Just in Time e Lean System

Corso di Gestione degli Impianti Industriali e Logistica Prof. Piero Lunghi

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Obiettivi

Lean: definizione JIT: definizione Il sistema di produzione Toyota Implementazione del JIT: requisiti Il JIT nei servizi

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The Changing Nature of work

Fonte: Knowledge-Drven Work: Unexpected Lessons from Japanese and United States Work Practices” Oxford Universty Press, 1998)

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Auto Industry Data

Fonte: Womack, Jones, Roos, “The Machine that changed the world”, 1990

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Definition

Becoming “lean” is a process of eliminating waste with the goal of creating value.

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Two Mindsets
Mass Production
•Producer “push” •High volume •Inspection •Expert-driven •Decomposition •Periodic Adjustment

Lean Production
•Customer “pull” •Flexible Response •Prevention •Knowledge-driven •Integration •Continuous improvements

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The Five S’s
Simplify or Sort (seiri) Straighten or Set (seiton) Scrub or Shine (seiso) Stabilise or Standardise (seiketsu) Sustain or Self-discipline (shitsuke)

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Definizioni

JIT: insieme integrato di attività progettato per ottenere elevati volumi di produzione usando scorte minime (in materie prime, work-in-process e merci finite). JIT: eliminazione degli sprechi dalle attività produttive. JIT: timing delle risorse produttive tale che le parti giungano “appena in tempo” alla successiva stazione di lavoro.
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Just in Time e Lean Management

Il JIT può essere distinto in “JIT esteso” e “JIT ristretto”. Il JIT esteso mira a eliminare gli sprechi in ogni area della produzione: gestione del personale, relazioni con i fornitori, tecnologia e gestione di materiali e scorte. Il JIT ristretto si focalizza più specificamente sulla programmazione delle scorte di beni e sull’erogazione di risorse in servizi dove e quando necessario.

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Qui il cliente avvia il processo, Qui il cliente avvia il processo, “tirando” un articolo dalle “tirando” un articolo dalle scorte dell’assemblaggio finale… scorte dell’assemblaggio finale… Quindi l’attività di Quindi l’attività di assemblaggio assemblaggio intermedio (sub) intermedio (sub) viene “tirata” in viene “tirata” in avanti da tale avanti da tale domanda… domanda…

JIT: logica demand-pull

Fab Sub Fab

Vendor

Clienti

Assemblaggio finale

Vendor

Il processo continua lungo Il processo continua lungo tutto il sistema di tutto il sistema di produzione eela supply produzione la supply chain chain

Sub

Fab

Vendor

Fab

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Vendor

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Sprechi nelle operations

Spreco da sovraproduzione Spreco in tempo d’attesa Spreco nel trasporto Spreco nelle scorte Spreco nei processi Spreco nelle movimentazioni Spreco da prodotti difettosi

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Minimizzare gli sprechi: reti di stabilimenti specializzati

Sistema di coordinazione integrata

Piccoli stabilimenti Piccoli stabilimenti specializzati che limitano la specializzati che limitano la gamma dei beni prodotti gamma dei beni prodotti (talvolta di un unico tipo per (talvolta di un unico tipo per tutta la struttura tutta la struttura produttiva). produttiva). Alcuni Alcuni stabilimenti stabilimenti giapponesi giapponesi hanno da un hanno da un minimo di minimo di 30 a un 30 a un massimo di massimo di 1.000 addetti 1.000 addetti

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Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 1)

Notate come iiflussi vadano avanti eeindietro Notate come flussi vadano avanti indietro Il ricorso al layout per reparti può causare un Il ricorso al layout per reparti può causare un notevole eccesso di movimentazioni non necessarie notevole eccesso di movimentazioni non necessarie
Sega Sega Sega Mola Mola

Trattamento termico

Tornio

Tornio

Tornio

Pressa

Pressa

Pressa

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Minimizzare gli sprechi: Group Techonology (parte 2) Modificare il layout progettando delle cellule di Group Modificare il layout progettando delle cellule di Group Technology può ridurre le movimentazioni e migliorare il flusso Technology può ridurre le movimentazioni e migliorare il flusso di prodotto. di prodotto.
Mola Sega Tornio

1

2

Tornio

Pressa

Trattamento termico
Mola Sega Tornio

A

B

Tornio

Pressa

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Minimizzare gli sprechi: livellamento carichi di stabilimento (heijunka )

Supponiamo di gestire uno stabilimento che produce un unico Supponiamo di gestire uno stabilimento che produce un unico prodotto. Per rispettare il programma di produzione di questo prodotto. Per rispettare il programma di produzione di questo bene possiamo usare uno dei due modelli di carico illustrati di bene possiamo usare uno dei due modelli di carico illustrati di seguito. seguito.

