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CAJAMARCA, SETIEMBRE DEL 2013

Universidad Nacional de Cajamarca
Facultad de ingeniería
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
INGENIERIA GEOLOGICA



CURSO:
GERENCIA MINERA

DOCENTE:
Ing. ROBERTO GONZÁLES YANA

CICLO: DÉCIMO

GRUPO: I

ALUMNOS:
 BALCAZAR ROJAS, Alí.
 CAMACHO SAGÁSTEGUI, Claudia.
 CERDÁN MUÑOZ, Idonil.
 HERAS SALAZAR, Kristian.
 IZQUIERDO TANTA, Tony.
 JARA VASQUEZ, Gilmer.
 UGAZ BARDALES, Leyni.
CONCEPTOS DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA


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Escuela Académico Profesional de Ingeniería Geológica

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OBJETIVOS

GENERAL
 Realizar una revisión general de los conceptos de gestión administrativa.

ESPECÍFICOS

 Definir administración y administradores.
 Conceptualizar personas, ideas, recursos y objetivos.
 Detallar los principios de la administración.
 Conceptualizar planeación, sus características y objetivos.
 Definir organización, responsabilidad, autoridad y delegación.
 Definir dirección, liderazgo, actitudes, comunicación y control.












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INDICE
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 2
INDICE ............................................................................................................................. 3
INTRODUCCION ............................................................................................................ 5
LA ADMINISTRACION ................................................................................................. 6
LOS ADMINISTRADORES ........................................................................................... 6
PERSONAS, IDEAS, RECURSOS Y OBJETIVOS ....................................................... 6
A. PERSONAS ....................................................................................................... 6
B. IDEAS: ............................................................................................................... 7
C. RECURSOS: ...................................................................................................... 7
D. OBJETIVOS ...................................................................................................... 7
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION .................................................................... 7
1. DIVISION DEL TRABAJO .................................................................................. 9
2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD ............................................................... 9
3. DISCIPLINA ....................................................................................................... 10
4. UNIDAD DE MANDO ....................................................................................... 11
5. UNIDAD DE DIRECCION ................................................................................ 11
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL GENERAL .............. 11
7. REMUNERACION DEL PERSONAL .............................................................. 12
8. CENTRALIZACIÓN .......................................................................................... 12
9. JERARQUÍA ....................................................................................................... 12
10. ORDEN ............................................................................................................ 13
11. EQUIDAD ....................................................................................................... 13
12. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................... 13
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES ....................................... 13
1. TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES ...................................................... 15
2. PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES ... 17
3. TOMA DE DECISIONES EN FORMA INDIVIDUAL O EN GRUPOS ......... 25
4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES PARA LA GERENCIA .. 25
A. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN? ............................................................................. 26
B. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN: ......................................................... 26
C. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN? ........................... 27
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D. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN? ........ 27
E. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN? ....................... 28
F. ¿CUÁLES SON LOS PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN? ........................ 28
G. ¿CUÁLES SON LAS PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN? ........ 29
H. ¿CUÁLES SON LOS PASOS DE LA PLANEACIÓN? ................................ 30
ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y DELEGACIÓN .......... 32
1. ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 32
2. LA AUTORIDAD ............................................................................................... 35
3. RESPONSABILIDAD ........................................................................................ 36
4. DELEGACIÓN ................................................................................................... 37
CONTROL, PROCESOS Y PRINCIPIOS .................................................................... 38
1. CONTROL .......................................................................................................... 38
2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................. 41
3. PRINCIPIOS ....................................................................................................... 43
ESTUDIO DE CASOS ................................................................................................... 44
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 48












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INTRODUCCION


A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo
su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que
debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que
conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra
motiva y evalúa sin ayuda alguna.

Por ello, en el presente trabajo daremos a conocer los conceptos más importantes de
gestión administrativa que debemos conocer, los cuales son qué es administración y
administradores, personas, ideas, recursos, objetivos, así como los principios de la
administración, la planeación, organización, responsabilidad, autoridad, delegación,
dirección, liderazgo y control.























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LA ADMINISTRACION

La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
Está dirigida a establecer y lograr objetivos fijados por la empresa, los cuales van a
lograr satisfacción personal, del grupo y de la empresa en sí.
Otras definiciones de Administración
• La administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y
prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo", a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
• La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.
• La administración, es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales,
siendo productivas para el ser humano, para la economía y para la sociedad.

LOS ADMINISTRADORES

Personas que administran y tienen a su cargo determinados bienes, negocios o intereses
ajenos o propios.
Cabe recalcar que los administradores para iniciar un trabajo tienen que estar con ellos
mismos, para poder realizar un buen desempeño en su labor.

PERSONAS, IDEAS, RECURSOS Y OBJETIVOS
Son básicos en la administración:
A. PERSONAS:
Es importante saber seleccionarlas de acuerdo a las necesidades de la empresa, para que
estas tengan un buen desempeño en sus funciones y contribuyan al desarrollo de la
empresa.
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Estas deben tener la motivación para emprender la dirección deseada
Estimular la creatividad en ellas en el logro de los objetivos
B. IDEAS:
 A partir de ellas podemos Identificar los objetivos que se buscaran alcanzar.
 Desarrollar planes para poder alcanzar las metas trazadas.
 Formular estrategias para el desarrollo de las mismas.
 Investigar para el mejoramiento, estar a la vanguardia ya sea de la tecnología, de
los precios de mercado, etc.
C. RECURSOS:
 Realizar la adecuada selección de recursos.
 Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecución de
sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales.
 Los recursos humanos, la empresa los obtiene a través del proceso de
reclutamiento y selección de personal
 Los recursos materiales, se obtienen mediante la aportación del dueño y además
recurriendo a préstamos y créditos que le conceden otras personas ó entidades
comerciales.
Podemos concluir entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a
través de dos fuentes:
1. Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades
2. Fuentes ajenas- Acreedores: préstamos, créditos
D. OBJETIVOS:
 Evaluar los actuales objetivos.
 Ajuste de los actuales objetivos.
 Resolver los conflictos de objetivos.
 Integrar los objetivos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Los principios de la administración son los criterios necesarios para identificar y
agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización.
Además, son necesarios para definir y establecer las relaciones interpersonales con el
fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la componen.
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En razón de ello se determinan las actividades específicas que son necesarias para
alcanzar los objetivos que prevé la organización y se asignan tareas a los individuos.
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la
función administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de
condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o
de reglas.

