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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

















GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA
APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA
UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO










Autora: Berli Morillo
Tutora: Mara Lourdes Piero









Barquisimeto, Septiembre 2009

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
LNEA DE INVESTIGACIN: GERENCIA Y PROSPECTIVA
PARA LA EDUCACIN DEL III MILENIO















GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA
APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA
UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO

Tesis de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Doctora en Gerencia








Autora: Berli Morillo
Tutora: Mara Lourdes Piero








Barquisimeto, Septiembre 2009
ii



APROBACIN DE LA TUTORA

En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por la ciudadana:
Berli Morillo de Cordero, titular de la cdula de identidad N V-7.365.448, para
optar al grado de Doctora en Gerencia, considero que dicho trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin y evaluacin por
parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los (11) das del mes de septiembre del ao dos
mil nueve (2009).







Dra. Mara Lourdes Piero Marin
C.I. N 7.523.269




iii



DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Berli Morillo, titular de la Cdula de Identidad N 7.365.448,
hace constar que es la autora del Trabajo de Grado, titulado: Gestin del Talento
Humano por Competencias: Una Aproximacin Terica desde el Contexto de la
Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco, el cual constituye una
elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del tutor de dicho trabajo,
Mara Lourdes Piero titular de la Cdula de Identidad N V-7.365.448; en tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin
de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos
aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del
trabajo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los once (11) das del mes de septiembre del
ao dos mil nueve (2009).






MSc. Berli Morillo
C.I. N V-7.365.448


iv



DEDICATORIA

Primeramente, mis gracias a Dios, quien atiende mis oraciones, brindndome
fortaleza para luchar, proporcionndome sustento en tiempos difciles, librndome de
mis temores, as como suministrndome la sabidura para alcanzar las metas que me
he trazado.
A mi madre (Q.E.P.D.), por darme el apoyo para ser quien soy hoy en da.
Que Dios te tenga en la gloria!
A Jorge Luis Cordero, mi esposo, amigo, compaero y confidente; quien ha
estado a mi lado para apoyarme y darme aliento en cada una de las metas que me he
propuesto.
A mis hijos Mariaelisa y Jorge Lus, lo ms grande que me ha dado la vida
(mis tesoros), impulsos para seguir adelante sin decaer ante las dificultades, que mi
dedicacin al trabajo, estudio y al crecimiento personal les sirva de modelo. Que Dios
me los cobije con su manto y gue siempre por el camino del bien.
A Mariflor, mi hermana, amiga, confidente, compaera y consentida por estar
a mi lado, dndome nimo para seguir adelante, gracias, te quiero mucho. Que Dios
te cuide.
A mi hermano mayor Lus por quien siento un gran amor y respeto.
A mis sobrinos, Andrea, Rafael Alejandro, Mara Jos y Rafael Alfonso,
quienes con sus ocurrencias han dado alegra a la familia. Que ste logro les sirva de
ejemplo. Todas las metas se pueden alcanzar si hay constancia.
A mis cuados, Rafael y Gloria, por estar pendiente de mi familia y compartir
grandes momentos, el cario es incondicional.
Con todos ustedes quiero compartir mi triunfo. Mil gracias por saberme
comprender y apoyarme. Que Dios los bendiga.

v



AGRADECIMIENTOS

A mi tutora, Dra. Mara Lourdes Piero, por su paciencia y dedicacin. La
orientacin y apoyo fueron pilares fundamentales para no permitir desmayar en los
momentos ms difciles. Parte de este triunfo le pertenece.
A mis colegas y amigos del IUETAEB, quienes me brindaron su apoyo
incondicional, dando sus apreciaciones y percepciones como versionantes en esta
investigacin.
A los doctores miembros del Jurado Evaluador, por sus sabios aportes y
consejos para la culminacin de esta investigacin.
A mis amigas, las sper poderosas Carmen Torrealba y Rossella Marchori, con
quienes compart momento inolvidable a lo largo de esta travesa, el cario es el
mismo.



Gracias a todos por el apoyo recibido
Berli Morillo de Cordero.




vi
NDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRFICOS xii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIN 1

ESCENARIO
I APROXIMACIN PRIMARIA: MI PUNTO DE VISTA
INICIAL 6

Intencionalidades de la Investigacin 26
Pertinencia y Relevancia del Estudio 26

II DESDE LA VISIN HOLSTICA DE LOS AUTORES
EXPERTOS 29

Estado del Arte en Gestin del Talento Humano por
Competencia 29
Orientaciones Tericas sobre la Temtica de Estudio 40
Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Visin Gerencial
para el Siglo XXI 40
La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de
los Nuevos Enfoques Gerenciales 48

III JURISPRUDENCIA E INNOVACIN: HACIA LA NUEVA
UNIVERSIDAD POLITCNICA 60

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela 63
Ley Orgnica de Educacin 66
Ley de Universidades 73
Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios 73
Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB) 74
Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los
Institutos y Colegios Universitarios 78
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente 78
vii
pp.
ESCENARIO
Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y
Colegios Universitarios Oficiales 79
Misin Alma Mater Decreto N 6.650. Gaceta Oficial 39.148
del 27 de Marzo de 2009 80
Filosofa de la Universidad Politcnica 83
Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y 89
Social de la Nacin (2007-2013) 89
Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013) 90
Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010) 93
Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los
Institutos y Colegios Universitarios 96
Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (2007-2013) 97
Plan Estratgico Rector del IUETAEB 97

IV MI POSTURA ONTOEPISTEMOLGICA Y
METODOLGICA EN EL CAMINO DE ESTA
INVESTIGACIN 98

Diseo de la Investigacin 106
Escenario Previo: Las Creencias 106
Escenario Descriptivo 107
Escenario Estructural 108
Etapa de Anlisis de la Informacin 110
Versionantes de la Investigacin 112
Tcnicas de Recoleccin de la Informacin 114
La Entrevista a Profundidad 115
Diario de Campo 117
Anlisis de de Documentos 118
Anlisis e Interpretacin Intensiva de la Informacin 119
Criterios de Valoracin en la Investigacin 124

viii
pp.
ESCENARIO
V LA HERMENEUSIS INTERSUBJETIVA: DESDE UNA
MIRADA HOLSTICA 127

Mi manera de Comprender e Interpretar los Significados desde
las Voces de los Versionantes en la Escena de esta
Investigacin 128

VI APROXIMACIN TERICA A LA GESTIN DEL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS, DESDE EL
CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD
POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO 213

Presentacin 213
Algunas Reflexiones Primarias 215
El Nacimiento de la Universidad Politcnica 215
El Devenir de la Gestin del Talento Humano por
Competencias en el mbito Universitario 220
Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad
Politcnica: El Legado de los Versionantes 224
La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el
Escenario de la Nueva Universidad Politcnica 228
La Gestin del Talento Humano por Competencia 232
Postulados Filosficos de la Aproximacin Terica 246
Postulado Teleolgico 247
Postulado Ontolgico 248
Postulado Epistemolgico 250
Postulado Axiolgico 250
Postulado Praxolgico 251
Postulado Psicolgico 252
Postulado Metodolgico 253
ix
pp.
ESCENARIO
VII UN NUEVO CAMINO PARA SEGUIR CONSTRUYENDO:
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS 255

REFERENCIAS 262

ANEXOS
A CATEGORIZACIN Y CODIFICACIN DEL MATERIAL
PROTOCOLAR DE LAS ENTREVISTAS 276

CURRCULUM VITAE 371




x
LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1 Sistematizacin de los Artculos de la Ley Orgnica de Educacin,
en Relacin con la Gestin del Talento Humano por Competencia 71
2 Interpretacin de los Artculos del Reglamento Interno del
IUETAEB, Vinculados con la Gestin del Talento Humano por
Competencia 75
3 Sistematizaciones de la Filosofa de la Universidad Politcnica 84
4 Documentos Legales, de Gestin y Planificacin Emitidos por el
Gobierno Nacional y por el IUETAEB, que le dan Legitimidad a la
Gestin del Talento Humano por Competencia, en el Contexto de la
Nueva Universidad Politcnica 95
5 Escenarios de la Investigacin 110
6 Los Versionantes de la Investigacin 113
7 Preguntas Orientadoras 116
8 Matriz para la Organizacin de la Categorizacin y Codificacin del
Material Protocolar de las Entrevistas 121
9 Matriz para la Presentacin Integrada del Contenido de las
Categoras de Anlisis Emergente en la Informacin Suministrada
por los Versionantes 122
10 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con respecto a la
Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Trayectoria Profesional; y Sub-Categora:
Competencias Gerenciales 132
11 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Trayectoria Profesional; y Sub-Categora: Metas
Profesionales 139
12 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Gerencia del
Cambio 154
xi
CUADRO pp.
13 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Gerencia
Participativa 161
14 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Motivacin 171
15 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora:
Reconocimiento 177
16 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Relaciones
Interpersonales 182
17 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Apata 187
18 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a
la Categora Modular: gestin del Talento Humano por
Competencia; Categora Orientadora: Talento Humano; y Sub-
Categora: Responsabilidad 194
19 Descripcin de los argumentos de los Versionantes con Respecto a la
Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora
Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-categora: Compromiso 200
20 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la
Categora Modular: Gestin del Talento Humano por Competencias;
Categora Orientadora: Talento Humano; y Sub-categora: Trabajo
en Equipo 206
21 Resumen del recorrido histrico hacia el nacimiento de la Nueva
Universidad Politcnica 219


xii
LISTA DE GRFICOS

GRFICO pp.
1 Gestin del Talento Humano y la Accin de Competencias 10
2 Contenidos Expresados en las Competencias 14
3 Ciclo de Gestin del Talento Humano 43
4 Modelo de Gestin de Talento Humano 44
5 Los Cuatro Pilares de las Competencias 50
6 Mapa Conceptual de las Competencias 52
7 Modelos de Gestin por Competencias 57
8 Pirmide Jurdica del IUETAEB. Hacia la Universidad Politcnica 61
9 Codificacin Utilizada 120
10 Red de Categoras y Sub-Categoras Develadas del Estudio de la
GTHC 129
11 Categora Orientadora: Trayectoria Profesional 138
12 Sub-categora: Metas Profesionales 150
13 Gerencia del Cambio 158
14 Gerencia Participativa 168
15 Motivacin 175
16 Reconocimiento 180
17 Relaciones Interpersonales 186
18 Sub-Categora: Apata 190
19 Categora Medular: Nueva Universidad Politcnica 191
20 Sub-categora: Responsabilidad 198
21 Compromiso 204
xiii
GRFICO pp.
22 Trabajo en Equipo 211
23 Holstica de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el
Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 212
24 El devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el
mbito Aniversario Internacional 222
25 Experiencias del Talento Humano Hacia la Nueva Universidad
Politcnica: El Legado de los Versionantes 227
26 La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario
de la Nueva Universidad Politcnica 232
27 La Filosofa de Gestin desde el Colectivo Universitario 234
28 Los Equipos de Trabajo en la Gestin del Talento Humano por
Competencia en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 237
29 Programa de Formacin por Competencia para el Talento Humano,
en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 243
30 La Gestin del Talento Humano por Competencia del Docente
Universitario 245
31 La Aproximacin Terica de la Gestin del Talento por
Competencia en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 246
32 Postulados Filosficos para la Aproximacin Terica de la Gestin
del Talento Humano por Competencias en el Contexto de la Nueva
Universidad Politcnica 247
33 Perfil por Competencias del Docente: Hacia la nueva Universidad
Politcnica Andrs Eloy Blanco 256
xiv
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Lnea de Investigacin: Gerencia y Prospectiva para la Educacin del III Milenio


GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA
APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA
UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO

Autora: Berli Morillo
Tutora: Mara Lourdes Piero
Mes y Ao: Septiembre 2009

RESUMEN

La presente tesis doctoral me permiti comprender e interpretar el significado social
sobre gestin del talento humano por competencia (GTHC), desde los discursos y
haceres de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa
en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Para lograrlo
enmarqu el estudio bajo el enfoque cualitativo, asumiendo como postura
epistemolgica el constructivismo, bajo la perspectiva terica del interpretativismo,
apoyada en la hermenutica y la fenomenologa como opcin metodolgica. Los
docentes son los versionantes que protagonizan la realidad objeto de estudio, en un
contexto ontolgicamente complejo, mltiple, construido y divergente, en el cual la
intersubjetividad est presente en todo el proceso de investigacin. El procedimiento
que segu const de cuatro (4) escenarios: (a) las creencias, acercamiento previo
desde la percepcin de los versionantes; (b) descriptivo, el cual describ el fenmeno;
(c) estructural, integracin y sntesis de las ideas; y (d) anlisis de la informacin, en
la contrast la informacin y gener la aproximacin terica. El escenario se ubic en
el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco
(IUETAEB). Para recabar la informacin utilic la entrevista a profundidad, con el
apoyo en el diario de campo, y en el anlisis de documentos legales; luego proced a
la sistematizacin de las categoras las cuales compar para establecer las diferencias,
nexos, relaciones, entre ellas, a travs de la triangulacin entre teoras, versionantes y
mi posicin como autora de la investigacin. Los hallazgos permitieron construir la
aproximacin terica, el cual abre nuevos caminos transformadores para gerenciar el
talento humano, prevaleciendo el desarrollo de las competencias personales y
profesionales a travs del programa de formacin por competencias para el talento
humano, desde la dimensionalidad del ser, conocer, hacer y convivir, teniendo como
bases los postulados teleolgico, ontolgico, axiolgico, praxolgico, psicolgico y
metodolgico.

Descriptores: Talento Humano, Gestin por Competencias, Gerencia Universitaria
1



INTRODUCCIN

El futuro pertenece a quienes creen en la
belleza de sus sueos

Eleonor Roosevelt

Una de las principales caractersticas del nuevo panorama mundial de este siglo
XXI, es la bsqueda de la renovacin de los saberes de las personas y con ello, el
advenimiento funcional en la aplicacin eficiente para el avance en la construccin
del conocimiento en las organizaciones, lo cual pasa a identificarse mayormente con
un conjunto de competencias como progreso educativo, econmico y cultural de la
sociedad, constituyendo una garanta del futuro de las personas en sus procesos
cognitivos que les permitan hacer frente a incertidumbres derivadas de los mismos
cambios.
De all que, particularmente el sistema educativo mantiene la tendencia hacia
tales cambios, manifestados socialmente de manera acelerada que incluso le afectan
en sus estructuras, por lo cual se abren posibilidades de crecimiento de su talento
humano con aquellas competencias esenciales de los organismos e instituciones de
dicho sistema a fin de fortalecer decisivamente niveles de excelencia al entender el
nivel de cumplimiento de los fines para los cuales se han sido creado.
En este orden de ideas, surgen nuevos enfoques del pensamiento gerencial
emergente y humanista de la educacin, sustentado en la gestin del talento humano
por competencias, donde las personas se consideran el centro del crecimiento
organizacional, con caractersticas particulares, dotadas de personalidades singulares,
de inteligencia y actitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especficas,
donde su participacin es esencialmente humana, con oportunidades para el dilogo,
la toma de decisiones compartidas, la consulta continua, entre otras.
Con miras a lo planteado, la gestin del talento humano por competencia se
2
centra en el individuo, en su desempeo laboral, en la interaccin con los otros
miembros de la organizacin, desde la intersubjetividad, que parafraseando lo
mencionado en el Informe Delors (2004), tiene que ver con la dimensin humana en
el ser, hacer conocer y el convivir.
En este sentido, el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs
Eloy Blanco (IUETAEB), como institucin dedicada a formar profesionales a nivel
de educacin superior, no puede estar aislado de esta realidad, puesto que debe dar
respuesta ante los cambios, que exigen hacer frente a las nuevas necesidades y
requerimientos de la sociedad. Es por ello que, dentro de las Lneas Generales del
Plan de Desarrollo Econmico y social de la Nacin 2007-2013 presentado en la
Repblica Bolivariana de Venezuela en el ao 2007, se expresa claramente la
necesidad que tienen estas instituciones de educacin superior, de generar cambios
donde se asuman los procesos de transformacin y modernizacin, como parte de las
estrategias para hacer frente a los retos de los nuevos modelos de organizacin
gerencial para la calidad, la equidad y la pertinencia social.
Desde este contexto, pienso que los principales versionantes para generar estos
cambios gerenciales son sus docentes, al tomar en cuenta sus cualidades humanas y el
rango activo de sus competencias para revisar crticamente los mbitos de
productividad social, al tomar provecho de sus habilidades y destrezas ante los
proyectos que sostienen la visin exitosa de sus desempeos y ms all, al garantizar
una gestin organizacional sustentada en atributos, motivaciones y conocimientos
aunado a la vocacin de servicio, como hace referencia Lovera (2001).
Ante las consideraciones manifestadas de la sociedad en el mbito educacional,
en el nuevo espectro de conocimientos que se requieren para afrontar los continuos
cambios que se imponen en todos los rdenes de la vida: avances cientficos,
economa global, adquisicin de competencias personales, sociales y profesionales
que, y especficamente desde la Universidad, como centro de creacin del
conocimiento, el panorama de la gestin del conocimiento por competencias, se
observan imprescindibles e inaplazable.
En Correspondencia con lo antes mencionado, vale la pena destacar las ideas de
3
Morn (2000), cuando seala la necesidad de tener en cuenta las limitaciones del
conocimiento humano, a fin de minimizar las posibilidades de ilusin y errores
pragmticos ante las nuevas realidades. A tal fin, afirma el precitado autor, se debe
(a) adquirir un conocimiento global y contextualizado de los temas, (b) conocer las
caractersticas de la condicin humana, (c) saber vivir en un mundo globalizado,
interrelacionado, cambiante, (d) aprender a afrontar las incertidumbres, (e) ser
comprensivo ante los dems seres humanos, y (f) disponer de una formacin tica,
que deber obtenerse mediante un ejercicio constante de reflexin y prctica
democrtica.
Ante estos interesantes elementos, factores y condiciones bajo los cuales se
puede manifestar la gestin del conocimiento en las instituciones de educacin
superior, a efectos de cumplir con sus actividades que se les demandan social e
institucionalmente, se refleja la necesidad de la idea subyacente que trata sobre las
competencias del talento humano.
Por su parte, Delgado (s.f.), seala el hecho que las personas tengan las
competencias requeridas, es un asunto vital. Sobre esas capacidades se sustenta la
oferta de valor y las ventajas competitivas. El asunto est en que el viejo paradigma
del adiestramiento ya no se corresponde a las nuevas exigencias, en cuanto a la
indispensable alienacin del desarrollo de las competencias personales a los
lineamientos estratgicos.
Significa entonces, que la toma de conciencia en cuanto al valor fundamental
del talento humano para generar la transformacin institucional, impone ciertas
condiciones relacionadas con el hecho que se asuma la responsabilidad por el
incremento, aprovechamiento y gestin de su propio conocimiento, el cual tiene que
ver con el aprendizaje organizacional permanente, puesto que slo se puede hablar de
competencias cuando el talento humano es capaz transferir lo aprendido a
experiencias nuevas para agregar valor. Tal enfoque lleva al involucramiento y
compromiso de quien aprende y de quienes son responsables por la gestin de los
procesos, al crear condiciones para que el aprendizaje se convierta en competencia.
La presente investigacin aborda ese conjunto de conocimientos derivados de la
4
construccin y representacin de la gestin del talento humano por competencia,
desde el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco,
considerando los saberes, opiniones, percepciones y creencias de sus actores sociales
y de esa dialctica para poder construir una aproximacin terica.
Por ello se ha considerado conveniente la apropiacin de la corriente terica
epistemolgica del interpretativismo en el enfoque fenomenolgico hermenutico, en
virtud que la coherencia paradigmtica estara signada por la valoracin del
conocimiento cientfico sobre la realidad social como un proceso construido
intersubjetivamente por los actores sociales de una manera holstica, compleja,
dialgica y divergente. As mismo, la configuracin del saber cientfico sobre el
objeto de estudio que aqu nos ocupa, resulta de especial inters, en tanto me
considero una actora social ms del escenario universitario larense, con una
trayectoria de catorce (14) aos como docente del IUETAEB.
Esta consideracin es lo que ha motivado la utilizacin de una metfora del
discurso en la estructuracin y proceso de investigacin siguiendo el inusual de una
obra artstica, por cuanto, se configuran los elementos del teatro tales como: el texto
plasmado en los dilogos, donde prevalecen las acciones y la actuacin de los
protagonistas en escena. En este sentido, el trabajo est estructurado por seis
escenarios, cuya descripcin se visualiza a continuacin:
Escenario Uno, titulado Aproximacin Primaria: Mi Punto de Vista Inicial
donde planteo el descubrimiento de la temtica de la investigacin, as como las
intencionalidades, la relevancia y pertinencia de la investigacin.
Escenario Dos, el cual denomin Desde la Visin Holstica de los Autores
Expertos, contiene el estado del arte de la gestin del talento humano, es decir, los
estudios previos tanto internacionales como nacionales. Incluye las orientaciones
tericas de la investigacin; Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Valor Gerencial
para el Siglo XXI y La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de los
Nuevos Enfoques Gerenciales.
Escenario Tres, que denomin Jurisprudencia e Innovacin hacia la nueva
Universidad Politcnica, recoge el escenario legal y de planificacin vinculado con la
5
gestin del talento humano por competencia y la Nueva Universidad Politcnica.
Escenario Cuatro, se refiere a Mi Postura Ontoepistmica y Metodolgica en el
camino de esta Investigacin: Mi Mirada en tres Dimensiones; involucra aspectos tan
importantes como: la fundamentacin ontoepistemologica, el diseo de la
investigacin, los versionantes de la investigacin, las tcnicas de recoleccin de la
informacin, el anlisis e interpretacin intensiva de la informacin, y los criterios de
valoracin de la informacin.
Escenario Cinco, El Recorrido hacia un nuevo sendero: Desde los saberes y
haceres de los protagonistas contiene: Mi manera de comprender e interpretar los
significados desde las voces de los versionantes en la escena de esta investigacin, de
los cuales emergieron dos categoras medulares o centrales Nueva Universidad
Politcnica y Gestin del Talento Humano por Competencia, acompaada de las
categoras orientadoras y sub-categoras respectivas.
Este escenario me permiti comenzar a construir conocimiento a travs de la
contrastacin la reflexin, para plantear como Escenario Seis: Aproximacin Terica
de la Gestin del Talento Humano por Competencia, acompaado de algunas
reflexiones primarias: El nacimiento de la Universidad Politcnica, el Devenir de la
Gestin del Talento Humano por Competencias en el mbito Universitario, as como
tambin, las Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad
Politcnica: El Legado de los Versionantes; la Gestin del Talento Humano por
Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica y los
Postulados Filosficos que sirven de plataforma para la Aproximacin Terica.
El Escenario Siete contiene las reflexiones: En Busca de Nuevos Horizontes,
dejando abierto el camino para seguir a delante, reflexionado y enriquecindonos
cada da ms como persona y profesionales de la docencia universitaria.
Finalmente presento los Referencias de los autores que sustentan la presente
investigacin y los anexos respectivos.

All est el fastuoso escenario de la vida
para los que saben mirar un poco

Domnico Cieri Estrada
6



ESCENARIO UNO

APROXIMACIN PRIMARIA: MI PUNTO DE VISTA INICIAL

Vivir en constante cambio, es el habita del ser
humano, adaptarse a esos cambios, es aplicar la
sabidura, es de sabios saber que somos el reflejo
de nuestro universo

Mahatma Gandhi

El mundo actual est enmarcado en el proceso de la globalizacin, las
innovaciones tecnolgicas, la era de la informacin y la comunicacin, predisponen el
razonamiento en el cual se observa al conocimiento como la herramienta estratgica
indispensable en las organizaciones para lograr la productividad y competitividad.
Por tal motivo, las organizaciones requieren contar con personas comprometidas con
el aprendizaje continuo, a fin de generar la construccin de ese conocimiento en el
amplio espectro de los escenarios esenciales para interpretar las realidades internas y
externas a las instituciones como gestin de competencias.
En este orden de ideas, esos nuevos escenarios que deben protagonizar las
organizaciones, donde los actores principales son las personas, sus creencias, valores,
la forma de pensar y actuar en un mundo tan complejo y cambiante, requieren de
individuos proactivos, con una visin holstica de su propia realidad, en la visin de
comprender las causas y consecuencias de su desempeo.
Es por ello que, el eje central en las organizaciones son sus trabajadores, como
parte esencial de las dinmicas que se emprendan en el marco organizacional y tal
como lo menciona Rogers (1986), ello se asocia con la integracin de saberes y
experiencias compartidas, de emociones y sensibilidades, de recuerdos y de
prospectivas, que definen la forma de pensar, sentir y actuar en un contexto histrico
7
social de las instituciones, que le dan capacidad de responder a las demandas del
entorno.
En el mismo orden de ideas, expresa Chiavenato (2004), que las personas junto
con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal
de la organizacin, dando paso a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano, la
cual toma en cuenta la capacidad que tiene el individuo para ser, conocer, hacer y
convivir, generando una actitud conciliadora entre los propios intereses y aquellos
que demanda la institucionalidad.
A tal efecto, las dinmicas de cambio que comienzan a requerirse en las
organizaciones que funcionan en el presente siglo XXI, estn vinculado a un personal
polivalente, con capacidad para desempearse en posiciones distintas con igual
efectividad, creatividad, cooperativismo, de rangos humanos abiertos al cambio, con
capacidad para trabajar en equipos multidisciplinarios, entre otros.
Lo anteriormente mencionado se complementa con la identificacin de la
gestin del talento humano, al cual refiere Jeric (2005), en cuanto a que las
organizaciones de hoy, deben centrar su atencin en las personas, puesto que son
stas las responsables de lograr resultados superiores en el quehacer gerencial, donde
el talento est formado por los conocimientos, las habilidades y destrezas, as como
tambin el compromiso, entendindose este ltimo como la motivacin para
pertenecer a la organizacin y aportar valor aadido a dinmicas concretas
operacionales que claramente apunten hacia un eje transformador y renovador de la
propia prctica.
En esta perspectiva, la mencionada autora enfatiza en la necesidad de valorar a
las personas, motivarlas y hacerlas sentir como parte primordial en las decisiones
gerenciales. Sin embargo; para ello se requiere la gestin del talento humano por
competencias como una forma de aprendizaje y de estrategia del entendimiento,
creatividad y productividad en las prcticas emergentes transformadas y guiadas por
el conocimiento. Hoy, son muchas las empresas, instituciones universitarias y en
general las sociedades humanas, que apelan a instancias de gestin del conocimiento
8
para superar los problemas de competencias en la mirada hacia el aprovechamiento de
las oportunidades.
As mismo, la autora refiere que en el mundo empresarial se hace referencia a la
importancia de tomar en cuenta la opinin de las personas, en tanto que:

Cuando se escucha a las personas, stas sienten que se les trata con
justicia, si se les permite influir en las decisiones, tienen ms oportunidad
para expresar sus aspiraciones y sus quejas, para reconocer sus verdaderos
intereses y poder tomar decisiones que le parecen ms justa (p. 10).

Esta referencia refleja por una parte que, el talento es ms que conocimiento, ya
que implica resultados derivados del compromiso, la tica por el cumplimiento de
tareas desde el mbito humano, la accin y las capacidades, y por otro; se adelanta
hacia la interpretacin de que el talento requiere de ser tratado con justicia y equidad,
para que su desempeo se aproxima cada vez ms a la eficiencia.
De all que, Jeric (op. cit.), concibe al talento humano desde tres (3)
perspectivas que pueden ser alcanzables en el entorno institucional, toda vez que la
gestin del conocimiento sea vista como un conjunto de competencias para
transformar con la accin en el marco institucional, pero al mismo tiempo estos tres
(3) elementos que propone la autora, se articulan en la emancipacin del ser humano
dentro de las organizaciones universitarias, donde se asuman el compromiso de la
transformacin.
Aunado a ello, se avizora en esta situacin, la caracterizacin de nuevas
relaciones intrnsecas del conocimiento con el proceso continuo de aprendizaje sobre
bases firmes como clave competitiva, a la par de la elevacin continua de la
productividad y los mejores servicios. En fin de cuentas, el potencial latente que se
expresa en el talento humano, ha de concretar la asimilacin y establecimiento de la
conversin del conocimiento tcito (habilidades, experiencias), en lo explcito o
institucional.
Considerando lo anteriormente sealado, es necesario que las instituciones
universitarias respondan a travs de la perspectiva del talento humano en todas sus
9
manifestaciones de construccin social, ante las expectativas de la nacin en mbitos
de trabajo productivo, desarrollo estratgico de las competencias y plena relacin con
las comunidades, orientado a la bsqueda de su transformacin y progreso.
Por ello, la universidad como organismo de creacin en las dinmicas de
cambios que se suscitan en el entorno social, ha de corresponder pertinentemente con
los elementos claves para integrar el talento humano, en trminos de reforzar sus
funciones al servicio de la sociedad, tal como se mencion en la Conferencia Mundial
sobre Educacin Superior (1998), en su artculo 6, literal b, segn el cual:

La Educacin Superior debe reforzar sus funciones de servicio a la
sociedad, y ms concretamente sus actividades encaminadas a erradicar la
pobreza, la intolerancia, la violencia, el analfabetismo, el hambre, el
deterioro del medio ambiente y las enfermedades, principalmente mediante
con un planteamiento interdisciplinario y transdisciplinario para analizar
los problemas y las cuestiones planteadas. (p. 105).

En este orden de consideraciones, se plantea que un factor fundamental para
luchar con tales adversidades, radica en el logro de la integracin social, donde las
competencias del talento humano universitario en forma cohesionada con las
comunidades puede direccionar los factores sociales, econmicos, polticos y
educacionales, en funcin de articular coherentemente los nuevos elementos de la
educacin superior hacia vertientes de accin social.
De all que, tal como se destaca en la intencin del documento mencionado, la
idea se orienta hacia la circunstancia coyuntural de disponer del servicio universitario
como conocimiento social que no se le puede entender al margen de una visin de
pas en el cual se inscribe, por lo cual es necesario apreciar el talento humano de este
subsistema educativo como la forma del dominio cognitivo que se inserta en la
sociedad, entendida sta como un todo orgnico, pluridimensional, multireferencial
donde la elaboracin de conocimientos, cobra sentido exclusivamente si se le
relaciona con esa totalidad de elementos, factores y circunstancias que le rodean
como una funcin de la existencia humana; desenvuelta por hombres y mujeres que
contraen relaciones objetivamente condicionadas. A continuacin, el grfico 1,
10
permite visualizar la integracin de estos elementos en la gestin del talento humano.



Grfico 1. Gestin del talento humano y la accin de competencias. Elaboracin
propia con base a las ideas de Jeric (op. cit.)

En el grfico 1, se parte de la idea central de la gestin del talento humano en
las instituciones universitarias, lo cual hace referencia a tres (3) de los elementos que
propone Jeric (op. cit.) y se distinguen con las esferas ubicadas alrededor de este
proceso gestionario: la esfera de las capacidades: PUEDO, la cual se visualiza en la
parte superior del grfico. Ello hace referencia tanto a los conocimientos como a las
habilidades, pero lo importante no son tanto los conocimientos como la capacidad de
aprender y desaprender lo conocido, lo cual enriquece a la aprehensin de nuevos
11
elementos, incluso crticamente considerados por el talento humano en provecho
organizacional.
La segunda esfera, la cual se muestra en la parte derecha del grfico 1, se
identifica con el compromiso: QUIERO donde necesariamente se evidencia a travs
de la reciprocidad entre la empresa y el trabajador. Para este ltimo, el compromiso es
la motivacin por pertenecer a una organizacin y aportar valor en sus productos y
servicios.
Por su parte, la esfera que se concreta a la accin, la cual se visualiza en la parte
izquierda del grfico 1, se asocia necesariamente como aspecto pragmtico del
conjunto corporativo para llegar a los resultados deseados. Lo interesante de este
ltimo elemento se adopta aqu, en virtud de la demostracin competente del
individuo en funcin de la puesta en prctica de un conjunto de conductas observables
que dan lugar a la realizacin eficiente de una tarea; en otras palabras, se trata de: el
saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer, y el poder hacer.
Igualmente, en el grfico referido, se muestra alrededor de estos tres (3)
elementos, una serie de caracterizaciones vinculantes que tienen su identificacin en:
compromiso tico, potencial latente y toma de decisiones, ubicadas en la parte
izquierda; y en la parte derecha se distinguen: cumplimiento de tareas, conocimiento
tcito y explcito y la opinin de las personas.
Y finalmente, en su parte ms externa se indican las consecuencias que emergen
en una situacin en la cual, todos estos tres (3) elementos se combinan en la gestin
del talento humano y que en este caso tienen que ver con: competencias para
transformar, aprendizajes continuos y aprovechamiento de oportunidades.
En este aspecto Alles (2006), expresa que al analizar las capacidades de una
persona, tres (3) son los planos a tomar en cuenta: los conocimientos, las destrezas y
las competencias, enfatizando como eje central la motivacin desde el individuo para
que pueda alcanzar resultados superiores en el desempeo de su cargo. Al mismo
tiempo, manifiesta que el comportamiento es aquello que una persona hace, (accin
fsica) o dice (discurso), por tal razn, los comportamiento hacen visible las
competencias o capacidades desde el interior del individuo.
12
De manera similar Mclelland (1973), define las competencias como las
caractersticas subyacentes de una persona que estn casualmente relacionadas con
los comportamientos y las acciones exitosas en su actuacin profesional. De acuerdo
a la definicin dada por el autor, las competencias se entienden como la combinacin
de conocimiento, habilidades y actitudes que la persona tiene y despliega en
diferentes situaciones reales de trabajo.
As mismo Marelli (2000), define las competencias como el conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamiento que los trabajadores deben
demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. De all, que las
competencias son las caractersticas subyacentes a las personas, que estn
relacionadas con su correcta actuacin en el puesto de trabajo, en la motivacin, en
los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes y valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognitivas de los individuos.
Por otro parte Ibarra (2000), refiere que las competencias son el indicio de la
capacidad productiva de un individuo que se definen en trminos de desempeo en un
determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o
destrezas en abstracto, es decir, la competencia es la integracin entre el saber, el
saber hacer y el saber ser. En este sentido, la competencia debe estar inserta en el
individuo y debe contener los aspectos relacionados con el conocer, el hacer
(procedimiento) y la actitud de la persona en el proceder para el correcto desempeo
ocupacional.
El trmino competencia no es nuevo, pero la gestin por competencia ha ido
creciendo en el mundo empresarial, es un estilo de direccin para guiar el talento
humano desde la alta gerencia hasta abarcar todo los integrantes de la organizacin
para que aporte sus mejores cualidades profesionales y personales.
Es por ello, que uno de los enfoques que cobra mayor fuerza a nivel
internacional en los actuales momentos es el expuesto por Leboyer (2000), quien
considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales unida con los rasgos de personalidad. Este enfoque se centra
ms en la persona, enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo cual
13
queda reflejado en el uso del concepto auto imagen, como motor o centro de
aprendizaje en las personas, considera que los test de aptitudes y los de coeficiente
intelectual son instrumentos predictivo en la gestin de las competencias.
Desde este punto de vista Le Boterf (2001), coincide al sealar que una persona
que acta con competencia en cualquier campo, sabe discernir las situaciones que
enfrenta y tomar perspectiva de su propia prctica, de sus representaciones, de sus
diversas formas de actuar y aprender, traducindolas en palabras, en imgenes y
sometindolas a un anlisis crtico.
El autor antes citado asegura que, esta capacidad es la que convierte a un
individuo no slo en actor, sino tambin en autor, es l mismo quien crea y da forma a
sus competencias, movilizando y combinando de manera original sus conocimientos y
habilidades, as como eligiendo las actitudes ms adecuadas para resolver una
situacin; esta flexibilidad y este saber combinado son esenciales para actuar con
competencia.
Al sintetizar el panorama en relacin a las definiciones reseadas sobre
identificacin de la competencia como un comportamiento o desempeo destacado,
cuyo contenido son conocimientos, habilidades, destrezas aplicados al trabajo.
Supone una adaptacin profesional de determinadas adquisiciones previas en un
contexto dado.
Sin embargo, las aportaciones de los autores mencionados difieren en cuanto al
contenido de esas adquisiciones previas, aludindose, segn el caso: a caractersticas
o rasgos personales, en sentido genrico; a la esfera actitudinal (voluntad,
motivaciones, actitudes y valores); a los saberes y conocimientos; o bien a las
capacidades y el saber hacer (aptitudes, inteligencia personal y profesional,
habilidades, destrezas). Desde esta perspectiva integradora, el siguiente grfico 2
sintetiza los tipos de contenidos que estn implcitos en la competencia.
14

Grfico 2. Contenidos expresados en las competencias.

El grfico 2, se presenta de manera interpretativa, el razonamiento respecto a la
situacin de integracin social de las instituciones de Educacin Superior, donde se
advierte la necesidad de asumir los cambios que se manifiestan en su entorno, debido
a las necesidades y requerimientos de respuestas pertinentes que solicita la sociedad,
por tanto requieren transformarse, redefinir sus procesos administrativos y
acadmicos en busca de la calidad, para que puedan adaptarse a las nuevas
condiciones sociales y culturales del siglo XXI.
Esta disposicin, que implica al talento humano con sus conocimientos,
actitudes, valores, motivaciones, habilidades y destrezas de servicio al colectivo
social, destacando el ncleo, que se identifica en el grfico 2, como valores, de all
que esta idea se refuerza con el sustento conceptual al cual hace alusin Mndez
(2004), en cuanto a que: El sistema educacin superior sigue viviendo una de sus
mayores paradojas: Presenta un deficiente rendimiento institucional al tiempo que
posee un inmensa riqueza de valor humano, actualmente subutilizado (p. 1).
15
En concreto, como docente de esta realidad en el subsistema de educacin
superior, al fin el argumento del referido autor, en tanto es prioritario que el talento
humano universitario en sus funciones esenciales de docencia, investigacin y
extensin, sostengan una dinmica de competencias que se deben ajustar a un alto
nivel de preparacin, donde los proyectos sociales revisten su carcter de vital
importancia para la regin y el pas. Es decir; pienso que los valores a los cuales se
sujeta el servicio universitario deben representar en trminos de competencia del
talento humano, la capacidad que socialmente se exige para la transformacin del
pas. No obstante, en la realidad de los Institutos Tecnolgicos de Educacin
Superior, no se muestran rendimientos de servicio social en ese sentido.
Igualmente, y en particular como actora involucrada en este contexto del
Instituto Universitario de Tecnologa Andrs Eloy Blanco, tengo razones empricas
para creer que actualmente existen limitaciones de servicio social conforme a las
necesidades del entorno y en este razonamiento se advierte necesidad de mayores
competencias sociales del talento humano, cuando la organizacin se ubica dentro del
proceso de transicin hacia la Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Con referencia a lo anterior, es una evidencia paradjica en esta realidad
universitaria cuando se cuenta con un personal docente, de extensin e investigacin
con experiencia profesional y acadmica, con dominio en distintas reas del saber,
ms sin embargo; no develan en sus actuaciones la excelencia de transformacin
social asociada al servicio educativo y aun ms, las decisiones gerenciales pudieran
no vienen asociadas con esquemas apropiados a los nuevos paradigmas emergentes de
accin y cambio social, toda vez que tal escenario se deja instigar en la narrativa que
expresa el versionante 1, desde la siguiente perspectiva:

() en estos momentos hay muchos talentos formados ya a nivel de
Doctorado, de Maestra que pudiera dar un gran aporte, un gran cambio en
la parte acadmico administrativa del Tecnolgico Andrs Eloy Blanco.
Ahora por qu no se est utilizando?, eso tendra una pregunta que se la
dejara al Consejo Directivo como tal, como cabeza, verdad?
administrativa de la institucin. Qu pasa con todos esos Doctores, con
todos esos Magster, con todas esas personas que han hecho talleres cursos
16
especializados?, En cul est haciendo su aporte en mejora de la parte
acadmico administrativa del tecnolgico? Esas son las preguntas que
siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos aprendiendo a
nivel de postgrado? EAP (I) 1 (L: 40-48)

As mismo, observo en este transitar cotidiano por los escenarios universitarios
de accionamiento humano que la accin y creacin de aprendizajes, aun se mantiene
ante las expectativas de las nuevas informaciones derivadas de la gerencia para
mejorar los procesos acadmicos en el Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), y sobre todo en las directrices que
orienta en forma constructiva los ejercicios pedaggicos hacia el cambio.
No obstante, en estas manifestaciones gerenciales se persiste en inadecuados
procedimientos en la utilizacin del personal calificado, ms an los escenarios
acadmicos ejercidos por el mismo personal docente procedente de la comunidad
universitaria, se observa limitados en la caracterizacin de las competencias
adecuadas para el puesto de trabajo, presentando fallas en la coordinacin de los
equipos de trabajo, desempeos inadecuados, incapacidad para tomar decisiones
acordes con la responsabilidad gerencial, entre otras.
As lo expresa el versionante 11, docente de esta institucin universitaria,
cuando en la entrevista realizada por la investigadora, abre las posibilidades de
interpretacin en diversidad de percepciones que, pudieran considerarse como falta de
formacin gerencial de excelencia. A tal efecto, menciona en su narrativa, lo
siguiente:

() yo te voy a hablar con experiencia propia, cuando yo llegu al cargo
de jefe del departamento, bueno afortunadamente yo haba concluido un
postgrado en gerencia educativa y traa algunas herramientas para el
cargo, pero yo creo que ah debemos ser cuidadoso que los procesos
administrativos son completamente distintos de la actividad docente, yo
puedo venir de aula pero si no traigo elementos bsicos para llevar
adelante la gerencia de la dependencia que te corresponda dirigir pues vas
a tener, est, graves problemas, yo los he tenido hasta cierto punto, pero
yo traigo un conocimiento del postgrado y eso me ha servido a m para el
manejo de la respuesta oportuna () EAP (I) 11 (L: 128-137)

17
La situacin que se refleja en esta situacin gerencial descrita, hace mencin a
espacios comprendidos en la capacidad del talento humano que en cierta forma acta
ante la incertidumbre de los cambios, por lo cual debe estar preparado
profesionalmente para derivar acciones propias de la gerencia dinmica
particularmente devenida en las interacciones sociales de sus actores en el mbito
productivo de las universidades. Estas ideas se corresponden con los razonamientos
que atiende a la crisis de las estructuras acadmicas que destaca Mndez (op. cit.), en
cuanto a que:

La crisis de estructura organizacional se une a la crisis de la gerencia
acadmica. Los directivos son ms jefes que lderes en el sentido de que
se encargan de efectuar las funciones sin capacidad para integrar las
dependencias, ni a los hombres que laborar en ella. (p. 3).

En este orden de ideas, puntualiza este mismo versionante que, ser lder
significa tener la capacidad para la integracin individual y social de las personas
que trabajan en el interior de la organizacin (p. 109). As mismo seala, que existen
a nivel interno dos fuerzas que amenazan la estabilidad del sistema educacin
superior, como son el gremialismo y la politizacin de la academia, el primero pone
nfasis en la estabilidad laboral, termina constituyendo un personal burocrtico y
conformista. El segundo ha promovido la perversin de los objetivos acadmicos, al
dar privilegios al clientelismo poltico.
De manera que encuentro semejanza con la situacin del IUETAEB en el
sentido de las fuerzas internas que se enfrentan en la organizacin, lo cual ha afectado
la direccionalidad de las dinmicas asertivas hacia la concrecin de los lineamientos
derivados del ente ministerial. De igual modo, el escenario muestra indicios de apata,
falta de informacin inmediata sobre el devenir de los cambios, poca identidad del
docente con los proyectos sociales de la organizacin, exigua confianza en la
credibilidad de las autoridades, as como desafos que se imponen a los sindicatos,
todo lo cual limita los mecanismos de participacin.
18
As mismo, en mi postura acadmica, como investigadora y docente ordinario
de esta institucin, preciso un descontento en el talento humano, unido a la falta de
motivacin para exponer sus opiniones de crecimiento y construccin universitaria
ms all de la asistencia a las pocas reuniones que se suscitan en la realidad compleja
donde se profundiza cada vez ms la falta de comunicacin eficaz y de compromiso
social en la eticidad de los miembros de esta comunidad universitaria, sumado a la
falta de estmulo al desempeo acadmico-administrativo, lo cual es expresado por la
actora social 10, al reflexionar sobre este aspecto.

() me preocupa que un gran nmero de profesores no tienen
participacin, no participan y el tema central es solucionar no dejarlos a
ellos as, porque algo est pasando, yo siento que algo est pasando, como
te deca cuando hacemos los foros y charlas y jornadas yo siento que los
profesores son muy institucionales, vienen al tecnolgico a tal hora pero,
cuando vamos a la prctica diaria entonces resulta de que muchos
profesores tienen poca participacin que son contados los profesores que
participan que hacen cosas que proponen, los profesores prefieren irse a
su casa y no realizar las actividades que nosotros tenemos planificadas.
EAP (I) 12 (L: 114-122)

En este mismo orden de ideas, el versionante 5 manifest en entrevista realizada
por la investigadora:

Mira yo creo que aqu hace falta elaborar una poltica de identidad
bastante grandes, ver cmo hacemos para que l se sienta que el docente
sienta un poco ms esta institucin porque yo s considero que hay
mucha indolencia de parte un grupo bastante mayora por no decir la
mayora de ellos no, eso lo observas t, a nivel de la gerencia, cuesta
trabajo encontrar quin se haga cargo de una unidad, a veces hasta de un
departamento y esto porque la gente no quiere adquirir responsabilidades
y necesitamos que tambin una labor ms profunda, ms social para que
se comprometa incluso con la misma comunidad, un docente divorciado
de su comunidad EAP (I) 5 (L: 116-114)

Lo anteriormente expresado denota una crisis en la gestin del talento humano
en estas instituciones, como lo referencia Mndez, (op. cit.), puesto que se debe
atender cada una de las etapas de ese proceso de gestin, desde que el docente ingresa
19
a la institucin hasta su posterior jubilacin, de tal manera que se sientan, valorados,
identificados y comprometidos con la misma.
Es por ello, que el mencionado autor manifiesta que: La planificacin
estratgica del talento humano de los profesores universitarios, significa disear un
plan de carrera acadmica que garantice la formacin, el ascenso y la ubicacin del
personal en las rea de su mayor competencia, creatividad y potencialidad (p. 108).
En este aspecto, Muro (2003) expresa:

() la gerencia universitaria ha concentrado sus esfuerzos en aspectos de
ndole administrativos de corte eminentemente instrumental,
desatendiendo el lado humano de las organizaciones. De all la gran
emergencia hacia el fortalecimiento del sujeto sea el objetivo primordial
de un cambio en la gerencia universitaria (p. 263).

Ante el escenario descrito por los actores sociales, se evidencia una clara
percepcin de la realidad en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo de los
Institutos Universitarios Pblicos, donde la gestin del talento humano sigue siendo
vista como un recurso ms, para cumplir con los objetivos institucionales, obviando
de esta manera, los cambios y desafos gerenciales que demanda la sociedad en el
presente siglo.
En este sentido Morin (2002), hace referencia a la universidad como un espacio
organizativo multidimensional, multifactorial y transcomplejo, que se encuentra
permanentemente sometida, a fuertes presiones del contexto interno y externo, a
procesos de renovacin y transformacin, donde el clima de incertidumbre y
complejidad est presente en el quehacer gerencial, como responsabilidad de los
propios protagonistas generan esos cambios que demanda un mundo ms
humanizado.
Ahora bien, en el caso de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos
tienen ante s un nuevo reto que reconfigura no slo su misin y visin sino su
quehacer y proceder, tanto acadmico como de gestin. Esta situacin, se interpreta
cuando en el ao 2006, el Presidente de la Repblica en alocucin pblica anunci
que a travs del proyecto Alma Mater se proceder a la transformacin de
20
veintinueve (29) Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas,
convirtindose en un desafo, involucrando a los actores sociales en ese proceso de
transformacin acadmico-administrativo.
Sobre este aspecto el versionante 7 manifest en entrevista realizada por la
investigadora:

Bueno mira, muchos desafos este ah ya nosotros pasamos de verdad a
ser una universidad con lo que es la connotacin de universidad este hay
que trabajar bastante, hay que de una vez por todas asumir que somos
docentes universitarios y que tenemos diferentes funciones, que hay una
funcin docente pero que tambin hay una funcin de investigacin, una
funcin de extensin en el sentido de que tenemos que planificarnos
mejor, producir ms, identificarnos ms con nuestra institucin porque
oye una institucin no se hace por imposicin o por nombramiento, la
institucin la hacemos las personas como se trabaja, con ese amor, con
esa dedicacin entonces yo pienso que es un reto para todos, para todos
los actores que de una u otra manera pues hacemos vida activa de esta
institucin. EAP (I) 7 (L: 170-176).

Al respecto debo aclarar que el Decreto 865 (1995), establece el Reglamento de
los Institutos y Colegios Universitarios, en el cual se expresa en el artculo 2, su
caracterizacin como instituciones de educacin superior, destinados a proveer
recursos humanos en el campo de la ciencia, la tecnologa y de los servicios que se
requieran para el desarrollo del pas y de la regin.
Ahora bien, en el ao 2006 el Presidente de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, anunci la misin Alma Mater en la que incluy a los Institutos
Universitarios de Tecnologa, tomando como base sus fortalezas y oportunidades.
Este proyecto integral que pretende convertirse en el eje central para la ampliacin de
nuevas universidades y la transformacin hacia la Nueva Universidad Politcnica, se
insertan en el proceso de transformacin de la educacin superior apoyado en los
objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin
2001-2007, dentro de los cuales se destaca alcanzar un crecimiento sostenido y
diversificado, la diversificar de la produccin; el fortalecimiento de la integracin de
cadenas productivas, la garanta de la seguridad alimentaria; el aumentar y
21
fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas (PYME); la incorporacin y
adaptacin de las nuevas tecnologas; entre otros.
En tal sentido, el desafo es transformar la escala de valores capitalistas
centrada en la generacin de riqueza, por una centrada en el ser humano, lo cual
implica, el desarrollo de valores, actitudes y virtudes propias de la democracia plena,
vinculada con las relaciones afectivas signadas por la cooperacin y la solidaridad,
empleando como principal estrategia para fomentarlos, adems de la dialctica, la
reflexin crtica, el dilogo y el trabajo voluntario, mxima expresin de la
concienciacin social.
Por lo cual, se adelanta en el Proyecto Observatorio de la Educacin Superior
de Amrica Latina y el Caribe, y por otra, de acuerdo a la poltica de transformacin
de este subsistema adelantado por el Gobierno de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, una investigacin presentada por Tovar (2004), donde recomienda la
articulacin de los Institutos y Colegios Universitarios con el sector productivo de
bienes y servicios y la respectiva pertinencia de los contenidos curriculares con el
mercado de trabajo.
De modo que, en esta razn indica el precitado autor que la reforma curricular
no se debera circunscribir a determinadas carreras u reas de conocimiento. Parece
perentoria una reforma profunda de todo el sistema de educacin superior para
integrarlo y para adecuarlo a las nuevas concepciones del desarrollo nacional. La
necesaria reforma, tambin debera estar consustanciada con los objetivos nacionales
proclamados en la Constitucin Nacional.
A tales efectos, el Programa Nacional de Formacin en Administracin
intelectual y la administracin. Por tanto, el programa se encarga de tales aspectos en
su forma y contenido, lo cual conduce a la formacin de profesionales creativos y
multidisciplinarios que aporten soluciones a los problemas reales en funcin de la
satisfaccin de las necesidades del pueblo (PNFA), para estos institutos y colegios
universitarios, se promueve dentro de las lneas estratgicas del Plan de la Nacin
(2007-2013), donde se ampla el horizonte del desarrollo endgeno que se exige del
aprendizaje de las trabajadoras y trabajadores en una gestin administrativa destinada
22
a la produccin social y fundamentada en una perspectiva integral, crtica,
constructiva y humanista.
Por otra parte, el PNFA representa un paso trascendental en el desarrollo de la
economa social, as como en la evolucin del saber hacer tcnico-cientfico de las
ciencias sociales, lo cual trae como consecuencia que se transformen las formas y el
contenido del trabajo, la creacin intelectual y la administracin. Por tanto, el
programa se encarga de tales aspectos en su forma y contenido, lo cual conduce a la
formacin de profesionales creativos y multidisciplinarios que aporten soluciones a
los problemas reales en funcin de la satisfaccin de las necesidades del pueblo.
As mismo, en el documento sobre Polticas y Estrategias para el Desarrollo de
la Educacin Superior, editado por el Ministerio de Educacin Cultura y Deportes en
diciembre el 2001, se seala que la educacin superior es definida como conjunto
multi-institucional cuyo desarrollo se ha producido de manera desarticulada y
fragmentaria, con graves problemas que se han ido acumulando durante su
formulacin y desarrollo y que no lo definen como un sistema o subsistema, con
estructuras orgnicamente establecidas y canales de vinculacin apropiados (p. 8).
Este nuevo contexto que est en plena ejecucin, por el Ministerio del Poder
Popular para la Educacin Superior, se nombra en el ao 2008, una comisin de
asesora acadmica, conformada por miembros de todos los Institutos y Colegios
Universitarios Pblicos del Pas, encargados de dar las orientaciones,
recomendaciones y sugerencias para el proceso de transformacin de los Institutos
Universitarios Tecnolgicos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas,
en el cual se establece que:

Los Institutos Universitarios de Tecnologa y los Colegios Universitarios
tienen ante s, quizs, el reto mayor de su historia: transformarse
acadmica y administrativamente, para desde su interior, crear la
Universidad Politcnica pertinente para la Venezuela Bolivariana, del
siglo XXI. (p. 2).

As mismo, el documento contempla que cada institucin nombrar una
comisin responsable, cuyos resultados sern compartido con la red regional de
23
institutos y colegios universitarios, adems, establece que dichas comisiones
institucionales deben mantener informada a la comunidad universitaria para
involucrarlos y generar compromiso en la concrecin de dicho proyecto. En este
sentido, establece la participacin de toda la comunidad universitaria a travs de
asambleas y reuniones colectivas, donde se pueda escuchar, las opiniones de los
distintos grupos que hacen vida en las instituciones.
De acuerdo con lo manifestado anteriormente, la Comisin de Asesora
Acadmica busca abrir un dilogo entre los Institutos Tecnolgicos y Colegios
Universitarios para la construccin de la Universidad Politcnica, en este aspecto
expresa el versionante 11, en entrevista realizada por la investigadora:

() el lineamiento que nos dieron en Caracas cuando hablamos de la
universidad politcnica era que tena que ser una universidad con un
esquema diferente a la tradicional, una universidad no con ese esquema
riguroso sino con una estructura ms plana, una estructura diferente con
unos sistemas de estudio diferentes ms incluyentes no hacer una cola de
gente por un cupo para llegar a la carreras largas, sino buscar alternativas,
con las nuevas tecnologas ver si es posible unas materias
semipresenciales y en eso porque el hecho de hacerlas totalmente
presenciales nos crea una crisis de espacio, buscar sistemas que permitan
que la persona que trabaja pueda estudiar algo parecido tal vez a misin
Sucre, no totalmente igual pero algo con esa modalidad y eso es parte del
reto. EAP (I) 4 (L: 275-286).

De acuerdo a lo observado por la investigadora en el seno de la comunidad
universitaria, hay contradicciones entre unos y otros actores sociales de acuerdo con
su ideologa y convicciones polticas, adems que manifiestan desconocimiento de
cules sern las nuevas polticas acadmicas-administrativas de la nueva universidad
politcnica.
Ahora bien, en este marco de complejidad de dinmicas accionativas en el
marco de las nuevas polticas mencionadas, existe toda una diversidad de
derivaciones asociadas al talento humano que deben ser consideradas desde la
perspectiva motivacional de participacin y apoyo de sus actores sociales en trminos
de mejoramiento y profundizacin de los cambios. Tal es el caso que refiere la
24
siguiente narrativa del versionante 4, quien destaca:

La valorizacin del personal como tal ac es prcticamente nula. De
hecho no se justifica que siendo una institucin que aspira reconocimiento
universitario; sus profesores tengan todava que estar mendingando
buenos sueldos cesta ticket y otros elementos concentrarse en su
espacio intelectual en desarrollarse, en desarrollar la academia no es
pelear o estar discutiendo por reconocimientos est, elementales, no
estamos hablando ya de reconocimientos profesionales, sino de
reconocimientos elementales para que t puedas tener una vida digna y
eso lamentablemente no se cumple, buenoel sistema actualmente no
funciona como debera funcionar. EAP (I) 4 (L: 174-186).

Sumado a este hecho, estn las implicaciones de gestin de talento humano en
las distintas reas: seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin, rotacin,
rendimiento y produccin, reconocimiento y promocin, servicio de apoyo,
motivacin, satisfaccin, competencias, comunicacin, adaptacin y socializacin al
trabajo y jubilacin.
Por consiguiente, estas Instituciones tienen en este momento un desafo frente a
todas estas necesidades de gestin de talento humano, con el propsito de contribuir
al desarrollo profesional de las personas y de las organizaciones en un entorno
cambiante. Tal como lo expresa el versionante 7, en los siguientes trminos:

Entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito esa parte de
tambin entusiasmar al docente, est, de presentarle pues ms cursos de
actualizacin, talleres, eso no ocurre mucho aqu y de repente, bueno hay
un taller por all pero no hay esa, ese proyecto de capacitacin docente
permanente, est descuidado que hace unos aos, ahorita solamente se
concretan a un diplomado de formacin docente, pero eso, los talleres son
ms puntuales est de tal manera que nos involucremos todos porque an
cuando nosotros tengamos como docentes aos como docente, tengamos
esa formacin de la docencia, sin embargo hace falta, porque esos talleres
nos permiten reflexionarcompartir experiencias. (EAP (I) 7 (L: 110-
119).

En concreto, pienso que la situacin reflejada en este testimonio la he podido
divisar en algunas actividades del hacer y saber la praxis del docente universitario, y
25
es aqu donde siento que hay debilidades en las competencias del talento humano para
afrontar los cambios con las herramientas necesarias que como actores de este
proceso de transformacin debemos tener.
Me refiero en este mundo experiencial a las capacidades que se muestran en las
distintas funciones de la universidad: docencia, investigacin y extensin, toda vez
que este proceso de transformacin exige de los miembros organizacionales para
distinguir los componentes de gestin del talento humano por competencia con el
objeto de valorar ms all de las capacidades corporativas, las aptitudes estructuradas
de sus actores sociales.
En otras palabras, esta situacin se ajusta a los comportamientos puestos en la
revelacin del saber y hacer cognitivo, ms all de las habilidades especficas para
cada puesto de trabajo, de apartamento y especialidad, con el objeto de asegurar que
cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una
percepcin y un entendimiento claro, holstico, integrador y compartido con las
comunidades del entorno para su socializacin.
Las personas necesitan entender las expectativas que se tienen de ellos, sus
roles y responsabilidades; comprender cmo se supone que debe llevar a cabo su
trabajo; entender lo que se espera de ellos, los requerimientos del cliente, entregar
resultados, trabajar en conjunto con otros, construir sobre sus habilidades y
capacidades, comunicar de manera efectiva y saber cmo ser creativo e innovador, de
manera apropiada de acuerdo con los intereses de la organizacin.
De all que como investigadora y actora social de la realidad descrita surge las
siguientes inquietudes orientadoras del presente estudio.
Cules son las voces y haceres de los actores sociales, sus percepciones y
creencias sobre la valoracin implicada en el talento humano de la gerencia en la
Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco?
Cules son los significados sociales sobre la gestin del talento humano por
competencia en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo en el contexto de
la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Banco?
26
Cules son las implicaciones que estos significados pueden tener en el
accionar gerencial de la Nueva Universidad Politcnica?
Slo al comprender tales significados ser posible realizar un acercamiento
terico, que permita configurar un escenario de gestin del talento humano por
competencias para el proceder gerencial acadmico-administrativo en la nueva
Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.

Intencionalidades de la Investigacin

Conocer desde las voces y haceres de los actores sociales, sus percepciones y
creencias sobre la valoracin implicada en el talento humano de la gerencia en la
Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Comprender el significado social sobre la gestin del talento humano por
competencia en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa en el contexto de
la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Interpretar las dimensionalidades develadas intersubjetivamente sobre la gestin
del talento humano por competencia en el contenido de la nueva Universidad
Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Construir una aproximacin terica para la configuracin de un escenario de
gestin del talento humano por competencia en el contexto de la Nueva Universidad
Politcnica Andrs Eloy Blanco.

Pertinencia y Relevancia del Estudio

La presente investigacin se enmarc en la lnea de investigacin: Gerencia y
Prospectiva para la Educacin del III Milenio del Programa Doctorado en Gerencia,
de la Universidad Yacamb, atendi a la intencionalidad de su enfoque acadmico
interdisciplinario adecuado para la reflexin y discusin profunda que facult una
aproximacin terica relacionadas con la influencia de los nuevos estilos gerenciales
y prospectivos en la modernizacin de la educacin superior, en el escenario del
27
talento humano por competencia hacia el contexto de la Nueva Universidad
Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Correspondientemente con estos propsitos de la mencionada lnea de
investigacin, pretendo destacar la relevancia que tuvo el abordaje metodolgico de
este estudio, desde el paradigma cualitativo, bajo el mtodo hermenutica
fenomenolgica o enfoque interpretativo, en el cual desde las voces de los
versionantes que participaron en esta investigacin, logr en un proceso de
interaccin dialgica, al interpretar las dimensionalidades develadas
intersubjetivamente sobre la gestin del talento humano por competencia, donde hubo
una correspondencia con mi postura epistemolgica que abiertamente coincide con la
Teora del Construccionismo Social, puesto que dentro de las intencionalidades de la
investigacin estuvo comprender el significado social que tienen los versionantes
(personal docente y de investigacin), sobre la gestin del talento humano por
competencia, desde sus discursos y actividades cotidianas en el quehacer de la
gerencia en esta institucin universitaria. As como tambin, constru un acercamiento
terico de la gestin del talento humano por competencia en el contexto de esta nueva
universidad.
En este orden de ideas, esta investigacin tuvo una relevancia terica puesto
que se orient hacia la produccin de conocimiento, y teora de la gestin del talento
humano por competencia, que servir para nuevas e innovadoras formas de
pensamientos gerencial emergente de acuerdo con las tendencias del presente siglo
XXI y en este referente cognitivo vale destacar las ideas de Druker (1999), el cual
afirma que para sobrevivir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo,
de transformaciones profundas, aceleradas y dinmica se exige un cambio radical en
las creencias, costumbre y valores de las empresas, donde las personas deben asumir
roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio,
de all que las personas son el factor fundamental para lograr alcanzar las metas
institucionales.
Por otra parte, esta investigacin puede generar un impacto social puesto que
para la fecha de elaboracin del presente documento el IUETAEB, est viviendo
28
profundos cambios en el proceso de transicin para insertarse de Instituto
Universitario Pblico hacia Universidad Politcnica, enmarcado en el Proyecto
Misin Alma Mater, dirigido por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Superior (MPPES), que busca desde el contexto legal, poltico, acadmico, gerencial
y administrativos, generar la transformacin donde resalta el papel protagnico de los
docentes en la institucin.
En este sentido, la investigacin orient sus acciones hacia la integracin del ser
humano, en todas sus dimensiones, como un ser humano con sensibilidad, valores
tico, de justicia, solidaridad, igualdad, lealtad, servicio y amor a sus semejantes
donde se requiere buscar una conciliacin y un consenso entre los actores sociales que
gestionan y conviven en esta institucin para llegar a ser ejemplo y modelo a seguir
en los cambios que demanda el mundo actual.
La investigacin tiene relevancia acadmica, puesto que la gestin del talento
humano por competencia pas a transformarse en un conocimiento que puede servir
al IUETEAB tanto en sus prcticas gerenciales, como en la academia, al incorporar
los Programas de Formacin Nacional de las carreras de ingeniera y licenciatura, las
cuales requieren conocer, comprender e interpretar esta teora como herramienta
gerencial en el quehacer profesional, en busca de marcar la excelencia acadmica y de
acuerdo con los nuevos esquemas de enseanza centrados en el individuo y en las
competencias.
Por tanto, considero que la investigacin tiene alta pertinencia, porque ayudar
a delinear el camino para la transformacin acadmica y gerencial de la institucin al
considerar los argumentos de sus propios protagonistas a travs de la interpretacin
dialgica, en el reconocimiento de lo que piensa y siente el otro, de tal manera de
permitir un consenso en la comunidad universitaria a la cual pertenecen.
Por otra parte, los hallazgos encontrados en esta investigacin se divulgaran
ampliamente con el apoyo Institucional, a travs de artculos de revistas arbitradas,
congreso, jornadas de investigaciones tanto regional como internacional, para
someterlo a la mirada de otros investigadores sociales que buscan compartir y
fortalece el conocimiento sobre el objeto de estudio.
29



ESCENARIO DOS

DESDE LA VISIN HOLSTICA DE LOS AUTORES EXPERTOS

El trabajo ms importante no es la transformacin
del mundo, sino la transformacin de nosotros
mismos

Juan Pablo II

En este escenario he contemplado los referentes tericos de la investigacin.
Para ello realic una revisin documental, tanto a nivel internacional como nacional,
de las ms recientes investigaciones relacionadas con la gestin del talento humano
por competencia (GTHC), como elementos complementarios al estudio. As mismo,
consider las teoras, los enfoques y los modelos en la gestin del talento humano por
competencia en el presente siglo XXI, con el propsito de comprender los
significados, as como su apreciacin y valoracin en la prctica gerencial.

Estado del Arte en Gestin del Talento Humano por Competencia

Al tomar en cuenta la pertinencia sustantiva de otros autores en el mismo
campo referencial de la presente investigacin, proced a revisar en el mbito
internacional, los estudios realizados en cuanto a la gestin del talento humano por
competencia, destacndose la investigacin realizada por Michaels, Handfield y
Axelrod (2004), la cual fue dirigida y financiada por la prestigiosa empresa Mc Kisey
& Company, asesora en gerencia del Talento Humano, lder en Estados Unidos y
conocida internacionalmente por los aportes valiosos en los cambios gerenciales del
nuevo siglo. El objetivo de dicha investigacin fue proponer los principios y
estrategias en la gerencia del talento humano para la aplicabilidad en las empresas del
III Milenio. Estos se refieren al cmo atraer, desarrollar, evaluar, entusiasmar y
30
retener a los gerentes de gran talento Se trat de una investigacin de campo que dur
cinco aos (2000-2004), en el cual participaron treinta y cinco (35) empresas grandes
y diecinueve (19) empresas medianas de los Estados Unidos, en el sector privado.
Para la seleccin de las empresas se consideraron los siguientes criterios: Empresas
grandes con ingresos de ms de mil millones de dlares anuales. Empresas medianas
con ingresos entre cien y mil millones de dlares anuales.
Se utiliz la encuesta para la recoleccin de la informacin, apoyada en un
cuestionario. As como tambin la entrevista y la observacin. La muestra se
estratific en cuatrocientos (400) directivos de compaas encuestados, cuatro mil
cien (4.100) altos ejecutivos y dos mil cuatrocientos (2.400) gerentes de nivel medio.
Para el anlisis de la informacin se utiliz la estadstica descriptiva, con anlisis
porcentual y de frecuencia.
Las conclusiones expresan que las empresas deben considerar el imperativo
sobre los cuales deben actuar para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de
este una ventaja competitiva. Estos son: adoptar una mentalidad de talento, para ello,
los lderes tienen la responsabilidad de promover en todos los niveles de la
organizacin la generacin del talento humano, por lo tanto, organizacin debe crear
una exitosa propuesta de valor para los empleados, sta debe incluir no slo
beneficios econmicos, sino tambin beneficios sociales.
En este sentido, las empresas deben considerar: el ambiente laboral agradable,
los valores, el reconocimiento, el prestigio de la empresa, la calidad de vida, la
confianza entre los miembros de la organizacin, la empata, el crecimiento personal
y profesional, la seguridad y estabilidad laboral, entre otros. As mismo, los lderes
deben ser formadores y orientadores del personal que est bajo su responsabilidad.
Esta investigacin se relaciona con la gestin del talento humano por
competencia, puesto que los aportes, an cuando fueron diseados para el sector
privado, permiten tener un conocimiento sobre las competencias, tanto individuales
como grupales, que estn presentes en el desempeo de los lderes responsables del
quehacer gerencial.
31
Otro estudio a nivel internacional fue el desarrollado por Vallejos (2009), en la
Universidad Nacional de Cajamarca, Per, y titulado Gestin de los Recursos
Humanos por competencias en la Universidad Nacional de Cajamarca, el cual tuvo
por objetivo determinar el nivel de influencia de la gestin del recurso humano en el
desempeo laboral del personal docente, administrativo y auxiliar de dicha
universidad, segn asever el autor, el deficiente desempeo laboral del personal se
manifiesta como consecuencia de una inadecuada caracterizacin y condiciones de
los puestos de trabajo, carencia de una orientacin adecuada de las competencias,
inexistencia de programas de perfeccionamiento y de motivacin.
La investigacin fue descriptiva correlacional, de diseo descriptivo con corte
cuantitativo. Utiliz los mtodos inferencial, analgico y comparativo. El estudio se
realiz en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de Cajamarca, tom
muestra intencional de las Facultades de la universidad, en la que obtuvo la
informacin de setenta (70) docentes, doce (12) administrativos y siete (7) auxiliares.
Utiliz la tcnica documental, del cuestionario y de la entrevista. Para la
contrastacin de la hiptesis se utiliz la prueba del coeficiente de correlacin de
Pearson.
Como consecuencia de los resultados obtenidos en esta investigacin, el
mencionado autor expres, que la gestin de los recursos humanos por parte de las
autoridades, es deficiente como consecuencia de la inadecuada planificacin,
contratacin, seleccin y orientacin, evaluacin, retribucin y mejoramiento del
desempeo laboral del personal, esta situacin crtica afecta directamente y en forma
ascendente a la calidad de la formacin profesional en la Universidad Nacional de
Cajamarca.
En funcin a lo anterior, el mencionado autor concluy que la gestin del
recurso humano es inadecuada y los organismos que la dirigen no estn capacitados,
ni tienen las competencias para lograrlo, e indic que esto influye en el desempeo
acadmico-administrativo, por tanto, recomend a las autoridades una poltica
institucional para poner en marcha un programa de integracin de la gestin de los
recursos humanos, con la participacin de toda la comunidad universitaria que
32
contribuya al mejor desempeo del personal, en cada una de las facultades de la
Universidad Nacional de Cajamarca.
Este estudio, aunque la metodologa es cuantitativa, aporta valor a esta
investigacin puesto que se trata de la gestin de recurso humano por competencia en
el mbito universitario, donde la participacin de la comunidad es de vital
importancia, puesto que a travs del consenso y la comunicacin o interaccin
dialgica de sus miembros se logran decisiones acertadas en dicha gestin.
Por otra parte, en el mbito nacional realic una revisin documental sobre los
productos intelectuales doctorales en el campo de las ciencias gerenciales,
relacionados con la presente investigacin.
En cuanto a la gestin universitaria, revis la investigacin realizada por Muro
(2003), por cuanto este trabajo apunt a investigar desde una perspectiva crtica, las
caractersticas de la gerencia universitaria y el rol del gerente universitario. Para ello
la investigadora plante los siguientes objetivos: Interpretar las visiones, pensares y
opiniones de la comunidad universitaria sobre la construccin social de la gerencia
universitaria, as como tambin, indagar las caractersticas de la gestin universitaria
y el rol del gerente desde la perspectiva de los actores sociales involucrados, con el
propsito de plantear un conjunto de proposiciones tericas referidas a la calidad de
la gerencia universitaria, desde una perspectiva crtica.
Esta investigacin se realiz bajo el paradigma emergente, desde la perspectiva
de la teora crtica, donde la autora asume la postura epistemolgica de la
transdiciplinariedad, en este sentido, la apertura, la tolerancia, el dilogo, la discusin
y el saber compartido que conducen a la comprensin basada en el respeto, deben ser
los ejes fundamentales en torno a los cuales giren las reformas y transformaciones
acadmicas y gerenciales.
Entre los hallazgos ms relevantes que present la autora est la necesidad de
nuevas formas de dirigir el mundo universitario, para ello resulta imprescindible
humanizar la gerencia universitaria desde la condicin humana, en bsqueda del
fortalecimiento del sujeto, as mismo, enfatiz sobre la necesidad de que el gerente
universitario debe apropiarse de un conjunto de nuevas capacidades, herramientas,
33
experiencias para enfrentar las posibilidades de cambio y transformacin, donde la
participacin y el consenso permitan llegar a acuerdos sobre la base de relaciones
dialgicas.
Por otra parte, se evidencia la necesidad de consolidar el liderazgo emergente
centrado en principios ticos e intelectuales como forma de superar la credibilidad y
confianza en las autoridades formales, as mismo, se requiere vencer la apata, el
repliegue de los actores acadmicos, a travs del rescate de identidad, y el arraigo
institucional, la pertenencia como valor institucional, que genere compromiso y
protagonismo y permita la reconstruccin colectiva del entramado socio-institucional,
tomando en consideracin al sujeto como un ser total.
Dentro de las recomendaciones sugiri la participacin activa de toda la
comunidad universitaria, con mira a lograr debates, deliberaciones, que permitirn el
consenso y la conciliacin de todos los miembros de la comunidad universitaria;
fortalecer las instancias intermedias de mediacin, para permitir que la gerencia como
construccin social sea dinamizadora de la conciencia colectiva bajo los principios
ticos, valores, creencias, visiones concepciones, ideologas, deban ser instancias que
permitirn devolverle al individuo desde la perspectiva de la compresin.
As mismo, estudiar la posibilidad de incorporar un programa permanente de
induccin para el conocimiento de la universidad, de lo que hace, de lo que ofrece, de
lo que tiene previsto hacer, que pueda prever su evaluacin y seguimiento.
El aporte de esta investigacin a la gestin del talento humano por competencia
est muy relacionado, tanto en el contenido temtico como en la concepcin
metodolgica emergente, ya que en este aspecto se utiliz de referencia para el
abordaje de los versionantes involucrados en las funciones gerenciales en el contexto
del IUETAEB, desde la perspectiva de la intersubjetividad.
De igual forma, ubiqu el estudio de Gonzlez (2008), sobre: Constructo en
torno a la gerencia performativa en las organizaciones sociales pblicas centrado en
la gestin del talento humano y la cultura organizacional. Caso de Estudio:
Gobernacin del Estado Lara. Dicho estudio de corte cualitativo consider que el
esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
34
elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr.
Igualmente, la autora indic que el talento humano, no slo se identifica en el
esfuerzo o la actividad humana, sino que adems quedan comprendidos en aspectos
que implican el desarrollo de diversas modalidades de desempeo, involucrando
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, entre otras.
En el aspecto metodolgico, se apropi de la realidad interpretativa como sujeto
cognoscente, a travs del mtodo fenomenolgico-hermenutico, el cual se centr en
la manifestacin del mundo natural, donde el fenmeno estudiado, respondi a la
dinmica del entorno social e histrico, al cual se circunscribe con su manifestacin
final en la interrelacin entre gestin del talento humano, cultura organizacional,
gerencia performativa y las organizaciones pblicas; por lo cual el fenmeno en
estudio se hizo complejo al no poder ser abordado a travs de un proceso cognitivo o
lineal y reduccionista.
De este modo, el acto de conocer, fue integral y respondi a condiciones que
constituyeron en el sujeto que conoci, la integracin de elementos y condiciones
fuera de ella. La capacidad humana de conocer se extendi y expres en la necesidad
de conjugar, racional, psicolgica, social y espiritualmente tales condiciones.
Por tal motivo, la representacin mental que permiti definir, interpretar
comprender e intervenir un fenmeno social, pas por una instancia subjetiva que
determin a su vez la intersubjetividad directamente relacionada con la manifestacin
del fenmeno a conocer. En el proceso cognoscente, organiz estrategias que le
permitieron integrar sus capacidades heursticas y hermenuticas, en bsqueda de la
realidad manifestada.
En este sentido, seleccionaron cuatro (4) versionantes como autores
fundamentales en la expresin concreta del fenmeno a estudiar, cada uno de ellos le
proporcion una visin personal y distinta, con lo cual se contrastaron pensamientos,
opiniones y vivencias en torno al objeto investigado, a travs de la entrevista a
profundidad. Dicha informacin se organiz a travs de una matriz con tres (3)
35
columnas, la cual permiti ubicar las categoras de anlisis que sustentaron la
interpretacin de la informacin.
Como reflexin orientadora del objeto de estudio, se observ que el cambio
organizacional es percibido por los versionantes como un resultado sistemtico que
obliga a la gestin del talento humano a concebir la organizacin como un sistema
abierto, la organizacin y el talento humano que la conforma constituye una unidad
indivisible que slo puede crecer en la medida en la cual sus componentes crezcan
centrados en los objetivos organizacionales, los cambios organizacionales afectan la
cultura organizacional, incidiendo en sus valores; por lo tanto, deben ser cuidadosa y
sistemticamente planificados.
Entre los resultados se evidenciaron referentes metodolgicos, posturas
ontolgicas y reflexiones orientadas hacia la gerencia, el cambio institucional y el
talento humano que guardan correspondencia con la presente investigacin; adems
con el paradigma correspondiente en el abordaje del presente estudio, puesto que
existe la interpretacin contextual en un ejercicio hermenutico profundo y racional,
estructurado en la inter complementacin de las distintas visiones de sus
protagonistas en un mbito concatenado de situaciones relativas a la gerencia de una
organizacin pblica, y en este caso particular enfocado hacia la Universidad
Politcnica.
Igualmente, otra investigacin revisada fue la tesis doctoral de Caridad (2008),
cuyo objetivo principal fue determinar la relacin entre las competencias gerenciales
y el desempeo laboral de las autoridades gerenciales en las Universidades
Nacionales Experimentales en el Estado Zulia, con la finalidad de formular
lineamientos que permitieron el desarrollo de las Competencias Gerenciales en las
autoridades, directivos y docentes en el mejoramiento continuo del desempeo
laboral.
En tal sentido, esta investigacin se realiz enmarcada en la corriente
positivista, con diseo de investigacin de campo, descriptiva, de tipo correlacional,
la poblacin para este estudio estuvo conformada por: La Universidad Nacional
Experimental Rafael Baralt, la Universidad Nacional Experimental del Sur del Lago
36
Jess Mara Semprum y la Universidad Experimental Pedagoga Libertador del Zulia.
Siendo las unidades versionantes, las autoridades, los directivos y los docentes con
ms de diez (10) aos de servicio en las referidas instituciones, para lo cual la
investigadora aplic muestreo probabilstico estratificado a un total de doscientos
cincuenta y seis (256) docentes se utiliz la observacin directa y como herramienta
un cuestionario. Con una escala de respuesta tipo Likert, cuya validez se determin a
travs de juicios de expertos y de constructo.
En cuanto a las conclusiones en esta investigacin se obtuvo lo siguiente: En lo
que respecta a las competencias bsicas, arroj discrepancia en las respuestas, donde
las autoridades sealan un alto desarrollo de las competencias referidas a la
adaptabilidad, flexibilidad, capacidad de aprendizaje, dinamismo, habilidad analtica,
iniciativa, modalidades de contacto, tolerancia a la presin, trabajo en equipo, e
integralidad, tanto directivos como docentes sealaron un moderado desarrollo a las
competencias descritas.
Por otra parte, en cuanto a las competencias gerenciales diferenciales,
vinculadas como nivel de compromiso, colaboracin, liderazgo para el cambio,
pensamiento estratgico y relaciones pblicas, las autoridades mostraron un alto
desarrollo de estas competencias, a diferencia que los directivos y docente mostraron
un moderado desarrollo, evidencindose fallas en las competencias que contribuyen
al mejoramiento profesional e incide en el desempeo laboral.
En este sentido, el desempeo en las funciones administrativas, las autoridades
se ubicaron en una categora alta en la ejecucin de la planificacin, direccin y
control. A diferencia que los directivos y docentes se ubicaron en una categora baja,
reflejando deficiencia en las funciones sealadas.
Dentro de las recomendaciones sugeridas por la autora est la comunicacin,
que debe existir en todo los niveles jerrquicos de la institucin, y por lo tanto se
debe iniciar un proceso de sensibilizacin, para el desarrollo de las competencias, el
cual promueva un clima motivacional de apoyo al logro de las expectativas de
desempeo, caracterizado por gerenciar el proceso y la conducta; es decir, aprender a
ser mejor persona, sin importar el rol o posicin que se tenga dentro de la institucin.
37
Esta investigacin realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacn es
pertinente como fuente secundaria para la presente investigacin, puesto que aport
informacin relacionada con las competencias bsicas, diferenciales y administrativas
que deben ser tomadas en cuenta para las instituciones universitarias en el rol del
docente en sus funciones directivas y gerenciales.
De igual manera en el mbito nacional revis la tesis doctoral de Zambrano
Flores (2008), cuyo objetivo fue proponer un enfoque centrado en competencias para
viabilizar la accin directiva en los Programas Acadmicos del pregrado en la
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt (UNERMB).
El estudio fue descriptivo con la modalidad de proyecto factible, en la intencin
de generar una propuesta para viabilizar la accin directiva centrada en competencias
para ser aplicada en los Programas Acadmicos: Administracin, Educacin e
Ingeniera de la UNERMB. Asumi una perspectiva holstica, transdisciplinaria,
compleja en la intencin de proponer un enfoque centrado en competencias
humansticas y cognitivas necesarias en la accin directiva.
Abord la investigacin desde la perspectiva descriptiva, mediante la
modalidad de proyecto factible. La poblacin estuvo conformada por la totalidad de
quienes direccionan los Programas Acadmicos de la Universidad Nacional
Experimental Rafael Mara Baralt, donde se imparte formacin profesional en el rea
de pregrado, constituida por tres (3) directores, los cuales representan la unidad de
informacin, por ello el estudio fue censal. Es importante destacar que la UNERMB,
fue creada por decreto presidencial, en su proyecto de creacin, contempla slo tres
(3) Programas de pregrado: Administracin, Educacin e Ingeniera, contexto donde
se produjo la accin directiva, objeto de este estudio.
La tcnica de recoleccin fue la encuesta y el instrumento un cuestionario
estructurado, denominado Enfoque de Competencias en la Accin Directiva (ECAD).
El cuestionario agrup una serie de interrogantes relativas a las competencias y la
accin directiva, cuyos elementos conceptuales fueron relacionados con: las fases del
proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin, control) y los saberes:
saber conocer, saber hacer, saber ser y saber convivir. Esto permiti establecer el tipo
38
de competencia (tcnica, metodolgica, social y participativa) que prevalece en la
accin directiva de la cual trat el estudio.
En cuanto a las conclusiones que se desprenden de la investigacin es
importante resaltar que quienes ejecutan la accin directiva en los Programas
Acadmicos donde se imparte formacin profesional a nivel de pregrado en la
UNERMB, reconocieron su autoformacin en el rea administrativa, lo cual supone
deficiencias cognitivas que inciden en su actuacin.
As mismo, la accin directiva, permiti reconocer las caractersticas de sus
actores y la deteccin de una realidad particularmente contradictoria, pues stos no
asumen de forma manifiesta la direccin, componente humano del proceso
administrativo, por el contrario, enfatizan las funciones mecanicistas, planificacin,
organizacin y control, por lo que se debate de forma permanente en una realidad
dialgica: asumir el cambio o mantenerse en la cotidianidad administrativa en la
UNERMB.
Por otra parte, los resultados obtenidos referentes a las habilidades humanas
revelaron que las acciones tales como: comunicacin, motivacin, toma de decisiones
y liderazgo ratifican la realidad dialgica en la cual se debate la accin del director.
En cuanto a la accin directiva en la UNERMB se produjo en la perspectiva del
enfoque tradicional, sin una clara comprensin de las competencias de las cuales
dispone, ni tampoco su relacin con los saberes de los cuales dispone quienes las
ejecutan.
En las funciones: planificacin, organizacin, direccin y control, se observ
limitacin en los saberes, poca armona y dominio en las competencias tcnicas,
metodolgicas, sociales y participativas. Para la direccin, se dio la prevalencia de
competencias sociales y participativas, mayormente identificadas con la tendencia
humanista de la administracin, por lo cual se requiere una accin directiva con este
carcter que incluya una visin alternativa de la administracin, desarrollada con
apropiacin del contexto nacional, regional, local e institucional para favorecer el uso
pleno de las competencias.
39
En referencia a las recomendaciones se obtuvo lo siguiente: Se plantearon
acciones direccionadas por el saber conocer, saber hacer, saber ser y saber convivir,
entre estos la conformacin de talleres y conversatorios como estrategias para
viabilizar la reflexin a partir del interactuar, conjugar la teora y la prctica en un
espacio apto para reflexionar, pensar y hacer. Se sugiri lo siguiente: Dirigidos por
especialistas, sin desconocer los saberes populares, orientados al crecimiento personal
y profesional. Monitoreados de forma permanente para verificar cambios o adopcin
de actitudes alineadas con la orientacin contenida en la propuesta. Centrados en
competencias, con enfoque humanista como modalidad exitosa para promover los
cambios deseados. Igualmente, recomend la realizacin de talleres y conversatorios
destinados a proporcionar informacin y/o formacin de los Directores de Programas
Acadmicos de la UNERMB.
Esta investigacin me permiti visualizar desde la gestin del talento humano
por competencia la relacin que mantienen cada funcin del proceso administrativo,
el cmo fue asociado a los saberes de quienes ejecutan la accin directiva en
correspondencia a los tipos de competencias requeridas (tcnicas, metodolgicas,
sociales y participativas) para el desempeo gerencial, en el mbito administrativo
universitario, donde se manifieste el conocimiento de s mismo, de los dems y el
compromiso de un trabajo honesto, identificado con lo social y con el entorno donde
se desenvuelven.
Las investigaciones descritas anteriormente, resaltan la importancia de la
temtica tratada y me permiten como investigadora tener una visin general de cmo
asumen y se gestiona el talento humano por competencia en algunas instituciones,
tanto universitarias como empresariales.
En general, los hallazgos convergen en la necesidad de hacer transformaciones
en la prctica gerencial hacia la gestin del talento humano por competencia en el
contexto universitario y estos resultados sern contrastados con los obtenidos en esta
investigacin, producto de los sentidos y significados que los versionantes le
asignaron a la gestin del talento humano por competencia (GTHC).
40
Seguidamente presento las orientaciones terica que sirvieron de gua al
presente estudio.

