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Noes de Administrao para Tcnico/ANATEL

Teoria e Exerccios
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AULA 06: Gesto de pessoas. Caractersticas,
Objetivos e Desafios da gesto de pessoas.
Equilbrio organizacional. Comportamento
organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao, liderana, desempenho.

SUMRIO PGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. A Gesto de Pessoas: caractersticas, objetivos e
desafios.
3
2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas. 3
2.2. Os objetivos da gesto de pessoas. 6
2.3. Os desafios da gesto de pessoas. 8
3. Equilbrio organizacional. 14
4. Comportamento Organizacional: relaes
indivduo/organizao e desempenho.
18
5. Cultura organizacional. 21
5.1. Clima Organizacional. 27
6. Motivao. 33
6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow. 34
6.2. Teoria ERC de Aldefer. 36
6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor. 38
6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 38
6.5. Teoria das Necessidades de McClelland. 40
6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos. 42
6.7. Teoria da Autoeficcia. 43
6.8. Teoria do Reforo. 44
6.9. Teoria da Equidade 45
6.10. Teoria da Expectativa. 48
4. Liderana. 50
4.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e
liberal.
56
4.2. Os quatro estilos de liderana de Likert. 57
4.3. Teorias dos Traos. 59
4.4. Teorias Comportamentais da Liderana. 62
4.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 64
4.5. Teorias Contingenciais da Liderana. 65
4.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler. 66
4.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 68
4.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 69
4.5.4. O continuum do comportamento do lder. 73
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4.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX). 74
4.7. Liderana Carismtica. 75
4.8. Liderana Transformacional. 76
4.9. Liderana Autntica. 77
4.10. Liderana Servidora. 78
5. Questes comentadas. 79
6. Lista de questes. 122
7. Gabarito. 140
8. Bibliografia principal. 140


1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Mais uma aula saindo para vocs! Essa uma aula especialmente
longa, com muitos assuntos e oitenta exerccios comentados!
Nela abordaremos questes gerais sobre gesto de pessoas,
conforme deve ser pedido em sua prova. Alm disso, estudaremos tambm
vrias questes ligadas ao comportamento organizacional, incluindo a
motivao, liderana e desempenho - conforme pedido em seu Edital.
Como o foco est sempre sobre a prova que vocs vo fazer, trouxe
vrias questes comentadas do Cespe no final da aula!
Aproveitem!
Boa aula!
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2. A Gesto de Pessoas: caractersticas, objetivos e
desafios.
Nesta parte da aula vamos abordar os aspectos mais gerais sobre
gesto de pessoas. Abordaremos aqui o que cobrado em seu edital sobre as
caractersticas, objetivos e desafios da funo de gesto de pessoas.
Vamos comear entendendo o que a gesto de pessoas e quais as
suas caractersticas.
Vamos l!

2.1. A gesto de pessoas e suas caractersticas.
A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas
e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se,
por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus
objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o
seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho destas
que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios, atender s
necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo.
Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos
interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel
mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem
influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima
organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc.
Chiavenato (2010) fez um levantamento de vrios conceitos
diferentes de gesto de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a
existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo ele, diferentes
autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:
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Administrao de Recursos Humanos (ARH) o
conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao do desempenho.
ARH a funo administrativa devotada aquisio,
treinamento, avaliao e remunerao dos
empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles esto
envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleo e treinamento.
ARH o conjunto de decises integradas sobre as
relaes de emprego que influenciam a eficcia dos
funcionrios e das organizaes.
ARH a funo na organizao que est relacionada
com a proviso, treinamento, desenvolvimento,
motivao e manuteno dos empregados.
Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades
de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas - no sentido de proporcionar competncias e
competitividade organizao.
Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por
meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizaes, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.
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Percebeu como existem varias definies diferentes para esta rea da
organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses
conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova!
O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de
pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos
organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis
processos tpicos de gesto de pessoas, que so:
1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o
recrutamento e a seleo.
2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os
processos referentes determinao dos trabalhos que sero
desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos
como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que
servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado
na organizao, incluindo salrio e benefcios.
4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so
utilizados pela organizao para desenvolver as competncias
das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho
para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do
pessoal, gesto da aprendizagem e crescimento,
desenvolvimento de carreiras, etc.
5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as
organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem
sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais
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satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de
pessoas que representam ativos para a organizao. Os
processos incluem a gesto da cultura e do clima
organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,
ergonomia, etc.
6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que
servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos
pelas pessoas na organizao.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em
mente um princpio bsico na gesto de pessoas contempornea: o de que
gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o
que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gesto das
pessoas de cada um dos gerentes da organizao em relao aos
funcionrios diretamente ligados a eles. So os gerentes de linha que devem
comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada
em gesto de pessoas dentro da organizao, que os ajude no recrutamento e
seleo, no treinamento, na avaliao de desempenho, etc. Na verdade, o
rgo de gesto de pessoas propriamente dito deve ser uma funo de
assessoria a todos os gestores da organizao.
Vamos ter agora uma viso estratgica da funo de recursos
humanos/gesto de pessoas.

2.2. Os objetivos da gesto de pessoas.
No inicio do estudo da administrao, as pessoas eram tidas como
apndice da mquina, e o grande foco repousava sobre a eficincia da
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produo. Naquela poca, gerenciar as pessoas estava muito relacionado a
obter o mximo de eficincia produtiva.
Hoje em dia a gesto de pessoas vai muito alm disso. Ela busca
maximizar o retorno que tanto a organizao quanto suas pessoas recebem
uns dos outros. Mantido um bom grau de eficincia, o foco passa para a
eficcia e para os resultados.
A gesto de pessoas atua como meio para que a organizao possa
ser eficaz. Neste sentido, ela busca:
1. Proporcionar maior competitividade organizao;
2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
3. Servir como base para que a organizao possa atuar conforme
sua misso e realizar a sua viso de futuro;
4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento
organizacional adequado;
5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;
6. Possibilitar a auto-atualizao dos funcionrios;
7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
8. Ser uma fora propulsora para as mudanas organizacionais;
9. Atuar de maneira tica e com responsabilidade socioambiental;
10. Construir equipes e organizaes de excelncia.


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2.3. Os desafios da gesto de pessoas.
Para que se possam entender os desafios vividos pela rea de gesto
de pessoas hoje em dia, fundamental que se entenda tambm a evoluo da
funo de recursos humanos/gesto de pessoas.
A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde
ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas
tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas
de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas
na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as
organizaes passaram por trs grandes eras:
A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo
compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo
XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a
industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura
organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o tpico para esta poca.
A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o
mundo comeou a mudar cada vez mais rpido e de forma mais
radical. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da
globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos
modelos estruturais para fazer face ao aumento da
complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica
estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias
administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu
lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao
das coisas na organizao.
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A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na
dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,
turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou
muito maior, demandando maior agilidade da organizao na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da
estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao
interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre
outros.
Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras,
a funo de recursos humanos tambm sofreu grandes modificaes. Na
verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos humanos. Vamos ver
como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as caractersticas dos
modelos tpicos de cada era:
Perspectiva de Pessoal/Relaes Industriais. O
Departamento de Pessoal um dos rgos tpicos da
organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles
surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis
e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso,
passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle
das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou
demisso. Em um segundo momento, surge o Departamento
de Relaes Industriais, com o objetivo de integrar as funes
do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o
relacionamento da organizao e dos departamentos com os
sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicaes dos
funcionrios. Esses departamentos so meros executores de
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rotinas administrativas relativas ao pessoal, no possuindo
verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado na cpula
da organizao. Nesse contexto, o ser humano era visto como
mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de trabalho que
servia como apndice da mquina.
Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da
administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a
organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram
meras fornecedoras de mo de obra. Muitas delas
desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade,
que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negcio
da organizao. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organizao (como os
materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim,
passando a serem compreendidos como recursos humanos.
O Departamento de Recursos Humanos, que surge como
decorrncia dessa viso, passa a administrar no s as
atividades rotineiras da organizao como tambm funes
tticas na organizao, prestando servios especializados de
recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho,
definio de cargos e salrios, trabalhos de higiene e segurana
do trabalho e relaes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro
da prpria organizao. As atividades desempenhadas j
possuam mais autonomia em casos especficos.
Perspectiva de Gesto de Pessoas: chegada a era da
informao, quando a nica constante a mudana, as pessoas
passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da
organizao. Elas so a soluo que permite uma maior
flexibilidade organizacional e que diferenciam a organizao no
mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da
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organizao para representar a contribuio humana para a
organizao. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser
responsveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,
buscando alinhar a gesto do dia-a-dia aos objetivos
organizacionais que devem ser alcanados por meio da
colaborao entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de
Recursos Humanos so substitudos por equipes de gesto
com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de
assessoria especializada em toda a organizao, ajudando os
gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As
funes burocrticas tpicas do Departamento de
Pessoal/Departamento de Relaes Industriais so transferidas
para empresas terceirizadas atravs de um processo de
outsourcing.
Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de
recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro
que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de
RH. Reproduzo o quadro a seguir:
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Fonte: Chiavenato (2010)

A viso de gesto de pessoas - condizente com a era da informao -
traz dentro de si a necessidade da organizao lidar cada vez mais com
mudanas rpidas e intensas em diversas questes como a globalizao, a
tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.
Essas mudanas geram desafios que impem novos papis para a
funo de gesto de pessoas nas organizaes. Segundo Chiavenato (2010),
os quatro principais so:
1. Administrao de estratgias de recursos humanos.
Como RH pode ajudar a impulsionar a estratgia
organizacional.
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2. Administrao da infraestrutura da empresa. Como RH
pode oferecer uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administrao da contribuio dos funcionrios. Como
RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento
dos funcionrios, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a
organizao.
4. Administrao da transformao e da mudana. Como
RH pode ajudar na criao de uma organizao
criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a funo de recursos humanos tem que
assumir, cada vez mais, um carter estratgico na organizao - com foco no
negcio e no longo prazo-, ao contrrio da antiga viso burocrtica ligada ao
departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as prticas de
parceria e compromisso entre o funcionrio e a organizao, que passam a
interagir em busca de uma satisfao mtua.
A funo de gesto de pessoas assume o desafio de melhorar a
organizao - com foco no cliente-, agindo como uma consultoria interna, de
forma proativa e preventiva nas prticas relacionadas s pessoas. O foco de
sua atividade deve estar nos resultados organizacionais buscados e nos fins a
serem atingidos, no nos meios a serem utilizados.
O desafio da gesto de pessoas est em equacionar todas essas novas
demandas que repousam sobre si e realizar seu trabalho com eficcia, para
que a organizao atinja nveis elevados de sucesso no mercado onde atua.

