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EVALUAR

CONSECUENCIAS
ADVERSAS
• Reducir al mínimo
la Amenaza
CAMBIO: EN un Distingo
ESTABLECER
OBJETIVOS
• Resultados a Obtener
• Recursos a Utilizar
NO ES
DETERMINADA
MAS un Distingo
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
• Explica el ES y el
• Mínimo de Suposiciona
• Verificar
DESARROLLAR POSIBLES
CAUSAS
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
• Urgencia
• Gravedad
• Crecimiento
CLASIFICAR OBJETIVOS
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
± Realidad
Desviación
CREAR
ACCIONES I OBLIGATORIOS: limites
ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos
¡
REALlZAJfEL PLAN NUEVAS FOR~1 DE OPERAR
COMPARAR Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PAS
DESEADOS: Ajuste relativo
• 'Inlclar Acciones Contingerites
• Progreso frente al rlan
ESTABLECER CONTROLES
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
.Reduclr al mfnimo
Efectos del Problema
Debiera
: Pudier3
Desviación en Potencia
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
• Evaluar Probabilidades
Eliminar Causa
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
• Probabilidad
• Gravedad
• Invlslbilldad
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
DECISION TOMADA
TOMAR ACCION PREVENTIVA
TRADUCCION y ADAPTACION
KEPNER/TREGOE ASOCIADOS
DAVID CURRIE CoMES
HUGH VENN. DUCILO S.A. J.C.
RACIONAL
CHARLES H. KEPNER
BENJ AMIN B. TREGOE
LA.F._Gia~
LIBROS McGRAW-HILL
Enfoque sistemático a la resolución
de problemas y la toma de decisiones
LO~DON TORONTO SYDNEY JHOANNESBURG DUSSELDORF
SINGAPUR Río DE J ANEIRO
EL DIRECTIVO
MEXICO PANAMA NEW YORK STo LOUlS SAN FRANCISCO
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34176
EL DIRECTIVO RACIONAL
Copyright © 1970 por
LIBROS MCGRAW-HILL DE Mf.xlco, S. A. DE C. V.
5
Reconocim.iento de los autores a sus
colaboradores
Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se
describen en esta obra, hemos contado con la cooperación
y asistencia de muchos individuos y organizaciones. Les
estamos especialmente agradecidos por la ayuda brindada
a los clientes de Kepner-Tregoe Asociados, a los directi-
vos que, al participar en los programas de capacitación,
han contribuido tan directamente al perfeccionamiento de
nuestros esfuerzos didácticos, así como por habernos su-
ministrado inestimables testimonios de su propia expe-
riencia. Apreciamos profundamente, de igual manera, las
contribuciones de las personas autorizadas que han em-
pleado los conceptos y procedimientos para el adiestra-
miento de sus colegas. Pero más particularmente nos sen-
timos en deuda hacia nuestros propios asociados, quienes
no solamente han trabajado incansablemente a fin de me-
jorar la efectividad de los programas, sino que constante-
mente se han esforzado por pulir y ampliar los conceptos
y procedimientos. Les estamos principalmente agradecidos
a nuestros primeros asociados Robert Oliver, John W.
Zimmerman, David A. Emery y George B. Haberkorn,
quienes .tanto contribuyeron a afinar las ideas originales
durante los primeros años. De la misma manera les esta-
Printed in M exicu
Impresu en México
Impreso en Offset Universal, S. A.
A\'. División del Norte, 1521-B, México 13, D. F.
Edición original en inglés publicada en los Estados Unidos
de América. Copyright <O 1965 por Charles B. Kepner y
Bcnjamín B. Tregoe. Reservados todos los derechos. Es
propiedad.
LIBROS McGRAw-HILL DE MÉXICO, S. A. DE C. V.
Atlacoll1ulco 499-501, Naucalpan de Juárez, Edo. de Méxicu
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial
Reg. Núm. 465
Propiedad protegida por la ley en España y países hispanoamericanos, 1953
Primera reimpresión en México
Reservados todos los derechos
Queda terminantemente prohibido reproducir este libro, total () parcialmente,
sin permiso expreso de los editores
C.H.K.
RB.T.
mos sumamente agradecidos, por su inapreciable ayuda, a
quienes pertenecen ahora a nuestro cuerpo de enseñanza
y desarrollo: James E. Barrett, John D. Arnold, Robert
W. Calland, Tom Earl Smith, William J. Altier, W. Ri-
chard Copp y Robert B. Miller. Les estamos igvalmente
reconocidos a todos los miembros del personal, y especial-
mente a Lucile F. Kepner, Eleanor R. Fogg, Julia H.
Fulmer, Anna T. Chow, Marion S. Firth, Mary E. Dirac
y Ruth S. Mittelman, quienes junto con nuestro asesOr
de redacción, Perrin Stryker, han contribuido asiduamen-
te a la elaboración de esta obra.
6 EL DIRECTIVO RACIONAL
f
,
TABLA DE MATERIAS
Reconocimiento de los autores a sus colabora-
dores .
Introducción, por Perrin Stryker .oo oo' .oo oo.
1. El directivo frente a los problemas .oo .oo
2. Resolución (le problemas bajo presión ...
3. Los conceptos y los métodos .oo oo. oo •• oo
4.. Por dónde comenzar .oo oo. oo· oo. oo· .oo oo· oo·
5. Cómo especificar un problema .oo oo· .oo oo' .oo
6. Análisis [JUraencontrar distingos y cambios
7. Haliar la causa oo· .oo oo· .oo oo. oo •• oo oo· .oo .oo oo·
8. Comprobación de la causa que se ha encon-
trado .
9. Aplicaciones prácticas .oo oo· oo •• oo .oo
10. Análisis de decisiones oo· .oo oo. oo· .oo
11. Análisis de problemas en potencia ...
Apéndice: Notas acerca de los cursos de capaci-
tación de Kepner-Tregoe .oo oo· oo, .oo oo· .oo oo'
INDICE oo •• oo oo. oo. oo' oo. oo· .oo oo •• oo .oo oo. oo,
5
9
17
37
53
73
91
109
125
141
157
203
241
267
283
7
Introducción
Por Perrin Stryker
Para unos cincuenta mil directivos experimentados
que hasta el año 1967 han participado en los programas
de capacitación desarrollados por los doctores Kepner y
Tregoe, esta obra no necesita introducción. Podemos afir-
mar, sin temor a equivocamos, que cada uno de esos di-
rectivos hizo el mismo alarmante descubrimiento de
que su sistema particular de manejo de problemas y
toma de decisiones no daba resultado alguno. Este es,
desgraciadamente, un descubrimiento que muy pocos di-
rectivos logran hacer durante el curso de su carrera, y
eso se debe principalmente a que no han considerado ne-
cesario ni readaptar ni mejorar sus hábitos de razona-
miento.
No obstante, es innegable que resulta enorme el costo
de una forma de pensar desordenada e irracional por parte
de los directivos. Cualquier directivo, si así lo desea, fá-
cilmente puede recordar, entre sus experiencias, un amplio
surtido de problemas fallidos y decisiones erróneas. Cier-
to directivo de una importante compañía, ampliamente
reconocida por su atinada dirección, una vez me confesó:
«El número de errores ocultos con un valor mínimo de
9
10.000 dólares que se cometen a diario en esta compañía,
me hace temblar.» Sin embargo, como muchos otros di-
rectivos, éste ni siquiera soñaba que sus subordinados
pudieran adiestrarse para poder razonar en una forma
más clara sobre los problemas y las decisiones. No encon-
traba palabras para explicar el razonamiento que seguía
y no se interrogaba seriamente a sí mismo acerca de sus
hábitos al enfrentarse a problemas y tomar decisiones.
Esto es comprensible. Es mucho más fácil para el directi-
vo estudiar asuntos como finanzas, materiales y mercados.
que ponerse a meditar en sus propios procesos de
raCIOCInIO .
Además, escasean aún conceptos claros acerca de los
procesos de razonamiento que utilizan los directivos. En
la bibliografía reciente sobre asuntos de dirección se ha
prestado muchísima atención a las dificultades involucra-
das en el manejo de problemas y en la toma de decisiones.
Pero casi todas las teorías y sistemas propuestos parecen
ser oscuramente complejos u oscuramente ligeros y super-
ficiales, y comúnmente confunden los procesos de análisis
de problemas con los de toma de decisiones. El adveni-
miento de la computadora y del procesado de datos pare-
cen haber contribuido a aumentar la confusión. Por un
lado se conmina a los directivos a utilizar las computado-
ras electrónicas en sus problemas empresariales, mientras
que por el otro frecuentemente se les recuerda que tales
mecanismos y procedimientos no pueden tomar decisiones
en su lugar. El recordatorio es esencial, pues no importa
cuantos cerebros electrónicos utilice, el directivo mismo
aún ha de saber razonar claramente acerca de los proble-
mas y sus posibles soluciones.
Por supuesto que ser un directivo sagaz que razona
con lucidez implica algo más que el recapacitar lógica y
sistemáticamente en los problemas y decisiones. Por lo
menos un directivo necesita buen criterio para tomar bue-
nas decisiones y esta capacidad implica, por sí misma, una
combinación de experiencia, valores y destrezas innatas
que pueden señalarle un curso de acción que no sea nece-
sariamente producto de un razonamiento estrictamente
lógico. El establecer objetivos y políticas a seguir impli-
ca, asimismo, consideraciones que pueden no ser razona-
bles desde algún punto de vista. Pero no cabe duda que
la capacidad de razonar sistemáticamente es una necesidad
básica para cualquier directivo que desee dirigir bien. Los
directivos que tienen éxito han desarrollado esta capacidad
a través de la experiencia. Pero en el primer capítulo de
esta obra se demuestra que, incluso directivos experimen-
tados son, de manera sorprendente, poco eficientes en la
forma en que normalmente manejan los problemas y deci-
SiOnes.
Fue esta falta de eficiencia la que atrajo la atención
de los autores en la década de los años cincuenta, mientras
trabajaban para la Rand Corporation, en California. Du-
rante varios años, hasta 1958, Kepner, sociosicólogo, y
Tregoe, sociólogo, se habían pasado la mayor parte de su
tiempo trabajando con sistemas avanzados de defensa para
la Fuerza Aérea, y en esta ocupación, en su «torre de
marfil», se encontraron pensando en las formas en que
las personas utilizan la información en un sistema de pro-
cesado de datos altamente automatizado. En su tiempo
libre estudiaron los efectos del automatismo en la indus-
tria, y de ahí sólo había un paso al proceso de toma de
decisiones. Pronto se dieron cuenta de que muchas deci-
siones en las empresas se tomaban a menudo de una ma-
nera desastrosa y a 'Un costo exorbitante. Llegaron a con-
vencerse de que tenía que haber algunas técnicas y
10 EL DIRECTIVO RACIONAL INTRODUCCION
11
principios básicos que mejoraran esta actuación directiva.
Sabían, por su trabajo en RAND, que se tendrían que
seguir nuevos caminos si iban a desarrollar los conceptos
en que se basaba la toma de decisiones. Decidieron, pues,
abandonar sus empleos y dedicarse, por su cuenta, a em-
prender esa investigación.
Resulta muy instructivo el desarrollo de su investiga-
ción. Primero se dedicaron a revisar la bibliografía sobre
resolución de problemas y toma de decisiones, buscando
técnicas y conceptos o principios que explicaran la dife-
rencia entre tomar una decisión buena o una mala. Se
encontraron con elementos parciales, pero casi nada que
consideraran de utilidad. Luego examinaron el funciona-
miento interno de una empresa, desde el nivel de la direc-
ción hasta el de los procedimientos contables, observando
en conjunto su funcionamiento. Pero estos detalles de la
actividad empresarial no les ayudaron a dar con los con-
ceptos que deberían usarse para resolver los problemas.
Sentados en el garaje de Tregoe se pasaron hora tras hora
ensayando primero una idea o técnica y luego otra, pero
ninguna les satisfacía. Por fin, un día decidieron invertir
completamente su enfoque y empezar con un problema de
una compañía e ir de atrás para adelante a través del
proceso de resolución, examinando detenidamente el ra-
zonamiento involucrado en cada etapa.
Este enfoque científico les produjo resultados totalmen-
te diferentes. Desarrollaron un conjunto de ideas funda-
das en lo que un directivo tiene que hacer para resolver
un problema en la vida real. A continuación, a fin de hacer
visibles estas ideas, desarrollaron la simulación de una
compañía imaginaria a la que llamaron «APEX». El pri-
mer problema que se plantearon para ser investigado fue
una serie de quejas de clientes acerca de uno de los tipos
de puerta de malla de alambre de la compañía APEX.
Escogieron este problema porque en esos momentos Tre-
goe estaba mirando su propia puerta de malla desde su
garaje y se figuró que un problema con una puerta sería
fácil de visualizar. Conforme empezaron a recapacitar
en los detalles del problema de la puerta de malla empe-
zaron a ponerse de manifiesto algunas de las confusiones
comunes en la resolución de problemas. Vieron, por ejem-
plo, que no tenía sentido aconsejarle a un directivo que
«definiera el problema» antes de que hubiera identificado
cuál era el problema más importante o urgente con el que
tenía que enfrentarse. Tampoco tenía sentido preguntarIe
a un directivo por qué un problema había ocurrido antes
de que supiera exactamente qué era lo que tenía que ex-
plicar. Por medio de tal pensamiento pragmático conti-
nuaron a través de los procesos que estarían involucrados
hasta alcanzar una solución correcta, y luego apoyaron
sus descubrimientos con más investigaciones prácticas. Se
pasaron seis meses interrogando a directivos de empresas
acerca de los pasos que ellos en realidad habían tomado
para resolver problemas típicos y tomar decisiones al res-
pecto.
Esta investigación produjo muchos conceptos nuevos.
Mientras los conceptos existentes en los libros de texto
se basaban en una disciplina u otra, los de Kepner y Tre-
goe eran eclécticos y no se ajustaban a los elementos par-
ciales de las obras reconocidas para la resolución de pro-
blemas y toma de decisiones. Por ejemplo, desarrollaron
el concepto de que un problema es una desviación de una
norma, y el concepto de causa como de un cambio ines-
perado, no intencional. Posteriormente supieron que el
profesor Herbert A. Simon, en forma independiente, ha-
bía llegado, casi al mismo tiempo, a conceptos similares
12
EL DIRECTIVO RACIONAL
I
INTRODUCCION
13
en su investigación sobre la teoría de resolución de pro-
blemas mediante el uso de la computadora electrónica.
A partir de su análisis de resolución de problemas y toma
de decisiones, Kepner y Tregoe acabaron por desarrollar
catorce conceptos (que se resumen en el Capítulo 3) Y de
ahí se dirigieron al proceso de análisis de problemas en
potencia del cual trata el último capítulo de esta obra. El
desarrollo de la progresión completa les tomó aproxima-
damente cinco años para llegar finalmente al punto en que
ahora se encuentran, y, sin duda, han de seguir nuevas
evoluciones y refinamientos.
La validez de estos conceptos y procedimientos se ha
demostrado de una manera por demás convincente por
medio de aplicaciones prácticas en el trabajo. Algunas de
estas aplicaciones, descritas en el Capítulo 9, demuestran
la flexibilidad que los directivos han utilizado para adap-
tar estas ideas y técnicas a situaciones especiales. Tam-
bién es notable que el adiestramiento en la utilización de
los conceptos y procedimientos ya forme parte integral
del desarrollo de directivos de algunas de las empresas
más importantes de los Estados Unidos, incluyendo Ge-
neral Motors, Ford, Du Pont, General Electric, Honeywell
e rBM.
Los directivos mismos probablemente encuentren que
tienen tanto empuje los métodos de capacitación ideados
por Kepner y Tregoe y sus asociados, como lo tienen los
conceptos en sí. En el Apéndice presentan los autores una
explicación completa de sus métodos didácticos, pero me
gustaría hacer hincapié ahora, en que este adiestramiento
suministra una clase de experiencia que los directivos
rara vez, o nunca, logran adquirir. En este método de
capacitación, dividido en tres partes, la primera -estudio
de los conceptos- es suficientemente conocida y se equi-
para con la clase de experiencia directiva vicaria que se
obtiene a través de conferencias, discusiones, métodos de
estudio audiovisuales y resolución de casos. La segunda
parte -práctica intensiva de los conceptos y procedimien-
tos en una situación directiva simulada- no es, tampo-
co, enteramenÚ~ nueva,- aunque en su refinamiento e in-
tensidad difiera de las técnicas de «casos», «clínicas» y
sesiones de simulación directiva. Pero la tercera parte de
este adiestramiento -las sesiones de «retro-alimenta-
ción» sobre el comportamiento real- es, a mi entender,
absolutamente original. Ya que estas sesiones de retro-
alimentación suministran a los diré:Ctivos una crítica in-
mediata y detallada de su desempeño real, les muestran
cómo acostumbraban a resolver problemas y tomar deci-
siones, qué. había de malo o podía mejorarse y cómo pue-
den corregir su actuación. Por vía de contraste, los direc-
tivos que intervienen en «juegos de dirección», y se valen
de la computadora electrónica, en realidad están simple-
mente adivinando la filosofía comercial y directiva de la
computadora. No aprenden de qué manera se equivoca-
ron ni, específicamente, cómo pueden mejorar sus deci-
siones, y, por supuesto, tales «juegos» nada enseñan acer-
ca del análisis de problemas.
Los métodos de investigación y adiestramiento desarro-
llados por Kepner y Tregoe llevan en sí ciertas implica-
ciones inevitables y significativas para cualquiera que se
interese en los procesos directivos. Su trabajo demuestra
claramente que el análisis de problemas y la toma de de-
cisiones son actos directivos que deberían realizarse cons-
ciente y sistemáticamente, y, de ser necesario, ponerse
por escrito. La idea de que un directivo deba tener cons-
. ciencia. de qué es exactamente lo que está haciendo mien-
tras ejecuta sus funciones directivas, no suena muy revo-
14
EL DIRECTIVO RACIONAL
1
t
INTRODUCCION
15
lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva
rara vez se observa. La ausencia de una forma consciente
y sistemática de analizar problemas y tomar decisiones no
solamente es la responsable de ineficacia y derroche, sino
que también lo es, en gran parte, del menosprecio general
con que se tratan dos de las' más importantes funciones
directivas: el establecimiento de objetivos claros y el es-
tablecimiento de normas claras para el desempeño indivi-
dual del personal.
Tal vez la implicación de mayor importancia respecto a
los conceptos y procedimientos que se describen en esta
obra sea que prevén la clase de directivo que se necesitará
en el futuro. Como lo han señalado los autores, el conti-
nuo aumento en la tecnología significa, inevitablemente,
que los directivos sabrán cada vez menos acerca de las
destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen,
y tendrán que depender, cada vez más, de su propia
habilidad para dirigir las técnicas de funcionamiento de
quienes están bajo su mando. Y, a fin de dirigir la forma
en que un subordinado maneja problemas y decisiones,
un directivo tiene que saber cómo formular precisamente
las preguntas que hacen falta. Es justamente esta destreza
directiva crítica de la que principalmente se ocupa e~ta
obra. Tal destreza no puede adquirirse, por supuesto, de
un día para otro, y con leer por una sola vez esta obra
ciertamente no se logrará; pero a mi juicio no hay mejor
forma de empezar a adquirida.
16 EL DIRECTIVO RACIONAL
CAPITULO 1
El directivo ¡rente a los problemas
¿Cómo resuelven sus problemas los directivos? Si se
les preguntara, probablemente responderían con alguna
frase al uso como la siguiente: «Primero defino el proble-
ma», o «Reúno todos los hechos relativos a la situación,
los evalúo y luego tomo una resolución». Pero los métodos
de resolución de problemas que realmente usan son a me-
nudo muy diferentes. La silenciosa reflexión de un direc-
tivo trabajando por sí solo en un problema, es invisible;
pero en una reunión convocada para resolver problemas se
puede fácilmente observar y registrar las deliberaciones
conjuntas de los directivos sobre un problema. Dentro de
un momento seremos testigos del diálogo de un grupo de
directivos experimentados mientras se ocupan de algunos
de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos tra-
bajaban en esta sesión con material especialmente pensado
para poner de manifiesto su habilidad en la resolución de
problemas. El material se basaba en archivos reales de una
compañía, y cada directivo había dedicado media hora a
estudiar los datos de un departamento en particular. Todos
trataban concienzudamente de llegar a una solución dentro
17
del límite de tiempo, que fue más o menos de una hora
después que se reunieron en conferencia. Sus conver-
saciones son las típicas que se escuchan en las reuniones
de todos los días cuando un grupo de directivos con ex-
periencia buscan con ahínco llegar rápidamente a las me"
jores soluciones posibles.
En esta reunión en particular el gerente general ha
llamado al gerente de producción, al gerente de ventas y
al de distri~ución y comienza por decirles que «existe
un problema muy serio aquí», constituido por el descen-
so en los ingresos netos libres de impuestos, en algunos
de los productos de la compañía. Cuando ha terminado
de presentar las cifras sobre la situación, se suscita el
siguiente diálogo:
GERENTE DE DISTRIBUCION: Arturo, puedo añadir a eso
que, el modelo C, por supuesto, nos está dando las
utilidades fuertes, y es ahí donde nuestra situación
en la industria es muy crítica. Un problema clave, a
mi manera de ver, es que nuestro inventario esta
mañana está a menos de una tercera parte del in-
ventario diario, debido al problema de producción.
Me pregunto si no será nuestro verdadero problema
el ver qué es lo que vamos a hacer para aumentar la
producción, si es posible, para permitirnos aumentar
el inventario allí.
GERENTE DE PRODUCCION: Quisiera agregar, Arturo, que
-a mi parecer- la situación es la siguiente: Juan
indica que tenemos quejas de los distribuidores y que
tenemos un problema de inventario bajo. Todo esto,
según creo, se vuelve a relacionar con nuestro re~
ciente cambio en los métodos de producción, etc. Nos
rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devuel-
tas y creo ...
GERENTE GENERAL: ¿Quieres decir que se despacharon
algunas unidades?
GERENTE DE DISTRIBUCION: Sí, nos devolvieron doce
unidades, según sé, -unas con uniones flojas, con la
diagonal combada, y otras que estaban bien, pero en
todos los casos las unidades no funcionaban bien. Por
eso creo que tenemos que resolver este problema y
luego ojalá que podamos tratar los otros, pues de
otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra,
y además las quejas yeso ...
El gerente general trata de tranquilizar al gerente de
distribución y al de ventas citando un informe que indica
que el control de calidad ha vuelto a la normalidad, pero
a continuación señala otro problema:
GERENTE GENERAL: Creo que producción sí tiene un pro-
blema serio, Ricardo, el hecho de que -le envié un
memorándum al respecto- oí en relaciones indus-
triales que Alfredo Ha\Vser, el jefe de control de
calidad está enfermo de úlcera y que no debía haber
vuelto al trabajo la semana pasada, y ahora está muy
preocupado por haber estado ausente. Tiene a su
joven ayudante, que es nuevo en el puesto, y él
quedó como encargado. Posiblemente deba verlo para
asegurarse de que todos los procedimientos de control
de calidad se están cumpliendo al pie de la letra, y no
vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar
por alto algo.
En este intercambio preliminar vemos que estos di-
rectivos emplean la palabra «problema» para designar co-
19
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL
18
sas muy diversas. El gerente de distribución, por un lado,
aplica la palabra a tres cosas diferentes: la utiliza para
algo que parece estar fuera de orden (<<menosde una ter-
cera parte de inventario diario»), luego para algo que cree
que puede ser causa de esta dificultad (<<elproblema de
producción»), y una vez más· para la medida que cree
que debe tomarse (<<aumentar la producción»). Esta con-
fusión de términos se pasa por alto. El gerente de produc-
ció~ inmediatamente llama al inventario bajo un <~pro-
blema», mientras que el gerente de distribución considera
que una posible causa de las quejas de los clientes, «las
uniones flojas>~,sea «este problema», y el gerente general
aplica la palabra «problema» a una situación del personal
a cargo del control de calidad que supone debe ser la causa
de las dificultades.
En conjunto, en este intercambio vemos que se han
señalado, para ser considerados, cuatro focos de dificulta-
des -el descenso en ingresos netos de algunos productos,
el bajo inventario, una disminución en la producción y las
quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto
muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una
conclusión sobre la causa de un problema. Nótese que el
gerente de distribución une dos de los focos de las dificul-
tades (el «bajo inventario» y el «problema de produc-
ción»), suponiendo que uno causa el otro. El gerente de
producción, por su parte, se inclina a atribuir dos dificul-
tades (<<bajoinventario» y «las quejas de los distribuido-
res») a la introducción de algunos métodos nuevos de
producción. El gerente general, no obstante, ve las cosas
de manera diferente: sugiere que las quejas se deben a
procedimientos deficientes de control de <;alidad. En re-
sumen, difícilmente puede decirse que estos directivos
estén de acuerdo.
GERENTE DE DISTRIBUCION: Mira, Arturo, ¿estamos so-
lucionando el problema de inventarias bajos o el
problema de control de calidad?
GERENTE GENERAL: Ambos.
Aun cuando la discusión empieza a centrarse en una
dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan
de un lado para otro, yendo de los detalles (doce unidades
devueltas, informe de control de calidad), hasta adivinar
las causas (bajo inventario, nuevos métodos de produc-
ción, procedimientos deficientes de control de calidad), y
terminan recomendando soluciones (aumentar la produc-
ción, verificar los procedimientos de control de calidad).
Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la
situación. Podría sospecharse, fundadamente, que no en-
tienden la situación tan claramente como suponen.
Pero estos directivos apenas inician la discusión. Du-
rante la próxima media hora discuten las sig4ientes
áreas: número de quejas y zonas de queja, empaque, em-
barque, pérdida del mercado, transporte, cambio de pro-
veedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingenie-
ría, desaprovechamiento de la temporada, disminución de
producción, y horas extraordinarias. El cambio de un tema
a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo
interrumpe a otro a fin de dar su opinión acerca de lo
que está causando cierta dificultad, o para aconsejarle
cómo enfrentarse a ella. El diálogo muestra también que
esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qué
es un problema «real» debido a que continuamente se
refieren a diferentes cosas cuando hablan de un «proble-
ma». Por ejemplo, en cierto momento, después de que el
gerente general ha revisado las cifras del día referentes al
«problema de inventario», surge el siguiente coloquio:
21
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
EL DIRECTIVO RACIONAL 20
GERENTE DE DISTRIBUCION: ¡Les tengo que dar una
respuesta a esa gente!
GERENTE GENERAL: j Las dos cosas, las dos cosas! -el
asunto" es que nuestro verdadero problema consiste
en determinar si vamos a embarcar o no. Si no em-
barcamos tendremos dificultades. ¿Cierto, Juan?
GERENTE DE DISTRIBUCION: j Y si embarcamos "mercan-
cía defectuosa nos vamos a meter en un lío peor!
Nótese que ahora e! gerente de distribución llama
«problemas» tanto a la dificultad en el inventario como
a la de control de calidad, y que e! gerente general ahora
no sólo está de acuerdo con esto, sino que piensa que
ambas cosas pueden resolverse al mismo tiempo, y su-
puestamente, con la misma acción. Sin embargo, e! gerente
general, al principio, había lanzado la idea de que los
procedimientos de control de calidad eran la posible causa
de las quejas de los clientes. Aun antes de que se haya
descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan
en una discusión sobre una decisión: ¿Qué hacer con
respecto al embarque de las unidades?
Mientras continúa la conversación de estos cuatro
directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada
vez que surge un nuevo tema la discusión generalmente
se inclina hacia ese tema durante algún tiempo, luego
vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de
esta reunión los directivos discuten acerca de las unida-
des en existencia de que se dispone, el corregir las unida-
des defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de
turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra,
baja de ventas y costos de producción. No se concentran
en ningún tema, ni en ninguna porción de algún «pro-
blema». Considérese e! siguiente intercambio:
Aquí se agrava la confusión sobre problemas, causas
y decisiones. Una petición de espacio se designa como
«situación» según e! gerente general, y como «problema»
según el gerente de producción. El gerente general con-
sidera primero que el asunto de los costos de la competen-
23
GERENTE GENERAL: Hay otro punto, la gerencia de rela-
ciones industriales quiere ocupar parte del espacio
de producción, les hice una nota y quiero que ustedes
lo investiguen y vean cómo está el asunto.
GERENTE DE PRODUCCION: Sí, muy bien, los muchachos
en el taller tienen ...
GERENTE GENERAL: Ahora no tengo tiempo de oído.
GERENTE DE PRODUCCION: .. ,tienen un problema de falta
de espacio. Hay un pequeño lugar en la esquina.
GERENTE GENERAL: ¡Está bien, está bien, encárgate de!
asunto y luego me avisas qué sucedió! , ¿quieres? Te
enviaré esto a ti.
GERENTE DE PRODUCCION: ... se parece a todos los pro-
blemas de espacio.
GERENTE GENERAL: Ahora bien, gozamos de prestigio en
cuanto a calidad, nuestras ventas han aumentado un
10 %, lo que satisface nuestra meta. ¿Cierto?
GERENTE DE VENTAS: Es verdad.
GERENTE GENERAL: Veo aquí tu carta sobre los costos de
la competencia tomados en el mercado. No veo que
sea un ... por supuesto, si nuestra calidad no se arre-
gla, esto podría transformarse en un problema. Pero
no veo que en nuestra línea de máxima utilidad este-
mos más arriba de la competencia. En el Este ése no
es un problema tan importante como en el Oeste.
¿Algunos comentarios?
GERENTE DE VENTAS: Esa es la pura verdad.
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL
22
cia en el Este «podría transformarse en problema», pera
luego se desvía de este punto de vista y dice que es un pro-
blema, aunque no tan importante como en el Oeste. En
ninguno de los casos, sin embargo, el gerente general busc:l
]a causa; en lugar de eso, rápidamente presupone que la
conoce y decide qué hará con cada problema. Le indica al
gerente de producción que se informe más sobre el asunto
del espacio, y no hace nada frente a la amenaza de los
costos de la com¡::.etencia, a los que les concede importan-
cia mínima.
Menos de dos minu tos más tarde termina esta confe-
rencia, y en esa etapa final los directivos estuvieron de
acuerdo en seguir una línea de acción: decidieron hacer
pruebas del producto en el terreno, a fin de descubrir si
eran fundadas sus sospechas sobre la causa de una de las
dificultades que habían discutido.
¿Qué se logró en esta junta? Estos directivos estu-
vieron investigando para sacar a luz datos sobre muchas
cosas, especularon acerca de algunas causas y sugirieron
o tomaron varias decisiones. Sin embargo, ninguno pre-
sentó una solución para ninguno de los problemas. Más
aún, después de casi una hora de discutir una amplia va-
riedad de temas, estos cuatro experimentados directivos no
lograron localizar la causa de un solo problema. Así, todas
sus decisiones se basaron en conjeturas y suposiciones so-
bre qué debería corregirse.
¿Por qué sucedió así? ¿Qué fue 10 que evitó que
estos directivos alcanzaran un análisis claro de por 10
menos una de las dificultades que discutían? La tarea
abordada no era extraordinariamente difícil, comprendía
la clase de información detallada e interrelacionada que
cualquier directivo está acostumbrado a manejar. ¿En-
FIGURA l. Gráfica del curso de la discusión entre cuatro directivo~, tal
como se cita en este capítulo, mostrando la secuencia seguida al tratar
cuatro categorías principales de información. Su forma desordenada de
pasar de datos no pertinences a varios problemas, a posibles causas, a reco-
mendar acciones es típica de lo que sucede en muchas juntas de directivos.
f
25
Causa:
¿Que produjo
el mal?
Acción:
¿Qué hacer al
respecto?
Problema:
¿Qué anda mal?
ronces, por qué no la manejaron de una manera más efi-
ciente?
Se destacan claramente varias razones. No tenían un
concepto en común del trabajo que traían entre manos.
No tenían noción común de qué es Ul) problema. No dis~
ponían de un medio ordenado para abordar la tarea de
conjunto, más bien la atacaban por partes. No había
manera de seleccionar los problemas más importantes
para concentrarse en ellos. Y no tenían ningún método
para aislar la causa de alguno de los problemas a que se
dedicaron. Sus esfuerzos, aunque plausibles, eran desor-
ganizados y, consecuen temen te, ineficaces. Se pasaban el
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
EL DIRECTIVO RACIONAL 24
tiempo cambiando de un punto a otro tan rápidamente
que en casi una hora que duró la junta hablaron sobre
unos veinticinco temas diferentes. La información en al-
gunos de estos temas pudo haber sido, indudablemente,
esencial para resolver cualquier problema principal que
hubieran ele,gido. Pero no tenían la forma de decidir exac-
tamente cuál debía ser tal información.
El gerente de distribución ilustró una serie común
de fallas en sus primeros comentarios. Primero dijo:
«un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro
inventario esta mañana acusa una baja a menos de una
tercera parte, debido al problema de producción». Le
preocupaba claramente el inventario tan bajo (<<lasitua-
ción es muy crítica»), pero no intentó describirla en
detalle o determinar su importancia en relación con otros
problemas. Luego inmediatamente atribuyó la dificultad
al «problema de la producción», y se apresuró a sacar una
conclusión aunque no tenía pruebas reales de que así
fuera. A continuación procedió inmediatamente a sugerir
una decisión sobre la base de su conclusión, a saber, que
el problema se podría solucionar «acelerando la produc-
ción». Un momento más tarde, el gerente general cometió
los mismos errores cuando dijo que «un problema grave»
era el joven inexperto en control de calidad y luego hizo
fuerte hincapié en que ese hombre podría haber sido la
causa de «dejar que algo saliera de ahí sin ser revisado».
Habiéndose adelantado a esa conclusión, el gerente general
procedió a tomar una decisión y actuar de acuerdo con
ella: le pidió al gerente de producción «que lo vea para
asegurarse de que todos los procedimientos de control de
calidad se están cumpliendo al pie de la letra», en la creen-
cia que esto corregiría el problema de la mala calidad. Sin
embargo, no había pruebas de que se justificara ni su con-
27
Costos de la
competencia
Probo contr. calidad
Nec,,·s. 10mm: decisión
Necesidad de afinar
Control de calidad
Problema de espacio
Aumento de vent:¡s
Problema en prodn.
Producto mala calidad
Nuevo método producn.
Unidades rechazadas
Ingresos netos bajos
Inventario escaso
clusión ni su decisión. Simplemente actuaba sobre una
suposición y, aparentemente, lo hizo así inconsciente-
mente.
Estos y otros ejemplos en el diálogo anterior recalcan
un hecho inequívoco: los directivos tienden a tratar los
problemas, causas y decisiones, confundiendo inconscien-
temente unos con otros, sin recapacitar en dónde encaja
cada uno de ellos en el proceso mental. No distinguen
entre lo erróneo que necesita corrección, lo que dio ori-
gen al problema y qué acciones escoger a fin de corregirlo.
Como resultado malgastan mucho tiempo y dinero en la
resolución de sus problemas. Pueden desperdiciarlos di-
rectamente, como estos directivos, al discutir muchos
problemas diferentes sin llegar a una conclusión, o Í1~di-
FIGURA 2. Gráfica del curso de la discusión entre cuatro directivos, tal
como se cita en este capítulo, mostrando el orden en el cual trataron
los doce diferentes temas que mencionaron. Nótese que solo en dos casos
se detuvieron los participantes lo suficiente en un tema, para que tuviera
lugar un intercambio.
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS EL DIRECTIVO RACIONAL 26
rectamente, privando a la organización de los beneficios
que podrían obtener si estuvieran haciendo otra cosa, o
paralizando a otras secciones de la organización mientras
dan con una solución efectiva.
Lo más dramático de todo es que aquellos directivos
que no resuelven bien los problemas pueden costar mu-
chísimo dinero a su compañía al decidir tomar una acción
que resulta totalmente inaplicable al problema. Por ejem-
plo, una compañía siderúrgica de repente se vio envuelta
en un problema cuando uno de sus trabajadores fue arro-
llado y muerto por unas placas debajo de una de sus
grúas. Un vicepresidente y cinco directivos más estudiaron
los hechos en cuestión y supieron que se había observado
un deslizamiento en las grúas, y se adelantaron a la con-
clusión de que esa debía ser la causa del accidente. Se
ordenó, pues, la instalación de un nuevo sistema electró-
nico de regulación de las 467 grúas, con un costo de más
de 3 millones de dólares. Pero los accidentes del mismo'
tipo se repitieron, y más tarde encontraron que se debían
a una causa totalmente diferente. Se desperdició totalmen-
te el tiempo y dinero gastados en la regulación electrónica.
Los fracasos en la resolución de problemas se originan
en un hecho básico: un problema no se puede resolver a
menos que se conozca su causa. Un problema es un efecto
no deseado, algo que debe corregirse o eliminarse. Fue
provocado por un suceso específico, o por una combina-
ción de sucesos. Para deshacerse eficientemente de los
efectos es necesario saber cómo surgió. Cualquier deci-
sión que se base en una causa falsa va a resultar inefecti-
va, por demás costosa y a veces completamente peligrosa.
Aquí se debería señalar que cada problema tiene
solamente una causa real. Puede ser un solo suceso el
que produce el efecto no deseado, o puede ser una com-
binación de sucesos y condiciones que operan como si
constituyeran uno solo. La manera de producir la causa
un efecto en particular no es cuestión de probabilidad, es
solamente nuestra capacidad como solucionadores de pro-
blemas para llegar a conocer la relación causa-efecto, la
que se puede medir en función de la probabilidad. Ya sea
simple o compleja la causa, un directivo no puede estar
absolutamente cierto de encontrada a base de la infor-
mación de que normalmente dispone, ya que nunca pue-
de estar seguro de disponer de todos los datos que con-
ciernen a un problema. Pero si sigue los procedimien tos
que se bosquejan en esta obra puede estar seguro de en-
contrar las posibles causas pertinentes, y una de éstas
resaltará como la causa más probable. Esta es la causa, un
suceso, o combinación de sucesos que, dentro de lo nor-
mal, reproduciría exactamente todos los hechos compren-
didos en la descripción específica de! problema. (Esta es
la definición de «causa» que usaremos de aquí en adelante
en esta obra.) Si el directivo quiere entonces continuar a
fin de verificar independientemente la causa por medio
de experimentos reales, puede estar casi tan seguro como
sea posible estarlo, de que ha encontrado la causa.
La resolución de problemas es un proceso que sigue
una secuencia lógica. El proceso empieza con la identi-
ficación del problema, continúa con su análisis a fin de
encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión.
Cada etapa implica conceptos básicos. Uno de éstos es
que un problema es una desviación o un desequilibrio
entre lo que debiera suceder y lo que en realidad su-
cede. Y otro concepto es que este desequilibrio es cau-
sado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que
este cambio no se determine en forma precisa, toda
acción tendiente a corregir el desequilibrio será meramen-
28 EL DIRECTIVO RACIONAL
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
29
te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa
de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad
produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisión fun-
dada para resolverlo por el proceso de elegir entre posi-
bilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr 10
.deseado.
Estos y otros conceptos acerca de la solución de pro-
blemas serán de escaso valor a menos que el directivo los
entienda a fondo y sepa como aplicarlos en su trabajo. El
ha de tener un método para procesar en forma eficiente
toda la información que tenga acerca de un problema con
el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo
que no viene al caso. Así, si los cuatro directivos anterior-
mente citados hubieran tenido un método sistemático de
procesar su información, hubieran ahorrado prácticamente
todo el tiempo que malgastaron saltando de un problema
a otro, adivinando las causas y proponiendo decisiones a
fin de corregidas. Pudieron haber seleccionado uno o dos
problemas clave y haberlos desarrollado cuidadosamente
hasta encontrar la causa de cada uno. Luego, pudieron
haber elaborado decisiones específicas a fin de corregir
aquellos problemas en particular, de las maneras más
económicas y eficientes.
En lugar de eso observamos que los directivos termi-
naron su reunión simplemente con la decisión de compro-
bar una de las posibles causas de uno de los problemas.
Dejaron de hacer más, debido principalmente a que no
eran conscientes del proceso que podrían seguir para re-
solver sus problemas.
Pero algún directivo podría responder, bueno ¿y qué
importa que no sepa lo que estoy haciendo mientras re-
suelvo problemas?' ¿Qué importa si puedo, de todas ma-
Posibles causas
Causa más probable
31
Problema prioritario
--Situación
Problemas
~~
/~.
~. - ,<1·')/ ... ¿(. ----Acción correctlva especIfica
)-/-.:...<' <;;.:::¿- r)
t -2V" ~
ft:¡~) f:TJ \~ <~~J
FIGURA 3. El análisis de problemas es el proceso lógico de ir canalizando
un conjunto de información durante la búsqueda de una solución. En cada
etapa aparece información específica pertinente al problema conforme el
proceso avanza progresivamente partiendo de la situación total hacia lo que
anda mal en ella, luego hacia el problema más importante a tratar, de ahí
a los posibles hechos que pudieran haber causado el mal, y finalmente
hacia la causa más probable. La localización de esta causa permite tomar
una acción específica y eficaz respecto del problema.
EL DIRECTIVO RACIONAL 30
FIGURA.4. Diagrama mostrando la naIuraleza de un problema en el cur-
so de los hechos. Un problema es una desviación entre lo que debiera
esIar sucediendo y lo que en realidad sucede y que es suficientemente im-
portante como para que alguien piense que la desviación debe corregirse.
Un cambio imprevisto produce este efecto no deseado en lugar del efecto
que se deseaba y esperaba. Antes de que se presentara este cambio a
menudo desconocido, las cosas marchaban conforme se habían previsto;
después se desquician, se salen del plan, se descontrolan. La toma de
decisiones elegirá la acción necesaria para volver a su cauce los aconte-
cimientos.
neras, llegar a soluciones viables la mayor parte del tiem-
po? Debiera ser obvia la respuesta: un directivo será sin
lugar a duda más eficiente si sabe lo que está haciendo
cuando está resolviendo sus problemas. Puede evaluar su
propia actuación y mejorarla en los puntos débiles. Ningún
directivo puede aprender a mejorar su trabajo si, en pri-
mer lugar, no sabe en qué medida lo está haciendo bien.
y el elevar el promedio de aciertos de un directivo en sus
decisiones aun en un porcentaje pequeño puede significar
la diferencia entre una actuación mediocre y una verdade-
ramente sobresaliente.
Pero hay otras consecuencias 'de mayor importancia
todavía. A menos que un directivo sepa cómo resolver
Lo que DEBIERA
estar ocurriendo
si todo
. marchase b.ien
33
problemas, no podrá estar cierto de si sus subordinados
los resuelven sistemáticamente. Aún cuando una dificul-
tad original no se repita, la «solución» puede, de cual-
quier manera, haber atacado a una causa falsa, en tanto
que la verdadera causa se eliminó en alguna forma por
otros factores o tal vez permanece latente, lista a provo-
car el mismo problema más tarde. Y lo que es aún más
importante, un directivo que no capta el proceso de reso-
lución de problemas no puede discernir si una recomen-
dación que le presenta un subordinado se basa en un aná-
lisis claro del problema o en falsas suposiciones respecto
al mismo. Tampoco podrá adiestrar ese directivo a sus
subordinados en la manera de resolver eficientemente los
problemas, si él mismo no sabe cómo hacerla.
La gravedad de estas consecuencias se pondrá más en
evidencia cada vez que a un directivo se le transfiera a un
departamento en donde la información técnica y los mé-
todos son nuevos para él. Ahí, a menudo, tiene que di-
rigir a expertos que saben muchísimo más que él acerca
de los detalles del trabajo. Sin embargo, no puede dirigir
en realidad sin saber cómo están manejándose los proble-
mas y las decisiones. Sin algún esquema conceptual que
le indique lo que sus subordinados, mejor enterados que
él, están haciendo, y qué métodos de análisis deberían
seguir, no puede auscultar sus operaciones o hacer las pre-
guntas incisivas que han de mejorar los resultados netos.
Solamente puede confiar en su experiencia y en su «ojo
de buen cubero».
Esta situación no es inusitada en la industria de hoy
en día. Ningún directivo que esté progresando dentro de
su compañía puede esperar mantenerse al día con toda la
información técnica que manejan los subordinados a sus
3
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
Desv:ación = Problema
EL DIRECTIVO RACIONAL
Algún
CAMBIO
imprevisto
! ----X
-~ .
~ Lo que en
REALIDAD
y ocurre
Hechos
a lo largo ~
del tiempo
32
órdenes. Cuanto más ascienda en los niveles directivos
más se aleja de los problemas inmediatos con los que sus
subordinados tratan, y de los conocimientos que podrían
ayudarle a resolver tales problemas. Sus conocimientos
técnicos pronto se vuelven anticuados y desusados.
Este divorcio entre el directivo y los conocimientos y
habilidades técnicas .de aquellos a quienes dirige siempre
ha existido hasta cierto punto, pero en los últimos años se
ha agudizado rápidamente conforme se desarrolla una nue-
va tecnología tras otra. Cuanto más asciende un directivo,
más se parece al médico que se graduó hace tantos años
que ya no entiende cuáles son las realizaciones de los nue-
vos descubrimientos y técnicas. Como el médico, el direc-
tivo en ascenso depende cada vez más de los especialistas.
A diferencia del médico, sin embargo, el directivo tiene 1:1
responsabilidad de guiar y revisar las recomendaciones y
acciones de estos especialistas, porque son sus subordina-
dos. Aun para directivos con una larga experiencia y cono-
cimientos especializados de los problemas de una empre-
sa, la tarea es titánica. Y a menudo tales directivos pierden
muchísimo tiempo haciendo el trabajo que sus subordina-
dos deberían hacer.
Pero supongamos que un directivo desarrolle la habi-
lidad de hacer la clase de preguntas que obtengan infor-
mación pertinente acerca de los problemas. Supongamos,
por ejemplo, que aprenda a sondear para determinar si la
causa que se sospecha de un problema es en realidad pro-
bable o no, o si el problema que ha seleccionado es real-
mente importante. Con tal habilidad es claro que nece-
sitaría una experiencia y conocimientos especializados
relativamente menores, para poder dirigir la forma en que
sus subordinados resuelvan problemas. En realidad al di-
rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones
directivas se van haciendo progresivamente más comple-
jas y la experiencia rápidamente se descarta por anticua-
da; por lo tanto, el directivo se ve obligado a confiar,
cada vez más, en interrogatorios hábiles y racionales y cada
vez menos en su experIenCIa.
34
EL DIRECTIVO RACIONAL
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
35
-
CAPITULO 2
Resolución de problemas bajo presión
¡A ningún directivo se le necesita convencer de que
el análisis de problemas y la toma de decisiones sean las
funciones más importantes que desempeña! Su éxito vir-
tualmente depende de que haga bien eso. Y todo directivo
consciente o inconscientemente utiliza un cierto sistema
para desempeñar esas funciones. Pocos directivos, sin em-
bargo, se dan cuenta de las diversas fases inherentes al
análisis de problemas y toma de decisiones. Sus métodos,
por lo tanto; son vulnerables; y siguen cayendo en las
trampas y errores que impiden las buenas soluciones. Al-
gunos podrán alegar que nunca tienen suficiente tiempo
en su trabajo para aplicar un método sistemático a los pro-
blemas. Dicen que la urgencia les obliga a tomar decisio-
nes instantáneas y a fiarse de su intuición. Consideran al
método sistemático como lento y laborioso y no adaptable
a las demandas de la empresa moderna.
No obstante, los tropiezos latentes en el análisis de
problemas y toma de decisiones casi siempre. tienden a
aumentar cuando un directivo trabaja bajo presión, 10 que
es habitual cuando maneja trabajo muy importante. Es
37
precisamente entonces, cuando se le exige acción, cuando
no tiene toda la información importante que cree necesi-
tar ni todos los recursos que desearía tener, cuando el
tiempo apremia, es precisamente entonces cuando el di-
rectivo necesita más desesperadamente un método eficiente
para manejar los problemas y las decisiones. En realidad,
. cualquier método que no dé resultado cuando se trabaja
bajo presiones de este tipo no merece consideración.
La lógica del trabajo del directivo es la que, en efecto,
determina el método que ha de emplear. Tiene que saber
qué es lo que anda mal antes de poder corregido. Tiene
que saber, específicamente, en qué consiste el problema,
y entonces proceder a seguide la pista a la causa. Antes
de que haya verificado la causa no podrá empezar a de-
cidir cuál es la mejor acción que puede adoptar a fin de
corregir el problema, porque «mejor» significa la manera
más eficiente de logrado. En el ordenamiento de proble-
ma a causa, y de causa a decisión, el trabajo de análisis de
problemas se parece mucho a la búsqueda de pistas, casi
una labor detectivesca. El buen directivo, como un hábil
detective, distinguirá la información adecuada y la utili-
zará, punto por punto, para ir enfocando la búsqueda del
verdadero culpable.
No es fácil hacer esto eficientemente mientras se tra-
baja bajo presión. Pero puede hacerse, y cuanto más sis-
temático y lógico sea el método, más rápida y eficiente-
mente funcionará. Una forma sistemática de hacer algo es
siempre más eficiente y más rápida que un enfoque des-
ordenado que podría llevamos a hacer lo mismo varias
veces hasta que salga bien. Para demostrar esto presen-
tamos la siguiente historia verídica que podría llamarse
«El caso del filamento ennegrecido».
Estos sucesos ocurrieron en una instalación grande,
FtGURA 5. Vista de la sección transversal de uno de los cubos giratorios
en donde de repente se presentó una dificultad en el caso del filamento
ennegrecido. El filamento de plástico saliendo de la máquina formadora se
devana en capas contra el interior del cubo.
39
al cubo
lo acciona
caucho duro
Filamento devanado contra
el interior del cubo
.....---Plato giratorio para hacer
-'- girar el cubo
bien dirigida, que hacía filamento plástico para textiles.
Aun cuando los sucesos ocurrieron por la mitad de los
años treinta, cuando se iniciaba la era de los plásticos, la
forma en que se manejó el problema y la solución a la que
se llegó es tan típica ahora como lo fue en aquel entonces.
La planta tenía seis enormes máquinas que extraían la
materia prima viscosa a través de diminutas boquillas
hacia los baños ácidos de endurecimiento, en donde los
chorritos de vistosa se transformaban en un filamento de
plástico. Cada máquina tenía montadas 480 boquillas y
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRES ION
t
EL DIRECTIVO RACIONAL
38
cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos
se devanaba, en cierto punto del proceso, dentro de un
cubo giratorio de caucho duro. La fuerza centrífuga del
cubo giratorio arrojaba cada hilo contra la parte lateral
de su cubo, y así se acumulaban las capas de filamento
desde la parte exterior hacia el centro. Cada ocho horas
el filamento de cada cubo se tenía que vaciar, y el pro-
ceso se cronometraba de tal manera que los seis encar-
gados de la descarga, los hombres que cuidaban de los
cubos, pudieran cada uno vaciar un cubo de su máquina
cada minuto, o sea, 480 en un turno de ocho horas. Esta
operación, tan rigurosamente programada, funcionaba
como un reloj las veinticuatro horas del día, contándose
con un encargado de la descarga de relevo por si hubiera
alguna dificultad.
Una mañana temprano surgió la dificultad. Uno de
los encargados de lá descarga en el turno de la noche vació
el cubo número 232 sobre la mesa de trabajo y notó algo
extraño. En la parte interior central del conjunto de fila-
mentos vio que el último filamento que había salido de
la máquina presentaba un aspecto negro sucio en lugar del
translúcido acostumbrado. No se detuvo a reflexionar al
respecto, sino que fue a vaciar el siguiente cubo un mi-
nuto más tarde. Otra vez vio que en el centro del con-
junto de filamentos había aún más plástico ennegrecido,
y nuevamente se fue a vaciar el siguiente cubo. Cuando
vio que en este conjunto había todavía más plástico negro
gritó para llamar al encargado del relevo y se fue al pró-
ximo cubo. Nuevamente ... más plástico ennegrecido. El
encargado de relevo llegó, echó un solo vistazo y fue
a llamar al supervisor. El cubo número 236 se presentó
todavía con más filamento negro, y los dos siguientes
cubos mostraron aún más material ennegrecido.
Ya para entonces el encargado de la descarga estaba
seguro que algo marchaba radicalmente mal, pero lo úni-
co que podía hacer era esperar al supervisor. Sabía a qué
hora se había iniciado la dificultad, puesto que el cubo
número 232 se vació, según lo programado, 232 minutos
después de que él había iniciado su turno, o sea, a las
3: 52 horas. Continuó vaciando cubos y cuando llegó al
número 243 notó algo diferente en el filamento de plás-
tico que se encontraba en la"parte central de ese conjunto.
Todavía tenía bastante plástico ennegrecido en el centro,
pero ahora estaba cubierto con unas cuantas hebras de
filamento limpio y claro. Y el siguiente cubo apareció con
más de este filamento encima del negro. El encargado de
la descarga se dio cuenta de que lo que andaba mal había
vuelto a modificarse y el filamento estaba volviendo a sa-
lir de la máquina a los cubos tan claro y translúcido como
debiera. Conforme siguió vaciando cubos, notó que la
capa de plástico ennegrecido cada vez estaba quedando
sepultada más y más profundamente por mayor cantidad
de hebras limpias en buenas condiciones.
Cuando el supervisor llegó, el encargado de la des-
carga descansó, pues él había cumplido con su parte bas-
tante bien. Había reconocido el problema inmediatamente
como uno que debería corregirse en seguida a fin de que
el filamento de plástico saliera de la máquina tan claro
como fuera posible. El había dado a conocer la dificultad
a las personas que podían hacer algo al respecto. No
había gran cosa que podía hacer ahora.
El supervisor sabía, sin embargo, que él sí se hallaba
en un aprieto. Pero cuando llegó al lugar reconoció que el
problema era obviamente una crisis de grandes propor-
ciones. El filamento valía más de un dólar la libra y no
había modo de saber cuántas libras se habían echado a per-
40
EL DIRECTIVO RACIONAL
I
I
I
I
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
41
der. Decidió verificar rápidamente el funcionamiento de
las otras cinco máquinas, para ver si a sus encargados
también les había tocado plástico negro. Pero éstos infor-
maron que no habían notado nada parecido. Así, el su-
pervisor supo, por lo menos, que 'la dificultad, cualquiera
que fuese, se limitaba por el momento a la primera má-
quma.
El supervisor se puso en acción. Puesto que el fila-
mento se endurecía en un medio ácido, tenía que moverse
a través de poleas y guías de plomo no corrosibles. ¿Tal
vez, se puso a especular, una polea de plomo se había
atascado y el plomo se estaba transfiriendo por fricción
al filamento? ¿O tal vez el caucho duro del cubo decolo-
raba de alguna manera al filamento? Puso a su personal
a hacer una revisión visual de todas las poleas y guías
y de todas las tapas de los cubos suponiendo que alguna
pudiera estar ennegreciendo al filamento. Esta inspección
de tapas y piezas de plomo requirió bastante tiempo, ya
que no podía hacer parar la máquina (excepto en casos
de emergencia extrema y no consideraba que éste fuera
aún el caso); además, el medio ácido estaba encerrado
a fin de evitar que los vapores contaminaran el aire de
la fábrica.
Cuando se acabó la inspección el supervisor encontró
que las poleas y guías de todos los 480 filamentos esta-
ban trabajando bien. Tampoco parecía que algo anduviera
mal en los cubos. Tenía que ser otra cosa. Mientras tanto
cada minu to se vaciaba otro cubo y resultaba otro ('I)n-
junto de filamentos contaminado; la capa oscura aparecía
cada vez más dentro del conjunto conforme más plástico
limpio seguía saliendo de la máquina. El supervisor en-
tonces reconoció que el problema excedía a su capacidad.
Se fue al teléfono y llamó al gerente que inmediatamente
se levantó de la cama, se vistió y se dirigió a la fábrica.
Nótese que el supervisor tomó dos clases de acción.
Su primer paso fue útil porque reunió información adi-
cional importante: limitó el- problema a una máquina y
estableciq que no se presentaba en las otras máquinas.
Pero la segunda acción que tomó no fue de utilidad. No
siguió buscando más información sobre el problema, sino
que se adelantó a buscar la causa de la dificultad. Yeso
lo condujo a un callejón sin salida: no podía encontrar
la causa.
¿Qué pasó por alto el supervisor? Un punto básico
en el problema: no se fijó en que tenía que vérselas con
el ennegrecimiento de muchos filamentos y no solamente
de unos cuantos. No descubrió de cuántos filamentos se
trataba, aunque se dio cuenta de que se veía afectado
más de un filamento. Pudo haber descrito el problema
como «aparecen muchos filamentos ennegrecidos en la
máquina número 1 y no en las otras máquinas», pero
no lo hizo así. Pudo haber revisado los otros cubos para
saber más acerca del alcance del problema, pero no 10
hizo. Resumiendo, ni siquiera utilizó la poca información
de que disponía tan bien como hubiera podido hacerla.
Cuando el gerente de la planta llegó, rápidamente re-
visó la situación. Se dio cuenta de que el filamento enne-
grecido se había introducido en los cubos de la máquina
número 1 y ahora se encontraba cubierto por filamento
normal procedente de la máquina. Aparentemente todos
los filamentos habían quedado afectados más o menos al
mismo tiempo y de la misma manera. Todavía no se pre-
sentaba ningún problema en las otras máquinas. Revisó
la acción del supervisor y la rechazó de inmediato. La
posible causa que el supervisor había probado era irrele-
42 EL DIRECTIVO RACIONAL
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
43
V'ante al problema. La causa no podía ser una polea o una
guía que estuvieran desprendiendo plomo sobre el fila-
mento, puesto que el ennegrecimiento sólo había afec-
tado a un número de filamentos. No podía ser caucho
que se estuviera desprendiendo de una tapa rota. Fuera
10. que fuese, la causa tenía que ser algo que había po-
dido ennegrecer a muchos filamentos al mismo tiempo.
El super.visor había malgastado un tiempo precioso per-
siguiendo una causa erróneamente supuesta.
