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La administracin

1. Introduccin
2. La administracin y la profesin del licenciado en administracin
3. La administracin y los organismos sociales
4. Administracin y su relacin con otras disciplinas
5. Enfoque clsico de la administracin
. Escuela dinmica de grupos
!. Escuela matemtica
". El #om$re autorreali%acin y tra$a&o' el nue(o #umanorealismo
). La gerencia' tareas* responsa$ilidades y prcticas
1+. ,onclusin
I-./012,,I0-
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo
de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar
un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados nidos en
el siglo !!".
na organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar ob#etivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con
planeacin y se elabora para conseguir determinados ob#etivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del e#ercicio, fle$ibilidad, entre otras que ser%n ampliadas en este contenido&
'dem%s poseen elementos como( la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos,
ob#etivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de( planificacin, organizacin,
direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son( tarea, personas.
)or eso es necesario relacionarse, como lo vimos en clase al contestar un cuestionario de preguntas
personales y contestar otro con informacin de nuestros compaeros.
LA A13I-I4./A,I0- 5 LA 6/07E4I0- 1EL LI,E-,IA10 E- A13I-I4./A,I0-
'dministracin( es aquella que nos sirve para minimizar esfuerzos y recursos para obtener beneficios
m%$imos beneficios.
*iferencia de administracin cientfica y emprica.
+ientfica( son los conocimientos adquiridos verdaderos y factibles comprobados desde un punto de
vista comprobable.
Emprico( son aquellos conocimientos que se aplican por inercia desde el punto de vista individual.
La administracin como arte y t,cnica
'rte.-se necesitan t,cnicas para practicarlas en forma laboral y obtener beneficios.
.,cnica.-se aplica para optimizar recursos humanos y materiales con un mnimo de esfuerzo y
m%$imo de beneficio econmico.
/eingeniera( cambiar dado el proceso en base a todos los conocimientos.
La diferencia de un profesionista y un profesional.
)rofesionista( es aquel que aplica la administracin sustentada en conocimientos y hechos
comprobables.
)rofesional( es aquel que se base en e$periencias para optimizar recursos y obtener beneficios.
*iferencia entre administracin y organizacin.
'dministracin es un proceso de coordinar e integrar actividades de traba#o para que se lleven a cabo
eficientemente y eficazmente con todas las personas que traba#a dentro de una organizacin.
0rganizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de propsitos especficos.
'braham 1aslo2 dice que para poder satisfacer las necesidades debemos empezar por nosotros
mismos y depuse en grupo.
)ir%mide de las necesidades de maslo2
)"/31"*E *E L'S 4E+ES"*'*ES
*E '5/'6'1 1'SL07
'dministracin( es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el traba#o individual y colectivo
efectivo en t,rminos de ob#etivos predeterminados.
.ecnologa( 0ptimizar los recursos materiales.
*e acuerdo con el diccionario de la real academia espaola empresa significa, accin ardua y
dificultosa que valerosamente se comienza.
Empresa( entidad integrada por el capital y traba#o, como factores de produccin, y dedicada a
actividades industriales, agrcolas, mercantiles o de prestacin de servicios, generadoras de su propio
desarrollo y con la consiguiente responsabilidad social.
7ilburg 8im,nez +astro define administracin como(
+iencia compuesta de propsitos, t,cnicas y pr%cticas cuya aplicacin a con#untos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a trav,s de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
)or su parte 9remont E. :ast dice que la administracin es la coordinacin de hombres y recursos
materiales para el logro de ob#etivos organizados lo que se logra por medio de ; elementos(
<. direccin de ob#etivos
=. a trav,s de gente
>. dentro de una organizacin
LA A13I-I4./A,I0- 5 L04 0/8A-I4304 40,IALE4
0rganismo( con#unto de elementos ?rganos@, cuya, disposicin le dan sinergia para alcanzar misiones
de vida especfica en el ecosistema biolgico.
Sinergia es el efecto de beneficios, en la unin de uno o m%s elementos.
n organismo autnomo es una entidad social con capacidad #urdica para realizar fines especficos,
estable y estructurada formalmente, de tal manera que permita la eficiencia del traba#o grupal el la
consecucin de ob#etivos dentro de una misin social preestablecida.
Sinnimos de organismo social son( institucin, empresa, organizacin, sociedad, corporacin.
E#emplos de instituciones( universidad sindicatos, partidos polticos, iglesias, gobierno. E#emplos de
empresas( sociedades annimas, cooperativas, e#idos, sociedades civiles, comercios, industrias.
E#emplo de clase(
)artidos polticos
Lema del )/*( #usticia social, igualdad para todos.
La mayora de los partidos polticos tienen las siguientes propuestas(
Seguridad pAblica, traba#o, educacin.
El programa de Echeverra fue y adelante
El programa de Salinas fue solidaridad.
9o$( contigo, cambio
Eclesi%sticos( iglesia, es un organizaciones fin creer en dios.
A13I-I4./A,I0- 5 42 /ELA,I0- ,0- 0./A4 1I,I6LI-A4
+on las ciencias sociales porque su formacin requiere de conocimientos de la conducta humana( ya
sea individual, grupal y social. *e ah que se aplique al estudio de la psicologa, b%sicamente en el
%rea industrial, para entender el comportamiento de los traba#adores, por eso cundo un persona va a
contratarse en un empresa primero le hacen un e$amen para saber que habilidades tiene.
Su relacin con la teora contable y financiera se da porque en la tome de decisiones y sobre todo
cunado se ocupan cargos de direccin se apoya en resultados de gestin. .ambi,n por el dinero
invertido en la publicidad en el mercado.
)or e#emplo
.revly se sostiene en el mercado en tiempo de calor y tiempo de fro porque es permanente en el
mercado en ambas ,pocas del ao.
.ambi,n requiere de conocimientos matem%ticos y estadsticos porque las matem%ticas se utilizan en
las finanzas, en la produccin y en la investigacin de mercados y la estadstica se aplica en gran
parte de las t,cnicas modernas.
La relacin con la economa es ntima, de hecho, la administracin es un producto de la teora
econmica, como lo es el(
+iclo econmico
> puntos importantes pero satisfacer una economa
Bestido, hogar, alimento.
El derecho es fundamental, ya que la empresa actAa en un medio normado por leyes mercantiles,
laborales, ecolgicas, fiscales, civiles, del pas donde opera.
La administracin y el m,todo cientfico.
La ciencia es(Ccon#unto de principios de valor universal en el tiempo y el espacioC.
)rincipio y ley( Clas leyes y los principios cientficos son verdades fundamentales que se tienen por
tales en un momento dado& e$plican la relacin entre dos o mas con#untos variablesC
9redericD 2 ..aylor creo el m,todo cientfico bas%ndose en la manera de organizarse cada de diversas
partes del mundo.
Esto lo vemos evidenciado desde el ao ;EE a.+., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de
planear, organizar y controlar los sistemas agrcolas, de pastoreo y comercio con los que contaban y la
manera de organizarse para hacer sus pir%mides.
Los romanos el imperio y el coliseo romano.
Los venecianos( las telas
El *iscurso del m,todo, es una obra que pretende dar a conocer el m,todo para poder llegar al
conocimiento verdadero y encontrar la verdad. 9ue escrito por /en, *escartes.
Este m,todo se puede reducir en ; reglas que el propuso(
<. no se puede tener #am%s una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es.
=. dividir cada una de las dificultades que se e$aminan en tantas partes como sea posible.
>. llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los ob#etos m%s simples y f%ciles de
conocer, para subir poco a poco y por grados, hasta conocimientos m%s comple#os.
;. hacer simples divisiones tan generales que quede seguro de no omitir nada.
)ara 9rancis 5acn, lo que distingue a las ciencias del conocimiento emprico es el m,todo, para el la
investigacin cientfica es independiente del principio de autoridad y del razonamiento escol%stico,
1,todo( secuencia de acciones especificas sistem%ticas ordenadas para llegar a un ob#etivo.
)rofesionista y profesional de la administracin
El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, motu proprio, al cumplimiento
de lo fines de la organizacin para la cual traba#a, cuente o no cuente con titulo universitario, el
profesionista es quien posee un titulo.
6istoria de la profesin del licenciado en administracin en 1,$ico.
En <FF<, 8oseph 2harton, financiero y fabricante de 9iladelfia, dono <EE EEE dlares para fundador la
carrera de administracin en la niversidad de )ennsylvania.
La primera escuela de estudios comerciales en nuestro pas se estableci en <F;G.
La primera escuela de administracin en le pas surge en <H;>en monterrey, en donde se le llamo
negocios.
La niversidad 4acional 'utnoma de 1,$ico ?4'1@ la inicia en <HGI, ao en el que el +onse#o
niversitario aprueba la carrera con la denominacin de( CLicenciatura en administracin de
empresasC ?L'E@.
*iferencias culturales en los medios #apon,s, estadounidense y me$icano.
8apn EE.. 1,$ico
La cultura, idioma y fuerza de
traba#o son homog,neos.
6ay lealtad a la institucin
/eciben entrenamiento para la
cooperacin desde nios
La toma de decisiones
involucra todos los niveles
Se enfatiza la seleccin
La fuerza de traba#o es
heterog,nea
La lealtad es relativa
/eciben entrenamiento para la
competencia desde nios
La toma de decisiones se hace
en el primer y segundo niveles.
)oco ,nfasis en la seleccin,
pues siempre es posible
prescindir de la personas.
Las clases sociales y las
religiones marcan las
homogeneidades.
Lealtad se da hacia el #efe o la
persona ?no a la institucin@.
/eciben entrenamiento para la
dependencia desde nios.
El presidente o director general
toma decisiones.
Seccin por amistad previa.

+ampos de traba#o del licenciado en administracin
El licenciado en administracin se mueven las diferentes %reas funcionales( produccin, finanzas,
recursos humanos o personal, comercializacin, inform%tica, y, en algunas empresas, la funcin de
compras o logstica. .ambi,n traba#a en el %rea de consultara y asesoria, cuando analiza por parte de
sus clientes problemas especficos y propone soluciones, la consultara consiste en dar dict%menes
sobre el estado en el que se encuentra el proceso.
Sector privado independiente Sector publico acad,mico
1ercadotecnia
)ersonal
"nform%tica
9inanzas +ompras
'dministracin y
*ireccin general
+onsultara J
auditoria
administrativa
+apacitacin
+omercio
Emprendedor
0rganizacin y
m,todos
+alidad del
servicio publico
en todas la %reas
*ocencia
"nvestigacin
*ifusin de la
teora y la
investigacin.

+ampos de traba#o
/oles del administrador
La realidad es que los principios y t,cnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso racional
de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que al administrador le corresponde
contribuir, vali,ndose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus
servicios, publico o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficiente, mediante
estructuracin y coordinacin adecuadas de los recursos disponibles.
KLu, es calidadM
+alidad es hacer las cosas bien, tarea que requiere disciplina, ciencia teora, arte y t,cnica.
La definicin de 8uran es( cumplir con todos los requisitos.
+alidad es estar dentro de control.
+ontrol viene del franc,s( de contra el rol.
/ol significa( papel, proyecto, lista, lo que debe ser.
)roductividad
)roductividad como la define la organizacin internacional del traba#o ?0".@ es. La relacin entre lo
producido y lo consumido.
Las funciones del administrador varan de acuerdo con la posicin ?nivel #er%rquico@ que ocupa en la
estructura organizativa.
Ser responsable de los resultados tiene como consecuencias que el traba#o del administrador deba
desarrollarse dentro de dos dimensiones b%sicas.
La eficiencia( es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al
administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados planeados.
El administrador tambi,n se ve presionado por grupos informales ?uniones de traba#adores
relacionados por amistad o algAn inter,s econmico y social@, quienes lo involucran hacia sus
intereses. El administrador debe tener la habilidad especial para mane#ar las situaciones que producen
estas presiones y ser institucional.
6abilidades fsicas y t,cnicas a desarrollar en la administracin.
El t,rmino lder significa gua, autoridad moral.
.odo administrador debe cultivar sus habilidades de dirigir.
Logro de ob#etivos lo que mas fortalece al administrador son los hechos, sus logros, no solo sus
promesas y sus planes, sino los resultados.
E#ecutividad( capacidad de respuesta inmediata para desahogar tareas delegadas y cumplir con
tiempo las ordenes superiores o bien compromisos adquiridos en #untas de traba#o.
.omar decisiones( esta es la parte en la que se tienen que evaluar los pros y los contras de cada
decisin ya que no tomar una decisin seria mucho peor, porque paraliza la organizacin.
)revisin, plantacin y control del traba#o( todo administrador debe anticiparse para el futuro esto se
puede ver a trav,s de tendencias y proyecciones econmico-sociales.
1antener sistemas de informacin( no toda la informacin se puede retener, por lo tanto es necesario
contar con archivos ordenados y sistematizados para contar con datos t,cnicos y administrativos,
relacionados con las operaciones, una fuente muy Atil es la computadora.
Seleccin de personal( el administrador debe elegir a una personal multifas,tica de acuerdo la
actividad laboral y la lealtad institucional.
+apacitacin( es necesario ensear al traba#ador a tomar desiciones, facilitar su desarrollo personal.
)romotor de la particividad( lograr que el traba#ador participe para la solucin de problemas.
so efectivo de la autoridad( debe haber un balance entre el e$ceso de celo y una autoridad rela#ada.
1otivador entusiasta( el administrador debe ser un agente motivador es decir debe mantener el nivel
de animo positivo, esto implica que debe inspirar a la gente y hacer que la gente actu, por s sola en
relacin con la bAsqueda comAn.
/econocer el cambio( el administrador debe renovar sus conocimientos cada da
+omo di#o 6er%clito Cnadie puede baarse dos veces en el mismo ro, porque las aguas nuevas
siempre est%n fluyendoC.
Ntica profesional.
La ,tica se puede definir como el punto de vista de las cuestiones morales que busca un individuo
sobre todo, una respuesta, una orientacin pr%ctica respecto a los problemas concretos de la sociedad
y por eso incluye las cuestiones que se manifiestan en la vida poltica, econmica y social.
El diccionario de la real academia espaola define a la ,tica como parte de la filosofa que trata de la
moral y de las obligaciones del hombre.
La ,tica estudia la conducta humana, sus normas, derechos, y deberes con respecto a la sociedad en
que se desarrolla, y seala lo que CdebeC o Cno debeC hacerse en una agrupacin social determinada&
es decir, la ,tica es el comportamiento del hombre profesionista, ante su propia sociedad, formado de
aptitudes y valores lo cual lo caracterizan como tal, con un comportamiento adecuado del mismo,
siempre en busca del bien, la verdad y sobre todo la rectitud.
El administrador se encontrara en constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le
ayuden a normar su criterio de accin, y que tendr% que resolver con un sentido ,tico y criterio
profesional.
E-7092E ,LA4I,0 1E LA A13I-I4./A,I0-
A13I-I4./A,I:- ,IE-.;7I,A 0 ,L<4I,A
' esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin ?volver m%s eficaz y menos
costoso un proceso de produccin@ que hace de los m,todos de ingeniera aplicados a la
administracin y debido a que desarrolla investigaciones e$perimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una
serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia,
este m,todo no es m%s que un sistema perfeccionado para aumentar al m%$imo el rendimiento de la
mano de obra a trav,s de la utilizacin m%s estricta de los tiempo& la principal ob#ecin a esta escuela
es la preponderancia que se otorga al ,$ito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del
traba#ador.
Los creadores de esta escuela son 9redericD 7ilson .aylor, los esposos Oilberth y 6enrry L. Oantt,
quienes a principios del siglo pasado, en Estados nidos, determinaron las bases de la administracin
cientfica.
9/E*E/"+: .'JL0/ ?<FGP-<H<G@
El ingeniero .aylor naci en 9iladelfia ?<FGP-<H<G@, fue influido por /obison .o2ne. Se desarrollo en la
industria metalArgica .1uri en estados unidos en <HEE.
Se ha calificado a 9redericD 7. .aylor como el padre de la 'dministracin, por haber investigado en
forma sistem%tica el traba#o humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre
todo en el %rea de produccin, el m,todo cientfico. 'dem%s fue ,l quien se percat del principio de
niversalidad de la 'dministracin y elabor un m,todo para estudiar los tiempos y movimientos en el
traba#o.
+omo consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, .aylor encontr(
<. 4o e$ista ningAn sistema efectivo de traba#o
=. 4o haban incentivos econmicos para que los obreros me#oraran su traba#o.
>. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente m%s que por conocimientos cientficos.
;. Los traba#adores eran incorporados al traba#o sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
G. .aylor desarrollo m,todos para traba#o, tomando en cuenta materiales, herramientas y
habilidades personales. Esto se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como
operaciones del proceso o sistema.
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES
'@ .iempos y 1ovimientos(
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una
m%quina o un traba#ador para efectuar un proceso dado.
5@ )rincipios de direccin de operaciones(
<. Seleccin cientfica y preparacin del operario( ' cada traba#ador se le debe asignar las tareas m%s
elevadas que ,l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
=. Establecimiento de cuotas de produccin( +ada traba#ador deber% cubrir por lo menos con la cuota
de produccin establecida en su %rea.
>. )roporcionar incentivos sal%riales( 'l traba#ador que e$ceda con el mnimo de produccin requerida
se le deber% proporcionar un incentivo econmico proporcional al e$cedente.
;. )lanificacin centralizada( .aylor sostena que la planificacin debera ser realizada e$clusivamente
por los directivos debido a su gran importancia, y el traba#o operativo a los obreros& menospreciando la
creatividad de estos Altimos.
G. "ntegracin del obrero al proceso( En este principio .aylor rectifica diciendo que su principio de
planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario& puesto que no se lograr%
obtener la calidad esperada.
P. Supervisin Lineo-9uncional de la produccin( .aylor seal que las funciones del supervisor
deberan desconcentrarse, dividirse por %reas y ser e#ecutadas por los encargados de puestos que el
sugiri, tales como( "nspector, 1edidor de tiempos, 1edidor de rapidez, Sub#efe de proceso,
Escribiente de circulacin.
I. )rincipio de +ontrol( Este principio consiste en verificar que el traba#o se realice de acuerdo con lo
planeado.
F. )rincipio de E$cepcin( "ndica que el supervisor debe atender los problemas de los
traba#adores solo cuando se desven de lo planeado.
'4'L"S"S +/"."+0 *E .'JL0/
n punto vulnerable de .aylor es que separo al traba#ador del traba#o creativo y haberlo relegado al
papel ap,ndice de la maquina, ya que toda tarea, en su sistema, es planeada por la direccin.
