You are on page 1of 373

UNIVERSIDAD POLTECNICA DE MADRID

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE


INGENIEROS INDUSTRIALES

Modelo de Evaluacin para la Mejora de la Gestin de


Programas de Desarrollo Endgeno. Aplicacin al Municipio
Caron, Ciudad Guayana, Venezuela.

TESIS DOCTORAL

Henry Eduardo Izquierdo Ojeda


Licenciado en Qumica
MSc. en Gerencia de Operaciones y Produccin
MSc. en Ingeniera Ambiental

2008

Departamento de Ingeniera de
Organizacin, Administracin de Empresas
y Estadstica
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS
INDUSTRIALES

Modelo de Evaluacin para la Mejora de la Gestin de


Programas de Desarrollo Endgeno. Aplicacin al
Municipio Caron, Ciudad Guayana, Venezuela.

Autor:

Henry Eduardo Izquierdo Ojeda


Licenciado en Qumica
MSc. en Gerencia de Operaciones y Produccin
MSc. en Ingeniera Ambiental

Director:

Carlos Rodrguez Monroy, Doctor Ingeniero Industrial

Director:

Miguel ngel Nez, Doctor en Ciencias Tcnicas

2008

ii

Tribunal nombrado por el Mfco. Y Excmo. Rector de la Universidad


Politcnica de Madrid, el da 20 de junio de 2008.
Presidente: D. Carlos Mataix Aldeanueva
Vocal: D. Adolfo Cazorla
Vocal: D. Mara ngeles Diez
Vocal: D. Jos Manuel Ruano
Secretario: D. Pablo Solana
Suplente: D. Jos Tarazona
Suplente: D.Jaoine Mondragn Ruz

Realizado el acto de defensa y lectura de las tesis el da 02 de julio de


2008, en Madrid.

Calificacin:

EL PRESIDENTE.

LOS VOCALES.

EL SECRETARIO.

iii

A mi esposa Nancy Hidalgo


quien confi en mi, orient y
canaliz mis energas y a mis
hijos Weiser y Rosemery.

iv

AGRADECIMIENTOS

A mis Directores de Tesis, Dr. Carlos Rodrguez Monroy por su


excelente idea de trabajar en Desarrollo Endgeno y sus aportes
importantes en este rea y al Dr. Miguel Nez por sus orientaciones
oportunas en materia de modelado de evaluacin para mejora de la
gestin de programas de Desarrollo Endgeno.
Al Dr. Arturo Navarro por sus constantes y precisas orientaciones en el
aspecto metodolgico.
Al Dr. Andrs Muoz Machado por su valiosa contribucin sobre los
aspectos tcnicos y metodolgicos.
Al Dr. Jos Alexis Tarazona y por su ayuda incondicional como amigo y
Rector de la Universidad de Guayana y a los dems miembros del
Consejo Universitario y Acadmico por el apoyo total al desarrollo
profesoral de la UNEG.
A todos aquellos docentes que me orientaron y me dieron el apoyo
necesario en la realizacin de la tesis. Colocar un nombre sera un error,
porque fueron tantos que podra omitir algunos y no quisiera pecar por
negligencia.
A la Empresa Bitam Stratego a travs de Ariadna Snchez, Sergio
Garza, Juan Puentes, Pedro Snchez y al personal en general, por
haberme facilitado las licencias del software para poder culminar el
trabajo de investigacin. Todos ellos muchsima gracias.
A Doa Rosa Molina por su desinteresada colaboracin y sus precisas
orientaciones en el rea administrativa.

Por ltimo quisiera agradecer a Doa Rosa Hidalgo por su apoyo


incondicional que me brind en todo momento, y todas aquellas
personas que por razones de espacio no puedo colocarlos aqu que
supieron alentarme para la culminacin exitosa de la misma.

vi

CONTENIDO
Agradecimientos ................................................................................................ v
ndice de figuras............................................................................................... xv
ndice de cuadros ........................................................................................... xvii
ndice de tablas ............................................................................................... xix
ndice de grficas ............................................................................................. xx
Resumen....................................................................................................... xxiv
Abstract ......................................................................................................... xxvi

CAPTULO 1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS ..................................... 1


1.1 Introduccin. ................................................................................. 1
1.2 Justificacin .................................................................................. 3
1.3 Objetivos de la investigacin y metodologa. ............................... 6
1.4 Estudios previos existentes sobre desarrollo endgeno. ............. 10
1.5 Principales aportaciones de la tesis............................................. 12
1.6 Estructura de la tesis ................................................................... 14

CAPTULO 2. LAS REALIDADES SOBRE LA DINAMIZACIN,


CONCEPTOS Y
CARACTERSTICAS
DEL
DESARROLLO
ENDGENO O LOCAL............................................................................... 16

2.1 Dinmica del desarrollo............................................................. 16


2.1.1 Desarrollo endgeno dentro de un marco territorial. ...... 17
2.1.2 Concepto de desarrollo endgeno ................................... 19
2.1.3 Visin general del desarrollo endgeno y su papel......... 28
2.1.4 Sistema de produccin endgena o local ........................ 31

vii

2.1.5 Permeabilidad del desarrollo endgeno .......................... 32


2.2 Desarrollo urbano como factor impulsador del desarrollo
endgeno .................................................................................. 35
2.3 Nuevos lmites vinculados al desarrollo endgeno.................. 38
2.4 Diferentes tcnicas y enfoque para el anlisis regional o
local.......................................................................................... 41
2.5 Hacia una visin sostenible en Latinoamrica......................... 43
2.6 Proceso de desarrollo endgeno en Venezuela ........................ 45
2.6.1 Equilibrio econmico...................................................... 52
2.6.2 Equilibrio social .............................................................. 54
2.6.3 Equilibrio poltico ........................................................... 55
2.6.4 Equilibrio territorial ........................................................ 56
2.6.5 Equilibrio internacional................................................... 57
2.7 Ciudad Guayana como centro de desarrollo endgeno........... 61
2.8 Empresas de produccin social para solidificar el desarrollo
endgeno .................................................................................. 64

CAPTULO3. CONVERGENCIA DE FACTORES ESTRATGICOS Y


MECANISMOS DE GESTIN HACIA UN DESARROLLO
ENDGENO SOSTENIBLE........................................................................ 67
3.1 Introduccin ............................................................................. 67
3.2 Hacia un modelo de desarrollo endgeno de evaluacin ......... 70
3.2.1 Diferencias y semejanzas entre los modelos de gestin
existentes......................................................................... 72
3.2.2 Medicin de la gestin .................................................... 77

viii

CAPTULO 4. LA DIRECCIN ESTRATGICA DENTRO DE UN


NUEVO CONTEXTO Y ENFOQUE EN EL DESARROLLO
ENDGENO. ................................................................................................. 83
4.1 Introduccin ............................................................................. 83
4.2 Planificacin estratgica local.................................................. 86
4.2.1 Enfoque sistmico. .......................................................... 86
4.2.2 Teora general de sistemas .............................................. 88
4.2.3 Metodologa de sistemas suaves ..................................... 89
4.2.4 Proceso de planificacin local......................................... 92

CAPTULO 5. EL DESARROLLO ENDGENO SOBRE BASES DE


MODELOS INTEGRALES EQUILIBRADOS Y VALORADOS EN
VARIABLES SOCIALES ............................................................................. 97
5.1 Introduccin ............................................................................. 97
5.2 Concepto de modelo................................................................. 98
5.2.1 Modelo terico................................................................... 99
5.2.2 Caractersticas de los modelos......................................... 100
5.2.3 Qu es un modelo de decisin?...................................... 101
5.3 El modelo de Kaplan y Norton como soporte en la toma de
decisin para evaluar la mejora de la gestin de programas
de desarrollo endgeno. ......................................................... 106
5.3.1 Descripcin de estrategias............................................. 107
5.3.2 Nuevo contexto del modelo o mapa estratgico ........... 109
5.3.3 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de
gestin estratgica......................................................... 113
5.3.3.1 El CMI como elemento estratgico................... 114
5.3.3.2 Elementos estratgicos del modelo de Kaplan y
Norton ............................................................... 115

ix

5.3.3.3 Procesos de gestin de operaciones .................. 116


5.3.3.4 Procesos de gestin del cliente ......................... 117
5.3.3.5 Procesos de innovacin..................................... 117
5.3.3.6 Procesos reguladores y sociales ........................ 118
5.3.3.7 Aprendizaje y crecimiento ................................ 119
5.4 La integracin y el papel estratgico de los activos
intangibles .............................................................................. 120
5.4.1 La Gestin del rendimiento empresarial (Business
Performance Management)........................................... 123

CAPTULO 6.0 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN........... 127


6.1 Poblacin o universo de estudio............................................. 127
6.1.1 Muestra.......................................................................... 128
6.1.2 Tcnica e instrumentos de recoleccin de informacin 128
6.2 Anlisis de contexto externo. ................................................. 129
6.2.1 Variables ambientales claves ........................................ 130
6.2.2 Evaluacin de los factores externos .............................. 131
6.2.3 Matriz de evaluacin del impacto de los factores
externos......................................................................... 132
6.2.4 Anlisis contexto interno. ............................................. 133
6.3 Anlisis estructural prospectivo para el enfoque estratgico . 135
6.4 Diseo de la investigacin ..................................................... 139
6.4.1 Nivel de la investigacin............................................... 140
6.5 Metodologa propuesta en el desarrollo del diseo del
modelo para evaluar la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno ............................................................... 142

6.5. 1 Construccin del prototipo de toma de decisin para


evaluar la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno a travs del modelo de Kaplan y
Norton. .......................................................................... 146
6.5.2 Recursos empleados en la investigacin....................... 153

CAPTULO 7. DIAGNSTICO Y MODELO PROPUESTO PARA EL


ANLISIS DE OPCIONES PARA EVALUAR LA MEJORA DE LA
GESTIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO ENDGENO........ 155
7.1 Anlisis del diagnstico general. ........................................... 155
7.1.1 Evaluacin de la misin y la visin actual de la Alcalda
del Municipio Caron (AMC) ....................................... 155
7.1.2 Alineacin entre la visin y la misin de la AMC........ 156
7.1.3 Perfil del modelo de gestin actual de la AMC ............ 157
7.1.3.1 Planificacin ..................................................... 158
7.1.3.1.1 Misin............................................... 158
7.1.3.1.2 Visin ............................................... 158
7.1.3.1.3 Evaluacin del entorno..................... 160
7.1.4 Objetivos estratgicos ................................................... 163
7.1.5 Control de gestin ......................................................... 168
7.1.5.1 Medicin ........................................................... 168
7.1.5.2 Evaluacin......................................................... 170
7.1.6 Sistemas de informacin ............................................... 173
7.1.7 Informes ........................................................................ 177
7.1.8 Toma de decisiones....................................................... 179
7.2 Anlisis del diagnstico situacional....................................... 183
7.2.1 Fase 1. Listado de variables .......................................... 184
7.2.2 Fase 2. Descripcin de relaciones entre variables......... 185

xi

7.2.3 Fase 3. Identificacin de las variables claves. .............. 188


7.2.4 Evaluacin de los factores externos .............................. 192
7.3 Cadena de valor del proceso interno de la AMC ................... 196
7.4 Ejes Prioritarios para el desarrollo ......................................... 199
7.4.1 Infraestructura ............................................................... 199
7.4.2 Equipamiento y Recursos Humanos ............................. 199
7.4.3 Apoyo a la creatividad industrial y desarrollo de
tecnologa...................................................................... 199
7.4.4 Proteccin y mejora del medio ambiente...................... 200
7.5 Objetivos estratgicos ............................................................ 200
7.6 Simulacin del modelo para evaluar la mejora de la gestin de
programas de desarrollo endgeno ........................................ 202
7.6.1 Anlisis de objetivos ..................................................... 203
7.6.2 Anlisis del radar de los objetivos ................................ 211
7.6.3 Monitor de desempeo de los objetivos estratgicos.... 212
7.6.4 Indicadores del modelo para evaluar la gestin de
progrmas de desarrollo endgeno .............................. 216
7.6.5 Modelo causal propuesto para evaluar la mejora de la
gestin de programas de desarrollo endgeno .............. 220

8. CONCLUSIONES.................................................................................. 223
8.1 Conclusiones generales...................................................................... 223
8.2 Conclusiones sobre el diagnstico en la Alcalda del Municipio
Caron................................................................................................. 225
8.3 Conclusiones sobre el modelo propuesto para evaluar la mejora de la
gestin de programas de desarrollo endgeno. .................................. 227

xii

9. PROPUESTAS SOBRE FUTUROS DESARROLLOS ...................... 228

REFERENCIAS CITADAS........................................................................ 230

ANEXO A. ENCUESTAS APLICADA AL NIVEL CORPORATIVO DE


LA ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON........................................ 245

PUBLICACIONES, CONGRESOS Y SEMINARIOS ............................ 262

Publicacin en la revista Kaleidoscopio: Sistema de control de gestin para


la Alcalda del Municipio Caron....................................................................... 1
Publicacin revista Coprnico: Diseo de un modelo de toma de decisiones
para la formulacin de presupuesto de inversin en el servicio autnomo de
vialidad del Estado Bolvar................................................................................ 7
Revista gestin: Modelo de gestin ambiental para el aserradero hermanos
Hernndez ........................................................................................................ 24
Publicacin en la revista Stratego: Utilizacin del modelo holstico de Bagozzi
en la determinacin del perfil y preferencia de los clientes en la feria de
comida de Puerto Ordaz................................................................................... 33
Publicacin en Coloquio y seminario doctoral internacional 21 -23 abril
del
2008 Lyn, Francia, ISEOR, Academy of Management ................................. 37
6th LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for
Engineering and Technology (LACCEI2008) Developing Entrepreneurial
Engineers for the Sustainable Growth of Latin America and the Caribbean:
Education, Innovation, Technology and Practice 4 6 June 2008,
Tegucigalpa, Honduras... ................................................................................. 56
I Congreso Internacional de Gestin Pblica y Planificacin Estratgica
Valencia, Venezuela 16 al 18 de Julio del 2008 .............................................. 73

xiii

IV Congreso ALACIP sobre Gobernanzas sin desarrollo? Costa Rica


Universidad de Costa Rica del 5 al 8 de agosto del 2008................................ 77
XII Congreso de Ingeniera de Organizacin 2nd International Conference on
Industrial Engineering and Industrial Management, Burgos, Espaa, 3-5 de
Septiembre de 2008.......................................................................................... 80

xiv

NDICE DE FGURAS
Figura 1. Etapas del enfoque sistmico.

88

Figura 2. Modelo de planificacin local

94

Figura 3. Proceso de toma de decisiones...

105

Figura

4.

Modelo

estratgico

para

organizaciones

gubernamentales

108

Figura 5. Modelo estratgico general modificado.

110

Figura 6. Sistema BPM (Business Performance Management)

125

Figura 7. Zonas del plano cartesiano para la determinacin de las


variables claves del sistema..

138

Figura 8. Fases contempladas en la elaboracin del modelo de


evaluacin para la mejora de la gestin de programas de desarrollo
endgeno...

145

Figura 9. Flujograma de la construccin del modelo de evaluacin


para la mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno..

xv

149

Figura 10. Modelo causal propuesto para evaluar la mejora de


programas de desarrollo endgeno

151

Figura 11. Modelo causal simple para evaluar la mejora de la


gestin

de

programas

de

desarrollo

endgeno.....................................................

152

Figura 12. Focos problemticos de la Alcalda del Municipio


Caron (AMC)...

195

Figura 13. Cadena de valor de los procesos internos de la Alcalda


del Municipio Caron

198

Figura 14. Radar de los objetivos propuesto por la Alcalda del


Municipio Caron y la comunidad en general...

212

Figura 15. Modelo causal propuesto para evaluar la mejora de la


gestin

de

programas

de

desarrollo

endgeno

221

Figura 16. Diagrama causal de un objetivo estratgico sobre varios


objetivos estratgicos dentro de las mismas o diferentes
perspectivas...

xvi

222

NDICE DE CUADROS

Cuadro 1. La comparacin de modelos

73

Cuadro 2. Criterios de valoracin de la matriz relacional

137

Cuadro 3. Matriz de evaluacin de la misin de la Alcalda del


Municipio Caron (AMC)

251

Cuadro 4. Matriz de evaluacin de la misin de la Alcalda del


Municipio Caron..

252

Cuadro 5. Matriz de evaluacin de la visin reformulada para la


Alcalda del Municipio Caron

253

Cuadro 6. Matriz de asociacin visin-misin de la Alcalda del


Municipio Caron..

254

Cuadro 7. Matriz de doble entrada de la respuesta de las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre la misin, la visin y la evaluacin del entorno durante la
planificacin.

255

Cuadro 8. Matriz de doble entrada de la respuesta de las personas


claves del Nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre los objetivos estratgicos y la comunicacin durante la
planificacin

xvii

256

Cuadro 9. Matriz de doble entrada de la respuesta de las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre la medicin durante la planificacin...

257

Cuadro 10. Matriz de doble entrada de la respuesta del las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre la evaluacin, durante el control de gestin

258

Cuadro 11. Matriz de doble entrada de la respuesta de las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre el sistema de informacin durante el control de gestin.

259

Cuadro 12. Matriz de doble entrada de la respuesta de las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre los informes de informacin durante el control de gestin.

260

Cuadro 13. Matriz de doble entrada de la respuesta del las personas


claves del nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron
sobre la toma de decisiones durante el control de gestin

xviii

261

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz relacional de las variables contenidas en la misin y


la visin de la Alcalda del Municipio Caron..

186

Tabla 2. Valores de motricidad y dependencia de las variables


contenidas en la misin y la visin de la Alcalda del Municipio
Caron...

187

Tabla 3. Matriz de evaluacin de impacto de los factores externos.

193

Tabla 4. Objetivos y estrategias propuestas por el nivel corporativo y


la comunidad en general...

206

Tabla 5. Desempeo de los objetivos estratgicos...

214

Tabla 6. Indicadores directos y relacionados

217

xix

NDICE DE GRFICAS
Grfico 1. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
Alcalda del Municipio Caron (AMC) sobre la misin de la
organizacin 158
Grfico 2. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la visin de la organizacin. 159
Grfico 3. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la evaluacin del entorno durante el proceso de
planificacin 160
Grfico 4. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la identificacin de las variables claves durante el
proceso de planificacin

161

Grfico 5. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la definicin de relaciones entre las variables durante el
proceso de planificacin.

162

Grfico 6. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la formulacin de objetivos estratgicos durante el
proceso de planificacin.

xx

163

Grfico 7. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la fijacin de metas para el logro de los objetivos
estratgicos durante el proceso de planificacin. 164
Grfico 8. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre el despliegue de los objetivos estratgicos en los
niveles de la organizacin... 165
Grfico 9. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre alineamiento entre los objetivos estratgicos del nivel
corporativo y los planes, programas y proyectos del nivel funcional
de la organizacin...

166

Grfico 10. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la clara comprensin de los objetivos estratgicos y los
mtodos para llevarlos a cabo. 167
Grfico 11. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la definicin de datos, indicadores y estndares para los
objetivos estratgicos de la organizacin 168
Grfico 12. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la interrelacin de los indicadores..

169

Grfico 13. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la existencia de un sistema de rendicin de cuentas...

xxi

170

Grfico 14. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la proyeccin del desempeo..

171

Grfico 15. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre retroalimentacin

172

Grfico 16. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la disposicin de un sistema de informacin integral.

173

Grfico 17. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la accesibilidad del sistema de informacin 174
Grfico 18. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre la evaluacin peridica del sistema de informacin...

175

Grfico 19. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la existencia de planes para auditar la informacin

176

Grfico 20. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre los informes de gestin y los indicadores estratgicos...

177

Grfico 21. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la presentacin de la informacin...

178

Grfico 22. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la informacin proveniente de los informes 179

xxii

Grfico 23. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la


AMC sobre la aplicacin de herramientas para facilitar el uso de la
informacin. 180
Grfico 24. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la
AMC sobre el apoyo tecnolgico del sistema de informacin para
la toma de decisiones..

181

Grfico 25. Perfil del modelo actual de gestin en la Alcalda del


Municipio Caron 182
Grfico 26. Representacin de los valores de motricidad y
dependencia directa de las variables en el plano cartesiano...

xxiii

190

RESUMEN
El trabajo de investigacin esta dirigido a disear un modelo de ayuda a la
toma de decisiones para evaluar la mejora de la gestin de programas de
Desarrollo Endgeno para organizaciones gubernamentales utilizando el
modelo de Kaplan y Norton y se ha aplicado a la Alcalda del Municipio
Caron. La metodologa bajo la cual se soport el modelo fue travs de la
herramienta del Cuadro de Mando Integral (CMI) y las plataformas de
Business Performance Management (BPM) y Business Intelligence (BI). El
objetivo es proveer a las organizaciones locales o regionales y la ciudadana en
general de informacin en tiempo real. El modelo permite medir la variacin
de las variables que intervienen en el Desarrollo Endgeno en forma integral.
La investigacin se bas en una problemtica existente. En la actualidad
existen muchos modelos de ndole economtrica que no consideran los
aspectos o variables sociales. La modalidad de la investigacin aplicada fue la
de proyecto factible con un nivel de investigacin descriptivo y con un diseo
de investigacin de trabajo de campo.
El perfil del modelo de gestin actual de la Alcalda del Municipio Caron
muestra que entre el 70% y 90% de las personas no tiene conocimiento de los
elementos estratgicos contenidos en los procesos de planificacin y control.
Se determinaron la causalidad y la dependencia de las variables claves del
sistema y los procesos crticos internos de la organizacin. Las variables
encontradas a travs del anlisis estructural prospectivo muestran que el
27,27% se encuentran en la zona de poder, siendo stas las ms influyentes
sobre el resto. Se dise el modelo causal en donde se aprecian los factores
estratgicos. Con la incorporacin de las perspectivas de desarrollo de la
comunidad y la de desarrollo industrial se pueden modelar variables sociales y

xxiv

vincularlas a los sectores industriales. El modelo permite evaluar todos los


factores estratgicos (indicadores, metas, tareas, valor de calificacin y la
sealizacin de cumplimiento). De los 35 objetivos propuestos en el modelo,
solamente 4 (11,43 %) son los que realmente alcanzan la escala de 10, es
decir, lograron cumplir con la meta. El resto de los 31 objetivos, equivalente al
88,57%, no cumplieron con las metas propuestas. En el modelo se plantearon
un total de 92 indicadores, de los cuales 46 (50%) corresponden a indicadores
directos, y correspondiendo el resto a indicadores relacionados. De los 46
indicadores directos, solamente se mantuvieron bajo control seis (13,04%),
quedando el resto fuera de control (86,96%).
En general el aporte de cada perspectiva es prcticamente nulo a la estrategia
general de la AMC. Esto conlleva que el proceso de evaluacin de las mejoras
del proceso de Desarrollo Endgeno sean deficiente y no se logre alcanzar un
desarrollo sostenido. El modelo causal permite la incorporacin o eliminacin
de distintas variables sin que cambie su esencia de evaluar la mejora de la
gestin de programas de Desarrollo Endgeno. El modelo se valid con el
software Bitam Stratego, el cual est soportado por las plataformas de BPM
y BI que hacen uso de las tecnologas OLAP, bases de datos
multidimensionales (MDBMS), herramientas de BI (Business Intelligence) de
Report y Query, herramientas de extraccin, transformacin y carga de datos.
Descriptores: Desarrollo Endgeno, Gestin Local, Cuadro de Mando
Integral, Direccin de Rendimiento de Negocio, Inteligencia de Negocios.

xxv

ABSTRACT
The research was directed to design a model to evaluate the improvement of
the administration of Endogenous Development programs for Government
organizations with application to the Governorship of the Caron Municipality.
The methodology under which the pattern was supported implementing the
Balanced Scorecard (BSC), the tools of Business Performance Management
(BPM) and Business Intelligence (BI). The Objective is to provide local or
regional organizations with a decision support system in real time. The pattern
allowed measuring the performance in a holistic and integral way. The
research was based on an existing problem. At this moment, there are many
econometric based models ignoring the existence of social variables. The
research model applied was that of feasible project with a descriptive level. As
primary gathering of data it was used the direct observation and non-structured
interview methods with used. The actual administration model profile of the
Governorship of the Caron Municipality shows that between 70% and 90% of
the employees do not know about the strategic elements within the control and
planning process. The causality and dependence of the key variables of the
system and the internal critical processes of the organization were determined.
It was determined that 27,27 % of the variables were placed in the power area.
These are the dominating variables. It was designed the causal model where
the strategic factors can be appreciated. Incorporating the community
development and industrial development perspectives it is possible model to
the social variables and to link these to the industrial sector. The model
allowed evaluating all the strategic factors (indicators, goals, tasks,
qualification value and the execution signaling). Only 11,43% out of the 35
proposed objectives actually reach the 10 based scale, thus, this percentage of
objectives were able to fulfill the goal. The remaining 29 objectives did not
fulfill the expected goals. There were 92 indicators planned on the model, out
of which 46 are direct indicators, and the other 46 are indirect indicators. Of
the 46 direct indicators, only six (13,04%) were under control, while the other
40 (86,96%) were out of control.
Generally, the contribution of the proposed perspectives was practically none
towards the AMC general strategy, this leads to a deficient evaluation of the

xxvi

improvements of the endogenous development process, being impossible to


reach a sustained development. The causal model allows different variables to
include or exclude without changing the essence of evaluating the
improvement of the administration of the Endogenous Development Programs.
The model was validated with the Bitam Stratego software. This software is
supported by BPM and BI tools, which use the OLAP technologies,
Multidimensional data base (MDBMS), Report and Query tools, extraction,
transformation and data loading tools.

Key words: Endogenous Development, Model of Administration, Balanced


Scorecard, Business Performance Management, Business Intelligence.

xxvii

CAPTULO 1.

1.1

PRESENTACIN DE LA TESIS

INTRODUCCIN

Las organizaciones del sector pblico y privado desarrollan sus actividades en


sistemas

dinmicos

con

acelerados

cambios,

interviniendo

factores

econmicos, sociales, polticos, legales, tecnolgicos y ambientales, entre


otros.
Los cambios en el entorno interno y externo hacen cada vez ms complejas y
llenas de incertidumbre a las organizaciones. Para responder al entorno
cambiante, las organizaciones gubernamentales requieren adoptar modelos de
gestin, que les permitan evaluar programas de mejora de Desarrollo
Endgeno (Vsquez, 2005, p.73). La finalidad es que se alcancen los objetivos
estratgicos propuestos por el nivel corporativo de las organizaciones
gubernamentales, y las comunidades en general, en funcin de la eficacia,
eficiencia y calidad.
Los modelos de gestin requieren de un enfoque estratgico (Fred, 2005) y
holstico, donde exista alineacin entre la visin, misin, objetivos y
estrategias. Estas son definidas por las organizaciones gubernamentales, y las
comunidades en general (Popovich, Rhot, y Toselli, 2006).
En ese sentido, la investigacin se orient a responder a los requerimientos de
organizaciones gubernamentales regionales, o locales, realizando un caso de
estudio de aplicacin en la Alcalda del Municipio Caron (AMC).

El objetivo es disponer de un modelo de gestin soportado por herramientas


con tecnologas de informacin innovadoras que permita evaluar los
programas de mejora del Desarrollo Endgeno.
El propsito es facilitar a las organizaciones en tiempo real la toma de
decisiones oportunas. El modelo propuesto se bas en la herramienta del
Cuadro de Mando Integral (CMI), soportado por las plataformas de Business
Performance Management (BPM) y Business Intelligence (BI).
La metodologa del CMI es vista como un sistema de gestin del desempeo,
que traduce la visin, y la estrategia de la organizacin en un conjunto de
indicadores en forma estructurada, permitiendo observar su actuacin pasada y
futura de la organizacin de manera holstica.
El software Bitam - Stratego como simulador (Bitam, 2007), es un soporte de
anlisis, que facilita la observacin de las estrategias de la organizacin, a
travs del modelo estratgico causal.
El modelo causal permite integrar novedosas herramientas y plataformas del
Bitam-Stratego como simulador, permitiendo que cada proceso que se lleve a
cabo con sus respectivos elementos estratgicos, se controle y se tomen las
decisiones con un fin preventivo.
La investigacin se orient hacia un estudio de proyecto factible, con un nivel
de conocimiento descriptivo. La informacin obtenida fu a travs de fuentes
secundarias: bases de datos y fondos bibliogrficos de las diferentes

Universidades de Espaa, tesis doctorales, documentos institucionales como


manuales de organizacin y procedimientos de la Alcalda entre otros.
El CMI como herramienta de simulacin report que el 88,57%

de los

objetivos estratgicos (31) estaban fuera de control, existiendo un


cumplimiento del 45%. Asimismo se observ que el aporte de cada perspectiva
al valor de la Alcalda del Municipio Caron, es prcticamente nula,
obtenindose un valor de calificacin de 4,5 sobre 10, estando este ltimo
valor por debajo de la media.
La finalidad es que el nivel corporativo, y la comunidad en general tomen
decisiones en tiempo real. Se hace necesario el uso del Bitam Stratego o
cualquier otra herramienta como simulador de escenarios. El propsito es
observar las desviaciones y las brechas entre el valor de la meta y el real.

1.2

JUSTIFICACIN

Uno de los grandes desafos a los que las sociedades se enfrentan en el siglo
XXI, es la necesidad de desarrollar y mantener la confianza de los ciudadanos
en sus gobiernos e instituciones. A este respecto, los gobiernos centrales,
tienen la funcin de crear la infraestructura necesaria para que los gobiernos
locales puedan prestar mejores servicios pblicos con

calidad, eficiencia,

efectividad y eficacia. De esta manera se estar promoviendo el desarrollo


econmico sostenible y la justicia social a nivel local, al desplegar polticas
nacionales y regionales que sean coherentes y compatibles.
Los gobiernos locales pueden proporcionar estabilidad al pas y promover la
gobernabilidad y la gobernanza. Por otra parte permiten un liderazgo

comunitario, legitimidad de los actores polticos y mayor confianza entre los


diferentes actores (Empresa, Estado y Comunidad).

De aqu que, las comunidades regionales y locales demandan de sus lderes


mayores acciones. La finalidad es mejorar la calidad de vida de su poblacin.
Las Autoridades Municipales deben estar capacitadas para satisfacer la calidad
de los servicios exigidos por la ciudadana. El objetivo es ofrecer
oportunamente eficiencia, y efectividad de los recursos tanto econmicos,
humanos y naturales en cantidad, y calidad, maximizando su capacidad de
gestin de manera eficaz.

Aunque las necesidades y expectativas de los ciudadanos locales pueden variar


significativamente en diferentes partes del mundo, los gobiernos locales a
nivel mundial estn experimentando mayores niveles de democracia y
pluralismo y participacin entre los actores. Este cambio permite que los
gobiernos locales agilicen su capacidad de respuesta a la ciudadana, a travs
de sistemas de informacin, para hacerle seguimiento a los programas de
Desarrollo local.
En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (Constitucin de
la Repblica Bolivariana de Venezuela, 2000) est consagrado incrementar la
eficiencia y eficacia de la gestin municipal en todo el pas. De ah que la
Alcalda del Municipio Caron debe disponer de un sistema de gestin
estratgica, basado en como mejorar programas de Desarrollo Endgeno.

El objetivo es que los lderes tomen decisiones acertadas, a travs de


informacin oportuna, rpida y confiable de los resultados obtenidos en el
entorno regional, o local.
El modelo de gestin empleado por la Alcalda del Municipio Caron, no
establece indicadores que le permitan realizar seguimiento, evaluacin, y
control al cumplimiento de los factores estratgicos fijados por el nivel
corporativo y mucho menos las propuestas por las comunidades. Esto dificulta
la toma de decisiones y las previsiones necesarias.
En tal sentido, surge la necesidad de proponer a la Alcalda del Municipio
Caron un modelo de gestin, que le permita evaluar los programas de
Desarrollo Endgeno, basado en la toma de decisiones en tiempo real.
Esto se realizar a travs de la incorporacin de indicadores de impacto social,
sin descuidar las variables economtricas que son importantes para el
desarrollo.
El modelo de toma de decisin permitir mejorar la efectividad de la gestin
gubernamental. A travs de una administracin eficiente de los recursos, se
requiere incrementar las estrategias y acciones dirigidas al desarrollo de
regiones y localidades, de forma que se puedan atender las necesidades y los
servicios bajo esquemas de calidad, mejoras de procesos internos y desarrollo
del capital humano.
El modelo propuesto incorpora nuevas perspectivas o estrategias, que estn
dirigidas a las variables de impacto social, permitiendo as, una nueva forma

de medir y evaluar la gestin de programas para el Desarrollo Endgeno, a


travs de la herramienta del Cuadro de Mando Integral (CMI), y soportada por
las plataformas de BPM y BI.
Asimismo, se debe mejorar la efectividad de la gestin municipal para que
responda estratgicamente a los cambios de su entorno, con acciones
orientadas hacia el logro de objetivos alineados con la visin de la
organizacin.

1.3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Y METODOLOGA DE


LA TESIS

En la investigacin se intenta obtener datos que sern utilizados por el modelo,


y que estarn simulados por el software Bitam Stratego. Una vez
interpretados, servirn para elaborar las conclusiones acerca de los distintos
escenarios, aspectos que estn relacionados con la evaluacin para la mejora
de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno.
Algunos de los objetivos estn vinculados con los aspectos ms generales del
Desarrollo Endgeno, en tanto que otros se centrarn en el estudio de
simulacin del caso propiamente dicho.
Es muy importante evaluar los diferentes contextos o escenarios, bajo los
cuales se han llevado a cabo los diferentes procesos de Desarrollo Endgeno.
La finalidad es tener una idea general y clara qu variables son consideradas en
los procesos de desarrollo.

Dentro de este nuevo proceso debemos investigar, analizar e identificar las


variables que han generado cambios y xitos en el proceso de Desarrollo
Endgeno y cmo stas ha influenciado los procesos de desarrollo dentro de
las comunidades.
Una vez analizadas en profundidad las variables que afectan el Desarrollo
Endgeno o Local, se incorporarn las variables de tipo social. La finalidad es
tener un modelo de toma de decisin, que evale las mejoras de la gestin de
programas de Desarrollo Endgeno.
En la actualidad, el desarrollo de las comunidades es un tema de investigacin
muy importante dentro del contexto de Desarrollo Endgeno. De ah la
necesidad de plantearse un modelo de toma de decisin, que permita evaluar
las mejoras que se lleven a cabo en el proceso de Desarrollo Endgeno
(Vsquez, 2005).
Dentro de cualquier proceso de desarrollo es importante la caracterizacin, y
precisin de un modelo de evaluacin, que permita medir el comportamiento
de las variables complejas que inciden en el Desarrollo Endgeno. El
propsito es que se tomen las decisiones en tiempo real, y se realicen las
correcciones preventivas necesarias, para orientar el proceso de Desarrollo
Endgeno hacia el xito deseado.
Para evaluar constantemente las mejoras del Desarrollo Endgeno a travs del
simulador, se requiere disear un modelo conceptual de toma de decisin que
agrupe la mayor cantidad de variables traducidas en indicadores tangibles e

intangibles. El propsito es que las organizaciones gubernamentales tomen


decisiones sobre la verdadera direccin del desarrollo.
El diseo del modelo conceptual de toma de decisiones para evaluar las
mejoras de los programas de Desarrollo Endgeno permitir integrar los
parmetros tradicionales y los sociales a travs de un prototipo. El modelo est
soportado por el CMI y hace uso de las plataformas de BPM y BI, adems de
las tecnologas OLAP, bases de datos multidimensionales (MDBMS),
herramientas de BI (Business Intelligence) de Report y Query, herramientas de
extraccin, transformacin y carga de datos (ETL, por sus siglas en ingls) y
Metadata.
Todas las herramientas antes mencionadas estn enmarcadas dentro de la Data
Warehouse Corporativo, y Data Marts, especializadas en la actualizacin y
administracin de indicadores estratgicos requeridos por las organizaciones.
El modelo de gestin planteado ser validado a travs del uso del simulador
software Bitam Stratego, con aplicacin al Municipio de la Alcalda de
Caron, Ciudad Guayana, Estado Bolvar, Venezuela.
El modelo de toma de decisin incorpora cada uno de los elementos que
fueron extrados durante la fase de diagnstico entre el nivel corporativo de la
Alcalda y la comunidad en general. La finalidad es verificar como se acercan
los datos a la realidad, permitiendo tomar decisiones en tiempo real y realizar
las correcciones preventivas.
Por ltimo, el modelo podra ser usado en cualquier pas o regin, con el
objetivo de evaluar las posibles mejoras de la gestin de programas de

Desarrollo Endgeno, realizando los cambios necesarios y adaptndolo al


contexto bajo el cual trabajara el modelo.
En correspondencia con los objetivos planteados en esta tesis, la metodologa
que se ha utilizado para su consecucin pasa por las siguientes etapas:
1.

Revisin del estado del arte sobre el proceso de Desarrollo Endgeno.


Las consultas de la informacin obtenida fu a travs de fuentes
secundarias: bases de datos y fondos bibliogrficos de las diferentes
Universidades de Espaa (tesis doctorales, documentos institucionales
como manuales de organizacin y procedimientos de la Alcalda).

2.

Anlisis de las carencias de modelos de toma de decisiones que permitan


evaluar programas de Desarrollo Endgeno observadas en la revisin
realizada, de cara a determinar el objeto de estudio de la presente tesis.

3.

Concepcin y desarrollo del modelo que permitir evaluar en cualquier


espacio local los distintos programas de Desarrollo Endgeno.

4.

Diseo del modelo que permita evaluar la mejora de la gestin de


programas de Desarrollo Endgeno.

5.

Validacin del modelo con aplicacin a la Alcalda del Municipio Caron.

