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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LOS MOCHIS




















INGENIERIA INDUSTRIAL


ALUMNO:
Joel Naim Fierro Rosas

PROFESOR:
Brígido González Cota

Tema:
Herramientas administrativas para el
control de la calidad

Materia:
Control estadístico de la calidad



SEPTIEMBRE DE 2014

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Contenido
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD ........................................... 3
Diagrama de Afinidad ....................................................................................................................... 4
Diagrama de Interrelaciones ............................................................................................................. 5
Diagrama de Árbol ............................................................................................................................ 7
Diagrama de Matriz ........................................................................................................................... 9
Diagrama de flujo ........................................................................................................................... 13
Lluvia de ideas ............................................................................................................................... 14
PORQUE-PORQUE ......................................................................................................................... 15
COMO-COMO ................................................................................................................................. 17
LAS 5W 1 H .................................................................................................................................... 18
Conclusión: .................................................................................................................................... 22
Fuentes de información: ................................................................................................................. 23














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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Las herramientas administrativas sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad,
mientras que las siete herramientas básicas se usan más en problemas operativos. Las siete
herramientas administrativas son: diagrama de afinidad o método KJ, diagrama de relaciones,
diagrama de árbol, diagrama matricial o de matriz, diagrama de flujo, tormenta de ideas, porqué-
porqué, como-como y w una h . Estas herramientas son de tipo cualitativo, y más complejas de
utilizar que las básicas. Consisten en las siguientes tres fases:

Primera fase: Identificar el problema del producto o proceso. Diagramas de afinidad y gráficos de
interrelaciones.

Segunda fase: Determinar la acción necesaria para solucionar el problema del producto o del
proceso, descubiertos en la primera fase. Diagrama de árbol, diagrama matriz y matriz análisis de
datos (portafolio).

Tercera fase: En esta etapa se desarrollan una secuencia de tiempos y planes contingentes para las
acciones desarrolladas en la segunda fase. Comprende el análisis del cuadro del programa de
decisión del proceso y diagrama de flechas.

Tienen dos requisitos:
• La creación del valor agregado para la satisfacción del cliente.
La prevención en lugar de la corrección de todas las operaciones.





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Diagrama de Afinidad

Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la información
reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Este ayuda a agrupar aquellos
elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de
un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la
clasificación que hace el equipo en lugar de una discusión.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información
verbal (hechos, opiniones, intuición y experiencias); todo esto referente a un problema del producto o
proceso.

Utilidades:
• Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del
proceso.
• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas y
asuntos.
• Promueve la apropiación de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la
introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas:
• Se pretende abordar un problema de manera directa.
• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.


Construcción: Comienza con la identificación de un problema y con los miembros adecuados de un
equipo.

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Pasos:

1. Seleccionar un miembro del equipo que sea líder.
2. El líder escribe una pregunta sobre un problema del producto o proceso.
3. Exhortar a pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado,
colocando la información en tarjetas.
4. Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningún orden.
5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las
mismas se tenga relación.
6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la información de la misma,
convirtiéndose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el líder la prepara.
7. El líder transfiere la información de las tarjetas a la pizarra y traza un círculo alrededor de
cada pila, conectándolas entre sí mediante líneas.


Diagrama de Interrelaciones

Permite identificar las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto o
proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al
problema, luego identifica los patrones entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como están
interrelacionadas. Además, señala como una variable afecta a otras, identifica las “causas raíces” y
las distingue de los “efectos” de los problemas.

Puede utilizar como punto de partida la información generada en el diagrama de afinidad requiere
que el equipo de trabajo conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de
afinidad y el de interrelaciones es que el primero requiere un proceso más creativo y el segundo un
proceso lógico.

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Con el uso de esta herramienta se busca identificar la “causa raíz” de un problema e identificar
claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un camino de acción a seguir para
alcanzar algún objetivo.

