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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS
BALANCE
SCORECARD
LÁCTEOS MÉRIDA S.R.L
CONTABILIDAD Y ANALISIS DE COSTO TAREA 5


Cabudare, JUNIO 2014
iii
INTRODUCCION.
El presente estudio tiene como principal objetivo comprender la importancia
de la aplicación del sistema de costeo !C, para la determinación de los
costos "enerado dentro de la "estión ambiental de la empresa #ec$e
#%cteos &'rida ()*)#, con el objetivo de determinar las caracter+sticas de
cada uno de los costó ,ue se presenta en la -ase del proceso de "estión
administrativa dentro de la auditoria ambiental)

DEFINICIÓN
El Cuadro de &ando Inte"ral es una $erramienta mu. /til para la dirección de
empresas en el corto . en el lar"o pla0o) 1rimero, por,ue al combinar los
indicadores -inancieros . no -inancieros permite adelantar tendencias .
reali0ar una pol+tica estrat'"ica proactiva) 2 se"undo, por,ue o-rece un
m'todo estructurado para seleccionar los indicadores "u+a ,ue implica a la
dirección de la empresa) #a e-icacia del cuadro de mando inte"ral radica en
una buena compresión de sus -undamentos, una aplicación completa ,ue
impli,ue a la dirección de la empresa)
Es una $erramienta ,ue permite implementar la estrate"ia . la misión de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone 'n-asis en la
consecución de objetivos -inancieros, e inclu.e los inductores de actuación
-utura para el lo"ro de esos objetivos, proporciona una estructura para
trans-ormar la estrate"ia en acción, posibilita a trav's del dia"rama causa3
e-ecto establecer las $ipótesis estrat'"icas 4a trav's de la secuencia
si5entonces6, permitiendo anticipar a -uturo, como el ne"ocio crear% valor
para los clientes)
El !(C es un modelo de "estión ,ue traduce la estrate"ia en objetivos
relacionados, medidos a trav's de indicadores li"ados a unos planes de
acción ,ue permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
or"ani0ación)
1
trav's de un sistema co$erente de elementos, como los mapas
estrat'"icos, la asi"nación de recursos . la evaluación del desempe7o, el
Cuadro de &ando Inte"ral en"rana las pie0as normalmente descoordinadas
en nuestras or"ani0aciones, para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrate"ia empresarial)
1odr+amos decir ,ue el !(C nos proporciona una 8-oto"ra-+a9 ,ue nos
permite e:aminar cómo estamos acometiendo $o. nuestra estrate"ia a
medio . lar"o pla0o) 1ara en-ocar esa 8-oto"ra-+a9 previamente, es necesario
concretar nuestra visión del ne"ocio en objetivos estrat'"icos relacionados
entre s+ se"/n di-erentes perspectivas) Con este ejercicio se consi"ue $acer
,ue la estrate"ia sea m%s entendible ., por tanto, m%s -%cil comunicable,
Este es-uer0o tambi'n nos permite or"ani0ar todos los elementos de "estión
de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos)
ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
&isión, ;isión . ;alores
#a aplicación del !(C empie0a con la de-inición de la misión, visión . valores
de la or"ani0ación) #a estrate"ia de la or"ani0ación sólo ser% consistente si
se $an conceptuali0ado esos elementos)
<=uiere decir ,ue el modelo debe comen0ar por la de-inición o revisión de la
misión, visión . valores> No necesariamente, pues en muc$os .a est%n
de-inidos) dem%s, son muc$o m%s sostenibles en el tiempo ,ue los otros
elementos del modelo) #o ,ue parece claro es ,ue son el punto de partida)
partir de la de-inición de la misión, visión . valores se desarrolla la
estrate"ia, ,ue puede ser representada directamente en -orma de mapas
estrat'"icos, o conceptuali0ada, antes, en otro -ormato) ?e nuevo, lo
importante no es si el desarrollo de la estrate"ia -orma parte del modelo@ lo
realmente importante es si $a. una estrate"ia de-inida . adecuada) (i lo
