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INDICE
Pg.
INDICE ............................................................................................................... 1
INTRODUCCION ............................................................................................... 3
LIDERAZGO ESTRATGICO ............................................................................ 4
EVOLUCION DEL LIDERAZGO 5
DEFINICION DE LIDERAZGO ......................................................................... 15
DEFINICION DE ESTRATEGIA ....................................................................... 16
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICO ...................................... 19
2. CARACTERISTICAS DE UN LIDER ESTRATEGICO ............................. 19
3. ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO ...................................... 24
4. EQUIPOS DE DIRECTIVOS .................................................................... 33
6. IMPLICACIONES CLAVES ...................................................................... 35
7. EL PROCESO HACIA EL LIDERAZGO ESTRATGICO ........................ 37
9. COMPETENCIAS ESENCIALES ............................................................. 38
10. CMO CONVERTIRSE EN UN LDER ESTRATGICO ......................... 39
DIRECCION ESTRATEGICA Y SECTOR PBLICO.. 44
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA TEORIA DE RECURSOS.. 60
CONCLUSIONES ............................................................................................. 67
RECOMENDACIONES .................................................................................... 68
BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 69
ANEXOS .......................................................................................................... 70


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INTRODUCCION

l liderazgo estratgico se ve en diversas industrias, gobierno,
asociaciones no lucrativas, etc. Se definen cuatro grandes procesos
para gestionar la estrategia, estos son: definicin, alineacin, ejecucin y
evaluacin de desempeo de la misma. En este contexto el liderazgo debe estar
enfocado y alineado perfectamente a la ejecucin de los propios objetivos
estratgicos de la organizacin, para lo cual debemos definir la competencia de
liderazgo, sobre todo en tres sentidos: desarrollo de lderes, desarrollo de equipos
de alto desempeo y liderazgo en accin.

El liderazgo estratgico es el principio ms importante que se requiere para
ejecutar adecuadamente la estrategia. En este contexto, la productividad de la
organizacin se deriva en 26% de la calidad de su lder, es decir, el extraordinario
potencial del ser humano es el eje clave para ejecutar la estrategia.

Lder es todo aqul que tiene personas a su cargo y en una organizacin existen
varios niveles de liderazgo. Por ello, no se le puede pedir la misma capacidad a
un supervisor de produccin, que a un director de rea, a un director general o a
un presidente de consejo, pues el mbito, alcance y grado de desarrollo de las
competencias que ponen liderazgo es diferente. Sin embargo, tenemos que contar
con todos y cada uno de los lderes para ejecutar de manera correcta la estrategia,
teniendo en cuenta que el impacto nmero uno de los lderes en las
organizaciones debe ser el desarrollo de ms lderes.




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LIDERAZGO ESTRATGICO
Sobre lder y liderazgo se enumeran cada cierto tiempo numerosas teoras. Entre
las ms recurrentes, se encuentra que la palabra lder se asocia directamente con
las personas que pueden influir o asumir la capacidad de decisin de las otras. Y,
lamentablemente, esta definicin engaosa suele hacer que la gente se aleje del
liderazgo real que intentan alcanzar sobre otras entidades o personas.
El liderazgo real no es una capacidad de influencia que se logre sobre otros
grupos o individuos. El liderazgo real es un conjunto de actitudes, conocimientos y
capacidades que hacen al lder tan distinto del resto que inspira a quienes estn
alrededor a seguirle tanto a l como a sus palabras y ejemplo.
Como corolario tenemos que el peor error del liderazgo es creer que a un lder se
le debe seguir por temor o por posicionamiento. El liderazgo real es simplemente
el resultado de una admiracin



El respeto que se merece el liderazgo requiere que la tica
sea intachable. Un lder no slo est por encima de la lnea
entre lo correcto y lo errneo, sino que su posicin debe
ser bien clara en las reas grises".

(G. Alan Bernard, Presidente de Mid Park Inc.)








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Evolucin del Liderazgo

Los enfoques tradicionales del liderazgo asuman una conceptualizacin basada
en aspectos centrados en el lder y luego ampliados a los seguidores y el contexto.

Las tendencias actuales se centran en los aspectos dinmicos del Liderazgo,
como el tipo de acuerdos o transacciones existentes en las relaciones de
influencia sobre los seguidores y el poder de transformacin de la propia influencia
sobre el desempeo, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass
desarroll un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo,
tambin hay modelos que se basan en una revisin del tipo tradicional de
Liderazgo: el Lder Carismtico.

El verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin
embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms lderes. l saca lo mejor de
los dems.

(Autor: Jos Augusto)


El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce
entre lderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo
diario (Saz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro
dimensiones:

- Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como
intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas;
- Administracin por excepcin activa: observar las desviaciones con respecto a
las reglas y normas, as como emprender acciones correctivas;
- Administracin por excepcin pasiva: intervenir solamente si las normas no se
alcanzan y
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- Dejar Hacer, dejar pasar: abdicar de las responsabilidades y evitar las
decisiones (Schermerhorn, 2004).

El lder efectivo, en este enfoque, es un diagnosticador Psicolgico sensible
que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y
responde a ellas (Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006).

El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los lderes amplan y elevan los
intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptacin de los
propsitos y la misin del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver ms all
de sus propios intereses por el bien de los dems (Schermerhorn, 2004). Las
dimensiones del Liderazgo transformacional son:

- carisma,
- inspiracin,
- estimulacin intelectual y
- consideracin individualizada.

Bernard Bass concluye que el liderazgo transaccional ser ms fuerte en la alta
gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una
visin, y adems el liderazgo transformador opera en combinacin con el liderazgo
transaccional (Schermerhorn, 2004).

El liderazgo carismtico ha sido revisado por Robert House, quien describe
como lderes con alta necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una
rectitud moral de sus creencias. Es el sentido de autoeficacia (creencia que son
capaces de ser lderes) y la combinacin de la necesidad de poder y su
justificacin moral son rasgos que influyen en conductas carismticas como el
modelamiento de roles, la construccin de una imagen, la explicacin clara de las
metas, el nfasis en expectativas altas, la exhibicin de confianza y la estimulacin
de los motivos de los seguidores (Schermerhorn, 2004).
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House, tambin distingue a los lderes carismticos negativos a los que
enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que
tiende a otorgar autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, tambin
establecen un modelo del liderazgo carismtico en tres etapas: inicia: el lder
critica el status quo, en la intermedia, el lder formula y explica con claridad las
metas junto con una visin idealizada del futuro; y en la ltima, el lder muestra
cmo alcanzar estas metas y esta visin (Schermerhorn, 2004).

Las nuevas perspectivas sobre el liderazgo carismtico nos arrojan luz sobre la
conducta del lder y cmo en un inicio, el liderazgo es una toma de decisin, es
una voluntad con un plan de accin.


El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazn de las
personas. El verdadero liderazgo de los seres humanos consiste en
felicitarlos y no en condenarlos.

(Autor: Robin S. Sharma.)











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1. Tratando de entender verdaderamente el liderazgo
El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolucin en la historia. En el
principio de la historia, vivamos una poca excesivamente violenta donde la lucha
de los hombres era a diario por el derecho a comer. Adems de esto,
tenamos una necesidad muy primaria de seguridad. No solo animales
hambrientos podan venir a devorarnos sino que tambin debamos preocuparnos
de otros hombres que, al no haber podido cubrir su racin de alimento del da,
buscaban mediante el robo y el ataque un modo de obtener los recursos que
necesitaban para poder satisfacer sus necesidades y la de los suyos.
Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenan solamente dos
posibilidades: O bien cada uno de ellos escoga aprender a satisfacer ambas
necesidades individualmente; o bien, confiando los unos en los otros, asuma cada
uno de ellos una parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos para
que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los hombres encontraron que
era ms seguro para todos optar por la segunda forma y as lo hicieron. Pero esto
originaba otras necesidades y es as donde la figura de un lder apareci.
Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de
nosotros crece con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenders
que esta necesidad primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco
de sangre fra. A pesar de ser el hombre una de las criaturas fsicamente ms
dbiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar tenan que ver directamente con la
supervivencia de la especie y no podan tomarse a la ligera ni siquiera en las
peores circunstancias



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El siguiente pas en la evolucin del liderazgo
Muchos siglos despus, la especializacin de los hombres y el avance de la
tecnologa permitieron que todos veamos estas dos primeras necesidades
generalmente satisfechas. Es decir, todas las culturas saban cultivar, cazar,
pescar, construir, comunicar sus pensamientos consistentemente una a la otra
mediante un sistema de comunicacin y, entre muchas otras cosas, saban
producir y utilizar armas. Se haba llegado a un punto de equilibrio en el que la
lucha ya no era entre comer y no comer. Haban otras prioridades, y, al mismo
tiempo, haba la amenaza latente de tener que estar listos permanentemente para
pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los campos. La amenaza era la
ambicin, el honor o necesidad apremiante de alguna otra sociedad.
Si lo piensas dos veces, la responsabilidad de los lderes tampoco era ya sobre un
grupo de personas. Un lder deba estar listo para paliar las necesidades de
millares de personas.
Como por entonces ya existan los mercados, los hombres concluyeron que la
mejor manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o
agresin era el poseer suficientes riquezas para poder comprar alimento o
armamento cuando fuera necesario. El papel de la ciencia fue preponderante en
esta poca, tambin. Las diferencias en tecnologa podan hacer que rpidamente
un pas o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un
liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia. Quien pudiera
acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en
cualquier momento dado tendra paz. Quien no pudiera, iba a tener muchos
problemas: no solo por sus amenazas externas sino tambin por las
manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de
exigir.
Y el mercantilismo marc la diferencia entre pases ricos y pases pobres. Y aun
hoy vemos las consecuencias de esta diferencia de poderes en la tierra.
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El tercer momento del liderazgo
El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el
mundo se han unificado gracias a la tecnologa. Y el conocimiento que antes
marc las grandes diferencias y antes era tan esquivo, ahora se encuentra a
disposicin de todos y cualquiera. La consecuencia de esto es ms o menos
conocida: T y yo podemos ahora adquirir lo que necesitamos en cualquier lugar y
al precio que mejor nos plazca. Pero, irnicamente, esto ha causado en los
habitantes de la tierra una gran tensin: Si todos pueden comprar lo que yo
produzco de donde sea, qu pasa si nadie decide comprarme a m? La
respuesta es simple: morira de hambre.
Multiplica esto por siete mil millones de personas y tendrs una muy buena idea
de porqu en el mundo hay tanto estrs.
Qu lderes se necesitan
Desde un punto de vista econmico, lo que se requiere estos das es un lder que
sea capaz de atraer ms ventas para su organizacin. Esto har que la misma no
quiebre y pueda seguir proveyendo a los suyos de lo necesario para su
subsistencia. El lado negativo de esto es que las organizaciones estn cada vez
ms dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que necesitan
obtener para cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha
entre los que tienen y los que no tienen se est tornando cada vez ms
desagradable.
Desde un punto de vista ms humano, necesitamos un lder distinto. Hoy por hoy,
este espritu de hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos est
calando en otros aspectos de nuestra sociedad y est filtrndose en la forma en
que las personas estn viviendo sus propias vidas. En otras palabras, hoy todos
estn haciendo "lo que sea" para poder satisfacer sus necesidades individuales; y
si esto se descontrola, podra ocasionar problemas muy serios en las sociedades
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del futuro.El lder que hoy se necesita es un lder integral. Uno que est en
capacidad de producir lo que necesita el grupo de gente que le rodea y que sea
suficientemente sabio para distribuir lo que obtenga de tal manera que cada uno
de sus seguidores se sienta inspirado a hacer lo mismo con los suyos. En otras
palabras, se necesita un lder suficientemente creativo para destacar a su
organizacin de las dems y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para
lograr que cada persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita.
Adems de esto, sin embargo, es imperativo que este nuevo lder tenga una
capacidad adicional: Estamos viviendo un momento en la historia en que la gente
se est acostumbrando a hacer "lo que sea" por obtener lo que necesita.

