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Gestin Eficaz del Tiempo y

Tcnicas de Delegacin
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CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................... 4
QU ES LA GESTION DEL TIEMPO? ............................................................. 7
CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIN DEL TIEMPO ............................... 8
Consecuencias profesionales. ................................................................ 8
Consecuencias para su equipo. .............................................................. 8
Consecuencias para la empresa ............................................................. 8
Consecuencias personales .................................................................... 9
CMO EMPEZAR A ORGANIZARME? ........................................................... 10
Definir sus objetivos ......................................................................... 10
Tareas activas y tareas reactivas........................................................... 10
Reconocer lo importante frente a lo urgente. ........................................... 11
Priorizar ........................................................................................ 12
APOYOS PARA LA PLANIFICACIN DEL TIEMPO .............................................. 15
Apoyos Tcnicos .............................................................................. 15
Apoyos psicolgicos .......................................................................... 15
CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO ..................................... 17
Evite las trampas del tiempo ............................................................... 17
Evitar iras y acaloramientos innecesarios. ................................................ 19
El exceso de reuniones improductivas ..................................................... 19
La hora tranquila ............................................................................. 20
RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO ........................................................... 21
DELEGACIN ..................................................................................... 22
Ventajas de la delegacin ................................................................... 23
Para el directivo ........................................................................... 23
Para el empleado .......................................................................... 24
Para la empresa ............................................................................ 24
Cmo llevar a cabo la delegacin. ......................................................... 24
Qu tareas a delegar ......................................................................... 26
La organizacin debe estar madura para una delegacin eficaz ...................... 28
Qu hacer cuando sale mal ................................................................. 31
Controlar los progresos ...................................................................... 31
El papel de jefe y colaborador en la delegacin ......................................... 32





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Tipologa de directivos ineficaces en delegacin ........................................ 35
El lder coach.................................................................................. 35
RESUMEN DE DELEGACION ...................................................................... 37
CASOS PRCTICOS ............................................................................... 38
CASO I. Encargo de reordenacin de espacios en oficina ............................... 38
CASO II. Detectar las prdidas de tiempo ................................................. 40
BIBLIOGRAFA .................................................................................... 41






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INTRODUCCION
Quien no sabe administrar su tiempo no sabe administrar ninguna otra cosa. Esta cita
clebre de Peter Drucker nos muestra la importancia que tiene administrar
adecuadamente nuestro tiempo como punto de partida para ser ms eficaces y
eficientes en nuestros puestos de trabajo y, como veremos ms adelante, para poder
delegar y organizar a nuestros colaboradores.
La mayor parte de los directivos se quejan de la larga lista de tareas que deben
realizar, de la imposibilidad de cumplir con su agenda. Pero es realmente falta de
tiempo, o ms bien incapacidad de saber gestionarlo adecuadamente
A lo largo de este tema trataremos de mostrar la importancia que tiene usar
adecuadamente nuestro tiempo, para nuestro trabajo directo, el de nuestros
colaboradores y para nuestra salud fsica y familiar. Daremos tcnicas de cmo
enfocar una adecuada gestin del tiempo, herramientas de apoyo para conseguirlo y
auto-motivarnos, y finalmente hablaremos de la delegacin como herramienta de
mejorar nuestra propia eficacia y desarrollar el potencial de nuestros empleados.
NO TENGO TIEMPO. Todos en alguna ocasin de nuestra vida usamos esta expresin,
y adems, y lo que es ms preocupante, intentamos buscar argumentos que la
justifiquen y nos auto-convencemos de la realidad que queremos ver. Pensamientos
como:
mi trabajo es muy complejo, requiere saber tantas cosas que debo de
hacerlo yo directamente.
termino antes hacindolo yo que explicando lo que hay que hacer, no tengo
tiempo ahora de explicar nada.
mi gente no se entera, no tiene visin de conjunto, yo tengo que estar en
todo y hacerlo yo mismo.
Con estos pensamientos no hacemos ms que justificarnos nuestra mala
organizacin y nuestra falta de tiempo, que por supuesto no es nuestro si no
problema de los dems.
Para paliar esas deficiencias tendemos a considerar el tiempo en trminos
cuantitativos, es decir sacamos ms horas al da, a la semana, al ao, a costa de
alargar la jornada laboral llegando ms tarde a casa, llevndonos trabajo a casa y
robndoselo a la familia o al sueo, acortando nuestras vacaciones o sacrificando
fines de semana. De esta forma consideramos que dominamos el tiempo a costa de
nuestro propio sacrificio, y tendemos a pensar que esto es transitorio, que ms
adelante me organizar y sacar el tiempo que ahora no tengo para dedicrselo a las
otras cosas de la vida.
Pero el tiempo es relativo y realmente cuantas ms actividades y tareas intento
abarcar en un determinado periodo de tiempo, ms rpido parece pasar y menos





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disfrutamos de l. Por otro lado la sociedad actual tiende a movernos cada vez ms
de prisa a que abarquemos ms, a llenarnos de ms informacin.
Empezamos realmente a dominar la situacin cuando nos damos cuenta que el
tiempo es finito, y que la solucin real no est en alargar el tiempo sino en
gestionarlo de forma ms organizada y efectiva, es decir a entender en trminos
cualitativos, a dominarlo y a aprovecharlo de una forma eficaz para nuestros
intereses, en ese momento nuestro rendimiento aumentar al igual que el de
nuestros colaboradores e igualmente ganaremos en calidad de vida.
Al entender el tiempo como algo finito lo concebimos realmente como recursos
valiosos y nos damos cuenta que:
Es un recurso escaso, limitado y limitante
Es un recurso no almacenable, ni acumulable ni intercambiable.
Al hablar de cargos de responsabilidad directiva es difcil plantear el tiempo en
trminos de productividad
Por otro lado hay que aprender a rechazar las ansias de abarcar ms. Deca Robert
Fritz el momento ms importante de su vida es ahora mismo, por ello debemos
dedicarle el tiempo preciso a este momento y llenarlo del contenido adecuado.
Manejando segn seamos capaces de hacerlo.
En la actualidad ligado al deseo de abarcar ms hay mltiples tcnicas de cmo leer
ms de prisa, escucha rpida, aprendizaje rpido y dems. En realidad es como
comer ms de prisa o caminar ms rpido podemos hacerlo pero terminar
lastimndonos. Debemos actuar al ritmo que nos resulte cmodo, dedicndole los
cinco sentidos y dedicando el tiempo a aquello que realmente merece la pena.
El principio de Pareto acta tambin en la gestin del tiempo, al igual que en otras
muchas facetas de la empresa y de nuestra vida, es decir, el 80% de las que cosas
importantes que logramos lo hacemos con el 20% de nuestro tiempo, la clave por lo
tanto est en detectar y aislar lo que realmente es importante en nuestro trabajo y
minimizar aquellas otras cosas menos importantes y que realmente nos estn
robando nuestro tiempo y efectividad.
Una de las principales amenazas para cumplir con la ley de Pareto y hacer ms
grande el 20% del tiempo actual es la cantidad de fragmentaciones que sufrimos en
el da a da, y hay que tener presente que la fragmentacin del tiempo no
incrementa nuestra productividad si no todo lo contrario.
Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms tiempo que si se
realiza de manera continua Ley de Carlson
La delegacin de tareas va estrechamente relacionada con la mejora en la gestin de
nuestro tiempo y en la consecucin de resultados, aprender a delegar eficazmente es
otra de las herramientas directivas que todos debemos conocer y practicar
adecuadamente, pero para delegar y organizar primero debemos aprender a





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organizarnos a nosotros mismos. Tcnicas que iremos desarrollando en el presente
captulo.
Si conseguimos gestionar racionalmente nuestro tiempo conseguiremos:
Reducir nuestro estrs
Tener una visin de conjunto ms eficaz tanto de nuestras actividades como
de las prioridades.
Tener tiempo para ser ms creativos
Tener ms tiempo libre para los amigos, la familia y para nosotros mismos.
Y sobre todo, en el mundo laboral, estar ms centrado en la consecucin de
nuestros objetivos y responsabilidades principales.






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QU ES LA GESTION DEL TIEMPO?
Es una herramienta bsica en la formacin de directivos ya que va a permitirle
conseguir la eficacia mxima esperada por la organizacin, al manejar y disponer
plenamente de su tiempo de trabajo, evitando en lo posible toda interrupcin que no
aporte nada a los objetivos organizacionales.
A un directivo no se le pide hacer muchas cosas en su puesto de trabajo, cuanto ms
mejor, si no conseguir los resultados esperados en su rea y disponer del tiempo
necesario para crear e impulsar la organizacin. Desde este punto de vista lo que
necesita el directivo es tiempo propio para ser eficaz.
Por lo tanto el tiempo en un directivo debe ser empleado con la meta de conseguir
los objetivos fundamentales asignados y en el nivel que nos corresponde, el resto de
tareas es una mala gestin de nuestro tiempo.






