Apostila Completa de Administração

Teorias da
Administrao
Giselle Pavanelli
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administrao,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo
que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apre-
sentao do contedo bsico da disciplina.
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APRESENTAO
SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................................................................................... 5
INTRODUO ............................................................................................................................................... 7
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO .......................................................................................... 11
1.1 A nfase nas Tarefas ..................................................................................................................................................... 12
1.2 A nfase na Estrutura Organizacional .................................................................................................................. 13
1.3 A nfase nas Pessoas ................................................................................................................................................... 15
1.4 A nfase no Ambiente ................................................................................................................................................ 15
1.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao ...................................................................................................... 16
1.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes ................................................................. 16
1.7 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................... 17
1.8 Atividades Propostas ................................................................................................................................................... 17
2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO .................................................................................. 19
2.1 Planejamento ................................................................................................................................................................. 19
2.2 Organizao .................................................................................................................................................................... 21
2.3 Direo .............................................................................................................................................................................. 22
2.4 Controle ............................................................................................................................................................................ 22
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR ................................................................................................ 25
3.2 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................... 26
4 DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL ......................................... 27
5 A ADMINISTRAO NO BRASIL ................................................................................................ 29
6 A MECANIZAO NAS ORGANIZAES ............................................................................ 33
6.1 Teoria Clssica da Administrao............................................................................................................................ 33
6.2 Estudo da Burocracia ................................................................................................................................................... 35
6.3 Administrao Cientfca ............................................................................................................................................ 37
6.4 Modelo Japons e Administrao da Qualidade ............................................................................................. 41
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES ............................................................................ 55
7.1 As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental .................................................................................. 55
7.2 Hierarquia das Necessidades e Motivao ......................................................................................................... 62
7.3 Qualidade de Vida no Trabalho e tica ................................................................................................................. 64
7.4 Cultura Organizacional ............................................................................................................................................... 65
8 OS CREBROS NAS ORGANIZAES .................................................................................... 69
8.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas ..................................................................................................................... 69
8.2 Ciberntica ...................................................................................................................................................................... 75
8.3 Administrao Estratgica ........................................................................................................................................ 76
8.4 Administrao Por Objetivos (APO) ...................................................................................................................... 78
9 TEMAS EMERGENTES ....................................................................................................................... 81
9.1 Administrao Participativa...................................................................................................................................... 81
9.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................ 82
9.3 Empreendedorismo e Liderana ........................................................................................................................... 87
9.4 Benchmarking ................................................................................................................................................................ 92
9.5 Empowerment ................................................................................................................................................................ 94
10 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 97
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 99
REFERNCIAS ........................................................................................................................................... 103
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5
APRESENTAO
Caro(a) aluno(a),
As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento
e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o
crescimento das organizaes as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administrao
sero estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuies e diferentes enfo-
ques para a melhoria da gesto nas organizaes.
As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,
rituais e crenas que as sustentam como realidades socialmente construdas. Esse enfoque tem recebido
crescente ateno nos ltimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de signifcados
compartilhados que orientam a vida nas organizaes.
As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e os
argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como
essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser infexvel a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competncia e que simplifcaes exageradas da realidade prejudicam o
entendimento e a aplicao de ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes.
A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face os diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administrao. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos estes aspec-
tos na sua profundidade.
Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administrao.
Giselle Pavanelli
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Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam
e apresentaram solues aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas
so aplicveis s situaes de hoje.
Segundo Motta (2001), no incio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das organizaes.
As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia e prtica nas organizaes. Or-
ganizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou fnalidades.
A organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma estratgia de ad-
ministrao e de dominao, fruto e bero da burocracia.
Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizaes modernas baseia-se em leis, que
as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , defnidas em funo do interesse das pr-
prias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as
organizaes modernas tambm aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A auto-
ridade a contrapartida da responsabilidade que essas pessoas tm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas consequncias sociais da proliferao
da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade.
O cientista alemo viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada
aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, o que pode-
ria ter graves consequncias polticas ao minar o potencial de formas mais democrticas de organizao.
Em contraste com Weber, tericos profssionais em administrao da Amrica do Norte e da Euro-
pa estabeleceram as bases daquilo que agora conhecido como a Teoria da Administrao Clssica e
Administrao Cientfca. As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo e
procuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes vividos nas organizaes.
Os enfoques da produo em massa e da efcincia, a Escola do Humanismo e o foco comportamental
das relaes sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmi-
co e Contingencial so algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administrao moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho
uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que po-
dem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio lanar mo
de vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade compreensiva de ler e interpretar
os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais
paradoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que
permitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises
psquicas, fuxos e transformaes e, fnalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor busca
a integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e repleta de paradoxos
da organizao.
Para o autor, usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida
organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas como
INTRODUO
Giselle Pavanelli
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possveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser
iniciada a partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que h riscos em brincar com a cincia e em abstrair
suas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem sua relao com as
rigorosas teorias cientfcas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na cincia me-
tfora, uma descrio hipottica de como refetir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer
plenamente.
As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das organizaes, facilitando a anlise
crtica e a interpretao das faces organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou a
um conjunto de referenciais defnidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
De acordo com a obra do autor, a metfora da mquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam
nas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente defnido no funcionamento do
todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se efcaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de
pensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que frequentemente muito
difcil organiz-la de outra forma.
Wheatley (1999) afrma que medida que deixamos para trs o modelo mecanicista das organiza-
es, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituveis do maquinrio de produo, comea-
mos a ver a ns mesmos em dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo que, na qualidade de
seres humanos, todos ns somos.
A metfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da com-
parao sua ateno em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relaes com o
ambiente. Essa metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes esp-
cies, das quais a burocrtica apenas uma.
O autor afrma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes
ambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as rela-
es entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa as organizaes como organismos
que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de possuir a capacidade de se adapta-
rem a ambientes em mutao. Essa imagem est muito ligada s relaes entre as espcies e os padres
de evoluo encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o
desenvolvimento da teoria da administrao moderna.
A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e
inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das orga-
nizaes modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como
crebro so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holo-
grama. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes
de auto-organizao para concepo de organizaes nas quais um alto grau de fexibilidade e inovao
necessrio.
Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afrma que no se pode construir
um conceito comum se no houver concordncia em como defni-lo, como medi-lo, como estud-lo e
como aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,
compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo; resultando em um padro de suposies
bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus
Teorias da Administrao
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problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram sufcientemente bem trabalhadas para
serem consideradas vlidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma cor-
reta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refetir o que aquele grupo aprendeu ao re-
solver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a defnio da misso
da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados
e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna rea-
lizada pela defnio de uma linguagem comum, a delimitao das fronteiras do grupo e os critrios
de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de
recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio).
A cultura nas organizaes, segundo Motta (2001) um sistema de smbolos e signifcados com-
partilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou
decifrada para que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais relevante
num dado grupo, instituio ou sociedade.
A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses,
confitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizaes so vistas como
sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras
assim como fatores especfcos que delineiam a poltica da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinao especial em carem
nas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de uma metfora mais abstrata, o autor enxerga as
organizaes enquanto prises psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios
pensamentos, ideias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente. A
imagem da viso psquica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma camos
na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim a metfora da
priso psquica examina a psicodinmica e a ideologia nas organizaes.
Em complemento metfora das prises psquicas, a metfora das organizaes como instru-
mentos de dominao interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos potencialmente
exploradores das organizaes. O autor mostra como as organizaes frequentemente usam os seus
empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fns e como a
essncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem os
seus objetivos sobre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identifcao dos indivduos das socieda-
des modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes atuais e em especial nas grandes
empresas como ator social central. A crise de mbito social resultante de mudanas decorrentes das
fragilidades apresentadas pela desagregao da famlia; o fracasso do Estado como provedor de bens e
servios; a descrena na religio como meio para solucionar os problemas; a ausncia de clareza sobre o
papel da educao; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo
de ser; a presena feminina no mercado de trabalho; e a consolidao defnitiva do capitalismo como o
modo de produo global. Diante desse contexto, que provoca desorientao, dvida e confuso, geran-
do um futuro incerto e crise de identidade, a organizao apresenta-se como a tbua de salvao.
Freitas (2002) afrma que a seduo e o carisma so formas de poder, que convidam as pessoas a te-
rem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa
se justifcar. Esses elementos esto presentes nas organizaes modernas, que tm uma enorme capaci-
dade de criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e fortuitos, mas
que levam o indivduo a defend-la com grande fanatismo.
A metfora do fuxo de transformao, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudana de
concepo. Para o autor, o segredo de compreender a organizao a partir dessa perspectiva reside na
Giselle Pavanelli
10
compreenso lgica de mudana que d forma vida social. Trs vertentes dessa metfora so discuti-
das pelo autor, uma enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores que se criam nas suas
prprias imagens; outra enfatiza como so produzidas enquanto resultado de fuxos circulantes de fee-
dback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da
qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a
compreender e administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que moldam a
natureza da organizao no mbito social.
De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organizao est se afastando das criaes
mecanicistas que foresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de estruturas mais fuidas e
orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros, concebendo-as como organizaes capazes de
aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovao e percebendo que as pessoas
tm a capacidade de se organizar sozinhas.
As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan, so corroboradas por ou-
tros autores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos especfcos, pode ser simulta-
neamente uma espcie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no em
outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de
aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas so-
ciais distintos, ou uma priso psquica, em que vrias lutas subconscientes ou ideolgicas brigam pela
dominao das pessoas; um sistema poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus
prprios fns; ou, ainda, a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as
mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto inseridas, assim como inter-
ferem na ecologia social a que pertencem.
As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e
os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo
essencialmente objetivo, por outro lado h uma segunda vertente que defende a ideia da gerncia como
essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser infexvel a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias,
e, portanto, no h uma defnio muito precisa do que , de fato, ser um gerente, principalmente por-
que as variveis do processo decisrio gerencial esto em constante mutao. Isso faz da gerncia uma
atividade que requer um aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma organizao e um grande monstro desconhecido que
precisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, necessrio
que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos.
Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes a aplicao dos
princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees.
Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser estu-
dada com profundidade e competncia e que simplifcaes exageradas da realidade prejudicam o en-
tendimento e a aplicao de ferramentas para a conduo das situaes que envolvem as organizaes.
A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face aos diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estere-
otipados das escolas da Administrao.
11
Neste captulo falaremos sobre as Teorias da
Administrao, bem como suas principais defni-
es. Sero cobertos os aspectos e sua importn-
cia dentro do contexto organizacional.
A atividade administrativa caracterizada
por seu trao multicientfco e multidisciplinar.
Quase tudo administrao. Qualquer trabalho
que seja realizado por duas ou mais pessoas, que
tenham graus de poder diferentes, contm ele-
mentos de administrao.
O que difculta o enquadramento terico da
Administrao o fato de ela transitar livremen-
te entre o senso comum e as teses de mestrado
e doutorado. A Administrao praticada no s
entre aqueles que possuem formao acadmica
especfca, mas tambm entre administradores
que no so formados e contam somente com a
prtica em diversas organizaes.
Encarar a Administrao como um corpo de
conhecimentos dotado de um objeto (prprio) de
estudo, requisito que a qualifca como cincia. O
principal meio de acesso cincia administrativa
atravs das Teorias da Administrao, que resul-
taram de uma imensa produo de livros sobre a
cincia da Administrao.
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistrao, faremos algumas defnies de termos
que sero utilizados no contedo desta apostila
e sero posteriormente aprofundados no estudo
da disciplina.
Defnies
a) Teoria uma representao abstrata
do que se percebe da realidade;
b) Teorias so explicaes, interpretaes
ou proposies sobre a realidade;
c) Administrao o processo de tomar
e colocar em prtica decises sobre ob-
jetivos e utilizao de recursos;
d) Recursos: pessoas, informao, espao,
tempo, dinheiro, instalaes.
e) Decises: planejamento, organizao,
execuo e direo, controle (tambm
conhecidos como Princpios da Admi-
nistrao);
f) Objetivos: resultados esperados;
g) Funes Administrativas: planeja-
mento, organizao, execuo e con-
trole;
h) Teorias da Administrao so conhe-
cimentos organizados, produzidos pela
experincia prtica das organizaes;
i) Escola: uma linha de pensamento ou
conjunto de autores que usaram o mes-
mo enfoque para analisar e tratar a ad-
ministrao;
j) Modelo de Gesto: conjunto de dou-
trinas e tcnicas, como, por exemplo,
modelo japons de administrao;
k) Modelo de Organizao: produto da
adoo de determinado modelo de
gesto; por exemplo, mecanicista, com-
portamental etc.;
l) Tcnicas para soluo de problemas:
metodologia de planejamento, organi-
zao, execuo, controle.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO
1
Ateno Ateno
De nada adianta ter conhecimento, deter ou domi-
nar uma tcnica se ao mesmo tempo no estiver
disponvel uma habilidade de gerenciar essa tcni-
ca e esse conhecimento, ou seja, administr-lo.
Giselle Pavanelli
12
O estudo da administrao sofreu forte in-
cremento a partir do incio do sculo XX, muito
embora a administrao tenha sido sempre obje-
to de interesse por parte do homem no decurso
de sua histria. Por esse motivo, a evoluo das
Teorias da Administrao ser considerada tam-
bm a partir dessa poca.
As abordagens das Teorias de Adminis-
trao, de forma geral, podem ser classifcadas
quanto sua nfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia.
Em termos de teoria moderna, a escola de
Administrao Cientfca (1903) foi o marco a par-
tir do qual as organizaes e a administrao ga-
nharam um cunho cientfco.
A escola de Administrao Cientfca tinha
enfoque principal na organizao racional do
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor
concentrou seus estudos na racionalizao do
trabalho do operrio, procurando descobrir qual
o melhor mtodo para torn-lo mais efciente.
Na organizao, a preocupao estava na
diviso do trabalho operrio, de forma tal que se
tinha assegurado o controle total dos passos da
produo e sua coordenao. Na Administrao
Cientfca, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento
do mtodo racional.
Em sntese, os estudos de Taylor eram in-
completos, uma vez que no abarcavam a TO-
TALIDADE DA ORGANIZAO, preocupando-se
fundamentalmente com a racionalizao do
trabalho do operrio.
1.1 A nfase nas Tarefas
Saiba mais Saiba mais
A Administrao Cientfca estava fundamenta-
da em dois itens: motivao e organizao. A mo-
tivao estava relacionada ao dinheiro. O homem
trabalhava para a organizao porque precisava
do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de
incentivos salariais e prmios por produo. Pode-
mos chamar de Homo Economicus: concepo da
natureza humana segundo a qual o homem, ao to-
mar uma deciso, conhece todos os cursos de ao
possveis, bem como suas consequncias, optan-
do sempre por aquela que lhe trouxer melhores e
maiores ganhos.
13
A abordagem centrada na estrutura orga-
nizacional representa um avano no estudo das
organizaes, pois propicia uma elevada amplia-
o do objeto de estudo. Quatro teorias so aqui
relacionadas:
a) Teoria Anatomista e Fisiologista;
b) Teoria Burocrtica;
c) Teoria Estruturalista;
d) Teoria Neoclssica.
Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906)
tinha como enfoque principal a maior efcincia,
conseguida atravs da forma e disposio dos r-
gos que compunham a estrutura organizacional,
assim como as relaes e funes no contexto
global. O principal representante dessa teoria foi
o engenheiro francs Henri Fayol.
Coube a Fayol a elaborao dos famosos
princpios gerais da administrao: diviso do
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direo,
subordinao do interesse individual ao geral, re-
munerao do pessoal, centralizao, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e
esprito de equipe.
Em sntese, uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz
atravs do processo administrativo utilizando-se
dos princpios gerais para obter a efcincia admi-
nistrativa.
Teoria Burocrtica
A Teoria Burocrtica (1909) teve como pai o
socilogo alemo Max Weber. O termo burocra-
cia, em um sentido tcnico, signifca a existncia
de certas caractersticas da organizao formal
voltadas exclusivamente para a racionalidade e
para a efcincia. A burocracia, portanto, no tem
o sentido pejorativo de uso popular, mas signifca
racionalidade e efcincia. Weber defniu um tipo
ideal de burocracia, com as seguintes caracters-
ticas:
formalizao: todas as atividades da
organizao so defnidas por escrito e
a organizao opera de acordo com um
conjunto de leis ou regras que so apli-
cveis a todos os casos individuais, sem
exceo;
diviso do trabalho: cada participan-
te tem um cargo ou posio defnidos
com esfera especfca de competncia,
com deveres ofciais e atribuies estri-
tamente especifcadas e delimitadas;
princpio da hierarquia: a burocracia
se assenta em uma hierarquia bem de-
fnida de autoridade. Cada funcionrio
submetido a ordens impessoais que
guiam suas aes de modo a assegurar
a sua obedincia. Cada funo mais bai-
xa est sob o controle e superviso da
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionrio tem apenas um
nico chefe. Da o formato de estrutura
piramidal da burocracia;
impessoalidade: o funcionrio ideal
desempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes
de cargos;
a burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e no as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas
entram e saem da organizao, mas os
cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuao;
competncia tcnica: a seleo e esco-
lha dos participantes tm como base
1.2 A nfase na Estrutura Organizacional
Giselle Pavanelli
14
a competncia tcnica e qualifcao
profssional dos candidatos e no em
preferncias de ordem pessoal. Da a
utilizao de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou para pro-
moes. A burocracia se baseia eminen-
temente no mrito. O sistema tambm
prev carreiras e as promoes que so
feitas de acordo com a antiguidade ou
o mrito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
separao entre propriedade e admi-
nistrao: os recursos utilizados pela
organizao burocrtica para a execu-
o das tarefas no so de propriedade
dos burocratas. A administrao est
separada da propriedade dos meios
de produo, pois o dirigente ou o bu-
rocrata no necessariamente o dono
da organizao ou dos seus meios de
produo, mas um profssional espe-
cializado na sua administrao. Da o
gradativo afastamento do capitalista da
direo do seu negcio e a democrati-
zao do capital atravs das sociedades
annimas;
profssionalizao do funcionrio:
os funcionrios da burocracia so pro-
fssionais, pois so especialistas face
diviso do trabalho, so assalariados de
acordo com suas funes ou posio
hierrquica, seus cargos constituem a
sua principal atividade dentro da or-
ganizao, so nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos so por
tempo indeterminado, seguem carreira
dentro da organizao e no possuem a
propriedade dos meios de produo da
organizao.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitaes e rigidez do modelo
burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as
contribuies clssicas e humanistas na teoria da
administrao. Representa um avano em termos
da teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes
so analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e no formais.
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu
um enfoque especial, sendo considerado uma
varivel a mais no estudo das organizaes. Os
objetivos organizacionais adquiriram signifcati-
vo relevo e o confito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. o perodo da Admi-
nistrao Por Objetivos (APO), da teoria da crise e
da administrao do confito. Alm disso, a teoria
estruturalista representa um perodo de transio
e mudana no estudo das organizaes.
Teoria Neoclssica da Administrao
A Teoria Neoclssica (1954) fcou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-
presenta uma retomada da teoria anatomista e
fsiologista da administrao Fayol. O enfoque
principal reside na prtica da administrao, reto-
mando os princpios daquela teoria, porm com
nfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrio de car-
gos, equivalncia entre autoridade e responsabi-
lidade e princpios de linha e staf. Linha de co-
mando refere-se aos rgos de linha que seguem
rigidamente o princpio escalar da autoridade de
comando, enquanto os de staf fornecem linha
servios, conselhos, recomendaes que estes l-
timos no tm condies de prover a si mesmos.
15
a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizaes, relegando a estrutura e as
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas
teorias: das relaes humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas
A Teoria Humanstica (1932) se desenvolveu
em oposio s teorias centradas nas tarefas e na
estrutura das organizaes (Taylor e Fayol). Assim,
os conceitos relativos organizao formal, auto-
ridade e responsabilidade, hierarquia, efcincia,
princpios gerais da administrao, foram substi-
tudos por outros, oriundos do desenvolvimento
da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanstica prevalecem os con-
ceitos de organizao informal, motivao, ne-
cessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo,
comunicao e liderana. Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton.
A teoria humanstica, contudo, ensejou uma
viso inadequada das relaes humanas, uma con-
cepo ingnua do operrio e uma anlise simplis-
ta das relaes entre empresrio e trabalhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudvel renovao e a abertura
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
trao. Tambm explicaremos com mais detalhes
essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Comportamental da Administrao
A Teoria Comportamental (1957) a reto-
mada da teoria das relaes humanas em novas
bases. O trabalho mais fundamentado em pes-
quisa e h uma tentativa de sntese da teoria an-
terior. A teoria comportamental surge tambm
em oposio s teorias com nfase na estrutura
e nas tarefas, trazendo muitos tpicos da teoria
burocrtica.
A teoria comportamental uma teoria que
foca o processo decisrio. A tomada de deciso o
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execuo. H um esforo nessa
teoria para compatibilizar os objetivos individuais
e os da organizao. O equilbrio da organizao
est intimamente relacionado com a proporo
da satisfao do indivduo na organizao.
1.3 A nfase nas Pessoas
1.4 A nfase no Ambiente
O estudo da varivel ambiente tornou-se
possvel graas infuncia da Teoria de Sistemas
(1970) na teoria da administrao. A organizao
entendida como um sistema aberto, isto , que
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependncia dos subsistemas;
c) pela existncia de fronteiras defnidas
com capacidade de modifcao de si
mesmas;
d) por ser constituda de subsistemas
menores;
e) por ser mais dirigida ao provvel e no
ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organi-
zaes como sistemas abertos a possibilidade
de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais.
extremamente importante estudar as va-
riveis exgenas, ou seja, aquelas situadas fora
Giselle Pavanelli
16
dos limites da organizao e que afetam com
maior ou menor intensidade, ao invs de se estu-
dar apenas as variveis endgenas, ou seja, intra-
organizacionais.
O papel da tecnologia na determinao
da estrutura e do comportamento organizacional
tem sido objeto de estudos na teoria organiza-
cional. Esses estudos so recentes e tm como
ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward
na Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva
criao da Teoria da Contingncia (1972). De
acordo com essa teoria, trs variveis so impor-
tantes: tamanho da organizao, tecnologia e na-
tureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial no h tratamen-
to nico para a organizao existe um ntimo
relacionamento entre o trabalho, organizao e
o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao
estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderana.
Procurou-se fornecer uma viso global a
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Esse desenvolvimento recente, do incio
do sculo XX. Assim, em aproximadamente 100
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convm que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas so vlidas e utilizadas at hoje.
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-
te para a resoluo de problemas especfcos. A
grande mudana reside no fato da teoria atual ser
bastante complexa, possibilitando uma grande
variedade de abordagens com um nmero eleva-
do de variveis a serem consideradas.
A integrao entre as variveis o grande
desafo para as Teorias da Administrao e para os
administradores, em qualquer nvel hierrquico.
Deles se exige uma maior capacitao, a fm de
corresponderem aos crescentes desafos impostos
pela complexidade das organizaes modernas.
1.5 O Estgio Atual da Teoria da Administrao
1.6 O Futuro das Teorias da Administrao, os Temas Emergentes
Ateno Ateno
As Teorias da Administrao estudam a interlocu-
o entre as principais variveis j vistas, ou seja,
tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certo
que cada uma delas infuencia e infuenciada
pelas demais. Qualquer alterao em uma delas
pode provocar alteraes nas outras.
Com base no exposto at agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da teoria da administra-
o. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extrema-
mente complexa. Parece razovel esperar que a
teoria da administrao sofra mudanas e trans-
formaes de difcil previso.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-
-o, exigindo constantes revises e, acima de tudo,
muita fexibilidade por parte dos administradores.
As organizaes sofrero inmeros impactos, en-
frentando perodos prolongados de turbulncia,
que exigiro a mxima capacidade criativa e todo
empenho dos administradores.
Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as
empresas dinmicas e fexveis prevalecero no
futuro. Algumas das principais causas apontadas
por eles:
a) as empresas vivero num ambiente tur-
bulento, que delas exigir alteraes e
ajustamentos contnuos;
17
b) as empresas continuaro a diferenciar
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integrao e coordenao;
c) maior destaque ser dado sugesto
e persuaso, e no coero basea-
da no exerccio da autoridade, como
meio de coordenao do trabalho de
seus membros, e de coordenao das
funes e competncias no interior da
empresa;
d) as metas das empresas se ampliaro.
Dar-se- maior nfase satisfao de
uma srie conjunta de objetivos do que
maximizao de qualquer um deles
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para
se vencer esses desafos residir no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nvel, ca-
pazes e bem preparados.
1.7 Resumo do Captulo
1.8 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos as teorias da administrao de uma forma abrangente,
percorrendo a nfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estgio atual da teoria e
no futuro das teorias da administrao com os temas abrangentes.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1. Em Administrao h termos muito importantes e comumente utilizados. So eles: teoria, ad-
ministrao, recursos, decises, objetivos, funes administrativas, teorias da administrao,
escolas, modelos de gesto e modelos de organizao. Defna todos esses termos.
2. As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser classifcadas quanto
sua nfase. Quais so essas nfases?
19
Caro(a) aluno(a), vermos neste captulo os
princpios da administrao e como estes se refe-
tem no dia a dia.
Segundo Maximiano (2004), para entender
o que signifca Administrao, preciso ir alm da
interpretao da palavra. preciso compreender
o papel que a administrao desempenha para as
organizaes e para a sociedade.
Ainda conforme Maximiano (2004), pode-
mos defnir Administrao a partir de objetivos,
decises e recursos essas so palavras-chave.
Administrao o processo de tomar e colocar
em prtica decises sobre objetivos e utilizao
de recursos. O processo administrativo abrange
quatro tipos principais de decises, tambm cha-
mados de processos ou funes: planejamento,
organizao, execuo e controle. As decises re-
sumem os Princpios da Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administrao, haja condies
para a anlise dos Princpios da Administrao.
Convm destacar, inicialmente, que os princpios
fundamentais de administrao vieram se conso-
lidando atravs de todas as teorias j vistas, com
o decorrer do tempo.
Frederick Taylor, j na escola de Administra-
o Cientfca, utilizava quatro princpios bsicos:
planejamento, preparo (hoje, organizao), con-
trole e execuo. Como visto anteriormente, esses
princpios eram considerados em relao tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relao
s tarefas administrativas, os princpios previso,
organizao, comando, coordenao e controle.
A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma
evoluo na conceituao dos princpios de ad-
ministrao.
Assim sendo, hoje, quatro princpios so
considerados de fundamental importncia nas
Teorias da Administrao:
a) Planejamento;
b) Organizao;
c) Direo;
d) Controle.
OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
2
Esses princpios, com elevada probabilidade, tero
importncia cada vez mais acentuada. Detalha-
remos cada um desses itens para evidenciar a im-
portncia de seu conhecimento para a gesto das
organizaes sob a perspectiva de quaisquer das
Teorias da Administrao.
Segundo Chiavenato (1995), o planejamen-
to a funo administrativa que determina ante-
cipadamente o que se deve fazer e quais objeti-
vos devem ser alcanados, e visa dar condies
racionais para que se organize e dirija a empresa
ou seus departamentos ou divises a partir de
certas hipteses a respeito da realidade atual e
futura.
2.1 Planejamento
Giselle Pavanelli
20
O planejamento, segundo Chiavenato
(1995), apresenta as seguintes caractersticas:
um processo permanente e contnuo,
pois realizado de forma sistemtica
dentro da empresa e no se esgota na
simples montagem de um plano de
ao;
sempre voltado para o futuro e est
intimamente ligado com a previso,
embora no se confunda com ela. O
conceito de planejamento inclui o as-
pecto de temporalidade e futuro: o pla-
nejamento uma relao entre coisas a
fazer e o tempo disponvel para faz-las;
preocupa-se com a racionalidade da to-
mada de decises, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro funciona como
um meio de orientar o processo deci-
srio, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qual-
quer tomada de deciso;
visa a relacionar, entre vrias alternati-
vas disponveis, um determinado curso
de ao, em funo de suas consequ-
ncias futuras e das possibilidades de
sua execuo e realizao. O curso de
ao escolhido pode ter uma durao
varivel - desde curto a longo prazo -
e pode ter uma amplitude igualmente
varivel - abrangendo a empresa como
um todo at uma determinada unidade
de trabalho;
sistmico, pois deve considerar a em-
presa ou o rgo ou a unidade como
uma totalidade. O planejamento deve
considerar tanto o sistema como os
subsistemas que o compem, bem
como as relaes e compromissos in-
ternos e externos;
interativo. Como o planejamento se
projeta para o futuro, ele deve ser suf-
ciente e prudentemente fexvel para
aceitar ajustamentos e correes. Pres-
supe avanos e recuos, alteraes e
modifcaes em funo de eventos
novos, ou diferentes que ocorram tanto
no ambiente interno quanto externo da
empresa;
uma tcnica de alocao de recursos
de forma antecipadamente estudada
e decidida. Dever refetir a otimizao
na alocao e dimensionamento dos
recursos com os quais a empresa ou o
rgo dela poder contar no futuro
para suas operaes;
uma tcnica cclica. medida que
executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realiza-
do, permite condies de avaliao e
mensurao para novos planejamen-
tos, com informaes e perspectivas
mais seguras e corretas;
funo administrativa que interage
dinamicamente com as demais. Est
intimamente relacionado com as de-
mais funes administrativas, como
a organizao, o controle e a avaliao,
infuenciando e sendo infuenciado por
elas, a todo o momento e em todos os
nveis da empresa;
uma tcnica de coordenao. Permite
a coordenao de vrias atividades no
sentido da realizao dos objetivos de-
sejados e de maneira efcaz;
uma tcnica de mudana e inovao.
O planejamento uma das melhores
maneiras de se introduzir deliberada-
mente mudana e inovao dentro de
uma empresa, sob uma forma previa-
mente defnida e escolhida e devida-
mente programada.
O Planejamento pode ser considerado em
funo do nvel da empresa, conforme ilustra a
fgura a seguir:
Ateno Ateno
A elaborao do planejamento evita a adoo de
aes improvisadas, casuais, contribuindo para
reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior
segurana quanto ao desempenho da empresa.
21
O planejamento estratgico, em linhas ge-
rais, aquele efetuado no nvel institucional da
empresa, envolvendo a alta administrao. ge-
nrico e sinttico, direcionado para longo prazo e
considera a empresa como uma totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel
intermedirio da empresa, envolvendo a gern-
cia. menos genrico, e mais detalhado, direcio-
nado para mdio prazo e considera cada unidade
da empresa.
O planejamento operacional o efetuado
no nvel operacional da empresa, envolvendo a
superviso. detalhado e analtico, direcionado
para o curto prazo e considera cada tarefa ou
operao. O planejamento operacional est vol-
tado para o que fazer, como fazer, e para quem
fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-
tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
secamente relacionado ao planejamento ttico, o
mesmo ocorrendo com este em relao ao plane-
jamento estratgico.
Chiavenato (1995) defne a organizao
como uma funo administrativa atravs da qual
a empresa rene e integra os seus recursos, def-
ne a estrutura de rgos que devero administr-
-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da
diferenciao, proporciona os meios de autorida-
de e de responsabilidade e, assim por diante. A
organizao representa, no fundo, todos aqueles
meios que a empresa utiliza para pr em prtica o
planejamento, o controle e a avaliao para atin-
gir os seus objetivos.
2.2 Organizao
Como ocorre com a funo planejamento, a
funo organizao tambm pode ser analisada