La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que
se convierta en una emergencia.

(Autor: J ohn Maxwell)




El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a
hombres y mujeres a un propsito comn y a un carcter
que inspire confianza.

( Bernard Montgomery ,1887 1976)



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DEFINICION DE LIDERAZGO
Es la orientacin hacia una visin personal de excelencia que involucra el trabajo
en equipo con los dems e incluye:
Acciones responsables del equipo y el lder.
Contribuir con la organizacin y la humanidad.
Riesgos y sacrificios.

Segn el diccionario de la lengua define lder como jefe, dirigente, gua, en
general, y ms especialmente el de una agrupacin o colectividad.
Liderar una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
sta en busca de una mayor competitividad. Esto es ms fcil decirlo que llevarlo
a la prctica.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la
globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa,
multiplic los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son
hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
Impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte
de la tarea que estn llevando a cabo.
Los lderes estratgicos generalmente son responsables de organizaciones
grandes y pueden influenciar desde varios miles a varios cientos de miles de
personas. Establecen la estructura de la organizacin, la asignacin de los
recursos, y comunican la visin estratgica.
Los lderes estratgicos trabajan en un ambiente incierto con los problemas
altamente complejos que afectan y son afectados por eventos externos y otras
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organizaciones. Ellos aplican muchas de las mismas habilidades y acciones de
liderazgo que dominan los lderes directos y los organizacionales; sin embargo,
el liderazgo estratgico requiere otras que son ms complejas y aplicadas
indirectamente.

No se trata de una personalidad magntica, eso puede ser slo facilidad de
palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es
adulacin. El liderazgo es lograr que las miradas apunten ms alto, que la
actuacin de la gente alcance el estndar de su potencial y que la
construccin de personalidades supere sus limitaciones personales.

Autor: Peter Drucker
















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Liderazgo
Personas
Influencia
Valores
Poder
El liderazgo involucra a otras
personas o los seguidores, si no
hubiese a quien mandar o dirigir las
cualidades del lder serian
irrelevantes.
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Los lderes estratgicos, como los directos y organizacionales, procesan la
informacin rpidamente, evalan alternativas basadas en datos incompletos,
toman decisiones, y generan apoyo. Sin embargo, sus decisiones afectan a ms
gente, comprometen ms recursos, y tienen consecuencias de mayor alcance
tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los lderes directos y
organizacionales. Y quizs de importancia suprema, los lderes estratgicos
deben desarrollar fuertes habilidades en identificar y desarrollar lderes para la
sucesin en las posiciones claves.











Frecuentemente los lderes estratgicos no ven que sus ideas se ejecuten
rpidamente y sus iniciativas pueden llevarse aos de planificacin, preparacin,
y ejecucin. Las revisiones en proceso podran comenzar hasta despus de la
salida del lder. Esto tiene implicaciones importantes para el planeamiento de
largo plazo. Por otra parte, algunas decisiones estratgicas pueden convertirse
en un ttulo de la portada del peridico del siguiente da.


El poder es la capacidad de ejercer
Influencia.
Poder de referencia
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder legitimo
Poder de experto o conocimiento
Liderazgo
Personas
Influencia
Valores
Poder
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Como seres humanos, tenemos la capacidad de pensar ampliamente y ms all
del movimiento inmediato. Podemos elegir y aprender a pensar consciente y
deliberadamente acerca del futuro y del cuadro grande. Pero a menos que
cambiemos nuestros patrones de pensamiento tradicionales y desarrollemos
esta capacidad de pensamiento ms completamente, nuestro xito seguir
siendo mediocre o posiblemente acabar.







Cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio de actitud en la
conducta de otra persona
Calidades morales y ticas de un lder
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Liderazgo
Personas
Influencia
Valores
Poder
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DEFINICION DE ESTRATEGIA
El trmino estrategia es de origen griego: Estrategeia, Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y
agein (conducir, guiar).
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no
existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:
Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la
empresa.
Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios.
La dialctica de la empresa con su entorno.
Una forma de conquistar el mercado.
La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse,
subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.
La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno.


Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que estn haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que estn haciendo bien las cosas, a
hacerlas an mejor.

(Autor: J im Rohn.)









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CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la Administracin Estratgica a travs de otras personas; la
administracin de una empresa completa, es decir, los lderes estratgicos deben
de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano (conducta,
pensamientos y sentimientos de las personas) dentro de un ambiente incierto,
donde las personas con quienes trabajan ejecuten los planes estratgicos que la
organizacin prepara con anterioridad.










"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
Concepto e importancia
liderazgo estratgico
Es la capacidad para anticipar las
cosas, tener una visin, conservar la
flexibilidad y atribuir facultades a
otros, as como para crear cambios a
medida que sea necesario.

Capacidad de administrar el talento humano
Atraccin del talento
Gestin de equipos
La motivacin
Orientacin a los resultados
Capacidad para manera las operaciones de las
empresas con efectividad y sostener un alto
desempeo a largo del tiempo.
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Adems los lderes estratgicos saben establecer el escenario en el que los
grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia














El uso comn del trmino estratgico se relaciona con el concepto de la estrategia,
simplemente un plan de accin para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el
liderazgo estratgico es el pensamiento y la toma de decisin requeridos para
desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratgico en
los siguientes trminos:
Liderazgo
estratgico eficaz
El propsito de la
estrategia
La misin estratgica
El xito de las acciones
estratgicas
La formulacin de
estrategias
La aplicacin de las
estrategias
Competitividad estratgica
con utilidades superiores
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Alineacion entre
estrategia,
organizacion y
liderazgo
Estilo o marca
del liderazgo
Orientacion al
liderazgo en si
mismo
Alineacion entre
estrategia,
organizacion y
liderazgo
Estilo o marca
del liderazgo
Orientacion al
liderazgo en si
mismo
Es la capacidad de un lder experimentado que tiene la sabidura y la visin para
crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto
estratgico voltil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y
enfocar los recursos y la energa en las cosas que hacen una diferencia y
posicionan para el xito en el futuro. El liderazgo estratgico aplicado incluye el
valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visin.



Los lderes estratgicos deben facilitar la creacin de adecuadas acciones
estratgicas y determinar cmo sern aplicadas. Las acciones de los buenos
lderes estratgicos culminan con la competitividad estratgica y en las utilidades
superiores al promedio de la industria en que se desenvuelve la empresa u
organizacin.
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CARACTERISTICAS DE UN LIDER ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico se ha aplicado desde la antigedad para dirigir, convencer
y, en ocasiones, manipular. La toma de decisiones en el nivel estratgico requiere
de gran capacidad intelectual, profesionalismo, facilidad de comunicacin y gran
sentido de tolerancia. Un lder estratgico:

Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del
escenario donde se desenvuelve.
Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.
Debe reconstruir la moral de los empleados.
Alineacin entre Estrategia,
Organizacin y Liderazgo
Estrategia
(Misin, Visin,
objetivos y valores)
Liderazgo en si mismo
(Sistema de liderazgo,
atraen, desarrollan y
seducen a lderes en

Organizacin, cultura
Organizacional.
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Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa
escuchar y captar la imaginacin de los empleados.
Debe crear una compaa Sin Fronteras con mejores relaciones entre las
unidades internas.
Debe mantener informado a los colaboradores.
Deben los lderes de la transformacin.



















No es suficiente que los lderes estratgicos ayuden a las empresas a operar con
eficiencia si no que deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las
personas a realizar los cambios necesarios.



1.- Enfoque de los rasgos
Lidere s vs no-lideres





Lderes efectivos vs
lideres inefectivos

Caractersticas
Encontradas
Son ms listos
Mas extrovertidos
Ms seguros de si mismos
Suelen ser ms altos
La inteligencia
La iniciativa
La seguridad en si mismo
Habilidad para supervisar
El gnero y estereotipos
culturales
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Por lo tanto, en esencia, el liderazgo estratgico tiene que ver con la capacidad de
la organizacin de influir en sus interesados internos y externos para que apoye
las direcciones organizacionales. El liderazgo estratgico necesita facultar a sus
miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una organizacin
tenga un buen desempeo y sobreviva.

Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que estn haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que estn haciendo bien las cosas, a
hacerlas an mejor.