Esta forma no presenta ninguna restricción formal. Su única regla es disponer los factores
interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armónico. Su utilización está
especialmente indicada cuando el problema o la situación representada constan de varios efectos u
objetivos principales y de igual importancia.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso.
2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solución.
3. Los miembros del equipo eligen un líder, el cual escribirá el problema.
4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una línea circular doble alrededor
de él.
5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben ordenar las tarjetas
de modo que estén más cerca las que tengan relación.
6. Cuando la punta de la flecha esté apuntando hacia la tarjeta será el efecto, lejos de ella será
la causa.
7. Contar para cada tarjeta el número de flechas lejos y apuntando hacia ella. Colocar ambas
cuentas encima de la tarjeta
8. Identificar el factor clave de causa y efecto.
9. Analizar el diagrama.


Interpretación del Diagrama de Interrelaciones: Dado que el diagrama no está restringido a una
estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil interpretarlo debido a la gran cantidad de

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flechas, en estos casos se utiliza la matriz de entrada y salida, con la que se evita el problema de
estar siguiendo líneas, pues en un cuadro se explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara
de presentación. Al final se suman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas
raíces (mayor números de salidas) y los efectos (menor números de salidas). Una característica
funcional o un valor para un cliente son representados por un círculo. Una flecha que sale de un
círculo indica un efecto. Una característica funcional o un valor que tenga un mayor número de
salidas será la causa principal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas
será el efecto principal.

Diagrama de Árbol

El diagrama árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para
alcanzarlos siguiendo una secuencia lógica. Se busca encontrar el modo más apropiado y efectivo
desplegando el objetivo principal en sub-objetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo
general a lo específico. El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del
diagrama de afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan
los sub-objetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se realiza en
equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizado siguiendo un proceso lógico.

La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y un
diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa – efecto. Cualquier método usado parte
de la definición del objetivo básico. En sí, la diferencia radica en la forma de determinar los medios.
Cuándo se realiza por asociación, los medios se definen haciendo la pregunta ¿Qué hacer? y
¿Cómo lograrlo? La respuesta a la primera pregunta es el objetivo y la de la segunda, es el medio.
El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar la secuencia de los
medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito para comprenderlo mejor y no dejar pasar
ningún detalle, así como para verificar si los medios son factibles o no. En estadística Thomas Bayes
desarrolló un concepto útil al calcular ciertas probabilidades valiéndose del diagrama de árbol; para
medir la posibilidad o probabilidad de ocurrencia de eventos futuros.

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La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de
manera clara y detallada las metas, sub-metas, así como los procesos y medios que se requieren
para lograrlas, también determina las causas de un problema y origina un plan que solucione el
problema determinado con los medios más efectivos para alcanzar un objetivo.



Construcción:

1) La administración selecciona un problema.
2) Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un líder para coordinar las
actividades.
3) Los miembros del equipo tienen una sesión de tormenta de ideas para comprender el
problema. diagrama de afinidad y diagráfico de interrelaciones.
4) El equipo construye el diagrama sistemático.
a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del área de trabajo.
b) Encontrando las ideas relacionadas más de cerca con el problema haciendo
preguntas como:
i. “ ------debe suceder para lograr-------”
ii. “-----------------causa que---------------”
c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de diagrama de
árbol. se tiene que tomar en cuenta la consideración cuidadosa de los medios hacia
un objetivo o las causas con un efecto.
5) Se estudia el diagrama sistemático para encontrar temas de acción que resolverán el
problema.






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Diagrama de Matriz

Al ver el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones nos damos cuenta de que, a
pesar de ser ambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar la
información en una forma más fácil de comprender y que muestre la fuerza de las relaciones
existentes. Estas necesidades se eliminan usando la matriz de relaciones, que tiene un formato
sencillo además asigna un peso a las relaciones, determinando así cuales son las de mayor
impacto. Son muy empleadas dado que sirven para ordenar grandes cantidades de datos
relacionados con dos o más problemas de productos o de procesos facilitando la identificación de la
relación que pueda existir entre los factores de dicho problema, debido a que son esquemas que
permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores
del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más
convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Esta matriz es un método gráfico que facilita la información entre una cantidad de elementos. Para
su elaboración partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz. La
intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre ellos. El tipo de relación se
representa colocando un símbolo en la intersección. El símbolo será diferente dependiendo de sí la
relación es fuerte, mediana, o débil. También debemos tomar en cuenta que la relación puede ser de
causa – efecto, de responsabilidad o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe
asignarse un peso numérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más
altos son los “pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.

