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La comunidad Latina de estudiantes de negocios

Ttulo: MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN


ESTRATGICA
Aportado por: Uch Portal d !tud"a#t! d rcur!o! hu$a#o!
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco


componentes diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la M"!"%# y las principales $ta! corporativas.
2. Anlisis del amiente competitivo e!terno de la organi"acin para
identi#car o&ortu#"dad! ' a$#a(a! $
%. Anlisis del amiente operativo interno para identi#car )ortal(a!
y d*"l"dad! de la organi"acin$
&. Seleccin de !trat+"a! fundamentadas en las fortale"as de la
organi"acin y 'ue corri(an sus deilidades, con el #n de tomar
venta(a de oportunidades e!ternas y contrarrestar las amena"as
e!ternas$
). I$&l$#tac"%# de las estrategias.
M"!"%# ' $ta! &r"#c"&al!:
La misin e!pone l &or ,u- d la ."!t#c"a d la or+a#"(ac"%# ' l
,u- d* hacr. *or e(emplo, la misin de una aerolnea nacional podra
defnirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en
cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros
del pas.
Las metas principales especi#can lo ,u la or+a#"(ac"%# !&ra cu$&l"r
d $d"a#o a lar+o &la(o. En general las organi"aciones con nimo de lucro
operan en ase a una (erar'u+a de metas en cuya cima se encuentra la
$a."$"(ac"%# d la +a#a#c"a dl acc"o#"!ta. ,tras operan con la meta
secundaria de ocu&ar l &r"$r o !+u#do lu+ar # l $rcado do#d !
co$&"t -.eneral Electric/. ,tra organi"acin puede considerar importante
colocar !u &roducto al alca#c d cual,u"r co#!u$"dor # l $u#do
-0oca 0ola/. Las organi"aciones sin nimo de lucro de manera t+pica poseen un
con(unto ms diverso de metas.
A#/l"!"! .tr#o:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el
anlisis del amiente operativo e!terno. Su o(etivo consiste en identi#car las
oportunidades y amena"as. En esta etapa se deen e!aminar tres amientes
interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organi"acin,
2. El amiente nacional, y
%. El macroamiente.
Los documentos 'ue uscas estn en 1ttp:22333.gestiopolis.com2
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Anali"ar el amiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organi"acin, 'ue incluye la posicin competitiva de la
organi"acin central y sus mayores rivales, como tamin la etapa de desarrollo
industrial.
4eido a 'ue muc1os mercados a1ora son mundiales, e!aminar este
amiente tamin signi#ca evaluar el impacto de la gloali"acin en la
competencia dentro de la industria.
Estudiar el amiente nacional re'uiere evaluar si el conte!to nacional
dentro del cual opera una compa5+a facilita el logro de una venta(a competitiva en
el mercado mundial. En caso contrario, la compa5+a podr+a considerar el
despla"amiento de una parte signi#cativa de sus operaciones a pa+ses donde el
conte!to nacional facilite el logro de una venta(a competitiva.
Anali"ar el macroamiente consiste en e!aminar factores macroeconmicos,
sociales, guernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos 'ue puedan
afectar la organi"acin.
A#/l"!"! "#tr#o:
El anlisis interno, posiilita #(ar con e!actitud las fortale"as y deilidades
de la organi"acin. 6al anlisis comprende la identi#cacin de la cantidad y
calidad de recursos disponiles para la organi"acin.
En esta parte se oserva cmo las compa5+as logran una venta(a
competitiva, adems se anali"a el rol de las 1ailidades distintivas -7nicas
fortale"as de una empresa/, los recursos y capacidades en la formacin y
sostenimiento de la venta competitiva de la #rma.
*ara una compa5+a la generacin y mantenimiento de una venta(a
competitiva re'uiere lograr superior e#ciencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortale"as posiilitan otener superioridad en estas reas, mientras 'ue
las deilidades se traducen en desempe5o inferior.