Así, el gerente inmediatamente se puso a la búsqueda
de más información. ¿Se veían afectados todos los fila-
mentas? Revisó todos los cubos de la máquina número 1
y encontró que los 480 filamentos procedentes de esta
máquina fueron afectados por el ennegrecimiento hasta
cierto grado. Esto le indicó que la causa tenía que ser
algo común a la máquina en conjunto. ¿Qué podía ser?
Sospechó inmediatamente de dos cosas: la materia prima
misma o el baño ácido. Se hizo el razonamiento de que la
dificultad en cualquiera de esos dos casos podría afectar
a todos los filamentos que salieran de la máquina. Así
que también decidió ponerse en acción; telefoneó al jefe
técnico y le dijo que se vistiera y se presentara inmedia-
tamente en la fábrica, y también ordenó a los técnicos
de control de calidad que verificaran tanto la materia
prima como la pureza del baño ácido. Rápidamente le
llegaron las respuestas: control de calidad informaba que
tanto la materia prima como el baño ácido se encontra-
ban puros, limpios y dentro de las especificaciones. Cuan-
do supo esto el gerente de la planta respiró aliviado, pero
quería encontrar la causa del ennegrecimiento y asegu-
rarse de que no se repetiría de nuevo.
¿Qué hiza mal el gerente de la planta? Tuvo razón
en reunir más información que le indicara que la causa
tenía que ser algo común a las máquinas como un todo,
pero a continuación hizo 10 mismo que había hecho el
supervisor. Desistió de tratar de determinar las dimen-
siones del problema y se lanzó a una acción para verificar
dos posibles causas. Y su razonamiento en relación a la
materia prima era erróneo. Pasó por alto el hecho de que
la materia prima procedía de una preparación común y
por lo tanto era la misma para las seis máquinas. Si la
causa del ennegrecimiento hubiera sido materia prima
contaminada, la dificultad se hubiera presentado igual-
mente en las otras cinco máquinas. Una materia prima
inferior a las normas era, como causa, inaceptable.
A continuación llegó el técnico en jefe y el gerente de
la planta, en pocas palabras, lo puso al tanto de lo ocu-
rrido. El técnico empezó inmediatamente a hacer muchas
preguntas. Quería saber qué estaba mal, cuándo había
aparecido la dificultad por primera vez, quién la había
visto y qué se había hecho al respecto. Estas eran pre-
guntas que fácilmente podían contestarse con la informa-
ción que hasta aquí se había reunido. Pero también que-
ría saber más específicamente en qué consistía la dificultad.
¿Qué es lo que era negro? ¿Era una película exterior
sobre el plástico o estaba en el interior del mismo? ¿Y qué
era la sustancia negra en sí misma? Nadie había hecho
estas preguntas hasta este momento, y nadie tenía ni la
más remota idea sobre las respuestas.
Entonces el técnico en jefe y el gerente de la planta
buscaron más información. Abrieron de un corte un con-
junto de filamentos y examinaron los hilos negros. La
coloración, pronto se dieron cuenta, se encontraba deposi-
tada sobre el filamento y se quitaba al frotada. Por lo
tanto, había penetrado en el proceso después de formarse
44 EL DIRECTIVO RACIONAL RESOLUClON DE PROBLEMAS BAJO PRESION
45
el filamento. Se llevó a analizar al laboratorio y en unos
cuantos minutos se comprobó que se trataba de carbón.
Ahora el problema ya no era un problema general
descrito vagamente como «parte de nuestro filamento está
negro». El problema se podía describir específicamente:
«Carbón depositado simultáneamente en los 480 filamen-
tos de la máquina número 1, comenzando alrededor de
las 3: 52 horas con una duración de diez minutos.» La
causa que estaban buscando no era simplemente cualquier
cosa que razonablemente pudiera producir un filamento
ennegrecido, sino un algo específico que pudiera recubrir
con carbón los 480 filamentos de una máquina entre
las 3: 52 Y las 4: O3 horas sin afectar a las otras cinco má-
quinas. Sabiendo que no había fuente de carbón en el
interior de la máquina, el técnico dijo: «Lo que tenemos
que explicar es la presencia de carbón en el interior de
la máquina número 1 y no en las otras, y en un preciso
tiempo determinado para recubrir todos los 480 filamen-
tos a un tiempo.»
Al establecer el problema en esta forma específica, el
técnico abría nuevos caminos para la búsqueda de la causa,
y excluía la consideración de un número de posibilidades
inadecuadas, no relevantes y completamente carentes de
valor. Por primera vez, las personas responsables de la
resolución del problema sabían qué era lo que estaban
tratando de explicar. Se sentaron a recapacitar en el asun-
to por unos momentos. Luego el jefe técnico volvió a ex-
presar el problema en forma de pregunta: «¿Cómo pudo
introducirse el carbón en la máquina número 1 y no en
las otras?» La pregunta inmediatamente reveló la infor-
mación que el supervisor tenía acerca de las máquinas.
Señaló que cada máquina tenía un ventilador para extrac-
ción de los gases del medio ácido encerrado, a través de
ventiladores en el techo, y que el aire fresco que rem-
plazaba a los gases extraídos entraba a la máquina a través
de un gran conducto con una toma de aire en la pa rte
posterior del edificio. Cada máquina tenía su propio sis-
tema de extracción y de toma de aire fresco. «Algo podía
entrar a la máquina por la entrada de uno de los sistemas
de extracción de aire», afirmó el supervisor, «sin que
afectara a las otras máquinas».
Entonces el técnico hizo una pregunta más especí-
fica: «¿ Cuál es una fuente local de carbón en el aire?»
Varias personas inmediatamente sugirieron que podría
encontrarse la fuente en la caldera que quemaba carbón
y entonces se citó al maquinista de planta y se le pre-
guntó: «¿ A qué hora deshollinó su caldera?» «A media-
noche, como siempre lo hago», respondió el maquinista.
Esto no coincidía con la hora de la dificultad. Además,
el jefe técnico hizo un razonamiento que consistía en que
si el hollín procedente de los tubos de la caldera hubiera
sido arrastrado por la corriente a través del edificio de
la planta, probablemente más de una máquina lo hubiera
succionado. Consecuentemente se eliminó una posible
causa más.
Entonces el técnico en jefe agudizó más su interroga-
torio. «Lo que necesitamos», les recordó, «es una peque-
ña fuente local de carbón que pudiera afectar solamente
a una máquina y no a las otras. ¿Cómo podría el hollín
introducirse en una entrada de aire y no en las demás?»
El gerente de la planta recapacitó un minuto y luego dijo:
«Algo como una nube de humo de una locomotora ... »
Hizo una pausa e inmediatamente preguntó: «¿Había
alguna locomotora de maniobras en el patio anoche?» En-
tonces mandaron llamar al encargado del patio quien con-
testó a una serie de rápidas preguntas. Sí, una locomotora
46 EL DIRECTIVO RACIONAL
RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
47
de maniobras que quemaba carbón había entrado al patio
con una serie de vagones. Sí, había sido aproximadamente
a las 3: 3Ohoras. Sí, tras de colocar en posición los vago-
nes, la locomotora se había detenido en la vía detrás del
edificio de la planta, inmediatamente detrás de la máquina
número 1y más o menos debajo de la toma de aire, mien-
tras los maquinistas entraban a tomar una taza de café.
¿A qué hora ocurrió eso? Más o menos a las 3: 45 horas,
tal vez un poco más tarde. Había una ligera brisa esa
noche que pudo haber llevado el humo hacia la entrada
de aire.
Todo coincidía con la descripción específica del pro-
blema. Habían encontrado la causa del ennegrecimiento
del plástico. La entrada de aire había sucCionado el humo
negro grasoso de la chimenea de la locomotora que quema-
ba carbón. El hollín se había depositado sobre los filamen-
tos conforme salían del baño ácido y entraban a los cubos.
Cuando los que manejaban la locomotora terminaron de
tomar su café, unos diez minutos más tarde, alrededor de
las 4 horas, la máquina se puso en marcha y el carbón
negro depositado sobre el filamento desapareció y otra
vez salió el plástico de la máquina claro y translúcido
como debía salir.
Técnicamente, éste fue un caso de análisis feliz de un
problema debido' a que por último encontraron la causa
del mismo. Pero no es, ciertamente, un buen ejemplo del
manejo eficiente de la información. Las personas que in-
tervinieron se perdieron por varios callejones sin salida
en su investigación. Estuvieron muy, muy cerca, varias
veces, de aceptar una conclusión equivocada sobre el pro-
blema y lanzarse hacia una acción completamente inapli-
cable. Sus principales errores fueron los siguientes:
1. No cumplieron bien su cometido de obtener la
información acerca de la situación. La información, vital
siempre, vino por cuentagotas. No se sentaron a consi-
derar conscientemente lo que se sabía y lo que no se sabía
con respecto a la dificultad. No trataron de organizar la
información disponible en un cuadro coherente, consisc
tente y específico de lo que pasaba. Comprobaron, con
su actuación, que el intentar resolver un problema antes
de desentrañar la información vital conduce al fracaso.
2. No intentaron enunciar específicamente el proble-
ma. No encontraron las dimensiones exactas del pro-
blema, a saber, que era carbón depositado sobre el fila-
mento en una máquina, en un tiempo determinado. Tra-
taron el problema simplemente como «filamento ennegre-
cido». Sin embargo, salvo por un afortunado accidente,
jamás hubieran encontrado la causa, hasta que lo negro
no se especificara como carbón y no meramente como algo
oscuro.
3. Buscaron demasiado pronto las posibles causas.
Trataban de explicar la presencia de lo negro sin saber
qué era lo negro. Malgastaron una buena cantidad de
tiempo explorando y tratando de comprobar sus especu-
laciones acerca de causas que no podían haber tenido re-
lación alguna con el problema. Por lo tanto, tres de los
cuatro intentos que hicieron para encontrar la causa, ve-
rificar guías y poleas, los cubos y la materia prima no pro-
dujeron ninguna información útil.
Fu~ el técnico en jefe quien finalmente los condujo a
la causa. ¿Cómo? Haciendo preguntas sobre el problema
que facilitara información pertinente y efectiva. Le basta-
ron quince preguntas para adquirir la información esen-
cial, localizar la causa y comprobada. En realidad, la in-
formación necesaria se sacó a la luz con estas pregun tas
básicas: ¿Qué anda mal y a qué afecta? ¿Dónde ocurre?
48
EL DIRECTIVO RACIONAL
RESOLUCION DE PROI3LE/.IAS BAJO PRESION
49
FIGURA6. Gráfica de las clases de preguntas que hicieron tres perso-
nas en el caso del filamento ennegrecido. Nótese cómo el técnico en jefe
hizo una serie de preguntas sobre el problema: primero, antes de pregun-
tar acerca de la causa, y luego volvió dos veces sobre el problema para
obtener más información. Cuando finalmente determinó la causa, la com-
probó frente al problema antes de proceder a la acción correctiva. Compárese
el esquema de su enfoque sistemático con el ataque atolondrado en el diá-
logo representado en la Figura 1 de la página 25.
¿Cuándo ocurre? ¿Qué magnitud tiene? Las respuestas
delimitaron las dimensiones del problema y lo especifi-
caron exactamente. Una vez hecho esto, los hombres se
movilizaron rápida y eficientemente hacia una conclusión
correcta. Descubrieron que el verdadero culpable era el
humo de carbón de la locomotora de maniobras.
Infortunadamente, a estos analizadores de problemas
no les fue tan bien como tomadores de decisiones. Les
preocupó la posibilidad de que el carbón, o algún otro
contaminante se pudiera introducir a la máquina en el
futuro. Sucedió una vez, podía suceder nuevamente. A los
pocos días decidieron instalar filtros de aire con baños
de aceite en cada una de las tomas de aire. Se dieron cuen-
ta de que se depositaría una capa delgadísima de aceite
51 RESOLUCION DE PROBLEMAS BAJO PRESION
sobre el filamento, pero pensaron que eso no sería pro-
blema, puesto que el plástico se lavaría con un solvente
rociado y se volvería a devanar antes de expedido a los
clientes. En el término de tres semanas, sin embargo,
había una capa tal de aceite sobre todo lo de!J1ásque los
cubos se volvieron resbaladizos., Ya no les era posible,
a los encargados de la descarga, vaciar uno cada minuto
para estar al ritmo de la máquina. Hubo que reorganizar
toda la operación de descarga, lo cual resultó varias veces
más costoso que el sistema de filtración. Luego, poco
tiempo más tarde, tuvieron que remplazar los nuevos
filtros de baño de aceite por otros de otro tipo. En resu-
men, la acción correctiva que acordaron provocó nuevos
problemas, a su vez más costosos a la larga que el pro-
blema inicial que trataron de resolver.
Cometieron cuatro grandes errores en su toma de
decisiones, y tres de ellos se equiparan a los errores en
que habían incurrido durante el análisis de problemas.
Primero: les faltó especificar su propósito al tomar una
decisión, de la misma manera que les faltó especificar el
problema al principio. Debido a que no especificaron por
anticipado qué era lo que querían que se lograra con la
decisión, no podían estar seguros de haber escogido la
mejor acción para alcanzar ese fin. En segundo lugar, se
precipitaron al comprar el sistema de filtración con baño
de aceite sin considerar otras alternativas aplicables, de
la misma manera que se habían precipitado al comprobar
posibles causas que no tenían conexión con el problema.
En tercer lugar, utilizaron malla información de que dis-
ponían, al igual que lo habían hecho en su análisis de pro-
blemas. Nunca se preguntaron cuál sería la probabilidad
de que otra locomotora de maniobras se volviera a dete-
ner exactamente debajo de una toma de aire, particular-
x
Técnico en jefe
~~-------~,
EL DIRECTIVO RACIONAL
x
Gerente
de la
planta
~,
'-\~~-~-~'-~\I\r\
x-x x x x
\ \
x-x
\
x
\
Super-
visor
.----...
Causa:
¿Qué
produjo
el mal?
Problema:
¿Qué anda
mal?
Acción:
¿Qué hacer
al respecto?·
50
mente si se tomaban las precauciones para evitarlo. En
cuarto lugar, pasaron por alto el reflexionar en las con-
secuencias de su acción y evaluar sus costos futuros. Con-
sideraron el efecto de la capa de aceite sobre el filamento
solamente, y no sobre las demás cosas esenciales a la ope-
ración. A la larga los efectos de su decisión les costaron
mucho más que la pérdida -probablemerite menos de
12.000 dólares- que se habían propuesto corregir.
El caso del fibmen to ennegrecido nos enseña muchas
cosas. Ciertamente una gran lección es la de que un di-
rectivo sin un enfoque sistemático a la resolución de pro-
blemas y toma de decisiones, escasamente podrá obtener
los mejores resultados. Perderá el tiempo buscando cau-
sas imposibles en callejones sin salida. No acertará con la
información vital o la pasará por alto, lo cual le obligará
a volver una y otra vez a las mismas preguntas a fin de
obtener respuestas útiles. y puede ir a parar a una con-
clusión enteramente equivocada.
Pero otra lección igualmente importante es que los
errores que estos directivos cometieron pudieron haberse
evitado. Ocurrieron debido a que los directivos parecían
no saber cómo proceder al manejo consciente de la infor-
mación. Les faltaban dos cosas: primera, un conjunto de
conceptos, un cuadro claro de lo que estaban tratando
de hacer y hacia adonde se dirigían al analizar el proble-
ma y tomar la decisión; y segunda, necesitaban una forma
ordenada y sistemática de avanzar en la secuencia pro-
blema-causa-decisión. Estas cosas las discutiremos en el
siguiente capítulo.
52 EL DIRECTIVO RACIONAL
CAPITULO 3
Los conceptos y los métodos
¿Cómo puede mejorar su actuación el directivo al ana-
lizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el
hecho fundamental de que la información es la materia
prima de la dirección. Es lo único con que cuenta un
directivo para trabajar: información acerca del mundo
que lo rodea, de su organización y sus planes, del funcio-
namiento de aquel segmento de la organización en el cual
él es responsable de llevar a buen término estos planes,
de las personas, las cosas y las condiciones. Tiene que
saber qué información posee sobre cualquier problema,
cuál no posee y cómo puede obtenerla, y cómo puede uti-
lizar toda la información de que dispone, de la manera
más ventajosa, a fin de hacer que el problema se resuelva.
Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse
a actuar, qué información es aplicable e importante y cuál
no lo es, como lo es para reconocer, después de ocurridos
los hechos, la importancia evidente de cierta información.
Se supone que los directivos adquieren, en forma na-
tural, esta pericia, como un producto derivado de su ex-
periencia en los negocios. Se supone generalmente que
53
como todo el mundo maneja información todos los días
dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe
saber, por lo tanto, igualmente bien, cómo utilizar esa
información eficientemente. Esto, por supuesto, es abso-
lutamente falso. Muchas personas son mucho más hábiles
en utilizar la información que otras, y a algunas se les
instruye más en esto que a otras. Por ejemplo, el cientí-
fico y el médico pasan a través de cursos detallados de
adiestramiento a fin de aprender métodos objetivos para
utilizar la información en la resolución de problemas téc-
nicos. En estas actividades el costo de manejar malla in-
formación puede ser fatal, y aun cuando sus métodos no
fueren conscientemente sistemáticos, sus predecesores han
establecido rutinas seguras. Al directivo, sin embargo,
que_constantemente debe analizar problemas y tomar de-
cisiones y que, por lo tanto, tal vez más que nadie necesite
de métodos eficientes de trabajar con la información, se
le ha dejado que se las arregle por sí solo. El resultado
es, por lo general, el que observamos en el capítulo pre-
cedente, una forma desordenada de abordar el problema
basada en una mezcla de experiencia y conjetura.
Lo que un directivo necesita para realizar un análisis
efectivo de problemas es un sistema ordenado para pro-
cesar la información, un sistema en el que ciertas etapas
sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar métodos
lógicos de análisis, el directivo ha de entender cuál es
la distinción que hay entre análisis de problemas y toma de
decisiones, y también debe poseer una cierta comprensión
de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos
procesos. Ya se han mencionado dos de los principales
conceptos del análisis de problemas: uno, que cada pro-
blema es una desviación de una norma esperada de fun-
cionamiento, y el otro, que un cambio de cualquier natu-
raleza es siempre la causa de un problema. Conceptos
como éstos, son los que proporcionan al directivo una tra-
yectoria para lo que está tratando de hacer. Le indican
a dónde trata de llegar al analizar problemas y tomar de-
cisiones.
Los conceptos por sí solos, sin embargo, no bastan.
Un directivo también debiera ser consciente de un método
ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bos-
quejados por la trayectoria, a fin de cOmpletar el trabajo.
Basándose en los conceptos, el método le indicará qué
hacer y cuándo hacerla, qué información deberá utilizar
y cómo deberá utilizarla. En contraposición, los conoci-
dos procedimientos de paso a paso que comúnmente se
recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que «reú-
na todos los datos» y «defina el problema». Esto está
muy bien, pero poco o nada se dice de cómo lo ha de
hacer, y qué debe hacer con la información una vez que
la tenga.
El directivo que entiende los conceptos que funda-
mentan el análisis de problemas y tiene un método siste-
mático para seguir el proceso, logra estas importantes
ventajas:
1. Sabe dónde se encuentra (él o un subordinado)
en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa
dónde está en el proceso tampoco puede saber qué infor-
mación es aplicable y cuál no lo es.
2. Debido a que este proceso lo entiende y le es
visible, el directivo dispone de un entramado que lo guía
en el manejo de la información a fin de obtener la solu-
ción correcta.
Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios
errores y mej0rar su actuación en el análisis de proble-
mas y, lo que es igualmente importante, puede identificar
54 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS 55
los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad
en el análisis de problemas.
Después de observar las tácticas de los directivos en
el ejercicio de su profesión, los autores han identificado
siete conceptos básicos en el análisis de problemas y siete
en la toma de decisiones. Estos catorce conceptos juntos
constituyen un ciclo de dos partes; una mitad cubre el
análisis de problemas y la otra mitad la toma de decisio-
nes. El directivo que consigue captarbs no cometed el
error común de confundir el análisis de problemas (bus-
car la causa), con la toma de decisiones (elegir qué hacer
al respecto). Más aún, no estará tentado de adelantarse
a conclusiones con respecto a la causa de un problema.
Este texto se limita principalmente al análisis de pro-
blemas, pero los conceptos que fundamentan tanto el aná-
lisis de problemas cuanto la toma de decisiones están tan
entrelazados, que es necesaria la comprensión de toda la
secuencia si un directivo desea utilizar la información efi-
cientemente. Los conceptos en sí no son complicados;
son sencillos y racionales.
A fin de ilustrar y describir estos conceptos, remon-
témónos, por unos momentos, al caso del filamento enne-
grecido. En resumen, la dificultad que había que explicar
era la s\íbita e indeseable aparición del filamento ennegre-
cido. Este era el efecto de algo más que había ocurrido
en ese momento y que los directivos implicados descono-
cían. Tras un análisis considerable, estos directivos llega-
ron a determinar que la causa era humo de carbón de una
locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma
de aire que iba a dar a una de las seis máquinas de extru-
sión. Si empezamos ahora con esta explicación del pro-
blema y recorremos la secuencia de los sucesos de atrás
para adelante hasta el inicio de la dificultad, podemos ver
los pasos lógicos que relacionan a la causa con el efecto.
En primer lugar, había hum.o de carbón de una lo-
comotora de maniobras estacionada cerca del edificio,
donde una brisa llevaba el humo hacia la toma de aire
de la máquina número 1. La llegada de carbón en forma
de humo a esta entrada, constituyó un cambio en las con-
diciones que existían previamente. Fue sólo uno de los
muchos cambios que ocurrieron en aquel entonces, pero
fue el único cambio capaz de producir el efecto especí-
fico del filamento ennegrecido por carbón en la máquina
número 1, Y durante un intervalo definido. Ahora bien,
este cambio particular había conseguido su efecto especí-
fico a través de características, mecanismos y condiciones
que eran distintivos del problema. Uno de estos distingas
se encontraba en el carbón mismo. ¿Qué tenía de distin-
tivo este carbón? El carbón no se utilizaba dentro de la
planta así que debía proceder de una fuente externa. Un
segundo distingo se encontraba en la máquina número 1.
¿Qué características o mecanismo o condiciones dis tÍn-
guían a esta máquina? Uno era muy claro: tenía su pro-
pia toma de aire ubicada separadamente en el espacio y
exclusiva de esa máquina; todas las demás entradas de las
otras cinco máquinas se ubicaban en otros lugares en el
espacio. Y un tercer distingo era el período exacto de
tiempo en el que se presentó la dificultad, a saber, entre
las 3:52 y las 4:03 horas. ¿Qué había de distintivo en
ese período? Fue únicamente durante este período cuan-
do estuvo estacionada una locomotora de maniobras de-
bajo de la entrada de aire de la máquina número 1. Todos
juntos estos distingas caracterizan claramente el efecto
específico producido por el cambio que había causado el
problema. La secuencia total fue: cambio (humo de car-
56 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
57
bón) que actuó a través de tres características, mecanis-
mos y condiciones distintivos (carbón procedente de! ex-
terior de la planta, una toma de aire específica, una
locomotora estacionada) para causar un efecto específico
(filamento ennegrecido en la máquina número·1 y no en
las otras cinco).
Ahora consideremos este proceso en su orden origi-
nal. En primer lugar, estos directivos reconocieron de
inmediato e! problema porque cada uno tenía una idea
definida sobre qué clase de filamento debería estar sa-
liendo de las máquinas y sabían que e! filamento enne-
grecido definitivamente no era e! adecuado. Esto es, ellos
tenían normas de funcionamiento que les pusieron sobre
aviso con respecto a todo aquello que anduviera mal en
producción. Tras varios arranques en falso sobre e! pro-
blema, e! directivo técnico llegó y determinó, en primer
lugar, las dimensiones de! problema -qué era, cuándo
y dónde se había presentado y cuál era su magnitud. En
seguida los directivos profundizaron en estos datos bus-
cando pistas y acabaron por encontrar los distingas anota-
dos anteriormente -e! carbón procedente de una fuente
exterior, la ubicación de una toma de aire aparte para
la máquina número 1, Y la presencia de una locomotora
estacionada debajo de la toma de aire, justamente cuan-
do el filamento se ennegrecía. A continuación los direc-
tivos consideraron los cambios que habían ocurrido esa
noche y finalmente determinaron que sólo un cambio en
particular (el humo de carbón procedente de la locomoto-
ra) estaba inequívocamente conectado con los distingas
que habían encontrado. Concluyeron que este cambio por
sí solo podía haber producido el efecto específico que ha-
bían reconocido como problema.
Así, por medio de una serie de pasos estos directivos
llegaron a la causa de su problema. Estos pasos se enun-
cian expresamente en los siete conceptos básicos del aná-
lisis de problemas que siguen:
1. El que allaliza problemas cuenta con una norma
establecida de funcionamiento, un «debiera» frente al·
cual comparar la «realidad» del funcionamiento. Así, el
encargado de la descarga, e! supervisor, el gerente de la
planta y e! jefe técnico, todos sabían que el plástico de-
biera salir en forma de filamento claro y translúcido. La
primera acción que se requiere de! directivo en e! análisis
de problemas consiste en reconocer las áreas de problema.
Esto lo efectúa examinando la situación dentro de lo que
constituye su responsabilidad, comparando lo que en rea-
lidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo.
2. Un problema es una desviaÓón de una norma de
funcionamiento. La aparición del filamento ennegrecido,
una desviación dramática de la producción clara que se
esperaba; era el problema por analizar en e! caso del fila-
mento. Generalmente e! directivo tiene que escoger entre
varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo
hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y
potencial de crecimiento.
3. La desviación de la norma tiene que identificarse,
localizarse y describirse en forma precisa. El técnico enun-
ció la desviación como «carbón depositado simultánea-
mente sobre los 480 filamentos de la máquina número 1,
que comenzó alrededor de las 3: 52 horas, con una dura-
ción de diez minutos». A fin de asegurarse precisión, el
que analiza problemas especifica lo que constituye e! pro-
blema describiéndolo exactamente en términos de cuatro
dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance. Tam-
58 EL DIRECTIVO RACIONAL LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS 59
bién describe lo que el problema no incluye y así lo deli-
mita para distinguir su área exacta.
4. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido
afectado por la causa. de aquello que no ha sido afectado.
Apareció carbón sobre el filamento de la máquina nú-
mero 1, mientras que el filamento de las otras máquinas
no se vio afectado. Algo que distinguía a la máquina nú-
mero 1 en contraste con las otras era la ubicación de su
toma de aire individual. Para descubrir tales distingas un
directivo analiza la especificación del problema compa-
rando las características de lo que ha sido afectado en
relación con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca
aquello que fue afectado de lo que no lo fue.
5. La causa de un problema es siempre un cambio
que ha ocurrido a través de alguna característica, meca-
nismo o condición distintiva para producir un efecto
nuevo 110 deseado. Unicamente aquellos cambios conecta-
dos con las áreas distintivas de la desviación son pertinen-
tes y dignos de tomarse en cuenta; así, el hollín del car-
bón procedente de la locomotora era un cambio pertinente
aplicable en el caso del filamento, porque había produci-
do un efecto no deseado a través de ciertas características
distintivas. El deshollinado de las chimeneas de la caldera
no era un cambio pertinente porque su efecto no era tal
como para limitarse a las áreas de distingo. A fin de en-
contrar cambios pertinentes, el directivo considera con
cuidado cada distingo que él identifica en su especifica-
ción del problema.
6. Las posibles causas de tina desviación se deducen
de los cambios pertinentes encontrados al analizar el pro-
blema. El gerente de la planta dedujo que «algo como
una locomotora», es decir, la locomotora de maniobras,
podía haber sido una posible fuente del carbón culpable
Que era la causa del filamento ennegrecido. Tales deduc-
~iones le permiten al directivo que analiza problemas
establecer un enunciado o. proposición susceptible de pro-
barse como la posible causa de un problema; por ejem-
plo: «el hollín de carbón procedente de una locomotora
de maniobras estacionada debajo de la toma de aire de
la máquina número 1, entre las 3: 52 y las 4: 03 horas
podía haber causado el ennegrecimiento del filamento».
7. La mas probable causa de una desviación es aqué-
lla que explica exactamente todos los datos en la especi-
ficación del problema. Así, los directivos probaron la pri-
mera posible causa del ennegrecimiento del filamento
(hollín de la caldera) 'j encontraron que no encajaba con
el hecho de la hora a la que ocurrió la desviación (3: 52
a 4: O3 horas), ni con el hecho de que solamente una de
las seis máquinas absorbió el hollín. Pero cuando proba-
ron la segunda posible causa (hollín de una locomotora de
maniobras) encontraron que esto explicaría exactamente
cada uno de los detalles del problema tal cual lo habían
especificado.
De una manera similar, los conceptos básicos de la
toma de decisiones siguen una progresión racional. Hay,
por supuesto, marcadas diferencias. El análisis de proble-
mas produce una explicación que se puede verificar de-
bido a que el suceso (la causa) ya ocurrió; pero la toma
de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verifi-
car debido a que las acciones ocurrirán en el futuro, que
siempre es incierto. No obstante, el directivo que maneja
problemas tiene que escoger una acción de un tipo u otro,
y si ha identificado y verificado sistemáticamente la causa
61
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS EL DIRECTIVO RACIONAL 60
63 LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
de un problema, estará en condiciones de asegurarse de
que la acción que decida tomar realmente dará buena
cuenta del problema específico, bien sea temporal o per-
manentemente. El tomar la mejor decisión implica seguir
.una secuencia de procedimientos que se basan en los si-
guientes siete conceptos:
1. Se deben establecer primero los objetivos de una
decisión. ¿Qué trata de lograr el directivo? ¿Cuál es el
trabajo que ha de hacerse? En el caso del filamento, los
objetivos se podían haber planteado así: «Evitar que el
carbón penetre en las máquinas y hacer esto económica-
mente y con un mantenimiento mínimo.»
2. Los objetivos se clasifican conforme a su impor-
tancia. El evitar que el carbón penetrara a las máquinas
sería un «obligatorio», un requisito con el que no puede
haber componendas. El hacer esto a un bajo costo y con
poco mantenimiento serían dos «deseados». Los «desea-
dos» no son requisitos y puede estar sujetos a convenio
en aquellos casos en que el directivo querría obtener la
mejor realización posible de la decisión. Entonces a los
«deseados» les adjudica su rango y peso, por ejemplo, si
para la dirección el bajo costo fuera más importante, ésta
llevaría un mayor peso en la decisión final que el de faci-
litar el mantenimiento .
3. Se desarrollan acciones alternativas. Estas son di-
ferentes formas de lograr que se haga el trabajo específico,
y siempre se dispone de muchas alternativas, algunas más
baratas o mejores que otras. En el caso del filamento las
acciones alternativas que pudieran evitar que el carbón
. llegara a las máquinas serían: a) instalar equipo de filtra-
ción de aire; b) trasladar las tomas de aire al techo;
Qué
Dónde
Cuándo
A!cance
Lo Que Queda
fuera del
problema:
El problema
NQ ES
El
problema
ES
Identificación de
DISTINGaS y CAMBIOS
• La CAUSA Que encaja exactamente es
la Más Probable Causa
• Efectos REALES de la. Verdadera Causa
• Efectos DEDUCIDOS de la Posible Causa
La DESVIACION
Que hay Que corregir
es un PROBLEMA
Lo Que DEBIERA ser
Lo Que EN REALIDAD
ocurre
Qué
Dónde
Cuándo
A!cance
c:p
Pasos 1 Y 2:
Comparación deJ ~ DEBIERA con ••.••..••....
I.a REALIDAD
Pasos 3. 4 Y 5:
Comparación del
ES y NO ES
Pasos 6 Y 7:
Comparación entre
lo REAL y ~
lo DEDUCIDO ---v
FIGURA 7. Los siete pasos del análisis de problemas implican una serie
de comparaciones que se hacen entre varias partes de la información de
que se dispone. Estas comparaciones se hacen a fin de llegar a la conclusión
causa-y-efecto que sea la más válida posible.
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64
dadas a los tripulantes de la locomotora podrían moles-
tarles y ser desobedecidas. Si las amenazas que ofrece
una acción propuesta son demasiado grandes, puede ser
necesario tomar otra decisión.
7. Los efectos 'de la decisión final se controlan to-
mando otras medidas a fin de evitar que las posibles con-
secuencias adversas se transformen en problemas y ase-
gurándose de que las acciones adoptadas se lleven a
cabo. Así, las consecuencias adversas anotadas anterior-
mente podrían reducirse al mínimo o evitarse: a) dando
órdenes permanentes al encargado del patio para preve-
nir al conductor de toda locomotora de maniobras que
entre al mismo; b) poniendo sobre aviso a todos los
interesados sobre el peligro de que el hollín penetre por
las tomas de aire; c) enviando instrucciones a los que
manejan las locomotoras a través de las vías normales de
la compañía ferroviaria.
Este resumen de los conceptos básicos de análisis de
problemas y toma de decisiones ha tenido por objeto, so-
lamente, el mostrar la forma y aplicación de cada concep-
to. Tendrá que decirse muchísimo más acerca de los
conceptos antes de que el lector tenga una comprensión
funcional que pueda utilizar como instrumento direc-
tivo. Sin embargo, el anterior resumen deberá dejar en
claro las diferencias esenciales entre los conceptos del
análisis de problemas y los de la toma de decisiones. Así,
el análisis de problemas implica una aguda observación,
análisis y comparaciones específicas -todas enfocadas a
encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones
implica el establecer objetivos claros y una cuidadosa
valoración ge las alternativas- tendiente todo esto a
tomar una acción.
EL DIRECTIVO RACIONAL
c) instruir a la tripulación de la locomotora de que nunca
se estacionara detrás del edificio de extrusión de filamen-
to; d) pedirle al ferrocarril que utilizara una locomotora
diesel en los patios.
4. Las alternativas se valoran respecto a los objeti-
vos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si
satisface cada uno de los «obligatorios» (por ejemplo, no
dejar entrar el carbón) y para ver hasta qué punto, en
relación con cada una de las otras alternativas, logra cada
uno de los deseados (por ejemplo, bajo costo, facilidad
de mantenimiento).
5. La elección de la alternativa con mejor capacidad
para lograr todos los objetivos representa la decisión ten-
tativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos
«obligatorios» y ofrece la mayor parte de lo que se desea
con las menores desventajas; es la acción, que en conjun-
to, realiza mejor la bbor total. La elección puede requerir
una combinación de alternativas; por ejemplo, en el caso
del filamento, la mejor solución sería, probablemente, pe-
dir una locomotora diesel y al mismo tiempo dar instruC-
ciones a los tripulantes de la locomotora.
6. La decisión tentativa se examina para determinar
las futuras consecuencias adversas posibles. Una conse-
cuencia adversa es un futuro problema resultante de una
acción tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a
su gravedad y probabilidad. Las consecuencias en el casO
del filamento podían ser: a) el ferrocarril pudiera no
estar siempre en capacidad de suministrar locomotoras
diesel; b) los empleados de la locomotora pudieran ol-
vidarse de las instrucciones y estacionarse de nuevO deba-
jo de la entrada de aire; c) las instrucciones directas
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
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66
67
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
En . este texto las definiciones de problema y deci-
sión se hacen de una manera muy explícita. Un «proble-
ma» es siempre una desviación de alguna norma o patrón
deseado de funcionamiento. Una «decisión» es siempre
una elección entre las diversas formas de hacer una cosa
o de lograr un fin en particular. También debería acla-
rarse que un problema existe solaljzente cuando una o más
personas piensan que una desviación de un determinado
funcionamiento deseado debiera corregirse y están sufi-
cientemente preocupadas para buscar su causa o creen que
el funcionamiento debiera modificarse a fin de satisfacer
a una norma diferente. Obviamente, si existe un cierto
alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le
preocupa a nadie, entonces no existe ningún problema.
Estas definiciones distinguen en forma muy clara las
ideas de este libro del enfoque en boga de «resolución
creativa de problemas». Según estas definiciones la «re-
solución creativa de problemas» no es en absoluto resolu-
ción de problemas, sino más bien un método para crear
acciones alternativas. Llamada «creatividad», o bien,
«tempestad de ideas» (<<brainstorming» en inglés), busca
lograr muchas «soluciones» novedosas a un problema, con
la esperanza de que una de ellas dé resultado. Y, en reali-
dad, esta técnica a veces produce una salida novedosa fren-
te a un problema. Pero no conduce a un entendimiento
de qué es precisamente lo que anda mal, ni de cómo JIega-
ron las cosas a este trance, ni tampoco cuál es la forma
más económica de corregir la dificultad.
La «resolución creativa de problemas» se dedica ex-
clusivamente a crear alternativas. Hace a un lado el hecho
de que resulta vano pretender escoger la medida mejor
y más racional para corregir un problema,. cuando el
problema, y también su causa, se desconoce o no está
1
ALT. I ALT'I ALT. A B C
Examen de la mejor alterna-
tiva tentativa para dar con
las consecuen'Cias adversas
Resolver problemas por adelantado
Objetivos
OBLIGA-
TORIOS
OBLIGA-
TORIOS
DESEADOS
Objetivos
DESEADOS
Pasos 6 Y 7:
Control y
real ización
Paso 3:
Obtener lo que c:::t>
se ha de comparHr.
Pasos 4 Y 5: ~
Comparación de
ALTERNATIVAS
frente a OBJETIVOS
FIGURA 8. Los primeros ¡res pasos de la toma de decisiones constituyen
una serie de acciones que preparan la información para efectuar una com-
paración completa. Esto determinará ]a mejor acción.a tomar frente a un
problema. Los últimos dos pasos comparan los resultados que se espenm
de esta acción frente u sus posibles efectos adversos.
P::¡sos 1 Y 2:
Establecer un ~
patrón de
comparación
claro. Se basa en la suposición insostenible de que las
características del problema y su causa son de poca im-
portancia. Se pasa desde «tenemos que hacer algo» hasta
«hagámoslo de esta manera», haciendo poco caso del
«qué» y "el «por qué» de la situación que, en primer lu-
gar, impele a la acción. Aun cuando la «resolución crea-
tiva de problemas» puede ser útil a veces como medio de
crear alternativas, no deberá confundirse con el proceso
racional de análisis de problemas y toma de decisiones.
El poner en práctica estos conceptos y procedimien-
tos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persis-
tente y disciplinado. También, inevitablemente, implica
reflexión inteligente y sistemática. No existe un procedi-
miento mecánico infalible para analizar problemas y to-
mar decisiones que releve al directivo de la necesidad
de reflexionar. Pero una vez que se hayan entendido por
completo los conceptos aquí expuestos y que se hayan
aplicado los procedimientos, podrán ciertamente recom-
pensar al directivo. Le pueden hacer más eficiente y exac-
to en la localización de las causas de los problemas, y así
mejorar su promedio de aciertos para encontrar accion(:~
correctivas eficientes. Le pueden ayudar a utilizar su Ph.J-
pia experiencia especial de manera más productiva, y a
manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o nin-
guna experiencia. Le permiten comprobar el análisis de un
problema y demostrar que tiene razón antes de tomar
acción al respecto; y' pueden suministrarle un registro
visible para verificar sus análisis después de que ha actua-
do; permitiéndole así ver en dónde tuvo éxito y cómo lo
obtuvo, o dónde cometió un error y por qué.
Todos estos beneficios están implícitos en la frase
«utilizar la información eficientemente». Específicamente
esto significa que una vez que el directivo ha identificado
un problema, su análisis del mismo puede proseguir de
una manera ordenada a través de los distintos procedi-
mientos. Cada uno de éstos incluye acciones definidas que
el directivo aborda al aplicar los conceptos del análisis de
problemas, a saber, el ,hacer preguntas específicas y encon-
trar las respuestas específicas. Son estas acciones, junto
con los correspondientes conceptos, las que se presenta-
rán detalladamente en los próximos cinco capítulos.
68
EL DIRECTIVO RACIONAL
LOS CONCEPTOS Y LOS METODOS
69
EVALUAR r: COMPARAR y ELEGIR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA
puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la «rueda», dependiendo
de las demandas implícitas en su situación de trabajo. Si claramente conoce
la causa de un problema, comenzad con los pasos de la toma de deci-
siones, y si la decisión ya se h,¡ tomado, se concentrará en el análisis de
problemas cn potencia y dirección y control.
ESTABLECER
OBJETIVOS
• Resultados a Obtener
• Recursos a Utilizar
NO ES
MAS un Distingo
DETERMINADA
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
"Mínimo de Suposiciones
• Verificar
pf~OBMj PARA
HALLAR CAUSA
• Explica el ES y, el
DESARROLLAR POSIBLES
CAUSAS
CAMBIO: EN un Distingo
SEPARAR Y
ESTABLECEI1
PRIORIDAD
• Urgencia
• Gravedad
• Crecimiento
I
CLASIFICAR OBJETIVOS
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
:': !:eal ¡dad
DcsvilH:i01l
CREAR
ACCIONES I OBLIGATORIOS: límites
ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos
]--
IREALlZAR EL PLAN
I NUEVAS FORM~ DE OPEiJAn
DESEADOS: Ajuste relativo
" Iniciar Acciones Contingentes
" Progreso frente al Plan
ESTABLECER CONTROLES
" Reducir al mínimo
la Amenaza
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
• Evaluar Probabilidades •••
Debiera
:: Pudier3
Desviación en Potencia
"Reducir al mínimo
Efectos del Problema
Eliminar C¡¡usa
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
• Probabi Iidad
• Gravedad .
• Invisibilidad
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
ESTABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
TOMAR ACCION PREVENTIVA
DECISION TOMADA
FIGURA 9. La s::cuencia de acción para el análisis de problemas y Ja
toma de decisiones. La secuencia avanza sistemáticamente en el sentido
de las manecillas del reloj, alrededor de esta «rueda», partiendo del aná-
lisis de problemas, pasando por la toma de decisiones y el análisis de pro-
blemas en potencia hasta llegar a dirección y control. Pero el directivo
.';';':-:.:-:
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
+ Realidad
Desviación
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
FIGURA 10. Un directivo empieza en la parte de la secuencia de acción
correspondiente al análisis de problemas comparando lo que en rcalidad
está sucediendo frente a lo que debiera suceder. Esto le permite localizar
las desviaciones, los focos de dificultad que han de estudiarse. Cualquier
desviación que considere suficientemente importante como para requerir
su corrección es u'n problema que se ha de solucionar.
72
CAPITULO 4
Por dónde comenzar
Puede parecer una operación muy sencilla el escoger
los problemas debidos para ponerse a trabajar en ellos, lo
que probablemente explique por qué tantos directivos dan
un vistazo superficial a una serie de problemas y abordan
aquellos que a primera vista parecen ser los peores. Sin
embargo, la tarea no es tan sencilla. Implica varias accio-
nes y el manejo de mucha información. Para escoger el
problema adecuado el directivo tiene que saber qué nor-
mas de funcionamiento está siguiendo y qué es lo que en
realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer
cuándo existe un problema e identificar claramente los
problemas que quiere corregir; y a continuación tiene que
escoger los problemas más importantes para dedicarse a
ellos primero. El hacer bien cada una de estas cosas pue-
de aumentar su competencia en el análisis de problemas.
Consideremos primero el reconocimiento de un pro-
blema. Nuestra definición de un problema dice que es
una desviación de una norma de funcionamiento. Una
desviación de una norma implica que se ha establecido
alguna norma, que alguien ha determinado cuál debiera
73
ser e! comportamiento o nivel de funcionamiento. Para
el directivo la norma fijada podría ser una entre varias:
e! ideal o tradición de la compañía, una regla, un límite,
una cuota, una norma de comportamiento ordinario o una
práctica común, un cierto nivel de calidad. La norma pue-
de ser muy específica, como por ejemplo, las unidades que
se deben producir en una hora, o puede ser tan intangi-
ble como «conducirse en la forma que corresponde a un
caballero» .
La norma o «debiera» en la dirección, generalmente
se relaciona directamente con una actividad planeada que
es desarrollada o conocida por e! directivo. Por consi-
guiente, tiene que estar perfectamente informado acerca
de! nivel y clase de comportamiento que se espera según
se expone en los patrones, prácticas, ideales y normas de
la compañía. A menos que vea claramente estas cosas, no
podrá ver claramente los problemas.
En el análisis de problemas e! directivo necesita te-
ner un concepto claro sobre la relación de «debiera» con
los objetivos. El «debiera» es la norma de funcionamien-
to esperado que tiene que lograrse si han de alcanzarse
los objetivos de la organización. Es una medida frente a
la cual se puede calibrar el funcionamiento real. No es
simplemente una norma basada en experiencia pasada,
ni tampoco el funcionamiento «usual» o «normal» que
es meramente la proyección estadística de lo que ha ocu-
rrido en el pasado. El «debiera» representa la experien-
cia pasada más algo que e! directivo desea añadir a ésta
a fin de lograr un funcionamiento mejor. Un buen di-
rectivo tiene que hacer algo más que rebasar apenas el
funcionamiento de! año anterior si desea permanecer en
su puesto. Sus normas de funcionamiento derivarán de
los objetivos que él y su compañía han establecido, en
el sentido de que si estos objetivos han de alcanzarse
en una fecha futura, ciertas normas de funcionamiento
definidas tienen que satisfacerse en ese tiempo específico.
En efecto, el directivo que establece normas de funciona-
miento se·dice así mismo: «Si vaya lograr mi objetivo
este día, esto deberá estar sucediendo.»
Frente a este «debiera» compara la «realidad», es
decir, el funcionamiento que en realidad se esté realizando
en este momento. Si hay una desviación entre los dos, la
variación aparecerá cuando haga esta comparación. Ha de
saber cuáles son en realidad las eficiencias, cuáles las acti-
tudes, los volúmenes, las quejas, etc. Muy a menudo
variará lo que en realidad sucede de lo que debiera es tal'
sucediendo. A veces las cosas van mejor de lo que se espe-
raba y aparece la desviación positiva, a saber, el funcio-
namiento real es superior a la norma establecida por e!
«debiera». En ese caso el directivo querrá saber el por
qué, de tal manera que ese funcionamiento extra pueda
repetirse en el futuro. Pero generalmente las desviaciones
son negativas, por debajo de la norma establecida por e!
«debiera». Aun cuando sea aplicable el mismo procedi-
miento analítico en ambos casos, aquí nos vamos a preocu-
par principalmente por las desviaciones no deseadas. Nor-
malmente hay una cierta variación permisible entre el
«debiera» y el funcionamiento real, puesto que los di-
rectivos saben que no pueden esperar un funcionamien-
to estable e invariable, en ninguna actividad. Cualquier
desviación que rebase este margen límite se convierte en
problema cuando al directivo le preocupa lo suficiente
como para tratar de averiguar por qué existe y para actuar
a fin de corregido.
Han de existir, pues, dos condiciones antes de que
una desviación se clasifique como problema. En primer
74 EL DIRECTIVO RACIONAL POR DONDE COMENZAR 75
lugar el directivo ha de reconocer que hay una desviación
indeseable entre la «realidad» y el «debiera». Si este
margen límite es demasiado amplio, basándose en su ex-
periencia anterior, y él no ve problema, entonces no
tiene problema. (Su jefe, por supuesto, indudablemente
tendrá problemas ya que las normas de su subordinado
son demasiado elásticas para precisar un mal funciona-
miento.) La segunda condición es que el directivo tiene
que desear encontrar la causa de algo que anda mal y co-
rregido. Si la desviación de una norma de funcionamiento
es apreciable y aun molesta, y ni siquiera así el directivo
se preocupa, para él el problema no existe.
A menudo estas dos condiciones están relacionadas.
Por ejemplo, si un directivo sabe que su jefe exige un
elevado volumen de un artículo, aun cuando esta presión
adicional de la producción signifique un alto índice de
artículos rechazados, el directivo puede que pase por alto
el desperdicio en cuestión, y no tener entonces proble-
ma. El «debiera» en este caso sería el funcionamiento
que el jefe espera. Si el material desperdiciado viola las
normas oficiales de la compañía, la desviación constituirá
un problema sólo para aquellas personas en la compañía
que deseaban la aplicación de estas normas. En otro caso
el directivo podría fijar. su propia norma de funciona-
miento esperado por encima de la de la compañía, debido
al orgullo que tiene en su trabajo. El entonces vería y
desearía corregir muchísimos más problemas que su jefe.
En todo caso, el directivo tiene que decidir por cuál
«debiera» se va a guiar, es decir, el de la compañía, el de
su jefe, o el suyo propio. Sean cuales fueren las normas
que acepte el directivo (generalmente una combinación
de las suyas y las de su jefe) utiliza éstas, a su vez, para
establecer las normas de funcionamiento para sus subal-
ternos. El debe estar siempre dispuesto a revisar es tas
normas a fin de ver si son adecuadas: En expresión de un
directivo: «Mi tarea más difícil es determinar cuál debie-
ra ser el 'debiera'.»
. Así, el análisis de problemas empieza con el cúmulo
de información pertinente que posee el directivo acerca
de las normas que se han establecido y el funcÍonamiento
real que observa. El directivo se da cuenta de las desvia-
ciones cuando reconoce una variación no deseable en tre
lo que está sucediendo y lo que debiera estar sucediendo.
Su siguiente paso en el análisis de problemas será el de
identificar aquellas cosas que resultaron mal en su opera-
ción; a continuación elige aquellas acerca de las cuales
cree que debe hacerse algo. Es iluso pensar que pueda
manejar simultáneamente todos, ni siquiera unos cuantos
de los problemas a los que se enfrenta. Por lo tanto, tiene
que establecer algún sistema de prioridades que le ayude
a decidir qué desviación debe abordar primero.
Empieza a hacerlo examinando la situación que le
rodea, encontrando qué es lo que en realidad sucede en
su operación. Con un buen conocimiento de las normas
de funcionamiento esperadas en cada área puede identificar
las desviaciones que se apartan de tal funcionamiento.
Pero considerará únicamente aquellas desviaciones en
donde crea que algo anda mal y que desee corregir. No
perderá su tiempo tomando en cuenta desviaciones que
son permisibles dentro del margen límite que ha estable-
cido para sí mismo, o que la compañía le ha establecido.
Su siguiente paso consiste en revisar rápidamente to-
dos los problemas que ha localizado en términos de lo
que sabe acerca de ellos, es decir, qué hechos o qué infor-
mación tiene a mano acerca de ellos. En algunos casos·
tendrá una gran cantidad de información, en otros muy
76
EL DIRECTIVO RACIONAL POR DONDE COMENZAR 77
poca. Algunas desviaciones, como la avería de una máqui-
na, resaltarán claramente y sedn inconfundibles. Otras,
tal como la que se manifiesta solamente por una pequeña
discrepancia en un informe, pueden no ser fáciles de lo-
calizar, aun cuando tal discrepancia pudiera advertii' una
desviación casi invisible pero extremadamente importan-
te. Por ejemplo, el subdirector de producción de una im-
portante compaí1ía de neumáticos que se había propuesto
estar al tanto de las quejas en el propio terreno, se enteró
una mañana de que se habían reportado doce defectos
idénticos en los vástagos de los neumáticos. A otros vein-
ticinco directivos que habían leído los informes, esto no
les había parecido serio pues ordinariamente en una com-
pañía de este tipo, se reciben cientos de quejas cada
semana. Este vicepresidente, sin embargo, vio de inme-
diato que estos doce defectos eran de un carácter desusa-
do y esto le puso sobre aviso con respecto a las posibles
consecuencias de reclamaciones de dientes, accidentes y
demandas de seguros. Así que dejó a un lado todo lo
demás e hizo que se investigara este problema. Mediante
una investigación sistemática se detectó una modificación
en la aleación metálica que un proveedor había introdu-
cido recientemente y, al finalizar el día, había tomado
medidas correctivas deteniendo todos los vástagos de di-
cho proveedor y remplazándolos por otros del :lj macén.
Si este problema se hubiera pasado por alto, sin duda
alguna le habría costado a la compañía miJlones en con-
cepto de indemnizaciones.
Al examinar los problemas un directivo debe estar
en guardia contra la tendencia a juntar a muchos de ellos
bajo un mismo nombre. Este «aglomeramiento» de las
desviaciones es muy común y produce descripciones tales
como: «problemas en las comunicaciones», «el problema
de moral» y «ha bajado la productividad». El hábito de
«aglomerar» es un síntoma de nuestra tendencia a asociar
elementos similares y a suponer que son causados por las
mismas cosas. Por ejemplo, «un problema de moral» po-
dría incluir estos problemas relacionados: 1) aumentan
las quejas de los trabajadores; 2) ha habido renuncias
recientes del personal; 3) los empleados han causado
desperfectos en la sala de descanso. La suposición puede
ser que todos estos problemas tengan la misma causa y
que en conjunto constituyan un «problema de moral». Tal
suposición solamente confunde y oscurece los problemas
separados y hace muy difícil encontrar sus causas indi-
viduales.
Al conglomerado de diferentes problemas a menudo se
le da una «etiqueta» con la que se le reconoce en su me-
dio. Por ejemplo, en una compañía de automóviles la
pérdida del mercado del auto convertible (las ventas ha-
bían descendido de! 78 % al 12 % del mercado) se de-
signaba como «el problema del convertible». En realidad
éste era un conglomerado de muchas desviaciones di fe-
rentes. A menos que el conglomerado de problemas se
desdoble en desviaciones separadas, puede continuar im-
pidiendo el análisis durante años. Tal fue e! caso en una
importante compañía de neumáticos, en donde un pro-
blema de larga duración se conocía como «e! problema
de la separación de las caras». Finalmente, la dificultad
se desdobló en tres desviaciones: 1) separación entre la
rodadura :' las cuerdas; 2) separación entre el caucho
y las cuerdas en la parte superior de los costados, y
3) separación donde el caucho nunca se había adherido
desde e! principio a las cuerdas laterales. Una vez que se
habían descrito por separado las tres desviaciones; la
solución a una de ellas surgió de inmediato en una forma
78 EL DIRECTIVO RACIONAL
POR DONDE COMENZAR
79
FIGURA 11. Un número de problemas aglomerados constituye un enjam-
bre. Un directivo no puede solucionar un enjambre así hasta que se des·
glose en problemas por separado. Puesto que cada problema tiene su
propia causa, cada uno debe analizarse independientemente.
muy clara. El segundo problema se resolvió una semana
más tarde y se avanzó bastante sobre el tercero, que hasta
entonces se pensaba no tenía solución.
A menos que un aglomerado de problemas como éste
se separe, el directivo puede inclinarse a creer que puede
encontrar una forma de corregir todo un conjunto de
problemas. Esto no es así. Podría tomar una acción drás-
tica que eliminara un buen número de problemas conexos;
por ejemplo, podría desechar totalmente un mal pro-
ducto. Pero no puede escapar al hecho de que cada
desviación tenga una causa, y que tiene que encontrar esa
causa a fin de corregir cada problema. Se verá que un
aglomerado de desviaciones tiene varias causas y requiere
varias soluciones diferentes. Por lo tanto, en lugar de
preguntar «¿Cuál es el problema?» para obtener como
respuesta un amplio conglomerado de desviaciones, el
directivo. debe preguntar «¿Cuál es la desviación?» y así
afinar la necesidad de obtener información específica.
81 POR DONDE COMENZAR
6
En algunos casos los problemas estarán interrelacio-
nadas a través de una cadena de causa y efecto. Un direc-
tivo puede reconocer un problema, analizado y encontrar
su causa. Entonces puede verse obligado a preguntar:
«¿ Cómo surgió la causa?» y así, la causa a su vez se
convierte en un nuevo problema por analizar y explicar, y
su causa, a su vez, puede convertirse en otro problema
que estudiar y solucionar.
Por ejemplo, el volumen de ventas de los veinte ven-
dedores de un departamento de ventas había descendido
bruscamente. Los vendedores se sentían a disgusto y se
quejaban del nuevo ayudante administrativo de ventas
recientemente ascendido del puesto de vendedor. Un di-
rectivo analizó el descenso en el volumen de ventas y
encontró la causa: los vendedores estaban disgustados y
se dedicaban más a quejarse que a vender. Entonces las
quejas mismas se transformaron en un problema por espe-
cificar y explicar. Descubrió que los vendedores se queja-
ban porque estaban resentidos con el ayudante adminis-
trativo de ventas. A continuación analizó esta queja como
problema y encontró la causa: todos los vendedores sen-
tían que el ayudante administrativo «se estaba excedien-
do», diciéndole a todo el mundo lo que debía hacer. To-
mando esto como el siguiente problema, el directivo
encontró que al ayudante administrativo se le pedía que
ejerciera autoridad como supervisor sin que se le hubiera
dado ese cargo oficialmente a los ojos de los demás vende-
dores. Cuando se les explicó ampliamente a los vendedo-
res que el trabajo de ayudante administrativo se había
modificado para incluir responsabilidad de supervisión, y
se le cambió su nombramiento por el de subjefe de ven-
tas, la dificultad desapareció.
En este caso el conglomerado inicial de problemas se
EL DIRECTIVO RACIONAL
Problema Problema Problema
A
[3 e
Causa
Causa C~II~~
A
B e
80
FIGURA 12. Diagrama que muestra cómo un problema de personal (P-1)
se pudo escalonar de problema a causa y a un nuevo problema en etapas
sucesivas. En este proceso cada causa se transforma a su vez en un nuevo
problema por analizar, y esto se indica aquí por medio de los cuadros
entre cada problema y su causa. El adivinar estas relaciones entre problema
y su causa no se puede hacer sin grave riesgo de error.
