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APLICACIÓN DEL ALGORITMO MATEMÁTICO MIXTO PARA OPTIMIZAR

TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS, EN LA CONSTRUCTORA TRIADA
LIMITADA














ARTURO HERNÁNDEZ CARVAJAL
JOSE DAVID ROJAS ROMERO










UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2007
APLICACIÓN DEL ALGORITMO MATEMÁTICO MIXTO PARA OPTIMIZAR
TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS, EN LA CONSTRUCTORA TRIADA
LIMITADA







ARTURO HERNÁNDEZ CARVAJAL
JOSE DAVID ROJAS ROMERO



Trabajo de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas



Director
JOSÉ GREGORIO MEDINA CEPEDA
Ingeniero Industrial, Especialista en Ingeniería de la Producción





UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2007
Nota de aceptación












Firma del presidente del jurado



Firma del jurado



Firma del jurado






Ciudad y fecha (día, mes, año)
Aquel que tiene un por qué para vivir se
puede enfrentar a todos los " cómos" .

Friedrich Nietzsche



A mis padres y hermano por todo
su apoyo y colaboración, así
como a Ángela Marcela por ser
parte importante en mi vida.

Arturo Hernández Carvajal



A todos; mil gracias de todo
corazón, que Dios los bendiga por
que han sido un gran bendición
en mi vida.

José David Rojas Romero


Daría todo lo que sé, por la mitad de lo
que ignoro.

Albert Einstein



AGRADECIMIENTOS


Los autores expresan sus agradecimientos por el valioso apoyo prestado a las
siguientes personas y entidades; sin las cuales no hubiera sido posible el
desarrollo de este trabajo de grado:

José Gregorio Medina Cepeda, Ingeniero Industrial y profesor de la Facultad de
Administración de empresas en la Universidad de la Salle, por permitirnos ser
parte de su investigación para aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y
costo; motivo de este trabajo.

Jaime Alberto Correa, Coordinador de presupuestos y programación de la
constructora TRIADA LTDA., por su apoyo, orientación y guía en el desarrollo del
trabajo de campo.

Constructora TRIADA LTDA, por abrirnos las puertas y acceder a realizar la
aplicación del algoritmo de optimización de tiempo y costo.

Universidad de la Salle y todo el cuerpo docente de la facultad de Administración
de Empresas, por sus valiosas enseñanzas y orientación permanente.








CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ...............................................................................1
1. PROBLEMA ...............................................................................4
1.1. ANTECEDENTES.......................................................................................4
1.2. PLANTEAMIENTO .....................................................................................4
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .....................................................................5
2. OBJETIVOS ...............................................................................6
2.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................6
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................6
3. JUSTIFICACIÓN..........................................................................7
4. HIPÓTESIS ................................................................................8
4.1. HIPÓTESIS DE TERCER GRADO......................................................................8
4.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO....................................................................8
4.3. HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO.......................................................................8
5. DISEÑO METODOLÓGICO...............................................................9
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN: EXPLORATORIA.........................................................9
5.2. POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................... 10
5.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...................................................................... 10
5.4. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................... 10
5.4.1. PRIMARIAS .................................................................................... 10
5.4.2. SECUNDARIAS ................................................................................ 11
6. MARCO TEÓRICO...................................................................... 13
6.1. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 13
6.2. MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 19
6.2.1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS ......................................................... 19
6.2.2. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE RED / (PERT – CPM) ................................. 23
6.2.3. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE EN LAS DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES CON EL
ENFOQUE PERT ........................................................................................... 25
6.2.4. MANEJO DE TIEMPOS CON EL ENFOQUE CPM............................................ 27
6.2.5. LA RUTA CRÍTICA ............................................................................ 29
6.2.6. HOLGURAS.................................................................................... 30
6.2.6.1. Ejemplo de estimaciones de tiempo CPM ............................................... 30
6.2.7. MÉTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO................................. 33
6.2.8. RESUMEN DE LAS TECNICAS PERT – CPM ................................................. 36
6.2.9. CONCLUSIONES CPM Y PERT ............................................................... 41
6.2.10. ARBOL DE DECISIÓN......................................................................... 43
6.2.11. ALGORITMO MATEMATICO MIXTO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS................................................................................................ 44
6.2.11.1. Aspectos Básicos ......................................................................... 44
6.2.11.2. Algoritmo de Solución................................................................... 44
7. CARACTERIZACIÓN SECTOR CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA 2000 –2006 .. 50
7.1. PIB DE CONSTRUCCIÓN............................................................................ 51
7.2. PIB DE OBRAS CIVILES Y DE EDIFICACIONES..................................................... 52
7.3. LICENCIAS DE CONSTRUCCIÓN.................................................................... 54
7.3.1. Comportamiento licencias de construcción en Colombia y Bogotá D.C. ........... 55
7.3.2. Licencias de construcción y área a construir en metros cuadrados................. 58
7.4. VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y DE NO INTERES SOCIAL....................................... 60
7.4.1. Vivienda de interés social (VIS) ........................................................... 61
7.4.2. Vivienda de no interés social (No VIS) ................................................... 63
7.4.3. Comparación del comportamiento unidades aprobadas para construcción de
vivienda tipo VIS y no VIS en Colombia ............................................................... 64
7.5. EMPLEO URBANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN.............................................. 68
8. APLICACIÓN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS ................................................................................. 70
8.1. CARACTERIZACIÓN DE TRIADA LIMITADA CONSTRUCTORA DE BOGOTA D.C. Y DE SU
PROYECTO “URBANIZACION SABANA DE TIERRA BUENA”............................................... 70
8.2. CONSTRUCTORA TRIADA LIMITADA .............................................................. 70
8.3. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO ANALIZADO................................................ 73
8.4. ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO SABANA DE TIERRA
BUENA ....................................................................................................... 74
8.4.1. Descripción de actividades ................................................................ 76
8.5. APLICACIÓN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS ........ 80
8.6. ACERCA DE LA POSPOSICIÓN Y ADELANTO DE ACTIVIDADES EN EL PROYECTO SABANA DE
TIERRA BUENA................................................................................................ 83
8.7. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “MODULO A” .............................. 86
8.8. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “MODULO B”.............................. 101
8.9. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “MODULO N” .............................113
8.10. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “MODULO L”..............................126
8.11. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “URBANIZACIÓN SABANA DE TIERRA
BUENA” ...................................................................................................... 138
8.12. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN..................................148
9. ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE APLICAR EL ALGORITMO
PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO................................................... 151
9.1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS .............................................. 153
10. CONCLUSIONES...................................................................... 155
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 157
ANEXOS..................................................................................... 160
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Resumen de ecuaciones para obtener las cuatro estimaciones de tiempo desde
el enfoque CPM .......................................................................................29
Tabla 2. (PERT) Matriz de resumen................................................................37
Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen.................................................................39
Tabla 4. Estructura de tiempo .....................................................................46
Tabla 5. Criterio de ejecución para el método PERT...........................................48
Tabla 6. Total de licencias y total de licencias residenciales en Colombia y bogota 1998 –
2006 III trimestre .....................................................................................56
Tabla 7. Área total y residencial a construir en metros cuadrados en Colombia y Bogotá
D.C. .....................................................................................................59
Tabla 8. Número de unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS / total de casas y
apartamentos construidos en Colombia 2000 – 2006............................................66
Tabla 9. Empleo urbano total discriminado en porcentajes de participación según las
diferentes ramas económicas en Colombia.......................................................68
Tabla 10. Algunas obras civiles (públicas) realizadas por TRIADA LTDA. ....................72
Tabla 11. Algunas obras de vivienda realizadas por TRIADA LTDA............................72
Tabla 12. Sabana de Tierra Buena: módulos, número de casas y días totales utilizados
para construirlas......................................................................................74
Tabla 13. Actividades planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena ................75
Tabla 14. Tiempo de ejecución para cada módulo de la urbanización Sabana de Tierra
Buena con y sin posposición ........................................................................82
Tabla 15. Módulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena.........82
Tabla 16. Sabana de Tierra Buena – Duración total del proyecto con posposición de
actividades ............................................................................................85
Tabla 17. Modulo A: Estructura de tiempo .......................................................88
Tabla 18. Modulo A: Estructura de costos PERT y CPM.........................................89
Tabla 19. Modulo A: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista ......................90
Tabla 20. Modulo A: Criterio Optimista – Tiempo Normal......................................91
Tabla 21. Modulo A: Criterio Optimista – Tiempo Limite.......................................91
Tabla 22. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Neutral .........................92
Tabla 23. Modulo A: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite..............................93
Tabla 24. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Pesimista.......................94
Tabla 25. Modulo A: Criterio Pesimista – Tiempo Normal ......................................95
Tabla 26. Modulo A: Criterio Pesimista – Tiempo Limite.......................................96
Tabla 27. Modulo A: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio ............96
Tabla 28. Modulo A: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto ..............................97
Tabla 29. Modulo A: Solución con base en el método CPM ....................................99
Tabla 30. Modulo B: Estructura de Tiempo..................................................... 102
Tabla 31. Modulo B: Estructura de Costos PERT Y CPM....................................... 103
Tabla 32. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista .................... 104
Tabla 33. Modulo B: Criterio Optimista – Tiempo Normal.................................... 105
Tabla 34. Modulo B: Criterio Optimista – Tiempo Limite..................................... 105
Tabla 35. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Neutral ....................... 106
Tabla 36. Modulo B: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite............................ 107
Tabla 37. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Pesimista..................... 107
Tabla 38. Modulo B: Criterio Pesimista – Tiempo Normal .................................... 108
Tabla 39. Modulo B: Criterio Pesimista – Tiempo Limite..................................... 109
Tabla 40. Modulo B: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio .......... 110
Tabla 41. Modulo B: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 110
Tabla 42. Modulo B: Solución con base en el método CPM .................................. 112
Tabla 43. Modulo N: Estructura de Tiempo .................................................... 115
Tabla 44. Modulo N: Estructura de Costos PERT y CPM....................................... 116
Tabla 45. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista................... 117
Tabla 46. Modulo N: Criterio Optimista – Tiempo Normal ................................... 118
Tabla 47. Modulo N: Criterio Optimista – Tiempo Limite .................................... 118
Tabla 48. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral...................... 119
Tabla 49. Modulo N: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Tiempo Límite ................. 120
Tabla 50. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Pesimista ................... 120
Tabla 51. Modulo N: Criterio Pesimista – Tiempo Normal.................................... 121
Tabla 52. Modulo N: Criterio Pesimista – Tiempo Limite..................................... 122
Tabla 53. Modulo N: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio.......... 122
Tabla 54. Modulo N: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 123
Tabla 55. Modulo N: Solución con base en el método CPM .................................. 124
Tabla 56. Modulo L: Estructura de Tiempo..................................................... 127
Tabla 57. Modulo L: Estructura de Costos PERT Y CPM....................................... 128
Tabla 58. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista ................... 129
Tabla 59. Modulo L: Criterio Optimista – Tiempo Normal.................................... 130
Tabla 60. Modulo L: Criterio Optimista – Tiempo Limite..................................... 130
Tabla 61. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral ...................... 131
Tabla 62. Modulo L: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite............................ 132
Tabla 63. Modulo L: Estructura De Tiempo y Costo: Criterio Pesimista ................... 132
Tabla 64. Modulo L: Criterio Pesimista – Tiempo Normal .................................... 133
Tabla 65. Modulo L: Criterio Pesimista – Tiempo Limite ..................................... 134
Tabla 66. Modulo L: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio .......... 134
Tabla 67. Modulo L: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 135
Tabla 68. Modulo L: Solución con base en el método CPM................................... 136
Tabla 69. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Optimista . 139
Tabla 70. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Normal.................. 140
Tabla 71. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Limite................... 140
Tabla 72. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Neutral .... 142
Tabla 73. Sabana de Tierra Buena: Criterio Neutral - Tiempo Normal y Límite.......... 142
Tabla 74. Sabana De Tierra Buena: Estructura tiempo y costo: Criterio Pesimista...... 143
Tabla 75. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista – Tiempo Normal .................. 144
Tabla 76. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista – Tiempo Limite................... 144
Tabla 77. Sabana de Tierra Buena: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada
criterio ............................................................................................... 145
Tabla 78. Sabana de Tierra Buena: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto .......... 145
Tabla 79. Sabana de Tierra Buena: Solución con base en el método CPM ................ 147
Tabla 80. Resumen de resultados luego de aplicar el algoritmo para optimizar tiempo y
costo.................................................................................................. 149
Tabla 81. Módulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena....... 149
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Distribución de Probabilidad Beta ....................................................27
Gráfico 2. Ejemplo de Red de proyecto con las cuatro estimaciones de tiempo CPM.....32
Gráfico 3. Modelo de Árbol de decisión...........................................................43
Grafico 4. Estructura General de un árbol de decisión para el algoritmo de optimización.
..........................................................................................................47
Gráfico 5. Variación porcentual PIB total vs. PIB construcción 1999 – 2006 III trimestre.52
Gráfico 6. Comparación de crecimientos del PIB de edificaciones y PIB de obras civiles 53
Gráfico 7. PIB de edificaciones y PIB de obras civiles comparados con el crecimiento del
PIB de construcción ..................................................................................54
Gráfico 8. Total de licencias y total de licencias residenciales otorgadas en Colombia y
Bogotá D.C.............................................................................................57
Grafico 9. Variación porcentual total de licencias para construcción y licencias para
vivienda en Colombia y Bogotá.....................................................................58
Gráfico 10. Comparación de la variación porcentual del número de unidades aprobadas
tipo VIS (casas y apartamentos) en Colombia....................................................62
Gráfico 11. Comparación de la variación porcentual del número de unidades aprobadas
tipo no VIS (casas y apartamentos) en Colombia................................................64
Gráfico 12. Unidades aprobadas para vivienda (casas y apartamentos) en Colombia 1999 -
2006.....................................................................................................65
Gráfico 13. Unidades aprobadas para vivienda (VIS y no VIS) en Colombia 2000 - 2006 ..67
Gráfico 14. Logo de Triada Limitada y Urbanización Sabana de tierra buena..............73
Gráfico 15. Diagrama Gantt: Estructura Proyecto Sabana de Tierra Buena.................85
Gráfico 16. Sabana de Tierra Buena – Red general del proyecto teniendo en cuenta
posposición de actividades..........................................................................86
Gráfico 17. Modulo A: Análisis CPM Tiempo/Costo............................................ 100
Gráfico 18. Modulo B: Análisis CPM Tiempo/Costo............................................ 113
Gráfico 19. Modulo N: Análisis CPM Tiempo/Costo ........................................... 125
Gráfico 20. Modulo L: Análisis CPM Tiempo/Costo............................................ 137
Gráfico 21. Red General del Proyecto Sabana de Tierra Buena, vista desde el criterio
optimista en tiempo normal ...................................................................... 141
Gráfico 22. Sabana de Tierra Buena: Análisis CPM Tiempo/Costo.......................... 148



ANEXOS


Anexo 1. Carta de aceptación por parte de TRIADA LIMITADA, para realizar la aplicación
del modelo .................................................................................. 160
Anexo 2. Producto Interno Bruto total y del sector construcción Años 2000 – 2006 III
Trimestre.................................................................................... 161
Anexo 3. Licencias de construcción y área a construir en metros cuadrados (Colombia y
Bogotá) 1998 – 2006 III Trimestre.......................................................... 162
Anexo 4. Colombia: Número de licencias aprobadas para vivienda en 77 Municipios 1999
- 2006........................................................................................ 162
Anexo 5. Colombia: comportamiento de la actividad edificadora según licencias / 77
Municipios (m2) 1999 - 2006 ............................................................... 163















INTRODUCCIÓN

En la actualidad se puede apreciar un notable crecimiento empresarial, generando
procesos más complejos que conllevan a una mayor dificultad en la toma de
decisiones, a esto se suman cambios constantes en el entorno los cuales tienen
que ser asimilados rápidamente para poder subsistir en un ambiente cada vez
más competitivo. Esto genera la necesidad de poseer herramientas para tomar
decisiones de forma eficientes y eficaces, ya que el hecho de posponer alguna
acción o errar ante una decisión; puede llegar a convertirse en una desventaja
para la empresa o simplemente en un factor de destrucción de la misma.
Teniendo en cuenta lo anterior, el profesor José Gregorio Medina; se plantea un
problema de investigación relacionado con la planeación y toma de decisiones,
obteniendo como resultado a su pregunta un algoritmo matemático para optimizar
tiempo y costo de proyectos. Dicho algoritmo busca ser una herramienta que
ayude a las empresas y/o personas a optimizar el proceso administrativo (planear,
organizar, dirigir y controlar) así como la toma de decisiones.
El algoritmo para optimizar tiempo y costo hace uso de los modelos clásicos de
redes como PERT y CPM, el primero orientado hacia los modelos probabilísticos
y el segundo hacia los determinísticos. Por su parte el algoritmo matemático para
optimizar proyectos propone integrar estos dos tipos de actividades
(determinísticas y probabilísticas) permitiendo evaluar el tiempo y costo de un
proyecto bajo tres criterios o escenarios de ejecución (optimista – neutral –
pesimista)
Al desarrollar este trabajo de grado, el objetivo principal se enfoca hacia la
aplicación del algoritmo de optimización de tiempo y costo en un proyecto real, con

2
el fin de observar su comportamiento, ventajas, dificultades y falencias
contribuyendo así al proceso de construcción del mismo.
Para tal objetivo se ha decidido visualizar su comportamiento en el sector de la
construcción ya que las empresas que desarrollan proyectos como urbanizaciones
u obras civiles manejan proyectos complejos compuestos por múltiples actividades
que pueden ser clasificadas como probabilísticas o determinísticas.
Sin embargo antes de realizar la aplicación se ha decidido caracterizar el sector
de construcción en Colombia para observar su coyuntura económica en los
últimos seis años, y así comprender su importancia en la economía Nacional y los
retos a los cuales han tenido que enfrentarse los empresarios para salir adelante
durante estos años. De esta forma se habla de variables como el Producto Interno
Bruto (PIB), licencias de construcción, viviendas tipo VIS y no VIS y generación de
empleo.
Luego de tener claridad acerca de la importancia del sector construcción en el
país, se da el primer paso para aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y
costo. En este momento se inicia el trabajo de campo en una constructora de la
ciudad de Bogotá – Colombia y con un proyecto histórico desarrollado por la
misma. La información y colaboración es proporcionada por la constructora
TRIADA LIMITADA, la cual gentilmente proporciono su obra Sabana de Tierra
Buena; proyecto de vivienda de interés social, desarrollado en Bogotá durante el
año 2006.
Al iniciar la aplicación se realiza un análisis de las diferentes actividades que
componen el proyecto, se determinan sus tiempos de ejecución dependiendo del
tipo de actividad y se asignan costos de ejecución. Durante la misma se habla de
la posposición, variable importante en este tipo de proyectos. Para aplicar el

3
algoritmo de optimización de tiempo y costo de tiempo y costo de proyectos se
sigue paso a paso el algoritmo diseñado por José Gregorio Medina.

Finalmente se hace un resumen de los resultados obtenidos durante la aplicación
y se presentan conclusiones con el objetivo de ayudar a construir y mejorar el
algoritmo para optimizar tiempo y costo.

El alcance de este trabajo de grado en el corto plazo es principalmente académico
porque contribuirá al mejoramiento del algoritmo matemático que se encuentra en
periodo de prueba y fortalecimiento. Sin embargo en el largo plazo pretende ser
guía para las empresas y/o personas que consideren la implementación del
algoritmo en la planeación de sus proyectos empresariales.


















4
1. PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

La posibilidad de aplicar el Algoritmo matemático que optimiza tiempo y costo
de ejecución de proyectos en una constructora de la ciudad de Bogotá D.C., se
da en el momento en el que se dialoga con el profesor José Gregorio Medina
Cepeda; investigador y profesor de la facultad de Administración de Empresas
de la Universidad de la Salle, quien desarrolló el Algoritmo Matemático para
Optimizar Tiempo y Costo de Proyectos. Los autores, con el conocimiento
general de las herramientas utilizadas en el algoritmo y con la participación
activa en el sector de la construcción de los familiares de uno de los
investigadores, plantean la posibilidad de aplicar dicho algoritmo en una
constructora con el fin de poder visualizar los resultados obtenidos dentro de
un proyecto real, el cual puede ser histórico o que este en ejecución.

El algoritmo generado por el Profesor e investigador se basa en los modelos de
optimización de redes PERT y CPM así como en los árboles de decisión.
Mediante este se pretende disminuir la incertidumbre para conseguir un mejor
desempeño de diferentes proyectos en el ámbito organizacional.

1.2. PLANTEAMIENTO

Con el desarrollo del trabajo de grado se pretende evaluar tres variables, el
atraso en la entrega de las obras (TIEMPO), la desviación de los presupuestos
(COSTOS) y la insatisfacción del cliente generada por el aumento tiempos y
costos de entrega, síntomas que pueden presentarse no solo en los proyectos
del sector de la construcción, sino en cualquier proyecto que no se planee
adecuadamente.

5
En la actualidad las constructoras evalúan y determinan el tiempo de ejecución
de sus proyectos por medio de métodos probabilísticos o determinísticos, lo
cual hace que tengan una aproximación relativamente acertada en el momento
de la entrega de los mismos, sin embargo es claro que no es del todo confiable
trabajar estos métodos por aparte; ya que los proyectos por lo general se
retrasan en su entrega o tienen una desviación considerable en los costos.

Quizá esto radica en la falta de planeación adecuada, entrega inoportuna de
materias primas por parte de los proveedores o demás variables exógenas que
puedan afectar al proyecto particular.

Al finalizar con la aplicación del algoritmo de optimización de tiempo y costo de
proyectos en una situación real se podrá observar su comportamiento para así
generar conclusiones y recomendaciones que permitan mejorar y fortalecer el
algoritmo planteado.


1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿CÓMO APLICAR UN ALGORITMO MATEMÁTICO MIXTO QUE OPTIMIZA
TIEMPO Y COSTO DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS EN TRIADA LTDA
CONSTRUCTORA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ?








6
2. OBJETIVOS


2.1. OBJETIVO GENERAL

• Aplicar el algoritmo matemático mixto para optimizar tiempo y costo de
ejecución de proyectos en la constructora TRIADA LTDA., ubicada en la
ciudad de Bogotá D.C.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS


• Describir el sector de la construcción en Colombia en el periodo 1999 –
2006, con el fin de observar su comportamiento general.

• Aplicar el algoritmo matemático para optimizar proyectos en la constructora
TRIADA LTDA, para observar el desempeño de este en una situación real.

• Analizar y presentar los resultados obtenidos de la aplicación del modelo
para verificar su comportamiento en una situación real.














7


3. JUSTIFICACIÓN

• TEÓRICA ADMINISTRATIVA
El trabajo propuesto busca que mediante el uso de herramientas de
Investigación de Operaciones, interrelacionadas con los conocimientos
de Gerencia de la Producción, administración de empresas y economía
se aplique el algoritmo matemático de optimización de tiempo y costo a
una situación real (proyecto histórico o en ejecución) lo que permitirá
que los autores de este trabajo den conclusiones y recomendaciones
para mejorar y evaluar el algoritmo de optimización de tiempo y costo.

• PRÁCTICA
Según los objetivos planteados se pretende aportar en la generación de
un nuevo algoritmo que ayude en la toma de decisiones empresariales a
la hora de planear y/o ejecutar un proyecto. Además se pretende
colaborar en la estructuración de un nuevo conocimiento como lo es el
Algoritmo Matemático Mixto para optimizar proyectos.

• METODOLÓGICA
Para la aplicación del algoritmo matemático que optimiza tiempo y costo
de proyectos, se recurrirá al algoritmo generado por José Gregorio
Medina Cepeda en su investigación. Junto con la anterior se aplicaran
técnicas tales como los modelos de PERT y CPM; de igual manera se
tendrán en cuenta las graficas Gantt y los conceptos generales
utilizados en al planeación y gerencia de proyectos.



8


4. HIPÓTESIS

4.1. HIPÓTESIS DE TERCER GRADO

• Aplicar el algoritmo matemático de optimización de tiempo y costo a un
proyecto de construcción histórico o en ejecución, permitirá determinar
la efectividad del algoritmo.

4.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

• El algoritmo matemático de optimización mejorará la competitividad de la
empresa, reflejando unos menores costos del proyecto.
• El algoritmo matemático de optimización mejorará la competitividad de la
empresa, reflejando un tiempo menor en la entrega de los proyectos.
• La planeación óptima genera la realización de un proyecto exitoso.

4.3. HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

• Las actividades que componen un proyecto deben tener definido un
tiempo de inicio y de finalización.
• El gerente de proyectos debe controlar tiempo y costo de ejecución.
• Los proyectos son flexibles respecto a la reasignación de los recursos.





9
5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN: EXPLORATORIA

Para Carlos Eduardo Méndez
1
los estudios exploratorios son aquellas
investigaciones que buscan construir un marco teórico de referencia o las
orientadas al análisis de modelos teóricos. También define los estudios
exploratorios como aquellos en los cuales los investigadores tienen
conocimientos previos sobre el problema planteado, los trabajos realizados por
otros investigadores, la información no escrita que poseen personas que por su
relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias.

Según lo anterior la investigación tiene carácter exploratorio. En primera
instancia porque los autores del trabajo de grado tienen conocimientos previos
necesarios para la aplicación del algoritmo y demás objetivos planteados como
la caracterización del sector construcción. Además el objetivo principal de este
trabajo de grado es el análisis de un modelo teórico mediante la aplicación en
una situación real.

Así mismo se pretende recopilar datos al hablar con el gerente de proyectos de
la constructora y de igual forma se utilizará el algoritmo generado por José
Gregorio Medina Cepeda.

Finalmente se culmina con el análisis de resultados obtenidos durante la
aplicación del modelo “teórico” de optimización y se generan conclusiones y / o
recomendaciones que permitan hacer mejoras al mismo.

1
MENDEZ ALVAREZ, Carlos. Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación. 3 ed.
Bogotá D.C.: Mc Graw Hill, 2003. p 133


10
5.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

Este punto no aplica al trabajo de grado, ya que no es necesario obtener una
muestra representativa de alguna población para aplicar el algoritmo
matemático para optimizar tiempo y costo de proyectos.