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CONSECUENCIAS DE UNA MALA ORGANIZACIN DEL
TIEMPO
Las consecuencias de una deficiente organizacin de nuestro tiempo son mltiples,
desarrollamos a continuacin las que nos parecen ms importantes y que afectan
como veremos no slo al individuo, sino tambin a la organizacin y a nuestros
colaboradores, compaeros y familiares.
CONSECUENCIAS PROFESIONALES.
A todos nosotros nos valoran por nuestros resultados obtenidos, no por la cantidad de
tiempo que dediquemos para conseguirlos o nuestra presencia en la empresa. Por lo
que habra que preguntarse, cunto tiempo le dedicamos realmente a conseguir
nuestros resultados, a trabajar por aquello que me han contratado y que es lo que
realmente el jefe espera de mi.
Si disperso mi tiempo en mltiples cosas, no todas importantes y tengo una gran
dedicacin en el trabajo, posiblemente mi jefe me perciba como una persona
responsable, pero poco efectiva para lo que realmente necesita la organizacin. Y
posiblemente cuando la compaa crezca nos quedaremos como personas de
confianza, integradas en la compaa pero se busque un directivo ms eficaz en
resultados.
CONSECUENCIAS PARA SU EQUIPO.
Si usted es una persona muy ocupada sin tiempo para su equipo, este le ver como
una persona distante, de difcil acceso y sin tiempo para ellos. Lo normal en una
situacin as es que su equipo se encierre en sus propias tareas y le imiten,
normalmente los subordinados imitan al jefe y copiaran sus conductas y su forma de
enfrentar el trabajo. Al centrarse en tareas y no en objetivos corre el riesgo de que
no crezcan profesionalmente, y si como es normal usted no tiene tiempo para nada,
tampoco para formarse a s mismo, su equipo difcilmente tender a formarse como
un reto continuo.
Los grupos que trabajan para un jefe muy ocupado suelen defender la dedicacin al
trabajo como valor fundamental, trabajar con poca delegacin en resultados y mucha
en tareas concretas, con escasa formacin continua en sus puestos y bastante
resistencia al cambio.
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
Se pierde la visin de lo importante, y el deseo de la formacin y desarrollo personal
continuo, por lo que hace que la empresa vaya quedando frenada en potencial al no
dedicar el tiempo necesario para su formacin y la de sus colaboradores.
Al no delegar y organizar de una forma eficaz se crea una excesiva dependencia del
jefe, la mayora de las ocasiones en tareas no claves para los resultados del puesto
y/o de la unidad de negocio.





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CONSECUENCIAS PERSONALES
Si gestionamos nuestro tiempo alargndolo llegar un momento que terminemos
viviendo para el trabajo, y esto puede llegar a ser una enfermedad en s misma, un
exceso de dependencia del trabajo, que no sepamos desconectar y a diario, aunque
sea fin de semana terminemos dedicndolo un espacio de tiempo al trabajo, incluso
pasndonos por nuestro puesto a hacer alguna pequea cosa que estaba pendiente.
Vivir para el trabajo termina siendo no tener tiempo libre ni para la familia ni para
usted mismo, y stos son aspectos complementarios para un equilibrio adecuado.
Estar a gusto consigo mismo con su vida le influir positivamente en su vida laboral, y
viceversa. Las personas que no son capaces de vivir por igual su vida laboral, personal
y familiar terminan sufriendo notando desajustes personales y profesionales.
De forma ms grave se pueden desarrollar problemas importantes de salud: estrs,
problemas de sueo e incluso problemas cardiacos graves.






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CMO EMPEZAR A ORGANIZARME?
DEFINIR SUS OBJETIVOS
Aprovechar el tiempo es fijarnos objetivos y establecer nuestras prioridades. Conocer
cules son nuestras funciones y responsabilidades en la empresa y establecernos
objetivos de trabajo claves que ayuden a desarrollar esas responsabilidades es la
mejor forma de empezar a organizarnos. Los objetivos ayudan a auto-motivarnos y
auto-disciplinarnos, ya que dan razn de ser y sentido a lo que se hace y nos
permitir adems planificar nuestro trabajo. Una vez que tengamos claro cules son
nuestros objetivos podremos fcilmente distinguir entre las tareas que hago que
aportan valor a mis resultados y cuales frenan mi desarrollo.
TAREAS ACTIVAS Y TAREAS REACTIVAS
Analice las tareas a las que dedica su tiempo diario, aquellas que tienen que ver con
la misin de su puesto, con sus responsabilidades y objetivos son las llamadas tareas
activas, y por lo tanto ms importantes y a las que debera dedicar ms tiempo.
Las tareas que no aportan a la funcin de su puesto, aquellas por las que no le
felicitarn, que forman parte de lo que llega cotidianamente y ha de sacar se
denominan tareas reactivas.
Por lo tanto lo primero al empezar a organizar su tiempo es listar y fijarse en todas
las tareas que hace a lo largo de la jornada, y al mismo tiempo tener claro cul es su
funcin principal en el puesto, sus principales responsabilidades y objetivos. Las
tareas relacionadas con su funcin principal del puesto son aquellas a las que debe
dedicar ms tiempo ya que el resultado de las mismas es la que contribuye a su razn
de ser en la empresa, y a esas llamaremos tareas activas. El resto de tareas que hace
y que no tienen que ver directamente con sus principales responsabilidades pero las
realiza por rutina, porque le gusta hacerlo, porque an no ha encontrado el momento
ni la persona en quien delegarlas; esas son las denominadas tareas reactivas. Se
entiende por reactiva toda aquella tarea que le frena y le roba tiempo de su
cometido principal.
Curiosamente y si somos honestos con
nosotros mismos descubriremos que
cumplimos el principio de Pareto y que
realmente dedicamos mucho menos
tiempo a las tareas activas del que
debiramos, y que sin embargo en ello nos
va la continuidad en la empresa y nuestro
xito en la misma. Es decir pasamos la
mayor parte de nuestro tiempo dedicado a
problemas secundarios en vez de
centrarnos en las pocas actividades de
vital importancia. Se vuelve a cumplir la





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regla de Pareto el 20% de nuestro tiempo nos da el 80% de los resultados.

Ilustracin 1. Regla 80:20 (Principio de Pareto)

Ser eficaces en la gestin de nuestro tiempo pasa por administrar debidamente
nuestro tiempo a las tareas que ms resultados dan a la consecucin de nuestros
objetivos, y a partir de hay priorizarlas.

RECONOCER LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE.
Lo segundo que debemos hacer es quitarnos la tirana de lo urgente, lo urgente no es
normalmente lo importante, y sin embargo cada vez tenemos ms tareas urgentes
que nos ocupan casi toda la jornada y que no slo nos apartan de lo importante, sino
que adems nos marca nuestro tiempo.
La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
aadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades segn la misma.
URGENTE NO URGENTE
Importante 1 2
No importante 3 4

Nuestro trabajo se debera centrar realmente en trabajar sobre lo importante,
solucionando a primera hora de la maana aquello que es importante y urgente,
despachando con nuestros colaboradores los trabajos a hacer, y a partir de ah
dedicarle tiempo a trabajar de forma centrada en el punto 2, lo importante y no





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urgente, que realmente si nos hemos planificado adecuadamente ser el ncleo de
nuestras tareas activas.
La siguiente tabla marca las prioridades que debemos ejercer sobre lo importante y
urgente. Sobre la lista de tareas diseada anteriormente, ya tiene claro que son
importantes las tareas activas y no importantes las tareas reactivas, ahora hay que
aadir la urgencia de la tareas y siguiendo la presenta tabla establecer un orden de
prioridades segn la misma
PRIORIZAR
Priorizar el empleo de nuestro tiempo, sobre lo hasta aqu dicho, se convierte en la
piedra angular de la gestin de un directivo. Priorizar es establecer un orden en las
tareas diarias, con el fin de evitar la tirana de lo urgente y concentrarnos en lo
importante. Los buenos directivos se caracterizan por poder hacer muchas cosas a la
vez, pero dedicndose en varios bloques a una sola tarea
De forma complementaria al cuadro anterior sobre importante y urgente se puede
introducir un anlisis de valor de las tareas realizadas. En este sentido se puede
utilizar la Tabla de Anlisis ABC como indicadora del valor de las tareas.



Para poder establecer una clara prioridad de las actividades planificadas se pueden
clasificar las tareas en:
Las tareas A o muy importantes son las que tienen un mayor efecto sobre los
objetivos. Slo pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestin, bien
ella sola o en colaboracin con su equipo.





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Las tareas B o importantes son actividades de una importancia intermedia
sobre el objetivo. Incluiremos aspectos que son necesarios para la obtencin
de resultados pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos. Son
por lo general, tareas tambin importantes pero que pueden ser delegables.
Las tareas C o rutinarias son las de menos valor y las que ms tiempo de
trabajo consumen.
Un anlisis ABC no significa ocuparse slo de las tareas A y renunciar a las C, sino
ordenar todas ellas asignando tiempo segn prioridades. Esta decisin significar
asignar ms tiempo a las tareas importantes y llevar esta decisin a la prctica:
Hacer en primer lugar lo ms importante.
Evidentemente la prioridad debe atender a la importancia, pero en funcin de las
realidades ineludibles, se deber combinar con la calificacin de urgencia, para no
dejar nada sin hacer que sea realmente necesario.
En funcin de lo dicho hasta el momento, una planificacin de nuestro da de trabajo
podra ser:
Planificar una o dos tareas de las clasificadas como A (dos o tres horas por
tarea aproximadamente).
Asignar tiempo para el control de 2 3 tareas de las clasificadas como B ( una
hora por tarea aproximadamente)
Reservar el resto del tiempo para las tareas C y para dedicarlo a la
planificacin
Al planificar el tiempo destinado a cada tarea es importante no sobreestimar el
tiempo. La experiencia suele demostrar que normalmente se planifica ms de lo que
realmente se puede llevar a cabo y esto slo conduce a una frustracin innecesaria.
La regla bsica en planificacin de tiempo es planificar slo el 60% del tiempo y dejar
el otro 40% restante como tiempo muerto de reserva.
Por ltimo sealar la importancia de planificarnos nuestro tiempo con una doble
visin diaria y semanal que nos permita tener siempre una visin general de nuestras
tareas, actividades y evolucin de proyectos.







Conocer la misin y
funciones principales
del puesto. Por qu
estoy yo aqu?
Hacer una lista de
tareas, sin orden,
colocndolas todas
conforme nos van
viniendo a la memoria.
Despus establecer un
orden, intentando
separar lo urgente de lo
importante, siguiendo
el cuadro anterior.





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.







Primero dedicarse a
despachar lo urgente e
importante,
normalmente llevar
poco tiempo.
Despus dedicar tiempo
a trabajar en lo
urgente, hay que
centrase en lo
importante. Lo dems
puede esperar.
Existe un maana, las cosas no urgentes pueden esperar, a travs de la planificacin les
dedicaremos la importancia que requieren en el momento adecuado.
Con la delegacin conseguiremos centrarnos en las tareas realmente importantes.