1.4

ESTUDIOS

PREVIOS

EXISTENTES

EN

DESARROLLO

ENDGENO
El Fondo Europeo de Desarrollo Regional (2006) presenta una serie de
mtodos, propuestas y experiencias en Desarrollo Local y da a conocer una
serie de protocolos que deben ser aplicados a las comunidades que requieren
de apoyo econmico para su desarrollo (Iniesta y Valero, 2000), pero que son
generalmente desconocidos por pases que han orientado su proceso hacia el
Desarrollo local
Recoge en su manual experiencias vividas o surgidas localmente, xitos y
fracasos en lugares donde se plantearon como estrategias nuevos modelos de
desarrollo econmico, con la finalidad de aumentar la calidad de vida de los
ciudadanos.
Alburquerque (2006a), establece una serie de parmetros, variables y
elementos guas para ser aplicados a un espacio regional o local, y as lograr
potenciar el desarrollo econmico regional o local.
Guerrero (2005) plantea una investigacin relacionada con el Desarrollo Local
o Endgeno. El planteamiento global esta dividido en dos partes. La primera
parte analiza el Desarrollo Local o Endgeno desde una perspectiva terica,
analizando diversos aspectos: histricos, jurdicos, institucionales y de
polticas pblicas. La segunda consiste en un estudio de caso, aplicado a
entidades locales de la Provincia de Alicante, en donde evala varias variables
del Desarrollo Endgeno.

10

La CEPAL (2005), presenta un bosquejo general de cmo se desarrollan y se


hacen competitivas las regiones. Establece los factores que son ms
importantes y tienen afinidad con la competitividad, capital social, desarrollo
de los recursos humanos, recursos naturales, desarrollo tecnolgico,
innovacin y apoyo gubernamental, entre otros.
Caprito et al. (2004), propone un modelo basado en el CMI para el hospital
militar de Santiago (Chile). La finalidad es plantear y modelar una serie de
variables que se encuentran influenciadas por el entorno interno y externo.
Shejtman y Berdegu (2004), presentan como las regiones han cobrado fuerza
desde el punto de vista de Orientacin territorial del desarrollo rural.
Realizan una serie de anlisis de los parmetros que inciden en el desarrollo y
cmo crear el soporte para las reas regionales o locales que se encuentran en
el proceso de desarrollo. El enfoque presentado es conducido desde el punto de
vista estratgico. En el se estudian varias localidades de Amrica del Sur
(Colombia, Chile y Brasil).
Villarroel y Gonzalo (2003) presentan cmo una organizacin universitaria se
puede gerenciar a travs del uso del CMI. Definen todo un marco terico
soportado por la toma de decisin a nivel corporativo de la Universidad de
Chile.
Vsquez (1999, 2005), desarrolla y establece una serie de iniciativas o
programas dirigidos a reforzar el Desarrollo Endgeno. Vsquez plantea que
uno de los aspectos que hay que cubrir desde el inicio son las lagunas
informativas de las regiones. Asimismo, identifica las potencialidades y

11

problemticas econmicas territoriales a travs de ciertos instrumentos


apropiados.
Establece que el Desarrollo Local o Endgeno requiere tener una visin
holstica del territorio, entre las cuales menciona: lo econmico, urbano, social,
medio ambiental, cultural y los valores necesarios para que exista coherencia
hacia un verdadero Desarrollo Endgeno.

1.5

PRINCIPALES APORTES DE LA TESIS

Los principales aportes de esta tesis son los siguientes:


1. El modelo propuesto permite tomar decisiones en tiempo real.
2. El modelo permite evaluar la competitividad entre espacios locales.
3. La metodologa planteada en el modelo integra en una sola visin las
estrategias, objetivos e indicadores, es decir existe un nico enfoque.
4. Permite informar a toda la organizacin sobre los factores estratgicos,
con la finalidad de unir los indicadores personales con los de la
organizacin.
5. Las estrategias estn ligadas al presupuesto y no lo contrario.
6. En trminos globales, el trabajo de investigacin realizado, presenta un
avance del concepto del proceso de Desarrollo Endgeno.
7. El proceso de Desarrollo Endgeno permite aplicar la teora general de
sistemas como metodologa en las organizaciones gubernamentales,
incluyendo el anlisis estructural prospectivo.
8. Introduce la aplicacin de la metodologa de focos problemticos.

12

9. Propone una serie de etapas y pasos que enriquecen el proceso de


Desarrollo Endgeno y permite incorporar al ciudadano en la toma de
decisin.
10. Introduce la aplicacin de la herramienta de CMI y su variacin con
sus respectivas plataformas (BPM y BI).
11. Las estrategias pueden ser evaluadas a travs del modelo propuesto y
por el anlisis estructural prospectivo.
12. El diseo del modelo permite incorporar o eliminar variables sociales y
economtricas sin que altere su principio.
13. El modelo permite observar todas las variables y distinguir su variacin
en funcin de un cdigo de colores (amarillo, verde y rojo).

13

1.6

ESTRUCTURA DE LA TESIS

La presente tesis esta conformada por 8 Captulos.

El Captulo 1, hace una Presentacin de la Tesis, enmarcada dentro lo que


hemos denominado justificacin de la investigacin, los objetivos de la
investigacin y los trabajos ms relevantes del Desarrollo Endgeno o Local.
El Captulo 2, incluye aquellas Consideraciones Tericas, contempladas en
el Estado del Arte, que sirven de soporte y referencia para el desarrollo del
modelos: sistemas de produccin local, factores determinantes en el desarrollo,
enfoques de anlisis regional o local, xitos y fracasos de algunos pases en
donde sus economas estn soportadas por nuevas formas de desarrollo, mbito
venezolano y el caso especfico de Ciudad Guayana.
En el Captulo 3, Convergencia de factores estratgicos y mecanismos de
gestin hacia un Desarrollo Endgeno Sostenible, se definen diferentes
conceptos de gestin, caractersticas, objetivos, metodologas para generar
indicadores en los modelos de gestin existentes.
El Captulo 4, La direccin estratgica dentro de un nuevo contexto y nuevo
enfoque en el Desarrollo Endgeno presenta un enfoque sistmico y teora
general de sistemas, y todo aquello relacionado con la planificacin local y sus
procesos de evaluacin y ejecucin.
El Captulo 5, El Desarrollo Endgeno o Local sobre bases de modelos
integrales, equilibrados y valorados en variables sociales abarca todo aquello

14

relacionado con conceptos de modelos, mapas estratgicos como modelo y el


CMI como herramienta de sistema de control de gestin estratgica, anlisis de
la direccin, actuacin comercial de las organizaciones y el anlisis estructural
prospectivo.
El Captulo 6, Procedimientos Experimentales, contempla la metodologa
utilizada para disear el modelo de evaluacin para la mejora de la gestin de
programas de Desarrollo Endgeno o Local en un ambiente soportado por el
simulador Bitam Stratego versin 5.4.2.2. El Bitam - Stratego est
soportados por las plataformas: Meta Data, Papiro, Artus Administrator,
Designer, Migrator y Microsoft SQL server como administrador de bases de
datos.
El Captulo 7, Situacin actual y modelo propuesto para el anlisis de
opciones para evaluar la mejora de la gestin de programas de Desarrollo
Endgeno, contiene el diagnstico inicial, factores estratgicos, anlisis
estructural, cadena de valor, y el uso del software Bitam- Stratego como
simulador con sus respectivos soportes, con aplicacin a la Alcalda del
Municipio Caron, Ciudad Guayana, Estado Bolvar, Venezuela.
El Captulo 8, Conclusiones, resumen de las conclusiones ms importantes
de la tesis doctoral y la de sus principales captulos referidos previamente.

15

CAPTULO 2.

REALIDADES

SOBRE

LA

DINAMIZACIN,

CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO LOCAL O


ENDGENO

2.1

DINMICA DE DESARROLLO

El concepto de desarrollo envuelve un autntico interrogar de aquello que


constituye las potencialidades de una sociedad, no ya en trminos de la nocin
de desarrollo, sino de aquello que constituye y enriquece a la sociedad misma
desde sus propias dinmicas. El proceso de desarrollo se ha asumido como el
resultado de un proceso tcnico de definicin de medios para alcanzar un fin
incuestionable. El desarrollo parte de la construccin social de una forma
imperativa de ordenamiento de las sociedades en funcin de lo econmico y el
mercado.
En el Informe Brundtland (1987) aparece el concepto de desarrollo sostenible,
sostenible o perdurable. La definicin se encuentra en el Principio 3 de la
Declaracin de Rio (1992): Aquel desarrollo que satisface las necesidades de
las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro,
para atender sus propias necesidades (Alburquerque, 2006b; Alaa, 2006 y
Europa, 2007). De ah se extrae que existe una relacin muy estrecha entre
los parmetros: lo social, lo econmico y lo ambiental.

16

2.1.1 DESARROLLO ENDGENO DENTRO DE UN MARCO


TERRITORIAL
Antes de los aos setenta los pases desarrollados estaban articulados bajo tres
elementos: poltica-tecnologa-inversiones. Sin embargo, en la actualidad esa
triada se ha convertido en econmico-social-medio ambiental, (Ruz, 2006)
que tiene un mayor peso dentro del espacio regional o local. Cualquier cambio
que ocurra dentro de los parmetros antes mencionado afectar al proceso de
desarrollo de las regiones.
Habr mayor o menor vulnerabilidad en los espacios locales, s realmente los
aspectos sociales demandan una atencin. La finalidad es lograr aumentar los
estndares de calidad de vida del ciudadano y obtener una mayor
competitividad regional (Conti y Giaccaria, 2001).
Dentro del marco del contexto econmico mundial, tomando en consideracin
lo econmico-social-medio ambiental, los sistemas productivos y los mercados
alcanzan gradualmente dimensin global. Nos encontramos que durante las
dos ltimas dcadas la conceptualizacin del desarrollo ha cambiado. Se puede
hablar desde la perspectiva de acumulacin de capital, donde se toman en
consideracin los sistemas productivos locales (Vsquez, 1999), debido a que
inciden directamente en los sistemas productivos regionales o locales, en los
procesos de progresos y cambios estructurales. En este sentido, habr que
tomar en consideracin las propias decisiones regionales o locales, que han
servido de patrn a las polticas regionales de pases que han llegado a tener
xito en este tipo de desarrollo.

17

En la prctica observamos que las regiones y territorios poseen potencial para


generar un sistema productivo y han tenido su asiento principalmente a travs
de inversiones que realizan las empresas y el sector pblico (Pike, RodrguezPose y Tomaney, 2006; Becattini, Costa, y Trulln, 2002), en donde la
comunidad local est en un creciente control.
Los grandes centros de investigacin de economa de la Unin Europea giran
en torno al Desarrollo Endgeno, donde direccionan de alguna manera el
proceso de globalizacin, el cual se nutre de las investigaciones que se han
realizado en el sur de Europa, principalmente en Espaa (Ledo, 2004). Es ah
donde se inicia la dinmica de las economas locales y regionales durante las
ltimas dos dcadas en el continente europeo. Y es a partir de esas
investigaciones cuando se analizan los mecanismos que favorecen los procesos
de crecimiento local o regional, as como el cambio estructural e impacto en la
globalizacin (Landy y Chaudhuri, 2004; Scott y Storper, 2003).
La dinmica globalizadora hace que la sociedad en el siglo XXI est obligada a
buscar mecanismos globales, no slo para responder a los mercados integrales,
sino porque lo local es lo ms importante dentro de este contexto. Aquellas
reas localizadas en la periferia de las ciudades alcanzan su relevancia (Ledo,
2004), es por ello que lo endgeno resulta ser una va para lograr el desarrollo,
en funcin de las nuevas realidades.

18

2.1.2 CONCEPTO DE DESARROLLO ENDGENO

El concepto de Desarrollo Endgeno est asociado a mltiples trminos tales


como: promocin econmica local, desarrollo econmico local, poltica de
desarrollo local, desarrollo local, promocin y creacin de empleo, entre otros
(Vsquez, 1998).
El trmino de Desarrollo Endgeno ha originado numerosos debates y
definiciones, pero sobre l existe un consenso ms o menos generalizado al
reconocer la importancia de los procesos sociales y la participacin local y
fundamental en este tipo de desarrollo (Montero, Carmenado y Puente, 2005).
El modelo del Desarrollo Endgeno, no tiene una sola formulacin
sistemtica, viene a competir con el viejo modelo econmico keynesiano
(Sainz, Prez y Andrade, 2003), el cual est basado en desarrollos industriales
protegidos por el Estado, y el ms reciente enfoque el modelo neoliberal,
donde el rol estatal deja operar libremente a los impulsos del mercado.
Este enfoque pretende colocarse en un espacio intermedio: ni voluntarismo
estatal ni Estado neutro. El Desarrollo Endgeno se logra con un Estado que
genera un ambiente propicio a la inversin (Rionda, 2006) creando ciertas
externalidades, entregando bienes pblicos, y reglamentando las distorsiones
econmicas.
Existe otros actores locales o regionales que pasan a ser elementos claves para
el desarrollo, entre los que se destacan los clster o redes productivas (Fielden

19

et al., 2007), las asociaciones, y las organizaciones de la sociedad civil en


general.
La conceptualizacin del proceso de Desarrollo Endgeno o local tiene sus
inicios a mediados de los aos ochenta, en donde confluyen dos corrientes de
investigacin (Ruz, 2006). La primera de carcter terico, que parte o tiene
sus races en los aos cincuenta y sesenta, en donde se dirigan estrategias
eficaces para el desarrollo de las localidades o regiones a travs del territorio.
Mientras que la otra es ms de carcter emprico. A finales de los sesenta el
proceso que predominaba era el desarrollo industrial que se vena arrastrando
desde dcadas anteriores, principalmente en las regiones o localidades del sur
de Europa (Vsquez, 1999).
Alaa (2006), parte de que las comunidades territoriales poseen una cantidad
de recursos propios entre los cuales podemos mencionar: los econmicos, los
humanos, los institucionales y los culturales (Europa, 2007) y por otra parte
constituyen la base para su desarrollo y adems se articulan como elementos
para un proceso de crecimiento econmico endgeno o local.
La unidad territorial puede hacer uso de sus recursos, puede generar y resolver
un problema de competitividad interna entre los actores que integran el
territorio, lo que producir fuerzas emprendedoras en el entorno y dirigirn a la
regin hacia el Desarrollo Endgeno.
Ramrez y Benito (2000), plantean que ahora se lideran los procesos de
desarrollo a travs de la movilizacin de los recursos disponibles. Realmente
esto conducira a lo que se denomina Desarrollo Endgeno.

20

Boisier (2000) y Vsquez (1982), plantean que la teora del Desarrollo


Endgeno considera que la acumulacin de capital y el progreso tecnolgico
son los pilares fundamentales sin duda, elementos claves en el crecimiento
econmico.
Por otra parte Boisier (2000) identifica un camino de desarrollo autosostenido
de carcter endgeno, al argumentar cules son los factores que contribuyen al
proceso de acumulacin de capital, generan economas externas e internas de
escala, reducen los costos generales y los costos de transaccin y favorecen las
economas de diversidad.
En funcin de lo antes mencionado, podemos inferir que la teora del
Desarrollo Endgeno reconoce el papel de los actores econmicos, privados y
pblicos, en las decisiones de inversin y localizacin.
Alaa (2006) establece que el Desarrollo Endgeno est vinculado a la
dinmica productiva, econmica, procesos sociales, polticos y culturales de
una regin o rea local.
Vsquez (1999), propone que partiendo del concepto de Desarrollo Endgeno
podemos extraer una serie de atributos que los distinguen de los procesos de
desarrollo del pasado entre los cuales podemos citar:

a) Proceso de acumulacin de capital de las regiones (localidades o


territorios.
b) Economas de escala.

21

c) Utilizacin del potencial local.


d) Mecanismos de regulacin internos.
e) Organizaciones de produccin.
f) Estructuras familiares y tradicionales locales.
g) Estructura social y cultural propia de la regin.
h) Visin territorial.
i) Especificidad territorial.
j) Identidad territorial, econmica, tecnolgica, social y cultural.
Vsquez (1998), establece que el concepto de Desarrollo Endgeno permite
ampliar los horizontes de las empresas, organizaciones, instituciones locales
con la incorporacin de la sociedad civil a travs de los procesos de
crecimiento y cambios estructurales.
Partiendo de lo propuesto por Alaa (2006), Boisier (2000) y Vsquez (1998)
se infiere que el Desarrollo Endgeno, lo que se pretende es fusionar lo social
y lo econmico, tomando en consideracin que en el pasado el aspecto
econmico se olvid de las variables sociales y de la inclusin de los
parmetros ambientales (sustentabilidad), el cual es muy importante la
actualidad.
Dentro de los cambios que ha tenido la economa mundial, hace su aparicin
un nuevo paradigma que es el Desarrollo Endgeno o local y que lucha con la
contextualizacin del proceso de globalizacin, soportado en un desarrollo
territorial.

22

Actualmente podemos observar pases como: Espaa, Italia, Inglaterra y


Canad entre otros, con eficientes sistemas productivos. Esto lo han alcanzado
a travs de la utilizacin de los potenciales de desarrollo existentes en sus
territorios, regiones y ciudades (Sainz, Prez y Andrade, 2003).
Vsquez (1999), sugiere que el desarrollo ha sido posible mediante las
inversiones realizadas por empresas pblicas, privadas y con la incorporacin
de la comunidad local, adems del apoyo poltico y normativas bien claras y
transparentes.
Para que exista un cambio territorial, regional o local, debe hallarse un
conjunto de estrategias que conlleven a las inversiones que operan en los
diferentes mercados, que trasciendan lo institucional y lo cultural, formando
sistemas dinmicos.
Albino y Khtz (2004), proponen que las PYMES impulsan la economa de
una regin y juegan un rol muy importante en el proceso de Desarrollo
Endgeno. Esto es debido a que consideran las estrategias generadas en ese
entorno, de manera que las comunidades las entiendan como elementos que
tienen una identidad propia.
La condicin endgena del desarrollo se hace evidente, producto de la
importancia de la dinmica del sistema entre: lo social, lo econmico y el
medio ambiente. Los tres elementos antes mencionados estn vinculados en el
marco del desarrollo econmico, en donde la sociedad hace uso de sus
potencialidades y vocaciones en afinidad con los espacios de concertacin que
se construyen con la participacin del Estado.

23

Las investigaciones realizadas por Gutirrez (2001) nos llevan a inferir, que
los procesos industriales en las reas locales estn tomando otro matiz, lo que
se ha denominado hoy en da la industrializacin endgena.
Bergman, Maier, y Tdtling (1991) establecen que la industrializacin urbana
le est dando paso a otra serie de estrategias de desarrollo, debido a que las
industrias localizadas en las grandes urbes se consolidaron ah. Bergman et al.
(1991), proponen que actualmente se estn agotando estas caractersticas que
son importantes, por lo que hay un desplazamiento hacia zonas rurales, que
pudiese ser ms eficiente y eficaz, debido a la integracin de las industrias a
travs de redes industriales.
Gonzlez, Hernndez, y Valiente (2004) establecen que las actuales
transformaciones econmicas a nivel mundial desde el punto de vista
organizativo, tecnolgico, poltico e institucional, hacen que se adopte una
visin de la dinmica econmica y social.
De ah que se deben considerar las respuestas de los actores econmicos, y as,
identificar cules son los mecanismos de desarrollo econmico que se pueden
adoptar en una regin o localidad, en funcin de su realidad. Debemos esperar
que hoy en da las localidades se incorporen a sus procesos de desarrollo
internos con la finalidad de que obtengan un elevado grado de competitividad
y productividad.
Los estudios tericos y los anlisis de experiencias de reestructuracin
productiva, dinmica urbana y regional han permitido conceptualizar el

24

Desarrollo Endgeno, como una interpretacin til para el anlisis y para la


accin (Vsquez, 1999).
En los pases que han adoptado el Desarrollo Endgeno, el Estado le ha cedido
cada da ms espacio protagnico y liderazgo a las empresas multinacionales
que quieran instalarse en las regiones o localidades. Esto con la finalidad de
incentivar y reforzar el proceso de Desarrollo Endgeno. Las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC), los transportes y las
comunicaciones proporcionan y refuerzan el funcionamiento y la interaccin
de las organizaciones regionales o locales (Ibez, 2003b).
Becattini et al. (2002), plantea que el proceso de integracin econmica
regional, toma forma a medida que el modo de desarrollo industrial da paso al
modo de Desarrollo Endgeno. Adems propone que los procesos de
industrializacin endgena se caracterizan, por el hecho de que las empresas se
integran en sistemas productivos dentro de la comunidad local.
Estos procesos se arraigan y toman ms espacios en los territorios. Podemos
decir que las comunidades han escogido de forma espontnea nuevas formas
de producir, a travs de procesos ms eficientes. A la larga estos procesos
productivos permitirn que se consoliden dichos procesos, a travs de cadenas
de produccin local o regional, lo que supone mayores empresas locales,
mejores servicios, redes de cooperacin que le permitan mayor competitividad
en los mercados nacionales e internacionales. De aqu que los desarrollos
industriales desde afuera van perdiendo vigencia. De acuerdo con la propuesta
hecha por Aydalot (1975), de lo que se trataba era de lograr un desarrollo

25

buscando mecanismos que favorecieran los procesos de desarrollo internos,


permitiendo la actuacin de los actores econmicos y sociales.
En funcin de esto es importante resaltar que el Desarrollo Endgeno tiene
como finalidad satisfacer las necesidades y demandas de una poblacin local o
regional a travs de la participacin activa de la comunidad local en los
procesos de desarrollo. De lo que se trata es que la localidad obtenga bienestar
econmico, social y cultural a travs de su proceso de desarrollo (Alaa,
2006).
El Desarrollo Endgeno incorpora otras variables que son indispensables,
entre las que podemos mencionar: procesos productivos agrarios, industriales,
servicios y aspectos culturales que afectan el bienestar de la comunidad o
sociedad local.
Alburquerque (2006a), establece que el Desarrollo Endgeno hace nfasis en
el desarrollo del territorio y en el funcionamiento de los sistemas productivos
locales (Organisation for Economic Co-operation and Development and
Local Economic and Employment Development, 1996) soportados por los
recursos y actividades econmicas de los actores del territorio.
El proceso endgeno contempla una interaccin con todo aquello que beneficie
a los procesos productivos locales, se parte de una comunidad local que posea
recursos (econmicos, humanos, instituciones y cultura), la finalidad es
potenciar el desarrollo local.

26

Sthr (1990), sugiere que el Desarrollo Endgeno hay que observarlo como un
proceso donde exista crecimiento y cambio estructural en todas las reas de la
comunidad local, en donde se integra lo social, lo econmico, y lo medio
ambiental, donde el sector pblico y privado trabajan mancomunadamente,
orientando sus procesos, con la finalidad de aumentar la productividad,
eficiencia, efectividad y eficacia, logrndose una mayor competitividad
regional y obtenindose una mejor calidad de vida del ciudadano.
En el Desarrollo Endgeno se habla hoy en da de un modelo bsico de
sociedad, el cual esta formada por varias capas, entre las cuales podemos citar:
a) Capa productiva vinculada con la generacin de bienes materiales.
b) Capa innovadora educativa relacionada con la generacin de
conocimiento y la transmisin de saberes.
c) Capa social vinculada con los miembros de la sociedad.
d) Capa de reciprocidad que se deriva de la sistematizacin de
algunas relaciones entre los miembros de la sociedad (Arias,
2006).
Por ltimo, el Desarrollo Endgeno lo que trata es de identificar cules son las
dimensiones econmicas que caracterizan una forma de produccin; adems de
la sociocultural.
Donde los actores econmicos y sociales se integran en instituciones locales
formando una sociedad, se comparten valores, seguida por la poltica que
estimula y establece las normativas de produccin hacia un desarrollo
sostenible.

27

Khan, (1991), Klarsfeld y Mabey, (2004) y Montero et al., (2005), establecen


que el Desarrollo Endgeno deber responder a algunas interrogantes para que
pueda ser un modelo de desarrollo exitoso en los sistemas productivos locales
Cules son los factores que explican la competitividad de los sistemas
productivos locales? Qu dinmica explica el proceso de Desarrollo
Endgeno y genera motivacin hacia el desarrollo de los sistemas locales?
Cules son los factores que explican el Desarrollo Endgeno como elemento
de potenciacin local?.
En funcin de la revisin realizada en las distintas literaturas, podemos decir
que el Desarrollo Endgeno se conceptualiza como el conjunto de procesos
sociales, econmicos y medio ambientales que se promueven en un espacio
(rea metropolitana, centro urbano, regin, provincia, municipio y distritos
locales), tomando en consideracin los recursos internos y a los actores
(Estado, empresa y ciudadano) en la toma de decisiones con la finalidad de
mejorar la calidad de vida de la poblacin en general.

2.1.3 VISION GENERAL DEL DESARROLLO ENDGENO Y SU


PAPEL
Para tener mayor claridad podemos definir el Desarrollo Local como, un
proceso de crecimiento y cambio estructural que afecta a una comunidad
territorialmente definida (Alburquerque, 2006b), y que se sintetiza en una
prosperidad del nivel de vida de sus habitantes. La Asociacin Espaola para
el Desarrollo Econmico [ADELA], 1991 en su asamblea constituyente de
Sevilla en abril de 1991, lo define como la optimizacin del aprovechamiento
de los recursos endgenos. Por su parte, la Federacin Espaola de

28

Municipios y Provincias (FEMP), lo define como aquella poltica


multidimensional cuyo objetivo consiste en el desarrollo integrado de un
territorio (Rojas, 2006).
Antuano, et al., 1993 y la Concertacin y Capacitacin para el Desarrollo
Econmico Local [CONCADEL], 2006, definen el desarrollo local.
Como aquella accin integral emprendida de modo concertado
por los agentes sociales de una determinada comunidad, con el
fin de desarrollar el territorio local a travs de la valorizacin
de sus recursos humanos y materiales, manteniendo una
negociacin o dilogo con los centros de decisin econmicos,
sociales y polticos. (p.4)

Analizando los conceptos anteriores se pueden identificar una serie de


caractersticas que determinan el Desarrollo Local: su carcter local, dado que
se circunscribe a un territorio perfectamente definido, especialmente municipal
y sobre todo, subregional, su dimensin social, dado que sus acciones se
dirigen predominantemente a la creacin de lugares de trabajo, principalmente
de colectivos desfavorecidos.

Ante los continuos cambios del entorno poltico, econmico, social,


tecnolgico, de innovacin, de recursos humanos, estos factores se han
convertido en elementos estratgicos de competitividad de las regiones o
espacios locales (Martnez, 2007).

29

Sth, (1990), argumenta que el desarrollo desde abajo era algo ms que
cambiar el nivel en que se toman las decisiones (Alaa, 2006), y requiere
formas especficas de organizacin.

Iniesta y Valero (2000) afirman que la creacin de nuevas estructuras de


organizacin, es una condicin necesaria para el Desarrollo Local. Barke y
Newton (1997) definen el Desarrollo Endgeno como una forma de progreso
donde hay un control local sobre el proceso de desarrollo.
Por lo descrito anteriormente el desarrollo local, obedece a una estrategia de
carcter global en la que se manifiestan mltiples enfoques, situaciones y
agentes y en la que se entremezclan aspectos diversos de carcter geogrfico,
histrico, cultural, administrativo, econmico y social.
Creemos que dicha realidad puede verse favorecida mediante la consolidacin
y expansin de la economa social, logrndose una mayor integracin entre los
aspectos locales y sociales. La nueva economa social muestra una orientacin
clara hacia los mercados regionales y locales.
Desarrollo

Endgeno,

Desarrollo

local",

"Desarrollo

regional"

"Desarrollo territorial", (Alburquerque, 2006a; Becattini et al., 2002; Vsquez,


1999), conceptos

regularmente utilizados en la literatura cientfica

especializada (FEDER y EUROPA 2007, CEPAL, 2005 y Bacattini et


al., 2002) estn sujetos a diversas interpretaciones y han sido objeto de muchos
debates. En esta investigacin se infiere que esos conceptos tienen idntico
significado.

30

Partiendo de la inferencia anterior podremos entender mejor el conjunto de


procesos sociales, culturales y econmicos que se promueven en un territorio
(rea metropolitana, centro urbano, regin, provincia y municipio).

2.1.4 SISTEMAS DE PRODUCCIN ENDGENA


Becattini et al. (2002), establecen que el eje fundamental de los sistemas
productivos locales, est relacionado con la sinergia de los distritos, redes o
clster industriales. La existencia de estas relaciones hace que los productos
que se generen se puedan intercambiar ms fcilmente.
Los sistemas de produccin deben estar relacionados con los conocimientos
tecnolgicos, innovacin y creatividad, confianza y cooperacin mutua (capital
social) y valores (Dez, 2001).
Bert (2008) y Hermoso y Luca, (2006) plantean que los sistemas de
produccin estn basados en las conexiones de redes de comunicacin e
intercambio de informacin, avances tecnolgicos, que hacen que el
Desarrollo Endgeno tenga xito en las localidades o regiones. En este
sentido, los factores locales y factores externos estn estrechamente
relacionados a los sistemas de produccin, de ah que deben combinarse.
El Desarrollo Endgeno est caracterizado por las transformaciones que se
dan en el propio centro del sistema local, y por la capacidad que tiene la
comunidad local de controlar sus procesos internos. Cuando esto ocurre, el
territorio o localidad se convierte en un receptor activo, y no pasivo de todas

31

las estrategias que se van generando en el contexto de las empresas y las


organizaciones locales.

El Desarrollo Endgeno no puede predeterminar la respuesta local; lo que


plantea es que los sistemas productivos locales pueden internalizar segmentos
del proceso productivo, extender la red de relaciones industriales a otros
espacios, cambiar de actividad productiva a travs de modelos de crecimiento,
en funcin de su propio potencial de desarrollo. Esto ocurre en sus sistemas
organizativos, y con la interaccin y la dinmica de aprendizaje (Diez, 2001)
que posea cada territorio o regin.
En sntesis, los sistemas productivos para que se puedan dar en un mbito de
Desarrollo Endgeno, requieren de antemano un ambiente de confianza,
valores que orienten a la sociedad a incorporarse a los procesos productivos,
educacin de la comunidad, tica de trabajo y responsabilidad.
La dinmica del Desarrollo Endgeno se fortalecer a travs de las propias
organizaciones, la cultura empresarial, y el conocimiento tecnolgico,
productivo y comercial entre otros factores.

2.1.5 PERMEABILIDAD DEL DESARROLLO ENDGENO


El Desarrollo Endgeno por ser un proceso de crecimiento y cambio
estructural en las organizaciones del sistema productivo mantiene una estrecha
relacin con los actores de las comunidades. La mayora de las actividades que
se realizan en el sector local mantienen un dinamismo con la comunidad, a
travs de sus sistemas socioculturales, procesos de cambio y el entorno local.

32

En funcin de la dinmica del Desarrollo Endgeno en las distintas regiones


del mundo cada da toman ms fuerzas las reas locales. Cada vez son mayores
los espacios econmicos que estn soportados por este tipo de proceso de
desarrollo. Por otra parte, en la dinmica de los procesos de Desarrollo
Endgeno, la difusin de las tecnologas en los sistemas productivos locales
ha conllevado a que sea un proceso lento pero seguro. En la medida en que la
innovacin tome su sitio, las empresas locales podran aprovechar estas
fortalezas para incorporarla a sus procesos productivos.
Por otra parte, las estrategias de las empresas y de los territorios tienden a
compartir los mismos objetivos. En ste momento el contexto local est y se
entiende que goza de estrategias competitivas que le permitirn un mejor
desarrollo y un mejor posicionamiento regional o local, e inclusive
internacionalmente, dependiendo de las estrategias de las empresas, lo que
ayudara a mejorar los mercados.
Vsquez (1993), propone que realmente dirigir estrategias hacia el Desarrollo
Endgeno, requiere que la teora del desarrollo territorial est orientada hacia
las comunidades locales y regionales, para enfrentarse a los retos que presenta
la competitividad en un mundo globalizado.

El mundo globalizado pretende que las ciudades y las regiones compitan entre
s, para obtener mejores recursos especficos, con la finalidad de conseguir
ventajas frente al resto, generar competitividad agresiva, donde las empresas
productivas, cada da se estn estructurando sobre la base de los cambios del
contexto local.

33

Es por ello que los territorios requieren de tratamientos especficos, a travs de


instrumentos apropiados para eliminar las restricciones, para el buen
funcionamiento de las economas regionales o locales, y mejorar las
competitividades de las empresas.
Esto se har a travs de innovaciones, capacidades emprendedoras, calidad del
capital humano, flexibilidad de las organizaciones y en el sistema productivo,
formacin y desarrollo de redes entre los actores que conforman el territorio,
regin o localidad (Bert, 2008).
En sntesis, podemos decir que la competitividad no nos lleva por un slo
sendero, sino que existen diferentes caminos (equifinalidad) para llegar a
obtener los objetivos esperados.
Lo que si es cierto es que debe existir un dinamismo evolutivo de los procesos
productivos, que en concordancia con la comunidad o sociedad en general,
deben integrarse para generar un desarrollo propio local, donde se produzca
acumulacin de capital, cambios en las estructuras especficas de las
organizaciones privadas y pblicas, aprendizaje y entrenamiento sobre las
formas de producir, donde el factor social juega un rol importante (Fondo
Europeo de Desarrollo Regional [FEDER], 2006, 2007).

La teora del Desarrollo Endgeno reconoce, por lo tanto, la presencia de


rendimientos crecientes de los factores acumulables y el papel de los actores
econmicos, privados y pblicos, en las decisiones de inversin y localizacin.
El desarrollo econmico local o regional, se genera como producto del manejo
del potencial y del excedente que se produce localmente y la afinidad,

34

eventualmente de recursos externos, as como, de la incorporacin de las


economas externas, que pudiesen estar ocultas en los procesos productivos.

El Desarrollo Endgeno no se opone a fuerzas externas que le pidiesen ayudar


en sus procesos internos, es decir, tiene una apertura para regiones o espacios
territoriales cercanos. El entorno pudiese permitir el desarrollo de las empresas
y organizaciones ancladas dentro del territorio. Es preciso activar los factores
determinantes de los procesos de acumulacin de capital, para la creacin y
difusin de las innovaciones en el sistema productivo local, la organizacin
dinmica y flexible de la produccin y la generacin de economas.

2.2

DESARROLLO URBANO COMO FACTOR IMPULSADOR


DEL DESARROLLO ENDGENO

La Inter-American Foundation and Organization of American States (1996),


menciona que los sistemas productivos generalmente se han iniciado en las
grandes ciudades Son el soporte para los pases a travs de sus sistemas
econmicos y productivos. Podemos decir que son el eslabn bajo el cual
descansa el desarrollo. Las ciudades juegan un rol importantsimo en la gestin
estratgica del crecimiento de las sociedades y el desarrollo econmico.
Bert (2008) sugiere que las ciudades son las entidades que desencadenan los
mecanismos de desarrollo a travs de sus interacciones con los factores
externos a ellas. Generan la creacin de redes industriales y son elementos de
motivacin para incrementar las innovaciones entre los actores. Ahora bien, la
globalizacin est generando un cambio de ritmo o de direccin, lo que hace
que las ciudades cedan parte de su protagonismo a los espacios locales, sin

35

perder sus objetivos de competitividad y sus relaciones con otras ciudades,


existiendo un debilitamiento y generando nuevas relaciones con su contexto.
Esto explica porqu el Desarrollo Endgeno es un modelo de desarrollo que
busca equilibrar lo econmico con los aspectos sociales, sin dejar de reconocer
el aporte del desarrollo urbano.
En el Desarrollo Endgeno se podra observar cules son los antecedentes que
le imparten dinamismo al proceso local. No se puede dejar de reconocer que
existen algunos factores externos que facilitan el proceso de Desarrollo
Endgeno, entre los cuales podemos mencionar: la innovacin tecnolgica
(Dez, 2001, p.9-13), los sistemas de comunicacin, las materias primas, los
intercambios de informacin y de productos.
Parr (2005), establece que las ciudades y las regiones deben interactuar en la
misma dinmica econmica del pas. Lo que es cierto, y debe tomarse en
consideracin, es que las mayores inversiones econmicas se asientan en las
grandes ciudades. De ah que el proceso de urbanizacin y desarrollo est
relacionado entre s en las ciudades y sean muy dbiles en las reas locales.
Podemos acudir a la historia donde se muestra que existe un crecimiento
sostenido en el sector urbano, donde los ciudadanos gozan de una buena
calidad de vida, en comparacin con los centros rurales, incluyendo la
educacin, salud, transporte y comunicaciones entre otros.
De aqu que las ciudades o centros urbanos son nichos de atraccin para las
reas cercanas a ellas, debido a que las regiones por carecer de fuentes de

36

trabajo y de algunos servicios pblicos tienden a emigrar hacia las ciudades,


dejando desasistidos algunos sectores locales. Esto crea una dinamizacin del
sector urbanstico y le resta crecimiento a los sectores rurales.
En funcin de este contexto podemos inferir que el sistema productivo local y
el de la ciudad participan en objetivos comunes (teora de sistemas). Lo que se
pone en duda es que si ambos tienen igual oportunidad de recibir inversiones
para el desarrollo, debido a que los procesos de toma de decisin se realizan en
los centros urbanos por las caractersticas propias.
En un estudio reciente Bert (2008), sugiere que el desarrollo fuera de los
lmites de lo local tiene grandes aportes para el Desarrollo Endgeno. Es decir
hay una participacin protagnica de los actores, por sus relaciones o
externalidades, la diversificacin de sus productos, las innovaciones
tecnolgicas, formacin de redes y la generacin de conocimiento (Dez, 2001)
Por otra parte Bert (2008), plantea que los procesos de Desarrollo Endgeno
se ven beneficiados desde este punto de vista cuando las empresas productivas
estn localizadas en la ciudad, utilizan sus relaciones para crear redes,
aglomerados, clsteres industriales (Dez, 2001, p.18) y servicios, con sus
proveedores rurales.
Las ventajas del desarrollo urbano son la reduccin de los costos de transporte
de materia prima, de productos terminados, la facilidad para los intercambios,
la cercana geogrfica, la disponibilidad de conocimiento, tecnologa,
innovacin, personal calificado y capital entre otras.

