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Profesor

:
Patricio Morcillo Ortega
Catedrático de Organización de
Empresas Universidad Autónoma de
Madrid
 
 
 
ECONOMIA DE LA EMPRESA



Objetivos de la asignatura:

Se pretende presentar los conocimientos básicos sobre el significado de la
empresa en la economía de mercado, su estructura y su función directiva y de
organización de la actividad económica en dicho sistema. En consecuencia, se
presentan los enfoques teóricos básicos sobre la empresa como objetivo científico
interdisciplinar, y se analizan las condiciones reales que explican su relación con el
entorno competitivo y los factores que la estructuran.


PARTE PRIMERA: EMPRESA Y EMPRESARIO

Tema 1: La empresa como realidad socioeconómica. El concepto de empresa
Tema 2: El empresario: análisis de la función directiva

PARTE SEGUNDA: LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONÓMICO

Tema 3: La empresa y el mercado
Tema 4: La competitividad de la empresa
Tema 5: La empresa y el entorno: introducción a la Dirección Estratégica.


PARTE TERCERA: LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Tema 6: La empresa y la información económica
Tema 7: Sistema técnico de la empresa y sistema de inversión de la empresa
Tema 8: Sistema humano de la empresa
Tema 9: Formas y clases de empresas



SUMARIO


TEMA 1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONÓMICA. EL CONCEPTO DE LA
EMPRESA
1.- CONCEPTO DE EMPRESA
2.- LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA:
3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA
4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
5.- LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO
6.- CASO PRÁCTICO: LOS MÉDICIS

TEMA 2.- EL EMPRESARIO
1.- CONCEPCIÓN CLÁSICA DEL EMPRESARIO
2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓN
ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL
3.- EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS
4.- INNOVACIÓN, LIDERAZGO Y ACTITUD ESTRATEGICA
5.- CASO PRÁCTICO: MAPA ELECTRÓNICO

TEMA 3.- LA EMPRESA Y EL MERCADO
1.- ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO
2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO
3.- LA EMPRESA Y LA DEMANDA

TEMA 4.- LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
2.- DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD
3.- VENTAJAS COMPETITIVAS
4.- EL MODELO DE LAS “DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS”
5.- CASO PRÁCTICO: TUBALSUR
TEMA 5.- LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
1.-CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.-EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
3.- CASO PRÁCTICO: EL CORTE INGLÉS

TEMA 6.- LA EMPRESA Y LA INFORMACIÓN ECONÓMICA
1.- CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIÓN
2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLES
4.- El BALANCE SOCIAL

TEMA 7.- SISTEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA Y SISTEMA DE INVERSIÓN DE
LA EMPRESA
1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TÉCNICO
2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE
EXPLOTACIÓN
3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓMICO
4.- CRITERIOS DE INVERSIÓN
5.- EJERCICIOS


TEMA 8.- SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA
1.- CONCEPTO
2.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO
3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN
4.- DIRECCIÓN Y POLITICA DE PERSONAL

TEMA 9.- FORMAS Y CLASES DE EMPRESA
1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y MULTIPLE -
COMPLEJA
2.-CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL
3.- CRITERIOS JURÍDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL
4.- CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE CLASIFICACIÓN
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 1


LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONÓMICA.
EL CONCEPTO DE EMPRESA


1.- Objetivos

• Recoger los fundamentos y las evidencias empíricas que permiten entender y
explicar el concepto de empresa y su realidad económica.

• Tratar de comprender qué es una empresa, cuál es su función en el mercado,
en el sistema económico, cuáles son sus componentes y qué rasgos
característicos presenta en la economía actual.



2.- Contenido.

1.- CONCEPTO DE EMPRESA
2.- LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA:
3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA
4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
5.- LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO
6.- CASO PRÁCTICO: LOS MÉDICIS
3.- Desarrollo

1.- CONCEPTO DE EMPRESA:
Propuesta de definición basada en la Teoría de Sistemas
Una Empresa es:
1. Un conjunto de elementos
2. Una estructura organizativa
3. Un plan común (estrategia)
4. Unas funciones características
5. Un conjunto de estados

1. Elementos: Recursos y Factores de Producción (personas, capital,
maquinaria…) Véase Figura 1
2. Estructura: Se ordenan y combinan los elementos según distintos
modelos de estructura organizativa (jerárquica, funcional, divisional…)
3. Plan Común: Se formulan aquellas estrategias que permiten alcanzar
determinados objetivos.
Estructura Empresa Estrategia Mercado
4. Funciones características: Para desarrollar las estrategias será
necesario contar con una serie de funciones (producción, financiación,
RH, comercialización…..)
5. Conjunto de estados: La empresa alcanzará situaciones de equilibrio
o desequilibrio (beneficios o pérdidas)







2.- LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA:


Figura 1.- Los elementos de da empresa

Frecuentemente, nos podemos encontrar con términos afines al de “empresa”
que, sin embargo, representan realidades distintas:

1. Sociedad mercantil: Unidad jurídica- Forma Jurídica que regula el
conjunto de relaciones que producen los recursos aportados por dos
titulares o más personas. Sociedad Anónima.
2. Explotación: Unidad técnica. Conjunto de procesos tecnológicos.
3. Planta o establecimiento: Unidad física- lugar donde se localiza y
desarrolla la actividad económica de un negocio.
4. Empresa: Unidad económica – lleva unida el desarrollo de las
siguientes actividades
• Actividad productiva
• Actividad con ánimo de lucro (maximizar los beneficios)
• Actividad con riesgos (venta de nuevos productos)
• Actividad decisional (elaborar la estrategia, planificar)
CAPITAL
TECNICO ECONÓMICO
GRUPO
HUMANO PERSONAS
F
A
C
T
O
R
E
S

P
F
A
C
T
O
R
E
S

A

O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IÓ ÓN N
• CAPITAL FINANCIERO • PROPIETARIOS
• TECNOLOGÍA
• EMPLEADOS
• INVERSIONES TÉCNICAS
• MATERIALES Y MERCANCÍAS
• DIRECTIVOS
• Actividad financiera (elegir la estructura financiera de la
empresa y elegir las fuentes de financiación).


3.- EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA CAPITALISTA:

MODELO DE EMPRESA SISTEMA
ECONÓMICO
ETAPA
ESTRUCTURA
BÁSICA
DEFINICIÓN
MODELO DE
ORGANIZACIÓN
ECONÓMICA
EMPRESA
PRIMITIVA
Unidad simple de
base familiar,
jerárquica
Unidad técnica Feudalismo
Siglo XIV - XV
EMPRESA
COMERCIAL
Unidad simple,
organizada, de
base familiar o no
jerárquica
Unidad Técnico-
Económica
Mercantilismo
(Capitalismo
Mercantil)
Siglo XVII - XVIII
EMPRESA
INDUSTRIAL
Unidad compleja,
organizada,
societaria y
funcional y
multiplanta
Unidad Económica
de Producción
Capitalismo
Industrial
Siglo XIX - XX
EMPRESA COMO
ORGANIZACIÓN
Unidad compleja,
organizada,
multisocietaria,
divisional y
multinacional
Unidad de decisión
o de dirección
Capitalismo
Financiero e
Internacional
Siglo XX - XXI

4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA:

El carácter unitario de la empresa lo dá su capacidad de decisión.





La Teoría general de sistemas aporta todos sus postulados y principios al estudio de la
empresa:
Interdependencia entre los elementos.
Diferenciación o especialización de los elementos.
Sinergias positivas (el todo vale más que la suma de las partes)
Búsqueda de un fin común.
Sistema input-output
Transformación input : transformación output
Entropía: proceso por el que un sistema lleva implícito el desorden y la propia
autodestrucción.
Conjunto de subsistemas:
- S. Técnico (Producción)
- S. Decisión (Dirección)
- S. Humano (Personal)
- S. Cultural (Valor compartidos)
- S. Poder (Grupos de poder)

DATOS
DINERO
TECNOLOGÍA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTORNO PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
REGULACIÓN
CONTROL
Entradas
Salidas
DATOS
DINERO
TECNOLOGÍA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
DATOS
DINERO
TECNOLOGÍA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
DATOS
DINERO
TECNOLOGÍA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTORNO PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
REGULACIÓN
CONTROL
Entradas
Salidas

5.- LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO

La función de la empresa como agente económico




MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIÓN)
INFORMACION
PRODUCCIÓN
(COSTES DE
MERCADO)
PRODUCTOS
INGRESOS
RECURSOS
RENTAS
FACTORES
(RIESGO)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIÓN)
INFORMACION
PRODUCCIÓN
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIÓN)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIÓN)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIÓN)
ST
(ORGANIZACIÓN)
ST
(ORGANIZACIÓN)
INFORMACION
PRODUCCIÓN
(COSTES DE
MERCADO)
PRODUCTOS
INGRESOS
RECURSOS
RENTAS
FACTORES
(RIESGO)
LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO


ASPECTOS RELEVANTES
COMO UNIDAD COMPLEJA
(ORGANIZACIÓN)
SISTEMA TÉCNICO SISTEMA TÉCNICO
CAMPO DE ACTIVIDAD CAMPO DE ACTIVIDAD
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
PODER PODER
MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS
MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN
MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES
MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES
MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL
MULTIPRODUCTOS DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN
OBJETIVOS INDIVIDUALES
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER
ASPECTOS RELEVANTES
COMO UNIDAD COMPLEJA
(ORGANIZACIÓN)
SISTEMA TÉCNICO SISTEMA TÉCNICO
CAMPO DE ACTIVIDAD CAMPO DE ACTIVIDAD
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
PODER PODER
MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS
MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN
MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES
MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES
MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL
MULTIPRODUCTOS DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
MULTIPRODUCTOS DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN
OBJETIVOS INDIVIDUALES
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
OBJETIVOS INDIVIDUALES
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS) MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER
6.- CASO PRÁCTICO:

Los Médicis en Florencia
(siglo XV)
De Jean Meyer
1


El conjunto de compañías dirigidas y controladas por la Familia Médicis, con
base en Florencia, es algo que se desarrolla, prospera, y muere, dentro del siglo XV.
El análisis de los negocios de dicha familia permite encontrar las líneas generales de
las actuales opciones estratégicas.

1.- POLITICA GENERAL.
A) En el origen de la compañía existe una familia cuya aportación es
mayoritaria. Estos “maggiore” tienen al frente a un miembro de la familia, “el
jefe” (como sucede, por ejemplo, con Cosme de Medicis (1429 – 1464).
Asociados, ajenos a la familia, aportan un completo a los capitales propios.
El resto de los fondos es provisto por prestamistas, forma de depósitos a la
vista, y con tasas del orden del 8% al 12% anuales. El objetivo primordial
de tales compañías consiste en realizar beneficios, acrecentando así su
patrimonio. El empleo de tales beneficios resulta algo variable: a veces son
reinvertidos en el negocio, a veces en empréstitos del Estado, en otras
ocasiones consagrados a la mejora del nivel de vida de la familia (tierras,
casas palaciegas, obras de arte, etc.).

B) La vocación inicial de la compañía es el comercio (alimentación, tejidos,
productos exóticos, armas, metales).


2.- EL ENTORNO:
A) El progreso económico resulta entonces débil, la demanda es por tanto
escasamente evolutiva. El problema para una compañía semejante consiste
en crear el mercado o mercados posibles, dando prueba de tener
iniciativas, yéndose a proponer a todos los rincones de la Europa de
entonces (que tenía, esencialmente, como eje del Mediterráneo, del cual
Italia resultaba, en alguna forma, su centro) las mercancías que ha podido
adquirir (y más tarde hacer que le sean fabricadas)
                                                           
1
“Objetivos y estrategias de la empresa” Deusto, Bilbao, 1981
B) La competencia existe: se manifiesta incluso en la propia Florencia (los
Albizzi, los Strozzi), y también en ciudades italianas (Génova, Venecia).
Puede venir de otras áreas (España, Francia, Alemania) caben incluso
guerras a causa de ella.
C) Los Estados tienen una importancia nada despreciable. La propia
importancia de la compañía de los Médicis, les lleva a ocupar en Florencia
puestos políticos clave. En el extranjero (Inglaterra, Flandes) los reyes se
complacen en procurarles ventajas (exoneración de tasas fiscales,
privilegios de exportación), pero, paralelamente, procuran presionar a los
Médicis con vistas a la obtención de préstamos, que a menudo resultan
considerables.
D) Hay que agregar, finalmente, que las comunicaciones de la época eran
lentas (de 3 a 6 meses para una ida y vuelta entre Florencia y Brujas), y a la
vez poco seguras (piratas, salteadores de caminos, etc).


3.- LA ESTRATEGIA.
Es a la vez diversificada en cuanto a los mercados (multiplicación de los
contactos) e integra en cuanto a los productos (reducción de costes).

A) Diversificación de los mercados: la necesidad de encontrar un máximo de
intercambios conduce a los Médicis, con base siempre en Florencia, a la
creación de filiales, o la apertura de agencias de ventas (comptoirs) en
venecia, Brujas, Londres, Avignon, Ginebra, Milán, Roma; a lo cual hay que
añadir sus representantes en España, Nápoles, Amberes, e incluso en
Lübeck.
B) Integración de los productos: cabe anotar, antes de acceder ala propia
actividad comercial, el tejido de paños de lana y seda, la explotación de
minas de alumbre (tolfa), producto necesario para el trabajo textil.
Paralelamente al comercio, los Médicis actúan como banqueros
(préstamos, letras de cambio), transportistas (armamento de naves tipo
galeras, con base en el puerto de Pisa), y aseguradores. Esta integración
les permite, por supuesto, acrecentar sus beneficios en los negocios
“ligados”. En el límite, cabe hablar aquí de un congenérico.

4.- PROBLEMAS PRINCIPALES
A) Los capitales propios de la compañía resultan débiles, en comparación con
sus depósitos a la vista, que es preciso rembolsar inmediatamente que se
solicite (caso de pánicos financieros) y remunerar de manera importante
(entre 8 y 12% anuales). La compañía vive de la confianza y no sería capaz
de resistir largo tiempo a grandes fracasos.
B) Los Estados en cuyos territorios se hallan implantadas las filiales de los
Médicis, son grandes consumidores de empréstitos, que no reembolsan con
facilidad, o no pagan en absoluto (caso de Eduardo IV de Inglaterra, en
1471, o de Carlos el Temerario, 1477).
C) Los centros comerciales se van desplazando: el Mediterráneo y el Mar
Negro, se obstruyen por el Este (a consecuencia de la toma de
Constantinopla por los turcos, el año 1453). En cambio, se abre el Oeste,
tras el descubrimiento de América en 1492. Italia queda, a partir de
entonces, mal situada para intervenir en las corrientes de intercambios.
D) Los sistemas de información y control no funcionan demasiado bien. Esta
compañía, con sus filiales, se ve enfrentada al problema de la delegación
de poderes. Cosme de Médicis llega a mantener un equilibrio dinámico a
través de los hombres que él ha ido formando: sus familiares, que sitúa en
las filiales; un director general adjunto (F. Ingherami), que es un hombre de
confianza. Pero sus sucesores (pedro el Gotoso, Lorenzo el Magnífico) no
parecen haber poseído, ni su sentimiento de la organización, ni sobre todo,
el mismo interés para la compañía, prefiriendo así, a los negocios, las
actividades políticas o de índole cultural.
De este modo, la compañía de los Médicis, tras, reverses sucesivos,
repetidos, acababa desapareciendo en 1494.


5.- CONCLUSIÓN

La compañía de los Médicis moría, sin duda, a causa de las condiciones
políticas y económicas con que se encontró. Pero ilustra también, nos parece, la
diferencia entre la empresa, en el sentido moderno del término, y el empresario,
denominado aquí hombre de negocios. Que este último llegue a consagrarse al
negocio con todas sus posibilidades (caso de Cosme de Médicis) y la diferencia no
tendrá demasiada importancia. Pero si el “jefe” no ve en la compañía más que la
posibilidad de llevar la existencia que él quiere, y no una actividad empresarial (caso
de Lorenzo de Médicis), el negocio irá en declive, ya que los objetivos del hombre
serán demasiado diferentes de los del organismo que él posee, pero que no dirige.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 2


EL EMPRESARIO




1.- Objetivos


• Comprender el papel e importancia del empresario en la economía actual.

