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)
FORTE
INNOVATION SOCIALE
(Modification de l'application)
INNOVATION RADICALE
(Rvolution)
GRANDE
INNOVATION
Ou
Innovation de
rupture
Innovation "commerciale" Innovation technologique
Du march l'ide De l'ide au march
Figure 2. Source : Badot O. & Cova B. (1992) et Bloch (1996); inspir des travaux de
Abernathy W. J. et Clark K. B. (1985)
- L'innovation incrmentale est l'approche longtemps adopte par les Japonais. Elle correspond
au dveloppement d'un produit et aboutit une amlioration pour l'utilisateur. Le "Libris" de
Canon qui rassemble la fonction ordinateur et imprimante dans un mme produit, le rasoir
Gillette GII deux lames, le fax avec papier standard en sont trois exemples (Bloch, 1996 :
27; de Maricourt, 1997 : 648; Lambin, 1998 : 455).
- L'innovation technique : le consommateur ne la peroit pas directement travers le produit
mais pour le producteur, elle peut correspondre un progrs en terme de gain de temps,
d'conomies; Comme exemples, on peut citer les amliorations des processus de
fabrication comme l'automatisation, la production en flux tendus
- L'innovation sociale se traduit par une transformation des habitudes de consommation et/ou
d'utilisation mais le changement technologique est faible. Il existe de nombreuses innovation
sociale : la montre swatch, la Twingo, les concepts Ikea ou Club Mditerrane, l'ide de la
Renault Espace, du rasoir Bic ou de l'appareil photo Fuji jetables
- L'innovation radicale reprsente une forte volution technologique et un changement total des
habitudes de consommation ou d'utilisation. Il s'agit par exemple du microprocesseur, de la
carte puce, du DVD, du four micro-ondes, du tlphone portable
Rcemment, la recherche de l'innovation s'est davantage oriente vers le march, c'est
dire vers le produit et le consommateur. La prfrence donne la perception du consommateur
conduit deux catgories d'innovations : la petite innovation (la perception de la nature innovante
du produit par le consommateur est faible) et la grande innovation ou innovation de rupture
13
(perception d'un fort caractre innovant). Pour cette dernire, le management utilise les termes
"d'innovation technologique de rupture" et "d'innovation sociale de rupture" :
- L'innovation technologique de rupture
Elle est une avance scientifique majeure qui peut influer sur un ou plusieurs secteurs.
L'informatique et les nouvelles technologies de l'information et de la communication sont les
exemples de notre sicle. La dmarche associe l'innovation technologique de rupture semble
partir de l'ide (dcouverte, invention, concept) pour se diriger vers le march.
- L'innovation commerciale de rupture
L'innovation n'est donc pas toujours technologique. Un nouveau concept, une ide
originale peut aboutir aussi une innovation. Ikea, Mc Donald's, Le Club Mditerranesont des
innovations sans contenu "technologique". Il faut nanmoins remarquer que si l'innovation
technologique de rupture dbouche sur un produit nouveau inconnu, l'innovation commerciale
peut aboutir un produit "connu" qui a acquis une valeur nouvelle. Elle est donc davantage de
nature incrmentale. Dans ce cas, la dmarche consiste partir du march pour arriver l'ide.
L'innovation peut donc aussi bien tre gnre par le Dpartement Recherche &
Dveloppement que par le Dpartement Marketing d'une entreprise qui, par ailleurs, collaborent
de plus en plus troitement.
2. L'innovation : un choix stratgique obligatoire
La stratgie d'innovation est devenue un choix impos l'entreprise qui veut assurer sa
prennit et sa position concurrentielle pour au moins quatre raisons :
a. La contribution des produits nouveaux au Chiffre d'Affaires et au profit
des entreprises
La contribution des produits nouveaux au Chiffre d'Affaires des entreprises est de plus en
plus significative. En 1995, la part du chiffre d'affaires ralise par les produits qui n'existaient
pas cinq ans auparavant tait en moyenne de 45%. Ce pourcentage, bien plus lev pour les
secteurs de haute technologie est pass de 33% de 1976 1981 42% de 1986 1990 (Lambin,
1998 : 450).
Les produits nouveaux ont aussi un effet sur le profit des entreprises. En 1982, une tude
ralise par la PDMA (L'association pour le Management et le Dveloppement des Produits) a
14
montr que "les produits nouveaux reprsentaient 23% du profit des entreprises, un pourcentage
en croissance de 33% par rapport aux cinq dernires annes" (Page
19
, 1993 : 285).
