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EMPREGO E FORMAO 12

TERA-FEIRA
14 de Dezembro de 2010
Editado por Almerinda Romeira aromeira@oje.pt
Como esto, na generalidade, as empresas
a responder crise econmica?
Com muita prudncia e retraco. Em ter-
mos de gesto de recursos humanos, salvo
raras excepes, as empresas esto a admi-
tir os mnimos possveis de trabalhadores e
quando o fazem atravs de contratos a
prazo ou em trabalho temporrio, uma
vez que as incertezas quanto ao desen-
volvimento e crescimento dos seus neg-
cios so uma realidade. Hoje em dia, quan-
do uma empresa recebe uma encomenda
de produtos ou servios, no sabe se ha-
ver uma continuidade de outros pedidos,
ento considera um risco admitir traba-
lhadores com contratos sem termo (efec-
tivos) que, aps terem atendido este pedi-
do, ficaro ociosos por falta de novas
encomendas. A soluo, ento, mais vivel
, sem dvida, o trabalho temporrio.
Esta situao est a ser uma oportunidade
para as empresas de Recursos Humanos?
Diria que sim e no. Sim porque, pelas
razes acima indicadas, as empresas cada
vez menos contratam trabalhadores efec-
tivos e recorrem mais ao trabalho tem-
porrio. Os ltimos nmeros apontam que
Portugal tem cerca de 3,836 milhes de
trabalhadores por conta de outrem. Des-
tes, 2,971 milhes tm contrato sem termo
(efectivos), 745 mil tm contratos a prazo e
cerca de 120 mil pessoas trabalham em
regime de trabalho temporrio. Depois h
todo um mundo informal onde os traba-
lhadores trabalham de uma forma pre-
cria, sem qualquer tipo de contrato ou
com os chamados falsos recibos verdes.
Como, finalmente, os organismos pbli-
cos, sindicatos e o governo esto a comba-
ter mais seriamente a precariedade e a fu-
ga aos impostos (segurana social e finan-
as) ento olhamos para isto como uma
real oportunidade de crescimento que se,
por um lado, beneficia as empresas srias
e cumpridoras, por outro, ajuda a comba-
ter a real precariedade dos trabalhadores,
inserindo-os numa sociedade mais justa.
Diria no em termos de oportunidade
para ns caso a crise se agrave ainda mais
e num maior clima de recesso, as empre-
sas no tero necessidade de aumentar o
seu staff, mesmo por determinados pero-
dos, por total falta de encomendas ou,
sendo ainda mais radical, pelo encerra-
mento ou deslocaes das suas actividades.
A menos de trs semanas do fim do ano,
que balano faz da actividade da Randstad
em 2010?
Fao um balano muito positivo, mas foi
mais uma vez um ano muito difcil.
Exigiu de todos ns, na Randstad, muito
trabalho, dedicao e ateno ao mercado.
Uma das nossas grandes dificuldades e
barreiras a vencer foi uma criteriosa anli-
se e escolha de clientes em termos de apro-
vao de crdito.
Muitas empresas encontram-se sem li-
quidez financeira no mercado e tentam
recorrer a empresas da nossa actividade
como agentes financiadores da mo-de-ob-
ra, situao que no podemos aceitar uma
vez que a nossa actuao sermos par-
ceiros na gesto dos recursos humanos e
no agentes financiadores dos mesmos. H
que ter coragem em no aceitar este tipo
de clientes e ns tivemo-la e iremos conti-
nuar a ter.
Quais as reas de negcio com maior pro-
cura?
O sector automvel (montadoras e compo-
nentes) foi um sector que, contrariando o
ano passado, teve um forte crescimento
assim como praticamente toda a indstria
leve, a sade e os servios.
Qual a perspectiva de crescimento e de
facturao da empresa para este ano?
O crescimento dever rondar os 10% com
um volume de vendas para este ano supe-
rior a 340 milhes de euros.
Que rea de negcio mais contribuir para
o volume de vendas?
A maior rea de negcio do grupo o tra-
balho temporrio, com cerca de 70% do
volume de negcios. Em seguida vm os
contact centres e as reas de especializa-
es (TI e sade) com, respectivamente,
20% e 10% de participao nos negcios do
grupo em Portugal.