(Autor: Jim Rohn)
2.- Enfoque de la conducta
Este enfoque se centro
en los siguientes puntos





Aspectos conductuales
investigados

Caractersticas
Encontradas
Que hacen los lideres
Como delegan los lideres
Como se comunican los lideres
Como hacen sus labores los
lideres
Las funciones del lder


Los estilos del lder
Funciones y estilos
orientados a las
tareas y/o a las
personas.
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Futuro de la teora del
liderazgo
Caractersticas
Encontradas
Determinan que deben hacer los
subordinados para alcanzar los
objetivos, clasifican los requisitos y
ayudan a los subordinados a tener
confianza en que pueden alcanzar
los objetivos.
Lderes, que gracias a su visin y
energa personales, son fuentes de
inspiracin para los seguidores y
tienen gran impacto en sus
organizaciones. Se les conoce con
el nombre de lderes carismticos.
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A. SIETE CARACTERSTICAS DEL LDER POSITIVO
a. Integridad: La bsqueda de la honradez
Integridad es la combinacin del qu es correcto. Es mucho ms que no decir
mentiras. Es eliminar las muchas mascaras que el ser humano emplea para
esconder o negar sus imperfecciones.
El lder sabe que el precio que se paga por la integridad es menor que el que se
pagara despus si no la tuviera. La integridad del liderazgo exige decir a las
personas lo que necesitan escuchar, incluso si es desagradable.
b. Compasin: La actitud responsable
La compasin es el balance responsable y productivo del individualismo y el
trabajo en equipo.
La compasin se refiere a hacer a los dems, y a ti mismo, lo que quisieras que
los dems te hicieran a ti: s justo en compartir, disciplinar y perdonar; acenta los
puntos positivos, desarrolla puntos en comn, aprecia las individualidades y s
gracioso en la victoria.
El lder debe contar con humildad y un ego saludable, a continuacin se describe
las diferencias bsicas de un ego saludable y otro enfermo:

Seales de ego saludable Seales de un ego enfermo
Actitud de Nosotros Actitud de Yo
Reconoce los que hacen los
dems
Exige reconocimiento
Reconoce los errores Culpa a los dems
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Aprovecha las oportunidades Hace nfasis en los problemas
Mide los resultados Mide las excusas

La compasin del liderazgo ayuda a los dems a ganar mayor autoridad y poder
en sus respuestas hacia una vida ms positiva y productiva. El papel del lder no
es hacer por los dems lo que estos son capaces de hacer por si mismos, sino
como crear entornos en los cuales todos los seguidores quieran y acepten la
responsabilidad y la obligacin del desempeo y la conducta individuales.
Por ultimo cabe hacer notar que un buen liderazgo incluye la disciplina y la
recompensa de los logros.

c. Conocimiento: La integracin de consciencia y conocimiento
Cognoscimiento es el poder de percibir el conocimiento que permite a una persona
utilizar en forma eficaz su informacin. Es la capacidad de comprender y utilizar
variables siempre cambiantes, complejas y ambiguas en la forma ms sencilla y
productiva posible. Los lderes deben desarrollar la capacidad de separar lo
importante del lo intranscendente, lo relevante de lo irrelevante, es decir, ver el
significado de los eventos en la historia y entienden que los hechos no cesan de
existir aunque se les ignore.
Will Schutz menciona que la conciencia es la clave para un funcionamiento
exitoso del ser humano. Es difcil llegar a nuestro destino si no conocemos el
territorio.
El Conocimiento va ms all de la conciencia de la historia y del entorno hasta el
conocimiento de las conductas y la comprensin de las personas. Sun tsu dice
Pierde el que no se conoce as mismo, ni a sus camaradas, ni a su enemigo.
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De esta forma los lderes ven a la organizacin de afuera hacia adentro para tener
una visin completa de su ambiente.
d. Valor: La espina dorsal de los actos
La cuarta caracterstica del liderazgo es el valor: el valor para actuar de acuerdo
con las propias convicciones con un enfoque consistente frente a una oposicin
inexorable; de sacrificarse y arriesgarse, de no tomarse a s mismo demasiado en
serio !el valor de dar, de disfrutar y de vivir!. Es la adversidad que desafa con
alegra y gracia y se demuestra en aquellas almas cordiales que se mueven hacia
el xito, no alejndose del fracaso.
El valor no es la ausencia de miedo; es reconocer y tratar ste en forma positiva y
responsable. Es buscar los retos a superar, en lugar de reaccionar a los ya
impuestos.
El valor es una habilidad que se desarrolla por s misma y que requiere un
esfuerzo constante.
A travs del valor personal y la voluntad orientada, el lder dispersa el instinto de
tribu para retirar el miedo, e infundir la determinacin.
e. Compromiso: La pasin que satisface la visin
La labor de hacer que los dems se comprometan a una misin comn es uno de
los retos ms difciles de un lder.
Los lderes deben crear el compromiso en los dems por consenso y no por la
fuerza; sus valores y objetivos deben ser compartidos con el fin de alcanzar la
excelencia. No debe sobrepasar los lmites de lo que sus colaboradores son
capaces de dar.
Para desarrollar la visin el autor enlista cinco pasos bsicos, los cuales son:
1. Preguntarse as mismo: Qu elijo lograr durante mi vida, que de la mxima
satisfaccin, as como a mi mismo?
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2. Asegurarse que la visin este bien fundamentada en valores ticos.
3. Incluir los elementos de desafo, excelencia y claridad.
4. Redactarla en el tiempo presente, como si fuese algo ya logrado.
5. Compartirlo.

Por otro lado el compromiso significa que la excelencia de hoy en da es lo que se
espera para maana: la mejora continua. El compromiso es concentrar la
voluntad a travs de la satisfaccin de la misin y la autodisciplina de hacer el
trabajo.
f. Confianza: La creencia en una mismo y en los dems
Entendemos por confianza la seguridad permanente en los valores, creencias y
competencia propios y de los dems. El liderazgo se basa en la creencia de uno
mismo, en las personas con quienes se trabaja, en la profesin y el futuro y en la
habilidad de lograr algo mas.
La confianza se desarrolla mediante xitos y errores la cuales nos preparan para
fracasar, pero no esperar ni aceptar el fracaso como condicin habitual. Estar
preparados para el fracaso desarrolla la confianza, proporcionando un curso de
accin de la mejor alternativa.
g. Comunicacin: El poder de la persuasin
El lder expresa sus ideas en forma clara, sencilla y completa. Debe observar su
forma de comunicarse con los dems haciendo nfasis en el mensaje y la
transmisin de ste.
Por otro lado, las habilidades de negociacin son un requerimiento importante de
la comunicacin del liderazgo. El autor comparte algunas reglas bsicas en el
proceso de la negociacin:


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Todo es negociable, menos la integridad.
Los mejores negociadores escuchan ms de lo que hablan y despus
hacen ms preguntas de las que responden.
Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas, volver a decir lo que se
escucha de los dems, utilizando sus palabras, tonos y lenguaje corporal.
Comenzar con los puntos en comn, de modo que sea posible construir y
canalizar juntos de manera constructiva las diferencias.
Reconocer que existen muy pocos escenarios de ganar ganar, en los que
todas las partes salen adelante cuando las negociaciones son eficaces, al
alcanzar un acuerdo inteligente que cumple los objetivos estndar,
eficientes utilizando el tiempo y los recursos y que mejoran la relacin de
las partes.
Reemplazar las demandas totales con opciones de la mejor alternativa.
Dar a la otra parte la opcin entre una y otra cosa. No entre algo y nada
ms.
Utilizar el poder de las palabras por qu, que pasa si y no, pero
reconocer el no como reaccin y no como posicin inamovible.
Utilizar el silencio de una pausa; la otra parte quiz quiera decir algo ms
que uno si no se le responde de inmediato.
Ser serio respecto al propsito, pero no tomarse a s mismo demasiado en
serio.
Compartir el crdito y celebrar los xitos.
La comunicacin del liderazgo es el poder de persuadir con autoridad.





28




























Estilo o marca del liderazgo
Recientemente, DaveUlrich present el concepto de leadershipbrand
o marca de liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de
liderazgo empresarial que estamos defendiendo.
La Marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa
junto con sus clientes.

Estilo o marca del liderazgo
Liderazgo de primer nivel:
Liderar a otros
Foco: Lideres
Ensalza las cualidades del
individuo
Moviliza la organizacin
Conocimiento, capacidades,
valores de lder.
Un individuo
Eficacia a corto plazo: cuando
sale de la organizacin esta se
resiente.
Liderazgo de segundo nivel:
Desarrollar lderes
Foco: Liderazgo
Ensalza las cualidades del
individuo en la organizacin
Construye sistemas dentro de la
organizacin y forma otros
lideres
Sistemas internos orientados al
cliente
Conjunto de lderes en cascada
Eficacia a largo plazo: los lderes
salen, y la organizacin se
mantiene.
29



ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO

A. DETERMINAR LA DIRECCION ESTRATEGICA

La Direccin estratgica podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren una
supervivencia a largo plazo, y de ser posible, beneficiosa. Es esta quien
establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un
impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la
informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a
proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una
misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y
cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y
nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como
externo.






30




















Una vez determinada la visin, misin y filosofa de la empresa, el director
ejecutivo debe motivar a los empleados para que se logren.










Orientacin al liderazgo en si
Mismo
Se ha demostrado que el desempeo de las empresas cada da
depende menos del lder de la empresa (de un individuo), y mas del
liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.

El mito del lder hroe, o lder celebridad, concentrado en la imagen
de la empresa, da lugar al concepto del lder autentico, cuyo
principal fin son los resultados de la empresa, la atraccin de
talento, la motivacin y la gestin de equipos, lo que depende
fuertemente de la construccin de sistemas de liderazgo en las
organizaciones.
31

B. APROVECHAMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LAS ACTITUDES
CENTRALES.

Los lderes estratgicos deben confirmar si su empresa esta explotando sus
competencias centrales, las cuales sirven para producir y entregar productos que
crean valor para los clientes al aplicar las estrategias. Las empresas grandes, en
particular aquellas con diversificaciones afines, explotan sus competencias
centrales compartindolas con todas las unidades y productos.