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3. Equilbrio organizacional.
A viso que se tem nessa teoria que a organizao um sistema no
qual os participantes do trabalho e dedicao em troca de incentivos. A ideia
que as organizaes fazem investimentos nos participantes (atravs de
incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno (contribuies). Os
participantes, por sua vez, tambm fazem investimentos na organizao
(contribuies), buscando retorno de suas contribuies (incentivos/alicientes).
Essa relao de troca que gera a reciprocidade.
Neste sentido, o equilbrio organizacional diz que os participantes da
organizao mantero sua participao medida que percebam que essa
participao vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que
estejam de acordo com o esforo empreendido em prol da organizao.
Recomendo que voc memorize para o seu concurso os conceitos
utilizados na teoria e a essncia da mesma. Os conceitos bsicos utilizados
nessa teoria so:
1. Incentivos ou alicientes. So as recompensas
(pagamentos) oferecidas pela organizao aos seus
participantes, como salrios, prmios de produo, elogios,
reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;
2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a
organizao possuem maior ou menor utilidade para diferentes
indivduos. Trata-se da funo utilidade de cada incentivo para
cada indivduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam
muito o reconhecimento, enquanto outras do pouco valor ao
mesmo incentivo.
3. Contribuies. So os pagamentos realizados pelos
participantes organizao em troca dos incentivos. Incluem-se
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aqui o trabalho, dedicao, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.
4. Utilidade das contribuies. Trata-se da utilidade do esforo
do indivduo para com a organizao. o quanto este esforo
contribui para que a organizao consiga alcanar seus
objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados bsicos da
teoria do equilbrio organizacional so:
a. A organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de vrias pessoas, que so os
participantes da organizao.
b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao.
c. O participante somente manter sua participao na
organizao enquanto os incentivos (recompensas) que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores (em termos
dos valores que representam para o participante) do
que as contribuies que lhe so exigidas.
d. As contribuies trazidas pelos vrios participantes
constituem a fonte na qual a organizao se alimenta
dos incentivos que oferece aos participantes.
e. Donde: a organizao ser solvente - e continuar
existindo somente enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
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suficiente para induzir os participantes prestao de
suas contribuies.
Perceba que, o que dito no item E que haver equilbrio quando as
contribuies dadas pelos participantes forem suficientes para que a
organizao oferea os incentivos adequados aos prprios participantes!
Imagine na situao de uma empresa em que o participante e sua
relao com o funcionrio (participante): o funcionrio deve trabalhar para que
a empresa tenha lucros. Esse lucro dever ser suficiente para pagar os
incentivos que os funcionrios precisam para que possam gerar esses lucros!
S nessa condio a empresa ser solvente!
- Carlos... e existem outros tipos de participantes alm dos
funcionrios?!
- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, so: empregados,
investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da
organizao em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuies em
troca de incentivos que lhes sejam teis, enquanto a organizao proporciona
incentivos em troca de contribuies que lhe sejam teis.
As principais contribuies e incentivos dos diferentes participantes
so (Chiavenato, 2011):
Participantes
(parceiros)
Contribuies
(investimentos pessoais)
Incentivos (retorno
esperado)
Empregados Trabalho, dedicao, esforo
pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Salrio, benefcios, prmios,
elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurana
no trabalho.
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Investidores Dinheiro, na forma de aes,
emprstimos,
financiamentos.
Rentabilidade, lucratividade,
liquidez, dividendos, retorno
do investimento.
Fornecedores Materiais, matrias-primas,
tecnologia, servios
especializados.
Preo, condies de
pagamento, faturamento,
garantia de novos negcios.
Clientes Dinheiro, por meio da compra
de produtos/servios, seu
consumo ou utilizao.
Preo, qualidade, condies
de pagamento e satisfao de
necessidades.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).










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4. Comportamento Organizacional: relaes
indivduo/organizao e desempenho.
- O que comportamento organizacional?
Essa certamente a primeira pergunta que algum que est
estudando este assunto deve fazer. Uma boa definio a de Robbins et. al
(2010):
O comportamento organizacional (CO) um campo de
estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a
estrutura organizacional tm sobre o comportamento das
pessoas dentro das organizaes, com o propsito de
utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
Podemos dizer, em outras palavras, que a disciplina comportamento
organizacional estuda a forma que a organizao se comporta atravs de seus
membros e dos grupos sociais formados em seu interior.
O objetivo do estudo do comportamento organizacional melhorar a
eficcia da organizao, ou seja, facilitar as interaes indivduo-organizao,
para que esta ltima possa atingir os seus objetivos.
E quais os principais temas de comportamento organizacional pedidos
no seu concurso especfico?
Motivao e
Liderana
Isso mesmo! Atravs do processo de motivao e liderana que os
indivduos e as organizaes se relacionam. E atravs deles que o
desempenho dos indivduos gerar impactos sobre a organizao.
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Neste sentido, as relaes entre indivduos e organizao podem ser
entendidas como uma troca na qual o individuo busca determinadas
recompensas da organizao enquanto d o seu trabalho em troca. A
organizao, por sua vez, busca que os indivduos apresentem o melhor
desempenho possvel para que ela possa aprimorar os seus resultados.
- E o que influencia o comportamento dos indivduos nas
organizaes?
R.: Vrias coisas, como o clima organizacional, cultura organizacional,
a motivao humana, os estilos de liderana, a comunicao, os grupos e
equipes de trabalho, etc...
So vrias as coisas pontuais que o Cespe/UnB pode cobrar aqui.
Infelizmente no d para abordar tudo, pois s essa parte j necessitaria de
milhares de pginas, o que no seria eficiente para os seus estudos.
Assim, o mais importante saber um pouco mais sobre o que
condiciona o desempenho humano e o ambiente onde a organizao e os
indivduos interagem.
Sobre desempenho, veremos que as teorias de motivao e
liderana abordam o necessrio. Por enquanto, basta voc ter a percepo de
que o desempenho depender de:
Motivao;
Competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes);
Condies organizacionais favorveis.
Com base no nosso Edital, fica claro que o foco deve ser dado s
condies organizacionais e motivao.
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Considerando o histrico da Banca, dois fatores muito importantes
que servem como o meio onde acontecem as relaes indivduo/organizaes e
que mediam o desempenho so a cultura e o clima organizacional.
Apesar de no serem pedidos diretamente no seu Edital, possvel
que a banca cobre aspectos mais gerais sobre cultura e clima, partindo do fato
de que ela pediu relaes indivduo/organizaes.
Ento vamos estud-los nas prximas pginas!














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5. Cultura organizacional.
- O que cultura organizacional?
-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos
por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado
de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas
essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos
intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos
funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;
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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do
trabalho est mais voltada para as equipes e no para os
indivduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a
organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e
subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da
organizao.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco
estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Esses so de traos
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de
inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que
compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca
divergncia de opinies sobre seus pontos principais. A cultura fraca aquela
que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles
possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais. Ela pode
ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem
caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a
mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas
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conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das
coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os
paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente
perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui
diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da
organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e
forma de interao dos membros da organizao.
Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da
organizao.
Outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da cultura
organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura organizacional
formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos
visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos esto
submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a
seguir:


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Voc deve ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado
em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional, que so trs:
1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.
Quando eu penso em artefatos penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos
da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e
Aspectos formais e visveis


Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas da organizao
Polticas e diretrizes explicitas da empresa
Mtodos e procedimentos utilizados
Outras questes visveis


Aspectos informais e invisveis

Valores
Expectativas
Padres de influncia e poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Interaes informais tpicas
Normas de como agir em grupo
Afetividade
Etc.
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nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nvel da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como j vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados dominante
na AMBEV. No custa nada dizer: NO se trata
de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar
a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se
encontram as crenas inconcientes, percepes,
tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organizao
regida pelas pressuposies bsicas

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,
ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias
sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado
so a base para a legitimao das prticas atuais.
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Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Alguns rituais comuns so as
celebraes de aniversrios e de cumprimento das metas
organizacionais, servindo tambm para motivar, integrar os
funcionrios e reduzir os conflitos.
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,
maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos devem estar adequados tambm linguagem
adotada.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao
como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,
notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.
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Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser
mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de
longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram
muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional, vamos
estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os dois.

5.1. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao
dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e
relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes
dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.
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O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,
tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos
negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito
relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como
favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem
classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,
caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos
eles classificaes igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura
como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.
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O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas
variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em
conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas
dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc
compreenda o esprito da coisa, as seguintes:
Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as
prticas de comunicao na organizao.
Integrao: trata-se da verificao de quo integradas esto
as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao.
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre
se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao
como ticas?
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Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada
para manter um bom clima organizacional?
Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina
rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se
caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se
sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da
organizao em que trabalham.
Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu
trabalho bem realizado.
Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante.
Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se
os membros da organizao sentem que tm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organizao ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.
Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios
quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?
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Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao
de seus clientes?
Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao?
Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?
Identificao com a organizao. Os colaboradores se
identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica?
Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a
organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do
trabalho.
Estgio de vida da organizao. A organizao est num
estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou est em momentos de
declnio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so
claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organizao est comprometida com os
funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a
organizao.
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Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o
ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima
organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta
porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta, pois
so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.

- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima
organizacionais, que so o meio onde acontecem as relaes entre organizao
e indivduos. Vamos agora estudar sobre motivao!




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6. Motivao
Motivao o processo que move algum em direo a algo,
mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:
Intensidade: qual o esforo despendido;
Direo: quais os objetivos a serem alcanados;
Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter
seu esforo.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas
motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles
sejam atingidos!
Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivao
que so importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a
classificao das teorias em teorias de contedo e teorias de processo:
As teorias de contedo seriam aquelas que se referem ao
contedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se
motivar.
As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao
processo motivacional e seu funcionamento.
Pessoalmente, eu no gosto dessa classificao, pois a maioria dos
autores de administrao sequer separa as teorias dessa forma, enquanto
outros classificam de formas diferentes. Alm disso, nem todas as teorias
esto propriamente classificadas na literatura.
Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser
classificadas da seguinte forma:

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Teorias de Contedo Teorias de Processo
Teoria da Hierarquia das
necessidades de Maslow;
Teoria ERC (ERG), de Aldefer;
Teoria dos dois fatores;
Teoria das necessidades de
McClelland.
Teoria da Equidade;
Teoria da Definio de
Objetivos;
Teoria da Expectativa
(expectncia)

Vamos agora estudar essas e outras teorias.