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APOYOS PARA LA PLANIFICACIN DEL TIEMPO
Existen dos tipos de apoyos para gestionar adecuadamente nuestro tiempo: tcnico y
psicolgicos.
APOYOS TCNICOS
Son apoyos tcnicos todos aquellos que nos ayudan a hacer una planificacin
adecuada de nuestro tiempo y de los proyectos a desarrollar. No entraremos a
desarrollarlos en este tema, al no ser objeto del mismo, pero si al menos citarlos
para recuerdo. Entre los ms importantes y usados estn:
Diagramas de planificacin, tipo grfico de Gantt. Tienen la ventaja de que le
ofrecen una visin conjunta de sus progresos en una serie de tareas y
proyectos relacionados con el tiempo
Uso de calendarios. Tanto de vista mensual como semanal. Con esta tcnica
se empieza marcando la fecha lmite de entrega del trabajo y se va marcando
los hitos importantes que debe ir cumplimentando hasta esa fecha. Con este
mtodo del calendario hacia a tras puede ver rpidamente que si falla en
cualquier fecha intermedia, puede acelerar los trabajos para la fecha
intermedia siguiente, y de esta forma siempre tiene presente las tareas
importantes a realizar.
Herramientas y software de programacin. En la actualidad han proliferado
todo tipo de sistemas para llevar una agenda de contactos, tareas hechos
relevantes, apoyados en avisos sonoros, imgenes Todos estos sistemas son
de gran utilidad sin bien es necesaria una planificacin correcta y una puesta
al da actualizada de la misma.
En relacin al uso de agendas tener presente que es un instrumento de
planificacin y organizacin por lo que es necesario sacarle el mximo
partido, para ello es importante recordar:
a. Tener una sola agenda.
b. Utilizarla de bolsillo o al menos cmoda de llevarla siempre consigo.
c. Las ms prcticas son la de vista semanal.
d. Llevarla personalmente, una agenda no se debe delegar.
e. Reagrupar citas al comienzo y final de la jornada.
APOYOS PSICOLGICOS
Los apoyos psicolgicos le van a ayudar a valorar positivamente el trabajo hecho y a
ir enfrentndose en cada paso con mayor energa. Para ello algunos consejos:





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Llegar al trabajo sabiendo que debe hacer ese da, que es lo importante y urgente
que debe resolver, esto es algo que se puede anticipar, una horita el fin de semana
para planificarse la semana entrante, o de forma diaria mientras va al trabajo dar un
rpido repaso a las actividades a hacer ese da. Esto le ayudar a centrarse, a llegar
ya haciendo cosas con energa positiva.
Igualmente cuando abandona el trabajo es importante que deje todo debidamente
archivado y ordenado, su puesto de trabajo limpio, esto le dar sensacin de las
cosas que ha terminado de forma definitiva, pasar al da siguiente las que quedan
en curso, y sobre todo cuando llegue al da siguiente a su puesto, lo encontrar
ordenado y ya sabiendo que debe hacer.
En muchas ocasiones nos vamos a casa con la sensacin de no haber hecho nada en
todo el da, esto no es cierto, en realidad la sensacin es que no hemos hecho nada
de lo realmente importante, y nos olvidamos de las cosas urgentes que hemos ido
resolviendo a lo largo del da. Para evitar esta sensacin y ayudar a planificarnos es
muy til hacer una lista de cosas a hacer e ir tachndolas progresivamente, as
veremos que realmente hemos hecho cosas y nos dar informacin de aquello que
nos queda pendiente.






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CONOCER Y SABER EVITAR LAS TRAMPAS DEL TIEMPO
EVITE LAS TRAMPAS DEL TIEMPO
A lo largo de la jornada nos vemos retrasados en nuestro trabajo por mltiples cosas
externas o internas a nosotros mismos, que nos van atrapando y retrasando en la
resolucin de las tareas importantes a hacer. Y son muchos los directivos que
solucionan su propio trabajo una vez finalizada la jornada laboral. Durante todo el
da no encuentran el momento de hacerlo ya que estn constantemente
interrumpidos por compaeros, visitas no deseadas, conflictos, llamadas telefnicas,
reuniones imprevistas, etc.
La revista Fortune hizo una encuesta entre ms de cincuenta directivos que
ordenaron por orden de importancia los factores que ms influan en la perdida de su
tiempo. La lista fue la siguiente:
Telfono.
Correspondencia, papeleo, lecturas.
Las reuniones y conferencias
Relaciones pblicas
Las visitas e interrupciones.
Los viajes de casa a la oficina.
Las comidas de negocio.
Las personas incompetentes
Exigencias familiares.
Estas interrupciones suponen un sobreesfuerzo por que las horas de la jornada no
bastan, y el directivo tendr que robarle tiempo a su vida privada para poder
resolver su propio trabajo. Y adems muchos de estos factores no previstos actan
con un doble impacto negativo sobre la productividad del directivo ya que por un
lado son derrochadores de tiempo en la medida en que fcilmente pasan de lo
productivo a la improductivo, desequilibrando la correcta asignacin de tareas y
adems son fragmentadores de tiempo lo cual es ms grave pues destroza la eficacia
que cabra esperar del empleo de bloques de tiempo, no slo por la cantidad sino
tambin por la calidad final de nuestro trabajo. Es decir la persona distrae su trabajo
y necesitar un tiempo adicional de arranque para reemprender las tareas.
Desarrollaremos a continuacin algunas de estas trampas a nuestro tiempo,
intentando dar pautas para corregirlas:
Exceso de perfeccionismo. En muchos casos nuestros propios deseos de hacer
las cosas perfectas, es uno de los principales obstculos para no hacerlas a





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tiempo. En su trabajo, hay innumerables momentos a lo largo del da en que
no ser perfecto tiene ms sentido desde el punto de vista prctico y
economizador de tiempo, que tender a la perfeccin. Para ello es importante
eliminar la tendencia a recopilar en exceso informacin, slo la necesaria
para la toma de decisiones, ms all de eso se hace innecesaria o no
relevante.
Superar el miedo a decir que no. A muchas personas le resulta difcil decir
que no y se terminan cargando con tareas que realmente no son suyas bien
por un exceso de querer agradar o bien por deseos de integrarnos ms en el
grupo. La realidad es que muchos aceptan invitaciones por no saber decir que
no o se hacen cargo de trabajos que realmente no les corresponden. Y
finalmente estos actos o tareas terminan destrozando nuestro tiempo. Es por
ello que debemos con tacto y empata a prender a decir que no. Ante un acto
que le invitan agradecerlo, desearles lo mejor, pero decir claramente que
aunque nos gustara no podemos asistir.
Que no te pasen el mono. William Oncken, especialista en gestin del tiempo
de directivos, desarroll una teora que denomin Teora de los monos.
Segn Oncken los problemas son como los monos que si no tienes cuidado
terminan subidos a tu espalda. Esto sucede cuando, por ejemplo, un colaborar
te interrumpe y viene a contarte un problema, a medida que el colaborador
va contndote el problema el mono va pasando de su espalda a la tuya. Si
finalmente el jefe se compromete a ayudarlo el mono ya est en la espalda
del jefe. Hay una diferencia importante entre ser amable con las personas y
un referente con el que pueden contar y otra muy distinta es terminar
hacindoles el trabajo y resolvindoles la cosas.
Educar a los dems a que est ocupado. Muchos directivos se jactan de que
siempre tienen su puerta abierta en todo momento. Es necesario ser cercano
y estar disponible a los dems pero controlando en todo momento la gestin
de su tiempo. Hay momentos en que se puede tener la puerta cerrada, y slo
atender si realmente es algo urgente e importante, todo lo dems se debe
resolver diciendo me parece interesante quedamos maana a tal hora en mi
despacho para verlo. Existe un maana y si acostumbra a la gente a que est
ocupado y eso s les recibe cuando les haya dicho, ser ms respetado por
todos y adems podr dedicarle el tiempo que realmente necesita la persona
que vino a verle. De esta forma ir educando a las visitas internas a que
respeten su tiempo.
Educar a las visitas externas. En relacin con las visitas externas lo ms
eficaz es establecer un horario fijo para recibirles.
Lo mismo debe ocurrir con las interrupciones telefnicas, no es ser ms importante
decir siempre que est reunido, pero cuando est centrado en los temas importantes
o atendiendo una reunin no deben pasarle llamadas, si anotarlas y contestarlas
adecuadamente despus todas ellas. El telfono es uno de los principales ladrones
del tiempo, pero tambin es una imagen que sus colaboradores y clientes tienen de





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su empresa. Estas son algunas recomendaciones para enfrentarse a las interrupciones
del telfono:
Determinar con antelacin cuando se est disponible para atender llamadas y
cuando se est reunido, y trabajando concentrado y mantener el compromiso.
Filtrar las llamadas en funcin de prioridades. Si es necesario, revisar los
criterios de filtraje.
Tener siempre a mano un bloc de fichas en blanco, la agenda y un lpiz.
Con respecto a la preparacin de llamadas:
Agrupar en lo posible las llamadas, con el fin de gestionar mejor el tiempo de
trabajo.
Anotar con anterioridad el plan de la jornada los nmeros de telfono de las
personas a llamar y la documentacin a tratar con ellos.
Preparar las entrevistas telefnicas importantes.
Tomar la iniciativa, es mejor llamar que ser llamado.
Antes de concluir asegrese de que todos los puntos han quedado cubiertos.
EVITAR IRAS Y ACALORAMIENTOS INNECESARIOS.
El problema de la ira, en la gestin del tiempo, es que cuanto ms tiempo tarde en
superar sus efectos para volver a pensar de forma racional y con la mente despejada,
ms tiempo tardar en poder centrarse en lo que realmente le ocupa. Desarrollar un
adecuado autocontrol le permitir no perder en tiempo en exceso con este problema.
Hay muchas tareas que nos gusta hacer y que tendemos a ocuparnos de ellas aunque
no sean de nuestra inmediata responsabilidad, e igualmente en muchos casos
tendemos a aplazar a aquellas cosas que no nos gusta hacer. Ambas cosas pueden dar
lugar a problemas de tiempo y debemos controlarlas adecuadamente.
EL EXCESO DE REUNIONES IMPRODUCTIVAS
o la mala gestin de las mismas es otra de las trampas del tiempo ms frecuentes en
el directivo actual. La reunionitis es un fenmeno en moda y parece que por ser
directivos debemos estar presentes en todas y adems decir siempre algo. Es
imprescindible seleccionar adecuadamente las reuniones a la que se debe asistir y
delegar en otras personas de su equipo otro tipo de reuniones donde su presencia no
es imprescindible. Igualmente pasa con la informacin de copia pasaba sobre las
reuniones o mensajes, cada vez es mayor el nmero de copias que recibimos de todo
y que nos puede llevar incluso horas diariamente en su lectura atenta y contestacin.
Es necesario ponerle freno a esto, pues si no caemos en un exceso de reuniones y de
informacin, donde adems los otros esperan respuesta de nuestra parte pues
estamos informados o hemos participado en una decisin o discusin.