Emplear con preferencia la palabra principios, desembarazándola de toda idea de
rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es
cuestión de medida.

Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es
necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres
igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.

Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
La cuestión consiste en saber servirse de ellos: es éste un arte difícil que exige
inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del
administrador.

El número de los principios de administración no es limitado. Toda regla, todo medio
administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar
entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en
esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las
reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

A continuación mencionar algunos de los principios de administración que he tenido
que aplicar con más frecuencia:

 La división del trabajo
 La autoridad
 La disciplina
 La unidad de mando
 La unidad de dirección
 La subordinación de los intereses particulares al interés general
 La remuneración
 La centralización
 La jerarquía
 EI orden
 La equidad
 La estabilidad del personal
 La iniciativa
 La unión del personal

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1. DIVISION DEL TRABAJO

La división del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal, donde a
medida que el ser es más perfecto posee más variedad de órganos encargados de
funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo
es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el
órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a
remplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división
del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

EI obrero que fábrica toda los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los
mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen
su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación
que disminuye la producción.

La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el
máximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las
tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción, que ponen en movimiento un
número más o menos grande de personas y que exigen de éstas varias clases de
capacidad. Tiende, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a la
separación de los poderes.

Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible
imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los
artistas, la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida
enseñan a no franquear.


2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando,
de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es
decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder.
La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una
responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada
y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester
alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una
buena administración. En la práctica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar,
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sobre todo en las grandes empresas: es necesario establecer primero el grado de
responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil
establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones
correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se
asciende en la línea jerárquica de las empresas, que Ias operaciones son más complejas,
que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más
lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad
inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La
medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo.

De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al
establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la
repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral,
imparcialidad y firmeza.

Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la
responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una
clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el
trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de
grado equivalente, pero sin responsabilidades.

Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es
codiciada.El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye
muchas buenas cualidades.

Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.
La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el
valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la
propiedad confieren este valor.


3. DISCIPLINA

La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.

Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos
libremente debatidos o aceptados sin discusión previa; que sean escritos o tácitos; que
resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.

La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente
con los aspectos más diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de
actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de
agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.
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4. UNIDAD DE MANDO

Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
Esa es la regla de la "unidad de mando", que es de una necesidad general y permanente
y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a
la de cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se
compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la
categoría de principio, porque la considero fundamental. Desde el momento en que dos
jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja
sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo
mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las
consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de
uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las
empresas, grandes o pequeñas, en la familia, y en el Estado.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la
familia, en el Estado, la dirección de mando es una fuente perpetua de conflictos, a
veces muy graves, que reclaman particularmente la atención de los jefes de todas las
categorías.
5. UNIDAD DE DIRECCION

Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto
de operaciones que tienden al mismo fin. Es ésta la condición necesaria de la unidad de
acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de
dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la
pena que viva. Es necesario no confundir Unidad de dirección, (un solo jefe, un solo
programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir órdenes sino de un solo
jefe). La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social;
la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no
puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL

Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo
de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la
familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe
preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. Parecería que este concepto
no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las
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debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés
general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua. Dos intereses de
orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar la
manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno. Los
medios de realizar esta conciliación son: 1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes; 2
Convenios tan equitativos como sea posible; 3 Una atenta vigilancia.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL

La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado. La tasa de la remuneración depende, en primer
lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los
agentes, tales corno la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el
estado general de los negocios, la situación económica de la empresa; depende, en
segundo término, del valor de los agentes; y, por último, del modo de retribución
adoptado. La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del
valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e
imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la
apreciación del valor de los agentes. Para concluir con el principio de la remuneración
solo nos queda referirnos al modo de retribución. El modo de retribución del personal
puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es,
por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo que recibe, en
la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente
absolutamente satisfactorio. Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo
siguiente:
J Que asegure una remuneración equitativa.
J Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
8. CENTRALIZACIÓN

Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio
9. JERARQUÍA

La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa.
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10. ORDEN

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él. .
11. EQUIDAD
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
J Sigue un propósito
J Hace que las cosas sucedan
J Se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros
J La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes
y práctica
J Es una actividad, no una persona o grupo de personas
J La administración es ayudada, no reemplazada, por la computadora
J Está asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo
J Es un medio notable para ejercer un verdadero impacto en la vida humana
J La administración es intangible
J Los que practican la administración no son necesariamente los propietarios