37

En sntesis, podemos decir que el desarrollo local genera una serie de


condiciones para que las reas cercanas o regiones compartan, entre las cuales
podemos citar: su diversidad productiva y de mercado laboral, comercial y
cultural, variedad de actores, amplio mercado, diferenciacin de materia prima,
costos, especializacin de mano de obra, crecimiento ms rpido, economas
de escala, capital humano, inversiones, salud, vivienda y servicios pblicos
entre otros. En general, las ciudades son centros decisores donde se destacan
todas estas ventajas y otras que hacen que las reas urbanas, sean los centros
productivos por excelencia, pero que habr que cambiar de paradigma, de
manera que los centros locales participen por igual de los procesos de
desarrollo.

2.3

NUEVOS

LMITES

VINCULADOS

AL

DESARROLLO

ENDGENO
Dentro del contexto del Desarrollo Endgeno, podemos apreciar que los
lmites han sido sobrepasados. Existen nuevos horizontes industriales y nuevas
urbanizaciones. Los parmetros como: la dimensin econmica, lo social y lo
medio ambiental cada vez adquieren ms relevancia e importancia en un
mundo globalizado.
Los servicios se expanden con rapidez, demandando servicios pblicos y
privados. Esto hace que las organizaciones sean ms flexibles y dinmicas a
los cambios del entorno. En la medida en que las sociedades rurales
transformen

sus

espacios

(turismo,

servicios

de

informacin

telecomunicacin, vas de transporte, salud y produccin entre otros), har de

38

los espacios rurales reas ms competitivas, tanto a nivel interno como


externo.
Es verdad que los servicios tienden a concentrarse en las grandes ciudades y
regiones urbanas desarrolladas, pero tambin es cierto que se estn buscando
nuevas formas para que los espacios con potencialidades se incorporen en los
procesos de las grandes ciudades. Esto se realizar a travs de la Investigacin
y Desarrollo (I+D), la incorporacin de nuevas tecnologas e innovacin (Dez,
2001, p.13) como parte de los ingredientes que favorecen un Desarrollo
Endgeno sostenible (Alburquerque, 2006b).
Para que existan nuevas fronteras es necesario que las organizaciones cambien
sus estructuras y las adapten a los nuevos cambios del entorno, dentro de este
contexto podemos citar:
a) La

descentralizacin

(transferencia

de

funciones

polticas,

competencias y recursos) que han estado centralizadas en las grandes


ciudades.
b) La competitividad con otros pases desde el recinto de reas rurales a
espacios urbanos.
c) Integraciones a todos los niveles. Esto hace que el ambiente de
Desarrollo Endgeno sea propicio para mejorar los estndares de
calidad de las personas, (Hermoso y Luca, 2006).
Los nuevos espacios locales se darn en la medida que los antiguos espacios
locales se consoliden y puedan relacionarse en forma permanente con las
reas. En esa medida se ir dando el Desarrollo Endgeno. De ah que las

39

fuerzas que se generan en ambos entornos se harn ms fuertes, los espacios


locales se tornarn ms desarrollados, y lograrn ser ms competitivos en el
mercado global. Por otra parte, tenemos que las interacciones se darn en un
contexto de incertidumbre (alta entropa), a travs de las fuerzas que regulan la
economa mundial.
Esto influenciar cada uno de los entornos. Por una parte, se ir incrementado
la integracin regional-internacional, cambio de aptitud de los actores pblicos
o privados, cambios tecnolgicos, avances de los sistemas de informacin y
telecomunicacin, cambios en las estructuras de las organizaciones, nuevos
escenarios de toma de decisiones y sistemas de regulacin entre otros.
Vsquez (1982), concluye que el Desarrollo Endgeno trasciende al
paradigma del crecimiento econmico, al considerar al desarrollo como social
y no slo como econmico, es decir, que de alguna manera incluye evaluar el
bienestar o crecimiento del rea local a travs del indicador de ndice de
Desarrollo Humano. El Desarrollo Endgeno se dar en la medida que lo
local responda a una visin integradora e institucional, es decir, debe existir
una interaccin desde el centro hacia la periferia y viceversa, aceptando el
carcter multipolar y multifuncional del sistema territorial. Esto conlleva a
tener una visin estratgica de cada uno de los territorios, regiones o
localidades que utilicen sus potencialidades, con el propsito de vislumbrar un
horizonte de competitividad global.
La sinergia que pueda existir entre lo regional o local y las grandes urbes,
permitir un aumento de los procesos productivos entre ciudades y regiones, lo
que direccionar un proceso de Desarrollo Endgeno (Pike et al., 2006).

40

Los actores juegan un rol importantsimo en el desarrollo, permitiendo que se


tomen las decisiones acertadas en un contexto globalizado. Los sistemas
regionales o locales son de carcter estratgico en la dinmica del Desarrollo
Endgeno.

2.4

DIFERENTES TCNICAS Y ENFOQUES PARA EL ANLISIS


REGIONAL O LOCAL

La eleccin de una tcnica depender de las ventajas absolutas de la misma en


relacin con las dems, del problema situacional objeto del estudio y por otra
parte de la finalidad del estudio (Diez, 2001, p.20, Ramrez y Benito, 2000).
Se puede partir de las tres caractersticas del proceso de desarrollo que esta
comprendida por el problema, la metodologa seleccionada y la caracterstica
del objeto de estudio. Ah puede residir el enfoque que se le podra dar a las
investigaciones de carcter regional o local.
Alaa (2006), seala que hoy en da en las regiones o espacios locales,
intervienen un gran nmero de variables que suelen interponerse en cualquier
modelo regional o local. Esto permitir la desagregacin de las actividades en
diferentes sectores y asentamientos de las poblaciones cercanas, segn sean
sus caractersticas, de tipo urbano, rural o intermedio.
Otro aspecto a considerar es su vinculacin con otras variables, por lo que el
sistema requiere tener una visin holstica, s se pretende que no queden
excluidas algunas variables que suelen ser importantes para la toma de
decisiones (Martnez, 2007).

41

El sistema o modelo debe ser capaz de considerar la retroalimentacin. De ah,


que los sistemas de gestin que se generen deben conferirle un carcter
dinmico, que permita evaluar la gestin de programas de Desarrollo
Endgeno.
Los pocos anlisis de gestin encontrados en los fondos bibliogrficos son
escasos a niveles regionales o locales, existiendo una gran cantidad de
informacin de tipo economtrico con ausencia de las variables sociales. De
all que depende

del

mbito de su aplicacin, segn lo planteado por

Popovich, K., Rhot. R, y Toselli, C. (2006). Los anlisis pueden ser de tipo
cuantitativo, cualitativo o una combinacin de ambos (Diez, 2001, p.20). El
cualitativo agrupa en aquellos mtodos concebidos segn modelos mentales
que no han sido formalizados y cuantificados. La dificultad reside en la
comprensin y formulacin inicial, y la dificultad que supone el tratamiento
intuitivo de problemas que contienen un gran nmero de variables.
Iniesta y Valero (2000), plantean que los mtodos cuantitativos de anlisis
regional o local a diferencia de los cualitativos expresan, un conjunto de
interrelaciones entre las diferentes variables identificadas como explicativas
del sistema. La diversidad de mtodos cuantitativos es variada y depender del
problema a analizar y del objetivo de estudio. Sin embargo la mayora se
olvidan de incorporar las variables sociales.

42

2.5

HACIA UNA VISIN SOSTENIBLE EN LATINOAMRICA

Lamontagne y Tremblay, (1989) y Amdam, (1995), plantean que ha habido un


desequilibrio en como se ha llevado a cabo el proceso de desarrollo en
Latinoamrica y el Caribe. Se supone que a partir de los aos ochenta se
fueron introduciendo ciertas variantes. Sin embargo, los cambios importantes
introducidos en el funcionamiento de las Administraciones Pblicas, lo fueron
en lo relativo al diseo de las estrategias de desarrollo territorial.

La presin de las exigencias concretas del cambio tecnolgico e industrial, en


cada territorio o regin, ha facilitado el progresivo reconocimiento de la
importancia de las pequeas y medianas empresas (PYMES), en la creacin de
empleo e ingreso, y en la difusin de progreso tcnico.
Por otra parte, se comenz a reconocer la necesidad de impulsar las
capacidades endgenas de desarrollo de cada regin. Esto ha contribuido
tambin eficazmente al avance de los procesos de descentralizacin, traspaso
de competencias y recursos a los gobiernos regionales, municipales y estatales.
Hoy se aprecia mejor el carcter intersectorial y la territorialidad de los
procesos econmicos, sociales, ambientales y laborales, delinendose
programas descentralizados de apoyo a la formacin, la innovacin, creacin
de empresas, iniciativas locales de generacin de empleo e iniciativas de
desarrollo local, entre otras.
Todo conlleva una evolucin hacia cambios radicales en el proceso tcnicoadministrativo de las organizaciones pblicas y el despliegue descentralizado

43

de sus funciones y/o competencias, logrando mayores reas de concertacin


pblico-privada, abordndose las diferentes estrategias de desarrollo en cada
mbito regional o local.
(La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico [OCDE],
1993), ha planteado en los ltimos aos que pases como Chile, Brasil y
Colombia, han iniciado importantes transferencias de competencias y recursos
desde los gobiernos nacionales a los gobiernos regionales y locales,
generndose un incremento progresivo de las intervenciones en materia
econmica, social y laboral por parte de las autoridades pblicas territoriales.
La transferencia ha permitido la redefinicin de las funciones y capacidades
del Sector Pblico, segn las administraciones ms cercanas a los actores
territoriales.
Los avances ms importantes logrados a consecuencias de la descentralizacin
son: transferencia de funciones, polticas, competencia y recursos, mediante el
fortalecimiento de las administraciones pblicas regionales, en base a criterios
de eficiencia, efectividad, eficacia, rentabilidad social y empresarial.
En funcin de los acontecimientos que estn ocurriendo en Latinoamrica y
Centro Amrica en busca de un mejor equilibrio social, obliga a los pases, a
lanzar iniciativas de Desarrollo Endgeno o Local, las cuales debern
cubrirlas desde el inicio. Esto se lograr a travs de sistemas de informacin
idneos, identificando las problemticas econmicas territoriales y sus
potencialidades.

44

Shejtman y Berdegu (2004), establecen que hoy en da, encontramos


organizaciones como la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
(CEPAL), asociada con el Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificacin Econmica y Social (ILPES). Estos organismos han cambiado
sus polticas, reorientando sus estrategias a promover iniciativas de desarrollo
econmico local.
El objetivo es superar las dificultades impuestas por la globalizacin, por
medio de los cambios estructurales, los cuales son requeridos para afrontar las
demandas de competitividad, y sostenibilidad ambiental, lo que permitir
mejorar las condiciones de vida de la poblacin.
Las iniciativas de Desarrollo Endgeno en los pases que han adoptado este
tipo de desarrollo, poseen as una visin ms holstica. De manera que la
voluntad de integracin de los diferentes aspectos regionales, se basa en la idea
de no separar lo econmico, lo social y lo medio ambiental. Todas ellas son
parte integral de las polticas de desarrollo local (OCDE, 1999).

2.6

PROCESO DE DESARROLLO ENDGENO EN VENEZUELA

Alaa (2006), menciona en su investigacin que Venezuela antes del ao 1991


en su totalidad estaba dirigida centralmente desde la capital nacional. Los
contextos locales no haban sido considerados en el proceso nacional. As fue
tratado el pas desde la poca colonial hasta esta fecha.
El poder del centralismo nacional se consolida en Venezuela durante el siglo
XX, a travs de un liderazgo monoltico del General Juan Vicente Gmez,

45

instituyndose la modernizacin y urbanizacin acelerada del pas. El refuerzo


de la renta petrolera recin creada, permiti financiar la institucionalizacin del
centralismo, facilitando las comunicaciones y estableciendo instituciones
necesarias para la administracin pblica.
El pas pas de ser un pas rural agroindustrial a uno urbano industrial, con un
aumento de la modernizacin del sector pblico, pero siguiendo el mismo
patrn de centralismo, soportado por un Estado democrtico, con una
estructura burocrtica y un estilo de liderazgo caudillista carismtico y
autoritario

(INSTITUTO

VENEZOLANO

DE

PLANIFICACIN

[IVEPLAN], 2001)
Esto fij la dinmica poltica del pas, arrastrando a cada una de las
instituciones del Estado a que se rigieran las decisiones desde la ciudad de
Caracas, dejando a las regiones, y localidades desasistidas, con un gran
potencial de recursos naturales.
En vista de este panorama, en el pas se afianzan unas culturas centralistas,
desconocedoras y negadoras del alcance de los procesos locales y desarrollo de
la sociedad venezolana, con un estado omnipotente, poseedor de las
principales riquezas del pas, generadas por la renta petrolera.
De ah se crearon cuotas de poder, de los que ms recursos econmicos
posean, en funcin de la riqueza petrolera nacional dando a lugar a un
desequilibrio en cuanto a la reparticin de los ingresos econmicos, respaldada
por el Estado venezolano a travs del gasto pblico. Esto conllev a que la

46

sociedad venezolana reorientar su economa y tomara la decisin de cambiar


su modelo econmico centralista hacia un modelo Desarrollo Endgeno.
Es a partir del ao de 1990, cuando se inicia el proceso de fortalecimiento del
desarrollo de las regiones o localidades, a travs de una cultura de actuacin
local y de gestin de los asuntos particulares de las comunidades.
Es a partir de este ao cuando el Estado Venezolano se ha propuesto lograr una
poblacin capacitada, para trabajar en procesos de mayor complejidad tcnica,
erradicar la pobreza y la miseria, haciendo que el empleo se fortalezca, a travs
de un cambio social, mejorando la capacidad de consumo de la poblacin,
incrementando el capital y el poder dinamizador de la oferta en las regiones.
El 4 de febrero de 1998, se hizo pblico el plan orientador del proceso de
Desarrollo

Endgeno

local

(INSTITUTO

VENEZOLANO

DE

PLANIFICACIN [IVEPLAN], 2002) el cual constituy el primer


antecedente de plan de desarrollo nacional, con direccionamiento regional o
local. Esto se defini para el perodo 2001-2007, y con redefinicin de
cambios ms profundos para el perodo 2007-2013.

IVEPLAN tiene como finalidad de impulsar la produccin local a travs del


Desarrollo Endgeno. Dentro de sus funciones se encuentra:
1. Coadyuvar al mejoramiento de la calidad de las decisiones de carcter
estratgico.
2. Aplicar mtodos avanzados de direccin que contribuyan al
perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones en el Ministerio

47

de Planificacin y Desarrollo, en situaciones de complejidad,


incertidumbre o conflicto.
3. Evaluar, dirigir, y en su caso, elaborar, escenarios macroeconmicos y
sociales, a mediano y largo plazo y sus trayectorias de ejecucin.
4. Elaborar anlisis de coherencia y de viabilidad econmica, social y
poltica, identificando trayectorias de los programas a ejecutar, medidas
a aplicar y el juego de actores a desarrollar.
5. Formular las polticas, estrategias y planes de desarrollo econmico y
social de la Nacin, tanto en el corto como en el mediano plazo, y
preparar proyecciones y alternativas
6. Establecer los alineamientos y participar en la formulacin de la
poltica de empleo y en el anlisis, evaluacin y seguimiento del
mercado laboral.
7. Establecer los alineamientos y participar en la formulacin de planes y
polticas en sectores productivos, en el comercio, la tecnologa y en los
sectores sociales.
8. Establecer las prioridades de inversin social y evaluar las polticas,
programas y proyectos de inversin social.
A partir de entonces se han generado una serie de documentos dirigidos a
reforzar los planes regionales o locales. El proyecto tuvo la participacin del
ciudadano venezolano, con la cual se soportar las bases de crecimiento
nacional, regional y local.
En este sentido, las regiones y las localidades que poseen importantes recursos
propios, provenientes de actividades vinculadas a los procesos de inversin
nacional, con aportes de inversin adicionales asignados desde el Estado

48

central han generado un desequilibrio del desarrollo de las potencialidades


econmicas locales. Esto es debido a la falta de incorporacin de la iniciativa
de los ciudadanos residenciados en cada localidad. La finalidad es la de
aprovechar las ventajas competitivas de cada regin. Esto permitir potenciar
el bienestar y la calidad de vida de las comunidades, mejorando sus
intercambios con el resto de la economa dentro y fuera de su contexto. As se
estar evitando conflictos entre gobiernos locales y comunidades, por
desacuerdos en lo referente a lo que tiene que ver con el inters colectivo.
En este sentido, la sociedad en general posee mayores iniciativas para
responder a los cambios que pudiesen ocurrir en la actualidad. Hoy las
regiones y las localidades son ms sensibles a las exigencias, se solicita mayor
calidad de los servicios pblicos, profesionalizacin y eficiencia de la gestin
del gobierno regional y local, mayor transparencia en la poltica del manejo de
los asuntos pblicos.
El Desarrollo Endgeno requiere una clara comprensin por parte de los
ciudadanos. Y estar al tanto de las fortalezas y debilidades del territorio que
involucra y afectan a las comunidades donde ellos viven. La finalidad es lograr
la sustentabilidad.
Es imprescindible que los actores sociales que conforman las instituciones
pblicas de los espacios regionales y locales, establezcan claramente sus
responsabilidades, compromisos hacia el nuevo proceso de Desarrollo
Endgeno.

49

De esta manera se estara logrando un proceso de construccin de una nueva


forma de vida, concertada, eficiente y competitiva con otras comunidades,
desde una perspectiva endgena, alcanzando ventajas en los procesos de
intercambios externos.
El Desarrollo Endgeno est dirigido a lograr optimizar las necesidades de los
ciudadanos en sus comunidades, a travs de un desarrollo efectivo de las
ventajas comparativas locales, sin perder la perspectiva de los procesos
globales que afectan a la sociedad humana y en muchos casos la determinan.
La confianza es uno de los elementos de mayor importancia entre las personas,
y los actores sociales, institucionales locales, situacin principal de confianza
sobre la actuacin del otro y de las instituciones.
Por otra parte, tenemos el fortalecimiento de la conciencia cvica, apoyo del
compromiso individual a travs de valores, las normas que sostienen la
sociedad y el desarrollo de la asociatividad como sustrato para cualquier forma
de organizacin. Esto permitir que mejore la calidad de vida de cada persona,
a travs del fortalecimiento de la autoestima, estimulando la creatividad del
ciudadano; a travs del convencimiento del respeto de sus derechos y el
reconocimiento a su esfuerzo y su aporte.
Se debe potenciar la confianza, conciencia cvica y asociatividad; como apoyo
cultural de las organizaciones locales, con un claro conocimiento de los
procesos globales, con la finalidad de que les permitan integrarse, crear redes
econmicas,

con

trascendencias

regionales,

50

nacionales

incluso

internacionales garantizando transparencia, compromiso, equidad y justicia


social.
Corresponde a las instituciones pblicas regionales y locales, garantizar el
marco legal y gerencial que genere la iniciativa y la creatividad social,
proporcione a las organizaciones gubernamentales el desarrollo de las
capacidades tcnicas, y gerenciales para todos los ciudadanos de cada regin o
localidad, garantice la mejor administracin de los servicios pblicos, la
seguridad y la justicia, en correspondencia con una clara comprensin de las
posibilidades y restricciones territoriales; orientando el proceso econmico
local.
El Desarrollo Endgeno constituye un proceso econmico, social y medio
ambiental, donde el ciudadano, amparado en una cultura de la creatividad, la
asociatividad, el compromiso cvico y la cooperacin; le permita crear sus
propias tecnologas a travs de la innovacin, adems de compartirlo,
afianzado en las ventajas competitivas territoriales y en las instituciones
regionales o locales.
La finalidad es lograr el aprovechamiento eficientemente de las oportunidades
globales; respondiendo al crecimiento econmico, que genere el bienestar
colectivo, apoyndose en la innovacin tecnolgica, la armona ambiental y en
las redes de cooperacin y comercializacin de los productos que se generen
en cada regin o localidad.
Los procesos de Desarrollo Endgeno demandan que exista conexin en el
diseo e implantacin de las polticas pblicas, nacionales y regionales, la

51

estabilidad necesaria en sus ejecuciones, para reducir la incertidumbre sobre la


actuacin del Estado y sus instancias.
Los actores sociales e institucionales locales deben fortalecer sus procesos de
Desarrollo Endgeno, logrando estructuras dinmicas y flexibles y
procedimientos giles y eficientes en sus funciones de administracin pblica
local.
El equilibrio econmico y la reactivacin del aparato productivo del Estado
venezolano dependen de la distribucin del ingreso. Mayor ingreso familiar y
comunitario constituye el equilibrio social. Este no se alcanza por si slo, se
requiere de una demanda de justicia social. Para ello el Estado propone o
plantea cinco elementos constitutivos del plan de desarrollo: econmico,
social, poltico, territorial e internacional. En estos cinco elementos no aparece
la variable medio ambiental, no se ha encontrado la razn, el porqu no esta
incluida la aspecto ambiental.

2.6.1 EQUILIBRIO ECONMICO


El equilibrio econmico estar soportado por un modelo productivo capaz de
generar crecimiento sostenible a travs de la diversificacin productiva. La
finalidad es lograr la competitividad a nivel internacional en un ambiente de
estabilidad macroeconmica, el cual permitir la reinsercin en el comercio
internacional globalizado.
Esto supone una poltica de sostenibilidad apoyada en primer trmino, en una
eficiencia en el gasto pblico, haciendo mayor nfasis en una mayor calidad de

52

gasto, especficamente en salud, educacin, energa, agua, transporte,


seguridad jurdica y personal.
Lo antes mencionado permitir la creacin de un clima de confianza, que
genere inversin privada, lo cual mejorar los ndices de desarrollo humano en
las regiones o localidades.
En segundo trmino se demandar una fuente adicional de ingreso fiscal, que
se har a travs de nuevas ramas agrcolas, industriales y de servicios privados,
las cuales conformarn una nueva forma de economa de exportacin masiva
de bienes y servicios. Esto llevar a tener menos dependencia del petrleo y
sus derivados.
El (IVEPLAN, 2002), establece que la sostenibilidad del crecimiento
econmico y social no se sustentar en el petrleo sino en otras ramas de
produccin agrcola, industrial y de servicios, capaces de generar un
direccionamiento firme de exportacin hacia mercados internacionales o
globalizados. Esto ser posible a travs de la diversificacin, logrando
construir tejidos o redes industriales, que permitir fortalecer la economa de
las regiones.
La concepcin de los planes de Desarrollo Endgeno deber vincularse con
las polticas nacionales macroeconmicas, tomndose en cuenta el contexto
social y el nivel de desarrollo econmico previo.

53

2.6.2 EQUILIBRIO SOCIAL


Est dirigido a alcanzar y profundizar en el desarrollo humano, mediante las
opciones a las personas, ofrecimiento de educacin, salud, empleo, ingresos,
de organizacional social y seguridad ciudadana.
El gobierno dirigir polticas a las regiones y espacios locales para reducir la
brecha de desigualdades sociales y econmicas. Los mismos estn
mencionados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
como un derecho de cada ciudadano venezolano.
La lucha contra la pobreza y las desigualdades la acoger la eficiencia
econmica. Se aumentar la capacidad productiva de cada venezolano,
fortalecimiento de las instituciones regionales pblicas, a travs del Desarrollo
Endgeno y la construccin de un slido fundamento econmico social.
El desarrollo de la economa social se enfrentar a la pobreza a travs de
sistemas de control de gestin y eficientes estrategias de planificacin pblica,
que contemple todas las variables que contribuyan al Desarrollo Endgeno. El
propsito es lograr un proceso de desarrollo exitoso (IVEPLAN, 2002).
Para ello se tomarn en cuentas las individualidades de las regiones o
localidades, ejecutndose programas dentro del contexto sociocultural y
econmico de los espacios locales y regionales donde residen los excluidos
(IVEPLAN, 2000).

54

2.6.3 EQUILIBRIO POLTICO


Construir una nueva democracia significa asentar las bases, donde el sistema
poltico sea ms efectivo, un Estado democrtico y social de derecho y de
justicia, donde exista ordenamiento jurdico, garantizar a sus ciudadanos la
vida en libertad, que impere la justicia, la igualdad, solaridad, democracia,
responsabilidad social y el pleno ejercicio de los derechos humanos.
Los ajustes de las polticas regionales o locales se harn a travs de las
capacidades de adaptacin. Ajustes de las polticas estatales, mayor
gobernabilidad de un Estado cada vez ms democrtico, donde el pueblo o el
ciudadano comn tenga opcin de escoger a su candidato desde las bases o la
comunidad.
El Estado deber orientar sus procesos, estimular a las comunidades para crear
redes de relaciones comunitarias fundamentadas sobre principios democrticos
participativos, que contribuyan al desarrollo armnico de las acciones pblicas
(regionales o locales), potenciar los cambios en la administracin pblica para
que cada da sean eficientes. Este proceso deber realizarse a travs de la
incorporacin de las personas que viven en las comunidades, siendo un
requerimiento necesario para el proceso de Desarrollo Endgeno.
La participacin del ciudadano no slo ampliar el espectro del ejercicio de la
democracia, gobernabilidad, sino que crear hombres con mayor grado de
conciencia pblica, ante una realidad compleja y un alto grado de diversidad.
El principio de gobernabilidad permite y contribuye a formar ciudadanos que
formen parte de las soluciones de las comunidades.

55

Alaa (2006), sugiere que la tendencia moderna es la de incorporar tanto a las


organizaciones gubernamentales como la sociedad en general en la
planificacin regional o local, a travs de la toma de decisiones consensuadas
en la medida que logremos ncleos activos dentro del proceso endgeno. Esto
conllevar a que el proceso de Desarrollo Endgeno sea ms efectivo. Las
acciones que contribuyan a crear redes de relaciones independientes de su
naturaleza, nos permitir dirigir esfuerzos hacia un desarrollo armnico de
accin pblica.
Dentro del proceso de Desarrollo Endgeno partimos de la idea de que existe
una serie de variables, que hacen que el Desarrollo Endgeno sea exitoso
dentro del contexto regional o local, como son la participacin de grupos
sindicales, burocrticos, tecnocrticos y de la sociedad en general.

La dificultad est en cmo evaluar las variables que hacen que el Desarrollo
Endgeno sea un xito. En funcin de esto hay que fortalecer a las regiones
con herramientas de toma de decisin. El Estado deber participar y facilitarle
los recursos econmicos travs de sus diferentes instituciones y a orientar los
procesos hacia la toma de decisin eficiente.

2.6.4 EQUILIBRIO TERRITORIAL


La descentralizacin del pas requiere la incorporacin de modificaciones del
patrn de poblamiento, produccin, inversin, distribucin y recaudacin de
impuestos, el cual puede ser concebido a mediano y largo plazo. La finalidad
es mejorar la calidad de vida de los poblados cercanos a las ciudades satlites.

56

Es aqu donde la variable ambiental toma un peso considerable, como factor de


preservacin del patrimonio natural de cada regin, el cual podr servir de
infraestructura de turismo y generar ingresos en las regiones que tengan
acervos culturales. Esto nos hace pensar en un desarrollo sostenible, en donde
se tomen en consideracin la diversidad de especies, los valores y las culturas
que se congregan en cada territorio.

2.6.5 EQUILIBRIO INTERNACIONAL


En este contexto las variables ms importantes son las relaciones con la
comunidad internacional. Lo que se busca es desechar las manifestaciones
individuales que comprometan la libertad e igualdad de los distintos actores
del sistema, la participacin debe ser flexible y simtrica en cada uno de los
contextos en donde interaccionan las regiones o localidades.
El establecimiento del modelo de Desarrollo Endgeno no implicar
desmejorar las relaciones de cooperacin, lo que se quiere es una poltica
internacional abierta, pero con las reglas de juego bien establecidas.
En funcin del contexto planteado por el Estado venezolano se establecieron
las directrices, que estn enmarcadas en el material de divulgacin para cada
una de las regiones que conforman el territorio venezolano, planificacin y
polticas, ley orgnica de planificacin y ley de consejo comunales en
IVEPLAN, (2002).

57

Dentro de la ltima ley establecida por el Estado venezolano para ayudar a la


organizacin de las regiones, se dictamin una serie de articulados que por su
extensin trataremos slo los ms importantes (Gaceta oficial 5806, 2006).
La ley se establece con la finalidad de darle carcter legal a los consejos
comunales, en el marco del ejercicio de la democracia ms participativa y
protagnica. Son el medio que le permite al pueblo que se organice y asuma
directamente la gestin de las polticas, proyectos orientados a responder a las
necesidades, aspiraciones de las comunidades en la construccin de una
sociedad de equidad y justicia social.
La organizacin, funcionamiento y accin de los consejos comunales se regir
bajo

los

principios

de

corresponsabilidad,

cooperacin,

solidaridad,

transparencia, rendicin de cuentas (travs de un sistema eficiente de control


de gestin), responsabilidad social, equidad, justicia, control social y
autogestin econmica.
La presente ley tiene como finalidad regular y desarrollar la conformacin,
integracin, organizacin y funcionamiento de los consejos comunales y su
relacin con el Estado.
Para la formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas,
constitucin del consejo comunal, registro de los consejos comunales,
funcionamiento de los centros comunales, rgano financiero y recursos se
har a travs del (Centro Nacional de Tecnologa de Informacin C.N.T.I,
2007).

58

Para su implementacin el Estado se ha generado una serie de documentos que


no han sido llevados a las regiones y comunidades, las cuales son de inters
importantsimo para las regiones. Son procedimientos que establecen
mecanismos de cmo llevar acabo los registros, como generar la informacin
base para el Desarrollo Endgeno. Hasta la fecha ha sido imposible llevarlo a
las regiones y automatizarlo, lo que hace que los procesos sean engorrosos. Es
ah donde el Estado venezolano tiene problemas en evaluar los resultados de la
gestin de las distintas localidades (IVEPLAN, 1998).
El Estado venezolano ha generado o producido una serie de documentos muy
tcnicos, lo que a la comunidad se le dificulta tener acceso, entre los cuales
podemos mencionar: estadsticas para planificadores (IVEPLAN, 1999),
propuesta metodolgica para la formulacin de lneas generales para la
formulacin del plan de desarrollo regional (IVEPLAN: 1998, 2000, 2001),
exploracin en torno a la docencia de la planificacin, anlisis de viabilidad
social, econmica y medio ambiental.
Gonzlez e Izquierdo (2007), proponen que dentro del Estado venezolano
deberan existir ciertos Ncleos de Desarrollo Endgeno (NDE), las cuales
deberan responder a iniciativas colectivas y populares. No obstante
convendra que fuesen canalizados por los organismos del Estado.
La Coordinacin Nacional de NDE debera ser llevado por el Ministerio de
Economa, pero en la realidad se encuentra en el Ministerio de Energa y
Petrleo. Esto es debido a que es el Ministerio con mayores recursos
econmicos, quien determinara su viabilidad, debido a que no en todas las
regiones o localidades se pueden dar este tipo de propuestas.

59

Los Ncleos de Desarrollo Endgeno requieren ser considerados a nivel de


planificacin, tanto a nivel del Estado, como a nivel regional y local. El
propsito es lograr la sinergia de los objetivos propuestos.
Los Ncleos de Desarrollo Endgenos deben determinar el espacio donde
puedan funcionar, para que sean territorios pertenecientes al Estado. El espacio
geogrfico debe ofrecer potencialidades en cuanto a recursos agrcolas o de
otra ndole, que puedan ser explotables en el tiempo y garantizar un desarrollo
sostenible a la poblacin.
La prioridad las tendran las comunidades menos favorecidas, donde puedan
crecer con el proyecto regional o local. Se consideran los distintos factores
sociodemogrficos, entre las cuales podemos mencionar: educacin, salud,
alimentacin, poblacin, salarios y crecimiento.
Las potencialidades debern evaluarse para determinar si las reas son
propicias para un desarrollo sostenible. Es decir, la actividad deber tener
continuidad en el tiempo sin depender del Estado. El soporte oficial ir
disminuyendo en forma progresiva hasta que finalmente sea mnimo o
sencillamente desaparezca.
En este sentido, las dos organizaciones venezolanas que estn trabajando en
esta plataforma son: Petrleos de Venezuela. S.A, (PDVSA) y su filial
Palmaven empleando estrategias de empoderamiento, es decir, darle la
responsabilidad en la gestin del NDE a la propia comunidad, con la finalidad
de que alcancen un techo en su ciclo de crecimiento.

60

2.7

CIUDAD GUAYANA COMO CENTRO DEL DESARROLLO


ENDGENO

Dentro de las polticas de Estado, Ciudad Guayana estara en la mira del


Estado, debido a que la regin de Guayana posee todas las condiciones
necesarias para que se convierta en un polo de Desarrollo Endgeno,
fundamentado en la produccin aguas abajo de las Industrias Bsicas, con
productos de un alto valor agregado y la creacin de un nuevo modelo
productivo.
La Regin Guayana est ubicada al sur del territorio venezolano y est
conformada por los Estados Delta Amacuro, Amazonas y Bolvar, adems de
la zona sur de los estados Monagas y Anzotegui.
Por sus cuantiosas riquezas minerales, la cuenca del Caron, sus suelos y la
capacidad de su gente, Guayana est llamada a ser el eje de Desarrollo
Endgeno y Sostenible, donde se inicie la transformacin econmica y social
del pas.
El Estado venezolano, ha creado el Ministerio de Industrias Bsicas y Minera
(MIBAM), que debera ser la institucin que impulsara, promovera las
potencialidades locales y el establecimiento de actividades productivas, en
reas de desconcentracin aguas arriba y aguas abajo de las industrias bsicas
y la minera, en el entendido de que la consolidacin del territorio conllevar al
equilibrio socioeconmico. Esto con el apoyo de las Alcaldas y los actores
locales (Estado, empresas y ciudadanos).

61

Con el MIBAN, las Alcaldas y los actores lo que se busca es impulsar la


soberana productiva y la verdadera independencia econmica local, que
promueva un desarrollo sostenido de las cadenas productivas del hierro,
aluminio, forestal y minerales metlicos y no metlicos.
A travs del aprovechamiento al mximo de las ventajas competitivas y
comparativas que tiene el pas en produccin de materia prima. La finalidad es
de transformarla en productos elaborados con alto valor agregado nacional.
Ternium (2007), en su revista anual establece que hoy en da en Venezuela
se exporta un promedio del 85% por ciento del sector hierro-acero sin darle
valor agregado a los productos siderrgicos.
Es necesario importar acero de calidades especiales para llevar a cabo los
planes nacionales de desarrollo como: la construccin de puentes, vas frreas,
entre otros. De esta manera se soportar la riqueza del pas en sus diversas
posibilidades y no slo en la renta petrolera.
Los proyectos regionales o locales debern estar dirigidos al nuevo modelo
productivo que abarca los diversos sectores de inters nacional como: gasfero
y petrolero, construccin e infraestructura, industria naval, sistema ferroviario,
sector papelero, vivienda y hbitat, minero aurfero y diamantfero,
alimentacin y red nacional de telecomunicaciones y redes industriales. Los
proyectos deben estar a disposicin de los alcaldes y gobernadores,
funcionarios de los gobiernos locales, instituciones que suministran servicios a
las municipalidades, empresas y organismos de cooperacin.

62

Se trata de un modelo de intervencin que permita desarrollar cada uno de los


procesos, a fin de posibilitar la institucionalizacin de esta funcin municipal,
garantizar resultados en el fortalecimiento del tejido econmico local.
El proceso de Desarrollo Endgeno (Regin Guayana) debe permitir y
beneficiar el crecimiento econmico, la democracia poltica y el progreso
social, obtenindose un desarrollo humano y sostenible.
El Desarrollo Endgeno es integral con el esfuerzo organizado de toda la
sociedad local, pero en este proceso es necesario generar un fuerte liderazgo,
que slo lo podemos encontrar en la municipalidad y en los distritos locales.
Este nuevo rol desde el punto de vista regional o municipal, debe estar
orientado a impulsar los procesos sostenibles del Desarrollo Endgeno entre
otros niveles del Estado (Bolvar, Amazonas y Delta Macuro).
De esta manera se estara proporcionando informacin para la toma de
decisiones para la inversin, estimulando los derechos ciudadanos, la
generacin de nuevas capacidades en la poblacin, para generar actividades
productivas, posibilitando oportunidades, concertando polticas entre la
sociedad local, y los programas con las instituciones pblicas y privadas.
Los factores determinantes del desarrollo econmico regional estn
relacionados con el apoyo poltico y administrativo de los sectores pblicos
locales, en particular, con las asociaciones de vecinos, concejales, alcaldes y
gobernadores y sociedad en general. Estos debern lograr un proceso de
negociacin estratgica con los agentes territoriales.

63

Esto har posible el desarrollo de programas y proyectos de soporte para la


incorporacin de innovaciones tecnolgicas y organizativas en el tejido
empresarial y productivo en los espacios locales de la regin.

2.8

EMPRESAS DE PRODUCCIN SOCIAL PARA SOLIDIFICAR


EL DESARROLLO ENDGENO

Detrs del modelo de desarrollo productivo del pas est la concepcin de la


generacin de empresas de produccin social (EPS), o de responsabilidad
social empresarial (RSE), que constituye un fenmeno relativamente nuevo en
Amrica Latina.
Como concepto ha circulado profusamente slo en los ltimos aos, y las
organizaciones que lo promueven son igualmente nuevas. En un estudio
reciente Gonzlez e Izquierdo (2007) definen a las empresas de
responsabilidad social empresarial como:
[] Aquellas entidades econmicas dedicadas a la produccin
de bienes o servicios, en las cuales el trabajo tiene significado
propio, autntico; en las cuales no existe discriminacin social
en el trabajo, no existe privilegio en los trabajos asociados a las
posiciones jerrquicas. Aquellas entidades econmicas con
igualdad sustantiva entre sus integrantes, basada en una
planificacin participativa y protagnica, y bajo rgimen de

64

propiedad estatal, propiedad colectiva o la combinacin de


ambas. (p.56)

La RSE lo que obtiene son beneficios para sus integrantes. Al mismo tiempo
est interesada en el progreso de la sociedad y de las comunidades de su
entorno. Sus recursos pueden resultar de sus logros o del presupuesto general
de la empresa, de sus equipos y recursos humanos.
Sus perspectivas estn claras y entre ellas se destacan: beneficios para la
empresa, incluyendo su imagen y reputacin, crecimiento de la productividad e
ingresos sostenidos.
Incluye la participacin de la Junta Directiva, funcionarios ejecutivos y
administrativos, trabajadores en general, y puede contener tambin la
participacin de accionistas.
La RSE puede verse como un negocio que integra la preocupacin por la tica,
por las personas, la comunidad y el medio ambiente. Dentro del contexto de
las operaciones diarias de la empresa y del proceso de toma de decisiones en
materias estratgicas y operacionales.
Asimismo incluye una dimensin interna, enfocada hacia las relaciones
laborales y prcticas gerenciales. Una dimensin externa dirigida hacia el
respeto al medio ambiente, responsabilidad de ayudar al desarrollo econmico
y social de las comunidades locales. As como la utilizacin de experiencias
comerciales responsables.