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Igualmente las reuniones dirigidas por nosotros, aunque no es tema para desarrollar
aqu, debemos de optimizarlas al mximo desarrollando las habilidades necesarias
para hacer reuniones eficaces y breves.
LA HORA TRANQUILA
Las grandes ideas no vienen en momentos bulliciosos, sino en la tranquilidad
Nietzsche. Esta famosa frase nos da una idea de la importancia que tiene tomarnos
un tiempo para nosotros mismos dentro del trabajo. Reservarnos una cita, pero con
nosotros mismos. Para ello debemos reservar en nuestra agenda, igual que hacemos
para los clientes o reuniones, una cita con nosotros mismos, reservndola en la
agenda, cerrando las puertas, en esos momentos no estamos para nadie. Y dedicar
esa hora a centrarnos en los problemas ms importantes que tengamos.
Ladrones del tiempo personales Ladrones del tiempo externos
Exceso de perfeccionismo Reuniones, correos, telfono
Falta control Interrupciones
Dispersin constante, saltar de un
trabajo a otro sin terminarlos.
Que nos pasen tareas no propias
Hacer lo que nos gusta o evitar
aquello que no nos gusta
Exceso de burocracia en la organizacin
Exceso de urgencias
Mala organizacin personal
Falta de concentracin, dar vueltas
Falta de delegacin

Enumeracin de los ladrones del tiempo ms frecuentes. Nuestro da ideal, en cuanto
a gestin del tiempo se refiere sera:
Comienzo de la jornada, despertndose descansado, lleno de energa:
desayuna adecuadamente y llega al trabajo con tiempo.
Comienzo del trabajo: Sabe la cantidad de trabajo que har durante la
jornada, con su lista de asuntos a realizar.
Resuelve las interrupciones: Limita la duracin de las visitas, prepara las
reuniones, y reserva tiempo para su trabajo.
Antes de irse a casa: Revisa lo realizado en la jornada y se planifica para el
da siguiente.
El tiempo en casa: es tiempo libre, de satisfaccin personal.









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RESUMEN DE GESTION DEL TIEMPO
Gestionar adecuadamente nuestro tiempo es clave para alcanzar la eficacia en el
puesto de trabajo y en nuestra vida personal y familiar.
Es necesario organizarnos a nosotros mismos antes de querer organizar a los dems
Para organizarnos debemos:
Conocer cules son nuestros objetivos, nuestras responsabilidades claves
dentro de la organizacin, aquello por lo que nos han contratado, nos pagan y
nos felicitarn en nuestro trabajo.
Listar las tareas que hacemos
Distinguir entre tareas activas y tareas reactivas, Diferenciar entre lo que es
importante y urgente.
Programar mi tiempo dando respuesta a las tareas que realmente son
importantes dentro de mis responsabilidades como forma de alcanzar los
objetivos.
Apoyarnos en metodologa para clarificar prioridades. Mtodo ABC.
Reforzar nuestra adecuada gestin del tiempo con herramientas y tcnicas:
Apoyos tcnicos: grficos, calendarios, software.
Apoyos psicolgicos
Conocer y saber evitar las trampas del tiempo
















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DELEGACIN
Podemos definir la Delegacin como el proceso que nos
permite conferir a un colaborador el encargo de realizar
una funcin, concedindole autoridad y la libertad
necesarias para su ejecucin, pero conservando siempre
la responsabilidad final sobre el resultado
La delegacin es una de las principales herramientas
directivas y que requiere de una tcnica adecuada, y
cuyo desarrollo le permitir optimizar su tiempo y el de
los subordinados. Que usted sea el jefe no significa que
sea la persona ms indicada para hacer determinadas
tareas, ni que la empresa le pague por ello. Los gestores
ms eficaces tienen una gran habilidad para delegar funciones y deberes a otros, y
para asegurarse que esas funciones se llevan a cabo con xito. Delegar es importante
para su carrera, dada la cantidad de tiempo que puede ahorrar delegando.
La delegacin es una de las habilidades directivas ms difciles.
Si bien hay que tener presente que la delegacin es una tcnica que funciona a
medio largo plazo, nunca a corto plazo, Un error que se comete habitualmente es
pretender transmitir en una sesin una serie de instrucciones, sin evaluar el grado de
comprensin real que tiene el colaborador sobre las mismas y sin tener en cuenta las
dificultades a encontrar. En estos casos ms que delegando estamos abdicando.
Para delegar correctamente es necesario dejar un tiempo y una puerta abierta para
que nos pueda consultar y transmitir todas sus dudas y dificultades. Y hasta pasar un
tiempo prudente no podemos pedir cuentas de resultados. Por lo tanto la delegacin
conlleva: tiempo, paciencia y seguimiento para asegurarnos de que se hace
correctamente.
Un directivo que no delega no dirige ni puede ejercer liderazgo, y a veces nos
encontramos con directivos que no delegan, alegando razones como:
Falta de tiempo. Efectivamente delegar nos llevar un tiempo de explicar,
supervisar, apoyar al colaborador hasta que finalmente no nos ocupemos de
esas tareas, por lo que en un primer momento requerir ms tiempo. Pero si
no empezamos nunca habremos terminado y cada vez estaremos ms cogidos
en tareas que no nos son propias.
Pensamos que el trabajo es demasiado importante como para correr riesgos,
as que lo hacemos nosotros mismos. Hay que recordar que un buen lder se
debe rodear de personas vlidas a las que desarrolla, pensad que los dems no
van a saber hacerlo en dudar de nuestro equipo e intentar, falsamente,
compensar sus deficiencias con nuestro propio esfuerzo. En realidad detrs de
muchas actuaciones de este tipo lo que realmente se esconde en un mal
directivo que se quiere reservar para l las cosas y as que le valoren por su





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importancia hacindose imprescindible. Este tipo de lderes frenan a las
organizaciones y a los equipos.
Hay trabajado que nos gustan y evitamos delegarlos. Todos los directivos que
han ascendido de ser tcnicos a directivos, les gusta y hasta se relajan
haciendo trabajos que antes hacan. En realidad ahora no se les paga por ello,
y si calcularan el valor de su tiempo haciendo estas labores se daran cuenta
de cmo malgasta la empresa el dinero. Por ello es fundamental evitar caer
en hacer esas tareas que nos gustan, por pura gestin y efectividad de nuestro
tiempo y trabajo, y para delegar de forma efectiva en nuestra gente.
Necesitamos mantener el control. El miedo a perder el control es algo que se
debe superar en la etapa de asegurarnos que el colaborador hace bien el
trabajo. Efectivamente al delegar perdemos el control de cmo se est
realizando la tarea, pero lo que nunca se delega es el resultado obtenido que
seguir siendo responsabilidad del directivo.
Inmovilismo y resistencia al cambio Suele ocurrir en los directivos de
avanzada edad, o con escasa formacin, prefieren mantener su status y
actuar como siempre se ha hecho, introducir cambios para ellos es una
amenaza a sus condiciones actuales.
Miedo a que los reconocimientos sean para sus empleados. Los buenos
directivos saben que cuando se est reconociendo el trabajo de su equipo se
est reconociendo tambin el trabajo propio.
No sabemos cmo delegar. Es una tcnica y se aprende, nadie naci enseado, este
captulo puede ayudar a resolver esas dudas. Y a aclarar las mltiples ventajas que la
delegacin tiene en las organizaciones actuales, no slo para la organizacin y el
empleado sino tambin para el directivo que a travs de ella podr incrementar sus
resultados.
VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Para el directivo
Aumenta la capacidad de direccin y su capacidad para hacer ms. Mediante una
apropiada delegacin lograremos incrementar nuestros resultados, ya que
movilizaremos y coordinaremos ms recursos tanto humanos como materiales.
Permite abordar las funciones realmente de direccin, las ms importantes y por la
que realmente le pagan, liberndonos de tareas rutinarias. Esto implica la posibilidad
de adentrarnos en nuevos proyectos en nuevas ideas.
Crea un respaldo propio. Tendr un equipo de trabajo a disposicin de obtener
resultados, ms implicados y profesionales cuanto ms se haya preocupado en
delegar y desarrollar a su equipo.