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DESICIONES

El análisis y diagnóstico de los problemas en la administración es una tarea compleja,
debido a que cada organización y cada caso son diferentes, se debe tener especial
cuidado en el reconocimiento de los hechos relevantes y objetivos que afectan un
problema. El administrador debe saber: ¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real
y lo deseado? ¿Cómo afecta esta brecha las posibilidades de alcanzar o superar las
metas organizacionales? De ser esta brecha un problema, ¿Qué tan difícil será su
solución? Y ¿Con que rapidez se debe actuar para resolver el problema? Este tipo de
preguntas los administradores deben efectuarlas para definir una situación, ya sea como
un problema o como una oportunidad de crecimiento.
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Ahora bien, con el fin de responder a las interrogantes planteadas, los administradores
deben valerse de un juicio objetivo, basándose en sus conocimientos y experiencias, así
como la información con respecto a los planes estratégicos u operacionales y cualquier
otros datos estadísticos sobre el ambiente externo e interno que afectan el entorno de la
organización. Por otra parte, el administrador debe tener ciertos parámetros de
comparación para poder establecer un diagnóstico de lo que a su criterio requiere la
empresa, en donde se dictamine la naturaleza y los síntomas del problema, para la
solución del conflicto que ésta presenta.

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia
los procesos de trabajo en las organizaciones.
Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución
de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un
“problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado
Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo
y lo que uno desea que suceda .
Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s)
sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de
un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las
situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.
Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
2. Quiero hacer algo al respecto.
3. Hay algo que yo pueda hacer.
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Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una
decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las
consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo
para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a
enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de
influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los
problemas de que se ocupará el dirigente.
Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para
identificar problemas son:
 Incumplimiento de planes.
 Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
 Quejas de clientes.
 Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y
mercados a la empresa.
 Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen
sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
 Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado,
expectativas de clientes, entre otros factores.
Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una
búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que
enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las
oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se
encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.
Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la
organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le
ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de
consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos
mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio
organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días
y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las
palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible
conciliarlas en un mismo proceso.
1. TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES
Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar las decisiones en dos grupos:
1-Según el tipo de problemas.
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2-Según las condicionas en que se toman las decisiones.
Según el tipo de problemas, pueden ser: a-Decisiones Estructuradas (Programadas) y b-
Decisiones No Estructuradas (Programadas).
Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver
problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo:
el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por
los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén.
Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo,
definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, etc.
Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se
presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir "por
una sola vez" como deben resolverse esos problemas.
Las Decisiones No Estructuradas (No Programadas) son las que se toman para
resolver "problemas no estructurados", que son situaciones que no se producen
constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una
nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos,
cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de
decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones
exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo
de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos,
contratación de estudios especiales.
En la Figura se presenta un resumen sobre esto.

También hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar
decisiones que son:
1-Condiciones de certidumbre.
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Conocemos nuestro objetivo y tenemos información medible y relativamente confiable
acerca de los posibles resultados de las alternativas de decisión, por experiencias
anteriores, conocimiento de las de otras entidades u otras fuentes. Por ejemplo, el
impacto esperado de un Plan de Marketing que se decida, cuando conocemos los
resultados que produjo el año anterior.
2-Condiciones de riesgo.
Cuando no podemos predecir con certeza el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente información para prever la probabilidad que tenga de
ocurrencia. Por ejemplo, cuando ha echado al aire una moneda, para tomar una decisión,
o ha jugado en la ruleta, se ha enfrentado a situaciones probabilísticas. Si el Plan
de Marketing sobre el que va a decidir se aprueba por primera vez, el dirigente se
enfrenta, entonces, a una situación de riesgo.
3-Condiciones de incertidumbre.
Cuando no se cuenta con información sobre las posibles alternativas, ni sobre
la probabilidad de ocurrencia de algún acontecimiento, lo que impide predecir los
resultados. Por ejemplo, condiciones climáticas que pueden alterar los pronósticos. Una
empresa que decida iniciar sus operaciones en otros territorios, o países, quizás sepa
poco sobre ese entorno y las posibles barreras que podrá encontrar. La imprevisibilidad
de la reacción de competidores ante el lanzamiento de un producto nuevo.


2. EL PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Los autores proponen lo que denominan "modelo racional de toma de decisiones" que,
con algunas diferencias entre los autores, plantea los siguientes pasos:
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1-Identificación del problema.
2-Análisis de las causas.
3-Generación de alternativas de solución.
4-Selección y planificación de alternativas.
5-Ejecución de la solución.
6-Evaluación de la solución.
Las características de este "modelo" pueden resumirse en lo siguiente.
-Secuencia lógica. Cada etapa proporciona elementos para la que le sigue.
-Es un proceso iterativo, es decir, que se puede "volver atrás", para validar y
rectificar resultados de pasos anteriores. Por ejemplo, si no es posible
encontrar soluciones para el problema seleccionado, se puede ir atrás y
seleccionar otro problema.
-Enfoque creativo, búsqueda de nuevos enfoques en el análisis del problema y
en la generación de alternativas.
-Participación de los que puedan aportar, con independencia de que el
dirigente decida que tomará la decisión individualmente.
En cada paso hay dos momentos:
a-Expansión. (Apertura). (Fase creativa). Generación de ideas.
b-Contracción (Cierre). (Fase racional). Selección de ideas.
Generalmente, el "modelo" se presenta en forma circular, para dar idea de la
continuidad de los pasos y cómo, al final, la "evaluación de la solución" se compara con
la formulación inicial del problema, para verificar si se alcanzó el "estado deseado" e
identificar nuevos problemas en los que debe trabajarse.


