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INDICE

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer ..................................................... 2


2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.................................................................... 2
3. La conducta mejora antes de empeorar ................................................................................... 3
4. El camino fcil lleva al mismo lugar........................................................................................... 3
5. La cura puede ser peor que la enfermedad .............................................................................. 4
6. Lo ms rpido es lo ms lento ................................................................................................... 4
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio ............................................ 4
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias ........................................................................ 5
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias .............................................. 5
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos ...................................... 6
11. No hay culpa ............................................................................................................................ 7
Quines son los agentes educativos?.......................................................................................... 7













LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" de ayer. Un mercader de
alfombras vio que su alfombra ms bella tena un bulto, se par sobre l para
achatarlo y lo consigui, pero el bulto reapareci en otra parte. Salt de nuevo
sobre l, estropeando la alfombra en su frustracin, hasta que al final levant
una esquina de la alfombra y vio salir una serpiente.
Las soluciones que desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo
pasan inadvertidas porque al contrario del mercader, quienes "resuelven" el
problema no son los mismos que heredan las consecuencias.


2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

Un ejemplo muy notable de esto es en un saln de clase, en una interaccin entre alumno
profesor.
Podemos darnos cuenta que, los responsables del aprendizaje del alumno, son el mismo y el
profesor, esta ltimo como gua y el primero como responsable de su enseanza.
Si el profesor es indiferente al crecimiento del alumno o no tiene buena preparacin,
entonces solo se crearan personas incapaces de emprender por s mismas, pero si haces un
trabajo en conjunto, entonces el alumno ser una profesional competitivo y de buena
formacin. La clave fundamental es la exigencia.

Una compaa que tiene una disminucin en sus ventas elige una campaa de
mercadotecnia ms agresiva gastando ms en publicidad y bajando el precio,
con lo que recobran clientes a un costo que es compensado bajando la calidad
del servicio, lo que a su vez provoca una nueva prdida de clientes. Cuando
nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, "presionamos"
fieles al credo de que el mayor desempeo superar todos los obstculos, sin
ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.



3. La conducta mejora antes de empeorar

Las intervenciones de "bajo apalancamiento" seran mucho menos seductoras
si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. Se aumentan las
ventas, se deja de fumar. La realimentacin compensadora implica una
demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo
plazo. En los sistemas humanos complejos siempre hay manera de lograr que
las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin
compensadora llegan inevitablemente pero ms tarde, quiz cuando en el
mismo puesto ya hay una nueva persona que recibe el boomerang.



Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los
miembros del grupo tienen momentos de desesperacin.


4. El camino fcil lleva al mismo lugar

El profesor de Teora General de Sistemas enva al correo un taller de
conceptos, Alejandro busca en un diccionario practico el significado de las
palabras y termina el taller, pero Luis busca en Internet se documenta y anota
el significado de las palabras, al da siguiente el profesor manda hacer un
ensayo con lo principal de los conceptos, y los dos lo realizan pero a Luis la
informacin del taller le queda mucho mejor grabada en la mente y le va
mejor en el parcial final.


Muchas veces nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los
problemas, atenindonos a lo conocido, la insistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas empeoran es un indicador del pensamiento Asistmico.

Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un sistema y tratar
de encontrar la raz del problema y su implicancia o repercusin con las
restantes variables del sistema.






5. La cura puede ser peor que la enfermedad

. El fenmeno de las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de
largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos la han dado el nombre
de "Desplazamiento de la carga" la carga se pasa a un nuevo sistema dejando al
sistema original ms dbil y con mayor necesidad de ayuda.

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.


6. Lo ms rpido es lo ms lento

Como la tortuga y la liebre, la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. Ante un
desmesurado aumento en las ventas una compaa puede no estar esta preparada
para responder adecuadamente a la demanda lo que quiz haga que la pierda y que
quede peor que antes.

Las soluciones sistmicas se dan en un periodo a largo plazo lo cual puede confundir a los
gerentes de la organizacin que esperan soluciones rpidas, y en ese afn por llegar lo ms
rpido posible emiten soluciones apresuradas que solo generan que la solucin llegue en un
periodo mas largo.


7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables estn siempre juntas
debido a que se nos ha enseado as desde pequeos.

Si hay un problema en la lnea de produccin buscamos la causa en produccin,
si no hay suficientes ventas hacemos promociones. No siempre por casos
obvios de tiempo y espacio se presentan los problemas.


Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas
tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si
por ejemplo existe un problema en el rea de produccin buscamos la causa en
produccin, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y
que no necesariamente parten de dicha rea.



8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,
pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias

. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien
focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan
en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la
palanca
.Si se conecta el pequeo cable suelto de la nevera, esta empieza a refrigerar
sin necesidad de buscar otras soluciones, simplemente con la focalizacin
acertada del problema.


9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

En ocasiones la organizacin se encuentra en el dilema de escoger prioridades,
por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con alta calidad, sin
embargo ambas metas pueden ir de la mano debido a que el elaborar
productos de alta calidad generara en un periodo de tiempo el ahorro en los
pagos por reparacin de los productos con salida defectuosa, lo cual bajara los
costos de produccin.


Durante aos los fabricantes de calzado pensaron que deban escoger entre
bajos costos y alta calidad sin pensar que un aumento en la calidad de algunos
procesos y del producto disminuira costos de garantas, y que producira un
incremento en las ventas. No entendan que podan alcanzar las dos metas, si
estaban dispuestos a esperar una mientras se dedicaban a la otra, a corto plazo
no obtenan los resultados deseados, pero s a mediano plazo.








10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos


Las organizaciones deben de verse como conjuntos integrales, sin embargo
esto no significa que para comprender un problema necesariamente se deba
observar toda la organizacin. Algunos problemas se entienden observando
como interactan funciones, otras observando dentro de la misma zona
funcional y para otras es necesario analizar todo el sistema.

El problema real surge cuanto existen rgidas divisiones internas que inhiben las
preguntas a travs de los limites que ellos crean. Es decir no permiten una
investigacin a fondo del como se desarrolla el problema, por lo tanto su
solucin se hace mucho ms dificultosa.

La organizacin tiende a dividirse en dos partes imaginarias: la interaccin de la
empresa que puede verse y ser analizada y la otra que no puede verse por
orden de la gerencia que la considera informacin confidencial. Esta situacin
solo hace que el problema no pueda ser resuelto puesto que este se encuentra
en la interaccin de ambas partes y si no acceden a ella solo se est analizando
una parte del fragmento que nos lleva a conclusiones parcializadas e
incompletas.





11. No hay culpa

Por lo general culpamos a circunstancias externas por nuestros problemas,
culpamos a alguien que puede ser la competencia, la prensa, el mercado, el
gobierno.

pensamiento sistmico no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema. La cura se encuentra en la
forma como modifiquemos nuestra relacin con la persona a quien culpamos
de nuestros males.



Quines son los agentes educativos?


Los bebs, nios y nias menores de cinco aos tienen contacto permanente
con adultos que satisfacen sus necesidades bsicas en la cotidianidad. Entre
ellos estn en primer lugar sus padres, hermanos y otros miembros del ncleo
familiar inmediato. Pero, a la familia la acompaan otras personas en la crianza
de sus hijos e hijas:

El mdico pediatra que revisa peridicamente su crecimiento, las enfermeras y
otros prestadores de servicios de salud que le ponen las vacunas, etc.
Los cuidadores, quienes de forma permanente o espordica asumen la
atencin de los bebes, nios o nias, ya sea en la casa del bebe o en la del
cuidador.
Personas que atienden a los nios y las nias en espacios institucionales de
primera infancia: educadores profesionales, auxiliares, personal de servicio,
otros profesionales tales como psiclogos, fonoaudilogos, etc. que dan apoyo
especializado de acuerdo con las necesidades de los nios y las nias.
Vecinos, tenderos, amigos de la familia y otros adultos que forman parte de la
comunidad a la cual pertenece el nio o la nia y que constituyen su entorno.
Todas estas personas que interactan de una u otra manera con el nio y la
nia agencian su desarrollo, aunque no lo hagan intencionalmente. Por esto se
les llama "agentes educativos" y estn involucrados en la atencin integral de
nios y nias menores de cinco aos. stos deben ejercer el principio de
corresponsabilidad que nos impone la ley tanto a la familia, como al Estado y a
la comunidad.

Dada la diversidad de perfiles que abarca el concepto de agente educativo
(personal de servicio, miembros de la comunidad, familiares o profesionales
que se encuentren vinculados al sector de proteccin, nutricin, salud o
educacin) es importante implementar acciones de formacin que, con un
enfoque intersectorial y diferenciado, hagan posible que cualquier interaccin
con los nios y las nias tenga una intencin educativa.