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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA GEOLOGICA, MINERA, METALURGICA Y
GEOGRAFICA








APELLIDOS Y NOMBRES: Mendoza Hurtado Yosselin Giuliana

PROFESOR: Oswaldo Rojas

TEMA: Cultura institucional

CURSO: Geometría Descriptiva

CICLO: II

AÑO: 2014





CIUDAD UNIVERSITARIA 2014
INTRODUCCIÓN:

Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende
como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores,
que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito
extenso de una sociedad o una civilización).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como
la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la
década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a
interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos
sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional de la contabilidad. Mediante los elementos simbólicos
de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad
y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál
es el comportamiento legitimo dentro de la organización",

permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia
cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo
de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir
por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que
perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los
procesos de retención y rotación voluntaria,

de manera que en la medida que
haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por
contingencias culturales así como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio
externo (mercado).
Organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre
los grupos existentes en todas las organizaciones.

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no
escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organización.

Historia

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores,
creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de
una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin
una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y
modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos
tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de
análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en
una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método
de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así
mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que
los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos
grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional:

• La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional:
una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que
podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

• La que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica):
conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura
desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que
simbólicamente constituye la organización (algo que se es). [Kreps, 1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al
incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción
simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se
conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un
sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y
mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura
como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la
organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción,
y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por
ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes
teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y
producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo,
que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones
de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de
pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y
Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las
tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico –
conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar
el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre
otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes
de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko,
Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría
remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente
al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus
repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la
adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución
continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que
se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la
base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión
común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de
un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un
pasado, tiene una cultura”, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o
más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se
ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante
cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza
los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo
son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución
de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma, comprender la
formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la
manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las
subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la
empresa.”
Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de
grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara
relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de
desarrollo del grupo.
“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en
interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado,
están organizados y poseen organismos colectivos.”
El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de
vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen
como una unidad a la realización de los mismos”.
Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con
el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera
bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación
al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se
encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo
son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a
diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que
posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa
en objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada
miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de
responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel
de dirección.
De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos
en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta
que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones
entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: ” El proceso de
formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal,
en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo-
los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en
última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.
“La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos
por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina
y responsabilidad” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar
sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto
y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas
de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,
provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la
suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por
un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como
realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.
Funciones
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?.
Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la
visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura
no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción
que convienen a la organización y a sus objetivos”. Para Robbins (1991), la
cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un
sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social
que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez:

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo
epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno
social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de
supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o “razón de ser”.

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la
orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización,
proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.




Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una
organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas
jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización
a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de
comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los
miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible,
indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al
personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso
con algo mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume,
y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los
miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan
los colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la función cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la
organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando
conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales
períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más
importantes aspectos culturales:
Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos,
considerando al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son
fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el know how.

El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en
el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida
y de los modos de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps (1992):

Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores
sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para
celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción
que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la
organización.

A estos, Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los
mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas
prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de
información.

Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como
únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí
misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos
por sus individuos, le dan características propias a la organización.


Métodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en
1985, más elaborada que la primera.
La inicial:

- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas
a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se
puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente
crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la
cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología
histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe
discutir (dando atención especial a las anomalías y características
sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que
esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y
el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica
interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en
la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco
dimensiones:

1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones
básicas posee la empresa sobre sí misma?

2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la
empresa sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:

2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos
utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.

2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con
el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.

3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de
la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la
comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y
criterios de promoción.

4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura
propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto
de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era
originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la
actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con
estos problemas.

5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de
historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las
personas relatan a otras de la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando
las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las
premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y
comportamiento.
Método de Fleury.

La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto
político con la siguiente metodología:

- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización,
situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico
para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa
un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el
proyecto futuro de la organización.

La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento
pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.

- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una
persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a
aprehenderla.

- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la
cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para
la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.

- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito
tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder,
además de las relaciones laborales en sí.
Método de Freitas.

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición
de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la
investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera
como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través
de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y
supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y
procesos de comunicación.

Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de
entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos
de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del
background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización
y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la
organización para con estas personas.

Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga
un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en
analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de
revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la
organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación
con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo
de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas
son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se
entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en
que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de
discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los
mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias,
rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para
identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque
seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con
otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones,
resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos
culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto,
aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.


La cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe
una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su
puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial,
además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo
económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su
funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.




Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a
finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las
relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del
aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la
cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento delpersonal en todos los
niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de
la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:


- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones
acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la
percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y
creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.


- La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias
a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de
los miembros de la organización.


- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.


- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.


Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia
que tienen los individuos.


· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo
de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas
a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado
frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.


Modelos teóricos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y
repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de
Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad.
Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a
116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa
multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían
valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de
cada uno de ellos según países.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes
dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfacción de necesidades grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan
una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el
poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la
asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el
apoyo a otros (feminidad).
d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera
la desviación de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al
utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores
de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad
de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores
en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.
e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus
miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto
plazo) hasta la visión a largo plazo.

Tipos

 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido
de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos
sus miembros.

 Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y
consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.


Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto
ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar
fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están
profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su
motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un
estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al
pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al
pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de
la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De
hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son
rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo
porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios
sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica

o culturocéntrica, pues se tiende
a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura
organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo
inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)


Funciones de la cultura organizacional

 INTEGRA LA SOCIEDAD

Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de
las políticas de una organización pública. – Cultura administrativa

 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.– Cultura
corporativa –

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa.– Cultura corporativa –

 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.– Cultura empresarial –

 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los
funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la
“administración apropiada”. – Cultura política –

 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento
de sus organizaciones públicas. – Cultura política –

 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los
límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas.
Cultura política –

 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño
– de las organizaciones – en lo social– Cultura social –

 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.

 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s)
correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la
organización.

 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la
organización o al entrar en relación con esta.

 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.

 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.

 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e
individuales en la organización.

 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones
dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras;
esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo,
transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero,
la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el
interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema
social.



La educación constituye un derecho social y debe darse prioridad a los
acuerdos que rechacen las acciones que pugnan por transformarlas en un
elemento del mercado. La educación debe ser un bien social: todos los seres
humanos, son sujetos plenos del aprendizaje y de la enseñanza: todos tienen
capacidad para aprender y transmitir la cultura. Son las instituciones-
la escuela, la familia, la comunidad- quienes deben adecuar
sus estrategias para integrar a los excluidos, para garantizar el ingreso,
permanencia y graduación en todos los niveles, ciclos y modalidades
del sistema educativo, de acuerdo a las posibilidades y necesidades de cada
uno.


Para abordar el tema enunciado se indagará de forma coloquial y con ayuda
de gráficos, los saberes previos con que cuentan los cursantes, para
la construcción de las características del concepto de la cultura institucional.
Se arribará a un concepto de cultura, a un concepto de Institución y de la
conjunción de ambas para construir la de cultura institucional.


DESARROLLO:

Tomando las definiciones obtenida y basándonos en estudios realizados sobre
las estructuras organizativas y tipos de estructuras, describiremos en forma
grupal varios tipos de cultura organizacional. Teniendo en cuenta criterios:

Las estructuras organizativas: La estructura es lo primero que se percibe
cuando nos acercamos a una organización. Es lo más significativo y lo que
refleja con mayor nitidez cómo es esa organización, cómo actúa y cómo las
personas conviven en ella.


El proceso natural de creación de una organización es partir de cuál será
su misión y los objetivos de esa organización. A continuación se definen los
valores, creencias y principios que compondrán sus señas de identidad, estilo
de actuación. El último paso definir todas las variables de la organización:
cómo se van a lograr los objetivos (estrategia), con qué
técnicas, recursos, métodos, etc., se va a trabajar (tecnología), qué
características, formación, personalidad etc. Deben tener los miembros
(personas),cómo se definen, diferencian, asignan y coordinan las actividades
(estructura)y con qué parte del entorno se va a interactuar para lograr el
intercambio (entorno).

La estructura es una variable en el diseño de una organización. Una parte de la
estructura es estática, se diseña y permanece mientras la organización así lo
determina en función de sus fines. Otra parte es dinámica y sólo puede
diseñarse de forma indirecta ya que depende del ajuste de todas las variables y
las relaciones que se establecen entre las personas. Esta parte de la estructura
comprende aspectos como la comunicación, cooperación, participación, toma
de decisiones, etc.


Fijada la misión de la organización y definida una visión y los objetivos para un
futuro alcanzable, el diseñador comienza a darle forma considerando
seis variables estrechamente relacionadas que permiten modelar la
organización: cultura, estrategia, estructura, tecnología, personas y entorno.