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A. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos
comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué
deseamos cambiar?.
La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como
realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: "el treinta y dos por
ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene
errores". Así es "como existe el problema".
La definición del problema no debe contener ni causas ni soluciones. Definir el ejemplo
anterior como: "Los empleados del departamento no saben cómo procesar los modelos
de solicitud", implica que la causa del problema es la falta de habilidades o de
conocimiento. Esto conduce a buscar como solución un adiestramiento. Antes de
recoger y analizar algunos datos es imposible saber si este es un problema de
adiestramiento o no.
La definición de este mismo problema como: "Los modelos de solicitud y entrada deben
ser diseñados nuevamente", implica una solución. Es evidente que antes de recoger y
analizar algunos datos, es difícil conocer qué soluciones son apropiadas. También puede
definirse el problema como "condición deseada" -una descripción del estado que se
desea alcanzar mediante la solución del problema. Este estado o condición deseada, en
este ejemplo, pudiera ser: "reducir en un 50% los errores en los modelos de solicitud y
entrada". La especificación del objetivo, en términos de resultado, ayuda a proporcionar
un enfoque y una dirección. Una meta cuantificable, como la que aparece en el ejemplo,
también permite evaluar la eficacia de la solución más fácilmente.
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Para determinar si ese problema es el indicado para trabajar y tomar una decisión se
recomienda que el dirigente, preferiblemente con el grupo que colabora en el análisis y
solución del problema, analice los siguientes aspectos.

B. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La
pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la "condición deseada"?.
Las causas, a diferencia de los síntomas, rara vez son evidentes, y los administradores se
ven obligados a recurrir a su intuición para descubrirlas. Es común en el diagnóstico que
se confundan síntomas con causas, para encontrar las causas de un problema es
conveniente formular preguntas como: ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Por qué está
faltando el personal? ¿Por qué están tan altos los costos? Etc. Así mismo es
recomendable realizar una lista de todas las posibles causas para después eliminarlas por
deducción.
Sobre cómo debe procederse se recomienda lo siguiente:
a-Confirme que el "problema" existe realmente. Muchas veces, cuando se empieza a
recopilar información para el análisis de un problema, se llega a la conclusión de que
el problema seleccionado no es relevante o no tiene sentido enfrascarse en su
solución.

b-Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto.
c-Seleccione la causa más probable, o de más significación, en la ocurrencia del
problema, o que puede constituir una barrera para alcanzar el "estado deseado".
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d-Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?, ¿Dónde están?,
¿Quién los tiene?.
e-Considere las "Fuerzas positivas" y "Negativas" que pueden incidir en el problema,
para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
f-Revise la definición del problema. ¿Todavía es razonable mantener la "condición
deseada", o puede modificarse?
C. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

El objetivo de este paso es: Generar tantas alternativas de solución como sea posible.
(aunque algunas parezcan "descabelladas" en este momento). La pregunta clave: ¿Qué
cosas podemos hacer para alcanzar el "estado deseado", actuando sobre en la(s) causa(s)
principal(es)?.
Este es un paso de "expansión", es decir, de generación de la mayor cantidad de ideas
sobre posibles alternativas, sin evaluarlas en ese momento. Un Premio Nóbel de
química dice: "La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas". (Linus
Pauling). Según Einstein: "La imaginación es más importante que el conocimiento".
Al concluir este paso, se recomienda que el dirigente, y su grupo, se hagan las
siguientes "preguntas de comprobación".
-¿Hemos agotado todas nuestras ideas?.
-¿Evitamos la evaluación?.
-¿Nos mantuvimos en nuestra "área de influencia", es decir, generando
soluciones que podemos enfrentar nosotros?.
-¿Necesitamos conocer más ideas de otras fuentes?.
-¿Necesitamos una mayor comprensión de las soluciones sugeridas?.
En ocasiones la solución de un problema se puede conseguir por varias vías de acción.
Muchas decisiones, en la práctica, por desgracia, se reducen a “si” o “no”; “hacer” o “no
hacer”. Este esquema reduce la capacidad creativa de la organización, del ejecutivo, ya
que un problema puede tener un abanico de soluciones. Con mucha frecuencia, la
atención de aceptar la primera alternativa posible le impide a los administradores
encontrar las mejores soluciones a sus problemas. No se debe tomar ninguna decisión
de importancia sino hasta que se han desarrollado varias líneas de gestión. Con el fin de
incrementar su actividad con relación a esta tarea, algunos gerentes apelan a la lluvia de
ideas individual o grupal, en la que los colaboradores proponen alternativas de manera
espontánea, incluso si estas pudieran parecer poco realistas y hasta fantásticas.
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Ahora bien, un aspecto muy importante a la hora de establecer alternativas es considerar
la viabilidad de éstas; es decir, que puedan ser posibles, ya que el éxito de las empresas
y de los administradores depende de encontrar alternativas que sujetas a una
ponderación objetiva permita la toma de decisiones acertada. Una buena alternativa
debe contar con información del pasado, del presente y del futuro de la empresa; debe
contar, también, con suficiente información externa, y además debe dar cabida para la
experimentación.
D. SELECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN

El objetivo de este paso es: Seleccionar la(s) solución(es) más idónea y planificar su
puesta en práctica. La pregunta clave: ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?.
Este paso se subdivide en dos momentos:
 A-Selección de la mejor alternativa de solución (de las generadas en el
paso anterior);
 B-Planeación de la puesta en práctica. Las tareas que deben ejecutarse en
cada una se presentan a continuación.

Selección de la mejor alternativa de solución.
Para esto se recomienda proceder de la siguiente forma.
 Defina criterios para evaluar las alternativas. (Costo, Tiempo, Impacto,
etc.). Determine si resulta conveniente darle una diferente ponderación a
cada uno.
 Aplique los criterios a cada una de las alternativas que se generaron.
 Seleccione la que responda en mayor medida a los criterios que se
definieron.
 Considere fuerzas "positivas y negativas" que inciden en la solución.
 Determine las acciones necesarias para implementar la solución y acuerde
el plan a seguir.
 Defina vías y criterios para evaluar cómo se ha comportado la solución y
acuerde un plan a seguir.