est%, ser% el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo@
2
en caso contrario, el primer paso consistir% en la de-inición de la estrate"ia)
En numerosas implantaciones, la estrate"ia suele .a estar de-inida, . de lo
,ue se trate es de plasmarla en un mapa estrat'"ico)
Perspect!"s# M"p"s Estr"t$%c&s ' O()et!&s
M"p" Estr"t$%c&
#os mapas estrat'"icos permite a una or"ani0ación describir e ilustrar, el
len"uaje claro . conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado,
medidas de desempe7o . todos los la0os de unión entre las pie0as de la
estrate"ia) ?e este modo, los empleados tienen una representación visual de
cómo su trabajo se relaciona con los objetivos "enerales de la empresa,
mientras ,ue los directivos tienen un conocimiento m%s pro-undo de su
estrate"ia . los medio para corre"ir cual,uier error o desviación ,ue se
produ0ca durante la ejecución de la estrate"ia)
El mapa estrat'"ico a.uda a valorar la importancia de cada objetivo
estrat'"ico, .a ,ue nos lo presenta a"rupados en perspectivas)
1erspectiva
#as perspectivas son a,uellas dimensiones cr+ticas claves en la
or"ani0ación) #as cuatro perspectivas m%s com/nmente utili0adas sonA
1erspectiva BinancieraA <=u' debemos $acer para satis-acer las
e:pectativas de nuestros accionistas>
1erspectiva del ClienteA <=u' debemos $acer para satis-acer las
necesidades de nuestros clientes>
1erspectiva InternaA <En ,u' proceso debemos ser e:celentes para
satis-acer esas necesidades>
1erspectiva del prendi0ajeA <=u' aspectos son cr+ticos para poder
mantener esa e:celencia>
Objetivo Estrat'"ico
3
?etermina en -orma cualitativa lo ,ue se desea alcan0ar) #os objetivos
estrat'"icos son el resultado del proceso de plani-icación)
OB*ETIVOS ESTRATÉ+ICOS DE LA EMPRESA
1erspectiva Binanciera
C umentar el valor de la unidad
C Crecimiento de ventas en se"mentos clave
C &antener la rentabilidad -ijada por la central
1erspectiva del Cliente
C Bideli0ar los cliente rentables
C &ejorar la densidad de productos por cliente
C 1enetrar en nuevos canales
C umentar ventas de nuevos productos
C &ejorar la satis-acción de clientes
1erspectiva Interna
C Identi-icar nuevos cliente
C umentar la intensidad de la relación con los clientes
4
C &ejorar la calidad de servicio
C Destionar los recursos de -orma m%s e-iciente
C *e-or0ar la ima"en5marca
1erspectiva del prendi0aje . Crecimiento
C &ejorar las competencias de las personas clave
C &ejorar la comunicación interna
C 1otenciar las alian0as clave
C daptar la tecnolo"+a a la necesidades
C Cambiar a una "estión de procesos
Pr&p,est" -e V".&r ". C.e/te
?ado ,ue el !(C $a de ser sencillo . -%cilmente entendible, es clave
seleccionar a,uellos objetivos estrat'"icos de primer nivel ,ue son
prioritarios) 1ara ello, resulta de "ran utilidad de-inir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo ,ue di-erencia a nuestra or"ani0ación ante los clientes)
?i-erentes "ur/s de la estrate"ia $an distin"uido -ormas de competir) Eaplan
. Norton las resumen, si"uiendo la clasi-icación de Frec. . Geserman, enA
L-er"0%& -e pr&-,ct&s1 se centra en la e:celencia de sus productos .
servicios, ,ue o-recen la m%:ima calidad . -uncionalidad)
*elación con el clienteA se centra en la capacidad para "enerar v+nculos con
los clientes, para conocerlos . proporcionarles productos . servicios
adecuados a sus necesidades)
E2ce.e/c" &per"t!"1 se centra en proporcionar productos . servicios a un
precio competitivo para la calidad . -uncionalidad ,ue o-recen)
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#as or"ani0aciones intentan ser e:celentes en una de esas estrate"ias,
manteniendo unos est%ndares m+nimos en las otras dos) Es ló"ico ,ue las
perspectivas del cliente ., por ende, las de procesos . aprendi0aje .
crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrate"ia para los
,ue no se $a conse"uido el m+nimo re,uerido)
I/-c"-&res ' s,s Met"s
#os indicadores 4tambi'n llamados medidas6 son el medio ,ue tenemos para
visuali0ar si estamos cumpliendo o no los objetivos estrat'"icos)
Un objetivo estrat'"ico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a trav's de
indicadores)
Se p,e-e/ est"(.ecer -&s tp&s -e /-c"-&res1
I/-c"-&res -e res,.t"-&A miden la consecuencia del objetivo estrat'"ico)
Fambi'n se les llama indicadores de e-ecto)
Indicadores de causaA miden el resultado de las acciones ,ue permiten su
consecución) Fambi'n se llaman indicadores inductores)
I/c"t!"s Estr"t$%c"s
#as iniciativas estrat'"icas son las acciones en las ,ue la or"ani0ación se va
a centrar para la consecución de los objetivos estrat'"icos) En nuestras
empresas $acemos cosas, pero <est%n realmente en-ocadas $acia el
cumplimiento de la estrate"ia> En muc$as or"ani0aciones encontramos un
e:ceso de iniciativas . pro.ectos con -alta de recursos . tiempo para llevarlos
a cabo)
Es importante priori0ar las iniciativas en -unción de los objetivos estrat'"icos)
6
(i anali0amos el impacto de las iniciativas en marc$a en cada uno de los
objetivos estrat'"icos, podemos visuali0ar, iniciativas ,ue aportan poco valor
al cumplimiento de estos objetivos . objetivos estrat'"icos sin soporte a las
iniciativas)
Resp&/s"(.es ' Rec,rs&s
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable) Una persona
a car"o ,ue controla su cumplimiento)
Otro aspecto clave para una implantación con ':ito del !(C es asi"nar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estrat'"icas) Es
el primer paso para el cumplimiento de la estrate"ia) 1or ello es necesario
establecer los e,uipos a car"o de cada iniciativa, as+ como el papel ,ue
di-erentes personas van a ju"ar en ellos) 2 tambi'n dotar a las iniciativas de
los recursos necesarios para su cumplimiento) (e recomienda ,ue el
presupuesto conten"a una partida de recursos asi"nados a las iniciativas
estrat'"icas) Estos recursos deben estar di-erenciados del presupuesto
operativo, del presupuesto de inversión . de otros presupuestos ,ue utili0an
las empresas, asi podemos evitar ,ue otras actividades en"ullan esos
recursos ,ue debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas cr+ticas
de-inidas en el !(C)
E!".,"c3/ S,()et!"
un,ue $emos $ablado del establecimiento de indicadores para el
se"uimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
-le:ibilidad al modelo como instrumento de evaluación an%lisis . re-le:ión
estrat'"ica) 1or ese motivo, es importante establecer los procedimientos
para una evaluación subjetiva de los di-erentes elementos, complementaria
al cumplimiento de los indicadores espec+-icos ,ue utilicemos para la
4e-c3/)
7
#os bene-icios ,ue proporciona el !(C no derivan /nicamente de la
e:istencia de un conjunto de elementos co$erentes para el mejor
entendimiento . comunicación de la estrate"ia) El proceso de dise7o de esos
elementos, . su posterior evaluación, son tambi'n de "ran provec$o)
CARACTER5STICAS DEL CUADRO DE MANDO INTE+RAL
El desarrollo de un sistema inte"ral de "erencia re,uiere un sistema
balanceado de indicadores) El sistema reconoce la causa . e-ecto entre
acciones . resultados) *econoce ,ue para deleitar a un inversionista, la
empresa tiene ,ue ser rentable) *econoce ,ue para $acer -eli0 al cliente
necesita reducir o eliminar costos . mejorar la calidad del producto o servicio)
1ara mantener la ventaja competitiva a lar"o pla0o, es necesario aprender .