.ambi,n se ha criticado a .aylor de que abuso del termino ciencia pues llego a denominar as a
algunas tareas comoCla ciencia de cargar lingotesC, Cla ciencia de poner ladrillosC etc. alcanzando lo
que podemos definir como Cel cientificismoC
L0S O"L5/E.6
9ranD 5. Oilbreth ?<FPF - <H=;@. *espu,s de concluir la preparatoria, Oilbreth se dedic a traba#ar en
la construccin y se inici como aprendiz de albail. 9ue precisamente en esta actividad donde
implant un m,todo para efectuar el menor nAmero de movimientos en el menor tiempo posible.
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES(
*estaco la importancia de la estadstica en la administracin. 9ue tan importante para la industria que
sobre su vida se realizo una pelcula llamada mas barato por docena
Los Oilbreth lograron combinar de modo Anico los conocimientos en )sicologa de Lillian 1oller con
los de su e$puso 9ranD Oilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un traba#o en que se incluye la
comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas
e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma.
/ectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del
operario& puesto que no se lograr% obtener la calidad esperada.
6E4/J L'/E4+E O'4.. ?<FP<-<H<H@
Es originario del sur de 1aryland, Estados nidos, obtuvo ttulo de ingeniero y colaborador.
Oantt present m%s atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus
traba#adores a trav,s de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES
<. La Or%fica de Oantt(
Esta gr%fica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo
determinado.
=. )rimas y .areas de Oantt(
Es un sistema de bonificaciones que consista en fi#arles a los traba#adores una serie de actividades
bien definidas y me#or remuneradas.
>. )sicologa en el traba#o(
*io gran importancia a la aplicacin de la )sicologa en las relaciones con los empleados.
;. 'diestramiento del empleado(
+onsider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.
6E4/J 90/*
"ngeniero estadounidense, fundador de uno de los consorcios mas importantes del siglo $$, 9ord
1otor co. 'plicador de las teoras de .aylor al desarrollar un modelo de automvil con piezas
autocambiables ?repuestos@.
Llevo acabo las siguientes aplicaciones a la administracin de la produccin(
5anda transportadora en la lnea de produccin automotriz, que optimizo la produccin en serie a tal
grado que en <FH>, alcanzo la produccin de FEE unidades diarias.
Oarantizo un salario mnimo por da y por hora y una #ornada laboral de ocho horas, con lo que
disminuyo de dos horas a cuatro horas diarias.
9ue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.
+reo un m,todo revolucionario de comercializacin, seme#ante al autofinanciamiento. Se autofinancio
con los salarios de los obreros a quienes les vendi autos por anticipado. 'dem%s reparti entre sus
colaboradores acciones de la compaa.
9undamento sus pr%cticas administrativas en tres principios(
*isminucin de los tiempos de produccin mediante uso eficiente de la maquinaria y materias primas.
/educcin de inventarios en proceso ?principio fundamental en el sistema de produccin moderno
denominado #usto a tiempo@.
'umento la productividad, gracias ala especializacin de los operarios y el uso de la lnea de monta#e.
6E4/" 9'J0L ?<F;<-<H=G@
4aci en 9rancia& posiblemente es el autor m%s distinguido en el campo administrativo, quien atribuyo
su ,$ito a la aplicacin sistem%tica de una serie de principios administracin universal. Sealo que la
teora administrativa es aplicable e toda organizacin humana ?universalidad@. .ambi,n es el padre del
proceso administrativo y creador de la divisin de %reas funcionales para las empresas.
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES(
<. La niversalidad de la .eora 'dministrativa(
9ayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.
=. El )roceso 'dministrativo(
6enry 9ayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un
con#unto de pasos que lo llevar%n al logro de sus ob#etivos& los cuales son( )laneacin ?previsin@,
0rganizacin, *ireccin ?comando@, +oordinacin, y +ontrol.
>. Los <; )rincipios Oenerales de 'dministracin(
<. *ivisin del traba#o( Se reduce el nAmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de
producir m%s y me#or traba#o.
=. 'utoridad y responsabilidad( La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad.
>. *isciplina( "mplica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar
sanciones de forma #uiciosa.
;. nidad de mando( Los empleados deben recibir rdenes de un solo #efe& para evitar
confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
G. nidad de *ireccin( +ada grupo de actividades con un solo ob#etivo debe ser unificado en un
solo plan y ba#o el mando de un solo #efe.
P. Subordinacin del inter,s individual al general( El inter,s de un empleado o grupo de
empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin.
I. /emuneracin al personal( )ara mantener la lealtad y apoyo de los empleados ,stos deben
recibir un pago #usto por los servicios prestados.
F. *escentralizacin vs +entralizacin( El grado apropiado de centralizacin vara con cada
asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada.
H. 8erarqua( ?cadena de mando@, es la cadena de los superiores que viene desde la Altima
autoridad a los rangos m%s ba#os.
<E. 0rden( n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
<<. Equidad( Es una combinacin de amabilidad y #usticia.
<=. Estabilidad del personal( na rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
<>. "niciativa( "nvolucra pensar en un plan y asegurar su ,$ito.
<;. Espritu de grupo o unin del personal( La unin es la fuerza y viene de la armona entre el
personal.
;. "mportancia de la enseanza de la 'dministracin en escuelas y niversidades(
0tra de las grandes aportaciones de 9ayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en
escuelas primarias, secundarias y universidades& ya que crea que el conocimiento general de la
administracin beneficiara a todo el mundo.
G. Las %reas funcionales de las organizaciones(
9ayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales(
<. .,cnica( la funcin de producir y mantener la planta.
=. +omercial( compra, venta e intercambio.
>. 9inanciera( bAsqueda y uso ptimo del capital.
;. +ontable( balance de operaciones, inventarios, costos.
G. *e seguridad( proteccin de personal y propiedad.
P. 'dministrativa( procesos administrativos.
P. )erfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles #er%rquicos(
' cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen
las siguientes capacidades( t,cnica, comercial, financiera, administrativa, etc. +ada una de estas
capacidades reposa sobre un con#unto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as(
cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, e$periencia.
7"L9/E*0 )'/E.0
*e nacionalidad italiana, titulado en ingeniera.
7ilfredo )areto que seala que el =E Q de las variables causan el FE Q de los efectos. )or tanto, si
queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el =EQ de las variables m%s
importantes que dar%n el FEQ de los resultados. La aplicacin de este concepto permite economizar
esfuerzos al central la atencin en aspectos verdaderamente importantes de una situacin este
principio se la conoce como Cprincipio de pareto C.
's pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de me#ora continua, ya que
permite determinar cu%les son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema,
definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Oeneralmente son
pocas las variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran nAmero de
ellas slo ocasionan una pequea parte del mismo.
)/"4+")"0 *E 7"L9/E*0 )'/E.0
/EOL' *EL FE-=E
Benta#a de su aplicacin(
;. "dentificar en forma clara y ob#etiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucin de
problemas.
1'/J )'/:E/ 90LLE..
+ritico abiertamente la aplicacin materialista de .aylor y seguidores, afirmando que solo tomaba en
cuenta aspectos mec%nicos y olvidaba aspectos psicosociales del hombre.
La administracin de empresas incluye(
<. en el lado t,cnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de produccin y
distribucin.
=. en el lado personal, un conocimiento de cmo tratar fructferamente con sus propios
compaeros.
1ary )arDer considero que los elementos esenciales vienen del mando y la coordinacin y puso en
atencin a la autoridad y responsabilidad. "ndico que e$isten > formas para resolver problemas de la
organizacin, las cuales son( predominio, compromiso y conflicto constructivo.
)ara 1ary )arDer e$iste una diferencia entre poder y autoridad. Esta Altima es esencialmente moral(
es el reconocimiento que se le da a la persona que ocupa una posicin en la organizacin, mientras
que el poder es en consecuencia de la #erarqua.
EL.04 1'J0 J L0S ES.*"0S *E 607.60/4E
Los estudios de 6a2thorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la
corriente conductual, ya que fue la planta de la 7estern Electric, ubicada en 6a2thorne, en una
pequea comunidad cercada a +hicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento
humano en la organizacin.
'@ "4"+"0 *EL E!)E/"1E4.0(
En <H=;, la compaa 7estern Electric, ba#o el patrocinio de la fundacin /ocDefeller y el conse#o de
"nvestigacin de la 'cademia 4acional de +iencias de Estados nidos, comenz a estudiar ciertas
condiciones de traba#o, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. J su relacin con la productividad.
Los e$perimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos( la productividad del obrero
en los locales e$perimentales ?en donde se modificaron las condiciones ambientales@ era casi igual
que a la de aquellos que traba#aban en condiciones normales.
En <H=I se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se
les inform que participaran en un importante e$perimento destinado a me#orar las condiciones de
traba#o de todos los empleados de la f%brica. )osteriormente fueron trasladados a un local pequeo
donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la
productividad y las condiciones de traba#o sino tambi,n su estado de %nimo, sus comentarios, sus
relaciones interpersonales, etc.
.ambi,n se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron
pormenores de su vida privada. *urante <F meses se realizaron investigaciones cambiando la #ornada
de traba#o y los descansos& adem%s se les daban almuerzos gratuitos& todo ello produ#o un aumento
de productividad.
5@ "4BES."O'+"R4 *E EL.04 1'J0(
En <H=F se contrato al )siclogo Elton 1ayo, que traba#aba en la Escuela Superior de 'dministracin
de la niversidad de 6arvard, para que se hiciese cargo de la investigacin #unto con 9.8.
/oethlisberger y 7. 8. *icDson, quienes efectuaban los estudios de 6a2thorne.
". E!)E/"1E4.0 ?La participacin@
<. 1ayo orden que todas las me#oras implantadas fueran anuladas.
=. /esultado( .odos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la
productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario.
>. 0pinin de 1ayo( El factor fundamental para e$plicar los resultados era de car%cter
CpsicolgicoC. El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los
obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del e$perimento.
;. "nterrogatorio de los empleados( )osteriormente 1ayo orden que se preguntara a los
empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad.
G. /espuesta de los empleados( Ellos haban sido invitados al e$perimento, lo cual representaba
una distincin ?tal como 1ayo lo pens. 'dem%s se haba evitado la presencia de los
capataces que les infundan temor y seguan pr%cticas muy desagradables.
Esto sorprendi a 1ayo, ya que le haban informado que la 7estern Electric tena un magnifico
sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo e$perimento( basado en la
entrevista.
"". E$perimento ?La "mportancia de la comunicacin y de la Entrevista@
+omenz la investigacin con cerca de == EEE obreros. El e$perimento se desarroll ba#o la t,cnica
de la CentrevistaC, esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri r%pidamente
que, en esa situacin ese tipo de entrevista era Atil, puesto que los empleados deseaban Chablar,
hablar y hablarC con libertad, ba#o el sello del secreto profesional.
tilizacin de la Entrevista(
1ayo di#o, refiri,ndose a este tipo de entrevista( CLa e$periencia misma era desacostumbrada( e$isten
pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de
escuchar sin interrupcin todo lo que ,l o ella tiene que decirC. 9ue necesario adiestrar a los
entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista.
Las guas eran las siguientes(
<. )reste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
=. Escuche, no hable.
>. 4unca discuta, nunca d, conse#os.
;. )reste atencin a(
<. Lo que ,l desea decir.
<. Lo que ,l no quiere decir.
<. Lo que ,l no puede decir sin ayuda.
G. 1ientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que
se est% e$poniendo ante usted. )ara comprobacin resuma lo que se diga y com,ntelo con el
entrevistado. 6%galo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni
cambie de sentido.
P. /ecuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.
1ayo en su libro enumero las cinco venta#as de la entrevista(
<. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que
les permite realizar una Cdescarga emocionalC de su problema.
=. 'yuda al individuo a colaborar m%s f%cilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas,
compaeros de traba#o o supervisores, con los que est%n en contacto directo.
>. *esarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin.
;. .iene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
G. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor ob#etivo para la
administracin.
E$perimento( ?Orupos 9ormales e "nformales@
4oviembre de <H><. 1ayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en
los incentivos econmicos. *escubriendo que(
<. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad.
=. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos ?amistad@& demostrando que ni los
incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.
En este e$perimento 1ayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas
establecidas, ya que traba#an de m%s a menos, y que no era la accin de los individuos la que
modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espont%nea del grupo social.
En sus conclusiones 1ayo subraya los conceptos de grupos formales e informales(
<. Orupos 9ormales( incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en
cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc.
<. Orupos "nformales( se refiere a las agrupaciones espont%neas basadas en la simpata, la
amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de car%cter. Estos
grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus
rituales.
E4,2ELA 1I-A3I,A 1E 8/2604
:/. LE7"4
Le2in clasifico los estilos de liderazgo en( autoritarios, democr%ticos y de de#ar hacer ?laissez, faire@
considero que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos
especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, el status, la atmsfera grupal as
como en las relaciones entre los miembros.:urt Le2in es el autor de la .eora del campo de fuerzas.
En ella sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o
espacio vital del individuo.
"4./0*+"04 ' L' ES+EL' ES./+./'L"S.'
Los estructuralistas analizaron la organizacin social desde un plano mayor, abarcando todo tipo de
institucin( estado, iglesia, sindicatos, empresas, cooperativas, universidades, hospitales, prisiones,
incluyendo cualquier grupo estable como podra ser la familia, una raza, una, cultura, etc.,
Su principal aportacin consiste en haber permitido observar el fenmeno administrativo en plano
mayor al que entonces regia.
+04+E).0 *E ES./+./'
Ensambla#e de una construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo y su
relacin entre ellas.
S"S.E1' *E '.0/"*'*
Es el elemento m%s comAn y estable de las organizaciones ya que e$iste un sistema de autoridad
forma e informal.
S"S.E1'S *E +014"+'+"R4
La comunicacin organizacional tiene diferentes flu#os y puede correr en diversos sentidos( en sentido
horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba aba#o o
bien de aba#o arriba.
/enate 1ayntz dice( Clas comunicaciones y la autoridad son, as, los fenmenos centrales en toda
organizacin C.
ES./+./' 94+"04'L ?*"B"S"04 *E ./'5'80@ es el estudio de la organizacin desde el
punto desde vista de la divisin del traba#o y los comportamientos reales de los miembros de una
organizacin.
L' ES./+./' *E 90/1'L"S'+"04 0 5/0+/'."S'+"04
Es el nivel de reglamentacin
9ormal por medio de documentos, polticas, normas y reglas establecidas.
1a$ 7eber
9amoso socilogo alem%n los tres principales conceptos son(
a@ concepto de burocracia
b@ concepto de clasificacin de la autoridad
c@ modelo de la burocracia
'utoridad( la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Se
clasifica en(
'utoridad legal( tiene un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar personas.
'utoridad carism%tica( Es una gracia especial que es dada a alguien.
'utoridad tradicional( procede de la creencia en el pasado ?status heredado@.
10*EL0 "*E'L *E L' 5/0+/'+"'
a@ 1%$ima divisin del traba#o
.oda organizacin par lograr los ob#etivos debe descomponer el traba#o total en operaciones.
+omo un organismo, empresa, entidad, institucin.
+omo la funcin de distribuir el traba#o dando autoridades formales.
5@ 8erarqua de la autoridad
Las organizaciones deben estructurarse ba#o una #erarqua de autoridad.
+omo esta utilizado en esta nota
Se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados.
c@ /eglas que definan la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la
uniformidad y coordinacin de la e#ecucin de toda organizacin.
d@ 9ra actitud del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo.
e@ calificacin t,cnica y seguridad en el traba#o
El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y
asciendan por m,ritos y antigTedad.
f@ Evitar la corrupcin
+lara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su
traba#o en la organizacin.
7eber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo igual con directores ideales, hombres
ideales, medio ambiente.
+hester 5arnard
'portaciones a la administracin
+oncepto de autoridad
El origen del mando o aspecto ob#etivo
La aceptacin del mando por el gobernador o aspecto sub#etivo.
'ceptacin de la autoridad
<. Lue es subordinado comprenda la orden
=. Lue el subordinado considere que la orden es congruente
3. Lue no sea incompatible con el inter,s personal del e#ecutado
;. Lue sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.
/alp# da#rendorf
Sus aportaciones ala administracin son las siguientes(
'n%lisis estructural del comportamiento
'naliza las estructuras y movilidad con el tiempo, da importancia al comportamiento informal y a
conflictos que se generan por relaciones estructurales internas y por lucha de clases.
/enate 3aynt%
'portaciones a la administracin
Estructuras #er%rquicas
En la organizacin la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al ob#etivo principal de la
organizacin.
Estructuras democr%ticamente
La toma de desiciones en base a mayoras.
Estructuras con autoridad t,cnica
La gente actAa por sus conocimientos t,cnicos profesionales.
Amitai Et%ioni
'portaciones a la administracin
.ipologa de las organizaciones
<. 'ltamente coactivas
=. Las utilitarias
>. Las normativas
;. Las mi$tas
.ipologa del comportamiento en las organizaciones
<. 'lienador
=. +alculador
>. 1oral
/alp# 1a#rendorf
'portaciones a la administracin(
<. 'n%lisis estructural y del comportamiento
=. +onflicto y tipologa del mismo
7eber quiso construir un modelo ideal para un ambiente ideal el no analiza los aspectos disfunciones
en las organizaciones informales.
+hester 5arnard se enfoca hacia el origen de quien da un mando y la aceptacin del.
/enate 3aynt%
5usca nuevas formas de organizacin para tener una me#or produccin.
Etzioni
'porta conceptos de valor.
Be lo necesario que es un conflicto.
.E0/U' *E S"S.E1'S
+oncepto de .eora Oeneral de Sistemas ?.OS@
Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en
constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.
0rigen(
La teora moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludgin Bon 5erttalanffy, quien sealo que no
e$iste elemento fsico o qumico independiente( todos los elementos est%n integrados en unidades
relativamente interdependientes.
En <HG;, Denneth 5oulding escribi un artculo Cla teora general de sistemas y la estructura cientficaC
y planteo la siguiente clasificacin para los sistemas(
)rimer nivel( estructuracion est%tica&
Segundo nivel( mecanico o de relo#era
.ercer nivel( cibernetico o de equilibrio
+uarto nivel( estructura de autoreproduccion
Luinto nivel( genetico asociativo
Se$to nivel( el mundo animal
S,ptimo nivel( el humano.