En la Figura siguiente se presenta un ejemplo de evaluación de alternativas a partir de 3
criterios definidos (Costo, Impacto, Tiempo), con una ponderación del peso que se
asignó a cada criterio. La escala de calificación utilizada fue: 1-3 puntos. 1-Para la
alternativa de menor impacto (importancia) en ese criterio; 2-Para la que se puede
valorar en un nivel intermedio; y 3 puntos para la alternativa que presentara mejor
comportamiento en ese indicador, por ejemplo la alternativa A, era la que tenía costos
más bajos; mientras que la alternativa C, presentaba el tiempo más corto para su
implementación; la B la que tenía más impacto relativo en el logro del "estado
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deseado". La selección correspondió a la alternativa A, que resultó con mayor cantidad
de puntos en la suma total.

Planeación De La Puesta En Práctica.
Las tareas a realizar son:
 Divida la solución en pasos secuenciales.
 Asegúrese de que todos conozcan lo que deben hacer.
 Desarrolle una estrategia de compromiso.
 Prepare planes de contingencia:

-¿Qué dificultades podrán aparecer?. ¿Probabilidad?
-De ocurrir ¿qué impacto producirían?.
-¿Qué puede hacerse para evitarlo?.
-¿Cómo sabré que se produjo?.
-¿Qué acción contingente podrá neutralizarlo?.
-¿Cómo podría enfrentar problemas imprevistos y oportunidades que
se presenten?
e-Establezca un sistema de monitoreo.
f-Obtenga las aprobaciones necesarias.

E. EJECUCIÓN DE LA SOLUCIÓN.
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El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo
con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el
plan?
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
-Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más sencillo.
-Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados -o inesperados.
-Utilice un sistema de control para medir el avance.
-Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
-Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
Según expertos, es en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica donde
fracasan muchas aparentemente "buenas" soluciones.
Puede ser útil la revisión de algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes
como las siguientes.
F. EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN

El objetivo de este último paso es: Conocer con qué eficacia la "solución" resolvió el
problema identificado. La pregunta clave: ¿Cómo fueron los resultados?.
Solamente se puede "cerrar el círculo" en el proceso global de solución de problemas al
evaluar los resultados obtenidos con la aplicación de la solución. ¿Qué diferencia existe
entre lo que es y lo que debe ser?. Retornando a nuestra definición de un problema
como un estado de cosas que se debe cambiar, se evidencia la necesidad de conocer con
claridad lo que usted desea. Si se elabora una definición específica de su objetivo -las
condiciones que usted tomaría como pruebas de que el problema ha sido resuelto-
entonces usted sabe cómo evaluar los resultados de sus acciones.
Tareas importantes de este paso son:
-Recopile los datos de acuerdo con el plan.
-Compare con la "condición deseada" del paso 1.
-Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2
-Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
-Recicle, para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas según
sea el caso.
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3. TOMA DE DECISIONES EN FORMA INDIVIDUAL O EN GRUPOS

Las etapas del "modelo de análisis de problemas y toma de decisiones", así como las
técnicas aplicadas pueden utilizarse, tanto para las decisiones que se toman
individualmente, como las que se toman en grupo.
Entre las ventajas de la toma de decisiones, en forma individual, se señalan: mayor
rapidez, se evita la confrontación, no se diluye la responsabilidad pues se concentra en
quien tomó la decisión. Se recomiendan cuando: el que toma la decisión posee la
información requerida, no es necesaria la aceptación por otros, y el problema demanda
urgencia para su solución.
Las ventajas de las decisiones en grupo son: mayor diversidad de criterios, mayor
compromiso con la decisión, posibilidad de soluciones más creativas. Se recomiendan
cuando se trata de problemas de determinada complejidad cuyo análisis y decisión
requiere capacidades múltiples, se necesita lograr consenso, y cuando se dispone de
tiempo suficiente.
En la Tabla se presenta un resumen de factores que favorecen la toma de decisiones
individuales o en grupos.
4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES PARA LA GERENCIA

El administrador es un elemento primordial del éxito de la organización a la cual
pertenece, por esto debe poseer una serie de conocimientos, actitudes y destrezas que le
den un perfil apto para llevar a cabo una correcta toma de decisiones en la empresa.
En lo esencial, uno de los aspectos más importantes en la toma de decisiones radica en
decidir a tiempo, debido a que el momento y las circunstancias son un factor
determinante a la hora de tomar una decisión que impacte en forma significativa a la
organización; en tal sentido, el administrador debe estar relacionado y contar con
información precisa del medio ambiente externo e interno que afectará a la decisión, ya
que el futuro de la empresa depende de la calidad, precisión y oportunidad con que se
tomen las decisiones.
De allí pues que, un ejecutivo que no tome decisiones, por miedo o por indecisión o por
otro motivo, está destinado al fracaso porque mientras piensa que es mejor no decidir,
olvida que el no hacer nada es haber tomado ya una decisión, siendo ésta la peor.


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PLANEACIÓN

A. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a
través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos,
desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e
improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las
bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución
depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran
por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.


B. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN:



* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la
decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.


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C. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN?

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente,
éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. La
planeación es importante por:

 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más
no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

D. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN?

Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente
esquema:

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E. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN?

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva
de guía a la acción.

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.


F. ¿CUÁLES SON LOS PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN?

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o
de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales
por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo
las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la
organización.
3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un
esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una
eficiencia organizacional.

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G. ¿CUÁLES SON LAS PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN?

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo;
esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final
del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto
complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas
maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones
que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las
diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o
preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden
en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un
proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.