aprender . a innovar) El !alanced (corecard tiene las si"uientes
caracter+sticasA
 rticula los -actores ,ue impulsan la estrate"ia de la or"ani0ación)
 #e pone bra0os . manos a la visión5misión)
 1ermite, de -orma concreta, entender la ra0ón de ser de la
or"ani0ación . sus metas)
 ?e-ine en concreto las metas cr+ticas para alcan0ar el ':ito)
 1ermite su di-usión a lo lar"o . anc$o de la or"ani0ación)
 ?e-ine el desarrollo de indicadores de desempe7o para cada meta)
 se"ura ,ue todos entienden los indicadores de las %reas . de la
empresa en "eneral)
 Comunica cómo estos est%n interrelacionados)
 Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación -ormal)
 Inte"ra la comunicación con la re"ularidad)
8
 Bacilita la revisión de metas . acciones correctivas ,ue puedan ser
ANTECEDENTES
En 1HI4, un "rupo de industriales ad,uieren la ma.or+a de las acciones de la
*eceptor+a de #ec$e #%cteos &'rida ()*)#), ubicada en la población de
Nueva !olivia, Estado &'rida, . mas tarde es cambiada su ra0ón social a
#%cteos El Jato) En 1HIK nuevamente cambia su ra0ón social a #%cteos los
ndes, C)) . comien0a sus operaciones el 1L de ?iciembre de 1HIK como
empresa ,ue -abrica . comerciali0a productos l%cteos como lec$e
pasteuri0ada . ju"os re-ri"erados, radicando su demanda en los estados
Carabobo, Cojedes, ra"ua, &iranda . ?istrito Bederal)
En 1HH0 la demanda se incrementa, por lo cual se o-rece al mercado una
"ama de productos como la lec$e descremada, bebida ac$ocolatada, c$ic$a,
.o"urt l+,uido, .o"urt -irme, .o"urt con cereal . bebidas re-rescantes como el
t' con limón) #a demanda aumentó de tal manera ,ue las ventas se
e:tendieron a los estados F%c$ira, &'rida, 1ortu"uesa, !arinas, Du%rico .
#ara) tendiendo a los "ustos . pre-erencias de los consumidores se
aumentó d+a a d+a la calidad . variedad de los productos l%cteos)
Con el aumento si"ni-icativo . creciente de la demanda de los productos ,ue
comerciali0a la empresa, en 1HH4 se -unda Inversiones &ila00o, C)),
perteneciente al "rupo #%cteos #os ndes, ubicada en la venida
Intercomunal ;+a cari"ua Em) L, Cabudare, ?istrito 1alavecino, Estado
#ara . destinada a la producción de lec$e entera . descremada, lec$e UJF,
c$ic$a, .o"urt -irme . .o"urt l+,uido, adem%s de ju"os . n'ctares
pasteuri0ados a partir de concentrados .5o pulpas de naranja, dura0no,
man0ana, pera, parc$ita . "uan%bana, de la marca 2uMer., envasados en
dos presentaciones, pl%stico . plasticubierto) l inicio de sus actividades,
-unciona en las instalaciones de la planta 2uMer. ;ene0olana de limentos,
9
ubicada, con un contrato de arrendamiento de cinco a7os)
En 1HHL se suma a la lista de productos el 2o"urt con cereal, en las
alternativas $ojuelas de ma+0, $ojuelas de ma+0 a0ucaradas . cereal sabor a
-rutas, adem%s de lo"rarse una cobertura completa en todo el territorio
nacional a nivel de distribución con la apertura . puesta en marc$a de
nuevos centros de distribución en toda la "eo"ra-+a de la nación)
En 1HHK, se pone en -uncionamiento la planta de producción Capi/ Industrial
C), -ilial del "rupo #os ndes, en la población de Caja (eca, Estado Nulia,
siendo su principal l+nea de producción el ,ueso pasteuri0ado los ndes)
En 1HHI se ad,uieren nuevos Centros de ?istribución para la *e"ión
Oriental . Occidental entre los cuales se encuentran ndimar, ndioriente,
ndilara, ndila"o, ndival . #%cteos raure)
En 1HHH, se incorpora a nivel nacional el 1ro"rama de sistencia F'cnica a
1roductores, lo"r%ndose dar apo.o . prestar servicio directamente en la
-uente, a-ian0ando la ima"en de brindar servicios a la comunidad
En 2001 arranca la l+nea de #ec$e UJF para la marca #os ndes, como
parte de los lo"ros de la implementación de los di-erentes pro"ramas de
calidad, se lo"ra el incremento de vida /til a die0 d+as, en la lec$e
pasteuri0ada)
En 2002, #%cteos los ndes lan0a al mercado vene0olano, bebida l%ctea ,ue
contiene prebióticos)
En 200O ad,uiere las marcasA . para lec$e pasteuri0ada, derivados l%cteos,
,uesos, ju"os . n'ctares)
En el 2004 se lan0a e:itosamente al mercado la l+nea , el cual, es un
n'ctar de -ruta bajo en calor+as, en los sabores de 1era, &an0ana, ?ura0no .