5.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de investigación que se ha de realizar en el presente proyecto se
identifica como la observación; puesto que este método de investigación según
Carlos Eduardo Méndez, puede entenderse como un proceso que da la
posibilidad de “conocer la realidad y permite definir previamente los datos más
importantes que deben recogerse por tener relación directa con el problema de
investigación”
2
.

La observación que se aplicará es la de tipo no participante ya que según el
autor ya mencionado; los investigadores no son participes del sector o de las
organizaciones a observar entonces solo se harán presentes con el motivo de
recolectar información.

5.4. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Se necesitará acudir a fuentes secundarias y primarias, con el fin de obtener y
recolectar la información necesaria que apoye el desarrollo del proyecto.

5.4.1. PRIMARIAS

2
Ibid. p.143

11
Se considera como fuente primaria toda la información que los investigadores
deben recoger de forma directa
3
o también conocida como la información de
primara mano, las cuales son extraídas de las organizaciones, el ambiente
natural, etc.
4
Según lo anterior las fuentes primarias de información serán:

- Información pertinente al proyecto seleccionado como lo son presupuestos
(costos reales por actividad), programación (PERT – CPM – GANTT) de
actividades.
- Entrevistas con el gerente de proyectos de la empresa en la cual se va a
aplicar el algoritmo matemático mixto; con el fin de obtener información
pertinente al proyecto como los tiempos (determinísticos y probabilísticos)
así como costos de ejecución.

5.4.2. SECUNDARIAS

Ya que la gran mayoría de las investigaciones necesitan información escrita
que ha sido recopilada y transcrita por personas que han tenido un contacto
directo con el tema a investigar
5
y que ofrecen información, pero que no son la
fuente original de los hechos o situaciones
6
; este tipo de información se
denomina fuentes secundarias y para el desarrollo del proyecto se han de
tener en cuenta tales como:

- Documentos expedidos por el Departamento Nacional de Estadística
(DANE) e informes del Banco de la República, entre otros.

3
Ibid. p 144
4
BERNAL, Cesar Augusto. Metodología de la investigación. Bogotá: Prentice Hall. 2000. pág. 171
5
Méndez Carlos E., Op. Cit., p.142
6
Bernal Cesar A., Op. Cit., p. 172

12
- Periódicos y revistas como el tiempo, portafolio y Dinero entre otros, que
muestren hablen de actualidad del país y especialmente del sector
construcción.



























13
6. MARCO TEÓRICO

Para dar solución al problema planteado se ha estructurado el marco teórico
mediante la construcción de un marco conceptual y un marco referencial. El marco
conceptual contiene el léxico pertinente a todos los temas desarrollados en la
investigación. Este agrupa términos relacionados con investigación de
operaciones, macroeconomía y administración de empresas. El marco referencial,
que es base para el desarrollo del problema, lo que conlleva a profundizar en
temas como: PERT y CPM, administración de proyectos y el algoritmo para
optimizar tiempo y costo de proyectos.

6.1. MARCO CONCEPTUAL
7


El marco conceptual para el desarrollo de la investigación comprende temas
básicos de la investigación de operaciones, macroeconomía, análisis sectorial
y administración. Entre los principales conceptos a manejar se pueden resaltar:

• ACTIVIDAD: Es la unidad más pequeña de esfuerzo de trabajo que
consume tiempo y recursos; los cuales tienen que ser programados y
controlados.

• ALGORTIMO: Un algoritmo es un conjunto ordenado y finito de
operaciones que permite hallar la solución de un problema. Es decir, que un
algoritmo es un método para encontrar la solución a algún problema.

7
Para la construcción del marco conceptual se utilizaron entre otros:

GIDO, Jack. Administración Exitosa de Proyectos. México: Thomson Editores 1999. 405 p
KRAJEWSKY, Lee. Administración de operaciones, Estrategias y Análisis. Ed. 5. México: Prentice Hall 2004.
892 p.
PLANETA. Gran Enciclopedia Larousse. Tomos 3, 7 y 8.



14
Características de los algoritmos
El científico de computación Donald Knuth ofreció una lista de cinco
propiedades, que son ampliamente aceptadas como requisitos para un
algoritmo:
Carácter finito. "Un algoritmo siempre debe terminar después de un número
finito de pasos".
Precisión. "Cada paso de un algoritmo debe estar precisamente definido;
las operaciones a llevar a cabo deben ser especificadas de manera rigurosa
y no ambigua para cada caso".
Entrada. "Un algoritmo tiene cero o más entradas: cantidades que le son
dadas antes de que el algoritmo comience, o dinámicamente mientras el
algoritmo corre. Estas entradas son tomadas de conjuntos específicos de
objetos".
Salida. "Un algoritmo tiene una o más salidas: cantidades que tienen una
relación específica con las entradas".
Eficacia. "También se espera que un algoritmo sea eficaz, en el sentido de
que todas las operaciones a realizar en un algoritmo deben ser
suficientemente básicas como para que en principio puedan ser hechas de
manera exacta y en un tiempo finito por un hombre usando lápiz y papel".

• ALGORITMO MATEMÁTICO MIXTO: Para el caso de esta investigación es
el modelo diseñado por José Gregorio Medina Cepeda, el cual reúne
componentes de tipo probabilístico y de tipo determinístico para determinar
el tiempo y costo respectivo a la actividad.

• CPM: El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y
es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical
Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es
la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la

15
mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para
completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración
del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica
afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crítica.

• DETERMINISTICO: Principio científico según el cual todo hecho tiene una
causa y, en igualdad de condiciones, las mismas causas producen siempre
los mismos efectos, de lo que resulta que los hechos están sometidos a
leyes necesarias y universales.

• DIAGRAMA DE RED: Presenta de manera clara las relaciones de
procedencia entre las actividades del proyecto, de igual modo permite
desarrollar un algoritmo de programación que facilita la reprogramación del
proyecto.

• EVENTO: Es el punto en el cual una o varias actividades deberán
completarse y otra actividad o actividades deberán comenzar.

• HITO: Es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un
logro importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el
avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un
trabajo de duración cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento
en el proyecto.

• PERT: La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés
Program Evaluating and Review Technique), comúnmente abreviada como
PERT, es un modelo para la administración y gestión de proyectos
inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de

16
Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. PERT es básicamente
un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el
tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Una malla PERT
permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de
las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.

• TIEMPO DE POSPOSICIÓN ENTRE ACTIVIDADES: En todo tipo de
proyectos y en especial en proyectos complejos se presenta este
“fenómeno” que consiste en mostrar el retraso entre tareas que tienen una
dependencia. Este retraso puede darse porque hay que esperar un tiempo
para poder llevar a cabo la siguiente actividad, lo que hace que el tiempo
total del proyecto aumente. Puede ser manejado en herramientas como
Microsoft Project. La siguiente imagen muestra la existencia de
dependencia entre actividades pero hay un lapso de tiempo luego de
terminar la primera actividad.

• TIEMPO DE ADELANTO ENTRE ACTIVIDADES: Este tiempo al contrario
que el tiempo de posposición busca establecer una superposición entre
actividades que tienen dependencia. Este adelanto se da porque no es
necesario esperar a que termine la actividad predecesora para iniciar con la
siguiente, lo que hace que el tiempo total del proyecto disminuya. Puede ser
manejado en herramientas como Microsoft Project. La siguiente imagen
muestra la dependencia entre actividades pero con un adelanto significativo
de la segunda actividad, sin haber terminado la primera.



17
• PROBABILIDAD: Relación entre el número de casos favorables y el
número de casos posibles para un acontecimiento cualquiera, suponiendo
que todos lo casos son posibles.

• PRODUCTO INTERNO BRUTO: Es el valor total de la producción corriente
de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un
período de tiempo determinado, que generalmente es un trimestre o un
año.

• PROYECTO: Conjunto de actividades relacionadas entre si, que tienen
puntos definidos de inicio y final; y cuyo resultado final es un producto o
servicio específico. Los proyectos también son actividades temporales en
las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan entre si
para alcanzar una meta, dentro del marco del tiempo especificado.

• SECTOR ECONÓMICO: Cada una de las partes en que, para su estudio y
según criterios diversos, se divide la economía.

• TIEMPO DETERMINISTICO DE UNA ACTIVIDAD: Tiempo manejado por
las actividades CPM. Es aquel tiempo que se puede predecir sin ningún
riesgo de error conociendo el estado actual del proyecto, las variables del
entorno y el comportamiento del proyecto o actividad ante los cambios del
ambiente. Los tiempos determinísticos se pueden obtener teniendo en
cuenta los siguientes criterios:
o Experiencia de quien realiza el proyecto.
o Conversación con los profesionales que desarrollan las Actividades o
tareas del proyecto.

18
o Observando datos históricos en cuanto a cambios importantes
respecto al tiempo y costo de ejecución de las actividades.
o Retroalimentación con los clientes.

• TIEMPO PROBABILISTICO: Tiempo manejado por las actividades
PERT. Una actividad probabilística es aquella a la cual no se le puede
establecer con facilidad su tiempo de ejecución, para ello es sistema PERT
trabaja con tres tiempos (optimista - más probable – pesimista), además
para lograr una mayor confiabilidad al establecer el tiempo se ha de tener
en cuenta la distribución de probabilidad Beta.

• VIVIENDA DE INTERES SOCIAL (VIS): La Vivienda de Interés Social (VIS)
es aquella vivienda dirigida a las personas menos favorecidas de nuestro
país y las cuales devengan menos de cuatro (4) salarios mínimos
mensuales legales vigentes, cuenta con un subsidio de vivienda otorgado
por: LAS CAJAS DE COMPENSACION FAMILIAR Y EL GOBIERNO
NACIONAL; este se puede recibir en dinero o especie. El valor máximo de
la vivienda de interés social (VIS) será de 135 SMLMV, es decir,
$58.549.500 con base en el SMLMV de 2007. De igual forma, y con el
propósito de incorporar principios que incentiven mayor competencia y
flexibilización en el mercado VIS, no se definirán tipos de vivienda
8
.

• VIVIENDA DE NO INTERES SOCIAL (NO VIS): Es la clasificación utilizada
por el DANE “Departamento Administrativo Nacional de Estadística” para
diferenciar las viviendas que no hacen parte de la Vivienda de Interés
Social.


8
FONDO NACIONAL DE AHORRO; Pregunta: ¿Qué es una vivienda de interés social? Disponible
en Internet <URL: http://www.fna.gov.co/internas/Cvivienda/CviviendaVIS.htm>

19
6.2. MARCO REFERENCIAL

Aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y costo, conlleva a tratar temas
que parten desde la Investigación de Operaciones, continuando con los
modelos matemáticos y finalizando con la administración de proyectos.
Igualmente se debe tener en cuenta todo lo referente al sector de la
construcción, sector que ha sido escogido para aplicar el algoritmo; sin
embargo durante el desarrollo del marco referencial no se tendrá en cuenta, ya
que este se analizará con mayor detenimiento durante el desarrollo del análisis
sectorial, proceso que se incluye en las bases de solución administrativas.

6.2.1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Para comprender lo referente a la administración de proyectos, es necesario
empezar por abarcar todos los factores que integran un proyecto. Para ello se
deben tener en cuenta las consideraciones que menciona Jack Gido:

• Un proyecto tiene un objetivo bien definido un resultado o un producto
esperado.
• Un proyecto se lleva acabo mediante una serie de tareas interdependientes.
• Los proyectos utilizan varios recursos para realizar las tareas. Esos
recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos,
materiales e instalaciones.
• Tienen un tiempo específico, o tiempo limitado.
• Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los
fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una
organización o un grupo de dos o más personas u organizaciones.

20
• Todo proyecto incluye un grado de incertidumbre. Un proyecto se basa en
un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener cada
tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de
esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con
relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo.
9


Aplicando lo anterior a la investigación realizada se ha de comprender que los
proyectos que se han de analizar tienen como objetivo la construcción de una
urbanización o un edificio para vivienda. Igualmente también hay un cliente el cual
se verá satisfecho si los costos de construcción y el tiempo de entrega de la obra
son los que se han estimado.

La administración de un proyecto se inicia desde la planeación del mismo y
terminando en su ejecución. La planeación del proyecto según Jack Gido incluye
los siguientes pasos:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes o
paquetes de trabajo. Por lo general la estructura de división del trabajo
identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de
cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de
red.

9
GIDO, Jack. Administración Exitosa de Proyectos. México: Thomson Editores 1999. p. 5.

21
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada
actividad. También es necesario determinar que tipos de recursos y cuanto
de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la
duración estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede determinar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y con los recursos disponibles. Si no es así se tienen que hacer
ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades
o a la asignación de recursos hasta que se pueda establecer un plan
alcanzable y realista.
10


El éxito de la administración de proyectos depende del grado de coordinación
existente entre las tareas, las personas, las organizaciones y los recursos.

Todo proyecto para tener éxito debe contar como mínimo con tres elementos: el
Gerente del proyecto, el equipo de proyecto y el sistema de administración del
proyecto.

Lee Krajewsky define estos tres elementos así:

- Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas áreas funcionales con la finalidad de
alcanzar las metas específicas del proyecto.
- Equipo del proyecto: es un grupo de personas que con frecuencia
representan diferentes áreas funcionales u organizaciones, dirigidas por el

10
Ibid., p. 11

22
gerente del proyecto. Dicho equipo se desintegrará cuando el proyecto
llegue a su término.
- Sistema de administración de proyecto: se compone de una estructura
organizacional y un sistema de información. La alta gerencia determina las
características específicas de la estructura organizacional y define las
relaciones entre los miembros del equipo del proyecto y del gerente del
mismo.
11


De lo dicho anteriormente se puede inferir que el éxito de un proyecto se comienza
a forjar desde el principio de su ciclo de vida. Además la organización
12
dentro de
la compañía(s) que ejecuta(n) el proyecto es de gran importancia en la
consecución del objetivo. Por tal razón se deben disminuir en mayor medida los
niveles jerárquicos y optimizar los procesos de comunicación desde la parte
operativa hasta la parte estratégica de la empresa.

Para una organización el mayor beneficio de implantar una buena administración
de proyectos es la satisfacción del cliente; alcanzar el objetivo final “con calidad, a
tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de
satisfacción”
13
Sin embargo se ha de tener en cuenta que cuando un proyecto se
finaliza con éxito todos los participantes ganan.






11
KRAJEWSKY, Lee. Administración de operaciones, Estrategias y Análisis. Ed. 5. México:
Prentice Hall 2004. p 797.

12
Nota de los autores: Aquí se ha de entender organización como el proceso administrativo que habla
acerca de departamentalización y jerarquización.
13
GIDO, Op. Cit., p.17.

23
6.2.2. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE RED / (PERT – CPM)

La mejor forma de vigilar y controlar el desarrollo del proyecto es mediante los
métodos de planificación en red. Según Krajewsky estos métodos consideran el
proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden
representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado
por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las
actividades.
14


Los dos métodos mas utilizados en la planificación de redes son PERT (del inglés
program evaluation and review technique) técnica de evaluación y revisión de
programas y CPM (del inglés critical path method) método de la ruta crítica.

En un principio las dos técnicas eran diferentes, pero en la actualidad se usan
conjuntamente por lo cual hoy en día se habla del método PERT/CPM. Entre las
ventajas que ofrece este método se encuentran las siguientes:

- Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a
identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones
reciprocas entre las actividades.
- Se pueden estimar los tiempos de terminación de los proyectos, lo cual
resulta útil para planear otros eventos y realizar negociaciones
contractuales con clientes y proveedores.
- Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el
proyecto de acuerdo a lo programado. En ellos se subrayan también
aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de

14
KRAJEWSKY, Lee. Administración de operaciones, Estrategias y Análisis. Ed. 5. México: Prentice Hall
2004. p 799.

24
terminación del proyecto, lo cual permite liberar algunos recursos para
asignarlos a otras actividades.
- Por medio de los métodos de red, los gerentes pueden analizar las
consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los
tiempos y costos.
15
expresar

Para la elaboración de un diagrama de red se ha de tener en cuenta que existen
dos enfoques. El primero de ellos es el de Red de Actividades en Arcos, (AOA
del inglés, activity on arc) y la Red de Actividad en Nodos (AON del inglés,
activity on node). Al usar AOA los arcos representan las actividades y los nodos
representan los eventos. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. Este
enfoque es orientado a los eventos
En el segundo enfoque, AON los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Este enfoque es orientado a las
actividades.
16


Se ha de aclarar el tamaño de los arcos o flechas no determina el tiempo de la
duración de la actividad.
Las versiones originales del PERT y CPM usaban redes de proyecto AOA. Sin
embargo las redes AON tienen algunas ventajas frente a las redes AOA.

Ventajas de AON sobre AOA:

• Es mucho más sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes
AOA.
• Es más fácil entender las redes de proyecto AON que las redes de AOA.

15
Ibid., p. 799.
16
Ibid., p. 800.

25
• Es más sencillo revisar las redes proyecto AON que las AOA cuando se
hacen cambios en el proyecto.
17


6.2.3. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE EN LAS DURACIONES DE LAS
ACTIVIDADES CON EL ENFOQUE PERT

Cuando una empresa o una persona que realiza un proyecto tiene
incertidumbre sobre el tiempo de duración de una o varias actividades se habla
de que las actividades tienen carácter probabilístico que es el enfoque que da
PERT al manejo de tiempos de una actividad.

En la práctica, la duración de cada actividad es una variable aleatoria que tiene
alguna distribución de probabilidad. La versión original de PERT tomó en
cuenta esta incertidumbre con el cálculo de tres tipos de estimaciones para la
duración de una actividad a fin de obtener información básica acerca de su
distribución de probabilidad. Las tres estimaciones que se obtienes para cada
actividad son:

- Estimación más probable (m): estimación del valor más probable de la
duración.

- Estimación Optimista (o): estimación de la duración en las condiciones
más favorables.

- Estimación Pesimista (p): estimación de la duración en las condiciones
más desfavorables.
18


17
HILLIER, Frederick. Introducción a la investigación de operaciones. 6. Ed. México: McGraw – Hill
1997. Pág. 471.

26
En la planeación en red, cuando se usan tres tiempos estimados para cada
actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades
Beta. Con base en esta suposición es posible calcular una duración esperada,
e
t (también conocida como media o promedio), para cada actividad a partir de
los tres estimados de tiempo. La duración esperada se calcula usando la
formula siguiente:
6
) ( 4
p m o
e
t t t
t
+ +
=

La duración estimada
e
t divide el área total bajo la curva de probabilidad Beta
en dos partes iguales. En otras palabras el 50% del área bajo cualquier curva
de probabilidad Beta estará a la izquierda de
e
t y el 50% estará a la derecha.
Dicho de otra forma hay una probabilidad de 0.5 de que una actividad necesite
mas tiempo que
e
t y una probabilidad de 0.5 que requiere menos tiempo que
e
t .
Se supone que, según progresa un proyecto, algunas actividades requerirán
menos tiempo que su duración esperada y algunas actividades necesitaran
más. Así mismo se supone que cuando todo el proyecto este terminado, la
diferencia neta total entre las duraciones esperadas y todas las duraciones
reales será mínima.
19


La varianza se calcula mediante la fórmula:
2
6







⎛ −
=
o p
e
t t
t



18
HILLIER, Frederick. Introducción a la investigación de operaciones. 6. Ed. México: McGraw – Hill
1997. Pág. 486.

19
GIDO, Jack. Administración Exitosa de Proyectos. México: Thomson Editores 1999. p. 256.

27
Gráfico 1. Distribución de Probabilidad Beta
20



6.2.4. MANEJO DE TIEMPOS CON EL ENFOQUE CPM

Con el fin de realizar un análisis más profundo de las actividades; CPM permite
estimar cuatro tiempos. Hillier Frederick en su libro Introducción a la
Investigación de Operaciones utiliza la siguiente nomenclatura y ecuaciones
21


- Tiempo de inicio más cercano = IC
- Tiempo de inicio más lejano = IL
- Tiempo de terminación más cercano = TC
- Tiempo de terminación mas lejano = TL

Los tiempos de inicio y terminación de cada actividad sino ocurren retrasos en el
proyecto se llaman “ tiempo de inicio mas cercano (IC)” y “ tiempo de
terminación más cercano (TC)” .

TC = IC + duración de la Actividad; teniendo en cuanta que:

20
Ibid. Pág. 257.
21
Ibid., Pág. 477


28

- Primera Regla para obtener el IC: Si una actividad tiene un sólo predecesor
inmediato, entonces: IC para una actividad = TC para el predecesor
inmediato.
- Segunda regla para obtener el IC: si una actividad tiene más de un
predecesor, el tiempo de inicio más cercano de una actividad es igual al
mayor de los tiempos de terminación mas cercanos de sus predecesores
inmediatos, entonces: IC = TC mayor de los predecesores inmediatos

Este proceso debe hacerse con todos los nodos hasta llegar al final del proyecto,
al calculo estos valores se da le nombre de “Pasada hacia delante” por la red.
La siguiente parte del procedimiento consiste en determinar cuanto tiempo más
tarde puede iniciar o terminar una actividad sin retrasar la terminación del proyecto
(pasada hacia atrás).

El “ tiempo de inicio más lejano (IL)” para una actividad es el mas lejano posible
para comenzar sin retrasar la terminación del proyecto (de modo que todavía se
llegue al nodo FINAL en su tiempo de terminación más cercano), suponiendo que
no hay retrasos subsecuentes.

Para encontrar el “ tiempo de terminación más lejano (TL)” se cuenta con la
siguiente regla:

- El tiempo de terminación más lejano de una actividad es igual al menor de
los tiempos de inicio más lejanos de sus sucesores inmediatos
TL = IL menor de los sucesores inmediatos.


29
En la siguiente tabla se hace un resumen de las ecuaciones y de las condiciones a
tener en cuenta para obtener las cuatro estimaciones de tiempo desde el enfoque
CPM.

Tabla 1. Resumen de ecuaciones para obtener las cuatro estimaciones de
tiempo desde el enfoque CPM
PROCEDIMIENTO ECUACIONES
Pasada Hacia Delante
IC = TC
TC = IC + Duración de la Actividad
Condición: cuando una actividad tiene dos o más
predecesores se usa el mayor de los dos TC.
Pasada Hacia Atrás
TL = IL del Sucesor
IL = TL – Tiempo de la actividad
Condición: Cuando una actividad tiene dos o más sucesores
se usa el menor de los dos IL.
Elaborado: Grupo de trabajo

6.2.5. LA RUTA CRÍTICA

Es la longitud de la ruta más larga a través de la red de proyecto. Cuando hay
varias trayectorias iguales (con el mismo tiempo de duración) se dice que hay
varias rutas críticas. Hallar la ruta crítica permite controlar más de cerca las
actividades “sensibles” ya que son las más extensas por ende al llegar a
presentarse alguna demora en su inicio o terminación la entrega del proyecto se
vería afectada. Así pues se dice que “las actividades en esta ruta crítica son las
actividades cuello de botella críticas en las que debe evitarse cualquier demora en
su terminación para prevenir que la terminación del proyecto se atrase”
22

Igualmente “si se decide reducir la duración del proyecto…, éstas son las

22
HILLIER, Frederick Op. Cit., Pág. 476

30
principales actividades donde deben hacerse cambios para reducir sus
duraciones.”
23


6.2.6. HOLGURAS

La holgura para cada actividad es la diferencia entre su tiempo de terminación
más lejano y su tiempo de terminación más cercano.

Al identificar las holguras de cada actividad se puede observar cual es el tiempo
que se puede retrasar una actividad. Si la holgura de la actividad es igual a cero
se debe de entender que estas actividades no se pueden retrasar, ya que
perjudicaran el tiempo total de la terminación del proyecto. Igualmente al hallar las
holguras es factible comprobar la ruta crítica, ya que las actividades que no tienen
holgura pertenecen a esta.

La Holgura total es el lapso de tiempo que puede posponerse la terminación de
una actividad, sin que se modifique la duración total del proyecto. Su valor será
la diferencia entre la ultima y su primera fecha de terminación, o entre su ultima
y primera fecha de inicio. HT = TL – TC ó HT = IL – IC

6.2.6.1. Ejemplo de estimaciones de tiempo CPM
24


Con el fin de dar a entender con mayor claridad las ecuaciones planteadas en la
se presenta un ejemplo (datos) obtenido del Libro Investigación de Operaciones;
Capitulo Administración de Proyectos con PERT/CPM del autor Frederick Hillier.


23
Ibid., Pág. 476
24
HILLIER, Frederick. Introducción a la investigación de operaciones. 6. Ed. México: McGraw – Hill
1997. Pág. 472.

31
Actividad Precedencia Duración (días)
A Excavación - 2
B Cimientos A 4
C Paredes B 10
D Techos A, B, C 6
E Plomería Exterior A, B, C 4
F Plomería Interior E 5
G Aplanados Exteriores D 7
H Pintura Exterior G 9
I Electricidad A, B, C 7
J Aplanados Interiores F, I 8
K Pisos J 4
L Pintura Interior J 5
M Accesorios exteriores H 6
N Accesorios Interiores K, L 2

Con la información presentada es factible:

a. Construir la red de proyecto.

b. Estimar los cuatro tiempos del enfoque CPM.

c. Identificar la ruta crítica y las holguras para cada actividad.

En el grafico 2, se ha trazado la red de proyecto; de igual forma se muestran los
cuatro tiempos obtenidos según el enfoque CPM. Así mismo las actividades que
muestran sus tiempos en rojo son las que pertenecen a la ruta critica del proyecto.




32
Gráfico 2. Ejemplo de Red de proyecto con las cuatro estimaciones de
tiempo CPM

Ejemplo obtenido de: Introducción a la investigación de operaciones. Autor: Hillier. Pág. 472
Imagen elaborada por el grupo de trabajo.

Para corroborar que las actividades señalas en rojo son las pertenecientes a la
ruta crítica, en la siguiente tabla se presenta el cálculo de las holguras totales.