La cultura es el conjunto de valores, creencias y principios que guían a una
organización. Si la visión define el tipo de organización que se desea tener, la
cultura define las conductas que se esperan de sus miembros.

La estrategia representa el camino elegido para alcanzar los objetivos
(estrechamente relacionados con la misión) que la organización se propone.
El concepto de estrategia incluye la política y todas las formas de alcanzar los
fines.

La tecnología representa el como la organización crea técnicamente
sus servicios. Incluye la metodología y los recursos. La tecnología no es ajena
a la cultura y al entorno.

Las personas son una variable compleja. Se definen por sus conocimientos y
habilidades, que condicionan la posibilidad de usar una u otra tecnología, por
sus propios valores, que pueden entrar en conflicto con la cultura de
la escuela y, además, aportar a la organización las variables de
su personalidad.

El entorno representa el mundo externo con el que la organización interactúa:
es el cliente, en la escuela las familias, que acepta o rechaza los servicios que
la organización le ofrece. Cualquier tipo o nivel de educación no sirve para
cualquier población o barrio. La organización tiene que adaptarse al entorno
que le fija de una forma u otra los requisitos de su función. Muchas escuelas no
tienen un entorno próximo en el lugar, sino alejado.

Tipos de estructuras: Para conocer y analizar las estructuras organizativas es
necesario entender la existencia de varios tipos básicos de cultura
organizacional.

Se puede establecer un número ilimitado de culturas porque los valores,
creencias y principios se pueden combinar de formas muy diversas, pero
un análisis de la realidad permite agrupar las culturas en torno a dos ejes de
referencia: uno representa el grado de existencia y aceptación de valores
institucionales y el otro el grado de intervención voluntaria de los miembros en
la dinámica general de la institución. El cruce de estas dos dimensiones crea
cuatro modelos o estilos básicos de cultura: satisfaciente, política,
optimizante e integradora, cada uno de ellos con variables definidas y no
intercambiables.





La cultura satisfaciente se identifica por la carencia de valores institucionales
comunes aceptados por sus miembros, y por una baja intervención voluntaria
en la dinámica general. Se caracteriza por una dinámica basada en
actividades, regulada por normas y procedimientos meticulosos que garantizan
el funcionamiento. Su filosofía es la supervivencia y mantenimiento de la
estabilidad.

La cultura política se caracteriza por la carencia de valores institucionales
comunes aceptados por la mayoría de los miembros, y por la alta intervención
voluntaria en la dinámica de la organización. Reproduce en
las organizaciones el modelo de la sociedad y, por lo tanto, la lucha por
el poder, por la distribución de los recursos y la decisión de cómo hacer las
cosas.

La cultura optimizante se define por la existencia de valores institucionales
comunes que son aceptados por la mayoría de los miembros, pero con poca
intervención voluntaria de éstos en la dinámica y en el logro de los fines. El
equipo directivo es el que guía el proceso y los miembros se limitan a actuar
según las regulaciones legales y los acuerdos individuales o colectivos.

La cultura integradora se caracteriza por la existencia de valores
institucionales aceptados por la mayoría de sus miembros y la intervención
voluntaria y activa de éstos para lograrlos.
Teniendo en cuenta estos cuatro modelos de cultura es posible diferenciar
cuatro modelos de estructuras:

Estructuras satisfacientes, diseñadas para mantener todo igual, defender la
organización del exterior o responder con el mínimo esfuerzo y coste a los fines
de la organización. Las responsabilidades están establecidas de tal manera
que el ejercicio del poder es muy reducido y las alternativas de decisión
posibles contienen un reducido nivel de riesgo para la institución. Al no existir
una exigencia de logros, las tensiones y necesidades de interrelación
disminuyen.

Las estructuras satisfacientes buscan estabilidad. La capacidad de decisión
para actuar sólo está en la jerarq1uía, es habitual la creación de órganos para
la solución de problemas, asesoramiento, constituido por miembros que ocupan
cargos en la estructura. Se le designa como comisión, y actúa dentro de
unos procesos y límites fijados por escrito. Aunque pueden tener misiones muy
variadas estas comisiones actúan esencialmente como coordinadores de
poder, para regular el conflicto de intereses entre unidades de la estructura.

Las estructuras políticas: los niveles jerárquicos son aparentes, descripciones
formales del modelo que subyace en el origen institucional. Las estructuras
políticas son dinámicas, difíciles de definir y sensibles a la acción externa. Su
análisis y la intervención en ella exigen una metodología muy cuidadosa con
los aspectos humanos y las relaciones sociales.


