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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
















RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN
TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES
SOCIALES DEL IUTET









Autor: Luis Nio
Tutora: Mara Lourdes Piero










Barquisimeto, Agosto 2014
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
















RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN
TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES
SOCIIALES DEL IUTET
Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al
Grado de Doctor en Gerencia







Autor: Luis Nio
Tutora: Mara Lourdes Piero










Barquisimeto, Agosto 2014
iii
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO





RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN
TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES
SOCIALES DEL IUTET


Por: Luis Nio


Tesis Doctoral Retos y tendencias de la gerencia universitaria en
tiempos de transformacin, desde las representaciones sociales del
IUET aprobada, en nombre de la Universidad Yacamb, por el siguiente
jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los catorce (14) das del mes de
Agosto del ao dos mil catorce (2014).

__________________________
Dra. Mara Lourdes Piero
C.I. V-07.523.269


__________________________ __________________________
Dra. Mara del Pilar Alonso Dra. Ana Yaritza Alvarado
C.I. V-0 5.245.622 C.I. V-09.556.891


__________________________ __________________________
Dra. Berli Morillo Dr. Luis Gmez
C.I. V-0 7.365.448 C.I. V-07.304.069



iv

APROBACIN DE LA TUTORA

En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral, presentada por el ciudadano
Luis Nio, titular de la Cdula de Identidad N V-5.785.519, para optar al
grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica
por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto los veintiocho (28) das del mes de Julio del
ao dos mil catorce (2014).





Dra. Mara Lourdes Piero
C.I. No. V-7.523.269


v
DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Luis Nio, titular de la Cdula de Identidad N V-
5.785.519, hace constar que es el autor de la Tesis Doctoral titulada: Retos
y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin.
Aproximacin terica sobre las representaciones sociales del IUTET, la cual
constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de
la tutora de dicho trabajo, Dra. Mara Lourdes Piero, titular de la Cdula de
Identidad N V-7.523.269; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la
conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de
las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de
otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veintiocho (28) das del mes de Julio
del ao dos mil catorce (2014).





______________________
Luis Nio
C.I. N 5.785.519





vi
DEDICATORIA

Especialmente debo ofrecer este triunfo a mi padre (Q.E.P.D.), por su
infinita dedicacin y orientacin en mi formacin, que a pesar de sus
limitaciones y enmarcado en su humildad, honestidad me gui por derroteros
de la superacin con principios y valores ticos.
Con el mismo fervor, a mi madre por darme la oportunidad de la vida,
por su apoyo incondicional, sus bendiciones y verdadero amor.
A mi hijo Luis Alberto, que ha sido motivo de inspiracin y motivacin
para emprender la ruta hacia el logro de mis metas trazadas, y la disposicin
de seguir intentando nuevas travesas.
A mi nieta Victoria, que ha llegado para colmar de alegra, amor y
fortalecer nuestros lazos familiares, Dios Te Bendiga!
A mi esposa Acarily, por su paciencia, comprensin apoyo y aliento en
todo momento para impulsarme a alcanzar los xitos alcanzados.
A todas aquellas personas, que desean y luchan por superarse, para
cooperar a construir un mejor pas con perseverancia, voluntad y solidaridad
fundamentados en la moral y la tica de sus acciones.


Luis Nio.


Quien suscribe, Luis Nio, titular de la Cdula de





vii
AGRADECIMIENTO

Debo honrar mis ms sentidas palabras de agradecimiento honesto y
sincero, a todos quienes de alguna manera colaboraron, participaron durante
el camino recorrido para conquistar este laborioso pero satisfactorio
constructo investigativo:
A mi familia y amigos por compartir este compromiso e incitarme a
cumplirlo.
Al IUTET, Institucin que abri sus puertas para desempearme como
profesional, permitir crecer en conocimientos y facilitar las condiciones para
alcanzar exitosamente la meta emprendida.
A la Doctora Mara Lourdes Piero, mi tutora por su orientacin,
dedicacin, paciencia, conocimientos aportados y aliento para no desvanecer
en el intrincado trnsito hacia la culminacin exitosa de esta produccin
investigativa.
A todos mis colegas y compaeros de trabajo que se configuraron en
protagonistas como actores sociales de esta investigacin, al permitirme
conocer sus experiencias, creencias y percepciones a travs de sus
testimonios.
A Doris y Norelis, que con sus conocimientos tcnicos, su
demostracin de cario, amistad, solidaridad se convirtieron en un verdadero
pilar para el desarrollo de mi tarea investigativa.
A Carlos y Alvin, compaeros y amigos siempre solidarios en todos los
momentos que compartimos juntos en este transitar.
A la Comisin Evaluadora, por su valiosa y oportuna orientacin de
manera objetiva con el propsito de obtener resultados relevantes.

GRACIAS A TODOS!

Luis Nio.
viii

NDICE GENERAL

pp.
CARTA DE APROBACIN DEL JURADO iii
APROBACIN DE LA TUTORA iv
DECLARACIN DE AUTORA v
DEDICATORIA vi
AGRADECIMIENTO vii
NDICE GENERAL viii
LISTA DE CUADROS xi
LISTA DE GRFICOS xiii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIN 1

PRIMER EVENTO
LA REALIDAD POR CONOCER DESDE UN ABORDAJE INICIAL 5
Rutas Direccionadoras Iniciales de la Investigacin 28
Valoracin de la Investigacin 29

SEGUNDO EVENTO
ARGUMENTOS TERICOS SOBRE LA TEMATICA DE ESTUDIO

33
Argumentos de Otros Investigadores 33
Revisin Terica de la Universidad como Organizacin
Transformativa

43
La Gerencia en las Organizaciones Sociales 43
Es la Universidad una Organizacin Compleja? 50
La Gerencia: Palanca para la Transformacin Universitaria 55
Los Nuevos Paradigmas de la Gerencia 59
La Universidad Ante el Escenario de Transformacin Gerencial 63
Las Representaciones Sociales como Orientacin
Epistemolgica para el Entendimiento de la Gerencia Universitaria

67
Los Antecedentes de la Teora de las Representaciones
Sociales

69
Hacia una Conceptualizacin de la Teora de las
Representaciones Sociales

71
El objeto y sujeto en las representaciones sociales 73
Funciones de las Representaciones Sociales 74
Tipologa de las Representaciones Sociales 76
ix
Procesos Socio Cognoscitivos de las Representaciones
Sociales
La Representacin Social como Producto

76
77

TERCER EVENTO
POSICIONAMIENTO EPISTEMOLGICO DE LA RUTA
INVESTIGATIVA


82
Reflexin Filosfica 83
Sobre el Contexto Metodolgico 95
El Contexto Social y sus Versionantes 101
Tcnicas para el Anlisis y La Recoleccin de la Informacin 103
Legitimidad de la Calidad de la Informacin 108

CUARTO EVENTO
GERENCIA UNIVERSITARIA EN TRANSFORMACIN:
HERMENUSIS INTERSUBJETIVA EN EL IUTET


112
De lo fenomnico a lo hermenutico 112
Categora Central o Medular y Categoras Orientadoras 113
Sistematizacin de la Categora orientadora: necesidad de
integracin de la comunidad del IUTET.

116
Sistematizacin de la Categora orientadora: Directrices
Centralizadas

126
Sistematizacin de la categora orientadora: gestin reactiva 133
Sistematizacin de la categora orientadora: gestin ineficiente 136
Sistematizacin de la categora orientadora: necesidad de elevar
la calidad acadmica

147
Sistematizacin de la categora orientadora: necesidad de una
nueva filosofa de gestin

155
Hermeneusis Integradora de la Representacin Social 163

QUINTO EVENTO
GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN:
DE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES A LA RETICULACIN
TERICA EN EL IUTET



170

SEXTO EVENTO
HORIZONTES DE LA TRANSFORMACIN UNIVERSITARIA EN EL
IUTET
La Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin: Un
Escenario para Seguir el Camino en la Bsqueda de Posibilidades
Futuras


193


193

REFERENCIAS 202



x
ANEXOS 212
A TRANSCRIPCION Y CATEGORIZACION DEL MATERIAL
DERIVADO DE LAS ENTREVISTAS PRELIMINARES

213
B CATEGORIZACIN DE LA INFORMACIN 220
C SISTEMATIZACION: PARA LA CATEGORIA ORIENTADORA
NECESIDAD DE INTEGRACION DE LA COMUNIDAD DEL
IUTET


227

CURRCULO VITAE 233
xi
LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1 Versionantes 102
2 Resumen de la subcategoras orientadoras, subcategoras
y dimensiones

112
3 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: deben participar todos los actores

117
4 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora; se requiere fomentar el trabajo en equipo

119
5 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se debe valorar el talento humano

121
6 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se requiere la democratizacin

122
7 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: masificacin estudiantil

127
8 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: imposicin de lineamientos generales

129
9 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: imposicin de lineamientos generales
(polticas grupalistas)


131
10 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: improvisacin

133
11 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: no se ejecuta de acuerdo con los planes

137
12 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: burocracia

138
13 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: gestin inadecuada del talento humano

140
14 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: retraso en el proceso de transformacin

141
15 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: retraso en las actividades administrativas

142
xii
16 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se requiere capacitacin en el rea gerencial

144
17 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: inconsistencia en la implementacin del
PNF


147
18 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: deterioro del nivel acadmico formativo

149
19 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: proyectos socio integradores inconclusos

151
20 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se debe fomentar la calidad docente

152
21 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se debe gerenciar con una visin
prospectiva


156
22 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se debe manejar estndares de calidad

157
23 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se deben adoptar las TIC

159
24 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: debe existir sentido de pertinencia y de
pertenencia


160
25 Testimonio de los versionantes relacionados con la
subcategora: se requiere adoptar un nuevo enfoque

161

xiii
LISTA DE GRFICOS

GRFICO pp.
1 Teora de las representaciones sociales 82
2 Paradigma de la investigacin cualitativa 100
3 Categora orientadora: necesidad de integracin de la
comunidad del IUTET

125
4 Categora orientadora: directrices centralizadas 132
5 Categora orientadora: gestin reactiva 136
6 Categora orientadora: gestin ineficiente 146
7 Categora orientadora: necesidad de elevar la calidad
acadmica

153
8 Categora orientadora: necesidad de una nueva filosofa
de gestin

163
9 Hermeneusis integradora de la gerencia universitaria en
tiempos de transformacin en el IUTET

169
10 Representaciones sociales develadas en torno a la
integracin de la comunidad del IUTET

177
11 Representaciones sociales sobre descentralizacin 180
12 Representaciones sociales develadas de la gestin
reactiva

182
13 Representaciones sociales definidas de la eficiencia en la
gestin

186
14 Representaciones sociales asociadas a la calidad
acadmica

188
15 Representaciones sociales asociadas a una nueva
filosofa de gestin

190


xiv
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Lnea de Investigacin: Gerencia y Perspectiva para la Educacin
Del III Milenio

RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN
TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES
SOCIALES DEL IUTET

Aut or: Luis Nio
Tutora: Mara Lourdes Piero
Mes y ao: Julio 2014

RESUMEN

La presente tesis doctoral posibilit interpretar y comprender la
configuracin de representacin social de la dinmica gerencial del Instituto
Universitario De Tecnologa Del Estado Trujillo (IUTET) en y hacia su
transformacin como universidad politcnica, desde los discursos y
procederes de los actores sociales, enfocada desde el paradigma
interpretativo, asumiendo una postura epistemolgica en donde la
intersubjetividad se presenta en toda la investigacin desde la concepcin de
una construccin social, bajo la perspectiva terica de las representaciones
sociales apoyado en el mtodo de la fenomenologa hermenutica que me
permiti el acercamiento al significado y la interpretacin intersubjetiva de la
accin gerencial en el IUTET para ello seleccion un grupo de nueve (9)
versionantes conformados por miembros del personal directivo, docente,
administrativo y estudiantil utilizando la entrevista en profundidad as como la
observacin (fenomenolgica) analizndola mediante las herramientas de la
categorizacin adems de la triangulacin de datos entre los versionantes,
las teoras consideradas junto a mi posicionamiento como autor de la
investigacin. Los descubrimientos me permitieron modelar una
aproximacin tcnica vinculada a los retos y tendencias de la gerencia
universitaria en tiempos de transformacin, sobre las representaciones
sociales del IUTET, que fueron objetivadas como: a) integracin de la
comunidad, b) descentralizacin, c) proactividad, d) eficiencia de la gestin,
e) calidad acadmica, f) nueva filosofa de la gestin.

Descriptores: Gerencia universitaria, transformacin universitaria,
representaciones sociales.


INTRODUCCIN

Generalmente, cuando intentamos abordar una temtica, cualquiera sea
su rea de influencia, comenzamos por hacer referencia a las grandes
transformaciones que la sociedad ha venido experimentando. La
obsolescencia de algunos paradigmas da lugar a la bsqueda de otros que
dan respuesta a diversas exigencias planteadas por el mundo globalizado.
Los acelerados cambios en el contexto globalizado de la tecnologa, los
sistemas de informacin, la economa y poltica han orientado a las
organizaciones para disear y desarrollar nuevos procesos y estructuras
sustentados en el conocimiento, como la va ms idnea para afrontar los
retos que impone esta realidad.
Al mismo tiempo que se siembran las bases para el desarrollo, se ampla
el programa de conocimiento y se proporcionan nuevas orientaciones e
instrumentos que aumentan su capacidad. La tecnologa ha reproducido
espacios comunicacionales que permiten el flujo interactivo e intenso de
informacin, saberes, conocimientos que circunscriben al hombre al ejercicio
cotidiano como a sus acciones de vida no siempre explicables, un mundo
donde la vida se distancia de los fundamentos tericos que la explican.
Para dar respuesta a estas profundas y aceleradas transformaciones, las
organizaciones estn en la bsqueda continua de estrategias que les
permitan mantenerse en el tiempo adems de ser competitivas, siendo una
de ellas el desarrollo del conocimiento, pilar fundamental donde se cimiente
la construccin de saberes necesarios para afrontar con xito tanto a las
exigencias como los desafos que impone este entorno turbulento y
complejo.

2
El conocimiento representa la base de la sociedad, para cimentar el
progreso de la humanidad en general, es decir, en lo personal, lo profesional
as como de las organizaciones cualquiera sea su actividad, por tanto la
educacin y principalmente la universidad tienen el rol protagnico de la
creacin de conocimiento en la era de la informacin.
Al respecto Muro (2003), seala que:
La universidad, como espacio multidimensional y complejo, asiste
a una gama de inmensas posibilidades para avanzar en procesos
profundos de cambio y transformacin, dinmica que es
consustanciada a su propia naturaleza. Inmersa en un mundo
interconectado, semipenetrable, son fronteras comunicacionales
donde el dominio del conocimiento est en aquellas
organizaciones e individuos capaces de autoorganizarse
interrelaciones, las universidades tienen la responsabilidad de
crear y colocar a disposicin de la sociedad saberes pertinentes y
de estar ms interesadas en los temas polticas y sociales,
perspectivas claves para medir las transformaciones (p. 13).

Para llevar a la prctica esta inmensa responsabilidad que posa sobre los
hombros de la universalidad, especialmente la venezolana, se requiere de
formas de consenso para conformar mayores esfuerzos y la participacin de
un colectivo comprometido a desarrollar nuevos aprendizajes para el logro de
su pertinencia social.
Partiendo de estas premisas, es imperativa una revisin junto a una
autoevaluacin de quienes ejercen la autoridad universitaria, desde sus
concepciones y modelos mentales a partir de los cuales asignan los
significados para dar sentido a sus prcticas. Igualmente, se requiere de una
comunidad universitaria comprometida, que comparte una misma visin de
futuro, que trabaje acorde con unos mismos objetivos que ante todo,
comparta su misin.
En el caso concreto de las universidades venezolanas, se observa que
han adelantado algunos esfuerzos por formar profesionales del ms alto
nivel, que ha hecho posible algunos avances del sistema educativo, cientfico
y tecnolgico en general. Esto ha incidido en que el nivel de desarrollo

3
alcanzado en nuestro pas, sea producto del desempeo de estas
instituciones.
Sin embargo, a pesar de estos logros, an contina presente una gran
diversidad de problemas, unos ms complejos que otros, amenaza, vicios y
dificultades de diferente naturaleza que pueden ser atribuidos a distintas
causas; que es necesario analizar y superar para que puedan proseguir en el
cumplimiento de su misin con el nivel de eficiencia, calidad, eficacia y
pertinencia social que en estos momentos nuestra sociedad demanda.
Fundamentado en lo planteado anteriormente, adems en el proceso de
transformacin que viven los Institutos y Colegios Universitarios de
Venezuela a convertirse en Universidades Politcnicas en particular el
Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Trujillo (IUTET), como
resultado tanto de mis vivencias as como participante activo en distintos
roles dentro del mismo, surge El presente estudio con el propsito de
construir una aproximacin terica sobre la configuracin de los retos y
tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las
representaciones sociales en el IUTET.
En el intento por la construccin de esta realidad, he estructurado esta
investigacin en seis (6) eventos que representan los momentos reflexivos a
travs de los cuales me aproxim a lograr la meta propuesta.
El primer evento lo he llamado: la realidad por conocer desde un abordaje
inicial, en el msmol se elabor la contextualizacin del escenario dentro del
cual se desenvuelven las organizaciones y sugerencia, as como la
educacin superior y particularmente la venezolana, donde se revelan las
intencionalidades del estudio y la relevancia del mismo.
Seguidamente se escenifica el segundo evento denominado: Argumentos
Tericos. Aqu se abordan las experiencias previas relacionadas con el
estudio y la revisin de referentes tericos que sirven de enriquecimiento del
capital terico intelectual para una construccin terica.
En el tercer evento se describe la orientacin ontoepistmica as como la
metodolgica que comprende el mtodo a seguir, las tcnicas e instrumentos

4
a utilizar, los versionantes abordados en la construccin de la realidad y los
criterios de calidad de la investigacin.
El cuarto evento, titulado Gerencia Universitaria en Transformacin:
Hermeneusis Intersubjetiva en el IUTET. Revelo a travs de la contrastacin
y la reflexin los significados que los versionantes le atribuyen a la gerencia
universitaria para de esta forma construir una aproximacin terica acerca
de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin.
Luego, en el quinto evento que ha sido titulado Gerencia Universitaria en
Tiempos de Transformacin: de las Representaciones Sociales a la
Reticulacin Terica en el IUTET. Constituye la etapa cumbre de la
hermeneusis realizada que se traduce en las representaciones sociales
objetivadas desde las voces de los versionantes.
Finalmente, presento el sexto evento que contiene mis reflexiones acerca
de la realidad estudiada, donde se elabora una propuesta sobre la nueva
universidad, aperturando nuevos horizontes para seguir reflexionando sobre
esta realidad tan dinmica.

PRIMER EVENTO

LA REALIDAD POR CONOCER DESDE UN ABORDAJE INICIAL

En pleno avance del siglo XXI, el entorno de la organizacin
contempornea est marcado por una serie de cambios y transformaciones
producto de la globalizacin, masificacin y aparicin de paradigmas
cientficos, tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales,
educacionales, entre otros, que implican nuevos comportamientos en la
humanidad y en las organizaciones.
Se pone de manifiesto entonces, un mundo caracterizado por un nuevo
modo de existencia del conocimiento, donde el cambio es una realidad
inminente, al tiempo que se pasa de una concepcin homognea a una
concepcin heterognea del mundo, de la sensacin de seguridad a la de
incertidumbre, de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la
transdisciplina, del pensamiento simplista al pensamiento complejo.
Fundamentalmente el cambio es un concepto que se encuentra
relacionado e influenciado por mltiples variables de tipo poltico,
organizacional, cultural, econmico, social, administrativo e incluso de orden
personal. Su incidencia ha llegado a concebirse como una constante, por
cuanto ocurre como natural expresin de la dinmica social, econmica y
poltica, dentro y fuera de las organizaciones. Al respecto, Webber (1995)
seala que el cambio es inherente al tiempo, al desarrollo de los
acontecimientos, es la esencia de todo proceso que comprometa al hombre
desde cualquier condicin, lugar y espacio (p. 116).
En tal sentido, las organizaciones de hoy deben asumir que la realidad a la
que se enfrentan es compleja, al tiempo que deben actuar en medio de la

6
turbulencia de un ambiente que le presenta dificultades para controlar los
cambios que se producen en las variables multidimensionales que lo
conforman. A decir de Monagas (2005) para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las realidades son complejas. Por esa
misma condicin se conjugan toda una serie de racionalidades cuyos efectos
terminan produciendo situaciones tan azarosas como inciertas (p. 152).
Todo esto obliga a la gerencia de las organizaciones a elevar la
productividad, la eficiencia, los niveles de competitividad, mejorar resultados
a objeto de adaptarse al tiempo que puede colocarse a la vanguardia de
dichos cambios. Estos incesantes cambios imponen a las organizaciones el
reto de ser cada vez ms eficientes en cuanto al manejo de recursos para la
produccin de bienes y servicios por un lado, por el otro, colocarse en
sintona con los requerimientos del entorno local -global para dar respuestas
oportunas y acertadas ante los efectos de factores mltiples de carcter
legal, econmicos, social, poltico, tecnolgicos, ambiental entre otros,
tomando en cuenta estndares adecuados de productividad.
Las realidades cambian tan drsticamente que no nos damos cuenta.
Estos tiempos de cambios que distinguen al tercer milenio, involucran a
sectores econmicos, polticos, cientficos, tecnolgicos, sociales y religiosos,
quienes dedican grandes esfuerzos, as como recursos a la oferta de
alternativas capaces de desarrollar competencias, adems de su potencial
mximo para generar oportunidades, con el propsito de obtener el xito o
en su defecto sobrevivir a este entorno que se muestra tormentoso.
Es importante para las organizaciones asumir que vivimos en una
sociedad regida por la informacin y las nuevas tecnologas, dando origen a
lo que se conoce hoy la sociedad del conocimiento, donde convergen la
innovacin, la investigacin, la educacin o formacin en pro del crecimiento
como de la competitividad que demanda el entorno que se desenvuelve la
propia sociedad.
Efectivamente Drucker (1999), expresa:

7
Que las organizaciones ya no se pueden limitar slo a producir,
sino que deben renovar sus procesos y mejorar los servicios que
prestan mediante la implementacin de nuevas tecnologas, la
capacitacin continua y pertinente de sus empleados entre otros
aspectos, con el objeto de ser ms competitivas y sustentables en
el mercado global (p. 185).

En tal sentido, las organizaciones en medio de la complejidad de los
cambios suscitados, actualmente tienen la necesidad de transcender en su
accionar, desempeando un conocimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visin holstica, que les permita una
consideracin del todo, lo entero, la plenitud y las posibilidades, adems de,
comprender su entorno desde su interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensin.
Esto se traducira en que las organizaciones pueden obtener mayor
velocidad de respuesta al cambio, debido a que el mercado se modifica de
una manera muy rpida, el ritmo de las modificaciones puede ser cuestin de
horas y a veces hasta minutos. Al respecto agrega Kiernan (1996):
La turbulencia y el cambio son cada vez ms intensos. Lo bueno
es y aunque no es posible de reducir la velocidad con que cambia
el medio ambiente externo, hay mucho de que hacer internamente
para acelerar a las empresas con el fin de intentar mantener el
ritmo del mercado por lo que estos tiempos de postmodernidad las
organizaciones no estn centrada slo en la implementacin de
programas y tcnicas para el mejoramiento para la calidad de los
productos y los servicios para satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes, sino que est basada en aumentar la
productividad de las operaciones, mediante el mejoramiento
permanente de sus procesos para lograr mayores ventajas bajo un
enfoque sistemtico, asegurando al crecimiento dinmico y
sostenido de las organizaciones (p.136).

Adicionalmente, las organizaciones se tienen que enfrentar a una realidad
que la misma sociedad les impone, en tal sentido, stas deben funcionar bajo
orientaciones como la defensa del ambiente, la responsabilidad social y la
tica.

8
Las organizaciones inmersas en la complejidad del mundo postmoderno,
en su intento por dar respuestas satisfactorias a las exigencias de esta
sociedad, deben fundamentar su accionar gerencial en el uso del
conocimiento que proviene tanto del entorno del que se desenvuelven como
de la organizacin misma y de sus trabajadores. Por lo que se requiere de
talento humano con habilidades, actitudes y aptitudes para el manejo de
conocimiento, relacionada directamente con la obtencin, seleccin como la
utilizacin de informacin respecto de sus necesidades para transformar el
conocimiento tcito en explcito.
Al respecto, Moreno (2006) indica de ahora en adelante la riqueza de una
nacin se determina por la productividad que se usa en el recurso humano
no se trata de lo que tienen si no la eficiencia que hace con lo que tienen (p.
17). De modo que el hombre y la posibilidad de aprovechar al mximo lo que
hace y sabe, se constituye en el centro de la dinmica de las organizaciones
del siglo XXI.
Los contextos organizativos de carcter pblico, no escapan a esta
realidad. Ciertamente a nivel mundial, los pases en general desde hace
algunas dcadas, realizan acciones concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de adecuarla a las nuevas realidades
econmicas, polticas y sociales, con criterios de mayor eficiencia y eficacia
de sus recursos tangibles e intangibles, en aras de garantizar la optimizacin
del servicio social que prestan. En general el propsito de estas acciones es
simplificar la estructura del Estado, reducir su tamao, desprendindose de
funciones no esenciales, concentrndose en su misin fundamental centrada
en la prestacin de servicios pblicos a la comunidad en general.
En razn de lo anterior, conviene referir lo planteado por Pelekais, Cruz,
Godoy y Torres (2006), quienes sealan que:
Las acciones de modernizacin pueden tener el carcter de una
reforma integral del estado cuando ste requiere de una
modificacin radical para poder prestar un servicio eficiente o
tambin pueden consistir en medidas parciales, como la

9
privatizacin, y la descentralizacin, en pases con estructuras
estatales ms desarrolladas (p. 17).

Por tanto, asumo que los cambios experimentados en el modelo de
desarrollo econmico y en la articulacin de las nuevas demandas polticas y
sociales, requieren nuevas frmulas de gobernabilidad centradas en sus
nuevos actores, sean estos gubernamentales o parte de la sociedad civil.
Desde esta ptica, se resalta la funcin a desempear por los actores ms
importantes en un modelo de gobernabilidad horizontal que vendra a
sustituir el agotado modelo centralista.
Desde esta perspectiva, El Estado es una gran organizacin que tiene
como objetivo lograr el bien comn para generar sustentabilidad y seguridad
social, para ello utiliza como instrumento de orden y equilibrio a la
administracin pblica, encargada de la disposicin de medios, usos,
recursos y afines para alcanzar sus objetivos. Es as como las instituciones
pblicas, cuyo propsito primordial no es el econmico sino que debe privar
su inters social, podra contemplar el temor de utilizar el trmino gerencia
como sinnimo de eficacia y eficiencia y en su lugar utilizar el trmino gestin
que constituye un proceso de la gerencia.
Siempre se ha considerado que la gerencia en las empresas pblicas se
caracterizan por ser sealadas, como ineficaces, ineficientes, influidas por
intereses polticos, grupales o individuales, que casi siempre conducen a no
obtener los resultados esperados, como debe ser el de suministrar la mayor
satisfaccin posible de los ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de vida mediante la administracin y
asignacin correcta de los recursos del Estado.
De acuerdo a los planteamientos de Seijas y Aes (2008) el fundamento
de la gerencia pblica es prestar un servicio pblico de calidad y que
promueva la atencin de los derechos fundamentales de los ciudadanos y
los diferentes grupos que componen la sociedad, buscando as mismo el
equilibrio de todos ellos, compatible con los principios de legalidad,

10
eficiencia y eficacia. Como consecuencia las organizaciones pblicas deben
orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos.
De este modo se asocia la gerencia pblica a lo poltico partidista, siendo
esta premisa un error en lo concerniente al manejo de la cosa pblica,
porque sta debe convertirse en una poltica de Estado ms no de gobierno,
donde se practique la neutralidad centrando su funcin en el correcto
funcionamiento del Estado garantizando una eficiente administracin de la
ley, bienes y servicios que sta presta a los ciudadanos en reas de accin
como: la educacin, salud, seguridad social y personal por lo que la
consecuencia de esta actitud se refleja en la calidad de vida de la sociedad.
Los procesos administrativos utilizados en la administracin pblica
tradicional, generalmente basados en el modelo burocrtico, se impone una
estructura organizativa piramidal con diferentes niveles jerrquicos y
establecimientos de funciones especficas, fundamentadas en formas y leyes
se han convertido en ineficientes en los actuales momentos como
herramienta para dar respuestas al propsito de mejorar las capacidades del
Estado ante las exigencias de la sociedad.
En atencin a lo anterior, Enrquez (2001) seala que en casi todos los
pases latinoamericanos, el estado nacional no se encuentra acorde con los
significativos cambios ocurridos en la sociedad, pues su capacidad para
enfrentar los desafos actuales se ha reducido considerablemente y
paradjicamente su tamao ha crecido a niveles insostenibles tales que
incrementa su ineficiencia, por lo cual apoyar la reforma del estado y mejorar
la capacidad de servicio es un imperativo.
Pese a la limitaciones presentadas, las organizaciones de carcter pblica
ante el nuevo escenario de cambios y complejidad, les ha llevado a modificar
sus procesos y estructuras institucionales de acuerdo a diferentes modelos
de comportamiento organizacional, con la finalidad de adaptarlos a las
caractersticas y exigencias de los cambios paradigmticos manifestados a

11
partir de la sociedad de la informacin y del conocimiento, con el propsito
de hacerlos ms eficientes y proveer mejor el rendimiento.
En este sentido, dentro de las reas en pertinencia de la administracin
del Estado se encuentra el sistema educativo, como un eje fundamental en la
consolidacin de un nuevo orden social, en donde la intervencin del mismo
es determinante como estrategia bsica para profundizar el desarrollo
integral de la sociedad y reducir gradual y sostenidamente las importantes
inequidades que puedan presentarse en ellas.
Sin embargo, a travs de la historia se ha hecho referencia a la
ineficiencia del estado para administrar los recursos pblicos y el sistema
educativo no ha sido la excepcin. De acuerdo con Estaba (2006), es
frecuente y casi reiterativo hablar de las ineficiencias en la calidad educativa,
el deterioro de la oferta acadmica, las deficiencias en la atencin al
estudiante, la desactualizacin de la formacin docente y la ineficiencia de la
capacitacin de los gerentes, se alude tambin a una prctica pedaggica
inapropiada, y se cuestiona al lado de estos grandes sealamientos; el
centralismo, la burocracia, el cooperativismo sindical, el partidismo y otros
vicios que se han venido instalando en la administracin pblica en casi
veinte aos.
Ante esta realidad, se puede afirmar que el sistema educativo reclama un
esfuerzo de transformacin, en donde el estado debe promover la integracin
de mltiples actores del mundo acadmico, econmico, social y comunitario
para reducir la brecha entre lo que hoy es una realidad y las exigencias de la
sociedad que propende a un desarrollo del conocimiento y por ende de su
prosperidad.
Entre otros aspectos, el Estado como responsable de garantizar una
educacin calidad a los ciudadanos, debe promover y desarrollar planes y
programas a la formacin y capacitacin permanente de personal directivo
gerente, con una visin prospectiva, con valores ticos y capacidades para el
desempeo con calidad de su funcin como gerente educativo.

12
En atencin a esta situacin planteada, surge la necesidad de contar con
gerentes con capacidad y apegados a la institucionalidad, a los principios
gerenciales, organizacionales, ticos y polticos, y a valores relacionados con
la honestidad y la solidaridad.
La gerencia pblica, tambin tiene presencia en las instituciones de la
educacin universitaria, estas deben ser impulsoras de la gestin del
conocimiento as como de la formacin de saberes en distintos campos de la
sociedad conscientes de activar las transformaciones necesarias que le
permitan dar respuesta a las mltiples exigencias del entorno, en cuanto a su
pertinencia y responsabilidad para ajustarse a la dinmica de la tecnologa,
eficiencia, transparencia, calidad de sus decisiones y procesos. As lo
apuntan Piero y Rivera (2013) cuando afirma que:
Las instituciones universitarias no pueden ser ajenas a aceptar el
reto que impone la sociedad del conocimiento, porque estn
llamadas no slo a afrontarlo, sino a disear, construir y liderar los
nuevos procesos que orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la innovacin y la
tecnologa que les permita desarrollar nuevas prcticas
contemporneas (p. 97).

Por tanto, las instituciones de educacin universitaria tienen ante s el
desafo que le impone la situacin de cambios, complejidades y
transformaciones, situacin esta que mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creaciones intelectuales relacionadas o
asociadas; con ideas, conceptos, criterios, referencias explicativas, teoras y
ensayos de propuestas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (ob. cit.) expresa que:
Los grandes desafos que debe afrontar la sociedad y todas las
instituciones en este siglo, en especial la universidad, se
incrementan con una velocidad y profundidad que supera y
desborda la capacidad de respuesta de los actores desde la trama
de los factores que concurren y la crisis mundial acadmica (p.
94).

13
De modo pues, que la cultura de la calidad, eficacia y eficiencia, de
orientacin al usuario o comunidad universitaria, de transparencia y
responsabilidad slo ser posible si es asumida como tal por todos y cada
uno de los miembros y actores de dicha comunidad, si se consigue, en suma,
el cambio y la innovacin institucional universitaria estar tal vez ms cerca
de ser alcanzada (Piero, ob. cit.).
Ello significara asumir que se tomen decisiones y acciones que apunten
hacia el direccionamiento de esfuerzos transformativos que impliquen la
conjugacin de las voluntades de los actores sociales que configuran el
contexto universitario desde lo micro a lo macro institucional, y romper la
serie de barreras culturales que han caracterizado la lenta evolucin de la
administracin y gestin en las universidades pblicas. As lo refiere Morn
(2000), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamericana, como espacio
organizativo multidimensional y transcomplejo se encuentra
sometida permanentemente a ciertas presiones, del contexto
interno y externo, a procesos de renovacin, de reconfiguracin a
travs del rediseo y puesta en ejecucin de novedosos y
ambiciosos proyectos de transformacin a lo largo de su historia
(p. 172).

Por otro lado, la UNESCO en su Declaracin Mundial (1998), considera
que hay tres aspectos claves que determinan la posicin estratgica de la
educacin superior en la sociedad contempornea y su funcionamiento
interno, ellas son; pertinencia, calidad e internacionalizacin. La Pertinencia
est asociada al desarrollo de la investigacin y sus aportes, la identificacin
y la solucin de problemas ms inmediatos tales como: trascender hacia la
comunidad a travs de los servicios comunitarios, el desarrollo sustentable,
dar respuesta al sector productivo formando profesionales que requieren
conocimientos y destrezas para contribuir con el desarrollo de una sociedad
cada vez ms dinmica y en constante cambio.
La calidad de la educacin universitaria est directamente relacionada con
su capacidad de contribuir al desarrollo integral de los individuos con

14
atencin especial a los tradicionalmente marginados. Uno de los elementos
claves del desarrollo sostenido, adems de aprovechar adecuadamente los
recursos naturales, consiste en generar y aplicar conocimiento con fuerte
valor social. Para esto son necesarios muchos recursos materiales y talento
humanos, es decir, financiamiento, voluntad poltica, capacidades intelectuales
y ticas de los estados de la sociedad, de sus instituciones y de sus autores.
A travs de la internacionalizacin, la educacin universitaria tendr la
posibilidad de formar una agenda comn, crear espacios de cooperacin
acadmico institucional y expandir en nuestros pases latinoamericanos y del
caribe, una educacin universitaria de calidad de manera incluyente y
equitativa. En resumen las redes y organizaciones de universidades
constituyen el mejor instrumento para realizar los cambios necesarios con
vista a la construccin de un mejor futuro.
Por otro lado, es pertinente sealar que en el campo de la educacin
superior, la globalizacin ha obligado a las instituciones de este sector a
reforzar de alguna manera los procesos de cooperacin e intercambio tanto
al nivel nacional e internacional.
Para esta investigacin resulta de vital importancia entender el significado
de gerencia dentro de las instituciones de educacin universitaria, por tanto
se trata de realizar un planteamiento crtico a la gerencia de la universidad,
en medio de las profundas dificultades que impone el presente, signado por
la globalizacin, los avances de la tecnologa, la informacin y los cambios
que estos factores producen en el mbito socio-econmico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace referencia a la gerencia
universitaria, se asocia a una mayor y mejor calidad del servicio universitario,
una mayor calidad del desempeo de sus rganos como de los actores en el
entramado institucional, con el fin de dar respuesta a las carencias,
expectativas institucionales y de la sociedad en general.
En este orden de ideas, Monagas (ob. cit.) concibe a la gerencia
universitaria como el manejo de los procesos administrativo-acadmicos

15
cuyo fin es la bsqueda del cumplimiento de los objetivos institucionales
(p.58) Asimismo, Muro (ob. cit.) refiere que resulta de especial inters
reubicar el estudio de la gerencia universitaria como fenmeno complejo y
multidimensional, que exige un anlisis exhaustivo sobre las nuevas
prioridades que deben ser consideradas en la gestin de este sector (p.17).
Como se aprecia en las definiciones anteriores la gerencia universitaria
implica un conjunto de procesos complejos, diversos que atae el
mantenimiento y desempeo de las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investigacin, produccin intelectual e
integracin social, para de esta manera garantizar la calidad de respuesta a
las carencias y expectativas institucionales as como de la sociedad en
general. Por eso ha sido denominada como la cuarta funcin universitaria.
Es as como las personas de orden docente o administrativo, que se
ubican en cargos rectorales, directivos, coordinaciones o jefaturas, realizan
en la prctica acciones de gerenciamiento de alguna o de las tres funciones
universitarias, a distintos niveles decisiones.
De modo pues, que ante los retos de transformacin universitaria, es
posible afirmar que el futuro de la universidad estar en manos de quienes
dirigen y la dirigirn en los prximos aos, pero ms importante an, es hacer
conciencia a quienes designan o eligen a estos dirigentes, emplazndolos a
considerar que la universidad es el rgano social de mayor peso y legitimidad
en la sociedad del momento que vivimos, lo seguir siendo si sus gerentes
entienden el reto de fortalecerla en trminos de su visin y misin.
La transformacin de la educacin universitaria es pues, un imperativo de
la poca que vivimos. Fenmenos como la globalizacin, la formacin de
espacios econmicos ms amplios, la velocidad de las comunicaciones, la
mayor disponibilidad de informacin y las caractersticas mismas del
conocimiento contemporneo, generan grandes desafos para la educacin
superior a los que slo podr dar respuestas ms pertinentes mediante
profundos y sistemticos procesos de transformacin.

16
Conviene destacar que en el caso de la universidad venezolana, es
declarada en la Ley de Universidades vigente (1970), como una comunidad
de saberes. En su artculo 3 se tiene:
Las universidades deben realizar una funcin rectora en la
educacin, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misin, sus
actividades se dirigirn a crear, asimilar y difundir el saber
mediante la investigacin y la enseanza a completar la formacin
integral y a formar los equipos profesionales y tcnicos que
necesita la nacin para su desarrollo y progreso (p. 3).

Se aprecia en el inciso legal que las instituciones universitarias son
poseedoras de la gran responsabilidad de transmitir a la sociedad no slo
formacin tcnico - profesional, sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las nuevas realidades que la sociedad
les exige. Para ello estas organizaciones desarrollan su mximo objetivo a
travs del desempeo de tres grandes funciones que rigen su carcter de
academia como son la docencia, la investigacin y la extensin.
El complejo desempeo de los procesos acadmico-administrativos,
procedimientos, actividades y sujetos sociales implicados en el desarrollo de
las funciones universitarias ha permitido la configuracin de una funcin
implcita a tales procesos vinculadas con la dinmica gerencial.
Al respecto, Muro (ob. cit.) resalta la imposibilidad de instrumentar
procesos de cambio y transformacin institucional sin contar con un conjunto
de gerentes con autntica visin estratgica, con capacidad de liderazgo y
elevadas competencias para el manejo de las herramientas gerenciales,
adecuadas a estos tiempos signados por la incertidumbre y la complejidad
ante la coexistencia de lo viejo con lo nuevo, pero fundamentalmente con
una actitud crtica y reflexiva sobre las responsabilidades e impacto de sus
acciones y decisiones en estos tiempos postmodernos.
Dentro de este contexto, es oportuno precisar cmo ha sido la
transformacin de las universidades venezolanas y su funcionamiento en los

17
ltimos aos. Es as, como de acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educacin superior en Venezuela da cuenta de la impronta que ha marcado
su vnculo con el poder.
En el siglo XX ello se expres en su papel legitimador de la democracia y
en su consolidacin como mecanismo de ascenso social. En la dcada de
los 90 la crisis social, poltica y econmica del pas culmin con el triunfo de
una opcin poltica que se ha propuesto durante la ltima dcada la
refundacin de la repblica y, ltimamente, la revolucin socialista.
Para este proceso se identifica dos etapas con la puesta en prctica de
diferentes medidas en el campo de la educacin universitaria, la primera de
1999 a 2002 y la segunda de 2003 a 2009. Las medidas ms importantes
han sido: (1) La creacin de nuevas instituciones, (2) La eliminacin de
requisitos de ingreso y (3) El desarrollo de la municipalizacin de la
educacin universitaria a travs de la Misin Sucre.
Todas estas medidas han estado al margen de las instituciones
autnomas existentes, lo cual ha producido la expansin de la educacin
superior pblica, pero tambin ha generado la existencia de dos sistemas
paralelos de educacin superior, en tanto el proceso no ha estado exento de
un alto contenido ideolgico marcado por la identificacin socialista del
proceso, lo cual ha trasladado a la educacin superior el clima de
polarizacin poltica existente en el pas, sin que se haya producido el
aumento de la calidad de la educacin superior.
Por otra parte, esta reforma autoriz la creacin y funcionamiento de
Institutos y Colegios universitarios dependientes del Ministerio de Educacin
para ofrecer carreras cortas (dos o tres aos), especializados en una o dos
reas del conocimiento o tipo de programa.
En consideracin a informacin suministrada por Tovar (2004), la creacin
de estas instituciones de educacin terciaria respondi tanto a las presiones
del sector empresarial del pas, interesado en la formacin de recursos

18
humanos tcnicamente capacitados para incorporarlos al proceso de
industrializacin, en el marco de las polticas de sustitucin de importaciones,
como al objetivo de democratizacin emprendida por el Estado venezolano y
cuyos efectos en el sector educativo, ya se estaban plasmando en un
aumento significativo de los egresados de la educacin media o secundaria,
para quienes hasta ese momento, la nica salida posible de continuacin de
sus estudios era la universidad.
A partir de esta reforma legal, se da inicio firme a un proceso de
diferenciacin de instituciones, cuyo modelo sigui siendo la universidad
tradicional, a pesar de que la mayora de las instituciones creadas a partir de
all, no contaban con la autonoma de la que s disfrutaban las universidades
pblicas ya existentes en el periodo previo, lo cual da origen al crecimiento
de un nivel de hecho existente desde antes en el que estaban incluidas: las
universidades nacionales autnomas (pblicas u oficiales); las nacionales
experimentales (pblicas u oficiales); las universidades privadas y los
institutos y colegios universitarios, pblicos u oficiales y privados.
De acuerdo con Requena (2003), todas estas instituciones se les
encomend segn la Ley de Educacin de 1980, la continuacin del proceso
de formacin integral del hombre, la formacin de profesionales y
especialistas, el fomento de la investigacin y la difusin de los
conocimientos para elevar el nivel cultural de la sociedad (p.192).
Asmismo, el Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la Oficina de
Planificacin del Sector Universitario (OPSU) (2000), indican que es este el
escenario, en el cual destacaron como elementos clave de la etapa
democrtica hasta 1990: la autonoma universitaria, relativamente mantenida
a pesar de las limitaciones impuestas por la reforma de la Ley en 1970, la
explosin matricular y la diferenciacin de la educacin superior:
universidades, institutos tecnolgicos y colegios universitarios, tanto pblicos
como privados, en un proceso que en 1990 tiene su expresin cuantitativa en

19
513.458 estudiantes inscritos en educacin superior, de los cuales un tercio
estaban inscritos en 34 instituciones del sector privado.
De acuerdo a la informacin manejada por el Ministerio del Poder Popular
para la Educacin Superior (2008), el crecimiento de este sector privado
represent una parte significativa del incremento de la cobertura en
educacin superior, siendo su presencia tambin en trminos de instituciones
(33% del total) considerablemente importante, en los institutos y colegios
universitarios. As, la participacin de la educacin superior oficial fue
disminuyendo progresivamente, de tal manera que en 1998 el incremento del
nmero de estudiantes en este sector fue apenas del 8% mientras que en las
instituciones privadas fue de 77%.
Los antecedentes anteriores, alimentados por la conflictividad poltica
acentuada a partir de 2002, sentaron las bases para el conjunto de polticas
que desde ese ao se han diseado e implementado en el marco del
Proyecto Nacional Simn Bolvar, en un proceso no sin altibajos, pero seguro
hacia lo que el gobierno ha denominado Socialismo del Siglo XXI, donde se
privilegia lo poltico ideolgico en el tratamiento que se le est dando a la
educacin superior. En este sentido, en la segunda fase del proceso de
reformas iniciado en 1999, las medidas adoptadas han acentuado el cambio
de perspectiva que el proceso de refundacin de la repblica contempla para
la educacin superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los alcances de estas polticas, el
27 de marzo de 2009 se decreta la formalizacin la creacin de la Misin
Alma Mater cuyo objetivo general es producir un nuevo tejido institucional de
la Educacin Superior Venezolana publicado en Gaceta Oficial N 39.148 de
la Repblica Bolivariana de Venezuela (2009), el cual contempla la creacin
de nuevas instituciones de educacin superior y el fortalecimiento de las
existentes y la transformacin de la educacin superior en funcin de la
construccin de una sociedad socialista (Artculo 2). Para ello se prev la
transformacin de los institutos y colegios universitarios oficiales en

20
universidades experimentales, la creacin de universidades territoriales, de
universidades especializadas, de institutos especializados de educacin
superior, la creacin de la Universidad Bolivariana de los Trabajadores y de
la Universidad Nacional Experimental de los Pueblos del Sur y, finalmente, el
fortalecimiento de los llamados Complejos Universitarios Socialistas Alma
Mater.
Asimismo, es de destacar, el crecimiento en el nmero de las
universidades con carcter experimental, lo cual introdujo un elemento
adicional, en la segmentacin de la calidad y el prestigio de estas
instituciones, las cuales como ya se dijo, desde su creacin se han
caracterizado por su sumisin poltica al grupo poltico en el poder, en un
ejercicio de clientelismo que garantiza mayor control por parte del gobierno.
Dentro del sector de la educacin universitaria en Venezuela, actualmente
existen 25 Institutos Universitarios de Tecnologa (IUT) y 04 Colegios
Universitarios (CU). En el primero de los casos se encuentra el Instituto
Universitario de Tecnologa del Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Los institutos y colegios universitarios son definidos por la Ley Orgnica
de Educacin vigente (2009) art. 28, como institutos de educacin superior
que comparten con las universidades y otros tipos de instituciones los
objetivos de: (a) continuar el proceso de formacin integral del hombre,
formar profesionales y especialistas y promover su actualizacin y
mejoramiento conforme a las necesidades del desarrollo nacional y del
progreso cientfico; (b) fomentar la investigacin de nuevos conocimientos e
impulsar el progreso en la ciencia, la tecnologa, las letras, las artes y dems
manifestaciones creadoras del espritu en beneficio del bienestar del ser
humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la nacin; (c)
difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlo al servicio de
la sociedad y del desarrollo integral del hombre.