Orientaciones Tericas sobre la Temtica de Estudio

Las orientaciones tericas sobre la temtica se refiere a los aspectos tericos
que sirven de sustento con el presente estudio y estn relacionados con la Gestin del
Talento Humano: una nueva visin gerencial para el siglo XXI, la gestin por
competencia: vista desde las perspectivas de los nuevos enfoque gerenciales,
considerando a los autores ms reconocido destacados en el mundo actual.

Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Visin Gerencial para el Siglo XXI

El presente siglo se caracteriza por las innovaciones tecnolgicas y la era de las
telecomunicaciones, donde las organizaciones presentan un sin nmero de problemas
y desafos, que deben enfrentar en un mundo cada vez ms complejo, y donde la
nica constante es el permanente cambio. En este sentido, las organizaciones deben
entender el nuevo valor de la gestin del talento humano, puesto que son las personas
a travs de sus valores, creencias, actitudes, habilidades, destrezas, acciones las que le
dan sentido y significado a las organizaciones.
Es por ello, que los autores Mato, Santamara, De Souza, y Cheaz (2001),
explican que para llevar a cabo un proyecto institucional, se requiere la labor de un
equipo que piense, decida y acte de forma coherente por encima de los intereses
polticos y personales. Asimismo, establecen que la gestin del talento humano en el
marco de un nuevo paradigma, es el proceso que valoriza el talento humano mediante
la promocin de su formacin, el compromiso y la elevacin de la autoestima como
elementos claves para el desarrollo individual, colectivo e institucional.
En este orden de ideas, las instituciones universitarias no pueden estar ajenas a
estos cambios que exige la sociedad, como lo referencia Mndez (op. cit.) ya entrado
el siglo XXI, el sistema de educacin superior venezolano sigue viviendo una de sus
41
mayores incoherencias, puesto que presenta un deficiente rendimiento institucional al
tiempo que posee una inmensa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadmico y de investigacin de alto nivel que
no son tomados en cuenta para lograr los cambios que amerita este sector.
El mencionado autor propone una gestin del talento humano desde la
dimensin estructural y subjetiva en el contexto de la educacin superior. Esta
propuesta contempla la aplicacin de los procesos de investigacin, planificacin
organizacin, direccin, control y evaluacin del desarrollo integral del personal
docente y de investigacin, desde las reas: Seleccin e ingreso, distribucin del
trabajo, formacin, rotacin, rendimiento, produccin, reconocimiento y promocin,
servicio de apoyo, motivacin, satisfaccin, adaptacin y socializacin al trabajo, y
jubilacin.
Ahora bien, la planificacin estratgica del talento humano de los docentes
universitarios, de acuerdo con el citado autor, significa disear un plan de carrera
acadmica que garantice la formacin, el ascenso y la ubicacin del personal en las
reas de su mayor competencia, creatividad y potencialidad. A esto se suma la
dimensin subjetiva de la gerencia, la cual tiene que ver con las percepciones que
tienen los diferentes actores de la comunidad universitaria, con respecto a s mismos,
(autoestima), a los dems miembros (colaboradores, amistades y sus opuestos) y con
respecto a la relacin que se d entre ellos y la institucin.
En este aspecto de la dimensin subjetiva de la gerencia, Chiavenato (2005),
establece tres (3) aspectos fundamentales en la gestin de talento humano (GTH):
1. Los seres humanos estn dotados de personalidad propia profundamente
diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimiento, habilidades,
destrezas para la gestin adecuada de los recursos organizacionales.
2. Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin, y
no agentes pasivos, inertes y estticos.
3. Las personas son capaces de conducir a la excelencia y al xito, invirtiendo
en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc.
Con la esperanza de recibir incentivos financieros, crecimiento personal y profesional
42
estabilidad laboral, entre otros.
As mismo, el citado autor, plantea un nuevo modelo de la gestin del talento
humano en el mbito organizacin, donde las personas como seres dotados de
inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destrezas, aspiraciones y
percepciones singulares, deben ser tomadas en cuenta para el xito organizacional.
Al reflexionar sobre lo expresado por el autor antes mencionado, pude decir,
que el concepto de persona tiene en esta nueva era de gestin del talento humano una
connotacin colectiva, cooperativa, de colaboracin, es una integracin de saberes y
experiencias compartidas, de emociones y sensibilidades, que definen la forma de ser,
sentir, pensar y actuar como seres humanos.
En este sentido, la gestin organizacional hacia las personas exige transformar
la concepcin de ellas como seres pasivos, entrenados para realizar trabajos
repetitivos, sin oportunidad para la creacin e innovacin, de all la necesidad de
cambiar la forma como se ha gestionado los procesos humanos, por ello es primordial
fortalecer las capacidades humanas a travs del aprendizaje permanente, orientado al
desarrollo humano como mecanismo de lograr el xito y la excelencia en el
desempeo laboral.
En el grfico 3, puede visualizarse el ciclo de gestin del talento humano, visto
desde las diferentes etapas del autor anteriormente citado, el cual incluye:
Admisin de personas: Es el proceso que incluye el reclutamiento y seleccin
de las personas para la organizacin.
Aplicacin de personas: Este incluye el diseo de cargo y la evaluacin del
desempeo.
Compensacin de personas: Contempla las remuneraciones, los programas de
incentivo, los beneficios y servicios.
Desarrollo de personas: Entrenamiento y formacin.
Mantenimiento de personas: Incluye disciplina, higiene seguridad y calidad de
vida.
Monitoreo de personas: Contempla bases de datos y sistemas de informacin
gerencial.
43


Grfico 3. Ciclo de gestin del talento humano. Elaboracin propia, basado en
Chiavenato (2005)

El modelo anteriormente descrito es uno de los ms aplicados en el mundo
empresarial en la actualidad, a raz de los cambios y dinmicas gerenciales que
exigen la innovacin como requisito para la prestacin de un servicio de excelente
calidad al cliente, donde las personas que laboran en la organizacin son el principal
incentivo para cumplir con los objetivos y las metas de la institucin.
Vemos entonces que la GTH centra su atencin en lo que la persona es y puede
hacer en la organizacin desde el mismo instante de su incorporacin al igual que el
modelo de gestin de talento humano presentado por Jeric (op. cit.), el cual est
compuesto por tres (3) etapas, centrado en las personas como un nuevo valor
agregado a la organizacin, estas son: Atraccin, desarrollo y retencin del talento
humano. Ahora bien, la autora hace nfasis en que para su aplicacin en las
organizaciones es necesario el compromiso, ste debe estar sustentado en la
motivacin no slo econmica sino trascendente, para que de esta manera las
personas aporten valor a la organizacin.
44

Grfico 4. Modelo de gestin de talento humano. Elaboracin propia, basado en
Jeric (2007)

En el grfico 4 esquematizo el Modelo de GTH, referido por Jeric, en la cual
detalla las etapas de la siguiente manera:
Atraccin de talento humano: En esta etapa se describen las acciones y
caractersticas que debe llevar a cabo la empresa para lograr atraer profesionales con
talento, entre las acciones est la poltica de captacin de talentos, con el objetivo de
que los candidatos conozcan lo que la empresa ofrece y que las hace diferente a las
dems.
Desarrollo de talento humano: En esta etapa la organizacin debe facilitar la
promocin interna, fomentar la formacin y capacitacin en funcin de las
capacidades, para ello debe valorar al profesional y promoverlo a nuevos equipos de
trabajos.
Retencin del talento humano: Se debe gestionar el entorno organizacional, de
tal manera que el profesional trasmita su talento hacia la organizacin, de esta manera
se crea el talento organizativo, en este sentido, se debe tomar en cuenta el liderazgo,
el clima laboral, la cultura organizacional, las retribuciones y los sistemas de
45
direccin, entre otros.
Al analizar e interpretar la propuesta presentada por la autora antes mencionada,
se especifica que la capacidad, el compromiso y la accin son los tres (3) elementos
que deben estar presentes en el talento individual, donde la capacidad se refiere a los
conocimientos, habilidades competencias emocionales, que incluyen conciencia de
uno mismo, motivacin, empata y cualidades sociales, entre otras. As mismo, el
compromiso se refiere a la motivacin de pertenecer y aportar valor a la organizacin.
Por otra parte, la accin se refiere a la actuacin y pasos que debe seguir el
profesional para lograr desempeos superiores y significativos en el cargo. Ahora
bien, estos tres (3) elementos no los consigue aisladamente el profesional, se requiere
de polticas de capacitacin que articulen la gestin del talento humano dentro de la
organizacin.
En este sentido, la Recomendacin 195 de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT) (2005), referida al desarrollo de los recursos humanos: Educacin,
formacin y aprendizaje permanente, constituye una herramienta nueva y dinmica
que los Estados e interlocutores sociales pueden emplear con facilidad en la
formulacin de objetivos y polticas de educacin y formacin para el trabajo, e
integrar asimismo en el marco general de las polticas econmicas y sociales de los
pases miembros.
De esta manera la resolucin emanada por la OIT, es de carcter dinmico y
complejo, puesto que ayudar a los gobiernos, los empleadores y trabajadores a poner
en prctica polticas y programas de formacin y capacitacin permanente, colocando
a las persona en el lugar central para el desarrollo econmico y social.
A los efectos de esta resolucin se exhorta a los pases miembros a revisar sus
polticas nacionales de desarrollo de los recursos humanos, para ello dejan claro que
la enseanza permanente engloba todas las actividades de aprendizaje realizada a lo
largo de la vida, con el fin de desarrollar las competencias y cualificaciones. Con
respecto al trmino empleabilidad, la resolucin establece la responsabilidad que
tienen los gobiernos de garantizar un empleo decente, con miras al crecimiento
personal y profesional de los trabajadores, con una participacin y compromiso de
46
todos los miembros en busca de superar las dificultades sociales y econmicas.
Por su parte, la OIT (2009) contempla entre los objetivos principales para el
presente siglo XXI:

Es lograr el trabajo decente para todos, en el cual se resumen las
aspiraciones de las personas en su vida laboral, aspiraciones en relacin
de oportunidades e ingresos; voz y reconocimiento, estabilidad familiar y
desarrollo personal; justicia e igualdad de gnero. Las diversas
dimensiones del trabajo decente son pilares de la paz en las comunidades
y en la sociedad. (p. 1).

Est claramente reflejado el papel protagnico mundial de esta organizacin,
que busca orientar a los gobiernos, empleadores y trabajadores en un bloque comn
con miras a darle valor a las personas, el programa trabajo decente se sintetiza en
cuatro (4) objetivos principales: Principios y derechos fundamentales en el trabajo y
normas laborales internacionales; oportunidad de empleo e ingreso; proteccin y
seguridad social; dialogo social y tripartismo.
De all la importancia que tiene para la presente investigacin la actuacin de
este organismo en la gestin del talento humano, desde los lineamientos emitidos
para lograr la estabilidad y desarrollo de las personas dentro de sus organizaciones,
as como tambin, las polticas de desarrollo del talento humano que deben seguir los
pases miembros, en este caso Venezuela, como parte de esta organizacin incorpora
en los lineamentos generales de gobierno las estrategias a seguir de acuerdo a lo
contemplado por la OTI.
Desde estas representaciones, los aportes que cada uno de los autores en
referencia hacen sobre la gestin del talento humano, permite reflexionar en los
nuevos escenarios caracterizados por un entorno globalizado, complejo, altamente
competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas, la cual requiere
un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la organizacin, donde
las personas deben asumir roles diferentes y adaptar una visin de mayor apertura,
participacin y flexibilidad ante el cambio.
As mismo, hay que tener claro que las organizaciones son producto de la
47
manera como las personas piensan, se desenvuelven e interactan con los dems; y
para lograr cambios en las organizaciones es necesario dar a las personas la
oportunidad de cambiar, pero esto no se logra aumentando el entrenamiento, ni
mediante enfoques administrativos de mando y control, ninguna persona por s sola,
an cuando sea un bondadoso maestro o ejecutivo, puede entrenar u ordenar a otros
que alteren sus actitudes creencias, habilidades, capacidades, percepciones o nivel de
compromiso.
En este sentido, la gestin del talento humano desarrolla actividades con nuevas
ideas de innovaciones, mtodos gerenciales, y herramientas para cambiar la manera
como los individuos realizan su trabajo, pero para ello, se les debe dar la oportunidad
a las personas de participar activamente en las decisiones de la organizacin con
sentido de pertinencia, para que el proceso de cambio sea recompensado con niveles
de compromiso, talento e innovacin en beneficio de la organizacin, es decir, que se
sientan identificado y valorizados con la misma.
De esta manera, sostengo la opinin de que las personas son producto de lo que
piensan, sienten, dicen y hacen. Por eso, dependiendo de lo que se quiere lograr, ser
necesario modificar el mapa mental, es decir, los criterios y creencias en los cuales
nos amparamos en nuestros actos para encontrar nuevas rutas y destinos ms
prometedores y acordes con expectativas propias en sintona con las organizacionales.
En correspondencia con esta descripcin Mrquez (2008), asocia la nueva
visin del talento humano con un nuevo escenario de relaciones en las organizaciones
postmodernistas, donde el pragmatismo del proceso deja de lado el estudio de las
relaciones psicosociales empresariales y el de la interpretacin concreta acerca del
porqu de la permanencia del hombre en la empresa.
A decir de este autor, comparto la idea de hacer uso del pensamiento sabio, que
ha de emerger en la gestin del talento humano el cual es de naturaleza holstica, de
visin transdisciplinaria y compleja, de principio bioflico, con un alcance de sistema
interdependiente, cuya meta es el crecimiento equilibrado, con un alto grado de
vinculacin del trabajador con la organizacin, a fin de obtener informacin concreta
48
de la resultante de la dinmica de estas relaciones que l las denomina: hombre-
empresa, lo cual no es excluyente para el sistema educacional.

La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de los
Nuevos Enfoques Gerenciales

En la revisin documental realizada para esta investigacin fue sorprendente la
versatilidad de enfoques y modelos de gestin por competencia a nivel internacional,
en el sentido de que no slo es utilizado por el mundo empresarial, sino tambin en el
contexto educativo para la formacin tcnica y profesional, inclusive algunas
organizaciones internacionales como: Organizacin Internacional del Trabajo, la
Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin la Ciencia y la Cultura
(UNESCO) en el campo de las ciencias sociales, estn abordando esta temtica, en
vista de la necesidad de enfrentar los cambios e incertidumbre en el mundo de hoy, el
cual requiere de profesionales con competencia para desempearse exitosamente en
el campo laboral, con sentido de responsabilidad y bajo una dimensin ms humana
para dirigir los destinos de las organizaciones.
En este contexto, es necesario definir conceptualmente una competencia, como
la define Mertens (1996), una competencia es una aptitud de un individuo para
desempear una misma funcin en diferente contexto, la cual se logra con la
adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son
expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer; en este aspecto el mencionado autor
clasifica las competencias en: en bsica, genrica y especficas.
Competencias bsicas: Son las que se adquieren en la formacin bsica y que
permiten el ingreso al trabajo (habilidades para la lectura, escritura, comunicacin
oral, etc.).
Competencias genricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes
laborales, como la capacidad de trabajo en equipo, habilidades para la negociacin,
planificacin, entre otras.
Competencias especficas: Se relaciona con los aspectos tcnicos del trabajo a
49
desempear, tales como manejo de mquinas especializadas, formulacin de
proyectos, etc.
Por otra parte, segn Bunk (1996) la competencia es vista como un enfoque
integrador, compuestas de competencias tcnicas, metodolgicas, sociales y
participativas.
Competencias tcnicas: Es el dominio experto de la tarea y contenido del
mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Competencias metodolgicas: Implica la aplicacin del procedimiento
adecuado a las tareas encomendadas y a las contingencias que se presenten, encontrar
soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Competencias sociales: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y
constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento
interpersonal.
Competencias participativas: Participar con ambiente de trabajo, capacidad
para organizar y decidir, aceptar responsabilidades, entre otras.
Al igual que Cubeiro y Fernndez (2001), quienes definen la competencia como
un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y
otros atributos, los que correctamente combinados frente a una situacin de trabajo,
predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos
excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las
conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo.
En este sentido, Le Boterf (op. cit.) explica que las competencias se estructuran
en base a tres (3) componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el
poder actuar. Donde el saber actuar es el conjunto de factores que definen la
capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas
por la organizacin.
El querer actuar se refiere no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a
la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el
individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto. El poder actuar
indica que la persona sabe cmo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las
50
condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla.
Para el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin Profesional (CINTERFOR), perteneciente a la Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT), definida por Vargas (2001), la competencia es un conjunto de
conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesin, resolver
problemas de forma automtica y flexible, colaborar en su entorno profesional y en la
organizacin del trabajo.
Es este sentido, a pesar de la ansiada bsqueda de objetividad en las ciencias
sociales, debemos reconocer que el proceso de anlisis e identificacin de
competencias estar notablemente influenciado por el enfoque o paradigma terico
desde el que se parta. Desde estas perspectivas, los enfoques modernos de gerencia
han llevado a denominar al presente siglo como una poca de tendencia humanista,
puesto que son las personas desde la dimensin humana (ser, conocer hacer y
convivir), las que permitirn darle significado al quehacer, desarrollo y sostenimiento
de las organizaciones.


Grfico 5. Los cuatro pilares de las competencias. Elaboracin propia, basado en
Delors (op.cit.)
51
En el grfico 5 presento los cuatro (4) pilares de las competencias del presente
siglo XXI, el cual segn Delors (op. cit.) las competencias referidas al CONOCER,
representa las capacidades en cuanto al dominio de unos conocimientos, que desde el
punto de vista cientfico, fundamenta el desempeo profesional.
Las competencias reseadas al saber HACER aluden a las capacidades
especficas que identifican al profesional propiamente dicho. Las competencias
representadas al SER, tienen que ver con todas aquellas capacidades en el campo de
su desarrollo personal, como actor social, desde la dimensin humana. La
competencia referidas al CONVIVIR, tiene que ver con las capacidades de
comunicarse con sensibilidad y respeto a las personas, trabajo en equipo, negociar
conflictos, solidaridad, participacin en la vida democrtica de la comunidad, entre
otras.
Desde esta nueva concepcin, la autora antes nombrada explica el papel
primordial que la educacin debera llevar a cada persona a descubrir, despertar e
incrementar sus posibilidades creativas, actualizando as el tesoro escondido en cada
uno de nosotros, lo cual supone transcender una visin puramente instrumental de la
educacin, percibida como la va obligada para obtener determinados resultados
(experiencia prctica, adquisicin de capacidades diversas, fines de carcter
econmico), para considerar su funcin en toda su plenitud, a saber, la realizacin de
la persona que, toda ella, aprender a ser.
De manera similar Leboyer (2003), considera las competencias como una
mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales unido con los rasgos de
personalidad, este enfoque se centra ms en la persona, enfatiza en la existencia de
competencias especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto imagen,
como motor o centro de aprendizaje en las personas, en otras palabras, las
competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficiente en una situacin determinada.
La autora explica que los comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo donde se perciben aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos, y enfatiza que las competencias representan una unin
52
entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo los
desempeos profesionales de los individuos.
Por otra parte, Gudez (2003), sostiene que las competencias pueden
determinarse en tres (3) niveles y en cada nivel existen exigencia, cualidades y
aportes a la dimensin humana.
En el grfico 6 visualizo las competencias desde la perspectiva del autor antes
mencionado, el cual las clasifica como: Competencias Bsicas, Genricas y Tcnicas.


Grfico 6. Mapa conceptual de las competencias. Elaboracin propia basada en
Gudez (2003)

Competencias bsicas: Estn asociadas con las condiciones y cualidades de
la personalidad de los sujetos. Tiene que ver con el autoconocimiento, con las
conductas asociadas a la inteligencia, el aporte de esta competencia tiene que ver
con la facultad y sensibilidad del ser humano.
Competencias genricas: Estn orientadas al desempeo, as como a los
requerimientos de la cultura organizacional, donde los conocimientos,
capacidades y actitudes de los sujetos afectan su desempeo. Estas competencias
53
se desagregan en:
1. Cognitivas (solucin de problemas, toma de decisiones, sentido de
riesgo, capacidad de programas, entre otras).
2. Comunicacionales (produccin de informacin, capacidad de escuchar).
3. Administrativas (gerencia del tiempo, manejo de prioridades, dominio
tecnolgico, etc.).
4. Supervisorias (solidaridad, negociacin, manejo de incertidumbre,
capacidad de motivar, reconocer y evaluar).
Competencias tcnicas: Estn vinculadas con las actividades especficas
del desempeo tcnico-profesional de las personas.
En referente a la clasificacin anterior puedo interpretar que las
competencias descritas por el mencionado autor, no se encuentran aisladas, debe
verse de manera integral, holstica, donde prevalece la condicin humana, es
decir, el individuo debe estar consciente de sus potencialidades y debilidades
para poder fortalecer, y mejorar su desempeo laboral.
Ahora bien, al relacionar la clasificacin de las competencias me permite
vincular la pertinencia que tiene con el objeto de estudio, puesto que en la
gestin del talento humano por competencia los docentes del IUETAEB tienen
un papel protagnico en este escenario, en sus funciones de gerencia, docencia,
investigacin y extensin, donde sus competencias denotarn el correcto
desempeo laboral.
Por ello es conveniente, sealar lo expresado por Tabn, Rial, Carretero, y
Garca (2006), quienes expresan que a travs de las competencias los docentes
pueden determinar los roles, las actividades de cada cargo a desempear, adems
posibilita a las instituciones de educacin superior a mejorar el proceso de
ingreso del talento humano, capacitacin, seguimiento y evaluacin, en el marco
de la gestin de la calidad en las universidades.
Con el enfoque de competencia planteado por los autores mencionados, la
Educacin Superior tiene una serie de herramientas conceptuales y
metodolgicas para el desempeo integral del docente universitario, el cual
54
incluye dos (2) dimensiones: (a) la afectiva, relacionada con actitud y valor; (b)
la dimensin del hacer, correspondiente con las habilidades, destrezas,
procedimientos y tcnicas que deben incorporar dichos docentes, no slo en el
contexto laboral, sino tambin en lo social, es decir, en el convivir, de tal
manera de que las competencias puedan integrarse en las polticas de gestin
institucional para el mejoramiento continuo de los docentes, y como
instituciones de Educacin Superior, tener la excelencia acadmica-
administrativa que demanda la sociedad.
Desde mi visin como miembro activo del personal docente del IUETAEB,
pienso que las competencias sealada por la autores antes mencionados y desde
los nuevos paradigma de la educacin superior, es necesario reflexionar desde la
mirada de cada uno de los actores sociales que ejercen funciones gerenciales y
administrativas qu tan cerca estamos de estos nuevos cambios, tanto en lo
personal como en lo profesional, para lograr un cambio significativo en la
gestin del talento humano por competencia en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica.
A continuacin, detallo los modelos de gestin por competencias que
predominan en el campo laboral en la actualidad, cada uno tiene cualidades y
diferencias identificables, los cuales son utilizados dependiendo de las
necesidades de la organizacin. Ahora bien, Quezada (2003), y Mertens (1996),
clasifican los modelos de gestin por competencia en tres (3) clases:
funcionalista, conductista y constructivista.
El Modelo Funcionalista: Se refiere a desempeos o resultados concretos y
predefinidos que la persona debe demostrar, derivado de un anlisis de las
funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este
modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos, se toma como
evidencia los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin y
de conocimientos asociados, es decir, se basa en la capacidad para realizar las
actividades y lograr resultados en una funcin productiva determinada, segn
55
criterios de desempeo. La base es el trabajo con actividades, tareas, y resultado
por lo que se debe hacer.
En este sentido, observo que este modelo de competencia centra su
atencin en la medicin de resultados, toma como referente terico los
postulados de la escuela funcionalista de sociologa, y tiene sus orgenes en los
esfuerzos de la Administracin britnica por adaptar los sistemas de formacin y
capacitacin profesional a las necesidades del mercado laboral. Desde este
enfoque, las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en
constante interaccin con su entorno pues su funcionamiento depende de sus
relaciones con el mercado, la tecnologa, las relaciones institucionales y los
fenmenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema
integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente.
El Modelo Conductista: Se centra en identificar las capacidades de las
personas que conllevan a desempeos superiores en la organizacin.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no
predefinidas tales como: capacidad analtica toma de decisiones, liderazgo,
comunicacin efectiva, creatividad, adaptabilidad, etc. En este caso los
desempeos a demostrar por la persona, no se derivan de los procesos de la
organizacin, sino de un anlisis de las capacidades de las personas que se han
destacado en la organizacin. La base es la persona con conocimiento,
habilidades y motivaciones. Segn el enfoque conductista se plantea
competencias como:
Competencias personales: Actitud, conducta, valores, preferencia, afn de
logro, orientacin al cliente, entre otros.
Competencias tcnicas: Uso de herramienta, lectura de instrumento,
operacin de sistemas de fabricacin y control, entre otras.
En este sentido, interpreto que este modelo se enfoca en los aspectos
personales del desempeo laboral, describe lo que debe ser, por ejemplo,
capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de
56
objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso, los desempeos a demostrar
por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin, sino de un
anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las
organizaciones.
El Modelo Constructivista: no se definen a priori las competencias del
personal, sino que se les construye a partir del anlisis y proceso de solucin de
problemas, en esta perspectiva las competencias estn ligadas a los procesos en
la organizacin. Valora las relaciones mutuas y las relaciones entre los grupos y
su entorno, pero tambin entre situaciones de trabajo y de superacin. Construye
la competencia no solo a partir de la funcin que nace del mercado, sino que
concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y a sus posibilidades.
El modelo constructivista de las competencias es un mtodo holstico,
puesto que parte desde la dimensin humana de la actividad que debe realizar el
trabajador y del contexto donde se desenvuelve, la identificacin y descripcin
de competencias bajo el enfoque constructivista debe realizarse al finalizar un
proceso de formacin orientada a la accin y un anlisis de las disfunciones en
el lugar de trabajo, involucrando para ellos a todos los protagonistas que
conforman el tejido social de las organizaciones y de su entorno formativo. Las
competencias no deben identificarse antes de la formacin para el trabajo, pues
sta, dada su necesaria orientacin a la accin, conlleva la modificacin de las
competencias iniciales e incluso la generacin de competencias nuevas en los
trabajadores.
Por tanto, para trabajar con un modelo de gestin por competencias es
necesario superar en primer lugar los lmites del aprendizaje tradicional,
ofreciendo las personas un sistema de formacin con prcticas en alternancia en
el que participen de forma activa e interrelacionada, tanto las instituciones y
agentes educativos, como las organizaciones y agentes del entorno socio-laboral,
pues el entorno influye en la formacin y capacitacin de las personas y stas a
su vez influyen sobre el entorno social y laboral.
57

Grfico 7. Modelos de gestin por competencias. Elaboracin propia basada en
Quezada (2003), y Mertens (1996)

En el grfico 7 se aprecian los tres (3) modelos de gestin de competencia que
actualmente estn en vigencia, sostengo que independientemente de cmo se
interpretan las competencias, se considera necesario establecer un proceso de anlisis
de las mismas, que permita concretar tanto las competencias que posee una
determinada persona, como las competencias que resultan necesarias para el buen
desempeo de un puesto de trabajo.
En este sentido, se puede resumir el modelo funcionalista de origen britnico,
donde la competencia es aquella que la persona est en capacidad de hacer y
demostrar mediante resultados, y no hacia el proceso para conseguirlo, se establece
con base a la experiencia. En el modelo conductista, de origen norteamericano, son
suficientes los comportamientos o conductas para alcanzar el desempeo laboral, es
decir, los conocimientos, actitudes, capacidades, valores y condiciones personales que
se vinculan al xito laboral. A diferencia del modelo constructivista, de origen
francs, la apropiacin del conocimiento se logra mediante interacciones que
permiten construirlo desde la persona que piensa e interpreta la informacin.
Independientemente de cmo se interpretan los modelos de gestin de
competencias, considero necesario establecer un proceso de anlisis de las mismas
58
que permita concretar, tanto las competencias que posee una determinada persona,
como las competencias que resultan necesarias para el buen desempeo de un puesto
de trabajo. Es este sentido, a pesar de la ansiada bsqueda de objetividad en las
ciencias sociales, debemos reconocer que el proceso de anlisis e identificacin de
competencias estar notablemente influenciado por el enfoque o paradigma terico
desde el que se parta.
Al reflexionar sobre el enfoque por competencia, en el caso del IUETAEB,
donde se trabaja el currculo por competencia desde el ao 2004, el cual se apoya en
la teora del constructivismo social, es decir, se parte de que el individuo es
responsable de construir su propio conocimiento en el proceso de enseanza-
aprendizaje, por lo tanto la competencias se vinculan con el ser, conocer, hacer
convivir, de acuerdo a lo contemplado por la UNESCO (op. cit.), en cuanto a la
educacin del siglo XXI, como miembro de esta comunidad universitaria puedo
afirmar que este cambio no ha sido internalizado por los docentes, a pensar de los
esfuerzos institucionales que se realizan para divulgar, capacitar, mejorar el
desempeo pedaggico, pero ese proceso de cambio debe venir desde el interior de la
persona, a travs de la motivacin y la participacin de todos por la bsqueda de la
excelencia acadmica.
Por otra parte, en cuanto a la gestin del talento humano por competencia en el
mbito universitario, en la cual, se caracteriza por una gestin dirigida slo al
cumplimento de las funciones contempladas en la ley y los reglamentos, donde no
hay espacio para considerar la creatividad e innovacin del personal docente y de
investigacin, en el cual los procesos de ingreso, seleccin desarrollo seguimiento y
evaluacin estn ligados a la funcin mecanicista del trabajo, por lo que los procesos
organizacionales relacionados con la gestin humana tienen que ser emergentes,
flexibles y estratgicos, a fin de adaptarse a las circunstancias del entorno local,
regional nacional y al contexto organizacional en s mismo.
A modo de cierre del escenario tres (3) puedo afirmar que las investigaciones
realizadas en los ltimos tiempos permiten visualizar los retos y desafos en torno a la
gestin del talento humano. En trminos generales, observo interesantes procesos de
59
transformacin de las concepciones habituales de gestin humana, orientados
tradicionalmente a administrar al hombre como una mquina, como un recurso de
produccin o de capital. En contraposicin se abre una nueva frontera en la GTHC,
desde la dimensin humana, considerando el papel protagnico que tiene los docentes
universitarios en estos cambios transcendentales que implica la incorporacin de la
participacin y el consenso de la comunidad universitaria en los procesos de toma de
decisiones, unidos al proyecto educativo que est gestando el gobierno nacional para
lograr la transformacin del sistema de educacin superior venezolano.
Desde estas perspectivas, los enfoques modernos de gerencia han llevado a
denominar al presente siglo como una poca de tendencia humanista, puesto que son
las personas desde la dimensin humana (ser, conocer hacer y convivir), las que
permitirn darle significado al quehacer, desarrollo y sostenimiento de las
organizaciones.
60



ESCENARIO TRES

JURISPRUDENCIA E INNOVACIN:
HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA

Solamente espritus ya reformados pueden poner en
marcha una reforma institucional

Edgar Morn

Inicio este escenario desde el pensamiento de Edgar Morn (2001). Toda
reforma del pensamiento debe proceder desde lo personal, expresa que estamos
dentro de la sociedad, pero la sociedad est dentro de nosotros mismos, a travs de su
lenguaje, sus normas e ideologa, convirtindose en una auto-reforma o
transformacin desde el ser, que requiere de una relacin dialctica en el consenso de
todos los grupos o individuos de una misma comunidad, donde la tica de la
comprensin juega un papel primordial.
Desde esta perspectiva, puedo decir que el camino hacia la transformacin que
actualmente est presente en el IUETAEB hacia la naciente Universidad Politcnica
requiere de una comunicacin ms abierta entre profesores, estudiantes, autoridades
educacionales, sector empresarial y comunidades, en la nueva concepcin del proceso
enseanza-aprendizaje universitaria, enmarcada en una dinmica social de las
instituciones, que integre el diseo curricular al ejercicio de las tres (3) funciones:
docencia, investigacin y extensin, como parte fundamental de la vida acadmica.
De hecho, estas nuevas actividades vinculantes al desarrollo del Programa
Nacional de Formacin (PNF), debe basarse en el entrenamiento del talento humano
gestionado con mbitos de su complejidad inherentes en las modalidades de su accin
que trasciende a los espacios del conglomerado social para asegurar el xito de la
universidad como indicativo de su pertinencia y calidad en el nuevo profesional
61
activo y comprometido con el conocimiento, solidaridad, democracia, participacin y
aplicacin de las leyes y normativas asociadas hacia la nueva Universidad
Politcnica.
Desde este punto de vista, se inicia el recorrido leguleyo en la visualizacin
representativa de la pirmide jurdica que se presenta en el grfico 8.

Grfico 8. Pirmide jurdica del I UETAEB. Hacia la Universidad Politcnica

En el grfico 8, presento la jerarqua de la estructura legal que rige al Instituto
Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB). En
primer lugar, se atiende a la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999), como el pice de la pirmide en la comprensin de su mbito eminentemente
social, a partir de la cual se derivan los razonamientos vinculantes de los cambios
considerados en la Educacin Superior, bajo el dominio del contexto histrico-
poltico que permite accionar en el nivel terico, las distintas manifestaciones
incorporadas en el modelo de desarrollo socio-educacional.
62
En el mismo orden de ideas, la secuencialidad interna en la pirmide que
concreta la sustancialidad legal de los cambios se corresponde la Ley Orgnica de
Educacin (2009), la Ley de Universidades (1970), el Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios (1995), el Reglamento Interno del IUETAEB (1995), el
Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios
Universitarios (1974), el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2001), el
Reglamento de Concurso de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios
(2002), as como el Decreto 6.650 (2009), donde se formaliza la Misin Alma Mater,
para lograr la transicin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos en
Universidades Politcnicas.
Cabe agregar, el documento emitido por la Comisin Acadmica Nacional de
los Institutos y Colegios Universitarios que est trabajando en el proceso de
transformacin a Universidades Politcnicas, donde se perfila la filosofa de estas
Instituciones. Bajo este enfoque que desdibuja la centralidad de los cambios de la
palabra legal hecha realidad dentro de la pirmide jurdica se encuentran los
Instrumento de Planificacin de los Planes y Lineamientos emitidos por el Gobierno
Nacional para regular el sistema de Educacin Superior venezolano, entre los cuales
menciono los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de
la Nacin (2007-2013); el Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013) y a
nivel institucin el Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010).
Al respecto, creo firmemente que sta visin holstica atendida desde los
preceptos legales indicados, as como en los documentos emitidos para la
transformacin del IUETAEB: Hacia la Nueva Universidad Politcnica, me permiten
percibir cmo la institucin en estudio responde a las exigencias del entorno social,
poltico, econmico y cultural, as como el papel protagnico y participativo que
desempea nuestro personal docente y de investigacin en este nuevo reto, que
requiere una slida formacin personal y profesional del talento humano, visto ms
all de los intereses personales y polticos, puesto que suponen una revisin constante
de los objetivos institucionales de forma vinculada con los procesos complejos que se
configuran al exterior de la institucin.
63
Por lo tanto, la revisin de la letra vuelta operacin en la realidad, la considero
de gran valor para la investigacin, puesto que se convierten en elementos rectores de
las funciones gerenciales de docencia, investigacin y extensin as como la
innovacin universitaria, donde la educacin, como proceso dinmico de naturaleza
eminentemente social, transfigure los mbitos de una gerencia postmoderna que
contribuya a impulsar las transformaciones estructurales, y no solamente se ajuste a la
tradicional reproduccin de cnones conductuales de seguimiento sin reflexin,
accionamiento sin criticidad e implantacin de cambios, sin reflexin y conciencia
social, exigidas en un cuerpo universitario que mantiene el tono y la pauta de
bsquedas constructivas de la sociedad.
Pienso a su vez que, en la vida universitaria se abren tiempos de cambios y que
es de vital importancia para el IUETAEB que el talento humano, actuando como
lderes del proceso educacional, ha de participar en esta fase de transicin hacia la
Nueva Universidad Politcnica, impregnados de creatividad para la innovacin de los
esquemas contemplativos de su praxis innovativa, con capacidad crtica recurrente a
fin de permitir el consenso de toda una comunidad universitaria para consolidar un
proyecto de organizacin que tenga significado para todos, una institucin consagrada
a cumplir su papel histrico de promover los cambios en la gestin del conocimiento
y del pensamiento emergente.

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

En el mbito nacional, el primer instrumento jurdico es la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, aprobada en el ao 1999, en la misma, se
establecen artculos que permiten valorar la preocupacin de Estado por la formacin
de sus ciudadanos y adems establece los lineamientos filosficos que orientan el
desarrollo poltico, econmico, social, cultural, cientfico y tecnolgico que
fundamentan al Estado creando las condiciones necesarias para su desarrollo social y
espiritual, y procurando la igualdad de oportunidades para que todos los ciudadanos
puedan desarrollar libremente su personalidad, dirigir su destino, disfrutar los
64
derechos humanos y buscar su felicidad. Al respecto, se cita el artculo 102, cuyo
texto permite apoyar este planteamiento:

La educacin es un derecho humano y un deber social El Estado la
asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos los
niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento cientfico,
humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un
servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes
del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de
cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad (p. 15).

Tal como se aprecia, desde 1999 el Gobierno de la Repblica Bolivariana de
Venezuela ha dedicado esfuerzos en razn de fortalecer todo el sistema educativo
venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educacin como derecho humano, para
lo cual ha sido indispensable rescatar la iniciativa del Estado como garante de
oportunidades educativas de calidad para todos y particularmente en el escenario de
este estudio, la direccionalidad de esta realidad se avizora en la transformacin que se
viene implementando en el IUETAEB, en trminos de solicitud hacia una gerencia
que efectivamente represente su funcin indeclinable de prestar el servicio educativo
hacia las comunidades y, en ese orden de ideas, asociar como mdula de este
referente: al talento humano.
De la misma manera, se tiene en la Carta Magna de 1999, el artculo 104, el
cual que cito a continuacin:

Artculo 104. La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su
actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de
la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta
Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde
con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema
educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de
evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
acadmica.

65
En este artculo se establece el perfil acadmico y profesional que debe tener el
docente, acompaado de la responsabilidad y el compromiso tico y social que
demanda la sociedad actual. El Estado Venezolano como ente controlador del sistema
educativo, incluye el rgimen que regula el ingreso, actuacin, promocin y
evaluacin en el desempeo laboral del docente de manera imparcial, tal como lo
refiere la Ley.
Adems, en el aspecto contemplado en el artculo 109:

El Estado reconocer la autonoma universitaria con principio y jerarqua
que permite a los profesores, profesoras, estudiantes, egresados y
egresadas de su comunidad dedicarse a la bsqueda del conocimiento a
travs de la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica, para
beneficio espiritual y material de la nacin

El artculo hace mencin al reconocimiento de la autonoma universitaria por
parte del Estado, surgiendo el desafo que enfrenta la universidad frente a la
formacin del talento humano ajustado a las necesidades sociales al reconocer que es
fundamental tratar desde una perspectiva histrica y culturalmente determinada de la
autonoma concedida al claustro universitario.
La situacin se menciona al dar cuenta del origen de la autonoma y su
articulacin a los cambios sociales en el tiempo, y a su vez, en razn de la situacin
que afronta la universidad en cuanto al mundo globalizado y sus implicancias
paradigmticas en la formacin del talento humano, lo cual es bsico en la
intencionalidad de los vnculos cambiantes entre la universidad, el Estado y el
mercado.
Por otra parte, nuestro texto constitucional indica en el mismo artculo 109, que
los egresados y egresadas de su comunidad debern dedicarse a la bsqueda del
conocimiento a travs de la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica, para
beneficio espiritual y material de la nacin con lo cual se abren las posibilidades de
ajustar el currculum en tiempos de necesidades solicitadas en el mercado y la
comunidad, cuestin que avizora la legalidad de los cambios manifestados en el
IUTEAEB.
66
En artculos precitados, se perciben los lineamientos filosficos de atenencia
del talento humano en tiempos de transformaciones y en tal sentido, el Ministerio de
Educacin Superior, como rgano rector en materia de formulacin, ejecucin,
evaluacin y regulacin de polticas, planes, programas y proyectos que coadyuvan el
logro y consolidacin de estrategias de desarrollo nacional, debe aplicar el
ordenamiento constitucional en la planificacin de la formacin del talento humano
en la Educacin Superior Venezolana. As mismo, establece que el Estado velar por
la actualizacin permanente y contempla que los criterios de evaluacin sern de
mrito y no polticos, partidistas.

Ley Orgnica de Educacin

Dentro de la pirmide jurdica de nuestro Sistema Educativo Venezolano, est
la nueva Ley Orgnica de Educacin Promulgada el 15 de Agosto del 2009, segn
gaceta oficial extraordinaria N 5929, queda derogada la Ley Orgnica de Educacin
de 1980, pero, permanece vigente el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente, en lo que no contradiga la presente Ley.
En este sentido, el artculo 5, expresa textualmente:

El Estado Docente es la expresin rectora del Estado en Educacin, en
cumplimiento de su funcin indeclinable y de mximo inters como
derecho humano universal, y deber social fundamental En las
instituciones de educativas oficiales el Estado garantiza la idoneidad de
los trabajadores y trabajadoras de la educacin, la infraestructura, la
dotacin y equipamiento, los planes, programas, proyectos, actividades y
los servicios que aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y
oportunidades y la promocin de la participacin protagnica y
corresponsable de la familia, la comunidad educativa y las organizaciones
comunitarias de acuerdo con los principios que rigen la presente ley

Este artculo expresa la funcin reguladora del Estado Docente, es decir que el
Estado regula todas la actividades relacionadas a la educacin venezolana, as como
tambin garantiza las condiciones necesarias para el desempeo de la funcin
67
docente, en forma equitativa, asegurando la participacin de toda la comunidad
universitaria y agrega a las organizaciones comunitarias en esta cooperacin; en este
sentido, el IUETAEB por ser una Institucin Universitaria Pblica en proceso de
transicin hacia la nueva Universidad Politcnica se acoge bajo los principios y
valores al cumplimento de la presente Ley.
Al expresar la idoneidad, interpreto que el ejercicio de la profesin docente es
responsabilidad de las personas de reconocida moralidad, provista del ttulo
profesional respectivo en correspondencia con lo contemplado en la Constitucin
Bolivariana de Venezuela.
Con respecto a lo establecido:

Articulo 6, el Estado, a travs de los rganos nacionales con competencia
en materia educacional, ejercen la rectora en el Sistema Educativo. En
consecuencia: el numeral 1 Garantiza: literal d: El desarrollo institucional,
permanencia y ptimo funcionamiento de las misiones educativas en sus
distintas modalidades.

Como puede observarse, este artculo refuerza las distintas misiones educativas
emprendidas por el Gobierno Nacional, en el caso de la Universidad Politcnica, su
legitimidad se concentra en la Misin Alma Mater, decretada en el presente ao y
dirigida por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior (MPPES), la
cual se analiza en este trabajo de investigacin por su pertinencia en el mismo.
Por otra parte, este mismo artculo, en el numeral 1, literal i, garantiza y
reconoce la labor del docente, por tanto, el Estado Venezolano como rgano rector
del sistema educativo estimular las condiciones laborales a fin de optimizarlas para
mejorar la calidad de vida de los mismos, dndole relevancia y valor al talento
humano en el desempeo de sus funciones acadmicas. As mismo, en el numeral 2,
literal f, refiere que el Estado supervisa, regula y controla los procesos de ingreso,
permanencia, ascenso, promocin y desempeo de los profesionales del sector
educativo oficial y privado en correspondencias con criterios y mtodos de
evaluacin integral y contralora social.
68
En este aspecto, interpreto que la contralora social es el derecho que tenemos
como ciudadanos a intervenir en la vigilancia, seguimiento y monitoreo de la gestin
universitaria, debemos obligatoriamente pensar y analizar en la verificacin de los
principios de transparencia, eficacia, tica y honestidad de los Operadores Polticos
del Estado, en los mtodos y criterios de escogencia, de la evaluacin integral, la cual
no est clara en la ley.
As mismo, el mencionado artculo 6, numeral 3, literal k contempla la
regulacin, supervisin y control de la formacin permanente para los docentes y
dems personas e instituciones que participan en la educacin. En este aspecto se
entiende que la formacin permanente tiene que ver con el perfeccionamiento
profesional y actualizacin para un correcto de desempeo en las funciones
acadmicas y administrativas en las instituciones educativas.
Por otra parte, en el mencionado artculo 6, numeral 4, literal a, promueve la
integracin y la participacin social a travs de relaciones de cooperacin solidaridad
y convivencia social entre la universidad y la comunidad en general, que facilite las
condiciones para la participacin organizada en la formacin, ejecucin y control de
de gestin universitaria.
Esto va en correspondencias con los principios y objetivos establecidos en la
Misin Alma Mater, para la nueva estructuracin de las Universidades Politcnicas,
donde la participacin de toda una comunidad juega un papel protagnico en las
decisiones para guiar los destinos de estas instituciones.
De otro modo, el artculo 32, contiene que la educacin universitaria estar a
cargo de instituciones integradas al sub-sistema de educacin superior, este aspecto
determina el contexto donde se desempean los docentes del IUETAEB. As mismo,
el artculo 35, expresa que la educacin universitaria se regir por leyes especiales y
otros instrumentos normativos, en los cuales se contemplara la evaluacin y
acreditacin de los miembros de su comunidad, as como tambin los programas
administrados por las instituciones universitarias.
Cabe destacar en este apartado, que actualmente el IUETAEB, administra las
carreras del Programa de Formacin Nacional, para las carreras de Ingeniera y
69
Licenciatura, homologadas a nivel nacional a travs de la Misin Mater, lo cual
representa nuevos retos en la administracin del currculo y en la participacin del
talento humano, tanto en la academia como a nivel de la gerencia universitaria, que lo
hacen acreedor de su papel protagnico en la educacin venezolana.
Al mismo tiempo, este artculo 35, en el numeral 5, contempla el ingreso y
permaneca de los docentes en el sub-sistema universitario, en concordancia con lo
contemplado en las disposiciones constitucionales, y regulatorias de la evaluacin del
sub-sistema educacin superior. Para ello, el Ejecutivo Nacional establecer un
rgimen de concursos obligatorios para la provisin de cargos. Con este legado
educacional, se asegura el proceso que lleva a la democracia, a la solidaridad humana,
a la tolerancia y a la verdad en trminos de servicio educativo.
En este orden de ideas, el mencionado artculo 35, numeral 6, tipifica la carrera
acadmica como instrumento que norma la posicin jerrquica del talento humano de
los beneficios socio-econmicos, deberes y derechos en relacin con su formacin,
preparacin y desempeo de sus funciones; as mismo, el artculo 37 establece que es
funcin obligatorio del Estado venezolano la formacin, regulacin y seguimiento de
las polticas de formacin docente.
Esto indica que el MPPES, dentro de las necesidades y prioridades del sistema
educativo universitario y de acuerdo con los avances culturales, establecer para el
personal docente y de investigacin programas permanentes de actualizacin de
conocimientos, especializacin y perfeccionamiento profesionales. Los cursos
realizados de acuerdo con esos programas sern considerados en la calificacin de
servicio.
Desde esta perspectiva, el artculo 38, expresa el mandato de que la formacin
continua del docente es un proceso integral y el Estado garantizar, a travs de los
planes, programas y proyectos, la ejecucin de esta orden en busca de la actualizacin
y mejoramiento para llegar a la excelencia acadmica; esto fortalece la importancia
del talento humano, por tanto, ello se ajusta al escenario de cambios que se suceden
en los campos universitarios de los formadores de formadores, para asegurar la
70
vigencia de capacidades profesionales de la docencia en la proximidad del
perfeccionamiento educativo ajustado a la calidad de educacin que deseamos.
De forma similar, en el artculo 39, el Estado establece que el rgano rector es
el MPPES, siendo responsable de disear, dirigir, administrar y supervisar las
polticas de formacin permanente de los docentes, con el fin de lograr la formacin
de un ser social, constructivo, reflexivo, con competencias en el ser, conocer, hacer, y
convivir en el entorno social, fomentando la participacin y el compartir experiencias
y saberes; en este sentido, el Estado busca la integracin del sistema educativo
venezolano a travs del sistema de redes universitarias regional, nacional y caribea,
contemplada en la Misin Alma Mater, por tanto la conveniencia de revisar este
instrumento legal por su relacin estrecha con la investigacin.
Con respecto al artculo 41, establece que el Estado garantiza a los
profesionales de la docencia la estabilidad en el ejercicio de sus funciones
profesionales. Estos gozarn del derecho a la permanencia en los cargos que
desempeen, con la jerarqua, categora, remuneracin, garantas econmicas y
sociales que les correspondan, de acuerdo con la ley, lo cual se relaciona con la
estabilidad laboral de este profesional que ha constituido siempre una legtima
aspiracin de todos los trabajadores.
Aunado a lo anterior, este artculo anuncia que ningn profesional de la
docencia podr ser privado del desempeo de su cargo, donde el talento humano que
identifica a los docentes de los institutos universitarios gozan prcticamente desde
siempre de la estabilidad en sus cargos, a los cuales accedieron por concurso y cuya
virtud de decisin fundada se mantiene en sus respectivos expedientes de vida
profesional.
Respecto al artculo 42, est tipificado que los miembros del personal docente
se regirn en sus relaciones de trabajo por las disposiciones de esta ley y por la leyes
especiales que regulen la materia, la Ley Orgnica del Trabajo y las dems
disposiciones que le sean aplicable, sin perjuicio de los beneficios acordados por
otros medios. As mismo, el mencionado artculo contempla el derecho a la jubilacin
con veinticinco aos (25) de servicio activo en la educacin, ganado el derecho a la
71
remuneracin del cien por ciento (100%) del monto para su retiro del cargo
respectivo.
Cabe destacar en los mencionados artculos, los elementos, condiciones y
causales que subyacen en trminos de la praxis docente a lo cual se observan seales
de estabilidad laboral como un bien preciado por todos, y de reconocimiento al
talento humano que labora en los institutos universitarios, valorando de igual modo,
la carrera docente como esfera de construccin social de avance en el derecho del
profesional que se consagra en el texto legal.
De all que, se ajustan los requisitos legales para el orden de mrito econmico
a ocupar por el talento humano por lo cual ha de cumplir con su calificacin en
trminos de servicio, consagrando adems el derecho de las categoras y jerarquas de
los cargos, los antecedentes acadmicos y profesionales, la antigedad en el servicio
y la calificacin de la actuacin profesional.
Como investigadora considero que lo expuesto en los artculos anteriormente
citados, constituye un referente legal importante en la gestin del talento humano que
servir de apoyo y referencial al momento de la revisin de los lineamientos para
orientar los procesos de investigacin.
En el cuadro 1 sistematizo los significados contenidos desde el contexto de los
artculos de la presente Ley Orgnica de Educacin en relacin con la gestin del
talento humano por competencia, el cual contempla los derechos conquistados en
retribucin al desempeo acadmico regulado por el Estado venezolano.

Cuadro 1
Sistematizacin de los artculos de la Ley Orgnica de Educacin, en relacin
con la gestin del talento humano por competencia

Ley Orgnica de
Educacin
Vinculacin de los Artculos con la Gestin del Talento
Humano por Competencia
5




El Estado regula todas las funciones del Estado Docente en la
educacin venezolana, universitario, garantizando las
condiciones, oportunidades y promocin para la calidad el
desempeo idneo de los docente, por tanto el IUETAEB, se
acoge bajo los principios y valores de la nueva Universidad
Politcnica amparada por esta Ley.
72
Cuadro 1. (Continuacin)

Ley Orgnica de
Educacin
Vinculacin de los Artculos con la Gestin del Talento
Humano por Competencia
6 El Estado a travs del MPPES, refuerza la Misin Alma Mater,
como mecanismo que le da legitimidad a la nueva Universidad
Politcnica, que se est gestando en la institucin. Adems
garantiza y reconoce la labor docente, valora el talento humano
en el desempeo de sus funciones, y ejerce el papel regulador y
supervisorio de la formacin docente, para garantizar la
excelencia en el desempeo laboral, promueve la participacin
social de toda la comunidad universitaria en la gestin
universitaria.

32 Determina el contexto universitario donde se desempean los
docentes de la institucin.

35 La educacin universitaria se rige por leyes especiales y en los
cuales se estipula la evaluacin y acreditacin de los miembros
de su comunidad, as como tambin la administracin de los
Programas de Formacin Nacional, actualmente en ejecucin en
la institucin.
Contempla el ingreso permanencia de los docentes en el sub-
sistema de educacin superior, tipifica la carrera acadmica para
normar la posicin del talento humano.

37 El Estado ejercer la funcin reguladora de las polticas de
formacin docente de acuerdo con las necesidades del entorno.

38 Nuevamente se fortalece la necesidad de la formacin y
perfeccionamiento del talento humano para el excelente
desempeo de sus funciones acadmicas y administrativas.

39 El Estado delega en el MPPES, la responsabilidad de disear,
dirigir, administrar, y supervisar las polticas de formacin
docente, fomentando las dimensiones del ser, conocer, hacer y
convivir de manera integral en el talento humano.

41 Se garantiza la estabilidad laboral de los docentes universitarios.
42 La relacin de trabajo se regir por esta ley y por leyes
especiales en materia laboral, adems de la Ley Orgnica del
Trabajo, garantizando el derecho a la jubilacin con veinticinco
(25) aos de servicio y percibiendo el cien por ciento (100%) de
la remuneracin para el retiro en el cargo.
73
Ley de Universidades

Otro de los instrumentos legales relacionados con esta investigacin es la Ley
de Universidades promulgada el 08 de de septiembre de 1970, donde se establece con
precisin, los lineamientos, fines y organizacin de las universidades venezolanas,
concebidas segn este instrumento jurdico para realizar una funcin rectora de la
educacin, la cultura y la ciencia, por lo que sus actividades debern estar orientadas
a crear, asimilar y difundir el conocimiento mediante la investigacin y la enseanza.
En este sentido, en el artculo 10, pargrafo nico: Establece la posibilidad de crear o
autorizar el funcionamiento de Institutos Universitarios Pblicos, cuyo rgimen ser
establecido en el reglamento que en efecto dicte, y los cuales no tendrn
representantes en el Consejo Nacional de Universidades.
Queda claramente establecido el carcter jerrquico de esta normativa al
considerar a los Institutos Universitarios como parte de ese subsistema universitario,
dndole vida y personalidad jurdica a travs del reglamento y el cual debe ser
tomado en cuenta en esta investigacin para poder entender el ordenamiento legal que
le da la vigencia y permanencia al IUETAEB.

Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios

Siguiendo la jerarqua de la pirmide jurdica presentada en el grfico 8, le
corresponde al Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, que nace en el
mbito de la Ley de Universidades, para darle identidad propia dentro del contexto
universitario.
Este Reglamento Promulgado mediante el Decreto 865 y publicado en Gaceta
Oficial Extraordinaria de Octubre de 1995, en sus primeras disposiciones define el
carcter universitario de estas instituciones y establece sus finalidades.
As mismo, establece las normas de organizacin y funcionamiento para los
Institutos y Colegios Universitarios as como tambin, especifica que cada institucin
74
establecer las estructuras organizativas y funciones de acuerdo con el reglamento
interno de cada institucin.
Cabe resaltar el artculo 76, donde se aprecia la vigencia del decreto 1575,
referido al Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y
Colegio Universitarios el cual fue promulgado en el ao 1974 y sigue teniendo valor
hasta tanto el Ministerio dicte las normas correspondientes al ingreso, ascenso,
remuneracin, clasificacin, entre otras.
Este documento se tom en cuenta para esta investigacin por ser uno de los
ejes principales que regula la vida de estas instituciones, adems contempla en su
captulo III lo relacionado a la figura del personal docente y de investigacin, desde
las competencias hasta las normas y procedimientos que deben cumplir para el
correcto desempeo de sus funciones de enseanza, investigacin, orientacin,
planificacin, evaluacin, extensin, produccin y direccin acadmica o
administrativa.

Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa
Andrs Eloy Blanco (IUETAEB)

Para darle mayor claridad a lo contemplado en el Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios de Venezuela, cada uno de los Institutos y Colegios
Universitarios est facultado para elaborar los reglamentos internos que normarn las
funciones acadmicas administrativas de su respectiva institucin.
En este sentido, en el cuadro 2 muestro un resumen de los artculos del
Reglamento Interno del IUETAEB relacionados con la gestin del talento humano
por competencia como escenario donde se desarrollan las relaciones e interacciones
de los miembros de esta comunidad universitaria.
La revisin minuciosa del reglamento interno me permiti desde el texto legal
tener una visin general del funcionamiento, administracin y estructuracin del
IUETAEB, para poder comprender e interpretar la relacin con la gestin del talento
humano por competencia en el contexto que actualmente presenta, dado el proceso de
75
transicin hacia la nueva Universidad Politcnica, este reglamento requiere ser
actualizado de acuerdo con los lineamentos y polticas emanadas del MPPES.
Segn mi opinin, esta modificacin del reglamento no slo debe provenir de
unos lineamentos y polticas del MPPES, sino tambin del consenso de una
comunidad universitaria participativa de las decisiones acadmicas y administrativas,
en ese proceso de transicin que vive actualmente, en funcin del carcter social que
representa como institucin.

Cuadro 2
Interpretacin de los artculos del Reglamento Interno del IUETAEB,
vinculados con la gestin del talento humano por competencia

Artculo
Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por
Competencia
4 Contempla la jerarqua del Consejo Directivo como la mxima autoridad
gerencial, responsable de conducir los procesos de planificacin
ejecucin, control y evaluacin de las actividades acadmicas y
administrativas del IUETAEB, de acuerdo con el Reglamento de los
Institutos y Colegios Universitarios, autorizados por el MPPES para la
toma de decisiones gerenciales.

7 Establece las atribuciones y funciones del Consejo Directivo como co-
gobierno y responsable del funcionamiento de la institucin, atendiendo
los lineamentos establecidos tanto en el Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios, como por el rgano rector MPPES, al que deben
rendir cuentas de su gestin.

8 Da vigencia al Consejo Acadmico, como el equipo que tiene la
responsabilidad y el compromiso de asesorar al Consejo Directivo en
relacin a las estrategas y polticas acadmicas recogidas en el seno de la
comunidad acadmica.

12 Enuncia las atribuciones y funciones del Consejo Acadmico, como
equipo colegiado tcnico-acadmico, el cual debe asesorar en la
organizacin, administracin, supervisin y evaluacin de las funciones
acadmicas de docencia, investigacin, extensin de la institucin.

25 Contempla la estructuracin de los equipos de trabajo de la Sub-
Direccin Acadmica.

76
Cuadro 2. (Continuacin)

Artculo
Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por
Competencia
26 Recopila todas las atribuciones y trabajos que estn a cargo del Sub-
Director Acadmico, como gerente y corresponsable de la gestin del
talento humano en el IUETAEB.

28 Contempla la estructuracin del equipo de trabajo de la Sub-Direccin
Administrativa.

29 En este artculo se distinguen las distintas actividades relacionadas con la
toma de decisiones administrativas, financiera, contable y de servicio,
acorde con el Plan Estratgico del Instituto.

35 Se distinguen las funciones del Jefe de la Divisin de Planificacin y
Presupuesto dentro de la jerarqua gerencial, con un papel protagnico en
el asesoramiento y la planificacin, control y supervisin del desarrollo
de los planes estratgicos institucionales.


39
Se destaca la importancia de las funciones del Coordinador de la Unidad
de Evaluacin Institucional, adscrito a la Divisin de Planificacin y
Presupuesto, puesto tiene la responsabilidad de elaborar, coordinar y
supervisar el Plan de Evaluacin Institucional.

79 Se enfatiza en el perfil profesional que debe tener el Jefe de del
Departamento de Investigacin.

97 Expresa claramente quienes deben ser los miembros y de la Comisin
Central de Clasificacin, y cul es el perfil y las competencias
profesionales que deben tener dichos miembros, tambin incluye las
funciones que deben ejercer en cumplimiento de la leyes, reglamentos y
dems disposiciones emanadas del MPPES y del Consejo Directivo de la
institucin en materia de ingreso y ascenso del personal docente y de
investigacin.

138 En este artculo aparece la figura del personal docente y de investigacin
del IUETAEB, se establece el perfil de competencias y los requisitos
contemplados por la ley para formar parte de esta institucin.

139 Establece la condicin previa para el ingreso como miembro ordinarios
del personal docente y de investigacin, contemplado en el reglamento de
concurso de oposicin del personal docente para los Institutos y Colegios
Universitarios, este artculo es de vital importancia, puesto que permite
77
Cuadro 2. (Continuacin)

Artculo
Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por
Competencia
139 visualizar las competencias personales, profesionales que condicional el
proceso de seleccin e ingreso a la institucin.

140 Presenta la clasificacin de los miembros del personal docente y de
investigacin, en ordinario, contratados, honorarios y jubilados.

141 Presenta las categoras meritoria de clasificacin de los miembros activos
del personal docente.

142 Tipifica la condicin de ingreso y seleccin de los miembros especiales
del personal docente y de investigacin: auxiliares docentes y
contratados.

143 Indica quines son los miembros honorarios del personal docente y de
investigacin, que por mritos de labores cientficas, culturales y
profesionales, sean merecedores de tal distincin, con la aprobacin del
Consejo Directivo y el MPPES.

145 Seala los beneficios a que tienen derecho los docentes del IUETAEB,
tales como: ascenso, clasificacin, remuneracin, licencia, evaluacin,
perfeccionamiento docente, entre otros, que se regir por los reglamentos
y normas establecidas para tal efecto.

146 Contiene todos los deberes formales que deben cumplir el personal
docente del IUETAEB en las funciones: docencia, investigacin,
extensin, adems de las funciones acadmicas contempla las de carcter
administrativa, tambin resalta la tica y los valores en el ser del docente
universitario.

147 Contiene los derechos del personal docente y de investigacin del
IUETAEB, dndole prioridad a la estabilidad laboral, la remuneracin,
as como los beneficios econmicos y sociales, con el propsito de
motivar y reconocer el desempeo del docente en sus diferentes
funciones acadmicas y administrativas.

Fuente: Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa
Andrs Eloy Blanco (IUETAEB).

78
Como investigadora le doy gran valor a este instrumento legal, puesto que
contiene todas las normas, funciones y procedimientos acadmicos y administrativos
para el funcionamiento del IUETAEB, pero como anteriormente mencion, requiere
una revisin en el contenido, como es la estructuracin inflexible de dicho
reglamento, donde prevalecen los viejos esquemas de la administracin de personal
que hoy da se cuestionan por su ineficiencia, rigidez, y no contiene el sentido
humanista de la misin de toda organizacin social que busca enaltecer la labor y
mstica del trabajo humano que realizan en su vida cotidiana el docente universitario
de esta institucin.

Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos
y Colegios Universitarios

Este reglamento fue promulgado a travs del Decreto 1575 Gaceta Oficial N
30.320 del 16 de Enero de 1974. Para esta investigacin es importante la revisin de
este instrumento legal en el cual se determina el rgimen de administracin del
personal docente y de investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios, donde
se establecen las normas y procedimientos relativos al ingreso, ascenso,
remuneracin, perfeccionamiento, evaluacin y clasificacin del docente, vacaciones,
licencias y otras situaciones jurdicas y administrativas de dicho personal.
Este reglamento emitido por el Gobierno Nacional sienta las bases para la
gestin del talento humano por competencia, puesto que incluye todos los procesos
desde la seleccin, ingreso, desarrollo, permanencia, actualizacin y jubilacin del
personal docente y de investigacin del IUETAEB.

Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente

De acuerdo al orden jerrquico de la jurisprudencia venezolana, este reglamento
actualiza y reforma todo lo relacionado al ejercicio de la profesin docente
venezolana, segn Decreto N 1.011 promulgado el 03 de Julio de 2001, el cual le da
79
relevancia desde la Constitucin Bolivariana de Venezuela y en concordancia con el
artculo 76 de la Ley Orgnica de Educacin, donde se expresa que el ejercicio de la
profesin docente estar sistematizado por normas y procedimientos relativos al
ingreso, reingreso, retiro, traslado, promociones, ubicaciones, ascenso, remuneracin,
estabilidad laboral, perfeccionamiento, profesionalizacin, licencias, jubilaciones y
pensiones, vacaciones, previsin social, rgimen disciplinario y dems aspectos
relacionados con la prestacin de servicio y ejercicio de la docencia.
Por lo tanto, se derogan todas las disposiciones normativas contenidas en
Reglamentos, Resoluciones y dems instrumentos jurdicos que colidan con lo
dispuesto en el presente Reglamento.
Esto permiti visualizar los beneficios del personal docente del IUETAEB,
desde el reglamento de 1974 hasta la presente actualizacin, dndole preeminencia al
docente en su desempeo laboral, tomando en cuenta los mritos acadmicos
profesionales alcanzados.

Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y Colegios
Universitarios Oficiales

Debido a la importancia que representa para esta investigacin el personal
docente y de investigacin del IUETAEB, consider pertinente revisar el Reglamento
de Concurso de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos
promulgado en Decreto N 1993 el 20 de Septiembre de 2002, Gaceta Oficial N
325.799, en concordancia con el artculo 78 de la Ley Orgnica de Educacin, donde
se reconoce que la profesin docente debe ser ejercida por personas de reconocida
moralidad y competencias profesionales. Por lo tanto, el Gobierno Nacional
estableci dicho reglamento.
En este orden de ideas, el reglamento tiene por objetivo regular los concursos de
oposicin para el ingreso del personal docente ordinario de los Institutos y Colegios
Universitarios oficiales. Algunas de las normativas que contempla tienen que ver con
el reconocimiento personal y profesional de los aspirantes a ingresar como docente en
80
el sector universitario, as mismo, sistematiza todo el procedimiento administrativo de
la apertura y convocatoria al concurso de oposicin, de las inscripciones, de los
plazos, del jurado, de las evaluaciones y del veredicto para acreditarlo como docente
ordinario en estas instituciones.
Hechas las consideraciones anteriores, este reglamento en el artculo 41, deroga
los artculos 36 y 38 del Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios,
Decreto 865, de 1995, referido a que los docentes de estas instituciones deben poseer
experiencia no menos de cinco (5) aos, as como al procedimiento que se segua para
la ubicacin del docente en la clasificacin correspondiente despus de su ingreso a
estas instituciones.
De igual forma, el artculo 41, deroga tambin los artculos 20, 22 al 33, y 51
del Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios
Universitarios, Decreto 1575 del ao 1974, referido al ingreso, contratacin de los
docentes, lapsos de pruebas de los concurso de oposicin, sistema de puntuacin y
todo lo referido a los concursos de oposicin para ingresar a estas instituciones, el
cual ahora se norma por Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y
Colegios Universitarios Oficiales.
Por lo tanto, el reglamento anteriormente mencionado se relaciona directamente
con la gestin del talento humano desde la figura del docente, en todo el ciclo de
permanencia del mismo en la institucin, por lo tanto, me permiti tener una visin
general del sistema de administracin del personal docente y de investigacin del
IUETAEB.