em funo dos diferentes nveis (institucional, in-
termedirio e operacional) da empresa.
Ateno Ateno
Como j foi enfatizado, a funo administrati-
va organizacional depende do planejamento,
do controle e da direo. H uma estreita inter-
-relao entre todas essas funes. A funo
administrativa organizacional normalmente
implementada de acordo com as peculiaridades
de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e
sua estrutura.
Giselle Pavanelli
22
Do ponto de vista didtico, a funo admi-
nistrativa de direo vem aps o planejamento e
a organizao. Assim, enquanto o planejamento
estabelece o que fazer, como fazer e para quem
fazer; a organizao estabelece a estrutura, os
meios para a execuo; a direo se preocupa
com a execuo das operaes propriamente di-
tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A execuo de qualquer ao envolve sem-
pre pessoas e grupos. Toda a implementao do
planejamento e da organizao efetuada por
um conjunto de pessoas, e normalmente so os
recursos mais complexos existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maior
interao humana. Como assegura Chiavena-
to (1995) assegura que a funo que exige a
maior dose de fexibilidade, de amortecimento
de impactos e, principalmente, de orientao das
pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos.
A Direo extremamente dinmica, ocorre
em todos os nveis da empresa e est relacionada
ao planejamento, organizao e ao controle.
Como a funo Direo diz respeito ao processo
de interao entre pessoas, trs assuntos ineren-
tes a ela so de capital importncia: comunicao,
liderana e motivao.
Assim sendo, para dirigir pessoas so ne-
cessrios profundos conhecimentos a respeito
do processo de comunicao, das teorias de li-
derana e da motivao. Como nas funes pla-
nejamento e organizao, a direo pode ser
considerada em funo dos nveis da empresa:
institucional, intermedirio e operacional.
2.3 Direo
2.4 Controle
Ateno Ateno
A Direo , inegavelmente, uma das comple-
xas funes da administrao. Isso se deve sua
abrangncia e ao fato de estar intimamente rela-
cionada s pessoas.
O termo controle tem muitos signifcados
e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-
cipalmente quando envolve pessoas. O controle
deve ser entendido como uma funo adminis-
trativa, como o planejamento, a organizao e a
direo.
Os autores Koontz e ODonnel (1998) espe-
cifcam que controle a funo administrativa
que consiste em medir e corrigir o desempenho
de colaboradores para assegurar que os objetivos
da empresa e os planos delineados para alcan-
-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a
qual cada administrador, do presidente ao super-
visor, certifca-se de que aquilo que feito est de
acordo com o que se tencionava fazer.
O controle tambm est intimamente rela-
cionado com o planejamento, a direo e a orga-
nizao. Os controles podem ser classifcados de
acordo com o nvel da empresa onde ocorrem.
Assim, h o controle estratgico, o controle ttico
e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer
(1990) prope um modelo bsico que compreen-
de trs fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparao dos dados com um pa-
dro;
c) ao corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode
ser desenvolvida atravs de diversas formas, que
sempre devem considerar as peculiaridades de
cada empresa.
23
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os princpios da organizao: planejamento, organizao, direo e con-
trole.
Foi possvel compreender o papel da administrao nas organizaes, bem como os seus refexos
no dia a dia da gesto.
Vamos agora avaliar sua aprendizagem.
1. Quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao.
Quais so eles?
2. Como podemos defnir organizao?
25
Neste captulo, estudaremos a utilidade do
estudo das Teorias da Administrao para o admi-
nistrador.
De forma crtica, podemos considerar as se-
guintes razes para que o administrador se apro-
funde nos conhecimentos das teorias administra-
tivas:
a) As Teorias da Administrao fornecem
o pano de fundo para a compreenso
do papel do administrador. Tornar-se-
- mais fcil, acredita-se, entender a sua
importncia e complexidade e como
o profssional de administrao est
inserido nesse processo, quais os de-
safos e as responsabilidades com que
se defronta e as perspectivas para a sua
atuao futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor dever envolver cinco reas: tare-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e
tecnologia. Evidentemente, cada uma
dessas reas ter peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras;
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas reas espe-
cfcas, a fm de desempenhar adequa-
damente sua misso;
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor complexo, dele exigindo constan-
te aperfeioamento;
e) Que no se pode e nem se deve esperar
respostas defnitivas, frmulas para a
soluo de problemas e respostas para
todas as dvidas;
f ) Que o trabalho do administrador ex-
tremamente importante, rico, desafa-
dor e que oferece condies para pleno
desenvolvimento de todo o seu poten-
cial humano;
g) Que no se pode viver sem administrar,
e que no se pode colher frutos inespe-
rados na luz da cincia administrativa.
Henry Fayol (1916) Processo Admi-
nistrativo
Diviso do trabalho / Autoridade e res-
ponsabilidade / Disciplina / Unidade de
comando / Unidade de direo / Preva-
lncia dos interesses gerais / Remune-
rao / Centralizao / Hierarquia em
linha / Ordem / equidade / Estabilidade
dos funcionrios / Iniciativa / Esprito de
equipe.
Chester Barnard (1938) Funes do
Executivo senso de propsito moral
/ organizao informal / comunicao
/ processo decisrio / aceitao da au-
toridade.
Herbert Simon (1960) Processo Deci-
srio situao problema / alternativas
para resoluo / deciso / homem eco-
nmico / maximizao dos ganhos.
O PAPEL DO ADMINISTRADOR
3
Ateno Ateno
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias
da Administrao e estudiosos especialistas no
assunto defniram os papis do Administrador
sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista
com esses autores e o entendimento deles sobre
o papel do Administrador nas Organizaes:
Giselle Pavanelli
26
Henry Mintzberg (1973) Papis do
Gerente deciso empreendedor,
controlador, administrador de recursos
e negociador. Interpessoal lder. Co-
municao disseminador, porta-voz,
monitor.
Rosemary Stewart (1982) Processo
decisrio esfera da deciso / esfera do
desempenho / esfera das restries.
Fred Luthans (1988) Desempenho
dos gerentes funes gerenciais / co-
municao / relaes humanas / rela-
cionamento.
Andrew Grove (1983) Alta Perfoman-
ce produo / trabalho em equipe /
competncia individual.
Edwards Deming (1990) Satisfao
do cliente.
Peter Druker (1991) Capacidade de
decidir.
Mary Parker Follett (1997) Clima Or-
ganizacional / relaes humanas.
Igor Ansof planejar e executar estra-
tgias.
Alfred Sloan tomada de deciso com-
partilhada.
Robert L. Katz habilidade tcnica, hu-
mana e conceitual.
Reparem que esses autores viveram em pocas di-
ferentes, mas trouxeram igualmente grande apro-
fundamento as Teorias Organizacionais
Caro(a) aluno(a),
Ao longo dos estudos deste captulo percebemos como o administrador exerce um papel funda-
mental dentro das empresas modernas. No exerccio desse papel, alinhamos a importncia dos diversos
modelos de Teorias da Administrao para o administrador.
Vamos agora avaliar seu aprendizado.
3.2 Atividade Proposta
1. A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador pode ser estabelecida
por diversas razes. Comente quais so essas razes.
27
As Teorias da Administrao correspondem
a um compndio das vrias vises da gesto em-
presarial que surgiram a partir da Revoluo In-
dustrial e vamos estudar neste captulo os fatores
que foram determinantes para passar da Revolu-
o Urbana a Revoluo Industrial.
No fnal do sculo XIX a empresa foi institu-
cionalizada, como uma organizao.
H que se entender, portanto, a razo pela
qual a teoria administrativa nasce somente no s-
culo XX, embora organizaes (e at macro-orga-
nizaes) tenham existido desde sempre.
A Revoluo Industrial, lenta, embora def-
nitivamente, ser o evento que propiciar o in-
cio e o desenvolvimento da Administrao como
cincia, baseada apenas em uma especializao
cada vez maior do trabalho humano.
A partir da prpria especializao, todas as
grandes invenes, num perodo aproximado de
duzentos anos, infuenciaro, de forma defnitiva,
o modo de vida, a sociedade e os valores sociais.
Essas invenes, juntamente com o aumento po-
pulacional, de um lado, e a demanda de artigos
para o consumo da populao, de outro, vo fazer
com que cada vez mais se busquem formas alter-
nativas de produo para o atendimento de um
enorme mercado em ascenso.
Esses fatores defnem o modo pelo qual o
arteso se converte em operrio, sua ofcina em
fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietrio. Surgem as novas indstrias exercen-
do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
lao rural, que, abandonando as terras, migram
para a cidade provocando, cada vez mais, o au-
mento da populao urbana.
Naturalmente, nem todos os artesos pos-
suam condies fnanceiras de adquirirem essas
novas mquinas e equipamentos para a instala-
o de suas prprias fbricas. Esse contingente,
menos privilegiado, v como nica sada traba-
lhar para outros proprietrios, vendendo, assim,
seu conhecimento e sua experincia.
Outros, ainda, uniram-se, promovendo as-
sociaes de pequenas ofcinas que se transfor-
maram em grandes ofcinas mecanizadas que
acabaram transformando-se em fbricas.
Por outro lado, o novo componente da pro-
duo, as mquinas, provoca outro efeito: decres-
ce o custo da produo. Esse decrscimo propor-
ciona a vantagem de se reduzirem os preos e,
consequentemente, o aumento do mercado con-
sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-
to de consumo fora as fbricas a utilizarem cada
vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
DA REVOLUO URBANA
REVOLUO INDUSTRIAL
4
Ateno Ateno
No fnal do sculo XIX, o advento da Revoluo
Industrial e a inveno de maquinrio especfco
(em diversos estgios) trouxeram s organiza-
es econmicas a possibilidade de terem seu
contingente humano aumentado. Surge, assim,
a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-
ministrar no mais atividades (numericamente
pouco signifcativas), mas sim a atividade exerci-
da pela grande maioria da populao: o trabalho
humano.
A revoluo na tecnologia empregada na produo
trouxe, tambm, signifcativas mudanas sociais.
Os antigos artesos passam a fazer parte de uma
nova classe social o proletariado. No entanto, as
condies totalmente adversas, existentes no novo
ambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sin-
dicatos, herdeiros diretos das antigas corporaes
de ofcio.
Giselle Pavanelli
28
a fora do sindicalismo que, gerando leis
de proteo ao trabalhador e associada ao pensa-
mento socialista desenvolvido no sculo XlX, por
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o
capitalista a redistribuir a alocao dos recursos
(materiais versus humanos) e, portanto, a procu-
rar, na otimizao do uso dos recursos, novos m-
todos e processos de racionalizao do trabalho,
processos estes que metodicamente expostos
coincidem com o incio do sculo XX.
Caro(a) aluno(a), este movimento da Revoluo Urbana Revoluo Industrial foi determinante
para criar o que conhecemos hoje sobre as organizaes. Foi este o intuito deste captulo.
Vamos identifcar, neste momento, seu nvel de assimilao ao contedo estudado.
1. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversvel?
29
Caro(a) aluno(a), chegou a hora de saber-
mos como a administrao se iniciou no Brasil,
quais foram as principais necessidades sentidas
pelos brasileiros que se tornaram determinantes
para dar um salto no conhecimento sobre esta ci-
ncia.
Segundo Barros Neto (1998), os primeiros
cursos na rea de Administrao surgiram nos
EUA, com a criao da Wharton School, em 1881,
mas no Brasil somente na dcada de 50 iniciou-se
de fato o ensino de administrao. Nessa poca os
EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4
mil mestres e 100 doutores, por ano, em Adminis-
trao. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferena
muito grande: enquanto l existem 240.000 MBAs
(Master Business Administration), aqui temos no
mximo 5.000 mestres em Administrao.
Essa diferena ocorreu no Brasil porque
apenas a partir da dcada de quarenta que co-
meou a se fazer sentir a demanda por mo de
obra qualifcada na rea de Administrao, prin-
cipalmente devido acelerao do processo de
industrializao nacional. O governo brasileiro j
vinha demonstrando signifcativo interesse pelas
questes econmicas e a sociedade cobrava-lhe
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos
econmicos e administrativos, que at ento era
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas
de Economia nos cursos de Direito.
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da
Educao e Sade, props ao Presidente Vargas
a criao dos cursos universitrios de Cincias
Contbeis e de Cincias Econmicas, justifcando
sua proposio na crescente complexidade dos
negcios, tanto pblicos quanto privados. O mer-
cado de educao superior, at ento constitudo
basicamente por cursos de Direito, Medicina e En-
genharia, comeava a segmentar-se.
Em 1946, a Universidade de So Paulo
(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou
a Faculdade de Economia e Administrao (FEA/
USP), em consonncia com o momento histri-
co do acelerado processo de desenvolvimento
econmico do pas. No obstante, a Faculdade
permaneceu oferecendo apenas o curso de Cin-
cias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963,
quando ento fnalmente iniciaram-se os Cursos
de Graduao em Administrao Pblica e de Em-
presas. O Instituto de Administrao, criado em
1946, juntamente com a FEA, foi, at 1966, muito
importante na orientao de projetos e pesquisas
para a administrao pblica.
Em 1972, o Instituto de Administrao foi
reestruturado, com o objetivo de prestar servios
a entidades pblicas e privadas, realizar pesqui-
sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para
fnanciamento de pesquisa na rea.
Em 1952, foi criada pela Fundao Getulio
Vargas (FGV), com apoio da Organizao das Na-
es Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-
trao Pblica (EBAP), com a fnalidade de formar
especialistas nas modernas tcnicas administrati-
vas de ento.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada
e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada
a Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo pela Fundao Getulio Vargas (EAESP-FGV)
e institudo o Curso Intensivo de Administradores,
com o objetivo de transmitir tcnicas avanadas
de gesto a dirigentes empresariais. O governo
norte-americano tambm apoiou a iniciativa, ao
manter na nova Escola de Administrao uma
misso da Michigan State University, alm de re-
ceber os docentes da EAESP para cursos de ps-
-graduao nos EUA. Em 1955, foi fnalmente cria-
do o primeiro curso superior em Administrao
de Empresas no Brasil.
A ADMINISTRAO NO BRASIL
5
Giselle Pavanelli
30
Em 1961, a Fundao Getulio Vargas co-
meou a oferecer cursos de ps-graduao em
Administrao de Empresas. Dois anos depois, a
EAESP foi reconhecida pelo Decreto n 52.830 e,
em 1966, mediante convnio com o Governo Es-
tadual, instituiu o curso de graduao em Admi-
nistrao Pblica.
Em 1972 o Instituto de Administrao foi re-
estruturado, com o objetivo de prestar servios a
entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas
e treinar pessoal, o que gerou um fundo para f-
nanciamento de pesquisa na rea.
Em 1974, houve o desmembramento do
curso de ps-graduao nos cursos de especiali-
zao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em
Administrao de Empresas. Este ltimo visando
formao de professores para outras instituies
de ensino. O crescimento da demanda por pro-
fessores especializados em Administrao levou a
FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em
Administrao Pblica e Governo e o Doutorado
em Administrao de Empresas e, algum tempo
depois, em 1989, teve incio os cursos de Mestra-
do e Doutorado em Economia de Empresas. Final-
mente em 1993, houve a criao do MBA, curso de
mestrado profssional stricto sensu.
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos
referenciais para o desenvolvimento dos demais
cursos de Administrao de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posio dominante no campo das
Instituies de Ensino Superior de Administrao.
Essas instituies realmente ofereceram grande
contribuio gesto nacional, ao criar um novo
tipo de profssional, dotado de formao tcnica,
capaz de agir com conhecimento especializado,
permitindo ao pas prosseguir com as transforma-
es to necessrias modernizao do sistema
econmico.
Esse cenrio econmico-social exigia a re-
gulamentao da profsso de Administrador, o
que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro
de 1965, com a Lei n 4.769. J no ano seguinte,
o Conselho Federal de Educao fxou o primei-
ro currculo mnimo no curso de Administrao,
atravs do Parecer n 307/66, aprovado em 08 de
julho de 1966. Desde ento fcaram institucionali-
zadas no Brasil a profsso e a formao de Tcnico
em Administrao. Fazia-se necessrio, ento, re-
gulamentar a profsso, o que ocorreu atravs da
Lei n 4.769/65, j mencionada, que criou ofcial-
mente a profsso de Tcnico em Administrao,
denominao que permaneceu at 13 de junho
de 1985, quando a Lei Federal n 7.321, alterou o
nome da profsso para Administrador.
Com essa regulamentao, criaram-se os
Conselhos Regionais e o Conselho Federal de
Administrao para fscalizar o desempenho da
profsso e expedir carteiras profssionais. A partir
de ento, s poderiam exercer a profsso aqueles
registrados no Conselho Regional de Administra-
o (CRA), tornando o exerccio da profsso pri-
vativo queles que possuem o ttulo de bacharel
em Administrao.
Ateno Ateno
Ainda segundo Barros Neto (1998), aps a re-
voluo de 64, os cursos de Administrao co-
mearam a se expandir atravs de faculdades
particulares, em decorrncia da acelerao do
desenvolvimento econmico e do consequente
aumento da demanda por profssionais capazes
de gerir as grandes empresas e as novas unida-
des produtivas do pas: principalmente empresas
estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade
exigia profssionais com treinamento, ferramen-
tas e habilidades especfcas para executar dife-
rentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amplo
espao para atuao daqueles que j tinham
formao especfca na rea de Administrao de
Empresas.
Atualmente, o administrador, alm de permanente-
mente atualizado com as mais modernas tcnicas
de gesto e sintonizado com as mudanas do mun-
do, deve estar preparado tambm para atuar em
todas as formas organizacionais, desde associaes
de bairros, cooperativas, pequenas empresas, orga-
nizaes sem fns lucrativos, no governamentais,
culturais etc., alm das tradicionais grandes empre-
sas comerciais e industriais.
31
Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos o administrador, esta fgura to necessria nos dias atu-
ais, bem como a diferena que ele faz nas organizaes modernas. O desenvolvimento deste captulo
teve ainda a inteno de mostrar estes aspectos a voc.
Vamos, neste momento, verifcar sua aprendizagem.
1. Qual o papel do Administrador nos dias atuais?
33
Caro(a) aluno(a), neste captulo voc perce-
ber que quando os administradores pensam nas
organizaes como mquinas, tendem a adminis-
tr-las e planej-las como mquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando
um papel claramente defnido no funcionamento
do todo.
Segundo Morgan (1996), a metfora da
mquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerou o desenvolvimento da burocracia.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se
efcaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos.
A MECANIZAO NAS ORGANIZAES
6
Um dos problemas mais bsicos da administrao
moderna que a forma mecnica de pensar est
to arraigada nas nossas concepes dirias de or-
ganizao que frequentemente muito difcil orga-
niz-la de outra forma.
O representante de maior vulto da Teoria
Clssica da Administrao (1911), o que chama-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi
Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador
francs. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a
analisar a natureza da atividade empresarial, a
formular uma teoria completa de gesto e a de-
fnir as principais atividades do gestor: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
A Teoria Clssica da Administrao enfatiza
a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre
a estratgia e a teoria empresarial e destacou a
necessidade de aprofundar a gesto e de culti-
var qualidades de liderana. Ele defendia que os
mesmos princpios podiam ser aplicados em em-
presas de dimenses diferentes e de todo o tipo
industriais, comerciais, governamentais, polticas
ou mesmo religiosas.
O engenheiro defniu a empresa como uma
organizao que comea por um plano estratgi-
co ou uma defnio de objetivos, evolui para uma
estrutura para colocar o plano em prtica, atua de
forma controlada entre o lder e a fora de traba-
lho, harmoniza o trabalho dos departamentos
atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre
a sua efccia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
sempenho da fora de trabalho depender das
qualidades do lder, do seu conhecimento do ne-
gcio e dos empregados e da sua capacidade de
inspirar um sentido de misso. A nfase est: nas
funes administrativas (estrutura), na efcincia
administrativa e nos elementos ou princpios de
administrao.
6.1 Teoria Clssica da Administrao
Giselle Pavanelli
34
Conforme Fayol (2000), medida que se
desce na escala hierrquica, mais aumenta a pro-
poro das outras funes da empresa. Para Fayol,
o termo organizao pode ter dois signifcados: a
funo de organizar e a de ser uma entidade so-
cial, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princpios de Adminis-
trao baseado em sua experincia na alta admi-
nistrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos
que podem ser estudados da seguinte forma:
Diviso do trabalho: especializao
dos funcionrios desde o topo da hie-
rarquia at os operrios da fbrica, fa-
vorecendo, assim, a efcincia da produ-
o aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade: auto-
ridade o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente sero obede-
cidas. Responsabilidade a contraparti-
da da autoridade.
Unidade de comando: um funcionrio
deve receber ordens de apenas um che-
fe, evitando contraordens.
Unidade de direo: o controle nico
possibilitado com a aplicao de um
plano para grupo de atividades com os
mesmos objetivos.
Disciplina: necessidade de estabelecer
regras de conduta e de trabalho vlidas
para todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais: os
interesses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individu-
ais.
Remunerao: deve ser sufciente para
garantir a satisfao dos funcionrios e
da prpria organizao.
Centralizao: as atividades vitais da
organizao e sua autoridade devem
ser centralizadas.
Hierarquia: defesa incondicional da es-
trutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fxa.
Ordem: deve ser mantida em toda or-
ganizao, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade: a justia deve prevalecer em
toda organizao, justifcando a lealda-
de e a devoo de cada funcionrio
empresa.
Estabilidade dos funcionrios: uma
rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre desempenho da em-
presa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa: deve ser entendida como a
capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
Esprito de equipe: o trabalho deve ser
conjunto, facilitado pela comunicao
dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter conscincia
de classe, para que defendam seus pro-
psitos.
Funes da Gerncia Administrativa
Planejar: estabelece os objetivos da
empresa, especifcando a forma como
sero alcanados. Parte de uma son-
dagem do futuro, desenvolvendo um
plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, j
que servir de base diretora operacio-
nalizao das outras funes.
Ateno Ateno
Segundo Fayol (2000, p. 83) as empresas tm seis
funes bsicas:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produ-
o de bens ou de servios da empresa;
2. Funes comerciais, relacionadas com compra,
venda e permutao;
3. Funes fnanceiras, relacionadas com procura
e gerncia de capitais;
4. Funes de segurana, relacionadas com pro-
teo e preservao dos bens e das pessoas;
5. Funes contbeis, relacionadas com invent-
rios, registros, balanos, custos e estatsticas;
6. Funes administrativas, relacionadas com
a integrao de cpula das outras cinco
funes.
35
Comandar: faz com que os subordi-
nados executem o que deve ser feito.
Pressupe que as relaes hierrquicas
estejam claramente defnidas, ou seja,
que a forma como administradores e
subordinados se infuenciam esteja ex-
plcita, assim como o grau de participa-
o e colaborao de cada um para a
realizao dos objetivos defnidos.
Organizar: a forma de coordenar
todos os recursos da empresa, sejam
humanos, fnanceiros ou materiais, alo-
cando-os da melhor forma, segundo o
planejamento estabelecido.
Controlar: controlar estabelecer pa-
dres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes
empregadas so as mais compatveis
com o que a empresa espera. O contro-
le das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo
ocorra conforme as regras estabeleci-
das e ditadas.
Coordenar: a implantao de qualquer
planejamento seria invivel sem a co-
ordenao das atitudes e esforos de
toda a empresa, almejando as metas
traadas.
Crticas Teoria Clssica
Obsesso pelo comando: tendo como
tica a viso da empresa a partir da ge-
rncia administrativa, Fayol focou seus
estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Em
funo disso, visto como obcecado
pelo comando.
A empresa como sistema fechado: a
partir do momento que o planejamento
defnido como sendo a pedra angular
da gesto empresarial, difcil imaginar
que a organizao seja vista como uma
parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores: bem
como a Administrao Cientfca, foi ta-
chada de tendenciosa, desenvolvendo
princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Outros autores que contriburam com a Te-
oria Clssica foram L. Gullick e Lyndall Urwick In-
glaterra.
O socilogo alemo Max Weber (1864-1920)
foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-
fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-
berg e fcou famoso pela teoria das estruturas de
autoridade. Com a traduo de alguns de seus
livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons,
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-
rocracia em Administrao. Sua obra realmente
muito vasta. Seu principal livro, para o propsito
deste estudo, A tica Protestante e o Esprito de
Capitalismo, So Paulo, Livrada Pioneira Editora,
1967.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-
tro da Administrao ao redor dos anos 40, em
funo principalmente dos seguintes aspectos:
A fragilidade e a parcialidade tanto da
Teoria Clssica, quanto da Teoria das
Relaes Humanas, ambas oponentes
e contraditrias entre si, mas sem pos-
sibilitarem uma abordagem global, in-
tegrada e envolvente dos problemas
organizacionais. Ambas revelam dois
pontos de vista extremistas e incomple-
tos sobre a organizao, gerando a ne-
cessidade de um enfoque mais amplo
e completo, tanto da estrutura, quanto
dos participantes da organizao.
6.2 Estudo da Burocracia
Giselle Pavanelli
36
Tornou-se necessrio um modelo de
organizao racional capaz de carac-
terizar todas as variveis envolvidas,
bem como o comportamento dos seus
membros participantes, e aplicvel no
somente fbrica, mas a todas as for-
mas de organizao humana e princi-
palmente s empresas.
O crescente tamanho e complexidade
das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem defnidos.
Alguns historiadores verifcaram que a
indstria em grande escala depende
da sua organizao, da Administrao
e do grande nmero de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de ho-
mens e mulheres devem ser colocados
em diferentes setores de produo e
em diferentes nveis hierrquicos: os en-
genheiros e administradores no alto da
pirmide e os operrios na base. Devem
executar tarefas especfcas, devem ser
dirigidos e controlados. Tanto a Teoria
Clssica quanto a Teoria das Relaes
Humanas mostraram-se insufcientes
para responder nova situao, que se
tornava mais complexa.
O ressurgimento da Sociologia da Bu-
rocracia, a partir da descoberta dos tra-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se-
gundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de cer-
ta maneira preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada com exatido, muito
minuciosamente e em hiptese alguma
permitindo que suas emoes interf-
ram no seu desempenho. A Sociologia
da Burocracia props um modelo de
organizao e os administradores no
tardaram em tentar aplic-lo na prtica
em suas empresas. A partir da, surge a
Teoria da Burocracia na Administrao.
Weber notou a proliferao de organiza-
es de grande porte, tanto no domnio
religioso (a Igreja) como no educacio-
nal (a Universidade) ou no econmico
(as grandes empresas), que adotaram
o tipo burocrtico de organizao, con-
centrando os meios de administrao
no topo da hierarquia e utilizando re-
gras racionais e impessoais, visando
mxima efcincia.
Weber identifca trs fatores principais que
favorecem o desenvolvimento da moderna buro-
cracia:
O desenvolvimento de uma economia
monetria: a moeda no apenas facilita,
mas racionaliza as transaes econmi-
cas. Na burocracia, a moeda assume o
lugar da remunerao em espcie para
os funcionrios, permitindo a centrali-
zao da autoridade e o fortalecimento
da administrao burocrtica.
O crescimento quantitativo e qualitati-
vo das tarefas administrativas do Esta-
do Moderno: apenas um tipo burocr-
tico de organizao poderia arcar com
a enorme complexidade e tamanho de
tais tarefas.
A superioridade tcnica em termos de
efcincia do tipo burocrtico de ad-
ministrao que serviu como uma fora
autnoma interna para impor sua pre-
valncia. A razo decisiva da superiori-
dade da organizao burocrtica sem-
pre foi unicamente sua superioridade
tcnica sobre qualquer outra forma de
organizao.
O desenvolvimento tecnolgico fez com
que as tarefas da administrao tendessem ao
aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cres-
ceram em demasia, as grandes empresas passa-
ram a produzir em massa, sufocando as peque-
nas. Alm disso, nas grandes empresas h uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter
um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.
A seguir, temos dois quadros que resumem
os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e
tambm as disfunes a partir do estudo:
37
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNES DA BUROCRACIA
1. Carter legal das normas
2. Carter formal das comunicaes
3. Diviso do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade
6. Rotinas e procedimentos padronizados
7. Competncia tcnica e mrito
8. Especializao da administrao
9. Profssionalizao
1. Internalizao das normas
2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Resistncia a mudanas
4. Despersonalizao do relacionamento
5. Categorizao do relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibio de sinais de autoridade
8. Difculdades com clientes
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
1. Carter Legal das Normas e Regulamentos
2. Carter Formal das Comunicaes
3. Carter Racional e Diviso do Trabalho
4. Impessoalidade nas Relaes
5. Hierarquia da Autoridade
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados
7. Competncia Tcnica e Meritocracia
8. Especializao da Administrao
9. Profssionalizao dos Participantes
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
As causas das disfunes da burocracia re-
sidem basicamente no fato de que a burocracia
no leva em conta a chamada organizao infor-
mal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organizao, nem se preocupa com a variabilida-
de humana (diferenas individuais entre as pes-
soas) que necessariamente introduz variaes no
desempenho das atividades organizacionais. Em
face da exigncia de controle que norteia toda a
atividade organizacional que surgem as conse-
quncias imprevistas da burocracia.
Frederick Taylor foi o criador, e participan-
te mais destacado, do movimento da Adminis-
trao Cientfca. Nasceu em 1856, na Pensilv-
nia, tornou-se trabalhador manual, apesar de
ter sido aprovado para a Escola de Direito de
Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou
essa deciso porque os estudos prejudicaram
sua viso.
Trabalhou para uma empresa fabricante de
bombas hidrulicas, onde comeou a observar o
6.3 Administrao Cientfca
Giselle Pavanelli
38
que achava m administrao. Em 1878, retomou
os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o
ttulo de mestre em 1883. Comeou a desenvol-
ver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos
aprimoramentos tcnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas
das operaes fabris que podemos encontrar em
algumas empresas at hoje. Por exemplo:
A administrao no tinha noo clara
da diviso de suas responsabilidades
para com o trabalhador.
No havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores no cumpriam
suas responsabilidades.
As decises dos administradores basea-
vam-se na intuio e no palpite.
No havia integrao entre os departa-
mentos da empresa.
Os trabalhadores eram colocados em
tarefas para as quais no tinham apti-
do.
Os gerentes pareciam ignorar que a
excelncia no desempenho signifcava
recompensas, tanto para eles prprios
quanto para a mo de obra.
Havia confitos entre capatazes e oper-
rios a respeito da quantidade da produ-
o.
Taylor procurou resolver esses e outros pro-
blemas que eram e continuam sendo comuns
nas empresas, desenvolvendo, atravs de suas
observaes e experincias, seu sistema de ad-
ministrao de tarefas ou tambm como sistema
de Taylor, taylorismo e, fnalmente, Administrao
Cientfca.
A Administrao Cientfca um sistema
que economiza trabalho, produzindo mais em
menos tempo.
A primeira fase da Escola da Administrao
Cientfca se caracterizou por problemas de sal-
rios, estudo do tempo, defnio de tempo-pa-
dro e administrao das tarefas. Os trabalhadores
acreditavam que seu esforo benefciava somente
o seu patro, com isso eles no se empenhavam
no trabalho, a forma de pagamento fazia com que
eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse,
surgiu a possibilidade de os empregados comea-
rem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da
empresa e aumento de salrio. Taylor achava que
se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e
medisse o espao que o homem precisa para exe-
cutar uma tarefa com efcincia, pouparia mais
tempo e assim subiria a produo e o lucro da em-
presa. Esse sistema foi a base para o comeo da
administrao de tarefas, foi com ele que comea-
ram a selecionar trabalhadores, dando pagamen-
tos de incentivo. Com a seleo de trabalhadores,
estes eram postos nos setores adequados com os
seus perfs; com isso permitia que a administrao
controlasse a produo, dispondo do trabalho pa-
dronizado, que era essencial para a efcincia.
A segunda fase da Administrao Cientfca
concentrou a aplicao de escoro da tarefa para
a administrao e a defnio de princpios de
administrao do trabalho. Essa fase fcou conhe-
cida como shop management (administrao de
operadores fabris). O homem precisa de motiva-
es para fazer um bom trabalho; tanto o homem
de primeira classe quanto o homem de classe
mdia tornam-se inefcientes, se lhes faltar incen-
tivo. O shop management defendia os seguintes
princpios:
Uma boa administrao deve pagar sa-
lrios altos e ter baixos custos de produ-
o.
A administrao deveria aplicar m-
todos de pesquisas, para determinar a
melhor maneira de executar tarefas.
Os empregados deveriam ser selecio-
nados, e treinados, de uma maneira
qualifcada, e para que as tarefas fos-
sem compatveis.
Segundo seu precursor, deveria haver uma
relao mais informal entre trabalhador e patro
para garantir um ambiente mais cordial e favo-
rvel aplicao desses princpios, produzindo
39
ciclos de qualidade. Taylor tambm tratou de ou-
tros aspectos, como padronizao de ferramen-
tas e equipamentos, sequncia e programao de
operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo
para economizar tempo, obtendo o aumento da
produo e dos lucros na empresa.
Na terceira e ltima fase da Administrao
Cientfca, Taylor enfocou os seguintes pontos:
Consolidao dos princpios.
Proposio de diviso de autoridade e
responsabilidades dentro da empresa.
Distino entre tcnicas e princpios.
Nessa fase Taylor sintetiza os objetivos da
Administrao Cientfca: desenvolver uma cin-
cia para substituir o velho mtodo emprico; sele-
cionar o trabalhador, trein-lo e instru-lo, j que
no passado eles escolhiam o prprio trabalho; co-
operar com os trabalhadores, para que o trabalho
seja feito de acordo com a cincia desenvolvida.
No passado, no trabalho, quase toda a responsa-
bilidade caa na mo de obra, nessa nova fase a
administrao tem que estar mais bem preparada
que o trabalhador, para no haver erro novamen-
te. Taylor tambm acreditava no incentivo do tra-
balhador individual que signifca ganho material,
e estmulo pessoal. Nessa ltima fase a principal
mudana foi a criao de um departamento de
planejamento. As tcnicas desse princpio eram:
Estudos de tempos e movimentos.
Padronizao de ferramentas e instru-
mentos.
Padronizao de movimentos.
Convenincia de uma rea de planeja-
mento.
Cartes de instrues.
Sistema de pagamento de acordo com
o desempenho.
Clculo de custos.
A Administrao Cientfca foi tida como
uma revoluo mental e uma maneira das pessoas
encararem o trabalho de uma forma mais cordial.
A produtividade gerada atravs da efcincia,
no da escravizao do trabalhador e sim da inte-
ligncia de como se trabalha.
Outros integrantes do movimento foram
Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Muns-
terberg. As crticas ao movimento da Administra-
o Cientfca foram largamente difundidas pelas
comunidades acadmicas, como, por exemplo:
Com o mecanismo, no houve preocu-
pao com o elemento humano.
Com a superespecializao do operrio
e o fracionamento das tarefas, a execu-
o tornou-se totalmente padronizada.
Com a viso microscpica do homem,
considerava-se o empregado individu-
almente, esquecendo-se que ele um
ser social.
Segundo especialistas, provavelmente o
taylorismo tivesse tido sucesso, independente-
mente do estgio de desenvolvimento da inds-
tria e do contexto ideolgico. O taylorismo jun-
tou-se com a indstria e a linha de montagem de
Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido
mesmo antes do nascimento da Administrao
Cientfca. Bicicletas, armas, peas etc. j tinham
sua produo em massa desde a Revoluo Indus-
trial; ou seja, a produo em massa de determina-
dos produtos j existia. Um exemplo disso eram
os venezuelanos, que dominavam a montagem
em srie de navios. Thomas Jeferson, em 1785,
visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o
conceito de peas intercambiveis, que consistia
em fazer peas semelhantes que pudessem ser
usadas em todos os mosquetes existentes em ar-
mazm.
Henry Ford criou inmeros avanos, deixan-
do sua marca na Teoria e Prtica da Administrao.
Exalou os dois princpios da produo em massa a
nveis altssimos. A fgura de Ford est mais asso-
ciada linha de montagem mvel. Cada pea ou
componente pode ser montado em qualquer sis-
tema ou produto fnal. Para a padronizao, Ford
Giselle Pavanelli
40
utilizou o mesmo sistema de calibragem para
todas as peas. Procurou tambm, simplicidade,
reduzindo o nmero de peas de seus produtos.
O produto era dividido em partes e sua fabricao
dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa
fxa dentro de um processo predefnido. Isso cau-
sa a especializao do trabalhador.
A Linha de Montagem de Henry Ford foi um
marco para a Administrao Cientfca. No come-
o, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada tra-
balhador estava sempre na mesma rea de mon-
tagem e tinha a responsabilidade de apanhar as
peas no estoque e lev-las para sua rea de tra-
balho. Isso tomava um tempo enorme, e o traba-
lhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar
esse trabalho mais efciente, comeou a entregar
as peas em cada posto. Em seguida, decidiu que
o montador executaria uma nica tarefa, indo de
um carro a outro. Porm, a movimentao levava
tempo e, como os montadores tinham velocida-
des diferentes, os mais lentos atrapalhavam os
mais rpidos, que perdiam sua efcincia quando
os encontravam pela frente.
Em 1910, Ford desenvolveu uma planta de-
dicada montagem fnal das peas, que continha
plantas distintas de cada uma delas e que faziam
parte de um processo produtivo comum. A linha
de montagem mvel, onde os trabalhadores f-
cam parados e o produto desloca-se ao longo de
um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem
mecanizao, foi aplicado fabricao de moto-
res, radiadores e componentes eltricos. Em 1914,
Ford adotou a linha de montagem mvel, meca-
nizada, na montagem do chassi. Com a imobili-
dade do trabalhador, o tempo do ciclo de monta-
gem diminuiu.
Henry Ford inovou tambm em outros as-
pectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por
dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem
comprava o Ford Modelo T, recebia um manual
com perguntas e respostas que explicavam como
usar ferramentas simples para resolver problemas
que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se
o padro de organizao nas empresas industriais
americanas. Em contraste com o que acontecia
no sistema manual, o trabalhador tinha apenas
uma tarefa. Ele no comandava componentes,
no preparava ou reparava equipamentos, nem
inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e
controlar as tarefas, surgiu a fgura do engenheiro
industrial. Os princpios da Administrao Cient-
fca e da Linha de Montagem Mvel tiveram gran-
de aceitao; esta foi responsvel pela expanso
da atividade industrial em todo o mundo.
Alfred Sloan entrou na histria com o pro-
psito de consertar algumas falhas na adminis-
trao deixadas por seus antecessores, como
Ford, que no se preocupou com a estrutura or-
ganizacional necessria para a administrao das
fbricas, atividades de engenharia e marketing;
e Taylor, que no organizou a empresa como um
todo. Ento, Alfred Sloan fnalizou o modelo da
grande corporao.
Sloan nasceu em 1875 e se formou como
engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle
de uma empresa fabricante de autopeas da qual
seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada
pela United Motors, de William C. Durant, funda-
dor e presidente da General Motors (GM).
A United Motors era formada por vrias em-
presas que forneciam componentes para a Gene-
ral Motors. J a GM foi criada no incio do sculo
XX por meio da compra de uma empresa aps
a outra, formando assim uma constelao de
negcios independentes. Aps a compra, Sloan
tornou-se presidente da United Motors e um dos
principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi
absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, alm
da presidncia da United, a vice-presidncia da
GM.
Para resolver o problema da administrao,
Sloan criou divises descentralizadas e as transfor-
mou em centros de lucro. Cada um produzia um
componente, como baterias, caixas de direo,
carburadores etc. Esses centros eram administra-
dos pelo quartel-general, que recebia, em inter-
valos regulares de tempo, relatrios detalhados
sobre vendas, participao no mercado, estoques,
lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso,
Sloan resolveu os problemas que difcultaram a
expanso da produo em massa. Surgiram espe-
cialistas em administrao fnanceira e marketing,
dividindo ainda mais o trabalho a nvel executivo.
41
A soluo para a estrutura organizacional
e a diversifcao da linha de produtos foram
implantadas por volta de 1925, mas somente di-
vulgadas na dcada de 60, quando Sloan, aos 90
anos, escreveu suas memrias. A estrutura organi-
zacional da GM, o sistema Ford de produo e os
princpios da Administrao Cientfca de Taylor
formam os pilares do modelo da organizao de
negcios de grande porte.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as
ideias de Taylor para renovar sua indstria e cria-
ram o conceito de Kaizen (que signifca aprimo-
ramento contnuo), uma aplicao do taylorismo.
Os resultados alcanados com a aplicao dessa
tcnica fariam os princpios da Administrao
Cientfca continuar desfrutando de grande inte-
resse na virada do milnio.
Do incio do sculo at aproximadamente a
metade dos anos 70, o mundo das organizaes
foi dominado pelos conceitos e tcnicas dissemi-
nados com a expanso das empresas americanas
e europeias. Onde quer que fabricassem ou ven-
dessem seus produtos e servios, essas empresas
levavam junto sua tecnologia e seu vocabulrio
de administrao.
A partir dos anos 70, porm, comearam
a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos
do Japo. Desde ento, as ideias vindas do Japo
tambm comearam a fazer parte do vocabulrio
e do currculo do estudo de administrao.
6.4 Modelo Japons e Administrao da Qualidade