)/E1"S'S J 1'/+' +04+E).'L *E L' .OS
Oeorge 5raziller define los sistemas como(
n todo organizado, compuesto por dos a mas partes, componentes o subsistemas, y delineando por
limites identificables de sus ambiente o subsistema.
n sistema se define como un con#unto de elementos ntimamente relacionados para un fin
determinado o como un con#unto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y
comple#o.
B.<.<. +lasificacin de los Sistemas.
'@ )or grado de interaccin con otros sistemas ?SegAn el nivel de influencia que reciben@
Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a trav,s de entradas
y salidas& se recibe mucha influencia o insumos.
Cerrados: reciben poca influencia& no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto
que son herm,ticos a cualquier influencia ambiental& as mismo, no proporcionan ningAn tipo de
influencia al ambiente. )or lo que podemos concluir que no e$isten sistemas totalmente abiertos
puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran sistemas.
5@ )or su composicin material y ob#etiva
<. 'bstractos( Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas
?idiomas, sistemas filosficos y num,ricos@.
<. +oncretos( Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son ob#etos.
+@ )or su capacidad de respuesta
E4,2ELA 3A.E3<.I,A
La Escuela 1atem%tica, +u%ntica o de "nvestigacin de 0peraciones, aparece en la misma ,poca que
la cibern,tica y las escuelas de sistemas sociales.
"B.< 'ntecedentes(
<. En <PG;, )ascal sent las bases de la teora de la probabilidad.
<. En <FE< Oauss public la teora del nAmero en la que perfeccion las hiptesis de )ascal y
las de distribucin de frecuencias de repeticin de hechos , por ello e$iste un instrumento
matem%tico que lleva su nombre( C+ampana de OaussC
<. Ja en este siglo, 9ranD 5. Oilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el
me#oramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios.
<. En <H==, /adford public su libro +ontrol de +alidad en la 1anufactura. Sin embargo al
popularizarse las ideas de .aylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se
perdi, debido a que esta recaa en manos de los obreros o artesanos.
<. 7alter '. She2hart, fsico norteamericano, public su libro +ontrol Econmico de la +alidad, el
cual caus una revolucin en los aos veinte, segAn su autor, reconociendo la variabilidad de
la calidad de los productos de un proceso& tambi,n reconoci que aunque no se puede
eliminar totalmente dicha variabilidad& si se puede controlar un proceso productivo dentro de
un nivel de aceptabilidad de varianza. )ara tal efecto desarrollo el Or%fico de +ontrol,
considerado hoy da por los #aponeses como una herramienta para el control de la calidad.
<. Ed2ards *eming se asocio con She2hart, quien lo recomend para traba#ar en la 7estern
Electric& y reconoce que aunque la administracin ya lo ha olvidado fue She2hart quien le
enseo el hoy tan famoso +iclo de +ontrol de *eming.
1. Sir /onald '. 9isher& especialista en gen,tica, sent las bases de la teora del muestreo
estadstico& permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo
industrial.
"B.<.=. +aractersticas del Enfoque(
<. 6incapi, en el m,todo cientfico.
<. Enfoque sistem%tico para la solucin de problemas.
<. +onstruccin de modelos matem%ticos.
<. +uantificacin y utilizacin de procedimientos matem%ticos y estadsticos.
<. so de las computadoras.
<. "nter,s por los aspectos t,cnico-econmicos m%s que por los psicosociales.
)ara me#or comprensin de la escuela 1atem%tica o cuantitativa& la dividiremos en dos partes(
"nvestigacin de 0peraciones, y .oma de decisiones.
"4BES."O'+"R4 *E 0)E/'+"04ES
Es la aplicacin de la lgica matem%tica y el m,todo cientfico a la resolucin de problemas
administrativos que pueden ser e$presados mediante modelos matem%ticos, a fin de solucionar a
trav,s de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.
'cDoff, 'rnoff y +hurchman& han definido a la investigacin de operaciones como Cuna aplicacin del
m,todo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser
representado por medio de un modelo matem%tico y la solucin de esos problemas mediante la
resolucin de ecuaciones que representen al sistema.
6erramientas 1atem%ticas y de "nvestigacin de 0peraciones
<. )rogramacin Lineal
)ermiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mAltiples. na de sus aplicaciones es el
m,todo de camino crtico ?1++@& esta t,cnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos,
puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo ?ruta crtica@.
=. .eora de +olas
Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo
del servicio y el costo por p,rdidas de espera, porque, al analizar Clas colasC de espera, se pueden
detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambi,n para analizar
cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta.
E#emplo( Las CunicolasC de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del *octor, etc.
>. .eora de la )robabilidad(
Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender ,sta teora es
necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin( es el proceso
de seleccin de una alternativa dentro de un con#unto de m%s de dos de ,stas.
)ara una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la
probabilidad de ,$ito. Esto no es f%cil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin
del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo& sin embargo
podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna
informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.
;. Econometra 'dministrativa(*isciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un
macrosistema. Los administradores han recurrido a las matem%ticas para estudiar el comportamiento
de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin
adecuados& es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos
como econometra.
.01' *E *E+"S"04ES
La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una
funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y
sistem%ticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.
Se dice que e$iste un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control.
En tal caso se hace necesario plantearse la situacin& originando as el proceso de toma de
decisiones& a continuacin se analizan cada una de sus etapas(
<. *iagnstico del problema( Es la determinacin del %rea problema& es decir, detectar la
desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado& es el punto de partida y de ,l
dependen los pasos siguientes.
=. "nvestigacin u obtencin de informacin( es la recopilacin de toda la informacin necesaria
para la adecuada toma de decisin& sin dicha informacin, el %rea de riesgo aumenta, porque
la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos
esenciales.
>. *esarrollo de alternativas( La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos& o
alternativas de solucin& algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulacin de hiptesis& porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la
incertidumbre.
;. E$perimentacin( El administrador deber% acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus
decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando ,stas involucran un cambio profundo en la
operacin. En muchos casos se recomienda e$perimentar con solo algunos grupos de la
organizacin par no comprometer a la totalidad.
G. 'n%lisis de restricciones( 1uchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes
tienen que tomar las decisiones& el administrador tiene que tener pues una mente despierta y
creativa& siempre tendr% que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
P. Evaluacin de alternativas( +onsiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la me#or&
consiste en determinar el mayor nAmero posible de alternativas de solucin, estudiar las
venta#as y desventa#as que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la
organizacin.
I. .oma de decisiones( na vez que se han evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.
F. h@ 9ormulacin del plan( SegAn el problema que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. )uede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa
comple#o, incluso una estrategia global.
E#ecucin y +ontrol( Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a
cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites
deseados.
EL =03>/E A2.0//EALI?A,I:- 5 ./A>A@0' EL -2EA0 =23A-0/EALI430
'5/'6'1 1'SL07(
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES(
<HEF-<HIE. 1aslo2 public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio, una necesidad b%sica y cuatro de crecimiento que le son inherentes(
a@ 53S"+'S(
1. 9isiolgicas( aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento,
vestido, reproduccin, etc. Es decir, est%n m%s en la vida vegetativa que en la vida
psicolgica.
b@ +/E+"1"E4.0(
=. *e seguridad( la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser
humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es d,bil
comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos
para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
>. 'mor o pertenencia( Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dem%s personas.
na vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est%, surge la necesidad social
de identificacin o reconocimiento por parte del grupo( la imitacin del m%s fuerte, o m%s
reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia
entre los miembros.
;. *e autoestima( La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro,
competencia y la necesidad de estimacin a#ena, que se manifiesta en forma de reputacin,
prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
G. /ealizacin personal( Es el deseo de todo ser humano de realizarse a trav,s del desarrollo de
su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado& de esta manera, cuando la
necesidad nAmero una ha sido satisfecha, la nAmero dos se activa y as sucesivamente. +uando las
personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades b%sicas, es cuando se sienten
motivadas por la necesidad de crecimiento. 1aslo2 representa gr%ficamente su teora mediante una
pir%mide(
)"/31"*E *E L'S 4E+ES"*'*ES
*E '5/'6'1 1'SL07
'43L"S"S +/U."+0 *E 1'SL07(
Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las e$cepciones, la satisfaccin
de estas necesidades no se distinguen f%cilmente, sino se mezclan, se confunden en comple#as
formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad.
Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes(
a@ SegAn el tipo de individuo.
b@ SegAn la edad que se tenga.
4o siempre las necesidades operan a nivel consciente. n concepto b%sico para 1aslo2 es el de Cla
preponderanciaC en el que establece #erarqua de modo que las necesidades superiores no motivan
sino hasta que las anteriores han sido satisfechas& lo cual no ha sido comprobado cientficamente.
+6/"S '/JO/"S
Sostiene que Cel hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las
organizaciones le e$igen.
9/E*E/"+: 6E/S5E/O - .E0/U' *'L
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES( En <HPG 6erzberg public sus investigaciones conocidas como CLas
motivacionesC y los factores C6igi,nicosC. La .eora *ual propone dos niveles de necesidades( los
factores higi,nicos y los motivacionales.
'. 9actores 6iginicos o Salubres ?E$trnsecos@( Se localizan en el ambiente que rodea a la
empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su traba#o , son
aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de
administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este
autor que los factores 6igi,nicos, no causan insatisfaccin al presentarse ?e$istir@ pero
producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no e$isten desaparecen.
5. )or eso los llamo salubres& puesto que cuando e$isten solo dan salud, pero esta no se aprecia
hasta que se pierde.
B. 1otivadores ?"ntrnsecos al puesto@( Lue incluyen realizacin, autorreconocimiento, iniciativa,
responsabilidad, y el traba#o mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfaccin
cuando e$isten, y cuando no, no causan satisfaccin.
6erzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la insatisfaccin.
Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes& por ello se denomina teora dual, la
cual se representa de la siguiente manera(
David Mclelland
Apoyndose en Max Weber, argumento que el desarrollo de los paises industrializados se deba a
!actores culturales, como la tica protestante" Mcclelland construyo su teora de la motivaci#n en tres
!actores que son:
<. /ealizacin o Logro( la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
=. 'filiacin( Est%n m%s interesados en establecer contactos c%lidos.
>. *eseo de )oder( Las personas tratan de influir sobre los dem%s.
;.
0bservaciones(
<. Los factores geogr%ficos o naturales son secundarios& lo importante es la motivacin de logro.
<. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse
por la influencia de los padres.
<. El desarrollo econmico de Estados nidos se debe a la motivacin de logro que desea para
los subdesarrollados.
=. Logro y afiliacin son opuestos. )ara funcionarios pAblicos deben ir unidos.
.E0/U' ! - J ?*ouglas 1cOregor <HEP-<HP;@
*e origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo
profesionalmente en la docencia y la investigacin. /ealiz sus estudios en 6arvard, donde m%s tarde
fue profesor de )sicologa y 'dministracin "ndustrial.
)/"4+")'LES ')0/.'+"04ES(
La m%s importante contribucin de 1cOregor al pensamiento administrativo son las C9ilosofas de
*ireccinC que confirman las tesis de que algunas de las variables m%s importantes para lograr
resultados en la direccin de las organizaciones son Clos valores culturalesC de los que e#ercen el
mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados.
La teora de 1cOregor est% basada en dos concepciones(
<. En la teora de 1a$ 7eber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de
los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus
acciones y procesos de e#ercer el mando, tomar decisiones y motivar.
=. En la tesis de 'braham 1aslo2, sobre la #erarqua de las motivaciones.
' partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas(
'@ El supervisor C!C( es el denominado pesimista tradicional o .ayloriano, con poca confianza en el
traba#ador. 1cOregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados b%sicos para
someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuacin(
<. La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa
productiva( dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos.
=. /especto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos,
motiv%ndolas, controlando sus acciones y tambi,n modificando su conducta para a#ustarla a
las necesidades de la organizacin.
>. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes, respecto
a las necesidades organizacionales. 6ay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas,
controlarlas& es decir, sus actividades deben ser dirigidas
+'/'+.E/US."+'S *E L' .E0/U' C!C
<. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el traba#o.
=. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos
para que cumplan con los ob#etivos organizacionales.
>. *esean evitar la responsabilidad
;. .ienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad.
G. El ser humano corriente tratar% de evitar el traba#o.
P. Es perezoso, prefiere que lo diri#an.
I. 5uscar%n la direccin formal cuando sea posible.
F. Esta teora es pesimista, est%tica y rgida.
5@ El supervisor CJC( es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al traba#o del ser
humano, el que piensa que s, auto realiza en el desempeo de sus tareas. ' continuacin
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre CJC(
<. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los traba#adores en la cobertura de
sus necesidades primarias o b%sicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
=. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el traba#o organizacional,
por que de acuerdo con 1aslo2( na necesidad al ser satisfecha de#a de ser motivador de la
conducta.
>. El hombre cuya necesidad se frustra est% enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendr% consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son sntomas
de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin.
S./'.SS J S'JLES
Desarrollaron la teora z" $ue pretende %acer una mezcla de las teoras x y que,
!undamentalmente, sostiene lo siguiente:
& "'nlazar los traba(os bien %ec%os
)" mantener in!ormados a los subordinados de los porqus de las #rdenes
*" 'stimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes"
+" vender ideas
," -agar buenos salarios
." centralizar las grandes decisiones
/" Mantener la alta direcci#n de las organizaciones en manos de grandes personalidades"
0enesis LinDert.
)siclogo, investigador de la universidad de 1ichigan sobre el liderazgo organizacional, observo los
diferentes estilos de liderazgo y su productividad.
LinDert concluyo que(
<. los supervisores orientados hacia un mayor inter,s por su equipo de traba#o, m%s que por la
tarea, eran superiores ala productividad. 'mbas dimensiones, tareas y delegacin, son
interdependientes, no e$cluyentes.
=. son los lderes superiores de la organizacin los que m%s afectan el estilo de direccin y, por
lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.
LinDert propuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes factores. Estas
escalas se popularizaron tanto que hoy llevan su nombre(
<. flu#o de comunicacin
=. practica de toma de decisiones
>. inter,s por las personas
;. influencia en el departamento
G. idoneidad tecnolgica
P. motivacin
'*1"4"S./'+"04 )0/ 058E."B0S
)E.E/ */+:E/ J L' '*1"4"S./'+"04 )0/ 058E."B0S
)eter *rucDer es uno de los autores mas reconocidos entre los gerentes y directores de empresas.
)ara ,l control es un instrumento, no una finalidad administrativa. La direccin debe ser de largo
alcance, producto de una visin amplia y profunda. .ambi,n afirmo que la administracin debe ser por
ob#etivos y no por control, refiri,ndose a la misin m%s que a las metas peridicas a alcanzar.
LA 8E/E-,IA' .A/EA4* /E60-4A>ILI1A1E4 5 6/<,.I,A4
*/4+:E/ *"+E(
La mayor venta#a de la direccin mediante ob#etivos es, quiz%s, que hace posible que un subordinado
controle sus propias realizaciones( el autocontrol significa mayor automotivacion( un deseo de hacerlo
me#or, antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realizacin m%s
elevadas y una visin m%s amplia VWX una de las mayores contribuciones de la direccin mediante
ob#etivos consiste en que nos permite sustituir la direccin mediante dominacin, por la de autocontrol.
'dem%s dice que las empresas deben perseguir ob#etivos en las siguientes %reas(
'@ posicin en el mercado
b@ "nnovacin
c@ productividad
d@ recursos fsicos y financieros
e@ rendimiento o utilidades
f@ desarrollo y desempeo de labores
g@ actitudes del traba#ador
h@ responsabilidad publica
'*1"4"S./'+"04 )0/ 058E."B0S
Es un propsito, una misin para un periodo determinado de tal forma que pueda ser medido ba#o
par%metros cuantitativos ?tiempo, unidades, porcenta#es, etc.@ que se pueda controlar para replantear
las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas.
*"9E/E4+"'S E4./E 1E.' J 058E."B0
+oncepto de ob#etivo(
Es la misin de la institucin o empresa.
na meta es cuota de produccin deseado de un individuo, departamento o seccin de la
organizacin yIo avance hacia el est%ndar competitivo e$presado cuantitativamente forma concreta,
para su logro en un periodo determinado.
Los ob#etivos de la organizacin son generalmente estrat,gicos, de largo plazo, mientras que las
metas corresponden a programas y operaciones.
94*'1E4.0S *E '*1"4"S./'+"04 )0/ 058E."B0S
<. administracin por ob#etivos es una forma de pensar.
=. coordinacin de ob#etivos.
>. deben ser cuantificables.
;. redactados debidamente
+L'S"9"+'+"04 )0/ 058E."B0S
Los ob#etivos se clasifican de acuerdo con los diferentes enfoques que se desean.
<. )or su origen( institucionales o vitales y cclicos.
=. por su #erarqua y funcin (organizacionales, divisionales, gerenciales y departamentales
>. de puesto( formales e informales, por acciones creativas o innovacin.
;. desarrollo de personal
ESLE1' *E ')/E4*"S'8E J +'15"0 "4.EO/'L
E$isten cuatro niveles de conciencia de los individuos(
<@ inconsciente- incompetente
=@ consciente-incompetente
>@ consciente-competente
;@ inconsciente-competente
*ES'//0LL0 0/O'4"S'+"04'L ?*0@ J .E0/"' *E L' +04."4OE4+"' 0 S".'+"04'L
*ES'//0LL0 0/O'4"S'+"04'L ?*0@
El desarrollo organizacional representa un enfoque de solucin de problemas de actitudes y
comportamientos sistem%ticos de la fuerza laboral, desarrollado por especialistas en ciencias.
El '5+ del desarrollo organizacin dice que.
El do es una estrategia educativa desarrollada para lograr un cambio planeado de la organizacin, que
se central en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida
a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o t,cnicas de la organizacin.
/ichard 5ecDhard define el *0 como( un empeo de cambio planificado, que implica(
<. diagnostico sistem%tico de la organizacin
=. desarrollo de un plan estrat,gico para me#oramiento
>. movilizacin de recursos para llevarlo a cabo.
+'/'+.E/US."+'S *EL *0
El *0 compromete el sistema integral.
El *0 es administrado desde la alta gerencia del sistema, y requiere recompromiso con el cambio,
administracin del esfuerzo, compenetracin con los ob#etivos del programa y apoyo activo de sus
m,todos.
El *0 fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin.
El *0 logra sus ob#etivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento... entre la s intervenciones podemos mencionar las siguientes(
<. la mAsica
=. se e$aminan las formas actuales de traba#o
>. se e$aminan las normas y valores
;. se estudian formas alternativas de traba#o o relaciones y recompensas.