• Analizar la evolución que ha registrado la figura del empresario


2.-Contenido.

1.- CONCEPCIÓN CLÁSICA DEL EMPRESARIO
2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓN ENTRE
PROPIEDAD Y CONTROL
3.- EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS
4.- INNOVACIÓN, LIDERAZGO Y ACTITUD ESTRATEGICA
5.- CASO PRÁCTICO: MAPA ELECTRÓNICO


1.- CONCEPCIÓN CLÁSICA DEL EMPRESARIO

Es Cantillón (XVIII) quien utiliza, por primera vez, la palabra “empresario”
Empresario: compra medios de producción a ciertos precios para
combinarlos y obtener un producto que venderá a un precio incierto (en
función de la estructura de costes soportada por la empresa).

Say (XIX) amplio el concepto. Según él, el empresario combina elementos
económicos (no sólo los factores de producción sino también el capital).
Para este autor, el empresario tiene la capacidad de emprender
(entreperneurship).

Los clásicos no dieron importancia a la figura del empresario. Para ellos, los
procesos de producción funcionaban por si solo. El empresario era equiparado con el
capitalista siendo su función aportar dinero.

Tan sólo Stuar Mill reconoció la necesidad de una función directiva.

A partir del Siglo XIX se va diferenciando la figura del empresario de la del
capitalista. Entonces se define al empresario como:
a) Persona cuyo último objetivo es ganar dinero
b) Persona que organiza, combina y dirige los factores de producción para
obtener productos que venderá en el mercado.
c) Persona que asume riesgos.
d) Persona innovadora
e) Persona racional.

Schumpeter (Siglo XX) fue uno de los economistas más interesados en el tema de
la figura y funciones del empresario. Según él, el empresario es:

a) Persona innovadora
b) Una líder (anticipación, estratega, misión, cultura…)
c) Un individuo que recibe una retribución por el trabajo de dirección. Pero
también, tras pagar a todos los factores de producción puede quedarse con el
beneficio realizado.
d) El empresario no tiene por qué ser una persona física (equipo, institución…)


2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓN ENTRE
PROPIEDAD Y CONTROL.

Antes (Siglo XVIII): empresario = propietario (el empresario asume riesgo
compromete sus propios recursos)



Esto hace que una sola persona no pueda soportar tal inversión. Entonces
aparecen las grandes sociedades. El capital es confiado a un empresario profesional o
equipo que posee importantes conocimientos.

Se disocian los objetivos del empresario – propietario de los del socio
capitalista:
Accionistas: obtener ganancias
Empresario profesional: crecimiento y supervivencia de la compañía.

Los accionistas son los propietarios pero los directivos toman las decisiones.

En las Sociedades Anónimas el consejo de administración constituye el órgano
de poder. Los consejeros elegidos por los accionistas velan por los intereses de los
accionistas. Pero quien dirige la empresa son los directivos y estos seguirán en su
puesto de trabajo siempre y cuando sean capaces de generar beneficios a los
accionistas.

Sólo en las pymes persiste la concepción clásica del empresario capitalista.


Función directiva:
Planificar (fijar objetivos, formular la estrategia, implantar dicha
estrategia y controlar su desarrollo)
Tecnología producción en serie productividad
mercado demanda tamaño (unidades de producción)
necesidades de capital
Tecnología producción en serie productividad
mercado demanda tamaño (unidades de producción)
necesidades de capital
Organizar (gestión, asignar recursos)
Crear equipos (círculos de calidad, proyectos desarrollados a través de
equipos multidisciplinares)
Decidir (asumir riesgo)
Coordinar (funciones, procesos…)
Informar (comunicación)


3.- EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS

Ante un horizonte incierto la dirección de la empresa adoptará una actitud que
responderá a una determinada interpretación de la realidad.

Una vez formulada esta interpretación empezará el proceso decisorio que sigue
el siguiente proceso:
1. Definición de objetivos
2. Realizar un diagnóstico interno (fortalezas y debilidades de la empresa)
3. Realizar un diagnóstico externo (amenazas y oportunidades del
entorno)
4. Selección de la estrategia
5. Implantación de la estrategia
6. Control

La formación de estrategias define la verdadera dimensión del empresario
moderno.

4.- INNOVACIÓN, LIDERAZGO Y ACTITUD ESTRATEGICA

Innovación: El empresario debe ser una persona innovadora (invertir en I+D, definir y
lanzar nuevos productos)
Liderazgo: El empresario debe ser un líder con unas actitudes que influencien el
comportamiento de las personas. (Visión de lo que debe ser la empresa, “curioso”,
“saber escuchar”, favorecer el trabajo en equipo).
Actitud Estratégica: Voluntad del empresario para adaptar la empresa a los cambios
del entorno. Anticipar los problemas
6.- CASO PRÁCTICO:

MAPA ELECTRÓNICO


Mientras conducía su coche junto al lago Alster en el centro de Hamburgo,
Rudolf Lauuermann se lamentaba en parte, por haber abandonado su anterior puesto
de trabajo como responsable de un laboratorio de investigación estatal, para pasar a
ser el Director de la compañía electrónica ADVANCED-ELEKTRO GMBH sita en
Hamburgo.

Se decidió al cambio en primer lugar, como consecuencia del deseo de su
mujer de trasladar su residencia desde Colonia a Hamburgo; en segundo, por que el
incremento de suelo era sustancial; y en tercer lugar por que empezaba a dudar si
deseaba permanecer el resto de su vida profesional trabajando en la investigación
militar.

Sin embargo, los recursos disponibles en ADVANCE eran considerablemente
inferiores a los que estaba acostumbrado a tener. Así, en lugar de contar con una
plantilla de 150 personas, ahora tenía que arreglarse con 40; en lugar de trabajar en
unos laboratorios ultramodernos, ahora tenía locales e instalaciones adecuadas y bien
equipadas, pero que habían sido “provisionales” desde hacia más de ocho años.

En lugar de disponer de un generoso presupuesto casi sin límite, ahora tenía
que vigilar todos los gastos y por último, en lugar de trabajar para un solo jefe, el
Ministerio de Defensa, ahora parecía como si tuviese que mantener una constante
batalla para establecer prioridades que resultaran aceptables, en dura competencia
con un amplio abanico de otras demandas de recursos.

El Sr. Lauermann aparcó su Mercedes y se dirigió directamente a la sala de
reuniones donde le esperaban Herman Schultz, Consejero Delegado y Franz Fiessler,
Director de Marketing.

El Sr. Schultz le dio los buenos días, preguntándole si había pasado un buen y
descansado fin de semana y Lauermann gruñó. Dejó caer la carpeta llena de papeles
que traía haciendo algo más del ruido necesario y dijo:
• “Es como querer hacer pasar un camello por el ojo de una aguja”.
Nuestros recursos en I+D ya exprimidos al máximo, y ahora nos piden
que produzcamos, como sacándolo de un sombrero mágico, un mapa
electrónico automático para automóviles.
• Puedo ver que no ha tenido un fin de semana relajante, dijo el Sr.
Schultz aplacante mientras le ofrecía un café.

Sin embargo continuo Fiessler ¿es ello posible desde el punto de vista
técnico?.

Lauermann admitió que sí, que casi todo era posible si se cuenta con los
recursos y el tiempo necesarios. Si se quiere, es casi una aplicación a la carretera de
los mapas que se usan en los aviones de combate, que me son relativamente
conocidos, pero hay más problemas de los que pueden imaginar, añadió mientras les
daba una hoja mecanografiada.

• No se trata de un nuevo producto cualquiera, es una obra de arte y no
estoy convencido, dijo mirando al Sr. Fiessler, que hayas profundizado
lo suficiente en tus tareas de Marketing.
• Fiessler respondió: ¿Por ejemplo?.


Cuestiones de Marketing:

• Para empezar, ¿Quieren realmente los automovilistas otro “gadget” en sus
coches? ¿Apoyarán las autoridades de Tráfico la idea de un mapa que puede
distraer al conductor? ¿Están los fabricantes de automóviles preparados para
algo como esto?
• “En coches de lujo sí, dijo Fiesler y ese es el mercado que nos interesa”.

El Sr. Schultz siguió escuchando durante 15 minutos la discusión de sus dos
ejecutivos y finalmente dijo: “Señores, no nos acaloremos en un lunes por la mañana,
especialmente hoy que hace una preciosa mañana del mes de mayo. Ya tenemos
introducidos nuevos instrumentos digitales en dos marcas de coches, y estoy de
acuerdo en que algunos conductores no están satisfechos con ellos. Ha habido críticas
en el sentido de considerar que no son tan fáciles de leer como los instrumentos
convencionales. Estamos trabajando en ello, pero personalmente estoy convencido de
que al gran paso adelante vendrá cuando ofrezcamos algo como un mapa automático.
Esto es algo absolutamente nuevo. Tener un coche con tal instrumento, equivaldría a
poseer una televisión en color cuando la mayoría de la gente sólo tenía una en blanco
y negro.
• Exacto dijo Fiesler, y sugeriría que si ponemos todos los medios podríamos
disponer de un prototipo para presentarlo durante el próximo Salón del
Automóvil de Otoño.
• ¡Eso sería un milagro! Increpó Laurmann. A no ser que tengas un fabricante de
automóviles que esté dispuesto a trabajar con nosotros, invirtiendo dinero y
personal para sacar el proyecto adelante.
• Lamentablemente no, dijo Fiessler. Pero Lenze (dijo mencionando la
competencia) tiene un convenio con Audi según creo. Por ello es más urgente.
El tiempo es vital. Tenemos que trabajar en este instrumento e instalarlo en
uno de nuestros propios coches, de forma que tengamos algo que ofrecer, si
Audi y Lenze presentan su equipo en el Salón.
• Lauermann protestó diciendo que se disponía de un plazo ridículamente corto,
y añadió: no estamos hablando de añadir un botón a un aparato de radio, sino
de algo absolutamente nuevo, que no sólo no ha sido probado ni ensayado,
sino ni siguiera totalmente desarrollado. Este es un proyecto al que cualquier
gran empresa dedicaría una enorme cantidad de recursos.
• Recuerda sin embargo que ya no estás en el sector público, advirtió el Sr.
Fiessler, y no somos militares. Como bien sabes, los plazos de desarrollo de
nuevos productos, se reducen cada día más. Este es el juego. Todo el mundo
está desarrollando nuevos productos, incluso antes de que la anterior
generación alcance su zénit en el mercado. Estoy sugiriendo simplemente que
tenemos que desarrollar nuevos proyectos más rapidamente.
• Schultz intervino: teniendo en cuenta su inventiva y su conocimiento específico
sobre mapas digitales, ¿Sería posible producir un prototipo para antes del
salón?
• Laurmann frunció sus labios y dijo ¿Qué presupuesto extraordinario pueden
concederme?
• ¿No podría arreglárselas con el presupuesto anual?
• Lauermann clavó su mirada en el Sr. Schultz y añadió: sólo sería posible si
están dispuestos a aceptar que suspendamos el desarrollo de casi todos los
demás proyectos, y no creo que esté de acuerdo en esto.
• Conoce bien mis principios: sin prisa pero sin pausa es mi lema.
Diversificación. Huir de dilemas tipo todo-nada. El Sr. Schultz añadió: ¿Tiene
realmente que ser para el Salón del Automóvil de Otoño? Preguntando al
Director de Marketing.
• Fiessler respondió: por las razones que ha dado, sí.
• Schultz concluyó: déjelo en mis manos. Pensaré en ello.

Tomó un ligero almuerzo consistente en un yogur y una manzana, ya que estaba a
régimen. La compañía no podía permitirse el lujo de invertir mucho más en dinero
en I+D. Por otra parte, Fiessler había insistido en que el nuevo producto debía
estar disponible, al menos para pruebas, en el otoño. En todo caso se trataba de
una importante apuesta, especialmente considerando que su propio Director
Técnico abrigaba serias reservas.

Por tanto, ¿Qué decirdir?.


PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Enumerar y justificar los puntos fuertes y débiles que presenta la empresa
ante el desafío que supone lanzar el mapa.
2. En este caso concreto, ¿Conviene ser pionero o seguidor a la hora de
lanzar al mercado el mapa electrónico?
3. ¿Qué preguntas debe hacerse todo empresario antes de iniciar un proyecto
de innovación?
4. En su opinión, ¿Qué decisión debería tomar el Sr. Schultz después de
tomar su ligero almuerzo?


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 3


LA EMPRESA Y EL MERCADO




1.- Objetivos

• Analizar la orientación de la empresa al mercado, en general, y al cliente, en
particular.
• Conocer las características competitivas del mercado y de la demanda.




2.- Estructura del Tema.

1.- ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO
2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO
3.- LA EMPRESA Y LA DEMANDA


1.- ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO

Economía de mercado: la actividad más genérica de una empresa es vender.
Objetivo comercial de la empresa: satisfacción de las necesidades de los clientes.

“Orientación al mercado”: esta expresión traduce el hecho de que, tras centrase en el
pasado en los aspectos industriales y financieros, la atención de las empresas está
puesta en los aspectos comerciales.

La siguiente figura 1 recoge los flujos monetarios y de información que explican la
función comercial de la empresa

Flujo 1: Se busca la satisfacción de las necesidades de los clientes
Flujo 2: La empresa remunera su actividad productiva
Flujo 3: La empresa realiza estudios de mercado para satisfacer adecuadamente a los
clientes
Flujo 4: La empresa desarrolla actividades de comunicación (publicidad, promoción…)
para facilitar la difusión de sus bienes y servicios.

Figura 1.- VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

El marketing es una actividad comercial que obedece a la creación de un “proceso
organizado destinado a crear y conservar un cliente”.
EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIÓN
COMERCIAL
INFORMACIÓN
COMERCIAL
VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS
DINERO
1
2
3
4
EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIÓN
COMERCIAL
INFORMACIÓN
COMERCIAL
EMPRESA EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIÓN
COMERCIAL
INFORMACIÓN
COMERCIAL
COMUNICACIÓN
COMERCIAL
INFORMACIÓN
COMERCIAL
VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS
DINERO
1
2
3
4
Esta actividad se lleva a cabo a través de un conjunto de elementos y variables que
permiten formular unas estrategias.

ESTRATEGIA DE MARKETING – MIX (las 4P del marketing)



Producto: ¿Qué producto fabricar?
En función de las necesidades del mercado
En función de los recursos de la empresa.

Precio:¿Qué precio fijar?
En función de los costes de producción
En función de la competencia

Distribución: ¿Cómo distribuir los productos? Para que lleguen en la forma y en el
momento establecido en función de las fuerzas del mercado.

Promoción: ¿Cómo tener informado al cliente?
Promoción
Publicidad
Servicios post venta.

EMPRESA
MERCADO
PRODUCTO
(Product)
PRECIO
(Price)
DISTRIBUCIÓN
(Place)
PROMOCIÓN
(Promotion)
EMPRESA
MERCADO MERCADO
PRODUCTO
(Product)
PRECIO
(Price)
DISTRIBUCIÓN
(Place)
PROMOCIÓN
(Promotion)
2.- CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO

En las economías capitalistas el mercado es el elemento asignador de recursos (oferta
y demanda) si una empresa es más eficiente que sus competidores, eso incrementará
sus beneficios y, por consiguiente.

Elementos del concepto económico de mercado
Agentes participantes
Compradores (demandantes)
Vendedores (oferentes)

Producto
Precio
Condiciones contractuales (pagos – plazos).