Actividad
Holgura Total
(días)
Esta en la ruta
critica
A Excavación 0 Si
B Cimientos 0 Si
C Paredes 0 Si
D Techos 4 No
E Plomería Exterior 0 Si
F Plomería Interior 0 Si
G Aplanados Exteriores 4 No

33
H Pintura Exterior 4 No
I Electricidad 2 No
J Aplanados Interiores 0 Si
K Pisos 1 No
L Pintura Interior 0 Si
M Accesorios exteriores 4 No
N Accesorios Interiores 0 Si


6.2.7. MÉTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO

La realidad acerca de la administración de proyectos es que siempre existe la
posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y el costo. Por ejemplo es
frecuente que un proyecto pueda completarse antes de lo programado, ya sea por
que se contrato a más trabajadores o por que se emplearon turnos adicionales.
Estas medidas suelen ser convenientes si se obtienen ahorros o ingresos
suplementarios por el hecho de terminar el proyecto antes de lo convenido. El total
de los costos del proyecto es igual a la suma de los costos directos, los costos
indirectos y los costos de penalización. Estos costos dependen ya sea de los
tiempos de las actividades o del tiempo de terminación de proyecto
25
.

Dentro de los costos directos encontramos
26
: la generación de horas extras,
contrataciones temporales de ayuda, uso de materiales especiales que pueden
llegar a ahorrar tiempo, obtención de equipo especial, etc.
27



25
KRAJEWSKI, Lee J., Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. México: Prentice Hall. 2000;
Pág. 818
26
Ibid. Pág. 818
27
HILLIER, Frederick. Introducción a la investigación de operaciones. 6. Ed. México: McGraw – Hill 1997. Pág.
472.

34
Por su parte los costos indirectos son todos aquellos que se podrían evitar si se
redujera el tiempo total del proyecto; tales como los costos de administración,
depreciación, financieros, costos de gastos generales, etc.
28


Para esto y teniendo en cuenta que el análisis de los costos se basa en una
suposición de que los costos directos aumentan en formal lineal a medida que el
tiempo de la actividad se reduce en relación con su duración normal es necesario
tener los siguientes tiempos y costos:

• El tiempo Normal: tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales.
• El costo Normal: que el es costo de la actividad asociado al con el tiempo
normal.
• El tiempo Intensivo o Acelerado: que es el tiempo mas corto posible
requerido para completar la actividad.
• El costo intensivo Acelerado: que es el costo de la actividad asociado con el
tiempo intensivo o Acelerado.

Esta suposición implica que por cada periodo que se reduzca el tiempo de la
actividad, los costos directos se elevaran en una suma proporcional.


Costo de la aceleración por periodo =
erado TiempoAcel al TiempoNorm
l CostoNorma rado CostoAcele







28
KRAJEWSKI, Lee J. Op.Cit; Pág. 818

35










Para poder llegar a encontrar la manera menos costosa de acelerar las
actividades con el fin de poder reducir el tiempo normal de un proyecto se pueden
utilizar diferentes técnicas como lo son el costo marginal
29
o un programa de costo
mínimo
30
:

El procedimiento de este programa implica los siguientes pasos:

Paso 1. Determinar la ruta critica del proyecto.

Paso 2. Busque la actividad o actividades incluidas en las rutas críticas a las que
corresponda el costo de intensificación mas bajo por semana.

Paso 3. reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no
sea posible reducirlo mas, (b) otra ruta se convierta en la ruta critica, o bien, (c) el
incremento de los costos directos sea mayor al monto de los ahorros resultantes
del acortamiento del proyecto. Si existe más de una ruta critica, es posible que los

29
HILLIER, Frederick. Op. Cit. Pág. 472
30
KRAJEWSKI, Lee J., Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. México: Prentice
Hall. 2000; Pag. 819
Costo Acelerado
Tiempo Acelerado
Costo Normal
Tiempo Normal
Costo Acelerado
Tiempo Acelerado
Costo Normal
Tiempo Normal

36
tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas,
tengan que reducirse simultáneamente.

Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incruento de los costos directos
sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.

Para efectos del proceso en la aplicación del algoritmo matemático se ha utilizado
el programa WINQSB, el cual desarrolla estos pasos automáticamente y arroja los
resultados esperados.


6.2.8. RESUMEN DE LAS TECNICAS PERT – CPM

Para observar de manera más clara el enfoque PERT / CPM se ha realizado una
matriz que identifica el origen de cada técnica, cual es su objetivo, como manejan
los tiempos, las ecuaciones necesarias para realizar cálculos, el manejo que cada
técnica da a las actividades y los pasos a seguir para la construcción del modelo.

Los conceptos y las ecuaciones que se muestran en las matrices de resumen PERT y
CPM fueron obtenidos de la consulta bibliográfica de diferentes autores, con el fin de
caracterizar estos dos modelos de optimización de redes desde diferentes puntos de
vista.

Esta concatenación de conceptos se presenta en la Tabla 2. (PERT) Matriz de
resumen y en la Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen.
Tabla 2. (PERT) Matriz de resumen

Técnica Origen
Libro y
Autor
Objeti vo
Manejo de
tiempos
Ecuaciones
INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Proporcionar un método
útil para el análisis de
problemas de
programación frente a la
incertidumbre de
tiempos de las
actividades"
Pág. 678
Probabilístico

TEA: tiempo estimado de la
actividad
DEA: desviación estándar del
tiempo de actividad
ADMINISTRACIÓN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER
Disminuir la incertidumbre
respecto a la duración de
las actividades al estimar
un tiempo pesimista y un
optimista. Pág. 714
Probabilístico

t0: tiempo optimista
tm: tiempo mas probable
tp: tiempo pesimista
vt: varianza
te: tiempo esperado
PERT
Finales de los
años 50, por la
Oficina Naval de
Proyectos
Especiales, junto
con la firma
asesora en
administración
de Booz, Allen y
Hamilton. Para
la ingeniería y
desarrollo de los
misiles Polaris.
INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ

Probabilístico o
Estocástico.
Pág. 708

a: estimado optimista
b: estimado pesimista
m: estimado mas probable
t: tiempo de actividad
Te: tiempo esperado de
actividad
6
a b
DEA

=
6
4 b m a
TEA
+ +
=
6
4
0 p m
e
t t t
t
+ +
=
( )
2
0
6







⎡ −
=
t t
v
p
t
( )
6
4 b m a
Z T
e
+ +
=
6
) (
a b
Z

= σ

38


Técnica
Libro
Autor
Manejo de
tiempos
Acti vidades Entradas de información Pasos para la construcción del modelo
INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Probabilístico
Cada actividad esta
representada por una flecha
llamada rama o arco, el
principio y fin de cada
actividad están indicados
por un círculo que se llama
nodo.
Pág. 661
1. Lista de actividades
2. Los predecesores
inmediatos para cada
actividad
3. El valor esperado de
cada tiempo de actividad
4. La desviación estándar
de cada tiempo de
actividad
1. calcular la ruta critica.
2. calcular el tiempo mínimo en el cual se puede
terminar el proyecto.
3. mostrar valores de holgura para cada actividad,
junto con el tiempo esperado mas lejano en el cual una
actividad puede comenzar (o terminar) sin retrazar el
proyecto.
4. calcular la probabilidad de que la ruta critica actual
se termine para una fecha específica, si se proveen
estimaciones sobre la desviación estándar
ADMINISTRACIÓN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER
Probabilístico
La actividad en el arco
(AON).
Pág.: 714

1. calcular la media y la varianza de cada actividad
2. Dibujar la red PRT y calcular la terminación más
temprana (EF), la terminación más tardía (LF), y la
holgura (S) correspondiente a cada actividad.
Determine la trayectoria o ruta crítica
3. Calcular la desviación estándar de la ruta crítica:
para eso se suman las varianzas de las actividades a
lo largo de la ruta crítica.
4. calcular la probabilidad de terminar el proyecto
dentro del tiempo estimado.
Pág.: 715
PERT
INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Probabilístico
o Estocástico.
Pág. 708
Cada una de las actividades
se representaras por una
flecha. Las flechas unirán
los nodos representados por
pequeños círculos, los
nodos representaran el
estado del proyecto.
Pág.: 711

1. Identificar las actividades que el proyecto requiera
2. Determinar los requisitos de secuenciación o
restricciones de las actividades
3. Determinar que actividades se puede realizar
simultáneamente
4. Determinar los tiempo estimados para cada
actividad
Elaborado por el equipo de trabajo: J. David Rojas Romero – Arturo Hernández Carvajal

39
Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen

Técnica Origen
Libro y
Autor
Objeti vo
Manejo de
tiempos
Ecuaciones
ADMINISTRACIÓN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER

Permite obtener la
duración estimada del
proyecto. Igualmente
permite identificar las
actividades críticas y la
holgura de cada una
de las actividades.
Pág. 705
Determinístico

EF: Terminación mas temprana
ES: Inicio mas temprano
LS: Inicio mas tardío
LF: Terminación mas tardía
D: Duración de la actividad

INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN

Permite obtener la
duración estimada del
proyecto mediante la
observación de
proyectos históricos y/o
la experiencia de quien
realiza el proyecto.
Pág. 678

Determinístico

TIP: Tiempo de inicio mas próximo
TTP: Tiempo de terminación mas
próximo
t: tiempo esperado de actividad
TIL: tiempo de inicio mas lejano
TTL: tiempo de terminación mas
lejano

INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Determinístico

EF: tiempo más temprano de
finalización
ES: tiempo mas temprano de
iniciación
Te: tiempo espetado de la actividad
LS: Tiempo mas tardío de
finalización
LF: finalización mas tardía de la
actividad
CPM
Desarrollado en
1957 por J.E.
KELLY de
Remington Rand
y M.R. Walker,
de Du Pont para
ayudar a
programar
proyectos de
mantenimiento
en plantas
químicas.
ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

LEE KRAJEWSKI


EF: Tiempo de terminación mas
próxima
ES: Tiempo de inicio mas próximo
LF: Tiempo de terminación mas
lejano
LS: Tiempo de inicio mas lejano
t: Duración esperada de una
actividad

D EF ES − =
D LF LS − =
t TTL TIL − =
t TTL TIL − =
e
T LF LS − =
e
T LF LS − =
t LF LS − =
t LF LS − =

40
Técnica
Libro
Autor
Manejo de
tiempos
Acti vidades Entradas de información Pasos para la construcción del modelo
ADMINISTRACIÓN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN GAITHER
Determinístico
Actividad en el arco (AON).
Pág.: 714
1. Lista completa de
actividades del proyecto
2. Relaciones de
precedencia entre
actividades
3. Estimación de la
duración de cada una de
las actividades. Pág.: 705

1. Dibuje una red CPM. Este diagrama esquematiza
una vista grafica de las actividades incluidas en el
proyecto y su orden
2. proporcione un panorama general de proyecto
analizando las rutas o trayectorias a través de la red.
Determine la longitud de cada trayectoria, identifique la
ruta o trayectoria critica y determine cuanto tiempo se
espera que tome la terminación del proyecto.
3. Calcule la terminación mas temprana (EF) de cada
una de las actividades
4. Calcule la terminación más tardía (LF) de cada una
de las actividades.
5. Calcule la holgura de cada actividad.
6. Calcule el inicio mas temprano (ES) y el inicio mas
tardío (LS) de cada actividad
Pág.: 706

INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Determinístico

INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Determinístico

Cada una de las actividades
se representaras por una
flecha. Las flechas unirán
los nodos representados por
pequeños círculos, los
nodos representaran el
estado del proyecto.
Pág.: 711

1. Identificar las actividades que el proyecto requiera
2. Determinar los requisitos de secuenciación o
restricciones de las actividades
3. Determinar que actividades se puede realizar
simultáneamente
4. Determinar los tiempo estimados para cada
actividad
CPM
ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

LEE KRAJEWSKI


1. Descripción del proyecto
2. Elaboración del
diagrama de red
3. Estimación del tiempo
de terminación
4. Observación o vigilancia
de los progresos del
proyecto.
Pág.: 799

Elaborado por el equipo de trabajo: J. David Rojas Romero – Arturo Hernández Carvajal

41
6.2.9. CONCLUSIONES CPM Y PERT

Esta técnica de optimización permite estructurar proyectos con gran cantidad de
nodos con el fin de que se comprenda la interacción entre actividades, además de
esto permitiendo que el encargado del proyecto pueda:

• Identificar acciones correctivas y asignar responsables de las actividades.
• Controlar los costos y planear controlar el desempeño en el tiempo.

A pesar de que es una herramienta utilizada masivamente para el control de
proyectos, se pueden apreciar ciertas falencias:

Para Gaither es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones
relacionadas con PERT y CPM.
31


1. CPM y PERT suponen que las actividades del proyecto son independientes,
sin embargo en ciertas circunstancias, la duración de una actividad
depende de las dificultades que se hayan encontrado en el desempeño de
otras actividades. En esos casos la duración de una actividad depende de
la duración de una u otras actividades.
2. CPM y PERT suponen que existen puntos de ruptura precisos, en los
cuales se termina la actividad y se inicia la siguiente sin embargo en la
realidad una actividad puede iniciarse antes de haberse terminado la
anterior, siempre que se haya ejecutado parte del trabajo preparatorio.
3. CPM y PERT se enfoca demasiado a actividades en la ruta critica en la
practica una actividad que no este en la ruta critica al principio del proyecto

31
GAITHER, Norman. Administración de Producción y Operaciones. 4 ed. México: Soluciones
Empresariales. Pág. 724

42
puede encontrar dificultades y retrasos. Esta actividad pudiera no recibir la
atención que merece, hasta que se presentan en la ruta critica. Llegado ese
momento, pudiera ser demasiado tarde para hacer correcciones y evitar el
retrazo del proyecto.

También se puede observar las recomendaciones elaboradas por Chase:
32


1. Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades, los
proyectos complejos pueden llegar a cambiar en materia de contenido
con el tiempo, por eso se puede decir que la red que se genera al
comienzo, en el transcurso del tiempo se vuele imprecisa. Por otro lado
al especificar y formalizar las actividades, la red tiende a limitar la
flexibilidad que se requiere para manejar las distintas situaciones en la
medida que el proyecto avanza.

2. Las relaciones secuenciales de la actividad del proyecto se pueden
especificar y colocar en red, las relaciones secuenciales por lo general
no se pueden especificar con anterioridad. En algunos proyectos el
orden de ciertas actividades depende de actividades previas.

3. El control del proyecto se debe concentrar en la ruta crítica, no es cierto
que el camino que mas tiempo consume (la suma de los valores de
tiempo esperados de la actividad), es el que determina el tiempo de
terminación del proyecto. Puede ocurrir que alguna actividad que no
esta incluida en la ruta critica se demora hasta tal punto que alarga todo
el proyecto.


32
CHASE, Richard. Administración de Operaciones. Manufactura y servicios. 8 ed.
Bogotá Colombia: Mc Graw Hill. Pág. 66

43
6.2.10. ARBOL DE DECISIÓN
33


El método de árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia
gama de decisiones; tales como las de planificación de productos,
administración de procesos, capacidad y localización.

Un árbol de decisiones es para quien va a tomar la decisión, un modelo
esquemático de las alternativas disponibles o de las posibles consecuencias de
cada una. El modelo esta conformado por múltiples nodos cuadrado, que
representan puntos de decisión, y de los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las
ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La
probabilidad de cada evento casual, P(E), se indica encima de cada rama. Las
probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar
uno.

Gráfico 3. Modelo de Árbol de decisión


33
KRAJEWSKI, Lee J., Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. México: Prentice
Hall. 2000; Pag. 76


44
6.2.11. ALGORITMO MATEMATICO MIXTO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y
COSTO DE PROYECTOS
34


La metodología propuesta por José Gregorio Medina, busca establecer un análisis
de posibles cursos de acción (escenarios) en la ejecución del mismo, el cual
posibilite un análisis de los posibles tiempos y costos asociados al proyecto. Así
pues se llega a la siguiente definición del algoritmo matemático mixto:

El algoritmo matemático mixto para optimizar tiempo y costo de proyectos
es aquel que tiene componentes de tipo probabilístico y de tipo
determinístico para determinar el tiempo y costo respectivo a la actividad.


6.2.11.1. Aspectos Básicos

ij
te Tiempo Esperado de la Actividad Aij
ij
a Tiempo Optimista. (Duración de la actividad Aij bajo las condiciones más favorables)
ij
m Tiempo más probable. (Valor más probable de la duración de la actividad Aij)
j i
b Tiempo Pesimista. (Duración de la actividad Aij bajo las condiciones más desfavorables)
σ Desviación estándar de la actividad Aij
2
σ Varianza de la actividad Aij
k
VP Varianza del proyecto


6.2.11.2. Algoritmo de Solución

34
MEDINA CEPEDA, José Gregorio. Diseño de un modelo de optimización del tiempo y costo de
ejecución para proyectos mixtos. Bogotá: Universidad de la Salle. 2006. pág. 62.

45
A continuación se presentan los pasos que deben seguir el director de proyecto y
su grupo de trabajo en el momento de plantear un tipo de proyecto que contenga
actividades probabilísticas y determinísticas.

i. Determinar el problema

En este punto el responsable del proyecto debe determinar el Objetivo Especifico
que se desea solucionar.

ii. Determinar el plan del proyecto

Luego de plantear un problema a solucionar, el director del proyecto debe
determinar el conjunto de actividades que permitirán el desarrollo del mismo,
determinando las relaciones de dependencia entre las actividades, así como los
recursos necesarios.

iii. Determinar los tiempos de ejecución para las actividades

Acorde con la característica de la actividad (es decir si es de tipo determinístico o
de tipo probabilístico), determinar el tiempo de ejecución:

Una actividad determinística es aquella que tiene como soporte información
histórica valida. Mientras que una actividad probabilística es aquella a la cual no
se le pueden establecer con facilidad su tiempo de ejecución.
35





35
Nota de los Autores: En el marco conceptual se hace una explicación más detallada de los
tiempos determinísticos y probabilísticos de una actividad.

46
Tabla 4. Estructura de tiempo

Actividad determinística Actividad Probabilística
Tiempo Normal: Se considera como el
tiempo de ejecución estándar más la
holgura complementaria
ij
a Tiempo Optimista.
ij
m Tiempo más probable.
Tiempo limite: se considera como el tiempo
de ejecución estándar
j i
b Tiempo Pesimista.
TN >TL
ij
a <
ij
m <
j i
b

iv. Determinar el costo asociado a la actividad Aij
Es necesario determinar para cada una de las actividades un costo de ejecución.
Este costo debe permitir evaluar el nivel de inversión en el que se incurrirá al
ejecutar la actividad en determinado tiempo.

Existe una relación entre la duración de una actividad (tiempo) y el costo de su
ejecución. Si el costo no tuviera importancia en el proyecto cada actividad podría
acelerarse al máximo sin que tuviera incidencia en el costo. Acelerar un proceso
puede aumentar su costo y reducir su tiempo de ejecución, pero no tendrá
incidencia en la duración total del proyecto si la(s) actividad(es) acelerada(s) no
pertenecen a la ruta critica.

Para las actividades de tipo probable, se debe tener cuidado en el momento de la
asignación de recursos y su correspondiente evaluación de costos, ya que se
debe tener muy en cuenta la desviación que pueda existir en la información.
Además se asume que el costo esperado (Ce) tiene un comportamiento similar al
tiempo esperado:

6
Cb 4Cm Ca
ij
Ce
+ +
= Donde:

47
Ca: Costo optimista para la actividad Aij
Cm: Costo más probable para la actividad Aij
Cb: Costo pesimista para la actividad Aij

v. Determinar el criterio de ejecución

En este punto de la propuesta metodológica se debe estructurar un modelo de
árbol de decisión (o algún otro modelo que permita un escenario de análisis de
posibles alternativas de solución asociadas al tiempo de ejecución del mismo), que
permita establecer tres políticas claras para su desarrollo.

Grafico 4. Estructura General de un árbol de decisión para el algoritmo de
optimización.

El árbol de decisión de la gráfica cuatro muestra los tres criterios de decisión que
plantea el algoritmo de optimización de tiempo y costo. Cada uno de los eventos
(TN y TL) debe tener una probabilidad de ocurrencia la cual será asignada según
los requisitos de cumplimiento y de los recursos con los que se cuente para la
realización del proyecto.



48
Tabla 5. Criterio de ejecución para el método PERT
ESTRUCTURA DE
TIEMPO (según CPM)
CRITERIO
DE
EJECUCIÓN
NIVEL DE
RIESGO
NIVEL DE
SATISFACCIÓN
TN TL
Optimista Alto Bajo
ij
te
ij
a
Pesimista Bajo Alto
ij
b
ij
te
Neutral Medio Medio
ij
te
ij
te
Elaborado por: José Gregorio Medina Cepeda

vi. Determinar la Variabilidad del Proyecto

Luego de determinar el criterio de ejecución, se debe construir el diagrama
correspondiente de Red. Con base en el Algoritmo de tiempo CPM, se identifica el
conjunto de actividades críticas (AC
ij
; aquellas actividades que tienen holgura total
igual a cero) y las correspondientes rutas críticas (RC
i
= Conjunto de actividades
que forman un camino de inicio a fin del proyecto), luego se debe evaluar la
variabilidad y seleccionar (si existe mas de una RC) la mayor.

VP = Max { VP
k
} donde…
k
2
k
) (σ VP ∑ =

donde…
K = Actividades que forman un (1) camino de inicio a fin ∀ k = 1,….,n

vii. Solución del modelo con base en el método CPM

En este punto el director del proyecto y su equipo de trabajo, cuenta con dos (2)
herramientas para su análisis: un modelo de árbol de decisión (o la herramienta de
decisión utilizada) y un modelo de redes tipo CPM.


49
El análisis CPM tiempo/costo
36
, puede dar un mayor nivel de comprensión para el
equipo de decisión, ya que permite observar diferentes escenarios para disminuir
el tiempo de duración de una actividad y así mismo observar el costo de terminarla
en un tiempo limite. Esto facilita que el equipo encargado del proyecto pueda
planear más óptimamente los recursos necesarios y los que pueden llegar a
necesitar, así como la fecha de terminación del proyecto.

Se debe recordar que este es uno de los elementos importantes de aporte de la
investigación realizada por José Gregorio Medina Cepeda, ya que la aplicación del
análisis CPM tiempo/costo, solo era posible en situaciones con tiempos de
ejecución determinísticos, quedando los problemas con tiempos de ejecución
probable, relegadas a un análisis básico PERT
37
.

36
Es el algoritmo clásico presentado por los autores de investigación de operaciones para
optimizar el tiempo y costo del proyecto. El objetivo principal es disminuir el tiempo de ejecución del
proyecto hasta su tiempo límite de aceleración, obteniendo un costo óptimo menor al costo limite
del proyecto.

37
Es el algoritmo clásico en el que se determina el tiempo esperado de cada actividad y con estos
el tiempo esperado de ejecución del proyecto. Se determina la variación del proyecto y se
desarrolla un análisis de probabilidad como el presentado en el paso 6.

50
7. CARACTERIZACIÓN SECTOR CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA 2000
–2006

Con el fin de contextualizar el entorno en el cual se ha aplicado el algoritmo de
optimización de tiempo y costo de proyectos se ha realizado una caracterización
del sector construcción en Colombia desde el año 2000 al 2006; esto con el fin de
observar el comportamiento de las variables coyunturales que lo afectan. Para
cumplir este objetivo se ha estructurado una descripción de este sector en el
ámbito Nacional haciendo énfasis en la construcción de vivienda en Colombia y en
Bogotá D.C. La razón por la cual se profundiza en esta ciudad y en dicho tipo de
construcciones es que el proyecto escogido para aplicar el algoritmo de
optimización pertenece al tipo de vivienda “VIS” (Vivienda de Interés Social) y fue
realizado en la ciudad de Bogotá.

Es de gran importancia estar al corriente de que en Colombia, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística “DANE” para diferenciar los tipos de obras
de construcción desagrega el sector en dos rubros; el primero es de construcción
de vivienda y edificaciones mientras que el segundo habla acerca de construcción
pesada y obras civiles, este último hace referencia a las obras que buscan
satisfacer las necesidades de la Nación tales como generación y provisión de
agua y energía, telecomunicaciones, transporte entre otras.

Por otra parte se ha de destacar la importancia y dinamismo que aporta el sector
de la construcción a la economía Nacional, ya que a pesar de que su aporte
6,12% en el año 2006 (el más alto de los últimos seis años) al total del PIB total no
es muy alto; si es un sector que consume varios insumos de otras ramas de
actividad económica colaborando en el crecimiento de otros sectores tales como:
Industria Manufacturera y Explotación de minas y Canteras.

51
“La actividad de construcción de vivienda…tiene un importante efecto multiplicador
en la economía, tanto en materia de ingresos sectoriales como en empleo de
mano de obra no calificada. De hecho, sectores como vidrio, loza, cemento,
madera y muebles han tenido mejores resultados por este concepto”
38


7.1. PIB DE CONSTRUCCIÓN

Las cifras tenidas en cuenta son las del Producto Interno Bruto (serie
desestacionalizada) a precios constantes de 1994; así mismo al momento de
realizar la caracterización sólo se cuenta con las cifras preliminares suministradas
por el DANE hasta el tercer trimestre del año 2006.

Durante los últimos seis años (2000 – 2006) el PIB de construcción se ha venido
recuperando progresivamente después de la crisis del año 1999 en el cual el
sector tuvo un crecimiento negativo de -27%. Este comportamiento se repitió en el
año 2000 presentando otra caída; esta vez de -3.89%.

Para el año 2001 el sector inició su proceso de recuperación el cual ha logrado
mantenerse hasta el tercer trimestre de 2006 periodo que presentó un crecimiento
del 17.61% el mas alto de los últimos años.






38
REVISTA DINERO. Articulo: Construcción: Continúa la recuperación. Junio 13 de 2006.
Disponible en Internet <URL: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=2738 >


52
Gráfico 5. Variación porcentual PIB total vs. PIB construcción 1999 – 2006 III
trimestre
Elaboración propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
- 3,89%
3,86%
12,35%
13,27%
12,37% 12,15%
17,61%
- 27,00%
-30,00%
-25,00%
-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Años
V
a
r
i
a
c
i
ó
n

P
o
r
c
e
n
t
u
a
l
PIB Total PIB Construcción


7.2. PIB DE OBRAS CIVILES Y DE EDIFICACIONES

Si se observan detalladamente las curvas de crecimiento, PIB de edificaciones y PIB de
obras civiles (gráfico 6) vemos que luego de la crisis; cada una de estas ramas del sector
construcción ha tenido un comportamiento cíclico con una duración de aproximadamente
un año. (Cuando el PIB de edificaciones crece el PIB de obras civiles cae y viceversa)

A pesar de este comportamiento cíclico respecto al crecimiento de los dos subsectores de
la construcción el de mejor comportamiento luego de la crisis ha sido el PIB de
edificaciones con un crecimiento promedio del 20,21% desde el año 2001 hasta el 2004.
Para el año 2005 la situación anterior cambio dejando con un mejor comportamiento al
PIB de Obras civiles alcanzado su punto más alto durante los últimos seis años.