G. Las mediciones que se usan proviene de las ciencias del comportamiento.
)/E1"S'S *EL *0
Los grupos formales e informales desarrollan diferentes patrones de comportamiento y las
percepciones de los miembros que pueden ser estudiados para disear una estrategia de cambio.
Los pilares de una organizacin son los equipos, de ah que las unidades b%sicas del cambio
son los grupos y no los individuos.
Los sistemas de comportamiento no son est%ticos, sino que pueden ser desarrollarse y
modificarse si se comprende la estructura cultural, se identifican lideres, ideales, relaciones
intergrupales cohesivas y fuentes de conflicto y rivalidades.
La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. ' las personas afectadas por un
cambio se debe permitir la participacin activa y con sentido de propiedad en la plantacin y
construccin del mismo.
La funcin del *0 es la transicin de un estado productivo u otro mayor, por lo cual se
descongela una cultura mediante intervenciones planificadas y se modifica el comportamiento de
acuerdo con el estado requerido por la organizacin, con lo que esta nueva cultura se consolida.
La nueva cultura tiene como premisa que una organizacin sana desarrolle la comunicacin
abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y a trav,s de los diversos niveles y miembros.
La toma de decisiones debe localizarse donde est%n las fuentes de informacin.
)ara lograr un cambio eficaz entre los miembros del grupo, los agentes e$ternos de cambio deben
reunir las siguientes caractersticas(
a. saber escuchar
b. diagnosticar problemas mediante causa y efecto
c. apreciar la productividad organizacional
d. ver el bosque y no los %rboles
e. tener la capacidad para desarrollar el crecimiento emocional de lo individuos
f. tener confianza en si mismo
g. correr riegos responsablemente
h. involucrarse con los problemas, sin contaminarse con las fuente causales
)L'4"9"+'+"04 *EL +'15"0
En la bAsqueda por alcanzar sus ob#etivos una organizacin y lograr eficientemente sus fines deber%
planear sus acciones de tal forma que lo enfrente e$itosamente
058E."B0S *E *0
<. desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse( que lo pueda organizar de varias
maneras, dependiendo de las tareas.
=. optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales, por medio de
mecanismos de me#ora continua.
>. avanzar hacia la gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes.
;. crear condiciones en la cuales se hace aflorar el conflicto y se mane#a.
G. generar el comportamiento para que las decisiones se tomen con base en fuentes de
informacin relacionadas ob#etivamente con el comportamiento de los resultados, en relacin
con las normas, ob#etivos, procedimientos, etc. J no con base en modas y ocurrencias de las
#erarquas
)ara lograr el ,$ito del *0, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes
caractersticas(
<. <. el programa esta planeado de tal manera que involucra a todo el sistema.
=. los directivos est%n enterados del programa y comprometidos con el.
>. el *0 esta relacionado con la misin organizacional
;. es un esfuerzo a largo plazo
G. las actividades son orientadas hacia la accin
P. se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos.
7. el *0 se fundamenta en el aprendiza#e de e$periencia.
+04*"+"04ES LE *E1'4*'4 ES9E/S0S *EL *0
La condicin esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar
quieran cambiar.
0tras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las t,cnicas del *0 son las necesidades de(
<. cambiar estrategia gerencial
=. adecuar el clima organizacional a las necesidades de los individuales y a los cambios del
medio.
>. cambiar las normas culturales de la organizacin.
;. cambiar la estructura y las funciones.
G. me#orar la colaboracin entre grupos de la organizacin
P. abrir el sistema de las comunicaciones
I. me#orar la planeacion y la fi#acin por ob#etivos
F. afrontar los problemas de las funciones
H. efectuar cambios en la motivacin de la fuerza de traba#o
<E. adaptarse a un nuevo ambiente.
*0 J *ES'//0LL0 OE4E4+"'L
El desarrollo gerencial tiene como ob#etivo, desarrollar, educar yYo evaluar al gerente en lo individual,
para me#orar sus destrezas.
.E0/"' *E L' +04."OE4+"' 0 S".'+"04'L
Esta teora en#uicia los principios de la escuela cl%sica en tanto a la universalidad de todas las
t,cnicas.
)osteriormente se llego a la conclusin de que la me#or estructura para una empresa dada depende
de factores contingentes& los principales son( tecnologa, tamao y ambiente.
.E+40L0O"'
Este factor contingente incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las
t,cnicas y m,todos de traba#o que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e
intercambios.
+01)LE8"*'*
La comple#idad se relaciona con el tipo de proceso( produccin unitaria, produccin en grandes lotes y
produccin continua, as como el producto, bien o servicio, y requiere de una gran estructura especial.
"4.E/*E)E4*E4+"'
Si las unidades o %reas est%n relacionadas con un ob#etivo comAn pueden tener una estructura
diferente.
+E/'."B"*'* J +"+L0 *E B"*'
Las empresas generan productos de corta vida o de temporada, tiene estructuras especiales, as
como las agencias de publicidad.
El tamao de la organizacin determina la estructura.
'15"E4.E
Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organizacin.
.E0/"' 'L9'-01EO'
Esta teora creada por /aymond '. Datzell, toma en cuenta seis variables(
<. tamao de la organizacin
=. grado de interaccin
>. personalidad de los miembros
;. congruencia en las metas.
G. t,cnica usada en las decisiones
P. eficiencia actual del sistema
E490LES *E L"*E/'SO0
*urante muchos aos el liderazgo fue considerado como una capacidad nata, caracterizado por
ciertos rasgos de la personalidad del individuo y producidos gen,ticamente. Este enfoque se
denomino teora de rasgos.
Los rasgos son caractersticas especificas de un individuo que determinan un perfil .un rasgo b%sico
en la deteccin de lideres es el estilo de conduccin del grupo...
El carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. +arisma significa dotado de gracia Cdon
gratuito que concede dios a una criaturaC, independientemente de esto todos los individuos tiene
personalidad. Esta se define como( con#unto de caractersticas, originales de un ser humano,
constituida por elementos de car%cter biolgico, psicolgico y social.
El carisma corresponde a la parte biolgica. 8os, "ngenieros acuo el siguiente a$ioma( el hombre es
le arquitecto de su propio destino.
*aniel Ooleman, en la inteligencia emocional, dice sobre la motivacin( motivo y emocin tienen la
misma raz( motore, mover. 'grega Zlas emociones son literalmente lo que mueve al individuo tas un
ob#etivo y determina sus actitudes de desempeo. Entre las emociones, sobresalen las siguientes(
'f%n de triunfo
+ompromiso
"niciativa y optimismo
L"*E/'SO0 *E S".'+"04
El lder es producto de la situacin, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben de acordes a las
circunstancias.
La situacin desde el punto de vista de la teora administrativa, psicolgica y sociolgica es(
El con#unto de elementos econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos que caracterizan al
medio que se desenvuelve un individuo, un grupo, una empresa y que afecta y en algunos casos
determina su desarrollo.
La empresa competitiva requiere crear situaciones que favorezcan el desarrollo de del talento de cada
individuo posee, dado que cada uno de los colaboradores de la organizacin, es irrepetible, original. El
lder debe mane#ar individuos y estos no son iguales.
Los enfoques de vanguardia administrativa sealan lo relativo al capital intelectual de la empresa.
)0*E/ J L"*E/'SO0
)oder es la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social.
Los tipos de conducta que favorecen un liderazgo son( legtimo, de recompensa. +oercitivo, e$perto,
de la informacin y de referencia.
)oder legitimo. )osicin #er%rquica y de autoridad que da la organizacin social formal a los miembros
para tomar decisiones y orientar comportamientos.
)oder de recompensa. +apacidad que tiene el dirigente formal e informal para premiar y motivar
conductas individuales.
)oder coercitivo. 6abilidad para castigar y reprimir conductas disidentes de los miembros de un grupo
a la voluntad del lder.
)oder de e$perto. *ominio de t,cnicas y posesin de certificados de grados, as como de los
conocimientos y e$periencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros.
)oder de la infamacin. *isposicin de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al
poseedor mane#ar una situacin determinada hacia un ob#etivo.
)oder de referencia. )osicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir en otros.
ES."L0S *E L"*E/'SO0
El estilo es un rasgo del car%cter y del temperamento individual que difcilmente se puede moldear. El
car%cter es todo lo aprendido despu,s del nacimiento. )or su parte temperamento es. .odo lo innato,
en otras palabras, es le conocimiento que se hereda.
ES."L0, S".'+"04, *"4'1"+' J L"*E/'SO0
/obert tannaenbaum conceptualizo una interesante distribucin de la autoridad y la libertad entre el
#efe y el colaborador en un grafico.
<. estilo autocr%tico el #efe toma todas las decisiones y las comunica
=. estilo autocr%tico Cde ventaC. se dice que un lder es autcrata de venta cuando utiliza la
persuasin para imponer decisiones.
>. estilo democr%tico participativo. Se dice que un lder es democr%tico participativo cuando
escucha a todos, el selecciona la me#or opcin& la comunica, y la escucha inconformidades.
;. estilo democr%tico consenso. )ermite a todos los involucrados dar opciones de solucin y
busca incluir, sin discriminacin y tomar partido, una decisin que los satisfaga a todos.
G. estilo democr%tico total. Se dice que e$iste democracia total cuando el grupo, sin necesidad y
presencia del lder, dialoga ?sin incurrir en ofensas@ y discuteYdebatir ba#o premisas un punto
de vista para compartir una visin.
P. estilo laissez faire. El lder genera una visin colectiva y permite hacer a sus colaboradores,
siempre y cuando se enriquezca el cumplimiento de ob#etivos.
I. estilo de empo2erment y asertividad. Este es tilo faculta, da poder a los individuos
competentes a los que les marca una misin, un ob#etivo y normas de calidad de los productos
que deben alcanzar, y les permite usar su creatividad.
B"S"04
La visin es una mezcla de e$periencias, intuicin, perspicacia en los negocios, conocimientos de
informacin, relaciones e incluso sabidura y buen #uicio. Sobre todo fe.
La visin es la percepcin de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas all% de sus fronteras
marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio
ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.
ES./+./' J S/O"1"E4.0 *EL L"*E/'SO0
'le$ bavelas en un interesante estudio demostr que el surgimiento de los lideres esta ligado a las
estructuras de comunicacin.
10*EL0 1'./"+"'L *E 9"EL*E/
9erd es autor y tratadita de liderazgo y situacin e incluyo su modelo tres elementos o factores
fundamentales que determinan el estilo que son las siguientes( /elaciones lder-colaborador, )oder
del lder o superior, 1edicin del traba#o del subordinado o grado de estructuracin de la tarea.
10*EL0 *E 6E/SEJ J 5L'4+6'/*
6E/SJ J 5L'4+6'* desarrollaron un modelo de liderazgo en el cual sealan que los lderes deben
actuar de acuerdo con el grado de madurez del subordinado. Las conductas b%sicas del lder son(
orientacin a las tareas y orientacin a las relaciones.
*icen que el comportamiento orientado a la relacin es.
El grado en que el lder esta capacitado para mantener relaciones personales entre el y los miembros
de su grupo VWX abriendo canales de comunicacin, proporcionando apoyo sociemocional y
comportamientos que faciliten el traba#o.
+onsideran madurez como( la habilidad y disposicin de las personas de dirigir su propio
comportamiento.
Sugieren que la clave para el ,$ito del lder consiste en identificar el grado de madurez del
subordinado y adoptar el estilo adecuado, el cual de acuerdo con esta ultima puede ser uno de los
siguientes( dirigir?un ordenador con orientacin ala tarea alta y mnima, auque adecuada y correcta
orientacin@, vender?persuadir al colaborador a que haga tareas, con supervisin y asesoria@, capacitar
o delegar?auque hay madurez todava requieren guas@ y empo2erment ?se aconse#a un
involucramiento y lealtad ala organizacin@.
"4./0*++"04 'L )/0+ES0 '*1"4"S./'."B0
La administracin es un sistema, tanto que el funcionamiento de una organizacin ?empresa,
institucin, gobierno, etc.@ cuenta con ob#etivos, metas acordes con sus recursos?insumos@ y
planes?procesos@ que actAan en forma continua y cclica para generar productos o servicios que, al ser
consumidos, satisfacen necesidades de lo usuarios a trav,s de una retribucin econmica por el
beneficio recibido.
4"BE/S'L"*'* *EL )/0+ES0 '*1"4"S./'."B0
La empresa es un sistema universal, por lo tanto cualquier empresa en el mundo al aplicar el proceso
administrativo, me#orara continuamente su eficiencia y efectividad.
La eficiencia es la capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los ob#etivos de
la organizacin( hacer las cosas bien.
La eficacia es la capacidad para determinar los ob#etivos apropiados( hacer lo que se debe hacer.
La efectividad se logra cuando se es eficiente y eficaz.
L' +"E4+"' E4 EL )'
El proceso administrativo esta ntimamente vinculado al m,todo cientfico, ya que una empresa, al
estar sistematizada. Es viable de me#orar continuamente, siempre y cuando se observen el
desenvolvimiento y el desempeo en forma cientfica.
)/"4+")"0S *E '*1"4"S./'."B0S ')L"+'*0S 'L )'
)/"4+")"0S '*1"4"S./'."B0S *E 9'J0L(
<. *ivisin de .raba#o.
2. 'utoridad y responsabilidad, *isciplina, nidad de *ireccin, nidad de 1ando,
Subordinacin de inter,s individual al bien comAn , /emuneracin al personal,
descentralizacin vs centralizacin, 8erarqua, 0rden, Equidad, Estabilidad del personal,
"niciativa, Espritu de equipo
5E4E9"+"0S *E L' ')L"+i04 *E )'
E proceso administrativo empieza por visualizar una empresa, cualesquiera que sea su naturaleza
?publica, privad, de asistencia social, de actividad poltica, etc.@ y nos da las guas de cmo planearla,
organizarla, dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para conseguir el equipo humano necesario
para su administracin.
)ara comprender me#or el )', comencemos por definir el concepto de proceso( secuencia
sistematizada de actividades para alcanzar un fin.
na definicin mas precisa del )' es la siguiente.
)asos para sistematizar la operacin de una empresa en forma efectiva, desde su presin-para la
fi#acin de ob#etivos claros-planeacion, organizacin, integracin, direccin y control de sus
actividades, que permitan el adecuado aprovechamiento de sus recursos y la m%$ima motivacin del
elemento humano que la conforma.
B"S"04 J 1"S"04 E4 EL )'
El proceso del )' cl%sico con una etapa de previsin hoy conocida tambi,n como visin.
La visin es la percepcin de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas all% de sus fronteras
marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio
ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.
La mayora de las empresas han nacido por la visin de un hombre& sin embargo, no todas las
visiones son necesariamente buenas o llegan a gestar una organizacin slida.
)/EB"S"04
Es un concepto introducido por 9ayol, que dice que prever significa calcular el porvenir y prepararlo.
Es e$plorar el futuro a trav,s de datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que
podamos hacer escenarios econmicos, poltico-sociales, tecnolgicos y ecolgicos probables a
mediano y largo plazos, en los que se desenvolver% la empresa.
CEl an%lisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos
futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de accin ?planes@ que posibiliten a la
organizacin para el logro de ob#etivosC ?SiscD y SverdliD@.
CEs el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que una
empresa habr% de encontrarse, reveladas por una investigacin t,cnica, se determinan los principales
cursos de accin que nos permitir%n realizar los ob#etivos de la empresaC ?'gustn /eyes )once@.
CEs calcular el porvenir y prepararlo. 6acer articular los programas de accinC. ?6enri 9ayol@.
+omo puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o prever, lo que es Cver anticipadamente
las cosasC o Ctratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrirC.
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde se
diagnostica a trav,s de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma
que se puedan construir conte$tos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se
desenvolver% la empresa en el mediano como en el largo plazo.
.odo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la Anica
constante es el CcambioC, y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de
un momento a otro, tal como sucedi el << de septiembre con las .orres Oemelas en 4ueva JorD.
6rincipios de la 6re(isin.
[ )rincipio de consistencia de direccin( debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una
decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren
inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver los problemas e ir siempre en el
camino que se ha trazado.
[ )rincipio de la )rimaca( por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene
incidencia directa e indirecta en el resto de etapas ?planificacin, organizacin, integracin, direccin y
control@.
[ )rincipio de la transitividad( tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin est% inmersa
en las dem%s etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
[ )rincipio de e#ecutividad( todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los
tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones
de la empresa.
)/0)0S".0S
.oda empresa, organizacin e institucin se constituye para lograr propsitos,
)odemos decir que los propsitos son(
Las primeras y ulteriores intenciones de la organizacin que deben su#etarse conforme se investiga el
entorno y las capacidades econmicas de esta y sus patrocinadores.
"4BES."O'+"04
La investigacin es necesaria para el desarrollo de un organismo, sobre todo cuando se trata de la
creacin de una empresa o institucin.
La investigacin es la bAsqueda y obtencin de datos relevantes y ob#etivos para sustentar y generar
cauces de accin, que permitan predecir lo m%s certeramente posible sucesos venideros, capacitando
a la empresa para el ,$ito.
.oda investigacin requiere de la definicin del problema que se busca solucionar. ' esto se le llama
planteamiento. '$ial mismo, el propsito de la investigacin es determinar posibles riesgos, tambi,n
llamados contingencias.
'4'L"S"S *E )/05LE1'S J *"'O40S."+0S 0/O'4"S'+"04'LES
L' 1E.0*0L0O"' *EL '4'L"S"S *E )/05LE1'S ES L' S"O"E4.E(
<. *iagnostico o an%lisis de de hechos
=. sntesis pronsticos y definicin de problemas
>. creacin y diseo de soluciones posibles?alternativas@
;. implantacin de decisiones.
El diagnostico o an%lisis de los hechos es el reconocimiento de los hechos relevantes y ob#etivos que
afectan un problema ?caso@, eliminando las sub#etividades personales individuales o de grupo, de tal
manera que pueda describirse la naturaleza del problema.
La sntesis del problema es dictaminar su naturaleza y los sntomas que presenta.
+reacin de diseo de soluciones posibles. El administrador no debe quedarse simplemente en la
etapa del diagnostico o la definicin de un problema, sino que debe estar seguro de que su propuesta
de solucin es la que requiere el caso.
La implantacion de decisiones requiere un trato especfico en cada caso.
OE4E/'+"04 *E 'L.E/4'."B'S
na alternativa es( una opcin alterna que en caso de que no se de una situacin, se pueda optar por
otra o por otras.