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Para el empleado
Desarrolla sus habilidades, la adopcin de nuevas tareas y responsabilidades es un
reto de desarrollo personal y profesional; de ganar experiencia y desarrollar el
talento propio.
Incrementa la involucracin y motivacin de los empleados, tanto en el grupo como
en la empresa.
Para la empresa
Incrementa la productividad. Al optimizar los recursos y aprovecharlos al mximo
tanto al propio directivo como a sus colaboradores. Adems de promover un
ambiente adecuado donde se trabajan mejor y se da el escenario apropiado para la
aportacin de ideas.
Reduce el retraso en la toma de decisiones. Las organizaciones mejor a la toma de
decisiones si hay ms personas implicadas en la resolucin y en dar ideas.
Aporta ideas, enfoques nuevos y nuevas formas de trabajar.
Desarrolla a cada miembro del equipo y sus capacidades profesionales. Teniendo ms
gente preparada para promocin y/o rotacin.
CMO LLEVAR A CABO LA DELEGACIN.
1. Identifique que funciones se pueden delegar. El primer paso es la delegacin es
identificar que funciones o tareas dentro de una funcin principal, se pueden delegar
y que las realice un colaborar dedicndose el directivo as a sus tareas importantes.
En principio siempre se piensa en tareas que no nos gusta realizar, esto es un error,
debemos empezar por aquellas que nos gusta hacer a nosotros, la razn es que
daremos mejor las instrucciones de cmo hacerlas, y con ello tendremos ms
oportunidades de buen resultado.
2. En segundo lugar hay que seleccionar a la persona adecuada en quien delegar.
Para ello es fundamental conocer bien a su equipo e incluso apoyarse en
valoraciones del desempeo anteriores o test de personalidad laboral y de anlisis de
potencial. Es importante conocer a fondo al equipo y aprovechar sus posibilidades y
creatividad. Sus conocimientos, experiencia, intereses, disponibilidad Un grave
error es elegir a una persona dndole una delegacin como premio a su fidelidad,
antigedad en la empresa o bien por compensar poder interno por que antes haba
delegado en una persona y ahora le toca a otra. La eleccin de la persona se debe
hacer en funcin de sus capacidades y asegurndonos que realmente esa persona
quiere y por lo tanto ser un xito la eleccin de la persona y reduciremos
considerablemente el peligro de equivocarnos.
3. Explicar la tarea. Lo realmente importante es que el colaborador alcance a
comprender los resultados finales que esperamos, los objetivos, e indicarle como lo
hacemos nosotros. Al delegar delega los resultados no la forma de hacer el trabajo,





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cada persona tenemos nuestro estilo, nuestra forma de hacer la cosas, por lo que en
l como hay que dejar la suficiente libertad de accin.
4. Dar tiempo. En un primer momento hemos delegado una funcin, ahora el jefe lo
que debe hacer es mantenerse prximo, supervisando de forma cercana, Este control
le va a asegurar que su colaborador no slo realiza la tarea sino que adems la
realiza bien, que es realmente el objetivo que perseguimos al delegar.
cuando enseamos a un hijo a nadar no le tiramos a la piscina y nos vamos,
nos quedamos prximos a l, ofrecindole nuestra mano, cuando no la
necesita nos mantenemos cercanos corrigindole pequeas cosas y despus le
dejamos solo. El proceso de tiempo en delegacin debe ser de igual forma.
5. Mantener un control sobre los resultados. Una vez que el colaborador ya sabe
hacer la tarea slo le debe remitir los resultados obtenidos, estableciendo controles
peridicos sobre los resultados de la tarea delegada.
En todo momento se debe llevar un control positivo sobre el subordinado que se
sustenta bsicamente en establecerle los objetivos y resultados de forma clara,
dejarle independencia de trabajo y mantenernos cercanos para apoyarle en lo que
necesite. Nuestros colaboradores, una vez delegada la tarea, o en el transcurso de la
delegacin, nos deben de percibir como una persona cercana, a la que recurrir para
obtener ayuda, en ningn momento debemos ejercer un control estricto slo sobre
resultados y que se perciba de forma coercitiva.
Mantener control sobre los resultados significa tambin dejar independencia en la
forma en que lo hace y darle autoridad en las decisiones que debe ir tomando para
lograr el resultado.
encargamos a un colaborador que nos sustituya en una reunin con alto nivel
de carga tcnica donde bamos a ir los dos, pero finalmente slo asistir
l.Por cuestiones personales el jefe debe ausentarse del pas durante una
semana y ha dado instrucciones concretas de que no se le moleste. El jefe da
instrucciones de que vaya a la reunin segn tenamos previsto cogiendo el
avin de las seis de la maana para estar en Madrid a las nueve y poder as
asistir a la reunin que comienza a las diez, y que mantenga una reserva de
hotel para esa noche por si la reunin se alarga. A la vuelta, el jefe a primera
hora, le llama su despacho para que le informe de los resultados de la
reunin. Encontrndose que finalmente no haba ido pues por problemas de
niebla se suspendi el vuelo y al no estar autorizado para ir en su propio
coche o coger un coche de alquiler decidi quedarse en el trabajo. Llam a la
persona encargada de reservas de viaje de la compaa quien no le autoriz a
coger un transporte alternativo, pues en el procedimiento de la empresa se
recoga expresamente que a ese destino los viajes se harn siempre en Avin
Este ejemplo, sin duda exagerado y que puede extrapolarse a la falta de toma de
decisiones dentro de una organizacin, muestra la necesidad de que cuando
delegamos a cualquier nivel se debe delegar la autoridad para la toma de decisiones





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que permitan alcanzar los resultados esperados. En el ejemplo lo importante no es el
procedimiento de viajes, que sin duda debe haberlo en toda compaa, sino la
autoridad necesaria para adecuar los procedimientos o tareas al fin perseguido. Aqu
lo que el jefe espera de su colaborador es el resultado de la reunin, el objetivo que
realmente le haba delegado.
6. Ir agrandando el crculo de delegacin, cada vez asignando ms tareas a ms
miembros del equipo, a fin de conseguir la mayor eficacia del equipo. En este punto
muchos directivos suelen fallar ya que al elegir la persona para otorgar la tarea
suelen tener sus preferencia, con lo que suele producirse un exceso de delegacin en
algunos miembros del equipo, frente a otros con escasa delegacin. Esta distribucin
no equitativa de tareas suele ir en contra del rendimiento del equipo pues termina
inutilizando a nuestras personas claves, por simple exceso de trabajo y
responsabilidad, al tiempo que trae desmotivacin generalizada a todos.
7. Intercambiar responsabilidades Una buena forma de hacer desarrollar a todo el
equipo y ganar en aportacin es, en la medida de lo posible, alternar y rotar las
responsabilidades que hemos ido delegando. De esta forma conseguiremos
polivalencia en nuestros equipos.
8. Conceder derecho al error. Un colaborador puede equivocarse, como lo podemos
hacer nosotros, ese derecho se le debe reconocer, y no pasa nada, en cualquier caso
el jefe slo puede estar encima y hacer una delegacin correcta para evitar que
ocurra, y asumirlo conjuntamente con el subordinado en caso de error.
El siguiente grfico muestra los pasos precisos para una correcta delegacin y que en
todo momento hemos de tener presentes:

QU TAREAS A DELEGAR
La delegacin debe tener un primer propsito en beneficio propio: facilitar el logro
de nuestros propios objetivos, aumentando nuestra propia capacidad, lo que requiere
simplificar nuestro propio trabajo, y estar en posicin de aspirar a otras tareas ms
importantes para lo que precisamos de tiempo.
Y desde el punto de vista de la empresa y el equipo debemos delegar para conseguir
el desarrollo profesional de nuestro equipo.
Abordaremos aqu las funciones a delegar a los colaboradores como individuos, las
funciones que resultan ms efectivas si las delegamos son:
Elegir las
tareas a
delaegar
Elegir a la
persona
adecuada
Explicar las
tareas y dar
tiempo
Seguimiento
por
resultados





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Aquellas funciones que no dominamos y que un colaborador puede
desempaar tan bien o mejor que nosotros. Un buen directivo es aquel que se
rodeada de gente vlida en aquellos aspectos que el domina menos para
sentirse apoyado por ellos, por otro lado no sabemos de todo, y tampoco se
nos pide eso.
En una orquesta el director de orquesta no tiene por que saber tocar
todos los instrumentos y aunque los sepa, en ningn caso se le pide
que lo haga mejor que los miembros de la orquesta, se le pide
comprensin general y coordinacin de movimientos. Un buen
directivo es aquel que tiene visin general, sabe escuchar y tomar
decisiones
Como norma de oro debemos delegar todo aquello que pueda realizar
suficientemente bien uno de los colaboradores.
Recordando el principio de Pareto todas aquellas tareas que engloban el
ochenta por ciento de tiempo y que slo le aportan el veinte por ciento de los
resultados de su funcin. Es la mejor forma para ser eficaces en nuestro
trabajo y en nuestra posicin, no se nos paga por estar o por trabajar ms sino
por los resultados obtenidos .
Es decir, y de forma general, general debemos delegar todas aquellas tareas
que, en gestin del tiempo, estudibamos como No importantes y No
urgentes, aquellas que no corresponden directamente con nuestros objetivos
personales, aunque en ocasiones si delegaremos parte de tareas relacionadas
con nuestros objetivos. Y que en la clasificacin de tareas estaban situadas en
BC. Normalmente no delegaremos las tareas del grupo A, pues debern recibir
por nuestra parte prioridad absoluta, y si las delegamos debemos de vigilar
muy estrechamente sus resultados.
Tareas dedicadas a la recopilacin de informacin. Si bien nos puede relajar
navegar por internet, leer revistas, peridicos, boletines oficiales el trabajo
de un directivo es analizar la informacin debiendo otros encargarse de
recopilarla.
Tareas sencillas, rutinarias y/o sistemticas. Estas tareas pueden ser
enseadas y aprendidas en un tiempo corto por el colaborador. En estos casos
de tareas es interesante que contemos con algn manual de procedimientos
de cmo realizar la tarea, manual realizado bien por nosotros o que le
pidamos al propio colaborador que redacte con el fin de fijar mejor el
conocimiento. Para mejor gestin del conocimiento dentro de una empresa es
fundamental que este tipo de tareas, sean ms o menos complejas, estn
redactadas en procedimientos y estilos de trabajo a fin de que puedan ser
realizadas por otras personas, atendiendo as si tenemos equipos con alto
nivel de rotacin por salidas de la empresa, promociones internas o movilidad
geogrfica. O sencillamente para conseguir mayor polivalencia de nuestros
equipos.