Los lderes estratgicos deben verificar que las aptitudes de la compaa sean
utilizadas durante la aplicacin estratgica y a su vez, deben procurar el
mantenimiento de dichas aptitudes a travs de la capacitacin y adiestramiento.

C. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El desarrollo del capital humano se refiere al conocimiento y las habilidades de la
fuerza laboral de la empresa.
En la medida en que se identifique el rol que se debe desempear en funcin del
capital humano de la organizacin donde se labora, los resultados conllevaran a
logros, a obtener un buen clima organizacional que garantice un comportamiento
organizacional ptimo en funcin del desarrollo y al xito de la empresa. A travs
de la gestin del capital humano se pueden crear y mantener ventajas
competitivas, por ello debe existir disposicin de invertir capital humano ya que el
personal debe ser considerado como un capital para la empresa.

D. MANTENIMIENTO DE UNA SOLIDA CULTURA ORGANIZACIONAL
Una cultura de organizacin consiste en un complejo conjunto de ideolgicas,
smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influyen en la
forma en que se maneja el negocio.
32

Una cultura organizacional fuerte y slida asegura que todos miembros de la
organizacin apunten en la misma direccin y que la comunicacin que se maneje
sea efectiva y congruente con la filosofa, la misin y la visin empresarial. En el
trabajo, una cultura slida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura
que los empleados acten de manera relativamente uniforme y predecible.

E. ENFASIS EN LAS PRCTICAS ETICAS

Las organizaciones ticas alientan a sus empleados a aplicar criterios ticos ya
comportarse con tica en todo momento. Las buenas prcticas ticas nutren el
capital social. Establecer metas especficas para descubrir las normas ticas de la
empresa, aplicar un cdigo de conducta, premiar los comportamientos ticos y
crear un entorno laboral donde todo el mundo reciba un trato digno, son ejemplos
de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento tico dentro de la
empresa.

As mismo es necesario aceptar que la reputacin de las prcticas ticas genera
lealtad y confianza de los clientes.


F. ESTABLECIEMIENTO DE CONTROLES ORGANIZACIONALES
EQUILIBRADOS.

El control organizacional es el proceso formal que busca influenciar la conducta de
la gente que trabajan en la organizacin, a propsito de intentar alcanzar los
objetivos ms importantes de esta. Los controles son necesarios para asegurar
que compaas logren los resultados deseados.
Existen 2 tipos de controles; los Financieros se enfocan en resultado financiero a
corto plazo y el Control Estratgico que se orienta al contenido de las acciones
estratgicas.
Los lderes estratgicos exitosos equilibran el control estratgico y el control
financiero, con el fin de lograr rendimientos mayores a largo plazo.
33

EQUIPOS DE DIRECTIVOS

En casi todas las empresas, la complejidad de los retos que afrontan y la
necesidad de tener cantidades considerables de informacin y conocimientos
requieren del liderazgo estratgico de equipos de ejecutivos. Un equipo de
directivos est compuesto por administradores clave que son los encargados de
escoger y aplicar las estrategias de la empresa. Normalmente, este equipo incluye
a los directivos de la corporacin. La calidad de las decisiones estratgicas que
tome este equipo afectar la capacidad de la empresa para innovar y realizar un
cambio estratgico eficaz.

EL EQUIPO DE DIRECTIVOS, EL DESEMPEO DE LA EMPRESA Y EL
CAMBIO ESTRATGICO.

Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar con un equipo de
direccin que tenga habilidades administrativas superiores, para que estos tomen
de manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.
El trabajo de los altos ejecutivos es muy complejo y requiere que conozcan a
fondo las operaciones de la empresa y tres elementos clave de su entorno
externo: el general, el industrial y el de la competencia, como se describe a
continuacin:
Ambiente externo: estructura industrial, ndice del crecimiento del
mercado, nmero y tipo de competidores, naturaleza y grado de las
restricciones polticas / legales, y grado en el cual se pueden diferenciar los
productos.

De la Empresa:
Caractersticas de la organizacin: tamao, edad, cultura, disponibilidad
de los recursos y patrones de interaccin entre los empleados.
34

Caractersticas del administrador: compromiso con la empresa y los
resultados estratgicos deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiracin y grado de confianza en s mismo.

Por lo tanto, las empresas procuran formar un equipo de directivos que cuenten
con los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar la organizacin
interna, pero que tambin puedan tratar con todas las partes interesadas de la
empresa y sus competidoras. Esto normalmente requiere que el equipo de
directivos sea heterogneo. Un equipo heterogneo de directivos esta compuesto
por administradores que tienen formacin en distintas funciones, experiencia y
estudios. Cuanto ms heterogneo sea el equipo de directivos, cuanto mas
variados sean sus conocimientos y experiencia, tanta mayor capacidad tendr
para ofrecer un liderazgo estratgico eficaz al formular las estrategias.

Los miembros de un equipo heterogneo de directivos se benefician al discutir las
distintas perspectivas que plantean los dems. En muchos casos, estas
discusiones mejoran la calidad de las decisiones del equipo de directivos, sobre
todo cuando las diversas perspectivas llevan a una sntesis que, en general, es
mejor que una perspectiva individual cualquiera. Tambin es importante que los
miembros del equipo de directivos funciones unidos.

MERCADO LABORAL PARA LOS ADMINISTRADORES

Una decisin fundamental en las organizaciones que, tiene implicaciones
importantes para el desempeo de la empresa, es la eleccin de sus altos
ejecutivos, sobre todo los directores ejecutivos. Muchas compaas usan sistemas
para tamizar a los lderes y as identifican a las personas que tienen potencial para
el liderazgo estratgico o administrativo. De estos sistemas, los ms eficientes
evalan a las personas que estn dentro de la empresa y obtienen valiosa
informacin de las capacidades de los administradores de otras compaas,
particularmente de sus lderes estratgicos. Con base a los resultados de estas
35

evaluaciones, ofrecen programas de capacitacin y desarrollo a sus
administradores actuales, en un intento por hacer una preseleccin y dar forma a
las habilidades de las personas que podran ser los lderes del maana.

Las organizaciones escogen a los administradores y a los lderes estratgicos
dentro de dos tipos de mercados de trabajo para los administradores: el interno y
el externo.

Un mercado interno de trabajo para los administradores esta compuesto por las
oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativo,
mientras que un mercado externo de trabajo para los administradores est
compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer
carrera.
IMPLICACIONES CLAVES
El liderazgo estratgico real significa tomar la responsabilidad del futuro, as como
tambin de lo que est sucediendo hoy. La meta fundamental de un lder
estratgico es ganar una mejor comprensin de las condiciones del negocio: el
mercado, los clientes, y los competidores, y de los indicadores principales que
identifican las nuevas tendencias y situaciones que pueden presentarse. La gente
estratgica piensa y acta antes que ser forzada a tomar una posicin defensiva o
reactiva.
El buen liderazgo estratgico necesita la retrospeccin y el discernimiento, o lo
que llamamos el pensamiento de tensin triple. El ser prospectivo, mirar hacia el
futuro, requiere el cultivo de la retrospeccin, mirar hacia atrs para reflexionar en
el pasado, y de la circunspeccin, mirar alrededor para captar el presente. Antes
de que un lder pueda anticipar, l debe entender las acciones pasadas de su
organizacin as como el actual ambiente existente. Descubrir de donde viene una
organizacin y de cmo ha sido guiada en el pasado, as como captar donde est
ahora y qu tendencias actuales lo estn afectando, son partes crticas del
rompecabezas en la determinacin de hacia dnde ir y de cmo actuar en el
futuro.
36

Es similar a conducir un vehculo. El carro es donde est la organizacin en el
presente. El camino por delante es hacia dnde va la organizacin en el futuro. El
pasado, capturado mirando brevemente en el espejo retrovisor mientras se
avanza, es donde hemos estado. Las organizaciones, como los carros, avanzan al
futuro mirando el camino por delante. Pero igual que el conducir seguro requiere
conocer lo que pasa alrededor mirando en los espejos laterales y sabiendo que
hay detrs mirando por el retrovisor, as el buen liderar significa mirar alrededor en
la situacin actual, pero tambin mirar hacia lo que est atrs.

EL PROCESO HACIA EL LIDERAZGO ESTRATGICO

El llegar a ser un lder estratgico requiere la preparacin especial en varias
reas. Primero, uno debe entender cmo tal lder se desarrolla, esencialmente
la anatoma del liderazgo estratgico. En segundo lugar, uno debe reconocer
algunas de las capacidades esenciales que un lder estratgico debe tener.
Finalmente, el lder emergente necesita evaluar sus capacidades actuales y
comprometerse con un plan de desarrollo personal.













37

LA ANATOMA DE UN LDER ESTRATGICO

El desarrollo de un lder estratgico implica un nmero de aspectos importantes.
Primero, la parte ms importante y fundamental de esta preparacin se refiere a
los valores, la tica, los cdigos, la moral, y los estndares. En segundo lugar, la
trayectoria hacia el liderazgo estratgica se asemeja al ascenso de una pirmide y
se debe tambin recordar que ciertas actividades pueden aceleran estas
experiencias y ensanchar las perspectivas.
1. El liderazgo estratgico comienza con los valores, las normas, y la tica de la
organizacin, el fundamento del liderazgo. Los atajos no existen, y no se
empieza en lo alto; los lderes estratgicos no nacen, se hacen. Los lderes
estratgicos construyen gradualmente la sabidura, definida como el adquirir
experiencias a lo largo del tiempo.
2. Sobre este fundamento, el lder emergente desarrolla un cuerpo abstracto de
conocimiento experto basado principalmente en la experiencia. La formacin
permanente puede influenciar, ampliar, y acelerar el desarrollo.
3. Despus, el lder emergente es expuesto a la responsabilidad y a la rendicin
de cuentas del ejercicio de la autoridad, una fase vital durante la cual el lder
emergente logra su primera prueba real de la toma de decisiones
significativas.
4. La educacin adicional en habilidades de pensamiento estratgico ampla la
capacidad del lder emergente. El mentoreo o el coaching son medios para
proveer a los lderes emergentes oportunidades de ejercitar capacidades
estratgicas en apoyo de un lder estratgico.
5. En ltima instancia, el lder emergente participar en la toma de decisiones
estratgicas y llegar a ser un lder estratgico.