PIEl volumen de las ventas ha descendido
O
CI - P2 Los vendedorss se quejan en lugar de
O vender
C2 -- P3 Los vcndedores están res601t;dos con GI
O 8yudante administrativo de vcnt8s
C3 - P4 El OIyudante administrativo
Od~ ventas «se esta excediendo"
C4 La responsabilidad del ayudante
administrativo de ventas como
supervisor no es reconocida
por los vendedores
encontró formado por una cadena de causa-efecto que,
después de analizada, se parecía a una serie de escalones
como los que aparecen en la Figura 12. No obstante, el
escalona miento de problema a causa, en tal forma que
cada causa a su vez se transforma en· un problema por·
resolver, puede conducir a equivocaciones. Es muy fácil
que un directivo se ponga a especular que los varios pro-
blemas que considera están interconectados y que presu-
ponga una relación causal entre ellos cuando en realidad
no existe conexión alguna. Sin un conocimiento real de
causa y efecto, uno podría fácilmente defender la «baja
moral» como «causa básica» del descenso en volumen de
ventas en el ejemplo anterior. El escalonamiento, sin
embargo, solamente se puede determinar después de rea-
lizar el análisis de problemas, no antes.
83
POR DONDE COMENZAR
Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha
identificado los problemas que cree deben corregirse, en-
tonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas des-
viaciones con las que desea trabajar. Estas desviaciones
serán, desde luego, aquellas que considere .las más impor-
tantes. A fin de determinar esto, tendrá que disponer las
en algún orden de prioridad. Para hacerlo planteará tres
preguntas acerca de cada una. La primera pregunta es:
«¿ Cuán urgente es la desviación?» La segunda: «¿ Cuán
grave es?» La tercera pregunta: «¿Cuál es la tendencia
de la desviación y su potencial de crecimiento?» Estas
preguntas implicarán una serie de preguntas secundarias
a fin de dilucidar las respuestas. Así, para responder a la
pregunta «¿Cuán urgente es la desviación?» un directivo
deberá preguntarse: «¿Cuán crítica es la presión del tiem-
po sobre este problema? ¿De cuánto tiempo se dispone
para llegar a una decisión? ¿Constituye un posible peli-
gro que no puede pasarse por alto? ¿Se puede tomar una
acción interina o de escapatoria a fin de ganar tiempo para
efectuar el análisis? ¿A qué costo?
La pregunta «¿Cuán grave es la desviación?» hace
surgir preguntas acerca de su impacto: ¿Cuáles serán los
efectos a largo plazo si este problema no se ataja? ¿Qué
impacto tiene el problema sobre otras personas? ¿Sobre
los recursos? ¿Sobre otros departamentos? ¿Sobre la se-
guridad? ¿Generará futuros problemas este problema?
¿Cuáles son las consecuencias de no asignarle a este pro-
blema una mayor prioridad?
La tercera pregunta «¿Cuál es la tendencia de la des-
viación y su potencial de crecimiento?» provoca pregun-
tas acerca del futuro. ¿Empeorará cada vez más este pro-
blema? ¿Se consumirá por sí solo y desaparecerá pronto?
¿Qué se puede prever al respecto? Al responder a tales
EL DIRECTIVO RACIONAL
82
L
preguntas, el directivo estará empleando su propio crite-
rio, por supuesto. El sabrá que un fuego latente puede
causar muchos más perjuicios que una llamarada que sú-
bitamente se enciende y luego se consume. Y que una
llamita en una· ubicación vital· puede causar un perjuicio
de mayores proporciones conforme se extiende, que un
dramático incendio en la periferia de una actividad.
Además, un problema que puede a su vez provocar
otros problemas será más serio que un problema aislado,
en igualdad de circunstancias. El vicepresidente de la
compañía productora de neumáticos anteriormente cita-
do, por ejemplo, que se dio cuenta de los 'vástagos de
neumáticos defectuosos, supo que cortando de raíz este
problema, estaba evitando muchísimos problemas futuros
que serían muchísimo más serios que los defectos del
vástago mismo. Al ponerse a trabajar inmediatamente en
este problema, el vicepresidente también demostró que
sabía cómo utilizar su criterio en relación a cuánto tiem-
po y energía debía dedicar a un problema en particular;
se dio cuenta de que este problema no requeriría de un
tiempo excesivo para ser resuelto, y que su solución po-
dría eventualmente ser de tremenda importancia al evitar
una avalancha de costosas reclamaciones por seguros y
plei tos judiciales.
Siempre hay que tomar en consideración la propia
eficiencia del directivo. ¿En qué problema puede él avan-
zar más rápidamente y lograr los resultados más impor-
tantes con el tiempo limitado de que dispone? El puede
predecir con bastante seguridad que le costará menos
tiempo resolver un problema sobre el que tiene una gran
cantidad de información que otro en el que tiene muy
poca. Pero puede descubrir, por ejemplo, que tiene prue-
bas de que un problema es la clave de muchos otros y
que el resolvedo primero le ayudará a una resolución más
fácil y sencilla de los demás. Puede pensar también que
al resolver éste, los otros parecerán menos urgentes. Más
aún, siempre existe la fuerte posibilidad de que al empe-
zar a trabajar en unos cuantos problemas clave, descubri-
rá más información sobre otros problemas. Por otra parte,
si se inicia en un problema de lento desarrollo en el que
tiene que «escarbar» para lograr una gran cantidad de
información, puede desperdiciar mucho tiempo valioso
antes de poder sacar alguna conclusión y para entonces
podría haber resuelto varios problemas más inmediatos.
Sean cuales fueren las prioridades que establezca, el
directivo nunca debe consideradas como permanentes e
inalterables. Son simplemente parte de su plan inicial para
resolver problemas. Conforme ahonda más y más en sus
problemas prioritarios, bien puede descubrir nueva infor-
mación acerca de otros problemas que los presentan como
más importantes que los del primer grupo. O bien puede
ser que llegue temporalmente a un callejón sin salida al
trabajar en sus problemas prioritarios. Por lo tanto, debe
estar dispuesto a hacer a un lado estos problemas y mo-
vilizarse hacia otros conforme las prioridades cambien.
Al cambiar de actitud en esta forma, o aun al dejar
momentáneamente a un lado un problema difícil, muchas
veces se le ofrece al directivo una nueva perspectiva desde
la cual observar un problema prioritario. De esta manera,
en una de las importantes plantas constructoras de avio-
nes, un directivo trataba denodadamente de resolver un
problema de adhesivos que amenazaba con prohibir el
despegue de muchos aviones importantes. Había recurrido
a prácticamente todo lo que conocía para hacer que un
material aislante se adhiriera al fuselaje de aluminio y
siguiera adherido aun bajo una amplia gama de tempera-
85 POR DONDE COMENZAR EL DIRECTIVO RACIONAL 84
turas durante el vuelo. Pero mientras más se limpiaba y
pulía la superficie del aluminio a fin de prepararla para el
adhesivo, de acuerdo con la práctica comúnmente acepta-
da, más difícil se volvía el problema de la adherencia.
. Consecuentemente decidió· desecharlo y dedicarse a estu-
diar otro problema, esperando descubrir un nuevo
enfoque. Esta transición le condujo a entablar contacto
con un directivo de investigación de su compañía. Al ha-
blar del nuevo problema discutieron los matices o pecu-
liaridades químicas de ciertos adhesivos a base de resinas
epoxídicas. El investigador mencionó que las huellas de
óxidos contribuían a una mejor adherencia; algunas veces
bastaba la adición de sólo tres o cuatro partes por millón
para lograr resultados totalmente diferentes. El directivo
de investigación describió un adhesivo en particular que
se utilizaba sobre el aluminio y que resultó ser el mismo
tipo de adhesivo con que el atribulado directivo de mon-
taje estaba lidiando. Con esto dejaron de trabajar sobre
el segundo problema y fueron al laboratorio a trabajar
sobre su problema primario. Ahí encontraron que si apli-
caban este adhesivo al aluminio oxidado en lugar del
limpio, bruñido o pulido, se adhería fuertemente y el
aislamiento quedaba firme. El posponer el problema prio-
ritario y desplazarse hacia otro, ayudó a dicho directivo
a resolver su problema prioritario.
Un enfoque ·flexible en cuanto a la resolución de pro-
blemas no significa, sin embargo, un enfoque vacilante.
Un directivo debe estar dispuesto a cambiar de dirección,
pero solamente deberá desplazarse hacia otro problema
cuando exista una buena razón para hacerla. De otra ma-
nera simplemente estará saltando de un problema a otro,
trabajando un poco en este problema, luego brincando a
otro y después saltando a un tercero. Esta clase de enfoque
fluido, desarticulado, sólo puede terminar en ineficiencia
y confusión, como se ilustró en el capítulo uno. Es justa-
mente esta clase de enfoque el que un ataque sistemático
de los problemas está llamado a evitar .
. Hay, finalmente, un puntó básico que debe siempre
esclarecerse a sí mismo el directivo antes de establecer
cualquier prioridad con respecto a un problema. Tiene que
preguntarse: «¿Prioridad de quién?» ¿Va a evaluar la
importancia del problema solamente de acuerdo con su
propia perspectiva y criterio? ¿O deberá elegir aquel
problema que sabe que su jefe considera de mayor impor-
tancia? Puede ser, sin embargo, que ninguna de esas dos
elecciones sea la correcta y que los objetivos a largo plazo
de la compañía pueden exigir que se trabaje primero en un
problema que ni él ni su jefe pondrían en primer lugar
si tuvieran en cuenta sólo sus propios objetivos. El di-
rectivo debe fiarse de su propio criterio en cuanto a lo
que considere mejor para su compañía y fijar sus priori-
dades de acuerdo con esto, teniendo presente las diferen-
tes preponderancias que se le pueden conceder al mismo
problema dentro de una organización -de la misma ma-
nera que tendrá en consideración las diferentes normas
de funcionamiento que puedan tenerse en cuenta cuando
equipare sus «debieras» frente a los de sus superiores.
El decidir acerca de la importancia de los problemas
es, en sí misma, una buena prueba de la competencia di-
rectiva. El directivo puede verse tentado a trabajar sobre
un problema en cuyo campo él se sienta más a gusto, o en
el que esté mejor informado, o puede elegir un problema
que es más fácil de evaluar y rechazar aquellos que impli-
quen situaciones difíciles o intangibles que en realidad
pueden ser mucho más críticas en relación con el logro de
86
EL DIRECTIVO RACIONAL
J
POR DONDE COMENZAR 87
sus propios propósitos. No deberá olvidarse que al direc-
tivo se le juzga no por el número de problemas que re-
suelve, sino por la importancia que guarden sus resolucio-
nes con la prosperidad de la compañía.
Una vez qÚe el directivo ha escogido el problema en
que va a trabajar primero, solamente debe plantearse una
pregunta final acerca de cada uno: ¿Se conoce o se desco-
noce la causa de este problema? Si está seguro de tener
los hechos que identifican la causa del problema, entonces
podrá saltarse el análisis de problemas e ir directamente
a la toma de decisiones a fin de encontrar qué acción de-
berá tomarse a fin de corregir el problema. Pero más vale
que esté absolutamente seguro de la causa, porque lo más
ineficaz que puede hacer es proceder a tomar una decisión
acerca de un problema basándose en una causa equivoca-
da. Si abriga sospechas respecto a la causa de algún pro-
blema, deberá averiguar de qué datos se dispone, de tal
modo que pueda especificar de manera exacta la natura-
leza de la desviación. En esta etapa de la especificación,
que a continuación expondremos, el directivo está avan-
zando a grandes pasos hacia la identificación positiva de la
causa del problema.
88
EL DIRECTIVO RACIONAL
CAPITULO 5
Cómo especificar un problema
nECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
• Urgencia
• Gravedad
• Crecimiento
En este paso
se organiza
la información
importante
acerca del
problema
FIGURA 13. Especificar un problema es describirlo tan precisamente que
se le delimite dentro de confines .precisos, demarcando exactamente en cada
una de cuatro dimensiones lo que el problema ES para diferenciarlo de lo
que NO ES. Esta demarcación es necesaria para descubrir los distingos
que conducen a la causa del problema.
90
CAPITULO 5
Cómo especificar un problema
Es verdad, como se dice popularmente, que un pro-
blema claramente planteado ya está casi solucionado. Tam-
bién es cierto que un problema no se puede resolver
eficientemente a menos que se describa en forma precisa.
No se puede refutar la lógica de esta afirmación. ¿Cómo
puede usted corregir un problema si no sabe exactamente
lo que es el problema? No importa lo urgente que sea, no
podrá solucionarse correctamente sin un planteamiento
muy exacto de 10 que es y cuáles son sus dimensiones
críticas. Es a esta delimitación del problema a lo que
nos referimos cuando hablamos de especificado. No se
trata de una búsqueda ciega de «todos los datos», es más
bien una búsqueda selectiva, cuidadosa, de ~iertas clases
de datos que trazarán una línea de demarcación alrededor
del problema. Este contorno incluiría todo lo que es in-
formación pertinente e importante acerca del problema y
excluiría· todo lo que es superficial e inaplicable. Esta línea
divisoria se ha de trazar con precisión tal que ponga de
manifiesto el cambio que tiene que ser la causa del pro-
91
blema. Además, la especificación del problema suminlS-
trará un patrón de comparación contra el cual puedan pro-
barse las posibles causas .
La clase de especificación precisa de un problema que
va a explicarse en este capítulo constituye, por lo tanto, la
herramienta concreta más valiosa con que puede contar
un directivo para resolver cualquier clase de problemas.
Define lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas
que llevan a la causa, y proporciona un patrón de compro-
bación para cualquier posible causa. El proceso de espe-
cificación en sí es sencillo y sistemático, casi mecánico. No
obstante, el proceso exige una firme disciplina de parte del
directivo en cuanto a su manera de pensar. No importa
lo fuerte que sea su impulso de buscar la causa de un
problema, debe atenerse a describirlo en forma precisa.
La búsqueda de la causa vi.ene más tarde; puesto que la
especificación corresponde al primer paso del método
científico, que es la clara y exacta observación de los he-
chos. Las suposiciones se han de excluir completamente, o
si se utilizan en ausencia de información verdadera habrá
que «etiquetarlas» como suposiciones y mantenerlas apar-
te. Aunque esto parezca fácil, requiere un grado de ra-
ciocinio y disciplina que muchos directivos habitualmente
no se imponen a sí mismos. El utilizar un formulario de
especificación o descripción, como el que se ilustra en la
Figura 14, facilita un poco más la tarea. Muchos directi-
vos han ideado sus propios formularios a fin de ayudarse
a manejar los hechos en su secuencia y ordenamiento 1ó-
glCOS.
A fin de ilustrar la necesidad de un enfoque ordenado
y sistemático con re~pecto a los hechos acerca de un pro-
blema, consideremos el caso del filamento ennegrecido
92
EL DIRECTIVO RACIONAL
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93
que se describió en el Capítulo 2. Nótese que el técnico
en jefe acabó por obtener suficientes datos como para deli-
mitar el problema. Encontró que lo negro era carbón de
una fuente externa y que estaba sobre el filamento y. no
dentro del filamento, y sobre los 480 hilos procedentes
de la máquina número 1, Yque el ennegrecimiento ocurrió
entre las 3: 52 y las 4: 03 horas. No obstante, se apresuró
a hacer una suposición sobre la posible causa del filamento
ennegrecido, puesto que preguntó «¿Cómo pUGOintro-
ducirse el carbón en la máquina número 1 y no en las
otras? »
Esta pregunta no descubrió la causa, pero afortuna-
damente le llevó al supervisor a sacar información distin-
tiva e importante acerca de las máquinas, a saber, que
cada máquina tenía su propio sistema de entrada de aire
ubicado separadamente. Esta información obligó enton-
ces al jefe técnico a regresar por más información pre-
guntando, «¿Qué podrá ser una fuente local de carbón
transmitida por medio de aire?» Pero esta pregunta con-
dujo a otro callejón sin salida cuando el ingeniero de
planta informó que había deshollinado las chimeneas de
su caldera mucho antes de que el ennegrecimiento apare-
ciera sobre el filamento.
Entonces el jefe técnico le dio otra forma a su pre-
gunta al interrogar acerca de «una pequeña fuente local
de carbón que pudiera afectar a una máquina y no a las
otras». Y fue esta la pregunta que por fin condujo a la
causa cuando el director de la planta adivinó que el cul-
pable pudiera ser el humo de una locomotora de manio-
bras, lo que resultó ser cierto.
El interrogatorio del director técnico hubiera sido
mucho más preciso si hubiera desarrollado un planteamien-
to preciso del problema en primer lugar. El problema pudo
haberse especificado obteniendo sistemáticamente res-
puestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es la desviación y cuál es la cosa u objeto
sobre el cual se observa la desviación?
2. ¿Dónde se localiza la desviación en la cosa u ob-
jeto y dónde se observan los objetos en que se presenta la
desviación?
3. ¿Cuándo aparece la desviación sobre la cosa u
objeto y cuándo se observan los objetos en los que se pre-
senta la desviación?
4. ¿De qué magnitud son las desviaciones y cuántos
objetos con desviación se observan?
95 COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
Todo lo que pueda decirse acerca de cualquier pro-
blema se podrá encontrar en las respuestas a estas pre-
guntas. No importa cuál sea el problema, estas pregun tas
constituirán la única información pertinente que se nece-
sita para su completa descripción. Pero para hacer la des-
cripción verdaderamente precisa, lo que el problema ES
deberá separarse incisivamente de lo que el problema NO
ES. Es decir, la especificación deberá presentar tanto el
ES como el NO ES para cada una de las preguntas bási-
cas, a saber, qué objeto ha sido afectado y cuál no lo ha
sido; dónde se encuentran los objetos y dónde no apare-
cen, etc. La separación entre tales hechos marca, en efec-
to, una delimitación ajustada alrededor de la desviación.
Para ser más exactos, esta línea divisoria separa aquellas
cosas y condiciones que son afectadas por la causa, de
aquellas cosas y condiciones que se encuentran .estrecha-
mente relacionadas con ella pero que no son afectadas por
EL DIRECTIVO RACIONAL 94
96
EL DIRECTIVO RACIONAL
COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA 97
Desviación IDepósito de carbónl Cualquier otro agente enne-
grecedor
CUANDO
En el objeto IDespués de formar-I Antes que el [¡lamento se
se el filamento formara
la causa. A continuación aparece una especificación del
caso del filamento ennegrecido.
Observado IEn el cubo, las 3:521 Antes de las 3:52 horas o horas, hasta las después de las 4:03 horas
4:03 horas
los filamentos de una máquina y a ninguno en las otras
cinco máquinas, en un determinado tiempo y no en otros
períodos de tiempo. El cambio que produjo esta desvia-
ción actuó sobre o a través de algunos factores que dis-
tinguían a sólo esa máquina y sólo a esa hora determinada.
Fuera lo que fuese que distinguiera a estas cosas y con-
diciones en particular, estaba conectado con la causa. En
esa forma la búsqueda de la causa sigue dos líneas, en
este orden: 1) una búsqueda de aquellas características
que distinguen al ES, y no al NO ES, Y 2) una búsqueda
de los cambios que han ocurrido dentro de, o han tenido
un efecto sobre, o que están en unión de un área dada de
diferenciación.
Por ejemplo, en- el caso del filamento que anterior-
mente se especificó, surge un claro contraste entre el pri-
mer ES (<<depósito de carbón») y el correspondiente NO
ES (<<cualquier otro agente ennegrecedor»). Existe una
separación no explicada entre este ES y el NO ES. ¿Qué
es distintivo aquí del «depósito de carbón»? Simple-
mente que no se encuentra carbón en el proceso ni en la
máquina y por lo tanto este carbón tenía que haber veni-
do del exterior de la máquina. Otro marcado contraste o
separación entre el ES Y el NO ES aparece con respecto
a la ubicación. Este contraste aparece en la categoría «Qué
objeto» en la forma de «filamento plástico procedente de
la máquina número 1\>, pero no en el «fiJamento proce-
dente de las máquinas números 2, 3, 4, 5 Y 6». Este
mismo contraste también aparece en la categoría «Dónde
se observó» en la forma de «en la máquina número 1»,
pero no en «las máquinas números 2, 3, 4, 5, Y 6». El
sondear para buscar las diferencias entre la máquina nú-
mero 1 y las otras cinco máquinas pudo haber sacado a
la luz el hecho de una ubicación separada dentro del edi-
7
NO ES
Depósito ligero o irregular
ES
Todos los 480 fila-I En algunos filamentos ¡n- mentas dividuales
Depósito espeso
ALCANCE
Cuánto
Cuántos
La razón de tal precisión en la especificación aparece
claramente tan pronto como se inicia la búsqueda de pistas
que lleven al cambio que causó el problema. Cualquier
causa es extremadamente selectiva. Esta afectaba a todos
Objeto IFilamento de Plásti-\ Filamento procedente de las
co procedente de máquinas números 2, 3,
la máquina N.o 1 4,5 Y 6
DONDE
En el objeto IPelícula sobre la su'lEn el material que consti-
perficie tuye al filamento
Observado IEn la máquina N.o 1 Máquinas N.oS 2,3,4,5 Y 6
QUE

98
EL DIRECTIVO RACIONAL COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
99
ficio, con una entrada de aire por separado. Sin embar-
go, esta característica, unida a la del carbón procedente
de una fuente externa, no fue suficiente para identificar
e] cambio. Se necesitaba una tercera y ésta apareció en la
categoría «¿Cuándo se observo?», en el contraste entre
el período de ennegrecimiento y el tiempo antes y después
de este período. Lo que distinguía este período de enne-
grecimiento era la presencia de una locomotora de manio-
bras que quemaba carbón y que se situó' debajo de la
entrada de aire de la máquina nÚmero 1. Esto habría
conducido al cambio crítico, la presencia de humo de
carbón en la entrada de aire de la máquina número 1.
J;.ste ejemplo se ha presentado examinando rápida-
mente el proceso hasta localiza~ la causa para subrayar la
importancia de una especificación exacta. El objeto y pro-
pósi to de una especificación precisa es el de poner de
relieve los distingas y los cambios que se encuentren den-
tro de ella. Por esta razón es muy importante que los da-
tos que se coloquen debajo de las columnas ES y NO
ES de la especificación sean correctos. El propósito es
especificar siempre aquellos datos que describen de una
manera precisa, primero, la desviación y los objetos afec-
tados, y a continuación, aquellas cosas estrechamente re-
lacionadas con la desviación pero que no han sido afecta-
das por ella. Mientras más marcada sea esta línea divisoria
entre lo que el problema ES y lo que el problema NO
ES, más probable será que uno pueda reconoce~ esos
distingas entre dos conjuntos de hechos que proporcio-
narán las pistas deseadas que conducirán a la causa. Así,
al abordar un problema relacionado con productos, por
ejemplo, uno podría preguntarse si la dificultad se pre-
sentaba en todos los productos o solamente con alguno
de los productos y si la dificultad se presentaba en toda
la línea de productos uno se preguntaría: «¿Cuál es la
línea de productos que más se relaciona con ésta en que
no hay dificultad y en la que sin embargo podría esperar-
se que hubiera?» Mientras más ajustadamente se trace
la línea de demarcación alrededor de! problema, más mar-
cados serán los rasgos diferenciadores.
Tomemos, por ejemplo, el problema con el que se
enfrentó un fabricante de puertas automáticas para gan-
jes accionadas e!ectrónicamente y que se ponían en mar-
cha con una diminuta radioemisora situada en el automó-
vil. La señal de la emisora activaba la puerta subiéndola
si se encontraba cerrada y bajándola si se encontraba
abierta. La emisora tenía un alcance u!tracorto, de ta]
manera que la señal no levantara todas las puertas de la
misma calle. Cuando por primera vez se introdujeron
las puertas en 1958, tuvieron mucho éxito, pero confor-
me llegó el otoño y la temperatura bajó, la niebla de la
bahía empezó a invadirlo todo y con ella empezaron las
quejas de la siguiente índole :« iLa condenada puerta se
cerró justo encima de mi nuevo convertible, y no había
tocado el botón de la emis'ora! » Una mujer telefoneó:
« iVenga a qui tal" su puerta, se cerró y por poco mata a
mi marido anoche! »
Frente a una crisis de tal importancia ante estas que-
jas, la compañía procedió a especificar el problema. La
especificación mostró que las quejas llegaban solamente
en ciertos días y no en otros, y particularmente en las
últimas horas de la tarde y en la noche. También que las
quejas procedían de una sola área sobre una parte de
terreno que se extendía dentro de la bahía. Esta informa-
ción en particular surgió cuando estaban señalando las
fuentes de las quejas sobre un mapa de la ciudad. Pronto
se hizo evidente que las quejas procedían de una franja
de tierra que atravesaba enteramcílte la sección residen-
cial del promontorio. Esta área de quejas se hacía más
ancha en el extremo cercano al océano y' se hacía más
angosta hacia el extremo de la bahía.
Una vez que se hubo trazado este perfil específico del
área del problema se empezó la búsqueda de distingas
en la especificación. ¿Qué distinguía a los días en los
que se recibían reclamaciones en contraste con aquellos
días en los que no se recibía ninguna? Una rápida inves-
tigación demostró que los días de quejas eran días de
espesa niebla. ¿Qué distinguía a las últimas horas de la
tarde y a las primeras horas de la noche? Estas eran las
horas en las que la niebla empezaba a entrar, en los días
de niebla. ¿Qué distinguía a la estrecha franja de tierra
en forma de cono de donde procedían las quejas? Esta
franja de tierra se encontraba directamente frente al ex-
tremo de la pista de aterrizaje más larga de un aeropuerto
naval ubicado sobre una isla afuera en la bahía. Los aero-
planos cruzaban esa franja de tierra conforme descendían
cuando va iban a aterrizar.
Así 'que los distingas que se encontraron en la espe-
cificación fueron: «niebla en el aire» y «los aeroplanc;
cruzan esta área al descender para aterrizar en la pista
más larga». Ahora bien, con respecto a estas áreas de
distingo, ¿qué cambios acontecieron? Durante los pe-
ríodos de niebla el control de vuelos del aeropuerto na-
val guiaba los aterrizajes por radar y empleaba una radio-
frecuencia especial. También utilizaba exclusivamente la
pista más larga para aterrizajes guíados desde tierra. Los
aviones que volaban sobre la franja de tierra en días
nublados también utilizaban la misma radiofrecuencia es-
pecial. Al investigar esta frecuencia resultó ser la misma
que se utilizaba para accionar las puertas de los garajes.
100
EL DIRECTIVO RACIONAL
, ¿Oué C3 ti i 3tilltiVO AQUI?
L05 .lviollf15 atraviesan .~Idescender hacia
la pista cn tlias nublados
fIGURA 15. Este dibujo muestra los distingos que condujeron a la causa
de la misteriosa apertura de las puertas de los garajes en una localidad.
C01110 pistas de la causa, los distingos son una herramienta primordial
en la resolución de problemas. Si una tausa liene un efecto en un IlIgar,
pero no en otro, necesariamente /i"l/e <111" haher algl1 que distinga a ese
lugar para que esto acontezca.
101
Cada vez que el control de vuelos en el aeropuerto naval
y el piloto que entraba se ponían en comunicación du-
rante un aterrizaje, su radiofrecuencia hacía que las puer-
tas se abrieran. o se cerraran. Una vez que supo esto el
fabricante de las puertas, se cambió el mecanismo de las
mismas a una nueva frecuencia y la dificultad desapareció.
Después del incidente todos recordaron que las puertas
se habían abierto y cerrado más o menos al mismo tiem-
po y siempre que pasaba por encima un avión, y que
estaba nublado. Pero al principio no habían observado
estos hechos. Su experiencia no les sirvió para que dis-
tinguieran los hechos pertinentes.
De manera similar los conocimientos técnicos y la
experiencia de un directivo no pueden garantizar una
especificación precisa de un problema en su área. La ex-
periencia técnica, en realidad, puede hacer fácilmente que
los directivos no vean precisamente los hechos que po-
drían conducir a una solución. Esto se demostró en la
planta de una importante fábrica de papel en la que había
una planta para la obtención de pulpa, que trabajaba en
línea con una máquina de hacer papel, en la cual se des-
pedazaban trozos de madera blanda y se hervían con
ciertas sustancias químicas hasta obtener la consistencia
adecuada, y a continuación, en forma de pulpa, se alimen-
taba la máquina de hacer papel. La planta estaba traba-
jando bien cuando repentinamente se descubrió que salían
pequeños pedacitos de madera en las hojas de papel ter-
minadas y secas. Inmediatamente se supuso que algo
andaba mal en el proceso de fabricación de la pulpa, que
una de las inmensas rejillas o telas de alambre de acero
inoxidable se había roto. Por lo cual ordenaron un nuevo
equipo por valor de unos 70.000 dólares a fin de corregir
el problema.
No obstante, a un directivo no le cegó su experien-
cia en la fabricación de papel. No aceptó esa explica-
ción «obvia». En cambio, examinó más cuidadosamente
los pedazos de madera que causaban ]a dificultad y en-
contró que no estaban formados por astillas de madera
blanda, sino por briznas de madera dura; más aún, nunca
se habían hervido ni tratado químicamente. Entonces se
puso a observar una tubería de madera dura que se u tili-
zaba para trasladar ]a pulpa a la máquina de hacer pa pel.
Les dijo a sus colegas que el revestimiento de] interior
de esta tubería debería estarse fragmentando y dejando en
libertad trocitos de madera dura que se introducían <1 la
mezcla de pulpa. Sus colegas ]0 ti]daron de loco, porque
nunca habían oído de un conducto de madera dura que
se estuviera astillando por el interior. Pero finalmente Sll
explicación se comprobó y se encontró que era cierta, de-
mostrando que el problema no tenía nada que ver con el
equipo para fabricación de la pulpa. Esto pudo haberse
determinado a] principio si el problema se hubiera espe-
cificado inicialmente en forma precisa como «astillas de
madera dura no cocidas en e] papel terminado», en lugar
de simplemente «pedacitos de madera en el papel».
El tiempo preciso puede ser de una importancia fun-
damental en una especificación. Por ejemplo, poco tiempo
después de que un fabricante de cacao introdujo un nuevo
recipiente combinado de metal y cartón, empezaron a Ile-
garle quejas insistentes de las amas de casa. Protestaban
que cuando abrían los nuevos envases de cacao se des-
prendía de ellos un fuerte 0]01' a desinfectante. Sin em-
bargo, la compañía encontró que otras amas de casa que
utilizaban ]a misma marca de cacao en los envases nuevos
no se quejaban para nada de] olor. Unicamente puclo' lo-
calizarse la dificultad una vez que se especificó e] tiempo
102 EL DIRECTIVO RACIONAL COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
103
L
104 EL DIRECTIVO RACIONAL C01ll0 ESpeCIFICAR UN PROBLEMA
105
como una de las características de la desviación. Cuando
la compañía se puso a ver los números de los lotes de los
envases en los que había quejas, se puso en claro que el
cacao que olía a cloro desinfectante, se distinguía en que
había estado en los estantes del comerciante durante «tres
meses o más». Y que el cacao empacado en la misma clase
de recipientes y tomado de los mismos lotes, pero que se
había vendido antes de los tres meses, no olía a cloro.
La diferenciación en el tiempo de almacenamiento se-
ñaló el cambio que había causado el problema: el fabri-
cante de los envases había empezado a utilizar un nuevo
desinfectante a base de cloro para esterilizar la pulpa de
madera antes de hacer el envase, conforme la ley lo exige.
Este residuo de cloro en el cartón se liberaba al pasar un
período de «tres meses o más» en el espacio de aire del
envase de cacao, produciendo el olor a desinfectante. Re-
sultó ser un cambio costoso: el fabricante de cacao cobró
por daños y perjuicios 800.000 dólares al fabricante de
envases.
No siempre es fácil reconocer la información crítica
que debe aparecer en una especificación. A menudo es
necesario interrogar mucho a fin de sacarla a la luz, par-
ticularmente en relación a los distingas y cambios. Este
fue el caso de una importante empresa de ingeniería y
electrónica que se vio envuelta en dificultades con sus
secretarias poco después de una de sus reorganizaciones.
Las empleadas empezaron por sentirse a disgusto, luego
molestas y por último furiosas. Se quejaron de que nada
funcionaba bien, que las nuevas máquinas de escribir que
les habían dado no servían, que sus escritorios estaban
desnivelados, que el acondicionamiento de aire era rui-
doso, y que las decisiones de la dirección iban de mal en
peor. Los intentos por especificar la naturaleza exacta de
las quejas condujeron a crisis emocionales pero no a datos
concretos, cosa que a veces sucede en situaciones como
ésta. No obstante, la especificación de «Qué objeto», en
este caso, «Quienes», o «quién», a saber, cada una de las
'secretarias en cuestión, fue un tanto más fácil. Las SeCl"e-
tarias afectadas resultaron ser sólo una quinta parte del
total de las secretarias que trabajaban ahí. Al especificar
«¿ Dónde se observa?» se puso en evidencia que todas las
disidentes estaban ubicadas en un edificio antiguo, pero
no todas las secretarias en este edificio más antiguo se es-
taban quejando.
A continuación se hizo necesario indagar para recono-
cer lo que distinguía a estas muchachas que se quejaban
en el edificio más antiguo. El distingo era que todas
ellas habían sido cambiadas durante la reciente reorgani-
zación. Poco tiempo después se descubrieron los cambios
pertinentes: en cada caso la chica había sido enviada de
un edificio nuevo al antiguo, o de una oficina más am-
plia a una más estrecha dentro de! antiguo edificio. Estos
cambios fueron la causa de! problema: las secretarias se
resentían de la pérdida de categoría implicada en los mo-
vimientos.
Nada les pasaba a las máquinas de escribir, ni a los
escritorios ni tampoco al aire acondicionado, ni a las de-
cisiones de la dirección -con la posible excepción de la
falta de previsión demostrada cuando se planearon los
cambios-o Pero mientras se analizaba e! problema en tér-
minos de las quejas en sí mismas, poco se avanzó en cuan-
to a localizar la causa. Tan pronto como se les consideró
a las secretarias que se quejaban como el ES, Y a las que
no se quejaban como el NO ES, fue posible avanzar. Aun
así no se reconoció el distingo crítico sino hasta después
de mucha bÚsqueda. Pero luego se hizo evidente: «Por
supuesto, ¿cómo no se me ocurrió eso antes?»
Estos casos y muchos otros semejantes demuestran
repetidamente lo necesario que es que el directivo emplee
al mismo tiempo observación exacta y completa al elabo-
rar la especificación. Puesto que cada problema difiere
un tanto de todos los demás, los hechos en una especifi-
cación deben representa¡: en forma precisa la singularidad
de la desviación. De no ser así se pueden pasar por al to
las pistas que conduzcan a la causa. Como se observa en la
especificación que se ilustra en la página 96 todas las
preguntas se relacionan con qué, dónde, cuándo y cuánto.
La pregunta ¿por qué? nunca se plantea, puesto que ésta
sólo puede contestarse cuando se conoce la causa. El pre-
guntar ¿por qué? es una invitación a especular desorde-
nadamente acerca de las causas. Si se permite la inclusión
de una especulación tal dentro de una especificación, sur-
girá la tendencia a desarrollar hechos que «prueben» una
causa que el directivo sospecha, o acerca de la cual tiene
una «corazonada». Esto no significa que necesite desem-
barazarse de sus «corazonadas», pero sí deberá dejadas a
un lado hasta que haya especificado en forma precisa el
problema y lo haya analizado a fin de descubrir los distin-
gas y cambios que le conduzcan a las posibles causas. Des-
pués de esto puede poner a prueba sus «corazonadas» en
cuanto a los cambios que han ocurrido aunados a las po-
sibles causas que haya derivado de su análisis.
En la práctica no se requiere mucho tiempo para
apuntar los elementos de una especificación precisa. Se
pregunta qué anda mal y qué objeto es el afectado; en
'qué parte del objeto ocurre la desviación, y dónde se
observan los objetos con tal desviación, cuando aparece
la desviación en el objeto, cuándo se observan los objetos
con la desviación, y qué magllit ud tiene la desviaci ón y
cuántos objetos con desviación se han observado. A con-
tinuación un directivo puede revisar los hechos concer-
nientes a una desviación, con relativa rapidez, mientras
se concentra en separar lo que la desviación ES de lo que
la desviación NO ES pero que se relaciona íntimamente
con ella.
Una vez que ha descrito la desviación y ha trazado
una línea exacta de demarcación a su alrededor, puede pro-
ceder a analizar la especificación buscando pistas que He-
ven a la causa del problema. Como ya se indicó, este pro-
ceso de análisis incluye dos etapas: 1) la bÚsqueda de
aquellas características que distinguen al ES pero no al
NO ES en la especificación, y 2) la búsqueda de cambios
dentro de tales áreas de distingo. Estos procedimientos
de bÚsqueda de pistas se desarrollarán en los siguientes
capítulos.
106 EL DIRECTIVO RACIONAL
COMO ESPECIFICAR UN PROBLEMA
107
RECONOCER PROBLEMAS
SEPARAIl y FlJAIl
PRIORIDAD
• Urgencia
• Gravedaci
• Crecimiento
108
FIGURA 16, La causa de cualquier problema es siempre un cambio que
ha tenido efectos limitados, produciendo efectos en algunos lugares, pero no
en otros. Tal cambio se limita a áreas de distingo o se ha presentado
en características o factores que distinguen el ES del prohlema. Por lo
tanto, para encontrar cuál fue el cambio que produjo un efecto dado,
resulta más eficiente observar únicamente aquellos cambios que est;ín limi-
tados a los distingas que se encuentran en la especificación.
La búsqueda de la causa de un problema se reduce a
la búsqueda de aquel cambio que pudo haber producido
precisamente los efectos que se observan en algún área de
distingo. Este cambio puede constar de varios elementos
y condiciones que juntos forman un cambio complejo, o
puede consistir de un solo elemento sencillo. Pero, en
cualquier caso, hay sólo un cambio, simple o complejo,
que puede producir el efecto exacto observado. Este cam-
bio se podrá encontrar analizando los hechos utilizados
en la especificación del problema. El análisis de estos he-
chos constituye, por lo tanto, el punto crucial en la reso-
lución de problemas.
El análisis de la especificación para encontrar los dis-
tingas es una labor ardua. Esto se debe a que se nos ha
enseñado a pensar, generalmente, en términos de seme-
janzas, reuniendo aquellas cosas que de algún modo se
asemejan. Cuando se buscan distingas debemos hacer
exactamente lo contrario: buscar lo que separa a las co-
sas, lo que las hace diferentes.' El que analiza problemas
109
AnÚlisis para encontrar distingo s y cambios
CAPITULO 6
NO
ES
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
QUE
DONDE
CUANDO
ALCANCE
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
CAMBIO: EN un Distingo
MAS un Distingo
DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS
"J'.t,:':~E~~;;,;~Ili
[sta et<1paelimina
de consideración
todos aquellos
factores que
pudieran producir
un efecto
compartido, tanto
por el ES como
por el NO ES de
la especificación.
,\
I
110
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 111
debe pensar en términos de desigualdades. Tiene que
preguntar, «¿qué distingue a este hecho o categoría de
aquel hecho o categoría?, ¿cómo se distingue el ES en
comparación con el NO ES?» Luego, en su búsqueda de
cambios tiene que ·preguntar: «¿qué hay de nuevo o di-
. ferente, qué ha cambiado en lo que distingue a esta situa-
ción?» La capacidad de ver distingos y cambios es uno
de los principales indicios de inteligencia y es crítico en
el análisis de problemas. Aun los más hábiles directivos
pueden tropezar en este punto si no han entendido a
fondo los conceptos que están detrás del hallazgo de los
distingas y cambios relevantes en una especificación.
El concepto de distingas es el fundamento de todo el
proceso de análisis de problemas. El directivo tiene que
encontrar aquel cambio simple o complejo, responsable
del problema y los indicios que llevan a este cambio se
encuentran en un solo lugar: en las características que
distinguen lo que el problema ES de lo que el problema
NO ES. Se recordará que el ordenar la información en el
ES Y el NO ES producía contrastes entre dos series de
cosas o condiciones, y que el propósito de estos contras-
tes es el de revelar los distingas. Esta revelación ocurre
cuando las cosas y condiciones relacionadas con una des-
viación en el lado del ES se ven de alguna manera com-
pletamente distinta de las cosas y condiciones que se han
dispuesto en el lado del NO ES de la especificación. Es
precisamente dentro de estas características singulares de
la desviación que se ha de encontrar el cambio que pro-
dujo los efectos especificados.
Un cambio se puede definir simplemente como algo
nuevo o diferente. Aun cuando muchos factores puedan
contribuir' a una situación problema -por decirlo así,
han montado el escenario en que actúa el mal- hay un
cierto cambio que ha perturbado el equilibrio de las fuer-
zas precipitando el problema. Debido a que este cambio
ha ocurrido en presencia de estos factores contribuyentes,
no se produce ya el funcionamiento esperado, y se des-
arrolla una desviación entre el «debiera» y la «realidad».
El cambio en cuestión puede ser simple o complejo, su-
pérficial o esencial, fácil de percibir u oculto detrás de
otros hechos. Pero el cambio produce desviación, y el
cambio crítico que es causa se puede reconocer mejor a
través del análisis de los distingos.
Examinemos ahora este procedimiento analítico en
mayor detalle con ejemplos reales. En el capítulo anterior
mostramos cómo el' reconocer dos distingos condujo a
encontrar un tercero, y de ahí a la causa en el caso del
~Iamento ennegrecido. Bajo el ES de la especificación, el
agente ennegrecedor se especificó como «depósito de car-
bón», y bajo el NO ES como «ningún otro agente enne-
grecedor». Este contraste condujo al rasgo de que el car-
bón era ajeno a la máquina y al proceso, y que por lo
tanto tenía que proceder del exterior. Luego, al volver
a observar el ES y el NO ES se notó que una máquina
había sido afectada, en tanto que las otras cinco no. Lo
que distinguía y ponía aparte a esta máquina de las otra~
cinco era su ubicación, debido a que su entrada de mre
tenía su propia ubicación, succionaba aire diferente del
aire que succionaban las otras máquinas, puesto que es,('
aire procedía de un lugar diferente.
Nótese ahora que hubiera sido posible especular acer-
ca del cambio crítico que resultó ser la causa, una vez que
se supo que la máquina número 1 tenía su propia entrada
de aire. La pregunta era: «¿Cómo pudo el hollín intro-
ducirse en una entrada de aire y no en las otras?» Y uno
de los directivos especuló en estos términos: «Algo como
una nube de humo de una locomotora.» Esto condujo al
descubrimiento del tercer distingo que caracterizaba el
lapso de tiempo durante el cual ocurrió la dificultad. Este
distingo fue el hecho de que la locomotora de maniobras
había sido estacionada detrás del edificio en ese período,
.mientras su tripulación iba a tomarse un café. Y de ahí
en adelante la determinación de la causa fue algo que
cayó por su propio peso. El cambio crítico fue el hollín
introduciéndose por la entrada de aire de la máquina nú-
mero 1. La pregunta reveladora podía haberse planteado
de una manera más sencilla. « ¿Qué pudo haber cam-
biado en relación con la entrada de aire para producir
carbón en el interior de la máquina?» Y la respuesta bien
podía haber sido: «Pues, hollín o carbón tendría que in-
troducirse en la entrada de aire de alguna parte, quizá
de una locomotora.» En cualquier caso el descubrimien-
to de la causa y el tercer distingo hubieran sido difíciles
de pasar por alto una vez que los dos primeros se habían
identificado.
En este caso, el reconocer uno de los distingas -el
hecho de que el carbón procedía del exterior de la máqui-
na- condujo al descubrimiento del cambio crítico que
causó el problema. Pero nótese que un segundo distingo,
la diferente ubicación de la entrada de aire, actuó como
condición necesaria para producir los efectos específicos
de este cambio, es decir, la ubicación de la entrada de aire
de la máquina número 1 limitaba los efectos de la causa,
el ennegrecimiento del filamento, en la máquina número 1
exclusivamente. En algunos casos, sin embargo, se tiene
que combinar un cambio encontrado dentro de un distin-
go con otro distingo a fin de producir el problema en pri-
mer lugar. Este segundo distingo actúa como la condición
esencial para que se produzca el problema. No tiene carn-
bio dentro de sí y no tiene nada que ver con precipitar el
problema. Pero el cambio que sí precipita el problema no
puede surtir efecto si no hay involucrado un segundo
distingo. Por ejemplo, la concatenación de causas se ex-
presa en el dicho: «Por falta de un clavo, la herradura
se perdió; por falt~ de la herradura, el caballo se per-
dió; por falta de un caballo, el jinete se perdió; por
falta del jinete, la batalla se perdió, y, perdida la bata-
lla, el reino se perdió. Y todo por un clavo de herradu-
ra.» Esta concatenación adquiere significado sólo si
suponemos que había algo especial en el jinete de ese
caballo que llevaba, digamos, un mensaje crucial que
podía haber salvado la batalla. Dada esta condición esen-
cial, un análisis del problema mostraría dos distingas entre
el caballo del mensajero y todos los demás caballos en el
campo de batalla: este caballo traía suelta una herradura
y también llevaba al jinete con el mensaje crucia!. El
cambio que en realidad precipitó el problema y que se en-
contró en el primer distingo fue la rotura del clavo en la
herradura suelta. Pero este cambio no hubiera producido
el problema a menos que estuviera involucrado el segun-
do factor distintivo, el jinete con el mensaje crucial. Este
segundo distingo tenía que combinarse con el cambio que
se encontraba en el primer distingo a fin de producir los
resultados finales, que fueron a un tiempo la pérdida de
la batalla y la del reino.
Veamos otro ejemplo que ilustra otros puntos impor-
tantes sobre los distingas. El fabricante de una unidad
móvil de radar había entregado las primeras sesenta uni-
dades de un importante pedido, en el que cada unidad
costaba 175.000 dólares. Las unidades funcionaron de
acuerdo con lo· previsto. En las siguientes entregas, sin
embargo, el cliente se quejó de que los cojinetes de bolas
8
113 ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS
EL DIRECTIVO RACIONAL
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!
114 EL DIRECTIVO RACIONAL ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 115
en la base de la unidad no giraban suavemente sobre la
superficie de soporte. El fabricante de inmediato cometió
el error común y corriente: decidió parar inmediatamen-
te la producción y empezar lo que resultó ser un prolon-
gado y costoso examen del ensamble de la' base, de los
lubricantes, de los proveedores, etc. Finalmente, alguien
preguntó: «¿Qué distingue a las unid~des Núm. 61 de
las siguientes?» La respuesta fue: «Se produjeron cuan-
do estábamos sobrecargados de trabajo y no teníamos
personal suficiente. Pedimos prestados algunos soldadores
extra de otro departamento para acelerar el trabajo en la
parte superior de la unidad.» A continuación se investigó
este primer distingo buscando cambios, y alguien pregun-
tó: «¿Este cambio de soldadores afectó a alguno de los
métodos de trabajo?» Pronto se descubrió que estos nue-
vos operarios, a quienes no se les había informado sobre
los detalles del dispositivo, estaban fijando su contacto a
tierra en un lugar diferente del que utilizaban los solda-
dores expertos; la estaban colocando en la base del remol-
que debajo de la chumacera del cojinete de bolas y estaban
soldando encima de ese lugar. El resultado fue que la
corriente eléctrica pasaba a través de los cojinetes de bolas
y los recocía en los puntos de contacto. Estos puntos que-
mados sobre los cojinetes y en el carril fueron en realidad
la causa del problema.
En este caso es de tenerse en cuenta que las preguntas
hayan finalmente revelado un distingo de primera impor-
tancia, pero no era de inmediato aparente un cambio
en el hecho de que se hubieran puesto a trabajar soldado-
res extra. Nadie sabía con seguridad que se habían mo-
dificado las normas de trabajo cuando los soldadores su-
plentes se pusieron a trabajar. Pero entonces alguien
especuló acerca de la posibilidad de que podrían haberIo
hecho y esto se pudo comprobar rápidamente. En otros
casos, a veces nadie reconoce que haya ocurrido cambio
alguno, y la existencia del cambio puede en realidad des-
conocerse. Entonces se debe presumir un cambio dentro
de un área de distingo y quizá combinarse con otro a
fin de establecer la causa. El directivo, esencialmente, se
dice a sí mismo: «Conozco esta área de distingo. Si fuera
~ ocurrir este supuesto cambio dentro de esa área, tal vez
éstos fueran los resultados producidos.» La existencia del
supuesto cambio se puede corroborar rápidamente. Cuan-
do se encuentre que es verdadero, entonces se transforma
en un cambio conocido que ha de ser tratado como cual-
quiera otra posible causa.
Ahora obsérvese cómo este problema de los cojinetes
de bolas pudo haber sido resuelto desde el principio si se
hubiera esbozado una especificación precisa. El ES hubie-
ra comprendido, <<unidadesnúmero 61 en adelante, mien-
tras que el NO ES hubiera comprendido unidades núme-
ro 1 a 60». El rasgo primordial entre el ES Y el NO ES
hubiera aparecido antes: «período de exceso de trabajo, se
emplearon soldadores adicionales». El cambio supuesto
en los métodos de trabajo se podía haber examinado in-
mediatamente y verificad.9: «se fijó el contacto a tierra
debajo del carril del cojinete». El costo por no haber
especificado este problema sistemáticamente fue; natural-
mente, el costo del paro en la producción, más el costo
de las unidades no producidas ni vendidas, más el costo
de análisis e investigación inútiles, más el costo de malas
relaciones con el cliente originadas por el retraso.
En general, cuanto más marcados sean los contrastes
de la especificación, menos serán los distingas que se en-
contrarán y más rápidamente se. reconoceran los cambios.
Si un contraste o separación entre el ES Y el NO ES es
f
11
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116
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGaS y CAMBIOS 117
marcado, y no se observa un distingo, esto servirá de se-
ñal para que el analizador de problemas profundice más
en la investigación, porque tiene que existir ahí un dis-
tingo. En el caso de las unidades de radar citado anterior-
mente, tenía que haber un distingo ·que separara a las
«unidade~ número 61 en adelante» de las «unidades nú-
mero 1 hasta la 60». Sin algún distingo no podía haber un
efecto que se limitara a las «unidades número 61 en ade-
lante» y que no se observara en «las unidades número 1
a la 60». No encontrar un distingo en un marcado con-
traste, únicamente quiere decir que todavía está por en-
contrarse.
El hecho de no hallar un contraste en una especifica-
ción, sin embargo, indica que seguramente la especificación
no es lo suficientemente precisa. En el caso de las secreta-
rias descontentas que se describió en el capítulo anterior,
el decir solamente que algunas secretarias estaban descon-
tentas y otras no, no produciría ningún distingo útil. Fue
solamente cuando se identificó a las descontentas por nom-
bre y ubicación que se pudo encontrar el verdadero dis-
tingo. Más aún, una vez encontrado el distingo, debe
enunciarse en forma precisa. Los fabricantes de radar
podrían aún estar buscando la causa si hubieran etique-
tado el distingo como: «trabajando como locos», en lugar
de «sobrecargados de trabajo, se emplearon soldadores ex-
tra». Finalmente, cuando se encuentra un distingo, tam-
bién resulta sensato preguntar «¿Es en realidad así?» y
confirmado, más que simplemente aceptar que existe. El
distingo que se utilice debe ser un distingo conocido.
Con frecuencia se hacen más difíciles los problemas
por el elemento tiempo. Por lo tanto, los distingas que se
refieren al tiempo son a menudo críticos en la resolución
de un problema. Así, los efectos producidos por un cam-
bio pueden no ser notados inmediatamente, y este lapso
entre el cambio y el efecto observado puede encubrir 105
indicios necesarios para relacionar la causa con el proble-
ma. O puede ser que se necesite tiempo para que el cam-
bio produzca un efecto, como se puso de manifiesto en d
caso del fabricante de cacao, descrito en el capítulo ante-
rior. Allí, un distingo en el tiempo que el cacao había per-
manecido en el comercio hizo posible el descubrimiento
del cambio que se había operado en la desinfección del
envase, unos meses antes.
En otros casos un distingo puede afectar al tiempo,
pero no el lapso en sí. Por ejemplo, un fabricante de ali-
mentos para animales repentinamente empezó a recibir
informes procedentes de todo el país sobre el alimento
enlatado para perros; éste explotaba y la carne que estaba
dentro estaba podrida. No había dificultades con el ali-
mento para gatos que se producía con el mismo proceso.
Generalmente la compañía no tenía dificultades de este
tipo dado que el alimento para animales se cocinaba y
enlataba mientras todavía estaba muy caliente. Consecuen-
temente, los directivos de la compañía inmediatamente se
pusieron a buscar las causas y encontraron que el departa-
mento de producción hacía poco había cambiado el método
de sellado de las latas de ambos productos. Debido a que
este cambio se había introducido inmediatamente antes de
la dificultad, se supuso que era el culpable y el proveedor
de las latas recibió una dura reprimenda. Pero cuando el
proveedor de las latas ensayó el nuevo procedimiento de
sellado en su laboratorio, las latas se comportaron perfec-
tamente. La desviación no pudo ser reproducida experi-
mentalmente. Además, no había defectos en las latas del
alimento para gatos. De tal manera que esta supuesta
causa de la putrefacción del alimento para perros, se
desechó. Incidentalmente, este es un buen ejemplo del
riesgo potencial al tratar de localizar un cambio y concluir
que debe ser la causa del problema, sin primero especificar
el problema y sacar todos los distingos. Sin un conocimien-
to completo del problema no se puede, a veces, reconocer
la solución, aun teniéndola frent.e a uno.
Por no tener un enfoque sistemático del problema de
la explosión del alimento para perros, esta compañía per-
dió una cantidad considerable de tiempo en investigar
otros aspectos antes de descubrir, finalmente, que el hom-
bre a cargo de la cocción del alimento para perros había,
de motu proprio desde hacía algún tiempo, aumentado el
tiempo y la temperatura de cocción. Había oido a alguien
quejarse de un alto grado de bacterias en la materia prima
y, arbitrariamente, procedió a elevar el tiempo y las tem-
peraturas «para mayor seguridad». Aquí estaba el distin-
go relevante entre el ES (<<alimento para perros que se
pudría») y el NO ES (<<alimento para gatos»): un tiempo
de· cocción más prolongado y una temperatura más eleva-
da, que producían mayor presión en las latas. Dentro de
este distingo el cambio al nuevo proceso de sellado fue
la causa, puesto que el nuevo sellado no podía soportar
una presión mucho mayor. Las nuevas latas tenían fugas,
las bacterias penetraban conforme se enfriaban las latas
y se iniciaba la fermentación. Obsérvese que este cambio
no se pudo descubrir en los análisis de laboratorio previos
hechos con el nuevo proceso de sellado, debido a que en
el laboratorio se utilizaron las temperaturas y tiempos de
cocción normales.
A menudo uno de los detalles más insignificantes y al
parecer menos pertinentes, será el que identifique un dis-
tingo que señala el cambio que causó el problema. Por
ejemplo, un señor que tenía un puesto de importancia en
una gran compañía empezó a tener resultados cada vez
más deficientes en su trabajo. Esta persona, a quien llama-
remos José, ya no cumplía con los plazos señalados para la
entrega de su trabajo, dejaba de supervisar detalles y va-
rias veces explotó delante de sus superiores y empezó a
llegar cada vez más tarde a la oficina, o incluso a
faltar. Después de seis meses de esta conducta, que iba
de mal en peor, un grupo de sus superiores se reunió a
fin de decidir si deberían despedir o no a José. Discutie-
ron las demandas y presiones de su trabajo, lo que cono-
cían respecto a su vida familiar y si acostumbraba beber.
Se inclinaban fuertemente por obtener una explicación
psicoanalítica del comportamiento de José, cuando alguien
mencionó en forma casual, que José era el único hombre
que él conocía que tuviera un tío rico. Esto separó a José
del resto de las demás personas, por lo menos a los ojos
de este jefe. A continuación uno de sus colegas descubrió
un cambio: «Vaya, pero si el tío murió hace como seis
meses. José era su único heredero. Así que ahora José es
tan rico como para ser independiente.» Yeso era todo 10
que sucedía en el caso de José. Habiendo heredado poco
más de un millón de dólares, José no se preocupó de si
trabajaba bien o mal. Con este conocimiento sus superio-
res le ahorraron las molestias del sofá del psicoanalista y
simplemente le concedieron una jubilación prematura.
Algunas de las pistas más difíciles de localizar son
aquellas en las que hace falta el ojo de un experto, aque-
llos casos en los que la complejidad del problema por ana-
lizar es aplastante. En tal caso no siempre es posible exa-
minar la evidencia de la dificultad, que a menudo es
fragmentaria y contradictoria. Pero es precisamente en
esta clase de situación -en que la identificación de un
distingo parece ser casi imposible- que se hace impres-
118
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGOS y CAMBIOS
119
120
EL DIRECTIVO RACIONAl
ANALISIS PARA ENCONTRAR DISTINGOS y CAMBIOS 121
cindible ahondar hasta encontrado. Porque si algún cono-
cimiento de las áreas de distingo, cualquier especulación
sobre los posibles cambios que hayan ocurrido es poco
menos que infructuosa. Simplemente existen demasiadas
posibilidades. Hay que encontrar un distingo a fin de re-
ducir la búsqueda de cambios a límites razonables.
Esto se demostró cuando, en una serie de pruebas, tres
de cinco proyectiles balísticas explotaron durante su lan-
zamiento. Debido a la prioridad militar del proyectil, cien-
tos de técnicos empezaron a buscar la causa. El número de
posibles causas era enorme, y nadie trató de especificar el
problema. Pero alguien notó algo particular en esas fa-
llas: precisamente antes de la explosión ciertos subsiste-
mas de los proyectiles habían cesado de funcionar repenti-
na y completamente. La información telemétrica posterior
procedente del proyectil, demostró un funcionamiento nor-
mal mientras se elevaba el proyectil de la plataforma, pero,
de repente, estos subsistemas quedaban completamente
muertos. «Se apagaron», se dijo, «como si un hombrecito
en su interior hubiera desconectado el interruptor, o
cortado los alambres. Esto no es normal.» Entonces pro-
cedió a especular disciplinadamente y a considerar si el
cambio que había ocurrido era alguna interrupción en el
flujo de la corriente eléctrica de un subsistema a otro. Em-
pezó a desentrañar más información sobre el área de dis-
tingo que había observado. Obtuvo esquemas del sistema
eléctrico del proyectil e identificó todas las conexiones
entre los subsistemas. A continuación se concentró en las
uniones que estaban colocadas longitudinalmente en re-
lación a la fuerza del proyectil durante el despegue. Cada
conexión eléctrica tenía una especie de pinza de seguridad
para evitar que se desconectara durante el vuelo. Examinó
las especificaciones para esas pinzas y señaló seis que pen-
só estaban débiles. Un defecto en cualquiera de las seis
pinzas interrumpiría el flujo de la corriente y haría que el
cohete se desplomara. Consecuentemente, se pusieron pin-
zas reformadas en estas seis conexiones esperando que así
se corrigiera el problema. El resultado fue que no .volvie-
ron a presentarse dificultades de ese tipo en el cohete. La
causa real o cualquier evidencia de la causa nunca se pudo
observar directamente, puesto que queda poco en qué tra-
bajar después de la explosión de un proyectil. En este
caso, tanto la supuesta causa como la acción correctora
basada en ella parecían correctas, pero no se podrían veri-
ficar directamente ninguna de las dos, excepto a un costo
descabellado.