3/50LES *E *E+"S"04
Los %rboles de decisin es una herramienta de la previsin y la planeacion y, en general, de la toma
de decisiones.
n %rbol de decisin es. na representacin grafica de las opciones de solucin, las cuales se
representan como ramas del %rbol, que deben definirse en t,rminos de posibilidades, riesgo y costo
para facilitar la toma de decisiones.
'!"01'S ')L"+'LES 'L' +/E'."B"*'* J L' )/EB"S"04
<. un problema requiere mas creatividad que conocimiento
=. mas que una necesidad la creatividad es un placer
>. el ,$ito requiere HHQ de creatividad y <Q de conocimiento.
.01' *E *E+"S"04ES
na vez que el administrador ha generado alternativas, debe aborcarse a la eleccion de la opcin mas
viable, a esta accin se le llama toma de decisiones.
Las decisiones se clasifican en estructuradas y no estructuradas. Las primeras son aquellas en las
que tenemos un marco de referencia, en tanto que programamos previamente las acciones a seguir
para cuando se presenta una desviacin al curso normal de accin. Las no estructuradas son aquellas
de las que no hay referencia, por lo tanto no han sido su#etas a programacin.
6laneacin.
La planeacion es una fase de vital importancia del proceso administrativo, ya que el traba#o de las
personas esta determinado por esta etapa.
'ctAa como el programa operativo de una computadora que gua y determina las operaciones dentro
de ciertos par%metros preestablecidos.
Es la determinacin de los ob#etivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr% de realizarse en un futuro.
La universalidad como ya se ha dicho, es la aplicacin generalizada de un concepto en cualquier
situacin que se encuentre el ser, humano, independientemente del tiempo o espacio.
6rincipios'
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven
como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
<. 9actibilidad( Lo que se planea ha de ser realizable.
=. 0b#etividad y cuantificacin( establece la necesidad de utilizar datos ob#etivos tales como
estadstica, estudios de mercado, c%lculos probabilsticos, modelos matem%ticos y datos
num,ricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
>. 9le$ibilidad( es conveniente establecer m%rgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas.
;. nidad( todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y
dirigirse al logro de los propsitos y ob#etivos generales.
5. "ntercambio de estrategias( cuando un plan se e$tiende en relacin al tiempo ?largo plazo@,
ser% necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en(
a. +orto )lazo( menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser(
"nmediatos( hasta seis meses.
1ediatos( mayor de seis o menor de doce meses.
b. 1ediano )lazo( de uno a tres aos.
c. Largo )lazo( mayor a tres aos.
Etapas 1e 6laneacin.
Esta integrada por las siguientes etapas(
)ropsitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente a un grupo social.
Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los ob#etivos.
a. Son b%sicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dem%s elementos.
b. Oen,ricos o cualitativos, porque no se e$presan en t,rminos num,ricos.
c. )ermanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
In(estigacin'
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del m,todo cientfico, procura obtener
informacin relevante y fidedigna con el fin de e$plicar, describir y predecir la conducta de los
fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la
misma para que se lleve a cabo racionalmente.
6remisas'
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser(
<.- "nternas( cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.
=.- E$ternas( son factores o condiciones cuyo origen es a#eno a la empresa, pero pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades. Est%n premisas e$ternas pueden ser(
a. *e car%cter poltico.
b. *e car%cter legal.
c. Econmicas.
d. Sociales.
e. .,cnicas.
f. 0tros factores.
6E//'1"E4.'S *E L' )L'4E'+"04
Las herramientas de la planeacion son(
a. polticas, normas, est%ndares de calidad.
b. )rocedimientos de traba#o
c. )rogramas
d. )resupuestos y pronsticos
e. proyectos
f. )lanes contingentes
g. )lanes estrat,gicos
058E."B0S
/epresentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
+lasificacin de los ob#etivos(
<. Estrat,gicos o generales( comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
=. .%cticos o departamentales( se refieren a un %rea o departamento de la empresa, se
establecen a corto o mediano plazo.
>. 0peracionales o especficos se establecen en niveles o secciones m%s especificas de la
empresa e invariablemente son a corto plazo.
ES./'.EO"'S
Es el desarrollo de una estrategia que riga la planeacion, de corto, largo y medianos plazos, que
adem%s, que de las bases para organizar, dirigir y controlar la empresa. 'cDoff define estrategia como(
la accin de proyectar en un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirloW y hacer que el
futuro de la empresa se comporte como se planeo.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos para lograr los ob#etivos en las condiciones m%s venta#osas.
Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la empresa en s.
'l establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas(
<. *eterminacin de los cursos o alternativas( consiste en buscar el mayor nAmero de
alternativas para lograr cada uno de los ob#etivos.
=. Evaluacin( analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las
venta#as y desventa#as de cada una de ellas.
>. Seleccin de alternativas( considerar las alternativas m%s idneas en cuanto a factibilidad y
venta#as.
)ara que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario(
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del ob(etivo"
*eterminarlas con claridad.
4o confundir las estrategias con las t%cticas, ya que estas Altimas combinan la accin con los
medios para alcanzar el ob#etivo.
+onsiderar las e$periencias pasadas para su establecimiento& esto permitir% sugerir un mayor
nAmero de cursos de accin.
'nalizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
'l establecerlas, au$iliarse de t,cnicas de investigacin y de planeacin.
6olBticas.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
40/1'S 0 /EOL'S
Son especificaciones concretas de cmo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad
de interpretacin y sin desviacin permitida. Su funcin es asegurar la calidad y la consistencia del
traba#o, de los productos y sus procesos.
)/0+E*"1"E4.0S 0 )/0+ES0S
Las organizaciones tiene necesidad de definir sus procesos productivos en todas las %reas(
comercializacin, compras, produccin, almacena#e, contabilizacin, contratacin, capacitacin, etc.
Estos procesos son repetitivos, son operaciones continuas o peridicas y siguen la secuencia
preestablecida. Los procedimientos son el Dno2 ho2 ?el saber hacer@ de la empresa.
*0+1E4.'+"04 *E )/0+ES0S
KLE ES "S0 HEEEM
Es el sistema internacional de calidad, que define los requerimientos mnimos generalmente
aceptados. "S0 es igual en griego "S0 es la identificacin en los est%ndares de la 0rganizacin
"nternacional de Estandarizacin.
5E49"+"0S *EL "S0 HEEE
<. reduccin de desechos, reprocesos y que#as de los clientes.
=. da confianza a los accionistas y ala comunidad.
>. se puede visualizar el comportamiento real de los diferentes procesos involucrados en el
sistema de aseguramiento de la calidad
;. reduce los conflictos y problemas, ya que se delimitan las funciones y responsabilidades de
cada uno de los puestos.
G. se define el personal capacitado para el desarrollo de sus actividades.
P. eficaz utilizacin de los recursos materiales y humanos con el resultado de me#or
productividad.
I. elimina cuellos de botella en la produccin.
F. concientiza a los empleados y traba#adores a la calidad y me#ora la cultura de la empresa.
H. me#ora la imagen y credibilidad de la empresa en el mercado e$terior
*"9E/E4+"'S E4./E "S0 HEE<, HEE=, HEE>, HEE;
"S0 HEE<( sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo de la
produccin, instalacin y servicio.
"S0 HEE=( sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la produccin, instalacin
y servicio.
"S0 HEE>( sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y pruebas
finales.
"S0 HEE;
Elementos de administracin y sistemas de calidad( lineamientos.
'lgunos requisitos de "S0 HEEE son(
<. responsabilidad de la direccin.
=. sistema de la calidad
>. revisin de contrato
;. control de diseo
G. control de documentos y datos
P. compras
I. control de insumos entregados por el cliente
F. identificacin y seguimiento del producto
H. control de proceso
<E. inspeccin y pruebas
<<. equipo de inspeccin, medicin y pruebas.
<=. condiciones de inspeccin y pruebas
'*".0/"'
'uditores internos( son las personas seleccionadas por la empresa para ser auditores internos en la
certificacin de calidad "S0 HEEE, a trav,s de la capacitacin correspondiente y que reAnan las
principales caractersticas(
a. traba#adores actuales
b. conocimiento de la empresa
c. e$periencia en los procesos de la empresa
d. un alto grado de concientizacion de lo que implica un sistema de calidad.
E$ternos( son las personas designadas por el organismo certificador del sistema de calidad "S0 HEEE.
)/0O/'1'
Los programas son finitos de manera que pueden definirse as(
+alendarizacion de las operaciones con cronogramas que sealan la secuencia de actividades con
fechas de inicio y terminacin, as como el tiempo que requiere cada operacin con una conciliacin
de recursos econmicos y humanos.
La programacin puede clasificarse en ( lineal la que utiliza herramientas como los gr%ficos de Oantt ,
y la de operaciones que abarca la investigacin de operaciones y t,cnicas como )E/.?progarm
evaluation and revie2 technique@, ruta critica, teora de colas, y de hilos y ramps?resource allocation
and multi )ro#ect schulding@.
Los proyectos, segAn "S0 HEEE son procesos Anicos que consisten en una serie de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminacin ?fases@, que se realizan para alcanzar un
ob#eto de acuerdo a ciertas especificaciones que incluyen tiempo, costo y recursos.
)L'4E+"04 ES./'.EO"+'
La planeacin estrat,gica se basa, al detalle, en las tendencias econmicas y sociales en que se
desenvuelve y desenvolver% la empresa a mediano y largo plazo, haciendo un an%lisis de las fuerzas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, determinando as los posibles riesgos y los
planes contingentes.
)ara la consecucin de un ob#etivo se emplean planes estrat,gicos son de largo plazo y est%n
conectados con la visin que aspira ser la empresa, t%cticos son proyectos de mediano plazo y
requieren de la sensibilizacin y actuacin de los mandos medios para su inmediata aplicacin y de
operacin que representan la tecnologa del hacer, el Dno2 ho2.
E$isten dos niveles de competitividad e$terna que una empresa debe estudiar, el primero se refiere al
nivel macroeconmico o macroestructural siendo los siguientes factores de entorno los m%s
importantes( entorno poltico, entorno social y entorno tecnolgico. Este an%lisis macroestructural se
conoce como )ES..
SegAn 1ichael )orter son cinco las fuerzas del sector empresarial las que deben analizarse(
competidores, proveedores, compradores, competidores, potenciales y productos sustitutos.
La competitividad de una empresa se mide a trav,s de los elementos e$ternos e internos que influyen
para ella. )ara conocerlos e realiza un an%lisis de factores internos ?fuerzas y debilidades@ y factores
e$ternos ?amenazas y oportunidades@.
Las fuerzas son puntos o lente#as que poseen las empresas y se pueden impulsar el negocio o la
institucin. Las oportunidades son los factores o circunstancias e$ternas que se pueden aprovechar y
que favorecen el desarrollo de la empresa. Las debilidades son las carencias que se tienen o puntos
que requieren m%s atencin y que pudieran per#udicar el negocio.
Las amenazas o riesgos son contingencias que se pueden presentar y sobre la que puede llegarse a
tener un control nulo sobre ellas y un alto impacto en el desarrollo y costo del proyecto.
La empresa debe encontrar el punto donde se encuentre la m%$ima oportunidad y el mnimo de riesgo
conocido como estrategia mnimas, para desarrollar sus planes estrat,gicos y fi#ar las polticas
impulsoras que la llevaran al logro de sus ob#etivos y metas.
El punto critico en una estrategia mnimas es aquel donde encontrara su m%$imo riesgo que debe
ponderar para tomar medidas con planes de contingencia para las amenazas y con t%cticas para
disminuir debilidades, de ah que una estrategia completa debe observar tanto la parte optima como la
parte critica.
0/O'4"S'+"R4
0rganizar es el proceso de disear estructuras formales de una empresa, por medio de la generacin
de una #erarqua de autoridad y de una departamentalizacin por funciones, que establezcan
responsabilidades por %reas de traba#o.
0rganizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de #erarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del ,oncepto.
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr% el grupo
social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, #erarquas y actividades
necesarias para lograr los ob#etivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para
facilitar el traba#o y la eficiencia.
'grupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de
agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
8er%rquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad
y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. no de los ob#etivos b%sicos de la organizacin es establecer los m,todos
m%s sencillos para realizar el traba#o de la me#or manera posible.
)/"4+")"0S *E L' 0/O'4"S'+"R4
<. principio de la divisin de traba#o
=. principio de autoridad y responsabilidad
>. principio de primaca de la autoridad lineal sobre la asesora
;. principio de primaca de autoridad normativa
G. principio de delegacin
P. principio de unidad de mando
I. principio de #erarqua o cadena de mando
F. principio de tramo de control
H. principio en equidad en carga de traba#o
La departamentalizacin determina la agrupacin de actividades relacionadas con cada %rea de
traba#o, de tal forma que permite la especializacin de los responsables.
La departamentalizacin puede ser(
a@ En razn del %rea funcional
b@ En razn del cliente
c@ En razn de productos
d@ en razon geogr%fica
e@ en razn de proyecto.
El primer paso para organizar las actividades de una empresa es por %reas y determinar las grandes
cargas de traba#o.
El primer paso es el agrupamiento de tareas dadas por los procesos productivos y dem%s programas
de las %reas de traba#o.
Estructuras de traba#o
na vez que conocemos las grandes %reas de traba#o, paso siguiente es generar una estructura por
secciones.
El segundo paso es la estructuracin de #erarquas dentro de la empresa, lo que implica la adopcin
de un crecimiento vertical u horizontal. El primero funciona hasta cierto lmite ya que los miembros de
la empresa dependen de los niveles inferiores para seguir creciendo y cumplir con lo planeado( el
segundo, implica la formacin de equipos de traba#o con un proceso similar al del nacimiento de una
empresa.
Los organigramas son las representaciones graficas de las estructuras linoefuncionales. E$presan
divisin de traba#o y las lneas de autoridad y comunicacin formal.
La realizacin de organigramas segAn SiscD, implica seguir diez reglas b%sicas para el correcto diseo
y presentacin de los mismos& el nombre de la empresa como encabezado, especificar el tipo de
organigrama, usar cuadros rectangulares para la unidad o persona que se requiere representar ,
colocar al mismo nivel las posiciones de una misma #erarqua, los cuadros deben ser del mismo
tamao para un mismo nivel #er%rquico, utilizar lneas que representen los flu#os de autoridad, la
autoridad staff o asesora se representa con lneas punteadas, las lneas de autoridad nunca deben
cruzar los cuadros, los nombres de cada cargo van dentro de los recuadros, puede incluirse el nombre
de una persona, siempre y cuando tenga un puesto relativamente estable, los organigramas deben ser
los mas simples posible.
n puesto es la unidad b%sica de traba#o en una empresa( para cada puesto es necesario hacer una
descripcin y definir las funciones que le corresponde. El m,todo de an%lisis de puestos dice que, una
descripcin comprende la identificacin del puesto y los datos generales, la descripcin gen,rica y
analtica del cargo, los requerimientos, la definicin de responsabilidades y las condiciones fsicas en
que realiza el traba#o.
Los sistemas de la empresas, sus estructuras y procesos tiende a desgastarse, hasta le ineficiencia,
por lo que es necesario una reestructuracin peridica que permitan un acoplamiento de la
organizacin o los tiempos presentes.
n arqueotipo es un tipo soberano y eterno, que sirve de e#emplo y modelo al entendimiento y al la
voluntad de los hombres.
"4.EO/'+"04
Las principales etapas del proceso de integracin son& la planeacin de recursos humanos, el
reclutamiento, la seccin, la contratacin, la induccin, la medicin del desempeo, la capacitacin y el
desarrollo y el mantenimiento del factor humano.
La fase de planeacion de recursos humanos se refiere a la determinacin del nAmero de personas que
se requieren, as como sus habilidades profesionales y t,cnicas a corto plazo y largo plazo.
/eclutar es allegarse de candidatos interesado en traba#ar en una empresa. El proceso de
reclutamiento inicia con una requisicin de personal, en la que muestra la descripcin del puesto, el
perfil deseado en el candidato y los rangos de sueldos, salarios y prestaciones que ofrecen.
Las fuentes de reclutamiento son los lugares o electos, de los cuales se pueden obtener candidatos
para un puesto. E$isten fuentes de reclutamiento e$ternas que son los medios de comunicacin
masivos, peridicos, revistas especializadas e "nternet. Las fuentes internas buscan candidatos dentro
de la misma empresa.
La seleccin de personal cuenta con distintas fases que pueden variar de acuerdo el tamao de la
empresa, por lo que regularmente son depurar y #erarquizar a los candidatos finales, pruebas
psicometricas y aplicacin de e$%menes m,dicos.
E$isten dos tipos de contratacin, la primera es por tiempo indefinido para traba#os y puesto fi#o, los
temporales pueden ser por un tiempo determinado. Los contratos de traba#o pueden ser individuales o
colectivos.
La induccin significa el acoplamiento entre la persona de nuevo ingreso y la organizacin a trav,s de
una orientacin o capacitacin previa. La induccin se realiza entres niveles( a la organizacin, al
equipo de traba#o y al puesto.
La induccin a la organizacin implica dar a conocer al personal nuevo lo que es la organizacin, su
misin, los bienes y servicios que produce, su historia, sus instalaciones, las prestaciones que ofrece.
'simismo, se presentan los reglamentos interiores de traba#o y se brindan manuales de bienvenida
con toda la informacin, que el nuevo empleado necesita saber, acerca de que hacer y a quien acudir
en caso necesario. La induccin a los equipos de traba#o es importante, ya que de nuevo el traba#ador
conocer% a las dem%s personas con la que traba#ara y convivir% varias horas por da.
6oy en da la capacitacin de personal es considerada un factor de impulso muy importante para
lograr la venta#a competitiva y consolidar a la empresa en sector de mercado que actAa& la capacidad
de aprender determina el nivel de inteligencia de la empresa y su capacidad de respuesta ante la
globalizacin.
El adiestramiento determinada actividad o proceso esta relacionado con el nivel psicomotor de un
individuo, su capacidad para aprender a ser diestro, manualmente, para mane#ar una maquina o
equipo especifico.

*"/E++"04.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambi,n e#ecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son
una misma cosa.
La direccin es el elemento de proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los
elementos humanos de las empresas.
La direccin implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, as como motivacin,
comunicacin, cambio organizacional e individual y creatividad.
La direccin como funcin de define de la siguiente manera(
Es el electo del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la organizacin por
medio de autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la motivacin adecuada, as como el
cambio organizacional e individual que e$i#an las circunstancias con el fin de lograr la competitividad
de la empresa.
)rincipios de la direccin(
La direccin es trascendental porque(
)one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
' trav,s de ella se logran las formas de conducta m%s deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en
la productividad.