38

COMPETENCIAS ESENCIALES

Es difcil elaborar una lista exhaustiva de las capacidades requeridas por el
liderazgo estratgico. Sin embargo, algunas habilidades parecen esenciales:
1. La visin, por ejemplo, que permite que el lder estratgico se centre en el
futuro y, de hecho, construya ese futuro. La visin hace a los lderes proactivos
en el ambiente estratgico ms bien que reactivos.
2. Adems, deben llegar a ser transformacionales para inspirar a la gente hacia
metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos
eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
3. Deben anticipar el cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del
mismo; deben fomentar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.
4. Cuando el consenso falla, los lderes estratgicos deben negociar con eficacia,
o ponen en riesgo el xito. Muchas veces, esta clase de xito se relaciona
directamente con la sensibilidad cultural y la capacidad transcultural de las
comunicaciones del lder.
5. Finalmente, el lder estratgico debe asumir el papel de profesor y de mentor.
Los grandes lderes son grandes profesores. Tienen una perspectiva
enseable y la invierten en desarrollar a otros lderes.











39

CMO CONVERTIRSE EN UN LDER ESTRATGICO
Si se tiene la intencin de crecer como un lder estratgico hay que tener en cuenta lo
que la investigacin sugiere acerca de las estrategias que usan quienes han llegado a
serlo con mayor efectividad. Estos no son simples pasos que seguir; son ms bien cuatro
contextos para una agenda de aprendizaje auto-dirigido en los que hay que trabajar
duro y constantemente
1) Ayudar a los seguidores a entender y a tener sentido del ambiente. Por
ejemplo, cuando las cosas no estn funcionando o son confusas para la
mayora, los lderes pueden explicar qu est sucediendo en trminos
prcticos que todos pueden entender.

2) Dar un sentido de direccin. Los lderes estratgicos pueden pintar un cuadro
del futuro ms brillante y ayudar a los seguidores a creer que pueden alcanzar
las cosas que todos desean alcanzar.

3) Respetar los valores que son importantes para los seguidores. Al hacer eso,
los lderes estratgicos crean la sensacin de pertenencia a un equipo de
gente que comparte los mismos valores y tiene los mismos objetivos.

4) Ser capaces de hacer sentir grandes a los seguidores. Lo logran por medio
del facultamiento que concede a la gente la libertad para tomar sus propias
decisiones acerca de la vida, el trabajo y el futuro.
40

COMO DESARROLLAR LDERES EN LAS EMPRESAS Y EN LAS
ENTIDADES PBLICAS?
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y
las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una
garanta de xito. Los lderes son eficaces en unas situaciones y perodos e
ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados
excelentes como a resultados desastrosos. Adems, muchos de los esfuerzos de
desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados.
Ms que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran
desafo consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo
operacional y eficaz.
En un mundo cada vez ms complejo, incierto y turbulento, las empresas deberan
centrarse ms en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan
talentos que acten como lderes en cascada y con autonoma de decisin, ms
que en sistemas basados en los lderes en el top de la cadena de decisin.
Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratgico, debido a su elevada
eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades
pblicas.
El Liderazgo Estratgico est Esencialmente Orientado a Resultados
El liderazgo estratgico es, por encima de todo, un abordaje pragmtico del
liderazgo en las empresas del sector pblico. El liderazgo estratgico se orienta a
resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales),
estn orientados a caractersticas individuales u organizativas.
El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en s mismo,
una construccin terica. En el liderazgo estratgico, los conceptos son por tanto,
41

bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las
entidades pblicas del sector, no la confirmacin de los resultados tericos. Los
modelos, por definicin, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente
referencias y no un fin en s mismo, tal como sucede con muchas de las
propuestas tradicionales.
Este enfoque basado en la teora y alejado de la realidad se mantiene porque
muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del negocio,
de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen dificultades
para combinar conceptos y realidad del da a da de las empresas y de las
entidades pblicas.

El Liderazgo Estratgico es un Concepto Estratgico:

Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorizacin,
sino como un concepto estratgico, como el proceso competitivo ms importante
de una empresa.
Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente
de alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera bsqueda de
diferenciacin y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y xito en los
procesos de liderazgo de la empresa.
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a
lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan lderes de forma sistematizada.
El concepto de Liderazgo Estratgico se asienta en tres caractersticas
importantes: alineacin, orientacin al liderazgo en s mismo y estilo o marca de
liderazgo.

I) Alineacin entre Estrategia, Organizacin y Liderazgo:

En primer lugar, el Liderazgo Estratgico parte de la alineacin entre objetivos
estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y
42

competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar
totalmente alineados para alcanzar la mxima eficacia.
Los objetivos estratgicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del
liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican tambin las necesidades de liderazgo.
Las caractersticas de la organizacin, en relacin con la cultura existente y con
lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organizacin deben
tambin determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.



II) Los Lderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todava ms:

En segundo lugar, el Liderazgo Estratgico presta atencin previamente al
desarrollo del liderazgo en cada organizacin y slo despus al desarrollo de
lderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo
de la organizacin que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles
de la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y compensa los
errores de la cima de la cadena de decisin.
43

El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la
celebridad, en el carisma, en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a
veces, perjudicial.
La evidencia de los ltimos aos y, en particular, el patrn de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergi durante 2008
(decisiones empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisin y
fuertemente influidas por las recompensas de los CESs y de los Consejos de
Administracin) ha demostrado que el desempeo de las empresas depende
menos del lder de la empresa (de un individuo), y ms del liderazgo (de un
sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del lder hroe, o lder
celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del lder autntico,
cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atraccin de talento, la
motivacin y la gestin de equipos, lo que depende fuertemente de la
construccin de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

III) Estilo o Marca de Liderazgo:

En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o
de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada
empresa u organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de
liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo
deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la empresa, las
caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich present el concepto de leadership brand o marca
de liderazgo, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que est alineado con
la marca de la empresa (brand), junto con los clientes de sta. El brand de
liderazgo existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores
de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los
44

procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de
sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la
organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.
La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la empresa junto con
sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es ms relevante y ms
afecta a los resultados de la empresa u organizacin.

DIRECCION ESTRATEGICA Y SECTOR PBLICO
Vamos a referirnos aqu a los aspectos disonantes que se suscitan en el marco de
la Direccin Estratgica, cuando del sector pblico se trata, con el fin de poder
establecer con propiedad su alcance y proceso. Al fin de cuentas, las actividades
econmicas pblicas y privadas son tan anlogas como diferentes.
La direccin Estratgica se relaciona tanto con el establecimiento de objetivos y
metas para la organizacin, como en conseguir el mantenimiento de una serie de
relaciones entre el sistema empresarial y el ambiente. Al velar y orientar las
actuaciones presentes a medio y largo plazo se ocupa de seleccionar y desarrollar
personas motivadas y capaces de promover el cambio basndose en una
estructura interna dinmica y flexible que garantice el rendimiento futuro esperado.
Los especialistas concretan que los componentes de la Direccin Estratgica son:
el anlisis estratgico, la eleccin de las estrategias a distintos niveles, su
implantacin y control.
La Direccin Estratgica ha probado su utilidad en el logro de los objetivos de
empresa, en la congruencia entre estos y las capacidades, en mostrar sensibilidad
a las demandas del entorno y en extraer potencialidades para la consecucin de
metas.


45


1. Actividad econmica pblica y privada: disonancias
relevantes para la direccin Estratgica

A) Los recursos
Para la realizacin de actividades econmicas se requieren recursos fsicos o
tangibles, humanos, financieros e intangibles. Con independencia de su titularidad,
no se debe olvidar que todos los recursos necesarios tienen un coste y un efecto
benfico potencial.
La provisin de los recursos humanos necesarios y convenientes para atender los
servicios se ve afectada, en cuanto a su cuanta y competencia apropiada, por una
planificacin a nivel macro. Estos aspectos se persiguen simultneamente y
originan un abanico de categoras y niveles: designacin directa, contratacin
laboral e ingreso funcionarial. Pero es esta una materia prima que en ocasiones
esta desaprovechada por no saber hacerle cmplice a travs de una gestin ms
eficaz.
Las iniciativas empresariales promueven capacidades gracias a la combinacin de
recursos que trabajan conjuntamente y en la forma en que a lo largo del tiempo
interactan de manera compleja. Con la percepcin de que recursos y
capacidades pueden ser fuente de ventaja competitiva por la singularidad,
heterogeneidad sinergia y potencial, los afectados deben saber explotarlos
convenientemente.
En el caso de los servicios pblicos las capacidades generales son internas, como
la integracin de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologas;
y externas, cuyo origen radica, segn Alford (2001), en los objetivos de los
programas de gobierno que requieren la aportacin de otras organizaciones
ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos.

B) Riesgo
46

El riesgo parte de las caractersticas dinmicas de la realidad y en el caso de la
Administracin Publica objetivamente es la variacin en los outcomes en torno a
una expectativa; es decir, que existe cuando hay ms de un posible outcome, en
una situacin dad, que no se percibe como adecuado.
En el mbito pblico el riesgo tiene unas propiedades nicas, ya que las
organizaciones o instituciones pblicas tienen unos atributos legales, sociales y
polticos que las hacen singulares y no tienen translacin a las privadas; adems,
muchos de los riesgos a los que se exponen tales sistemas son nicos y nadie
ms puede manejarlos o conducirlos.