Estos elementos permiten determinar las diferentes clases de mercado


Tipos de competencia y estructuras de mercado
Tipos de
competencia
Número de
productores.
Grado de
Diferenciación del
producto
Sectores en que
dominan los
distintos tipos de
Competencia
Grado de control
sobre el precio
Competencia
perfecta
2

Muchos productos
Productos idénticos
Agricultura
Ninguno (ley de la
oferta y la demanda)
Competencia
imperfecta
Competencia
monopolística.
Muchos productores
Productos muy
diferenciados
Automóvil (a nivel
global)
Electrodomésticos (a
nivel global)
Alguno (una
diferenciación
adecuada puede
justificar un control
de precios)
Oligopolio
* Pocos productores
Productos idénticos
(oligopolio perfecto)
* Pocos productores
Productos muy
diferenciados
(oligopolio imperfecto)
Siderurgia
Aluminio

Productos de limpieza
(detergentes)
Productos
farmacéuticos
Variable
(dependiendo del
nivel de expansión o
recesión del
mercado)
Variable (en función
del grado de acuerdo
existente en los
productores)
Duopolio
Dos productores
Productos idénticos
Sectores básicos *
(aeronáutica,
maquinaria
ferroviaria,
construcción)
Elevado
Monopolio
Productor único
Producto único
Algunos servicios
públicos
Distribución de
diamantes
Considerable
Monopsonio
Muchos productores
para un solo
comprador.
Productos
diferenciados o no.
Agricultura (venta a
una central de
compras)
Operaciones de
licitación en general.
Considerable por
parte del comprador


                                                           
2
Principios de la competencia perfecta:
• Gran número de productores y de compradores
• Producto homogéneo
• Racionalidad económica
• Flexibilidad absoluta de precios
• Información perfecta
• Movilidad absoluta de factores de producción
• Movilidad absoluta de la empresa

* Las empresas se asocian para que ninguna de ellas salga perjudicada a la hora de competir en grandes
mercados estratégicos. Estos consorcios llegan a formar en algunas ocasiones, unos duopolios

• Véase, igualmente, Figura 2




Figura 2.- EL EQUILIBRIO DEL MERCADO EN COMPETENCIA PERFECTA

3.- LA EMPRESA Y LA DEMANDA

Concepto de demanda: Es el volumen total que sería adquirido por un grupo de
compradores en un lugar y periodo concreto y en unas condiciones del entorno y de la
empresa.
Demanda de un producto (un coche)
Demanda de una marca (SEAT)
Demanda de un modelo (Ibiza)
Factores determinantes de la demanda

O
P
0
Q
0
0
E
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PRODUCTO PRODUCTO
CURVA DE
DEMANDA
CURVA DE
OFERTA
O
D
D
O
P
0
Q
0
0
E
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PRODUCTO PRODUCTO
CURVA DE
DEMANDA
CURVA DE
OFERTA
O
D
D


Todos los elementos que intervienen en la definición de la demanda nos
permiten abordar el concepto de elasticidad.

Elasticidad: Es la forma en que se ve afectada la demanda ante la variación
de un determinado factor

Variación de la demanda (%)
E=
Variación de un determinado factor (%)




Si bajamos el precio de un producto en un -10% y como consecuencia de ella
crecen las ventas en un 20%, la elasticidad de la demanda con respecto al precio sería
del -2
Cuando los valores de la elasticidad están en torno a la unidad se define la
demanda como normal.
Si los valores son superiores a la unidad la demanda es elástica.
DEMANDA DEMANDA
GLOBAL GLOBAL
DEMANDA DEMANDA
MARCA MARCA
CUOTA DE
MERCADO
• Potencial del Mercado (Nº de compradores. Poder
adquisitivo – Política Fiscal…)
• Entorno (Situación política, económica y social)
• Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad,
distribución)
• Producto
• Esfuerzo comercial de la empresa.
• Precio
DEMANDA DEMANDA
GLOBAL GLOBAL
DEMANDA DEMANDA
MARCA MARCA
CUOTA DE
MERCADO
• Potencial del Mercado (Nº de compradores. Poder
adquisitivo – Política Fiscal…)
• Entorno (Situación política, económica y social)
• Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad,
distribución)
• Producto
• Esfuerzo comercial de la empresa.
• Precio
E =
Ventas
Ventas
Precio
Precio
40
200
-15
150
20%
-10%
= -2 E =
Ventas
Ventas
Ventas
Ventas
Precio
Precio
Precio
Precio
40
200
40
200
-15
150
-15
150
20%
-10%
= -2
20% 20%
-10%
= -2

Productos de lujo: Sube el precio un 10% y la demanda un 20%.

20
E= = +2
10

Si los valores son inferiores a la unidad, la demanda es inelástica.
El pan sube un 10%
La demanda baja un 2%

-2%
E= = -0.2
+10%

Este conocimiento de la elasticidad es fundamental de cara a la definición de la
estrategia comercial.
Ejemplo de elasticidad:
• Demanda inelástica o rígida: Gasolina, Pan
• Demanda elástica: productos que no sean de primera necesidad
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 4


LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA




1.- Objetivos

• Proponer, de una manera sencilla, un modelo de análisis que integre y
relacione las diferentes consideraciones teóricas y prácticas que confluyen
en este concepto.
• Recoger una propuesta para medir la competitividad


2.-Contenido.

1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
2.- DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD
3.- VENTAJAS COMPETITIVAS
4.- EL MODELO DE LAS “ DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS”
5.- CASO PRÁCTICO: TUBALSUR




1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

Capacidad de competir de la empresa en su sector de actividad, capacidad que
vendrá determinada por unas características de la empresa (análisis interno) y por
unas condiciones del marco competitivo (análisis externo)

Es un concepto relativo puesto que mide la posición relativa de la empresa
frente a la competencia.

Índice de competitividad:

RA
E=
R


RA: Resultado actual de la empresa medido en cualquier variable generadora
de valor (beneficio, valor añadido,….)

R: Mejor resultado posible de un competidor

La competitividad se apoya en cuatro ideas básicas:

1. Transformar las restricciones del entorno en oportunidades de la
empresa.
2. Procurar que se desarrollen las sinergias empresariales.
3. Combatir las pérdidas de rendimiento o de productividad (absentismo,
costes elevados, defectos de calidad, etc…)
4. Desarrollar la calidad de la gestión:
• Calidad de los productos
• Calidad de la tecnología empleada
• Calidad del personal
• Calidad del marketing de la empresa
• Calidad ……………………


2.- DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD

En la competitividad de la empresa se entremezclan dos dimensiones, las
cuales responden a otros tantos aspectos que definen esta capacidad. En primer lugar
la dimensión externa, correspondiente a los aspectos que provienen de la situación
económica del país, y en segundo lugar, la dimensión interna o conjunto de aspectos
que explican la mayor o menor existencia de ventajas competitivas en la empresa. En
consecuencia, la primera dimensión influye en todas las empresas, aunque en
medidas distintas, según cuáles sean las posiciones competitivas y circunstancias
individuales de las mismas.

En una primera aproximación y a nivel global, la competitividad de una
economía (dimensión externa) se determina en función del diferencial de inflación
existente entre la misma y el resto de los países competidores, así como de la
evolución del tipo de cambio de su moneda, aunque también suelen emplearse otros
indicadores, bien individualmente o bien combinados bajo determinado criterio.


Figura 1.- MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD




Competitividad
Competitividad
Externa
(país)
Externa
(país)
Interna
(empresa)
Interna
(empresa)
Dimensiones
Dimensiones
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Factores
tangibles
Factores
tangibles
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Fuentes de Ventaja Competitiva
Fuentes de Ventaja Competitiva
Directas
Directas
Indirectas
Indirectas
VC
VC
Ámbito
amplio
Ámbito
amplio
Ámbito
reducido
Ámbito
reducido
Diferenciación
Diferenciación
Coste
Coste
Agentes
Agentes
Externos
Externos
Internos
Internos
Competitividad
Competitividad
Externa
(país)
Externa
(país)
Interna
(empresa)
Interna
(empresa)
Dimensiones
Dimensiones
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Factores
tangibles
Factores
tangibles
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Fuentes de Ventaja Competitiva
Fuentes de Ventaja Competitiva
Directas
Directas
Indirectas
Indirectas
VC
VC
Ámbito
amplio
Ámbito
amplio
Ámbito
reducido
Ámbito
reducido
Diferenciación
Diferenciación
Coste
Coste
Agentes
Agentes
Externos
Externos
Internos
Internos
3.- VENTAJAS COMPETITIVAS

La posición relativa de la empresa en su entorno competitivo determina si la
rentabilidad de la empresa es superior o inferior a la media de su sector. En suma, la
base fundamental para obtener unos resultados por encima de la media a largo plazo
del sector es el controlar una ventaja competitiva.

Concepto de ventaja competitiva: Habilidad, recurso, conocimiento, posición o
atributo que posee una empresa de lo que carecen sus competidores o poseen en
menor medida, que hace posible defender o mejorar su posición competitiva.

Clases de ventajas competitivas: En una perspectiva muy global, y siguiendo la
propuesta de Porter
3
, las ventajas competitivas que puede obtener una empresa
proceden fundamentalmente de tres aspectos: ventaja de coste, ventaja de
diferenciación del producto y ventaja de ámbito de actuación, amplio o reducido (todo
el mercado o un segmento).


Á
m
b
i
t
o

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
o

Amplio

Liderazgo de precios


Diferenciación de
Productos
Reducido

Segmentación de
Precios


Segmentación por
diferenciación
Coste

Diferenciación

Ventajas Genéricas

Figura 2.- CLASES DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS
GENÉRICAS.


                                                           
3
M.E. Porter (1982). Estrategia competitiva, CECSA, México.

La ventaja de coste proviene de la existencia de una “economía”, posición o
relación favorable respecto a algún recurso y actividad económica que repercute
favorablemente en unos menores costes totales medios. La ventaja de diferenciación
expresa la capacidad de la empresa para diferenciar sus productos de los de la
competencia, ya sea por calidad, imagen de marca o grado de satisfacción percibida
por el cliente. Tanto una como otra se puede reforzar o no, según la actuación de la
empresa en todo el mercado (ámbito competitivo amplio) o en algún segmento del
mismo (ámbito reducido), buscando en este caso las ventajas de la especialización
frente al efecto sinérgico del primer “enfoque”.


4.- EL MODELO DE LAS “ DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS”

La estructura competitiva de un sector se compone de tres elementos:
competencia actual, competencia potencial (amenazas competitivas) y poder
negociador de los «agentes frontera». El primer elemento estructural corresponde al
análisis fundamental de los competidores que integran, en este momento, el sector;
análisis que deberá permitir el cálculo de un «índice de competitividad» y el
conocimiento de la posibilidad de mejora de la misma.

Las amenazas competitivas de la empresa pueden proceder de la entrada de
nuevos competidores existentes o bien de nueva creación. En el primer caso se puede
hacer referencia a los competidores internacionales, que intentan actuar en el
mercado, o a empresas de otros sectores que, por efecto de desarrollos tecnológicos o
de estrategias de diversificación pueden entrar a competir con la empresa. También
otras amenazas proceden de la innovación tecnológica, por lo que aparecen nuevos
materiales, procesos y, en definitiva, productos sustitutivos de los actuales y con los
que opera la empresa.

En cuanto a los «agentes frontera», hay que señalar que representan el
conjunto de los agentes económicos y sociales que integran el entorno competitivo de
la empresa, y que pueden tener un evidente poder o influencia en la «capacidad de
competencia» de la misma, razón que exige una negociación con los mismos, cuestión
que incide directamente en el mayor o menor éxito de la estrategia empresarial. De ahí
su denominación de «agente frontera», dada su injerencia directa en la actividad
empresarial.



Estos «poderes negociadores» se clasifican, como ya ha sido expuesto, en tres
categorías:

• Poder económico: constituido por el papel de tres agentes:
Los propietarios, especialmente los de empresas que cotizan en la
Bolsa y que representan los típicos grupos de «accionistas
inversores».
Los proveedores, sobre todo en circunstancias monopolistas de
oferta. Por ejemplo, empresas suministradoras de energía.
Los clientes, en la medida en que están en posiciones monopolistas
de demanda. Éste ha sido del caso de Telefónica en España hasta
1992, respecto a las empresas suministradoras de productos de
telefonía y sus derivados.


Figura 3.- ESTRUCTURA COMPETITIVIA DE UN SECTOR (EL MODELO DE LAS
DIEZ FUERZAS)

• Poderes públicos: Constituida por diferentes niveles de Administración
pública, las cuales influyen o regulan determinados sectores y productos.
En el caso español se superponen la autoridad de la Comunidad Europea,
la del gobierno español, la del gobierno autonómico correspondiente y,
finalmente, la Administración local o municipal.

Amenazas Competitivas
Poder Negociador
de los agentes frontera
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nivel de Competencia Actual
Competidores Actuales
Poder Económico
(Proveedores)
Poder Económico
(Clientes)
Poderes Públicos
Poder Económico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Nuevos Competidores Nuevos Competidores Nuevos Nuevos Productos Productos
Amenazas Competitivas
Poder Negociador
de los agentes frontera
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nivel de Competencia Actual
Competidores Actuales
Poder Económico
(Proveedores)
Poder Económico
(Clientes)
Poderes Públicos
Poder Económico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Poderes Públicos
Poder Económico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Nuevos Competidores Nuevos Competidores Nuevos Nuevos Productos Productos
• Poderes sociales: Finalmente, en sociedades avanzadas el papel de los
diferentes agentes sociales es cada vez más influyente. En consecuencia,
todo estudio de competitividad empresarial tiene que contar con estos
agentes y con su poder. Negociación que deberán conocer las «fuerzas
competitivas» que emanan de agentes como:
Las organizaciones o asociaciones empresariales
Las organizaciones sindicales.
Las organizaciones políticas.
Las organizaciones de consumidores.
Las asociaciones de defensa del medio ambiente o grupos
ecologistas.
Las asociaciones civiles o de ciudadanos, en general.

En resumen, la empresa deberá establecer, en cada nivel de competencia en
que actúe, el correspondiente modelo de estructura competitiva del sector, exponente
del conjunto de «fuerzas» influyentes. De esta forma la empresa podrá ir orientando su
estrategia, aquella que le permita alcanzar los objetivos pretendidos, los cuales
pueden resumirse en la defensa y mejora de su posición competitiva.



5.- CASO PRÁCTICO:

TUBOS Y ALEACIONES DEL SUR
TUBALSUR


D. Francisco Pérez, director general de TUBALSUR se encontraba analizando
los resultados de su empresa en 1989 y pensó que, gracias a la reconversión del
sector siderúrgico en el país, habían logrado unos buenos resultados en los últimos
años. La tendencia, una vez pasados los años malos, se había estabilizado y los
beneficios mostraban una leve recuperación.

La empresa se viene dedicando a la fabricación y venta de tubos de acero y
lleva muchos años funcionando y dando un buen servicio a sus clientes.


1.- Los resultados

En 1989 la sociedad había obtenido unos beneficios antes de impuestos de 50
millones de unidades monetarias frente a unos beneficios presupuestados de 75
millones de u.m. En la Tabla 1 se recogen los principales datos de la actividad y de los
presupuestos de TUBALSUR en 1989.

El consejo delegado de la compañía, D. Emilio Vereda, piensa que es
necesario mejorar la competitividad de la empresa y para ello solicita al Sr. Pérez que
le haga un estudio de eficiencia, de forma que se puedan conocer si existen o no
ventajas competitivas para mejorar su posicionamiento en el sector.


Tabla 1
Datos básicos de la actividad prevista y real de TUBALSUR EN 1989.

Variables Presupuesto Real
Ventas en Unidades físicas: toneladas
Precio Medio /Tm
Coste Variable/Tm
Coste Medio Total /Tm
Beneficios (en Millones de U.m) antes de impuestos
12.500
100.000
90.000
94.000
75
10.000
100.000
90.000
95.000
50

Notas:
1: la empresa ha vendido lo que ha fabricado
2: la imputación de los costes fijos se efectúa en base a la producción vendida.