65

Gonzlez e Izquierdo (2007), plantean que la experiencia difundida de la RSE


genera idealmente una cadena que conecta a firmas, proveedores y al sector
financiero, lo que multiplica sus efectos al condicionar esas relaciones a la
prctica de la RSE. Dicha prctica a su vez, conduce al dilogo y a la
interaccin con consumidores, clientes, proveedores, gobierno y con la
sociedad en general.
Las principales caractersticas o bondades de la RSE se presentan a
continuacin:
1. Capacidad de producir bienes y servicios

que contribuyan a la

dignidad humana (criterio tico de la produccin y la rentabilidad).


2. Capacidad de producir externalidades positivas y controlar las
externalidades negativas.
3. Capacidad de fortalecer las instituciones y bienes pblicos.
4. Probidad en los contratos y transacciones fundadas en el criterio ganarganar (criterio para aumentar la riqueza con equidad).

5. Actividades ambientales y polticas destinadas a mejorar el entorno


social en

que se desenvuelve la empresa dando a conocer

su

compromiso con los grupos y comunidades que se ven afectados por


su accionar.

66

CAPTULO 3. CONVERGENCIA DE FACTORES ESTRATGICOS Y


MECANISMOS

DE

GESTIN

HACIA

UN

DESARROLLO

ENDGENO SOSTENIBLE
3.1

INTRODUCCIN

En el mundo de la globalizacin estamos en presencia de un acelerado cambio


en la complejidad de la administracin de las organizaciones, esto ha obligado
a crear nuevos mecanismos de control, que evalen las mejoras de los
programas de Desarrollo Endgeno, adems de tener la certeza de que la
gestin o la conduccin de la organizacin es la correcta.
Los cambios que se estn llevando a cabo son de tipo dinmico y cambiante.
Es por ello que las organizaciones deben adoptar unas formas distintas de
evaluar sus parmetros estratgicos. De aqu el inters de utilizar modelos de
simulacin, que permitan evaluar el comportamiento de las variables ms
importantes dentro de las organizaciones y su entorno.
El objetivo es alcanzar la eficiencia, efectividad y eficacia en sus procesos
operativos y administrativos, y con ello el logro de ventajas competitivas,
adems de mejorar la calidad de los servicios pblicos y privados.
Chiavenato (2005), plantea que las organizaciones han evolucionado de un
enfoque clsico funcional hacia un enfoque sistmico, el cual est
caracterizado por la interrelacin de todas las funciones de la organizacin,
donde lo que prevalece es el factor humano como elemento fundamental.

67

La interrelacin permite a las personas acceder y participar en las distintas


funciones de la organizacin, por lo que hoy en da, las organizaciones son
ms dinmicas y se adaptan rpidamente a los cambios del entorno, cosa que
no ocurra en las organizaciones en el pasado.
En la actualidad se trabaja en forma holstica e integrada. Producto de los
continuos cambios que han vulnerado los mecanismos o sistemas de control de
gestin, y la toma de decisin de las organizaciones. De aqu que las
organizaciones busquen sistemas o modelos de toma de decisin que sean ms
eficientes y respondan a los continuos cambios del entorno, con el propsito de
mitigar o reducir la incertidumbre.
Asimismo, los procesos dentro de las organizaciones son cada vez ms
heterogneos, han ido tomando un grado de complejidad ms elevado, los
recursos son cada vez ms restringidos, los procesos de toma de decisiones se
van descentralizando sin perder la especificidad y la autonoma de la
organizacin.
Esta situacin cambiante ha hecho que las organizaciones busquen
herramientas de apoyo para los procesos de gestin y de toma de decisiones,
con el siguiente resultado de ser cada vez ms competitivas y eficaces, en el
logro de sus objetivos estratgicos.
El entorno donde se desenvuelven las actividades de la administracin pblica,
que a la larga van hacer operativos los procesos de Desarrollo Endgeno,
exige trabajar con softwares de simulacin de modelos de control de gestin,
que logren ir ms all de comprobar el cumplimiento de lo legal, la regularidad

68

contable y financiera. La finalidad es la de evaluar la actividad pblica


comparando los resultados obtenidos con los objetivos fijados, entre las
negociaciones alcanzadas entre la Alcalda y la comunidad.
Las organizaciones pblicas generalmente se olvidan de darle una orientacin
estratgica a las actividades de gestin, por lo que existe una deficiencia en el
seguimiento de los factores estratgicos, lo que imposibilita conocer a ciencia
cierta el cumplimiento de las metas. De ah que la consolidacin de un modelo
de evaluacin de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno debe ser
eficiente, acompaado de instrumentos de planificacin y control, donde se
establezcan de forma clara los objetivos a ser alcanzados.
En el mbito regional y local los objetivos estratgicos debern agrupar la
concepcin de un modelo de regin o localidad que represente los intereses de
la localidad (comunidad), y permita evaluar el desarrollo de las reas
regionales y locales en todo su contexto geogrfico.
Entender el proceso de crecimiento o de desarrollo de una regin o localidad es
muy importante para las regiones y localidades, ya que en gran medida
mejoran la calidad de vida de los ciudadanos, adems de permitir que se tomen
las mejores decisiones en ambientes coyunturales y bajo altas incertidumbres.
En efecto, un mejor conocimiento de los modelos de gestin con respecto de
qu variables son las que tienen mayor incidencia sobre otras, evitar a la larga
tomar decisiones o medidas circunstanciales que afecten negativamente a las
regiones o las localidades.

69

3.2

HACIA

UN

MODELO

DESARROLLO

ENDGENO

DE

EVALUACIN
La evaluacin de la gestin en el Desarrollo Endgeno siempre ha
representado un desafo para las organizaciones gubernamentales. Para poder
visualizar las variables que inciden en el desarrollo, la mayora de las veces se
presentan evaluaciones economtricas, omitiendo con mucha frecuencia las
variables sociales.
Los organismos internacionales que facilitan los prstamos, para que las
regiones o localidades presenten sus planes de desarrollo, exigen un modelo de
gestin integral. La finalidad es que se demuestren los resultados obtenidos en
todo su contexto geogrfico.
Con la definicin de los Objetivos del Desarrollo de Milenio (ODM) en el ao
2000, varias organizaciones impulsan una reorientacin de su gestin hacia los
resultados, efectos concretos y medibles (UN Millennium Project, 2005).
Las Naciones Unidas, (2003), establecen que la cooperacin entre los pases
requiere que exista retroalimentacin con el aprendizaje y la reflexin del
proceso de Desarrollo Endgeno para mejorar el impacto de su labor.
El 2 de marzo 2007 se efectu la Declaracin de Pars sobre la eficacia de la
ayuda al desarrollo. Ministros de pases desarrollados y en vas de desarrollo,
responsables de fomentar el desarrollo, gerentes de instituciones de desarrollo
multilaterales y bilaterales (UN Millennium Project, 2005), plantearon la
necesidad de tener a disposicin un sistema de control de gestin que les

70

permitiese medir la eficiencia, efectividad y eficacia de los avances del


proceso de Desarrollo Endgeno.
La cultura de evaluacin de los pases que han escogido el camino del
Desarrollo Endgeno es an reciente e incipiente, fragmentada a pesar de que
ya se ha acumulado experiencia de cooperacin con otros pases que han
tenido xito en el proceso de Desarrollo Endgeno.
La cooperacin entre los pases de la Unin Europea debe responder a los
nuevos lineamientos estratgicos a nivel regional, (Plan Director, Documentos
de Estrategia de Pas y de Estrategia Sectorial) y multilateral (Declaracin del
Milenio, Declaracin de Pars, Consenso Europeo sobre Desarrollo), (UN
Millennium Project, 2005) que imponen criterios no convencionales y an
poco asumidos por los procedimientos vigentes en las distintas instituciones
que rigen el Desarrollo Endgeno.
Producto de los continuos cambios en el contexto mundial, los pases que estn
inmersos en el proceso del Desarrollo Endgeno, han orientado sus esfuerzos
a poseer una herramienta cientfica, que les permita evaluar los avances de los
programas de la gestin de sus regiones o localidades.
Frente a las condiciones voltiles en las que se promueve el Desarrollo
Endgeno, parece adecuado contar con un modelo de simulacin, que permita
evaluar las mejoras de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno y de
planificacin local adaptable a los mltiples cambios posibles. Esto es
especialmente interesante para programas, y estrategias a medio y largo plazo.

71

Tambin es importante contar con un sistema de control de gestin que


permita tomar decisiones en tiempo real, de manera que permita tomar las
medidas preventivas que correspondan.
La ejecucin de un plan de Desarrollo Endgeno deber tener conocimiento
profundo de la realidad del terreno, a travs de la conceptualizacin de
modelos de toma de decisin, permitiendo la incorporacin de variables
sociales del entorno regional o local.
Para que las personas no solamente pueda valorar los avances, sino tambin
tener capacidad de proponer e implementar soluciones a obstculos que se
presenten durante la ejecucin, es necesario invertir en un sistema de control y
evaluacin fortalecido desde abajo, que pueda alertar y responder
rpidamente a posibles desafos al Desarrollo Endgeno.
Sin duda, se requiere de un sistema de control mucho ms cercano a las
comunidades. Debe ser tambin ms flexible, con respecto al cumplimiento de
las metas y llevar acabo el proceso de Desarrollo Endgeno.

3.2.1. DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS ENTRE LOS MODELOS DE


GESTIN EXISTENTES
Existen una variedad de modelos que tienen principios y reglas similares y
variaciones interesantes, que es importantes conocer para complementar el
modelo que se pretende desarrollar en la investigacin.

72

Cuadro 1. Comparacin entre los diferentes modelos existentes.


SEMEJANZAS
MODELOS

ENFOQUE

GRAFICO

DIFERENCIAS
CON EL CMI

Unidades de negocio,

Collage, Richard l.
Lynch, profesor de la
School of Leadership

No
F

como

accionistas determinan

Punto de partida

qu

la Visin de la

es

lo

verdaderamente es la

empresa,

organizacin.

con

and Lifelong Learnig

Area operativa, es un

(Universidad

definir

claridad

que deseamos ser.

de

nivel relacionador, los

Emplea

objetivos definidos se

indicadores

Cross, presidente de

hacen

financieros y no

Corporate

criterios

Renaissance, Inc.

satisfaccin de cliente,

base

a
de

flexibilidad

MERCADO

FINANCIEROS

rea Operativa

SATISFACCION
CLIENTE

lo

Georgia) y Kelvin F.

en

Unid. De Negocio

s
ro

profesor del Babson

clientes

res

McNair,

Ind
ica
do

J.

c ei

Carol

VISION

an
n
i

Modelo propuesto por

en esta parte tanto

F
es
do r
ca
nI d i

ina
nc
ier
os

Basado en tres niveles:

FLEXIBILIDAD

PRODUCTIVIDAD

Departamento, Procesos y Actividades


CALIDAD

ENTREGA

Medicin Exterior
Eficacia Externa

TIEMPO CICLOS

SOBRECOSTE
PERDIDAS

Medicin Interior
Eficacia Interna

financieros.

productividad.

Las

metas estn vinculadas


entre todos los niveles.
.
Se

enfoca

la

Dirigir
Estrategia y cambio

perspectiva

de la evolucin de los
indicadores.
propuesto

Fue
por

C.

Adams y P. Roberts.

punto

por

zona,

de

norte, sur, este y oeste.

referencia para la

En la Zona Norte esta

direccin

la estrategia, en la

empresa y en la

Zona

gestin

Sur

est

la

generacin de valor
para el accionista, en
la Zona Este la mejora
de

la

eficiencia

eficacia
de

y
los

de

la
del

cambio.
Como los otros
modelos tambin
toma en cuenta los
indicadores

73

EP2M
Abajo Arriba
Bottom - up

Generar Valor
Accionistas

Mejorar
Eficacia y Eficiencia

centrado en el anlisis

clasifica

Arriba Abajo
Top - Down

Internal

EP2M,

La estrategia es el

External

Modelo

interna

como la externa y lo

Ofrecer buen servicio


Mercado y Clientela

organizacin desde la

procesos y en la Zonal

financieros y no

Oeste est el control

financieros.

del

cliente

mercado.

el
Lo

caracterstico es

la

retroalimentacin
informativa en todos
los

niveles

de

responsabilidad.

La estrategia de la
empresa

resulta

nuevamente

Modelo

Intangible

Assets Monitor (IAM),


propuesto por de K.
Eric Sveiby

Intangible Assets Monitor (IAM)


(IAM

Es un modelo que trata

importante para la

de medir los activos

determinacin de

intangibles

dichos

visualizando

los

indicadores

ms

relevantes.

Se

visualiza

organizacin
tres

la
desde

perspectiva:

Estructura Externa,
Estructura Interna y
Capacidad Recursos
Humanos

indicadores.
En este modelo no
se

considera

la

perspectiva
financiera.

La

perspectiva
financiera

debe

ser
complementada
con

las

financieras.

74

no

ESTRUCTURA
EXTERNA

ESTRUCTURA
INTERNA

CAPACIDAD
RECURSOS
HUMANOS

Su enfoque se basa en
Modelo

SIGER,

(Sistema Integrado de
Gestin

de

la

estrategia y de los
resultados), presentado
por M. Hernndez y
A. Lpez Viegla

Anlisis
Empresa

etapas, iniciando con


un

proceso

la

El SIGER sirve

estrategia, siendo lo

como herramienta

clave la comunicacin

de

de la estrategia a toda

gestin

la organizacin y la

estrategia y como

alineacin

instrumento

definicin

de

de

los

medicin

de

del

rea de Recursos

departamentales con la

Humanos

estrategia,

haciendo

medir

en

la

alineacin de los

la

objetivos de los

vinculacin
estrategia

de
con

los

trabajadores

la

con

la estrategia de la

de

propia empresa.

identifican

Se

Seguimiento
Resultados

para

objetivos a largo plazo


la empresa.

Planes de
Accin

Outsourcing

la

objetivos personales y

hincapi

Definicin
Estrategia

Anlisis
Entorno

de

los

indicadores asociados
a las variables claves
de la empresa, desde
todas sus perspectivas,
relacionando
implantacin

la
de

la

estrategia

la

actividad

de

la

organizacin en todos
sus aspectos.

Modelo L.S. Maisel

Se basa en la mismas

Es uno de los ms

perspectiva del CMI,

similares

pero haciendo nfasis

Kaplan y Norton

de

ESTRATEGIA Y
VALORES
ACCIONISTA
ACCIONISTA

CLIENTES
CLIENTES

en al anlisis de los
PROCESOS
PROCESOS

Recursos Humanos, en
el hecho de medir su

CAPACIDADES
CAPACIDADES

eficacia y eficiencia.

Modelo

EFQM

(European Foundation

Es

de

La excelencia no

gestin integrada con

un

modelo

solo depende del

75

cliente,

enfocada

conseguirse

hacia

al

debe

cliente, apoyado en los

equilibrio

principios

permanente

de

la

Total.

que

Este

satisfaga a todos

modelo hace nfasis

los interesados en

en

la

Calidad
tres

aspectos:

empresa:

Liderazgo, Procesos

clientes,

y Resultados Claves.

accionistas,

El comportamiento del

proveedores,

lder en la empresa

trabajadores y la

resulta

misma sociedad.

determinante

Agentes
AgentesFacilitadores
Facilitadores

un

Resultados
Resultados

Personal
Personal
Poltica
Polticayy
Estrategia
Estrategia
Alianzas
Alianzasyy
Recursos
Recursos

Resultados
Resultados en
enlas
las
Personal
Personal
Resultados
Resultados en
enlos
los
Clientes
Clientes
Resultados
Resultados en
enlala
Sociedad
Sociedad

Innovacin
InnovacinyyAprendizaje
Aprendizaje

por cuanto ser quin


facilite

que

las

personas comprendan
la misin y visin. En
ltimo trmino, es el
cliente

por

cuanto

evala la calidad del


servicio o del producto
adquirido, influyendo
directamente en

los

resultados clave.

Fuente: Rodrguez e Izquierdo (2003)


Los modelos planteados poseen caractersticas afines con el prototipo a
desarrollar, que permitir evaluar la mejora de gestin para programas de
Desarrollo Endgeno.
Todos estos modelos parten de la visin de la organizacin, desarrollan
estrategias y acciones, poseen un equilibrio entre los indicadores cuantificables
y no cuantificables.

76

Resultados Clave
Clave
Resultados

visin globalizada y

Procesos
Procesos

Quality

Management)

Liderazgo
Liderazgo

for

La diferencia est soportada en la forma en como se disean, reas que


intervienen y las bases de datos o plataformas sobre la cual se apoyan.
Se esbozan diferentes perspectivas o estrategias en funcin de los
requerimientos del diseo del modelo de gestin y en funcin de las
caractersticas de las organizaciones gubernamentales y del entorno regional o
local.
3.2.2 MEDICIN DE LA GESTIN
Los autores Ibez (2003a), Bianco, Lugones, Peirano, y Salazar (2002),
Pimienta (2001) y Reilly (2000, a, b), proponen que es imprescindible contar
con sistemas de gestin y que trabajen con la mayora de la informacin y
conocimientos que se generan sobre la regin.
Un sistema de indicadores sera un conjunto integrado y lgico de variables
empricas cuyo objeto es medir las distintas dimensiones de un concepto
terico no directamente observable, capaces de medir adecuada y
peridicamente la incidencia del proceso de desarrollo, y no como los que se
han venido utilizando tradicionalmente, que evalan nicamente variables
economtricas.
Arias (2006), sugiere el modo de evaluar las variables, si la experiencia de
Desarrollo Endgeno ha sido exitosa. Se limita a identificar y cuantificar los
espacios ganados en el proceso de desarrollo, posterior al estimulo a las
polticas de produccin e industrializacin dentro de la unidad territorial.

77

Coexisten una gran cantidad de investigadores y organizaciones que proponen


la existencia de otras formas de evaluar el Desarrollo Endgeno, donde se
incluyan la mayora de las variables (economtricas y sociales) que realmente
afectan a las comunidades locales (ISO/IWA 4, 2005; Beer, Haughton, y
Maude, 2003; Cohen y Franco, 2001; Vsquez, 1999).
Alaa (2005), plantea que no est claro como el modelo economtrico puede
observar y medir el impacto social en una transformacin estructural del
aparato productivo del pas. De ah que sta investigacin se orientar hacia el
diseo de un modelo de toma de decisin que permita hacerle un seguimiento
a las variables inmersas en las mejoras de los programas de Desarrollo
Endgeno.
El problema se hace an ms crtico cuando hay que considerar otros campos
del conocimiento dentro de la actividad humana y cmo incorporar otros
indicadores que evalen el Desarrollo Endgeno.
La respuesta ha sido la incorporacin de nuevas dimensiones de variables de
distintas disciplinas para aproximarse a una concepcin ms humana del
desarrollo.
Los principales objetivos de un modelo de gestin son los siguientes:
1. Generar, recuperar y divulgar informacin y conocimiento sobre la
regin o localidad.
2. Disponer de instrumentos para medir el progreso de la regin o
localidad.

78

3. Generar una base de informacin y conocimiento sobre tendencias


y previsiones de futuro, acerca del impacto e influencia del
desarrollo en la comunidad regional o local.
4. Servir de apoyo para la toma de decisiones de carcter estratgico
a los actores regionales, de manera que le permita a los agentes
decisorios tanto del mbito pblico como privado actuar con visin
de futuro, (Alaa, 2006).
El modelo de toma de decisin dirigido a evaluar el sistema de gestin, a
travs de sus actividades de prospectiva, diseo y evaluacin de indicadores,
vigilancia tecnolgica entre otras, ayudar a identificar situaciones
dificultosas, imperfecciones en el desarrollo, buenas prcticas regionales,
tecnologas emergentes, y constituye una fuente privilegiada de informacin al
servicio de la sociedad en general.
Las regiones que han orientado sus procesos hacia el Desarrollo Endgeno,
requieren de una observacin continua y sistemtica. En general las
organizaciones gubernamentales estn en constante revisin de su desarrollo y
en busca de instrumentos de medicin que le permitan mejorar sus procesos
internos. La finalidad es hacer los ajustes en las variables tomadas en la
dinmica del desarrollo, y lograr la competitividad de las regiones o
localidades.
El sistema de gestin dentro del proceso de Desarrollo Endgeno deber estar
soportado por los tres siguientes pasos, para que sea eficiente, efectivo y
eficaz.

79

1. Generar informacin y conocimiento sobre la regin: a partir de las


actividades que se van dando en la regin, muchas de ellas articuladas
por entes nacionales o regionales, pero otras por las propias
comunidades.
En el proceso de Desarrollo Endgeno se observa el comportamiento
de los diferentes actores sociales que inciden en la regin, para generar
la informacin, y conocimiento que son requeridos para la toma de
decisiones.
2. Recuperar informacin y conocimiento es fundamental para la regin,
llevar una memoria escrita de lo que ha sido su desarrollo, de las
experiencias vividas, as como de todo lo acontecido en la regin.
A partir de ello poder normalizar las buenas prcticas, para que otros
puedan basarse en ellas en acciones futuras, recuperar el desarrollo
histrico regional, construir una enciclopedia regional de permanente
uso por el colectivo regional.
3. Divulgar informacin y conocimiento: Los dos procesos anteriores
permaneceran sin base, si no existiese mecanismos eficientes para
acceder y divulgar la informacin y conocimiento generado en el
proceso de Desarrollo Endgeno.
En ese sentido, el proceso buscar articular las estrategias y
mecanismos para que el colectivo regional y local, de manera que se
apropie del conocimiento y la informacin.
Este elemento es primordial, particularmente la forma de presentar la
informacin y el conocimiento, en vas de garantizar un proceso de
aprendizaje colectivo.

80

Marn (2005), plantea que actualmente el fortalecimiento del proceso


regionalizador en Europa y ciertas partes de Amrica del Norte, Sur y Centro
Amrica, estn vinculados con los efectos del proceso de globalizacin que ha
llevado a los Estados a reforzar la integracin continental.
Como consecuencia tenemos Estados que han cedido parte de sus polticas
tradicionales de ordenacin del territorio, para ocuparse de las funciones
propias de la integracin. Esta descentralizacin de polticas ha trado como
consecuencia la aparicin de nuevas polticas de desarrollo de carcter
endgeno, vinculadas a la revalorizacin de los recursos del territorio, calidad
de vida, mano de obra calificada y medio ambiente, cuya gestin se ha
demostrado ser ms eficiente, desde el nivel subnacional, regional o local.
Esto ha hecho que los pases involucrados en los procesos de Desarrollo
Endgeno, estn dirigiendo estrategias de mejorar la calidad de vida de sus
ciudadanos a travs de Estado moderno, capaz de darle respuesta a la
ciudadana en general.
Esta tendencia se podra extender hacia un futuro cercano a los Estados de la
Unin Europea, pero sin embargo, no es posible concluir todava que existe un
espacio regional europeo, puesto que no se constata un nivel de gobierno
regional uniforme y homogneo en el plano jurdico, poltico o administrativo.
Marn (2005), sugiere que el hecho regional europeo es variado y heterogneo
en cuanto a composicin territorial, forma de gobierno y poltica regional.

81

Las competencias a las cuales se ven sometidas las regiones, como polticas de
Desarrollo Endgeno (medio ambiente, ordenacin del territorio, ayuda a
empresas, promocin agrcola, promocin de empleo, educacin y asistencia
social, entre otros) ha generado mayor independencia de las regiones y mayor
competitividad en ellas.
.

82

CAPTULO 4.

LA DIRECCIN ESTRATGICA DENTRO DE

UN NUEVO CONTEXTO Y ENFOQUE EN EL DESARROLLO


ENDGENO

4.1.

INTRODUCCIN

En la medida en que se intensifican los procesos de integracin y la


globalizacin, aunados a los cambios polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos entre otros, se van generando economas ms slidas. Las
ciudades como las regiones deben participan en esos mismos escenarios
internacionales e inclusive a nivel regional o local, permitiendo que las
regiones dirijan sus fuerzas y estrategias hacia la solidificacin del Desarrollo
Endgeno. La finalidad es que ciudad y regin tengan igualdad de condicin
en la competitividad de los mercados internacionales.
En la actualidad cobra mayor importancia el Desarrollo Endgeno en donde
las reas locales identifican sus potenciales y sus ventajas comparativas. Esto
hace que las comunidades, el gobierno local y los diferentes actores jueguen
un rol importantsimo. Las reas regionales y locales deben planificar, y
generar elementos que permitan plantear un modelo de desarrollo acorde con
la visin de regin propuesta entre la negociacin entre la Alcalda y la
comunidad en general.
La planificacin regional tiene sus cimientos en las comunidades, porque los
recursos cada da son ms escasos, y hay que hallar la manera de ser eficiente
efectivo y eficaz para alcanzar los objetivos.

83

Iniesta y Valero (2000), concluyen que es ineludible satisfacer las necesidades


de las comunidades que demandan, con la finalidad de mejorar la calidad de
vida del ciudadano. En tal sentido, las regiones requieren una mayor capacidad
de autonoma, para llevar a cabo sus procesos de Desarrollo Endgeno. Deben
operar no solamente en el corto plazo, sino con una visin temporalmente ms
larga. Esto se ha vuelto una prioridad para un nmero creciente de regiones
(Martnez, 2007).
Las reas territoriales demandan un enfoque estratgico tanto en la
planificacin como en la gestin de las regiones. La planificacin regional es
bastante nueva como instrumento de la poltica regional, debido a sus atributos
de consenso y flexibilidad. Se considera que es un elemento apto para
enfrentar la creciente complejidad de los procesos de Desarrollo Endgeno
que interesan a las reas territoriales.
EL proceso de planificacin local va ms all de lo que se establece en la
literatura. Se inicia con:
a) Definiendo el tipo de regin que se quiere (visin de regin o
localidad), luego hay que establecer la misin o la razn de ser de la
organizacin gubernamental que se encuentra a la cabeza llevando el
proceso de desarrollo.
b) Determinando de los factores crticos de xito.
c) Con un diagnstico local que comprende el anlisis del contextos
interno (fortalezas y debilidades), y anlisis del contexto externo
(oportunidades y amenazas).
d) Formulando las estrategias y objetivos.

84

e) Diseando el plan.
f) Controlando las variables del proceso de desarrollo y, por ltimo, con
la retroalimentacin al sistema de planificacin.
Por lo general los factores que conforman el modelo de regin, o espacios
locales en las reas territoriales donde se han constituido estn conformados
por:
a) Modelo de organizacin del gobierno local.
b) Poblacin.
c) Territorio que constituye la base para el plan estratgico de la regin y
viene a configurar el modelo de regin, Rodrguez (2003).
Esto conlleva a configurar un plan estratgico para la organizacin (plan
corporativo), plan de regin y plan estatal. Existen modelos organizativos para
elaborar planes estratgicos de regiones, (Ayuntamiento de Mlaga, 1996).
Las regiones deben elaborar sus propios planes estratgicos, donde cada uno
de los actores locales participe en el diseo de la regin que quieren o deseen
en los prximos aos. Para ello las organizaciones gubernamentales debern
crear o establecer una organizacin acorde para evaluar, y hacerle seguimiento
al control de las variables establecidas por el modelo, y que deberan ser
negociadas entre la Alcalda y la comunidad en general.

85

4.2

PLANIFICACIN ESTRATGICA LOCAL

4.2.1

ENFOQUE SISTMICO

El enfoque de sistemas es una visin a un determinado problema que toma una


ptica amplia. Se concentran en las interacciones entre las diferentes partes del
problema, es decir, es aquel que tiende hacia la aplicacin de una perspectiva
global de los sistemas.
Checkland y Scholes (1994), no abordan detalladamente un subsistema o
aspecto especfico del sistema, sino que cuenta previamente con un panorama
del ambiente externo del mismo, sus objetivos, recursos y principales
caractersticas.
La aparicin del enfoque de sistemas se origina por la incapacidad de la
ciencia de tratar problemas complejos. Adopta una visin global y sistmica,
explora futuros mltiples e inciertos, permite la interaccin entre los elementos
que la constituyen, no es la realidad, pero la permita observar.
De ah que el entorno humano en el que nos movemos, los grupos sociales, la
familia y las personas se rigen por pautas de comportamiento establecidas y
sujetas a la influencia de un enorme nmero de factores. El conocimiento de
esas pautas, que vienen marcadas generalmente por elementos sociolgicos y
psicolgicos, y de esos factores, que se rigen por razones de demogrficas,
econmicas, etnolgicas, pedaggicas y ambientales, que es esencial para un
correcto desarrollo humano en todos los mbitos.

86

Se considera a la ciencia como un sistema organizado de conocimientos y los


mtodos requeridos para la obtencin de dichos conocimientos. Dentro de las
ciencias, se denominan sociales aquellas que se centran en la actividad del
hombre como parte de un colectivo. El objeto de estas ciencias es conocer las
causas y las consecuencias de los comportamientos humanos tanto desde una
perspectiva individual como social.
Por lo antes expuesto, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema
de la complejidad, a travs de una forma de pensamiento basada en la
totalidad, y sus propiedades que complementan el mtodo cientfico.
El enfoque de sistema posee varias etapas como son: La etapa de diagnstico,
anlisis detallado, pronstico y diseo, as como una implantacin y
evaluacin con retroalimentacin, a fin de aplicar mejoras en la fase de diseo
(Ver Figura 1).

87

Objetivos del
sistema

Medio
ambiente

Problemas

Anlisis
detallado

Diagnstico

Recursos que
dispone el
sistema

Componentes
del sistema

Sntomas del
problema

Medidas de
actuacin

Pronstico y
diseo

Actividades

Evaluacin

Implantacin

Figura 1. Etapas del enfoque sistmico.


Fuente: (Checkland y Scholes, 1994)

4.2.2 TEORA GENERAL DE SISTEMAS


La teora general de sistemas (TGS) se presenta como una forma sistemtica y
cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y al mismo tiempo,
como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
(Chiavenato, 2005).
Existen dos puntos de vista para el desarrollo de la teora general de sistemas,
el primer enfoque es observar al universo emprico y seleccionar ciertos
fenmenos generales que se encuentran en otras ciencias y tratar de construir
un modelo terico que sea relevante para los fenmenos.

88

Un segundo enfoque es ordenar los campos empricos en una jerarqua de


acuerdo con la complejidad de la organizacin de sus individuos bsicos o
unidades de conducta, y tratar de desarrollar un nivel de abstraccin apropiado
para cada uno de ellos.

4.2.3 METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES


En los captulos anteriores hemos visto como el desarrollo endgeno tiene un
comportamiento como sistema, determinar las variables que las componen no
es un mtodo fcil. Existen problemticas en la cual no puede establecerse con
claridad las metas para su solucin, por tratarse de situaciones rodeadas de
circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones
diferentes, a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A
este tipo de situaciones, en las que se encuentra un alto componente social,
poltico y humano, se les conoce como sistemas suaves o de actividad
humana.
A partir de las consideraciones de Checkland y Scholes (1994), quienes
realizaron investigaciones sobre la aplicacin del pensamiento de sistemas
duros a sistemas de tipo administrativo y social, surgi la Metodologa de
Sistemas Suaves (conocida tambin como SSM por ser sus siglas en ingls:
Soft System Metodology). Esta metodologa est basada en el paradigma del
aprendizaje y asume la realidad como constantemente reconstruida en un
proceso social de negociacin, partiendo del hecho de que una organizacin no
existe como un ente independiente, sino que es parte del sentido desarrollado
por un grupo de personas comprometidas en un dilogo.

89

La Metodologa de Sistemas Suaves busca trabajar con las diferentes


percepciones de una situacin, definiendo un proceso sistmico de aprendizaje,
en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y examinados a objeto de
definir acciones orientadas a su mejoramiento.

La Metodologa de Sistemas Suaves consiste en la construccin de una imagen


lo ms completa posible, de la situacin problema u objeto estudio. Las fases
de la aplicacin se presentan a continuacin:

1. Investigacin del problema, tratando de identificar quines son los


elementos claves? cmo funciona actualmente?.

2. Representar la situacin problema mediante diagramas grficas


enriquecidas, donde se muestren a travs de diagramas: - Estructura, Procesos, - Hechos y limites de la organizacin que puedan ser
relevantes para la definicin del problema.

3. Producir una definicin raz o todas las que puedan ser tiles para el
anlisis, cada una correspondiente a una visin de la situacin. En la
definicin raz se expresa una funcin central de un sistema de
actividad humana. Una definicin raz viene a ser una hiptesis, segn
la cual, la situacin problema puede ser mejorada a travs de
estrategias.

90

4. Por cada definicin raz obtenida en el paso anterior se construir el

modelo conceptual correspondiente. Esto permitir llevar a cabo el


sistema de actividad especificado en la definicin raz. O sea, se
describen las 3 actividades que el sistema debe realizar, para
convertirse en el sistema descrito en la definicin raz. Este es el paso
ms riguroso de toda la metodologa.
La tcnica para realizar un modelo conceptual de un sistema de actividad
humana es:

a) Elaborar una lista mnima de verbos que describan las acciones


principales implicadas en la definicin raz. (Los verbos seleccionados
son relativos a las acciones que se deben realizar en el sistema de
actividad humana que se pretende analizar).

b) Ordenar lgicamente los verbos, de manera que ocurran en un orden


secuencial lgico de acciones.

c) Para cada accin, determinar la entrada requerida (informacin).

d) Verificar que el modelo conceptual no este deficiente, se debe


comparar con un modelo de sistema formal o con cualquier otro
sistema elaborado por el especialista.

5. Comparar los modelos conceptuales con el mundo real, esto es, el


modelo construido en el punto (2) se compara con los construidos en el
paso (4). Esta comparacin debe realizarse con la participacin de los

91

actores locales (personal de la Alcalda) en la situacin problema, a


objeto de generar debates acerca de los posibles cambios que pueden
aliviar la condicin del problema. Preguntas estratgicas que pueden
hacerse en este paso son: Por qu hacer esto, en lugar de hacer esto
otro?, comparando la realidad actual con el modelo conceptual.

6. Identificar los cambios factibles y deseables. Por tratarse de sistemas


suaves, escasas veces los cambios a realizar consistirn en la creacin y
habilitacin de un sistema. En lugar de ello, los posibles cambios sern
de tres aspectos:
a) En estructura
b) En procedimiento
c) En actitudes

7. La aplicacin bsica de la SSM en cuanto a la obtencin de una


definicin problema, puede resultar muy til para identificar un sistema
en situaciones en las que no es obvio cul es el sistema que se debe
analizar. Esto es, no se puede identificar las entradas, salidas y
objetivos del sistema.
Se definen las estrategias, para llevar a cabo los cambios identificados en el
punto (6).

4.2.4 PROCESO DE PLANIFICACIN LOCAL


La dinmica del proceso de planificacin local o regional debe expresarse, a
travs de planes de accin, polticas econmicas de desarrollo tanto a nivel
nacional como a nivel regional, claridad de los objetivos, estrategias,

92

aspiraciones de la sociedad, recursos disponibles y, por supuesto, el sistema de


control de las variables que integran la gestin local.
El proceso de planificacin regional o local representa un modelo de proceso.
El esquema que ilustra la Figura 2 presenta un modelo integral modificado,
ampliamente

aceptado

en

el

proceso

de

direccin

estratgica

en

organizaciones.
El modelo solamente representa un tratamiento claro y prctico para la
formulacin, implantacin y evaluacin de estrategias. Las relaciones entre los
componentes principales del proceso de direccin estratgica se muestran en el
modelo.
Ah se identifican la visin, misin, objetivos y estrategias existentes en la
organizacin, como punto de partida lgico de la direccin estratgica.
En la mayora de las empresas estn expresadas en sus manuales de
organizacin la visin, misin, objetivos y estrategias, an cuando estos
elementos no se hayan diseado, escrito o comunicado de manera consciente.
La finalidad es conocer hacia dnde se dirige la organizacin.
El proceso de direccin estratgica dirigido hacia el Desarrollo Endgeno es
dinmico, flexible y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes
importantes del modelo, podra requerir un cambio en uno o en los diferentes
componentes que integran el modelo.

93

Es necesario que las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de


las estrategias se realicen en forma continua y negociada con la comunidad.
Con la finalidad de lograr el xito del Desarrollo Endgeno.

94

El proceso de direccin estratgica regional o local, no se divide ni se realiza


con tal claridad en la prctica, segn sugiere el modelo estratgico. Las
estrategias no avanzan a travs del proceso de manera independiente, pues por
lo general existe una interaccin entre los niveles jerrquicos de la
organizacin gubernamental, y la sociedad en general.
En este sentido, la mayora de las organizaciones gubernamentales que estn
inmersas en el proceso de Desarrollo Endgeno, llevan a cabo reuniones
formales semestralmente para analizar, y actualizar la visin, misin,
oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos,
polticas y rendimiento de la organizacin.
La aplicacin del proceso de direccin estratgica es ms formal en las
organizaciones gubernamentales bien establecidas. La formalidad se refiere al
grado en que se designan los participantes Alcalda-comunidad, las
responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las organizaciones
locales ms pequeas tienden a ser menos formales.
Por lo antes mencionado, se requiere la participacin del Estado y un aumento
de su capacidad de planificacin estratgica local, y gestin en los diferentes
niveles territoriales, regionales, sectoriales. Y por otra parte el reconocimiento
del sector privado y la sociedad civil en general, como sus genuinos actores.
Para lograr el propsito de alcanzar el proceso de Desarrollo Endgeno, se
deben asegurar ciertos requisitos bsicos como son: contar con una
planificacin participativa que d prioridad a las instancias locales; desarrollo
de modelos innovadores de prestacin descentralizada de servicios bsicos y

95

de esfuerzo fiscal local. Esto se llevar a cabo a travs de la puesta en marcha


de un sistema integral de seguimiento, control de la gestin pblica; la
formacin y capacitacin de administradores locales, el desarrollo de una
poltica de transparencia total de la actuacin de la administracin, el
desarrollo de programas de divulgacin de informacin pblica referentes a su
funcin social y de participacin ciudadana.
El proceso de planificacin estratgica local y participativa induce la
convergencia de los recursos humanos, financieros tanto pblicos y privados,
la sociedad civil. Adems de las metas propuestas por la entidad
gubernamental y negociada con la comunidad. Esto implica generar
mecanismos para la coordinacin interinstitucional, con el objeto de crear
espacios para la concertacin, coordinacin entre los diferentes actores, la
identificacin, ejecucin, y evaluacin de proyectos afines. Igualmente implica
un acercamiento entre las decisiones polticas, y econmicas a nivel central,
con la finalidad de satisfacer las necesidades y preferencias sociales a nivel
regional o local.