Misin Alma Mater Decreto N 6.650. Gaceta Oficial 39.148
del 27 de Marzo de 2009

EL documento nace del consenso y la reflexin de la comunidad universitaria
de los Institutos y Colegios a travs de las comisiones de trabajo, en coordinacin con
el MPPES en busca de sentar las bases para la transformacin de los Institutos
Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas a travs de la creacin y
81
formalizacin de la Misin Alma Mater, con el propsito de impulsar la
transformacin de la Educacin Superior, caracterizada por la cooperacin solidaria,
cuyo eje es la generacin, transformacin y socializacin de conocimiento pertinente
a nuestras realidades y retos culturales, ambientales, polticos, econmico y sociales.
Dentro de sus objetivos principales relacionados con la investigacin
contemplada en el artculo 2 se tiene:

La Misin Alma Mater tiene como objetivo generar un nuevo tejido
institucional de la educacin superior venezolana, dirigido a: b.
Garantizar la participacin de todos, en la generacin, transformacin y
difusin del conocimiento. c. Reivindicar el carcter humanista de la
educacin universitaria como espacio de realizacin y construccin de los
seres humanos en su plenitud, en reconocimiento de su cultura, su
ambiente, su pertenencia a la humanidad y a su capacidad para la creacin
de lo nuevo y la transformacin de lo existente. (p. 2).

Al examinar el artculo 2 en el contenido de los literales b y c, interpreto que la
transformacin de la educacin superior, debe tener un abordaje que involucre la
participacin de todos los actores sociales, tanto en la comunidad universitaria como
el entorno social al cual se suscribe. Esta participacin vista desde lo gerencial,
pedaggico, formativo y comunitario en un acto integral. La universidad politcnica
va encaminada a reconstruir el tejido social desde la cotidianidad, la subjetividad y la
diversidad. Se abre, entonces, una dialctica del encuentro a fin de buscar un
horizonte de realidades por hacer, inventar, reflexionar y crear esta nueva realidad.
Desde este contexto, la relacin es eminente con la gestin del talento humano
por competencia, puesto que se requiere el protagonismo de los docentes del
IUETAEB, para ser los guiadores de este proceso de transformacin hacia la nueva
Universidad Politcnica, con apoyo de una comunidad universitaria que busca
integrarse a los cambios en un sentido social y humanista.
El artculo 3 de este decreto contempla la creacin de Universidades
Experimentales, teniendo como gnesis acadmica y administrativa Institutos y
Colegios Universitarios oficiales. Es importante destacar que en los actuales
momentos se encuentra el proceso de transicin en el IUETAEB con la incorporacin
82
los Programas de Formacin Nacional para agregar las carreras de Licenciatura e
Ingeniera de dichos programas.
En este mismo orden de ideas, el artculo 4 expresa:

Las instituciones de educacin superior creadas en el marco de la Misin
Alma Mater, comprendern una Red Nacional de Universidades, con la
finalidad de garantizar la articulacin y cooperacin solidaria entre
instituciones de educacin superior La Red Universitaria de Alma
Mater tendr como objetivos generales: Consolidar comunidades de
conocimiento y aprendizaje, dirigida a la generacin, transformacin y
aprobacin social de conocimiento en beneficio de la Nacin y de las
comunidades que la integran. Garantizar la articulacin institucional para
el desarrollo de programas de formacin, creacin intelectual y
vinculacin social compartidos, en el intercambio de saberes y
experiencias Coordinar esfuerzos con otras instituciones educativas,
organismos del Estado, empresas y organizaciones del Poder Popular,
para garantizar que la educacin superior sea un factor estratgico para la
soberana nacional, el desarrollo humano Generar modelos de gestin
alternativos, basados en una cultura de trabajo compartido, bajo los
principios de cooperacin solidaria y la complementariedad. (p. 3).

El artculo citado anteriormente, contempla la creacin de la red universitaria
que se generan a partir del proceso de conversin de los veintinueve (29) Institutos y
Colegios Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas. Adems, el MPPES
como rgano rector y responsable de la direccin, y ejecucin del la Misin Alma
Mater, fortalecer la red de intercambio universitario con otras instituciones pblicas
y privadas para articular el intercambio de saberes y experiencias, tanto a nivel de los
estudiantes como el cuerpo docente y de investigacin de estas instituciones.
En este sentido, pienso que este decreto le brinda la plataforma jurdica para el
proceso de transicin y transformacin del IUETAEB, hacia un nuevo escenario:
Universidad Politcnica, a travs de la creacin y formalizacin de la Misin Alma
Mater, con el propsito de impulsar la transformacin de la Educacin Superior,
donde los docentes en sus diferentes funciones: gerencial, docencia, investigacin,
extensin y produccin, sern los responsables de guiar y direccionar los cambios que
demanda la sociedad actual, pero esto requiere de una internalizacin, aceptacin, y
83
asimilacin, que implicar todo un proceso de interaccin dialctica entre todos los
actores sociales de la comunidad universitaria. Por lo tanto, para lograr esta
intencionalidad desde lo legal, el consenso, la participacin y el compromiso debern
ser asumidos como pilares de toda una cultura organizacional.
En este orden de ideas, la excelencia acadmico-administrativa es
impostergable en este momento histrico de cambio que est viviendo el sistema de
educacin superior venezolano, donde la gestin del talento humano por competencia
entra en escena para brindar todo un abanico de oportunidades a los protagonistas de
los escenarios universitarios que buscan crecer desde la dimensin humana.

Filosofa de la Universidad Politcnica

Otro de los documentos revisados para esta investigacin es el relacionado con
el Proyecto Nacional de Universidad Politcnica elaborado por la Comisin
Acadmica Nacional de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos de
Venezuela, dirigida por el MPPES, que apoya el Decreto 6650 de la Misin Alma
Mater, donde se contempla la nueva filosofa de estas instituciones universitarias,
desglosadas en la misin, visin, objetivos, principios y valores institucionales.
Ahora bien, la Comisin Acadmica Nacional recomend a las comisiones
nombradas en cada institucin incorporar a todos los miembros de la comunidad
universitaria para el consenso y el dilogo en ese proceso de transformacin
acadmica y administrativa para, desde los espacios interiores, crear la Universidad
Politcnica.
Atendiendo a la idea anterior, presento el cuadro 3 sobre la sistematizacin de la
filosofa de la universidad politcnica, en este documento interpreto que la misin de
esta nueva universidad es formar un ciudadano centrado en los valores y principios
humanos, identificados con la comunidad en un escenario de interaccin dialctica
flexible y que permita el consenso de todos sin discriminacin de raza, sexo, religin
o condicin poltica.
84
Para llegar a este ideal de pensamiento de la nueva Universidad Politcnica
pienso que el cambio debe comenzar por nosotros mismos, al estar consciente de este
cambio que requiere ser internalizado, para poder llevar a cabo las estrategias de
desarrollo humano, tanto del personal docente del IUETAEB, como de toda una
comunidad inscrita en una cultura organizacional.
Al analizar e interpretar la visin de la nueva Universidad Politcnica en la cual
el reconocimiento y la excelencia estn presentes en cada uno de los espacios
acadmicos y administrativos gestados en un nuevo modelo socialista, que respete la
puridad de pensamientos y la participacin de todos los miembros de la comunidad
universitaria.

Cuadro 3
Sistematizaciones de la Filosofa de la Universidad Politcnica

Misin Contribuir a la formacin de un profesional de carcter humanista,
en las diferentes reas del conocimiento humano, atendiendo la
vocacin, centrado en principios y valores universales, con
sensibilidad social, ambiental, ecolgica e identidad regional,
nacional, latinoamericana y caribea, con capacidad de integrarse a
un mundo pluripolar y multicultural, prestando servicios educativos
de calidad, que conlleven a la vinculacin con la comunidad y a la
creacin intelectual con la apertura de espacios reflexivos e
intercambio de saberes, para la transformacin y el mejoramiento de
la calidad de vida de los ciudadanos.

Visin Ser un referente nacional e internacional, promotor de pensamientos
que generen conocimientos innovadores para el desarrollo endgeno
y sostenible del pas, fundamentado en los valores y principios de
una sociedad socialista.

Algunos
Objetivos
Institucionales
Promover una tica, cultura y educacin liberadoras y solidarias.

Garantizar la participacin en los procesos de enseanza y
aprendizaje a la comunidad en general, a travs del apoyo de los
Consejos Comunales, cooperativas, sociedades civiles, empresas y
los colectivos sociales, entre otros.

Conformar un sistema organizacional dinmico, flexible y que
responda a los requerimientos, interno de la comunidad
85
Cuadro 3. (Continuacin)

Algunos
Objetivos
Institucionales
universitaria, como externo de los diferentes s sectores sociales.

Implementar una estructura curricular integra sustentada en
procesos acadmicos innovadores, dinmicos y flexibles, que
integren el estudio con el trabajo, que permita la movilidad de
estudiantes y profesores para la integracin entre las universidades.

Fomentar la ciencia y la tecnologa al servicio del desarrollo
nacional, a travs de una formacin transdisciplinaria, integrando
los conocimientos tecnolgicos con la pluridad de saberes ticos,
ecolgicos, polticos, histricos, sociolgicos, etc.

Orientar la investigacin hacia el desarrollo de proyectos socio-
tecnolgicos que constituyan insumos para las reas de prioridad
nacional.

Fomentar los procesos que integran educacin y trabajo y vincular
la educacin superior con los proyectos de vida de las personas.

Vincular la universidad con el sector comunitario en las diversas
reas del conocimiento, tcnica y productividad.

Desarrollar la formacin cientfico-tcnico-humanista, contribuir al
fortalecimiento de los valores humanos y del capital social del pas.

Estimular la actitud emprendedora e innovadora de los estudiantes y
del personal docente.

Promover en los profesores, estudiantes en formacin y en ejercicio,
las actividades de investigacin en el contexto del desarrollo
endgeno y sustentable a nivel local, regional, nacional, continental
y mundial.

Mantener en constante actualizacin al docente para que aprenda,
desaprenda y reaprenda en funcin de los cambios socioculturales,
tcnicos, y cientficos que demanda la nacin.

Promover redes de apoyo acadmico y social enlazadas con las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin.

Brindar orientacin vocacional ciudadanos que aspiren ingresar a la
Universidad.
86
Cuadro 3. (Continuacin)

Principios
Institucionales

tica Bolivariana: Practica humanstica de los sujetos polticos que
estn comprometidos en la teora y la accin con el ideal
bolivariano, con la justicia social, consustanciado con los valores de
honradez, responsabilidad, solidaridad

Democracia: Las acciones educativas y sociales, se asume que
todos los miembros de la comunidad universitaria tienen el derecho
de participar en la toma de decisiones.

Ciudadana: Fomenta la construccin de un modo de vida
individual y colectivo basado en la justicia, la democracia y la
solidaridad.

Universalizacin: Responde a la libertad de pensamiento
transdisciplinario que permita las acciones acadmicas de la
institucin.

Municipalizacin: Se refiere al compromiso que tiene la institucin
de dar respuesta social a las demandas del contexto de las
comunidades.

Participacin Comunitaria: Se respeta el derecho que tienen las
comunidades organizadas con la toma de decisiones del quehacer
universitario.

Inter y Transdisciplinariedad: Integracin de distintas disciplinas
para la construccin de saberes en funcin de las necesidades
sociales.

Corresponsabilidad de los Consejos Comunales: Responsabilidad
compartida entre la universidad y los consejos comunales.

Autonoma Acadmica: Libertad de la universidad dentro los
programas que contribuyan al desarrollo local y nacional, en base a
las necesidades de la sociedad, conjuntamente con los consejos
comunales y la red de universidades.

Valores de la
Universidad
Politcnica

Libertad: Es el conjunto de condiciones y actitudes personales que
permiten al ser humano obrar, ser y desarrollar su potencial segn
su propio esfuerzo. Visto adems como la capacidad de
autodeterminacin de la voluntad que permite a los seres humanos
actuar como deseen.
87
Cuadro 3. (Continuacin)

Valores de la
Universidad
Politcnica

Tolerancia: Aptitud de los individuos que aceptan a los dems
como son, sin criticarlos, ni difamarlos, ni rechazarlos.

Lealtad: Es hacer aquello con lo que uno se ha comprometido aun
estando en circunstancias cambiantes.

Respeto: Reconocimiento del valor del otro, de sus cualidades y de
su dignidad.

Responsabilidad: Es cumplir con el deber que ha sido asignado o
con el cual uno se ha comprometido, permaneciendo fiel al objetivo
y llevndolo a cabo son integridad y con sentido de propsito.

Solidaridad: Actitud de los individuos que se sienten parte esencial
de un grupo social y estn siempre dispuesto a defender, apoyar y
dar la vida por el otro.

Independencia: Condicin de un pas que no dependen de otro u
otros para su sobrevivencia y/o permanencia.

Paz: Manifestacin por el estado de tranquilidad y buenas
relaciones entre los miembros de la institucin.

Alteridad: Capacidad de aprender del otro en la plenitud de su
dignidad, de sus derechos y sobretodo de sus diferencias, y
viceversa, colocndonos en el lugar del otro.

Identidad: Respeto por lo que se es. Se refiere a los conocimientos
de ser uno mismo.

Amor: Comportamiento y actitudes incondicionales y
desinteresadas del ser humano.

Humildad: Calidad o carcter del ser humano en la que prevalece
la modestia y el vivir sin mayores pretensiones, sabidura de aceptar
nuestro nivel real evolutivo.

Compromiso: Fomento de la participacin activa de los miembros
de la comunidad universitaria para asumir como propia la
institucin y servir como instrumento para el cumplimiento de
nuestra filosofa institucional.

Pertenencia: Entendida como la internalizacin de quines somos y
cul es nuestra misin, lo que conlleva a la realizacin de tareas y el
cumplimiento del deberes, con sentimiento de orgullo por el bien
realizado en beneficio de la institucin.
88
Segn se ha visto, los objetivos institucionales centran su atencin en la tica,
los valores, la mstica del trabajo, el trabajo cooperativo entre la universidad y las
comunidades, el desarrollo de las competencias individuales y profesionales tanto de
los docente como del estudiantado de acuerdo a Resolucin de la OTI (op. cit.), la
cual exhorta a los pases miembros a darle prioridad a la formacin del talento
humano en base a las competencias y el contexto donde se desenvuelven, en este caso
las nuevas Universidades Politcnicas no escapan a esta realidad que demanda la
sociedad venezolana actual.
As mismo, en el cuadro 3 de la sistematizacin de la filosofa de la nueva
Universidad Politcnica, se resalta tambin los principios y valores presente en la
nueva Universidad Politcnica, los cuales se relacionan estrechamente con la gestin
del talento humano desde la dimensin humana del ser y del convivir en un entrono
que requiere la interaccin y la participacin, ello conlleva a la reflexin que cada uno
de los actores sociales debe realizar en este proceso de transicin que implica otra
forma de aprender, desaprender para volver aprender, superar desde lo personal los
paradigmas, los esquemas mentales y poder potenciar nuestro talento humano.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, es necesario destacar que los
mandatos de ley requieren de los instrumentos de planificacin como gua para
conducir esa legitimidad a la realidad, es decir, lo contemplado en las leyes, normas y
reglamento requieren de una serie de planes y lineamentos emitidos por el organismo
rector, en este caso por el MPPES, encargado de dirigir el proceso de transformacin
en el sistema de Educacin Superior Venezolano.
En este propsito se destaca los Lineamentos Generarles del Plan de Desarrollo
Econmico y Social de la Nacin (2007-2013), donde se visualizan los planes que
tiene pautado el Gobierno Nacional en el caso especfico de la educacin superior, en
el mbito de los Instituto y Colegios Nacionales que avanzan hacia la transformacin
contemplada en las leyes mencionadas anteriormente, por lo tanto, considero
necesario la revisin, anlisis e interpretacin del documento que a continuacin se
menciona.

89
Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (2007-2013)

Este documento define las lneas generales del Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin del Gobierno Nacional a ser ejecutadas en el lapso 2007-2013, el
cual contempla como estrategia de desarrollo del Sistema de Educacin Superior,
llevar a cabo acciones dirigidas al establecimiento de un sistema de coordinacin
interinstitucional, holstico e integral que responda a las necesidades sociales y a las
expectativas de formacin universitaria, estableciendo mecanismos de articulacin y
cooperacin entre las Universidades, Institutos y Colegios Universitarios.
As mismo, facilitar progresivamente la transformacin de las estructuras
organizativas de estas instituciones hacia formas ms flexibles de trabajo acadmico y
la adecuacin de la legislacin del sector educacin superior a las necesidades de
desarrollo y de acuerdo a lo Constitucin Bolivariana de Venezuela.
El nuevo modelo de desarrollo, descrito en dicho Plan, orienta la inclusin
social del conglomerado humano en todas las organizaciones pblicas y declara el
desarrollo de la nuevas relaciones sociales asociadas con la autogestin, asociativa y
comunitaria; permaneciendo formas de propiedad individual y pblica. Desde all, se
relaciona el razonamiento de una estructura educativa, particularmente en el Sistema
de la Educacin Superior y concretamente en los Institutos Tecnolgicos
Universitarios hacia su transformacin en Universidad Politcnica, la configuracin
de su talento humano en funcin de ir hacia la formacin incluyente, donde el Estado
procura los procesos de inclusin social masiva y aceleradamente, financiada por la
nueva forma de utilizar la renta petrolera, creando escenarios que interpreten la
satisfaccin de necesidades de identidad, alimentacin, salud, educacin, vivienda y
empleo. (p. 12).
Como investigadora pienso que desde esta vertiente de ideas, se avanza
sustancialmente en los lineamientos estratgicos del Plan antes mencionado, en la
consolidacin de la visin holstica de la educacin atribuida a la utilizacin
progresiva de los recursos del pas, con visin de futuro y respeto a las nuevas
90
generaciones, dando prioridad a la satisfaccin de las necesidades del pas; con
impulso hacia el logro de un desarrollo tecnolgico interno que posibilite la
autonoma relativa de los servicios educativos.

Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013)

El Plan Sectorial de Educacin Superior nace de las Lneas Generales del Plan
de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, con la finalidad de fortalecer la
transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos en Universidades
Politcnicas, as como tambin, desarrollar los Programas de Formacin Nacional,
con el objetivo de insertar las carreras de Licenciatura e Ingeniera en estas
instituciones, lograr articular un sistemas de redes universitarias que permita la
participacin e intercambio de conocimientos y experiencias tanto a nivel nacional, en
un proceso de integracin Latinoamrica y Caribea.
Para ello, el MPPES traz polticas y estrategias para ejecutarlas en el lapso
establecido, en funcin de que la Educacin Superior es un derecho humano y un
factor estratgico para el desarrollo de la nacin. En este sentido, debe ser un espacio
que permita la formacin permanente de todos, para garantizar la participacin de la
sociedad en la creacin, transformacin y socializacin de conocimiento, contribuir a
superar la divisin del trabajo manual e intelectual, formar en y para la cooperacin
solidaria, la justicia, la igualdad y la participacin, y desarrollar nuestras capacidades
para conocer, comprender y pensar crticamente.
Dentro de los objetivos estratgicos que contempla este instrumento emitido por
el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior resaltar los relacionados
con el objeto de estudio.
Universalizar la educacin superior.
Fortalecer las capacidades para la generacin y socializacin del
conocimiento.
Impulsar un nuevo modelo educativo, centrado en la formacin tica,
dirigido a la transformacin social, la comprensin de nuestras realidades y entornos,
91
la produccin socialista y que d un lugar a la diversidad de necesidades y
expectativas de formacin.
Crear nuevas instituciones de educacin superior y transformar las
existentes.
Municipalizar la educacin superior, en estrecho vnculo con cada uno de los
espacios y comunidades.
Construir un sistema de educacin superior, fundado en la cooperacin
solidaria, capaz de vincular los esfuerzos y recursos existentes
Fortalecer el papel de la educacin superior en los procesos de integracin
latinoamericana y caribea, y como espacio para el desarrollo de vnculos solidarios
con los puebles del mundo.
Cada uno de los objetivos anteriormente mencionados, va acompaado
conjuntamente con los Lineamientos del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin (2007-2013), con el objetivo de ejecutar las polticas y formular las
estrategias que lleva a cabo el Ministerio del Poder Popular para la Educacin
Superior. A continuacin, sealar algunas de las estrategias contenidas en el Plan
Sectorial para la Educacin Superior relacionadas con la presente investigacin:
Fortalecer la formacin docente, a travs del postgrado y la expansin de los
mbitos de intercambio acadmico.
Fortalecer el postgrado y la capacidad de investigacin permanente.
Garantizar la calidad de los programas e instituciones de educacin superior
conforme a los criterios orientadores definidos para las polticas de educacin
superior.
Desarrollar Programas Nacionales de Formacin (PNF), con eje en la
formacin tica, la transformacin social, la compresin de la realidad social, con
propuestas formativas y de titulacin adaptada a la diversidad de necesidades de
formacin.
Impulsar la creacin de nuevas instituciones que respondan a una
reorganizacin del sistema de educacin superior para atender al desarrollo endgeno,
92
con equilibrio territorial en el marco de los objetivos estratgicas definidos para la
educacin superior.
Transformar los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales en
Universidades Politcnicas (Misin Alma Mater).
Crear instancias de participacin popular en la planificacin, ejecucin y
control de la educacin superior en todos los municipios y estados.
Renovar el marco jurdico de la educacin superior para favorecer su
estructuracin como un sistema.
Fortalecer el papel de la educacin superior en el proceso de integracin
latinoamericana y caribea.
Fortalecer la participacin de Venezuela en los foros e instancias
internacionales de educacin superior.
Articular redes internacionales de cooperacin, con nfasis en los pueblos
del sur.
Al reflexionar sobre el contenido en el texto de este documento, que emergen
de lo plasmado en los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (2007-2013), y la relacin que este documento guarda con la
gestin del talento humano, se estaran sentado las bases para una educacin
humanista y participativa, donde los docentes juegan un papel protagnico, en el
proceso de cambio y transformacin hacia nueva Universidad Politcnica, que
demanda la participacin de toda una comunidad universitaria, con un sentido social,
tico, bajo los valores y principios contemplados en la formacin integral del ser
humano, por ello, tomando en cuenta lo contemplado en el informe de Delors (op.
cit.) en los cuatro (4) pilares de la educacin, cuando expresa la integralidad en la
educacin desde el ser, conocer, hacer y convivir, dimensiones presente en este
proceso de transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos.
Por otra parte, para darle legitimidad al proceso de transformacin es necesario
revisar el documento primario que se gener en el seno de la comunidad del
IUETAEB, el Plan Estratgico Rector del IUETAEB, el cual est relacionado con los
Lineamientos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin y el
93
Plan Sectorial de la Educacin Superior, por lo que revis e interpret dicho
documento.

Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010)

La construccin del Plan Estratgico Rector (PER), es el resultado de la
participacin activa y decidida de la comunidad universitaria. As como del trabajo
concertado de un equipo responsable para interpretar y comprender la informacin
que emergi del Diagnstico Institucional, efectuado en el mes de marzo 2006 como
caso preliminar, a partir del cual se lograr tejer una red de relaciones con el
propsito de consolidar los compromisos institucionales, validar pblicamente los
principios orientadores y, finalmente definir el camino por donde se debe transitar en
un plazo de tres (3) aos.
El PER proporciona directrices y lneas de accin para la toma de decisiones
colegiadas y est sustentada en la planeacin estratgica como instrumento de
gestin, que permite formular objetivos, estrategias, metas y acciones
contextualizadas, que garantizan un proceso de direccin centrado en las polticas de
la institucin.
Contiene el producto del trabajo de la reflexin colectiva de once (11) grupos
conformado por directivos, docentes, estudiantes, personal administrativo y de
servicio, quienes mediante el manejo de la tcnica mesa de trabajo denominadas
como: Docencia, Investigacin, Extensin, Bienestar Estudiantil, Servicios
Acadmicos; Biblioteca, Documentacin y Archivo; Sistema de Informacin y
Estadstica; Reclutamiento, Seleccin, Ingreso, Induccin y Desarrollo; Estructura
Organizativa; Leyes, Normas y Reglamentos; Planta Fsica, Recursos Materiales y
Gestin Institucional.
Cabe agregar que, se lograron plasmar a partir de la aplicacin de la tcnica
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), conclusiones
significativas, que posteriormente fueron transformadas durante un proceso de
interpretacin y comprensin a travs de cinco (5) perspectivas: Responsabilidad
94
Social, definida como las obligaciones y compromisos de cumplimiento que posee el
IUETAEB con el mbito social; Procesos, referido a los asuntos internos en los que la
institucin debe ser excelente para satisfacer los objetivos de los usuarios.
Usuarios referidos a la identificacin y valoracin por parte de los beneficiarios
del servicio educativo recibidos; Presupuesto, se establecen los objetivos y estrategias
desde la perspectiva de Presupuesto por Proyectos surge la Ley Orgnica de la
Administracin Financiera del Sector Pblico (2000) y dems leyes y reglamentos
que rige esta materia; Crecimiento y Desarrollo, el grupo de trabajo del PER realiz
numerosas sesiones de trabajo para analizar y sintetizar el volumen de la informacin
y hacerla manejable.
El proceso requiri una larga y extensa tarea de lectura y relectura para la
clasificacin de la informacin, de forma tal que fuesen considerados todos los
aportes provenientes de toda la comunidad universitaria.
Este plan est compuesto por cuatro (4) momentos, fase (I) Interpretacin y
compresin de la informacin que generaron las mesas de trabajo, fase (II) Diseo del
plan, fase (III) Validacin pblica por parte de los actores involucrados, fase (IV)
Implantacin.
El documento est estructurado en cuatro (4) captulos que contienen los
siguientes aspectos: Captulo Uno: El IUETAEB presente y futuro. Contextualizacin
del Plan Estratgico Rector enmarcado en el Plan de Desarrollo Econmico y Social
de la Nacin, el Nuevo Mapa Estratgico, los Ejes Estratgicos definidos por
MPPES. Se incluye el anlisis del escenario actual del IUETAEB a partir de las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. As como escenario deseado para
acciones futuras que se desarrollen segn el PER de la institucin.
El Captulo Dos: Filosofa de Gestin Institucional, en el que se expresa la
misin, visin, los valores polticas y objetivos institucionales. El Captulo Tres
contiene: La vinculacin de los objetivos institucionales, perspectivas, estrategias por
objetivos, los proyectos institucionales, acciones por proyectos y las unidades
responsables y ejecutoras del mismo. El Captulo Cuatro, se refiere a los indicadores
macros para medir y valorar concienzudamente los resultados segn el PER, basado
95
en el programa de Evaluacin y acreditacin de las Instituciones de Educacin
Superior del Ministerio del Poder Popular para la de Educacin Superior (MPPES).
Considero que el aporte de este documento a la luz de la nueva Universidad
Politcnica, da cuenta de una participacin de la comunidad universitaria en el
proceso de transicin, donde el compromiso y la responsabilidad resaltan en este
escenario para dar paso a los cambios, a un talento humano comprometido con la
institucin, en este sentido, me servir junto a las argumentaciones descritas por los
versionantes desde sus percepciones para la obtencin de los hallazgos en la presente
investigacin.
En el cuadro 4 muestro un resumen de los documentos legales, de gestin y
planificacin emitidos por el Gobierno Nacional y por el IUETAEB, que le dan
legitimidad a la gestin del talento humano por competencia, en la Nueva
Universidad Politcnica.

Cuadro 4
Documentos legales, de gestin y planificacin emitidos por el Gobierno
Nacional y por el IUETAEB, que le dan legitimidad a la gestin del talento
humano por competencia, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.

Documentos
Legales
Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano
por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica
Constitucin de la
Repblica
Bolivariana de
Venezuela
Resalta el derecho a la educacin, a la libertad de
pensamiento, el reconocimiento de la autonoma
universitaria, a la intachable actuacin de los docentes en la
bsqueda de la excelencia acadmica, donde el conocimiento
es prioritario para el avance de la nacin.

Ley Orgnica de
Educacin
Gua la actual del docente en su desempeo, reconociendo
los meritos, el prestigio y la tica de su personalidad, por
tanto, garantiza su seguridad y estabilidad laboral, adems de
proteger sus derechos y beneficios econmicos y sociales,
garantizando el perfeccionamiento profesional en busca de
enaltecer las cualidades y capacidades en el desempeo de
sus funciones.

Ley de
Universidades
Autoriza en el sub-sistema de educacin superior el
funcionamiento de los Institutos y Colegios Universitarios.
96
Cuadro 4. (Continuacin)

Documentos
Legales
Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano
por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica
Reglamento de los
Institutos y Colegios
Universitarios
Se desprende de la Ley de Universidades, establece las
normas generales de organizacin de los Institutos y
Colegios Universitarios, autorizando a cada uno para el
funcionamiento.

Reglamento Interno
del IUETAEB
Nace del Reglamento de los institutos y colegios
Universitarios, contempla las normas y procedimientos de
funcionamiento tanto en la organizacin, como en la
estructuracin, detallando los perfiles de los diferentes
cargos acadmicos y administrativo, en las funciones de
docencia, investigacin y extensin.
Contiene los deberes, derechos y beneficios que asisten a los
docentes de esta institucin.

Reglamento del
Personal Docente y
de Investigacin de
los Institutos y
Colegios
Universitarios

Sienta las bases para la gestin del talento humano, incluye
todos los procesos desde la seleccin, ingreso, desarrollo,
permanencia, actualizacin y jubilacin del personal docente
y de investigacin del IUETAEB. Actualizando los
beneficios y el proceso de administracin del personal
docente y de investigacin.
Reglamento de
Concursos de
Oposicin para los
Institutos y Colegios
Universitarios
Oficiales.

Regular y sistematiza todo el procedimiento administrativo
de los concursos de oposicin para el ingreso del personal
docente ordinario de los institutos y colegios universitarios
oficiales.
Misin Alma Mater
Decreto N 6.650
Formaliza la creacin de las Universidades Politcnicas,
garantizando la transformacin de los Institutos y Colegios
Universitarios hacia esa nueva transicin. Contempla el
sistema de redes universitarias para el intercambio de
conocimientos y vivencias entre las instituciones
universitarias nacionales latinoamericana y caribeas.

Filosofa de la
Universidad
Politcnica

Este instrumento de gestin se gener en el consenso de la
Comisin Acadmica Nacional, para darle forma a las
Nuevas Universidades Politcnicas en el proceso de
transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios.
Contiene: la misin, visin, objetivos principios y valores
97
Cuadro 4. (Continuacin)

Documentos
Legales
Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano
por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica
Filosofa de la
Universidad
Politcnica

que deben estar presente en estas nuevas instituciones
universitarias.
Lineamentos
Generales del Plan
de Desarrollo
Econmico y Social
de la Nacin
(2007-2013)

Contempla los planes, polticas y estrategia del Gobierno
Nacional pautados para el lapso 2007-2013 en relacin al
desarrollo del Sistema de Educacin Superior,
especficamente hacia la transformacin de los Institutos y
Colegios Universitarios Pblicos.
Plan Sectorial de la
Educacin Superior
(2008-2013)

Contiene los objetivos y las estrategias que seguir el
MPPES en el lapso establecido, para llevar a cabo el proceso
de transformacin en la educacin superior, especficamente
en la transicin de los Institutos y Colegios Universitarios en
Universidades Politcnicas, cumpliendo con lo contemplado
en los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo
Econmico y Social de la Nacin.

Plan Estratgico
Rector del
IUETAEB
(2007-2010)
PER, proporciona las directrices que debe seguir el
IUETAEB, cumpliendo con los lineamentos, polticas,
estrategias establecidos tanto el Plan de Desarrollo
Econmico y Social de la Nacin, como en el Plan Sectorial
de la Educacin Superior, a travs del consenso con la
comunidad universitaria para darle vigencia a los nuevos
cambios que estn viviendo en los momentos actuales, donde
los docentes de esta institucin, son los protagonistas y
guiadores de la transformacin universitaria.



98



ESCENARIO CUATRO

MI POSTURA ONTOEPISTEMOLGICA Y METODOLGICA EN EL
CAMINO DE ESTA INVESTIGACIN

Slo el que suea tiene ojos para mirar el porvenir
con optimismo y generar transformacin de fondo en
el universo

Marta Gomes Ocampo

Las ciencias sociales, a travs de la historia, han enfrentado grandes retos para
comprender y explicar los hechos, fenmenos, procesos y acciones de la sociedad;
esto ha implicado permanencias y cambios en la manera de abordar los objetos
sociales de estudio, a travs de construcciones epistmicas, tericas y metodolgicas
diversas. Los marcos conceptuales se conforman a partir de lentes culturales y
posicionamientos sociales que delimitan los elementos rescatados de la realidad, pero
que adems se aprehenden en recortes terico metodolgicos especficos.
En este sentido, presento mi postura ontoepistemolgica, tomando en cuenta el
dilogo intersubjetivo de los versionantes involucrados con la gestin del talento
humano por competencia en el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa
Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), en el contexto de transicin que viven
actualmente hacia de la nueva Universidad Politcnica, considerando sus opiniones,
pensamientos, creencias, percepciones, valores, para comprender los significados
sociales de esa realidad, en su carcter ontolgico, apoyndome en Gmez, Latorre,
Snchez y Flecha (2006) quienes expresan las caractersticas, particularidades y
concepciones tericas, vistas desde las tres dimensiones ontolgica, epistemolgica y
metodolgica para abordar el objeto de estudio.
Desde esta perspectiva, la dimensin ontolgica para asumir la realidad social
es de naturaleza subjetiva, puesto que es una construccin social de las personas que
99
depende de los significados que estas le atribuyan, donde la subjetividad es la
propiedad de las percepciones, argumentos y lenguaje, basado en el punto de vista de
la persona, y por lo tanto, influido por sus intereses y deseos particulares.
As mismo, concibo la subjetividad como la capacidad de interaccin,
intencionalidad, negociacin, pero tambin como capacidad para pensar. El ser
humano elabora opiniones personales basndose en experiencias, entendido como el
cmulo de hechos vividos que nos constituyen y nos acompaan a lo largo de nuestra
vida, estas vivencias se dan desde lo subjetivo, lo individual, lo propio, lo diferente
del otro. Una misma experiencia vivida por personas diferentes adquiere valores
nicos en cada uno. La carga emocional adjudicada es dada por quien lo vive y slo
comprendida por l.
En consideracin a lo que expreso, me es oportuno el planteamiento de
Gonzlez (2007), quien opina que:

La subjetividad est constituida tanto en el sujeto individuo como por los
diferentes espacios sociales en que este vive. El carcter relacional e
institucional de la vida humana implica la configuracin subjetiva, no slo
del sujeto y de sus diferentes momentos interactivos, sino tambin de los
espacios sociales en la que esas relaciones se producen (p. 17).

De acuerdo con lo expresado por este autor, la subjetividad social se encuentra
en las representaciones sociales, los mitos, las creencias los valores, las percepciones,
de los diferentes escenarios donde el individuo interacta con otros. Al interpretar
esta afirmacin estoy convenca de que en cualquier organizacin las personas
comparten dentro del espacio social una serie de prcticas sociales, vivencias o
experiencias, incluso tradiciones que le dan ese sentido subjetivo, tanto en lo
individual como en lo colectivo.
Como investigadora, he buscado comprender e interpretar el significado social
que los actores sociales asignan a la gestin del talento humano por competencia
(GTHC) en un contexto ontolgicamente complejo, mltiple, construido y divergente,
en el cual la intersubjetividad est presente en ese proceso de interaccin con los
100
otros actores sociales, de tal manera que son los sujetos quienes orientan
significativamente las acciones, como lo refiere Rusque (2000):
La accin humana y social se presenta entonces como una accin
orientada subjetivamente a travs de las interpretaciones que hacen los
sujetos sobre la realidad en la vida cotidiana. Estas interpretaciones
significativas de la realidad social, se generan en el intercambio cotidiano
de la interaccin social (p. 101).

Ahora bien, Schtz citado por Schuster (2002) reconoce la importancia de la
accin humana para explicar los procesos sociales. Plantea que la sociedad es un
conjunto de personas que actan en el mundo y cuyas acciones tienen sentido; y es
relevante tratar de comprender este sentido para poder explicar los resultados del
accionar de los sujetos. As mismo, le otorga a la comprensin un papel primordial
considera que el mundo en el cual vivimos es un mundo de significados, un mundo
cuyo sentido y significacin es construido por nosotros mismos y los seres humanos
que nos precedieron. Por tanto, para Schtz, la comprensin de dichos significados es
nuestra manera de vivir en el mundo; la comprensin es ontolgica, y forma parte de
nuestra realidad social.
En relacin con lo anteriormente sealado, pienso que el enfoque cualitativo
centra la atencin en cmo los individuos construyen la realidad social a partir de los
procesos interactivos que stos realizan en un contexto determinado. Es por ello que,
desde el interpretativismo la accin humana y social se presenta como una accin
orientada subjetivamente a travs de las interpretaciones significativas que hacen los
actores sociales sobre la realidad cotidiana.
De all, la GTHC como fenmeno de estudio, es producto de una construccin
mental, derivado de una actividad social que se plasma en acciones, se trata de un
hecho ontolgicamente subjetivo, donde la realidad social es construida desde el
punto de vista de los actores sociales involucrados en el fenmeno objeto de estudio.
Por otra parte, desde la dimensin epistemolgica, es decir, de cmo se conoce
y construye la realidad social, concuerdo con lo manifestado por Sandn Esteban
(2003), cuando refiere que la perspectiva epistemolgica es una forma de comprender
y explicar cmo conocemos lo que sabemos, qu tipo y caractersticas de
101
conocimiento obtendremos. En este sentido, mi postura epistemolgica coincide
abiertamente con la Teora del Construccionismo Social, que de acuerdo a lo sealado
por la referida autora, rechaza la idea de que existe un conocimiento objetivo
esperando ser descubierto, por el contrario, la verdad y los significados emergen, y se
construye a partir de la interacciones que tiene los seres humanos con la realidad.
En este orden de ideas, Schawandt citado en Sandn Esteban (op. cit.), refiere
que la epistemologa del Construccionismo Social nos lleva a aceptar que los seres
humanos no descubren el conocimiento sino que lo construyen. Al igual que
Carretero (2000), plantea que el individuo va construyendo su propio conocimiento
como resultado de su interaccin con los otros sujetos, de all que para la posicin del
construccionismo, el conocimiento no es una copia fiel de la realidad, sino una
construccin del ser humano.
En este aspecto de la construccin del conocimiento, Martnez (2004), enfatiza
que se da por un proceso hermenutico, debido a que el individuo busca los
significados del fenmeno social, a travs de una interaccin dialctica o movimiento
del pensamiento que va del todo a las partes y de stas al todo.
Al interpretar los argumentos de los autores anteriormente citados, puedo
afirmar en el contexto del presente estudio que se describieron e interpretaron
sensible y detalladamente las situaciones, las voces, lo que dicen y hacen, las
interacciones entre ellos, y los comportamientos que son observables, donde la
intersubjetividad estuvo presente a lo largo de todo el proceso de investigacin,
puesto que se busc conocer los significados que los versionantes asignan a sus
experiencias. Lo importante es pues, aprehender el proceso de interpretacin que
ayude a comprender los hechos implcitos en el fenmeno objeto de estudio.
De acuerdo con lo sealado por Crotty (1998), la perspectiva epistemolgica
anteriormente mencionada se apoya en la perspectiva terica para significar la postura
filosfica a travs del Interpretativismo, entendindose sta como un proceso
constante de complejidad comprensiva, en el cual como investigadora fui capaz de
interpretar, develar las percepciones de la realidad desde el punto de vista de los
102
actores sociales sobre la gestin del talento humano por competencia en el mbito de
la gerencia acadmico administrativa del IUETAEB.
El mencionado autor considera tres (3) corrientes, entendidas como
perspectivas tericas que soportan al Interpretativismo como lo son: la hermenutica,
la fenomenologa y el Interaccionismo Simblico, las cuales aportaron cada una de
ellos luces epistemolgicas para el abordaje metodolgico de la realidad.
Desde este punto de vista, Buenda, Cols y Hernndez (1998) sealan que, la
hermenutica fenomenolgica o enfoque interpretativo, se concentra en el significado
de la experiencia humana (fenomenologa) y la comprensin de las acciones en el
contexto (hermenutica) (p. 233). De all que como investigadora interpret las
percepciones que tenan los sujetos de esa realidad en la cual conviven. As mismo,
las manifestaciones verbales y no verbales de los actores sociales involucrados en los
saberes y quehaceres de la gestin del talento humano por competencia, tomando en
cuenta sus valores creencias, percepciones y vivencias, para descubrir la estructura de
los significados e ilustrar la comprensin de las acciones.
Con respecto a la orientacin fenomenolgica y hermenutica, en opinin de
Martnez (op. cit.), se considera que el significado es el verdadero dato, el cual se
presenta en un contexto individual y en una estructura personal y social que es
necesario conocer para interpretarlo (p.135).
Ante la situacin planteada, puedo argumentar que la realidad es dependiente de
los sujetos y de sus contextos particulares donde se desenvuelven, por lo tanto es
irrepetible. De ah que se requiera que toda la informacin obtenida sea interpretada
en el contexto de la situacin social estudiada. Es decir, el contexto es la comunidad o
las personas, su historia, su lenguaje y habla, sus caractersticas expresadas en la
estabilidad de los datos y la confirmabilidad que es la certificacin de la existencia de
datos para cada interpretacin.
Cabe agregar, los planteamientos al respecto de Rodrguez Gmez, Gil Flores,
y Garcs Jimnez (1999), quienes sostienen que la fenomenologa busca conocer los
significados que los individuos dan a su experiencia, lo importante es aprehender el
103
proceso de interpretacin por el que la gente define su mundo y acta en
consecuencia, es ver las cosas desde el punto de vista de las otras personas.
Al respecto Gmez (2007), coincide con la idea anteriormente mencionada al
explicar que el propsito de la fenomenologa es describir los significados de las
experiencias desde la perspectiva de quienes la han vivido, es decir, que la
fenomenologa es una corriente de pensamiento propia de la investigacin
interpretativa que aporta como base del conocimiento la experiencia subjetiva
inmediata de los hechos tal como se perciben.
Por su parte, Heidegger citado por Schuster (op. cit.) asumen una posicin en
torno al problema de la verdad y del ser, siendo la verdad definida como fruto de una
interpretacin y, el ser como (mundo y hombre), donde el lenguaje es la relacin ms
primaria entre el ser y el hombre. La pretensin de la verdad hermenutica ha
permitido al intrprete rastrear la experiencia de la verdad, buscarla, indagar sobre
ella como prctica realizable de cada persona, como el arte de interpelar, conversar,
argumentar, preguntar, contestar, objetar y refutar; derogando de una manera lgica el
discurso unvoco de los actores sociales.
Este mismo pensar lo comparte Gadamer citado por Schuster (op.cit) quien
considera que el proceso de entendimiento de un texto, de lo que nos dice una
persona, de una conducta, o forma de vida debe considerarse en forma holstica, es
decir, no como una simple sumatoria de partes, sino como una totalidad a partir de la
cual estas cobran sentido. Aqu puede apreciar que la hermenutica ya no es slo la
interpretacin de texto escrito, sino de toda la expresin humana, la cual implica su
comprensin.
Como afirma Martnez citado por Hurtado y Toro (2001) al referirse a la
hermenutica como un proceso de interpretacin de los fenmenos estudiados, pero
como mtodo propiamente dicho permiti descubrir los significados de las personas,
los escritos, los textos y los gestos en el contexto de que forma parte.
En este sentido, el fenmeno estudiado estuvo orientado hacia la compresin e
interpretacin de la GTHC, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, en el
cual emergen valores, creencias, percepciones, es por ello que utilic la interpretacin
104
de los sentidos y significados que otorgan los versionantes al fenmeno estudiado, a
fin de captar y develar la realidad tal como la perciben ellos.
De igual manera, Martnez (op. cit.), incluye dentro del mtodo hermenutico-
dialctico al Interaccionismo Simblico como una de las orientaciones
metodolgicas que comparten las ideas bsicas del proceso hermenutico, o
interpretativo. Trata de comprender el proceso de asignacin de smbolos con
significado al lenguaje hablado o escrito y al comportamiento en la interaccin social
(p. 25). Esta perspectiva terico metodolgica est estrechamente relacionada con el
Interpretativismo, la cual pone nfasis en la importancia del significado e
interpretacin como procesos humanos esenciales en la interaccin con los otros
sujetos.
Por su parte, Blumer (1969), resume el Interracionismo Simblico en tres (3)
premisas. La primera es que las personas actan en relacin a las cosas a partir del
significado que estas tienen para ellos. La segunda se refiere a que el contenido de las
cosas se define a partir de la interaccin social que los sujetos tienen con los otros. Y
la tercera premisa, es que estos significados se manipulan y modifican por medio de
un proceso interpretativo, desarrollado por el individuo al enfrentarse a las cosas. En
este sentido, la investigacin fue incorporando lo dicho por los versionantes, sus
experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones tal y como son
expresadas por ellos mismos, con el objetivo de construir el significado social de la
gestin del talento humano por competencia desde la interpretacin de los actores
sociales en el contexto del IUETAEB.
Todas estas premisas anteriormente referidas me permitieron orientar la
correspondencia de la relacin investigacin-mtodo-objeto de estudio, a fin de
valorar las diversas tcnicas e instrumentos que sirvieron de soporte a la investigacin
desde la metodologa cualitativa; el cual Prez Serrano (1994), lo relaciona con un
proceso activo, sistemtico y de rigurosa indagacin, y afirma que para ello el
investigador debe describir detalladamente situaciones, eventos, interacciones y
comportamientos que son observables, incorporando la voz de los actores sociales.
105
Al igual que Hurtado y Toro (op. cit.) los cuales argumentan que la modalidad
cualitativa de la investigacin es fenomenolgica, puesto que es aceptacin de los
fenmenos tal cual son percibidos, experimentados y vividos por el hombre, pretende
una comprensin holstica de significados expresados y manifestados por las personas
en un contexto determinado.
Por consiguiente, esta investigacin se orient a travs del mtodo
hermenutico fenomenolgico, que de acuerdo a lo expresado por Flrez y Tobn
(2001), es dialgico porque se pregunta a los actores sociales involucrados sobre el
sentido de lo investigado.
Analgicamente en esa dialctica de preguntas y respuestas se manifiesta y se
construye un sentido que no es universal, ni repetible, donde la neutralidad del
investigador se descarta de antemano; y es hermenutico porque el investigador
insiste en comprender del objeto de estudio cada detalle o referencia a partir de su
sentido global, como una totalidad holstica.
En este sentido, al comprender e interpretar lo expresado por los autores antes
mencionados, puedo decir que trat de acercarme a las argumentaciones y a la praxis
de los versionantes, involucrados en la GTHC, en el mbito de la gerencia acadmico
administrativa, donde utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico y fue a travs
de la interpretacin que comprend las ideas, los significados, las creencias, las
percepciones que tienen estos actores sociales, desde sus voces y haceres, con la
intencin de comprenderlos e interpretar la realidad que se investiga. Debido a esto,
mi inters estuvo dirigido hacia el cmo construyen los actores sociales la realidad y
cmo la cualifican, comprender cmo crean, modifican, interpretan y extraen sentido
y significados del mundo en el cual estn inmersos, a fin de que me permitirn
construir una aproximacin terica sobre las dimensionalidades de la GTHC en el
contexto de la nueva Universidad Politcnica que se est gestando actualmente, de tal
manera, generar reflexiones como nuevos horizontes para orientar la prctica
gerencial del talento humano, donde los docentes ejercen un papel protagnico en
este proceso de transformacin y cambio.
Es por ello que, el mtodo escogido se ajusta a mi postura ontoepistemolgica
106
planteada, lo cual me permiti como investigadora reinterpretar la realidad expresada
por las voces, acciones e interacciones de los actores protagonistas en la escena de
esta investigacin.
Diseo de la Investigacin

El diseo de la investigacin cualitativa implica tomar decisiones a lo largo de
todo el proceso y sobre todas las fases o pasos que se llevaron a cabo durante el
mismo, tal como lo seala Valles (2000). En este caso el diseo no se concibe como
un camino rgido, preestablecido, al contrario, la reflexin y la incertidumbre son
dimensiones en las que subyace el accionar del investigador, por tal motivo, el
proceso de investigacin no es lineal sino circular y recursivo en donde cada paso no
es ms que la reflexin de los pasos anteriores.
En este sentido, con la finalidad de conocer la realidad sobre la gestin del
talento humano por competencia, utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico,
puesto que fue desde las palabras y haceres de los actores sociales, que devel la
realidad estudiada y construidas por ellos mismos en esa intersubjetividad, de
comprender el saber y quehacer gerencial, recurrir a la interpretacin de manera
holstica y comprensiva.
Me gui por las cuatro (4) etapas sealadas por Martnez (op. cit.) en cuanto
mtodo fenomenolgico, las cuales denomin escenarios, puesto que constituye a mi
modo de ver el espacio donde se presentan las acciones, convergen e interactan los
actores sociales o versionantes protagonistas de esta investigacin. A continuacin
enuncio los escenarios: Escenario previo: las creencias, escenario descriptivo,
estructural, escenario de anlisis y discusin de los resultados.
A continuacin se enumeran cada uno de los escenarios.

Escenario Previo: Las Creencias

En este espacio hice un anlisis sobre cul era el tema de investigacin que me
inquietaba, desde mis experiencias tanto en el campo de la planificacin curricular,
107
como docente e investigadora, y de acuerdo a la experiencia en el campo gerencial.
As mismo, realic un proceso de reflexin de mis creencias, percepciones, valores,
manera de ser y pensar en relacin al objeto de estudio. En este sentido, me sent
comprometida por ser, en primer lugar miembro activo de la institucin en la cual se
desarrollo la investigacin, y en segundo lugar a no dejar que mis perjuicios
empaaran y contaminaran el proceso de investigacin.
En ese acercamiento que realic con los actores sociales dej ver, sus creencias,
valores, percepciones, significados acerca de la gestin del talento humano por
competencia, sin imponer mi criterio al respecto.

Escenario Descriptivo

El escenario descriptivo, resumido en tres (3) actos, el primer acto: eleccin de
la tcnica o procedimiento que permitieron el camino para concretar cmo se recogi
la informacin y quines fueron los protagonistas o versionantes en esta
investigacin, para ello, se realizaron conversaciones previas dialgicas, se acord
citas para las entrevistas, se busc informacin relacionada con el perfil de los actores
sociales involucrados en la gerencia acadmico-administrativa del IUETAEB, la
metodologa fenomenolgica hermenutica.
El segundo acto del proceso descriptivo se relacion con las tcnicas e
instrumentos apropiados para recoger la informacin, en este sentido, opt por la
entrevista de profundidad, las notas de campo y la grabacin de voz, lo que me
permiti establecer una relacin dialgica con los actores sociales relacionados con la
gestin del talento humano por competencia, quienes manifestaron sus creencias,
percepciones y saberes a cerca del fenmeno estudiado.
La observacin fenomenolgica consisti en contemplar y registrar la realidad
con una profundidad de concentracin, es decir, observar con todos los sentidos, lo
cual signific mirar desde el comportamiento corporal y gestual en correspondencia
con las palabras y las voces de los entrevistados. Es a partir de esta etapa que
108
comienzo el proceso de interpretacin, no slo verbal sino tambin del lenguaje no
verbal.
El tercer acto tuvo que ver con la elaboracin de la descripcin del protocolo, el
cual consisti en los relatos escritos, grabados tal y cual como fueron manifestados
por los entrevistados, con toda la descripcin y detalle suministrado por ellos del
objeto de estudio.
Luego proced a la transcripcin de las entrevistas, descripciones en los dos (2)
tercios derecho de las pginas, dejando el tercio izquierdo para la categorizacin. Este
ltimo proceso lo realic en el lapso de la estructuracin, seguidamente coloqu la
numeracin de las pginas y lneas del texto, as mismo, separ mediante smbolos
los contenidos manifestados por los actores sociales involucrados en la investigacin.
A partir de este acto surgi un proceso de interpretacin de los datos que estaba
emergiendo de los diferentes protocolos.

Escenario Estructural

En este escenario se expone de manera detallada la descripcin en el protocolo,
siguiendo a Martnez (op. cit.) el cual lo esquematiza en siete (7) pasos:
1. Lectura general de cada uno de los protocolos: El proceso lo inici con la
revisin y estudio de la descripcin de cada uno de estos protocolos, reviviendo y
recordando cada uno de los momentos vividos con el entrevistado, revisando
conjuntamente las notas de campo, donde refleje comportamientos corporales y
gestuales de los versionantes.
2. Delimitacin de las unidades temticas naturales: Proced a dividir los
contenidos en unidades temticas, mediante una expresin breve a la cual se hizo
referencia de los prrafos que manifiestan una idea principal sobre un aspecto tratado,
el cual se resalt en la transcripcin del texto de la entrevista a profundidad con dos
(2) colores: el azul para designar la unidad de anlisis, y el rojo para designar
aquellos referentes que expresaron correspondencia con la que consider pertinente a
109
la unidad de anlisis para ello, clasifiqu y codifiqu cada contenido. En esta etapa
tambin elabore matrices de interpretacin de las entrevistas.
3. Determinacin del tema central que domina cada unidad temtica: Dentro de
cada categora surgieron varias subcategoras que se identificaron con la categora
respectiva y que permitieron la flexibilidad para someterlas a modificaciones o
reestructuraciones, de acuerdo con sus atributos o similitud de dimensiones. En este
aspecto me gui por las orientaciones de Strauss y Corbin (2002), utilizando la
codificacin abierta, axial y selectiva, que luego me permiti llegar a las categoras
central o medular, y a su vez las que surgieron de stas, llamadas categoras
orientadoras, de las cuales emergieron Sub-categoras expresadas con voces o frases
de los versionantes.
4. Expresin del tema central en lenguaje cientfico: Otro de los pasos
importantes que segu en el anlisis de la informacin, es la exposicin y presentacin
en forma sistemtica y visual, para ello, se utilizaron las matrices en funcin de las
unidades temticas o conceptuales.
5. Integracin de todos los temas centrales en una estructura particular
descriptiva: Posteriormente, proced a la comparacin de las categoras que
emergieron de la informacin recogida, con el propsito de comprender las
diferencias, establecer nexos y relaciones entre ellas. En definitiva, se construy a
partir de las vinculaciones de las categoras, las aproximaciones tericas que
respondan a las inquietudes de la investigacin.
6. Integracin de todas las estructuras particulares en estructura general: La
finalidad de este paso es integrar en una sola descripcin la riqueza de la informacin
contenida en los distintos protocolos, por lo cual fue necesario seguir el proceso de
integracin de categoras especficas a categoras ms amplias a travs de mapas
conceptuales.
7. Entrevista final con los versionantes: Este es un proceso cooperativo y
dialgico, permiti una retroalimentacin de la descripcin obtenida, se dio la
oportunidad para enriquecer lo tratado, incluso manifestaron sus deseos de ser
identificados, salir del anonimato, dispuestos a crecer con esta investigacin.
110
Etapa de Anlisis de la I nformacin

Este es el proceso de contrastacin y teorizacin, en estos dos (2) aspectos
primordiales, desplegu a profundidad mis sentidos para comprender e interpretar los
significados de los actores sociales, compar primero lo que dicen y hacen entre ellos
en relacin con el objeto de estudio, luego de manera dialgica utilic el proceso de
triangulacin con otros investigadores y otras teoras relacionadas con esta
investigacin, es decir, que se logr descubrir, tocar, percibir, ordenar categoras y
relacionarlas entre ellas, valorar los mltiples puntos de referencias con respecto a
objeto de estudio, para luego integrar de manera holstica los hallazgos encontrados
para llegar a la aproximacin terica.
Para finalizar lo expuesto en el diseo de la investigacin, visualic el proceso
que llev a cabo, articulado entre los diferentes escenarios que corresponden en una
relacin dialctica, interpretativa y comprensiva de la realidad social donde conviven
e interactan los protagonistas de esta obra investigativa. En el cuadro 5 los
escenarios referidos se detallaron a continuacin:

Cuadro 5
Escenarios de la investigacin

Escenarios Descripcin del Escenario
P
R
O
C
E
S
O

R
E
C
U
R
S
I
V
O



Escenario Uno
Aproximacin Primaria: Mi
Punto de Vista Inicial

R
E
C
U
R
S
I
V
I
D
A
D

/
R
E
F
L
E
X
I
V
A




Contiene el descubrimiento de la
temtica de la investigacin, as como
las intencionalidades, la relevancia y
pertinencia de la investigacin.


Escenario Dos
Desde la Visin Holstica de los
Autores Expertos


Este escenario presenta el estado del
arte de la gestin del talento humano
desde la mirada de las investigaciones
internacionales, nacionales, las
orientaciones terica de los autores
expertos relacionado con la
investigacin.

111
Cuadro 5. (Continuacin)

Escenarios Descripcin del Escenario
P
R
O
C
E
S
O

R
E
C
U
R
S
I
V
O


Escenario Tres
Jurisprudencia e
Innovacin hacia la nueva
Universidad Politcnica

R
E
C
U
R
S
I
V
I
D
A
D

/
R
E
F
L
E
X
I
V
A



Sujeta la pirmide jurdica y los
instrumentos de planificacin gerencial
del IUETAEB, hacia la Universidad
Politcnica, que le dan el carcter legal.
Escenario Cuatro
Mi Postura Ontoepistmica y
Metodolgica en el Camino de
esta Investigacin: Mi Mirada
en Tres Dimensiones


Explica mi postura desde las tres (3)
dimensiones: ontolgica, epistemo-
lgica y metodolgica para el
entendimiento de fenmeno a conocer.
Escenario Cinco
El Recorrido hacia un Nuevo
Sendero: Desde los Saberes y
Haceres de los Protagonistas


La informacin obtenida se organiz e
interpret de manera holstica, a travs
de matrices que permitieron develar las
categoras de anlisis que emergieron
de las voces de los doce (12)
versionantes.


Escenario Seis
Aproximacin Terica de la
Gestin del Talento Humano
por Competencia


En este escenario se gener una
aproximacin terica que fundamenta la
Gestin del Talento Humano por
Competencia, en el contexto de la
nueva Universidad Politcnica Andrs
Eloy Blanco. Desde los siete (7)
postulados filosficos (teleolgico,
ontolgico, epistemolgico, axiolgico,
praxolgico, psicolgico y
metodolgico).

Escenario Siete
Un Nuevo Camino para seguir
Construyendo: La Gestin del
Talento Humano por
Competencias


En este escenario se abren nuevos
caminos para continuar enriqueciendo
la GTHC, en el mbito universitario.

Nota: Elaborado por la Autora

112
Versionantes de la Investigacin

La entrevista a versionantes es un mtodo antropolgico estndar, ampliamente
usado en la investigacin cualitativa. El trmino versionante se aplica a cualquier
persona que pueda brindar informacin detallada debido a su experiencia, vivencias o
conocimiento de un tema especfico.
Para Gmez (op. cit.) son individuos en posicin de conocimiento, estatus o
destreza comunicativa especiales y que estn dispuestos a cooperar en la
investigacin. Los versionantes de la investigacin se escogieron de manera
intencional, basado en criterios de identificarlos como talento humano involucrado
con las intencionalidades de la presente investigacin, en cuanto a configurar la
informacin relevante de carcter cotidiana en la gestin del talento humano por
competencia que asumo como centro neural del estudio. Adems como miembro
activo del IUETAEB, conozco de cerca al personal que labora en esta institucin.
Segn Martnez (1999), esta condicionalidad de seleccin apropiada de los
versionantes, se anuncia en cuanto a una serie de criterios que se consideran
necesarios o muy convenientes para tener una unidad de anlisis con las mayores
ventajas para los fines que persigue la investigacin. La escogencia de los
versionantes (personas con conocimientos especiales, estatus y buena capacidad de
informacin sobre la investigacin que se realice), son fundamentales para la
credibilidad de la informacin.
Por lo tanto, pienso que lo ms importante fue la legitimacin de la informacin
requerida. Igualmente, se tomaron en cuenta otras cualidades adicionales que
caracterizaron a estos versionantes fueron: elocuencia y dilogos fluidos, cordialidad
en el trato, confianza, empata, accesibilidad e inters por la investigacin, as como
tambin su inters por identificarse con esta investigacin. Igualmente, se acert en el
aspecto de la jerarqua de los cargos estratgicos en la gerencia, tanto el presente
como en el pasado, y su vinculacin directa con las decisiones gerenciales que
involucr la gestin del talento humano dentro del IUETAEB.
113
Adems, este develar estuvo basado por las capacidades, habilidades, vivencias,
experiencias en el saber y hacer de la gestin acadmico administrativa. Para ello
consider como versionantes a los gerentes ubicados en los cargos: Gerencia
Acadmica y Administrativa, Gerencia de Recursos Humanos, Jefe de Divisin de
Planificacin y Presupuesto, Jefe de la Unidad de Clasificacin Docente, Jefe de
Pasantas de la Institucin, Jefe del Departamento de Extensin de la Institucin, el
Presidente del Sindicato de Profesores, la ex Jefe de Servicios Estudiantil, el ex Jefe
de Administracin, as como tambin, la ex jefa del Departamento de Contadura,
donde estoy adscrita como personal docente ordinario y de investigacin.
En este aspecto, es importante aclarar que el acceso al escenario se realiz
desde el inicio de esta investigacin, y se mantuvo a lo largo de todo el proceso
investigativo, a travs de conversaciones con los versionantes, con el propsito de
indagar sobre el tema, ofrecieron sus opiniones al respecto, lo cual me permiti
contrastar sus pensamientos, opiniones y vivencias en torno al objeto investigado. El
cuadro 6 muestra la caracterizacin de los versionantes.

Cuadro 6
Los versionantes de la investigacin

Sujeto Identificacin Cargo Observaciones
1 Ingeniero
Ransinni
Jefe de la Unidad de
Clasificacin Docente
Se mantiene en el cargo
actualmente.
2 Lcda. Carmen
Adela de
Gozaine
Jefe del Departamento de
Contadura
Deja el cargo en 2008,
actualmente en ao
sabtico.
3 Lcdo. Rafael
Ayala
Jefe de Recursos Humanos
del IUETAEB
Actualmente ocupa el
mismo cargo
4 Prof. Roberto
Corona
Presidente del Sindicato de
Profesores del IUETAEB
Actualmente ocupa el
mismo cargo
5 Economista
Lus Len
Jefe de la Divisin de
Planificacin y Presupuesto
del IUETAEB
Deja el cargo en el ao 2008
y pasa a ocupar el cargo de
Jefe de Proyectos
Institucionales
6 Lcda. Ligia
Prez
Jefe de Pasanta del
IUETAEB
Ocupa el mismo cargo
actualmente.

114
Cuadro 6. (Continuacin)

Sujeto Identificacin Cargo Observaciones
7 Dra. Nilda
Urrieta
Docente titular a
Dedicacin Exclusiva
adscrita al Departamento de
Servicios Estudiantiles
Ex jefe del Departamento de
Servicios Estudiantiles de la
Institucin
8 Lcda. Yajaira
Quevedo
Docente Agregado a
dedicacin exclusiva en el
Departamento de
Mercadotecnia
Ex jefe de la Sub-Direccin
Administrativa de la
Institucin
9 Lcdo.
Alejandro
Crdova
Docente Experto en Talento
Humano y Ex Jefe del
Departamento de
Administracin, a
dedicacin exclusiva
Actualmente pertenece al
Departamento de Turismo y
Hotelera, dedicado a la
Docencia y la Investigacin.
10 Ingeniera
Milagros
Gimnez
Jefe de la Divisin de
Planificacin y Presupuesto
del IUETAEB
Se elimina la Divisin de
Formacin Docente y pasa a
ocupar el cargo de Jefe de la
Divisin de Planificacin y
Presupuesto
11 Lcda. Eglee
Herrera
Jefe del Departamento de
Extensin del IUETAEB
Actualmente ocupa el
mismo cargo.
12 Ing. Merlis
Romero
Jefe de la Sub-Direccin
Acadmica del IUETAEB
Actualmente ocupa el
mismo cargo
Nota: Elaborado por la autora

Tcnicas de Recoleccin de la Informacin

Este estudio se ha distinguido por la aplicacin de las entrevistas de
profundidad, para la cual utilic la grabadora de voz con el consentimiento de los
versionantes, por tal razn aplique doce (12) entrevistas de profundidad cara a cara
con cada uno de ellos, esta me permiti el intercambio dialgico, adems utilic las
notas de campo tanto en el momento de la entrevista como luego de finalizada, con el
propsito de escribir en ellas los comportamiento corporales, gestuales observables en
los versionantes. De tal manera, fueron muy tiles a la hora de comprender e
interpretar los significados de la gestin del talento humano por competencia desde
las perspectivas, creencias y haceres de los versionantes.
115
Por otra parte, realic la revisin de documentos legales como normas, leyes,
gacetas oficiales, documentos internos del IUETAEB, entre otros, para detallar su
relacin y relevancia con la investigacin, de tal manera que fueron de gran utilidad
para el proceso de contrastacin y triangulacin de informacin.

La Entrevista a Profundidad

Considerado uno de los mtodos ms fiables, verstil y flexible para la recogida
de la informacin. Segn Gmez (op. cit.) es una tcnica donde el entrevistador
solicita informacin a otra persona, llamada versionante, para obtener datos sobre un
problema o tema determinado. Segn esta autora la entrevista de profundidad se
asocia a un formato flexible, caracterizado por preguntas abiertas sobre el tema,
donde el entrevistador escucha con atencin los pensamientos, sentimientos,
creencias y opiniones de los versionantes.
En este sentido, se utiliz para recolectar la informacin de acuerdo con los
sealamientos de Taylor y Bodgan (1994), para quienes estos eventos deben ser
reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los versionantes, dirigidos a
la comprensin que stos tienen de sus vidas, experiencias, tal como lo expresan con
sus propias palabras.
De acuerdo con Kvale citado en Martnez (2004), el propsito fundamental de
la entrevista de profundidad es obtener descripciones del mundo vivido por las
personas entrevistadas, con el fin de lograr interpretaciones fidedignas del significado
que tienen del fenmeno descrito.
En otras palabras Buenda, Cols y Hernndez (op. cit.), Bonilla Castro y
Rodrguez Sehk (2005) expresan que en la entrevista de profundidad, el investigador
busca encontrar lo que es importante y significativo para los versionantes, y descubrir
acontecimientos y dimensiones subjetivas de las personas, tales como: valores,
creencias, pensamientos, y percepciones.
Tom en cuenta todos los argumentos anteriores y apliqu esta tcnica, de tal
manera que los versionantes tuvieran plena libertad para expresar sus percepciones,
116
tanto de s mismos, como de las personas que estn bajo su responsabilidad y de la
cultura organizacional a la cual se suscriben. En ese sentido, los escenarios en los
cuales se desarrollaron las entrevistas estuvieron cargados de libertad, en un ambiente
de tranquilidad y comodidad para conversar.
Antes de la entrevista prepare un guin o cuestionario abierto, el cual utilic
como gua para el dilogo con los versionantes, esto les permit a ellos agregar,
anunciar, argumentar, describir y narrar sus experiencias, vivencias, saberes y
percepciones conforme con las intencionalidades de la investigacin.
As mismo, dichas entrevistas fueron totalmente consensuadas y las registr en
una cinta grabada por sonido. Posteriormente proced a la trascripcin detallada de la
misma en una primera versin que fue presentada a los versionantes, para dejar claro
lo que quisieron decir y no otros elementos.
De all que le di una gran importancia de este recurso, puesto que una de las
intencionalidades de la investigacin fue comprender el significado social sobre la
gestin del talento humano por competencia, desde los discursos y haceres de los
versionantes en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa del IUETAEB.
Bajo estos razonamientos, es importante acotar que anteriormente mencion
que formo parte de esta institucin universitaria, como personal docente ordinario y
de investigacin, a dedicacin exclusiva. Este hecho me permiti una vinculacin
estrecha para seguir la mirada en ese proceso de interacciones que emprendieron los
versionantes, por supuesto, me apoy en las notas de campo para captar lo no verbal.
A continuacin expreso las preguntas orientadoras que me sirvieron de gua en
el proceso de las entrevistas.

Cuadro 7
Preguntas orientadoras

Intencionalidades de la Investigacin Preguntas Orientadoras
Conocer las voces y haceres de los
actores sociales, sus percepciones y
creencias sobre la valoracin implicada
Quisiera que conversramos sobre tu
trayectoria profesional.


117
Cuadro 7. (Continuacin)

Intencionalidades de la Investigacin Preguntas Orientadoras
en el talento humano de la gerencia en la
Nueva Universidad Politcnica Andrs
Eloy Blanco.
Cmo ves al personal, a los profesores
de aqu en cuanto a la preparacin a la
formacin?

Comprender el significado social sobre
la gestin del talento humano por
competencia en el mbito de la gerencia
acadmico-administrativa en el contexto
de la nueva Universidad Politcnica
Andrs Eloy Blanco.
Cmo percibes t aqu en el
Tecnolgico la gestin de ese personal
docente?

Cmo es el reconocimiento del docente
en sus gestiones acadmicas
administrativas?

Interpretar las dimensionalidades
develadas intersubjetivamente sobre la
gestin del talento Humano por
Competencia

Cul es tu opinin con respecto al
compromiso del docente para el
IUETAEB?

Interpretar las dimensionalidades
develadas intersubjetivamente sobre la
gestin del talento Humano por
Competencia

Cmo percibes la comunicacin en el
Tecnolgico?

Construir una aproximacin terica para
la configuracin de un escenario de
gestin del talento humano por
competencia en el contexto de la Nueva
Universidad Politcnica Andrs Eloy
Blanco.
Qu sabe t del Diagnstico
Institucional, del Plan Rector del
Tecnolgico?

Con respecto a Universidad Politcnica
Cules crees t que son los retos y
desafos deben enfrentar nuestros
docentes de aqu del IUETAEB.

Nota: Elaborado por la Autora.

Diario de Campo

En este orden de ideas Taylor y Bogdan (op. cit.), sealan que las notas de
campo deben incluir descripciones de personas, acontecimientos y conversaciones,
as mismo, expresan que las personas y escenarios deben ser cuidadosamente
detalladas despus de cada observacin, es por ello que la investigadora grab lo
118
observado, para luego escuchar y transcribir los detalles de lo percibido, adicional a
esto, se registraron los comentarios descriptivos percibidos.
Por otra parte, para documentar los escenarios se utilizaron las notas de campo,
como lo refieren Hurtado y Toro (op. cit.), entendidos como instrumento que se
emplean para anotar en el lugar de los hechos, o tan pronto como sea posible, los
detalles de los hechos o eventos observados. En este caso, la informacin que
consider como apropiada en el momento en el cual ocurrieron las entrevistas,
anotaban en una libreta el comportamiento corporal y gestual de los versionantes,
estas notas fueron de gran valor en las etapas estructural y de anlisis de la
investigacin, puesto me ayudaron a interpretar sus percepciones

Anlisis de Documentos

Segn Gmez (op. cit.) expresa que otra fuente para recoger datos son los
documentos o materiales pblicos o privados, diarios, entre otros, los cuales contiene
una gran diversidad de informacin que como investigadores podemos utilizar para
comprender e interpretar lo que nos muestra o nos dice el escrito.
En este sentido, revis documentos escritos, tales como: normas, reglamentos,
leyes que rigen al sector universitario, especficamente al IUETAEB, as como
tambin, los decretos que le dan vida a la nueva Universidad Politcnica, adems de
los lineamientos, polticas relacionadas con las funciones gerenciales en este
escenario, a fin de interpretar su pertinencia, alcance de las polticas y las estrategias
gerenciales que regulan al personal que labora en estas organizaciones, acorde con
sus competencias gerenciales.
De esta manera, al interpretar el significado social de la gestin del talento
humano por competencia en el mbito del desempeo de la gerencia acadmica-
administrativa en el IUETAEB, se comprendieron algunos elementos, factores y
condiciones sustantivas en la orientacin que se le ha venido dando a visin de
convertirlas en Universidad Politcnica, de acuerdo a las disposiciones actuales.

119
Anlisis e Interpretacin Intensiva de la Informacin

El anlisis de la informacin representa uno de los procedimientos ms arduos
en la investigacin cualitativa, en este aspecto sealan Rodrguez, Gil y Garca (1999)
que el anlisis de datos es un conjunto de manipulaciones, transformaciones,
reflexiones que realizamos con el fin de extraer los significados relevantes en relacin
a un problema de investigacin.
Por otra parte, Buenda, Cols y Hernndez (op. cit.), sealan que el anlisis
cualitativo de la informacin opera sobre textos, donde la produccin humana queda
expresada en las acciones, la cual se manifiesta en el lenguaje, por lo tanto, el anlisis
cualitativo es aquel que se proyecta sobre cualquier expresin humana (p. 288). De
all que, el anlisis cualitativo de la informacin, constituy una de las etapas ms
importantes del estudio y tuvo lugar a lo largo de todo el proceso de investigacin.
En este sentido, el procedimiento que segu para el anlisis intensivo de la
informacin de detalla a continuacin:
Una vez realizada la entrevista de profundidad, (para la cual us una grabadora,
y una libreta de anotaciones que me acompa a lo largo de todo el proceso de
entrevista a los versionantes), proced a transcribir toda la informacin
detalladamente por las voces, para lo cual le coloqu a cada protocolo una
codificacin que me permiti diferenciarlos. Tambin utilic la numeracin de pgina
y lneas del texto, as mismo, separ mediante smbolos los contenidos manifestados
por los versionantes; posteriormente realic una lectura minuciosa de cada uno de los
protocolos para tener una visin general de los mismos, realic un proceso mental de
comparacin, luego desplegu un proceso manual de codificacin, para lo cual asum
los razonamientos de Flick (2004), quien destaca que desde un anlisis secuencial del
texto se lleva a cabo el proceso de la codificacin, el cual consiste en asignar letras y
nmero a las categoras que emergen.
As mismo, el mencionada autor expresa que en el transcurso de interpretar se
pueden diferenciar distintos procesos para enfrentar un texto, por lo tanto, la
codificacin la entiendo como una forma integral de representar las operaciones en
120
los cuales los datos se desglosan, conceptualizan y se vuelven a reunir de una nueva
forma, es el proceso central por el que se construyen teoras. Al respecto, sealan
Taylor y Bogdan (1996), que se deben desarrollar categoras de codificacin al
redactar una lista de conceptos, temas, interpretaciones, tipologas y proposiciones
que surjan del anlisis inicial (p. 168).
De manera que en este estudio, la codificacin consisti en asignar letras, como
producto de la interpretacin de la investigadora donde se retom la(s) inicial(es) del
nombre de la categoras emergentes en los textos y ubicar en este, cdigo a la(s)
lnea(s) de donde se extrajo el contenido de dicha categora. Para identificar las
diferentes argumentaciones suministradas por los versionantes en las entrevistas
realizadas, proced a asignarle un cdigo de la siguiente forma: EPA (1) 1 IC, el cual
significa Entrevista a Profundidad, EPA, el nmero de veces que se aplic (1), el
nmero asignado al versionante 1, y las iniciales de la categora emergente. IC. Por
ejemplo: EPA (1) 2 IC, significa: entrevista a profundidad (EPA), las veces que se
aplic la entrevista, (1), el 2 indica que es el versionante 2 y IC las iniciales de la
categora correspondiente. A continuacin se muestran los detalles de la codificacin
en el grfico 9.