Naranja envasado en botellas pl%sticas de H00cc . 400cc)
En el 200L se lan0a la e:tensión de l+nea para c$ic$a . c$oco en pl%stico de
400cc)
En el 200K, en la l+nea re-ri"erada lan0a al mercado la #ec$e
(emidescremada 1asteuri0ada . Jomo"eni0ada . vena en las &arcas
10
. as+ como tambi'n el Drupo #os ndes rea-irma su importante participación
en el mercado, con el lan0amiento de Ju"os . N'ctares de #ar"a ?uración
para las marcas #os ndes . Brutel #i"$t e introduciendo una nueva ima"en
en la presentación de 2L0 cc) ?e la marca #os ndes, diri"ida a la población
in-antil)
INCORPORACIÓN COMO EMPRESA DEL ESTADO VENE6OLANO
En el 200I el Ejecutivo Nacional, debido al desabastecimiento provocado de
productos alimenticios de la cesta b%sica, en particular de lec$e -luida,
implementó medidas tendentes a superar dic$a situación, entre ellas, se
instru.ó a 1?;( para ad,uirir al "rupo de empresas #PCFEO( #O(
N?E(, evento ,ue se reali0ó el 1450O5200I, convirti'ndose en una
empresa p/blica de producción de alimentos) 1osteriormente el O150L52010,
-ue trans-erida a C;# empresa adscrita al &inisterio de "ricultura . Fierras@
. lue"o el 0150O52011 -ue trans-erida al &inisterio del 1oder 1opular para la
limentación, en -unción de incluirla en el "rupo estrat'"ico de alimentación
del pa+s)
MISIÓN
1rocesar . mercadear en todo el territorio nacional los mejores productos
l%cteos, ju"os naturales, bebidas . alimentos de la cesta b%sica, bajo
est%ndares de calidad certi-icada, a -in de contribuir e-ectivamente con el
plan se"uridad alimentaria de la Nación, mediante el suministro permanente
. ase,uible de los productos a la población, como parte de una pol+tica
publica para "aranti0ar la disponibilidad su-iciente . estable de alimentos . el
acceso oportuno . permanente de estos a la comunidad mediante su
participación activa, permitiendo el desarrollo de oportunidades de pro"reso
para su talento $umano
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VISIÓN
(er una empresa del estado vene0olano, reconocida por satis-acer las
necesidades alimenticias de la población especialmente la mas vulnerable .
de menores recursos, en todo el territorio nacional . en m'rica #atina, con
productos l%cteos, ju"os naturales, bebidas . alimentos de la cesta b%sica de
la mas alta calidad . certi-icación internacional, con personal altamente
cali-icado . claramente motivado a la satis-acción de estas necesidades . al
bienestar, contribu.endo en la con-ormación de una sociedad re"ional con
justicia . e,uilibrio social)
OB*ETIVOS INSTITUCIONALES.
3 Consolidar la red comerciali0ación, distribución . almacenamiento de
productos l%cteos, ju"os, n'ctares . alimentos de la cesta b%sica alimentaria
para "aranti0ar el abastecimiento de la población)
3 Bortalecer la actividad a"ropecuaria ,ue sirve de soporte como
abastecimiento de materia prima l%ctea . de pulpa de -rutas as+ como la
cadena productiva de productos l%cteos, ju"os, n'ctares . otros alimentos
de la cesta b%sica alimentaria, a -in de coad.uvar con la se"uridad .
soberan+a alimentaria)
3 Consolidar la red de transporte, distribución, almacenamiento .
comerciali0ación de materia prima -rut+cola, envases, productos l%cteos .