Se aconseja especular acerca de los cambios, sólo tras
haberse esforzado en afinar la especificación y cuando los
distingas no han logrado producir cambios conocidos.
Además, una vez hallado un supuesto cambio, de ser po-
sible, debe comprobarse. El directivo debe preguntar:
«¿ Ocurrió en realidad este cambio?» y, de acuerdo con
las respuestas, o se transforma en un cambio conocido, o
se descarta. De igual manera a veces se hace necesario
especular acerca de los distingas, cuando un contraste mar-
cado entre el ES y el NO ES no trae consigo una expli-
cación conocida. Un distingo supuesto puede verificarse
de igual manera que los cambios supuestos. El directivo
podría preguntar: «¿Existe en realidad este factor distin-
tivo?» y, las respuestas determinarán si es conocido o se
debe descartar.
Pero el especular a la vez sobre ambos) tanto los dis-
tingas como los cambios, no conduce a otra cosa que a
adivinación, aun cuando parezcan muy lógicas las suposi-
ciones. En el análisis de problemas, el primer paso y el
más común es el de ubicar un cambio conocido en un
distingo conocido a partir del análisis del ES y del NO ES.
Si esto no produce una posible causa buena, entonces
podrá encontrarse una, combinando este cambio con otro
distingo sacado de alguna otra parte de la especificación,
como condición necesaria para que el cambio tenga efecto.
Solamente después de que esto resulte infructuoso se
aconseja iniciar la especulación sobre los distingas y las
causas. Porque mientras más sean los factores conocidos
con los que se trabaje, más probable será que se encuentre
la causa.
Como lo indicamos anteriormente, puede resultar em-
presa ardua encontrar los distingas y los cambios. Una
dificultad radica en que estos dos procedimientos requie-
ren de un tipo de discriminación más tajante. Es relativa-
mente fácil ver las desviaciones entre el funcionamiento
esperado y lo que en realidad ocurre, y así los elementos
ES y NO ES de una especificación se pueden separar fácil-
mente. Pero se requiere mucha agudeza en la observación
y en la reflexión para señalar los distingas entre cosas si-
milares o relacionadas, y para sacar a la luz cambios que
pueden estar sutilmente encubiertos por los hechos de la
especificación. Con un poco de práctica, sin embargo, pron-
to se puede adquirir este sentido de discriminación.
El encontrar la causa de un problema ya requiere otro
procedimiento con sus exigencias propias. Porque los
cambios descubiertos por el análisis de la especificación
son sólo posibles causas. Cada una tiene que probarse
rigurosamente a fin de determinar cuál es la causa más
probable. Pero primero es necesario encontrar aquellas
causas que parecen ser las más probables, y de esta impor-
tante etapa nos ocuparemos en el siguiente capítulo .
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
NO ES
• Mínimo de suposiciones
• Verificar
DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS
'JI'~irfil~~f:~~l~If~:i
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
• Explica el ES y el
123
~
. I
RECONOCER PROBLEMAS
Esta etapa produce
solo cambios
PERTINENTES
para el desarrollo
de posibles causas
FIGURA 17. Una posible causa es un enunciado provisional de causa y
efecto. El directivo dice, en efecto: «Creo que este cambio produjo este
problema.» Limita su planteo de la posible causa a aquellos cambios que
sabe o sospecha hayan ocurrido dentro de o en conjunto con un distingo
. que ha encontrado en el ES de la especificación.
EL DIRECTIVO RACIONAL 122
CAPITULO 7
Hallar la causa
La búsqueda de la causa de cualquier problema, como
lo indican los ejemplos del capítulo anterior, es una bús-
queda del cambio, de aquello que es nuevo, diferente, o
imprevisto y que ha trastornado el curso de una secuencia
esperada de hechos. Todo el concepto de causa descansa
en la evidencia de que existe una inercia de sucesos, si-
milar a la inercia planteada por la primera ley del movi-
miento de Newton. Esa ley decía que un cuerpo continúa
en reposo, o con un movimiento uniforme en línea recta,
mientras no sea desviado de ese estado por la acción de
una fuerza. En el mundo de los directivos, los sucesos
continúan conforme se había planeado a menos que algu-
na fuerza, contra la que no se han tomado providencias en
el plan, actúe sobre los sucesos para producir un resultado
no previsto en el plan. El plan toma en cuenta lo que de-
biera ocurrir día a día. Los problemas se identifican com-
parando el funcionamiento real frente al «debiera». Por
hallar la causa se entiende el determinar qué fue lo que
produjo el efecto no descrim en el «debiera». Es buscar
y encontrar lo que cambió a pesar del plan. No un cambio
125
126
EL DIRECTIVO RACIONAL
HALLAR LA CAUSA 127
cualquiera; únicamente aquella pléyade específica de he-
chos que pudieron producir singularmente el suceso ob-
servado al cual llamamos problema.
Este concepto aclara en gran medida la búsqueda de
la causa. Significa, entre otras cosas, que aquel directivo
que puede especificar en forma precisa un problema y ana-
lizado, está en posibilidad de simplificar enormemente la
búsqueda, restringiéndose a aquellos cambios que pudie-
ron producir ese suceso y haciendo caso omiso de los
otros. Solamente necesita buscar los cambios pertinentes.
Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar,
que tan a menudo se emplea. No necesita fiarse única-
mente de su experiencia pasada, que podría inducido a
error; no debe presuponer que sabe la caÚsa de un pro-
blema por el simple hecho de saber de una causa que
produjo un problema similar. Puede reducir al mínimo
los efectos de sus predisposiciones y prejuicios acerca de
ciertas posibles causas. No necesita inventar un alud de
ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse
con la causa. No debe preguntar, «¿Cuáles son todas las
cosas que pudieran haber causado esta clase de proble-
ma?» Al tratar de contestar a tal pregunta se pasaría la
mayor parte de su tiempo considerando posibles causas
que a la larga resultarían no ser en absoluto pertinentes
al problema.
Por la misma razón no necesita apuntar todos los cam-
bios que hubieran podido producirse en su empresa en
la época en que ocurre el problema. Si hiciera esto se en-
contraría, al final, con una multitud de cambios que habían
ocurrido y que no tenían nada que ver con el problema
p~anteado en la especificación, puesto que todo está en
continuo cambio. Lo que desea es aquel cambio erítico}
que causó el problema. A fin de encontrado debe con-
cretarse a aquellos cambios que pueda encontrar, relacio-
nados con los distingas entre el ES y el NO ES de la espe-
cificación. Sea cual fuere el cambio, de todos los cambios
que pudieron haber ocurrido, tuvo su efecto dentro de
un área de distingo. Fue, como vimos en un caso citado
en el capítulo anterior, un cambio que afectó solamente
a las «unidades número 61 en adelante» debido al empleo
de soldadores extra, un hecho que distinguía a esas uni-
dades de otras que estaban bien. Sabiendo cuál es el pro-
blema y sus distingas, el directivo sabe dónde -y dónde
únicamente- buscar la causa. Y sabe qué es lo que está
buscando: un cambio.
En resumen, la identificación de la causa de un pro-
blema no es un asunto de elección; es cuestión de utilizar
sistemáticamente la información y las pistas que se ponen
al descubierto mediante la especificación. Los cambios
pertinentes que se ponen al descubierto en el análisis de
una especificación precisa no serán numerosos: general-
mente sólo se encuentran unos cuantos cambios pertinen-
tes que suministren posibles causas de un problema. Estas
posibles causas deberán expresarse en la forma de enun-
ciados positivos y comprobables de causa y efecto. Por
ejemplo, en el caso del cacao que olía a desinfectante que
se citó anteriormente, un enunciado podría ser: «Creo
que algo en el envase de cartón ha contaminado el aire
allí contenido.»
Cuanto más específico sea el enunciado, será más fácil,
con posterioridad, determinar si es cierto. Si se necesita
más información para hacer más específico el enunciado,
entonces debe obtenerse mayor información. Cada enun-
ciado deberá tratarse como una hipótesis que deberá pro-
barse .frente a los hechos de la especificación. A fin de
poder ser tenido por cierto, el enunciado tiene que ajus-
tarse a la especificación del problema tal como se ha ob-
servado, exactamente, sin excepciones ni suposiciones.
Estamos buscando el cambio que sí produjo los efectos,
o sea, los hechos expuestos en la especificación. La forma
de probar una posible causa consiste e"ntonces en hacerse
la hipótesis de que efectivamente produjo aquellos efec-
tos, y ver luego si pudiera haber alguna excepción de
hecho en esa relación. Si usted no puede «derribada»,
debe aceptada como la causa más probable del problema.
Cuanto más tiempo dedique a obtener una especificación
precisa, menos tiempo perderá en encontrar la causa del
problema.
No existe truco alguno para obtener enunciados de
posibles causas a partir de un cambio pertinente. El pro-
ceso requiere una utilización cuidadosa y reflexiva de la
información. También puede exigir que se indague tenaz-
mente en busca de información que otros quisieran ocul-
tar. Una dificultad con que puede tropezarse el directivo
en su búsqueda de información acerca de cambios, puede
resultar de los esfuerzos hechos por negar que se haya
hecho algún cambio. Algunos pueden pensar que cuanto
menos se diga de 10 que han hecho para cambiar las cosas,
será mejor para ellos. Sin embargo, esa es precisamente
la clase de información que el directivo necesita.
Algunas veces es tan sutil o gradual el cambio crítico
que causó el problema, que nadie se da cuenta de él. Por
ejemplo, una mejora en un producto frecuentemente no
se considera como un «cambio». O puede haberse destrui-
do o enmascarado la evidencia del cambio por el problema
que produjo. Los cambios que prodúcen las caídas de los
aviones a menudo son de este tipo. En tales casos el direc-
tivo puede especular sobre el hecho de que un cambio
tuvo lugar. Podría decir: «Creo que la condición X pudo
haber cambiado,» y su criterio, aunado a su experiencia
anterior le pueden dar una corazonada fuerte y persis-
tente. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo.
Si el directivo se plan tea a sí mismo la pregunta: «¿ Qué
me hace suponer que la condición X pudo cambiar?"» pue-
de descubrir que su corazonada tomó en cuenta un dis-
tingo sin que se hubiera dado cuenta de ello. Entonces
puede proceder a sacade partido a su corazonada probán-
do1a frente a los hechos de la especificación.
Veamos ahora cómo funcionan en la práctica estos
procedimientos para encontrar posibles causas. En «El caso
de la mantequilla descompuesta» el problema se desarro-
lló velozmente, se volvió crítico y era tal, que podía pro-
vocar pánico en toda una organización. Una mañana el
vicepresidente de una importante compañía de productos
lácteos, a la que llamaremos Lactoindustrias, S. A., re-
cibió una llamada urgente del gerente de la planta de su
principal cliente de la región del medio oeste. El gerente
se quejaba de que la mantequilla que últimamente estaba
recibiendo de Lactoindustrias era tan mala que había echa-
do a perder el producto alimenticio que producía la com-
pañía. Durante los dos últimos días los comerciantes se
habían quejado y las autoridades sanitarias habían deco-
misado el producto, con las consiguientes pérdidas de pres-
tigio frente a los clientes. El gerente dijo que había veri-
ficado los análisis bacterianos de las expediciones recientes
de Lactoindustrias y los había encontrado muy por encima
de los límites permisibles. Mientras algunas de las bolsas
de mantequilla se encontraban en buenas condiciones,
otras estaban en un estado de putrefacción y, aparente-
mente, así habían estado durante la última semana.
Frente a tan amenazador problema, la primera reacción
del vicepresidente fue la de tomar el primer avión e in-
9
128
EL DIRECTIVO RACIONAL
HALLAR LA CAUSA 129
vestigar por sí mismo las operaciones de Lactoindustrias
en el medio oeste. Afortunadamente disponía de la auto-
disciplina suficiente para frenar tal impulso; se dio cuenta
de que por teléfono podría enterarse de mucho e incluso
obtener algunos datos cruciales que se le podrían escapar
si se decidía ir a la planta, advirtiéndoles así a muchas
personas de la crisis. Consecuentemente, cerró la puerta·
de su oficina y se puso a reflexionar sobre la situación.
Hizo un repaso de lo que sabía sobre el cliente y las ope-
raciones de fabricación de la mantequilla de Lactoindus-
trias. A este cliente que se quejaba, le vendían mantequilla
al por mayor, a rgzón de una carga de camión o más por
día. La mantequilla se sacaba de los separadores en estado
semifluido, se colocaba en bolsas de plástico esterilizadas
de una capacidad de 17 kilogramos, se sellaban por ca-
lentamiento y luego se congelaban a-27° C. Las bolsas
congeladas se enviaban en furgones pre-enfriados a ese
cliente, a una distancia de unos 160 kilómetros y durante
el viaje la temperatura de la mantequilla se elevaba a-24°
e, lo cual era todavía muy por debajo de la temperatura a
la que se multiplican las bacterias. El cliente usaba la man-
tequilla en un lapso de unas cuantas horas, en su control
de calidad hacía análisis de bacterias en muestras de cada
envío cuando se recibía. También en Lactoindustrias se
hacían análisis bacterianos al tiempo del empaque y tam-
bién al efectuar el envío.
El vicepresidente empezó a redactar su especificación
del problema y encontró que necesitaba más información.
Telefoneó al gerente de la planta de Lactoindustrias en
el medio oeste y éste le dijo que ningún otro cliente se
había quejado de la mantequilla y que tampoco tenían
problemas con ninguno de los productos propios de Lac-
toindustrias, elaborados con esta mantequilla. El vÍcepre-
sidente colgó el auricular y terminó de hacer la especifi-
cación. Después de estudiada estuvo tentado de adelan-
tarse a la conclusión de que la causa de la mantequilla
descompuesta se encontraba en la planta del cliente y no
en la de Lactoindustrias, puesto que el cliente no había
encontrado un número de bacterias elevado en ninguno
de los envíos, salvo los de la semana anterior, y los pro-
ductos que habían hecho con esa mantequilla todavía no
habían salido al mercado. Sin embargo, sabía que no po-
día comprobar esta conclusión, así es que procedió a ana-
lizar su especificación.
El problema se encontraba perfectamente delimitado,
confinado a un exceso de bacterias solamente en algunas
de las bolsas de mantequilla que se le había enviado sola-
mente a un cliente, y sólo durante la semana anterior.
Examinó la especificación para establecer distingos entre
el ES y el NO ES y encontró solamente dos: el cliente
era el principal consumidor de la mantequilla de Lacto-
industrias y recibía la mantequilla en camiones completos.
Sin embargo, no se le ocurrían cambios pertinentes que
pudieran haber ocurrido en conexión con estos dos dis-
tingos.
Pero sabía que debía haber un cambio específico que
había causado este problema y debido a que había encon-
trado distingos en su especificación, sabía dónde debía
buscar los cambios. Así que una vez más buscó más infor-
mación. Primero telefoneó al cliente y habló con el gerente
que se había quejado. ¿Había cambiado el cliente algo
recientemente en sus operaciones de manejo de la mante-
quilla? El cliente le informó que nada había cambiado,
estaban haciéndolo todo exactamente igual que siempre.
. Se mostró absolutamente seguro a este respecto. Así que
aparentemente eso derrumbó la primera conclusión del
¡11i I
130
EL DIRECTIVO RACIONAL
HALLAR LA CAUSA
131
vicepresidente respecto a echar la culpa al cliente. Si no
habían introducido cambios, entonces la causa debería
encontrarse en otra parte. Por supuesto el cliente podía
estar equivocado o no estar enterado de algún cambio
que en r~alidad hubieran introducido. Pero mÍentras tan-
to el vicepresidente no tenía más remedio que aceptar
como cierta la palabra de su cliente.
A continuación el vicepresidente llamó al gerente de
la planta de Lactoindustrias y le preguntó si había algo
distintivo con respecto a este cliente, o si la planta estaba
haciendo algo en forma diferente para ese cliente en par-
ticular. El geref?te de la planta le contestó que la man-
tequilla se elaboraba exactamente igual que las demás y se
manipulaba exactamente como antes se había hecho para
ese cliente. ¿Cómo se manipulaba? Para facilidad de este
cliente únicamente, Lactoindustrias apilaba estas bolsas
en tarimas y así las bolsas tendían a fijarse entre sí cuando
se congelaban y eran más fáciles de manejar. ¿Cuántas
bolsas en cada tarima? Cuarenta y ocho, es decir, seis por
capa y ocho capas. El vicepresidente sabía ahora que tenía
otro distingo exclusivo para su especificación: el manejo
por medio de tarimas de las bolsas de mantequilla para
este cliente. Le urgió al gerente de la planta a que le diera
más distingas, fueran de la clase que fueran, pero no apa-
recieron más.
En este punto volvió a preguntarle al gerente de la
planta de Lactoindustrias si no se habían hecho cambios
recientemente. El gerente de la planta le dijo que hacía
más o menos una semana que las temperaturas de salida
de la mantequilla a la hora de la separación se habían
aumentado de 22 a 32° C. La razón que. dio para ese
cambio fue que a temperaturas más elevadas la mante-
quilla fluía más rápidamente y permitía aumentar la pro-
Otro contraste que le llamó la atención en la especi-
ficación fÚe el de «Cuántas»; algunas de las bolsas en
133
!fALLAR r A CAUSA
1. La Compañía X es el consumidor más importante
de nuestra mantequilla.
2. La Compañía X recibe Ir. mantequilla en camio-
nes completos ..
3. La Compañía X recibe la mantequilla sobre ta-
nmas.
ducción para la estación de mayor movimiento que em-
pezaba. También se había introducido una modificación
en el procedimiento de esterilización para la limpieza de
los separadores después de cada tanda diaria, disminuyen-
do así los costos. Se le preguntó si recordaba algunos cam-
bios más y el gerente reflexionó y se acordó de varios
más. Hacía un mes que se había contratado a un nuevo
gerente de control de calidad que había cambiado el pro-
cedimiento de muestreo haciendo que se tomaran dos
muestras al mismo tiempo mientras la mantequilla se em-
paquetaba. Además, un nuevo equipo de refrigeración se
había suspendido en cada entrepaño y pared de los con-
geladores para aumentar su capacidad; eso se había hecho
unas tres semanas atrás.
Con los datos adicionales que recogió, el vicepresi-
dente empezó a analizar su especificación del problema
que se transcribe en la siguiente página. Primero buscó
el contraste más marcado entre el ES Yel NO ES. Este
fue bastante obvio, el aumento de las bacterias corres-
pondía a la Compañía X, no a ningún otro cliente ni a los
propios productos de Lactoindustrias. ¿Qué encontró de
distintivo en la Compañía X? Tomó nota de tres dis-
tingos:
EL DIRECTIVO RACIONAL 132
ES NO ES HALLAR LA CAUSA
135
DONDE
En e! objeto IAlgunas bolsas,
muestreadas de'
envíos a X
CUANDO
En e! objeto IDurante su empleol En el control de calidad de en la planta de X Lactoindustrias
Observado IEn e! control de ca-I En e! control de calidad de lidad de X, en los Lactoindustrias
productos de X
QUE
Desviación
Objeto
Observado
ALCANCE
Cuánto
Cuántas
134
Elevados recuentos
bacterianos, mal
sabor de la man-
tequilla
Parte de la mante-
quilla del clien-
te X
Durante la semana
pasada. Productos
decomisados los
últimos dos días
Recuentos bacteria-
nos sumamente
elevados, mante-
quilla putrefacta
Algunas bolsas en
cada envío
Ninguna otra queja
Toda la mantequilla de!
cliente X. La mantequilla
de cualquier otro cliente
o la mantequilla de Lac-
toindustrias
Otras bolsas muestreadas
Antes de la semana pasada
Dentro de los límite~ de
aceptabilidad de los re-
cuentos bacteria nos
Todas las bolsas en cada en-
vío
un envío habían sido afectadas, en tanto que otras no.
Todo el embarque no estaba en malas condiciones, sólo
parte de él. No conocía ningún distingo que poder atri-
buir a las bolsas que se habían echado a perder en oposi-
. ción a aquellas que estaban en buenas condiciones. Sin
embargo, sabía que debía haber uno. Se puso a especu-
lar sobre esto durante un momento y consignó un cuarto
distingo.
4. Especulativo: algunas bolsas de mantequilla en-
viadas a la Compañía X estaban más predispues-
tas o eran más vulnerables a echarse a perder que
otras.
Esto parecía razonable y cierto, pero tenía que reco-
nocer que esta especulación no le decía gran cosa, por lo
menos no a estas alturas de su investigación.
Volvió a examinar ahora los cuatro distingas para ver
los cambios. No había ninguno en el primer distingo:
la Compañía X todavía era el principal consumidor y la
tasa de consumo no había cambiado. Tampoco encontró
cambio alguno en el segundo distingo. La Compañía X
seguía recibiendo la mantequilla en camiones completos de
la misma compañía de transportes. Ni tampoco encontró
ningún cambio en el tercero: La Compaiiía X continuaba
recibiendo mantequilla en tarimas, cuarenta y ocho en
cada tarima. Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Pero
¿ qué del distingo especulativo de que algunas bolsas de
mantequilla estaban más predispuestas o vulnerables a
echarse a perder que otras? Se podía especular sobre un
cambio dentro de este distingo de que algunas bolsas se
habían calentado demasiado o se conservaban a mayor
temperatura, mientras que otras se enfriaban adecuada-
136 EL DIRECTIVO RACIONAL HALLAR LA CAUSA 137
mentc. Eso podría explicar la elevada proporción de bac-
terias en algunas bolsas y no en otras. Pero a partir de
ahí no pudo avanzar más.
A continuación consideró los cinco cambios sobre los
que se le había informado. Ninguno· de ellos se había
deducido de los distingas que había identificado, pero
pensó que podrían conducir a posibles causas. Hizo una
lista con ellos:
1. La temperatura de salida en el separador se había
aumentado 110 C desde hacía una semana.
2. Se había iniciado un nuevo procedimiento de es-
terilización desde hacía una semana.
3. Se había contratado un nuevo gerente de control
de la calidad desde hacía un mes.
4. Se había adoptado un nuevo procedimiento de
muestreo para el control de calidad desde hacía
un mes.
5. Se había dispuesto en los congeladores un nuevo
equipo de refrigeración a fin de aumentar la ca-
pacidad, unas tres semanas atrás.
Todo lo que quedaba por hacer ahora era enunciar
hipótesis que pudieran probarse en relación con cada uno
de estos cambios. ¿Cómo podían los cambios producir los
efectos que se describían en la especificación del proble-
ma? Sabía que para que una hipótesis fuera susceptible
de prueba tenía que expresar, de una manera positiva, que
un cierto cambio produciría un cierto resultado. Es un
planteamiento de relación. Y la comprobación de una hi-
pótesis es lógica utilizando los hechos disponibles para
determinar si esa relación es valedera. Así que volvió a re-
pasar cada uno de los cambios de que se le había infor-
mado y redactó enunciados valederos. Los escribió lo más
claramente posible puesto que iba a probar cada enunciado
punto por punto frente a los hechos de su especificación.
Las hipótesis a las que llegó se basaban en tres de los
cambios, a saber:
1. El sacar la mantequilla del separador a 35" e en
lugar de 240. C permite que las bacterias se
multipliquen más allá de los límites permisibles
antes de que las bolsas se congelen.
2. El nuevo procedimiento de esterilización no mata
a las bacterias en el separador, permitiendo así
que la siguiente tanda de mantequilla se conta-
mine al entrar al separador.
3. El nuevo equipo de refrigeración suspendido en
los congeladores no está funcionando adecuada-
mente, permitiendo que la mantequilla almace-
nada en el congelador se ponga rancia antes de
congelarse.
Encontró que no podía hacer enunciados positivos de
causa y efecto basándose en los otros dos cambios, a sa-
ber: en la llegada del nuevo gerente de control de calidad
y en la adopción de un nuevo procedimiento de muestreo.
Estos cambios también pudieran explicar que el aumento
de bacterias no se descubrieran en el laboratorio de Lac-
toindustrias, pero no explicaban la elevación bacteriana
en sí misma. No parecía probable que ni el nuevo gerente
de control de calidad, ni el nuevo procedimiento de mues-
treo introdujeran una contaminación en la mantequilla en
una forma tan marcada. Sin embargo, el vicepresidente
decidió que no haría a un lado ·estos dos cambios, sino
que los mantendría en reserva.
138 EL DIRECTIVO RACIONAL
HALLAR LA CAUSA
139
A continuación regresó al cambio especulativo en el
área supuesta de distingo. El especular al mismo tiempo
acerca de un cambio y un distingo es tanto como dedicarse
a la adivinación, como se .seña1ó en el capítulo anterior,
pero el vicepresidente deseaba buscar más información
acerca de este distingo y de este cambio, debido .a que
parecían explicar uno de los hechos más notables en su
especificación, a saber, el hecho de que algunas de las bol-
sas de mantequilla estuvieran descompuestas y otras no.
Así que reflexionó en el distingo especulativo de que
algunas bolsas estaban más predispuestas o eran más vul-
nerables a echarse a perder que otras, y en el cambio es-
peculativo de que algunas bolsas pudieran haberse calen-
tado demasiado, o haberse mantenido a una temperatura
demasiado elevada, mientras otras permanecían frías, como
en realidad debía ser. Visualizó la tarima con las cuarenta
y ocho bolsas apiladas. Algunas bolsas estarían en la parte
exterior, expuestas directamente al frío del congelador,
mientras que otras bolsas se encontrarían en el interior de
la pila, resguardadas del frío. Dependiendo de la ubica-
ción de la bolsa en la pila, la mantequilla en la bolsa estaría
sujeta a diferentes grados de enfriamiento. El centro de la
pila permanecería tibio durante más tiempo que la parte
exterior. Ahora veía que tenía un distingo que ya no era
especulativo: algunas bolsas de mantequilla tenían que
estar más predispuestas o vulnerables a echarse a perder
que otras, debido a que algunas bolsas tenían que quedar
en el interior y otras en el exterior de la pila.
En este punto volvió a revisar su noción sobre el cam-
bio especulativo para incorporar esta información y uti-
lizar uno de los cambios conocidos en el procedimiento
de que se le había informado. Considerando que hubiera
un centro caliente en la pila, dedujo que la mantequilla
a 35° C tardaría mucho más tiempo en enfriarse en el
interior de la pila que en el exterior. Así que procedió
a anotar su cuarta hipótesis, que era en realidad una ex-
tensión de la primera:
4. El sacar la mantequilla del separador a 35° e en
lugar de 24° C, y el apilar las bolsas sobre una
tarima antes de enfriarla, permite que las bacte-
rias en la mantequilla del centro de la pila se
multipliquen más allá de los límites permisibles,
mientras que la mantequilla en la parte exterior
de la pila se congela antes de que las bacterias
puedan multiplicarse hasta constituir un peligro.
Aun cuando el vicepresidente sentía bastante confian-
za en esta cuarta hipótesis, no se arriesgó a adelantarse
a una conclusión final. Inmediatamente empezó a pregun-
tarse por qué ninguno de sus empleados de control de
calidad ni los del cliente se había apercibido de esta difi-
cultad antes de ayer. ¿Tal vez la hipótesis número 4 no
fuera tan buena después de todo? Pero no podía imagi-
narse otras mejores que las que ya había anotado. En todo
caso tendría que verificar cada una de estas explicaciones
en forma rigurosa y sabía que durante ese proceso de
prueba podría muy bien tropezarse con alguna otra infor-
mación que le diera, finalmente, la respuesta completa
a la causa de su problema. Conforme veremos en el pró-
ximo capítulo, eso fue lo que en realidad sucedió.
1111
RECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
LA.E._G1ra~
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
CAPITULO 8
Comprobación de la causa que
se ha encontrado
DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS
CAMBIO: EN DISTINGO
MAS DISTINGO
El error principal en que incurren los directivos al re-
solver problemas es el de adelantarse a una conclusión
acerca de la causa. Identifican un problema y entonces di-
cen: «Creo que ésta es la causa». A continuación agravan
el error en estas formas:
140
~w~,:,:,:,:,:·:·:··
LA CAUSA SE~:::D:EYElfM'I'Ñ'Ai!QI
FIGURA 18. Se considera que una causa es la más probable cuando explica
tanto los efectos que se observaron (el ES) como la ausencia de los efectos
donde no se observaron (el NO ES). La causa más probable no depende
de una gran cantidad de suposiciones especiales. Además, en la mayoría de
los casos puede verificarse de manera independiente.
NO ES
Reúnen argumentos que apoyen su teoría favorita.
La apuntalan y refuerzan con argumentos de «abo-
gado defensor».
Se convencen a sí mismos de que tienen una ex-
plicación completa.
Se resisten a cualquiera otra explicación del pro-
blema.
Se enorgullecen de ser los autores de su teoría.
Luchan para protegerla de sus detractores y crí-
ticos.
A fin de evitar. el error de adelantarse a una conclu-
sión acerca de la causa, los directivos necesitan desarrollar
141
Esta etapa prueba la va!i·
dez de la lógica que apo'
142 EL DIRECTIVO RACIONAL
COlllPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 143
I
i
i
una forma de probar enérgicamente su explicación para
determinar si es o no la causa real. Necesitan contar con
una manera de asegurarse que no están basando las deci-
siones que han de tomar en una falsa noción de lo que
produce el problema. Más que nada, ·necesitan invertir su
manera de pensar a fin de probar su razonamiento tratando
de encontrar los defectos o puntos débiles de la explica-
ción a que han llegado, más bien que reforzada o proteger-
la a toda costa.
Esta media vuelta, esta disposición a refutar una po-
sible causa en lugar de reforzada con argumentos, consti-
tuye la clave real para encontrar la causa. La prueba es
realmente el proceso de buscar la excepción que pudiera
encontrarse a cualquier explicación posible de un proble-
ma. Consiste en colocar una posible causa en la ecuación
cambio-efecto para ver si produce, exacta y completamen-
te, las características conocidas del problema. Es, pues, la
especificación que positivamente prueba la causa. Dentro
de lo ideal, si el enunciado de una posible causa encaja
exactamente en todos los hechos del ES y del NO ES de
la especificación, entonces tiene que ser el enunciado de
la causa que produjo en primer lugar el problema, puesto
que puede haber un solo cambio, simple o complejo, que
sea la causa de cualquier problema, y esta causa habrá
producido exactamente los efectos tal como se especifica-
ron precisamente, sin excepciones y sin suposiciones. En
la mayor parte de los casos, debido al conocimiento in-
completo de la información pertinente, lo más que puede
hacer el directivo es probar para hallar la causa más pro-
bable.
El directivo tiene la obligación de ver que cada posible
causa se pruebe debidamente. En vista de que generalmen-
te cuenta con información un tanto incompleta, tendrá
que examinar cuidadosamente cada hipótesis, buscando
los defectos, incompatibilidades, excepciones y explica-
ciones parciales. Cuando se ha creado una explicación bien
razonada puede resultar muy penoso desmenuzada metó-
dicamente .. No obstante, el directivo ha de ser tan crítico
y objetivo como le sea posible si no desea engañarse a sí
mismo aceptando una falsa explicación. Tiene que preca-
verse de agregar un «sí, pero bajo ciertas condiciones ... »
como calificativo a sus eXplicaciones, en un esfuerzo por
hacer que encajen. Tales intentos son engañosos y tienden
a hacerse al principio en una forma más bien tímida y es-
céptica, pero a la segunda vuelta se dan por hechos, y en
la siguiente se les confiere una autenticidad absoluta. Un
directivo puede sentir tal alivio de «escapar de la ratone-
ra» o de librarse de una excepción difícil, que se acoge a
la excusa más baladí a fin de reforzar una hipótesis inse-
gura. Por desgracia, esto lejos de resolver los problemas,
crea otros más.
Una posible causa que no se ajuste del todo a la espe-
cificación puede ser valedera, pero también puede ser falsa.
Más vale, en tales casos, afinar la especificación mejorando
la exactitud de los detalles, como remplazar «filamento ne-
gro» por «depósito de carbón.» Una especificación bien
afinada eliminará las posibles causas falsas poniendo de
manifiesto sus inconsecuencias; también mejorará la con-
secuencia de una posible causa que sea la que más proba-
blemente explique la causa del problema. La especificación
constituye siempre el patrón de prueba; cuanto más pre-
cisa sea, menos incertidumbre habrá al probar las causas
frente a ella ..
A fin de poder calificarse como la causa más probable,
su .enunciado debe explicar los dos lados de la especifica-
ción, el ES y el NO ES y debe hacerlo de manera lógica,
sencilla y completa. Veamos como se pueden aplicar estos
criterios a las cuatro posibles causas anotadas por el vice-
presidente que especificó y analizó el Caso de la Mantequi-
lla descrita en el capítulo anterior.
Tras ordenar la suspensión de los envíos al cliente X,
el vicepresidente inició un análisis sistemático de lo que
sabía acerca del problema. El primer enunciado que anotó
de posible causa fue: «El sacar la mantequilla del separa-
dor a 35" C y no a los 240 C, permite que se multipliquen
las bacterias más allá de los límites permisibles antes de
que las bolsas se congelen.» ¿Podría esta posible causa
producir el problema tal como se había especificado en el
ES Y en el NO ES? Procedió a contrastar esta causa con
la especificación, punto por punto.
La primera anotación en su especificación era: «eleva-
dos recuentos bacterianos, mal sabor de la mantequilla.»
Si los 110 C extra a la hora de sacar la mantequilla produ-
jeron el aumento de bacterias, esto explicaría la desviación
tal como se consignaba tanto en el ES cuanto en el NO ES
de la especificación. Hasta aquí la explicación era satisfac-
toria. Luego observó la anotación del ES en «Qué obje-
to»: «Parte de la mantequilla del cliente X. », Si los 110 C
más de temperatura fueran la causa de la anormalidad bac-
teriana, ésta aparecería en toda la mantequilla analizada,
no solamente en la del cliente X. Consecuentemente esta
causa no produciría el efecto tal como se había consignado
en el lado del ES, ni tampoco explicaría el por qué no apa-
recían análisis bacteria nos elevados en los productos de
otros clientes, ni en los propios productos de Lactoindus-
trias. Ni tampoco explicaría esta causa las anotaciones de
la especificación en «Dónde en el objeto»: «Algunas bol-
sas muestreadas de envíos a X,», pero no «otras bolsas
muestreadas-.» Si la temperatura fuera uniformemente
11u C más elevada y esto estuviera provocando las eleva-
das cuentas bacterianas, entonces éstas deberían darse en
todas las bolsas que se le enviaban al cliente X, no sola-
mente en algunas. En seguida se adelantó a las anotacio-
nes de la especificación en «Alcance» y surgió la seria
duda de la posibilidad de que un aumento de 11u C en la
temperatura «produjera «recuentos bacterianos sumamen-
te altos, mantequilla putrefacta». Esto se podía verificar
muy rápidamente. Pero basándose en la evidencia dispo-
nible, se convenció de que resultaba insostenible la ex-
plicación de la mayor temperatura de salida debido a las
excepciones anotadas, así que la desestimó.
Empezó a trabajar entonces en su segunda hipótesis:
«El nuevo procedimiento de esterilización no mata las bac-
terias en el separador, permitiendo así que la siguiente
tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador. ,>
Nuevamente se interrogó a sí mismo sobre si esto produci-
ría tanto el ES cuanto el NO ES que había especificado en
el problema: Si los separadores estaban contaminados al
iniciarse la tanda del día, la primera mantequilla que salie-
ra del separador podría estar contamin3da, dando por re-
sultado la proliferación de bacterias. Pero la contaminación
en el separador tendería a desvanecerse conforme se pur-
gara por el 11ujúde los productos lácteos que pasaban por
~]. Si se despachaba al cliente X con la primera parte de la
tanda, entonces esto encajaría con los hechos. Y también
explicaría por qué algunas bolsas estaban en malas condi-
ciones, en tanto que otras se encontraban bien. Pero ten-
dría que ser el cliente X al que se le atendiera en primer
lugar todos los días, para que esta explicación siguiera en
pie. El vicepresidente se daba cuenta de que se trataba de
un «sí, pero bajo condiciones especiales ... » Sin embargo,
podía ser verdad y podía verificarse fácilmente.
10
"
144 EL DIRECTIVO RACIONAL
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO
145
Volvió a observar su especificación del problema. En
el «Alcance», las dos anotaciones del ES eran «recuentos
bacterianos sumamente elevados mantequilla putrefacta»,
y «algunas bolsas en cada envío.» ¿Podría un separador
que. no estuviera completamente limpio explicar la man"
tequilla putrefacta y los recuentos bacterianos elevados?
Era sumamente improbable, pensó. Tendría que haberse
dejado una gran cantidad de mantequilla putrefacta en el
separador toda la noche a fin de contaminar un número
de bolsas en la tanda del día siguiente. No podía aceptar
que un cambio en el procedimiento de limpieza y esteri-
lización fuera una explicación adecuada a la magnitud de
este problema. Simplemente no tenía sentido. Además, su
propio personal de control de calidad lo hubiera descu-
bierto, por 10 menos en uno de esos días. Así que tam-
bién descartó esta hipótesis.
El vicepresidente, entonces, volvió a leer su tercera
hipótesis: «El nuevo equipo de refrigeración suspendido
en el congelador no estaba funcionando adecuadamente,
permitiendo que la mantequilla almacenada en el congela-
dor se ponga rancia antes de congelarse.» Pero una vez
más se encontró con una hip~tesis incapaz de explicar por
qué algunas de las bolsas de la expedición a la Compañía X
tenían exceso de bacterias, en tanto que otras no, y por
qué los envíos a otros clientes y los productos de la propia
Lactoindustrias no estaban contaminados. Si fuera defec-
tuoso el equipo de refrigeración en el congelador, enton-
ces toda la mantequilla en el congelador se hubiera afecta-
do. Además, el nuevo equipo se había instalado hacía tres
semanas; si hubiera marchado mal, era lógico pensar que
la dificultad hubiera aparecido antes. Sin embargo, se dio
cuenta de que el nuevo equipo podría ser adecuado para
mantequilla que se sacara a la temperatura menor, pero
no lo fuera para la más alta. Si fuera éste el caso, el alza
de la temperatura en 110 C sería la causa, y el mal equipo
de refrigeración una condición contribuyente.
Esto le dejaba con dos hipótesis, ambas deficientes de
una manera u ·otra. Se fijó entonces en su última hipóte-
sis: «El sacar la mantequilla del separador a 35" C en lugar
de 240 C y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de
enfriada, permite que las bacterias en la mantequilla del
centro de la pila se multipliquen más allá de los límites
permitidos, mientras que la mantequilla en la parte exte-
rior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan
multiplicarse hasta constituir un peligro.» ¿Podría expli-
car esto tanto el ES cuanto el NO ES de la especificación?
Examinó la especificación punto por punto.
Se podría o no producir «elevados recuentos bacte-
rianos», pensó, dependiendo de 10 lentamente que se en-
friara la mantequilla en el centro de la pila. Este sería un
factor crítico por verificar. Si la causa del problema fuera
un centro caliente en la pila, entonces la mantequilla del
centro quedaría más afectada que la del exterior. Esto ex-
plicaría que «parte del envío a la Compañía X» estuviera
en malas condiciones en tanto que otras partes estaban
bien . También explicaría la ausencia de dificultades con
mantequilla de otros clientes o con los productos de la pro-
pia Lactoindustrias, en los cuales que no se apilaban las
bolsas ni se usaban tarimas. Notó que esta hipótesis era la
única explicación que se adaptara a esta persistente pe-
culiaridad del problema. Pero si el enfriamiento irregular
era resultado del método de apilar las bolsas ¿por qué no
se había manifestado la dificultad antes? Y ¿por qué el
personal de control de calidad de Lactoindustrias no se ha-
. bía percatado de la contaminación bacteriana en el centro
de la pila? Tal vez el aumento de la temperatura de sali-
Ih.
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I
146 EL DIRECTIVO RACIONAL
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 147
da explicaba que el problema apareciera sólo ahora. Pero
si el centro caliente producía una mantequilla putrefacta
:Ihora, entonces a 11°C menos debía haberse producido al-
guna dificultad y no se produjo. Y todavía quedaba sin
explicación el hecho de que su propio personal de control
de calidad no hubiera descubierto el problema. Se le pre-
sentaban dos posibilidades: o bien tenía una hipótesis fal-
sa, imposible de probar, o bien necesitaba más infor-
mación.
Se decidió en favor de esta última posibilidad; tomó
el teléfono y nuevamente llamó al gerente de la planta de
Lactoindustrias del medio oeste. «¿Cómo se efectúan las
pruebas para verificar la calidad?», preguntó. Después de
ahondar en algunos detalles, obtuvo la respuesta: de
acuerdo con el nuevo procedimiento establecido por el
nuevo jefe, se tomaban muestras para determinar las cuen-
tas bacterianas en el momento del empaque y en el de la
expedición. Pero ambas muestras se tomaban al mismo
tiempo, es decir, cuando la mantequilla se ponía en las
bolsas. Un recuento se hacía inmediatamente, mientras
que la otra muestra se colocaba en el refrigerador dellabo-
ratorio a 29" e y se hacía el recuento en el momento de
efectuarse el envío de este lote de mantequilla en particu-
lar. Esto se hacía así, explicó el gerente, para evitar des-
baratar una pila de la tarima que estaba sólidamente con-
gelada y solidificada, para luego descongelarla a fin de
poder tomar In muestra para el recuento bacteriano. Ade-
más, explicó el gerente, la muestra se mantenía en el
refrigerador del laboratorio a la misma temperatura de las
bolsas en el congelador, así que las lecturas de bacterias
serían las mismas.
El viCepresidente vio que este procedimiento podría
explicar por qué no habían podido darse cuenta en Lacto-
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148
EL DIRECTIVO RACIONAL
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 149
industrias de los elevados recuentos bacterianos al hacer
su inspección de cóntrol de calidad: las bacterias no habían
tenido la oportunidad de multiplicarse hasta el momento
en que se tomaban las muestras. Rápidamente dio al ge-
rente de la planta un breve ·sermón acerca de la necesidad
,de mantener procedimientos adecuados de control de ca-
lidad. Pero quedaba sin resolver otra pregunta acerca del
asunto del control de calidad: ¿Por qué no había apareci-
do la mantequilla descompuesta antes de la semana ante-
rior? Si este había sido siempre el procedimiento usual
para sacar las muestras, se dijo el vicepresidente, entonces
pudo haberse esperado la dificultad mucho antes. Reflexio-
nó sobre esto y tuvo una corazonada. Pensó: «Si nuestro
personal de control de calidad es perezoso para tomar las
muestras de las pilas congeladas, entonces el personal de
la planta del cliente también podría ser igualmente pere-
zoso.» Decidió verificar esto y telefoneó' al gerente de la
planta del cliente explicándole lo que hasta entonces había
encontrado y describiéndole los procedimientos de mues-
treo de Lactoindustrias. ¿Cómo, preguntó, hacían ellos el
muestreo en su departamento de control de calidad?
El directivo dijo que 10 averiguaría y al cabo de una
hora llamó al vicepresidente. Le informó que la muestra
tomada al recibir cada expedición se tomaba siempre de
la parte exterior de la pila, ya que resultaba demasiado
difícil llegar hasta el centro de la pila de bolsas congeladas.
La corazonada del vicepresidente respecto a la pereza de
ambos grupos de control de calidad se había comprobado.
Pero a continuación el gerente trató de justificar la prác-
tica de muestreo señalando que podía suponerse que toda
la mantequilla de cada expedición estaba en iguales con-
diciones. Si' éste no era el caso, la culpa la tenía Lactoin-
dustrias. Una vez que el producto acusó sabor, dijo, su
personal había empezado a tomar más muestras. Sin em-
bargo, éstas se habían tomado una vez que las pilas se
habían descongelado, así que no podían saber de qué par-
te de la pila congelada procedían las muestras. Todo lo
que habían descubierto era que parté de la mantequilla
estaba buena y parte mala.
Esta información todavía dejaba sin explicación el he-
cho de que la mantequilla del cliente no se hubiera des-
compuesto sino hasta la semana anterior. Si hubiera ha-
bido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal
control de calidad desde el principio, entonces, se dijo el
vicepresidente, el cliente pudo haber sufrido del mal
sabor desde antes. No había sucedido así. ¿Pero, por qué
no? De repente se dio cuenta de que había estado en
dificultades desde antes, sin saberlo. El problema había
estado latente desde hacía algún tiempo, pero había pa-
sado inadvertido. Los recuentos bacterianos en el centro
de las bolsas apiladas habían estado por encima de los lí-
mites permisibles desde que se iniciaron los envíos en ta-
rimas. El cliente no lo había descubierto por su deficiente
muestreo en control de calidad. La mantequilla mala, di-
luida con la buena y con los demás ingredientes, no se
había hecho notar en los últimos análisis de control de
calidad del cliente X, hasta un punto tal que se pusiera
en duda su pureza. Ahora veía que el cambio crítico fue
el aumento en la temperatura de salida, aumento que la
última semana había dado lugar a que subieran los re-
cuentos de bacterias en las bolsas centrales hasta tal punto
que la mantequilla se tornó putrefacta y echó a perder el
sabor del producto del cliente. Esto pudo haberIo com-
probado con más pruebas, peto no lo creyó necesario por
el momento. Todos los datos de la hipótesis encajaban
150 EL DIRECTIVO RACIONAL
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 151
dentro de la especificación y estaba seguro que había lo-
calizado la causa del problema.
Ordenó que hicieran un experimento para comprobar
su razonamiento, utilizando los hechos de que disponía.
Llamó al gerente de la planta de Lactoindustrias y le pi-
dió que colocara tres termómetros registradores en varias
de las pilas entarimadas de bolsas de mantequilla. Debía
haber un termómetro en el centro de cada pila, uno a la
mitad, entre el centro y la parte exterior, y un tercero
en la periferia de cada pila. Las pilas debían manipularse
en la forma habitual y las temperaturas que se registraran
deberían comunicársele de inmediato por teléfono en cuan-
to el termómetro de la parte central alcanzara los - 29° C.
A continuación debían abrirse las pilas y hacerse un re-
cuento bacteriano directo sobre la mantequilla del centro,
la de la parte media y la exterior.
Después de varias horas telefoneó el gerente de la
planta pues toda la pila tardó un tiempo sorprendente en
enfriarse hasta - 29° C. El registro de temperatura en la
parte externa de la pila mostró un descenso muy rápido
conforme la mantequilla se congelaba, pero el termómetro
colocado en la parte media tardó mucho más en enfriarse
y el termómetro de la parte central sólo registró un des-
censo muy lento en la temperatura. También informó el
gerente de la planta que a los pocos minutos de colocarse
la pila en el congelador, los espacios entre las bolsas de
mantequilla se habían obturado con escarcha y hielo. El
vicepresidente, sabiendo que la escarcha y el hielo cons-
tituyen excelente aislante, se dio cuenta de que el bloque
sólido de las bolsas se había convertido en una barrera
a la disipación del calor atrapado en el centro. Los recuen-
tos bacterianos directos mostraron dramáticamente los
efectos de este enfriamiento lento: la mantequilla en el
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CO~I('I(()'jAC\()N DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 153
centro presentaba un recuento extremadamente elevado
-en realidad, dijo el gerente de la planta, «estaba com-
pletamente putrefacta».
Se justificó la confianza riel vicepresidente en su aná-
lisis del problema. Al pi'obar las cuatro' posibles causas
había cotejado cada una de eJlas muy cuidadosamente con-
tra su especificación de! problema para ver si éste se ex-
plicaba por completo tanto en el ES cuanto en el NO ES
y con un mínimo de suposiciones del tipo «sí, pero bajo
ciertas condiciones ... » Había buscado excepciones tra-
tando de descubrir las fallas de cada teoría. Buscó una y
otra vez más información pertinente afinando así su espe-
cificación. Había hecho algunas suposiciones, pero se
rehusó a aceptar cualquier hipótesis simplemente porque
se ajustaba de manera parcial a los hechos de la especifi-
cación. Lo que era aÚn más importante, se había rehusado
:1 reforzar con argumentos de «abogado defensor» cual-
quier explicación; mantuvo una actitud objetiva, proban-
do, indagando y utilizando con cuidado la información dc
CJuc disponía en la especificación del problema.
Si el vicepresidente hubiera querido estar absoluta-
mente seguro de que había encontrado la causa, hubiera
podido verificar sus hallazgos haciendo pruebas sobre las
expediciones reales. Sin embargo, tal verificación rara vez
es esencial y en muchos casos no resulta práctica, bien por
razones económicas o bien por la presión del tiempo. En
e! caso de la mantequilla, el vicepresidente deseaba elimi-
nar la causa de las quejas del cliente lo más rápidamente
posible y resolvió el problema con prontitud. Una vez
encontrada la causa, empezó a tomar decisiones y tomó
estas seis diferentes acciones: 1) la temperatura de S3-
152
FIGURA 20. Probar una posible causa es el proceso mental mediante el
cual se la coloca dentro de la corriente de sucesos a través del tiempo, a
fin de ver si producía exactamente lo que se ha especificado como la
desviación. La causa real, por supuesto, coincidiría absolutamente en todo
con el ES y el NO ES debido a que en realidad los produjo. Sin informa-
ción completa acerca de una posible causa no es posible obtener un per-
fecto acuerdo entre la información de que se dispone y la especificación, por
lo cual una causa sólo puede enunciarse como «más probable».
lida se redujo de inmediato a 24° C; 2) se autorizó tiem-
po extra a fin de poner al día la producción frente a las
demoras en razón del flujo más lento de la mantequilla;
3) se modificó el procedimiento de apilado en tarimas,
colocando menos bolsas en cada tarima'Y dejando un es-
pacio de 2 a 3 centímetros entre las bolsas; 4) ordenó
que se hiciera una prueba especial a fin de asegurarse de
que los cambios anteriores corrigieran la desviación; 5) te-
lefoneó al gerente de la planta del cliente para explicarle
sus hallazgos y describirle las acciones tomadas para eli-
minar el problema y evitar que volviera a presentarse en
el futuro; 6) se aseguró de que los procedimientos de
control de calidad se detallaran para cada planta. Resu.l-
tado: el cliente no les demandó por daños y continuó en
buenas relaciones con Lactoindustrias.
El tiempo transcurrido entre la primera llamada tele-
fónica del cliente descontento y la toma de las acciones
correctoras fue exactamente de treinta y seis horas. Tam-
bién es de notar que el vicepresidente no tenía conocimien-
tos especiales o información técnica detallada acerca de
este problema. Se fió, más bien, de sq, conocimiento com-
pleto del proceso de análisis de pro~emas. Y de1I!ostró
que había adquirido la disposición esencial para derribar
sus propias teorías en cuanto a posibles causas del pro-
blema.
Igualmente buenas fueron sus decisiones acerca de
cómo enfrentarse con el problema. Tomó la decisión pro-
visional de suspender los envíos al cliente X mientras se
determinaba la causa del problema. Encontró qué era lo
que causaba el problema y procedió a corregirlo con ac-
ciones específicas. Incluyó un elemento de control en su
conjunto de decisiones a fin de verificar que sus acciones
COMPROBACION DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO 155
Lo que
___ ...:.X DEBIERA .
estar ocurriendo
Lo que en
y REALIDAD
está ocurriendo
OUE
DONDE
CUANDO
ALCANCE
LA DESVIACION SEGUN
SE ESPECIFICA
PROBAR: ¿Produciría
esta posible causa
este resultado?
· Sucesos
a través .-.
del tiempo
I "
154
correctoras fueran en realidad efectivas, y resolvió futuros
problemas anticipándose a la necesidad del cliente X de
que se le asegurara que el problema no se volvería a pre-
sentar. Estos asuntos de toma de decisiones se tratarán
en los dos últimos capítulos.
,
I
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I
I ..,
I
156 EL DIRECTIVO RACIONAL
CAPITULO 9
.4plicaciones prácticas
¿Cómo funcionan en la práctica estos conceptos y pro-
cedimientos del análisis de problemas? Muy a menudo los
directivos que los han estudiado y que han practicado su
uso en un curso de capacitación, pueden aplicar estos
conocimientos en cuanto regresan a Sll puesto de traba-
jo. Si un directivo únicamente se propone utilizar estos
conceptos y procedimientos en el primer problema de en-
vergadura que se le presente, es probable que vuelva a
caer en la rutina familiar de pensar en problemas, causas
y decisiones de una manera muy poco sistemática. Esto
es lamentable e innecesario, pues el análisis sistemático
de problemas no es un proceso rígido, no tiene por qué
aplicarse tal como se ha descrito en esta obra. El direc-
tivo que espera a tener una oportunidad de aplicar los
procedimientos exactamente tal como los aprendió, muy
posiblemente pasará por alto muchas oportunidades de
obtener resultados rápidos en un problema. Algunas de
las aplicaciones más efectivas no son de ninguna manera
completas, si se las compara con el libro de texto. En
ocasiones puede ser que sólo uno o dos de los conceptos
o procedimientos se utilicen al analizar un problema.
157
Acción interina: concede tiempo al directivo para des-
cubrir la causa de un problema.
Acción de adaptación: permite al directivo aceptar los
efectos tolerables de un problema o los de una causa
que no se pueda erradicar.
Lo que sí ha de tener presente el directivo es que
puede aplicar algunos de estos conceptos y procedimientos
siempre que se enfrente a una situación que exija el uso
racional de la información para obtener resultados. Po-
dría, por ejemplo, utilizar algunos de estos conceptos y
procedimientos al tratar de mejorar las técnicas de ventas
de su personal; para conseguir datos que faltan cuando
amenaza una huelga; para enseñar a sus subordinados
cómo hacer frente a una situación de emergencia; al tratar
de descubrir por qué es tan elevada la rotación de emplea-
dos en ciertos departamentos; al tratar de obtener evi-
dencia legal para la identificación de una persona en par-
ticular; o al reducir el sinfín de horas que se pierden en
reuniones de trabajo. Estas son algunas de las funciones
prácticas a las que se han dedicado los directivos utili-
zando el análisis sistemático de problemas.
En este capítulo consideraremos varios casos de aná-
lisis de problemas para ver precisamente cómo han utili-
zado los directivos estos conceptos y procedimientos. En
estos ejemplos nos preocupará principalmente el análisis
de problemas, no los cinco diferent~s tipos de acción que
pueden tomarse al manejar problemas. Tres de estas ac-
ciones se describirán detalladameme en el capítulo sobre
análisis de decisiones y las dos restantes en el capítulo final
que trata del análisis de problemas en potencia. Aquí bas-
tará describirlas brevemente:
Acción correctiva: elimina la causa conocida de un pro-
blema.
Acción preventiva: elimina la posible causa de un proble-
ma, o reduce su probabilidad.
Acción contingente: proporciona medidas de reserva para
neutralizar o reducir al mínimo los efectos de un grave
problema en potencia.
Las clases de acciones tornadas en los casos que se
describen en este capítulo, no se identifican de manera es-
pecífica, para así hacer énfasis en las aplicaciones de los
conceptos y métodos del análisis de problemas mas bien
que "en la elección de acciones que necesariamente sigue a
la torna de decisiones.
Los hechos de los casos que presentaremos se han
sacado de situaciones reales. En algunos casos los resul-
tados fueron asombrosos; en otros, fueron mucho mejores
que los que podría esperarse de los métodos ordinarios
de análisis hechos a la buena de Dios. Ninguno de es tos
casos es extraordinario o fuera de lo común. Algunos re-
quirieron de la completa aplicación del análisis sistemáti-
co de problemas para problemas complejos y de enverga-
dura, en los cuales los directivos cuidadosamente buscaron
hechos y distingos y cambios pertinentes para luego veri-
ficar sus hallazgos. Tales aplicaciones producen a menudo
espectaculares ahorros de tiempo y dinero. Sin embargo,
los problemas complejos y de envergadura no son, después
de todo, el pan de cada día; si lo fueran, prácticamente
cualquier compañía tendría que cerrar sus puertas. En rea-
lidad aquellas aplicaciones menos detalladas y que a me-
nuJo se improvisan para ajustarlas a una necesidad en
particular, son las que tal vez ilustren mejor las posibili-
159 APLICACIONES PRACTICAS
EL DIRECTIVO RACIONAL
158
rf
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f
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A melZaza de huelga: Una compañía automotriz cuyas
seis plantas ejecutaban la misma operación, fue amena-
zada con una huelga que incluía a personal de un nivel
particular de supervisión. Tras hacer muchas preguntas
con respecto a quién estaba implicado, cuáles eran las
qucjas, cuándo se habían iniciado, etc., el directivo que
especificaba el problema preguntó: «¿Dónde se está pre-
sentando la dificultad?», y se le dijo que la huelga ame-
nazaba a las seis plantas. A continuación el directivo
preguntó: «¿Es más crítica en unas plantas que en otras?»
Esto produjo la siguiente respuesta: «Sí, es peor en una
dades de utilizar el análisis de problemas en forma siste-
mática dondequiera que sea importante el uso eficiente de
L1 información, es decir, prácticamen te en todas las áreas
dc la dirección. Todos estos casos demuestran de qué ma-
nera ·tan diferente han sido aplicados estos conceptos y
procedimientos por directivos expertos, cuando carecían.
de experiencia en el análisis sistemático de los problemas.