Las estructuras políticas son el brazo activo de las estrategias políticas que
implican la lucha por el poder interno de la organización y el deseo
del control del poder sobre el entorno. Se trata de estructuras
al servicio del grupo que tiene el poder de la situación, con intereses opuestos
a los otros grupos e individuos y que mantiene una situación permanente de
dominio para controlar el poder.

Las estructuras optimizantes: Cada unidad y puesto de trabajo tiene delimitada
su función, hasta dónde, cuándo y cómo debe actuar, cuáles son sus objetivos
y cómo deben colaborar con el plan total. La necesidad de
una coordinación organizativa es imperativo básico para una correcta
articulación de roles y funciones de las personas y los equipos.

La estructura optimizante tiene una apariencia rígida para defenderse de las
amenazas del exterior, pero la acción combinada de la demanda externa y
la competitividad interna por optimizar la calidad de los resultados provocan
una adaptación constante.

La estructura optimizante necesita crear una unidad para solucionar problemas
o tomar decisiones, creará un equipo. La entrada en él, como cualquier
posición de la estructura, estará condicionada por la característica de
especialista que presente el candidato.

Estructuras integradoras: Las culturas integradoras se caracterizan por una
coordinación natural de su actividad a través de una
buena comunicación interpersonal y un eficiente trabajo en equipo. Las
decisiones se toman en equipo asumiendo individual y colectivamente tanto las
responsabilidades generales como las que emanan dentro de cada unidad de
trabajo. La estructura integradora es abierta y flexible, porque no tiene temor de
las amenazas externas y considera necesaria la estrecha relación con el
entorno.

La estructura organizacional puede caracterizarse como el patrón de relaciones
duraderas establecido entre los componentes de una organización. Por una
parte se hace referencia al conjunto de partes o elementos distribuidos en un
cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos, por otra, se caracteriza
bajo un criterio de cierta permanencia.

La organización no funciona en el vacío, está inserta en un contexto que le da
sustento.

No podemos hablar de organización sin definir sus componentes o aspectos
relevantes:

 Espacios y tiempos de trabajo, compartidos, comunes y simultáneos que se
constituyen alrededor de un proyecto. Este proyecto define una estructura
organizativa, más o menos flexible, que permite su viabilidad.

 Metas, propósitos, objetivos, finalidades que justifican la existencia de la
organización. Es lo que la organización trata de alcanzar y que todos sus
miembros alcancen.

 Hay un objeto del que se ocupa especialmente la organización, en una escuela:
personas-alumnos en situación de educación sistemática.

 Personas que se relacionan entre sí en función de su pertenencia a la
organización y el rol que desempeñan.
 Sistema de roles, distribución de tareas y responsabilidades y definición de un
orden jerárquico.

 Tipos de relaciones entre sus miembros, códigos compartidos.

 Funcionamiento organizacional.
 Se confeccionará un cuadro descriptivo de las formas en que se producen las
relaciones en cada uno de los modelos.

 Se caracterizará a cada uno de los actores en los modelos.

 Se registrará si es conveniente en los apuntes de los alumnos (charla con los
alumnos para tomar nota de los cuadros). Con el objeto de que en el momento
de la exposición el "Diálogo" enriquezca la producción.

CONCLUSIÓN:
De acuerdo a lo obtenido en cada una de las estructuras organizacionales,
cómo repercuten en la forma de intervenir de los actores dentro de la institución
y la implicancia de la utilización de una u otra forma.



BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos37/cultura-institucional/cultura-
institucional2.shtml

http://www.gerencie.com/cultura-organizacional.html

http://www.oic.sep.gob.mx/portal3/doc/PCI.pdf

http://www.ife.org.mx/docs/IFE-v2/DECEYEC/DECEYEC-IFEMujeres/Mujeres-
SitiosTemasInteres/Mujeres-Publicaciones-
estaticos/Cultura_institucional_y_equidad_de_genero.pdf

http://www.americalatinagenera.org/es/documentos/repositorio/buenas-
practicas-transversalidad/201101-bpt-alc-mexico_pci.pdf

http://www.eici.ucm.cl/Academicos/ygomez/descargas/tsocial/CULTURAORGA
NIZACIONAL.ppt

http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBR
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https://www.youtube.com/watch?v=29aQOO9aC9U

https://www.youtube.com/watch?v=BM-BtLFXd7Y

https://www.youtube.com/watch?v=mPl-QeSyVlk