Non uniforme Gen. Unità 1.200

Feb. Unità 3.500 oppure

Mar. Unità 4.300

Totale 9.000

Uniforme

Gen. Unità 3.000

Feb. Unità 3.000

Mar. Unità 3.000

Totale 9.000
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Minimizzare gli sprechi: produzione Just-In-Time CHE COS’È • Filosofia di gestione
• Sistema “pull” lungo il processo

CHE COSA FA • Aggredisce gli sprechi
(tempo, scorte, scarti) • Rivela i problemi e i colli di bottiglia • Accelera/snellisce la produzione

DI CHE COSA NECESSITA •Partecipazione del personale •Industrial Engineering •Miglioramento continuo •Controllo della qualità totale •Lotti di piccole dimensioni

CHE COSA PRESUPPONE • Ambiente stabile

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Minimizzare gli sprechi: le scorte nascondono i problemi Esempio: individuando fin dall’inizio del processo di produzione i prodotti difettosi forniti dal fornitore si salvaguarda l’attività a valle.

Fermo macchine Scarti Code WIP Inaffidabilità del fornitore Modifiche di ordine

Ridondanze nella progettazione e industrializzazione Ritardi nelle ispezioni
Pratiche cartacee inevase
Ritardi inserimento ordini

Esempio: individuando le attività difettose Paralisi decisionale espletate a monte dagli addetti si salvaguarda l’attività a valle.
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Kanban

kanban = cartellino fisico, cartellino elettronico, contenitore
mezzo per far circolare le informazioni in un ambiente che opera secondo una logica JIT sistema di controllo

Single Card Kanban: utilizza il solo kanban di produzione. E’

utilizzato nei casi di particolare vicinanza tra i reparti operativi (trasporti interoperazionali di scarsa rilevanza)

Dual Card Kanban: utilizza entrambi i kanban di produzione e
prelievo. E’ utilizzato quando i centri di lavorazione sono distanti o quando i materiali sono difficili da trasportare per il loro peso

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Kanban Kanban di prelievo (withdrawal kanban) utilizzato nella stazione che opera la lavorazione di valle su di un certo prodotto Contiene la descrizione, in termini di tipologia e quantità, di ciò che la stazione richiede che venga prelevato dalla stazione a monte Pilota ciò che si lavora tra le successive fasi di produzione Kanban di produzione (production kanban) utilizzato nella stazione in cui si effettua la lavorazione di un determinato pezzo Contiene la descrizione, in termini di tipologia e di quantità, di ciò che deve essere messo in produzione dalla stazione stessa E’ il kanban che autorizza l’avvio della produzione

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Minimizzare gli sprechi: controllo produzione attuato con sistemi kanban Ricevuto il kanban di produzione, il centro di lavorazione produce un’unità per sostiuire quella prelevata inizialmente dagli addetti della catena di montaggio.
Centro di lavorazione Stoccaggio parte A

Kanban di prelievo

Questo ricolloca il sistema nello stato in cui si trovava prima che l’articolo venisse “tirato”.
Catena di montaggio

Stoccaggio parte A

Kanban di produzione
Il processo comincia con gli addetti della catena di montaggio che “tirano” la Parte A dall’area di stoccaggio.

Flusso dei materiali Flusso dei cartellini (kanban)
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Kanban

quattro regole di controllo:
1) La stazione a valle preleva da quella a monte soltanto ciò che le occorre nell’istante di utilizzo 2) E’ il kanban che indica la tipologia e la quantità di ciò che deve essere prelevato 3) La stazione a monte produce solo ciò che quella a valle richiede 4) E’ il kanban che indica la produzione che deve essere effettuata senza kanban e’ impossibile prelevare

senza kanban e’ vietato produrre

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Determinare il numero di kanban necessari Attivare un sistema di controllo kanban richiede di stabilire il numero di cartellini (o contenitori) kanban necessari. Ciascun contenitore rappresenta il lotto minimo di produzione. Stimare con precisione il lead time necessario a produrre un contenitore di parti permette di stabilire il numero di kanban necessari.