Se podrían citar multitud de ejemplos más, cada uno con
sus propias variaciones y adaptaciones, pero después de
lcer estos casos resultará claro que el verdadero valor del
análisis sistemático de problemas está en su aplicación.
Se ha demostrado una y otra vez la importancia de
hacer la pregunta apropiada en el análisis de problemas.
A veces es una pregunta relacionada con la categoría del
QUE de la especificación; otras, con la del CUANDO, Y
en ocasiones con la del DONDE. A continuación se pre-
sentan algunos casos que ilustran cómo la técnica de inte-
rrogatorio que sistemáticamente sigue al procedimiento
de especificación, ha descubierto en muchas industrias y
compañías las causas ocultas de problemas.
planta que en las otras cinco.» En seguida el directivo
pregun tó: «¿ Qué distingue a esa planta?» Y tras una
pausa surgió la respuesta: «i Por Dios, en ésa hay dos
sindicatos que representan al mismo nivel de supervi-
sión! » Esto puso en claro la causa del problema: una
disputa jurisdiccional que afectaba a las otras cinco plan-
tas que no estaban directamente implicadas en las quejas
reales. La compañía modificó sus tácticas y la amenaza
de huelga se evaporó.
161
Evaluación del personal: Los altos ejecutivos de uno
de los principales bancos en los Estados Unidos se pre-
ocupaban por la actuación deficiente de un gerente de su-
cursal. Los demás gerentes de sucursales habían logrado
un creciente aumento en depósitos, cuentas nuevas y
mayor volumen mientras que el otro no. Aparentemente
muchos de sus procedimientos, incluyendo sus esfuerzos
para relacionarse con la comunidad, no eran efectivos.
Casi todos los altos ejecutivos convinieron en que debe-
ría ser remplazdo. Entonces uno de ellos preguntó:
«¿Pero sabemos en realidad cuál es la causa de este pro-
blema?» Algunos de sus colegas se mostraron impacien-
tes por tal pregunta, pero él insistió en ello y les propu-
so que especificaran el problema. Cuando anotaron el
DONDE de esta particular sucursal y preguntaron:
«¿ qué puede haber de distintivo en esta localidad?» se
puso de manifiesto que dos grandes compañías habían
abandonado la zona y el potencial para empréstitos sufrió
una baja. Una investigación posterior reveló que esa su-
cursal estaba en un sector industrial que agonizaba. Se
informaron de lo que sucedía en otros bancos de la loca·
lidad y se encontraron con que su propia sucursal era la
que en realidad tenía más éxito; el gerente estaba ha-
APLICACIONES PRACTICAS EL DIRECTIVO RACIONAL 160
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11
162
EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 163
i
ciendo una labor extraordinaria a pesar de una economía
local en plena decadencia. Resultado: se retractaron de su
decisión de despedir al gert'nte y le enviaron una feli-
ci tación .
Bajan las ventas: Un vendedor de productos in-
dustriales que cubría un estado y medio del medio
oeste· se quejaba de que nunca podía ::umplir con su
itinerario de visitas a distribuidores y clientes. Dijo a
su jefe que se retrasaba su itinerario en un día o un día
y medio en una semana de viaje. Sus métodos de pla-
nificación, las prioridades que establecía en las visitas
y su estrategia de ventas parecían buenas, sus expecta-
tivas sobre lo que podía realizar parecían realistas. Su
jefe empezó a preguntarse sistemáticamente: «¿El ven-
dedor se había retrasado en su itinerario las últimas tres
semanas?» Sí, se había retrasado en la primera sema-
na, en la segunda no, y se retrasó nuevamente en la
tercera. «Cuánto tiempo se había retr;1sado?» Un día la
primera semana, un día y medio la tercera y en la segunda
semana el tiempo le había alcanzado perfectamente. «¿Qé
había de distintivo en la primera .y tercera semanas?» Esta
pregunta reveló que en aquellas dos semanas había reci-
bido llamadas telefónicas del gerente regional de ventas
pidiéndole que investigara unos clientes nuevos y algunas
quejas locales. Los cambios en su itinerario y prioridades
trastornaron su programa; una semana tuvo que atrave-
sar medio Estado para despachar un asunto relativamente
sin importancia. Su jefe interrogó a otros vendedores y se
enteró de que tenían dificultades similares tratando de
cumplir con sus itinerarios y ninguno se había dado cuen-
ta de que la «ayuda» del gerente regional era la respon-
sable. Pensaban que ellos tenían la culpa y el gerente
regional tampoco se daba cuenta de los desastres que pro-
ducían sus llamadas. Tan pronto como las suspendió me-
joró el horario en los itinerarios.
. Dificultades con las herramientas: El jefe de com-
pras de una compañía con varias fábricas, almorzaba con
el jefe de una de ellas para discutir con él algunos de-
fectos en las herramientas de corte. Mientras el jefe de
fábrica le describía la forma en que las herramientas se
habían «quemado» con el uso, el jefe de compras se hizo
«una imagen mental del ES y del NO ES de este pro-
blema» y se dio cuenta de que hasta ese momento sola-
mente había oído acerca del ES. Hizo algunas pregun-
tas para llenar el lado NO ES de su especificación
mental: «¿ Se estaban quemando las herramientas en la
planta de Cleveland?» No, contestó el gerente de la plan-
ra. «¿Entonces qué distingue a su operación de la opera-
ción de corte en Cleveland?» El gerente de la planta me-
ditó un momento y luego dijo: «En Cleveland utilizan
agua como refrigerante y no aceite.» Repentinamente se
dio cuenta de que había encontrado la causa de su pro-
blema en el uso de aceite como refrigerante.
El caso de los transistores inservibles.
Una de las más inmediatas aplicaciones prácticas de
algunos de los conceptos y procedimientos del análisis de
problemas ocurrió en cierta planta de uno de los «Tres
Grandes» de la industria automotriz. Un lunes a las nue-
ve de la mañana, un ingeniero-jefe se enteró de que uno
de los clientes más importantes de la compañía había de-
vuelto 90.000 transistores con un informe declarando que·
eran inservibles. El ingeniero acababa de regresar el vier-
nes anterior de un seminario de capacitación de cinco
días sobre el análisis sistemático de problemas y decisio-
nes, y estaba ansioso por aplicar lo que había aprendido.
Inmediatamente llamó a sus principales directivos y les
pregun tó: «¿ Qué es lo que sucede?» ¡'e dijeron que los
transistores eran «una verdadera porquería». Esta res-
puesta era demasiado general para el ingeniero-jefe, que
insistió: «Sí, ¿pero que les sucede para que sean una ver-
dadera porquería?» Unos minutos más tarde uno de sus
hombres descubrió que los transistores fallaban por una
avería en la soldadura de pasta que se utilizaba en ellos.
Pero según control de calidad, los transistores habían pa-
sado la inspección antes de ser despachados y se habían
descompuesto después.
El ingeniero continuó preguntando: «¿Antes de esto
tuvieron alguna dificultad?» Su personal le dijo que nin-
guna. «¿Entonces qué hay ahora que sea diferente?»
«¿ Qué han cambiado?» Los directivos insistían que no
habían cambiado nada, pero el ingeniero-jefe se negó a
aceptado. «Ahora tienen defectos en la soldadura y antes
no los tenían. Tienen que haber cambiado algo. Vayan a
buscar qué es.» Los directivos regresaron a sus oficinas
e investigaron un poco más; pronto regresaron con otra
historia. «Sí, cambiamos algo» -dijeron- «cambiamos
el fundente limpiador que se usa antes de soldar, pero el
nuevo fundente es exactamente igual al anterior.» El in-
geniero no lo creyó así, sabía que algo andaba mal y sos-
pechaba que el nuevo fundente fuera la causa. «j Qué
demonios va a ser igual» -dijo- «vuelvan a utilizar el
antiguo fundente. También investiguen qué es lo que des-
compone a la soldadura en el nuevo fundente.» Al utilizar
de nuevo el antiguo fundente se corrigió rápidamente el
problema de los transistores, y los ensayos de laboratorio
El caso de las pistolas de aire obturadas.
Las especificaciones de los problemas, sin embargo,
no son de ordinario tan rápidas y sencillas como en el caso
anterior. A veces las preguntas no parecen conducir a
ninguna parte al principio y se requiere perseverancia.
Tomemos el «Caso de las Pistolas de Aire Obturadas»,
del que dio aviso un directivo del Departamento de Vías
Públicas de una gran ciudad en los Estados Unidos. Sus
brigadas se encontraban muy ocupadas todo el año pin-
tando líneas reflectoras, amarillas y blancas, en el centro
más tarde pusieron de manifiesto la causa de lo que an-
daba mal en el nuevo fundente: una sustancia química
de que se componía, dejaba un residuo en el metal y éste,
después de cierto tiempo, hacía que la soldadura de pasta
se desintegrara y se desprendiese. Al terminarse de armar
y con la soldadura nueva, los transistores estaban bien,
pero cuando llegaban al cliente la soldadura se había em-
pezado a descomponer y muy pronto 90.000 resultaron
rechazados.
El ingeniero-jefe empleó un total de diez minutos para
encontrar la causa de este problema haciendo una serie de
preguntas pertinentes. Nótese que no se detuvo a especi-
ficar y analizar en detalle el problema, sino que tan pronto
como observó un marcado contraste entre el ES y el NO
ES en la categoría del «cuándo», se aventuró y se ade-
lantó a su pregunta acerca de cualquier posible cambio
que hubiera podido ocurrir. Afortunadamente un cambio
proporcionó la clave. De no suceder así, hubiera tenido
que volver sobre sus pasos y especificar por completo el
problema y analizarlo sistemáticamente para hallar' la
causa.
164 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 165
de las calles, en los cruces, en zonas de seguridad para
peatones, etc., y un día las pistolas de aire comenzaron
a obstruirse. Las brigadas tuvieron que interrumpir sus
labores para limpiar las pistolas con solvente y reanudar
luego su trabajo para encontrarse con que las· pistolas se
. volvían a obstruir. Le echaron la culpa al diseño de las
pistolas, a la pintura, al clima y se la echaron unos a otros.
Finalmente, el directivo llamó a los superintendentes de
las brigadas a su oficina, a fin de especificar el problema.
El QUE y el DONDE eran fáciles: las pistolas de aire
se estaban obstruyendo en las boquillas de aspersión y esto
mismo sucedía a todas las brigadas de la ciudad. Pero el
CUANDO dio lugar a una controversia. Un hombre dijo:
«Siempre que utilizamos las pistolas.» Otro dijo: «No,
solamente a veces.» Tras hacer muchísimas preguntas in-
cisivas, el directivo encontró que las boquillas se obstruian
cuando la pintura empezaba a salir a través de ellas. Si
no se obstruían de inmediato, funcionaban perfectamente
hasta que volvían a usarse otra vez, generalmente al día
siguiente. Dijo: «Entonces se obstruyen por la mañana»,
pero lo corrigieron: «No, no, pueden obstruirse a cual-
quier hora, pero si se desatascan permanecen bien durante
el resto del día.» El directivo hizo un nuevo intento:
«Entonces se obstruyen al iniciarse el trabajo o al iniciar
el primer disparo y siguen obstruidas hasta que se desatas-
can.» No era ésta una forma muy clara de enunciar el
problema, pero era lo mejor que podía hacer.
A continuación empezó a sondear para encontrar
los distingas. Alguien dijo: «Aunque parezca una chi-
fladura, el distingo que hay es que al iniciarse el primer
disparo las pistolas están limpias.» El directivo pregun-
tó: «¿ CáIrtbian algo cuando limpian una pistola?» Se
abrió paso con esto el primer rayo de luz. «Pues» -dijo
El caso de los proyectiles desviados.
Algunos de los problemas más difíciles de analizar
aparecen en los campos técnicos, por ejemplo, en la inves-
tigación de proyectiles. Un equipo de investigación de la
Marina, adiestrado en el análisis sistemático de proble-
mas, luchó a brazo partido a fin de averiguar por qué un
nuevo proyectil aire-aire «enloquecía» a veces después de
haber sido disparado por un interceptor «jet» de alta
velocidad. El proyectil se desviaba por el espacio y final-
mente iba de un lado para otro poniendo en peligro a
uno de los hombres- «.se lava la pistola con disol-
vente y queda un poco en la pistola.» Decidieron que
sería bueno revisar el disolvente. Le pusieron un poco de
pintura y notaron que ésta se coagulaba en pequeños gló-
bulos lo suficientemente grandes como para taponar la
pistola. Haciendo experimentos encontraron que las pis-
tolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban
inmediatamente conforme la pint1Jra entraba a la boquilla.
Pero esto originó un nuevo rompecabezas: habían utili-
zado la misma pintura y el mismo disolvente durante dos
años, los que se fabricaban de acuerdo con las especifica-
ciones establecidas por el departamento estatal de carre-
teras. Telefonearon para obtener mayor información y
encontraron que en realidad estaban utilizando la misma
marca, pero que el fabricante había modificado alguno de
sus ingredientes sin darse cuenta de que la nueva mezcla
tendía a formar grumos al mezclarse con el disolvente
elaborado por otro fabricante. El cambio a otro tipo de
disolvente resolvió el problema, precisamente en el mo-
mento en que algunas ciudades pequeñas del mismo es-
tado empezaban a dar parte de la misma dificultad.
166
EL DIRECTIVO RACIONAL
APLICACIONES PRACTICAS
167
otros aviones y al personal de tierra. El equipo de inves-
tigadores tenía que trabajar con diversos informes proce-
dentes de una docena de diferentes estaciones y barcos;
las velocidades de los aviones que los disparaban variaban
enormemente y se utilizaban además diversos tipos de
aviones. El equipo encontró que la mayoría de las fallas
ocurría a elevadas altitudes; algunas, sin embargo, ocu-
rrían a altitudes bajas y medianas. El proyectil fallaba
siempre en el aire, nunca en disparos hechos desde tierra
en el campo de pruebas en el desierto, de tal modo que
la especificación del problema lograda por el equipo fue
muy incompleta.
Surgió, no obstante, algo que proporcionó un indicio,
cuando un piloto informó que su avión había sido gol-
peado por algo poco después de que el proyectil dispa-
rado por él empezó a desviarse y a hacer su recorrido
errático. Una profunda abolladura en el fuselaje condujo
a la especulación de que una de las aletas del proyectil
se había desprendido y golpeado el avión. Pero no se
pudo encontrar ninguna aleta al registrar el área terrestre
correspondiente a la del accidente aéreo, ni tampoco que-
dó gran cosa del proyectil, cuando se recuperó, que sumi-
nistrara información útil. Sin embargo, unos días más
tarde, una cámara ultrarrápida montada sobre un «jet»
interceptor, tomó fotografías de una aleta desprendiéndose
de su proyectil poco después de haber sido disparado. El
proyectil comenzó entonces a desviarse y a dar tumbos por
el aire. De esta manera, finalmente, pudo identificarse, sin
gran ayuda del análisis sistemático de problemas, la causa
del problema de los proyectiles.
Pero la causa de este problema se transformó enton-
ces en un nuevo problema, como se señaló al discutir el
procedimiento de «escalonar» en el Capítulo 4. ¿Qué fue
10 que hizo que se desprendieran las aletas? El equipo de
investigación empezó a especificar este nuevo problema.
Mientras tanto, los expertos en aerodinámica investigaron
las características de vibración de la aleta en un túnel de
'viento a' elevada velocidad; pero no pudieron lograr que
la aleta se desprendiera del proyectil. Ni siquiera pudie-
ron producir una vibración de importancia; la aleta esta-
ba diseñada de manera excelente y estaba firmemente
sostenida con pernos de gran resistencia a la tracción, que
se atornillaban en el proyectil. La especificación del equi-
po de investigación, no obstante, empezó a revelar nuevas
pistas respecto a la dificultad. Se hizo visible un marcado
contraste entre el ES y el NO ES en la categoría DONDE:
«en las operaciones aéreas», «no en las terrestres», y «la
mayoría de las veces a elevadas altitudes», «no a bajas
altitudes». El equipo hizo una lista de un número de
condiciones y factores que constituían distingas en las
operaciones de vuelo a altitudes elevadas: vibración, pre-
sión reducida del aire, grandes fuerzas de gravitación y
frío. Buscaron entonces cambios en estos distingas y reco-
nocieron el hecho de que en el distingo «frío», el metal
se contraía. Empezaron, pues, a especular sobre las posi-
bles causas relacionadas con tal cambio. «Supongamos»
~dijeron- «que dos diferentes metales se contraigan a
diferentes coeficientes, ¿permitiría esto que la aleta se
aflojara? » Verificaron 10 anterior: los pernos estaban fa-
bricados con un material de un elevado coeficiente de ex-
pansión y contracción, mientras que el cuerpo del proyec-
til, en el que se atornillaba el perno, estaba hecho con un
metal de coeficientes relativamente bajos de expansión y
con tracción.
El equipo había conseguido una respuesta: a las tem-
peraturas muy bajas de los vuelos a gran altitud, el peino
168 EL DIRECTIVO RACIbNAL APLICACIONES PRACTICAS 169
El caso del papel agujereado.
Examinemos ahora otro caso: el problema era de im-
portancia primordial y tan complicado que sólo la más
completa y cuidadosa especificación y análisis, pudo des-
cubrir su causa. Este «caso del papel agujereado» ocurrió
en la fábrica de un productor de papel. Desde 1960, los
problemas de producción, siempre inminentes en un pro-
ceso tan complejo, se volvieron críticos durante varios
meses en tres años sucesivos. En la primera crisis el pro-
blema principal fue la aparición de agujeros en la hoja de
«se encogía» y se aflojaba lo suficiente como para zafarse
cuando el proyectil se disparaba. Esto se verificó exami-
nando una perforación en el cuerpo de un proyectil mal
disparado, y en el que la rosca de la perforación se había
. deformado al desprenderse el perno. Se obtuvo la com-
pleta verificación del análisis del equipo cuando la falla
de la aleta pudo reproducirse al hacer un disparo en tie-
rra congelando el proyectil antes de lanzado. Y una veri-
ficación de las fallas.registradas puso de manifiesto que
en ningún caso había fallado un proyectil a temperatura
normal. Cuando se habían presentado fallas en altitudes
medias o bajas, el avión que había lanzado los proyectiles
siempre había descendido tras un período de vuelo a
grandes altitudes y a temperaturas inferiores a cero. Con-
secuentemente, el equipo recomendó con fundada con-
fianza, tomar una acción para hacer más profunda la per-
foración en el cuerpo del proyectil y utilizar para la ela-
boración de los pernos un metal que, aunque de menor
resistencia, se contrajera menos. Cuando se hicieron estos
cambios, todos los proyectiles conservaron sus aletas y
volaron correctamente.
papel, que producían roturas en los rollos terminados.
Este problema se atacó sin enfocado en forma precisa; los
supervisores reunieron a todas y cada una de las per-sonas
de la fábrica que pudieran contribuir a la situación y las
dedicaron a examinar, analizar, probar y hacer absoluta-
mente todo lo posible para descubrir la causa del proble-
ma. Este desapareció, finalmente, después de un extenso
trabajo sobre las condiciones de trabajo de la máquina.
Pero al año siguiente se presentó otra crisis similar de
agujeros en el papel, que duró tres meses, en el curso de
los cuales se utilizó nuevamente el enfoque no preciso.
Posteriormente, se hicieron ajustes que proporcionaron
evidencia concluyente de que la resina en la madera molida
había sido la causa principal del problema. Pero al año
siguiente los agujeros aparecieron nuevamente y volvió a
presentarse otra crisis; los supervisores, una vez más, tra-
bajaron henéticamente a fin de localizar la dificultad. El
problema estaba costando a la compañía unos 55.000 dó-
lares al mes. En esta ocasión intervino personalmente el
gerente de la planta: nombró un grupo de trabajo forma-
do por cinco supervisores que debían dedicar todo su
tiempo a localizar la causa a través de un análisis siste-
mático del problema.
El grupo de trabajo describió la desviación: «roturas
excesivas en la hoja de papel debidas a agujeros entresaca-
dos». La causa técnica inmediata de los agujeros se cono-
cía: un material extraño, como migas, gotas de agua y
resina, que formaba protuberancias en la hoja y los agu-
jeros se producían cuando estas protuberancias eran re-
movidas por la cuchilla del recubridor del papel en cierto
punto del proceso. No es sorprendente que los primeros
esfuerzos del grupo por especificar el problema no tuvie-
ran mucho éxito. Una máquina de hacer papel es, en
171
APLICACIONES PRACTICAS
EL DlRECTIVO RACIONAL
170
172
EL DIRECTIVO RACIONAL
APLICACIONES PRACTICAS 173
realidad, una serie de máquinas y procesos que se prolon-
gan a lo largo de casi 100 metros, y el reunir información
de fabricación para especificar este problema partiendo
de este conjunto de máquinas y procesos constituía una
.tarea monumental. .Más aún, su trabajo se complicó terri~
blemente por el hecho de que, aun cuando disponían de
mucha información, no era la que se necesitaba, ni era lo
suficientemente precisa. Por ejemplo, no tenían una des-
cripción satisfactoria del aspecto exacto que tenían los
agujeros «entresacados», o de cuándo se consideraba ex-
cesivo su número, ni tampoco tenían información exacta
sobre qué cambios habían ocurrido y cuándo habían
ocurrido.
El grupo de trabajo decidió dividir su tarea en dos
etapas: 1) reunir información de especificación; 2) obte-
ner información acerca de posibles causas. Esto redujo
considerablemente el trabajo, pero aun con este enfoque,
los cinco hombres dedicaron varios días a un intenso
interrogatorio y análisis de registros, antes de poder ex-
traer la información precisa que describiera el problema.
La primera especificación que obtuvieron aparecía así:
ES NO ES
1
I
~
I
I
i
QUE
DONDE
CUANDO
Roturas debidas a
«entresacados»
En el segundo recu-
bridor, lado de la
tela de alambre
En la máquina de ha-
cer papel número 1
De junio a septiembre
de 1962, continuan
do de junio a sep-
tiembre de 1960
Roturas debidas a otros
defectos
En el primer recubridor,
lado del fieltro
En la máquina número 2
En otras fechas
A partir de esta especificación el grupo de trabajo
dedujo los siguientes distingas: 1) el defecto está en la
hoja; 2) las roturas se forman ordinariamente en el pri-
mer recubridor; 3) cientos de distingas entre las máqui-
nas de hacer papel; 4) cambios en la temperatura del agua
de río utilizada durante el verano. Con una especificación
tan vaga, el número de posibles causas parecía casi astro-
nómico. Cualquier fabricante de papel experimentado po-
dría describir literalmente cientos de distingas entre la
máquina de hacer papel número 1, al compararla con la
número 2, Y podría haber docenas de cambios conocidos
en estas áreas de distingo. En resumen, el primer paso en
el análisis de este problema abrió un área tan amplia de
posibles causas, que el grupo de trabajo se dio cuenta
de que tendría que afinar su especificación de una manera
intensiva. Esto exigió disciplina, puesto que muy bien
podrían haber empezado a efectuar un enfoque desorde-
nado del problema en este punto.
Al volver a especificar el problema, el grupo se con-
centró primero en el punto en que se decía que estos agu-
jeros entresacados en el papel generalmente se presentaban
en la primera máquina de recubrimiento y no en la se-
gunda. Preguntaron: «¿Qué tienen de extraño estos agu-
jeros entresacados?» «¿ Cuándo aparecen por primera vez
los agujeros en cantidad anormal?» El reunir esta clase
de información requirió un tiempo considerable ya que
la mayoría de ella no se tenía a mano y alguna nunca
logró reunirse. Pero paulatinamente, a través de la técni-
ca del interrogatorio, leyendo los registros e informes
relacionados y discutiendo la situación en reuniones cui-
dadosamente planificadas, el grupo pudo presentar una
descripción muy detallada del problema.
174
EL DIRECTIVO RACIONAL
APLICACIONES PRACT lCAS 175
Las complicaciones que surgieron al elaborar e~te
proceso de especificación se hacen evidentes por el hecho
de que en cierto momento, el grupo había desarrollado
estas siete posibles causas: 1) cambios en la organización;
2) presencia de" un mayor número de materiales produc-
tores de defectos; 3) cambio en la susceptibilidad de for-
mar «entresacados»; 4) la combinación de la presión en
costos, calidad y producción; 5) buen orden y limpieza;
6) cambios de temporada; 7) alarmas insuficientes, que
no impedían la aparición de los problemas. Al analizar
su nueva especificación el grupo había podido descubrir,
por fin, el hecho de que, aUD cuando las roturas en el
papel no se presentaban hasta que la hoja había llegado
a la segunda máquina de recubrimiento, los agujeros per-
mitían la formación de las roturas que aparecían en la
parte superior del papel (lado del fieltro) antes de que la
hoja llegara a la primera máquina de recubrimiento. Esto
significaba que el grupo tenía que buscar un distingo
entre la parte superior de la ¡'uja de papel y la inferior, o
sea la del lado de la tela de alambre. El buscar tal distin-
go sería ir en contra de cualquier fabricante experimenta-
do de papel. Toda su experiencia le indica que el lado de
la tela de alambre, o parte inferior de la hoja, es el más
débil, y puesw que ésta es la fuente habitual de dificulta-
des, cualquier búsqueda de la causa debiera, naturalmen-
te, concentrarse en ese lado. Sin embargo, el grupo insis-
tió y se dio cuenta de que una parte del proceso de
fabricación de papel, distintiva de la parte superior y que
ocurre antes de que la hoja llegue a la primera máquina
de recubrir, es la utilización de un gran rodillo de granito
pulido que presiona contra un lodillo de caucho y una
cubierta de fieltro, para expeler el exceso de agua de la
hoja. Se utiliza un rodillo de granito porque su superficie
porosa rompe la succión de este proceso de prensado y
así suelta la hoja de papel. Pero aquí también la experien-
cia en la fabricación de papel constituía una desventaja.
Entre otras cosa's, es mucho menos probable que los
rodillos de granito sean la causa de dificultad, que Cllé::ll-
quiera otra parte del proceso de fabricación de papel, y
cuando la producen, ésta generalmente se identifica muy
fácilmente. Más aún, estos agujeros entresacados en la
hoja' de papel, no parecían de ninguna manera, a los oj os
de aquellos expertos fabricantes de papel, como producto
del rodillo de granito.
No obstante, el grupo de trabajo continuó ahondando
en este distingo del rodillo de granito y buscó cambios
en relación con él. Sabían que, debido a que con el tiem po
los poros de un rodillo de granito se obturan, general-
mente el rodillo se cambia cada año. Encontraron que
aquel rodillo en particular tenía aproximadamente nueve
meses de uso, pero que aparentemente no estaba causan-
do el tipo de dificultades que justificaran su remplazo. Sin
embargo, en ese momento, uno de los miembros del gru-
po, especulando sobre una posible causa, hizo dos pre-
guntas: «¿ Se cambió el rodillo de granito durante la crisis
de los entresacados en 1960? ¿Se desvaneció la dificul-
tad inmediatamente después de su remplazo? >, La res-
puesta a ambas preguntas fue afirmativa. Por lo tanto, el
grupo consideró que el rodillo de granito era la causa
y por recomendación suya fue remplazado. Resultado: Los
agujeros entresacados prácticamente desaparecieron y la
'pérdida mensual de 55.000 dólares se redujo a cero. Des-
de entonces la fábrica ha podido tomar una acción efecti-
Caso del motor estropeado.
va contra la causa técnica de ese problema en particular,
de tal manera que nunca ha vuelto a presentarse.
Un resultado notable de este análisis de problemas
fue que la fábrica llevó a. cabo una drástica revisión de sus
sistemas para recoger información. Esto suministró mejo-
res instrucciones y métodos para reunir datos más preci-
sos de especificación para cualquier problema que un
operario pudiera notar. Se estableció un registro de cam-
bios y éste ha demostrado ser sumamente valioso para
localizar las posibles causas de problemas en la planta.
También es de señalar que el grupo de trabajo haya do-
cumentado su investigación por completo y que haya pre-
sentado un informe de más de cincuenta páginas conte-
niendo detalles especificadores y analíticos, y gráficas.
Otras aplicaciones del análisis sistemático de proble-
mas demuestran lo efectivo que puede ser este procedi-
miento cuando es utilizado por un grupo de directivos
que poseen especialidades y experiencias diferentes. Esto
se manifestó palpablemente en una gran fábrica en la que
el jefe de ingenieros se enteró, un sábado por la mañana,
de que un motor especial de 300 caballos de fuerza que
se necesitaba para la producción diaria, a fin de cumplir
un plazo fijo, súbitamente había estallado al ser instalado
por los electricistas del contratista. Estaban también pre-
sentes otros nueve especialistas, dos representantes del
fabricante del motor eléctrico, tres ingenieros electricistas
de la sección de diseño, dos ingenieros de mantenimiento,
un capataz electricista y un maestro mecánico. Viendo el
equipo estropeado, todos estos directivos supusieron que
177
APLICACIONES PRACTICAS
el defecto estaba en el motor en sí y empezaron a adelan-
tar varias conclusiones sobre la causa.
Pero el doceavo hombre, el jefe de ingenieros, vio en
esto una oportunidad de aplicar el análisis sistemático de
. problemas. Llamó a los demás a su oficiná y empezó a
hacerJes preguntas, especialmente a los seis ingenieros
electricistas. Anotó en una pizarra los hechos que le pro-
porcionaron, conforme procedía a especificar el ES Y el
NO ES del problema. Sacando primero los distingas y
luego los cambios, el jefe de ingenieros, finalmente, hizo
una lista de cuatro posibles causas. Conforme colocaba
cada nueva posible causa, se levantaba brevemente la se-
sión mientras algunos salían a verificar la hipótesis en
el lugar de los hechos. Este sistema eliminó tres de las
cuatro posibles causas dejando sólo la siguiente: dos de
los conductores de circuito del mecanismo interruptor
se habían invertido y no se habían revisado cuando se
volvieron a colocar los cables conductores en el tablero
de control, con lo que se «anuló el voltaje del generador
dejándolo en cero».
Se descubrió esta causa con una media hora escasa de
sondeo y el motor estaba en servicio el lunes siguien te.
Los directivos, al puntualizar sistemáticamente esta
causa, se evitaron tediosas horas de trabajo que hubieran
necesitado para verificar todos los circuitos que imagi-
nablemente· pUQieron causar la dificultad. También aho-
rraron a la companía sumas considerables de dinero por
paros en el trabajo y pérdida de producción.
EL DIRECTIVO RACIONAL 176
~
It.
12
178
EL DIRECTIVO RACIONAL
APLICACIONES PRACTICAS
179
t
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Caso de las reuniones atolondradas.
Veamos ahora el «Caso de la reunión atolondrada» y
observemos cómo un grupo de dire<;tivos pone en prác-
tica todos los días los conceptos y procedimiento del aná-
lisis de problemas. El ejemplo demuestra cómo el análi-
sis de problemas puede convertirse en una parte integral
del pensamiento directivo. Esta aplicación se llevó a
cabo en cierta sección de una compañía muy importante,
donde el gerente de la fábrica es responsable de una ope-
ración que funciona las veinticuatro horas del día, siete
días por seq1ana. Durante años este directivo ha estado
reuniéndose con ocho o nueve de sus superintendentes
clave, todos los días de la semana, a las nueve de la ma-
ñana, y a veces hasta los fines de semana. El promedio
de duración de estas reuniones era de dos horas, aunque
podrían haber sido mucho más cortas. Todos los afecta-
dos estuvieron de acuerdo en dos puntos: 1) las reunio-
nes producían frustración y pérdida de tiempo, y 2) nin-
guno de los directivos podía prescindir de ellas. Un
directivo expresó la queja común de la siguiente manera:
«Me siento ahí durante dos horas deseando no estar
ahí, y pensando en todo lo que tengo que hacer. Lo que
realmente estoy esperando son los dos o tres minutos de
información que tengo que recibir a fin de no tener tro-
piezos en mi operación.»
UT'a vez que el gerente de la planta se hubo adies-
trado en el análisis sistemático de problemas, examinó
profunda y críticamente este sistema de reuniones e iden-
tificó el problema: «se pierde demasiado tiempo en reunio-
nes». Reconoció que dicho problema podría subdividirse
en tres partes debido a que en la reunión diaria se reali-
zaban tres diferentes funciones: 1) transmi tir información
general; 2) informar sobre el estado actual de las opera-
ciones en cada departamento, y 3) informar y discutir los
problemas en particular, como averías del equipo, com-
portamiento poco satisfactorio. de personas o grupos, pro-.
ceso de fabricación defectuoso, etc. Al analizadas separa-
damente vio que no se perdía tiempo en la primera función
puesto que siempre se dedicaba muy poco tiempo a trans-
mitir información general. Vio que la segunda func ión
(informar sobre el estado actual de las operaciones) era
redundante y que no debería perderse tiempo en ella, así
que decidió eliminada por completo puesto que ya se dis-
ponía de tal información en un diagrama colocado en la
pared, que los jefes de departamento podrían consultar
cuando así lo desearan. La eliminación de esa sola función
redujo en unos veinticinco minutos el tiempo promedio
de la reunión.
Ahora el gerente de la planta se concentró en la terce-
ra función de las reuniones. Reconoció que el verdadero
problema era «se pierde demasiado tiempo en informar y
discutir los problemas urgentes de la planta». Se dio
cuenta de que se mezclaban demasiados problemas, de los
cuales se hablaba simultáneamente y que se hacía un aná-
lisis también demasiado complejo de un problema en
particular por parte de dos o tres de los directivos, mien-
tras que los demás esperaban. Luego reconoció que se
perdía muchísimo tiempo hablando acerca de posibles
causas y se dedicaba poquísimo a especificar en qué con-
sistían exactamente los problemas. El gerente de la planta
se sintió muy satisfecho de haber localizado la causa prin-
cipal de su problema de pérdida de tiempo y rápidamente
tomó una decisión. Estableció una nueva regla ordenando
que las reuniones diarias se utilizaran, de ahí en adelaIlte,
exclusivamente .para identificar con claridad los proble-
mas, para fijar prioridades y para asignar trabajo sobre
problemas específicos, o bien para dar cuenta de los pro-
blemas que previamente se hubieran asignado. Se prohibió
estrictamente el análisis de problemas durante la reunión.
Con esta nueva regla, el procedimiento de reuniones
exige que cada superintendente dé cuenta de los principa-
les problemas actuales y de los problemas en potencia
que se presentan en su área, y que identifique cada uno
como causa conocida o desconocida. Cada directivo expo-
ne igualmente las acciones interinas o correctivas que ya
hubiera tomado sobre cada problema. Si el gerente de la
fábrica, su ayudante, o el gerente de la sección, quienes
también dirigen estas reuniones, consideran que se nece-
sitan más detalles acerca de un problema, se invitará al
superintendente respectivo a la oficina del gerente de la
fábrica después de la reunión. Un problema podrá aban-
donarse, sin mayor trámite, cuando un superintendente
diga que se conoce la causa del mismo y que se ha actuado
para corregida. Pero el gerente de la planta, su ayudante,
y el gerente de la sección, han recibido una preparación
previa en el análisis sistemático de problemas y general-
mente interrogan con cuidado al superintendente sobre
las causas «conocidas» a fin de saber hasta qué punto se
ha analizado el problema. Si se acepta que la causa del
problema es desconocida, se solicita su análisis y se esta-
blece una fecha para el nuevo informe. A veces el gerente
de la fábrica fijará la priaridad en seguida, diciendo: «En-
carguémonos de esto inmediatamente.»
A fin de ayudarse a seguir la pista de los problemas y
acciones, se diseñó un esquema para diez problemas sola-
mente, ordenados de acuerdo con sus prioridades. Una
muestra de este esquema se presenta en la Figura 21. Si se
180
EL DIRECTIVO RACIONAL
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181
Caso de los rostros desfigurados.
Consideremos ahora cómo se ha aplicado el análisis
sistemático de problemas a algunos enigmas poco comu-
nes. En el «Caso de los rostros marcados con cicatrices»
se trataba de un enigma legal, y la tarea consistía en loca-
lizar la información que pudiera identificar algo descono-
acumulan más de diez problemas, se eliminan de la lista
aquellos que tienen menor prioridad. El esquema propor-
ciona información bajo siete encabezamientos: el proble-
ma, responsabilidad, fecha en que se conoció, acción
interina, causa, acción correctiva· y vigilancia. Este proce-
dimiento para las reuniones diarias de jefes, ha logrado
reducir una hora o una hora y media la duración de las
reuniones. Los directivos tienen, sobre la gráfica delan-
te de ellos, el registro de las prioridades y de los encar-
gos que se hayan hecho y las acciones que han de to-
marse, y así no se les molesta con un sistema engorroso
de manejar estos asuntos. Además, este procedimiento
permite a los directivos visualizar las diferentes cosas que
pueden hacer para manejar los problemas. Pueden man-
tener separadas las tareas de reconocer los problemas, es-
pecificarlos y encontrar la causa. Notan las diferencias
entre una discusión general de los problemas y el análisis
de problemas. Pueden separar problemas cuya causa se
conoce de aquellos cuya causa se desconoce. Se dan cuen-
ta de los diferentes propósitos de la acción interina y de
la acción correctiva. En resumen, estas reuniones diarias
de jefes tienden ahora a demostrar a los directivos la
utilidad de incorporar los conceptos y procedimientos sis-
temáticos del análisis de problemas a su propia manera
diaria de razonar.
cido. El directivo, en este caso, necesitó aplicar solamente
algunos de los procedimientos descritos en este texto y
demostró claramente las ventajas que ofrece un método
sistemático de descubrir la información pertinente y de
hacerla en un tiempo muy breve. El caso se presentó a
las 8: 30 de una mañana cuando el directivo de seguridad
indusÚial de uno de los «tres grandes» de la industria
automotriz, fue llamado a identificar, para las 4: 30 de esa
tarde, a dos jovencitas con los rostros· marcados por ci-
catrices, cuyas fotografías se le presentaron, junto con
una de grupo en la que aparecían con sus dos hermanos.
La fotografía estaba siendo distribuida entre los miem-
bros de un cuerpo legislativo estatal, por unos cabilderos
que actuaban en favor de unos distribuidores de cierto
tipo de vidrio de seguridad utilizado en automóviles.
·Trataban de demostrar que era peligroso utilizar un
segundo tipo de vidrio de seguridad que había sido in-
troducido por los fabricantes de automóviles para las
ventanillas laterales. Se decía que las jóvenes, durante un
accidente, habían quedado desfiguradas por el vidrio as-
tillado de este segundo tipo. Los legisladores estaban a
punto de considerar un proyecto de ley que exigiría a los
fabricantes utilizar nuevamente vidrio de seguridad del
tipo original en las ventanillas laterales de los automóviles
que se vendían en aquel Estado. Las compañías de auto-
móviles temían que el impacto emocional provocado por
la distribución de las fotografías entre los legisladores, ase-
gurara la aprobación del proyecto de ley al que ellos se
oponían, ya que consideraban que el segundo tipo de vi-
drio era por lo menos tan bueno como el anterior, desde
el punto de vista de seguridad.
La única información específica que se proporcionó al
jefe de seguridad industrial fue que, según los cabjlde-
183 APLICACIONES PRACTICAS
EL DIRECTIVO RACIONAL
182
1111 I
t.
,.
184 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS 185
ros, las chicas desfiguradas eran hermanas y habían re-
sultado heridas en un accidente automovilístico que fue
materia de un juicio legal «en alguna parte de Estados
Unidos fuera del Estado de Illinois». Para empezar, el
jefe de seguridad industrial dividió su tarea en dos par-
tes: 1) encontrar la familia del retrato, y 2) descubrir qué
les había pasado a las chicas desfiguradas. Ahora obsérvese
de qué manera reunió y dispuso la información necesaria.
Examinando la fotografía de las hermanas hizo estas dos
suposiciones: 1) la familia debe residir en el norte puesto
que las chicas llevan trajes para nieve; 2) el accidente
debe haber ocurrido hace bastante tiempo pues la heridas
en los rostros de las chicas ya estaban casi cicatrizadas.
Evidentemente necesitaba mayor información. Decidió a
continuación que este caso parecía comprender la función
aseguradora, la función legal, la función médica y, posi-
blemente, la función de seguridad de su compañía. Su
primer paso, por 10 tanto, fue citar a cada uno de los di-
rectivos de estos departamentos en su oficina, y pedirles
que estudiaran las fotografías y le ayudaran en seguida
a identificar la familia. Advirtió a estos directivos que no
empezaran a buscar la causa de los rostros desfigurados
con cicatrices, sino que se redujeran a descubrir la iden-
tidad de la familia. De esa manera intentaba mantener su
especificación de los hechos, libre de las conclusiones acer-
ca de la causa.
Tras examinar las fotografías, el jefe del departamento
médico, un doctor, concluyó de inmediato que las dos
fotografías individuales eran de una misma chica, que
mostraban diferentes etapas de recuperación de las heri-
das originales. También estimaba el doctor que tales he-
ridas habrían tardado aproximadamente unos dieciocho
meses en sanar. Esta información anulaba la afirmación
de los cabilderos de que eran dos chicas las accidentadas.
También reducía la búsqueda; el período de dieciocho
meses de cicatrización excedía al período durante el que
dos de los «tres grandes» habían empezado .a emplear
vidrio templado, lo quc significaba que el vehículo del
accidente podía ser del tercero de los «tres grandes», o
de un fabricante extranjero.
Armado con esta información, el jefe del departalilen-
te legal empeló por telefonear a la Compañía X (el tercero
de los «tres grandes») y a los distribuidores de auto-
móviles importados, acerca de un proceso legal de deman-
da relacionado con una joven. De manera similar, el jefe
del departamento de seguros llamó por teléfono a varios
agentes de seguros pidiéndoles cualquier información o
rumor de que tuvieran noticia, en relación con tal deman-
da. Alas 10: 30 de aquella maiiana una fuente en la in-
dustria aseguradora informó de un rumor: el accidente en
realidad afectó a la Compañía X, y las demandas ascen-
dían a 100.000 dólares. Otro rumor, por la tarde, situó
el caso en Buffalo, N. Y. o en un pequeño 'pueblo de
Connecticut. Un aviso telefónico al director de seguridad
de una fuerte compañía industrial en aquel pueblo, con-
du jo a un oficial de la policía local, quien pudo reconstruir
el accidente con todo detalle, incluyendo el hecho de que
el caso había sido llevado por un despacho particular de
abogados de Nueva York especializado en ese tipo de de-
mandas. El oficial de la policía prometió enviar a la maña-
na siguiente información específica sobre el nombre de la
familia, la fecha del accidente y los números del expe-
diente policiaco. Estos datos podrían llegar demasiado
tarde, pero afortunadamente reci'bieron un aviso a las 4 ho-
ras informándoles que los legisladores no votarían hasta
186 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
187
i.
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i
el día siguiente el proyecto de ley en relación a los vidrios
de seguridad.
Utilizando la información que ahora tenía, el jefe de
seguridad industrial se enteró por medio de la Compa-
ñía X que se había identificado el caso, y que un repre-
sentante del despacho de abogados de Nueva York que
lo llevaba, se encontraba en aquellos momentos en la ofi-
cina central de dicha Compañía X y tenía consigo los
expedientes del caso. Así que, en el lapso de una hora,
tuvo los detalles del accidente, que coincidían con los del
oficial de investigación y los testigos. Esta información
indicaba que la chica viajaba en el asiento posterior iz-
quierdo de una camioneta fabricada por la Compañía X, y
puesto que las cicatrices estaban en el lado derecho de
su rostro, era muy poco probable que hubieran sido cau-
sadas por el vidrio de la ventanilla como aseguraban los
cabilderos. Así que a las 6 horas de ese primer día pa-
recía que el mencionado jefe había hecho una labor nota-
ble. Había identificado a la familia y tenía magníficas
pruebas de que los cabilderos habían falsificado las foto-
grafías de la chica con el rostro desfigurado por las cica-
trices.
Sin embargo, el cablegrama que se recibió a la mañana
siguiente, enviado por el oficial de la policía de Connec-
ticut, añadía más hechos acerca del accidente. Una decla-
ración afirmaba que el accidente había sido comunicado
al centro de investigación de la Universidad de Cornell, y
el gerente de seguridad industrial pensó que sería conve-
niente seguir esa pista. Muy pronto estuvo enterado de
dos importantes hechos adicionales: 1) el asiento poste-
rior de la camioneta miraba hacia atrás lo que aclaraba
por qué la cicatriz de la chica quedaba del lado de la ven-
tanilla, detalle que se pasó por alto en las primeras in ves-
tigaciones del accidente. 2) Algunas partículas de vidrio
del accidente tenían tejido humano adherido, lo que su-
gería una conexión entre el rostro herido y el vidrio. Estos
dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de
la noche anterior. Parecía probable, de acuerdo con los he-.
chos conocidos, que aunque la chica pudo cortarse por
haber sido arrojada contra el parabrisas, no era posible
asegurar, en forma concluyente, que no se había cortado
con el vidrio roto del segundo tipo, el de la ventanilla
lateral. Por lo tanto, el jefe de seguridad industrial pudo
aconsejar al departamento de asuntos fiscales de su com-
pañía, que no recusara la validez de las fotografías.
Otro punto más que no escapó a este jefe en funciones
de investigador fue el siguiente: solamente tres de los
cuatro directivos que habían trabajado con él habían po-
dido descubrir sistemáticamente hechos relevantes. Aun
cuando había advertido a los cuatro que no buscaran la
causa de la desfiguración de las chicas, lino de ellos no
había podido resistir a la tentación de buscar causas. Es-
carbando en la disputa entre los fabricantes de vidrio, este
hombre se las arregló para malgastar todo el tiempo que
se le había dedicado a este proyecto.
Caso de la harina que desaparecía,
En algunos problemas enigmáticos en los que la Causa
permanece invisible a ojos expertos, se ha utilizado el
análisis sistemático de problemas como un «localizador
direccional» que señala el área en donde debe buscarse la
causa. Una gran fábrica de aceite de saja, por ejemplo,
sufrió una extraña disminución en la harina de saja du-
rante varias semanas y se decidió, basándose en una in-
formación bastante general, a revisar las balanzas de las
tolvas. Estas balanzas pesan la harina antes de cargarse a
granel en vagones de ferrocarril, y debido a que reciente-
mente se habían hecho varios cambios en las balanzas, los
investigadores sospecharon de ellas. El encargado de la
fábrka revisó las balanzas, después lo hicieron los inspec-
tores del gobierno y tras varios días de este trabajo, las
sospechas se desvanecieron; las balanzas eran completa-
mente exactas. Los investigadores dejaron, pues, de bus-
car la causa de la desaparición en el área de carga y empe-
zaron a explorar las operaciones de la planta. Pero muy
pronto surgió un nuevo enigma. Un cliente telefoneó
preguntando cuándo le iban a cobrar los 2.000 kilos
adicionales recibidos en el último vagón que le habían
enviado. «¿Qué 2.000 kilos?», preguntó asombrado el
encargado. Pero el cliente no estaba bromeando; había
recibido, efectivamente, un embarque superior a su pe-
dido y una averiguación superficial reveló que otros clien-
tes también habían estado recibiendo más de lo que or-
denaran.
Poco después de este descubrimiento, cuatro directi-
vos -el encargado, dos capataces y el jefe de transpor-
tes- empezaron sistemáticamente a especificar el pro-
blema de la reducción de la harina de saja. Acababan de
pasar una semana estudiando precisamente el análisis sis-
temático de problemas, y una de las primeras preguntas
que hicieron acerca del DONDE puso de manifiesto que
la sobrecarga ocurría solamente en los envíos procedentes
del extremo este del transportador de carga, y no en los
del extremo oeste. Este contraste eliminó de inmediato a
las balanzas como culpables, puesto que se utilizaban las
mismas para ambas secciones del transportador . Todo el
tiempo dedicado a la verificación de las balanzas había
sido, obviamente, inútil, y como la especificación indicaba
Caso de los clientes inhibidos.
El análisis usual de los problemas de mercadotecnia
frecuentemente se hace tan al azar como el análisis de
problemas de producción. Pero en el siguiente «Caso de
los clientes inhibidos» un directivo de una de las más
importantes compañías farmacéuticas aplicó en forma in-
geniosa los procedimientos de análisis sistemático de pro-
blemas a un problema de ventas. En este caso aplicó estos
procedimientos de análisis a las principales dificultades
con que se enfrentaban sus vendedores al vender a clientes
importantes, como hospitales, laboratorios e instituciones
del gobierno. Se dio cuenta de que sus vendedores tenían
. que manejar una gran cantidad de información acerca de
cada cliente, pero que rara vez abordaban a un cliente con
189
APLICACIONES PRACTICAS
que las sobrecargas se presentaban en cada turno, se eli-
minaron igualmente los errores humanos como posibles
causas. A continuación, cuando buscaron los distingas, el
único pertinente que encontraron estaba en la dimensión
. DONDE: había un corto conducto adicional, que no se
utilizaba y que salía del extremo este del transportador.
¿Se había presentado algún cambio en ese conducto? Los
directivos fueron de inmediato a examinado. Sí, el con-
ducto había sido bloqueado con una placa metálica que
permitió la entrada de agua y que oxidó la placa hasta
dejar un agujero de tamaño considerable. Ese era el cam-
bio, el agujero en la placa que bloqueaba el conducto.
En cuestión de minutos habían localizado el cambio que
era la causa del enigmático problema: en su camino ha-
cia las balanzas, parte de la harina caía a través de ese
agujero al vagón y pasaba sin registrarse, como regalo al
cliente.
EL DIRECTIVO RACIONAL 188
I
I
l.
190
EL DIRECTIVO RACIONAL
APLICACIONES PRACTICAS 191
una idea específica de cuánto le querían vender. Cuando
un cliente no les hacía un pedido, generalmente culpaban
de ello al precio o a la competencia, y también repetida-
mente utilizaban el mismo enfoque en visitas sucesivas
hasta que finalmente abandonaban la lucha: Esta táctica,
concluyó el directivo, no permitía ver el verdadero pro-
blema de las ventas. Los vendedores señalaban equivo-
cadamet1te una serie de posibles causas para tratar de
explicar la falta de ventas. El directivo vio el problema
de manera muy diferente. El «debiera», tal como él lo
veía, era vender a un 100 % del mercado; se hizo la
atrevida suposición de que todas las ventas podían ha-
cerse, aun cuando la compañía controlaba ya el 85 %
del mercado. Veía tres posibles causas de cualquier des-
viación de esta óptima norma de actuación: 1) malos
vendedores; 2) malos productos; 3) clientes que se inhi-
bían de comprar por otros factores. Desechó las dos pri-
meras posibles causas basándose en la evidencia, pues
consideraba a sus vendedores tan buenos como los mejores
y sabía que su compañía no lanzaba nada al mercado a me-
nos que consti tuyera un' aporte original a la medicina y lo
considerara superior a cualquier otro producto que se es-
tuviera utilizando. Así que la tercera posible causa del
problema, inhibición de la clientela, pasó a ser la causa
más probable y por medio del proceso de escalonamiento,
también se transformó en un problema que debería anali-
zarse para hallar la causa. Enunció el problema en la si-
guiente forma: «El cliente X se inhibe al hacer sus com-
pras a nuestra compañía.»
A fin de encontrar la causa de este problema, el di-
rectivo se hizo el siguiente razonamiento: sería necesa-
rio encontrar qué distinguí'a a cada cliente de los demás.
La tarea del vendedor, .en cada caso, consistiría siempre
I
en tratar de localizar el factor o los factores que hubieran
inhi'biclo a su cliente ante la venta, y a continuación «afi-
nar la puntería» sobre dicho obstáculo. El directivo deci-
dió que los vendedores podían adaptar a su labor parte
de las técnicas de análisis de problemas, descubriendo los
contrastes entre lo que esperaban que sucediera en una
en trevis ta de ven tas y lo que en realidad sucedía: entre lo
que esperaban presentar al cliente y lo que en realidad le
presentaban, y entre la reacción que esperaban del cliente
y la que en realidad tenía lugar. El directivo reconoció
también la necesidad de explorar muchas de las relacio-
nes informales y personales del comprador en sí; esto
incluiría su categoría dentro de su propia compañía, su
control sobre las compras, su influencia sobre otras per-
sonas y también los prejuicios personales que pudieran
impedir una venta.
Con el fin de reunir esta clase de información, el di-
rectivo pensó que podrían crearse dos «agendas». Una
sería un comet1tario al día de cada prospecto de venta,
incluyendo datos biográficos, relaciones profesionales,
niveles de autoridad, etc. Estos datos podrían ser modi-
ficados por el vendedor después de cada visita al cliente,
cuando hubiera analizado los distingos que hubiera en-
contrado en cada caso. La otra agenda contendría un
bosquejo escrito de lo que había que discutir con el
clien te cuando le es tuviera vendiendo; es decir, un pro-
grama de lo que el cliente pudiera comprar de acuerdo
con los informes obtenidos de los datos biográficos y de-
más información. Se dio, pues, a cada uno de los vende-
dores una lista con una serie de preguntas que deberían
contestar acerca de cada cliente. Se les suministró datos
biográficos básicos de todos los clientes, actuales y poten-
ciales, y también datos acerca de prácticas específicas de
I~
i 192 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
193
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los hospitales, análisis, cantidades de productos químicos
empleados, etc. El vendedor, entonces, podía utilizar esta
información para valorar exactamente las necesidades de
cada cliente en particular. Tal como resultaron final-
mente, los «programas de las agendas» cubren ahora al-.
rededor de catorce diferentes puntos que el vendedor
deberá explorar en conexión con cada cliente.
La investigación que se hace sobre un cliente en par-
ticular· puede ocupar mucho tiempo. Hubo un caso en
que el vendedor empleó dieciséis meses tratando de con-
vencer al director de un importante laboratorio. Estaba
en buenas relaciones con él y lo había convencido, con
lógica, que la calidad del producto de su compañía era su-
perior a la de los demás. Pero el director del laboratorio
seguía resistiéndose. Entonces el vendedor preparó «agen-
das» de casi una docena de personas del laboratorio que
podrían influir sobre el director en sus compras. Final-
mente, el vendedor localizó el «causante de la inhibición»,
un joven británico estudiante de medicina, que resultó ser
el último eslabón en la cadena de mando que dependía
del director. A este técnico le habían enseñado a utilizar
productos y métodos tradicionales, y su manera de ser,
un tanto agresiva, había tenido gran influencia sobre el
director, que se inclinaba a ser «pasivo» y conservador en
sus compras para el laboratorio. Una vez que el vende-
dor hubo identificado a este técnico como el «inhibidor»
de las ventas, le visitó y averiguó por qué había puesto
reparos a los productos de su compañía. A continuación
procedió a ponderarle las ventajas de utilizar precisamen-
te estos productos. El vendedor pudo convencer así al
director de que comprara los productos de su compañía.
Solamente alrededor de un 15 % de los clientes que
se inhiben resultan ser casos complejos para el análisis.
Normalmente puede persuadirse al comprador clave tras
haber preparado «agendas» acerca de algunos de los altos
dirigentes del cliente. Cuanto más importante sea el hos-
pital, la escuela de medicina, o institución, más com-
pleja. será la situación, y en las instituciones oficiales, pue-
de resultar especialmente difícil localizar al «inhibidor»
en particular que sabotea la venta. Pero una veZ que el
vendedor ha identificado los distingas específicos entre
los clientes, puede ver por qué sus acercamientos ante-
riores han resultado infructuosos y cómo deberá desen-
volverse la situación de ventas de ahí en adelante. Más
aún, las «agendas» suministran una ayuda continua, pues
siempre que un comprador o un «inhibidor» en poten-
cia se traslada a otra localidad, los datos sobre él se en-
vían al vendedor del nuevo territorio. La compañía ha
preparado actualmente «agendas» que cubren al «perso-
nal satélite» que gira alrededor de los principales com-
pradores de sus productos. Muchos de los vendedores
han dicho: «Es la única forma de vender. ¿Cómo no
se me había ocurrido antes?» En lo que toca al cliente,
obtiene la ventaja de que el vendedor reflexione cuidadosa-
mente sobre sus necesidades particulares de tal manera
que pueda servirle inteligentemente.
TECNICAS UTILES
Uno de los pasos más difíciles en el análisis de pro-
blemas es el de observar retrospectivamente para locali-
zar el cambio que produjo un efecto que más tarde pasó
a la categoría de problema. El cambio puede no recono-
cerse como tal, haberse olvidado; no considerarse como
pertinente, o bien puede estar sepultado bajo los datos
que a diario se acumulan. Sin embargo, en un momento
13
u otro el cambio, indudablemente, fue observado por
alguien. Los directivos que se han preparado en el aná-
lisis sistemático de problemas han desarrollado varias
formas de abordar esta dificultad de perseguir los cam-
bios escondidos' o sepultados hasta descubrirlos. A con-
tinuación se presentan algunas. de estas técnicas prácti-
cas:
Registro para anotar los cambios.
Los directivos de una de las empresas fabricantes de
comput?doras, consternados ante el número de cambios
que ocurren a diario en producción, acerca de los cuales
no reciben información directa alguna, utilizan un regis-
tro para anotar los cambios en la línea de fabricación.
En este registro se .apunta cada cambio efectuado u ob-
servado, así como la hora, fecha y nombre de la persona
que hace la anotación. Cuando algo marcha mal, se con-
sulta inmediatamente el registro para ver los cambios que
pudieran señalar posibles causas. Como se indicó ante-
riormente, una importante fábrica de papel lleva un re-
gistro similar en su secdón de producción, y una fábrica
de equipo electrónico ha adoptado el sistema de colocar
una tarjeta frente a cada operario y ensamblador y se ins-
truye a todos ellos para que registren cualquier cambio
que observen, en el momento preciso en que ocurra. Este
sistema acelera el análisis de problemas; por ejemplo, la
anotación «Primera tanda de las tapas de los transistores
de la Compañía X» dejó constancia del cambio de un
proveedor a otro, y este único cambio proporcionó una
rápida solución a un problema de calidad que, de otro
modo,' hubiera tomado días o semanas.