Su construcción consiste en los siguientes pasos:

Paso 1: Clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial. En primer lugar es necesario
clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben
intervenir en su análisis. Denominamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una

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característica común para su agrupación (Ej.: Tipo A: características de un producto. Tipo B:
necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El número de tipos implicados será
dos, tres o como máximo cuatro.

Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar. En función del resultado del paso anterior
(número de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial
adecuado, entre los cuales tenemos los siguientes modelos:
Diagrama Matricial en "L
Diagrama Matricial en "A”
Diagrama Matricial en "T":
Diagrama Matricial en "Y":
Diagrama Matricial en "X"
Diagrama Matricial en "C":

Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que están implicados en el
estudio. La identificación de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodología definida
ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para
desarrollar este paso, como por ejemplo:

• Análisis sobre Diagramas de Flujo.
• Tormenta de Ideas.
• Diagramas de Árbol.
• Encuestas.
• Estudios de Mercado.
• Lista o información ya existente.

La elección de la más idónea dependerá de la naturaleza del tipo de factores a identificar.

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Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial. El diagrama se dibujará según el modelo elegido, y en
analogía a la secuencia que se detalla a continuación para el diagrama en "L".

a) Establecer qué tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Para otros
tipos de diagramas se tendrán en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser
realizadas.
b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, añadiendo
un espacio para la rotulación de cada tipo.

c) Rotular la notación o título correspondiente a cada tipo.
d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas.

Los rótulos serán claros y auto-explicativos, ejemplo:




Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos.
a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las
columnas, identificando todos los que están relacionados con aquél.

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b) Se determina la intensidad de la relación mediante datos existentes o el juicio de expertos en
el tema estudiado. Se manejarán escalas con un mínimo de dos niveles de intensidad y un
máximo de cuatro. Las más usuales son:

c) Dibujar el símbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de intersección entre
la fila y la columna de los elementos relacionados.
d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc

Paso 6: Rotular el Diagrama y añadir la información relevante. El diagrama debe "hablar por sí
mismo", por tanto se incluirá toda la información relevante para su interpretación
Interpretación: Un Diagrama Matricial proporciona información sobre la existencia e intensidad de las
relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta información da una
visión global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas
de la acción sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

Utilización: Debido a las características principales del Diagrama Matricial su construcción es útil
cuando:

• Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el mismo tema.
• Se requiere información simultánea sobre relaciones de factores implicados en dicho tema.

Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta útil para
cualquier acción de planificación.

Esta herramienta es muy útil para:
• Evaluación de posibles soluciones.
• Priorización de causas.
• Diseño de soluciones y controles.

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La herramienta es muy útil para:
• Identificación de problemas.
• Identificación de proyectos.
• Análisis de síntomas.
• Tratamiento de la resistencia al cambio.
• Definición de equipos.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la
etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con
flechas que indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una
descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación
secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con
las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia
de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores de proceso.

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Lluvia de ideas
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas,
por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un
tema que requiere de ideas originales.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
 La crítica no está permitida
 La libertad de pensamiento es indispensable
 La cantidad es fundamental
 La combinación y la mejora deben ponerse en práctica
La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica. El
hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad.
De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

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1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya
dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos
los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer
que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el
objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso
asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si
hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento
posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que
es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el
mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.
PORQUE-PORQUE
Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar soluciones.
Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un

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análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne
confuso.
Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas
para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un
inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se
ha profundizado lo suficiente.
OBJETIVO
 Descubrir información vital de modo sistemático.
 Analizar causas ocultas
 Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones.
TÉCNICA DE LOS PORQUE
 Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.
 Paso 2: Pregunte el porqué del dato, de una oportunidad, un problema o una situación.
 Verificación de los hechos
 Mediante la inspección personal del hecho de un problema (de producto / equipo) en el sitio
en que se presentó.
 Mediante la verificación del estado del problema y la recolección de datos y evidencia física.
 Mediante el análisis de los datos
 Mediante la comparación contra el Procedimiento Estándar de
 Operación (PEO), los estándares, o los requerimientos de especificación que justifiquen su
condición.
 Por comparación contra los principios técnicos o de ingeniería o reglas para justificar su
conformancia.
 Paso 3: pregunte por qué respecto de la respuesta dado en el primer porqué.
 Paso 4: Pregunte por qué respecto de la respuesta dad en el segundo porqué.
 Paso 5: Pregunte por qué respecto a la respuesta dada en el tercer porqué.