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Subrogar roles. Es decir declinar y delegar la asistencia a determinadas
reuniones, actos sociales, conferencias. En algunos casos ser imprescindible
que asista el directivo en persona, pero en la mayora se puede delegar en
colaboradores que adems estarn encantados de poder representar a su
empresa.
Tareas que requieren una fuerte especializacin tcnica. Aqu es necesario
ms que nunca buscar a la persona adecuada con alto dominio de la materia
Por otro lado hay una serie de tareas que nunca deberemos delegar y que tienen que
ver con:
Tareas que puedan generar conflictos o resultados no deseables para el grupo,
como por ejemplo la valoracin de desempeo de nuestros subordinados, el
hacer un informe confidencial etc.
Tampoco deberemos delegar las tareas urgentes ya que como hemos dicho al
principio la delegacin es una tcnica que funciona a medio largo plazo. Una
tarea urgente no se debe delegar salvo que estemos muy seguros de que el
colaborador realmente la sabe hacer bien, en caso contrario estaremos
abdicando y comprometiendo a nuestro colaborador.
De de forma evidente no se deben delegar las tareas que son propias del
directivo, aunque si, como decamos ms arriba parte de ellas. Entre esas
tareas no debemos delegar el establecimiento de objetivos, la asignacin de
funciones, aspectos disciplinarios y motivadores, el control y seguimiento de
las tareas.
No sern delegables tampoco la gestin de personas a su cargo. Los
reconocimientos y recompensas al buen trabajo de los empleados tienen ms
impacto si vienen del directivo, cuando esta tarea se delega el efecto del
reconocimiento se ve mermado, incluso puede llegar a ser hasta negativo
pues el trabajador puede percibir que su reconocimiento realmente es una
simple cuestin formal.
Nunca se delegara el establecimiento de metas y visin empresarial a largo
plazo. Un directivo cuanto ms alto sea su nivel tiene una visin ms amplia
de la compaa o de su rea de negocio, y aunque puede pedir apoyos en este
sentido pero bajo ningn concepto estas obligaciones son delegables.
En pocas de crisis o restructuraciones no se deben delegar la toma de
decisiones importantes que conlleven el cierre de secciones,
restructuraciones de personal, establecer polticas estratgicas.
LA ORGANIZACIN DEBE ESTAR MADURA PARA UNA DELEGACIN
EFICAZ
No basta con que nosotros sepamos delegar de forma adecuada, sino tambin que la
organizacin en que trabajamos est suficientemente madura para la delegacin,





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para ello se deben de dar una serie de condicionantes que de no existir deberamos
propiciarlos:
Poltica de unidad. En muchas organizaciones se trabaja por rdenes directas
de la direccin general, en muchos casos saltndose a sus mandos y
dirigindose a subordinados de stos. Una organizacin debe tener una
estructura organizativa, unos objetivos de organizacin y de reas funcionales
compartidos y respetados por todos, trabajando de forma comn, a fin de que
cada directivo pueda en sus reas desarrollar equipos y delegar de forma
eficaz.
Problemas organizativos. Nos encontramos en muchos casos organizaciones
excesivamente rgidas con organigramas complicados que frenan la innovacin
y la creatividad, factores que deben estar presentes en una organizacin que
quiera implantar planes de delegacin. O todo lo contrario organizaciones de
nueva creacin donde no estn claros los organigramas ni las funciones y
donde todo se hace por impulsos. En cualquiera de los dos casos, y para una
delegacin eficaz debemos empezar por arreglar la organizacin antes de
delegar.
Mantener el principio de jerarqua. Todo empleado en una organizacin tiene
un jefe, este principio de jerarqua debe ser respetado para la claridad en la
toma de decisiones. Es lo que en anlisis de organizacin se conoce como
unidad de mando. En las organizaciones actuales es cierto que adems de una
dependencia jerrquica se introducen dependencias funcionales pero que no
deben romper este principio elemental pues sino la delegacin sera
imposible.


Propiciar una cultura participativa y democrtica. La delegacin es una cosa
de dos, y no podemos permitir que las personas a las que se delega no
terminen de asumir sus responsabilidades y continuamente pregunten antes





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de hacer o tomar una decisin. Esta delegacin hacia arriba son propias de
organizaciones donde los directivos nunca ceden realmente la autoridad. Se
debe exigir a los colaboradores que tomen decisiones en todo lo que se les ha
delegado y slo deleguen hacia arriba cuando se escapa de su mbito de
actuacin.
Ausencia total de programas de formacin y reciclaje. Para delegar es
necesario contar con personas cualificadas y actualizadas en los
conocimientos y habilidades. Uno de los primeros requisitos que ha de cumplir
una empresa antes de iniciar un programa de delegacin es analizar los dficit
de formacin de su personal y establecer los programas para aumentar sus
capacidades y habilidades.
Conocer los objetivos. Difcilmente podremos saber nuestras prioridades y
nuestras tareas importantes si desconocemos nuestros objetivos, y por lo
tanto mal podremos establecrselos a nuestro equipo. Por lo tanto lo primero
es conocer realmente mis funciones, responsabilidades y objetivos para a
partir de hay que trabajar de forma eficaz tanto en gestionar el tiempo propio
como el de los colaboradores.
mbito de control. Necesidad de mantener una estructura compensada de
responsabilidades. Una persona puede dirigir de 7 a 9 colaboradores con
tareas distintas, de forma eficaz, si este nmero crece es necesario introducir
un elemento intermedio de mando para que la direccin y delegacin sea
eficaz.
Falta generalizada de un manual de funciones, de una descripcin de puestos
donde queden claras las funciones y responsabilidades de cada miembro de la
organizacin, as como su mbito relacional y de dependencia.
Hay que ser consciente de que cuanto ms claras sean las definiciones de
funciones de los puestos o de los departamentos, de las actividades que han
de desempear, de la autoridad que se delega y que cada uno tiene dentro de
la organizacin y de las relaciones interdepartamentales, ms fcil ser la
delegacin puesto que se har en un entorno organizado.
Falta de planificacin. Una organizacin no planificada es una organizacin
que trabaja al da a da, con un exceso de rdenes y de improvisaciones que
hacen muy difcil una delegacin efectiva.
Principio de la indisolubilidad de la responsabilidad. Un directivo siempre es
el responsable ltimo de las decisiones de su rea, aunque hayamos delegado
responsabilidades y autoridad la responsabilidad ltima no se delega.
Principio de igualdad entre autoridad y responsabilidad. La responsabilidad
que se da al colaborador no puede ser mayor ni menor que la autoridad que se
le confiere





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Por lo tanto es necesario conocer la organizacin donde nos encontramos y sus
niveles de desarrollo de lo aqu expuesto, teniendo en cuenta sus faltas para una
delegacin actual e ir corrigindolas en un futuro.
QU HACER CUANDO SALE MAL
Hay que reconocer que a veces, pese a la mejor de las intenciones, la delegacin no
da los resultados esperados. Para comprobar si realmente hay algn problema o todo
se va desarrollando bajo lo previsto, el secreto esta en hacer un seguimiento de las
tareas o funciones delegadas y del personal que las lleva a cabo a travs de:
Seguimiento personal. Visite personalmente a sus colaboradores y compruebe
in situ su progreso de forma regular.
Muestras. Revise con asiduidad las muestras de su trabajo, y compruebe que
cumplen con los parmetros de calidad acordados.
Informes de progreso. Solicite informes a sus colaboradores donde les
indiquen como va evolucionando todo, y si tienen algn problema.
Implantar un sistema de seguimiento formalizado. Por ejemplo un sistema de
seguimiento informatizado sobre tareas, fechas de entrega, resultados
obtenidos.
Si al aplicar estas tcnicas de control se observa que el empleado tiene ms
dificultades de las previstas para hacer sus trabajos, lo que puede hacer es:
Aumentar el control. Dedicar ms tiempo a los empleados que tiene
problemas, evaluando muy de cerca su rendimiento.
Asesoramiento. Aumente el asesoramiento, de una forma clara y franca en
todo momento, estableciendo planes conjuntos para modificar los errores.
Rescindir la autoridad y delegacin. Si finalmente no consigue los logros
esperados no le quedar ms remedio que rescindir la delegacin y estudiar
ms adelante la posibilidad de darla. O bien reasignar actividades a
empleados que estn ms capacitados.
CONTROLAR LOS PROGRESOS
Como se puede observar en el apartado anterior la clave de la delegacin est en el
control, un control positivo, no slo durante el proceso de delegacin, sino durante
toda la actividad directiva, y de hecho controlar es una de las cuatro facetas claves
de un directivo.
No basta delegar una tarea y/o funcin y marcharse sin ms, los directivos deben
controlar los resultados de la delegacin para controlar que todo se lleva a cabo de
forma correcta y en el tiempo esperado. No se trata de vigilar cada movimiento ni
como se hace la tarea, sino de controlar los resultados finales y los progresos y
evolucin del trabajo.