IDEIAS OCIDENTAIS IDEIAS ORIENTAIS
Linha de montagem mvel
Verticalizao
Estruturas divisionadas e hierrquicas
Controle de qualidade
Administrao de estoques
Produtos de alto custo e alto preo
Grupos de trabalho autogerenciados
Just in time
Produo enxuta
Crculos de qualidade
Produtos de alta qualidade e baixo preo
Aprimoramento contnuo
O modelo japons de administrao com-

pe-se de trs elementos:
Tcnicas Administrativas: solues
como a organizao enxuta e os crculos
de controle de qualidade, criadas para
tornar mais efcientes os processos pro-
dutivos. Em sua maior parte, esses ele-
mentos integram o Sistema Toyota de
Produo, que sofre forte infuncia da
escola de qualidade criada no Japo pe-
los consultores americanos.
Cultura Organizacional: compreende
hbitos mutveis, como emprego vital-
cio, lealdade empresa empregadora e
dedicao integral ao trabalho.
Cultura Nacional: so os valores e tradi-
es mais permanentes que os hbitos
da cultura organizacional. Aprimoram-
-se ao longo de sculos e terminam por
integrar e infuenciar a maneira como
os japoneses praticam a administrao.
Giselle Pavanelli
42
A Escola Japonesa da Qualidade
Quando as foras de ocupao desembar-
caram no Japo, viram-se imediatamente com
um grande obstculo: as falhas no servio telef-
nico eram demasiadamente comuns. O sistema
japons de telefones no era uma ferramenta
confvel de comunicao. O problema no era
devido a guerra que apenas acabara; a qualidade
do equipamento era instvel e baixa. Conhecen-
do esses defeitos, as foras americanas ordena-
ram s indstrias de telecomunicaes do Japo
que comeassem a usar o controle de qualidade
e tomassem providncias para educar o pesso-
al das empresas desse ramo. Foi a o comeo do
controle estatstico da qualidade no Japo, em
maio de 1945.
Em 1946, foi criada a JUSE Union of Japane-
se Scientists and Engineers uma entidade privada
e sem fns lucrativos, que se tornaria o centro das
atividades de controle da qualidade no Japo.
Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards
Deming para visitar o Japo. Deming era conhe-
cido como especialista em amostragem, mas a
projeo de sua imagem no ia muito alm dos
crculos tcnicos. Deming foi ao Japo ministrar o
mesmo curso padro de estatstica que ele havia
ajudado a criar. Sua plateia, a princpio, era forma-
da por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que,
se a alta administrao das empresas japonesas
no se empenhassem no esforo de aprimora-
mento da qualidade, em pouco tempo acontece-
ria o mesmo que havia acontecido na Amrica: o
controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo
apenas para separar os produtos bons dos defei-
tuosos, sem nada a fazer para que os defeitos no
ocorressem, ou, ento, em pouco tempo o inte-
resse pelo controle estatstico cairia no vazio, por
causa da falta de apoio da alta administrao.
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta ad-
ministrao, o que conseguiu graas ao apoio da
JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibi-
lizao dos altos dirigentes de um grupo das prin-
cipais empresas do Japo, que haviam sido reuni-
das pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a
melhoria da qualidade (que ele defniu como a re-
duo da variabilidade) era o caminho para a pros-
peridade, atravs do aumento da produtividade,
da reduo de custos, da conquista de mercados e
da expanso do emprego. Era tambm responsa-
bilidade da alta administrao, que comeava na
identifcao das necessidades do cliente ou con-
sumidor e prosseguia pelos diversos estgios da
transformao de insumos, at chegar como pro-
dutos ou servios ao mesmo cliente. Para ilustrar
esse argumento, Deming usou a representao de
um sistema. Introduziu nesse sistema a ideia da
corrente de clientes em cada estgio do proces-
so, o estgio precedente o fornecedor e o est-
gio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente
de clientes comea nos fornecedores de insumos
e termina no cliente que quem paga a conta e
sustenta a empresa.
Muitas mensagens aparentemente simples,
mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicer-
ces do moderno enfoque da qualidade. Foram
nessa ocasio apresentadas por Deming aos ja-
poneses as seguintes ideias:
Predominncia do cliente.
Importncia da mentalidade preventi-
va.
Necessidade do envolvimento da alta
administrao.
Os japoneses ouviram, prestaram aten-
o e puseram em prtica. Poucos anos depois
da primeira passagem de Deming pelo Japo, a
qualidade dos produtos japoneses j comeava
a ameaar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a
infuncia de Deming e o respeito que inspirou,
no apenas pelo seu papel educativo, mas tam-
bm pelo seu comportamento elegante, que em
1951 os japoneses criaram em sua homenagem os
Prmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE
desempenha o papel de Comit de Premiao e
so concedidos as empresas privadas e pblicas
que apresentem melhoras substanciais em seus
programas de controle da qualidade e aplicao
de tcnicas de controle estatstico da qualidade.
Os japoneses comportaram-se como es-
tudantes aplicados dos professores americanos.
Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE,
foi ao Japo e l ministrou uma srie de cursos e
seminrios de controle da qualidade destinado
43
alta e mdia gerncia. Nesta poca, a JUSE conse-
guiu ampliar os horizontes dos gerentes partici-
pantes, mostrando que o controle da qualidade
no se aplicava apenas manufatura e inspe-
o, mas tambm a todas as reas funcionais e a
todas as operaes da organizao.
O TQC Japons
Os japoneses foram alm das tcnicas e

criaram uma flosofa de administrao da quali-
dade, qual por coincidncias tambm deram o
nome de Controle da Qualidade Total. No entan-
to, de acordo com o professor Ishikawa, a aborda-
gem japonesa e a de Feigenbaum so distintas,
embora tenham a mesma denominao.
O conceito de controle da qualidade total
foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum.
De acordo com Feigenbaum, o contro-
le da qualidade total pode ser defnido
como um sistema efcaz de integrar os
esforos de desenvolvimento, manuten-
o e aprimoramento da qualidade para
levar a produo e o servio aos nveis
mais econmicos que resultam em plena
satisfao do consumidor. O TQC requer
a participao de todas as divises, in-
clusive, marketing, projeto, manufatura,
inspeo e expedio. Temendo que a
qualidade, que um trabalho de todos,
se tornasse um trabalho de ningum,
Feigenbaum sugeriu que o TQC fcasse
dentro de uma bem organizada rea cuja
nica especializao fosse a qualidade do
produto e cuja nica tarefa fosse o con-
trole da qualidade. Seu profssionalismo
ocidental levou-o a advogar que o TQC
fosse dirigido essencialmente por espe-
cialistas em controle de qualidade.
A abordagem japonesa foi diferente da do
Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido
em que todas as divises e todos os empregados
se envolvam no estudo e na promoo do con-
trole de qualidade nunca foi um domnio exclu-
sivo dos especialistas em controle da qualidade.
Isso se manifesta em todas as nossas atividades.
O termo controle da qualidade total tem sido o
mais frequentemente usado. No entanto, quando
este termo usado no exterior, as pessoas podem
pensar que estejamos imitando a abordagem do
Dr. Feigenbaum, o que no verdade.
A expresso que se consagrou no Japo
como Controle da Qualidade Total combina a de-
fnio de Feigenbaum e a de Ishikawa: a quali-
dade responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerncia de qualidade.
Sistema Toyota de Produo
A escola da qualidade criou razes fortes no

Japo e infuenciou profundamente a flosofa de
administrao das empresas. Uma das empresas
que mais aproveitou os princpios dessa escola foi
a Toyota. Porm, sua contribuio foi muito alm
da simples incorporao e disseminao da flo-
sofa e das tcnicas da qualidade. A maior parte
das modernas tcnicas japonesas de administra-
o de empresas nasceu com o chamado sistema
Toyota de produo, criado nos anos 50 por Eiji
Toyoda (da famlia proprietria da Toyota) e Taiichi
Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois
princpios mais importantes do sistema so: eli-
minao de desperdcios e fabricao com qua-
lidade.
O princpio da eliminao do desperdcio,
aplicado primeiro fbrica, fez nascer a produo
enxuta, ou seja, fabricar com o mximo de eco-
nomia de recursos. O princpio da fabricao com
qualidade tem por objetivo produzir virtualmen-
te sem defeitos. Esses dois princpios possibilita-
riam a manufatura de produtos de alta qualidade
e baixo preo, levando a Toyota, de empresa in-
signifcante, posio de terceira montadora do
mundo, atrs de General Motors e Ford.
Para o bom funcionamento desses dois
princpios, o sistema Toyota depende do compro-
metimento e envolvimento dos funcionrios. Por
isso, a administrao participativa, que promove
o envolvimento dos funcionrios no processo de-
cisrio, tornou-se o terceiro elemento importante
do sistema Toyota.
Giselle Pavanelli
44
Elementos bsicos do Sistema Toyota:
Produtividade;
Qualidade;
Participao.
Diz a histria que o sistema Toyota nasceu
quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos
50, concluram que o principal produto do mode-
lo de Henry Ford era o desperdcio de recursos
esforo humano, materiais espao e tempo. Fbri-
cas gigantescas, pilhas de materiais em estoque,
grandes espaos vazios. O sistema Ford desper-
diava recursos humanos por causa da especiali-
zao excessiva, com muitas pessoas para cuidar
exclusivamente de planejamento e controle da
produo, compras, controle da qualidade, ma-
nuteno e limpeza. A flosofa do modelo Ford,
que havia infuenciado toda a indstria ociden-
tal, consistia em manter controle sobre recursos
abundantes, de todos os tipos. Os recursos deve-
riam fcar em estado de prontido, para cumprir o
programa de trabalho com segurana e enfrentar
as emergncias. Essa era a flosofa do just in case.
At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram
essa flosofa, acreditando que quanto maior, me-
lhor. O negcio era ser grande.
O que para os ocidentais era precauo e
abundncia de recursos, para os japoneses era
desperdcio, especialmente depois da segunda
guerra, quando os pases enfrentavam dramtica
escassez de recursos.
A Toyota precisaria adaptar o sistema de
Ford, tornando-o mais racional e econmico.
Dessa observao nasceu o elemento bsico do
sistema Toyota de produo: eliminao de des-
perdcios. Em uma fbrica, eliminar desperdcios,
signifca reduzir ao mnimo a atividade que no
agrega valor ao produto. Segundo os manuais da
Toyota, os desperdcios classifcam-se em sete ti-
pos principais:
Tempo perdido em conserto ou refugo.
Produo alm do volume necessrio
ou antes do momento necessrio.
Operaes desnecessrias no processo
de manufatura.
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
Espera.
Aps eliminados ou reduzidos ao mnimo
indispensvel os desperdcios, o que resta ati-
vidade ou esforo para agregar valor ao produto
que se destina ao cliente. Agregar valor signifca
realizar operaes de transformao de materiais
e componentes estritamente relacionadas com a
elaborao do produto. Um produto fabricado ou
servio prestado sem desperdcios tem o mximo
de valor agregado para o cliente. Assim, a elimi-
nao de desperdcios diminui os custos de pro-
duo, sem que o valor do produto para o cliente
fque comprometido.
Inefcincias inevitveis:
Espera;
Transporte;
Deslocamentos;
Perdas inevitveis.
Desperdcios:
Fabricao de quantidade maior
que o necessrio;
Refugos;
Tempo perdido em consertar erros;
Estoque.
Atividades que agregam valor ao pro-
duto ou servio: realizao de opera-
es e atividades de transformao estri-
tamente ligadas ao produto ou servio.
O sistema Toyota aplica trs ideias princi-
pais para eliminar desperdcios:
Racionalizao da fora de trabalho;

Just in time;
Produo fexvel.
45
Racionalizao da Fora de Trabalho
Para racionalizar a utilizao da mo de
obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes,
com um lder em vez de um supervisor. As equi-
pes receberam um conjunto de tarefas de mon-
tagem e a misso de trabalhar coletivamente de
modo a execut-las da melhor maneira possvel.
O lder deveria trabalhar junto com o grupo e
coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador
que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam
tarefas simples de manuteno de seus prprios
equipamentos, consertos de pequenas ferramen-
tas e controle de qualidade. A ideia da racionaliza-
o da fora de trabalho est na raiz de conceitos
que viriam a ter grande importncia na moderna
administrao: manufatura celular, autogesto,
trabalho em equipe.
Just in Time
O mtodo just in time procura reduzir ao
mnimo o tempo de fabricao. O princpio
estabelecer um fuxo contnuo de materiais, sin-
cronizado com a programao do processo pro-
dutivo, minimizando a necessidade de estoques.
Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a
entregar os suprimentos no momento exato. Isso
levou a Toyota e outras empresas que adotaram o
just in time a desenvolver as parcerias com poucos
fornecedores, para fortalecer a cadeia de supri-
mentos.
Na linha de produo, o just in time funciona
como supermercado. O operador que precisa de
peas entrega um carto especifcando o que de-
seja e leva outro, que acompanha o material que
recebeu. Assim, o carto, chamado KANBAN, o
sinalizador da movimentao de suprimentos.
Produo Flexvel

O sistema de produo fexvel consiste em
fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de
acordo com as encomendas dos clientes. Para isso,
preciso fazer mudanas constantes nas mquinas
da linha de produo. A produo fexvel do siste-
ma Toyota contrasta com a flosofa ocidental de fa-
bricar lotes de grandes quantidades utilizando m-
quinas dedicadas (ou mquina de fnalidade nica,
aquela que tem uma nica funo). Na indstria
automobilstica da era anterior ao sistema Toyota,
estas mquinas eram especialmente as prensas
que faziam apenas um tipo de pea, com o cap
de uma nica marca de carro). Ohno treinou seus
operrios para que eles prprios (e no especialis-
tas) fzessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos
moldes das prensas que faziam lataria dos vecu-
los. J no fnal da dcada de 50, a Toyota havia con-
seguido fazer a mudana dos moldes das prensas
em trs minutos, enquanto que no resto do mundo
o processo tomava um dia inteiro. Isso fcou conhe-
cido como produo fexvel.
Fabricao com Qualidade
O segundo elemento do sistema Toyota, ao
lado da eliminao de desperdcios, a fabrica-
o com qualidade. A fabricao com qualidade
tem por objetivo primordial identifcar e corrigir
defeitos e eliminar suas causas. tambm uma
forma de eliminar desperdcios, porque, quan-
to menor a quantidade de refugos e retrabalho,
mais efciente o sistema produtivo.
Fazer certo da primeira vez: a Toyo-
ta, assim como praticamente toda a
indstria japonesa, foi infuenciada pe-
los professores americanos que traba-
lharam no Japo nos anos 50. Uma das
ideias mais marcantes de Deming era
fazer certo da primeira vez. No manual
da Toyota, pode-se notar sua infuncia:
Produzir veculos de boa qualidade den-
tro do processo de produo um dos
princpios do sistema Toyota de produ-
o. As peas que compem um auto-
mvel atingem a cifra de 20.000. Para
que estas peas desempenhem seu pa-
pel plenamente, sem que ocorram pro-
blemas, e para que seja possvel oferecer
ao mercado um veculo de qualidade
assegurada, torna-se necessrio que a
Giselle Pavanelli
46
qualidade seja garantida dentro de cada
processo de fabricao. No setor de pro-
duo, o funcionrio deve desenvolver
o trabalho com o absoluto senso de que
ele o maior responsvel, sempre cons-
ciente de que a operao posterior o
cliente. Considerar que a operao pos-
terior o cliente signifca que sua ope-
rao a fnal; e que, como a operao
seguinte o cliente, ele no pode em
hiptese alguma entregar peas defei-
tuosas. Ele deve ter sempre em mente
que no pode prejudicar seu cliente.
No entregar peas defeituosas para a
operao seguinte signifca que a qua-
lidade deve ser feita em cada operao,
uma a uma. No se pode e nem se deve
pensar em consertar uma anormalidade
aps o trmino da montagem quando se
descobriu essa anormalidade durante a
operao. O mandamento tomar provi-
dncias assim que surgir a anormalidade,
qualquer que seja. Tomar providncias
imediatamente signifca descobrir com
mais facilidade as causas do defeito e
cuidar para que o defeito no ocorra ou-
tra vez.
A flosofa de fazer certo da primeira vez
torna o trabalhador responsvel pela
qualidade de seu trabalho. Consequen-
temente, o controle da qualidade feito
pelos inspetores durante e ao fnal do
processo produtivo tornam-se redun-
dantes. Portanto, mais um desperdcio a
ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar
este princpio desde os anos 50, apenas
40 anos mais tarde que a indstria
ocidental conseguiu eliminar os inspe-
tores e tornar os operrios responsveis
pela qualidade de seu prprio trabalho.
Corrigir os erros em suas causas: outra
providncia da Toyota foi dar aos traba-
lhadores o poder de parar a linha de pro-
duo sempre que encontrassem um pro-
blema que no conseguissem resolver. Em
segundo lugar, os trabalhadores deveriam
analisar sistematicamente cada erro, per-
guntando sucessivamente por qu? at
chegar a causa fundamental. Essa meto-
dologia foi chamada de 5 whys, os cinco
porqus. Em consequncia, os problemas
caram dramaticamente, a ponto de a pro-
poro de veculos fabricados em relao
produo prevista aproximar-se de 100
por cento, ou seja, os problemas foram vir-
tualmente eliminados.
Evoluo e Disseminao do Sistema Toyota
O sistema Toyota, com suas tcnicas bsicas

de efcincia e qualidade, fcou conhecido como
sistema de produo enxuta. O objetivo da pro-
duo enxuta fazer produtos de alta qualidade
e baixo preo. Com o tempo, a ideia de produo
enxuta alcanou as diferentes reas da empresa:
fnanas, custos, recursos humanos, vendas, de-
senvolvimento de produtos e manufatura. O sis-
tema Toyota deixou de ser simplesmente sistema
de produo e tornou-se o sistema de administra-
o que tem por objetivo fazer a empresa enxuta.
Da Toyota, o sistema passou para outras em-
presas japonesas. Destas, para as empresas oci-
dentais. medida que se disseminava e ampliava,
o sistema que originalmente pertencera a Toyota
fcava conhecido como modelo ou sistema japo-
ns de administrao, englobando os conceitos e
as tcnicas da administrao da qualidade.
Crculos da Qualidade
Os japoneses no se limitaram a aplicar e