6.1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a
motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo
essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais
bsicas para as mais altas:
1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
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internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos
de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.
5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.
Essas necessidades compem a clssica Pirmide das
Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na
base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo
da pirmide:

possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como
necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima
e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estmulos externos ao indivduo, enquanto as de nvel superior seriam
satisfeitas internamente.
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preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as
pessoas esto motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as
necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as
necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais
sua prpria satisfao.
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:
Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando
uma pirmide;
Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas
para que necessidades mais avanadas apaream;
Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para
atend-la;
As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto necessidades satisfeitas no motivam o
comportamento;
As necessidades requerem um processo motivacional mais
rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as
mais bsicas.

6.2. Teoria ERC de Aldefer
Partindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Aldefer
desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm
chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como
a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o
que a torna pouco utilizada.
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O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da
teoria de Maslow:
Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,
como Maslow acreditava;
Diferentemente da hierarquia rgida das necessidades de
Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o
outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.
Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for
reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel
mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de
frustrao-regresso.
Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma
necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa
focar numa necessidade mais elevada.
- E que necessidades so essas da Teoria ERC?
Necessidades de existncia: incluem as necessidades de
bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia.
Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as
fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades de relacionamento: so as necessidades de
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e
relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades
sociais e os componentes externos da necessidade de estima de
Maslow.
Necessidades de crescimento: so as necessidades que o
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.
Relacionam-se com as necessidades de realizao de Maslow e
com os componentes extrnsecos das necessidades de Estima.
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6.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor
As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.
Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.
Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem
ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao
natural para o trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural
quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos
funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que
eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.
Na prtica, no h provas de que as referidas Teorias estejam certas
ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos
funcionrios.

6.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias
motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da
Higiene-Motivao.
Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois
fatores:
Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho,
tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles
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evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem
aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas
da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com
colegas e segurana no emprego;
Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo
tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis
pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos
como chances de promoo, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.

Voc deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a
satisfao no o oposto da insatisfao.
Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,
enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de no-
insatisfao.
Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto
a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfao.
Ou seja:
Satisfao o oposto de no-satisfao
Insatisfao o oposto de no-insatisfao

Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele
possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e
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fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a
motivao!).
Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na
literatura, havendo vrias crticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria
possuiu limitaes metodolgicas;
2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s
interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolv-la;
3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao e
produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de
base para a elaborao terica.
Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante
divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma
queridinha em muitos concursos pblicos!

6.5. Teoria das Necessidades de McClelland
De acordo com a teoria de McClelland, tambm chamada de Teoria
das Necessidades Adquiridas, existem trs necessidades que servem de base
para o comportamento:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,
da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
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Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm
conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente
nAff.
As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem
bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante
feedback;
2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,
necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque
pessoas preocupadas demais em realizar no costumam se
importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe
melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais no
costumam ter uma alta necessidade de realizao.
3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo
poder requisito para a eficcia administrativa.
Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que
possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas
so subconscientes.

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6.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada
dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior
fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,
direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento
de Objetivos:
1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no
por ideias genricas como d o mximo de si;
2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionrio.
3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o
funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio
desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,
pois ele prprio poderia gerenci-lo;
4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso
pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os
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objetivos so autoestabelecidos em vez de ditados por
terceiros.
5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as
seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e
no novas) e independentes (e no interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal
estabelecer objetivos para o grupo.
6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a
motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados
Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos
moderadamente difceis podem ser mais apropriados.
- Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o
estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem
no ambiente.
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e
desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao
necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.

6.7. Teoria da Autoeficcia.
A autoeficcia a convico que um indivduo possui de que ser
capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz,
maior sua confiana de que poder realizar determinada tarefa com sucesso.
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Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa
autoeficcia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforos ou de
desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficcia elevada tentam
vencer os desafios com maior fora de vontade.
Alm disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e
alta autoeficcia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa
autoeficcia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficcia
tendem a reagir com mais determinao e motivao.
H quatro formas de se aumentar a autoeficcia individual:
1. Maestria prtica: o ganho de experincia com a prtica no
trabalho;
2. Aprendizagem por observao: trata-se de ver algum
trabalhando e ganhar confiana com isso. Tende a funcionar
melhor quando o funcionrio se v como parecido com a pessoa
que est sendo observada.
3. Persuaso verbal: a tcnica utilizada pelas palestras
motivacionais. O sujeito convencido de que pode realizar o
trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa,
palestra, etc.;
4. Excitao emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando
est animada com a tarefa a ser realizada.

6.8. Teoria do Reforo
Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de
estmulos do ambiente (os reforos).
A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,
decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para
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ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em
decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse
comportamento de forma mais frequente.
Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,
uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem
ser controlados pela organizao.

6.9. Teoria da Equidade
A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem
bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefcios
(resultados) que obtm atravs de determinado nvel de esforo
(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras
pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes
situaes:
Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais
recompensas.
Equidade ou justia: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio igual observada em
terceiros.
Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais
recompensas do que merece.
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Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo
de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,
realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo
com o esforo realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por no lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a
fim de justificar a mesma remunerao);
5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio
acha que a pessoa com quem ele est se comparando no
comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivduo);
6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para ser
transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).

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Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia
que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.
Eles so os seguintes:
Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da
mesma organizao;
Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de
outra organizao;
Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio que ocupa uma funo dentro da mesma
organizao;
Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.
Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na
percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que
compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:
1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo
de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o
sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum
controle sobre os processos e de que explicaes so dadas
para as recompensas oferecidas pela organizao.
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3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que
tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas
interaes entre funcionrios e gestores.
4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da
justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo
funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um
todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justia organizacional.

6.10. Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia), de Victor
Vroom, uma das teorias da motivao mais amplamente aceitas para o
contexto organizacional atual.
Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para
um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho
esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba
recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas
pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs
pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio
na organizao so as seguintes:
1. Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da
crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho
esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao
em sua avaliao de desempenho;
2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para
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si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como
remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias
metas pessoais.
- Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a):
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
atendidas as seguintes condies:
1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas
provas (esforo-desempenho);
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar
nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho
como renda e frias (desempenho-recompensa);
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensas
organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).
Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?
Vamos agora ao estudo do fenmeno da liderana!



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7. Liderana.
Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa
liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc
entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo
que a simples chefia no caracteriza liderana.
- O que isso quer dizer?!
R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe
ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura
organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia
o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que
deve ser feito.
- E o chefe pode ser lder?
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos
objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre
isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes.
- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir
um cargo de chefia?
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos
lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o
comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.




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Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:

Chefe/Gerente Lder
D ordens aos subordinados Atua como facilitador das aes
organizacionais
Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanas
Responde aos questionamentos do
funcionrio
Antencipa-se aos questionamentos e
incentiva as pessoas
Estabelece limites para os
funcionrios
Potencializa as competncias
individuais no trabalho
Assegura a disciplina dos funcionrios Estimula a criatividade do grupo
Realiza avaliao de desempenho dos
funcionrios
Negocia aes e resultados com os
membros da organizao
Atua com base na estrutura
hierrquica da organizao
Atua com base nas situaes que se
apresentam.
Administra Inova
Tem viso de curso prazo Tem viso de longo prazo
uma cpia o original
Pergunta como e quanto Pergunta o que e por qu
Tem viso limitada Observa os horizontes
D as limitaes D as origens
Aceita o status quo Desafia o status quo
um bom soldado a prpria pessoa
Faz certo as coisas Faz as coisas certas!


Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que
pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana.
Vejamos algumas diferenas:

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Autoridade Formal Liderana
A autoridade formal est
fundamentada em leis aceitas de
comum acordo que criam figuras de
autoridade possuidoras de poder para
comandar.
A liderana est fundamentada nas
crenas dos seguidores a respeito das
qualidades do lder e da sua vontade
de segui-lo.
O seguidor obedece s leis e regras
que do o poder ao cargo com
autoridade, e no a pessoa que o
ocupa.
O liderado segue o lder e busca a
misso que o lder representa.
A lei (regras) o instrumento para
possibilitar o convvio entre os
membros do grupo.
O lder resolve os problemas do
grupo.
limitada no tempo e no espao,
tendo sua rea de atuao definida
por limites.
limitada apenas pelo grupo que o
segue por acreditar ou precisar dele.
Os limites da liderana definem a sua
rea de influncia.
A pessoa que tem autoridade formal a
possui em carter temporrio.
A liderana dura pelo tempo que for
til para o grupo de seguidores.
Usa a fora do cargo para impor
obedincia.
O poder do lder est nos prprios
liderados, no sendo necessria
imposio.
um atributo singular, que deriva da
lei (regras).
produto de vrios fatores, no
sendo qualidade pessoal singular.


Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na
autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.
Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que
seja feito.
Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)
aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que
liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o
lder acredita que deve ser feito.
Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:
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1. A liderana como um fenmeno de influncia
interpessoal.
Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre
as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se
exerce em uma determinada situao para que determinados
objetivos sejam realizados.
Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:
a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;
b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem
sucedidas;
c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.
d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.
o poder legtimo.
2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de
um grupo.
Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do
lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados
alcancem seus objetivos.
3. A liderana como uma relao funcional entre lder e
subordinados.
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a
capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o
seguiriam.
4. A liderana como um processo em funo do lder, dos
seguidores e variveis da situao.
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Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:
Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma
postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou
democrtica (orientada para as pessoas), surgindo
variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos
mais diante;
Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir
de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das
classificaes prope que eles podem ser fiis (quando
seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de
f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca
de alguma recompensa pela qual se interessa).
Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa
ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos
liderados. H uma misso a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que
podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a
uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em
troca de benefcios).
Conjuntura econmica, social e poltica. So os
aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a
organizao como um todo.
Apenas combinando-se essas caractersticas que se
chegaria liderana.

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Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a
nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,
servindo como reforo;
2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na
estrutura organizacional;
3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados
pela organizao;
4. Poder de especializao: quando o lder possui algum tipo de
especializao para o trabalho, por meio de experincias,
conhecimento, talento, etc., essa especializao serve como
mecanismo de poder dentro da organizao em relao aos
liderados.
5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente
associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como
referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento
detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma
pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies;
6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer
por deter informaes que orientem processos decisrios,
escolhas e que ajudem a organizao em determinadas
situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo
lder tem que ser pouco ou nada conhecida.
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Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De
forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em:
Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes
possuem naturalmente;
Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os
lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes.
Teorias comportamentais da liderana: consideram a
liderana um comportamento que pode ser aprendido.
H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo
das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras
teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias
conforme feito por autores consagrados.
Vamos ento estudar as teorias de liderana!