2. La competencia y las alternativas de mejora de la eficiencia

D. Francisco Pérez, además de los datos internos, posee la información que se
recoge en los apéndices 1 y 2. El primero, relativo a la empresa que parece lidera el
sector, Tubos Erandio, Sociedad Anónima, y el segundo, a la situación de los
competidores extranjeros, correspondientes a países industrializados.

Con el fin de estudiar cómo mejorar la competitividad de la empresa, el Sr.
Pérez está estudiando dos alternativas de inversión a realizar íntegramente en el
próximo ejercicio.


Alternativa A

El Proyecto de inversión implica la modernización de algunas secciones de la
fábrica y una sustancial mejora de la calidad en los productos de la empresa. De
llevarse a cabo, se estima que se podrían lograr en el próximo ejercicio unas ventas de
15.000 toneladas y lograr en el próximo ejercicio unas ventas de 15.000 toneladas y
lograr un margen de 6.500 um/Tm, dados los ahorros previstos de costes. Esta
inversión, junto con una política más agresiva de marketing y otras mejoras en la
gestión de la empresa, le permitiría a TUBALSUR lograr unos resultados cercanos a
los de Tubos Erandio, SA. El coste de la inversión sería de 20 millones de u.m.

Alternativa B

Esta inversión supone adaptar la última tecnología en aceros especiales
ofrecida por la firma japonesa Nigatsu. El coste probable de la compra y adaptación
de dicha tecnología en el ejercicio de referencia sería de 60 millones de u.m., pero con
esta inversión la empresa podría ocupar inmediatamente el puesto de líder del sector
con resultados iguales a los de Tubos Erandio, S.A.

El director general de Tubalsur piensa que debería haber alguna relación entre
todos los datos que poseía, con el fin de posibilitarle decidir sobre ambas alternativas y
responder a lo solicitado por su consejero delegado.







Apéndice 1.

Declaraciones de Ignacio Zubizarreta, director de Tubos Erandio, S.A.,
principal empresa del sector de Tubos Especiales a la revista Siderurgia:

« ….. en 1988, nuestra firma ha logrado plenamente sus objetivos con
unas ventas de 1.620 millones de u.m. (18.000 toneladas) y unos beneficios de
126 u.m. Creo que puedo afirmar que somos la firma líder en nuestro
sector….»


Apéndice 2.

Extracto de la Revista Internacional Business:

« El enfoque actual en la rama siderúrgica de Tubos Especiales se
orienta hacia la construcción y explotación de la “miniacería”. En medios del
sector se opina que la escala mínima es de una producción de 18.000
toneladas año. Las plantas más rentables se encuentran en algunos de los
denominados “Nuevos Países Industrializados” (N.P.I.S.) como Corea del Sur
o Brasil donde dado el bajo coste de la mano de obra se puede obtener un
margen de beneficio por tonelada de 55$ U.S.A. (55$ = 140 u. m.) »

 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 5


LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIÓN A LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA




1.- Objetivos

• Presentar cual ha sido la evolución del estudio de la estrategia en la empresa.
• Diseñar y analizar el proceso de dirección estratégica de la empresa.




2.- Estructura del Tema.

1.-CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.-EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
3.- CASO PRÁCTICO: EL CORTE INGLÉS

1.- CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El tránsito de los años 70 a los 80 ha venido marcado por el paso de la
Planificación a la Dirección Estratégica.

La Planificación Estratégica parte de un análisis que necesitaba varios periodos
económicos para ser llevado a cabo (M y LP). El énfasis estaba en la formulación de la
estrategia. En cuanto a la Dirección Estratégica, se basa en las siguientes reglas:
Detectar el problema estratégico
Diseñar un proceso flexible y anticipado
Creatividad
Corto plazo
Enfoque dinámico.

La Dirección Estratégica de la empresa tiene que ayudar a contestar a las siguientes
preguntas:

¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
Beneficios, Crecimiento, Poder, etc…

¿Cuáles son las políticas que le permitirán alcanzar sus objetivos?
Precios, Productos, etc…

Ventajas de la implantación de un sistema de Dirección Estratégica de la
Empresa.:
Identificar las diferentes oportunidades y amenazas que aparecen en el
entorno de la empresa
Propiciar la comunicación regular en la organización (coordinación entre
los diferentes departamentos o divisiones).
Distribuir eficientemente los recursos (según responsabilidades)
Identificar las responsabilidades en el logro de los objetivos.





Figura 1.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA


2.- EL PROCESO ESTRATÉGICO


Figura 2.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SUS FASES

MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
SOPORTE ESTRATEGICO SOPORTE ESTRATEGICO
(ESTRUCTURA EMPRESA)
MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
SOPORTE ESTRATEGICO SOPORTE ESTRATEGICO
(ESTRUCTURA EMPRESA)
Análisis y
pronóstico
del entorno
Definición de
objetivos y
metas
Organización
del proceso
Elaboración
del plan
estratégico
Implantación
Control
estratégico
Análisis
interno y
determinación
del
posicionamiento
Formulación y
selección de
estrategias
ANALISIS DEFINICION ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL
Análisis y
pronóstico
del entorno
Definición de
objetivos y
metas
Organización
del proceso
Elaboración
del plan
estratégico
Implantación
Control
estratégico
Análisis
interno y
determinación
del
posicionamiento
Formulación y
selección de
estrategias
Análisis y
pronóstico
del entorno
Definición de
objetivos y
metas
Organización
del proceso
Elaboración
del plan
estratégico
Implantación
Control
estratégico
Análisis
interno y
determinación
del
posicionamiento
Formulación y
selección de
estrategias
Análisis y
pronóstico
del entorno
Definición de
objetivos y
metas
Organización
del proceso
Elaboración
del plan
estratégico
Implantación
Control
estratégico
Análisis
interno y
determinación
del
posicionamiento
Formulación y
selección de
estrategias
ANALISIS DEFINICION ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL

2.1.- Organización del proceso estratégico

Finalidades:
Establecer la participación de la dirección
Definir de la misión
Organizar los recursos
Asignar responsabilidades.

2.2. Diagnóstico externo
Finalidad: identificar las amenazas y oportunidades del entorno

2.2.1. Entorno Genérico
Conjunto de variables que influencian el comportamiento de la empresa pero
sobre las cuales la empresa no tiene ningún control.


Figura 3.- PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

• FACTORES SOCIO-CULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL

•FACTORES ECONÓMICO-INDUSTRIALES
CRECIMIENTO PIB
INFLACIÓN
RECURSOS ENERGÉTICOS

•FACTORES TECNOLÓGICOS
I + D
NUEVAS TECNOLOGIAS
CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA

•FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACION POLITICA
POLITICA ECONOMICA
FISCALIDAD

FACTORES FACTORES
= - E + +
+
• FACTORES SOCIO-CULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL

•FACTORES ECONÓMICO-INDUSTRIALES
CRECIMIENTO PIB
INFLACIÓN
RECURSOS ENERGÉTICOS

•FACTORES TECNOLÓGICOS
I + D
NUEVAS TECNOLOGIAS
CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA

•FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACION POLITICA
POLITICA ECONOMICA
FISCALIDAD

FACTORES FACTORES
= - E + +
+

2.2.2. EL Entorno Específico:

Conjunto de variables que influencian la as empresas pero sobre las
cuales las empresas ejercen algún tipo de control

Análisis del sector

Análisis de las fuerzas competitivas.

El modelo de las 5 y 10 fuerzas competitivas: (véase figura 4)
1. Competencia actual
2. Competencia potencial: nuevos productos sustitutivos
3. Nuevos competidores extranjeros
4. Nuevos competidores por creación de empresas
5. Nuevos competidores procedentes de otros sectores
6. Poder de negociación: proveedores
7. Clientes
8. Propietarios
9. Poderes públicos
10. Poder social (agentes sociales)



Figura 4.- EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA: LAS FUERZAS
COMPETITIVAS

Empresa
N
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v
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s
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Poderes públicos
Agentes frontera
Amenazas competitivas
Sector
Empresa Empresa
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Poderes públicos
Agentes frontera
Amenazas competitivas
Sector


Figura 5.- EL ENTORNO O MEDIO EXTERNO

2.2.3. Definiciones de Objetivos y Metas

Misión: El concepto de misión se asimila al de fin (LP) y hay que entenderlo dentro de
la visión ideológica de la empresa.


Objetivos: Se formulan de forma operativa como expresión de lo que el empresario
desea para lograr su misión.

Los objetivos se definirán en función de la responsabilidad hacia los grupos
relacionados con las empresas (accionistas, empleados, clientes, proveedores,
estados…). Estos objetivos se deben definir atendiendo a determinados criterios:
• Deseables
• Factibles
• Cuantificables
• Comprensibles
EMPRESA
MEDIO
Nuevos
productos
Nuevos
competidores
MEDIO
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• Motivantes
• Consensuados



Figura 6.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EMPRESA:


Dichos Criterios habrán tomado en consideración las siguientes condiciones:

Definir correctamente el nivel satisfactorio de realización (Performance)
Conocer el potencial de cada unidad de negocio
Conocer los orígenes y características de las restricciones.

2.2.4. Estrategias Competitivas:

Estrategia de liderazgo de costes (véase Figura 8.)
Los costes dependerán, en gran medida, de factores como:

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
Beneficio
Rentabilidad
Crecimiento Supervivencia Control
Aspiración
individual
Preocupación
Social
Rentabilidad
a corto
Rentabilidad
a largo
Interno
Externo
Flexibilidad
Defensa
Ofensiva
Seguridad
Autonomía
Prestigio
Imagen
Corp
Mecenazgo
Obra
Social
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
Beneficio
Rentabilidad
Crecimiento Supervivencia Control
Aspiración
individual
Preocupación
Social
Rentabilidad
a corto
Rentabilidad
a largo
Interno
Externo
Flexibilidad
Defensa
Ofensiva
Seguridad
Autonomía
Prestigio
Imagen
Corp
Mecenazgo
Obra
Social
• Tecnología disponible
• Abastecimiento de materiales primas
• Precios bajos (poder de negociación de la empresa frente a los
proveedores)
• Mano de obra

Estrategia de diferenciación (véase Figura 8)
La diferenciación vendrá influenciada por:
• Calidad de los bienes y servicios
• Nivel de prestaciones de los productos
• Publicidad
• Distribución
• Servicio postventa

Estrategias de crecimiento:
• Crecimiento interno: la empresa crea nuevas capacidades
• Crecimiento externo: la empresa adquiere capacidades ya existentes
Operaciones de crecimiento externo
- Crecimiento de fusión A + B = AB o C
- Crecimiento de Absorción A + B = A
- Alianzas o acuerdos
- Toma de participaciones. OPA


Figura 8.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS (PORTER, 1980)

2.2.5. Implantación interna de la estrategia
LIDERAZGO DE
COSTES
DIFERENCIACIÓN
SEGMENTACIÓN O
ESPECIALIZACIÓN
VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE
AMPLIO
(SECTOR)
REDUCIDO
(SEGMENTO)
A
M
B
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LIDERAZGO DE
COSTES
DIFERENCIACIÓN
SEGMENTACIÓN O
ESPECIALIZACIÓN
VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE
AMPLIO
(SECTOR)
REDUCIDO
(SEGMENTO)
A
M
B
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FACTORES CAUSANTES DE LAS DIFICULTADES PARA LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

☺ Resistencia o restricciones derivadas de las personas, de su
comportamiento y su desempeño.
☺ Adecuación de los procesos de la organización.
☺ Adecuación de la tecnología o de los sistemas disponibles y en
funcionamiento.
☺ Grado de aceptación del entorno institucional.
☺ Papel desempeñado por la competencia o grado de rivalidad.


FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

☺ Todo el personal afectado o implicado en la estrategia debe comprender la
problemática que genera. No deben ser elementos de una maquinaria
ejecutara, sino mentes participativas.
☺ Necesidad de un alto nivel de compromiso e identificación de la alta
dirección y de los trabajadores con la puesta en marcha de la estrategia.
☺ Identificación y disposición de los recursos necesarios para desarrollar la
estrategia.
☺ Institucionalización de un proceso sistemático de seguimiento y evaluación
de los resultados en la implantación y objetivos conseguidos por la
estrategia. Comparación con las previsiones para analizar las desviaciones.
☺ Definición de indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan el
seguimiento.




Figura 9.- EL PROCESO ESTRATÉGICO




Figura 10.- LAS DISTINTAS SECUENCIAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

Secuencia 3: Se trata de la secuencia ideal para la empresa que compite en
entornos estables.

VISION EMPRESARIAL
ANÁLISIS
FORMULACIÓN
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN
Y
CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
3
2
5
4
6
1
VISION EMPRESARIAL
ANÁLISIS
FORMULACIÓN
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN
Y
CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
3
2
5
4
6
1
Fuente: Bueno, Casani y Lizcano [1996] y elaboración propia
2
3
6 1
2
6 1
4 5
Secuencia 1: 1,2 y 6 Secuencia 2: 3 y 2 Secuencia 3: 1,4,5 y 6
2
3
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2
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4 5
Secuencia 1: 1,2 y 6 Secuencia 2: 3 y 2 Secuencia 3: 1,4,5 y 6
2
3
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2
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4 5
Secuencia 1: 1,2 y 6 Secuencia 2: 3 y 2 Secuencia 3: 1,4,5 y 6
Secuencia 2: Se trata de una secuencia que se adapta a entornos dinámicos
que requiere de la empresa una reacción rápida.

Secuencia 3: Se trata de una secuencia que se aplica en entornos muy
turbulentos que implican reacciones inmediatas.

3.- CASO PRÁCTICO: EL CORTE INGLÉS

EL CORTE INGLES - HIPERCOR: LA IMAGEN DE LA SOLIDEZ Y LA EFICIENCIA
PRIMERA PARTE: EL CORTE INGLES


1. LOS ORIGENES DE LA EMPRESA O LA EXISTENCIA DEL EMPRESARIO

Un día del año 1935 Ramón Areces Rodríguez le pagó a Julián Gordo
Centenera, padre de siete hijos, 30.000 duros por el traspaso de una modesta
sastrería, "aparte de las existencias", como ha comentado el primero. Para el joven
empresario era una tienda preciosa, era un pequeño establecimiento que presumía ser
el único en Madrid que daba a tres calles: Rompelanzas, Carmen y Preciados, aunque
siempre se ha asombrado de que un padre de siete hijos se desprendiera de su medio
de vida. En la sastrería, según reza en un anuncio de la época, se podía encontrar
desde "novedades para caballeros" a "trajes y abrigos de todas clases para niños".
Una de las especialidades mas afamadas de la casa eran los "macferlanes y
gabanes", razón, parece ser, que justifica el que la sastrería llevara el nombre de El
Corte Inglés.

Después de algo más de medio siglo ese nombre sería conocido como la
imagen o como el buque insignia de un grupo empresarial que ha facturado más de
900.000 millones de pesetas en 1990, y dado empleo a más de 54.500 personas
4
. Una
empresa modélica para la economía española, ejemplo de solidez y de eficiencia, líder
del sector Grandes Almacenes y Cadenas de Alimentación en España y décima o
undécima mundial, después de los más conocidos grandes almacenes
norteamericanos.

