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31 Organización de la Producción
Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratégico
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvo su
origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control
!esde el punto de vista t"cnico de la palabra se deriva del franc"s antiguo bougette o bolsa !icha acepción
intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema ingl"s con el t"rmino budget de conocimiento com#n y $ue
recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto
%n &'() *rancia adopta el sistema en el sector gubernamental y los %stados +nidos lo implementan a partir de
&'(& como elemento de control del gasto p#blico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya
función era presupuestar para garanti,ar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales
PRESUPUESTO
+n presupuesto no es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial $ue consiste en establecer
objetivos y estrategias y en elaborar planes
%l presupuesto puede considerarse una parte importante del ciclo administrativo de planificar, actuar y
controlar, como parte de un sistema de administración $ue incluye-
• *ormulación y puesta en práctica de estrategias
• .istemas de Planeamiento
• .istemas Presupu"stales
• /rgani,ación
• .istemas de Producción y 0omerciali,ación
• .istemas de Información y 0ontrol
0on base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación
ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia
.e puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, e1presada en
valores y t"rminos financieros $ue, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organi,ación
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Ing. F. Casares
Razón de ser
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafos
!lan de "ue#o para alcanzar
nuestra $isión de futuro
%& 'isión y (alores
)& (isión
*& Descripción del 'ercado
+& Conte,to Competiti$o
-& .n/lisis FOD.
0& 1strate#ia
!laneamiento
1strat2#ico
PRE!PE"O
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratégico
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratégico
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
%l proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a trav"s de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto pla,o, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo pla,o, puesto $ue "sta condicionará los planes $ue permitirán la consecución del fin #ltimo
al $ue va orientado la gestión de la empresa
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organi,ación, proporcionando las
bases $ue permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la
gerencia
%l proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se eval#a el resultado de las acciones
emprendidas permitiendo, a su ve,, establecer un proceso de ajuste $ue posibilite la fijación de nuevos objetivos
+n proceso presupuestario efica, depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos $ue pueden tener
la consideración de 2re$uisitos imprescindibles23 as4, por un lado, es necesario $ue la empresa tenga configurada
una estructura organi,ativa clara y coherente, a trav"s de la $ue se fijara todo el proceso de asignación y
delimitación de responsabilidades
+n programa de presupuestación será más efica, en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las
responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá $ue contar con una estructura organi,ativa
perfectamente definida
%l otro re$uisito viene determinado por la repercusión $ue tiene la conducta del recurso humano $ue interviene
en el mismo, el papel $ue desempe5an dentro del proceso de planificación y de presupuestación los factores de
motivación y de comportamiento
La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimi,ación de la gestión a corto
pla,o, constituye una herramienta efica, de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la
formali,ación de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución %sta participación sirve de
motivación a los individuos $ue ejercen una influencia personal, confiri"ndoles un poder decisorio en sus
respectivas áreas de responsabilidad
%l proceso de planificación presupuestaria de la empresa var4a mucho dependiendo del tipo de organi,ación de
$ue se trate, pero se puede afirmar $ue consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas-
Definición y transmisión de las directrices generales a ls res!nsa"les de la !re!aración de ls
!res#!#ests$ La dirección general, o la dirección estrat"gica, es la responsable de transmitir a cada área de
actividad las instrucciones generales, para $ue "stas puedan dise5ar sus planes, programas, y presupuestos3 ello
es debido a $ue las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la
planificación estrat"gica y de las pol4ticas generales de la empresa fijadas a largo pla,o
Ela"ración de !lanes% !rgramas y !res#!#ests$ 6 partir de las l4neas directrices recibidas, y
previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de área elaborará el presupuesto considerando las
distintas acciones $ue deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados
%s conviene $ue al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas
alternativas $ue contemplen las posibles variaciones $ue puedan producirse en el comportamiento del entorno, o
de las variables $ue vayan a configurar dichos planes
Negciación de ls !res#!#ests$ La negociación es un proceso $ue va de abajo hacia arriba, en donde, a
trav"s de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerár$uicos consolida los distintos planes, programas
y presupuestos aceptados en los niveles anteriores
.e deben reali,ar distintas simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa mas conveniente en
forma consensuada
Crdinación de ls !res#!#ests$ 6 trav"s de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir las modificaciones necesarias y as4 alcan,ar el adecuado e$uilibrio
entre las distintas áreas
A!r"ación de ls !res#!#ests$ La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones $ue
han ido reali,ando los distintos responsables supone evaluar los objetivos $ue pretende alcan,ar la entidad a
corto pla,o, as4 como los resultados previstos en base de la actividad $ue se va a desarrollar

Seg#imient y act#ali&ación de ls !res#!#ests$ +na ve, aprobado el presupuesto es necesario llevar a
cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables $ue lo han configurado y proceder
a compararlo con las previsiones
%ste seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones $ue
pudieran derivarse del nuevo conte1to
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CONTROL PRESUPUESTARIO
