UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO - UFOP

ESCOLA DE MINAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE CONTROLE E
AUTOMAÇÃO E TÉCNICAS FUNDAMENTAIS





HUGO PELI RESENDE






GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECÂNICA EM MARIANA/MG







OURO PRETO – MG
2014
II

HUGO PELI RESENDE
hugopeli@yahoo.com.br




GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECÂNICA EM MARIANA/MG



Monografia submetida a apreciação
da banca examinadora do Curso de
Engenharia Mecânica da
Universidade Federal de Ouro Preto
como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de
Engenheiro Mecânico.




Orientador: Prof.ª Zirlene Alves da Silva Santo, D,Sc.





OURO PRETO – MG
2014
III

GERENCIAEMENTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO NA ETAPA DE MONTAGEM
MECÂNICO EM MARIANA




Monografia julgada e apresentada em 11 de Julho de 2014 como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Mecânico na
Universidade Federal de Ouro Preto.


BANCA EXAMINADORA


____________________________________
Prof.ª Zirlene Alves da Silva Santo, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Orientador


____________________________________
Prof. Washington Luís Vieira da Silva, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador


____________________________________
Prof. Paulo Henrique Vieira Magalhães, D.Sc.
Universidade Federal de Ouro Preto
Examinador
IV

AGRADECIMENTOS

- A Deus por me dar força e por me iluminar sempre;
- Aos meus pais e meu irmão pelo amor, carinho e apoio incondicionais;
- Aos meus familiares pelo incentivo;
- A professora D.Sc Zirlene Alves da Silva Santo por me orientar e acreditar nos fins
desse trabalho;
- A UFOP, pelo ensino e moradia pública de qualidade;
- Ao Maury da Samarco pela oportunidade única de me mostrar o mundo dos projetos.
Ao Breno Marotti e a equipe da Arcadis Logos pela aprendizagem.
- Aos amigos por estarem sempre do meu lado;
- À República Penitenciária e aos irmãos Detentos pelos ensinamentos e amizades
construídas, aqui também é uma faculdade.



V















“Pois qual de vós, querendo
edificar uma torre, não se senta
primeiro a calcular as despesas,
para ver se tem com que a acabar?
Para não acontecer que, depois de
haver posto os alicerces, e não a
podendo acabar, todos os que a
virem comecem a zombar dele.”
Lucas 14:28-31

VI

R E S U M O

Este trabalho tem como objetivo analisar as contribuições da metodologia de
gerenciamento de projetos para a etapa de montagem mecânica de um empreendimento
de mineração em Mariana/MG. O empreendimento corresponde ao Projeto Quarta
Pelotização (P4P), onde a Samarco Mineração visa aumentar sua capacidade produtiva.
Desta forma, o presente trabalho comtempla um estudo bibliográfico sobre
gerenciamento de projetos, gerenciamento de empreendimentos e montagem industrial
de mineração. A metodologia utilizada é de natureza qualitativa, sendo classificada
como exploratória, bibliográfica e estudo de caso. Nos resultados obtidos observou-se
que a aplicabilidade do gerenciamento de projeto é programar as atividades, definir o
escopo do projeto, realizar as aquisições necessárias e durante sua construção tem a
função de solucionar problemas, otimizar recursos, estabelecer prioridades, fiscalizar e
controlar.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de
Emprendimentos; Montagem Industrial de Mineração.




VII

A B S T R A C T

This study aims to analyze the contributions of the methodology of project
management to step mechanical assembly of a mining venture in Mariana / MG. The
project corresponds to the Fourth Pellet Plant Project (P4P), where Samarco aims to
increase its productive capacity. This way the present work contemplates a
bibliographic study on project management, management of construction and assembly
of mining. The methodology is qualitative in nature, classified as exploratory, literature
and case study. From the results obtained it was observed the function of project
management is to schedule the activities, define the project scope, make necessary
purchases and during its construction serves to troubleshoot, optimize resources,
prioritize, monitor and control.

Keywords: Project Management; Management of Construction; Industrial
Assembly Mining.

VIII

Lista de Figuras

Figura 1: Inter-relacionamento entre fases em um projeto. ........................................................ 26
Figura 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos ....................................................... 30
Figura 3: Categorias de insumos para implantação de empreendimentos. .................................. 44
Figura 4: Âmbito do gerenciamento global. ............................................................................... 44
Figura 5: Desdobramento do gerenciamento em domínios de atuação. ...................................... 45
Figura 6: Foto panorâmica da terceira usina de beneficiamento da Samarco. ............................ 54
Figura 7: Apresentação geral do projeto quarta pelotização. ...................................................... 56
Figura 8: Foto do galpão da EBVI no mês de Abril de 2013. ..................................................... 63
Figura 9: Montagem da Ponte Rolante da EBVI. ....................................................................... 64
Figura 10: Escadas do eixo 1 do prédio de utilidades. ................................................................ 65
Figura 11: Escada do eixo 1 com o complemento. ..................................................................... 66
Figura 12: Exterior da EBVI. ..................................................................................................... 66
Figura 13: Lado direito do interior da EBVI. ............................................................................. 67
Figura 14: Corte do contraventamento. ...................................................................................... 68
Figura 15: Relocação do contraventamento na posição correta já soldado. ................................ 69
Figura 16: Condensadores e filtros na caixa. .............................................................................. 70
Figura 17: Chapas de alumínio para montagem do sistema de dutos.......................................... 71
Figura 18: Ventiladores no início de sua montagem................................................................... 71
Figura 19: Abertura para as grelhas do duto do sistema de ventilação. ...................................... 72
Figura 20: Montagem dos dutos do sistema de ar condicionado. ............................................... 73
Figura 21: Início do levantamento de alvenaria onde ficam os filtros rotativos.......................... 74
Figura 22: Aberturas corrigidas dos resfriadores e filtros. .......................................................... 74
Figura 23: Resfriadores evaporativos completamente montados. ............................................... 75
Figura 24: Ar Condicionados tipo Self`s completamente montados. .......................................... 76
Figura 25: Duto de insuflamento da ventilação vedado. ............................................................. 77
Figura 26: Lateral do duto de insuflamento da ventilação vedado, falta acabamento. ................ 78
Figura 27: Evaporadores fixados no prédio de apoio. ................................................................ 79
Figura 28: Condensadores fixados do exterior do prédio. .......................................................... 79



IX

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Comparação do porte dos empreendimentos minerários ........................................... 15
Gráfico 2: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características. ............................... 25
Gráfico 3: Sobreposição das fases em um projeto. ..................................................................... 27



X

Lista de Tabela

Tabela 1: Variáveis e indicadores. .............................................................................................. 59




XI

Lista de Siglas

ABEMI – Associação Brasileira de Engenharia Industrial.
CMM – Consórcio MipMilplan.
DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral.
EAP – Estrutura Analítica de Projeto.
EBVI – Estação de Bomba 6.
EPI – Equipamento de Proteção Individual.
P4P – Projeto Quarta Pelotização.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
PMI – Project Management Institute.
RNCC – Relatório de Não Conformidade do Cliente.
TCLD – Transportador de Correias de Longa Distancias.



XII

Termos Técnicos

Contrato turn-key - é um tipo de operação empregada em processos licitatórios no qual a
empresa contratada fica obrigada a entregar a obra em condições de pleno
funcionamento.
Pig – Projetil; sonda; de diferentes tipos, lançados pela tubulação para limpeza e
manutenção.
Pipe-racks – Plataformas de aço estrutural por onde passam tubulações e bandeamentos
de cabos.




SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
1.1 Formulação do Problema ............................................................................. 15
1.2 Justificativa ................................................................................................... 17
1.3 Objetivos........................................................................................................ 19
Objetivo Geral ......................................................................................... 19 1.3.1
Objetivos Específicos .............................................................................. 19 1.3.2
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 21
2.1 Projetos .......................................................................................................... 21
Características dos Projetos ................................................................... 22 2.1.1
Ciclo de Vida dos Projetos ...................................................................... 24 2.1.2
2.2 Gerenciamento de Projetos .......................................................................... 27
Principais Áreas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK 2.2.1
Guide® 4
rd
Edition ........................................................................................................... 28
2.2.1.1 Gerenciamento da Integração ......................................................... 30
2.2.1.2 Gerenciamento do Escopo ............................................................... 31
2.2.1.3 Gerenciamento do Tempo ............................................................... 32
2.2.1.4 Gerenciamento do Custo ................................................................. 33
2.2.1.5 Gerenciamento da Qualidade .......................................................... 34
2.2.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos ......................................... 35
2.2.1.7 Gerenciamento das Comunicações ................................................. 36
2.2.1.8 Gerenciamento dos Riscos ............................................................... 37
2.2.1.9 Gerenciamento das Aquisições ........................................................ 39
2.3 Gerenciamento de Empreendimento ........................................................... 40
Níveis do Gerenciamento ........................................................................ 42 2.3.1
Âmbito de Atuação do Gerenciamento .................................................. 43 2.3.2
2.4 Montagens Industriais .................................................................................. 47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 51
3.1 Natureza da Pesquisa ................................................................................... 51
3.2 Tipos de Pesquisa .......................................................................................... 53
3.3 Área da Pesquisa ........................................................................................... 54
A Empresa ............................................................................................... 55 3.3.1
O Cliente .................................................................................................. 55 3.3.2

O Projeto .................................................................................................. 56 3.3.3
3.4 Gerenciadoras do Projeto ............................................................................ 57
Gerenciadora da Construção ................................................................. 57 3.4.1
3.4.1.1 Montagem Eletromecânica .............................................................. 58
3.5 Variáveis e Indicadores ................................................................................ 58
Consórcio MipMilplan ............................................................................ 59 3.5.1
Emac......................................................................................................... 60 3.5.2
3.6 Considerações Finais .................................................................................... 61
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ...................................................................... 62
4.1 Gerenciamento do Consórcio MipMilplan.................................................. 62
Relatório de Não Conformidade do Cliente .......................................... 67 4.1.1
4.2 Gerenciamento da Emac .............................................................................. 69
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................... 80
5.1 Conclusões ..................................................................................................... 80
5.2 Recomendações ............................................................................................. 80
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 82
7 ANEXOS ............................................................................................................. 84





15

1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como finalidade contextualizar a importância do setor de
mineração e realizar uma breve apresentação histórica sobre a gerência de projetos,
definido seus principais conceitos e aplicações na montagem industrial mecânica,
acompanhado da justificativa e dos objetivos, os quais serão evidenciados e abordados
neste estudo.
1.1 Formulação do Problema
A mineração retrata um papel de fundamental importância no desenvolvimento
sócio-econômico global. Nos dias atuais, esse setor representa um caráter essencial para
a vida moderna, provendo inúmeros insumos a serem utilizados como matéria-prima
nos diversos setores da indústria.
De acordo com o Gráfico 1, o perfil do setor mineral brasileiro em 2006 era
composto por 73% de empresas de pequenas minerações. Em Minas Gerais, devido à
ocorrência de médios e grandes depósitos minerais e a importância desse setor para a
economia do estado, o número de minas de pequeno porte corresponde a 64% do total,
valor abaixo do percentual nacional.