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 Paso 6: Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o
solución creativa posible.
 Paso 7: Analice e interprete los resultados.


COMO-COMO
Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se combina con éste para
encontrar solución a las causas previamente ubicadas, yendo más allá de las estrategias de
implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cómo-cómo:
 El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener
información sobre el problema.
 Explica al grupo el procedimiento.
 El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada
etapa ¿Cómo?
 Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
 encontrar las soluciones más creativas.

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 En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?
 Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que necesita
 ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita
 disminuir las alternativas.
 El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más conveniente.
 Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organización
de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones
seleccionadas.

LAS 5W 1 H
5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas acerca
de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde,
cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar
a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W

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(por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la
esencia de un problema.
Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde,
como, para la solución de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para
describir correctamente un hecho:
 What - Qué
 Why - Por qué
 When - Cuándo
 Who - Quién (persona)
 Where - Dónde
 How - Cómo (método)
Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.
• Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura, pregúntate a ti mismo
preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.
 Quién: Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas
de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los personajes.
 Qué: Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de
conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos.•Dibujar las líneas
de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la
relación entre ellos.
 Dónde: Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las
líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a
usted la relación entre ellos.
 Cuándo: Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.•
Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.

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 Por qué: Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de
ellos




Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos.
• Revise todos los detalles que figuran.
• Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas
que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los
detalles que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el
procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los detalles en
otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), el que ayuda a ver la relación entre toda la
información. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas
generales y de cómo los detalles relacionados con éstos.
También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles.
Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el tiempo
(cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las acciones a seguir
(cómo).
EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W1H
La definición de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas:

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¿Qué problema
Se tiene?
¿Dónde ocurre?
¿Cuándo
Ocurre?
¿Quién es
Responsable?
¿Cómo ocurre?
Las comandas
no se llenan
correctamente
En las mesas
Durante la
hora de la
comida
Los meseros
Los meseros están llenando
las comandas al mismo
tiempo que están recibiendo
a otros comensales o
atendiendo otras solicitudes
de ayuda de los demás
Comensales.
¿ Por qué es
Problema?
¿Por qué ocurre
ahí?
¿Por qué
ocurre
Entonces?
¿Por qué es
responsable
esta persona?
¿Por qué ocurre así?
El alimento
servido
no e s lo que el
Cliente ordenó.
Ahí es donde se
Toman las
órdenes.
Hay mucha
Gente que
viene
a comer
Porque ellos
son quienes
le toman las
órdenes a
los clientes
No hay suficientes meseros
durante la comida y tratan
de responder a las
necesidades de muchos
Clientes al mismo tiempo.






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Conclusión:

• Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de sus fases, nos
proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones en una empresa, y aún
más los ingenieros industriales deben de conocerlas ya que están llamados a darle
solución a los problemas, en cualquiera que sea el campo en el cual desempeñen un
trabajo.

• Es de suma importancia conocer un poco como están estructuradas cada una de las
herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder desarrollarlas, ya que esta
información de carácter general nos ayudará a comprender cómo identificar problemas,
para darles solución.

• Varias de estas herramientas se realizan con la participación de cada uno de los empleados
de una organización, convirtiéndolos de esta manera, en un factor importante en el
proceso de toma de decisiones y partícipes de los logros de la misma.








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Fuentes de información:

 http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
 http://xa.yimg.com/kq/groups/24790741/1967054477/name/7+Herramien%20tas+administrat
ivas+de+la+calidad+-+Equipo+%23+6.pdf
 http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProcesos/7Ms.
pdfhttp://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=
8&sqi=2&ved=0CEUQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FHERR-
ADM_SOLUCION_PROB.doc&ei=VqEIVNiGC4a2ogTI1YCADQ&usg=AFQjCNHUVcQCBPG
eZhGZuOOhKVtNwWCmaA&bvm=bv.74649129,d.cGU
 http://es.slideshare.net/yossana_ps/herramientas-administrativas-presentation