7.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.
Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta
a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a
democrtica e a liberal (laissez-faire).
A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no
exerccio da liderana. Est voltada para o lder. A democrtica se refere ao
estilo que considera a opinio e participao dos liderados no processo de
liderana. Esta voltada para os liderados e o lder. A liberal d total liberdade
ao grupo o lder s participa quando solicitado pelo grupo. Est voltada para
os liderados.
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Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada
um desses tipos de liderana:


Liderana
Autocrtica
Liderana
Democrtica
Liderana Liberal
(laissez-faire)
Tomada de
decises
O lder toma decises
sozinho, sem a
participao do
grupo.
As decises so
coordenadas pelo
lder em conjunto
com o grupo.
O grupo toma suas
prprias decises,
com mnima
interveno do lder.
Programao
dos trabalhos
O lder d ordens e
determina
providncias para a
realizao das
tarefas, sem explicar
ao grupo.
Aconselha e d
orientao para que o
grupo possa
desenvolver objetivos
e aes. As tarefas
ganham perspectiva
atravs de debates.
A participao do
lder na programao
dos trabalhos
limitada. Informaes
e orientao so
dadas quando
solicitadas pelo
grupo.
Diviso do
trabalho
O lder realiza a
diviso do trabalho,
indicando, a cada um,
o que deve ser feito e
com quem.
O grupo
responsvel por
decidir sobre a
diviso das tarefas.
Cada membro da
equipe tem liberdade
para escolher seus
colegas.
O lder no participa
do processo. O
prprio grupo quem
divide as tarefas e
escolhe os colegas.
Comportamento
do lder
Adota uma postura
dominadora e pessoal
nos elogios e crticas
aos liderados.
O lder adota uma
postura objetiva,
limitada aos fatos, no
que diz respeito a
crticas e elogios.
O lder s comenta
sobre as atividades
quando solicitado
pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)


7.2. Os quatro estilos de liderana de Likert.
Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dada por Likert.
Para ele, a liderana pode adotar um dos seguintes estilos:
Sistema I - Autoritrio-coercitivo: um lder autocrtico,
muito arbitrrio e que organiza e controla tudo que acontece na
organizao. O processo decisrio bastante centralizado e as
comunicaes so fortemente verticais e descendentes. As
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relaes interpessoais podem gerar desconfiana e a
organizao informal chega a ser indesejada. O foco do lder
est nas punies e medidas disciplinares como forma de
controlar o desempenho, e no em recompensas, que so raras.
Sistema II Autoritrio-benevolente: trata-se de um lder
autoritrio e impositivo, mas que atua de forma menos rgida do
que o autoritrio-coercitivo. Neste caso, ele ainda concentra o
processo de deciso, mas j h delegao das tarefas mais
simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que
no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais
so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal
tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas
salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so
raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so
utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no
sistema I.
Sistema III Consultivo: um lder com um estilo mais
participativo e menos arbitrrio que os anteriores. Na tomada
de deciso, ele consulta a opinio de sua equipe e realiza
delegao em alguns casos. As comunicaes fluem ainda
melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As
pessoas recebem mais confiana e os relacionamentos que
geram uma organizao informal eficaz so estimulados. As
punies aos comportamentos errados deixam de ser o foco.
dada grande nfase s recompensas materiais, havendo
tambm certo nvel de recompensas sociais.
Sistema IV Participativo: trata-se de um lder com estilo
democrtico. Nesse estilo, a liderana enfoca o controle dos
resultados, definindo polticas e objetivos e deixando as demais
decises para serem resolvidas de forma descentralizada.
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Trabalhando de forma mais orgnica, as comunicaes so
centrais para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento
de informaes. O trabalho realizado em equipe e a existncia
de uma organizao informal se torna muito positiva para o
bom funcionamento da organizao. Ao recompensar sua
equipe, os gestores do nfase s recompensas sociais, mas
tambm oferecem recompensas materiais com certa frequncia.
As punies so raras e, para que ocorram, a opinio do grupo
fundamental.

7.3. Teorias dos Traos.
A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a
exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como
Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.
Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos
traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados
para serem lideres.
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas
diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e
Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:
Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas
do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com
voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas
mais baixas e com vozes mais fracas.
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Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua
inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,
conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc.
Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes
como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a
sensibilidade pessoal e o controle emocional.
Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores
acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade,
que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que
os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:
Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto
de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais
confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que
as introvertidas.
Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere
propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros.
Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e
confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais
frias, desagradveis e geradoras de conflitos.
Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que
uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e
responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao
contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so
distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua
realizao.
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Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo
calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto
disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana.
Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que
se refere ao interesse de um individuo por novidades. As
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e
conservadoras.
As caractersticas que parecem ter maior importncia para o
surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto
nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o
comportamento destes.
O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar
a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com
que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as
seguintes:
No h traos universais que possam prever a liderana em
todas as situaes;
Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana
em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande
importncia;
No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a
capacidade de exerccio da liderana;
Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da
liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e
ineficazes.
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Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias
comportamentais da liderana.

7.4. Teorias Comportamentais da Liderana.
As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente
teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por
traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por
comportamentos tpicos de lderes.
- E como isso coloca as duas em campos opostos?
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em
prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos
especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a
possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais
consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo
lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de
um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos.
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da
liderana:
O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio
State University). Para essa corrente de pensamento os lderes
possuem dois tipos de comportamentos:
o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder
de estruturar no s o trabalho de seus subordinados,
mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta
pontuao nessa dimenso definem o padro de
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desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e
enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.
o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de
uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de
mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e
respeito pelos seus sentimentos.
O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como
no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam
liderana na Universidade de Michigan props a existncia de
duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:
o Liderana orientada para a produo: o tipo de
liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das
tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco est em
fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que
no compreendam o porqu de faz-lo. semelhante
dimenso estrutura de iniciao, da Universidade
Estadual de Ohio.
o Liderana orientada para as pessoas: a liderana
deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e
suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as
pessoas. importante que os funcionrios compreendam
o significado das tarefas realizadas. semelhante
dimenso considerao da Universidade Estadual de
Ohio.


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7.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.
Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana
comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao
com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao
com a produo.
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:

Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de
gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana:
Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da
um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade
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das pessoas na organizao em busca de relacionamentos
amigveis, mas que d foco muito baixo produo.
Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em
considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto
os trabalhos a serem realizados.
Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo
(5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue
um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma
preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a
produo.
Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do
estilo de liderana que possui pouca preocupao com as
pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o
mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com
o menor nvel de conflitos.
Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa
(9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo
do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que
o foco est na busca de mnima interferncia do elemento
humano sobre a produo.

7.5. Teorias Contingenciais da Liderana.
As teorias contingenciais da liderana representam uma importante
mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao
apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
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ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.
Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana
contingencial foi o modelo de Fiedler.

7.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do
grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle
proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir:
Estilo do lder:
o Orientado para o relacionamento: quando o foco do
lder est nos relacionamentos interpessoais.
o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no
desempenho das tarefas na organizao.
Grau de controle proporcionado pela situao:
o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os
membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o
lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.
o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem
executados possuem estruturao e formalizao alta ou
baixa.
o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o
grau de poder que o lder possui em virtude de sua
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posio para intervir sobre os liderados por meio de
demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode
ser forte ou fraco.
Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais,
chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado
por Robbins et al (2010):

Fonte: Robbins et. al. (2010).
Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas
condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados
do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser
o contrrio!
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7.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.
A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e
tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho
que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras
execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que
eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao.
House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana
que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao.
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana
contingencial. Os quatro tipos de liderana so:
Lder apoiador: aquele que trata os subordinados
igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.
Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a
comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e
padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu
comportamento.
Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a
participarem da tomada de decises.
Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que
prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o
desempenho atingido, buscando os melhores resultados.



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7.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse
sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos
funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e
disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho
mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo
(baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).
Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta
motivao).
Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir
como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1)
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos
seguidores cumprirem as tarefas.
Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte
matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao:
Funcionrios capazes Funcionrios incapazes
Funcionrios
O lder no precisar fazer
muita coisa, dado que os
O lder dever oferecer
orientao para a realizao
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motivados funcionrios j esto
motivados e so capazes de
desempenhar as tarefas.
das tarefas, demonstrando
apoio para conquistar o grupo.
Funcionrios
desmotivados
O lder dever dar apoio aos
funcionrios e permitir sua
participao, como forma de
melhorar a motivao do
grupo.
O lder precisar dar
orientaes claras e
especficas para cada tarefa.
Ele pode buscar melhorar a
capacidade e a motivao dos
funcionrios.

Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo,
o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando
tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas),
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo),
conforme apresentado a seguir:
Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de
tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder
orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de
tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo
ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas
(por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento,
pois elas possuem baixa capacitao;
Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto
comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito
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mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,
do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas
so capazes;
Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo
comportamento de relacionamento): trata-se do estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade
(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao lder a delegao das tarefas.
Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs
possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:








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M4 M3 M2 M1



Comporta
mento de
relaciona
mento

Delegar









Participar/

Compartilhar

Narrar/
Determinar









Vender/

Persuadir
Maturidade dos funcionrios
Comportamento de tarefa
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7.5.4. O continuum do comportamento do lder.
Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres
assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:
De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza
seu poder de autoridade para liderar;
De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem
delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites.
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo
de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises,
dentro de um continuum de padres de liderana.
Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de
liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das
seguintes foras:
Foras no administrador (sua personalidade e convices);
Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias);
Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser
cumprida).
Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o
continuum apresentado a seguir:

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Fonte: Chiavenato (2007)


7.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).
Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -
ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele
tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...
No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista
para ajudar a memorizar! =)
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Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja
traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que
ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados.
Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da
presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento
mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo
de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse
grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em
sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s
do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional
por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros
recebem.
Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora.
Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura
mais centrada nas interaes formais de autoridade.
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,
confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.

7.7. Liderana Carismtica.
Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a
liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi
Robert House.
Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou
extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus
lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so:
1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
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2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir
sua viso.
3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder
percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam
comportamentos que so tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o
individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso,
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando
vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com
suas emoes.

7.8. Liderana Transformacional.
Trata-se de um modelo de liderana que busca complementar uma
viso de liderana transacional.
A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes
com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa
seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de
Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais.
A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que
inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so
capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados
(Robbins et. al., 2010).
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importante entender que a liderana transacional no o oposto da
transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com
base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior
ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem.
Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas
distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:
Liderana Transacional Liderana Transformacional
Recompensa contingente:
negocia a troca de recompensas por
esforo, promete recompensas pelo
bom desempenho, reconhece as
conquistas.

Administrao por exceo
(ativa): procura e observa desvios
das regras e padres, tomando as
atitudes corretivas necessrias.

Administrao por exceo
(passiva): intervm apenas
quando os padres no so
alcanados.

Laissez-faire: abdica das
responsabilidades, evita tomar
decises.

Influncia idealizada: oferece
uma viso e o sentido da misso,
estimula o orgulho, ganha respeito
e confiana.