96

CAPTULO 5.0 EL DESARROLLO ENDGENO O LOCAL SOBRE


BASES

DE

MODELOS

INTEGRALES,

EQUILIBRADOS

VALORADOS EN VARIABLES SOCIALES


5.1

INTRODUCCIN

Las Ciencias Sociales se configuran sobre la plataforma de las relaciones entre


sociedad-hombre. Su objeto lo constituyen los procesos que de modo
consciente se desarrollan en la sociedad. Se desarrolla y se difunde la cultura
almacenada por la humanidad y se da solucin a las necesidades de la propia
sociedad.
El entorno humano en el que nos movemos, los grupos sociales, la familia y
las personas se rigen por pautas de comportamiento establecidas y sujetas a la
influencia de un enorme nmero de factores que se encuentran en la sociedad.
El conocimiento de esas pautas viene marcadas generalmente por cuestiones
sociolgicas y psicolgicas, y de esos factores, que se rigen por razones
demogrficas, econmicas, etnolgicas, pedaggicas y ambientales, es esencial
para un correcto desarrollo humano en todos los mbitos.
(Gonzlez et al. 2004; Ministry of Handicrafts and Social Affairs and 20
International Council on Social Welfare, 1991), plantean que existe
conciencia y actitud en la comunidad, se asumen consigo mismo y con los
sujetos donde interactan, hay autorregulacin, formacin y desarrollo o su
participacin en el proyecto social.

97

(Baon i Martnez, 2003), propone la bsqueda de modelos, mtodos y


estrategias que conlleven a la toma de decisin de las personas en su progreso
y desarrollo social. El objetivo es favorecer una apropiacin y transformacin
activa, constructiva y creadora del ciudadano. Esto con la finalidad de mejorar
la calidad de vida en las regiones o localidades (Canadian Council on Rural
Development, 1975; Bollman, 1998).
5.2

CONCEPTO DE MODELO

A continuacin se examinan algunas conceptualizaciones que se han elaborado


sobre el concepto de modelo, la primera definicin se restringi al modelo
mecnico formal (Scheler, 1996) definida como la necesidad de comprender y
de actuar sobre la naturaleza en ambientes que adquieren existencia, en virtud
de ella, se ha propuesto un modelo.
Castro, (1992, p.47), define al modelo como una construccin imaginaria y
arbitraria de un conjunto de objetos o fenmenos. El modelo se formula
conceptual

metodolgicamente

con

el

propsito

de

estudiar

el

comportamiento provocado o no, de esos objetos o fenmenos.

Se hace referencia al campo de trabajo denominado modelstica. Se dice que


si el referente del modelo es un sistema dinmico complejo, entonces el
modelo que de l se construya es necesariamente incompleto.
En este sentido, los modelos son simplificaciones o representaciones
idealizadas de los sistemas que se supone existen en la naturaleza (Linares y

98

Pia, 2005), el mismo autor seala que los modelos son las herramientas del
pensamiento cientfico.

Por otra parte (Silvia, 2002) define el modelo como una representacin de un
objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y
poder sobre esa base, darle solucin al problema planteado, es decir, satisfacer
una necesidad.

5.2.1 MODELO TERICO


El modelo terico (tambin denominado por algunos autores, analtico) utiliza
smbolos para designar las propiedades del sistema real que se desea estudiar.
Tiene

la capacidad

de representar

las

caractersticas

y relaciones

fundamentales del fenmeno, proporcionar explicaciones y servir como gua


para generar hiptesis tericas. Generalmente se considera que revelan
relaciones matemticas o lgicas que representan leyes fsicas que se cree
gobiernan el comportamiento de la situacin bajo investigacin.

La construccin de modelos es imprescindible para probar la heurstica


positiva de un programa de investigacin. Para este cometido se requiere la
especificacin del conjunto de circunstancias iniciales que, a travs de las
leyes que las exigen y las relacionan en trminos de proporcionalidad, permite
la formulacin de predicciones, que de cumplirse, apoyaran empricamente el
programa (Lakatos, 1983).
En la mayora de los casos los modelos son sustituidos por otros que s evalan
la realidad con mayor precisin. Esto se hace por contrastacin y falsacin,

99

pero tambin encontramos que los modelos requieren suficientes datos para la
toma de decisiones. An cuando esto no ocurriese los modelos poseen una
incertidumbre.
Kretzenbacher (1991), define los modelos como formas de vincular teoras con
observaciones, ya que de otra manera los modelos, no podran ser aplicados a
las clases especficas de objetos o de fenmenos de los que se quiere dar
cuenta explicativa y descriptivamente.
Y por otra parte Kuhn, (1972) establece que los modelos son siempre
incompletos, ya que no abarcan todos los problemas que se espera han de ser
resueltos.

5.2.2 CARACTERSTICAS DE LOS MODELOS


a) El modelo es una reproduccin que sintetiza las caractersticas de la
realidad, las refleja y viabiliza su investigacin.
b) El modelo debe cumplir determinado nivel de similitud estructural y
funcional con la realidad, que permita extrapolar los datos obtenidos en
el modelo al objeto o fenmeno estudiado.
c) El modelo debe ser operativo y mucho ms fcil de estudiar que el
fenmeno real. El modelo se puede transformar y someter a estmulos
diversos.
d) Un mismo fenmeno de la realidad puede ser representado por varios
modelos entre s.

100

e) El objetivo ltimo del investigador es encontrar un modelo general e


integral, que le permita explicar el mayor nmero de propiedades y
relaciones fundamentales del sistema.
f) El modelo se interpreta en la teora cientfica. La teora establece el
significado de las variables, relaciones y constantes del modelo.
Adems, representa de manera sistematizada e ideal y destacando la
estructura, dinmica y leyes de desarrollo del fenmeno.
g) Un modelo puede representar a varios sistemas reales.
h) Un modelo permite construir, ilustrar y optimizar la actividad tericoprctica y valorativa del hombre. Es un recurso eficaz, para predecir
acontecimientos, para anticipar hechos an no observados.

5.2.3 QU ES UN MODELO DE DECISIN


Como ya hemos abordado la definicin de modelo, en esta fase definiremos lo
que es la toma de decisin.
El conjunto de variables relevantes que son tomadas por el proceso, para la
descripcin del sistema observado, decimos que el modelo es una reduccin,
es decir nos estamos refiriendo a la reduccin que ocurre al seleccionar un
conjunto relevante de variables, que nos da cuenta como se encuentra el
sistema observado y adems es relevante para quin toma decisiones, y es
importante para la construccin del modelo, porqu describe el fenmeno o
situacin en cuestin.

101

El problema de las decisiones no es estudiar las diferentes acciones, sino


determinar las consecuencias. Una consecuencia viene dada por la accin que
se antepone a un cierto estado de la naturaleza.
Cuando se reduce el problema a decisiones, a una matriz de estados de la
naturaleza, acciones y consecuencias, estamos utilizando el modelado. Un
modelo de decisiones, es un modelo que representa los diferentes estados en
que se nos presenta la situacin observada.
Esta situacin tiene carcter aleatorio, pudindose asignar probabilidades a
cada estado. Los estados son entradas al modelo y poseen una caracterstica
esencial que lo distingue de la incertidumbre. Las otras entradas al modelo de
decisin son las acciones, las acciones las ejercemos sobre el sistema
observado, estas poseen un carcter distintivo: certidumbre. Mientras los
estados son inciertos nuestras acciones son seguras, ejercemos control sobre el
sistema observado a travs de acciones que se anteponen a cada uno de sus
estados.
La toma de decisiones la podemos ver como el proceso de seleccionar una
accin entre varias alternativas, es decir, es el proceso por medio del cual la
gerencia al enfrentarse a un problema, selecciona un curso de accin especfico
o solucin, de un conjunto de alternativas.
Rheault (1996) Sostiene que:
[...] la persona que toma una decisin quiere lograr algo, es
decir, alcanzar una situacin distinta a la de su estado original.
Adems esta persona escoge una cierta manera de actuar

102

porque piensa que sa es la forma que ms le ayudar a


conseguir las metas que especific de antemano. Su actuacin
toma la forma concreta de una cierta utilizacin de los recursos
limitados. De ah la importancia de tener los objetivos claros y
jerarquizados. (p.87)
De acuerdo a lo argumentado por Rheault (1996), la toma de decisin plantea
la necesidad al decisor de tener un conocimiento previo, al menos de los
objetivos y metas que se dispone alcanzar, para que la alternativa seleccionada
contribuya con los logros, considerando para ello, los recursos con que dispone
y los factores que pueden estar afectando su decisin.
(Baon i Martnez, 2003), propone que la toma de decisiones no es un
procedimiento fijo, sino ms bien un proceso de secuencias. En la mayora de
las veces el decisor pasa por distintas etapas que le ayudan a analizar el
problema para desarrollar estrategias, alternativas que comnmente se dan en
los procesos de toma de decisiones.
Ahora bien, en virtud de las distintas situaciones que se le pueden plantear al
decisor, ste con mayor frecuencia recurre al uso de herramientas que le
ayuden a tomar decisiones ms acertadas. Una de las herramientas son los
modelos de toma de decisiones, que se apoya en muchos casos con el uso del
ordenador.
Los modelos de toma de decisiones, los podemos clasificar en sencillos cuando
hay pocas variables de importancia, complejos cuando hay muchas variables, y
dinmicas cuando las variables se relacionan entre s en el tiempo. La teora de

103

toma de decisiones, est vinculada principalmente con la de tomar decisiones


en los procesos de incertidumbre y mejorar las condiciones de las decisiones
en las organizaciones en tiempo real.
La teora de decisiones permite que el decisor analice un conjunto de
alternativas y distintas consecuencias. El objetivo principal es identificar un
curso de accin que sea consistente con las variables que identifican el proceso
de toma de decisin dentro de las organizaciones.
Guevara e Izquierdo (2001), proponen un diagrama de toma de decisin,
donde se toman en consideracin las distintas variables en una organizacin
(Ver Figura 3).

104

Figura 3. Proceso de toma de decisiones


Fuente: Guevara e Izquierdo, 2001

105

5.3

MODELO DE KAPLAN Y NORTON COMO SOPORTE EN LA


TOMA DE DECISIN PARA EVALUAR LA MEJORA DE LA
GESTIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO ENDGENO

Kaplan y Norton (2004), generaron un proyecto de investigacin


multiempresarial dedicado a explorar nuevas formar de medir el desempeo
organizacional. De ah surge el Cuadro de Mando Integral (CMI) que permite
mantener un equilibrio entre los indicadores tangibles e intangibles tambin
llamados financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que facilita la
toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta direccin y a las personas responsables de la
organizacin una visin comprensible del negocio o de su rea de
responsabilidad. La informacin aportada por la herramienta de CMI, permite
enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y
los procesos con las estrategias de la organizacin. La herramienta contempla
las cuatros perspectivas o estrategias del modelo de Kaplan y Norton (2004)
donde las tres primeras (cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento)
representan los impulsores que generan la cuarta perspectiva, la financiera.
Sin embargo su orden puede variar, dependiendo del tipo de organizacin.
Cada empresa posee su propio modelo (mapa estratgico). Las posiciones de
las perspectivas de cliente y la financiera no son rgidas pueden cambiar de
sitio e inclusive se pueden intercalar por otras perspectivas dentro del modelo,
de manera que la herramienta de CMI pueda simular el proceso.

106

El modelo de Kaplan y Norton utiliza el CMI que permite evaluar los objetivos
de la organizacin, a travs de sus indicadores, adems de evaluar el
despliegue de las estrategias en las organizaciones.
El CMI se encuentra focalizado en:

a) Traducir la estrategia en trminos operacionales.


b) Alinear la organizacin con las estrategias.
c) Convertir las estrategias en una labor diaria.
d) Convertir las estrategias en un proceso continuo.
e) Generar los cambios correspondientes en la organizacin.
Los objetivos obtenidos en cada perspectiva estn vinculados a travs de
relaciones de causa y efecto, y a su vez stos objetivos estn vinculados con
las estrategias, generando el modelo o mapa estratgico. Cada organizacin
posee su propio modelo que, en cada caso son diferentes.

5.3.1 DESCRIPCIN DE ESTRATEGIAS


Cuando trabajamos en el sector pblico o en organizaciones sin fines de lucro,
lo que se debe resaltar para evaluar su desempeo a travs de estrategias, es el
logro de su misin, objetivos, estrategias, metas e indicadores Esto se
conseguir s los factores estratgicos se encuentran alineados. Para ello hay
construir un sistema de medicin que describa la estrategia. Necesitamos un
modelo general que nos sirva de soporte para la toma de decisin.

107

Al igual que las perspectivas, las estrategias surgidas dentro del proceso de
planificacin, estn vinculada a los objetivos estratgicos.
En la Figura 4 se observa el modelo estratgico de las organizaciones del
sector pblico y organizaciones sin fines de lucro, La finalidad es que cada
perspectiva conlleve al cumplimiento de la misin de la organizacin
propuesta por el modelo de Kaplan y Norton (2004).

Figura 4. Modelo estratgico para organizaciones gubernamentales

Fuente: (Kaplan y Norton, 2004)

108

El modelo estratgico desde su inicio ha evolucionado a partir del modelo


sencillo de Kaplan y Norton de cuatro perspectivas. El nuevo modelo
estratgico aade una segunda capa de detalles y un nivel de granularidad
donde se mejora la claridad y el foco.
El modelo estratgico suministra de manera uniforme y coherente la
representacin de cada estrategia, de modo que se puedan construir y gestionar
los objetivos e indicadores. El mapa estratgico es el eslabn que faltaba entre
la formulacin de la estrategia y su ejecucin.
La estrategia describe de qu forma una organizacin tiene la intencin de
crear valor en las reas estratgicas, el cual se har a travs o a partir de los
activos tangibles e intangibles.
5.3.2 NUEVO

CONTEXTO

DEL

MODELO

(O

MAPA)

ESTRATGICO
En la Figura 5 se aprecia el nuevo modelo estratgico desagregado, ah
aparecen cada uno de los elementos nuevos y sus interrelaciones. El modelo
permite incorporar o eliminar nuevas perspectivas, al igual que ocurre con los
objetivos estratgicos planteados por Kaplan y Norton (2004). El mapa
estratgico es un sistema de aprendizaje, que permite una comunicacin entre
todo el personal de la organizacin.

109

Figura 5. Modelo Estratgico general modificado.


Fuente: (Kaplan y Norton, 2004).
En la Figura 5 se presenta el nuevo modelo estratgico modificado y elaborado
por Kaplan y Norton. Proporciona una nueva visin de cada uno de los
componentes y sus respectivas interrelaciones.
Dentro de este nuevo mapa estratgico, se debern incorporar las nuevas
dimensiones que evalan el Desarrollo Endgeno o Local. La perspectiva
financiera deber ser sustituida por la perspectiva fiduciaria y habr que
desagregar cada una de las perspectivas de acuerdo al modelo que se plantee,
para evaluar los avances del Desarrollo Endgeno.
Los procesos que pertenecen a las perspectivas interna y aprendizaje y
crecimiento son las que le dan el impulso, y de alguna manera describen de
qu forma las organizaciones las pondrn en prctica.

110

Las organizaciones deben focalizar sus estrategias en los procesos internos


claves que brindan el valor de la organizacin, con la finalidad de que sus
procesos sean eficientes, efectivos y eficaces.
El modelo permite que dentro de la perspectiva de procesos internos se puedan
subdividir en cuatros reas o subprocesos:
a) Gestin de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los
clientes, en este caso estamos hablando de la comunidad.
b) Gestin del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los
clientes. (comunidades).
c) Innovacin: desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y
relaciones.
d) Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones y las
expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.
Partiendo de estos subprocesos, los mismos se pueden dividir en cientos de
procesos que de alguna forma generan valor para las organizaciones
gubernamentales.
En la base del modelo existe la estrategia denominada perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, ah se describen los procesos intangibles de la
organizacin, pero que realmente son los elementos que impulsan a que las
organizaciones disfruten de xitos. Se subdividen en tres grandes reas:
a) Capital humano: tiene que ver con todo aquello que est vinculado con
las habilidades, competencias y conocimientos de los empleados.

111

b) Capital de informacin: tiene sus races en las bases de datos, sistemas


de informacin, redes e infraestructura tecnolgica, (Bert, 2008).
c) Capital organizacional: se encuentra vinculado con los aspectos de
cultura, liderazgo, alineacin de los empleados, trabajo en equipo y
gestin del conocimiento.
Para que pueda haber viabilidad del mapa estratgico, hay que instrumentar
estrategias desde la base, donde cada uno de los elementos descritos en la
Figura 5, deben estar alineados al capital humano, a la tecnologa de
informacin y las telecomunicaciones, incluyendo el cambio organizacional,
(Kaplan y Norton, 2004).
El mapa estratgico se encuentra soportado en la alineacin que pueda haber
entre los tres elementos ante citados. Esto generar una inercia del modelo,
capaz de responder a las interrogantes y a la dinmica de los continuos
cambios del entorno.
De aqu que el mapa estratgico proporciona un marco para evaluar las
estrategias vinculadas a los activos intangibles en los procesos de creacin de
valor.

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de las estrategias en


trminos financieros o presupuestarios.
La perspectiva del cliente proporciona el valor para los clientes.

112

La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos crticos que se


esperan que tengan impacto sobre las estrategias de la organizacin.
La perspectiva de aprendizaje, es donde reposa el mayor peso de la
organizacin. Es ah donde el capital humano, los sistemas de informacin y
capital organizacional generan los vectores impulsadores del resto de las
estrategias.
Las cuatro perspectivas antes mencionadas y las nuevas que se puedan
elaborar, se encuentran vinculadas entre s a travs de relaciones de causa y
efecto. Esta arquitectura de causa y efecto es el cimiento para construir un
mapa estratgico.

5.3.3 EL

CUADRO

DE

MANDO

INTEGRAL

COMO

HERRAMIENTA DE GESTIN ESTRATGICA


Kaplan y Norton (2004), afirman que para gestionar la estrategia a largo plazo,
las organizaciones innovadoras estn utilizando la herramienta de Cuadro de
Mando Integral como sistema de control de gestin estratgica. En funcin de
lo antes mencionado, consideran los siguientes principios:
a) Aclarar y traducir la visin estratgica: El equipo de alta direccin debe
traducir la estrategia en objetivos estratgicos especficos, para cada
una de las perspectivas: financieras, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos: Los
objetivos e indicadores estratgicos son comunicados a toda la

113

organizacin, con el fin de indicar a todos los empleados y la


comunidad los objetivos crticos que se deben alcanzar, para que la
estrategia de la organizacin tenga xito.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Permite a la organizacin cuantificar los resultados a largo plazo que se
desean alcanzar, establecer metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros con la herramienta de CMI.
d) Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica: El CMI
permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de la estrategia, y las
hiptesis en las que se basa la estrategia, mediante el establecimiento
de los indicadores asociados a los objetivos.

5.3.3.1 EL

CMI

COMO

INSTRUMENTO

DE

CONTROL

ESTRATGICO
El CMI es percibido como un instrumento de control de gestin que propone
complementar dos tipos de medidas. Las financieras, que informan sobre la
gestin de la organizacin a corto plazo (indicadores de resultados) y las no
financieras (indicadores de actuacin), que comunican sobre la gestin a largo
plazo, orientando a la organizacin hacia la trayectoria correcta y hacia la
obtencin de los objetivos a largo plazo. La metodologa que emplea la
herramienta relaciona de una manera integrada y equilibrada las estrategias
con la visin de la organizacin.

El vnculo con las estrategias surge cuando las organizaciones eligen un


equilibrio entre las fuerzas que conforman las perspectivas. Desde el punto de

114

vista de las organizaciones gubernamentales se debe centrar en la satisfaccin


de los contribuyentes, es decir como las ve la comunidad en general.

5.3.3.2

ELEMENTOS

ESTRATGICOS

DEL

MODELO

DE

KAPLAN Y NORTON
Partiendo del modelo bsico de Kaplan y Norton (2004) podemos describir
que la perspectiva del cliente describe la estrategia del cliente como objetivo,
la perspectiva fiduciaria describe las consecuencias de los ingresos que reciben
a travs de los contribuyentes. Adems incorpora el Producto Interno Bruto
(PIB) por habitante, el mismo se puede desagregar en: productividad del
trabajo, la tasa de empleo y elementos demogrficos (Martnez, 2007).
Las premisas con las cuales se inicie el desarrollo del modelo de gestin son
importantes, debido a que se gestionar los procesos internos y el desarrollo
del capital humano, de informacin u organizacional, para generar y satisfacer
los requerimientos de los ciudadanos.
En el modelo bsico de Kaplan y Norton (2004), los procesos internos estn
conformados por cuatro grupos:
a) Procesos de operaciones.
b) Procesos de gestin de clientes.
c) Procesos de innovacin.
d) Procesos reguladores y sociales.

115

5.3.3.3

PROCESOS DE GESTIN DE OPERACIONES

Son aquellos procesos bsicos (ISO/IWA 4, 2005, p.11) del da a da, a travs
de los cuales la organizacin genera sus productos y servicios y los hace llegar
a sus clientes. Los procesos de gestin y operaciones estn ligados a la cadena
de valor de la organizacin. Para la presente investigacin esta vinculada con
la Alcalda del Municipio Caron (ver Figura 13. p 196).
En los procesos de gestin de operaciones es donde se genera la produccin y
la entrega de bienes y servicios a los clientes.
En los procesos de gestin y operaciones se evidencian cuatros elementos que
conllevan a que el proceso de gestin de operaciones se d, entre los cuales
podemos citar:
a) Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
b) Producir bienes y servicios (ciudadano).
c) Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes (ciudadanos).
d) Gestionar el riesgo.
El proceso de desarrollar y sostener relaciones con los proveedores es
importante para el proceso de Desarrollo Local (ISO/IWA 4, 2005, p.34). Es
ah donde las variables sociales son relevantes para la comunidad, y para las
organizaciones gubernamentales que tienen a su cargo el control de la gestin
de las reas rurales y urbanas.

116

Con respecto al de producir bienes y servicios, es donde las organizaciones


gubernamentales deben esforzarse, debido a que entra en juego la calidad de
los servicios, la eficiencia, efectividad y eficacia de la organizacin.
En cuanto a distribuir productos y servicios a los clientes, est referido a que la
comunidad en general recibir los servicios prestados por las organizaciones
gubernamentales, y estar en funcin de los planes establecidos, as como su
prioridad. Aqu se mide el desempeo de las organizaciones.
Por ltimo tenemos la gestin del riesgo, la cual est referida a los ingresos
percibidos por las organizaciones gubernamentales, bien sea por pagos de
impuestos

por

entrega

de

recursos

econmicos

de

organismos

internacionales para que se lleven a cabo proyectos con impacto social.

5.3.3.4

PROCESOS DE GESTIN DEL CLIENTE

Es el proceso que ampla y profundiza las relaciones con los clientes objetivos,
donde lo que trata es de identificar aquellas reas locales objetivos, para que la
propuesta de valor de la organizacin sea ms deseable (ISO/IWA 4, 2005,
p.34)

5.3.3.5

PROCESOS DE INNOVACIN

Consiste en generar nuevos servicios y productos a los clientes (comunidad).


Aqu de lo que se trata es de identificar oportunidades, generar procesos de
investigacin y desarrollo dirigidos a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos. Las organizaciones para continuar prestando servicios de calidad

117

deben

innovar

cada

momento.

Requieren

mantener

un

ritmo

de

transformaciones y cambios que conduzcan a la organizacin a prestar


excelentes servicios y productos.
En este rengln, las organizaciones gubernamentales estn a la bsqueda de
cmo lograr satisfacer a los ciudadanos en general con los servicios prestados.
Se deben adelantar a los acontecimientos o resultados de manera de ir siempre
a un paso hacia delante, a travs de la identificacin de oportunidades del
entorno.
Por otra parte, los entes gubernamentales deben ser capaces de generar una
sinergia entre el sector industrial, las universidades y el Estado, de manera que
impulsen procesos de investigacin en diferentes reas, que conlleven a
mejorar el estndar de calidad de vida del ciudadano.
5.3.3.6

PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES

Los procesos reguladores sociales permiten que las organizaciones participen


directamente y continuamente en las comunidades, esto se ha observado en
pases donde operan. En este proceso se toma en cuenta todo lo relacionado
con el medio ambiente, seguridad, salud y condiciones de empleo.
Dentro de las organizaciones hay un sin nmero de procesos y estrategias, la
finalidad es lograr distinguir aquellas que agregan valor, y sean las ms
importantes para la organizacin.

118

5.3.3.7

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Es aqu donde descansa principalmente el modelo de toma de decisin


orientado hacia el control de gestin para la mejora de programas de
Desarrollo Endgeno. Esta perspectiva est configurada por tres elementos
importantsimos que es: el capital humano, capital de informacin y el capital
organizacional, cada uno de ellos tienen sus particularidades.
Capital humano: est dirigido hacia las habilidades, competencias y
conocimientos requeridos para apoyar las estrategias (ISO/IWA 4, 2005, p.30).
Capital de la informacin: esta dirigido a la disponibilidad de la informacin,
bases de datos y redes e infraestructura de soporte para respaldar las
estrategias.
Otro apoyo al que debe responder el capital de la informacin, es poner a
disposicin toda la informacin generada en la organizacin, con la finalidad
de hacerle seguimiento a cada uno de los parmetros del Desarrollo Endgeno.
Hoy en da con los avances de Internet la comunidad podr acceder y hacerle
seguimiento a cada uno de los proyectos, obras y servicios que se estn
realizando en su seno e inclusive en otras reas.
Capital organizacional: capacidad que tiene la organizacin para movilizar y
sostener el proceso de cambio y ejecutar las estrategias de la organizacin,
(Kaplan y Norton, 2004).

119

Una de las particularidades del Cuadro de Mando Integral es que sirve como
sistema para gerenciar el conocimiento en las organizaciones, ayuda a facilitar
y compartir la informacin dentro de ella y a generar una cultura de
aprendizaje.
Dentro de la cultura organizacional tambin nos encontramos con lo que es
realmente la cultura, que debe estimular y mejorar los procesos internos de la
organizacin.
Cada uno de los elementos tomados en consideracin en la nueva concepcin
del Cuadro de Mando Integral deben estar alineados entre s con la visin y
misin de la organizacin, con la finalidad de que se logren los resultados
deseados.

5.4

INTEGRACIN Y EL PAPEL ESTRATGICO DE LOS


ACTIVOS INTANGIBLES

En el modelo Kaplan y Norton (2004) los elementos de la base deben estar


completamente alineados e integrados con el resto de los componentes del
sistema, es decir el capital humano, capital de informacin y capital
organizacional en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los
propulsores hacia el resto de los elementos. Adems, de todos aquellos nuevos
elementos que se generen, los cuales debern generar la inercia en todo el
sistema.
Evaluar los indicadores intangibles pareciera ser una tarea fcil pero realmente
no lo es y ms se dificulta en el proceso de Desarrollo Endgeno. Debido a

120

que se requiere que cada componente est bien definido. A la larga el modelo
estratgico debe representar como uno de los elementos identificados en cada
uno de los procesos.

El rol que juegan los activos intangibles en el papel estratgico es importante,


debido a que el modelo debe permitir que el capital humano dentro de las
organizaciones gubernamentales represente los indicadores adecuados, para
evaluar la disponibilidad del recurso humano. El capital humano comienza a
actuar cuando se detectan las competencias y las brechas requeridas para
mejorar los procesos internos.
Las organizaciones gubernamentales deben generar estrategias que les
permitan detectar las necesidades tanto internas como externas. La finalidad es
focalizar aquellos blancos susceptibles de ser mejorados y hacer ms
competitiva y eficiente.
Ahora bien, dentro de este contexto tenemos que los valores tienen un rol
importantsimo en los indicadores intangibles. Definir los parmetros dentro de
este enfoque, implica que de alguna manera la organizacin tendr que generar
estrategias que conlleven a cambiar la cultura del personal y la del ciudadano.
El capital de informacin consiste en que la organizacin deber disponer de
bases de datos, bibliotecas, redes, donde la comunidad tenga acceso a la
informacin y el conocimiento. El capital de informacin se dar siempre y
cuando se formulen las estrategias adecuadas y estn alineadas con el resto de
los componentes del sistema o modelo. Es aqu donde reposan las bases de
conocimientos de los procesos internos de la organizacin (tecnologa y

121

aplicaciones), y donde debe haber respaldos de cada uno de los sistemas que
posea la organizacin.
Por ltimo, tenemos el capital organizacional cuya finalidad es movilizar y
sustentar los cambios requeridos en las organizaciones con el objetivo de que
las estrategias se lleven a cabo. Y as de esta manera se estara llevando a cabo
un control del Desarrollo Endgeno.
El capital organizacional comprende los elementos de cultura, liderazgo,
alineacin y capital de trabajo. Las organizaciones con alto capital
organizacional tienen una alta comprensin compartida de la visin, misin
valores, estrategias, objetivos metas y el resto de los factores estratgicos de la
organizacin.
En funcin de los parmetros antes mencionados que conforman el modelo de
toma de decisin, hacen que el mismo sea importante, debido a que contempla
indicadores o variables intangibles que hacen que las organizaciones al
implantar sus estrategias logren ser eficientes.
En sntesis, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de la
estrategia de cualquier organizacin sea pblica, privada o sin fines de lucro.
Este es el motivo por el cual el prototipo propuesto se convierte en un modelo
propio para ser aplicado a organizaciones gubernamentales, debido a su
caracterstica de equilibrar los indicadores tangibles e intangibles, y
especficamente para evaluar el comportamiento de los parmetros del
Desarrollo Endgeno.

122

Un buen modelo de toma de decisin es aquel que simule el Desarrollo


Endgeno. Deber mostrar todas las interrelaciones con sus elementos, es decir
mantener una estrecha relacin con la perspectiva fiduciaria, cliente, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento y todas aquellas que se generen en el
modelo, con la finalidad de evaluar la mejora de la gestin de programas de
Desarrollo Endgeno.
La finalidad es que las organizaciones muestren su eficiencia en el mbito
organizacional. Las mismas tendrn xitos en la medida que se encuentren
integradas las actividades, estrategias, objetivos, metas y dems factores
estratgicos.
Cada una de las perspectivas mencionadas deber generar valor a los procesos
coyunturales o a la columna vertebral de la organizacin.

5.4.1 LA

GESTIN

DEL

RENDIMIENTO

EMPRESARIAL

(BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT)


En los negocios relacionados con el diseo de software, existe todo un
movimiento en el mercado dirigido hacia la gestin del rendimiento
empresarial, denominado en sus siglas en ingls (BPM). Por otra parte existe
un movimiento denominado inteligencia de negocios (BI), el cual persigue
poner a disposicin los datos originados en la organizacin.
Proveedores tradicionales y no tradicionales estn desarrollando herramientas
que irrumpen en el mercado internacional. Basta con realizar investigaciones
por va Internet para hallar publicaciones especializadas en las plataformas

123

antes mencionadas, adems de la aparicin de libros que tratan el tema. Hoy


vemos como los congresos ms importantes relacionados con la gerencia y el
control de gestin tienen en sus programas investigaciones dirigidas hacia el
BPM y BI.
El BPM est transformando a las organizaciones que funcionan en base a
presupuesto;

planeamiento, consolidacin,

inteligencia de negocio y

aplicaciones analticas.
Se define el BPM como un conjunto de herramientas de software, procesos de
negocio y mediciones acerca de las actividades del mismo (mtricas e
indicadores claves de rendimientos), permitiendo que se conozca una
organizacin, con la finalidad de que se acte y se influencie en el rendimiento
de la misma.
Porqu esta necesidad? Porqu los que toman decisiones no slo requieren
ndices financieros para conducir sus organizaciones?. La metodologa del
Cuadro de Mando Integral en su nuevo enfoque permite la elaboracin de un
cuadro mucho ms equilibrado de indicadores, no slo financieros sino que
adems de incluir sus perspectivas tradicionales, permite incorporar
subprocesos ms detallados en donde se pueden incluir las variables sociales.
Los sistemas BPM no son slo utilizados por el nivel corporativo, sino que son
utilizados por todos los niveles de la organizacin, ya sean stas grandes o
pequeas. Independientemente de su tamao, las organizaciones necesitan
sistemas BPM que le faciliten visualizar su gestin y evalen su impacto en la
estrategia general de las mismas (ver Figura 6).

124

Los sistemas BPM integran a todas las reas de la organizacin, para alcanzar
las metas provenientes de los objetivos estratgicos definidos por el nivel
corporativo y la comunidad. La integracin se logra a travs de la Data
Warehouse, la cual almacena los datos de forma centralizada generados por las
organizaciones por medio de sus sistemas informticos.

BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

Tablero de control estratgico

Tablero de
control
directivo y
operativo

Tablero de
control
directivo y
operativo

Tablero de
control
directivo y
operativo

Finanzas

Produccin

Marketing

Semforos

Data Marts

Semforos

Data Warehouse
Data

Procesos

Sistemas operacionales

Sistemas

Sistemas
Legacy

ERP

Figura 6. Sistema BPM (Business Perfomance Management)


Fuente: (Vitti, luckevich, y Mister, 2003)

125

La tendencia con la llegada del BPM a las organizaciones, hacen que comience
a desarrollarse sistemas inteligentes de gestin, adaptados a su naturaleza, para
atender sus distintas problemticas.
Segn afirmaciones realizadas por Vitti et al. (2003), antes del ao 2010 ms
del 40% de las empresas medianas y grandes habrn implementado sistemas
BPM. Las razones para que las empresas acten de esa forma son las
siguientes: 1) aumentar la velocidad, la calidad y la exactitud de la toma de
decisiones; 2) incrementar la rapidez en el proceso de planificacin ante los
entornos cambiantes; 3) crear la alineacin necesaria de la organizacin para la
ejecucin efectiva de la estrategia.

126

CAPTULO 6.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

En el desarrollo del captulo se hace referencia a las diferentes estrategias


metodolgicas que se esgrimieron para la elaboracin de esta investigacin
como son: El tipo de investigacin, el nivel de la investigacin, la poblacin
objeto de estudio, la muestra, fuentes y tcnicas de investigacin,
procedimientos, metodologa propuesta en el desarrollo del diseo del modelo,
fases empleadas en el diseo del modelo, sistema de variables, construccin
del modelo y simulacin con el software Bitam - Stratego.
Para toda investigacin es fundamental que la metodologa utilizada sea
confiable y exacta, mediante un procedimiento general que permita lograr, de
una manera precisa, el objetivo de la investigacin.
Con miras a alcanzar el grado mximo de exactitud y confiabilidad, se plantea
la estrategia que se seguir para lograr cada uno de los objetivos de la
investigacin con apoyo de los recursos empleados en la investigacin.
Se disearon los pasos para el desarrollo de un diagnstico y anlisis de la
situacin actual, partiendo de la aplicacin de un anlisis del contexto externo
en conjuncin con un anlisis interno.
6.1

POBLACIN O UNIVERSO DE ESTUDIO

Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de


poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigacin, (Tamayo y Tamayo, 2000; Balestrini , 2002). En el
caso de esta investigacin, el universo objeto de estudio, es una poblacin de

127

tipo finita, que est constituida por la Alcalda del Municipio Caron y los
representantes de cada distrito local.
6.1.1

MUESTRA

Tamayo y Tamayo (2000), define la Muestra como la seleccin de un grupo de


elementos con la intencin de averiguar algo sobre la poblacin de la cual
estn tomados. Para los efectos de esta investigacin, no ser necesario
seleccionar muestra porque se trabajar con la totalidad de la poblacin por ser
la poblacin finita y relativamente pequea y por lo tanto se estudi la
totalidad.

6.1.2 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE


INFORMACIN
La investigacin necesit recurrir a la indagacin, ya que a travs de ella se
pudo obtener informacin contenida en revistas especializadas, bases de datos,
bibliotecas, revistas, enciclopedias, folletos, peridicos o cualquier otro medio
impreso electrnico para desarrollar los aspectos conceptuales y tericos
requeridos para realizar el proyecto de investigacin.

Se pudo percibir el objeto de investigacin de manera directa. La ventaja


principal de esta tcnica radic en que los hechos fueron percibidos sin
ninguna clase de intermediacin, colocando al investigador ante la situacin
estudiada, permitiendo el diagnstico de la situacin actual de la Alcalda, tal
como sta se dio naturalmente.

128

(Tamayo y Tamayo, 2000) define la entrevista no estructurada como:


[...] La relacin directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio
a travs de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales.
(p.32)
Por medio de ellas se obtuvo la informacin de las personas involucradas en la
investigacin con el fin de definir una visin, misin, objetivos y todos los
factores estratgicos objetivo de la Alcalda Comunidad, para la seleccin,
anlisis, interpretacin e implantacin de los indicadores de cada gerencia.
6.2

ANLISIS DEL CONTEXTO EXTERNO

El anlisis del contexto externo se realiz con el propsito de elaborar una lista
de oportunidades y amenazas de la organizacin en conjunto con la
comunidad, las cuales fueron priorizadas y ponderadas por el mtodo
estadstico de Kendall. La finalidad fue la de evaluar los diferentes factores
que se originan en el entorno, formulando estrategias que permitan aprovechar
las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las
amenazas potenciales. El anlisis del contexto externo se efectu siguiendo los
siguientes pasos:

a) Se

seleccionaron

las

variables

ambientales

claves

(Alcalda-

Comunidad).
b) Se seleccionaron las fuentes claves de informacin del entorno.
c) Se analizaron las variables ambientales claves.