C) Concepto de valor

Las necesidades de bienes y servicios que la poblacin requiere se producen o
prestan va iniciativa privada o pblica a travs de diferentes tipos de actividades
econmicas necesarias para su obtencin y distribucin. El propsito de la
propiedad privada es maximizar los beneficios, frente a la universidad del
bienestar social al que aspiran los servicios pblicos en los pases democrticos.
El concepto de valor econmico es evolutivo y tiene hacia lo inmaterial a medida
que los individuos y las economas se van haciendo interdependientes y las
sociedades ms ricas y complejas. En el mbito de la Direccin Estratgica el
valor se mide por los ingresos o ganancias totales que originan la actividad
econmica, de aqu que una empresa sea rentable si el valor que se genera es
mayor que los costes en los que se incurre para la obtencin del producto o la
prestacin del servicio.
La naturaleza del valor en el sector privado se concreta en generar valor para los
propietarios, accionistas y clientes, la creacin de valor se asocia a los procesos
productivos que permiten transformar los inputs en outputs y a la realizacin de
una serie de actividades que originan la satisfaccin de necesidades.
47


D) Mercado

El mercado es el mecanismo que permite la concurrencia de compradores,
vendedores, factores de produccin y fuentes financieras. Su eficiencia depende
de que la informacin fluya con transparencia entre unos y otros. Los referentes
son la oferta, la demanda, los precios y el beneficio.
La estructura de mercado ofrece la comparacin de compradores y vendedores, la
naturaleza del producto o servicio, las barreras de entrada y de salida, el grado de
integracin vertical, la diversificacin y las operaciones internacionales.
Los mercados creados en el sector no son tales y se han denominado cuasi-
mercados o mercados internos, limitndose a perfilar las competencias de
comprador o financiador y proveedor. Se trata realmente de mercados de
productores en los que solo intervienen las autoridades del sector, los centros, los
organismos y los profesionales implicados en ellos.

E) Sentido de competencia

En economa se entiende por competencia el intento de ganar y retener la
demanda del comprador, cosa que solo se puede lograr por medio de unos
costes efectivos, un precio competitivo, publicidad y promocin, productos
competitivos, y mejora continua de productos y procesos. De aqu que cuando las
organizaciones empresariales toman en consideracin las fuerzas del mercado
puedan enunciar una estrategia competitiva que les permita tratar de dar
respuestas a las fortalezas especficas y pulsar la incidencia en el mercado de los
productos o servicios.
Cuando el sector pblico se habla de competencia no se hace en el sentido
econmico expresado. Con este trmino se hace referencia a la acepcin del
48

vocablo en el sentido de atribucin legitima para el conocimiento o resolucin de
un asunto y a la propia accin de competir: afirmacin que se demuestra con la
mera contemplacin de la propia prctica, pues normalmente no hay ms de un
proveedor.
Con el trmino competitividad se hace referencia a la posicin relativa frente a la
concurrencia, a la aptitud de la empresa para sostener de forma duradera la
competencia con otros oferentes del sector industrial o rama de actividad. Tal
capacidad viene definida por unas caractersticas de empresa y por unas
dimensiones del marco competitivo.
F) Grupos de inters
Los grupos de inters, o stakeholders, son todos aquellos que participan y
mantiene relaciones de agencia con los sistemas empresariales a los que
contribuyen por algn inters y determinan su estructura y funcionamiento. En el
sector privado se concretan en los propietarios, accionistas, empleados, agentes
financieros, clientes, proveedores, competidores, Gobiernos Central y Autnomos,
agentes econmicos y sociales, asociaciones de usuarios, grupos activistas,
partidos o grupos polticos, e instituciones pblicas de defensa de la competencia
y de los consumidores.
G) Control
El valor creado por los servicios pblicos, al no estar sujeto a los mecanismos del
mercado, no dispone de un precio que permite cuantificar el montante de los
ingresos asociados al volumen de actividad, ni el valor para sus beneficiarios. A
esto hay que aadir que, en ciertos casos, los presupuestos recogen parcialmente
los costes y que hay la dificultad para matizar entre lo que materialmente se ha
producido, el impacto logrado en respuesta a la necesidad social, y la relacin
causal output/outcomes. De aqu que en el intento de saber que ocurre en los
programas y tratar de responder a las necesidades de los ciudadanos la
evaluacin de las actividades del mbito pblico se oriente tradicionalmente al
resultado.
49

Los gestores de las polticas pblicas estn sujetos a la datacin de los resultados
y para satisfacer la demanda de eficiencia deben relacionarse con los diferentes
agentes implicados.
El control que tradicionalmente se ha efectuado en el sector publico responde al
nombre de control de gestin, que fue definido por Anthony (1980) como el
proceso por medio del cual la direccin se asegura que la organizacin lleva a
cabo sus estrategias eficaz y eficientemente
Las tcnicas de contabilidad de gestin y el control presupuestario son de gran
utilidad para el control estratgico porque al estar este vinculado a la
implantacin de las estrategias, se realiza sobre los outputs y se basa en el error,
pues los sistemas establecidos al respecto pretenden detectar las desviaciones
entre los resultados obtenidos y los objetivos propuestos.

H) Performance
En el mbito de la Administracin de Empresas el trmino performance se toma de
las acciones correspondientes al verbo de origen perform, y se utiliza con el
sentido de cumplimiento, actuar y representar. En muchas ocasiones se
asimila al vocablo efficiency con el sentido de eficacia en el rendimiento
En cuanto a la expresin performance management, tambin ha sufrido una
acomodacin en su extensin al mbito pblico. Vinculada a los objetivos, y en
particular al estado de los planes anuales de los centros de costes o de beneficios,
recoge habitualmente un sistema de medidas de rendimiento estndar de la
direccin operativa, tales como las ventas totales previstas. Las ventas estndar
por lneas de productos, la cuota de mercado a lograr, el nmero de contactos a
tener con los clientes, los costes estndar por secciones, el nmero de horas
estndar por tareas, etc.


50


I) Evaluacin de los outcomes
El resultado de los servicios pblicos se mide sobre los impactos de las
prestaciones en los ciudadanos beneficiarios. Los polticos aspiran durante su
mandato a lograr un nivel de outcomes que permita alcanzar el status de bienestar
deseado por los cuidadano, en mantenimiento del nivel logrado y las expectativas
de calidad de vida.
En los servicios pblicos se entiende por outcome lo que se ha logrado en
relacin a los objetivos marcados.
La medicin del outcome se hace desde perspectivas multifacticas, pues la
calidad de los servicios que los facilitan viene determinada por factores tales como
la tecnologa, la interaccin entre los usuarios y los profesionales proveedores, y
las utilidades o soportes que acompaan a las distintas prestaciones. De inters
puede ser apuntar los mtodos que se utilizan en los cuidados de la salud, ya que
se podran extrapolar a otras prestaciones pblicas.

2. Repercusiones para la extensin de la direccin estratgica en el
sector publico

A) Sobre el contenido de los modelos
Se propone un modelo descriptivo y predictivo en el intento de extender la
Direccin Estratgica a la Administracin Publica y sus servicios, con la
adaptacin de sus elementos componentes segn las matizaciones
apuntadas.

B) Sobre el contenido del proceso
Las matizaciones de los elementos del proceso estratgico, cuando del
sector pblico se trata, se concretan en:
51

B1. Anlisis estratgico
Trata de identificar la posicin estratgica de las organizaciones
empresariales en funcin de su dintorno, entorno, recursos, competencias y
expectativas e influencias de los grupos de inters. Pretende obtener una
perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la
organizacin, su capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de
su actividad econmica.
La misin e intencin estratgica guan la actuacin de los responsables
polticos en cada uno de los ciclos polticos a partir de su propia visin de
xito, tras recibir los mandantos de los stakeholders y tomar en
consideracin los resultados anteriores.
El diagnostico interno de los servicios pblicos pone de relieve las
fortalezas y debilidades, as como el conocimiento de sus carencias. Este
anlisis se puede llevar a cabo por medio del conocimiento de: la estructura
econmica, la cadena de valor, el estilo de direccin, el anlisis de los
recursos y tcnicas complementarias, tales como el ciclo de vida de los
servicios o productos.

B2. Eleccin de las estrategias
Los responsables polticos concretan sus pretensiones de mandanto en
unos objetivos que les sirven de gua para el logro de propsitos; en
trminos de Mintzberg (1992) aparecen como la intencin que se
encuentra detrs de una decisin o accin.
Las estrategias determina y relevan el propsito de los servicios pblicos en
cuanto a sus metas, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos.
B3. Implantacin de las estrategias
52

Los programas de accin son el instrumento que permite poner en prctica
todo lo efectuado hasta el momento, pues tiene que concretar las
actuaciones en unos planes de accin en los que se plasma que se va a
hacer, en que momento se va a realizar, quien lo va a hacer y de que
manera se proceder para llegar a los objetivos.
Direccin Estratgica Basada En Conocimiento: Teora y Prctica
de la nueva Perspectiva
En los aos finales del siglo pasado se han elevado muchas voces para destacar
el papel estratgico del conocimiento en la creacin de valor en economa. Papel
que se confrontado de una forma efectiva observando de la influencia de las
actividades intangibles existentes en las organizaciones para generar activos
intangibles o nuevo valor basado en conocimiento en accin, el cual es reconocido
por el mercado de forma sistemtica, dando lugar al nuevo concepto de capital
intelectual.
En este sentido cabe resaltar la relacin siguiente de economistas: Marshall,
Knight, Hayek, Drucker y Machlup. Pero una vez iniciada la dcada anterior es
cuando explota el inters sobre el conocimiento como nuevo enfoque o
perspectiva para explicar la teora de la empresa.
I. PAPEL ESTRATEGICO DEL CONOCIEMIENTO EN LA CREACION
DEL VALOR
La transformacin de la sociedad tradicional a la sociedad moderna,
especialmente a partir de mediados del siglo XIX, se va construyendo en torno
al protagonismo de la ciencia, lo que provoca el surgimiento de las llamadas
sociedades de la ciencia y de la cultura.
La sociedad del conocimiento tiene como estructura productiva y creadora de
valor llamada economa del conociento , la cual , a su ves, protagoniza la
aparicin de un nuevo capitalismo o capitalismo postindustrial , basado en el
conocimiento como recurso o medio de produccin principal , y por tanto
estratgico para el mercado y sus agentes
53

Si se observan las estadsticas de los pases mas avanzados y las facilitadas
por OCDE se puede comprobar que la evolucin del empleo se va decantando
en un incremento considerable de ocupaciones muy relaciona con el uso de la
inteligencia, del cerebro en la actividad laboral y poca presencia del esfuerzo
fsico, en concreto , estas dos funciones humanas estn en una relacin de
ocho a dos finales del siglo pasado .
Estas dimensiones nos llevan necesariamente a las que caracterizan el
conocimiento en la organizacin, el cual se pone en accin a travs de las
actividades intangibles creadoras de valor para la empresa y muy apreciadas
por el mercado





ENERGIA
CAPITAL
MATERIALES
GESTION DE
ACTIVIDADES
TANGIBLES
54





II. LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Esta perspectiva se fundamenta en una concepcin de la empresa como
depsito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner
y Prahalad, 1996). Se considera una extensin de la Teora de los Recursos y
Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso ms
valioso que puede poseer la empresa (Zack, 1999). Su influencia se extiende
ms all de la Direccin Estratgica, al abarcar aspectos tales como la
coordinacin intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la direccin o
los determinantes de los lmites de la empresa (Medina, 1998). Desde sus
inicios, esta perspectiva ha generado un elevado inters entre los
CONOCIMIENTO
TALENTO
IMAGINACION
GESTION DE
ACTIVIDADES
INTANGIBLES
55

investigadores. Prueba de ello son los trabajos, cada vez ms numerosos,
dedicados a este tema.
La principal lnea de investigacin dentro de esta perspectiva consiste en la
determinacin de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones
para la direccin de la empresa (Medina, 1998). En este sentido, Grant (1996)
sugiere las siguientes caractersticas como claves para la creacin de valor:

Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de stas.
Capacidad de agregacin.
Apropiabilidad, esto es la habilidad del propietario para recibir unos ingresos
equivalentes al valor creado por el conocimiento.
Especializacin en la creacin del conocimiento y requisitos de conocimiento
para poder producir.


