Slcc"%# !trat-+"ca:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de
alternativas estratgicas, dadas las fortale"as y deilidades internas de la
compa5+as, (unto con sus oportunidades y amena"as e!ternas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis
8,4A, dee fundamentarse en las fortale"as con el #n de e!plotar oportunidades,
contrarrestar amena"as y corregir deilidades.
0on el #n de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis 8,4A,
la organi"acin dee evaluarlas confrontndolas entre s+ con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y gloal. El proceso de seleccin estratgica
re'uiere identi#car el con(unto respectivo de estrategias 'ue me(or le permitan
sorevivir y prosperar en el amiente competitivo mundial y de rpido camio,
t+pico de la mayor+a de las industrias modernas.
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E!trat+"a a #"0l )u#c"o#al:
La venta(a competitiva proviene de la capacidad de una compa5+a para
lograr un nivel superior en e#ciencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfaccin al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de
materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones 1umanas, estrategias de
mane(o de operaciones, por e(emplo, la administracin de calidad total, sistemas
9e!iles de faricacin, sistemas de inventarios :(usto a tiempo: y tcnicas para
reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
E!trat+"a a #"0l d #+oc"o!:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por
una empresa para 1acerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el
mercado para ganar una venta(a competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento 'ue se pueden utili"ar en los distintos amientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de
negocios:
4e l"dra(+o # co!to!,
4e d")r#c"ac"%#,
En #)o,u a u# #"cho particular de mercado.
E!trat+"a! +lo*al!:
En el mundo actual de mercados y competencia gloales, lograr una venta(a
competitiva y ma!imi"ar el desempe5o e!ige cada ve" ms 'ue una empresa
e!panda sus operaciones ms all de su pa+s. En consecuencia, una #rma dee
considerar las diversas estrategias gloales 'ue pueda seguir.
Se pueden evaluar los ene#cios y costos de la e!pansin gloal, y se
e!aminan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, gloal y
transnacional. 6amin se deen considerar a'u+ la e!ploracin de los ene#cios y
costos de las alian"as estratgicas entre competidores mundiales, los diversos
modos de ingreso 'ue se pueden utili"ar con el #n de penetrar en un mercado
e!tran(ero y el rol de las pol+ticas de goiernos an#triones al in9uir en la seleccin
de la estrategia gloal de una compa5+a.
E!trat+"a a #"0l cor&orat"0o:
Este tipo de estrategia en una organi"acin dee resolver esta pregunta:
;en 'u negocios deemos uicarnos para ma!imi"ar la utilidad de largo pla"o de
la organi"acin<. *ara la mayor+a de las empresas competir en forma e!itosa con
frecuencia involucra "#t+rac"%# 0rt"cal, ien sea 1acia atrs en la produccin
de insumos para la principal operacin de la compa5+a o 1acia delante dentro de
la distriucin de productos de la operacin.
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=s all de este planteamiento, las compa5+as 'ue tienen !ito al
estalecer una venta(a competitiva sostenile pueden encontrar 'ue estn
generando recursos en e!ceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro
de su industria primaria. *ara tales organi"aciones ma!imi"ar la utilidad a largo
pla"o puede ocasionar d"0r!"1cac"%# dentro de las nuevas reas de negocios.
*or lo 'ue se deen e!aminar minuciosamente los costos y ene#cios de
diferentes estrategias de diversi#cacin.
Adems se dee estudiar el rol de las al"a#(a! !trat-+"ca! como
alternativas para la diversi#cacin y la integracin vertical. Se deen repasar los
diferentes instrumentos utili"ados por las compa5+as para lograr la integracin
vertical y la diversi#cacin$ a'u+ se incluyen ad,u"!"c"o#! ' #u0a!
o&rac"o#!. 6amin se considera cmo las compa5+as diversi#cadas pueden
reestructurar portafolio de negocios con el #n de me(orar su desempe5o.
I$&l$#tac"%# d la !trat+"a:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
4ise5o de estructuras organi"acionales apropiadas,
4ise5o de sistemas de control,
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
=ane(o del con9icto, la pol+tica y el camio.
4ise5o de la estructura organi"acional:
*ara lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
sta es intentada o emergente, la organi"acin necesita adoptar la estructura
correcta.