Durante la crisis de 1999 se mostró un comportamiento negativo tanto para el PIB de
obras civiles -24.64% como para el de edificaciones -29.16%. Para el año 2000 el PIB de

53
obras civiles creció por arriba del PIB de edificaciones y del PIB total del sector que aún
se mantenía con un crecimiento negativo del -3.89%

De ahí en adelante el mejor comportamiento hasta el 2004 fue para el PIB de
edificaciones que desde el año 2001 presentó crecimientos positivos; sus puntos más
altos como se puede apreciar (gráfico 7) fueron en el año 2002 y 2004 el promedio de
incremento fue del 30.42%. En estos mismos dos años el PIB de obras civiles indicó
crecimientos negativos del -7.52% en promedio.

Gráfico 6. Comparación de crecimientos del PIB de edificaciones y PIB de obras
civiles

Elaboración Propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
-40,00%
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Años
V
a
r
i
a
c
i
ó
n

P
o
r
c
e
n
t
u
a
l
PIB Edif icaciones PIB Obras Civiles


Luego de la última caída de -9.95% del PIB obras civiles en el 2004; esta rama tuvo un
mayor crecimiento en el 2005, esta se incrementó en 28.21% y superó al PIB de
edificaciones luego de haber estado por debajo de este desde el año 2000.




54
Gráfico 7. PIB de edificaciones y PIB de obras civiles comparados con el
crecimiento del PIB de construcción
Elaboración Propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
-29,16%
-10,37%
5,14%
31,40%
14,84%
29,45%
-5,08%
-9,95%
28,21%
20,86%
2,74%
-40,00%
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Años
V
a
r
i
a
c
i
ó
n

P
o
r
c
e
n
t
u
a
l
PIB Construcción PIB Edif icaciones PIB Obras Civiles


7.3. LICENCIAS DE CONSTRUCCIÓN

El Decreto Número 1052 de 1998 “ Por el cual se reglamentan las
disposiciones referentes a las licencias de construcción y urbanismo, al
ejercicio de la curaduría urbana, y las sanciones urbanísticas” en el capitulo
primero “De las licencias” hace referencia a puntos importantes a tener en
consideración para realizar el estudio acerca las licencias de construcción.

En primera instancia define la licencia como “el acto por el cual se autoriza a
solicitud del interesado la adecuación de terrenos o realización de obras”
39
; así

39
COLOMBIA DECRETO 1052 DE 1998. Licencias de Construcción. Disponible en Internet: <URL:
http://www.minambiente.gov.co/juridica_normatividad/normatividad/> Pág.1

55
mismo hace una división de las licencias en dos: Licencias de urbanismo y
Licencias de Construcción.

En cuanto a la licencia de urbanismo se entiende que es “la autorización para
ejecutar en un predio la creación de espacios abiertos públicos o privados y las
obras de infraestructura que permitan la construcción de edificaciones acordes con
el plan de ordenamiento territorial del municipio o distrito. Son modalidades de la
licencia de urbanismo las autorizaciones que se concedan para la parcelación de
un predio en suelo rural o de expansión urbana, para el lote o subdivisión de
predios para urbanización o parcelación y el encerramiento temporal durante la
ejecución de las obras autorizadas”
40


De igual forma define las licencias de construcción como “la autorización para
desarrollar un predio con construcciones, cualquiera que ellas sean, acordes con
el plan de ordenamiento territorial y las normas urbanísticas del municipio o
distrito. Son modalidades de la licencia de construcción las autorizaciones para
ampliar, adecuar, modificar, cerrar y demoler construcciones”
41


Por otra parte es de gran importancia observar el comportamiento de licencias ya
que “el otorgamiento de licencias de construcción es el indicador utilizado en
Colombia para medir la dinámica del sector construcción, más que todo en las
ciudades de mas de 100.000 habitantes”
42


7.3.1. Comportamiento licencias de construcción en Colombia y Bogotá D.C.
Las licencias de construcción según su destino son dividas en residencial y no
residencial, las primeras hacen referencia a vivienda mientras que las segundas

40
Ibid Pág.1
41
Ibid Pág.1
42
PALMARROZA, Alberto; Macroeconomía colombiana; Colombia: Antillas; 1999 P. 85

56
relacionan construcciones con fines diferentes al habitacional tales como oficinas,
bodegas, comercio, hoteles, colegios, centros hospitalarios etc. El total de
licencias es la sumatoria de las residenciales y no residenciales.

Tabla 6. Total de licencias y total de licencias residenciales en Colombia y bogota
1998 – 2006 III trimestre
Nacional Bogotá Participación licencias Residenciales
Total Residencial Total Residencial Nacional Bogota
1998 9.600 7.982 1.727 1.133 83,15% 65,61%
1999 9.028 7.520 1.924 1.276 83,30% 66,32%
2000 13.731 11.936 4.064 3.244 86,93% 79,82%
2001 12.150 10.236 3.792 2.771 84,25% 73,07%
2002 11.619 9.749 4.361 3.230 83,91% 74,07%
2003 12.806 10.560 4.414 3.220 82,46% 72,95%
2004 12.464 10.300 4.360 3.159 82,64% 72,45%
2005 11.999 9.882 4.048 2.924 82,36% 72,23%
2006 III Trim. 11.248 9.314 3.804 2.880 82,81% 75,71%

Fuente: DANE
Cálculos porcentuales propios

En el transcurso de los últimos años, observado desde el año 1998, la tendencia
es que la mayoría de licencias de construcción en Colombia y Bogotá son
residenciales. Entre el año 1998 y el 2006 el promedio de participación Nacional
de licencias residenciales es del 83.53% y en Bogotá en este mismo periodo el
promedio se ubica en 72,47%.

En el país el porcentaje de participación de licencias para construcción de vivienda
desde 1998 siempre se ha mantenido por arriba del 80%. En Bogotá durante 1998
y 1999 este mismo porcentaje estuvo por debajo del 70% mientras que en el año
2000 se registró una de las mejores cifras con el 79.82% de participación,
demostrando la recuperación de construcción de vivienda en la capital
colombiana. En la tabla 3 se aprecia este auge en el otorgamiento de licencias
residenciales, durante el año 1999 se otorgaron 1.276 licencias mientras que en el

57
2000 se licenciaron 3.244 construcciones.

Gráfico 8. Total de licencias y total de licencias residenciales otorgadas en
Colombia y Bogotá D.C.
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 III
Trim Años
L
i
c
e
n
c
i
a
s

o
t
o
r
g
a
d
a
s
Total de licencias (Colombia)
Total Licencias Residenciales (Colombia)
Total licencias (Bogotá)

En el Gráfico 8 se aprecia claramente que en Colombia predomina el otorgamiento
de licencias residenciales, así mismo la línea roja muestra que la participación de
licencias totales de construcción en Bogotá desde el año 2000 se ha incrementado
manteniendo un promedio anual de 4120 licencias; indicando la gran dinámica del
sector de la construcción en Bogotá durante los últimos seis años.

La variación del total de licencias en Bogotá entre el año 1999 y 2000 presentó un
incremento del 111.23%. Este mismo salto se observa en la tabla 6; ya que en el
año 1999 se otorgaron un total de 1.924 licencias de construcción mientras que
para el año 2000 se otorgaron 4.064 licencias.




58
Grafico 9. Variación porcentual total de licencias para construcción y licencias
para vivienda en Colombia y Bogotá
58,72%
154,23%
-40,00%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
160,00%
180,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 III
Trim
Años
V
a
r
i
a
c
i
ó
n

-

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Licencias construcción Nacional Licencias construcción Bogotá
Licencias para vivienda Nacional Licencias para vivienda Bogotá
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE

Luego de la crisis del sector construcción, su recuperación se observa claramente
en el gráfico 9 el cual muestra una variación porcentual extremadamente grande
en el año 2000 tanto en las licencias de tipo residencial como en el total de
licencias.

Importante también es tomar en consideración que el sector construcción luego de
la recuperación se ha logrado mantener estable en cuanto al otorgamiento de
licencias; a pesar de que en el año 2001 se presentó un decrecimiento
considerable de las mismas tanto en Bogotá y en el país en general. De igual
manera también se ha de contemplar que en Bogota y Colombia desde el año
2004 hasta el tercer trimestre del 2006 se han presentado crecimientos negativos
en el número otorgado de licencias.

7.3.2. Licencias de construcción y área a construir en metros cuadrados

59

Junto con el número total de licencias otorgadas, el área a construir en metros
cuadrados es otra variable que se analiza para observar la dinámica del sector.
Principalmente indica que empleo se da en mayor medida al terreno; es decir, si el
suelo se adecua para el uso residencial o no residencial.

En el caso colombiano el área no residencial a construir en metros cuadrados esta
muy por debajo del área residencial a construir; esta última, en el periodo 1998 –
2006 ha estado en promedio en 74.57%. Dicha cifra se relaciona íntimamente con
el promedio que presentan las licencias de construcción otorgadas para obras de
tipo residencial (83.53%). Bogotá presenta una situación muy similar al colectivo
colombiano, el promedio de metros cuadrados residenciales a construir en el
mismo periodo es de 72.26%. Dado lo anterior es fácil inferir que en Colombia, el
terreno es utilizado principalmente para la construcción de vivienda y quizá una de
las mayores fuentes de ingresos durante los últimos años para las constructoras
es la edificación y venta de proyectos residenciales (VIS – no VIS).

Tabla 7. Área total y residencial a construir en metros cuadrados en Colombia y
Bogotá D.C.
Nacional Bogotá Participación

Área a construir en m2 Área a construir en m2 m2 residenciales a construir
Total Vivienda Total Vivienda Nacional Bogotá
1998 6.517.029 4.781.773 2.807.029 1.940.616 73,37% 69,13%
1999 4.203.327 2.840.783 1.843.363 1.238.406 67,58% 67,18%
2000 4.937.983 3.409.424 2.202.775 1.263.225 69,04% 57,35%
2001 5.931.973 4.302.619 2.858.666 2.009.169 72,53% 70,28%
2002 7.366.106 6.140.314 4.169.851 3.498.083 83,36% 83,89%
2003 9.777.301 7.673.872 4.676.228 3.761.302 78,49% 80,43%
2004 8.558.019 6.508.680 4.269.529 3.011.893 76,05% 70,54%
2005 8.939.259 6.793.701 3.906.115 2.930.410 76,00% 75,02%
2006 III Trim 10.065.148 7.526.265 5.156.033 3.943.564 74,78% 76,48%
Fuente: Datos obtenidos DANE
Elaboración: Cálculos porcentuales propios

60
7.4. VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y DE NO INTERES SOCIAL
43


En la caracterización referente a licencias de construcción se observó claramente
que el destino principal dado al terreno a construir en Colombia es principalmente
para vivienda. En este apartado se observará cual es el tipo de vivienda que se ha
construido en mayor cuantía en el periodo 2000 – 2006 así como el
comportamiento de la vivienda VIS y No VIS a través de los años de este periodo.

Así pues en este punto se ha de contemplar la diferenciación entre los tres tipos
de vivienda que se tienen en cuenta en Colombia; estos son: Unifamiliar,
multifamiliar y Vivienda de Interés Social (VIS).

Vivienda unifamiliar es aquella que es construida en edificaciones no mayores a
tres pisos, construidos directamente sobre el lote y separadas de las demás con
salida independiente. La vivienda multifamiliar es tipo apartamento ubicada en
edificios de tres o más pisos que comparten bienes comunes como lo son las
áreas de acceso y recreación.

Por otra parte vivienda de interés social es definida por la Ley 388 de 1997 en el
capitulo décimo artículo 91 de la siguiente forma:

“Se entiende por viviendas de interés social aquellas que se desarrollen para
garantizar el derecho a la vivienda de los hogares de menores ingresos. En
cada Plan Nacional de Desarrollo el Gobierno Nacional establecerá el tipo y
precio máximo de las soluciones destinadas a estos hogares teniendo en
cuenta, entre otros aspectos, las características del déficit habitacional, las
posibilidades de acceso al crédito de los hogares, las condiciones de la oferta,

43
Nota de los autores: Para profundizar el concepto acerca de Vivienda tipo VIS y No VIS, observar el marco
conceptual.

61
el monto de recursos de crédito disponibles por parte del sector financiero y la
suma de fondos del Estado destinados a los programas de vivienda.”
44


7.4.1. Vivienda de interés social (VIS)

El comportamiento de la construcción de este tipo de vivienda en Colombia
durante los años 2000 y 2001 muestra que la edificación de vivienda de interés
social se vio muy afectada luego de la crisis de 1999 ya que durante estos dos
años hubo crecimientos negativos, los cuales se ven reflejados principalmente por
el déficit de construcción de apartamentos. Sin embargo durante el año 2002 las
cifras nacionales muestran una excelente recuperación VIS jalonada
esencialmente por la edificación de apartamentos con un crecimiento del 96.14%,
lo que llevo a que en total la vivienda de interés social tuviera un crecimiento del
27.97%.

Este repunte fue pasajero porque al siguiente año la construcción tipo VIS vuelve
a caer. Las unidades aprobadas decayeron drásticamente en especial para las
casas que no habían decaído tanto (-41.67%) en los años anteriores como si lo
habían hecho las unidades aprobadas para apartamentos.

Para el año 2004 el total de unidades aprobadas para vivienda tipo VIS vuelve a
crecer y el mejor comportamiento lo muestran las casas ya que los apartamentos
mantienen crecimientos negativos.




44
COLOMBIA LEY 388 DE 1997. Capitulo X Artículo 91.Disponible en Internet <URL:
http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0388_97.HTM>

62
Gráfico 10. Comparación de la variación porcentual del número de unidades
aprobadas tipo VIS (casas y apartamentos) en Colombia
-41,67%
29,85%
-10,61%
-43,85%
-4,05%
96,14%
29,62%
83,86%
-31,37%
27,97%
-12,10%
-1,96%
-37,85%
10,84%
13,37%
10,16%
-60,00%
-40,00%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Años
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Casas Apartamentos Total
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE


Desde 2004 hasta 2006 el comportamiento del total de unidades aprobabas para
vivienda tipo VIS ha sido positivo teniendo crecimientos por arriba del 10%,
además durante los años 2005 y 2006 las unidades aprobadas para apartamentos
han presentado buenas recuperaciones, durante estos dos años indicó
crecimientos positivos y en el 2006 se mostró el más alto (83.86%) desde el año
2002.

En general se puede observar que las unidades aprobadas para casas tipo VIS en
el periodo 2000 – 2006 ha sido la de menor variación a pesar de la caída del año
2004, esto permite pensar que existe una mayor demanda para las casas tipo VIS
en relación con los apartamentos tipo VIS y por ende las casas son construidas en
mayor medida que los apartamentos.


63
7.4.2. Vivienda de no interés social (No VIS)

Antes de empezar con la caracterización de este punto se ha de aclarar que el
ítem “Vivienda (No VIS)” reúne los tipos de vivienda unifamiliar y multifamiliar por
lo cual no se especifican cifras por separado para cada una de estas variables.

Al Observar el gráfico once inmediatamente se observa que el mejor
comportamiento respecto a las unidades aprobadas para construcción de casas
fue en el año 2000, de ahí en adelante hasta el año 2003 los crecimientos más
altos lo han tenido las unidades aprobadas para construcción de apartamentos.

El año 2004 fue el peor en cuanto a las unidades aprobadas para casas y
apartamentos tipo no VIS ya que ambos presentaron crecimientos negativos. Las
unidades aprobadas decrecieron en total 14.56%

Para el año 2005 las unidades aprobadas para construcción de casas vuelven a
estar por arriba de los apartamentos, aspecto que no se presentaba desde al año
2000. Para el siguiente año los apartamentos retoman su dinamismo y vuelven a
tener un crecimiento por arriba del 30%.

Contrario a lo observado en el punto anterior para la vivienda de tipo VIS, aquí se
puede inferir que el mercado tiende a adquirir mas apartamentos no VIS por tal
razón hay mas unidades aprobadas para estos que para casas.






64
Gráfico 11. Comparación de la variación porcentual del número de unidades
aprobadas tipo no VIS (casas y apartamentos) en Colombia
-3,05%
16,72%
43,81%
28,06%
35,38% 34,72%
4,95%
8,17%
5,97%
60,68%
-15,41%
33,15%
22,92%
23,04%
7,42%
-14,56%
24,29%
13,25%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Años
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Casas Apartamentos Total
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE


7.4.3. Comparación del comportamiento unidades aprobadas para
construcción de vivienda tipo VIS y no VIS en Colombia

El comportamiento durante la crisis del año 1999 (gráfico 6) y en los siguientes
años hasta el 2002, el sub - sector construcción vivienda fue jalonado
principalmente por construcción de casas tipo VIS.

Luego del año 2002 las condiciones cambian; aquí se observa el crecimiento
acelerado en construcción de apartamentos de no interés social mientras que la
construcción de casas VIS disminuye drásticamente (2003), lo que indica un
cambio radical en el mercado de las constructoras buscando compradores con
mayores ingresos. “…la gran mayoría de los constructores del país viene de sufrir
los efectos de la crisis económica y tuvo que paralizar durante 5 años casi

65
cualquier intención de construir vivienda para estratos 5 y 6, lo cual generó hasta
2002 una alta demanda represada que aún no ha sido satisfecha”
45


Gráfico 12. Unidades aprobadas para vivienda (casas y apartamentos) en
Colombia 1999 - 2006
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
años
U
n
i
d
a
d
e
s

a
p
r
o
b
a
d
a
s

p
a
r
a

v
i
v
i
e
n
d
a
Casas VIS Casas No VIS
Apartamentos VIS Apartamentos No VIS
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE



Al detallar el promedio de todo el periodo 2000 – 2006 (tabla 6) se percibe que el
mayor porcentaje de participación en cuanto al número de unidades aprobadas
para vivienda es para el tipo No VIS con un 57.48%, mientras que la vivienda de
interés social tiene un promedio de 42.52%. Esto permite concluir que del total de
licencias de construcción otorgadas en Colombia, la mayoría han sido para la
edificación de viviendas de no interés social.

45
REVISTA DINERO. Articulo: Alto nivel. Febrero 16 de 2006. Disponible en Internet <URL:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=24402 >


66
Así mismo se puede decir que entre los años 2000 – 2006 para la vivienda tipo
VIS las casas se han cimentado en mayor medida con un promedio de 32.42%,
mientras que para la vivienda de no interés social se construyen principalmente
apartamentos los cuales muestran un promedio de 34.23%.

Las cifras de totales de casas y apartamentos construidos en territorio colombiano
también permiten observar las preferencias del mercado para cada uno de los dos
segmentos de vivienda; con lo que se podría inferir que los estratos más altos o
personas con mayores ingresos prefieren comprar apartamentos, mientras que los
estratos bajos y con menores ingresos para los cuales se diseño el tipo de
vivienda de interés social adquieren principalmente casas.


Tabla 8. Número de unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS / total de
casas y apartamentos construidos en Colombia 2000 – 2006
Años
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio
Total vi vienda 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% -
Casas VIS 42,90% 38,43% 36,39% 22,69% 31,42% 31,35% 23,78% 32,42%
Apartamentos VIS 9,22% 8,04% 13,14% 10,22% 7,48% 8,83% 13,78% 10,10%
Total VIS 52,12% 46,47% 49,52% 32,91% 38,89% 40,18% 37,56% 42,52%
Casas No VIS 26,43% 25,48% 20,57% 23,79% 22,06% 23,47% 20,89% 23,24%
Apartamentos No VIS 21,44% 28,05% 29,91% 43,30% 39,04% 36,35% 41,55% 34,23%
P
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i
ó
n

e
n

p
o
r
c
e
n
t
a
j
e

Total No VIS 47,88% 53,53% 50,48% 67,09% 61,11% 59,82% 62,44% 57,48%

Total vi vienda 81.699 89.828 107.876 100.885 94.629 103.840 122.388
Casas VIS 35.052 34.522 39.252 22.895 29.729 32.553 29.099
Apartamentos VIS 7.530 7.225 14.171 10.310 7.076 9.172 16.864
Total VIS 42.582 41.747 53.423 33.205 36.805 41.725 45.963
Casas No VIS 21.597 22.886 22.189 24.001 20.877 24.367 25.572
Apartamentos No VIS 17.520 25.195 32.264 43.679 36.947 37.748 50.853
N
ú
m
e
r
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d
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u
n
i
d
a
d
e
s

a
p
r
o
b
a
d
a
s

p
a
r
a

v
i
v
i
e
n
d
a

Total No VIS 39.117 48.081 54.453 67.680 57.824 62.115 76.425

Fuente: Datos obtenidos del DANE
Cálculos porcentuales, sumatorias y promedio por los autores


67
La tabla ocho complementa lo anterior; mostrando que durante el periodo 2000-
2002 las unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS en promedio están muy
cerca ya que la vivienda de interés social tiene un porcentaje promedio de
participación en 49.37% y vivienda de no interés social está en promedio de
participación en 50.63%. En el lapso 2003 – 2006 se puede observar más fácil que
la vivienda de no interés social se ha construido en mayor porcentaje teniendo
como promedio de participación el 62.61%.

Gráfico 13. Unidades aprobadas para vivienda (VIS y no VIS) en Colombia 2000 -
2006
52,12%
46,47%
49,52%
32,91%
38,89%
40,18%
37,56%
47,88%
53,53%
50,48%
67,09%
61,11%
59,82%
62,44%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
a
ñ
o
s
Por cent aje de par t icipación
Total VIS Total No VIS
Elaboración Propia.
Datos obtenidos del DANE

Es importante tener en cuenta que actualmente se discuten las dificultades para
seguir realizando vivienda de interés social por la falta de terrenos adecuados.

68
“…La Vivienda de Interés Social se está quedando sin tierra en las principales
ciudades del país… la escasez de lotes aumenta el costo de los predios y por eso,
se tienen que dedicar a construcciones que puedan asumir el sobrecosto”
46


7.5. EMPLEO URBANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Las cifras demuestran que el sector construcción ha contribuido en promedio con
el 5.23% del empleo urbano. Según información presentada por el DANE las
ramas de actividad que mayor empleo generan en el país obteniendo un promedio
de los últimos seis años son en su orden: Comercio 29.11%, Servicios Comunales
23.11% e Industria 19.76%; el resto de las ramas de actividad económica del país
están por debajo del 10% de contribución al empleo.

Tabla 9. Empleo urbano total discriminado en porcentajes de participación según
las diferentes ramas económicas en Colombia.


46
REVISTA DINERO. Articulo: Dilema Local. Noviembre 24 de 2006. Disponible en Internet <URL:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=29412 >

Periodo Anual 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2006 I.
Trim.

Empleo Urbano Total 7.375.901 7.576.003 7.838.047 8.192.740 8.211.723 8.622.273 8.320.755 Promedio
Comercio 26,39% 30,19% 30,24% 30,03% 28,96% 28,87% 29,10% 29,11%
Servicios Comunales 28,48% 22,42% 22,47% 22,39% 22,01% 21,55% 22,41% 23,11%
Industria 19,88% 19,94% 20,18% 19,81% 20,29% 20,21% 18,02% 19,76%
Servicios Financieros 7,05% 9,36% 9,37% 9,14% 9,62% 9,39% 9,84% 9,11%
Transporte 7,02% 7,69% 7,74% 7,98% 8,32% 8,96% 9,26% 8,14%
Construcción 5,27% 4,87% 4,69% 5,41% 5,16% 5,39% 5,80% 5,23%
Servicios del gobierno 3,13% 3,19% 3,03% 2,95% 3,52% 3,44% 3,31% 3,22%
Resto 2,30% 1,94% 1,74% 1,77% 1,69% 1,70% 1,68% 1,83%
Electricidad, gas y
agua 0,48% 0,41% 0,55% 0,52% 0,44% 0,47% 0,58% 0,49%
Total porcentaje 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Nota: personas ocupadas mayores de 12 años. Resto Incluye: Agro – Minería – No informa
Fuente: DANE. Encuesta continua de Hogares
Cálculos porcentuales: propios

69

Por otra parte se ha de mencionar que el crecimiento del sector construcción en
cuanto al empleo ha se ha sostenido desde el año 2003, tanto así que su
participación aunque es baja no ha disminuido del 5% y en el primer trimestre del
año 2006 de acercó al 6%.

En los años 2001 y 2002 las cifras de contribución por debajo del 5% al empleo
urbano total se pueden explicar en especial por dos razones, la primera es el
decrecimiento en -3.89% del PIB total de construcción y del -10.37% del PIB de
edificaciones; además como se observó anteriormente las licencias otorgadas
para construcción disminuyeron drásticamente entre el 2000 y 2001 lo que pudo
ocasionar reducción de personal por parte de las empresas constructoras. Por otra
parte al observar las cifras del PIB de 2002 se puede llegar a la conclusión de que
la contracción del PIB de obras civiles en -5.08% ocasionó que durante este año la
cifra de empleo del sector construcción no fuera superior al 5% ya que por su
parte el PIB de edificaciones creció en un 31,40%.

Finalmente es factible inferir que a pesar de que el empleo generado por el sector
de construcción no es muy alto, su buen comportamiento si contribuye a impulsar
otros sectores que son proveedores de insumos para la realización y culminación
de obras civiles y vivienda.









70
8. APLICACIÓN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS

En este capitulo se aplicará el Algoritmo para optimizar tiempo y costo de
proyectos, los datos tenidos en cuenta hacen parte del proyecto de vivienda de
interés social Sabana de Tierra Buena. El modelo se aplicó teniendo en cuenta el
Algoritmo desarrollado por José Gregorio Medina Cepeda profesor de la facultad
de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle.

Sin embargo antes de empezar de lleno con la aplicación del algoritmo, se
presenta una caracterización de la constructora TRIADA LTDA., y del proyecto
Urbanización Sabana de Tierra Buena.