Gráfico 1: Comparação do porte dos empreendimentos minerários no Brasil e em Minas Gerais.
Fonte: Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), 2006.
Empreendimentos de mineração integram uma série de atividades de grande
complexidade em virtude dos diversos desafios operacionais presentes na cadeia de
produção mineral. Neste cenário, surgem problemas relacionados à implantação dos
projetos que incluem desde a legalização inicial da operação junto aos órgãos
competentes até o desenvolvimento e posta-em-marcha do projeto completo. As
16

empresas de mineração de grande porte enfrentam esses desafios utilizando sua
experiência e seus recursos especializados no estado-da-arte de gestão e implantação de
projetos de mineração (AGRA et al, 2011).
Vargas (2005) afirma que com a atual onda de competitividade global, o
desenvolvimento de um novo produto, a implementação de um projeto ou uma mudança
organizacional obrigam as corporações a achar uma maneira melhor, mais rápida e mais
barata de atingir seus objetivos.
O mundo de hoje é movido por projetos. Nas mais diversas áreas de aplicação,
produtos e serviços novos são produzidos através de projetos, o que pode ser
demonstrado pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia
de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2002).
Codas (1987) ressalta que inicialmente a evolução do gerenciamento deu-se
muito ligada ao desenvolvimento de projetos no campo da informática, por um lado, à
construção e montagem de obras de grande porte. Hoje, praticamente, é aplicado a todos
os campos da atividade humana. Evidentemente, isto só se tomou possível desde o
momento em que o conceito de projeto foi sendo difundido na sua acepção mais ampla,
como sistema interligado de atividades de relativa complexidade, não-repetitivas, com
objetivo pré-especificado, com restrições de custo e prazos e recursos.
A busca da melhoria no desempenho de projetos teve um marco importante no
fim da década de 60, na Pensilvânia, EUA, quando foi fundado o Project Management
Institute (PMI), com o proposito de desenvolver a gerência de projetos, divulgar as
tecnologias e os métodos de treinamento para o gerenciamento.
No Brasil, o desenvolvimento da gerência de projetos trilhou o mesmo caminho
que em outras partes do mundo, com o planejamento da execução de instalações
industriais pelas firmas projetistas e montadoras, claramente sob a influência norte-
americana. Os primeiros trabalhos publicados em português tratam, basicamente, de
gerenciamento da construção e tiveram bastante divulgação no próprio setor da
construção (CODAS, 1987).
Biezus (1981) retrata que o conceito de gerência de empreendimentos físicos
(gerenciamento da construção) caracterizou-se firmemente na década de 70, e nessa
17

aplicação surgiram técnicas específicas para gerenciamento das interfaces entre a
engenharia de projeto, suprimentos e obra, no sentido de se atingirem a especificação de
qualidade e os limites de prazo e custo.
Fernandes (2013) relata que o setor de montagem industrial tem aplicação em
todos os tipos de instalações industriais, não somente na implantação de novas
unidades, mas também na ampliação, reforma e manutenção das já existentes. Segundo
a ABEMI – Associação Brasileira de Engenharia Industrial – que congrega mais de cem
empresas de engenharia, a mão-de-obra no setor chegou a ultrapassar 280 mil
empregados na década de 80, com receita anual acima de 14 bilhões de dólares. Ela
está, dessa forma, sempre presente nos mais diversos setores da indústria – siderurgia,
petróleo, petroquímica, gás, telecomunicações, mineração, energias e fabricações nem
geral.
A etapa de construção, também chamada de construção e montagem, é fase do
projeto onde as estruturas e equipamentos vão ser montados e instalados. Essa etapa é
caracterizada pela grade quantidade de mão-de-obra direta, uma vez que uma montagem
industrial abrange diversas disciplinas, como civil, mecânica, elétrica e instrumentação.
Com base no contexto apresentado sobre os esforços necessários para se realizar
uma montagem mecânica de empreendimento industrial de mineração, leva-se a
seguinte problemática.
Qual a contribuição da metodologia de gerenciamento de projetos para a
etapa de montagem mecânica na implementação de uma usina industrial de
mineração?
1.2 Justificativa
Vargas (2005) retrata que um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários para uma
organização se manter em dia com essas tendências do mercado em desenvolvimento.
Um gerenciamento de projetos rigoroso proporciona um foco para que a comunicação, a
coordenação e o controle se tornem eficientes, um plano para atingir o sucesso, com
ênfase em tempo e custo. O gerenciamento de projetos também proporciona a estrutura
para métodos, processos, monitoração e controle de mudanças.
18

Prado (2004) ressalta que tendo em vista a importância do gerenciamento de
projetos, uma organização a fim de atingir uma posição competitiva no mercado
mundial, não pode ignorar esse novo método de administração e planejamento. Uma vez
que o gerenciamento de projetos vem se mostrando eficaz em conseguir os resultados
desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização.
Vargas (2005) afirma que a principal vantagem do gerenciamento de projetos é
que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser
aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em
qualquer linha de negócio. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os
seguinte:
 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas;
 Disponibiliza os orçamentos antes do inicio dos gastos;
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
 Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Afim de que a etapa de montagem possa ser executada corretamente é necessário
que os três insumos básicos (engenharia, suprimentos e obra) cheguem ao campo nas
datas programadas, pois sem um deles não é possível realizar a montagem.
O gerenciamento de projetos vem para auxiliar a montagem de forma a fornecer
todos os insumos e controlar sua execução. Solucionando eventualidades que possam
aparecer durante a construção.
19

1.3 Objetivos
Objetivo Geral 1.3.1
Analisar as contribuições da metodologia de gerenciamento de projetos para a
etapa de montagem mecânica em um empreendimento industrial de mineração.
Objetivos Específicos 1.3.2
 Realizar um estudo teórico sobre os conceitos de gerenciamento de projeto e
montagens industriais no âmbito profissional, levando em considerações
todos os seus processos componentes;
 Correlacionar a metodologia do gerenciamento de projetos na etapa de
montagem mecânica de uma planta industrial;
 Descrever e analisar as atividades realizadas da gerenciadora da construção,
empresa contratada para realizar o serviço de direção, supervisão e controle
da construção do empreendimento. Em um estudo de caso ocorrido em
Mariana/MG no ano de 2013, na construção da terceira usina de
beneficiamento da Samarco Mineração, Projeto Quarta Pelotização (P4P).

20

1.4 Estrutura do Trabalho
O trabalho está dividido em cinco capítulos e apresenta-se conforme a estrutura
a seguir:
No primeiro capítulo é apresentada a formulação do problema, a justificativa
para a realização do trabalho e seus objetivos geral e específico.
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica dos conceitos e teorias à
respeito do gerenciamento de projeto. Também é relatado como essa disciplina
influencia na etapa de montagem industrial.
O terceiro capítulo apresenta o processo metodológico adotado na pesquisa, bem
como o estudo de caso envolvido nesse estudo.
No quarto capítulo são relatadas as discussões e resultados do gerenciamento de
obras no estudo de caso que contempla a pesquisa.
O quinto capítulo encerra o trabalho com as conclusões e recomendações.

21

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica sobre o tema abordado.
Dessa forma foram abordados os conceitos e características dos projetos, gerenciamento
de projetos e gerenciamento de empreendimento e abordagens sobre a montagem
industrial mecânica.
2.1 Projetos
Nos últimos trinta anos, o mundo tem enfrentado um incrível dinamismo em
suas relações intra e inter empresariais. As empresas passam, agora, a ser reconhecidas
por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e profissionalismo. Com
equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades
organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso
percebem que o uso dos conceitos de gerenciamento de projetos é universal, genérico,
rompendo todas as barreiras culturais e regionais, onde as necessidades de
sobrevivência competitiva também são universais (VARGAS, 2005).
Um projeto, por envolver a execução de um conjunto de atividades
interdependentes em determinado período, e por ser único, possui elevado grau de risco
e incerteza quanto a seu sucesso como empreendimento. As empresas que lidam com
projetos fazem parte de um ambiente ainda mais complexo e dinâmico do que o das
empresas tradicionais (CASAROTTO FILHO et al, 1999).
Para Vargas (2005, p.7) o conceito de projeto é:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
De acordo com Prado (2004) um projeto é um conjunto de ações, executado de
maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos
necessários para em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O conceito de
organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional
22

particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais
eficiente e intuitivo por parte da organização.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos um dia ou vários
anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organização, atingindo
fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da
estratégia de negócios da companhia (MENDES, 2006).
Vargas (2005) afirma que tendo em mente que um projeto é algo planejado, eles
podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, bem
como a vida pessoal de cada um. Como exemplos de projetos, ele cita os seguintes:
 Instalação de uma nova planta industrial;
 Redação de um livro;
 Restruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
 Elaboração de um plano de marketing e publicidade;
 Lançamento de um novo produto ou serviço;
 Construção de uma casa;
 Realização de uma viagem.
Características dos Projetos 2.1.1
Conforme o conceito de projetos apresentado anteriormente, resumindo, tempos
que os projetos são marcados por ser um empreendimento temporário, de elaboração
progressiva, com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou
seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo. O ciclo de vida do
projeto caracteriza a sua temporariedade, partindo de um processo de trabalho
estratégico inicial até atingir um topo de trabalho executivo de produção que antecede o
seu término (VARGAS, 2005).
Prado (2004) ressalta que ser temporário não significa gerar efeitos temporários.
Os efeitos ou produtos do projeto podem ter características de serem continuados. O
23

projeto de instalação de um fabrica é temporário. A fábrica em si é uma organização não
temporária.
Elaboração progressiva caracteriza o projeto por uma sequência clara e lógica
de etapas, ou seja, atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e controle sejam precisos (MENDES, 2006).
Produto ou serviço único caracteriza o projeto por sua individualidade. Cada
projeto é singular e produz um resultado específico. A existência de fatores semelhantes
não muda a característica intrínseca de unicidade do projeto (MENDES, 2006).
A partir dessas três principais características, Vargas (2005) descreve as demais:
 Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da
empresa, algo novo para as pessoas que irão realizar.
 Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes, o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não
é um projeto, é rotina.
 Objetivo claro e definido – Todo projeto tem metas e resultados bem
estabelecidos a serem atingidos em sua finalização.
 Conduzido por pessoas – o cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.
 Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente
alocados a determinados trabalhos.
 Parâmetros predefinidos – Todo projeto necessita ter estabelecido valores
para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como
a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente,
com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente
identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os
parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua
avaliação.
24

Ciclo de Vida dos Projetos 2.1.2
Mendes (2006) afirma que todo projeto pode ser subdividido em determinadas
fases de desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time do projeto um
melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse
conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que seja
avaliada uma série de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas
para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais no processo de
contextualizar, desenhar desenvolver e colocar em operação uma determinada
necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou
etapas específicas, de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de
produtos etc). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas
específicas de cada projeto (VAGAS, 2005).
Vargas (2005) ainda afirma que conhecer as fases do ciclo de vida proporciona
uma série de benefícios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser
destacados os seguintes:
 A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo
projeto;
 O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
 O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o
projeto se encontra no momento.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por
único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas,
específicos de cada atividade (PRADO, 2004).
Vargas (2005) entende que as fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma idéia,
progredido para um plano, que, por sua vez é executado e concluído. Cada fase do
projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Toda
25

entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como por exemplo, um relatório
confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Cada etapa do projeto deve necessariamente definir qual é o trabalho técnico que
deve ser realizado e quem deve estar envolvido nas atividades.
Normalmente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em cinco fases
específicas, conforme o Gráfico 2.

Gráfico 2: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.
Fonte: VARGAS, 2005.

Prado (2004) descreve as cinco fases características:
 Fase de Iniciação – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos,
vem como as melhores estratégicas são identificadas e selecionadas.
 Fase de Planejamento – É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que
será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre
atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos etc., pra que,
no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado
sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são
desenvolvidos.
26

 Fase de Execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nessa fase.
 Fase de Monitoramento e Controle – É a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de
modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo
possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é
comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento,
tomando ações corretivas em caso de desvio.
 Fase de Encerramento – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada
através de uma auditoria interna e externa (terceiros), os livros e documentos
do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são
discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos
projetos (aprendizado).
De acordo com Vargas (2005), entretanto, feita uma análise direta do Gráfico 1
não se conclui quanto à interdependência e sobreposição das etapas do projeto. Na
verdade, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase
que simultaneamente, constituindo um ciclo, como é mostrado na Figura 1.