Motivao inspiracional:
comunica suas altas expectativas,
utiliza smbolos para focas os
esforos, expressa propsitos
importantes de maneira simples.

Estmulo intelectual: promove a
inteligncia, a racionalidade e a
cuidadosa resoluo de problemas.

Considerao individualizada:
d ateno personalizada, trata
cada funcionrio individualmente,
aconselha, orienta.
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).


7.9. Liderana Autntica.
A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros
agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a
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ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e
crenas.
Essa teoria considera dois fundamentos da liderana:
tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os
seus liderados.
Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de
acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as
expectativas de como a situao ir evoluir.

7.10. Liderana Servidora.
Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as
barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o
servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James
Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como
gostaria de ser tratado.

- Pessoal! Por hoje isso!
Vamos agora para as questes comentadas!
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier
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8. Questes comentadas.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A
importncia da gesto de pessoas como uma funo
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas
expectativas.
Comentrio:
No contexto atual, de mudanas mais rpidas e intensas no ambiente
organizacional, a funo de gesto de pessoas deve buscar relacionar as
expectativas de seus funcionrios com as da organizao, para que ambos
fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a
organizao proporciona benefcios materiais e no materiais para satisfazer os
seus funcionrios. Por outro, os funcionrios se esforam para que seu
trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.
o que est dito na questo, s que com outras palavras!
GABARITO: CERTO.


2. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.
Comentrio:
Questo interessante. De fato, possvel dizer que as pessoas so o
principal ativo das organizaes. Isso justifica a utilizao da gesto de
pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratgico, sendo
responsabilidade de linha e funo de staff. Apesar disso, a gesto de pessoas
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no , por si s, um modelo de gesto organizacional, o que torna este item
errado.
GABARITO: Errado.


3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos
princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no
carter contingencial da administrao de pessoal.
Comentrio:
Princpios universais so princpios universalmente aceitos como
corretos pelos estudiosos. Na rea da gesto de pessoas, que envolve as
pessoas, a organizao e seus ambientes, no h princpios universais
aplicveis em todos os casos. Em geral, a realidade contingencial, ou seja,
depende dos vrios fatores no caso concreto.
Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em princpios
universais, eles no poderiam estar baseados em um carter contingencial,
pois este ltimo tem a ver com o fato de que tudo depende da situao
apresentada o contrrio de princpios universais!
GABARITO: Errado.


4. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.
Comentrio:
A gesto de pessoas envolve as pessoas dentro da organizao. Ela
possui um carter de ao voltado para dentro da organizao.
Alm disto, a gesto de pessoas tem sido cada vez mais influenciada
por aspectos externos que geram rpidas e intensas mudanas nas
organizaes. Auxiliar a organizao a enfrentar os fatores do contexto e a
obter os resultados desejados um dos grandes desafios da gesto de
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pessoas. Assim, fatores externos, como a globalizao, as mudanas
tecnolgicas, etc., tambm so relevantes no estudo da gesto de pessoas.
GABARITO: Certo.


5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos
humanos uma atividade de linha e uma funo de
estafe.
Comentrio:
exatamente isso. Em um contexto contemporneo, a rea de
gesto de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha
sendo executada diretamente pelos gerentes de linha , e uma funo de staff
sendo responsabilidade funcional de uma rea especializada que presta
assessoria de recursos humanos por toda a organizao.
GABARITO: Certo.


6. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) O gestor de recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se
preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores iro desenvolver.
Comentrio:
A liderana centrada nas pessoas aquela que se pauta pelos
funcionrios, dando nfase s relaes interpessoais. Por isso, sob este tipo de
liderana, os funcionrios compreendem o significado das tarefas que esto
realizando.
GABARITO: Certo.



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7. (CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010) Em
organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de
pessoas no so compartilhadas entre as unidades,
ficando sob responsabilidade, apenas, da rea de gesto
de pessoas.
Comentrio:
Dizer que a responsabilidade pela funo RH apenas da rea de
gesto de pessoas errado, pois a viso deve ser que o RH responsabilidade
de linha e funo de staff.
GABARITO: Errado.


(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao
de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso
daqueles que no se engajassem nas novas metas.
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Comentrio:
A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao
trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria
no desempenho, por isso a alternativa est errada.
GABARITO: ERRADO.

9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido definidas
metas individuais a partir de estudo realizado acerca do
desempenho de cada empregado, incluindo-se uma
expectativa de resultado um pouco maior que a at ento
apresentada pelo empregado.
Comentrio:
Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factveis pelos
funcionrios, podem gerar motivao para o trabalho e melhoria no
desempenho.
No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo
realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma
aderncia das metas realidade.
GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.
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Comentrio:
As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidade
de execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores
e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.
Alm disso, estratgias de recompensas positivas tendem a funcionar
melhor como mtodo de reforo de comportamento do que estratgias de
punio.
GABARITO: ERRADO.

11. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto s conseqncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
Comentrio:
A plena compreenso das capacidades dos funcionrios, seu
desempenho anterior e a atribuio de recompensas positivas tendem a fazer
com que o desempenho alcanado seja superior.
Assim, nesse item especfico, a realizao de pesquisa para identificar
as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um desempenho
superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as
recompensas que sero oferecidas aos colaboradores que atingirem suas
metas, estimulando uma melhoria no desempenho.
GABARITO: CERTO.

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12. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema de avaliao de desempenho, que inclui a
avaliao de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
Comentrio:
A avaliao de desempenho permite organizao, entre outras
coisas, acompanhar o desempenho do funcionrio e recompens-lo
adequadamente, o que est totalmente de acordo com o item avaliado.
GABARITO: CERTO.

13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
Comentrio:
Mecanismos de comunicao efetivos permitem que a organizao
comunique as metas aos funcionrios. Alm disso, permitem tambm que os
funcionrios conheam as recompensas que recebero caso as metas sejam
alcanadas.
Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionrio pode
se motivar para um melhor desempenho.
De outra forma, como poderia o funcionrio atingir metas que ele
nem conhece? Ou se sentir motivado por benefcios que ele no sabe que pode
conseguir?
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Da o papel fundamental da comunicao interna!
GABARITO: CERTO.

14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as
nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
Comentrio:
Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades
provocam motivao para sua satisfao at o momento em que sejam
completamente satisfeitas. Neste momento, as necessidades do nvel
hierrquico superior que passam a gerar motivao.
Tambm no se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de
natureza monetria.
GABARITO: ERRADO.


15. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.
Comentrio:
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Para provocar motivao, as recompensas devem ser distribudas de
maneira meritocrtica a partir do desempenho de cada um em relao s suas
prprias metas.
No se pode fala na utilizao do critrio de antiguidade para
favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das
metas fixadas, como forma de motivao para o trabalho.
GABARITO: ERRADO.

16. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participao dos empregados, para evitar distores ou
tendncia proteo de determinados grupos.
Comentrio:
As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e
o trabalho de cada um. Alm disso, importante a participao do funcionrio
e sua concordncia com a meta, para que esse sinta sua participao e passe a
ter compromisso com o resultado a ser alcanado.
GABARITO: ERRADO.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
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ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve


17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve
buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.

18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso
desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
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"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+
"exequvel" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.
GABARITO: CERTO.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
Comentrio:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanas.
Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional
no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessrio para melhor-la.
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GABARITO: ERRADO.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem melhoria do clima organizacional, as quais
devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de
pessoas da organizao.
Comentrio:
Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as
quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.
GABARITO: ERRADO.

21. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) De acordo com a
teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto
de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa
teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um
trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
Comentrio:
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Essa questo se refere Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg. Para
ela, o oposto da satisfao a no-satisfao, enquanto o oposto da
insatisfao a no-insatisfao. Ou seja, a eliminao de aspectos que geram
a satisfao no faz com que o individuo mude para a insatisfao. O mesmo
tambm no ocorre no sentido oposto: da insatisfao para a satisfao.
Assim, o que a questo diz est perfeitamente correto!
GABARITO: CERTO.

22. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes a de McClelland, que trata das
necessidades individuais de realizao, de poder e de
associao.
Comentrio:
Vamos relembrar as trs necessidades individuais previstas pela
teoria de McClelland:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,
da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm
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conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente
nAff.
exatamente o que est na questo.
GABARITO: CERTO.

23. (CESPE/STJ/Analista/2012) A motivao, sob o
enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de
valores, crenas e desejos no comportamento humano no
trabalho.
Comentrio:
Eu gosto do Cespe porque ele faz o candidato pensar! Veja s essa
questo...
Em primeiro lugar, lembre-se das teorias mais importantes de
necessidades: Maslow, Aldefer e McClelland. Todas elas enfocam aquilo que os
indivduos precisam satisfazer internamente como forma de motivar para o
trabalho.
Valores e crenas so coisas que condicionam o comportamento
humano, atravs da cultura organizacional, mas que no tem nada a ver com a
motivao sob a tica das teorias de necessidades.
Assim, a questo est errada!
GABARITO: ERRADO.

24. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos
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tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao
dos indivduos com forte necessidade de realizao.
Comentrio:
Questo interessante. Misturou alguns conceitos para ver como o
candidato se resolve. Aspectos motivacionais extrnsecos so aqueles ligados
ao ambiente de trabalho (segundo Herzberg).
Indivduos com forte necessidade de realizao (McClelland) buscam a
motivao no trabalho em si, e no no ambiente.
Assim, no se pode estabelecer a relao proposta na questo, que
est errada, portanto.
GABARITO: ERRADO.

25. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao
que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no
setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.
Comentrio:
No se trata de uma questo especfica de motivao. Era preciso
voc conhecer um pouco sobre direito administrativo tambm. que o
Cespe/UnB tem tradio de buscar mais de um conhecimento em cada
questo... ento esteja atento!
De fato, na iniciativa privada, sabe-se que so pagos prmios por
desempenho conforme as metas. E no setor pblico?
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Tambm pessoal! Algumas carreiras possuem remunerao que
considera tambm a produtividade dos indivduos e as avaliaes de
desempenho. Isso tudo ocorreu depois da srie de reformas administrativas
ocorridas nos ltimos 20 anos no Brasil, em busca de uma administrao
pblica mais gerencialista.
GABARITO: CERTO.

26. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) A teoria dos dois fatores,
de Herzberg, pode ser representada por meio de uma
pirmide constituda de dois tipos de necessidade das
pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e
outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a
necessidade de autorrealizao.
Comentrio:
A Teoria dos Dois Fatores tm alguma pirmide? No! A teoria que
apresenta uma pirmide de necessidades aquela proposta por Maslow!
GABARITO: ERRADO.