L'origine des innovations se trouvant majoritairement au niveau de la recherche, les
dpenses alloues aux dpartements de Recherche & Dveloppement (R & D) sont de bons
indicateurs du dynamisme du secteur et de la stratgie d'innovation des entreprises. En 1998, on
peut souligner l'importance, des dpenses en R & D de certaines entreprises des secteurs de
l'informatique (Microsoft, 16.9% - en pourcentage du Chiffre d'affaires - Intel, 9.4%), du
mdicament (Pfizer, 15.8%; Roche, 15.5%; Glaxo Welcome, 14.4%; Novartis, 11.8%) ou des
tlcommunications (Ericsson, 14.5%; Northern, 13.9%, Motorola, 9.2%). (Lambin
20
, 1997 :
451).
b. L'exigence des consommateurs
Les consommateurs devenus plus exigeants, souhaitent disposer d'une offre varie. On est
pass d'une socit de consommation de masse une socit de consommation individualise.
L'innovation peut donc constituer un rel avantage concurrentiel pour l'entreprise qui souhaite se
dmarquer de ses concurrents en proposant un large ventail de produits.
c. La saturation des marchs
La saturation des marchs encourage les organisations "primer" les produits possds
pour pousser au r-achat ou au surquipement. Le compact disc, par exemple, a relanc tout le
march de la Hi-Fi devenu moins dynamique en raison de la stagnation des platines de disques ou
des 33 tours; De mme le VTT (Vlo Tout Terrain) a dynamis le march du vlo (Lendrevie &
Lindon, 1997 : 271).
d. La Diminution du cycle de vie du produit
Enfin le cycle de vie des produits s'est normment raccourci et la course l'innovation
est de plus en plus rapide; en 1990, Honda tait en mesure de lancer un nouveau modle en moins
de deux ans alors que le PDG de Peugeot dclarait qu'il avait besoin de quatre ans (Lendrevie &
Lindon, 1997 : 273); aujourd'hui, de nouveaux modles d'automobiles sont lancs tous les deux
ans par la majorit des constructeurs.
L'innovation est donc un choix stratgique incontournable pour les dirigeants qui vise un
objectif de performance et de comptitivit pour leurs entreprises. Pour Bernard Arnault, PDG de
LVMH, n1 mondial du luxe, "l'axe essentiel de la stratgie du groupe est la crativit,
15
l'innovation et la mise sur le march de produits nouveaux"
21
. Pour Daniel Bernard, PDG de
Carrefour, n1 europen et n2 mondial de la distribution, "l'innovation est la cl du succs du
groupe conqurir et fidliser nos clients, c'est tre capable d'innover sur tous les plans"
22
. Pour
favoriser la stratgie d'innovation et lui fournir les moyens ncessaires sa russite, les
entreprises ont organis la surveillance de leurs environnements.
3. La surveillance au service de la stratgie d'innovation
a. Aux origines de l'innovation
Nous l'avons constat, l'origine de l'innovation n'est pas toujours le laboratoire de
recherche. Elle peut tre une nouvelle combinaison de technologies existantes ou l'acquisition de
nouvelles technologies. Elle peut aussi provenir des dpartements marketing ou de l'observation
des concurrents. Pour Kirzner
23
(1990), il est ncessaire d'tre en position d'coute, de guet et
d'veil "d'alertness" vis vis du march, de l'environnement conomique et notamment
concurrentiel de l'entreprise. Cette surveillance donnera lieu une ide, un concept, qui sera
l'origine de l'innovation. La surveillance scientifique et techniques (veille technologique), des
marchs, et des concurrents (veille marketing, commerciale et concurrentielle) est donc une
activit essentielle pour dtecter les sources d'innovation potentielles et amliorer le flux de
produits nouveaux.
b. De meilleurs choix technologiques internes
Dans un contexte gnral de changement perptuel, l'entreprise est condamne innover
constamment et se renouveler elle-mme. L'innovation doit se faire aussi bien en externe par la
mise sur le march de produits nouveaux, qu'en interne, par des changements de procds ou de
technologies. En effet, le choix d'une technologie au moment opportun peut s'avrer vital pour la
survie d'une organisation. L'exemple des erreurs commises par le journal Le Monde en est une
illustration (Fontaine
24
, 1984) :
Dans les annes 80, le quotidien a la conviction que la spcificit de son format est la
raison principale de son succs. La situation tant prospre, la dcision de remplacer un matriel
devenu trop vtuste doit tre prise. Les nouvelles presses achetes en Suisse sont construites
spcialement pour conserver les dimensions caractristiques du journal. Malheureusement, la
singularit du format devient un problme ds que le procd du "fac-simil" - une technique
permettant d'imprimer un journal simultanment en plusieurs endroits - s'tend. Une autre erreur
16
concerne l'achat de rotatives sophistiques pour remplacer le procd de tirage "offset" trop lent
pour un journal grande diffusion. Le journal ne prvoit pas la forte progression de la technique
"offset". Les rotatives qui, par ailleurs, ncessitent un personnel trs important, deviennent vite
obsoltes. Ces choix malheureux ont eu un impact trs ngatif sur les chiffres du journal.