Figura 1: Inter-relacionamento entre fases em um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
Vargas (2005) ressalta que sob outro aspecto, pode-se considerar que a
realização de uma fase do projeto é também um projeto, portanto, possui um
determinado ciclo de vida e pode ser subdividida em fases. Isso significa que existe uma
iniciação da fase de iniciação, um planejamento da fase de iniciação, uma execução e
27

controle da fase de iniciação e uma finalização da fase de iniciação, partindo, então para
a iniciação do planejamento, assim por diante.
O Guia PMBOK (2008) evidencia esse inter-relacionamento entre as fases de
uma maneira bastante clara e intuitiva, representado, em um mesmo gráfico, os ciclos de
vida de todas as fases do projeto, conforme o Gráfico 3.


Gráfico 3: Sobreposição das fases em um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
As etapas do projeto estão ligadas pelos objetivos que produzem. Em geral, as
saídas de uma fase se tornam entradas para outras ou são entregas do projeto. O grupo
de planejamento fornece ao grupo de execução um plano de gerenciamento do projeto e
uma declaração do escopo do projeto e as atividades envolvidas. Além disso, os grupos
de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas
que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. O Gráfico 2
ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar
várias fases do projeto (PMBOK, 2008).
2.2 Gerenciamento de Projetos
Mendes (2006) ressalta que se um projeto é caracterizado por seus objetivos e
parâmetros pré-determinados, o gerenciamento de projetos é a arte de atingir as
expectativas e necessidades vinculadas ao projeto.
28

Segundo o Guia PMBOK (2008), gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
Para Vargas (2005), o gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos
não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminados.
Em geral, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação
onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa. Se o
empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está
intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas
(COMPASS, 2010).
Principais Áreas do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK 2.2.1
Guide® 4
rd
Edition
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos 41 processos agrupados logicamente abrangendo
os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são:
 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e controle e
 Encerramento.
Gerenciar um projeto inclui:
 Identificação dos requisitos;
 Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das
partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
29

 Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não
se limitam a:
o Escopo;
o Qualidade;
o Cronograma;
o Orçamento;
o Recursos e
o Risco.
A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo
menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for
reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos
adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não
for possível um aumento no orçamento, o escopo ou qualidade poderá ser reduzido para
entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento. A mudança dos
requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de
avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido
(PMBOK, 2008).
O Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é
iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do
projeto. A elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um
plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas
tornam-se disponíveis. Isto é, conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento
poderá gerenciar com um nível maior de detalhes (COMPASS, 2010).
Para o Guia PMBOK (2008), as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o
gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processos
podem ser organizados em nove grupos integrados, como descrito na Figura 2.
30


Figura 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK, 2008.
Cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência
própria, porém está integrado, a todo momento, com os demais, formando um todo
único organizado (PMBOK, 2008).
2.2.1.1 Gerenciamento da Integração
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento
de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com
sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O
gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação
de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de
dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Os processos de gerenciamento
de projetos são geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns
definidas, enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneiras
muitas vezes complexas (COMPASS, 2010).
Para o Guia PMBOK® (2008), os processos de gerenciamento da integração
são:
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou
31

uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
 Orientar e gerenciar a execução do projeto – O processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos do projeto.
 Realizar o controle integrado de mudanças – O processo de revisão de todas
as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de
mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de
projetos e plano de gerenciamento do projeto.
 Encerrar o projeto ou fase – O processo de finalização de todas as atividades
de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar
formalmente o projeto ou a fase.
A necessidade do gerenciamento da integração do projeto fica evidente em
situações onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos
necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas
de conhecimentos de custos, tempo e riscos. Quando riscos adicionais associados às
várias alternativas de preenchimento de vagas são intensificados, então u ou mais desses
processos podem ser reconsiderados. As entregas do projeto também podem precisar ser
integradas ás operações em progresso da organização executora ou da organização do
cliente, ou ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou
oportunidades futuras. O gerenciamento da integração do projeto também inclui as
atividades necessárias para gerenciar documento e assegurar consistência no plano de
gerenciamento do projeto e entregas (PMBOK, 2008).
2.2.1.2 Gerenciamento do Escopo
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
32

 Coletar os requisitos – O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
 Definir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
 Criar a Estrutura analítica do projeto (EAP) – O processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
 Verificar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas
terminadas do projeto.
 Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo
do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do escopo.
Os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e
técnicas de suporte, variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são
definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada aprovada do
escopo do projeto e suas respectivas EAP e dicionário da EAP são a linha base para o
escopo do projeto. A linha de base do escopo é então monitorada, verificada e
controlada no ciclo de vida do projeto (COMPASS, 2010).
2.2.1.3 Gerenciamento do Tempo
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo é uma das áreas mais
visíveis do gerenciamento de projeto. A maioria das pessoas que se interessam por
projetos têm como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes.
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o
termino pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo são:
 Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
 Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
 Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
33

 Estimar os recursos da atividade – O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
 Estimar as durações da atividade – O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados.
 Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o cronograma do projeto.
 Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu processo e gerenciamento das mudanças
feitas na linha base do cronograma.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e
técnicas associadas são documentos no plano de gerenciamento do cronograma. O
mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar, podendo
ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades
do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados (COMPASS, 2010).
O desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de definição das
atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e duração das mesmas em
combinação com a ferramenta de elaboração de cronograma que o produz (PMBOK,
2008).
2.2.1.4 Gerenciamento do Custo
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos custos do projeto inclui
os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Outro aspecto importante com relação ao gerenciamento de custos diz respeito
aos orçamentos. O orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão
do plano. Ele é um mecanismo poderoso de controle. O orçamento serve como
parâmetro de comparação, uma linha de base na qual se extraem informações sobre o
desempenho financeiro do projeto. O orçamento precisa ser validado ao longo do
tempo, durante a execução do projeto (controle de custos), para que os eventuais
34

problemas sejam identificados o mais cedo possível para que a solução possa ser
antecipada, evitando-se assim danos mais graves ao orçamento (VARGAS, 2005).
Para o Guia PMBOK (2008), os processos de gerenciamento dos custos do
projeto são:
 Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto.
 Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha
base autorizada dos custos.
 Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças
feitas na linha base dos custos.
O trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento dos
custos do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de
gerenciamento. Esse esforço é parte do processo desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto (gerenciamento de integração), que produz um plano de gerenciamento dos
custos que delimita o formato e estabelece o critério para o planejamento, estruturação,
estimativa, orçamento e controle dos custos do projeto. Os processos de gerenciamento
dos custos e suas ferramentas e técnicas associadas são normalmente selecionadas
durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentadas no plano de
gerenciamento dos custos (COMPASS, 2010).
2.2.1.5 Gerenciamento da Qualidade
O Guia PMBOK (2008) entende que o gerenciamento da qualidade do projeto
inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as
politicas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de
gerenciamento da qualidade por meio de politicas e procedimentos com atividades de
melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
35

 Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o
projeto demostrará a conformidade.
 Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições
operacionais apropriadas.
 Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro
dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção
pretende ser compatível com os padrões ISO (Internacional Organization for
Standardization), compatíveis com as abordagens proprietárias de gerenciamento da
qualidade. E as abordagens não-proprietárias, como gerenciamento da qualidade total
(GQT), Seis Sigma, Análise de modos e efeitos de falha (do inglês Failure Mode and
Effect Analysis - FMEA), revisões de projetos, voz do cliente, custo da qualidade
(CDQ) e melhoria contínua (PMBOK, 2008).
2.2.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos
Segundo o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do
projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a
conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem
mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto também
podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades
específicas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de
todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode
ser benéfico. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início
agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto. Os processos de gerenciamento dos recursos humanos são:
 Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de identificação e
documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e
36

relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de
gerenciamento do pessoal.
 Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto.
 Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências,
interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
 Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho
de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e
é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do
projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou
equipe de liderança. Para projetos menores, as reponsabilidades de gerenciamento do
projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente
pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de
gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como financiamento do
projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando
outras pessoas para beneficiar o projeto (VARGAS, 2005).
2.2.1.7 Gerenciamento das Comunicações
O Guia PMBOK (2008) afirma que o gerenciamento das comunicações do
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do
projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à
organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses
37

na execução ou nos resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das
comunicações são:
 Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvidos e impacto no sucesso do projeto.
 Planejar as comunicações – O processo de determinação das necessidades de
informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem
de comunicação.
 Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
 Reportar o desempenho – O processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e precisões.
Vargas (2005) afirma que um efetivo processo de comunicação é necessário para
garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo
e de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da
comunicação para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para
resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.
2.2.1.8 Gerenciamento dos Riscos
Para o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos de
gerenciamento dos riscos do projeto são:
 Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
38

 Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação de suas características.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do
projeto.
 Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções
e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.
 Monitorar e controlar os riscos – O processo de implementação de planos de
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta
que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos
podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais
causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma
premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados
negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma
autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar
o projeto. O evento de risco é que a agência responsável pela autorização pode demorar
mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade,
o pessoal de planejamento disponível e designado, embora seja uma equipe reduzida,
possa conseguir terminar o serviço no prazo, realizando o trabalho com menor
utilização de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver impacto no
custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condições de risco podem
incluir as aspectos do ambiente da organização ou no projeto que podem contribuir para
o risco do projeto, como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de
sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de
participantes externos que não podem ser controlados (PMBOK, 2008).
39

2.2.1.9 Gerenciamento das Aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou
resultados de um projeto (PMBOK 2008).
Vargas (2005) afirma que o gerenciamento das aquisições do projeto abrange os
processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto.
Segundo o Guia PMBOK® (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto
também abrange a administração de todos os contratos emitidos por uma organização
externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o
fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto
pelo contrato. Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto são:
 Planejar as aquisições – O processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial.
 Realizar as aquisições – O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
 Administrar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de
aquisição, monitoramento o desempenho do contrato e realização de
mudanças e correções conforme necessário.
 Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos
que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa
um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a
oferecer os produtos, serviços ou resultados específicos e obriga o comprador a fornecer
uma contraprestação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou
complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço
necessário (COMPASS, 2010).
40

2.3 Gerenciamento de Empreendimento
O esquema da condução do projeto, quanto aos seus componentes básicos de
engenharia de projeto, suprimentos e construção, atendendo aos objetivos especificados
e limites de prazo e custo, passou a orientar a maior parte das gerenciadoras brasileiras.
Durante a década de 70, alguns projetos pioneiros, como o do metrô em São Paulo,
tiveram a linha geral do seu gerenciamento baseada neste conceito, porém, as condições
impostas pela estratégia de implantação adotada obrigaram a repensar a questão e
redefinir os conceitos de qualidade, prazo e custo. Resultou, então, que o melhor prazo
nem sempre deve ou pode ser o menor, o contrato de custo mais baixo não resulta ser o
mais interessante a longo prazo, nem o melhor equipamento importado é
necessariamente o mais conveniente (CODAS, 1987).
Biezus (1978) retrata que o gerenciamento da construção é o sistema de
condução de todas as atividades necessárias à implantação do empreendimento no qual,
em princípio, as funções decisórias são exercidas pela entidade patrocinadora do projeto
(Capítulo 2.2 - Gerenciamento de Projetos). E a construção delegada a uma
organização profissional contratada (empresa especializada em gerenciamento de
empreendimentos). Pressupõe-se, então, a existência de dois órgãos complementares,
um próprio e outro contratado, formando um todo.
O órgão próprio contribuirá com conhecimentos específicos confiáveis das
características próprias da empresa que patrocina o empreendimento e as condições
especiais segundo as quais ela deseja que o mesmo se desenvolva. O órgão contratado
contribuirá com o acervo metodológico extraído de experiências anteriores, a ser
afinado para as exigências especificas de cada projeto em questão (BIEZUS, 1978).
Pessoa (2003) afirma que o gerenciamento de empreendimento é a realização de
uma atividade pessoal ou um conjunto delas, relacionadas entre si, com outra pessoa,
um grupo de pessoas ou até com diversas entidades intervenientes, com o objetivo final
de fazer com que a execução de um empreendimento determinado venha a ser realizado,
segundo as características planejadas e programadas. Dentre as atividades do
gerenciamento de empreendimento, para identificar alguns exemplos, ele cita:
 Definir objetivos;
 Definir e aprovar procedimentos administrativos e de arquivo;
41