56

PERSPECTIVA
TERICA
PREMISAS
BSICAS
PRINCIPALES
APORTACIONES
CRTICAS
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

B
A
S
A
D
A

E
N

L
O
S

R
E
C
U
R
S
O
S

-Existen
diferencias
sistemticas entre
las empresas en la
medida en que
stas controlan los
recursos que son
necesarios para
implantar
estrategias.
-Estas diferencias
son relativamente
estables.
-Las diferencias en
los recursos de las
empresas originan
diferencias de
rendimiento.
-Las empresas
tratan de
incrementar,
aunque no de
maximizar, su
rendimiento.
- Anlisis de las
fuentes de ventajas
competitivas.
- Explicacin del
origen y dinmica
de la ventaja
competitiva
mediante el anlisis
de los recursos.
- Identificacin de
los requisitos de los
recursos para ser
fuentes de ventaja
competitiva.
- Establecimiento
de una lgica en
las estrategias de
diversificacin.
- Estudio de las
alianzas
estratgicas.
- Confusionismo
terminolgico.
- Carcter
introspectivo.
- No hace mencin
al proceso
estratgico.
- No justifica el
proceso de
creacin de nuevos
recursos.
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

B
A
S
A
D
A

E
N

E
L

C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O

-El conocimiento
es el recurso ms
importante que
puede tener una
empresa, al ser el
ms difcil de
transferir y replicar.
-El conocimiento
tcito es ms
importante que el
explcito.
-Rechazo de la
interpretacin
contractual de la
empresa.
-Las capacidades
de la empresa
estn
estructuradas de
acuerdo con el
-Identificacin de
las caractersticas
del conocimiento
clave para la
creacin del valor.
-Explicacin de las
estrategias de
crecimiento y de
imitacin.
-Identificacin de
los mecanismos de
integracin del
conocimiento.
-Explicacin de las
fuentes de ventajas
competitivas.
-Escaso consenso
en cuanto a sus
propsitos.
-Es una
perspectiva
complementaria y
no alternativa a la
teora de la
empresa basada
en los recursos y a
la de los costes de
transaccin.
57

mbito de
conocimiento que
integran.
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

B
A
S
A
D
A

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N

E
L

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

-Tanto el
aprendizaje
incremental como
el radical pueden
mejorar la
supervivencia y
prosperidad de la
empresa bajo
algunas
circunstancias,
aunque tambin
pueden daarlo
bajo otras.
-El aprendizaje es
la nica fuente de
ventaja competitiva
sostenible, ya que
la excelencia
actual de una
actividad siempre
puede ser
mejorada.
-Todas las
organizaciones son
sistemas de
aprendizaje, dado
que stas
aprenden a medida
que desarrollan,
producen y
comercializan
productos.
-Identificacin de
los niveles de
aprendizaje.
-Identificacin de
los procesos de
aprendizaje.
-Identificacin de
los factores que
contribuyen al nivel
de beneficios
generado por el
aprendizaje.
-Identificacin de
las caractersticas
que debe cumplir
una organizacin
para convertirse en
una organizacin
que aprende.
-Es una
perspectiva
complementaria y
no alternativa a la
teora de la
empresa basada
en los recursos y a
la del
conocimiento.






58

III.CONCLUSIONES Y SNTESIS FINAL

Tradicionalmente la Direccin Estratgica ha venido dedicndose a analizar las
fortalezas y debilidades de una organizacin derivadas de sus recursos
tangibles, as como a encajarlas con las oportunidades y amenazas
procedentes del entorno. Inmersos en la Nueva Economa del Conocimiento,
este enfoque ha de ser replanteado para incluir en l, como parte decisiva del
proceso estratgico, la evaluacin de los recursos intangibles, es decir, la
gestin del capital intelectual de la empresa.
El conocimiento se ha convertido en un recurso clave y el aprendizaje en una
capacidad esencial para crear y sostener la ventaja competitiva, es decir, para
la generacin de valor en las organizaciones. Es por ello que la identificacin
de los activos intangibles, su medicin (esttica y dinmica) y la consideracin
de las interacciones y sinergias entre ellos son referencias imprescindibles hoy
en da para formular la estrategia de la empresa y reforzar su competitividad.
Ahora bien, la gestin del capital intelectual no puede concebirse aisladamente,
sino en el marco de la Direccin Estratgica de las organizaciones, sin el cual
carecera de sentido. En consecuencia, y cindonos a la fase de anlisis
estratgico, proponemos la inclusin de un diagnstico de la empresa desde el
punto de vista de su capital intelectual, teniendo presente el papel que pueden
desempear los recursos intangibles en el abordaje de las oportunidades y
amenazas del entorno, as como la ventaja competitiva que se pretende
alcanzar, consolidar o acrecentar. La tabla siguiente sintetiza la metodologa a
seguir, aplicable a cualquier nivel (corporativo, de unidad de negocio, funcional,
o incluso inferior) para determinar el perfil estratgico del capital intelectual




59



60

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA TEORIA DE RECURSOS
En este trabajo se describen dos modelos de estrategia que han tenido una amplia
aceptacin en el mbito acadmico y en la prctica empresarial. El primero, la
planificacin estratgica, se enfoca hacia el exterior de la empresa y considera la
estrategia como el resultado de un proceso racional de carcter normativo. El
segundo, la teora de recursos, se orienta ms hacia el interior y hace hincapi en
aquello que la empresa domina.
1. Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es uno de los modelos ms utilizados por las
empresas para la formulacin y puesta en prctica de la estrategia, ya que se
tiende a exigir de continuo en las reuniones de los consejos de administracin,
sirve de apoyo a las memorias anuales y respalda los acuerdos con los bancos o
con las empresas colaboradoras.
2.1. Formulacin de la estrategia
La estrategia formulada debe apoyarse en las fortalezas de la empresa, con el fin
de explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del mercado, al tiempo
que se corrigen las debilidades de la organizacin.
En otras palabras, la estrategia resultante persigue lograr las potencialidades que
posee una empresa con las oportunidades que ofrece el entorno. La estrategia
comienza con el anlisis del entorno donde la empresa desarrolla su actividad.
Un grupo estratgico es la parte de la subestructura de una industria que puede
desempear un papel importante en la comprensin de las diferencias de
resultado entre las empresas, al existir barreras a la movilidad entre los grupos
estratgicos dentro de la misma industria.
2.1.1. Metas, polticas y objetivos
Las metas reflejan el camino para alcanzar la misin de la empresa y, as, superar
a las rivales en la arena competitiva. Por tanto, representan las condiciones
futuras que esperan lograr la empresa expresadas en trminos cualitativos.
61

Determinan que debe lograrse y cuando debe alcanzarse, si bien no especifican
como debe obtenerse ese logro, ya que las empresas, al igual que cualquier
sistema abierto, poseen la propiedad de equifinalidad: disponen de diferentes
alternativas para lograr los mismos fines.

El objetivo es una medida cuantitativa de la meta, que viene expresado en
trminos absolutos, y que sirve de gua o fin para la accin. Lo configuran cuatro
elementos, el atributo caracterstico que se escoge como unidad de medida, la
norma o escala con la que se medir el atributo, el nivel o valor particular en la
escala que se pretende alcanzar y el tiempo para conseguirlo.
2.1.2. Creacin de la estrategia
La creacin de la estrategia se refiere al cmo y est relacionada con las
decisiones o acciones a llevar a cabo para lograr las metas. La decisin, o
eleccin, es el proceso mediante el cual una de las alternativas de
comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. por lo tanto,
delimita los recursos a los que tendr acceso la empresa para desempear sus
tareas y la forma en que se asignaran. La serie de tales decisiones, que determina
el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo, puede llamarse estrategia.
Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia que, aunque
se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, de negocios y
funcional. Estas estrategias se vinculan de forma jerrquica, lo que requiere una
cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles para asegurar la
coherencia de arriba abajo en la empresa. De esta forma, las estrategias de los
niveles inferiores apoyan las de los niveles superiores y, aunque cada una tiene
sus propios imperativos, todas se refuerzan mutuamente. Es decir cada estrategia
est limitada por la de nivel superior, si bien debe ser completa en s misma y
congruente con el nivel de descentralizacin proyectado.
62

La estrategia corporativa consiste en determinar las actuaciones necesarias que
se deben emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la seleccin y
direccin de una combinacin de negocios que compiten en diferentes sectores o
mercados de productos.