Ainsi, la performance d'une entreprise dpend souvent de ses propres choix
technologiques. Elle doit donc pratiquer une activit de surveillance soutenue afin d'anticiper les
dveloppements scientifiques et techniques qui peuvent survenir dans son mtier ou dans un
autre, parfois trs loign.
c. La diminution des risques lis aux stratgies d'innovations
Ces risques sont importants et interviennent chaque tape du processus d'innovation. Ils
sont lis la longueur du processus, aux investissements en R & D, aux degrs de nouveaut du
produit et du march
De nombreuses industries comme celles du ptrole, de l'nergie ou du mdicament
dpendent d'horizons technologiques longs. Les processus de recherche et dveloppement et de
lancement du nouveau produit sur le march (promotion, publicit, rfrencement) sont long,
coteux et risqu. Une activit de surveillance doit permettre de raliser des gains de temps, des
conomies et de diminuer les risques.
La surveillance permet d'viter le gaspillage de ressources comme les investissements en
R & D sur des produits dj dpasss (Salmon & de Linares
25
, 1997). Dans le domaine du
mdicament par exemple, le processus de dveloppement peut durer quinze ans entre la recherche
fondamentale, les tests cliniques, la demande de mise sur le march et la commercialisation. Si
une activit de veille permet de dceler, partir de la publication de tests cliniques, des effets
secondaires par rapport l'un des composants, le projet peut tre abandonn ou rorient
rapidement (rapport Martre, 1995 : 20).
Dans tout projet innovant, l'incertitude est maximale; l'volution technologique, les
ractions des consommateurs et des concurrents, les phnomnes de modes sont des lments de
plus en plus imprvisibles. En fournissant l'entreprise des informations pertinentes sur les
marchs, produits, clients, fournisseurs, concurrents, l'activit de surveillance permet de
rduire les risques d'checs lis aux stratgies d'innovation.
17
Si l'absolue ncessit d'innover explique en partie la dmarche des entreprises vers des
systmes de surveillance plus formaliss, le modle japonais a t un puissant catalyseur de ce
mouvement.
B. L'INEVITABLE EXEMPLE JAPONAIS
1. Information et comptitivit
Dans les annes 80, le Japon vit une priode de croissance conomique impressionnante
imposant son rythme au jeu concurrentiel mondial. En 1984, sur les 200 plus grandes entreprises
de la liste tablie par Forbes, 61 sont japonaises; de mme, sur les 500 plus grandes entreprises
industrielles de la liste de Fortune, 146 sont nipponnes. Enfin, sur 100 banques, 28 sont
japonaises, en particulier les 4 premires (hors tats-Unis). Les "Ka shas" (entreprises
japonaises) occupent les premiers rangs dans tous les secteurs industriels : dans le secteur
automobile, Toyota et Nissan sont 3
ime
et 4
ime
aprs General Motors et Ford; dans le domaine de
l'acier, Nippon Steel devance US Steel; dans le secteur lectrique Hitachi et Matsushita Electric
sont 2
ime
et 3
ime
aprs General Motors et devant Philips et Siemens. Les plus grands groupes
sont alors menacs par des concurrents japonais : Caterpillar par Komatsu, Kodak par Fuji Film,
Texas Instrument par NEC, IBM par Fujitsu et Hitachi. (Abegglen & Stalk Jr., 1985)
26
.
Pour de nombreux auteurs, la performance conomique du Japon cette priode
s'explique principalement par l'efficacit de son systme de collecte et d'analyse de l'information
mondiale et un "intrt systmatique pour les activits de leurs concurrents" (Abegglen & Stalk,
1985). En effet, la surveillance systmatique des informations publies dans le monde, en
particulier dans les pays industrialiss, suivie d'une exploitation rationnelle a fortement contribu
aux succs japonais.
Pour cette raison, le pays est le vritable initiateur des pratiques de veille et d'intelligence :
pour contrer l'apparition de nouveaux concurrents japonais et imiter un modle performant, de
nombreuses entreprises et des nations ont organis leurs propres systmes d'intelligence.
Pour comprendre pourquoi et comment la gestion de l'information a t le principal levier
de performance du Japon, il faut se rapporter la culture du pays et son volution.
18
2. l'origine de la veille au Japon
a. Occident et Japon : des philosophies et des cultures diffrentes
L'occident est marqu par la philosophie grecque : "connais-toi toi-mme" (Temple
d'Apollon Delphes); alors que pour le Japon, la connaissance de l'adversaire est prioritaire : "si
tu veux vaincre l'adversaire, connais-le d'abord" (Livre des cinq anneaux, Myamoto Musashi,
1594-1645).
L'information est donc, au Japon, une richesse stratgique : "les Japonais la grent comme
les occidentaux grent l'argent : ils l'changent entre groupes, l'achtent et la ngocient" (M.