Pero estos resultados no proceden únicamente de las ventas de una tienda con
salida a tres calles madrileñas, sino a varias sociedades, 29 centros comerciales,
innumerables delegaciones y tiendas de menor tamaño y 6 fábricas. Es el fruto, en
definitiva, del esfuerzo y de la dedicación de un auténtico empresario, es la obra de
Ramón Areces (un asturiano nacido en Grado el 15 de Septiembre de 1905 y muerto
en Madrid el 30 de Julio de 1989), así como de un grupo directivo plenamente
identificado con él, La historia de El Corte Inglés comienza realmente a ~ forjarse
cuando en 1919 el joven Areces, a los catorce años, sale del puerto de Vigo en el
"Alfonso XII", rumbo a Cuba, en tercera clase, "y porque no habla cuarta (dice el
                                                           
4
En estas cifras se incluyen los grupos de sociedades El Corte Inglés, S.A., INDUYCO y
Móstoles Industrial
mismo); tardamos doce días en llegar a La Habana. Inmediatamente comencé a
trabajar en los almacenes el encanto como cañonero (chico para todo)". En dichos
almacenes, propiedad de la familia española Solís Entralgo, ocupaba un cargo de
responsabilidad (encargado) su tío materno Cesar Rodríguez y gracias a él encontró el
empleo, también en esos almacenes estaba ya trabajando su hermano mayor Manuel.
"Estuve cerca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la mañana,
realizando todo tipo de trabajo, para pasar luego a la sección de cintas. Fui siempre
soldado raso, pero allí aprendí lo esencial". Aprendizaje que siempre recuerda como
base del éxito posterior, cuando preside una de las empresas más sólidas, no ya de
España, sino de la Comunidad Económica Europea.
Las inquietudes y los deseos de lograr mayores conocimientos de administración de
negocios llevaron a Ramón Areces a viajar en 1924 a Estados Unidos (Nueva York) y
a Canadá (Montreal), donde compaginó el trabajo con la realización de estudios
comerciales, con lo que perfecciona y aumenta sus conocimientos empresariales. En
1928 vuelve a trabajar en Cuba con un familiar y en la que permanece hasta que en
1934 regresa a España en compañía de su primo José Fernández Rodríguez, quien
también había trabajado con su tío Cesar Rodríguez en El Encanto, llegando un poco
tiempo después de su primo Ramón.

Ambos jóvenes, llenos de ideas e ilusiones, pronto quisieron demostrar sus
aptitudes empresariales montando en el mismo año (1935) sendos negocios del ramo
textil- confección: Ramón compra El Corte Inglés y "Pepín" monta en la cercana calle
de Carretas ("al otro lado de la Puerta del Sol") Sederias Carretas, invirtiendo dos
millones de pesetas, primera piedra de lo que luego seria la empresa Galerías
Preciados. Así se inició una competencia que duró décadas, hasta que esta compañía
comenzó a cambiar de propiedad y empezar una importante crisis económica, de la
que está logrando salir poco a poco, contrapunto del éxito de su competidor: El Corte
Inglés. En ambos proyectos actuó de mecenas su tío Cesar Rodríguez aportando
como capital en cada caso cifras en torno a las cien mil pesetas.

El negocio comenzó con siete empleados y el éxito fue inmediato, por lo que
fué necesario efectuar una ampliación; por ello tras el intervalo de la Guerra civil
Española, se trasladó en 1940 a la calle Preciados esquina a Tetuán al comprar los
Almacenes El Águila, nueva tienda que, tras sucesivas ampliaciones, se convertiría en
el primer centro comercial de la empresa: el centro de Preciados. Como curiosidad
cabe recordar que su primo José Fernández se quedó con la tienda de Rompelanzas,
para tras las ampliaciones correspondientes, convertirlo en la primera tienda Galerías
Preciados.

Para Ramón Areces, en gran parte, la base de su éxito ha sido estar al pié del
cañón: "mis únicas universidades han sido la vida y el trabajo". El introdujo nuevas
ideas y nuevos criterios comerciales que se correspondían con los de los más
importantes grandes almacenes americanos. Sus ideas básicas siempre han sido tres:
a) considerar que el éxito de una empresa se basa en la integración del equipo
humano; b) la autofinanciación y evitar endeudarse es la madre del éxito y c) atender
por encima de todo al cliente, demostrar la máxima seriedad comercial e innovar
permanentemente para satisfacción del cliente y desarrollo del negocio. Estas nuevas
ideas y el saber aplicarlas cristalizaron en un indudable éxito económico, caracterizado
por un crecimiento espectacular y configurando un estilo de dirección y una cultura
organizativa dignos de elogio. Después de su fallecimiento, poco después de la una de
la tarde del domingo 30 de Julio de 1989, su ejemplo como empresario ha sido un reto
para el futuro de su grupo empresarial asumido desde ya hacía algunos años por el
actual presidente Isidoro Álvarez, quién le ha sabido dar continuidad.



2. UN CRECIMIENTO ESPECTACULAR: " LA DECADA PRODIGIOSA"

El 28 de Junio de 1940, cuando todavía los efectos de la guerra civil española
se muestra con desgarradora plenitud y en Madrid semi en ruinas, Ramón Areces con
sus hermanos menores Luis y Celestino constituyen El corte Ingles, SL., con un capital
de un millón de Ptas., propiedad prácticamente de Ramón, cifra de importancia para
aquella época. Las necesidades del desarrollo económico de negocio aconsejan
transformar la compañía en sociedad anónima y, además, gracias a los beneficios
habidos. El 2 de enero de 1952 se constituye El Corte Inglés, SA con un capital social
de diez millones de Ptas.

Una importante decisión se había tomado dos años y medio antes dentro de
una clara visión estratégica de integración vertical: se constituye en julio de 1949
Industrias de la Confección, SL. (INDUYCO), siendo sus propietarios los mismos que
los de El Corte Inglés, SL. El objetivo de la nueva compañía era asegurar el suministro
de prendas confeccionadas para atender al éxito comercial de la tienda de Preciados.
Hay que entender esta medida en el contexto de una industria española con grandes
dificultades, tanto de escasez de materias primas, como de capital para disponer de la
maquinaria y útiles necesarios. INDUYCO también se transforma en sociedad anónima
el 6 de diciembre de 1955 con un capital social de un millón de Ptas.

Con estas dos sociedades y su adecuada interrelación comienza a forjarse el
proyecto empresarial de Ramón Areces. Como él recuerda fueron unos años muy
duros, de mucho trabajo y ahorro, ya que cada peseta que se ganaba era reinvertida
en el negocio. En estos primeros años INDUYCO solo fabricó para El Corte Inglés,
para después, poco a poco, ir abriendo su mercado fuera del grupo empresarial.

El nuevo propietario de El Corte Inglés, nada más iniciar su negocio, se casó
con Victoria Dolores González Arroyo, viviendo en un piso de alquiler en la calle
O¨Donell. Ramón Areces no tuvo hijos, muriendo su esposa tras una larga enfermedad
en 1968. Puede ser que estos hechos influyeran en él, un hombre hogareño que no
logró una descendencia, por lo que centró su cariño en tres personas: Isidoro Álvarez
y las hermanas Koplowitz. Ramón Areces proahijó prácticamente a Isidoro Álvarez,
nacido en Asturias en 1935, el cual no sólo es su actual sucesor al frente del grupo
empresarial, sino que en los últimos años viene prácticamente dirigiendo la empresa,
por la precaria salud de Areces. Este dedicó todo su tiempo para que pudiera dirigir
sus negocios formándole de manera similar a su propio aprendizaje, incorporándole a
la plantilla de El Corte Inglés cuando contaba dieciocho años. También tuvo una
profunda amistad truncada por la desgracia en 1969, cual fue la de Ester María
Romero de Juseu, madre de Esther y Alicia Koplowitz y a las que Ramón Areces
siempre consideró como sus ahijadas. Esta cuestión es tema de comentario en el
Caso de Construcciones y Contratas, incluido en esta obra.








Como decíamos todos estos hechos influyeron en su personalidad y forjaron el
hombre de empresa que llevó, a partir de los sesenta a una fuerte competencia de El
Corte Inglés con Galerías Preciados, la empresa de su primo, en la lucha por la
supremacía en el sector de los Grandes Almacenes. Competencia que fue adversa en
esta década pero que superó con creces a partir de los setenta.

El periodo 1965-1975 se puede considerar como la “década prodigiosa” de El
Corte Inglés, dado que como muestra el cuadro 1, las variables que permiten explicar
el crecimiento así lo atestiguan.

Esta importante evolución del negocio no sólo ha sido producto de la actividad
desarrollada por el Corte Inglés, SA, tal y como muestran las figuras 1, 2, 3, 4, 5, y 6,
sino también de la estrategia de crecimiento de integración vertical y de explotación
externa de servicios o actividades propias de la compañía desarrollada en estos años.
Así, primero se constituye la Sociedad Móstoles Industrial, SA por el grupo de
accionistas de El Corte Inglés el 6 de mayo de 1966, con un capital de cuatro millones
de pesetas. Esta compañía surge como consolidación profesional del departamento de
carpintería y de fabricación de muebles de madera de cocina. Sociedad que fabrica y
vende la conocida marca Forlady. Después se constituye la sociedad Viajes El Corte
Inglés, SA el 3 de noviembre de 1969, filial al 100 por 100 de El Corte Inglés, con un
capital social de cinco millones de pesetas. Esta compañía se monta en base al
departamento que organizaba los viajes de trabajo del personal.

Otra línea de decisiones para fortalecer y asegurar el crecimiento del grupo fue
la de apoyar a INDUYCO a través de la creación de dos filiales, propiedad al 100 por
100: Confecciones Teruel, SA radicada en esa ciudad y constituida el 5 de mayo de
1975 con cien millones de pesetas de capital social e Industrias del Vestido, SA
radicada en Cáceres y constituida el 24 de junio de 1976 con un capital social de
cincuenta millones de pesetas.

Con el fin de facilitar los procesos de crecimiento y adaptación de los centros
comerciales de la empresa se crea en mayo de 1976, con un capital social de un
millón de pesetas, propiedad al 100 por 100 de El Corte Inglés, SA, la filial
Construcción, Promociones e Instalaciones, SA.

Más adelante se crea la sociedad HIPERCOR, SA filial al 100 por 100 de El
Corte Inglés, el 2 de julio de 1979 con capital social de un millón de pesetas y que se
amplía al año siguiente a mil millones de pesetas. El papel estratégico de esta
compañía y su evolución serán consideradas en la segunda parte de este caso.

Pero el crecimiento del grupo empresarial no cesará tampoco en los próximos
años. En la década de los ochenta son varias las sociedades que se constituyen,
ampliando el horizonte de sus negocios y configurando de forma decidida una
determinada estrategia de crecimiento. Veamos la misma a continuación:



3.- UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA UN GRUPO EMPRESARIAL
Al finalizar la década de los setenta el grupo El Corte Inglés presentaba las
siguientes Unidades de negocio:
La distribución comercial en grandes superficies: Grandes Almacenes e
Hipermercados (El Corte Inglés, SA e HIPERCOR, SA)
La confección textil: elaborándose todo tipo de productos con diversas
marcas (Industrias y Confecciones, SA.; Confecciones Teruel, SA e
Industrias del Vestido SA).
La fabricación de mobiliario de cocina, comercial, de oficina y para hoteles.
Instalaciones de almacenaje y transporte y tablero aglomerado y
melaminado (Móstoles Industrial SA)
Agencia de Viajes (Viajes el Corte Inglés, SA)
Obras de construcción y reformas de centros comerciales (Construcción,
Promociones e Instalaciones, SA)

Como se puede comprobar todo ello, en un principio, pivota en los centros
comerciales del grupo, los cuales venden todos esos productos, aunque también hay
que decir que tanto INDUYCO como Móstoles Industrial desarrollan determinadas
marcas que comercializan con independencia de la sociedad base y a través de
tiendas especializadas en régimen de franquicia, casos de las marcas Tintoretto,
Cedosce, Miguel Berbel, Forlady, etc.. Este campo de actividad muestra ya
determinada estrategia de diversificación concéntrica, tanto con integración vertical
como con desarrollo horizontal de productos y mercados.

Durante los años ochenta la evolución económica de El Corte Inglés, SA, como
buque insignia del grupo empresarial ha sido muy positiva, a la vez que el resto de las
sociedades han ido buscando expandir sus actividades de forma similar que en el
pasado, es decir aprovechando las oportunidades de mercado y siempre basándose
en la experiencia acumulada por la compañía. En las figuras 7, 8 y 9 se puede
observar la evolución mencionada.




En cuanto a la expansión del negocio se puede mencionar que INDUYCO crea
dos filiales nuevas: la primera el 19 de diciembre de 1980, Investrónica, SA con un
capital social de un millón de pesetas, propiedad 100 por 100 de aquélla. La segunda
Invesgen, SA, el 15 de febrero de 1985, con un capital de un millón de pesetas,
también propiedad total de INDUYCO. La primera se dedica al sector de la Electrónica
e Informática: fabricación de microordenadores, alta fidelidad y diseño de software, la
segunda se orienta a la utilización de tecnologías avanzadas en la Bioquímica y la
Genética y sus aplicaciones en la comercialización de productos cosméticos. El
nacimiento de estos nuevos negocios es el resultado de la experiencia acumulada por
el departamento de proceso de datos de la sociedad matriz y el desarrollo de sistemas
de diseño y confección asistidos por ordenador.

También El Corte Inglés, SA en el inicio de los ochenta, amplía el número de
filiales comprando dos sociedades: Centro de Seguros, Correduría de Seguros, SA,
con un capital de quinientas mil pesetas Y Videcor, SA con un capital de cinco millones
de pesetas. Ambas controladas al 100 por 100 y dedicadas, la primera a actuar como
mediadora de seguros y a asesorar y diseñar productos para la protección del
patrimonio familiar, y la segunda a explotar los videoclubes de los centros comerciales
de El Corte Inglés y de Hipercor; filial que en la actualidad no existe, habiéndose
integrado en los propios centros comerciales. En febrero de 1988 se crea Informática
El Corte Inglés, SA con un capital de un millón de pesetas, 100 por 100 propiedad de
la matriz y que ya en la actualidad cuenta con un capital social de 500 millones de
pesetas. Esta sociedad se dedica a la comercialización de productos y servicios
informáticos. En diciembre de 1989, se crean tres nuevas filiales: Seguros El Corte
Inglés, Vida, Pensiones y Reaseguros, SA; Seguros El Corte Inglés, Ramos Generales
y Reaseguros, SA (que iniciaron su actividad en el ejercicio 1990-1991, una vez
obtenida la autorización, mediante orden del Ministerio de Economía y Hacienda de 19
de octubre de 1990) y Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, SA. La primera se
constituyó con un capital de 1.500 millones de pesetas para actuar en cualquier
modalidad del seguro o reaseguro que cubren riesgos sobre la vida humana. La
segunda se creó en 120 millones de pesetas de capital social para actuar en los ramos
de accidentes, enfermedad, asistencia en viaje y todos aquellos que cubren daños a
las cosas. Y la tercera se constituye con un capital de 10 millones de pesetas para
desarrollar la actividad principal de edición de libros de ámbito universitario. En
definitiva el grupo empresarial presenta una estructura característica (véase figura
10), capaz de dar respuesta claramente a una diversificación del tipo concéntrico, la
cual queda gráficamente expuesta en la figura 11.




Concentrándonos sólo en El Corte Inglés, SA la evolución económica de la
compañía en los últimos 5 ejercicios ha sido muy importante, tal y como muestra el
cuadro 2, no sólo en cuanto el crecimiento sostenido, sino por el incremento de la
rentabilidad sobre ventas.


La importancia del grupo de sociedades El Corte Inglés se recoge en el cuadro
3, en el que aparecen las magnitudes económicas principales consolidades y
referentes al último ejercicio cerrado
5
. Si a estas magnitudes añadimos las del grupo
INDUYCO y Móstoles Industrial, la cifra de ventas será superior a los 900.000 millones
de pesetas, dato que ya ofrecimos al principio del caso.


                                                           
5
Hay que indicar que las sociedades consolidadas son: El Corte Inglés, SA (Matriz) y las filiales,
Hipercor, SA, Viajes el Corte Inglés, SA, Construcción, Promociones e Instalaciones, SA, Centro de
Seguros, SA, Informática el Corte Inglés, SA y Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, SA.

Otro aspecto, y poco conocido, de la estrategia de diversificación del grupo es
la internacionalización que ha efectuado de sus actividades, en concreto las referentes
a su actividad principal como Gran Almacén. En el año 1983 El Corte Inglés se queda
con la explotación de una cadena de almacenes de tipo medio en el estado de
California en los Estados Unidos, exactamente la Cadena Harris, propietaria de cinco
centros comerciales,. Su actividad se incrementó entrando recientemente en
funcionamiento una sexta tienda y estando en proyecto una sétima. De otra parte, El
corte Inglés, SA cuenta con cinco filiales comerciales en Europa (París, Frankfurt,
Londres, Lisboa y Milán) cuyo objetivo es la compra de artículos para sus centros
comerciales, así como dispone de 31 agentes de compras repartidos por todo el
mundo con el mismo objetivo, filiales y agentes de compras que se recogen en la
figura 12.