8.1. CARACTERIZACIÓN DE TRIADA LIMITADA CONSTRUCTORA DE
BOGOTA D.C. Y DE SU PROYECTO “ URBANIZACION SABANA DE
TIERRA BUENA”

Para aplicar el Algoritmo de optimización de tiempo y costo en una situación real
se ha hecho el trabajo de campo con colaboración de TRIADA LTDA.,
constructora de la ciudad de Bogotá. En ésta se recibió apoyo constante del
Ingeniero Jaime Alberto Correa quien es el coordinador de presupuestos y
programación de la constructora.

8.2. CONSTRUCTORA TRIADA LIMITADA
47


Triada Limitada fue creada en 1992, uniendo la experiencia de sus tres socios en
el desarrollo de proyectos inmobiliarios. La empresa considera puntos importantes

47
TRIADA LIMITADA. Información del sitio Web corporativo de la empresa TRIADA LTDA.
Disponible en Internet <URL: http://www.triada.com.co>

71
en su filosofía unir esfuerzos con otras empresas para el desarrollo de proyectos
gracias a lo cual puede diversificar sus productos, crear varios frentes de trabajo y
compartir la inversión, así como las tareas de diseño, gerencia, construcción y
ventas. Lo anterior permite a la organización equilibrar el trabajo que desarrolla sin
desconcentrar o sobrecargar algún área de la misma.

La misión y visión de la empresa se presentan a continuación:

MISION:

TRIADA LTDA tiene como propósito la promoción, gerencia, venta, diseño y
contracción de proyectos, apoyados en la formación y continuidad de su equipo
humano; fomentando una buena relación con los clientes y proveedores.
VISION:

TRIADA LTDA., tiene como Visión fortalecer el Recurso Humano, Procesos,
Tecnología y Patrimonio, para desarrollar proyectos de manera experta, confiable
y eficiente.

También se ha de mencionar que Triada Ltda., esta certificada en la norma ISO
9001 y desarrolla su planeación estratégica enfocada en el mejoramiento continuo
y la identificación de oportunidades y amenazas del mercado. Igualmente se ha de
destacar que esta empresa esta certificada por el Bureau Veritas Internacional
Quality Institute en el Diseño y la Gerencia de Proyectos.

La experiencia y calidad del trabajo desarrollado por Triada Ltda., se ve reflejada
en las construcciones que ha realizado tanto en Vivienda con en Obras civiles
(públicas). A continuación se muestra una relación de los proyectos en los que ha
sido participe esta empresa:

72
Tabla 10. Algunas obras civiles (públicas) realizadas por TRIADA LTDA.

CONSTRUCCIÓN
UBICACIÓN –
AÑO DE REALIZACIÓN
CARACTERISTICAS
C.E.D. La Giralda
Secretaría de Educación
Distrito

Ubicación: Cra. 5 No.0-30 Bogotá
Año: 2000-2001
Edificaciones escolares de
tres pisos para primaria y
bachillerato.
C.E.D. Santa Lucia
Secretaría de Educación
Distrito

Ubicación: Cra. 87A No. 114 -59
Ubicación: Dg. 36 Sur No. 16B-
26
Año: 1999-2000

Edificaciones escolares de
dos Pisos para primaria y
bachillerato

Parque Virgilio Barco
Vargas
Instituto Distrital para la
Recreación y el Deporte



Ubicación: Parque Simón Bolívar-
Bogotá / Año: 2001
Triángulo de 14 hectáreas-
senderos naturales, espejos
de agua ciclorutas, etc.
Centro Penitenciario
Regional Central
Fondo de Infraestructura
Carcelaria – FIC

Ubicación: Municipio de Cómbita
- Boyacá
Año: 2001-2002

Un área de reclusión y otra
administrativa con 8
pabellones para capacidad
de 1600 internos.
Cicloruta Av. Boyacá
Tramo 3-IDU C-229-2000

Ubicación: Av. Boyacá, Cll.26,
Cll.80 - Bogotá
Año: 2000-2001

4.100 Metros de longitud
Fuente: Triada Ltda. Pagina Web

Tabla 11. Algunas obras de vivienda realizadas por TRIADA LTDA.
CONSTRUCCIÓN
(actividades realizadas por
Triada)
UBICACIÓN –
AÑO DE REALIZACIÓN
CARACTERISTICAS
Casas de Salitre I
(Gerencia)
Ubicación: Calle 33B No. 68A-59
Año: 1993-1995
Unidades de vivienda: 102
Área Construida: 15.000 m2


Alhambra Casas
(Construcción)

Ubicación: Calle 56a Sur No.24c-06
Año: 2005 - 2006.
Casas y 66 parqueaderos.
Área de Construcción: 13.168
M2
Unidades de Vivienda: 186
Colinas de San Jorge
(Diseño, gerencia y
construcción)
Ubicación: Cra 87 A No. 114 – 59
Año: 2003
Unidades de Vivienda: 52
Área Construida: 5.249 m2

Continúa en la siguiente página…


73
CONSTRUCCIÓN
(actividades realizadas por
Triada)
UBICACIÓN –
AÑO DE REALIZACIÓN
CARACTERISTICAS
Las Casas de San
Jorge II Etapa
(Diseño, gerencia y
construcción)
Ubicación: Cra 87 A No. 114 -59
Año: 2003
Unidades de Vivienda: 109
Santa Ana del
Bosque
(Gerencia, promoción y
ventas)
Ubicación: Calle 13 No.137 - 52
Año: 2003 - 2006.
Unidades de Vivienda: 144
Salitre Club
Residencial II y III
Etapas
(Construcción)
Ubicación: Calle 33B No. 68A-75
Año: 2003-2004
Unidades de Vivienda: 272
Área Construida: 40.253 m2

Toscaza II
(Diseño, gerencia y
construcción)

Ubicación: Calle 170 Cra. 26
Año: 2003

Unidades de Vivienda: 165
Área Construida: 21.208 m2

Fuente: Triada Ltda. Pagina Web

8.3. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO ANALIZADO

Gráfico 14. Logo de Triada Limitada y Urbanización Sabana de tierra buena


Fuente: Triada Ltda.

• Constructora: Triada Limitada.
• Tipo de proyecto: Vivienda de interés Social (VIS)
• Ubicación: Calle 38 Sur No. 98 C – 50 / Bogota D.C. – Colombia
• Nombre del proyecto: Sabana de Tierra Buena
• Fecha de iniciación: Enero 20 de 2006
• Fecha de terminación: Julio 16 de 2006

74
• Duración: 136 días
• Días laborables en la obra: Lunes a sábado
• Tipo de vivienda: Casas (VIS)
• Número de unidades aprobadas y edificadas: Doscientas sesenta y dos.
• Metros cuadrados construidos: 14412,66 m2
• Valor por metro cuadrado: 205958.72 $/m2

El proyecto Sabana de Tierra Buena fue dividido en diecisiete módulos los cuales
se componen de cierto número de casas construidas. La mayoría de los módulos
cuentan con un total de 14 casas, la relación de casas construidas por modulo
puede observarse en la siguiente tabla:

Tabla 12. Sabana de Tierra Buena: módulos, número de casas y días totales
utilizados para construirlas
Módulo Número de Casas
Días utilizados para
terminación
A 22 70
B 14 60
C 14 63
D 14 67
E 14 65
F 14 79
G 14 69
H 14 75.5
I 14 68.5
J 14 73
K 14 76
L 16 73.5
M 14 85.5
N 20 75
O 14 80.5
P 20 91.5
Q 16 80.5
Fuente: Triada Ltda.

8.4. ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
SABANA DE TIERRA BUENA

75
TRIADA LTDA., planeó las mismas actividades para la construcción de todos y
cada uno de los módulos; sólo varían los tiempos totales de ejecución ya que cada
actividad fue desarrollada bajo diferentes eventualidades que afectan la
realización de cada evento.

En la tabla número 13, se presenta una relación de las actividades más relevantes
que fueron planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena. De igual forma se
presentan los hitos y los productos entregables en cada una de las fases de la
construcción del modulo.

Tabla 13. Actividades planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena

HITO ACTIVIDAD
PRODUCTOS
ENTREGABLES
A EXCAVACIÓN Y RELLENO DE TERRAZAS X

1 Excavación manual X

2 Vigas de cimentación X

B TERRENO EXCAVADO Y CIMENTADO X X
C INICIO PRIMER PISO X
3 Armada y fundida pantallas 1er piso X
4 Mampostería 1er piso X
5 Columneta 1er piso X
6 Alistada y Fundida de Placa de Contra piso X
D ENTREGA PRIMER PISO X X
E INICIO SEGUNDO PISO X
7 Armada y fundida placa 2do piso X
8 Armada y fundida pantallas 2do piso X
9 Mampostería 2do piso X
10 Columneta 2do piso X
F ENTREGA SEGUNDO PISO X X
G INICIO TERCER PISO X
11 Armada y fundida placa 3er piso X
12 Mampostería - cuchillas 3er piso X
13 Columneta 3er piso X
H ENTREGA TERCER PISO X X
I INSTALACIÓN DE ESCALERAS X
14 Escaleras 1er piso - 2do piso X
15 Escaleras 2do piso - 3er piso X
Continúa en la siguiente página…

76

HITO ACTIVIDAD
PRODUCTOS
ENTREGABLES
J ESCALERAS INSTALADAS X X
K INICIO DE INSTALACIÓN DE CUBIERTAS X
16 Vigas cubierta X
17 Entramado de cubierta X
18 Instalación cubierta asbesto cemento X
L CUBIERTAS INSTALADAS X X
M INICIO DE ENCOROZADA Y REMATES X
19 Encorozada y remates X
N ENCOROZADA Y REMATES X X
O INICIO INSTALACIÓN DE ACCESORIOS X
20 Instalación ventanearía X
21 Instalación puertas X
22 Instalación mesón cocina X
23 Aparatos eléctricos y sanitarios X
P ENTREGA DE ACCESORIOS INSTALADOS X X
Q ASEO DE LA OBRA X
24 Limpieza fachada X
25 Aseo X
R ASEO TERMINADO X X
S ENTREGA AL DEPARTAMENTO DE VENTAS X
26 Liberación del producto X
T PRODUCTO LIBERADO X X

Elaborado: Grupo de trabajo
Datos Obtenidos: Triada Limitada.

8.4.1. Descripción de actividades

A continuación se hace una breve explicación de las veintiséis actividades
planeadas y ejecutadas para el desarrollo del proyecto Sabana de Tierra Buena.

a. Excavación y relleno de terrazas
La excavación es la remoción de capas de suelo con el fin de llegar de
encontrar el subsuelo apto para la cimentación; luego este espacio se cubre
con arena y piedra, se nivela y compacta con el pisón de mano.

b. Excavación Manual

77
Se realiza una excavación en las cuatro esquinas de la terraza con el fin de
preparar el área donde se han de colocar las vigas de cimentación.

c. Vigas de cimentación
La viga es una pieza de madera, piedra, hierro u otro material utilizada para
soportar una carga sobre un vano (espacio entre apoyos de un arco, viga,
apoyos de muro etc.) o de un pilar a otro.

Su función es lograr trasmitir las cargas al suelo, el cual debe ser capaz de
resistirlas, los esfuerzos así generados pueden ser apoyados a diferentes
profundidades del suelo.

d. Armada y fundida pantallas
(Esta actividad es ejecutada para la realización de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Posterior a la realización del estudio de suelos se define en donde irán las
pantallas o paredes en concreto; estas ayudan a disminuir la posibilidad de
un colapso en la construcción por un movimiento telúrico. Estas se funden
en formaletas metálicas.

e. Mampostería
(Esta actividad es ejecutada para la realización de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Es una construcción o parte de ella a base de piedras labradas, aparejadas
y unidas entre si por un material cementante llamado mortero. Las paredes
que no fueron fundidas en concreto se hacen en ladrillo y Mortero.

f. Columnetas

78
(Esta actividad es ejecutada para la realización de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
“Serie de columnas separadas a intervalos regulares que sostienen un
entablamento y en ocasiones un lado de la estructura de la cubierta”
48
. En
las intersecciones y al final de los muros se construyen columnas de 12cm.
X 20cm, con el fin de dar soporte a las pantallas.

g. Alistada y fundida de placa contrapiso
Placa de concreto que va contra la terraza (base) de la casa. La placa de
contrapiso se hace para el primer piso, esta es muy similar a la de los otros
dos pisos en cuanto al material utilizado; únicamente varia en el espesor.

h. Armada y fundida placa
(Esta actividad es ejecutada para la realización de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Se arma una estructura que cubre toda el área de la casa en la que se
fundirá una placa de concreto que hará de piso para cada uno de los
niveles de la construcción.

i. Cuchillas tercer piso.
“Es la que tiene un alzado triangular de manera que, además de conseguir
un momento flexor máximo en el centro, permita formar dos faldones de
cubierta, dos planos inclinados, que ayudados por la gravedad, impulsan el
agua fuera del perímetro del edificio”
49
. Figura en forma de triangulo hecha
en mampostería que da forma a la casa.

j. Escaleras

48
D. K. Ching Francis; Arquitectura, forma, espacio y orden. México: Gustavo Gili S.A. 1998. P. 380
49
PARICIO Ignacio: Vocabulario de Arquitectura y Construcción. Barcelona: Bisagra. 1999. P. 111

79
(Esta actividad es ejecutada para la realización de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
El tipo de escaleras que se usaron en este proyecto no son fabricadas por
la constructora ésta solo las instala. Las escaleras tienen un proveedor
externo.

k. Vigas de Cubierta
Estas vigas cumplen la misma función que las vigas de cimentación, sólo
que estas son utilizadas para soportar la cubierta de asbesto.

l. Entramado de cubierta
Se instalan los soportes de la cubierta.

m. Instalación de cubierta de asbesto cemento
Colocación de tejas en asbesto.

n. Encorozada y remates
Relleno de los espacios que quedan entre las cuchillas y la cubierta de
asbesto.

o. Instalación ventanería, puertas y mesón de cocina
En estas tres actividades la constructora únicamente se encarga se la
instalación.

p. Aparatos eléctricos y sanitarios
Se instalan la grifería, sanitarios, lavamanos y duchas también los aparatos
eléctricos como las toma corrientes, rosetas, interruptores entre otros.

q. Limpieza fachada

80
Se procede a limpiar la mampostería externa, quitando todos los residuos
(cemento, arena, pintura, silicona) que estén adheridos al ladrillo

r. Aseo
Luego de haber terminado con las actividades que dejan residuos dentro de
la casa construida se procede a hacer la limpieza interior de la misma.

s. Liberación del Producto
Se hace cuando la casa ya ha sido termina por completo; es el momento en
que se hace entrega de la edificación al departamento de ventas para que
esta pueda ser entregada al cliente o usuario final.

8.5. APLICACIÓN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO
DE PROYECTOS

Para aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y costo de proyectos se
realizaron los diferentes cálculos de ruta crítica, holgura total, duración del
proyecto, aceleración de actividades; entre otros con el software WINQSB.
Además de esto la aplicación se enfoco con los siguientes supuestos
50
:

a. No se tiene en cuenta la posposición ni el adelanto entre actividades
51
, en
otras palabras se asume la no existencia de superposición ni retraso entre
las actividades que tienen dependencia; es decir que toda actividad inicia
cuando sus predecesores inmediatos han finalizado. Este supuesto se

50
Nota de los autores: Los supuestos varían de la realidad del proyecto Sabana de Tierra Buena
ya que durante la planeación y ejecución del mismo se tiene en cuenta la posposición entre
actividades y módulos
51
Tiempo de posposición y tiempo de adelanto de actividades: Ver definiciones en el marco
conceptual.

81
aplica para las 26 actividades que componen cada módulo así como para
cada uno del total de los 17 módulos.

b. En cada módulo al observar los tiempos de ejecución sin posposición ni
adelanto de actividades se llegó a la conclusión de aplicar el algoritmo
únicamente en los módulos [A, B, L, N] ya que como se identifica en la tabla
15 hay varios comunes en cuanto al tiempo.

c. Otras características comunes entre módulos que permiten llegar a la
conclusión del supuesto anterior son:

• Número de actividades: 26 (son las mismas para todos los módulos)
• La precedencia de actividades solo varia para el Modulo A, para el
resto de módulos es igual.
• Número de casas.

d. Los tiempos reales de ejecución fueron obtenidos del trabajo de campo en
TRIADA LTDA., los cuales fueron asumidos como los tiempos optimistas
para las actividades PERT y como tiempos normales para las actividades
CPM. La obtención de los otros tiempos se realizó mediante los diálogos
con el coordinador de presupuestos y programación de la constructora.

e. Los costos reales
52
obtenidos del trabajo de campo en TRIADA LTDA.,
fueron asumidos como los costos optimistas para las actividades PERT y
como costos normales para las actividades CPM. Para hallar los otros
costos se tuvo en cuenta la variación porcentual entre el tiempo estimado y
el tiempo real de ejecución. Si la variación entre estos tiempos era negativa

52
Nota de los autores: son los costos reales presupuestados para el desarrollo del Proyecto
Sabana de Tierra Buena.

82
el costo real se disminuyó en la variación porcentual encontrada, lo
contrario se hizo si la variación porcentual era positiva.

Un resumen de lo planteado en los anteriores supuestos se puede observar
en la tabla 14.


Tabla 14. Tiempo de ejecución para cada módulo de la urbanización Sabana de
Tierra Buena con y sin posposición

Tiempo de
ejecución sin
posposición (días)
Tiempo de
ejecución con
posposición (días)
Casas por
modulo
MODULO A 155.50 70 22
MODULO B 105 60 14
MODULO E 105 63 14
MODULO F 105 67 14
MODULO C 105 65 14
MODULO G 105 79 14
MODULO H 105 75.5 14
MODULO I 105 68.5 14
MODULO D 105 73 14
MODULO O 140 76 14
MODULO J 105 73.5 14
MODULO K 114 85.5 14
MODULO M 105 75 14
MODULO L 114 80.5 16
MODULO Q 105 91.5 16
MODULO N 105 80.5 20
MODULO P 140 75.5 20
Fuente: Triada Ltda.
Cálculos: Grupo de Trabajo.

Tabla 15. Módulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena

Tiempo de ejecución
sin posposición
(días)
Casas por modulo Módulos Comunes
MODULO A 155.50 22 -
MODULO B 105 14 E, F, C, G, H, I, D, O, J, K, M
MODULO L 114 16 Q
MODULO N 105 20 P
Elaboración: Grupo de trabajo


83
8.6. ACERCA DE LA POSPOSICIÓN Y ADELANTO DE ACTIVIDADES EN EL
PROYECTO SABANA DE TIERRA BUENA

En los proyectos de construcción se encuentra fácilmente la posposición y el
adelanto entre actividades ya que es factible sobreponer o adelantar otras
actividades sin necesidad de esperar a que su predecesor inmediato termine. Por
ejemplo si se esta construyendo una habitación de cuatro paredes y se cuenta con
las siguientes actividades:
Actividad Predecesor Tiempo
A Pañetar - 2 días
B Estucar 1 4
C Pintar 2 2
Total de tiempo 8 días
Elaborado: Grupo de trabajo

El orden para realizarlas lo asigna la precedencia pero como estas actividades se
han de realizar a las cuatro paredes se puede presentar la siguiente situación:

• Se inician pañetando dos paredes (la mitad del tiempo necesario para las
cuatro paredes), cuando se termina de pañetar la segunda pared la primera
que fue pañetada ya esta lista para ser estucada (Aquí el tiempo total del
proyecto empieza a disminuir ya que se realizan actividades simultaneas
pañetar y estucar). Se continúa con el pañete de la tercera y al finalizar con
esta la segunda pared ya esta lista para ser estucada, así mismo mientras
se estuca la segunda pared se prosigue con el pañete de la tercera y si es
factible se puede empezar con la pintura de la primera pared estucada y se
continua de esta forma hasta dar por terminado el proyecto. De esta
manera es factible disminuir el tiempo total de un proyecto.

Actividad Predecesor Tiempo Posposición
A Pañetar - 2 días (1 día, dos paredes) -
B Estucar A 4 días (1 día por pared) Menos 2 días
C Pintar B 2 días (1 día, dos paredes) Menos 1 día
Total Tiempo 8 días 5 días

84
Elaborado: Grupo de trabajo

En la tabla anterior se muestra un ejemplo sencillo de posposición. El tiempo de
estuco se disminuyó a la mitad porque las paredes que se iban pañetando podían
empezar a estucarse y las que terminaban de estucarse comenzaban a pintarse.

La misma situación del ejemplo se presenta en la ejecución del proyecto Sabana
de Tierra Buena para cada uno de sus módulos y para las actividades que
permiten su desarrollo.

Por tal razón antes de iniciar con la aplicación del algoritmo para optimizar tiempo
y costo se ha realizado un análisis del tiempo total de ejecución del proyecto
Sabana de Tierra Buena teniendo en cuenta la posposición entre actividades de
cada módulo; partiendo de los tiempos reales de ejecución que fueron entregados
por TRIADA LTDA., y que se presentan en la tabla 14.

Sin embargo para este análisis no se tuvo en cuenta el tiempo de posposición ni
adelanto entre módulos, únicamente se observó las precedencias entre ellos
53
.

Con el Software WINQSB (Tabla 16 y Gráfico 16) se realizan los cálculos para
obtener la duración total del proyecto teniendo en cuenta posposición entre
actividades y precedencia entre módulos obteniendo como resultado 661 días de
duración y una ruta crítica RC = {1, 2, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 18}









53
En el Gráfico 11 se observa la posposición existente entre módulos y su respectiva precedencia

85
Gráfico 15. Diagrama Gantt: Estructura Proyecto Sabana de Tierra Buena

Fuente: Microsoft Project – Gráfico elaborado por Triada LTDA.

Tabla 16. Sabana de Tierra Buena – Duración total del proyecto con posposición
de actividades

Fuente: WINQSB – Datos reales obtenidos de TRIADA LTDA
Elaborado: Grupo de trabajo


86
Gráfico 16. Sabana de Tierra Buena – Red general del proyecto teniendo en
cuenta posposición de actividades

Fuente: WINQSB – Datos reales obtenidos de TRIADA LTDA
Elaborado: Grupo de trabajo


8.7. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “ MODULO A”
54


Paso 1: Determinar el problema o la situación problema
Determinar el tiempo y costo de ejecución para desarrollar el Modulo A (22
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades más significativas y sus dependencias se
presentan en la tabla 17.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecución para las actividades

54
Nota de los autores: Para conocer más detalladamente como se enfoco la aplicación del algoritmo de
optimización puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicación.

87
Los tiempos están detallados en la tabla 17; se observan tiempos para las
actividades determinísticas y probabilísticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), más probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilitó los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consistió en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 18.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecución
Para la presentación completa de la metodología propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecución: Optimista, Neutral y
Pesimista, para obtener un cuadro de resumen que permita el análisis de
tiempo y costo del modulo A.



88
Tabla 17. Modulo A: Estructura de tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
Inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Más probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviación
estándar
a
Excavación manual
x
- 8 4 0,444 0,667
b
Vigas de cimentación
x
a 7,00 6 6 7 8 7,00 0,110 0,333
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
x
b 7,17 6 6 7 9 7,17 0,250 0,500
d
Mampostería 1er Piso
x
c 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
e
Columneta 1er Piso
x
d 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
f
Armada y fundida placa 2do piso
x
e 9,17 8 8 9 11 9,17 0,250 0,500
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
x
f 7,17 6 6 7 9 7,17 0,250 0,500
h
Mampostería 2do piso
x
g 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
x
l 12,17 11 11 12 14 12,17 0,250 0,500
j
Columneta 2do Piso
x
h 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
k
Armada y fundida placa 3er piso
x
j 9,17 8 8 9 11 9,17 0,250 0,500
l
Mampostería - cuchillas 3er piso
x
k 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
m
Columneta 3er piso
x
l 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
n
Vigas cubierta
x
m 8,67 7,5 7,5 8,5 10,5 8,67 0,250 0,500
o
Encorozada y remates
x
s 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 11,33 9 0,151 0,388
q
Escaleras 2do piso – 3er piso
x
o 11 8 0,250 0,500
r
Entramado de cubierta
x
n 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
x
r 7,5 6 0,063 0,250
t
Instalación ventanería
x
w 7,5 6 0,063 0,250
u
Instalación puertas
x
t,s 7,5 6 0,063 0,250
v
Instalación mesón cocina
x
t 7,5 6 0,063 0,250
w
Limpieza fachada
x
o 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
x
s,t 7,5 6 0,063 0,250
y
Aseo
x
s,x,v 11 6,5 0,563 0,750
z
Liberación del Producto
x
y 11 5,5 0,840 0,917
D: Determinística / P: Probabilística
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

89
Tabla 18. Modulo A: Estructura de costos PERT y CPM


COSTOS CPM COSTOS PERT

Días
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavación manual 8 2.959.562 2.959.562 4.439.343 - - - -
b
Vigas de cimentación 6 7.938.508 - - 7.938.508 6.615.425 5.292.339 6.615.425
c
Armada y fundida pantallas 1er piso 6 4.732.668 - - 4.732.668 3.943.891 2.366.335 3.812.427
d
Mampostería 1er Piso 6 14.172.976 - - 14.172.976 11.810.815 9.448.651 11.810.815
e
Columneta 1er Piso 6 4.633.812 - - 4.633.812 3.861.511 3.089.209 3.861.511
f
Armada y fundida placa 2do piso 8 11.416.212 - - 11.416.212 9.989.187 7.135.133 9.751.349
g
Armada y fundida pantallas 2do piso 6 4.732.668 - - 4.732.668 3.943.891 2.366.335 3.812.427
h
Mampostería 2do piso 6 14.172.976 - - 14.172.976 11.810.815 9.448.651 11.810.815
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso 11 8.726.370 - - 8.726.370 7.933.065 6.346.451 7.800.847
j
Columneta 2do Piso 6 4.633.812 - - 4.633.812 3.861.511 3.089.209 3.861.511
k
Armada y fundida placa 3er piso 8 11.416.212 - - 11.416.212 9.989.187 7.135.133 9.751.349
l
Mampostería - cuchillas 3er piso 7,5 14.172.976 - - 14.172.976 12.283.247 10.393.517 12.283.247
m
Columneta 3er piso 7,5 4.633.812 - - 4.633.812 4.015.971 3.398.129 4.015.971
n
Vigas cubierta 7,5 5.546.858 - - 5.546.858 4.807.277 3.328.115 4.684.015
o
Encorozada y remates 7,5 2.663.104 - - 2.663.104 2.308.025 1.952.943 2.308.025
p
Escaleras 1er piso - 2do piso 11,33 10.284.370 10.284.370 12.399.339 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso 11 10.284.370 10.284.370 13.089.199 - - - -
r
Entramado de cubierta 7,5 1.832.618 - - 1.832.618 1.588.269 1.343.921 1.588.269
s
Instalación de cubierta asbesto cemento 7,5 10.907.484 10.907.484 13.088.981 - - - -
t
Instalación ventanería 7,5 10.634.504 10.634.504 12.761.405 - - - -
u
Instalación puertas 7,5 8.279.960 8.279.960 9.935.953 - - - -
v
Instalación mesón cocina 7,5 2.922.602 2.922.602 3.507.123 - - - -
w
Limpieza fachada 7,5 3.793.306 - - 3.793.306 3.287.533 2.781.759 3.287.533
x
Aparatos eléctricos y sanitarios 7,5 35.658.322 35.658.322 42.789.987 - - - -
y
Aseo 11 3.249.194 3.249.194 4.578.411 - - - -
z
Liberación del Producto 11 1.128.514 1.128.514 1.692.771 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

90
CRITERIO OPTIMISTA

Este criterio de ejecución asume que el tiempo normal de ejecución para las
actividades es el tiempo esperado (te) y el tiempo limite es el tiempo optimista (to)
para las actividades tipo PERT. También asume que los tiempos y costos
propuestos, no se verán afectados por variables exógenas, y que las condiciones
óptimas propuestas se van a dar.