Grfico 9. Codificacin utilizada
121
Seguidamente, desarroll en forma manual y paralela los procesos de
categorizacin abierta, axial de Strauss y Cobin (op. cit.); durante este transcurso
proced a comparar y constatar cada categora, relacionando y descubriendo las
categoras que emergieron y se repetan, en un proceso de saturacin, que arroj
categoras centrales las cuales nombr como categoras medulares, dentro de ellas
surgieron categoras que las mencion como categoras orientadoras, y dentro de ellas
surgieron las subcategoras, a cada una de ellas se le asign una codificacin que
permiti identificarlas y diferenciarlas, adems se utilizaron los modelos matriciales
para agrupar e interpretar la informacin proveniente de las entrevistas de
profundidad y de las notas de campos, donde reflej los comportamiento no verbales
de los versionantes.

Cuadro 8
Matriz para la organizacin de la categorizacin y codificacin del material
protocolar de las entrevistas

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora
Sub-
Categoras
1
2
3
4
5


Utilic una matriz para cada uno de los versionantes, para Strauss y Corbin (op.
cit.) una matriz es una representacin diagramtica de un conjunto de ideas
contenidas e ntegras en un texto determinado. Esto me permiti ordenar y agrupar la
informacin en una primera fase. Seguidamente proced a dividir los contenidos en
unidades temticas, mediante una expresin breve a la cual se hizo referencia de los
prrafos que contenan una idea principal, el mismo se resalt en la transcripcin del
texto de la entrevista a profundidad con dos (2) colores: el azul se utiliz para la
unidad de anlisis y el rojo se design para aquellos referentes que considere
pertinente a la unidad de anlisis expresado para ellos. Este proceso me permiti
tambin la ubicacin de las expresiones de los versionantes contenido en el
122
protocolo, el cual identifiqu con smbolos, por ejemplo: L: 19-23, referido a nmero
de la lnea en el texto de la entrevista.
Un aspecto importante que sealan Rodrguez, Gil y Garcs (op. cit.), tiene que
ver con el hecho que las tareas de reduccin de la informacin cualitativa,
posiblemente la ms representativa y al mismo tiempo la ms habitual es la
categorizacin y la codificacin.

Cuadro 9
Matriz para la presentacin integrada del contenido de las categoras de anlisis
emergente en la informacin suministrada por los versionantes

CATEGORA MEDULAR:
CATEGORA ORIENTADORA: CDIGO:
SUB-CATEGORA: CDIGO:
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes




INTERPRETACIN HOLSTICA



En una segunda fase prepar la matriz II, colocando las expresiones,
percepciones y argumentos de los versionantes acerca del objeto de estudio, de
acuerdo con las intencionalidades de esta investigacin. Esto me permiti la
organizacin e integracin de las categoras que emergieron y el respectivo anlisis e
interpretacin de las Sub-categoras de tal manera que, pude contrastar lo que dijeron
cada uno de ellos, realizando la interpretacin holstica. Al respecto esto aparece
reflejado en el escenario cinco del documento.
En este sentido, considero que la explicacin holstica alude a la tendencia que
permiti entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones
123
que los caracteriz; corresponde a una actitud integradora que oriento hacia una
comprensin contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos.
As mismo, la interpretacin holstica se refiri a la manera de ver las cosas
enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma
consegu apreciar interacciones dialgicas desde diferentes miradas y expresiones que
develaron las dimensionalidades desde la intersubjetiva sobre el objeto de estudio.
Es importante acotar que estos procedimientos se realizaron de manera integral,
no se limitaron slo a manipular, organizar los datos, sino tambin la profunda
comprensin e interpretacin que va ms all de los datos como lo sealan Coffey y
Atkinson (2003). Al expresar que nuestra tarea como investigadores cualitativo es
usar las ideas a fin de desarrollar interpretaciones que vayan ms all del lmite de
nuestros propios datos. (p. 189). Para m como investigadora esto significa mantener
una mente abierta a la interpretacin, puesto que implica una interaccin dialctica
entre mis expectativas y los significados que se van develando por encima de
cualquiera de los datos que se obtuvieron.
Por otra parte, en palabras de Martnez (op. cit.) el proceso de categorizacin,
anlisis e interpretacin emerger del propio contexto, llevndonos hacia la
reformulacin, reconstruccin, ampliacin o correccin de construcciones tericas
segn el autor el arduo trabajo de teorizacin es descubrir, confrontar, diferenciar,
aadir, ordenar, establecer nexos, revelar categoras y relacionarlas entre ellas. Por lo
antes expuesto, pienso y reflexiono que ese proceso mental de reconstruir y visualizar
la realidad social emerge la teora sobre el objeto de estudio.
En este sentido, la construccin de la teora estuvo presente a lo largo de toda la
investigacin desde el primer encuentro, donde interactu con los versionante, as
como tambin, en la revisin, anlisis e interpretacin de las vivencias y experiencias
de ellos sobre la gestin del talento humano por competencia y su percepcin de la
nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
La construccin de una aproximacin terica que conform tanto por la va
discursiva y grfica a travs de mapas mentales de manera holstica y teniendo como
base los siete (7) postulados filosficos: Teleolgico, ontolgica, epistemolgica,
124
axiolgica praxolgico, psicolgico metodolgica, que permitieron establecer los
lineamientos para generar la aproximacin terica de la gestin del talento humano
por competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy
Blanco.

Criterios de Valoracin en la Investigacin

Dentro de algunos de los criterios para evaluar el rigor en los estudios
cualitativo Guba y Lincoln citados por Escalona (2007); Mella (1998) explican que la
triangulacin es uno de los procedimientos que permite constatar datos provenientes
de diferentes fuentes, perspectivas tericas y metodolgicas, para establecer
relaciones de comparacin entre las voces de los actores sociales y las diversas
categoras que emergieron del proceso de investigacin.
Adems, seala que la triangulacin se puede realizar de fuentes obtenidas de
diferente personas y documentos, la triangulacin de tcnicas derivadas por la
entrevista en profundidad, la triangulacin de investigadores que estudian el mismo
fenmeno, a fin de contrastar sus percepciones, as mismo, la triangulacin de teoras,
la cual permite abordar el estudio desde diferentes perspectivas.
Igualmente, consider el criterio de saturacin planteado por Mella (op. cit.),
sobre la exploracin exhaustiva acera del fenmeno estudiado, el cual se refiere al
punto de quiebre en el proceso de enriquecimiento paulatino del anlisis a travs de
un camino de ida y vuelta entre la reflexin e interpretacin al momento de
construccin de los datos. En ese proceso de anlisis e interpretacin van
incorporndose nuevos aspectos que me permitieron comprender facetas de la
emprica obtenida, hasta llegado el momento en que el anlisis en relacin al
problema investigado parece agotado, es decir, no surge nada nuevo, se repite
constantemente las mismas categoras y datos, por lo tanto, es el momento de
terminar la construccin y constatacin de los datos.
Hechas las consideraciones anteriores, esta investigacin asumi los criterios
expuestos, realic triangulacin de fuentes, de tcnicas, mtodos de investigaciones y
125
de teoras. Adems realic el proceso de saturacin, es decir, la exploracin
exhaustiva del fenmeno en estudio, el cual me permiti valorar el proceso de
investigacin; de igual manera, consider como soporte tericos los criterios de
aprobacin y fiabilidad en investigacin cualitativa de los autores Bonilla Castro y
Rodrguez Sehk (op. cit.); Martnez (op. cit.), los cuales aseguran que el modo de
recoger, captar cada evento desde diferentes puntos de vista para interpretar la
realidad, ofrece la posibilidad de imponer un rigor y una seguridad en las
conclusiones (p. 277).
Es preciso decir que utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico para
comprender, interpretar de manera holstica los significados asignados por los
versionantes a la GTHC. Ello implic la integridad y la conducta tica como
investigadora. As mismo, logr garantizar la fiabilidad de la informacin obtenida, el
respeto a la persona, la privacidad y el consentimiento para la publicacin. En este
orden de ideas, los criterios ticos planteados por Guba y Lincoln citado por Sandin
(op. cit.) en la investigacin cualitativa es el resultado de la integralidad profesional y
la conducta tica del investigador; de all la responsabilidad que tiene ste ante los
actores sociales, como con la comunidad a la cual debe dar respuestas de sus
hallazgos.
Estos mismos autores explican los criterios de autenticidad la investigacin
cualitativa: Equidad o justicias; relacionado con el respeto de punto de vista de las
personas entrevistadas, autenticidad ontolgica; es una descripcin de hechos
observables por cualquier observador desprovisto de cualquier intento de descubrir el
significado que los agentes involucrados le dan. Autenticidad educativa; esto supone
ir ms all de las elaboraciones propias contratarlas con otras para conocer las
diferencias y valores autenticidad tctica, esto es el fortalecimiento o la importancia
de los versionantes hacia la accin.
Ante la situacin planteada, asum estos criterios de autenticidad o auditoria, a
travs de todo el proceso de investigacin, se revisaron los procedimientos, los pasos
y la secuencia de toda la informacin que se obtuvo, de modo que otros
investigadores o pares puedan comparar la autenticidad de los datos y registros. Las
126
trascripciones de las entrevistas, as como las notas de campos fueron un material
valioso que sirvieron de evidencia, adems de la disposicin de los versionantes para
cualquier investigacin que se requiera a futuro sobre el objeto de estudio.
En este sentido, proced a la devolucin sistemtica de las entrevistas, es decir,
una vez transcritas las mismas, las devolv a los versionantes para que revisaran las
argumentaciones detalladas por ellos, esto permiti un proceso de confrontacin,
retroalimentacin y enriquecimiento del objeto de estudio, a travs de la interacciones
y el dialogo sostenido. As mismo, manifestaron el deseo de ser identificados en esta
investigacin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores Gonzlez (op. cit.), habla de la
legitimidad de la informacin como un proceso inherente, intimo a la persona al
propio desarrollo de la investigacin. Centra su atencin en la persona y su
comportamiento, en las vivencias y percepciones, por tanto, esa legitimidad tiene que
ver con el valor hermenutico e interpretativo, para llegar ms all de los simples
datos cualitativos.
Al reflexionar sobre lo anteriormente planteado por el autor, puedo afirmar que
con los criterios de valoracin de la informacin obtenida los tom en cuenta desde el
inicio de la investigacin, esto me permiti mantener la firmeza como cientfico
donde la creatividad, originalidad y la tica estuvieron apoyadas por mi estilo propio
para crecer como investigador cualitativo.
Para finalizar, opino que con la aplicacin de los criterios para la valoracin de
la calidad de la investigacin, logre a travs del rigor metodolgico la aproximacin
terica, en consecuencia la veracidad de los hallazgos obtenidos, se asocian con la
credibilidad del trabajo desarrollado como investigadora.
127



ESCENARIO CINCO

LA HERMENEUSIS INTERSUBJETIVA: DESDE UNA
MIRADA HOLSTICA

El Mundo est en las manos de la gente capaz de
ver las transformaciones del presente, de la gente
con coraje para vivir sus sueos, cada cual de
acuerdo con su propio talento

Pablo Coelho

En el presente escenario muestro la hermeneusis relacionada con las voces de
los versionantes, involucrados en esta investigacin, donde la intersubjetividad, nos
enfrenta a un mundo social plural, heterogneo, diverso y complejo, el cual no puede
ser reducido a enfoques antropolgicos con pretensiones de homogeneidad, sino todo
lo contrario; nos lleva a considerar que el conocimiento de lo social no es nico, en el
sentido de que est sujeto a un paradigma trascendental o a leyes universales desde
las cuales se puede comprender y explicar lo social, sino que la produccin de
conocimiento tiene una naturaleza constructiva-interpretativa. Con ellos asumo que
los datos obtenidos por s solos no son suficientes, por ende, el conocimiento
producido no es el resultado directo de la aplicacin de las tcnicas de investigacin,
sino que es producto del proceso constructivo interpretativo.
Desde esta perspectiva puedo decir, que me aproxim a la comprensin e
interpretacin del significado social que los actores sociales asignan a la GTHC en el
mbito de la gerencia acadmico administrativo en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica, este escenario original e irrepetible da cuenta de una
diversidad de creencias, percepciones, sentimientos, opiniones y experiencias sobre el
objeto de estudio, donde no solamente el aspecto epistemolgico cuenta sino adems,
el referente ontolgico que versa en cada una de las expresiones argumentadas por los
128
versionantes, las cuales fueron evidenciadas en el material protocolar y las notas de
campo que sirvieron para apuntar en ellas los comportamientos corporales y gestuales
de los entrevistados.
La forma como abord los datos que surgieron del desarrollo de este estudio
cualitativo es la sugerida por Strauss y Corbin (op. cit.), y Flick (op. cit.), siguiendo el
proceso de interpretacin de las categoras abiertas, expresando los datos en forma de
conceptos, clasificando las expresiones de los versionantes por sus unidades de
significados, es decir, palabras individuales, secuencias breves de palabras para
asignarles anotaciones y cdigos.
Seguidamente, proced a utilizar la codificacin axial, para establecer la
relacin, comparacin y conexin entre categoras y Sub-categoras, en un ir y venir
de un proceso de compresin e interpretacin dialctica desde la intersubjetividad de
los versionantes para luego llegar a la codificacin selectiva, con el propsito de
elaborar la categora central emergiendo as la Gestin del Talento Humano por
Competencia y Nueva Universidad Politcnica como las categoras medulares, las
categoras orientadoras develadas fueron: Trayectoria profesional, cultura
organizacional y talento humano, as como la interrelacin con las Sub-categoras
respectivas, tal cual como se detall en el escenario cuatro de este manuscrito,
titulado mi postura ontoepistmica y metodolgica en el camino de esta
investigacin.

Mi manera de Comprender e Interpretar los Significados desde las Voces
de los Versionantes en la Escena de esta Investigacin

Para dar inicio al proceso me remito a las intencionalidades de la investigacin
referidas al conocer, comprender e interpretar a partir de las voces de los
versionantes. En este sentido, emergen como categoras medulares Nueva
Universidad Politcnica y Gestin del Talento Humano por Competencia, las cuales
actan como ejes principales para las categoras orientadoras: Trayectoria
Profesional, Cultura Organizacional y Talento Humano.
129
Como se puede observar, en el grfico 10 muestro desde las voces de los
versionantes las categoras medulares, las orientadoras y las Sub-categoras
respectivas de acuerdo a lo expresado por ellos en nuestros encuentros dialgicos.

Grfico 10. Red de categoras y Sub-categoras develadas del estudio de la GTHC

Las vivencias y discursos presentados por los versionantes me muestran la
existencia desde los saberes y haceres de una gestin del talento humano por
competencia, para comprender e interpretar los significados que ellos asignan a partir
sus percepciones, creencias, en el contexto de su desempeo laboral dentro del
IUETAEB, tomando en cuenta el proceso de transicin de Instituto Universitario a
Universidad Politcnica, lo cual requiere una asimilacin y apropiamiento del
significado de esta transformacin universitaria, tanto en las funciones acadmicas,
administrativa y gerenciales, as como tambin, de los procedentes de la comunidad
universitaria teniendo en cuenta una dimensin humanista y visin social.
Seguidamente, visualizo los resultados obtenidos en relacin de las categoras
medulares, las categoras orientadoras y Sub-categoras encontradas, producto de un
profundo anlisis hermenutico realizado a las descripciones detalladas de los
versionantes como actores principales y protagonistas de este escenario. En este
130
proceso de revisin, interpretacin y comprensin de la realidad, me apoy en
Martnez (op. cit.), en el sentido que fui relacionado y contrastado con otras
investigaciones, teoras conocedoras, con el objetivo de lograr un enriquecimiento y
reflexin desde diferentes puntos de vistas en torno al objeto de estudio.
A continuacin, presento la hermeneusis intersubjetiva develada a partir de los
testimonios de los versionantes.

Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Trayectoria Profesional
Sub-categora: Competencias Gerenciales

La trayectoria profesional desde la descripcin de los hechos que mencionan los
versionantes, da cuentas de una serie de elementos, caractersticas y condiciones
sobre los cuales se apoyan las competencias gerenciales y las metas profesionales de
los docentes, que apuntan hacia su visin acadmica para asumir la nueva
Universidad Politcnica.
De all que, puedo interpretar que las evidencias apuntan en asumir un nuevo
perfil del profesional ajustado a sus competencias para el cargo respectivo, lo cual no
puede seguir generndose en un sistema unidireccional de conveniencia, sino ms
bien debe considerar la pluralidad de los escenarios, concursos de ingreso con el aval
de competencias gerenciales que claramente impliquen el sostenimiento de estrategias
competitivas y de desarrollo con las tendencias globales, y sus requerimientos en el
talento humano al frente de los cargos directivos, que ya viene asumiendo su propio
desarrollo acadmico.
Tomando en cuenta la diversidad de profesionales que configuran la comunidad
universitaria: mdicos, ingenieros, contadores, administradores, socilogos,
economistas, entre otros, los cuales tienen una amplia experiencia laboral en su rea
de formacin profesional, con estudios de especializacin, maestra y doctorado, y
con la percepcin de seguir preparndose y creciendo, tanto en lo personal como en
los profesional, an cuando algunos manifestaron tener dificultades para asumir los
131
cargos gerenciales en el entorno universitario, declarando la necesidad del apoyo
institucional para mejorar las competencias gerenciales en el desempeo laboral.
La situacin indicada, mantiene la idea de generar un proceso acorde y
pertinente en la toma de decisiones para los escenarios que se corresponden con la
nueva Universidad Politcnica a fin de asegurar una trayectoria profesional
sustentado en las competencias del gerente, ajustado a un sistema de mayor
integracin y coordinacin, eficiente de sus actividades.
En este sentido, emergen dos (2) Sub-categoras que van en correspondencia
con la Trayectoria Profesional: Competencias Gerenciales y Metas Profesionales.
De acuerdo con los testimonios de los versionantes, las competencias
gerenciales discurrieron como nuevas oportunidades causales, donde el talento
humano se administra eficientemente atendiendo a ciertas habilidades particulares,
visin de futuro, bsqueda de nuevos escenarios de servicio, capacidades para saber
seleccionar las alternativas para el cambio deseado, preparacin acadmica, entre
otros.
Del mismo modo, las Metas Profesionales son trazadas por la misma persona,
por el ambiente en el cual se desenvuelve y el nivel de exigencia competitivo para
ejercer los espacios de la gerencia, y la demostracin pragmtica de tales
competencias.
Por tanto, la trayectoria profesional en este caso, es analizada a la luz de las
competencias gerenciales de cambio y la consideracin sujeta a las metas
profesionales que se asumen en un mundo acadmico, donde la productividad en el
servicio, el perfil de ajuste al cargo gerencial y el modo de asumir los retos, cuentan
para su permanencia en tales mbitos de complejidad acadmica.
En algunos casos, tal como lo manifiestan los versionantes, las competencias
gerenciales devienen en un mundo de oportunidades de servicio en los institutos
universitarios, las cuales llegan producto de las experiencias del talento humano,
donde demuestra social e institucionalmente las ventajas de su desempeo en el logro
de los propsitos y metas profesionales, y en razn de ello se detecta que una Sub-
categora: Competencias Gerenciales se sustenta con la otra Sub-categora: Metas
132
Profesionales asociadas a la visin de emprendedorismo, donde se asume los retos
con un aval acadmico que permite combinar actividades administrativas con la
docencia ejercida pertinentemente.
Tales afirmaciones son recogidas con los argumentos expresados por algunos
de los versionantes, en el cuadro 10:

Cuadro 10
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: trayectoria
profesional; y Sub-categora: competencias gerenciales.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP (I) 1 Entonces el cargo es destinado por conveniencia,
pues de las autoridades as de simple; en mi caso
yo soy representante del Ministerio de Educacin,
entonces fui designado por Recursos Humanos
del Ministerio de Educacin, con el visto
bueno del Consejo Directivo en todo caso (L: 4-
8).

2 EAP (I) 2 Fue algo de verdad maravilloso porque hasta la
fecha de hoy estoy ac, posteriormente fui
contratada para el rea de auditora, sigo mucho
tiempo contratada, pasado cierto tiempo
concurso, y me inserto en la plantilla de personal
ordinario como docente de planta, sigo trabajando
como docente de Auditora I, Auditora II,
participo como tutor acadmico, como
coordinadora de pasantas y tutora como
cualquier otro personal docente ordinario o
contratado. En el ao 2004 me postulo para la
jefatura del Departamento de Contadura,
saliendo electa oficialmente como jefe del
departamento hasta la presente fecha, ambas
actividades, tanto la administrativa como la
acadmica, pues las he sabido calibrar y me he
desenvuelto de manera satisfactoria. (L: 15-24)

133
Cuadro 10. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
6 EAP (I) 6 Bueno, me imagino para los docentes
nicamente, aquellos que no estn preparados
como una gran cantidad que no lo est, pues el
reto es fuerte, o sea tiene que actualizarse, etc.,
ms que todo trae cosas buenas, bueno no s
cmo ir a ser la estructura organizativa de la
Universidad, cmo pensarn con los muchachos,
no tengo la menor idea, de verdad y en funcin de
eso tambin habr ciertos retos que tambin
tenga que cumplir el docente, pero como no
tenemos nada hasta la fecha pues no sabemos qu
ms tenemos que hacer. (L: 66-72)

3 EAP (I) 3 Recin cuando sal de la Universidad de
Pregrado, bueno; consegu una oportunidad de
ingresar all al Tecnolgico en Valera a trabajar
en la parte administrativa, ah pas por el cargo
de auditor, de contralor del Instituto, tambin
habilitados y jefe de control previo (que son
unidades administrativas), despus en el ao 98
culmin la maestra, quera seguir haciendo mi
doctorado, ped traslado para ac para
Barquisimeto (L: 4-9).

9 EAP (I) 9 Por lo tanto, tenemos que mentalmente y
acadmicamente y todo incursionar en los
mismos pues, es decir tenemos que ya ver que
necesitamos ms prcticas que tericas, ahora
por qu no se hace?, entonces ah es donde la
parte acadmica le falta todava vivir el momento
y si vamos a pasar a Universidad es un gran reto
porque hay que transformar todos los pensa de
estudio, los programas instruccionales, tenemos
que montarnos en la elaboracin de nuevos
programas y si es posible de nuevas carreras,
entonces el reto es grande y el docente juega un
rol principal sobre todo el docente, ese docente
preparado a nivel de postgrado de maestra,
134
Cuadro 10. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG

Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
9 EAP (I) 9 doctorado yo creo que ah va a jugar un rol
especial, fundamental en esta transformacin
de la Universidad tiene que haber grupos
multidisciplinarios comandados por esas personas
que han trado lo nuevo no a nivel de tecnologa
tanto intelectual como realmente tecnologa
material. (L: 86-68)

INTERPRETACIN HOLSTICA

Tal como se menciona en las evidencias presentadas, los espacios ocupados
respecto a los cargos, provienen de una causalidad asociada a las competencias que
emergieron en el trayecto profesional y que en este caso, han dado productos de
conformidad con el sistema actual.
No obstante, en un sentido ms amplio, las competencias gerenciales deben ir
en correspondencia con el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y
adaptacin del talento humano al cargo que ocupa, con la demostracin de
conocimientos y aptitudes integradas a factores actitudinales de naturaleza intangible,
relacionados con las nuevas relaciones psicosociales de valores ms profundos
relativos en este caso de estudio, al diseo de reformas a nivel organizacional, el
rediseo de campus y roles de la gerencia, y del conjunto humano organizacional.
Para advertir desde sus nuevas funciones: La seleccin del perfil profesional,
asociado con las metas profesionales y las competencias gerenciales en todos niveles
de la nueva Universidad Politcnica, esquemas organizacionales relativos al
aprendizaje tcnico-operativo, la gestin compleja de las nuevas carreras y su
evaluacin como rendicin de cuentas ante la sociedad, entre otros.
135
Tal como lo menciona Irurre (2007), lo anteriormente sealado tiene que ver
con la responsabilidad que tiene la Universidad de rendir cuentas de sus resultados a
la sociedad, para lograrlo se requiere que los gerentes universitarios adquieran las
competencias tcnicas en la ejecucin del desempeo laboral.
En este sentido, los gerentes universitarios enfrentan, por un lado un problema
tcnico. Desde este punto de vista, es preciso estudiar qu tipo de informes hay que
presentar y ante quines, qu indicadores son los ms relevantes, quin debe ocuparse
de hacer esa funcin en cada Universidad y otros asuntos semejantes; y por otro lado,
es una perspectiva ms profunda, que se refiere al principio de la rendicin de
cuentas, como uno de los vectores de fuerza esenciales en la dinmica interna de cada
Universidad pblica.
Es decir, un entramado que tiene que ver con las competencias gerenciales, en
el sentido de responsabilidad del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa
Andrs Eloy Blanco hacia la nueva Universidad Politcnica, como factor de su
trayectoria ante la sociedad, y en consecuencia su autonoma institucional que
refuerce su sentido de responsabilidad y compromiso tico.
Ahora bien, en el anlisis e interpretacin holstico del asunto acierta en el
escenario hacia el cual se orientar la Universidad Politcnica, que debe supervisar en
primer trmino, los aspectos relativos a la calidad de preparacin profesional del
talento humano para su competencia local, nacional y global, que pudiera considerar
a manera de ilustracin el sembrado cognitivo y ontolgico en torno a la
participacin colectiva como mbito de creacin del conocimiento social que
trasciende los lmites de lo parcialmente delimitado al aula, a la institucin, sino que
se revierte en las actividades que manifiestan los contextos sociales, con la
aplicabilidad de la investigacin, docencia y extensin, las manifestaciones de calidad
propia en la enseanza-aprendizaje, los respectivos ajustes en la preparacin de los
estudiantes de manera tcnica para el mercado de trabajo y la superacin de las
dificultades en la atraccin y retencin del talento acadmico.
En este orden de ideas, cabe resaltar las ideas de Rizo (1999), cuando afirma
que la calidad educativa pasa por la calidad del docente universitario, lo cual implica
136
que el diseo de polticas gubernamentales y la generacin de lineamientos tericos
no son suficientes para incrementar los niveles educativos, pues es desde la
apropiacin crtica y constructiva de los docentes como se puede plasmar y generar
los beneficios buscados.
Al asumir este legado de conceptos que se intencionan hacia la bsqueda de la
calidad de servicio universitario, lo asocio con el razonamiento de cambios que se
desean desde las polticas nacionales de la Educacin Superior en la Repblica
Bolivariana de Venezuela, con el hecho de cambiar la denominacin de los Institutos
Tecnolgicos y en particular el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa
Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), hacia la nueva Universidad Politcnica Andrs
Eloy Blanco, lo cual exige, parafraseando al autor mencionado, una evaluacin
institucional como proceso formativo y orientador del trabajo profesional que se
sustenta en las competencias gerenciales y en las metas profesionales.
Lo antes mencionado se compagina con los aspectos que destacan Prez de
Cepeda, Granados y Pieres (2004), cuando hacen referencia a que el docente
universitario debe analizar y comprender cul es la mejor prctica pedaggica desde
la toma de conciencia de su responsabilidad como formador en una sociedad cuyo
desarrollo es desigual, sus contextos culturales diferentes, necesidades mltiples y
particulares a poblaciones especficas que buscan construccin de identidades, por
consiguiente, el docente universitario para interactuar en los nuevos escenarios que le
plantea el acometido de su trayectoria profesional en la nueva Universidad
Politcnica, ha de corresponderse con la realidad educativa actual sujeta en el amplio
espectro de mltiples habilidades y capacidades que debe poner en prctica hacia la
construccin del nuevo pas que se busca con el cambio.
Por consiguiente, las manifestaciones recurrentes de los versionantes me
permiten analizar necesidades vinculantes con la situacin acadmica, institucional y
de competencias gerenciales que se desarrollaran en la Universidad Politcnica,
como mbito de creacin y accin de habilidades repensadas en el interaccionar
educativo, con una visin holstica de sensibilidad social, que profundice las
caractersticas del nuevo currculo universitario a travs del cambio gerencial,
137
ajustado a condiciones democrticas de alterabilidad, concursos de mritos
profesionales que den una plataforma ajustada al contexto regional y nacional.
As mismo, se requiere promover la integracin y la organizacin dinmica de
sus estructuras acadmicas y administrativas, en el sendero de construcciones
acadmicas abiertos, pertinentes con la realidad social, promotora de la diversidad y
la heterogeneidad epistemolgica y con miras a potenciar la preparacin desde las
cuatro (4) dimensiones: ser, conocer, hacer y convivir, como lo seala Delors (op.
cit.), en el informe de la UNESCO sobre la educacin del siglo XXI.
Concuerda tambin, con lo expresado en su oportunidad la Comisin
Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE, 1993), con la conviccin formativa
que atiende que:

La preparacin de la fuerza de trabajo de un pas es indispensable para el
eficiente funcionamiento de empresas y organizaciones, y la formacin de
una base de conocimiento adecuado que apoye los procesos productivos
con la indispensable actividad de investigacin y desarrollo tecnolgico
en sectores claves (p. 34).

Del mismo modo, refleja la postura de Albornoz (2006), en cuanto a que el
gobierno de las instituciones universitarias, y en general de la Educacin Superior,
deben recaer en manos de quienes mejor representen sus intereses y no en aquellos
que representen un inters personal o de un grupo, sino en aquellos de la comunidad
universitaria, cuyos miembros naturales son los acadmicos quienes aciertan en la
calidad, el rendimiento, la transparencia, el constituirse en la conciencia moral de la
sociedad y en esa perspectiva mantener sus relaciones saludables y fructferas con el
Estado y con el Gobierno, con la sociedad y con sus miembros, representndola (p.
276).
En el advenimiento de los nuevos tiempos el gerente de cambio debe asumir
una postura epistemolgica de sus acciones prcticas y anunciar dentro de los lmites
de su trascendencia que ha interpretado las necesidades e intereses de esas
transformaciones acadmicas, a las cuales debe asumir con responsabilidad ante los
grupos multidisciplinarios que coordina.
138
Lo anteriormente sealado se corresponde con los razonamientos de Caballero
(2001), cuando indica que las competencias gerenciales, forman parte de la caja de
herramientas que requieren las organizaciones y sus prcticas emergentes, para crear,
transferir y compartir conocimiento en la necesidad de conocer recursos y mtodos
establecidos en una nueva dialgica. A continuacin en el grfico 11 muestro la
categora orientadora: Trayectoria Profesional desde las voces de los versionantes.


Grfico 11. Categora Orientadora: Trayectoria Profesional

139
A continuacin, visualizo en el cuadro 11 la descripcin de los versionantes con
respecto a la sub categora Metas Profesionales, vistas por ellos como la posibilidad
de alcanzar tanto los meritos acadmicos, como la satisfaccin personal de
desarrollarse y preparase desde la excelencia con miras a un mejor desempeo en las
funciones acadmico-administrativa en la institucin.

Cuadro 11
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: trayectoria
profesional; y Sub-categora: metas profesionales

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP (I) 1 el personal de ac es excelente. Por casualidad en
este departamento que tiene acceso a los
expedientes de los profesores y, mira ac un alto
porcentaje de los profesores tiene como
mnimo maestra todo el, te hablo de un
noventa y tanto por ciento es muy poco el
personal docente que no tiene preparacin a
nivel de postgrado y una gran mayora antes se
contaban con los dedos los doctores, ahora bueno
la mayora est encaminado o por porque en
cuanto al personal y su preparacin lo considero
excelente. (L: 72-80)

2 EAP (I) 2 Terminar mi doctorado estoy en, 4 semestre
de Ciencias de la Educacin, espero continuar,
nos ha servido para enriquecernos y es una que
aprendemos y vivimos, y decimos que est
pasando, el ser humano necesita como
herramientas para tratar a sus alumnos, a su
personal y seguir aqu trabajando. (L: 42-48)

4 EAP (I) 4 Seguir desarrollndome profesionalmente
okey tanto dentro de la academia como fuera
de la academia, en lo personal siento el orgullo
de un profesional reconocido, no slo a nivel
local, sino tambin a nivel nacional. Muchas
140
Cuadro 11 (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP

Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
4 EAP (I) 4 personas que por referencia han dicho mire que a
m me dio clases Roberto Corona ah Roberto
Corona! y tal s lo conozco, y tal, y esto, y lo otro,
y tienen unas buenas referencias de mi persona,
lo cual me enorgullece pues, porque es
importante, bueno y modestamente hablando,
pero esa parte la he logrado en la parte
profesional y no como un sindicalista que es lo
que realmente est, me gusta pues y realmente me
quiero seguir desarrollando en la parte
profesional, est, acabo de concluir una
especializacin est, que me va a dar ms
informacin de la que tengo y necesito seguir
creciendo en la parte acadmica. (L: 42-53)

7 EAP (I) 7 Bueno, tuve la oportunidad de plantearme un
medio, ms o menos estuve como contratada con
el Tecnolgico, y bueno lleg un momento en
que sali el concurso y pero ni por aqu me
pasaba concursar okey, hubo all una situacin
desde el punto de vista administrativo que
entonces, porque yo consideraba que haba otra
persona que debera pues concursar ac, sin
embargo el perfil no se adecuaba a lo que era esta
persona, entonces dije yo, bueno ese curso est
all y ah estoy yo, pues o sea porque yo tena
todo, reuna todos los requisitos que all
sealaban entonces dije yo bueno (L: 19-26)

8 EAP (I) 8 Tengo muchas, est mi capacitacin estoy
haciendo el doctorado estoy pidindole a Dios
que la escolaridad termine rpido para tambin
culminar; tengo, de hecho bueno uno est en el
mundo del conocimiento, el mundo de la
universidad. Uno de los hobbies a los que me
dedicara sera escribir. (L: 75-78)
Bueno, de manera personal como lo he dicho, yo
141
Cuadro 11 (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP
SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP

Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
10 EAP (I) 10 digo que ahorita estoy haciendo un doctorado
en Ciencias Gerenciales en la UNEFA y es una
seccin que bueno, yo en la parte de estudios
siempre me ha gustado terminar lo que
empiezo y ahorita en esta especializacin en la
parte de salud e higiene laboral cuando hice la
maestra ahorita estoy en mi doctorado. (L:
176-180)


INTERPRETACIN HOLSTICA

En este caso, la trayectoria profesional es vista con una amplitud holstica
considerada en el aspecto de las competencias gerenciales y las metas profesionales,
un poco para analizar e interpretar cmo se ven a s mismos y en la observancia de los
gerentes en el referente de las manifestaciones que gerencian en el Tecnolgico, y a
su vez cul es el modo profesional por el cual transitan hacia la nueva Universidad
Politcnica.
De este modo, interpreto que en el nivel medio de la gerencia todava se
advierten debilidades gerenciales para enfrentar los cambios que atienden a los
nuevos horizontes estructurales y organizacionales de la transformacin que establece
la poltica nacional en la Educacin Superior, hacia el mejoramiento tcnico de los
profesionales que se requieren en el replanteamiento visionario de una Patria Nueva,
y que la Universidad como centro de creacin y accin debe estar consolidada a
sustentar en la formacin profesional del cambio. Tal como se deja avizorar en los
planteamientos de los versionantes, lo cual implica que la calidad de la gerencia en
esta nueva Universidad Politcnica se ha de corresponder con el objetivo estratgico
del Estado, asociado a las condiciones de eficiencia y mejora en los aspectos de la
142
productividad econmica y social, como producto de interacciones pertinentemente
con la sensibilidad cooperativa del nuevo ciudadano formado en estas instituciones de
carcter tcnico, como caracterizacin vital para la existencia de las mismas.
Estas ideas son la base de la gestin moderna de transformacin y
responsabilidad social a las cuales apuntan las polticas de la Educacin Superior en
la Repblica Bolivariana de Venezuela, hacia la tendencia de construccin de un pas
con un alto crecimiento econmico, instituciones fortalecidas y un incremento del
talento humano con elevada sensibilidad social.
Lo anteriormente expresado concuerda con la necesidad de vincular la calidad
de la educacin universitario con el nuevo perfil gerencial demostrado en la
trayectoria profesional, relativo a las competencias gerenciales y las metas
profesionales, segn refiere el Informe Delors (op. cit.), como habilidades claves para
el xito, las cuales se encierran en el saber: saber hacer, saber estar y saber aprender.
Parafraseando a estas caracterizaciones, se asume el saber gerencial en este caso,
como el dominio de conocimientos propios de esta labor, entendida como una
combinacin de estos saberes, la toma de decisiones acertadas en el contexto
institucional; el saber hacer refiere al ejercicio dinmico e integrador de la gerencia
de cambio; el saber estar se ajusta a la disponibilidad y disposicin en el manejo de
las normas; y el saber aprender involucra el aprender a aprender la labor gerencial en
tiempos de transformaciones sociales, con esfuerzos sistemticos y autogestionarios
centrados en la autorreflexin sobre su propia prctica.
En cuanto a las manifestaciones verbales de los versionantes, interpreto que las
metas profesionales estn asociadas a la experiencia, los reconocimientos y la
distincin del talento humano con el cual se labora cooperativamente dentro de un
proceso de interrelaciones con los dems, y bsicamente con un cuerpo de
competencias de gestin de destrezas aprehendidas a travs de la vida que se van
manifestando, incluso como hbitos de comportamientos organizacionales.
As mismo, queda al descubierto la situacin de automejora a partir del avance
hacia una academia propia, por lo cual es vista por los versionantes a partir de su
mirada al mundo universitario en forma particular, por lo que se requiere una ptica
143
colectiva donde se incremente, adems del beneficio econmico individual, su legado
al crecimiento institucional. Es decir; las instituciones avanzan en el mismo sentido
hacia el cual crece la formacin profesional del talento humano, siempre y cuando
ste conocimiento se co-construya a favor de lo institucional. El fin ltimo de las
metas profesionales ha de ir en correspondencia al aporte de mejores servicios
institucionales volcados hacia la sociedad, y all se describe como funcin
fundamental de estrategias gerenciales lo relativo a la retribucin de tales
conocimientos con reconocimientos siempre y cuando stos se viertan hacia los
caminos de construccin institucional.
Aqu resalta considerar el razonamiento de Benavides (2002), segn la cual una
de las competencias gerenciales en el ejercicio de una cultura organizacional que
busque las fortalezas del talento humano y los sepa administrar, tal como se visiona
en los esquemas de la nueva Universidad Politcnica, que es nuestro caso de estudio;
tiene que ver con las referidas al trabajo en equipo, en cuanto a la disposicin y
capacidad para compartir conocimientos y experiencias que permiten trabajar
conjuntamente para alcanzar un fin comn, distribuyendo y/o asignando
responsabilidades desde la gerencia, con base a las fortalezas de cada uno de sus
integrantes. De all que, la planeacin del trabajo en equipo a fin de definir los
objetivos claros, el diseo, organizacin y direccin clnica, formando parte de tal
equipo postula las acciones a seguir en el entorno de apoyo, donde la gerencia
fomenta un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros.
Si bien en el IUETAEB actualmente, existe un talento humano de alta
capacitacin y preparacin para asumir los cambios hacia la Nueva Universidad
Politcnica, no es menos cierto que en el mbito de las competencias gerenciales no
se han visualizado de manera holstica esta potencialidad para rehacer una nueva
visin de trabajo en equipo, para provechar las diversas ventajas competitivas
correspondientes con los escenarios de participacin en la propuesta del cambio
actual donde se fortalezca y favorezca el posicionamiento del docente universitario en
la formacin de los profesionales tcnicos que requiere el pas, expresados en la
capacidad para jugar un rol protagnico en el mercado global.
144
Sern estos nuevos profesionales que se forman en la visin tcnica estratgica
de sensibilidad social que volcarn en la diferencia de un mundo ms justo y
equitativo, con el aporte de ideas de construccin, y de all depende el trabajo
formativo que hoy se lleve adelantado en las instituciones universitarias, las cuales
estn llamadas a esta reconstruccin de la patria con un importante aporte del
Gobierno Nacional, las empresas y las voluntades de disposicin al servicio que
trasciende al docente universitario para mejorar la educacin y la formacin de
nuestros profesionales.
Por otro lado, una vez ms las expresiones de los versionantes se aproximan a
la interpretacin de la realidad actual del Tecnolgico, que siembra su semilla hacia
la transformacin necesaria, pues existen metas profesionales que avanzan en
trminos de sensibilizacin en lo profundamente humano. Ello en virtud que sus
experiencias apuntan hacia la conviccin que el estudio, las oportunidades y el
compromiso que se asume, primeramente como persona individual y luego como
colectivo docente, dan sustento para pensar que s se pueden asumir tales cambios,
siempre y cuando exista la coordinacin, acompaamiento y puesta en prctica de las
competencias gerenciales que se exigen para asumir tales retos.
De momento, hay que levantar un conjunto de actividades desde la postura
gerencial, que aglomere tales voluntades de servicio en el compromiso de reconocer
nuevos nexos institucionales, supeditar el beneficio personal antes que los intereses
de la institucin, representar la transparencia de las intenciones grupales a
individuales, a la sociedad del conocimiento y no fundamentar los cambios en la
discriminacin de las capacidades del talento humano institucional por cuestiones de
raza, sexo, poltica o religin, en la toma de decisiones. Tal como lo menciona
Ramrez (2007), es tomar decisiones en entornos complejos desde la acumulacin de
experiencias, pero tambin con el aprendizaje como consecuencia de los propios
errores y creatividad.
A tal efecto, uno de los aspectos que mayormente se asocia a la comunicacin
del lder para llegar a conformar los equipos de transformacin, se unen a su
145
autoridad a la proxemia en el sostenimiento de mayor dilogo con el personal y
especficamente con sus equipos de coordinadores.
De all, salta a la vista que en esa proximidad con el personal, el gerente de esta
nueva Universidad Politcnica busque los escenarios para interactuar con ellos, desde
cualquier punto de vista, slo as conocer los talentos humanos que se activan en la
dinmica organizacional, a fin de profundizar su gestin de competencias como una
forma de la organizacin para conocer mejor el presente, en el marco de las
relaciones concretas que se vinculan a su estrategia gerencial de futuro.
Aqu priva entonces, no solamente las metas profesionales trazadas por cada
uno de los miembros de la acadmica, sino las competencias gerenciales de los
gerentes para visionar cmo se aprovecharan esas potencialidades de conocimiento,
que segn Hellrigel (2004), se confirman con la interaccin entre las habilidades
interpersonales, informacionales y decisionales en la escala de los niveles gerenciales,
desde la alta gerencia hasta la gerencia de operacin.
En consecuencia, a la luz del anlisis e interpretacin de la situacin
manifestada por los versionantes, todo apunta hacia una reorientacin de las metas
profesionales, vista ya no exclusivamente desde la trayectoria profesional sino de la
asuncin en los nuevos referentes sociales que implican la comunicacin como
aspecto significativo para desarrollar las dinmicas de transformacin hacia la nueva
Universidad Politcnica, donde se evidencie que las competencias gerenciales son
indispensables conformarlas en la nueva estructura organizacional, haciendo nfasis,
como se mencion anteriormente, en el campo comunicacional para el trabajo en
equipo.
En este sentido, Marcano y Finol de Franco (2007), afirman que la funcin
directiva ha de ser cultural-profesional, proyectndose ms all de todas las
cualidades que son reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y
responder a las necesidades sociales e histricas de la comunidad con la cual trabaja,
para liderar los procesos tanto pedaggicos como administrativos, mediante una real
participacin de los distintos actores de la comunidad educativa, y segn sus
condiciones, se responda a las necesidades reales de la institucin que requiere
146
acciones de interlocucin con el propsito de conducir con xito e imprimir calidad.
En la nueva Universidad Politcnica se ha de considerar la trayectoria
profesional de los docentes, en el enfoque de apropiarse retos frente a las condiciones
de una sociedad caracterizada por exigencias en la excelencia acadmica e
institucional. Ms aun cuando se avizoran algunos elementos, caractersticas y
factores de la superestructura organizacional distinta con ejes dinamizadores para co-
construir aprendizajes transformadores, incluso a nivel de formacin y mejoramiento
profesional de los profesores. Ya es un hecho la existencia e identificacin de
mltiples talentos en la comunidad universitaria, a los cuales les es asignado un papel
preponderante ante el compromiso social, de manera que se cumplan las expectativas
de buscar escenarios de mayor participacin y oportunidades para todos.
No en vano, ya los docentes cumplen un aval muy adelantado ante la
preparacin para hacer frente a los cambios. Hasta ahora los versionantes han
concretado en su especificidad que nuevos vientos se sumergen en el ocano de las
nuevas olas que han de venir, para lo cual, muchos de ellos, estn dispuestos a
conceder ese espacio de transformacin social, ofrecer sus servicios potenciales,
asumir el compromiso tico de la nueva formacin de los profesionales que requiere
la Repblica Bolivariana de Venezuela y, del mismo modo, existen competencias
gerenciales que son necesario fortalecer, mejorar y avanzar hacia despliegues
cognitivos, comunicativos y aprovechamiento de este talento humano de forma
colectiva.
De modo que, la formacin del gerente con nuevos horizontes de comunicacin
debe abrir pasos agigantados hacia el entendimiento y los roles de informacin que
verdaderamente llegue a los departamentos y, tal como afirma Marn (2005), esto
significa que tales procesos de formacin por los cuales transitan los docentes
universitarios a lo largo de toda su trayectoria profesional se ubiquen
pertinentemente, consolidados con los eventos que van a ir produciendo en l una
serie de creencias formativas que determinarn sus actividades en la praxis
profesional. La generacin de una creencia de carcter formativo supone para el
docente universitario est en posesin de una verdad, nacida de un proceso continuo
147
de reflexin a lo largo de todo su ciclo vital.
En el advenimiento de los nuevos tiempos el gerente de cambio debe asumir
una postura epistemolgica de sus acciones prcticas, y anunciar dentro de los lmites
de su trascendencia, que ha interpretado las necesidades e intereses de esas
transformaciones acadmicas a las cuales debe asumir con responsabilidad ante los
grupos multidisciplinarios que coordina.
Ahora bien, este escenario se vincula a la trayectoria profesional para
conformar los equipos acadmicos que coadyuvarn en los cambios curriculares hacia
la Universidad Politcnica, lo cual significa que la gerencia ha de corresponder a esa
trascendencia que un buen profesional universitario debe poseer, no solamente los
conocimientos y habilidades que le permiten desempearse con xito en el rea
respectiva de su dominio y preparacin profesional alcanzada, sino que adems debe
ampliar sus horizontes de formacin y participacin con una concepcin ms amplia
y humana, entendido como un sujeto que orienta su actuacin con independencia y
creatividad sobre la base de la solidaridad, compromiso tico y la bsqueda constante
de motivacin profesional hacia las respuestas sociales, aportando esos
conocimientos y habilidades en una ptica tica y creativa.
Igualmente, implica que el proceso de formacin profesional del nuevo gerente
del cambio que se presentar en la Universidad Politcnica debe desplazar el centro
de atencin de la adquisicin de conocimientos y habilidades a la formacin integral
de la personalidad del estudiante, de la concepcin del estudiante como objeto de la
formacin profesional a la de sujeto de su formacin profesional, y de las nuevas
realidades comunitarias del entorno social para captar sus intereses y necesidades.
Las metas profesionales las asocian a la persistencia, tenacidad, motivacin,
trabajo constante, formacin en enfoques de la gerencia global y nacional, que le
imprime un espacio de seguridad para retomar la visin proyectada hacia la
Universidad Politcnica. Es decir; existe la formacin profesional del profesorado de
altura acadmica en la consecucin de los fines educacionales que se avizoran en las
perspectivas de la educacin superior en el siglo XXI, convocada como centro de
atencin de la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior en el siglo XXI
148
convocada por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia
y la Cultura (UNESCO), celebrada en Pars en octubre de 1998.
La trayectoria profesional va creciendo en los docentes como una forma de
vida, activada por la motivacin al logro y que asumen ante los cambios y las
oportunidades que se presentan en la existencia del talento humano. De modo que, al
ejercer funciones de supervisor en cualquiera de los departamentos del IUETAEB, se
concreta la implementacin de normas, lineamientos y criterios encaminados a
regular la funcin de la docencia, de acuerdo con las necesidades, as gerenciar en
cuanto a la aplicacin de las mismas para actualizar permanentemente el marco
normativo de la educacin superior tecnolgica que pasar a conformar nuevos
escenarios a nivel de licenciatura en la nueva Universidad Politcnica.
Por lo tanto, es un reto al cual estn dispuestos a asumir los versionantes toda
vez que exista la correspondencia de capacidades gerenciales inscritas en el liderazgo,
negociacin de los saberes compartidos hacia la comunidad acadmica, amplitud del
desarrollo tcnico, pedaggico y acadmico, trabajo en equipo, consultara a la
comunidad universitaria, toma de decisiones pertinentes y oportunas, fortalecer la
cultura organizacional de cambios, conformar esquemas cnsonos con el seguimiento
anual del desempeo docente ante la comunidad adyacente con los espacios
interconectados en la funcin de extensin universitaria, presentar reportes de los
resultados del programa de estmulos al desempeo del personal docente con base en
los lineamientos estratgicos de estmulos al desempeos, entre otros.
Ambas Sub-categoras, tanto las Competencias Gerenciales y las Metas
Profesionales, se identifican muy interconectadas en la prctica profesional de los
docentes, puesto que complementan su accin gerencial con las metas profesionales
alcanzadas, y algunos elementos y factores del dominio de las competencias
gerenciales que les ha dado la experiencia; sin embargo, es bueno aclarar que en la
nueva Universidad Politcnica, la condicin de competencias debe privar con el
dominio epistemolgico de las realidades complejas, lo cual coliga con la postura
interpretada por Miranda (2003), en cuanto a que la fuerte dinmica de un
departamento universitario lo arrastr, involucrndose en la incorporacin de tcnicas
149
gerenciales, las mismas que se aplicaban en las empresas con la evaluacin de
capacidades internas y la consecucin de la participacin social.
La visin del futuro del gerente concede la oportunidad en el mbito de la
nueva Universidad Politcnica para que se estimulen acciones tendentes hacia la
construccin de esos nuevos referentes de transformacin social, donde el sector
acadmico se incorpore a los planes y programas del Plan Rector hacia la bsqueda
de su participacin democrtica de consulta a la base, en esquemas de dilogo con
ocasin para incluso los estudiantes, docentes, gerentes, el Gobierno y que
personalidades del mundo empresarial, educativo y cultural, vayan configurando
experiencias, opinen, intercambien ideas y razonamientos conforme a los desafos
que el pas necesita como nacin emergente.
De all que, en la interpretacin de las voces de los versionantes emerge el
convencimiento de lo anteriormente expresado, puesto que los cargos a este nivel
exigen referentes cognitivos y ontolgicos que lo distinguen en el equipo de
construccin socio-educativo y que atiende incluso, a sus competencias gerenciales
de cambio.
Por el lado de las metas profesionales, una vez ms se distingue la condicin
formativa acadmica del talento humano de esta organizacin hacia la bsqueda
concreta de tomar provecho de las oportunidades con capacitacin, constancia,
responsabilidad y disposicin para asumir los retos acadmicos y personales que se
pudieran presentar en el ejercicio profesional. Por ello, se piensa que mientras exista
este nimo, las competencias profesionales y el apego a la formacin de cambio para
transformar escenarios, se pudieran develar mayores potencialidades para ejercer con
dominio el reto de la nueva Universidad Politcnica.
Esta situacin refleja un hecho importante de analizar a la luz de los
razonamientos de Imbernn (s.f.) cuando refiere que existe la necesidad de un nuevo
profesor universitario ante una nueva universidad, donde se profundicen adems de
los cambios de rostros, y de la institucin universitaria, el asunto de dar respuestas
ante el cambio social, valorando la importancia del sujeto, la participacin en la toma
de decisiones y las vertiginosas transformaciones tecnolgicas y de los medios de
150
comunicacin de este nuevo siglo.
Las competencias gerenciales y las metas profesionales asignan un importante
desarrollo gerencial dentro de la organizacin, donde se activan valores del talento
gerencial con el cual se cuenta para asumir los retos de la Universidad Politcnica. No
obstante, la potencialidad gerencial se asocia con el ganar todos; donde las
caractersticas de liderazgo, autoridad, compromiso tico, participacin, toma de
decisiones deben ser pertinentes con la alta funcin que cada uno desempea en lo
institucional, de modo que cada experiencia cuenta al analizar las necesidades de la
instancia donde se desempeen cada uno de los actores sociales.
A continuacin, en el grfico 12 muestro un mapa visual de la categora
orientadora: Trayectoria Profesional, Sub-categora: Metas Profesionales, desde las
voces de los versionantes en esta investigacin.

Grfico 12. Sub-categora: Metas Profesionales
151
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional
Sub-categora: Gerencia del Cambio

De acuerdo con la informacin que se devela en las voces de los versionantes,
la Cultura Organizacional se refiere a las creencias, ideas, costumbres, reglas,
hbitos, valores, expectativas compartidas por los miembros de la Institucin; es la
manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones
que afronta en su devenir cotidiano en el IUETAEB, esto significa que la cultura
organizacional la asocian a la creencia.
En este sentido, la cultura organizacional est relacionada con seis Sub-
categoras que emergieron de los discursos de los versionante, tales como: Gerencia
del Cambio, Gerencia Participativa, Motivacin, Reconocimiento, Relaciones
Interpersonales, Apata, las cuales se interpretan de manera holstica, al considerar
que existe la necesidad de enfrentar los cambios que se avecinan ante la creacin de
la nueva Universidad Politcnica en correspondencia con posturas epistmicas, de un
gerente centrado en la construccin de categoras conceptuales que permitan
comprender y adecuar sus actuaciones con escenarios de oportunidades,
reconocimiento y participacin de otras realidades tendentes hacia el encuentro
certero de esquemas o modelos de pensamiento basados en el anlisis y en la
racionalidad crtica e incluso recurrente de sus acciones de cambio.
En efecto, seala Caballero (op. cit.) que todo quiebre de poca devela cambios
radicales en la matriz de conocimiento, por ello, el conocimiento, ms que estar de
moda, es un comodn en elaboracin; cada elaboracin cognitiva corresponde a un
mtodo o mtodos, a veces eclctico, lo importante es concientizar que es urgente
desaprender para aprender a pensar bajo nuevas lgicas que corresponden a otras
dimensiones de la realidad.
Ahora bien, esto significa que parte del accionar de cambio del gerente en la
nueva Universidad Politcnica, viene dado por la asuncin de una cultura
organizacional para ampliar los horizontes de co-construccin del conocimiento
152
correspondientemente con todos los actores sociales, no solamente los docentes y el
personal institucional en general, sino adems la vinculacin con el sector productivo
y aquellos grupos de inters de ideologa distinta para de esta manera, lograr la
interaccin a travs de las redes de participacin, a fin de idear los escenarios
propicios para compartir conocimientos y desempeos, reconociendo en el personal la
fuerza de su participacin.
La Gerencia del Cambio no solamente debe manifestarse en los altos niveles de
la organizacin sino que igualmente ha de considerar todos los elementos, factores y
condiciones de la gerencia media o departamental. En este orden de ideas, el carcter
visionario de este agente de cambio va a estar correspondientemente con las
necesidades e intereses del talento humano, asumiendo el compromiso en todos los
mbitos y actividades, mediante la comunicacin, el respeto a las ideas ajenas, el
respeto mutuo, la colaboracin, la responsabilidad y el compromiso ante la nueva
realidad universitaria.
Al respecto, vale la pena acotar los razonamientos de Jones, Aguirre y
Calderone (2004), quienes afirman que las organizaciones exitosas desarrollan una
cultura de mantenerse en movimiento todo el tiempo. Esto supone un reto para los
altos gerentes que convencionalmente se enfocan en lograr las mejores estrategias y
planes tcticos para tener xito. Ellos deben tambin entender que existe un lado
humano en la gerencia del cambio, la alineacin de la cultura, valores, gente y
comportamiento de la empresa, para poder llegar a los resultados deseados.
Aaden adems los precitados autores, una lista de diez (10) principios para la
gerencia del cambio, para conocer qu esperar, cmo manejar su propio cambio
personal y cmo comprometer a toda la organizacin en el proceso: tomar en cuenta
el lado humano, comenzar por el nivel ms alto, involucrar cada estrato, desarrollar
formalmente las situaciones que se presenten, crear un sentido de pertenencia entre
los involucrados y la organizacin, comunicar el mensaje, evaluar el escenario
cultural, hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio, el
cual se interpreta en trminos de las transformaciones a gran escala que se han venido
gestando en el escenario nacional a raz del Decreto Presidencial que propone el
153
cambio de los Institutos Universitarios Tecnolgicos hacia la nueva Universidad
Politcnica.
En este sentido, apoyndome en Gonzlez Daz (2005), expreso desde mi visn
interpretativa que las organizaciones educativas universitarias como el IUETAEB
tiene que aprender en sus procesos de cambio, a lidiar con un nuevo factor clave de
xito, como lo es la cultura organizacional, por tal razn, se advierte un inters
creciente a nivel terico y metodolgico por el cambio organizacional en tales
escenarios, que responda a las preocupaciones que al respecto, actualmente se
formulan. De una parte, reconocer respecto a la diversidad de opiniones contrastantes,
y otras a favor de la propuesta, ms no de la manera como se est implementando en
la prctica ante una realidad cultural, poltica, gerencial y de aprendizaje
organizacional, que deben abordarse con inteligencia, profundidad y alcance, en tanto
el marco conceptual que lo posibilita, ha de estar en plena supervisin y evaluacin,
considerando los impactos que genera en la organizacin en el largo plazo y en
dimensiones integrales.
Hechas las consideraciones anteriores, afirmo que la gerencia de las
organizaciones educativas universitarias debe verse como la realidad humana,
sustentada en una experiencia, que hace viable la conformacin de su cultura, donde
sea evidente la participacin de los versionantes involucrados, a travs de la
construccin de significados mediante una actitud reflexiva, de compartimiento de
experiencias, en un proceso de interaccin y reconstruccin permanente que permitan
el crecimiento y aprendizaje desde la dimensin humana.
Seguidamente, el cuadro 12 muestra los argumentos de los versionantes con
respecto a la categora orientadora: Cultura Organizacional, y a la Sub-categora:
Gerencia del Cambio.

154
Cuadro 12
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: gerencia del cambio.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
2 EAP (I) 2 Si; un plan rector escrito pero no en la prctica y
las cosas para que se den y que se d, un dilogo,
una comunicacin, aqu falta comunicacin, lo
que se habla en un consejo directivo, todo debe
ser vaciado en un consejo acadmico, lo que se
habla en un consejo acadmico, en la divisin y
lo que se habla en divisin bajrselo a los
docentes de cada departamento pero, parece ser
que lo que se habla a nivel directivo no debe
ser secreto. Los padres de ac son las autoridades
y deben tener ese flujo de comunicacin para que
haya un feedback independientemente de la
ideologa poltica (L: 76-83)

7 EAP (I) 7 Mira este, yo pienso que no es lo que debiera ser,
yo difiero de algunos estilos de gerencia que hay
porque por lo mismo, te deca, si ac tenemos
gente buena, gente muy preparada, muy
capacitada, oye pero hace falta ese incentivo
cuando te hablo de incentivo no te hablo de la
parte econmica, no, no, ese incentivo que tenga
que ver con mi parte personal que me llame un
poco a la reflexin, por ejemplo, desde el punto
de vista los jefes de departamentos acadmicos,
oye propiciar algunos espacios de discusin, de
reflexin sobre si cada quien expresa cmo se
siente, este, con lo que est haciendo, cmo
perciben (L: 125-132)

Muchos desafos, hay que asumir que somos
docentes universitarios y que tenemos
diferentes funciones: investigacin, extensin,
docencia, tenemos que planificarnos mejor,
producir ms, identificarnos ms con nuestra
institucin. (L: 171-174)
155
Cuadro 12. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
8 EAP (I) 8 como comisin de modernizacin y
transformacin nos ha tocado, pues, activar
muchsimas cosas que no se activaban, incluso
en cuanto a las contrataciones colectivas, en
cuanto a toma de decisiones de estructura, en
cuanto al personal que tambin labora en la
institucin, hemos venido tomando decisiones al
respecto, este, vamos a decir el procedimiento
que estamos haciendo, tambin estamos
tomando en cuenta la comunidad en su
totalidad como son los estudiantes ahora se estn
dando ayudas econmicas que anteriormente no
se daban, estamos en un proceso de reestructurar
la infraestructura como tal, entonces eso ha
conllevado a que realmente la gerencia sea una
gerencia de mucha presin, una gerencia donde
hay que dar respuestas a mltiples situaciones y
uno tiene que volverse polifactico (L: 56-66)

10 EAP (I) 10 Bueno mira la visin como Universidad tiene que
dejar pensar un poquito como el Tecnolgico y
pensar ms en Universidad, pero tambin esto
indica un cambio interno como persona, yo
pienso que ya no es posible que se tenga que estar
detrs de una persona para ver si cumpli con las
horas de clase, para ver si vino a sus horas de
asesora, eso no es posible, ese cambio a nivel del
personal tiene que haber un cambio interno en
funcin de eso, porque no es simplemente dar
la carrera como carrera larga y de ahora en
adelante voy a ganar ms y yo quiero tener un
mejor estatus, porque voy a estar en una
Universidad, tiene que darse un cambio
interno en cada uno de los docentes. (L: 338-
346)

12 EAP (I) 12 Nosotros tenemos un reto importantsimo en
estos momentos: la Politcnica, y entonces eso
156
Cuadro 12. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
12 EAP (I) 12 es un reto en estos momentos, yo puedo
aportar a que eso se logre a travs de qu, de
compromiso de los profesores en la
transformacin del diseo curricular, el de llevar
los modelos, las carreras que nosotros tenemos,
en carreras largas y esta la vea ma y poderla
transmitir a los profesores para que se
comprometan para que eso se d, este, desde el
punto de vista personal o sea mi meta est muy
vinculada con la profesional, verdad, mi
crecimiento profesional una vez que yo salga de
aqu porque yo no soy permanente aqu, eso lo
tengo. (L: 92-99)


INTERPRETACIN HOLSTICA

A la luz de los interesantes planteamientos que se develan en la informacin
considerada anteriormente, se destaca que existe la necesidad de visionar desde la
gerencia un conjunto de habilidades sociales entre el personal institucional, toda vez
que los comportamientos que dan paso a la participacin se ubican limitados,
probablemente por la desinformacin interdepartamental, falta de adhesin de los
grupos de apoyo a la gerencia, divisiones ideolgicas del personal, que claramente
apuntan hacia una motivacin potencialmente desarticulada a los intereses
institucional, que a su vez genera falta de potencial heurstico para asumir una
gerencia sustentada en los cambios que solicita la sociedad.
De manera que se piensa en este anlisis, que los contextos socioeducativos
asociados a la creacin de la nueva Universidad Politcnica, han de estar atendidos
por el gerente, su equipo gerencial y todo el cuerpo docente en una sola intencin:
hacia el dominio del compromiso intelectual, poltico y laboral para aportar sus
conocimientos en la co-construccin del hecho educativo, lo cual implica un esfuerzo
157
frente al variado mosaico de posturas, elementos y factores de naturaleza poltica e
ideolgica que caracterizan el mbito de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
De all se destacan los referentes tericos interpretativos de Inciarte (2008),
cuando anuncia necesidad de proposiciones creativas de cambio en las universidades
para dar respuesta al exponencial de la matrcula, profesores e instituciones que
permitan la inclusin; visualizar desde la gerencia las implicaciones sociales y
econmicas en la bsqueda de preservar espacios para el pensamiento libre, la
generacin de estrategias de formacin de calidad, incorporacin de enfoques sociales
a la formacin, re-crear el sistema de ingreso de estudiantes y profesores y la
formacin del ser humano, social y profesional, de manera humanstica, con amplios
horizontes atendidos en los saberes fundamentales: el conocer, el hacer, el ser, el
sentir, el convivir, el emprender, entre otros.
Tal situacin ideal, ha de comprender el sentir y el hacer de la nueva
Universidad Politcnica, correspondientemente con las intenciones del Ministerio del
Poder Popular para la Educacin Superior (MPPES, op.cit), cuando declara la
urgencia en el razonamiento Alma Mater, en cuanto a reflexionar acerca de la
redefinicin de sus estructuras socio-educativas al dar un salto adelante en la
conformacin de un colectivo pedaggico que motorice e impulse la transformacin
acadmica universitaria, y sensibilizar a los diferentes sectores de la comunidad
institucional para involucrarse en el proceso de transformacin universitaria.
Al respecto, menciona Steven (2002), el cambio traer beneficios efectivos si el
equipo est comprometido con ello, si todos estn alineados a una misma estrategia, a
la misin y visin de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos
inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los
riesgos. En este sentido, comprometer a toda la organizacin en el proceso: tomar en
cuenta el lado humano, basado en principios de honestidad, tica, tolerancia,
solidaridad, respeto, colaboracin, transparencia, entre otros, el cual debe comenzar
por el nivel ms alto, involucrar cada estrato, desarrollar formalmente las situaciones
que se presenten, crear un sentido de pertenencia entre los involucrados y la
organizacin, comunicar el mensaje, evaluar el escenario cultural, hacer de la cultura
158
un elemento extendido en todo el proceso de cambio, prepararse para lo inesperado y
hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeos de trabajo.
Particularmente, pienso que tales principios pudieran vivificar las actividades
de la gerencia de cambio en la nueva Universidad Politcnica para transformar
realidades asociadas a la participacin, motivacin del talento humano, convergencia
de voluntades hacia un mismo camino del cambio educacional, promover la puesta en
prctica de todas las manos a la educacin superior y la vinculacin de la gerencia de
cambio emocional e intelectivamente hacia una verdadera transformacin del
Tecnolgico hacia la nueva Universidad Politcnica.

Grfico 13. Gerencia del Cambio
159
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional
Sub-categoras: Gerencia Participativa

Desde las versiones presentadas por los versionantes de esta investigacin se
puede desprender que la Cultura Organizacional viene asociada a la gerencia
participativa, la cual est relacionada con la gestin que realizan los individuos desde
sus cargos gerenciales en cooperacin con toda la comunidad universitaria. Estos
gerentes son capaces de escuchar, de comunicar la informacin, de tomar decisiones
en conjunto, permitiendo que el grupo participe en forma proactiva, para la bsqueda
de soluciones ptimas.
En este sentido, la gerencia participativa le concede escenarios con voz y voto a
todo el talento humano para que ellos puedan aportar a la gestin del conocimiento en
tiempos de transformaciones, eso le otorga poder a la gente, a la vez que se permite la
fluidez en la informacin. Con la participacin en las propuestas, la gente puede
sentirse comprometidas, valorar el mbito institucional e involucrarse con sentido de
pertinencia. Lo contrario genera incertidumbre ante las nuevas modalidades y
frustracin en los escenarios educativos donde la gerencia decide, y en consecuencia
es responsable del aislamiento asociado a la falta de responsabilidades asignadas,
pues pocos escenarios se muestran fructferos y de oportunidades para todos.
Lo anterior ha significado nuevos retos en la gerencia del talento humano en las
organizaciones, ya que esta situacin abordara la caractersticas de hacer ms
humana la gerencia de las instituciones en cuanto a la vinculacin con las actividades
y la toma de decisiones que le son inherentes en trminos de: mejorar la calidad,
aumentar la satisfaccin de los docentes, y gestionar las transformaciones culturales
que se exige para la Universidad del Siglo XXI. (Pfeffer, 1998 Ulrich, 1997)
La gerencia participativa atiende, en su primera perspectiva transformadora, la
necesidad de concentrar las actividades y esfuerzos en los seres humanos, y como tal,
ha de corresponderse con una serie de competencias influenciada en el estilo del
gerente y en su liderazgo para transformar realidades.
160
Desde esta visin, la naturaleza propia de la participacin se asocia en este
caso, con habilidades y competencias bsicas como la capacidad para negociar y
mediar conflictos, a fin de orientar los objetivos organizacionales en funcin de lograr
un excelente desempeo del talento humano. Esta situacin est muy relacionada a la
capacitacin del personal, al desarrollo de la gerencia y a la conviccin estimada de
cmo puede mejorar el desempeo para que el gerente pueda liderar el grupo.
De all que, la gerencia del cambio se interpreta unida a las competencias
gerenciales en el propsito de elevar los conocimientos a la par que un cambio de
actitudes en el sentido de asumir las transformaciones hacia la nueva Universidad
Politcnica con capacidades gerenciales, lo cual afirma Mueller (1999), que el uso
competente de escasos recursos, la perspectiva decrecimiento permanente, la toma de
decisiones estratgicas y la perspectiva competitiva de la empresa, contribuyen a la
institucionalizacin de un cuadro profesional dentro de la sociedad que se hace
presente en otros segmentos de la actividad. La acumulacin de la capacidad
gerencial dentro de la organizacin social tambin contribuye al avance de nuevos
conceptos organizacionales, a la innovacin tecnolgica y a los empeos cientficos,
dado estos razonamientos se avizora en la nueva Universidad Politcnica un sentido
amplio para trascender el asunto del cambio, donde es necesario un proceso
participativo.
En este sentido, Moreno de Tovar (2008), refiere que el proceso participativo
real y comprometido es aquel donde el individuo ejerce todos sus deberes y derechos
en los asuntos de la vida institucional, por lo cual es necesario brindarle la
informacin, la formacin, la capacitacin y mejoramiento continuo para que puedan
ser los protagonistas de la transformacin educativa.
Esta afirmacin da cuenta de la importancia de los programas de formacin
gerencial para los docentes universitarios con el objetivo de brindarle las
competencias requeridas para el desempeo xitos de sus funciones.
Seguidamente, el cuadro 13, donde presento las descripciones dadas por
algunos versionante, con respecto a la Sub-categora: Gerencia Participativa.