129

6.2.1 VARIABLES AMBIENTALES CLAVES


El anlisis del contexto externo se inici con la seleccin de variables claves
en el ambiente gubernamental de la Alcalda. La seleccin de las variables a
controlar puede cambiar de forma amplia, en funcin de la situacin que
presente el entorno o rea donde se realice el trabajo.
La informacin concerniente a las variables ambientales claves se obtuvo de
fuentes inditas como: reuniones con profesionales de la Alcalda y la
comunidad en general, conversaciones con personas vinculadas a la
organizacin, entrevistas y fuentes publicadas como publicaciones peridicas,
informes y manuales de la organizacin, documentos gubernamentales, libros
relacionados con el estudio de la auditoria externa. Al igual que las variables
de contexto interno, fueron priorizadas y ponderadas por el mtodo estadstico
de Kendall.
Las consideraciones que se tomaron en cuenta para evaluar las variables del
medio ambiente fueron:

a) Variables econmicas.
b) Variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas.
c) Variables jurdicas, gubernamentales y polticas.
d) Variables tecnolgicas claves.
e) Fuerza competitiva de organizaciones gubernamentales.

130

6.2.2 EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS


Para realizar la evaluacin de los factores externos se tom en consideracin la
opinin de los 22 gerentes de la Alcalda, y personal clave de la organizacin,
as como las 100 personas que representaban los 11 distritos. La evaluacin se
realiz con entrevistas no estructuradas llevadas a cabo sobre la base de un
formulario previamente preparado y normalizado, el cual se muestra en el
Anexo A. En el se registraron las respuestas en la entrevista, de los factores
estratgicos identificados por oportunidades y amenazas, que podran influir en
el entorno de las comunidades evaluadas, y que impactaran en la comunidad.

6.2.3

MATRIZ

DE

EVALUACIN

DEL

IMPACTO

DE

LOS

FACTORES EXTERNOS

La matriz de evaluacin del impacto de los factores externos, se bas en una


revisin previamente, la seleccin de las variables ambientales decisivas, la
ubicacin de las fuentes importantes de informacin y las predicciones del
entorno determinantes. Los procedimientos llevados a cabo para la realizacin
de la matriz de evaluacin fueron los siguientes:

a) Se realiz una lista de las amenazas y oportunidades decisivas para la


organizacin bajo estudio, mediante las metodologas de tormentas de
ideas (dirigidas y no dirigidas) y consenso y el mtodo Delphy.
b) Se determin la forma de manifestacin de cada factor externo en
relacin con la organizacin como amenaza u oportunidad. Se le asign
un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

131

c) Se evalu el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada


fuerza o factor clave sobre la organizacin asignndole una
ponderacin de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto
moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante).
d) Se evalu el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin
para adaptarse a dicho impacto, asignndole una ponderacin de: 1
punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control
elevado).
e) Se determin la intensidad del efecto del impacto de cada forma de
manifestacin de los factores clave evaluados sobre la organizacin
para lo cual se emple la expresin siguiente IEI =

donde IEI

(intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestacin del


factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o
control sobre el impacto). Se defini la hiptesis a mayor control
sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto.
f) Se determin la posicin estratgica externa de la organizacin,

. El resultado ponderado promedio

mediante la frmula PE =

es 2; por tanto, cuando PE <2, la organizacin posee una posicin


estratgica externa con predominio de oportunidades y cuando PE > 2,
la posicin estratgica externa ser con predominio de amenazas.
Mediante entrevistas informales, cuestionarios y encuestas realizadas a los
diferentes Gerentes adscritos a la Alcalda que conforman la organizacin bajo
estudio y al personal clave de la misma, se obtuvieron una serie de factores a

132

tomar en cuenta en el desarrollo de la matriz de evaluacin externa. A


continuacin se presentan dichos factores:
a) Falta de desarrollo en los distritos locales.
b) Desempleo en los distritos locales.
c) Incorporacin del ciudadano a las reas industriales.
d) Falta de incentivo para la formacin de reas industriales.
e) Reconstruccin de reas industriales o clster.
f) Poblar zonas rurales.
g) Diversificacin de las PYMES.
h) Falta de cualificacin de los trabajadores.
i) Adaptar a las Universidades al contexto local.
j) Falta de transporte.
k) Falta de servicios de salud.
l) Altos ndices delictivos.
Estos factores sern incluidos en el modelo con sus respectivas medidas
mtricas, las cuales se harn en conjunto con el personal de la Alcalda y la
comunidad.

6.2.4 ANLISIS DEL CONTEXTO INTERNO


El objetivo del anlisis del contexto interno consiste en evaluar la situacin
actual del sistema (ISO/IWA 4, 2005, p.59), es decir, cuando describimos el
sistema, estamos evaluando la Alcalda del Municipio Caron. De manera que
se pueden seleccionar las reas de fortalezas y debilidades del sistema
(Alcalda), que incluye todos los parmetros que estn relacionados con la

133

organizacin (estructura organizacional, cultura organizacional, sus procesos y


el clima en el cual se relacionan con la comunidad).
Esto permite percibir las situaciones problemticas que presenta la Alcalda
bajo estudio, las cuales tambin son llamadas focos problemticos o puntos
crticos.
Difcilmente surgen problemas o focos problemticos aislados, dentro de la
organizacin. Lo que generalmente se encuentra es una serie de problemas
interconectados o asociados, los cuales influyen de manera diferente en el
comportamiento dinmico del sistema.
El descubrimiento de interconexiones entre los diversos focos de dificultades
es el paso principal de lo que es llamado La estructuracin de la situacin
problemtica. Es el punto donde comienza a utilizarse formalmente el
pensamiento de sistemas, haciendo uso de tcnicas de anlisis que permitan
alcanzar dicha estructuracin.
Existen otras formas de relacionarse de forma terica y posteriormente prctica
con el sistema objeto de estudio (la Alcalda). Esto permite hacer diagnstico
de la situacin actual y comprobar el logro de niveles satisfactorios alcanzados
o no por la organizacin.
Luego ocurre el acto de distincin de acciones causantes de efectos negativos
dinmicos que generalmente se fusionan a otras tantas creando el llamado
efecto bola de nieve, en pro del deterioro progresivo del sistema.

134

En la fase inicial se definieron los lmites del sistema, se consideraron los


diferentes elementos y entes conformantes del conjunto totalizador, no como
unidades

autnomas,

sino,

como

interdependientes

activas

para

el

cumplimiento de una funcin predeterminada, que va a tener como fin ltimo


el logro de un producto de calidad aceptable. En otras palabras, sera la
satisfaccin del ciudadano a travs de los servicios prestados por la Alcalda.
Se estudiaron las caractersticas de las funciones y actividades desempeadas
por cada uno de los estratos o grupos de trabajadores de la Alcalda asociados
con el sistema, su influencia en la comunidad y viceversa, as como su
repercusin en el producto final a travs del proceso de Desarrollo Endgeno,
que es lograr mejorar el estndar de la calidad de vida del ciudadano.

6.3

ANLISIS

ESTRUCTURAL

PROSPECTIVO

PARA

EL

ENFOQUE ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN


Godet (1997), afirma que el anlisis estructural prospectivo es una
metodologa de estructuracin de la reflexin colectiva. Ah se establece de
forma clara y precisa las correspondencias entre las variables que caracterizan
el sistema en estudio.
El mtodo consiste en expresar las variables influyentes y dependientes para la
evolucin futura de la organizacin, con el fin de proporcionar la informacin
requerida para establecer la importancia de cada una de las variables dentro del
sistema estudiado.
La metodologa de anlisis estructural comprende tres fases:

135

a) Listado de variables.
b) Descripcin de relaciones entre variables.
c) Identificacin de las variables clave.
En la fase 1 se enumeran el conjunto de variables que caracterizan el sistema a
ser estudiado.

En la fase 2, se procede a determinar la relacin directa de causalidad entre


variables (influencia y dependencia), mediante una matriz de doble entrada, la
cual est representada por una composicin binaria de i x j. Cada elemento de
la matriz queda identificado, con la calificacin X (i, j), por la fila y la
columna a la cual pertenece.
Posteriormente, se le solicita a un grupo de expertos (Mtodo Delphy) de la
organizacin que le asignen, segn su opinin y por consenso, el tipo de
influencia de la variable i sobre la variable j, de acuerdo con los criterios de
valoracin que se describen en el Cuadro 2. Para ello, se da respuesta a la
pregunta: Existe una relacin o influencia directa entre la variable i y la
variable j? Si la respuesta es no, entonces se anota cero (0), en caso contrario
se pregunta si la influencia directa es, dbil (1), importante (2) o determinante
(3).

136

Cuadro 2. Criterios de valoracin de la matriz relacional


Variables X (i, j)

Criterios de valoracin

Nulo (0)

La variable i no tiene ningn tipo de


influencia sobre la variable j.

Dbil (1)

La variable i tiene una influencia


dbil sobre la variable j.

Moderado (2)

La variable i influye en forma


importante sobre la variable j.

Fuerte (3)

La variable i es determinante, e
influye de forma directa y decisiva
sobre la variable j.

Fuente: Garcas e Izquierdo (2006)


Partiendo de ah, se determinan la motricidad o incidencia de cada variable, la
cual viene dada por la suma de los valores de las filas de la matriz y, la
dependencia; dada por la influencia que ejercen las variables sobre una en
particular y se obtiene sumando los valores de las columnas.

De modo que, se fijan los valores de motricidad y dependencia de las variables


en estudio y se calcula el porcentaje relativo de cada una de ellas dentro del
sistema en estudio.
En la fase 3 se determinan las variables clave del sistema. A travs de un plano
cartesiano de motricidad-dependencia, donde la motricidad corresponde a la
ordenada y la dependencia a la abscisa.

137

Para la representacin grfica se utilizan los resultados obtenidos en la matriz,


dado que cada variable conlleva un indicador de motricidad y un indicador de
dependencia.
El plano cartesiano se divide en cinco zonas: de poder, de conflicto, de salida,
de variables autnomas y de pelotn; cada una de las cuales permite efectuar la

Media
Baja

Motricidad

Alta

lectura que se muestra en la Figura 7.


Zona de poder.
Aqu se encuentran las variables de alta y
media motricidad y baja y media
dependencia. Son muy importantes,
poseen una gran influencia sobre las
restantes y muy poca subordinacin
frente a ellas.

Zona de conflicto.
Las
variables de esta zona son altamente
motrices y, al mismo tiempo, muy
dependientes. Influyen significativamente
sobre las restantes pero, a la vez, estn
supeditadas a ellas.

Zona de pelotn.

Aqu se
Zona de salida
encuentran variables de baja y media
motricidad y alta y media dependencia.
Estas variables son resultado o
consecuencia de la influencia de las zonas
de poder y de conflicto.

Zona de Variables
autnomas. Aqu se
encuentran variables de
baja motricidad y baja
dependencia. Son variables
que no desempean un
papel significativo dentro
del sistema

Baja

Media
Dependencia

Alta

Figura 7. Zonas del plano cartesiano para la determinacin de las


variables clave del sistema
Fuente: (Godet, 1997)

138

6.4

DISEO DE LA INVESTIGACIN

La modalidad de investigacin que se aplic fue la de proyecto factible. Ello


implic la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta como
solucin a una problemtica existente en las diferentes organizaciones
gubernamentales del mundo, con aplicacin a la Alcalda del Municipio
Caron, Ciudad Guayana, Estado Bolvar-Venezuela
Mndez (2001), seala que es un proyecto factible, debido a que est dirigido
bsicamente a esbozar una propuesta con miras a solucionar un problema de
ndole colectivo, ya sea para una comunidad o una organizacin.

Disear un modelo de gestin para evaluar la mejora de programas de


Desarrollo Endgeno y que sirva de soporte para la toma de decisin, basado
en la metodologa del CMI, consiste es disgregar o separar cada variable
tangible e intangible. Disponer de los factores estratgicos de la organizacin
(visin, misin, estrategias, objetivos, metas e indicadores) es importante
porque permitir construir cada una de las fases del modelo.
Establecer un modelo de causa y efecto servir de insumo de entrada para que
el software Bitam- Stratego pueda simular con los datos reales los distintos
escenarios. El modelo permitir visualizar si hay avances en cuanto a las
variables planificadas entre el ente gubernamental y la comunidad, o s existen
grandes diferencias entre las estrategias propuestas para el Desarrollo
Endgeno.

139

6.4.1 NIVEL DE LA INVESTIGACIN


Tomando en consideracin el problema planteado y en funcin de sus
objetivos, el estudio se enmarco en una investigacin de tipo descriptivo. Al
respecto Mndez (2001), define a la investigacin descriptiva como:
[] el estudio que se dirige a la bsqueda de informacin acerca
de un hecho, fenmeno, situacin o proceso, para describir sus
implicaciones, sin interesarse mucho en conocer el origen o
causa de la situacin, pues bsicamente se orienta a establecer
cmo opera y cul es la caracterstica del hecho o fenmeno.
(p.22)

De acuerdo a los problemas detectados en la Alcalda y en el entorno, se


dise un modelo de evaluacin para la mejora de la gestin de programas de
Desarrollo Endgeno, mediante la integracin de los niveles estratgicos,
tcticos y operativos de la Alcalda en conjunto con las comunidades
pertenecientes a los distritos locales.
La investigacin es de tipo Proyecto Factible. Los estudios factibles, son
aquellos que proponen un modelo para resolver algn tipo de problema que
presente una organizacin.

140

Balestrini, (2002) en su obra Como se elabora el proyecto de investigacin,


sostiene al respecto que:
[..] Es una proposicin sustentada en un modelo operativo factible, orientada
a resolver un problema planteado o a satisfacer necesidades en una institucin
o campo de inters nacional. (p.35)

141

6.5

METODOLOGA PROPUESTA EN EL DISEO DEL MODELO


PARA EVALUAR LA MEJORA DE LA GESTIN DE
PROGRAMAS DE DESARROLLO ENDGENO

Consta de las siguientes fases:

a) Formular problema.
b) Delimitar el alcance.
c) Realizar el diagnstico de la situacin actual.
d) Definir las caractersticas y las dimensiones de las variables sociales
que sern incluidas en el prototipo.
e) Disear el prototipo.
f) Validar el modelo a travs del simulador Bitam Stratego.
g) Analizar los resultados aportados por el prototipo.
h) Conclusiones y recomendaciones.
Tomando como referencia el modelo planteado por Kaplan y Norton (2004), el
orden y la secuencia de las perspectivas y objetivos estratgicos se adaptar a
cada situacin particular, es decir, el modelo no es rgido sino flexible y con la
aplicacin de la metodologa de sistemas suaves, se procedi al diseo del
modelo.
EL diseo del modelo consisti en las siguientes etapas y se muestra en forma
diagramada en la Figura 8.
Etapa 1: Se establecieron las bases tericas y metodolgicas para configurar
los factores estratgicos entre la Alcalda y la Comunidad.
Etapa 2: Dado que el modelo de Kaplan y Norton se basa en una visin global
compartida, se establecieron los mecanismos entre los distritos locales y la
Alcalda para la elaboracin de la Misin y Visin.

142

Etapa 3: Una vez establecida la Misin y Visin de la AMC, se determin si


exista alineacin entre la Misin y Visin.
Etapa 4: Se transform la Misin y Visin en variables influyentes y
dependientes, a travs de la aplicacin del anlisis estructural prospectivo, que
es una metodologa de reflexin colectiva (Godet, 1997). Ofrece la posibilidad
de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos constitutivos (Checkland, 1994), por lo que se determina la
correspondencia entre las variables que caracterizan el sistema en estudio.
Etapa 5: Se realiz un diagnstico inicial a travs de las encuestas validadas
para el levantamiento de la informacin con el personal Corporativo, gerentes
de la AMC y la comunidad. La finalidad fue conocer el perfil de planificacin
y control de gestin de la Alcalda.
Etapa 6: Se determin el tipo de relacin directa de causalidad que existe entre
las variables de influencia y dependencia. Para ello se construy una matriz de
doble entrada (matriz relacional), la cual esta representada por una
composicin binaria X (i, j), por fila y columna a la cual pertenece. Adems se
determinaron los valores de causalidad y dependencia en porcentaje, que
posteriormente fueron representados grficamente.
Etapa 7: Se determinaron los factores crticos de xito y se clasificaron de
acuerdo a su prioridad. Esto se realiz a travs del mtodo Delphy y del
mtodo Kendall (mtodo estadstico para ponderar y priorizar variables).
Etapa 8: Se establecieron a travs del mtodo de consenso los objetivos
estratgicos, estrategias y metas de la AMC, con la participacin de la
comunidad. Al igual que en el punto anterior se utiliz el mtodo Delphy y
Kendall para priorizar cada factor estratgico.
Etapa 9: Con la informacin obtenida en las encuestas, se determin la cadena
de valor de la AMC. La finalidad fue conocer qu actividades de la
organizacin agregan valor a la misma. Las actividades fueron traducidas en
objetivos estratgicos e incluidos en la perspectiva de procesos internos del
modelo propuesto.

143

Etapa 10: Con los datos obtenidos de las encuestas y los factores estratgicos,
se procedi a disear el modelo para la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno.
Etapa 11: Una vez diseado el modelo, se procedi a validarlo en la AMC con
el uso del software Bitam Stratego.
Etapa 12: Se analizaron los resultados obtenidos.

144

Figura 8. Fases contempladas en la elaboracin del modelo de evaluacin


para la mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno
Fuente: Elaboracin propia, 2007.

145

6.5.1 CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO DE TOMA DE DECISIN


PARA EVALUAR LA MEJORA DE LA GESTIN DE
PROGRAMAS DE DESARROLLO ENDGENO A TRAVS
DEL MODELO DE KAPLAN Y NORTON
La elaboracin del modelo de gestin para evaluar los programas de
Desarrollo Endgeno

a travs del modelo de Kaplan y Norton (2004)

consisti en los siguientes treinta y siete pasos:

Los pasos 1, 2, 3 y 4 corresponden enunciar los conceptos estratgicos de la


organizacin (misin y visin), el cual fue desarrollado por la Alcalda y
compartido con la comunidad (paso 3). En caso de no haber consenso (paso 4)
se revisan la misin y visin.
En los pasos 5, 6 y 7, se descompone la misin y la visin y se construye la
matriz de doble entrada, para verificar si existe alineacin entre ellas.

En los pasos 8 y 9, se priorizaron los factores estratgicos entre la Alcalda y la


comunidad, luego se archivan los datos.

En los pasos 10, 11 y 12, se extraen los objetivos del plan estratgico, se
revisan para ver si estn bien formulados. En caso de no estarlo se reformulan
de nuevo.

En los pasos 13, 14 y 15, se comparten los objetivos con la comunidad y se


construye la matriz de doble entrada para ver si existe alineacin entre ellos.

146

En caso de estar alineados, se priorizan y luego la informacin se almacena.

En el paso 16, en caso de no haber alineacin se realizan los cambios


pertinentes y regresa a su ciclo.

Los pasos 17, 18, 19, 20, 21 y 22 consisten en disear las encuestas para el
diagnstico interno (fortalezas y debilidades). Se validan de manera que el
personal entienda cada una de las preguntas. Se entregan y se recogen para ser
tabuladas posteriormente. Luego la informacin es almacenada (paso 9).

Los pasos 23, 24, 25, 26 y 27, consisten en el diagnstico externo, determinar
las variables (amenazas oportunidades), se comparten con la comunidad y el
nivel corporativo de la organizacin, se evala si hay consenso, en caso
afirmativo se transforman en objetivos y por ltimo la informacin es
almacenada

(paso 9).

Los pasos 28 y 29, se centran en la formulacin de las perspectivas y los


indicadores, los cuales son formulados por el nivel corporativo y compartidos
con la comunidad.

Los pasos 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 y 37 corresponden realmente a las fases de
construccin del modelo. Primero se inicia con la concepcin del modelo, se
ordenan las perspectivas de acuerdo a su prioridad, se relacionan cada una de
las perspectivas para determinar el diagrama causal, luego se relacionan los
otros parmetros estratgicos (objetivos, metas e indicadores) y como paso

147

previo al almacenamiento de los datos, se utiliza algn software como


simulador,

para

evaluar

el

modelo

148

que

se

esta

proponiendo.

En la Figura 9 se presenta el flujograma de los 37 pasos, que se proponen


para evaluar los procesos de Desarrollo Endgeno.

Figura 9. Flujograma de la construccin del modelo de evaluacin para la


mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno.
Fuente: Elaboracin propia, 2008

149

En la Figura 10, se presenta el modelo causal, que permite evaluar la mejora


de la gestin de programas de desarrollo endgeno. Se tomaron en
consideracin las 35 variables, las cuales fueron transformadas en objetivos
estratgicos.
La Figura 11, se muestra el modelo propuesto de evaluacin para la mejora de
la gestin de programas de desarrollo endgeno. Se coloc a un nivel de
abstraccin de tal de manera que se pudiera comprender, debido a que el
modelo en si es muy complejo en sus interrelaciones. El modelo permite
evaluar los factores estratgicos (objetivos, metas, e indicadores). Adems, de
evaluar los indicadores directos y los relacionados (los indicadores
relacionados son aquellos que no ejercen ninguna influencia sobre el modelo,
pero que son importantes para evaluar la mejora de la gestin del programa de
Desarrollo Endgeno de la Alcalda).

150

151

152

6.5.2 RECURSOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACIN


En el Anexo A, se presenta el cuestionario utilizado y validado para el
levantamiento de la informacin, a travs de las entrevistas realizadas con el
personal Corporativo y Gerentes de la Alcalda del Municipio Caron, las
cuales fueron seleccionadas, segn tcnicas de muestreo.
Adicionalmente, se utilizaron los siguientes recursos
1. Bases de datos de las diferentes Universidades de Espaa, tesis
doctorales, textos, revistas especializadas, documentos electrnicos,
normativas legales, gacetas, reglamentos y publicaciones que en torno
al objeto de estudio se hayan realizado. Documentos institucionales
como manuales de organizacin y procedimientos de la Alcalda.
2. Observacin directa participante: Mndez, (2001) seala que la
observacin

es

el

proceso

mediante

el

cual

se

perciben

deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de


un esquema conceptual previo y con base en ciertos propsitos
definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.
3. La observacin directa participante es aquella en la que el investigador
juega un papel determinado dentro de la comunidad en la cual realiza la
investigacin.
4. La entrevista supone en su aplicacin una poblacin no homognea en
sus caractersticas y una posibilidad de acceso diferente (Mndez,
2001). Sobre la entrevista no estructurada, seala que [...] se lleva a

153

cabo tomando como base un guin, pero las preguntas son abiertas y
sin estandarizacin. (p.34)
5. En la investigacin se consideraron preguntas abiertas al personal clave
de la Alcalda del Municipio Caron sobre la filosofa de gestin de la
Alcalda, situacin actual y futura sobre la planificacin y control de
gestin, estructura organizativa, recursos disponibles, tecnologa de
informacin, bases de datos utilizadas por la propia Alcalda, sistemas
de informacin gerencial e interaccin con las comunidades (ver
Anexo A).
6. Software de simulacin Bitam Stratego (versin 5.4.2.2) con sus
respectivos soportes (Papiro, Artus Administrator, Designer, Metadata,
Wizard) y el Microsoft SQL Server como gestor de bases de datos.

154

CAPTULO 7. DIAGNSTICO Y MODELO PROPUESTO PARA EL


ANLISIS DE OPCIONES PARA EVALUAR LA MEJORA DE LA
GESTIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO ENDGENO

7.1

ANLISIS DEL DIAGNSTICO GENERAL

En el diagnstico general, se consider en primer lugar, la revisin de la


misin y visin de la Alcalda del Municipio Caron (AMC), por ser elementos
fundamentales en el direccionamiento estratgico de la organizacin.

En segundo lugar, se analizaron los resultados provenientes de la aplicacin de


la encuesta (ver Anexo A), realizada al personal clave del nivel corporativo de
la AMC.
A continuacin se presenta el anlisis del diagnstico general:

7.1.1 EVALUACIN DE LA MISIN Y LA VISIN ACTUAL DE LA


AMC
Tomando en cuenta los elementos clave que, segn afirma Zambrano (2001)
definen la misin de organismos gubernamentales (ciudadanos, servicios
pblicos, competencias, filosofa y regin a la cual le sirve), se revis la
formulacin de la misin de la AMC, mediante la aplicacin de matrices de
evaluacin (ver los Cuadros 4, 5 y 6 del Anexo A), donde se pudo constatar y
verificar la existencia de los elementos requeridos.

155

En cuanto a la visin, viene dada por la imagen que una organizacin desea
alcanzar en un horizonte de tiempo dado. Sirve de gua en la formulacin de
estrategias. Para el proceso de evaluacin de la visin de la AMC se
consideraron los elementos clave sealados por Zambrano (2001), una visin
para un ente pblico: futuro deseado y la planteada por la comunidad en
general, variables ms importantes y elementos estratgicos.
De acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz de evaluacin (ver
Cuadro 3 del Anexo A), la visin actual de la AMC slo contiene el 33 % de
los elementos que se requieren para su correcta formulacin.
En consecuencia, se procedi a su reformulacin entre el personal de la
Alcalda y la comunidad y luego a su posterior evaluacin, dando como
resultado la visin mostrada en la Cuadro 5 del Anexo A, la cual cumple en
100% de los elementos que se requieren.
Mientras que la misin si cumpli con los requisitos de contener los elementos
requeridos para una buena formulacin (ver Cuadro 4 del Anexo A).

7.1.2 ALINEACIN ENTRE LA VISIN Y LA MISIN DE LA AMC


Una vez evaluada la misin y la visin de la AMC, se realizaron las matrices
de asociacin entre ambos elementos, a fin de revisar su alineacin; para ello,
se consider la misin actual y la visin reformulada.

156

El alineamiento se verific respondiendo de forma afirmativa o negativa a la


pregunta sobre si exista relacin entre las variables de la misin con las
variables de la visin (ver Cuadro 6, Anexo A).

Se estableci un indicador de alineacin expresado en porcentaje, que se


obtuvo al dividir las respuestas afirmativas entre el total de respuestas. El
criterio aplicado para determinar la alineacin consisti en considerar como
alinear aquellas matrices cuyo indicador fuese igual al 100%.
El resultado del indicador de alineacin entre la misin actual y la visin
reformulada fue del 100%, permitiendo inferir que ambos elementos se
encontraban alineados (ver Cuadro 6 del Anexo A).

7.1.3 PERFIL DEL MODELO DE GESTIN ACTUAL DE LA AMC


Con el fin de identificar las brechas en el modelo de gestin de la AMC, se
realiz el perfil de la situacin actual con base en los resultados de la
aplicacin de la encuesta mostrada en el Anexo A.

Los elementos tratados en la entrevista fueron: Planificacin (misin, visin,


evaluacin del entorno, objetivos estratgicos y comunicacin) y control de
gestin (medicin, evaluacin, sistema de informacin, informe y toma de
decisiones, entre otros), por ser los elementos de mayor relevancia en la
gestin estratgica para una regin o localidad.

Los datos obtenidos se tabularon en las matrices de doble entrada (ver Cuadros
7 al 13 Anexo A) obtenindose una representacin grfica de las variables
antes mencionadas.

157

A continuacin se presenta el anlisis sobre cada uno de ellas:

7.1.3.1

7.1.3.1.1

PLANIFICACIN

MISIN

Grfico 1. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


Misin de la organizacin.
A .1 . a ) S e e n c u e n t r a f o r m u l a d a l a M i s i n d e l a o r g a n i z a c i n y e s c o n o c i d a p o r t o d o s s u s
m ie m b r o s.

0%

9 0 % < R a n go =1 0 0 %

0%

6 0 % < R a n go = 9 0 %
ilf
er
P 3 0 % < R a n go = 6 0 %

0%
20%

1 0 % < R a n go = 3 0 %

80%

R a n go =1 0 %
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

R e s p u e s t a s d e lo s D ir e c t iv o s d e l N iv e l C o r p o r a t iv o d e la A M C

Fuente: Elaboracin propia. Ver anexo A.

El anlisis realizado a la misin de la AMC, muestra que la misin es conocida


en la organizacin entre 10% y 30% (ver Grfico 1). Las opiniones muestran
que existe una brecha de 70% en el conocimiento de la misin por parte de
todos los empleados de la AMC, con lo cual se infiere que existe debilidad
interna sobre cules son los propsitos de la Alcalda.
La misin documenta la finalidad de la existencia de una organizacin, es la
formulacin de sus propsitos. De modo que, como la mayor parte del recurso
humano de la AMC desconoce la misin, existe debilidad en el soporte para

158

crear compromisos e inducir comportamientos en alineacin con los objetivos


de la Alcalda.

7.1.3.1.2

VISIN

Grfico 2. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


Visin de la organizacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver anexo A.

La visin mostr una cobertura entre 10% y 30% de toda la Alcalda (ver
Grfico 2). La visin de la AMC se encuentra formulada y se revisa
constantemente, pero al igual que la misin es desconocida en un 70% por sus
integrantes. La mayora del recurso humano de la AMC desconoce el rumbo
estratgico de la Alcalda, existiendo un sentido de compromiso aislado entre
sus miembros.

159

La visin representa una gua estratgica de la organizacin, bajo un enfoque


de motivacin que estimula y promueve el sentido de compromiso de sus
integrantes.
Para alcanzar mayor grado de motivacin y compromiso por parte de los
integrantes de la AMC, la organizacin requiere difundir la visin en todos los
niveles de la Alcalda, a fin de que se convierta en el eje de las acciones de la
mayora de sus miembros.

7.1.3.1.3

EVALUACIN DEL ENTORNO

Grfico 3. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


evaluacin del entorno durante el proceso de planificacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

De acuerdo con los resultados del Grfico 3, en la AMC se consideran en un


rango no mayor del 10 % las variables del entorno, existiendo una brecha del
90% durante la etapa del diagnstico para el proceso de planificacin.
Para la elaboracin del Plan de Desarrollo Municipal, la Alcalda no toma en
cuenta todos los factores del entorno de la organizacin, la estrategia se

160

fundamenta en atender algunas de las necesidades de la comunidad y


administrar los recursos econmicos disponibles.
Conocer el ambiente interno y externo de la AMC permite ofrecer informacin
de lo que es capaz de hacer el gobierno municipal y con qu recursos cuenta:
econmicos, polticos, organizacionales y cognitivos entre otros.
Grfico 4. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
identificacin de las variables clave durante el proceso de planificacin.

A.3.b) Se identifican las variables clave para el direccionamiento estratgico de la


organizacin.

90%< Rango 100%

Perfil

60%< Rango 90%


30%< Rango 60%

0%
0%
0%
20%

10%< Rango 30%

80%

Rango 10%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Respuestas de los Directivos del Nivel Corporativo de la AMM

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Los datos sealan que en 10% se identifican con las variables claves para el
direccionamiento estratgico de la AMC, existiendo una brecha de 90% en el
requerimiento de establecer cules son los elementos claves que definen la
estrategia de la organizacin (ver Grfico 4).
La carencia de identificacin y el manejo de las variables claves de la Alcalda
imposibilitan dar direccionamiento a la planificacin local, impidiendo definir

161

hacia donde se requiere focalizar el gobierno regional y cules sern las


estrategias que conduzcan al logro de la visin y por ende al Desarrollo
Endgeno.

Grfico 5. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


definicin de relaciones entre las variables durante el proceso de planificacin.

A.3.c) Se definen las relaciones entre las variables del sis tema organizacional.

90%< Rango 100%

Perfil

60%< Rango 90%


30%< Rango 60%

0%
0%
0%
80%

10%< Rango 30%


20%

Rango 10%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Respuestas de los Directivos del Nivel Corporativo de la AMM

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Por su parte, el Grfico 5 seala que en un rango entre 10% y 30% se definen
las relaciones entre las variables del sistema, existiendo una brecha no menor
del 70%, lo cual dificulta ver como la organizacin puede crear valor.

162

7.1.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS


Grfico 6. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
formulacin de objetivos estratgicos durante el proceso de planificacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

De acuerdo con los datos mostrados en el Grfico 6, con un perfil entre 10% y
30% se formulan objetivos estratgicos para garantizar la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad, modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades.

163

Grfico 7. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


fijacin de metas para el logro de los objetivos estratgicos durante el proceso
de planificacin

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

La AMC fija metas definidas y cuantificables con medicin, al menos anual,


en un rango entre 10% y 30%. En consecuencia, existe una brecha de 70%
donde la Alcalda no define parmetros para medir el logro de los objetivos.
Significa que los objetivos, en su mayora, carecen de valores asociados que
fijen y comuniquen el nivel de desempeo esperado de la organizacin, en un
periodo de tiempo determinado.
El desconocimiento por parte de los integrantes de la AMC de cules son las
metas a alcanzar para el logro de la estrategia, conlleva a que ignoren cmo
puede contribuir al logro del xito de la organizacin.

164

Grfico 8. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre el


despliegue de los objetivos estratgicos en los niveles de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

La existencia de mecanismos para el despliegue de los objetivos estratgicos


hacia los niveles funcionales y operativos de la Alcalda se encuentra entre
10% y 30% (ver Grfico 8).
Los datos muestran que al menos un 70% del personal de la AMC carece de
mecanismos que hagan posible la comunicacin de los objetivos estratgicos
en toda la Alcalda, lo cual sugiere que la estrategia de la organizacin es
desconocida por la mayora de sus miembros.
Para que la estrategia de la organizacin tenga xito, se requiere extender y
reforzar el proceso de comunicacin interno de la Alcalda. Es fundamental
para la AMC el conocimiento de los objetivos estratgicos por parte del
personal, de modo que se estimule el compromiso de sus colaboradores y se
propicie su participacin en el desarrollo de proyectos y planes de accin para
elevar la eficiencia de la gestin local.

165

Grfico 9. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la


alineacin entre los objetivos estratgicos del nivel corporativo y los planes,
programas y proyectos del nivel funcional de la organizacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

De acuerdo con los datos mostrados en el Grafico 9, entre 30% y 60% de las
direcciones (nivel funcional) de la AMC tienen y ejecutan planes, programas y
proyectos enfocados hacia los lineamientos estratgicos del nivel corporativo,
existiendo una brecha de al menos 40 %.
La carencia de dispositivos para el desarrollo de objetivos hacia el nivel
funcional de la Alcalda, induce a que la mayor parte de la organizacin
formule sus objetivos no alineados con los de la alta gerencia.

166

En consecuencia, existe debilidad en la formulacin de objetivos estratgicos,


tanto en las Direcciones como en las Gerencias, minimizando el apoyo a la
estrategia global de la organizacin.
Grfico 10. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
clara comprensin de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a
cabo.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Los resultados mostrados en el Grfico 10 sealan que entre 10% y 30% de los
trabajadores de la AMC tienen un claro conocimiento de los objetivos
estratgicos, y de los mtodos para llevarlos a cabo.
De modo que al menos 70% del recurso humano no tiene claridad en relacin a
los objetivos estratgicos.
En consecuencia, los trabajadores realizan las tareas ignorando el impacto que
ocasiona sobre los objetivos estratgicos, el cumplimiento o no de las mismas.

167

7.1.5

CONTROL DE GESTIN

7.1.5.1

MEDICIN

Grfico 11. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
definicin de datos, indicadores y estndares para los objetivos estratgicos de
la organizacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

El Grfico 11 indica que un 10%, como mximo, de los objetivos estratgicos


en todos los niveles de la AMC tienen determinados los datos requeridos, sus
indicadores y estndares para ser medidos y evaluados.
Los resultados permiten inferir que ms del 90% de los objetivos estratgicos
de la Alcalda carecen de variables que hagan posible medir sus logros.
De ah que a la Alcalda se le dificulte vigilar, controlar, hacer seguimiento y
evaluar las acciones promovidas para el logro de las estrategias, en cada una de
las comunidades.

168

Grfico 12. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
interrelacin de los indicadores.
B.1.b) Los indicadores, de cada objetivo estratgico, estn interrelacionados.

90%< Rango 100%

Perfil

60%< Rango 90%

30%< Rango 60%

10%< Rango 30%

0%

0%
0%

0%

100%

Rango 10%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Respuestas de los Directivos del Nivel Corporativo de la AMM

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Los indicadores asociados a los objetivos estratgicos estn interrelacionados


en un 10% (ver Grfico 12). Por lo tanto existe una brecha no menor del 90%
donde los indicadores de cada objetivo estratgico, carecen de relacin entre s,
impidiendo evaluar cmo el logro o incumplimiento de un objetivo estratgico,
y su repercusin sobre el proceso de Desarrollo Endgeno.
Para observar el rendimiento de la AMC, se requiere disponer de un sistema de
medicin holstico e integral, basado en indicadores asociados a cada objetivo
estratgico, que permita controlar y medir su desempeo.
La asignacin adecuada de un indicador a los objetivos con variables
claramente definidas e interrelacionadas permite conocer si la Alcalda est
alcanzando la estrategia fijada en su proceso de Desarrollo Endgeno.

169

7.1.5.2

EVALUACIN

Grfico 13. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
existencia de un sistema de rendicin de cuentas.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En el Grfico 13 se observa como funciona el sistema de rendicin de cuentas


que estn relacionados con los objetivos, programas, proyectos y presupuesto.
Lo ejecutado se encuentra en un rango de cobertura en la Alcalda entre 60% y
90%. El mecanismo existente para evaluar la gestin consiste en varios
informes que se elaboran durante el ao fiscal, de esta manera se mantiene
informado el nivel corporativo.