Su calidad se refle#a en el logro de los ob#etivos, la implementacin de m,todos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
' trav,s de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
)rincipios.
*e la armona del ob#etivo o coordinacin de intereses.
"mpersonalidad de mando.
*e la supervisin directa.
*e la va #er%rquica.
*e la resolucin del conflicto.
'provechamiento del conflicto.
*e la armona del ob#etivo o coordinacin de intereses(
La direccin ser% eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los ob#etivos generales de la
empresa.
's mismo, establece que los ob#etivos de todos los departamentos y secciones deber%n relacionarse
armoniosamente para lograr el ob#etivo general.
"mpersonalidad de mando(
Se refiere a que la autoridad y su e#erci ?el mando@, surgen como una necesidad de la organizacin
para obtener ciertos resultados.
*e la supervisin directa(
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
e#ecucin de los planes, de tal manera que ,stos se realicen con mayor facilidad.
*e la va #er%rquica(
)ostula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
e#ecucin de los planes, de tal manera que ,stos se realicen con mayor facilidad.
*e la resolucin del conflicto\
"ndica la necesidad de resolver los problemas que sur#an durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan.
'provechamiento del conflicto(
E$periencia.
E$perimentacin.
"nvestigacin.
'plicar la decisin. +onsiste en poner en pr%ctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. *icho plan comprender%( los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
Etapas de *ireccin
"ntegracin( +omprende la funcin a trav,s de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para e#ecutar los planes.
/eglas(
<. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un
puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no ,sta a
los recursos humanos.
=. *e la provisin de elementos necesarios.
' cada miembro de la empresa debe proporcion%rsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
;. La comunicacin.
-. Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensa#es entre
interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un
factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad
del hombre.
-. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere
su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.
-. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir
e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. 'simismo, podemos sealar como
complementarios a compartir e influir.
-. Es una relacin establecida entre dos o m%s personas, una puesta en comAn a trav,s de un
con#unto de seales, las cuales tienen un significado o mensa#e.
.ipos de +omunicacin.
)ara el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de /oger 1alicol, quien seala que Cla
comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles(
nidimensional( +onsigo mismo.
5idimensional( +on los otros.
.ridimensional( Jo con los otros, el conte$to y el medio.
+omunicacin "ntrapersonal ] nidimensional.
+omunicacin "nterpersonal ] 5idimensional.
+omunicacin 1asiva ] .ridimensional.
+omunicacin "ntrapersonal( ' trav,s de ,l se manifiesta una conversacin profunda y personal. n
emisor es receptor de sus propios mensa#es. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es ,l J0 y su emisor de
mensa#es se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables.
+omo vemos, la comunicacin intrapersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo.
El monologo, es una forma e$presiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo.
Se emplea, tambi,n, en las obras dram%ticas y narrativas para revelar estados de conciencia,
con#untamente con sus respectivos procesos squicos. Se e$presa en primera persona. *e all, el
,nfasis en el emisor y el predominio de e$presiones e$clamativas.
+omunicacin "nterpersonal( +uando dos o m%s personas hablan, se dice que hay una relacin de
comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicacin que la
generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
0curre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de
parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro local. Esto
quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin,
organizacin o asociacin profesional.
La comunicacin interpersonal es la forma m%s primaria, directa y personal de la comunicacin. Ella
ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o
suspender el dialogo.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la
posibilidad de una e$pansin sin limites por la va del dialogo.
El dialogo, es la forma m%s completa de comunicacin entre los hombres. Se pone al monologo, pues
si pone ,nfasis en el receptor del mensa#e, se remite simult%neamente a varios marcos de referencia y
con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la e$teriorizacin de las ideas por
medio de la conversacin.
El dialogo se destruye cuando no se sabe(
0r y entender las razones de los otros.
E$presar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
/espetar y tolerar la opinin divergente.
Sustituir el pre#uicio prepotente por el #uicio ponderado.
*erogar la compulsividad vehemente por el an%lisis pertinente.
Subrayar el espritu de solidariedad en lugar de la estridencia enro#ecida.
+omunicacin 1asiva( 'l crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos
medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. 's pues, al buscar el hombre su propia
trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la e$tensin de sus sentidos.
De la comunicaci#n directa, personal se pasa a una comunicaci#n masiva" 'sto quiere decir que
cuando las implicaciones del mensa(e van ms all de nuestras propias !ronteras, debemos recurrir a
medios tcnicos para ampliar el contenido y la !uerza de la que queremos comunicar"
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ja no nos
centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de car%cter
t,cnico para ampliar los contenidos de los mensa#es y, en consecuencia, elevar el radio de accin y
las responsabilidades de lograr mayores efectos.
G. 5arreras *e +omunicacin
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. 1uchas pueden
ser las causas( un tel,fono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo
ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.
KEn que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restriccin o
barreraM
.odos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir obstrucciones o
perturbaciones& anarquas, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la
comunicacin.
Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel(
Sem%ntico.
9sico.
9isiolgico.
)sicolgico.
'dministrativo.
5arrera Sem%ntica( Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no le
corresponde, se produce una barrera sem%ntica. Esto quiere decir( +'15"0 *E S"O4"9"+'+"R4.
Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos m%s eficaces en el uso y divulgacin de los
mismos son los medios de comunicacin social.
' trav,s de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin, revistas, peridicos,
prensa, llegan a nosotros incontables e$presiones iguales a estas. +uando no precisamos el correcto
significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor capta
no lo que dice el emisor, sino lo que su conte$to cultural le indica.
's mismo, se dificulta la comunicacin por una barrera sem%ntica cuando no e$presamos en forma
anfibolgica.
La anfibologa nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretacin del discurso o palabra
de mAltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la construccin o sinta$is.
Los e#emplos m%s corriente de anfibologa provienen del empleo confuso de los pronombres de
tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc., y de la omisin del su#eto.
5arrera 9sica( Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensa#e no
permiten que este llegue ntidamente al receptor y provocan incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin, tambi,n se le denomina
canal comunicacional. Los medios mas empleados son(
+artas.
.el,fono.
/adio.
+ine.
.elevisin.
)eridico.
/evistas.
+onferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
+arteles.
Libros.
.el,grafos.
0tros casos que sirven como e#emplo de este tipo de barrera serian(
"nterferencia en el radio o en el tel,fono.
El e$ceso de ruido.
La distancia.
5arrera 9isiolgica( Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicacin
interpersonal ?conversacin@ presenta defectos org%nicos en la vista, en la audicin o en la zona de
articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. .al es el caso de los sordos, los
mudos y los ciegos, pero tambi,n, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales
e$tremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no
hablan bien.
5arrera Sicolgica( .odo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el
mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominacin sicolgica& esquema
referencial.
'ceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. sualmente vemos,
omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que
encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta
difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en
obstrucciones para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas
barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo.
El tono de voz del #efe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un
empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.
Siempre se emiten mensa#es en donde se encierre una amenaza, peligro o provocacin, la psiquis del
individuo producir% una barrera para repeler cualquiera agresin.
Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte, comprenda o
rechace el mensa#e que le es dado. 'lgunos de ellos son(
4o tomar en cuenta el punto de vista de los dem%s.
1ostrar recelo, sospecha o aversin.
/egistrar emociones a#enas al %rea laboral.
1ostrar e$cesiva timidez.
Emitir instrucciones, e$plicaciones poco precisas y claras.
1anifestar preocupacin por problemas personales.
*emostrar sobre valoracin o subestimacin.
)ara hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con quien habla, motivar
un entendimiento mutuo, armnico y accesible.
' continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera sicolgica(
'lta posicin o #er%rquica.
)oder para emplear o discutir.
so del sarcasmos.
'ctitud desptica.
+riticas punzantes.
1aneras demasiado formales.
'pariencia fsica imponente.
"nterrumpir a los dem%s cuando hablan.
5arrera 'dministrativas( .odos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere
decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y comple#a, la mayora de las
veces, por su configuracin puede causar distorsin de mensa#es.
Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras(
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
*efectos en la red formada de la comunicacin.
'mbigTedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con(
Las personas.
Las ideas.
La e#ecucin o rendimiento.
La organizacin.
Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta
humana, de#an entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperacin creciente, debido a
lo difcil que se hace en la actualidad la comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el progreso
de los diferentes medios de comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para
comunicarse.
P. )roceso de comunicacin.
Ja sabemos que emisor, mensa#e y receptor son tres componentes imprescindibles en el proceso de
la comunicacin. +entremos nuestra atencin, en primer termino, en el su#eto de la comunicacin.
Emisor( Es el agente que genera la salida de mensa#e, el hacedor de las formas e$presivas, puede ser
una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del proceso
comunicacional, ya que es ,l quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones.
/eceptor( La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea
sumamente amplia. 5%stenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institucin que es
capaz de percibir el mensa#e, descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al
del emisor, pero a la inversa.
Mensa(e: 1lamamos mensa(e a lo que quiere expresar, al contenido, al ob(eto de la comunicaci#n" 's
todo aquello que el emisor practica al receptor" 'ste producto !sico creado por el emisor puede
mani!estarse a travs de m2ltiples !ormas: discurso oral, escrito, gesto, !oto, cuadro, escultura, etc"
,ontrol
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el e#ecutivo no
podr% verificar cu%l es la situacin real de la organizacin i no e$iste un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los ob#etivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte$to organizacional para evaluar
el desempeo general frente a un plan estrat,gico.
' fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema(
6enry 9arol( El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el )'41
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. .iene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
/obert 5. 5uchele( El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Oeorge /. .erry( El proceso para determinar lo que se est% llevando a cabo, valorizacin y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la e#ecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.
5ur :. Scanlan( El control tiene como ob#etivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
/obert +. 'ppleby( La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los ob#etivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.
/obert EcDles, /onald +armichael y 5ernard Sarchet( Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos ob#etivos.
6arold :oontz y +iril 0^*onell( "mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo est%ndar y
la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los ob#etivos de acuerdo con el plan.
+hiavenato( El control es una funcin administrativa( es la fase del proceso administrativo que
mide y evalAa el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. *e este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del %rea en
que se aplique& puede ser entendida(
+omo la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo #unto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
+omo los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo
y orientar las decisiones. .ambi,n hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
autom%tico que mantenga un grado constante de flu#o o de funcionamiento del sistema total& es el
caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento
continuo y autom%tico( el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales,
haciendo posible la debida regulacin.
+omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y e$pediente del
personal para evitar posibles abusos. 6ay una imagen popular segAn la cual la palabra control est%
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.
.ambi,n hay otras connotaciones para la palabra control(
+omprobar o verificar&
/egular&
+omparar con un patrn&
E#ercer autoridad sobre alguien ?dirigir o mandar@&
9renar o impedir.
+ibern,tica y el control
La cibern,tica es la ciencia del control, tambi,n conocida como la disciplina que estudia
cientficamente el sistema de autorregulacin automatizada, como una computadora. La palabra
cibern,tica viene del griego Dubernesis ?arte del pilota#e@.
1E+'+'4"+' J )/0+ES0 *E L0S +04./0LES *E '*1"4"S./'+"04
)/"1E/0( definicin del propsito control,
Establecimiento de est%ndares, indicadores o par%metros como unidades de medida.
Oeneracin de un sistema e instrumento de medicin de informacin
1edicin de la variabilidad y del comportamiento del est%ndar.
Oeneracin de medidas a las desviaciones de la norma
Evaluacin de la efectiviadad del control.
La primera fase par establecer un buen control consiste en conocer el propsito del mismo y para que
se establecer%.
)'/'1E./0S, ES.'4*'/ES, "4*"+'*0/ES
El hombre desde tiempos remotos tuvo la necesidad de medir los fenmenos y elementos de su
entorno, para tal efecto requiri de patrones que le sirvieran como marco de referencia y le permitieran
cuantificar para conocer y comparar los resultados& fue as como surgieron los par%metros, est%ndares
e indicadores.
)'/'1E./0S
Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y su resultado( producto yYo
servicio. Los par%metros se obtiene de los sistemas de medicin universal( metro, Dilogramo, litro,
pesos, etc.
ES.'4*'/ES
Los est%ndares son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la operacin de un
proceso, y de caractersticas cuantitativas que debe tener un producto servicio.
"4*"+'*0/ES
Son manifestaciones de la alteracin de la normalidad o precisiones cuantitativas. El cero defectos es
un punto de referencia de la calidad y por ende, en muchas ocasiones es un par%metro y un est%ndar
Los par%metros e indicadores son la esencia del control y totalmente necesarios para poder
administrar una empresa, ya que permiten detectar, diagnosticar o pronosticar problemas.
na manera para generar par%metros e indicadores es la utilizacin de las formulas de productividad,
llamados tambi,n coeficientes-indicadores& relacionando con lo que se consume y lo que se produce.
S"S.E1'S *E 1E*"+"04 E "490/1'+"04.
Los controles siempre requieren de un sistema de informacin y mecanismos de medicin, esto se
puede lograr a trav,s de(
104".0/E0
+onsiste en una informacin continua de los procesos a trav,s de los monitores de las computadoras
gigantes.
L0S S+0/E +'/*S
Son instrumentos de medicin de las principales variables de loa cuatro puntos crticos de una
empresa( la satisfaccin de clientes internos y e$ternos, socios financieros, clima organizacional y
formacin de capital humano, y por ultimo costos, calidad y procesos.
)ara :aplan y 4orton, los store cards permiten a las empresas rastrear las causas de los problemas y
darles seguimiento a resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formacin de aptitudes y adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para su crecimiento
futuro.
Los sistemas recontrol deben ser enriquecidos a trav,s del establecimiento de acciones correctivas
preestablecidas de fallas o problemas, segAn la variabilidad o magnitud.
Los controles deben ser ob#eto de evaluacin continua, ya que u n control mal diseado pudiera ser la
fuente de problemas.
.E0/U' *E +'L"*'* .0.'L
+oncepto de la +alidad .otal
La +alidad .otal es un concepto administrativo que busca de manera sistem%tica y con la participacin
organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e
integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un
h%bito de la me#ora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y e$pectativas del
cliente.
La calidad no significa simplemente que un producto, traba#o o servicio est, bien hecho, sino que la
calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente, adecuacin en el
uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es la resultante total de
las caractersticas del producto yYo servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y
mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para
las e$pectativas del cliente.
B".=. 'ntecedentes.
Oeorge Ed2ards( En <H=E, La 7estern Electric instala una nueva central que de principio no puede
operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que haba m%s inspectores que obreros,
se crea un departamento de calidad separado del de produccin, teniendo entre sus miembros a
Oeorge Ed2ards que creo la emocin de aseguramiento de calidad.
7alter She2hart( introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad, considerado como
el padre del gr%fico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido( ciclo de control de
*eming.
9eigenbaum( En <H;G publica su libro CLa calidad como OestinC, describiendo la calidad en diferentes
%reas de la Oeneral Electric.
Ed2ard *eming En <HGE dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicacin de
m,todos estadsticos en el control de la calidad.
8oseph 1. 8uran( ?<HEF@, de nacionalidad rumana. En <HG; brind asesora
en 8apn sobre productividad& define a la calidad como( Cadecuacin al uso&
es tambi,n el cumplimiento de las especificacionesC.'firma que es posible
planificar la calidad a alcanzar en la produccin. +onsidera que los principales
aspectos de la calidad son( t,cnicos y humanos( hoy en da los m%s difciles
de cumplir. 8uran seala especficamente que los problemas de calidad se
deben fundamentalmente a la mala direccin m%s que a la operacin.
)hilip +rosby( En <HP< lanza el concepto de Ccero defectosC enfatizando la
participacin de recursos humanos dado que considera que las fallas
provienen del mismo.
B".>. )rincipios de la +alidad.
Los )rincipios de la calidad se pueden definir como( bases, pasos o
fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al
me#oramiento continuo. )or lo que *eming y +rosby proponen <; principios
respectivamente para la planeacin, implementacin y operacin de un
programa e$itoso en el me#oramiento de la calidad.
B".>. <; )rincipios de *eming(
<. +rear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La
direccin debe de mostrar constantemente su compromiso con esta
declaracin. *eming dice que la definicin empieza y termina
teniendo como e#e al cliente o usuario.
=. 'doptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como
parte de la cultura organizacional. *eming dice CW no podemos
aceptar m%s los niveles afectados de errores ?defectos@, material no
adecuado para el traba#o, personas que no saben cu%l es su traba#o y
que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, m,todos
anticuados de formacin para el traba#o, supervisin inadecuada e
ineficaz, alta rotacin de directivosWC
>. /edefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el
me#oramiento de los procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria,
para me#orar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando
que el proceso no tiene la capacidaaaaaaaaaad requerida para
cumplir las especificaciones.
<. 9in a la pr%ctica de ad#udicar las compras slo sobre la base de la
meta del precio. *eming convoca a las organizaciones a avanzar
hacia un proveedor Anico para cada insumo.
=. 1e#orar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
En una organizacin cada actividad, tarea y cada operacin son parte
de un proceso y slo comprendiendo el rol que cada uno de ellas
cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podr%
me#orar el producto.
P. "nstituir el entrenamiento ?para el desarrollo de habilidades y cambio
de actitudes@ con base en un sistema y en las necesidades.
Especialmente a aquellos que est%n directamente involucrados, para
que puedan reconocer cuando el sistema est% ba#o control, o cu%ndo
esta sali,ndose de control.
I. Ensear e instituir el liderazgo para la me#ora continua. Se necesita
un nuevo liderazgo( de un director de hombres, aun director de
equipos, de policas a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a trav,s
del miedo, sino mediante la confianza mutua.
F. E$pulsar el temor. +rear confianza. +rear un clima para la innovacin.
La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
H. 0ptimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y %reas de staff. 6acia
las metas y ob#etivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno
dentro de la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la
misin organizacional.
<E. Eliminar las e$hortaciones a la fuerza de traba#o. na vez implantada
la cultura de la calidad, las e$hortaciones sobran. *ice *emingW
h%galo bien a la primera vez...C
<<. Eliminar las cuotas num,ricas de produccin. *ando prioridad a la
calidad del proceso. Eliminar la '!0( ?'dministracin por ob#etivos@,
En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los
procesos y como me#orarlos.
<=. /emover las barreras que roban a la gente el orgullo de la
manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad,
y estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por
muy pequea que esta sea.
<>. 9omentar el autome#oramiento y la calidad de vida. 4o se debe tener
miedo a preparar a la gente, ya que al me#orar mediante la
capacitacin, su desempeo se potencializa.