 Definir políticas e de contratações;
 Definir procedimentos de comunicação;
 Acompanhar desenvolvimentos dos projetos e aprová-los
 Definir custos e mantê-los;
 Aprovar e acompanhar planejamentos e controles;
 Definir e aprovar níveis de garantia de qualidade;
 Elaborar, licitar, administrando os contatos;
 Acompanhar o desenvolvimento de suprimentos e aprová-los;
 Acompanhar o desenvolvimento da obra, aprová-la e recebe-la;
 Acompanhar desenvolvimento de treinamento e o início da operação
(comissionamento);
 Dar garantias de sigilo quanto aos dados e detalhes do empreendimento ao
proprietário.
Pessoa (2003) ressalta que o gerenciamento aplica-se, proporcionalmente, a
qualquer tipo de empreendimento. O gerenciamento de construção é aplicado a qualquer
somatório de decisões e ações em direção a concretizar, física e operacionalmente um
empreendimento. Seja ele de relativa ou grande complexidade, de pouco custo ou
envolvendo muitos milhões de dólares, a ser realizado em poucos meses ou ao longo de
vários anos, para um único proprietário ou para um conjunto de empresários
participantes.
Biezus (1978) ainda afirma que uma vez implantado o empreendimento é uma
natureza típica deste tipo de sistema que estas organizações desapareçam
automaticamente. A equipe do órgão patrocinador, como dito anteriormente, é
temporária e será realocado para outra tarefa dentro da empresa ou trabalhará na vida
operacional do empreendimento. O órgão executivo será dispensado sumariamente
dentro das convenções do contrato.
Pessoa (2003) ressalta que a construção, fisicamente, é a mais importante
realização do empreendimento, é a hora do sim ou do não, em definitivo, onde são
controladas e tomadas decisões sobre o tempo e qualidade de custos avaliados num
valor de aproximadamente 88% a 93% de todo o custo do empreendimento. Essa é a
razão maior da necessidade de uma equipe integrada, no conceito do
42

empreendimento.de construção, sendo ela a principal entidade para uma performance
adequada, através de suas obrigações, supervisionando e controlando as empreiteiras e
subempreiteiras, e provendo uma integração completa de suas atividades com o
gerenciamento global do projeto e o proprietário.
Então gerenciamento do empreendimento é a direção, supervisão e controle de
um empreendimento tanto no tempo (nas fases de concepção, definição, aquisição e pré-
operação) como no espaço (nas funções básicas de planejamento, coordenação,
programação, fiscalização e controle), em todos os campos abrangidos quais sejam,
administração, projetos, suprimentos e obras. Isto tudo realizado em recorrência, e em
adequação ao objetivo específico primordial do próprio empreendimento, o que
necessariamente define os limites do tempo, espaço, no custo e na qualidade (BIEZUS,
1978).
Desta forma, entende-se por gerenciamento a ordenação lógica sintonizada e
unificada das atividades de um empreendimento.
Níveis do Gerenciamento 2.3.1
Pessoa (2003) destaca que na estrutura de direção de qualquer empreendimento
pode-se, sempre, identificar três tipos de níveis:
 Alto Gerenciamento – O grupo ou pessoa que estabelece as políticas a serem
seguidas, responsável pela direção total do empreendimento, normalmente
ligado ao presidente e diretores ou a quem estes delegarem tal poder.
 Médio Gerenciamento – Grupo ou pessoa responsável pela execução e
interpretação de políticas através dos grupos de trabalho e controle das
mesmas. Tem alto grau de responsabilidade, iniciativa individual e
julgamento, atuando sob politicas e orientação do alto gerenciamento. Tem a
responsabilidade de recomendar políticas novas ou revisadas ou estabelecer
objetivos para pessoas a ele subordinadas, através de quem consegue os
resultados.
 Baixo Gerenciamento – É a supervisão executada sob a responsabilidade de
pessoas subordinadas do médio gerenciamento, em geral engenheiros e
técnicos que implantam as políticas estabelecidas e medem os resultados.
43

Pessoa (2003) descreve que o renomado consultor de gerenciamento, Peter
Druker, tem frequentemente ressaltado o valor da descentralização do gerenciamento e
autoridade. Acredita que cada membro da organização deve ter necessária informação e
autoridade para tomar suas próprias decisões, pois cada um está perto dos
acontecimentos e deve estar habilitado a tomar as melhores decisões.
Âmbito de Atuação do Gerenciamento 2.3.2
Conforme Biezus (1978), a implantação de um empreendimento comporta três
categorias de distintas de insumos básicos:
 Projetos;
 Obra;
 Suprimentos.
Biezus (1978) ressalta que o termo Projeto é empregado aos desenhos básicos e
específicos para o desenvolvimento de cada atividade, também chamado de engenharia
do projeto. O insumo Obra é caracterizado pela mão de obra necessária à realização de
cada atividade específica. O termo Suprimentos representa todos os materiais a serem
construídos e montados, incluindo os auxiliares, como também os equipamentos
necessários para realização de cada atividade.
Estes insumos não são absolutamente independentes entre si, requerem uma
lógica cronológica. De forma que somente se realiza alguma atividade de construção
com os três insumos alocados corretamente (BIEZUS, 1978).
Esquematicamente a sua integração para gerar um empreendimento pode ser
simbolizada pelos três círculos secantes da Figura 03.
44


Figura 3: Categorias de insumos para implantação de empreendimentos.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
A Figura 3 representa a regularização do fluxo desses três insumos básicos,
portanto responsável pela sua integração, é o que se entende pela função de
gerenciamento do empreendimento. Na Figura 04, ele é representado pelo círculo
sombreado que circunscreve as áreas comuns aos três iniciais (BIEZUS, 1978).

Figura 4: Âmbito do gerenciamento global.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
Conforme a Figura 4 evidência, as áreas externas de cada círculo, não
sombreadas ao gerenciamento, representa o domínio de atividade própria de cada
entidade responsável pela geração do fluxo do respectivo insumo. É o domínio de cada
fornecedor responsável pelo seu próprio insumo. Sobre estes domínios não há atuação
do gerenciamento (BIEZUS, 1978).
A Figura 5 apresenta três esquemas destacando os três domínios do
gerenciamento, em função da interação dos três fluxos básicos.
45


Figura 5: Desdobramento do gerenciamento em domínios de atuação.
Fonte: Adaptado de BIEZUS, 1978.
A Figura 5-A simboliza a área de gerenciamento, com atuação direta sobre cada
insumo isoladamente. É o domínio da fiscalização.
Para Biezus (1978), a área de atuação da fiscalização dos projetos (5-A-1)
abrange:
 A fiscalização da qualidade dos desenhos, como produtos;
 A garantia da conformidade do projeto detalhado com o projeto básico
(particularmente quando as empresas projetistas são distintas);
 A fiscalização de quantidades, significa a medição dos trabalhos realizados;
 Liberação dos desenhos para construção.
De acordo com Biezus (1978), a fiscalização das obras (5-A-2) inclui
analogamente:
 O controle de qualidade das obras e serviços;
 Liberação dos quantitativos medidos;
 O relatório de progresso para a coordenação geral;
 Fornecimento dos desenhos para as empreiteiras;
 Fornecimento dos materiais;
 Resposta para ocorrência de não-conformidades.
Para Biezus (1978), a fiscalização de suprimentos (5-A-3) comporta:
 Inspeção da qualidade dos produtos fornecidos;
 A ativação, isto é, o acompanhamento de progresso de fabricação;
46

 Controle do estoque;
 O controle de quantitativos para efeito de pagamentos, transporte e
armazenagem.
O esquema (B) da Figura 5 representa o segundo nível de complexidade: o
domínio do gerenciamento que abrange as interfaces dos campos de insumos básicos
dois a dois. Este é o domínio das coordenações (BIEZUS, 1978).
De acordo com Biezus (1978) as interfaces resultantes da integração dos três
fluxos não são neutras, mas vivas, e mantêm um intercâmbio entre os dois respectivos
campos que demandam uma coordenação muito atuante para o desenvolvimento
harmonioso do empreendimento.
Na Figura 5 estas interfaces são indicadas pelos símbolos:
 OP – Interface Projeto x Obras
 SP – Interface Suprimentos x Projeto
 OS – Interface Obras x Suprimentos
A interface Projeto x Obra requer a coordenação do intercâmbio, num sentido de
fornecimento das informações de projetos (desenhos e especificações), nas prioridades e
ritmo consentâneos com o desenvolvimento da obra; de outro lado a resposta de
informações de terreno, de métodos construtivos e de todos os fatos novos revelados
pelo avanço das obras, relevantes para o desenvolvimento do projeto (BIEZUS, 1978).
A interface Suprimentos x Projeto demanda uma coordenação de aquisição dos
materiais necessários para o desenvolvimento do projeto. Os projetos básicos definem
os parâmetros de processos, com os quais se faz aquisição dos equipamentos, e
consequentemente as características geométricas e os esforços solicitantes
desenvolvidos pelos equipamentos condicionam o desenvolvimento do projeto
executivo (BIEZUS, 1978).
A interface Obra x Suprimentos coordena a construção de um modo que as
atividades de montagem atendam as prioridades definidas pela programação geral e as
exigências contratuais. Essa interface também é responsável pela compra de materiais
47

de urgência, uma vez que a falta deles à grande impacto para o desenvolvimento da obra
(BIEZUS, 1978).
Para Biezus (1978) o último nível da escala de complexidade do gerenciamento
que cobre a área comum aos três insumos está representado no esquema (C) da Figura 5.
Corresponde ao planejamento e controle geral. Este setor é responsável pelo “feed-
back” do andamento do projeto a instituição patrocinadora, bem como programação das
atividades.
Esta abordagem é justificável para empreendimentos a partir de certa escala e
complexidade, e, também sempre que a produção precisar ser projetada, desenvolvida, e
iniciada, prazos críticos e com tolerância pequena para erros e desvios. É ai que toma
lugar, então nitidamente, a necessidade do gerenciamento do empreendimento,
necessidade esta surgida naturalmente da própria importância do empreendimento
(BIEZUS, 1978).
2.4 Montagens Industriais
De acordo com Fernandes (2013), a montagem industrial, ou montagem
eletromecânica, corresponde à etapa final dos projetos de implantação, ampliação ou
reforma de unidades industriais. Para que possa ser iniciada e implementada, é
indispensável que as fases a precedem, de estudos de viabilidade, projeto, suprimentos e
construção civil, estejam concluídas ou, pelo menos, suficientemente avançadas.
Fernandes (2013) acredita que o requisito principal para engenheiros e técnicos
de montagem não seja propriamente o de possuírem uma grande experiência como
projetistas. Eles deverão estar capacitados, no entendo, a interpretar os desenhos e
especificações que compõe o projeto, com a finalidade de poderem bem planejar, dirigir
e supervisionar as obras.
As cinco atividades básicas da montagem industrial são:
Montagem de estruturas metálicas – A montagem de estruturas metálicas é
considerada como uma das mais importantes, não somente por representar uma parcela
considerável dos custos (cerca de 30% do empreendimento), mas também por ser a que
gera maiores expectativas, visto que, se não estiver perfeitamente projetada e montada,
poderá causar sérios transtornos e até mesmo desabar (PESSOA, 2003).
48