170

Grfico 14. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
proyeccin del desempeo.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En el Grfico 14, se observa que la Alcalda elabora proyecciones del


desempeo, considerando el impacto de la gestin del gobierno en la
comunidad, la disponibilidad de recursos econmicos, el capital humano;
procesos y proyectos slo en un rango de 10% a 30%.
Sobre la base de la informacin mostrada, se infiere que existe una brecha de
al menos 70%, donde no se consideran los aspectos relacionados con el
recurso humano, procesos internos, la comunidad y la disponibilidad de
recursos econmicos durante la proyeccin del desempeo en la AMC.
La razn es la debilidad que existe en el sistema de medicin de la Alcalda,
que impide observar de forma integral el desempeo de la Alcalda. Por otra
parte, existe una deficiencia en la formulacin de la estrategia, por no
considerar las variables claves del entorno que permitan un Desarrollo
Endgeno.

171

Grfico 15. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre
retroalimentacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

El Grfico 15, relaciona el proceso de retroalimentacin, muestra que en un


rango no mayor al 10% la Alcalda vigila, y ajusta la puesta en prctica de la
estrategia.
La brecha de 90% en el momento de recibir retroalimentacin sobre su
estrategia significa que la Alcalda carece de un enfoque especfico para el
mejoramiento continuo de sus procesos internos, y de la calidad del servicio
ofrecido a la comunidad.
Esto permite inferir que la Alcalda, debera tener un modelo de evaluacin
para la mejora de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno, que le
permita observar sus variables ms importantes dentro del proceso de toma de
decisin.

172

7.1.6

SISTEMA DE INFORMACIN

Grfico 16. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
disposicin de un sistema de informacin integral.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Los resultados obtenidos muestran que el 10% del personal de la AMC


dispone de un sistema de informacin con indicadores y estndares.
La Alcalda cuenta con un sistema de informacin transaccional con apoyo en
tecnologa de informacin, posee algunos indicadores para observar el avance
del prepuesto de ingresos y gastos. El resto de las unidades funcionan con un
sistema de informacin basado en informes escritos y comunicaciones escritas,
realizados por el mismo personal.
Se revela la deficiencia en el diseo del sistema de informacin, por cuanto
carecen de indicadores que proporcionen de forma sintetizada la informacin
en toda la organizacin.

173

Grfico 17. Opinin de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
accesibilidad del sistema de informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

El sistema de informacin existente en la Alcalda es accesible a los miembros


de la Alcalda en un 10% pero es desconocido totalmente por la comunidad, se
observ una brecha de 90%.
La mayor parte de los integrantes de la AMC no pueden acceder al sistema, de
informacin. Esto dificulta la comunicacin entre los diferentes niveles de la
organizacin.

174

Grfico 18. Respuesta de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre
la evaluacin peridica del sistema de informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

Los datos sealados en el Grfico N 18, muestra que en un 10% se evala la


utilidad del sistema de informacin, y se optimiza en funcin de los resultados
de la evaluacin, existe una brecha del 90% en la revisin, y retroalimentacin
del sistema.
Se infiere que la informacin proveniente del sistema, carece de confiabilidad
por cuanto no se dispone de mecanismos para su revisin y ajuste, que
garantice el mejoramiento en la calidad, integridad, veracidad y oportunidad de
la informacin.

175

Grfico 19. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
existencia de planes para auditar la informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

El Grfico 19, muestra que en un rango hasta 10% existen y se aplican planes
en la AMC para auditar la informacin proveniente del sistema, su veracidad y
confiabilidad.
Se infiere que la brecha que existe no menor del 90% en los procesos de
auditoria del sistema de informacin, est influenciado por los datos
provenientes del Grfico 18, donde la confiabilidad y veracidad de la
informacin proveniente del sistema se ven minimizadas.

176

7.1.7

INFORMES

Grfico 20. Opinin de los Gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre los
informes de gestin y los indicadores estratgicos.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En cuanto a los informes el Grfico 20, indica que en un porcentaje no mayor


del 10%, los informes de gestin de la AMC estn dirigidos a los indicadores
estratgicos de la organizacin. Se evidencia una brecha de 90% donde los
informes no contienen elementos que tengan valor estratgico.

177

Grfico 21. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
presentacin de la informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En la AMC los resultados de la gestin se presentan de forma grfica


concentrando su atencin, en los hechos ms relevantes, y haciendo
comparaciones con relacin a perodos anteriores.
Existe una brecha no menor del 90%, lo cual significa que la informacin
mostrada en los informes carece de integridad y relevancia, dificultndose la
toma de decisiones que estn alineadas con la estrategia de la Alcalda.

178

7.1.8

TOMA DE DECISIONES

Grfico 22. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
informacin proveniente de los informes.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En cuanto al uso de la informacin para la toma de decisiones, slo el 10% de


la informacin mostrada en los informes es utilizada para la definicin, y
despliegue de objetivos (ver Grfico 22).
Las razones que generan una brecha de 90% es el uso de la informacin, la
cual est enfocada a la retroalimentacin del sistema, la debilidad est en los
informes de gestin que carecen de elementos para observar la organizacin de
forma holstica e integral.

179

Grfico 23. Opinin de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre la
aplicacin de herramientas para facilitar el uso de la informacin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

En cuanto a la aplicacin de prcticas gerenciales visibles para tomar


decisiones a travs del uso de la informacin, y de los indicadores se puede
decir que es muy pobre. Slo se aplican en un rango no mayor a 10%, tal como
lo indica el Grfico .23.
Se utilizan tablas dinmicas elaboradas en herramientas computacionales como
Excel y Access.
En consecuencia ms del 90% carecen de herramientas tecnolgicas que
faciliten a los gerentes el uso de la informacin clave, para la toma de
decisiones.

180

Grfico 24. Respuesta de los gerentes del nivel corporativo de la AMC sobre el
apoyo tecnolgico del sistema de informacin para la toma de decisiones.

Fuente: Elaboracin propia, 2007.Ver Anexo A

El Grfico 24, muestra que el sistema de informacin de la AMC est apoyado


en un 10%, como mximo en tecnologas de informacin que facilitan la toma
de decisiones, existiendo una brecha del 90%.
La AMC carece de una plataforma tecnolgica, que contribuya a brindar
informacin veraz, ntegra y oportuna, lo cual dificulta la toma de decisiones
acertadas en torno a las acciones estratgicas de la organizacin.
La toma de decisiones acertadas es llevada a cabo en gran medida por la
calidad de la informacin de que se disponga. La carencia de exactitud, forma,
frecuencia, temporalidad, oportunidad, relevancia e integridad conlleva a la
toma de decisiones no alineadas con la estrategia de la organizacin.

181

Grfico 25. Perfil del modelo actual de gestin en la Alcalda del


Municipio Caron
Fuente: Elaboracin propia, 2007

Finalmente, con los datos obtenidos de los Grficos 1 al 24, se procedi a


elaborar el Perfil del modelo actual de gestin de la AMC (ver Grfico 25).
Se represent grficamente el valor promedio obtenido por cada elemento
estratgico en los aspectos de Planificacin y Control de Gestin;
presentndose para el proceso de planificacin un valor promedio de 28%, lo
cual indica una brecha de 72%. Siendo esta brecha mayor durante la
evaluacin del entorno.

182

De la misma forma se obtuvo un promedio del 10% para el proceso actual de


control de gestin de la AMC, aprecindose una brecha del 90%.

7.2.

ANLISIS DEL DIAGNSTICO SITUACIONAL

El diagnstico situacional de la AMC se bas en la determinacin de las


variables claves para el direccionamiento estratgico de la organizacin,
aplicando la metodologa del Anlisis Estructural Prospectivo y la Cadena de
Valor como herramienta de diagnstico interno.
Partiendo del conjunto de variables que se encuentran inmersas en la misin, y
la visin de la AMC, ambas evaluadas y alineadas, se procedi a realizar un
Anlisis Estructural Prospectivo para el enfoque estratgico de la
organizacin.
La metodologa del anlisis estructural comprendi tres fases:
1) Listado de variables.
2) Descripcin de relaciones entre variables y
3) La identificacin de las variables clave.

183

7.2.1

FASE 1: LISTADO DE VARIABLES

De los factores estratgicos (misin y visin) se obtuvo un total de 11


variables, las cuales se mencionan a continuacin:
V1:

Cobertura de servicios pblicos.

V2:

Servicios pblicos de calidad.

V3:

Bienestar de los habitantes del Municipio.

V4:

Coordinacin con el gobierno regional y nacional.

V5:

Manejo transparente y eficiente de los recursos.

V6:

Desarrollo econmico y social.

V7:

Herramientas tcnicas.

V8:

Alianzas con comunidades organizadas.

V9:

Capital humano calificado.

V10:

Principios y valores.

V11:

Satisfaccin de la comunidad.

184

7.2.2 FASE

2:

DESCRIPCIN

DE

RELACIONES

ENTRE

VARIABLES
Para estudiar la relacin de causalidad entre las variables, influencia y
dependencia, se dise una matriz de doble entrada o matriz relacional, donde
se reflej la relacin directa entre las variables con la calificacin X (i,j).
Para la elaboracin de la matriz relacional se realiz una composicin binaria
de 11 x 11, conformada por 11 filas (i) y 11 columnas (j), ver Tabla 1.
Posteriormente, se dio respuesta a la pregunta sobre si exista relacin directa
entre la variable i y la variable j y en qu grado de influencia de acuerdo con
los criterios de valoracin.
En total se estudiaron las 121 relaciones directas X (i, j) con los niveles de
influencias 0, 1, 2 y 3 (ver Tabla 1): Matriz relacional de las variables
contenidas en la misin y la visin de la Alcalda del Municipio Caron.

185

186

187

7.2.3 FASE 3: IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVES


Despus de completada la matriz, se determin la motricidad o incidencia que
una variable ejerce sobre las restantes y la dependencia o el impacto que las
dems variables ejercen sobre una en particular.

De este modo, se fijaron los valores de motricidad y dependencia de las


variables en estudio. A continuacin se calcul el porcentaje relativo de cada
variable, tal como se muestra en la Tabla 2.

Con los valores de motricidad y dependencia para cada variable resultante de


la matriz relacional, se establecieron las variables claves para el
direccionamiento estratgico de la AMC, mediante una clasificacin directa.
Para ello, se representaron grficamente los valores de motricidad y
dependencia de las variables en un plano cartesiano dividido en cinco zonas
previamente identificadas (ver Grfico 26), colocando en el eje de las
ordenadas, la motricidad y en el eje de las abscisa los valores de dependencia.
Para determinar el limite de las cincos zonas dentro del grfico se aplic la
formula E=100/n, donde E es la esperanza que resulta de determinar el valor
que tendra cada variable para el caso que fuera totalmente independiente y n
es el nmero de variables (11), obtenindose una esperanza de 9,09 para las
cinco zonas, representadas en el grfico por las lneas centrales discontinuas.
En el cuadrante superior izquierdo del plano cartesiano, Zona de Poder, se
ubicaron las variables de alta y media motricidad o incidencia y de baja a
media dependencia (variables determinantes).

188

De acuerdo con los resultados obtenidos, las variables encontradas en la Zona


de poder fueron:
1. Manejo transparente y eficiente de los recursos (Impuestos en general,
asignacin de cuota del Estado) (V5).
2. Herramientas tcnicas. (V7).

3. Capital humano calificado (Entrenamiento, capacitacin formacin)


(V9).
Presentan una motricidad mayor a 10% y una dependencia menor a 8 %, se
caracterizan por ser variables condicionantes debido a la gran influencia que
ejercen sobre las dems, lo cual significa que por su elevado nivel de
motricidad y poca dependencia se requiere tomar acciones directas e
inmediatas sobre ellas.
En el cuadrante superior derecho del plano cartesiano, Zona de Conflicto, se
ubicaron las variables objetivo, llamadas as por presentar valores de media
(mayor de 10%) a alta motricidad y elevada dependencia, por encima de 10%.
Las variables que presentaron las caractersticas sealadas fueron las
siguientes:
1. Cobertura de servicios pblicos (Transporte, vialidad, agua y
electricidad entre otros) (V1).
2. Servicios pblicos de calidad (V2).
De acuerdo con los resultados obtenidos, cobertura de servicios y manejo
transparente y eficiente de los recursos, son variables en las cuales se puede
influir para que evolucionen de la forma que se desee, dada su alta

189

dependencia; pero tambin son variables de alta motricidad; al igual que son
influidas, influyen sobre otras variables.
Por ser motrices y dependientes al mismo tiempo, son por naturaleza
inestables. Las variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo
el sistema.
De aqu que, sobre las variables ubicadas en la Zona de Conflicto se requiere
disear las estrategias de la organizacin, en conjunto con las variables
determinantes (zona de poder).

Grfico 26. Representacin de los valores de motricidad y dependencia


directa de las variables en el plano cartesiano.
Fuente: Elaboracin propia 2007

190

En la parte inferior derecha, Zona de Salida, se ubicaron las variables de baja y


media motricidad, pero de media a alta dependencia. Con un porcentaje de
motricidad menor a 6,5 % y una dependencia mayor a 15 %, se distinguieron
las variables siguientes:
1. Bienestar de los habitantes del Municipio (Salud, ambiente, arte,
cultura, calidad de vida) (V3).
2. Desarrollo econmico y social (Desarrollo Endgeno) (V6).
3. Satisfaccin de la comunidad (V11).
Las variables ubicadas en la zona de salida reflejan los resultados del
funcionamiento del Municipio Caron; son consecuencia de la influencia de las
variables de las Zonas de Poder y de Conflicto.
Hacia las variables ubicadas en la zona de salida se requieren orientar los
esfuerzos de la organizacin de manera que el Municipio Caron logre alcanzar
altos estndares de calidad de vida; no se pueden abordar de frente por su alta
dependencia, sino atacando las variables determinantes y las variables
objetivo.
En el cuadrante

inferior izquierdo, Zona de Variables Autnomas, no se

ubicaron ningunas de las variables, no se encontraron variables que no


desempeasen un papel significativo.

Las variables ubicadas en la Zona de Variables Pelotn presentaron una


motricidad inferior a 9,5% y una dependencia menor a 4 %; se caracterizan por
ser inestables, poseen una motricidad y dependencia media, es decir son
variables cercanas al origen. Se dificultad identificar su comportamiento. Se le

191

debe realizar un seguimiento continuo sobre ellas, para no ser sorprendido


sobre su tendencia.
1. Coordinacin con el gobierno regional y nacional (V4).
2. Alianzas

con

comunidades

organizadas

(Sinergia,

asertividad,

interaccin entre comunidades) (V8).


3. Principios y valores, tica, moral (V10).

Con base en los resultados obtenidos se infiere que el direccionamiento


estratgico de la AMC, queda definido por las variables determinantes y
variables objetivo del sistema, las cuales se mencionan a continuacin:
1. Cobertura de servicios pblicos. (V1)
2. Servicios pblicos de calidad. (V2)
3. Manejo transparente y eficiente de los recursos. (V5)
4. Herramientas tcnicas. (V7)
5. Capital humano calificado. (V9)

7.2.4 EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS


En la evaluacin de los factores externos se tom en consideracin la opinin
de los 22 gerentes y personal clave de la organizacin, a travs de entrevistas
estructuradas llevadas a cabo sobre la base de un formulario previamente
preparado y normalizado que se muestra en el apndice A. En la entrevista se
indicaron los factores externos que los entrevistados enumeraron de acuerdo
al grado de importancia que presentan dichos factores para lograr el xito de la

192

Alcalda. Se pudo evaluar la forma cmo los gerentes y el personal clave de la


Alcalda perciben a la organizacin. Posteriormente se realiz la medicin del
impacto de los factores evaluados en el anlisis del contexto externo, el cual se
muestra en la Tabla 3.

El resultado obtenido de la matriz de evaluacin del impacto de los factores


externos es 1,42. Dicho resultado se encuentra por debajo del resultado
ponderado promedio que es 2; lo cual significa, que la Alcalda ha
evolucionado a la dinmica del entorno en parte por la dbil influencia del
gobierno regional (Gobernacin del Estado Bolvar) y por la cultura
corporativa existente dentro de la organizacin, mostrando una posicin
estratgica dominada por las oportunidades del entorno.

En la Figura 12, se aprecian los focos problemticos encontrados en la


Alcalda del Municipio Caron, todo indica que la Alcalda no tiene una
estructura de planificacin, orientada hacia programas de Desarrollo
Endgeno.

193

Tabla 3. Matriz de evaluacin del impacto de los factores


externos.
Factor Externo

Falta de desarrollo
en los distritos
locales.
Desempleo en los
distritos locales.
Incorporacin del
ciudadano a las
reas industriales.
Falta de incentivo
para la formacin
de
reas
industriales.
Reconstruccin de
reas industriales
o clster
Poblar
zonas
rurales.
Diversificacin de
las PYMES.
Falta
de
cualificacin de los
trabajadores
Adaptar a las
Universidades al
contexto local
Falta
de
transporte.
Falta de servicios
de salud
Altos
delictivos

Forma de
Magnitud
Capacidad Intensidad
manifestacin Del Impacto de respuesta del efecto
de los factores
(I)
(C)
del impacto
externos (FM)
(IEI)
1

1,5

1,5

1,5

1,5

TOTAL

PE=1,42

ndices

Fuente: (Elaboracin propia, 2007)


IEI =FM+I/C=1+2/2=1,5; mientras que PE es el promedio de IEI=17/12=1,42 (ver p.132)

194

195

7.3

CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO DE LA AMC

Adems de la aplicacin de la metodologa del Anlisis Estructural


prospectivo

donde

se

determinaron

las

variables

que

definen

el

direccionamiento estratgico de la organizacin, se requiri complementar el


estudio con la aplicacin de la Cadena de Valor (Senge, 1995) como
herramienta de diagnstico interno.
La Cadena de Valor se utiliz para identificar el conjunto de actividades de los
procesos internos de la AMC que le generan valor a la organizacin. Tomando
como base la cadena de valor extendida sealada por Kaplan y Norton (1996),
se diseo la cadena de valor para la AMC (Ver Figura 13).
La Cadena de Valor de los procesos internos de la AMC, comprende la
integracin de dos cadenas de valor, una relacionada con las actividades
inherentes a las necesidades de las comunidades en materia de calidad de vida
de la poblacin y otra referida a la necesidad de los contribuyentes de cumplir
con las obligaciones tributarias, por las competencias ejecutivas de carcter
tributario y fiscal que caracteriza a la AMC.

Son cadenas de agregacin de valor relacionadas entre s. La primera


comprende las siguientes etapas:

1) Proceso de atencin a los distritos locales; evala las necesidades de los


distritos locales mediante los Consejos Locales de Planificacin Pblica y crea
los proyectos de obras y servicios que demandan aquellos.

196

Al mismo tiempo, se somete la aprobacin del proyecto al organismo de donde


provendr el financiamiento, siendo un objetivo importante durante el proceso
de innovacin la eficacia de la gestin de proyectos.

2) Proceso de ejecucin de obras y servicios; contempla la ejecucin de obras


y servicios, el control del tiempo de ejecucin, costos y calidad.
Durante el proceso operativo se requiere alcanzar mayor eficacia en la
ejecucin de las actividades.
3) Proceso de mantenimiento; implica elaborar planes de mantenimiento
preventivo para las obras y servicios ofrecidos.
La segunda cadena de valor comprende los siguientes segmentos:
1) Proceso de atencin al contribuyente; contempla la creacin y actualizacin
del registro de contribuyentes y diseo de los procesos de recaudacin,
considerando la simplificacin de trmites administrativos.
2) Proceso operativo; involucra aquellas actividades para la adaptacin de la
infraestructura en funcin al nmero de contribuyentes y fijacin de tasas de
acuerdo con la variacin del entorno econmico.
3) Atencin al contribuyente. Es la fase final de la cadena interna de valor,
consiste en atender las denuncias y reclamos de la mayora de las personas que
van a cumplir con sus obligaciones tributarias a fin de potenciar las relaciones
con la comunidad.

197

198

7.4

EJE PRIORITARIOS PARA EL DESARROLLO

Plan de desarrollo local Municipio Caron - Ciudad Guayana - Estado Bolvar.

7.4.1 INFRAESTRUCTURA
Integracin y articulacin local - regional territorial - transporte y
comunicacin.
a) Transporte en el medio urbano (ferrocarriles, autopistas, carreteras).
b) Dotacin de energa elctrica (instalacin, modernizacin de la red).
c) Dotacin de suministro de agua potable.
d) Comunicacin (instalacin de redes telfonos pblicos, canales de tv).

7.4.2 EQUIPAMIENTO SOCIAL Y RECURSOS HUMANOS


a) Educacin y formacin.
b) Proteccin social.
c) Desempleo.
d) Cultura y deporte.
e) Construccin de vivienda.

7.4.3 APOYO A LA CREATIVIDAD INDUSTRIAL Y DESARROLLO


DE TECNOLOGA

a) Industrias (PYMES), artesanas.


b) Agricultura.

199

c) Desarrollo investigacin y tecnologa.


d) Turismo (revalorizacin de los recursos naturales de inters
turstico).

7.4.4 PROTECCIN Y MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE


a) Disposicin de los desechos slidos (clasificacin).
b) Tratamiento de las aguas residuales.
Dentro de las telecomunicaciones se tiene planteado como estrategia efectiva
incorporar los siguientes elementos.
a) Extensin y modernizacin de la red telefnica.
b) Reconstruccin de retrasmisiones de TV.
c) Redes de Internet.
d) Ampliacin y modernizacin de redes.
e) Automatizacin de oficinas de correos.

7.5

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos fueron establecidos por el personal corporativo de la


Alcalda del Municipio y de la comunidad en general.

a) Fomentar el desarrollo y el ajuste estructural de los municipios menos


desarrollados.
b) Reducir el desempleo y facilitar la insercin de los jvenes y las
personas que han sido excluidas del mercado laboral.

200

c) Facilitar la adopcin de los trabajadores a las reas industriales.


d) Fomentar el desarrollo rural, incorporando agentes agrarios, forestales
entre otros.
e) Facilitar el desarrollo y ajuste estructural a la zona rurales.
f) Reconstruir los espacios o zonas industriales afectadas por la crisis del
desempleo.
g) Generar mecanismos para poblar las zonas urbanas propensas al
Desarrollo Endgeno.
h) Promover la diversificacin econmica, metalmecnica (hierro,
aluminio, entre otras).
i) Promover o incentivar el sector pesquero.
j) Promover la diversificacin productiva.
k) Desarrollar econmicamente localmente las zonas rurales.
l) Diversificacin econmica en zona que dependen industrialmente.
m) Adaptacin de mercados en zonas o reas pocas desarrolladas.
n) Mejorar la competitividad de las PYMES.
o) Adaptacin de trabajadores a al contexto de transformacin industrial.
p) Mejorar la cualificacin de los trabajadores.
q) Crear y modernizar las organizaciones que contribuyan al desarrollo
local.
r) Ampliar el espectro educativo.
s) Generar la infraestructura necesaria para las producciones.

201

t) Promover el desarrollo de actividades complementarias.


u) Crear y acondicionar las vas de transporte.
v) Mejorar el sistema elctrico.
w) Mejorar el sistema de agua de consumo.
x) Mejorar el sistema de tratamiento de aguas residuales.

De aqu se establecieron los indicadores y las metas para la elaboracin y


propuesta del modelo (ver Figura 10 y 11, p.150-151).

7.6

SIMULACIN DEL MODELO PARA EVALUAR LA MEJORA


DE LA GESTIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO
ENDGENO

Para poder comprender la Tabla 3 hay que conocer algunos criterios, que se
utilizaron para elaborar el modelo que permite evaluar la mejora del
Desarrollo Endgeno, y que se detallan a continuacin:

1. A cada perspectiva se le proporcion un peso de 20%, es decir que el


peso viene dado entre el nmero de perspectivas divido por cien. El
peso fue negociado a travs de consultas entre el nivel corporativo de la
Alcalda y los representantes de cada distrito local. El resultado
obtenido para cada perspectiva fue de 20% correspondiente a 100%/5.
2. De la misma manera se hizo con los objetivos estratgicos, se tom la
cantidad de objetivos propuestos en cada perspectiva y se dividi entre
100%, para establecer el peso de cada uno de ellos. Al igual que el

202

punto 1 fue negociado entre la Alcalda y los representantes de cada


distrito.
3. Para el caso de los indicadores el procedimiento seguido idntico al
utilizado en los puntos 1 y 2.
4. La escala de calificacin para los objetivos e indicadores esta dada en
la escala de 1 al 10. Esto significa que en la medida que el objetivo y el
indicador se acercan a lo planificado, el valor se va aproximando a 10.
7.6.1 ANLISIS DE OBJETIVOS
En la Tabla 4 se aprecian los valores suministrados por el CMI por cada unas
de las perspectivas propuestas en el modelo de toma de decisin, objetivos
estratgicos e indicadores, los cuales fueron establecidos entre el nivel
corporativo de la Alcalda del Municipio Caron y la comunidad. El CMI
muestra un incumplimiento de 29 (82,9%) objetivos, es decir, estn por debajo
de lo planificado. Esto indica una sealizacin de alerta (color rojo).
En la misma tabla se aprecia que el 5,7% de los objetivos estratgicos se
encuentra a un nivel intermedio (sealizacin de color amarillo), es decir que
si no se toman las acciones correspondientes podran cambiar al color rojo,
pero si toman las previsiones necesarias podran pasar al color verde. Por
ltimo se aprecia que solamente 4 (11,4%) de los 35 objetivos estn bajo
control (color verde).

203

En la misma Tabla, se aprecia que el aporte de cada perspectiva a la estrategia


de la Alcalda del Municipio Caron es bajo, estando el valor de calificacin
en 4,5, por debajo de la media de 5, en una escala de 0 al 10 y un
cumplimiento de 45%.
Partiendo en el orden en como se encuentra cada perspectiva en el modelo
propuesto (ver p.151), se aprecia en la Tabla 4 lo siguiente:
La perspectiva fiduciaria o de presupuesto es la que mejor comportamiento
tuvo en funcin de las otras perspectivas. El modelo report una calificacin
de 7 y un cumplimiento de 67%, ambos valores se encuentran por encima de la
media de 5.
En cuanto a la perspectiva de proceso industrial se observ que el aporte de
los objetivos estratgicos que conforman dicha perspectiva es nulo, con una
calificacin de 3,1 estando por debajo de la media de 5 y un 31% de
cumplimiento a nivel global.
La perspectiva de desarrollo de la comunidad fue una de las perspectivas ms
interesante en el modelo, producto de que present la mayor cantidad de
objetivos y estrategias entre la Alcalda y comunidad. Esta perspectiva est
relacionada con el proceso de Desarrollo Endgeno. La calificacin reportada
por el modelo fue de 3,2 siendo un valor muy bajo y un 32% de cumplimiento.
Su aporte a la estrategia general de la Alcalda es muy dbil.
En cuanto a la perspectiva de procesos internos el CMI report una
calificacin de 5, siendo igual a la media y un 51% de cumplimiento. An
cuando los valores se encuentran ligeramente por encima de la media, los
objetivos y las estrategias propuestas no llegaron a cubrirse.

204

Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento el CMI report

una

calificacin de 5, siendo igual a la media y un 46% de cumplimiento el cual se


encontr por debajo de la media de 50%. An as, su aporte no es muy
significativo a la estrategia general de la Alcalda.
En general el aporte de cada perspectiva a la Alcalda del Municipio Caron es
prcticamente nulo con excepcin de la fiduciaria o de presupuesto. Esto
conlleva a que el proceso de evaluacin de las mejoras del proceso Desarrollo
Endgeno sea deficiente y no se logre alcanzar un desarrollo sostenido.

205

Tabla 4. Objetivos y estrategias propuestas por el nivel corporativo y la


comunidad en general.

206

Continuacin Tabla 4.

207

Continuacin de la Tabla 4.

208

Continuacin Tabla 4.

209

Continuacin Tabla 4.

Fuente: Elaboracin propia, 2007

210

7.6.2 ANLISIS DEL RADAR DE LOS OBJETIVOS

En la Tabla 4, se aprecian los valores de calificacin que han tomado los


objetivos que van desde la escala de 1 a 10. Se observa un abanico de
posibilidades, siendo la media 4,39, en la medida en que los objetivos se
acercan al valor de 10 estn prximos a cumplirse las estrategias propuestas
por la Alcalda y la comunidad.
En la Figura 14, se observa con mayor claridad el comportamiento de todos los
objetivos durante el ciclo evaluado, agosto-noviembre del 2007.
Los objetivos 1, 2, 20 y 30 equivalente al 11,43% del total son los que
realmente llegan a la escala de 10, es decir los que alcanzaron el valor
establecido por la meta, mientras que los objetivos 25 y 34 (5,71%), no
alcanzan a llegar a la escala de 10, pero se encuentran por encima de la media
de cinco, lo que significa que alcanzaron medianamente la meta establecida. El
resto de los objetivos correspondiente al 82,86% muestra valores por debajo de
la media, no llegndose a cumplir con las metas propuestas.

211

Figura 14. Radar de los objetivos propuesto por la Alcalda del Municipio
Caron y negociados con la comunidad en general
Fuente: Elaboracin propia, 2007
7.6.3 MONITOR

DE

DESEMPEO

DE

LOS

INDICADORES

DIRECTOS

En la Tabla 5 se aprecia el comportamiento de los 46 indicadores directos del


total de 92 (directos y relacionados), con respecto los valores reales del
perodo evaluado agosto-noviembre del 2007, y las metas propuestas por la
Alcalda del Municipio Caron, las cuales fueron negociadas con la comunidad
de cada una de los distritos locales.

212

Del total de 92 indicadores propuestos, el 50% pertenecen a indicadores


directos (estn vinculados directamente con el modelo), mientras que el resto
50% corresponden a indicadores relacionados (no estn vinculados con el
modelo, pero su medicin es importante. A estos indicadores no relacionados
no se les establecieron sus metas. Se lleg a una negociacin para establecerlo
para el perodo 2008-2009. El 13,04% de los indicadores directos se
encuentran sealizados con el color verde, es decir estn en control y sus metas
fueron cumplidas. El 10,87% se encuentran a un nivel intermedio (color
amarillo) y el resto 76,09% se encuentra fuera de control (color rojo).
La Tabla 5 es sumamente importante para la toma de decisiones, debido a que
proporciona informacin al nivel corporativo y a la comunidad en general,
sobre los avances y el grado de escala de calificacin con los que se inician los
indicadores. Suministra la variacin de los rangos segn se encuentre el valor
real, se observan los valores de alerta a travs de la coloracin que tomen los
indicadores, esto con la finalidad de tomar las previsiones necesarias en tiempo
real, evitando desviaciones negativas de las estrategias propuestas.

213

Tabla 5. Desempeo de los Indicadores Directos y no Relacionados.

Fuente: Elaboracin propia

Continuacin Tabla 5.

214

Continuacin Tabla 5.

Fuente: Elaboracin propia, 2007

215

7.6.4. INDICADORES DEL MODELO PARA EVALUAR LA MEJORA


DE LA GESTIN DE PROGRMAS DE DESARROLLO
ENDGENO

En la Tabla 6 se aprecia otra forma en que el modelo proporciona los valores


de los indicadores directos que estn vinculados con el modelo causal, y los
indicadores relacionados que no estn vinculados con el modelo, pero que
afectan la consecucin de los objetivos estratgicos. Ambos tipos de
indicadores, permitirn evaluar las mejoras del Desarrollo Endgeno.
En la Tabla 6 se observa que no todos los valores de los indicadores
relacionados fueron establecidos, debido a que no se lograron definir en la
etapa inicial (agosto a noviembre del 2007). Los indicadores relacionados,
metas y sus dimensiones sern establecidas en el plan estratgico del 2008 2009 por el nivel corporativo de la Alcalda del Municipio Caron. Los valores
de las metas sern negociados con la comunidad de cada distrito.
Del total de 92 indicadores propuestos solamente se les estableci valores a los
indicadores directos, equivalente al 50%, y el resto pertenecen a los
indicadores relacionados.
En la misma Tabla se aprecian las metas establecidas, el valor alcanzado
durante el perodo de evaluacin de agosto a noviembre del 2007, y sus
correspondientes porcentajes de avance. Se observa que el color predominante
es el rojo, lo que indica el incumplimiento de las metas establecidas entre la
Alcalda y la comunidad y por ende las que pertenecen a la perspectiva de
proceso de desarrollo (comunidad), que es la perspectiva que mayor cantidad
de objetivos estratgicos contiene.

216

Tabla 6. Indicadores Directos y Relacionados.

217

Continuacin Tabla 6.

218

Continuacin de la Tabla 6.

Fuente: Elaboracin propia, 2007

219

7.6.5. MODELO CAUSAL PROPUESTO PARA EVALUAR LA


MEJORA

DE

LA

GESTIN

DE

PROGRAMAS

DE

DESARROLLO ENDGENO

La Figura 15 representa la simulacin del modelo propuesto (ver Figuras 10 y


11), el cual fue realizado con el software Bitam Stratego. El modelo permite
evaluar las mejoras del Desarrollo Endgeno en cualquier localidad o regin.
Se proponen cinco perspectivas: crecimiento y aprendizaje, procesos internos,
proceso de desarrollo (comunidad), proceso industrial y presupuesto
(fiduciario) integrado con las 35 variables que fueron traducidas en objetivos
estratgicos.
El modelo vincula cada uno de los objetivos estratgicos con cada perspectiva.
La finalidad es lograr un efecto impulsador, y alcanzar as el cumplimiento de
las estrategias. El control de las variables permitir visualizar de una forma
sostenida el Desarrollo Endgeno.
En el modelo participan nicamente los indicadores directos, es decir aquellos
que estn vinculados entre si.
Con el modelo se puede obtener diversas informaciones entre las cuales
podemos mencionar: la distribucin de cada perspectiva, la calificacin de los
objetivos, sealizacin de cumplimiento de los objetivos (verde, amarillo y
rojo), diagrama causa y efecto, que objetivos influyen a otro, frecuencia de los
datos, fecha en la cual se est haciendo la consulta, cumplimiento de cada
perspectiva y el aporte de cada una de ella a la general (Alcalda del Municipio
Caron) entre otras.

220

El modelo admite incorporar o excluir variables, permite simular diferentes


escenarios, sin que su naturaleza cambie. La finalidad es que los tomadores de
decisin de la Alcalda observen un abanico de posibles opciones.
De este modelo se desprende toda la dinmica planteada, por cuanto permite
evaluar cada parmetro o variable analizada durante el proceso de la
investigacin.

Figura 15. Simulacin del modelo causal propuesto para evaluar la mejora
del Desarrollo Endgeno
Fuente: Elaboracin propia, 2007

221

En la Figura 16 se aprecia un ejemplo del diagrama causa y efecto, con los


datos reales extrados del modelo. Por cada objetivo estratgico podemos
lograr obtener un diagrama causal, donde se especifica las causas, iniciativas,
indicadores de evaluacin y los efectos que produce una causa o varias de ellas
para generar uno o varios efectos.

Figura 16. Diagrama causal de un objetivo estratgico sobre varios


objetivos estratgicos dentro de la misma o diferentes perspectiva
Fuente: Elaboracin propia, 2007

222

CONCLUSIONES

8.1

CONCLUSIONES GENERALES.

1. El proceso de Desarrollo Endgeno se ha incorporado en muchos


pases. Su xito ha permitido que otros pases lo incorporen a sus
procesos y polticas pblicas. Esta experiencia les hace pensar de forma
diferente, permitindoles ampliar su espectro de progreso.
2. El Desarrollo Endgeno viene a ser hoy en da una nueva forma de
desarrollar las comunidades, localidades y regiones, hacindolas ms
competitivas y ms autnomas.
3. Se considera que el Desarrollo Endgeno tiene una presencia mayor y
creciente, cada vez ms en las entidades locales. Esto ha permitido
elevar la calidad de vida de los ciudadanos en las comunidades.
4. El Desarrollo Endgeno ha permitido que la dimensin local est
tomado mayor magnitud en los actuales momentos, existiendo un
crecimiento de los mercados locales, y mayor competitividad. Esto ha
reducido la tasa de desempleo en las regiones, o espacios locales.
5. El Desarrollo Endgeno est vinculado con la tecnologa,
investigacin, la innovacin, el crecimiento, el capital y los recursos
humanos.
6. La coordinacin de estrategias, polticas y control de la gestin de
cmo medir y evaluar las mejoras del Desarrollo Endgeno en otros
mbitos sectoriales afines es muy problemtica, debido a la carencia de
un modelo holstico e integral de toma de decisin. El propsito es de
hacer un seguimiento de las acciones preventivas.
7. Existe un desequilibrio en cuanto a herramientas metodolgicas
aplicadas en Latinoamrica con respecto a Norteamrica y ciertos
pases del sur de Europa que han adoptado este tipo de proceso de
Desarrollo Endgeno.

223

8. Se carece de mtodos unificadores, cada pas incorpora los elementos


que considera que son necesarios para enriquecer su proceso. En los
pases que han optado por este tipo de proceso, requieren de un modelo
holstico que integre las variables economtricas y las sociales.

224

8.2

CONCLUSIONES

SOBRE

EL

DIAGNOSTICO

EN

LA

ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON

1. Los agentes entrevistados en la Alcalda del Municipio Caron


entienden que existe una gran influencia en la elaboracin de las
polticas de Desarrollo Local provenientes de directrices del gobierno
central, lo que implica que no existe descentralizacin.
2. No existen organizaciones orientadas al Desarrollo Endgeno. En los
distritos locales se observan contactos con asociaciones culturales y
deportivas exclusivamente. An as la sinergia entre grupos u
organizaciones es muy pobre.
3. La implementacin del proceso de Desarrollo Endgeno se ve
negativamente influida por la poca participacin de los actores locales,
en la elaboracin de las polticas de Desarrollo Endgeno, debido al
desconocimiento de determinadas realidades locales y regionales.
4. No se percibe cultura de evaluacin y de control de la gestin en la
Alcalda. No se realiza un seguimiento especfico de las actuaciones de
la organizacin y mucho menos de los distritos locales.
5. La AMC posee una brecha del 70% en su proceso de planificacin. Es
decir que solamente el 30% del personal de la AMC tiene
conocimiento de la misin y la visin. En ambas definiciones se
incluy parte de lo que debera ser el Desarrollo Endgeno.
6. Existe deficiencia en los mecanismos de divulgacin de la informacin
desde el nivel corporativo hasta los niveles funcionales y operativos,
para hacerle llegar al trabajador y a la comunidad en general cual es la
misin y visin de la Alcalda.
7. La carencia de un sistema de informacin integral dificulta la oportuna
toma de decisin, por cuanto no se dispone de informacin en tiempo
real.