<;. Emprender la accin para lograr la transformacin. n programa de
me#ora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que
facilite el proceso de me#ora continua, pero se debe evita la
burocratizacin e$cesiva.
<; )rincipios de +rosby.
<. +ompromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad. La
direccin debe manifestar su compromiso para me#orar la calidad.
)ara ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo ,nfasis
en que el me#oramiento de la calidad aumenta las utilidades.
=. 9ormacin de un equipo de me#oramiento de la calidad. +on
miembros de cada uno de los departamentos de la empresa,
preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus
respectivos departamentos.
>. *eterminar el nivel actual de la calidad. 6ay que determinarlo en toda
la empresa con base en el diseo del producto, analizando las fallas
en todas las %reas.
;. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la
no calidad. +uidando que se haga en forma ob#etiva, sin parcialidad ni
temor a ocultar los errores.
G. *ifundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Lue
enfrenta la organizacin, buscando que todos los miembros tomen
conciencia de la problem%tica y de que la direccin esta realmente
interesada en me#orar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que
tengan que decir al respecto.
P. *eteccin de oportunidades de me#oramiento mediante la
participacin. )resentando la venta#a de que los individuos empiezan
a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se
enfrentan y resuelven oportunamente.
I. Establecimiento de un comit, que lleve a cabo un programa de cero
defectos. La finalidad del comit, es comunicarle a todo el personal
que significa Ccero defectosC y Chacerlo bien a la primeraCpara
beneficio de la empresa.
F. +apacitar a los lderes formales. )ara que difundan entre sus
subordinados el programa de me#oramiento y sus ob#etivos. )uesto
que Anicamente se entiende el programa a medida que puedes
e$plic%rselo a otros.
H. Llevar a cabo el *a +ero *efectos. +uya finalidad es que todo el
personal se de cuenta, a trav,s de las e$periencias personales, que
ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero
defectos.
<E. +onvertir los compromisos en acciones. 'lentando a que todos
establezcan metas de me#oramiento personales y grupales.
<<. 5Asqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados
traba#en para encontrar las causas de los errores para eliminarlas&
presentando los orgenes de las fallas,
<=. "mplantar programas peridicos de reconocimiento( a todos aquellos
que logren sus metas de me#oramiento, el reconocimiento del
desempeo es algo que los individuos aprecian mucho.
<>. /euniones peridicas con los responsables del me#oramiento de la
calidad. )ara que compartan sus e$periencias y, de preferencia,
invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la
materia.
<;. "niciar nuevamente todo el ciclo. n programa de me#oramiento de la
calidad, se lleva entre un ao y <F meses. La rotacin del personal y
cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o
bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es
necesario formar un nuevo comit, e iniciar nuevamente el ciclo
+iclo de +ontrol de "shiDa2a(
"shiDa2a, ingeniero #apon,s y discpulo de *eming y 8uran, es el creador del
concepto +alidad .otal. consider que el t,rmino control, trat%ndose de
calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es
aquel que reAne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos b%sicos(
'@ Su metodologa de an%lisis causal para la solucin de problemas,
comAnmente conocido como CEspina de )escadoC.
5@ Su proceso de )lanear, 6acer, Berificar y 'ctuar
<. )lanear( a su vez es determinar metas, ob#etivos y m,todos.
=. 6acer( es realizar el traba#o previa educacin y capacitacin de los
e#ecutores.
>. Berificar( permanentemente si el producto satisface lo planeado
incluyendo la satisfaccin del cliente.
;. 'ctuar( implica tomar la accin correctiva necesaria.
8oseph 1. 8uran
*e nacionalidad rumana, nacido en <HEF. Oraduado en ingeniera, fue
Oerente de +alidad en la 7estern Electric +o. en <HG; brind
asesora en 8apn sobre productividad, posteriormente fue asesor en
calidad en Estados nidos de 4orteam,rica.
8uran define la calidad como(
3Adecuaci#n al uso4 es tambin el cumplimiento de las
especi!icaciones 3
'firma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin.
+onsidera que los principales aspectos de la calidad son(
<. .,cnicos( relativamente f%ciles de cumplir.
=. 6umanos( hoy en da los m%s difciles de cumplir.
Esto fue confirmado en 1,$ico por *eming al decir que los aspectos
t,cnicos son m%s f%ciles de cumplir que los humanos.
8uran seala especficamente que los problemas de la calidad se
deben fundamentalmente a la mala direccin m%s que a la operacin.
+onsidera que todo programa de calidad debe tener(
<@ Educacin( ?capacitacin@ masiva y continua.
=@ )rogramas( permanentes de me#ora.
>@ Liderazgo( participativo para la me#ora continua.
*efensor del +ontrol Estadstico del )roceso ?+E)@, 8.1. 8uran
propone diez pasos para la me#ora de la calidad(
+rear conciencia de la necesidad y oportunidad de me#oramiento.
*eterminar metas de me#oramiento.
0rganizarse para lograr estas metas.
)roporcionar entrenamiento.
*esarrollar proyectos para resolver problemas.
/eportar los problemas sin ocultar los errores.
*ar reconocimientos.
+omunicar los resultados.
1antener consistencia en los registros.
1antener la me#ora en todos los sistemas.
0tra propuesta interesante de este autor es la de definir el t,rmino
cliente en un sentido m%s amplio, de tal forma que pueda servir para
lograr el me#oramiento continuo de la calidad.
1enciona que la definicin tradicional del diccionario limita el
significado de la palabra cliente( a aquella persona que compra los
productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definicin, se
e$tienda su significado para incluir a(
C.odas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos
J nuestros productos C
Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario
interno, como al e$terno.
El t,rmino cliente o usuario e$terno se refiere a las personas o
organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u
organizacin. ' continuacin se presenta una tabla que muestra a
diferentes categoras de clientes e$ternos, lo que necesitan de
nosotros y lo que necesitamos de ellos.
)or su parte como cliente o usuario interno& se denominan a las
personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra
empresa.
SegAn 8uran, e$isten pocos clientes vitales, y son f%cilmente
reconocidos. Los e#emplos m%s obvios son( los grandes compradores
de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan
fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algAn
acuerdo ?funcionarios gubernamentales, #efes de sindicatos y
miembros influyentes de los medios de comunicacin@.
Los +rculos de +alidad.
'ntecedentes( Los crculos de calidad nacieron en 8apn en los aos
PE_s& El primero se registr en abril de <HP=, el desarrollo de ,stos ha
sido espectacular al grado de que hoy en da e$isten mas de GEE mil
registros y m%s de < milln sin registrarse. Lo anterior nos demuestra
que los crculos de calidad son una estrategia viable, para el
me#oramiento de la calidad, y la productividad.
)ara su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a
nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones.
*efinicin +rculo de +alidad
La denominacin de crculos tiene su origen en la ubicacin fsica de
los primeros participantes en esta estrategia, reuni,ndose alrededor
de una mesa para compartir puntos de vista sobre cmo resolver un
problema que les afectaba a todos.
En pocas palabras podemos definir a los crculos de calidad, como(
un grupo de > a <= empleados que participan voluntariamente, en su
desarrollo personal y en el de la organizacin.
El *r. "shiDa2a, define a los crculos de calidad como( n pequeo
grupo de personas que desempean voluntariamente actividades de
control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo
continuamente un me#oramiento del mismo con la participacin de
todos los miembros utilizando t,cnicas de control.
*onald *e2ard, del instituto de crculos de calidad de los Estados
nidos los define como un grupo de traba#adores de una misma %rea,
que se reAnen generalmente durante una hora por semana para
discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si
tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas.
0b#etivos de los +rculos de +alidad
<. +ontribuir al me#oramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
=. /espetar al traba#ador como ser humano y construir un %rea de
traba#o brillante y satisfactorio.
>. 'provechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.
0rganizacin de los +rculos de +alidad(
'. El crculo esta integrado por un representante de cada %rea, un lder y
un facilitador.
5. n supervisor del grupo que actAa como lder.
+. Los miembros reciben apoyo y asistencia t,cnica de un facilitador
debidamente capacitado.
*. El grupo se reAne una o dos horas a la semana, durante su #ornada
de traba#o o fuera de ella.
E. Los participantes reciben entrenamiento en t,cnicas para la solucin
de problemas en grupo.
9. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con su %rea de traba#o.
O. Someten las soluciones a la consideracin del comit, directivo.
6. +uando es posible, los propios participantes implementan las
soluciones.
". Los crculos evalAan el impacto de la solucin de los problemas.
9uncionamiento de los +rculos de calidad(
<. Localizacin del problema( los miembros del crculo, se reAnen para
e$poner todos los problemas que tienen en su %rea de traba#o,
enlist%ndolos todos, sin importar si son grandes o pequeos.
<. Seleccin del problema `<( El grupo discute los problemas que han
surgido y los analiza para llegar al problema clave& ,ste se selecciona
por votacin e importancia.
<. 'n%lisis y toma de datos( na vez que tenemos todos los datos
posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es
probable que la causa principal est, escondida en un dato
insignificante, as que no hay que ignorar alguna informacin que
parezca insignificante.
<. En busca de la me#or solucin( La poltica de los +rculos de +alidad
es no sealar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si
se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde
confianza, habiendo elegido la me#or solucin o en su caso, la primera
y la segunda opcin se realza un plan de accin.
1. )resentacin a la gerencia( *ebe reportarse el proyecto& el +rculo de
+alidad se prepara para e$plicar en que consiste el problema y cuales
fueron los datos obtenidos. )or e$periencia se acepta que el FGQ de
las sugerencias, se aprueban de inmediato.
B".;.G. "ntegracin de un programa de +rculos de +alidad
<. 4egociacin inicial de la estrategia( La iniciativa puede provenir de
algAn miembro de la organizacin, esta idea debe comunicarse con
los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los
compromisos, las e$pectativas del programa y aclarar las dudas que
se presenten
<. "ntegracin de los +rculos de +alidad( )ara la implementacin y
funcionamiento de los crculos de calidad se debe contar con una
organizacin adecuada. )ara ello se integra un comit, que debe estar
formado por un facilitador, un lder y un representante de las
principales %reas de la empresa, el cual debe tener las siguientes
funciones( definir los ob#etivos del programa, seleccionar las %reas
prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las
polticas de su operacin y el control de su ritmo de e$pansin
<. 9ormacin de facilitadores( Son las personas encargadas de
coordinar las acciones especficas de cada crculo y de proporcionar
el apoyo t,cnico necesario
<. 'ctualizacin de los lideres de los crculos de calidad( )or lo general
los lderes son los #efes de las %reas formales y son los responsables
del funcionamiento eficaz del crculo, a diferencia del facilitador quien
Anicamente brinda el apoyo t,cnico
G. "ntegracin de los crculos y preparacin de sus miembros( na vez
que se cuenta con el comit, directivo, los facilitadores y los lderes
capacitados, se inicia la integracin de los crculos en las %reas que
se hallan seleccionado
<. 0peracin de los crculos de calidad( Las primeras actividades de los
crculos son la identificacin y an%lisis de los problemas y la
formulacin de alternativas de solucin. La seleccin de los
problemas, as como las t,cnicas de an%lisis y de solucin, son
elegidos por los miembros del crculo.
<. )resentacin al comit, directivo y a las altas autoridades( Las
alternativas desarrolladas para resolver los problemas son
presentadas por los miembros del crculo a las altas autoridades y al
comit, directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes
para implementar las sugerencias
<. Seguimiento y evaluacin del programa de crculos de calidad( El
comit, directivo da seguimiento a la implementacin de las
alternativas tomadas y evalAan los resultados obtenidos en funcin de
la me#ora de la calidad de los productos y servicios, con base en la
opinin de los clientes o usuarios.
5eneficios de los +rculos de +alidad
<. "ncrementan los ndices de productividad de la organizacin al buscar
el uso ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y
fomentar el ahorro de los elementos productivos.
=. 1e#oran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y
de apoyo administrativo y mantener relaciones armnicas entre los
directivos y los traba#adores.
>. /educen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al
promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus
labores y lealtad hacia la institucin.
;. 9omentar la colaboracin y el traba#o en equipo, al aprovechar
creativamente la e$periencia de las personas y resolver los conflictos
de manera positiva.
G. 'provechan la capacidad de los traba#adores para resolver los
problemas que sur#an dentro de su %rea de responsabilidad y
estimular una actitud de prevencin de los mismos.
P. )romueven entre los participantes el desarrollo del personal y la
actualizacin de sus habilidades de liderazgo.
Limitaciones de los +rculos de +alidad
Es una filosofa de origen #aponesa, que de acuerdo a la idiosincrasia
de nuestro pas, es relativamente difcil poder aplicarla al <EEQ, ya
que nuestra cultura difiere en gran medida con la #aponesa, y por ello
llevar% tiempo para que tenga la suficiente aceptacin por las
organizaciones.
Los crculos de calidad no son una varita m%gica y no producen
resultados de la noche a la maana.
Los crculos de calidad no resuelven todos los problemas de las
organizaciones, por e#emplo una reorganizacin integral de la
compaa, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.
B".G. El car%cter voluntario de los crculos de calidad
En la buena voluntad y disposicin de las personas para participar
como miembros del crculo de calidad, es importante de#ar claro que
ningAn traba#ador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que
la participacin voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de
que las actividades del crculo son algo que debe hacerse y que vale
la pena.
B".P. 6erramientas b%sicas para el control de calidad.
/ecurrir a la intuicin, o aplicar el sentido comAn y la e$periencia
personal para conocer las causas de variacin, puede ser Atil, pero se
corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. )ara realizar un
diagnstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de
calidad, las cuales nos dar%n informacin fundamental para realizar
acciones de me#ora. "S6":'7', seala que el control de la calidad
puede apoyarse en I herramientas b%sicas, que son(
<@ O/39"+0 *E )/0+ES0( )ermite analizar los procesos paso por paso,
desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada
paso las fallas m%s comunes en que se incurre, adem%s, debe definir al
producto en t,rminos de indicadores de calidad.
<. Etapas
<. KLu, puede fallarM
El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos
ordenados, que se siguen para la obtencin de un fin. En la actualidad no
podramos hablar de me#orar la calidad, sin considerar el entendimiento y
me#ora de los procesos como un aspecto substancial. El propsito de esta
herramienta es representar en forma de gr%fica los procesos.
Benta#as de su utilidad(
<. 4os sirve para facilitar el an%lisis y la comprensin de los procesos.
<. 9acilitan la deteccin de problemas y %reas de oportunidad.
<. )ara redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un
proceso dado.
<. 9acilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de traba#o.
)asos para elaborar un *iagrama de 9lu#o(
". Se identifica el paso inicial y final del proceso
"". Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama,
encerr%ndola en un crculo.
""". Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el
proceso, en una secuencia lgica.
"B. Se ubica cada paso del proceso, conect%ndolo con el siguiente paso
por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso smbolos
predefinidos.
B. Se seala el fin del proceso con el smbolo correspondiente.
S"150L0OU' ."L"S'*' )'/' L' EL'50/'+"04
*E 4 *"'O/'1' *E 9L80
' continuacin se e$plica cada uno de ellos(
Los crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso
Los rect%ngulos indican las acciones que se e#ecutan.
Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones.
La flecha de transporte indica que algAn ob#eto o documento es enviado a otro
departamento o lugar, fuera de donde est% e#ecut%ndose el proceso.
Los tri%ngulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est%
procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso.
El valo indica una actividad de revisin de lo que ya se ha hecho, para
verificar si est% correcto.
El he$%gono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el
proceso.
El crculo pequeo es un conector, indica que esa parte se conecta con otra
parte del proceso que no esta representada en esa misma ho#a. Esto ocurre
cuando el proceso es muy grande y se utilizan m%s de una ho#a para
diagramarlo.
La transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica.
El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del
proceso.
=@ 608' *E /EO"S./0 y lista de verificacin(
6itoshi :ume, define la ho#a de registro como un formato preimpreso en el
cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos
puedan recogerse f%cil y concisamente.
Benta#as de su utilizacin(
<. 9acilita la recoleccin de datos,
<. 'segura la obtencin de la informacin necesaria.
1. /egistra la frecuencia de los eventos analizados.
1. 9acilita construir gr%ficos os diagramas.
<. Sirve de base para comparar datos histricos.
)asos para elaborar de una 6o#a de registro(
". *efinir claramente lo que se desea investigar.
"". *eterminar que datos son necesarios obtener.
""". *ecidir el perodo en el que se van a obtener los datos.
"B. *isear un formato sencillo de usar, para registrar la informacin.
B. )robar el formato propuesto.
B". /ecopilar la informacin.
>@ *"'O/'1' *E +'S'-E9E+.0( *iagrama diseado por el profesor
:aoru "shiDa2a en <HGE, tambi,n conocido como *iagrama de "shiDa2a
espina de pescado, lleva ese nombre ya que a trav,s de un diagrama
parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema.
O/39"+' *E +'S' ] E9E+.0
Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre
algAn efecto y todas las posibles causas que influyen en ,l. na vez
identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es
necesario actuar para corregirlos& para obtener buenos resultados,
deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones.
La aplicacin de est% herramienta permitir% tomar decisiones
correctas y resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no
slo atacando el sntoma.
Benta#as de su utilizacin(
<. )ropicia el an%lisis de los problemas desde una visin integral.
<. )romueve la participacin y el aprovechamiento de la e$periencia y
conocimiento de todos los miembros de un grupo.
<. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado
que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir
soluciones.
)asos para su elaboracin(
". *eterminar el efecto, situacin o problema que se va a analizar&
enunci%ndolo dentro de un rect%ngulo a la derecha. Luego dibu#a una
flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
"". Se enumeran los principales factores que podran estar causando el
problema. Estos se consideran causas primarias. +uando se est%n
analizando procesos de produccin, se sigue la regla de las cuatro
1as ?1ano de obra, m,todos, maquinaria y materiales@. Si el an%lisis
no se refiere a procesos de produccin, las categoras depender%n
del tipo de problema que se est, analizando.
""". )osteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan
como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran
causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas
b%sicas de detalle.
"B. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que
parezcan tener un efecto m%s significativo en el resultado.
E#emplo( )oca clientela para el restaurante
"nterpretacin del *iagrama(
En el caso anterior se procedera a investigar con los usuarios cu%les de las
causas sealadas ocasionan m%s insatisfaccin. Si la investigacin arro#a que
el mayor ndice de insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados,
investigando las razones de esta situacin, podramos verificar que
efectivamente falta personal en la cocina.