Fernandes (2013) relata que as estruturas metálicas mais comuns na área
industrial são as destinadas à construção de galpões, suportes de equipamentos,
transportadores, pipe-racks, plataformas, torres de transmissão, viadutos, passarelas etc.
São normalmente fabricadas em indústrias especializadas, sendo entregues já pintadas e
em condições de serem instaladas.
Montagem mecânica – A montagem mecânica tem por objetivo a instalação de
máquinas e equipamentos mecânicos, componentes ou não de linhas de produção, como
laminadores, prensas, tesouras, leitos de resfriamento, máquinas-ferramentas, tanques,
vasos de pressão, filtros, caldeiras, fornos, pontes rolantes, transportadores, mesas de
rolos, bombas, compressores, grupo geradores, britadores, peneiras, silo etc (PESSOA,
2003).
Fernandes (2013) ressalta que ao realizar uma montagem mecânica deve-se levar
em consideração o grau de montagem do mesmo. Esse grau de montagem se refere às
peças que deverão ser fixadas e incorporadas aos equipamentos, por ocasião de seu
recebimento para a montagem. A especificação do grau de montagem é estabelecida não
somente em função do tipo do equipamento considerado, mas também de normas
próprias do fabricante e de outros fatores que não podem deixar de ser considerados,
como possíveis interferências na área de montagem, dificuldade de manuseio, de
transporte e de içamento.
É fácil compreender que o volume de serviços a executar na montagem de um
equipamento dependera consideravelmente de seu grau de montagem, afetando, desta
forma, seu planejamento e orçamento. Daí a necessidade de ficar perfeitamente
definido, nos projetos e contratos, o grau de montagem com que os equipamentos
deverão ser recebidos (FERNANDES, 2013).
Montagem de tubulações – Em engenharia, o termo tubulação refere-se a um
sistema composto de tubos, acessórios, equipamentos e instrumentos, destinado ao
transporte de fluidos ou à transmissão de pressão e impulsos. Os tubos industriais são
condutos de seção circular, com a função de conter ou transportar fluidos, sejam eles
líquidos, gasosos ou pastosos. Por convenção, os tubos que integram equipamentos de
produção, como fornos, caldeiras, laminadores etc,. não são considerados como
componentes das redes de tubulação que a eles servem (PESSOA, 2003).
49

De acordo com Fernandes (2013) em indústrias de processamento, a montagem
de tubulações representa cerca de 40% dos custos totais de montagem, daí sua
importância. Ela é executada a partir dos desenhos das plantas das tubulações e de
desenhos de fabricação, de montagem e isométricos, além de fluxogramas, Listas de
Materiais (LMs), especificações e normas.
Montagem elétrica – A construção ou reforma dos sistemas elétricos, em
particular das instalações industriais, envolve a montagem de diversos materiais,
equipamentos e instrumentos, em sistemas de corrente contínua (CC) e corrente
alternada (CA), em baixa tensão (BT) e alta tensão (AT) (FERNADANDES, 2011).
Fernandes (2013) retrata que entre os serviços usuais de montagem elétrica,
pode-se citar:
 Instalação de redes de distribuição de energia;
 Montagem de subestações de transformação de tensão;
 Lançamento de linhas de transmissão (fios e cabos);
 Montagem de equipamentos elétricos;
 Instalação de sistemas de iluminação;
 Instalação de sistemas de controle, regulagem e monitoramento de
operações.
Montagem de instrumentação – Os sistemas de instrumentação têm por
objetivo a medição, regulação, comando e controle automático dos processos
industriais, sistemas de alarme e proteção e sistemas de automação. Além da redução de
custos de mão-de-obra, possibilita considerais melhorias no que se refere à precisão,
segurança e qualidade no controle dos processos. O controle automático é obtido a partir
das variações de determinadas propriedades físicas dos fluidos utilizados nos processos,
tais como pressão, temperatura, vazão, nível, densidade, umidade, velocidade de
escoamento etc. Uma vez efetuada a medição de uma destas propriedades, um sistema
regulador faz sua comparação com um valor preestabelecido e transmite um sinal,
correspondente à diferença de medida, para um elemento final, geralmente uma válvula,
que irá regular para condição desejada (FERNANDES, 2013).

50

Pessoa (2003) relata que nos últimos 30 anos, face ao acelerado
desenvolvimento da eletrônica e da informática, as técnicas de instrumentação sofreram
um grande avanço, modificando consideravelmente os métodos e conceitos até então
praticados. Os instrumentos mecânicos, pneumáticos e elétricos passaram a ser
eletrônicos, analógicos e digitais, elevando o grau de automação. Com o surgimento do
computador pessoal, as antigas salas de controle, repletas de painéis, passaram a ser
bem menores.


51

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Tartuce (2006) a metodologia científica trata de método e ciência.
Método (do grego methodos; met'hodos significa, literalmente, “caminho para chegar a
um fim”) é, portanto, o caminho em direção a um objetivo; metodologia é o estudo do
método, ou seja, é o corpo de regras e procedimentos estabelecidos para realizar uma
pesquisa; científica deriva de ciência, a qual compreende o conjunto de conhecimentos
precisos e metodicamente ordenados em relação a determinado domínio do saber. Sendo
assim metodologia científica o estudo sistemático e lógico dos métodos empregados nas
ciências, seus fundamentos, sua validade e sua relação com as teorias científicas. Em
geral, o método científico compreende basicamente um conjunto de dados iniciais e um
sistema de operações ordenadas adequado para a formulação de conclusões, de acordo
com certos objetivos predeterminados.
A atividade dominante da metodologia é a pesquisa. A complexidade do objeto a
ser conhecido determina o nível de abrangência do estudo correlacionado. Assim, a
apreensão simples da realidade cotidiana é um conhecimento popular ou empírico,
enquanto o estudo aprofundado e metódico da realidade enquadra-se no conhecimento
científico. O questionamento do mundo e do homem quanto à origem, liberdade ou
destino, remete ao conhecimento filosófico (TARTUCE, 2006).
Dessa forma o capítulo que se segue tem como principal meta a descrição e
caracterização do desenvolvimento da pesquisa, dando ênfase a sua natureza e
classificação, a área em que foi desempenhada, além das variáveis e indicadores do
processo.
3.1 Natureza da Pesquisa
Segundo Gil (2007, p. 17), pesquisa é definida como o:
(...) procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo
constituído de várias fases, desde a formulação do problema até
a apresentação e discussão dos resultados.
Para GRESSLER (2003), concepções filosóficas e epistemológicas diferentes
sustentam paradígmas metodológicos diferentes. Partindo desta premissa tomando-se
52

uma classificação bem ampla, poder-se-ia dizer que existem duas possíveis abordagens:
a quantitativa e a qualitativa.
Para se realizar uma pesquisa existem dois métodos, o quantitativo e o
qualitativo. O método quantitativo pode ser definido, segundo Lakatos e Marconi
(2006), como aquele que apresenta quantificações tanto na coleta de informações,
quanto em seu tratamento por meio de técnicas estatísticas. Sendo assim, este tipo de
investigação mostra-se mais apropriado quando existe a possibilidade de recolher
medidas quantificáveis de variáveis. Seguindo ainda esse raciocínio, Alyrio (2008)
afirma que, esse método é utilizado nos casos em que se procura identificar
quantitativamente o nível de conhecimento, as opiniões, impressões, hábitos,
comportamentos, quando se procura observar o alcance do tema, do ponto de vista do
universo pesquisado, em relação a um produto, serviço, comunicação ou instituição.
De forma distinta Creswell (1998) afirma que uma pesquisa qualitativa ocorre
quando o pesquisador estuda os fenômenos em seus ambientes naturais, tentando
interpretá-lo do jeito que é visto. Dessa forma esse tipo de pesquisa envolve a utilização
e coleta de uma série de materiais empíricos (estudo de caso, experiência pessoal,
observação, históricos, interação) que descrevem a rotina e os problemas do que está
sendo estudado. A partir das definições temos que o método qualitativo difere,
principalmente, do método quantitativo por não empregar nenhum instrumental
estatístico como base do processo de análise de um problema.
Entretanto, para muitas aplicações é recomendável que se usem as duas
abordagens, de modo a obter-se um resultado mais confiável e completo. Por outro lado,
Soares (2002) afirma que, em algumas aplicações a pesquisa qualitativa seria a mais
apropriada: interpretar dados, fatos e teorias; descrever a complexidade de determinada
hipótese ou problema; quando se deseja obter dados psicológicos de um indivíduo ou
grupo; analisar a interação entre variáveis; situações em que se faz necessária a
substituição de dados estatísticos por observações qualitativas.
Outro fato que deve ser salientado é que, segundo Flick (2004), o número de
trabalhos no campo da administração que utilizam métodos qualitativos de pesquisa
vem crescendo, pois em face às mudanças por quais as organizações vêm passando há
53

uma necessidade de não apenas entender, mas de compreender os fenômenos sociais
vivenciados.
Com base nessas informações, o presente trabalho apresenta-se como de aspecto
qualitativo, já que se utiliza de técnicas de pesquisa, deixando de lado a utilização de
instrumentos estatísticos.
3.2 Tipos de Pesquisa
Em uma pesquisa busca-se analisar os fenômenos que ocorrem em diferentes
âmbitos de formas distintas. Os autores que retratam o assunto classificam as pesquisas
quanto aos processos de diferentes formas, que são: explicativa, exploratória, descritiva,
estudo de caso, bibliografia, participante e pesquisa-ação.
O presente trabalho é classificado como exploratório, uma vez que, segundo
Beurem (2007), é realizado em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado que, por sua natureza de sondagem não comporta hipóteses, estas poderão
surgir durante ou ao final da pesquisa. Acrescentando a esse raciocínio, Alyrio (2008)
afirma que esse tipo de pesquisa é caracterizado pela existência de poucos dados
disponíveis, em que se procura aprofundar e apurar idéias e a construção de hipóteses.
Outra classificação adotada neste trabalho é o estudo de caso, que é definido por
Alyrio (2008), como o estudo profundo e exaustivo de objetos de maneira que se
permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Este trabalho classifica-se também como bibliográfico por apresentar
embasamento em conhecimentos teóricos adquiridos em pesquisas de diferentes tipos
de livros, monografias, teses, dissertações, artigos e internet. Todos eles relacionados ao
assunto abordado possibilitando uma melhor comprovação do que está sendo dito.
Thiollent (1985) afirma que a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social que é
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da
situação da realidade a ser investigada estão envolvidos de modo cooperativo e
participativo.
54

Assim, temos a definição mais precisa dos tipos de pesquisa que estão sendo
utilizadas e a forma como cada uma deve ser orientada.
3.3 Área da Pesquisa
O caso em estudo é referente ao gerenciamento de empreendimento, também
chamado de gerenciamento da construção, na montagem mecânica de estruturas e
equipamentos da estação de bomba 6 (EBVI), um dos platôs dentro da terceira usina de
beneficiamento de mineiro de ferro da Samarco, na mina de Germano em Mariana/MG.
Esse empreendimento corresponde ao Projeto Quarta Pelotização (P4P), onde a
Samarco visa aumentar a sua capacidade produtiva.
A Figura 6 representa uma foto panorâmica da nova usina com seus principais
platôs, EBVI à direta; Peneiramento à esquerda; Britagem ao meio e Moagem ao fundo.