copiar as lies dos especialistas ocidentais, mas
criaram suas prprias solues no campo da ad-
ministrao da qualidade. Uma destas, que des-
pertou grande interesse em outros pases, a me-
todologia de trabalho dos crculos de qualidade.
A ideia dos crculos da qualidade, ou crculos
de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida
pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente
pela Toyota. No formato original, o crculo da qua-
lidade um grupo de voluntrios de um mesmo
setor ou rea de trabalho, que se rene regular-
mente para estudar e propor a soluo de proble-
mas que estejam comprometendo a qualidade e a
47
efcincia dos produtos. Essa ideia disseminou-se
rapidamente. No comeo dos anos 70, comearam
no Brasil as primeiras experincias com a implan-
tao de crculos da qualidade. Johnson&Johnson,
Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundio
Tupy foram algumas empresas que introduziram
a tcnica em nosso pas. O formato original foi
adaptado e modifcado conforme a ideia se disse-
minou. Por exemplo, algumas empresas formaram
crculos com pessoas de diferentes reas de traba-
lho.
H diferentes tipos de problemas de quali-
dade e efcincia que podem ser atacados pelos
crculos da qualidade: qualidade dos produtos,
produtividade dos recursos, custos, condies do
ambiente fsico de trabalho, racionalizao dos
processos produtivos, condies e segurana do
trabalho, anlise de refugos e reclamaes dos
clientes. Ao mesmo tempo, os crculos da qualida-
de atacam problemas do ambiente de trabalho,
relacionados com a segurana, higiene, limpeza,
rudo e iluminao, que frequentemente so cau-
sadores de insatisfao e reclamaes. Por causa
disso, os crculos de qualidade so entendidos
tambm como tcnica de administrao partici-
pativa.
O objetivo imediato do crculo da qualidade
resolver problemas de qualidade e efcincia
complementado por uma srie de outros objeti-
vos explcitos e implcitos, como, por exemplo:
Envolver os funcionrios no processo
de anlise e resoluo de problemas,
alargando seu campo de viso, suas res-
ponsabilidades e, consequentemente,
seu sentido de realizao.
Melhorar a comunicao dentro do pr-
prio grupo de trabalho fca prejudicado
no sistema tradicional do trabalho iso-
lado da linha de montagem.
Estimular um clima de criatividade,
mentalidade da qualidade, autocontro-
le e preveno de falhas.
No Brasil, em alguns casos, os crculos pas-
saram a discutir problemas relacionados s pol-
ticas de administrao de pessoal carreiras, sa-
lrios e benefcios. Com o tempo, trabalhadores e
empresas aprenderam a separar as coisas, deixan-
do essas questes para serem resolvidas por meio
de outros mecanismos (comisses de fbrica e
sindicatos) e reservando os crculos estritamente
para os problemas de qualidade e efcincia. Em
outros pases, os resultados dos crculos so reco-
mendados com prmios, que dependem do valor
das economias ou ganhos proporcionados pelas
solues propostas. No Brasil, poucas empresas
adotaram esta mesma poltica.
Os crculos funcionam de acordo com uma
sequncia de procedimentos, que comeam com
a identifcao do problema e terminam com a
apresentao empresa de um relatrio com a
soluo e as diretrizes para sua implantao. Para
o estudo de um problema especfco, os crculos
de qualidade usam duas tcnicas principais: o
princpio de Pareto e o diagrama espinha de pei-
xe (ou diagrama Ishikawa).
Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que
tem a forma de uma espinha de peixe um grf-
co cuja fnalidade organizar o raciocnio e a dis-
cusso sobre as causas de um problema priorit-
rio de qualidade. Tambm chamada de diagrama
de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe
foi desenvolvida para ser usada pelos crculos da
qualidade, para estudar aqueles problemas iden-
tifcados como prioritrios pela anlise de Pare-
to. Em geral, os problemas estudados por meio
da espinha de peixe so enunciados como uma
pergunta que tem a seguinte estrutura: por que
ocorre este problema? Por exemplo: por que
ocorrem golpes com os usurios de carto nos
caixas automticos?
Para desenhar o diagrama, traa-se uma li-
nha principal, na extremidade direita da qual se
coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha
dorsal, traam-se linhas inclinadas.
Giselle Pavanelli
48
Para identifcar as causas, as pessoas encar-
regadas de estudar o problema participam de
uma ou mais sesses de brainstorming, ou con-
sultam outras pessoas, ou fazem levantamentos
no local da ocorrncia. Cada uma das causas iden-
tifcadas ento classifcada de acordo com as
categorias representadas pelas linhas inclinadas.
Problemas de fbrica, de forma geral, tm quatro
tipos de causas, das quais saiu a designao 4M:
mo de obra, mtodo, materiais e mquinas. Ou-
tros critrios de organizao podem ser usados,
dependendo do tipo de problema e empresa,
como o caso do exemplo abaixo:
Cliente Equipamento/sistema Golpes com carto

Desconhece operao do sistema Localizao inadequada Por que ocorrem?
Cede o carto Difculdade para interromper a transao Por que ocorrem?
Sistema defciente de cancelamento
do carto
Orientao defciente do usurio Por que ocorrem?
Falta de trava nas portas Por que ocorrem?
Legislao frgil Por que ocorrem?
Segurana Agncia
Outro componente do modelo deve ser

analisado: a cultura japonesa.
Cultura Nacional: certos elementos do sis-
tema Toyota e modelo japons de administrao
so fortemente infuenciados pelos valores da
cultura nacional do Japo. Combate ao desperd-
cio e trabalho de grupos so dois desses elemen-
tos.
O hbito de combater o desperdcio exem-
plo de trao cultural muito antigo. Pas pequeno,
com poucos recursos naturais, o Japo estimulou
em seu povo o esprito de economia e efcincia,
a combatividade e a capacidade de cooperao
para sobreviver em um ambiente hostil. Depois
da guerra, a escassez de recursos tornou-se dra-
mtica, provocando difculdades que s se ame-
nizaram como resultado de um longo perodo de
trabalho duro e metdico. natural que os japo-
neses tenham adotado seriamente a doutrina de
aprimorar continuamente a utilizao de recursos
na administrao de suas empresas.
Os japoneses aliaram outro ingrediente im-
portante do modelo de administrao: o trabalho
em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema
feudal que vigorou no Japo at a era Meiji, no
fnal do sculo XIX, tiveram forte infuncia sobre
a capacidade de trabalhar em grupo. Os senho-
res feudais tinham ao redor de si os samurais, que
eram cercados pelos demais guerreiros e outros
servidores. Era essencial fazer parte de um des-
ses crculos para manter a identidade e o amor
prprio. O guerreiro que por qualquer motivo
no estivesse associado a um senhor ou samurai
tornava-se uma pessoa insegura e sem perspecti-
vas, o equivalente a um desempregado de nossos
dias. A cultura de arroz, que requer a colaborao,
a vida familiar e a prpria arquitetura residencial
japonesa, que difculta o isolamento e desenvolve
a sensibilidade em relao presena alheia, so
outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer
um sentido de interdependncia individual. Um
desdobramento importante dessa tradio o
esprito da lealdade ao grupo, que se refete em
uma tica de responsabilidade social: o indivduo
acostuma-se a pensar antes nos outros que em si
prprio.
Outro refexo desse trao cultural o pro-
cesso decisrio, que se baseia mais no consenso
que na autoridade gerencial. As concluses mos-
tram que o consenso o valor cultivado pelos ja-
poneses, ao passo que os latinos parecem preferir
os mecanismos da autoridade centrada no chefe.
49
A cultura nacional japonesa, como aconte-
ce em qualquer outro pas, infuencia fortemente
os hbitos e valores dos gerentes de suas organi-
zaes e a maneira como elas so administradas.
O Modelo Japons no Ocidente
At meados dos anos 70, pouco se ouvia

falar do sistema japons no Ocidente, sendo co-
nhecidos apenas os crculos de controle de qua-
lidade. O modelo americano dominava a prtica
e o ensino da administrao em todo o mundo. A
nica novidade estranha a esse monoplio era o
sistema Volvo de trabalho em grupo na linha de
montagem. Desconhecia-se nessa poca, que os
japoneses j aplicavam o mesmo princpio desde
o incio dos anos 50. Quando os produtos japo-
neses adquiriram a reputao de alta qualidade
e baixo preo, e comearam a dominar os mer-
cados em todo o mundo, nasceu o interesse em
conhecer seus mtodos de administrao. Esse
interesse intensifcou-se nos anos 80, quando
empresas como Toyota, Honda e Nissan se ins-
talaram nos EUA e na Europa, impressionando
as empresas locais com a superioridade de seus
mtodos de produo efciente e sua maneira
participativa e igualitria de tratar funcionrios.
Os americanos observaram com surpresa a es-
tratgia de envolver os funcionrios no processo
decisrio, a tcnica do just in time e a abolio das
distines hierrquicas. Em 1986, uma publicao
mostrou o presidente da Honda americana e seus
funcionrios compartilhando o mesmo escritrio,
o que contrariava radicalmente a antiga prtica
de isolar os executivos e atribuir-lhes smbolos de
importncia, para diferenci-los dos demais fun-
cionrios.
Quanto mais se tornava conhecido, mais o
modelo japons revelava a simplicidade de seus
componentes: efcincia, qualidade e participa-
o dos funcionrios nas decises. A receita era
simples, e na verdade, era ocidental. Com o tem-
po, os ocidentais aprenderam a coloc-la em pr-
tica. Nos anos 90, o modelo japons j havia dei-
xado de ser exclusivamente japons, tornando-se
o padro das empresas que pretendiam alcanar
e manter a capacidade de competir em escala
global.
As empresas ocidentais imitaram as japo-
nesas pela evidncia de superioridade dos mto-
dos de produo e de administrao. No modelo
de organizao que emergiu do sistema Toyota,
os trabalhadores so poucos especializados e
agrupam-se em equipes autogerenciadas e mul-
tifuncionais, que incluem os especialistas que
antes eram segregados no topo. Os numerosos
escales hierrquicos da empresa ocidental re-
duzem-se a trs ou cinco, mesmo nas de maior
porte. Funes especializadas que se revestiam
de grande importncia no modelo convencional
e estavam prximas da cpula, distribuem-se nos
grupos operacionais.
Uma empresa fabricante de autopeas
exemplifca a utilizao deste modelo de organi-
zao. Desde meados dos anos 80 desenvolveu
e implantou um modelo de organizao enxuta,
formada por clulas especializadas em produtos.
Cada clula tem diversos trabalhadores e conta
com todas as mquinas necessrias para a fabri-
cao do produto. As clulas so autossufcientes
e formam a base de uma estrutura organizacio-
nal especializada. Elas agrupam-se em mdulos e
os mdulos, em divises, que so reas de neg-
cios especializadas em clientes. As divises, assim
como as clulas, so autossufcientes, incorporan-
do as funes de marketing e tecnologia. Em vez
de uma hierarquia complexa, apenas cinco nveis,
para abranger 2.500 funcionrios.
Sistema de Gesto da Qualidade
A International Standards Organization,
mais conhecida como ISO o organismo que es-
tabelece os padres internacionais de trabalho
e de garantia de qualidade nas empresas. Desde
1987 foi criada uma srie de normas, conhecidas
como ISO 9000, que deram incio a um sistema de
gesto da qualidade.
A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se
do nome do certifcado, na verdade apenas esta-
belece as orientaes bsicas para a correta sele-
o e uso das normas, tanto que seus objetivos
so esclarecer as diferenas e inter-relaes entre
Giselle Pavanelli
50
os principais conceitos da qualidade e fornecer
diretrizes para seleo e uso de normas que ser-
vem para gesto da qualidade interna (ISO 9004)
e para garantia da qualidade externa (ISO 9001,
9002 e 9003).
A ISO 9001 defne os sistemas de qualida-
de e modelos para garantia da qualidade exter-
na, para ser usada quando a conformidade com
requisitos especifcados tiver que ser garantida
pelo fornecedor, durante vrios estgios, que po-
dem incluir projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e assistncia tcnica. a mais comple-
ta da srie, abrangendo um total de 20 itens. Essa
norma especifca requisitos de um sistema de
qualidade para uso onde um contrato entre duas
partes exige a demonstrao da capacidade do
fornecedor para projetar e fornecer produtos. a
norma utilizada pelas empresas do setor de sof-
tware (com a ISO 9000-3 como guia para aplica-
o).
A ISO 9002 defne modelos para garantia
da qualidade em produo e instalao, para ser
usada quando a conformidade com requisitos
especifcados tiver que ser garantida pelo forne-
cedor durante a produo e instalao. Abrange
um total de 18 itens. Esta norma especifca requi-
sitos de sistemas de qualidade para uso onde um
contrato exige a demonstrao da capacidade do
fornecedor para controlar os processos que de-
terminam a aceitabilidade do produto fornecido,
destinando-se primordialmente preveno e
deteco de no conformidades e implementa-
o de meios para prevenir sua reincidncia.
A ISO 9003 defne modelos para garantia
da qualidade em inspeo e ensaios fnais, para
ser usada quando a conformidade com requisi-
tos especifcados tiver que ser garantida pelo for-
necedor somente em inspeo e ensaios fnais.
Abrange um total de 12 itens. Essa norma especi-
fca requisitos de sistemas de qualidade para uso
em que um contrato requer a demonstrao da
capacidade do fornecedor em detectar e contro-
lar qualquer produto no conforme durante a ins-
peo e ensaios fnais.
A ISO 9004 descreve um conjunto bsico de
elementos, atravs do qual se podem desenvol-
ver e implementar sistemas de gesto de qualida-
de, sendo um guia para aplicao das diretrizes e
das normas anteriores. A seleo dos elementos
apropriados vai depender de vrios fatores, tais
como mercado atendido, natureza do produto,
processo e necessidades do consumidor.
A ISO 14000 tem como objetivo geral for-
necer assistncia para as organizaes na implan-
tao ou no aprimoramento de um Sistema de
Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a
meta de Desenvolvimento Sustentvel e com-
patvel com diferentes estruturas culturais, sociais
e organizacionais.
Um SGA oferece ordem e consistncia para
os esforos organizacionais no atendimento s
preocupaes ambientais atravs de alocao de
recursos, defnio de responsabilidades, avalia-
es correntes das prticas, procedimentos e pro-
cessos.
A SA 8000 prova que o Sistema de Respon-
sabilidade Social foi avaliado em relao s nor-
mas de melhores prticas e foi aprovado. Esta
norma nasceu a partir da Responsabilidade Social
Internacional (Social Accountability International,
SAI). Trata-se de uma organizao sem fns lucra-
tivos dedicada ao desenvolvimento, implementa-
o e superviso de normas de responsabilidade
social comprovveis e voluntrias. O sistema SA
8000 foi moldado a partir das normas para Sis-
temas de Gesto de Qualidade e Ambiente ISO
9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e
testada em campo por outra entidade sem fns
lucrativos, o Conselho de Prioridades Econmicas
(Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por
um conselho consultivo internacional, incluindo
representantes de multinacionais proeminentes,
de organizaes de direitos humanos, de profs-
sionais de certifcao, do meio acadmico e dos
trabalhadores.
A norma se fundamenta em um nmero
de normas de direitos humanos preexistentes,
incluindo a Declarao Universal dos Direitos
do Homem e a Conveno sobre os Direitos
das Crianas, ambas da ONU. A SA 8000 fornece
padres transparentes, mensurveis e verifcveis
para certifcar o desempenho de empresas em
nove reas essenciais:
51
Trabalho infantil. Probe trabalho in-
fantil (menores de 15 anos na maior
parte dos casos.). As empresas certifca-
das devem tambm alocar fundos para
a educao de crianas que possam
perder seus empregos como resultado
dessa norma.
Trabalho forado. Os trabalhadores
no podem ser coibidos a deixar os
seus documentos de identidade ou pa-
gar depsitos como condio para ob-
terem o emprego.
Sade e Segurana. As empresas de-
vem obedecer a padres bsicos de
ambiente de trabalho saudvel e se-
guro, incluindo fornecer gua potvel,
banheiros, equipamentos de segurana
adequados e treinamento necessrio.
Liberdade de associao. Protege os
direitos dos trabalhadores de unir-se e
formar associaes para negociar cole-
tivamente, sem temer represlias.
Discriminao. No pode existir qual-
quer discriminao a partir de raa, cas-
ta, origem, religio, defcincia, sexo,
orientao sexual, sindicalizao ou f-
liao poltica.
Prticas disciplinares. Probe castigo
corporal, coero fsica ou mental ou
ainda abuso verbal dos trabalhadores.
Jornada de trabalho. Estabelece o m-
ximo de 48 horas de trabalho por se-
mana, pelo menos um dia de folga por
semana, o mximo de 12 horas extra
por semana com remunerao diferen-
ciada.
Salrios. Devem atender os mnimos
padres legais e fornecer renda suf-
ciente para as necessidades bsicas, so-
brando pelo menos um pouco.
Gesto. Defne procedimentos para a
implementao efetiva pela adminis-
trao, reviso da conformidade SA
8000, desde a determinao de pessoas
responsveis at a manuteno de re-
gistros, soluo de problemas e a ado-
o de aes corretivas.
Entre as ferramentas mais conhecidas da
Escola da Qualidade est o Kaizen, a palavra sig-
nifca melhoramento. Mais ainda, Kaizen signifca
contnuo melhoramento, envolvendo todos, in-
clusive gerentes e operrios. A flosofa do Kaizen
afrma que o nosso modo de vida - seja no traba-
lho, na sociedade ou em casa merece ser cons-
tantemente melhorado.
A essncia das prticas mais exclusivamen-
te japonesas de administrao sejam elas o
melhoramento da produtividade, as atividades
de TQC (Controle Total da Qualidade), os crcu-
los de QC (Controle de Qualidade) ou as relaes
com a mo de obra pode ser reduzida a uma
palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar
de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero
Defeitos), e o sistema de sugestes apresenta
um quadro muito mais claro do que tem aconte-
cido na indstria japonesa. Kaizen um concei-
to de guarda-chuva, que abrange a maioria das
prticas exclusivamente japonesas que recente-
mente atingiram tal fama mundial. O recado da
estratgia do Kaizen que nenhum dia deve pas-
sar sem que algum tipo de melhoramento tenha
sido feito em algum lugar da empresa. Podemos
observar abaixo o contedo do conceito citado
acima como guarda-chuva:
Orientao para o consumidor.
TQC (Controle Total da Qualidade).
Robtica.
Crculos de CQ.
Sistema de sugestes.
Automao.
Disciplina no local de trabalho.
MPT (Manuteno Produtiva Total).
Kanban.
Melhoramento da Qualidade.
Just in Time.
Zero defeitos.
Atividades em grupos pequenos.
Relaes cooperativas entre adminis-
trao e mo de obra.
Melhoramento da produtividade.
Desenvolvimento de novos produtos.
Giselle Pavanelli
52
Uma vez identifcados, os problemas de-
vem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um
processo de resoluo de problemas. De fato, o
Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de re-
soluo de problemas. O melhoramento atinge
novas alturas com cada problema que resol-
vido. No entanto, para consolidar o novo nvel,
o melhoramento deve ser padronizado. Assim,
o Kaizen tambm exige a padronizao. Termos
como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Contro-
le Estatstico da Qualidade), crculos de CQ e TQC
frequentemente aparecem em conjunto com o
Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen
pode ser dividido em trs segmentos, dependen-
do da complexidade e do nvel do Kaizen:
Kaizen orientado para a administrao.
Kaizen orientado para o grupo.
Kaizen orientado para a pessoa.
Kaizen: Orientado para a Administrao
O primeiro pilar do Kaizen o orientado
para a administrao. Ele o pilar crucial, j que
o Kaizen orientado para a administrao se con-
centra nas mais importantes questes logsticas
e estratgicas e oferece o incentivo para manter o
progresso e o moral.
Kaizen tarefa de todos. O gerente deve
envolver-se no melhoramento do seu prprio
servio. A administrao japonesa geralmente
acredita que o gerente deve dedicar pelo menos
50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de
projetos de Kaizen, estudados pela administra-
o, exigem experincia sofsticada em resoluo
de problemas, bem como conhecimento profs-
sional e de engenharia, embora as simples Sete
Ferramentas Estatsticas possam ser sufcientes,
s vezes. Eles so claramente uma tarefa da admi-
nistrao e com frequncia envolvem pessoas de
diferentes departamentos, que trabalham juntas
nos problemas multifuncionais como equipes de
projeto.

Kaizen: Orientado para o Grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como en-
foque permanente, representado pelos crculos
de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou admi-
nistrao voluntria) e por outras atividades em
grupos pequenos, que usam vrias ferramentas
estatsticas para resolver os problemas. O enfo-
que permanente exige o ciclo PDCA total e tam-
bm que os membros da equipe identifquem
as reas com problemas e as causas, analisem-
-nas, implantem e testem novas contramedidas e
criem novos padres e/ou procedimentos.
No enfoque permanente, os membros pas-
sam pelos processos de resoluo de problemas
e tomada de decises. por isso que dizem que
o ciclo PDCA (Plan = planejar; Do = fazer, Control
= controlar, Act = agir) possui o seu prprio ciclo
PDCA no estgio Executar. As atividades dos cr-
culos de CQ e dos outros grupos esto confnadas
aos problemas que surgem nas suas prprias re-
as de trabalho, mas o moral melhorado atravs
das atividades de Kaizen, pois todos dominam a
arte de resolver os problemas imediatos. Quando
o trabalho em grupo um enfoque temporrio,
as sugestes so oferecidas por grupos de em-
pregados ad hoc, formados para resolver tarefas
especfcas. Embora os membros desses grupos
ad hoc sejam frequentemente treinados no uso
de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos
debandam quando o seu objetivo alcanado.
Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto
no Kaizen orientado para o grupo, essencial que
a administrao entenda adequadamente a fun-
o dos operrios no Kaizen e que use todas as
oportunidades para apoi-la.
Kaizen Orientado para a Pessoa
Kaizen orientado para a pessoa, que se
manifesta na forma de sugestes. O sistema de
sugestes um meio para colocar em prtica o
Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o
princpio de que a pessoa deve trabalhar com
mais empenho. O melhoramento orientado para
53
a pessoa tem oportunidades quase infnitas. Por
exemplo, nos escritrios que utilizam telefones
com extenso, um funcionrio poderia sugerir a
colocao da mesma cor de aparelhos em todas
as extenses do mesmo nmero, para conveni-
ncia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas
so instalados nas mquinas como resultado das
sugestes dos operrios.
O ponto de partida do Kaizen a adoo,
por parte do operrio, de uma atitude positiva em
relao mudana e ao melhoramento da manei-
ra como ele trabalha. Se um operrio que realiza o
seu servio sentado ao lado de uma mquina mu-
dar o seu comportamento e fcar em p ao lado
dela, isso um melhoramento, pois ele adquire
fexibilidade e pode operar mais de uma mqui-
na.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que ini-
ciou o Kanban e o Just in Time na Toyota, tor-
nou-se conselheiro da Toyota Shokki (fbrica de
tecidos para automveis), ele descobriu que as
operrias estavam operando sentadas as mqui-
nas de costura. Ele imediatamente inaugurou um
projeto de melhoramento e projetou caracters-
ticas especiais para cada mquina de costura, de
forma que ela parasse automaticamente assim
que a operao fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada
operria, de forma que ela pudesse trabalhar em
vrias mquinas de costura em um ciclo. Isso sig-
nifcou que o comportamento das operrias teve
de ser alterado para que elas fcassem em p ao
lado das mquinas e passassem de uma mqui-
na para a seguinte junto com o fuxo de trabalho.
Atualmente, cada operria cuida de doze mqui-
nas, andando de uma mquina para a seguinte,
trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do
grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando
de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo.
Essas designaes mltiplas de servios so pos-
sveis porque a administrao foi bem-sucedida
na mudana do comportamento dos operrios.
Kaizen orientado para pessoa frequentemente
visto como incentivador do moral e a adminis-
trao nem sempre exige o retorno econmico
imediato de cada sugesto. A ateno e a recepti-
vidade da administrao so essenciais se os ope-
rrios devem se tornar operrios pensantes, ao
se procurar maneiras melhores de realizar o seu
servio.
Caro(a) aluno(a), ao longo deste captulo voc estudou a mecanizao nas organizaes: a teoria
clssica, as funes da gerncia administrativa, a crticas teoria clssica. Vimos tambm aspectos do
estudo da burocracia, o modelo japons e administrao da qualidade.
Vamos, agora, identifcar seu nvel de assimilao ao contedo estudado.
1. Comente como a mecanizao pode prejudicar o desenvolvimento das organizaes atuais.
2. As crticas ao movimento da Administrao Cientfca foram largamente difundidas pelas co-
munidades acadmicas. Quais foram essas crticas?
55
Comentaremos neste captulo sobre os or-
ganismos nas organizaes.
A metfora dos organismos de Morgan
(1996) compreende a Administrao como um
mecanismo para administrar necessidades orga-
nizacionais e as relaes com o ambiente. Essa
metfora pressupe que diferentes tipos de or-
ganizaes pertencem a diferentes espcies, das
quais a burocrtica apenas uma.
O autor afrma que diferentes espcies so
mais talhadas para lidar com as demandas de di-
ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a
capacidade de desenvolver interessantes teorias
sobre as relaes entre as organizaes e os seus
ambientes. A metfora analisa as organizaes
como organismos que nascem, crescem, desen-
volvem-se, declinam e morrem, alm da capaci-
dade de se adaptarem a ambientes em mutao.
Essa imagem est muito ligada s relaes entre
as espcies e os padres de evoluo encontra-
dos na ecologia interorganizacional, e sua pers-
pectiva contribuiu muito para o desenvolvimento
da teoria da administrao moderna.
OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAES
7
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos
Estados Unidos como consequncia imediata das
concluses obtidas na Experincia em Hawthor-
ne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colabora-
dores. Foi basicamente um movimento de reao
e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Os estudos em Hawthorne de Elton Geor-
ge Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria
das Relaes Humanas. A Western Eletric era uma
companhia norte-americana que fabricava equi-
pamentos para empresas telefnicas. A empresa
sempre se caracterizara pela preocupao com o
bem-estar de seus funcionrios, o que lhe propor-
cionava um clima constantemente sadio de rela-
es industriais.
Durante mais de 20 anos no se constatara
nenhuma greve ou manifestao. Um diagnsti-
co preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionrios confavam na compe-
tncia de seus administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realiza-
das pesquisas em uma das fbricas da Western Elec-
tric Company, localizada em Hawthorne, distrito
de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil
empregados e as experincias realizadas visavam a
detectar de que modo fatores ambientais como
a iluminao do ambiente de trabalho infuen-
ciavam a produtividade dos trabalhadores. Essas
7.1 As Teorias das Relaes Humanas e Comportamental
Ateno Ateno
A origem da Teoria das Relaes Humanas con-
siste nos seguintes princpios:
A necessidade de humanizar e democratizar
a administrao, libertando-a dos conceitos
rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e ade-
quando-a aos novos padres de vida do povo
americano;
Desenvolvimento das chamadas cincias hu-
manas, principalmente a psicologia e a socio-
logia;
As ideias da flosofa pragmtica de John
Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin
foram capitais para o humanismo na adminis-
trao;
As concluses da Experincia em Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coorde-
nao de Elton Mayo.
Giselle Pavanelli
56
experincias foram realizadas por um comit cons-
titudo por trs membros da empresa pesquisada e
quatro representantes da Escola de Administrao
de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho
Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Ha-
wthorne uma srie de estudos para determinar
uma possvel relao entre a intensidade da ilu-
minao do ambiente de trabalho e a efcincia
dos trabalhadores, medida pelos nveis de produ-
o alcanados. Essa experincia, que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no
trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das
condies fsicas de trabalho sobre a produtivida-
de dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pes-
quisadores no conseguiram provar a existncia
de qualquer relao simples entre a intensidade
de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se
a iluminao na sala experimental e esperava-se
uma queda na produo, mas o resultado foi o
oposto, a produo na verdade aumentou.
Os pesquisadores verifcaram que os resul-
tados da experincia eram prejudicados por vari-
veis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicolgico, o que estra-
nho e impertinente, razo pela qual a experincia
prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em
razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e
seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels;
Programa de Entrevista;
Sala de observaes da montagem de
terminais.
A primeira experincia, que contou com a
participao da equipe de Harvard, teve incio em
1927, e foi denominada Sala de Provas de Monta-
gem de Rels. Sua fnalidade era realizar um estu-
do da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados
por mudanas de horrios ou introduo de in-
tervalos de descanso no perodo de trabalho. Fo-
ram selecionadas para a experincia seis moas
cinco montadoras e uma fornecedora de material
que trabalhavam no departamento de monta-
gem dos rels de telefone, j que nesse departa-
mento haviam sido constatadas ligeiras modifca-
es nos ritmos de produo de peas. A funo
das funcionrias era colocar bobinas, armaduras,
molas de contato e isolantes eltricos numa base
mantida por quatro parafusos. Sua medida de
produo era de cinco rels em 6 minutos e o tra-
balho era realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava
em se manter o ritmo de produo, controlando
com maior exatido algumas condies fsicas,
como temperatura, umidade da sala, durao do
sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc.
Para isso, eles acreditavam que seria necessrio
isolar a infuncia do fator psicolgico, e isso s
seria possvel com a colaborao das funcionrias,
que no deveriam alterar seu ritmo de produo
57
Perodo
Durao
Semanas
Condies experimentais
1 2
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local origi-
nal de servio, sem que soubessem, e estabelecida a sua capacida-
de produtiva: 2.400 unidades por moa por semana.
2 5
Para verifcar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo ex-
perimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e
o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo.
3 8
Fez-se uma modifcao no sistema de pagamento, no qual as mo-
as eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos reper-
cutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de
produo.
4 5
Marca o incio da introduo de mudana direta no trabalho. Intro-
duziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da ma-
nh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo.
5 4
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos
cada. Houve aumento da produo.
6 4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs
tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da que-
bra de ritmo.
7 11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela
manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles.
Aumento de produo.
8 7
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experi-
mental passou a trabalhar somente at s 16h30. Houve um acen-
tuado aumento de produo.
9 4
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu esta-
cionria.
10 12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bas-
tante.
11 9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sbado livre.
Verifcou-se que a produo diria das moas continuou a
subir.
12 12
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os
benefcios dados durante a experincia. Verifcou-se que a produ-
o diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anterior-
mente 3.000 unidades semanais por moa.
Giselle Pavanelli
58
As concluses dessa primeira fase das expe-
rincias de Hawtorne foram:
As moas alegavam gostar de trabalhar
na sala de provas, porque era divertido
e a superviso branda, o que lhes per-
mitiam trabalhar com mais liberdade e
menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem
presses, a conversa era permitida, au-
mentando a satisfao no trabalho;
No havia temor ao supervisor;
Houve um desenvolvimento social do
grupo experimental. As moas faziam
amizades entre si e essas amizades
estendiam-se para fora do trabalho. As
moas passaram a se preocupar umas
com as outras. Tornaram-se uma equi-
pe.
O grupo desenvolve liderana e objeti-
vos comuns.
A segunda fase das experincias consistiu
em entrevistas. Seriam entrevistados todos os
funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo
era desvendar os motivos que levavam os funcio-
nrios a adotar posturas to diferentes nos seus
departamentos e na sala de provas. A partir dessa
fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas
relaes humanas e no mais na parte cientfca.
Nessa fase, a maioria dos supervisores foi
includa no programa como entrevistadores. O
programa foi bem aceito tanto pelos operrios
quanto pelos supervisores, j que os primeiros
encontravam a possibilidade de falar o que sen-
tiam a respeito da organizao como um todo,
enquanto os ltimos poderiam conhecer os pro-
blemas e anseios que afigiam seus subordinados.
O resultado do incio do programa foi senti-
do imediatamente: a produtividade dos operrios
aumentou e a superviso melhorou. A melhoria
dos resultados dos operrios foi atribuda a um sen-
timento de importncia desencadeado pelo pro-
grama. No caso dos supervisores, o conhecimento
dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas
sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao
de meia hora e eram pautadas em perguntas pre-
estabelecidas. Com o decorrer do tempo, perce-
beu-se que, alm de muito curtas, as entrevistas
no possibilitavam que os operrios falassem
de todos os seus problemas, afies e medos; a
partir da, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre
supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constata-
o de que a maioria dos funcionrios agia e pen-
sava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido
problemas mentais. Havia detalhes que incomo-
davam de maneira excessiva algumas pessoas, o
que acabava por interferir no ambiente de traba-
lho. Um exemplo foi relatado por um dos funcio-
nrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica
muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia
sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas
constatou que os fatores psicolgicos alteravam
de maneira signifcativa o comportamento dos
funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa pos-
sibilitou que os funcionrios mostrassem dire-
o quais so suas angstias mais frequentes,
a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus
efeitos minimizados.
Atravs dessa organizao informal, os ope-
rrios mantinham-se unidos por meio de uma
certa lealdade entre si. Porm, os pesquisadores
notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia
tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividi-
da entre o grupo e a companhia poderia trazer
certo confito, tenso, inquietao e provvel des-
contentamento.
A principal descoberta dos pesquisadores nessa
fase foi a existncia dos chamados grupos informais,
formados pelos operrios nos perifricos da empre-
sa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um
grupo informal refetia-se na produo controlada.
59
Para estudar esse fenmeno, os pesquisa-
dores desenvolveram a outra fase da experincia
a sala de observaes de Montagem de Termi-
nais. Escolheu-se um grupo experimental nove
operadores, nove soldadores e dois inspetores,
todos da montagem de terminais para estaes
telefnicas, que passaram a trabalhar em uma
sala especial com idnticas condies de trabalho
do departamento.
Havia um observador dentro da sala e um
entrevistador que fcava do lado de fora e que
entrevistava esporadicamente aqueles operrios.
Essa experincia durou de novembro de 1931 a
maio de 1932 e visava a analisar a organizao in-
formal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na
produo do grupo, havendo um salrio-hora
com base em inmeros fatores e um salrio-m-
nimo horrio, para o caso de interrupes na pro-
duo. Os salrios somente poderiam ser eleva-
dos se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo ex-
perimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro
de artimanhas: logo que os operrios montavam
o que julgavam ser a sua produo normal, redu-
ziam seu ritmo de trabalho.
Os operrios relatavam sua produo de
forma tal que a produo em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada em um dia defci-
trio, como tambm solicitavam pagamento por
excesso de produo. Verifcou-se que esses ope-
rrios passaram a apresentar certa uniformidade
de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu mtodos para asse-
gurar suas atitudes, considerando, por exemplo,
delator o membro que prejudicasse algum com-
panheiro, e, tambm, pressionando os mais rpi-
dos para estabilizarem a sua produo, atravs
de punies simblicas. Essa quarta fase permitiu
o estudo das relaes entre a organizao infor-
mal dos empregados e a organizao formal da
fbrica.
Entre as Concluses da Experincia em Ha-
wthorne, tem-se o delineamento dos princpios
bsicos da Escola das Relaes Humanas, que
veio a se formar logo em seguida. Destacamos a
seguir as principais concluses:
Nvel de Produo Resultante da
Integrao Social: no da capacida-
de fsica ou fsiolgica do empregado
(como afrmava a teoria clssica), mas
por normas sociais e expectativas que
o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel
de competncia e de efcincia. Quanto
mais integrado socialmente no grupo
de trabalho, tanto maior a sua disposi-
o de produzir.
Comportamento Social dos Empre-
gados: apoiam-se totalmente no gru-
po. Os trabalhadores no reagem isola-
damente como indivduos, mas como
membros do grupo. O grupo que def-
ne a quota de produo, ou que pune
o indivduo que sai das normas grupais.
Grupos Informais: os pesquisadores
de Hawthorne concentraram suas pes-
quisas sobre os aspectos informais da
organizao. A empresa passou a ser vi-
sualizada como uma organizao social
composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais de-
fnem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou san-
es sociais, seus objetivos, sua escala
de valores sociais, suas crenas e expec-
tativas. Delineou-se com essa teoria o
conceito de organizao informal.
As Relaes Humanas: so as aes e
atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivduos
dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm uma constan-
te interao social. Relaes Humanas
so as aes e atitudes desenvolvidas
pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade
diferenciada que infuencia no compor-
tamento e atitudes uns dos outros com
quem mantm contatos. exatamente
a compreenso da natureza dessas re-
laes humanas que permite ao admi-
nistrador melhores resultados de seus
subordinados.
Giselle Pavanelli
60
A Importncia do Contedo do Car-
go: a maior especializao e, portanto,
a maior fragmentao do trabalho no
a forma mais efciente de trabalho.
Mayo e seus colaboradores verifcaram
que a extrema especializao defendi-
da pela Teoria Clssica no cria necessa-
riamente a organizao mais efciente.
Foi observado que os operrios troca-
vam de posio para variar a monoto-
nia, contrariando a poltica da empresa.
Essas trocas eram negativas na produ-
o, mas elevavam o moral do grupo.
nfase nos Aspectos Emocionais: os
elementos emocionais, no planejados
e mesmo irracionais do comportamen-
to humano, passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as
grandes fguras da Teoria das Relaes
Humanas.