27. (CESPE/ANEEL/Tcnico/2010) No modelo piramidal
criado por Maslow para explicar a motivao, constam as
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e
autorrealizao.
Comentrio:
exatamente o que diz a Teoria de Maslow!
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GABARITO: CERTO.

28. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores
ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfao e a consequente motivao para
um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
Comentrio:
Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higinicos so
aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfao, enquanto os
fatores motivacionais so aqueles ligados diretamente s tarefas executadas e
possibilitam a satisfao dos empregados.
Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho
(higinicos) garantindo satisfao, ele est errado!
GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia
sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
Comentrio:
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isso mesmo que acontece. Quando uma injustia percebida, o
funcionrio tende a adotar uma das vrias posturas possveis de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
GABARITO: CERTO.


30. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente
a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
Comentrio:
Vejam como a banca escolheu palavras difceis para colocar um
conhecimento mais fcil.
Na verdade, o item est correto. Com o uso do condicionamento
operante de Skinner, a organizao poderia utilizar estmulos externos para
condicionar o comportamento do individuo e control-lo de modo que as
atitudes desejadas pela organizao fossem reforadas.
GABARITO: CERTO.

31. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
Comentrio:
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Os padres de desempenho podero ser utilizados para medir
resultados com fins de identificar o desempenho do funcionrio e oferecer
recompensas adequadas. Por meio dessas recompensas, os funcionrios
tendero a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva
corroborada por diferentes teorias da motivao.
GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um
processo decisrio mais participativo, tende a liderar com
mais eficincia e a aumentar a motivao de seus
colaboradores.
Comentrio:
Essa questo relaciona motivao e liderana. Como vimos nas teorias
de motivao, uma maior participao do funcionrio no estabelecimento de
metas gera maior envolvimento e maior motivao.
A fixao de metas apenas um exemplo de tomada de deciso na
organizao que pode influenciar positivamente a motivao do trabalhador.
Alm disso, participar do trabalho envolve uma maior determinao
dos fatores intrnsecos do trabalho, o que tambm gera motivao.
Se buscssemos, encontraramos ainda referencias em outras teorias
da motivao para corroborar essa questo do Cespe, que est correta.
GABARITO: CERTO.

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33. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Necessidades
so razes para que o ser humano se ponha em
movimento para buscar determinados fins.
Comentrio:
O que a motivao? mover-se em direo a algo, para que esse
algo possa ser realizado. Aqui, a banca trocou algo por necessidade. Como
existem vrias teorias sobre as necessidades, que consideram que o ser
humano se move para satisfazer suas necessidades, a questo est correta!
GABARITO: CERTO.

34. (CESPE/TRE-BA/Tcnico-2010) As necessidades de
estima envolvem, entre outros aspectos, o
autorreconhecimento das capacidades pessoais e o
reconhecimento dos outros em face da capacidade
individual de adequao s funes que so
desempenhadas.
Comentrio:
Questo redigida para confundir. Em outras palavras, o que ela diz
que as necessidades de estima se dividem em duas: os aspectos internos do
individuo, que reconhece suas capacidades; e os aspectos externos, da
percepo do individuo sobre se as pessoas reconhecem a sua capacidade.
Segundo Maslow, isso mesmo! Est certa!
GABARITO: CERTO.

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35. (CESPE/STM/Analista/2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o
trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.
Comentrio:
A motivao ajuda o funcionrio a obter um desempenho de
qualidade, mas no determinante. De nada adianta querer realizar um
trabalho se o funcionrio no detm as competncias necessrias para isso.
GABARITO: ERRADO.

36. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os
funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos
comprometidos com a organizao em que trabalham.
Comentrio:
Trata-se de uma questo completamente imprevisvel por parte da
Banca. Nestes casos, certamente h autor que afirme que sim e outro que diga
que no. uma pena que ainda sejam cobradas questes assim nos
concursos...
Isto posto, o candidato deveria pensar que, na verdade, o fator
antiguidade no gera qualquer influncia sobre o compromisso com o trabalho.
O que gera compromisso so a participao na fixao das metas, trabalhos
interessantes, participao na definio do seu prprio trabalho, etc...
GABARITO: ERRADO.

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37. (CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,
reflexo de sentimentos e crenas, determinam, em
grande parte, o modo como os funcionrios percebem
seus ambientes.
Comentrio:
Questo redigida de forma duvidosa...
A percepo que o individuo tem sobre o ambiente organizacional
decorre dos fatores mais profundos que ele traz dentro de si com base na
cultura. Entre esses fatores encontram-se os valores, crenas, sentimentos, e
atitudes - como na cultura organizacional. A questo foi considerada correta.
Apesar disso, as afirmativas de que as atitudes so reflexo de
sentimentos e crenas, e de que elas determinam a percepo do ambiente,
so bastante fortes. Inclusive seria possvel dizer que a atitude determina o
comportamento, e no a percepo da realidade. Esta questo deveria ter sido
anulada.
GABARITO: CERTO.

38. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Dado o conceito
multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa
pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,
mas insatisfeita com outro.
Comentrio:
A satisfao com o trabalho envolve diversas questes ligadas ao
trabalho em si, como a satisfao com cada uma das tarefas realizadas, por
exemplo.
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GABARITO: CERTO.

39. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas realizadas em
organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no
trabalho implica maior desempenho.
Comentrio:
Essa prova de OTI 2010 foi realmente atpica para o Cespe. Veio
buscando detalhes conceituais incomuns.
O candidato precisaria saber aqui que a satisfao com o trabalho no
gera melhor desempenho como consequncia imediata. preciso a existncia
de satisfao (para gerar motivao) e de competncias para realizao das
tarefas.
GABARITO: CERTO.

40. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivduo
atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma
promoo - fator determinante do seu nvel de
motivaco em relao a determinada atividade.
Comentrio:
Trata-se de uma questo sobre a teoria da expectativa (ou
expectncia) de Victor Vroom. Para ela, quanto maior o valor atribudo a um
objetivo, maior a motivao para alcana-lo. Est correta!
GABARITO: CERTO.

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41. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas
uma estratgia motivacional por meio da qual se evita
que seja criada discrepncia entre o desempenho atual
dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Comentrio:
A teoria do estabelecimento de objetivos (ou metas) busca
exatamente o contrrio: que sejam estabelecidas discrepncias entre o
desempenho atual e o futuro, de modo que o desempenho futuro seja melhor
que o atual!
GABARITO: ERRADO.

42. (CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente
de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e
habilidades de uma pessoa e condies organizacionais
favorveis.
Comentrio:
So os fatores que geram o desempenho:
Motivao
Competncias
Condies organizacionais favorveis.
Ao falar em competncias, devemos entender: conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo que podem ser aplicadas realidade
organizacional.
Ao restringir para habilidades, a banca continuou considerando
correto! Fique atento a isso nas prximas provas!
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GABARITO: CERTO.

43. (CESPE/ABIN/ATI/2010) Classifica-se como
comprometimento afetivo o comportamento de
funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.
Comentrio:
Comprometimento afetivo a identificao do individuo com a
organizao e o desejo de se comprometer com ela e de continuar
trabalhando. No se trata de querer exercer atribuies alm das exigidas.
GABARITO: ERRADO.

44. (CESPE/ABIN/ATI/2010) A crena dos empregados de
que os esforos por eles despendidos na execuo das
atividades e no cumprimento das metas sero
recompensados pela organizao caracteriza a motivao
por autoeficcia.
Comentrio:
A autoeficcia a crena que o prprio indivduo poder realizar as
tarefas que deve fazer.
GABARITO: ERRADO.

45. (CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da
equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre
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quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe
paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.
Comentrio:
A teoria da equidade aquela que diz que os funcionrios comparam
o esforo que realizam e as recompensas que recebem da organizao com os
esforos e recompensas de outras pessoas. A questo diz outra coisa.
GABARITO: ERRADO.

46. (CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficcia
explica como as intenes e os objetivos pessoais podem
resultar em determinado comportamento.
Comentrio:
A autoeficcia a crena que o prprio indivduo poder realizar as
tarefas que deve fazer.
GABARITO: ERRADO.

47. (CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivao
no trabalho so mais voltadas para as razes do que para
as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas
tarefas melhor que outros.
Comentrio:
Existem as teorias voltadas para as razes, ou seja, o que motiva as
pessoas (teorias de contedo) e h teorias voltadas para o processo
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motivacional (teorias de processo). No existem grandes teorias com foco nas
habilidades que motivam. Assim, a questo est correta.
GABARITO: CERTO.

48. (CESPE/INCA/Analista/2010) A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao
direta com a intensidade de esforos que ele emprega,
por isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.
Comentrio:
A questo at que ia bem, mas no se pode afirmar que indivduos
motivados geram resultados favorveis para a organizao. E se os indivduos
estiverem motivados, mas no possurem as competncias necessrias?
GABARITO: ERRADO.

49. (CESPE/INCA/Analista/2010) Considere que um
gestor de pesquisas de determinado rgo
governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros
integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados
e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das
necessidades de McClelland, esse indivduo possui a
necessidade de afiliao como a mais preponderante.
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Comentrio:
A necessidade de afiliao aquela que faz o individuo buscar
relaes sociais e de amizade, o que no o caso no exemplo estudado. O
gestor em questo tem grande necessidade de poder, pois busca influenciar o
comportamento dos outros, independentemente de ter boas relaes.
GABARITO: ERRADO.

50. (CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da
equidade reconhece que os indivduos julgam a
quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm
pela recompensa obtida pelos outros em face dos
insumos por eles empregados.
Comentrio:
exatamente isso. A teoria da equidade aquela que diz que os
funcionrios comparam o esforo que realizam e as recompensas que recebem
da organizao com os esforos e recompensas de outras pessoas. A questo
diz outra coisa.
GABARITO: CERTO.

51. (CESPE/MS/Administrador/2010) Considere a
seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de
vacinao decidiu promover uma reformulao em seu
processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento,
na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa
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decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a
satisfao esperada por um indivduo, associada a cada
produto resultante do desempenho, denominada
valncia.
Comentrio:
Trata-se de uma questo sobre a teoria da expectncia. Para ela:
Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da
crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho
esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao
em sua avaliao de desempenho;
Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para
si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como
remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias
metas pessoais.
Assim, vemos que a valncia justamente o valor que a recompensa
ter para a satisfao das metas do prprio individuo. o que est dito na
questo, em outras palavras!
GABARITO: CERTO.

52. (CESPE/BASA/Tcnico/2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
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como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta
estar de acordo com os pressupostos da teoria de
Maslow.
Comentrio:
Esta questo pede que o candidato raciocine com base na Teoria de
Maslow. Ela dizia que as pessoas estariam motivadas para suprir as suas
necessidades, de acordo com a pirmide de hierarquias.
Assim, se um gerente adota a mesma postura para todos os
funcionrios, no estar buscando saber quais as necessidades de cada um e,
por isso, no estar agindo de acordo com a referida teoria.
GABARITO: ERRADO.