21
Particularmente el IUTET desde su fundacin hasta el presente ha
ofrecido oportunidades de estudio en las siguientes reas: Administracin de
empresas, administracin en banca y finanzas, construccin civil, informtica,
mantenimiento de equipos elctricos, mantenimientos de equipos mecnicos,
mantenimientos de maquinaria agrcola y pesada y mantenimiento industrial.
Instituto que con el transcurrir del tiempo, ha experimentado un crecimiento
significativo que se ha extendido a 4 municipios dentro del estado Trujillo.
Comenzando desde su creacin en la ciudad de Valera y luego se crearon
extensiones en Bocon, el Dividive, y Trujillo, con el propsito de darle
oportunidad de cursar estudios a nivel universitario a un gran nmero de
bachilleres ubicados en distintas localidades del estado as como
provenientes de estados vecinos.
Al momento de realizar esta investigacin el IUTET contaba con un
aproximado de diez mil alumnos inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal obrero, lo que indica la magnitud de
esta institucin, que deviene en una organizacin compleja en cuanto a su
estructura organizativa y la toma de decisiones para la planificacin,
ejecucin y evaluacin de sus actividades acadmico-administrativas y
servicios estudiantiles.
Nuestro instituto, al igual que la mayor parte de los IUT y CU del resto del
pas se encuentra en la etapa de transicin dentro del proceso de
transformacin universitaria. Proceso que se fundamenta en el contexto de la
Misin Alma Mater, la cual nace en el marco del plan de desarrollo
econmico y social de la nacin 2007-2013, bajo la premisa de impulsar la
transformacin de la educacin superior, propulsar su articulacin tanto
territorial como con el proyecto nacional de desarrollo, impulsar el poder
popular y la construccin del socialismo, garantizando el derecho a todas y
todos a una educacin superior de calidad.
Dentro del marco de este proceso de transformacin de los 29 institutos
del pas, hasta el presente slo han sido transformados en universidades

22
politcnicas territoriales 11 de ellos, entre los que se encuentran: IUT La
Victoria, IUT La Fra; IUT Barlovento, IUT Apure, IUT Barinas, IUT Lara, IUT
Cuman, IUT Portuguesa, IUT de Paria, IUT Caripito y el IUT de Ejido estado
Mrida. El restante grupo de institutos se encuentran en la etapa de
transicin, aun cuando stos en la mayora de los casos poseen mayor
trayectoria que algunos de los cuales han sido objeto de la transformacin.
Como miembro del personal docente del IUTET, he podido apreciar, que
en el desarrollo del proceso de transformacin de los mencionados institutos
prevalecen criterios que no se corresponde con polticas coherentes en la
consideracin de aquellos que han tenido mayor presencia dentro de la
sociedad venezolana y que poseen mejores condiciones en cuanto a
magnitud, matricula atendida, cantidad de personal docente, administrativo y
obrero as como su desarrollo profesional y la infraestructura para el
funcionamiento adecuado de una universidad con calidad y pertinencia que
d respuesta con eficiencia a las exigencias de su entorno.
Ante la situacin planteada es indicado formularse las siguientes
interrogantes Qu significados tiene en el proceso de transformacin del
IUTET, el accionar gerencial?, Cmo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales subyacentes en el proceso
transformacional del IUTET?. Tales cuestionamientos me permitieron abrir un
espacio de posibilidad de abordaje cientfica, por lo que para iniciar mi
proceso de acercamiento investigativo a una realidad social que se devela
como el objeto de estudio acud a una versionante (V1) quien se desempe
como directivo de la institucin y expres al respecto su opinin:
El manejo gerencial en la institucin ha sido un poco complicado
en este momento an ms complicado; se han generado muchas
confrontaciones entre las distintas tendencias polticas que hacen
vida dentro de la institucin, en todos los sectores; obreros,
personal administrativo y docente, y aquellos que pertenecen al
gobierno de turno han tomado una actitud anrquica que han
hecho difcil la gerencia. (V1.L-l8)


23
De la misma manera, otra versionante (V2), en funciones de jefatura de
departamento indic:
El manejo gerencial ha sido ineficiente e ineficaz caracterizado por
la poca participacin de todos los sectores que hacen vida en el
IUTET. Lineamientos poco claros para la realizacin de las
actividades. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles
gerenciales y la influencia de la poltica en la toma de decisiones.
Es una gerencia reactiva (basada en la improvisacin), no se lleva
una planificacin coherente a corto, mediano o largo plazo.
(V2.L1-8)

A partir de los testimonios expresados, se pueden apreciar algunas
deficiencias en el proceso gerencial, que se han evidenciado
fundamentalmente en los ltimos diez aos en el IUTET. Personalmente,
como otro actor ms de esta realidad social en la que soy parte como
docente de planta, puedo resaltar en primera instancia la ausencia de
polticas tendentes a la integracin individual y social del personal que labora
dentro de la institucin, el desencadenamiento de una gran burocracia, la
anarqua y el clientelismo poltico, que en su conjunto atentan contra los
objetivos que deben prevalecer por encima de estos elementos disonantes,
para lo cual se requiere crear un clima organizacional armnico, dinmico, de
solidaridad, con una visin holstica.
Dentro de las implicaciones gerenciales que se presentan en el IUTET a
los directivos se puede observar que se enfrentan algunos retos y
dificultades que deben ser reflexionados y asumidos por los directivos que
desempean el rol gerencial de la institucin. De acuerdo con Fuenmayor
(2001), una de las dificultades a considerar en el tema de la gerencia
universitaria, es el significado de la variable poltica, presente particularmente
en la toma de decisiones, que demanda la existencia de mecanismos
eficaces de consenso y legitimacin.
Pero, otro factor crtico, de acuerdo a lo expresado por Lanz (2010) es el
relativo las formas de gobierno, bien sean colegiados o jerarquizadas. Estas,

24
son objeto de anlisis permanentes con el fin de replantear estructuras y
procedimientos que contribuyan de manera efectiva a la integracin de las
funciones sustantivas de estas instituciones.
Otro elemento a considerar en el funcionamiento gerencial de las
instituciones universitarias, es que debe imperar un equilibrio armnico en el
seno de las mismas, entre centralizacin y descentralizacin para facilitar el
manejo de la complejidad y la incertidumbre rasgos presente en la gestin
universitaria. Al respecto, Koontz y Weilrich (2002) se refiere a la
centralizacin al grado organizacional en el cual la toma de decisiones se
centra en una sola punta en la organizacin, diferente de la descentralizacin
la cual se presenta cuando hay aporte del personal del nivel inferior o se le
da realmente la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
Atendiendo estas consideraciones y en referencia al contexto del IUTET
se observa que impera la centralizacin en la toma de decisiones donde no
existe la fluidez de la informacin desde los niveles inferiores y por ende
limita su participacin.
Adems, debe considerarse en la ejecucin de la gerencia la evidente
ausencia de procesos de evaluacin y autoevaluacin de las diferentes
dimensiones y autores del tejido institucional orientado al mejoramiento
continuo de los procesos. Aspectos como la pertinencia, calidad, eficiencia,
productividad y rendimiento estn asociados a la efectividad claridad y
autenticidad de un sistema permanente de evaluacin.
Tambin es oportuno considerar dentro de las dificultades y los retos de la
gerencia universitaria, lo que representa el apego a la tica, al respecto Lanz
ob. cit.) los concibe como un componente integrador en la conduccin de la
academia, pero adems contribuye a impedir la bsqueda de beneficios
personales, procurando al mismo tiempo el florecimiento de los beneficios
institucionales universitarios.

25
En virtud de lo planteado es indispensable contar con gerentes preparados
para organizar, decidir, ordenar, innovar, gobernar con inters por reflexionar
por llevar adelante al IUTET en medio del proceso de transformacin que
actualmente vive, por los senderos de la calidad, justicia social pertinencia
consustanciadas con las exigencias del entorno regional, nacional y la
internacionalizacin.
En atencin a las consideraciones hechas anteriormente, se resalta que
gerenciar este conjunto mltiple de posibilidades, interacciones, quehaceres
y relaciones representa una tarea compleja y demanda un perfil con
aptitudes y habilidades igualmente complejas, sustentadas en una amplia
formacin y experiencia en lo acadmico, lo administrativo, lo social, las
comunicaciones, la planeacin, la direccin, aunado a esto debe desplegar
caractersticas propias de liderazgo, trabajo en equipo, relaciones
personales, innovacin, gestin del conocimiento entre otras condiciones
pertinentes a la accin gerencial.
Estos cambios, han generado no slo resistencia, sino tambin en muchos
casos malestar dentro de la comunidad universitaria, no por lo que
representa en s mismo el proceso de transformacin sino por la forma como
ha sido implementado, caracterizado por la imposicin de polticas
centralizadas, lo que de alguna forma provoca poca identidad de la
comunidad del IUTET con el proyecto.
En este sentido, emerge otra interrogante, Cmo representa socialmente
la comunidad acadmica administrativa el proceso de transformacin y la
dinmica gerencial implcita en el IUTET? Alguna luz es aportada
inicialmente por una de las versionantes abordadas, quien expres:
Creo que es una gran oportunidad para el tecnolgico y es
necesario unos cambios para que se d esta transformacin,
porque el proyecto hacia el humanismo, hacia tratar de llevar la
clase, el aula a la realidad, a nuestros barrios, a la calle, a
nuestras empresas, sera bastante productivo y generara ms

26
conocimiento, ms bienestar para toda la comunidad del IUTET,
pero el docente est desasistido, est desmotivado, y por lo tanto
no cree en el proyecto como tal.() (V1.L70-76)

Desde esta perspectiva, asumo que existe un descontento general
producto de los modos centralizados como han venido manejndose los
Programas Nacionales de Formacin (PNF), contrastando con la
participacin en el desarrollo del proceso de transformacin de quienes son
los protagonistas y pilares bsicos para generar cualquier cambio, que
debera producirse desde el seno del IUTET.
Dentro de la Misin Alma Mater, se plantea que al transformarse en
universidades experimentales se proponen en reconvertirlos en centro de
conocimiento pleno, por la va de la agenda de la investigacin, las
transferencias y experiencias cognitivas dirigidas a la resolucin de urgentes
problemas del pas, perfilando una articulacin ms medular con las
demandas sociales y productivas, as como articulacin ms sostenida a las
propuestas del Sistema Nacional de Ciencias, Tecnologa e Innovacin.
Bajo este panorama, y en mi condicin de docente que ha participado
activamente durante ms de veinte aos en el quehacer acadmico del
IUTET, lo cual me confiere un cmulo de experiencia sobre el desempeo en
esta institucin en todas sus dimensiones, es decir acadmico-
administrativas, polticas estudiantiles, interacciones socio-culturales y socio-
polticas, as como su filosofa institucional; he observado particularmente en
los ltimos diez aos y en el marco del proceso de transformacin que
adelanta el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria para
los IUT y CU de Venezuela, un profundo distanciamiento entre la praxis
gerencial y el precepto terico, contenido en estos proyectos en los cuales se
han generado expectativas para el desarrollo integral de estas instituciones
como los son:
1. En lo organizativo y administrativo desarrollaron un nuevo modelo de
gestin ms dinmico, flexible y estructurado en campos de conocimiento,

27
que propicie el trabajo inter y transdisciplinario y una interaccin orgnica con
la sociedad.
2. En el plano acadmico la transformacin incluye consolidar la
universalizacin del conocimiento cientfico, tecnolgico y humanstico.
Sin embargo, se aprecia una desarticulacin entre lo plasmado en la
declaratoria de la Misin Alma Mater, el Proyecto Nacional de Formacin con
la prctica gerencial que se ha venido desarrollando en el IUTET, en el
proceso de transicin para alcanzar la transformacin a la Universidad
Politcnica, que se caracteriza por la improvisacin, ausencia de planes y
programas que perduren en el tiempo, la toma de decisiones cimentada en
lineamientos polticos partidistas, la frecuente destitucin de los directivos y
el respectivo nombramiento de sustitutos y el enmarcado nfasis en la
administracin de los recursos financieros otorgndoles menor importancia al
quehacer acadmico como el centro del motor de la transformacin.
Asmismo, es preocupante la limitacin de la participacin en la
elaboracin de proyectos en el rea de investigacin, extensin, estudiantiles
y capacitacin docente. Lo que se traduce en desmotivacin, resistencia al
cambio y baja participacin de los que deberan ser los protagonistas y
pilares bsicos para emprender cualquier cambio que debera producirse
desde el seno de la base.
Desde este escenario, la gerencia universitaria en especial la del IUTET
est llamada a definir, a desarrollar su desempeo dentro de un espacio
cientfico y tecnolgico, centrada en una actitud crtico-reflexiva capaz de
sentir y razonar con todas sus fortalezas basadas en la bsqueda de
opciones que garanticen mayor participacin y competitividad. Por tanto, la
institucin como su gerencia en el marco de su transformacin a una
universidad politcnica, deben fundamentar su accin en nuevas y
dinmicas concepciones epistemolgicas, realizando cambios estructurales
principalmente en lo acadmico, involucrando sus autores en la constante
promocin de estrategias para generar y mantener una capacidad de

28
respuestas con sentido de pertinencia, equidad, eficiencia a las complejas
exigencias tanto internas como del entorno.
Es por ello, que la presente investigacin, considerando las perspectivas
anteriormente descritas, dirige sus orientaciones hacia el develamiento de las
percepciones y significados que los actores sociales le otorgan al quehacer
gerencial del IUTET en el contexto de su transformacin, para construir una
aproximacin terica sobre la configuracin de los retos y tendencias de la
gerencia universitaria desde las representaciones sociales. A tal efecto, se
disean las siguientes intencionalidades.

Rutas Direccionadoras de la Investigacin

Conocer las imgenes previas de los actores sociales con relacin a las
implicaciones gerenciales vinculadas al proceso de transformacin que vive
el IUTET.
Interpretar los significados sociales develados con respecto a la accin
gerencial en el IUTET, en el escenario de su transformacin como
Universidad Politcnica Territorial.
Comprender la configuracin de representacin social de la dinmica
gerencial del IUTET en y hacia su transformacin como Universidad
Politcnica Territorial.
Construir una reticulacin terica sobre la configuracin de los retos y
tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las
representaciones sociales en el IUTET.

Valoracin de la Investigacin

Hoy, cuando las fronteras del pas es el mundo, cuando oriente y
occidente se han dado la mano en todos los aspectos del desarrollo social,

29
no cabe ms que concebir las organizaciones como un todo, y esta visin
nos conduce inevitablemente a una concepcin de la gerencia donde se
revolucione la creacin del hombre y de las propias instituciones.
En estos momentos de cambios y transformaciones que vive la sociedad,
fundamentados en el fenmeno global y el conocimiento las instituciones de
educacin superior (IES), as como otras organizaciones, estn siendo
revolucionadas por un sinnmero de acontecimientos que se presentan en la
sociedad contempornea: masificacin, conflictos generacionales, tensiones
sociales, polticas, culturales, enfrentamientos de paradigmas, filosofas y
corrientes de pensamiento.
Atendiendo a lo expuesto, la gerencia universitaria en la actualidad
enfrenta mltiples retos que devienen de una sociedad influenciada
principalmente por los avances tecnolgicos y la informacin. Por tanto, las
universidades requieren plantear, revisar e interpretar sus cada vez ms
complejas vinculaciones con el entorno, identificar cmo puede afectarlas o
aprovecharlas mediante procesos bien definidos y planificados bajo anlisis
interno y externo, al mismo tiempo que asuma el compromiso de cumplir con
su funcin social en su accionar como agente de influencia y transformacin
de ese entorno.
ES necesario plantear nuevas formas de ver la realidad, de utilizar
enfoques propios de la investigacin social, para fundamentar el desarrollo y
puesta en marcha de la gerencia en organizaciones sociales y su
reconocimiento como agrupaciones humanas que ameritan construir nuevos
directamente de la vida social comprendiendo la educacin de los actores en
su escenario natural.
Por lo expuesto, en el complejo escenario del hacer gerencial, los actores
deben ser estudiados y comprendidos en su naturaleza multidimensional,
bajo una perspectiva crtica-interpretativa, que permita esa comprensin
desde el interior de los actores, desde su realidad social y humana, que

30
demanda ser abordada mediante una postura epistemolgica para
comprenderla a partir de su cotidianidad, el marco interno del actor que los
vive que los experimenta, ya que su conducta expresa la definicin que tiene
del mundo.
Sin embargo, considero que ante el desafo de gerenciar en un ambiente
de procesos de cambios y transformaciones, particularmente en que viven
los IUT y los CU, se debe contar con directivos con determinadas cualidades
gerenciales, tales como; poseer una autntica visin estratgica, con un
liderazgo adecuado al contexto social, poltico, cultural, econmico y
tecnolgico, la puesta en prctica de capacidades en los procesos
administrativos de gestin e innovacin con el fin de armonizar el ambiente
organizacional y su eficiente funcionamiento.
Siguiendo a Morn (ob. cit.).
El desafo de la complejidad, concebido como un enmaraamiento
de acciones, interpretaciones, retroacciones e incertidumbre,
donde la coexistencia de un plano lgico y un plano emprico
condicionan en buena medida la dificultad que tenemos para
asumir las contradicciones y las paradojas presentes en el entorno
social (p. 76).

De aqu que, la comprensin e interpretacin que hace la gerencia de su
praxis, depende de los diferentes enfoques conceptuales que maneja, de las
caractersticas del contexto interno y externo de la realidad universitaria, de
su conocimiento socio-histrico de la realidad, de los principios gerenciales
que sustentan su gestin de su formacin hermenutica, de la racionalidad
comunicativa entre otros.
Para este estudio, el autor apoyado en la teora de las representaciones
sociales, que establece como una de sus premisas fundamentales, que la
percepcin de la realidad no es un proceso netamente individual, sino que
existen diferentes visiones compartidas por distintos grupos sociales que
tienen interpretaciones similares sobre los directivos del IUTET, para

31
comprenderl sus significaciones y la naturaleza simblica que tiene para ellos
el hecho gerencial.
De igual manera, el presente estudio contribuir a determinar el estado del
arte de la gerencia universitaria desempeada en el IUTET en medio del
proceso de transformacin a universidad politcnica en que se encuentra,
con el propsito de construir una aproximacin terica sobre las
configuraciones tericas sobre los retos y tendencias de la gerencia
universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET.
Lo singular de esta investigacin, se expresa en la puesta en prctica la
teora de las representaciones sociales, que permiti develar la praxis
gerencial de los actores sociales, interpretndolos de manera ms integral, al
considerar la influencia que tienen las interacciones entre ellos y los diversos
grupos de adscripcin, que constituyeron fuentes de determinacin que
incidi con fuerza en su abordaje y concepcin individual de la realidad
social, generando versiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones
compartidas de los acontecimientos representados en este caso, por sus
participaciones y motivaciones individuales, as como su cotidianidad en el
desempeo de su rol como directivos.
Por otra parte, el estudio beneficiar a toda la comunidad universitaria del
IUTET, en el camino a alcanzar mejoras en la eficiencia, calidad y excelencia
del manejo gerencial a travs de sus directivos, y con ello dar respuesta a las
exigencias de estos momentos de transformacin que experimenta la
institucin, tanto en el ambiente interno como a la sociedad trujillana y del
pas en trminos de excelencia y pertinencia.
Adems, la contribucin de la investigacin al fortalecimiento, mediante su
pertinencia, a la lnea de investigacin de la Universidad Yacamb
denominada, Gerencia y Prospectiva para la Educacin del III Milenio, por
cuanto pondr en evidencia los elementos de mayor relevancia en la praxis
de la gerencia universitaria de transformacin del mbito acadmico, signado
por ser multidisciplinario, abierto, complejo y sobre todo, por la puesta en

32
escena y diversidad de distintas formas de pensar que se ponen de
manifiesto en el mbito universitario.

SEGUNDO EVENTO

ARGUMENTOS TERICOS SOBRE LA TEMATICA DE ESTUDIO

Argumentos de Otros Investigadores

Dada la importancia que reviste la temtica de estudio, ha generado la
iniciativa de un nmero significativo de investigadores a realizar trabajos
doctorales en el rea, como lo es la Gerencia Universitaria. As que a los
fines de legitimar las primeras luces sobre el estado del arte en materia de
investigaciones doctorales, he considerado las siguientes tesis como algunos
referentes sobre el objeto de estudio.
En primer lugar he ubicado el trabajo doctoral presentado por Fusan
(2003) en la Universidad de Barcelona, Espaa titulada: El estilo gerencial,
competitividad y la globalizacin. En el desarrollo de esta tesis, el autor
incorpora la caracterizacin del estilo gerencial desde una perspectiva
participativa, integrada, holstica y prospectiva, permitiendo que la gerencia
tenga una concepcin ms humanista.
La investigacin es abordada desde la concepcin del mtodo
interpretativo, como forma de estudiar e interpretar los eventos que llevaron
posteriormente a conocer cualitativamente la realidad objeto de estudio, para
construir un estilo gerencial participativo que parte de la realidad concreta y
se fundamenta en el paradigma del cambio que orienta a las
transformaciones dentro de la globalizacin.
En este estudio, se hace referencia a los estilos de hacer gerencia en un
ambiente competitivo y globalizado, aspectos estos a ser considerados en la
presente tesis doctoral, por su pertinencia en la contextualizacin en lo

34
internacional y nacional en los sectores universitarios, campo particular del
estudio propuesto.
Igualmente, examin la tesis doctoral realizada por Alarcn (2003), en la
universidad autnoma de Barcelona, titulada Las representaciones sociales
de las universidades de apoyo a la educacin superior. El propsito de esta
investigacin fue conocer la manera en que influyen las representaciones
sociales en el proceso socioeducativo, interpretando sus ideas, discursos,
actitudes y acciones de la cotidianidad escolar en las instituciones de
educacin bsica de la ciudad de Mxico: La perspectiva terica y
metodolgica con que se abord el objeto de estudio fue la psicologa social
de corte construccionista, que se caracteriza por ser un enfoque en que el
anlisis parte de la comunicacin, el dilogo, la crtica y la desconstruccin,
abordando varios aspectos como la construccin de significados y la
generacin de los sentidos sociales.
Asimismo se incorpora el enfoque socio-crtico que mantiene vivo el
compromiso, no slo por explicar la realidad, sino al mismo tiempo
transformarla, como sucede al tratar de encontrarle significado a las acciones
sociales colectivas, as como en los procesos y mecanismos que los
producen, reproducen y transforman, generando significados que a su vez,
forman parte de la realidad social, significados de significados.
Aqu la psicologa social enfatiza los significados colectivos o sociales que
surgen de las interacciones sociales, el sentido comn, o lo que se ha
denominado representaciones sociales rescatando del abandono la re-
significacin de las tradiciones, las creencias locales y minoritarias.
De este modo, la tesis referenciada suministr aportes significativos al
presente estudio, por evidenciar que para la comprensin de la realidad
social, las representaciones sociales se construyen a travs de una forma
particular de conocimiento: el sentido comn que se genera a travs de una
actividad comunicativa, discursiva en la que la interaccin constante de los
individuos y grupos doten de sentido a esa realidad.

35
Igualmente, contiene un amplio desarrollo terico sobre las
representaciones sociales, que referenci para focalizar los elementos ms
resaltantes de esta teora.
Tambin se tom como referencia internacional la investigacin realizada
por lvarez (2005) titulada: Estudio cualitativo del nivel de receptividad y
recepcin de la alta gerencia universitaria sobre la implantacin de modelo
de universidad virtual realizado en la Universidad Catlica de Puerto Rico.
Para el desarrollo de esta investigacin la autora se plante como objetivo
determinar el nivel de receptividad y recepcin de la alta gerencia
universitaria en la implantacin de un modelo de universidad virtual en una
universidad postsecundaria en Puerto Rico.
Para ello, abord el estudio desde un enfoque cualitativo, fundamentado
en el modelo de desarrollo Adaptativo Generativo A-GDM, propuesto por
Lueddeke (1999) particularmente, recomendado para el escenario
universitario, donde se seala la identificacin de las necesidades reales de
cambio, proporciona un enfoque sistmico, garantiza un aprendizaje
colaborativo y promueve la retroalimentacin inmediata.
Partiendo del anlisis de los resultados obtenidos basado en el modelo
utilizado, se concluy que la alta gerencia muestra una bsqueda de cambio,
dado que las instituciones se encuentran en un estado de cambio
permanente que les exigir redefinir su rumbo actual y futuro, mediante la
revisin de su misin y visin para responder proactivamente ante los retos y
desafos que le impone este escenario de cambios.
La relevancia y pertinencia de esta investigacin con respecto al estudio
en desarrollo, se enmarca en las dimensiones tericas en las que se
fundamenta, entre las que se pueden resaltar la disposicin para el cambio y
el reconocimiento de realizar transformaciones necesarias para enfrentar los
cambios.
En el mbito nacional, dentro de los estudios existentes se ha ubicado en
primer lugar la tesis doctoral realizada por Muro (ob.cit.), titulada: La gerencia

36
universitaria: estudio desde una perspectiva crtica, defendida en la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador Instituto Pedaggico de
Caracas (UPEL IPC). En este sentido, el propsito se centr a caracterizar,
desde una perspectiva crtica, la gerencia universitaria y el rol del gerente
universitario.
Para el estudio de esta rea problemtica se establecieron los siguientes
objetivos: interpretar las visiones, perspectivas y opiniones de un conjunto de
autoridades universitarias sobre la construccin social gerencia universitaria,
obtenidas a travs de entrevistas semi estructuradas; indagar las
caractersticas de la gestin universitaria y el rol del gerente universitario, en
torno a las opiniones de los actores seleccionados, mediante la contrastacin
de sus discursos con las perspectivas tericas disponibles, finalmente, a
partir del anlisis realizado, plante un conjunto de preposiciones tericas
referidas a la gerencia universitaria.
En paralelo se delimit el enfoque ontolgico y epistemolgico de la
investigacin. Desde el punto de vista terico, se asumi los postulados de la
teora crtica. Igualmente, se realiz un anlisis terico, concomitante sobre
los procesos gerenciales ajustados a las nuevas valorizaciones y signos de
estos tiempos. El plan de investigacin fue de carcter emergente y atiende a
los principios de la investigacin.
De esta manera, se utilizaron estrategias y tcnicas que permitieron la
valoracin de las perspectivas que tienen los actores (gerenciales
universitarios) acerca de la construccin social y la gerencia universitaria.
Para ello, se realizaron entrevistas semiestructuradas a una muestra de
autoridades de las universidades nacionales incluida la UPEL. En el
procesamiento y anlisis de los datos se asumieron como referentes las
metodologas planteadas por Strauss y Corbin (1967), sobre la teora
fundamentada, Van Dijk (1996) sobre el anlisis del discurso, Ibez (1979) y
Bolvar (1997), sobre el anlisis crtico del discurso.

37
Finalmente, producto de las construcciones colectivas, se estim que el
sistema de representaciones de nuestras autoridades universitarias est
fuertemente mediatizado por una lgica que responde al paradigma de la
dominacinsumisin en el ejercicio del poder; adems, la gerencia
universitaria debe formar parte de la agenda de transformacin universitaria,
con el fin de avanzar en el logro de la madurez poltica, tica e intelectual de
los equipos de direccin universitaria.
No obstante, el poder como elemento perturbador genera fuerzas que
bloquean las posibilidades de estudiar, analizar y transformar las realidades
circundantes de las comunidades con la intervencin de la universidad en el
ncleo de sus funciones, por lo cual, los relatos de los informantes
permitieron interpretar y generar un cuerpo coherente de proposiciones a
considerar en la renovacin de la gerencia universitaria.
Por lo antes mencionado, esta investigacin contribuy a interpretar que la
gerencia universitaria adquiere cada vez ms la relevancia de asumir
prcticas congruentes en la diversidad de escenarios que coexisten en la
dinmica de las polticas y relaciones con el entorno social.
De hecho, un aspecto significativo comprometido en las reflexiones del
estudio, se avecinan hacia los enfoques emergentes en esa transicin hacia
el cambio que activa nuevas rdenes y principios universitarios en este
nuevo siglo, apuntados en la marco de nuevas expresiones de la
funcionalidad bajo la responsabilidad desafiante e ineludible de proveer
educacin de calidad en el mbito de nuevos estilos gerenciales.
Por otro lado considero conveniente reflexionar, como argumento previo a
la presente investigacin, la tesis doctoral realizada por Mndez (2003),
titulada Las Tendencias Gerenciales y la Gestin Universitaria en las
Universidades Venezolanas. Este autor parte del concepto de que la
universidad es un espacio multidimensional y complejo en donde se presenta
una diversidad de posibilidades para actuar y avanzar en procesos de
cambio y transformacin apoyada en la gerencia, en su desempeo, desde

38
una perspectiva crtica e interpreta y se apoya en la hermenutica para
interpretar el conocimiento desde las voces de los autores sociales logrando
de esta forma describir las tendencias gerenciales de las universidades
venezolanas.
Para el logro de este trabajo se fundament en el enfoque de la
investigacin cualitativa desde la perspectiva de la metodologa de la
investigacin fenomenologa hermenutica, lo que le permiti al autor
acercarse a la realidad social y construir el conocimiento interpretando esa
realidad desde la voz de los autores sociales.
Dentro de las evidencias que surgen de este estudio se pueden indicar,
que dentro de las tendencias aplicadas por la gestin universitaria, est el
usar la gestin estratgica, la cual es practicada por todos los miembros de
esta gerencia, a travs de la definicin de la misin, visin, poltica y
objetivos alineados con los planes estratgicos de cada universidad.
A partir de este trabajo, tengo una perspectiva de las tendencias
gerenciales utilizadas en las universidades venezolanas y de cmo se ha
venido experimentando la gerencia en estas instituciones, as como tomarla
como orientacin, en el camino a construir la realidad en mi entramado de
estudio.
Igualmente he considerado la tesis doctoral realizada por Torrealba
(2008), titulada accin gerencial desde el paradigma de la complejidad: una
aproximacin terica en el contexto de la educacin superior; que tuvo como
propsito general, constituir una aproximacin terica sobre la accin
gerencial del paradigma de la complejidad con el propsito de valorarlo como
un escenario posible para la transformacin de la gerencia universitaria del
IUTAEB. La investigacin la abord desde el paradigma cualitativo, el
enfoque fenomenolgico y el mtodo interpretativo hermenutico como modo
de interpretar la realidad social utilizando como tcnicas de recoleccin de
informacin, la entrevista en profundidad y el testimonio focalizado. La
constitucin terica se fundament en que la comunidad de actores del

39
IUTAEB, es un verdadero centro de aprendizaje crtico de todos sus
miembros y la importancia de contar con la informacin suficiente para
administrar situaciones problemticas y complejas se traduce a que si no se
cuenta con los elementos necesarios, lejos de resolver el problema puede
empeorarlo.
La pertinencia de esta investigacin con el estudio desarrollado, estriba
bsicamente en las orientaciones tericas consideradas por los autores para
estructurar las referencias tericas y su correspondencia con el tema en
estudio, por otra parte, ha sido importante su contribucin en cuanto a
mostrar el camino para el abordaje de la presente investigacin desde el
paradigma cualitativo.
Adems, examin la tesis doctoral de Morillo (2009) que tiene por ttulo:
gestin del talento humano por competencia: una aproximacin terica desde
el contexto de la nueva universidad politcnica Andrs Eloy Blanco. Teniendo
como intencionalidad comprender e interpretar el significado social sobre
gestin del talento humano por competencia, desde los discursos y haceres
de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo
en el contexto de la nueva universidad politcnica Andrs Eloy Blanco.
El estudio estuvo enmarcado bajo el enfoque cualitativo, asumiendo como
postura epistemolgica el constructivismo bajo la perspectiva terica del
interpretativismo, apoyado en la normativa y la fenomenologa como opcin
metodolgica.
Para recolectar la informacin utiliz la entrevista en profundidad, con
apoyo en el diario de campo y el anlisis de documentos legales. Los
hallazgos le permitieron construir la aproximacin terica, que abre nuevos
caminos transformadores para gerenciar el talento humano desde la
dimensionalidad del ser, conocer, hacer y convivir, teniendo como base los
postulados teleolgicos, ontolgico, axiolgico, praxiolgico, psicolgico y
metodolgico.

40
Al reflexionar sobre el contenido desarrollado en esta investigacin asumo
su aporte al estudio que he concluido en lo temtico, especficamente los
aspectos tericos relacionados con el talento humano y el trabajo en equipo,
as como en lo metodolgico utilizando este aspecto de referencia para el
abordaje de los versionantes seleccionados para develar los significados
desde la intersubjetividad.
Otro estudio considerado como referencia previa es el de Dell`orco (2009),
titulado Identidad de los Equipos de Trabajo en el Escenario de las
Instituciones de Educacin Superior del Estado Lara. La autora identifica la
naturaleza del objeto de estudio como resultado de las relaciones de los
hombres entre si y de stos con la naturaleza, la cual se denomina prctica
social y constituye un aspecto esencial del hombre como actividad humana.
La investigacin fue emprendida desde el paradigma cualitativo,
fundamentado en la perspectiva terica del construccionismo interpretativo
como postura epistemolgica para la comprensin del significado de la
accin humana vinculada con el mtodo fenomenolgico hermenutico que
le permiti el acercamiento al significado y la interpretacin intersubjetiva del
trabajo en equipo.
El estudio fue elaborado en tres instituciones de Educacin Superior del
Estado Lara; obteniendo informacin aportada por tres equipos de trabajo, lo
cual permiti a la autora, develar los referentes identitarios de los equipos de
trabajo en el escenario de las instituciones de Educacin Superior de la
Regin Larense, a travs de la interpretacin de los significados que los
propios actores le otorgan a las interrelaciones de su accin cotidiano.
La presente investigacin, contribuye al desarrollo del estudio que se
pretende, por cuanto realiz un acercamiento al significado y comprensin
del trabajo en equipo, como un elemento importante dentro de la concepcin
de la gerencia en cualquier organizacin y ms an cuando el trabajo
referido lo circunscribe a las instituciones de Educacin Superior que son de
inters particular para la presente investigacin.

41
De esta manera, la investigacin citada se enmarca dentro de la
perspectiva terica del construccionismo interpretativo de la accin gerencial
por los actores sociales, que es lo que de alguna manera se pretende
realizar en la presente investigacin.
Por otro lado en esta revisin de las referencias existentes tambin ha
sido abordada la tesis doctoral realizada por Mora (2010), la cual tuvo como
propsito interpretar el significado social de los estilos gerenciales de la
educacin virtual, desde los discursos y haceres de los actores sociales en el
mbito de la gerencia acadmica administrativa de las universidades
privadas para construir una aproximacin terica de la gerencia de la
educacin virtual basado en los significantes y significado de los estilos
gerenciales que configuran el escenario de la educacin virtual en
Venezuela.
El estudio fue abordado desde el enfoque cualitativo, con una postura
epistemolgica orientada desde la concepcin del conocimiento como una
construccin social, bajo la perspectiva terica del interpretativismo, apoyado
metodolgicamente en la fenomenologa y la hermenutica. De all que, se
asume la realidad objeto de estudio desde un contexto ontolgicamente
complejo, mltiple, divergente y en una dinmica de construccin y
reconstruccin permanente donde la intersubjetividad est presente en todo
el proceso de la investigacin.
El estudio tuvo sus basamentos en la realidad de estudio en tres (3)
universidades privadas venezolanas, de donde emergieron categoras
vinculadas con procesos, estrategias, requerimientos, factores y valores que
propician los estudios gerenciales.
Finalmente present una aproximacin terica de cmo los estilos
gerenciales en la educacin privada configuran un escenario distintivo en la
educacin virtual de las Instituciones de Educacin Superior Privada en
Venezuela.

42
La vinculacin que tiene esta investigacin con el estudio que ddesarroll,
se fundamenta en algunas de las dimensiones tericas que orientan la
investigacin que han sido abordadas por la autora, entre las que destacan
los estilos gerenciales y algunas tendencias gerenciales.
Por otro lado, la experiencia previa considerada, utiliza un enfoque
ontoepistmico en concordancia con la orientacin en la cual se enmarca mi
investigacin destacando la necesidad de estudiar a los actores sociales en
su propio contexto, donde se desarrollen las prcticas sociales de su
cotidianidad las cuales son condiciones especiales para el conocimiento de
su acciones.
En ltima instancia dentro de los referentes nacionales he reflexionado
sobre la tesis doctoral elaborada por Garabote (2011), quien desarroll su
investigacin fundamentada por la investigacin cualitativa de tipo
fenomenolgica hermenutica planteada para generar un episteme sobre la
gerencia universitaria basada en la interpretacin social de los estilos
gerenciales emergentes de la UPEL IPB, tom provecho de las teoras
iniciales de la gerencia social y en el Modelo del Ciclo de Vida
Organizacional de Adizes (1994), en su carcter diferenciador del servicio
socioeducacional que se activa en las capacidades de la institucionalidad
frente al talento humano universitario y por esta razn, se manifiesta en su
carcter de complejidad.
Para recabar la informacin, sobre este contexto social gerencial y los
estilos gerenciales emergentes se emple la entrevista a profundidad,
considerada por saturacin, a partir de cuatro (4) actores sociales vinculados
generalmente a las funciones universitarias, conformados por el Coordinador
de Extensin, la Coordinadora de Investigacin, la Subdirectora de docencia
y la Coordinadora de servicio comunitario.
El tratamiento de la informacin mediante la categorizacin, codificacin y
triangulacin permiti interpretar las categoras selectivas que mayormente
se acercaron al fenmeno investigado. De all, la fragmentacin, interpretacin

43
y visin interpretativa holstica y sistemtica unida a la inmersin reflexiva
sobre la informacin, posibilit generar el epsteme de este estudio sobre los
aspectos ontolgicos, epistemolgicos, metodolgicos y axiolgicos de la
gerencia universitaria y los estilos gerenciales emergentes en la hermeneusis
social a la luz de las nuevas polticas del sector universitario.
Finalmente, las reflexiones seguidas con la metfora del Agua Cristalina al
Pie de la Montaa, retomando la propia inspiracin institucional, al tratar la
verdad del gerente de la UPEL IPB, lo cual no es algo vaco en esa
montaa de experiencias pedaggicas, es un pensamiento que surge tras el
fondo noemtico de su destino: el cambio, para contribuir en el campo
acadmico de la lnea de investigacin arriba identificada.
La relevancia y pertinencia de este trabajo hacia el estudio que he
desarrollado se cimienta fundamentalmente en las dimensiones
epistemolgicas y ontolgicas as como en el tratamiento de la informacin
recabada por la autora, las cuales representan orientaciones significativas a
seguir en el intento por interpretar los significados de los actores sociales.

Revisin Terica de la Universidad como Organizacin Transformadora.

La Gerencia en las Organizaciones Sociales


El estudio de la gerencia social, representa en este momento uno de los
aspectos ms importantes dentro de la sociedad y en el contexto de las
organizaciones dado que no se trata solo de ocupar un cargo para
administrar sus recursos, el cumplimiento de sus funciones ms elementales,
o el slo ejercicio de autoridad sobre sus trabajadores, sino que adems,
debe gestionar un conglomerado social en procura de su bienestar, mejorar
su calidad de vida, el desarrollo sostenible, mediante la actuacin con una

44
tica social, de transparencia a fin de lograr la mayor eficacia social, poltica y
econmica.
Por tanto, deben conjugarse diversos elementos propios de la gerencia
moderna que se asocian con la responsabilidad social de sus acciones y su
impacto en el desarrollo social, en el capital humano as como en la
comunidad de la que forma parte.
En la gerencia de las organizaciones sociales no solamente est en juego
el xito de una empresa u organizacin, sino el bienestar de la comunidad, el
manejo eficiente de los recursos, la satisfaccin de las necesidades, el
mejoramiento del nivel de vida de la poblacin, por consiguiente, la libertad y
la felicidad de la sociedad en general. Para ello el gerente social debe poseer
capacidades, actitudes, voluntad de trabajar en equipo y la posibilidad de
delegar decisiones, pero fundamentalmente demostrar un comportamiento
tico.
Ante este panorama, Chacn, Briceo y Zavarce (2009) refieren que hablar
de gerencia en las organizaciones sociales implica asumir los cambios que
se han producido en la sociedad e incidido en el contexto de las
organizaciones, en su estructura, cultura y vas para accionar los procesos
gerenciales.
Lo anterior significa asumir que se ha producido una ruptura de los
paradigmas tradicionales para dar paso a un nuevo concepto de gerencia
que va ms all del modelo burocrtico Weberiano clsico para dar paso a
otro sustentado en el hombre y para el hombre donde se tomen en cuenta
sus caractersticas, motivaciones, intereses y su desarrollo humano en forma
integral as como las diferentes dimensiones del contexto, lo econmico,
poltico, social, cultural y la interaccin que se produce entre stas y el
hombre como centro del proceso gerencial.
Desde esta perspectiva, significa transcender la racionalidad instrumental
y la estrictamente econmica para apuntar al desarrollo humano individual y

45
del colectivo, lo cual garantiza el logro de una gerencia que d respuestas a
los retos de la actual sociedad.
A este respecto Guerra y Guerra (2004), citado en Chacn, Briceo y
Zavarce (ob. cit.) sealan que la gerencia de las organizaciones sociales
pblicas y privadas; se caracterizan por: (a) desarrollar proceso de confianza
entre los individuos; (b) valorar el talento humano; (c) revalorizar lo humano
por encima del recurso material o de capital; (d) adaptar las organizaciones al
entorno; (e) poseer estructuras ms horizontales; (f) atenuar la presin rgida
de la autoridad para dar paso a la desburocratizacin y a una cultura
sustentada en los valores de la institucin, la solidaridad y el compromiso.
Todo este panorama, nos conduce a reflexionar con respecto al
paradigma que est emergiendo acerca de la gerencia en las organizaciones
sociales, el cual va ms all de lo estructural para centrarse en valores y en
concepciones muy diferentes a los que guiaron el pensamiento administrativo
de dcadas pasadas.
En consecuencia, autores como Valds (2002, plantea la necesidad de
conceptualizar el nuevo paradigma para la revolucin empresarial del siglo
XXI, Drucker (2002.a), se refiere a la gerencia del conocimiento como
fundamento de la gerencia en la sociedad futura y Zohar (1997) seala la
necesidad de visionar la gerencia bajo lo que l denomina la filosofa
corporativa como fundamento de la nueva ciencia para reformular,
estructuras y dirigir las organizaciones.
Sin duda, los fundamentos tericos de los autores mencionados, dan
cuenta de los descriptores que marcan el pensamiento gerencial emergente
ante el momento de quiebra histrico de cambios cientficos tecnolgicos
que se producen en distintas reas para generar nuevos conocimientos y de
esta forma las organizaciones se encuentren en condiciones de responder a
las exigencias de la sociedad.
Como se ha dicho anteriormente, la gerencia en las organizaciones se
fundamenta en el hombre, entendido ste bajo una concepcin integral en la

46
que es necesario repensar los procesos tcnicos del desarrollo humano a la
luz del nuevo paradigma gerencial en donde se articulan los procesos de
calidad, productividad y complejidad organizacional con los intereses del
individuo en la organizacin y con su propia transformacin. Para ello es
necesario apoyarse en los planteamientos de la cultura organizacional, la
estructura y la visin estratgica.
A partir de lo anterior, Jaramillo (2012) sostiene que debido a la dinmica
del entorno social las organizaciones de servicios sociales afrontan un
periodo de incertidumbre e inestabilidad que puede afectar su supervivencia
en el futuro. Estas transformaciones se aceleran rpidamente generando un
alto grado de turbulencia que vuelve anacrnicos los tradicionales conceptos
y estrategias administrativas del bienestar social en la medida en que stas
se muestran ineficaces en la interpretacin y resolucin de los problemas
sociales.
Al respecto Hermidia (1992) citado en Jaramillo (ob. cit.)) Sostiene:
La turbulencia no es ms que un conjunto de factores que traen
inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con
relacin al pasado, y por sobre todo, con las simplificadas
relaciones donde cada suceso tena su orientacin con el
diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto
haba ocurrido (p. 142).

En un escenario cada vez ms interdependiente y complejo las
instituciones de desarrollo social deben evaluar los esquemas administrativos
cerrados y mecanicistas, para lograr un enfoque nuevo, donde el proceso de
cambio se convierta en la esencia fundamental. Las entidades del sector
social no tienen otra opcin ante las crecientes exigencias de calidad y
rapidez en la satisfaccin de las necesidades sociales.
A decir de Jaramillo (ob. cit.), la consideracin de generar el cambio,
obliga que estas organizaciones diseen estructuras y estrategias flexibles,
dinmicas y adaptativas que le permitan ajustarse a los nuevos
requerimientos (p. 69).

47
De acuerdo con el autor, este nuevo enfoque en la gestin de las
instituciones de bienestar social se denomina gerencia social. Por lo tanto,
es urgente la necesidad de pasar de la administracin asistencialista a la
Gerencia Social, en la medida en que esta ltima propicia la bsqueda de la
innovacin y la configuracin de una visin de futuro.
Estas entidades, deben comprender este proceso de reestructuracin,
para incorporar novedosas tcnicas de gestin que les posibilite construir
una cultura empresarial fundamentada en la iniciativa creadora, la
competitividad, la orientacin a la accin, el aprovechamiento de las
oportunidades y la fluidez organizacional.
En este orden de ideas Kliksberg (1991) citado en Jaramillo (ob. cit.)
indica:
Est en pleno desarrollo un proceso de cambio de paradigma a
nivel internacional, en materia de organizaciones en general, hay
un replique de los modelos burocrticos formales tradicionales a
nivel mundial, tanto en el sector pblico como en el sector privado,
y avances importantes de vas no convencionales, ellas van desde
modelos de organizacin con base en proyectos hasta la
organizacin que procura maximizar la flexibilidad, y para ello
disea sus relaciones organizacionales con nfasis en estructura
ambiguas, abiertas y de relaciones horizontales (p. 52).

El sector social est atrasado en este campo. Resulta necesario hacerlo
ingresar en la nueva era y normar estructuras organizacionales no
convencionales en el mismo se hace nfasis en la variable gerencial, como
una prospectiva promisoria de la superacin de las problemticas sociales.
Ya que en un mundo de creciente complejidad, la gerencia se ha
constituido en un factor clave para el logro de los resultados, configurando
nuevas soluciones que permitan proyectar las organizaciones hacia el
futuro.
Especficamente las organizaciones de carcter pblico estn llamadas a
cumplir un rol protagnico en la prestacin de servicios sociales, a fin de
contribuir a mejorar el nivel de vida de los ciudadanos de una comunidad

48
determinada. Estas deben cumplir una funcin pblica, la cual resulta
compleja debido al nivel de heterogeneidad que posee, emanado de la
presencia y demanda de diversos actores y escenarios que configuran el
comportamiento de las entidades pblicas, en funcin de su matriz poltico.
Situacin esta que impulsa la necesidad de crear mecanismos de apoyo para
la articulacin de una gerencia pblica eficiente enmarcada en un sistema
poltico de alta responsabilidad, donde el ciudadano puede exigir la rendicin
de cuentas bajo la premisa de la transparencia de la gestin pblica.
En consecuencia la administracin pblica constituye un elemento
fundamental para la vida de los ciudadanos y de los estados, ya que de
acuerdo a los expresado por Brewer (1998), termina el conjunto de rganos
pblicos a travs de los cuales entra en relacin con los ciudadanos,
regalando sus actuaciones, estimulando sus actividades y produciendo
bienes (p. 84).
Bajo esta premisa se presenta en todas las actividades polticas,
econmicas y sociales en forma clara, por lo tanto, es un instrumento del
Estado para la realizacin de sus fines y exigencias.
Desde esta perspectiva Navarro (2002), define la gerencia pblica:
Como el proceso de guiar o dirigir organizaciones o instituciones
pblicas hacia el logro de su misin y los objetivos que estas se
han propuesto en polticas, programa y proyectos, en un ambiente,
complejo que requiere una negociacin constante con autores y
grupos internos y externos a la organizacin, haciendo un uso
eficiente y eficaz de los recursos (p.2).