Figura 6: Foto panorâmica da terceira usina de beneficiamento da Samarco.
Fonte: Pesquisa Direta, 2014.
O Anexo I representa o desenho de engenharia desta usina de beneficiamento,
com seus platôs e prédios a serem construídos. E o Anexo II representa o fluxograma
geral do processo de beneficiamento de mineiro de ferro, logo ele demostra o ciclo pelo
qual o mineiro faz pelos prédios da nova usina.
Como dito anteriormente o estudo de caso se passa na sexta estação de bomba da
Samarco (EBVI). Nesta estação é onde se inicia o terceiro mineroduto, com capacidade
para bombear 20 Mt/ano de polpa. Essa conta com um galpão onde estão as seis bombas
principais de deslocamento positivo de fornecimento GEHO, dois tanques de 20 metros
de altura para estocagem de polpa já concentrada e dois prédios auxiliares para controle
do processo. Nesta estação também se encontram diversos equipamentos e estrutura
para atender o perfeito funcionamento do mineroduto, como um pórtico sobre os
tanques com agitadores, sistemas de dosagem de insumos, bombas de carga para evitar
a cavitação, filtros, entre outros equipamentos. O Anexo III representa o projeto da
EBVI.
55

A Empresa 3.3.1
A empresa contratada para o gerenciamento da construção é a Arcadis Logos
S.A. Empresa brasileira integradora de serviços de engenharia, indústria, água e meio
ambiente, em permanente evolução de acordo com a demanda de serviços de seus
mercados. Iniciou suas atividades em 1970 como Logos Engenharia S.A. para ser, à
época, a primeira empresa brasileira com dedicação exclusiva a gerenciamento de
projetos. Após quase 30 anos de sucesso em suas atividades, em 1999, nos alvores da
globalização, a Logos Engenharia associou-se à ARCADIS NV, empresa global, de
capital aberto e sede em Amsterdam, fundada na Holanda em 1887.
A Arcadis Logos está capacitada para atuar em todos os mercados e em todas as
etapas de desenvolvimento e implantação de projetos de engenharia. Profissionais
qualificados atuam desde a fase inicial de consultoria de concepção e estudos
ambientais, focada no desenvolvimento de planos ambientais estratégicos,
licenciamento ambiental e gestão de programas ambientais, até as fases de implantação
efetiva, com atividades de projeto, gerenciamento integral e setorial e supervisão de
implantação.
O Cliente 3.3.2
A Samarco Mineração S.A. fundada em 1977, é uma empresa brasileira de
mineração, de capital fechado, controlada em partes iguais por dois acionistas: Vale
S.A. e BHP Billiton. O principal produto são pelotas de minério de ferro. Transformam
mineiro ferro de baixo teor em um produto nobre, de alto valor agregado, e
comercializam para a indústria siderúrgica mundial. Atualmente, a Samarco é a segunda
maior exportadora no mercado transoceânico de pelotas de minério de ferro no mundo.
A Samarco lavra, beneficia, transporta e pelotiza. Produzindo atualmente 22,25
milhões de toneladas anuais. Para que isso seja possível ela possui dois concentradores,
instalados na unidade de Germano, localizada nas cidades de Mariana e Ouro Preto, em
Minas Gerais, que beneficiam o minério e aumentam o seu teor de ferro, e três usinas de
pelotização (que transformam o minério em pelotas) na unidade de Ubu, no município
de Anchieta, no Espírito Santo.
56

As duas unidades industriais são interligadas por dois minerodutos, com quase
400 quilômetros de extensão, que transportam a polpa de minério de ferro entre os dois
estados, passando por 25 municípios.
A Samarco possui um terminal marítimo próprio, localizado em Ubu, por onde
escoa toda a sua produção, e três escritórios de vendas, sendo um em Belo Horizonte
(MG) e dois internacionais, em Amsterdam (Holanda) e Hong Kong (China).
O Projeto 3.3.3
O Projeto Quarta Pelotização (P4P) representa o novo projeto de expansão das
unidades industriais da Samarco, com a construção da quarta Usina de Pelotização em
Ubu/ES, de um terceiro Concentrador em Mariana/MG e de um novo Mineroduto,
interligando as unidades.
Com o projeto, a Samarco vai ampliar sua capacidade produtiva dos atuais 22,25
milhões de toneladas para 30,5 milhões de toneladas de pelotas de minério por ano. Um
aumento total de 37,5% na capacidade produtiva e investimentos de aproximadamente
R$ 5,4 bilhões.
Aumentar a capacidade de produção de pelotas da Samarco em 37,5%, através
da implantação de: Concentrador 3 de 9,5 Mt/ano, Mineroduto 3 de 20 Mt/ano e
Pelotização 4 de 8,25 Mt/ano conforme apresentado na Figura 7.

Figura 7: Apresentação geral do projeto quarta pelotização.
Fonte: http://www.p4psamarco.com/, acessado 15/06/2013.
57

A Figura 7 representa os municípios pelos quais passa o mineroduto, bem como
a quantidade de minério trabalhado somente pelas unidades do P4P e o valor total de
minério trabalhado por todas as unidades da Samarco.
A expansão P4P permitirá à Samarco consolidar sua marca no mercado
internacional como uma das principais produtoras de pelotas e finos de minério de ferro,
aliando crescimento sustentável, excelência operacional e de gestão.
3.4 Gerenciadoras do Projeto
Para execução do P4P a Samarco contratou as seguintes empresas para o
gerenciamento da unidade de Germano:
 APS Associados – Saúde e Segurança;
 Arcadis Logos – Gerenciadora da Construção;
 Ecology do Brasil – Meio Ambiente;
 Documentar – Documentos;
 PSG do Brasil – Gerenciadora de Canteiros.
Gerenciadora da Construção 3.4.1
A Arcadis Logos dividiu suas equipes em 10 setores diferentes, sendo eles:
 Recursos Humanos,
 Qualidade;
 Engenharia Civil;
 Montagem Eletromecânica.
 Planejamento;
 Projetos;
 Comissionamento;
 Medição;
 Suprimentos;
 Contrato.
58

3.4.1.1 Montagem Eletromecânica
Em um projeto de grande extensão como este, no setor de montagem
eletromecânica, para um gerenciamento bem feito foi necessário uma equipe bem divida
e uma boa comunicação interna. Para que isso ocorra os colaboradores foram divididos
primeiramente nas disciplinas de elétrica, instrumentação, tubulação e mecânica, sendo
a última a área descrita nesse estudo.
Cada engenheiro da equipe de mecânica ficou responsável por uma área
específica (platôs), sendo eles João Mandarino pelos Transportadores de Correias de
Longa Distancias (TCLD’s), localizados na mina propriamente dita; Marco Antônio
responsável pelos prédios do peneiramento, britagem e espessamentos; Wilson Mantelli
na pilha de regularização e pelo prédio da moagem/flotação/deslamagem e Breno
Marotti com os reagentes, tanques de água nova e EBVI. Cada engenheiro possui sua
própria equipe de técnico(s) de campo. Todos estes colaboradores são supervisionados
pelo engenheiro coordenador Carlos Brostel, subordinado ao gerente geral Carlos
Louzada.
3.5 Variáveis e Indicadores
As variáveis e indicadores da pesquisa são determinadas a partir do processo
integrado de gerenciamento de projeto e o escopo montagem mecânica da gerenciadora
da construção, conforme a Tabela 1.








59

Variáveis Indicadores
Gerenciamento do Escopo
Definição de prioridades;
Supervisão de montagem;
Solucionar eventualidades;
Gerenciamento de execução;
Medir os serviços realizados.
Gerenciamento do Tempo
19/03/12 a 18/03/2014 (ciclo de vida do
Projeto).
Gerenciamento da Qualidade
Variabilidades e não-conformidades
existentes no processo de montagem.
Gerenciamento da Integração Integração entre prestadores de serviço.
Gerenciamento do Custo
Prevenir medições incorretas e retrabalhos
de montagem.
Gerenciamento das Aquisições Compra de novos materiais
Tabela 1: Variáveis e indicadores.
Fonte: Pesquisa Direita, 2014.
O âmbito de atuação do estudo de caso desse trabalho está relacionado a
supervisão das atividades de montagem de duas empreiteiras distintas. Sendo elas o
Consórcio MipMilplan (CMM) responsável por cerca de 95% de toda montagem
eletromecânica da nova usina, incluindo a EBVI, sendo o maior contrato de realização
serviço feito com a Samarco dentro de Germano. E a Emac responsável pela montagem
e instalação do sistema de ventilação e refrigeração da EBVI.
Consórcio MipMilplan 3.5.1
Devido ao escopo de montagem eletromecânica de Germanos ser tão grandioso,
tanto em termos de quantidade, qualidade, dificuldade e prazo, seria necessária a
contratação de uma empresa de grande porte. A empresa que ganhou a licitação do
contrato foi o Consórcio MipMilplan (CMM), empresa então contratada pela Samarco
para atender a esta situação, consórcio este formado pelas montadoras mineiras Mip
Engenharia e MilPlan Engenharia, especializadas em montagem industrial, que no pico
de montagem possuía cerca de 3400 mãos-de-obra diretas e indiretas.
O contrato feito pela Samarco com o CMM foi de prestação de serviço, entende-
se então que dos insumos básicos para realização de alguma atividade de montagem a
Samarco iria fornecer os suprimentos, (materiais, estruturas e equipamentos) a serem
montados e instalados tão bem os desenhos necessários para sua execução de cada
60

tarefa. E o CMM como toda empreiteira iria fornecer a mão-de-obra, materiais,
ferramentas e equipamentos necessários para cada atividade.
O histograma do CMM conta com os mais diversos tipos de profissionais
necessários para uma montagem industrial de mineração. Entre esses profissionais
podemos citar: mecânicos montadores, eletricistas, pedreiros, soldadores, bombeiros,
montadores de andaimes, técnicos de segurança, coordenadores, gerente etc. Além de
diversos equipamentos e transportes para execução das atividades, como: caminhões
para o manuseio e transporte dos materiais do almoxarifado ao campo; guindastes para
elevação e montagem das estruturas elevadas; plataformas elevatórias para uma
montagem segura dos profissionais a executarem os serviços. O CMM tinha sua própria
equipe de coordenação, setores estes que respondiam diretamente à gerenciadora, por
representarem a direção, supervisão e coordenação dos trabalhos dos quais eles
realizavam.
Emac 3.5.2
A Emac é uma empresa do grupo Tuma especializada em instalações e
manutenção de sistemas de ventilação e ar condicionado. Por ser um serviço de menor
porte, o contrato que a Samarco efetuou com a Emac foi um contrato turn-key, ou seja, a
Emac iria fornecer a mão-de-obra, ferramentas, projetos e suprimentos necessários para
a realização do escopo do contrato.
O sistema de ventilação e refrigeração alimenta o segundo andar do prédio de
utilidades (subestação da EBVI), local que trabalha com uma corrente de 13,8kV. Esse
segundo andar é dividido em duas grandes salas. A primeira com os inversores de
frequência, equipamento que demanda uma grande quantidade de ar para não esquentar,
então para atender a essa situação usa-se o sistema de ventilação. Já na segunda sala,
onde fica os painéis elétricos, local que deve ser mantido a uma temperatura mais baixa
para não comprometer os equipamentos, logo se foi necessário a implementação de um
sistema de refrigeração. Os Anexos IV e V são os desenhos dos sistemas de ventilação e
refrigeração do prédio de utilidades da EBVI.
Além de onze aparelhos de ar condicionados tipo splite`s no prédio de apoio
para conforto térmico das salas de reuniões e das salas monitoramento de todo o sistema
do mineroduto.
61

Para a instalação dos sistemas que durou cerca de quatro meses, a Emac contou
com uma equipe de dez profissionais sendo eles:
 1 gerente de contrato;
 1 coordenador de obra;
 3 mecânicos montadores;
 2 eletricistas;
 2 bombeiros;
 1 técnico de segurança.
3.6 Considerações Finais
O capítulo 2.2 Gerenciamento de Projetos descreve os processos necessários
para colocar um projeto em vigor. Trabalho este realizado pela Samarco Mineração.
Uma vez aplicado todos os processos e o projeto estruturado, com seu objetivo e escopo
bem definidos, contratos e aquisições realizadas é necessário começar sua construção.
O âmbito do gerenciamento no estudo de caso apresentado nesse trabalho é o
submetido a metodologia apresentada no capítulo 2.3 Gerenciamento de
Empreendimento. Conforme nele descrito esse esquema de gerenciamento é feito por
duas empresas, o proprietário, a Samarco e a gerenciadora de obra, no caso, a Arcadis
Logos. Desta forma o estudo de caso é feito com base em relatos de um funcionário da
Arcadis, onde este descreve as atividades de gerenciamento de obra apenas da
montagem mecânica do setor em questão.