Tabla 19. Modulo A: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista


Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8 4 2.959.562 4.439.344 0,444 0,67
B
Probabilística
7,00 6 6.615.424 7.938.508 0,110 0,33
C
Probabilística
7,17 6 3.812.428 4.732.668 0,250 0,50
D
Probabilística
7,00 6 11.810.814 14.172.976 0,111 0,33
E
Probabilística
7,00 6 3.861.510 4.633.812 0,111 0,33
F
Probabilística
9,17 8 9.751.348 11.416.212 0,250 0,50
G
Probabilística
7,17 6 3.812.428 4.732.668 0,250 0,50
H
Probabilística
7,00 6 11.810.814 14.172.976 0,111 0,33
I
Probabilística
12,17 11 7.800.846 8.726.370 0,250 0,50
J
Probabilística
7,00 6 3.861.510 4.633.812 0,111 0,33
K
Probabilística
9,17 8 9.751.348 11.416.212 0,250 0,50
L
Probabilística
8,50 7,5 12.283.246 14.172.976 0,111 0,33
M
Probabilística
8,50 7,5 4.015.972 4.633.812 0,111 0,33
N
Probabilística
8,67 7,5 4.684.014 5.546.858 0,250 0,50
O
Probabilística
8,50 7,5 2.308.024 2.663.104 0,111 0,33
P
Determinística
11,33 9 10.284.370 12.399.338 0,151 0,39
Q
Determinística
11 8 10.284.370 13.089.200 0,250 0,50
R
Probabilística
8,50 7,5 1.588.270 1.832.618 0,111 0,33
S
Determinística
7,5 6 10.907.484 13.088.982 0,063 0,25
T
Determinística
7,5 6 10.634.504 12.761.406 0,063 0,25
U
Determinística
7,5 6 8.279.960 9.935.952 0,063 0,25
V
Determinística
7,5 6 2.922.602 3.507.124 0,063 0,25
W
Probabilística
8,50 7,5 3.287.532 3.793.306 0,111 0,33
X
Determinística
7,5 6 35.658.322 42.789.988 0,063 0,25
Y
Determinística
11 6,5 3.249.194 4.578.410 0,563 0,75
Z
Determinística
11 5,5 1.128.514 1.692.772 0,840 0,92
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


91
Tabla 20. Modulo A: Criterio Optimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 21. Modulo A: Criterio Optimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

92
Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
171.35 días con un costo de $197.364.400 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Optimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo
respecto del criterio optimista en tiempo normal del 20.05% (137 días) así mismo
el costo se ve afectado, aumentando en 20.34% ($ 237.501.400 millones de
pesos)

El módulo A, analizado desde el criterio optimista presenta cuatro rutas críticas:

RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}

CRITERIO NEUTRAL

Este criterio de ejecución asume que el tiempo normal de ejecución y limite para
las actividades tipo PERT es el tiempo esperado (te). En la tabla 22, se puede
observar la estructura propuesta, y se evidencia que las actividades de tipo CPM,
no poseen variabilidad (solo para el criterio neutral), esto debido a que se asume
que el tiempo propuesto es un tiempo determinístico.

Tabla 22. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Neutral

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8 8 2.959.562 2.959.562 0.00 0.00
B
Probabilística
7,00 7,00 6.615.424 6.615.424 0,110 0,33
C
Probabilística
7,17 7,17 3.812.428 3.812.428 0,250 0,50
D
Probabilística
7,00 7,00 11.810.814 11.810.814 0,111 0,33
E
Probabilística
7,00 7,00 3.861.510 3.861.510 0,111 0,33
F
Probabilística
9,17 9,17 9.751.348 9.751.348 0,250 0,50
G
Probabilística
7,17 7,17 3.812.428 3.812.428 0,250 0,50
Continúa en la siguiente página…

93

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
H
Probabilística
7,00 7,00 11.810.814 11.810.814 0,111 0,33
I
Probabilística
12,17 12,17 7.800.846 7.800.846 0,250 0,50
J
Probabilística
7,00 7,00 3.861.510 3.861.510 0,111 0,33
K
Probabilística
9,17 9,17 9.751.348 9.751.348 0,250 0,50
L
Probabilística
8,50 8,50 12.283.246 12.283.246 0,111 0,33
M
Probabilística
8,50 8,50 4.015.972 4.015.972 0,111 0,33
N
Probabilística
8,67 8,67 4.684.014 4.684.014 0,250 0,50
O
Probabilística
8,50 8,50 2.308.024 2.308.024 0,111 0,33
P
Determinística
11,33 11,33 10.284.370 10.284.370 0.00 0.00
Q
Determinística
11 11 10.284.370 10.284.370 0.00 0.00
R
Probabilística
8,50 8,50 1.588.270 1.588.270 0,111 0,33
S
Determinística
7,5 7,5 10.907.484 10.907.484 0.00 0.00
T
Determinística
7,5 7,5 10.634.504 10.634.504 0.00 0.00
U
Determinística
7,5 7,5 8.279.960 8.279.960 0.00 0.00
V
Determinística
7,5 7,5 2.922.602 2.922.602 0.00 0.00
W
Probabilística
8,50 8,50 3.287.532 3.287.532 0,111 0,33
X
Determinística
7,5 7,5 35.658.322 35.658.322 0.00 0.00
Y
Determinística
11 11 3.249.194 3.249.194 0.00 0.00
Z
Determinística
11 11 1.128.514 1.128.514 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla 23. Modulo A: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

94
El Criterio Neutral solo tiene una tabla de solución, ya que el tiempo normal y
límite, así como los costos, se asumen iguales, presentado un tiempo de ejecución
de 171.35 días y un costo de $197.364.400 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA
Este criterio de ejecución asume que el tiempo normal de ejecución para las
actividades es el tiempo pesimista (tp) y el tiempo limite es el tiempo esperado (te)
para las actividades tipo PERT. Igualmente asume que los tiempos y costos
propuestos, se verán afectados por variables exógenas, lo que puede generar un
mayor nivel de confiabilidad en la información estimada.


En la evaluación del criterio pesimista, se aumenta el nivel de confiabilidad en la
ejecución del proyecto, como se menciono antes, ya que se tienen en cuenta el
mayor numero de variables externas al algoritmo que pueden afectar de manera
directa o indirecta su tiempo de ejecución. Estos criterios de ejecución son
tomados de “la teoría de la decisión”, donde el pesimismo es sinónimo de mayor
confiabilidad en la toma de decisiones. Este criterio, asume de igual manera un
mayor tiempo de ejecución pero presenta unos beneficios en los niveles de costo.

Tabla 24. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Pesimista

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8 4 2.959.562 4.439.344 0,444 0,67
B
Probabilística
8 7,00 5.292.340 6.615.424 0,110 0,33
C
Probabilística
9 7,17 2.366.334 3.812.428 0,250 0,50
D
Probabilística
8 7,00 9.448.652 11.810.814 0,111 0,33
E
Probabilística
8 7,00 3.089.208 3.861.510 0,111 0,33
F
Probabilística
11 9,17 7.135.134 9.751.348 0,250 0,50
G
Probabilística
9 7,17 2.366.334 3.812.428 0,250 0,50
H
Probabilística
8 7,00 9.448.652 11.810.814 0,111 0,33
I
Probabilística
14 12,17 6.346.452 7.800.846 0,250 0,50
J
Probabilística
8 7,00 3.089.208 3.861.510 0,111 0,33
K
Probabilística
11 9,17 7.135.134 9.751.348 0,250 0,50
Continúa en la siguiente página…

95

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
L
Probabilística
9,5 8,50 10.393.516 12.283.246 0,111 0,33
M
Probabilística
9,5 8,50 3.398.130 4.015.972 0,111 0,33
N
Probabilística
10,5 8,67 3.328.116 4.684.014 0,250 0,50
O
Probabilística
9,5 8,50 1.952.944 2.308.024 0,111 0,33
P
Determinística
11,33 9 10.284.370 12.399.338 0,151 0,39
Q
Determinística
11 8 10.284.370 13.089.200 0,250 0,50
R
Probabilística
9,5 8,50 1.343.920 1.588.270 0,111 0,33
S
Determinística
7,5 6 10.907.484 13.088.982 0,063 0,25
T
Determinística
7,5 6 10.634.504 12.761.406 0,063 0,25
U
Determinística
7,5 6 8.279.960 9.935.952 0,063 0,25
V
Determinística
7,5 6 2.922.602 3.507.124 0,063 0,25
W
Probabilística
9,5 8,50 2.781.758 3.287.532 0,111 0,33
X
Determinística
7,5 6 35.658.322 42.789.988 0,063 0,25
Y
Determinística
11 6,5 3.249.194 4.578.410 0,563 0,75
Z
Determinística
11 5,5 1.128.514 1.692.772 0,840 0,92
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


Tabla 25. Modulo A: Criterio Pesimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB



96
Tabla 26. Modulo A: Criterio Pesimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB


Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
190.50 días con un costo de $175.224.700 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Pesimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo
respecto del criterio pesimista en tiempo normal del 19.76% (152.85 días) así
mismo el costo se ve afectado, aumentando en 25.18% ($ 237.501.400 millones
de pesos)


Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 27. Modulo A: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 171,35 137 197.364.400 237.501.400
NEUTRAL 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400
PESIMISTA 190,5 152,85 175.224.700 219.338.000
Elaboración: Grupo de trabajo

97
Analizando los resultados obtenidos para cada criterio se observa que a un mayor
tiempo de ejecución el costo es menor tal como se indica (tabla 27). En este punto
el Gerente del proyecto debe decidir que criterio es mejor según las condiciones
de desarrollo del mismo, es decir si lo que se busca es reducir el tiempo de
ejecución es conveniente analizar el criterio optimista en cambio si el asunto pasa
por reducir costos sin importar mucho el tiempo de ejecución se ha de tomar en
cuenta el criterio pesimista.

En el caso de esta aplicación ya que no se esta teniendo en cuenta la posposición
entre actividades ni módulos se decide realizar el análisis desde el criterio
optimista ya que se reduciría el tiempo de ejecución del proyecto.

Al desarrollar el proyecto en tiempo límite (criterio optimista) el costo aumenta en
8,28% comparado con el tiempo limite (criterio pesimista) Si el Modulo A se lleva a
cabo bajo el criterio optimista en tiempo normal este comparado con el máximo
tiempo de ejecución (criterio pesimista – tiempo normal) se obtiene una reducción
de 10.05% en tiempo.

Tabla 28. Modulo A: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444
B 0,110 B 0,110 B 0,110 B 0,110
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
Continúa en la siguiente página…

98
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,063 S 0,063 S 0,063 S 0,063
O 0,111 O 0,111 X 0,063 Y 0,563
W 0,111 W 0,111 Y 0,563 Z 0,840
T 0,063 T 0,063 Z 0,840
V 0,063 X 0,063
Y 0,563 Y 0,563
Z 0,840 Z 0,840
Total Varianza 4,395 4,395 4,110 4,048
Variabilidad del Proyecto 2,0964 2,0964 2,0273 2,0118
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboración: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Este análisis de probabilidad se hace con base en la metodología clásica PERT,
presentada y desarrollada por los autores clásicos de investigación de
operaciones.

Como se pudo observar en la tabla 26, para el modulo A se identifican cuatro rutas
criticas, de las cuales dos tienen la misma cantidad de actividades y son las más
extensas a través del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 2.0964

La formula para calcular la variabilidad del proyecto es:
k
2
k
) (σ VP

= donde
( )
k
2
σ son las varianzas de las actividades que conforman una ruta crítica.

• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo A en menos de 168 días?

99







• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo A en más de 175 días?
% 54 5409 , 0 ) 175 (
4591 . 0 1 ) 175 (
) 7410 . 1 ( 1 ) 175 (
0964 . 2
35 . 171 175
1 ) 175 (
≅ = >
− = >
− = >





⎛ −
− = >
z P
z P
P z P
P z P


Paso 7. Solución del modelo con base en el método CPM

Se presenta a continuación la solución con base en el método CPM con la cual se
podrá desarrollar el análisis final para el Modulo A. Los Cálculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duración total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 29. Modulo A: Solución con base en el método CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 171,35 197.364.400
1 Z 5,35 548.868,44 548.868,44 166 197.913.268,44
2 r,y,z 5,00 1.945.823,75 2.494.692,19 161 199.310.223,75
3 a,o,r,y,z 5,00 3.732.219,50 6.226.911,69 156 201.096.619,50
4 a,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5,00 6.870.454,00 13.097.365,69 151 204.234.854
5
a,b,c,e,g,j,m,n,o,r
t,w,y,z 5,00 11.858.370,00 24.955.735,69 146 209.222.770
Continúa en la siguiente página…

% 59 . 5 0559 . 0 ) 168 (
4441 . 0 5 . 0 ) 168 (
) 5979 . 1 ( ) 168 (
0964 . 2
35 . 171 168
) 168 (
) (
≅ = <
− = <
− = <





⎛ −
= <







⎛ −
=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k

100
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
6
a,b,c,e,f,g,j,k,l,m,n,
o,r,s,t,w,y,z 5,00 19.250.290,00 44.206.025,69 141 216.614.690
7
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l
m,n,o,r,s,t,v,w,x,y,z 4,00 32.635.660,00 76.841.685,69 137 230.000.060
Elaboración: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

Con relación al costo límite para el modulo A se puede observar que:
• Tiempo limite: 137 días
• Costo limite: $ 237.501.400 millones de pesos
• Costo optimo limite: $ 230.000.060 millones de pesos
• Ahorro en dinero: $ 7.501.340 millones de pesos
• Ahorro porcentual: 3.16%

Este análisis matemático, se puede plasmar en un grafico tiempo/costo para
evaluar las diferentes alternativas de ejecución del proyecto en el rango factible de
ejecución propuesto por el criterio optimista (171.35 a 137 días).

Gráfico 17. Modulo A: Análisis CPM Tiempo/Costo



101
8.8. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “ MODULO B”
55

Paso 1: Determinar el problema o la situación problema
Determinar el tiempo y costo de ejecución para desarrollar el Modulo B (14
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades más significativas, sus dependencias y
recursos necesarios para desarrollar este modulo se presentan en la tabla
30.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecución para las actividades
Los tiempos están detallados en la tabla 30 se observan tiempos para las
actividades determinísticas y probabilísticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), más probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilitó los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consistió en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 31.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecución
Para la presentación completa de la metodología propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecución: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
análisis de tiempo y costo del proyecto.

55
Nota de los autores: Para conocer más detalladamente como se enfoco la aplicación del algoritmo de
optimización puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicación.


102
Tabla 30. Modulo B: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
Inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Más probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviación
estándar
a
Excavación manual
x
- - 6,00 3,00 - - - - 0,250 0,500
b
Vigas de cimentación -
x
a 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
d
Mampostería 1er Piso -
x
c 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
h
Mampostería 2do piso -
x
g 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 8,17 7,00 7 8 10 8,17 0,25 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
l
Mampostería – cuchillas 3er piso -
x
k 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 6,17 5,00 5 6 8 6,17 0,25 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 7,00 5,56 - - - - 0,058 0,240
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 7,00 5,09 - - - - 0,101 0,318
r
Entramado de cubierta -
x
n 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
x
- r 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
t
Instalación ventanería
x
- w 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
u
Instalación puertas
x
- s,t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
v
Instalación mesón cocina
x
- t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
w
Limpieza fachada -
x
o 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
x
- s,t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
y
Aseo
x
- s,v,u,x 7,00 4,14 - - - - 0,228 0,477
z
Liberación del Producto
x
- y 7,00 3,50 - - - - 0,340 0,583
D: Determinística / P: Probabilística
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

103
Tabla 31. Modulo B: Estructura de Costos PERT Y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Días
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavación manual 6 1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentación 4 5.317.106 - - 5.317.106 3.987.830 2.658.554 3.987.830
c
Armada y fundida pantallas 1er piso 4 3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
d
Mampostería 1er Piso 4 9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
e
Columneta 1er Piso 4 3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
f
Armada y fundida placa 2do piso 6 6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
g
Armada y fundida pantallas 2do piso 4 3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
h
Mampostería 2do piso 4 9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso 7 5.833.024 - - 5.833.024 4.999.736 3.333.158 4.860.854
j
Columneta 2do Piso 4 3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
k
Armada y fundida placa 3er piso 6 6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
l
Mampostería – cuchillas 3er piso 5 9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
m
Columneta 3er piso 5 3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
n
Vigas cubierta 5 3.641.672 - - 3.641.672 2.913.338 1.456.670 2.791.950
o
Encorozada y remates 5 790.564 - - 790.564 632.452 474.340 632.452
p
Escaleras 1er piso - 2do piso 7 11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso 7 11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta 5 1.669.000 - - 1.669.000 1.335.200 1.001.402 1.335.200
s
Instalación de cubierta asbesto cemento 5 7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalación ventanería 5 7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalación puertas 5 5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalación mesón cocina 5 1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada 5 2.436.678 - - 2.436.678 1.949.344 1.462.008 1.949.344
x
Aparatos eléctricos y sanitarios 5 24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo 7 2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberación del Producto 7 790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

104
CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 32. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilística
5,00 4,00 3.987.830 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilística
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
D
Probabilística
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilística
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilística
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilística
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilística
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilística
8,17 7,00 4.860.854 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilística
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilística
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilística
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilística
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilística
6,17 5,00 2.791.950 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilística
6,00 5,00 632.452 790.564 0,111 0,33
P
Determinística
7,00 5,56 11.334.640 13.665.596 0,058 0,24
Q
Determinística
7,00 5,09 11.334.640 14.425.906 0,101 0,32
R
Probabilística
6,00 5,00 1.335.200 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinística
5,00 4,00 7.412.730 8.895.276 0,028 0,17
T
Determinística
5,00 4,00 7.221.478 8.665.774 0,028 0,17
U
Determinística
5,00 4,00 5.836.924 7.004.310 0,028 0,17
V
Determinística
5,00 4,00 1.819.022 2.182.828 0,028 0,17
W
Probabilística
6,00 5,00 1.949.344 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinística
5,00 4,00 24.608.944 29.530.734 0,028 0,17
Y
Determinística
7,00 4,14 2.436.678 3.433.502 0,228 0,48
Z
Determinística
7,00 3,50 790.564 1.185.846 0,340 0,58
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
120.85 días con un costo de $137.650.100 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Optimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo
respecto del criterio optimista en tiempo normal del 23.35% (92.63 días) así mismo
el costo se ve afectado, aumentando en 25.87% ($173.259.600 millones de pesos)



105
Tabla 33. Modulo B: Criterio Optimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 34. Modulo B: Criterio Optimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

106
El módulo B, analizado desde el criterio optimista presenta seis rutas críticas:
RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, U, S, Y, Z}
RC5 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC6 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}

CRITERIO NEUTRAL

Tabla 35. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Neutral

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 6,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilística
5,00 5,00 3.987.830 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilística
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
D
Probabilística
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilística
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilística
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilística
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilística
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilística
8,17 8,17 4.860.854 4.860.854 0,250 0,50
J
Probabilística
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilística
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilística
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilística
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilística
6,17 6,17 2.791.950 2.791.950 0,250 0,50
O
Probabilística
6,00 6,00 632.452 632.452 0,111 0,33
P
Determinística
7,00 7,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinística
7,00 7,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilística
6,00 6,00 1.335.200 1.335.200 0,111 0,33
S
Determinística
5,00 5,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinística
5,00 5,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinística
5,00 5,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinística
5,00 5,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilística
6,00 6,00 1.949.344 1.949.344 0,111 0,33
X
Determinística
5,00 5,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinística
7,00 7,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinística
7,00 7,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


107
Tabla 36. Modulo B: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y límite, así como los costos, son
iguales. Para el modulo B se obtiene un tiempo de ejecución de 121.85 días y un
costo de $137.650.100 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 37. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Pesimista

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilística
6,00 5,00 2.658.554 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilística
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
D
Probabilística
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilística
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilística
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilística
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilística
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
Continúa en la siguiente página…

108

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
I
Probabilística
10,00 8,17 3.333.158 4.860.854 0,250 0,50
J
Probabilística
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilística
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilística
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilística
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilística
8,00 6,17 1.456.670 2.791.950 0,250 0,50
O
Probabilística
7,00 6,00 474.340 632.452 0,111 0,33
P
Determinística
7,00 5,56 11.334.640 13.665.596 0,058 0,24
Q
Determinística
7,00 5,09 11.334.640 14.425.906 0,101 0,32
R
Probabilística
7,00 6,00 1.001.402 1.335.200 0,111 0,33
S
Determinística
5,00 4,00 7.412.730 8.895.276 0,028 0,17
T
Determinística
5,00 4,00 7.221.478 8.665.774 0,028 0,17
U
Determinística
5,00 4,00 5.836.924 7.004.310 0,028 0,17
V
Determinística
5,00 4,00 1.819.022 2.182.828 0,028 0,17
W
Probabilística
7,00 6,00 1.462.008 1.949.344 0,111 0,33
X
Determinística
5,00 4,00 24.608.944 29.530.734 0,028 0,17
Y
Determinística
7,00 4,14 2.436.678 3.433.502 0,228 0,48
Z
Determinística
7,00 3,50 790.564 1.185.846 0,340 0,58
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla 38. Modulo B: Criterio Pesimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB


109
Tabla 39. Modulo B: Criterio Pesimista – Tiempo Limite


Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
140 días con un costo de $115.329.200 millones de pesos, mientras que para el
Criterio Pesimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo
respecto del criterio pesimista en tiempo normal del 22.51% (108.48 días) así
mismo el costo se ve afectado, aumentando en 34.20% ($154.766.800 millones de
pesos)

Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Nuevamente se considera analizar el criterio optimista ya que como se dijo
anteriormente no se esta teniendo en cuenta la posposición entre actividades ni
módulos así que el objetivo es disminuir los tiempos de ejecución del Modulo B.

Al desarrollar el Modulo B en tiempo límite (criterio optimista) el costo aumenta en
11.95% comparado con el criterio pesimista en tiempo límite. Si el Modulo B se

110
lleva a cabo bajo el criterio optimista en tiempo normal este comparado con el
máximo tiempo de ejecución (criterio pesimista – tiempo normal) se obtiene una
reducción de 13.68% en tiempo.

Tabla 40. Modulo B: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600
NEUTRAL 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100
PESIMISTA 140,00 108,48 115.329.200 154.766.800
Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla 41. Modulo B: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6

ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A

0,250
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B

0,111
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C

0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D

0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E

0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F

0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G

0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H

0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J

0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K

0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L

0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M

0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N

0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R

0,111
S 0,028 S 0,028 S 0,028 S 0,028 S 0,028 S

0,028
Continúa en la siguiente página…


111

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza

O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,028 X 0,028 Y

0,228

W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,228 Y 0,228 Z

0,340


T 0,028 T 0,028 T 0,028 Z 0,340 Z 0,340 -
-


U 0,028 V 0,028 X 0,028 - - - -
-


Y 0,228 Y 0,228 Y 0,228 - - - -
-


Z 0,340 Z 0,340 Z 0,340 - - - -
-

Total Varianza 3,263 3,263 3,263 3,013 3,013

2,985
Variabilidad del
Proyecto 1,8062 1,8062 1,8062 1,7357 1,7357

1,7276
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboración: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 41 para el modulo B se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las mas
extensas a través del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 1.8062

• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo B en menos de 118 días?
% 71 . 5 0571 . 0 ) 118 (
4429 . 0 5 . 0 ) 118 (
) 58 . 1 ( ) 118 (
8062 . 1
85 . 120 118
) 118 (
) (
≅ = <
− = <
− = <





⎛ −
= <







⎛ −
=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo B en más de 122 días?