otros alimentos de la cesta b%sica alimentaria, . -ortalecer la prestación de
servicios metalmec%nicos . especiali0ados para apo.ar la sustentabilidad del
sector a"roindustrial . contribuir con el abastecimiento de alimentos a la
población)
3 Contribuir con la creación . desarrollo de Empresas de 1ropiedad (ocialista
. de redes en la Econom+a (ocial, a -in de incrementar la se"uridad
alimentaria en el marco del modelo productivo socialista . participativo)
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3 ?esarrollar nuevas in-raestructuras . servicios para consolidar la cadena
productiva, comerciali0ación, distribución . almacenamiento de productos
l%cteos, ju"os, n'ctares . otros alimentos de la cesta b%sica alimentaria, para
contribuir con la se"uridad . soberan+a alimentaria)
VALORES
1ara #%cteos los ndes, C)), los valores en los ,ue -undamenta sus
acciones son los si"uientesA
CompromisoA Es la responsabilidad con los clientes de reali0ar un trabajo
,ue ase"ure la e:celencia en el producto . en el servicio ,ue se les o-rece)
QticaA Es el comportamiento moral para proceder de manera apropiada ante
la toma de decisiones in$erentes al trabajo, . para resolver cual,uier
situación, tanto internamente con los empleados de la empresa como con
personas .5o a"entes e:ternos a la misma)
Fransparencia A En la reali0ación . ejecución del trabajo, con los compa7eros
. con los clientes al o-recerles los mejores productos . servicios)
Justo ;alorA Es valorar a las personas . a las cosas de acuerdo a la calidad
de lo ,ue reali0an, lo ,ue se puede apreciar a trav's de su desempe7o en el
trabajo)
E:celenciaA *eali0ar el trabajo, con respeto por lo ,ue se $ace . verlo como
una -uente de oportunidades de crecimiento pro-esional, e ir muc$o m%s all%
del 8$acer por $acer9 mejorando por medio de la investi"ación, cuando lo ,ue
se reali0a sea al"o nuevo o lo ,ue se sabe no se considera su-iciente )
*econocimiento al #o"ro . a la E:celenciaA Un valor justo con el personal al
cumplir las metas propuestas . al reali0ar un trabajo e:celente . con
e-iciencia)
*esponsabilidadA Es un valor ,ue va li"ado con el cumplimiento de las
obli"aciones, reali0%ndolas cabalmente . como lo indi,ue el deber ser . las
normas internas del trabajo ,ue se est% $aciendo)
(atis-acción en el FrabajoA Es al"o ,ue va directamente relacionado con la
13
identi-icación ,ue se tiene con la -unción . las tareas ,ue se reali0an . sobre
todo con la empresa, $asta lle"ar al punto de sentirse parte de ella)
Frabajo en E,uipoA (e trata de cumplir con las -unciones de cada %rea o
unidad, bajo un ambiente de solidaridad, de unión . compa7erismo)
JusticiaA (i"ni-ica la imparcialidad . neutralidad para resolver cual,uier
situación ,ue se presente internamente en la or"ani0ación, con el personal, .
e:ternamente con los clientes . proveedores)
MATRI6 F.O.D.A
FORTALE6ASA
 (er empresa del estado con presupuesto propio
 #ideres en producción . distribución a nivel nacional
 Est%ndares de alta calidad
 &ano de Obra Cali-icada . alta motivación al lo"ro
 lta Fecnolo"+a . capacitación
 po.o . respaldo de los trabajadores
OPORTUNIDADES1
 mpliar el mercado . la distribución para "aranti0ar la soberan+a
alimenticia
 1osibilidad de crecer . a-ian0ar la con-ian0a de inversión
 B%cil enlace con 1roveedores E:tranjeros
 1oca Competencia Nacional
 mpliación de &ercados por ?esarrollo de Nuevos 1roductos
DEBILIDADES1
 No tiene un mecanismo ,ue le permita medir el rendimiento en
cuanto a la e-icacia . e-iciencia de sus trabajadores
 1lata-orma In-orm%tica no corde con el tama7o . e:pansión de la
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or"ani0ación
 ?e-iciencia en los Canales de Comunicación
 Insu-icientes Controles Internos
violación de las Normas . 1rocedimientos
AMENA6AS1
 1aridad Cambiaria
 *estricciones sobre Importaciones
 Competencia E:terna
 *educción o desabastecimiento por parte de las productores &)1
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DIA+RAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
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