de relaciones.
 Salidas:
 Diagrama reflejando las relaciones entre las
diferentes actividades, por lo general se
utilizan diagramas de Red o de Gantt.
 Inclusión de nuevas actividades detectadas o
requeridas por la relación entre actividades.
2. Relacionar Actividades
 Posibles herramientas:
 Diagramas de precedencias (PDM).
 Diagramas condicionales.
 Plantillas de proyectos.
 Diagramas de Gantt puros y modificados.
 Sesiones JPP (Joint Project Planning).
Diagrama de Red
 Actividades en los nodos del grafo (PDM).
 Refleja las relaciones entre actividades, ya sea:
 Fin-Inicio.
 Fin-Fin.
 Inicio-Inicio.
 A estas relaciones se les puede agregar
porcentajes de espera (Delays).
 Modelo más utilizado para optimización.
Diagramas de Red - Restricciones
 Restricciones técnicas:
 Del tipo salida->entrada.
 Discrecional, por criterio, lógica o estrategia.
 Riesgo y mejores prácticas.
 Restricciones en disponibilidad de recursos.
 Restricciones administrativas.
 Restricciones entre proyectos.
 Restricciones por fechas (no antes de, no
después de, en fecha específica).
Diagrama de Red (Microsoft)
Diagrama de Red (PDM)
A,
2R, 3D
B,
1R, 5D
C,
2R, 4D
D,
2R, 2D
E,
1R, 3D
F,
2R, 2D
G,
2R, 3D
H,
2R, 3D
I,
2R, 3D
Inicio Fin
Conceptos relacionados
 Ruta Crítica: Serie de actividades que
determinan la ruta más larga para terminar
un proyecto.
 Método de Ruta Crítica (CPM): Desarrollado
por DuPont en 1957, consiste en definir
actividades, relacionarlas y determinar la
ruta crítica del mapa de actividades.
Conceptos relacionados
 PERT (Program Evaluation and Review
Technique): Desarrollado por la US Navy
en 1957. Consiste en el cálculo
probabilístico de la duración de una
actividad en función de tiempos pesimistas,
optimistas y más probables.
 Holgura: Cantidad de tiempo que una
actividad puede ser retrasada sin afectar la
fecha de terminación del proyecto.
Gráfico de Gantt
 Desarrollado por Henry Gantt durante la primera
guerra mundial.
 Permite visualizar de manera clara el paralelismo
en la ejecución de tareas.
 Permite visualizar diferentes niveles de detalle en
tiempo y tareas.
 Debe reflejar claramente el esquema jerárquico
del trabajo.
 Modelo más utilizado para el control de avance.
 No muestra las interrelaciones entre la
actividades, por lo menos en su forma pura.
Gráfico de Gantt
Estrategia al relacionar actividades
Programación Pruebas
Programación
Pruebas
Recomendaciones al relacionar
 Utilizar y respetar el particionamiento natural del
proyecto.
 Establecer relaciones entre actividades y evitar
relacionar exclusivamente por fechas.
 Evaluar múltiples opciones de particionamiento y de
relación.
 Balancear riesgo y concurrencia.
 Documentar la razón de relaciones no claras.
 Usar verbos para nombrar el último nivel.
 Diferenciar las tareas que implican entregables.
3. Estimar duración de actividades
 Objetivo:
 Establecer la estimación de esfuerzo requerido
para cada actividad en función de los alcances,
características de la actividad y recursos
requeridos.
 La estimación es uno de los procesos de
mayor complejidad, en parte por su
carácter subjetivo, rodeado de
incertidumbre.
3. Estimar duración de actividades
 Entradas:
 Lista de actividades.
 Detalle de recursos requeridos.
 Información histórica.
 Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
 Salidas:
 Estimación para cada actividad.
 Nuevas actividades identificadas.
 Documentación de supuestos efectuados.
3. Estimar duración de actividades
 Posibles herramientas:
 Juicio experto (método delphi).
 Métricas de desempeño.
 Analogía de variables.
 Modelos estadísticos (distribuciones
estadísticas, método de los tres puntos).
Modelo de Estimación
Modelo de
Estimación
Alcance convertido
en actividades
Métricas e historia
de desempeño
Elementos
Cualitativos
Condiciones específicas
del Proyecto
Método Delphi
 Procedimiento
 Se preparan especificaciones del proyecto.
 Se eligen de 3 a 5 expertos.
 Se entregan a los expertos las
especificaciones.
 Cada experto realiza estimaciones por
separado. (formato preestablecido)
 Se comparan estimaciones para obtener
puntos de divergencia.
Método Delphi
 Procedimiento
 Se solicitan aclaraciones por separado para los
puntos divergentes.
 De persistir las divergencias, se reúnen a los
expertos para lograr consenso. (no requisito)
 Se formalizan las estimaciones,
recomendaciones y premisas indicadas por los
expertos.