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo
desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase
de impulsionador da Teoria das Relaes Huma-
nas, com a divulgao do livro de Chester Bar-
nard e, posteriormente, dos estudos de George
Homans sobre sociologia institucional de grupo,
culminando com a publicao do livro de Herbert
Simon sobre o comportamento administrativo,
uma nova confgurao passa a dominar a teoria
administrativa.
Embora as razes dessa nova abordagem
possam ser localizadas muito mais adiante, a
partir da dcada de 50 que se desenvolve, inicial-
mente nos Estados Unidos, uma nova concepo
de Administrao, trazendo novos conceitos, no-
vas variveis e, sobretudo, uma nova viso da te-
oria administrativa baseada no comportamento
humano nas organizaes.
A abordagem comportamental marca a
mais forte nfase das cincias do comportamen-
to na teoria administrativa e a busca de solues
democrticas e fexveis para os problemas orga-
nizacionais. A abordagem comportamental origi-
nou-se das cincias comportamentais, em parti-
cular da psicologia organizacional.
As cincias comportamentais tm brindado
a teoria administrativa com uma multiplicidade
de concluses acerca da natureza e caractersti-
cas do ser humano, a saber:
o ser humano um animal social do-
tado de necessidades. Dentre essas
necessidades sobressaem as necessi-
dades gregrias, isto , o sujeito tende
a desenvolver relacionamentos coope-
rativos e interdependentes que o levam
a viver em grupos ou em organizaes
sociais;
o ser humano um animal dotado de
um sistema psquico, isto , tem capaci-
dade de organizar suas percepes de
forma integrada, o que lhe permite uma
organizao perceptiva e cognitiva co-
mum a todos os seres humanos;
o ser humano tem capacidade de arti-
cular linguagem com raciocnio abstra-
to, em outros termos, tem capacidade
de comunicao;
o ser humano um animal dotado de
aptido para aprender, isto , de mudar
seu comportamento e atitudes em dire-
o a padres mais elevados e efcazes;
o ser humano tem seu comportamento
orientado para objetivos, muito com-
plexos e mutveis. Da a importncia
de compreender os objetivos humanos
bsicos na sociedade a fm de entender
claramente o seu comportamento;
o ser humano caracteriza-se por um
padro dual de comportamento: pode
tanto cooperar, quanto competir com
os outros. Coopera quando seus obje-
tivos individuais somente podem ser
alcanados atravs do esforo comum
coletivo e compete quando seus obje-
tivos so disputados e pretendidos por
outros. O confito torna-se parte virtual
de todos os aspectos da vida humana.
61
A Teoria Comportamental procurou de-
monstrar a variedade de estilos de Administrao
a disposio do Administrador. Segundo Barros
Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, defniu
dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e carac-
terizou o primeiro como tradicional, que acredi-
tava que os funcionrios precisam de superviso
constante, no gostam de trabalhar, so pregui-
osos, so motivados apenas por interesses pr-
prios, enfm, uma viso de homem econmico. O
estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno,
com uma viso positiva de seus funcionrios, que
so pessoas capazes, dispostas a colaborar, res-
ponsveis, altrustas, em outras palavras, natural-
mente dispostas a fazer um bom trabalho, desde
que haja condies para isso.
No fnal da dcada de 70, William G. Ou-
chi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas
Podem Enfrentar o Desafo Japons, estendeu
um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao
modelo japons de administrar: deciso consen-
sual e em grupo, emprego vitalcio, participao
do empregado na defnio de melhorias do pr-
prio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portan-
to, no de uma nova teoria, mas de um conjunto
de tcnicas administrativas infuenciadas pela f-
losofa e pelos costumes japoneses.
com a abordagem comportamental que a
preocupao se desloca da estrutura para os pro-
cessos e dinmicas organizacionais, isto , com o
comportamento organizacional. Ainda predomi-
na a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria
das Relaes Humanas, mas dentro de um con-
texto organizacional.
Embora a nfase permanea nas pessoas, a
Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista)
da Administrao veio signifcar uma nova dire-
o e um novo enfoque dentro da teoria adminis-
trativa: a incorporao das cincias do compor-
tamento, o abandono das posies normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adoo de
posies explicativas e descritivas.
A Teoria Comportamental da Administrao
tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon,
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert
e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da
motivao humana salientam-se Abraham Mas-
low, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
As Teorias das Relaes Humanas e Com-
portamentais foram alvo de muitas crticas. Entre
os pontos crticos, alvo dos estudiosos, esto:
A negao do confito empresa-fun-
cionrio: o movimento humanstico
nega a existncia das diferenas entre
os interesses da empresa e os interesses
dos funcionrios. Isso refete a superf-
cialidade na abordagem ao tema.
Restrio de variveis e da amostra:
a restrio de poucas variveis e limi-
tando-se apenas anlise de fbricas,
resultou em uma impossibilidade de
generalizao de resultados.
Concepo utpica: tinha uma viso
idealizada de um funcionrio feliz e
integrado ao ambiente de trabalho.
Felicidade e produtividade no so di-
retamente proporcionais (funcionrios
infelizes podem produzir bastante).
nfase excessiva nos grupos infor-
mais: existiu uma supervalorizao no
fator Integrao Grupal com relao
produtividade. Tal fator representa ape-
nas uma caracterstica capaz de infuen-
ciar na produtividade.
Espionagem disfarada: o estmulo
participao dos funcionrios nas deci-
ses acabou sendo burlado. Tal espao
cedido foi usado pela empresa com o
intuito de espionar ideias e insatisfa-
es dos funcionrios.
Ausncia de novos critrios de ges-
to: no forneceu critrios de gesto,
no esclarecendo o que pode ou no
ser feito para a obteno de melhores
resultados. Alm disso, no apresenta
uma viso socioeconmica realista das
relaes empresa-funcionrio.
Giselle Pavanelli
62
Conforme Maximiano (2004), Maslow, um
psiclogo e consultor americano, apresentou
uma teoria da motivao, segundo a qual as ne-
cessidades humanas esto organizadas e dispos-
tas em nveis, em uma hierarquia de importncia
e de infuncia. Essa hierarquia de necessidades
pode ser visualizada como uma pirmide. Na
base da pirmide esto as necessidades mais pri-
mitivas (necessidades fsiolgicas) e no topo, as
necessidades mais refnadas (as necessidades de
autorrealizao), cada uma delas com os seguin-
tes signifcados:
Necessidades fsiolgicas: constituem
o nvel mais baixo de todas as necessi-
dades humanas, mas de vital importn-
cia. Neste nvel esto as necessidades
de alimentao, de repouso, de abrigo,
de sexo etc. As necessidades fsiolgicas
esto relacionadas com a sobrevivncia
do indivduo e com a preservao da es-
pcie. So necessidades instintivas, que
j nascem com o indivduo. So as mais
bsicas de todas as necessidades hu-
manas: quando alguma dessas neces-
sidades no est satisfeita, ela domina
fortemente a direo do comportamen-
to. Uma pessoa com o estmago vazio
no tem outra preocupao maior do
que se alimentar. Porm, quando come
regularmente e de maneira adequada,
a fome deixa de ser uma motivao im-
portante. Quando todas as necessida-
des humanas esto insatisfeitas, a maior
motivao ser a satisfao das necessi-
dades fsiolgicas, e o comportamento
do indivduo tem a fnalidade de encon-
trar alvio da presso que essas necessi-
dades produzem sobre o organismo.
Necessidades de segurana: consti-
tuem o segundo nvel das necessidades
humanas. So as necessidades de se-
gurana ou de estabilidade a busca de
proteo contra a ameaa ou privao,
a fuga ao perigo. Surgem no comporta-
mento, quando as necessidades fsio-
lgicas esto relativamente satisfeitas.
Quando o indivduo dominado por
necessidades de segurana, o seu orga-
nismo se orienta fortemente para a pro-
cura de satisfao dessa necessidade. As
necessidades de segurana tm grande
importncia no comportamento hu-
mano, uma vez que todo empregado
est sempre em uma relao de depen-
dncia com a empresa, na qual aes
administrativas arbitrrias podem pro-
vocar incerteza ou insegurana no em-
pregado, quanto sua permanncia no
emprego. Se essas aes ou decises
refetem discriminao ou favoritismo
ou alguma poltica administrativa im-
previsvel, podem tornar-se poderosos
ativadores de insegurana em todos os
nveis hierrquicos da empresa.
Necessidades sociais: surgem no com-
portamento, quando as necessidades
inferiores (fsiolgicas e de segurana)
encontram-se relativamente satisfeitas.
Dentre as necessidades sociais esto
a necessidade de associao, de par-
ticipao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de
afeto e amor. Quando as necessidades
sociais no esto sufcientemente satis-
feitas, o indivduo torna-se resistente,
antagnico e at hostil com relao s
pessoas que o cercam. Em nossa socie-
dade, a frustrao das necessidades de
amor e de afeio conduzem falta de
adaptao social e solido.
Necessidades de autoestima: so as
necessidades relacionadas com a ma-
neira pela qual o indivduo se v e se
avalia. Envolvem a autoapreciao, a
autoconfana, a necessidade de apro-
vao social e de respeito, de status,
prestgio e considerao, de confana
7.2 Hierarquia das Necessidades e Motivao
63
perante o mundo, independncia e au-
tonomia. A satisfao dessas necessida-
des conduz a sentimentos de autocon-
fana, de valor, fora, prestgio, poder,
capacidade e utilidade. A sua frustrao
pode produzir sentimentos de inferiori-
dade, fraqueza, dependncia e desam-
paro que, por sua vez, podem levar ao
desnimo ou a atividades compensat-
rias.
Necessidades de autorrealizao: so
as necessidades humanas mais eleva-
das e que esto no topo da hierarquia.
So as necessidades de cada pessoa
realizar o seu prprio potencial e de
autodesenvolver-se continuamente.
Essa tendncia geralmente se expressa
atravs do impulso de a pessoa tornar-
-se sempre mais do que e de vir a ser
tudo o que pode ser.
Enfm, essas necessidades tomam formas e
expresses que variam enormemente de pessoa
para pessoa. Sua intensidade ou manifestao
tambm so extremamente variadas, obedecen-
do s diferenas individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de
Maslow pressupe os seguintes aspectos:
Somente quando um nvel inferior de
necessidades est satisfeito ou adequa-
damente atendido que o nvel imedia-
tamente mais elevado surge no com-
portamento. Em outros termos, quando
uma necessidade de nvel mais baixo
atendida, ela deixa de ser motivadora,
dando oportunidade para que um nvel
mais elevado possa se desenvolver.
Nem todas as pessoas conseguem
chegar ao topo da pirmide de neces-
sidades. Algumas pessoas graas s
circunstncias de vida chegam a se
preocupar fortemente com necessi-
dades de autorrealizao; outras esta-
cionam nas necessidades de estima;
outras ainda nas necessidades sociais,
enquanto muitas outras fcam ocupa-
das exclusivamente com necessidades
de segurana e fsiolgicas, sem que
consigam satisfaz-las adequadamen-
te. So os chamados excludos.
Quando as necessidades mais baixas
esto razoavelmente satisfeitas, as ne-
cessidades localizadas nos nveis mais
elevados comeam a dominar o com-
portamento. Contudo, quando alguma
necessidade de nvel mais baixo deixa
de ser satisfeita, ela volta a predominar
no comportamento, enquanto gerar
tenso no organismo. A necessidade
mais importante ou mais bsica mono-
poliza o indivduo automaticamente a
organizar a mobilizao das diversas fa-
culdades do organismo para atend-la.
Cada pessoa possui sempre mais de
uma motivao. Todos os nveis atuam
conjuntamente no organismo, domi-
nando as necessidades mais elevadas
sobre as mais baixas, desde que estas
estejam sufcientemente satisfeitas ou
atendidas. Toda necessidade est inti-
mamente relacionada com o estado de
satisfao ou insatisfao de outras ne-
cessidades. Seu efeito sobre o organis-
mo sempre global e conjunto e nunca
isolado.
Qualquer comportamento motivado
como um canal pelo qual muitas ne-
cessidades fundamentais podem ser
expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Qualquer frustrao ou possibilidade
de frustrao da satisfao de certas
necessidades passa a ser considerada
ameaa psicolgica. Essa ameaa que
produz as reaes gerais de emergn-
cia no comportamento humano.
As pesquisas no chegaram a confrmar
cientifcamente a teoria de Maslow e algumas de-
las at mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de
Maslow sufcientemente bem estruturada para
Giselle Pavanelli
64
poder oferecer um esquema orientador e til para
a ao do dirigente empresarial.
Outra teoria que se baseia na ideia das ne-
cessidades foi proposta por David McClelland. Ele
identifcou e estudou trs necessidades especf-
cas, que se encaixam nas propostas de Maslow,
ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades
especfcas so as seguintes: necessidade de rea-
lizao, necessidade de poder e necessidade de
associao ou fliao.
A teoria de Frederick Herzberg explica como
o ambiente de trabalho e o prprio trabalho inte-
ragem para produzir motivao. Segundo Herz-
berg, a motivao resulta de fatores que podem
ser divididos em duas categorias principais:
Fatores relacionados ao prprio traba-
lho, chamados fatores motivacionais ou
intrnsecos;
Fatores relacionados com as condies
de trabalho, chamados fatores extrnse-
cos ou higinicos.
As teorias de Maslow, McClelland e Herz-
berg apresentam pontos de concordncia que
permitem um quadro mais amplo e rico sobre o
comportamento humano nas organizaes.
As Teorias das Relaes Humanas e Com-
portamentais permitiram o desenvolvimento de
conceitos que utilizamos no cotidiano das orga-
nizaes contemporneas. Entre estes esto a
Qualidade de Vida no Trabalho e a tica nas Or-
ganizaes.
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
defnida como uma forma de pensamento envol-
vendo pessoas, trabalho e organizaes, em que
se destacam dois aspectos importantes: a preo-
cupao com o bem-estar do trabalhador e com
a efccia organizacional; e a participao dos tra-
balhadores nas decises e problemas do trabalho.
Toda empresa um conjunto sociocultural
muito complexo e que tem na organizao do
trabalho um papel preponderante para a sade
de seus trabalhadores.
Sem qualidade de vida, as pessoas traba-
lham desmotivadas e o resultado disso visvel
nos nveis de produtividade, nas perdas registra-
das, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na
desmotivao dos funcionrios.
Para que possa existir qualidade de vida
dentro de uma organizao preciso estimular a
cooperao e a criatividade, mudando a poltica
do sucesso a qualquer preo que premia o indivi-
dualismo e a competio destrutiva.
Segundo a psicloga Ana Cristina Limongi
(2001), coordenadora do Ncleo de Pesquisa em
Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (USP),
qualidade de vida pode representar o
resgate da valorizao e da humanizao
da pessoa no trabalho, integrando todos
os fatores crticos determinantes de uma
boa gesto de pessoas. Esses fatores crti-
cos so a poltica de qualidade de vida, a
produtividade, a legitimidade, a lideran-
a, a cultura organizacional e a rede de
competncias dos especialistas internos
e externos empresa, que so capazes de
oferecer produtos e servios que geram o
bem-estar.
Limongi (2001) acredita que essa preocu-
pao com a qualidade de vida no passageira,
pois h uma crescente presso da sociedade por
melhores condies de vida, incluindo-se o traba-
lho.
Existem empresas que pensando nisso e
verifcando que existe um retorno fnanceiro em
suas aes, promovem atitudes de melhoria na
qualidade de vida dos seus funcionrios. Esto
investindo em espaos mais agradveis, esti-
mulando a prtica de exerccios fsicos entre os
7.3 Qualidade de Vida no Trabalho e tica
65
colaboradores e at realizando campanhas de
combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante
nisso tudo que haja um programa abrangente,
que englobe essas atitudes, no permitindo que
fquem isoladas, sendo aes superfciais e des-
comprometidas, apenas por estar na moda falar
de qualidade de vida. E diferente do que as em-
presas pensam, investir em qualidade de vida no
caro. O importante no confundir aes pr-
ticas com consumismo, sofsticao e imagem
social para vender seu produto. A questo est
focada nos funcionrios. A melhoria na qualida-
de da produo e na prestao de servio uma
consequncia natural.
Pequenos investimentos fnanceiros em
sade e segurana, benefcios, comu-
nicao interna, alm de gesto e cer-
tifcao da qualidade tm contribudo
para um acrscimo positivo na qualida-
de de vida dos funcionrios.
A qualidade de vida pode estar dentro
de ns. A empresa pode contribuir mui-
to, mas nada acontecer se o prprio
funcionrio no buscar atitudes que
infuenciem sua prpria qualidade de
vida.
Outro conceito derivado da Teoria Compor-
tamental a tica empresarial, em sua essncia,
a determinao s pessoas que integram uma
organizao, de agir sempre em conformidade
com os valores da honestidade, verdade e justia,
em todas as atividades nas quais representem es-
sas entidades jurdicas: nas compras, nas vendas,
nos emprstimos, nas relaes com empregados,
com a concorrncia, com o governo e com a co-
munidade, e em quaisquer outras.
7.4 Cultura Organizacional
Schein (1985) afrma que no se pode cons-
truir um conceito comum (cultura organizacional)
se no houver concordncia em como defni-lo,
como medi-lo, como estud-lo e como aplic-lo
no mundo real das organizaes. Para ele, cultura
apresenta aspectos como: estabilidade, compar-
tilhamento, padronizao, dinmica e vida em
grupo resultando em um padro de suposies
bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvi-
das por um dado grupo, que aprende a lidar com
seus problemas de adaptao externa e integra-
o interna, que foram sufcientemente bem tra-
balhadas para serem consideradas vlidas e assim
deve ser ensinada aos novos membros do grupo
como a forma correta de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas.
A cultura de um dado grupo refetir o que
ele aprendeu ao resolver os problemas ao longo
de sua histria. A adaptao externa realizada
com a defnio da misso da empresa e suas fun-
es, o estabelecimento das metas, os critrios
para a mensurao dos resultados e os ajustes
nas estratgias, caso as metas no estejam sen-
do alcanadas e a integrao interna realizada
pela defnio de uma linguagem comum, a deli-
mitao das fronteiras do grupo e os critrios de
incluso, os critrios para a atribuio de status,
poder e autoridade, os critrios para a atribuio
de recompensas e punies e conceitos para ge-
renciar o no gerencivel (ideologia e religio).
A partir desta defnio, Schein (1985) diz
que a cultura se manifesta e pode ser estudada
em diferentes nveis e prope 3 nveis para a cul-
tura organizacional: os artefatos (a estrutura orga-
nizacional visvel e os processos que so difceis
de decifrar); os valores (estratgias, objetivos, flo-
sofas) e as suposies bsicas (so inconscientes,
crenas dadas como certas, hbitos adquiridos
por percepo, pensamentos e sentimentos).
Em relao empresa em anlise podemos
observar que h uma grande nfase em gerenciar
a cultura organizacional que foi defnida e comuni-
cada aos demais nveis da empresa pelo fundador e
aperfeioada pelo aprendizado.
Giselle Pavanelli
66
O gerenciamento se d nos trs nveis:
no primeiro, esto os artefatos, ou seja,
a estrutura organizacional que identif-
ca os lderes, os empresrios e os cola-
boradores e suas relaes; a defnio
dos programas de ao e os critrios
operacionais - a Odebrecht catalogou
60 temas, como, por exemplo, o desem-
penho, o domnio do negcio, a educa-
o pelo trabalho, o fornecimento de
apoio, parceria e partilha, superao de
erros, imagem da organizao, sade,
segurana, qualidade de vida e meio
ambiente.
o segundo nvel trata dos valores e con-
cepes flosfcas da empresa.
e no terceiro e ltimo nvel esto os
propsitos empresariais, os conceitos
essenciais e as suposies bsicas, algu-
mas das quais relacionadas origem do
fundador, de descendncia germni-
ca e de religio protestante como, por
exemplo, a humildade e o trabalho r-
duo.
A empresa tem aplicado esta cultura organi-
zacional em outros pases nos quais atua, inclusi-
ve, em pases que possuem uma cultura humana
(teia de signifcados) muito diferente da brasilei-
ra, o que enfatiza o gerenciamento e controle da
cultura da empresa.
medida que a empresa cria uma cultura
imposta, sem a participao dos indivduos que a
compem e supe que est sendo gerenciada e
utilizada para fns predefnidos, tem um entendi-
mento muito limitado e particularizado do que
cultura, apresentando uma viso simplista diante
da complexidade e da abrangncia do conceito
de cultura humana.
Cultura o todo complexo que inclui conhe-
cimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou
qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos
pelo homem enquanto membro de uma socieda-
de (TYLOR, 1871). Cultura organizacional o con-
junto de pressupostos bsicos (basic assumption)
que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptao externa e integrao interna e que
funcionaram bem o sufciente para serem consi-
derados vlidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir
em relao a esses problemas (SCHEIN, 1986).
A Cultura Organizacional tambm critica-
da quando, na tentativa de minimizar o confito
de interesses, o lucro e o desenvolvimento huma-
no, a produtividade e a cooperao, a homoge-
neidade do pensamento e a criatividade, supem
criar novos smbolos e mesmo a fgura do mito,
como se estes elementos fossem decorrentes da
vontade dos dirigentes da empresa e pudessem
ser manipulados segundo os objetivos unilaterais
da organizao.
Segundo Aktouf (1994), uma gama confu-
sa de conceitos, considerados fundamentais na
Cultura Organizacional, entrelaam-se e mesmo
colidem desordenadamente, como, por exem-
plo, liderana, valores, smbolos, mitos, lendas,
sagas, anedotas, crenas, estruturas, hbitos, lin-
guagens, ritos, cerimnias, regras sociais, normas,
credos, flosofas de gesto, saber compartilhado,
maneiras de ser ou de vestir, determinantes in-
conscientes etc.
A miscelnea de conceitos mencionados
pelos representantes da Cultura Organizacional
evidentemente emprestada dos estudos sobre
a cultura humana, no entanto, seus papis no
so discutidos em profundidade e, quando o so,
apresentam um descolamento da compreenso e
aplicao sob o espectro da cultura antropolgi-
ca, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ig-
norncia do que so os grupos humanos e o que
cultura.
O autor questiona a prpria existncia da
Cultura Organizacional, quando na tentativa de
convergir a cultura da empresa, seus dirigentes
fabricam e impem valores e identidades alheias
a participao da maior parte dos membros da or-
ganizao, levando a alienao do indivduo, que
assume uma identidade artifcial para integrar-se
empresa.
67
Entre as consequncias de tratar a cultura
sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Or-
ganizacional, abusando de conceitos discutidos e
aplicados indevidamente, esto: a limitao da cria-
tividade em um ambiente em que o pensamento
artifcialmente homogneo, o custo do estresse em
conciliar os interesses individuais e organizacionais
sob padres de comportamento desejados gran-
de, alm da idealizao da empresa, que no pode
sequer garantir o emprego, ainda que o indivduo
devote-lhe toda sua lealdade.
Caro(a) aluno(a), conclumos neste captulo o estudo das teorias das relaes humanas e compor-
tamental. Percorremos os aspectos da hierarquia das necessidades e motivao, qualidade de vida no
trabalho e tica e por fm, a cultura organizacional.
Neste momento vamos avaliar seu nvel de aprendizagem.
1. A origem da Teoria das Relaes Humanas consiste em alguns princpios. Comente quais so
eles.
2. A Teoria das Relaes Humanas foi alvo de muitas crticas. Cite quais foram essas crticas e seus
fundamentos.
69
Neste captulo percorreremos a metfora
do crebro, que foca a importncia do proces-
samento de informaes, aprendizagem e inte-
ligncia nas organizaes, permitindo ao leitor
uma forma de compreenso e avaliao das orga-
nizaes modernas sob essa perspectiva.
Duas linhas de interpretao das organiza-
es vistas como crebro so enfatizadas, uma do
tipo computador ou processador de informaes,
e outra do tipo holograma.
OS CREBROS NAS ORGANIZAES
8
Ateno Ateno
Estas imagens, especialmente a do holograma,
ressaltam princpios importantes de auto-orga-
nizao para a concepo de organizaes nas
quais um alto grau de fexibilidade e inovao
necessrio.
O aparecimento da Teoria geral dos siste-
mas forneceu uma base para a unifcao dos co-
nhecimentos cientfcos nas ltimas dcadas. Lu-
dwig von Bertalanfy (1901-1972) concebeu esse
nome no incio da dcada de 1920, criando em
1954 a Societyfor General Systems Research.
Bertalanfy introduziu esse nome para des-
crever as caractersticas principais das organiza-
es como sistemas, pouco antes da Segunda
Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, se-
gundo o prprio Bertalanfy, tem por fnalidade
identifcar as propriedades, princpios e leis carac-
tersticos dos sistemas em geral, independente-
mente do tipo de cada um, da natureza de seus
elementos componentes e das relaes entre
eles. De acordo com o autor, existem certos mo-
delos ou sistemas que, independentemente de
sua especifcidade, so aplicveis a qualquer rea
de conhecimento. Tais modelos impulsionariam
uma tendncia em direo a teorias generaliza-
das.
Assim, como princpios gerais que na verda-
de so ideias vinculadas ao desenvolvimento e ao
surgimento da automao e da ciberntica, Ber-
talanfy prope uma nova teoria cientfca, a Teo-
ria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes s
que governam sistemas biolgicos. Nessa formu-
lao terica, o autor incorpora os conceitos fun-
damentais dos postulados anteriores do sistema
biolgico e das matemticas correlatas.
Um sistema se defne como um complexo
de elementos em interao de natureza ordena-
da e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistema
interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fe-
nmenos investigados nos diversos ramos tradi-
cionais da pesquisa cientfca. Ela no se limita aos
sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qual-
quer sistema constitudo por componentes em
interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas
pode ser desenvolvida em vrias linguagens ma-
temticas, em linguagem escrita ou ainda com-
putadorizada.
A aplicao do pensamento sistmico, se-
gundo Kast e Rosenzweig, tem uma particular
importncia para as cincias sociais, alm de
apresentar um estreito relacionamento entre a
8.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas
Giselle Pavanelli
70
teoria e sua aplicao a diversas reas do conhe-
cimento humano. A Teoria de Sistemas possibili-
tou, por exemplo, a unifcao de diversas reas
do conhecimento, pois sistema um conjunto
de elementos em interao e intercmbio com o
meio ambiente (environment). Ou ainda, confor-
me defne Littlejohn, um sistema pode ser defni-
do como um conjunto de objetos ou entidades
que se inter-relacionam mutuamente para formar
um todo nico.
Alm disso, para entendermos a Teoria de
Sistemas e sua difuso, devemos levar em conta
duas caractersticas obrigatrias aos sistemas so-
ciais:
Funcionalismo: embora esta palavra
apresente vrias conotaes, funda-
mentalmente, o termo d nfase a sis-
temas de relacionamento e unifcao
das partes e dos subsistemas em um
todo funcional. O funcionalismo procu-
ra ver nos sistemas suas partes compo-
nentes, realando que cada elemento
tem uma funo a desempenhar no
sistema mais amplo. Isso signifca que
cada elemento de um subsistema tem
um papel a desempenhar em um siste-
ma mais amplo.
Holismo: um conceito estreitamente
relacionado ao do funcionalismo; a
concepo de que todos os sistemas se
compem de subsistemas e seus ele-
mentos esto inter-relacionados. Isso
signifca que o todo no uma simples
soma das partes, e que o prprio siste-
ma s pode ser explicado como uma
globalidade. O holismo representa o
oposto do elementarismo, que encara o
total como soma das partes individuais.
Assim, o conceito de organizao como um
sistema complexo de variveis torna-se cada vez
mais importante na sua anlise e compreenso.
Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas
so os que seguem abaixo.
Tipos de Sistemas
Fechado e aberto. Uma distino impor-
tante para a teoria da organizao a classifca-
o das organizaes em sistemas fechados ou
abertos. Um sistema fechado aquele que no
realiza intercmbio com o seu meio externo, ten-
dendo necessariamente para um progressivo
caos interno, desintegrao e morte. Nas teorias
anteriores da Administrao, a organizao era
considerada sufcientemente independente para
que seus problemas fossem analisados em torno
de estrutura, tarefas e relaes internas formais,
sem referncia alguma ao ambiente externo, pois
as atenes estavam concentradas apenas nas
operaes internas da organizao, adotando-
-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema
aberto aquele que troca matria e energia com
o seu meio externo. E, como diz Bertalanfy, a or-
ganizao um sistema aberto, isto , um sistema
mantido em importao e exportao, em cons-
truo e destruio de componentes materiais,
em contraste com os sistemas fechados de fsica
convencional, sem intercmbio de matria com
o meio. Considerando a perspectiva de sistema
aberto, podemos dizer que um sistema consiste
em quatro elementos bsicos:
Objetivos: so partes ou elementos do
conjunto. Dependendo da natureza do
sistema, os objetivos podem ser fsicos
ou abstratos.
Atributos: so qualidades ou proprie-
dades do sistema e de seus objetos.
Relaes de interdependncia: um
sistema deve possuir relaes internas
com seus objetos. Essa uma qualidade
defnidora crucial dos sistemas. Uma re-
lao entre objetos implica em um efei-
to mtuo ou interdependncia.
Meio ambiente: os sistemas no exis-
tem no vcuo; so afetados pelo seu
meio circundante.
71
Entropia
Os sistemas fechados devem, de acordo
com o segundo princpio da termodinmica,
eventualmente alcanar um estado de equilbrio
em que o sistema permanece constante no tem-
po e os processos param. O estado de equilbrio
eventualmente alcanado nos sistemas fechados
determinado pelas condies iniciais. Isso sig-
nifca que a caracterstica principal do sistema
fechado a tendncia inerente movimentao
para um equilbrio esttico e entropia. A entro-
pia, um conceito emprestado da termodinmica,
diz respeito tendncia que todos os sistemas
fechados apresentam de passar a um estado ca-
tico ou aleatrio, em que no h mais potencial
para a transformao de energia ou trabalho. As-
sim, a organizao como sistema fechado tende
a aumentar a entropia com o passar do tempo,
caminhando para a desordem e consequente de-
clnio.
Equifnalidade
Os sistemas abertos, por sua vez, podem,
uma vez pressupostas algumas condies, alcan-
ar um estado constante de equilbrio, de modo
que os processos e o sistema como um todo no
cheguem a um repouso esttico. Ou seja, se em
um sistema aberto alcanado um estado cons-
tante independentemente do tempo, esse estado
independente das condies iniciais e depende
apenas das condies atuais do sistema. Essa pro-
priedade denominada de equifnalidade. Desse
modo, a equifnalidade do sistema signifca que
um certo estado fnal pode ser atingido de muitas
maneiras e de vrios pontos de partida diferentes.
Mecanismo de Feedback
Os sistemas abertos so regulados, procu-
ram atingir metas e, portanto, so intencionais,
possuindo uma fnalidade objetiva. Desse modo,
a organizao, mesmo sem estmulos externos,
no um sistema passivo, mas um sistema intrin-
secamente ativo. Uma organizao naturalmente
se mantm em desequilbrio, chamado de estado
constante de um sistema aberto, e; capaz de li-
berar potenciais ou tenses existentes em respos-
ta a estmulos libertadores.
Um estmulo, isto , uma alterao nas con-
dies externas no causa um processo em um
sistema autonomamente ativo. Os mecanismos
de feedback correspondem a respostas a uma
perturbao externa. Partindo das sadas do sis-
tema, o feedback remete s suas entradas, de for-
ma a controlar o funcionamento do sistema, para
manter um estado desejado ou orient-lo para
uma meta especfca.
Geralmente, os circuitos de feedback so su-
perpostos a regulaes primrias, como mecanis-
mos secundrios de regulao, e se desenvolvem
a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser
classifcado como positivo ou negativo, depen-
dendo do modo com o qual o sistema o respon-
de. O feedback ocorre quando h um desvio em
relao a um padro e o sistema ajusta-se redu-
zindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de
feedback o mecanismo mais importante para a
homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o
sistema pode tambm responder ampliando ou
mantendo esse desvio. A isso se d o nome de fe-
edback positivo. Esse tipo de mecanismo impor-
tante no desenvolvimento do sistema.
O processo denominado relao circular de
causa e efeito um exemplo de feedback positi-
vo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera des-
vios do sistema, podendo criar descontinuidade
e culminar na destruio desse sistema. Isso sig-
nifca que muitas vezes a circularidade pode levar
Os mecanismos de feedback podem ter graus de
complexidade diferenciada. A regulao do feed-
back d-se por causalidade linear e unidirecional,
enquanto a regulao do sistema aberto d-se por
meio de interao multivarivel. As regulaes do
primeiro tipo so baseadas em arranjos ou estrutu-
ras preestabelecidas, e as do segundo tipo, em in-
terao dinmica. Os arranjos ou estruturas de fee-
dback so sistemas fechados com relao energia
e matria, embora sejam abertos com relao
informao.
Giselle Pavanelli
72
o sistema descontinuidade. As relaes circula-
res de causa e efeito precisam ser rompidas antes
que rompam o sistema. Da se introduz o feedba-
ck negativo.
Homeostase
O funcionamento autnomo do sistema e
seu impulso para realizar certos movimentos re-
presentam o princpio da homeostase, que foca-
liza exclusivamente uma tendncia para o equil-
brio. Em geral, o conceito de homeostase no
aplicvel a atividades espontneas, a processos
cuja meta a criao de tenses e no a reduo,
aos processos de crescimento, desenvolvimento,
e criao e s leis dinmicas, isto , no baseadas
em mecanismos fxos, mas inerentes a um siste-
ma que funciona como um todo. Umas das tarefas
primrias dos muitos subsistemas interatuantes
a manuteno do equilbrio no sistema. A home-
ostase , essencialmente, um conceito sincrnico,
isto , referente manuteno da constncia du-
rante um certo lapso de tempo.
Diferenciao
Inversamente ao conceito sincrnico, exis-
tem conceitos desenvolvimentistas ou diacrni-
cos, que so regras empricas que estabelecem
que os sistemas vivos tendem a uma crescente di-
ferenciao e organizao. Como existe um meio
ambiente circundante em constante mudana, o
sistema deve ser adaptvel e capaz de ele prprio
efetuar mudanas e reordenar-se na base de pres-
ses ambientais. Assim, padres difusos e globais
so substitudos por funes mais especializadas.
Um tipo de crescimento diferenciado nos
sistemas o que Bertalanfy qualifcou como me-
canizao progressiva. Segundo suas palavras, o
princpio da mecanizao progressiva exprime a
transio da inteireza indiferenciada para funo
mais alta, possibilitada pela especializao e divi-
so do trabalho, importa tambm, em perda de
potencialidade nos componentes e de regulabi-
lidade no todo. A mecanizao frequentemente
conduz ao estabelecimento de partes principais
ou centros do sistema, isto , componentes que
dominaram o seu comportamento e podem exer-
cer uma causalidade desencadeadora. Por meio
desse processo, uma pequena alterao em uma
parte principal pode, por mecanismos de amplia-
o, causar grandes mudanas no sistema total.
Por esse motivo, deve ser estabelecida uma or-
dem hierrquica das partes ou processos.
Hierarquias
Todo sistema compe-se de sistemas de or-
dem inferior que, por sua vez, fazem parte de um
sistema de ordem superior. Desse modo, h uma
hierarquia entre os componentes do sistema. A
noo de hierarquia no est apenas relacionada
com os nveis de subsistemas, fundamentando-se
na necessidade de um abarcamento mais amplo
ou de um conjunto de subsistemas que compo-
nha um sistema mais amplo, visando coordena-
o das atividades e processos.