A partir de esta definicin se desprende que el gerente pblico debe
asumir una serie de roles y adelantar una serie de acciones gerenciales, que
aseguren el cumplimiento de la misin, los objetivos y las metas
organizacionales que implican el dominio tanto de funciones tcnicas como
polticas, donde el papel de la negociacin como acto poltico que es, resulta
fundamental para el desarrollo de su trabajo gerencial de guiar y dirigir la
organizacin pblica que es parte de una red interinstitucional mediante la

49
cual se desarrolla todo el ciclo de la poltica gubernamental. En tal sentido,
la dimensin poltica de la gerencia pblica se conecta con la red de
relaciones y contactos que debe constituir todo gerente.
Sin pretender analizar exhaustivamente cada una de las funciones del
gerente pblico, considero oportuno sealar las principales con el objeto de
ilustrar la complejidad de la funcin gerencial pblica, las cuales han sido
tomadas de Navarro (ob.cit. p. 5).
-Liderar la organizacin.
-Innovar y ser gerente de cambio.
-Interpretar y formular polticas.
-Ejecutar, evaluar y supervisar las polticas y programas y proyectos de la
organizacin.
-Manejar conflictos.
-Negociar dentro y fuera de la organizacin.
-Servir de coordinador y enlace de las actividades intra y multi-
organizacionales.
-Evaluar el desempeo.
-Tomar decisiones.
-Ser analista poltico y disear escenarios y estrategias.
-Forjar la cultura organizacional (sistema de valores compartidos).
-Motivar a sus colaboradores y a todos los recursos inteligentes de la
organizacin.
-Gerenciar la calidad del trabajo de su organizacin.
Al considerar este sinnmero de funciones sealadas, puedo intuir que el
gerente pblico requiere una diversidad de capacidades y habilidades
relacionadas tanto con la dimensin poltica como con la dimensin tcnica y
que ambas son inseparables para asegurar una gestin exitosa de las
polticas pblicas. Esta nueva gerencia pblica debe crear las condiciones
en la organizacin para la creatividad y la innovacin y el propio gerente
debe someterse frecuentemente a un proceso de aprender y desaprender

50
sobre los cambios polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y culturales,
en un entorno de cambios constantes y valores.

Es la Universidad una Organizacin Compleja?

Los fenmenos del mundo son complejos. En ellos convergen multitud de
elementos, mltiples y variadas interacciones en procesos en los que el
dinamismo es constante. Para Morn (2000), la complejidad es la unin de la
simplicidad y la complejidad; es la unin de los procesos de simplificacin
que implican seleccin, jerarquizacin, separacin, reduccin, con los otros
contra-procesos que comprenden la comunicacin, la articulacin de aquello
que est disociado y distinguido.
En tal sentido, todos estos fenmenos presentes en el mundo actual
reclaman la construccin colectiva de nuevas formas de sentir, valorar,
pensar y actuar en los individuos y en las colectividades que posibiliten a
toda la ciudadana del planeta, alcanzar una vida digna en un entorno
sustentable y sostenible.
A raz del nacimiento del siglo XXI, actualmente en el mundo se viven
procesos de grandes cambios y transformaciones en todos los mbitos,
situacin esta de la que no escapan las instituciones de Educacin Superior
y ms especficamente las Universidades, en virtud de que sobre ellas recae
la gran responsabilidad de dar respuesta a los retos y desafos de la nueva
realidad del entorno.
De all que, para ponerse en sintona con las exigencias y desafos a
enfrentar en estos tiempos, las instituciones universitarias requieren
reorientar su visin estratgica de la gerencia, en sus funciones
administrativas y acadmicas: docencia, investigacin y extensin sobre un
nuevo paradigma epistemolgico, basado en tres ejes: la participacin, activa
de toda la comunidad universitaria, la gestin eficiente de los recursos, y la

51
cooperacin e integracin intra y extra universitaria a los fines de lograr una
competitividad ms racional, equitativa y solidaria.
Todos estos desafos descritos anteriormente, permitirn un nuevo rumbo
transformador a travs de la creacin y difusin del conocimiento, que logre
la correspondencia y coherencia entre lo que la sociedad demanda por una
parte y por la otra, la efectiva gestin interna de los servicios que debe
ofrecer la universidad, en la bsqueda de la pertinencia social que aspira el
contexto de las instituciones de Educacin Superior. Se asume entonces,
segn Morn (2001) un nuevo modo de existencia del conocimiento, en
donde el cambio es inminente, se pasa de una concepcin homognea a una
heterognea del mundo, de la sensacin de seguridad a la de incertidumbre,
de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la transdisciplina, del
pensamiento simplista al pensamiento complejo.
A propsito de lo anteriormente expuesto, vale sealar el criterio de Lanz
(2001) cuando se pregunta: Con qu herramientas epistemolgicas
podemos hoy abordar el complejo asunto de los procesos organizacionales?.
El nexo entre postmodernidad y organizacin se muestra muy fecundo en la
exploracin de posibilidades, en la bsqueda de salidas a las crisis, en el
esfuerzo compartido por repensar los equipajes tericos heredados. En tal
sentido, la propuesta de la complejidad como teln de fondo de los enfoques
gerenciales postmodernos sobre los procesos organizacionales es slo una
muestra de las enormes potencialidades que se abren en medio del colapso
de los viejos paradigmas.
Por lo tanto, adoptar el paradigma de la complejidad dentro de los
procesos de transformacin de la educacin superior implica el abandono de
las viejas prcticas de pensar y de actuar apegados a un pensamiento nico,
para adoptar la creacin de nuevos instrumentos, de nuevos saberes, de
nuevos espacios. Es asumir con plenitud un componente sustantivo de un
nuevo modo de pensar, haciendo uso de nociones, conceptos y categoras,
en el mbito de las estrategias metdicas y metodolgicas, en la esfera de

52
una nueva concepcin de la formacin, es decir, adoptar una nueva
concepcin de una idea de universidad postmoderna, enmarcada en el
cambio que se vive.
De acuerdo con Piero y Rivera (2012), en el contexto de nuevas
exigencias, de globalizacin del conocimiento e integracin y pertinencia
educativa, la educacin superior y en ella la universidad venezolana se
constituye en la principal industria encargada de producir capital humano,
incorporando conocimientos en las personas, desarrollar las capacidades de
absorcin social del conocimiento disponible y forma el estrato clave de la
fuerza laboral.
Esto conlleva a la incorporacin de otros actores que participan en la
produccin del conocimiento as como de las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin. Esta situacin, demanda de las instituciones
universitarias nuevas formas organizativas que permitan gerenciar este
nuevo escenario y enfrentar la complejidad para la cual se requiere de
estructuras organizativas horizontales, flexibles y transdisciplinarias que
conduzcan de manera dinmica y participativa a una comunidad de actores
de diversa ndole, como lo es la universidad, a dar respuestas pertinentes y
oportunas a su entorno interno y externo.
Ante este escenario es de vital importancia el papel que debera
desempear la universidad para lograr que las sociedades tradicionales
avancen hacia la conformacin, por un lado, de la sociedad de la
informacin, y por otro hacia la sociedad del conocimiento. Para avanzar
hacia tales objetivos Tunnerman (2003) seala:
La mdula del problema radica en que nos encontramos en una
etapa de transicin y por lo mismo crtica, entre la educacin
superior elitista y la educacin superior masiva. Las actuales
estructuras acadmicas responden a la educacin superior elitista;
por lo mismo, les es imposible, sin una profunda transformacin,
hacer frente al fenmeno de masificacin. Son, en general,
demasiado rgidas, poco diversificadas, y carentes de adecuados
canales de comunicacin entre sus distintas modalidades y con el

53
mundo de la produccin y del trabajo. La homogeneidad de sus
programas no les permite atender la amplia gama de habilidades,
intereses y motivaciones de una poblacin estudiantil cada vez
ms extensa y heterognea; su excesiva compartimentalizacin
contradice la naturaleza esencialmente interdisciplinaria del
conocimiento moderno; su apego a los sistemas formales les
impide servir con eficacia los propsitos de la educacin
permanente (p. 100).

Para enfrentar y superar esta limitacin la universidad debera apelar al
desarrollo del conocimiento el cual desempear un papel preponderante, en
la restructuracin y transformacin de la universidad y por ende de la
sociedad.
En tal sentido, la universidad requiere de profundas innovaciones que
permitan des-construir los cimientos de nuestros sistemas educativos, tan
ligados a la tradicin, tales innovaciones no deben ser espordicas, deben
consistir en un proceso continuo y permanente.
Al respecto Tunnerman, Prez, Avilez, Rodrguez y Sols (2011), apuntan:
Debern retar nuestra imaginacin y replantearnos, los objetivos,
misin y funciones de la institucin de educacin superior, sin
olvidarnos que necesitamos tambin una educacin superior
impregnada de valores, consciente de su compromiso tico y
social y puesta en servicio de la promocin de la libertad, la
tolerancia, la justicia, el respeto a los derechos humanos, la
preservacin del medio ambiente y la cultura (p. 122).

Para que nuestra universidad se inserte favorablemente en nuestra
sociedad y en el panorama mundial en donde predomina la economa de
mercados abiertos, debe configurarse un mejoramiento sustancial en su
competitividad. Todo esto implica conocimiento, tecnologa, manejo de
informacin, destreza e innovacin; representa elevar la calidad, pertinencia
y equidad de sus procesos educativos y cientfico-tecnolgicos y la formacin
del talento humano con alto nivel.
En consideracin a todo lo expuesto asumo que hablar de universidad es
referirme a una organizacin compleja ya que en ella convergen un conjunto

54
de constituyentes heterogneas inseparablemente asociadas donde existe
un entramado representado por la presencia de eventos, acciones,
interacciones, retroacciones y otros elementos determinantes de sus
condiciones y sus funcionamientos. Por un lado se encuentra con el
crecimiento acelerado del conocimiento y su tendencia a una rpida
obsolescencia, todo lo cual incide en el quehacer de la universidad. El
conocimiento supone la puesta en escena de la interdisciplinariedad en el
ejercicio de las funciones universitarias como la forma ms adecuada para
darle respuesta.
Por otra parte, las nuevas realidades econmicas, polticas y sociales
demandan mayor eficacia y eficiencia de sus recursos tangibles e intangibles
y que las universidades forman parte de una organizacin que conforma el
territorio social, de aqu que se est transfiriendo a su funcionamiento una
serie de conceptos y mtodos que provienen de las teoras ms modernas
de la administracin de las organizaciones.
Pero la complejidad de la universidad como organizacin, no obedece
solamente a la intervencin y a su interaccin con los factores externos
como la globalizacin, los avances en la tecnologa y la informacin, las
nuevas realidades polticas y sociales sino que dentro de su propio entorno
se manifiestan un conjunto de elementos que interactan entre si y que
conforman un tejido bastante complejo, dentro de ellos se pueden
considerar; la diversidad de elementos, las formas de organizacin interna y
la tendencia a la fragmentacin, resistencia a los cambios, la
burocratizacin, los puestos de transformacin en s mismos, la
institucionalizacin de diferentes grupos de inters y su tamao cada vez
ms creciente.
De acuerdo a lo expresado por Morn (1986), las organizaciones son
complejas, al respecto refiere:

55
Los directivos y los tericos de la organizacin a menudo tratan de
hacer caso omiso de esta complejidad, asumiendo que las
organizaciones son en ltimo caso, un fenmeno nacional, que
debe ser entendido con referencia a sus metas y objetivos. Si
verdaderamente se desea comprender una organizacin es
mucho ms exacto empezar desde la siguiente premisa: que las
organizaciones son completas, ambiguas y paradjicas (. 325).

En consideracin a todos los aspectos abordados anteriormente, concluyo
que la universidad es una organizacin que contempla la complejidad y la
pluralidad organizativa en los aspectos de indefinicin y borrosidad de sus
lmites, en la integracin mediante la creacin de un sistema de significados
compartidos, en el quehacer que acontece en el seno de la universidad y en
sus relaciones de mutua influencia que mantiene con el entorno.

La Gerencia: Palanca para la Transformacin Universitaria

Uno de los aspectos fundamentales de toda organizacin institucional, es
la ejecucin de la gerencia que se requiere de acuerdo a las nuevas
exigencias. Esto implica la puesta en escena de procedimientos
administrativos, gestin e innovacin de la direccin con un liderazgo
adecuado al contexto social, as como una tica sostenida y permanente
conducente al bien comn, como integrador de lo humano en beneficio de la
comunidad.
Las universidades se encuentran inmersas dentro de esta realidad que
vive la gerencia de todas las instituciones de la actualidad. Las instituciones
de educacin superior y especficamente las universidades pblicas deben
modificar sus esquemas gerenciales con la finalidad de alcanzar calidad,
eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia, equidad y produccin de
beneficios sociales, que permitan consistencia entre la administracin de los
recursos disponibles y el cumplimiento de las funciones bsicas de las
universidades, como lo son: la docencia, la extensin, la investigacin y la
produccin de acuerdo a los niveles exigidos y demandados por la sociedad.

56
Al respecto, Chirinos (2009) seala que las universidades requieren
plantear, revelar e interpretar sus cada vez ms complejas vinculaciones con
el entorno, identificar cmo lo afectan positiva o negativamente y si cubren
los requerimientos integrales originados en procesos planificados bajo
anlisis externo e interno, paralelamente surge la necesidad de verificar el
cumplimiento de la funcin social en su accionar como agente de influencia y
transformacin de ese entorno; as como tambin, conocer y evaluar su
direccionalidad ante determinados horizontes de temporalidad, lo cual debe
ser cuantitativa y sistemticamente resuelto.
En este contexto, la carencia de conceptos bajo un enfoque sistmico,
estratgico y postmoderno se convierte en una limitacin en las funciones de
control en la gerencia universitaria, tanto pblica como privada.
As mismo el autor seala, que las universidades en la bsqueda de
mejores opciones de desarrollo, de mayor participacin y competitividad en el
mercado, estn obligadas a realizar cambios estructurales y estratgicos y
proponer esquemas de control gerencial acadmico, para hacer frente a las
diversas y cada vez ms exigentes demandas internas y externas del mundo
regional y globalizado, todo basado en la premisa de las transformaciones
que debern producirse para lograr el progreso y desarrollo de la sociedad
que se fundamente en el recurso organizacional ms importante que es el
conocimiento (Tunnerman, ob. cit.).
Para responder a estas exigencias, la universidad debe orientarse hacia
una dimensin de tecnologa compleja, basada en el conocimiento, con alto
protagonismo en la innovacin, educacin y creatividad de los individuos.
Para ello es fundamental estar en disposicin de adoptar esta concepcin
dentro de las universidades, puesto que los cambios tecnolgicos,
comunicacionales, filosficos e ideolgicos, se dan en su entorno y a su vez
se convierten en motores de esos cambios.
Sin embargo, debo sealar que dentro de las universidades existen
algunas paradojas, entre lo que debe ser la concepcin de la gerencia,

57
orientada a responder al entorno, generando respuestas diferentes,
dinmicas, oportunas y efectivas, con alta orientacin prospectiva, para
aportar a la sociedad un profesional integral, contextuado a la regin, pas,
localidad, empresa, en general a la esfera de su actuacin y futuro entorno
previsible, mientras dentro de su entorno interno no se efectan los cambios
necesarios y pertinentes en cuanto a la gerencia acadmico administrativa.
Conforme a lo expuesto por Llanoz de la Hoz (2000), el trmino gerencia
tiene varias acepciones las cuales corresponden al rea donde se est
ejecutando. As se habla de gerencia empresarial, gerencia de servicio
pblico, gerencia del conocimiento, gerencia acadmica, gerencia
universitaria. Pero de igual manera se emplea el trmino gestin de la
educacin superior, como equivalente a gerencia de las instituciones
universitarias.
Partiendo de este concepto, pienso que la gerencia de las instituciones de
educacin superior est asociada a la bsqueda de una mayor y mejor
calidad de servicio universitario con un alto desempeo de sus rganos y
actores, en el entramado institucional con el fin de dar respuestas a las
carencias y expectativas institucionales as como de la sociedad en general.
En este orden de ideas, considero pertinente sealar que para alcanzar
una gerencia con un desempeo de eficacia y eficiencia; quien realiza esta
funcin debe contar con el dominio de diferentes reas de conocimiento,
como lo son la administrativa, poltica, econmica, legal y con particular
nfasis en el conocimiento de la cultura organizacional especifica.
A decir de Daz (1997), Lanz (2001) y Fuenmayor (2001) el concepto de
Gerencia de la Educacin Superior plantea una dificultad inicial en relacin
con su alcance y sentido. Desde el punto de vista general, diferentes autores
lo describen como la conjuncin de procesos de organizacin y direccin en
el mbito educativo superior, la distribucin y ejercicio de la autoridad y la
relacin entre el conjunto institucional y los niveles de gobierno real o
racional.

58
Otra dificultad que razonan dichos autores, es la contradiccin existente
entre los procesos de centralizacin y descentralizacin y sugieren que debe
existir un equilibrio armnico para facilitar el manejo de la complejidad y la
incertidumbre, rasgos presentes en la gestin universitaria.
En atencin a lo sealado en los prrafos anteriores, es pertinente afirmar
que en estos momentos de cambios y transformaciones, caracterizadas por
la complejidad y la incertidumbre, se requiere de una gerencia universitaria
que tomen decisiones en base a una visin holstica, fundamentadas en la
tica integradora y como un sistema abierto, con estructura tendientes al
aplanamiento y con pertinencia a las exigencias del entorno para as tener la
capacidad de dar respuestas satisfactorias a la sociedad en general.
De acuerdo a Muro (1998) la gerencia se define como una continua
construccin y desconstruccin del sentido organizacional de la relacin de
autoridad, sobre la base de principios y valores compartidos que incorporen
mecanismos de participacin en la toma de decisiones. As la gerencia se
traduce en un proceso global, complejo integrador y generador que requiere
de la conjuncin de principios, modelos como estrategias, mecanismos,
estilos gerenciales con supuesto epistemolgicos, ideolgicos, praxolgicos,
con el fin de garantizar el crecimiento, fortalecimiento y desarrollo sostenible
de la organizacin.
Para esta investigacin es de relevante importancia comprender la
gerencia de las instituciones de educacin superior. Por ello se analiz el
trmino en torno a las distintas interpretaciones que se pueden hacer para su
construccin desde la visin de los distintos actores como gerentes
universitarios (directivos) y los dems miembros de la comunidad
universitaria y de las implicaciones propias del quehacer en la gerencia
universitaria.
En la gerencia de las instituciones de educacin superior, los directivos
deben 4 acudir a algunos principios que les sirven de gua en este proceso.
Esos principios bien pudieran ser los elementos que conforman los nuevos

59
paradigmas y que sealan que en la actualidad la verticalidad, la cual genera
resistencia no tiene asidero y se impone la necesidad de generar en forma
horizontal, mientras gane terreno una nueva cultura organizacional que
demuestre la elaboracin de una visin compartida y una perspectiva
creativa e independiente

Los Nuevos Paradigmas de la Gerencia

De acuerdo a lo sealado por Drucker (2002.b):
Los paradigmas de una ciencia social como la gerencia, estn
formados por los supuestos bsicos acerca de la realidad. Por lo
comn, los acadmicos, escritores, profesores y profesionales del
campo en cuestin poseen estos supuestos de manera
subconsciente, no obstante, son ellos los que determinan en gran
medida qu es lo que la disciplina asume como realidad (p.127).

Para una disciplina social como la gerencia, los supuestos son en realidad
bastante ms importantes que para una ciencia natural. El paradigma, esto
es, la teora general prevaleciente, no tiene influencia sobre el universo
natural. Una ciencia natural se ocupa del comportamiento de objetos. Pero
una disciplina social como la gerencia se dedica al comportamiento de
personas e instituciones humanas.
Sus profesionales, en consecuencia, tendern a actuar y comportarse
como los supuestos de la disciplina le digan cmo tiene que hacerlo. El
universo social no tiene Leyes Naturales, as que est sujeto a un cambio
continuo y este significa que los supuestos que ayer eran vlidos pueden
quedar invlidos, e incluso, ser totalmente errneos apenas pasado un
instante.
Por lo tanto, lo que ms importa en una disciplina social como la gerencia,
son los supuestos bsicos y su cambio en ellos importa todava ms. A los
gerentes que se desempean en el nuevo siglo se les presentarn grandes
desafos, por cuanto los nuevos paradigmas de la gerencia estn cambiando

60
y cambiarn los supuestos bsicos sobre la prctica y los principios de la
administracin. Deben navegar en lo que Drucker, en sus escritos
fundamentales, denomin revolucin de la informacin, desarrollando
habilidades relacionadas en la obtencin de la verdadera informacin que
necesitan y la que ellos realmente tienen que dar.
Existe un nuevo criterio acerca de la productividad que antes era
eminentemente numrica y hoy da est basada fundamentalmente en el
conocimiento. En consecuencia, tienen que aprender a gerenciar bajo la
premisa de que la productividad de la persona se trabaja con el conocimiento
y para comprenderla en un ms alto nivel, se necesita cambiar en las
actitudes bsicas de los individuos y las organizaciones y asimilar los
cambios estructurados en el trabajo mismo.
Drucker (ob. cit. p.128), expresa que la mayora de los acadmicos
escritores y profesionales sostuvieron dos conjuntos de supuestos: uno de
ellos incluye la disciplina de la gerencia integrado por los siguientes:
1. La gerencia es la administracin de empresas.
2. Hay o debe haber una nica estructura organizada.
3. Hay o debe haber una nica manera de administrar a la gente.
Hay otro conjunto de supuestos que funda la prctica de la gerencia:
1. La tecnologa, los mercados y los usos finales estn dados.
2. El alcance de la gerencia se define legalmente.
3. La gerencia se concentra en los aspectos bsicos.
4. La economa definida por las fronteras nacionales es la ecologa de la
empresa y, de la gerencia.
A continuacin presento un desarrollo que pretende caracterizar cada uno
de estos supuestos bsicos. En este sentido comienzo por referirme a los
que incluyen la disciplina de la gerencia:
La gerencia es la administracin de empresa. La mayora de la gente,
tanto dentro como fuera de la disciplina, da por descontado este supuesto.

61
Durante mucho tiempo, incluso desde antes de los aos 30, y hasta los
aos de las dcadas de 1950, se ha utilizado a la gerencia, como sinnimo
de Administracin de Empresas. Sin embargo, de acuerdo a lo sealado
por Drucker (ob. cit.b), comienza a corregirse este error a partir de la dcada
de 1960, como lo testimonian numerosas escuelas de negocios que pasan a
ser escuelas de gerencia.
Pero el supuesto de que la gerencia es administracin de empresas
todava persiste. En consecuencia, es importante afirmar, que la
administracin no es administracin de empresas, as como la medicina, no
es obstetricia.
Existe, por supuesto, diferencias en la gerencia de organizaciones
diferentes; despus de todo, la misin define la estrategia y la estrategia
define la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los trminos en
que usan individualmente las organizaciones. Por otra parte, aparecen
principalmente en la aplicacin y no en los principios, ni siquiera hay
enormes diferencias en las tareas y los desafos.
La primera conclusin de este anlisis de los supuestos que deben ser el
fundamento de la gerencia, para que tanto su estudio como su prctica, sean
productivos, es la siguiente. La gerencia es el rgano especfico y distintivo
de todas y cada una de las organizaciones.
La nica organizacin adecuada. Lo que se presenta como la nica
organizacin adecuada ha cambiado ms de una vez, pero su bsqueda ha
continuado y persiste an hoy.
En estos momentos debera resultar claro que no hay una organizacin
adecuada, slo hay organizaciones cada una de las cuales tiene puntos
fuertes, limitaciones, caractersticas y aplicaciones especficas. No se trata
de un absoluto, es una herramienta para hacer que, en su trabajo en comn
la gente sea productiva. Como tal, una estructura organizativa determinada
se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos.

62
La nica manera correcta de administrar a la gente. Es posible que la
productividad del trabajador del conocimiento se convierta en el centro de la
gerencia de la gente, as como hace varios aos, es decir, desde Frederick
Taylor, lo era el trabajo sobre la productividad del trabajador manual. Esto
exigir, sobre todo, un supuesto muy diferente sobre los integrantes de las
organizaciones y su trabajo.
Uno no administra a la gente, la tarea es conducirla y la meta, hacer
productivo los puntos fuertes y el conocimiento especfico de cada individuo.
En segunda instancia realizo un bosquejo de las caractersticas de los
supuestos que funda la prctica de la gerencia:
El alcance de la gerencia est legalmente definida. Lo importante, es
una redefinicin del alcance de la gerencia, ste debe abarcar todo el
proceso, en las empresas esto significa en lneas generales el proceso
econmico.
El nuevo supuesto sobre el que cada vez ms deber basarse la gerencia,
tanto como disciplina y como prctica, en que su alcance no es legal. Tiene
que ser operativo y debe concentrarse en los resultados y el desempeo a lo
largo de toda la cadena econmica.
El alcance de la gerencia est polticamente definida. Drucker (ob.
cit.b) seala que la gerencia y las fronteras nacionales ya no son
congruentes, el alcance de aquella ya no puede definirse polticamente, las
fronteras nacionales seguirn siendo importantes.
Pero el nuevo supuesto tiene que ser las fronteras nacionales, son
importantes primordialmente como restricciones. La prctica de la gerencia y
de ninguna manera slo para la empresas deber definirse cada vez ms
operativa y no polticamente.
El interior es el dominio de la gerencia, si bien el supuesto de que el
dominio de la gerencia en el interior de la organizacin tuvo sentido
originalmente o al menos es posible explicarlo, su persistencia ya no lo tiene
en absoluto. Es una contradiccin de la funcin y la naturaleza misma de la
organizacin. El nuevo supuesto y la base para el nuevo paradigma sobre el

63
que tiene que sustentarse la gerencia, a la vez como disciplina y como
prctica; es el siguiente:
La gerencia existe para favorecer los resultados de la institucin, debe
partir de los resultados previstos y organizar los recursos de sta a fin de
alcanzarlos. Es el rgano que hace que la institucin ya sea una empresa,
una iglesia, una universidad o un hospital sea capaz de producir resultados
externos.
Para finalizar, creo conveniente afirmar, que el centro de la sociedad es la
institucin administrada como rgano de la sociedad para producir
resultados, y la gerencia es la herramienta especfica, la funcin especfica,
el instrumento especfico para que las instituciones sean capaces de producir
resultados.
La preocupacin y la responsabilidad de la gerencia son todos los
elementos que pueden afectar el desempeo de las instituciones y sus
resultados ya sea interno o externamente.

La Universidad Ante el Escenario de Transformacin Gerencial

Las universidades, as como otras instituciones, son permeadas por los
problemas y emergencias de la sociedad contempornea; corriente de
pensamientos que se aproximan, tensiones sociales, masificacin, conflicto
generacional, enfrentamiento de filosofas, paradigmas y corrientes de
pensamientos que no logran articularse.
Dentro de este contexto, de acuerdo a lo sealado por Guijarro y Chvez
(2006) las universidades tienen la responsabilidad de crear y colocar a
disposicin de la sociedad saberes pertinentes, para estar as a la
vanguardia en el tratamiento de temas polticos y sociales desde la
perspectiva de una organizacin con un gobierno ticamente responsable,
como clave para incidir en las transformaciones de su interioridad, pero

64
tambin de la sociedad, con un sentido de compromiso social basado en la
justicia manifestada por la toma de decisiones de sus actores.
Lo relevante es conseguir el camino ms idneo de cmo hacer entender
la idea del cambio por intermedio de una conciencia tica posicionada en el
centro de la organizacin sea aceptada y comprendida como un compromiso
de la institucin y de sus lderes.
En sintona con lo anterior, Lanz (2001) opina que los nuevos enfoques
sobre los procesos organizacionales se sitan expresamente por encima de
la lgica epistmica de las disciplinas. Esta ptica trastoca los fundamentos
del viejo modo de pensar de la organizacin (p.168), lo que permite inferir
que en los momentos de postmodernidad y complejidad que vivimos trae
como consecuencia que las universidades y su forma de gerenciar se
orientan transdisciplinariamente, para as facilitar su adecuacin a este
entorno cada vez ms cambiante.
Por otro lado, Navarro (ob.cit.) seala que esta epocalidad moderna crea
nuevos desafos y oportunidades para las universidades donde sus lderes y
gerentes sean reconocidos por las comunidades dentro del contexto del
conocimiento, en este sentido, se requerir de un liderazgo de gestin
gerencial universitaria bien fluido moderno y complejo, lo que implica
propiciar el cambio de los paradigmas tradicionales hacia los modelos
postmodernos.
Por consiguiente, la gerencia de la universidad se proyecta sobre la base
de la complejidad lo que implica la obtencin de mayor conocimiento y
amplitud en el uso de los mtodos y de los paradigmas que le permita
entender y adaptarse al entorno que impera, donde la postmodernidad es el
paradigma fundamental que se presenta y del cual se puede pensar y hacer
la gerencia del mundo de hoy.
A partir de lo anterior considero que dentro de la construccin de la nueva
realidad de la gerencia avanzada que el reto se orienta hacia la produccin
de saberes, ms humanista, una gerencia centrada en la informacin y el

65
saber, pero focalizada en lo humano, la convivencia y el rescate de la tica.
Adems, es conveniente mencionar que debe ser avanzada porque se tiene
que reinventar para no defraudar, lo cual implica, que para poder entenderla
es necesario internalizar los cambios que suceden en el entorno, pues el
cambio ms all de lo tecnolgico es en realidad un cambio de vida social, lo
que plantea una nueva identidad, autoconstruccin ante la incertidumbre que
impone la sociedad de la informacin.
En correspondencia con estas ideas, Guijarro y Chvez (ob.cit.) refieren
que las universidades deben adecuar sus esquemas gerenciales con la
finalidad de alcanzar calidad, eficacia, eficiencia, pertinencia, equidad y
produccin de bienes sociales que le permitan establecer relaciones y el
cumplimiento de sus funciones bsicas segn los niveles que exige y
demanda la sociedad.
En sintona con lo anterior, Gonzlez (1995) seala la importancia de
lograr en la universidad una amplitud en cuanto a su visin sobre la gestin
interna a fin de propiciar procesos de liderazgo participativos donde
predomine el compromiso orientado a los resultados, separndose de un
modelo gerencial dependiente y proyectarse a un modelo gerencial propio,
autnomo que permita dar respuesta a la misin para la cual fue creada.
Partiendo de estos planteamientos, y en consideracin de la situacin
gerencial particular que vive el IUTET en tiempos de su transformacin a
universidad politcnica, este Instituto debera experimentar su gerencia en un
ambiente donde se considere la promocin de equipos de alto desempeo,
en el entendido de que la universidad como rgano social debe generar valor
al trabajo y ms adaptabilidad al cambio en una amplia visin hacia la
innovacin. Al respecto, es oportuno considerar lo referido Didriksson (2000),
quien expresa se ha podido comprobar que cuando las universidades han
dinamizado sus estructuras y realizando cambios institucionales pertinentes
alcanzan mucha ms flexibilidad para conducir los pasos reales de
innovacin en los que se da el conocimiento (p.39).

66
Tal afirmacin, constituye un argumento para justificar los modos de
actuar y pensar del hombre postmoderno, en donde se configuran
fundamentos paradigmticos que direccionan y le dan sentido a la vida de
una organizacin, en este caso a la universidad que queremos construir en
este proceso de transformacin.
Atendiendo a todo lo planteado en los prrafos anteriores, asumo que la
concepcin de la nueva gerencia universitaria, exige la adopcin de un
conjunto de valores como la solidaridad, la cooperacin, la tica, la
participacin y la responsabilidad social, tanto para conducir una
organizacin de esta magnitud como explicar su conformacin e integracin.
Adicionalmente a esto, Drucker (ob. cit.a), ha insistido en la necesidad de
prestar atencin a la productividad del conocimiento, llegando a considerar
que ste constituye la nica ventaja competitiva real de las empresas. De
aqu que establezca que el aporte ms importante que la gerencia necesita
hacer en el siglo XXI es anlogamente elevar la productividad del trabajo del
conocimiento y de quienes trabajan con l.
En consideracin a lo planteado por el autor, la gerencia del IUTET en el
camino a construir la universidad que queremos y enmarcada en el
cumplimiento de su misin y visin con inters de dar respuestas
satisfactorias a las exigencias que le impone este nuevo reto, debe apoyarse
en el desempeo de su accionar gerencial basado en el conocimiento.
La gerencia debe construir una agenda y un cronograma para la
incorporacin para cada uno de los integrantes y de cada una de las
unidades administrativas, as como las acadmica, a las innovaciones
tecnolgicas de uso comn en el mundo empresarial y acadmico que nos
rodea, aunado a la creacin de una propuesta con viabilidad sostenida en un
programa de gestin universitaria humanista y tcnicamente competente,
para garantizar la transformacin y transcendencia de nuestra universidad en
un mundo que est ms all de la competitividad.

67
Ante el escenario de transformacin de nuestra institucin y en funcin de
comprender la accin gerencial de sus directivos desde su cotidianidad, se
hace referencia en el siguiente apartado a la teora de las representaciones
sociales a fin de reflexionar en torno a lo que nos deparar la nueva
Universidad Politcnica Territorial como una institucin consagrada a cumplir
su papel histrico de promover los cambios en la gestin del conocimiento y
del pensamiento en una dimensin de una verdadera educacin, con
pertinencia social, dentro de una nueva sociedad ms humanizada.

Las Representaciones Sociales como Orientacin Epistemolgica para
el Entendimiento de la Gerencia Universitaria

Abordar este tema conlleva la necesidad de hacerlo desde dos grandes
perspectivas. Primero, por los fines temticos y metodolgico instrumentales,
necesarios a esta investigacin, para explicar los diferentes mecanismos en
que el individuo construye su pensamiento y su realidad, debemos partir
desde el terreno de la psicologa, en tanto representacin mental que le
permite ubicarse en su realidad y entablar una compleja red de relaciones
sociales que se convierten en directrices de sus actos individuales y sociales.
Segundo, derivado del anterior, desde la perspectiva de otras ciencias
sociales que lo consideran en su comportamiento en sociedad, como es la
psicologa social, la sociologa, la poltica, la antropologa, la economa; lo
que convierten a las representaciones sociales en un concepto
interdisciplinario que recorre otras ramas del conocimiento como son las de
la salud, gnero, medio ambiente presentndolo como un constructo de
reciente aparicin, por lo tanto, an sujeto a fuerte polmica intelectual.
A decir de Catoriadis (1984) este carcter interdisciplinario del concepto
de representacin se debe a su naturaleza transversal que es ampliamente
usada en las ciencias sociales, especialmente en la historia, antropologa y
sociologa. Sin embargo, tambin se encuentra en la explicacin de las

68
prcticas cotidianas (individuales, grupales, colectivas), de los espacios
pblicos y privados y convirtindose en un elemento de cambio e
innovacin, o, por el contrario, en sustanciacin del mantenimiento y
permanencia del orden social dominante. Es decir, sociedad instituida
sociedad instituyente.
En un mundo cada vez ms complejo y cambiante, se hace necesaria la
construccin de paradigmas abiertos, y no cerrados como los que han
predominado durante siglos (tal vez desde el racionalismo cartesiano), que
permitan la interaccin de las disciplinas. En Morin (1996), se fundamenta el
carcter sinttico e indivisible de la realidad, que es compleja complejsima,
donde la penetracin analtica, la ambicin por aislar, desbrozar, es un loable
intento. La simplificacin, la reduccin de los problemas ha obviado todo
aquello que no era simplificable o reducible, todo lo que de alguna manera no
encajaba. As se establecen, como en comportamientos estancos, saberes
fsicos, saberes biolgicos, saberes antropo-sociales. Saberes en definitiva
aislados, de diferente especie, ignorantes los unos de los otros. Simplicidad
falseadora que exige un cambio de paradigma.
El paradigma de la complejidad tiene una estructura diferente a todos
los paradigmas de la simplificacin concebidos o concebibles, fsico o
metafsicos. No slo crea nuevas alternativas y nuevas uniones. Crea un
nuevo tipo de unin que es el bucle. Crea un nuevo tipo de unidad, que no
es de reduccin, sino de circuito.
Es difcil concebir la complejidad, no porque sea complicada (complejidad
no es complicacin), sino porque todo lo que depende de un nuevo
paradigma es muy difcil de concebir. (..) La complejidad desva y
desconcierta porque el paradigma reinante se vuelve ciego a las evidencias
que no puede hacer inteligibles. As la evidencia de que somos a la vez seres
fsicos, biolgicos y caracteres como entidades incomunicables (Morn.
1981, p.431)

69
Morn proclama en su Teora del Pensamiento Complejo la necesidad de
estudiar todo conocimiento fsico en su enraizamiento antropo-social, as
como abordar toda realidad humana o social en su imbricacin fsica.
Frente a esta complejidad y esta exigencia de interrelacin, la nocin de
representacin que atraviesa todas las disciplinas aparece como una
mediacin ineludible para dar una visin global de lo que es el hombre y su
mundo de objetos; y el modelo de representaciones sociales como un
elemento de articulacin entre la psicologa social y las ciencias cercanas.
Solamente el estudio de los procesos y los productos por medio de los
cuales los individuos y los grupos construyen su mundo y su vida, permite la
integracin de las dimensiones sociales y culturales con la historia, como
evolucin diacrnica orientada.
Sin embargo, en la primera vertiente que sealamos al inicio, se hace
necesario explicar, en la dimensin individual, cmo construye el individuo
sus percepciones de s mismo y del mundo que le rodea.

Los Antecedentes de la Teora de las Representaciones Sociales

En 1961, apareci por primera vez el concepto de representacin social
con la publicacin del libro El psicoanlisis, su imagen y su pblico de
Moscovici (1979). Dicho concepto, tal como lo seala Moscovici (1984) fue
retomado del campo de la sociologa, y ms especficamente, del trabajo
intelectual de Durkheim (1947).
El constructo durkheimniano de representaciones colectiva experiment,
en la reelaboracin de Moscovici, una sensible modificacin que condujo al
nacimiento de un constructo hbrido, ubicado a medio camino entre la
sociologa y la psicologa social, que fue bautizado como representacin
social. Las representaciones sociales, a diferencia de las representaciones
colectivas, carecen de ese carcter coercitivo, rgido y trascendente del
concepto durkheimniano, ya que son mviles, circulan libremente, poseen

70
plasticidad y su origen es claramente identificable, ya que son construidas y
compartidas socialmente.
Es as como, Moscovici (ob. cit.):
Las representaciones sociales son conjuntos dinmicos, su
caracterstica es la produccin de comportamientos y de
relaciones con el medio, es una accin que modifica a ambos y no
una reproduccin de estos comportamientos o relaciones, ni una
reaccin a un estmulo exterior dado (p.33).

Sin embargo, a pesar de sus orgenes en los sesenta, la teora de las
representaciones sociales no se dej sentir hasta veinte aos despus, es
decir, hasta la dcada de los ochenta, por la comunidad cientfica internacional.
Moscovici (1979) sostiene que la furia del silencio que recibi por parte
de la comunidad acadmica se puede explicar, en parte, porque la teora es
compleja y no da facilidades para que sus proposiciones puedan ser
verificadas o falseadas por cualquier investigador. Jodelet (1991) seala que
el paulatino avance de la teora se relaciona con el declive del conductismo y
del cognoscitivismo ocurridos en los aos setenta y ochenta, respectivamente, y
al inters por parte de la escuela althusseriana en explicar los fenmenos
ideolgicos tradicionalmente considerados como idealistas.
El modelo de las representaciones sociales vino a constituir un elemento
de articulacin entre la psicologa social y las ciencias cercanas. Solamente
el estudio de los procesos y los productos por medio de los cuales los
individuos y los grupos construyen e interpretan su mundo y su vida, permite
la integracin de las dimensiones sociales y culturales con la historia, como
evolucin diacrnica orientada.
Como dice Flores (1993):
Es una teora que no pone en cuestin la influencia de los eventos
culturales y sociales en la construccin simblica de los individuos
y que es capaz de explicar el proceso subjetivo mediante el cual
los individuos se relacionan [] las representaciones sociales
tienen vida propia, se construyen y reconstruyen permanentemente a
lo largo de toda la experiencia cotidiana, no es algo que est
acabado y definido (p.10).

71


Hacia una Conceptualizacin de la Teora de las Representaciones
Sociales

Moscovici (ob. cit.), se refiere a las representaciones sociales como:
Entidades casi tangibles que circulan, se cruzan y se cristalizan sin
cesar en nuestro universo cotidiano a travs de una palabra, un
gesto, un encuentro. La mayor parte de las relaciones sociales
estrechas, de los objetos producidos o consumidos de las
comunicaciones intercambiables estn impregnadas de ellas
(p.27).

Como l mismo lo sostiene, pareciera que las representaciones sociales
son fciles de captar, aunque el concepto no lo es. Esto nos remite a la
dualidad del concepto: lo sociolgico y psicolgico, por lo tanto, se tiene que
encarar a la representacin social como una textura psicolgica autnoma, y
a la vez, como propia de la sociedad y de la cultura. Las representaciones
sociales proceden por observaciones, por anlisis de estas observaciones,
se apropian de nociones y lenguajes de las ciencias o de las filosofas y
extraen las conclusiones.
El citado autor ofreci un anlisis de la representacin social y de otras
categoras que engloban las formas de pensamiento social a fin de ubicarla
en ese rango de nociones psico-sociolgicas equivalente. La nocin de
opinin, actitud y prejuicio parecen muy cercanas.
La opinin, sostiene una frmula socialmente valorizada a la que un
individuo se adhiere, y por otra parte, es una toma de posicin de un
problema controvertido de la sociedad. Nada se dice de su contexto, ni de
los criterios de juicio, ni de los conceptos subyacentes. Son poco estables y
referentes a puntos particulares, por lo tanto, constituyen un momento previo
a la formacin de las actitudes y los estereotipos. En la opinin, se admite su
carcter parcial, parcelario.

72
En forma ms general, la nocin de opinin implica una reaccin de los
individuos ante un objeto dado desde afuera, algo acabado,
independientemente del actor social, de su intencin o sus caractersticas.
En este sentido, se considera tanto a una opinin como a una actitud,
nicamente del lado de la respuesta como preparacin de la accin. Por
esta razn, se le atribuye una virtud predictiva, puesto que despus de lo que
dice el sujeto se puede deducir lo que va hacer.
Moscovici (ob. cit), sostiene que el concepto de imagen no est separado
del de representacin, por lo menos en lo que concierne a los supuestos
bsicos. Se le ha utilizado para designar una organizacin ms compleja o
ms coherente de juicios o de evaluacin. Se le concibe como un reflejo
interno de una realidad externa, una copia fiel en el espritu de lo que se
encuentra fuera de l. Por lo tanto, es una reproduccin de un dato
inmediato. El individuo lleva en su memoria una coleccin de imgenes del
mundo en sus diferentes aspectos.
Estas imgenes son construcciones combinatorias, anlogas a las
experiencias visuales. Son independientes en diversos grados, tanto en el
sentido de que se puede inferir o prever la estructura de las imgenes
fuente segn la estructura de las otras, como en el sentido de que la
modificacin de ciertas imgenes crea un desequilibrio que concluye en una
tendencia a modificar otras imgenes.
Se puede suponer que estas imgenes son una especie de sensaciones
mentales, impresiones que los objetos y las personas dejan en el cerebro. Al
mismo tiempo, mantienen vivas las huellas del pasado, ocupan espacios en
la memoria para protegerla de los zarandeos del cambio y refuerzan el
sentimiento de continuidad del entorno y de las experiencias. Siempre
operan como un filtro y provienen de filtrar informaciones que el sujeto posee
o ha recibido en vista del placer que busca o de la coherencia que necesita.
Las imgenes desempean el papel de una pantalla selectiva que sirve para
recibir nuevos mensajes, y a menudo, dirigen la percepcin y la interpretacin

73
de stos entre los mensajes que no son completamente ignorados,
rechazados o reprimidos.
Moscovici (ob.cit.) seala que cuando se habla de representaciones
sociales, se parte de otras premisas adicionales, lo que supondra no reducir
el estudio de las representaciones al de imgenes.
Los conceptos de imagen, de opinin, de aptitud, aislados, sin tomar en
consideracin las interrelaciones con el sujeto y con el contexto, parte de
considerar a los grupos estticos, no por cogniciones, sino porque utilizan y
seleccionan una informacin que circula en la sociedad. Por el contrario, las
representaciones son conjuntos dinmicos, y su caracterstica es la
produccin de comportamientos y de relacin con el medio, es una accin
que modifica a ambos y no una reproduccin de estos comportamientos o de
estas relaciones, ni una reaccin a un estimulo exterior dado.
En este trabajo, se utilizan los conceptos de imgenes y actitudes, pero no
aislados de su contexto y de sus interrelaciones, sino como dira Moscovici,
como parte constituyente de la representacin y con la apertura que las
acompaa.

El Objeto y Sujeto en las Representaciones Sociales

El concepto de representaciones social di lugar a una nueva zona de
sentido dentro de la psicologa social, orientada a uno de los procesos ms
importantes de la subjetividad social que haba sido ignorado: el proceso de
gnesis y desarrollo del conocimiento social. La teora de las representaciones
sociales permiti comprender cmo el conocimiento social tiene una
naturaleza simblica y social, que produce significaciones que estn ms all
de cualquier objeto concreto que aparezca como contenido de una
representacin. Es precisamente sta una de las diferencias centrales entre
la teora de las representaciones sociales y las teoras de la cognicin social.

74
Sin embargo, esta distincin se ha visto con frecuencia oscurecida por el
concepto de objeto (Gonzlez, 2002).
El concepto de objeto es un concepto conflictivo por su propia historia
dentro de una psicologa dominada por la dicotoma sujeto objeto. El
anlisis sobre la cuestin del objeto de las representaciones sociales ha
implicado de una forma u otra prcticamente a todos los defensores de esta
teora, incluyendo al propio Moscovici (ob. cit.). Quien sostiene que la
representacin expresa de golpe una relacin con el objeto y que
desempea un papel en la gnesis de esta relacin.
Uno de sus aspectos, el aspecto perceptivo implica la presencia del
objeto, y el otro, el aspecto conceptual. Desde el punto de vista conceptual,
la presencia del objeto, incluso su existencia es intil. Desde el punto de vista
perceptivo, su ausencia o inexistencia es una imposibilidad. La representacin
mantiene esta oposicin y se desarrolla a partir de ella (Gonzlez, ob. cit.).
En otras palabras, objeto y sujeto co-existen en una representacin, y a
partir de esta dada, es que la representacin surge y se manifiesta.
Moscovici escribi, en 1982, que no haba nada en la representacin que no
estuviera en la realidad, excepto la representacin misma.

Funciones de las Representaciones Sociales

Segn Moscovici (ob. cit.) sobre las finalidades y funciones que cumplen
las representaciones sociales, podran enumerarse las siguientes:
Funciones de saber: Este tipo de funcin permite entender y explicar la
realidad. El saber prctico de sentido comn permite a los actores sociales
adquirir conocimientos e integrarlos en un marco asimilable y comprensible
para ello, en coherencia con sus funcionamientos cognoscitivos y con los
valores a los que se adhieren.

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Funciones identitarias: Partiendo de lo sealado por Abric (2011),
adems de la funcin cognoscitiva de entender y explicar, las
representaciones tienen tambin a los individuos y a los grupos en el campo
social, permiten elaborar una identidad social y personal gratificante; es
decir, compatible con los sistemas de normas y valores social e
histricamente determinados (p.15).
Funciones de orientacin: El sistema de premodificacin de la realidad
que constituye la representacin social es una gua para la accin, es decir,
conducen los comportamientos y las prcticas. Este proceso de orientacin
de la conducta resulta de tres factores:
1. La representacin interviene directamente en la definicin de la finalidad
de la situacin, determinando as, a priori, el tipo de relaciones pertinentes
para el sujeto pero tambin eventualmente, en una situacin en que una
tarea es por efectuar, el tipo de gestin cognoscitiva que se adoptar.
2. La representacin produce igualmente un sistema de anticipaciones y
expectativas. Es as, pues, una accin sobre la realidad: seleccin y filtro de
las informaciones, interpretaciones con objeto de volver esa realidad
conforme a la representacin.
3. La representacin social es prescriptiva de comportamiento o prcticas
obligadas. Define lo lcito, tolerable o inaceptable en un contexto social dado.
Funciones justificadoras: Permiten justificar a posteriori las posturas y
los comportamientos. Las representaciones sociales intervienen tambin
despus de la accin y permiten as a los actores explicar y justificar sus
conductas en una situacin o en consideracin a sus colegas. Aparece as
un nuevo papel de las representaciones: el de la persistencia o refuerzo de la
posicin social del grupo involucrado. De acuerdo con Abric (ob.cit.), la
representacin tiene por funcin perpetuar y justificar la diferenciacin social,
por lo que puede como los estereotipos pretender la discriminacin o
mantener una distancia social entre los grupos respectivos.