Com quantos empregados vai fechar o
ano?
Vamos fechar o ano com cerca de 30.500
trabalhadores mensais tendo dado empre-
go a cerca de 60.000 pessoas durante este
ano de 2010.
OLHAMOS PARA A
SITUAO ACTUAL ,
COMO OPORTUNIDADE
DE CRESCIMENTO
A Randstad vai fechar 2010 com cerca de 30.500 trabalhadores
mensais, um crescimento na casa dos 10% e um volume de
vendas superior a 340 milhes de euros, avanou Lus Gonzaga
Ribeiro, director da empresa. Por Almerinda Romeira.
Q
uando montamos uma empresa e
definimos um propsito, h que
depois desenhar o que deve o neg-
cio fazer no sentido de se dirigir a essa
viso: um plano de negcios. Este plano
de negcios deve ser uma ferramenta
preparada para a implementao, que
nos permita medir o nosso progresso.
A primeira definio deste plano deve
ser o dinheiro. Quo grande a nossa vi-
so. Quanto que vamos estar a vender,
quando estiver pronto o nosso negcio.
Que investimento ser necessrio. Como
vamos financiar o projecto. Como vo e-
voluir os fluxos financeiros
A segunda determinao do plano deve
ser a identificao de uma oportunidade
real no mercado. O negcio deve permitir
aliviar uma frustrao sentida por um
nmero suficientemente grande de con-
sumidores. Devem tambm estar previs-
tas as questes de marketing, nomeada-
mente a identificao do mercado e dos
factores de compra desse mercado.
H outros desgnios que ser funda-
mental contemplar no nosso planeamen-
to, nomeadamente uma srie de padres
de avaliao de desempenho.
Outro aspecto a cuidar ser a estratgia
organizacional. Defendo que devemos
preparar o organigrama da empresa, pro-
jectado para a sua maturidade, desde o
primeiro dia. Este organigrama deve ser
preparado no abstracto e totalmente
baseado em aspectos funcionais, por opo-
sio considerao das personalidades
das pessoas que l pretendemos colocar.
A cada posio no organigrama deve cor-
responder um contrato de posio (isto
mesmo, um contrato), que crie condies
para o desenvolvimento do sentido de
responsabilidade e para a avaliao.
Quando este organigrama estiver
pronto, deve ser preenchido com as pes-
soas para as funes previstas e de baixo
para cima.
Depois devemo-nos preocupar com a
construo da nossa equipa. Nos peque-
nos negcios, normalmente no procura-
mos gente muito qualificada, at porque
no lhes podemos pagar. Necessitamos
ento de sistemas que estejam dese-
nhados para produzir resultados comer-
ciais. Devemos sistematizar tudo o que
rotineiro num negcio e apenas humani-
zar a excepo. Como tal, devemos prepa-
rar manuais de operaes para tudo (por
escrito, em udio, ou em vdeo). Estes
manuais devem ser to simples de usar
quanto possvel. O melhor ser simpli-
fic-los at se tornarem sries de check-
lists.
O ideal ser criar um ambiente, em que
fazer como previsto seja mais fcil do que
qualquer outra alternativa.
Ser necessrio criar regras para este
jogo e para esta equipa. Objectivos co-
muns, planos de aco, e assegurar a inte-
grao e incluso total de todos os mem-
bros no projecto. E h obviamente dois
factores absolutamente cruciais: saber co-
locar as pessoas certas a bordo e nos luga-
res certos, e ser capaz de comunicar com
estas pessoas de uma forma eficiente. As
pessoas so o ADN das empresas e o ADN
conta muito.
Assegurados estes aspectos, julgo que
estaro lanados os alicerces, para uma
slida fundao do nosso projecto empre-
sarial. Tudo aquilo que construirmos so-
bre uma base firme ter muito mais hip-
tese de ter sucesso.
Plano de Negcios
PAULO DE VILHENA
PRINCIPAL & GENERAL MANAGER
DA ACTIONCOACH PORTUGAL
Luis Gonzaga Ribeiro
Director Randstad
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