1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de
alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de
recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán
de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas
del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.


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H. ¿CUÁLES SON LOS PASOS DE LA PLANEACIÓN?




 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el
punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos
encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se
desea reducir la incertidumbre y saber cuáles son las expectativas de ganancias. La
fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un
diagnóstico realista de la situación de las oportunidades".
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Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la
capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos
y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran
resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos
posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en
el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la
amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron
hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron
duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como
pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.

 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de
esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los
resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe
lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas
con los que se cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y
definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos
subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional.

 CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de
hecho el principio básico de las premisas de planeación es "cuanto mayor sea el
número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en
utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la
planeación de la empresa".

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación,
estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la
compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el
plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como:
¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué
avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la
expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales
que debemos hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro
de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas
están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es
decir aquellas que influyen más en su operación.

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 DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que
no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es
muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino
en reducir su número para analizar las más prometedoras.

 EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el
siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes
fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son
muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la
investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su
principal aplicación en la administración.

 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el
administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.

 FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la
planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar
el plan básico.

 EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL
PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del
plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos,
con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general
(efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de
medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se
pueda medir el avance de la planeación.

ORGANIZACIÓN, AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y
DELEGACIÓN

1. ORGANIZACIÓN
La organización es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman
necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de
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jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones de la empresa








¿Cuál es el objetivo de la organización?
El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,
es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fácil para quienes trabajan en
la empresa y para los clientes.
En la etapa de Organización se diseña la estructura que permita una óptima
coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la
planeación.
A. VETAJAS DE LA ORGANIZACIÓN

 Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la
organización.
 La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde
cero
 Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de
éxito
 Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa

B. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
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2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
C. ORGANIZACIÓN FORMAL

Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración,
establece que la organización formal se basa en una división del trabajo racional,
mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la
organización planeada, la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y
explicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organización formalizada
oficialmente. A su vez Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración
una perspectiva global, dicen que la organización formal es la estructura intencional de
papeles en una empresa
Teniendo en cuenta estas concepciones, podemos decir que la organización formal es el
conjunto de relaciones establecidas entre los distintos órganos de la organización, ya sea
un órgano - individuo, un órgano- sección, un órgano - departamento o un órgano - área,
y establecidas mediante el proceso racional de planificación para lograr la adecuación
de esas relaciones a los fines. Por ejemplo, el departamento de control de calidad es un
grupo formal (u organización formal). Es formal dado que los sujetos que lo integran,
las funciones que desempeñan y las relaciones que se establecen entre ellos están
determinados a priori por la gerencia mediante la planificación, de tal manera que
posibilite la consecución de los objetivos definidos por ésta última.




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D. PASOS EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL

 Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental
 Dividir el trabajo requerido en actividades componentes
 Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en similitud, importancia
o quien desempeñe el trabajo
 Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o
grupo de actividades
 Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable
 Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus
relaciones con otros en la empresa
2. LA AUTORIDAD







El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al
poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;
constituí la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que
se establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligación correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería
"la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Es la capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás personas las
cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos
que se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y
efectividad objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a
la consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la empresa.
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Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos
los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los
individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades
humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren
entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia
el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los
esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada oportunidad la solución a los
problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores
alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según su prioridad.
Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores resultados.
A. LÍMITES DE LA AUTORIDAD

 La autoridad ilimitada es un instrumento de posible corrupción.
 Deben existir límites específicos para la autoridad.
 La autoridad debe estar de acuerdo con los planes aceptados de la empresa.
 Las actividades que se ordenen deben estar acordes con las convicciones,
códigos, creencias, y hábitos fundamentales del grupo. son límites de tipo social.

3. RESPONSABILIDAD

Obligación de una persona para lograr los resultados mutuamente determinados por
medio de la participación de los superiores y de uno mismo.
“Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la
relación ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el respetando la diversidad y promoviendo la reducción
de las desigualdades sociales"
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4. DELEGACIÓN

Delegación es la acción y efecto de delegar (dar a una persona o grupo las facultades y
poderes necesarios para representar a otra u otras). Aquel que representa a otro se
conoce como delegado: su cargo y su oficina reciben el nombre de delegación.
El término también se utiliza para nombrar al equipo o grupo de trabajo que representa a
una comunidad o un país. Por ejemplo: “La delegación chilena llegó al suelo africano
después de catorce horas de vuelo”, “Una delegación china se entrevistó con el
presidente uruguayo para analizar un posible tratado bilateral de comercio”, “El
gobernador se mostró muy enojado con la delegación de la compañía norteamericana
que intentó violar las normativas internas”.

En el campo del derecho administrativo, la delegación es la traslación de un órgano
superior a otro inferior del ejercicio de una competencia, aunque el delegante mantiene
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la titularidad de la misma. La delegación se concreta a través de un acto administrativo
y puede ser revocada por el delegante.

CONTROL, PROCESOS Y PRINCIPIOS

1. CONTROL

El control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar
sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a
menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo
que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron,
para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.

a. Elementos del control:

 Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
 Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.

b. Importancia: El control es de vital importancia dado que:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
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 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

c. Proceso de control:

Establecimiento de estándares. Un estándar puede es definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que
los objetivos definidos de la organización.

 Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el
capital empleado en cada una de las funciones.
 Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación
de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas
mercadológicas.
 Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa.
 Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía
en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
 Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
 Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

d. Tipos de estándares:

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo
con las necesidades específicas del área donde se implementen:

 Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en
el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresa competidoras.
 Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la
ejecución personal es de gran importancia.
 Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica.
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e. Medición de resultados:

Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación
de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El
establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas
con aspectos eminentemente cualitativos.