4.- LA BASE UNA CULTURA Y UN ESTILO DE DIRECCIÓN

Este crecimiento y estos rendimientos elevados son el resultado de unos
valores y de unos principios de gran arraigo en el grupo empresarial, que desde el
inicio introdujo Ramón Areces y su equipo directivo ha sabido mantener y desarrollar.

La cultura de la empresa es un valor fundamental por el que el grupo humano
se identifica claramente con la compañía, aceptando unos valores y normas de
conducta y mantenimiento unas actitudes, en las que, por encima de todo, prima el
respeto a la persona, la lealtad tanto con la empresa como con sus compañeros y la
necesidad asumida por la relación empresa – individuo de que hay que saber
combinar trabajo con formación y perfeccionamiento profesional. En este sentido, la
política de promoción del personal es fundamental y se apoya en un sistema de
formación que cuenta con dos instituciones propias: el Instituto de Estudios
Profesionales, a través del cual se imparten a todo el personal cursos de ventas, de
calidad y servicio al cliente y de sistemas de gestión y, por otro, el Centro de Estudios
Universitarios Ramón Areces (CEURA), Centro adscrito a la UNED y en donde se
cursan estudios para acceder a la universidad, Escuela Universitaria de Estudios
Empresariales, Derecho, Económicas y Empresariales y cursos monográficos para
postgraduados.

El estilo de dirección de la empresa y la innovación en la gestión comercial son
dos pilares del éxito empresarial de este grupo. Los principios en que se basa la
dirección son muy concretos: eficacia y responsabilidad, decisiones colegiadas y en
pocas manos y una cierta descentralización operativa por áreas funcionales y
actividades específicas.

Además esta dirección está muy integrada en la empresa, tanto por vínculos
patrimoniales (todos los directivos y ejecutivos de tipo intermedio son accionistas, lo
que aproxima su número a 1.700) como por lazos sanguíneos, de amistad y de
confianza profesional. Precisamente la profesionalidad de los miembros de la dirección
es la condición necesaria, a la que se añaden los otros aspectos como condiciones
suficientes. Este planteamiento hace que se pueda definir el estilo de dirección como
de tipo paternalista-profesional y altamente participativo.

Otra característica básica de la empresa es su preocupación por la calidad total
y la satisfacción del cliente. Esa frase ya gastada de tanto usarse, de que “el cliente
siempre tiene la razón”, que Ramón Areces aprendió en su experiencia americana,
siempre ha sido la idea que ha orientado todas las innovaciones que en la gestión
comercial se han ido produciendo: la tarjeta de compra, las ventas a plazos, el servicio
a domicilio, la garantía de compras de que “si no queda satisfecho le devolvemos su
dinero”, las políticas de promoción, publicidad y patrocinio, etc.

La gestión de El Corte Inglés y del resto de las sociedades siempre ha girado
en torno a la aceptación de los siguientes lemas y que resumen el credo de la
organización: “cumplir con los compromisos mercantiles y laborales”, “para ganar
dinero hay que evitar endeudarse, lo que se gane hay que reinvertirlo, la
autofinanciación es la madre del éxito”; “atender por encima de todo al cliente”;
“demostrar la máxima seriedad y eficacia administrativa” e “innovar permanentemente
los servicios y los procedimientos base del negocio”.

Todos estos valores se han ido catalizando y terminaron generando una
decisión, tomada por Ramón Areces y sus colaboradores hace varios años, y que está
ligada al futuro del grupo empresarial: la creación de una Fundación cultural privada,
bajo el protectorado del Ministerio de Educación y Ciencia. El 16 de marzo de 1976 se
constituye la Fundación Ramón Areces.

Esta fundación tiene como objetivo fundamental el fomento y desarrollo de la
investigación científica y técnica, así como de la educación y de la cultura en general.
Objetivos que se desarrollan a través de:
a) ayudas a la investigación científica y técnica
b) ayudas puntuales a proyectos de interés general y
c) actividades de formación, culturales y publicaciones.
Programas que son dirigidos por un Patronato o Consejo Rector, primero presidido por
Ramón Areces, y ahora por Isidoro Álvarez, y en donde participan los miembros del
consejo de administración de El Corte Inglés y destacados hombres de ciencia
españoles.

Desde su creación fue dotada de unos fondos de 2.000 millones de pesetas en
1987 su patrimonio ascendía a 23.500 millones.

El testamento de Ramón Areces, cuya fecha de otorgamiento era el 27 de
octubre de 1976, que fue leído el 18 de agosto de 1989, deja como “herencia universal
de todos sus bienes” a la Fundación, por lo que recibe en herencia cerca de 36.500
millones, y en consecuencia su fondo se estima en 60.000 millones de pesetas. De
esta forma la Fundación Ramón Areces detenta el control absoluto del grupo
empresarial, al tener prácticamente la casi totalidad de las acciones de sus sociedades
salvo el paquete importante que posee el Consejo de Administración.



BIBLIOGRAFÍA:

Artículos y noticias publicadas en la prensa española y
europea en estos últimos años.
Ramón Areces: Discurso de investidura de Doctor
Honoris Causa por la Universidad de Oviedo
E. Bueno: “El Caso El Corte Inglés en Dirección
Estratégica de la empresa, Pirámide, Madrid, 1991 (3ª
edición)
E. Dauder: Los empresarios, Dopesa, Barcelona, 1974.
Fomento de la Producción, diversos años
Memorias de El Corte Inglés.
Memorias de la Fundación Ramón Areces.

 
 
TEMA 6


LA EMPRESA Y LA INFORMACIÓN ECONÓMICA




1.- Objetivos

• Mostrar que la empresa es un sistema de información que sirve para la
toma de decisiones.
• Demostrar la importancia que tiene la interpretación de la información de
cara a la definición de objetivos.



2.-Contenido.

1.- CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIÓN
2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLES
4.- El BALANCE SOCIAL



1.- CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIÓN
La empresa es un sistema de información – acción



Podemos considerar a las informaciones como un “valor añadido” para la
organización en la medida en que permite generar unas ventajas como:
1. El poder comparar y contrastar magnitudes para facilitar la toma de
decisión.
2. El procurar unos elementos de juicio
3. El facilitar una mayor garantía en la toma de decisión.
4. El tomar decisiones por análisis y no por intuición
5. El favorecer el control de los acontecimientos basado en una
información fiable.

Información: es un flujo dirigido de datos
Comunicación: implica que el destinatario pueda devolver el mensaje.

Pero la información no solo cumple una función interna sino también una
externa
INFORMACIÓN
Se ordena
de acuerdo
a un beneficio
Objetivo
TOMA DE DECISIÓN ACCIÓN
input
Retroalimentación
(se vuelve a producir
informaciones)
INFORMACIÓN
Se ordena
de acuerdo
a un beneficio
Objetivo
TOMA DE DECISIÓN ACCIÓN
input
Retroalimentación
(se vuelve a producir
informaciones)



Conceptos Básicos:

• Dato: Elemento que carece de significado por si mismo si está fuera de
contexto: Ej. IB 730 (vuelo de Iberia)
• Información: Conjunto estructurado que tiene un significado para el
usuario: Ej. IB 730. Es el vuelo Madrid – Lisboa de las 7:30 h.
• Conocimiento: Se añade la experiencia (aprendizaje) Ej: IB. 730. Es un
vuelo que sale puntual y sin overbooking


2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA:

Los flujos de información internos permiten a los miembros de la organización
conocer aquellos datos que faciliten la toma de decisión y comunicarse entre sí para
desarrollar sus funciones, aceptar responsabilidades y conseguir alcanzar los objetivos
fijados

INFORMACION
EXTERNA
INFORMACION
INTERNA
PARA LA TOMA DE DECISIÓN DE LA EMPRESA
PARA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente emisora Receptor
Feedback
PARA LOS AGENTES
FRONTERA
PARA LOS MIEMBROS DE LA
SOCIEDAD
OBLIGATORIA
(Estado)
VOLUNTARIA
(Publicidad)
FINANCIERA
(Contabilidad)
SOCIAL
(Balance social.
Aportaciones a la sociedad :
patrocinios, lucha contra la
pobreza…))
INFORMACION
EXTERNA
INFORMACION
INTERNA
PARA LA TOMA DE DECISIÓN DE LA EMPRESA
PARA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente emisora Receptor
Feedback
PARA LOS AGENTES
FRONTERA
PARA LOS MIEMBROS DE LA
SOCIEDAD
OBLIGATORIA
(Estado)
VOLUNTARIA
(Publicidad)
FINANCIERA
(Contabilidad)
SOCIAL
(Balance social.
Aportaciones a la sociedad :
patrocinios, lucha contra la
pobreza…))
Clasificación de los flujos de información:
• Por su dirección
- Flujos descendentes: Relaciones de autoridad entre jefes y subordinados.
- Fujos ascendentes. Relaciones de control de resultados entre subordinados
y jefes.
- Flujos horizontales: Relaciones de coordinación en el seno de equipos de
trabajo

• Por su definición:
- Flujos Formales: Relaciones previamente definidas y comunicadas a los
miembros (organigrama)
- Flujos informales: Relaciones interpersonales de comunicación entre los
miembros.

• Por su función:
- Flujos de planificación: Relaciones informativas para la elaboración de
estrategias, presupuestos…
- Flujos de decisión: Relaciones informativas orientadas a la elección
económica (corto plazo)
- Flujos de control: Relaciones informativas para realizar un seguimiento que
permita lograr los objetivos.

En definitiva, el sistema de información consta de 3 elementos
• La información: Conjunto de datos
• Los usuarios o receptores: miembros de la organización o agentes sociales
relacionados con ella.
• Los soportes: medios informáticos, documentos, ….

El éxito de la estrategia empresarial dependerá de la cantidad, calidad y rapidez
con la que se ofrezca la información a los distintos niveles de la organización (global o
corporativo, unidad de negocio, nivel operativo – gestión).

En este planteamiento, hay que destacar la importancia que tiene la
información de naturaleza financiera que se obtiene del sistema contable.


3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLES

La contabilidad es la ciencia que tiene por objeto producir informaciones para
hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la realidad económica en
términos cuantitativos mediante la utilización de un método específico con el fin de
facilitar la adopción de decisiones financieras y la elaboración de estrategias.

Los datos se presentan en un formato específico denominado cuenta y se
agregan por ejercicio.

La elaboración de las cuentas anuales persigue un doble objetivo:
1. Mostrar la imagen fiel del patrimonio de la empresa tanto desde la
perspectiva de su activo (conjunto de inversiones materiales e
inmateriales) como desde la perspectiva de su pasivo (conjunto de los
recursos financieros propios y ajenos) en una fecha determinada.
2. Ofrecer los resultados de las operaciones económicas realizadas
durante el ejercicio de forma que se conozcan los ingresos, los gastos
y, en consecuencia, los resultados (beneficios o pérdidas).

¿A quién le interesa esta información contable?
A los miembros o partícipes de la organización (Directivos – toma de
decisión -, Accionistas – dividendos- ).
A los agentes del entorno (Estado – Impuestos -, Competidores, Inversores,
Bancos…)


Tabla 1.- LA ESTRUCTURA ECONÓMICO – FINANCIERA DE LA EMPRESA

(BALANCE)
ESTRUCTURA ECONÓMICA ESTRUCTURA FINANCIERA
Activo no corriente
- Inmovilizado inmaterial
- Inmovilizado material
- Inmovilizado financiero
Patrimonio Neto
- Capital
- Reserva
- Resultados de ejercicios
anteriores
- Pérdidas y Ganancias (beneficio)
- Subvenciones
Activo corriente
- Existencias
- Deudores
- Inversiones Financieras
temporales
- Tesorería
Pasivo no corriente
- Deudas a largo plazo
Pasivo corriente
- Deudas a corto plazo (FC)
ACTIVO PASIVO
(EQUILIBRIO)


- La clasificación de las partidas del activo y pasivo se basa en el plazo de
vencimiento o cancelación del débito (activo) o crédito (pasivo).
- El total del activo debe ser igual que el total del pasivo (equilibrio que parte del
principio contable de la partida doble)


Cuenta de Pérdidas y Ganancias:

DEBE HABER
Gastos
- Compras
- Gastos de personal
- Gastos de transporte
- Dotaciones para amortización
- Gestión
- Gastos Financieros

Beneficios de explotación
Impuestos sobre sociedades
Beneficio después de impuestos
Ingresos
- Ventas
- Descuentos



Pérdidas de explotación

Resultado del ejercicio


Las cuentas deben ser aprobadas por la Junta General de Accionistas o por los
administradores para ser luego, en un plazo de un mes, depositadas en el Registro
Mercantil.


4.- EL BALANCE SOCIAL

Objetivo: trasmitir a los agentes sociales su papel en el sistema económico y
dar a conocer el grado de colaboración de la empresa con la sociedad.
Esta tarea, requiere una nueva información que explicite el concepto de
“responsabilidad social”.
- Confección del Balance Social de la empresa.

Este documento es una representación sistémica de las contribuciones de la
empresa a la sociedad y de las relaciones sociales que ha desarrollado en un periodo
de tiempo.
Obligatorio en ciertos países (Francia, 1978) en empresas de más de 300
empleados.


APLICACIONES ORÍGENES
Jornada de trabajo
Condiciones de trabajo
Política de remuneración
Política de personal
Actitud de la empresa frente a los grupos
sociales (patrocinios, ayudas,..)
Consecuencias ambientales de la actividad
empresarial
Becas, investigación…
Las personas:
- Número
- Edad y sexo
- Formación
- Tiempo
La sociedad
- Datos sociales
Aspectos culturales
Aspectos científicos
Aspectos de comunicación

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 7


SISTEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA Y
SISTEMA DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA




1.- Objetivos

• Describir el concepto y estructura del sistema técnico a través de un
análisis funcional característico de los enfoques más utilizados en
Economía de la Empresa.
• Analizar los diferentes criterios de selección de inversiones.




2.- Estructura del Tema.

1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TÉCNICO
2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN
3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓMICO
4.- CRITERIOS DE INVERSIÓN
5.- EJERCICIOS

1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TÉCNICO

Es el conjunto de procesos, métodos, tecnologías e instrumentos que permiten
desarrollar la producción económica de bienes y servicios.
Pone de manifiesto cómo se produce la transformación de valor en la empresa
a través de la aplicación de tecnología y de determinadas operaciones medidas en
términos reales (circulación reales: aprovisionamiento Xión
comercialización) y monetarios (circulación financiera: inversión costes de
Xión Ingresos).


Objetivo del Sistema Técnico
Maximizar la eficiencia técnico – económica de la empresa medida en términos
de Productividad, Rentabilidad.