Fronteiras
Qualquer sistema possui fronteira, sejam
elas espaciais ou dinmicas. As fronteiras espaciais
existem apenas em uma observao simplista.
Assim, todas as fronteiras so, em ltima anlise,
dinmicas. As fronteiras estabelecem uma sepa-
rao entre o sistema e o meio ambiente e fxam o
domnio em que devem ocorrer as atividades dos
subsistemas. Isso signifca que toda organizao
possui fronteira, isto , uma determinao de seu
campo de ao. Desse modo, uma organizao s
pode ser efcaz, a medida que conhece suas fron-
teiras, seu limite organizacional. Pensar em fron-
teiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da
anlise sistmica: o grau da abertura do sistema,
sua maior ou menor receptividade das organiza-
es quanto a insumos e informaes e suas pos-
sibilidades de crescimento e desenvolvimento.
73
Inputs e Outputs
Como os sistemas lidam com as desconti-
nuidades? Uma das formas foi dada por pesquisa-
dores da ciberntica, que formularam o chamado
princpio da caixa preta. Suponhamos que em
um sistema organizacional, seus membros sabem
coletar informaes ou insumos entram e saem,
mas ignoram ou no tm condies de levan-
tar dados sobre o que ocorre dentro do sistema.
o fenmeno denominado em matemtica de
transformao, algo que transforma um deter-
minado tipo de entrada (input) em um determi-
nado tipo de sada (output). Como a organizao
no tem condies de momento para saber o que
est ocorrendo na caixa preta, ela procura intro-
duzir o input certo e obter o output desejado. Da-
qui percebe a importncia do controle, tanto em
sistemas, quanto em atividades.
Churchman um autor que focaliza o as-
pecto da praticidade da teoria sistmica no cam-
po administrativo, formulando consideraes
bsicas como o objetivo central do sistema, o seu
ambiente, os recursos e os componentes dos sis-
temas e suas respectivas medidas de rendimen-
to. Algumas defnies que auxiliam na aplicao
prtica dessa teoria so:
Sistemas: conjunto estruturado visan-
do a um fm, no qual existem relaes
complexas e no triviais entre os ele-
mentos constitutivos, de modo que o
todo seja mais do que a soma das par-
tes. Exemplo: sistema econmico.
Sistema Operacional: conjunto de
atividades estruturadas, visando a um
objetivo estabelecido, especialmente
produo de bens e servios econmi-
cos ou socialmente valiosos. Exemplos:
empresa, hospital, escola.
Sistema Administrativo: conjunto de
recursos estruturados, constitudos de
pessoas, equipamentos, materiais e
procedimentos, destinados a processar
uma tarefa administrativa especfca.
Exemplos: rotina de seleo e controle
de produo e materiais, controle de
desempenho.
Sistema de informao: subsistema
do sistema administrativo, destinado a
processar o fuxo de informao. Exem-
plos: sistema contbil, sistema de con-
trole de qualidade.
Alguns elementos dos sistemas so:
Diretrizes, objetivos, planos, projetos,
metas.
Entrada (input), sada (output), proces-
samento, meio externo, variveis en-
dgenas, interface, ambiente externo,
variveis exgenas.
Laos positivos (amplifcadores) e laos
negativos (estabilizadores).
Sensor, medidor, controle, correo,
retroao, homeostase, regulador, ser-
vomecanismo, ciberntica de segunda
ordem.
Rudo, entropia, antissistema, redun-
dncia.
Alguns dos princpios da dinmica do siste-
ma so:
Todas as partes de um sistema so re-
lacionadas. Assim, uma alterao em
uma das partes do sistema causa neces-
sariamente uma mudana em todas as
demais. Isso signifca que a otimizao
dos objetivos requer uma integrao
do prprio sistema.
Em vista da grande complexidade que
existe no relacionamento entre as vari-
veis do sistema e em razo dos muitos
laos que interligam os subsistemas,
os efeitos das mudanas que incidem
sobre o modelo so contraintuitivos e
devem ser analisados pela construo e
validao de um modelo.
Quanto mais rpida a informao e
quanto menor o nmero de estgios
de um sistema, menores sero as oscila-
es produzidas por uma perturbao
e mais rpida ser a volta ao equilbrio.
Giselle Pavanelli
74
Outro esquema conceitual provm de al-
guns dos membros do instituto Tavistok de Lon-
dres, que sublinham a relao meio ambiente-
-grupos de trabalho, mostrando relaes entre a
parte formal da organizao (dimenso tcnica)
e os aspectos grupais (dimenso social). Desse
modo, as organizaes de trabalho podem ser
defnidas como sistemas sociotcnicos estrutura-
dos, e os subsistemas psicossocial e tcnico de-
vem ser encarados como parte da organizao.
Na abordagem sistmica das organiza-
es, estas so vistas como sistemas sociotcni-
cos estruturados. Essa abordagem apresenta v-
rios aspectos de interesse. As organizaes so
analisadas como sistemas abertos, relacionados
com outros sistemas, com os quais trocam infor-
maes. So sistema dinmicos, em constante
adaptao e mudana, buscando o equilbrio, a
homeostase. Como sistemas que so, esto su-
jeitos a receber insumos (inputs), analis-los e
liber-los como resultados (produtos/ servios,
outputs). Em funo desses produtos, o sistema
ento retroalimentado (por feedback) segundo
suas necessidades. Estabelece-se, ento, um ciclo.
A compreenso dos processos administrativos foi
auxiliada pelo enfoque sistmico, na medida em
que este demonstra um aspecto de organizao
ainda no abordado. Ele oferece uma viso mo-
derna e abrangente, mostrando a parte formal
da organizao (tcnico) e tambm aspectos gru-
pais (social). Fornece, assim, meios de analisar as
organizaes com seu atual estgio de desenvol-
vimento e complexidade.
Para os autores Kast e Rosenzweig, o en-
foque sistmico apresenta algumas limitaes,
que derivam de alguns aspectos em si presentes.
A principal que, por derivar muito das cincias
exatas, a abordagem trata a organizao de forma
a criar um modelo. Mas as organizaes so ainda
mais complexas do que os sistemas fsicos ou bio-
lgicos. A viso da empresa como sistema parece,
s vezes, muito mecanizada, como se esta fosse
uma mquina fsica. Destacados estes aspectos, o
enfoque sistmico ainda oferece grande utilidade
nos estudos sobre a organizao.
Na Abordagem Sistmica h uma forte ten-
dncia em se enfatizar as funes (ou conjunto
de atividades) exercidas pelos indivduos nos
subsistemas. Essa tendncia faz surgir uma teoria
da organizao de sistemas de papis. Os autores
Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels,
por exemplo, apresentam esquemas conceituais
nos quais a Retroalimentao na organizao
entendida como um sistema de papis, mediante
o qual as pessoas mantm-se inter-relacionadas.
Em outros termos, se nas outras abordagens a n-
fase estava na questo do papel dos indivduos,
este o ponto focal. O conjunto dos comporta-
mentos esperados de uma determinada posio
social no sistema social (que se transforma em
comportamento esperado na organizao) rela-
ciona-se com outros indivduos nos seus respec-
tivos papis. o chamado conjunto de papis or-
ganizacionais cada indivduo com o seu papel.
O modelo de sistema de papis baseia-se
na noo do papel social como sendo fundamen-
tal. a ideia de que, existindo papis, existem
tambm funes na organizao que alteram ou
reforam o comportamento destes papis, con-
forme a expectativa de valores percebida, ou seja,
o comportamento potencial, no qual cada papel
funciona como um sistema. Quando a expectati-
va coincide com o esperado, ser obtido o com-
portamento desejado.
Nessa abordagem, as variveis organiza-
cionais so as que intervm na relao social, tais
como a personalidade dos indivduos e a relao
interpessoal. So variveis que se referem po-
sio, de carter fexvel ou rgido, o que uma
extrao do papel independentemente do papel
social no qual o indivduo est inserido. Esse in-
divduo o chamado Homem Organizacional, so-
bre o qual a predisposio a atuar encaminhe-se
rumo s metas organizacionais.
75
O matemtico Norbert Wiener (1894-1963)
foi quem formulou o conceito daquilo que seria
a principal ferramenta da viso holstica das ci-
ncias: a ciberntica. Seu propsito a busca das
propriedades globais de um sistema, resultantes
do fato de se tratarem de um conjunto estrutura-
do que ultrapassa a simples soma de suas partes
(sinergia).
Um sistema mantm-se em funcionamento
enquanto capaz de processar entradas, produ-
zindo sadas. Para isso, deve ser capaz de utilizar
os resultados de seu prprio desempenho como
informao autorreguladora, ajustando a si mes-
mo como parte do processo em andamento. Essa
capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wie-
ner de feedback e cedo seu uso foi disseminado
em vrias reas de atividade.
Uma ideia que intrigava Wiener era as se-
melhanas na maneira como funciona tanto um
animal quanto uma mquina autorregulvel. Am-
bos, vistos como um sistema, precisam de entra-
das, processam estas entradas, transformando-as
em sadas como produtos. Nesse processo autor-
regulam suas partes quando uma disfuno co-
mea a surgir. Essa capacidade de perceber uma
disfuno e elimin-la, para a ciberntica, a in-
formao.
Como esse modelo de funcionamento se
aplica tambm para organizaes sociais, a di-
fuso do uso do computador na empresa leva
ocorrncia de um fenmeno j contemplado pela
ciberntica: em que instncias o homem, depois
(ou antes) de controlar o computador por ele
controlado?
Em princpio, a misso do computador se-
ria poupar o homem de elevados volumes de tra-
balho. Mas, isso no simples assim. O homem
sempre interagiu com a natureza percebendo
as suas infnitas gradaes e sutilezas. Porm, o
computador nega ao homem essas sries cont-
nuas. O homem cria mquinas para que estas lhe
permitam alcanar diversos objetivos, mas o cus-
to disso que ele, na sua inteireza, v-se obrigado
a adaptar-se a elas.
na Administrao que a informtica en-
contra o seu principal meio de difuso e, mais que
isso, o meio de operar esse processo de interao
do homem para a mquina, mas no da m-
quina para o homem. Esse fenmeno no teria
importncia maior se o computador no tivesse
se tornado uma entidade meio divinizada depois
de seu uso ter sido difundido em nvel massivo.
Em outros tempos, a mercadoria, a mquina e o
automvel tornaram-se fetiches. Agora a vez do
computador.
Verifca-se nas teorias administrativas, des-
de as propostas apresentadas por Taylor, uma
evoluo para modelos mais elaborados, para
uma busca de conceitos que contemplem a or-
ganizao em toda a sua complexidade. A teoria
dos sistemas, trazendo em seu interior a cibern-
tica, representa um passo decisivo nesse sentido.
A caminhada no parou por a. A partir dos pri-
meiros anos da dcada de 50 comearam a surgir
estudos que resultaram na teoria da contingn-
cia, que uma espcie de estado da arte atual da
Administrao.
Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria
Contingencial revela a infuncia dos resultados
dos estudos desenvolvidos sobre o comporta-
mento do ambiente externo em relao tecno-
logia, visando o melhor caminho para se atingir
algo. No existe nada correto. Tudo relativo. Para
o autor, cada tipo de organizao, segundo o am-
biente e tecnologia disponvel, ir confgurar-se
mais mecanicista, organicista ou sistmica.
A Teoria Contingencial pretende contem-
plar todas as bandeiras que surgiram desde o
taylorismo e dar uma conformao ao estilo ad-
ministrativo em funo de cada realidade espec-
fca.
A abordagem contingencial enfatiza o am-
biente e a adequao da empresa a ele. Este um
imperativo bsico. A empresa precisa fazer isso
todos os dias porque o ambiente muda todos os
dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves
8.2 Ciberntica
Giselle Pavanelli
76
implicaes, exige mudanas na estrutura da em-
presa, que demandam mexer com gente. E isso
complicado. possvel que para se tornar mais
gil seja necessrio dar mais responsabilidade e
autoridade aos escales inferiores, isso, por sua
vez, pode acarretar perda de poder e insegurana
aos gerentes e demais pessoas que exercem car-
gos mais altos dentro da empresa.
Segundo Cavalcanti (2003), a ideia do Pla-
nejamento Estratgico surgiu h 40 anos, no auge
da expanso e diversifcao dos negcios, na d-
cada de 60. A autora menciona que recentemen-
te o Planejamento Estratgico no estava entre as
prioridades mais altas dos executivos, no entanto,
na passagem do milnio esta situao mudou e a
estratgia est no topo das preocupaes.
A autora traa a evoluo do Pensamento
Estratgico, partindo da dcada de 60 e incio de
70, quando o formalismo e rigidez dos modelos
eram as caractersticas marcantes. O trabalho de
H. Mintzberg, o modelo bsico de Anlise SWOT
(Strenghts = foras, Weaknesses = fraquezas, Op-
portunities = oportunidades, Threats = ameaas)
defne o pensamento estratgico preponderante
da dcada.
O Planejamento Estratgico nos anos 80
respondeu rigidez das dcadas anteriores com
o celebre trabalho de Michael Porter, quando, se-
gundo a autora, as empresas passaram a enfren-
tar uma concorrncia crescente e, portanto, a ne-
cessidade de testar vantagem competitiva.
Segundo o autor Antonio Vico Maas (em
Gesto Estratgica de Negcios, 2003), o posicio-
namento estratgico conforme um dos maiores
precursores do pensamento estratgico atual,
Michel Porter, tem uma essncia bsica que a
escolha das atividades que sejam diferentes das
dos concorrentes. Isso garante o que se chama de
diferencial de competitividade, a vantagem com-
petitiva.
Michael Porter (1989) afrma que muitas
empresas perderam de vista a vantagem com-
petitiva em sua luta por crescimento e busca de
diversifcao e que o fracasso das estratgias de
muitas empresas deve-se incapacidade de tra-
duzir uma estratgia competitiva geral em etapas
de ao especfcas, necessrias para se obter a
vantagem competitiva.
Para Porter, h cinco foras que dirigem a
concorrncia na indstria:
a ameaa de entrada de novas empre-
sas nesse mesmo mercado;
a intensidade da rivalidade entre os
concorrentes existentes;
a presso dos produtos substitutivos;
poder de negociao dos compradores;
poder de negociao dos fornecedores.
Segundo o autor h trs abordagens gen-
ricas, potencialmente bem-sucedidas que so: a
liderana no custo total, a diferenciao e o foco.
Vantagem Competitiva trata do modo como uma
empresa coloca de fato em prtica as estratgias
genricas (PORTER, 1989).
A perspectiva dos autores Prahalad e Ha-
mel, citados por Maas (2003), defende que uma
organizao tem que criar a perspectiva de com-
petncias essenciais. Os trabalhos apresentam ta-
refas de administrao de competncias, que so:
identifcar competncias essenciais
existentes;
defnir uma agenda de aquisio de
competncias;
desenvolver as competncias;
distribuir as competncias;
proteger e defender a liderana das
competncias.
Os princpios do pensamento estratgico
atual esto signifcativamente fundamentados
8.3 Administrao Estratgica
77
por estes autores e so amplamente difundidos
e debatidos pelos acadmicos e executivos, cujo
interesse a estratgia.
Ainda segundo o autor, o pensamento es-
tratgico no futuro estar voltado para a seguinte
pauta:
Transformar empregados de tarefas em
profssionais pensantes;
Repensar os papis dos administrado-
res e dos empregados nas empresas es-
truturadas por processos;
Reinventar os sistemas de gesto de re-
cursos humanos desde os treinamentos
at os esquemas de reconhecimento
dos esforos;
Fazer com que o aprendizado seja parte
do dia a dia dos negcios da empresa;
Moldar uma cultura que d suporte
nova maneira de trabalhar.
O autor Belmiro Joo (2003), participante
da mesma obra, ainda prope outras estratgias
voltadas para o futuro, estratgias cujo foco so
as conversaes e conexes com funcionrios,
consumidores, no consumidores e parceiros. En-
tre as estratgias emergentes citadas pelo autor
esto:
Atrair novos mercados;
Construir novas organizaes;
Criar novos mtodos de planejamento;
Assumir riscos.
Uma outra viso de estratgia para o novo
contexto competitivo, segundo Moacir de Miran-
da Oliveira Jr. (2003), de que o conhecimento
constitui o principal ativo estratgico das em-
presas. Segundo o autor, a administrao do co-
nhecimento torna-se um processo crtico, pois
fatores como tipos de conhecimento na empresa,
transferncia do conhecimento, criao de novos
conhecimentos e a relao da aprendizagem or-
ganizacional com o conhecimento exigem da es-
tratgia empresarial uma forma de administrao
orientada para um desempenho superior.
O pensamento estratgico voltado para o
futuro tambm deve sofrer os impactos das for-
as globais de mudana. Segundo os autores
mencionados, este pensamento considerado a
partir de questes como a transformao das re-
laes entre empresa e colaboradores, a criao
de novos mercados, a reinveno de sistemas de
gesto, a criao de novos mtodos de planeja-
mento e a administrao do conhecimento orga-
nizacional.
As foras globais de mudana so explora-
das pelos autores Hodges e Grayson (2003) que
enfatizam a necessidade de uma nova postura
estratgica frente revoluo na tecnologia, nos
mercados, na demografa, no desenvolvimento
das sociedades e seus valores. Segundo estes au-
tores, tais foras tm um impacto signifcativo na
formulao das estratgias empresariais, pois te-
mas emergentes, decorrentes dessas mudanas,
como a ecologia e o meio ambiente, a sade e o
bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e
a organizao das comunidades so fatores que
impem questes difceis de prever, difceis de
ignorar e muito difceis de gerir quando do erra-
do. Portanto, representam riscos e oportunidades
para a estratgia empresarial.
Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), ou-
tras questes impactam diretamente na formu-
lao de estratgias para o futuro. Os autores
afrmam que h quatro bilhes de pessoas nas
camadas mais pobres da populao mundial (na
base da pirmide), com necessidades humanas
bsicas a serem supridas, quando a sociedade j
pressiona as grandes corporaes para o desen-
volvimento de tecnologias, polticas ambientais e
produtos sustentveis. Este quadro forar gran-
des corporaes a repensarem suas estratgias
de mercado, de escala e modos de produo. Esta
questo ser aprofundada pelo trabalho quando
tratarmos das estratgias que buscam o desen-
volvimento sustentvel.
A Administrao por Objetivos (APO) ou ad-
ministrao por resultados constitui um modelo
bastante difundido e plenamente identifcado
como o esprito pragmtico e democrtico da te-
oria neoclssica. Seu aparecimento recente: em
1954, Peter f. Drucker publicou um livro que carac-
terizava pela primeira vez a APO, tornando-se, por
isso, o criador da Administrao por Objetivos.
Giselle Pavanelli
78
A APO uma tcnica de direo de esforos
atravs do planejamento e controle administrati-
vo, fundamental no princpio de que, para atingir
resultados, a organizao precisa antes defnir
em que negcio est atuando e onde pretende
chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos
anuais da empresa, formulados na base de um
plano de objetivos a longo prazo (quinquenais
ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou
departamento, baseados nos objetivos anuais da
empresa.
A administrao por objetivos um proces-
so pelo qual gerente, supervisor e subordinado de
uma organizao identifcam objetivos comuns,
defnem as reas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e usam
esses objetivos como guias para a operao dos
negcios. Obtm-se objetivos comuns e frmes
que eliminaro qualquer hesitao do gerente, ao
lado de uma coeso de esforos em direo aos
objetivos principais da organizao.
A maior parte dos sistemas da APO utiliza
o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto
o executivo quanto o seu supervisor participa-
ro do processo de estabelecimento e fxao de
objetivos. Essa participao varia conforme o sis-
tema adotado, na maioria dos casos o supervisor
faz o trabalho preliminar, enquanto em outros os
consultores externos fazem quase tudo.
Basicamente, a APO est fundamentada no
estabelecimento de objetivos por posies da
gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser
denominados objetivos, metas, alvos ou fnalida-
des, porm a ideia bsica a mesma: determinar
os resultados que um gerente, em determinado
cargo, deve alcanar; frequentemente a APO de-
fne objetivos quantifcados (numricos) e com
tempos predeterminados.
Sempre existe uma forma de correlacionar
os objetivos de vrios rgos ou gerentes envolvi-
dos, mesmo que nem todos os objetivos estejam
apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa
ligao virtualmente automtica, envolvendo
objetivos comerciais com os de produo, por
exemplo, ou objetivos de um nvel com os objeti-
vos dos nveis superiores e inferiores.
A partir dos objetivos departamentais tra-
ados, o executivo e o seu superior elaboraro
os planos tticos adequados para alcan-los da
melhor maneira; assim, os planos tticos consti-
tuiro os meios capazes de alcanar aqueles ob-
jetivos departamentais. Como a APO enfatiza a
quantifcao, a mensurao e o controle, torna-
-se necessrio mensurar os resultados atingidos
e compar-los com os resultados planejados. So-
mente os resultados que podem ser mensurados
podem ser aplicados a APO. Praticamente todos
os sistemas da APO possuem alguma forma de
avaliao e de reviso regular do progresso efetu-
ado, atravs dos objetivos j alcanados e daque-
les a serem alcanados, permitindo que algumas
providncias e novos objetivos sejam tomados.
Na APO h um ciclo que envolve as seguin-
tes etapas:
Fixao dos objetivos Globais da em-
presa;
Elaborao do Planejamento Estratgi-
co;
Fixao dos Objetivos Departamentais
para o ano;
Elaborao do plano ttico do departa-
mento;
Desdobramento do Plano Ttico em
Planos Operacionais;
Avaliao dos resultados alcanados
em comparao com os objetivos de-
partamentais;
Reviso nos Planos ou nos objetivos de-
partamentais;
Avaliao dos recursos alcanados em
comparao com os objetivos departa-
mentais.
8.4 Administrao Por Objetivos (APO)
79
A maior parte dos sistemas da APO envol-
ve mais o superior do que o subordinado. H
casos em que o superior estabelece os objetivos,
vende-os, mensura-os e avalia o progresso. Esse
processo frequentemente usado muito mais
controle por objetivos do que administrao por
objetivos.
Caro(a) aluno(a), fnalizamos aqui o aprendizado sobre a teoria contingencial e dos sistemas, os
tipos de sistemas: entropia, equifnalidade, mecanismos de feedback, homeostase, diferenciao, hierar-
quias, fronteiras e inputs e outputs. Cobrimos tambm a ciberntica, administrao estratgica e adminis-
trao por objetivos.
1. Qual a fnalidade da Teoria Geral de Sistemas?
2. A Administrao por Objetivos (APO) tem um ciclo que envolve algumas etapas. Cite quais so
essas etapas.
81
A administrao atual traz alguns temas ex-
tremamente importantes, inerantes as empresas
contemporneas; estes temas sero cobertos ao
longo deste nossa ltimo captulo.
A administrao participativa existe desde a
antiguidade e foi inventada pelos antigos gregos,
com o nome de democracia. No incio do sculo
XX, os primeiros especialistas da administrao
defendiam a participao dos funcionrios no
processo decisrio e no controle de seu prprio
trabalho. Nos anos 60, essas ideias evoluram e
avanaram bastante. No comeo da dcada de
80, os japoneses contriburam muito para divul-
gar tcnicas da participao aplicada direo
de empresas. Nos anos seguintes, essas tcnicas
disseminaram-se em outras empresas de outros
pases.
O trabalho de grupo uma das ferramentas
mais importantes da administrao participativa.
Para praticar a administrao participativa, nor-
malmente utiliza-se alguma forma de trabalho de
grupo:
equipes autogerenciadas;
crculos de qualidade;
assembleias e reunies;
grupos de trabalho;
equipes kaizen;
comisses, conselhos deliberativos e
rgos colegiados de forma geral;
reunies do gerente com sua equipe.
TEMAS EMERGENTES
9
Inversamente, sempre que se organiza um
grupo para realizar alguma tarefa, recomend-
vel dirigi-lo de forma participativa. No h receitas
para a aplicao da Administrao Participativa,
esta muito mais flosofa ou poltica de trabalho
do que tcnica. Cada dirigente e empresa pode
criar seus prprios mtodos de administrao
participativa.
No sistema hierrquico, o chefe dono do
grupo. No sistema participativo, o chefe assume o
papel de orientador, treinador, animador, planeja-
dor e organizador de atividades, junto com a sua
equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equi-
pe (como maestro ou tcnico esportivo) do que
simples capataz de tarefas. Porm, a autoridade
do cargo est presente em qualquer sistema de
administrao.
Mesmo nos sistemas mais participativos,
como conjuntos musicais, condomnios, clubes,
cooperativas e associaes, a fgura dos gerentes
sempre necessria. Administrao participativa
no signifca acabar com os gerentes.
Administrar participativamente no signi-
fca deixar de administrar. Ao contrrio, uma vez
que aumenta o envolvimento do chefe com seus
auxiliares e se amplia seu papel de coordenador
de equipe, o aprimoramento de sua competncia
tcnica continua a ser importante.
9.1 Administrao Participativa
Giselle Pavanelli
82
As pessoas, provavelmente a maioria, gos-
tam de tomar decises por conta prpria, assumir
responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua
maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e
ambientes de trabalho participativos.
Administrar participativamente no signi-
fca abandonar as funes de chefa e liderana.
Disciplina, ordens, instrues e orientaes con-
tinuam ser necessrias em qualquer regime de
administrao. A administrao no exclui o uso
da autoridade.
A responsabilidade fnal sempre individu-
alizada. No regime participativo, todos compar-
tilham a responsabilidade, mas no fnal o lder
sempre quem presta contas.
H problemas que exigem decises unilate-
rais. Por exemplo: o parque pblico deve ser fre-
quentado pelos motoqueiros? No fm das contas,
a prefeitura dever decidir sozinha, correndo o
risco da impopularidade inerente a um problema
deste tipo. Ou seja, a administrao participativa
no funciona bem naqueles casos em que no se
consegue decidir qual grupo deve participar.
A administrao participativa tambm no
resolve problemas cuja soluo depende muito
mais da competncia tcnica de um nico indiv-
duo que de uma multido de pessoas interessa-
das, porm despreparadas.
Mesmo o chefe mais participativo deve es-
tar preparado para dizer no e explicar ao grupo
que h limites. Ainda no descobri a frmula do
sucesso, mas j sei qual a do fracasso: tentar
agradar a todos, disse o presidente Kennedy.
Ela (a administrao participativa) um dos prin-
cipais ingredientes nas receitas de excelncia das
empresas de classe mundial. Adotar a administra-
o participativa uma mudana da postura que
exige a aquisio de novas habilidades e atitudes,
e no simplesmente mudana de procedimentos.
A experincia demonstra que possvel implantar
rapidamente procedimentos participativos. Por
exemplo, possvel implantar processos de plane-
jamento participativo, crculos de qualidade, grupos
de kaizen, conselhos de representantes eleitos de
funcionrios, ou cmaras setoriais, de um dia para
outro. Porm, normalmente preciso tempo para
o aprendizado.
O tema Aprendizagem Organizacional con-
siste na organizao capaz de lidar com os pro-
blemas de hoje e aproveitar as oportunidades
do futuro. Imagine uma organizao em que to-