Este tipo de registro puede ser especialmente útil en
trabajos de laboratorio. Por ejemplo, el jefe de la sección
fotográfica en la estación de prueba de proyectiles de la
Marina, mantiene un registro de cambios en su labora-
torio, en sus métodos de revelado, equipo, soluciones,
etcétera. Incluso .cambios. minúsculos pueden producir
resultados inesperados de importancia, puesto que el la-
boratorio utiliza análisis colorimétricos y espectroscópi-
cos de extrema precisión en la fotografía en colores de
movimiento retardado, para medir la temperatura de dis-
paro de los motores de proyectiles. Cuando surgen difi-
cultades, le resulta fácil escudriñar los registros buscando
los cambios que hayan ocurrido dentro de un área de
distingas. Anteriormente tales cambios quedaban sin
registrarse.
195
Mapa del análisis de problemas.
El diagrama o tarjeta de plástico que muestra la «rue-
da» de los conceptos y que se ilustra en la figura núme-
ro 9 en las páginas 70-71, se utiliza a menudo como
mapa para guiar a los directivos, a fin de «colocarse» al
abordar un problema. El subjefe de fabricación de una
importante fábrica de aviones ha fijado este diagrama en
su escritorio y lo consulta cuando se presenta un proble-
ma, para ver dónde está él en el proceso de analizar dicho
problema o de analizar una decisión sobre el mismo. Otro
directivo ha colocado varios ejemplares bajo el cristal de
la mesa de conferencias donde las participantes a las re-
uniones fácilmente puedan vedos. De vez en cuando les
pregunta: «¿Dónde estamos en la 'rueda'? ¿Es éste un
problema o una decisión?»
Para muchos directivos este diagrama de conceptos
es de particular utilidad para aleccionar a sus subordina-
APLICACIONES PRACTICAS EL DIRECTIVO RACIONAL
194
Guía para hacer recomendaciones.
dos. Cuando están discutiendo una situación, lo utilizan
para señalar la clase de información que se necesi ta para
analizar un problema o una decisión. Por ejemplo, un
directivo puede mostrar a un subordinado que tiene que
descubrir más acerca del DONDE Y el CUANDO de un .
problema, antes que pueda empezar a analizado para lo-
calizar distingas que puedan' conducirlo al cambio que
lo causó. Igualmente, al referirse a la «rueda» de con-
ceptos, los directivos aleccionan a sus subordinados en
la clase de preguntas que debieran estar utilizando y en
el orden sistemático de hacerlas para adquirir información
acerca de un problema o de una decisión.
El esquema conceptual que se presentó en el Capítu-
lo 3 se ha utilizado muy eficazmente como una guía gene-
ral para hacer recomendaciones a los superiores. El al-
calde de una importante ciudad de la costa occidental, por
ejemplo, ha adoptado esta guía general para hacer sus
informes a su junta de concejales. Ha encontrado que un
buen informe debe incluir: 1) lo que esperaban los con-
cejales o lo que debiera estar sucediendo; 2) lo que en
realidad marcha mal y una descripción precisa de ello;
3) los distingas del problema; 4) lo que ha cambiado;
5) las posibles causas que se han probado; 6) las bases
para la determinación de la causa.
Con esta información básica, las recomendaciones del
alcalde para actuar les parecen más inteligibles a los con-
cejales. Sus informes han sido aceptados sin oposición
con .mayor frecuencia que antes de aplicar esta guía basa-
da en los conceptos del análisis de problemas y del aná-
lisis de decisiones. Otras personas han utilizado dicha
197
APLICACIONES PRACTICAS
Formlllario de registro.
guía para sus' recomendaciones con mayor éxito aún. Un
alto funcionario de uno de los más importantes organis-
mos federales dice lo siguiente: «Nunca falla. Cuando mi
superior ve toda la información que le presento en esta
forma, entiende tanto el problema corno por qué' he su-
gerido la acción que le propongo».
En ocasiones la información acerca de los problemas
se presenta con tanta rapidez y con tanta frecuencia que
mucha de ella se pierde antes de poder emplearse. Cierto
ejecutivo de una de las compañías aseguradoras más fuer-
tes, continuamente recibe informes sobre una amplia
gama de problemas en el terreno, y se espera que actúe
rápidamente sobre ellos. Ha proyectado el formulario que
aparece en la Figura 22 para reunir telefónica mente la
información preliminar, calibrar la gravedad de cada
problema y decidir si pasado por alto o asignarIo a un
empleado para su resolución. El formulario le suminis-
tr:¡ un medio de manejar sistemáticamente toda esta in-
formación. Le proporciona un registro de cada uno de
los muchos problemas con los que debe tratar a diario, le
da un conjunto de información tangible que puede pasar
a aquellos subordinados en quienes delega. Y los subor-
dinados mismos tienen una base ya organizada sobre la
cual iniciar el análisis y solución de cada problema.
Finalmente, este capítulo sobre las aplicaciones del
análisis sistemático de problemas puede concluirse en for-
ma útil describiendo de qué manera dicho análisis con-
dujo a dos directivos a unas conclusiones un tanto ines-
peradas acerca de su propia actuación. En 'este «Caso de
los Directivos Sorprendidos.» un geren te regional y un
EL DIRECTIVO RACIONAL 196
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Prosecución
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QS1INGOS
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OUE:
director ejecutivo de una gran compañía de seguros des-
cubrieron que, en un período de siete meses, cinco de un
total de diez agentes del departamento de siniestros ha-
bían renunciado y que el número de cambios en el perso-
nal iba de mal en peor. Los dos directivos atribuían las
renuncias a cuatro causas, que desde hacía mucho tiempo
suponían responsables de los cambios en el personal:
1) los agentes de siniestros son por naturaleza inestables;
2) son individuos capaces de cambiar de trabajo sólo por
recibir un aumento de unos cuantos dólares al mes; 3)la
compañía no contaba con la variedad de reclamaciones
por siniestros que hubieran retenido y despertado el in-
terés de agentes competentes; 4) la escala de salarios de
la compañía no atraía a hombres competentes con cuatro
o cinco años de experiencia. A menudo se citaban estas
causas como «riesgos del negocio» y el gerente regional
se había especializado en diversas combinaciones de estas
explicaciones cuando se trataba de dar cuenta y razón de
las renuncias del personal. Sin embargo, después de que
ambos directivos hubieran estudiado el análisis sistemá-
tico de problemas, enfocaron el problema de las renun-
cias de manera muy diferente cuando decidieron analizar-
lo para hallar la causa.
El problema se reconoció primeramente como: «el
personal de siniestros renuncia.» Algunas entrevistas con
los que renunciaban, revelaron que tres de ellos habían
renunciado porque no habían sido nombrados superviso-
res de siniestros en el distrito, y otros dos sentían que la
compañía no les ofrecía futuro alguno. Pero ahora estas
explicaciones no satisfacían a los dos directivos. Después
de cambiar impresiones decidieron que tenían entre ma-
nos un nuevo problema que formularon en la siguiente
forma: «Inquietud general entre la gente dedicada a si-
199 APLICACIONES PRACTICAS
Reverso para CAUSAS CONOCIDAS. POSIBLES CAUSAS. PRUEBA.
VERIFICACION
IMPORTANCIA:
DONDE:
CUANDO;
198
FIGURA22. Forma de registro utilizada por un ejecutivo en una compañía
de seguros importante para anotar información acerca de problemas que le
presentan por teléfono su personal en el terreno. La parte posterior de
la hoja se utiliza para registrar información sobre «causas conocidas», «po-
sibles causas», «prueba» y «verificación».
niestros dentro del Estado.» A continuación, los directi-
vos especificaron de manera completa este problema y su
análisis de la especificación les proporcionó un número de
distingas y cambios que incluían: «No se ha tomado en
consideración el desempeño individual; se ha .reconocido
a gerentes y supervisores la labor que han desempeñado,
pero no así a los agentes.» Los agentes de siniestros se
sienten incluso segregados de los de incendios.» «Algu-
nos empleados del personal de siniestros adoptan actitu-
des de «prima donna.» «Los que llevan ya de 4 a 6 años
en el trabajo están esperando que se les tome en cuenta
a esta altura de su carrera». «Los ajustadores desean to-
mar sus vacaciones.» <~Alos ajustadores no se les informa
de los cambios con anticipación (los gerentes y superviso-
res generalmente están mejor informados que ellos).»
De su análisis los dos directivos derivaron cuatro po-
sibles causas: 1) no habían aconsejado adecuadamente a
los ajustadores, ni les habían advertido de los cambios que
podían afectarles; 2) la compañía quizá había dado ori-
gen a la idea de que los agentes de siniestros son «gente
especial» y merecen un tratamiento especial; 3) no ha-
bían reconocido la buena actuación ni la habían hecho
valer oportunamente; 4) no es buena la supervisión. Pero
después de probar estas cuatro posibles causas frente a
su especificación, los directivos decidieron que éstas en
realidad se podían combinar para formar otra más proba-
ble causa que describieron así: «La política de la compa-
ñía en cuanto al trato que se ha dado al personal ha sido
deficiente y hemos sufrido una supervisión inadecuada
en la región». En resumen, los directivos tuvieron que
deducir, de acuerdo con su análisis, que la clase de admi-
nistración de la que eran responsables era en realidad la
causa del problema que estaban tratando de resolver.
Como lo expresara el gerente regional: «Después de este
análisis del problema, tanto el director ejecutivo como yo,
nos dimos cuenta de que la causa era probablemente una
supervisión deficiente y esto no se nos había ocurrido an-
tes de sentamos a especificar el problema» ..
Ahora los dos directivos, enfrentándose al hecho, se
propusieron decidir sistemáticamente qué debería. hacer-
se acerca del problema. Siguieron los conceptos y proce-
dimientos básicos del análisis de decisiones, y el progra-
ma resultado de dicho análisis ha producido mejoras
espectaculares. Durante los primeros ocho meses del pro-
grama, por ejemplo, ha aumentado el personal de ajusta-
dores de siniestros, de diez a diecisiete hombres, y sólo
uno' ha renunciado durante este período; los cambios de
personal se han reducido a menos del 4 %. Tales resulta-
dos no se hubieran podido esperar si los dos directivos no
hubieran rectificado sus suposiciones originales acerca de
la causa del problema de los numerosos cambios de perso-
nal, de no haber hecho luego un análisis muy cuidadoso
de su decisión, de no haber escogido la mejor acción co-
rrectiva y, por último, de no haber puesto en ejecución y
protegido esta acción con una meticulosa previsión de las
consecuencias y problemas futuros. Los conceptos y pro-
cedimientos del análisis de decisiones que siguieron estos
directivos se examinarán en detalle en el siguiente capí-
tulo.
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200 EL DIRECTIVO RACIONAL APLICACIONES PRACTICAS
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CAUSA YA DETERMINADA
ESTABLECER OBJETIVOS
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• Result~dos a obtener
• Recursos a utilizar
CLASIFICAR OBJETIVOS
CAPITULO 10
OBLIGATORIOS: Límites
DESEADOS: Pesos Análisis de decisiones
COMPARAR Y ESCOGER
202
La toma de decisiones es sin duda la tarea más difícil
y esencial que desarrolla un directivo. Una clase de las
decisiones que toma no está conectada con problemas.
Puede decidir, por ejemplo, emprender una acción que
establezca patrones de desempeño enteramente nuevos, o
que permita alcanzar alguna meta nueva, o bien imprimir
un nuevo rumbo a las operaciones de su compañía. Las
decisiones de esta clase son extremadamente importan-
tes, pero relativamente raras. Generalmente el directivo
toma decisiones que están relacionadas con problemas,
presentes o futuros, y muchas de sus dificultades se eli-
minan, según hemos visto, cuando domina el análisis de
problemas y puede reconocer y especificar problemas y
determinar sus causas con exactitud. Corregir una causa,
sin embargo, requiere una diferente clase de análisis, un
análisis que suministrará una base firme para escoger la
mejor acción que pueda tomarse a fin de corregir el pro-
blema. Una decisión, como lo señalamos anteriormente,
siempre es una elección entre varias formas de hacer una
cosa en particular o de lograr un fin. A menudo es difícil
203
I I
PASA/NO PASA
I I
AjuSlc rclarlvo
OBLIGATORIOS:
DESEADOS:
DECISION TOMADA
GENERAR CURSOS
ALTERNATIVOS
DE ACCION
VALORAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
• Reducir al mlnlmo
la amenaza
FIGURA 23. La toma de decisión es e! proceso de escoger entre varias
formas de llevar a cabo una tarea. Esto implica primero e! desarrollo de
un patrón de comparación, que consiste en la lista de objetivos por lograr
mediante la acción que se propone. Cada alternativa se mide frente a este
patrón, y se escoge una de acuerdo. con el mejor criterio de! directivo.
Antes de actuar con esta elección se buscan las posibles consecuencias
adversas equiparando las ventajas y las desventajas. Una decisión sistemática
es e! producto de muchos pequeños fallos, organizados y resumidos.
i
hacer tal elección, debido a que se puede tomar una de-
cisión únicamente cuando se hayan tomado en cuenta y
por separado un gran número de criterios que surgen del
examen de numerosos hechos. Lo más probable es que
una decisión constituya una transacción entre lo que· el
directivQ desea, en un sentido ideal, y lo que en realidad
puede hacerse. Pero es su responsabilidad elegir aquella
acción que logre más al menor costo y que presente las
menores desventajas.
¿Cómo logra esto un directivo? Muchas de las deci-
siones con que se enfrenta en las operaciones diarias en-
cierran elecciones muy sencillas y una cantidad de infor-
mación relativamente pequeña. Sabe cuáles son sus obje-
tivos, sopesa su importancia y valora las formas de hacer
un trabajo, todo en cuestión de segundos y sin molestar-
se en escribir nada. Esto es perfectamente adecuado. Pero
cuando surgen decisiones de importancia primordial y se
enfrenta a una gran cantidad de información complicada,
a menudo no se preocupa de anotar y valorar todos los
factores involucrados. Esto es un error, pues ningún di-
rectivo es capaz tIe conservar en la cabeza todas las diver-
sas evaluaciones y los factores que intervienen en una de-
cisión de peso. El proceso de la toma de decisiones es
difícil porque implica no solamente experiencia, conoci-
mientos, sentido común y criterio, sino también muchas
incertidumbres futuras que pueden amenazar la acción
que decidió tomar. Es, por lo tanto, tan valioso un enfo-
que sistemático de la toma de decisiones como un enfoque
sistemático del análisis de problemas. Su valor está en
proporción directa a la creciente complejidad de la tarea.
Antes de adentrarnos en el proceso de análisis de de-
cisiones, veamos nuevamente la clase de acciones que un
directivo puede escoger al tratar un problema. Como se-
ñalamos en el capítulo anterior, hay cinco diferentes tipos
de acción: 1) interina; 2) de adaptación; .3) correcti va;
4) preventiva, y 5) contingente. Las dos últimas serán
tratadas en el siguiente capítulo, al tratar el análisis de
problemas en potencia. Aquí nos preocuparán principal-
mente aquellas tres acciones, interina, de adaptación y
correctiva·, que pueden tomarse al tratar problemas ac-
tuales. Si un directivo no reconoce las diferencias en tre
estas tres clases de acción, puede muy fácilmente verse
en dificultades. Muchos directivos, por ejemplo, confun-
den a mei1Udo la acción interina con la acción correc-
tiva, y confiadamente se dicen a sí mismos: «Bueno, he-
mos hecho algo y el problema ha desaparecido. Ya no
tenemos que preocupamos más del asunto.» Pero cuan-
do el viejo problema reaparezca, el directivo se encon-
trará mucho peor que antes. Habrá perdido mucho tiem-
po, malgastado recursos y confundido el meollo de la
cuestión. Además, para entonces, otras personas sabrán
que desde un principio manejó mal el asunto.
Cada una de las tres posibles acciones referentes a un
problema actual tiene su propia misión y cada una es
completamente diferente. Considerémoslas más específi-
camente:
Acción interina: Generalmente es esta la primera
acción que se toma, y se toma antes de que se haya encon-
trado la causa y sea posible aplicar la acción correctiva.
La acción interina se toma cuando el directivo tiene que
hacer algo para que la operación continúe su marcha. Es
una acción que da tiempo al directivo para comple tar
la especificación y el análisis del problema y encontrar la
causa. Es una acción para salir del paso y puede ser muy
costosa, pero generalmente tiene que tomarse si el pro-
blema es en realidad muy grave. En el Caso de la Man-
204 EL DIRECTIVO RACIONAL ANALlSIS DE DECISIONES
205
tequilla, descrito en el Capítulo 8, el vicepresidente tomó
una acción interina al suspender todos los envíos al
cliente que se quejaba, hasta que hubo fijado la causa de
que la mantequilla estuviese mala. De manera similar, en
el Caso del Filamento Ennegrecido que se describió en el
Capítulo 2, el directivo pudo haber reducido en lo posi-
ble la velocidad de la producción, mientras se analizaba
el problema. También pudo haber pedido más ayuda téc-
nica de los laboratorios centrales de la compañía. Estas
hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto
alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adi-
cionales y dando tiempo al directivo para que pudiera
especificar el problema y analizado completamente para
hallar la causa.
Acción de adaptación: Este es el tipo de acción que
un directivo puede tomar después que ha localizado
la causa de un problema y encuentra que, o no puede
hacer nada para eliminar la causa, o que la acción no es
factible la acción para corregir directamente la desviación.
La acción de adaptación le permite convivir con los efec-
tos de un problema y reducidos al mínimo. En algunos
casos puede ser ésta una solución más económica que la
acción correctiva. La acción de adaptación es a veces la
única que puede tomar un directivo cuando la causa de un
problema cae fuera del área de su influencia o jurisdic-
ción. En el Caso del Filamento Ennegrecido el directivo
podía haber decidido no tratar de evitar que el carbón pe-
netrara en las entradas del aire, y disponer que se instala-
ra un mecanismo limpiador para suprimir el carbón antes
de que el filamento entrara a los cubos. Esta hubiera sido,
en realidad, una verdadera acción de adaptación: el to-
mar esta acción con conocimiento completo de la causa,
pero eligiéndola en lugar de hacer el gasto de un sistema
filtrador de aire.
Acción correctiva: Es la que elimina la desviación
diminando la causa que produjo el problema. Por regla
general, es la más eficiente de las acciones. Pero sólo es
factible en los casos en que se conoce la causa. El vice-
presidente, en el Caso de la Mantequilla, tomó acciones
correctivas cuando supo la causa de la putrefacción de la
mantequilla, y ordenó que se redujera la temperatura de
salida y se modificara el procedimiento de colocación so-
bre tarimas. Las demás acciones que tomó, asegurarse de
que se entendieran bien las normas de control de calidad,
autorizar tiempo extra, ordenar una prueba para verifi-
car los cambios, fueron para evitar problemas futuros.
En el Caso del Filamento Ennegrecido, una acción co-
rrectiva podía haber sido sencillamente una orden del
directivo prohibiendo definitivamente que ninguna loco-
motora de maniobras volviera a detenerse cerca de las
entradas de aire de la planta, sino que se estacionara al
otro lado de la vía, cerca del tanque de agua, si los ma-
quinistas deseaban detenerse a tomar una taza de café.
O podía haber solicitado que se enviara una locomotora
diesel al patio de descarga. Cualquiera de esas acciones
hubiera sido económica y hubiera eliminado la causa.
En muchos problemas, frecuentemente, es necesario
tomar tanto acciones interinas como correctivas. Esto
se hizo, en los comienzos de los años 60, en el caso de
los aviones Lockheed Electra que se desintegraban a
elevadas altitudes. La FAA (Administración Federal de
Aeronáutica) y la CAE (Junta de Aeronáutica Civil), to-
maron primero acciones interinas, tranquilizando al pú-
blico por medio de anuncios en los que informaban que
estaban estudiando el problema, reuniendo información
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206
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS DE DECISIONES
207
la vibración, evitando así que volviera a producirse el
mortífero movimiento «armónico». Como parte de la
acción correctiva, el fabricante además instaló V01Ull ta-
riamente en las alas (a un costo de casi 30 millones de
dólares) unos 900 kilogramos de largueros de acero adi-
cionales, de tal modo que si aun así comenzaba la vibra-
ción, el ala sería lo suficientemente rígida como para evi-
tar que la vibración aumentara hasta ser peligrosa.
Aquellas ocasiones en las que no es posible tomar
ninguna acción que elimine la causa de un problema son
comunes en las catástrofes causadas por fuerzas natura-
les. En tales casos, solamente pueden tomarse acciones
de adaptación. Por ejemplo, los terremotos de Alaska, en
1964, produjeron un problema de grandes proporciones
en cuanto a seguridad pública, pero una acción correcti-
va, como la de idear algún mecanismo o técnica que eli-
minara la causa del terremoto, era, por supuesto, impo-
sible. En la industria también hay en ocasiones problemas
de mayor importancia para los que no pueden encontrar-
se acciones correctivas. Un ejemplo se presentó en 1964
después de que el Estado de California dictaminó que
para 1966 los nuevos automóviles que circularan en el
Estado tendrían que venir equipados con sistemas de
control de los gases de escape que redujeran la contami-
nación del aire. Las principales compañías de automóvi-
les no esperaban proporcionar tal equipo antes de 1967,
pero la General Motors, inesperadamente, anunció que
estaría en posibilidad de equipar el 95 % de sus mode-
los 1966 con disposi tivos para reducir los gases de es-
cape, y las otras empresas de importancia empezaron
igualmente a tomar medidas para equipar sus modelos
1966 con tales dispositivos. El resultado fue que una
media docena de fabricantes independientes de sistemas
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EL DIRECTIVO RACIONAL
208
al respecto y tratando de encontrar lo más rápidamente
posible las causas de los desastres. Estos anuncios, por
s.upuesto, no influían en absoluto en la causa, pero con-
cedieron a dichas organizaciones el tiempo necesario para
descubrir qué era lo que en realidad sucedía a los aviones.
A continuación, el General Quesada, jefe de la FAA
en aquella época, tomó otra acción interina por demás va-
liente. Aunque todavía no conocía la causa, se negó a
prohibir el vuelo de los aviones Electra, a pesar de que
muchas personas insistían en que lo hiciera por creer que
eran lOseguros.
Convencido de que estaban bien construidos, ordenó
que se redujera notablemente la velocidad máxima de
vuelo. Con esta acción provisional, la FAA buscaba re-
ducir el riesgo de otro accidente Ydar tiempo para efec-
tuar un análisis. La acción implicaba, en efecto: «Algo
anda mal en estos aviones que los hace desintegrarse. No
sabemos lo que es, pero si volamos a menor velocidad
probablemente el avión no se desintegrará.»
Habiendo ganado tiempo con estas dos acciones in-
terinas, la FAA Y la CAB trabajaron rápidamente para
localizar la causa de los desastres del Electra. Descubrie-
ron que las alas se habían desprendido del fuselaje por
una combinación de dos cosas: una vibración particular
en el panel exterior del ala, y una oscilación de la bar-
quilla del motor exterior. Estas dos vibraciones influye-
ron una sobre la otra y aumentaron hasta producir un
movimiento «armónico» con fuerza suficiente para des-
prender el ala. Una vez que se determinó esta causa, las
dos organizaciones pudieron, al fin, tomar una acción co-.
rrectiva para eliminarla: obligaron al fabricante a endu-
recer las barquillas y modificaron las alas, a fin de reducir
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I
ANALlSIS DE DECISIONES 209
EL DIRECTIVO RACIONAL
formas alternativas de efectuar el trabajo, formas ya re-
conocidas, así como formas enteramente nuevas. A con-
tinuación se puede medir cuidadosamente cada una de
dichas alternativas, punto por punto, frente a los crite-
rios asentados por los objetivos. Esto coloca al directivo
en posición de hacer una elección, tentativa de la al ter-
nativa que, por lo que parece, ha de efectuar mejol' el
trabajo. A fin de asegurarse que sea la mejor, examina,
esta tentativa para sacar a la luz cualquier dificultad fu-
tura que pudiera producir y las consecuencias adversas
que lleva aparejadas. Finalmente, controla la decisión que
ha tomado, adoptando la acción necesaria para evitar que
ocurran estas consecuencias adversas y prosigue para ase-
gurarse que se lleve a cabo el curso de acción que decidió.
Este proceso de toma de decisiones es una forma sis-
temática de juntar los hechos y la experiencia, a fin de
lograr un mejor juicio de parte del dIrectivo. Es la orga-
nización de la información pertinente en forma que pue-
da ser claramente entendida y manejada al hacer la elec-
ción. De manera similar a la del proceso del análisis de
problemas, consiste en el manejo de la información, de
tal manera que pueda hacerse una serie de comparacio-
nes neCesarras.
Este proceso corrige también los errores comunes que
se cometen en la toma de decisiones. Uno de estos erro-
res ocurre, por ejemplo, cuando los directivos buscan
primero las alternativas y empiezan luego a evaluadas
sin detenerse a establecer los objetivos de sus acciones.
También cometen otro error cuando proceden a escoger
la alternativa y dejan que esta alternativa establezca sus
objetivos. Puede, pues, de esta manera escogerse un nue-
vo producto entre varios que se han considerado; y la
naturaleza de este producto establece entonces, en eEec-
I
'1
210
de eliminación de gases se enfrentaron súbitamente con
la pérdida completa del gran mercado con que habían
contado, y no había acción correctiva que pudieran to-
mar para eliminar la causa de su problema.
En todo caso, sea cual fuere la acciÓn que un directi-
vo elija, ésta traerá consigo la toma de una decisión. y
cualquier decisión, para combatir un problema, bien sea
provisional, de adaptación o correctiva, deberá desarro-
llarse sistemáticamente siguiendo los siete conceptos bá-
sicos de la toma de decisiones que se describieron en el
Capítulo 3. Estos siete conceptos incluyen un número
de diferentes procedimientos que consideraremos bajo
siete diferentes aspectos, como sigue:
1. Establecer objetivos frente a los cuales elegir.
2. Clasificar los objetivos según su importancia.
3. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger.
4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos
para hacer la elección.
5. Escoger la mejor alternativa como decisión ten-
tativa.
6. Evaluar las consecuencias adversas de la elección.
7. Controlar los efectos de la decisión final.
La lógica que sustenta esta secuencia de acciones es
bastante clara. Al establecer objetivos se colocan los ci-
mientos de una decisión. No se puede escoger la mejor
forma de llegar a cierto lugar a menos que se haya deter-
minado a dónde, específica mente , se quiere llegar. Esto
significa que tendrán que definirse los objetivos en deta-
lle, qué se trata de lograr y justamente qué grado de
énfasis se pone en cada parte de la tarea. Con este mo-
delo como guía, se puede, entonces, desarrollar varias
ANALISIS DE DECISIONES
211
1111
1. Establecer objetivos
Esta etapa, sumamente importante en la toma de de-
cisiones, a q¡enudo se omite o se efectúa superficialmen-
te. Con frecuencia, solamente se enuncia una idea vaga
del objetivo, como «obtener mayores utilidades». Tal
objetivo es demasiado vago para ser de utilidad como pa-
trón de comparación al elegir entre distintas formas de
llevar un negocio. El objetivo tiene que especificarse. ¿ Qué
clase de utilidades? ¿Cuánto? ¿Cuándo y dónde? El ob-
jetivo deberá describir la meta de manera precisa y si-
tuada en el tiempo, lugar y número. Así, «obtener mayo-
res utilidades» se transforma en: «obtener una utilidad
neta del 10 %, libre de impuestos, para este arlo fiscal.»
Esto ofrece una norma que establece cuánto, cómo se va
a ca!cular, y dentro de qué período debe comprenderse.
Es una norma que puede utilizarse como modelo para
evaluar los hechos de que disponga un directivo en rela-
ción con cualquier alternativa. Con esta clase de objetivo
puede determinar si una acción que se propone, produ-
cirá o no una utilidad particular, o cuánto se aproxima a
la meta.
Los objetivos se derivan de dos áreas generales: los
resultados que se esperan de una decisión y los recur 50S
disponibles para gastos al llevar a cabo una decisión.
Cada decisión es una transacción de este tipo: un direc-
tivo utiliza parte de sus recursos en lograr que se haga
algo. Los objetivos que establece son las pautas para el
uso de los recursos y su forma de lograr resul tados y ré-
ditos ventajosos.
El directivo, por lo general, empieza con los resulta-
dos que espera lograr. Para determinados, recurre a sus
212 EL DIRECTIVO RACIONAL
to, los objetivos del mercado de la compañía. Otro peli-
gro en apresurarse a buscar alternativas sin establecer
primero los objetivos es que los objetivos implícitos pue-
den limitar la búsqueda; por ejemplo, las ideas implíci-
tas acerca del negocio a que se dedica la compañía pue-
den limitar seriamente el campo de los proyectos alternas
que estudie su. personal de investigación.
Evidentemente:, no tiene sentido que un directivo
trate de escoger el mejor entre varios posibles cursos de
acción si no se ha definido lo que este curso de acción ha
de lograr. Por otra parte, si se han planteado claramente
los objetivos, sabe detrás de lo que anda cuando empie-
za a buscar alternativas. Tiene una lista de pormenores
que lo acercan más directamente al blanco. Tiene, ade-
más, una forma de evaluar estas alternativas una vez que
las ha encontrado. Muchos directivos reúnen un caudal
de detalles acerca de posibles cursos de acción, pero care-
cen al tomar la decisión final de un procedimiento siste-
mático para utilizar esa información en forma completa.
Los métodos que se esbozan en este capítulo no ase-
gurarán al directivo una toma de decisiones llena de éxi-
to. Ningún método puede garantizado. Pero este proce-
dimiento debe ayudado a capitalizar su experiencia y los
hechos de que disponga para formarse un buen juicio.
Pese a ello, tendrá que tomar, de todos modos, la deci-
sión. Cuanto más sistemáticamente se dedique a ella, ma-
yores probabilidades tendrá de hacer valer su experien-
cia y buen criterio.
Consideremos ahora cada una de las siete etapas en
este proceso de toma de decisiones y veamos cómo se
relacionan entre sí y contribuyen a mejorar la toma de·
la decisión.
ANALlSIS DE DECISIONES
213
1-
2. Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia
Todos los objetivos que se han puesto en la lista
aportarán un cierto grado de influencia en el curso de ac-
ción que se elija. Pero algunos serán de importancia ab-.
soluta y extrema, otros serán bastante importantes, pero
no imperativos, otros, en tanto, serán agradables de rea-
conOCImIentos Y solicita información. Pregunta: «¿Qué
se ha de lograr? ¿Qué problemas tratamos de corregir?
¿Qué situaciones tratamos de mejorar? ¿Hacia dónde
tratamos de llegar? ¿Qué réditos queremos en pago de
nuestros esfuerzos? ¿Qué funciones hay que desempeñar
para llegar ahí? ¿Qué clase de cosas hay que evitar a ser
posible? ¿Qué clase de resultados deseamos reducir al
mínimo? »
De manera similar, al buscar información acerca de
los recursos que se han de comprometer, el directivo ex-
plora las siguientes áreas:
Hombres- destrezas, número.
Dinero- capital, presupuesto, costo.
Material- instah:iones, equipo, espacio.
Tiempo- a corto plano, a largo plazo.
Fuerza- energía, transporte, autoridad.
Utilizando como guía esta lista de recursos, el direc-
tivo pregunta: «¿Cuáles son los límites de recursos den-
tro de los que tengo que permanecer? ¿De qué dispon-
go? ¿Qué tiene que conserv"arse? ¿Qué debe utilizarse?
¿De qué recursos debo utilizar una mínima parte? ¿Qué
recursos he de utilizar al máximo?»
Las respuestas a estas preguntas acerca de resultados
y recursos darán al directivo los objetivos que desea que
logre su decisión.
!izar como una ventaja más, pero probablemente no afec-
ten mucho la situación en una forma u otra. Todos los
objetivos deberán colocarse en lista bajo dos encabeza-
mientos: OBLIGATORIOS y DESEADOS. Los OBLI-
GATORIOS establecen los Hmites que no pueden ser vio-
lados por ninguna alternativa. Si debe introducirse al mer-
cado un nuevo producto con un desembolso de capital de
no más de 200.000 dólares y surge una nueva idea que rc-
quiere el doble de esa cantidad, esa nueva idea no debe to-
carse, por atractiva que sea. Está más allá del lfmite de
dinero que se ha establecido como objetivo OBLIGA TO-
RIO. De la misma manera, puede haber un resultado que
se requiera en forma imperativa si la decisión ha de tener
éxito. Los límites máximos y mínimos deberán establecer-
se tanto para los recursos como para los resultados críti-
cos que se requieren. Estos objetivos OBLIGATORIOS
ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un pri n-
cipio las alternativas imposibles.
Los objetivos que son deseados no establecen límites
absolutos sino que expresan una conveniencia relativa.
Por ejemplo, un directivo desearía gastar menos del lí-
mite máximo establecido para sus recursos; le gustaría
producir más resultados y réditos que los requerimientos
mínimos establecidos; así como evitar enredos legales o
continuar gastando en un determinado renglón. Estos ob-
jetivos DESEADOS están relacionados con las ventajas y
desventajas relativas.
Al distinguir los OBLIGATORIOS de los DESEA-
DOS cuando se establecen objetivos, el directivo evita el
error de decidirse por una acción alternativa y descubrir,
más tarde, que no es satisfactoria debido a que olvidó
algún requisito esencial al tomar su decisión. Por otra
parte, si el directivo separa los OBLIGATORIOS de los
215
ANALISIS DE DECISIONES
EL DIRECTIVO RACIONAL
214
If
I
I
,
I
216
EL DIRECTIVO RACIONAL ANALISIS DE DECISIONES
217
Objetivos considerados al tomar una decisión ~
FIGURA 42. Esta gráfica muestra que los objetivos que determinan el éxito
de una decisión son de importancia decreciente. Leyendo de izquierda a
derecha, los objetivos OBLIGATORIOS tienen un efecto PASA/NO PASA
sobre la decisión, los objetivos DESEADOS llevan sucesivamente un peso
cada vez menor y los factores insignificantes pueden descartarse.
lativa. Para hacer esto tiene que ponderar cada uno con
todo cuidado.
El primer paso en este proceso de ponderación es el
de establecer la posición o rango de cada objetivo DESEA-
.DO en relación al siguiente, lo que se hacedándoles un
peso numérico en relación a su importancia. Tal pondera-
ción puede hacerse empezando por el objetivo menos im-
portan te dándole un peso de 1, preguntándose cuán tas
veces más importante es otro objetivo en comparación con
el primero y dando a ese segundo objetivo un peso corres-
pondiente, digamos de 3 ó 5. A continuación cada uno de
los objetivos restantes puede tratarse de la misma manera.
Con este método, el objetivo menos importante se toma
como base del índice de comparación, y a todos los dernás
objetivos se les da su rango de acuerdo con él. Otro método
consiste en utilizar una escala numérica directa, digamos
del 1 al 10. La escala en particular que se use no es crí-
tica, pero deberá tener amplitud suficiente para permitir
una discriminación al registrar la importancia de cada
objetivo en relación a los demás. El criterio del directivo
en relación al peso de cada objetivo DESEADO proviene
de su propia experiencia y de las experiencias de los demás.
Lo que es crítico es que se haga alguna valoración de im-
portancia relativa.
3. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger
La serie de objetivos OBLIGATORIOS y DESEA-
DOS se transforma en un conjunto de especificaciones por
medio del cual se desarrollan cursos de acción alternati-
vos. Los objetivos indicados son enunciados concretos
de funciones que hay que desempeñar, llevar a cabo, o
realizar por medio del curso de acción. Una vez que el
De LIGERA importancia,
puede pasarse por alto
J
De RElATIVA importancia para el éxito
de la decisión
De ABSOLUTA importancia para el éxito
de la decisión
DESEADOS puede encontrar que ninguna de las alterna-
tivas que ha desarrollado resulta satisfactoria y se sentirá
impulsado a buscar otras mejores. Al mismo tiempo, la se-
paración entre los OBLIGATORIOS y los DESEADOS
permite al directivo lograr la mejor alternativa con mayor
eficiencia, puesto que los OBLIGATORIOS eliminan to-
das las alternativas deficientes.
El directivo que toma decisiones encontrará que al-
gunos de los objetivos DESEADOS serán siempre mucho
más importantes, más críticos que otros; deberá, pues,
afinar su criterio en relación al grado de importancia re-
J-
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directivo haya establecido las funciones que tienen que
llevarse a cabo, y las funciones que desea que se efectúen,
y que haya indicado la importancia que le concede a
estos DESEADOS comparados unos con otros, tiene a
mano las dimensiones y requisitos básicos para establecer
las alternativas. Tiene un plano de 10 que ha dé construir.
Todo 10 que le resta por hacer es completar los detalles.
Para hacerlo, el directivo busca en su experiencia y
en su reserva de conocimientos para echar mano de los
componentes con los cuales construir un todo coherente.
Examina cada objetivo por separado. Se pregunta: «¿Qué
tipos de elementos implica? ¿Cuáles son las diversas ac-
ciones que podrían proporcionar este requisito? ¿Qué
sé acerca de esto? ¿De qué medios, se han valido otros
para satisfacer una necesidad similar?» Reúne todo esto
como una colección de las mejores formas que conoce de
alcanzar 'los objetivos individuales. A continuación tiene
que reordenar todas estas «mejores formas» en una alter-
nativa o cUrso d'e acción total y factible. Cada paso que
toma es racio'nal y meditado, se basa en el análisis que
ha hecho del trabajo que ha de realizarse.,
Algunas de las alternativas que desarrolle serán cosas
hechas, existentes, de las que puede disponer fácilmente.
Por ejemplo, la alternativa ya existente podría ser la ad-
quisición de una unidad de equipo del cual haya varias
marcas o modelos que podrían servir para el caso,' pero
una será mejor que las otras. O la elección podría ser
entre dos productos o componentes, o entre varios can-
didatos para un determinado puesto. Otras alternativas
deberán crearse de la nada, literalmente inventarse. Ta-
les cursos de acción alternativos serían, por ejemplo, la
creación de una nueva campaña de ventas, de una nue-
4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos á fin de
hacer una elección
219
Para valorar una alternativa, el directivo la prueba
frente a los objetivos, examinándola para ver hasta qué
punto desempeñará eficientemente el trabajo. Se interesa
por el desempeño de todas las cosas y ha enunciado en
sus objetivos el desempeño que espera. Su evalua~ión es-
tará formada por un gran número de juicios individua-
les, derivados del examen de numerosos hechos. A fin de
hacerlo sistemáticamente, toma cada alternativa y la exa-
mina individualmente y' por separado frente a cada uno
de los objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS. Cada
alternativa se evalúa primero frente a los objetivos OBLI-
GATORIOS sobre una base de PASA/NO PASA. Si la
alternativa no cumple con 10 exigido por un objetivo
OBLIGATORIO, debe 'descartarse de inmediato. Los ob-
jetivos OBLIGATORIOS descartarán las imposibilidades
y reducirán el número de alternativas posibles, dejando
únicamente aquellas que sean pertinentes. Las alternati-
vas que satisfagan todos los objetivos OBLIGATORIOS
va organización, de un nuevo producto, de un nuevo
puesto con su conjunto de responsabilidades y facultades.
Encontrar alternativas no es un asunto de buscar a
ciegas, se trata más bien de una búsqueda cuidadosa y
paciente de una acción específica que lleve a cabo cierta
función precisa. Después de todo, un directivo sólo bus-
ca un curso de acción, el mejor, de acuerdo con las nor-
mas que haya establecido. Cuanto más, sistemáticamente
utilice dichas normas en su búsqueda tanto más eficiente-
mente podrá avanzar a través de un número de posibilida-
des para encontrar la mejor acción.
ANALISIS DE DECISIONES EL',DIRECTIVO RACIONAL 218
sólo es una decisión tentativa. Basándonos en la evi-
dencia que hasta ahora hemos considerado, ha resultado
la mejor de las alternativas disponibles, es decir, la que
ofrece los mejores resultados y réditos comprometiendo
la menor cantidad de recursos. Sin embargo, no será una
elección perfecta, puede ser únicamente la menos mala
de las alternativas consideradas, pero representará el equi-
librio más favorable entre lo bueno y lo malo según se
hayan definido estos conceptos en los objetivos anotados.
Lo más probable es que la alternativa de mayor calificación
resulte ser una transacción entre varias alternativas. Pue-
de ser que cada una de éstas realice partes de la tarea
mejor que otras alternativas, pero solamente una alterna-
tiva es la más calificada para realizar todo el trabajo.
Más aún, esta decisión tentativa puede no ser la
mejor elección cuando todo ha sido tomado en cuenta.
Siempre que un directivo elige una forma de corregir o
mejorar algo, está eligiendo la clase del nuevo cambio
que desea introducir en el sistema. Y el cambio, como
hemos visto al tratar el análisis de problemas, causa
problemas. Cualquier acción que se tome, inevitable-
mente producirá efectos, de otra manera el directivo no
se molestaría en tomar una decisión, para empezar, pues-
to que está tratando de producir un efecto benéfico pla-
neado con anterioridad. Pero ya que el cambio es lo que
produce problemas, es posible que algunos de los efec-
tos que produzca el curso de acción puedan resultar peo-
res que el problema inicial. Un directivo deberá, pues,
descubrir estos problemas, si es que existen, por anticipa-
do, y no después, cuando todo lo que puede hacer es
tirarse de los pelos y aguantarse. Debe, por lo tanto,
evaluar las consecuencias de su elección en la forma más
completa que le sea posible. Esta es una buena medida
para asegurarse de tomar una buena decisión.
Personas
Motivación y actitudes .
Destrezas y habilidades.
Desempeño y productividad.
Desarrollo y crecimiento.
Salud y seguridad.
223
ANALISIS DE DECISIONES
6. Evaluar las consecuencias adversas de la decisión ten-
tativa
Un directivo deberá decidirse por las mejores alter-
nativas y consideradas independientemente, visualizando
cada una como si ya estuviera realizándose. Deberá pre-
guntarse qué efecto tendrá la alternativa sobre otras co-
sas, y el efecto que otros sucesos tendrán sobre ella. No
está reconsiderando el logro de los objetivos, sino deter-
minando los posibles efectos futuros de la acción necesaria
para alcanzados. Por ejemplo, si el costo fuera un obje-
tivo, no consideraría como consecuencia el costo de lograr
cada alternativa, sino que ponderaría los posibles efectos
y tendencias de esos costos con el transcurso del tiempo.
Debería preguntarse: «Si hiciéramos esto, ¿qué resultado
tendría? ¿qué podría salir mal?» En este momento está
buscando las dificultades, tratando de encontrar las fallas
y defectos potenciales que se le hubieran escapado hasta
entonces. Estos permanecerán ocultos y serán confusos.
Se hallarán principalmente a lo largo de las líneas de
contacto entre el curso de acción propuesto y otras acti-
vidades que se efectúan en la compañía. A continuación
anotamos algunas áreas en las que el directivo bien podría
descubrir dificultades:
EL DIRECTIVO RACIONAL 222
~
,.
~
~
.~
,!
i'
Organización
Relaciones entre unidades, funciones y personas.
Comunicaciones.
Responsabilidad Y delegación.
OrganizaCión ofkial e implícita.
Coordinación.
Influencias externas
Tendencias económicas.
Competencia.
Imagen de la compañíá.
Legal y fiscal.
Instalaciones Y equipo
Espacio.
Flexibilidad y adaptabilidad.
Ubicación.
Compatibilidad.
Ideas y procesos
Seguridad, derechos en propiedad.
Adaptabilidad.
Material
Fuentes y disponibilidad.
Calidad.
Manejo y almacenamiento.
Dinero
Capital o activo fijo
Costos y gastos.
Réditos.
Producción y rendimiento
Calidad.
Cantidad.
Ritmo, regulación del tiempo.
El directivo puede solicitar a otros miembros de su
personal que le ayuden a señalar las fallas de la decisión
propuesta por él. Un «pesimista profesional» algún miem-
bro del personal que «a todo le pone peros» es el hombre
ideal para lograr este fin. Un examen minucioso de la de-
cisión puede hacer surgir nuevos objetivos que el directivo
desee insertar en el conjunto original, para ser sopesados
y tratados como los demás objetivos. También puede en-
contrar algunos peligros reales que sean privativos de un
determinado curso de acción y no de otro. En fin, podrá
encontrar muchas cosas que desconocetía, si no les hubie-
ra dedicado mayor atención.
No todas las consecuencias, sin embargo, amenazarán
de igual manera la decisión. Algunas serán más graves
que otras si en realidad se presentan; algunas podrían ser
fatales para el plan de acción, .en tanto que otras sola-
mente lo perjudicarían. Las consecuencias deberán sope-
sarse en términos de su gravedad e impacto, de igual
manera que se sopesaron los objetivos DESEADOS, en tér-
minos de su importancia. El directivo necesita saber, ade-
más de la gravedad, qué probabilidad existe de que se pre-
sente cualquiera de esas consecuencias, y anotar el dato
junto a cada alternativa. Por ejemplo, puede saber que la
coordinación casi siempre sufre trastornos, y concederle a
esto un 90 % de probabilidad. Por otra parte, puede es-
timar que sólo existe un 10 % de probabilidad de un
accidente en la planta que cause interrupción en el tra-
15
224
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS DE DECISIONES
Personal
Metas y planes
Familia.
Puntos fuertes y débiles.
Intereses.
225
il
,1
bajo. Si considera que estas dos consecuencias son iguales
en gravedad en cuanto a su impacto sobre su decisión, pero
obviamente desiguales en cuanto a su probabilidad, deberá
reconocer que la consecuencia más probable, la de los
, trastornos en la coordinación, presenta la mayor amenaza
a la realización de su proyecto. Pero 10 que más le preocu-
pa es el grado total de amenaza qÚe una alternativa plan-
tea al logro de sus objetivos. A fin de obtener una expre-
sión de esta amenaza total, puede multiplicarse el peso de
la 'gravedad por el cálculo de la probabilidad, y tendrá
así una medida del tamaño de la espada suspendida sobre
su cabeza si elige este o aquel curso de acción.
La valoración cuidadosa de las consecuencias puede
hacer ver al directivo que, debido a las consecuencias
adversas que ha descubierto, no se atreve a adoptar la que
él consideraba como la mejor alternativa. Puede encon-
trar que la alternativa que aparecía en segundo término en
cuanto al logro de los DESEADOS, es la mejor a la larga,
debido a que es más segura y encierra menos amenazas. Si
éste es el caso, está en condiciones de equilibrar el logro
de los objetivos con las consecuencias. No puede resolver
esto sumando y restando cifras. Los números que indican
la amenaza de las consecuencias no pueden colocarse den-
tro del esquema del análisis de decisiones, puesto que los
objetivos son a las consecuencias como peras a manzanas.
Solamente puede juzgar la magnitud de cada una y uti-
lizar su mejor criterio y sentido común para ver cómo se
equilibran. Está tratando de poner en la balanza el logro
o resultado actual frente a la posibilidad de futuros pro-
blemas. Pero por 10 menos sabe qué es 10 que está juz-
gando. Se da el lujo de preocuparse ahora, en lugar de en-
frentarse a la catástrofe más adelante. Si decide descartar
su «mejor» plan de acción 'anterior, en favor del que le
ANALISIS DE DECISIONES
227
sigue, con un desempeño inferior pero también con una
amenaza, menor, deberá igualmente cotejar la alternativa'
subsiguiente. Debe continuar este procedimiento hasta
que claramente acierte con una alternativa que le ofrezca
un equilibrio favorable de ventajas y desventajas. '
7. Controlar los efectos de la decisi6n final mediante la
prevención de las consecuencias adversas y una adecumia
vigilancia
Esta etapa final de la toma de decisiones es crítica para
todo el proceso. Si un directivo vé claramente que ha
elegido la mejor forma de lograr su objetivo, y simple-
mente da las órdenes necesarias y pasa al siguiente pro-
blema, automáticamente prepara el campo para que aparez-
can graves dificultades. Una vez que empieza a poner su
decisión en ejecución, cada consecuencia adversa que an-
teriormente había considerado se transforma en un pro-
blema en potencia. Inmediatamente, antes que sea dema-
siado tarde, tiene la oportunidad de evitar que en ningún
momento se presenten estas consecuencias. Puede anali-
zadas para hallar sus posibles causas y a continuación
tomar acciones preventivas a fin de eliminar dichas cau-
sas. O bien, en la imposibilidad de eliminar una posible
causa, puede decidirse por una acción contingente a tomar
en cuanto el problema en potencia se presente. Como ya lo
hemos indicado, estas dos clases de acción son parte de
los procedimientos del análisis de problemas en potencia
que se describen en el capítulo final de este libro.
Por último, antes de poner en marcha su plan, deberá
darse cuenta de que pueden presentarse otras dificultades
si no planea con cui,dado la ejecución de su decisión. A fin
EL DIRECTIVO RACIONAL 226
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'I~ ,
229
ANALISIS DE DECISIONES
Empieza considerando sus objetivos. Trabaja en una
gran ciudad y hay miles de casas entre las que escoger,
pero no se conforma con cualquiera. Desea para él y su
familia una casa tan perfecta como le sea posible obtener,
dentro de lo que puede gastar. Si ha de reconocer esta
magnífica residencia cuando la vea, .tendrá que empezar
por redactar sus especificaciones en términos de lo que
quiere que sea la casa y lo que ésta le proporcione. Su
conjunto de objetivos formará el patrón con el que me-
dirá las diferentes casas que vea.
El directivo se sienta y empieza a pensar acerca de
sus objetivos. Considera primero los OBLIGATORIOS,
lo que tiene que tener en su nueva casa; sus recursos, el
dinero que tiene en e! banco y lo que está en posibilidades
de pagar cada mes por concepto de impuestos, seguros, ca-
pital e intereses. Piensa en su familia y decide que debe
tener cuatro dormitorios y dos cuartos de baño; piensa
en su transporte diario a la oficina, y decide que no desea
vivir en la ciudad, pero que no puede estar a más de cua-
renta y cinco minutos de distancia, en automóvil, desde
el estacionamiento en e! centro de la ciudad. El OBLIGA-
TORIO final es que deberá estar lista para ocuparla dentro
de sesenta días.
A continuación e! directivo enfoca los objetivos DE-
SEADOS, lo que le gustaría lograr al comprar la nueva
casa. Empieza viendos los objetivos OBLIGA TORIOS
que ya ha establecido. A algunos de éstos los clasifica, ade-
más, como DESEADOS; por ejemplo, había fijado un lí-
mite absoluto de 10.000 dólares para el pago inicial, pero
le gustaría pagar menos si fuera posible, y por lo tanto, el
«pago inicial mínimo» se transforma en uno de sus objeti-
vos DESEADOS. Hace lo mismo con el objetivo de pagos
mensuales. A continuación añade otros objetivos DESEA-
EL DIRECTIVO RACIONAL
de asegurar la ejecución de su plan, deberá seguir los cin-
co siguientes pasos:
1. Establecer sistemas de control y procedimientos
de información de tal manera que pueda saber cómo avan-
za su plan de acuerdo con e! programa que se ideó para
ponerlo en marcha. _
2. Vigilar estrechamente sus órdenes para saber si
se han recibido y comprendido.
3. Determinar la responsabilidad para la ejecución
de sus órdenes y verificar que ésta se entienda.
4. Establecer fechas específicas para la recepción de
informes en las que se examine la acción que se está lle-
vando a cabo.
5. Establecer un sistema de alarma que indique
cuanto antes si su plan se encuentra en dificultades bajo
cualquier aspecto.
Antes de emprender estas últimas acciones, e! direc-
tivo deberá asegurarse de que está bien enterado de las
fases precedentes de! análisis de decisiones que se han bos-
quejado en este capítulo. A fin de que éstas sean más
claras y específicas, consideremos la decisión que tiene que
tomar un directivo que, cómodamente instalado en una
casa agradable, se entera de pronto que una nueva· auto-
pista va a pasar por lo que es ahora su sala, y tendrá que
comprar una nueva casa en un plazo de sesenta días. Esto,
para e! directivo, constituye un problema. No tiene que
analizarlo para hallar la causa, puesto que ésta es cono-
cida. Cuando los ingenieros municipales llamaron a su
puerta, le informaron de la ruta y las fechas de construc-
ción. Recibirá un precio justo por su casa actual, pero no
puede apelar ni influir sobre la acción tomada por e! de-
partamento de caminos. En consecuencia, acomete direc-
tamente la toma de decisiones.
228

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DOS señalados por sus recursos. Por ejemplo, desea utili-
zar su mobiliario y aparatos eléctricos actuales y desea un
garaje para dos automóviles. Desea medios cercanos de
transportes públicos, un centro comercial y escuelas tam-
bién próximas a la casa. Al íinaltermina con una lista de
seis objetivos OBLIGATORIOS y dieciocho DESEA-
DOS, como se ilustra en la Figura 25.
A continuación el directivo repasa estos objetivos DE-
SEADOS Y les adjudica sus pesos relativos utilizando la
escala del 1 al 10, recibiendo el número 10 el DESEADO
más importante. Conforme considera más detenidamente
cada objetivo, modifica sus pesos preliminares hasta que ha
logrado un conjunto de números que representen la im-
portancia relativa que le da a cada objetivo. Tiene mucho
cuidado, en este punto del proceso, de contar con la opi-
ni6n de su esposa y de otras personas afectadas por el
cambio. El «pago mensual más bajo» le resulta lo más
importante, y el «espacio para taller» y la «cocina grande,
moderna, con vista», como lo menos importante, con un
peso de 2 cada uno.
Habiendo establecido y clasificado sus objetivos de
acuerdo con su importancia, el directivo se entrevista en-
tonces con un vendedor de bienes raíces y le presenta su
lista de OBLIGATORIOS y DESEADOS. El vendedor
tiene más de mil casas registradas, pero el conjunto de
objetivos OBLIGATORIOS ,del directivo reduce el nú-
mero de posibilidades a una fracción de lo que el agente
tiene en cartera. Por ejemplo, puede eliminar de inmedia-
to todas la~ casas que requieran un pago inicial de más de
10.000 dólares o pagos mensuales de más de 300 dólares;
las casas pequeñas de d9s y tres dormitorios; las antiguas
con un solo baño; las del centro de la ciudad; las que que-
den a más de cuarenta y cinco minutos del trabajo, y aque-
Has en que haya que esperar más de sesenta días para mu-
darse. Al establecer sus objetivos OBLIGATORIOS el
directivo se ha ahorrado y ha ahorrado al vendedor de bie-
nes raíces muchísimo tiempo y dinero. Se da cuenta que,
de la misma manera, en su trabajo diario, podrá ahorrarles
tiempo a sus subordinados' y a sus proveedores, estable-
ciendo claramente los objetivos que deben ser logrados.
Pago inicial mínimo '" .
Pago mensual mínimo '" '" '" '" .
Ubicación cercana al trabajo '" Oo ••••
Poder utilizar el mobiliario actual '" oo ••••••••••
Garaje para dos automóviles '" '"
Transporte público cercano oo. oo. '" '" • oo '" ••• oo.
Ubicación cercana a escuelas primarias y secundarias
Ubicación cercana a un centro comercial '" .
Espacio disponible para taller y bodega '" '" oo. oo.
Valor de reventa estable oo ••••••• oo. oo. '" ••• oo ••••
Atractiva, estilo y apariencia modernos .
Jardines agradables; árboles, arbustos '" Oo ••••••• '" •••
Espacio amplio para juego de los niños ... oo •••• '" •••
Cocina amplia, moderna, con vista oo. '" ••• oo •••••••
Sala de estar amplia y cómoda '" oo. '" oo ••••
Ubicada en calle tranquila, en un buen vecindario '"
Costo de mantenimiento mínimo oo. oo •••• '" ••• oo ••••
Riesgos mínimos - aumento en los impuestos o contribu-
ciones especiales oo •••• '" '" oo ••••••• 4
FIGURA 25. Una hoja de trabajo típica para establecer objetivos que con-
tiene los OBLIGA TORros y los DESEADOS, con anotación de los pesos
apropiados, para e! ejemplo de la compra de casa que se describe en
el texto.
231
ANALISIS DE DECISIONES
OBJETIVOS OBLIGATORIOS: LImites de recursos y resultados reque-
ridos
Pago inicial que no exceda los 10.000 dólares
Pagos mensuales (capital, interés, impuestos y seguro)
que no excedan los 300 dólares
Mínimo de cuatro dormitorios
Mínimo de dos cuartos de baño
Ubicación fuera de! centro, no excediendo de 45 minutos
en automóvil hasta e! estacionamiento de la oficina
Que se pueda ocupar dentro de 60 días
OBJETIVOS DESEADOS: Mejor utilización de recursos, máximo de resul-
tados y ganancias, mínimo de desventajas
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EL DIRECTIVO RACIONAL 230
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El vendedor de bienes raíces, guiado por los objetivos
del directivo, le presenta tres casas que han pasado los
OBLIGATORIOS y que parecen satisfacer los DESEA-
DOS. El directivo examina cada una de las casas, repasan-
do la lista de objetivos y comparando las características de
cada casa frente a cada objetivo. Verifica primero los obje-
tivos OBLIGATORIOS Y encuentra que sólo dos de las
tres casas pueden tomarse en consideración como alternati-
vas posibles, puesto que la alternativa B requiere un pago
mensual de 370 dólares que está por encima dellími te de
300 dólares que se había fijado. Esta casa se había desliza-
do en la primera selección y ahora se marca NO PASA Y
se elimina por completo. En seguida el directivo prueba
cada una de las dos casas restantes, punto por punto, con-
tra los objetivos DESEADOS que ha establecido. Utilizan-
do una escala del 1 al 10, las califica frente a cada uno de
los dieciocho objetivos DESEADOS. A continuación mul-
tiplica estas calificaciones por el peso correspondiente que
había asignado originalmente a cada objetivo. Esto le da
una calificación sopesada final para cada casa, en cada uno
de estos objetivos. Las calificaciones sopesadas totales para
cada casa representan el desempeño de cada alternativa
en relación a la importancia de cada uno de los objetivos
considerados. ,
Los resultados de los cálculos del directivo se presen-
tan en la hoja de trabajo de análisis de decisiones que se
ilustra en la Figura 26. Se verá que la calificación sopesa-
da total de la casa A es de 804, en comparación con 848
para la casa C. Esto hace que la casa e sea la mejor elec-
ción de acuerdo con el criterio general del directivo. Po-
dría no ser, por supuesto, la mejor elección para otro
directivo cuyo criterio y ex'periencia hubieran podido pro-
ducir una serie un tanto; diferente de objetivos DESEA-
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EL DIRECTIVO RACIONAL
232
DOS Y de pesos relativos. Pero para este directivo los
cálculos que aquí se presentan le ofrecieron una clara vi-
sión de lo que él había considerado, de cómo había llegado
a esta decisión preliminar y en dónde debía buscar ahora
-las consecuencias adversas.