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Tipologa de las Representaciones Sociales

El primer tipo recibe el nombre de representaciones hegemnicas, que
dado su carcter coercitivo y predominante se asemejan a las
representaciones colectivas. En base a lo sealado por Arruda (2000), su
rasgo principal es que son ampliamente compartidas por los miembros de un
grupo altamente estructurado, como partidos polticos o naciones. Este tipo
de representaciones predominara implcitamente en las prcticas simblicas
o afectivas.
La segunda modalidad, recibe la denominacin de representaciones
emancipadas o autnomas. Son aquellas que son compartidas por
subgrupos que tienen un contacto ms o menos cercano y que poseen un
cierto grado de autonoma de los elementos que interactan con la sociedad.
Resultan de la circulacin del conocimiento y las ideas de grupos. Dada su
autonoma, estas representaciones pueden llegar a ser complementarias. Al
contrario de las primeras, no poseen carcter homogneo, sino que expresan
una cierta autonoma con respecto a los segmentos que las producen.
Por ltimo, se encuentran las representaciones polmicas que surgen de
las relaciones conflictivas y polarizadas, de la controversia social entre
diversos grupos de la sociedad y no crean unanimidad. En la realidad, son el
producto de relaciones antagnicas entre grupos que se excluyen
mutuamente. La forma que adquieren estas representaciones es la de
dilogos concretos o imaginarios.

Procesos Socio Cognoscitivos de las Representaciones Sociales

La objetivacin. Moscovici (ob. cit.) seal que la objetivacin lleva a
hacer real un esquema conceptual a duplicar una imagen con una
contrapartida material. Es decir, el proceso de objetivacin se activa para
dotar de materialidad a un concepto abstracto. Se puede decir que es

77
encarnar el pensamiento, otorgarle una imagen a una identidad intangible
para hacerla real. Objetivar es reabsorber un exceso de significaciones
materializndolas, es trasplantar al plano de la observacin lo que slo era
inferencia o smbolo, es sustituir lo percibido por lo conocido.
La objetivacin, lleva consigo dos operaciones esenciales:
1. Naturalizacin: Es un salto en lo imaginario que transporta los
elementos objetivos al medio cognoscitivo y prepara un cambio fundamental
de situacin y de funcin.
2. Clasificacin: Se trata de un esfuerzo de clasificacin que coloca y
organiza las partes del mundo circundante y por sus hendiduras introduce un
orden que se adapta al orden preexistente, atenuado de este modo el
choque de toda concepcin nueva. La clasificacin responde a una
necesidad psicolgica.
Naturalizar, clasificar, son los dos esfuerzos esenciales de la objetivacin.
El primero, convierte en real al smbolo, el segundo, da a la realidad un
aspecto simblico.
Una vez que se ha objetivado el objeto, el siguiente paso consiste en
ubicarlo dentro de alguna categora establecida dentro de nuestra red de
representaciones sociales que determinan el significado del concepto recin
integrado. Este mecanismo es el denominado anclaje.
Anclaje. El anclaje designa la insercin de un objeto en la jerarqua de los
valores y entre las operaciones realizadas por la sociedad. En otras,
palabras, a travs del proceso de anclaje, la sociedad cambia el objeto social
por un instrumento del que puede disponer, y este objeto, se coloca en una
escala de preferencia en las relaciones existentes. Entonces, se puede decir,
que el anclaje transforma al objeto en marco de referencia y en red de
significados (Moscovici, ob. cit.).
El proceso de anclaje tiene como finalidad integrar el concepto objetivado
dentro de nuestra red de conocimientos previos, ya que ninguna
representacin social, puede existir si no est anclada en un sistema de

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representaciones sociales que le otorga un sentido determinado. En el
anclaje, es importante decirlo, se observa una constante dinmica de
modificacin de las representaciones sociales ya que los conceptos a
presentar son sometidos a transformaciones de ajuste a las categoras que
les darn alojamiento, pero tambin las representaciones sociales
preexistentes se modifican con la nueva insercin. En el proceso de anclaje
intervienen dos mecanismos activos: la clasificacin y el nombramiento
(Gonzlez, 2001).
La clasificacin consiste en insertar el concepto objetivado en una
categora previamente establecida. La prototipicalidad es el criterio que sigue
a toda categorizacin, de tal forma que el concepto a integrar es comparado
con el prototipo que representa a la categora. Algunos ejemplos de
prototipos sociales son: de un magnicidio, el asesinato de J.F. Kennedy; de
un pacifista, Gandhi; de un cientfico, Einstein y de un dictador, Stalin.
La clasificacin, como podra suponerse, no es un mecanismo
ideolgicamente neutro, sino que la inclusin de una representacin dentro
de una categora prototpica lleva implcita una valoracin positiva o negativa
de esa nueva representacin, adems que de acuerdo con Gonzlez (ob.
cit.) revela nuestra teora de la sociedad y la naturaleza humana, una teora
que la define y especifica [a la nueva representacin] y que especifica su
uso (p.140).
La clasificacin puede realizarse siguiendo dos caminos diferentes: la
generalizacin y la particularizacin. A travs de la primera, se reducen
distancias entre el prototipo y el concepto y se elige una caracterstica, que
es utilizada como categora general. De esa forma, se activan categoras
como el ser negro, comunista, catlico, etc. De haber ajuste se acepta a la
clasificacin, si no se rechaza. En la particularizacin, se mantiene una
distancia entre el prototipo y el concepto, y se pone a este ltimo, bajo
escrutinio. La eleccin de uno u otro camino denota un inters por considerar
a la nueva representacin como normal o desviada.

79

La Representacin Social como Producto

Las representaciones sociales son tanto un proceso como un producto.
Las representaciones sociales como productos socioculturales, y ms
concretamente, sus contenidos, pueden analizarse en tres dimensiones: la
informacin, actitud y el campo de representacin o imagen como lo propone
Moscovici (ob. cit.).
La informacin. La informacin que poseen los grupos del objeto de las
representaciones es posible analizarla en trminos de calidad y cantidad.
Ibez (1988) considera que el grado de informacin que un grupo tiene de
la representacin social est estrechamente relacionado con su insercin
social, ya que segn el nivel socioeconmico facilita o dificulta la insercin a
los diversos medios de comunicacin social. Otro factor que incide sobre la
calidad y cantidad de conocimiento, es la forma como el grupo social se
aproxima al objeto a representar, ya sea a travs de un medio de
comunicacin o de un contacto directo.
Moscovici (ob. cit.) escribi que la informacin, dimensin o concepto se
relaciona con la organizacin de los conocimientos que posee un grupo con
respecto a un objeto social.
La actitud. Moscovici (ob. cit.), seal que la actitud acababa por
descubrir la orientacin global con respecto al objeto de representacin
social y que poda ser considerada como la evaluacin positiva o negativa
que el sujeto o el grupo tiene del objeto representado. Esta es, dentro de las
tres dimensiones la ms estable, ya que solamente despus de que los
sujetos o los grupos han tomado una posicin evaluativa y afectiva con
respecto del objeto, es posible esperar a que se construya una
representacin social. Es por eso, que los objetos o conceptos polmicos,
debatibles y que dividen las opiniones de los grupos sociales, son ms
factibles de tornarse en representaciones sociales.

80
Campo de representacin. La dimensin que se designa como campo de
representacin, fue considerada para Moscovici (ob. cit.) como la idea de
imagen, de modelo social, de un contenido concreto y limitado de las
proposiciones que se refieren a un aspecto preciso del objeto de la
representacin. Seal que las opiniones pueden recubrir el conjunto
representado, pero no quiere decir que este conjunto est ordenado y
estructurado. La nocin de esta dimensin nos obliga a estimar que existe
un campo de presentacin, una imagen, all donde hay una unidad
jerarquizada de los elementos.
Aqu tambin la ideologa de los grupos determina la composicin y la
organizacin de los elementos y define cul estar en el ncleo central.
Doise (1991) seala que existen en torno al ncleo central, una serie de
elementos perifricos o esquemas que, sin tener que apelar al ncleo central,
dictan al comportamiento de un sujeto en una situacin dada. Estos
esquemas pueden modificarse, pero si llegan a entrar en una contradiccin
insalvable con el ncleo central sobrevendra la desaparicin de esa
representacin y la estructuracin de una nueva. El conocimiento del ncleo
central tiene importantes implicaciones en el terreno aplicado, ya que esto
hace posible el intentar establecer estrategias de modificacin de
representaciones sociales arraigadas cuya permanencia constituye un
problema social (tal es el caso del racismo, el machismo, la estigmatizacin
de las adicciones, entre otros).
Las tres dimensiones dan una idea del contenido y sentido de la
representacin social del objeto que se est representando, lo que nos lleva
a buscar un anlisis dimensional.
Las representaciones sociales no constituyen un conocimiento claramente
definido y consciente que, a manera de manual de instrucciones, indica la
forma de interactuar ante situaciones sociales especficas, sino que ms bien
establece un saber implcito, una forma de sentido comn compartida por un

81
grupo. Al analizarlas nos instalamos en la aprehensin del sentido de la
accin y la manera en que los actores sociales los significan. Son principios
organizadores de las posiciones adoptadas entre actores sociales,
posiciones que van ligadas a la manera en que estos actores se insertan
especficamente en un conjunto definido de interacciones.
En resumen, las representaciones sociales se refieren a una forma de
conocimiento en virtud del cual no slo se interpreta la realidad, sino que
tambin se juzga (personas, objetos, conductas y situaciones), se proponen
guas de comportamiento ante situaciones especficas y se explican y
sostienen actos y posiciones.
Tanto desde su origen como por su funcin, la representacin social
siempre nos remite al grupo. Manifiesta una forma de relacin entre sus
miembros y de stos con el entorno proporcionando modos de relacin
pautados. Todo ello se vincula con una formacin de conocimiento
compartido (de ciertos objetos sociales) y marcos cognitivos que se vinculan
ntimamente.
En definitiva en el seno del IUTET donde se encuentra el escenario de la
realidad objeto de estudio, en la gerencia universitaria a travs de las
representaciones sociales va a reproducir las imgenes generalizadas que
orientan las acciones de los directivos del IUTET y sus grupos de interaccin.
Su anlisis permite establecer los diferentes contenidos asociados a la
conducta social de estos actores sociales. Partiendo de determinar los
contenidos, se pueden establecer qu percepciones orientan las
%DRacciones y conductas favorables o desfavorables de los directivos hacia
el objeto de representacin (la gerencia universitaria).

82


Grfico 1. Teora de las Representaciones Sociales. Elaboracin propia, 2014.


TERCER EVENTO

POSICIONAMIENTO EPISTEMOLOGICO DE LA RUTA METODOLOGICA

Reflexin Filosfica

Desde los inicios de la humanidad, el hombre se ha enfrentado a la tarea
de conocer el mundo, tratando de dar explicaciones a fenmenos, hechos o
cosas que la naturaleza le presenta, con los cuales ha tenido contacto directo
o indirecto, experimentando distintas formas de caracterizar ese mundo que
lo rodea, esto le ha permitido obtener conocimiento adems de lograr una
formacin cultural, sin embargo, surge la interrogante de cmo explicar ese
mundo, con sus caractersticas ms all de las experiencias vividas?; cmo
conocer lo que no se conoce?.
Uno de los modos existentes para conocer la realidad es la ciencia, que ha
tenido presencia y primaca desde sus orgenes, a travs de la cual el
hombre ha podido encontrar explicaciones, adems de ampliar su visin de
mundo, como de la naturaleza.
El desarrollo de la ciencia ha permitido el avance cientfico y tecnolgico
de la humanidad dando respuesta a distintas necesidades de mejoras en
diferentes reas, lo que se ha traducido en mejores condiciones de vida para
la sociedad, con lo cual ha adquirido gran importancia, desde entonces el
modelo de ciencia que ha prevalecido, es aquella que ha tenido una
orientacin sistemtica lineal estructurada, con una visin inductiva y con el
firme propsito de explicar objetivamente los fenmenos presentes en la
realidad, para luego formular leyes.

84
Al respecto Martnez (2009), sostiene que:
El modelo de ciencia que se origin despus del Renacimiento
sirvi de base para el avance cientfico y tecnolgico de los siglos
posteriores, sin embargo, la explosin de los conocimientos, de las
disciplinas de las especialidades y de los enfoques que se ha
dado en el siglo XX y la reflexin epistemolgica encuentran ese
modelo tradicional de ciencia no slo insuficiente, sino, sobre
todos inhibidor de lo que podra ser un verdadero progreso, tanto
particular como integrado, de las diferentes reas del saber (p.13).

Este modelo de ciencia se corresponde con el enfoque de la metodologa
cuantitativa, caracterizada por ajustarse a la tradicionalidad y su posicin
neutra en el proceso investigativo en busca de la objetividad, por lo que el
conocimiento se fundamenta en los hechos, en donde se deja de lado la
expresin subjetiva de los actores sociales, presume una realidad esttica,
basada en la formulacin de hiptesis y su respectiva comprobacin para dar
explicacin de la realidad, utilizando el mtodo hipottico-deductivo.
Desde la perspectiva cuantitativa, de acuerdo a lo referido por Ugas
(2005), prevalece en este caso que el sujeto investigador se sita frente al
objeto de estudio, fuera de l, para aprehenderlo y conocerlo neutralmente
mediante la observacin, la medicin y la prediccin utilizando la
manipulacin y control de la realidad. De manera que los resultados son
sometidos a leyes universalmente aplicables.
As mismo, Gonzlez (2002) seala que cobr vida en las ciencias
naturales y tambin en las sociales, y que hasta hoy contina dominando el
imaginario de la investigacin cientfica en esta rea, ha ignorado todo lo que
significa investigacin terica, ideas, modelos y reflexiones. En este punto ha
representado el rechazo de cualquier filosofa ms que una agrupacin de
ella.
Como resultado de la evolucin en las ciencias sociales y de la misma
historia de las ideas, de donde se pretende establecer la construccin de la
realidad a partir de la relacin natural del sujeto objeto, sustentada en la
dialogicidad, surge el agotamiento de la forma convencional de hacer ciencia,

85
esto es de la ciencia determinista lineal y homognea que representa el
enfoque positivista.
Dado que las organizaciones estn constituidas por seres humanos donde
se dan las relaciones de los hombres entre si y del hombre con la naturaleza.
En este sentido Velzquez (2005) seala que el enfoque social de las
organizaciones se centra bsicamente en modelos de insercin legtimos
entre los miembros que la integran, al perseguir objetivos y ocuparse en
actividades para lograrlo (p.17). En este sentido, considera a las
organizaciones sociales como fenmenos complejos que deben ser
comprendidos en su propio contexto social.
Cabe destacar que para comprender la complejidad de las interacciones
humanas en las organizaciones, se requiere revisiones epistemolgicas y
metodolgicas en las ciencias sociales, que generen nuevas formas de
acercarse a la realidad, para crear conocimientos en sintona con los nuevos
escenarios, lo cual sugiere formas de investigacin ms flexibles,
compresivas y adaptadas al cambio que las tradicionalmente utilizadas.
Puesto que las organizaciones sociales se caracterizan por la relacin
surgida entre los individuos y de stos con su entorno, la construccin de la
realidad deviene del dilogo e intercambio subjetivo de los significados que
stos le atribuyen desde su propia realidad, dando razn plena de su
comportamiento y manifestaciones nicas e irrepetibles, no universalizadas.
As lo refiere Panikkar (2006) cuando afirma que Los encuentros entre
personas no se pueden repetir de nuevo del mismo modo que los
experimentos cientficos; y estos encuentros humanos son los ms
importantes (p.58).
Es as, como empieza un desvanecimiento de la forma de hacer ciencia,
en el campo de las ciencias humanas o sociales, por la va tradicional
cuantitativa, mediante la aplicacin de la objetivacin y universalizacin del
conocimiento basado en el uso del mtodo cientfico. Y efectivamente desde
los inicios del pasado siglo XX disciplinas cientficas como la Antropologa, la

86
Lingstica, la Sociologa y la Psicologa, entre otras, asumen el uso de otros
mtodos de investigacin, con lo cual en la dcada de los cuarenta, se inicia
un profundo debate filosfico en Europa y EEUU sobre los nuevos principios
del epsteme de las Ciencias Sociales. Sin embargo, no es nuestro inters
profundizar sobre el referido debate, pero, si es oportuno mencionar la
aparicin, en el discurso cientfico, de la investigacin cualitativa.
En tal sentido, luego de este breve trnsito por el camino de cmo hacer y
pensar la ciencia, asumo una postura epistemolgica circunscrita al enfoque
interpretativo de la investigacin cualitativa, que de acuerdo con Martnez
(ob. cit.) Trata de identificar bsicamente, la naturaleza profunda de las
realidades, su estructura dinmica, aquella que d razn plena de su
comportamiento y manifestaciones (p.85).
De aqu que lo cualitativo (que es el todo integrado) no se opone de
ninguna forma a lo cuantitativo (que es solamente un aspecto) sino que lo
implica e integra, especialmente donde sea importante. Es as como,
Gonzlez (2007) destaca que:
La investigacin cualitativa promueve la relacin interactiva entre
los investigadores e investigados, que conforman la unidad
dialctica, donde producto de la comunicacin estos ltimos
expresan sus experiencias vividas o argumentos empricos que
conducen a comprender o interpretar su realidad y de esta forma
construir conocimiento (p.5).

Por tanto, este nuevo enfoque permite al investigador comprender e
interpretar mltiples realidades sociales a travs de la intersubjetividad con
quienes han experimentado el hecho social, de este modo acercarse a un
contexto interdisciplinario y holstico, concibiendo el carcter holstico
cultural del objeto y del conocimiento social como construccin humana.
Los procesos de interaccin entre los actores sociales pueden ser
abordados desde las perspectivas tericas como son el interaccionismo
simblico, el construccionismo social, y las representaciones sociales. En el
primero de los casos, el interaccionismo simblico, de acuerdo con unos de

87
los tericos ms importantes de esta corriente, Mead (1863 -1931) lo
sustancial est en la experiencia y en este sentido, su proyecto de la
sociologa formalista a la sociologa de una accin cotidiana fundada en el
lenguaje coloquial de los gestos.
El autor, sostiene que la sociedad se representa mediante la interaccin y
que el cambio social se funda en la interaccin. La sociedad funciona como
un equipo donde cada uno aporta a su desarrollo personal para el progreso
de las sociedades.
Esta perspectiva terica se fundamenta en la comunicacin, pues la
persona puede saber de s, pero la comunicacin supone asumir la postura
de la otra persona con la que se est hablando y desde sta mirarse a uno
mismo.
Ceballos (1997), seala que la interaccin simblica considera dos
importantes mecanismos presentes en nuestra sociedad para explicar cmo
el sistema de aprendizaje ocurre en la sociedad. En primer lugar los seres
humanos aprendemos a creer lo que nuestras familias y amigos creen,
segundo los seres humanos aprendemos a travs del desempeo de los
roles que la sociedad genera para su conocimiento.
Segn Coulon (1995), esta orientacin terica subraya la naturaleza
simblica de la vida social puesto que los significados resultan de la
interaccin de los participantes en diferentes actividades. Esta perspectiva
terica atribuye una importancia primordial a los significados sociales que las
personas asignan al mundo que los rodea. Cada persona posee diferentes
experiencias y por consiguiente, ha aprehendido diferentes significados
sociales. As, la forma de cmo una persona interpreta algo depende de los
significados y de las situaciones. Son las interpretaciones y las definiciones
de la situacin la que determina la accin y no los valores, normas, roles o
metas.
En este sentido, Blumar (1982) expresa que: los significados son
utilizados y reusados como instrumentos para la orientacin y formacin del
acto (p. 4).

88
Por otro lado, en la tarea de comprender la interaccin social, nos
encontramos con el enfoque del construccionismo social el cual sostiene que
la realidad es socialmente construida. Para sus principales expositores
Berger y Luckman (1979):
La vida cotidiana se presenta como una realidad interpretada por
los hombres y que para ellos tienen el significado subjetivo un
mundo coherente es un mundo que se origina en sus
pensamientos y acciones y que est sustentado como real por
stos (p. 76).

Por lo tanto, la realidad de la vida cotidiana no se da por establecida y
comparndola con otras realidades, estas ltimas aparecen como zonas
limitadas de significados que se encuentran enclavados dentro de la realidad
suprema, que es la primera. Esta consideracin, es tericamente relevante
debido a que puede ayudar a ubicar en una zona de significados, a los
autores sociales dentro de su cotidianidad.
Adems los autores sugieren la importancia de resaltar, el papel que juega
el lenguaje en este enfoque porque llena la vida social de objetos
significativos compartidos que conforman el sentido comn, las rutinas
normales y auto-evidentes de la vida cotidiana. Adems, transciende el aqu,
y el ahora, tendiendo puentes entre diferentes zonas de la realidad de la vida
cotidiana.
Dentro de esta perspectiva terica tambin resalta la importancia de las
rutinas o acciones habitualizadas, as como, el pasado recordado o
reconstruido del individuo, en donde se proyectan hacia el futuro situaciones
imaginarias, significa que constituye las representaciones simblicas que
denominan la realidad de la vida cotidiana de un individuo.
Otras de las perspectivas tericas donde se considera como elemento
fundamental las interacciones sociales son las representaciones sociales
generadas Moscovici (1994), quien bas su construccin en cuatro fuentes
principales: las representaciones sociales de Durkkeim, el pensamiento

89
primitivo segn Levy Burhl, la construccin del mundo del nio de Jean
Piaget y el anlisis de la sociedad infantil de Freud.
Moscovici (1994), propuso que sujeto y objeto no son considerados como
funcionalmente separados. Un objeto es ubicado en un contexto de actividad
desde que l es lo que es. Porque es en parte considerada por la persona o
por el grupo una extensin de su conducta y no reconocer el poder de
nuestra capacidad de representacin para crear objetos y eventos, es como
creer que no hay conexin entre nuestro reservorio de imgenes y nuestra
capacidad de imaginacin.
Las representaciones sociales, configuran las formas organizativas del
espacio simblico en que las personas se desenvuelven. La realidad aparece
a travs de las representaciones sociales y de los discursos que forman el
tejido social, mediante los cuales los sujetos individuales relacionados en un
determinado espacio social, configuran el sentido subjetivo de las esferas de
su vida, se atribuyen una significacin a s mismo y a sus relaciones con los
otros.
De acuerdo con Gonzlez (2002), las organizaciones simblicas del
mundo social tambin es un proceso mental en la constitucin del sentido de
conjuntos completos de asociacin del sujeto. Sin embargo, las
representaciones sociales tambin estn constituidas por complejos ncleos
emocionales que, asociados o no a los procesos de significacin, se integran
desde zonas diferentes de la experiencia humana a la configuracin de una
representacin social correcta.
Las perspectivas tericas referidas anteriormente reconocen al autor
social como sujeto cognoscente con una interioridad que es constreida por
la estructura y a la vez habilitante de la misma, con la cual es capaz de
modificarla e ir construyendo conocimiento social que le hace actuar en
funcin de una cosa u otra por medio de auto adiccin.
Todas estas perspectivas tericas consideradas exponen pistas acerca del
proceso subjetivo de los actores sociales y de cmo funciona la construccin

90
del conocimiento social apoyndose en el lenguaje, pensamiento y
comportamiento, destacando que el significado y las normas implcitas en las
prcticas sociales no se encuentran en los autores si no fuera de ellos, en las
prcticas mismas, prcticas que no pueden ser concebidas como un conjunto
de acciones individuales, sino esencialmente como nodos de relacin social
o de creacin mutua.
Sustentado en lo anterior, pretendo conocer, describir e interpretar la
realidad social, construida por un grupo de actores sociales vinculados con
las responsabilidades gerenciales del IUTET, es decir, intento penetrar en el
contexto donde se encuentran los protagonistas para descubrir cmo
interpretar las situaciones, cules son sus propsitos y qu significado le
asignan al tema en estudio. Todo esto con la firme intencin de develar el
carcter constructivo interpretativo del conocimiento enmarcado dentro de
epistemologa cualitativa.
Gonzlez (2002), seala que: la epistemologa cualitativa defiende el
carcter constructivo-interpretativo del conocimiento, lo que de hecho indica
comprender el conocimiento como una produccin y no como la aprehensin
lineal de una realidad que se nos devela. (p.4).
En atencin a lo anterior,, la realidad representa un espacio infinito de
interrelaciones e independiente de nuestras influencias, sin embargo, cuando
interactuamos con este complejo sistema a travs de nuestras prcticas,
como lo son los procedimientos cientficos, se forman nuevas interrelaciones,
donde tales prcticas se hacen inseparables de la realidad estudiada.
De esta manera, entiendo que la investigacin cualitativa produce una
integracin epistemolgica, donde se rompe con las posiciones extremas de
sujeto y el objeto, para conducirnos a conocer las dinmicas socio-histricas
que explican las complejidades culturales, basada en la comprensin
semitica, en la que los contextos actan como determinantes de los actores,
acercndose a comprender las tramas de los significados culturales que
emergen de la interaccin social y del mundo fsico de los objetos. La

91
integracin epistemolgica conlleva la reflexin crtica sobre el conocimiento
y la realidad, entendiendo que ambas se integran para definir lo que
sabemos y lo que no sabemos.
Partiendo de lo sealado, me involucr como observador-observado en el
contexto donde se encuentran los protagonistas para descubrir cmo
interpretan las situaciones, cules son sus propsitos y qu significados le
asignan al tema en estudio. Es un contexto, donde me identifico como sujeto
observado, en virtud que el mundo que observar forma parte de mi
escenario de trabajo como docente desde hace veintitrs aos.
Otros de los autores a considerar son Rodrguez, Gil y Garca (1999), en
su obra Metodologa de la Investigacin Cualitativa. Estos autores
consideran que la definicin de la investigacin cualitativa obedece a
diferentes enfoques en donde se pueden conseguir caractersticas
diferenciadoras, que son compartidas en mayor o menor medida por cada
una de esas perspectivas. Para precisar la investigacin cualitativa se basan
en la definicin de distintos autores a saber:
Denzin y Lincoln (1994), destacan que es multimetdica en el enfoque,
implican un enfoque interpretativo, naturalista hacia su objeto de estudio.
Esto significa que los investigadores estudian la realidad en su estado
natural, tal como sucede, intentando sacar sentido, o de interpretar, los
fenmenos de acuerdo con los significados que tienen para las personas
implicadas. La investigacin cualitativa implica la utilizacin adems de la
recogida de una gran variedad de materiales, entrevistas, experiencia
personal, historia de vida, observaciones, textos histricos, imgenes, hasta
sonidos que describen la rutina y las situaciones problemticas y los
significados en la vida de las personas.
La investigacin cualitativa, asume la caracterstica ontolgica, al respecto
Lincoln (1990) y Sandin (2003), indican que desde el plano ontolgico
referido a la naturaleza de los fenmenos sociales, se considera que la
realidad social es creada desde el punto de vista de los aspectos sociales;

92
como resultado de un conocimiento individual, no como algo externo a ellos,
es decir, es parte de un mundo conocido, del cual se hace un anlisis
descriptivo con base en las experiencias compartidas de cada uno de los
actores sociales. De ese mundo conocido y de las experiencias
intersubjetivas se obtuvo las seales e indicadores para interpretar los
procesos sociales desde la perspectiva del actor.
A partir de lo anterior, infiero que los resultados sociales de los fenmenos
se manifiestan a partir de su convivencialidad, de sus interacciones con los
grupos a que esos actores pertenecen. En este sentido, Moscovici (1994)
dentro de las perspectivas de las representaciones sociales queda entendido
que no hay nada en la representacin que no est en la realidad, no se
refiere a una realidad concreta definida a sus atributos, objetivos e
independiente del sujeto, sino a una realidad social en la que tambin
intervienen los procesos de subjetivacin que la configuran, cuyos sistemas y
formas de organizacin en el tejido social han sido definida como
subjetividad social.
En el anlisis de las funciones de las representaciones sociales demuestra
bien, cmo ellas son indispensables en la comprensin de la dinmica social.
La representacin es informativa y explicativa de la naturaleza de los lazos
sociales intra e intergrupos y de las relaciones sociales de los individuos con
su entorno social.
Asumiendo lo expuesto anteriormente y para efectos de esta investigacin
admito que el acto gerencial por estar relacionado a lo social, es de
naturaleza compleja. Que la vida cotidiana es dinmica, que dependen en su
forma y contenido de los individuos que la viven y de los grupos a los que
estos individuos pertenecen. Por tanto, comprend mediante el estudio y la
interpretacin del fenmeno social que me ocupa en esta investigacin,
representado por la gerencia universitaria en el IUTET, desde su naturaleza
a travs de la realidad vivida por sus propios autores, es decir, que las
opiniones que manifestaron estuvieron representadas por las intencionalidades,

93
significados, motivaciones, estado de nimo e interpretacin del mundo
vivido por los protagonistas que intervinieron en este estudio.
Cabe destacar que la gerencia universitaria est signada por
contextualizaciones en medio de mltiples factores; cientfico, tecnolgicos,
filosficos, econmicos, polticos y socio-culturales. Todos estos factores le
imprimen al fenmeno a estudiar unas dimensiones de complejidad e
incertidumbre y sistemticamente abierto, determinado por una dinmica de
cambio permanente.
Gonzlez (2001), seala:
que la gerencia universitaria como fenmeno social tiene
contenidos multidimensionales que no pueden ser abordados
separadamente y que slo pueden comprenderse y explicarse a la
luz de las interrelaciones que los integran en un todo dinmico
cuya, internalidad y externalidad est en permanente cambio y
redimensin (p. 119).

Relacin dinmica y compleja que emerge en la relacin del conferimiento
del significado de los dominios fundamentales de la existencia social del ser
humano como son: cuerpo, emocin y lenguaje. Sin embargo, a decir de
Echeverra (2012) Toda forma de conferir sentido, toda forma de
comprensin o entendimiento pertenece al dominio del lenguaje. No hay
lugar fuera del lenguaje, desde la cual podamos observar nuestra existencia
(p.33).
Por ello, la postura epistmica del investigador en el emprendimiento
investigativo que realic se fundament en la creacin y recreacin que en
forma individual y colectiva un grupo de actores sociales del IUTET genera
en las mltiples posibilidades de representacin social de la gerencia
universitaria en un proceso transformativo que les afecta, y desde el cual son
capaces de conferirse una interpretacin social que les permite ganar
dominio sobre sus propias vidas. As lo refiere Echeverra (ob. cit.) El ser
humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio

94
de posibilidades hacia su propia creacin. Y aquello que lo posibilita es
precisamente la capacidad generativa del lenguaje (p.36).
Justamente, el lenguaje en esta investigacin se expresa en la capacidad
de dialgica entre el observador y el mundo observado, siendo as que Bajtin
(1997), se refiere a la investigacin dialgica como:
El carcter de un complejo acto bilateral del conocimiento
penetracin. La participacin activa del que conoce y la
participacin activa del objeto conocido (el dialogismo) () Los
elementos de la expresin (el cuerpo no como una cosa muerta, la
cara, los ojos, etc.) en ellos se cruzan y se combinan dos
consciencias (del yo y del otro); aqu yo existo para el otro y con la
ayuda del otro (p. 393).

En este sentido, el posicionamiento participativo es imposicionamiento
desde la unicidad del sujeto y el objeto en un proceso intersubjetivo. La
investigacin debe ser un encuentro entre sujetos, no el anlisis monolgico
de cosa muerta donde el nico que tiene voz es el investigador mediante sus
percepciones, sentimientos y sus categoras, la investigacin del fenmeno
social debe darse en un encuentro activo entre sujetos subjetivndose.
En este orden de ideas, Schutz (1995) argumenta que el investigador
social es parte activa del proceso investigativo donde su mundo de vida
cobra mucha importancia pues le permite interpretar el surgimiento de un
fenmeno que muestra el modo de cmo el actor se refiere a las posibles
interpretaciones de ese comportamiento. En resumidas cuentas, el autor se
comporta y sus actos tienen significados que es necesario interpretar y como
lo he manifestado anteriormente, las interpretaciones pueden ser realizadas
tanto por el actor como por el propio observador social.
Adicionalmente, dentro de este enfoque epistemolgico y en mi proceder
para lograr la construccin del conocimiento me sustento en las
representaciones sociales que me permiten trastocar diferentes mbitos que
funcionan de manera independiente: el lenguaje, el pensamiento y el
comportamiento que me van a permitir identificar e interpretar los significados

95
de las prcticas sociales que no se encuentran en la mente de los actores
sociales.
Por todas estas consideraciones, el desempeo como investigador social
se orient mediante una tarea descriptiva e interpretativa del significado
subjetivo de los versionantes, en donde mi accionar pudo trascender la
condicin de observador a ser parte activa en la construccin de la realidad
social del estudio.

Sobre el Contexto Metodolgico

Partiendo de las bondades que nos ofrece el enfoque cualitativo dentro de
las cuales se encuentran su flexibilidad en cuanto a la multiplicidad de
mtodos que pueden ser utilizados en el proceso de acercamiento a los
versionantes, que interpret y comprend, en mi condicin de hermeneuta del
fenmeno a estudiar, elabor un abordaje fenomenolgico y hermenutico,
intentando comprender la realidad tal como existe que me llev a descubrir
los eventos con los actores sociales.
Atendiendo a estas consideraciones, en la presente investigacin me
apoy en el enfoque cualitativo, que permiti situarme como sujeto
participante en la construccin y reconstruccin del conocimiento cientfico,
ya que la misma conduce a la incorporacin de la dimensin subjetiva en las
ciencias sociales.
De esta manera, pude profundizar el contexto, la experiencia humana, los
acontecimientos, fenmenos tericos, personales que me posibilit
interpretar y comprender las mltiples dimensiones humanas adems de su
complejidad presente en los procesos organizacionales que desarrollan los
actores sociales del IUTET.
Husserl (1985), fue fundador de la fenomenologa, y quien acu el
trmino Lebenswell (mundo de vida, mundo vivido) para expresar la matriz de
este mundo vivido como su propio significado. Ms tarde uno de sus

96
discpulos Heidegger (1962), es quien precisa que la fenomenologa es la
ciencia de los fenmenos que consiste en permitir ver lo que se muestra tal
como se muestra a s mismo y en cuanto se muestra por s mismo (p. 56).
Esta nueva perspectiva filosfica se centraba en la descripcin y en el
anlisis de los contenidos de la conciencia, dndole, as a este proceso el
carcter de una ciencia estricta. Para lograrlo Husserl prescriba abstenerse
de los prejuicios, conocimientos y teora previos, con el fin de basarse de
manera exclusiva en lo dado y volver a los fenmenos no adulterados. Su
leimotiv en la investigacin fenomenolgica era; ir hacia las cosas mismas,
en el cual se entiende por cosas lo que se present a la conciencia.
En este sentido, el nfasis primario de la fenomenologa est puesto en el
fenmeno mismo, es decir, en lo que se presente y revela a la propia
conciencia y del modo como lo hace, con toda su concrecin y
particularidad.
Para Van Manen (1980), citado por Mertich (1994), a su vez citado por
Rodrguez, Gil y Garca (1999), el sentido y la tarea de la investigacin
fenomenolgica se pueden resumir en los siguientes ocho puntos:
1. La investigacin fenomenolgica es el estudio de la experiencia vital,
del mundo de la vida, de la cotidianidad. Lo cotidiano, en sentido
fenomenolgico, es la experiencia no conceptualizada o categorizada.
2. La investigacin fenomenolgica es la explicacin de los fenmenos
dados a la conciencia. Ser consciente implica una transitividad, una
intencionalidad. Toda conciencia es conciencia de algo.
3. La investigacin fenomenolgica es el estudio de las esencias. La
fenomenologa se cuestiona por la verdadera naturaleza de los fenmenos.
La esencia de un fenmeno es un universal, es un intento sistemtico de
desvelar las estructuras significativas internas del mundo de la vida.
4. La investigacin fenomenolgica es la descripcin de los significados
vividos, existenciales. La fenomenologa procura explicar los significados en
los que estamos inmersos en nuestra vida cotidiana, y no las relaciones

97
estadsticas a partir de una serie de variables, el predominio de tales o
cules opiniones sociales, o la frecuencia de algunos comportamientos.
5. La investigacin fenomenolgica es el estudio cientfico humano de
los fenmenos. La fenomenologa puede considerarse ciencia en sentido
amplio, es decir, un saber sistemtico, explcito, autocrtico e intersubjetivo.
6. La investigacin fenomenologa es la prctica atenta de las meditaciones.
Este estudio del pensamiento tiene que ser til e iluminar la prctica de la
educacin de todos los das.
7. La investigacin fenomenolgica es la exploracin del significado del
ser humano. En otras palabras: qu es ser en el mundo, qu quiere decir ser
hombre, mujer o nio, en el conjunto de su mundo de la vida, de su entorno
socio-cultural.
8. La investigacin fenomenolgica es el pensar sobre la experiencia
originaria.
Los criterios anteriores obedecen a una postura filosfica de la
fenomenologa fuertemente sustentados en los aportes de Husserl, tambin
conocida como fenomenologa eidtica o descriptiva. No obstante, es
Heidegger quien revela que la fenomenologa ms ontolgica se orienta
hacia la bsqueda de la verdad en el mundo interpretado hemenuticamente,
o mejor dicho no se trata de la esencia del ser husserliana, sino el
significado del ser. Es as como Heidegger le aporta la visin hemenutica
de la fenomenologa, en tanto afirma que para entender lo que significa el ser
debemos recurrir al lenguaje, por cuanto los seres humanos habitan en el
lenguaje.
De este modo, Zichy Cohen y Omery (2003) expresan que para Heidegger
la hermenutica se constituye en el mtodo de interpretacin que supera la
descripcin de los fenmenos en manifiesto, y se revelan los significados
ocultos por medio de mecanismos anticipatorios.
En definitiva, el mtodo fenomenolgico me va a permitir conocer las
experiencias y vivencias propias de las personas tal como las sienten, las

98
hacen y las manifiestan, de manera particular y as describir los contenidos
primordiales de su conciencia.
Sin embargo, en mi intento de construir fenomenolgicamente la realidad
desde los significados y experiencias dialgicas con los actores sociales, con
el propsito de interpretar y comprender la esencia del fenmeno en estudio
tom como mtodo de anlisis a la hermenutica.
En este sentido, Dilthey (1978), citado por Martnez (1994), define la
hermenutica como el proceso por medio del cual conocemos la vida
psquica con la ayuda de signos sensibles que son su manifestacin (p.
186).
Es decir, que la hermenutica tendr como misin descubrir los
significados de las cosas, interpretar lo mejor posible las palabras, los
escritos, los textos, los gestos y en general el comportamiento humano, as
como cualquier acto u obra suya, pero conservando su singularidad en el
contexto de que forma parte.
Por su parte Ugas (ob.cit.), se aproxima a este concepto al decir que la
interpretacin de la realidad requiere que se desarrolle procesos
hermenuticos que se proponen comprender contextos generados de una
forma espontnea y natural por el ser humano como producto de sus
interacciones sociales (p. 6).
Sin embargo, el significado que se pretende encontrar en las acciones
humanas, no es tan evidente en ocasiones, ya que intervienen en l la
palabra, el gesto y el contexto por lo que se requiere para el estudio de
acuerdo con el mismo autor sealado un mtodo de sistematizacin de
procedimientos formales en la ciencia de la correcta interpretacin y
compresin (p. 104).
Lo que estar interpretado en el mtodo hermenutico, entendiendo por
ste el medio para la compresin de la realidad y la forma de acercarse a
ella. Por lo tanto, el acercamiento al fenmeno de estudio se logra, como se
ha dicho, mediante una interaccin dialctica, conocida por Kosi (1978) como

99
la reproduccin espiritual e intelectual de la realidad y describe el proceso de
acercamiento de la siguiente forma:
Captar el fenmeno de una determinada cosa significa indagar y
describir como se manifiesta esa cosa en dicho fenmeno y
tambin como se oculta la cosa al mismo tiempo. La comprensin
del fenmeno marca el acceso a la esencia, de lo abstracto a lo
concreto, es un movimiento de la parte al todo y del todo a la
parte, del fenmeno a la esencia y de la esencia al fenmeno, de
la totalidad a la contradiccin y de la contradiccin a la totalidad,
del objeto al sujeto al objeto (p.28).

Por su parte, Martnez (1994), considera que la diferencia que hay entre el
mtodo fenomenolgico y el hermenutico estriba en que el hermenutico
trata de introducir en el contenido y la dinmica (incluso, la dinmica
inconsciente) de la persona estudiada y en sus implicaciones, busca
estructurar una interpretacin coherente del todo, mientras que el
fenomenolgico respeta plenamente la relacin que hace la persona de sus
propias vivencias, ya que al tratar de algo estrictamente personal no habra
ninguna razn externa para pensar que ella no vivi, no sinti, o no percibi
las cosas como dice que lo hizo.
Sin embargo, para comprender la verdadera naturaleza del fenmeno
objeto de estudio, no es suficiente la descripcin de los significados
emergidos de la narrativa de los versionantes claves sino que lo
importante es aprehender el proceso de interpretacin por el que la gente
define su mundo y acta en consecuencia (Rodrguez, Gil y Garca, 1999
p.142) y en consideracin por lo sostenido por Albert (2007; p. 210); se
pueden diferenciar tres corrientes o enfoques en la fenomenologa:
1. La tradicin Husserliana o fenomenologa dialctica, representada por
la escuela de Durquensa. Es epistemologa y enfatiza a la intuicin reflexiva
para describir y clasificar la experiencia vivida y construida en la conciencia.
Est orientada a la descripcin.
2. La tradicin fenomolgica hermenutica o enfoque interpretativo. Es
ontolgica, una forma de existir, sin estar en el mundo, donde la dimensin

100
fundamental de la conciencia humana es histrica y socialcultural y se
expresa a travs del lenguaje.
3. La escuela de Utrecht, que integra los dos anteriores, lo descriptivo y lo
interpretativo.
Por lo expuesto, me inclino por el enfoque interpretativo, dado que la
investigacin cualitativa que desarroll requiere conocer e interpretar los
significados develados de los versionantes, en consecuencia asum la
corriente fenomenologa hermenutica puesto que el mtodo
fenomenolgico describe sin prejuicios la narracin que hace la persona de
sus experiencias y percepciones, se centra en la descripcin de las
realidades vividas o vivencias de los sujetos en estudio.
La hermenutica por su parte busca construir una interpretacin coherente
del todo al descifrar de manera exhaustiva los testimonios, pero conservando
su originalidad en el contexto del que forma parte.


Grfico 2. Paradigma de la investigacin cualitativa. Elaboracin propia, 2014.

101
El Contexto Social y sus Versionantes

El IUTET representa uno de los tecnolgicos del pas de mayor tamao en
cuanto a infraestructura, estructura organizativa y ofertas acadmicas y por
consiguiente posee una cantidad de personal docente, administrativo y
obrero significativa y por supuesto atiende a una matrcula estudiantil
tambin importante en cuanto a cantidad se refiere. As mismo, cuenta con
una oferta diversa de programas nacionales de formacin en distintas reas
acadmicas.
Derivado de este contexto quienes pertenecemos a la comunidad del
IUTET, estamos en presencia de una institucin que por sus caractersticas
se hace compleja en cuanto a su funcionamiento acadmico, administrativo y
estudiantil. Por consiguiente para el presente estudio fue de vital importancia
la seleccin de los versionantes que me aportaron la informacin necesaria y
suficiente para conocer, interpretar, comprender y construir una aproximacin
terica desde sus significados de la gerencia universitaria.
Los actores sociales representan un elemento clave, en la investigacin
cualitativa, pues se convertir en los informantes claves del estudio y su
seleccin se basa en el aporte que darn a la tarea de responder a las
intencionalidades del estudio.
La eleccin de los informantes claves se har de manera intencional que
de acuerdo con Sandoval (2005), califica el muestreo por conveniencia,
definido por l:
Aquel que tiene su origen en consideraciones de tipo prctico en
los cuales se busca obtener la mejor informacin en el menor
tiempo posible de acuerdo a avances tcnicos concretos que
rodean tanto al investigador como a los sujetos o grupos
investigados (p. 124).

En la eleccin de los informantes claves se tom en cuenta los siguientes
criterios:

102
1. Para la alta gerencia, el versionante debe desempear cargo de
Director o Subdirector, con permanencia dentro de la institucin no menor a
diez aos.
2. En el caso de los gerentes medios (jefes de divisiones y departamentos)
deben contar con experiencia con el sector universitario y de la institucin no
menor a cinco aos y con una categora igual o superior a la de asistente.
3. En cuanto a la seleccin de los verionantes que representan al sector
estudiantil se consider el rendimiento acadmico, su permanencia en el
programa de formacin respectivo en la Institucin y que est incurso en
cualquiera de los dos ltimos trayectos del plan de estudio. La razn del perfil
considerado obedece a la intencin de obtener informacin de aquellos
alumnos con suficiente autoridad moral, adems de un mayor conocimiento
del funcionamiento de la institucin en sus diversas actividades.
4. Para la seleccin de los docentes, los criterios que prevalecieron han
sido su permanencia en la institucin; que no debe ser menor a diez aos y
la categora de agregado al menos.
5. La seleccin del personal administrativo estuvo signada por una
dilatada experiencia en el instituto y su formacin profesional.
En el siguiente cuadro se describe a los versionantes a entrevistar.

Cuadro 1
Versionantes
Cargo Canti dad Ubi caci n
Alta Gerencia 01 Sede Central
Gerencia Media 02 Sede Central y Extensiones
Docentes 02 Sede Central y Extensiones
Administrativos 02 Sede Central y Extensiones
Estudiantes 02 Sede Central y Extensiones
Fuente: construccin propia




103
Tcnicas para la Recoleccin y el Anlisis de la Informacin

Descrita la orientacin metodolgica, que va a guiar la investigacin con
el propsito de conocer, comprender e interpretar las vivencias, experiencias,
el mundo vivido de los gerentes y de otros versionantes que estn
involucrados en el accionar gerencial del IUTET, mediante la interaccin
dialgica del investigador con los investigados, se da uso de las tcnicas
pertinentes para tal fin.
Al respecto Rodrguez, Gil y Garca (ob. cit.), sealan:
(), la investigacin cualitativa se caracteriza por la utilizacin de
tcnicas que permiten recabar datos que informan de la
particularidad de las situaciones permitiendo, una descripcin
exhaustiva y densa de la realidad objeto de investigacin (p. 35).

En este sentido, en primer lugar utilic la entrevista en profundidad, como
una conversacin entre versionante e investigador, la cual consiste en una
comunicacin dialgica, que permite la interaccin dentro de un proceso de
accin recproca. Al respecto, Piero y Rivera (2013), afirman:
Estamos en presencia de un espacio interactivo dialgico entre el
entrevistado y un sujeto informante, en el que a travs de una
relacin horizontal se logra la inmersin en los sentidos subjetivos
que emergen del sujeto que habla desde un compromiso total con
su exposicin sobre el tema (p. 106).

Para tal fin, se construy los guiones que permitii centrar la entrevista
dentro del tema de estudio. La entrevista en profundidad facilit la obtencin,
como base del conocimiento, los detalles de cmo los actores sociales
experimentan e interpretan el hecho gerencial en el IUTET, en donde se
obtuvo adicionalmente descripciones sobre actitudes, experiencias subjetivas
e intersubjetivas, valores, vivencias, comportamientos, gestos entre otros.
La segunda tcnica que utilic es la observacin participante, la cual
segn Martnez (1994), representa una tcnica clsica primaria y de mayor

104
uso por los investigadores cualitativos que le permite al investigador
acercarse lo ms que pueda a las personas o grupos a investigar.
La observacin participante se caracteriza por la existencia de un
conocimiento previo entre observador y observado y una permisividad en el
intercambio, dando lugar a una iniciativa por parte de cada uno de ellos en
interrelacin con el otro. El observado puede dirigirse al observador, y el
observador al observado en una posicin de mayor cercana psicolgica pero
con un nivel de participacin bajo o nulo.
De acuerdo con Piero y Rivera (ob. cit.), la observacin:
Refiere una tcnica de acercamiento interactivo del investigador
con el mundo vivido por los sujetos investigados desde su propio
escenario natural y cotidiano para recoger una red de informacin
compleja sobre las acciones percepciones, opiniones, sentidos y
significados de vida que le permiten complementar la descripcin
del sujeto de estudio y con ello construir posibilidades tericas
interpretativas (p. 101).