62

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Apresentam-se neste capítulo as montagens realizadas pelas empreiteiras no
estude de caso em questão, bem como as discussões referentes de como a gerenciada de
obra interfere na construção do empreendimento.
4.1 Gerenciamento do Consórcio MipMilplan
O Guia PMBOK® evidência que para um projeto bem sucedido é necessário a
realizações de EAP`s e cronogramas, afim de que a vida útil do projeto seja bem
controlada e que nada do escopo do projeto seja deixado de lado. O Anexo VI é a EAP
da EBVI, logo esse anexo representa o escopo de montagem que o CMM deve executar.
E o Anexo VII representa o cronograma de montagem eletromecânica da EBVI do
CMM.
É dever da gerenciadora de construção ter conhecimento desses documentos, o
cronograma informa as datas de inicio e termino de cada atividade envolvida no projeto,
deste modo cabe a gerenciadora fiscalizar se essas datas estão sendo compridas e
retornar ao cliente caso haja descumprimento das mesmas. Como a EAP retrata todo o
escopo de serviço a ser executado pela empreiteira, é dever da gerenciadora fiscalizar se
todos os itens do documento são executados corretamente, levando em considerações
padrões de qualidade, tempo, segurança, organização e limpeza.
Em abril de 2013 o galpão da EBVI estava com suas colunas levantadas e as
tesouras sendo lançadas, ver Figura 8. De acordo com o procedimento toda estrutura
metálica deve ser torqueada, de acordo com uma norma estabelecida para o tipo de
categoria da estrutura e parafuso.
63


Figura 8: Foto do galpão da EBVI no mês de Abril de 2013.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 8 ilustra que para a montagem de uma estrutura metálica é necessário
que as bases que forem receber as colunas já estejam prontas, com os chumbadores
corretamente colocados e nivelados, base esta feita pela equipe da engenharia civil.
Após a base concluída, entra a parte de montagem mecânica, então se calçam as bases
para que a estrutura fique corretamente na elevação que o projeto pede. Depois se
levantam as estruturas com guindastes, as verticalizam e as nivelam para que a
montagem não apresente divergências ao longo de seu processo. Feito todas essas
etapas corretamente grautea-se a base, ultima etapa do processo.
Para a etapa de montagem da estrutura, o escopo da gerenciadora de obras é
fornecer todos os materiais e projetos necessários para sua construção, bem como
fiscalizar o serviço de montagem para que o mesmo seja feito corretamente, solucionar
eventualidades que sejam impasses na execução do serviço, acompanhar o avanço
físico, a fim de que as datas definidas no cronograma sejam atendidas para que a
montadora apresente seus resultados no tempo correto.
É também dever da gerenciadora liberar a medição da montadora, o contrato do
CMM com a Samarco é de medir as estruturas metálicas por peso. Então, lançadas as
estruturas, o CMM preenche a medição com cada estrutura levantada (vigas, colunas,
treliças, tesouras etc.) e seus respectivos pesos. Esse documento passa pelo setor de
medição da gerenciadora onde ela era registrada, então ele é passado para o setor de
montagem onde este tinha o dever de conferir se a estrutura foi realmente instalada, e
64

não somente notar se ela estava apenas em “pé”, deve-se perceber se a estrutura estava
totalmente torqueada, nivelada e grauteada, a fim de que a medição seja completamente
liberada. Os engenheiros de montagem tinham cerca de cinco dias para responder os
documentos para o setor de medição, estes responsáveis por liberar o pagamento e
controle das estruturas, para que uma viga não seja medida duas vezes.
Com o galpão devidamente montado, conforme está na EAP da EBVI de
montagem do CMM, uma das atividades que passou a ser prioridade foi a montagem de
suas duas pontes rolantes, uma de cada lado do galpão, ver Figura 9. Cada ponte é
composta por duas partes, que tiveram que ser lançadas por guindastes de 70ton.

Figura 9: Montagem da Ponte Rolante da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 9 demostra o içamento de uma das partes da ponte rolante do lado
esquerdo do galpão e a segunda parte no chão. As pontes de fornecimento MAUSA
compradas para a EBVI possuem dois guinchos, o principal com capacidade para 15 ton
e o guincho auxiliar com capacidade para 5 ton.
Esse serviço era de urgência, pois os guinchos das pontes foram de grande
importância para lançamento das tubulações do mineroduto, suas válvulas e até mesmo
estruturas dentro do galpão, além de liberar guindastes que puderam ser deslocados para
outras frentes de serviços. Após a liberação completa das pontes rolantes, cada ponte foi
medida como equipamento instalado e o CMM recebeu o valor definido no contrato
pelo serviço de montagem.
65

Um dos serviços de montagem que apresentou divergência foi uma das escadas
de acesso ao segundo pavimento do prédio de utilidades. Percebe-se pelos projetos que
são duas escadas, uma para cada entrada localizada aos lados do prédio. O erro de
projeto e/ou fornecimento se deu ao fato das escadas do eixo um e oito serem
espelhadas, só que no eixo oito a lage de concreto avança dois metros e meio a mais que
no eixo um, então na hora de fabricá-las fizeram duas escadas espelhadas do mesmo
tamanho, portanto no eixo um faltaria um complemento. A Figura 10 é uma foto da
escada citada.

Figura 10: Escadas do eixo 1 do prédio de utilidades.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 10 demostra que para não deixar a escada no chão, a estrutura foi
calçada com cantoneiras. Então a gerenciadora fez contato com o fornecedor novamente
e foi comprado um complemento devidamente medido, com as vigas, colunas e chapas
necessárias para atender a necessidade local. Ver a escada com o complemento e
devidamente montada na Figura 11.
66


Figura 11: Escada do eixo 1 com o complemento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 11 ilustra a escada de acesso ao segundo pavimento liberada, para que
isso fosse possível o complemento da escada chegou ao campo um mês depois que foi
feito o contato com o fornecedor AVSteel. Este entre outros erros de montagem foram
aparecendo, como cortes de peças, deslocamento de leito de cabos e alterações de
contraventamento. Erros eventualmente solucionados para uma entrega correta do
empreendimento.
A medida que o tempo passava, as estruturas e equipamentos foram montados e
a EBVI ia criando forma, ver Figuras 12 e 13.

Figura 12: Exterior da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
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A Figura 12 representa o exterior da EBVI quase concluída em dezembro de
2013, foto tirada na lateral do pórtico.

Figura 13: Lado direito do interior da EBVI.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
E a Figura 13 demostra o lado direto do interior da estação na mesma data, nota-
se as três bombas azuis de fornecimento GEHO em fase de comissionamento. As
Figuras 12 e 13 ilustram a grande quantidade de equipamentos e a complexidade de
cada sistema específico para se realizar as atividades necessárias para o perfeito
funcionamento de uma estação de bomba de minério de ferro.
Relatório de Não Conformidade do Cliente 4.1.1
O relatório de não conformidades do cliente (RNCC) é um documento gerado
pelo setor da qualidade do Consórcio MiPMilplan (CMM), quando há divergência de
montagem. Essa divergência se da basicamente por erros de projetos ou erros de
fornecimento, como por exemplo, o deslocamento de suportes de tubulação que estão
numa mesma elevação do leito de cabos (erro de projeto) ou uma situação em que um
material comprado (estrutura, tubulação e equipamentos) que precisará ser ajustado com
uma ferramenta de corte: como o corte de uma viga, oblongar uma abertura ou deslocar
uma espera (erros de fornecimento). O Anexo VIII é o formulário em brando deste
RNCC.
O procedimento desse documento se da em cinco etapas. A primeira etapa é
gerar o RNCC, responsabilidade do CMM, contendo uma serie de dados: código, a data
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de abertura, responsável, descrição da não conformidade, área do problema, disciplina,
desenhos de referências e equipamento. A etapa seguinte é a entrega desse documento
para o setor da qualidade da Arcadis, onde ele é registrado e repassado para o setor de
montagem eletromecânica, para que os técnicos e engenheiros de campo deem a
disposição técnica que melhor atende a cada situação específica. Nessa etapa é onde se
encontra o responsável pela não conformidade, por exemplo, se for um erro de projeto,
a empresa projetista deve assinar a não conformidade e arcar com a responsabilidade de
seu erro, e se for um erro de fornecimento, o fornecedor deve assinar a não
conformidade, fornecer outro material ou assumir os custos de correção. A terceira
etapa é quando o documento volta para o CMM para execução conforme disposição da
gerenciadora. Depois do serviço executado, a quarta etapa consiste na volta do
documento para a Arcadis, e como na segunda etapa ela vem pelo setor da qualidade
para controle e é repassada para a mecânica, assim o mesmo engenheiro que deu a
disposição deve agora dar o parecer se a ação foi ou não eficaz. Se sim, ele confirma a
ação e o documento retorna para o CMM. A última etapa é quando o CMM fecha a não
conformidade dando entrada oficial através da Documentar (gerenciadora de
documentos), formalizando-a perante a Samarco.
A Figura 14 retrata um erro de projeto onde foi necessária a abertura de uma
RNCC, esse erro se deu pelos contraventamentos das duas ultimas colunas do eixo do
meio do galpão da EBVI estar impedindo o lançamento da tubulação do mineroduto.

Figura 14: Corte do contraventamento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
69

A Figura 14 ilustra este contraventamento cortado e em faze de alteração. Como
o contraventamento faz parte do dimensionamento estrutural do galpão e não podia ser
removida, a solução apresentada pela gerenciadora de construção foi a elevação em 250
mm desse contraventamento. Sendo assim foi feito o corte necessário na estrutura e
reposicionamento na elevação correta. Conforme a Figura 15 retrata foi necessário
colocar chapas metálicas na base do contraventamento para maior confiabilidade, para
depois ser soldado.

Figura 15: Relocação do contraventamento na posição correta já soldado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 15 ilustra o contraventamento já posicionado na nova elevação. Feita a
solda necessária a estrutura foi lixada e pintada na tinta padrão de fábrica da estrutura.
Os serviços de cortes de estruturas e correções de equipamentos, por não fazer
parte do escopo de montagem do CMM, geram custos adicionais a montadora. Nesses
retrabalhos são levantados os Hora-Homem e Hora-Máquina de cada atividade, então
cabe a gerenciadora fiscalizar a não conformidade de modo que o serviço seja
executado conforme a ordem dada e documento gerado seja preenchido com dados
verdadeiros para que depois possa ser cobrado posteriormente.
4.2 Gerenciamento da Emac
A montagem do sistema de ventilação e ar condicionado da EBVI é a atividade
de maior relato nesse estudo de caso, neste trabalho são registrados os serviços do
gerenciamento de sua montagem do início até o seu comissionamento.
70

Foram feitas reuniões semanais para expor as dificuldades encontradas, de modo
a sempre envolver todas as pendências que foram acontecendo ao longo da montagem.
E definição de datas para todas as atividades, de forma que a execução não atrase e o
cronograma seja obedecido e revisado quando necessário.
Tendo a gerenciadora de obra conhecimento do escopo da contratada, de sua
EAP, cronogramas e dos projetos, começam os preparativos para montagem dos
sistemas. De início foi feito o descarregamento do material no campo. Ver Figuras 16 e
17.
;
Figura 16: Condensadores e filtros na caixa.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 16 ilustra os condensadores e os filtros rotativos após o
descarregamento do material na área. Estes ainda embalados e prontos para o início de
suas instalações.
71


Figura 17: Chapas de alumínio para montagem do sistema de dutos.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 17 ilustra as chapas de alumínio para os dutos dos sistemas de
ventilação e ar condicionado.
O sistema de ventilação se da na montagem de três grandes ventiladores, ver
Figura 18, que jogam o ar para a subestação por meios de dutos. Para que não haja
deterioração dos ventiladores o ar deve antes ser tratado, e para que isso ocorra o ar
passa por três resfriadores evaporativos e três filtros rotativos para assim chegar aos
ventiladores e ser bombeado pelos dutos de insuflamento e chegar à subestação
(segundo andar).