Bayen
27
, 1989). Par ailleurs, le Japon a conserv une culture de partage de l'information :
contrairement aux pays occidentaux, l'information est considre comme une ressource collective
et non individuelle. Dans l'entreprise, chaque employ est jug sur sa faon de la diffuser au sein
du groupe. Pour les 121 millions de Japonais, s'informer est naturel; c'est un tat d'esprit; en
1989, 68 millions d'exemplaires de quotidiens sont alors vendus chaque jour.
b. L'origine du modle japonais d'intelligence
L'intrt des japonais pour la connaissance s'amplifie partir de l're Meiji. Le 122
ime
empereur du Japon, Muthuhito (1852-1912), pionnier du Japon moderne, ouvre son pays au
monde et aux mthodes occidentales. Dans la constitution japonaise de 1868, l'un des cinq
serments prts l'empereur dclare : "Nous irons chercher la connaissance dans le monde entier
afin de renforcer les fondements de la rgle impriale".
L'objectif correspondant cette dmarche permanente de recherche de la connaissance
mondiale est d'abord de protger le Japon pour lui assurer une indpendance conomique vis
vis des puissances occidentales. Le pays a ainsi men une politique de proprit industrielle
svre pour la protection de ses inventions et de ses marchs.
Mais c'est au lendemain de la seconde guerre mondiale qu'il commence mettre en place
un dispositif organis et sophistiqu de surveillance mondiale. Aprs sa dfaite, il utilise l'arme
conomique de l'information comme les Amricains avaient utilis l'arme du renseignement
pendant la guerre. Ds les annes 70, des concurrents japonais apparaissent et mettent en
difficult les plus grandes socits amricaines. D'ailleurs, Takamoto Watanabe, Directeur de la
Division Grand Public de Toshiba France, reconnat que l'implantation du groupe date de 1985
mais que des cadres se trouvaient sur place ds l'aprs guerre (Levy
28
, 1991).
19
3. Les caractristiques principales du modle japonais d'intelligence
a. L'innovation avant tout
L'tat et les entreprises japonaises ont trs vite compris que l'innovation tait absolument
ncessaire pour atteindre une position concurrentielle dominante. Accder au leadership
technologique tait leur objectif premier. Le Dpartement Recherche & Dveloppement (R & D)
a donc une importance particulire au sein de l'entreprise et la recherche d'information pratique
par les Japonais est avant tout de nature technologique. Pour atteindre leur but la question
cruciale de l'aprs guerre tait : faut-il rinventer ou acheter la technologie ?
En fait, le Japon a atteint son niveau de dveloppement grce la technologie importe.
De 1951 mars 1984, prs de 42 000 contrats d'importation de technologie trangre sont signs.
On assiste alors un transfert massif de technologies de l'occident vers le Japon (Abegglen &
Stalk, 1985). Jusqu'aux dbut des annes 80, la dmarche constante des japonais consistait
rechercher la connaissance, principalement technologique, l'extrieur, la copier ou s'en
inspirer pour crer des produits identiques ou amliors. Les missions de la R & D taient alors
l'amlioration des procds acquis et la "japanisation" des produits issus de ces procds (M.
Berger, Directeur scientifique Rhne Poulenc, CFCE, 1991 : 71). Comme l'indique le graphique
suivant, en 1978, seulement 5% des produits japonais taient issus d'une technologie totalement
originale:
0
5
10
15
20
25
30
35
Origine de la technologie dans
l'industrie japonaise - Gradation
entre technologies originales et
technologies trangres
Technologie
totalement originale
Technologie
originale partir
d'ides trangres
Technologie drive
d'une technologie
trangre
Technologie
trangre adapte
Technologie
totalement trangre
Figure 3. Source : enqute du MITI et de l'Agence pour la Science et la Technologie
Industrielle. Dcembre 1978. Base Euroconsult Ecotech.
20
A cette priode, les Japonais ont aussi recours la technique du "Reverse Engineering":
ils "dcortiquent", en les tudiant dans leurs moindres dtails, les produits trangers pour s'en
inspirer voire les copier (Bayen, CPE, CFCE, 1991 : 25).
C'est ainsi que les Japonais se sont taills une rputation "d'imitateurs" il y a quarante ans.
Une croyance difficile inverser mme si plus tard ils ont pourtant achet des savoir-faire
extrieurs des prix trs levs notamment dans les secteurs de la sidrurgie ou de l'lectronique
respectivement l'Allemagne et aux tats-Unis (A. Takahashi
29
, 1990)).