%l control presupuestario, es un proceso $ue permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido
en cada centro3 para ello se establecen las comparaciones entre las reali,aciones y los objetivos iniciales recogidos
en los presupuestos, a las $ue suele denominarse variaciones o desviaciones
La ejecución del presupuesto y el control del mismo son por tanto procesos complementarios dado $ue la
presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando e1ista un plan $ue facilite su
consecución 7medios8, mientras $ue la caracter4stica definitoria del control presupuestario es la comparación
entre la programación y la ejecución, debi"ndose reali,ar de forma metódica y regular
%l eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de
rendimiento, el nivel real y la desviación 6demás es necesaria la acción para poner en marcha los planes y
modificar las actividades futuras %l control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera locali,ación
de una variación
La implantación de un mecanismo de control a trav"s del presupuesto supone comparar los resultados con los
correspondientes programas, y si no coinciden deberán anali,arse las causas de tales diferencias %n este
conte1to, pues, para ejercer un control efica, deben reali,arse las siguientes consideraciones-
• 9odo lo $ue ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control
• 9oda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo $ue hay $ue anali,ar y
$ue puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas ra,ones
• 9oda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo $ue re$uerirá llevar a cabo un análisis
minucioso de dicha desviación
• Las desviaciones pueden e1igir medidas de corrección3 es decir, el fin #ltimo del control presupuestario
no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias $ue se han producido y
sugerirles las acciones correctoras a emprender
ELE'ENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
%l presupuesto es un plan, lo cual significa $ue e1presa lo $ue la administración tratará de reali,ar, en su
concepción debemos respetar los principios para los cuales es utili,ada esta herramienta de :estión
Integrador
Indica $ue toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa !irigido a cada una de las áreas de forma
$ue contribuya al logro del objetivo global
%s indiscutible $ue el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organi,ación, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes áreas $ue lo integran
0oordinador
.ignifica $ue los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y
en armon4a
%n t"rminos monetarios- significa $ue debe ser e1presado en unidades monetarias
9ambi"n debe considerar los procesos $ue involucra y los recursos $ue son necesarios para poder llevarlo a cabo
/peraciones
+no de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos $ue se pretenden
obtener, as4 como los gastos $ue se van a producir %sta información debe elaborarse en la forma más detallada
posible
;ecursos
<o es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios
para reali,ar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera $ue incluya-
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de adiciones de activos
!entro de un periodo futuro determinado
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O()ETI*OS DEL PRESUPUESTO
• Planear los resultados de la organi,ación en dinero y vol#menes
• 0ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
• 0oordinar y relacionar las actividades de la organi,ación
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas
+UNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones $ue desempe5an los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa
Las necesidades y e1pectativas de los directivos y el uso $ue hagan de los presupuestos, están fuertemente
influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial
La dirección espera $ue la función presupuestal proporcione-
• +na herramienta anal4tica, precisa y oportuna
• La capacidad para pretender el desempe5o
• %l soporte para la asignación de recursos
• La capacidad para controlar el desempe5o real en curso
• 6dvertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos
• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros
• 0apacidad para emplear el desempe5o pasado como gu4a o instrumento de aprendi,aje
• 0oncepción comprensible, $ue condu,ca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual
I'PORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Las organi,aciones forman parte de un medio económico en el $ue predomina la incertidumbre, por ello deben
planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto $ue cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir
%s decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación $ue debe
reali,arse sobre la influencia $ue ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales
de un negocio
%l presupuesto surge como herramienta moderna de gestión del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores económicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa
Los presupuestos son importantes por$ue ayudan a minimi,ar el riesgo en las operaciones de la organi,ación,
además de-
• =antener el plan de operaciones de la empresa en unos l4mites ra,onables
• .ervir como mecanismo para la revisión de pol4ticas y estrategias de la empresa , direccionarlas o
enfocarlas hacia lo $ue verdaderamente se busca
• 0uantificar en t"rminos financieros los diversos componentes de su plan total de acción
Las partidas del presupuesto sirven como gu4as durante la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una ve, $ue se hayan completado los
planes y programas
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesor4a a pensar en las necesidades totales de las compa54as, y
a dedicarse a planear de modo $ue puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre
ejecutivos de un nivel a otro +na red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a trav"s de niveles
sucesivos para su ulterior análisis
*ENTA)AS ,UE (RINDAN LOS PRESUPUESTOS
• Presionar para $ue la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos
• Propiciar $ue se defina una estructura organi,acional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes $ue integran la organi,ación
• Incrementar la participación de los diferentes niveles de la organi,ación
• /bligar a mantener un archivo de datos históricos controlables
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratégico
• *acilitar la utili,ación óptima de los diferentes insumos
• *acilitar la coparticipación e integración de las diferentes áreas
• /bligar a reali,ar un auto análisis periódico
• *acilitar el control administrativo
• =otivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa
• 6yudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones
9odas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas
LI'ITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
%n la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan,a el ideal Los bruscos cambios en el medio ambiente,
las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso
%l cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo 2apagando incendios2, en ve, de conducir a la empresa
como es debido
%ntre las principales limitaciones se nombran las siguientes-
%stán basados en estimaciones
!eben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue surjan
.u ejecución no es automática, se necesita $ue el elemento humano comprenda su importancia
%s un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administración %s una herramienta $ue sirve a la
administración para $ue cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella
%l presupuesto no debe ser una camisa de fuer,a implantada por la alta gerencia a la organi,ación !ebe
establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su reali,ación, a los $ue se les debe
delegar la autoridad adecuada
La gerencia debe organi,ar sus recursos financieros, si $uiere desarrollar sus actividades, establecer bases de
operación sólidas y contar con los elementos de apoyo $ue le permitan medir el grado de esfuer,o $ue cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la ve, precisar los recursos $ue deben
asignarse a las distintas dependencias $ue directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones La
presupuestación puede fracasar por diversas ra,ones-
0uando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta
los antecedentes y las causas de los resultados
0uando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organi,ación y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas
0uando no e1iste adecuada coordinación entre diversos niveles jerár$uicos de la organi,ación
0uando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan res$uemores $ue perturban e impiden el
aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas
0uando no e1iste un sistema contable $ue genere confian,a y credibilidad
0uando se tiene la 2ilusión del control2 es decir, $ue los directivos se conf4an de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados
0uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación
0uando no se siguen las pol4ticas de la organi,ación
CLASI+ICACION DE LOS PRESUPUESTOS
%l presupuesto general o maestro $ue viene a ser el presupuesto aprobado por el !irectorio esta conformado por
presupuestos parciales, siendo los principales
Presupuesto de /peración
Presupuestos *inancieros
Presupuesto de Inversiones
*lujograma !e Presupuestos y Programas Presupuestales
/bjetivos generales =etas especificas estrategias básicas
Plan estrat"gico a Largo Pla,o
PRESUPUESTOS DE OPERACION
9ienen en cuenta la planeación detallada de las actividades $ue se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un %stado de :anancias y P"rdidas
%ntre estos presupuestos se pueden destacar-
&
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Pres#!#ests de *entas - :eneralmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos
Pres#!#ests de Prd#cción- 0om#nmente se e1presan en unidades f4sicas
La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de má$uinas,
cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales
Pres#!#est de Cm!ras
%s el presupuesto $ue prev" las compras de materias primas y>o mercanc4as $ue se harán durante
determinado periodo :eneralmente se hacen en unidades y costos
Pres#!#est de Cst-Prd#cción-
6lgunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción 6l comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados
Pres#!#est de fl#. de efecti/ -
%s esencial en cual$uier compa54a !ebe ser preparado luego de $ue todas los demás presupuestos hayan
sido completados %l presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital
de trabajo
Pres#!#est 'aestr-
%ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa 0onjunta y coordina todas las actividades
de los otros presupuestos y puede ser concebido como el 2presupuesto de presupuestos
Pres#!#est de !eracines
Pres#!#ests !erati/s0
%stos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de comerciali,ación, producción y a los gastos de
gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio económico 7un a5o8, si bien en algunos casos puede resultar
aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como- trimestre, semestre, etc Los elementos $ue
integran estos presupuestos operativos son-
? Presupuesto de ventas
? Presupuesto de producción
? Presupuesto de compras
? Presupuesto de gastos de venta
? Presupuesto de publicidad
? Presupuesto de investigación y desarrollo
? Presupuesto de administración

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular la cuenta de ;esultados

Pres#!#ests de in/ersines 0
Vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la
planificación estrat"gica
6 partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos $ue
configurarán el presupuesto de tesorer4a, para formular al final del proceso el balance de situación previsional
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Pres#!#est Ecnómic
Pres#!#ests+inanciers
%n estos presupuestos se incluyen los rubros y>o partidas $ue inciden en el balance
@ay dos tipos-
&8 el de 0aja o 9esorer4a
'
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Presupuesto Operativo / Presupuesto Estratégico
(8 el de 0apital o erogaciones capitali,ables
Pres#!#est de Tesrer1a
9iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de reali,ar
.e puede llamar tambi"n presupuesto de caja o de flujo de fondos por$ue se utili,a para prever los recursos
monetarios $ue la organi,ación necesita para desarrollar sus operaciones .e formula por cortos periodos
mensual o trimestralmente
Pres#!#est de ergacines ca!itali&a"les
%s el $ue controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos Permite evaluar las diferentes alternativas
de inversión y el monto de recursos financieros $ue se re$uieren para llevarlas a cabo
Seg2n el sectr de la ecnm1a en el c#al se #tili&an
Pres#!#ests del Sectr P2"lic
.on los $ue involucran los planes, pol4ticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del %stado .on el
medio más efectivo de control del gasto p#blico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación
de recursos para gastos e inversiones
Pres#!#ests del Sectr Pri/ad
.on los usados por las empresas particulares, .e conocen tambi"n como presupuestos empresariales Buscan
planificar todas las actividades de una empresa
(
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