dos falam e todos ouvem. Imagine uma organi-
zao capaz de aplicar novas teorias, tcnicas e
ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de
assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de
acompanhar a mudana. Imagine uma empresa
em que todos os seus membros caminham para
o mesmo objetivo, em que todos se empenham
em aprofundar e expandir as suas capacidades
enquanto uma coletividade, enquanto um todo.
O autor Kuethe (1974) defne aprendizagem
como um subproduto dos esforos de uma pes-
soa para alcanar uma meta desejada ou de sua
participao em uma atividade desejada. Normal-
mente, a meta visada pela pessoa no aprender,
mas chegar ao estado de quem adquiriu certas
habilidades ou alcanou certos objetivos.
O artigo de Amorim (2004) Aprendizagem
e conhecimento no mundo do trabalho apre-
senta o aprender como a capacidade de executar
novas condutas ou, ainda, de explicar a realidade
de outra maneira, a partir de novas coerncias
e conexes, sendo que aprender um processo
individual controlado por quem aprende. Ao que
ensina, cabe propiciar condies adequadas
aprendizagem.
Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendi-
zagem um processo de mudana, resultante de
9.2 Aprendizagem Organizacional
83
prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou
no, a manifestar-se em uma mudana percept-
vel de comportamento.
O processo de aprendizagem defnido
atravs de algumas caractersticas bsicas, citadas
pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
processo dinmico: a aprendizagem
no um processo de absoro passiva
pois realizada atravs da atividade do
aprendiz, envolve a participao total e
global do indivduo, seus aspectos fsi-
co, emocional, intelectual e social.
processo contnuo: desde o incio da
vida, a aprendizagem est presente no
cotidiano do ser humano.
processo global: a aprendizagem inclui
todos os aspectos motores, emocionais,
ideativos e mentais do indivduo.
processo pessoal: ningum aprende
por outrem. A aprendizagem intrans-
fervel e individual. Cada indivduo tem
seu ritmo de aprendizagem.
processo gradativo: a aprendizagem
no tem um fm em si, pois situaes
e experincias novas trazem outros co-
nhecimentos para o homem.
processo cumulativo: ensinamentos e
experincias so acumulados com o
objetivo de progressiva adaptao e
ajustamento social.
O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda
faz um breve resumo acerca das principais teo-
rias da aprendizagem que a defnem como: a)
behaviorista (a aprendizagem ocorre atravs de
estmulos e respostas que, consequentemente,
ocasionaro uma mudana no comportamento);
b) cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o in-
divduo busca algo novo em seus conhecimentos
antigos); c) construtivista (a aprendizagem ocorre
atravs da relao entre o indivduo e o meio em
que vive); d) signifcativa (a aprendizagem ocorre
quando o indivduo estabelece uma relao da
nova informao com algo relevante para seu co-
nhecimento).
Conforme as defnies de aprendizagem
destes autores, o aprendizado faz parte da natu-
reza humana e os seres humanos (isentos de pa-
tologia mental ou fsica que os bloqueie) gostam
de aprender algo novo, que instigue a mente e
a alma, que os desafe, desde que o processo de
aprendizagem seja concebido em um ambiente
favorvel.
A aprendizagem est relacionada com os
smbolos humanos ou o que signifca para o ser
humano. Portanto, por seu intermdio, ns recria-
mos, tornamo-nos capazes de fazer aquilo que
no fazamos antes, adquirimos uma nova viso
do mundo e da nossa relao com ele, ampliamos
nossa capacidade de fazer parte do processo de
desenvolvimento humano.
O autor Peter Senge (2003) afrma que as
organizaes s aprendem atravs de indivduos
que aprendem e o aprendizado individual no
garante o aprendizado organizacional, mas sem
ele no h como ocorrer aprendizado organiza-
cional.
A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz crti-
ca a expresso organizaes que aprendem, pois
segundo a autora as pessoas aprendem e no as
organizaes, mesmo que as primeiras aprendam
tambm a partir das experincias e situaes pro-
piciadas pela organizao.
Argyris (1992) tambm traz uma defnio
distinta sobre a aprendizagem organizacional.
Para o autor trata-se do processo atravs do qual
os indivduos da organizao detectam erros e os
corrigem ao reestruturar a teoria em uso da em-
presa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:
Ateno Ateno
O autor Peter Senge (2003) afrma que o ser hu-
mano vem ao mundo motivado a aprender, ex-
plorar e experimentar e para o autor as melhores
organizaes do futuro sero aquelas que desco-
briro como despertar o empenho e a capacida-
de de aprender das pessoas em todos os nveis
da organizao.
Giselle Pavanelli
84
Aprendizagem em circuito nico: apoia-
-se na habilidade de detectar e corrigir
o erro com relao a um dado conjunto
de normas operacionais.
Aprendizagem em circuito duplo: de-
pende da capacidade de olhar dupla-
mente a situao, ou seja, questionar
a relevncia das normas de funciona-
mento.
De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem
organizacional est inteiramente ligada a um ci-
clo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor,
este ciclo caracterizado por uma interao entre
a ao e refexo, assim como as experincias do
passado e as atuais, atravs de um processo per-
manente de feedback. Dessa maneira, o processo
de aprendizagem organizacional pode ser esta-
belecido atravs da relao dos seguintes passos:
experincia concreta;
observaes e refexes;
formao de conceitos abstratos e ge-
neralizados;
teste de implicaes dos conceitos em
novas situaes.
Segundo menciona o artigo de Vasconcelos
e Felcio (2001), para a aprendizagem organiza-
cional os indivduos devem dispor de habilidades
para criar, adquirir e transferir conhecimentos,
alm da capacidade de modifcar seu comporta-
mento, de modo a refetir os novos conhecimen-
tos e ideias. Para os autores, o processo de apren-
dizagem organizacional envolve quatro estgios:
conscientizao, compreenso, ao e anlise. En-
to, estes autores consideram que haja trs tipos
bsicos de aprendizagem: aprender como me-
lhorar o conhecimento organizacional existente
(aquisio); aprender a criar um novo conheci-
mento organizacional, ou seja, inovar (criao);
disseminar ou transferir o conhecimento para as
vrias reas da organizao (disseminao).
Segundo os autores Garvin, Nayak, Maira e
Bragar (1998) o aprendizado algo corriqueiro na
organizao. Ele ocorre continuamente em todas
as empresas duradouras. Entretanto, raramente
planejado e administrado para que ocorra de
maneira rpida, sistemtica e alinhada aos obje-
tivos estratgicos da empresa. Para estes autores
algumas das caractersticas do aprendizado nas
organizaes so:
aprendizado no meramente reativo
mas, sim, intencional, efcaz e conecta-
do ao objetivo e estratgia da organi-
zao.
aprendizado oportuno, prevendo os
desafos, as ameaas e as oportunida-
des, e no simplesmente reagindo s
crises.
aprendizado cria fexibilidade e agilida-
de para que a organizao possa lidar
com a incerteza.
as pessoas se consideram capazes de
gerar continuamente novas formas de
criar os resultados que mais desejam.
as mudanas que caminham lado a lado
com o aprendizado criam razes, em vez
de serem transitrias.
Ao analisarmos as defnies sobre apren-
dizagem organizacional, conforme as referncias
dos autores j citados, podemos constatar que a
aprendizagem organizacional depende da apren-
dizagem individual e o processo se d em um am-
biente que envolve todos os indivduos de uma
organizao, atravs da disseminao do conhe-
cimento e experincias compartilhadas.
O processo de aprendizagem organizacio-
nal pode ser facilitado e direcionado pela empre-
sa. No entanto, a aprendizagem dar-se- somente
atravs dos indivduos. Ainda que a organizao
adote modelos adequados ao processo de apren-
dizagem, seus planos podem ser frustrados,
quando no considerada a complexidade da na-
tureza humana e dos problemas da organizao.
Segundo Amorim (2004), um dos primeiros
problemas da aprendizagem nas organizaes
como obter as condutas consideradas adequadas
85
aos objetivos empresariais, como coordenar um
processo que pessoal, particular, ao longo de
eventos coletivos, sob o controle da organizao.
Para a autora, o drama da organizao encontrar
meios para controlar e induzir aprendizagem e
conhecimento a servio de seus objetivos, j que
o aprendizado individual e particular. Conforme
Amorim, o desenvolvimento de novas condutas
pode ser entendido como o ampliar da capacida-
de da adaptao do indivduo sob a perspectiva
da completude humana, ou seja, sem a limitao
de sua aprendizagem apenas ao desenvolvimen-
to de competncias para a produtividade, permi-
tindo-lhe a percepo sobre a organizao e o
mundo a sua volta.
A autora ainda ressalta a utilizao de trei-
namentos exclusivos com o uso de tcnicas, que
desperdiam recursos, os quais desconsideram a
complexidade da aprendizagem e, tambm, as
difculdades em propiciar um ambiente de traba-
lho e o modelo hierrquico propcio aprendiza-
gem, alm da cultura, das condies de vida e da
formao escolar como fatores que implicam no
processo de aprendizagem individual e particular
dos seres humanos na organizao.
Os autores Fleury e Fleury (1995) reforam
estes conceitos, quando afrmam que aprendiza-
gem organizacional no envolve apenas a elabo-
rao de novos mapas cognitivos, possibilitando
uma melhora na compreenso do ambiente ex-
terno e interno, mas tambm a defnio de no-
vos comportamentos que confrmam a efetivida-
de do aprendizado.
Ao apresentar modelos que buscam faci-
litar a aprendizagem organizacional, fazemo-
-lo, considerando os conceitos e defnies das
difculdades apresentadas pelos autores acima
mencionados. Assim, conforme os autores Fleury
e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem orga-
nizacional implica em:
superar o modelo taylorista de separao
entre os que pensam e os que executam;
envolve um processo contnuo de inova-
o e aprendizagem coletiva a ser realiza-
do pelos indivduos da organizao.
inovar, qualifcar, explicitar e comparti-
lhar objetivos organizacionais; envolve
comprometimento com o desenvol-
vimento organizacional, que deve ser
consistente com o desenvolvimento
individual.
formar gestores que desenvolvam habi-
lidades de autoconhecimento e conhe-
cimento da cultura organizacional.
Segundo os autores Garvin, Nayak, Mai-
ra e Bragar (1998) para adquirir qualidades pr-
-aprendizado, o modelo para as organizaes que
aprendem tem algumas prticas diferenciadas,
tais como:
O cultivo de uma viso holstica das coi-
sas, a qual faz com que as organizaes
complexas funcionem e as coisas que
geram a mudana criem razes, alm de
propiciar o uso da lgica dos sistemas
para diagnosticar necessidades e proje-
tar novas aes de modo que o apren-
dizado seja efcaz e a mudana perma-
nente.
No reserva esses insights somente para
um pequeno grupo de pessoas em car-
gos-chave. Sabe que somente com uma
participao ampla na gerao do co-
nhecimento e na criao da mudana
possvel criar o desejo e o entusiasmo
pela mudana contnua. O amplo en-
volvimento tambm melhora a efccia
das aes porque insights mltiplos en-
tram em ao e aumentam a fexibilida-
de e a agilidade da organizao.
Patrocina programas para aperfeioar
e diversifcar continuamente as capa-
cidades dos funcionrios e aumentar
a sua capacidade de mudar. As descri-
es de cargo so relativamente fuidas
e baseiam-se nas tarefas que precisam
ser executadas no momento.
Tem plena conscincia de que o apren-
dizado organizacional ocorre por meio
de processos especfcos e faz esforos
explcitos e contnuos para melhor-los.
Giselle Pavanelli
86
Para os autores, necessrio tornar explci-
tos os processos de aprendizado, pois a partir dis-
so a organizao pode melhorar a capacidade da
aprendizagem. Entre as aes mencionadas no
artigo esto:
Tornar o ambiente externo mais saud-
vel para o aprendizado.
Melhorar a infraestrutura de aprendiza-
do.
Aperfeioar o conhecimento e as habili-
dades de aprendizado das pessoas.
O trabalho de Vasconcelos e Felcio (2001)
menciona que cada vez maior o nmero de
empreendedores e dirigentes organizacionais in-
teressados em compreender e fortalecer a capa-
cidade de aprendizagem em suas organizaes.
Para os autores esta preocupao com a apren-
dizagem abrange atividades e investimentos em
pesquisa, treinamento, gesto, marketing, alm
da valorizao de novos modelos gerenciais que
propiciem a capacidade criadora, a fexibilidade,
o trabalho em equipe, o autodesenvolvimento e
a autonomia.
De acordo com Senge (2003), para se obter
um mtodo ou modelo efciente, capaz de tornar
uma organizao cada vez melhor no processo de
aprender, preciso considerar cinco disciplinas,
as quais devem trazer uma mudana na mentali-
dade do indivduo:
Domnio pessoal: atravs do domnio
pessoal, as pessoas aprendem a clarear
e aprofundar os seus objetivos. capaz
de esclarecer o que realmente impor-
tante para o indivduo, onde ele deve
concentrar as suas energias, como de-
senvolver a pacincia e como ver a rea-
lidade de maneira objetiva.
Modelos mentais: so ideias profun-
damente arraigadas, generalizaes e
imagens que infuenciam o modo das
pessoas encararem o mundo e as suas
atitudes. Os modelos mentais tornam-
-se espelhos, aprendendo a desenterrar
imagens interiores do mundo, trazen-
do-as superfcie.
Objetivo comum: consiste em objeti-
vos, valores e compromissos que sejam
compartilhados em conjunto por mem-
bros da organizao. Se a organizao
tem um objetivo comum, concreto e
legtimo, seus membros do tudo de si
e aprendem no por obrigao mas, es-
pontaneamente.
Aprendizagem em grupo: as habilida-
des coletivas so maiores que as habili-
dades individuais. Atravs do dilogo, o
grupo poder desenvolver vrias ideias
relevantes para a organizao. Quando
o grupo aprende, alm de produzir re-
sultados extraordinrios, seus integran-
tes se desenvolvem com maior rapidez
no sentido individual.
Raciocnio sistmico: s possvel en-
tender um sistema observando-o como
um todo, no apenas uma de suas par-
tes. O negcio e outros trabalhos so
sistemas que devem ser analisados em
conjunto. Raciocnio sistmico uma
estrutura conceitual, uma integrao
de conhecimentos e instrumentos com
o objetivo de tornar mais claro esse
conjunto e mostrar modifcaes para
melhor-lo. considerada a quinta dis-
ciplina, pois integra as demais, mos-
trando que o todo pode ser maior que a
soma de todas as partes isoladas.
O autor Mauro Martens (2002) menciona
outras abordagens ou modelos do aprendizado
nas organizaes. Ele faz referncia ao trabalho
de Mcgill e Slocum, o qual aponta para cinco
comportamentos de aprendizagens essenciais
em organizaes onde se d o processo de apren-
dizagem:
abertura: aumento da gama de pers-
pectivas, maximizando as experincias
e criando alternativas.
pensamento sistmico: capacidade
de ver conexes entre eventos, assun-
tos e detalhes de dados.
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criatividade: sob a tica da fexibilida-
de ou interesse dos indivduos em mu-
dar comportamentos e situaes e libe-
rar a fexibilidade pessoal, sem medo do
fracasso.
efccia pessoal: comportamento a
partir do qual os membros da organiza-
o sentem que podem e devem apren-
der a infuenciar signifcativamente seu
mundo.
empatia: aprender a usar habilidades
de pensar do ponto de vista da outra
pessoa ou examinar novas dimenses a
fm de estabelecer e reestabelecer rela-
cionamentos.
Sob a perspectiva dos pargrafos acima, pos-
svel constatar que h uma crescente preocupao
com o aprender nas organizaes, no entanto, im-
plementar modelos organizacionais que facilitem a
aprendizagem no tarefa fcil, pois o prprio apren-
der complexo, alm de ser particular e individual.
Os modelos podem ser teis e os princpios,
pertinentes. Entretanto, as organizaes devem
considerar a aprendizagem respeitando a indivi-
dualidade e autonomia dos sujeitos no desenvol-
vimento do trabalho.
A motivao das pessoas para o aprendizado
e resoluo de problemas complexos outro fa-
tor que deve ser levado em conta no processo de
aprendizado, pois a vontade da natureza humana
pode mover ou estagnar o processo de aprendiza-
gem, inclusive no ambiente organizacional.
O empreendedorismo um tema de inte-
resse de diferentes profssionais, economistas,
administradores e cientistas sociais. Os que mais
avanaram nos estudos so os administradores
e economistas. A defnio para empreendedor
est ligada a uma pessoa ousada, que traz resul-
tados, cria negcios e toma a iniciativa.
Os empreendimentos, em algum momen-
to, carecem de algum tipo de monoplio, es-
pecialmente ao nascer. neste momento que o
empreendedor consegue levantar barreiras que
impeam a entrada de competidores e, assim,
fortalecer o negcio criado.
A experincia do sucesso do empreendi-
mento transforma o ambiente, a empresa e o pr-
prio empreendedor, que passa a acreditar que h
algo diferente, algo maior do que os outros. O que
pode ameaar o empreendimento o medo de
perder o status alcanado, experincia da maioria
dos empreendedores que fracassam.
Ao longo da vida em algum momento as
pessoas so empreendedoras e a experincia
marca e transforma a pessoa de alguma maneira.
A psicologia do empreendedor balanceada por
ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos
temos confana em empreender.
A confana e capacidade de julgamento do
empreendedor pode ser defnitiva para empreen-
der em determinado momento ou situao. O so-
nho, a viso, o espao, a genialidade, o desprezo
pelas normas so fatores que podem impulsionar
os empreendedores. Ao tratarem do empreen-
dedorismo, as teorias da administrao admitem
estes fatores.
O empreendedor caminha paralelamente
ao lder at certo ponto, pois o empreendedor
um realizador e, dependendo da situao, ele
utiliza mtodos agressivos e fora dos padres e
condutas aceitveis. No entanto, o lder com uma
viso atualizada, preocupa-se com a conduta e
apoio do grupo ou da maioria, atento politica-
mente, diferente do empreendedor que pode uti-
lizar-se de qualquer mtodo para obter o sucesso.
Defnies de importantes autores sobre o
assunto:
9.3 Empreendedorismo e Liderana
Giselle Pavanelli
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Richard Cantillon: agente especial
dentro do capitalismo, rbitro, participa
e se retira, imprevisvel.
Jean Baptiste Say: capacidade de
avaliao, julgamento, percepo do
cenrio, viso da oportunidade. Ao
humana, combinao de objetos apa-
rentemente sem conexo entre si, for-
mando um novo objeto, capacidade de
inovao.
Kirzner: alerta a atrao de oportuni-
dades de lucro.
Schumpeter: produo de algo novo
e revolucionrio que empresta do que
j existe para criar o novo. O sucesso
depende da intuio, do que depois se
provar ser o certo, completar tarefas
que a maioria no tem ideia da existn-
cia, foco na oportunidade e nada mais.
Os motivos para o empreendedor, apesar
dos riscos, sonho e desejo de fundar seu prprio
reino/dinastia, provam-se superior aos demais.
Experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar
energias e ingenuidade no passam necessaria-
mente pelo dinheiro, mas pela experincia do
domnio, da admirao. Ento, o empreendedor
combina as mesmas coisas de maneira diferente,
novas combinaes, introduo de um novo pro-
duto, novo mtodo de produo, conquista fon-
te de matria-prima, abertura de novo mercado,
uma empresa que busca o monoplio ou a que-
bra de monoplio.
Segundo Kouzes e Posner (1996), liderana
relacionamento entre lder e seguidores. Um
quadro completo da liderana somente pode ser
desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o
que eles buscam ou admiram em um lder. A pes-
quisa dos autores mostra que a maioria das pes-
soas quer lderes que sejam honestos, competen-
tes, visionrios e inspiradores. Em resumo, Kouzes
e Posner (1996) dizem querermos lderes que te-
nham credibilidade e um claro senso de direo.
Bergamini (1994) afrma que no existe ain-
da um consenso quanto defnio do fenmeno
liderana, to pouco, no de se estranhar que a
palavra liderana refita coisas diferentes para di-
ferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores
frequentemente passam a defnir liderana par-
tindo de uma perspectiva individual, ressaltando
aquele aspecto do fenmeno que seja mais signi-
fcativo para eles.
Yuki apud Bergamini (1994) faz uma reviso
nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema
liderana. Entre as principais defnies esto:
Liderana o comportamento de um
indivduo quando est dirigindo as ati-
vidades de um grupo em direo a um
objetivo comum (HEMPHILL; COONS,
1957).
Liderana um tipo especial de relacio-
namento de poder caracterizado pela
percepo dos membros do grupo no
sentido de que outro membro do gru-
po tem o direito de prescrever padres
de comportamento na posio daque-
le que dirige, no que diz respeito sua
atividade na qualidade de membro do
grupo (JANDA, 1960).
Liderana infuncia pessoal, exercida
em uma situao e dirigida atravs do
processo de comunicao, no sentido
de alcanar um objetivo especfco ou
objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER;
MASSARIK, 1961).
Liderana uma interao entre pesso-
as na qual uma apresenta informao
de um tipo e de tal maneira que os ou-
tros se tornam convencidos de que seus
resultados sero melhorados, caso se
comporte da maneira sugerida ou de-
sejada (JACOBS, 1970).
Liderana o incio e a manuteno da
estrutura em termos de expectativa e
interao (STOGDILL, 1974).
Liderana o incremento da infuncia
sobre e acima de uma submisso mec-
nica com as diretrizes rotineiras da or-
ganizao (KATZ; KAHN, 1978).
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Liderana o processo de infuenciar
as atividades de um grupo organizado
na direo da realizao de um objetivo
(ROUCH; BEHLING, 1984).
Outras defnies de liderana, de autores
especialistas nos estudos organizacionais sobre o
tema so muito importantes:
Liderana um relacionamento de in-
funcia entre lderes e liderados que
tm por inteno verdadeiras mudan-
as e resultados que refetem seu pro-
psito conjunto (ROST apud RAUSCH,
2004).
Liderana uma arte. E, na arte de li-
derar, o instrumento do artista o seu
prprio ser. Dominar a arte de liderar
dominar a si prprio. Em ltima instn-
cia, o desenvolvimento da liderana
um processo de autodesenvolvimen-
to (KOUZES; POSNER apud MARINHO;
JAYR, 2005).
Liderana a capacidade de que um in-
divduo possui de aglutinar pessoas ao
redor de uma ideia, de um princpio, de
uma flosofa ou de um objetivo, espon-
taneamente (RODRIGUEZ apud LISBOA,
2005).
Segundo Kotter (1992), a palavra liderana
usada de duas maneiras bsicas na conversa do
dia a dia:
Para se referir ao processo de mover um
grupo (ou grupos) de pessoas em algu-
ma direo atravs de meios (principal-
mente) no coercitivos;
Para se referir a pessoas que ocupam
posies onde se espera liderana (na
primeira defnio).
Na conversa normal, de acordo com o autor,
a segunda defnio a mais comum. No entanto,
Kotter trata a liderana quase sempre no primeiro
sentido, como um processo (no como um grupo
de pessoas). Conforme o autor, o emprego da ex-
presso liderana boa ou efcaz tem ainda ou-
tros signifcados, que em sua maioria destacam
um ponto-chave. A boa e pura liderana move
as pessoas em direo a seus verdadeiros e me-
lhores interesses a longo prazo, no leva as pesso-
as beira de um precipcio, no desperdia seus
parcos recursos e no desenvolve o lado escuro
da natureza humana das pessoas.
Os modelos e estudos em liderana en-
volvem fatores comuns como a interao entre
pessoas e a existncia de infuncia intencional
por parte do lder sobre os liderados. No entan-
to, estes pressupostos so tratados sob diferentes
enfoques, que sero abordados a partir de suas
principais caractersticas.
Segundo Covey (2003), liderana reside
em comunicar as pessoas seu valor de modo to
claro que elas possam v-lo como prprio. Essa
comunicao no deve ser feita apenas por um
indivduo, mas pela cultura, pela organizao em
si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de re-
munerao, o processo de seleo, os planos de
capacitao e desenvolvimento. A liderana, con-
forme Covey (2003), est baseada em princpios
e voltada para a efccia pessoal. O autor acredita
ainda em oito princpios que tornam as pessoas
mais efcazes e produtivas:
ser pr-ativo.
comear as coisas tendo um fm em
mente.
estabelecer prioridades o primeiro, o
segundo...
pensar em ganhar.
procurar primeiro compreender e de-
pois ser compreendido.
criar sinergia.
afar a serra ou preparar-se.
buscar a prpria voz e inspirar outros a
encontrar a sua independncia.
Giselle Pavanelli
90
Kotter (1992) afrma que a liderana um
assunto obscuro em que sobejam as opinies.
Contudo, possvel fazer algumas afrmaes
bsicas sobre o que ela dentro do contexto da
complexa organizao moderna. As concluses
bsicas do autor assim se resumem:
A liderana efcaz para qualquer ativi-
dade em organizaes complexas o
processo de criar uma viso do futuro
que leve em considerao legtimos
interesses a longo prazo das partes en-
volvidas nessa atividade. Alm disso,
refere-se tambm ao desenvolver uma
estratgia racional para se mover em
direo a essa viso, conquistar o apoio
dos principais centros de poder cuja
cooperao, anuncia ou trabalho de
equipe sejam necessrios para produzir
esse movimento e motivar em alto grau
esse grupo central de pessoas cujas
aes so fundamentais para implantar
a estratgia.
Neste sentido, liderana em geral no
a mesma coisa que aquilo a que cha-
mamos de administrao, embora,
com certeza, os dois no sejam incom-
patveis na verdade, nos dias de hoje,
ambos so cada vez mais necessrios
em cargos gerenciais. No fundo, admi-
nistrao processo de planejar, orar,
organizar e controlar alguma atividade
atravs do emprego de tcnicas (mais
ou menos) cientfcas e de autoridade
formal.
Este tipo de liderana tambm dife-
rente daquilo que muitas pessoas as-
sociam a esprito empreendedor. Os
empreendedores bem-sucedidos so
com frequncia (nem sempre) muito
independentes, obstinados e provincia-
nos, e, por isso, no se adaptam bem a
organizaes complexas, exceto como
diretores-presidentes.
O tipo de liderana discutido pelo autor
no do domnio exclusivo do diretor-
-presidente ou da alta administrao.
encontrada, e cada vez mais necess-
ria, em praticamente todos os nveis da
hierarquia das organizaes. Sem ela,
as empresas parecem ter difculdade
para lidar com o ambiente de negcios
complexos e de grande intensidade
competitiva.
A aparncia real desta liderana que
envolva charutos e vozes rspidas, can-
es e cadillacs cor-de-rosa, quer en-
volva algo bem menos importante que
qualquer dessas coisas - varia muito
em setores e nveis diferentes da em-
presa. As variaes refetem um pouco
o contexto especfco envolvido por
exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a
escala das atividades. Em certo sentido,
a abordagem ou estilo associado li-
derana efcaz muitas vezes parece se
adaptar situao especfca em que
encontrado.
Segundo Kouzes e Posner (1996), um con-
junto de estudos de pesquisa sobre liderana