161
Cuadro 13
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: gerencia participativa.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
4 EAP (I) 4 mucha gente que tiene el cargo pero no sabe
ejercer el poder o sea no sabe ejercer los
cargos, no saben ser gerentes realmente este
porque no se le ve eficiencia en el trabajopor lo
menos en lo que a m en lo que personalmente me
atae a veces me siento como amarrado, de
querer hacer cosas y no lograrlo y hay personas
que ni siquiera se proponen hacer cosas, entonces
dentro del componente docente hay personas que
simplemente se ocupan en lo mnimo necesario y
hay personas, afortunadamente un buen grupo de
personas que dan mucho ms que eso, son
personas que estn plenamente activas, participan
en comisiones, pero cuando t te pones a ver
quines son las personas que le dan el dinamismo
al Tecnolgico. (L: 60-75)

9 EAP (I) 9 yo particip en esa comisin particip en la
comisin de hacer la nueva estructura
organizativa, nosotros hicimos una nueva
estructura verdad presentamos el proyecto de la
estructura organizativa pero hasta ahora y la
comunidad no conoce los resultados de este
diagnstico o sea no ha habido, no ha habido una
reunin as como lo llamaron para hacer ese
diagnstico se nos ha debido llamar ya a este
tiempo cules son los resultados y analizar los
resultados a la luz de la transformacin que va a
tener el Tecnolgico. Hasta ahora yo creo que
nadie quizs la parte tcnica, de planificacin y
presupuesto conozca esa parte, el resto que
participamos no sabemos si fue modificado, si fue
aprobado. (L: 71-80)


162
Cuadro 13. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP

Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
10 EAP (I) 10 Pienso que a nivel de participacin de repente
tenemos que revisar, que revisar la parte de
nuestros docentes creo que es uno de los
problemas que a uno le inquietan porque si
hablamos de las cantidades que se le estn dando
no es como contradictorio los niveles de
participacin de los docente en el mismo sentido,
si t te fijaste la jornada econmica que hubo
hace poco fue una posibilidad de participar y la
gente vino y particip, estuvo aqu y aport cosas
importantes, incluso el plan rector que sali de
esa jornada diagnstico trae cosas muy valiosas.
(L: 248-255)

11 EAP (I) 11 Te deca tambin que todo lo que ves aqu
sobre el escritorio son comisiones de trabajo,
voy a tener que aprender a decir que no, y no es
porque no tenga compromiso sino porque mi
condicin humana pues ya me dice mira ya no te
metas ms en comisiones, pero yo creo que hay
que hacer un parntesis ah Berli porque la
institucin tiene tres funciones bsicas que son
docencia, investigacin y extensin preguntarnos
si nosotros desde nuestra labor de docentes
estamos cumpliendo esas tres funciones qu es lo
que ha pasado siempre que se ha fragmentado.
(L: 67-75)

12 EAP (I) 12 Est, nosotras tenemos una relacin de
compenetracin, de armona, de compartir, de
participacin, entonces la experiencia de ella
tambin la presencia de ella en este cargo me ha
permitido asumirlo con ms soltura tambin
porque cuando yo este siento que de repente estoy
haciendo algo o ella siente que yo estoy haciendo
algo que no debe ser, me diga algo o est siempre
pendiente constantemente tambin conmigo en
163
Cuadro 13. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
12 EAP (I) 12 esta gestin que yo estoy llevando. (L: 81-87)

A m me ha preocupado, porque si bien en las
reuniones que nosotros pues tenemos las que
hemos hecho, donde hemos tratado que haya
participacin verdad nosotros, nuestra gerencia es
participativa que es de puertas abiertas, as llegue
la gente se me asoma ah Merlys, ya
inmediatamente se sienta o se no a la normalidad
de que si tienes que pedir una audiencia bueno
ustedes que no porque tenan que planificar una
reunin con nosotros, pero nosotros tenemos una
gerencia participativa y estamos tratando de
generar mecanismos desde el punto de vista
participativo que permita la participacin, pero
me preocupa que un gran nmero de profesores
no tienen participacin, no participan y el tema
central es solucionar no dejarlos a ellos as. (L:
107-116)


INTERPRETACIN HOLSTICA

Como puede observarse, la Gerencia Participativa viene a estar
complementada en trminos del reconocimiento del talento humano, puesto que
en la organizacin existen finalidades, objetivos de supervivencia, personas
interrelacionadas, donde las estructuras cambiantes transcurren en ciclos de
vida y problemas de crecimiento. Del mismo modo, tienen personalidad,
necesidades y un carcter cultural definido que comparten, es decir; la gerencia
para el cambio a de tomar en cuenta el talento humano en trminos de su
reconocimiento como caracterstica que involucra una conformacin ntima de
164
procesos sociales relacionado de las personas envueltas en la filosofa
institucional
En el mbito de la participacin efectiva del personal en las dinmicas
institucionales para fomentar el cambio y potenciar los espacios acadmicos de
generacin del conocimiento, se menciona en las voces de los versionantes,
que existen debilidades relativas a tales espacios concretos para vincularse al
trabajo productivo, acompaante, decisional en las coyunturas asociadas al
cambio.
Esta situacin debe fomentarse a travs de la comunicacin efectiva,
participacin del personal como el eje nuclear de la organizacin para que se
sientan comprometidos en el ejercicio tico del espacio universitario con
pertinencia social. Ello atae a su vez a la motivacin que ayude a superar los
viejos paradigmas centrados en la enseanza y generar entonces el aprendizaje
cooperativo, significativo, contextual y co-construido por todos en la creacin
de un entorno universitario desde la comprensin.
La gerencia participativa implica entonces, algo ms que asignar tareas y
se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor
expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la
autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y
produce resultados fructferos para la institucin. El poder del gerente
participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del
trabajo en conjunto.
Por consiguiente la gerencia participativa activa la motivacin para
construir un modelo de reconocimientos acadmicos en la hermeneusis de un
mapa funcional que refleje valores y competencias organizacionales.
Uno de los espacios importantes a raz de las nuevas realidades
paradigmticas de la gerencia se centra en la necesidad de participacin de los
actores sociales en funcin de ser activadores del cambio, lo cual
paradjicamente se observa limitado en la institucin de este estudio, a pesar
165
que la gerencia de la Nueva Universidad Politcnica constituye el centro de
inters para extender en teora, la perspectiva de invitacin a la imaginacin
acadmica. En razn de la complejidad del tema, i nscrito en la dinmica propia
de las tendencias reformadoras impulsadas desde el Estado, para solucionar la
crisis de eficacia y legitimidad que se asocia a la proximidad de las
transformaciones en Educacin Superior.
Precisamente, para poder comprender a la universidad del presente es
necesario conocer su vinculacin histrica dicotmica, con el poder establecido
y el poder contrahegemnico, libertario, tomado como fundamento de
reflexin, a Tnnermann citado en Bonilla (2004), en razn que este autor se
centra en el vnculo conocimiento y poder desde la universidad, y aade que
desde el punto de vista pragmtico, la fundacin de las universidades en
Amrica Latina, tiene carcter fundamentalmente instrumental, enfocado en la
formacin de la lite que dirigira el territorio conquistado, garantizando
adems la coherencia en el posesionamiento de la cultura europea. A esto
debiera agregrsele su operacionalizacin como herramienta para el
cumplimiento de la poltica de Estado con relacin a los cambios.
De all que, el conocimiento y la concepcin universitaria, desde su
gnesis, desarrollan estrechos vnculos con el poder y el orden opresor. El
conocimiento impartido por la universidad, ms que procurar el desarrollo
autnomo de la nueva societas, evidenciaba la bsqueda de mecanismos,
herramientas y actores para garantizar el predominio del nuevo amo.
Probablemente la baja participacin actual de sus actores sociales transfiere los
procesos de generacin, adquisicin y transmisin del conocimiento, asumidos
bajo los parmetros de eficacia para un orden, fundamentados en claras
definiciones teolgicas y, no como herramientas para garantizar la pertinencia
y legitimidad de las ideas para el progreso consensualmente previsto de todos
en una misma funcin y accin, sino en la transcurrencia de una gerencia
desfasada de la modernizacin en el eje de promover una verdadera
participacin centrada en los intereses acadmicos antes que polticos.
166
Como se ha venido observando en el proceso de la sistematizacin de l a
informacin basada en las categoras medulares, orientadoras y Sub-categoras
referidas, debe sealarse que la Gerencia Participativa es un criterio que pocas
veces result productivo por su baja presencia en la institucin objeto de
estudio. Toda vez que tal situacin es valorada por los versionantes, como
reuniones espordicas a las cuales se consideraron algunos elementos
productivos y opiniones significativas que luego no fueron tomadas en cuenta
en la alta gerencia, pues sta recibe lineamientos tci tos del nivel central en el
escenario de los cambios, agotando la habilidad del cuerpo gerencial para
generar la participacin de los actores sociales
Bajo este contexto, tal como lo expresan los versionantes, no se aprecian
mecanismos para la participacin en los procesos de cambio, generndose
contradicciones en los argumentos y el discurso de la gerencia, y el modo
operandi de las actividades aplanadas, limitadas y direccionadas verticalmente
desde los ngulos superiores, que no visualiza los cambios de estructuras y
tecnologas ajustados a la filosofa, polticas, estrategias, y desarrollo humano
orientado hacia la consolidacin de una organizacin de aprendizaje
universitaria del siglo XXI.
En este sentido, pienso que las organizaciones exitosas basan su
centralidad de actividades de crecimiento correspondientemente con las
necesidades de su entorno humano con el cual cuentan, por lo cual su
participacin es bsica para involucrarlos en trminos de competencias y
transformacin. De all que una gerencia participativa, aspecto
desafortunadamente muy poco desarrollado en la situacin de estudio, no debe
impedir dar paso abierto y flexible a las ideas de los otros, en tanto identifique
su verdadero rol para dar respuesta acertadas en los beneficios que lega este
tipo de ejercicio profesional cuando es participativo.
Desde este punto de vista, afirma Adams (2004), que la gerencia
participativa ayuda a una combinacin de las siguientes metas: mejorar la
167
calidad de las decisiones, la productividad de los empl eados, la moral laboral y
capacitar a la organizacin para responder a los cambios del ambiente.
Por consiguiente, a travs de una gerencia participativa, se pueden
alcanzar estas metas porque parten del entendimiento de la conducta humana:
las personas actan para satisfacer sus necesidades. En este aspecto, la teora
de la jerarqua de las necesidades de Maslow (2005), establece que estos
niveles son los siguientes: necesidades fisiolgicas; de seguridad; amor -
pertenencia; autoestima; y autorealizacin o logro, las cuales puede ser
promocionadas en escenarios donde la administracin proporciona algunos
medios para que el talento humano satisfagan sus necesidades, dotndolos de
deseos apropiados en el ejercicio de la participacin.
As mismo, estima el mencionado autor, que la teora de la organizacin,
tambin es un fundamento de la gerencia participativa, especialmente en
relacin a la homogeneidad-heterogeneidad que encuentran las personas en los
procesos productivos y tambin el grado de orden que se encuentra en el
ambiente. La combinacin de estos factores crea una situacin en la cual la
participacin puede ser til, en la medida que se requieran decisiones rpidas y
descentralizadas. Cabe destacar algunos de los beneficios de la Gerencia
Participativa: el mejoramiento en la calidad de las decisiones; el aumento de la
productividad; la moral laboral ms alta; las menores rotaciones, atrasos y
ausencias; y, la mejor comunicacin y resolucin de conflictos
A continuacin presento el grfico 14, donde visualizo la representacin
de las ideas planteadas en esta seccin.
168

Grfico 14. Gerencia participativa

Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional
Sub-categoras: Motivacin

La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio,
que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o
169
nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en
obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Algunos individuos de la organizacin tienen tendencia a estar y sentirse
motivados, a prepararse profesionalmente toda la vida, y desde esta perspectiva
orientan sus caminos hacia la permanente formacin. Esa situacin les permite estar
preparados para asumir los cambios y tomar decisiones de participacin en ellos. No
obstante, otros individuos se mantienen alejados de las transformaciones sociales y
tienden a ser menos participativos asumiendo resistencia al cambio. Por lo antes
expuesto, la gerencia debe asumir estrategias fortalecedoras y motivacionales para
atraer a los docentes a vincularse ms con las actividades y conformar un liderazgo a
partir de sus propias experiencias y potencialidades formativas, a fin de extender a
toda la organizacin su visin del mundo y replantear ante los grupos resistentes
nuevos esquemas en la toma de decisiones donde se valore la situacin de la Nueva
Universidad Politcnica.
En otras palabras, al comprender que la meta de la Nueva Universidad
Politcnica es una accin operativa concreta que es posible alcanzarla en trminos de
confianza y optimismo, por lo que deben estar presentes en la potenciacin del talento
humano a fin de elevar la motivacin intrnseca, o sea la auto motivacin. Cuando se
tienen motivos, confianza en nosotros mismos y optimismo, se podrn iniciar
acciones tendentes al logro de un fin, donde la gerencia del cambio, enva mensajes
inspiradores cargado de entusiasmo en el inters de inducir a la transmisin de
creatividad, energa e intervencin productiva de los actores sociales.
Por eso la motivacin es un proceso multifactico que tiene implicaciones
individuales, administrativas y organizacionales. Tambin no slo es lo que el
empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto
de trabajo, lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada
manera dentro de la organizacin. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto
los impulsos conscientes como los inconscientes; es decir, la motivacin se asocia
con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de
170
s mismas y del ambiente que las rodea, y que implica sus valores personales que
estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica,
necesidades y experiencias.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la
realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los
individuos, debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias
diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano.
Segn Maslow (op. cit.), las necesidades bsicas que el hombre debe de
satisfacer son cinco: Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia,
sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad: Incluye seguridad y
proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor: Abarca afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima: Incluye factores internos de
estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin
factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de
autorrealizacin: Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser,
comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.
En este sentido, Mc Clelland (op. cit.), expresa que la motivacin laboral es
producto de las relaciones con otros en el campo laboral y los motivos, llamados
sociales, los clasific en tres: Logro: Referente a alcanzar o mejorar su propio nivel
de desempeo. Afiliacin: Generar y mantener buenas relaciones con las personas.
Poder: Lograr influir en los dems y conseguir que otros hagan cosas que no habran
hecho sin esa influencia. Esto me permiti comparar con lo expresado por los
versionantes sobre las percepciones de motivacin para poder comprender e
interpretar de manera holstica los significados que ellos asignan a la motivacin.
A continuacin presento expresiones recogidas desde los docentes versionantes
en relacin a la Sub-categora: Motivacin.



171
Cuadro 14
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: motivacin.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Motivacin CDIGO: M
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
6 EAP (I) 6 paralelo a eso bueno empez la cuestin del
doctorado, que hay que hacer el doctorado y
doctorado y bueno ah si de verdad que tuve un
momento que me sent, me enferm y estuve a
puntico de abandonarlo, la universidad no
necesito ms maestras pero era algo as como
que oye estaba en contra de mi, cmo voy a dejar
una meta que estaba, me faltaban dos o tres
materias y la tesis entonces dije yo no yo como
sea continuo, aqu las mujeres bravas que te
vas a morir, haciendo el doctorado y la
maestra bueno finalic mi maestra ya gracias a
Dios hice mi tesis. (L: 48-55)

7 EAP (I) 7 Bueno mira yo me siento ahorita, muy bien,
muy bien, vamos ahorita a llevar una ponencia
a Mrida y bueno estoy en eso, estoy en eso
quiero hacer un trabajo de investigacin ya lo
comenc estoy trabajando sobre inteligencia
emocional con los muchachos de deportes y ya
tengo toda la parte terica, la intencin de la
temtica me falta ya hacer los grupos de
discusin bueno con las entrevistas enfocadas
pero falta la parte metodolgica pero que parece
que ya a finales de ao si Dios quiere debo estar
terminando dicho trabajo y bueno est
promoviendo ms talleres para los muchachos, en
los diferentes roles me sent bien como jefe de
departamento y de igual manera retomo mi rol
como orientadora (L: 58-67)
8 EAP (I) 8 Naguar en el cargo que estoy ocupando
actualmente como t puedes observarlo, se
supone la cantidad de situaciones que se
plantean da a da que uno tiene que solucionar,
tenga las consecuencias o no le competa a uno,
172
Cuadro 14. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Motivacin CDIGO: M
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
8 EAP (I) 8 uno tiene que buscar la viabilidad de todo los
procedimientos y que las cosas fluyan y se d una
respuesta positiva mira este aqu las presiones
nunca faltan, el bumerang en cuanto al volumen
de trabajo tampoco falta y nosotros a pesar de que
tenemos un corto tiempo como comisin de
modernizacin (L: 50-56).

10 EAP (I) 10 Yo pienso que hay que trabajar un poco la
parte motivacional la parte de lo que es la parte
como es que es cualitativa de las personas o sea
va a ser un trabajito ms fuerte en ese sentido, all
el docente que trabaja con la parte de
autodesarrollo esa parte hay que profundizar
all.(L: 348-351)

11

EAP (I) 11 entonces era un ambiente muy universitario y la
nica que estaba as como media descuadrada era
yo y empec de verdad a motivarme y sent
que eso era lo que a m me gustaba o sea
aquello yo deca, yo siento que crezco, todos
los das aprendo adems de que todos los das
aprendo, todos los das siento que doy tambin en
la parte de la docencia (L: 38-42)


INTERPRETACIN HOLSTICA

La motivacin est asociada con el trato que le ofrece el gerente en
trminos de necesidades satisfecha al talento humano, tal como menciona la
Teora de Maslow (op. cit.) antes referido. Sin embargo, los escenarios activos
para motivar al personal vienen a estar estrechamente relacionados con la
satisfaccin en el trabajo, con vnculo a las buenas relaciones interpersonales
con el talento humano que activa los procesos de cambio, por lo cual este
173
referente va a conformar un elemento con que cuenta el gerente para inducir al
personal a trabajar productivamente.
Esencialmente, es un sistema de estmulo permanente, cuya finalidad es
mantener e incrementar la produccin, e interesar y desarrollar el placer por el
trabajo que se realiza. Por lo tanto, anuncia Felliceti (2006), que el recurso ms
importante y valioso para un jefe lo constituyen las personas a su cargo. Y en
atencin a ello, la motivacin es la fuerza, el impulso, el origen del movimiento
en las organizaciones. Bsicamente de ella depende el rendimiento y calidad del
trabajo que se pretende lograr.
Antiguamente era muy usada la motivacin negativa, como la amenaza de
perder el trabajo, pero las condiciones han variado y los estudios han avanzado,
de tal manera que se ha comprobado que la mejor manera que el empleado rinda,
es utilizando la motivacin positiva. Esto significa que el empleado debe estar
satisfecho con la labor que realiza y con las condiciones con que la realiza. El
punto de inicio a tener en cuenta antes de tratar de motivar a un subalterno
consiste en constatar si se encuentra capacitado para efectuar la labor que tiene
encomendada.
La motivacin tiene efecto desfavorable cuando no se efecta una
evaluacin previa de las limitaciones propias de cada individuo. Hay tres (3)
aspectos bsicos que debemos remarcar por su importancia: (a) nunca motivar en
base de resaltar un aspecto o cualidad inexistente en el individuo, (b) no premiar
o felicitar desproporcionadamente algn acto o actitud, (c) dentro de las
motivaciones puede tener un efecto negativo premiar o felicitar
inmerecidamente. Otro punto importante es que una motivacin sostenida,
permanente y no relacionada con el mejoramiento (desarrollo profesional) pierde
su efecto motivante.
Particularmente, esta condicionalidad se presenta en el proceso de las
relaciones interpersonales del personal con los gerentes de alto nivel, los cuales
llaman a la participacin, solicitan las reuniones para establecer ideas y generar
proyectos y opiniones que luego no son tomadas en cuenta, por lo que las
174
relaciones interpersonales de confianza, compromiso, empata, entre otras, van
decreciendo hasta llegar al punto que el personal se siente insati sfecho y poco
motivado a generar los procesos necesarios para asumir los cambios, puesto que
se va degenerando el sentimiento de autoeficacia (muy vinculado a la
autoestima).
Los cambios derivados de las nuevas manifestaciones en Educacin
Superior, y particularmente de la Nueva Universidad Politcnica se observan
desde la complejidad de los hechos, situaciones personales y variedad de
elementos circundantes, tanto en el entorno interno como en el de las
organizaciones, por lo cual se requiere de esquemas de accin motivadores de
los actores sociales centrado en el talento humano y orientado hacia una praxis
gerencial que asuma los cambios.
De modo que la cultura organizacional es vista otra vez como el eje
dinamizador que sustenta la proximidad a las transformaciones pre-establecidas
y de all la importancia de centrar la motivacin como base para atender a la
satisfaccin en el trabajo como garanta de xito, eficiencia productiva y
pertinencia, en la forma de interpretar la cultura organizacional.
Para complementar la idea, vale la pena recordar a Robbins (2004), en
cuanto a que la cultura organizacional es el conjunto de costumbres y
particularidades, reflejadas en las estrategias, estructuras y sistemas de la
empresa (p. 444). Por consiguiente en este aspecto se avizora la necesidad de
mantener una gerencia del cambio con claridad para interpretar la cultura
organizacional como parte integral del proceso vivencial, motivacional y
experiencial del talento humano. Es decir, bajo el entorno cultural de la
organizacin, la visin del negocio adquiere su gua de accin en pro del alcance
de los objetivos de la organizacin.
A continuacin presento el grfico 15 donde represento mi visin holstica
de la interpretacin recogida de los versionantes.
175

Grfico 15. Motivacin

Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional
Sub-categoras: El Reconocimiento

Dentro de la cultura organizacional del IUETAEB, el reconocimiento est
ligado al desempeo en las funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin,
176
en los cuales el docente debe cumplir varios roles como orientador, tutor acadmico,
investigador, gerente en las funciones administrativas, por la que requiere de la
aprobacin y elogio de toda una comunidad universitaria
Ahora bien, este reconocimiento debe ir acompaado de estmulos a la labor
realiza que se puede traducirse por una parte en beneficios econmicos, acadmicos y
sociales contemplados en la I Contratacin Colectiva de Trabajo de la Federacin
Nacional de Sindicatos de Profesores de Educacin Superior (2008), el cual refiere el
reconocimiento de las funciones: docencia, investigacin y extensin que cumplen los
profesores universitarios de esta institucin. En este sentido, para obtener estos
beneficios deben cumplir con una serie de requisitos acadmicos y administrativos en
el desempeo de sus funciones.
Sin embargo, todos estos derechos ganados por los docente en una lucha de
negociaciones entre los sindicatos y el Ministerio del Poder Popular para la
Educacin Superior la cual se traduce en descontento, desmotivacin y frustracin,
que afecta el modo de proceder y actuar de los docente en su desempeo laboral. Esta
situacin crea un bajo perfil de acercamiento a las nuevas realidades que se exigen en
el ejercicio y dominio del cambio institucional que se avecina hacia la Nueva
Universidad Politcnica, donde se requiere posturas epistemolgicas interpretativas
de trascendencia intersubjetiva en un mundo socioeducativo que capta las
transformaciones polticas, para el mejoramiento acadmico.
Probablemente aqu, se observe de manera concreta la idea de Salazar (2005),
cuando indica que, la poltica debera convertirse en un espacio de encuentro con el
otro, donde la fuerza del poder quede completamente despejada y reorientada hacia
los fines comunes de reconocimiento del otro. En el sentido de lograr el consenso con
la determinacin de que la labor cumplida es placentera, acorde con los inters del
individuo y de la institucin.
A continuacin muestro el cuadro 15 las argumentaciones hechas por los
versionantes sobre el reconocimiento.


177
Cuadro 15
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: reconocimiento.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Reconocimiento CDIGO: R
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP (I) 1 Ah bueno!, las menciones las han dado por
aos de servicio aj, eso es automtico eso
realmente no, si se quiere es el premio a la
constancia y al soporte de sus actividades diarias,
ms no porque te destaques est, como lo puede
hacer con respecto a los trabajos de investigacin
aj, llmese los trabajos de ascensos, de grado.
Cada 5 aos creo que es el reconocimiento que
le dan a un profesor y si se destaca un buen
trabajo de investigacin, entonces el ascenso que
tambin es reconocido. (L: 91-97)

5

EAP (I) 5 Falta de reconocimiento o porque no se, o ser
egosmo o falta de reconocimiento que la gente
como que no da todo lo que tiene para dar pues
no tiene en ese sentido, porque aqu hay mucha
gente de verdad que yo creo y que tiene
doctorado no es lo que dan no se compaginan
con lo que realmente tienen para dar no s si
ser por eso mismo de esa falta de
reconocimiento o que no lo quiere para s nada
ms el conocimiento pero s se da eso. (L: 58-63)

7 EAP(I) 7 Nooo, mira aqu no hay reconocimiento de la
labor docente, fjate que antes haba lo que es
la orden Andrs Eloy Blanco este bueno
desapareci, el por qu nadie sabe, nadie sabe es
el rol del jefe de departamento, esa es una funcin
esta es mi gente, yo s quin trabaja si es
participativo este con quien, cnchale al final del
ao pudiera ser o al final de cada semestre hacer
una actividad este de reflexin cmo le fue que
debilidad tuvimos y que fortalezas tuvimos y ese
por qu desapareci y retomo nuevamente lo que
momento bueno entregarle una hojita aunque sea
178
Cuadro 15. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Reconocimiento CDIGO: R
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
7 EAP(I) 7 una hojita de reconocimiento porque mira la labor
prestada (L: 147-155).

10 EAP (I) 10 Bueno, en cuanto al reconocimiento como tal,
hay los que son los formales que si el ascenso
las cosas estas que pudiramos decir es la manera
de reconocer que t has hecho alguna actividad
dentro de la institucin, no todo el tiempo no nos
dan a nosotros ni un botoncito, parte de esto es
unas actividades que se estn pensando hacer a
nivel del aniversario tal vez alguna propuesta
para este postulaciones t sabes que nosotros por
contrataciones tenemos la posibilidad de que se
pueda dar apoyo con los estudios, pero de repente
decirte un reconocimiento o sea quin es el que
ms trabaja, quin es el que ms participa tal vez
con ese perfil no hay (L: 278-286)

12 EAP (I) 12 yo quiero escuchar algn da que los estudiantes
del Tecnolgico egresados pues ya, digan yo me
gradu en el ilustre Tecnolgico Andrs Eloy
Blanco lo hemos logrado, en estos das me
consegu un muchacho me dijo profesora cmo
est la ilustre universidad del Zulia muy bien
porque no pierdo contacto con la universidad y
entonces profesora tambin yo soy graduado del
ilustre tecnolgico me sent agradada porque es
como se oye que ellos reconozcan que la
institucin es una institucin de calidad (L: 95-
101)

INTERPRETACIN HOLSTICA

De acuerdo con las argumentaciones hechas por los versionantes logr
interpretar en sus discursos y contradicciones en cuanto al reconocimiento de la labor
179
docente. Para algunos, este proceso no lo identifican con el reconocimiento formal de
lo que son los ascensos, el cambio de dedicacin en el escalafn de clasificacin
docente, el beneficio de becas para estudios de postgrado, adems de los otros
beneficios econmicos y sociales que por derecho han adquirido estn planteados en
la contratacin colectiva del IUETAEB, o al reconocimiento por aos de servicio que
se otorga con la orden de mrito Andrs Eloy Blanco. Tal como lo manifest Pulido
(2008), donde se reconoci los aos de servicios al personal docente y de
investigacin ordinario y contratado del IUETAEB, distincin que fue retomada,
puesto a pesar de existir una normativa legal que le da legitimidad, dicho acto estuvo
desactivado por muchos aos, causando descontento entre los docentes de la
institucin.
Pero, ms que el reconocimiento en el cumplimento de sus funciones
acadmico-administrativas, los versionantes manifiestan el deseo de ser tomados en
cuenta desde la dimensin personal, que permita la integracin y retroalimentacin
del aprendizaje y crecimiento, tanto en lo profesional como en lo personal, y sentirse
satisfechos y motivados con el desempeo en sus deferentes roles gerenciales,
docencia, investigacin, y extensin.
Por otra parte, desde la cultura organizacional la Sub-categora Reconocimiento
est ntimamente relacionada con la prctica gerencial. En efecto, plantea Bonilla (op.
cit.), que la base filosfica es el respeto por la humanidad, la cual es parte inherente al
cambio donde se parte de la concepcin, que los individuos de la institucin realizan
su trabajo con calidad y dedicacin, por lo tanto sus ideas e iniciativas para la mejora
de procesos concretos son importantes.
Desde la ptica de la educacin continua y las responsabilidades compartidas,
el desarrollo de niveles de sinergia, permite capacitar al personal en la comprensin
de competencias individuales y gerenciales como un proceso maduro fundamentado
en la solidaridad social y la institucionalizacin de la estabilidad laboral, como
mecanismo que permita compartir entre todos los momentos difciles.
Esta metodologa de mejora continua, tiene una utilidad muy concreta en la
gerencia de la investigacin universitaria en las reas de definicin del actor
180
fundamental, la motivacin, el reconocimiento y la generacin de expectativas altas,
llegando incluso a plantearse como aspiracin, la posibilidad de permitir aquellas que
eventualmente superen las previstas por las jerarquas de las casas de estudios
superiores.
A continuacin muestro grfico 16 de la interpretacin holstica relacionada con
el reconocimiento:

Grfico 16. Reconocimiento
181
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional.
Sub-categoras: Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras
experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos, todo lo
que logramos tiene que ver con personas. Vivimos en un permanente estado de
interdependencia en el que nos necesitamos y afectamos mutuamente. As, la
vida transcurre en un tejido de mltiples relaciones con el que cada ser tiene
algo que ver con el resto, aunque no sea claramente visible.
En virtud de que no es posible vivir y realizarse sino a travs de la relacin
social, es fcil instruir que necesitamos aprender a relacionarnos para obtener y
brindar ms y mejores beneficios para todos. Sin embargo no todo es tan
sencillo, ya que cada quien se relaciona con los dems desde su nivel de
conciencia o inconsciencia; desde su equilibrio o su desorden interior; desde su
manera particular de experimentar la vida e interpretarla, desde lo que aprendi
y reforz con el tiempo. Es decir, desde su desvalorizacin o desde su
autoestima.
En realidad tratamos a los dems como nos tratamos a nosotros mismos,
por lo que resulta imposible tener buenas relaciones con el resto de las personas
si vivimos en conflicto con nosotros mismos. Lo que hacemos casi siempre, es
proyectar, ver afuera algo que est adentro pero que no nos he posible o fcil ver
y aceptar.
Cuando estamos centrados, satisfechos con lo que somos y confiados de
nuestra capacidad para lograr objetivos, la manera como nos relacionamos con
las personas suele ser tranparente y honesta. Nos acercamos a ellos para
compartir y los valoramos por el simple hecho de ser individuos, de haber
nacido. Esto es lo que se conoce como relaciones primarias, vnculo que se basa
en compartir lo que somos sin hipocresa.
Por el contrario, cuando nuestros mapas, los aprendizajes que tenemos
182
archivados en la memoria nos dice que somos incapaces, cuando nuestra
autoestima est debilitada, tendemos a establecer vnculo desde el inters
material, desde el utilitarismo. Es entonces cuando deja de importarnos la
persona y pasamos a prestar atencin al beneficio que nos pueda deparar u
obtener de ella.
Todo este entrenado de relaciones permite comprender, entenderse, llegar a
un autntico acuerdo a travs de la conversacin, la cual se despliega en forma
de intercambio de opiniones acerca de lo que es comn y supera peculiaridades,
conocimientos previos y posibilidades de los interlocutores, quienes reconocen
sus lmites y se abren a la comunicacin en el dialogo y la interaccin con los
dems, es as como se devela de los versionantes la Sub-categora Relaciones
Interpersonales.
A continuacin, presento el cuadro 16 relacionado con los argumentos de
los versionantes en relacin a las Relaciones Interpersonales.

Cuadro 16
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: relaciones interpersonales.

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
3 EAP (I) 3 Lo que yo veo es que cada persona o cada
docente, est involucrado en su mundo y ms
nada, es decir; cada quien se involucra en lo de l
como si no le interesara pues el mundo externo de
otras personas ni nada, sino cada quien hace lo
suyo y ms nada no veo esa preocupacin, por
ejemplo: ahorita con mis estudios doctorales a
veces he solicitado ayuda, y me la han negado,
tambin he visto que de todos los doctores que ya
tenemos aqu en la institucin, est solamente
estudian para obtener la mencin doctoral ms
nada. (L: 25-31).

183
Cuadro 16. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
4 EAP (I) 4 Las comunicaciones son estrictamente las
necesarias, pero realmente no lo veo est, faltan
procesos comunicacionales importantes,
cuestiones que son trascendentales: la academia,
la pertinencia como Universidad, la supervivencia
de los tcnicos. (L: 223-236)
5 EAP (I) 5 Fallas, hay fallas comunicacionales yo creo que
ese es uno de los ms grandes problemas de la
institucin la falla de comunicacin del alto
nivel hasta el ms bajo hasta el nivel de obrero,
hay fallas hay muchas fallas comunicacionales
entre departamentos, entre direcciones, se repiten
las rdenes se solapan este actividades entiendes
de repente t tienes una actividad yo tengo una
idntica y es en el mismo sitio y pedimos los dos,
eso significa que hay errores en la comunicacin
no hay comunicacin, la comunicacin es una de
las grandes fallas que tiene la institucin.(L: 172-
179).

9 EAP (I) 9 No hay comunicacin, se cierra en cada una de
las unidades orgnicas, por eso se hizo una
estructura para facilitar la comunicacin intra-
departamental, inter-institucional fuera de la
institucin con otras instituciones esa es la idea
de la nueva estructura organizativa. Ahorita no
hay comunicacin por ejemplo que est haciendo
turismo no lo conoce, contadura no lo conoce
higiene y seguridad, control de calidad, nosotros
sabemos qu est sucediendo en el edificio La
Hilandera y La Hilandera sabe que est
sucediendo en el edificio Ro de las 7 Estrellas o
en el edificio Giraluna, no hay comunicacin y
por lo tanto no fluyen los datos hay muchas
trabas en el camino de la comunicacin an
dentro del mismo departamento (L: 101-110)


184
Cuadro 16. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
11 EAP (I) 11 Hay fallas en eso, hay fallas est, escuch con
mucho agrado lo dijo la profesora Bertha Pulido
que el prximo semestre vamos a entrar a la
intranet eso va a ser espectacular porque as
nosotros vamos a primero a disminuir el gasto de
papel que muchas veces llegan a la oficina y no
las leen, que muchas veces est, no me enter de
la comunicacin ve, entonces la intranet te va a
permitir ese dilogo rpido y directo que te
permite la red entonces pero ahorita existen
grandes problemas de comunicacin entre
departamento que no fui a la reunin porque
no me lleg la comunicacin, eso pasa mucho
sabes, si t tienes una comisin y resulta que
llega la hora y no llega la gente qu pasara bueno
no recibimos la convocatoria pero si yo tengo
aqu firmada y sellado por tu departamento
entonces se qued en una gaveta ese tipo de
cosas s pasa, eso pasa con frecuencia Berli un
ruido muy importante a nivel de la comunicacin.
(L: 103-114)


INTERPRETACIN HOLSTICA

Desde la visin de los versionantes del IUETAEB, puedo interpretar que
las relaciones interpersonales se refieren a las percepciones que tiene sobre la
comunicacin, el intercambio de informacin escrita o verbal con sus
compaeros de trabajo en la institucin. Entiendo que las relaciones
interpersonales es el arte de interactuar de manera dialgica con las dems
personas, tomando en cuenta lo que las otras personas piensan, dicen y sienten
en lo personal y en el mbito profesional.
185
En este aspecto se destaca que la Sub-categora: Relaciones
Interpersonales est muy vinculada con el reconocimiento y la mot ivacin,
apoyado en el compaerismo y las buenas relaciones humanas, que de acuerdo
a los argumentos suministrados por los versionantes hay contradicciones entre
los significados que le asignan, pues para algunos esas relaciones existen pero
estn quebrantadas en la comunicacin. Mientras que para otros, las relaciones
interpersonales estn basadas en la comunicacin asertiva, la cual segn
Yagosesky (1998), se refiere al estilo directo honesto, franco y equilibrado de
comunicarse, caracterizado por el dialogo respetuoso y frontal, utilizado para
expresar ideas, sentimientos y actitudes.
En este sentido, es importante destacar que la comunicacin entre los
miembros de una institucin debe fluir de manera correcta, efectiva y asertiva,
a travs de una relacin dialgica e interactiva que permita el crecimiento
personal y profesional apoyado en el otro. En este caso es importante
mencionar la teora de las relaciones humanas, con el enfoque humanista
presentado por Munsterberg citado por Chiavenato (op. cit.), el cual se interesa
por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del
mbito laboral, dndole un sentido ms humano y menos mecanicistas, desde
esa visin considero que los docentes desde el consenso y la participacin
deben ser el eje principal que guie e impulse esa relaciones, con el objetivo de
que las decisiones acadmicas y gerenciales sean adecuadas y exitosas, en
beneficio de toda la comunidad universitaria.
186

Grfico 17. Relaciones I nterpersonales

Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Categora Orientadora: Cultura Organizacional
Sub-categora: Apata

La apata de se caracteriza por la impasibilidad de nimo, estado de indiferencia
frente a las personas, al medio, a los acontecimientos, que trae consigo una alteracin
187
en la capacidad de expresin afectiva por parte del individuo frente a toda una serie
de estmulos externos e internos.
Segn Yagosesky (op. cit.) Algunas de las caractersticas ms resaltantes del
trabajador desvalorizado en el marco laboral, es que ignora su verdadera vocacin
carece de metas y objetivos definidos. Adems se caracteriza por no respetar el
tiempo, ya sea propio o el ajeno, incluso desconoce su potencial y no tiene contacto
consigo mismo. Por ello vive descentrado y desfasado, envuelto en la mediocridad
funcional alejado de la excelencia y del esfuerzo por mejorar.
As mismo, el mencionado autor explica que el trabajador desvalorizado acta
desde el miedo, con el objetivo de no enfrentar los cambios y los compromisos, por lo
tanto se niega a la responsabilidad, acta con apata y desinters, en este aspecto
centra la atencin del trabajador, pues al carecer de autoconfianza su realidad ser
desmotivante desde su percepcin. Parafraseando al autor, afirmo que la
desvalorizacin del hombre es la desvalorizacin de la humanidad, ese es el efecto
que comienza a producirse cuando somos indiferentes con nosotros mismos y luego
con los dems.
Seguidamente, presento en el cuadro 17 los argumentos descritos por los
versionantes donde emergi la Sub-categora: Apata

Cuadro 17
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura
organizacional; y Sub-categora: apata

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Apata CDIGO: A
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
3 EAP(I) 3 Veo que siempre hay un grupito que se la dan, se
la merecen de repente, porque no todos se
preocupan por el Tecnolgico, siempre escogen
al mismo grupo pero debe ser porque ese grupo
siempre se ha dedicado a la institucin y los
dems no se preocupan por eso.(L: 39-42)
188
Cuadro 17. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica
CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO
SUB-CATEGORA: Apata CDIGO: A
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
6 EAP (I) 6 Creo que la comunicacin no es muy buena,
por un lado no es buena y por otro lado
veremos qu es lo mismo pero hay cierta no se
cierta apata, no s si ser apata como es la
palabra porque este a veces hay como
comunicacin, hay informacin mejor dicho que
hay que hacer llegar a la gente y no, no la hacen
llegar, por ejemplo los jefes de departamento
muchas veces no bajan la informacin. No fluye
nuestra comunicacin, sino informacin. (L: 71-
80)

no ha sido posible trabajar con esa gente me ha
sido imposible porque con los jefes de
departamento que es con quien entonces
debamos interactuar para poder llegar hasta
los profesores no hemos podido lograrlo nada,
nada nosotros yo qu te digo a los jefes de
departamento por ejemplo est, dos veces el ao
pasado solicitando un espacio en los consejos de
departamento para llevar la informacin a los
profesores nadie, no ha sido capaz pero ni de
responder la comunicacin, decir no, no le vamos
a dar el espacio o s, o venga, o nosotros hacemos
las reuniones el da martes en la tarde y tener,
nunca nadie de ningn departamento ah si es
verdad que puedo decirlo claramente, de ningn
departamento ha llegado alguna informacin,
para hacer cualquier actividad, aqu hay que
rogarle a la gente que el departamento para
obtener algo de colaboracin, hay mucha apata.
(L: 84-95)

7 EAP(I) 7 ya debemos dejar esa apata, esa flojera este
debemos inyectarnos de entusiasmo y con
amor y compartir y bueno comenzar a
proyectarnos hacia fuera de vender lo que
nosotros aqu hacemos (L: 178-181)
189
INTERPRETACIN HOLSTICA

No dudo en afirmar que la nica forma de encontrar un sentido de trascendencia
en la labor diaria como docente e investigador, es pensar y sentir que lo que hacemos
es realmente especial para nosotros y para muchas otras personas. Pienso que el
propsito de vida no es una meta o un objetivo. Es la razn de ser de toda nuestra
existencia. Es aquello que aportamos al mundo y que nos realiza mas all de la
ganancia econmica.
En este sentido, existen mltiples ventajas en el hecho de trabajar desde la
conciencia de ser persona valiosa y capaz; desde la confianza en nuestra inteligencia;
que nos dice que contamos con lo necesario para enfrentar los retos laborales
adecuadamente.
Un trabajador autoestimado trabaja desde su vocacin tiene un propsito claro,
metas definidas, valora con agudeza a dedicar su atencin e intencin. El trabajador
que concientiza su talento intenta cultivarlo a travs del discernimiento, el estudio, la
prctica, disfruta lo que hace, sigue su vocacin, respeta los vnculos que el trabajo
implica sin aprovecharse de otros, le complace su trabajo y sigue la ruta elegida
voluntariamente, no se amilana por las adversidades que aparecen en el camino, es
capaz de equivocarse, enfrentar desacuerdos con sus superiores o compaeros, busca
crecer y sigue avanzando, asume responsabilidades.
En este sentido, el estar sincronizado con su autoestima le permite trabajar y
dejar trabajar, se mantiene con los ojos puestos en cumplir, aprender, lograr y estar
bien con lo que hace y con quienes le rodean. En voz de Yagosesky (op. cit.) el
trabajador con alta autoestima es la esperanza de la humanidad, el creador del futuro
que todos queremos y necesitamos (pg. 181).
A continuacin en el grfico 18, muestro desde las voces de los versionantes la
red de relaciones de la categora.



190

Grfico 18. Sub-categora: Apata

A continuacin presento la red de relaciones de la categora medular: Nueva
Universidad Politcnica, que emerge desde mi interpretacin holstica.


191
ESCENARIO NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA

Grfico 19. Categora Medular: Nueva Universidad Politcnica

Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIA
Categora Orientadora: Talento Humano
Sub-categora: Responsabilidad

Para esta investigacin se seleccionaron dos (2) categoras medulares, la
primera ya explicada, vinculada con la Nueva Universidad Politcnica, y la categora
medular Gestin del Talento Humano por Competencia, las cuales por ser las ideas
centrales de la investigacin, y de acuerdo con las intencionalidades manifestadas en
el escenario uno, en mi aproximacin inicial al objeto de estudio.
De la categora medular Gestin del Talento Humano por Competencia emerge
la categora orientadora Talento Humano y de ella surgen las Sub-categoras:
192
Responsabilidad, Compromiso y Trabajo en Equipo, mostrando un proceso complejo
y relacionado en mi recorrido a travs de las voces de los testimonios y experiencias
narradas por los versionantes, asociada a las prcticas acadmica-administrativa que
involucra necesariamente al talento humano en el contexto del IUETAEB.
La necesidad de reflexionar sobre los eventos relacionados con el Talento
Humano, se entender como la capacidad de la persona para comprender de manera
inteligente la forma de resolver los problemas en determinadas ocupaciones,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias. Sin embargo,
se concebir no slo el esfuerzo o la actividad humana, sino tambin otros factores o
elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad,
conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, intereses, vocacin, aptitudes,
potencialidades, entre otras.
Segn Gonzlez (op. cit.), la nueva visin epistemolgica de la gestin del
talento humano en las organizaciones educaciones universitarias los actores sociales
deben estar inmersos en ella como seres integrales que asumen retos, enfrentan
problemas y dificultades, innovan, se perfeccionen continuamente, que sean
receptivos, flexibles, afectuosos, equilibrados, para darle sentido humano a la
gerencia bajo el reconocimiento y valoracin del ser humano orientado hacia el logro
de mxima calidad de vida. Esta visin se corresponde con la postura de Jeric (op.
cit.), la cual expresa que el talento humano es la capacidad de una persona o grupo de
personas comprometidas para obtener resultados superiores en una organizacin
determinada.
De acuerdo a la autora, el talento humano estara formado por tres (3)
elementos inseparables: las capacidades: referida a los conocimientos y a las
competencias, el compromiso, es necesariamente recproco entre la institucin y el
trabajador, se refiere a la motivacin por pertenecer, aportar valor y formar parte de
esa organizacin. La accin que se requiere para llegar a los resultados esperados.
Al analizar y reflexionar sobre este planteamiento sumara a la responsabilidad
como compromiso, pues est relacionada con el cumplimiento del deber y el asumir
las consecuencias de cada uno de los actos y actividades de las personas, sta se
193
manifiesta en los seres humanos que viven en una comunidad y a quienes puede
exigrseles responder por un hecho, como producto intencional o no.
Concomitantemente, Hernndez (2003), refiere que, As la responsabilidad
pasa a formar parte de nuestra imagen del mundo, a ser algo que nos acompaa en
todo momento, algo que somos y, sobre todo, algo que nos permite actuar (p. 12).
En este orden de ideas, la responsabilidad interpretada como compromiso con la
Nueva Universidad Politcnica, representa un principio activo de la vida moral del
talento humano, que no slo se activa como mecanismo efectivo de las actividades
socioproductivas que se cumplen en la sociedad sino que adems, se fundamenta en
acciones de cambios estructurales que hacen posible un mundo ms humano en la
organizacin.
Cabe afirmar entonces, que hay dos (2) acepciones de responsabilidad como
compromiso, el primero de manera abstracta en la interioridad de cada persona y el
otro de manera pragmtica, representada en la accin que se evidencia con la
seguridad de que se est cumpliendo con el deber atribuido. Ambas filosofas
influyen en el modo prctico de vivir y aceptar lo que se debe hacer en funcin de ser
responsable.
Por otro lado, la responsabilidad como compromiso social deviene en los
cambios generados en las interrelaciones y desempeos del talento humano, para
justificar los comportamientos sociales y atribuciones de la accin universitaria en
funcin de advertir sobre el enriquecimiento o empobrecimiento en otros valores de
racionalidad pragmtica; es decir, la correspondencia entre el compromiso y la
efectividad en el hacer. De all que la responsabilidad como compromiso estriba
precisamente en los hechos, en lo prctico y finalmente en el aspecto irrenunciable de
este valor, como expectativa de avanzada en las propias creencias.
A continuacin el cuadro 18 describo desde las palabras de los versionantes el
significado que le asignaron a la Responsabilidad, como sub- categora emergente del
Talento Humano.


194
Cuadro 18
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora
modular: gestin del talento humano por competencia; categora orientadora:
talento humano; y Sub-categora: responsabilidad

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Responsabilidad CDIGO: RESP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP (1) 1 Est, bueno yo soy una hojita ms pues de este
libro y veamos al IUETAEB como un sistema,
tenemos que recordar que un sistema no es ms
que un conjunto de piezas que se interrelacionan
porque para lograr esos objetivos y el nuestro
tambin. Cada uno de nosotros somos una
pieza, y si una pieza falla por supuesto va a
enturbiar el buen funcionamiento, entonces el rol
que tiene que cumplir cada uno, cada piecita es
fundamental para lograr el objetivo general. (L:
105-111)
3 EAP (I) 3 Mi lema es trabajar con profesionalismo y
trabajar para el bienestar de todos o sea nunca
apegado a la poltica, porque de la poltica no
queda nada, cuando los polticos pasan y los
trabajadores quedan. (L: 14-16)

5 EAP (I) 5 yo tena mis labores en otra empresa incluso
estaba en ese entonces en la empresa privada,
me invitaron a dar una clase de economa y me
enamor de la clase de economa y creo que
adems yo tengo un concepto sobre eso, el
ancla de la carrera del hombre no, uno a veces
escoge una profesin y no significa que ese
hombre tenga que estar frustrado,
posteriormente encuentra que se ancla
11 EAP (I) 11 El trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros
estamos en ese barco y es un barco que va a
llegar a terreno frtil porque tenemos el
talento humano en el instituto tenemos los
estudiantes tienen ese nivel de compromiso con
su barrio as como yo en aquel momento le pagu
muy tarde y bueno sigo haciendo trabajos
comunitarios pertenezco a un consejo comunal de
mi zona en patarata entonces esa relacin me
195
Cuadro 18. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Responsabilidad CDIGO: RESP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
11 EAP (I) 11 hace sentir excelentemente bien en el cargo como
jefe del departamento de extensin porque una de
las funciones prioritarias del departamento de
extensin era proyectar la imagen del instituto en
las comunidades internas (L: 37-48)
12 EAP (I) 12 yo me senta feliz ayudar a ellos a que se
pudieran incorporar de una manera efectiva en el
mercado de trabajo y este luego los conseguimos
por all, profesora hola licenciado mira con el
apoyo de usted consegu tal cosa y ahorita
tengo mi propia empresa o consegu mi gente
inclusive aqu mismo en el propio tecnolgico me
he conseguido con algunas personas mira
profesora con la idea que usted me dio all en el
Ministerio del Trabajo aqu estoy con tal
proyecto. (L: 45-51).


INTERPRETACIN HOLSTICA

Cada accin de responsabilidad en la cual se involucra la persona, se
sostiene sobre su forma intuitiva acerca de la conviccin que lo determina a
actuar consecuentemente, haciendo una contribucin o aporte a la sociedad, de
modo que sta funcione adecuadamente, y como producto de su actitud
insoslayable e inherente a ese compromiso en el que acta. Por tanto, este
compromiso permite pensar y reflexionar como un aspecto irrenunciable,
intransferible y propio de la naturaleza humana que tiene de trasfondo la
responsabilidad como creencia intersubjetivamente y productiva.
En otras palabras, la responsabilidad es una competencia de carcter
interpretativa que asume el actor social como agente de cambio, con
caractersticas de una accin-tipo asignada convencionalmente bajo el
196
significado normalmente indicativo de cierto tipo de motivo. Tal como lo seala
Hernndez (op. cit.), Esto no sugiere que cada uno deba conformar sus acciones
particulares a una interpretacin asignada a alguna accin-tipo; slo sugiere que
si nuestras acciones han de divergir de esas interpretaciones (p. 21).
Desde la versin pragmatista, la responsabilidad le otorga al hombre, la
capacidad para actuar como un agente del cambio en uso pleno de un lenguaje
competente, en tanto se muestre la comprensin de lo que significa este valor en
la vida prctica de la Universidad Politcnica. Ese contexto est determinado por
un conjunto de convenciones sociales que estructuran y mantienen una
asociacin de diferentes tipos de acciones y motivos.
Del mismo modo es que un hablante competente es capaz de usar un
lenguaje para expresar sus propios pensamientos, sus opiniones, sus formas
demostrables de la capacidad que tiene en funcin de transformacin y
construccin de realidades adversas, por lo cual se constituye en un agente
moralmente competente que es capaz de formar sus propios motivos axiolgicos
imponibles, slo si posee un dominio suficiente de las convenciones que asignan
a sus interpretaciones valorativas de estos hechos manifestados en el cambio:
Hacia la Nueva Universidad Politcnica. En este sentido, la responsabilidad que
cada uno de los actores sociales tiene en este proceso de transformacin del
IUETAEB: Hacia la Nueva Universidad Politcnica.
Por consiguiente, una gerencia pertinente del conocimiento implica
producir, transmitir y transferir lo que se requiere en un momento y lugar dado,
sin perder de vista la eficiente y la eficiencia, es decir, la consecucin del
objetivo perseguido y el impacto de esa accin en el entorno donde se ejecuta.
Tal como lo menciona Auza (2008), las interacciones son cada da ms
complejas en nuestro medio y es necesario, entonces, prever los efectos que toda
actividad social, econmica o cultural; es la universidad la institucin que por su
misma caracterstica est llamada a indagar sobre los distintos actores y entornos
sociales para predecir y anticipar los efectos de tales acciones, potenciar los
beneficios y limitar las colateralidades indeseadas.
197
Por otra parte, uno de los mitos que debe desechar la universidad es el que
sostiene que el desarrollo de modelos de alta complejidad tecnolgica, es
incompatible con el modelo social, donde los actores de la institucin se abocan
a resolver los problemas ms sencillos de la comunidad en la cual habitan, con
todo tipo de herramientas de tecnologa social. Muy lejos de eso, la universidad
debe asumir la responsabilidad hacia la integracin del talento humano en
procura de su propia transformacin en el modo de pensar, actuar y dirigir los
procesos internos, y en su relacin con el entorno social.
Tambin, el mencionado autor destaca que en las aulas se debe hacer el
esfuerzo por superar la mera formacin disciplinar y volcarla cada da ms al
contexto para que el resultado de la formacin sea un egresado, que adems de
adquirir conocimientos especficos pueda lograr su redefinicin a partir de un
contexto social determinado. Este compromiso social debe ser parte de la
formacin universitaria si se pretende, luego, tener una masa crtica de
profesionales involucrados con su entorno inmediato, sensibles a las injusticias
que algunos modelos econmicos asumen como meros efectos colaterales del
crecimiento.
Debido a que la responsabilidad es un valor fundamental en el proceso de
intervencin de los actores sociales hacia el acogimiento de los cambios
universitarios, la situacin manifestada anteriormente deja una clara idea acerca
de esta necesidad en el grupo de personas con clara preocupacin en el mbito
de accin de sus labores, y con la funcin de recolectar y jerarquizar el
conocimiento, establecer la infraestructura tecnolgica orientada al aprendizaje y
monitorear la gestin del conocimiento, para facilitar la creacin, distribucin y
uso de la disponibilidad y disposicin de alcance educacional.
En este caso, se advierte el alto valor de la responsabilidad de todos en
funcin de viabilizar los proyectos y las polticas que implementa la gerencia
designada por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior como
lneas estratgicas de transformacin universitaria.
198
Seguidamente el grfico 20 la sub-categora Responsabilidad desde las
voces de los versionantes.

Grfico 20. Sub-categora: Responsabilidad




199
Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIA
Categora Orientadora: Talento Humano
Sub-categora: Compromiso

En la actualidad, existe un consenso respecto a que el compromiso
organizacional es un constructo multidimensional, es decir, que bajo la denominacin
de compromiso comn existe diferentes compromisos independientes entre s, de
manera que una persona puede desarrollar uno u otro compromiso. Uno de los
modelos multidimensionales ms populares ha sido el anunciado por Meyer y Allen
(1991), para estos autores, el compromiso se divide en tres (3) componentes
diferenciados, el afectivo, el continuo y el normativo.
En este sentido, el compromiso afectivo es la adhesin emocional de los
empleados hacia la organizacin, como consecuencia de la satisfaccin de las
necesidades y las expectativas que el trabajador siente, esto supone segn el autor,
una aceptacin e interiorizacin de las metas y valores organizacionales y, enfatiza
los sentimientos que una persona tiene hacia la organizacin.
Por otra parte, explica que el compromiso continuo tiene que ver con la
permanencia y los beneficios obtenidos por los trabajadores en la organizacin.
Aunado a este, el compromiso normativo, el cual hace referencia al sentimiento de
obligacin de los empleados a permanecer en la organizacin, influenciado por las
normas sociales que indican hasta qu punto los trabajadores se comprometen con la
institucin.
Este modelo sirve de referente para comprender e interpretar de manera
holstica los significados que los versionantes asignan en su prctica diaria en las
diferentes funciones acadmicas-administrativas, as como el significado de ese
compromiso social por ser protagonista de los cambios universitarios en la
institucin.
A continuacin, presento en el cuadro 19, los argumentos en las voces de
versionantes en relacin a esta Sub-categora: Compromiso.
200
Cuadro 19
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la Categora
Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura
Organizacional; y Sub-categora: Compromiso

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Compromiso CDIGO: COMP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
2 EAP (I) 2 Ellos estn comprometidos desde el principio,
as de sencillo aqu uno se da cuenta enseguida
que cuenta con un personal fiel, seorial
incondicionalmente y con otros condicionado,
est condicionado, ah tiene que ver mucho a
veces, la parte poltica y la parte personal que es
el compromiso porque cumple como persona
porque de repente la ideologa la dejamos de un
lado y el compromiso es otra cosa para la
institucin pero ya eso es algo muy personal o
sea lo siento as uno cuando ve al personal que
tiene. (L: 51-57)

3 EAP (I) 3 Bueno, la mayora o sea no todos tienen un
compromiso significativo con el tecnolgico s
tenemos gran parte de los docentes pero hay
pequeos grupos que solamente lo que les
interesa es un 15 y un ltimo y ms nada o sea
vienen trabajan hacen lo que tienen que hacer
no les importa o sea las otras actividades que el
instituto como institucin tiene en sus planes pues
(L: 33-37)

4 EAP (I) 4 Ejerzo el cargo trato de hacerlo lo mejor
posible, est, asumiendo el compromiso
adquirido est aprendiendo en el camino, pero
realmente si me preguntas qu quiero, realmente
no es lo que quiero exactamente, hay persona que
buscan cargos administrativos para tener
descargas, para hacer otro tipo de actividades
bueno cada quien, yo prefiero no tener ese cargo
administrativo y ms bien desarrollar la parte de
investigacin, la parte de extensin, que
realmente s me apasiona ms que las funciones
sindicales como ya he dicho. (L: 34-40)
201
Cuadro 19. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Compromiso CDIGO: COMP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
5 EAP (I) 5 Y necesitamos que tambin una labor ms
profunda, ms social para que se comprometa
incluso con la misma comunidad, un docente
divorciado de su comunidad claro hay que
entender que esta poltica social es ahora que se
est implementando de vincular con la
comunidad, esa Universidad abierta que derriba
los muros de la Universidad, incluso mira la
nuestra rodeada de muros que parece que vivimos
nosotros somos un comn y la comunidad es otra,
es necesario tratar de que se inserten, primero
con un sentido ms de pertenencia a la
Institucin. (L: 112-119)

11 EAP (I)11 El trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros
estamos en ese barco y es un barco que va a
llegar a terreno frtil porque tenemos el talento
humano en el instituto tenemos los estudiantes
tienen ese nivel de compromiso con su barrio as
como yo en aquel momento le pagu muy tarde y
bueno sigo haciendo trabajos comunitarios
pertenezco a un consejo comunal de mi zona en
patarata entonces esa relacin me hace sentir
excelentemente bien en el cargo como jefe del
departamento de extensin (L: 38-47).


INTERPRETACIN HOLSTICA

Una vez ms resalta el hecho del valor que asignan los versionantes al
compromiso en el marco de asumir los cambios hacia la Nueva Universidad
Politcnica, donde queda claro la intencin de conformar el empuje hacia la
construccin del conocimiento social, acadmico y administrativo en razn de la
202
calidad humana que caracteriza a sus integrantes motivado hacia la optimizacin del
desempeo debido al profesionalismo que los caracteriza.
En este referente, la gerencia universitaria no slo debe alentar actividades de
inclusin social, sino que las debe transformar en programas priorizados, reales,
supervisados y pertinente a los entornos sociales que se debatan en los rganos de
gobierno de la academia para que todos los sectores que intervienen en su conduccin
fijen posicin y asuman compromisos en el mediano y largo plazo, internalizando las
situaciones y vinculacin con las empresas.
Por otra parte, se suma el compromiso social de la universidad, el cual tambin
debe expresarse a travs de las actividades culturales intra y extra institucionales, que
revelen un profundo respeto por las diferencias. Uno de los grandes equvocos ha sido
el pensamiento del poder del docente y no la postura como facilitador de expresiones
propias, acalladas por la falta de recursos pero ricas en contenidos y formas. Todos
stos, deben ponerse ahora al servicio de las comunidades que tienen cosas para decir
y ensear pero con voces y expresiones identitarias. Las comunidades y los distintos
grupos culturales deben encontrar en la universidad el espacio que todava se cierra a
lo diferente.
En este orden de ideas, interpreto que el compromiso que se destaca en la voces
de los versionantes, es un compromiso de transformacin de la Nueva Universidad
Politcnica, lo cual est destinado a abrir las puertas de esta casa de estudios en el
marco del desarrollo entre nosotros mismos con una suficiente cultura extensionista,
ms solidaria, atenta a los problemas sociales y a los desafos intelectuales, tcnicos o
prcticos que los futuros profesionales y cientficos que tendr la sociedad venezolana
de cara a la universidad del siglo XXI con mayor pertinencia social y el deber cvico
democrtico de construccin de la nueva sociedad.
Posiblemente, una de las situaciones que mayormente marca las diferencias en
la participacin hacia el compromiso de los versionantes con la Nueva Universidad
Politcnica es el reconocimiento de su gestin como talento humano dentro de la
organizacin al conformar los equipos de trabajo y de accionamiento en el referente
social; lo cual implica un sentido de pertinencia con las comunidades del entorno
203
inmediato, con una actitud positiva frente a sus propias potencialidades del
conocimiento aplicado y tcnico, preocupndose no slo por los procesos
departamentales, sino tambin por todos los trmites y dinamismos institucionales,
para lograr alcanzar el continuo crecimiento y desarrollo del talento humano, el
ahorro de tiempo y esfuerzo, la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales
y econmicos, buscando la excelencia en la produccin de servicios y productos, que
vinculan a la universidad directamente con el entorno.
Segn Visser (2000), esto sucede cuando la comunidad de conocimiento es un
proyecto de transformacin social y cultural, que les permite a los actores
involucrados construir socialmente conocimiento. Las comunidades de conocimiento
son grupos de personas que comparten informacin, ideas, experiencias y
herramientas sobre un rea de inters comn, donde el grupo aporta valor, se basan en
la confianza y desarrollan una manera de hacer las cosas que es comn, junto con un
propsito o misin que tambin es comn, ms importante para una comunidad es
tener una visin y disposicin de aprender, es decir, que los actores estn dispuestos a
interactuar constructivamente con su ambiente, a ser abiertos a nuevos conocimientos
y a identificar desde la experiencia propia factores de xito y saberes locales.
Por su parte Auza (op. cit.), tambin destaca que la conformacin de
comunidades de conocimiento representan una forma diferente de trabajo donde
todos los miembros que integren la comunidad universitaria, estarn en la capacidad
de transferir y compartir el conocimiento, de manera tal que puedan aportar
beneficios tangibles e intangibles a la institucin, ya que a travs del desarrollo de
trabajos de investigacin y proyectos en comunidad, los productos y servicios
derivados de este esfuerzo, permitirn alcanzar a la universidad ms que una
estrategia institucional, el compromiso y responsabilidad compartida entre los
miembros que integran la misma para superar las dificultades que se presenten y que
limiten la transformacin: Hacia la Nueva Universidad Politcnica.
Lo que ms interesa aqu, es planificar, organizar y gerenciar desde una
perspectiva holstica tomando provecho del talento humano hacia la bsqueda de la
concrecin del Proyecto Alma Mter, considerado en la Repblica Bolivariana de
204
Venezuela dirigido a consolidar la interaccin comunidades de conocimiento
acadmico-sociedad productiva, a fin de alcanzar esquemas de transformacin de las
comunidades en cuanto a la toma de decisiones que apuesten en el marco de logros
significativos de aportes tanto, a nivel intelectual como a nivel econmico, cultural,
educacional y poltico, permitiendo trabajar de manera coherente, prctica y terica
del cambio.

Grfico 21. Compromiso




205
Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIA
Categora Orientadora: Talento Humano
Sub-categora: Equipos de Trabajo

La educacin en Venezuela se ha visto afectada por un conjunto de variables
internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con
xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y cambiante han llevado
a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos por mejorar las relaciones
de trabajo en la bsqueda de la calidad en todos los contextos laborales, adoptando
nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin
funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos
materiales y muy especialmente de los humanos (Hunter, 1996).
Esa reestructuracin en la educacin demanda cultivar el desarrollo humano,
convirtindose ste en un verdadero reto de la gerencia educativa, enfocndose en las
personas y sus relaciones, tomando en cuenta qu se debe aprender, cmo trabajar
efectivamente en un proyecto de grupo, cmo intermediar para solucionar un
problema, cmo manejar un equipo de trabajo, ya que todo esto constituye
actualmente los aspectos ms importantes que un docente debe manejar en su
desempeo laboral.
En relacin a lo antes mencionado, el Centro de Planificacin Educativa para
Amrica Latina, citado por Delgado (2003), plantea que el xito en las instituciones
educativas depender de la medida que se fomente la excelencia individual, y esto
slo se lograr cultivando un sofisticado tipo de destreza social: la competencia del
liderazgo. Dicha competencia capacita al docente para movilizar grupos de personas
(alumnos, empleados y docentes) con el propsito de mejorar la calidad de la
enseanza, manteniendo las organizaciones educativas libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos burocrticos y luchas de poder.
Las nuevas exigencias sociales en materia educacional demandan un lder
educativo que cada vez se fortalezca, al mostrar una profunda apreciacin por la
206
libertad humana, buscando o contribuyendo a un cambio en la forma de actuar,
precedido de una transformacin de cmo se piensa y se siente, ya que el liderazgo
que se requiere en estos tiempos demanda un cambio de paradigma en las
instituciones de educacin superior, reenfocndolo hacia el desempeo laboral del
docente universitario.
Dentro del campo de la educacin se espera que el lder educativo posea el
entendimiento, el conocimiento, la visin de futuro, los hbitos de pensamiento y la
accin, la disposicin de indagar, cuestionar, problematizar, a conformar equipos de
trabajos, creando espacios sanos de trabajo, donde se practique la responsabilidad, el
compaerismo, el respeto, la confianza, el estmulo, cultivando comunidades de
aprendizaje que avancen hacia la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia
social (Guedez, 1995).
El desarrollo de un liderazgo efectivo por parte del profesor universitario,
propicia la creacin de condiciones que aseguren una participacin amplia, constante
y prolongada, donde el docente no puede asumir un papel de espectador solamente,
dejando que las cosas pasen, sino debe ser un ente participativo, activo, protagnico
del proceso acadmico-gerencial, eso slo se logra en la medida que el educador
maneje adecuadamente un liderazgo eficiente en la dinmica educativa.
A continuacin, muestro el cuadro 20, donde emergen desde las voces de los
versionantes la Sub-categora Trabajo en equipo.

Cuadro 20
Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la Categora
Modular: Gestin del Talento Humano por Competencias; Categora
Orientadora: Talento Humano; y Sub-categora: Trabajo en Equipo

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Trabajo en Equipo CDIGO: TRAE
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP(I) 1 la calidad de la persona siempre por lo general
los equipos que se forman, aj as como hay la
multidisciplinariedad que tambin los
207
Cuadro 20. (Continuacin)

CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia
CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH
SUB-CATEGORA: Trabajo en Equipo CDIGO: TRAE
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
1 EAP(I) 1 diferentes criterios, diferentes formas de
pensar siempre es bueno or todas las partes y
tratar de tomar lo mejor de todos este inclusive
las cosas buenas que hacen o sea indistintamente
de su grupo poltico, bueno si es bueno vamos a
tratar de tomarlo y mejorarlo pero no desecharlo
de raz porque es de otra gente no, vamos a tomar
lo bueno de todo el mundo y lo mejoramos. (L:
50-57)

6 EAP (I) 6 Nada, no s nada, en ningn momento a mi me
llamaron a participar en ninguna reunin
tengo entendido que en todos los
departamentos hay una comisin o algo para
enterarse de eso realmente yo se los nombres ms
nada, yo no s nada absolutamente. (L: 98-101)

7 EAP(I) 7 tambin observo, que entre los departamentos
hay poca comunicacin ahora bueno con la
cuestin esta de la eliminacin de las reas,
tambin observo que los docentes de las reas
estn alejados, fue una imposicin y no le
qued ms remedio, pero todava no se ha
dado esa unin verdad, esa cohesin grupal y
eso es fundamental para un funcionamiento de
grupo, este, pero debe existir una mejor
comunicacin definitivamente, retomo lo que te
deca que en la subdirectora acadmica debe

8 EAP (I) 8 Yo no podra hablar sobre mis colegas lo dira
por m, tengo un compromiso bastante definido,
un compromiso bastante claro que es el
IUETAEB, estoy agradecidsima del IUETAEB
porque me ha dado muchsimas cosas me est
ayudando en mis estudios (L: 80-83)


208
INTERPRETACIN HOLSTICA

Las tres sub-categoras que emergieron, se corresponden con la interpretacin
integrada de la condicin que debe asumir el talento humano, como lo es la
responsabilidad, el compromiso y el trabajo en equipo, en la proximidad de los
cambios que se viene manifestando en la institucin a raz de la Nueva Universidad
politcnica y es el caso relativo a la responsabilidad que tenemos como sujetos
fundamentales para hacer posible la transformacin asociado a las actividades de
docencia, investigacin y extensin, donde la Universidad tiene que estar en franco
contacto con las comunidades, visto la necesidad de mayor pertinencia educativa en
el enfoque de las realidades profesionales que requieren las empresas de los
profesionales tcnicos acordes con sus intereses en el campo laboral no saturado.
De la misma manera, se activan los cambios hacia la visin de un mayor
compromiso de los docentes en todas las disciplinas actuando en el escenario de la
complejidad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad para poder divisar un
acercamiento de carcter ideolgico y filosfico que trascienda en el marco de la
nueva sociedad.
Los valores anteriormente mencionados tienen que ver con la impostergable
labor de los equipos de trabajo, puesto que ya debe haber una concrecin de trabajo
sostenido en la conformacin de equipos accionadores de las polticas establecidas
que dan ligar a la realidad de la Nueva Universidad Politcnica.
En este orden de ideas, afirma Casellas (2007), que un equipo de trabajo lo
constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que
entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una organizacin, sin
embargo para conformarlos no existe una receta nica.
Ello implica, animar a todas las personas integrantes de un equipo para que
sientan el proyecto como suyo, lleva su tiempo y sus dosis de paciencia, pero lo
fundamental es darles la oportunidad de participar en el diseo de la nueva estrategia
de la organizacin. All la responsabilidad es el paso sucesivo a la determinacin de
la estrategia. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la
209
responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan. En este caso, se debe resolver
algunas lagunas de formacin y capacidad profesional, por lo tanto, hay que colocar a
las personas que requieran de una mayor experticia en la direccin.
Por su parte, el compromiso, unos roles y una responsabilidad individual y del
grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso
importante con s mismo y con el grupo. La clave es buscar el compromiso individual
que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo.
En este mismo contexto, de los equipos de trabajo los presenta Blanchard
(2007), como una situacin que produce un buen desempeo cuando todos sus
miembros funcionan bien colectivamente en torno a un bien comn y unos valores
compartidos. Es as como el mencionado autor refiere que Con un liderazgo
adecuado, compromiso y competencia de parte de los miembros, as como un estatuto
de equipo bien definido quin puede lograr colectivamente metas que seran
imposible alcanzarlas individualmente (p. 153). Se aprecia entonces que el
dinamismo, el compromiso, la confianza, la cooperacin y la cohesin de equipo.
Desde esta perspectiva, la situacin que se enfoca hacia la conformacin de equipos
de trabajo de alto desempeo hacia la Nueva Universidad politcnica.
Por ello, indica Blanchard (op. cit.), que en los equipos de trabajo al llegar al
destino del cambio deseado, hay cada vez menos necesidad tanto de comportamiento
directivo como de apoyo de parte de cualquiera de los miembros de los equipos o del
lder. Debido a que se ha llegado al destino, el centro de atencin y la inspiracin
proceden de los miembros de los equipos y del lder, funcionando como una unidad
de colaboracin en el compromiso y la responsabilidad de cada uno de ellos para
mantener vivo el cambio y adems productivo. Un aspecto interesante que plantea el
mencionado autor, se concentra en la falta de compromiso que tiene lugar cuando
existe una brecha entre el desempeo y/o el comportamiento del colaborador, por
cuanto la capacidad para rendir o comportarse adecuadamente decae cuando no se
tiene la suficiente informacin. El mismo caso ocurre cuando la persona no est
dispuesta a aprender.
210
Por otra parte, interpreto que las Sub-categoras precedentes de Compromiso y
Responsabilidad no estn desligadas de los equipos de trabajo, ambos valores se
asume en la perspectiva de las mejoras organizativas, mediante las cuales se crea
confianza y responsabilidad en las personas, esto significa compartir la informacin,
proporcionar a los miembros de los equipos la informacin que necesitan para tomar
decisiones adecuadamente. Al compartir informacin, menciona Blanchard (op. cit.),
que las personas se consideran privilegiadas incluso sobre temas reservados de
importancia, como las actividades de la competencia, el plan y la estrategia
empresarial para el futuro, datos financieros, problemas o reas crticas del sector,
que proporcionan una informacin ms completa y comunica confianza a los
versionantes. Por ello, el compromiso y la responsabilidad van de la mano con la
confianza de las personas, los conocimientos, experiencias y las motivaciones
personales y profesionales.
En este sentido, cuando se comparte informacin importante con los
colaboradores, stos son los que actan como propietarios y comienzan a solucionar
problemas de manera creativa, lo cual hace an ms especial la celebracin de los
triunfos. De modo que al retomar estos razonamientos del autor, me atrevo a pensar
que la confianza en las transformaciones se deriva del grado de informacin que se
mantiene en el entorno de las actividades, lo cual les confiere responsabilidades a los
equipos de trabajo y compromiso con la toma de decisiones necesarias de manera
potencial.
Ahora bien, las competencias gerenciales para conformar los equipos
acadmicos que coadyuvarn en los cambios hacia la Universidad Politcnica, deben
ir acompaado de persistencia, tenacidad, motivacin, trabajo constante, formacin
en enfoques de la gerencia global y nacional que le imprime un espacio de seguridad
para retomar la visin proyectada hacia la Universidad Politcnica. Es decir; existe la
formacin profesional del profesorado de altura acadmica en la consecucin de los
fines educacionales que se avizoran en las perspectivas de la educacin superior en el
siglo XXI, convocada como centro de atencin de la Conferencia Mundial sobre
Educacin Superior en el Siglo XXI convocada por la Organizacin de las Naciones
211
Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), celebrada en Pars en
octubre de 1998.
A continuacin, en el grfico 22 presento, la representacin visual de la Sub-
categora Trabajo en Equipo.


Grfico 22. Trabajo en Equipo

Posteriormente muestro el grfico 23, donde realizo una interpretacin holstica
de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica, desde las voces de los versionantes, en el cual sienta el
compromiso en el talento humano, reflejado en los docentes, convirtindose en los
agentes de cambio en el nuevo escenario para el IUETAEB, bajo los principios y
valores como base fundamental para propiciar un verdadero cambio y la necesidad de
212
trabajar por un objetivo comn, el lograr la excelencia acadmica en las funciones
acadmicas-administrativa, donde el reconocimiento y la motivacin sean los pilares
de xito en el crecimiento y desarrollo personal y profesional, en la sinergia de los
equipos de trabajos, en el que debe prevalecer la participacin, el consenso la
comunicacin asertiva, como parte de una nueva cultura que se hace evidente e
irrepetible en el contexto histrico de la educacin universitaria.
Seguidamente, procedo a realizar la construccin terica de la Gestin del
talento Humano por Competencia, desde el contexto de la nueva Universidad
Politcnica.



Grfico 23. Holstica de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el
contexto de la Nueva Universidad Politcnica
213




ESCENARIO SEIS

APROXIMACIN TERICA A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS, DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA
UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO

Recordemos que arriba est la visin, en mi est la misin
y ambas se conjugan por la energa de los valores. Por eso
vivir el presente es ver hacia arriba, desde arriba y actuar
en el aqu y ahora

Vctor Gudez

Presentacin

La presente aproximacin terica nace de una continua reflexin dialgica
hermenutica a lo largo de todo el proceso de investigacin, la cual se esboza desde
mi interioridad, la inquietud y el deseo por contribuir como investigadora de las
ciencias sociales al conocimiento que se est generando sobre la gestin del talento
humano por competencia en el contexto que vive actualmente el IUETAEB. En pleno
proceso de transicin hacia Universidad Politcnica. Esta situacin representa un
momento de grandes incertidumbres a nivel de la normativa legal que regula la
institucin universitaria, as como tambin, desde la responsabilidad y el papel
protagnico que tenemos los docentes universitarios guiadores consciente de la
transformacin universitaria que demanda la sociedad venezolana.
En este sentido, la GTHC se presenta como la oportunidad de generar cambios
en la prctica de la gestin humana, para impulsar, apoyar, motivar y reconocer el
desempeo laboral de los docentes en las distintas funciones: docencia, investigacin
y extensin, y gerencial, as mismo, incentivar el desarrollo de sus competencias
214
personales y profesionales, de tal manera que, desde la dimensin humana, puedan
alcanzar la competencias integradoras del ser, hacer, conocer y convivir. Por lo cual
como actores sociales, los docentes debemos conducir una internalizacin de nosotros
mismos de lo que queremos alcanzar, y hacia dnde vamos, es decir, mi misin y
visin personal, acompaado del compromiso y la responsabilidad institucional del
IUETAEB, por ser rectora desde los lineamentos y estrategias del MPPES, conducir y
guiar el proceso de transformacin hacia universidad politcnica.
Sobre la base del esbozo anterior, puedo decir como investigadora social que
logr comprender e interpretar desde la interaccin dialgica, los significados y
sentidos que los versionantes protagonistas asignan a la GTHC, donde la
intersubjetividad se hizo presente a lo largo de todo el proceso de investigacin en la
construccin de esa realidad, a partir de la mirada, el pensar, el hacer de los actores
sociales involucrados en la prctica gerencial de la institucin. As mismo, agrego la
interpretacin holstica, desde el punto de vista de mltiples interacciones teoras
relacionadas con el objeto de estudio, cargada de experiencias, percepciones e
interpretaciones, aunado con a las argumentaciones descrita por los versionantes
involucrados en el quehacer gerencial del IUETAEB.
Considerando las intencionalidades referidas en el escenario uno de esta
investigacin, asumo como investigadora el abordaje metodolgico a travs del
mtodo fenomenolgico-hermenutico, donde el conocimiento es producto del
proceso constructivo, interpretativo, dialctico, de los cuales se develaron las
categoras medulares: Nueva Universidad Politcnica y GTHC, con sus respectivas
categora orientadoras: Trayectoria Profesional, Cultura Organizacional y Talento
Humano, revelando sub-categoras: Competencias Gerenciales, Metas Profesionales,
Gerencia del Cambio, Gerencia Participativa, Motivacin, Reconocimiento,
Relaciones Interpersonales, Apata, Responsabilidad, Compromiso y Trabajo en
Equipo respectivamente.
Desde esta perspectiva presento mi construccin cognitiva a lo que sera una
aproximacin terica sobre la Gestin del Talento humano por Competencia, en el
contexto de la nueva Universidad Politcnica, y de esta manera entrego mis humildes
215
aportaciones a lo que se perfila como el nuevo escenario universitario en Venezuela
para los venideros aos.