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente
de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con
unidades de medida apropiada y fluida.

f. Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función
de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

g. Retroalimentación

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.

h. Implantación de un sistema de control

Por último es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se
requiere:
 Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.
 Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
 Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación
con los objetivos.

i. Evaluar la efectividad de los controles

 Eliminando aquellos que no sirven.
 Simplificándolos.
 Combinándolos para perfeccionarlos.
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j. Oportunidad

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar
su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean
accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy
complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.

k. Ubicación estratégica

Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo
que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

l. Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
Cantidad
Tiempo
Costo
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica,
es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por último la calidad se refiere a
las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de
la empresa.

Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de
inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias
de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en
cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

a. Planificación: Planificar, es determinar por anticipado lo que se va hacer y cómo se va
hacer, lo cual involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar,
formular, evaluar y controlar ls operaciones que han de realizarse, siguiendo un orden
continuo.
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o La planificación es un proceso técnico pre-ejecutivo, que debe estar integrado por
una unidad especializada destinada para tal fin, la cual puede ser una oficina, un
departamento o un comité de planificación, con carácter asesor, y ubicada en los
niveles altos de la institución.

o Naturaleza de la Planificación: La naturaleza es la planificación se puede entender y
derivar de cuatro principios básicos; que son: contribución a los objetivos, primacía
de la planificación, extensión de la planificación y eficacia de los planes.

o Necesidades e Importancia de planificación:

 Planear es importante porque reduce la incertidumbre y el cambio.
 Planear es necesario porque atrae la atención hacia los objetivos.
 Planear es necesario porque proporcionan una operación económica.
 Planear es importante porque facilita el control.
 Planear es importante por su primacía.

o Principios de la Planificación: la planificación, al igual que otras categorías el
proceso administrativo, consta de principios lógicos y racionales que hacen posible
su aplicación operativa. Estos son:

 Racionalidad: Este principio trata de que se establezcan objetivos claros y
precisos.
 Sencillez: Esto es, que las metas deben ser simples y los planes deben ser
comprendidos por todos los que están involucrados en su ejecución.
 Continuidad: Los planes deben ser un proceso continuo, cumplido uno
deben formularse otros.

o Premisas de la Planificación: Una premisa consiste en datos pronosticados con
esencia real, política básica aplicables y planes existentes en la organización, es
decir el medio ambiente o circundante esperado en el que han de desarrollarse los
en operación. Esto se refiere al tiempo de mercado, volumen de ventas, precios,
tipos de producto, avance tecnológico, nivel de salario y políticas gubernamentales.

o Proceso de Planificación: La planificación se realiza a través de un proceso lógico
que consta de los siguientes pasos.

o Formulación: La formulación trata de la preparación del plan, se inicia con el
diagnóstico y el pronóstico que constituye uno de los aspectos de la prognosis
administrativa, que es la anticipación de hechos futuros sobre la base de hecho
pasado.
 El Diagnostico: es un estudio donde se realiza el pasado y el presente de una
situación.
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 El Pronóstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada
situación, esta función indica señalar los objetivo, las metas, las premisas,
hacer proyecciones, destinar recursos, ect., todo esto, enmarcado en el
presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos planificar para
su operación.
 Discusión y Aprobación: En esta etapa se debe de hacer una amplia
planificación de los funcionarios de línea y de todos los asesores, para que
participen en la discusión y lograr la aprobación del plan de parte de los
ejecutivos de la empresa.
 Ejecución: Una vez aprobado el plan, debe ponerse en ejecución. Esta labor
está a cargo de los funcionarios de línea y los asesores se limitan a
supervisar la implementación del plan.
 Control y Valoración: Este proceso se encarga de constatar el cumplimiento
de las metas y de los distintos programas. Las metas deben ser evaluadas y
de acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de
lugar.

o Clases de Planes: con apego a sus características y su utilización, los planes
presentan varios tipos, en el entendido de que cualquier curso de acción futura es un
plan:

 Según su período de tiempo o duración, pueden ser:
 Planes a largo plazo
 Planes a mediano plazo
 Planes a corto plazo

3. PRINCIPIOS

Los principios básicos de administración no sólo son aplicables a las empresas, sino que
son válidos en la vida personal.

Los principios administrativos que nos han enseñado en la universidad, son aplicables
no sólo a la administración de una empresa sino a la administración de la vida misma de
cada persona aunque no nos lo hayan dicho. En el diario desarrollo personal, laboral o
profesional, debemos aplicar muchos de los principios considerados esenciales en la
administración.
Entre algunos principios tenemos:
a. Planeación. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines
de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener en cuenta variables
como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir el costo de oportunidad,
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puesto que el hecho de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que
pueden ser más o menos importantes.
b. Organización. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque seamos uno
solo, dependemos e influimos en más personas, y nuestras decisiones necesitan y
tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto deben estar
debidamente organizados, de lo contrario será más difícil, como por ejemplo
planear y ejecutar lo planeado.
c. Dirección. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras
acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido. Sin dirección no
es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco sin timón es un barco
sin dirección, sin rumbo y sin destino.
d. Control. Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre) revisar
nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos haciendo
el trabajo. Si no nos cuestionamos nosotros mismos, difícilmente veremos nuestros
propios errores, y en consecuencia los seguiremos repitiendo con su inexorable
efecto negativo en el desarrollo de nuestros planes.
Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizás es precisamente
la vida la empresa más exigente que hayamos iniciado. Una vida mal enfocada y mal
llevada, es indudablemente un fracaso.
ESTUDIO DE CASOS