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Pero en direccin de personas, y el control es una faceta de la direccin, tenemos la
mxima de que cada empleado es nico, por lo que conociendo nuestros empleados
deberemos adaptar la forma de control a cada uno. Los empleados recin
contratados o sin experiencia requieren de una mayor atencin que los que lleva
tiempo en sus puestos, mientras que los empleados ms experimentados el nivel de
control debe ser menor, de hecho si vigila a alguien con gran experiencia y buenos
resultados podran sentirse ofendidos y pensar que no confa realmente en ellos.
Teniendo en cuenta que delegamos a personas, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos para que el control sea ms eficaz:
Acomodar el estilo de control a cada empleado. Si se trata de un empleado
que le gusta trabajar de forma independiente y es capaz de hacer sus
funciones, se debe establecer un control slo por puntos crticos. Si por el
contrario necesita ms atencin, bien porque carece de experiencia, porque
tiene tendencia a trabajar ms en grupo cree un sistema de reuniones de
seguimiento.
Emplear un sistema escrito o informtico para llevar a cabo el seguimiento de
tareas. Un sistema que le permita hacer un seguimiento efectivo, y sobre todo
utilizarlo de forma regular
Mantener abierta siempre las lneas de comunicacin con sus colaboradores.
La comunicacin abierta y sincera es crtica en el proceso de delegacin y
contribuye a generar confianza entre ambas partes. Los empleados deben
saber que le deben comunicar cualquier problema que tengan y el directivo
debe asegurarse de que realmente lo hacen. Para potenciarlo hay que evitar
la tentacin de castigar a los empleados cuando hacen algo mal, para evitar
ocultaciones posteriores de informacin.
Hacer un seguimiento de los acuerdos alcanzados con los trabajadores. La
delegacin requiere confianza, por un lado el directivo confa en que el
empleado hace de forma adecuada la tarea delegada, y el empleado confa en
la autoridad del directivo y en su apoyo para llevarla a cabo. Y este acuerdo
no escrito hay que mantenerlo a fin de no erosionar la confianza depositada.
Recompensar el rendimiento cuando ha cumplido las expectativas, e intente
ayudar para mejorar una actuacin de un colaborador cuando ha quedado por
debajo de las expectativas deseadas.
Las alabanzas se hacen en pblico y las crticas en privado
EL PAPEL DE JEFE Y COLABORADOR EN LA DELEGACIN
La predisposicin y forma de actuar del feje y del colaborador en el acto de la
delegacin es fundamental para que esta se haga de forma efectiva. Presentamos a
continuacin un cuadro resumen de cul deben ser la forma ms adecuada de unos y
otros. Como ya se ha dicho la delegacin en realidad es cosa de dos dentro de una
organizacin que sea propensa a establecer polticas de delegacin. Y si bien un





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directivo debe tener la voluntad de delegar y la tcnica adecuada de cmo hacerlo,
siguiendo la estructura que ya hemos presentado, el subordinado debe igualmente
tener el espritu de superacin, la seguridad en s mismo y las ganas de asumir
verdaderamente ms funciones y responsabilidades. En muchos casos estas
indefiniciones de los subordinados son la causa del fracaso de la delegacin.
EL PAPEL DE QUIEN DELEGA EL PAPEL DEL DELEGADO
- Comunicar claramente. Dedicarle el
tiempo y esfuerzo necesario hasta
tener la certeza que el subordinado ha
entendido el encargo, su mbito de
trabajo y responsabilidad y lo que se
espera de l. No slo al colaborador
sino tambin a su mbito de
influencia.
- Asumir iniciativa. El colaborador no puede
tener una actitud pasiva de esperar a que el
jefe hable y entonces el actuar. Debe coger
iniciativa sobre las funciones delegadas
demostrando resultados. La delegacin se
hace por conviccin entre dos personas.
- Precisar la autoridad que se concede.
Cuando se delega se comparte
autoridad, y la persona en quien se
delega precisa de esa autoridad para
llevar a cabo las funciones.
- Ser leal con el jefe. Siempre se debe respetar
el criterio del jefe, mostrarle disconformidad si
as se considera, pero finalmente permanecer
fiel a l.
- Controlar los resultados no el mtodo.
Se delegan funciones,
responsabilidades, no la forma de
trabajar, en esta se debe dejar
independencia.
- Decidir en funcin de las metas personales.
Cuando se recibe una delegacin es porque la
organizacin precisa de un crecimiento, es
necesario estar alineado con los intereses de
la organizacin.
- Establecer objetivos y seguimiento de
resultados. Como forma de ver el
desarrollo del trabajo y poder ayudar
al colaborador si este lo precisa.
- Informar al jefe. Igual que el jefe debe controlar
los resultados el delegado debe mantener
informado al jefe sobre la evolucin de su
trabajo. Si esta comunicacin no se da,
estaramos ante una abdicacin no delegacin,
hay que dejarlo claro.
- Confiar en la persona elegida y en su
forma de hacer el trabajo. El delegado
debe de gozar de ms libertad
conforme va adquiriendo ms
experiencia y competencias
- Desarrollo continuo. Al aceptar ms
responsabilidad y funciones, se acepta
tambin desarrollarse en conocimientos y
profesionalmente sobre esas funciones o
nuevo puesto
- Reconocerle el xito en privado y en
pblico y apoyarle en los fracasos y
dudas.
- El puesto es de la persona que lo ocupa, y se
desarrollar tanto como la persona quiera o
est dispuesta a hacer.
- Mantener la delegacin. Nunca se debe
delegar unas funciones y dar marcha a
atrs temporalmente y despus volver a
delegar. Estos cambios desmotivan al
colaborador y crean confusin en el
equipo.


Merece especial desarrollo, dentro de los factores expuestos en el anterior cuadro, el
tema de los niveles de autoridad que debe delegar el jefe, pues en muchos casos es
uno de los motivos principales de fracaso en la delegacin. Ya que el directivo medio
desea delegar funciones pero se resiste a delegar la autoridad a los colaboradores y
sin esta delegacin de autoridad difcilmente se puede llevar a cabo la ejecucin de
las funciones.





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La actuacin habitual de los jefes en la delegacin de autoridad se adecan a alguno
de los modelos siguientes:
NIVEL 1. Faciltame la informacin disponible y yo tomar la decisin.
NIVEL 2. Una vez que tienes claro, como jefe, que la persona es capaz de
recabar de forma adecuada la informacin, hay que invitarle a que proponga
soluciones y alternativas para analizarlas conjuntamente. Coge la
informacin disponible y dime posibles acciones que haras con ella.
NIVEL 3. Cuando se ha comprobado una actitud adecuada en el anlisis de
informacin y alternativas posibles adecuadas, se debe pasar a este tercer
nivel, que se correspondera a Dime directamente cul es tu plan pero no
actes sin mi aprobacin, para pasar inmediatamente a cuando tengamos
claro la idoneidad de las reflexiones y planes que tengan en cuenta todos los
puntos de vista necesarios a Dime cul es tu plan y acta si no te digo lo
contrario.
NIVEL 4. Se corresponde con la delegacin ya madura en la que hay confianza
en la toma de decisiones de la persona elegida. Acta y mantenme
informado
NIVEL 5. Acta por tu cuenta, analizamos resultados.
Normalmente estos niveles de autoridad suelen establecerse en funcin de distintas
razones:
Tipo de liderazgo. En cuyo caso las personas que se mantienen en los niveles 1
y 2 nunca llegan a delegar autoridad realmente, ni responsabilidad. Son
siempre omnipresentes y no permiten el desarrollo de sus colaboradores.
Un directivo que vaya aplicando adecuadamente la delegacin debera, en
funcin de la madurez del colaborador, ir pasando por los distintos niveles
con el objetivo de situarse en el nivel 5.
Si bien existen situaciones en que el nivel de autoridad no tiene que ver con
el estilo de liderazgo sino con la tarea/o funcin en s misma, en esos casos la
delegacin de autoridad se debe enfocar de modo distinto:
Riesgos inherentes a una decisin. En este caso, si el riesgo es muy alto, o la
importancia de la decisin tomada tambin, podr ser normal delegar hasta
un nivel 3, ms por cuestin de buscar consenso y reforzarse como equipo que
por una cuestin de desconfianza hacia el colaborador.
Decisiones que son realmente propias del directivo, en estos casos se delega
parte de tareas, recogida de informacin. Pero no se haban delegado las
funciones y toma de decisin propiamente dichas.






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TIPOLOGA DE DIRECTIVOS INEFICACES EN DELEGACIN
Existen cuatro tipos de directivos que nunca delegaran de forma adecuada, de forma
genrica responden a los siguientes tipos descritos:
El Supermnager. Tras alguna experiencia delegando, descubren que ellos son
capaces de hacer todo y mucho mejor que nadie, los dems realizan los trabajaos
con un nivel de calidad muy inferior al suyo. Por lo tanto no delega nada y lo hace
todo el mismo.
Lo mejor no es lo ms adecuado Shakespeare. (Cuando algo sirve ya tiene
calidad suficiente)
El jetmnager. Es muy rpido o cree serlo en realizar las tareas. Piensa que con el
tiempo que debe invertir en explicar las tareas, los objetivos los procedimientos de
trabajo, discutir las estrategias, ensear y formar a la gente, le sale ms rpido y
rentable hacerlo l mismo.
El arte de dirigir es incompatible con el activismo, la delegacin le
permitir tener un equipo de alto rendimiento que le permitir afrontar
nuevos retos
El Heroemnager. No quiere parecer desocupado ni que la gente crea que es un
tirano. Cree que si en la empresa hay que trabajar su obligacin es dar ejemplo y
trabajar ms que nadie.
De todos los msculos que hay en una empresa el ms importante es el
cerebro. El talento y la inteligencia son las herramientas bsicas del
dirigente.
El aristomnager. Desea retener los conocimientos y habilidades especficos de las
tareas que realiza. Piensa que a travs de la delegacin transmite sus conocimientos
a otros, sus secretos y su ciencia. No est dispuesto a mezclarse con el populacho.
El Abdicador. Confa plenamente en la gente, hasta el punto que no dedica tiempo ni
en planificar la delegacin ni en explicar nada, el otro debe saberlo por s mismo, no
delega, abdica directamente las responsabilidades, aunque se reserva la autoridad.
Este tipo de jefe es muy peligroso pues en apariencia te da su confianza, pero
realmente ni sus conocimientos ni su apoyo. En estos casos normalmente al tiempo se
pierde la confianza y al colaborador entonces no le queda nada.
EL LDER COACH
Una de las funciones de un directivo es ensear a sus colaboradores y desarrollar sus
equipos, no slo en funciones tcnicas, sino en mostrarles la cultura de empresa, la
visin que desde cada puesto de debe tener y el conocimiento de la compaa y
entorno necesarios para la toma de decisiones eficaces.
Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suyas. Goethe.