Mais au cours des annes 80, les acquisitions deviennent plus difficiles ce qui entrane une
augmentation de l'investissement en R & D. En 1985, les dpenses de R & D des entreprises
japonaises sont suprieures celles des entreprises amricaines (Abegglen & Stalk, 1985). En un
an (de 1988 1989), le budget total de la recherche au Japon passe de 425 480 Milliards de
Francs soit une augmentation de 11.5%. Le budget R & D des six plus grosses entreprises de
matriel lectrique (Hitachi, Nec, Fujitsu) est alors de 65 Milliards de Francs (M. Berger, 1991
: 71).
Cette activit importante en R & D se concrtise alors par des brevets. Les Japonais
dposent prs de 320 000 brevets par an, contre moins de 2 000 pour la France. Hitashi, par
exemple, dpose autant de brevets que l'ensemble des entreprises franaises (Villain
30
, 1989).
L'innovation est donc systmatiquement protge. Le Japon devient le premier dposant de
brevets dans le monde tel point que ces dpts paraissent suspects et sont souvent assimils
une manuvre pour dtourner les concurrents. De cette faon, les Japonais parviennent ne
dpendre que pour 10% de la technologie trangre (Takahashi, 1990).
Parmi les sources d'information utilises par les Japonais, le brevet est l'outil de veille
technologique et marketing le plus efficace : il mentionne la technologie antrieure, les avantages
apports par l'invention et ses applications. De plus, 70% de l'information contenue dans les
brevets n'apparat nulle part ailleurs. Une statistique de 1970 indiquait dj que sur 314
entreprises japonaises, 92,7% pratiquaient la surveillance des brevets. A l'inverse, pour les
entreprises trangres qui souhaitent surveiller les brevets japonais, la langue est une barrire
importante (25% seulement des brevets japonais sont traduits en anglais). Avec l'loignement
gographique, l'insularit et la culture, elle renforce le protectionnisme de l'conomie japonaise.
A ct de ces barrires naturelles, le Japon a rig des obstacles artificiels comme la discrtion, la
communication et la protection (Bord
31
, 1992).
21
En effet, outre le moyen des dpts de brevets, l'extraordinaire protection du march
intrieur japonais et des investissements en capital est due aux Ministres de tutelles (MITI,
Transport, Sant, Postes et Tlcommunications). Ces administrations sont au service des
industriels japonais et jouent galement un rle central dans le dispositif de recherche et de
collecte de l'information mondiale.
b. Les principaux acteurs
1. Le rle de l'tat et des administrations
le MITI prcisment, va fortement contribuer au dveloppement de la puissance
conomique du Japon. Cr en 1925 par d'anciens agents de renseignement japonais, il est
compar la CIA par les Amricains. Il centralise les informations sur les concurrents trangers
des socits, des associations prives, des organismes professionnels et d'autres ministres. Par
exemple, tous les cadres des entreprises japonaises ont pour tche de remettre un "rapport
d'tonnement" leur retour de mission l'tranger : ils notent tout ce qui leur a paru nouveau ou
intressant pour leurs socits. Ces informations sont transmises au MITI qui les intgre dans une
banque de donnes la disposition de tous les industriels. Par ailleurs, les groupes industriels ont
longtemps eu l'obligation implicite (administrative guidance) de faire connatre leurs ngociations
commerciales ou technologiques. Cette dclaration tablissait une sorte de protection industrielle
contre une concurrence japonaise. Un monopole de fait, arbitr par le MITI tait alors tabli. (M.
Bayen, 1989).
D'autres administrations viennent renforcer son action. L'organigramme suivant montre
les liens troits qui existent entre les entits tatiques et les organismes de recherche et
d'exploitation de l'information :
22
L'TAT ET L'INFORMATION
Science & Technology Agency
(STA)
Ministry of
International Trade & Industry
(MITI)
Japan Patent Office
(JPO)
Japan Industrial Standard
(JIS)
Agency of Industrial Science & Technology
(AIST)
Japan External Trade Organization
(JETRO)
Prime Minister
2. Le rle des "Sogo Shoshas"
Ces "grandes maisons de commerce" japonaises (comme C. Itoh, Nichimen, Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo), sont des conglomrats dont le chiffre d'affaires est compris entre 30 et 90
milliards de dollars et qui emploient 3 000 12 000 personnes. Il en existe une dizaine et chacune
possde un rseau impressionnant grce leurs bureaux rpartis dans le monde entier (Levy,
1991). "L'information est le sang de la compagnie" est la devise de MITSUI, l'une des plus
importantes d'entre elles. Dans cette shosha, 84 personnes travaillent uniquement sur le suivi des
technologies trangres (Villain, 1989). Les sogo-shoshas sont donc des entits conomiques
uniques au monde. En 1989, les 9 premires socits de commerce japonaises ont ralis environ
la moiti des oprations import-export du Japon (M. Pastre
32
, CFCE, 1991 : 91).