vem sendo conduzido nas trs ltimas dcadas.
Best-sellers recentes focalizam a liderana e lde-
res. Entretanto, esse campo carece de consenso
exatamente sobre o que liderana, como ela se
diferencia da gerncia e se pode ser medida e de-
senvolvida.
Maquiavel Manuteno do Poder
atravs da Lei e da Fora.
Teoria dos Traos Caractersticas indi-
viduais associadas ao Lder.
Behaviorismo Estilos de Liderana
Autocrtico Democrtico.
Teorias Situacionais Contingenciais
Situacional.
Teorias Transacionais Infuncia no re-
lacionamento entre lderes e liderados.
Teoria Transformacional Interao
entre lderes e liderados: Emancipao-
-Moralidade-Motivao.
Teoria da Atribuio Percepo da
mente dos seguidores.
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Liderana para o Servio bem-estar
do grupo desejo de servir Greenleaf.
Conforme os autores, a confana e a par-
ticipao organizacionais na tomada de deciso
tambm esto ligadas. A confana tem mostra-
do ser o previsor mais signifcativo da satisfao
dos indivduos com sua organizao. Indepen-
dente do nvel de participao de uma pessoa na
tomada de decises e do ajuste entre os nveis de
participao desejada e real, as pessoas que tm
mais confana nos lderes organizacionais so as
mais satisfeitas com seu nvel de participao.
A viso de liderana estrutural refete um
comportamento organizacional baseado no co-
nhecimento e decises do lder, que procura
orientar o processo de liderana pela execuo
das tarefas e implementao das suas ideias e
estratgias. A viso estrutural, devido a sua cen-
tralizao na fgura do lder e orientao para as
tarefas, quando no efetiva, pode incorrer em
comportamentos tirnicos e no comando desu-
mano.
A liderana focada nos recursos humanos
infuencia comportamentos voltados para as pes-
soas. Segundo esta perspectiva a produtividade e
o sucesso da empresa do-se atravs das pesso-
as. Os lderes que acreditam nesta viso tendem
a gastar mais tempo com seus liderados, buscam
a participao das pessoas no processo decisrio
e fortalecem o poder de ao dos funcionrios,
tendo-os como parceiros, ou seja, a servio dos
seus liderados, como facilitadores. A no efccia
deste modelo pode estar no fato do lder no ser
responsvel e abdicar de suas responsabilidades.
A viso da liderana como um sistema po-
ltico entende o comportamento organizacional
como uma arena de persuaso, negociao e
coero, se necessrio. Os lderes polticos valo-
rizam a construo de relacionamentos e a troca
de infuncias. A no efccia deste modelo se
d atravs de relacionamentos manipuladores,
fraudulentos, em que o lder esconde seus reais
propsitos e coage por palavras ou aes seus li-
derados.
A liderana sob a viso simblica entende
a organizao como um teatro, em que os perso-
nagens recebem impresses que devem condu-
zir seu comportamento na empresa. Os lderes
exercem papis heroicos e demonstram coragem
ao assumirem riscos, comunicarem suas vises
com convico, demonstrarem com entusiasmo
suas experincias e capturarem ateno de seus
liderados para suas histrias. Esta perspectiva de
liderana, quando no efcaz, idealiza o lder e
cria uma cortina de fumaa em torno de eventos
e pessoas que no so reais.
Ao refetirmos sobre as infuncias dos es-
tudos em liderana no comportamento organiza-
cional, podemos notar que vises mais abertas,
ou seja, ocasies em que os liderados participam
do processo decisrio e reconhecem a legitimi-
dade do lder, o desenvolvimento das relaes
mais favorvel ao ambiente, visto que os estudos
baseados nas caractersticas do grande homem
ou na viso estrutural j no so sufcientes para
tratar o contexto organizacional complexo que,
ento, estabelece-se.
Quantos aos estudos comportamentais, si-
tuacionais e transacionais, ou seja, as vises me-
nos estruturais, fatores que tendem a orientao
para a tarefa ou para pessoas, agregados s con-
sideraes sobre as variveis ambientais e contin-
genciais parecem ter maior adeso ao comporta-
mento organizacional.
Um erro frequente de compreenso sobre
a liderana refere-se ao seu emprego associado
posio de hierarquia. Sempre que o termo li-
derana surge, ele rapidamente encaixa-se, men-
talmente, no ponto alto dos organogramas. J se
acostumou com este tipo de ideia, e, portanto,
qualquer outro conceito que se tente descrever
motivo para suspeita e forte resistncia para re-
fetir a respeito.
O modelo de educao pelo qual as crian-
as so submetidas carregado dessa percepo,
levando-as, posteriormente, a uma crena conse-
quente de que liderar mandar. Ouve-se, inclu-
sive, a j conhecida frase: Manda quem pode,
obedece quem tem juzo. Neste tipo de cultura a
fgura de um lder pode se confgurar a partir do
Giselle Pavanelli
92
poder autoritrio, superior, intransponvel e, em
alguns casos, aquele que causa medo.
Todavia, vrias pessoas de diferentes luga-
res e organizaes despertaram para uma outra
realidade: a liderana possui outras caracters-
ticas, diferenciando-se do tradicional modelo
hierrquico. Ela, ao contrrio da grande crena
presente, existe para servir. Inverte-se, ento, o
papel anteriormente determinado de que o lder
deveria ser servido. Neste modelo, o servir est
presente em duas vias, mas essencialmente, ele
deve estar disponvel na liderana. Esse concei-
to traduz-se nas relaes aprofundadas que se
criam, a partir do compromisso mtuo ou pro-
psito compartilhado entre as partes, da respon-
sabilidade pessoal, da infuncia que exercida
ao invs da imposio, da motivao obtida pelo
respeito e da mudana que se processa com o
passar do tempo. Para que ocorra essa evoluo
necessria a aprendizagem constante, levando os
membros do grupo a uma transformao pessoal.
Da hierarquia do organograma passa-se ao mo-
delo circular, em cuja base est o relacionamento
humano como o maior bem a ser cultivado.
A liderana exercida pelos vrios mem-
bros do grupo, dependendo da circunstncia e
da necessidade presentes. Portanto, situacional.
Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser
lder por determinado perodo e retornar ao seu
lugar de seguidor. H um lder, contudo, que cria
oportunidades para que os seguidores atuem na
liderana, e, inclusive, prepara-os para um dia da-
rem prosseguimento s atividades organizacio-
nais. Ele no retm o conhecimento e a prtica da
liderana, dividindo-os com os demais.
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como
fgura central na vida da organizao, surge um
novo desafo a ser observado: o gerenciamento.
Eis aqui outra forma errnea de se considerar a li-
derana, que no deve ser entendida como uma
posio para administrar os processos. A defni-
o para o gerenciamento que compreendido
pelo seu foco nos resultados, vista a partir do
planejamento, do oramento, da organizao,
da direo, do controle, da produo, da venda e
da estabilidade organizacional. Por outro lado, a
liderana, cujo foco est nas pessoas, observa-
da pela criao de viso e estratgias, gerao de
cultura e valores comuns, colaborao quanto ao
crescimento, inspirao e motivao dos colabo-
radores na criao das mudanas.
Os Japoneses tm uma palavra chamada
dantotsu que signifca lutar para tornar-se o
melhor do melhor, com base em um processo
de alto aprimoramento que consiste em procurar,
encontrar e superar os pontos fortes dos concor-
rentes.
Esse conceito enraizou-se numa nova abor-
dagem de planejamento estratgico. Durante a
ltima dcada, ele tem produzido resultados im-
pressionantes em companhias como a Xerox, a
Ford e a IBM e conhecido como benchmarking.
Benchmarking um processo contnuo de
comparao dos produtos, servios e prticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes
ou empresas reconhecidas como lderes. um
processo de pesquisa que permite realizar com-
paraes de processos e prticas companhia a
companhia para identifcar o melhor do melhor e
alcanar um nvel de superioridade ou vantagem
competitiva.
9.4 Benchmarking
93
Benchmarking ... Benchmarking no ...
um processo contnuo. um evento isolado.
uma investigao que fornece informaes valiosas.
uma investigao que fornece respostas simples e
receitas.
um processo de aprendizado com outros. cpia, imitao.
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que
requer disciplina.
rpido e fcil.
uma ferramenta vivel a qualquer organizao e apli-
cvel a qualquer processo.
mais um modismo da administrao.
indicando nveis de desempenho atingidos pre-
viamente em um processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge medida
que uma equipe reconhece oportunidades de
melhorias, alm de suas observaes diretas, e
os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelncia, inovao e aplicao
de pensamento inovador a fm de conseguir sua
prpria melhoria de processo.
necessrio que as organizaes que bus-
cam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de organiza-
o que deseja aprender com os outros para que
possam justifcar o esforo investido no processo,
pois essa busca das melhores prticas um traba-
lho intensivo, consumidor de tempo e que requer
disciplina. Portanto, benchmarking uma escola
em que se aprende a aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no
processo da organizao pode nos permitir vis-
lumbrar oportunidades e tambm ameaas com-
petitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelncia, com a utilizao de todo um trabalho
intelectual acumulado por outras organizaes,
evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mgica, o bench-
marking um conceito que est alterando con-
sideravelmente o enfoque da administrao, em
que o mesmo composto de atributos que deter-
minaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das
empresas.
Benchmarking surgiu como uma necessida-
de de informaes e desejo de aprender depres-
sa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou
acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigan-
do as empresas a um contnuo aprimoramento
de seus processos, produtos e servios, visando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assu-
mir uma posio de liderana no mercado em
que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento
exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e servios, ultrapassa a capacidade das
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus prprios paradigmas.
Na aplicao do benchmarking, como todo
o processo, preciso respeitar e seguir algumas
regras e procedimentos para que os objetivos se-
jam alcanados e exista uma constante melhoria
do mesmo. Neste processo existe um controle
constante desde sua implantao (plano do pro-
cesso) at a sua implementao (ao do proces-
so).
A empresa interessada em implantar bench-
marking deve analisar os seguintes fatores: ramo,
objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e
custos, antes da defnio ou aplicao do melhor
mtodo, pois cada empresa individualmente tem
as suas necessidades que devem ser avaliadas an-
tecipadamente aplicao do processo.
Outra vantagem do benchmarking a mu-
dana da maneira de uma organizao pensar so-
bre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece um senso de urgncia para melhoria,
Giselle Pavanelli
94
O empowerment uma alternativa geren-
cial com nfase no comprometimento e engaja-
mento do pessoal, que permite contratar, treinar
e remunerar funcionrios para tomarem decises
baseadas em informaes, recursos e apoio. dar
aos mesmos autoridade e habilidade para mudar
a maneira como eles fazem seu trabalho.
Para tornar o empowerment uma realida-
de, a empresa deve reconhecer que necessrio
delegar poder de deciso e responsabilidade aos
funcionrios.
Ser que nossos gerentes esto preparados
para esta nova forma de administrao? No Bra-
sil encontramos muitos gerentes paternalistas e
motivados pelo poder pessoal. Enquanto os pa-
ternalistas esto despreocupados com o compor-
tamento de equipe e preferem centralizar todo
o poder sob suas asas, os motivados pelo poder
podem gerar um forte esprito de equipe, alm
de produzir um alto nvel de lealdade. Lealdade
essa, que no est dirigida a empresa e sim, a si
mesmos. Quando um gerente deste tipo deixa
o cargo, segue-se uma grande desorganizao.
Todo o esprito de equipe conseguido at ento,
perde-se.
Pode-se concluir que estes dois tipos de ge-
rentes esto longe de ser o tipo ideal para qual-
quer empresa, com ou sem empowerment. O con-
junto das empresas brasileiras est repleto deles.
O gerente ideal o gerente institucional.
Este gerente consegue motivar seus subordina-
dos, dando-lhes responsabilidades e conseguin-
do criar esprito de equipe. Com isso, os funcion-
rios tornam-se leais empresa e no sua pessoa
em particular.
Sobre a tica do empowerment, o gerente
institucional indispensvel, pois sua defnio
bsica reconhecer o valor dos funcionrios e
delegar-lhes sufciente poder de deciso e res-
ponsabilidade, para que possam desempenhar
as suas tarefas e resolver todo tipo de problema
por conta prpria. Conseguir isso sem trabalho de
equipe e sem equipes autodirigidas impossvel.
O empowerment ser uma realidade no
Brasil quando houver uma sria reformulao do
conceito de gerncia: acabar com a insegurana
quanto ao ato de delegar funes, aumentar a ca-
pacidade gerencial, dar maior credibilidade e trei-
namento aos funcionrios para que os mesmos
se tornem membros participantes da empresa e
no s mo de obra desqualifcada. A ideia de es-
trutura hierarquicamente constituda passa a ser
substituda pela de uma clula. Nesta nova estru-
tura (catica e organizada), todos se encontram
fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros.
Equipe autodirigida isso.
Para que isso se torne realidade, necess-
ria uma redefnio do poder nas empresas. Seria
necessrio, tambm, que a organizao investisse
na capacidade da equipe em resolver problemas.
Isso s possvel atravs da qualifcao e treina-
mento dos mesmos os empresrios devem co-
mear a pensar em capital intelectual.
As organizaes dinmicas estimulam os
seus colaboradores a participarem do proces-
so decisrio. Isso, no entanto, no signifca que
eles sempre tenham autoridade para tomar as
decises estratgicas. preciso diferenciar entre
delegao da autoridade para tomar decises e
o empowerment dos empregados. O lder de uma
organizao dinmica deve saber distinguir os
dois conceitos e operar em funo deles:
Delegao o ato de transferir a algum
dentro da organizao a autoridade
para tomar decises. Geralmente, de-
legada uma tarefa ou atribuio espec-
fca por um determinado tempo a uma
pessoa ou equipe particular. Realizada
a delegao, o executivo deve apoiar as
decises resultantes das tarefas delega-
das, a no ser que a organizao corra
srios riscos, caso no possa absorver
os eventuais equvocos que venham a
ser cometidos.
9.5 Empowerment
95
Empowerment o processo pelo qual
os colaboradores participam e infuen-
ciam todo o processo decisrio, mas
no se responsabilizam necessariamen-
te pelas decises estratgicas.
O poder dos participantes no processo
deriva do valor que suas contribuies
tm para infuir e afetar a escolha fnal a
ser feita pelo tomador de deciso.
O processo se dilui por todas as dire-
es da organizao lateral, de cima
para baixo e de baixo para cima. O
executivo pode, por exemplo, compro-
meter os membros de sua equipe nas
decises que lhe so afetas. Um cola-
borador pode infuir na percepo que
tem de determinado problema, ou um
outro colaborador pode e deve infuen-
ciar a deciso que lhe foi delegada por
sua liderana.
Em qualquer equipe pode haver diferentes
complexos de interao para a tomada de deci-
so. A deciso pode ser o eu-sozinho, o eu-com-
-alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos-
-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e
do consenso que o decisor ou decisores tm para
a tomada de deciso. A equipe, em cada situao
especfca, que legitima a deciso tomada, quer
seja apenas do executivo sozinho, com a partici-
pao de alguns, ou de todos. O ambiente de tra-
balho democrtico no decorre de quem decide,
mas de como as decises so tomadas e, portan-
to, qual o seu nvel de consenso e legitimidade
entre os membros da equipe. A natureza da inte-
rao entre os participantes da equipe recpro-
ca. Ningum consegue genuinamente envolver e
comprometer outrem em um processo decisrio
sem compreender e discutir as suas opinies e
sugestes, assim como ningum pode se sentir
envolvido e comprometido com o que for decidi-
do, se o tomador de decises no estiver aberto e
receptivo s observaes que lhe so feitas pelos
demais.
Construir um ambiente democrtico de tra-
balho, propcio participao, requer o estabele-
cimento e a manuteno continuada de atitudes
e comportamentos de mtuo respeito entre as
partes. O participante precisa agregar competn-
cia equipe ou exibir uma folha de servios rele-
vantes ao processo decisrio grupal. O executivo,
em contrapartida, precisa valorizar a participao
de cada um e estar disponvel para utilizar, sem-
pre que possvel, as contribuies recebidas.
Desde que o executivo esteja aberto parti-
cipao, os membros das equipes devem decidir
se esto dispostos e se so capazes de oferecer
reais contribuies ao processo decisrio grupal.
O papel do executivo ouvir, avaliar as in-
formaes e contribuies que obteve e tomar as
decises que lhe competem. J que tem a ltima
palavra nas decises estratgicas, o executivo tem
a responsabilidade de explicar plena e respeitosa-
mente aos participantes de sua equipe as razes
que o levaram a seguir por um caminho em de-
trimento de outros. Se as explicaes no forem
claras e convincentes, melhor que o executivo
se prepare para a perda de participao de seus
subordinados nas tomadas de deciso futuras.
Como etapa fnal de implementao de um
processo decisrio democrtico em equipe, os
participantes, naturalmente, no s devem apoiar
as decises tomadas, mas tambm, reafrmar le-
aldade ao executivo e a toda a equipe, fxando
novas etapas de aprofundamento das interaes
em jogo.
Construir um ambiente de trabalho demo-
crtico e participativo pode ser longe, cansativo
e custoso. Frequentemente, requer melhoria dos
nveis de educao, treinamento, aconselhamen-
to, consultoria e gesto do conjunto da equipe
e de seus integrantes individualmente. Mas, em
contrapartida, tambm oferece excelentes retri-
buies e retornos.
Giselle Pavanelli
96
Caro(a) aluno(a), neste captulo estudamos a administrao participativa, aprendizagem organiza-
cional, empreendedorismo e liderana, benchmarking e empowerment.
Vamos agora verifcar seu nvel de assimilao ao contedo estudado.
1. O processo de aprendizagem organizacional defnido atravs de algumas caractersticas b-
sicas. Quais so estas caractersticas?
2. Defna empowerment e como este pode se tornar realidade nas organizaes.
97
Prezado(a) aluno(a), o intuito desta apostila foi apresentar os conceitos bsicos da Administrao,
defnindo o signifcado dessa cincia e de seus processos. Analisamos tambm o papel do administrador
e suas principais atribuies no mbito da organizao.
Verifcamos como o advento da Sociedade Industrial infuiu na evoluo da Teoria Administrativa
e ainda apresentamos os principais autores da Escola Clssica da Administrao, destacando como suas
teorias, elaboradas no auge das mudanas ensejadas pela industrializao, conferem s tarefas o status
de questo central para a administrao.
Estudamos as teorias e abordagens que no esto includas na Escola Clssica da Administrao.
Iniciamos essa abordagem com a Escola das Relaes Humanas, cujos autores se distinguem de Taylor,
Fayol, Ford e Weber por sua nfase nas pessoas, e no na tarefa ou na estrutura. Finalmente, vimos o sur-
gimento de novas ideias no campo da Administrao, consequncia das mudanas ocorridas na dcada
de 50, aps a Segunda Guerra Mundial.
Espero que tenham tido um bom proveito. At a prxima!
CONSIDERAES FINAIS
10
99
CAPTULO 1
1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que defnisse alguns termos importantes em Administrao.
Vamos a eles:
Teoria uma representao abstrata do que se percebe da realidade. So explicaes, in-
terpretaes ou proposies sobre a realidade.
Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utili-
zao de recursos.
Recursos: pessoas, informao, espao, tempo, dinheiro, instalaes.
Decises: planejamento, organizao, execuo e direo, controle (tambm conhecidos
como Princpios da Administrao).
Objetivos: resultados esperados.
Funes Administrativas: planejamento, organizao, execuo e controle.
Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia
prtica das organizaes.
Escolas: uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque
para analisar e tratar a administrao.
Modelos de Gesto: conjunto de doutrinas e tcnicas, como, por exemplo, modelo japons
de administrao.
Modelos de Organizao: produto da adoo de determinado modelo de gesto, por
exemplo, mecanicista, comportamental etc.
2. As abordagens das Teorias da Administrao podem ser classifcadas quanto a sua nfase:
nas tarefas;
na estrutura organizacional;
nas pessoas;
no ambiente;
na tecnologia.
CAPTULO 2
1. Prezado(a) aluno(a) os quatro princpios considerados de fundamental importncia nas Teorias
da Administrao so:
a) Planejamento;
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
Giselle Pavanelli
100
b) Organizao;
c) Direo;
d) Controle.
2. Uma das defnies mais comumente utilizada para organizao foi feita por Chiavenato
(1997, p. 16):
Uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, defne a estru-
tura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao,
proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao repre-
senta, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o
controle e a avaliao para atingir os seus objetivos.
CAPTULO 3
1. As Teorias da Administrao fornecem o pano de fundo para a compreenso do papel do ad-
ministrador. Tornar-se- mais fcil, acredita-se, entender a sua importncia e complexidade e
como o profssional de administrao est inserido neste processo, quais os desafos e as res-
ponsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuao futura. Tem tambm
por objetivo esclarecer que a tarefa do administrador dever envolver cinco reas (tarefas, pes-
soas, estrutura, ambiente e tecnologia); enfatizar que o administrador deve possuir conheci-
mentos nessas reas especfcas, a fm de desempenhar adequadamente sua misso; mostrar
que o trabalho do administrador complexo, dele exigindo constante aperfeioamento; que
no se pode e nem se deve esperar respostas defnitivas, frmulas para a soluo de problemas
e respostas para todas as dvidas.
CAPTULO 4
1. Caro(a) aluno(a), a fora do sindicalismo gerou leis de proteo ao trabalhador e, associada ao
pensamento socialista desenvolvido no sculo XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acabou
por obrigar o capitalista a redistribuir a alocao dos recursos (materiais versus humanos) e,
portanto, a procurar, na otimizao do uso dos recursos, novos mtodos e processos de racio-
nalizao do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o incio
do sculo XX.
CAPTULO 5
1. Atualmente, o Administrador, alm de permanentemente atualizado com as mais modernas
tcnicas de gesto e sintonizado com as mudanas do mundo, deve estar preparado tambm
para atuar em todas as formas organizacionais, desde associaes de bairros, cooperativas, pe-
quenas empresas, organizaes sem fns lucrativos, no governamentais, culturais etc., alm
das tradicionais grandes empresas comerciais e industriais.
101
CAPTULO 6
1. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de pensar
est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que frequentemente muito
difcil organiz-la de outra forma. Nesta questo voc pode explorar fatores como excessiva
burocratizao leva a uma situao de engessamento dos processos, das decises.
2. Dentre vrias podemos citar como principais crticas: com o mecanismo, no houve preocupa-
o com o elemento humano; com a super especializao do operrio, e o fracionamento das
tarefas, a execuo tornou-se totalmente padronizada e com a viso microscpica do homem,
considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele um ser social.
CAPTULO 7
1. Alguns princpios foram fundamentais para originar a Teoria das Relaes Humanos, como, por
exemplo: a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos con-
ceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do
povo americano; desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicolo-
gia e a sociologia; as ideias da flosofa pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao; as concluses da Experincia
em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
2. Caro(a) aluno(a), nesta questo voc pode citar a Negao do confito empresa-funcionrio;
a restrio de variveis e da amostra (pesquisa feita em fbricas); a concepo utpica (viso
idealizada de um funcionrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho); nfase excessiva nos
grupos informais; ausncia de novos critrios de gesto; no apresentou uma viso socioeco-
nmica realista das relaes empresa-funcionrio.
CAPTULO 8
1. A Teoria Geral dos Sistemas tem por fnalidade identifcar as propriedades, princpios e leis ca-
ractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de
seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especifcidade, so aplicveis a qual-
quer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias
generalizadas.
2. A APO envolve as seguintes etapas: fxao dos objetivos globais da empresa; elaborao do
planejamento estratgico; fxao dos objetivos departamentais para o ano; elaborao do
plano ttico do departamento; desdobramento do plano ttico em planos operacionais; avalia-
o dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais; reviso nos
planos ou nos objetivos departamentais; avaliao dos recursos alcanados em comparao
com os objetivos departamentais.
Giselle Pavanelli
102
CAPTULO 9
1. O processo de aprendizagem defnido atravs de algumas caractersticas bsicas, citadas
pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
processo dinmico: a aprendizagem no um processo de absoro passiva pois reali-
zada atravs da atividade do aprendiz, envolve a participao total e global do indivduo,
seus aspectos fsico, emocional, intelectual e social.
processo contnuo: desde o incio da vida, a aprendizagem est presente no cotidiano do
ser humano.
processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos
e mentais do indivduo.
processo pessoal: ningum aprende por outrem. A aprendizagem intransfervel e indivi-
dual. Cada indivduo tem seu ritmo de aprendizagem.
processo gradativo: a aprendizagem no tem um fm em si, pois situaes e experincias
novas trazem outros conhecimentos para o homem.
processo cumulativo: ensinamentos e experincias so acumulados com o objetivo de pro-
gressiva adaptao e ajustamento social.
2. O empowerment uma alternativa gerencial com nfase no comprometimento e engajamento
do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionrios para tomarem decises
baseadas em informaes, recursos e apoio. dar aos mesmos autoridade e habilidade para
mudar a maneira como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment uma realidade, a
empresa deve reconhecer que necessrio delegar poder de deciso e responsabilidade aos
funcionrios.
103
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