El objetivo fundamental de esta tcnica es la descripcin de grupos
sociales y escenas naturales mediante la vivencia de las experiencias de las
personas implicadas en un grupo o institucin, con el fin de captar cmo
definen su propia realidad y los constructos que organizan ese mundo.
En este sentido, Rusque (2007), la observacin participante es aquella
que hace que el investigador se inserte en la comunidad y se mezcle con las
dems personas, produciendo el menor grado de cambios posibles en la vida
cotidiana (p. 190). Esta tcnica me permiti como investigador tener un
mayor contacto con los actores sociales, lo que se traduce en que logre
observar desde cerca sus movimientos, actitudes naturales y espontneas
de stos en su mundo vivido y de esta manera poder comprender e
interpretar sus significados.
A partir de la informacin obtenida, producto de la aplicacin de las
tcnicas para obtenerla, proced a seleccionar las categoras o juicios que
emergen de la interaccin con los versionantes, tratando de agrupar aquellas

105
categoras que guardan semejanza. Al respecto, Taylors y Bodgan (1998),
sugieren que es:
Necesario desarrollar categoras de codificacin. Por lo tanto, es
pertinente redactar una lista de interpretaciones, topologas,
proposiciones y conceptos que nacen de anlisis inicial, la misma
debe revisarse, dejando de lado aquellas categoras que se
repiten, posteriormente las categoras se codifican identificndolas
con un nmero o letra y las relaciones entre ellas se presentan
combinando los smbolos seleccionados. Se deben codificar todos
los datos. En el margen del registro se escribe el nmero asignado
o la letra correspondiente a cada categora, como lo referente
(codificar incidentes positivos o negativos, relacionados con los
mismos). Reconstruir el esquema de codificacin en los casos
(aadir, expandir, suprimir y redefinir las categoras). Agrega que
la regla cardinal de la codificacin en el anlisis cualitativo se
refiere en hacer que los cdigos se acomoden a los datos y no a la
inversa (p. 86).

Para la seleccin de las categoras, antes proced a la descripcin, es
decir, la construccin de los protocolos, mediante una matriz que denomin
categorizacin, donde plasm los testimonios correspondiente a cada
protocolo, para luego proceder a la identificacin de las categoras en funcin
del anlisis minucioso de cada uno de los versionantes y sus respectivas
sub-categoras tal como se muestra en la matriz 1.

Matriz 1
Cdigo del Protocolo o Registro:
Entrevista a versionante
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-
anotaciones
Categoras
propiedades
Unidades de
significacin
Subcategoras
1.
2.
3.
Fuente: Construccin Propia.



106
Martnez (2002) define al proceso de categorizar como clasificar,
conceptualizar o codificar mediante un trmino o expresin breve que sean
claros e inequvocos (categora descriptiva), el contenido o idea central de
cada unidad temtica (p.268).
Antes de elaborar la categorizacin, identifiqu una categora medular o
central que se origina del tema principal del estudio retos y tendencias de la
gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET, cuya
seleccin est basada en los criterios sealados por Strauss y Corbin (ob.
cit.), las cuales son:
1. Tiene que ser central, o sea que todas las categoras principales se
pueden relacionar con ella.
2. Debe aparecer con frecuencia en los datos. Ello indica que en todos, o
en casi todos los casos haya indicadores que apunten a tal concepto.
3. La explicacin que se desarrolla a partir de relacionar las categoras es
lgica y consistente y los datos no son forzados.
4. El nombre o la frase usados para describir la categora deben ser lo
bastante abstractos para que puedan usarse para hacer investigacin en
otras reas sustantivas, que lleven al desarrollo de una teora ms general.
5. A medida que el concepto se refina analticamente por medio de su
integracin a otros conceptos, la teora crece en profundidad y poder
explicativo.
6. El concepto puede explicar las variaciones tal como el asunto central al
que apuntan los datos. (p. 161)
Para el estudio en particular la categora central o medular ha sido
identificada como la gerencia universitaria en tiempos de transformacin. A
partir de esta categora central ya identificada, proced a la identificacin de
las categoras orientadoras y sus respectivas sub-categoras que
emergieron de acuerdo a mi criterio intersubjetivo para convertir la
complejidad de las transcripciones originadas en un formato menos

107
complejo y con mayor facilidad de manejo y anlisis. Este procedimiento lo
elabor a travs de la construccin de una segunda matriz denominada,
matriz de la sistematizacin de la categora que se muestra en la siguiente
matriz.


Matriz 2
Sistematizacin de la categora orientadora
Categora medular
Gerencia universitaria en tiempos de transformacin
Sub-categora Dimensiones Testimonios



El sentido subjetivo no se aprecia de manera evidente en la expresin
original del sujeto, sino que se muestra indirectamente en la calidad de la
informacin, en una palabra de una narrativa, en la contrastacin de
significados asignados a diferentes conceptos de una construccin.
De esta manera, la calidad de una investigacin cualitativa es decretado
por la exactitud con que se identifica y describe el objeto de estudio, donde
se busca la subjetividad de las significaciones humanas, adems tiene; que a
su vez trata de comprender la realidad de una forma integral.
Para garantizar la validez y la fiabilidad de la informacin obtenida durante
esta investigacin, acog lo sealado por Martnez (2002), en cuanto a que la
triangulacin es una herramienta cada vez ms utilizada en las ciencias
sociales, donde se combinan mtodos, tcnicas, procedimiento, actores
sociales para el contraste de la informacin con el objetivo de darle
flexibilidad y validez a los resultados de la investigacin. La triangulacin
puede ser (a) de datos, (b) de mtodos y tcnicas, (c) de investigadores, (d)
de teora, (e) de actores sociales.
Para efectos de este estudio, durante el anlisis de los testimonios de los
versionantes y su consiguiente configuracin de significados presentados en

108
el cuarto evento, realic una triangulacin usando una combinacin de los
criterios sealados por el autor, dado que manej las narrativas de los
versionantes, referentes tericos observados, aporte de otros investigadores
y mi propia interpretacin, consustanciado con la realidad a estudiar
delimitada por la categora medular; la gerencia universitaria en tiempos de
transformacin en el IUTET.

Legitimidad de la Calidad de la Investigacin

En otro orden de ideas, tomando en cuenta que uno de los elementos
fundamentales de la investigacin cualitativa es la subjetividad, se presenta
el momento de asignarle credibilidad a los resultados obtenidos, tarea nada
fcil, si se considera la condicin humana de los versionantes, para tratar de
encontrar un consenso en la construccin de los significados y sentidos que
se le atribuyen a las vivencias y emociones de los actores sociales en el que
hacer gerencial del IUTET.
En cuanto al proceso de legitimacin Gonzlez (2007), refiere que la
legitimidad es, por tanto un proceso intrnseco al propio desarrollo de la
investigacin que se define por la apertura y nuevas zonas de sentido que
amplan de forma progresiva la significacin del mtodo en construccin (p.
82).
A partir de lo anterior estim conveniente realizar la triangulacin, que me
permiti contrastar la informacin obtenida producto de la entrevista y la
observacin participante con las teoras y documentos abordados en el
referencial terico, as como con la filosofa y las polticas establecidas en el
documento de Transformacin de los Tecnolgicos en Universidades
Politcnicas Territoriales.
Dentro de los criterios de legitimacin de los resultados por Lincoln y Guba
(1992), los cuales son (a) criterio de confiabilidad, (b) criterio de la

109
autenticidad y (c) finalmente los criterios ticos. La confiabilidad se avala en
el trabajo en equipo, dado que garantiza un mejor equilibrio en cuanto al
anlisis e interpretacin de las discusiones con expertos, registro de
incidencias, triangulacin de datos, implica tratar de comprender lo que los
testimonios han querido decir y contrastarlos con las posiciones iniciales de
los actores. Es as como, la triangulacin me permiti encontrar diferentes
caminos para conducir a una comprensin ms exhaustiva del fenmeno en
estudio.
Los autores citados, relacionan el criterio de autenticidad con: la equidad o
justicia; asociada al respeto del punto de vista de las personas entrevistadas,
autenticidad ontolgica; referida a la descripcin de hechos observables por
cualquier observador desprovisto de algn intento de descubrir el significado
que los agentes involucrados le dan, autenticidad educativa; indica ir ms
all de las elaboraciones propias, contrastndolas con otras para conocer las
diferencias y valores, autenticidad tcita; supone el fortalecimiento o la
importancia de los versionantes hacia la accin.
Los criterio ticos referidos por los autores en la investigacin cualitativa,
es el resultado de la integralidad profesional y la conducta tica del
investigador que sugiere la responsabilidad de ste ante los actores sociales,
como con la comunidad para la cual debe dar respuestas de sus hallazgos.
A partir de lo sealado, el investigador debe considerar la originalidad de
los datos con el objeto de presentarlos tal cual han sido evidenciados y la
tica como factor que caracteriza el profesionalismo del investigador.
Por otra parte la construccin terica de acuerdo a Martnez (2002), debe
ser un proceso que trata de integrar en un todo coherente y lgico los
resultados de la investigacin en curso mejorndolo con los aportes de los
autores reseados en el marco terico referencial despus del trabajo de
contrastacin.

110
De lo anterior, el investigador infiere que la teorizacin, se construye
fundamentalmente en base a los significados subjetivos e intersubjetivos de
los actores sociales, que han sido comprendidos e interpretados por m en el
estudio realizado, conjuntamente con el aporte suministrado por las teoras
de los referentes considerados.
Finalmente se considera lo referido por Piero y Rivera (ob. cit.), que
expresan:
Una teora es un proceso de construccin mental, una invencin y
no un mero descubrimiento, por lo tanto, no existe una forma o
procedimiento especfico que guie este proceso, ms an si
asumimos que una buena teora surge de la creatividad del
investigador y de su buen estudio para apreciar los hechos,
saberlos, organizarlos y comprender en redes conceptuales
nuevas (p. 136).

Las autoras citadas agregan algunos recursos y ayudas mentales a los
propuestos por Martnez (ob. cit.), descritos a continuacin:
1. No empezar la estructuracin de una teora si no se tiene identificado
claramente un haz de categoras y sus propiedades.
2. No posponer la teorizacin hasta que haya demasiada informacin por
estructurarse, esto hace que no se sepa por dnde comenzar.
3. Seguir el proceso de integracin de categoras menores a ms
especficas en categoras ms generales y comprehensivas.
4. La teora que se propone debe abarcar la mayor parte del cuerpo de
conocimientos y generalizaciones posibles.
5. Utilizar en la medida de lo posible ejercicios de imaginacin o
experimentos mentales que ayuden a desarrollar fantasas y se juegue con
ellos, eliminando ciertos componentes y sustituyndolos por otros.
6. No preocuparse por la ausencia de condiciones lgicas en los primeros
estadios de la construccin terica, sta se ir mejorando poco a poco en el
transcurrir de la construccin.

111
7. La tarea final es relacionar los resultados con aquellos estudios
paralelos, para ver cmo aparecen desde perspectivas diferentes o sobre
marcos tericos ms amplios y explicar mejor lo que el estudio significa.
La construccin terica en esta investigacin se origin en primera
instancia en base a la hermenutica realizada en el IV Evento, producto de la
contrastacin entre las voces de los versionantes lo referido por las teoras
previas y mi postura como autor participante, fundamentado en una profunda
reflexin sobre las categoras que emergieron del anlisis realizado donde se
encuentran inmersos los significados de los versionantes en relacin al
accionar de la gerencia del IUTET en este momento de transformacin, que
posteriormente fueron objetivadas a travs de las representaciones sociales.
A partir de todos los argumentos expuestos en relacin a la legitimacin,
considero de significativa importancia en este proceso, la tica del
investigador, la integridad profesional, los fundamentos tcnicos y los
procedimientos empleados en la tarea de conseguir la legitimidad del
estudio, as como la responsabilidad para responder a los actores sociales
involucrados en la investigacin.

IV EVENTO

GERENCIA UNIVERSITARIA EN TRANSFORMACIN: HERMENUSIS
INTERSUBJETIVA EN EL IUTET

De lo Fenomnico a lo Hermenutico

A partir de la perspectiva interpretativa, en este evento declaro los
significados que los versionantes le atribuyen a la accin gerencial en el
IUTET, que subyacen de la interaccin intersubjetiva del investigador con
estos protagonistas, realidad esta que me permiti orientar la construccin
de una reticulacin terica sobre la configuracin retos y tendencias de la
gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el
IUTET.
Basado en el apoyo fenomnico aportado por la tcnica de la entrevista
en profundidad desarrollada durante los encuentros dialgicos, los
versionantes develaron sus percepciones, creencias y experiencias
relacionadas con los aspectos multidimensionales de la gerencia
universitaria, representadas en las distintas categoras que emergieron
producto de la intersubjetividad.
De esta manera, se presentan en este evento los hallazgos del acto
hermenutico, entendido como el camino a travs del cual socialmente
constru la realidad desde procesos sostenidos en las relaciones
intersubjetivas que configuraron las contrastaciones pertinentes entre los
actores sociales presentes en el IUTET, sus argumentos expresados en el
discurso con respecto a los fundamentos tericos, incluyendo los que ya han

113
sido considerados en la argumentacin terico referencial de este
documento.
Segn Martnez (ob. cit.), la etapa de contrastaciones consiste en;
relacionar y contrastar sus resultados con aquellos estudios paralelos o
similares que se presentaron para ver cmo aparecen desde perspectivas
anteriores o sobre marcos tericos ms amplios y explicar mejor lo que el
estudio verdaderamente significa (p. 276).
Siguiendo lo expresado por el autor, esta dinmica de comparaciones de
lo develado por los versionantes, con las perspectivas tericas existentes,
permite la posibilidad de comprender la realidad estudiada a fin de construir
algunas aproximaciones tericas sobre sta.
A continuacin presento la categora medular, categora orientadora,
subcategoras, que emergieron de las voces de los protagonistas de la
realidad estudiada, que fueron objeto del proceso de interpretacin de sus
representaciones sociales respecto a los retos y tendencias de la gerencia
universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET.

Categora Central o Medular y Categoras Orientadoras

Para iniciar el anlisis de la informacin he considerado como la categora
medular o central, la gerencia universitaria en tiempos de transformacin, por
representar la temtica de mayor relevancia expresada en las
intencionalidades en el primer evento de este estudio. De esta categora y
producto del anlisis exhaustivo o del testimonio de las voces de los
protagonistas deriv una diversidad de categoras orientadoras, que han sido
tratadas cada una con las correspondientes subcategoras, de acuerdo a
como aparecen expresadas en el cuadro 4.
Como se aprecia, pude develar seis categoras orientadoras que refieren
la forma como desde mi perspectiva intersubjetiva signifiqu los testimonios
aportadas por los versionantes. Igualmente, cada una fue redefinida por

114
subcategoras y dimensiones. De modo que para lograr el entendimiento
comprensivo de la representacin social en el IUTET de una gerencia
universitaria en transformacin, proced a realizar mis planteamientos
argumentativos sobre las significaciones de cada una de las categoras
presentadas, y para ello hice uso de la saturacin por la va de la legitimacin
que aportan las voces de los versionantes, e igualmente inclu (cuando se
requiera) el apoyo de fuentes tericas, pues a decir de Gonzlez (ob. cit.) la
categora tiene un carcter eminentemente tespeculativo que, en su
momento actual, slo tiene como fundamento la construccin terica de
quien la defiende. La construccin es un proceso eminentemente terico
(p.5).

Cuadro 2
Resumen de las categoras orientadoras, subcategoras y dimensiones
CATEGORA MEDULAR
Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin.
CATEGORAS
ORIENTADORAS
SUBCATEGRORAS DIMENSIONES EXPLICATIVAS.








1. Necesidad de
Integracin de la
Comunidad Del
IUTET
1.1 Deben participar
todos los actores de la
comunidad.
Promover la inclusin de todos
La comunidad debe involucrarse en el proceso
de transformacin.
Se requiere la interaccin con los actores del
IUTET.
1.2. Se requiere fomentar
el trabajo en equipo
Conformar equipos de trabajo.
Trabajo articulado con los subordinados.
1.3. Se debe valorar al
talento humano

Considerar la formacin
Socializacin
El personal requiere ser tomado en cuenta
1.4 Se requiere la
democratizacin.
Se debe elegir a las autoridades.

2. Directrices
Centralizadas
2.1. Masificacin
Estudiantil
Ha habido una mayor apertura en cuanto a la
admisin estudiantil.
No existe polticas de admisin estudiantil.
2.2 Imposicin de
lineamientos
generales.

Nombramiento de los directivos por el
Ministerio de Educacin Superior (MES).
Designacin arbitraria de los gerentes medios
Lineamiento del MES sobre el funcionamiento
interno.
Exigencias polticas partidistas.
2. Decisiones poltico
grupalistas
Nombramientos en funcin del color partidista.
Amiguismo.

115
Cuadro 2 (cont.)
CATEGORAS
ORIENTADORAS
SUBCATEGRORAS DIMENSIONES EEXPLICATIVAS.
3. Gestin Reactiva 3.1 Improvisacin
Cambios constantes en la malla curricular
Actitud apaga fuegos
Cambios constantes en los cargos de gerencia
media.
4. Gestin Ineficiente
4.1 No se ejecuta de
acuerdo con los planes

4.2 Burocracia Exceso de personal administrativo y obrero.
4.3 La gerencia debe
autoevaluarse
Se requiere conocer dnde nos encontramos.
4.4 Gestin inadecuada
del talento humano
Se debe tomar en cuenta el perfil requerido
para los cargos.

4.5 Retraso en el
proceso de
transformacin
Debemos prepararnos para el cambio a
universidad.
Dbil seguimiento al proceso de transformacin

4.6 Retraso en las
actividades
administrativas
Retardo en el cumplimiento de solicitudes.

4.7 Se requiere
capacitacin en el rea
gerencial

Se debe contar con herramientas de gerencia.
5. Necesidad de
elevar la calidad
acadmica

5.1 Inconsistencia en la
implementacin del PNF
No existen prelaciones.
Ausencia de prcticas profesionales

5.2 Deterioro del nivel
acadmico formativo
Bajo nivel de exigencia.
Flexibilidad en el reglamento de evaluacin.
Deficiencia investigativa en el seno estudiantil.
5.3 Proyecto Socio
integradores inconclusos
Proyectos comunitarios sin resultados.
5.4 Se debe fomentar la
calidad docente
Establecer criterios para la contratacin.
Realizar evaluacin del docente.
6. Necesidad de una
nueva filosofa de
gestin

6.1 Se debe gerenciar
con una visin integral
Debe ser un lder.
Poseer visin de futuro.
Se debe tener enfoque en los principios de
organizacin, direccin y liderazgo.
Debe existir iniciativa
El gerente debe ser innovador
6.2 Se debe manejar
estndares de calidad
Preocuparse por ser los mejores
Se desea lograr el desarrollo intelectual.
Se debe mejorar la imagen corporativa.

6.3 Se deben adoptar las
TIC
Desarrollar o adquirir software.
Desarrollar y fortalecer los sistemas de
informacin.
6.4 Debe existir sentido
de pertinencia y de
pertenencia
Asumir el compromiso con la institucin.
Considerar el entorno.
Trabajar en torno a la filosofa institucional.


116
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Integracin
de la Comunidad del IUTET

La necesidad de integracin de toda la comunidad del IUTET presenta una
variedad de significados que derivan de lo expresado por el discurso de los
diferentes versionantes y estn asociados a tres subcategoras: Deben
participar todos los actores de la comunidad, se requiere fomentar el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferentes versionantes, la necesidad
de integracin de la comunidad del IUTET deviene en una serie de
significados que inicialmente emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institucin, en donde se destaca la importancia de la
participacin como un factor determinante para la consecucin de la
verdadera transformacin que debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros de la comunidad IUTETISTA en
todas las actividades de planificacin y ejecucin del quehacer institucional;
donde cada uno contribuya desde el desempeo de su rol.
Segn Venegas (2008) la participacin es:
una accin natural del ser humano un fin en la bsqueda de
satisfacer las necesidades de su propia existencia, tanto personal,
como educativa. Participar es vida cotidiana donde se tejen
proyectos, esperanzas, etc., pero es de consenso de respeto
mutuo y de solidaridad (p. 135).

En virtud de lo expresado en los testimonios de los versionantes y del
autor, el hecho de poder participar genera un mayor involucramiento del
individuo por consiguiente un mayor sentido de pertenencia con la institucin
adems de un desempeo ms eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de los miembros de la organizacin
para la consecucin de los resultados esperados.
Testimonios de los versionantes relacionados con la subcategora Deben
participar todos los actores de la institucin en la ejecucin de las
actividades.

117
Cuadro 3
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Deben participar todos los actores de la institucin
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET
Subcategora Testimonio de los versionantes
Deben participar
todos los actores de
la institucin.
() me ha tocado interactuar, pues no he sentido esa, esa
identificacin, en que todos los actores participen en, en la
planificacin de las actividades, en la ejecucin y en la
toma de decisiones, y pues, yo creo, considero que a
travs de talleres, la gente, pues, se puede identificar, en este
caso los actores universitarios, se pueden identificar ms con la
institucin EV1, L24-30.
() Bueno, yo creo por lo menos en esos casos de las
instituciones que ya han pasado a universidad politcnica, es
porque toda la comunidad se ha abocado a trabajar en
funcin de conseguir el, la transformacin en universidad
politcnica, para nadie es un secreto que aqu en la institucin
pues, no todos estamos identificados, para poder pasar a
universidad politcnica, y yo creo eso un factor importante EV1,
L135-140.
() Lo primero que deben considerar es eliminar la
exclusin para que de esta forma se permita la participacin
de todos los miembros de la comunidad universitaria en la toma
de decisiones cada quin desde el cumplimiento de su rol, lo
que permitira seleccionar a los mejor preparados para el
desarrollo de las funciones claves de la universidad, es decir, lo
acadmico-administrativo, servicios estudiantiles, proyeccin
hacia la comunidad y que todo esto garantice la armona EV2,
L109-116.
() Bueno ya te digo lo primero que tiene que hacer es
involucrarnos a todos y fijar a cada quien su cuota de
participacin y responsabilidad eso sera lo primerounirnos
etcEV3, L81-83.
() Bueno la gestin debera considerar todos los
elementos a todos los... los actores que estn involucrados
en el instituto, los obreros, administrativos, docentes a la
comunidad involucrarlos mientras eso no sea aqu que
involucren a todos y participen que sea una gerencia de
participacin y lo vuelvo a decir de liderazgo de comunicacin
de equipo. EV4, L368-373.
() La gestin debe ser participativa, porque finalmente su
funcin es encaminar a la organizacin al logro de sus objetivos
y para ello va a interactuar y manejar el recurso humano que
ser, sin romanticismos, su herramienta para lograrloEV5,
L135-138.
() para ello es imprescindible la incorporacin de todos y
cada uno de los agentes acadmicos. Es hacer de la ciencia un
lugar comn para toda la sociedad. Este trabajo es necesario
para responder a la crisis existencial del hombre
contemporneo y su sociedad.EV7, L95-99.

118
Cuadro 3 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

() Bueno realmente, en mi experiencia pues no lo, no he
podido tener esa participacin, creo que muchos de mis
compaeros tampoco la ha podido tener, es lamentable y digo
esa palabra porque as lo percibo, siempre es un grupo de
estudiantes unos representantes que est all y es su opinin
la que se da, la que cuenta mas no es la de todos los
estudiantes como tal, entonces en eso tambin hay mucha
deficiencia porque deberamos todos ser partcipes de este
proceso de cambio. EV8, L104-111.
() se ha tratado en cuanto al personal directivo, un grupo de
estudiante, el personal administrativo, se ha tratado de buscar
mejoras incluso los mismos docentes, todos estamos
involucrados en eso, en lograr que la institucin se
convierta en una universidad politcnica, este dentro de ese
cambio se puede decir que existe la misma integracin que se
est tratando de lograr entre docentes, personal administrativo
y estudiante, eso es un paso, digamos. EV8, L44-51.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Tambin es frecuente en los testimonios de los versionantes encontrarse
con que se quiere fomentar el trabajo en equipo, en el entendido que se
debe coordinar el trabajo para el logro de los objetivos; donde se manifieste
la interaccin personal y la solidaridad entre los miembros del talento
humano y de stos con los directivos, lo cual se traducira en mancomunar
esfuerzos, experiencias y conocimientos para alcanzar la transformacin de
la universidad.
En este sentido Vecino (2008), refiere que la importancia del trabajo en
equipo se fundamenta en aspectos claves que se relacionan con;
Los roles de los participantes se refiere a los conocimientos, experiencia,
pericia o habilidades de los integrantes del equipo, en este caso se valora la
importancia de la complementariedad, por cuanto cada integrante hace un
aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados.
La comunicacin es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado, por cuanto permiten que se expresen los acuerdos
y desacuerdos en la gestin que se realiza.

119
Liderazg,, permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en
las metas que se persiguen.
Compensacin, cada integrante debe percibir qu recibe, no slo, en el
aspecto econmico sino el reconocimiento que merece.
Compromiso, una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos
con los dems miembros del equipo y se identifican con los propsitos que
se persiguen se genera el sentido de pertenencia.

Cuadro 4
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
requiere fomentar el trabajo en equipo
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se requiere
fomentar el trabajo
en equipo
()De all que, se requiere la conformacin de equipos de
trabajo a nivel gerencial para el logro de los objetivos donde
prevalezca la academia para alcanzar una verdadera
transformacin de la educacin universitaria y ser considerada
una organizacin inteligente. EV2, L154-158.
() Y eso no se hizo.
Mira este afortunadamente. Yo te voy hablar nicamente
de la parte administrativa Nio porque ya te digo nosotros no
tenemos ese contacto directo... o sea no trabajamos
mancomunadamente con la parte docente cada quien va
por su lado. EV3, L53-56.
() Si, te digo particularmente yo considero que por lo menos
un jefe de divisin en este caso, tiene que trabajar muy de la
mano con los dems jefe, sea de rea y de departamento,
porque si no hay esa articulacin las cosas no avanzan, EV1,
L189-192.
() mire Nio lo que pasa es lo siguiente la parte docente
est divorciada de la parte administrativa y usted lo sabe que
es as, o sea cada quien va por su lado yo no veo que haya
unin entre el personal ni que vamos... EV3, L41-44..
() Es decir debera ser mejor particularmente, no lo percibo as
ya que se nota y se siente una ruptura entre la gerencia y
su cuerpo profesoral y dentro del mismo grupo de los
docentes se percibe mucha divisin. EV9, L24-27.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

En atencin por lo expresado por los versionantes como lo referido por el
autor, estimo necesario la creacin de equipos de trabajo con talento

120
humano calificado que se complementa entre si adaptados a los
requerimientos de la institucin para convertir el quehacer gerencial en un
proceso eficiente y efectivo.
An cuando en los integrantes del equipo puedan existir metas
individuales, stas se logran fundamentalmente si son alcanzadas las metas
colectivas y para el logro de las mismas se involucra a ms de una persona,
porque representan grupos interdisciplinarios y heterogneos que buscan
metas comunes.
Por otra parte, es importante considerar, que tener metas claras y
compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo
conjunto, armnico y decidido. Los gerentes del IUTET deben promover el
trabajo en equipo desarrollando estrategias de motivacin que involucre la
participacin de todos los integrantes de la comunidad, donde cada uno de
ellos perciba que su contribucin es requerida e importante para el logro de
los objetivos.
Seguidamente hago referencia a la sub-categora se debe valorar el
talento humano. A este respecto los versionantes manifiestan recordar que
se trabaja con personas, que deben ser tomadas en cuenta, en donde se
destaca la formacin acadmica profesional y la trayectoria de cada
individuo, adems de que se hace necesaria la socializacin para mejorar las
relaciones interpersonales.
En apoyo a lo indicado Cardona (2006) indica que el talento humano es el
pilar fundamental que le permite en cualquier organizacin desarrollar en el
tiempo, preparase, alcanzar metas y afrontar los retos (p. 5).
Siempre se ha considerado que el talento humano es el activo ms
preciado en cualquier organizacin, ya que gracias a su labor, disposicin,
mstica, entrega, sentido de pertenencia se hace posible el xito de la misma.
Para obtener su productividad se hace necesario valorar una serie de
atributos, aspiraciones que son intrnsecos de cada individuo, como su
propia personalidad, intereses, necesidad de adecuacin, de socializacin

121
as como ser tomados en cuenta adems reconocer sus mritos y
capacidades.
De acuerdo a lo manifestado por los versionantes, este no parece ser el
panorama del IUTET, dado que los criterios a considerar para gestionar el
talento humano estn muy distantes de la aplicacin de estrategias para
crear un ambiente de trabajo armnico, agradable, motivador, con espritu
de solidaridad, cooperacin interpersonal e intergrupal, pues prevalecen
pautas como el amigusimo, intereses grupalitas- polticos que desvirtan la
razn de ser en cuanto a crear un clima agradable, armnico, ameno con
respeto y confianza por la labor que cada individuo realiza dejando de lado el
reconocimiento a las capacidades, la experiencia, la formacin profesional, la
tica y su voluntad para el trabajo.
Testimonios de los versionantes relacionados con la sub-categora; Se
debe valorar el talento humano.

Cuadro 5
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
debe valorar al talento humano
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Integracin de Toda la Comunidad del IUTET.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se debe valorar al
talento humano
.() recordar que se trabaja con personas que deben ser tomadas en
cuenta, valoradas, incentivadas la gerencia debe ser proactiva... hacer
su trabajo y en la medida que lo haga todos los que formamos parte de la
comunidad iutetista estaremos a su lado para echar palante a la institucin
y podremos solventar todo los cambios que se presenten, EV5, L112-117.
() As mismo, despolitizar la institucin y por ende la gerencia para
conformar equipos de trabajos en donde destaque la formacin acadmica,
el perfil del cargo y la trayectoria de cada individuo en la institucin. EV2,
L128-131.
() aqu no nos toman en cuenta para nada... estee.. la parte poltica
ltimamente es lo que prevalece ya uno como que se cohbe de estar por
los pasillos sino limitarse a lo suyo a las 3 de la tarde ya se va para su
casa o sea porqueNo existe ni socializacin que antes se hacan
eventos, participaban se celebra el da de la secretaria y cualquier otro
evento entonces donde compartamos todos, exista un sentido de
solidaridad y camaradera EV3, L107-114.
() Existimos a la hora de rendir cuentas al ministerio de educacin
este de repente presupuesto este lo toman ms en cuenta porque ah
es donde est la disponibilidad del dinero en las partidas EV3, L117-120.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

122

Finalmente hago referencia a la subcategora; se requiere la
democratizacin, donde emerge de los versionantes, la necesidad de elegir
del seno de la comunidad IUTETISTA, a las personas que van a tener la
posibilidad de gerenciar a la institucin, partiendo del hecho de que se debe
considerar su talento, destacando que se cuenta con profesionales con
reconocida formacin intelectual- acadmica que se traducira en un
elemento de integracin y mejora en los procesos atinente a la gestin
universitaria.
Interpretando las voces de los versionantes se devela una serie de
inquietudes relacionadas al inters de que las autoridades de la institucin se
originan del seno de los miembros de la misma, para de alguna manera
garantizar la inclusin de personas que se encuentran en sintona, que
conozcan la realidad interna del IUTET; que representen algn liderazgo
gestado por su desempeo, mritos acadmicos y profesionales para as
evitar la imposicin de agentes externos o de los menos capaces para dirigir
nuestra universidad, que este hecho se traduzca en el camino a suprimir la
injerencia poltico-gubernamental y se alcance cierta autonoma.
A tal efecto se present los testimonios de los versionantes en el siguiente
cuadro.

Cuadro 6
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
requiere la democratizacin.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Integracin de Toda la Comunidad del IUTET.
Subcategora Testimonio de los versionantes


Se requiere la
democratizacin.

() una de las poltica que tiene que hacer el implementar el
gobierno, es de democratizar el las instituciones, para que sean
los actores que forman parte de la comunidad universitaria, elijan
las autoridades, y yo creo que en ese, de esa forma pues, las cosas
van a ir mejorando y la gente se, se va a ir integrando.EV1, L35-40.
() Los procesos deben ser dentro de la parte de la normativa que
debe ser una eleccin abierta de cmo lo hacen las universidades
autnomas donde participen los estudiantes, administrativos, obreros,
hacer una reglamentacin es lo ms sano EV6, L199-202.

123
Cuadro 6 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

() Es que tenemos que ir hacia all porque no pueden estar
imponiendo el gobierno las personas de afuera o de la misma
institucin que son incompetentes solamente por la parte poltica sino
tiene que estar en sintona con la institucin no podemos seguir
improvisando ac, porque la institucin ve el deterioro y el atraso cada
vez que hay una directiva nueva que no est en consonancia con la
institucin eso lo que trae es atraso y nosotros lo que queremos es.
EV6, L203-211.
() A la vez, lograr la independencia se refiere a romper con la
poltica de injerencia perniciosa de la poltica clientelar EV7, L85-87.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Para Rivera (2013), hay democracia cuando toda la comunidad
universitaria participa en el proceso de autodeterminacin, para eso es
necesario implementar modelos y estructuras organizativas democrticas, no
autoritaria, como las que existen y se dan actualmente. Los currculos, el
comportamiento o el desempeo profesional deben ser democrticos. La
eleccin de sus principales autoridades debe ser mediante voto directo y
universal.
Tambin considera este autor, que la autonoma dentro de un contexto
democrtico es una condicin indispensable para ejercer la docencia, la
investigacin con libertad de pensamiento y libertad de ctedra pues sin
estas libertades no se puede producir conocimientos cientficos, tecnolgicos
y humansticos, ni transferirlos a los alumnos en forma democrtica ni
proyectarlos a la sociedad.
En el seno de nuestra institucin, la produccin del conocimiento, as
como la enseanza y la actividad de extensin, en los ltimos tiempos ha
venido en franca decadencia debido a la inexistencia de un ambiente para su
florecimiento y desarrollo, en el cual los juicios, las ideas, opiniones y
razonamientos no se expresan con absoluta libertad ni se exponen con la
objetividad que el desarrollo cientfico- humanstico lo amerita.
Desde esta perspectiva adems de los significados que emergieron de
intersubjetividad con los versionantes, estimo ineludible la eleccin de los

124
directivos del IUTET mediante un proceso democrtico, pues representa
ste un hecho dinmico y una forma de relacionarse, comunicarse e integrar
a la mayora en funcin de un proyecto, donde predomine el respeto por las
minoras, la tolerancia, la solidaridad y propicie un escenario para la
participacin, por ende, la integracin en este caso de toda la comunidad del
IUTET.
En sntesis, el IUTET representa una organizacin social en el que
interacta un conjunto de personas y medios en el camino a lograr sus
objetivos, para alcanzarlos de manera efectiva necesita de una organizacin
que haga posible la integracin coherente de todos para obtener un ambiente
lleno de armona, cooperacin solidaridad y aprovechamiento efectivo de los
recursos y de esta forma alcanzar la verdadera integracin de toda la
institucin.
Morillo (ob. cit.), seala que la gerencia participativa, representa algo ms
que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e
imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones
compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir
apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados fructferos
para la institucin. El poder del gerente es compartido y resulta mucho ms
amplio por la sinergia del trabajo en equipo.
En este sentido, puedo afirmar que la integracin de una organizacin se
sustenta en la gerencia participativa, que es donde se soporta el consenso
as como el trabajo mancomunado, lo cual le asigna pertinencia adems de
vigencia a las decisiones tomadas en un marco de integracin y aprobacin.
La participacin debe fundamentarse en una comunicacin efectiva, en el
reconocimiento de las capacidades y el valor que tiene para la organizacin
cada miembro que la conforma.
Las decisiones tomadas por los gerentes puede tener mayor impacto y
aceptacin si en ellas se involucra a los miembros de la institucin, dado que,

125
stos se sienten identificados con el plan de accin a ejecutar, pues se
sienten parte del mismo lo cual genera motivacin y voluntad de participar,
conduciendo a mejorar la calidad de las acciones, la productividad del talento
humano, la moral laboral y capacitar a la institucin para responder
eficientemente a su entorno.
A continuacin, presento en el grfico 3 la categora orientadora;
necesidad de integracin de la comunidad del IUTET y sus respectivas sub-
categoras.





























Grfico 3. Categora orientadora: Necesidad de Integracin de la Comunidad
del IUTET. Elaboracin propia, 2014.


126
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Directrices Centralizadas

Una segunda categora orientadora que emerge del testimonio de los
diferentes versionantes es Directrices Centralizadas, la cual est relacionada
con la masificacin estudiantil, la imposicin de lineamientos generales
y las decisiones poltico-grupalitas. De acuerdo con la informacin que
emerge de los versionantes la institucin ha venido funcionando desde su
inicio adherida mediante un cordn umbilical al Ministerio de Educacin
Superior, atendiendo a todos sus lineamientos, en cuanto a cmo deben
desarrollar sus actividades acadmico-administrativa; es decir, que contamos
con una gerencia supeditada a la centralizacin de las decisiones,
dimensiones estas muy caractersticas de la gerencia en las organizaciones
sociales pblicas, donde existe poco espacio para motivar a la iniciativa y la
autonoma de accin de los gerentes.
Todo este panorama dista mucho de lo sealado por los autores Guerra y
Guerra (ob. cit.) quienes argumentan que la gerencia en las organizaciones
sociales pblicas y privadas se caracterizan por, (a) desarrollar procesos de
confianza, (b) valorar al talento humano, al poseer estructuras ms
horizontales, (c) atenuar la presin rgida de la autoridad para dar paso a la
desburocratizacin y a una cultura sustentada en los valores de la institucin,
la solidaridad y el compromiso.

Subcategora: Masificacin Estudiantil

Cabe destacar que para los versionantes, en los ltimos aos y en medio
del proceso de transformacin la Universidad Politcnica Territorial (UPT) se
ha producido una mayor apertura a la admisin estudiantil, sin considerar
polticas de admisin, que deben implementar algunos criterios de seleccin.
A continuacin las voces de los versionantes que argumentan tales
planteamientos.

127
Cuadro 7
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Masificacin Estudiantil.
CATEGORIA ORIENTADORA
Directrices Centralizadas
Subcategora Testimonio de los versionantes
Masificacin
Estudiantil.
() En cuanto a los ingresos de los estudiantes yo
considero que se ha dado una mayor apertura no? y pues la
restriccin que nosotros tenemos aqu es el espacio fsico,
Entonces, gracias a Dios que el nosotros no hemos tenido
problemas de o sea hemos atendido al 100 por ciento de las
solicitudes, que nos han que han llegado.EV1, L56-61.
() las cuales carecen de la aplicacin de polticas de
seleccin con criterios de calidad, todos tienen derecho al
estudio, pero aja tambin tenemos que revisar como vienen
ellos atrs, porque el docente tambin llega, si viene un
muchacho mal preparado el docente tambin debe estar
preparado para afrontar, pero ah se pierde el tiempo verdad?
EV2, L120-125.
() Ay! yo dejara a un lado la inclusin, seleccin de los
estudiantes ms capaces y. los de mejor nivel de
rendimiento. EV2, L126-127.

Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Esta poltica de masificacin implementada en aquellas instituciones de
educacin superior como la muestra, obedece al propsito del Ministerio del
Poder Popular Para la Educacin Universitaria (MPPEU) de establecer
polticas e ideologas que se alinean con la construccin de una universidad
con matices socialistas con la deliberada intencin de eliminar su vinculacin
con el sector productivo y crear una supuesta pertinencia social.
Si bien es cierto, que debe abrirse las posibilidades a los estudiantes de
cursar estudios de tercer nivel y en concordancia con lo que establece la Ley
Orgnica de Educacin, en cuanto a garantizar su gratuidad, tambin lo es
que no debe perderse de vista que debe formarse profesionales basados en
el principio de la calidad de la enseanza, con capacidades y destrezas para
servir al pas en sus distintos mbitos de desempeo y se conviertan en
verdaderos servidores a la sociedad.
Aqu el problema central no es el ingreso masivo de estudiantes, sino que
estas instituciones no estn preparadas para atender todas las expectativas

128
de esta masa estudiantil, por un lado, no cuentan con el presupuesto
suficiente y por otro, no existen polticas claras para la admisin y su
formacin se encuentra sesgada hacia una ideologa poltica determinada.

Subcategora: Imposicin de lineamientos generales

Se visualiza, segn los versionantes la injerencia ilimitada en los haceres
de la gerencia del IUTET por parte del MPPEU, comenzando por la
designacin a dedo de la alta gerencia quienes reciben un libreto impuesto
sobre las acciones a ejecutar y stos posteriormente se encargan de bajar
esas directrices a los niveles ms bajos de la estructura organizativa,
condicin esta que obstaculiza la iniciativa de quienes desean contribuir a
una gestin ms eficiente y cnsona con el entorno de la institucin; as
mismo queda en evidencia el nombramiento de los ms capaces para ocupar
los cargos claves, de acuerdo a su formacin, capacidad y perfil del cargo,
ver las voces de los versionantes que expresan lo siguiente:
Por otro lado, el proceso de transformacin por el cual transita el IUTET
para convertirse en Universidad Politcnica Territorial, no surge de la
iniciativa de los actores genuinos de este instituto, sino que se sustenta en
propsitos polticos e ideolgicos emanados desde el MPPEU, La
conformacin de los PNF no se origina en la participacin y aporte de los
docentes que forman parte de la nmina de la institucin y que conocen
desde cerca la realidad interna de la misma y de su entorno externo ms
inmediato, que en la mayora de los casos poseen suficiente experiencia en
la loable tarea de la formacin de nuestros egresados y adems cuentan con
la formacin acadmica-profesional requerida para emprender la revisin,
modernizacin e implementacin de los diseos curriculares que se
requieren para dar respuesta a la demanda local y regional .



129
Cuadro 8
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Imposicin de lineamientos generales.
CATEGORIA ORIENTADORA
Directrices centralizadas.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Imposicin de
lineamientos
generales.

() Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras
instituciones son designados por el ministerio de educacin. EV1.
L157-159...
() considero que otro aspecto importante tiene que ver con la forma
como se han venido designando a los directivos Nooo nooo no
me parece y ms la ltima directiva.. no me parece.. EV3, L83-86

Imposicin de
lineamientos
generales
() Bueno primero este luego que el ministerio di los
lineamientos para esa transformacin a universidad de instituto
tecnolgico a universidad politcnica es ms hay que aclarar que es
universidad politcnica experimental todava no somos o no vamos a
pasar a ser una universidad autnoma, todava vamos a seguir bajo los
lineamientos y yy enlaces del ministerio el ministerio es el que
va a dar la pauta Qu se ha hecho? Se ha hecho lo que el ministerio
ha dicho EV4, L69-81.
Recibir lineamientos
Recibir lineamientos esa es la visin que tenemos y mientras que
esa visin no cambie de ese gerente pues la universidad no va a
cambiar porque entonces Qu estamos haciendo, nada ms?
Cumpliendo con los lineamientos del ministerio, nos dicen que tenemos
que los PNF trabajarlos as as as EV4, L200-206.
() Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras
instituciones son designados por el ministerio de educacin. EV1.
L157-159.
() En nuestro instituto se han designado en algunas oportunidades
a personas como directivos que no forman parte de ella, a qu
podra obedecer esto? Fjate que por lo menos t debes conocer bien
las situaciones que nosotros hemos vivido en la institucin no?
Entonces, a veces esas decisiones que vienen del ministerio
directamente se han justificado porque no hay un acuerdo, si nosotros
como miembros no nos ponemos de acuerdo, entonces la solucin que
se ha visto, de hecho ha funcionado EV1, L181-188.
() porque los PNF nacieron como una idea de un ministerio, un
ministerio que se sent all y vamos a transformar haciendo de
supuestamente exigencias del entorno y ayudando a la humanizacin
de los estudiantes pero se hicieron las exigencias y hasta ah lleg, es
mas en los mismos PNF hay contradicciones ves? Porque eso fue
improvisado sacaron una resolucin para un momento determinado
un momento histrico para cumplir con algo de la misin alma
mater ves? EV4, L274-282.
() Porque ah est metida la poltica profe y entonces hay
exigencias que hacen las autoridades que tienen que cumplirle a
los dems, no hay participacin, no hay pertinencia la gente no tiene
no tiene no hay participacin en la toma de decisiones, la toma de
decisiones la
Hace el nivel jerrquico alto y baja los lineamientos.EV4, L328-332.
() Bueno yo visualizo que va a ser una universidad politcnica
territorial que va a seguir un lineamiento del ministerio es mi
percepcin profesor EV4, L377-378.
() Bueno yo considero que de hecho la universidad politcnica es
experimental eso significa que depende del ministerio directamente es
decir que esto no es con intencin de ser autnoma. EV4, L392-394.
() la gerencia en el IUTET puede definirse como
subdesarrollada, enajenada y dependiente. No obstante,

130
Cuadro 8 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

siempre, al menos desde mi ptica, se trat de guardar cierta
apariencia institucional, independencia de accin y calidad acadmica.
EV7, L19-22.
() Como tal instituto, dependiente de una gerencia centralizada
en el ministerio respectivo y aun siendo ejercida por profesionales,
no puede catalogarse de profesional, ni mucho menos proactiva y
cientfica. EV7, L31-34.
() Lo nico destacable es la implementacin del programa
nacional de formacin. Este programa impuesto a rajatabla, sin
discusin, responde a buenas intenciones pero malas orientaciones e
implementacin.EV7, L68-71.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Decisiones poltico-grupalista

Emerge de los versionantes, que en la institucin prevalece una relacin
de poder entre quienes la dirigen con su posicin poltico-grupalista que
determina en buena medida que sean designados desde el PPEU.
El IUTET como una institucin pblica dependiente del MES se caracteriza
por estar influenciada por factores ajenos a lo estrictamente acadmico como
razn de ser de la misma. Es pblico y notorio que existen grupos de presin
que no conformes con incidir en las decisiones polticas, buscan el logro de
sus intereses influyendo en las tomas de decisiones para colocarlas a su
favor.
Representa una prctica frecuente que las autoridades sean nombradas
por su identificacin con el grupo poltico asociado al gobierno de turno, lo
que trae consigo que no se considera a las personas mejor preparadas sino
de menor capacidad y experiencia y en el peor de los casos a personas
ajenas a la institucin.
Por otro lado, existe otros grupos de inters con no menos influencia con
los anteriormente mencionados, es el caso de los gremios que agrupan a
docentes, personal administrativo y obreros, as como movimientos
estudiantiles, con una marcada ascendencia sobre quienes ostentan los

131
cargos directivos y de alguna forma dictan las pautas sobre las decisiones a
tomar pues cuentan con el apoyo incondicional de su partido poltico afin y
del gobierno central.
Este marco, se ha traducido en conductas anrquicas, al trastocar lo
acadmico, lo profesional y lo axiolgico generando rechazo y autoexclusin
de actores que han entregado parte de su vida profesional a la institucin,
pasando a un plano pasivo e indiferente, observando con exclamacin los
acontecimientos.