Productividad:
Cantidad física de producto
Productividad técnica =
Cantidad física de factor

Valor de la Producción (Ventas)
Productividad económica =
Cantidad física de factor



Rentabilidad:

Rentabilidad Económica de la Inversión

BAI (Beneficio Antes de Impuestos)
ROi =
(Return on Investment) Inversión

BAI
ROA =
(Return on Assets) Activo Total Neto



Rentabilidad Económica de las Ventas

BAI
ROS =
(Return on Sales) Ventas


Rentabilidad financiera

BDI (Beneficio Después de Impuestos)
ROE =
(Return on Equity) Fondos propios








ESTRUCTURA DEL SISTEMA TECNICO




2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN:

De la estructura del Sistema Técnico se desprenden dos ciclos distintos:
• Ciclo de Capital: que recoge la circulación financiera y se desarrolla a
largo plazo. Expresa la captación de Recursos Financieros y su
aplicación a activos concretos para desarrollar la actividad productiva de
la empresa.
• Ciclo de Explotación: que recoge la circulación económica
correspondiente al ciclo de explotación que se produce a lo largo de un
año. Expresa el conjunto de actividades por las que la empresa logra
recuperar los recursos financieros invertidos en el activo circulante.
Compras Producción Ventas
Proceso de conversión: Dinero Mercancía Dinero

La duración del ciclo es conocida como el “Periodo Medio de Maduración”, es
decir el tiempo medio (promedio) que tarda la empresa en recuperar una unidad
monetaria invertida en su explotación. Se calcula con la suma de los 4 periodos de que
consta:
PMM = d
A
+

d
P
+ d
V
+

d
c
Donde:
d
A
= Periodo de Aprovisionamiento
d
p
= Periodo de Producción
Dinero
FINANCIACIÓN INVERSIÓN
Dinero Dinero
COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN
Producto
d
v
= Periodo de Ventas
d
c
= Periodo de Cobro

Los periodos se expresarán en días a partir del cálculo de las rotaciones de los
valores implicados en las actividades reseñadas.

El cálculo de PMM es de gran utilidad porque permite conocer cual es el
capital circulante mínimo o fondo de maniobra que necesita la empresa para producir
en condiciones óptimas de cara a la productividad y rentabilidad.

Calculo del PMM o rotación media del activo circulante:

1. Periodo de aprovisionamiento:
• Rotación del almacenamiento de materiales:
M
= n
A

m
• Calculo del Nº de días del periodo
365
d
A
=
m
A

M = Volumen de compras durante el año
n = Saldo o stock medio de los materiales en almacen durante el
ejercicio
2. Periodo de producción:
• Rotación de la Producción:
C
= n
P

c

C: Coste Total de la producción del año
c: saldo o stock medio de la producción en curso durante el
ejercicio.
• Cálculo del nº de días del periodo:
365
d
p
=
n
P


3. Periodo de Venta
• Rotación de los almacenes de productos terminados:
P
= n
P

p
P = Volumen de las ventas del periodo
p =: saldo o stock medio de los créditos comerciales durante el
ejercicio.


4. Periodo de Cobro
• Rotación de créditos comerciales o cuentas a cobrar:
V
= n
c

v
Siendo:
V = Volumen de ventas del ejercicio
v:= saldo medio de los créditos comerciales durante el ejercicio.

• Cálculos de días del periodo:
365
d
c
=
n
c





EJEMPLO DE PMM
El Departamento de financiación de la empresa VIVASA conoce los siguientes datos:

Compras anuales de materias primas 25000000
Costes totales de producción 43000000
Coste total de ventas 78000000
Volumen de Ventas 137000000
Stocks medios de créditos o clientes 30000000
Sotcks medios de materias primas 250000
Stocks medios de productos terminados 7000000
Stocks medios de productos en curso 650000


Consumo diario
(uds)
Coste unitario
Plazo de pago
medio
Ctes. Admón. y
gestión
37.000 5 30
Ctes. Factores
almacenables
8.000 10 90
Ctes. Producción 7.000 12 30
Ctes. Distrib. y
comercialización
2.500 20 60
Ctes. Gestión de
cobros
1.000 27 0


Calcule:
a) El periodo Medio de Maduración e indique el significado de cada uno de los
subperiodos necesarios para el cálculo del mismo
b) El Fondo de Maniobra (o Capital Circulante) de la empresa.
c) ¿Qué se puede decir de la capacidad de esta empresa para atender a sus
obligaciones de pago a corto plazo?

Solución:
a) Periodo Medio de Maduración = d
1
+

d
2
+ d
3
+

d
4

Compras anuales de materias primas 25.000.000
d
1
= = = 100 pedidos al año
Stocks medios de materias primas 250.000


365 días del año
= 3,65 periodos de días en los que se hace un pedido
100 pedidos al año




Coste Total de Producción- amortización 47000000-4000000
d
2
= = = 66,15 rotación/año
Stocks medios de productos en curso 650.000

Nota: las amortizaciones al no figurar en el ejercicio se han puesto imaginarias.

365
= 5,51 periodos de días en los que se produce.
66,15



Coste Total de ventas 78.000.000
d
3
= = = 11.4 veces en los
que al
Stocks medios de productos terminados 7.000.000 año se vende
toda
la producción


365
= 32,76 periodos de días en los que se venden toda la producción.
11,14



Volumen de Ventas 137.000.000
d
4
= = = 4,56 veces al año
que
Stocks medios de créditos a clientes 30.000.000 se tiene
cobrada
la producción

365
= 80,04 periodos de días en los que se tiene cobrada la producción
4,56


PMM = 3,65 + 5,51+ 32,76 + 80,04 = 121,96 días es el tiempo que se tarda en
recuperar el dinero que se invierte en producir.



B) Fondo de Maniobra = FM = AC – PC

Activo Circulante= 3,65 (37000x5) + (8000 x 10) + 5,51 (37000 x 5) + (8000 x 10) +
7000 x 12) + 32,76 (37000 x 5) + (8000 x 10) + (7000 x 12) + (25000 x 20) +80,04
(37000 x 5) + (8000 x10) + (7000 x 12) + (2500 x 20) + 1000 x 27) = 50.423.520 ptas





3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓMICO.

Toda decisión financiera tenía 3 componentes:
• El dinero
• El tiempo
• El riesgo

El horizonte temporal va a recoger el conjunto de acontecimientos que se
pueden inducir desde que se adopta una decisión hasta momentos posteriores a su
puesta en práctica. A la empresa siempre le sería conveniente fijar o tratar de delimitar
el horizonte temporal de cualquier tipo de decisión.
El horizonte temporal puede ser finito o infinito y cada vez que se hace más
amplio, las consecuencias de las decisiones tomadas se hacen más imprevisibles.
El horizonte temporal se divide en periodos (años, meses, …). Los
acontecimientos pueden ocurrir en cualquier momento dentro de un periodo


n-1 n

pero por simplicidad supondremos que ocurren al final de cada periodo


0 1 2 3 4


4.- CRITERIOS DE INVERSIÓN
4.1. CRITERIOS SIMPLES
4.1.1. Tasa de rendimiento contable

Esta tasa compara el beneficio contable con el valor de la inversión

Proyectos Coste Inversión
Beneficios anuales
1 2 3 4
Valor residual
A 200 20 20 10 10 0
B 170 20 10 5 5 10

20+20+10+10 / 4 15
P
A
= = = 0,15
200 + 0 / 2 100



20+10+5+5 / 4 10
P
B
= = = 0,11
170 + 10 / 2 90

Se elige A

Inconvenientes:
• No se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo
• Se utilizan beneficios en lugar de flujos de caja.





4.1.2. Plazo de recuperación o Pay Back

Tratar de determinar tan sólo cuanto se tardará en recuperar el
coste de la inversión

1. Si los flujos de fondo son constantes


Costes Inversión 1000
= = 5 años
Flujos constantes 200
2. Si los flujos no son constantes se acumularán hasta que
igualen o superen el coste inicial de la inversión.




Proyectos Inversión Inicial
Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -


P
A
= 70 +70 + 60 = 200 PB = 3 años

P
B
= 60 +50 +45 + 55 = 210
210-170 = 40
55-40 = 15

Si 55 1 año
15 x
15/55= 0,27

PB = 3,27 años o 3 años y 99 días



P
C
= 120/50 = 2,4 PB = 2,4 años

Inconvenientes:
• No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo
• No se consideran los flujos obtenidos una vez recuperado al
dinero invertido

Se utiliza el PB para inversiones de alto riesgo donde lo que más
interesa es recuperar lo antes posible la inversión y, posteriormente, obtener
tan sólo ganancias.


4.1.3. Ratio coste – beneficio

Consiste en relacionar los flujos anuales de una inversión y el
coste de la misma. Es el número de unidades monetarias que
obtenemos por cada una de las invertidas.


Proyectos Inversión Inicial
Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -


70 +70 + 60 + 60
P
A
= = 1,30
200

60+50 + 45 + 55
P
B
= = 1,235
170

50 +50 + 50
P
C
= = 1,25
120

Ratio Coste Beneficio > 1

Inconvenientes
• No considera el valor del dinero en el tiempo

4.2. VALOR ACTUAL NETO – VAN –

El VAN de una inversión es el valor actualizado de todos los flujos de caja
esperados; es por tanto la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los
pagos.




C
O
= Desembolso Inicial
C
t
= Flujo de caja anual (cobros – pagos)
C1
1
C2
2
C0
0
C3
3
C4
4
C5
5
C6
6
C1
1
C2
2
C0
0
C3
3
C4
4
C5
5
C6
6

C
1
C
2
C
3

VAN = - C
O
+ + +
(1+k
1
) (1+k
1
) (1+k
2
) (1+k
1
) (1+k
2
) (1+K
3
)


Con k (tasa de descuento variable)


C
1
C
2
C
3

VAN = - C
O
+ + + …….
(1+k)

(1+k)
2
(1+k)
3



con k única


Proyectos Inversión Inicial
Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -

k = 10%







Proyecto A





70

70

60

60
VAN = - 200

+ + + + = 7,4
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3
(1+0,1)
4



Proyecto B





60

50

45

55
VAN = - 170

+ + + + = -2,28
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3
(1+0,1)
4
70
1
70
2
-200
0
60
3
60
4
70
1
70
2
-200
0
60
3
60
4
60
1
50
2
-170
0
45
3
55
4
60
1
50
2
-170
0
45
3
55
4



Proyecto C



50

50

50
VAN = - 120

+ + + + = 4,2
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3


Se elige el mayor VAN

Un VAN positivo indica que el proyecto de inversión produce excedentes
superiores en esa cantidad a los que se podrían obtener por prestar esa cantidad a
ese tipo de interés.

Ventaja
• Se considera el valor del dinero en el tiempo

Inconvenientes:

• Calcular el tipo de descuento k (tipo de interés, rentabilidad de la
inversión marginal,…)
• El VAN supone que los flujos de caja obtenidos son reinvertidos
a la tasa k.



50
1
50
2
-120
0
50
3
50
1
50
2
-120
0
50
3


4.3. LA TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Es aquel tipo de rendimiento que iguala a O a su VAN.

C
1
C
2
C
3

VAN = 0 =

-C
O
+ + +
(1+r) (1+r)
2
(1+r)
3


r= la tasa de retorno que equipara los flujos al capital desembolsado

Elegiremos el proyecto cuya TIR sea superior al tipo de descuento aplicado.


Proyecto A

VAN = 7,4; k = 10% luego r > 10%

Probando con r = 11% VAN = 3,269

Probando con r = 12% VAN = -0,855

Luego la TIR está entre 11 y 12 %

VAN

Si 3,269 + 0,855 = 4,124 → 1%
3,269 → x
x= 3,269/4,124 = 0,7927 r
A
= 11,7927% ⊗ 11,80%

Proyecto B

VAN = - 2,8 como el VAN es negativo la r sería inferior al 10% entonces se
rechaza esta alternativa



Proyecto C

VAN = 4,2
Si los flujos de caja son constantes


VAN = 0 = - C
0
+ FC . an r (flujo de caja constante multiplicado por el
valor actual de una renta pos pagable a una tasa r)

C
0

=
C

120 = 50

=120/50 = 2,4

Buscando en la tabla del valor actual de una renta unitaria se observa:

r a
12% = 2,4018
13% = 2,3612


2,4018 – 2,3612 = 0,0406 → 1%
2,4018 – 2,400 = 0,0018 → x

x = 0,0018/0,0406 = 0,0443%

r = 12,0443% ⊗ 12,04%

Según el TIR, elegiríamos el proyecto C que nos da una mayor tasa interna de
rentabilidad.



VAN Elegir A
TIR Elegir B
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
i
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
i

Miden cosas diferentes
TIR: rentabilidad relativa
VAN: rentabilidad absoluta


TIR prefiere el 40% de 100 = 40 que el 20% de 1000 = 200

Si la empresa puede obtener recursos financieros con un coste inferior la i la
inversión A es más favorable pero si el coste es superior a i la empresa elegiría la
inversión C






5.- EJERCICIOS

Ejercicio 1.

La empresa PROLASA está analizando sus inversiones para los próximos
años. La empresa debe decidir entre dos proyectos de inversión con las siguientes
características:

Proyecto A

Inversión inicial 90.000€
Cash-Flows Constantes
Vida-técnica 6 años
Tasa interna de rentabilidad 20%

Proyecto B

Inversión inicial 60.000€ en instalaciones y 40.000 € en
maquinaria

Ingresos anuales (estimados
como cobros 50.000€
Gastos anuales (estimados
como pagos) 10.000€ el primer año y un crecimiento
anual de 2.000€
Vida técnica 6 años

El valor residual de las instalaciones y la maquinaria al final de la vida del
proyecto sería del 10% para ambos

Amortizaciones
23.280€
17.750€
13.990€
11.660€
11.660€
11.660€

El impuesto sobre los beneficios es del 40%, estando exento del pago de
impuestos el proyecto B en el primer año del funcionamiento.

Coste de capital para ambos proyectos: 14%


Se pide:
Comparar ambos proyectos según los criterios VAN, TIR, Pay-
Back
Ejercicio 2.

Realizar sobre la base del BAN, TIR y Pay-Back:

Inversión inicial: 400.000€
Vida técnica de la empresa: 4 años


Ingresos Gastos
1 530.000€ 200.000€
2 570.000€ 220.000€
3 600.000€ 250.000€
4 620.000€ 300.000€


Valor residual 10%
Coste de capital 20%
Impuesto sobre beneficios 30%
Amortizaciones por cuotas fijas: 90.000
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA 8


SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA




1.- Objetivos

• Se aborda el concepto y estructura del “aspecto” o sistema humano de una
organización.
• Se presentan los principales enfoques sobre la conducta genérica de las
personas.



2.- Estructura del Tema.

1.- CONCEPTO
2.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO
3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN
4.- DIRECCIÓN Y POLITICA DE PERSONAL

1.- CONCEPTO

El Sistema Humano reúne un conjunto de personas que integran la
organización con sus características individuales, comportamientos, motivaciones y
relaciones.
El objetivo de todo Sistema Humano es satisfacer las necesidades y
aspiraciones de los individuos que componen la organización
• Trabajadores: condiciones de trabajo, remuneración, seguridad, empleo….
• Propietarios: dividendos, revalorización de sus acciones.
• Directivos: carrera profesional, promoción.

Aspecto dominante es la relación del individuo con su ambiente de trabajo y,
por consiguiente, el estudio del Sistema Humano se efectúa a través del conocimiento
de las personas que lo componen:
• Análisis de la conducta: forma de actuar de las personas.
• Análisis de la motivación: conocimiento de los impulsos y aspiraciones
individuales.
• Análisis de los sistemas de comunicación con el fin de saber cómo se
transfiere y se recibe la información.
• Análisis de la capacidad de liderazgo de las personas para evaluar su grado
de influencia


2.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Dirigir A Las personas constituye una tarea muy difícil, de su acierto depende
en gran medida el éxito de la empresa.

Para aproximarse al conocimiento del ser humano se han desarrollado varias
teorías.
Teoría X
McGregor

Teoría Y



Teoría Z Ouchi


Maslow


Cada una de estas teorías analiza tres aspectos:
• Actitud de las personas: disposición de ánimo frente al trabajo
• Aptitud de las personas: nivel de conocimiento de las personas para
saber si es adecuado frente a la tarea a desempeñar.
• Habilidad de las personas: destrezas, talento, saber hacer, experiencia.


2.1. TEORIA X

Modelo tradicional del comportamiento humano en las organizaciones:

Principales Supuestos:
1. Las personas, en general, tienen aversión al trabajo y, siempres que puedan lo
evitarán.
2. En consecuencia, las personas deben ser dirigidas de manera firme.
3. Las personas evitan responsabilidades, manifiestan escasa ambición y desean
sobre todo seguridad.