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Hasta aqu hemos hablado de la importancia que tiene asesorar al empleado,
mantener un control positivo y mantenernos cerca de l como elementos claves en el
proceso de delegacin. Este asesoramiento, enfocado a desarrollo del talento
humano, encuentra en la teora del lder coach una de las novedades ms
interesantes de la gestin directiva actual, y que complementa de forma adecuada
este captulo dedicado a la delegacin.
El coaching se basa no tanto en transferir nuestros conocimientos sino en desarrollar
la potencialidad de nuestro colaborador. Las finalidades del coaching son:
Desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y
eficaz.
Realizar con el colaborador aproximaciones que nos permitan trabajar en la
mejora de su rendimiento.
Conseguir definir metas claras, y establecer un plazo especfico para
alcanzarlas.
Usar el coaching es adoptar, por parte del directivo, un rol de facilitador o
generalista. Este rol va orientado a resultados, como no puede ser de otra forma en
el mundo empresarial, pero teniendo de muy en cuenta a las personas y sus talentos
para alcanzar los resultados, por lo que es un estilo de liderazgo ms acorde con las
organizaciones que confan claramente en el desarrollo de personas y en el
aprendizaje permanente, uno de los requisitos que debe existir en una empresa que
se enfrente a un proceso amplio de delegacin.
Los objetivos del coaching seran por lo tanto:
Mejorar el rendimiento de los colaboradores
Desarrollar el potencial del personal
Mejorar las relaciones director-colaborador
Fomentar el liderazgo
Facilitar la motivacin
Aumentar la autoestima
A largo plazo promueve la independencia de la gente.






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RESUMEN DE DELEGACION
La delegacin es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una funcin, concedindole autoridad y la libertad necesarias para su
ejecucin, pero conservando siempre la responsabilidad final sobre el resultado
La delegacin presenta varias ventajas:
Para el directivo Para la empresa Para el empleado
Le permite centrase en
tareas ms importantes de su
funcin y conseguir mejores
resultados.
Aumenta la productividad Desarrolla las habilidades
Aborda ms funciones
importantes al disponer de
ms tiempo
Disminuye tiempo en la toma
de decisiones
Mayor involucracin y
motivacin
Crea un respaldo de
colaboradores
Mayor aporte de ideas y
puntos de vista
Desarrollo profesional

Las fases para una delegacin eficaz son:

De forma general se podrn delegar todas aquellas tareas que no tengan que
ver con la funcin principal del puesto y las que requieran de un nivel de
conocimiento tcnico altamente cualificado.
Para asegurar el buen resultado de la delegacin es necesario desarrollar un
control positivo y efectivo sobre la evolucin de la misma, adecuando el
control y liderazgo a las caractersticas de cada colaborador, tanto por su
experiencia como estilo de trabajo.
El papel del directivo y del colaborador en un proceso de delegacin de
basarse en la voluntad, respeto y confianza mutua.
Dentro de la tipologa de liderazgo ms adecuado para llegar con xito en un
proceso de delegacin, est el lder facilitador que con las aportaciones de
metodologa del lder coach puede conseguir unos excelentes resultados en la
delegacin y desarrollo del talento de los colaboradores.

Elegir las
tareas a
delaegar
Elegir a la
persona
adecuada
Explicar las
tareas y dar
tiempo
Seguimiento
por
resultados





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CASOS PRCTICOS
CASO I. ENCARGO DE REORDENACIN DE ESPACIOS EN OFICINA
Janet me parece que ya no queda sitio suficiente en la oficina para guardar ms
cosas. Hay cajas de material de escritorio por el suelo, detrs de las mesas, varios
armarios estorban en el pasillo y pilas de papeles se amontonan encima de cada
mueble. Todo est en desorden con una apariencia fatal y sin espacio.
Te podras encargar de la situacin y pensar en el modo de colocar el mobiliario de
manera que se puedan instalar nuevos estantes, armarios y archivos adicionales, o
cualquier cosa que necesitemos a fin de ganar espacio y tengamos una imagen de
oficina ms presentable.
Ponte en contacto con proveedores de muebles de oficina para ver qu es lo que
tienen y que ideas nos pueden dar, aqu tienes los proveedores habituales usa estos o
los que tu consideres. Si es posible podramos hacer todo el cambio para verano, an
quedan cuatro meses y por presupuesto no nos deberamos gastar ms de 36.000
euros. Cualquier problema que te surja no dudes en comentrmelo.
(Hasta aqu todo correcto, el nuevo jefe encarga un trabajo puntual,
explicando la situacin de partida, el objetivo que se quiere, los medios
posibles con los que se cuenta, el presupuesto de gasto y est disponible para
hacer un seguimiento conjunto. Adems es una tarea ideal para delegar, el
directivo puede pasarse horas mirando catlogos, recibiendo proveedores,
analizando mapas de distribucin, estudiando capacidades de armarios.
Algo que en s no es su trabajo y que no se debera permitir.)
Por ejemplo Janet yo creo que este grupo de armarios archivadores debera quitarse
de aqu y ponerse apoyados contra la pared. De esa forma en su lugar podamos
poner unas estanteras cerradas para la papelera de oficina. Esas estanteras las he
visto en Muebles de Oficina Martnez , dgale que llama de mi parte somos viejos
amigos y le atender estupendamente adems de hacernos buen precio. Y ya de paso
pdale tambin presupuesto de esos armarios que van desde el suelo hasta el techo
que sera ideales para colocarlos en esa pared que no tiene ventanas dejndolos
mezclados con estantes y puerta y si fueran de color amarillo dara alegra a esa zona
oscura. Por su parte esas cajas de archivos, que se hallan sobre los armarios
deberan.
(En este segundo prrafo hay bastantes deficiencias de delegacin, el jefe le
dice a Janet que es lo que quiere, sino como lo quiere. Hay que recordar que
cuando se delega se delegan responsabilidades no el cmo hay que hacer las
cosas. Una vez que hemos explicado todo esto a Janet ella ya no buscar otro
proveedor e intentar colocar todo respetando al mximo las instrucciones de
donde y como y de qu color quiere las cosas. De esta forma hemos roto la
creatividad del colaborador, y su motivacin. Slo hemos transferido rdenes
que debe cumplir de forma detallada no una responsabilidad. Adems es muy
posible que con esta forma de actuar hayamos complicado a Janet ya que





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ahora tiene un 50% de cosas ya decididas si que sea su criterio ni el de un
proveedor que le haya aconsejado, por lo que tendr que ajustar el otro 50%
pendiente a su idea.
Este es el miedo que tienen muchos directivos cuando delegan que las cosas
no se hagan como ellos las haran, y esto no importa, posiblemente Janet las
hara mejor, igual o incluso peor pero si estn dentro de los parmetros
adecuados es suficiente, de pulir y sugerir siempre estamos a tiempo.)
Una forma de correcta de actuar tanto por parte de Janet, si continuamos
con el primer prrafo, y obviamos la intromisin que supone el segundo sera.
Janet con el encargo que le han hecho empieza a trabajar en ideas de posible
redistribucin del espacio, fotocopiadora, fax, armarios, para ganar en espacio de
archivo y aspecto de la oficina, con ello se hace una idea del tipo de muebles, ha
consultado a algunos proveedores que se han desplazado a la oficina y con todo ello
tiene unos planos de nueva disposicin con ideas sobre tipo de muebles. Con todo
ello se va a ver a su jefe para mostrarle las distintas opciones antes de tomar una
decisin.
(Esta cercana entre jefe y colaborador en ver conjuntamente el seguimiento
de las tareas, es algo que debe salir del colaborador, pero que ante la duda
el jefe lo debe sugerir, sobre todo en los primeros momentos de la delegacin
hasta que estemos seguros del buen criterio de la persona en que hemos
delegado.)
Una vez Janet con su jefe ha tomado la decisin que creen ms oportuna pide
presupuestos, informando a su jefe de que estos se encuentran dentro del gasto
previsto, y ordena la ejecucin de los trabajos. Los cambios importantes de espacio
que se producen, y que sobre el papel eran adecuados son supervisados directamente
por Janet y si observa algn aspecto que va apareciendo que considera relevante lo
comunica a su jefe.






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CASO II. DETECTAR LAS PRDIDAS DE TIEMPO
Un primer paso para conseguir mejorar la administracin de nuestro tiempo es darnos
cuenta de que somos nosotros mismos los responsables de estas prdidas, y que
adems est slo en nuestra mano mejorarlas.
Para empezar se puede hacer un autoanlisis sealando cuales de las siguientes
formas de prdida de tiempo son aplicable en su caso. La buena noticia es que todas
estn bajo su control y por lo tanto puede incidir en ellas y modificarlas.

Falta de delegacin.

Retrasar decisiones.

Falta de organizacin y planificacin personal.

Cansancio para concentrarme por las maanas.

Pausas caf y comida demasiado largas.

Correo ordinario y electrnico.

Bsqueda de expedientes, bsqueda de informacin.

Vigilancia constante sobre empleados.

Consumo de tiempo en asuntos no prioritarios.

Asistencia a reuniones innecesarias.

Aplazamiento de tareas no agradables.

Excesiva confianza en la memoria.

Falta de momentos de tranquilidad.

Desplazamientos trabajo, entre oficinas, viajes.

Demasiadas interrupciones personas y telfono.

Exceso de visitas.

Incapacidad de decir no.

Falta de objetivos escritos.








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BIBLIOGRAFA
Puchol L, y otros. El libro de las habilidades directivas. Daz de Santos. Madrid
2003.
Acosta Vera J.M Dirigir Esic.Madrid 2008
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Fundacin Confemetal. Madrid 2006
Parera Pascual C. Tcnicas para una supervisin eficaz. Fundacin
Confemetal. Madrid 2007.
Nelson B, La biblia del management Deusto. Barcelona 2006.
Davidson J. La gestin del tiempo. Prentice Hall. Madrid 2000.
Garratt S. Organice su tiempo. Gestin 2000 Barcelona 1998.