A continuación el directivo empieza a buscar las con-
seq¡encias adversas que podrían surgir de su decisi6n ini-
cial de comprar la- casa C. Piensa acerca de los posibles
trastornos y defectos de la casa que pudieran habérsele
escapado en su primera exploración. Vuelve a revisar las
casas A y C y encuentra varias posibles consecuencias que
le inquietan. Observa unas manchas en el sótano de la
casa C que pudieran indicar que se inunda durante la época
de lluvias. También se da cuenta de que la nueva cons-
trucción que se inicia anexa al centro comercial, significa-
rá, probablemente, un tránsito mayor de vehículos frente
a la casa C, que está en una calle que conecta dos vías
principales. A continuación piensa en la ubicación del club
campestre situado al otro lado de la ciudad; tendrá que
hacer uso de él con frecuencia para atender a sus clientes,
y la perspectiva de atravesar la ciudad tantas veces no le
agrada. Y mientras observa el jardín posterior de la casa C,
comprende que no es lo suficientemente grande para sa-
tisfacer a su esposa que es una entusiasta de la jardinería.
Considera entonces las posibles consecuencias adver-
sas de comprar la casa A y-se entera que uno de sus em-
pleados es propietario de la casa de enfrente. Esto podría
significar relaciones sociales incómodas para él, puesto que
no es partidario de alternar con sus subordinados y este
hombre tiende a ser agresivamente social. Recuerda tam-
bién que su esposa le ha dicho que en ese vecindario hay
pocos niños de la misma edad de sus hijos y sabe que eso
podría crear descontento en su casa.
Anota todas estas posibles consecuencias adversas en
un papel y las califica de acuerdo con sus cálculos sobre
la probabilidad de que ocurran y de su gravedad, si lle-
garan a ocurrir. Multiplica estas dos calificaciones para
cada consecuencia, las suma y descubre que al equilibrar
los factores, la casa A que le ofrecía menos de lo que
deseaba, no encierra la grave amenaza de consecuencias
adversas que encierra la casa C. La hoja de trabajo que
muestra sus cálculos aparece en la Figura 27.
El directivo, por lo tanto, compró a su debido tiempo
la casa A y más tarde se sintió feliz con su elección. El
invierno siguiente fue uno de los más lluviosos y la per-
sona que compró la casa C tuvo, entre otros contratiem-
pos, 25 centímetros de agua en el sótano.
Nótese que, al elegir la casa A, el directivo sabía por
qué y sobre qué bases lo estaba haciendo. No utilizó el
enfoque del «contrapeso» que utilizan algunos directivos
en la toma de decisiones. Bajo este enfoque, se supone
que una ventaja contrarresta o anula una desventaja de
tal modo que las cosas se equilibran. Pero no es así. Si una
alternativa lleva aparejada una desventaja, ésta no se eli-
mina al encontrar una ventaja. Una vez tomada la deci-
sión, habrá que soportar la desventaja hasta que se eli-
mine mediante una acción correctiva de algún género.
La única forma segura de enfrentarse con las desventajas
en la toma de decisiones es reconocerlas y mantenerlas
visibles ante uno a lo largo del proceso. Pueden tomarse
entonces una decisión final o un curso de acción con pleno
conocimi~nto de las desventajas, en lugar de tratar de
disimular los defectos y ocultarlos. Constituye una ver-
dadera ventaja en sí misma el disponer en forma visible
de todas las evaluaciones que entran en una decisión, ya
que, en ese caso, se puede fácilmente volver a examinar
234
EL DlRECTlVO RACIONAL
ANALISIS DE DECISIONES 235
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los juicios formados y considerar las acciones correcti-
vas que pudieran tomarse para mejorar una alternativa
buena ya de por sí.
Algunos directivos podrán dudar que sea necesarIO
pasar tan cuidadosa y específicamente por todas estas
etapas de la toma de decisiones. Por supuesto, muchas de
las decisiones a las que se enfrenta un directivo en sus
operaciones diarias, implican elecciones más bien senci-
llas y relativamente poca información. Puede establecer
los objetivos, asignarles pesos según su importancia; con-
siderar y evaluar las alternativas, y hacer todo esto men-
talmente con bastante rapidez. Si el proceso de decisiones
es sencillo, no tendrá necesidad de un esquema compli-
cado para llegar a sus conclusiones, y así es como debe
ser. Pero siempre que el directivo sienta que existe una
probabilidad de confusión, de perder de vista un juicio
en alguna parte del proceso, o de omitir algo, deberá adop-
tar un enfoque a prueba de fallas y por lo menos garra-
patear en un papel lo que está pensando. En cualquier
momento podrá volver sobre sus pasos y corregir o mejo-
rar algo que haya escrito, pero no podrá hacerlo si trata
de mantener en la cabeza toda la información importante .
Un registro sistemático de la información sobre pro-
blemas y dec.isiones es especialmente útil en las reuniones .
Cada vez que un grupo de directivos tenga que conferen-
ciar sobre tales asuntos, resultan muy importantes dos
cosas: la recuperación de la información y la combinación
de los juicios. Para llegar a una decisión los directivos no
sólo necesitan almacenar la información, sino que nece-
sitan igualmente tener fácil acceso a ella y acumular sus
juicios sobre acciones alternativas. Estas necesidades pue-
den satisfacerse fácilmente con el sistema de análisis de
decisiones que hemos descrito.
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ANALISIS DE DECISIONES
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Resulta claro que cada decisión que se tome será una
transacción, en una forma u otra, que equilibre las ven-
tajas frente a las desventajas, haciendo un trueque de este
objetivo por aquél, aceptando los logros parciales cuando
no sea posible alcanzar la meta total. El directivo deberá·
llegar a la mejor transacción posible, aquella que le ofrezca
resultados máximos al menor costo. A fin de lograrlo, tiene
que hacer el mejor uso posible de la información y esto
requiere un conjunto de procedimientos ordenados y dis-
ciplinados para trabajar con los datos y mantenerlos siem-
pre a su disposición. Los métodos que se esbozan en este
capítulo no garantizan una toma de decisiones plena de
éxito, sencillamente porque gran parte de 10 que integra
la toma de decisiones es incierto y trata de probabilidades
futuras. Por eso es de primordial importancia que el di-
rectivo haga todo 10 que esté a su a1:ance para asegurar
la óptima utilización de la información que posee. En esta
forma es mucho más probable que acierte la mayoría de
las veces. Aun cuando sólo \ograra reducir esa incertidum-
bre por un pequeño margen al seguir un enfoque siste-
mático, puede haber ganado muchísimo.
Según indicamos anteriormente, una de las formas
más efectivas de asegurar el éxito en una decisión de im-
portancia, consiste en prever y prevenir aquellas conse-
cuencias adversas que tal decisión a menudo produce. El
directivo puede hacerlo analizando esos problemas antes'
de que se desarrollen. En realidad, el análisis sistemático
de los problemas en potencia constituye el mejor medio,
no sólo de lograr que tengan éxito las decisiones pasadas,
sino de hacer más fáciles y menos frecuentes las decisio-
nes futuras. Consagraremos el capítulo final al examen de
los procedimientos del análisis de problemas en potencia.
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EL DIRECTIVO RACIONAL
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DECISION TOMADA
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
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- Pudiera
Desviación en Potencia
SEPARAR Y ESTABLECER
PRIORIDAD
• Probabilidad
• Gravedad
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ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
• Evaluar Probabilidades
TOMAR ACCION PREVENTIVA
Para eliminar Causas
ESTABLECER ACCIONES
CONTINGENTES
Para Reducir al Minimo
los Efectos del Problema
ESTABLECER CONTROLES
• Iniciar Acciones Contingentes
• Progreso frente al Plan
llEVAR A CABO ELPLAN
NUEVAS FORMAS DE OPERAR
FIGURA 28. El proceso de análisis de problemas en potenci~ resuelve por
adelantado los problemas, bien eliminando sus causas de mOdo que no se
presenten, o bien reduciendo al mínimo sus efectos si se presentan. La
dirección y control eficientes dependen, obViamente, de un buen análisis
de los problemas en potencia que pone las bases para las acciones preven.
tivas y contingentes.
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16
Análisis de problemas en potencia
CAPITULO 11
Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier
directivo son indudablemente aquellas que puede tomar
antes de que se desarrolle un problema en particular. Esta
clase de acción requiere la técnica de analizar problemas
en potencia. La finalidad de tal análisis es encontrar ac-
ciones factibles, económicas, que se puedan tomar contra
las posibles causas de los problemas que todavía no ocu-
rren, como medio de evitar dificultades, lo que da al di-
rectivo la oportunidad de lograr una doble delantera: pue-
de actuar para evitar que ocurran los posibles problemas, o
bien puede actuar para reducir al mínimo los efectos que
esos posibles problemas producirían, en caso de presen-
tarse.
El análisis sistemático de problemas en potencia es
aún poco común. No obstante, no es difícil demostrar que
la habilidad para analizar, evitar o reducir al mínimo los
problemas en potencia, puede proporcionar el máximo
beneficio en relación al esfuerzo y tiempo empleado por
un directivo. Esto es tan evidente que se ha convertido en
axioma: más vale prevenir que curar. Son tan escasos, sin
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embargo, los directivos que aplican este axioma, que re-
sulta razonable suponer que existen obstáculos de impor-
tancia que les impide hacerla. Uno de ellos es que ge-
neralmente. los directivos se preocupan mucho más por
corregir los problemas de hoy; que por evitar o reducir al
mínimo los de mañana. No es sorprendente tal actitud,
por supuesto, ya que la recompensa más importante en
efectivo y en ascensos, se otorga muy a menudo a los que
demuestran habilidad para resolver los problemas del
momento, y rara vez hay una recompensa inmediata para
aquellos cuya previsión hace que los problemas no se
presenten.
Hay también otras razones por las cuales tan pocos
directivos analizan y abordan los problemas en potencia;
existe la tendencia, muy generalizada, de pasar por alto
las consecuencias críticas de una acción. Puede ser que
tales consecuencias se pasen por alto porque parecen ser
demasiado desagradables o poco apetecible el enfrentar-
se con ellas, o que las consecuencias sean, literalmente
imprevisibles. Consideremos primero el ejemplo de una
consecuencia a la que no se le hizo frente oportunamente.
Un directivo y su esposa inventaron una noche un juego
de niños basándose en lo que habían oído llamar a sus
hijos «Yo veo, tú ves». Entusiasmado con su invención, el
directivo lo mencionó más tarde a sus amigos en la oficina,
donde no solamente se entusiasmaron con el juego, sino
que se ofrecieron ellos mismos y sus esposas a ayudarle a
desarrollarlo y ponerlo a la venta en el mercado. El grupo
de matrimonios trabajó unido perfeccionando modelos,
verificando costos de producción y probando el juego con
otros niños en cuatro Estados diferentes. Su entusiasmo
creció y, finalmente, se organizó una empresa con un ca-
pital de 6.000 dólares aportado por seis de los interesa-
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
243
dos. Decidieron fabricar 10.000 juegos, y emprendiendo
todos la tarea con ahinco, terminaron los primeros 1.000
y los enviaron a bazares, tiendas de regalos, jugueterías
y comercios similares que, según decidieron, representa-
rían los mejores mercados. Después, con gran ilusión,
aguardaron los primeros resultados. Pero no recibieron
la menor señal de vida, y tampoco se vendió un solo
juego. Estupefactos, hicieron averiguaciones y descubrie-
ron un hecho que no habían previsto: el juego simple-
mente no tenía atractivo alguno para nadie en los met"ca-
dos que habían escogido. Fue un fracaso. Pero ninguno
de los directivos que intervino en la aventura se había
detenido a preguntarse: «¿Qué haremos si falla?» Si se
hubieran planteado esta pregunta podrían haber estado
preparados con una acción alternativa de mercado, por
ejemplo, consultar con una empresa dedicada a ventas por
correo, para averiguar si el juego podría venderse a través
de sus canales de distribución. En lugar de ello, los inver-
sionistas simplemente aceptaron sus pérdidas y abando-
naron el negocio.
En otro caso, una consecuencia imprevisible casi arrui-
nó un plan para atraer mayor cantidad de jóvenes de cierta
comunidad para que trabajaran en una planta procesadora
de aluminio. La compañía había decidido invitar a los
muchachos y muchachas de la localidad a visitar la plan-
ta, esperando así atraer una mayor proporción de esta
fuente de personal para la fábrica. Se tuvo mucho cuidado
de no pasar por alto los peligros físicos; se protegieron
o cubrieron los elementos cortantes de la maquinaria, se
advirtió de antemano a los conductores de montacargas, y
se tomaron otras medidas similares de seguridad. Todo
estaba saliendo a pedir de boca durante la visita de los
jóvenes a la planta, cuando un capataz, que hablaba con
EL DIRECTIVO RACIONAL
242
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un pequeño grupo, notó que un chico levantaba el pie
y veía su zapato; la suela había desaparecido por comple-
to. El capataz inmediatamente se dio cuenta de lo suce-
dido: el muchacho había pisado un lingote de aluminio,
sin darse cuenta de que estaba tan caliente que hubiera
convertido su pie en cenizas. El joven no había notado el
peligro porque un lingote de aluminio a temperatura am-
biente no difiere, en apariencia, de otro que está a 6500 C.
Afortunadamente, el muchacho no se lastimó, y el capataz
en el momento justo y preciso evitó que otro se sentara
sobre una pila de lingotes calientes. Nótese, sin embargo,
que este peligro había permanecido invisible, no solamente
para el grupo visitante, sino para todos aquellos que ha-
bían tratado 'de prever los posibles riesgos de la visita. Las
personas que trabajan con el aluminio están tan acos-
tumbradas a humedecerse las puntas de los dedos para
probar si un lingote está o no caliente, como la abuelita
~ probar la plancha cuando no había termostatos. Es tan
común esta costumbre en la industria, que el peligro de
los lingotes calientes había permanecido completamente
oculto hasta para el mismo ingeniero de seguridad que
había verificado los peligros antes de la visita.
Consideremos ahora un nuevo obstáculo en el análisis
y prevención de los problemas en potencia, basado en la
convicción, común entre los directivos y otras personas
que elaboran planes, de que cualquier plan suyo es emi-
nentemente practicable, o no lo hubieran sugerido. Se les
hace muy cuesta arriba preguntarse: «¿Qué podría resul-
tar mal?» Les es difícil acostumbrarse a la idea de buscar
problemas en potencia. La idea de que algo pudiera mar-
char mal escapa a su experiencia de elaboradores de pla-
nes y por lo tanto les parece algo' remoto o ridículo. Con-
sideran innecesario buscar las dificultades. Sin embargo,
la evidencia indica lo contrario. Todos los ejemplos de
problemas a ser tratados, que hemos visto, nos demues-
tran que las cosas han marchado mal, continúdn marchan-
do mal, y podemos pensar que siempre seguirán marchan-
. do mal. La búsqueda de los posibles problemas y de sus
probables efectos es, por lo tanto, una función inevitable
de una dirección inteligente.
La necesidad de analizar problemas en potencia apa-
rece por todos lados. Como ejemplo, tomemos uno de los
recientes intentos para contribuir a la alimentación de una
nación africana subdesarrollada. Se tomó la decisión de
que parte de los pollos congelados almacenados por el go-
bierno de los Estados Unidos, podían enviarse, siempre
que se descongelaran y enlataran, pues no se disponía aún
de refrigeración en aquel país africano. Algunas compa-
ñías empacadoras demostraron que podían realizar fácil-
mente el proyecto, se les concedieron los contratos res-
pectivos, y en poco tiempo se embarcaron miles de cajas.
Pero en seguida los problemas en potencia se transfor-
maron en problemas violentos: las latas de pollo se hin-
charon y explotaron al calor del sol, sembrando el suelo
africano de carne putrefacta. Eventualmente se encontró
la causa: nadie había previsto la diferencia entre los
métodos utilizados para enlatar y manipular unas cuantas
latas durante los procedimientos preliminares de ensayo, y
el enlatado y manejo de miles de cajas de latas. Debido a
la producción en masa, parte de los pollos se enlataron
antes de descongelarse por completo, y el proceso de ca-
lefacción con vapor resultó deficiente debido a que se
colocaron demasiadas latas en los autoclaves. El resultado
fue elevados recuentos bacterianos y carne de pollo pu-
trefacta.
Pero este fue sólo el primero de los problemas. Em-
245 ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
{
I
EL DIRECTIVO RACIONAL
244
pezaron a aparecer otros mucho más serios. El pueblo
africano se sintió ofendido, por supuesto, y la propaganda
comunista acusó al pueblo americano --cuyo equipo de
refrigeración era excelente y no toleraría alimentos po-
dridos- de pensar que todos los negros y otros pueblos,
fuera de los Estados Unidos, no eran .capaces de distin-
guir el alimento bueno del malo. Los efectos de estos'
problemas pueden perdurar durante años. Sin embargo,
como en la mayor parte de los problemas, podían haberse
previsto y evitado si las personas que intervinieron se hu-
bieran preguntado: «¿ Qué podrá salir mal?» y hubieran
adoptado las medidas necesarias para evitar cualquier po-
sible fiasco.
Otro obstáculo más para el análisis de problemas en
potencia es la tendencia de las personas a pensar, basán-
dose en un examen superficial, que entienden perfecta-
mente bien todas sus implicaciones. Pueden sentirse com-
pletamente de acuerdo con la intención del plan, por
ejemplo, y no ver la necesidad de examinarlo más amplia-
mente. Luego, cuando el plan se pone en marcha, ven por
primera vez que producirá efectos con que específica-
mente no estaban de acuerdo. Pero ya para entonces ha
pasado la oportunidad de evitarlo y ha llegado en cambio
un problema por resolver. Cuanto más se aleje la acción
de un plan, ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de
los que lo planearon, tanto más fácil será para cualquiera
de ~llos ver la operación del mismo desde un punto de vis-
ta diferente al que tenían en mente cuando por primera
vez iniciaron el plan. Esta clase de problemas en potencia
permanece invisible hasta que surge un caso específico
que da al prQblema su forma y contenido.
Un problema en potencia de esta clase, invisible, sur-
gió no hace ·mucho en una fábrica de automóviles donde
tanto los directivos como el personal habían adoptado un
flamante plan para el reparto de utilidades. El plan fue
aclamado por ambas partes y en resumen establecía que
los empleados compartirían los beneficios de cualquier
aumento en la productividad, y que las contribuciones de
cada empleado en las economías se le acreditarían como
acciones en un fondo central. El plan funcionó muy bien
por algún tiempo; la productividad efectivamente au-
mentó y se obtuvieron muchas economías. Sin embargo,
un problema en potencia, del que no se habían dado cuen-
ta ni los directivos ni los trabajadores, empezó a desarro-
llarse: un trabajador que con gran empeño había tratado
de aumentar su producción y reducir los costos, de pronto
necesitó dinero para una emergencia familiar y solicitó de
la compañía su parte de ahorros acumulada en el fondo.
Pero los directivos se negaron a su petición, citando lo
estipulado en el plan: no se podía retirar fondos durante
un cierto número de años después de que los ahorros de
.cada año se le hubieran acreditado al empleado. El plan
no había previsto el retiro de fondos en casos de emer-
genCIa.
Los directivos sostenían que no podían atender la
petición del empleado, ya que se establecería así un pre-
cedente que podría iniciar un diluvio de solicitudes de
retirar fondos trastornando la base financiera del plan. El
Sindicato alegó que no había razón para que una porción
de los intereses del fondo de ahorros no pudiera retirarse
para las necesidades de emergencia de un empleado. Con-
secuentemente el plan provocó resentimientos porque a
nadie se le ocurrió preguntar al principio: «¿Cómo verán
el plan más adelante los participantes cuando necesiten
dinero y no puedan retirado?» Si se hubieran hecho esta
pregunta, sin duda se hubieran hecho visibles los proble-
246
EL DIRECTIVO RACIONAL ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 247
mas en potencia que surgieron debido a emergencias per-
sonales.
Siempre que los problemas en potencia afectan tanto
a la compañía como a los empleados, existe la posibilidad
de complicaciones, y al analizar tales problemas, un di-
rectivo debe distinguir entre los objetivos de la compañía
y los personales. Por ejemplo, un directivo contaba a un
grupo de directivos la forma en que había descuidado las
posibles consecuencias que produciría el nombramiento de
un nuevo supervisor regional. Su jefe, que había estado
estudiando los conceptos de análisis de problemas en po-
tencia, le preguntó si había tomado en cuenta de qué
manera podría afectar personalmente dicho nombramiento
al supervisor. El directivo se dio cuenta del hecho en se-
guida. «Era como si hubiera abierto un grifo que jamás
hubiera tocado antes. Súbitamente toda la información
que teníamos acerca de este compañero empezó a salir a
la luz. Nos dimos cuenta de que el nombramiento exigiría
su mudanza, sacar a sus hijos de la escuela y hacer multi-
tud de otros cambios que podrían trastornado. Así que
decidimos recapacitar sobre nuestra decisión.» Pero en
ese momento de su relato los otros directivos lo interrum-
pieron con fuertes objeciones. Opinaron que un directivo
no debería decidir en pro o en contra de un candidato a
un ascenso basándose sobre lo que pudieran ser las con-
secuencias para ese candidato en lo personal. Insistieron
en que un buen directivo desea valerse por sí mismo como
individuo y que no le gustaría que sus superiores dejaran
de considerado candidato para un ascenso simplemente
porque pensaran que las dificultades que resultaran po-
drían sede desagradables. Tales consecuencias, en opinión
de los directivos, eran de la responsabilidad privada del
propio interesado; la compañía debería preocuparse sola-
mente de aquellas consecuencias que le afectaran a ella
misma y que afectaran a sus objetivos.
De los ejemplos anteriores resulta evidente que el aná-
lisis de problemas en potencia puede ser extremadamen te
útil. Tal análisis, no obstante, requiere un enfÓque dife~
rente en relación a las causas, del que se utilizó en el aná-
lisis de problemas. En el análisis de problemas, la causa ya
ha ocurrido y el directivo busca sólo una causa a fin de sa-
ber qué acción correctiva debe tomar. Pero en el análisis
de problemas en potencia tanto las desviaciones como las
causas son únicamente posibilidades y el directivo debe
decidir cuáles acciones impedirán que se presenten estas
posibles causas. Cualquiera de estos problemas en poten-
cia, producido por cualquier posible causa, puede com-
prometer la acción que un directivo haya decidido em-
prender. Por lo tanto, tiene que considerarlas todas y tiene
que disponer de alguna manera ordenada de hacerla.
Puede realizado así, si sistemáticamente plantea y obtiene
las respuestas a siete preguntas. Estas siete preguntas
deben considerarse consecutivamente como sigue:
1. ¿ Qué podría marchar mal? Ya se ha indicado la
importancia de esta pregunta. El plan de acción que un
directivo elabora es, en realidad, una serie de «debieras»,
distintas etapas en las que deben suceder ciertas cosas.
El directivo debe, pues, repasar su plan y pensar en los
problemas que pudieran surgir. Puede encontrar bastantes
de estos problemas en potencia si observa cuidadosamente
aquellos elementos en donde a menudo se inician las di-
ficultades. A continuación se anotan seis fuentes de pro-
blemas eJ;1potencia:
Cuando se intenta algo nuevo, 'complejo o des-
conocido
248
EL DIRECTIVO RACIONAL
I
1\
,
ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 249
Cuando los plazos o límites de tiempo son muy
rígidos
Cuando un ordenamiento es crítico o tiene im-
pacto sobre otros
Cuando falta una alternativa
Cuando afecta a más de una persona, función o
departamento
Cuando la responsabilidad es difícil de asignar
o queda fuera del radio de acción del directivo
Tal vez no se presente ninguno de los problemas en
potencia que prevea un directivo. Pero un directivo in-
teligente tiene en mente una vieja ley que dice: «Si puede
salir mal, seguramente saldrá mal.» Consecuentemente,
hace una lista de todos los problemas en potencia y pro-
bablemente termine con una veintena de ellos o más.
2. ¿Qué es específicamente cada problema? Se ne-
cesita una descripción exacta de cada problema en poten-
cia para indicar al directivo qué es, dónde ocurrir'á, cuándo
y en qué grado. No necesita preocuparse por el NO ES
de cada problema, puesto que no está tratando de encon-
trar la causa de un problema que ya existe.
3. ¿Qué riesgo hay en cada problema? Un direc-
tivo no puede pretender hacer frente a cada uno de los
problemas en potencia que encuentra; tiene que eliminar
los riesgos pequeños y concentra·rse en aquellos que pre-
sentan una mayor amenaza para su plan. Por consiguien-
te, debe establecer prioridades sobre los problemas en po-
tencia de acuerdo con dos criterios:
1. ¿Qué gravedad tendrá si se presenta?
2. ¿Qué probabilidad hay de que se presente?
Combina los dos juicios que se ha formado al contes-
tar estas preguntas para determinar así el riesgo total de
un problema en potencia. Aquellos posibles problemas que
considere de mayor riesgo, a saber, los que son muy gra-
ves y muy probables, pueden ser fatales para su plan y
entonces se ve obligado a hacer algo al respecto. Aquellos
.otros que vea como menos graves y menos probables,
pueden causar daño y deseará igualmente hacer algo al
respecto. El resto de los problemas en potencia que en-
251
PERJUDICARlA al éxito de la decisión
pero no sería FATAL para ell"
Sería FATAL para ~I éxito de la decisión
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819 10 11 12 1314 15 16 17 18!19120
Se desea evitar Puede hacerse
o reducir al mínimo caso omiso de él
los efectos dentro como riesgo
de lo posible calculado
Problernas en potencia que podrían tener
efecto sobre el éxito de una decisión
FIGURA 29. Esta gráfica muestra el grado decreciente de amenazas que pre-
sentan tres clases de problemas en potencia para el éxito de una decisión.
Leyendo de izquierda a derecha, algunos problemas en potencia podrían
destruir la decisión, otros la estropearían y otros solamente la perjudica-
rían un poco. Casi todas las grandes fallas en la toma de decisiones en
el campo directivo provienen de que los directivos responsables no reco-
nocieron o pasaron por alto un problema en potencia de consecuencias
«fatales».
B
.;¡
..,
Q;
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
EL DIRECTIVO RACIONAL
250
cierran riesgos pequeños, serán simplemente molestos y
podrá hacer caso omiso de ellos como riesgos calculados
y aceptados. La Figura 29 muestra una gráfica de lo que
podrían ser los· riesgos inherentes a veinte problemas en
potencia que se han previsto en un plan o decisión hi-
potéticos.
4. ¿Cuáles son las posibles causas de cada proble-
ma? Un directivo no puede analizar para descubrir cau-
sas como lo hizo en el análisis de problemas, porque las
causas no han sucedido. Pero puede hacer una lista de
todas las posibles causas que vea en un problema dado,
apoyándose enérgicamente en su criterio y experiencia.
Muchas de estas posibles causas jamás surgirán para pro-o
ducir un problema, pero el directivo no tiene forma de
sabedo puesto que está tratando solamente con posibi-
lidades.
5. ¿Qué probabilidad tiene cada posible causa? Una
vez más, el directivo, en este caso, confía en su criterio
y experiencia para estimar la posibilidad de que ocurra
una causa en particular. Por lo general encontrará muchas
diferentes posibles causas para cada posible problema y
podrá tasar cada una de ellas en relación a su probabili-
dad. Por ejemplo, un problema de elevado riesgo poten-
cial podría ser un retraso costoso en la entrega de equipo
esencial, y entre las posibles causas que un directivo pu-
diera encontrar pueden mencionarse: mal tiempo, huelga
del personal ferroviario o de transportes, tráfico local,
errores de los oficinistas, mala coordinación, averías en la
maquinaria, escasez de personal, incendio en la planta de
algún proveedor, accidente de transporte, fiesta nacio-
nal, etc. Al revisar cada posible causa y determinar la
probabilidad que hay de que ocurra si no se toma acción,
el directivo descubre a qué causas deberá prestar mayor
atención.
6. ¿Cómo puede evitarse una posible causa o redu-
cirse al mínimo sus efectos? La mejor acción que puede
tomar un directivo es la preventiva, que elimina por com-
pleto la posible causa, o intenta reducir la probabilidad
de que ocurra. Puesto que cada problema en potencia
puede tener muchas posjbles causas, puede sede necesario
aplicar varias acciones a fin de impedir estas causas. Cada
posible causa que impida que ocurra reducirá la probabi-
lidad de que el problema se presente. Una vez tomada la
acción preventiva, cada causa también tiene una probabi-
lidad residual: la posibilidad de que ocurra después de
que hubieran fallado sus mejores esfuerzos por evitarla.
En el análisis de problemas en potencia, así como en
el análisis de problemas, el directivo tiene que utilizar el
proceso escalonado descrito en el Capítulo 4. A menos que
lo haga así quizá no pueda pensar en una acción preven-
tiva cuando observa un problema en potencia. Por ejem-
plo, el problema en potencia se puede presentar como una
futura incapacidad de producir lo suficiente para satisfa-
cer las demandas que se esperan. Una posible causa de
esto podría ser escasez de mano de obra, y el directivo, en
consecuencia, tiene que preguntarse qué clase de acción
puede tomar para evitar tal escasez. No puede decir qué
acción preventiva podría utilizar hasta que haya exami-
nado las posibles causas de la escasez: mal tiempo, huelga,
fiesta regional, etc. Tal vez tenga que considerar entonces
estas posibles causas como problemas y exploradas a su
vez para hallar posibles causas, continuando con este pro-
ceso hasta el punto en donde le se'aposible tomar una sim-
ple acción preventiva.
253
ANALlSIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
EL DIRECTIVO RACIONAL 252
Las acciones preventivas diferirán, por supuesto, de
acuerdo con la gravedad o la complejidad de la causa que
ha de evitarse. Un ejemplo bastante típico de una acción
preventiva se presentó cuando cierto directivo de una
. importante compañía de automóviles empezó a revisar sus
planes para hacer llegar un modelo especial de Detroit a
Europa. Revisó los detalles de su plan de envío que re-
quería un embarque por ferrocarril en vagón especial,
hasta la bahía de Nueva York, transbordo al muelle del
Queen Mary en el North River, y otro transbordo a un
vagón de ferrocarril en el continente europeo. Todo pa-
recía bien, excepto que nadie había hecho lo adecuado
para que se trasladara el modelo, desde el vagón de fe-
rrocarril en Nueva York, hasta el muelle del Queen Mary.
El directivo inmediatamente canceló su plan original para
volar a Europa y en lugar de eso se trasladó a Nueva
York. Allí hizo los arreglos necesarios para que el modelo
fuera transportado al muelle del Queen Mary de acuerdo
con un horario al segundo, puesto que apenas había tiem-
po para efectuar el transbordo antes de que el buque zar-
para. Habiendo evitado que ocurriera un grave problema
en potencia por la eliminación de su posible causa, voló
entonces a Europa a fin de asegurarse de que allá todo
saliera conforme se había planeado.
En otro caso se evitó en una empresa un grave pro-
blema en potencia solamente mediante una decisión de
alto nivel, que implicaba un compromiso de veinte años.
Una compañía minera internacional decidió explotar una
de sus concesiones, extremadamente rica, en el Canadá.
El área, en su mayor parte, era agreste, las carreteras ma-
las, y la población más cercana, de 1.600 habitantes, ca-
recía de comodidades modernas: ni siquiera había sistema
de desagiíes. La compañía proyectaba emplear unas 3.500
personas en su proyecto, y cuando los directivos pregun-
taron si se podía proporcionar escuelas a las familias de
los nuevos empleados, la junta de gobierno local com-
prendió que esta intempestiva demanda estaba más allá
de lo que la modesta comunidad podía proporcionar. Pero
una vez que se identificó este problema en potencia y su
causa, la compañía y la comunidad convinieron en una
acción preventiva: la compañía pagaría por adelantado sus
impuestos municipales de veinte años, proporcionando
así a la junta local fondos suficientes para construir las
nuevas escuelas. La compañía obtuvo una reducción en
los impuestos pagándolos a tasa fija por anticipado, evi-
tando así cualquier posible aumento futuro de impuestos,
y la comunidad obtuvo grandes ventajas con la ayuda finan-
ciera para la construcción de escuelas, lo que hizo posible
un proyecto notablemente beneficioso para el pueblo. Am-
bas partes salieron ganando con las buenas relaciones pú-
blicas que resultaron de la acción preventiva de la com-
pañía.
Un ejemplo más ilustrará cómo una acción preventiva
puede incluir simplemente un cambio en el enfoque de
un problema en potencia. En este caso, un importante
fabricante de alimentos había adquirido tres plantas de
una pequeña compañía panificadora y presionaba para ha-
cer que sus costos de operación se nivelaran con las nor-
mas de costos de la casa matriz. Dos de las pequeñas plan-
tas no presentaron dificultades, pero los costos en la
tercera -que se había manejado en forma un tanto pa-
ternal- permanecían demasiado elevados a pesar de los
decididos esfuerzos por disciplinara sus empleados. El
directivo de la compañía matriz, responsable de este pro-
grama de costos, estaba a punto de decidirse a nombrar
un ingeniero industrial para la planta de costos elevados,
254 EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
255
que fijara cuotas de producción y, en general, ajustara la
operación. Pero antes de llevar a la práctica el plan, lo dis-
cutió con un grupo de directivos que estudiaban los con-
ceptos y procedimientos que se describen en este texto.
Los otros directivos en seguida apuntaron un gran número
de problemas en potencia; señalaron que el ingeniero
industrial y sus métodos constituirían una verdadera ame-
naza para el gerente de la planta que, en general, era con-
siderado muy competente técnicamente, y que sería igual-
mente una amenaza para otras personas en dicho lugar.
Sugirieron que se abordara al gerente de la planta de una
manera muy diferente, por medio de tres acciones preven-
tivas: 1) hablando con él para subrayar que la compañía
matriz no criticaba su trabajo, sino que procuraba que
todas sus plantas trabajaran de acuerdo con normas se-
mejantes; 2) investigar con él lo necesario a fin de ave-
riguar qué había de diferente en su planta que elevaba los
costos y permitirle así solucionar sus propios problemas;
3) tolerar los costos excesivos de esa planta durante un
par de meses, hasta que todos los empleados entendieran
por qué iba a hacerse necesario utilizar estudios crono-
métricos en algunas tareas en particular. Estas tres accio-
nes no modificaban los objetivos de la compañía, sino que
anticipaban lo que pudiera salir mal en una situación en-
gorrosa.
7. ¿Cómo pueden manejarse los problemas en po-
tencia más graves? Cada vez que un directivo piense que
un problema en potencia es tan grave que no puede con-
fiar ,en las acciones preventivas para eliminar la causa o
reducir notablemente su probabilidad, deberá preparar
acciones contingentes que han de adoptarse de inmediato
en caso de que el problema se presente. Si es posible uti-
lizar una acción preventiva económica, la aplicará primero
con la esperanza de que haga innecesaria la acción contin-
gente. Pero si ésta llega a ser necesaria, debe estar prepa-
rado con una acción suficientemente completa para contra-
rrestar o reducir al mínimo los efectos que en su opinión
produciría el problema en potencia. Esta clase de acción
de reserva a prueba de fallas, corresponde a la de los
botes salvavidas en un barco «insumergible».
Las acciones contingentes se necesitan cuando hay
mucho en juego y cuando se corre gran riesgo de que una
falla, en un punto de un plan, haga que toda la operación
se desmorone. Un gerente de mercadotecnia en la oficina
central de una importante fábrica de equipo, se encontró
con esto un viernes por la tarde cuando revisaba un im-
portante programa de promoción que afectaba a tres di-
ferentes distritos de ventas entre Filadelfia y Washington.
Aun cuando muchas personas habían intervenido en la
elaboración del plan --que debía ponerse en marcha el
lunes siguiente- descubrió que el personal de la oficina
central, la agencia de publicidad y cada gerente de dis-
trito, así como los distribuidores, sólo conocían parte del
plan. El único que sabía todo lo correspondiente al plan
era el gerente de la sección Este, en Filadelfia, encargado
de la coordinación del mismo. El gerente de mercadotec-
nia se dio cuenta de inmediato de que si este gerente
regional enfermaba, todo se volvería un caos al ponerse
en marcha el plan, el lunes por la mañana. Consecuente-
mente tomó una acción contingente: telefoneó al gerente
de Filadelfia y le pidió que instruyera a un ayudante acer-
ca de todo el plan, como simple precaudón. Fue una me-
dida acertadísima que dio resultados; ya que aquella tarde
el directivo de Filadelfia sufrió un ataque cardíaco y efec-
17
151/1
256
EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
257
tivamente todo el programa hubiera fracasado de no ha-
berse instruido al ayudante con anterioridad.
En otro caso similar, el director de una oficina del
Gobierno había hecho los arreglos necesarios para que
un destacado senador pronunciara el discurso principal
en las ceremonias de inauguración de un centro de inves-
tigación en el que se habían invertido 10 millones de dó-
lares. Después de estudiar el análisis de problemas en
potencia, el director decidió examinar la situación para
averiguar los posibles problemas. El más serio era la po-
sibilidad de que el senador se viera imposibilitado de
asistir. En consecuencia, estableció un plan para una ac-
ción contingente: consiguió un orador suplente y encar-
gó a un ayudante que mandara imprimir otros programas
en caso de que el senador cancelara su discurso. La noche
anterior a la inauguración el director recibió una llama-
da telefónica informándole que el senador estaba enfer-
mo y que se internaba en un hospital. Inmediatamente
llamó al orador suplente, ordenó a su ayudante que pu-
siera en práctica el plan de imprimir nuevos programas
y notificó a las demás personas que intervenían en el pro-
grama. Las ceremonias así dispuestas se desarrollaron
sin el menor contratiempo.
Deberá notarse, sin embargo, que existe la tendencia
entre los directivos a proceder inmediatamente a accio-
nes contingentes pasando por alto las acciones preventi-
vas. Esto es un error, ya que por lo general las acciones
preventivas son las menos costosas, y evitar un problema
es obviamente mejor que tener que tomar acciones con-
tingentes. El directivo debe elegir la acción que le ofrez-
ca los mejores resultados por el menor costo y esfuerzo,
que es lo que queremos decir con «acción eficiente».,
Para las acciones contingentes deberá establecer «hi-
Problema en potencia: PERDIDA DEL MERCADO PARA EL PRODUCTO A
Sin embargo, el análisis total de un problema en po-
tencia de importancia primordial, requiere una informa-
ción de apoyo y de más detalle que la que se pone en un
simple esquema. A fin de mostrar lo completo y remune'-
rador que puede ser un análisis total, tomemos el caso
259
Contingente
Preventiva
Proba- 1 __ Acciones
bilidad -.--------.
--_.._ ' , -------------
Posibles causas
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
1. Competencia I 50 % la) Mejorar el es-la) Dejar el producto
tilo
b) Disminuir el
precio
e) Vender más
agresiva-
mente
2. El gusto del pú-I 20 CJó /0) Más publicidad la) Sustituido con
blico está cam- b) Cambiar el es- nuevo producto
biando tilo
toS» o señales de advertencia oportuna en su plan que
lo pongan sobre aviso y le digan que tiene un problema
ahora y que cualquier acción a partir de ese punto irá di-
rigida a contrarrestar los efectos de este problema. Tales
. señales de alarma se pueden establecer para iniciar o
«disparar» la acción contingente que haya planeado. Esto
le indicará qué información necesita, en dónde se originó
en realidad el problema, hacia dónde se dirige y quién
es el responsable de aplicar las partes específicas de la
acción contingente.
Resulta útil disponer los elementos de un problema
en potencia en forma de gráfica. Una versión de una gráfi-
ca de este tipo podría parecerse al que se observa a con-
tinuación.
EL DIRECTIVO RACIONAL
258
11... n.' 1m
de un directivo que se enfrentó a una tarea de fin de
semana, sumamente dura. Tenía que hacer todos los arre-
glos necesarios para mudar los muebles de oficina de su
compañía del tercer piso de un edificio, al cuarto piso de
un nuevo edificio en la acera de enfrente, en el centro
de la ciudad. Tenía que hacer esto en domingo, empe-
zando a las 9 horas y tenía que terminar la tarea a las
3 horas, hora en que el presidente de la empresa recorrc-
ría, al frente de un equipo de inspección, las nuevas ofi-
cinas. Se dio a entender al directivo que todo dependía
de él y que el presidente se disgustaría si la mudanza no
se realizaba sin tropiezos y dentro del horario dispuesto.
El primer paso que dio el gerente fue elaborar un
plan para la mudanza, estableciendo un programa y ho-
rario para cada paso; dispuso que la hiciera una compa-
ñía comercial de mudanzas utilizando carretillas de mano
debido a la corta distancia del acarreo. A continuación
efectuó sistemáticamente un análisis de problemas en po-
tencia de su plan. Anotó el QUE, DONDE, CUANDO Y
ALCANCE del mismo, y estudió lo que podría marchar
mal, encontrándose con cuatro problemas principales. En
seguida hizo una lista de todas las posibles causas que se le
. ocurrieron bajo cada problema en potencia y les asignó un
porcentaje de probabilidad a cada una de las diecinueve
que descubrió. Luego resolvió cuales eran las acciones
preventivas que pudieran aplicarse a cada posible causa,
y asignó una probabilidad residual que en su opinión pu-
diera tener cada una después de que se hubieran tomado
las acciones preventivas. Anotó después las acciones con-
tingentes de que podría disponer, a fin de suplementar
cada una de las acciones preventivas. A continuación se
presenta la tabla final que obtuvo cuando terminó' su
análisis:
Alcance: Veinte escritorios y mesas, cuarenta archivadores, máquinas de
escribir, sillas, etc.
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
La mudanza de los muebles y equipo de oficina es probable: que
se convierta en un verdadero enredo.
Desde el tercer piso del edificio A al cuarto piso del nuevo edi-
ficio B de la ácera de enfrente.
Cuándo: El domingo, empezando a las 9 horas para estar a las 15 :horas
listo para la inspección.
261
Acciones
contingentes
5 ITener un ascenso-
rista de emer-
gencia
5 ITener a mano dos
embaladores
O ISaber dónde pedir-
las prestadas
3 IAclarar la au tori-
dad para resol-
ver ahí mismo
10 IContacto con otra
empresa de mu-
danzas
10 IContacto con ser-
vicio de alimen-
tos a domicilio
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
70 IDar instrucciones;
establecer límite
de tiempo, ins-
peccionar el vier-
nes por la tarde
20 IVerificar compro-
miso por escrito
de empresa de
mudanzas
50 IVerificar, arreglar
de modo que ten-
ga ascensorista
20 IVerificar y tomar
disposiciones
10 IVerificar convenio
con empresa de I
mudanzas ¡
70 IVerificar horario,
localizar la más
cercana que esté
abierta
Proba-
biJidad
2. No se pre-
sentan sufi-
cientes carga-
dores
Posibles causas
4. No se dispo-
ne de carre-
tillas
I. Las cosas no
se han emba-
lado, no es-
tán Jistas
3. El elevador
de carga no
tiene quien
lo maneje o
no funciona
5. Surgen dispu-
tas con el
sindicato o
sobre las ho-
ras
6. Las cafeterías
de los alre-
dedores no
abren, no
hay aJimentos
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
Dónde:
Qué:
A. La mudanza pue-
de prolongarse
demasiado:
I~
EL DIRECTIVO RACIONAL
260
262 EL DIRECTIVO RACIONAL
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuación)
C. Las cosas se pue-
dell maltratar:
Acciones
contingentes
Tener material dis-
ponible para el
acojinado
Tener cajas extras
disponibles
Confrontar bultos
con la lista maes-
tra
5
5 !Estar alerta pma
reconocer indi-
cios de desord en,
de hurto
10 IHacer que alguien
los cierre con
llave
10
5
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
40 lDar instrucciones,
verificar que es-
tén cerrados con
llave
80 IDar instrucciones;
proporcionar ca-
jas, inspeccionar
100 IComprobar los lu-
gares críticos, po-
ner acojinado
50 IDisponer de guar-
dias uniforma-
dos en las puer-
tas, que la em-
presa de mudan-
za se responsa-
bilice de sus car-
gadores
80 ITener guardia uni.
formado rondan-
do el edificio,
colocar letreros
indicando que
hay vigilancia
Proba-
bilidad
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA (continuación)
1. Personas no
autorizadas
llegan y se
llevan las co-
sas
2. Los escri torios
y los archi-
vadores no es-
tán cerrados
con llave
Posibles causas
2. Las puertas,
las esquinas
y el elevador
no se han
protegido
3. No se em-
plean cajas pa-
ra las máqui-
nas de escri-
bir, etc.
3. No hay ser·
vicio de po.
licias, amo
biente de
desorden
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA 263
D. Se roban o se pier-
den las cosas
I
I
Acciones
contin¡¡entcs
Tener a mano un
policía o agente
de tráfico
Tener un ayudan-
te que pueda eti-
quetar los pa-
quetes
Tener un ayudan-
te que conozca
el lugar
5
5
o
5 ¡Tener un ayudan-
te que conozca
la distribución
5 ¡Cambiar el itine-
rario, disponer
zonas de descar-
ga separadas
10 ITener a dos em-
baladores dispo-
nibles
10
10 IEstar atento a las
señales que indi-
quen confusión
Proba-
bilidad
resi-
dual
Acciones
preventivas
50 IDar instrucciones
preliminares,
nombrar un jefe
de tráfico
40 IDar instrucciones;
suministrar ma-
terial de empa-
que, inspcccionar
50 ¡Conseguir llave
maestra
90 IVerificar: elaborar
un sistema de
marcado, poner
señales
10 IVerificar con el en·
cargado del edi-
ficio
15 I Verificar el tráfi-
co del domingo,
permiso de poli-
cía para desviar-
]0
80 IDar instrucciones;
inspeccionar el
viernes por la
tarde
100 IMarcar cada cuar-
to con tiza, uti-
lizar señales y
etiquetas
Proba-
bilidad
7. Un tránsito
ano'rmalmente
elevado en la
calle de en-
fren te
1. Los paquetes
no se han eti-
quetado debi-
damente
4. Indicaciones
equivocadas,
los de ]a mu-
danza se con-
funden
8. Las puertas
cerradas, na-
die tiene lla-
ves
5. Otros se es-
tán mundan-
do al mismo
tiempo
3. Los de la mu-
danza no sa-
ben dónde
poner las
cosas
Las cosas pueden
resolverse, todo
se enreda
2. No se marcan
los lugares de
destino
1. Las cosas frá-
giles mal em-
baladas
Posibles causas
B.
Durante la semana anterior a la mudanza, el gerente
empezó a tomar las acciones preventivas y vio la ventaja
de haber efectuado el análisis de problemas en potencia.
De las diecinueve posibles causas que había anotado en
la lista, ocho hubieran ocurrido. Se ocupó de cada una a
su debido tiempo:
-Cuando verificó el embalaje, encontró que varios
empleados iban a estar fuera de la oficina y llamó
a otros para que empacaran sus cosas.
-Cuando investigó el elevador de carga en el nuevo
edificio, encontró que se había destinado aquel fin
de semana para su revisión y ajuste, y logró que
se aplazara la revisión.
-Cuando investigó las cafeterías, se enteró de que
nadie había pensado en alimentos y que no había
alimentos disponibles en toda la zona, así que los
encargó a un servicio de alimentos a domicilio.
-Al informarse sobre el tráfico, supo que entre las
10: 30 y las 12 del mediodía había bastante tráfi-
co debido a los asistentes a una iglesia cercana.
Consiguió que la policía desviara dicho tráfico en
el domingo crítico.
-Cuando investigó las áreas de destino, se encontró
que nadie había pensado en marcadas. Hizo que
un empleado señalara las áreas con tiza y colocara
letreros.
-Cuando preguntó si habría otra mudanza el mis-
mo día descubrió que sí la había, pero logró que
utilizaran la entrada lateral.
-Cuando revisó el recorrido que iba a seguirse, en-
contró que había tres recodos que ofrecerían difi-
cultades al paso de las carretillas y puso almohadi-
llas en los mismos.
-Sus guardias uniformados detuvieron y retiraron a
cinco. personas no autorizadas en el edificio. Más
tarde supo que otras compañías en mudanzas simi-
lares habían perdido mucho equipo debido a esa
«ayuda gratuita».
Como resultado de su previsión, la mudanza se reali-
zó sin tropiezos. Quedó firmemente convencido de que
hubiera «ardido Troya» si no hubiera estudiado en fórma
sistemática los problemas en potencia, y si no hubiera
insistido en las preguntas que pusieran en claro las posi-
bles causas y sugirieran las acciones que pudiera tornar
para evitar que las cosas marcharan de cabeza. Compren-
dió que podía evitar o reducir al mínimo los riesgos a
que podría estar expuesto cualquier plan.
El análisis sistemático de problemas en potencia con-
siste básicamente en el proceso de aplicar la previsión
sistemática al logro de los objetivos. Sin tal previsión,
los directivos quedan reducidos a los procesos de una
tardía reflexión sistemática que implica precisamente el
análisis de los problemas existentes. Aun cuando esto
es extremadamente valioso, siempre va' retrasado frente
a la marcha de los sucesos. Pero un directivo que ha de-
sarrollado las capacidades para reconocer las consecuen-
cias y para efectuar el análisis de problemas en potencia,
se ha incorporado al grupo selecto de aquellos que son
capaces de tomar y poner en ejecución decisiones funda-
mentales sobre operaciones futuras. En pocas palabras,
ha adquirido la talla de un verdadero directivo racional.
265
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
I
,
EL DIRECTIVO RACIONAL 264
r
l'
I
I
APENDICE
Notas acerca de los cursos de capacitación de
Kepner-Tregoe and Associates, lnco, Princeton,
New Jersey
Los conceptos y procedimientos que se describen en
este libro han sido desarrollados por los autores y sus
asociados a través de años de experiencia práctica en
cursos de formación dirigidos a ejecutivos, directivos y
supervisores. Se han formulado programas de capacita-
ción para directivos de medio y alto nivel (seminario
APEX), para directivos de nivel medio y supervisores
(seminario GENCO), para directivos y supervisores de
ventas (seminario VERTEX) y para los directivos de or-
ganismos de gobierno y otras organizaciones no lucrati-
vas (seminario FBA). Se encuentra en las etapas finales
de desarrollo un curso para resolver dificultades y anali-
zar problemas técnicos. Hemos también preparado y auto-
rizado oficialmente a algunos directivos para actuar como
directores de seminarios y llevar a cabo la capacitación
Kepner-Tregoe dentro de sus propias compañías, directi-
vos que sometemos a un control que permite mantener las
normas y nivel que hemos fijado. A continuación se ex-
plica por qué se desarrol1aron estos cursos y cómo se llevan
a cabo.
267
Aparentemente la experiencia sigue siendo la mejor
forma de aprender y adquirir pericia en el análisis de pro-
blemas y la toma de decisiones. Pero la experiencia en
el trabajo se adquiere demasiado lentamente, no puede
.satisfacer las demandas del vasto número de directivos
competentes que la industria requiere hoy en día. Más
aún, los directivos no aprenden a resolver bien los pro-
blemas naturalmente, como simple resultado de ·la expe-
riencia. A diferencia de los científicos, médicos, ingenie-
ros, abogados y otros profesionales capacitados, los
directivos casi siempre aprenden a la ventura, y con gran
frecuencia no tienen idea de qué, por qué, dónde o cómo
se equivocan en la resolución de sus problemas.
La razón básica de sus dificultades es que los procesos
de análisis de problemas y toma de decisiones son invi-
sibles. Los procesos se efectúan en la mente de la perso-
na y la mente no está abierta al escrutinio de los demás.
Nadie puede ayudar, nadie puede señalar los descuidos
o errores o la inclusión de suposiciones falsas., Cuando se
ha analizado el problema y la decisión está hecha, nadie
tampoco puede estar seguro de que no haya grandes fa-
llas en el razonamiento y, por lo tanto, también en las
conclusiones. Y lo que es todavía más serio, los directi-
vos generalmente no tienen forma de repasar la manera
en que resolvieron sus problemas y por lo tanto no pue-
den sacar beneficio de sus errores. Por lo general están
demasiado ocupados tratando de encontrar las respues-
tas al próximo problema que está en espera de ser resuel-
to; no pueden retroceder mentalmente y exammar los
procesos por medio de los cuales reflexionaron en un
problema y llegaron a una decisión. Cuanto más alto sea
el nivel directivo tanto más intangib1es serán los asuntos
APENDICE
268 EL DIRECTIVO RACIONAL
269
que se manejen y más difícil será para el directivo saber
el grado de eficiencia con que está actuando.
Así es que el propósito primario de los seminarios de
capacitaciót:1 Kepner-Tregoe es mostrar a los directivos,
en corto tiempo, cómo hacer visibles a sí mismos los pro-
cesos de análisis de problemas y toma de decisiones. Has-
ta que estos procesos se le hagan visibles, el directivo no
podrá esperar mejorarlos en sí mismo. Pero una vez que
se dé cuenta de lo que hace conforme reflexiona en un
problema, le será posible mejorar definitivamente. Tanto
la investigación como la experiencia han demostrado que
la pericia en el análisis de problemas y en la toma de de-
cisiones depende más de lo que la persona hace con la
información que de sus habilidades innatas. Finalmente,
debe hacerse hincapie en que el directivo que es hábil en
el análisis de problemas y en la toma de decisiones pue-
de mejorar estas capacidades en sus subordinados y en
otras personas de su compañía.
¿Qué es entonces lo que permite al directivo apren-
der con la mayor rapidez? En cualquier situación de
aprendizaje deben estar presentes tres elementos:
1. Nuevas ideas y habilidades, o nuevas formas de
enfocar sus viejas ideas y habilidades.
2. La oportunidad de poner en práctica estas inno-
vaCIOnes.
3. Retroalimen tación sobre: a) los resultados de las
acciones tomadas, y b) la relación entre lo que se hizo en
cada etapa y el resultado final.
En resumen, el directivo necesita conocimientos de
[os nuevos conceptos, práctica en su aplicación y retro-
alimentación sobre los resultados de su desempeño. Es
crítica la clase de retroa1inientación que recibe porque
determinará la clase de aprendizaje que se obtiene. No
basta saber que los resultados finales fueron deficientes.
La retroalimentación también debe permitir a la persona
que aprende ver cómo las ideas, los procedimientos espe- .
cíficos y las acciones que utilizó contribuyeron al resultado
final. Se aprende cuando se toma una idea, se la ensaya y
se ve cómo y por qué da resultados o no los da.
Generalmente, los cursos de capacitación para direc-
tivos no proporcionan tal retroalimentación. Presentan las
ideas pero no ofrecen al participante la oportunidad de
ensayadas. Un directivo, por lo general, tiene que regre-
sar a su trabajo con las ideas que ha aprendido y abrigar
la esperanza de que se le presente una oportunidad para
poner en práctica sus nuevos conocimientos. Si la opor-
tunidad se presenta, entonces tiene que abrigar la esperan-
za de que aparezca una señal indicando que su aplicación
de las ideas realmente dio resultado. Sin retroalimenta-
ción jamás podrá estar completamente seguro de que en-
tendió plenamente las ideas en primer lugar o de que las
haya aplicado correctamente, o de que fueran realmente
válidas y útiles. Estas incertidumbres dejan al directivo
sumido en una oscuridad innecesaria.
A fin de poner un remedio a lo anterior, los progra-
mas de Kepner-Tregoe intentan proporcionar no sola-
mente ideas, sino también la práctica en su utilización y
la retroalimentación sobre los resultados de dicha prácti-
ca. Todo esto se incluye en el mismo tipo de seminario que
parece producir un grado de aprendizaje significativa-
mente mayor por parte del directivo. La efectividad de
estos programas se ha comprobado en una amplia varie-
dad de situaciones directivas, y para fines de 1964 unos
15.000 directivos habían experimentado personalmente
esta clase de aprendizaje intensivo. 1
A fines de 1967 la cifra pasaba de' 50.000.
Para ser tan específicos como sea posible, describire-
mos aquí el programa de capacitación APEX en el cual
un grupo de quizá quince directivos lucha con los pro-
blemas y decisiones de la «Compañía APEX». Trátase
de una organización simulada constituida por dos seccio-
nes que fabrican productos comerciales y militares. La
compañía es lo sufiCientemente pequeña para ser rápida-
mente captada por los directivos que se asignan a ella y
lo suficientemente grande para incluir la clase de proble-
mas empresariales a los que se enfrentan otras organiza-
ciones mucho más grandes. Su plan de organización es
relativamente sencillo y suministra tanto funciones de lí-
nea como de asesoría o «staff». Presenta un ambiente de
empresa dentro del cual se han de resolver problemas,
pero no es una empresa modelo. Porque en el caso de
APEX, a diferencia de los juegos de empresa con compu-
tadoras, no es la empresa en sí la que tiene interés, sino
la forma en que los directivos utilizan la información que
se les suministra al hacer sus análisis de problemas y al
tomar decisiones. APEX constituye un marco dentro del
cual los directivos pueden estudiar y aprender los procesos
del pensamiento empresarial.
Los directivos reciben, por adelantado, material de
estudio que han de asimilar durante su tiempo libre an-
tes de tomar parte en las sesiones diarias de problemas.