Algunas Reflexiones Primarias

El Nacimiento de la Universidad Politcnica

La transformacin que vive actualmente el pas se inicia con la aprobacin de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en la cual se define, como
pilar fundamental, el ejercicio de la democracia participativa y protagnica
Estos enunciados se enmarcan en la construccin colectiva de una sociedad
democrtica, participativa y protagnica, multitnica y pluricultural, donde el Estado
se define como un Estado de justicia, federal y descentralizado fundamentado en los
valores de la libertad, la independencia, la paz, la solidaridad, el bien comn, la
integridad territorial, la convivencia y el derecho a la vida, al trabajo, a la cultura, a la
educacin, a la justicia social y a la igualdad sin discriminacin ni subordinacin
alguna.
Por lo expuesto y en correspondencia con el Artculo 3 de la carta magna,
donde se plantea que el Estado tiene como fines esenciales la educacin y el trabajo
para lo cual debe garantizar el logro de dichos fines.
En este sentido, para hacer posible el mandato constitucional se incluy en las
lneas del Plan de Desarrollo Econmico y Social 2001 2007, las directrices que
sentaron las bases para la transformacin de la sociedad venezolana a travs de los
cinco equilibrios; econmico, social, poltico, territorial e internacional.
Cabe destacar que el mencionado documento plantea en lo social que dichos
planes sern dirigido a alcanzar y profundizar el desarrollo humano, mediante la
ampliacin de las opciones de las personas, el ofrecimiento de mayores y mejores
oportunidades efectivas de educacin, salud, empleo, ingreso, organizacin social y
seguridad ciudadana, en cuyo contexto, para el mbito especfico de la educacin
superior, es necesario sealar que sta se orientar a consolidar las competencias
216
como ciudadanos y trabajadores para contribuir al desarrollo del pas, comprometida
con la disminucin de las inequidades y las desigualdades sociales.
En lo poltico, busca un sistema en el que se conciban efectivos principios
fundamentales de la Constitucin, ser un Estado democrtico y social de derecho y de
justicia que garantice la vida en libertad, la justicia la igualdad, solidaridad,
democracia, responsabilidad y en general el pleno ejercicio de los derechos humanos.
Posteriormente, el Estado Venezolano para dar cumplimiento a los objetivos y
las estrategias delimitadas en las lneas generales del plan de desarrollo econmico y
social de la nacin 2001-2007 descrito anteriormente, se presenta la profundizacin
de los mismos a travs de la formulacin del plan 2007 2013, donde se introdujeron
cambios en el sistema educativo universitario.
Consecutivamente, en el ao 2001, el Consejo Nacional de Universidades
CNU, en uso de sus atribuciones hace pblica la propuesta para la Transformacin
Universitaria, en acta N 392 (2001), aprobada por los rectores de las Universidades
Pblicas, los cuales reunido en plenaria con los ministros involucrados en la
educacin venezolana, decidieron dar comienzo al proceso de transformacin
universitaria, apoyando el trabajo que vena realizando la Comisin de Asesora
Acadmica a nivel nacional.
Por esa razn, cuando se inicia el Proyecto Alma Mater, concebido para el
Mejoramiento de la Calidad y de la Equidad de la Educacin Universitaria en
Venezuela (p. 20), segn el Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la Oficina
de Planificacin del Sector Universitario (OPSU) (2004), el cual fue ejecutado por
Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes (MECD), a travs de la OPSU,
formulando entre sus objetivos elevar la calidad del sistema de educacin
universitaria.
Para posteriormente, en el ao 2006, el Presidente de la Repblica en alocucin
pblica, incluy dentro del proyecto Alma Mater, la transformacin de veintinueve
(29) Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas, involucrando
un proceso de transformacin para la educacin superior en correspondencia con los
lineamientos constitucionales: democracia participativa, equidad e igualdad en la
217
construccin colectiva de la universidad. Segn CNU-OPSU (2004), dicho proceso se
fortaleci en el ao 2006, puesto que se formaron comisiones de trabajo en cada uno
de los Institutos y Colegios Universitarios, dirigida por el Ministerio de Educacin
Superior, a travs de la Comisin de Asesora Acadmica.
En ese transitar de las diferentes comisiones curriculares se gener los
Programas Nacional de Formacin (PNF) para la creacin de carreras, universitarias
con distintos niveles de titularidad: Tcnico Superior Universitario, Licenciado,
Ingeniero y Postgrados, ofreciendo al estudiante salidas horizontales para que puede
insertarse laboralmente y seguir estudiando.
Consecutivamente, en marzo 2008 se realizaron las III Jornadas Regionales de
Currculo para la construccin socialista de la Universidad Politcnica, siendo el
IUETAEB, sede de este encuentro regional, donde participaron los estados: Yaracuy,
Portuguesa, Falcn, Lara y se incorporaron los tecnolgicos de Cabimas y Maracaibo,
debido a que en estas instituciones se homologaron los PNF de la Regin Centro-
occidental los temas tratados fueron: la construccin de la filosofa de gestin, de la
cual emergieron los siguientes componentes: misin, visin, escenarios, valores
objetivos y estructura organizativa. Adems las mesas de trabajo plantearon la
urgencia de dotacin de recursos y equipos, as como tambin, el presupuesto
asignado y las condiciones de planta fsica de cada una de las instituciones reunidas.
Otro de los temas tratado fue la pertinencia social de los PNF, el anlisis
curricular para la fundamentacin curricular de la Universidad Politcnica, adems el
anlisis y recomendaciones sobre el documento: Rector Proyecto Nacional (2008).
Este mismo evento fue simultneo en las otras regiones de Venezuela, con las
sugerencias de la Comisin de Asesora Acadmica y el apoyo del MPPES.
En este sentido, para mayo de 2008 el Gobierno Nacional public en Gaceta
Oficial N 38.930 la creacin de los PNF, con el propsito de materializar el trabajo
que venan realizados las diferentes comisiones a nivel nacional.
El objetivo principal de los PNF es capacitar al recurso humano con un
programa nico, que se establecer en cualquiera de los veintinueve (29) Institutos
Tecnolgicos y Colegios Universitarios que se convertirn en Universidades
218
Politcnicas, en el marco de la Misin Alma Mater, y universidades experimentales,
favoreciendo que un estudiante se pueda trasladar de un instituto a otro, porque es el
mismo programa, con las mismas caractersticas, lo que da esa mayor movilidad.
Adems se podrn trasladar profesores de una institucin a otra, en programas de
intercambio.
Subsiguientemente en marzo de 2009, se materializa el proyecto Alma Mater a
travs del Decreto N 6650, para formalizar el nacimiento de la Misin Alma Mater,
en el proceso de transformacin del sistema de educacin universitaria, el cual es
dirigido por el MPPES, como rgano rector de las polticas y lineamentos del
Gobierno Nacional.
En lo que respecta a la norma jurdica, la Misin Alma Mater se fortalece an
ms con la aprobacin el 15 de agosto de 2009 de la nueva Ley Orgnica de
Educacin, puesto que en su contenido le da legitimidad a la misma.
Todo el recorrido histrico anteriormente mencionado, se visualiza en el cuadro
21. Puede decirse entonces ms all de las posibles debilidades se puede reconocer
significativamente las fortalezas que dan paso a los nuevos caminos por los que el
IUETAEB le tocar proyectarse para ser modelo a seguir por el resto de las
instituciones universitarias.
Una vez relatado los hechos sobre el nacimiento de la Nueva Universidad
Politcnica, doy paso a la reflexin que debo hacer como docente e investigadora de
esta institucin universitaria, el cual tiene que ver en primera instancia, con el papel
protagnico de los docentes, sin distincin ideolgica, de acuerdo a lo consagrado en
la carta magna, que establece la participacin de todos y todas, en los procesos de
cambios que estn ocurriendo en la actualidad, en el cual la responsabilidad y el
compromiso no slo debe ser de un grupo, sino de toda la comunidad universitaria, en
un proceso que implique la reflexin, la crtica constructiva y el dilogo para la toma
de decisiones en el consenso democrtico y participativo, para lograr la universidad
que todos aspiramos.
En segunda instancia, debo resaltar la vital importancia que tiene la GTHP en el
visionar de este proceso de transformacin y cambio donde los docentes deben sentir
219
que son tomados en cuentas, desde sus diferentes percepciones, creencias,
experiencias y valores, considerando sus diferencias, para llegar a la aceptacin en la
toma de decisiones tanto acadmicas como gerenciales.

Cuadro 21
Resumen del recorrido histrico hacia el nacimiento de la Nueva Universidad
Politcnica

Fecha
Documento,
Organismo o
Funcionario
Contenido y Acciones Hacia el Nacimiento de la
Nueva Universidad Politcnica
1999 Constitucin de la
Repblica
Bolivariana de
Venezuela
Se define el ejercicio de la democracia participativa,
fundamentado en valores y principios
Tiene como fines esenciales la educacin y el trabajo
2001 Plan de Desarrollo
Econmico y Social
2001-2007
En lo social, contempla el desarrollo humano
mediante la educacin, as mismo, fortalecer la
educacin superior para consolidar las competencias
del ciudadano y el trabajador, en lo poltico, apoyado
en principios valores.
2001 CNU Aprueban el proceso de transformacin universitaria,
basndose en el Plan de Desarrollo Econmico y
Social 2001-2007.
2004 MECD-OPSU-CNU Conjuntamente indican el Proyecto Alma Mater, para
el mejoramiento de la calidad y la equidad de la
educacin universitaria venezolana.
2006 Presidente de la
Repblica
Bolivariana de
Venezuela
Anuncia en alocucin pblica la transformacin de 29
Institutos y Colegios Universitarios en Universidades
Politcnicas a travs del Proyecto Alma Mater
2006 MPPES Se forman comisiones curriculares regionales en cada
Instituto y Colegio Universitario, con el apoyo de la
Comisin de Asesora Acadmica
2007 Plan de Desarrollo
Econmico
Social2007-2013
Contiene las estrategias y acciones para la
transformacin del Sistema de Educacin
Universitaria.
2008 III Jornadas
Regionales de
Currculo
Para la construccin socialista de la Nueva
Universidad Politcnica, se trataron: Construccin de
la Filosofa de Gestin y la pertinencia social de los
PNF


220
Cuadro 21. (Continuacin)

Fecha
Documento,
Organismo o
Funcionario
Contenido y Acciones Hacia el Nacimiento de la
Nueva Universidad Politcnica
2008 Gaceta Oficial
38930 Creacin de
los PNF
Se formaliza la creacin de los Programas de
Formacin Nacional, los cuales sern implantados en
los Institutos y Colegios Universitarios, bajo el
Proyecto Alma Mater
2009 Decreto 6650
Misin Alma Mater
Se formaliza el Proyecto Alma Mater para la
transformacin universitaria venezolana
2009 LOE Se aprueba la nueva Ley Orgnica de Educacin, en la
cual se le da legitimidad a la transformacin del
sistema universitario y a las diferentes misiones
educacionales.

El Devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencias
en el mbito Universitario

Debido a los grandes cambios que acontecen en la sociedad mundial, se sientan
las bases para la transformacin del sistema de educacional, en este sentido, las
organizaciones internacionales tales como: la Organizacin de las Naciones Unidas
para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (Unesco), la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT), organismo especializado de las Naciones Unidas, que se ocupa de los
asuntos relacionado con el trabajo y las relaciones laborales. La Organizacin de
Estados Iberoamericanos (OEI) se han abocada a presentar a los pases miembros las
propuestas de cambio en el acontece de la educacin para el siglo XXI
En este particular, en el ao 1998, la Comisin Internacional para la Educacin
del siglo XXI, present el informe a la UNESCO, donde se expresa el debe ser de la
educacin, y en el cual qued claro el papel protagnico que tienen los docentes ante
esta nueva realidad, es por ello, que la comisin hizo hincapi en la necesidad de que
los Estados miembros de la organizacin valores, estimulen e incentiven el
desempeo de los docentes, a travs de la formacin y actualizacin permanente,
adems de prevalecer y garantizar la calidad de vida de los mismos.
221
De igual forma, contempl la necesidad de fundamentar las bases para la
educacin a lo largo de toda la vida, a travs de los cuatro (4) pilares de la educacin:
aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos; estas
orientaciones dan luces para la gestin del talento humano por competencia que ms
tarde fue alineada en el Proyecto Tuning 2004-2007 sobre la educacin universitaria
para Amrica Latina.
Este proyecto fue una iniciativa de las universidades latinoamericanas, en la
bsqueda de un dilogo para intercambiar experiencias y lograr la cooperacin entre
las instituciones de educacin universitaria, favoreciendo el desarrollo de la calidad,
de la efectividad y de la transparencia acadmica, el cual fue producto del
compromiso de sesenta y dos (62) instituciones de educacin superior perteneciente a
dieciocho (18) pases latinoamericanos, apoyados por el proyecto Tuning Europeo,
con la idea de buscar un consenso e intercambiar experiencias curriculares a travs
del enfoque por competencias en la educacin superior, con el propsito de contribuir
al desarrollo de titulaciones fcilmente compatibles, que permitan la movilizacin
tanto de estudiantes como de profesionales a otras universidades de Amrica Latina.
De acuerdo con la metodologa Tuning Amrica Latina, el debate se concentr
en cuatro (4) grandes lneas: competencias genricas y especificas de las reas
temticas; enfoques de enseanza, aprendizaje y evaluacin; crditos acadmicos; y
calidad de los programas, desde una perspectiva constructivista del aprendizaje.
Por otra parte, el propsito principal del proyecto fue lograr un cambio en la
forma de pensar y actuar de las universidades participantes, para lograr la reforma del
sistema de educacin superior en Amrica Latina, en la bsqueda de la integracin a
travs del debate que permitir la formacin basada por competencias integradoras, la
cual exige trabajar conjuntamente las universidades, los Estados soberanos y la
sociedad en general.
A continuacin esquematizo en el grfico 24 el devenir de la gestin del talento
humano por competencia en el mbito universitario internacional.
222


Grfico 24. El devenir de la gestin del talento humano por competencia en el
mbito aniversario internacional

Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, y reflexionando sobre el
devenir de la gestin del talento humano por competencia en el mbito universitario
venezolano, se manifiesta claramente la necesidad de un cambio en nuestro sistema
de educacin superior, de acuerdo con los avances a nivel internacional, que demanda
la necesidad de una integracin de la educacin y del papel protagnico de los
profesionales de la docencia universitaria.
En consecuencia, se estn dando los primeros pasos para esta reforma del
currculo por competencia, a travs de las comisiones nacionales y regionales de
currculo de las universidades nacionales y de la nueva universidad politcnica, pero
se requiere la integracin y el consenso entre todas las universidades venezolanas
para estar a la altura de las exigencias internacionales.
En este mismo orden de ideas, y en cuanto a la forma como se viene
gestionando el talento humano en nuestras universidades, podemos decir que sigue
siendo tradicionalista, mecanicista, bajo los viejos esquemas de la administracin del
recurso humano, donde el docente slo recibe rdenes y ejecuta actividades, sin el
223
respectivo dilogo y consenso en la toma de decisiones gerenciales y acadmicas.
Al respecto Mndez (op. cit.), seala los graves problemas actuales en la
organizacin y gestin del sistema educativo universitario caracterizado por la
ausencia de decisiones a nivel de la gerencia media y de la base, muchos niveles
jerrquicos y coordinacin centralizada en las autoridades, esquemas rgidos de
comunicacin que limitan la capacidad de procesamiento de la informacin, as como
tambin, el obsoleto esquema de la tan cuestionada racionalidad propia del mtodo
cientfico, donde las personas son considerada un recurso ms para alcanzar los
objetivos organizacionales.
Ahora bien, la administracin del recurso humano a nivel universitario est
compuesto por los procesos de: seleccin, ingreso, desarrollo, formacin,
seguimiento, evaluacin y jubilacin, los cuales estn regulados en las diferentes
leyes nacionales: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley
Orgnica de Educacin, Ley de Universidades, Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios, Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, entre
otros.
Para cumplir con estas leyes y la jurisprudencia que regula los procesos de
administracin del talento humano, la primera reforma debe ser a travs de estos
instrumentos legales, los cuales el Estado como ente regulador de estas relaciones
laborales debe guiar un proceso de actualizacin hacia los nuevos esquemas y
enfoques de la gestin del talento humano.
No obstante, pienso que el verdadero cambio debe partir desde la interioridad
del docente, bajo los valores, los principios y las competencias que le consagran en su
misin como profesor, gerente y guiador del proceso educativo universitario
venezolano, a travs del dilogo colectivo, la participacin, el trabajo en equipo para
construir la nueva universidad politcnica que deseamos. As lo afirma Vsquez de
Parra (2007), en su ponencia Alternativa Bolivariana para la Transformacin
Acadmica Universitaria, la nueva universidad no se decreta, se construye en
colectivo (p. 21), significado que permite avalar la participacin de todos y cada uno
de los miembros de la comunidad universitaria, para desde los cimientos elevar todas
224
las inquietudes, para presentar ante el Estado Venezolano las propuestas de cambio
que se requieren para la GTHC.

Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad Politcnica:
El Legado de los Versionantes

Al referirme al legado de experiencias del talento humano lo asocio a la
trayectoria profesional de los docentes del IUETAEB, con una experiencia acertada
en las diferentes profesionales a las cuales se suscriben, aunado por las metas que
cada uno de ellos tiene, estimulado por el crecimiento profesional para mejor sus
competencias tanto personales como gerenciales.
Dentro de sus competencias personales distingo tres (3) elementos que le dan
pertinencia a dicha competencias, y estn relacionados con el conocimiento de s
mismo, la autorrealizacin y el autocontrol.
En este sentido, el conocimiento de s mismo se vincula con la necesidad de que
el docente se conozca, pues debe tener claramente definidos sus deseos e intereses,
percepciones y creencias. Con respecto a la autorrealizacin lo cual es consecuencia
de la motivacin que siente el docente frente a las visiones que posee. Esta
motivacin lo impulsa a actuar para el logro del xito, apoyndose en su fuerza de
voluntad y en la confianza en sus capacidades. El autocontrol enfatiza en la capacidad
que debe tener el docente universitario del manejo equilibrado de su inteligencia
emocional, definida por Goleman (1998) como la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos y la habilidad para manejarlos, esta nos permite tomar
conciencia de nuestras emociones, acentuando nuestra capacidad de trabajar en
equipo y adoptar una actitud emptica y social, brindndonos mayores posibilidades
de desarrollo personal y autocontrol emocional.
El autor considera cinco (5) aptitudes emocionales, clasificada a su vez en dos
(2) grandes grupos: el primer grupo tiene que ver con la aptitud personal, las cuales
determinan el autodominio y comprende la autoconciencia, la autorregulacin, y la
motivacin y en el segundo grupo es la aptitud social lo que determina el manejo de
225
las relaciones y comprende la empata y las habilidades sociales.
Hechas las consideraciones anteriores puedo decir que dentro de las
competencias personales de los docentes es necesario incluir estas aptitudes, puesto
que a travs de ella lograra reconocer su propio estado de nimo, as como tambin
controlar los impulsos cuando se presentan estados emocionales negativos, generando
en l una capacidad de reflexin antes de actuar.
As mismo, considero la motivacin como la capacidad del docente para
autoinducirse emociones y estados de nimo positivos, entre las cuales se presentan:
la confianza, el entusiasmo y el optimismo, stos le permitirn sentir y palpar las
necesidades de otros y de la propia organizacin, afianzando en l la empata, la
conciencia organizacional y la orientacin al servicio.
En cuanto a las habilidades sociales que debe poseer el docente engloba el
dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las
dems personas, creando redes de relaciones y construyendo al mismo tiempo climas
agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta
categora son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia
del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo.
Por lo tanto, las competencias del docente universitario en su componente
personal a travs del conocimiento de s mismo, como son la autorrealizacin y el
autocontrol, hacen posible el desarrollo de habilidades y capacidades para actuar
teniendo presente los retos que debe enfrentar desde su posicin como gerente, ms
las caractersticas o cualidades individuales dentro del componente humano que
tambin est llamado a manejarlo equilibradamente. Por ende, el docente adems de
las competencias personales, debe poseer las competencias gerenciales en el
desempeo de sus funciones, las cuales tienen que ver con un conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo lleven a gestionar de
manera exitosa las actividades acadmicas y administrativas.
En este aspecto es importante resaltar que para las competencias gerenciales se
debe tener en cuenta a ciertas habilidades particulares: visin de futuro, bsqueda de
nuevos escenarios de servicio, capacidades para saber seleccionar las alternativas para
226
el cambio deseado, preparacin acadmica, es decir, formacin y capacitacin
gerencial. Cabe destacar que las competencias deben ser integradoras pues deben
abarcar la dimensin humana desde ser, conocer, hacer y convivir.
En este sentido, el versionante 7 afirma que:

..Mira vivimos en una poca de muchas exigencias de la educacin
superior en Venezuela, los profesionales en su mayora muy capacitados,
desde el punto de vista acadmico y profesional yo pienso que eso no
significa que no debemos dar cada uno, desde nuestra internalidad desde
nuestra esencia. EAP (I)7 (L: 87-90)

Esta expresin denota de parte del versionante la importancia de asumir el
cambio de actitud desde el interior de la persona, desde su ser, referido al individuo
como persona, en lo que respecta a los valores y principios tales como: el respeto, la
tica, la mstica para el trabajo, la tolerancia, el amor a s mismo y hacia sus
semejantes, el compromiso, la responsabilidad, entre otros. Los cuales guan al
individuo en su proceder y actuar.
El cuanto a la dimensin conocer lo relaciono al saber gerencial en este caso,
como el dominio de conocimientos propios relacionados con la laboral gerencial que
implica la toma de decisiones acertadas en el contexto institucional. Por otra parte el
hacer se refiere al ejercicio dinmico e integrador de la gerencia de cambio, se debe
ajustar a la disponibilidad y disposicin en el manejo de las normas y procedimientos
gerenciales, adems de aprender a aprender de la labor gerencial en tiempos de
transformaciones sociales con esfuerzos consecuentes y autogestionarios centrados en
la auto-reflexin sobre su propia prctica.
Y como ltima dimensin el convivir lo relaciono con las competencias que
pueden desarrollarse en el docente en cuanto a relacionarse con los dems, a travs de
la interaccin dialgica, la participacin, el consenso, la capacidad para formar
equipos de trabajo de alto desempeo, y de esta manera lograr soluciones acertadas
en correspondencia con los objetivos de la institucin.
Lograr esta sinergia entre las cuatro dimensiones de las competencias requiere
de un esfuerzo personal, acompaado de un apoyo institucional, a travs de un
227
programa integral de formacin permanente que permita visualizar el desarrollo
personal y profesional, en el interactuar de nuevas experiencias de aprendizaje
cooperativas, vivenciales, propias de la cultura organizacional de la institucin.
De acuerdo a lo manifestado por los versionantes la trayectoria profesional y la
experiencia de los docentes que hacen vida en el IUETAEB. Ha de concebirse desde
una perspectiva holstica, pues implica como se ven a s mismos, desde sus metas
personales profesionales y cul es el modo profesional por el que transitan hacia la
Nueva Universidad Politcnica, desde una realidad que es impostergable, legitimada
en una legalidad y con la urgencia de sembrar cambios profundos en el sistema
educativo universitario al cual se suscribe el IUETAB, bajo los lineamentos y
polticas del MPPES.
En el grfico 25 se visualiza mi interpretacin de las experiencias del talento
humano hacia la Nueva Universidad Politcnica. El legado de los versionantes

Grfico 25. Experiencias del talento humano hacia la Nueva Universidad
Politcnica: El legado de los versionantes

228
La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la
Nueva Universidad Politcnica

Los Institutos Universitario de Tecnologa (IUT) y los Colegios
Universitarios (CU) tienen a ante s, uno de los retos ms importantes en la
educacin universitaria, transformarse acadmica y administrativamente para
desde su interior, crear a la Universidad Politcnica. Para este fin, las
comunidades acadmicas de las instituciones, han realizado reuniones regionales
y nacionales para consolidar la Misin Alma Mater, y dar inicio al proceso de
transicin con el propsito de integrar a toda una comunidad universitaria, por
tanto, la comunicacin debe ser un instrumento para lograr la participacin, el
consenso y el acuerdo en las decisiones acadmicas y administrativas. En este
aspecto de la comunicacin manifest el versionante 5:

Fallas, hay fallas comunicacionales yo creo que ese es uno de los ms
grandes problemas de la institucin la falla de comunicacin del alto
nivel hasta el ms bajo hasta el nivel de obrero, hay fallas hay
muchas fallas comunicacionales entre departamentos, entre
direcciones, se repiten las rdenes se solapan este actividades
entiendes de repente t tienes una actividad yo tengo una idntica y
es en el mismo sitio y pedimos los dos, eso significa que hay errores
en la comunicacin no hay comunicacin, la comunicacin es una de
las grandes fallas que tiene la institucin. EAP (I) 5 (L: 172-179).

La afirmacin suministrada por este versionante da cuenta de que la
comunicacin no est siendo relacionada con la gestin que realizan los
individuos desde sus cargos gerenciales en cooperacin con toda la comunidad
universitaria. Los gerentes universitarios deben ser capaces de escuchar, de
comunicar la informacin, de estar fundamentada en la relaciones
interpersonales para la tomar decisiones en conjunto, permitiendo que el grupo
participe en forma proactiva, en la bsqueda de soluciones ptimas, por tanto
deben fomentar la comunicacin asertiva, la participacin del personal como el
229
eje principal de la organizacin para que se sientan comprometidos en el
ejercicio tico del espacio universitario con pertinencia social.
En este sentido, es necesario que el proceso de participacin forme parte de
la Nueva Universidad Politcnica, es un mandato constitucional, e incluso dentro
de las recomendaciones emitidas para avanzar en el proceso de transformacin
de los IUT y CU, la Comisin de Asesora Acadmica (2008) fue enftica al
expresar que:

Consideramos que no sera conveniente que las comisiones
institucionales produjeran un documento contentivo del diseo de la
Universidad Politcnica sin que ste haya sido producto de un trabajo
colectivo. Por eso hay que hacer todo los esfuerzos posibles para
involucrar y comprometer a toda la comunidad en el proceso de
transformacin. (p.6)

Al interpretar la recomendacin de la Comisin de Asesora Acadmica
queda claro que la participacin de toda la comunidad universitaria es una
realidad a la cual debe suscribirse toda la comunidad universitaria para lograr de
manera dialgica las acciones que permitan el paso de ese nuevo escenario, en
ese mismo pensar, de acuerdos a la argumentaciones del versionante 10 en
relacin a la a participacin expresa:

Pienso que a nivel de participacin de repente tenemos que revisar,
que revisar la parte de nuestros docentes creo que es uno de los
problemas que a uno le inquietan porque si hablamos de las
cantidades que se le estn dando no se est es como contradictorio los
niveles de participacin de los docente en el mismo sentido, si t te
fijaste la jornada de diagnostico que hubo hace poco fue una
posibilidad de participar y la gente vino y particip, estuvo aqu y
aport cosas importantes. EAP (I) 10 (L: 248-255).

Al reflexionar sobre lo expresado, queda al descubierto que la gerencia
participativa debe atender en su primera perspectiva transformadora, a la
necesidad de concentrar las actividades y esfuerzos en los seres humanos y como
tal, ha de corresponderse con una serie de competencias, relacionadas con la
230
comunicacin, el compromiso, el respeto que deben ejercer los docentes como
guiadores de este proceso de cambio hacia la nueva Universidad Politcnica. Por
tanto, la institucin debe incentivar espacios para la reflexin, la interaccin, la
participacin, y la cooperacin de todos sus miembros.
En este orden de ideas, pienso que para comprometer a todos los miembros
de la institucin en este proceso de cambio se debe considerar el lado humano de
la gerencia, basado en principios de honestidad, tica, tolerancia, solidaridad,
respeto, colaboracin, transparencia, entre otros, a travs del dilogo y la
interaccin, el cual debe comenzar por las autoridades acadmicas y
administrativa, para ir involucrando a los gerentes medios y, luego a toda la
comunidad universitaria, esto permitir crear un sentido de pertenencia entren
los involucrados y la institucin.
Es por ello que, la nueva Universidad como organizacin social, tiene la
responsabilidad de crear, propiciar un ambiente de discusin e los diversos
sectores: profesores, estudiante, empleados y obreros, para as fomentar y
promover la sinergia grupal o formacin de equipos de trabajos bajo la idea de la
cooperacin y la motivacin laboral, de esta manera las funciones ejercidas
podran significar una fuente de satisfaccin de sus necesidades personales y
profesionales.
En este aspecto considero que si la institucin universitaria llegara a
otorgar la merecida importancia a los aspectos que involucran la vida personal y
profesional de sus docentes, estara acertada en la tarea fundamental de facilitar
al docente todas las condiciones posibles para alcanzar sus propias metas. En
esta situacin se estaran dirigiendo esfuerzos comunes hacia los objetivos
institucionales.
La motivacin en el desempeo laboral, la cual est influenciada por varios
factores como: la personalidad, el sistema de creencias y valores del individuo,
la autoestima, el reconocimiento, entre otras. Desde esta visin comprendo el
significado expresado por el versionante 11 con respecto a la motivacin:

231
Las razones por las cuales la gente no se compromete porque siempre
le gusta a la gente que le digan o que te enven una comunicacin o
que te den un abrazo de solidaridad, de xito o de triunfo ve, yo creo
que tambin se puede plantear eso no la necesidad de generar este un
reglamento, una normativa no se me ocurre ahora de estmulo a ese
docente. EAP (I) 11 (L: 144-148).

Se interpreta en la voz del versionante la asimilacin que hace de las
relaciones interpersonales asociadas con la motivacin y el reconocimiento,
apoyada en el compaerismo en el desempeo de sus funciones acadmicas
administrativas, valorando el reconocimiento ms que un incentivo econmico,
es un reconocimiento social, o de agradecimiento hacia la persona. En este
aspecto, Lahey (1999), refiere a la motivacin como un estado interno de la
persona, que se activa y dirige nuestros pensamientos, es por tanto, que las
acciones de los individuos estn influenciadas por sus motivaciones. Y en el
campo laboral la motivacin debe ser un compromiso entre el trabajador y la
organizacin de tal manera de alcanzar la excelencia en el desempeo de sus
funciones.
Al reflexionar sobre las argumentaciones emitidas por los versionantes con
relacin a los significados que asignan a la GTHC en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica, se devela la necesidad de tomar en cuenta a los actores
sociales de la comunidad universitaria en los procesos de cambio, lo cual
requiere la participacin, el trabajo en equipos, la comunicacin asertiva a travs
de las relaciones interpersonales positivas, impulsados por la motivacin y el
reconocimiento del desempeo laboral. Todos estos elementos emergen desde
las voces de dichos versionantes, como parte de una cultura organizacional
propia, irrepetible, contextualizada en su propio mbito.
A continuacin presento el grfico 26, la Gestin del Talento Humano por
Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica, en el cual
se visualizan que las bases para el cambio deben estar amparadas en los
principios valores, el cual involucra a toda la comunidad universitaria, a travs
de las relaciones interpersonales positivas, que permitan la cooperacin y la
232
participacin en el proceso de transformacin del IUETAB hacia la universidad
Politcnica, tal como est planteado en la Misin Alma Mater.


Grfico 26. La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el
Escenario de la Nueva Universidad Politcnica

La Gestin del Talento Humano por Competencia

La GTHC desde un enfoque nuevo e innovador est siendo muy utilizada
en la actualidad en el mundo empresarial, como estrategia para lograr la
competitividad, la produccin y altas ganancias econmicas, al reconocer la vital
importancia del talento humano como eje principal en las organizaciones.
Por otra parte, en el mbito universitario slo se ha manejado el enfoque
por competencias para los diseos curriculares de las carreras universitarias, a
raz de los cambios, producto de la globalizacin y la necesidad de integrarse a
las nuevas prcticas y estrategias de enseanza-aprendizaje actualmente en
vigencia. En el caso de Venezuela y especficamente la nueva Universidad
Politcnica, en su fundamentacin curricular contempla este nuevo enfoque por
competencia.
233
No obstante, en la administracin del talento humano, se sigue los
lineamentos de los viejos esquemas de la administracin de recursos humanos,
donde los docentes se limitan a cumplir con sus tareas acadmicas y
administrativas, siendo un recurso ms en la organizacin, para cumplir con sus
objetivos, es decir, no se valoran las capacidades, las potencialidades y la
participacin de ese talento humano.
La GTHC, se presenta como una perspectiva que abre nuevos horizontes
transformadores para gerenciar el talento humano, hacia la bsqueda de la
excelencia acadmico-administrativa, considerando las necesidades
institucionales y los intereses personales. En este sentido, para iniciar el proceso
de cambio hacia la GTHC, se debe comenzar por la revisin, anlisis y difusin
de la visin y misin de la Nueva Universidad Politcnica, as como tambin su
estructura organizativa, en el cual debe participar todos los miembros de
comunidad universitaria, a travs del consenso y el dilogo, por tanto, se
requiere saber quines somos, hacia donde vamos, y cul es el papel que
ocupamos en la sociedad, esto debido a que se parte desde las caractersticas
propia de la organizacin, su contexto, su filosofa, sus creencias y percepciones
de esa realidad.
Una vez que los miembros de la institucin conozcan, asimilen y se
apropien de la filosofa de gestin de la universidad, es necesario la
internalizacin y cambio en el comportamiento y hbitos de trabajos. En este
aspecto, debe prevalecer la voluntad y decisin individual de aceptar o rechazar
la manera como habitualmente nos comportamos y actuamos frente a los
problemas laborales.
Seguidamente, visualizo en el grfico 27 la filosofa de gestin desde el
colectivo, el cual resume los elementos a considerar en el avance hacia la nueva
Universidad Politcnica.
234

Grfico 27. La filosofa de gestin desde el colectivo universitario

Subsiguientemente, para desarrollar de las competencias requeridas en el
desempeo laboral, slo es posible si la persona lo desea, ya que los
comportamientos no cambian si no se quiere. A esto hay que aadirle que el slo
deseo no es suficiente, pienso que debe drsele al docente la oportunidad de
reflexionar y aceptar la ayuda que en primera instancia va dirigida al
autodesarrollo, para lo cual se puede incluir una serie de acciones y actividades
extracurriculares relacionadas con: talleres de crecimiento personal, actividades
para mejorar las condiciones fsicas, a travs de prcticas deportivas y
recreacionales que le permitan la interaccin y el intercambio de experiencias
con otros miembros de la institucin.
Por otra parte, adems de las acciones anteriores para el desarrollo de
competencias personales, se requiere el desarrollo de competencias gerenciales,
por lo cual la institucin debe implementar mecanismos de participacin a travs
de comisiones o equipos de trabajo, asignacin a nuevos proyectos
institucionales, cursos y estudios formales de maestra y doctorado, apoyo para
235
asistencia a seminarios, congresos, programa de intercambio con otras
universidades nacionales e internacionales, licencia sabtica, entre otros. A fin
de fortalecer a travs de la experiencia y la formacin acadmica las
competencias gerenciales requeridas para el desenvolvimiento exitoso del
docente en sus diferentes funciones: docencia, investigacin, extensin y
gerencial.
En este sentido, en la GTHC prevalece el desarrollo de las competencias,
personales y gerenciales vinculadas directamente con el docente, de acuerdo con
las exigencias del contexto donde se desenvuelva, para lo cual requerir el
aprendizaje permanente a travs de la formacin y el mejoramiento continuo,
con el apoyo institucional, por lo tanto, la institucin debe garantizar y proveer
las condiciones organizacionales y oportunas que faciliten el desarrollo y
adquisicin de nuevos conocimientos y competencias a desarrollar para lograr la
excelencia en el desempeo de sus funciones acadmicas y administrativas.
Desde este punto de vista, coincido con Leboyer (op.cit), al plantear que el
desarrollo de las competencias no puede ser objeto de manuales pedaggicos, es
la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus posibilidades de desarrollo y
encontrar los medios que favorecern su perfeccionamiento, es decir, que la
iniciativa se debe dejar a cada uno para organizar su desarrollo personal, se
orienta al aumento de la participacin individual en las decisiones colectivas,
como por ejemplo grupos autnomos y la creacin de crculos de calidad que
involucre la participacin y el compromiso en los equipos de trabajo, los cuales
deben desarrollar una fuerza creadora para generar eventos valiosos en forma
conjunta, a partir de acuerdos estratgicos, que implique una responsabilidad
convencida de cada uno de ellos, como un desafi tico.
De esta manera, considero que los equipos de trabajo deben corresponder
con las caractersticas siguientes:
a. Que la comunicacin sea abierta y franca, basada en la transparencia y
autenticidad de los miembros, para expresar sus opiniones con habilidades para
escuchar con eficiencia a los dems.
236
b. Que la toma de decisiones sea basada en un enfoque de resolucin de
problemas y realizacin de tareas en forma cooperativa, de esta manera las
decisiones se toman con base a las discusiones abiertas.
c. Que la controversia y el conflicto sean considerados positivos para el
equipo, no se rehye el desacuerdo, la solucin del conflicto se logra a travs de
un proceso conjunto en caso de no lograrse la superacin total del desacuerdo, se
puede vivir con l aceptndole, sin permitir que se convierta en un obstculo
para el logro de los objetivos.
Todas estas consideraciones anteriores permitirn la cooperacin en un
ambiente de apoyo y respaldo mutuo, donde las sugerencias, ideas, comentarios
e informacin, se ofrecen bajo un espritu de servicio y en la medida en que se
presentan opiniones, se espera recibir la retroalimentacin, se consideran las
diferencias individuales, respetando el punto de vista de los otros.
Seguidamente en el grfico 28 se visualiza lo anteriormente comentado
sobre los equipos de trabajo.
En el caso del IUETAEB, la realidad muestra que las comisiones de trabajo
son nombradas por el consejo directivo, o por el departamento al cual est
adscrito el docente respectivo, en este sentido, se les asigna un trabajo o
proyecto para generar respuestas a corto y mediano plazo, este equipo
multidisciplinar, en la mayora de las veces es nombrado sin examinar
previamente cuales son las competencias requeridas y cul es la experiencia,
tanto en lo personal como en lo profesional, que lo hacen merecedor a pertenecer
a ese equipo, una vez conformado, se presenta el caso de no conocer los
resultados para lograr la retroalimentacin de la informacin, esto genera en el
docente desmotivacin, apata, que se manifiesta en falta de compromiso hacia
las actividades y funciones que deben realizar en su quehacer acadmico-
administrativo.
Este contrate lo puedo palpar en las voces de los versionante quienes
argumentaron lo antes expresado:

237
Yo recuerdo que como actora tambin participante en esas jornadas
se trabaj muy duro y fue muy productiva esa jornada, pero despus
que el Plan Rector ya en su papel este creo que fue en diciembre nos
pidieron que validramos ese instrumento que ya se gener pero
despus no hubo la informacin de qu pas con eso. EAP (I) 10 (L:
265-269)



Grfico 28. Los equipos de trabajo en la gestin del talento humano por
competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.

Son muchas percepciones, yo creo que hay mucha gente que no tiene
sentido de identidad y compromiso, que lamentndolo mucho no
estn dadas o capacitadas en formarse ni actualizarse para seguir
formando ese talento humano porque quien sabe por qu ellos tendrn
sus motivos pero nosotros debemos luchar por motivar a esas
personas que esas personas se inserten, se integren realmente a lo que
nosotros EAP (I) 8 (L: 86-91).

Nada, no s nada, en ningn momento a mi me llamaron a participar
en ninguna reunin, tengo entendido que en todos los departamentos
hay una comisin o algo para enterarse de eso realmente yo se los
238
nombres ms nada, yo no s nada absolutamente. EAP (I) 6 (L: 98-
101).

Sobre este particular, es necesario de parte de los gerentes que tienen la
responsabilidad de nombrar y guiar los equipos de trabajos, conocer las
opiniones y tomar en cuenta las ideas de cada uno de los miembros que lo
conforman, e ir ms all de un trmite administrativo.
En consecuencia, es preciso entender la gran responsabilidad que recae
sobre los equipos de trabajos y el compromiso ineludible de convertirse en
voceros hacia la comunidad universitaria para compartir, interactuar, dialogar en
conjunto, a la luz del consenso y la participacin, tal como lo contempla la
Misin Alma Mater. Por tanto, el cambio debe internalizarse, concebir que todas
las decisiones que se tomen en relacin al destino de la nueva universidad es
responsabilidad de todos y cada uno de los miembros que hacen vida en ella.
En relacin a la internalizacin los docentes universitarios deben
comprender cul es su misin en la nueva Universidad Politcnica, una vez
reflexionado al respecto, debe percibir las debilidades y las fortalezas para poder
encaminar el rumbo a la excelencia, al respecto, la GTHC, ofrece la oportunidad
de poder desarrollar las competencias que requeridas y depender de cada uno el
asumir el compromiso para el crecimiento personal y profesional, por tanto, la
institucin debe analizar las necesidades de formacin por competencias y el
presupuesto con el cuenta para tal fin.
Para analizar las necesidades de formacin por competencias se puede
realizar a travs de entrevistas a los docentes, a jefes de los distintos
departamentos, a los equipos de trabajo, o en pequeos sub-grupos, generando la
discusin sobre el rea en estudio. Por lo cual, la institucin debe contar con un
equipo de expertos, formado por: especialistas en la conducta humana, en talento
humano, docentes investigadores de alto nivel, especialistas de las diversas
ramas profesionales, as como tambin especialistas en GTHC, los cuales
tendrn la responsabilidad realizar un anlisis de los puntos fuertes, dbiles,
239
oportunidades, amenazas y factores claves de xito del personal adscrito a la
institucin.
Por consiguiente, el equipo de expertos puede identificar y evaluar las
competencias del talento humano a travs de diversos mtodos, en esto me
apoyo en Alles (2006), la cual seala que para obtener informacin sobre las
competencia el equipo es responsable de determinar cules mtodos y criterios
son los apropiados para lograrlo, al particular, como investigadora y conocedora
de GTHC, sugiero el uso de: la observacin participante, las entrevistas, el
estudios de casos, simulaciones que involucren el comportamiento personal y
profesional de los docentes, presentaciones orales y escritas, que develen el
lenguaje corporal y simblico para comunicarse con los dems.
Por tanto, se construye el perfil de competencias, el cual es la descripcin
que se hace de las caractersticas tanto genricas como tcnicas que requieren las
personas para un desempeo superior en una ocupacin. Considero que no existe
un perfil universal de competencia, cada organizacin, cada puesto posee su
propio perfil. Estas competencias deben ser claramente definidas y guardar
relacin con la misin de la Nueva Universidad Politcnica, su cultura, su gente
a travs de una interpretacin holstica y participativa.
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado, es necesario un programa
de formacin y desarrollo de competencias que le permita al docente realizar una
comparacin entre el perfil de competencias requeridas y las competencias
reales con las que cuenta para un desempeo exitoso; la discrepancia existente
permitir definir la direccin que debe seguir en el proceso de formacin. Es
importante considerar que cada persona es responsable de su proceso de
formacin y debe estar en constante autoevaluacin, para la adquisicin,
desarrollo y evaluacin de sus competencias.
De todo lo mencionado puedo inferir que la competencia, implica el
desempeo eficiente del docente universitario; es una conformacin psicolgica
compleja, que implica componentes motivacionales y afectivos del sujeto, pero
al mismo tiempo debe desarrollar conocimientos, procedimientos y actitudes
240
requeridos para ocupar el espacio que le corresponde en la sociedad, ms an al
visualizar los cambios por los cuales transita en los actuales momentos. Es
relevante comprender el desempeo de una persona, analizar lo que hace, las
estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, el
conocimiento que utiliza para desempearse en una situacin particular,
poniendo en evidencia la necesidad de atender el contexto en que se realiza la
actividad.
Por tanto, al hablar de competencia no se puede separar de la situacin
concreta en que se observa, dndole as un carcter situacional a la misma. En el
proceso de formacin por competencias, es importante propiciar un conjunto de
vivencias que faciliten a los profesionales en ejercicio desempearse cientfica y
tcnicamente con una actitud participativa, crtica y creativa que permita
transformar la realidad.
En este sentido, el Programa de Formacin por Competencias para el
Talento Humano (PFCTH) ha de orientarse hacia los profesionales docentes de
las diferentes reas, los cuales deben asumir su propio aprendizaje a travs del
aprender a aprender, aprender a ser, aprender a pensar, atendiendo los procesos y
los contenidos requeridos, estimulando el pensar con lgica, la creatividad y con
referentes ticos, desarrollando las habilidades superiores de pensamiento y
actitudes bsicas para la convivencia solidaria.
Este PFCTH, ms que estar dirigida a la ocupacin especfica del docente,
hay que privilegiar una formacin polivalente, orientada a desarrollar
habilidades comunicativas, de procesamiento de conflictos en las relaciones
humanas, de adaptacin al cambio, analticas y de solucin de problemas, en
otros trminos, desarrollar competencias personales y gerenciales y al mismo
tiempo desarrollar competencias tcnicas, como el manejo y comprensin de
informacin actualizada que facilite el ejercicio de la profesin; en concordancia
con el perfil que exige la realidad de la nueva Universidad Politcnica.
241
Este contraste se puede palpar desde las voces de los versionantes quienes
manifiestan su inquietud por la formacin y actualizacin permanente en aras de
un desempeo exitoso.

entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito esa parte
de tambin entusiasmar al docente, este de presentarle pues ms
cursos de actualizacin, talleres eso ocurre mucho aqu y de repente
bueno hay un taller por all pero no hay esa, ese proyecto de
capacitacin docente permanente est descuidado que hace unos aos
ahorita solamente se concretan a un diplomado de formacin docente,
pero eso, los talleres son ms puntuales este de tal manera que nos
involucremos todos porque an cuando nosotros tengamos como
docentes aos como docente, tengamos esa formacin de la docencia
sin embargo hace falta, porque esos talleres nos permiten reflexionar
tambin pues de cmo lo estamos haciendo, compartir experiencias
con el resto de compaeros que a lo mejor estamos dando la misma
materia y uno tiene una concepcin muy diferente a la del otro
entonces cul fue su experiencia, este qu ests haciendo, cmo lo
ests haciendo, te va bien, ah no si te va bien de esa manera, bueno
voy a modelarla de esa manera. EAP (I) 7 (L: 110-123).

repito para desarrollar el talento como tal se necesita mucho esfuerzo
y se necesita un entorno favorable. Por ejemplo a veces no hay los
instrumentos, no existe el material audiovisual, no hay apoyo a
alguna actividad fuera del aula, entonces eso desanima a muchos
docentes pero s aqu en estos momentos hay muchos talento formado
ya a nivel de doctorado, de maestra que pudiera dar un gran aporte,
ahora por qu no se est utilizando, eso tendra una pregunta que se la
dejara al Consejo Directivo como tal como cabeza administrativa de
la institucin Qu pasa con todos esos doctores, con todos esos
magster, con todas esas personas que han hecho talleres cursos
especializados? Cul est haciendo su aporte en mejorar la parte
acadmico administrativa del Tecnolgico? es la pregunta que
siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos
aprendiendo a nivel de postgrado?, entonces pero s hay mucha gente
preparada y que si se le sabe utilizar bien y poner en el sitio adecuado
los resultados van a ser mucho mejores de los que tenemos. EAP (I) 9
(L: 36-50)

De esta manera, el PFCTH debe estar dirigido a generar nuevas
aplicaciones y lo animarn a pensar de manera crtica atendiendo a la realidad
242
que les corresponde enfrentar. Adems, de reconocer clara y profundamente las
metas de su propio quehacer acadmico administrativo, as como tambin, la
comprensin de su propia conducta, de las personas que le rodean, de su entorno
y las relaciones que se dan entre ellas para de esta manera, poder actuar como
constructor de su existencia y contribuir con la de los dems.
De manera que, el PFCTH debe estructurarse respetando lo que un
individuo necesita saber, hacer y ser, por lo que hay que tener en cuenta que se
puede perder de vista la perspectiva valorar el talento humano no slo como un
conjunto de conocimientos y habilidades, sino como seres humanos y la
necesidad de relacionarse con los dems. La visin es formar un docente ms
integral, porque en el proceso de formacin por competencias, se demanda que
haya una conjugacin entre los conocimientos, los procedimientos y las
actitudes que el individuo debe poseer para enfrentar su vida personal y
profesional.
Este programa le brindara al docente apoyo desde su ingreso como
personal docente en la institucin, as como a lo largo de su permanencia en la
institucin, hacia la bsqueda de estimular y motivar el crecimiento personal y
profesional con sentido de pertenencia institucional. As mismo, puede servir de
apoyo y relacionarse con otros programas de formacin institucional, tal como el
diplomado de formacin docente, el programa de tutora y asesora acadmica,
los talleres y cursos programados por la divisin de postgrado, el departamento
de extensin, y el de desarrollo humano de la institucin.
Por consiguiente, desde el punto de vista de estructura organizativa el
PFCTH puede estar bajo la direccin de Investigacin y Postgrado de la
institucin en coordinacin conjunta con la Sub-direccin acadmica y los
diferentes departamentos a los cuales estn adscritos los docentes dentro de la
institucin. As mismo, se sentaran las bases para los requerimientos de acuerdo
con los lineamentos Nacionales contemplados en las diferentes leyes y contratos
que rigen las Educacin Universitaria y por ende la funcin docente en relacin
243
a la formacin, actualizacin y mejoramiento continuo de los docentes
universitarios.
Consecutivamente muestro el grfico 29, relacionado con el programa de
formacin por competencias para el talento humano, en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica.


Grfico 29. Programa de formacin por competencia para el talento humano,
en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.

Finalmente, dejo abierto los caminos de reflexin sobre la GTHC, en el
contexto de la nueva Universidad Politcnica lleno de controversia e
incertidumbre para unos y de esperanzas y aciertos para otros. Pero en el ir y
venir de nuestras percepciones, creencias, debemos buscar el consenso, el
trabajar conjuntamente bajo los principios y valores que nos abriga como seres
humanos, en la bsqueda de mejorar cada da como personas y profesionales.
Dada esta perspectiva el cambio debe venir desde nuestra interioridad a travs de
244
un proceso auto-reflexivo, reconociendo nuestras sensaciones, emociones y
pensamientos para entender nuestra propia conducta, saber cules son nuestras
debilidades y fortalezas, slo as lograremos comprender a los dems y respetar
sus opiniones, creencias, y as cumplir con la misin que nos fue encomendada
ante Dios y la justicia desde el momento en que decidimos ser profesionales de
la docencia universitaria.
Seguidamente a travs del grfico 30, visualizo de manera resumida la
Gestin del Talento Humano por Competencia, considerando las necesidades
instituciones y personales de formacin por competencia, develada desde las
voces de los versionantes en el escenario de la nueva Universidad Politcnica,
donde se requiere incentivar el desarrollo de las competencias, bajo la figura de
los equipos de trabajo, para fortalecer las competencias personales y gerenciales
a travs del PFCTH, como propuesta de cambio desde la dimensin humana, con
el propsito de lograr un docente integral de acuerdo con las exigencias de
cambio que demanda la nueva sociedad venezolana.
Posteriormente, en el grfico 31 muestro una integracin de la obra, en la
cual se interrelacionan de manera holsticas todos los aspectos que emergieron a
travs de sus protagonistas, en un proceso cclico, dialgico, crtico, y reflexivo,
en un escenario cargado de muchas expectativas, creencias, valores,
significados, optimismos y contradicciones por los cambios que estn
transitando en el nuevo contexto de la Universidad Politcnica.
La integracin de los diferentes actos de la GTHC, cont ribuir a alcanzar
las metas trazadas en la bsqueda de enaltecer el talento humano, con sus
cualidades y defectos, en el quehacer da a da en nuestras labores como
docentes, con mstica y entusiasmo por alcanzar nuestras ideales y dejar en los
otros un legado de enseanzas, y buenos momentos que servirn para el
crecimiento personal y profesional a lo largo de toda nuestra existencia.
Antes de seguir el camino hacia la reflexiones de este escenario, es
necesario mostrar los postulados filosficos que sustentan la aproximacin
terica de la GTHC, hacia la nueva Universidad Politcnica.
245

Grfico 30. La gestin del talento humano por competencia del docente
universitario
246

Grfico 31. La aproximacin terica de la Gestin del Talento por
Competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica

Postulados Filosficos de la Aproximacin Terica

La presente aproximacin terica tiene sus bases en los postulados
teleolgico, ontolgico, axiolgico, epistemolgico, axiolgico, praxolgico,
psicolgico y metodolgico, que permitieron establecer los lineamientos para
generar la aproximacin terica sobre la gestin del talento humano por
competencia que definen las competencias y el desempeo que deben tener los
docentes universitarios en su mbito de convivencia profesional y social.
A continuacin el grfico 32 referente a los postulados filosficos para la
aproximacin terica de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el
contexto de la nueva Universidad Politcnica.

247

Grfico 32. Postulados filosficos para la aproximacin terica de la Gestin
del Talento Humano por Competencias en el contexto de la nueva
Universidad Politcnica.

Postulado Teleolgico

La teologa siempre ha estado ligada a la cultura, al ser humano, a su mundo y
su historia, por tanto, se relaciona con las creencias y valores que cada uno percibe y
acepta como propias, en este sentido, es fundamental entender que para transformar
una sociedad individualista, materialista, enfocadas en el lucro y el consumismo, se
requiere un cambio desde el interior del ser humano, en el caso de los docentes
universitarios desde su funcin social-humanista, cimentada en el amor, la
comprensin, el compromiso, la cooperacin, la justicia e igualdad social, entre otros.
De acuerdo a lo anteriormente planteado, considero que la gerencia debe
rescatar el lado humano no solamente en lo personal, sino con todos los miembros
que laboran en ella, de esa forma, sus interrelaciones propiciaran un clima armnico,
248
permitiendo el crecimiento y desarrollo del talento humano, considerando sus
necesidades y potencialidades, en ste mbito, la GTHC, se perfila como un eje
orientador para gerenciar el talento humano en la institucin, pues se centraliza en la
dimensin humana, el ser, conocer, hacer y convivir de los docentes universitarios,
protagonistas en el contexto la nueva Universidad Politcnica.
Por tanto, los docentes apoyndose en la GTHC para su formacin y
mejoramiento profesional deben aprender a construir sus saberes, y experiencias
desde la pluralidad y el dialgico para lograr alcanzar las competencias personales y
profesionales en el desempeo de sus funciones acadmicas administrativas en busca
de la excelencia que les exige la sociedad actual.
En este orden de ideas, la Teologa se ha abierto a los aportes de la reflexin
antropolgica y a la importancia que se le concede en nuestro mundo a las ciencias
sociales. Su inters por los fenmenos empricos, la hace inductiva, desde la praxis de
la buena voluntad hacia los dems, en busca del bien comn, para cumplir con la
funcin integral del nuevo docente del siglo XXI, de tal manera que correspondan
con las bases y fundamentaciones de la nueva Universidad Politcnica, la cual dentro
de sus objetivos acadmicos pretende la formacin para el desarrollo integral del ser
humano y la transformacin social; es decir, ciudadanos y ciudadanas vinculados a
las necesidades y exigencias del pas; corresponsables en el desarrollo sustentable,
con capacidad de emprender e incorporarse a la vida social y productiva, de la
Repblica Bolivariana de Venezuela

Postulado Ontolgico

El surgimiento y apropiacin de una nueva concepcin de la GTHC, cuya
naturaleza se fundamenta en un proceso complejo derivado de una construccin
social, intersubjetiva en una estructura dinmica. En esta concepcin el docente
universitario como protagonista de los cambios que demandan los nuevos tiempos
debe asumir las competencias tales como: una visin holstica de la realidad, la
posibilidad de pensar ms all de sus fronteras y actuar, capacidad autocrtica, con
249
habilidad para desaprender y aprender permanentemente, con posibilidad de
combinar el pensamiento lgico con la creatividad, capacidad para transferir lo
aprendido, pensamiento imaginativo y visualizacin, control emocional y
comunicacin dialgica y un gran despliegue para interactuar con los dems a travs
de la participacin multidisciplinaria e interdisciplinaria, de manera de lograr
integrarlos a los diferentes equipos de trabajos que hacen vida en la universidad, con
profundo sentido de pertenencia en el quehacer acadmico y administrativo.
En este sentido, la GTHC, pretende una vez que el docente ingresa a la
universidad dar inicio a un proceso de mejoramiento y perfeccionamiento
permanente, a lo largo de su permanencia en la institucin, a travs de continuos
procesos de aprendizajes significativos obtenidos en el desarrollo de sus vivencias.
Lo que hace que se mantenga en una intensa y productiva bsqueda de nuevas
experiencias para contrastar con sus saberes previos en el mbito en el cual fueron
formados en sus profesiones y hacer nuevas construcciones que le permitan un
desempeo en sus funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin, con
conciencia social de su labor, enaltecida en nuestra Constitucin Bolivariana de
Venezuela.
De acuerdo a lo planteado, al asumir la GTHC dentro de la gerencia
universitaria, se constituye un proceso crtico, dialgico, constructivo, formador, en el
cual debe prevalecer entre toda la comunidad universitaria la discusin dialgica
hermenutica, as como, el anlisis crtico-reflexivo sobre el consenso de las
decisiones y acuerdo en el marco de la nueva Universidad que se est gestando;
donde el compromiso y la responsabilidad que tenemos es impostergable y se
requiere que el talento humano de nuestra casa de estudios conozca y comprenda cul
es la postura ontoepistemolgica y metodolgica que guiar la nueva gestin
universitaria, bajo el sentido humanista y social que demanda la sociedad venezolana.

250

Postulado Epistemolgico

La concepcin de GTHC, entendida como una visin orientada para desarrollar
prcticas en la gestin humana el cual incluye acciones desde el proceso de ingreso
del personal docente a la institucin, as como su desarrollo y permanencia en el ciclo
de desempeo de sus actividades acadmicas y gerenciales, hasta su posterior retiro o
jubilacin, en el cual se debe valor, retener, desarrollar, formar y reconocer al talento
humano desde la dimensin humana, donde el docente es responsable de asumir las
competencias para el beneficio propio y de la institucin.
Por tanto, la teora socio-crtica o paradigma crtico social emerge como postura
coherente con la accin que se lleva a cabo a travs de la GTHC, puesto que implica
procesos crticos reflexivos de parte de todos los docentes que hacen vida
institucional, cumplan o no cargos gerenciales. Todo lo cual posibilita una mayor
comprensin de la realidad a travs del consenso y la participacin activa permitir
estar en constante investigacin, innovacin y actualizacin permanente para lograr
estar a la altura de las exigencias personales e institucionales cnsona con los
lineamentos y polticas en materia de educacin superior dirigida por el Estado
Venezolano y contemplada en las Leyes y disposiciones legales que rigen la educcin
universitaria.

Postulado Axiolgico

La aproximacin terica se soporta desde los valores axiolgicos que
emergieron de los versionantes en el accionar de sus funciones acadmicas y
administrativas, en los cuales se resalta la responsabilidad, el compromiso, el respeto,
la solidaridad, la tolerancia, el trabajo en equipo, la perseverancia, la comprensin. el
amor por lo que hacen, todos ellos provenidos de la gestin en el quehacer cotidiano
de sus actividades acadmicas y administrativas, en este sentido, los valores
representan una plataforma solida sobre la cual se concreta la nueva visin de la
251
GTHC, en tanto que el docente como talente humano es protagonista de este proceso
de transformacin y cambio hacia la nueva Universidad Politcnica en el contexto
socio-histrico venezolano, y bajo los valores y principios consagrados en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en la nueva Ley Orgnica
de Educacin.
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, es necesario que la
institucin utilice los mecanismos que ofrece la GTHC para dar la oportunidad de que
se manifiesten los valores para alcanzar la excelencia, lograr la sensatez, la visin de
futuro, la sensibilidad, la cooperacin, la efectividad, el respeto mutuo, y la auto-
administracin que son valores que crecen en el individuo desde su interioridad. De
aqu, que es primordial definir la misin personal, la perspectiva de futuro, las metas
y valores individuales, para lograr alcanzar los objetivos institucionales.

Postulado Praxolgico

Desde este postulado se visualizan las diferentes prcticas gerenciales que debe
guiar la GTHC en los diferentes procesos relacionados con el talento humano:
ingreso, desarrollo, formacin, compensacin y seguimiento para alcanzar las
competencias personales y profesionales requeridas en el desempeo de sus
funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin, para lo cual se requiere la
participacin de todos los actores sociales involucrados en el quehacer universitario, a
travs del consenso, la reflexin y la interaccin dialgica para la toma de decisiones
en los asuntos de la gestin universitaria, donde el docente y la institucin valoran y
reconocen el trabajo como prctica para el crecimiento personal y organizacional.
As mismo, se destacan las acciones tendientes al mejoramiento y desarrollo de
competencias en el talento humano para el desempeo de sus funciones, por lo tanto,
se requiere el diseo de un programa de formacin por competencia, basado en las
necesidades reales de capacitacin, en concordancia con los requerimientos
personales, institucionales y los lineamentos que ejecutara el MPPES para la
transformacin universitaria.
252
Para lograr lo anteriormente mencionado es importante resaltar que la GTHC,
requiere dentro de su prctica los principios y valores que refuerzan la accin humana
como mecanismo para alcanzar los objetivos individuales e institucionales.
En el caso del IUETAEB, que actualmente est en un proceso de transicin
hacia la nueva Universidad Politcnica, la GTHC debe estar dirigida hacia al logro de
esa transformacin, por lo cual las acciones deben estar concentradas en la
comunicacin de lo que se quiere como universidad, de acuerdo a las exigencias del
entorno. Por lo tanto, le corresponde a los docentes universitarios, transmitir esa
herencia cultural con pertinencia, desde la dimensin humana, y con mentalidad
crtica, propiciando a su vez la autonoma social y cultural del pas. Esto requiere a su
vez, de un docente calificado, comprometido, motivado, reconocido por la sociedad,
capaz de relacionarse con su medio social y sobre todo consciente de su
responsabilidad en su quehacer personal y profesional.

Postulado Psicolgico

La estructura de las competencias profesionales se manifiesta en la actuacin
profesional, donde se expresan los conocimientos, hbitos, habilidades, motivos,
valores, sentimientos que de forma integral regulan la actuacin del trabajador en
busca de soluciones a los problemas profesionales como parte integral de GTHC.
En este sentido, GTHC, implica el desempeo eficiente del trabajador; una
conformacin psicolgica compleja, que involucra componentes motivacionales y
afectivos del trabajador, pero al mismo tiempo ste profesional debe desarrollar
conocimientos, procedimientos y actitudes requeridos para ocupar el espacio que le
corresponde en la sociedad. Es relevante comprender el desempeos de una persona,
analizar lo que hace, las estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un
problema, el conocimiento que utiliza para desempearse en una situacin particular,
poniendo en evidencia la necesidad de atender contexto en que se realiza la actividad.
Por tanto, al hablar de competencia no se puede separar de la situacin concreta
en que se observa, dndole as un carcter situacional a la misma. En el proceso de
253
formacin por competencias, es importante propiciar un conjunto de vivencias que
faciliten a los profesionales en ejercicio desempearse cientfica y tcnicamente con
una actitud participativa, crtica y creativa que permita transformar la realidad.
Queda en evidencia entonces, que en GTHC, se estudia la conducta de los
trabajadores, sus procesos mentales para aprender, desaprender, y reformar su
actuacin en el desempeo de sus funciones desde la dimensiones cognitiva, afectiva
y del comportamiento, es decir, desde ser, conocer, hacer y convivir, en el cual el
postulado psicolgico se hace presente.

Postulado Metodolgico

En toda disciplina del conocimiento, existe implcita una postura
ontoepistmica que debe ir en correspondencia con la metodologa que se va a utilizar
para guiar las acciones de la GTHC, En este sentido, la perspectiva constructivista, se
hace presente para construir las competencias, donde el abordaje metodolgico se
hace desde la interpretacin hermenutica de los actores sociales involucrados en los
procesos gerenciales y acadmicos de la institucin.
A travs de la GTHC, se percibe que la competencia no slo debe estructurarse
en la funcin que desempea el trabajador, sino desde su dimensin personal, a travs
de la interaccin dialgica, poniendo de relieve sus necesidades, para generar
confianza, mejor desenvolvimiento, valorando el progreso personal alcanzado a
travs de la capacitacin, la formacin, la participacin progresiva y coordinada entre
el trabajador y la institucin.
Por lo tanto, las competencias son acciones que emergen producto del
acoplamiento en el lenguaje entre el sujeto y el medio. Esta articulacin de carcter
lingstica, se presenta en el espacio interaccional del sujeto, por lo surgen de las
redes de conversaciones, creadas por los sujetos miembros de la comunidad
universitaria, qu acuerdan, qu comportamientos sern los que reflejarn un hacer
competente.
254
De esta manera, el procedimiento es creado en consenso y se van construyendo
colectivamente para generar un mtodo de competencias: las competencias
organizacionales, las personales, las gerenciales, las comunicacionales, las sociales,
entre otras, de acuerdo a las necesidades de la institucin en su propio contexto, bajo
acuerdos y compromisos transformado en acciones para lograr el desarrollo de las
competencias requeridas en el desempeo de sus funciones.
Para finalizar mi recorrido por este escenario puedo decir que, trat de
acercarme a las argumentaciones y a la praxis de los versionantes, con la intencin de
comprenderlos e interpretar la realidad que se investiga. Debido a esto, mi inters
estuvo dirigido hacia el cmo construyen los actores sociales la realidad y cmo la
cualifican, comprender cmo crean, modifican, interpretan y extraen sentido y
significados del mundo en el cual estn inmersos, a fin de construir la presente
aproximacin terica de la GTHC en el contexto de la nueva Universidad Politcnica,
de tal manera de generar reflexiones como nuevos horizontes para orientar la prctica
gerencial del talento humano, donde los docentes ejercen un papel protagnico en
este proceso de transformacin y cambio.
255




ESCENARIO SIETE

UN NUEVO CAMINO PARA SEGUIR CONSTRUYENDO:
LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

El camino es el que nos ensea la mejor forma de llegar y
nos enriquece mientras lo estamos cruzando

Paulo Coelho

He llegado a este escenario, no sin antes reflexionar sobre el camino recorrido y
el enriquecimiento alcanzado a lo largo de toda esta investigacin, el cual me
permiti el crecimiento personal y profesional al tener la posibilidad cercana de poder
interpretar e interactuar de manera dialgica con los versionantes sobre sus creencias,
valores, precepciones, y experiencias vividas sobre la GTHC, con el firme propsito
de construir una aproximacin terica, que sirva de base para gerenciar el talento
humano de acuerdo con los nuevos enfoques que estn emergiendo en el presente
siglo XXI.
Cabe destacar que los retos y desafos que les corresponden enfrentar a los
docentes del IUETAEB en el proceso de transicin hacia la nueva Universidad
Politcnica, requieren de una internalizacin para comprender y reflexionar sobre
cul es la misin como protagonistas orientadores y guiadores de esta reforma
universitaria, as mismo, deben percibir las debilidades y fortalezas con las que
cuentan para poder encaminar el rumbo hacia la excelencia, tanto en lo personal
como en lo profesional.
En este sentido, me atrevo a plasmar en el grfico 33, un perfil por competencia
para el docente universitario, en este proceso de reflexin, dejando abierto los
caminos para continuar descubriendo sentidos y significados que contribuyan al
256
fortalecimiento del mismo, desde la dimensin humana: ser, conocer, hacer y
convivir, para lograr un desempeo exitoso e integrador de las diferentes funciones
que deben cumplir: gerencia, docencia, investigacin y extensin, de tal manera de
contar con un docente integral en estos tiempos de cambio y transformacin que
demanda asumir de manera convencional y acertada el valor y respeto que merece el
docente universitario.

Grfico 33. Perfil por competencias del docente: Hacia la nueva Universidad
Politcnica Andrs Eloy Blanco

En consecuencia, tengo la clara conviccin de que existen nuevos horizontes
para configurar espacios de reflexin sobre la GTHC, que permitan darle el lugar
protagnico al docente como talento humano que emerge en este proceso de
transformacin universitaria, para que a travs del consenso y la participacin
democrtica lograr los acuerdos en conjunto entre la comunidad universitaria, las
autoridades gubernamentales y la sociedad en general.
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Seguidamente, me permito exponer las sugerencias relacionadas a la GTHC,
tomando en consideracin los hallazgos encontrados en esta investigacin, esperando
que sean de gran valor para toda la comunidad universitaria:
1. Se requiere desde el colectivo escenarios para difundir, analizar, revisar y
discutir desde las actuales normativas legales que rigen el sistema de educativo
universitario venezolana especficamente, Ley Organiza de Educacin, Decreto
Misin Alma Mater, Decreto Programa Nacional de Formacin, entre otros, por su
vinculacin estrechamente con la nueva Universidad Politcnica, as como tambin,
lo relacionado a la filosofa de gestin, los cuales deben emergen desde esos espacios
participativos y reflexivos de la propia institucin, para construir en conjunto la
universidad que queremos.
2. La base de la GTHC, recae primordialmente en los valores tales como:
tolerancia, respeto, responsabilidad, colaboracin, solidaridad, transparencia, empata,
identidad y perteneca. As como en los principios de tica, democracia,
reconocimiento, pertinencia, participacin, mstica sobre los cuales se guiar la
actuacin de los miembros comprometidos con el cambio hacia la nueva Universidad
Politcnica, en correspondencia con la Constitucin y las leyes que regulan la
educacin universitaria venezolana.
3. A nivel del talento humano, con el legado de experiencia y saberes, es
ineludible reconocer, valorar, motivar e incentivar el desempeo de los docentes
universitarios en sus diferentes funciones acadmicas-administrativas, para lo cual es
necesario un anlisis de las necesidades personales e institucionales, que permitan el
desarrollo de las competencias personales y gerenciales, donde el docente sea
responsable de su propio aprendizaje. Al tener el perfil de competencias requerido y
compararlo con las competencias reales con las que el docente cuenta, podr
gestionar cambios en el comportamiento que lo conduzcan a mejorar su desempeo
personal y profesional.
4. Con referencia a lo anterior, es necesario institucionalizar la formacin y el
mejoramiento contino de los docentes universitarios, por tanto, conviene unir
esfuerzos y voluntades para hacer posible implantar el Programa de Formacin por
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Competencia para el Talento Humano PFCTH, el cual le brindara apoyo al docente
desde su ingreso y a lo largo de su permanencia en la institucin. As mismo, puede
servir de apoyo al diplomado de formacin docente, al programa de tutora y asesora
acadmica, a los talleres y cursos programados por la divisin de postgrado, el
departamento de extensin, y el de desarrollo humano de la institucin.
5. El PFCTH debe estructurarse respetando lo que un individuo necesita
conocer, hacer, convivir y ser. Por lo que hay que tener en cuenta que se puede perder
de vista la perspectiva valorar el talento humano no slo como un conjunto de
conocimientos y habilidades, sino como seres humanos y la necesidad de relacionarse
con los dems. La visin es formar un docente ms integral, porque en el proceso de
formacin por competencias, se demanda que haya una conjugacin entre los
conocimientos, los procedimientos y las actitudes que al individuo le corresponde
poseer para enfrentar su vida personal y profesional.
6. Es necesario vencer la apata, a travs de estrategias motivacionales y
polticas de reconocimiento a la labor de docente, adems desplegar campaas para el
rescate de la identidad y el arraigo institucional, la pertinencia como valor
institucional que genere compromiso, protagonismo y permitan la reconstruccin
colectiva del entramado socio-institucional, tomando en consideracin el sujeto como
ser integral.
7. El nfasis de la GTHC se orienta hacia el trabajo en equipos
multifuncionales, como figura que emerge en el nuevo escenario hacia la universidad
politcnica, en la bsqueda del consenso, el enfoque consultivo, la confianza, la
constancia, el compromiso y la responsabilidad compartida, la sinergia
comunicacional, la interaccin dialgica en la resolucin de los problemas
acadmicos y administrativos para dar respuesta a las necesidades de la comunidad
universitaria.
8. En cuanto a la estructura organizativa, es necesario redefinir la organizacin
y funcionamiento de la nueva Universidad Politcnica, hacia estructuras ms planas y
funcionales, lo que contribuira con la desburocratizacin y fortalecera el sistema
comunicacional en todas sus formas, de tal manera de generar redes de comunicacin
259
para que toda la comunidad universitaria se mantenga informada y permita la
participacin y el debate en los procesos de toma de decisiones.
9. A las autoridades responsables de la gestin universitaria redefinicin de los
procesos de direccin, ya que el gerente-directivo de la nueva Universidad
Politcnica no puede ser slo administrador de lineamientos, directrices, normas,
procedimientos, deben ser, adems, gerentes comprometido con estos procesos
transformacionales que exige la realidad histrica, poltica, econmica y sociocultural
del pas. En este sentido, deben estar preparados para asumir una gerencia del
cambio, abierta al dilogo, la comunicacin, la comprensin de los problemas
sociales que emergen en la comunidad universitaria.
A la luz de las circunstancias actuales, estoy convencida como miembro de esta
comunidad universitaria, que podemos superar las transformaciones a lo largo del
camino; primero de Ciclo Bsico Superior a Instituto Universitario, hoy hacia la
nueva Universidad Politcnica, maana sern nuevos horizontes que estaremos
dispuesto a recorrer desde la dimensionalidad humana, en la hermeneusis
intersubjetiva, acompaada de las creencias, los valores, las percepciones que
caracterizan al ser humano, para atender una realidad que es impostergable e
ineludible, puesto que los docentes universitarios tenemos el compromiso y la
responsabilidad social ante las exigencias de la sociedad venezolana que demanda
cambios profundo en el sistema educativo universitario.
Antes de finalizar, quiero dejar para la reflexin el poema El Coloquio de la
Palma, del ilustre venezolano Andrs Eloy Blanco (1955), personaje de gran
trayectoria en la historia venezolana, el cual enaltece con su nombre a la nueva
universidad Politcnica.
Con este poema, el autor resalta el espritu de superacin del ser humano, de la
necesidad de estudiar y prepararse para ser cada da mejor, al respecto pienso, que
para los que ejercemos la docencia lo ms importante es dar lo mejor de s mismo,
con amor, alegra y entusiasmo, sin olvidar nuestra misin, desde la interioridad
debemos retomar nuestro papel protagnico, como agentes de cambios y lideres
guiadores de las futuras generaciones, bajo el manto de los valores y principios, en el
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aqu y ahora de nuestras creencias y percepciones humanas, para crecer juntos en la
construccin de una educacin integral y participativa.

Lo que hay que ser es mejor
y no decir que se es bueno,
ni que se es malo.
Lo que hay que hacer es amar
lo libre en el ser humano.


Lo que hay que hacer es saber,
y alumbrarse ojos y manos,
y corazn y cabeza,
despus, ir alumbrando.


Lo que hay que hacer es dar ms,
sin decir lo que se ha dado,
Lo que hay que dar es un modo
de no tener demasiado
y un modo de que otros tengan
su modo de tener algo.
Trabajo es lo que hay que dar,
y su valor al trabajo.


Y al que trabaja en la fbrica,
y al que trabaja en el campo,
y al que trabaja en la mina
y al que trabaja en el barco,
lo que hay que darles es todo:


luz y sangre, voz y manos
y la paz y la alegra
que han de tener aqu abajo
que para las de all arriba
no hay que apurarse tanto.


261


Por eso quiero hijo mo
que te des a tus hermanos,
que para su bien pelees
y nunca te ests aislado.
Bruto y amado del mundo
te prefiero a solo y sabio.
A Dios que me de tormentos!
a Dios que me d quebrantos!
pero que no me d un hijo
de corazn solitario.


Andrs Eloy Blanco





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275













ANEXOS
276












ANEXO A
CATEGORIZACIN Y CODIFICACIN DEL
MATERIAL PROTOCOLAR DE LAS ENTREVISTAS



Entrevista a Profundidad Versionante 1: Categoras y Sub-Categoras

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora
Sub-
Categoras
1
2
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4
5
6
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30
31
Investigadora: Lo que primero, me gustara cuentes Cmo llegaste t a este
cargo?
Versionante 1: Okey, est bueno; realmente ste es un cargo que como bien lo
sabes relativamente de confianza de la gerencia. Entonces el cargo es destinado
por conveniencia, pues de las autoridades as de simple, en mi caso yo soy
representante del Ministerio de Educacin, entonces fui designado por Recursos
Humanos del Ministerio de Educacin, con el visto bueno del Consejo Directivo
en todo caso, est; si t quieres. Ac la comisin est compuesta por tres
personas, el Coordinador que es mi persona ms dos representantes, uno
nombrado por el Sindicato y el otro directamente por el Consejo Directivo.
Entonces si analizamos esa situacin, vemos que son tres personas para que, a la
hora de una decisin, nunca haya un empate y la verdad nos dice que hay dos del
Consejo Directivo entonces vamos a saber hacia dnde se van a inclinar las
decisiones a la hora de la verdad, eso es obvio.
Investigadora: Y cmo ha sido tu trayectoria, cul es tu profesin?
Versionante 1: Ah est, okey mi profesin es de Ingeniero en Informtica bueno
realmente a la hora de pregrado en ningn momento pens dedicarme a una
institucin de educacin, pues pero, tena si se quiere algo escondido con respecto
a la parte acadmica, siempre cuando estbamos estudiando de alguna u otra
manera si comprenda yo, este, me ofreca para explicar, para estar all al frente
pues, entonces era algo que estaba escondido, entonces hubo la oportunidad de
venirme a trabajar ac y no lo pens dos veces, y le doy Gracias a Dios que estoy
en instituciones como sta, s me gusta realmente la parte acadmica, porqu no
la escogieron?, son las decisiones que uno cuando est en fin en ese momento en
la parte de decidir en qu rea te quieres formar tienes mucha desorientacin y,
tal vez yo me fui porque, me fui por esa especialidad por informtica porque era
el boom en esos tiempos, o sea animado por los compaeros de bachillerato pero
bueno cmo te digo gracias a Dios! que en estas instituciones que uno puede
hacer, o sea uno puede ocupar muchos roles propiamente de las reas donde est
formado as como en otras.
Investigadora: Cmo te sientes en este cargo importante?