2.2. TEORIA Y

Principales Supuestos:
1. El esfuerzo físico y mental se considera algo natural.
2. Sustituir el castigo por la recompensa en caso de éxito.
3. Las personas valoran la autodirección y el autocontrol.
4. El nivel de compromiso con los objetivos de la organización es proporcional a
las recompensas asociadas al logro de las mismas.
5. Las personas asumen responsabilidades.
6. Fomentar la creatividad e imaginación en la solución de los problemas
empresariales.
7. Desarrollar la potencialidad intelectual de las personas.

2.3. TEORIA Z
Se acerca al sistema de Dirección.
1. Comprender el papel que tiene la persona en la organización
2. Analizar la filosofía (visión + misión) de la empresa.
3. Estilo de dirección elegido por el líder.
4. Adecuar las estructuras a la filosofía
5. Desarrollar las habilidades de las personas.
6. Evaluar los resultados del sistema de Dirección.
7. Involucrar a todos los agentes sociales (sindicatos, propietarios…)
8. Procurar que el empleo sea estable.
9. Tomar decisiones de manera consensuada.
10. Fijar desarrollos profesionales.
11. Participación de todas las personas (negociación, equipos…)


3.- TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

La cadena de la Motivación: Necesidad Deseo Satisfacción



Del gráfico se deduce que la motivación es el impulso y el esfuerzo para lograr
la satisfacción de un deseo.

ENTORNO
MOTIVACIONES
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
ENTORNO
MOTIVACIONES
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
Teoría que explican la motivación

3.1.- Teoría de la Jerarquía de necesidades (Maslow)
1. Necesidades fisiológicas: sobrevivir: alimentos, agua, calor, abrigo, sueño.
2. Necesidades de seguridad: temor de perder empleo, propiedades.
3. Necesidades de afiliación: las personas sienten la necesidad de pertenecer
a colectivos.
4. Necesidades de estima: poder, prestigio, status.
5. Necesidades de autorrealización: desarrollar su potencial intelectual.

3.2.- Teoría de los dos factores (Herzberg)
Se destacan dos tipos de factores:
• Mantenimiento: puesto de trabajo, sueldo, seguridad laboral…
• Factores de satisfacción o motivadores: reconocimiento social,
responsabilidades, tareas que implican un reto.

3.3.- Teoría de las expectativas (Wroom)
Se identifican con la Dirección por Objetivos.

3.4. Teoría de las tres necesidades (McClelland)
• Necesidad de acumular poder: ejercer influencia y control.
• Necesidad de afiliación.
• Necesidad de logro: alcanzar un éxito.

3.5.- Teoría del enriquecimiento del puesto de trabajo
Intentar que el trabajo sea muy variado para evitar el aburrimiento.
Sentido de reto y de logro.



4.- DIRECCIÓN Y POLÍTICA DE PERSONAL

La Dirección formula una política de personal con el fin de analizar, desarrollar
y potenciar las actitudes, aptitudes y capacidades de las personas.

Esta función de Dirección de las personas se integra normalmente por las
siguientes seis áreas:

1. Definición de la estrategia sobre Recursos Humanos, que comprende el
análisis y desarrollo de la función de liderazgo, del papel de las personas
en la estrategia global., del cambio de cultura y de la comunicación entre
los miembros del Sistema.

2. Planificación de los Recursos Humanos, que desarrolla dicha estrategia y
que pretende conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos
personales y funcionales de la plantilla, así como, plantea los objetivos en
los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cómo los
mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el palazo previsto. Un ejemplo
de la función de esta área se recoge en la figura 1

3. Organización y valoración de puestos de trabajo que comprende la relación
de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa
diseñada, por lo que incluye la descripción funcional, de cada puesto de
trabajo sus relaciones jerárquicas y funcionales y la valoración del mismo
en términos de capacidad, responsabilidad y remuneración.

4. Contratación, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos, que
incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y selección del
personal, integración en el puesto de trabajo y en la organización,
motivación y participación, comunicación interna, valoración de resultados,
planes de formación y de actuación, planes de carreras profesionales en la
organización, rotación y enriquecimiento de las tareas y ambiente laboral y
clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicación)



Figura 1.- PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5. Relaciones industriales o laborales, que incorpora un enfoque jurísico de la
función directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la negociación del
convenio colectivo, sistemas de contratación administración de fondos de
pensiones y otros fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y
relaciones con agentes públicos y sociales externos (en España: Ministerio
de Trabajo, Seguridad Social, INEM, Sindicatos, Tribunales laborales,
etc…).
6. Gestión administrativa de personal, que incluye los temas relacionados con
nóminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes laborales,
movilidad geográfica, vacaciones, auditoria de recursos humanos, servicio
médico, servicios sociales y, en general, la información estadística sobre la
plantilla.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. DIAGNOSTICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
II. OBJETIVOS DE LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
III. PREVISIÓN DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. PROGRAMAS Y ACCIONES
V. CONTROL Y ANÁLISIS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIÓN
REPLANIFICACIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. DIAGNOSTICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
II. OBJETIVOS DE LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
III. PREVISIÓN DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. PROGRAMAS Y ACCIONES
V. CONTROL Y ANÁLISIS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIÓN
REPLANIFICACIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. DIAGNOSTICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
II. OBJETIVOS DE LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
III. PREVISIÓN DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. PROGRAMAS Y ACCIONES
V. CONTROL Y ANÁLISIS
DE RESULTADOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. DIAGNOSTICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
II. OBJETIVOS DE LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
III. PREVISIÓN DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. PROGRAMAS Y ACCIONES
V. CONTROL Y ANÁLISIS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIÓN
REPLANIFICACIÓN
TEMA 9


FORMAS Y CLASES DE EMPRESA




1.- Objetivos

• Presentar las formas básicas de la empresa
• Exponer los distintos tipos de empresas atendiendo a
diferentes criterios de clasificación


2.- Estructura del Tema.

1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y MULTIPLE -
COMPLEJA
2.-CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL
3.- CRITERIOS JURÍDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL
4.- CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE CLASIFICACIÓN


1.- LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y MULTIPLE –
COMPLEJA

1.1. Fundamentos de las formas empresariales UF y MF

En los últimos 50 años la empresa ha protagonizado una importante evolución
tanto en lo referente a su crecimiento como a su configuración estructural:

3 Etapas:
1. Crecimiento patrimonial: incremento de la capacidad productiva vía
inversiones (crecimiento interno)
2. Crecimiento financiero: adquisición de participaciones en otras
empresas, fusiones.
3. Crecimiento contractual: cooperaciones, acuerdos, alianzas.

Estos procesos de crecimiento han llevado de un modelo convencional de
empresa definido como unitario simple (U-F) a un modelo múltiple – complejo (M-C)


La forma unitaria – simple (U – F)

Esta forma empresarial responde a una jerarquía simple o multifuncional.
Atributos de la forma U – F
• Representa una estructura jerárquica y piramidal propia de una empresa que
ha acometido un importante proceso de crecimiento.
• Es una estructura muy orientada al proceso técnico y administrativo por lo que
tiende a burocratizarse.
• Fuerte concentración de poder, centralización de la autoridad y estilo de
dirección paternalista.


La forma múltiple – compleja (M –F)
Características:
• Una distribución de tareas basada en una dirección general apoyada por un
staff y en unos ejecutivos especializados.
• Las divisiones son centros de beneficios, gozan de cierta autonomía y asignan
sus propios recursos.
• La Dirección estratégica realiza funciones de asesoramiento y de control
financiero de las divisiones.

Sdad
Mercantil

Explotación
(Negocio
UNA
Varias
Establecimiento
Varios
establecimientos
UNA
Empresa – simple
U -F
s

Empresa simple
multiplanta
U – F
p

Grupo empresa
U – F
G

V
A
R
I
A
S

Análogas
Empresa Simple
Multiproductos
U – F
M

Empresa compuesta
simple
U-F
C

Empresa
compleja
M-F
C

Diferentes
Empresa Diversificada
simple
U – F
D

Empresa Diversificada
Multiplanta
M-F
D

Empresa
compleja
(grupo no
relacionado)
M-F
G


1.2.- Las nuevas formas organizativas.
Se puede hablar, en general, de tres planteamientos:
• La forma “federal”
• La forma en “trébol”
• La forma en “red”

La “forma federal” es un modelo evolucionado de la forma múltiple o
multidivisional, en la que la base es la coalición entre las “cuasi-empresas” o
divisiones y en donde la unidad de decisión central es cada vez más pequeña.
Fórmula que caracteriza las estructuras de grupos empresariales diversificados e
internacionales y con fuerte presencia de alianzas estratégicas. Esta forma suele
terminar en la de “red”, como máxima expresión de la fragmentación empresarial a
través de acuerdos empresariales y de vínculos intersocietarios. Es decir, una
“estructura en red” suele ser una combinación de todo tipo de relación contractual
a partir de una forma múltiple convencional y que configura una estructura de
grupo muy abierta.

La “forma en trébol” es una derivación de una estructura plana con
características de forma M, y en la que se busca, la máxima flexibilidad sin perder
una integración eficiente de actividades a través de relaciones contractuales y de
una autonomía de desarrollo de muchas de ellas


Figura 1 De las organizaciones “ planas” a las “ en trébol” : una solución eficiente

La estructura “en trébol” razona su diseño en dos fases. La
primera referente, a la definición de las partes principales que configuran el
clásico trébol de tres hojas, y la segunda relativa a la incorporación, si es
posible, de la “cuarta hoja”, aquella que permite aligerar y dinamizar la actividad
empresarial. En primer lugar hay que distinguir entre el centro o alta dirección
(poder central), núcleo que debe ser lo mas reducido posible, y el poder
periférico. Éste está básicamente constituido por los directivos y trabajadores
que configuran la auténtica organización y que llamamos el núcleo profesional,
base de la cultura y estilo de dirección de la empresa. Se ha definido la
“primera hoja”.

En segundo lugar hay que procurar determinar qué tareas o
actividades no son necesarias integrar en la organización, ya que pueden ser
Trabajo
flexible
Subcontra-
tación
Núcleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
“Fragmentación
de la cadena de
valor”
“Hacia la
integración y la
flexibilidad”
“En busca de la autonomía”
(AD: Alta Dirección)
Trabajo
flexible
Subcontra-
tación
Núcleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
“Fragmentación
de la cadena de
valor”
“Hacia la
integración y la
flexibilidad”
“En busca de la autonomía”
Trabajo
flexible
Subcontra-
tación
Núcleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
“Fragmentación
de la cadena de
valor”
“Hacia la
integración y la
flexibilidad”
“En busca de la autonomía”
(AD: Alta Dirección)
más eficientes si se subcontratan con otras empresas, a las que se puede
vincular con determinada relación contractual. Se ha definido la “segunda hoja”.

La “tercera hoja” representa la filosofía de que no es necesario
integrar a todas las personas en el núcleo profesional, y con las mismas reglas
de funcionamiento, bien por razones psicosociales, o bien por otras causas,
operativas o estratégicas. Además. La eficiencia y flexibilidad pueden ganar
con este planteamiento, ya que la “fuerza del trabajo flexible” puede dinamizar
la empresa.

Por último, la segunda fase del diseño de la organización “en
trébol” pretende incorporar la cuarta hoja, aquella que persigue que el cliente
haga el trabajo, que “busque su autonomía”. Ello no significa que el cliente no
necesite a la empresa, pues será en definitiva la innovación tecnológica que se
realice la que deberá mantenerle vinculado. Es evidente que muchas
actividades pueden ser realizadas por el cliente o oque el mismo quiere
llevarlas a cabo. Por ejemplo, éste fue uno de los planteamientos que se
manejaron por la Banca al diseñar e instalar los cajeros automáticos al inicio de
la década de los ochenta, aparte de los de ahorro de costes de transformación.


2.- CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL.

Después de analizar las formas de empresas según la teoría de la organización
Criterios de clasificación:
El sector:
• Sector primario (agricultura
• Sector Segundario (industria) + construcción
• Sector Terciario (servicios)

Tamaño: Pequeña, Mediana y Gran Empresa



Estructura social de producción:
• Estructura Artesanal
• Estructura Capitalista
• Estructura de Economía social o cooperativas.

Sistema Técnico
• E. Monoproductoras
• E. Multiproductores
• E. de producción en serie
• E. de Producción por pedido

Localización
• E. Monoplanta
• E. Multiplanta

Ámbito de Competencia:
• E. Monomercado
• E. Multimercado
• E. Nacional
• EMN


3.- CRITERIOS JURIDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL

Según la titularidad de los medios de producción o del capital de la empresa se puede
hablar de:
Empresas Privadas: propiedad de particulares o de otras sociedades
Empresas Públicas: propiedad total o parcial del estado pero siempre controladas por
el estado.

Según las características jurídicas:
Sociedades mercantiles
• Sociedades de personas: los socios responden de las deudas sin límite. Lo
importante es el nombre y prestigio de los socios. Los socios participan en el
beneficio en función del trabajo realizado y del capital aportado.
• Sociedades mixtas: Sociedades Comanditarias Sociedad Colectiva. Los socios
colectivos participarán en la administración de la empresa. Tienen la misma
responsabilidad que los socios de las sociedades de personas. Algún socio sólo
aportará capital y sólo tendrá derecho a la parte de los beneficios que le
corresponde por su aportación.
• Sociedad Anónima Limitada SAL: Los socios son responsables por el dinero
aportado.
• Sociedad de Economía Social: Cooperativa- Sociedad Anónima laboral (SAL).
Sociedad Agraria de Transformación (SAT)
Son empresas que han surgido para dar una respuesta más social de
creación de empleos.
Características:
Se basan en el principio de solidaridad entre los socios (1
persona = 1 voto)
No hay afán de lucro. Los socios aportan capital y trabajo
percibiendo una remuneración por sus actividades.
Hay libre entrada y salida de socios
Los beneficios suelen ser reinvertidos en la empresa
El órgano de gobierno es la asamblea de socios.

• Sociedades Capitalistas: Lo que caracteriza a las sociedades de capital es que la
responsabilidad de los socios se limita únicamente al capital aportado y ya no
involucran su patrimonio personal.
La más característica es la sociedad anónima. Ésta es una forma
jurídica pensada para las empresas que pueden llegar a la mayor
dimensión. Su capital está dividido en partes alícuotas que se
denominan acciones. Éstas son títulos negociables y fácilmente
transferibles, nominativas o al portador, y que representa una cuota de
la propiedad del patrimonio social y, en consecuencia, dan derecho a
participar en los beneficios del ejercicio o a la percepción de dividendos,
tal y como se recoja en los estatutos sociales o según los acuerdos
adoptados por la junta general de socios a propuesta del consejo de
administración y según dictamien la legislación viente al respecto.
Es evidente que en esta sociedad se facilita el que los socios no tengan
que administrar directamente, ya que los órganos de gestión hay que
nombrarlos, bien el consejo de administración o bien el “administrador
general único”, que puede ser socio o no.
La sociedad de responsabilidad limitada está pensada para empresas
de menor dimensión o de tipo medio, pues aunque también los socios
sólo responden del capital aportado, existen restricciones respecto al
número de ellos y a la cifra de capital social. También, en sentido
inverso, se puede exigir que los socios tengan que aportar unas
cantidades mínimas.


4.- CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE CLASIFICACIÓN

No se podía terminar sin hacer algunas referencias más a los aspectos
organizativos, tanto estructurales como de comportamiento, el siguiente cuadro
presenta una propuesta de criterios al respecto.

Criterios organizativos de clasificación empresarial

CRITERIO CLASES DE EMPRESAS
Configuración básica
• Empresas jerárquicas o “talas”
• Empresas profesionales o “Planas”
• Empresas polifórmicas o “flexibles”
Estilo de Decisión • Empresas centralizadas
• Empresas descentralizadas
Ejercicio de autoridad • Empresas autoritarias
• Empresas participas
Organización jurídica • Empresas unisocietarias
• Empresas plurisocietarias
Estilo de dirección • Empresas jerarquizadas-burocráticas (estilo
conservador)
• Empresas funcionales – profesionales (estilo
tecnocrático)
• Empresas creativas y flexibles (estilo innovador