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Il numero delle serie di cartellini kanban

k = domanda attesa durante il lead time + scorta di sicurezza ___________________________________ quantità standard del contenitore = DL (1 + S) / C
k = numero di cartellini kanban D = domanda o numero medio di unità richieste in un dato arco di tempo; L = lead time necessario al reintegro di un ordine (espresso nella stessa unità di misura della domanda) S = scorta di sicurezza espressa come percentuale della domanda durante il lead time C = quantità standard (lotto) del contenitore.
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Determinare il numero di kanban necessari: dati del problema Un interruttore viene assemblato in lotti da 4 unità, trasferite con uno speciale contenitore da un’area assemblaggio interruttori “a monte” a un’area assemblaggio del pannello di controllo posta “a valle”. L’area di assemblaggio pannello di controllo richiede 5 interruttori all’ora. L’area assemblaggio interruttori può produrre un contenitore di interruttori in 2 ore. La quantità assegnata per le scorte di sicurezza è pari al 10% delle scorte necessarie.

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Determinare il numero di kanban necessari: calcoli

k = domanda attesa durante il lead time + scorta di sicurezza ___________________________________ quantità standard del contenitore = DL (1 + S) / C = 5 (2) (1,1) / 4 = 2,75, cioè 3

Arrotondare sempre per eccesso!

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Rispetto per le persone

Retribuzione adeguata Sindacati che cooperano con il management Reti di subfornitori Gestione “bottom-round” Circoli per la qualità (Small Groups Improvement Activities, SGIA)

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Le quattro regole del sistema di produzione Toyota: L’intera attività deve essere dettagliatamente spiegata in termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultato. Ogni collegamento cliente-fornitore deve essere diretto, e deve esistere un sistema di invio richiesta e ricezione risposta del tipo “sì o no” esente da ambiguità. Il percorso di ogni prodotto o servizio deve essere semplice e diretto. Qualsiasi miglioramento deve essere realizzato con il metodo scientifico, sotto la guida di un istruttore e a partire dal più basso livello gerarchico.
Fonte: Spear, Bowen (1999)”Decoding the DNA of the Toyota Production System” Harvard Business Review

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 1. Progettare i flussi di processo Connettere le operations Bilanciare le capacità produttive delle stazioni di lavoro Riprogettare il layout in base al flusso Diffondere la manutenzione preventiva Ridurre le dimensioni dei lotti Ridurre il tempo di set-up/cambio-tipo

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 2. TQC (Controllo della qualità totale) Responsabilità diretta del lavoratore Misurazione con controllo statistico della qualità Rispetto assoluto delle prescrizioni Metodi “fail-safe”

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 3. Livellare la programmazione

Scheduling livellato Sovra-capacità produttiva Definizione orizzonti congelati

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 4. Adottare sistemi pull-kanban

Produzione “tirata” dalla domanda Backflush Ridurre le dimensioni dei lotti

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 5. Collaborare con i fornitori Ridurre i lead time Consegne frequenti Pianificare i fabbisogni di risorse Obiettivi di qualità

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 6. Ridurre ulteriormente le scorte Cercare altre aree di miglioramento Punti vendita Aree di transito Nastri trasportatori

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Requisiti per l’applicazione del JIT: 7. Migliorare la progettazione del prodotto Configurazioni di prodotto standard Standardizzare e ridurre il numero delle parti Progettazione congiunta di prodotto e processo Obiettivi di qualità

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Requisiti per l’applicazione del JIT: contemporanea risoluzione dei problemi

Cause alla radice Soluzioni definitive Approccio di squadra Responsabilità di linea/responsabilità dello specialista Formazione continua

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Requisiti per l’applicazione del JIT: misure di prestazione

Massimo risalto al miglioramento Monitoraggio trend

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Il JIT nei servizi (esempi) Organizzare gruppi per il problem-solving Mantenere ordinato e pulito il posto di lavoro Migliorare la qualità Riprogettare i flussi di processo Rivedere le tecnologie di attrezzature e processi Livellare i carichi di lavoro della struttura Eliminare le attività non necessarie Riorganizzare la configurazione fisica Introdurre la programmazione “tirata” dalla domanda (demand-pull) Sviluppare i network di fornitori
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