Figura 18: Ventiladores no início de sua montagem.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
72

A montagem desse serviço não foi nada fácil, houve divergências entre os
projetos civis de alvenaria do prédio e os projetos de dutos de ambos os sistemas. Então
se fez necessário o contato com a o setor de engenharia civil para correção dessas
alvenarias. Ver duto de insuflamento do sistema de ventilação na Figura 19 e do sistema
de ar condicionado na Figura 20.

Figura 19: Abertura para as grelhas do duto do sistema de ventilação.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 19 ilustra a equipe da Emac realizando as aberturas das grelhas dos
dutos do sistema de ventilação.
73


Figura 20: Montagem dos dutos do sistema de ar condicionado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 20 ilustra os dutos do sistema de ar condicionado do prédio de
utilidades no início de sua montagem, primeiro foram parafusados os tirantes e depois
posicionados os dutos.
Devido ao projeto civil não ter se comunicado com os projetos da mecânica, o
mais surpreendente foi a alteração de duas paredes inteiras para atender o
dimensionamento do sistema de ventilação. Isso se deu porque os filtros rotativos iriam
ficar colados com uma viga de concreto, perdendo cerca de 10% de sua área. Para
corrigir esse erro foi necessária a construção de uma fileira de blocos nos dois lados das
três aberturas onde se encaixavam os filtros, afastando-os 300mm da viga, só que com
isso a distância entre os filtros e os resfriadores ficaria menor, então fez-se o mesmo
procedimento para a parede dos resfriadores também. Ver Figuras 21 e 22.
74


Figura 21: Início do levantamento de alvenaria onde ficam os filtros rotativos.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 21 representa o início do levantamento da alvenaria onde fica os filtros
rotativos. Para maior confiabilidade do sistema em geral, a fileira de blocos
acrescentada tiveram que levar ferragem.

Figura 22: Aberturas corrigidas dos resfriadores e filtros.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 22 ilustra as duas paredes já com as correções de alvenaria realizadas e
as paredes onde necessárias em fase de pintura novamente.
75

Após a correção da alvenaria foi posicionado os resfriadores e filtros. Ver
montagem completa dos resfriadores evaporativos na Figura 23.

Figura 23: Resfriadores evaporativos completamente montados.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 23 retrata os resfriadores evaporativos completamente montados, com
seu sistema de tubulação e drenagem já funcionando. Os serviços de correção das duas
paredes levaram cerca de duas semanas, então para que os colaboradores da empreiteira
não ficassem parados, a gerenciadora solicitou a montadora que os serviços do sistema
de refrigeração fosse iniciado.
O sistema de ar condicionado consta com três ar condicionados tipo self`s para
resfriamento da sala onde ficam os painéis elétricos, ver Figura 24. As montagens destes
aparelhos de ar condicionado contemplam um vasto projeto de tubulações para
fornecimento e descarga de água que alimenta o sistema, bem como os projetos
elétricos. Uma vez que cada ar condicionado funciona de forma individual, todos são
ligados a um painel elétrico central, com botões para controle e segurança do sistema.
O projeto de dutos do sistema conta com: dutos de insuflamento, para
refrigeração do segundo andar do prédio onde fica a sala com os painéis, dutos de
retorno da sala resfriada, formando um circuito fechado de ar; e para que o ar dessa sala
76

não fique “viciado” foram montados dutos de renovação que buscam o ar já tratado do
sistema de ventilação, onde o ar já foi resfriado e filtrado.

Figura 24: Ar Condicionados tipo Self`s completamente montados.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 24 ilustra os três ar condicionados tipo self`s completamente montados,
nota-se o duto de renovação de menor área sozinho a esquerda onde este faz ligação
com o sistema de ventilação.
Concluída a montagem dos sistemas, está na hora de comissioná-los. A grande
dificuldade para realizar a fase de testes foi que o contrato da Emac não contempla a
vedação dos dutos com a alvenaria. Essas vedações são o preenchimento das fendas que
separam os dutos com a parede, não podendo ser de nenhum material inflamável, então
para essa situação decidimos usar o grout. Como sistema não estava preso, na hora em
que ligamos os ventiladores os dutos de insuflamento vibraram muito e houve local
onde os dutos deslocaram até 200 mm pra frente. Por isso a vedação que fixa os dutos
na parede é de grande importância, além de garantir que o ar resfriado permaneça no
local.
Após um estudo na área, descobriu-se que seriam necessários seis vedações. A
equipe da mecânica precisaria então da equipe de civil para realizar as vedações. Para
atender a essa situação, o coordenador da civil, Carlos Eduardo, disponibilizou três
pedreiros da empresa Incorpori para fazer o serviço. Só que para os pedreiros terem
acesso às fendas onde seria necessário colocar grout, era preciso montar andaimes para
eles. Como a Incorpori não tem andaimes, foi preciso contatar o CMM para
77

fornecimento e montagem dos andaimes, mas como o serviço de vedação não é escopo
deles foi preciso ir atrás de uma autorização escrita de Rehob Andrade, coordenador de
obra da Samarco, de que a Samarco pagaria a montagem por fora de qualquer andaime
que fosse necessário para realizar o serviço.
Entretanto como o sistema de ventilação e ar condicionado alimenta a
subestação da EBVI, e na hora de realizar essa vedação ela já estava energizada,
qualquer pessoa que precisasse entrar lá, por norma de segurança, deveria estar usando
roupas elétricas e balaclavas (EPI`s). Então os montadores de andaime do CMM
pegaram os EPI`s necessários com sua equipe elétrica e a Incorpori precisou fazer a
compra.
Essa etapa de vedação foi marcada pela gestão de pessoas, pois fazer duas
empresas realizarem atividades que não são prioridades delas para atender as suas
precisa de diálogo. Por isso a necessidade de uma gerenciadora. Ver vedações feitas
Figuras 25 e 26.

Figura 25: Duto de insuflamento da ventilação vedado.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 25 ilustra a vedação com graut para o principal duto de insuflamento
do sistema de ventilação em fase de acabamento e pintura.
78


Figura 26: Lateral do duto de insuflamento da ventilação vedado, falta acabamento.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 26 ilustra a vedação da lateral do duto do sistema de refrigeração,
também em fase de acabamento e pintura. Feita a vedação dos sistemas de ventilação e
ar condicionado, eles foram comissionados e os dois atenderam corretamente as suas
obrigações.
A montagem dos 11 equipamentos de ar condicionado splite`s foi tranquila, as
posições dos evaporadores ficaram por conta da Samarco e seus condensadores foram
fixados alinhadamente do lado de fora do prédio de apoio. A EMAC levou certa de três
semanas para executar esse serviço. Ver montagem dos splite`s nas Figuras 27 e 28.
79


Figura 27: Evaporadores fixados no prédio de apoio.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 27 ilustra dois evaporadores fixados em uma das salas de reuniões do
prédio de apoio da EBVI.

Figura 28: Condensadores fixados do exterior do prédio.
Fonte: Pesquisa Direta, 2013.
A Figura 28 retrata os condensadores fixados alinhadamente no exterior do
prédio de apoio. A entrega desse sistema se deu quando todos os splite`s foram ligados
e funcionaram corretamente. Logo, se fez o documento de liberação para a Samarco de
que o sistema foi comissionado e está pronto para o uso.

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5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo são apresentadas as conclusões obtidas ao término do trabalho e
algumas sugestões para trabalhos futuros.
5.1 Conclusões
Tendo em mente que um projeto certamente apresentará dificuldades ao longo
de sua execução, acontecerão divergências, atividades sobrepostas e contratos mal
elaborados. Principalmente em um projeto de grande dimensão como o P4P. Se tudo
acontecesse perfeitamente correto, bastava comprar o projeto, fornecer o material,
contratar a empreiteira e executá-lo na mais perfeita ordem. Felizmente ou infelizmente
não é isso que acontece no campo, por isso a necessidade de uma boa gerenciadora.
Conforme o estudo de caso evidência a função da gerenciadora é justamente
essa, de solucionar problemas, otimizar recursos, estabelecer prioridades, fiscalizar e
controlar. Fazer com que a obra não pare. Por exemplo, onde existem duas empresas
distintas, realizando atividades no mesmo local de trabalho é certo que haverá atrito
entre elas, cabe à gerenciadora locar os recursos da melhor forma possível, de modo que
se não for possível os dois trabalhos ao mesmo tempo, deslocar os recursos de uma para
outra frente de serviço.
Destaca-se nesse estudo o papel do engenheiro que além dos conhecimentos
técnicos necessários para implementação de uma indústria precisa ter características
pessoais, tais como: pró-atividade, liderança e capacidade de relacionar bem com as
pessoas. Tais características aliadas aos conhecimentos adquiridos em experiências
anteriores e cursos fazem dele um profissional apto ao dinamismo e complexidade do
mundo dos projetos.
5.2 Recomendações
A aplicação da metodologia de aprendizagem no âmbito empresarial é a
oportunidade de trabalhos futuros. A principal virtude desse estudo em gerenciamento
de projetos é a aquisição de conhecimentos na área de implementação de uma usina de
mineração. Tanto por parte da Samarco de iniciar e desenvolver o projeto junto aos
órgãos competentes e depois de realizar as aquisições necessárias para o a execução do
81

mesmo. Como por parte da Arcadis que agregou conhecimento de construção de um
projeto de mineração.
Portanto, as aprendizagens específicas levadas em considerações com os relatos
de gerenciamento e montagem descritos nesse estudo são:
 Realizar um bom detalhamento do seu projeto para evitar erros de
construção. Além de evitar perca de tempo, recursos e dinheiro para o
empreendimento. Esses erros podem ser evitados com a comunicação dos
desenhos de engenharia das várias disciplinas que envolvem o projeto,
principalmente, as de civil, mecânica, tubulação, elétrica.
 Elaborar contratos mais completos abrangendo todos os detalhes necessários
para a execução do serviço em questão. Como exemplo a Emac, empresa
descrita nesse estudo contratada para realizar as atividades de montagem do
sistema de ventilação e refrigeração da EBVI. O contrato feito pela Samarco
não envolvia as vedações dos dutos, bem como não descrevia os
equipamentos e ferramentas que a empresa deveria de possuir para realizar
as atividades, uma vez que ela não tinha andaimes, equipamento
indispensável para a realização do serviço. Que tiveram que ser pagos por
fora, gerando gastos adicionais e atraso da obra.


82

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Empreendimentos de Mineração de Pequeno Porte: Exemplo Prático de uma Mina
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83

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84

7 ANEXOS

As próximas folhas são os anexos I, II, III, IV, V, VI e VII respectivamente.


Anexo I – Projeto da terceira usina de beneficiamento da Samarco.
Anexo II – Fluxograma geral de processo da nova usina.
Anexo III – Projeto da estação de bomba 6 (EBVI).
Anexo IV – Projeto I do sistema de ventilação e refrigeração do prédio de
utilidades da EBVI.
Anexo V – Projeto II do sistema de ventilação e refrigeração do prédio de
utilidades da EBVI.
Anexo VI – EAP da EBVI do ConcórcioMipMilplan (CMM)
Anexo VII – Cronograma de montagem da EBVI do CMM
Anexo VIII – Formulário em branco do relatório de não conformidade do cliente
(RNCC).