Nueva Universidad
Politcnica













Nueva Universidad
Politcnica













Trayectoria
Profesional













Trayectoria
Profesional














Competencias
Gerenciales













Competencias
Gerenciales












Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
32
33
34
35
36
37
38
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40
41
42
43
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57
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59
60
61
62
Versionante 1: Me siento bien, me siento muy bien te voy a confesar algo, este
cargo es para dos aos y yo estoy desde el 2000, lo que quiere decir que ya tengo
5 aos y yo no he dicho nada, para ver si continuo pues en este cargo
aparentemente si no me han dicho nada parece ser que s ha dado resultados y se
han cumplido con los objetivos que se trazaron de mi persona en este caso.
Investigadora: Cmo percibes t aqu en el Tecnolgico la gestin de ese
personal docente?
Est, bueno mira yo percibo opiniones y me parece bien que en la regin por
parte de la Direccin de las autoridades, de las mximas autoridades de ac pero
lamentablemente esas decisiones siempre de alguna u otra manera parece ser que
la parte poltica deja como una meditacin, y a la hora de o sea de formar
comisiones, de componer los equipos, la gerencia pues, ya sea alta, media o baja,
este, por lo general la mayora de las veces se inclinan por ese compaerismo e
ignoran a veces a la otra parte porque realmente es muy necesaria, porque en
toda organizacin tiene que haber el equilibrio, tiene que haber lo otro, y como te
dije al comienzo lamentablemente en estas instituciones de alguna u otra manera
siempre est la parte de la inclinacin poltica por delante.
Investigadora: Cul es esa otra cosa que t dices?
Versionante 1: Est, eso de que se toma la poltica y Ah bueno! la calidad, la
calidad de la persona siempre por lo general los equipos que se forman, aj as
como hay la multidisciplinariedad que tambin los diferentes criterios, diferentes
formas de pensar siempre es bueno or todas las partes y tratar de tomar lo mejor
de todos, este, inclusive las cosas buenas que hacen o sea indistintamente de su
grupo poltico, bueno si es bueno vamos a tratar de tomarlo y mejorarlo pero no
desecharlo de raz porque es de otra gente no, vamos a tomar lo bueno de todo el
mundo y lo mejoramos.
Investigadora: Cmo percibes t hoy al personal docente?, Cul crees t es el
desafo si pasamos a ser Universidad Politcnica?
Versionante 1: Est, por supuesto lo primero que tenemos que hacer es pensar o
meternos nosotros mismos, pensar que somos una Universidad, arrancar por ah
y despus demostrarlo a los de afuera, a la gente de afuera est, que somos
Nueva Universidad
Politcnica






Nueva Universidad
Politcnica








Gestin del Talento
por Competencia








Nueva Universidad
Politcnica
Cultura
Organizacional






Cultura
Organizacional








Talento Humano









Cultura
Organizacional
Gerencia
Participativa






Gerencia del
Cambio








Trabajo en Equipo









Gerencia del
Cambio

Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
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76
77
78
79
80
81
82
83
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85
86
87
88
89
90
91
92
93
Universidad porque esta institucin la mayora lo han mirado siempre como un
liceo grande, es distinto, est lamentablemente todas las decisiones de ac tienen
que tener el visto bueno de la parte central, no hay autonoma por ningn lado,
todo depende de Caracas tenemos un director, un director que tiene que aprobar
todas las decisiones de ac, entonces si pasamos a ser Universidad tenemos que
pensar por supuesto tambin en la autonoma en, o sea, cumplir pues con todas
las etapas de lo que es la administracin de una organizacin tipo Universidad.
Investigadora: Cmo ves al personal, a los profesores de aqu en cuanto a la
preparacin a la formacin?
Versionante: Est, mira okey; desde el punto de vista acadmico yo veo que el
personal de ac es excelente. Por casualidad en este departamento que tiene
acceso a los expedientes de los profesores y, mira ac un alto porcentaje de los
profesores tiene como mnimo maestra todo el, te hablo de un noventa y tanto
por ciento, es muy poco el personal docente que no tiene preparacin a nivel de
postgrado y una gran mayora, antes se contaban con los dedos los doctores,
ahora bueno la mayora est encaminado o por lo menos lo est pensando
continuar sus estudios de maestra por supuesto para obtener el doctorado porque
en cuanto al personal y su preparacin lo considero excelente.
Investigadora: Con respecto al reconocimiento del docente en sus gestiones
acadmicas administrativas aqu en el Tecnolgico cmo es?
Versionante 1: El reconocimiento de su labor, de su trabajo. Aj, pero
reconocimiento por parte de las autoridades?
Investigadora: S, s.
Versionante 1: Bueno, caemos en lo mismo en el sentido que si no estoy
polticamente allegado al grupo de turnoesa es mi opinin no s hasta qu
punto ser cierto, pero es lo que yo percibo.
Investigadora: Hay alguna normativa para el reconocimiento del profesor?
Versionante 1: Est, mira verdad que no s si existe, porque siempre hablan de
primera y segunda clase. Ah bueno!, las menciones las han dado por aos de
servicio aj, eso es automtico, eso realmente no, si se quiere es el premio a la
constancia y al soporte de sus actividades diarias, ms no porque te destaques,









Nueva Universidad
Politcnica












Nueva Universidad
Politcnica



Nueva Universidad
Politcnica









Trayectoria
Profesional












Cultura
Organizacional



Cultura
Organizacional









Metas
Profesionales












Gerencia del
Cambio



Reconocimiento



Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
94
95
96
97
98
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123
124
est, como lo puede hacer con respecto a los trabajos de investigacin aj,
llmese los trabajos de ascensos, de grado. Cada 5 aos creo que es el
reconocimiento que le dan a un profesor y si se destaca un buen trabajo de
investigacin, entonces el ascenso que tambin es reconocido.
Investigadora: Cul es tu opinin con respecto al compromiso del docente para
el IUETAEB?
Versionante 1: Est, bueno yo soy una hojita ms, pues de este libro, y veamos
al IUETAEB como un sistema, tenemos que recordar que un sistema no es ms
que un conjunto de piezas que se interrelacionan porque para lograr esos
objetivos y el nuestro tambin. Cada uno de nosotros somos una pieza, y si una
pieza falla por supuesto va a enturbiar el buen funcionamiento, entonces el rol
que tiene que cumplir cada uno, cada piecita es fundamental para lograr el
objetivo general.
Investigadora: Y cul es t compromiso?
Versionante 1: Est, bueno formar los recursos, est o sea cumplir con los
objetivos que se ha trazado esta coordinacin o, este, departamento, y lograr que
se cumplan pues, todo lo que corresponde a mi parte ya sea en diferentes roles, y
por supuesto tambin como docente el trabajo es delicado y recordando tambin
que hay labores de extensin.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro, como persona y como
profesional?
Versionante 1: Aj, en mi caso es a uno que ya est mirando cunto le queda
para retirarse, mis prioridades es pensar en lo que yo voy a hacer en ese
momento.
Investigadora: Cuntos te quedan?
Versionante 1: Est, me faltan tres y estoy ms en lo personal que de la
Universidad.
Investigadora: Bueno, muchas gracias.






Gestin del
Talento Humano
por Competencia






Talento Humano






Responsabilidad

Entrevista a Profundidad Versionante 2: Categoras y Sub-Categoras

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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13
14
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17
18
19
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31
Investigadora: Quisiera que conversramos y me contaras, en primer lugar sobre
t trayectoria profesional, Cmo te iniciaste t aqu en el Tecnolgico? Qu te
motiv a ingresar aqu al Tecnolgico?
Versionante 2: Antes que todo, bueno; el inicio se hace por una, digamos
vocacin de trabajo, o sea vocacin una inclinacin vocacional hacia la docencia
entonces cuando egreso de la UCLA, comienzo a trabajar en la parte de la
administracin pblica en CORPOCCIDENTE, como analista de presupuesto.
Posteriormente, por necesidad de servicio entro en el rea de administracin,
porque yo soy administradora y soy contadora, fue una experiencia gratificante y
enriquecedora trabajar con los alumnos del bsico de la UCLA en ese ao, en el
ao 88 marzo del 88 y trabajo hasta el 91, entonces es all donde me voy por
equivalencia y hago administracin a lo mejor con la intencin de trabajar con la
parte de la UCLA o quedarme destacada aqu en el Tecnolgico ya lo decidirn
las autoridades pero fue para el favor de Dios, mi beneficio, me qued en la
institucin. Fue algo de verdad maravilloso porque hasta la fecha de hoy estoy
ac, posteriormente fui contratada para el rea de auditora, sigo mucho tiempo
contratada, pasado cierto tiempo concurso, y me inserto en la plantilla de personal
ordinario como docente de planta, sigo trabajando como docente de Auditora I,
Auditora II, participo como tutor acadmico, como coordinadora de pasantas y
tutora como cualquier otro personal docente ordinario o contratado.
En el ao 2004 me postulo para la jefatura del Departamento de Contadura,
saliendo electa oficialmente como jefe del departamento hasta la presente fecha,
ambas actividades, tanto la administrativa como la acadmica, pues las he sabido
calibrar y me he desenvuelto de manera satisfactoria.
Ha sido de verdad una experiencia retadora porque me encontr con una
institucin que ha sufrido cambios en la etapa donde se inicia un proceso de
transformacin a nivel institucional y de absorcin de las reas generales hacia
los departamentos de las especialidades.
Investigadora: Cmo te siente en este cargo que ests ejerciendo ahorita?
Versionante 2: Me siento muy bien, me siento muy bien, de verdad que s a
pesar de ciertas fallas, como toda institucin hay fallas como no, porque no hay,



Gestin del
Talento Humano
por Competencia








Cultura
Organizacional













Gestin del
Talento



Talento Humano










Trayectoria
Profesional













Talento Humano



Compromiso










Competencias
Gerenciales













Compromiso

Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
32
33
34
35
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39
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58
59
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61
62
los problemas a veces no los prevn hay una improvisacin, o sea se encontraron
con una institucin que les creci mucho y no es que le quede grande, sino que
hay que preveer y si saban que iban a hacer una transformacin y una
modernizacin, han debido preveer todos estos cambios bruscos y los hemos
tenido que absorber las personas, entonces adaptarnos o sea, es como cuando a ti
te ponen un zapato que es pequeo y te dan mucha gente o muchos pies, hay un
nmero muy grande para que horme y quede all, entonces yo creo que esa es una
de las caractersticas, como persona y como profesional me siento bien, me siento
bien, he sabido batallar con mis actividades.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro Carmen Adela?
Versionante 2: Terminar mi doctorado estoy en, inicio 4 semestre de
Ciencias de la Educacin, espero continuar, nos ha servido para enriquecernos y
sin darnos cuenta nuestro cerebro es una computadora y vamos almacenando toda
esa cantidad de informacin que aprendemos y vivimos, y decimos que est
pasando, pero es porque yo me proponga sino que automticamente el ser
humano necesita como herramientas para tratar a sus alumnos, a su personal y
seguir aqu trabajando.
Investigadora: Okey, con respecto al personal docente, Cmo ves t a ese
personal docente en cuanto al compromiso con el IUETAEB?
Versionante 2: Ellos estn comprometidos desde el principio, as de sencillo,
aqu uno se da cuenta enseguida que cuenta con un personal fiel, seorial
incondicionalmente y con otros condicionado, est condicionado, ah tiene que
ver mucho a veces, la parte poltica y la parte personal que es el compromiso,
porque cumple como persona porque de repente la ideologa la dejamos de un
lado y el compromiso es otra cosa para la institucin, pero ya eso es algo muy
personal, o sea lo siento as uno cuando ve al personal que tiene.
Investigadora: Cmo percibes t que el Tecnolgico gestiona al personal
docente?
Versionante 2: Est, ms o menos, si yo debo gerenciar cmo lo maneja?, este,
no lo maneja correctamente, adecuadamente es la palabra, porque no somos
quines para juzgar si es correcto o incorrecto, adecuadamente desde mi
Humano por
Competencia








Nueva Universidad
Politcnica







Gestin del
Talento Humano
por Competencia






Nueva Universidad
Politcnica










Trayectoria
Profesional







Talento Humano








Cultura
Organizacional

Compromiso









Metas
Profesionales







Compromiso








Gerencia del
Cambio


Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
63
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71
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73
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81
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83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
perspectiva porque debo primero, como te deca en aquel momento, que las reas
se disuelven y forman parte ya de los mismos departamentos en algunos no hubo
una buena gerencia, pues no s cul fue el lineamiento a seguir pero han debido
pensar en ese personal, en el personal que estaba all, porque nos damos cuenta a
la hora de hacer la organizacin docente, la declaracin jurada, est, lo ideal
hubiera sido que contadura cada especialidad de las que formamos departamento
fuesen en su departamento con un laboratorio para contadura. La intencin en su
departamento con todos los docentes necesarios para sus reas generales como es
matemtica, autodesarrollo, metodologa, etc., y no es as pues, no estn cada
quien no tiene sus, cada oveja necesita su pareja hay algo que no se, hay algo que
no cuadra, no cuadra en el presente todava.
Investigadora: Cmo crees t que debera ser entonces? Cmo t ves para que
ese personal docente se sintiera realmente?
Versionante 2: Si; un Plan Rector escrito, pero no en la prctica y las cosas para
que se den y que se d un dilogo, una comunicacin, aqu falta comunicacin, lo
que se habla en un consejo directivo, todo debe ser vaciado en un consejo
acadmico, lo que se habla en un consejo acadmico, en la divisin y lo que se
habla en divisin bajrselo a los docentes de cada departamento pero, parece ser
que lo que se habla a nivel directivo no debe ser secreto. Los padres de ac son
las autoridades y deben tener ese flujo de comunicacin para que haya un feed
back independientemente de la ideologa poltica que es una tranca en el camino
yo dira muchas cosas, para mi es fcil por mi manera de ser, pido que se oiga o
pido que digan algo que se desprendan de eso que est guardado porque si ellos
quieren que sea alguien un instrumento para que esto funcione, deben gerenciar
de esa manera, con la comunicacin.
Investigadora: Cules crees t que son los retos o desafos que va a enfrentar el
docente a raz que el Tecnolgico pase a Universidad Politcnica?
Versionante 2: Ay caramba!, eso est bastante crudo, bastante crudo, estamos
hablando de una Universidad Politcnica y no sabemos ni siquiera que vamos a
ser Politcnica, yo me imagino que son de Ingeniera y resulta que aqu se trabaja
con todo, debera llamarse Universidad normal o en Monterrey vayamos a













Nueva Universidad
Politcnica












Nueva Universidad
Politcnica














Cultura
Organizacional












Cultura
Organizacional















Gerencia del
Cambio












Gerencia del
Cambio



Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)

N
Lnea
Expresiones
Unidad de
Anlisis
Categora Sub-Categoras
94
95
96
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124
comparar ah un Instituto Tecnolgico y se dan las propias carreras antes que se
llamara Universidad Politcnica. La nuestra aqu se iba a dar la Ingeniera y hubo
necesidad, pues que la respetaran ponindole el nombre de Universidad de
Monterrey, hasta ahora llamado cariosamente poli y se llama de todo, entonces
no se qu tanto va a ser el cambio, si es un nombre de forma o de fondo, vamos
de verdad que, me queda grande decir que soy como ignorante, estoy ignorante
en lo que est pasando ac, entonces a los jefes de departamento no nos han
bajado ninguna informacin, se nombr un comit curricular por cada
especialidad yo cumpl mi deber de constituirlo y de verdad que no he tenido
respuesta de ms nada, entonces no se si los que designan como departamento,
como jefe de departamento y con el cuerpo profesoral, una inquietud de que no
solicitramos como oferta la carrera de Licenciatura en Contadura cuando hay
otras especialidades que nosotros como contadores, como administradores, con
toda esta gama de docentes que tenemos en las reas generales, est necesitamos
otra especialidad, otra expectativa, otra Ingeniera, ya que contadura no podemos
llamarla Ingeniera bueno licenciaturas en costos, licenciaturas en anlisis
financieros, licenciaturas en la parte fiscal tributaria y bueno entonces s lo nico
que hemos solicitado en las conversaciones de manera informal, porque no hay
nada escrito, entonces qu reto puede tener para los docentes cuando todava no
te puedo decir se ha bajado una informacin, si yo la tuviera en este momento yo
te dijera el reto para los docentes va a ser esto, pero no te lo puedo decir, no te
puedo responder esa pregunta, quedara muy mal pues si te la respondiese en este
momento.
Investigadora: En cuanto a la formacin del docente cmo ves t nuestros
docentes en cuanto a la formacin, o a su preparacin?
Versionante 2: Bueno, ya hay los dos factores que influyen, son su preparacin
personal, el inters que pone cada docente, hay que sensibilizar todos los
modelos de preparacin y de preocupacin personal, entonces en lneas generales
es bueno, es bueno, llammoslo bueno porque si no lo ha sido por iniciativa
propia se ha visto en la necesidad de prepararse. Cada vez hay ms, hay gente
valiossima, buscan la manera de profesionalizarse, enriquecerse como persona y


























Gestin del
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Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)

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como profesional. Pero hay unos lamentablemente que slo se quedan en la parte
de venir a cumplir a dar una clase pero hay otros que son profesionales.
Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor del docente aqu en
el Tecnolgico?
Versionante 2: Empezando por m, pues yo estoy esperando una dedicacin
exclusiva no se han hechos los trmites correctos para indagar el recorrido
procedimental de ese atributo que me merezco o sea hay gente aqu hay que
puede ser que no se la merezcan, hay gente que se la dan y si uno corre con buena
suerte lo que hizo, a lo mejor jal y entr, pero no, est no los reconocimientos
no estn, no van acorde al esfuerzo de los docentes de ac porque si eso quisiera
lo que yo te deca de la parte del dilogo y de la comunicacin de esas
autoridades, se enteraran si con quin cuentan independientemente de qu color
tengan ni de qu religin sean, pero no hay esa compenetracin. La gerencia se
queda, yo pienso que el liderazgo a nivel directivo no tiene no ha dado con, no
est a tono con los cambios de la poca, digamos de este movimiento
postmoderno que estamos viviendo que es darle respuestas a las cosas nuevas, y
si hay cambios ellos deben de cambiar y, si hay necesidades de buscar no
quedarme con las cortinas que tengo nada ms porque a lo mejor lo que est
afuera no quiere, y entonces ese reconocimiento se ve muy, muy lejano, muy
lejano y no le llegan distribuidos equitativamente.
Investigadora: Bueno Carmen Adela, gracias por tu tiempo.









Nueva Universidad
Politcnica








Cultura
Organizacional









Reconocimiento

Entrevista a Profundidad Versionante 3: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Qu te motiv a venir aqu al Tecnolgico?
Versionante 3: T sabes que yo vengo de traslado del Tecnolgico de Valera.
Soy graduado, Licenciado en Administracin, tengo una maestra en Procesos
para la Educacin Superior. Recin cuando sal de la Universidad de Pregrado,
bueno; consegu una oportunidad de ingresar all al Tecnolgico en Valera a
trabajar en la parte administrativa, ah pas por el cargo de auditor, de contralor
del Instituto, tambin habilitados y jefe de control previo (que son unidades
administrativas), despus en el ao 98 culmin la maestra, quera seguir
haciendo mi doctorado, ped traslado para ac para Barquisimeto y bueno aunque
me traslad en el 98 ahorita, fue que empec a estudiar el Doctorado en Ciencias
Econmicas Administrativas. Ingres aqu, me dieron la jefatura de la oficina de
Recursos Humanos y desde el 98 y todava estoy en esta jefatura.
Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que ests ejerciendo ahorita?
Versionante 3: Bien, chvere, o sea, mi lema es trabajar con profesionalismo y
trabajar para el bienestar de todos, o sea nunca apegado a la poltica, porque de la
poltica no queda nada, cuando los polticos pasan y los trabajadores quedan.
Investigadora: Cul son tus metas a futuro Ayala?
Versionante 3: Que abran concurso docente, o sea, de hecho estoy haciendo un
doctorado, ya casi lo estoy terminando, me falta un solo seminario y parte del
penltimo y las metas bueno o sea si logran abrir el concurso para mi rea, bueno
concursara para el rea docente y tengo que dejar pues el cargo administrativo,
pero ya uno va superando etapas y pasara ya a la etapa de docente.
Investigadora: Cul es tu percepcin con respecto al personal docente en
cuanto a la gestin del talento, en cuanto a la gestin del personal docente?
Versionante 3: Lo que yo veo es que cada persona o cada docente, est
involucrado en su mundo y ms nada, es decir; cada quien se involucra en lo de
l como si no le interesara, pues, el mundo externo de otras personas ni nada,
sino cada quien hace lo suyo y ms nada no veo esa preocupacin, por ejemplo:
ahorita con mis estudios doctorales a veces he solicitado ayuda, y me la han
negado, tambin he visto que de todos los doctores que ya tenemos aqu en la
institucin, este, solamente estudian para obtener la mencin doctoral ms nada.



Cultura
Organizacional




Cultura
Organizacional


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Talento Humano
por Competencia

Gestin del
Talento Humano
por Competencia




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Politcnica







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Profesional




Trayectoria
Profesional


Talento Humano



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Interpersonales





Entrevista a Profundidad Versionante 3 (Continuacin)

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Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente con el IUETAEB?
Versionante 3: Bueno, la mayora, o sea, no todos tienen un compromiso
significativo con el Tecnolgico, s tenemos gran parte de los docentes pero hay
pequeos grupos que solamente lo que les interesa es un 15 y un ltimo y ms
nada o sea, vienen, trabajan, hacen lo que tienen que hacer, no les importa o sea
las otras actividades que el instituto como institucin tiene en sus planes pues.
Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente, cmo lo ves t?
Versionante 3: Veo que siempre hay un grupito que se la dan, se la merecen de
repente, porque no todos se preocupan por el Tecnolgico, siempre escogen al
mismo grupo, pero debe ser porque ese grupo siempre se ha dedicado a la
institucin y los dems no se preocupan por eso.
Investigadora: La normativa Ha contemplado algo sobre el reconocimiento de
la labor del docente? Tienen algn reglamento?
Versionante 3: Cada da al final del ao dan un reconocimiento por
investigacin y postgrado.
Investigadora Cul a t percepcin en cuanto a los retos y el vaco que tiene el
docente una vez que el Tecnolgico pase a Universidad Politcnica?
Versionante 3: Cuando el Presidente habl que los Tecnolgicos iban a pasar a
Universidades, ya han pasado 6 meses, muchos de los docentes tienen pues
muchas expectativas que pareciera que se han cado porque no ha salido el
decreto.
Hoy da, el nuevo Ministro parece que no est muy de acuerdo que los
Tecnolgicos pasen a Universidad. Est haciendo reuniones entre todos los
directores de los Tecnolgicos para hacer presin para que se llegue a ese logro
de los Tecnolgicos pasar a Universidad.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin aqu del personal docente con los
otros docentes y con las autoridades?
Versionante 3: Bueno ahorita, en este tiempo muchos estn divididos por la
poltica. La comunicacin bueno baja y sube como tiene que ir pero muchos estn
de acuerdo con las cosas y otros no, porque siempre est metida ah la poltica,
siempre afecta la poltica en estos das pues, en estos tiempos.

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por Competencia



Nueva Universidad
Politcnica












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Politcnica




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Organizacional












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Organizacional




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Gerencia
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Entrevista a Profundidad Versionante 3 (Continuacin)

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Investigadora: Bueno Ayala, no te quito ms tiempo, de todas maneras si
necesito despus volverte a tomar alguna informacin, porque eres uno de mis
versionantes; me gustara que aceptaras nuevamente la invitacin a contribuir con
este estudio.
Versionante 3: A la orden, con mucho gusto.










































Entrevista a Profundidad Versionante 4: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Qu te motiv a venir ac al Tecnolgico?
Versionante 4: Bueno, yo soy Tcnico Superior en Tecnologa de Incendios.
Trabaj est, 9 aos en el Cuerpo de Bomberos del Municipio Iribarren,
posteriormente pas al sector privado como jefe de seguridad del grupo de
empresas LEMOS, estando como jefe de seguridad. Comenzamos a hacer las
gestiones para la creacin de la carrera Tcnico Superior en Tecnologa de
Incendios paralelamente a mi trabajo en el sector privado; est, daba clases en el
Colegio Universitario Fermn Toro, por 12 aos dando la materia de Higiene y
Seguridad Industrial, entonces la combinacin en el rea de Seguridad e Higiene.
Luego, conformo una comisin como experto en esa rea, de ah en adelante,
entonces me contrataron por horas hasta el da de hoy, que estoy ac a dedicacin
exclusiva dentro del Tecnolgico; est, soy una apasionado de mi profesin, de
mi participacin, est, que conformo junto con los otros profesionales, por
supuesto expertos en el rea, en la parte profesional; est, se conform la parte
del curriculum de la carrera y la primeras dotaciones que se le dio a la carrera de
Higiene y Seguridad Industrial en cuanto a equipo, seguridad, implementos de
medicin, etc.; fueron por sugerencia nuestra y de ah en adelante, bueno, nos
integramos completamente a lo que es la parte docente del Tecnolgico dentro
del punto de vista de la gerencia; est, como Tcnico Superior no puedo ejercer
ningn cargo dentro del Tecnolgico porque los reglamentos, simple y
llanamente ni siquiera lo contemplan, porque exigen que el docente tenga, est,
una jerarqua asociado, creo que es etc., y simplemente mi ingreso ac es como
auxiliar docente, y ah poder calificar, aunque yo fui, este, gerente por decirlo as
de ese grupo de empresas, este, ac no puedo ser ni siquiera jefe de
departamento; sin embargo est, en la actualidad me desempeo como Presidente
encargado, y soy Secretario General del Sindicato.
Investigadora: Cmo te sientes en este cargo?
Versionante 4: Bueno, este, cargo da muchos trabajos, distrae mucho de lo que
es la parte profesional, este. Yo no tengo formacin sindicalista, okey, yo aqu
estoy aprendiendo las funciones dentro del sindicato, yo soy un apasionado de mi
profesin, y en lo personal siento que las labores del sindicato me restan el









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empuje, la energa que tiendo a implementarla desde el punto de vista profesional
y que siempre internalic desde que me inici aqu en el Tecnolgico. Est,
ejerzo el cargo, trato de hacerlo lo mejor posible, est, asumiendo el compromiso
adquirido est aprendiendo en el camino, pero realmente si me preguntas qu
quiero, realmente no es lo que quiero exactamente, hay personas que buscan
cargos administrativos para tener descargas, para hacer otro tipo de actividades
bueno cada quien, yo prefiero no tener ese cargo administrativo y ms bien
desarrollar la parte de investigacin, la parte de extensin, que realmente s me
apasiona ms que las funciones sindicales como ya he dicho.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro?
Versionante 4: Seguir desarrollndome profesionalmente, okey, tanto dentro de
la academia como fuera de la academia, en lo personal siento el orgullo de un
profesional reconocido, no slo a nivel local, sino tambin a nivel nacional,
Muchas personas que por referencia han dicho mire que a m me dio clases
Roberto Corona, ah, Roberto Corona y tal s lo conozco y tal y esto y lo otro, y
tienen unas buenas referencias de mi persona, lo cual me enorgullece pues,
porque siempre veo personas en el Oriente que me conocen, bueno para m es
importante, bueno y modestamente hablando, pero esa parte la he logrado en la
parte profesional y no como un sindicalista que es lo que realmente, est, me
gusta pues, y realmente me quiero seguir desarrollando en la parte profesional,
est, acabo de concluir una especializacin, est, que me va a dar ms
informacin de la que tengo y necesito seguir creciendo en la parte acadmica,
aunque no ha sido fcil porque siempre como Tcnico Superior hay demasiadas
limitaciones en ese sentido.
Investigadora: Cul es su percepcin con respecto al personal docente en su
funcin acadmico administrativa aqu en el Tecnolgico?
Versionante 4: Bueno, de la parte acadmico administrativa siempre hay
profesores que aspiran es el deseo de poder, de tener cargos, de ejercer cargos por
tener el poder; okey, sin embargo mucha gente que tiene el cargo pero no sabe
ejercer el poder o sea no sabe ejercer los cargos, no saben ser gerentes realmente,
este, porque no se le ve eficiencia en el trabajo. De hecho pienso que las


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instituciones pblicas, o esta institucin pblica es bastante ineficiente en algunos
renglones, a pesar que es uno de los mejores Tecnolgicos del pas, sin embargo;
veo que hay mucha ineficiencia poca calidad en algunas cosas, cuando uno
compara el sector privado, yo que tuve la ventaja de estar en los dos ambientes
est, el estar aqu a veces es estar en los cargos, unos cargos por la burocracia
administrativa, unos cargos para conseguir las cosas entonces est, por lo menos
en lo que a m en lo que personalmente me atae a veces me siento como
amarrado, de querer hacer cosas y no lograrlo, y hay personas que ni siquiera se
proponen hacer cosas, entonces dentro del componente docente hay personas que
simplemente se ocupan en lo mnimo necesario, y hay personas, afortunadamente
un buen grupo de personas que dan mucho ms que eso, son personas que estn
plenamente activas, participan en comisiones, pero cuando t te pones a ver
quines son las personas que le dan el dinamismo al Tecnolgico entonces
siempre va el mismo grupo de personas, que trabajan en una comisin en otra
comisin, en otra comisin, porque les gusta hacer eso y son eficientes en eso,
pero la inmensa mayora, si nosotros contamos que hay 500 personas ejerciendo
la docencia, de esas 500 personas que hayan 100 que le dan el dinamismo al
Tecnolgico estamos hablando y creo que fui generoso, del resto creo que se
conforman con lo mnimo de dar clase y adis, eso es mi percepcin.
Investigadora: Y en cuanto al compromiso del docente con el IUETAEB?
Versionante 4: El compromiso es relativo, porque esas mismas personas que
mencionamos ahorita, para mi tienen realmente un compromiso, tienen vocacin
de servicio hay otras que no, que no tienen ese compromiso.
Cuando uno ve que los docentes contratados son algo en el trabajo, uno podra
cuestionar hasta qu punto es compromiso, porque le gusta hacer las cosas o una
forma de destacarse para que lo vuelvan a considerar en un futuro contrato,
entonces ah estamos quitando una cantidad de personas que trabajan duro, pero
realmente no podemos decir que tengan un verdadero compromiso, los
compromisos los vemos en los mismos departamentos, o sea el empeo, el
empuje que tiene cada departamento y t puedes ver que hay carreras que tienen
un gran empuje, otras carreras que t ni siquiera ves que se destacan y hay otras




















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que destacarse es su naturaleza. Por ejemplo el caso de deportes, tienen
permanentemente actividades ac y los profesores con el muchacho etc., pero hay
otras carreras que uno realmente no le ve ms all de lo simplemente, meramente,
tristemente acadmico, por ejemplo o sea hacer una perspectiva as genrica,
contadura, mercadotecnia cuando, por ejemplo yo pienso que mercadotecnia es
una carrera que los profesores y los estudiantes deberan proyectar la imagen del
Tecnolgico, hacer campaa para hacer esto ms atractivo y sin embargo; no
hacen nada al respecto.
Investigadora: Cmo ves t al docente en cuanto a la formacin?
Versionante 4: El docente en este Tecnolgico lo veo que est muy bien
preparado, sin embargo; para algunas carreras est, pareciera que los concursos a
falta de otra cosa, generalizan en cuanto a los perfiles para tener un profesional
que ms o menos sepa aunque no sean expertos en esa rea, por lo menos yo lo he
visualizado mucho en lo que es Higiene y Seguridad Industrial, hay personas que
est, se contrat con un perfil, pero realmente con un basamento limitado, en el
transcurso del tiempo han aprendido, pero pienso que dentro de lo que es la
academia no es el sentido de que uno ingrese dentro de una institucin como
docente para aprender, uno viene es a ensear a ensear y transmitir lo ms
importante que es la experiencia, porque el resto de la informacin est en
muchos libros pero que la experiencia es muy importante y lamentablemente
muchas carreras est, pareciera que la experiencia no ha sido relevante y debera
ser relevante para transmitir conocimiento.
Investigadora: Y en cuanto a esa formacin porque hay muchos doctores, qu
observa t all?
Versionante 4: Cuando hablamos de los doctores desde el punto vista
acadmico, yo pienso que el deber ser no es tener un ttulo, por tener un ttulo
sino seguir una trayectoria como profesional me explico? S yo soy ingeniero, lo
lgico es que haga una maestra dentro de la carrera que yo estudi y si es un
doctorado, un doctorado dentro de lo que yo hice la maestra, tambin o sea existe
una continuidad, entonces aqu vemos personas que de repente hacen un
doctorado porque simplemente no existe otra alternativa dentro del mercado, pues










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Politcnica












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o de las actividades, no es el caso de que aqu tenemos muchos casos doctores en
educacin porque es la nica alternativa, a lo mejor que han tenido aunque la
especializacin o postgrado por su carrera profesional no tiene nada que ver con
la docencia y terminan siendo doctores en educacin, entonces yo veo que ah no
hay una continuidad como para decir que realmente hay una pertinencia hay
conocimiento, el conocimiento se adquiere, uno con esfuerzo adquiere pero
realmente es una persona que desarrolle por vocacin eso no lo s, yo lo
cuestiono y lo cuestiono en el sentido que no veo dentro todos estos doctores que
tenemos ac, el desarrollo del deber ser de un doctor que es las lneas de
investigacin, no vemos que se desarrollen trabajos, no veo que haya un esfuerzo
est, desde el punto de vista profesional y desde el punto de vista acadmico para
darle pertenencia a tanto doctor, yo creo que hay otras Universidades con menos
doctores y se han destacado ms en ese espacio que los que tenemos nosotros ac
realmente vemos que el Tecnolgico se destaca por la actividad acadmica o
extensin, o, este, rutinaria y dems pero no porque hay un esfuerzo de doctores
empujando la academia, arrastrando la academia detrs de ella y que la academia
ms bien a lo mejor le sirva como un ancla, porque ellos van demasiado rpidos y
nosotros estamos quedados, digamos que es lo contrario, ms bien la academia
como que se lo lleva a ellos por delante, est, porque no vemos que ellos estn en
la punta, sino que estn por detrs, y yo lo veo y siento as, y lo veo como algo
lamentable.
Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente, cmo la percibe?
Cmo la ves t? Cul es t opinin?
Versionante 4: Bueno, el reconocimiento a la labor docente, habra que verlo
desde dos puntos de vista, primero la calidad del egresado qu tan bueno es el
egresado? qu tan pertinente es el egresado en su medio del trabajo? est, hasta
ahora ha sido buena el feed back, sin embargo; est, pienso que todava falta
mucha actualizacin en relacin a lo que es el medio ambiente de trabajo externo,
o sea nosotros vamos por un lado y la calle va por otro, est aunque nosotros
como Tecnolgico no estamos tan distanciados de lo que ocurre en la calle, cosa
que s la pasa en algunas profesiones universitarias, creemos que, este, el
























































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desarrollo profesional no es acorde a las tecnologas que se estn manejando en
esas profesiones sobre todo la de Ingeniera y que realmente deberan actualizarse
ms en ese caso, yo pienso que nuestras carreras han estado bien encaminadas y
que el esfuerzo ha valido la pena, en cuanto al producto como de los egresados
pero en cuanto al esfuerzo del profesor, el reconocimiento de la labor como tal
del individuo etc., ha sido nulo de hecho vemos que aqu existe la orden Andrs
Eloy Blanco y hasta el sol de hoy no se ha entregado, no hay ese reconocimiento
verdad, la orden mrito al trabajo que siempre son propuestas que se hacen de
profesionales, verdad, la Gobernacin, distintos organismos, pblicos que
pudieran, el mismo ministerio, etc., y ni siquiera hay la simple propuesta de nadie
para esa, ese reconocimiento que muchas veces, lamentablemente, cuando se
entregaron tuvieron un matiz poltico no, haba que tener cierta afinidad poltica
para que te consideraran en esos reconocimientos no, este, pero el esfuerzo
profesional de muchos no es reconocido actualmente.
Investigadora: Existe algn reglamento sobre lo que es el reconocimiento de la
labor docente?
Versionante 4: El reglamento por ejemplo la orden Andrs Eloy Blanco existe
est caduco, est obsoleto pero existe, okey, hay que adecuarlo, adaptarlo a los
nuevos tiempos y entonces aplicarlo, porque realmente la valorizacin del
personal como tal ac es prcticamente nulo. De hecho, no se justifica que siendo
una institucin que aspira reconocimiento universitario; sus profesores tengan
todava que estar mendingando buenos sueldos, tenga que estar mendingando
cosas como un cesta ticket y otros elementos que para lo que debe ser una
institucin universitaria, est, no debera ser pues, uno debera tener todo esos
beneficios, est, concentrarse en su espacio intelectual en desarrollarse, en
desarrollar la academia, no es pelear o estar discutiendo por reconocimientos,
est, elementales, sino estamos hablando ya de reconocimientos profesionales,
sino de reconocimientos elementales para que t puedas tener una vida digna, y
eso lamentablemente no se cumple, bueno no es un problema de una institucin,
ya eso es un problema global es el sistema, el sistema actualmente no funciona
como debera funcionar.



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Investigadora: Cul crees t que sern los retos que tienen nuestros docentes
hoy con respecto, al cambio hacia la Universidad Politcnica?
Versionante 4: No slo el reto es inmenso, no slo porque pase a Universidad
Politcnica que sera un aspecto, sino que estamos construyendo un nuevo pas, y
no veo dentro del grupo de profesores un esfuerzo por crear la fuerza de los
nuevos tiempos a la nueva necesidad de pas y desarrollo Tecnolgico, de
progreso, nos da estabilidad, fuentes de empleo, realmente las Universidades se
han quedado en el ostracismo, en un discurso dialctico y poco prctico en
cuanto a lo que es la realidad del pas y la construccin de un pas.
Uno de los aspectos que debe considerarse es precisamente estar al lado del
desarrollo de la nacin, cosa que no tiene nada que ver con la parte poltica, sino
que el pas que queremos construir para nuestros hijos verdad, rescatar la
tradicin, el desarrollo humano, verdad! ese tipo de discusin, ese tipo de
anlisis estamos sumamente atrasados dentro de la academia y que se debe dar,
porque tenemos que realmente fijarnos estas normas, la Constitucin, hay
personas que no aceptan la Constitucin, ni siquiera han ledo lo que dice la
nueva Constitucin extraordinaria y debemos adaptar a la academia a esa nueva
realidad de la nacin, el pase a Universidad debera estar cimentada bajo esos
principios del desarrollo constitucional y de darle respuestas a las necesidades del
pas y de la sociedad como tal
Investigadora: Qu crees t que se est haciendo, para dar ese paso de
Tecnolgico a Universidad?
Versionante 4: Bueno, lo que yo veo son trabajos de pocos, trabajos
subterrneos, algo que no se ve qu est pasando sino que hay expectativas,
simplemente un anuncio que se hizo en diciembre pero que t veas, este, qu se
est haciendo, no vemos qu se est haciendo, hay informaciones, ms bien
runrunes, no que mandaron hacer tal cosa, no que mandaron a hacer tal cosa,
este, hacer los estudios para pasar carreras a Ingeniera, el caso de Control de
Calidad, Informacin y Documentacin, Higiene y Seguridad Industrial, est, se
han nombrado comisiones para estudiar la parte curricular etc., etc., se fijan
metas pero, este, hay reuniones en Caracas, pero realmente todava ni siquiera



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Politcnica











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hemos visto un Decreto de pasar a Universidad o cmo va a ser la estructura
organizativa?, cul va a ser la estructura presupuestaria inicial? y de ah en
adelante cmo se va a ir creciendo?, cmo va a ser la demanda de estudiantes
que vamos a establecer?; toda esa cantidad de cosas realmente si hay un trabajo,
est muy bien escondido.
Investigadora: No lo han dado a conocer?
Versionante 4: No se conoce, s es que hay gente trabajando pero como te dije
trabajo de pocos, trabajo subterrneo, habrn hecho un hermoso y extraordinario
trabajo pero lo conocern ellos, pero del resto no se es algo que t lo palpes, lo
sientas, este, yo me entero de esto por la funcin que tengo y yo que soy salo y
pregunto y hablo, pero decir que existe una informacin oficial de lo que se est
haciendo y tal, realmente salieron fue otros comentarios en reuniones de
departamento pero no pasan de eso.
Investigadora: Cmo ves entonces t la comunicacin entre los departamentos,
entre las especialidades?
Versionante 4: Las comunicaciones son estrictamente las necesarias, pero
realmente no lo veo est, faltan procesos comunicacionales importantes,
cuestiones que son trascendentales: la academia, la pertinencia como
Universidad, la supervivencia de los tcnicos. Yo por lo menos he pensado
siempre que la formacin del Tcnico Superior Universitario en este pas con la
estructura legal, como est implementada, es una estafa acadmica y porque
simplemente cualquier egresado de cualquier Tecnolgico, est; la sensibilidad,
est, a otros niveles de Educacin Superior, siempre ha estado limitada por el no
reconocimiento como egresado de una carrera terminal sino que da la impresin
que fueran etapas intermedias, l es Tcnico Superior y est, tiene que ser
licenciado, ingeniero y eso no es verdad. Sin embargo, t ves los Reglamentos, t
ves todo lo dems y t ves por todos lados limitaciones, entonces se supone que
los Tecnolgicos estn creados para darle respuestas a las necesidades del pas,
sin embargo la estructura legal que existe, en la Ley de Universidades, est hecha
para que los tcnicos no crezcan, inclusive en los organismos, pblicos el acceso
a cargos y el acceso a niveles el baremo establecido para la clasificacin de






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sueldos y salarios los Tcnicos Superiores siempre estn por debajo de Ingenieros
y Licenciados y sin tomar en cuenta si tienes aos de experiencia, si t eres el
profesional A-1 en tal rea porque no existe otro que haga el mismo trabajo que
tenga el conocimiento que t tienes, simplemente eres Tcnico Superior y te
pagan por eso, y eso es lamentable porque eso es realmente es frustrante para
muchos tcnicos que ven el estudio dentro de un Tecnolgico como una
alternativa para tener una profesin y despus se ven obligados a tener que
reingresar al sistema educativo simplemente para tener otro ttulo del mismo
nivel pero de mayor jerarqua entre comillas licenciado o ingeniero, o abogado
que se yo porque no, simplemente no tienen reconocimiento como profesional;
y eso est cuando vemos que, que hay profesores nuestros que han ido a otra
Universidad, a un acto de grado de un hijo y piden subir para entregar la medalla,
etc., se lo niegan porque son profesores de un Tecnolgico, no son profesores
universitarios, entonces esa es una discusin que, aunque existen aos, esa, ese
alto reconocimiento a nuestro espacio universitario al principio se han dado
discusiones de ese tipo, ve y entonces y es muy lamentable porque realmente
como lo he planteado en muchas circunstancias Qu nos diferencia de un liceo?
o de una Universidad? y realmente cuando vemos el trabajo, la calidad de lo que
se hace, realmente dice bueno esto es un liceo grande con nfulas de ser
Universidad, porque si vemos lo que hace un muchacho, lo que hace hoy en da
en los liceos y lo que hacemos nosotros ah bueno cul es la diferencia?, los
sueldos de repente pero en cuanto vemos que si no hay trabajos de investigacin,
no hay una proyeccin, no hay otro tipo de obstculos no hay, no es buscar un
reconocimiento legal a nuestros egresados no estamos haciendo nada, estamos
quedados.
Investigadora: Te acuerdas que nosotros hicimos las jornadas de diagnstico
institucional para el programa rector, el Plan Rector qu ha pasado con eso?
Versionante 4: Bueno, nos hada dado una relevancia, una pertinencia muy
grande dentro de lo que es el sector acadmico y es uno de los principales avales
para pasar a Universidad, pero nosotros habamos hecho este tipo de diagnstico
sobre todo basado en los principios institucionales de participacin, porque ah



























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particip toda la comunidad, estudiantes, obreros, profesores, administrativos en
la construccin de esto ahora, por supuesto esto cay como un bao agua de fra,
en el sentido de que todo ese esfuerzo prcticamente dicen, bueno pierde vigencia
en el tiempo si pasamos a Universidad porque es otra realidad distinta. Cuando
eso ocurra ah saldr mucho de lo que est en ese Plan Rector.
Investigadora: Okey, Roberto muchas gracias.














Entrevista a Profundidad Versionante 5: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Buenos das, quiero informarte mi trabajo de investigacin tiene
que ver con la gestin del talento humano por competencia una aproximacin
terica en el contexto del Tecnolgico Andrs Eloy Blanco, las
intencionalidades de mi investigacin tienen que ver con la construccin de una
teora a partir del significado que tienen los actores sociales en esa temtica,
desde sus haceres en los cargos gerenciales y en su funcin administrativo
acadmica. Primero quiero que conversemos un poco sobre tu historia, t
trayectoria profesional, qu te motiv a ti a ingresar aqu a la institucin?
Versionante 5: Lo que me motiv a entrar en el campo de la educacin fue algo
mero casual esto; yo tena mis labores en otra empresa, incluso estaba en ese
entonces en la empresa privada, me invitaron a dar una clase de economa y me
enamor de la clase de economa y creo que adems yo tengo un concepto sobre
eso, el ancla de la carrera del hombre no, uno a veces escoge una profesin y no
significa que ese hombre tenga que estar frustrado, posteriormente encuentra que
se ancla, es otra eso lo ves t es que de repente eres ingeniero mecnico y est en
una actividad netamente comercial. Por ejemplo, los abogados que son asesores
financieros con motivo de la bolsa y eso fue lo que pas, me gust, me empez a
gustar, es ms abandon todo lo dems y yo vena de estar gerenciando la imagen
de una empresa tambin pblica, trabajaba en ese entonces en FERROCAR a
nivel de la gerencia media. Fui asesor de ellos y dej todo eso, y dej la empresa
tanto pblica como la empresa privada donde yo prestaba mis servicios, y me
dediqu a la educacin por completo y est, fui all haciendo mis cursos y
siempre intentando escalar posiciones porque yo tena un proyecto pues, yo
siempre cuando entro en una empresa, personalmente me establezco un proyecto,
lo primero que yo veo de una empresa es el organigrama me ubico donde estoy y
me ubico donde voy a llegar y en qu tiempo. Bueno, cuando uno no tiene su
proyecto de vida en general tiende a caer en el conformismo en tu gestin
simplemente, pues, se complace con cualquier cosa; cuando ingres a esta
institucin que la tena, luego que comenc a dar clases aqu, daba clases primero
en institutos privados, cuando me dan la oportunidad de ingresar aqu como
contratado dije yo voy a ingresar a esa institucin, se me plante incluso la









Gestin del
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Responsabilidad

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cuestin de que fui llamado por la UCLA y, este, aqu aquella decisin de que se
estaba eliminando pues el ciclo bsico yo le daba clases era a los del ciclo bsico
a la gente de la UCLA me dijeron que si quera me quedaba aqu con ellos y
viendo que aqu tena mayores oportunidades de crecer que la misma UCLA,
porque en la UCLA iba a ir tambin como contratado y los niveles de
competitividad son indudablemente mayores y dije no, mejor me quedo aqu
que desde el punto de vista econmico era lo mismo y, este, empiezo, cuando
ingreso aqu vi mi organigrama ingres a un departamento donde vea
debilidades y fortalezas de cada quien, y dije yo puedo llegar a ser jefe de
departamento aqu, en tal trmino, al ingresar como ordinario voy a ser jefe
de departamento y hoy posteriormente vi la divisin y yo puedo llegar a la
jefatura de divisin sin mucho problema y lo hice, este, no tengo en este
momento planes de director no, porque en verdad no lo tengo, ya voy para
jubilarme y creo que tampoco nunca los tuve, pero yo creo que cada quien
tiene que hacer eso, cuando t ingresas a un empresa tienes que buscar de
crecer y ver hasta dnde puedes crecer, por ejemplo en la empresa privada yo
tena un cargo muy bueno, incluso con un excelente sueldo yo era el gerente
general pero jams poda llegar a ser Presidente, porque era una empresa
familiar, y en funcin de los dueos veas que t tenas t lmite de lo que yo
llamo el principio de Peter, ya t tenas tu techo y all, o te ibas o te moras
all pues, despus cuando me vine el asunto de la educacin de dar las clases,
me emocion, me gust y vi que lo que me gusta realmente es la educacin y
bueno eso es lo que me motiv.
Investigadora: Cmo te sientes en el cargo actualmente?
Versionante 5: Bien, perfecto, bien con todo y los problemas que hay,
perfecto, no sufro mucho problemas de estrs, al contrario le produzco estrs
a los dems, pero yo no me los produzco, y creo que cuando t, este, quieres
ser lder tienes que buscar siempre estar en un puesto que te lo permita y esto
aqu me lo permite, soy bien odo discuto, llevo mis planteamientos y me
siento como pez en el agua en el cargo, no me produce molestia salvo las que
se derivan del exceso de trabajo en momentos determinados.







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Investigadora: Cules son tus metas a futuro?
Versionante 5: Lo que tengo pensado es: uno, terminar el doctorado buscar el
ascenso de la titularidad porque yo tuve muchos retrasos, mucho tiempo me
tuvieron contratado y, bueno voy a ser titular que lo voy a hacer este mes, estos
dos meses trabajo de ascenso. Luego vendr la titularidad terminar mi doctorado,
eso desde el punto de vista personal. Posiblemente despus trate de ver si me
jubilo, porque ya tambin es hora de descansar y viajar y hacer lo que siempre he
querido, por lo menos escribir un libro de mercadeo, porque no he podido
hacerlo, me lo impide el trabajo, y hay que dedicarle tiempo al estudio y eso, ms
nada, porque ya tengo mis nietos ya est, ya llegu ya, est bueno ya, los hijos
estn grandes ya son profesionales y qu ms?
Investigadora: Con respecto al personal docente Cmo ves t la gestin de
nuestro personal docente aqu en el Tecnolgico?
Versionante 5: Todava con bastante ineficiencia, con bastante deficiencia
quizs, este, yo creo que la docencia es algo en cierta forma muy colectiva y hay
que verla as muy social una polticas educativas que tenemos que tener nosotros
pero tambin la docencia depende mucho del individuo que trate de elevar su
calidad a pesar de que aqu tenemos un nivel si comparamos con otras
Universidades ya doctorales bastante fuertes y la gente busca crecer, la gente lo
busca es mi opinin, este, ms como una forma de beneficio econmico que
como crecimiento intelectual porque hay una gran diferencia.
Hay una gran diferencia, entre la bsqueda del crecimiento econmico lo que
representa eso econmicamente y la bsqueda por la cuestin intelectual, o sea,
la adquisicin de conocimientos que yo creo que esa es la mayor riqueza cuando
el hombre busca eso por eso yo tengo ya mire dos doctorados hechos, como te
digo tengo dos doctorados hechos no tengo el ttulo porque tengo dos
escolaridades hechas, terminadas por completo bueno no he presentado el trabajo
de tesis por medio de un problema, uno incluso por los mismos cargos, pero
realmente no me preocupa si lo obtengo, si tengo el papel o no tengo el papel,
porque el papel lo busca la gente por la cuestin econmica y yo busqu el
doctorado por la adquisicin del conocimiento, y considero que estoy al mismo

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nivel de cualquiera que tenga el papelito, ese que dice que es doctor, tambin
entiendo que aqu la calidad quizs hubiese mucho ms calidad si la educacin no
fuese como es, t vas a adquirir tu doctorado, hacer tu doctorado parece ser que
el papel de lo que te van enseando, es lo que haces para que no lo seas, porque
ven competitividad, porque tienes un concepto de competitividad completamente
errado, un concepto que es muy capitalista.
Yo conozco unos seores que no se gradan sino que preguntan si lleg el bono,
el aprovechamiento de nuestros docentes que tienen eso una corriente de gente
ms joven que no le sale todava jubilacin y bueno ah estn, est, yo tuve la
gran oportunidad de irme para Argentina a un curso, pagado por el Ministerio.
Investigadora: Quiero saber cul es tu percepcin con respecto al
cumplimiento del docente de aqu del Tecnolgico, cmo lo ves t?
Versionante 5: Mira yo creo que aqu hace falta elaborar una poltica de
identidad bastante grande, ver cmo hacemos para que l se sienta, que el
docente sienta un poco ms esta institucin, porque yo s considero que hay
mucha indolencia de parte un grupo, bastante mayora por no decir la mayora de
ellos no, eso lo observas t, este, a nivel de la gerencia, cuesta trabajo encontrar
quin se haga cargo de una unidad, a veces hasta de un departamento y esto
porque la gente no quiere adquirir responsabilidades, y necesitamos que tambin
una labor ms profunda, ms social para que se comprometa incluso con la
misma comunidad, un docente divorciado de su comunidad, claro hay que
entender que esta poltica social es ahora que se est implementando de vincular
con la comunidad, esa Universidad abierta que derriba los muros de la
Universidad, incluso mira la nuestra, rodeada de muros que parece que vivimos,
nosotros somos un comn y la comunidad es otra, es necesario tratar de que se
inserten, primero con un sentido ms de pertenencia a la institucin, cuesta que te
carguen el carnecito, en este momento ni t lo cargas, ni yo lo cargo, pero bueno,
este, parece ser que no s, no les gusta, estn aqu porque, bueno, porque es el
pan nuestro, cuando uno logra motivar a, llmese docente, llmese obrero,
llmese administrativo, lo logra incorporar a la institucin no te funciona como
debe ser, mi opinin es que hay que desarrollar en el docente nuestro, ms












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sentido de pertenencia, realmente puedo decir que es un poco escaso, t notas el
docente incluso con una indisciplina abierta, franca, fumando pipas, fumando
cigarrillo en la institucin y eso, este, denota pues, es obvio que no hay un sentido
de pertenencia en el mejor sentido, docentes que todava su relacin con los
estudiantes son relaciones de concepto, de que la educacin entra con sangre,
aquella represin con l que ni elaboran estrategias educativas correctas, docentes
que de 16 alumnos, que es lo que tienen en una seccin ninguno le aprob, docente
que con 40 alumnos en un aula le aprob 1, entonces, este, hay algo que no marcha
pues, ah se denota una carencia o una debilidad de parte de la institucin, y que los
docentes se vinculen, sientan la institucin como tal, quieran a sus estudiantes, el
respeto hacia los estudiantes, pero bueno en eso se est, lo cambia y yo aspiro que
uno lo cambia en el corto plazo, cambia a mediano y largo plazo, y el resultado lo
vas a ver a largo plazo, ms ahora con este cambio que viene de nosotros a
Universidad tenemos que comenzar por cambiar nosotros mismos.
Investigadora: Cul es t opinin con respecto el reconocimiento de la labor
del docente?
Informante 5: Tambin all falla la parte de la gerencia est, hay poco
reconocimiento de parte del Ministerio, o la misma gerencia, nosotros mismos
que estamos en esa labor gerenciando, ocurren cosas muy injustas con docentes
incluso que son muy valiosos y ocurren con ellos, creo que tenemos que revisar
esos reconocimientos, que debe drsele a la persona por su labor, precisamente
distinguir a eso de los dems, porque ellos no pidan a los dems cuando t le das
todo a una institucin, si la institucin no te retribuye a ti ese todo que t das, eso
trae un efecto desmotivador comienzas a caer en el crculo de aquellos que en
lugar de pelear para que te sean reconocidas sus cosas, dicen simplemente para
qu si no voy a mi profesin, eso es cierto.
Investigadora. Existe un Reglamento, un reconocimiento a nivel legal?
Versionante 5: Los reconocimientos de ahorita son reconocimientos de orden,
est; de rdenes ser orden Andrs Eloy Blanco sin embargo en esto mismo s
ha fallado en la entrega, y a m me toca hasta en primera clase y no me la han
dado esas cositas as que es una simple cuestin de otorgar las medallas, t te
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sientes halagado y no te la dan, bueno y que antes por ejemplo para la gente en
reconocimiento a la larga entonces, este, no te dan antes por ejemplo
reconocimiento ayer cuando me estaban proponiendo par irme al Zulia, no acept
propuesta porque yo le dije que para qu, que ya no vale la pena invertir en mi.
Pero que de todas formas es un halago que yo haya sido el propuesto y el
aceptarlo no se todava me dijeron que lo pensara para ir a Argentina a hacer un
curso, luego de ah a Francia para hacer maestra pero les dije que no, porque uno
tiene que ser tico ya yo pienso en jubilarme y qu hago yo con ese conocimiento
que adquir, la idea es multiplicarlo, ah bueno lo puedo multiplicar jubilado s
pero dnde est la responsabilidad con la institucin puedo hacerlo o puedo no
hacerlo, lo otro es que ya por mi misma edad no vale la pena en s la inversin en
los conocimientos puede ser que tenga otros pero en cambio diferente t que
tienes como 10 aos para trabajar aqu y que vaya alguien que, bueno les dije que
no.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, entre las
divisiones, las distintas divisiones que conforman el Tecnolgico?
Versionante 5: Fallas, hay fallas comunicacionales, yo creo que ese es uno de los
ms grandes problemas de la institucin la falla de comunicacin del alto nivel
hasta el ms bajo, hasta el nivel de obrero, hay fallas, hay muchas fallas
comunicacionales entre departamentos, entre direcciones, se repiten las rdenes
se solapan, este, actividades entiendes, de repente t tienes una actividad yo
tengo una idntica y es en el mismo sitio y pedimos los dos, eso significa que hay
errores en la comunicacin, no hay comunicacin, la comunicacin es una de las
grandes fallas que tiene la institucin.
Investigadora: Cul crees t que es el reto que tienen los docentes, retos y
desafos con respecto a si pasamos a ser Universidad Politcnica?
Versionante 5: Bueno mira eso a m no preocupa realmente porque el docente ya
tiene una formacin, lo que tenemos que buscar es mejorar la calidad del mismo,
pero l tiene su formacin no estamos partiendo de cero ni nada, es ms, yo
nunca he tenido ese dilema porque yo siempre me he credo un profesor
universitario, ese dilema se lo dan precisamente aquellos que no tienen sentido de
















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adaptacin y que crean que nosotros somos un liceo, escuela tcnica, no s qu,
y daban clases aqu, entiende, pero yo no, yo siempre digo que soy un docente
universitario y me considero igual a uno del Politcnico o uno de la UCLA, o uno
de la Universidad Central.
Yo vengo de la Universidad Central de dar clases y te voy a decir que aqu doy
mucho ms que la Universidad Central, y que tengo mejores estudiantes en
algunos casos que los que tiene la Universidad Central, mucho mejores, entonces
si t no has tenido nunca ese complejo de que eres profesor del Tecnolgico,
bueno t te vas a conseguir que son universitarios como cualquiera, ahorita eso es
lo que debemos tener claro, nosotros lo que tenemos es que hacer unas variantes
curriculares, porque hay que modificar algunas cosas, modificar unas carreras,
algunas carreras irn otras no, siempre con un sentido social de las cosas, pero
ms nada, que ahora somos Universidad ahora s soy profesor universitario no, si
entro soy universitario.
Investigadora: Bueno Lus, te acuerdas que nosotros hicimos unas jornadas de
diagnstico institucional para el Plan Rector Qu pas con eso?
Versionante 5: El Plan Rector ya est, yo soy coordinador del Plan Rector, ya
est elaborado, ya lo tiene el Consejo Directivo, est maquillando algunas cositas
y se lo va a pasar a la comunidad aprobado por el Consejo, porque ya est
validado ya, ese plan es un plan que viene desde abajo con la participacin de las
jornadas, se nombr una comisin en la cual particip todo el que quiso, 16
personas que se postularon, realmente trabajaron 8, este, siguieron su cuestin
enviaron de nuevo a los departamentos para que hicieran sugerencias, llegaron
esas sugerencias se modific el plan se volvi a discutir se volvi a presentar y ya
lo que queda es esperar, ya se le present a las autoridades y todo, ese Plan
Rector debe comenzar a funcionar en un trmino de un mes, debe ser nuestro
norte, entonces la gente se pregunta si qu vamos a hacer con ese Plan Rector, si
ahora pasamos a Universidad, cul es la diferencia? que es lo que, cules son
las grandes modificaciones que tienes que hacerle t, a un Plan Rector educativo
de un Tecnolgico que ahora pase a Universidad? simplemente modificaciones
no es que, un Plan Rector de la Universidad es lo que la gente, mucha gente se








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pregunta se lo pregunt porque algn da sabe de la educacin.
Investigadora: Bueno Lus, no te quito ms tiempo, de todas maneras cualquier
testificacin, testimonio de esta grabacin yo te la traigo o cualquier pregunta que
se me haya pasado de mis versionantes.
Informante 5: Estamos a su disposicin.


























































Entrevista a Profundidad Versionante 6: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno, lo primero que quiero es que conversemos sobre t
historia, de t trayectoria profesional desde antes hasta que ingresaste aqu en el
Tecnolgico. Qu te motiv entrar en la institucin?
Versionante 6: Inicialmente me gradu de Bachiller Comercial en Mrida y
enseguida empec a trabajar en la ULA, en la Universidad de los Andes, como
asistente administrativa, trabaj all 7 aos en un laboratorio de tradicin
farmacutica, toda esa parte de adquisicin de materiales para laboratorio, porque
ah fabricaban medicamentos para el hospital, ms que todo para el hospital y
seguro social; posteriormente me gradu mientras estaba trabajando ah en la
Universidad, estudiaba en la tarde-noche en la ULA contadura, me gradu, y por
razones personales me vine para ac para Barquisimeto, estuve trabajando en
empresas como contador durante 7 aos y despus trabaj ya por mi cuenta,
trabajaba con la empresa, la asesoraba, etc., y bueno surgi la posibilidad de
entrar aqu, a mi nunca jams en la vida me pas por la mente venir a dar clases.
Comenc en el ao 90 aqu a dar clases como profesora contratada a tiempo
convencional y, bueno, hasta el momento pues tengo 17 aos en la institucin, de
esos, apenas cuatro aos como personal ordinario y apenas 10 meses en el cargo
de la Coordinacin General de Pasantas.
Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que ests ejerciendo ahorita?
Versionante 6: Yo me siento bien, perfecto, es necesario trabajar mucho pero se
puede hacer, se pude hacer y a m me gusta trabajar, de verdad que si, el nico
problema ha sido ms que todo con el personal, auxiliar o sea las personas que
estn trabajando, que han trabajado aqu en la coordinacin general de pasantas.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro Ligia?
Versionante 6: Las mas, mas o las de mi trabajo.
Investigadora: No, las tuyas; las de Ligia Prez.
Las mas?, bueno ahorita tengo promesas justamente de mi trabajo de ascenso, la
inmediata, inmediata es mi trabajo de ascenso porque aunque tengo aqu 17 aos
en la institucin, sabes que como contratado pues uno no asciende no, entonces a
mi ya se me estn cumpliendo 4 aos de la ordinariez, como llaman por ah y esta
es la meta que tengo acadmica, mi trabajo de ascenso ya estoy trabajando en eso.



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Investigadora: Cmo percibes t Ligia, la gestin del personal docente de aqu
del Tecnolgico?
Versionante 6: Yo creo que la mayora, es buen personal docente, en realidad
hay como en toda actividad gente que no es responsable, que no cumple con sus
actividades pero yo pienso en todas las carreras se da, ms los contratados que
los ordinarios, esa es la percepcin, es ms yo estuve muchos aos de contratada
y me he dado cuenta que la gente cuando est contratada funciona o trabaja de
una forma completamente diferente a cuando ya es ordinario no s, entre las
actividades, no lo pueden tocar, no lo pueden botar eso va en la mentalidad de las
personas.
Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente con el Tecnolgico?
Versionante 6: No muy bueno no, yo ltimamente veo que la gente no est muy
comprometida con la institucin, gente que realmente trabaja porque, bueno,
tiene que trabajar y justificar lo que le estn cancelando, pero no se le ve muy
comprometido con la institucin, no se le ve, o sea hace su trabajo pero ms nada
sin mucho amor y sin muchos esfuerzo extra, pues que l le pueda poner.
Investigadora: Cul es t percepcin con respecto al reconocimiento de la
labor del docente?
Versionante 6: Yo creo que no hay, no hay el reconocimiento, si de repente por
eso mismo es que la gente acta as, porque si a ti no te reconocen nada de lo que
ests haciendo, la gente dir bueno hago bien no me reconocen, hago mal
tampoco me van a decir nada, pues entonces palante pues, me imagino yo.
Investigadora: Cmo percibes t la formacin, la preparacin del docente?
Versionante 6: Bueno, tengo entendido que hay muchsima gente que est
bastante preparada, tenemos mucha gente con doctorado, muchsima gente que
creo yo que tiene excelentes conocimientos pero hay un poquito, no si es por esa
falta de reconocimiento o porque no s, o ser egosmo o falta de
reconocimiento, que la gente como que no da todo lo que tiene para dar pues no
tiene en ese sentido, porque aqu hay mucha gente de verdad, que yo creo, y que
tiene doctorado no es lo que dan no se compaginan con lo que realmente tienen
para dar, no s si ser por eso mismo de esa falta de reconocimiento, o que no lo


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por Competencia






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Politcnica






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Organizacional






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quiere para s, nada ms el conocimiento, pero s se da eso.
Investigadora: Cul crees t que sern los retos que tienen los profesores, los
docentes con esto de la Universidad Politcnica, los retos, desafos?
Versionante 6: Bueno, me imagino para los docentes nicamente, aquellos que
no estn preparados como una gran cantidad que no lo est, pues el reto es fuerte,
o sea tiene que actualizarse, etc., ms que todo trae cosas buenas, bueno no s
cmo ir a ser la estructura organizativa de la Universidad, cmo pensarn con
los muchachos, no tengo la menor idea, de verdad y en funcin de eso tambin
habr ciertos retos que tambin tenga que cumplir el docente, pero como no
tenemos nada hasta la fecha pues no sabemos qu ms tenemos que hacer.
Investigadora: Cmo percibes t la comunicacin entre los departamentos,
entre las divisiones con la gerencia?
Versionante 6: Creo que la comunicacin no es muy buena, por un lado no es
buena, y por otro lado veremos que es lo mismo pero hay cierta, no s, cierta
apata, no s si ser apata como es la palabra, porque, este, a veces hay como
comunicacin, hay informacin mejor dicho, que hay que hacer llegar a la gente
y no, no la hacen llegar, por ejemplo los jefes de departamento muchas veces no
bajan la informacin. No fluye nuestra comunicacin, sino informacin, y
tambin he visto mucha apata tambin en todo el departamento, en todos los
departamentos aqu mismo o sea, aqu como en la coordinacin de pasantas, yo
tambin estoy coordinando una comisin para la atencin docente del Ministerio.
Bueno; no ha sido posible trabajar con esa gente me ha sido imposible porque
con los jefes de departamento que es con quien entonces debamos interactuar
para poder llegar hasta los profesores, no hemos podido lograrlo nada, nada
nosotros, yo qu te digo a los jefes de departamento por ejemplo est, dos veces
el ao pasado solicitando un espacio en los consejos de departamento, para llevar
la informacin a los profesores nadie, no ha sido capaz pero ni de responder la
comunicacin, decir no, no le vamos a dar el espacio o s, o venga, o nosotros
hacemos las reuniones el da martes en la tarde y tener, nunca nadie de ningn
departamento ah si es verdad que puedo decirlo claramente, de ningn
departamento ha llegado alguna informacin, para hacer cualquier actividad, aqu



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Politcnica







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Politcnica







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Profesional







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Organizacional







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Organizacional




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hay que rogarle a la gente que el departamento para obtener algo de colaboracin,
hay mucha apata.
Investigadora: Nosotros trabajamos el ao pasado en las jornadas el diagnstico
institucional para el Plan Rector, qu sabes t de ese Plan Rector?
Versionante 6: Nada, no s nada, en ningn momento a mi me llamaron a
participar en ninguna reunin, tengo entendido que en todos los departamentos
hay una comisin o algo para enterarse de eso, realmente yo se los nombres ms
nada, yo no s nada absolutamente.
Investigadora: Bueno Ligia si necesito volverte a hacer otra entrevista por
algunas preguntas que necesite enriquecer la informacin, me pudieras atender?
Versionante 6: S, con mucho gusto.
Investigadora: Okey, gracias.

















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por Competencia





Talento Humano





Trabajo en Equipo

Entrevista a Profundidad Versionante 7: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno, quiero que en primer lugar conversemos un poco sobre tu
historia, tu trayectoria profesional Qu fue lo que te motiv a que t ingresaras
aqu a la Institucin?
Versionante 7: Bueno mira yo tengo una amplia trayectoria, yo comenc como
orientadora de plantel. A un ao de estar trabajando me llamaron, cuando eso, se
inici la educacin bsica, entonces me llamaron para que conformara parte del
grupo de orientadores de educacin bsica, fue un reto bien importante, bueno yo
era pichona, estaba recin egresada de la Universidad, tena un concepto de lo que
era la orientacin de cubculo, y cuando nos llaman a trabajar en educacin
bsica, bueno indiscutiblemente que el trabajo era completamente diferente, eran
otras estrategias, este, otros mtodos de trabajo, y bueno al principio me dio un
poco de temor, pero tuve una persona que, bueno, que fue para m de gran
importancia, porque me ayud a que, a entusiasmarme pues a asumir ese reto, all
bueno me incorpor a trabajar en educacin bsica, estuve unos cuantos aos all,
este, luego me llamaron a la Zona Educativa a trabajar con la Coordinacin de los
Ncleos Integrales de Bienestar Estudiantil, all s tuve creo que dos aos, este,
bueno, paralelo a eso trabaj en la Simn Rodrguez, a tres aos de estar all
como contratada viene un concurso, este, lo aprob y qued como docente a
medio tiempo all, sin embargo bueno tuve la oportunidad de plantearme un
medio ms o menos estuve como contratada con el Tecnolgico, y bueno lleg un
momento en que sali el concurso y pero ni por aqu me pasaba concursar, okey,
este, hubo all una situacin desde el punto de vista administrativo que entonces,
porque yo consideraba que haba otra persona que debera, pues, concursar ac,
sin embargo el perfil no se adecuaba a lo que era esta persona, entonces dije yo,
bueno ese curso est all y ah estoy yo, pues o sea porque yo tena todo, reuna
todos los requisitos que all sealaban entonces dije yo bueno, en la Universidad
ya tengo mucho tiempo y no veo perspectivas de que me vayan a llevar a tiempo
completo y ya yo quiero, considero que tengo las competencias para poder
ascender a mantenerme pues, en la educacin superior y bueno de la noche a la
maana le dije a mi esposo bueno, mira voy a concursar en el Tecnolgico y,
bueno llam y, bueno inmediatamente eso fue a milln que tuve que est, todo



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Profesional







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preparar todo el curriculum todas estas cuestiones que hay que hacer, que si el
certificado de salud que todo eso, bueno y ya el ltimo da vine a entregar mis
papeles y, bueno ya yo tena la experiencia de hacer un concurso de oposicin en
la Simn y por supuesto ya ms o menos tena, me prepar muy bien pues, qued
en primer lugar ac en el instituto y bueno desde all, ya yo tena una maestra,
dos maestras, yo hice la primera maestra con Fernando Bianco, estando
pichona, eso fue en el ao 80 estaba recin egresada esa fue una maestra que
bueno a m me sirvi muchsimo aprend bastante, posteriormente hice la del
Pedaggico y bueno cuando ingres aqu como tambin estaban en la Simn,
porque renunci a media y aqu era tiempo completo y en la Simn entonces me
qued con 6 horas, all empez lo de la modalidad de la educacin virtual y como
la Simn Rodrguez, pues tiene esa modalidad de estudios, entonces, este,
promocionaron una maestra con el Tecnolgico de Monterrey e hice esa, una
maestra de diseo en tecnologa educativa, bien interesante yo era tecnofbica
entonces me establec ese reto digo no, no me gusta pero es lo que es, y es lo que
tengo, y bueno haca mis trabajos y todas mis cuestiones en computadora y
bueno, tambin tuve muy buenos aprendizajes, paralelo a eso bueno empez la
cuestin del doctorado, que hay que hacer el doctorado y doctorado y bueno ah
si de verdad que tuve un momento que me sent, me enferm y estuve a puntico
de abandonarlo, la Universidad, no necesito ms maestras, pero era algo as
como que, oye estaba en contra de mi, cmo voy a dejar una meta que estaba, me
faltaban dos o tres materias y la tesis, entonces dije yo no, yo como sea continuo,
aqu las mujeres bravas que te vas a morir, haciendo el doctorado y la maestra,
bueno finalic mi maestra ya gracias a Dios hice mi tesis, todo muy chvere y
despus lo present aqu como trabajo de ascenso.
Investigadora: Cmo te sientes ahorita y cules son tus metas a futuro?
Versionante 7: Bueno mira yo me siento ahorita, muy bien, muy bien, vamos
ahorita a llevar una ponencia a Mrida y bueno estoy en eso, estoy en eso, quiero
hacer un trabajo de investigacin, ya lo comenc estoy trabajando sobre
inteligencia emocional con los muchachos de deportes, y ya tengo toda la parte
terica, la intencin de la temtica me falta ya hacer los grupos de discusin,
















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Organizacional








Cultura
Organizacional

















Motivacin









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Bueno, con las entrevistas enfocadas pero falta la parte metodolgica pero que
parece que ya a finales de ao, si Dios quiere, debo estar terminando dicho trabajo
y bueno, est promoviendo ms talleres para los muchachos, temticas nuevas, est,
ya me siento bastante bien en los diferentes roles me sent bien como jefe de
departamento y de igual manera retomo mi rol como orientadora, y me siento
excelentemente bien, porque hay ms contacto directo con los estudiantes y bueno
yo digo mi profesin yo nunca, ni cuando era comunicadora, considero que lo he
hecho bastante bien, bueno como meta seguir atendiendo a mis estudiantes
ayudndolos, este, bueno aprendiendo en lo que se pueda ac en el Tecnolgico,
todo pues en vas de que funcionemos mejor de que oye, de abajo que nos
proyectemos ahora, bueno con el reto ese de que si nos pasan a Universidad
tenemos an mucho que dar, y yo considero que tengo bastante que dar si me dan
la oportunidad, si me dan la oportunidad bueno ah estar.
Investigadora: Y tus metas personales?
Versionante 7: Ver a mi hijo graduado si Dios quiere el prximo ao Ingeniero
Qumico, est prestarme ms atencin en la parte de salud verdad que voy a
fortalecer mi parte de salud, viajar, viajar a Europa, quiero viajar a Europa, est
desde el punto de vista profesional bueno consolidarme mi funcin como
orientadora, proyectarme, este, investigar o sea, cerrar mis investigaciones
terminarlas, bueno un nietecito que tengo, hija de mi esposo pero que esa es como
si fuera hija ma verlo crecer, consolidar mi familia, consolidar, tengo una familia
bonita ya mi hijo grande, ver crecer mi nieto y bueno
Investigadora: Cul es t perspectiva con respecto al compromiso del docente
aqu en el IUETAEB?
Versionante 7: Mira vivimos en una poca de muchas exigencias de la educacin
superior en Venezuela, los profesionales en su mayora muy capacitados, desde el
punto de vista acadmico y profesional yo pienso que eso no significa que no
debemos dar cada uno, desde nuestra internalidad desde nuestra esencia est, si
queremos de verdad una concepcin de lo que es un docente est, bueno mira de
verdad que hay mucho por hacer, hay que mejorar la accin didctica, reflexionar
ms sobre lo que hacemos durante el hecho en s, buscar la informacin en
























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Politcnica


























Cultura
Organizacional

























Gerencia del
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nuestros estudiantes porque son nuestros clientes ese profesional tcnico, tener un
poco ms de empata con los estudiantes, considero que ya nuestras relaciones
tienen caractersticas muy particulares a los que hay que aprender, son
muchachos que tienen muchas carencias desde el punto de vista afectivo, desde el
punto de vista de habilidades comunicacionales para interactuar, son muchachos
a veces muy tmidos, muy cerrados, hay otros que son tmidos pero que quieren
como ponerse una mscara y reflejan un comportamiento agresivo, pero que es
una manera como de disfrazar lo que internamente realmente quiere, est el
muchacho que tambin tiene esa carencia afectiva, sumiso comportamiento,
agresividad, un poco s de agresividad, entonces hay mucho que hacer, mucho
que hacer, ubicarnos no solamente a esa parte cognitiva de dar la informacin
solamente por darla, porque es algo que est dentro de la programacin, tenemos
que cumplir con ella y no tomar conciencia de que esta informacin que yo estoy
brindando al muchacho se transforme en una construccin de conocimiento. Por
ejemplo un Politcnico, oye, es una referencia abismal, nosotros como docentes
de verdad que tenemos mucha concepcin humanstica en el proceso de
enseanza aprendizaje entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito
esa parte de tambin entusiasmar al docente, este, de presentarle pues ms cursos
de actualizacin, talleres, eso ocurre mucho aqu y de repente, bueno, hay un
taller por all pero no hay esa, ese proyecto de capacitacin docente permanente,
est descuidado, que hace unos aos ahorita solamente se concretan a un
diplomado de formacin docente, pero eso, los talleres son ms puntuales, este,
de tal manera que nos involucremos todos, porque an cuando nosotros tengamos
como docentes aos como docente, tengamos esa formacin de la docencia sin
embargo hace falta, porque esos talleres nos permiten reflexionar tambin pues
de cmo lo estamos haciendo, compartir experiencias con el resto de
compaeros, que a lo mejor estamos dando la misma materia y uno tiene una
concepcin muy diferente a la del otro, entonces cul fue su experiencia, este,
qu ests haciendo, cmo lo ests haciendo, te va bien, ah no, si te va bien de esa
manera, bueno voy a modelarla de esa manera a m.
Investigadora: Cmo percibe la gestin del personal docente en el Tecnolgico?
