4ise5ar una estructura implica asignar responsailidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organi"acin. Los aspectos
contemplados incluyen:
cmo dividir me(or a una organi"acin en suunidades,
cmo distriuir la autoridad entre los diferentes niveles (err'uicos,
y cmo lograr la integracin entre suunidades.
Las opciones a anali"ar deen cuestionar si una organi"acin dee funcionar
con una estructura plana o alta$ el grado de centrali"acin o descentrali"acin de
la autoridad en la toma de decisiones$ el punto m!imo para dividir la
organi"acin en suunidades semiautnomas -divisiones o departamentos/ y los
diferentes mecanismos disponiles para integrar esas suunidades.
4ise5o de sistemas de control:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tamin dee
estalecer sistemas apropiados de control organi"acional. >sta dee decidir cmo
evaluar de la me(or manera el desempe5o y controlar las acciones de las
suunidades. Las opciones se clasi#can desde los controles de mercado y de
produccin 1asta las alternativas urocrticas y de control a travs de la cultura
organi"acional.
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Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compa5+a desea tener !ito dee lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. 4eido a 'ue diferentes estrategias y amientes
estalecen diversas e!igencias en una organi"acin, e!igen distintas respuestas y
sistemas de control estructurales. *or e(emplo, una estrategia de lidera"go en
costos e!ige 'ue una organi"acin se mantenga sencilla -de manera de reducir
costos/ y 'ue los controles 1agan nfasis en la e#ciencia productiva. *or otro lado,
una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caracter+sticas tecnolgicas
7nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su n7cleo
tecnolgico y de estalecer sistemas de control 'ue premien la creatividad
tcnica.
=ane(o del con9icto, las pol+ticas y el camio:
Aun'ue en teor+a el proceso de administracin estratgica se caracteri"a
por una toma de decisiones racional, en la prctica la pol+tica organi"acional
desempe5a un rol clave. La pol+tica es endmica para las organi"aciones. Los
diferentes sugrupos -departamentos o divisiones/ dentro de una organi"acin
tienen sus propias agendas y t+picamente, estos con9ictos. *or tanto, los
departamentos pueden competir entre s+ por una mayor participacin en los
recursos escasos y #nitos de la organi"acin. 6ales con9ictos se pueden resolver
mediante la distriucin relativa del poder entre las suunidades o ien a travs
de una evaluacin racional de la necesidad relativa. 4e manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s+ acerca de
las decisiones pol+ticas correctas. Las luc1as de poder y la formacin de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos con9ictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El camio estratgico
tiende a destacar tales luc1as, pues por de#nicin toda modi#cacin ocasiona la
alteracin de la distriucin de poder dentro de la organi"acin. *or ello es 'ue se
deen anali"ar las fuentes del poder y con9icto organi"acional, y estudiar cmo
esos factores pueden causar inercia organi"acional, la cual puede in1iir el
camio estratgico necesario. *or 7ltimo se dee e!aminar cmo puede una
organi"acin mane(ar los con9ictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el camio.
El c"clo d la rtroal"$#tac"%#:
El ciclo de retroalimentacin indica 'ue la administracin estratgica es un
proceso permanente. ?na ve" implementada la estrategia, dee 1acerse
monitoreo de su e(ecucin con el #n de determinar 1asta 'u punto se logran
realmente los o(etivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel
corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. >sta sirve ien
sea para rea#rmar las metas y estrategias corporativas e!istentes o para sugerir
camios.
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*or e(emplo, cuando se pone en prctica, un o(etivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se estalecen o(etivos
ms conservadores. 4e manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar
'ue los o(etivos estratgicos eran alcan"ales, pero la implementacin,
de#ciente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede
concentrarse ms en la implementacin. 4eido a 'ue la retroalimentacin es un
aspecto del control organi"acional, ste es un cap+tulo de signi#cativo inters, por
lo 'ue se recomienda estudiar y dise5ar proli(amente los sistemas de control, y si
fuera posile, implementar un 6alero de 0ontrol.
Ttulo: MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles ill ! Gareth "ones. M# Gra$ ill.