El estudio de caso es una herramienta de investigación fundamental en el área de las
ciencias sociales, así como en la administración. Sin embargo, debido a su utilidad, se
ha expandido a otros campos como la economía o la mercadotecnia. El estudio de caso
analiza temas actuales, fenómenos contemporáneos, que representan algún tipo de
problemática de la vida real, en la cual el investigador no tiene control. Al utilizar este
método, el investigador intenta responder el cómo y el por qué, utilizando múltiples
fuentes y datos. Según Martínez Carazo, el estudio de caso es:
“Una estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas presentes en
contextos singulares, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de varios
casos, combinando distintos métodos para la recogida de evidencia cualitativa y/o
cuantitativa con el fin de describir, verificar o generar teoría”
Siguiendo la definición anterior, podemos afirmar que el estudio de caso desempeña un
papel importante en el área de la investigación ya que sirve para obtener un
conocimiento más amplio de fenómenos actuales y para generar nuevas teorías, así
como para descartar las teorías inadecuadas. También el uso de este método de
investigación sirve, especialmente, para diagnosticar y ofrecer soluciones en el ámbito
de las relaciones humanas, principalmente en psicología, sociología y antropología.
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Finalmente, podemos decir que esta herramienta es útil para ampliar el conocimiento en
un entorno real, desde múltiples posibilidades, variables y fuentes, porque con este
método se puede analizar un problema, determinar el método de análisis así como las
diferentes alternativas o cursos de acción para el problema a resolver; es decir,
estudiarlo desde todos los ángulos posibles; y por último, tomar decisiones objetivas y
viables.
a. Función en el medio académico
El método del estudio de caso es muy poco utilizado en el medio académico. Sin
embargo, en algunas áreas de estudio como la psicología y la antropología, se utiliza
como una de las herramientas para el análisis de situaciones hipotéticas y generar
soluciones viables. Por ejemplo, es común que en el área de administración se estudien
casos de empresas que fallaron, así el alumno tiene que analizar el por qué de este error
y cómo se podría solucionar. En otras palabras, la función en el ámbito académico del
estudio de caso es fomentar el análisis para comprender fenómenos verosímiles de la
actualidad, con el fin de proporcionar herramientas, como conceptos teóricos, que
ayuden a comprender o solucionar el problema. Finalmente, es importante mencionar
que los estándares o las especificaciones del estudio de caso, varían de acuerdo con las
disciplinas.
b. Estructura
Realmente no existe una estructura determinada para la elaboración de un estudio de
caso. Por ejemplo, la extensión de éste depende de diferentes factores como el caso en
cuestión, el área disiplinar a la que éste pertenece, el autor del estudio, la finalidad y los
receptores ideales. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que existen cinco
componentes esenciales para este género escrito: preguntas de investigación,
proposiciones teóricas, unidades de análisis, vinculación lógica de los datos a las
preguntas formuladas y finalmente, la interpretación de dichos datos (Martínez, Carazo,
179). Tomando en cuenta estos componentes básicos, se puede elaborar una estructura
como guía:
 Transcripción del caso a investigar: aquí se redacta el caso o fenómeno a
investigar, de la forma más minuciosa y clara posible. Es importante que la
transcripción del caso sea objetiva y sin modificaciones.
 Antecedentes del caso a investigar: en esta sección se presenta la información
previa y relevante en cuanto al caso o fenómeno. Son datos preliminares que
ayudarán en la investigación y análisis.
 Preguntas de investigación: son las interrogantes que guían la temática de la
investigación: cómo, cuándo y por qué, etc.
 Conceptos y teorías: en este apartado se exponen los conceptos y las teorías que
se utilizarán en los procesos de análisis de los datos recabados y su
interpretación.
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 Principales tópicos de investigación: se enumeran los temas fundamentales para
el estudio de caso en cuestión.
 Análisis e interpretación de la información: a partir de un corpus se aplican
parámetros en el análisis y la interpretación de los datos.
 Conclusión y bibliografía.
En el siguiente cuadro, se enumeran algunas consideraciones útiles para generar el
estudio de caso, lo mismo que para evitar algunos errores o definiciones.

Pasos para la elaboración del estudio de caso:
 Elegir un fenómeno de estudio y describirlo de la forma más completa que se
pueda.
 Recolectar la mayor cantidad de información posible respecto al objeto de estudio.
 Estructurar y organizar la información.
 Definir o desarrollar el marco teórico.
 Confrontar los datos recopilados con el marco teórico.
 Seleccionar la información útil del marco teórico y los datos.
 Escribir una serie de preguntas que servirán como guía para el estudio de caso.
 Definir los principales aspectos o temas de la investigación.
 Analizar la información seleccionada y analizarla de acuerdo con preguntas
formuladas y a los aspectos relevantes a investigar.
 Hacer una breve conclusión del caso y escribir la bibliografía consultada.








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CONCLUSIONES

 El administrador debe tener ciertos parámetros de comparación para poder establecer un
diagnóstico de lo que a su criterio requiere la empresa, en donde se dictamine la naturaleza
y los síntomas del problema, para la solución del conflicto que ésta presenta
 Los principios de la administración son los criterios necesarios para identificar y
agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización.
 La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social.
Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la
función administrativa solo obra sobre el personal.
 Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La
cuestión consiste en saber servirse de ellos: es éste un arte difícil que exige
inteligencia, experiencia, decisión y prudencia.
 Los Buenos resultados no se logran por sí mismos, es necesarios planearlos con
anterioridad.












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BIBLIOGRAFIA

 http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-
administrativa.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacion-
administrativa.shtml#ixzz2eh3tA7B8