3. Les organismes spcialiss
Il y aurait plus de 10 000 spcialistes de la collecte d'information industrielle au Japon
(dont 350 agences prives pour la seule ville de Tokyo). Ces organismes sont souvent relis une
administration ou un groupe important. Les mthodes utilises se situent quelquefois la limite
de la lgalit (Bayen, IDT 1989). En 1983 par exemple, Tadashi Kurihara, un ancien diplomate
entour par des spcialistes du renseignement militaire cre un Institut Priv de la Proprit
Industrielle o sont enseignes des mthodes d'espionnage industriel et de protection de
l'entreprise.
Mais la recherche et le traitement de l'information sont pris en charge par un nombre
croissant d'entreprises au sein de services internes. Selon une enqute de Juro Nakagawa
33
, 473
entreprises japonaises disposent d'un service d'information et grent 5203 projets en cours en
1991.
23
c. Des moyens
1. Les moyens financiers
Chaque anne au Japon un milliard de dollars sur fonds publics est consacr la veille. A
la fin des annes 80, le budget annuel pour l'information est de 10 12 milliards de francs. Le
budget annuel pour la veille technologique reprsente 5 6 milliards de francs et 10 15% du
budget de Recherche et Dveloppement (Villain, 1989, 91).
En ce qui concerne les entreprises, elles consacrent 1.5% de leur Chiffre d'Affaires des
activits de veille essentiellement technologique. Pour certains cadres de sogo-shoshas, les
dpenses consacres la veille technologique sont en pourcentage du Produit National Brut, deux
fois plus leves qu'aux USA et trois fois plus leves qu'en Europe (Bayen, 1989, Villain, 1990).
Les moyens humains sont galement importants : chez Mitsubishi, 30 personnes sont
charges de suivre les brevets de la concurrence en 1990.
2. La formation et la sensibilisation autour d'un processus collectif
La formation des personnes la recherche et l'exploitation de l'information est massive.
En 1990, il existe 31 Universits, Collges, Instituts spcialiss dans les sciences de
l'information. L'universit de Chiba, cre en 1935, forme plus de 300 veilleurs par an (Villain,
1989; Dou, CFCE, 1991 : 64). A Osaka, une universit est cre pour former 900 veilleurs
(Chalanset, 91). De plus, la sensibilisation des salaris l'information est permanente.
Enfin, le partage de l'information entre les salaris est un autre point fort du systme
japonais; il permet la consolidation de l'information collecte lors de runions rgulires entre les
diffrents responsables de la firme (recherche, production, tudes, commercial).
3. Mthodes d'acquisition de l'information
Les entreprises japonaises ont accs une information "prtraite" beaucoup plus
importante que les tats-Unis et l'Europe
34
. Outre les brevets dont nous avons vu qu'ils
reprsentent la source la plus efficace d'information, leurs sources sont multiples (Villain, 1989,
Corvellec, 1990, CFCE, 1991) :
. Les banques de donnes mondiales . Les publications
. Les enqutes auprs d'experts internationaux . Les missions industrielles
. Les expositions, les colloques, les congrs, les foires . Les tudiants et stagiaires
. L'acquisition de produits et d'chantillons . Les ngociations industrielles
. Les rseaux de vente, les Joint-ventures, les partenaires . Les implantations l'tranger
. Les contrats de recherche l'tranger
24
. Les entreprises japonaises auraient aussi recours des formes plus agressives d'acquisition
d'information comme le recrutement des salaris de concurrents, l'espionnage industriel
Aujourd'hui, le Japon se trouve en pleine rcession pour la troisime fois en dix ans
35
.
Pendant la deuxime moiti des annes 80, les politiques menes ont permis la formation d'une
bulle boursire (hausse des prix de l'immobilier, excs d'endettement, surinvestissement). Au
dbut des annes 90, la hausse des taux d'intrt provoque l'explosion des bulles spculatives et
un violent recul de l'activit (Artus P., 2001)
36
. A ct de cette explication de fond la crise du
Japon, il faut nanmoins remarquer que le modle d'intelligence japonais a servi d'exemple de
nombreuses nations et entreprises aujourd'hui trs performantes dans la gestion de l'information.
Pour rpondre aux interrogations des industriels amricains concernant le succs conomique du
Japon, Y. Otu, responsable au Dpartement Stratgie du MITI, n'avait pas hsit lancer avec
arrogance : "Le Japon a t dfait lors de la seconde guerre mondiale en partie cause de la
suprmatie du renseignement amricainPourquoi l'industrie amricaine ne dveloppe t-elle
pas le mme type de supriorit aujourd'hui pour faire face au Japon ?". Il semble qu'il ait t
entendu si l'on tient compte de l'volution de l'conomie et du systme d'intelligence amricains.
Conclusion
Le besoin d'information ainsi que l'activit de recherche et d'exploitation de l'information
ne sont pas nouveaux. Les hommes ont toujours prouv le besoin de s'informer qu'il s'agisse de
survivre dans un environnement naturel hostile, d'assouvir leur curiosit naturelle, de gagner les
guerres ou d'assurer leur puissance conomique et politique.