53. (CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta
por McClelland, os principais vetores da necessidade,
para que um ser humano possa obter a sua satisfao,
so realizao, afiliao e poder.
Comentrio:
Trata-se de uma simples aplicao da teoria de McClelland e suas
necessidades: realizao, afiliao e poder.
GABARITO: CERTO.

54. (CESPE/TCU/ACE/2009) Considerando a teoria dos
dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar
os empregados: uma pautada em uma ao mais dura,
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voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra mais participativa, voltada para aspectos de
socializao (fator Y).
Comentrio:
A Teoria dos Dois Fatores fala em fatores higinicos e motivacionais,
no tendo nada a ver com a Teoria X e a Teoria Y.
GABARITO: ERRADO.

55. (CESPE/TCU/ACE/2009) O administrador pblico,
buscando atuar alinhado com um estilo de liderana
pautado em pressupostos de motivao propostos por
Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que
motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento
das necessidades que geram o comprometimento e a
satisfao do grupo no trabalho.
Comentrio:
Questo muito bem redigida para dar um ar de que est correta.
Apesar disso, os pressupostos de Maslow esto ligados a uma pirmide de
satisfao de necessidades. Assim, para motivar os funcionrios, o gestor
deveria se preocupar em identificar e possibilitar a satisfao das necessidades
de cada indivduo atravs do trabalho.
O que a questo diz est muito bonito, mas no tem nada a ver com
Maslow.
GABARITO: ERRADO.

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56. (CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004) Um dos principais
problemas das teorias da motivao est no fato de no
inclurem, entre as principais necessidades humanas,
aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de
autorrealizao.
Comentrio:
Basta citar o exemplo da Teoria da Motivao de Maslow que elenca
as necessidades de estima, para mostrar que a questo est errada.
GABARITO: ERRADO.



57. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012) A liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o lder
conduzir a equipe na direo de objetivos sob a
autoridade do cargo.
Comentrio:
As teorias contemporneas da liderana possuem uma viso mais
voltada para a capacidade do lder de inspirar comportamento nas pessoas,
transformando sua viso pessoal em uma viso de terceiros. O foco no est
no exerccio do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, est errado.
GABARITO: Errado.


58. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da
liderana transformacional baseia-se em traos de
personalidade.
Comentrio:
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A liderana transformacional aquela para a qual o lder inspira seus
seguidores de modo a causar impactos profundos. uma viso mais
contempornea, que acredita que a liderana pode ser desenvolvida. Neste
caso especfico, a liderana estaria ligada comunicao, ao estmulo,
considerao, e a outros fatores, que no dependem de traos inatos da
personalidade.
PS.: em geral, para as questes de concurso, a liderana com base
em traos de personalidade uma ideia antiquada. A viso contempornea
de que a liderana pode ser aprendida!
GABARITO: Errado.

59. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto
as condies organizacionais referentes s interaes
entre lder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exerccio do poder.
Comentrio:
Pode-se considerar que tanto as caractersticas do lder, dos
liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderana. o que est no
item avaliado, s que com outras palavras.
GABARITO: Certo.


60. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa
exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder
entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra.
Comentrio:
A influncia que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de
forma exemplar caracteriza o poder de especializao/de perito.
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O poder de referncia aquele que se d por conta da legitimidade
do conhecimento e por conta do carisma.
GABARITO: Errado.
61. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques
comportamental e contingencial enfatizam os
comportamentos do lder. A liderana, sob esses
enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de
comportamentos tidos como adequados.
Comentrio:
As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente
teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por
traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por
comportamentos tpicos de lderes.
As teorias contingenciais da liderana representam uma importante
mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao
apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.
Assim, o que est previsto pelo item est correto!
GABARITO: Certo.


62. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias
baseadas em traos de personalidade visam determinar
as caractersticas pessoais de bons lderes.
Comentrio:
A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a
exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como
Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.
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Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos
traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados
para serem lideres.
exatamente o que est dito pelo item!
Vale lembrar que alm dos traos de personalidade, traos fsicos
tambm so considerados para este enfoque do estudo da liderana. Alm
disso, para futuras questes, lembre-se que esta no uma perspectiva aceita
como correta no mundo atual!
GABARITO: Certo.


63. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder
adota um comportamento democrtico.
Comentrio:
A liderana contingencial aquela onde o estilo de comportamento do
lder depender da situao apresentada. No se pode falar que a nica forma
possvel a de uma liderana com perfil democrtico.
GABARITO: Errado.


64. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana
a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e
metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm
para tarefas.
Comentrio:
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Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o
atingimento da viso do lder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar
diferentes questes. Uma dessas vises considera que ela pode ser orientada
para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questo est correta.
GABARITO: Certo.


65. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Em uma
organizao, existem, basicamente, trs estilos de
liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o
democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o
liberal, voltado para o subordinado.
Comentrio:
Trata-se da viso de Kurt Lewin, para quem a liderana poderia
adotar esses trs estilos.
GABARITO: Certo.

66. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e
apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.
Comentrio:
Trata-se de uma questo mais genrica sobre liderana. Sabe-se que
o lder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua viso e trabalhem
na sua concretizao. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada
um e aplic-las na busca de uma viso de futuro, que o norte para os
esforos do grupo.
GABARITO: Certo.


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67. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O
compartilhamento de valores interfere negativamente na
cooperao espontnea em apoio ao lder.
Comentrio:
Esta questo pedia que o candidato conhecesse tambm sobre
cultura organizacional. A existncia de valores profundamente arraigados e
compartilhados algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.
Com isso, certamente fica facilitado o exerccio da liderana, pois as pessoas
tendem a colaborar de forma mais espontnea.
Como o item analisado diz exatamente o contrrio, deve ser
considerado incorreto!
GABARITO: Errado.

68. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal,
surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
Comentrio:
O que decorre da organizao formal a autoridade formal da chefia,
e no a liderana, que algo mais amplo e que existe de forma natural nos
grupos humanos, como previsto pela questo.
GABARITO: Certo.


69. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em
qualquer situao, o estilo de liderana positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.
Comentrio:
De acordo com a viso situacional, o estilo de liderana decorrer da
situao enfrentada pelo lder. No existe um nico estilo adequado para todas
as situaes. Assim, o que est dito pelo item analisado est incorreto.
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GABARITO: Errado.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao
estudo da liderana situacional tm apresentado diversas
propostas de modelos para serem aplicados em
instituies. Um desses modelos baseia-se em trs
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.

70. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao
tarefa especfica a ser realizada.
Comentrio:
Segundo a Teoria da Liderana de Hersey e Blanchard, a maturidade
do funcionrio deve ser considerada em relao as tarefas e responsabilidades
a serem assumidas:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e
disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho
mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo
(baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto
motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).
Maturidade 4: as pessoas possuem as competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
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tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta
motivao).
Deste modo, o item est errado quando diz que tal maturidade deve
ser considerada de forma global.
GABARITO: Errado.


71. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
Comentrio:
O apoio emocional e encorajamento dado pelo lder so o ncleo do
comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.
O comportamento de tarefa d foco nas tarefas e na produo.
GABARITO: Errado.


72. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) O
gestor, utilizando um processo decisrio mais
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a
aumentar a motivao de seus colaboradores.
Comentrio:
Essa questo envolve conhecimentos amplos sobre liderana e
motivao, alm do relacionamento dos dois construtos.
Um processo decisrio mais participativo certamente tende a
aumentar a motivao dos funcionrios, que passam a ter suas opinies
levadas em considerao no trabalho, o que torna mais interessante o
contedo das tarefas a serem realizadas.
A percepo de uma palavra-chave faria com que o candidato
entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra tende. A banca no
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disse que o processo participativo far com que a liderana seja mais eficiente.
Disse apenas que tende, ou seja, h uma tendncia, de que isso acontea.
GABARITO: Certo.


73. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor
grau do que os lderes formalmente designados.
Comentrio:
Os lideres informais exercem grande influncia sobre o ambiente de
trabalho, muitas vezes maior at do que a influncia dos lideres designados
pela estrutura organizacional.
GABARITO: Errado.


74. (CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010) A
liderana, por constituir trao de personalidade, no est
relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.
Comentrio:
Num contexto contemporneo, no se pode considerar que a
liderana baseada em traos de personalidade, mas sim em uma interao
situacional entre lderes e liderados.
GABARITO: Errado.


75. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O
investimento de uma organizao na capacitao de seus
empregados, com objetivo de obter desempenho
exemplar no trabalho, caracteriza situao de
reciprocidade organizacional.
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Comentrio:
A reciprocidade, segundo a ideia do equilbrio organizacional, acontece
quando os participantes oferecem esforos e recebem incentivos em
contrapartida. o que acontece no caso mencionado por este item.
GABARITO: Certo.


76. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a
personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar
os funcionrios, do que se conclui que a personalidade
fator decisivo no exerccio da liderana.
Comentrio:
Mais uma questo que traz a ideia de que os traos de personalidade
so fundamentais para o exerccio da liderana. Essa ideia errada, no sendo
mais aceita nos dias de hoje. No h comprovao em estudos de que os
traos so decisivos na liderana. Em questes do Cespe, a maior parte das
vezes que se menciona traos de personalidade, a questo est querendo
confundir o candidato!
GABARITO: Errado.

77. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O lder
cujas aes voltam-se para as tarefas e para o
relacionamento com seus subordinados atua de acordo
com o princpio de liderana comportamental.
Comentrio:
Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderana
comportamental), o comportamento do lder pode ser orientado para as tarefas
ou para o relacionamento com as pessoas (funcionrios). o que diz a
questo, que est correta.
GABARITO: Certo.
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78. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A
liderana carismtica exercida mediante apresentao
de meta idealizada, compromisso com essa meta,
assertividade e autoconfiana na relao com
subordinados.
Comentrio:
A liderana carismtica possui as seguintes caractersticas:
1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir
sua viso.
3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder
percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam
comportamentos que so tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
Neste sentido, os lderes possuem idealizao e compromisso com
uma viso (meta) e assertividade e autoconfiana para transmitir essa viso
com sensibilidade s necessidades dos liderados.
GABARITO: Certo.


79. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que
a liderana no seja confundida com chefia.
Comentrio:
Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente
do cargo. Na liderana, o poder est nos liderados, no sendo necessrias
imposies por parte do lder.
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Assim, o poder compartilhado caracterstica da liderana. Ao no se
compartilhar o poder, se est diante de uma chefia.
GABARITO: Certo.


80. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard,
integrante da abordagem comportamental, vincula a
competncia e a motivao como elementos importantes
do processo de liderana, alm de reconhecer que a
maturidade dos subordinados define o comportamento do
lder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.
Comentrio:
O erro desse item est em dizer que o modelo de liderana de Hersey
e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele
pertence abordagem contingencial (situacional) da liderana.
GABARITO: Errado.













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9. Lista de questes.

1. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A
importncia da gesto de pessoas como uma funo
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a
conciliao das expectativas entre a organizao e as
pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas
expectativas.

2. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas deve ser adotada como modelo de gesto
organizacional, uma vez que as pessoas so o principal
ativo das organizaes.

3. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Um dos
princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no
carter contingencial da administrao de pessoal.

4. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A gesto de
pessoas compreende aspectos internos e externos das
organizaes.

5. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) A administrao de recursos
humanos uma atividade de linha e uma funo de
estafe.

6. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) O gestor de recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se
preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores iro desenvolver.
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7. (CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010) Em
organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de
pessoas no so compartilhadas entre as unidades,
ficando sob responsabilidade, apenas, da rea de gesto
de pessoas.


(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao
de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter
usado como principal estratgia a ameaa de demisso
daqueles que no se engajassem nas novas metas.

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9. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido definidas
metas individuais a partir de estudo realizado acerca do
desempenho de cada empregado, incluindo-se uma
expectativa de resultado um pouco maior que a at ento
apresentada pelo empregado.

10. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.

11. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada
pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto s consequncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.

12. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o
sistema de avaliao de desempenho, que inclui a
avaliao de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.

13. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores
devem ter adotado mecanismos de comunicao que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
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novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.

14. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as
nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.

15. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido
que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.

16. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais
devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participao dos empregados, para evitar distores ou
tendncia proteo de determinados grupos.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem
apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
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17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas
que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.

18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico
sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem melhoria do clima organizacional, as quais
devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de
pessoas da organizao.

21. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) De acordo com a
teoria dos dois fatores motivao e higiene , o oposto
de satisfao no a insatisfao. Ainda segundo essa
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teoria, a eliminao dos aspectos de insatisfao de um
trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.

22. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes a de McClelland, que trata das
necessidades individuais de realizao, de poder e de
associao.

23. (CESPE/STJ/Analista/2012) A motivao, sob o
enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de
valores, crenas e desejos no comportamento humano no
trabalho.

24. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos
tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao
dos indivduos com forte necessidade de realizao.

25. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) De maneira similar ao
que ocorre na iniciativa privada, tem sido observado, no
setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.

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26. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) A teoria dos dois fatores,
de Herzberg, pode ser representada por meio de uma
pirmide constituda de dois tipos de necessidade das
pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e
outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a
necessidade de autorrealizao.

27. (CESPE/ANEEL/Tcnico/2010) No modelo piramidal
criado por Maslow para explicar a motivao, constam as
seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem
hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e
autorrealizao.

28. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois
fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores
ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfao e a consequente motivao para
um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.

29. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da
equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia
sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.

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30. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista
motivacional, referir-se a condicionamento equivalente
a referir-se ao controle do indivduo na organizao.

31. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de
desempenho, os padres de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.

32. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) O gestor, utilizando um
processo decisrio mais participativo, tende a liderar com
mais eficincia e a aumentar a motivao de seus
colaboradores.

33. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Necessidades
so razes para que o ser humano se ponha em
movimento para buscar determinados fins.

34. (CESPE/TRE-BA/Tcnico-2010) As necessidades de
estima envolvem, entre outros aspectos, o
autorreconhecimento das capacidades pessoais e o
reconhecimento dos outros em face da capacidade
individual de adequao s funes que so
desempenhadas.

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35. (CESPE/STM/Analista/2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o
trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em
determinado contexto laboral.

36. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas revelam que os
funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos
comprometidos com a organizao em que trabalham.

37. (CESPE/ABIN/OTI/2010) As atitudes dos empregados,
reflexo de sentimentos e crenas, determinam, em
grande parte, o modo como os funcionrios percebem
seus ambientes.

38. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Dado o conceito
multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa
pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho,
mas insatisfeita com outro.

39. (CESPE/ABIN/OTI/2010) Pesquisas realizadas em
organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no
trabalho implica maior desempenho.

40. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O valor que um indivduo
atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma
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promoo - fator determinante do seu nvel de
motivaco em relao a determinada atividade.

41. (CESPE/ABIN/OTI/2010) O estabelecimento de metas
uma estratgia motivacional por meio da qual se evita
que seja criada discrepncia entre o desempenho atual
dos funcionrios e o desempenho deles esperado.

42. (CESPE/ABIN/ATI/2010) O desempenho no ambiente
de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e
habilidades de uma pessoa e condies organizacionais
favorveis.

43. (CESPE/ABIN/ATI/2010) Classifica-se como
comprometimento afetivo o comportamento de
funcionrio que exerce atribuies alm das que so
exigidas para o cargo que ocupa.

44. (CESPE/ABIN/ATI/2010) A crena dos empregados de
que os esforos por eles despendidos na execuo das
atividades e no cumprimento das metas sero
recompensados pela organizao caracteriza a motivao
por autoeficcia.

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45. (CESPE/ABIN/ATI/2010) De acordo com a teoria da
equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre
quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe
paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado.

46. (CESPE/MPU/Analista/2010) A teoria da autoeficcia
explica como as intenes e os objetivos pessoais podem
resultar em determinado comportamento.

47. (CESPE/MPU/Analista/2010) As teorias de motivao
no trabalho so mais voltadas para as razes do que para
as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas
tarefas melhor que outros.

48. (CESPE/INCA/Analista/2010) A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao
direta com a intensidade de esforos que ele emprega,
por isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.

49. (CESPE/INCA/Analista/2010) Considere que um
gestor de pesquisas de determinado rgo
governamental da rea de sade, em vez de se esforar
para solucionar problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros
integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em
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situaes competitivas voltadas para o status, e ele se
preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados
e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das
necessidades de McClelland, esse indivduo possui a
necessidade de afiliao como a mais preponderante.

50. (CESPE/INCA/Analista/2010) A teoria motivacional da
equidade reconhece que os indivduos julgam a
quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm
pela recompensa obtida pelos outros em face dos
insumos por eles empregados.

51. (CESPE/MS/Administrador/2010) Considere a
seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de
vacinao decidiu promover uma reformulao em seu
processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento,
na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa
decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a
satisfao esperada por um indivduo, associada a cada
produto resultante do desempenho, denominada
valncia.

52. (CESPE/BASA/Tcnico/2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica
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como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta
estar de acordo com os pressupostos da teoria de
Maslow.

53. (CESPE/TCU/ACE/2009) Segundo a teoria proposta
por McClelland, os principais vetores da necessidade,
para que um ser humano possa obter a sua satisfao,
so realizao, afiliao e poder.

54. (CESPE/TCU/ACE/2009) Considerando a teoria dos
dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar
os empregados: uma pautada em uma ao mais dura,
voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra mais participativa, voltada para aspectos de
socializao (fator Y).

55. (CESPE/TCU/ACE/2009) O administrador pblico,
buscando atuar alinhado com um estilo de liderana
pautado em pressupostos de motivao propostos por
Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que
motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento
das necessidades que geram o comprometimento e a
satisfao do grupo no trabalho.

56. (CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004) Um dos principais
problemas das teorias da motivao est no fato de no
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inclurem, entre as principais necessidades humanas,
aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de
autorrealizao.

57. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012) A liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o lder
conduzir a equipe na direo de objetivos sob a
autoridade do cargo.

58. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da
liderana transformacional baseia-se em traos de
personalidade.

59. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto
as condies organizacionais referentes s interaes
entre lder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exerccio do poder.

60. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa
exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder
entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra.

61. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques
comportamental e contingencial enfatizam os
comportamentos do lder. A liderana, sob esses
enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de
comportamentos tidos como adequados.
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62. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias
baseadas em traos de personalidade visam determinar
as caractersticas pessoais de bons lderes.

63. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder
adota um comportamento democrtico.

64. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana
a habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e
metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm
para tarefas.

65. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Em uma
organizao, existem, basicamente, trs estilos de
liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o
democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o
liberal, voltado para o subordinado.

66. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e
apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

67. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O
compartilhamento de valores interfere negativamente na
cooperao espontnea em apoio ao lder.

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68. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal,
surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

69. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em
qualquer situao, o estilo de liderana positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.


(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao
estudo da liderana situacional tm apresentado diversas
propostas de modelos para serem aplicados em
instituies. Um desses modelos baseia-se em trs
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.

70. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao
tarefa especfica a ser realizada.

71. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

72. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) O
gestor, utilizando um processo decisrio mais
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a
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73. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor
grau do que os lderes formalmente designados.

74. (CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010) A
liderana, por constituir trao de personalidade, no est
relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.

75. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O
investimento de uma organizao na capacitao de seus
empregados, com objetivo de obter desempenho
exemplar no trabalho, caracteriza situao de
reciprocidade organizacional.

76. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a
personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar
os funcionrios, do que se conclui que a personalidade
fator decisivo no exerccio da liderana.

77. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O lder
cujas aes voltam-se para as tarefas e para o
relacionamento com seus subordinados atua de acordo
com o princpio de liderana comportamental.

78. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A
liderana carismtica exercida mediante apresentao
de meta idealizada, compromisso com essa meta,
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assertividade e autoconfiana na relao com
subordinados.

79. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que
a liderana no seja confundida com chefia.

80. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard,
integrante da abordagem comportamental, vincula a
competncia e a motivao como elementos importantes
do processo de liderana, alm de reconhecer que a
maturidade dos subordinados define o comportamento do
lder mais orientado para a tarefa ou para o
relacionamento.










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10. Gabarito.
1-C 11-C 21-C 31-E 41-E 51-C 61-C 71-E
2-E 12-C 22-C 32-C 42-C 52-E 62-C 72-C
3-E 13-C 23-E 33-C 43-E 53-C 63-E 73-E
4-C 14-E 24-E 34-C 44-E 54-E 64-C 74-E
5-C 15-E 25-C 35-E 45-E 55-E 65-C 75-C
6-C 16-E 26-E 36-E 46-E 56-E 66-C 76-E
7-E 17-C 27-C 37-C 47-C 57-E 67-E 77-C
8-E 18-C 28-E 38-C 48-E 58-E 68-C 78-C
9-C 19-E 29-C 39-C 49-E 59-E 69-E 79-C
10-E 20-E 30-C 40-C 50-C 60-E 70-E 80-E

11. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o homem
rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana, poder e
comportamento organizacional. In: As pessoas na organizao. So Paulo:
Editora Gente, p. 259-270, 2002.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.