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Versionante 7: Mira, este, yo pienso que no es lo que debiera ser yo difiero de
algunos estilos de gerencia que hay porque por lo mismo te deca si ac tenemos
gente buena, gente muy preparada, muy capacitada oye pero hace falta ese
incentivo cuando te hablo de incentivo no te hablo de la parte econmica, no, no,
ese incentivo que tenga que ver con mi parte personal que me llame un poco a la
reflexin, por ejemplo desde el punto de vista los jefes de departamentos
acadmicos oye propiciar algunos espacios de discusin, de reflexin sobre si
cada quien expresa cmo se siente, este, con lo que est haciendo, cmo perciben
al gerente, eso no se hace de verdad, que hay inclusive a veces unas aptitudes
perseguidoras y eso pues no, no te ayuda, o sea, ninguna gerencia a mejorar la
eficacia y la productividad dentro del grupo, que es lo que ms bien lo que hace
es alejar verdad, yo pienso que hace falta, hace falta oye revisar el estilo de
gerencia, est descuidado, yo por ejemplo considero mira que una subdireccin
acadmica no es para estar encerrado en un cubculo, esperando, recibiendo
quejas o firmando cuestiones, no, una subdireccin acadmica debe estar en los
departamentos acadmicos porque esa persona debe ser el lder de esa parte y eso
no se da, no se da, uno aqu no ve la gerencia por ninguna parte, hay que ir hasta
all trasladarse hasta all, este, uno desconoce aqu muchas decisiones de
repente, bueno lee por ah un papelito a veces que llegan y se extravan, epa que
hay tal cosa, cundo entonces de verdad que hace falta ms comunicacin.
Investigadora: Con respecto al reconocimiento de la labor del docente aqu en el
Tecnolgico.
Versionante 7: Nooo, mira aqu no hay reconocimiento de la labor docente,
fjate que antes haba lo que es la orden Andrs Eloy Blanco, este, bueno
desapareci, el por qu nadie sabe, nadie sabe por qu desapareci y retomo
nuevamente lo que es el rol del jefe de departamento, esa es una funcin, esta es
mi gente, yo s quin trabaja, si es participativo, este, con quien, cnchale al final
del ao pudiera ser o al final de cada semestre hacer una actividad, este, de
reflexin, cmo le fue, qu debilidad tuvimos y qu fortalezas tuvimos y ese
momento bueno entregarle una hojita, aunque sea una hojita de reconocimiento
porque mira la labor prestada
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este mira lo mismo y los jefes de departamentos estn muy distanciados, por
ejemplo nosotros debemos estar prestos para or la voz de los estudiantes, o sea
yo tengo que hacer un llamado a los estudiantes tengan esa, te den ese permiso de
entrar a la dependencia a su departamento porque, este es su departamento a
plantear las inquietudes, a reconocer las cosas positivas del docente, sin embargo
al estudiante se le cierra la puerta, a veces nosotros vemos por ac a los
muchachos, mire que, bueno pero vaya a su departamento hijo, vaya y lo plantea
quin es, dnde queda, entonces por ejemplo fjate nosotros cuando hacemos el
curso de induccin, nosotros destinamos una hora, para que un docente de esa
especialidad acuda y tenga ese primer encuentro, le hable pues un poco de eso,
ese es un momento en donde el departamento debiera pensar para darse a
conocer.
Investigadora: Cul crees t que son los retos y desafos, ya t los has hablado
un poco si el Tecnolgico pasa a ser Universidad Politcnica, para el proceso
para el diseo?
Versionante 7: Bueno mira, muchos desafos este ah ya nosotros pasamos de
verdad a ser una universidad con lo que es la connotacin de universidad este hay
que trabajar bastante, hay que de una vez por todas asumir que somos docentes
universitarios y que tenemos diferentes funciones, que hay una funcin docente
pero que tambin hay una funcin de investigacin, una funcin de extensin en
el sentido de que tenemos que planificarnos mejor, producir ms, identificarnos
ms con nuestra institucin porque oye una institucin no se hace por imposicin
o por nombramiento, la institucin la hacemos las personas como se trabaja, con
ese amor, con esa dedicacin entonces yo pienso que es un reto para todos, para
todos los actores que de una u otra manera pues hacemos vida activa de esta
institucin, por supuesto eso implica que ms que todos debemos trabajar, porque
ya debemos dejar esa apata, esa flojera, este, debemos inyectarnos de entusiasmo
y con amor y compartir, y bueno comenzar a proyectarnos hacia fuera de vender
lo que nosotros aqu hacemos.
Investigadora: T sabes que hace meses atrs se hizo un diagnstico
institucional, Qu ha pasado con ese Plan Rector?
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Talento Humano
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Versionante 7: Mira muy poco, lo poco que se es que como jefe de departamento
est, enviaron ese plan para que lo leyramos y hiciramos las sugerencias,
entonces bueno lo que se es eso como tenemos ac una compaera que ella forma
parte de esa comisin, entonces claro, que vamos pala reunin y bueno creo que
fue como hace 3 semanas o 15 das le presentaron ya la versin final al Consejo
Directivo, pero ya a estas alturas era para que hubiese redactado de acuerdo al
sistema que funciona de relacin institucional, relaciones institucionales no s,
este, hubiesen elaborado como un resumen con los aspectos ms importantes para
darlos a conocer a la comunidad, porque yo me siento involucrada, porque yo
formo parte de esa comisin para el diagnstico institucional, y mira, la
participacin fue, uf, altsima, la gente trabaj, produjo en cada una de las mesas
un trabajo interesante, que hicimos de construir una misin, una visin, unos
valores institucionales.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los jefes de departamento,
las divisiones, aqu en el servicio estudiantil?
Versionante 7: Vamos a decir que regular; implementamos el programa integral
de orientacin, establecimos una cultura diferente en lo que va en la concepcin
de la orientacin de cubculos. La orientacin ya no puede ser vista como algo
aparte y para un pequeo grupo de personas de estudiantes, sino que debe ser
para toda la comunidad, y entonces bueno aqu ha habido todas las fases hemos
estado tratando y bueno buscando la manera de comunicarnos con las diferentes
dependencias acadmicas.
Ahora le enviamos una comunicacin al jefe de departamento y que l designe a
2, 3 4 dependencias el nmero de secciones de docentes asesores. Sin embargo,
est, a veces nos conseguimos con mucho rechazo, pero bueno, poco a poco y
con mucha delicadeza y con mucha estrategia pues hemos ido calando.
Pero s ha mejorado muchsimo la comunicacin est eso en cuanto a nuestra
relacin, nosotros con los departamentos con todas las dems dependencias
acadmicas, est, sin embargo tambin observo, que entre los departamentos hay
poca comunicacin ahora bueno con la cuestin esta de la eliminacin de las
reas, tambin observo que los docentes de las reas estn alejados, fue una
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)

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imposicin y no le qued ms remedio, pero todava no se ha dado esa unin
verdad, esa cohesin grupal y eso es fundamental para un funcionamiento de
grupo, este, pero debe existir una mejor comunicacin definitivamente, retomo lo
que te deca que en la subdirectora acadmica debe bajar, debe abrirse, debe estar
ms en contacto con los docentes, este, incluso es la lder de la parte acadmica,
del mando acadmico.
Investigadora: Bueno muchas gracias por su entrevista, de todas maneras
cualquier otra informacin que requiera, acurdate que ests como versionante
para entonces pasar nuevamente y sigamos conversando.



Entrevista a Profundidad Versionante 8: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno lo primero, quiero que conversemos sobre tu trayectoria
profesional, Cul ha sido t historia y qu te motiv entrar aqu al Tecnolgico
Andrs Eloy Blanco?
Versionante 8: Naguar imagnate t, trayectoria profesional yo tengo, yo estoy
trabajando desde los 15 aos, comenc como secretaria recepcionista en un hotel,
a raz de ah, pues yo viva en un pueblo, entonces siempre pens que yo quera
proyectarme en una carrera que me implicara viajar, estar en constante
comunicacin y estudi turismo y hotelera, pero en esa realidad me di cuenta que
eso no era lo que me iba a llevar, porque Venezuela en esos momentos no tena
desarrollado ni la estructura de generar turismo, ni turistas, ni mucho menos era el
oro negro, posteriormente, est, dentro de mis proyectos tena irme a Canad a
continuar mis estudios a nivel de turismo y hotelera, porque en una oportunidad
en Venezuela que la Licenciatura las haban cerrado, tambin por la misma
situacin que se viva en el pas, pero viene el famoso viernes negro y hasta ah
llegu, despus continu mis estudios a nivel de administracin, a nivel de
mercadeo y continu ese otro proyecto, estuve trabajando en muchsimas
empresas que ni siquiera estn registradas en mi currculo, trabaj en Banesco y
tuve oportunidad de tener contacto a nivel internacional, este, a nivel gerencial,
llegu nuevamente continu trabajando dur muchsimos aos en Caracas, hice
un recorrido por muchsimas empresas a nivel financiero y a otros niveles, hice
ese recorrido y entonces despus de esa entidad financiera continu, trabaj
tambin con empresas que tenan que ver con la bolsa de valores, trabaj tambin
con las cadenas de supermercados, especficamente el Victoria, eso no est en mi
curriculum, eso es extra, y despus por supuesto continu mis estudios, todo eso
paralelo, continu mis estudios paralelos conjuntamente con mis actividades
laborales pero un da decid salir de Venezuela, y probar suerte en otro pas en
Estados Unidos.
Pero simultneamente yo tena unas amistades con unos profesores en la Simn
Rodrguez en Caracas y me dicen t tienes perfil para la docencia, nosotros
queremos que t trabajes con nosotros pero no a nivel administrativo sino a nivel
docente porque tienes una gran importancia, dije cnchale est bien, pero un da




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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)

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los consigo otra vez, tenemos una necesidad muy grande y el perfil que t tienes
es el que necesitamos, entonces le digo bueno, yo voy a hacer la segunda, porque
a m la docencia nunca, mi rea es administracin y mi rea es mercadeo
especficamente, pero la docencia realmente no me llama la atencin aunque
tengo mucha familia, mi hermana se ha ido por la docencia de mis hermanas, la
que no se ha ido por la docencia soy yo, que soy yo, y otra que se fue por el rea
de turismo, derecho, bueno comenc la docencia me gust la docencia, y decido
trasladarme de Guarenas y ah si es verdad que decid abocarme a la docencia,
me llam la atencin, me gust la docencia y ah sigo, comenc a dar lo que me
competa y estuve en los Tecnolgicos privados y tambin en los Tecnolgicos
del estado.
Luego, el IUETAEB, yo dije esta es mi oportunidad y me vine inmediatamente,
introduje mis papeles y concurs, y bueno Dios me regal estar aqu en tu Estado
Lara, y me est dando la oportunidad tambin a m a nivel gerencial, que
realmente nunca me lo propuse dentro de mis cuentas volver a la gerencia, que ya
vena de la gerencia y yo he gerenciado en caos, olvdense en una gerencia hay
caos y Dios dispuso que estuviera aqu.
Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que ests ocupando actualmente?
Versionante 8: Naguar en el cargo que estoy ocupando actualmente, como t
puedes observarlo, se supone la cantidad de situaciones que se plantean da a da
que uno tiene que solucionar, tenga las consecuencias o no le competa a uno, uno
tiene que buscar la viabilidad de todo los procedimientos y que las cosas fluyan y
se d una respuesta positiva mira, este, aqu las presiones nunca faltan, el
bumern en cuanto al volumen de trabajo, tampoco falta y nosotros a pesar de
que tenemos un corto tiempo como comisin de modernizacin y transformacin
nos ha tocado pues activar muchsimas cosas que no se activaban, incluso en
cuanto a las contrataciones colectivas, en cuanto a toma de decisiones de
estructura, en cuanto al personal que tambin labora en la institucin, hemos
venido tomando decisiones al respecto, este, vamos a decir el procedimiento que
estamos haciendo, tambin estamos tomando en cuenta la comunidad en su
totalidad, como son los estudiantes ahora se estn dando ayudas econmicas que
























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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)

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anteriormente no se daban estamos en un proceso de reestructurar la
infraestructura como tal, entonces eso ha conllevado a que realmente la gerencia
sea una gerencia de mucha presin, una gerencia donde hay que dar respuestas a
mltiples situaciones y uno tiene que volverse polifactico para dar respuesta a
todos, para tener contenta a toda la comunidad, por supuesto me imagino que
unas cosas se lograrn otras no se lograrn, pero yo creo si vamos a equilibrar.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro?
Versionante 8: Nos hemos planteado como comisin de modernizacin y
transformacin, dar respuestas aceleradas en corto tiempo y a hacer una
diferencia en ese corto tiempo, nosotros podamos dejar esa obra significativa en
el IUETAEB, que pasemos como se dice a la historia en un corto tiempo.
Investigadora: Y las personales?
Versionante 8: Tengo muchas, est mi capacitacin estoy haciendo el doctorado
estoy pidindole a Dios que la escolaridad termine rpido para tambin culminar,
tengo de hecho, bueno uno est en el mundo del conocimiento, el mundo de la
Universidad. Uno de los hobbies a los que me dedicara sera escribir.
Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente aqu en el IUETAEB?
Versionante 8: Yo no podra hablar sobre mis colegas lo dira por m, tengo un
compromiso bastante definido, un compromiso bastante claro, que es el
IUETAEB, estoy agradecidsima del IUETAEB porque me ha dado muchsimas
cosas me est ayudando en mis estudios.
Investigadora: Cul es tu percepcin en cuanto a la gestin del personal
docente de aqu del IUETAEB?
Versionante 8: Son muchas percepciones, yo creo que hay mucha gente que no
tiene sentido de identidad y compromiso, que lamentndolo mucho, no estn
dadas o capacitadas en formarse ni actualizarse para seguir formando ese talento
humano, porque quien sabe por qu ellos tendrn sus motivos, pero nosotros
debemos luchar por motivar a esas personas que esas personas se inserten, se
integren realmente a lo que nosotros.
Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente?
Versionante 8: El reconocimiento, el Tecnolgico IUETAEB siempre lo ha







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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)

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hecho, no solamente porque nosotros, estemos aqu como comisin sino siempre
de alguna u otra manera lo ha manifestado retribuyendo colaboracin hacia
talleres, congresos, formacin, capacitacin, el IUETAEB reconoce el esfuerzo
del docente, a travs de esa formacin y capacitacin, de la convencin colectiva
tambin se le da, se le brinda el apoyo del costo de esa capacitacin,
indistintamente sus niveles, aparte de eso, est tambin bonificaciones que se le
dan producto de ese esfuerzo de ese conocimiento.
Investigadora: Recientemente se dio la jornada de diagnstico institucional
Qu ha pasado con eso?
Versionante 8: Est en su fase final, ya la comisin present el resultado de ese
plan estratgico institucional, nosotros lo vamos a evaluar como comisin, y
como lo dijimos en esa oportunidad, en esa comisin nosotros lo vamos a
publicar de acuerdo a las recomendaciones.
Investigadora: Qu sabes t con respecto a que vamos a pasar a Universidad
Politcnica?
Los 15 Tecnolgicos ms o menos no s el nmero de Tecnolgicos, son 15
Tecnolgicos que vamos a pasar a ser Universidad Politcnica no, vamos a luchar
que son todos los Tecnolgicos que vamos hacia ese norte, de esa misma manera
lo manifestamos la semana pasada, la antepasada que estuvimos reunidos con el
Ministro y su gabinete.
Investigadora: Cules crees t que sean los retos y desafos del Tecnolgico
Andrs Eloy Blanco en ese nuevo escenario?
Versionante 8: Uno, la identidad que debe tener el docente con la institucin, ese
es el punto primordial, porque si no hacemos con esa identificacin, ese
compromiso pleno mira est, nos va a costar, porque no es solamente pasar a
montar una carrera a los dos aos que faltan, no es eso, es el cambio por completo
de todas las carreras que nosotros impartimos en ese compromiso, que est
estrechamente vinculado con la comunidad, el reto que tenemos es la
transformacin de todos nosotros incluyendo su plantilla de recursos humanos en
su totalidad.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos y aqu
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Entrevista a Profundidad Versionante 8: (Continuacin)

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con la subdireccin, con las divisiones?
Versionante 8: Nosotros desde que llegamos tenemos puertas abiertas con todas
las personas. En cuanto a las comunicaciones con los departamentos, mira es algo
que nosotros hemos estado conversando de cmo implementar el entusiasmo en
nuestro personal, la convocatoria fue general, ms sin embargo; la participacin
no fue significativa tal y como nosotros esperbamos. La comunicacin no est
fluyendo 100%, nosotros tenemos varios canales, el primer canal es que la
comunidad venga directamente a nosotros, la comunidad en pleno no viene
directamente a nosotros sino busca sus lderes, entonces yo no tengo
comunicacin, yo le planteaba eso a Berta y a Merlys la semana pasada.
Investigadora: Okey, muchas gracias.


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Entrevista a Profundidad Versionante 9: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno, quiero que en primer lugar conversemos un poco sobre t
historia, t trayectoria profesional Qu fue lo que te motiv a que t ingresaras
aqu a la institucin?
Versionante 9: Bueno, yo he sido un enamorado de la educacin, yo estudi en la
escuela normal Gervasio Rubio, normalista, despus me viene aqu al
Tecnolgico, haba trabajado antes en CORPOINDUSTRIA, asesorando a los
empresarios, prcticamente era un docente facilitador de los empresarios, de los
pequeos y medianos industriales del estado Lara; trabaj como analista de
proyectos industriales y a la vez me gustaba asesorarlos y todo, y vi la
oportunidad y me vine al Tecnolgico, entr en el rea docente de administracin,
porque yo soy Licenciado en Administracin tambin y entonces ah empec a
desarrollar el talento con los muchachos.
Investigadora: Cmo se sinti usted en el cargo?, porque me dijeron que haba
sido jefe de rea cuando usted ejerci ese cargo, cmo se sinti?, cmo se
siente ahorita como docente?
Versionante 9: Aj, cuando fui jefe, me sent un poco como amarrado a tantos
procedimientos administrativos que para ese momento le exigan a uno, a veces
confinado a un espacio fsico y a un espacio administrativo muy grande que le
quita esa madera que a m me gusta estar libre, y es un poco coordinar y
congeniar con todos para los docentes se enamoraran de la idea que yo tena, no
de desarrollar el talento a travs por ejemplo de realizacin de murales la
orientacin de actividades por el Tecnolgico, de desarrollar parques temticos
dentro del Tecnolgico.
Investigadora: Cules son sus metas a futuro?
Versionante 9: Yo tengo mi proyecto de vida, despus de dejar la docencia ya
estoy enamorado de talleres de turismo, quiero incursionar en una posada turstica
o en el desarrollo del turismo, sobre todo de la ciudad.
Investigadora: Cmo ve usted el compromiso del docente con el IUETAEB?
Versionante 9: Yo hice un estudio de mi tesis de grado, fue sobre los valores
institucionales. Los resultados que obtuvimos demostr que la gran mayora de
docentes no estn comprometidos con el Tecnolgico o sea le falta sentido de



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Profesional













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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)

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pertenencia.
Investigadora: Cmo ve usted la gestin del talento humano de los docentes en
esta funcin administrativa de docencia, aqu en el IUETAEB?
Versionante 9: Bueno, s hay muchos que quieren hacer, pero hay mltiples
factores que impiden no, hay muchos factores porque como le repito, para
desarrollar el talento como tal se necesita mucho esfuerzo y se necesita un
entorno favorable. Por ejemplo, a veces no hay los instrumentos, no existe el
material audiovisual, no hay apoyo a alguna actividad fuera del aula, entonces
eso desanima a muchos docentes, pero s aqu en estos momentos hay mucho
talento formado ya a nivel de doctorado, de maestra que pudiera dar un gran
aporte, ahora por qu no se est utilizando, eso tendra una pregunta que se la
dejara al Consejo Directivo, como tal como cabeza administrativa de la
institucin Qu pasa con todos esos doctores, con todos esos magster, con todas
esas personas que han hecho talleres cursos especializados? Cul est haciendo
su aporte en mejorar la parte acadmico administrativa del Tecnolgico? es la
pregunta que siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos
aprendiendo a nivel de postgrado?, entonces, pero s hay mucha gente preparada
y que si se le sabe utilizar bien y poner en el sitio adecuado los resultados van a
ser mucho mejores de los que tenemos.
Investigadora: Y el reconocimiento a la labor docente? Cul es su percepcin?
Versionante 9: Ah! he ah uno de los primeros obstculos ms graves,
lamentablemente a nivel educativo y quizs eso no es prioritario, o quizs no es
exclusivo, no vamos a decir, quizs no es solamente exclusivo del Tecnolgico,
sino creo que de todo el sistema educativo en Venezuela, no hay el
reconocimiento a la labor docente, la falta de reconocimiento a la labor del
docente, eso es lo que ms desestimula a no hacer por el Tecnolgico, sino que
cada quien se dedique exclusivamente a la labor del aula o a labor administrativa
pero lo que dice bueno de todas manera haga o no haga, es igual para las
autoridades, ese es el problema que creo que es grave no, la falta realmente de
estmulo de estmulo de muchas maneras no, de reconocimiento a la labor del
docente as como se le reconoce la labor al estudiante no, por la parte acadmica,



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Reconocimiento

Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)

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la excelencia acadmica, no hay realmente una evaluacin eficaz para reconocer
la labor al docente, y eso no solamente del docente, sino tambin pasa con el
personal obrero, con el personal administrativo, hay un desestmulo y por eso
viene la no pertenencia y la no pertinencia entiende, ah viene, para m es la causa
ms importante y principal.
Investigadora: Hace unos meses atrs se hizo un diagnstico institucional, Qu
sabe usted de ese diagnstico, de ese Plan Rector? que hasta el momento est
presente en el Tecnolgico.
Versionante 9: O sea yo particip en esa comisin particip en la comisin de
hacer la nueva estructura organizativa, nosotros hicimos una nueva estructura
verdad, presentamos el proyecto de la estructura organizativa pero hasta ahora y
la comunidad no conoce los resultados de, ste diagnstico o sea no ha habido,
no ha habido, una reunin as como lo llamaron para hacer ese diagnstico se nos
ha debido llamar ya a, este tiempo cules son los resultados y analizar los
resultados a la luz de la transformacin que va a tener el Tecnolgico. Hasta
ahora yo creo que nadie, quizs la parte tcnica de planificacin y presupuesto,
conozca esa parte, el resto que participamos no sabemos si fue modificado, si fue
aprobado.
Investigadora: Con respecto a si pasamos a Universidad Politcnica, Cules
son los retos y desafos que debe presentar o enfrentar nuestros docentes de aqu
del IUETAEB?
Versionante 9: El reto ms grande es tener las carreras pertinentes a la situacin
actual del pas, o sea tenemos que dejar de ser, o somos Tecnolgico o somos
Colegio Universitario, por lo tanto tenemos que mentalmente y acadmicamente
y todo, incursionar en los mismos pues, es decir tenemos que ya ver que
necesitamos ms prcticas que tericas, ahora por qu no se hace?, entonces ah
es donde la parte acadmica le falta todava vivir el momento, y si vamos a pasar
a Universidad es un gran reto, porque hay que transformar todos los pensum de
estudio, los programas instruccionales, tenemos que montarnos en la elaboracin
de nuevos programas, y si es posible de nuevas carreras, entonces el reto es
grande y el docente juega un rol principal, sobre todo el docente, ese docente








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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)

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preparado a nivel de postgrado de maestra, doctorado, yo creo que ah va a jugar
un rol especial, fundamental en esta transformacin de la Universidad tiene que
haber grupos multidisciplinarios, comandados, por esas personas que han trado
lo nuevo, no a nivel de tecnologa, tanto intelectual, como realmente tecnologa
material.
Investigadora: Cmo ve usted la comunicacin entre los departamentos, entre
las divisiones, entre las subdirecciones?
Versionante 9: No hay comunicacin, se cierra en cada una de las unidades
orgnicas, por eso se hizo una estructura para facilitar la comunicacin intra-
departamental, inter-institucional fuera de la institucin con otras instituciones
esa es la idea de la nueva estructura organizativa. Ahorita no hay comunicacin,
por ejemplo, que est haciendo turismo no lo conoce contadura, no lo conoce
higiene y seguridad, control de calidad, nosotros sabemos qu est sucediendo en
el edificio La Hilandera y La Hilandera sabe que est sucediendo en el edificio
Ro de las 7 Estrellas o en el edificio Giraluna, no hay comunicacin y por lo
tanto no fluyen los datos, hay muchas trabas en el camino de la comunicacin
an dentro del mismo departamento, ah est y eso se est viendo y se va a ver a
final de, este semestre, donde el rendimiento estudiantil va a sacar unos valores
bueno que estn en rojo, vamos a tener que sentarnos a analizar dentro de los
mismos departamentos por qu en el producto se est viendo la falta de
comunicacin entre los mismos participantes de un departamento, no entonces
nosotros integraron las reas, nos integraron con los departamentos, pero
nosotros al integrarnos estamos sintiendo los que venimos de rea que seguimos
mentalmente tomados como rea y que siguen tomando en materia bsica la
materia o sea de la carrera como bloque unitario, y lo dems como relleno, eso
sigue permaneciendo todava, eso sigue a dos semestres todava sigue
permaneciendo en las prctica, esa realidad, entonces no hay integracin, de
verdad no fluye la comunicacin, no hay fluidez en la comunicacin y eso trae
una serie de problemas que nosotros no podemos.
Investigadora: Bueno muchsimas gracias por su entrevista si necesito ms
adelante requerir ms informacin, otra nueva entrevista entonces yo se lo







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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)

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comunico.
Versionante 9: S como no, estoy a la orden aqu, porque nosotros o yo
personalmente me gusta colaborar, porque tambin he pasado por esa situacin,
pero y a ver qu hacemos pues, yo se que aqu hay muchos personal hay mucho
docente preparado, pero tenemos que nosotros mismos que poner las condiciones
para que se nos tome en cuenta entiende?








































Entrevista a Profundidad Versionante 10: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno lo primero que quiero que conversemos es sobre t
trayectoria profesional, qu fue lo que te motiv a entrar aqu al Tecnolgico? y
conocer de t historia hasta que llegaste al cargo que tienes actualmente.
Versionante 10: Okey, mira yo me gradu de ingeniero qumico hace unos
cuantos aos, yo creo que son como 25 aos de graduada, ya entonces, yo
empiezo por contacto con un mi hermano, que trabaja en la parte de Higiene y
Seguridad, trabajaba en esa poca en las petroleras, entonces l empieza como a
motivarme hacia la parte de Higiene y Seguridad, yo comenc trabajando como
personal en el rea tratamiento del agua, pero luego, ahora, despus de las
conferencias y la parte esencial, me empez a motivar esta rea, entonces surge
una vacante a nivel del Seguro Social y a m me informan sobre esa vacante, y yo
meto los papeles en la direccin del Ministerio del Trabajo del Seguro Social en
el departamento de Higiene Industrial, entonces estando en ese Departamento con
el contacto diario con el rea, empec a formarme, a hacer cursos, a hacer una
serie de actividades que me lleg a gustar bastante esa rea que nosotros la vimos
a nivel de pregrado como muy poca veces, no le dimos la importancia de verdad
que eso tena, entonces a medida que uno iba conociendo eso pues me gustaba
definitivamente, esa era mi rea de trabajo, en contacto con trabajadores, la
defensa de los derechos de los trabajadores que se identificaba un poco con lo que
era mi gestin como persona pues, porque me gusta trabajar con esa parte a pesar
de que uno es tcnico, este, esa carrera o ese contacto tiene mucho contenido
social, porque te preocupas por la vida de esos trabajadores, contacto con
sindicatos, con empresarios a nivel de la Internet, de la medicina del trabajo tiene
mucho en el seguro social, tiene mucho que ver con esto, con la defensa de esos
derechos nosotros hacemos inspecciones en las empresas, entonces esas
inspecciones generaban unos riesgos, entonces tal vez estos riesgos que haban
all, entonces bueno uno mandaba ordenamientos, recomendaciones para mejorar
las condiciones, para que los trabajadores se le garantizaran las condiciones
adecuadas de trabajo y se le haca seguimiento como ente supervisor que ramos
en ese momento, entonces estando yo en la oficina medicina del trabajo, all hay
un equipo de Profesionales, trabajan mdicos, trabaja la parte de Ingeniera,












Gestin del
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por Competencia













Talento Humano













Compromiso



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donde yo estaba en la parte de Higiene y trabaja el tcnico de Higiene y Seguro
en la parte de seguridad, entonces hacemos una conformacin de un equipo de
trabajo, adaptada al anlisis que haba que hacer si haba que hacer un
diagnstico de un expediente de una enfermedad, era el equipo junto que se
reuna en el caso de una terapia, por ejemplo el mdico estaban me deca qu
consideraba desde el punto de vista de salud, nosotros los de Higiene, en funcin
de las evaluaciones ambientales si haba ruido, si haba calor, hacamos las
evaluaciones, confirmbamos eso con lo que el mdico tena y en funcin de este
estudio se decida si la carrera profesional o no, porque tena que demostrarse tal
como lo estableca la legislacin, entonces todas esas cosas a medida de que yo
estaba ms en contacto con eso yo segu como ingeniero a nivel del departamento
fui subiendo est, la jefe del departamento aqu en Lara, despus llegu a jefe del
departamento de Higiene a nivel de la Regin Centroccidental, cuando se jubila
la doctora que estaba de jefe en la divisin yo paso a asumir la coordinacin a
nivel de la Regin Centroccidental de la divisin de medicina al trabajo del
Seguro Social, tena a mi cargo bueno el departamento mdico, tena a mi cargo
los tcnicos de Higiene y la parte de Ingeniera que est el departamento de
higiene, entonces todo esto me dio como una experiencia, yo pienso fabulosa, yo
en ese momento te voy a decir que de verdad esta es mi rea en s, en verdad yo
me siento muy satisfecha como profesional por haberme dedicado a esta rea
entonces sucede que estando yo dentro de la divisin de medicina del trabajo
siempre estamos en contacto con otras instituciones y de ac del Tecnolgico
viene el profesor Cheo Hernndez, como que es el apellido, Rodrguez, perdn,
el profesor Rodrguez, que est haciendo y yo estoy en ese momento en la
direccin de medicina del trabajo, cuando l me habla de eso a nosotros nos
pareci fabuloso, le dijimos no profesor todo el apoyo que usted quiera,
montones de veces nos reunimos con l, lo ayudamos a llevar encuestas a las
empresas para que se viera que de verdad eso haca falta aqu en la ciudad porque
no tenamos en el estado ni a nivel nacional. Como especialista en rea pues hay
una trayectoria bueno ellos me llamaban, nos llamaron tambin para que
opinramos sobre las carreras, los contenidos de las asignaturas, yo particip en









Nueva Universidad
Politcnica







Nueva Universidad
Politcnica






Nueva Universidad
Politcnica











Trayectoria
Profesional







Trayectoria
Profesional






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Organizacional










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Motivacin



Entrevista a Profundidad Versionante 10 (Continuacin)

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algunos contenidos que se iban a dar y otra vez de una manera directa sino a
nivel de una compaera que vena ms para ac, que estaba ms en directo en las
reuniones de ac, yo a veces no poda venir y ella asista a las reuniones.
Entonces a raz de todo esto surge la posibilidad en la UCLA. Va a crearse un
postgrado porque t no te viene para que colabores con nosotros?, yo estuve un
tiempo colaborando con ellos en los programas de salud, higiene ocupacional en
la UCLA. Estando en eso ella me dice pero va a salir el postgrado en Maracay
entonces por los contactos que nosotros tenamos, porque siempre bamos a
eventos nacionales en la parte de Higiene y Seguridad, y salud de los
trabajadores, yo conoca a gente del postgrado en Maracay y me motivaron, e
hice mi postgrado, teniendo el postgrado yo me vengo para ac para
Barquisimeto con la, bueno cuando yo me voy para hacer el postgrado dur un
tiempo all, pero iba y vena porque me daban un permiso como por lapsos de
tiempo, entonces hablo con el profesor Montilva de la UCLA del Decanato de
Medicina, l me dijo cuando t termines el postgrado te vienes porque seguro que
el postgrado est arrancando para que t participes dentro del grupo de los
profesores de ac, entonces yo entro como contratada en la UCLA en el
postgrado directamente para trabajar con el postgrado, cuando se iba a abrir el
postgrado y estando yo all en la UCLA, este, surge de nuevo yo creo que tena
como 6 meses ya personal en la UCLA, salieron por prensa que haba necesidad
de personal aqu entonces en la parte docente, como tal yo la vena desarrollando
pero no de una manera o sea cuando t ests vinculado al tema de medicina del
trabajo, t dictas muchas charlas muchas conferencias a los trabajadores, yo
trabajaba con un sindicato siempre en convenciones laborales y sindicales, y yo
participaba con ellos los fines de semanas para darle charlas a los sindicalistas, a
las empresas, cmo es que tiene que haber higiene de trabajo, o sea que la parte
docente en cierta forma, aunque no lo haca de manera fija, haca cursos que
dictaba, de todas formas yo, y yo era parte de los cursos que estaban all, o sea yo
estaba en la parte de personas que participaba, entonces todo esto me nace
cuando me hablan de dar clases inicialmente, no me lo haba pensado pero
cuando me llaman en la UCLA me empez a gustar la cuestin, yo digo bueno,









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Politcnica











Nueva Universidad
Politcnica













Cultura
Organizacional











Cultura
Organizacional













Reconocimiento












Gerencia
Participativa



Entrevista a Profundidad Versionante 10 (Continuacin)

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de repente que es aqu en donde estoy si hay que hacer ciertas cosas, y ya de
repente mi papel como profesional ya lleg, porque yo estaba en el mximo nivel
como coordinadora general de la regin, ya me quedaba era ir para Caracas no
tena otra expectativa ms que surgiese como profesional, entonces yo me dije
como docente, aparte pues de que me gustaba la actividad, siempre como docente
uno que deja ms, ve, a nivel del personal de relevo, despus de formar a las
nuevas generaciones y empec a sentirme que eso me estaba llegando mucho
ms.
Investigadora: Cmo te siente en el lugar donde ests ahorita?
Versionante 10: Me siento bien, siento que es un cargo con mucha
responsabilidad, de verdad hay bastantes cosas que hacer, muchas cosas que
atender, yo antes atenda bueno cuando estaba en el departamento de Higiene y
Seguridad era uno slo, ahorita tengo 8 departamentos a cargo, la responsabilidad
es mayor, las exigencias son mayores, pero yo creo que me vali mucho esa
experiencia, all porque cuando t vienes de la casa conociendo todos los
detalles, cmo funciona el departamento, t ests en capacidad de supervisar a los
dems porque ya conoces cmo funciona esto, ves, claro hay algunas cosas
nuevas que se estn planteando a nivel de la nueva gerencia y uno tiene que ir
implementando cosas, por ejemplo, yo particularmente me siento bien, este, hay
algunas cositas que mejorar, que se pudieran ir mejorando en el camino, s ya
creo que empezamos a hacerlo porque nosotros hemos sincerado un poco la
nmina, que era una cosa que nos preocupaba, nos encontramos con algunas
cosas que estaban en la institucin pasando y uno no se enter sino cuando
empez a revisar, conseguimos por ejemplo personal docente que en un momento
determinado estaba fijo aqu estaba fijo en otro lado, personal docente que era por
ejemplo tiempo completo ac y medio tiempo en otro lado, cuando nuestra
normativa dice que no puede ser sino convencional, entonces empezamos a hacer
una limpieza en el personal y a sincerar un poquito, y a darle valor a la gente que
estaba aqu, porque aqu lamentablemente hay gente que trabaja en una seccin,
sus condiciones ac, su trabajo ac pero a la hora de una contratacin ese
personal pasar aos y aos como contratado, aos y aos en cargos como medio









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Politcnica


















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Trayectoria
Profesional


















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Profesional









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Gerenciales


















Competencias
Gerenciales

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tiempo, nosotros los llevamos a tiempo completo, porque consideramos que ese
personal tiene unos derechos que deben respetarse, esos derechos y la unidad, lo
ltimo que se plante y fue la preocupacin, es que tiene muchos aos contratado
entonces se est tratando a nivel del Ministerio, tiene un derecho a quedar como
fijo es un planteamiento que se hace se est llevando a ver si se logra en este
momento est analizando, esto es una parte importante la incorporacin de las
reas a los departamentos, que es otro punto que me pareci, de verdad le da ms
pertinencia a las actividades que estas reas actan, porque se mete dentro de lo
que es la formacin de un profesional de manera integral, entonces eso es otra
actividad, muy, muy importante que se ha venido realizando, este, en conjunto
con la subdireccin acadmica y la divisin, este, revisar un poco lo que son
formatos, reportes de actividades, algunas cosas que pudieran ser operativas, pero
hay otras expectativas, incluso el de la Universidad Politcnica que yo creo que
ese es otro reto grandsimo que tenemos, este, podamos nosotros dictar aqu
carreras largas que es una cuestin que yo digo que es apta para los muchachos,
porque nosotros comentamos en grupos pequeos que los muchachos nunca
decan Tecnolgico sino siempre decan Universidad, y eso quiere decir, en pocos
sentidos, porque la calidad de docentes del personal que tenemos aqu, de verdad
que lo conocen, en otras partes incluso yo estuve en un Diplomado de
Investigacin dictado, por el Tecnolgico y a m me llam la atencin cuando yo
vea que haban docentes de otras Universidades participantes y una de las cosas
que ellos decan era, mire la gran sorpresa que nosotros tenemos es la calidad de
docentes que tiene el Tecnolgico, porque nosotros cuando la primera vez fuimos
a esa empresa dijo ah Tecnolgico cuando usted va a socavar ellos si nosotros
somos Universidad, y cuando ellos llegan aqu al Tecnolgico y empiezan a ver
todo lo que estn haciendo los docentes nuestros dijeron, no de verdad que hay
que quitarse el sombrero, el Tecnolgico tiene esperanza que ya hay gente
preparada, este, que en estos momentos est, pienso yo, que est siendo
subculturizada, entonces el hecho de gente que se pueda incorporar en una carrera
al hacer una carrera larga, le vas a dar expectativas a ese personal que se est
preparando, porque conozco doctorados, maestras, hay muchas cosas que la
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gente no las est aplicando darle la oportunidad a ese personal que es con el que
se est preparando de manera, este, ser poco para la Universidad, este, revisando
un poquito tambin tenemos una preocupacin con la cuestin de lo que son
valores, que la gente nuestra de verdad se sienta sentido de pertenencia, que la
gente pueda sentirse que esta institucin es de ellos y que tengan que, este, actuar
de esa manera, esta es una cosa sentida de verdad, porque a veces observamos
otra cosa, personal que llega a tiempo que sale y que no te tienen un sentido de
que son algo que vale la pena, es como el salario y ms nada y eso hay que
cambiarlo, ese es uno de los retos, creo que tenemos nosotros hacer un espacio
bonito que la gente se sienta bien.gente no las est aplicando darle la oportunidad
a ese personal que es con el que se est preparando de manera, este, ser poco
para la Universidad, este, revisando un poquito tambin tenemos una
preocupacin con la cuestin de lo que son valores, que la gente nuestra de
verdad se sienta sentido de pertenencia, que la gente pueda sentirse que esta
institucin es de ellos y que tengan que, este, actuar de esa manera, esta es una
cosa sentida de verdad, porque a veces observamos otra cosa, personal que llega
a tiempo que sale y que no te tienen un sentido de que son algo que vale la pena,
es como el salario y ms nada y eso hay que cambiarlo, ese es uno de los retos,
creo que tenemos nosotros hacer un espacio bonito que la gente se sienta bien.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro?
Versionante 10: Bueno, de manera personal como lo he dicho, entonces yo digo
que ahorita estoy haciendo un Doctorado en Ciencias Gerenciales en la UNEFA
y es una seccin que, bueno, yo en la parte de estudios siempre me ha gustado
terminar lo que empiezo, y ahorita en esta especializacin en la parte de salud e
higiene laboral cuando hice la maestra ahorita estoy en mi doctorado,
inicialmente yo quera el doctorado en la misma rea, lamentablemente en
Venezuela no la hay en la parte de higiene y seguridad para los trabajadores, pero
en la parte gerencial yo pienso que me complementa en funcin de las estrategias
que estoy realizando, o sea me cae, este, perfectamente en las actividades es
bueno, yo pienso que darle a la institucin lo ms que pueda porque siento que
uno es un servidor y como servidor de repente un cargo no es una cosa de, cmo
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te digo, que se pueda cambiar, ni que se pueda hacer, sino simplemente t tienes
que ser all lo que debes hacer, y ms si es posible dar el aporte mayor que la
institucin le quede como institucin, o sea valorar lo que es de verdad un
servidor pblico, que le gusta que las cosas son a medida que t entiendas que
ese cargo es para servir, para prestar una atencin como debe ser, no para hacer
que un momento determinado te consideres que eres ms que los dems yo creo
que esto es una cosa circunstancial, lo mismo en este momento as y en el da de
maana ests igualito dando clases, uno tiene que entenderlo as porque, este,
momento pues apoyar a la institucin, apoyar lo que es la parte directiva en lo
que pueda, tratar de dar el aporte que se pueda a nivel de lo que es la Universidad
Politcnica, que es un sueo grande para todos que podamos contar las carreras
largas a la mayor brevedad posible, de que podamos dejar todo esto al
Tecnolgico como un aporte nuestro, en el equipo y bueno parte del consejo
directivo, tambin nos emocionamos con los cambios a nivel del rea fsica, esto
que se est haciendo que ya la estructura fsica ha cambiado que se la pueda dejar
esto a la institucin, este, tenemos algunas ideas de espacios para la gente, que
aqu haya un espacio para los muchachos, que los muchachos aqu, t vas por
ejemplo a otra Universidad t ves plazas, ves rboles que importante que de
verdad sea una cuestin de la estructura que por aos vimos la que llamaban
gallinero, de verdad se olviden de eso, y que estas puertas como Universidad al
fin, sean abiertas para todos para hacer intercambios y para que se desarrolle la
parte del pensamiento pilar que es fundamental para todos nosotros.uno es un
servidor y como servidor de repente un cargo no es una cosa de, cmo te digo,
que se pueda cambiar, ni que se pueda hacer, sino simplemente t tienes que ser
all lo que debes hacer, y ms si es posible dar el aporte mayor que la institucin
le quede como institucin, o sea valorar lo que es de verdad un servidor pblico,
que le gusta que las cosas son a medida que t entiendas que ese cargo es para
servir, para prestar una atencin como debe ser, no para hacer que un momento
determinado te consideres que eres ms que los dems yo creo que esto es una
cosa circunstancial, lo mismo en este momento as y en el da de maana ests
igualito dando clases, uno tiene que entenderlo as porque este momento pues







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apoyar a la institucin, apoyar lo que es la parte directiva en lo que pueda, tratar
de dar el aporte que se pueda a nivel de lo que es la Universidad Politcnica, que
es un sueo grande para todos que podamos contar las carreras largas a la mayor
brevedad posible, de que podamos dejar todo esto al Tecnolgico como un aporte
nuestro, en el equipo y bueno parte del consejo directivo, tambin nos
emocionamos con los cambios a nivel del rea fsica, esto que se est haciendo
que ya la estructura fsica ha cambiado que se la pueda dejar esto a la institucin,
este, tenemos algunas ideas de espacios para la gente, que aqu haya un espacio
para los muchachos, que los muchachos aqu, t vas por ejemplo a otra
Universidad t ves plazas, ves rboles que importante que de verdad sea una
cuestin de la estructura que por aos vimos la que llamaban gallinero, de verdad
se olviden de eso, y que estas puertas como Universidad al fin, sean abiertas para
todos para hacer intercambios y para que se desarrolle la parte del pensamiento
pilar que es fundamental para todos nosotros.
Investigadora: Cmo ves t, o cmo percibes t el compromiso del docente
con el IUETAEB?
Versionante 10: Bueno, encontramos aqu una variable: conseguimos un grupo
que est comprometido, que siempre t lo ves, que siempre est ah como las
mismas caras, mientras hay otro grupo que nunca se le ve, incluso aqu lo
tenemos, hasta personal fijo con muchos aos de servicio aqu en la institucin
que t no le ves el compromiso, a veces se le ve incluso ms al grupo de
contratados, entonces pareciera ser que ellos se desviven porque no estn aqu,
pero entonces cuando cambian la dedicacin, entonces t ves que cambian
tambin, entonces eso no debiera pasar, nosotros pensamos que es algo que hay
que analizarse, buscar la verdadera causa de por qu te comportas de una manera
en un momento, y por qu cuando ya tienes el cargo te sientes como que ya no te
sigues preocupando, eso est sumando un grupo de personas, mientras que hay
otro grupo que t los ves, que son los mismos y siguen siendo los colaboradores,
no importa donde los coloques, incluso t puedas contar con ellos a nivel de ojos
cerrados, y eso no tiene que ver ni siquiera con distingo poltico ni nada, es una
cuestin en general, pienso que a nivel de participacin de repente tenemos que
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revisar, que revisar la parte de nuestros docentes, creo que es uno de los
problemas que a uno le inquietan porque si hablamos de las cantidades que se le
estn dando, no s, este, es como contradictorio, los niveles de participacin de
los docente, en el mismo sentido, si t te fijaste, la jornada econmica que hubo
hace poco fue una posibilidad de participar y la gente vino y particip, estuvo
aqu y aport cosas importantes, incluso el Plan Rector que sali de esa jornada
diagnstico trae cosas muy valiosas, entonces para ahorita para intersemestral
nosotros estamos contando con otra jornada ms, que tiene que ver con lo que es
la visin hacia la nueva Universidad, la Universidad Politcnica, nosotros
esperamos que con estas actividades la participacin de los docentes cambie ve,
no se haga, este, la cuestin limitante que tenemos hasta ahora, este, porque
particularmente, nosotros hablamos el otro da un grupo dice no, pero es que a lo
mejor falta, son ms acciones a nivel de empezar a hacerle un seguimiento a la
gente, yo no quiero hacer el seguimiento tipo polica, yo pienso que eso no es
bueno, que es mejor que la persona de manera, por poder de convencimiento, no
se eso es, lo que hay que darle la vuelta de repente a eso piensa y se incorpore,
pero no de una manera obligada. Yo recuerdo que como actora tambin
participante en esas jornadas, se trabaj muy duro, y fue muy productiva esa
jornada, pero despus que el Plan Rector ya en su papel, este, creo que fue en
diciembre, nos pidieron que validramos ese instrumento que ya se gener, pero
despus no hubo la informacin de qu pas con eso. Pero es que esa
informacin tiene que bajar, el Consejo Directivo le da el visto bueno y tiene que
bajar de nuevo a la comunidad, entonces ya en ese momento, bajara ya como o
sea reproducir lo que qued del plan para que la gente lo conozca, esto est
ahorita, este, una de las discusiones que hubo fue precisamente esta, terminar de
revisar lo que haba llegado para mandar a reproducir y bajarlo a la comunidad
porque entonces tiene que haber la retroalimentacin. El lineamiento que nos
dieron en Caracas cuando hablamos de la universidad politcnica era que tena
que ser una universidad con un esquema diferente a la tradicional, una
universidad no con ese esquema riguroso sino con una estructura ms plana, una
estructura diferente con unos sistemas de estudio diferentes ms incluyentes no
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Politcnica














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hacer una cola de gente por un cupo para llegar a la carreras largas, sino buscar
alternativas, con las nuevas tecnologas ver si es posible unas materias
semipresenciales y en eso porque el hecho de hacerlas totalmente presenciales
nos crea una crisis de espacio, buscar sistemas que permitan que la persona que
trabaja pueda estudiar algo parecido tal vez a misin Sucre, no totalmente igual
pero algo con esa modalidad y eso es parte del reto.
Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor del docente aqu en
el IUETAEB?
Versionante 10: Bueno, en cuanto al reconocimiento como tal, hay los que son
los formales que si el ascenso las cosas estas que pudiramos decir es la
manerade reconocer que t has hecho alguna actividad dentro de la institucin,
no todo el tiempo, no nos dan a nosotros ni un botoncito, parte de esto es unas
actividades que se estn pensando hacer a nivel del aniversario, tal vez alguna
propuesta para, este, postulaciones t sabes que nosotros por contrataciones
tenemos la posibilidad de que se pueda dar apoyo con los estudios, pero de
repente decirte un reconocimiento o sea quin es el que ms trabaja, quin es el
que ms participa tal vez con ese perfil no hay, porque si tienes evaluacin
sabemos de una persona que va a ascender, entonces son una serie de cosas que
te exige el baremo, que si comisiones, que si no se qu, es una manera de
reconocer, pero tal vez otra cosa, alguien deca por ejemplo de la productividad,
pero hay gente que de verdad lo que no le gusta, o por ejemplo profesores con
conocimientos un poquito ms cualitativo, habra que hacer un anlisis aqu
como para motivar un poco ms a la gente, esto creo que pudiera ser interesante
de hacerlo.
Investigadora: Cmo ves t la gestin del personal docente en el IUETAEB?
Versionante 10: Bueno si nos ponemos a ver exactamente la cuestin acadmica
yo considero que la funcin acadmica en cierta forma se est llevando bien, o
sea yo creo que se est llevando bien la gestin acadmica pero un poquito, la
falla yo veo que no tienen el compromiso, porque no es lo mismo que llegue y
que haga una actividad docente, que de una clase y no haga algo ms de eso, no
solamente dar una clase e irse, sino un compromiso mayor, un compromiso de








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ver qu le estoy dando al muchacho, y entender que como docente que su papel
va mucho ms all de dar una clase, entonces de repente lo podemos ver que
algunas personas s los tienen, mientras que en otras, tenga que ver un poco con
el hecho de que hay algunos profesionales que no son realmente docentes, sino
que vienen de otras carreras entonces esas son las percepciones, yo creo que se
est tratando de solventar algo de esto con los cursos de capacitacin que se estn
dictando, yo pienso que a lo mejor alguna de las fallas pudiera estar all y creo a
mi entender que algo se est atendiendo en funcin de esto, desde el punto de
vista de lo que son las funciones administrativas el cumplimiento s tenemos
algunas fallas en cuestin sus compromisos, que tienen que ver con su
participacin en otras actividades la parte esta, en la parte de postulaciones, en
esa parte a lo mejor algunos participen y otros no nosotros.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, la
divisin y las subdirecciones? Cmo ves la comunicacin?
Versionante 10: Bueno a nivel de las comunicacin nosotros analizamos en
estos das que la parte de, nosotros bajamos la informacin a travs de la oficina
acadmica, pero qu est pasando, no est asistiendo a los Consejos Acadmicos,
he tenido problemas ltimamente con la participacin de algunos jefes de
departamento, analizamos por qu est pasando esto. Yo le deca a Merlys, por
qu la gente falta a las reuniones, entonces qu pasa si t vas, llamas a una
reunin y la persona no viene,el jefe de departamento no oy la informacin que
hay que darle y cuando t vas a la jefatura de departamento no tienes la
informacin para bajar, no la baja, entonces alguien nos comentaba, pero sucede
que a veces vienen a la reuniones y no bajan todo, entonces creemos que de
repente hay una problemtica que se est planteando a nivel de esta informacin,
que no est bajando toda all, yo le comentaba a Merlys bueno que esta maana
estuvimos reunidas, bueno qu hacemos, ser que vamos a intentar bajar nosotros
los jefes a las reuniones de departamento, pensamos que esa es una manera
porque el problema est avanzando entonces que se yo, peridicamente estamos
pensando programar la visita de los jefes, por ejemplo ma, jefe de divisin, por
ejemplo a las reuniones de los departamentos de control de calidad, qu da es


















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que le toca como para ver, porque de repente es que los jefes no estn bajando la
informacin, no sabemos por qu, porque cuando ellos estn la informacin se
les da por qu no se baja la informacin, bueno es lo que habra que preguntar el
por qu no se est bajando, entonces esa es parte que las cosa que habra que ver.
Investigadora: Cuando t mencionabas ahorita los retos, cules seran entonces
esos desafos que tendran que afrontar los docentes de aqu del Tecnolgico al
pasar a Universidad Politcnica?
Versionante 10: Bueno mira la visin como Universidad tiene que dejar pensar
un poquito como el Tecnolgico y pensar ms en Universidad, pero tambin esto
indica un cambio interno como persona, yo pienso que ya no es posible que se
tenga que estar detrs de una persona para ver si cumpli con las horas de
clase,para ver si vino a sus horas de asesora, eso no es posible, ese cambio a
nivel del personal tiene que haber un cambio interno en funcin de eso, porque
no es simplemente dar la carrera como carrera larga y de ahora en adelante voy a
ganar ms y yo quiero tener un mejor estatus, porque voy a estar en una
Universidad, tiene que darse un cambio interno en cada uno de los docentes.
Investigadora: Cmo podemos lograr eso?
Versionante 10: Yo pienso que hay que trabajar un poco la parte motivacional,
la parte de lo que es la parte como es que es cualitativa de las personas, o sea va a
ser un trabajito ms fuerte en ese sentido, all el docente que trabaja con la parte
de autodesarrollo esa parte hay que profundizar all.
Investigadora: Bueno Milagros, muchsimas gracias por su entrevista, ms
adelante si requiero informacin para esta investigacin, bueno te har saber para
que me puedas dar esa informacin.
Versionante 10: Ahora es cundo estamos a tu orden por ac.
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Organizacional
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Cambios





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Entrevista a Profundidad Versionante 11: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Vamos a conversar un poquito sobre su trayectoria profesional,
quiero conocer tu historia, quiero saber qu fue lo que te motiv entrar aqu al
Tecnolgico Andrs Eloy Blanco.
Versionante 11: Mira, cuando decid incursionar en la gestin pblica yo vengo
de la administracin privada que es completamente distinta, voy a cumplir 10, 11
aos en el instituto ahora en mayo, Dios mediante, para m fue en primer lugar,
fue un choque fuerte, porque claro vena de la administracin privada donde no
hay das libres, donde la exigencia es mayor, y entonces claro llego al Instituto,
afortunadamente me qued esa herencia de la administracin privada, de estar en
la hora de trabajo, de cumplir con las exigencias, con las actividades, con las
funciones que uno tiene como trabajador de la institucin, yo deca cuando en la
administracin privada uno se da cuenta que van pasando los aos y uno quiere
estabilidad laboral, yo deca tiene que haber alguna forma de que ellos garanticen
un poco la estabilidad laboral, eso fue para m importante en aquel momento no,
hace 11 aos como te dije y bueno afortunadamente tengo estabilidad laboral,
tengo un grupo familiar el cual depende de m, y eso es importante en la
administracin pblica, pero tambin es importante el trabajo que uno realiza
aqu da a da, como te comentaba antes de la conversacin que, este, es difcil el
trabajo, desligar del trabajo de la familia y el trabajo de la oficina, porque cuesta
mucho, yo lamentablemente no he aprendido todava a decir que no, a las
solicitudes, no de compromiso de integrar comisiones no ese tipo de cosas, pero
bueno poco a poco vamos a ir aprendiendo y creciendo, yo soy egresada de la
ilustre Universidad del Zulia, siempre hago esa acotacin de ilustre, porque yo he
soado desde que estoy aqu en el Tecnolgico y ahora en el rol de docente,
porque yo cumpla una funcin administrativa hasta hace 4 aos atrs, yo era la
jefe de relaciones pblicas y bueno despus del concurso tengo rol docente y me
he descubierto docente, realmente t sabes que los periodistas somos docentes
porque nosotros formamos verdad ese es el deber ser de los periodistas, servir
para la formacin de la ciudadana y el docente pues tambin, entonces yo me
descubr docente, me encanta esa interrelacin con los estudiantes, me gusta
escucharlos, me gusta crecer con ellos.



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Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que t tienes ahorita?
Versionante 11: Muy bien, me siento como pez en el agua porque a m me
encanta el trabajo comunitario, cuando el profesor Luis Gmez, por cierto era mi
jefe de divisin y yo era la coordinadora de la unidad de promocin y difusin
del departamento, yo present algunas ideas de cmo hacer vinculacin con la
comunidad, l me realiment las ideas y a partir de aquel momento, eso fue como
el ao 2000, yo siempre guardo la comunicacin que l me firm aprobado. El
trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros estamos en ese barco y es un barco
que va a llegar a terreno frtil, porque tenemos el talento humano en el instituto,
tenemos los estudiantes tienen ese nivel de compromiso con su barrio, as como
yo en aquel momento le pagu muy tarde y bueno sigo haciendo trabajos
comunitarios, pertenezco a un consejo comunal de mi zona en Patarata, entonces
esa relacin me hace sentir excelentemente bien en el cargo como jefe del
departamento de extensin, porque una de las funciones prioritarias del
departamento de extensin era proyectar la imagen del instituto en las
comunidades internas, pero tambin externas no, yo creo que estamos haciendo
un buen trabajo desde el departamento de extensin, tenemos un equipo
maravilloso de gente comprometida aqu en el departamento de extensin, hemos
venido creciendo, este, claro las responsabilidades han crecido tambin, pero
necesitamos seguir ms all, no nos vamos a quedar ah, necesitamos ir ms all
abrir ms espacios.
Investigadora: Cules son tus metas a futuro?
Versionante 11: Antes de enfermarme haba quedado seleccionada en programa
PIDE del Pedaggico para el doctorado, lamentablemente me enferm pero es
una meta que tengo ah que Dios mediante el prximo ao voy a retomar,
concluir mi doctorado y bueno iniciarlo primero no, iniciar mi doctorado el
prximo ao y bueno, y seguir adelante en el transcurso de la actividad laboral y
como madre yo creo que tengo una deuda con mis hijos.
Investigadora: Cmo ves el compromiso del docente con el IUETAEB?
Versionante 11: Si me preguntas el compromiso desde mi visin, hay mucha
gente en el instituto con voluntad para el trabajo. En la institucin hay mucho

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docente con compromiso yo creo que lo que pasa en la institucin es que la
voluntad tiene que ser ms, ms contundente pues, s nos integramos a las
comisiones pero cuesta mucho que la gente, est, llegue al final, del informe final
pues, por decirlo de alguna manera, o de cumplimiento de las tareas inherentes a
la comisin, te deca tambin que todo lo que ves aqu sobre el escritorio son
comisiones de trabajo, voy a tener que aprender a decir que no, y no es porque no
tenga compromiso, sino porque mi condicin humana pues, ya me dice mira ya
no te metas ms en comisiones, pero yo creo que hay que hacer un parntesis ah
Berli, porque la institucin tiene tres funciones bsicas que son docencia,
investigacin y extensin, preguntarnos si nosotros desde nuestra labor de
docentes estamos cumpliendo esas tres funciones, qu es lo que ha pasado
siempre que se ha fragmentado, este, se han fragmentado las tres funciones soy
docente, esto no yo creo que debemos ser ms completos por llamarlo de alguna
manera, ms integrales, hago investigacin, hago extensin tambin tenemos que
hacernos unas preguntas, tenemos tiempo porque he escuchado algunas personas
que dicen con qu tiempo vamos a hacer investigacin y extensin, yo creo que
s, que nosotros buscamos un espacio en nuestros horarios, por ejemplo lo que
somos tiempo completo tenemos posibilidad de dedicar a los horarios, dedicacin
exclusiva pues mucho ms no, entonces yo creo que el compromiso tiene que ser
completo bien serio y responsable y co-responsable porque la institucin con su
docente debe tener tambin esa corresponsabilidad permitirle los espacios
adecuados para la investigacin y la extensin, por supuesto la actividad docente
es como la ms fcil, no s, a lo mejor no es la definicin ms correcta pero,
porque t tienes tu horario y tu vienes a tu horario de clases, y t cumples con tu
horario de clases, pero no tienes un horario para extensin y no tienes un horario
para investigacin, entonces yo creo que si t logras como docente equilibrar tus
espacios para la investigacin, vamos a ser una institucin mucho ms exitosa de
lo que somos ahora como Tecnolgico, t sabes que tenemos un presin
importante a nivel nacional, nuestro talento humano que egresa de la institucin
pues siempre ocupa grandes puestos en las empresas pblicas, privadas t los
reconoces en cualquier momento, un sueo que yo tengo siempre, y por eso te




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refera anteriormente lo de la ilustre Universidad del Zulia, porque yo le digo a
mis alumnos yo quiero escuchar algn da que los estudiantes del Tecnolgico
egresados pues ya, digan yo me gradu en el ilustre Tecnolgico Andrs Eloy
Blanco lo hemos logrado, en estos das me consegu un muchacho me dijo
profesora cmo est la ilustre Universidad del Zulia, muy bien porque no pierdo
contacto con la Universidad, y entonces profesora tambin yo soy graduado del
ilustre Tecnolgico, me sent agradada porque es como se oye que ellos
reconozcan que la institucin es una institucin de calidad.
Investigadora: Cmo ves t la gestin del personal docente, desde el punto de
vista de las autoridades, la parte administrativa de aqu del IUETAEB?
Versionante 11: Aj, la gestin administrativa hacia los docentes. Bueno de
repente, t sabes que tenemos una gestin femenina no que las autoridades que
tenemos en este momento la ingeniera Bertha Pulido Len, la socilogo Merlys
Romero y la Licenciada Yajaira Quevedo, que son las miembros del Consejo
Directivo de la Comisin de Modernizacin y Transformacin, cuando hay unos
invitados permanentes all que es el economista Luis Len y la profesora Mara
Hernndez y la profesora Milagros Gimnez, la mayora del equipo directivo, son
mujeres. T sabes que las mujeres somos muy responsables y cuando asumimos
un compromiso lo asumimos de frente y lo asumimos, est, por todo lo alto.
Entonces resulta que eso ha permitido que la institucin venga creciendo est,
bueno vemos que por ejemplo como los contratados se les ha dado un trato
digno, un trato justo, un trato de igualdad, porque bueno los profesores
contratados como algo distinto a la institucin no, el docente contratado forma
parte de la institucin y en la mayora de las instituciones, este, y hasta hace poco
era una realidad nuestra tambin, los contratados hacan la mayora prcticamente
de la institucin ahora no, ahora ellos tienen un trato, este, distinto, un trato de
igualdad y eso nos dice que la gestin de las autoridades es positiva para los
docentes, est, contratados y para el resto de los docentes ordinarios no, como se
dice en el argot educativo, la gestin puede ser mucho mejor, la comunicacin es
un aspecto muy importante, yo creo si nosotros mejoramos los niveles de
comunicacin, los canales de comunicacin, nosotros podemos mejorar ms la

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gestin administrativa desde el punto de vista de las autoridades.
Investigadora: Cmo ves t el desenvolvimiento de nuestros docentes en esta
funcin administrativa?
Versionante 11: yo te voy a hablar con experiencia propia, cuando yo llegu al
cargo de jefe del departamento bueno afortunadamente yo haba concluido un
postgrado en gerencia educativa y traa algunas herramientas para el cargo.
pero yo creo que ah debemos ser cuidadosos, que la gente que ocupe los cargos
tenga formacin gerencial, porque los procesos administrativos son
completamente distintos a la actividad docente, yo puedo venir de aula pero si no
traigo elementos bsicos para llevar adelante la gerencia de la dependencia que te
corresponda dirigir, pues vas a tener, este, graves problemas, yo los he tenido
hasta cierto punto, pero yo traigo un conocimiento del postgrado y eso me ha
servido a m para el manejo de la respuesta oportuna, ese tipo de cosas es
importante, yo creo que debemos nosotros lograr capacitar desde el punto de
vista gerencial al personal docente.
Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor docente aqu en el
IUETAEB?
Versionante 11: Yo creo que s tenemos fallas en ese sentido, porque el
reconocimiento casi no se ve y eso pudiera llevarnos a pensar que puede ser, est,
una de las razones por las cuales la gente no se compromete, porque siempre le
gusta a la gente que le digan o que te enven una comunicacin o que te den un
abrazo de solidaridad, de xito o de triunfo ve, yo creo que tambin se puede
plantear eso, no la necesidad de generar, este, un reglamento, una normativa, no
se me ocurre ahora de estmulo a ese docente.
Investigadora: T sabes que hace unos meses atrs se hizo un diagnstico
institucional. Entonces quiero saber cul es tu opinin con respecto a los
resultados de esa jornada al atender la elaboracin del Plan Rector?
Versionante 11: Bueno, t sabes Berli, que esa fue la ltima actividad a la cual
asist antes de enfermarme, me encant muchsimo porque hubo bastante
participacin de la comunidad del IUETAEB y la gente se integr a las mesas, se
hizo un trabajo bien interesante all, el resultado no lo conozco. Pero s que a






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nivel de Consejo Directivo, se va a bajar el resultado del Plan Rector para seguir
adelante, porque ahora tenemos un reto que es el de la Universidad Politcnica
entonces en este momento pues se est trabajando en una comisin que se va a
abordar a partir del Plan Rector, porque el trabajo que result un insumo primario
para iniciar el debate hacia la Universidad que queremos porque de repente a lo
mejor no es una Universidad Politcnica si no sale otra realidad, entiende
entonces esa informacin va a ser fundamental para la toma de decisin en
cuanto a la propuesta de la Universidad que queremos, ve, lamentablemente no,
en estos momentos no conozco exactamente los resultados del Plan
Rector.Investigadora: Ahora que nombras lo de la Universidad Politcnica
Cules crees t que sean los retos y desafos que le espera a nuestros docentes
con estos nuevos cambios?
Versionante 11: Mira Berli, los desafos son inimaginables, se pierden de vista
porque una Universidad tiene, bueno, pues algo superior, no significa que ahora
como Tecnolgico no seamos una institucin de educacin superior, pero el
hecho que se haya tenido en cuenta el Tecnolgico, por la infraestructura, la
planta docente, la calidad de los procesos acadmicos de la institucin, ya eso
para nosotros es ganancia. Lo que nos espera, ms all de que se nos va a
aumentar el sueldo, de ser directores de extensin o si vamos a ser decanos de
extensin, yo creo que ms all de eso, est el proceso integral de esa
Universidad que nosotros queremos, una Universidad distinta que te ofrezca
alternativas distintas de acuerdo a las Universidades de las empresas pblicas,
privadas, de las propias comunidades, fjate que acabo de recibir una llamada y
me estn planteando la posibilidad que nosotros como Tecnolgico podamos
formalizar el diplomado en gerencia en servicio comunitario, yo le dije a la
profesora que me llam, le dije ya nosotros habamos pensado en eso. Vamos a
hacer la propuesta va a salir de aqu pronto y se llama el diplomado en gestin
comunitaria, ella me hablaba de servicios comunitarios pero yo creo que es
gestin comunitaria, porque tiene que ver con eso, ese es un reto que nosotros
tenemos que asumir, no nos podemos quedar, est, rezagados nosotros tenemos
que ir a la vanguardia siempre, entonces los retos son infinitos. A lo mejor como



















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te deca a lo mejor no es Politcnica pero es una Universidad Experimental
distinta, que vaya experimentando cambios dinmicos, flexibles, ves, entonces
tenemos una realidad en el pas y nosotros tenemos que ir hacia esa realidad, o
sea no negarnos a discutir en nuestras instituciones, este, la construccin del
socialismo del siglo XXI, no podemos negarnos, ves, est, no negarnos a debatir
sobre procesos de formacin sociopoltica. No podemos negarnos a eso, tenemos
que ms bien, este, ir adaptando nuestra realidad a esos cambios que la sociedad
lo est exigiendo Berli, nosotros no podemos quedarnos atrs, cuando yo estaba
haciendo mi postgrado yo lea mucho a Paulo Freire y l siempre deca que la
gente siempre estaba detrs siempre estaba detrs y por eso es que, este, las
Universidades en su mayora fracasaron en ese aspecto, porque no se abrieron a
los cambios de la sociedad, entonces all hay gente fuera, como dice Frediberto
que es un investigador brasileo all los que estn afuera somos nosotros mismos
Berli.
Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, entre las
divisiones, entre las distintas dependencias del Tecnolgico?
Versionante 11: Hay fallas en eso, hay fallas, est, escuch con mucho agrado lo
dijo la profesora Bertha Pulido, que el prximo semestre vamos a entrar a la
intranet eso va a ser espectacular porque as nosotros vamos a primero a
disminuir el gasto de papel, que muchas veces llegan a la oficina y no las leen,
que muchas veces, est, no me enter de la comunicacin, ve, entonces la intranet
te va a permitir ese dilogo rpido y directo que te permite la red, entonces, pero
ahorita existen grandes problemas de comunicacin entre departamento que no
fui a la reunin porque no me lleg la comunicacin, eso pasa mucho sabes, si t
tienes una comisin y resulta que llega la hora y no llega la gente,qu pasara
bueno no recibimos la convocatoria pero si yo tengo aqu firmada y sellado por tu
departamento, entonces se qued en una gaveta ese tipo de cosas s pasa, eso pasa
con frecuencia Berli, un ruido muy importante a nivel de la comunicacin,
nosotros tenemos que limitar hay que limitar eso por eso te hablaba, yo antes de
los canales de comunicacin nosotros tenemos que abrir nuevos canales de
comunicacin, valorar el trabajo de las carteleras de relaciones pblicas, un


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programa de relaciones pblicas se ha adelantado, est, la gente tiene tambin
que acostumbrarse a leer las carteleras, ir a los sitios donde especficamente estn
la informacin, aqu hay muchas partes, no lo que pasa es que nosotros nos
acostumbramos a poner papeles en todas partes en toda la institucin y cuando te
das cuenta pues ests saturado de papeles pero no de informacin, ves, entonces
es importante que nosotros mejoremos nuestro proceso comunicacional.
Investigadora: Bueno Egl muchsimas gracias por permitirme un tiempo.
Versionante 11: No, gracias a ti.
Investigadora: S que ests muy ocupada, de todas maneras si ms adelante
requiero informacin para la investigacin volver nuevamente.
Versionante 11: Como no, muchsimas gracias Berli, me encant.


Entrevista a Profundidad Versionante 12: Categoras y Sub-Categoras

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Investigadora: Bueno en primer lugar, quiero que conversemos un poquito sobre
tu historia, t trayectoria profesional qu fue lo que te motiv a ti a entrar aqu al
Tecnolgico? conocer un poco de eso.
Versionante 12: Bueno mira est a mi motiv mis inicios en mi actividad laboral
fue en la Universidad de Oriente, y yo trabaj 7 aos en la Universidad de Oriente
como empleada administrativa y fue all, comenz como una vinculacin en la
parte de lo que es las Universidades y me dedico a la docencia, este, luego de
ingresar tuve, he tenido experiencia gerencial casi toda mi experiencia a nivel
profesional, tiene que ver con compromiso gerencial, mi primera experiencia fue
a nivel de planificacin, all no tena un cargo gerencial pero si era como muy
importante, porque haban muy pocas personas y me fui formando en el rea de
planificacin, luego a partir de all casi todos mis cargos estaban vinculados con
la parte gerencial pero a nivel de la administracin pblica; yo trabaj despus de
BANDAGRO trabaj en el Fondo Crdito Agropecuario como asistente a la
Presidencia del Fondo de Crdito Agropecuario, luego de eso tuve el cargo de
secretaria del director de ese fondo de crdito, de all pas a BANDAGRO en un
equipo que iba a reestructurar y a cerrar BANDAGRO y, este, asum en primer
lugar el cargo de asistencia a la presidencia despus fui gerente en Calabozo,
luego fui gerente de planificacin, en planificacin y sistemas, despus de all
pas a ser la coordinadora de empleo del estado Lara en el Ministerio del Trabajo,
o sea quizs si siempre he tenido cargos en los cuales est he tenido que gerenciar
verdad y manejarme con un criterio, aunque no soy administradora, soy
sociloga, este, creo que he ejercido mucho la gerencia basada en los
conocimientos que he adquirido en una formacin que tuve en una
especializacin de recursos humanos, administracin de recursos humanos
manejndolo los principios bsicos de lo que es la administracin, esta ha sido
como digamos mi experiencia que he tenido y entonces estando en el Ministerio
de Trabajo me senta de que haba como si desde el punto de vista profesional
senta que haba como un techo y senta de que no haba como crecimiento y,
este, desde el punto empec a interesarme por la docencia desde el, porque todos
mis hermanos, verdad creo que eso tambin influy bastante, mis hermanos todos







Cultura
Organizacional











Cultura
Organizacional







Trayectoria
Profesional











Trayectoria
Profesional











Metas
Profesionales











Competencias
Gerenciales

Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)

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son profesores universitarios y entonces era como que la nica que andaba por
all, sin interesarse, entonces el ambiente universitario es el ambiente familiar en
las discusiones que se dan, las conversaciones que se dan las, est, todas esas
disertaciones casi siempre eran en funcin de lo que era la Universidad la
educacin verdad, y la educacin superior, tanto es as pues que tambin tena
dentro de mi familia a un cuado que fue rector dos veces de la Universidad del
Tchira, entonces era un ambiente muy universitario, y la nica que estaba as
como media descuadrada era yo, y empec de verdad a motivarme, y sent que
eso era lo que a m me gustaba, o sea aquello yo deca, yo siento que crezco,
todos los das aprendo adems de que todos los das aprendo, todos los das
siento que doy tambin en la parte de la docencia, directamente siento de que es
lo que a m me gusta, tanto es as que en el Ministerio del Trabajo yo establec un
taller para los profesionales universitarios, de manera de darle apertura para su
incorporacin al mercado de trabajo a ello, y yo me senta feliz ayudar a ellos a
que se pudieran incorporar de una manera efectiva en el mercado de trabajo y,
este, luego los conseguimos por all, profesora hola licenciado mira con el apoyo
de usted consegu tal cosa y ahorita tengo mi propia empresa, o consegu mi
gente, inclusive aqu mismo en el propio Tecnolgico me he conseguido con
algunas personas, mira profesora con la idea que usted me dio all en el
Ministerio del Trabajo aqu estoy con tal proyecto, con no se qu cosa, entonces
eso es muy bello y entonces me hizo yo siento que yo tengo madera para ser
docente, yo hice un curso hace muchos aos en Israel, y una de las docentes
nuestras, una de las instructoras ella me deca Merlys yo no s como t no ests
dando clases, porque t eres excelente para dar clases o sea t transmites, cuando
t hablas transmite y eso yo pienso que, ya ah estaba como una primera
evaluacin, ella me dijo Merlys yo te veo a ti dando clases, esto fue hace ms de
15 aos.
Investigadora: Cmo se siente en el cargo que ests ocupando actualmente?,
Cmo es su experiencia?
Versionante 12: Yo me siento bien porque, estoy trabajando con gente que
comparte conmigo el mismo aprecio estamos en una misma, est, no solamente






Nueva Universidad
Politcnica





Gestin del
Talento Humano
por Competencia





Gestin del
Talento Humano
por Competencia










Cultura
Organizacional





Talento Humano







Talento Humano











Motivacin






Responsabilidad







Compromiso





Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)

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desde el punto de vista de la poltica educativa sino que compartimos tambin
valores de gerencia, entonces independientemente que existan personas que
puedan no estar de acuerdo con nuestra gestin, yo percibo que las cosas que
nosotros estamos haciendo a nivel gerencial de transformar la planta fsica,
transformar el modelo educativo, bueno digamos el diseo educativo, cuando
pasamos a las reas eso cre un cierto resquemor, pero a veces sentamos que
algunos profesores se sentan bien, entonces yo siento de que hay apoyo hacia
nuestra gestin verdad, y entonces eso me hace sentir bien, de repente no tena
toda la experiencia como te dije desde el punto de vista acadmico, pero s desde
el punto de vista gerencial como ya yo te dije, este, mi trayectoria profesional ha
estado casi siempre vinculada con mi cargos anteriores y eso da madurez, pienso
que es ms desde el punto de vista de lo que es la gerencia, creo que tengo las
herramientas desde el punto de vista acadmico, bueno soy una profesora que
tengo 8, bueno ahorita tengo 10 aos aqu, haba una experiencia que no haba
tenido porque no tuve la oportunidad de ejercer porque era profesora contratada
pero ha crecido con la Universidad, con mis compaeros y siento que, este, las
pocas, la poca experiencia a nivel gerencial acadmico la estoy llevando bien con
el apoyo de mucha gente, y como formamos un equipo la profesora Bertha, que
es la directora en estos momentos ella fue subdirectora acadmica, est, nosotras
tenemos una relacin de compenetracin, de armona, de c