2.2. Puesta en prctica
Una vez creada, la estrategia tiene que ser llevada a la prctica. Este proceso
conlleva el hacerla ms concreta y cuantificable. Las accione que se deben llevar
a cabo se definen, pues, en trminos del tipo de recursos requeridos y se
expresan segn su valor econmico. Una vez cuantificadas se incluyen en un
presupuesto que tiende a permanecer como el documento de control permanente.
El presupuesto permite, posteriormente, comparar las realizaciones con las
estimaciones referentes a lo que se deba hacer.
La informacin obtenida durante el proceso de control sirve tanto para reafirmar
las metas y acciones en marcha como para sugerir cambios. Por ejemplo, en un
principio, las metas pueden ser demasiados optimistas y, por tanto, deben ser
revisadas para hacerlas mas realistas. De manera alternativa, la informacin
puede revelar que las metas eran alcanzables. Pero no funciono la puesta en
prctica, por lo que tienen que hacer cambios.
2.3. Responsabilidad y jerarqua estratgica
En una empresa, se considera que ha de ser el consejo de administracin quien
tome la iniciativa, exigiendo al presidente, consejero delegado o similar de la
empresa que lleve a cabo una planificacin estratgica. Posteriormente el
presidente debe desarrollar una estrategia bien definida y duradera, revisar
peridicamente su validez, utilizarla como punto de referencia para las dems
decisiones y, finalmente compartir los riesgos inherentes a su adopcin.
Con independencia de la opcin elegida, el diseo del proceso de decidir quien
hace que y cuando, a la par que complejo, resulta vital para el xito de la empresa.
63

El proceso vara mucho de una empresa a otra, pero conceptualmente es muy
sencillo: una vez tomada la decisin de desarrollar una planificacin estratgica,
los directivos de todos los niveles de la jerarqua se ponen de acuerdo sobre un
plan de accin integral y detallada para los prximos aos. De hecho, para tener
xito la planificacin estratgica debe incluir a los directivos de todos los niveles
de corporacin. Es importante comprender que gran parte de la mejor planificacin
puede y debe realizarse por gerentes operativos, al ser quienes se encuentran
ms cerca de los hechos.
2. Teora de recursos
Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia
de negocio si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando
imperfecciones en el mercado de factores estratgicos. Los recursos y, sobre
todo, las capacidades estn sujetos a fallos de mercado. No es posible
comercializarlos en mercados perfectos, por lo que deben ser construidos. Para
ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas cosas.
La literatura estratgica basada en la Organizacin Industrial considera que el
ambiente externo es el determinante primario de las estrategias que las empresas
seleccionan para alcanzar el xito. Este modelo especifica que la industria
seleccionada para competir tiene ms influencia en los resultados de la empresa
que las elecciones que los directivos llevan a cabo. Ahora bien, las empresas no
pueden obtener sistemticamente ventajas competitivas analizando el entorno, al
estar la informacin al alcance de sus competidores. De igual forma, la estructura
de cada sector refleja en cada momento la pujanza de su lder; y jugar de acuerdo
con las reglas del lder suele ser un suicidio competitivo.
3.1. Capacidades: caractersticas bsicas
Como ya apunta Selznick (1957), las capacidades son una base ms slida de la
ventaja competitiva, por lo que pasan a formar parte de la propia estrategia que, a
su vez, se convierte en la variable dependiente. Por tanto, bajo ciertas
condiciones, la empresa puede obtener ventajas competitivas analizando las
64

capacidades que estn bajo su control, ya que la informacin resultante no est al
alcance de sus competidores.
La capacidad representa lo que hace bien una empresa y es una fortaleza
alcanzada con relacin a los competidores. Se puede apoyar en nico recurso, si
bien pocos recursos por si mismos proporcionan una ventaja competitiva. La
capacidad es un conjunto de recursos trabajando juntos que se han integrado de
forma intencional para lograr una condicin deseada. Las capacidades son
dinmicas, es decir, han de adaptarse a un medio cada vez ms cambiante y, a
ser posible, deben influir en el para configurarlo de acuerdo con sus
potencialidades competitivas.
3.1.1. Valiosas
Una capacidad es valiosa si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda
de los productos de la empresa. El valor de la capacidad lo otorga el cliente. La
capacidad no tiene valor intrnseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la
industria donde se aplica. De esta forma, lo que es valioso en un periodo concreto
o en un determinado contexto, puede no serlo en otras circunstancias de tiempo y
lugar. Igualmente, una capacidad puede perder valor debido a una indiferencia de
los clientes o a que se da por supuesta o a que est ampliamente disponible en el
sector.
3.1.2. Raras
Algo homogneo que pueda ser comprado y vendido en el mercado no
proporciona ventajas competitivas. Por ello, las capacidades han de ser raras en el
sentido de que son insuficientes para satisfacer la demanda para sus servicios. De
esta forma, resulta rentable utilizar en la produccin capacidades inferiores, lo que
propicia la existencia de capacidades heterogneas en el mercado. Los factores
con oferta limitada pueden ser fijos, es decir, no pueden ser expandidos, o, casi
fijos, en el sentido de que su oferta no puede expandirse a corto plazo.

65

3.1.3. Difciles de imitar
La imitacin consiste en la difusin de las capacidades de la empresa entre los
competidores, lo que contribuira a disipar las ventajas competitivas y la posibilidad
de obtener rentas superiores. En consecuencia, conviene levantar barreras a la
imitacin. Una barrera es la contencin u obstruccin de la imitacin por los
competidores. Cuando ms alta sea la barrera, ms difcil ser la imitacin.
Ahora bien, para imitar la ventaja competitiva es necesario conocer su xito y
comprender las razones del mismo, lo que no siempre resulta fcil. Muchos de los
mecanismos que dificultan la imitacin de las capacidades por los competidores
son ventajas del primer movedor, y, entre ellos destacan los siguientes: unicidad,
dependencia histrica, ambigedad causal y disuasin econmica.
3.1.4. Difciles de sustituir
Capacidades insustituibles son aquellas que no tienen equivalentes estratgicos.
La sustitucin ocurre cuando existen capacidades alternativas para satisfacer la
misma necesidad. Si existen sustitutos prximos para una capacidad, la demanda
se desplazara hacia las capacidades sustitutivas. Una forma especial de
sustitucin acontece cuando una nueva capacidad provoca la obsolescencia de
las actualmente en uso, dando lugar a la destruccin creativa.
Esto es particularmente grave si la empresa tiende a confinarse dentro de los
lmites de sus capacidades actuales y tiene serias dificultades para aprender fuera
de ellos y experimentar con otras alternativas que resulten a corto plazo menos
atractivas. Un compromiso es una forma particular de hacer negocios, es decir, de
desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades que, no solo limita
sus habilidades para imitar a los rivales, sino que tambin puede ocasionarle
desventajas competitivas. Las empresas con capacidades que refuerzan el
paradigma tecnolgico dominante pueden caer en la trampa de su propio xito al
invertir en conocimientos y capacidades relacionados, por resultar menos costosa
su adquisicin y ms inmediata la rentabilidad.
66

3.2. Jerarqua de capacidades
Los recursos y capacidades se pueden integrar jerrquicamente de abajo hacia
arriba, atravesando no solo los limites funcionales sino tambin los lmites de los
negocios. De esta forma, las capacidades permiten explicar la diversificacin
empresarial. As, las capacidades especializadas relativas a tareas individuales se
integran en las capacidades funcionales ms ampliamente definidas, pero las ms
importantes son probablemente aquellas que surgen de una integracin jerrquica
de las capacidades funcionales. Por ello, la capacidad es la participacin, la
coordinacin y el profundo compromiso de desarrollar una actividad valiosa
atravesando los lmites funcionales.
Las capacidades no pueden integrarse directamente, sino que para hacerlo
requieren la integracin del conocimiento de las personas, por lo que involucran
complejos modelos de coordinacin entre personas y otros recursos. Perfeccionar
tal coordinacin requiere llevar a cabo un aprendizaje a travs de la repeticin. Si
bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la
integracin jerrquica de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere
una ventaja competitiva.









67

CONCLUSIONES

El Liderazgo Estratgico es un requisito necesario para ejecutar
eficientemente los planes estratgicos que la organizacin prepara con
anterioridad para el logro de los objetivos.
El Liderazgo Estratgico debe estar inmerso en el equipo de directivos por
que aqu se encuentran los administradores que son los encargados de
escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
Si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr
no slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambin que
quienes participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin
de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre
las metas del grupo humano y la meta de la organizacin. Para esto es
necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente
habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lderes del grupo
humano en general.
Que los directores de empresas u organizaciones siempre generaran o
contrataran personal idneo para manejar el futuro de estas, buscando
siempre estar a la vanguardia operacional dentro del mbito nacional e
internacional.
Que los lderes no nacen, sino que se forman, crecen, se desarrollan, no
surgen de las cualidades mgicas y no nacen con esta cualidad, se van
haciendo con el conocimiento y la experiencia que van ganando con el
correr de los aos.
De acuerdo a la investigacin, se determina que toda empresa u
organizacin busca emprender cambios adaptativos a cada momento para
que sus empresas sean capaces de desarrollar nuevas innovaciones que
ayuden a optimizarlas.
Todo lder debe de buscar la transformacin en el desarrollo personal, en el
autoconocimiento, buscando siempre la autodeterminacin de ser
innovador, de ser un lder diferente ante los dems.
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RECOMENDACIONES

A los lectores se le invita a ser unos lderes estratgicos ser innovadores,
progresistas, creativos con apertura al cambio.

Para ser lder se deben tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea
satisfactorias sino ptimas en las decisiones que tome.

Que se haga lder con naturalidad y que su toma de decisiones sea gradual,
directiva, analtica, conceptual y conductual.

Que como lderes debemos seguir un desarrollo moral, tico y que el
desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el
manejo del equipo que tenemos.








69

BIBLIOGRAFA

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Panorama, Mxico D.F.

http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=liderazgo+estrategico&start=40
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http://www.sofofa.cl/BIBLIOTECA_Archivos/Eventos/2005/10/SFF-
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA: COMPETITIVIDAD Y CONCEPTOS
DE GLOBALIZACIN
Autor: Michael A. Hitt/ R. Duane Ireland

Charles Lusthaus, International Development Research Centre
(Canada) Evaluacin Organizacional. 2002 Pag. 44

Ricky W. Griffin,Magda Elizabeth Trevio Rosales, Mara Angelina Arriola
Miranda. Gestin del Liderazgo y procesos de Influencia. Pag. 567. 2011
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ANEXOS




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