PERT (Program and Evaluation Review Technique).
 CPM (método para el cálculo de la ruta
crítica).
 PERT es un análisis CPM más avanzado que
usa estimados y considera la incertidumbre
de los mismos.
 El cálculo de la ruta crítica basado
únicamente en duraciones (CPM), es
importante pero no suficiente al considerar
el elemento riesgo.
Tipos de estimado
 Optimista: duración estimada si todas las
variables se comportan de manera óptima,
probabilidad de un 1%.
 Común: duración más común a obtener al repetir
la actividad varias veces en condiciones idénticas.
(usado por el CPM)
 Pesimista: duración estimada si las condiciones
son extremas y adversas, probabilidad de un 1%.
 Valor esperado= (Optim+4Común+Pesim)/6
Conceptos PERT
 Desviación estándar S=(P-O)/6
 Varianza V= S*S
 Desviación estándar de la ruta crítica


 En el rango VE +/- (1.96)*S = con 95% de
probabilidad
SRC = V
1
+ V
2

+ . . . +

V
n

Ejemplo de PERT
A
Inicio
J
Final
B
2,5,9
C
4,6,8
D
2,4,5
E
2,3,5
G
1,2,4
F
1,2,4
I
2,3,5
H
4,6,9
Ejemplo PERT
Desviación
Actividad optimista probable pesimista esperada Estándar Varianza
b 2 5 9 5.17 1.17 1.36
c 4 6 8 6.00 0.67 0.44
d 2 4 5 3.83 0.50 0.25
e 2 3 5 3.17 0.50 0.25
f 1 2 4 2.17 0.50 0.25
g 1 2 4 2.17 0.50 0.25
h 4 6 9 6.17 0.83 0.69
i 2 3 5 3.17 0.50 0.25
Total 18 31 49 31.83
Ruta crítica 7=c,f,i 11=c,f,i 17=c,f,i 11.34=c,f,i 0.972
Duración estimada
Ejemplo PERT
 Existe un 95% de probabilidades que el proyecto
dure entre 9.44 y 13.24.
 Se puede responder a preguntas, tales como:
 ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 12 días?
 Con certeza de un 90% de probabilidad ¿en cuantos
días se puede terminar?
 ¿Qué sucede con las rutas que no son críticas?
Consideraciones de Estimación
 Mayor granularidad y sentido común para
lograr mayor precisión.
 Diferenciar claramente esfuerzo requerido,
duración estimada y calendario establecido.
 Estadísticas indican enfoque en labores
entre 50% y 65%. (Beck and Crane)
 Considerar efecto de las interrupciones,
que también disminuyen el enfoque.
Consideraciones de Estimación
 Uso de la “reserva administrativa” como
contingencia del proyecto (cerca del 10%).
 Utilizar más de un modelo y ajustar en
función de elementos no cuantitativos.
 Reconocer que el estimado puede cambiar
en el tiempo en función del conocimiento
adquirido.

4. Crear cronograma del proyecto
 Objetivo:
 Aterrizar las actividades identificadas y
estimadas a las fechas calendario, para así
obtener el Cronograma del Proyecto.
 Al relacionar con fechas calendario, puede
ser necesario un replanteamiento de todo
lo que se ha desarrollado en el proceso de
planeación.

4. Crear cronograma del proyecto
 Entradas:
 Detalle de actividades del proyecto.
 Detalle de recursos requeridos.
 Lineamientos de calendario del proyecto.
 Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
 Salidas:
 Cronograma del proyecto y subproductos del mismo.
(recursos en el tiempo, holguras, rutas críticas, puntos
de control y esquemas alternativos)
 Nivelación de recursos.
 Documentación de supuestos efectuados.
4. Crear cronograma del proyecto
 Posibles herramientas:
 Método de la ruta crítica.
 Program Evaluation and Review Technique.
 Método de la cadena crítica.
 Modelos de simulación (Monte Carlo).
 Software especializado.
 Nivelación de recursos.
Recursos y su participación
 Categorías de recursos:
 Personas.
 Infraestructura y “Facilities”.
 Equipos.
 Gastos específicos.
 Materiales.
 Los recursos condicionan también la
calendarización lograda.
Nivelación de Recursos
 Objetivos:
 Evitar la sobrecarga o subutilización de
recursos.
 Lograr concordancia entre la planificación y la
disponibilidad de recursos.
 Lograr una asignación de recursos
administrable a lo largo del proyecto.
Nivelación de recursos
 Aspectos clave:
 Determinar el nivel máximo de productividad.
 Usar holguras para aliviar sobrecargas.
 Usar prudencialmente el “Overtime”.
 Particionar actividades en función de la
disponibilidad de recursos.
 Banco de recursos potenciales.
 Evaluar el cambio de fechas de entrega en
función de los recursos disponibles.

5. Controlar avance y ejecución
 Objetivo:
 Integrar de manera óptima a los cronogramas
los cambios que surjan en el proyecto, ya sean
estos provocados interna o externamente.
 El control del calendario implica la
búsqueda de múltiples opciones para la
incorporación de cambios en el proyecto.
5. Controlar avance y ejecución
 Entradas:
 Cronograma del proyecto.
 Detalle del desempeño logrado.
 Productos del proceso de control de cambios.
 Riesgos y condiciones de entorno asociadas.
 Salidas:
 Cronograma del proyecto ajustado.
 Análisis de implicaciones y acciones correctivas.
 Documentación lecciones aprendidas.
5. Controlar avance y ejecución
 Posibles herramientas:
 Herramientas de dimensionamiento.
 Procedimiento para el control de cambios.
 Métricas de desempeño.
 Software especializado.
 Informes de avance del proyecto.
 Herramientas estadísticas.
¿Como disminuir plazos?
 Concepto de Fast-Tracking.
 Hacer uso del mayor paralelismo posible para
recortar los plazos de entrega.
 Beneficios: menor tiempo de entrega,
retroalimentación más rápida.
 Riesgos: retrabajo, desintegración y costos
adicionales.
 Mayor exigencia administrativa y ajuste del
equipo de trabajo.
Comportamiento del Fast-Tracking
Alternativas para disminuir plazos
 Compresión de tiempo versus costo. (crashing).
 Uso de personal calificado, productividades 25 a 1.
 Automatización del ciclo de desarrollo, por medio de
herramientas de modelación y CASE.
 Estándares y componentes reutilizables, ahorran
hasta un 20%.
 Herramientas de desarrollo acelerado, tales como
prototipos, generadores, paquetes o núcleos.
 Generación de soluciones temporales.