Mais dans le monde conomique, s'organiser pour grer l'information stratgique est
devenu un impratif pour la survie et la position future de la firme. L'entreprise est un systme
ouvert en interaction permanente avec un environnement de plus en plus turbulent marqu par la
mondialisation et la rvolution des nouvelles technologies. Cette instabilit cre un fort sentiment
d'incertitude pour les managers dans leurs prises de dcisions mais aussi dans l'anticipation et la
gestion des crises. Un paradoxe intervient entre leurs besoins et la surabondance d'informations.
Pour atteindre leurs objectifs de performance et de comptitivit, ils ont l'obligation d'innover.
La surveillance est donc mise en place pour diminuer l'incertitude, anticiper les
vnements imprvus et amliorer les stratgies d'innovation.
25
Les arguments prcdents, avec l'exemple catalyseur de la russite japonaise, ont incit un
nombre toujours plus important d'organisations adopter une dmarche de surveillance. La
turbulence de l'environnement, l'incertitude qu'il engendre, le manque et la surinformation et la
ncessit d'innover sont toujours d'actualit.
Par ailleurs, une nouvelle menace apparat. En effet, dans son rapport adress l'union
europenne, D. Campbell affirme que : "les gouvernements de grands pays ont rgulirement
recours l'interception de tout type moderne de communication haut dbit, y compris les
messages papier, les appels de tlphones mobiles et le courrier lectronique sur Internet, afin
d'assurer des avantages commerciaux certaines entreprises". L'auteur fait notamment rfrence
Echelon, le rseau mondial de surveillance mis en place par la National Security Agency et ses
partenaires (le Royaune-Uni, le Canada, l'Australie et la Nouvelle-Zlande). Cr en 1947, pour
intercepter les tlcommunications du bloc de l'Est, ce rseau, qui a scotomis les signaux
propos des risques d'attentats, serait aujourd'hui, employ des fins d'Intelligence Economique.
L'affaire est suffisamment srieuse pour tre l'ordre du jour du conseil des ministres de
l'intrieur de l'Union europenne le 29 mai prochain
37
. En effet, devant la menace de rseaux
mondiaux de surveillance, les pays, de l'Europe notamment, ne devraient-ils pas s'organiser et se
coordonner davantage? Leurs politiques, indissociables de celles des firmes, ne devraient-elles
pas s'intensifier en matire de surveillance ?
Pour toutes ces raisons, organiser la surveillance de l'environnement reste une ncessit
absolue pour les entreprises et les Etats.
Notes (*) et bibliographie
*
1
Philippe LEGORJUS, par exemple, ex-patron du GIGN est le PDG d'Atlantic Intelligence, une socit d'audit-
conseil en scurit et veille technologique, rcemment introduite en Bourse. Challenge n 168, 13 dcembre 2001.
2
Voir :
HARBULOT C., Techniques offensives et guerre conomique, Aditech, 1990.
CFCE, CORVELLEC A., Centre de Documentation Industrielle du CFCE & ARRIS F., La veille technologique et
concurrentielle au et sur le Japon, CFCE, Direction des Industries et Services, Les ditions du CFCE, 1991.
HARBULOT C., La machine de guerre conomique : tats-Unis, Japon, Europe, conomica, Paris, 1994.
uvre Collective du Commissariat Gnral du Plan, groupe prsid par Henri MARTRE, Intelligence conomique et
stratgie des entreprises, La Documentation Franaise, 1994.
26
MARTINET B. et MARTI Y.-M., L'intelligence conomique, les yeux et les oreilles de l'entreprise, Les Editions
d'Organisation, 1995.
*
3
Business Intelligence and Security Network of Sweeden (Rapport Martre, 94 : 38)
*
4
Meiji Tenno est le nom posthume du 122
ime
empereur du Japon, Muthuhito (1852-1912). Il est le prcurseur du
Japon moderne (constitution moderne, industrialisation). Pendant son rgne, de 1867 1912, il favorise l'ouverture
du Japon aux ides et mthodes occidentales. L're Meiji ou "gouvernement clair" en japonais dsigne l're qui
commence avec lui (Dictionnaire Le Robert, 95 : 205).
5
BERTALANFFY L., Thorie gnrale des systmes, Dunod, Paris, 1973.
6
THIETART R.-A., La Stratgie d'entreprise, Mc Graw Hill, Paris, 1984.
7
BARTLETT C. A. & GHOSHAL S., Managing Across Borders. The Transnational Solution, Hutchinson, 1989.
8
LENDREVIE J., LINDON D., Mercator 5
e
d., Dalloz, 1996 : 31.
MARICOURT (de) R. et al., Marketing Europen : Stratgies et actions, Publi-Union,1997 : 11.