Cuadro 9
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Imposicin de lineamientos generales.
CATEGORIA ORIENTADORA
Directrices Centralizadas.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Decisiones poltico
grupalistas
Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras
instituciones son designados por el ministerio de educacin.
EV1,L158-159
en esas cargos gerenciales, nosotros podemos ver una persona,
ingenieros cumpliendo el cargo de jefe de un departamento
acadmico por decirte algo porque involucr mucho en este
proceso la poltica. EV4,L38-41
democratizacin que todo viene directo de un lineamiento de
una directriz del ministerio de educacin, el que mejor poltico
este representado en el ministerio de educacin ese es el
directivo del tecnolgico. EV4,L343-346
la gerencia en el IUTET puede definirse como subdesarrollada,
enajenada y dependiente. EV7,L 19-20
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

En general en el clima organizacional del IUTET, no se respira aires que
denoten descentralizacin, debido fundamentalmente a la gran dependencia
de los directivos a tomar decisiones en funcin de lineamientos superiores, y
sus limitaciones para delegar autoridad tanto en reas acadmicas como
administrativas, dejando de lado los intereses colectivos de la organizacin
universitaria que representan las necesidades sentidas de toda la comunidad.
Desde esta perspectiva, Guijarro y Chvez (ob. cit.) sealan que en una
organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez

132
para resolver problemas, es decir, hay mayor aporte de informacin, luego el
personal tiene la posibilidad de hacerlo, disminuyendo los mrgenes de
incertidumbre o riesgos a una decisin equivocada que puede causar un
dao, en algunos casos irreparable.
De igual manera, un estudio realizado por Porfuz (2013) seala que en los
institutos y colegios universitarios de Cabimas y Maracaibo predominan
tipologas de estudios burocrticos, donde se evidencia un estricto
cumplimiento por parte de quienes ejercen funciones directivas de los
lineamientos emitidos desde el MPPEU, y la limitada delegacin de autoridad
a las unidades operativas, lo que imposibilita la participacin de los otros
estratos de la organizacin.
Tomando en cuenta estos planteamientos y analizando el discurso de los
versionantes, la centralizacin y la injerencia en la toma de decisiones y por
consiguiente en el funcionamiento de las actividades acadmico-
administrativas del IUTET, asumo que existe un escenario adverso a la
verdadera transformacin que debe darse, obstaculizando la motivacin y la
iniciativa de todos los sectores que deseamos posicionarnos como referencia
a nivel universitario, a nivel regional, nacional y por qu no ms all de
nuestra frontera.












Grfico 4. Categora orientadora: Directrices Centralizadas. Elaboracin propia.

133
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Gestin Reactiva

La categora gestin reactiva tiene una serie de significados que surgen de
las voces de los versionantes y que estn asociados a la improvisacin
puesto que consideran que la gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe anticipacin a los cambios, sino
que por el contrario reaccionan cuando stos suceden y actan como
autnticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que considera debe ser una gerencia
proactiva el autor Raineri (2001), el cual sostiene:
() una gerencia proactiva es aquella que est atenta a su
entorno prev las situaciones antes de que estas ocurran por tal
razn se prepara antes, busca por todos los medios estar al da
con los cambios y es productivo para buscar siempre la excelencia
y la eficiencia de su organizacin (p. 16).


Cuadro 10
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Improvisacin.
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Reactiva
Subcategora Testimonio de los versionantes
Improvisacin

() En doce aos de trabajo, dentro de la institucin, yo
he visto que el sistema operativo, vamos a llamarlo la
gerencia se maneja de manera improvisada, porque de
manera improvisada? Porque ellos no tienen una continuidad
entre un jefe y el otro, que no, que lo correcto sera que estos
jefe se mantuviese por un largo periodo, para poder ver
resultados de los proyectos que fueran hacer, aqu no.EV2,
L1-7.
()Se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a
la planificacin se refiere, para dejar a un lado la
improvisacin, en donde destaquen su misin, visin, valores,
objetivos, polticas y estrategias para lograr una educacin de
calidad tal como lo refiere la UNESCO.Ev2,L31-34.
() pero ahora no... Ahorita no... Ahorita todo es improvisado o
sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo. EV3,
L18-19.
() aqu no hay comunicacin las cosas a usted lo
convocan a una reunin el mismo da de la reunin EV4,
L93-94.

134
Cuadro 10 cont.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Improvisacin

() en esta nueva etapa que veo una improvisacin
realmente impresionante, creo que somos el nico pas
donde sus ingenieros ( y me refiero a los del PNF) no realizan
prcticas en las empresas o pasantas EV5, L61-64
()Yo ni siquiera quiero pensar en cules son los retos que
debe enfrentar, porque no enfrenta ni el da a da, la gerencia
es apaga fuegos, pero no se atienden las causasas que la
verdad es que el menor de los problemas de la gerencia son los
retos a enfrentar, y el mayor es gerenciar y dejar de
simplemente ostentar cargos, EV5, L118-123.
() no la gerencia actualmente est en crisis se puede decir,
porque hay muchas improvisaciones EV6,L7-8.
() que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en
adelante esto es una improvisacin total que han puesto
personas que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de
trabajo a ver que encuentran que hay y lo hacen que..
Empricamente porque no tienen, ni siquiera revisan cules son
sus funciones y ni nada, si no van lo van viendo lo van
haciendo es un tipo de gerencia no se ni en emergencia
si no que hay una improvisacin totalEV6, L11-18.
() otra cosa usted est en un cargo llega otra persona y usted
no deja nada, usted llega aqu ah que hara ni siquiera un
informe y nada vez? ya no lo exigen por que la forma en que a
usted lo sacan de los cargos es como votarlo EV5, L118-121.
() Eso ha sido, por mucho, una gerencia reactiva,
acomodaticia, clientelar, tpica de sociedades atrasadas y/o
subdesarrolladas.EV7, L34-36.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

La realidad de nuestra dirigencia institucional, es que se encuentra
signada por una ausencia total de la elaboracin de planes en todas las
reas de su competencia. Los gerentes actan de acuerdo a cmo se
presenten las contingencias para corregir o dar respuestas a stas de forma
puntual. No se elaboran proyectos y programas a corto, mediano y menos a
largo plazo, por tanto, no existe certeza de lo que se desea hacer y cmo lo
va a hacer. Esto pasa por tomar previsiones relacionadas a lo acadmico
previendo aspectos como; (a) matricula estudiantil a atender, (b) nmero de
secciones a aperturar por asignatura (c) cantidad de docentes a contratar,
pues se da el caso que comienza el periodo acadmico y no se cuenta con
los docentes que atendern secciones adicionales, (d) unidades curriculares
a asignar a los docentes, (e) programas para impulsar la capacitacin

135
docente, (f) adquisicin de materiales y equipos necesarios para laboratorios
y la actividad acadmica propiamente dicha, entre otros.
En cuanto a lo administrativo, slo se encargan de ejecutar el
presupuesto, donde constantemente se acta para corregir situaciones
eventuales como: (a) la consecucin de recursos para cubrir nuevas
contrataciones, que previamente no han sido consideradas, (b) realizar
trabajo extraordinario para calcular pagos especiales al personal docente,
administrativo y obrero, como fideicomisos, bonos vacacional y de fin de ao,
(c) mantenimiento y reparacin de equipos didcticos, de laboratorio as
como de las unidades de transporte.
Aunado a todo esto, tampoco se toman previsiones en la prestacin
adecuada y oportuna de los servicios estudiantiles que conlleva a constantes
protestas por parte de los estudiantes y a interrupciones de las actividades
acadmicas, como medidas de presin para obtener repuestas satisfactorias.
Todo este panorama descrito coloca en evidencia una gerencia que carece
de planificacin, organizacin, direccin y coordinacin.
De acuerdo con David (2004), el gerente debe basarse en la planificacin,
desarrollada a partir de un objetivo claro y especifico que forme parte de los
planes de la organizacin. En el proceso de planificacin la gerencia
contempla los distintos contextos evidenciados y en funcin de las variables
presentes toma decisiones para influir positivamente en el funcionamiento de
la organizacin. Por tanto, la gerencia recopila informacin, la cual es
sometida a un anlisis exhaustivo para determinar los puntos a favor o en
contra y con ello, establecer las decisiones en cuanto a la accin a emprender.
La ausencia del monitoreo adecuado y del conocimiento del contexto
institucional en su integralidad, donde se evale aspectos como; el
cumplimiento de la filosofa, la estructura organizacional, la disponibilidad,
disposicin y capacidad del talento humano, la infraestructura fsica, la
distribucin de los recursos financieros, la poltica de ingreso del personal,
los indicadores en cuanto a ingreso, prosecucin y egreso de los estudiantes,

136
adems de los cambios que se suscitan en el medio ambiente externo y a
propsito de la transformacin que se est dando en el IUTET, ha conducido
a la improvisacin en la toma de decisiones de sus directivos, donde no se
elabora una planificacin para determinar: Qu hay que hacer?, Cmo
debe hacerse?, Con qu finalidad?, Quines participarn?, Qu recursos
son necesarios?.
La improvisacin supone tomar decisiones cargadas de riesgos e
incertidumbre, con excesiva discrecionalidad, donde se desconoce la
iniciativa de los miembros de la comunidad, que en muchos casos cuentan
con experiencias y capacidad necesaria para cooperar mediante propuestas
y proyectos que contribuyen a direccionar el plan de accin hacia el logro de
las metas y objetivos.


Grfico 5. Categora orientadora: Gestin Reactiva. Elaboracin propia, 2014.


Sistematizacin de la Categora Orientadora: Gestin Ineficiente

Subcategora: No se ejecuta de acuerdo a lo planeado

La gestin ineficiente es una categora que se devela a partir de
internalizar e interpretar los testimonios de los versionantes, de lo que
se88887700 destaca una diversidad de subcategoras, entre las que se
Gestin Reactiva
Improvisacin

137
mencionan: No se ejecuta de acuerdo con los planes, a este respecto los
versionantes, manifiestan el no cumplimiento de las tareas a propsito de lo
planteado.

Cuadro 11
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: No se
ejecuta de acuerdo con los planes.
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes
No se ejecuta de
acuerdo con los
planes.
() Yo creo que las diferencias el con respecto a los, aqu
siempre se le ha dado participacin a los, a los actores o a la
comunidad universitaria, yo creo que las fallas que nosotros
tenemos es que lo que se planifica no se cumple como en
funcin a esa planificacin, entonces mucha gente y no
solamente en este momento, si? Sino desde que yo comenc
he visto que para que puedan avanzar las actividades pues
muchas, muchas veces hay que optar por alternativas como
que casi que obligando o exigindole a la persona que debe
hacer lo que tiene que hacer EV1,L42-50
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Efectivamente, existe una ausencia general de planificacin y aquellos
planes que se elaboran en pequea escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar; ausencia de liderazgo, falta de
claridad en los planes, poca motivacin, ineficacia en los sistemas de
comunicacin, no se cuenta con la persona indicada en la unidad operativa y
en algunos casos no existe la capacidad suficiente en los responsables de
ejecutar los planes.
Tradicionalmente, las instituciones pblicas han sido tildadas de
ineficientes, y esto se fundamenta en parte en el incumplimiento de lo
planeado, es decir, no se ejecuta el plan de accin, y esto puede obedecer
por una parte a la falta de influencia y apoyo sobre las unidades operativas
de parte de los gerentes en su rol de lderes, para que stas trabajen de
manera coordinada y entusiasta a favor del cumplimiento de los objetivos.
Otro aspecto decisivo, lo conforma la comunicacin, si se considera que todo

138
comienza y termina con la comunicacin, si no se toma el tiempo y se
disean los mecanismos necesarios para comunicar lo que es importante
para la organizacin, resulta difcil que el responsable de la ejecucin de la
accin conozca qu debe hacerse y cmo debe hacerlo.
Adicionalmente, para el cumplimiento de una tarea se debe contar con los
conocimientos, habilidades, destrezas y recursos necesarios, que en el caso
particular de nuestra institucin, esta es precisamente un captulo que se
repite con frecuencia.

Subcategora: Burocracia

Existe exceso de personal en unidades donde no es necesario, generando
en muchos casos ineficiencia debido a que produce hacinacin e
incumplimiento de las tareas asignadas.

Cuadro 12
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Burocracia
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Burocracia
() Seguro no solamente los profesores sino tambin el personal
administrativo, obrero porque incluso estamos viendo una gran
burocratizacin a veces en departamentos donde no se requiere
gran cantidad de personal existe exceso de personal por ejemplo la
unidad de recursos humanos y en algunos casos eso atenta contra la
eficiencia.EV4, L404-409.
,() ingreso masivo de personal administrativo, personal docente,
admirativo y obrero que no cumplen con sus funciones y a nadie le
importasi vas a un consejo acadmico, todos los departamentos
excepto industrial, marchan bien entre comillas EV5,L39-43.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Las instituciones pblicas y en ellas las universitarias, se han
caracterizado por el ingreso desmedido de personal, atribuido generalmente
a la estrecha relacin existente entre lo pblico y lo poltico-partidista, dada la

139
posibilidad que representa la burocracia de mantener ciertas cuotas de
poder, a partir del cual se crean grupos de inters y amiguismo. En nuestra
institucin es posible apreciar la gran cantidad de personas que se
encuentran en diferentes unidades administrativas, lo cual atenta contra la
eficiencia de la gestin y el uso efectivo del presupuesto asignado que puede
ser destinado a otros programas como los acadmicos y a la produccin de
conocimiento a travs de la investigacin.
En sntesis, la burocracia tiende a encontrar sus mayores posibilidades de
crecimiento y supervivencia, precisamente en instituciones como el IUTET,
es decir aquellas menos democrticas y en donde el mando y la planificacin
son centralizadas.

Subcategora: Gestin inadecuada del talento humano

A partir de los significados que se desprenden de las voces de los
versionantes, se hace necesario la ubicacin a las personas donde se
sientan cmodas para el cumplimiento de sus roles y en consideracin a su
formacin de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto, Mndez (2004) refiere que el sistema de educacin superior
venezolano, est viviendo una de sus mayores incoherencias, puesto que
existe un deficiente rendimiento institucional al tiempo que posee una
inmensa riqueza de valores humanos, actualmente subutilizados, es decir,
profesionales acadmicos y de investigacin de alto nivel que no son
tomados en cuenta para lograr los cambios que amerita el sector.
Segn lo sealado por los versionantes y en conformidad con el autor, el
IUTET cuenta con profesionales con un meritorio nivel de formacin, que no
son apreciados por los directivos para desempear cargos esencialmente en
Unidades acadmicas, situacin esta que se deriva en descontento en el
grueso del personal adscrito a cada una de esas unidades, dado que el
criterio prevaleciente no se corresponde con designar al ms capaz para
garantizar eficiencia, liderazgo y motivacin en el cumplimiento de las tareas.

140
Cuadro 13
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Gestin inadecuada del talento humano
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Gestin inadecuada
del talento humano
()y la estructura organizativa que va a tener y poner en cada
uno de los cargos gente competente aunque los cargos
directivos son polticos pero las dems personas que estn en
los diferentes a otras reas EV6, L171-175.
() tenemos que hacer este ubicar a cada persona de
acuerdo a su perfil en las diferentes reas hablando de la
parte administrativa ms que todo y de ah si va a cambiar la
actitud de cada uno de ellos porque est en el rea no puede
ser que una analista de personal est en contabilidad por
ejemplo.EV6, L191-196..
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Retraso en el proceso de transformacin

Los versionantes entrevistados muestran preocupacin y desacuerdo por
la forma como ha sido asumido por los directivos del IUTET, el proceso de
transformacin, dado que se muestra una actitud pasiva y que no involucra a
toda la comunidad.
Debemos recordar que el proceso de transformacin nace a partir de la
implementacin de la Misin Alma Mater por parte del MPPEU, incluida
dentro de las polticas establecidas en el Proyecto Nacional Simn Bolvar,
para tal efecto fue nombrada una comisin nacional en donde hubo poca o
ninguna participacin de gran parte de los IUT y CU del pas. Este hecho ha
trado como consecuencia la poca identificacin con este proceso de los
miembros de la comunidad de los distintos institutos del pas, entre ellos el
nuestro dada su escasa participacin y el matiz poltico que ha caracterizado
al hecho transformador.
Adems, hay que resaltar que en los ltimos diez aos han sido
designados y reemplazados no menos de ocho directivas, lo que se traduce
en la discontinuidad y modificaciones en los procesos, planes y proyectos

141
que pudieron haberse iniciado. Circunstancia preponderante que ha
condicionado el sentido de pertinencia y de pertenencia experimentado por
los directivos y el nfasis en el seguimiento e involucramiento con el proceso
de transformacin.
Al respecto, los versionantes expresan:

Cuadro 14
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Retraso en el proceso de transformacin.
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes







Retraso en el
proceso de
transformacin.
() Acurdese, que nosotros tenemos el siguiente
detalle, no? que desde hace tiempo estamos esperando,
pasar a universidad politcnica y todava no lo hemos
logrado, entonces estamos implementando un plan de estudio
que corresponde a una estructura de una universidad
politcnica, y nosotros venimos o sea, a nivel gerencial todava
no estamos ejecutando como un instituto de educacin
superior, yo creo que ese es muy importante, no? el cambio de
ir de instituto a universidad, EV1, L102-111.
() Bueno, pero te digo yo creo que el problema parte desde
que como no hemos cambiado de estructura, entonces
estamos implementado el plan de estudio pero no tenemos la
estructura adecuada para administrar ese plan de estudio. EV1,
L114-117.
() Cabe resaltar que habiendo sido el primer instituto en
formular su decisin de reconversin, no fue sino hasta marzo
del 2014 cuando se decide su incorporacin a la modalidad de
universidad politcnica territorial. Se supone que fue necesario
todo ese tiempo pues la gerencia hizo poco a los efectos de
ganar y justificar la designacin. EV7, L54-59.
() Bueno yo creo sinceramente que los cambios no han sido
muy fructferos, a lo mejor si vamos en va, pero vamos muy
lentamente, yo creo que se deben tomar acciones ms
radicales para lograr ese cambio que esperamos todos, por lo
menos para lograr hacer una universidad politcnica, hace falta
mejorar muchsimas cosas todava para lograr eso, cuando
hablamos de esos cambios.EV8, L34-40.
() Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo
tienen muy bien guardado porque no se vislumbra nada,
pienso que los que gerencian esta casa de estudio estn por
estar. Ya que el tecnolgico para mi entender va a la deriva
EV9, L33-36.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

142
Subcategora: Retraso en las funciones administrativas

Al analizar los significados producto de la intersubjetividad con los
versionantes, emerge una diversidad de dimensiones que denotan ineficiencia
en la formacin administrativa, de quienes tienen la responsabilidad de llevar
adelante esta tarea. A tal efecto se formulan los testimonios de los versionantes.
El retraso en estas actividades puede estar sujeto en primer lugar a lo que
ya hemos mencionado, como es el hecho del excesivo personal en algunas
unidades operativas, por otra parte la ausencia de un plan de accin bien
definido que permita la ejecucin de las tareas y su respectivo control.
Este proceder en el rea administrativa, conlleva al retraso en la ejecucin
de programas de servicio estudiantil, cancelacin a tiempo a los proveedores,
retraso en el pago al personal recientemente contratado, adquisicin
oportuna de artculos de oficina, de materiales y equipos y en general en
cualquier otra solicitud que requiera algunos de sus clientes.

Cuadro 15
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Retraso en las actividades administrativas
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Retraso en las
actividades
administrativas
() Mira Luis, la respuesta a esta pregunta est ligada a la anterior.
Universidad politcnica implica la produccin de tecnologas que puedan
sostener la manufactura y la industria en general. La universidad del futuro
debe procurar nuevos ambientes de investigacin sobre reas novedosas
que puedan generar nuevos conceptos y nuevas industrias. Antes, debe
establecerse un programa de insercin obligatoria en la investigacin
cientfica EV7, L88-95.
() se ha tratado por ejemplo con algunas experiencias que ellos han
tenido, por Tambin ejemplo cuando algn estudiante tiene algn, algn se
ha tratado de apoyarlo, o de reconocer su trabajo el esfuerzo que tiene pero
para eso hay unos programas encargados aqu en la institucin, a veces es
muy lento la gerencia en la parte administrativa, con respecto a qu? A
veces un estudiante presenta un problema, de algn documento, o de
alguna inquietud que tenga y a veces la gestin para resolver ese
problema no es tan rpida como debera.EV8, L24-32.
() hay un divorcio entre la academia y la administrativa y usted lo puede
ver de que hay profesores que contratan y nunca le pagan, porque de la
parte acadmica no llevan la informacin a la parte administrativa
EV6, L92-9
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador


143
Subcategora: Se requiere capacitacin en el rea gerencial

Partiendo de los testimonios que relatan los versionantes emergen
algunos significados vinculados a la necesidad de que los gerentes posean
ciertas habilidades y herramientas para el manejo de los quehaceres de la
gerencia en la institucin, que se traduzcan en alcanzar mayor certeza en las
decisiones a tomar y por consiguiente bienestar para toda la comunidad que
en ella hace vida.
En este orden de ideas, Aristimuo y Rodrguez (2009), argumentan que
la forma como se hace gestin en las instituciones de educacin superior
incide en su xito o fracaso. La manera de gerenciar estas instituciones est
determinada por las competencias o elementos gerenciales que manejan sus
cuadros directivos, quienes en la gran mayora de las universidades del
mundo son sus acadmicos, elegidos mediante procesos democrticos o
designados por compromisos polticos.
Al contrastar lo expresado por los versionantes con lo sealado por los
autores, se observa que an cuando los directivos del IUTET posean un
buen nivel de conocimientos en su rea profesional y en muchos casos una
vasta experiencia docente, pueden carecer de competencias, experticia e
instrucciones gerenciales, lo que se traduce en la dificultad de articular los
distintos ambientes universitarios para dar respuestas a las exigencias del
entorno como; competitividad en cuanto a demanda de servicios estudiantiles
de calidad, actualizacin y adecuacin de estructuras funcionales y
tecnolgicas.







144
Cuadro 16
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
requiere capacitacin en el rea gerencial.
CATEGORIA ORIENTADORA
Gestin Ineficiente.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se requiere
capacitacin en el
rea gerencial.
. () han habido muy malos que se han dedicado ms que
todo a la poltica y vos sabis que aqu la poltica no camina o
sea han politizado demasiado esto... no te voy a decir quines
son, vos sabis quienes son EV3, L10-14.
() Por ejemplo Ever conoce... los directivos que se han
involucrado en aprender como son los procesos, son los que
ms o menos han salido adelante pero a veces han estado
directivos ah que eso no. eso no saben ni que es un
presupuesto entonces no saben ni donde estn parados
EV3, L28-32.
() como te dijera yo donde los jefes que han llegado a la
parte de presupuesto pues no han salido de la gente que est
all vez? Emmm. De repente sea porque ellos los nuevos
que llegan emmm no saben cmo se manejan y la gente
que est all si saben cmo se maneja entonces como
dando chance de empatarse EV3, L60-64.
() Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo
tienen muy bien guardado porque no se vislumbra nada,
pienso que los que gerencian esta casa de estudio estn por
estar. Ya que el tecnolgico para mi entender va a la deriva.
EV9, L31-34..
() nuestros gerentes universitarios, tradicionalmente, han
sido administradores; ahora, como efecto del proceso
modernizador se autodenominan gerentes, quieren ser
gerentes y reciben cursos al respecto; se les paga como
gerentes pero siguen siendo unos simples administradores.
EV9, L45-46.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Para reforzar los significados que emergieron de las voces de los
versionantes es oportuno considerar algunos sealamientos realizados por
Seijas y Aes (ob. cit.) al referirse a los procesos administrativos utilizados
por los gerentes en la administracin pblica tradicional, generalmente
basado en el modelo burocrtico donde se le impone una estructura
organizativa piramidal con diferentes niveles jerrquicos y establecimiento de
funciones especficas, se ha hecho ineficiente para dar respuesta que
satisfagan los requerimientos de la institucin que dirigen.

145
Tambin Fuenmayor (2001) en un estudio realizado sobre la gestin
universitaria, revela que muchas veces las autoridades y directivos medios,
ven sacrificadas sus contribuciones de forma eficiente a las nuevas
demandas por carecer de los aprendizajes, de las competencias requeridas y
de la falta de una visin integradora de su desempeo con la academia. Las
causas de tales condiciones estriba fundamentalmente del modelo tradicional
de gestin que subyace en los supuestos de la accin decisoria que dificulta
el aprendizaje organizacional por la falta de capacitacin y formacin
gerencial de quienes ocupan los cargos en las instancias de la universidad,
donde ha privado razones de ndole poltico y la coalicin de grupos de poder
para la eleccin de candidatos y el desempeo de sus funciones.
En virtud de lo formulado por los versionantes y por los autores citados,
infiero que una gestin eficiente es aquella que constantemente est en
bsqueda de la excelencia, es creativa para innovar y toma los retos y
desafos como metas que debe lograr y buscar su permanencia en el corto y
largo plazo, situacin esta que no ocurre con los directivos de nuestra
institucin.
No es un secreto hoy da, que las instituciones pblicas no cuentan en su
direccin con los ms capacitados para el manejo eficiente de los recursos y
de las acciones a tomar en ellas. El IUTET no es la excepcin, pues como
sabemos, la designacin de los gerentes no est en correspondencia con su
formacin o experiencia en el rea gerencial sino con su identificacin con
grupos de poder o tendencias polticas. Paradjicamente nuestra institucin
cuenta con profesionales formados en esta disciplina, con ttulo de cuarto y
quinto nivel adems de una dilatada experiencia en el quehacer universitario.
Por tanto, considero que la ineficiencia manifiesta en los directivos del
IUTET, obedece a la ausencia de la flexibilizacin de sus formas de actuar,
distanciada de las nuevas realidades, que demanda apoyarse en un trabajo
interdisciplinario, con personas competentes, con dominio de los procesos y
como elemento clave con gran capacidad crtica y reflexiva para sacar

146
provecho de los errores y sobre todo para autoevaluarse y gestionarse a s
mismos como personas.
Esta manera de actuar, para alcanzar una mayor eficiencia de su gestin,
los directivos, debe permitirles reflejar y transmitir conductas centradas en
valores bsicos del ser humano, como el respeto, responsabilidad, la
honradez, el compromiso y fundamentalmente la humildad para reconocer
mediante la reflexin, sobre la necesidad de contar con el apoyo con otros
miembros de la institucin en la tarea de mejorar la eficiencia de la gestin
desempeada.

Grfico 6. Categora orientadora: Gestin Ineficiente. Elaboracin propia, 2014.
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Elevar la


147
Calidad Acadmica

La necesidad de elevar la calidad acadmica, ha generado un conjunto de
representaciones sociales que parten de las voces de los versionantes como:
Inconsistencia en la implementacin del PNF, deterioro del nivel acadmico
formativo, proyectos socio integradores inconclusos y el fomento de la
calidad docente.

Subcategora: Inconsistencia en la implementacin de los PNF

De las voces de los versionantes surgi una haz de dimensiones que dan
cuerpo a los significados, signada por elementos que configuran a todas
luces debilidades de los PNF, que atentan contra la calidad acadmica que
debe ser el norte de toda institucin universitaria, entre los que pueden
mencionarse la inexistencia de prelaciones, ausencia de prcticas
profesional y fracaso en los PNF. A fin de corroborar estos significados a
continuacin expongo las voces de los versionantes.

Cuadro 17
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Inconsistencia en la implementacin del PNF.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Inconsistencia en la
implementacin del
PNF
. ()En otro orden de ideas considero que una de las debilidades
que tienen los planes nacionales de formacin es que no, no
contiene dentro su, dentro del pensum no hay prelaciones,
solamente hay unas restricciones en cuanto al nmero de materias
de unidades curriculares que reprueban y en funcin de eso se
decide avanzar o no. Pero los estudiantes que les queden de una,
dos o tres materias, pueden seguir, proseguir estudios en el
siguiente trayecto y no se toma en cuenta ningn criterio de
prelacinEV1, L75-83.
() los profesores le viven cambiando de materias eso impide
que un profesor avance o se prepare en un rea determinada.
Se prepare mejor, d una clase, lo otro es los docentes son los


148
Cuadro 17 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

viven cambiando tambin es otra, de repente a ti te dejan dado una
materia pues tu profundizas, pero si te viven cambiando la materia
no tienes tiempo para, adems en la parte acadmica adems se
eliminaron las prcticas profesionales, con las prcticas
profesionales se visualizaba al estudiante una opinin ajena a lo
que se ve en el aula de clase, EV2, L46-55..
() Se ha convertido en una especie de fraude y estafa contra la
juventud. Tanto es que el denominado plan PNF., a nuestro juicio,
es un rotundo fracaso que conduce a una verdadera crisis
existencial de la institucionalidad educativa a nivel
universitario.EV7, l71-75.
() la parte acadmica la han descuidado totalmente se est de
hecho ahorita hay despelote en la parte acadmica hay unas
extensiones que la hora es de 60 minutos aqu en algunos es
de 45 minutos no hay una normativa un trimestre comienza en un
lado en otro hubo un ingreso irregular porque los PNF se
administra es anual y aqu lo hicieron trimestralmente EV6, L80-
86.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Desde que comienza a implementarse el PNF, surge una serie de dudas y
lagunas para su aplicacin, asociadas a las prelaciones, al nmero de horas
acadmicas por asignatura, a la filosofa de los proyectos sociointegradores,
a la forma de evaluacin. Adems de estas imprecisiones no existe
coherencia en su ejecucin entre las distintas sedes del IUTET donde se
ofrecen las mismas carreras y se han dejado de lado dentro de su contexto
las prcticas profesionales como elemento fundamental en la
complementariedad de la formacin profesional de nuestros egresados.

Subcategora: Deterioro del nivel acadmico

As mismo las voces de los versionantes han sido muy elocuentes en
manifestar que existe un bajo nivel de exigencia, observndose un mayor
nfasis en lo cuantitativo que en lo cualitativo, se evidencia un reglamento de
evaluacin flexible y fundamentalmente no existe una cultura investigativa.
Al evaluar e interpretar estos significados se devela que se encuentran
inmersos dentro del proceso de formacin acadmico, deficiencias que
pueden colocar en situacin de minusvala a los futuros profesionales

149
egresados de esta institucin, si consideramos que existe en el mundo
acadmico-universitario una gran competitividad.
Con la adopcin del PNF, ha llegado una significativa disminucin del nivel
acadmico formativo del estudiante, como resultado de la aplicacin de
instrumentos de evaluacin que colocan en tela de juicio la apropiacin de
los conocimientos necesarios para insertarse en el mercado de trabajo.
De igual forma, considero que el hecho de no contar con polticas
definidas de seleccin matricular y especialmente en el ingreso de los
profesionales mejor preparados, para asumir la gran responsabilidad de
contribuir en la configuracin de un nivel acadmico de excelencia en su rol
como docente, representa otra gran debilidad.
En seguida los versionantes argumentan:

Cuadro 18
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Deterioro del nivel acadmico formativo.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Deterioro del
nivel acadmico
formativo
() Bueno pienso que ha desmejorado un poco la calidad
porque tambin se prest para mucho la calidad de los PNF que
nos estn dando donde el estudiante eee se hace un enfoque
humanista del estudiante pero te deja mucho el dejar pasar el
dejar hacer y no hay aquella parte de de pienso que de
exigencia que si exista antes este ahorita pienso que el
estudiante tiene muchos muchos beneficios y entonces no se
exige esa productividad que ellos deben dar preferimos hoy
da tener cantidad mas no calidad la masificacin ese es un
enfoque que se ha EV4, L231-239.
() Qu paso? Que iniciaron la parte de prosecucin pero
nadie le dio eso eso eso esa informacin, ese
conocimiento necesario eso no se hizo eso no se hizo, es ms
en el caso de nuestro instituto se han este han ingresado
otros tcnicos de otras instituciones que a veces no tienen
casi ni relacin con lo que estn estudiando ahorita igualito
se les da la apertura porque se les est dando cumplimiento al
proceso que llama el ministerio inclusin social pero no se
revisa la fundamentacin de esoEV4, L312-319.
() luego vinimos en picada la gerencia del laissez faire, la
normativa no se aplica, no se respetan los criterios de
ingreso, el proceso de admisin es dudoso, la administracin
de los cursos intensivos no es transparente, EV5, L35-38.

150
Cuadro 18 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

() Bueno yo este.. en la parte de egresados no salen
con la calidad de acuerdo al Pensum de estudio del PNF
ellos estn saliendo con pertinencia y todo hacia la sociedad
lo nico que la forma que yo veo que la forma de evaluar es
ms que todo la presencia de la persona y debera trabajar
ms, hay algunos estudiantes que como entraron
salieron claro hay un grupo pero yo les digo a esos
estudiantes ustedes aqu pueden mandar hacer, pagar los
trabajos que les hagan todo pero cuando ustedes vayan a
trabajar van a pasar pena o es que usted no va a trabajar.
EV6, L64-71.
() y esto trae como consecuencia un bajn en el nivel
acadmico de los estudiantes. EV9, L29-30.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Proyectos Socio-integradores inconclusos

Las voces de los versionantes expresan cierto escepticismo en cuanto al
aporte que se hace a la comunidad debido a la poca pertinencia y a la
ejecucin de los proyectos socio-integradores, al observar que stos se
elaboran y se quedan dentro de la institucin para engrosar la base de datos
de la biblioteca, pero no cumplen con sus objetivos, reflejados en la solucin
de situaciones problemticas de la comunidad y as fortalecer la interaccin
de nuestra institucin con sta.
Para el Proyecto Nacional de Universidad Politcnica, el proyecto
sociointegrador es una herramienta para adquirir y desarrollar habilidades y
conocimientos mediante la investigacin para la resolucin de problemas
enmarcados dentro del propsito de los PNF, los lineamientos del Plan de la
Nacin, las necesidades y requerimientos de las comunidades.
Al contrastar la realidad expresada por los versionantes con lo
contemplado en los PNF, se aprecia que existe un divorcio entre la forma
que se desarrollan estos proyectos y el deber ser, que es la cooperacin a la
solucin de problemas mediante el asesoramiento o la ejecucin conjunta.
En este sentido los versionantes testimonian:


151
Cuadro 19
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora:
Proyectos Socio-integradores inconclusos.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica
Subcategora Testimonio de los versionantes
Proyectos Socio
integradores
inconclusos
() entonces le dicen los estudiantes tienen que hacer un proyecto socio
comunitario, tienen que transformar, ir a la comunidad, darle una respuesta a la
comunidad pero entonces nosotros vamos a hacer un diagnstico a la
comunidad y resulta que el problema que emerge de ah es la inseguridad.
Y realmente le estamos dando una respuesta a la comunidad?
No le estamos dando no le estamos dando una respuesta a la comunidad,
porque de repente las necesidades que tenemos no alcanza al nivel econmico
de los estudiantes, no tenemos los ingresos para hacer todos esos proyectos y
nos estamos quedando solamente en lo que hacamos anteriormente en
proyecto para medio subsanar algoEV4, L287-296.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Se debe fomentar la calidad docente

Una de las dimensiones que emergen de los versionantes es la necesidad
de establecer criterios para la contratacin del personal docente que se
requiere en la administracin de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formacin, disponibilidad y capacidad para transmitir
informacin y generar conocimiento. De igual forma estiman importante
realizar evaluaciones del docente para medir su capacidad de enseanza.
Arranz (2004), subraya, () el trmino calidad docente hace referencia a
todas aquellas acciones destinadas a mejorar los conocimientos,
competencias y habilidades de profesor universitario, todas ellas con
repercusin inmediata en el aula y donde el papel de la innovacin ocupa un
lugar indispensable (p. 34).
Sin duda, la calidad docente juega un papel fundamental en el proceso
enseanza-aprendizaje en las instituciones de educacin superior, como
organizaciones destinadas a contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos hacia el logro de una formacin
integral del profesional, para que sean capaces de enfrentar de forma
creativa y efectiva los problemas que emerjan de su seno.
Para sustentar esta reflexin se muestran las voces de los versionantes.

152

Cuadro 20
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
debe fomentar la calidad docente.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se debe fomentar la
calidad docente
() algunos casos o por ejemplo se hace seleccin de los profesores
para contratarlos se estn discutiendo algunos criterios como: su
rendimiento acadmico, su experiencia, su formacin, su
disponibilidad, su disposicin para trabajar en la institucin. Pues
eso se ha visto en algunos casos, lamentablemente en mi caso como
estudiante me ha tocado ir al departamento y pedir al jefe del departamento
que estudie la situacin con respecto algn profesor EV8, L60-66.
() Bueno para m un buen profesor esa calidad, est en un profesor que
no se limite en llegar a pararse a leer una diapositiva y hacer un
examen con diez mil preguntas, sin ver ms all de eso, yo creo que un
buen profesor es una persona que de verdad busca ensearte
correctamente, busca que tu amples el conocimiento y que te intereses
por esa materia con relacionarla con la carrera, EV8, L74-79.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Con el propsito de contrastar lo que en opinin de los versionantes es la
realidad en relacin al nivel acadmico que prevalece actualmente en el
IUTET, hago referencia a lo planteado en el documento de la Misin Alma
Mater (ob. cit.) donde se argumenta que al transformarlo en universidad
politcnica se propone en convertirlo en centro de conocimiento pleno por la
va del desarrollo cientfico y tecnolgico y humanista, lo que garantiza una
educacin de calidad.
Desde esta perspectiva, se visualiza una desarticulacin entre la calidad
acadmica con que se est administrando los distintos PNF en la institucin
con lo planteado en el documento, dado que se observa producto de las
representaciones sociales de los versionantes un debilitamiento en la
formacin acadmica de los futuros profesionales.
Es importante destacar, que en nuestro instituto el ingreso de los docentes
se haca en principio mediante un concurso de credenciales, tomando en
cuenta la formacin profesional del candidato y el perfil del cargo, as como
su experiencia y dems estudios de especializacin y/o postgrado para optar
a ingresar como docente contratado y para aspirar a convertirse en docente

153
ordinario o fijo se organizaba un concurso pblico de acuerdo a lo
establecido en el reglamento de funcionamiento de los IUT del pas, sin
embargo, este procedimiento ha sido sustituido por procesos muy distantes a
garantizar la calidad docente como elemento esencial en el proceso
enseanza-aprendizaje.
Para responder por la calidad acadmica de los docentes, es importante
ejecutar una seleccin exhaustiva de los mismos, determinada por la
preparacin de los aspirantes en su campo profesional particular, el
conocimiento cabal de las disciplinas que tendr bajo su responsabilidad y en
lo posible la experiencia acumulada en su rea de conocimiento. Aunado a
estas exigencias la institucin debe instrumentar cursos y talleres en el rea
pedaggica si as lo requiere el caso y sobre los reglamentos internos, as
como la filosofa organizacional.
La calidad docente tambin abarca, la existencia de mejores condiciones
de trabajo docente y de investigacin, que pasa por instaurar el acceso
cmodo a la informacin actualizada a travs de servicios bibliotecarios
completamente dotados de la bibliografa necesario y todos los servicios de
apoyo moderno y el uso masivo de las TICs.










Grfico 7. Categora Orientadora: Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica.
Elaboracin propia, 2014.

154
La calidad acadmica en la educacin superior obedece entre otras cosas
al mandato constitucional artculo 103 de la Asamblea Nacional
Constituyente (2000) que la otorga como un derecho de todos los
venezolanos. Se trata entonces de una obligacin del estado por lo que el
MPPEU tiene la obligacin de garantizar con acciones efectiva la calidad de
las actividades acadmicas del sector universitario, as como supervisar en
forma permanente para que este mandato sea cumplido y establecer las
sanciones correspondientes en caso de desacato.
De acuerdo a este sealamiento, en particular los directivos del IUTET
como genuinos representantes del MPPEU deben acatar este mandato,
deben crear las condiciones como sus respectivos controles para mejorar y
hacer sostenible en el tiempo la calidad en la formacin de los futuros
profesionales no slo en el aspecto tcnico-cientfico sino tambin en su
integralidad, sustentada en principios y valores como la tica y el respeto
mutuo.
En este contexto, la UNESCO en su Declaracin Mundial Sobre la
Educacin Superior en el Siglo XXI (ob. cit.), sostiene que dentro de las
funciones desarrolladas por las instituciones de educacin superior, debe
orientarse hacia la consecucin de la formacin de calidad de ciudadanos y
profesionales integrales que contribuyan a la edificacin de una sociedad
ms justa, formadas por personas cultas, responsables, motivadas y movidas
por el amor a la humanidad y guiadas por la sabidura.
Al reflexionar sobre las consideraciones, tanto de los versionantes como
por la UNESCO, la gerencia de la futura Universidad de Trujillo debe orientar
sus esfuerzos hacia garantizar una educacin de calidad, respondiendo a las
expectativas creadas dentro de su propio entorno, como en la comunidad
estudiantil, empresarial del estado y nacional. Este desafo, debe trascender
el solo hecho poltico burocrtico de la creacin de una Universidad
Politcnica territorial, para dar paso a una verdadera transformacin y
reforma de la estructura acadmica, fundamentada en una concienzuda

155
revisin de las polticas de admisin matricular, de la capacitacin
permanente de los docentes en lo profesional y acadmico, de la estructura
curricular de los llamados PNF, del desarrollo de la investigacin y la cultura
investigativa, as como los criterios de evaluacin establecidos en el
reglamento existente para tal fin.

Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Una Nueva
Filosofa de Gestin

La necesidad de una nueva filosofa de gestin ha obtenido una serie de
valores asignados por los protagonistas de los testimonios quienes la
asocian a las subcategoras; se debe gerenciar con una visin integral, se
debe manejar los estndares de calidad, se debe adoptar las TIC, se debe
tener sentido de pertinencia y de pertenencia.

Subcategora: Se debe gerenciar con una visin prospectiva

Para esta sub-categora surge de los testimonios de los versionantes, que
debe existir un liderazgo que promueva la motivacin y se trastoque la
resistencia a participar, con una amplia visin de futuro para visualizar los
cambios, a la vez que debe acudir a los fundamentos de la administracin,
en cuanto a planificar, organizar y dirigir. Una gestin adelantada en base a
los nuevos requerimientos de la universidad politcnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de cooperacin con otras instituciones.
Por otro lado, se debe sustentar en el conocimiento para garantizar el
bienestar de la sociedad.
El gerente universitario debe tener una visin amplia, que abarque
diversas perspectivas, es decir, internas en sus aspectos acadmicos,
administrativos, de investigacin, extensin, manejo del talento humano,
financieros, servicios estudiantiles, entre otros. Pero adems las externas

156
como las relaciones interinstitucionales con organizaciones pblicas,
privadas y otras universidades, que conduzca a establecer convenios de
cooperacin para fortalecer a la universidad y ubicarla en una mejor posicin
para dar respuesta a sus demandas ante los cambios que se avecinan.

Cuadro 21
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
debe gerenciar con una visin prospectiva.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se debe gerenciar
con una visin
prospectiva.
() Yo creo que el gerente tiene que ser muy inteligente en ese
aspecto y eso es lo que, de repente lo diferencia con respecto a
porque no todos estn formados para ser gerente no? Yo creo
que tiene que tener la suficiente capacidad para ver los
cambios si? EV1, L151-155.
() As mismo, en lo referente al principio administrativo de la
organizacin y la direccin, en dnde se destaque la toma de
decisiones acertadas y un liderazgo transformador. Se debe tener
una verdadera visin de lo que se quiere para la institucin.
EV2, L135-138.
() se hace necesario adecuar la filosofa de gestin, estructura
organizacional e infraestructura con base a los nuevos
requerimientos de la Universidad Politcnica EV2, L151-153.
() yo pienso que aqu debe haber un cambio de mentalidad y
mientras el cambio y de cultura, una nueva visin de la
gerencia. Este que sera lo bsico que nosotros hagamos una
red de conocimiento de cooperacin con las instituciones que
estn a nuestro alrededor EV4, L317-321.
() La gerencia en consecuencia debe ser cientfica y meritoria de
su papel histrico. No puede estar mediatizada por agentes
externos. Debe ser una gerencia proactiva y que pueda trascender
los espritus irracionales e ilusorios del hombre en sociedad. Una
revolucin con sustento en el conocimiento y que garantice el
bienestar de la sociedad EV7, L99-104.
() La gerencia no es innovadora La gerencia no es
innovadora no hay un liderazgo en la gerencia del instituto no
hayEV4, L85-86.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Se debe manejar estndares de calidad

Los significados de los versionantes indican que la gerencia debe
preocuparse por mejorar la competitividad y lograr el desarrollo intelectual
para contribuir con el desarrollo econmico y sostenible de la regin.

157
No se trata solamente del cumplimiento de las tareas, sino efectuarlas con
criterios de calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con las normas
establecidas y con criterio de eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los versionantes, estos criterios no son precisamente los
utilizados por las unidades operativas de la organizacin y desean rescatar la
mstica y la tica en el cumplimiento de sus funciones.
A tal efecto se muestran las voces de los versionantes.

Cuadro 22
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
debe manejar estndares de calidad.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se debe manejar
estndares de calidad
() Si bien se consideraban criterios polticos (y con esto me
refiero a partidistas) el curriculum del docente tambin era
tomado en cuenta a la hora de seleccionar el personal, las
personas que ocupaban cargos directivos si bien no tenan (y
an no cuentan) con formacin gerencial, guiaban a la
institucin en la direccin de posicionarse como un
instituto de prestigio, reconocido en el estado, la regin y
el pas con excelencia acadmica. EV5, L9-15.
() la institucin, se hacan elecciones para las jefaturas de
departamento, se velaba por el cumplimiento de toda la
normativa, no era perfecto, pero las normas no eran letra
muerta, se velaba por su cumplimiento, lo que generaba
confianza y credibilidad, los cargos gerenciales tenan un
componente poltico pero no eran a ciegas pues tambin
haba (en el grueso de los casos) capacidad, competencia,
compromiso. Y ni te cuento del departamento de admisin
y control de estudios, guau!! Era infalible, no cometan
errores, no se adulteraban notas, el ingreso era transparente,
no haba improvisaciones y se mejoraban los procesos creo
que sin proponrselo aplicaban el ciclo DemingEV5, L25-35.
() La gerencia debe tener estndares de calidad, creo
que ninguno permitira que su propia casa estuviera en
las condiciones que est el IUTET y que sus hijos
estudiaran, se expresaran, comportaran, tuvieran un
rendimiento e incluso vistieran como lo hacen los estudiantes
aqupor lo que creo que la gerencia debe sensibilizarse,
tener empata, tener visin de futuro, responsabilidad y
ambicin por ser la mejor universidad de la regin, del pas,
del mundoEV5, L147-154.
() Es lograr un estado de desarrollo intelectual capaz
de sostener un modelo de desarrollo econmico nuevo y
sostenible EV7, L83-85.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

158
Subcategora: Se debe adoptar las TIC

A la luz de los significados de los versionantes las tecnologas de la
informacin y la comunicacin son una prioridad en medio del fenmeno de
la globalizacin, para el desarrollo del conocimiento y mejorar la fluidez de la
informacin a travs de las distintas unidades acadmicas y administrativas
de la institucin.
A decir de Prez (2010), el uso de las TIC transforma la idea misma de la
comunidad universitaria dada la diversidad de procesos y circuitos de
transferencia de informacin que est generando. Por tanto, se requiere
sustentar estas radicales transformaciones en modelos pertinentes que
orienten al mundo de las universidades, hacia paradigmas de competitividad,
con el apoyo sustentado en la incorporacin y el uso de nuevas tecnologas,
de manera tal que la universidad pueda contribuir significativamente en el
replanteamiento del uso y produccin de informacin en la sociedad,
mediante la introduccin de stas en sus procesos administrativos,
educativos e investigativos.
Escenario este que representa, dejar de lado la universidad excluida y
encerrada, enalteciendo la necesidad institucional de una gran capacidad
relacional, que le permita interactuar continua y efectivamente con los
contextos institucionales, nacionales e internacionales. Por consiguiente en
lo particular, el IUTET requiere disponer de talento humano preparado y
nuevos liderazgos que puedan orientar y ejercer protagonismo en el uso de
tecnologas cimentadas en el conocimiento.
Estas reflexiones se originan a partir de los siguientes testimonios.