112
% 43 . 76 7643 , 0 ) 122 (
2357 . 0 1 ) 122 (
) 6367 . 0 ( 1 ) 122 (
8062 . 1
85 . 120 122
1 ) 122 (
≅ = >
− = >
− = >





⎛ −
− = >
z P
z P
P z P
P z P


Paso 7. Solución del modelo con base en el método CPM

Se presenta a continuación la solución con base en el método CPM con la cual se
podrá desarrollar el análisis final para el Modulo B. Los cálculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duración total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 42. Modulo B: Solución con base en el método CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 120,85 137.650.100,00
1 a,o,z 5,85 968.498,00 968.498,00 115 138.618.598,00
2 a,o,r,y,z 5 2.625.862,00 3.594.360,00 110 140.275.962,00
3 a,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5 6.174.536,00 9.768.896,00 105 143.824.636,00
4
a,c,e,f,g,j,k,m,n,o,r,w,
y,z 5 11.306.170,00 21.075.066,00 100 148.956.270,00
5
a,b,c,d,e,f,g,j,k,l,m,n,
o,r,s,t,w,y,z 5 19.439.790,00 40.514.856,00 95 157.089.890,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m,
n,o,r,s,t,u,v,w,x,y,z 2,37 29.215.130,00 69.729.986,00 92,63 166.865.230,00
Elaboración: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

Con relación al costo límite para el modulo B se puede observar que:

• Tiempo limite: 92.63 días
• Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
• Costo optimo limite: $ 166.865.230 millones de pesos
• Ahorro en dinero: $ 6.394.370 millones de pesos
• Ahorro porcentual: 3.83%

113
Gráfico 18. Modulo B: Análisis CPM Tiempo/Costo


En el grafico anterior se observan diferentes alternativas de ejecución del proyecto
en el rango factible propuesto por el criterio optimista (171.35 a 137 días)

8.9. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “ MODULO N”
56


Paso 1: Determinar el problema o la situación problema
Determinar el tiempo y costo de ejecución para desarrollar el Modulo N (20
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto

La estructura de las actividades más significativas y las dependencias entre
actividades o se presentan en la tabla 43.


56
Nota de los autores: Para conocer más detalladamente como se enfoco la aplicación del algoritmo de
optimización puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicación.

114

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecución para las actividades
Los tiempos están detallados en la tabla 43. Se observan tiempos para las
actividades determinísticas y probabilísticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), más probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilitó los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consistió en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 44

Paso 5: Determinar el criterio de ejecución
Para la presentación completa de la metodología propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecución: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
análisis de tiempo y costo del proyecto.

115
Tabla 43. Modulo N: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Más probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviación
estándar
a
Excavación manual
x
- - 8 8,00 4,00 - - - 0,444 0,67
b
Vigas de cimentación -
x
a 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5 6,17 5,00 5 6 8 0,250 0,50
d
Mampostería 1er Piso -
x
c 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 8 9,17 8,00 8 9 11 0,250 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5 6,17 5,00 5 6 8 0,250 0,50
h
Mampostería 2do piso -
x
g 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 10 11,17 10,00 10 11 13 0,250 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 8 9,17 8,00 8 9 11 0,250 0,50
l
Mampostería - cuchillas 3er piso -
x
k 6 7,00 6,00 6 7 8 0,111 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6 7,00 6,00 6 7 8 0,111 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 7 8,17 7,00 7 8 10 0,250 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 10 10,00 7,94 - - - 0,117 0,34
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 10 10,00 7,27 - - - 0,207 0,45
r
Entramado de cubierta -
x
n 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
x
- r 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
t
Instalación ventanería
x
- w 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
u
Instalación puertas
x
- s,t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
v
Instalación mesón cocina
x
- t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
w
Limpieza fachada -
x
o 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
x
- s,t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
y
Aseo
x
- s,v,u,x 10 10,00 5,91 - - - 0,465 0,68
z
Liberación del Producto
x
- y 10 10,00 5,00 - - - 0,694 0,83
D: Determinística / P: Probabilística
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

116
Tabla 44. Modulo N: Estructura de Costos PERT y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Días
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavación manual
8
1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentación
5
5.317.106 - - 5.317.106 4.253.686 3.190.264 4.253.686
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
5
3.919.508 - - 3.919.508 3.135.608 1.567.804 3.004.958
d
Mampostería 1er Piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
e
Columneta 1er Piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
f
Armada y fundida placa 2do piso
8
6.661.892 - - 6.661.892 5.829.156 4.163.684 5.690.368
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
5
3.919.508 - - 3.919.508 3.135.608 1.567.804 3.004.958
h
Mampostería 2do piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
10
5.833.024 - - 5.833.024 5.249.722 4.083.118 5.152.506
j
Columneta 2do Piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
k
Armada y fundida placa 3er piso
8
6.661.892 - - 6.661.892 5.829.156 4.163.684 5.690.368
l
Mampostería - cuchillas 3er piso
6
9.700.300 - - 9.700.300 8.083.584 6.466.868 8.083.584
m
Columneta 3er piso
6
3.850.256 - - 3.850.256 3.208.548 2.566.838 3.208.548
n
Vigas cubierta
7
3.641.672 - - 3.641.672 3.121.434 2.080.956 3.034.728
o
Encorozada y remates
7
790.564 - - 790.564 677.628 564.690 677.628
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
10
11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
10
11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta
7
1.669.000 - - 1.669.000 1.430.572 1.192.144 1.430.572
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
7
7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalación ventanería
7
7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalación puertas
7
5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalación mesón cocina
7
1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada
7
2.436.678 - - 2.436.678 2.088.582 1.740.486 2.088.582
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
7
24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo
10
2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberación del Producto
10
790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

117
CRITERIO OPTIMISTA

Tabla 45. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8,00 4,00 1.844.914 2.767.372 0,444 0,67
B
Probabilística
6,00 5,00 4.253.686 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilística
6,17 5,00 3.004.958 3.919.508 0,250 0,50
D
Probabilística
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilística
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilística
9,17 8,00 5.690.368 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilística
6,17 5,00 3.004.958 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilística
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilística
11,17 10,00 5.152.506 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilística
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilística
9,17 8,00 5.690.368 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilística
7,00 6,00 8.083.584 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilística
7,00 6,00 3.208.548 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilística
8,17 7,00 3.034.728 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilística
8,00 7,00 677.628 790.564 0,111 0,33
P
Determinística
10,00 7,94 11.334.640 13.665.596 0,117 0,34
Q
Determinística
10,00 7,27 11.334.640 14.425.906 0,207 0,45
R
Probabilística
8,00 7,00 1.430.572 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinística
7,00 5,60 7.412.730 8.895.276 0,054 0,23
T
Determinística
7,00 5,60 7.221.478 8.665.774 0,054 0,23
U
Determinística
7,00 5,60 5.836.924 7.004.310 0,054 0,23
V
Determinística
7,00 5,60 1.819.022 2.182.828 0,054 0,23
W
Probabilística
8,00 7,00 2.088.582 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinística
7,00 5,60 24.608.944 29.530.734 0,054 0,23
Y
Determinística
10,00 5,91 2.436.678 3.433.502 0,465 0,68
Z
Determinística
10,00 5,00 790.564 1.185.846 0,694 0,83
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
155.85 días con un costo de $141.641.900 millones de pesos. Para el Criterio
Optimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo respecto del
criterio optimista en tiempo normal del 21.27% (112.70 días) así mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 22.32% ($173.259.600 millones de pesos)


118
Tabla 46. Modulo N: Criterio Optimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 47. Modulo N: Criterio Optimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

119
CRITERIO NEUTRAL

Tabla 48. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral


Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8,00 8,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilística
6,00 6,00 4.253.686 4.253.686 0,111 0,33
C
Probabilística
6,17 6,17 3.004.958 3.004.958 0,250 0,50
D
Probabilística
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
E
Probabilística
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
F
Probabilística
9,17 9,17 5.690.368 5.690.368 0,250 0,50
G
Probabilística
6,17 6,17 3.004.958 3.004.958 0,250 0,50
H
Probabilística
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
I
Probabilística
11,17 11,17 5.152.506 5.152.506 0,250 0,50
J
Probabilística
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
K
Probabilística
9,17 9,17 5.690.368 5.690.368 0,250 0,50
L
Probabilística
7,00 7,00 8.083.584 8.083.584 0,111 0,33
M
Probabilística
7,00 7,00 3.208.548 3.208.548 0,111 0,33
N
Probabilística
8,17 8,17 3.034.728 3.034.728 0,250 0,50
O
Probabilística
8,00 8,00 677.628 677.628 0,111 0,33
P
Determinística
10,00 10,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinística
10,00 10,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilística
8,00 8,00 1.430.572 1.430.572 0,111 0,33
S
Determinística
7,00 7,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinística
7,00 7,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinística
7,00 7,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinística
7,00 7,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilística
8,00 8,00 2.088.582 2.088.582 0,111 0,33
X
Determinística
7,00 7,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinística
10,00 10,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinística
10,00 10,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y límite, así como los costos, son
iguales. Para el modulo N se obtiene un tiempo de ejecución de 155.85 días y un
costo de $141.641.900 millones de pesos.




120
Tabla 49. Modulo N: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Tiempo Límite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 50. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Pesimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
8,00 4,00 1.844.914 2.767.372 0,444 0,67
B
Probabilística
7,00 6,00 3.190.264 4.253.686 0,111 0,33
C
Probabilística
8,00 6,17 1.567.804 3.004.958 0,250 0,50
D
Probabilística
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
E
Probabilística
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
F
Probabilística
11,00 9,17 4.163.684 5.690.368 0,250 0,50
G
Probabilística
8,00 6,17 1.567.804 3.004.958 0,250 0,50
H
Probabilística
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
I
Probabilística
13,00 11,17 4.083.118 5.152.506 0,250 0,50
J
Probabilística
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
K
Probabilística
11,00 9,17 4.163.684 5.690.368 0,250 0,50
L
Probabilística
8,00 7,00 6.466.868 8.083.584 0,111 0,33
M
Probabilística
8,00 7,00 2.566.838 3.208.548 0,111 0,33
N
Probabilística
10,00 8,17 2.080.956 3.034.728 0,250 0,50
Continúa en la siguiente página…

121

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
O
Probabilística
9,00 8,00 564.690 677.628 0,111 0,33
P
Determinística
10,00 7,94 11.334.640 13.665.596 0,117 0,34
Q
Determinística
10,00 7,27 11.334.640 14.425.906 0,207 0,45
R
Probabilística
9,00 8,00 1.192.144 1.430.572 0,111 0,33
S
Determinística
7,00 5,60 7.412.730 8.895.276 0,054 0,23
T
Determinística
7,00 5,60 7.221.478 8.665.774 0,054 0,23
U
Determinística
7,00 5,60 5.836.924 7.004.310 0,054 0,23
V
Determinística
7,00 5,60 1.819.022 2.182.828 0,054 0,23
W
Probabilística
9,00 8,00 1.740.486 2.088.582 0,111 0,33
X
Determinística
7,00 5,60 24.608.944 29.530.734 0,054 0,23
Y
Determinística
10,00 5,91 2.436.678 3.433.502 0,465 0,68
Z
Determinística
10,00 5,00 790.564 1.185.846 0,694 0,83
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo


Tabla 51. Modulo N: Criterio Pesimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB





122
Tabla 52. Modulo N: Criterio Pesimista – Tiempo Limite


Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Al observar el Criterio pesimista en tiempo normal para el módulo N, se obtiene
un tiempo de ejecución de 175 días así como un costo de $124.249.600 millones
de pesos. En cuanto al Criterio pesimista en tiempo límite (comparado con el
Criterio pesimista en tiempo normal) se observa una reducción en tiempo del
20.83% (138.55 días) mientras que el costo aumenta en 27.77% ($158.758.500
millones de pesos)


Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 53. Modulo N: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600
NEUTRAL 155,85 155,85 173.259.600 173.259.600
PESIMISTA 175 138,55 124.249.600 158.758.500
Elaboración: Grupo de trabajo


123
Tabla 54. Modulo N: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054
O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,054 X 0,054 Y 0,465
W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,465 Y 0,465 Z 0,694
T 0,054 T 0,054 T 0,054 Z 0,694 Z 0,694 -
U 0,054 V 0,054 X 0,054 - - -
Y 0,465 Y 0,465 Y 0,465 - - -
Z 0,694 Z 0,694 Z 0,694 - - -
Total Varianza 4,128 4,128 4,128 3,852 3,852 3,797
Variabilidad del
Proyecto 2,0318 2,0318 2,0318 1,9625 1,9625 1,9486
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboración: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 54 para el modulo N se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las más
extensas a través del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 2.0318


124
• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo N en menos de 153 días?
% 08 . 8 0808 . 0 ) 153 (
4192 . 0 5 . 0 ) 153 (
) 4026 . 1 ( ) 153 (
0318 . 2
85 . 155 153
) 153 (
) (
≅ = <
− = <
− = <





⎛ −
= <







⎛ −
=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo N en más de 158 días?
% 87 . 65 6587 , 0 ) 158 (
3413 . 0 1 ) 158 (
) 0581 . 1 ( 1 ) 158 (
0318 . 2
85 . 155 158
1 ) 158 (
≅ = >
− = >
− = >





⎛ −
− = >
z P
z P
P z P
P z P



Paso 7. Solución del modelo con base en el método CPM

Se presenta a continuación la solución con base en el método CPM con la cual se
podrá desarrollar el análisis final para el Modulo N. Los Cálculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duración total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 55. Modulo N: Solución con base en el método CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - 0 - 0,00 155,85 141.641.900,00
1 o,z 5,85 491.272,53 491.272,53 150 142.133.172,53
2 a,o,r,z 5,00 1.633.338,50 2.124.611,03 145 143.275.238,50
3 a,o,r,w,y,z 5,00 2.926.996,00 5.051.607,03 140 144.568.896,00
4 a,c,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5,00 6.256.140,00 11.307.747,03 135 147.898.040,00
Continúa en la siguiente página…


125
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
5
a,c,e,f,g,j,k,m,n,o,r,t
w,y,z 5,00 10.503.400,00 21.811.147,03 130 152.145.300,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m
n,o,r,s,t,w,y,z 5,00 17.315.960,00 39.127.107,03 125 158.957.860,00
7
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m
n,o,r,s,t,u,v,w,x,y,z 2,30 25.515.000,00 64.642.107,03 122,7 167.156.900,00
Elaborado: Grupo de Trabajo
Fuente: WINQSB

El análisis matemático (tabla 55), se puede plasmar en un grafico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecución del proyecto en el rango
factible de ejecución propuesto por el criterio optimista (155.85 a 122.7 días).

Gráfico 19. Modulo N: Análisis CPM Tiempo/Costo


Con relación al costo límite para el modulo N se puede observar que:

• Tiempo limite: 122.7 días
• Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
• Costo optimo limite: $ 167.156.900 millones de pesos
• Ahorro en dinero: $ 6.102.700 millones de pesos
• Ahorro porcentual: 3.52%

126
8.10. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “ MODULO L”
57


Paso 1: Determinar el problema o la situación problema
Determinar el tiempo y costo de ejecución para desarrollar el Modulo L (16
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades más significativas y sus dependencias para
desarrollar este modulo se presenta en la tabla 56.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecución para las actividades
Los tiempos están detallados en la tabla 56 se observan tiempos para las
actividades determinísticas y probabilísticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), más probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilitó los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consistió en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 57

Paso 5: Determinar el criterio de ejecución
Para la presentación completa de la metodología propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecución: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
análisis de tiempo y costo del proyecto.

57
Nota de los autores: Para conocer más detalladamente como se enfoco la aplicación del algoritmo de
optimización puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicación.

127
Tabla 56. Modulo L: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Más probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviación
estándar
a
Excavación manual
x
- - 6,00 3,00 - - - - 0,250 0,500
b
Vigas de cimentación -
x
a 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
d
Mampostería 1er Piso -
x
c 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
h
Mampostería 2do piso -
x
g 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 9,17 8,00 8 9 11 9,17 0,25 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
l
Mampostería – cuchillas 3er piso -
x
k 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 8,00 6,35 - - - - 0,075 0,274
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 8,00 5,82 - - - - 0,132 0,364
r
Entramado de cubierta -
x
n 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
x
- r 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
t
Instalación ventanería
x
- w 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
u
Instalación puertas
x
- s,t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
v
Instalación mesón cocina
x
- t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
w
Limpieza fachada -
x
o 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
x
- s,t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
y
Aseo
x
- s,v,u,x 8,00 4,73 - - - - 0,298 0,545
z
Liberación del Producto
x
- y 8,00 4,00 - - - - 0,444 0,667
D: Determinística / P: Probabilística
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

128
Tabla 57. Modulo L: Estructura de Costos PERT Y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Días
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
Mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavación manual
6
1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentación
4
5.317.106 - - 5.317.106 3.987.830 2.658.554 3.987.830
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
3
3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 1.959.754 2.939.632
d
Mampostería 1er Piso
4
9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
e
Columneta 1er Piso
4
3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
f
Armada y fundida placa 2do piso
6
6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
4
3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
h
Mampostería 2do piso
4
9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
8
5.833.024 - - 5.833.024 5.103.896 3.645.640 4.982.376
j
Columneta 2do Piso
4
3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
k
Armada y fundida placa 3er piso
6
6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
l
Mampostería - cuchillas 3er piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
m
Columneta 3er piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
n
Vigas cubierta
6
3.641.672 - - 3.641.672 3.034.728 1.820.836 2.933.570
o
Encorozada y remates
6
790.564 - - 790.564 658.804 527.044 658.804
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
8
11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
8
11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta
6
1.669.000 - - 1.669.000 1.390.834 1.112.668 1.390.834
s
Instalación de cubierta asbesto cemento
6
7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalación ventanería
6
7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalación puertas
6
5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalación mesón cocina
6
1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada
6
2.436.678 - - 2.436.678 2.030.566 1.624.454 2.030.566
x
Aparatos eléctricos y sanitarios
6
24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo
8
2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberación del Producto
8
790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

129
CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 58. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilística
5,00 4,00 3.987.830 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilística
5,00 4,00 2.939.632 3.919.508 0,111 0,33
D
Probabilística
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilística
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilística
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilística
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilística
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilística
9,17 8,00 4.982.376 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilística
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilística
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilística
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilística
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilística
7,17 6,00 2.933.570 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilística
7,00 6,00 658.804 790.564 0,111 0,33
P
Determinística
8,00 6,35 11.334.640 13.665.596 0,075 0,27
Q
Determinística
8,00 5,82 11.334.640 14.425.906 0,132 0,36
R
Probabilística
7,00 6,00 1.390.834 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinística
6,00 4,80 7.412.730 8.895.276 0,040 0,20
T
Determinística
6,00 4,80 7.221.478 8.665.774 0,040 0,20
U
Determinística
6,00 4,80 5.836.924 7.004.310 0,040 0,20
V
Determinística
6,00 4,80 1.819.022 2.182.828 0,040 0,20
W
Probabilística
7,00 6,00 2.030.566 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinística
6,00 4,80 24.608.944 29.530.734 0,040 0,20
Y
Determinística
8,00 4,73 2.436.678 3.433.502 0,298 0,55
Z
Determinística
8,00 4,00 790.564 1.185.846 0,444 0,67
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, U, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, U, Y, Z}
RC5 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC6 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}



130
Tabla 59. Modulo L: Criterio Optimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 60. Modulo L: Criterio Optimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

131
Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
129.68 días con un costo de $138.239.800 millones de pesos. Para el Criterio
Optimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo respecto del
criterio optimista en tiempo normal del 22.79% (100.12 días) así mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 25.33% ($173.259.600 millones de pesos)


CRITERIO NEUTRAL

Tabla 61. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 6,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilística
5,00 5,00 3.987.830 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilística
5,00 5,00 2.939.632 2.939.632 0,111 0,33
D
Probabilística
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilística
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilística
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilística
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilística
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilística
9,17 9,17 4.982.376 4.982.376 0,250 0,50
J
Probabilística
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilística
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilística
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilística
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilística
7,17 7,17 2.933.570 2.933.570 0,250 0,50
O
Probabilística
7,00 7,00 658.804 658.804 0,111 0,33
P
Determinística
8,00 8,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinística
8,00 8,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilística
7,00 7,00 1.390.834 1.390.834 0,111 0,33
S
Determinística
6,00 6,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinística
6,00 6,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinística
6,00 6,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinística
6,00 6,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilística
7,00 7,00 2.030.566 2.030.566 0,111 0,33
X
Determinística
6,00 6,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinística
8,00 8,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinística
8,00 8,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo



132
Tabla 62. Modulo L: Criterio Neutral – Tiempo Normal y Límite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y límite, así como los costos, son
iguales. Para el modulo L se obtiene un tiempo de ejecución de 129.68 días y un
costo de $138.239.800 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 63. Modulo L: Estructura De Tiempo y Costo: Criterio Pesimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
A
Determinística
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilística
6,00 5,00 2.658.554 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilística
6,00 5,00 1.959.754 2.939.632 0,111 0,33
D
Probabilística
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilística
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilística
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilística
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilística
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilística
11,00 9,17 3.645.640 4.982.376 0,250 0,50
Continúa en la siguiente página…

133

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviación
Estándar
J
Probabilística
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilística
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilística
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilística
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilística
9,00 7,17 1.820.836 2.933.570 0,250 0,50
O
Probabilística
8,00 7,00 527.044 658.804 0,111 0,33
P
Determinística
8,00 6,35 11.334.640 13.665.596 0,075 0,27
Q
Determinística
8,00 5,82 11.334.640 14.425.906 0,132 0,36
R
Probabilística
8,00 7,00 1.112.668 1.390.834 0,111 0,33
S
Determinística
6,00 4,80 7.412.730 8.895.276 0,040 0,20
T
Determinística
6,00 4,80 7.221.478 8.665.774 0,040 0,20
U
Determinística
6,00 4,80 5.836.924 7.004.310 0,040 0,20
V
Determinística
6,00 4,80 1.819.022 2.182.828 0,040 0,20
W
Probabilística
8,00 7,00 1.624.454 2.030.566 0,111 0,33
X
Determinística
6,00 4,80 24.608.944 29.530.734 0,040 0,20
Y
Determinística
8,00 4,73 2.436.678 3.433.502 0,298 0,55
Z
Determinística
8,00 4,00 790.564 1.185.846 0,444 0,67
Fuente: Triada Ltda. Elaboración: Grupo de trabajo

Tabla 64. Modulo L: Criterio Pesimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB


134
Tabla 65. Modulo L: Criterio Pesimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB


Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecución es de
148 días con un costo de $117.312.100 millones de pesos. Para el Criterio
Pesimista en Tiempo Limite se obtendría una reducción en tiempo respecto del
criterio pesimista en tiempo normal del 21.76% (115.8 días) así mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 32.43% ($155.356.400 millones de pesos)



Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 66. Modulo L: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600
NEUTRAL 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800
PESIMISTA 148 115,8 117.312.100 155.356.400
Elaboración: Grupo de trabajo


135
Tabla 67. Modulo L: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111
C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040
O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,040 X 0,040 Y 0,298
W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,298 Y 0,298 Z 0,444
T 0,040 T 0,040 T 0,040 Z 0,444 Z 0,444 -
U 0,040 V 0,040 X 0,040 - - -
Y 0,298 Y 0,298 Y 0,298 - - -
Z 0,444 Z 0,444 Z 0,444 - - -
Total Varianza 3,334 3,334 3,334 3,072 3,072 3,032
Variabilidad del
Proyecto 1,8260 1,8260 1,8260 1,7527 1,7527 1,7413
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboración: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 67 para el modulo L se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las mas
extensas a través del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 1.8260


136
• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo L en menos de 125 días?
% 21 . 7 0721 . 0 ) 125 (
4279 . 0 5 . 0 ) 125 (
) 4676 . 1 ( ) 125 (
8260 . 1
68 . 129 127
) 125 (
) (
≅ = <
− = <
− = <





⎛ −
= <







⎛ −
=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo L en más de 130 días?

% 2 . 60 602 , 0 ) 132 (
3980 . 0 1 ) 132 (
) 2705 . 1 ( 1 ) 132 (
8260 . 1
68 . 129 132
1 ) 132 (
≅ = >
− = >
− = >





⎛ −
− = >
z P
z P
P z P
P z P



Paso 7. Solución del modelo con base en el método CPM


Se presenta a continuación la solución con base en el método CPM con la cual se
podrá desarrollar el análisis final para el Modulo N. Los Cálculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duración total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 68. Modulo L: Solución con base en el método CPM

FASE
ACTIVIDADES
A ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO
DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - 0,00 - 0 129,68 138.239.800,00
1 o,r 5,68 716.193,88 716.193,88 124 138.955.993,88
2 a,o,r,y,z 5,00 2.232.511,25 2.948.705,13 119 140.472.311,25
3 a,e,m,n,o,r,w,y,z 5,00 4.830.140,00 7.778.845,13 114 143.069.940,00
Continúa en la siguiente página…

137
FASE
ACTIVIDADES
A ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO
DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
4 a,c,e,g,j,k,m,n,o,r,w,y,z 5,00 9.830.523,00 17.609.368,13 109 148.070.323,00
5
a,b,c,e,f,g,j,k,l,m,n,o,r,s
t,w,y,z 5,00 16.124.620,00 33.733.988,13 104 154.364.420,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m,n,r
s,t,u,v,w,x,y,z 3,88 28.746.930,00 62.480.918,13 100,12 166.986.730,00

Elaboración: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

El análisis matemático (tabla 68), se puede plasmar en un grafico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecución del proyecto en el rango
factible de ejecución propuesto por el criterio optimista (129.68 a 100.12 días).

Gráfico 20. Modulo L: Análisis CPM Tiempo/Costo


Con relación al costo límite para el modulo L se puede observar que:
• Tiempo limite: 100.12 días
• Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
• Costo optimo limite: $ 166.986.730 millones de pesos
• Ahorro en dinero: $ 6.272.870 millones de pesos
• Ahorro porcentual: 3.62%

138
8.11. APLICACIÓN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIÓN “ URBANIZACIÓN
SABANA DE TIERRA BUENA”

A continuación se aplicará el algoritmo de optimización de tiempo y costo de
tiempo y costo al proyecto Urbanización Sabana de Tierra Buena compuesto por
17 módulos con el fin de realizar un análisis completo del proyecto respecto de su
costo y tiempo. Las aplicaciones anteriores fueron hechas a los modulo tipo [A, B,
L, N] que son el común denominador entre todos los módulos. Para observar los
módulos que son equivalentes a los ya nombrados se puede observar la tabla
número 14 y 15 así como los supuestos del inicio de este capitulo. Tal como se
planteo en los supuestos para la aplicación no se tiene en cuenta la posposición ni
el adelanto existente entre módulos ni entre las actividades que los componen.