9
Courrier International, 10 ans!, n 523, du 9 au 27 novembre 2000, p. 126.
10
PEREZ A., "Les groupes amricains champion de la cration de valeur", Les chos, vendredi 6 et samedi 7
octobre 2000.
11
LESCA H., Systme d'information pour le management stratgique de l'entreprise, Mac Graw Hill, 1986.
12
MORIN E., La mthode, tome I : la nature de la nature, ditions du Seuil, Paris, 1977.
13
AGUILAR F.-J., Scanning the Business Environment, Mac Millan, New York, 1967.
14
ANSOFF I., "Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals", California Management Review, Vol.
23, n2, winter 1975, 21-33.
*
15
Cette dernire crise ptrolire tait cependant plus difficile prvoir compte tenu de la nouveaut de ses origines
- une motivation principalement conomique des pays de l'OPEP - et de la multiplicit des protagonistes - les pays de
l'OPEP, les compagnies ptrolires, les traders -Source : Ptrole Secret et enjeux d'une flambe, L'expansion, n
631, octobre 2000.
16
MORIN J., EuroSTART, Des technologies, des marchs et des hommes Pratiques et Perspectives du
Management des Ressources Technologiques, Les ditions d'Organisation, 1992.
17
BROUSTAIL J., FRERY F., Le management stratgique de l'innovation, Prcis Dalloz, 1993.
18
Voir
ABERNATHY W. J., CLARK K. B., "Innovation : Mapping of the Winds of Creative Destruction", Research
Policies, n14, 1985.
BADOT O. & COVA B., Le No-marketing, Paris, ESF, 1992.
BLOCH A., Intelligence conomique, conomica, Collection Poche Gestion, 1997; deuxime dition : 1999..
19
PAGE A. L., Assessing New Product Development Practices and Performance : Establishing Crucial Norms,
Journal of Product Innovation Management, Vol. 10, n4, september, 273-290.
Ces chiffres concernent les tats-Unis et ne peuvent tre repris l'identique pour les marchs europens
20
Source : les champions mondiaux en dpenses de R&D, The Department of Trade and Industry in IHT 4-5 juillet
1998, cit par Lambin, Le Marketing Stratgique, Ediscience, 1998 : 451, 4
ime
dition.
27
*
21
Interview de Bernard Arnault sur les ondes de France Info l'occasion de la sortie de son livre : La passion
cratrice, novembre 2000.
*
22
Carrefour, Actionnariat des salaris la valeur partage, septembre 2000.
23
KIRZNER, Economie industrielle et de l'innovation, Dalloz, Paris, 1990.
24
FONTAINE A., "du Monde de demain au Monde d'aujourd'hui", Le Monde, 27 dcembre 1984.
25
SALMON R., LINARES (de) Y., L'intelligence comptitive, conomica, 1997.
26
ABEGGLEN J. C., STALK G. Jr., Kasha The Japanese Corporation, Basic Book Inc., N.Y., USA, 1985.
Traduction franaise : Kasha - La Stratgie des Entreprises Japonaises, Les ditions d'Organisation, 1987.
(ABEGGLEN J. C. & STALK G. Jr. sont consultants au Boston Consulting Group. J. C. Abegglen est galement
professeur).
27
M. Bayen, Directeur Adjoint du Centre de Prospective et d'tude du Ministre Franais de la Recherche et de la
Technologie.
28
LEVY P., "L'information, l'arme stratgique des japonais", L'Usine Nouvelle, N 2301, 31 janvier 1991.
29
A. TAKAHASHI, "En direct du Japon - Dveloppement industriel, protection des inventions et veille
technologique", Japon Panorama, n29, 1990.
30
VILLAIN J., L'entreprise aux aguets, Masson, Paris, 1989.
*
31
BORD P., Prsident d'EGIS, cabinet spcialis sur la veille du Japon, sminaire de I'International Institute
Research, 17 & 18 septembre 1992.
*
32
Directeur Commercial Mitsubishi France SA
*
33
Juro Nakagawa est le Directeur Gnral de Nichimen, une Sogo Shosha base Tokyo et dont le chiffre
d'affaires, de 40 milliards de dollars en 91 est ralis dans le ngoce. 120 bureaux dans le monde sont chargs
d'irriguer en informations le Sige Social qui son tour diffuse les donnes aux 180 divisions.
34
L'usine Nouvelle, n6, 5 fvrier 1987.
35
BARROUX D., "Le Japon est nouveau en rcession", Les Echos, le 10 dcembre 2001.
36
ARTUS P., Directeur de la recherche et des tudes, CDC Ixis Capital Markets, " Comment ne pas suivre l'exemple
du Japon", Le Figaro Economie, le 13 avril 2001.
37
"Echelon et les secrets des grandes oreilles", The Washington Post dans Courrier International, mercredi 3 avril
2002