159
Cuadro 23
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
deben adoptar las TIC.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se deben adoptar las
TIC
() Sugau que tenemos aos con eso y nunca lo hemos
podido implementar que sea la que funcione. Qu es el
Sugau? El Sugau es un sistema un sistema administrativo
contable presupuestario que es como una red que
involucra recursos humanos presupuestos, compras
caja.habilitadura, contabilidad, este y tiene otros
mdulos como bienes nacionales este almacn DACE creo
que puedan integrar a la gente de DOBE eeee. Y este la
parte de apoyo docente e investigacin.EV3 L128-136.
Que si han avanzado porque han avanzado la parte gerencial,
hay nuevas tecnologas la red de comunicaciones que si no
estn a la vanguardia, la globalizacin es un proceso que yo
pienso que el instituto no esta no es acorde con eso eee
No se ha adoptado las TIC en el instituto. EV4,L43-47.
No tenemos una red interactiva donde usted pueda accesar
a toda esa parte se estn haciendo estudios se estn haciendo
intentos la pgina web pero todava eso no no est
funcionando al 100% este no no EV4,L195-198.
() tiene que haber los sistemas de informacin, que apoye
esa gestin, a trabajar as con lpiz y papel eso de la poca
arcaica de crear un sistema donde haya la gestin donde usted
pueda meter indicadores de la parte ms que todo de DACE
que nos den a nosotros indicadores a donde vamos. EV6,L151-
156.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia

Para los versionantes se observa una disminucin en la identificacin de
los miembros en la comunidad Iuteista con la institucin y se interpone el
inters individual sobre el objetivo y una orientacin distinta a la calidad y la
excelencia, y por el contrario nos encontramos con personas que en los aos
ms recientes han dirigido a la institucin, que no provienen del seno de la
misma y por consiguiente desconocen su entorno y el entramado que
significa su funcionamiento administrativo y acadmico. As mismo,
consideren relevante adquirir el compromiso con la filosofa de la universidad
y de la proyeccin de su imagen al mundo exterior.

160
Cuadro 24
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Debe
existir sentido de pertinencia y de pertenencia.
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de una nueva Filosofa de Gestin.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Debe existir sentido
de pertinencia y de
pertenencia
Y para este momento crees que hay alguna diferencia con
aquel otro momento?
Si si hay un diferencia si hay una diferencia porque en ese
momento la gente estaba como ms identificadas con la
institucin tenan ms pertinencia al trabajo que hacan hoy
da no, hoy da vemos que la gente llega prcticamente a los
cargos este gerenciales o cargos directivos buscando una
satisfaccin personal.EV4 L48-55.
() sin embargo anteriormente pues siento que todo estaba
orientado a obtener un producto que consista en un TSU de
calidad, de excelencia y todos los esfuerzos se enfocaban en
ello, lo primero era la academia, el contacto con la empresa,
ofrecer servicios a la misma a travs de lo que se llam
FUNDAIUTET, EV5, L19-24.
() Tiene que ser gente primero que est identificada con la
institucin, que no vayan a traer gente de afuera que ni siquiera
tiene idea como han hecho anteriormente traer estos ni saba
cmo esto funciona. EV6, L179-182.
.() Bueno, yo la primera palabra que dira y es algo que
debemos fomentar y realmente cultivar ac en la institucin es
la palabra compromiso, el compromiso de parte de todos los
que hacemos vida activa en el tecnolgico, porque eso es lo
que ha faltado, para lograr, EV8, L890-94.
() Las personas que estn all, digamos dando la cara por la
universidad en esa parte la parte administrativa y de gerencia,
deben ser personas comprometidas en el cargo, deben ser
personas que amen a la institucin, que de verdad quieran que
mejoremos, porque tenemos muchas debilidades verdad?,
deben ser personas que estn concentradas que se planten
metas y objetivos, pero que esas metas y objetivos no sean
solamente para ello, que sean en pro de toda la comunidad que
esta que labora aqu en el tecnolgico.EV8,L130-136.
() y esto daba como consecuencia un gran nivel acadmico
donde los graduados salan altamente calificado respondiendo
a las exigencias del entorno y adems dejaba muy en alto la
capacidad del IUTET por su nivel de competitividad, calidad y
pertinencia de la educacin universitaria. Ya en esta segunda
fase el Programa Nacional de Formacin en Administracin
(PNFA) aunque tiene como intencin promover la formacin
del nuevo ciudadano, con ideas revolucionarias, y con una
actitud emprendedora en el contexto social-comunitario. EV9,
L14-22.
() Profesor Nio, considero que el primer y el ms importante
sera unir a toda la institucin, que todos manejen un mismo
vocabulario una misma visin crear o que renazca el sentido de
pertenencia y estoy seguro que esto nos llevar a ser una
universidad de elite en Venezuela. EV9, L36-40.

161
Cuadro 24 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

() T ests en la Yacamb... los tipos ah tienen y hacen de
todo, cubren todos sus flancos... hay actividades de extensin,
congresos, participan en concursos de innovacin tecnolgica,
se actualizanestn conscientes de la globalizacin, de la
competitividad, del valor del recurso humano para alcanzar los
objetivos, de los valores institucionales, del sentido de
pertenencia, del manejo de recursoste bombardean con la
imagen de la institucin y se proyectan de diversas
manerasparticipan e interactan con la comunidaden fin,
estn preparados para afrontar los cambios.EV5,L94-102.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Subcategora: Se requiere adoptar un nuevo enfoque

De acuerdo con las voces de los versionantes, los significados ms
elocuentes de esta subcategora circundan en torno a la imperiosa tarea de
rescatar el prestigio de la institucin y la gerencia debe asumir este reto
trazando estrategias a partir de su misin, visin, valores y objetivos.
Tambin emerge la necesidad de rescatar la libertad acadmica y
distanciarse del sealamiento de una academia clientelar y por ende de la
sombra del aspecto poltico-partidista para que la transformacin trascienda
ms all del mero decreto y la universidad logre funcionar con una visin
holstica, formadora de los mejores profesionales que estn a la vanguardia
de las mejores instituciones de educacin superior del pas.

Cuadro 25
Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se
requiere adoptar un nuevo enfoque
CATEGORIA ORIENTADORA
Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin.
Subcategora Testimonio de los versionantes
Se requiere adoptar
un nuevo enfoque
() Ya el prestigio que tena la institucin ha mermado y no es
slo mi percepcin sino la de mis compaeros e incluso
exalumnos... casi que me alegro de que no haya pasantas pues as
no se enteran de cmo estamos EV5, L75-78.
() El reto de la gerencia aqu es plantearse lo que quiere, a dnde
quiere llegar, su objetivo, su visin, tener clara la misin y
comenzar a trazar las estrategias para lograrlo, tener en cuenta

162
Cuadro 25 (cont.)
Subcategora Testimonio de los versionantes

los insumos o recursos con los cuales cuenta, las
caractersticas del entorno, EV5,L108-112.
() Se practic durante ese tiempo, cierta libertad acadmica y
se permiti una academia un tanto ms liberal. El personal
acadmico, proveniente de las universidades autnomas de
Venezuela se propuso, de manera informal, alcanzar el grado
de reconocimiento necesario a efectos de superar el
ignominioso sealamiento de academia clientelar.EV7, L24-
29.
,() muchas veces y no es un secreto para nadie, la
administracin, la gerencia del tecnolgico se ha basado ms
que todo en la parte poltica y ha desviado lo que realmente
significa para nosotros llegar a ser una universidad
politcnica, porque no es solamente un nombre sino que es
algo que va mucho ms all de eso es lograr ser una
universidad vamos a decirlo completamente integral, formadora
en todos los sentidos y que vuelva a ser de gran prestigio como
lo era anteriormente, poder estar a la vanguardia de muchas
otras universidades en el estado.EV8, L118-126.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador

Para los versionantes est entendido que existen debilidades y desviacin
en el proceder de los gerentes en esta etapa de transformacin que est
viviendo el IUTET.
Con el propsito de contrastar los significados que subyacen en las voces
de los versionantes considero oportuno hacer referencia a lo sealado por
Guijarro y Chvez (ob. cit.), quienes apuntan que las universidades deben
modificar sus esquemas gerenciales de manera que puedan alcanzar niveles
satisfactorios de calidad, eficiencia, pertinencia, excelencia, equidad y
produccin de bienes sociales, propiciando el cumplimiento de sus funciones
bsicas; docencia, investigacin, extensin, produccin de acuerdo a los
niveles exigidos y demandados por la sociedad.
Al analizar los testimonios de los versionantes, con lo sealado por los
autores estimo que la gerencia del IUTET requiere de un sentido constructivo
y reconstructivo del entorno organizacional; sobre la base de principios y
valores compartidos que permitan emprender un proceso global integrador y
generador y adems sustentando en el diseo de estrategias, modelos,

163
principios y puesta en prctica de las competencias gerenciales en la toma
de decisiones.
Para ello, los directivos del IUTET tienen el compromiso de asumir una
evaluacin crtica, objetiva de cmo ha sido el funcionamiento del mismo a
travs de su historia y en el presente para desarrollar un proceso de
reingeniera, ante la necesidad de adaptarse a los cambios que demanda su
propio entorno y la comunidad en general.
En la siguiente grafica se ilustran las subcategoras que de acuerdo a lo
develado por los versionantes conforman la categora; necesidad de una
nueva filosofa de gestin.


Grafico 8. Categora orientadora: Necesidad de una nueva filosofa de gestin.
Elaboracin propia, 2014.


Hermeneusis Integradora de la Representacin Social

Finalizado este proceso hermenutico de las implicaciones que han
emergido en la voz de los versionantes, me ha permitido develar un conjunto
de significados (ver grfico 9), que stos atribuyen a la gerencia universitaria

164
en tiempos de transformacin derivadas de sus vivencias, experiencias y
percepciones que forman parte de su cotidianidad, que en contraste con los
argumentos de los tericos expertos en las categoras develadas y mi
reflexin como investigador conforman un corpus de conocimiento apoyado
en la interpretacin como ingrediente esencial en la construccin de la
realidad.
Esta realidad interpretada, soportada en la hermeneusis de los significados
que emergieron de los versionantes, me condujo a reflexionar en la
construccin de una reticulacin terica, que contribuya a concientizar sobre
las acciones en el camino a transformar al IUTET en una universidad de
excelencia, fundamentada en valores y principios que garantice la
productividad, participacin y compromiso con sus actores y con la sociedad
en general.
Al observarse el grfico ilustrativo, muestra un conglomerado de
categoras y subcategoras que estn interconectadas y que giran alrededor
de la categora central de este estudio; la gerencia universitaria en tiempos
de transformacin, que a todas luces deja ver un panorama nada alentador
en cuanto a que se reflejan un conjunto de debilidades que orientan hacia un
proceso de desconstruccin y reconstruccin para afrontar los retos y
desafos, en medio del cambio que institucionalmente se induce y que puede
reflejar la capacidad de gobernar de quien funge como gerente ante las
transformaciones institucionales trazadas.
Este grupo de categoras y sub categoras refleja un escenario que debe
llamar la atencin de quienes tienen la responsabilidad de asumir la direccin
de nuestra institucin, pues sugieren una serie de significados que
demandan una profunda reflexin sobre su funcionamiento, sobre todo si se
considera que actualmente se encuentra muy cerca de convertirse en la
Universidad Politcnica Del Estado Trujillo, por otro lado representa una
buena oportunidad de cursar estudios universitarios para un importante

165
nmero de jvenes que desean formarse en diversas reas profesionales,
para as contribuir con su superacin, la del Estado como de la sociedad
venezolana en general, en estos tiempos turbulentos que requiere de la
aportacin de todos los ciudadanos que la conforman, pero primordialmente
de talento humano con un alto nivel acadmico, con los conocimientos tecno-
cientficos que la sociedad requiere, cimentados en principios y valores
ticos, que nuestra universidad est en obligacin de ofrecer.
La nueva Universidad de Trujillo, debe asumir el reto de cumplir esta
misin a cabalidad para dar respuesta de manera satisfactoria como
consecuencia de este proceso de transformacin. Sin embargo, la realidad
que nos devela los significados de los versionantes considerados para esta
investigacin, muestra una faceta nada halagadora en su interior, que
trasciende desde las categoras y subcategoras que expresan:
1. La necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, debido a la
escasa participacin de sus miembros en la toma de decisiones y actividades
concernientes a su existencia, donde no se propicia el trabajo en equipo, no
se valora el talento humano y no se crean espacios para la socializacin de
los integrantes del IUTET.
As lo estima el versionarne 2

() Lo primero que deben considerar es eliminar la exclusin para
que de esta forma se permita la participacin de todos los
miembros de la comunidad universitaria en la toma de decisiones
cada quin desde el cumplimiento de su rol, lo que permitira
seleccionar a los mejor preparados para el desarrollo de las
funciones claves de la universidad, es decir, lo acadmico-
administrativo, servicios estudiantiles, proyeccin hacia la
comunidad y que todo esto garantice la armona EV2, L109-116.

2. Centralizacin de las decisiones, caracterizada por la masificacin
estudiantil sin considerar polticas de admisin adems de prevalecer
los criterios grupales-partidistas en los lineamientos que direccionan las

166
decisiones que se toman en las distintas reas de la institucin. De esta
forma lo revela el versionante 4

() porque los PNF nacieron como una idea de un ministerio, un
ministerio que se sent all y vamos a transformar haciendo de
supuestamente exigencias del entorno y ayudando a la
humanizacin de los estudiantes pero se hicieron las exigencias y
hasta ah lleg, es ms en los mismos PNF hay contradicciones
ves? Porque eso fue improvisado sacaron una resolucin para
un momento determinado un momento histrico para cumplir con
algo de la misin alma mater ves? EV4, L274-282.

3. La improvisacin permanente en la toma de decisiones en lo
acadmico-. administrativo ; en la articulacin de los PNF, en las formas de
resolucin de problemas, en la designacin de gerentes medios, en la
contratacin del personal docente, administrativo y en general la ausencia
de una planificacin adecuada que anticipe las acciones a ejecutar con
mayor eficiencia. En este sentido se expresa el versionante 6:

() que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en
adelante esto es una improvisacin total que han puesto personas
que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de trabajo a ver que
encuentran que hay y lo hacen que.. Empricamente porque no
tienen, ni siquiera revisan cules son sus funciones y ni nada, si
no van lo van viendo lo van haciendo es un tipo de gerencia no se
ni en emergencia si no que hay una improvisacin total. EV6,
L11-18.

4. La manifiesta ineficiencia en la gestin, determinada por la ausencia de
la ejecucin de las tareas de acurdo con los planes, el no cumplimiento de
los objetivos, la falta de identificacin del cuerpo directivo con el proceso de
transformacin generando retrasos en su implementacin, y principalmente
por no contar con gerentes con el perfil adecuado para el desempeo de las
funciones inherentes al cargo que ostenta. Al respecto se manifiesta el
versionante 9:

167
() Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo tienen
muy bien guardado porque no se vislumbra nada, pienso que los
que gerencian esta casa de estudio estn por estar. Ya que el
tecnolgico para mi entender va a la deriva. EV9, L31-34..

5. La evidente regresin de la calidad acadmica, debido a; la
inconsistencia en la administracin de la malla curricular de los PNF, alta
flexibilidad en el reglamento de evaluacin, desarrollo de proyectos
integradores que no se concluyen, ausencia de prcticas profesionales y
particularmente polticas poco claras para la contratacin del personal
docente que ingresa para cubrir nuevas vacantes. En correspondencia con lo
sealado el versionante 5 expresa:

() luego vinimos en picada la gerencia del laissez faire, la
normativa no se aplica, no se respetan los criterios de ingreso, el
proceso de admisin es dudoso, la administracin de los cursos
intensivos no es transparente, EV5, L35-38.

6. Necesidad de una nueva filosofa de gestin, enmarcada en una visin
prospectiva para visualizar os cambios, el manejo de estndares de calidad
que conduzca a la nueva Universidad a posicionarse como una Institucin de
prestigio cimentada en la excelencia acadmica, la gerencia debe apoyarse
en las TIC para mejorar los sistemas de comunicacin e informacin y el
impulso del sentido de pertinencia y pertenencia de los directivos y de la
comunidad en general con nuestra Universidad. Al respecto el versionante 5
testimonia:

() La gerencia debe tener estndares de calidad, creo que
ninguno permitira que su propia casa estuviera en las condiciones
que est el IUTET y que sus hijos estudiaran, se expresaran,
comportaran, tuvieran un rendimiento e incluso vistieran como lo
hacen los estudiantes aqupor lo que creo que la gerencia debe
sensibilizarse, tener empata, tener visin de futuro,
responsabilidad y ambicin por ser la mejor universidad de la
regin, del pas, del mundoEV5, L147-154

168
Todas estas categoras inmersas en el escenario en que se encuentra
nuestra institucin, anteponen la necesidad de reflexionar sobre el contenido
de sus significados y de la relacin existente entre ellas para despejar el
camino en este entramado que representa la situacin de crisis que vive la
gerencia, por consiguiente, la institucin ante la circunstancia de la
transformacin.

169


Grfico 9. Hermeneusis integradora de la Gerencia universitaria en tiempos de
transformacin en el IUTET. Elaboracin propia, 2014.

170

QUINTO EVENTO

GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN:
DE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES A LA RETICULACIN
TERICA EN EL IUTET

En este evento represento la cspide del acontecer de esta investigacin;
en donde producto de la interpretacin y comprensin de los significados
develados en las voces de los versionantes, entrego una reticulacin terica
sobre la configuracin de los retos y tendencia de la gerencia universitaria
desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET.
En correspondencia a lo anterior, Martnez (ob. cit.) afirma que la teora
es el fruto de un salto de imaginacin, de la inspiracin, de la induccin o de
la conjetura (p.281). Aade tambin que la teora es un modo de mirar los
hechos, un modo de organizarlos y representarlos conceptualmente a travs
de una nueva red de relaciones entre sus partes constituyentes (p.282), lo
cual supone una manera particular de ver y de construir la realidad para cada
sujeto investigador.
Por tanto, en el proceso de reticulacin terica de la accin gerencial en
tiempos de transformacin se orient por un vistazo desde la
intersubjetividad mediante el contacto permanentes de los actores y de sus
propios escenarios, donde se consideran elementos relevantes que deben
tratarse con especial nfasis en favor de alcanzar el desempeo de una
eficiente y efectiva gerencia universitaria en momentos de transformaciones,
producto del fenmeno de la globalizacin que condiciona en gran medida
todas las esferas del mundo, por tanto el desarrollo del conocimiento debe
ser determinante para dar respuesta a los cambios que se generan y la

171
universidad tiene la responsabilidad histrica de su construccin y su
fortalecimiento.
Desde esta perspectiva cabe preguntarse Cmo debe ser la gerencia
que requiere la futura Universidad Politcnica Territorial del Estado Trujillo,
para liderar el proceso de transformacin que se desarrolla? Para dar
respuesta a esta interrogante, me apoy en la comprensin de la
configuracin de las representaciones sociale, develadas intersubjetivamente
de los protagonistas del estudio en relacin a la dinmica gerencial del
IUTET hacia su transformacin como Universidad Politcnica Territorial.
Para esta construccin es importante considerar que uno de los elementos
tericos centrales en las representaciones sociales, es que poseen dos
texturas: por un lado se dibuja un matiz social que circula y que es
compartida por los grupos sociales; y por otro lado subyace una imagen
psicolgica que atae a aquellas cualidades idiosincrticas propia de ciertos
grupos, que son ms o menos estructurados y homogneos, como es el caso
de los directivos del IUTET que poseen una identidad propia. Desde el punto
de vista terico estas dos imgenes se presentan de manera separada, pero
en la realidad social sin lmites ni fronteras, que es como se utilizan en este
evento.
A partir del plano de la lgica psicolgica, se valora cmo stas
representaciones sociales orientan la toma de posicin en la que los propios
autores sociales le aaden su experiencia subjetiva, que en el caso particular
del IUTET est representada por los significados que se asomaron respecto
de la accin gerencial y de lo que representa el proceso de transformacin;
en lo sociolgico toma la condicin de emergencia de las representaciones
sociales, que surgen de la interaccin de distintos grupos sociales, dentro de
ellos en medio de su cotidianidad en las actividades idiosincrticas que la
enmarca.

172
Bajo este escenario de acuerdo con lo sealado por Tunermann, (2003),
las universidades en la bsqueda de mejores opciones de desarrollo, de
mayor participacin y competitividad, tienen la responsabilidad de contar con
una gerencia que introduzca los cambios estructurales y estratgicos y de
gestionar el rea acadmica para hacer frente a las diversas y cada vez ms
exigentes demandas internas y externas fundamentada en uno de los
recursos de la organizacin ms significativo que es el conocimiento.
De tal forma que la gerencia universitaria debe estar inmersa en un mbito
que le permita formular calificaciones sobre las cualidades y exigencias del
entorno educativo, as como los aspectos organizacionales y operacionales
referidos a las tareas, recursos, procesos, servicios, resultados e impacto.
En aras de robustecer la triangulacin terica sobre la gerencia
universitaria, estimo oportuno el aporte de Carolino (2002) al sostener que
encarar la dinmica universitaria venezolana, comprende un anlisis
multidimensional que valore aspectos tcnicos, polticos, econmicos,
sociales, financieros, organizativos, gerenciales, culturales y curriculares.
De modo que, al abordar el escenario particular sobre la gerencia
universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET, descubr un
conglomerado de representaciones sociales que circulan alrededor de las
categoras orientadoras que germinaron de la narrativa de los versionantes,
como son: a) necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, b)
directrices centralizadas, c) gestin relativa, d) gestin ineficiente, e)
necesidad de elevar la calidad acadmica y f) necesidad de una nueva
filosofa de gestin.
Partiendo de las representaciones sociales que han derivado en referencia
a la categora necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, los
cuales se direccionan en primera instancia y como elemento indispensable
para el desempeo gerencial, considerando que los gerentes deben
incorporar el talento humano en los planes, polticas y actividades a
desarrollar y al involucrarlo transciende ms all de la satisfaccin personal y
configura una mayor identificacin con la institucin. La gerencia no debe

173
dejar pasar por desapercibido el gran aporte que puede realizar el talento
humano del IUTET, si se toma en cuenta la gran calidad de profesionales
tanto del rea docente como de la administrativa que poseen estudios de
cuarto y quinto nivel.
Por otro lado, se debe apreciar la integracin del talento humano como un
hecho que fuese obvio, dado que el IUTET como subsistema del sistema de
educacin superior, contiene como algunas de sus funciones; aprovechar
eficientemente los recursos y fortalecer las actividades acadmicas, fomentar
la comunicacin entre los diferentes sectores de la comunidad universitaria
en las decisiones de los rganos colegiados en los cuales tienen
representacin, proporcionndoles la informacin pertinente de carcter
institucional, difundir las formas de organizacin de universidad, su
legislacin y los acuerdos de sus rganos, difundir los proyectos de
reglamentacin de la institucin y promover su discusin antes de que sean
sometidos a la aprobacin del mximo organismo rector, promover y
estimular la participacin de los miembros de la comunidad universitaria en
actividades deportivas y culturales; procurar una mayor participacin en el
quehacer universitario de todos los trabajadores.
En el escenario de transformacin que alberga en su seno el IUTET, es
esencial que la participacin se considere como un factor determinante para
avanzar en este proceso de transformacin, a travs de la interaccin de los
miembros de esta comunidad universitaria sacar partido de sus conocimientos
experiencias y disposicin de trabajo y encausar todos los esfuerzos hacia
un objetivo comn.
En atencin a lo expuesto, la Comisin de Asesora Acadmica (2008) fue
contundente al sealar:
Consideramos que no sera conveniente que las comisiones
institucionales produjeran un documento contentivo del diseo de
la universidad politcnica sin que ste haya sido producto de un
trabajo colectivo. Por eso hay que hacer todos los esfuerzos
posibles para involucrar y comprometer a toda la comunidad en el
proceso de transformacin (p.6).

174
A tenor de este sealamiento en el seno del IUTET, es imperativa la
inclusin de parte de los directivos, de todos quienes hacemos vida en esta
institucin y que forma parte de nuestra cotidianidad, para contribuir desde
nuestras vivencias, experiencias, percepciones y capacidades de la
verdadera transformacin en una institucin universitaria que se corresponda
con las expectativas que se han generado tanto en su interior como en la
sociedad trujillana en general y ms all de sus fronteras.
Dentro de la integracin de la comunidad del IUTET, salta un conjunto de
representaciones sociales desde los protagonistas de este estudio configurada
en que se requiere fomentar el trabajo en equipo; donde prevalece la
premura de conformar equipos interdisciplinarios y el trabajo articulado entre
los jefes y los subordinados, que cada miembro del equipo asuma el
compromiso en el cumplimiento de su rol, para de esta forma la persona
integrante de un equipo se identifique y sienta el proyecto como suyo.
En correspondencia con la importancia que denota el proceso de
transformacin para la institucin y sus miembros se requiere una manera de
trabajo ms colaborativa y cooperativa, conduciendo a una mayor interaccin
entre ellos, para obtener los resultados deseados lo que implica trabajar a
partir de objetivos comunes en funcin de unos roles adquiridos y
desempeados a unas funciones preestablecidas. Esta competencia
participativa permitir aumentar la productividad, la motivacin y la satisfaccin
de cada individuo.
Desde esta perspectiva, Casellas (2007) considera que un equipo de
trabajo lo conforma un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas
y un entorno que en interaccin pueden convertirse en uno de los mayores
activos de una organizacin, en donde no necesariamente debe existir una
meta nica para conformarlos.
Los versionantes tambin declaran sus representaciones sociales
relacionadas con la necesidad de valorar el talento humano, personificados
en que la gerencia debe recordar que se trabaja con personas que deben ser

175
tomadas en cuenta, valoradas e incentivadas y propiciar la socializacin para
obtener el intercambio de ideas y la exteriorizacin de las inquietudes que se
ocultan dentro de la internalidad de cada individuo.
El talento humano aspira sean reconocidas sus capacidades,
experiencias, as como sus expectativas personales, el crecimiento dentro
de la institucin y el reconocimiento de su labor desempeada, lo que se
transforma en satisfaccin y motivacin para contribuir con su esfuerzo
individual y en colectivo a lograr el cumplimiento eficiente de las metas
establecidas por la institucin.
El talento humano es uno de los activos de mayor valor en cualquier
organizacin, as lo enfatiza Carpio (2003) cuando sostiene que:
Hoy da se reconoce el conocimiento como talento o capital
humano y eso es tan as que algunas empresas a nivel mundial
estn incluyendo dentro de sus estados financieros, su capital
intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera
el ms importante, no es sino a travs de la gente que se toman
las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una
empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el recurso
financiero a travs de sus decisiones (p.8).

Igualmente para Senge (2003)el talento humano involucra:
() a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin;
inteligente, en el sentido que entienda y comprende, tiene la
capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades,
destrezas y experiencia necesaria para ello; apta en el sentido que
puede operar competentemente en una determinada actividad
debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de
la ocupacin (p.1).

Partiendo de estas reflexiones hechas por los autores citados anteriormente
y en medio de la coyuntura de transformacin que experimenta nuestra
institucin, el talento humano juega un papel protagnico pues es el activo de
mayor flexibilidad y el que le otorgue mayor viabilidad a la universidad para
conseguir incrementar su productividad y competitividad, permitindole
disear, implementar, adaptar y hacer factible cualquier cambio o aplicacin
prctica.

176
Continuando en el camino de darle materialidad a las explicaciones de los
versionantes por medio de la objetivacin, me introduzco en la subcategora
se requieren la democratizacin, de lo cual deviene la eleccin de
autoridades, para que sean quienes forman parte de la comunidad
universitaria, las personas que decidan quin los va a representar como
autoridades tanto a nivel de la alta gerencia como a nivel medio, es decir,
jefes de departamentos y de reas administrativas y acadmicas, con lo cual
se descartaran la imposicin de personas ajenas a la institucin y de esta
manera en lo posible contar con los ms capaces y que se adecuen a los
cargos de acuerdo a su perfil.
La democratizacin de la futura Universidad Politcnica Territorial del
Estado Trujillo, debe sustentarse en los principios de la autonoma y la
libertad acadmica, los cuales son reafirmados en la Conferencia Mundial de
Educacin Superior de la UNESCO de 1997. Es as comoel principio de
autonoma institucional es definida como el grado necesario de
independencia de la interferencia externa que la universidad requiere con
respecto a su organizacin interna y a su gobierno, la distribucin interna de
los recursos financieros y la generacin de ingresos de fuentes no pblicas,
el nombramiento de sus administradores, el establecimiento de las
condiciones de estudio y finalmente la libertad para realizar la docencia y la
investigacin.
El principio de libertad acadmica puede ser definido como la libertad de
los miembros de la institucin acadmicos, profesores y estudiantes para
realizar sus actividades acadmicas dentro de un marco de tica y de
estndares internacionales establecidos por dicha comunidad y sin presin
externa.
Para concretar, la democratizacin de nuestra universidad conducira a
una mayor participacin de todos sus miembros de cada una de las
actividades del quehacer universitario por consiguiente, una mayor
identificacin con la cultura organizacional y la respectiva integracin en

177
torno a la consecucin de los objetivos acadmicos y sociales. En este orden
de ideas, Rivera (ob. cit.) afirma si el estado, la sociedad y los gobiernos
desean que la universidad contribuya al desarrollo integral, es indispensable
que no intervengan, sometan ni obstaculicen el normal desarrollo y
funcionamiento de la misma (s/p).


Grfico 10. Representaciones sociales develadas en torno a la integracin de
la comunidad del IUTET. Elaboracin propia, 2014.


Seguidamente presento una aproximacin terica a partir de las
representaciones sociales que germinaron de los significados relacionados
con la categora orientadora, directrices centralizadas. Se evidencia en
primera instancia, un crecimiento desmesurado de la poblacin estudiantil en
el IUTET, como consecuencia de directrices emanadas del MPPEU a partir
de lo contenido en las polticas de la Misin Alma Mater, sin considerar
polticas de seleccin para la admisin estudiantil. Por otro lado en la

178
Constitucin de Repblica Bolivariana de Venezuela, en su Artculo 103,
seala en algunos de sus apartados que toda persona tiene derecho a una
educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes,
vocacin y aspiraciones.
En atencin a lo establecido en este artculo, estimo que en el
heterogneo mundo universitario no hay una respuesta nica a los asuntos
que de alguna forma se han denominado, polticas educativas oficiales, pues
instituciones como el IUTET y, particularmente, en este momento de
transicin es una institucin controlada por el gobierno, que siguiendo sus
orientaciones polticas e ideolgicas asumen la equidad como igualdad en el
ingreso estudiantil, sin atender lo previsto en el artculo 103 de la
constitucin.
La masificacin, como un ingreso irrestricto de grandes cantidades de
estudiantes, sin las debidas consideraciones a la calidad acadmica y sin
tomar en cuenta que en la educacin universitaria, adems de la docencia
,se deben realizar actividades de investigacin y de extensin, la pertinencia
de las polticas acadmicas se encuentran alineadas con el proyecto del
gobierno de turno, sustentada en supuestas necesidades sociales,
subestimndose que existen otras dimensiones de la misma, como la
pertinencia respecto a los avances del conocimiento en las distintas
disciplinas.
Tomando como referencia mi experiencia como docente en el IUTET esta
admisin indiscriminada deviene en una marcada desercin, es decir, la
prosecucin no es exitosa debido a que los estudiantes seleccionados no
cuentan con las herramientas. Con esta posicin no pretendo indicar que
estoy de acuerdo con la discriminacin y no se permita la oportunidad de
estudio a quien desea realizar una carrera universitaria, pero s, que se
establezcan criterios de seleccin para garantizar que el aspirante tome la
decisin correcta en cuanto a la opcin a elegir, fundamentndose en lo

179
dispuesto en el artculo 103 de la constitucin cuando hace referencia a las
aptitudes y vocacin de la persona.
En el camino a comprender los significados develados de las
representaciones sociales de los protagonistas de este estudio, realic una
aproximacin a lo que representa la imposicin de lineamientos generales,
en donde sobresalta que stos se originan del MPPEU, que es el ente rector
del IUTET. Conduciendo entre otras cosas a la escogencia a dedo entre
quienes se identifican con los lineamientos poltico-partidistas del gobierno
de turno, sin la participacin al colectivo institucional donde se percibe que
las acciones gubernamentales, constituyen banderas inspiradas en
propsitos ideolgicos y polticos sin motivaciones acadmicas de peso.
El proceso de transformacin parte de una iniciativa a nivel central
sustentada en el Alma Mater, para lo cual se designa una comisin Nacional
de Asesora Acadmica y ah nace el Proyecto Nacional de Formacin que
ha sido implementado en todos los institutos y colegios universitarios del
pas, que en algunos casos ya se han convertido en universidades
politcnicas territoriales, y en otros casos se encuentran en proceso de
transicin, elaborado en todas sus partes desde el viceministro de asuntos
acadmicos, sin considerar para su construccin con la planta docente y de
todos los actores que hacen vida en cada una de estas instituciones, con
sentido de pertinencia y de pertenencia.
Adicionalmente, se hace necesario la creacin de su propia estructura
interna, sujeta a los paradigmas de la post-modernidad, como institucin
universitaria futura. Se debe procurar una estructura organizativa ms plana
que genere mayor interaccin y el apoyo interdisciplinario para lograr una
gerencia con mayor participacin, eficiencia y eficacia.
En cuanto a la descentralizacin para la toma de decisiones debe
asumirse desde los propios actores de la comunidad del IUTET, para generar
los cambios que como institucin universitaria deber producir y que slo
pueda elegir las estrategias de centralizacin, siempre que signifique en

180
beneficio general y que esto no represente la creacin de obstculos y
conflictos en el quehacer de la organizacin y por el contrario genere
dividendos para todos.
En el proceso gerencial debe existir una libertad compartida para decidir,
prevaleciendo el consenso que se nutra de la oportunidad de compartir
responsabilidades, descartando las presiones e imposiciones, que puedan
limitar la autonoma de actuacin. La gerencia debe distribuir cierto poder
para obtener apoyo para crear acciones sincronizadas y producir resultados
positivos para la institucin.


Grfico 11. Representaciones Sociales Sobre Descentralizacin. Elaboracin
propia, 2014.


Acerca de la categora gestin reactiva, se debe sealar que la
improvisacin en la gerencia manifiesta en los significados de la
interpretacin de la narrativa y de la intersubjetividad con los actores
sociales, es uno de los aspectos que debe evaluarse y subsanar mediante el
emprendimiento de una serie de acciones por parte de los gerentes,
centrados en el establecimiento de objetivos y cursos de accin en

181
consonancia con las exigencias del entorno y de las condiciones internas
actuales y potenciales de la universidad. La gerencia debe establecer objetivos
a corto y mediano plazo, idear polticas, motivar a los empleados y asignar
recursos de tal manera que permita formular las estrategias fomentadas.
En este sentido el versionante 2 seala:
()se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a la
planificacin se refiere, para dejar a un lado la improvisacin, en
donde destaque la misin, visin, valores, objetivos, polticas y
estrategias para lograr una educacin de calidad tal como lo
refiere la UNESCO. Ev2, L31-34. Esto indica que la gerencia del
IUTET, debe anticipar, preveer, planear y adelantarse a los
cambios y a la presencia de situaciones que reflejan sntomas
antes de convertirse en problemas crticos, que para corregir
amerita el uso de recurso adicionales y prdida de tiempo.

La gerencia debe tomar la iniciativa para el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras, y decidir en cada momento lo que
se desea hacer y cmo se va hacer. En particular debe revisarse los
sistemas de comunicacin, elemento de relevante importancia, en todos los
niveles de funcionamiento, lo cual radica en informar, es decir, difundir
mensajes o motivar a la accin, donde se exprese la finalidad, la actitud, la
claridad y la precisin del mensaje. En este orden de ideas, la gerencia debe
comunicar las polticas, los planes, los objetivos y las acciones a realizar para
hacer ms eficiente el desempeo de los niveles operativos.
Otra de las representaciones sociales objetivadas es la relacionada con la
necesidad de erradicar los cambios constantes en la implementacin de los
PNF y su funcionamiento, orientndose a disear los planos curriculares de
acuerdo a los requerimientos del profesional que desea el mercado laboral.
En resumen, la gerencia del IUTET debe sustentarse en la planificacin, la
organizacin, la coordinacin y la comunicacin para experimentar cambios
que favorezcan su gestin como a la institucin en lo acadmico,
administrativo y el servicio social. Para generar productividad es preciso
involucrar a los colaboradores en un proceso de expectativas de futuro.

182

Grfico 12. Representaciones sociales develadas de la gestin reactiva.
Elaboracin propia, 2014.

Sumado a lo anterior, debe fijar unas metas claras y accesibles, tomar la
decisin de conseguirlas, eliminar los prejuicios y temores, visualizar
positivamente la consecucin de metas, actuar de forma asertiva y evaluar
elementos internos y externos para anticiparse a los cambios.
Desde este contexto, Giraudier (2011) sostiene que la proactividad se
transmite a travs de escalones, desde la gerencia alta hasta el ltimo
eslabn de la organizacin. Los gerentes que adoptan una filosofa de
actividad proactiva saben transformar las divergencias en energa creadora,
aprovechando el valor de las diferencias para progresar. As pueden
anticiparse a los cambios del futuro y conseguir de este modo ser
competitivos dentro de su entorno.
En el contexto de la categora orientadora gestin ineficiente, se ha
producido un conjunto de representaciones sociales que en conformidad a la
cotidianidad y vivencias de los protagonistas, han sido materializados en
funcin de una serie de ineficiencias que se develan en la accin gerencial
de los directivos del IUTET, y que deben ser evaluadas, analizadas y
corregidas para ofrecer un servicio de calidad, tanto a sus clientes internos

183
como externos, mediante el mejoramiento de la eficiencia en la gestin, que
pasa por considerar aspectos administrativos, de talento humano, acadmico
y de servicios estudiantiles.
La gerencia en las universidades pblicas, a travs del tiempo han sido
objeto de muchas crticas, durante los ltimos aos por parte de diversos
sectores de la sociedad venezolana, en relacin con su eficiencia
administrativa, entre las cuales considero las siguientes:
1. La rigidez de la organizacin acadmica administrativa, lo cual limita
tener una ms alta capacidad de respuesta para adaptarse a los nuevos
cambios que plantea el entorno; por ejemplo: la incorporacin de nuevos
programas de formacin profesional mediante un intercambio ms fluido y
cooperativo con el entorno (sector productivo, entes gubernamentales,
regionales, organizaciones no gubernamentales), donde se incorpore para
ello el personal docente de planta, eliminacin de carreras que ya no se
justifican, lograr una mayor integracin en el trabajo, intra e
interdepartamentales as como intergremiales.
2. La excesiva burocracia institucional, que en la situacin particular del
IUTET, existe consenso entre los versionantes en cuanto a encontrarse ms
personal del que se necesita para atender las diferentes funciones
(acadmicas, administrativas, servicios) de la universidad, lo cual produce un
sesgo en la distribucin del presupuesto del instituto, toda vez que la partida
para cubrir la nmina consume ms del 90% de los recursos financieros y en
muchos casos el exceso de personal se traduce en mayor ineficiencia
debido, por un lado a que no se cuenta con espacio fsico para su ubicacin
ni con las herramientas necesarias para realizar sus tareas, entre otros.
Aunque resulte paradjico, la burocratizacin tambin tiene su incidencia
en el retardo para el cumplimiento de tareas con eficiencia, debido a que en
muchos casos no estn claramente definidas las funciones y las tareas a
realizar.

184
Se hace indispensable el manejo adecuado del talento humano, pues
como lo he dicho anteriormente, representa el activo de mayor importancia
de cualquier organizacin, que en la realidad del IUTET, se caracteriza por
poseer una inmensa figura de valores humanos que en alguna medida estn
siendo subutilizados, es decir, profesionales tanto en el rea acadmica
como administrativa, que cuenten con un alto nivel de formacin, capacitacin
y experiencia que debe ser tomado en cuenta para lograr los cambios que
amerite la institucin.
En este contexto, Mndez (2004) propone una gestin del talento humano
desde la dimensin estructural y subjetiva en el contexto de la educacin
superior. Esta propuesta contempla la aplicacin de los procesos de
investigacin, planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin del
desarrollo integral del personal docente, de investigacin y administrativo,
desde las reas de seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin,
rotacin, rendimiento, produccin, reconocimiento y promocin, servicio de
apoyo, motivacin, satisfaccin, adaptacin, socializacin y jubilacin.
A lo sealado por el autor se entiende que debe disearse por parte de
la gerencia del instituto en estudio un plan de carrera para que incluya
aspectos como la capacitacin, las polticas de ascenso y la ubicacin del
personal considerando el perfil del cargo y su rea de competencia, pero
adems es importante valorar las preocupaciones que poseen los diferentes
actores de la comunidad universitaria con respecto a s mismos, a los
dems miembros (socializacin) y el sentido de pertenencia hacia la
institucin y promover la dimensin axiolgica dentro de los miembros de la
comunidad.
Dentro del manejo eficiente de la accin gerencial del IUTET, la coyuntura
que representa el proceso de transformacin tambin demanda
procedimientos, decisiones y acciones, comenzando por realizar una
autoevaluacin del funcionamiento de la institucin en este momento de
transicin, para determinar dnde nos encontramos, en qu condiciones

185
estamos y hacia dnde queremos ir. Este proceso implica plantarse en
principio, cules son nuestras debilidades y fortalezas en reas como
infraestructura, desempeo de los docentes, identificacin con el proceso de
transformacin, la participacin en el proceso de trasformacin y
fundamentalmente la actitud gerencial para generar una verdadera
concientizacin de toda la comunidad alrededor de este proceso.
En este sentido el versionante 8 expresa lo siguiente:
() bueno yo creo sinceramente que los cambios no han sido muy
fructferos, a lo mejor si vamos en va, pero vamos muy
lentamente, yo creo que se deben tomar acciones ms radicales
para lograr ese cambio que esperamos todos, por lo menos para
lograr ser una universidad politcnica, hace falta mejorar
muchsimas cosas todava para lograr eso. EV8, L34-39.

Ante este panorama, y los retos y desafos que enfrentan la gerencia del
IUTET en estos tiempos de transformacin y tomando en cuenta que el
entorno universitario intervienen e interactan una diversidad de factores y
que se conjugan aspectos psico-sociales de gran complejidad donde el
talento humano representa el centro que direcciona esta realidad, se requiere
de gerentes con habilidades y destrezas, que en conformidad con Trist
(2006) deben ser: (a) liderazgo y gran habilidad de trabajo en equipo, (b)
visin, pensamiento y capacidad de planificar estratgicamente, (c)
capacidad de iniciar y manejar procesos de cambio, (d) experiencia,
competencia profesional y orientacin hacia la obtencin de resultados, (e)
creatividad, criterio y capacidad intelectual, (f) habilidades generales de
administracin, (g) capacidades de administrar recursos humanos y de
gerenciar buenas relaciones interpersonales, (h) conocimiento en tecnologas
de la informacin (TICS), (i) habilidades en comunicacin, (j) conocimiento
en administracin de recursos financieros.
Aunado a estas habilidades y destrezas sealadas por el autor, pienso
que debe tener conocimiento del entorno especfico donde se desenvuelve,
en este caso, del proceso acadmico universitario y de todas las aristas que

186
derivan de ste y fundamentalmente las asociadas a las funciones bsicas
como son la docencia, la investigacin y la extensin, entre otras, como
polticas estudiantiles y gremiales, es decir, que estamos hablando de un
gerente con visin holstica, con un conocimiento amplio de todos los
elementos a considerar, y visualiza los detalles del entorno con capacidad y
lo acerca a la compresin de la realidad que vive a diario en el contexto de
su trabajo y fuera de l.

Grfico 13. Representaciones sociales definidas de la eficiencia en la gestin.
Elaboracin propia, 2014.

El devenir de las representaciones sociales de la necesidad de elevar la
calidad acadmica cuando se habla de realidad de la educacin se asocia la
capacidad, tanto de las instituciones educativas como de los individuos que
la conforman de satisfacer los requerimientos del desarrollo econmico,
poltico y social de la comunidad en la que interacta. Para Tunermann (ob.
cit.), la calidad educativa es un concepto que requiere ser desagregado para
poder analizar sus componentes y luego actuar sobre los mismos: el

187
currculo, los mtodos de enseanza, los medios, la formacin de los
profesores, el ambiente pedaggico, la investigacin.
Sustentado en lo sealado por el autor, la calidad acadmica posee
mltiples dimensiones, visiones e interpretaciones. La intencin no consiste
en la bsqueda de una nueva definicin de calidad, sino precisar aquella que
ms se acerque a la evaluacin en las condiciones de la realidad de nuestras
instituciones universitarias en estos tiempos de transformacin, sin dejar de
lado que la calidad acadmica debe estar asociada a la pertinencia y el
impacto, pues no se puede concebir una institucin universitaria de calidad
que no sea pertinente con el entorno social. La pertinencia y la calidad, junto
a la internalizacin, representan para la UNESCO, los tres aspectos claves
que determinan la posicin estratgica de la educacin universitaria.
Particularmente, considero que la pertinencia social de un programa o
institucin se mide por el impacto social que genera, por el flujo de
repercusiones y de transformaciones de sentido que se producen
objetivamente en la sociedad de su entorno, presumiblemente como efecto
del conjunto de aportes que realiza los programas de formacin profesional.
De acuerdo con las representaciones sociales emergentes del proceso de
transformacin y la implementacin de los programas nacionales de
formacin en nuestra institucin, ha trado consigo un conjunto de elementos
que colocan entredicho la calidad acadmica en la formacin de nuestros
estudiantes, productos de la propia concepcin de estos programas, en el
sentido, en primer lugar, de la estructuracin de la malla curricular y los
fundamentos acadmicos formativos apreciados en la constitucin de estos
programas, donde se observan en la malla curricular la inexistencia de
prelaciones y de prcticas profesionales.
Por otra parte, se observa la flexibilidad en el reglamento de evaluacin;
y como si fuera poco la praxis de la investigacin es casi nula, ya que en su
lugar se realizan proyectos socio-integradores cuyo propsito asentado en el
papel, consiste en acercar la universidad a la comunidad y apoyarla en el

188
diagnstico y solucin de los problemas dentro del propsito del programa
nacional de formacin respectivo. Sin embargo, con frecuencia se observa y
as la reafirman los significados de los versionantes, cuando sealan que
estos proyectos no son concluidos en muchos de los casos, entre otras
razones por carecer de los recursos necesarios para su desarrollo e
implementacin.
En torno a este escenario, los gerentes y nuestra institucin en general no
deben jugar un papel pasivo, sino que por el contrario deben participar
activamente, tomar la iniciativa para disear presentar vas de solucin a
dicha situacin y propender a elevar el nivel acadmico, producto de la
revisin y autoevaluacin de la forma de administrar estos programas y
reglamentos de evaluacin, pasando por la capacitacin de los docentes y el
desarrollo de la investigacin como cimientos para la construccin y
transferencia del conocimiento como compromiso bsico de las instituciones
universitarias.


Grfico 14. Representaciones Sociales Asociadas a la Calidad Acadmica.
Elaboracin propia, 2014.


189
A partir de este paisaje que se muestra poco alentador, surgi de las
voces de los protagonistas la necesidad de una nueva filosofa de gestin
donde la institucin sea sometida a un proceso de cambio planeado
sostenible en el tiempo, pero con objetivos y metas de corto y mediano plazo,
lo cual supone encaminar un acentuado proceso de reingeniera en procura
de: a) transformar su cultura organizacional (valores, creencias, actitudes,
comportamiento), b) incorporar progresivamente las TIC a las diferentes
actividades de la universidad (docencia, investigacin, extensin y educacin
continua, gestin administrativa, c) adoptar enfoques institucionales
novedosos con nfasis en el desarrollo de competencias profesionales,
habilidades para la resolucin de problemas y para el aprendizaje
permanente; d) utilizar el enfoque de programas y proyectos, como estrategia
de desarrollo organizacional; e) promover el desarrollo de la funcin de la
investigacin para la generacin de conocimiento con un enfoque
multidisciplinario y en cooperacin con otras instituciones acadmicas y del
sector productivo; f) mantener un programa de mejoramiento permanente de
la calidad del personal acadmico; g) implementar un sistema de evaluacin
institucional que permita monitorear y controlar la calidad de los procesos
acadmico-administrativos a fin de tomar decisiones pertinentes y oportunas.
No obstante, esta nueva filosofa de gestin que fundamenta la verdadera
transformacin universitaria va a depender esencialmente de: a) la visin
compartida que tengan los miembros de la comunidad acadmica acerca de
un nuevo modelo universitario que responda a las expectativas de cambio
que aspire dicha comunidad, as como la sociedad global, b) el compromiso
para su instrumentacin, asumido por los diferentes actores institucionales y
orientados por genuinos valores acadmicos c) las acciones estratgicas
emprendidas por el liderazgo de los gerentes como responsables de guiar el
proceso de transformacin.
Para reforzar este planteamiento, acojo lo planteado por Muro (1998).