Paso 1: Determinar el problema o la situación problema
Determinar el tiempo y costo de ejecución para desarrollar la urbanización
Sabana de Tierra Buena que cuenta con un total de 262 casas tipo VIS
distribuidas en diecisiete módulos (sin tener en cuenta la posposición entre
actividades de cada módulo)

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La red general del proyecto se presenta en el gráfico 21, para construirla se
asumió la no existencia de posposición ni adelanto entre módulos ni de las
veintiséis actividades que los componen. Esto quiere decir que no se
comparten recursos entre módulos y que para iniciar una actividad o
modulo deben haber terminado los predecesores.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecución para las actividades

139
Los tiempos que se tienen en cuenta para aplicar el algoritmo de
optimización de tiempo y costo a todo el proyecto se obtienen de la
sumatoria de los tiempos optimista, normal y pesimista de cada módulo.

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
Se obtienen de la sumatoria de los costos optimista, normal y pesimista
presentados para cada módulo.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecución
Se aplican los criterios optimista, neutral y pesimista al proyecto
Urbanización Sabana de Tierra Buena

CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 69. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio
Optimista

Actividades
Tiempo
Normal
Tiempo Limite Costo Normal Costo limite Varianza
Desviación
estándar
A
Excavación y
relleno terrazas 35 30 334.727.995 401.673.592 0,694 0,833
B Modulo A 171,35 137 197.364.400 237.501.400 5,172 10,802
C Modulo B 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
D Modulo C 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
E Modulo D 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
F Modulo E 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
G Modulo F 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
H Modulo G 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
I Modulo H 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
J Modulo I 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
K Modulo J 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
L Modulo K 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
M Modulo L 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600 3,859 9,480
N Modulo M 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
O Modulo N 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600 4,807 10,420
P Modulo O 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
Q Modulo P 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600 4,807 10,420
R Modulo Q 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600 3,859 9,480
Elaborado: Grupo de Trabajo

140
Tabla 70. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 71. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB


141
Gráfico 21. Red General del Proyecto Sabana de Tierra Buena, vista desde el
criterio optimista en tiempo normal

Elaborado: Grupo de Trabajo / Fuente: WINQSB

Aplicando el algoritmo de optimización de tiempo y costo al proyecto completo
compuesto, por 17 módulos y una actividad previa (Excavación y relleno de
terrazas), se obtiene una duración total en tiempo normal de 1.139.96 días con un
costo de $2.743.657.000 millones de pesos. Mientras que al obsérvalo desde un
supuesto de ejecución en tiempo limite el tiempo se reduce con respecto al normal
en 21.88% (890.53 días) dando como resultado un aumento del costo en 24.34%
($3.411.328.000 millones de pesos)

En el proyecto analizado desde el criterio optimista se observan seis rutas críticas:

RC1 = {A, B, D, J, O, M, R, L, Q}
RC2 = {A, B, D, J, O, M, R, N, Q}
RC3 = {A, B, H, J, O, M, R, L, Q}
RC4 = {A, B, H, J, O, M, R, N, Q}
RC5 = {A, B, I, J, O, M, R, L, Q}
RC6 = {A, B, I, J, O, M, R, N, Q}

142
CRITERIO NEUTRAL

Tabla 72. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Neutral
Actividades
Tiempo
Normal
Tiempo
Limite
Costo Normal Costo limite Varianza
Desviación
estándar
A
Excavación y relleno
terrazas 35 35 334.727.995 334.727.995 0,00 0,00
B Modulo A 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400 2,61 6,30
C Modulo B 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
D Modulo C 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
E Modulo D 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
F Modulo E 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
G Modulo F 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
H Modulo G 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
I Modulo H 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
J Modulo I 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
K Modulo J 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
L Modulo K 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
M Modulo L 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800 2,61 6,30
N Modulo M 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
O Modulo N 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900 2,61 6,30
P Modulo O 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
Q Modulo P 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900 2,61 6,30
R Modulo Q 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800 2,61 6,30
Elaborado: Grupo de Trabajo

Tabla 73. Sabana de Tierra Buena: Criterio Neutral - Tiempo Normal y Límite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

143
El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y límite, así como los costos, son
iguales. Para el proyecto Sabana de Tierra Buena se obtiene un tiempo de
ejecución de 1139.96 días y un costo de $2.743.657.000 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 74. Sabana De Tierra Buena: Estructura tiempo y costo: Criterio Pesimista

Actividades Tiempo Normal
Tiempo
Limite
Costo
Normal
Costo limite Varianza
Desviación
estándar
A
Excavación y relleno
terrazas 40 35 267.782.395 334.727.995 0,69 0,83
B Modulo A 190,5 152,85 175.224.400 219.338.000 5,17 10,80
C Modulo B 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
D Modulo C 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
E Modulo D 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
F Modulo E 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
G Modulo F 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
H Modulo G 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
I Modulo H 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
J Modulo I 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
K Modulo J 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
L Modulo K 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
M Modulo L 148 115,8 117.312.100 155.356.400 3,86 9,48
N Modulo M 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
O Modulo N 175 138,55 124.249.600 158.758.500 4,81 10,42
P Modulo O 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
Q Modulo P 175 138,55 124.249.600 158.758.500 4,81 10,42
R Modulo Q 148 115,8 117.312.100 155.356.400 3,86 9,48
Elaborado: Grupo de Trabajo


Aplicando el criterio pesimista en tiempo normal se obtiene una duración de
1.296.5 días con un costo de $2.310.080.000 millones de pesos. Mientras que al
obsérvalo desde un supuesto de ejecución en tiempo limite el tiempo se reduce
con respecto al normal en 21.17% (1021.99 días) dando como resultado un
aumento del costo en 31.58% ($3.039.496.000 millones de pesos). Ver tablas 75
y 77.



144
Tabla 75. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista – Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

Tabla 76. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista – Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo – Fuente WINQSB

145
Paso 6. Variabilidad del Proyecto

En la tabla 77 se presenta un resumen de los resultados obtenidos al aplicar el
algoritmo de optimización de tiempo y costo al proyecto Sabana de Tierra Buena.
Los tiempos se presentan en días y meses, para obtener estos se asumen meses
de 30 días. Igualmente hay que aclarar que para los tiempos indicados no se tuvo
en cuenta posposición entre módulos ni las actividades que lo componen.

Tabla 77. Sabana de Tierra Buena: Resultados de tiempo y costo obtenidos en
cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
(Días)
TIEMPO
NORMAL
(Meses)
TIEMPO
LIMITE
(Días)
TIEMPO
LIMITE
(Meses)
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 1139,96 38,00 890 29,67 2.743.657.000 3.411.328.000
NEUTRAL 1139,96 38,00 1139,96 38,00 2.743.657.000 2.743.657.000
PESIMISTA 1296,5 43,22 1021,99 34,07 2.310.080.000 3.039.496.000
Elaboración: Grupo de trabajo
Para el tiempo en meses de asumen meses de 30 días
La duración en días y en meses asume que no hay posposición entre los módulos que componen el proyecto

Tabla 78. Sabana de Tierra Buena: Rutas Críticas y Variabilidad del Proyecto

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694
B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172
D 3,717 D 3,717 H 3,717 H 3,717 I 3,717 I 3,717
J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717
O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807
M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859
R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859
L 3,717 N 3,717 L 3,717 N 3,717 L 3,717 N 3,717
Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807
Total
Varianza 34,349 34,349 34,349 34,349 34,349 34,349
Variabilidad
del Proyecto 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboración: Grupo de trabajo

146
PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 78, se identifican seis rutas críticas para el
proyecto Sabana de Tierra Buena, estas se componen del mismo número de
actividades. La variabilidad del proyecto obtenida es igual para las seis rutas
críticas: 5,8608. Con este valor se desarrolla un análisis de probabilidad utilizando
diferentes criterios por arriba y por debajo de la media (x) con el fin de indagar el
porcentaje de probabilidad para desarrollar el proyecto en un tiempo mayor o
menor a la media.

• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el Proyecto Sabana de Tierra Buena
en menos de 1120 días?
% 12 . 0 0012 . 0 ) 125 (
4988 . 0 5 . 0 ) 125 (
) 406 . 3 ( ) 125 (
8608 . 5
96 . 1139 1120
) 125 (
) (
≅ = <
− = <
− = <





⎛ −
= <







⎛ −
=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


• ¿Que probabilidad hay de desarrollar el proyecto Sabana de Tierra Buena
en más de 1150 días?

% 18 . 54 5418 , 0 ) 132 (
4582 . 0 1 ) 132 (
) 713 . 1 ( 1 ) 132 (
8608 . 5
96 . 1139 1150
1 ) 132 (
≅ = >
− = >
− = >





⎛ −
− = >
z P
z P
P z P
P z P






147
Paso 7. Solución del modelo con base en el método CPM

El programa WINQSB permite calcular las actividades que se van a acelerar
dependiendo del tiempo en el cual se requiera terminar el proyecto. Para ello se
ha de tener en cuenta que con el resultado de cada criterio (optimista – neutral –
pesimista) se obtienen dos limites; el límite superior “ Tiempo Normal” y el limite
inferior “ Tiempo Límite” ; con esto se da inicio a la aceleración de las actividades
dando valores aleatorios desde el tiempo del límite superior hasta llegar al tiempo
del límite inferior. WINQSB permite que quien planea el proyecto ingrese el tiempo
que considera evaluar; este software calcula que actividades se deben acelerar y
cual es el incremento en el costo por acelerarlas para poder culminar el proyecto
en el tiempo evaluado.

Tabla 79. Sabana de Tierra Buena: Solución con base en el método CPM

FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 1139,69 2.743.657.000
1 o,q 39,69 38.112.830 38.112.830 1.100 2.781.769.830
2 b,o,q 40,00 79.196.610 117.309.440 1.060 2.822.853.610
3 b,m,o,q 40,00 126.249.000 243.558.440 1.020 2.869.906.000
4 b,j,m,o,q,r 40,00 175.251.000 418.809.440 980 2.918.908.000
5 b,j,k,l,m,n,o,q,r 40,00 265.388.400 684.197.840 940 3.009.045.400
6 a,b,d,h,i,j,k,l,m,n,o,q,r 50,00 480.171.900 1.164.369.740 890 3.223.828.900
Elaboración: Grupo de trabajo
Tiempo en días y costo en millones de pesos


El análisis matemático (tabla 79), se puede plasmar en un gráfico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecución del proyecto en el rango
factible de ejecución propuesto por el criterio optimista (1139.69 a 890 días).




148
Gráfico 22. Sabana de Tierra Buena: Análisis CPM Tiempo/Costo


Con relación al costo límite para el proyecto Sabana de Tierra Buena se puede
observar que:
• Tiempo limite: 890 días
• Costo limite: $ 3.411.328.000 millones de pesos
• Costo optimo limite: $ 3.223.828.900 millones de pesos
• Ahorro en dinero: $ 187.499.100 millones de pesos
• Ahorro porcentual: 5.816 %

8.12. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN

En la siguiente matriz se sintetizan los resultados obtenidos luego de aplicar el
algoritmo a los Módulo tipo [A, B, L, N] y al proyecto Sabana de Tierra Buena.


149
Tabla 80. Resumen de resultados luego de aplicar el algoritmo para optimizar
tiempo y costo
CRITERIO PROYECTO Y MÓDULOS TIPO
TIEMPO
NORMAL
(Días)
TIEMPO
LIMITE
(Días)
COSTO
NORMAL
COSTO LIMITE
SABANA DE TIERRA BUENA 1139,96 890 2.743.657.000 3.411.328.000
MODULO A 171,35 137 197.364.400 237.501.400
MODULO B 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600
MODULO L 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600
OPTIMISTA
MODULO N 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600
SABANA DE TIERRA BUENA 1139,96 1139,96 2.743.657.000 2.743.657.000
MODULO A 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400
MODULO B 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100
MODULO L 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800
NEUTRAL
MODULO N 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900
SABANA DE TIERRA BUENA 1296,5 1021,99 2.310.080.000 3.039.496.000
MODULO A 190,5 152,85 175.224.400 219.338.000
MODULO B 140,00 108,48 115.329.200 154.766.700
MODULO L 148 115,8 117.312.100 155.356.400
PESIMISTA
MODULO N 175 138,55 124.249.600 158.758.500
Elaborado: Grupo de trabajo
La duración en días asume que no hay posposición entre módulos ni de sus actividades que los componen
Costo: Valores en millones de pesos
Como se explicó al inicio del capitulo los módulos tipo son aquellos que tienen
características similares a otros, por tal razón los resultados obtenidos en la
aplicación pueden ser generalizados para los módulos que tienen las mismas
características en cuanto al tiempo de ejecución sin posposición y número de
casas. En la tabla 81 se indica se indica esta relación.

Tabla 81. Módulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena

Tiempo de ejecución
sin posposición
(días)
Casas por modulo Módulos Comunes
MODULO A 155.50 22 -
MODULO B 105 14 E, F, C, G, H, I, D, O, J, K, M
MODULO L 114 16 Q
MODULO N 105 20 P
Elaboración: Grupo de trabajo

150
Tal cual como se observa en la tabla anterior, el Modulo A es el único que no tiene
otros semejantes, por su parte los Módulos L y N tienen uno sólo en común,
mientras que el módulo B tiene 11 módulos en comunes. Vista esta tabla es
factible extender a los módulos comunes los resultados obtenidos en cada uno de
los tres criterios (optimista – neutral – pesimista) para los módulos tipo.

























151
9. ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE APLICAR EL
ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO


En este momento y al culminar con la aplicación del algoritmo para optimizar
tiempo y costo de proyectos es factible dar respuesta a ciertos interrogantes que
planteó José Gregorio Medina Cepeda en su investigación y que tienen relación
directa con la aplicación de dicho algoritmo en una situación real.

• La primera pregunta de investigación hace referencia a los tiempos de
ejecución de una actividad:

¿Un proyecto puede contener actividades con tiempo de ejecución
determinísticos y probabilísticos? Este es uno de los puntos básicos
para iniciar la aplicación del algoritmo es decir que es necesario definir si la
actividad es de tipo determinístico o probabilístico y así mismo hay que
inferir los tiempos de ejecución dependiendo del tipo de actividad.

Durante el trabajo de campo realizado en Triada Ltda., se ha determinado
que un proyecto fácilmente puede contener los dos tipos de actividades.
Las actividades determinísticas generalmente son las que se realizan con
una certeza en el tiempo de ejecución el cual es determinado con suma
confiabilidad por el director del proyecto gracias a su experiencia en la
planeación de dichas actividades. En el proyecto Sabana de Tierra Buena
se observa que las actividades con enfoque determinístico son las que
tienen que ver principalmente con la instalación de accesorios como
puertas, ventanas, aparatos eléctricos etc. Una característica observada
para este tipo de actividades es que a pesar de tener importancia en el

152
diseño final de la casa no tienen relevancia en la construcción de los pisos o
de otros módulos.

Las actividades probabilísticas son influenciadas por variables exógenas
que pueden hacer que sus tiempos de ejecución varíen considerablemente.
En el caso Sabana de Tierra Buena, las variables que son tenidas en
cuenta para este tipo de actividades son principalmente climáticas; sin
embargo el tiempo de utilización de pantallas metálicas para fundir los pisos
y paredes también afecta los tiempos de varias actividades ya que este
recurso se comparte entre módulos y actividades. Principalmente por estas
razones vemos que las actividades que son desarrolladas al aire libre y que
tienen que ver con la utilización de las pantallas metálicas son
probabilísticas, ejemplos de estas actividades son: armada y fundida de
pantallas (para los tres pisos), fundida de columnas y mampostería. La
característica principal de estas actividades es que tienen incidencia directa
en la construcción de otros pisos o módulos.

• Otro interrogante tiene que ver con la importancia de utilizar este algoritmo
en el ámbito empresarial: ¿Qué aplicación empresarial tendría este tipo
de modelos de optimización? Principalmente es una herramienta
aplicable a la planeación que puede facilitar la toma de decisiones en
cuanto a la aceleración de actividades y costos presupuestados. Además el
director de proyecto tiene la posibilidad de generar tres escenarios
(optimista – neutral – pesimista) con el fin de observar las diferentes
variables y riesgos que puedan presentarse durante la ejecución; esto
permite conocer más el proyecto en cuanto a las actividades que lo
componen y sus costos.


153
9.1. Análisis y Evaluación de los resultados obtenidos

El algoritmo para optimizar tiempo y costo presentó un buen comportamiento al
aplicarlo en un proyecto real según el planteamiento teórico, ya que los resultados
obtenidos se acoplan al algoritmo propuesto por el investigador José Gregorio
Medina.

Es importante comentar que la obtención de óptimos resultados en los criterios
(optimista – neutral – pesimista) depende del buen manejo dado a los tiempos
determinísticos y probabilísticos así como la asignación de costos para cada
actividad (Pasos del 1 al 5 del algoritmo de aplicación). Los tres escenarios
(criterios) planteados dan una visión general de la ejecución del proyecto, con los
cuales según los requerimientos de ejecución en cuanto tiempo y costo se han de
tomar decisiones, razón por la cual se resalta la importancia al asignar tiempo y
costo a cada actividad.

Los pasos siguientes (Paso 6. Variabilidad del proyecto - Paso 7. Solución del
algoritmo con base en el método CPM), pueden ser desarrollados para cada
criterio en especial para el optimista y el pesimista
58
y así observar el
comportamiento del proyecto en cada escenario. Sin embargo si la prioridad en el
proyecto es terminar con más rapidez sin tener gran relevancia los costos
obviamente se analizará con más detalle el criterio optimista, por el contrario si se
piensa en el ahorro de dinero y el tiempo de ejecución no es relevante durante la
ejecución la atención se centrará sobre el pesimista.

• Desventajas encontradas durante la aplicación


58
El criterio neutral presenta los mismos valores para (tiempo/costo) normal y limite

154
El algoritmo no tiene en cuenta la variable posposición que es muy común
en proyectos con gran cantidad de actividades. En el caso de esta
aplicación eso contribuyó a que los tiempos obtenidos fluctuaran en gran
medida con relación a los reales manejados por la constructora TRIADA
LTDA.
Por tal razón parte del trabajo de campo fue acoplar el proyecto Sabana de
Tierra Buena a lo no existencia de posposición. Así mismo se ha de aclarar
que las teorías clásicas de optimización de redes como PERT y CPM no
incluyen el manejo de esta variable y que el algoritmo de optimización de
tiempo y costo de proyectos se basa en dichas teorías. Sin embargo esta
variable puede ser incluida para posteriores aplicaciones y manejada
mediante software especializado como WINQSB o Microsoft Project.


















155
10. CONCLUSIONES

• Antes de aplicar el algoritmo de optimización de tiempo y costo es
necesario entender los métodos de optimización de redes como lo son
PERT y CPM ya que los conceptos básicos relacionados con el algoritmo
matemático de optimización de proyectos pertenecen a estas teorías.

• Se caracterizó el sector Construcción en Colombia con el fin de
contextualizar y profundizar el entorno de la constructora TRIADA LTDA.,
en los últimos seis años. De aquí es importante rescatar que el sector
construcción no es el que más produce empleos en el país, el promedio de
generación de puestos de trabajo en los últimos seis años ha sido del
5.23%. A pesar de esto el sector construcción dinamiza la economía
colombiana ya que es un gran consumidor de insumos producidos por otros
sectores económicos. Igualmente se ha de mencionar que el terreno en
Colombia se utiliza principalmente para la construcción de vivienda y por
ende una de las mayores fuentes de ingresos para las constructoras ha
sido la edificación y comercialización de proyectos residenciales (VIS – No
VIS)

• Se aplicó el algoritmo matemático para la optimización de tiempo y costo de
proyectos mixtos satisfactoriamente en el proyecto Sabana de Tierra
Buena, facilitado por Triada Limitada, generando resultados positivos ante
el análisis del grupo de trabajo; la evaluación del algoritmo ha de servir en
el afianzamiento de los conceptos teóricos del modelo.


156
La principal recomendación hecha al algoritmo de optimización de tiempo y
costo radica en la implementación en el mismo de la variable posposición,
ya que como se observó durante la aplicación, los proyectos con gran
cantidad de actividades hacen uso de esta.
Así mismo al aplicar el algoritmo se encontró que hay actividades que
pueden ser definidas de forma probabilística y otras de forma determinística
en un mismo proyecto, lo que hace valedero el modelo generado por José
Gregorio Medina, ya que se convierte en una herramienta de análisis,
planeación y toma de decisiones para proyectos de este tipo.




















157
BIBLIOGRAFÍA


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http://www.dinero.com>

• VILLASANTE SÁNCHEZ, Esteban. Mampostería y construcción. México:
Trillas. 1995. 420 p.



















160
ANEXOS

Anexo 1. Carta de aceptación por parte de TRIADA LIMITADA, para realizar la
aplicación del algoritmo


























161
Anexo 2. Producto Interno Bruto total y del sector construcción Años 2000 – 2006 III Trimestre

PERIODO ANUAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005
T.trimestre
2006
III.Trim
PIB TOTAL 74.363.831 75.458.108 76.917.222 79.884.490 83.772.433 88.178.480 65.900.614 70.132.786
PIB total (Crecimiento) % 2,92% 1,47% 1,93% 3,86% 4,87% 5,26% - 6,42%
PIB Sector Construcción 2.967.342 3.081.895 3.462.521 3.921.965 4.406.938 4.942.366 3.649.552 4.292.331
PIB S. Construcción (Crecimiento) % -3,89% 3,86% 12,35% 13,27% 12,37% 12,15% - 17,61%
Crecimiento PIB edificaciones % -10,37% 5,14% 31,40% 14,84% 29,45% 3,60% - 15,57%
Crecimiento PIB obras civiles % 2,74% 2,71% -5,08% 11,28% -9,95% 28,21% - 20,86%
PIB edificaciones 1.400.316 1.472.347 1.934.702 2.221.766 2.875.972 2.979.448 2.239.940 2.588.670
PIB obras ci viles 1.567.026 1.609.548 1.527.819 1.700.199 1.530.966 1.962.918 1.409.612 1.703.661
Participación PIB Contrucción / PIB total % 3,99% 4,08% 4,50% 4,91% 5,26% 5,60% 5,54% 6,12%
Aporte de los demás sectores de la economía al PIB total % 96,010% 95,916% 95,498% 95,090% 94,739% 94,395% 94,462% 93,880%
PIB edificaciones / PIB construcción 47,191% 47,774% 55,876% 56,649% 65,260% 60,284% 61,376% 60,309%
PIB obras civiles/ PIB construcción 52,809% 52,226% 44,124% 43,351% 34,740% 39,716% 38,624% 39,691%


Empleo Urbano Total * 7.375.901 7.576.003 7.838.047 8.192.740 8.211.723 8.622.273 - 8.320.755
Empleo Sector construcción * 388.973 369.330 367.921 443.512 423.840 465.146 - 482.638
Empleo aportado por los otros sectores de la economía 6.986.928 7.206.673 7.470.126 7.749.228 7.787.883 8.157.127 - 7.838.117
Participación Empleo Total / Empleo Construcción % 5,274 4,875 4,694 5,413 5,161 5,395 - 5,800

Fuente: DANE
Cálculos realizados por el grupo de trabajo.

* Cifras de empleo miran solo el ultimo trimestre de cada año menos el año 2006 que incluye el primer trimestre del año






162

Anexo 3. Licencias de construcción y área a construir en metros cuadrados (Colombia y Bogotá) 1998 – 2006
III Trimestre
Numero de Licencias (Nacional) Área a construir m2 (Nacional) Numero de Licencias (Bogotá) Área a construir m2 (Bogotá)
Total Vivienda Total Vivienda Total Vivienda Total Vivienda
1998 9.600 7.982 6.517.029 4.781.773 1.727 1.133 2.807.029 1.940.616
1999 9.028 7.520 4.203.327 2.840.783 1.924 1.276 1.843.363 1.238.406
2000 13.731 11.936 4.937.983 3.409.424 4.064 3.244 2.202.775 1.263.225
2001 12.150 10.236 5.931.973 4.302.619 3.792 2.771 2.858.666 2.009.169
2002 11.619 9.749 7.366.106 6.140.314 4.361 3.230 4.169.851 3.498.083
2003 12.806 10.560 9.777.301 7.673.872 4.414 3.220 4.676.228 3.761.302
2004 12.464 10.300 8.558.019 6.508.680 4.360 3.159 4.269.529 3.011.893
2005 11.999 9.882 8.939.259 6.793.701 4.048 2.924 3.906.115 2.930.410
2006 III Trim 11.248 9.314 10.065.148 7.526.265 3.804 2.880 5.156.033 3.943.564
Fuente: DANE

Anexo 4. Colombia: Número de licencias aprobadas para vivienda en 77 Municipios 1999 - 2006
VIS No VIS

Total
Vivienda
Total Casas Aptos Total Casas Aptos
1.999 77.823 48.444 35.034 13.410 29.379 13.441 15.938
2.000 81.699 42.582 35.052 7.530 39.117 21.597 17.520
2.001 89.828 41.747 34.522 7.225 48.081 22.886 25.195
2.002 107.876 53.423 39.252 14.171 54.453 22.189 32.264
2.003 100.885 33.205 22.895 10.310 67.680 24.001 43.679
2.004 94.629 36.805 29.729 7.076 57.824 20.877 36.947
2.005 103.840 41.725 32.553 9.172 62.115 24.367 37.748
2.006 122.388 45.963 29.099 16.864 76.425 25.572 50.853
Fuente: DANE


163
Anexo 5. Colombia: comportamiento de la actividad edificadora según licencias /
77 Municipios (m2) 1999 - 2006

Área aprobada según licencias Crecimientos
Total Vivienda Otros Destinos Total Vivienda Otros Destinos
1999 7.448.153 5.492.545 1.955.608
2000 7.889.331 5.772.976 2.116.355 5,92% 5,11% 8,22%
2001 8.619.634 6.439.780 2.179.854 9,26% 11,55% 3,00%
2002 10.328.202 8.529.807 1.798.395 19,82% 32,45% -17,50%
2003 13.009.121 10.063.973 2.945.148 25,96% 17,99% 63,77%
2004 12.217.339 9.243.329 2.974.010 -6,09% -8,15% 0,98%
2005 12.982.573 9.895.343 3.087.230 6,26% 7,05% 3,81%
2006 16.210.039 12.072.331 4.137.708 24,86% 22,00% 34,03%

Fuente: DANE
Cálculos realizados por el grupo de trabajo