Este material les suministra los conceptos y procedimi~n-
tos que se utilizarán durante las experiencias de análisis
de problemas y toma de decisiones. Cada persona recibe
también información que lo ambienta acerca de la Com-
pañía APEX y las reglas básicas que cubren cada sesión.
Los directivos se reúnen en un solo grupo, o bien en pe-
queños grupos de tres, cuatro o cinco personas, durante
los cinco días que abarca el programa.
270 EL DIRECTIVO RACIONAL APENDICE
. 271
En general, las sesiones de capacitación se efectúan
en un hotel donde los directivos viven, comen y trabajan
juntos, desde el lunes por la mañana hasta el siguiente
viernes por la tarde. Cada directivo utiliza su propia ha-
bitación como oficina desde la que se comunica telefóni-
camente con otros compañeros de su equipo. Cuando su
equipo se reúne en conferencia utiliza una de las habita-
ciones de los directivos que ha sido equipada con un
gran bloc de papel y una grabadora. El directivo que di-
rige cada conferencia o reunión, utiliza las hojas de papel
para registrar los datos acerca de cada problema, la gra-
badora registra la conversación real de los directivos du-
rante sus reuniones, lo que suministra material para una
retroalimentación directa que más tarde utilizan para estu-
diar las formas en que trabajaron juntos sobre un proble-
ma. Pero esta retroalimentación principalmente se presenta
en las sesiones de conjunto que siguen a cada ejercicio,
cuando el director explora con cada equipo los procedi-
mientos y razonamientos que necesitan para resolver cada
asignación de trabajo.
Las sesiones empiezan diariamente' a las 8: 30 horas y
prosiguen hasta las 17 horas o más tarde, con un intervalo
de una hora para el almuerzo. Después de las sesiones,
los directivos estudian las sesiones registradas en la gra-
badora, o el material que trata de los conceptos y proce-
dimientos, y trabajan en aquellas tareas de problemas
que han de resolver individualmente y que se presenta-
rán al día siguiente. Muy a menudo los equipos se iden-
tifican tanto con la resolución de un problema o en la
toma de una decisión, que permanecen trabajando hasta
altas horas de la noche. Pero no se permite que se for-
men camarillas o grupito's especiales;- los directivos son
asignados a distintas funciones y se les coloca en un equi-
po diferente en cada una de las tareas que se les asignan
durante el programa de capacitación. Cada directivo tie-
ne que aprender a trabajar con cada uno de los demás
directivos durante estas tareas por equipo, y su funci6n
directiva en APEX varía también con cada tarea.
Antes de cada sesión, los directivos y el director del
seminario discuten los conceptos y las técnicas respec-
tivas, y los directivos reciben material de ejercicio se-
ñalando lo que ha ocurrido recientemente en la Compañía
APEX en relación con algún problema. El material in.-
cluye memorándums procedentes de sus propios depar-
tamentos, de otros departamentos o de fuentes ajenas a
la compañía. También se les proporciona normas direc-
tivas, solicitudes de información, estados financieros, re-
gistros de producción y ventas, etc., y otra información.
semejante. En esta forma, el gerente de ventas puede te-
ner el último pronóstico de ventas, el informe de la se-
mana anterior proporcionado por distribución sobre el
inventario de producto terminado y los costos estimati-
vos sobre una nueva línea de productos, con el fin de
calcular sus precios. Un directivo de producción puede
no ser informadp sobre pronósticos de ventas, pero se le
dará información sobre la programación de la produc-
ción, sobre los últimos informes de control de calidad,
desglose de los costos de fabricación, etc. El material va-
ría de acuerdo con cada uno de los puestos que ocupan
los participantes durante la semana. Diariamente se asig-
na un puesto funcional diferente a cada uno de los cuatro o
cinco miembros de cada equipo. Estos puestos incluyen:
gerente de producción, gerente de ventas,- gerente de dis-
tribución, gerente de finanzas y gerente de relaciones in-
dustriales. Siempre se nombra también un gerente general
18
l
1;0011 ,
272
EL DIRECTIVO RACIONAL APENDlCE
273
y normalmente se asigna el puesto de vicepresidente eje-
cutivo.
Cada directivo, en primer lugar, lleva hasta su propia
«oficina» el material que se le suministra acerca de las
operaciones de APEX y de su propio papel funcional.
Lee la información, la organiza, toma notas o hace lo que
normalmente haría en una situación similar de la vida
real. No ha de esperar encontrar una nota que le indi-
que: «Este es un problema, empiece a resolverlo aquí».
Los problemas no se presentan así en la vida real, ni
tampoco en la Compañía APEX. La mayoría de ellos, en
la vida real, aparecen primero como pequeños trozos de
información aparentemente no relacionados entre sí, que
cobran significado según se van juntando. Y esta es la
forma en que los problemas se presentan a los miembros
del equipo directivo APEX. Conforme revisan el mate-
rial los directivos, empiezan a ver la parte que les co-
rresponde en las varias crisis con que se enfrenta APEX
y se dan cuenta de las acciones que esas situaciones re-
qUIeren.
Cuando los directivos de un equipo han asimilado la
información, empiezan la tarea de dirigir a APEX, po-
niéndose de acuerdo por vía telefónica o bien reuniéndo-
se en junta. Piden o dan información, establecen proce-
dimientos, coordinan actividades, dan órdenes, toman
decisiones y hacen todo aquello que les parece apropiado
de acuerdo con la situación. Por lo general se reúnen rá-
pidamente en una junta durante la cual cada miembro
del equipo contribuye con su información particular a
cada problema en particular. Debido a que sólo tienen
aproximadamente una hora y media para llegar a un aná-
lisis y solución de estos problemas, trabajan bajo una
verdadera presión de tiempo, lo que significa que deben

275
APENDICE
coordinar sus acciones y comunicarse de manera efecti-
va. Si celebran una reunión, deben utilizarla bien, de otro
modo malgastan un tiempo precioso. Deben aprovechar
al máximo la información que tienen, dentro de las limi-
taciones de tiempo de que disponen, si han de tomar las
mejores decisiones. No tendrán acceso a mayor informa-
ción que la que inicialmente se les dio.
Estas situaciones de experiencias· controladas están
dispuestas de tal manera que las causas de los principales
problemas con que se enfrenta la Compañía APEX pue-
dan determinarse siempre que la información de que dis-
ponen sea utilizada en forma exacta y objetiva. Al igual
que en la vida real, si la decisión se basa en un análisis
inadecuado de un problema y de su causa, la decisión po-
drá ser eficaz únicamente por casualidad. Si la decisión
se basa en un análisis correcto, los -directivos han hecho
todo lo que se les pedía.
Cuando los grupos de directivos han agotado el tiem-
po que se les otorgó para trabajar con el ejercicio, hayan
o no solucionado el problema y tomado sus decisiones,
regresan a la sala de conferencias para una evaluación
crítica de su actuación. En la sesión de crítica, que es
conducida por el director del curso, los directivos pro-
fundizan en su propio desempeño y en el del equipo del
cual formaban parte. Examinan las suposiciones que han
hecho y la forma en que interpretaron y utilizaron la infor-
mación que se les había proporcionado. Algunos equipos
podrán encontrar la causa de un problema y resolverlo
correctamente, pero el obtener la respuesta «correcta»
para un problema en particular, no es en absoluto la fi-
nalidad que se persigue. Siempre se hace énfasis en el
,grado de eúciencÚl con que utilizaron la información qUI:'
se les dio para llegar a la causa del problema y tomar una
EL DIREC:rIVO RACIONAL
274
decisión adecuada. La sesión de retroalimentación tiene
como propósito poner de manifiesto sus hábitos inadecua-
dos de pensar acerca de problemas y decisiones, y mos-
trarles en qué aspectos hubieran podido hacerlo mucho
mejor si hubieran seguido los procedimientos sistemáti-
cos señalados por el director del curso.
Es probable que los directivos encuentren que su
primera. experiencia con el ejercicio APEX les lleve a la
frustración. Habiendo puesto todo de su parte frente a
una situación difícil, echando mano de todos los recur-
sos que les dicta su pericia y habilidad, quedan conster-
nados por la clase de preguntas tan generales que hacen,
por su tendencia a adelantarse a conclusiones sin exami-
nar toda ·la información, y por tomar acción sobre un pro-
blema antes de conocer su causa. Se encuentran con que
sus mejores y más denodados esfuerzos terminan general-
mente en un atolladero cuando su enfoque hacia la infor-
mación no ha sido racional. Por 10 general ven claramente
que no actuaron en la mejor forma posible y que necesi-
tan mejorar la manera en que han estado dirigiendo.
De ahí en adelante tienden a ser más juiciosos en su
enfoque hacia la dirección de APEX. Adquieren una ma-
yor sensibilidad hacia las suposiciones que hacen, hacia
los procedimientos que utilizan para llegar a la causa de
un problema, y a las decisiones que toman al respecto.
Empiezan, en resumen, a observar de una manera más
crítica sus propios métodos. Es común oír que un direc-
tivo declare un tanto cabizbajo: «Ahora sé por qué había
tenido dificultades en mi trabajo», o «Esto es 10 que hago
siempre, pero jamás me había dado cuenta». La percep-
ción que adquieren los directivos en estas sesiones de
crítica puede considerarse como uno de los resultados
más valiosos del programa de capacitación. Con cada nue-
vo ejercicio pueden aplicar esta percepción a sus propios
procedimientos. Debido a que tienen la oportunidad de
continuar practicando 10 que aprenden, están mejor ca-
pacitados para aplicar 10 que han aprendido cuando vuel-
ven a sus propios trabajos.
El director del seminario ayuda a reconstruir el aná-
lisis de problemas y la toma de decisiones. Puede sumi-
nistrar una retroalimentación sobre la información dis-
ponible, pero que no se utilizó o se utilizó inadecuada-
mente, ya que él conoce todos los hechos de cada caso.
Tiene también la ventaja de haber escuchado intermiten-
temente las conversaciones telefónicas y las juntas, mien-
tras los equipos trabajaban sobre el problema. Puede,
por lo tanto, puntualizar los comportamientos que
podrían haber impedido la obtención y utilización efecti-
vas de la información. Cuando en una sesión de crítica
se reconstruyen los problemas y los métodos más efecti-
vos, los directivos cuentan con un patrón o modelo para
poder comparar su propia utilización de la información
y los enfoques que utilizaron. Pueden valorar lo que en
realidad se hizo, frente a lo que pudieran haber hecho y
lo que debería haberse echo.
Esta clase de programa de capacitación exige muchí-
simo del director del seminario. En efecto, tiene que fa-
miliarizarse muy rápidamente con las diferencias que
existen entre los participantes, y de acuerdo con ellas,
asignarlos a diversas funciones y a varios equipos. La
rotación de puestos y la composición de los equipos no
tiene nada de mecánico, si ha de desarrollarse totalmente
el potencial de la asimilación reflexiva. Por lo tanto, he-
mos tenido que poner gran cuidado en la selecció~, no
solamente de los directores de seminarios que forman
276
EL DIRECTIVO RACIONAL
APENDICE
277
parte de nuestro personal, sino también de aquellos di-
rigentes a los que adiestramos en las compañías y que
han sido autorizados a dirigir los programas de capacita-
ción Kepner-Tregoe.
Aplicación y continuidad: Por interesante que sea
un programa de desarrollo de directivos, su valor bien
puede ponerse en duda si no ofrece medios de aplicación
que produzcan resultados en el trabajo. El programa
APEX, por consiguiente, de ninguna manera se limita a
la presentación de nuevas ideas y técnicas para el análi-
sis de problemas y toma de decisiones. Debido a que
ofrece la oportunidad de hacer práctieas, va dirigido a
reeducar los procesos mentales de los directivos que to-
man parte en él, de tal modo que cuando vuelvan a sus
puestos trabajen de una manera más eficiente con la in-
formación de que dispongan. Debido también a que este
programa de capacitación hace visible al directivo los
procesos de análisis de problemas y toma de decisiones,
su propósito es hacer que el directivo piense constante-
mente en su trabajo a la luz de lo que aprendió. Desea-
mos que cuando un problema se le presente reflexione:
«Un momento, en un asunto así, desbarré en APEX;
será mejor que de veras someta a prueba la causa en este
problema». Si ha de evitar hacer suposiciones sin espíri-
tu crítico y adelantarse a acciones equivocadas, tendrá
que decirse conscientemente cuando se enfrente a pro-
blemas: «Reconoce - separa - especifica - encuentra
distingos y cambios - prueba las causas».
La aplicación de las ideas que ha aprendido no se
volverá automática cuando vuelva a su trabajo. Tendrá
que, ejercer una autodisciplina consciente para no caer
de nuevo en sus antiguos hábitos. Por esta razón presen-
tamos el seminario APEX de una semana como parte
inicial de un programa de desarrollo directivo de seis
meses. Nuestra experiencia durante los últimos años nos
ha demostrado que es ésta la mejor forma de asegurar
resultados tangibles y concretos· en el trabajo.
El· programa de seis meses se inicia con el establecí - .
miento de objetivos. ¿Qué desea realizar la organización
en su capacitación de directivos? En esta etapa trabaja-
mos con el cliente a fin de formalizar los criterios que
guiarán el programa y frente a los cuales se estimarán sus
resultados. Podemos, si el cliente lo desea, ayudar a se-
leccionar los participantes para un programa y también
preparar a estos directivos para tomar parte en el pro-
grama, enviándoles material de orientación y estudio con
bastante anticipación. Se informa a sus superiores sobre
el propósito y contenido del programa, y especialmente
10 que pueden esperar en términos de aplicación en el
trabajo y lo que pueden hacer para lograr la máxima
aplicación.
Durante la semana del seminario APEX, el director
del seminario constantemente buscará oportunidades para
mostrar a los directivos que participan, cómo aplicar los
concéptos y procedimientos a la clase de problemas con
los que en realidad se enfrentan en su trabajo. Mediante
un manual de trabajo que contiene material de estudio
para aplicación especial, se ayuda al directivo a repasar su
área de responsabilidad buscando dónde puede aplicar 10
que está aprendiendo. Como parte de sus tareas vesper-
tinas, cada tarde explora una nueva faceta del análisis de
problemas o de la toma de decisiones que tenga alguna
conexión con su trabajo.· Al final de los cinco días de ca-
pacitación cuenta con un plan metódico de trabajo para
obtener resultados con lo que ha aprendido.
278 EL DIRECTIVO RACIONAL
[;J
APENDICE
279
Nuevamente en su trabajo, el directivo participante
puede o no incluir a su superior dentro de sus planes de
aplicación. Esto dependerá del interés que muestre dicho
. superior. Pero ambos dispondrán de una serie de medi-
das por medio de las cuales podrán valorar el progreso·
directivo, de tal manera que puedan hacerse visibles los
resultados conforme se presenten. Poco después de ter-
minar el seminario APEX, cada participante recibe por
correo, de parte de Kepner-Tregoe, ayudas y sugerencias
adicionales en relación a las aplicaciones. Este material
se basa en nuestra experiencia respecto a los problemas
con que se enfrentará el participante en esta etapa de su
aprendizaje. Un poco más adelante, su compañía puede
llevar a cabo una sesión de prosecución de un día o día
y medio, utilizando el formato, materiales y guía del ins-
tructor que le proporcionamos. Esta sesión se ocupa de
los problemas que se encontraron al hacer las aplicaciones,
analiza tanto los éxitos como los fracasos y revisa y afina
la comprensión de los conceptos básicos por parte del di-
rectivo. A continuación recibe envíos sucesivos con inter-
valos de un mes. El envío final trata principalmente de la
medición de los resultados logrados por cada directivo en
particular. También en esta ocasión. se suministran a la
compañía, al participante y a su superior, los criterios
por medio de los cuales evalúen lo que se ha logrado.
Evaluación general: Ningún método de capacita-
ción, ni conjunto alguno de conceptos y procedimientos
pueden garantizar resultados. No hay un «curalatodo» en
el desarrollo de directivos y los directivos antiguos no se
transforman en dechados de virtud directiva de la noche
a la mañana. Es tarea ardua aprender a hacer una' tarea
difícil con mayor eficiencia. Más aún, no obstante los es-
fuerzas que se desplieguen en aprender, los directivos no
pueden llevarse conocimientos útiles ni aumento en su
destreza como resultado de ninguna experiencia, a menos
que ésta les brinde los tres elementos esenciales de la en-
señanza: ideas nuevas, práctica en su uso y retroalimen-
tación sobre los resultados. El enfoque que hemos descrito
fue proyectado con el fin de combinar estos tres elemen-
tos esenciales dentro de una experiencia controlada para
mejorar el análisis de problemas y la toma de decisiones.
Este enfoque ha producido resultados efectivos muy
superiores a lo que normalmente pudiera esperarse. No
todos los directivos obtienen resultados, y algunos muy
hábiles simplemente no utilizan las ideas que han apren-
dido en el seminario. O si las utilizan, no se percatan
conscientemente de ello y, por lo tanto, es improbable
que apliquen sistemáticamente los conceptos y procedi-
mientos. Pero, tal como lo demuestran las aplicaciones
que se describen en el Capítulo 9, muchos directivos sí
obtienen resultados, sea cual fuere la clase de actividad
que. dirijan.
Las ideas que se presentan en este libro y en los pro-
gramas de capacitación Kepner-Tregoe, son herramientas
conceptuales. Al igual que cualquier herramienta, han sido
creadas para ser utilizadas y esto requiere esfuerzo, auto-
disciplina y concentración. Además, ha de adquirirse
cierto grado de destreza antes de sentirse a gusto al usar-
la. Pero una vez dominado su uso, las ideas jamás podrán
olvidarse. Se convierten en una forma de dirigir que pro-
duce recompensas sustanciales y continuas. Tanto para
el individuo como para la empresa, la aplicación de estas
ideas significa un mejor uso de los recursos y de la infor-
mación que se tiene a mano, y esto, a su vez, significa
280 EL DIRECTIVO RACIONAL
APENDICE
281
que el costo de adquirir y dominar estas herramientas se
recupera con creces.
Finalmente, para obtener resultados por medio de la
aplicación de los conceptos aprendidos, resulta funda-
mental planear adecuadamente tal aplicación y preparar-
se para ella. No debe suponerse que ésta será una cosa
automática sólo porque los conceptos y procedimientos ha-
yan sido estudiados y practicados en el programa de ca-
pacitación. Pues sin una planificación y una preparación
para aplicarla la buena enseñanza no .tiene efectos dura-
deros y los resultados surgirán más bien por casualidad.
282 EL DIRECTIVO RACIONAL
J
I
INDICE
Accidentes, como posible causa, 252
Acción gráfica de la secuencia de,
70-71
Acciones, al tratar problemas, 63
como nuevo cambio, 222
como objetivo de la toma de de-
cisiones, 66
contingentes, comparadas con las
preventivas, 258
definición de, 159
en el análisis de problemas en
potencia, 256
frente a posibles causas, 227
correctiva, definición de, 159, 207
de adaptación, definición, de, 158,
206
de escapatoria, 83, 205
de reserva a prueba de fallos, 257
descartar el «mejor» plan de, 226
dos clases de, tomadas, 43
drásticas, 80
ejecución de, según concepro de
la toma de decisiones, 65
en la toma de decisiones, 65
errores debidos a precipitación en
las, 51
«mejores», en el problema, 38
ocasiones en que no es posible to-
mar, 209
para· reducir al mínimo las conse-
cuencias en la toma de decisio-
nes, 65
preventivas, como las mejores, 253
definición de, 159
para eliminar posibles causas,
227
Acciones, preventivas, según concep-
tos de la toma de decisiones, 65
tendencia a pasar por alto, 258
interinas, definición de, q8, 205
para gana~ tiempo en el análi-
sis, 83
se confunden con las correctivas,
205
sumamente eficientes en el análisis,
de problemas en potencia, 258
tipos de, 158-159
tres clases empleadas, 205
Actividad planeada, _su relación con
el «debiera»
Adelantarse a conclusiones (véase
Conclusiones)
Adivinación, confiar en, 33
distingos diferenciadores, 122
en especulaciones, 138
(véase también Especulaciones)
«Aglomera miento», de problemas, 78
Alimentos, descomposición de, 245
Alternativas, búsqueda de, limitada
por objetivos, 211
combinación de, ejemplo, 64
cotejo ordenado de, 227
cuando falten en el análisis de
problemas en potencia, 250
dcsar¡ollo de, en la toma de deci.
siones, 210, 217
descarte de las imposibJes, 216
elección de la mejor, 64, 210, 221
escala de calificación de, 220
evaluación de, en la toma de deci.
siones, 210
frente a objetivos, 64
28.5
286
Alternativas, existentes, 218
generadas en la «resolución crea-
tiva de problemas», 67
de la nada, 218
mejor valoración de, 219, 223
peligros. de la búsqueda de, 211
ponderar amenazas en las, 226
segunda mejor por más segura, 226
transacción entre, 222
Amenazas, en posibles consecuen-
cias, 64 .
planteadas por una alternativa, 226
Análisis, de problemas, aplicación par-
cial de!, 157
cuándo prescindir de!, 88
es diferente de la toma de deci-
siones, 61
de! análisis de problemas en po-
tencia, 249
dos etapas del, 107
orden de! proceso de!, 58-59
se confunde con la «resolución
creativa de problemas», 68
se convierte en parte de! pen-
samiento directivo, 178
técnica para ace!erar e!, 195
valor de!, 160
de problemas en potencia, accio-
nes preventivas de!, 253
definición en, 241, 265
diferente de! análisis de proble-
mas, 249
en e! control de decisiones, 227
gráfico de amenazas decrecientes,
251
obstáculos para e!, 241-249
en implicaciones, 246
problemas invisibles en e!, 246
secuencia de la acción según grá-
fico, 239
de problemas técnicos, curso so-
bre, 267
división de tareas, 172
justificada confianza en el, 153
EL DIRECTIVO RACIONAL
Aplicaciones, de! análisis de estudio
para, 280
en e! trabajo, 157-201
material de estudio para, 279
que pueden esperarse, 279
Aprendizaje,. tres elementos esencia-
les del, 281
situación de, 269
Areas de problemas reconocidas en
primera acción, 59
Asegurarse de tomar una buena de-
cisión, medidas para, 223-245
Retroalimentación en procesos de
aprendizaje, 269
Autodisciplina, en el uso de ideas y
conceptos, 278-280
Bloc gigante de pape! en las sesio-
nes de capacitación, 272
Búsqueda, de alternativas, 219
de la causa, 125
de distingos, 104
dos clases de, en el análisis, 107
Cadena de causa y efecto, 81
Calificación, de alternativas, 220
de consecuencias, 234
Calificaciones ponderadas, 221
Calificativo, ajustado a las explicacio-
nes, 143
Cambio, búsqueda de, 121, 125, 126
causa de, 29
combinado con otro distingo, 121
como concepto del análisis de pro-
blemas críticos, 126
complejo y simple, 109
crítico, como causa, 111
de actitud sobre e! problema, 85
definición de un~ 110
en e! enfoque de un problema, 255
en la mejora de productos, 125
encontrar la causa crítica del, 226
:t
INDICE
Cambio, escoger la clase del nuevo,
222
especular sobre, 125, 135, 138
indicios que llevan a un, 110
minúsculo, 195
. registro p:¡ra anotar, 194
riesgo potencial al tra tar de lo-
calizar un, 117
sutil o gradual, 125
técnicas para localizar un, 193
u tilizar los conocidos con los es-
peculativos, 138
Capital o activo fijo como motivo
de dificultades, 224
Casa, decisión de compra de una,
228-235
Casos, alimentos para animales, 117-
118
bajan las ventas, 162-163
clientes inhibidos, 189-193
dificultades con las herramientas,
136
directivos sorprendidos, 199-201
filamento ennegrecido, 38-52, 92-
97, 111
geren te de sucursal bancaria, 161-
162
gerente regional de ventas, 162-163
harina que desaparecía, 187
mantequilla descompuesta, 129-139,
144-156
motor estropeado, 176-177
papel agujereado, 170-176
pistolas de aire obturadas, 165-
167
proyectiles desviados, 167-170
reuniones atolondradas, 178
rostros desfigurados, 182
transistores inservibles, 163-165
unidad móvil de radar, 113-114
Causa, buscaron demasiado pronto
la, 49
búsqueda de, 95, 109-122
287
Causa, búsqueda de inventando un
alud de ideas sobre, 126.
clave real para encontrar la, 142
como objetivo del análisis de pro-
blemas, 65
comprobación de la, 141-155
diagrama, 154
punto por punto, 144
confusión sobre la, 23
conocida y desconocida, 88
definición de, 28-29
como concepto del análisis de
problemas, 60
«derribar» la, 128
desear encontrar la, 76
determinada en reuniOl~es, 179
diagrama de la secuencia de ac-
ción, 123
ejemplo de causa conocida, 227-
228
enunciados positivos de la, 127
especulación desordenada acerca de
la, 106
localizar la, 24
más probable, como calificativo,
143
como la mejor, 142
definición de, 29
en e! concepto de análisis de
problemas, 61
no comprobable, 121
obtener enunciados de, 128
posible (véase Posible causa)
«probar» la, 106
real, no encontrada, 121
relacionada lógicamente con el efec-
to,57
se convierte en un nuevo proble-
ma, 79, 168
señalaban causas equivocadas, 190
solo una por problemas, 28
sospechada (véase Causa)
supuesta, 44
tiempo malgastado buscando, 1B7
288
Causa, toma de decisiones sobre
causa equivocada, 88
verdadera eliminada, 30
verdadera eliminada por otros fac-
tores, 33
verificación de la, 151
Y efecto, cadena de, 81
enunciados comprobables de, 127
Causas, equivocadas (véase Causa)
falsas, decisiones basadas en, 28·
posibles (véase Posible causa)
Ceguera debida a experiencia técni-
ca, 102
Centro de Investigación de la Uni-
versidad de Comell, 186
Científicos, capacitados para usar in-
formación, 54
como analistas, 268
Clasificación (véase Objetivos)
Combinación de sucesos como cau-
sa, 28-29
Compañía, eléctrica, registro usado
por, 194
de seguros, formulario usado para
el análisis de problemas, 197
Comparaciones de «debieras» frente
a «realidades», 59
diagrama de análisis de problemas,
62
establecer normas para, 217
Complicaciones, en el análisis de pro-
blemas en potencia, 248
en especificaciones, 174
Comprobación, de alternativas, 219
de la causa, 141-156
uso de la especificación de la,
142-143
(véase también Causa)
Comunicaciones, pueden ser motivos
de dificultades, 223
Concentración, en aplicaciones, 281
falta de, 22
Conceptos, básicos (véase Concep-
tos y Métodos)
EL DIRECTIVO RACIONAL
Conceptos, y métodos, 53-69
aplicables en el trabajo, 68
beneficios de su aplicación, 68
caminos bosquejados, 55
catorce conceptos básicos de aná-
lisis de problemas y de la
toma de decisiones, 56
de «debieras» y «realidades», 29
de decisión como proceso de elec-
ción, 29
del cambio, 29
del problema como desviación,
29
diferencias entre el análisis de
problemas y la toma de deci-
siones, 61, 63
lista de, 59-65
Conclusiones, adelantarse a, 20, 26
como error principal, 141
corrección de, 141
exentas de las especificaciones, 184
Condiciones necesarias, para locali-
zar rasgos diferenciadores, 112
para un cambio, 122
Conferencias, en APEX, 275
escuchadas, 277
uso de la «rueda» en, 195
Conjunto específico de sucesos, 126
Consecuencias, como responsabilidad
del directivo, 248
de no captar el proceso, 33
de mayor prioridad, 83
error de pasar por alto, 52
estimación de las, 233-235
evaluación de consecuencias adver-
sas, toma de decisiones, 210,
223, 234-235
fatales para el plan de acción, 225
perjudiciales para el plan de ac-
ción, 225
posibles consecuencias advers:¡s en
los conceptos de la toma de de-
cisiones, 64
\
INDICE
Consecuencias, prevención de conse-
cuencias adversas, 227
probabilidad de, 225
sopesar consecuencias por su gra-
vedad e impacto, 225
Contracción, coeficiente de, 169
Contrastes, beneficios de marcados,
115 .
conducen a distingos, 111
entre el ES y e! NO ES, 97
no encontrar, 116
propósito de los, 110
se observó un marcado, 165
Control, de efectos, de la decisión
final, 227
en la toma de decisiones, 210
de ejecución de las decisiones, 227
de la decisión final en los con-
ceptos de la toma de decisio-
nes, 65
Conversaciones telefónicas escucha-
das, 277
Coordinación, como posible causa,
252
Corazonadas, capitalizar o confiar en,
129
cómo manejadas, 106
Cosas desconocidas como fuentes de
problemas en potencia, 249
Creación de una explicación razona-
da, 143
«Creatividad» (véase «Resolución
creativa de problemas»)
Criterio o juicios, acumular, en re-
uniones, 237
al establecer prioridades, 87
al hacer una lista de posibles cau-
sas, 252
al ponderar los DESEADOS, 217-
218
cabal de alternativas, 221
en el uso de tiempo y energías,
84
19
289
Criterio o juicio, mejorando la torna
de decisiones, 211
para valorar riesgos, 251
perder de vista, en la toma de
decisiones, 203-204
Criterio sobre riesgos, 250
«Cuándo» en la ~specificación, 95
Cuota como norma e~tablecida, 74
Cursos de capacitación para directi_
vos, 270
seminario APEX como iniciaci6n
de, 278
«Qué magnitud», en especificación,
95
«Debiera», como medida de! funcio-
namiento real, 74
definición del, 74
frente a la «realidad», 75
norma establecida por el, 73
por e! que se va a guiar, 76
previsto por el plan, 125
según los conceptos del análisis de
problemas, 59
su relación con los objetivos, 74
valoración del, «debiera» frente al
de los superiores, 87
Decisión, amenazada por consecuen-
cias, 225
análisis de, 203-238
confusiones sobre una, 23
control de los efectos de una, 65
definición de, 65
efectiva por casualidad, 275
ejecución de una, 227-228
información general, 187
instantánea, 37
no está conectada con problemas,
203
por el proceso de elegir, 30
recapacitar sobre una, 248
sugerir una decisión después de
llegar a conclusiones, 26
290
Decisión, tentativa, de ensayo, des-
cubrir peligros en una, 225-226
toma de, 233
cuatro grandes errores de la, 51
definición del proceso de, 211
diagrama de la secuencia de, 202
diferencias con el análisis' de
problemas, 65
dificultades de, 204
ejemplo de una errónea, 50-51
errores comunes en las, 211
necesidad de tener cuidado en
la, 257
pasos para una comparación de
la, 55
se confunde, con la «resolución
creativa de problemas», 67
con el análisis de problemas,
56
~iete aspectos de la, 66, 210
Delimitación alrededor de la desvia-
ción, 95
Departamento de asuntos fiscales de
una compañía, .187
«Derribar», la causa, 128
Descartar alternativas, 219
Descompostura de una máquina, co-
mo problema inconfundible, 78
DESEADOS, como objetos, 215
distinguirlos de los OBLIGATO-
RIOS, 215-216
en los conceptos de toma de deci-
siones, 61
expresan conveniencia relativa, 215
.peso de los, 217
Desequilibrio entre el debiera y la
realidad, 29
Desigualdades, pensar en términos
de, 110
Desventajas, establecidas por Desea-
dos, 215
forma segura de enfrentarse.. con
las, 235
Desviaciones, aglomeración de, 80
EL DIRECTIVO RACIONAL
Desviaciones casi invisibles, 78.
cuando se clasifican como proble-
mas, 75
definidas como concepto básico, 59
delimitación ajustada alrededor de,
95
negativas, por debajo de la norma
establecida, 75
permisibles, 77
positivas, por encima de la norma
establecida, 75
selección de, 83
Detalles aparentemente insignifican-
tes, 118
Diagrama colocado en la pared para
el análisis de problemas, 179
Diagramas (véase Ilustraciones)
Distingos, características singulares
de, 110
caracterizan los efectos del cambio,
113
combinados con otros, 112
con el cambio, 113
como condición necesaria, 112
como parte del concepto de aná-
lisis de problemas, 60
concepto de, 110
contra la experiencia, 174
críticos, debido al elemento tiem-
po, 117
diagrama de, en la secuencia de
la acción, 108
especulativos, 135, 138
marcada línea divisoria de, entre
el ES y el NO ES, 98
necesidad de, 116
ahondar buscando, 119
confirmar, 116
enunciarlos en forma precisa,
116
distingos, peculiaridades, ausencia
de, 116
reconocimiento del distingo crIti-
co, 105
INDICE
Distingos, revelación de, 110
sondear para encontrar, 97, 164
«Diferente» en ]a búsqueda del cam-
bio, 110
Dificultades, . áreas en las que bus-
car, 223-225
buscando, 223
consideran inútil buscar, 224
evitadas por el análisis de proble-
mas en potencia, 241
imposibilidad de evitar, 224
invita la aparición de graves, 227
no d~scubiertas por el cliente, 150
Dinero, malgastado en la resolución
de problemas, 27, 52
Directivo racional, talla de un, 265
Directivos, capacitados y autorizados
para dirigir seminarios, 267
desempeño de, 200
eficiencia de, 84
frente a profesionales, 268
juzgados por sus resoluciones, 88
Disciplina en las aplicaciones, 278
Discriminación, al ponderar los DE-
SEADOS, 217
necesidad de la, 122
Discusión, curso de la, diagrama, 25
Distritos de ventas en el análisis de
problemas en potencia, 257
Doctor, capacitado para usar infor-
mación, 54
corno analista, 268
comparada con el directivo, 34
«Dónde», en la especificación, 95
Efectos de la decisión, control de
los, 65
Eficiencia, necesidad de, para pro-
cesar la información, 30
Ejecución de decisiones, cinco pasos
de la, 228
Elección, al buscar una causa, 127
senciJJa, al tornar una decisión,
204
291
Enfoque, al azar, 126
cambio de, 255
de reserva a prueba de faHas en
la torna de decisiones, 237
desarticulado, 87
sistemático, en el análisis de pro-
blemas, 54-55
en la toma de decisiones, 204
para evitar ineficiencias, 87
para procesar la información, 30
renuncia a emplear un, 37
ventajas del, 55
Enjambre de problemas (véase «Aglo-
meramiento de problemas)
(según gráfico), 80
Inunciado de la causa, susceptible
de probar, 61
Equilibrio, de fuerzas perturbadas
por cambio, 111
de la decisión tentativa, 222
Errores, de subordinados, identifica-
dos por un método sistemático,
56
en la resolución de problemas, 48-
49
en· la toma de 'decisiones, 51
por adelantarse a conclusiones, 141
ES, descripción del, 95
Escala de valores de alternativas, 220
Escalas, de calificación, 220
de orden numérico, 217
Escuelas, demanda de, en el análisis
de problemas en potencia, 255
Especificación, afinar la, 143, 173
como prueba de la causa, 142
complicaciones en la, 174
costo por la falta de precisión er.
la, 115
del problema, definición de la, 91
diagrama de la, 90
en los conceptos del análisis de
problemas, 60
explicar ambos lados de la, 143
292
Especificación, hoja de trabajo, para,
93
ilustración, 134'
ilustración de la, 96
importancia de exactitud en la, 98
poner de manifiesto e! cambio de
la, 91
por medio de ocho preguntas, 95
preguntas 'que deben hacerse, 106-
107
propósito de ]a, 98
razón de la, 95
suministra patrón o modelo de
comparación, 91-92
tiempo preciso en una, 103
trabajo de análisis de, 109
vaga, 173
valor de la, 92
Especu]ación, sobre cambios, 120-
121, 138
sobre distingos, 135-136, 138
Esquema conceptual, uso de un, en
]a dirección de subordinados, 33
«Etiqueta» para diferentes proble-
mas, 79
Eva]uación, de alternativas frente a
,objetivos, 219
o valoración de alternativas, 219,
222-223,
Evidencia contradictoria, 119
Examen de ]a situación, 59
Excepciones, búsqueda de, 142
Experiencia, a] ponderar los DE-
SEADOS, 217-218
cada vez más anticuada, 35
confiar en ]a, 35
directivos con diferente, 176
efectos cegadores de ]a, 102
en e! trabajo, 33
induce a error en e! análisis de
problemas, 126
Explicaciones, aceptar falsas, 143
búsqueda de explicaciones parcia-
les, 143
EL DIRECTIVO RACIONAL
Explicaciones, comprobación de las
142
cuando uno ha creado una expli-
cación bien razonada, 143
defensa de una explicación «com-
pleta», 141
fallos o 'puntos débiles de las, 142
proteger las, contra críticas, 141
Fabricante, de alimentos, problema
de un, 255
de papel, registro usado, 194
Factor crítico, comprobación de!,
147-148
Factores complejos en e! análisis de
problemas en potencia, 250
Fallas, búsqueda de, 143
en decisiones tentativas o de en-
sayo, 225
potenciales, encontrar las, 223
serie común de, 26
Fechas para informar sobre seccio-
nes, 228
Formulario de registro, 197
ilustración, 198
Franja a margen de límites, 76
Fuerzas que actúan sobre los hechos,
125
Funcionamiento (o logro), aceptar lo-
gros parciales, 238
análisis de!, 197-201
buscando en objetivos, 219
de alternativas juzgadas, 220
deseado, alejamiento de, 67
establecido por decisiones, 203
establecimiento de normas de, 73
evaluación y mejora de!, 32
problema de, 118
«normah), 74
normas de, 58
establecidas por e! «debiera», 75
superior e inferior al «debiera», 75
«usuah" 74
Funciones al establecer objetivos, 218
,'~~-:, .. ~ ..
INDICE
Futuro, preguntas sobre el, 83
Gráfico, de problemas en potencia,
259
para hacer una lista de problemas,
181
Gravedad, como criterio de, priori-
dades, 83
de las consecuencias, al calificarlas;
235-236
ponderadas, 225, 226
de los conceptos de la toma de
decisiones, 61
Guía para hacer recomendaciones,
196
Herramientas conceptuales, 281
Hipótesis, reforzar las inseguras, 143
verificación en e! lugar de los he-
chos, 177
Hojas de trabajo, de especificacio-
nes, 93, 134
de posibles consecuencias adversas
(figura 27), 236
de registro de problemas comuni-
cados por teléfono (figura 22),
198
de! análisis de decisiones (figura
26), 233
para establecer objetivos (figura
25), 231
Ideal según la norma establecida, 74
Ideas, en procesos de aprendizaje,
270
Ilustraciones, acciones correspondien-
tes al análisis de problemas, 72
amenazas decrecientes en la toma
de decisiones, 251
cambio en e! análisis de proble-
mas, 123
clase de preguntas hechas, 50 '
comprobación de la causa en e!
análisis de problemas, 140
293
Ilustraciones, comprobación d 1
e a cau-
sa frente a la especificaci6 154
cubo del filamento, 39,)' n,
curso de la discusión, información
sobre, 25, 26 "
tema, 27
«rueda» o secuencia de Ja acción
70-71 ," ,
enjambre de problemas, 80
especificación ideal, 152 '.
formulario de registro para -~I aná.
lisis de problemas, 198, '
guía planificadora de problema,
181 "
hoja de trabajo, de POsibles conse-
cuencias adversas, 236
de! análisis de decisiones, 2,33
para especificaciones, 93
para establecer objetivos, 216
importancia decreciente de objeti-
vos, 216
naturaleza de! problema, 32
objetivos comparados con alterna-
tivas, 66
primeros pasos en el análisis de
problemas, 72
proceso, canalizador de la informa-
ción, 31
de escalonamiento, 82
en el análisis de problemas en
potencia, 239
distingos en e! problema de las
puertas de garaje, 101
secuencia de la, acción, 70-71
toma de decisiones, 202
siete pasos de! análisis de proble-
mas, 62
Impacto, al sopesar las consecuen-
cias, 225
de los efectos de! problema, 83
Implicaciones, mal entendimiento de
las, 246-247
Importancia, peso de la, 217
Manera de pensar poner de manifies.
to los hábitos de la, 276
reeducaciún de los procesos men-
tales, 278
Mapa del análisis de problemas, 195
Medidas de seguridad en el análisis
de problemas en potencia, 243
«Mejor» acción para un problema,
38
Mercado, de potencial humano, 243
verificación del, 242
Metas, establecidas por decisiones,
203
Método científico comparado con es.
pecificación, 88
Métodos, del análisis de problemas
y de la toma de decisiones, 55
rutinarios empleados por científi.
cos y doctor, 54
técnicos, resolución de problemas
sin conocer los, 33
Miembro del personal que «a todo
le pone peros», 225
Movimiento, primera ley de Newton
del, 125
Newton, primera ley de, 125
Nivel de calidad como, norma esta-
blecida, 74
NO ES, como parte del concepto
del análisis de problemas, 95
descripción del, 95
Norma, de funcionamiento definida
como concepto básico, 59
según patrón establecido, 73
Normas en el establecimiento de ob-
jetivos, 213
«Nuevo» al buscar un cambio, 110
Nuevos, elementos en el análisis de
problema en potencia, 249
rumbos establecidos por decisio.
nes, 221
Números usados en ia toma de deci.
siones, 221
294
Incertidumbre, reducida por un en-
foque sistemático, 238
Inercia de los sucesos, 125
Información, almacenar, para reunio-
nes, 237
beneficios del uso eficiente de la,
68
complicada en decisiones de im-
portancia, 204
critica en la especificación, 104
desen trañar, 120
diferenciadora, 94
en reuniones de directivos, 178
equivocada o imprecisa, 172
gráfica del proceso de canalización
de la, 31
ignorancia del manejo consciente
de la, 52
importante, bosquejo de la, 91
para iniciar el análisis de pro-
blemas, 77
reconocimiento de, 53
mal uso de la, 51
manejo de la, 211
materia prima de la dirección, 53
obtener más, 43, 130
organización de la, en la toma de
decisiones, 211
pasar por alto información vital,
52
procesamiento, método sistemático
de, 237
sistema ordenado de, 54
recuperación de, 237
reunir la, 184
sobre recursos, 213-214
sistemas para recog<:r, 176
suposición sobre la eficiencia para
utilizar, 53-54
técnica, imposibilidad de mantener-
se al día, con la, 33
trabajo ineficaz al obtener, 48
Informes, guía general para obtener,
196
EL DIRECTIVO RACIONAL
Ingenieros como analistas, 268
Iniciar o «disparar» la acción con-
tingente, 259
Inteligencia para ver los distingos,
110
Interrogatorios racionales, necesidad
de confiar en, 35
Intuición, fiarse de la, 37
Investigación "documento, 176
Invisibilidad de los procesos, 268
Junta de Concejales, informes a, 196
Kepner-Tregoe and Associates, Inc.
(KTA), seminarios de capacita-
ción, 267-282
Laboratorios, uso de registros en, 195
Ley, vieja, 250
Lfmite como establecida, 74
Lfmite, de tiempo, fuente de pro-
blemas en potencia, 244-250
determinado por los OBLIGATO·
RIOS, 215
Lfneas de contacto para valo"rar con-
secuencias, 223
«Localizador direccionai», análisis de
problemas usado como, 186
Lógica, de la secuencia de la toma
de decisiones, 210
del trabajo del directivo, 38
Mal, cosas que marchan, 245
tiempo como posible causa, 252
Manera de pensar, cuando surgen los
problemas, 280
disciplina de la, 92
invertir la, 142
las reuniones sistemáticas ayudan
a la, 180-182
INDICE
295
Objetivos, de la compañía frente al
personal, 248
descubrimiento de nuevos, 225
en la toma de decisiones, clasifica-
dos, 63
clasificación, 210, 214
equilibrio del desempeño frente a
consec1lencias, 226
especificación de, 213
establecidos por alternativas, 211
establecidos por especificaciones,
217
establecimiento de, 63
en lá tom~ de decisiones, 210.
211
exam~n de, 229
hoja de trabajo para establecimien_
to de, 231
implícitos en las ideas de ]a direc.
ción, 212
importancia decreciente según el
gráfico, 216
reducción de posibilidades, 219
sopesado de, 225
trueque de, 238
OBLIGATORIOS, como objetivos
215 .
distinguidos de los DESEADOS,
215·216 .
en la toma de decisiones, 63
usados como DESEADOS, 220
Observación, exacta y completa, 106
necesidad de, 122
Observar retrospectivamente para lo-
calizar el cambio, 193
Oficina de gobierno en el análisis de
problemas en potencia, 258-259
Ojo de un experto para localizar pis-
tas, 119
Organismos federales, informes de,
197 .
Orgullo del autor al buscar la cau-
sa, 141
Políticas, decisiones sobre, compe-
tencias para tomar, 265
«¿Por qué?» nunca se plantea, 106
Posible causa, comprobación de, 128
deducción de, en el análisis de
problemas, 61
disposición a refutar, 142
eliminación de la, por una acción
preventiva; 227
encontr.ada combinando, 122
especular sobre, 94
probable, como la más, 30
que no ajusta del todo, 143
tasar, en el análisis de problemas
en potencia, 252
Práctica común según norma fijada,
74
Precisión en la especificación, 92
Preguntas, agudizar las, 47
al establecer alternativas, 217
objetivos, 213-214
al valorar, consecuencias, 223
riesgos, 251
bastaron quince, 49
correctas, 34, 160
«¿cuál es la desviación?», 80
dejar de plantear, 243
difíciles de hacer, 244
habilidad necesaria para hacer, 34
hacer preguntas básicas, 49, 106
correctas y apropiadas, 34, 160,
gran número de, 45
más específicas, 47
insistencia en las, 166
necesidad de ser incisivo al hacer,
33
orden sistemático de, 196
« ¿por qué?» nunca se plantea, 106
qué, dónde, cuándo, al~ance, 95
que revelan información, 46
reveladoras, 112
sobre causas «conocidas», 180
sobre posibles cambios, 165
296
PASA NO PASA, bases de, 219
Pasos lógicos en los conceptos de
análisis de problemas y toma de
decisiones, 5.6
Peligros, de una decisión tentativa,
225
pasados por alto, 243-244
«Peligros en los negocios» (ilustra-
ción), 198
Pericia y habilidad, en el proceso de
aprendizaje, 269
necesarias al hacer preguntas, 34-
35
Personal, criterio para seleccionar,
248
especificación de, 105-106
problemas de, 80-82, 105-106, 116,
246-247
valoración del, 161-162
Pesimista profesional, especialista en
señalar fallas, 225
Pistas, análisis de la especificación
buscando, 107
búsqueda de, 38
difíciles de localizar, 119
Plan de trabajo para aplicaciones, 279
Planes, análisis sistemático de, 260
cambiados por alguna fuerza, 125,
126
como fuentes de problemas en po-
tencia, 249
como obstáculos al análisis de pro-
blemas en potencia, 244
de envío, 254
fracaso de parte de los, 257
información sobre progreso de los,
228
para aplicaciones en el trabajo,
279
señales o «hitos» de advertencia,
258-259
Planificación, guía de problemas, 181
necesaria para aplicaciones, 281-
282
EL DIRECTIVO RACIONAL
\
I
t
INDICE
Prejuicios acerca de ciertas posibles
causas, 126
Preocupación por el problema, 75
Preparación para aplicaciones, 282
Presión resolución, de problemas ba-
jO,37
Previsión, para anticipar problemas,
243
sistemática, 265
Prioridades, como parte de un plan
inicial, 85
cuáles deben aceptarse o recono-
cerse, 87
establecer inmediatamente, 182
establecidas por tres preguntas, 83
sistema de, 77
Probabilidad, al calificar consecuen-
cias, 261-263
al sopesar consecuencias, 225
de causas en el análisis de pro-
blemas en potencia, 252
de la relación causa-efecto, 29
en la toma de decisiones, 238
reducción de, análisis de proble-
mas en potencia, 253
residual, 253
en el análisis de problemas en
potencia, 253
Problema clave, 84
«Problema de mora!», como causa
falsa, 82
como ejemplo de «aglomeramien-
to», 78
Problema de ventas, ocultado por
tácticas, 191
Problema(s), «aglomeramiento» de,
78
, amenaza, 129, 256
análisis de problemas en potencia,
241
como clave de otros, 84
como especificar, 91-107
condiciones esenciales para, 65-67
necesarias para, 75
297
Problema(s), confusión sobre, 23,
cortar de raíz el, 84
de lento desarrollo, 85
de personal, 80-82, 105-106, 116,
247-248
decidir sobre la importancia de, 87
definido como conceptos básicos,
58,65
descripción de, en el análisis de
problemas en potencia, 250
desdoble de conglomerado de, 79
dimensiones de, 59-60
el factor tiempo en, 117
elección del más fácil, 87
escoger los problemas debidos, 73
específicamente descrito, 46
expresar al problema en forma de
pregunta, 46
falta de declaraciones específicas,
49
identificación de, 77
impacto del, 83
línea de demarcación alrededor del,
91
listas en gráfico, 181
",'más difíciles de analizar, 167
, naturaleza de, según gráfico, 32
potencial (véase Problemas en po-
tencia)
precipitación del, 113
preocupación del directivo por co-
rregir el, 242
prever efectos del, 245
que causan otros problemas, 84
que surgen en el plan, 249
rápida solución por la técnica, 194
reconocimiento de, 73, 76
referencia a diferentes cosas al ha·
blar de un, 21
revisión de, 85
saltar de uno a otro, 86
selección de, 73, 77, 85
sumamente complicado, 170-176
«Qué» en la especificación, 95
Problema(s}, supuesta interconexión,
82
tendencia a juntar, 78
Problemas en potencia, análisis com-
pleto de, 259-265
de consecuencias adversas, 227
elevado riesgo, 252
enfrentarse a los más graves, 256
fuente de, 249
gráfico de, 259
invisibles, 246
Procedimiento analítico, ejemplos de,
111
Procedimientos, aplicación de algu-
nos, 183
(véase también Conceptos y Mé-
todos)
de información al ejecutar decisio-
nes, 217
de paso a paso. limitaciones de
los, 55
Proceso, de escalonamiento, 82-83
gráfico del, 82
necesidad del, en el análisis de
problemas en potencia, 253
de la resolución de problemas, al
juzgar recomendaciones de su-
bordinados, 33
estar conscientemente enterados
del, 33 '"
secuencia lógica del, 29
de ponderación de objetivos, 217
Programa, reimpreso en el caso de
un problema en potencia, 258
Programas de capacitación (véase
Kepner-Tregoe and Associates,
Inc.)
Proveedores, establecimiento
jeti vos para, 231
•. -:." -',?-""'!'I .,.
299
Separación, de los hechos en ]a espe-
cificación, 95
de OBLIGATORIOS y DESEA-
DOS, 216
de! directivo de' los conocimientos
y habilidades, 34
Separación entre ES y NO ES, 95
Sesiones críticas en APEX, 275-276
Singularidad de ]a desviación, 106
Sistema, de alarma al 'ejecutar' una
decisión, 228 .
electrónico de control inútil al tra-
tar de resolver un problema, 28
Situación, diferentes aspectos de una,
21
examen de la, 77
Solucionado res de problemas, costo
de los ineficientes, 27
Soluciones, que atacan una causa fal-
sa,' 33
variables frente a las sistemáti-
cas, 33
Subordinados, aleccionamiel1to de,
196
establecer objetivos para, 231
mejorar capacidades de, 269
registro de problemas para, 197
Supervisión como posible causa de
un problema, 200
Suposiciones, al juntar problemas, 79
cómo deben manejarse, 92
en e! enfoque de «contrapeso»,
235
en pruebas, 142 , ..
falsas, en recomendáciones, 33
mayor sensibilidad hacia, 276
Tarjeta para registrar cambi05, 194
Técnicas, formulario para registrar
problemas, 197
guía para hacer recomendaciones,
196
registro para anotar cambios, 194
Resultados, evaluación de, 280
Reuniones, ,de directivos, funciones
de las, 178
problemas de las, 178
procedimiento de las, 180
uso del análisis de decisiones en,
237
ventajas de la sistematización de,
182 ,
Riesgos, calculados, 252 ,
dañinos, 251
determinación del total de, 251
eliminar, en el análisis de proble-
mas en potencia, 250
fa tales de, 251
gráfico de, 251
molestos en e! análisis de proble-
mas en potencia, 251-252
«Rueda» de conceptos, 195
INDICE
Saltar de un problema a otro, 86,
Secuencia, crítica, en e! análisis de
problemas en potencia, 250
de la búsqueda de ]a causa, 97
lógica de! proceso de la resolución
de problemas, 29 ,
Seguimiento y vigilancia, en el con-
trol de decisiones, 227
para la ejecución de sus órdenes,
228
sesión de; KTA, 280
Seguridad industria], jefe de, 183
Semejanzas pensar en términos de,
109
Seminario, APEX, 267
GENCO, 267
Seminarios (véase Kepner-Tregoe and
Associates, Inc.)
Sentido común al valorar las conse-
cuencias, 226
Señales o «hitos» de advertencia en
el análisis de problemas en po-
tencia, 258-259
EL DIRECTIVO RACIONAL
Razonamiento; ejemplo de razona-
miento erróneo, 44
experimento para comprobar un,
151 " '
necesidad de probar un, 142
«Realidad», definición de, 75
, en análisis de problemas, 58
Recompensas por la aplicación de
conceptos, 68
Reconocimiento de desventajas en la
toma de decisiones, 235
Recursos como fuentes de objetivos,
213
Reflexión, sistemática, necesidad de
una, en el análisis de proble-
mas y en la toma de deCisio-
nes, 68
Reflexiones tardías en el análisis de
problemas, 265
Registro para anotar cambios, 194
Regla como norma establecida, 75
Relaciones, exploración de, 191
informales, exploración de, 191
personales, exploración de, 191
"Resolución creativa de problema»,
crítica de, 67
diferencias con el análisis de pro-
blemas, 68
Resolución, de problemas, bajo pre-
sión, 37-38
causa de fallos en la, 28
durante reuniones, 18-27
enfoque flexible hacia la, 86-87
métodos usuales de la, 17
punto crucial de la, 109
Resolver dificultades, curso para, 267
Responsabilidad, de las consecuen-
cias, 248
determinación de la, 228
de ob- Respuesta, «correcta», 275
incapacidad para reconocerla, 118
.Resultados, como fuente de objeti-
vos, 213
diferencias en, 281
298
~~ ••••• ,..-:;- •••~. I••.•••_ •••••••• ~ •••• -- ••• -:: -~,.f.J--.•• ,. ..•.. t'"
300
Tema, cambio de uno a otro, 21
Temas discutidos, gráficos de, 27
Tendencia a crecimiento como crite-
rio de prioridad, 83
Tendencias, a adelantarse a conclu-
siones, 20, 131, 143
a asociar elementos similares, 79
a ignorar acciones preventivas, 258
a juntar problemas bajo un mis-
mo nombre, 78
Teoría, defensa de, baja moral, 82
rehusarse a reforZ3r con argu-
mentos de «abogado defen-
sor», 153
favorita frente a comprobación de
la causa, 141
Términos, confusión de, 20
Tiempo, ahorrado, en reuniones, 182
por establecimiento de objetivos,
i31
compárese con lapso de tiempo,
117
en tercer distingo, 112
ganado con acciones provisionales,
207 .
malgastado, en la resolución de
problemas, 27
hablando acerca de causas, 179
persiguiendo una causa supues-
ta, 44
preciso en especificación, 103
presión, de, 83
Torbellino mental, inventar un alud
de ideas para tropezar con la
causa, 126
+-~~~:..:z¡">''"'-t;.'" ..:''' '.
EL DIRECTIVO RACIONAL
Torbellino niental (véase también
«Resolución creativa de proble-
mas»)
Trabajo, alternativa para cumplir con
todo el, 222
Tradición, como norma establecida,
74
Tráfico, como consecuencia, 234
Transacción, en la toma de decisio-
nes,.204,238
entre alternativas, 222
Tropiezos en el análisis de proble-
mas y en la toma de decesiónes
bajo presión, 37
Urgencia como criterio de prioridad,
83
Variación entre el «debiera» y la
«realidad», 75
Ventajas, equilibradas frente a des-
ventajas, 238
establecidas por deseados, 215
Verificación, de la causa más proba-
ble, 153
VERTEX, seminario, 267
Visibilidad, de las evaluaciones en
la toma de decisiones, 2j5
de los análisis después de la ac-
ción, 68
falta de, en el análisis de proble-
mas y en la toma de decisio-
nes, 268
'-T"'"
1
I
-----_.~
0:.- r ~; .•. ~'J.,.
SE ACABO DE IMPRIMIR ESTE .L1.
BRO, EL DIA 14 DE AGOSTO DE 1970,
EN LOS TALLERES DE OFFSET UNI_
VERSAL, S. A., AV. DIVISION DEL
NORTE, \52)-B, MEXICO, 13, D. F.
LA EDICION CONSTA DE 6,000
EJEMPLARES, MAS SOBRANTES
PARA REPOSICION.
j
,
EVALUAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
• Reducir al mlnimo
la Amenaza
DETERMINADA
ESTABLECER
OBJETIVOS
• Resultados a Obtener
• Recursos a Utilizar
MAS un Distingo
NO ES
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
• Explica el ES y el
• Mínimo de Suposlciona
• Verificar
DESARROLLAR POSIBLES
CAUSAS
CAMBIO: EN un Distingo
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
• Urgencia
• Gravedad
• Crecimiento·
CLASIFICAR OBJETIVOS
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
± Realidad
Desviación
CREAR
ACCIONES IOBLIGATORIOS: limites
ALTERNATIVAS DESEADOS: Pesos
REALIZAR EL PLAN
NUEVAS FORMA DE OPERAR
COMPARAR Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA.I
DESEADOS: Ajuste relatIvo .
• Iniciar Acciones Contingentes
• Progreso frente al folan
ESTABLECER CONTROLES
Debiera
: Pudler3
Desviación en Potencia
.Reduclr al mlnlmo
Efectos del Problema
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
• Evaluar Probabilidades
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
Eliminar Causa
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
• Probabilidad
• Gravedad
• Invlslbllldad
DECISION TOMADA
TOMAR ACCION PREVENTIVA