190
La gerencia es concebida como una continua construccin y
reconstruccin del sentido organizacional y de las relaciones de
autoridad, sobre la base de valores compartidos que incorporen
mecanismos de participacin en la toma de decisiones. As la
gerencia se traduce en un proceso global, complejo, integrador y
generador, que requiere la conjuncin de principios, modelos,
estrategias, estilos gerenciales con supuestos epistemolgicos,
con el fin de garantizar el crecimiento, fortalecimiento y desarrollo
sostenible de la organizacin (p.24).

En el entorno de las instituciones de educacin superior, se hace necesaria
la evaluacin permanente de los procesos acadmicos administrativos para
adaptarse a los cambios que demande la dinmica de estas organizaciones
producto de la complejidad inmersa en la cotidianidad de los procesos que
les son inherentes.


Grfico 15. Representaciones sociales asociadas a una nueva filosofa de
gestin. Elaboracin propia, 2014.

En un escenario de cambios veloces y de profundos avances en la
tecnologa implcitos en la globalizacin a todos los niveles, impacta de
manera significativa a las instituciones de educacin superior, que deben
diversificar sus productos y servicios para atender las demandas del entorno

191
pasando por un proceso de educacin, formacin, capacitacin y actualizacin
permanente en todos los mbitos de su talento humano.
Ante este panorama se propone un nuevo esbozo de competencias
gerenciales en el cual se hace nfasis, de acuerdo con Moreno (2000) en la
necesidad de la visin global y de largo plazo, de cultivar la habilidad
emprendedora y la disciplina de la actualizacin del aprendizaje continuo, del
apropiado manejo de situaciones cambiantes y ambiguas, del pensamiento
creativo, sistmico y flexible, del trabajo en equipo y optimizando el empleo
del factor tiempo, y por supuesto, del dominio de las herramientas de la
informacin y de las tecnologas que permitan la generacin y el manejo
masivo del conocimiento.
En sintona con las caractersticas del gerente descritas, basadas en la
economa del conocimiento, demandan retos de cambio profundo, a nivel del
sistema de educacin universitaria donde las instituciones como el IUTET
deben reivindicarse a fin de sintonizarse con el requerimiento de programas
de aprendizaje continuo que se har cada vez ms evidente.
Consciente de que el diseo de una organizacin sea apropiado para su
entorno en un momento determinado, los gerentes debern prever los
cambios en el escenario que exigir ajustes futuros, es decir, que el cambio
no slo representan un reto sino una necesidad para el desarrollo y
supervivencia de una organizacin. Desde esta perspectiva, la gerencia de
nuestra institucin universitaria en momentos de transformacin, debe
manejarse desde diversas dimensiones para el logro de la eficiencia,
efectividad, productividad, excelencia y calidad.
El IUTET en el marco del proceso de transformacin debe plantearse
modificaciones en el mbito gerencial, considerando y profundizando en
mltiples opciones aplicables a la solucin de problemas neurlgicos.
Estas modificaciones debern contemplar;(a) un aprendizaje para el
cambio, b) manejo de liderazgo prospectivo, c) transformar al IUTET en una
organizacin inteligente, d) adoptar un estilo gerencial enfocado en los

192
modelos educativos de la sociedad de la informacin, que promueva la
excelencia, e) propender el desarrollo organizacional, f) gerenciar basado en
la tica y los valores, g) promover una cultura de evaluacin, h) mostrarse
dinmico y flexible a los cambios, i) promover la integracin mediante la
participacin activa de todos los tiempos de la comunidad, j) fomentar la inter
y la transdisciplinariedad, k) establecer alianzas estrategias.
Esta propuesta, representa un insumo para caracterizar el deber ser del
nuevo enfoque gerencial, que sera conveniente adoptar si existe la verdadera
intencin de que nuestro instituto sea ms competitivo y se adapte a los
nuevos cambios en estos tiempos de globalizacin y de la produccin del
conocimiento.
193

SEXTO EVENTO

HORIZONTES DE LA TRANSFORMACION UNIVERSITARIA EN EL IUTET.

La Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin: Un
Escenario para Seguir el Camino en la Bsqueda de
Posibilidades Futuras

El presente evento constituy el final de este camino emprendido por el
inicio del transitar de otras rutas a seguir con la encomienda de avanzar
hacia nuevas reflexiones, anlisis y construcciones en distintos temas de
inters del colectivo y, fundamentalmente, entre aquellos asociados a la labor
que deben protagonizar las instituciones de educacin universitaria, ante los
grandes retos y desafos que deben enfrentar en estos tiempos de
transformacin para continuar en la noble tarea de desarrollar y transferir el
conocimiento en todos los mbitos del quehacer de la sociedad.
A travs de todo el recorrido pretend, generar presupuestos que me
permitieron la emersin del conocimiento sobre los retos y tendencias de la
gerencia universitaria, en tiempos de transformacin, sobre las
representaciones sociales de los protagonistas que participaron en esta
investigacin, en medio de un tormentoso escenario que me conducen a
reflexionar sobre el compromiso y el rol que deben asumir todos los sectores
que hacen vida dentro del IUTET, para afrontar estas adversidades y orientar
a realizar los ajustes necesarios que den respuestas a lo que el entorno
demanda en el marco de un nuevo enfoque gerencial cnsono con el
momento social que se vive en esta institucin.

194
Partiendo de lo anterior y luego de develadas las representaciones
sociales de los protagonistas en esta investigacin, sumado a mi experiencia,
vivencias, percepciones como un actor social ms, dado mi rol de docente
durante casi 25 aos y de sujeto como investigador, estimo conveniente
describir mis representaciones sociales en funcin de la Gerencia
Universitaria en tiempos de Transformacin en el IUTET.
La primera de ellas est simbolizada por lo contraproducente que ha
resultado este proceso de transformacin para este recinto Universitario,
pues lejos de convertirlo en una institucin reconocida por su produccin
tecno- cientfica y de responder satisfactoriamente a la sociedad trujillana, se
ha traducido en un elemento perturbador de la buena imagen con que
contaba el IUTET y el reconocimiento de sus profesionales egresados en
diferentes reas por parte de entidades pblicas y privadas en todo el pas.
Otra representacin social que surge de mi subjetividad, se relaciona a la
polarizacin inducida por la centralizacin de lineamientos generales
concerniente al funcionamiento acadmico-administrativo que prevalece en
la institucin, esto trae como consecuencia la imposicin en la toma de
decisiones sin considerar la participacin de la mayora de los actores,
particularmente los que cuentan con mayores capacidades y mritos
suficientes para aportar en la planificacin, coordinacin y ejecucin de las
acciones a seguir.
Adems, desde mi ptica, se manifiesta una pronunciada burocracia, que
atenta contra la asignacin eficiente de los recursos, si se considera que se
est contratando personal que no representa una prioridad, dificultando la
inversin en otras reas que requieren de stos con mayor urgencia, como
la obtencin de material y equipo para laboratorios, subvencin de proyectos
de investigacin y en general el mejoramiento de servicios estudiantiles.
Dentro del seno de la institucin, existe un clamor en la mayora de sus
actores sociales el proceso de democratizacin, que garantice la
participacin de todos sus miembros en la eleccin de sus autoridades,

195
donde se tome en cuenta a los ms aptos, con mayor sentido de pertenencia
y con el perfil adecuado. Esto va a coadyuvar a mejorar la motivacin de
aquellas personas que se encuentran en estado de descontento y
desmotivacin, dadas las imposiciones de que es objeto todas las
actividades inherentes al funcionamiento de esta Universidad.
Otra de mis representaciones sociales, est vinculada a la galopante
anarqua desplegada en el IUTET, dejando de lado el respeto por las
normas, los procedimientos as como la tica. Esto tiene su significado en la
conformacin de grupos de poder alrededor de quienes ejercen la autoridad
para garantizar ciertos privilegios. Dentro de estos grupos de poder se
encuentran sindicatos paralelos a los legtimamente establecidos, personal
docente y administrativo que participan, apoyan manejos inadecuados, pero
fundamentalmente de un grupo de estudiantes en actitudes de transaccin y
chantaje con dichas autoridades, dndose el lujo de quitar o poner a algunos
miembros del equipo directivo. Situacin esta que ha devenido en el
repliegue de talento humano valioso que se ha formado adems de entregar
toda su vida profesional al IUTET.
Desde el punto de vista acadmico propiamente dicho, en
correspondencia con la forma como ha venido administrndose los PNF. Mi
objetivacin se circunscribe a la urgencia de promover, planificar y desarrollar
una revisin y transformacin verdadera de la malla curricular como de sus
contenidos, atendiendo las demandas del entorno con la participacin
efectiva de acadmicos y profesionales del parque empleador para
garantizar el xito as como el desarrollo de nuestra sociedad en general.
Finalmente debo resaltar dentro de mis representaciones sociales, la gran
fortaleza con que cuenta el IUTET al disponer de un significativo nmero de
profesionales con formacin de cuarto y quinto nivel en diferentes reas de
conocimiento. Aspecto positivo que debe ser aprovechado en el
fortalecimiento del nivel acadmico, como en el desarrollo de proyectos
cientficos y de servicio a la comunidad, adems de constituir una va para

196
entrelazar las relaciones con el empresariado de la regin como de otras
latitudes, originando la oportunidad generar recursos propios para la
institucin y cooperar a mejorar las condiciones econmicas de los
profesionales que participen en estos proyectos. Contribuyendo de esta
forma a erigir nuestra Universidad como un ente de Educacin Universitaria
de prestigio, reconocida por su aporte al desarrollo de la sociedad.
En los ltimos aos, las instituciones de educacin universitaria y su
gestin se han complejizado an mucho ms por la aparicin simultanea de
factores como la globalizacin, exigencias de incertidumbres que deben ser
atendidas, actividad en un contexto que demanda mayor competitividad y
dinamismo, que han dado lugar a una estructura organizacional ms densa y
diferenciada, el desarrollo de procesos internos ms rigurosos y a la
profesionalizacin de tareas que antes eran desempeadas por docentes e
investigadores sin la formacin requerida para ello.
Frente a este ambiente, la va es tomar conciencia de la necesidad real y
trascendente de promover cambios profundos en el entorno universitario,
para de esta manera poder hacer frente con xito a todos los retos que
plantea la realidad social en mbitos econmicos, sociales, polticos,
cientficos y tecnolgicos.
Es importante entender, que para las instituciones de educacin
universitaria puedan sobrevivir ante el impacto inminente de la globalizacin
y la participacin social, stas deben cambiar, y ms que transformaciones
de infraestructura, de tecnologa o simplemente de forma jurdica como es el
caso de nuestra institucin, que puede lograrse con una correcta
administracin del presupuesto o un decreto, el cambio debe ser de fondo,
iniciado por los directivos, quienes poseen el poder, la autoridad y
responsabilidad, mediante una visin compartida, orientar y realizar
evoluciones en la forma como deben ser gerenciadas estas instituciones.
Al trasladar este escenario a la circunstancia de transformacin que se
desarrolla en nuestro instituto, asumo que la gerencia debe orientarse hacia

197
la generacin de os cambios que permitan alcanzar la verdadera
transformacin del IUTET, apoyndose para ello en valores ticos, morales,
habilidades, destrezas, compromiso, sentido de pertinencia y pertenencia,
meritocracia, trabajo en equipo, estrategias de motivacin y conocimiento de
la realidad acadmica administrativa para lograr el soporte necesario para
emprender esta tarea ardua y duradera, dado que se encontrar con
barreras que pueden obstaculizar la eficiencia del trabajo gerencial y el
advenimiento y fortalecimiento de la nueva universidad politcnica que todos
aspiramos para el Estado Trujillo.
Esta nueva universidad, se enfrenta al reto de superar una red de
restricciones, que pueden originarse de dos vertientes, una de ellas las que
le impone su propio entorno interno y que para efectos de esta investigacin,
han emergido de las representaciones sociales de los protagonistas de esta
investigacin como; la necesidad de una cultura integradora para promover
la participacin de todos los sectores en funcin de fortalecer el sentido de
pertinencia con la filosofa organizacional, y sentir como suyas las estrategias
a emprender, la centralizacin que enajena la libertad de accin de los
gerentes y de los genuinos actores sociales de la institucin, la ineficiencia
de los directivos en el quehacer gerencial de la universidad que limita su
posibilidad de visualizar los cambios y dar respuestas oportunas, la flexibilidad
de los PNF en cuanto a polticas de admisin y evaluacin.
As mismo, las restricciones presupuestarias para desarrollar proyectos y
programas relacionados con infraestructura y actualizacin de equipos
tecnolgicos, la anarqua representada por los grupos de poder, la falta de
motivacin de los miembros de la organizacin y fundamentalmente la
ausencia de valores ticos, morales y socioculturales.
Todo este panorama representa un conjunto de debilidades que devienen
de lo interior de nuestra institucin que conforman las representaciones

198
sociales de los versionantes, personificando las restricciones ms relevantes
que deben ser superadas para reconstruir la universidad que queremos.
Adicionalmente, la universidad y especialmente la gerencia, debe hacer
conciencia de las transformaciones que estn aconteciendo en el escenario
externo, pues la globalizacin ha trastocado los pilares fundamentales que
sustentaban y daban sentido a la educacin superior, lo cual ha coadyuvado
una reconstruccin y adaptacin de los mismos. Tienen el compromiso de
satisfacer las demandas de la sociedad, preparar personas capaces de
afrontar los cambios presentes y futuros, poner en prctica los conocimientos
adquiridos y desarrollar empresas propias de la sociedad de la informacin,
desde la perspectiva del desarrollo.
De tal forma que, la universidad no puede organizar la educacin de sus
profesionales futuros, bajo el principio de enseanza-aprendizaje de nociones
establecidas, sino con base en las necesidades de aprender novedosos
conocimientos como proceso activo, es decir, un aprendizaje proactivo.
Todas estas transformaciones, planean grandes desafos a la universidad
que queremos, debido a que esto representa un escenario complejo que
requiere un tratamiento pluri y transdisciplinario, la articulacin entre las
disciplinas as como, entre las funciones bsicas de la universidad, como
respuesta al problema existencial nuestra educacin universitaria. En este
sentido Morn (ob. cit.) advierte que hay una inadecuacin cada vez ms
amplia, profunda y grave por un lado en nuestros saberes, desunidos,
divididos, compartimentados y por otro, realidades o problemas cada vez
ms poli disciplinarios, transversales, multidimensionales, transnacionales,
globales, planetarios (p. 40).
Como puede observarse, la universidad tiene un compromiso que va ms
all de ofrecer calidad de educacin, tienen una influencia no slo en su
entorno inmediato sino a nivel nacional e internacional, sus egresados son su
producto final, es el aporte a la sociedad y su calidad podr medirse por la
excelencia de las acciones en el campo profesional, personal, tico, moral y

199
en su compromiso social, para ello debemos contar con instituciones y
autoridades comprometidas y afianzadas con la preparacin, experiencia,
formacin acadmica, empresarial, con una motivacin hacia el cumplimiento
de las metas.
Desde esta perspectiva, gerenciar este universo mltiple de posibilidades,
quehaceres, bienes, acciones relaciones no resulta una tarea fcil y presupone
un perfil, actitudes, aptitudes y habilidades igualmente complejas, derivadas
de formacin y experiencia en lo acadmico, lo administrativo, lo social las
comunicaciones, la planeacin entre otras, y caractersticas propias de
liderazgo, trabajo en equipo, buenas relaciones personales, seguridad,
valores ticos, en fin un conglomerado de conocimientos y destrezas propias
de un gerente universitario.
Sin embargo, a pesar de este panorama de exigencias y desafos que
impone la realidad inmediata y su entorno ms general, nuestra universidad
se caracteriza por desempearse bajo una estructura funcional, jerrquica,
piramidal, burocrtica, tradicional plagada de vicios, entre ellos la corrupcin
y el clientelismo poltico, que sustentado en las representaciones sociales de
este estudio, ha devenido en situacin de crisis que amerita una verdadera
transformacin de sus procesos y estructuras, para ello es imperante
redimensionar su gerencia alineado con una nueva filosofa de gestin que
comprenda:
El manejo de un enfoque global, holstico y prospectivo, con una
concepcin humanista de la gerencia, debe apuntar a esquemas ms
abiertos, propios de organizaciones basadas en el trabajo en equipo de alto
desempeo.
La plena participacin de la comunidad universitaria para la construccin e
instrumentacin de propuestas compartidas desde un punto de vista de
universidad como un todo integrado, propiciando la descentralizacin a
travs de la democratizacin a fin de garantizar esta participacin.

200
Impulsar las transformaciones con el fin de ajustarse a los modelos
educativos de la sociedad de la informacin y a su vez insertarse en la
sociedad del conocimiento promoviendo la excelencia acadmica como
respuesta vlida al desarrollo globalizado.
Instrumentar la cultura de la evaluacin, como proceso de cambio
institucional que promueva la cultura de modelos explcitos, cualitativos y
transformadores, en funcin de los aprendizajes, la calidad de los
conocimientos, actitudes y valores de los miembros de la nueva universidad.
Al mismo tiempo, se hace evidente propiciar el cumplimiento de decisiones
que toman los rganos de direccin y administracin institucional, mediante
la desconcentracin progresiva de las decisiones, reconociendo la importancia
del poder presente en todos los miembros de la universidad.
Incorporar a los ms capacitados, con comprobadas condiciones ticas,
mritos acadmicos y niveles de desempeo propios para el ejercicio del
rea de su competencia.
La gestin adecuada del talento humano a travs de una planificacin
holstica enfocada en el desarrollo del potencial humano, sin desconocer los
conceptos de planificacin estratgica y prospectiva.
Fomentar alianzas estratgicas, a travs de la conformacin de redes inter
e interinstitucionales en un proceso de gestin que se desarrolle con base a
la solidaridad, la eficacia y la eficiencia en los mbitos locales, regionales e
internacionales, en funcin de establecer un proceso de complementariedad
que garantice la calidad y la equidad.
Finalmente debo resaltar que la comunidad del IUTET reclama un cambio.
Esto exige la horizontalizacin de respuestas, no slo en los niveles de
diagnstico y consulta para encontrar soluciones y abordajes participativos
que representen a todos; no slo en nmeros sino en visiones, en la
ejecucin, permitiendo una gerencia que convoque, que incluya y distribuya
decisiones y responsabilidades; que abra puertas y no que las cierre, una

201
gerencia que como la universidad en la acepcin acadmica se abre a la
pluralidad en bsqueda de la eficiencia, la eficacia y la excelencia.
202

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212

ANEXOS
213

ANEXO A
TRANSCRIPCION Y CATEGORIZACION DEL MATERIAL DERIVADO DE
LAS ENTREVISTAS PRELIMINARES
















214

EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE)
CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones
Categoras propiedades
Unidades de significacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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29
30
31
32
33
34
35
Puede comentarme cual es su visin sobre el manejo gerencial ejercido hasta la fecha en el Instituto?
Hasta la fecha esto aqu ha sido un poquito complicado, y ahorita esta aun ms complicado, pues se han
presentado muchos encuentros y/o opiniones encontradas entre la tolda roja y la no roja, la tolda de la
oposicin en todos los sectores, obreros, administrativos y los docentes y eso en cierta forma, pues
ahorita en los actuales momentos se estn presentando de repente problemas a la hora de gerenciar por
que hay grupos que se marcan con posiciones radicales de un lado y hay otros, y cualquiera de los
grupos se marca hacia un lado, y ninguno de los dos grupos esta dndose, fjate lo que se est
presentando con el horario de los administrativos, no, aqu el sindicato de personal administrativo
prometi a su gente un horario de 8 a 3, corrijo administrativamente, legalmente no est permitido,
nosotros como institucin no podemos otorgar ese horario, el ministerio no lo aprob, mas sin embargo
lo estn aplicando, independientemente que el ministerio te dijo que no que no se acepta el horario y
independientemente que el consejo directivo dijera que el horario era de 8 a 12 y de 2 a 5, el personal
administrativo a travs del sindicato dijo que de 8 a 3 y de 8 a 3, pareciera como que eeeeeee es inters
personal con un grupo y no le importa lo que le pasa a la institucin como tal y desde la gerencia pues
estn obligando a aplicar vas correctivas, porque realmente no se han aplicado las medidas necesarias
en su momento, posiblemente ahorita, como hay cambio de director que se esperaba que asumiera una
posicin diferente, seguimos con lo mismo porque el director dice que el horario es de 8 a 5 como lo
establece el ministerio y la subdirectora administrativa que es personal administrativo dice que es de 8 a
3 y seguimos con el horario de 8 a 3, seguimos con el problema gerencial, entonces es una situacin un
poco complicada, creo que es mas de visin, mas de analizarnos y organizarnos nosotros como
miembros de una comunidad que es el IUTET para tratar de fortalecer la comunidad y no fortalecernos a
nosotros como grupo llmese como se llame, no, sino fortalecer el instituto, ahorita la gerencia es como
difcil. Tu consideras que no hay criterios gerenciales para manejar la institucin, que no se estn
aplicando criterios gerenciales?. Si, cuando se habla de aplicar a varios sectores, que se oponen
completamente a eso, primero porque o no estn acatando normas o segundo porque no respetan a las
autoridades que estn en estos momentos y porque no se han aplicado medidas correctivas a su vez, el
hecho de que los profesores y el personal administrativo estn trabajando de 8 a 3, en contra a lo que el
ministerio de educacin le est diciendo y eso amerita una sancin para todo el personal. Considera
que esto se ha aplicado histricamente o ahora en los ltimos tiempos se ha visto con ms acentuacin?
No, no, esto es algo histrico, el tecnolgico creo, a mi juicio, siempre se ha manejado de esta manera
el personal tanto docente, como administrativo y obrero, no ha seguido un plan de evaluacin constante
y algunos docentes y algunos administrativos, algunos obreros, pues han asumido lo que consideran
correcto, que no hacen lo que no sea lo correcto y los que si lo hacen, sin ser correcto, porque as como
te digo que tenemos el personal administrativo que se esta yendo de 8 a 3, avalado por un sindicato,
tambin tenemos docentes que no cumplen sus horas como tal, algunos docentes que en vez de llegar a
Conflicto Gerenciales.







Intereses Grupales








Poltica Gerenciales Poco Clara





Ausencia de Autoridad



Intereses Grupales

Polticas de Control y Evaluacin Inadecuadas

Anarqua



2
1
4


215
36
37
38
39
40
41

las 7, como es el horario con sus muchachos te llegan a las 8 y te hacen algunas cosas que van en
contra del bienestar estudiantil y lo mismo con los obreros, creo que nosotros tendramos que unirnos
desde la gerencia de repente que la gerencia como tal, el director o la, o el consejo directivo se siente
junto con todos los entes, toda la gente que hace vida activa en la institucin que genere un plan
estratgico que trate de abarcar todas esas situaciones porque no se trata nada mas de leyes, de
normas, las normas estn.


Ausencia de un Plan Estratgico











2
1
5


216
EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE)
CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones
Categoras propiedades
Unidades de significacin
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
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79
80
81
82
83
84
85
86
Se trata de tener conciencia incluso de los jefes de departamentos, porque los jefes son los que estn
encargados. Yo he hablado con docentes y eso en cierta forma se crea como una especie, como una
bola de nieve, cuando t haces algo, si yo voy a llegar tarde porque mary llega tarde, si mary falta un
da porque no voy a faltar yo una o dos, y as bajo y bajo dale y lo otro es que los docentes se quejan
mucho de su sueldo, yo he hablado con algunos docentes de Trujillo especficamente, y me dicen que
de verdad son sueldos demasiado bajos, que un profesor est ganando 400 mil bolvares quincenales,
que como t vas a exigirles mas, porque en su tiempo libre el pudiera estar buscando otro ingreso para
poder encontrar solucin a su problema y de su familia, entonces todo eso ha creado una avalancha que
tiene que ir dentro de la gerencia de la institucin, incluso eso puede estar influyendo en que no
estamos atrayendo profesionales ms preparados producto de no estar incentivados desde el punto de
vista econmico, entre otras cosas, y producto de influencia poltica. Si, y producto de profesores que
tienen contratados como instructores 20 aos, date cuenta que hay que hacer una campaa para hacer
cursos, seminarios te va a costar pues mas all de lo que les diga el corazn, el sentimiento hacia la
educacin, mas all esta lo que es su comida, su barriga, su alimentacin, la alimentacin de sus hijos,
la medicina de sus hijos, y muchas cosas, Vivienda, hay personas que dicen viven en un barrio y no es
que vivir en barrio sea malo, pero tienen 20 aos en la institucin y no tienen vivienda propia, no pueden
tener un carro, as sea un carro usado, entonces todo eso influye en que quizs la estrategia de
gerenciar que se quiera plantear dentro de la institucin para gerenciar, por ms complicada tiene sus
beneficios, por lo menos el horario, de 3 a 6 dicen que pueden matar tigritos y as es como el horario de
3 a 9 los muchachos en las aulas de clase no tienen quien los atienda y eso no importa a ellos, y eso
pasa a ser un problema personal.
Y sobre la transformacin de tecnolgico a universidad politcnica que se est llevando a cabo en el
pas, creo que es una gran oportunidad para el tecnolgico y es necesario unos cambios para que se de
esta transformacin, porque el proyecto hacia el humanismo, hacia tratar de llevarla la clase el aula a la
realidad, a nuestros barrios, a la calle a nuestras empresas, sera bastante productivo y generara mas
conocimiento, mas bienestar, mas como te pudiera yo decir ms beneficios personales para
nosotros como docentes y para los estudiantes tambin, pero, estudiando lo que estbamos
conversando ahora, que el docente esta desasistido, desmotivado, que no cree en el proyecto como tal,
como va a ser, el cambio es muy importante, necesario para lo que estamos viviendo hoy en da en el
pas, pero necesitamos que primero nuestros docentes que son los que lo van a implantar crean en l,
porque, porque el ministerio de educacin va a dar el papel a los docentes y ellos van a decir que es lo
que se va a dar como tal. Esa es la manera ms adecuada, ms correcta, hay algunas consideraciones
que hacer? S, hay algunas consideraciones que hacer sobre todo porque cada uno de nuestros
mercados tiene realidades diferentes y est obligado en cierta manera a gerenciar y a administrar
programas a niveles nacionales y a egresar profesionales en una sola rea a todo el pas, te pongo por
Falta de Coordinacin
Cultura Organizacional


Factores de Motivacin


Iniciativa Gerencial

Condiciones de Trabajo Inadecuadas







Poltica Gerenciales Poco Clara




Necesidad de Cambio




Factores de Motivacin


Sentido de Pertinencia

Homologacin de Programas


2
1
6


217
87
88
89
90
91
92
93

ejemplo administracin de empresas tenamos aqu aproximadamente cuatro carreras en el rea de las
ciencias sociales, ahora tenemos solo administracin y estamos atendiendo 4, y eso lo llevas a nivel
nacional, va a llegar un memento que no se puede dar solo administracin, porque si no el pas estar
lleno de administradores y solo podrn administrar su propia empresa y tendramos entonces inclinar la
balanza hacia all y se comienza a pensar y a generar su propio modo de produccin que ya no piense
que se va a ir a una empresa y solo va a ser empleado o empleador como lo venamos haciendo ahora,
sino con una visin ms socialista que es el proyecto que se le llamara humanista.,




Necesidad de Cambio













2
1
7


218
EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE)
CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones
Categoras propiedades
Unidades de significacin
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114

Qu impacto puede tener esta situacin en el manejo gerencial del IUTET? Va a cambiar, porque
todava venamos manejando el concepto bsico de una estructura organizativa, ahora el gobierno
maneja de manera centralizada los programas acadmicos a impartir. El personal ha sido optimista en
estos cambios, y los ha recibido. Implicaciones para mejorar la gerencia, experiencia positiva o
negativa. Pienso que soy optimista, depende de todo lo que podamos aportar, porque el plan
estratgico est diseado por cada uno del personal del IUTET y debemos apoyarlo porque as se
obtendrn los resultados. (pregunta) La experiencia ser buena y mala?, la institucin est
preparada. Para crear un plan de formacin que ser la realidad de cada departamento y que el
profesor adquiera experiencia dentro de la especialidad. No hay las posibilidades en otras instituciones.
Por ejemplo en la UVM. Exacto.. (No se entiende )
Centralizacin de la Gerencia

Optimismo
Necesidad de Participar


Desarrollo Profesional











2
1
8


219
EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE)
CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-2________
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones
Categoras propiedades
Unidades de significacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

El manejo gerencial ha sido ineficiente e ineficaz caracterizado por la poca participacin de
todos los sectores que hacen vida en el IUTET. Lineamientos poco claros para la realizacin
de las actividades. Poca comunicacin entre los diferentes niveles gerenciales. La poltica
afecta la toma de decisiones. Poco control sobre las actividades acadmicas y an ms sobre
las administrativas. Es una gerencia bsicamente reactiva (basada en improvisaciones) no se
lleva una planificacin coherente a corto, mediano o largo plazo. Gerentes con debilidades en
cuanto a competencias gerenciales se refiere.
Es un cambio necesario e importante para el desarrollo tanto del estado Trujillo como
nacional, sin embargo, se observa mucha improvisacin en todo el proceso, hay
incertidumbre, lo que est afectando tanto a los estudiantes como a la institucin.
La implicacin ms importante es el manejo centralizado de la gerencia, debido a que sta
obedece a lineamientos generales emanados desde el Ministerio del Poder Popular para la
Educacin Universitaria, donde no existe cabida para la toma de decisiones en base a la
participacin de un conglomerado que hace vida dentro de la institucin y que pudiera aportar
ideas importantes en el desarrollo de todas las actividades de la institucin. Por otro lado este
modo de gerencia centralizado y obedeciendo a lineamientos poltico-partidistas, no permite
colocar a las personas ms idneas para cada cargo a desempear, lo cual se pudiera
traducir en una gestin menos eficiente de manejo de recursos financieros, humanos,
materiales, de comunicacin y fundamentalmente acadmico.
Gerencia ineficiente.

Ausencia de Estrategias Gerenciales.

Ausencia de Planificacin
Perfil del Gerente Inadecuado.

Necesidad de Cambio.
Ausencia de Estrategias Gerenciales



Centralizacin de la Gerencia.

Gerencia Partidista
Perfil del Gerente Inadecuado.

Gerencia ineficiente.


2
1
9

220

ANEXO B
CATEGORIZACIN DE LA INFORMACIN

















221

MODELO DE FORMATO DE PROTOCOLO DE REGISTRO DE LA INFORMACIN
Entrevista a versionante
L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-
anotaciones
Categoras
propiedades
Unidades de
significacin
Subcate4goras
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fuente: Construccin Propia.


2
2
1


222
MODELO CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: EVX
Entrevista a versionante X

L

TEXTO
Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones
Categoras propiedades
Unidades de significacin
Subcategoras
1
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4
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6
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30
Cunto tiempo tiene usted en la universidad?. Podra sealarme cmo
visualiza la gerencia y la administracin del IUTET en todo este
tiempo?. -Bueno mira ya prcticamente me voy jubilada ya cumpl los
25 aos y yo no he estado en muchos cargos pero si este
prcticamente todo este tiempo que tengo en contabilidad meee..
estuve 4 o 5 aos en administracin.. fui la administradora y -Bueno
mira lo que pasa ha habido bueno muchos directivos muy
buenos buenos en el sentido que todo camina es rpido, aqu... o
sea hay una dinmica que el que no se ponga las pilas se va
quedando, las cosas se van atrasando, han habido muy buenos, pero
tambin han habido muy malos que se han dedicado ms que todo a la
poltica y vos sabis que aqu la poltica no camina o sea han politizado
demasiado esto... no te voy a decir quines son, vos sabis quienes
sonrisas).-Bueno los primeros 10 aos fueron como... como mucho
mejor que ahora, oste, o sea la gente tena como ms mstica de
trabajo, se preocupaban ms por la institucin... este... se rendan las
cuentas a tiempo, emmm... se vea proyectos que se realizaban, los
hacan... este pero ahora no... ahorita no... ahorita todo es improvisado
o sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo-Y en cuanto a
participacin de ustedes en toma de decisiones?
-Bueno... este... lo que pasa es que nosotros proponemos y a veces la
directiva... algunas escuchan y saben dnde estn parados y bueno
vamos a hacerlo de esta forma pero hay otras que no... no le paran...
es como por estar por ocupar un cargo.
-Ah pero los llaman a ustedes a participar? Los consultan?
-Eeee... ahorita... mira ltimamente parece mentira este la directiva
actual... pero no te voy a decir la directora, no vas a poner esto ah..
viste? Por ejemplo Ever conoce... los directivos que se han involucrado
en aprender como son los procesos, son los que ms o menos han
salido adelante pero a veces han estado directivos ah que eso no.






Gestin ineficiente






Necesidad de una nueva
filosofa de gestin.


Gestin reactiva




Gestin ineficiente.












Habilidades gerenciales.

Adaptarse al ritmo de
trabajo del equipo.




Se requiere sentido de
pertenencia y de
pertinencia.

Improvisacin.




Se deben involucrar en
los procesos
administrativos





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2
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eso no saben ni que es un presupuesto entonces no saben ni donde
estn parados, entonces como vayan viendo van... Cmo es? como
vaya viniendo vamos viendo. -Ahora estamos en un proceso de
transformacin de Tecnolgico a Universidad Politcnica Qu ha
observado que se ha venido realizando, preparando a nivel gerencial
para asumir este proceso de transformacin?
-Mire... Nosotros en contabilidad...
-Bueno... este... si ha habido... pero ms que todo eso es a nivel de
docencia oste? Porque en la parte administrativa yo no he visto esos
cambios o esa proposicin de que vamos a pasar a... Politcnico, lo
nico que he visto en la parte administrativa... mire Nio lo que pasa es
lo siguiente la parte docente est divorciada de la parte administrativa y
usted lo sabe que es as, o sea cada quien va por su lado yo no veo
que haya unin entre el personal ni que vamos... por ejemplo yo
escuche que la otra vez el profesor emmm.. Leobanny este... mmm...
no se quien ms del grupo de profesor Leobanny ellos estaban
trabajando con... con que era? algo que pidieron de Caracas no
recuerdo que fue... que pidieron emmm... ay no recuerdo... estaban
trabajando en eso y mandaron eso para Caracas y all echaron esa
vaina pa atrs despus la volvieron a retomar este... pero nosotros no
estamos involucrados en esa parte o sea como personal administrativo
pero deberan trabajar conjuntamente y eso no se hizo.
Mira este afortunadamente . Yo te voy hablar nicamente de la
parte administrativa Nio porque ya te digo nosotros no tenemos ese
contacto directo.. o sea no trabajamos mancomunadamente con la
parte docente cada quien va por su lado.
Entonces en la parte administrativa este tenemos unas ventajas
por ejemplo la gente que ha venido trabajando en presupuesto pues
ello lo han mante. Ha pasado han pasado varios directivos
donde ellos Enma como te dijera yo donde los jefes que han
llegado a la parte de presupuesto pues no han salido de la gente que
est all vez? Emmm. De repente sea porque ellos los nuevos que
llegan emmm no saben cmo se manejan y la gente que est all si
saben cmo se maneja entonces como dando chance de empatarse a
o de ver si de verdad la gente trabaja entonces como no los han













Necesidad de la
Integracin de la
comunidad del IUTET.
















Gestin ineficiente.












Necesidad de unir
esfuerzos del talento
humano.

















Se requiere capacitacin
gerencial.



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100
cambiado entonces ha pasado de una directiva a otra este las
polticas o sea vez? Me entiendes lo que te quiero decir?
Qu retos tiene que afrontar la gerencia para lograr la transformacin
universitaria?
Nio no tengo ni idea no tengo ni idea porque usted ha
conversado con la gente de universidades? O sea porque no sabemos
cmo funciona yo no s cmo funciona la universidad creo que
debe ser muy parecido a como estamos funcionando nosotros pero no
te puedo dar esa una respuesta ya te digo o sea falta de que nos
involucren a todos a todos y se fijen en que vamos a hacer esto
No hay participacin No no nada cada quien anda por su lado y
a medida que cambian los directivos pues el que llega pues anda..,
perdido.
Y a nivel de futuro cmo visualiza que debe ser la gerencia y la
gestin para configurarnos como una universidad politcnica?.
Bueno ya te digo lo primero que tiene que hacer es involucrarnos a
todos y fijar a cada quien su cuota de participacin y responsabilidad
eso sera lo primerounirnos etc considero que otro aspecto
importante tiene que ver con la forma como se han venido designando
a los directivos
Nooo nooo no me parece y ms la ltima directiva... no me parece...
De conocimiento de conocimiento
Comparada con una persona de afuera noo esto como que no
camina sinceramente. no tiene sentido de pertinencia con la institucin.
Exactamente de repente un profesor de ac coo le duele la
institucin pero no la gente de afuera para nada cmo es posible
Nio que a estas alturas ya esa seora va a tener que? Desde.
Noviembre del ao pasado y ella no se ha dignado por lo menos a
conocer las dependencias de la institucin. entonces dima? Si no
se involucra no conoce los procedimientos. Aqu quien est
mandando es Ever. Claro porque conoce todo el funcionamiento de la
institucin. ClaroYo te digo gente que pasa por ah tiene que
involucrarse manejar todo tipo de informacin, adems de lo
acadmico debe conocer los procesos administrativos y el talento
humano con que cuenta, entonces estamos como cada quien por





.





Necesidad de integracin
de la comunidad del
IUTET.




Directrices centralizadas.



Nueva filosofa de gestin.



















Deben participar todos los
actores de la institucin.



Imposicin de los
directivos.


Se requiere del sentido de
pertenencia y de
pertinencia.



Esfuerzos dispersos.
Baja socializacin del
personal.
Realizacin de tareas de
forma aislada.


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2
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135
lado claro nosotros hacemos nuestro trabajo, rendimos las cuentas,
se manda toda la informacin para Caracas pero hasta ah eso es
lo que ha pasado o sea no te puedo dar mucha informacin porque
de repente la parte docente si podra sacarle ms provecho o sea de
que te dieran ms porque ellos si estn en esa parte de tratar de
pasar a politcnica. nosotros.. o sea cada quien se limita a su trabajo
aqu no nos toman en cuenta para nada.. estee... la parte poltica
ltimamente es lo que prevalece ya uno como que se cohbe de estar
por los pasillos sino limitarse a lo suyo a las 3 de la tarde ya se va
para su casa o sea porqueNo existe ni socializacin que antes se
hacan eventos, participaban se celebra el da de la secretaria y
cualquier otro evento entonces donde compartamos todos, exista un
sentido de solidaridad y camaraderaTodas estas actividades son
importantes para mejorar el ambiente de trabajo, une a las personas
pero eso no se volvi a dar
Participan ustedes en actividades distintas a sus funciones? Mira en el
caso nuestro, contabilidad como que ni existiramos. Existimos a la
hora de rendir cuentas al ministerio de educacin este de repente
presupuesto este lo toman ms en cuenta porque ah es donde est
la disponibilidad del dinero en las partidas este y bueno.. necesitan
saber para gastar tienen que ver si hay este pero que desde que
yo estoy aqu mira hemos yo tengo 25 aos haciendo casi que lo
mismo, o sea sacar buscar la informacin para hacer los
componentes del diario, grabarlos, rendir los balances, hacer las
cotizaciones.
Y en cuanto a la dotacin de tecnologa que has observado?
Bueno si en eso si se han preocupado oste? este nosotros tenemos
ahorita eee estamos viendo a ver si por fin se consolidada lo del
famoso sugau que tenemos aos con eso y nunca lo hemos podido
implementar que sea la que funcione. Qu es el Sugau? El Sugau es
un sistema un sistema administrativo contable presupuestario que
es como una red que involucra recursos humanos presupuestos,
compras caja.habilitadura, contabilidad, este y tiene otros mdulos
como bienes nacionales este almacn DACE creo que puedan integrar
a la gente de DOBE eeee. Y este la parte de apoyo docente e






Necesidad de integracin de
la comunidad del IUTET.






















Necesidad de una nueva
filosofa de gestin.






No se organizan
actividades culturales ni
sociales.




El personal requiere ser
tomado en cuenta.


















Se debe adoptar las TIC:




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145
investigacin y la disponibilidad de recursos equipos nuevos de
informtica, materiales, suministros? No mira presupuestariamente
no hay dinero para comprar. Esto ltimamente nos han daado
algunos equipos. Y cuentan con equipos actualizados? Eeee.. si
tenamos unos equipos actualizados pero cuando se metieron a robar
nos dejaron. Y ahora tenemos unos viejitos porque no hay no hay
dinero para comprar equipos nuevos ni una fotocopiadora imagnate
ah esta peleando a ver si nos compran con lo que qued del saldo
inicial de caja lo que queda del ao pasado a ver si lo inyectan y
pueden comprar la. Pero estamos muy limitados.





















2
2
6


227

ANEXO C
SISTEMATIZACION: PARA LA CATEGORIA ORIENTADORA NECESIDAD
DE INTEGRACION DE LA COMUNIDAD DEL IUTET
















228

Matriz de sistematizacin de la categora orientadora

Categora medular
Gerencia universitaria en tiempos de transformacin
Sub-categora Dimensiones Testimonios








2
2
8

229

MATRIZ : SISTEMATIZACIN DE LA CATEGORA ORIENTADORA: Gestin Reactiva
CATEGORA MEDULAR:
Gerencia Universitaria En Tiempos De Transformacin.
Subcategora Dimensiones Testimonios
















No se establecen
planes
institucionales.




Cambios
constantes en la
malla curricular

() En doce aos de trabajo, dentro de la institucin, yo he visto
que el sistema operativo, vamos a llamarlo la gerencia se maneja
de manera improvisada, porque de manera improvisada? Porque
ellos no tienen una continuidad entre un jefe y el otro, que no, que
lo correcto sera que estos jefe se mantuviese por un largo
periodo, para poder ver resultados de los proyectos que fueran
hacer, aqu noCuando hablas de jefe a quin te ests
refiriendo?, cules jefes? A los directivos, verdad?, La gerencia
para que pueda haber resultados tiene que haber continuidad en
un proyecto, as cambien los jefes la continuidad debe ser
permanente, verdad?, pero cuando cambia un jefe cambian los
proyectos y all se rompe la continuidad.EV2, L1-12.
()pero ahora no... ahorita no... ahorita todo es improvisado o
sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo. EV3, L18-
19.
() aqu no hay comunicacin las cosas a usted lo convocan a
una reunin el mismo da de la reunin EV4, L93-94..
2
2
9



230


Improvisacin

Actitud apaga
fuegos


Cambios
constantes en los
cargos de
gerencia media.
() en esta nueva etapa que veo una improvisacin realmente
impresionante, creo que somos el nico pas donde sus
ingenieros ( y me refiero a los del PNF) no realizan prcticas en
las empresas o pasantas EV5, L61-64
()Yo ni siquiera quiero pensar en cules son los retos que
debe enfrentar, porque no enfrenta ni el da a da, la gerencia es
apaga fuegos, pero no se atienden las causasas que la verdad
es que el menor de los problemas de la gerencia son los retos a
enfrentar, y el mayor es gerenciar y dejar de simplemente
ostentar cargos, EV5, L118-123.
()no la gerencia actualmente est en crisis se puede decir,
porque hay muchas improvisaciones EV6,L7-8.
()que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en
adelante esto es una improvisacin total que han puesto personas
que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de trabajo a ver que
encuentran que hay y lo hacen que.. empricamente porque no
tienen, ni siquiera revisan cules son sus funciones y ni nada, si
no van lo van viendo lo van haciendo es un tipo de gerencia no se
ni en emergencia si no hay una improvisacin totalEV6, L11-18.
()otra cosa usted est en un cargo llega otra persona y usted no
deja nada, usted llega aqu ah que hara ni siquiera un informe y
nada vez? ya no lo exigen por que la forma en que a usted lo
sacan de los cargos es como votarlo, porque llega otro y dice voy
2
3
0




231
a ser el nuevo jefe ni siquiera le dicen a usted felicitaciones
gracias por su desempeo, por haberse desempeado, usted
tiene que hacer un informe y entregarles a tal persona ese es el
deber ser pero aqu no, eso ya es una costumbre de que le llegue
otra persona soy el nuevo jefe uno no sabe la gente de afuera
saben quines van a cada cargo entonces hay mucha
improvisacin no saben no saben lo que arrastraba y menos lo
nuevo pues no saben lo de otras como lo hacan como van hacer
lo nuevo, entonces la gerencia est mala y ahora que cambiamos
ms yo no s cmo irn a hacer jajaja no no si si tiene seis meses
para responder ah est en el Decreto tienen seis meses para
hacer un Plan completo vamos a ver quines son las nuevas
autoridades que van a nombrar.EV6, L24-42.
.







() Los cambios se han hecho ms que todo a nivel acadmico,
es lo que yo he visualizado, porque a nivel administrativo que es
mi rea verdad, se habla de cambios pero nunca se ejecutan,
nunca se llevan a la prctica, ni nunca se escriben, verdad,
solamente son comentarios, estee, aproximaciones, opiniones,
que se tejen en un escenario dado de acuerdo a una
circunstancia o a una situacin. No es aquellos cambios que ellos
proponen, de vamos a reunirnos, vamos hacer este cambio y
vamos a plasmarlo en un papel, no! Son movimientos que ellos
hacen de acuerdo a las situaciones que se le van presentando
EV2, L21-29.
2
3
1




232
Eso ha sido, por mucho, una gerencia reactiva, acomodaticia,
clientelar, tpica de sociedades atrasadas y/o
subdesarrolladas.EV7, L34-36.
Se debe planificar. Planear en funcin
de la misin y
visin.
()Se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a la
planificacin se refiere, para dejar a un lado la improvisacin, en
donde destaquen su misin, visin, valores, objetivos, polticas y
estrategias para lograr una educacin de calidad tal como lo
refiere la UNESCO.Ev2,L31-34.
() mira lo que percibo es que se implementaron cambios que
an no estaban consolidados, al menos en la parte curricular, los
programas de asignaturas son cambiantes, los reglamentos del
rendimiento estudiantil, ahora las materias son anualizadas,
cambi la naturaleza de las unidades acreditables que ahora se
cursan como asignaturas cuando sta no era su naturalezael
IUTET pas de rgimen anual a Semestral y ahora a trimestral y
es en esta nueva etapa que veo una improvisacin realmente
impresionante.EV5, L55-62.





2
3
2


233

CURRICULO VITAE

Luis Alberto Nio Baptista, nacido en Trujillo, Estado Trujillo. Realiz
estudios de pregrado en la Universidad de los Andes, Mrida, alcanzando el
ttulo de Licenciado en Administracin. Curs estudios de postgrado en la
Universidad Valle del Momboy (UVM), obteniendo el ttulo de Especialista en
Mercadeo. Luego logra el ttulo de Magister en Administracin en la
Universidad Valle del Momboy (UVM). Curso estudios de Doctorado en la
Universidad Yacamb, finalizando su tesis doctoral para aspirar a obtener el
ttulo correspondiente. Posee diversos cursos, entre ellos: Formulacin y
evaluacin de proyectos, modernizacin y transformacin de Instituciones de
Educacin Superior, Investigacin de Mercados, Cmo elaborar una tesis,
Metodologa de la Investigacin Cuantitativa, Diplomado en Componente
Docente, Diplomado en mercadeo en tiempos de crisis. Se ha desempeado
como: Docente del IUTET durante 25 aos, ha desempeado cargos como:
Jefe de rea, Jefe de departamento, Jefe de divisin. Ha sido tutor de
pasantas y de diversos trabajos de investigacin en pregrado y postgrado.
Ha intervenido como facilitador de talleres, seminarios y diplomados. Form
parte de la comisin de revisin y modernizacin curricular del IUTET. Se
desempe como miembro de la Junta Directiva de la Caja de Ahorros de
Profesores del IUTET. Ha participado en elecciones nacionales de la
Federacin y Asociacin de Profesores de los Institutos y Colegios
Universitarios de Venezuela como miembro de la comisin electoral.