/E"4OE4"E/"'
Lu, significa C/eingenieraCM. Empecemos por definirlo desde un punto de
vista sencillo. "ngeniera es CLa aplicacin de los conocimientos cientficos a la
invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la t,cnica industrial. . . .La
funcin coherente que un grupo de e$pertos aporta al proceso creador de una
realizacin t,cnicaC. En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla t,cnicas para realizar de manera m%s f%cil, las cosas, a fin de
cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los
mismos resultados dicha accin. /eingeniera entonces es, la revisin de
esos procesos, a fin de hacerlos mucho m%s efectivos.La reingeniera es un
nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos b%sicos de traba#o en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitir% aplicar a plenitud todos
sus conocimientos en sus empresas, con el propsito ?como di#imos antes@ de
hacerlos m%s efectivos( mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias. +omo toda actividad novedosa ha
recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de
costos. Este ob#etivo es constante y se aplica por igual a la produccin de
bienes o la prestacin de servicios.El reciente surgimiento de los esfuerzos de
reingeniera no se basa en la invencin de nuevas t,cnicas administrativas.
*urante d,cadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los
an%lisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de
negocios.'lgunas compaas progresistas han visto que su respuesta al
desafo de la competencia debe ir m%s all% de la reduccin de los
presupuestos( 6an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
slo deben disminuir los costos, sino que debe me#orar la calidad. El t,rmino
reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est%
sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aAn dentro de
la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la me#or manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y me#ores
procesos de negocios, el mane#o m%s r%pido y fluido de la informacin, antes
que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. )ara hacer
reingeniera, hace falta comenzar de cero. 4o intentar reacomodar la vie#a
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vie#a
forma de hacer las cosas.En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser
eficaz implica un alcance amplio y su implementacin e$ige mucha destreza.
Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un
proceso puede afectar a otros.La reingeniera requiere e$pertos en traba#o de
personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes
clases y de hecho en el traba#o especifico que se va desarrollar.
5enchmarDing
La cronologa que se presenta aqu es la de !ero$ +orporation. !ero$ tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarDing a principios de su campaa para
combatir la competencia. La e$periencia de !ero$ muestra la necesidad y la
promesa de benchmarDing.En <HIH !ero$ inici un proceso denominado
benchmarDing competitivo. 5enchmarDing se inici primero en las operaciones
industriales de !ero$ para e$aminar sus costos de produccin unitarios. Se
hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de m%quinas
de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mec%nicos
para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarDing se conocieron como comparaciones
de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarDing se formaliz
con el an%lisis de las copiadoras producidas por 9u#i - !ero$, la afiliada
#aponesa de !ero$, y m%s tarde otras m%quinas fabricadas en 8apn. Se
identific que los competidores vendan las m%quinas al mismo precio que a
!ero$ les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el
E' para adoptar las metas de benchmarD fi#adas e$ternamente para
impulsar sus planes de negocios.
*ebido al gran ,$ito de identificar los nuevos procesos de los competidores,
los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta
gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarDing y el <HF> el director general orden la prioridad de alcanzar el
liderazgo a trav,s de la calidad y benchmarDing se contempl, #unto con la
participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental
para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
'ntes de <HF< la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarDing cambi esto, ya que
se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la
produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarDing.
'unque durante esta etapa de benchmarDing ayud a las empresas a me#orar
sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la
etapa final de la evolucin de benchmarDing, sino que despu,s se comprendi
que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad
de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero
#am%s a superarlos y a ser m%s competitivos. 9ue por lo anterior que se busc
una nueva forma de hacer benchmarDing, que permitiera ser superiores, por
lo que se lleg a la reconocer que benchmarDing representa descubrir las
me#ores pr%cticas donde quiera que e$istan.
*efinicion de benchmarDing(
+omo ya se mencion antes, e$isten varios autores que han estudiado el
tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es
benchmarDing, ' continuacin se presentan algunas definiciones.
*efinicin 9ormal.
Se deriv de la e$periencia y los ,$itos de los primeros das de aplicar las
t,cnicas de benchmarDing al %rea de fabricacin(
5enchmarDing es el proceso continuo de medir productos, servicios y
pr%cticas contra los competidores m%s duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
?*avid .. :earns, director general de !ero$ +orporation@.
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarDing no slo es un proceso que se hace una vez
y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. 0tro aspecto es el
de la medicin, ya que esta est% implicada en el proceso de benchmarDing,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos. .ambi,n se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarDing a todos las facetas del negocio. J finalmente la
definicin implica que el benchmarDing se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las me#ores o como los lderes de la industria.
*efinicin del 7ebster^s.
Esta definicin tambi,n es informativa y define benchmarDing como(
na marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y
que se usa como punto de referencia... un est%ndar mediante el cual se
puede medir o #uzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmarD es un est%ndar para la
comparacin de otros ob#etos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medir%n otros.
*efinicin de traba#o.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha traba#ado en el
proceso durante varios aos y lo ha puesto en pr%ctica muchas veces, y es(
5enchmarDing es la bAsqueda de las me#ores pr%cticas de la industria que
conducen a un desempeo e$celente. ?/obert +. +amp@.
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las pr%cticas.
"nsiste en las pr%cticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una
m,trica de benchmarDing. Las mediciones de benchmarDing se contemplan
como el resultado de comprender las me#ores pr%cticas, no como algo que
pueda cuantificar primero y comprender despu,s. Se concentra en lograr el
desempeo e$celente, el dantotsu, la me#or de las pr%cticas, la me#or de su
clase, la me#or de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el
benchmarDing.
5enchmarDing es la #ustificacin m%s creble para todas las operaciones. Es
poca la discusin que pueda e$istir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo me#or de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la e$trada del libro 5E4+61'/:"4O de
5engt :allbf y Svante cstblom la cual es(
5enchmarDing es un proceso sistem%tico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en t,rminos de productividad, calidad y pr%cticas con
aquellas compaas y organizaciones que representan la e$celencia.
+omo vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarDing es un proceso continuo. .ambi,n se presenta el t,rmino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmarD. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual
representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.
5enchmarDing.- n proceso sistem%tico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de traba#o de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las me#ores pr%cticas, con el propsito
de realizar me#oras organizacionales. 1ichael 8. Spendolini
5enchmarDing ha sido presentado como una herramienta para la me#ora de
las pr%cticas dentro de los negocios para llegar a ser m%s competitivos dentro
de un mercado cada vez m%s difcil, sin embargo hay aspectos y categoras
de benchmarDing que es importante revisar.
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. *entro
de este aspecto el benchmarDing puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y mane#an sus sistemas de calidad,
aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el
cliente, la satisfaccin del mismo y por Altimo la comparaciones con la
competencia.
.ambi,n se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar% o cumplir% con
especificaciones y est%ndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
trav,s de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de
produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. )or Altimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en
lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
)roductividad (
El benchmarDing de productividad es la bAsqueda de la e$celencia en las
%reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser
e$presada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales
pueden ser costos o capital.
.iempo(
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. 9lu#os m%s r%pidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
como un factor potencial de me#ora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.
'plicacin
)artiendo del principio de la calidad, que se encuentra como pilar del
benchmarDing, encontramos una vez m%s la seguridad envuelta en el mismo.
)uesto que dentro de el, se encuentra incluido la +alidad relativa a 4ormas,
las cuales en nuestro entorno son muy ligadas a la higiene a la seguridad y al
medio ambiente, hoy las empresas buscan ser certificadas para poder ser
mas competitivas ya sea en el mercado nacional o internacional.
Las normas que buscan cumplir ya sean +0BE4"4, "S0 u otras vienen muy
ligadas a lo que es la seguridad y el medio 'mbiente, de las cuales el
profesional de 6igiene y Seguridad es el llamado a ser cumplir el desarrollo
de las mismas. Lueda pues en claro que una vez mas la 6igiene, La
Seguridad J el cuidado del, medio ambiente forman parte fundamental en la
implantacin de sistemas de me#oramiento continuo.
EmpoCerment
Empo2erment significa delegar y confiar en todas las personas de la
organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
traba#o olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma
de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin.
's, se reemplaza la vie#a #erarqua piramidal por equipos autodirigidos, donde
la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo me#or de s consiguiendo personas m%s motivadas y
comprometidas.

*entro de esta definicin, el concepto de delegacin cobra vital importancia.
Se basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el
proceso conlleva una formacin, comunicacin y claridad que es el Anico
camino para alcanzar los ob#etivos deseados. Es importante diferenciar
delegar con CdespreocuparseC ya que el proceso de delegacin requiere(
o Evaluar las competencias de la persona candidata
o *efinir responsabilidad.
o *elegar autoridad.
o *efinir ob#etivos de desempeo.
o Entrenamiento y desarrollo.
o 5rindar informacin y conocimiento.
o 5rindar retroalimentacin.
o /econocimiento.
G. 5ases de la "mplantacin del Empo2erment
)ara implantar el sistema de Empo2erment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de traba#o, y para esto es necesario que se
aprenda a traba#ar en equipo. +ynthia *. Scott y *ennis .. 8affe nos proponen
en su libro CEmpo2erment ( +mo 0torgar )oder y 'utoridad a Su Equipo de
.raba#o, medidas para crear un equipo de traba#o.
a. +reacin del Equipo de .raba#o
El enfoque de traba#o en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por e#emplo,
e$isten desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto
no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo
comAn.
+on la canalizacin de energas para un ob#etivo comAn, logra que se hagan
las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simult%neas de entidades separadas
que tienen en su con#unto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. J este e$iste verdaderamente cuando todas las %reas del
negocio se dirigen hacia el mismo ob#etivo. Esto es indudablemente el reto al
que los administradores se dirigen en nuestros das.
Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los
traba#adores para que puedan canalizarlas por el me#or camino. *e los cuatro
tipos de energa que e$isten, fsica, mental, emocional y de espritu, es ,sta
Altima en la que m%s se deben enfocar, porque es la que permite que las
personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se
deben de descuidar las otras.
El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo
de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos( empezar a pensar
como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles
m%s ba#os, y empezar a pensar m%s en t,rminos de gestin de conduccin de
equipos.
na investigacin realizada por 7ilson, identific ocho atributos normalmente
presentes en equipos con alta eficiencia(
o <. Liderazgo participativo( crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros.
o =. /esponsabilidad compartida( establece un medio en el cual todos los miembros del
equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de traba#o.
o >. +omunidad de propsito( se tiene un sentido de propsito comAn en cuanto al
porqu, de la e$istencia del equipo y su funcin.
o ;. 5uena comunicacin( crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y
franca.
o G. La mira en el futuro( para ver el cambio como una unidad de crecimiento
o P. +oncentracin en la tarea( se mantienen reuniones centradas en los resultados
o I. .alentos creativos( los talentos y la creatividad individuales est%n al servicio del
traba#o
o F. /espuesta r%pida( en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y
en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas(
d 9ase <. /eclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener ob#etivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
d 9ase =. Orupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito y establecen normas para traba#ar #untos.
d 9ase >. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no
slo lo entienden sino que est%n comprometidos con ,l y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
4o todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren
en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros
cambian ciertas caractersticas de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos
que est%n ayudando a su equipo para ser m%s eficientes y aquellos que se lo
impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno m%s de sus miembros, que
participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de
traba#o funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable
de lo que sucede. En cambio indica que se obtendr%n me#ores resultados
lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
n importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados
y estos son los considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es
considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del
gerente es el de decir( dar directivas especficas& fi#ar ob#etivos pequeos& y
brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La
segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del
gerente en lo que hacen, pero necesitan de ,l para que influya con respecto al
uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado.
El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad,
m%s libertad, pedirles m%s potencia y sugerencias, fi#ar con#untamente los
ob#etivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos.
1uchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin
embargo crear un equipo de alta eficiencia e$ige un paso m%s, una tercera
etapa, lograr que la gente sea interdependiente. J el rol del gerente pasa a
ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconse#ar a sus empleados,
solicitar que vayan inform%ndole resultados, establecer par%metros, recibir
aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar m%s
responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa
independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes
deben de repensar la forma tradicional de dirigir.
)ara crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo
participativo es el que me#or funciona, con una comunicacin de doble sentido
y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso.
Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La
idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la
importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea
un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas,
percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de
problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de
contribuir al crecimiento de los dem%s.
Los miembros de los equipos deben traba#ar en armona, ayudarse unos a
otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y d,biles de los dem%s, y
compartir la conviccin de que son recprocamente responsables.
na de las formas m%s importantes de fomentar la responsabilidad
compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo
fomente. 0tra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar
recompensas cuando se produce& y otra es la de fomentar la responsabilidad
compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del
grupo y como enca#a cada parte en el con#unto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen %reas
primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambi,n otros
roles. )ueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas t,cnicas, y los
integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros
individuales.
n requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los
miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin
conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y
capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los
miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.
'plicacin
En la implantacin de cualquier sistema de gestin, es necesario preparar a la
organizacin para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces
difciles dado que las organizaciones muchas veces suelen ser resistentes al
cambio.
Si dentro de los principios del Empo2erment, encontramos que uno de ellos
es la delegacin de funciones al igual que todos dentro de la organizacin
deben estar en constante me#oramiento continuo para ser mas competitiva& es
de lgica que la )revencin la 6igiene y La seguridad se inmiscuyen dentro
de cualquier ciclo de produccin y han de ser ob#eto de estudio y de
relevancia.
'l mismo tiempo se infiere que el Empo2erment, busca hacer participes a
todos los integrantes de la organizacin para as crear equipos yYo grupos de
traba#os eficientes que conlleven a una satisfaccin colectiva dentro de la
organizacin
Es por ello que la capacitacin que el departamento de 6igiene y Seguridad
"ndustrial, forma parte primordial en el cumplimiento y desarrollo del programa
de Empo2erment , estando una vez mas el profesional de la 6igiene y de la
Seguridad plenamente ligado al desarrollo de dicho programa.
3antenimiento producti(o total
0rigen del .)1
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva
y slo podr% serlo si cumple con estas tres condiciones(
<. 5rindar un )roducto de optima conformidad( recordemos que ahora en al
argot de las normas "S0 ya no se habla de calidad sino de conformidad
=. .ener costos competitivos( una buena gerencia y sistemas productivos
eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta
>. /ealizar las entregas a tiempo( aqu se aplican los conceptos del 8".,
8ust in .ime o el #usto a tiempo.
+uando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera
todos y cada uno enfocaban su atencin en una o m%s de las llamadas CG 1C(
<. 1ano de obra
=. 1edio ambiente
>. 1ateria )rima
;. 1,todos
<. 1%quinas
Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco C1C,
las m%quinas& sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se
concentraron en los otros ;, lo que nunca permiti que sus sistemas
alcanzar%n el m%$imo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un
nuevo m,todo que toma en cuenta a las CG 1C y ofrece ma$imizar la
efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, as nace el .)1 cuyas
siglas en espaol significan 1antenimiento )roductivo .otal.
1isin del .)1
La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin
embargo, la misin del .)1 es lograr que la empresa obtenga un rendimiento
econmico +/E+"E4.E en un ambiente agradable como producto de la
interaccin como 0b#etivo del .)1
C1a$imizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la
eliminacin de sus perdidas por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntariasC.
*efinicin del .)1
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos ?G 1@
cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participacin de todo el personal en pequeos grupos.
F.- )ilares
)ara tener una me#or perspectiva del significado del .)1 hay que entender
que este se sustenta en F pilares +omo muestra la figura ;, el .)1 se
sustenta sobre F pilares que a su vez se sustentan sobre la gente.
'plicacin
Seguridad, 6igiene y 1edio 'mbiente Fvo )ilar del programa mantenimiento
)roductivo .otal, el mismo tiene como ob#etivo C+rear y mantener un sistema
que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacinC
'qu lo importante es buscar que el ambiente de traba#o sea confortable y
seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de traba#o
es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y
herramientas en el %rea de traba#o.
Este programa hace mencin clara y puntual de la importancia de la higiene y
la seguridad dentro de cualquHier ambiente de traba#o y por lo tanto la
vigencia y la necesidad de contar con un profesional en el %rea.
Las 54 @aponesas
KLu, son las GSM
Las operaciones de 0rganizacin, 0rden y Limpieza fueron desarrolladas por
empresas #aponesas, entre ellas .oyota, con el nombre de GS. Se han
aplicado en diversos pases con notable ,$ito. Las GS son las iniciales de
cinco palabras #aponesas que nombran a cada una de las cinco fases que
componen la metodologa(
SE"/" ] 0/O'4"S'+"R4
+onsiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de ,stos Altimos.
SE".04 ] 0/*E4
+onsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea f%cil y r%pido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
SE"S0 ] L"1)"ES'
+onsiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SE":E.S - +04./0L B"S'L
+onsiste en distinguir f%cilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
S6".S:E ] S0S.E4E/
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo Cestatus quoC y una nueva
serie de normas o est%ndares en la organizacin del %rea de traba#o.
K)ara qui,n son las GSM
)ara cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que
desee iniciar el camino de la me#ora continua. Las GS son universales, se
pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres
como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
CSiempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar
despilfarros de tiempo y espacio.C
K+u%l es su ob#etivoM
1e#orar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el
lugar de traba#o. 4o es una mera cuestin de est,tica. Se trata de me#orar las
condiciones de traba#o, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del
personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la
competitividad de la organizacin.
El programa de me#oramiento continuo de las GS es uno de los programas de
me#oramiento m%s populares y aplicados en las empresas occidentales, el
mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando
e$celente resultados.
,onclusin
En el desarrollo del presente traba#o, se pudieron conocer varios programas
de me#oramiento continuo, tanto los cl%sicos como los actuales siendo los
mismos ob#etos de an%lisis por medio de sus principios b%sicos o postulados,
planeacion, control, direccin, integracin y organizacin.
Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto
final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la 6igiene La Seguridad
J El recurso humano forma parte primordial en la creacin de cualquier bien o
servicio y el mismo esta e$puesto a diferentes factores que en cualquier
momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa
de me#oramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la
1ayor )roduccin de calidad al menor costo, entiende que ha de protegerse
todo lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente,
puesto que si no los resultados serian contrario a lo esperado. 1as aun ahora
cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente
para las generaciones futuras.
)ertinente es hacer mencin y e$hortacin a continuar con la investigacin y
el desarrollo de nuevos programas o la convergencia de los ya e$istentes, que
conlleven a la bAsqueda de la calidad total en los procesos, respetando
siempre el medio ambiente donde se realizan los procesos y el pleno goce
universal del derecho a la salud que tienen los traba#adores que forma parte
de dichos procesos.