225

8. Se evidencia una barrera en la comunicacin que dificulta el trabajo en


conjunto, impidiendo que el recurso humano contribuya de forma
significativa al logro de las estrategias y objetivos.
9. El proceso actual de control de gestin de la AMC presenta una brecha
del 90%. Existe una ausencia de indicadores asociados o relacionados
con el Desarrollo Endgeno. Dichos indicadores no estn vinculados a
los objetivos estratgicos para ser medidos y evaluados.
10. Las variables claves para el direccionamiento estratgico de la AMC
quedaron identificadas en la perspectiva de desarrollo de la comunidad
del modelo propuesto.

226

8.3

CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO PROPUESTO PARA


EVALUAR LA MEJORA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS
DE DESARROLLO ENDGENO

1. El modelo propuesto permiti observar las variables sociales


propuestas por el nivel corporativo de la Alcalda y la comunidad en
general. Para el perodo evaluado (agosto a noviembre 2007) no se
logr cumplir con la mayora de los objetivos propuestos (88,57%
incumplidos) y mucho menos con las metas asociadas.
2. El modelo propuesto ofrece una visin holstica del modelo causal, de
manera que se puede observar qu objetivo esta afectando a otros, las
metas, actividades, tareas y proyectos relacionados con los objetivos.
3. El modelo ofrece una visin nica de los factores estratgicos
incluyendo el factor presupuestario.
4. El modelo propuesto permite una comunicacin directa con el personal
de la organizacin y el ciudadano.
5. El modelo presentado es muy flexible. Permite incorporar o eliminar
variables sin que se altere su concepcin de modelo de toma de
decisin. Esto permitir que se puedan observar en tiempo real las
variables que intervienen en el Desarrollo Endgeno.
6. El modelo planteado puede simular diferentes escenarios tomando en
consideracin tanto las variables economtricas como las variables
sociales.

227

9.

PROPUESTA SOBRE FUTUROS DESARROLLOS

En la actualidad las organizaciones estn sometidas a muchos cambios e


interacciones con su entorno, los que lo hace sumamente complejas desde el
punto de vista gerencial y estructural. Deben ser ms flexibles, competitivas y
suministrar productos de altsima calidad. Estos requerimiento exigidos por el
cliente obligan a las organizaciones a innovar cada da y a prestar un mejor
servicio.
Producto de la vinculacin o relaciones institucionales (acadmica y de
investigacin) entre la Universidad Politcnica de Madrid y la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG), se ha establecido la creacin del
Centro de Investigaciones de Simulacin en la UNEG, que se iniciar con el
rea de Desarrollo Local, estadstica y el rea de logstica (especficamente en
Ingeniera Industrial).
En funcin de lo antes mencionado este trabajo sugiere los siguientes aspectos
como posibles reas de investigacin futura, para adaptar las organizaciones a
los posibles cambios del entorno:
1. Definir medidas y estndares de sistemas de evaluacin de la gestin
de programas de Desarrollo Endgeno de acuerdo a las buenas
prcticas aceptadas.
2. Abordar las redes industriales o clsteres como eje impulsador del
proceso de Desarrollo Endgeno.
3. Emprender en conjunto con el rea de informtica el diseo de un
software dirigido a evaluar el comportamiento del Desarrollo
Endgeno. De esta manera se estara perfeccionando la modelizacin
del Desarrollo Endgeno en sistemas inestables.
4. Evaluar como los factores externos afectan la dinmica del Desarrollo
Endgeno en ambientes abiertos.
5. Analizar como la innovacin y el desarrollo inciden en el Desarrollo
Endgeno.

228

6. Generar conocimiento a travs del anlisis y la interpretacin de los


subsistemas sociedad y economa, en cuanto al uso de las
potencialidades de los recursos naturales disponibles en los espacios
locales que contribuyan a un equilibrio en el proceso de Desarrollo
Endgeno.
7. Desarrollar constructos y teoras sobre la incidencia de la
microeconoma en el Desarrollo Endgeno.

229

REFERENCIAS CITADAS

ADELA. (1991). Ayuntamientos y desarrollo local. La reactivacin de las


economas locales. Madrid.
AEIDL. (2005). European association for information on local development.
Accedido el 27 de mayo del 2007, en http://traslate.google.com/traslate?hl
=es&sl=en&u=http://www.aeidl.be/&sa=X&oi=translate&resnum=1&ct=resul
t&prev=/search%3Fq%3DAEIDL%26hl%3Des%26rls%3DGGLG,GGLG:200
5-31,GGLG:es.
Alaa, C. (2005). Desarrollo econmico endgeno en Venezuela a partir de
los enfoques de los problemas sociales de la ciencia y tecnologa [versin
electrnica]. Recuperado mayo 13, 2007, en htpp://www.espacioauto
gestionario.com/TrabajoCristopherd.doc.
Alaa, C (2006). Desarrollo econmico endgeno en Venezuela a partir de los
enfoques de los problemas sociales de la ciencia y tecnologa. Revista
venezolana de anlisis de coyuntura. XII (2), pp. 137-148.
Albino, V. y Khtz, S. (2004). Model for local sustainable development: The
case of a tiles manufacturer in Italy. Resources, conservation and recycling.
Enterprise InputOutput 41(3), 165-176.
Alburquerque, F. L. (2006a). Desarrollo territorial rural. Una visin
integrada para el desarrollo sostenible. Ponencia presentada en el III
Congreso internacional de Lared Sial alimentacin y territorios Consejo
Superior De Investigaciones Cientficas IEG, Madrid, Espaa.

230

Alburquerque, F. L. (2006b). Metodologa para el desarrollo econmico local.


Consejo superior de investigacin, Madrid, Espaa.
Amdam, J. (1995). Mobilization, participation and partnership building in
local development planning: Experience. European planning studies, 3, 305.
Anthony, N. y Govindarajan, V. (2003). Sistemas de control de gestin.
Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de Espaa.
Antuano, I. et al. (1993). Experiencias de desarrollo local en la Comunidad
Valenciana. Trabajo presentado en el 2 Congreso de Economa Valenciana.
Un primer avance. Castelln, Instituto Valenciano de Investigaciones
Econmicas. Valencia, Espaa.
Arias, O. A. (2006). Aprendiendo en torno al desarrollo endgeno. Mrida
Venezuela: Universidad de los Andes, ULA.
Aydalot, P. (1975). conomie rgionale et urbaine. Pars: Econmica.
Ayuntamiento de Mlaga. (1996). Plan estratgico de Mlaga, Espaa.
Balestrini, M. (2001). Como se elabora el proyecto de investigacin para los
estudios formulativos, diagnsticos, evaluativos, formulacin de hiptesis
causales, experimentales y los proyectos factibles. Caracas, Venezuela
Consultores Asociados.
Baon i Martnez, R. (2003). La evaluacin de la accin y de las polticas
pblicas, ediciones Daz de Santos, S.A, Espaa.
Barke, M. y Newton, M. (1997). The EU LEADER. Initiative and endogenous
rural development: The application of the programme in two rural areas of
Andalusia, southern Spain. Journal of Rural Studies, 13 (3) 319-341.

231

Becattini, G., Costa, T. M. y Trulln, J. (2002). Desarrollo local. Barcelona


Espaa: Biblioteca Civitas economa y empresa.
Beer, A., Haughton, G. y Maude, A. (2003). Developing locally: an
international comparison of local and regional economic development.
Bristol: Policy.
Beltrn, J. (1998). Indicadores de gestin herramientas para lograr la
competitividad, 3R editores, Santa Fe de Bogot, Colombia.
Bergman, M., Maier, G. y Tdtling, F. (1991). Regions reconsidered:
economic networks, innovation, and local development in industrialized
countries, Mansell, London, New York.
Bert, V., Gellynck, X., Hans De Steur. y Viaene, J. (2008). Networks in rural
economy: valorizing endogenous and exogenous drives of innovation.
Ponencia presentada en el 2nd International European Forum on international
center for food chain and network research. Bonn, Alemania.
Bianco, C., Lugones, C., Peirano, F. y Salazar, M. (2002). Indicadores de la
sociedad

del

conocimiento:

Aspectos

conceptuales

metodolgicos

(Documento de trabajo N 2) Centro REDES.


Bitam, S. (2007). Base de conocimiento. Accedido el 15 de febrero del 2007
en http://www.bitam.com/h2desk/index.php.
Boisier, S. (2000). Desarrollo (local): De qu estamos hablando? Estudios
Sociales, 103.
Bollman, R. D. (1998). Local development in Qubec. Canadian rural
restructuring foundation, Brandon.

232

Camacho, H., Cmara, L., Cascante, R. y Sainz H. (2001). Enfoque del marco
lgico. Cideal-fundacin. Madrid.
Canadian Council on Rural Development. (1975). Local development
associations in rural Canada. Ottawa: the Council.
Caprito, et al. (2004). Cuadro de mando integral como herramienta para la
gestin. Universidad de Chile, Chile.
Castro, E. A. (1992). El empleo de modelos en la enseanza de la qumica.
Enseanza de las ciencias, 1(19), 73-79.
Centro Nacional de Tecnologa de Informacin C.N.T.I. Ciencia y tecnologa.
Accedido el 10 de Junio del 2007, en htpp:/www.gobiernoenlinea.ve/
buscador-view/ver_buscador.pag
CEPAL. (2005). Local economic development and territorial Competitiveness,
Cepal 85 (1).
Checkland, P. y Scholes, J. (1994). Metodologa de sistemas suaves. Mxico:
Megabyte.
Chiavenato, I. (2005). Introduccin a la teora general de la administracin
(6ta ed.). Colombia: McGraw-Hill.
Cohen, E. y Franco, R. (2001). Evaluacin de proyectos sociales. Mxico:
Siglo XXI.
CONCADEL (2006). Manual de conceptos y herramientas para el proceso de
desarrollo econmico, ICONO, Per.

233

Conti, S. y Giaccaria, P. (2001). Local development and competitiveness.


Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, Boston.
Constitucin De La Repblica Bolivariana de Venezuela, Vezla U.S.C. (2006).
Artculo 1-350.
Czamanski, S. (1973). Regional and interregional social accounting.
Lexington Mass: Lexington books.
Dess, G. y Lumpkin, G. (2003). Direccin estratgica. McGraw-Hill, Madrid.
Dez, M. A. (2001). Propuesta para evaluar las nuevas polticas regionales.
Ekonomiaz, 20cuatrimestre (47), 1-24
Europa, Actividades de la Unin Europea, Sntesis de la legislacin. (2005).
[versin

electrnica].

Accedido

el

13

de

Mayo

del

2007

en

http://europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/l60015.htm.
Europa (2007). Sexto programa de accin de la Comunidad Europea en
materia de medio ambiente. Comisin de las comunidades europeas. Bruselas:
[versin

electrnica].

Accedido

el

de

abril

del

2007

en

http://europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/l28027.htm.
Fielden, S. J., Rusch, M. L., Masinda, M. T., Sands, J., Frankish, J. y Evoy, B.
(2007). Key considerations for logic model development in research
partnerships: A Canadian case study. Evaluation and program planning, 30(2),
115-124.
FMI. (2007). Fondo Monetario Internacional [versin electrnica]. Accedido
el

13

de

Mayo

del,

2007en

/pubs/ft/exrp/what/spa/whats.pdf.

234

htpp://www.imf.org/external

Fondo Europeo de Desarrollo Regional. (2007). (Fondo Europeo de


Desarrollo Regional (FEDER) 2007-2013, 2006) [versin electrnica].
Accedido el 13 de Mayo del 2007en htpp://europa.eu/scadplus/leg/es/lvb
/g24234.htm.
Fondo Europeo de Desarrollo Regional. (2004). Propuesta de reglamento del
Parlamento Europeo y del Consejo Europeo [versin electrnica]. Accedido el
13 mayo del 2004, en http://eurlex.europa.eu/smartapi/cgi/sga_doc?smarttapi!
prod!DocNumber&lg=es&type_doc=COMfinal&an_doc=2004&nu_doc=495.
Fondo Europeo de Desarrollo Regional. (2006). Sostenibilidad y herramientas
de trabajo. Fondo de desarrollo europeo, Madrid, Espaa.
Francs, A. (2001). Estrategia para la empresa en Amrica Latina. Caracas,
Venezuela. IESA.
Fred, D. (2005). Conceptos de administracin estratgica (9no ed.). Prentice
Hall Hispanoamericana S.A, Mxico.
Gaceta oficial 5806 (2006).Ley de los Consejos Comunales, artculo 1-33
[versin

electrnica].

Accedido

el

de

abril

del

2007

en

http://www.tecnoiuris.com/derecho/modules.php?name=News&file=article&si
d=1513&mode=thread&order=0&thold=0.
Garcas, B. B. e Izquierdo, H. (2006). Modelo de gestin para la toma de
decisiones basado en la metodologa del Balanced Scorecard. Caso de estudio
alcalda del municipio de Maturn- Estado Monagas. Universidad de Oriente
Maturn. 1 (1), 58-89.
Godet, M. (1997). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia, Alfaomega, Barcelona, Espaa.

235

Gonzlez, F. C., Hernndez, M. C. y Valiente, A. B. I. (2004). La teora


holstica, configuracin en los procesos sociales. Revista pedaggica
Universitaria, 9(1), 1-15.
Gonzlez, M. A. e Izquierdo, H. (2007). La gestin estratgica como
plataforma para evaluar los indicadores financieros de las empresas de
produccin social, Caso: EPS Cemento Cerro Azul, C.A [versin electrnica].
Accedido el 14 de mayo del 2007 en http://www.cidar.uneg.edu.ve/cgiwin/be_alex.exe.
Guerrero, P. L. (2005). Provincias pblicas de desarrollo local desde un
enfoque institucional: Caso de las entidades locales de la provincia de
Alicante. Universidad Compltense, Espaa.
Guevara, C. e Izquierdo, H. (2001). Diseo de un modelo de toma de
decisiones para la formulacin de presupuestos de inversin en el servicio
autnomo de vialidad del Estado Bolvar [versin electrnica]. Accedido 11
de abril del 2007 en http://www.cidar.uneg.edu.ve/cgi-win/be_alex.exe.
Gutirrez, R. F. (2001). Manual de desarrollo local (2 ed.), ediciones REAS,
S.L. Espaa.
Hall, R. (1996). Organizaciones, estructuras, procesos y resultados. Prentice
Hall Hispanoamericana, Mxico.
Hermoso, J. C. R. y Luca, C. G. (2006). Civil societys role in promoting local
development in countries in transition. International Social, Work, 49, 319332.
Ibez, R. (2003a). Etapa 1: Identificacin de la demanda sociales en
Argentina: Definicin de demandas prioritarias. Grupos Redes, Argentina.

236

Ibez, R. (2003b). Etapa 2: Caracterizacin de las demandas prioritarias:


identificacin del Rol TICs como apoyo a la solucin de las demandas
mencionadas. Grupo Redes, Argentina.
Iniesta, O. A. y Valero, C. S. J. (2000). El desarrollo y la economa regional.
Universidad de Castilla la Mancha, Espaa.
Inter-American foundation, y Organization of American States. (1996).
Second inter-American Conference of Mayors, IAF/OAS Consultation on
local development: April 16, 1996, Miami, Florida, United States Of America.
Arlington, Va. 901 N. Stuart St., 10th Floor, Arlington 22203: The Foundation.
ISO/IWA 4. (2005) Sistema de la Gestin de la Calidad. Directrices para la
Aplicacin de la norma ISO 9001:2000 en el Gobierno Local, AENOR
Madrid, Espaa.
Ivancevich, J., Lorenzi, P., Skinner, S. y Crosby, P. (1996). Gestin de calidad
y La competitividad. Bogot: Irwin.
IVEPLAN (1998). Exploraciones en torno a la docencia y prctica de la
planificacin. IVEPLAN, Caracas, Venezuela.
IVEPLAN (1999). Planificacin y poltica: Estadstica para planificadores.
IVEPLAN, Caracas, Venezuela.
IVEPLAN (2000). Planificacin y poltica: Propuesta metodolgica para la
formulacin de las lneas generales del plan nacional de desarrollo.
IVEPLAN, Caracas, Venezuela.

237

IVEPLAN (2001). Planificacin y poltica: El anlisis de viabilidad sociopoltica antes situaciones de incertidumbre y conflictividad. IVEPLAN,
Caracas, Venezuela.
IVEPLAN (2002). Planificacin y poltica. Caracas, Venezuela. Publicaciones
IVEPLAN.
Kaplan, S. R. y Norton, P. D. (2004). Mapas estratgicos (C. Ganzinelli
Trans.). Gestin 2000, Barcelona, Espaa.
Khan, C. A. (1991). Improvement to trip distribution models for the analysis of
regional development alternatives. M.A.Sc, University of Waterloo Canada.
Klarsfeld, A. y Mabey, C. (2004). Management development in Europe: Do
national models persist? European Management Journal, 22(6), 649-658.
Kretzenbacher, H. L. (1991). The aesthetics and heuristics of analogy model
and metaphor in chemical communication. International Journal for
Philosophy of Chemistry, 9(2), 218.
Kuhn, T. S. (1972). La estructura de las revoluciones cientficas. Fondo de
cultura econmica, Mxico.
Lakatos, I. (1983). La metodologa de los programas de investigacin
cientfica. Alianza, Madrid.
Lamontagne, F. y Tremblay, C. (1989). Development indexes. Economic
Council of Canada, Ottawa.
Landy, F. y Chaudhuri, B. (2004). In France. Embassy centre for human
sciences, globalization and Local Development in India: Examining the spatial
dimension, Manohar, New Delhi.

238

Ledo, P. A. (2004). Nuevas realidades territoriales para el siglo XXI


"Desarrollo local, identidad territorial y ciudad difusa". Sntesis, S.A, Madrid.
Linares, B. A. J. y Pia, R. L. O. (2005). La modelacin terica como mtodo
de la investigacin cientfica. Revista Varona, La Habana, 1-16.
Marchn, M. e Izquierdo, H. (2004). Diseo del sistema de indicadores para el
control de la gestin de procura e inventario de la divisin de administracin
de EDELCA, a travs del CMI. (2004, 45-54 [versin electrnica]. Accedido el
10 de mayo del 2007 en http://www.cidar.uneg.edu.ve/cgi-win/be_alex.exe
Marn, X. F. (2005). El reto y las consecuencias del desarrollo regional y
local. Mimeos.
Martnez et al. (2007). Competitividad, crecimiento y capitalizacin de la
regiones espaolas. Fundacin BBVA, Espaa.
Mndez, C. (2001). Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de
investigacin. McGraw-Hill, Colombia.
Ministry of Handicrafts and Social Affairs, and 20 International Council On
Social Welfare. (1991). The human dimension of local development: Accepting
the challenge: Conference theme, 25th international conference on social
welfare, Marrakech, Morocco, 24-29 June, 1990. Vienna, Austria: ICSW
General Secretariat.
Montero, A. C., Carmenado, I. y Puente, D. J. (2005). La iniciativa
comunitaria LEADER como modelo de desarrollo rural: Aplicacin a la regin
de Espaa. Agrociencia, 39, 697-708.

239

Naciones Unidas. (2003). Objetivos del desarrollo del milenio Accedido 17 de


Mayo del 2007, en htpp:// www.un.org/spanish/esa/coordination/ecosoc/
wgga/milenio.htm.
OCDE. (1993). Desarrollo territorial y cambio estructural. Una nueva
perspectiva sobre el ajuste y la reforma. Pars:
OCDE. (1999). Redes de empresas y desarrollo local, programa de empleo y
desarrollo econmico locales (LEED). Paris.
Organization for Economic Co-operation and Development, and Local
Economic and Employment Development. (1996). Networks of enterprises and
local development: Competing and co-operating in local productive systems.
Paris; Washington, D.C.: Organization for Economic Co-operation and
Development; OECD Washington Center distributor.
Pacheco, J. C., Castaeda, W. y Caicedo, C. H. (2002). Indicadores integrales
de gestin a travs del modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), McGraw-Hill/ Interamericana S.A, Bogot.
Parr, J. B. (2005). Perspectives on the city - region. Regional studies, 39(5),
555.
Pike, A., Rodrguez-Pose, A. y Tomaney, J. (2006). Local and regional
development, Routledge, London, New York.
Pimienta, D. (2001). La bsqueda de manera alternativa de concebir
indicadores en el contexto de la Sociedad de la Informacin, Omega, Espaa.
Popovich, K., Rhot, R., y Toselli, C. (2006). Planificacin estratgica,
participativa y comunidad local [versin electrnica]. Accedido el 29 Mayo

240

del 2007, en htpp://Dialnet.unirioja.es/servlet/busquedadoc?t=planificacin+


local&db=1&m=0&td=todo&idi=0&fi=&ff=&n=50.
Ramrez, P. B. y Benito, C. E. (2000). Desarrollo local: Manual de uso.
FAMP., Madrid, Espaa.
Reilly, R. (2000a). Reflexiones sobre la metodologa inicial para la
observacin. Acceso, Costa Rica.
Reilly, R. (2000b). Poltica Pblica Social de Internet en Costa Rica. Acceso,
Costa Rica:
Rheault, P. J. (1996). Introduccin a la teora de las decisiones con
aplicaciones a la administracin, Limusa, Mxico.
Rionda, I. J. (2006). Teora de la regin: eumed.net. Accedido 9 de enero del
2007 en http://www.eumed.net/libros/2006a/jirr-reg/index.htm.
Ros, P. J. (1989). Aplicacin de la dinmica de sistemas al anlisis y
planificacin econmica regionales. El Caso Castellano-leones. Espaa. UPM.
1 2.
Rodrguez, B. P. (2003), La Base del control estratgico local del modelo
ciudad. Dialnet. (29) 10-17.
Rodrguez, L. e Izquierdo, H. (2003). Diseo de un modelo de gestin para la
toma de decisiones caso: Divisin Macagua EDELCA. Universidad Nacional
Experimental de Guayana [versin electrnica]. Accedido el 15 de mayo del
2007 en http://www.cidar.uneg.edu.ve/cgi-win/be_alex.exe.
Rojas, M. (2006). Manual para la gestin municipal del desarrollo econmico
local, publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo, Lima, Per.

241

Ronceros, C. e Izquierdo, H. (2005). Diseo de un modelo de Administracin


estratgica para una organizacin de servicios de tecnologa de la
Informacin. Universidad de Oriente, sede Maturn.
Ruz, F. M. (2006). Los agentes econmicos y sociales y el desarrollo
endgeno [versin electrnica]. Accedido el 9 de mayo del 2007 en
http://www.tripod.lycos.es/
Sainz, J. P. P. y Andrade, E. K. (2003). Local development in the global
economy. NACLA Report on the Americas, 37, 40-45.
Scheler, R. (1996). Erkenntnis und Arteit. Leipzig: Der neue Geist, 21, 15-45
Scott, A. J. y Storper, M. (2003). Regions, globalization, development.
Regional Studies, 37 (6, 7), 579.
Shejtman, A. y Berdegu, J. A. (2004). Desarrollo territorial rural. SantiagoChile: Centro Latinoamericano para el desarrollo rural [versin electrnica].
Accedido el 3 de marzo del 2007 en htpp://www.rimisp.org/seccin.php
?seccion=9
Silvia, C. C. S. (2002). La modelacin, los modelos y su importancia para la
ciencia de la educacin. Cuba.
Sthr, W. B. (1990). Innovacin regional tecnolgica e institucional. La
poltica Japonesa con relacin a las tecnpolis, estudios territoriales, (23), 2943.
Tamayo y Tamayo M. (2000). El proceso de Investigacin Cientfica. (3era.
Edicin). Mxico

242

Ternium. (2007). Ternium, Sidor, [versin electrnica]. Recuperado el 12 de


abril del en http://www.ternium.com/sp/uproductivas/sidor/default.asp
UN Millennium Project. (2005). Objetivos de desarrollo del milenio: Una
mirada desde Amrica Latina y el Caribe [versin electrnica]. Naciones
Unidas.

Accedido

el

12

de

marzo

del

2007

en

http://www.un.org/millenniumgoals/.
Vsquez, B. (1982). Crecimiento dualista versus crecimiento dependiente. Las
limitaciones de la teora del desarrollo endgeno. Investigaciones econmicas,
(17), 107-125.
Vsquez, B. (1993). Poltica econmica local. Pirmides, Madrid.
Vsquez, B. (1998). Cambio tecnolgico y desarrollo econmico. Universidad
de Vigo, Campus de Orense. Espaa: Mimeos.
Vsquez, B. (1999). Las bases tericas del desarrollo endgeno. Universidad
de Vigo, Campus de Orense. Espaa: Mimeos.
Vzquez, B.

(2005), Desarrollo econmico local y descentralizacin,

Desarrollo local, Facultad de Economa. Universidad Michoacana de San


Nicols de Hidalgo, textos cardinales, Espaa
Villarroel, C. N. y Gonzalo, E. R. (2003). Cuadro de mando integral. Tesis
doctoral sin publicacin. Universidad de Chile.
Vitti, E., luckevich, M. y Mister, S. (2003). Business intelligence. McGrawHill, Madrid

243

West Coast. (1993). Regional development from the bottom up: selected
papers of the local development series, West Coast Development Group.
Vancouver, B.C.

244

ANEXO A
MODELO DE ENCUESTA APLICADA AL NIVEL CORPORATIVO
DE LA AMC.
Calificacin: Escala de Likert

1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor


que 30% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que
90%; 5= mayor que 90% y menor o igual que 100%
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA APLICADA EN LA
ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON. AO 2007
NIVEL DE LAORGANIZACIN : CORPORATIVO
CARGO:

A. PLANIFICACIN

PERFIL
1

1.Misin
a) Se encuentra formulada la Misin de la
organizacin y es conocida por todos sus
miembros.
Observaciones:
2.Visin
a)

Se encuentra formulada la Visin de la


organizacin; se revisa peridicamente y es
conocida por todos su miembros.

Observaciones:

245

3.Evaluacin del entorno


a) Al evaluar la estrategia de la organizacin, se
consideran las variables internas y externas del
entorno.
Observaciones
b) Se identifican las variables claves para el
direccionamiento
estratgico
de
la
organizacin.
Observaciones:
A. PLANIFICACIN

PERFIL
1

3.Evaluacin del entorno


c) Se definen las relaciones entre las variables del
sistema organizacional.
Observaciones:
4.Objetivos estratgicos
a)

Se formulan objetivos
garantizar la satisfaccin de
la comunidad modificando
programacin, asignacin
responsabilidades.

estratgicos para
las necesidades de
capacidades en la
de recursos y

Observaciones:

246

b) Para el logro de los objetivos estratgicos, la


organizacin fija metas bien definidas y
cuantificables con medicin, al menos, anual.
Observaciones:
5.Comunicacin
a) Existen mecanismos para el despliegue de los
objetivos estratgicos hacia los niveles
funcionales y operativos de la organizacin.
Observaciones:
b). Cada Direccin o nivel estratgico funcional
posee y ejecuta planes, programas y proyectos
enfocados a los lineamientos y objetivos
estratgicos del nivel corporativo de la
organizacin.
Observaciones:

c)

Los trabajadores de todos los niveles de la


organizacin poseen una clara comprensin de
los objetivos estratgicos y los mtodos para
llevarlos a cabo.

Observaciones:
PERFIL

B. CONTROL DE GESTIN
1

1.Medicin

247

a) Los objetivos estratgicos en todos los niveles de


la organizacin tienen definidos los datos
requeridos, sus indicadores y estndares para
ser medidos y evaluados.
Observaciones:
b) Los indicadores, de cada objetivo estratgico,
estn interrelacionados y son conocidos en
todos los niveles de la organizacin.
Observaciones:
2.Evaluacin
a) Existe un sistema de rendicin de cuentas
vinculado a objetivos, programas, proyectos y
presupuestos para evaluar lo ejecutado.
Observaciones:
b) Como producto de la aplicacin de la estrategia,
la organizacin elabora proyecciones de
desempeo considerando el impacto de la
gestin del gobierno en la comunidad; la
disponibilidad de recursos econmicos; el
capital humano, procesos y proyectos claves.
Observaciones:
c) Se vigila y ajusta la puesta en prctica de la
estrategia, hacindole cambios fundamentales
de ser requeridos.
Observaciones:
3.Sistema de Informacin

248

a) Se dispone de un sistema de informacin integral


con base en indicadores y estndares.
Observaciones:
3.Sistema de Informacin
b) El sistema de informacin es accesible a todos
los miembros de la organizacin.
Observaciones:
c) Se evala peridicamente la utilidad del sistema
de informacin y se optimiza en funcin de los
resultados de la evaluacin.
Observaciones:
d) Existen y se aplican planes para auditar la
informacin proveniente del sistema, su
veracidad y confiabilidad.
Observaciones:
4.Informes
a) Los informes de gestin estn estrictamente
referenciados a los indicadores estratgicos de
la organizacin sin sacrificar informacin
relevante.
Observaciones:

249

b) Los resultados de la gestin estn expresados de


manera grfica, concentrando la atencin en los
hechos
ms
relevantes
y
haciendo
comparaciones con relacin a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y rangos
de gestin.
Observaciones:
5. Toma de Decisiones
a) La informacin proveniente de los informes se
utiliza para la definicin y despliegue de
objetivos de cada nivel y para la determinacin
de proyectos de mejoras e innovacin.
Observaciones:
5. Toma de Decisiones
b) Se aplican prcticas de gerencia visibles para
facilitar y estimular el uso de la informacin y
de los indicadores, tales como: tableros de
control, pizarras, luces, alarmas, entre otros
Observaciones:
c) El sistema de informacin est apoyado con
tecnologas de informacin que facilitan la toma
de decisiones.
Observaciones:

250

Cuadro 3: Matriz de Evaluacin de la Visin de la Alcalda del Municipio Caron.


ELEMENTOS CLAVES DE LA VISIN

VISIN DE LA ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON

Consolidar a Ciudad Guayana como la Ciudad Productiva mas importante del sur del pas optimando la capacidad industrial
instalada, desarrollando las potencialidades de diversificacin de la actividad productiva e impulsando procesos de desarrollo a escala
de la gente, as como las posibilidades de convertir las ventajas comparativas que ofrecen los recursos tursticos y naturales de la
regin en ventajas competitivas; con alto compromiso en mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, en una relacin armoniosa con
la naturaleza, contribuyendo al arraigo de su gente y respetando la diversidad cultural, en el marco de una gestin democrtica y de
creciente autonoma
N de elementos: 3
Respuestas S = 1; Respuestas
No = 2

N deS

100 ; S E =100% Visin bien formulada


Totalelementos

Evaluacin(E)=

Definicin de
futuro
deseado y
posible.

Variables
ms
importantes

Elementos
estratgicos

No

No

1
100 33% E= 33% < 100%
3
Se requiere mejorar la formulacin de la Visin.

Fuente: Elaboracin propia, 2007

251

Cuadro 4. Matriz de Evaluacin de la Misin de la Alcalda del Municipio Caron.

Competencias

Si

Si

Total elementos: 5
N de Respuestas S =5
Respuestas No = 0

N deS

Evaluacin(E)=
100
Totalelementos

S E =100% Misin bien formulada

Fuente: Elaboracin propia, 2007

252

4
100 100%
5

Si

Regin

Servicio

Impulsar el desarrollo social -cultural-econmico sostenible de las comunidades


asentadas en el Municipio Caron, fomentando la organizacin, solidaridad, honestidad,
transparencia, eficiencia social y participacin protagnica, democrtica y responsable
de los ciudadanos en la gestin pblica

Filosofa y
valores de la
Institucin

MISIN DE LA ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON

Ciudadanos

ELEMENTOS CLAVES DE LA MISIN

Si

E= 100%

La Misin contiene todos los elementos claves

Cuadro 5: Matriz de Evaluacin de la Visin Reformulada para la Alcalda del Municipio Caron.
ELEMENTOS CLAVES DE LA VISIN

VISIN DE LA ALCALDA DEL MUNICIPIO CARON

Definicin de
futuro
deseado y
posible.

Variables
ms
importantes

Elementos
estratgicos

Convertirse en un Modelo de Gobierno Municipal que ofrezca la mayor cobertura de servicios pblicos de elevada calidad,
tendientes a garantizar el bienestar de los habitantes del L Municipio Caron, mediante la fijacin de una estrategia a largo plazo
(cuatro aos). Donde, alianzas con comunidades organizadas, transparencia en el manejo de los recursos y coordinacin con el
gobierno regional y nacional sean los ejes que impulsen el desarrollo local.

N de elementos: 3
Respuestas S = 3; Respuestas No = 0

Evaluacin(E)=

N deS

100 ; S E =100% Visin bien formulada


Totalelementos

Fuente: Elaboracin propia, 2007

253

E= 100%
Visin bien formulada

Cuadro 6. Matriz de asociacin Visin-Misin de la Alcalda del Municipio Caron


VISION
Modelo de
gobierno
Municipal

Mayor
cobertura
de servicios
pblicos

Servicios
pblicos de
calidad

Bienestar
de los
habitantes

Participacin
de
Comunidades
organizadas

Coordinacin con
gobierno regional
y nacional

Transparencia en el
manejo de los
recursos

Desarrollo local

Equipo tcnico responsable

Calidad de vida de los ciudadanos

Personal calificado

Herramientas tcnicas

Desarrollo econmico y social

Calidad de servicio

Satisfaccin de la comunidad

MISIN

Matriz 7 x 8
N: Misin
M: Visin

N deS

100
Totalelementos

Matriz X: 7 X 8 ; Alineacin(A)=

S A =100% Misin y Visin alineadas

Total respuestas= 56
Respuestas S =56
Respuestas No = 0

Fuente: Elaboracin propia, 2007

254

Alineacin= 100% Hay alineacin

CUADRO 7: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la misin, la visin y la evaluacin del entorno durante la planificacin.

255

Cuadro 8: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre los objetivos estratgicos y la comunicacin durante la planificacin.

256

Cuadro 9: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la medicin durante la planificacin

257

Cuadro 10: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la evaluacin, durante el control de gestin.

258

Cuadro 11: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre el sistema de informacin, durante el control de gestin.

259

Cuadro 12: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre los informes de informacin durante el control de gestin

260

Cuadro 13: Matriz de doble entrada. Respuesta de los informantes claves del nivel corporativo de la Alcalda del
Municipio Caron sobre la toma de decisiones durante el control de gestin.

261

PUBLICACIONES Y ASISTENCIA A CONGRESOS Y


SEMINARIOS.

1. Revista Kaleidoscopio. Sistema de Control de Gestin


para la Alcalda del Municipio Autnomo Caron basado
en el modelo cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard)..1
2. Revista Coprnico. Diseo de un modelo de toma de
decisiones para la formulacin de presupuestos de
inversin en el servicio autnomo de vialidad del Estado
Bolvar7
3. Revista Gestin. Sistema de Control de Gestin Ambiental
para el Aserradero Hermanos Hernndez, C.A., basado en
el modelo del de Tablero de Comando o Balanced
Scorecard..24
4. Revista Stratego. Aplicacin del Modelo Holstico de
Bagozzi en la determinacin del Perfil y Preferencias de
los clientes de las Ferias de Comida de Puerto Ordaz
(Venezuela)...33
5. Coloquio y seminario Doctoral Internacional, 21 23 abril
2008, Lyn, Francia. Modelo de Evaluacin para la mejora
de la Gestin de programas de Desarrollo Endgeno.
Aplicacin Al Municipio Caron, Ciudad Guayana,
Venezuela.37
6. 6th LACCEI International Latin American and Caribbean
Conference

for

Engineering

(LACCEI2008)Developing

and

Technology

Entrepreneurial Engineers

for the Sustainable Growth of Latin America and the

262

Caribbean:
Practice4

Education, Innovation, Technology and


6 June

2008, Tegucigalpa, Honduras.

Modelo de evaluacin para la mejora de la gestin de


programas de Desarrollo Endgeno. Aplicacin Al
Municipio Caron, Ciudad Guayana, Venezuela..56
7. I

Congreso

Internacional

de

Gestin

Pblica

Planificacin Estratgica, Valencia, Estado Carabobo,


Venezuela 16-18 de Julio 2008. Diseo de un Modelo de
Gestin para evaluar el comportamiento del Desarrollo
Endgeno como una Aproximacin al mbito regional o
Local"73
8. Costa Rica

V Congreso ALACIP Gobernanzas sin

Desarrollo? Universidad de Costa Rica, 5, 6 y 7 Agosto


2008. Modelo de evaluacin para la mejora de la gestin
de programas de Desarrollo Endgeno. Aplicacin Al
Municipio Caron, Ciudad Guayana, Venezuela..77
9. Congreso Internacional de Ingeniera Industrial (CIO)
2008, Burgos, Espaa. 3-5 septiembre, 2008. Modelo de
evaluacin para la mejora de la gestin de programas de
Desarrollo Endgeno. Aplicacin Al Municipio Caron,
Ciudad Guayana, Estado Bolvar, Venezuela...80

263

Sistema de Control de Gestin para la Alcalda del Municipio Autnomo


Caron basado en el modelo cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).
System of Control of Administration for the Governorship of the Autonomous
Municipality Caron based on the pattern "Square of integral control"
(Balanced Scorecard).
Salcedo, Luis
Izquierdo, Henry
Resumen
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de un Sistema de
Control de Gestin para la Alcalda del Municipio Caron, basado en el
Modelo de Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC). El tipo de
investigacin utilizado fue el correspondiente a un proyecto factible, de
carcter documental y diseo bibliogrfico. Se espera dejar a disposicin de
esta Institucin del gobierno local un diagnstico de su situacin actual, con el
seguimiento esquemtico y regular de su Gestin en tiempo real, con el
planteamiento de soluciones a los problemas que se pudiesen encontrar o al
menos guiarlos por la va de una toma de decisiones acertada y adecuada y a la
deteccin de oportunidades de mejora. Dicho Modelo puede ser aplicado a
cualquier Alcalda del pas.

Abstract
The present investigation work consisted on the design of a System of Control
of Administration for the Governorship of the Municipality Caron, based on
the Pattern of Board of Command or Balanced Scorecard (BSC). The used
investigation type went the corresponding to a feasible project, of documental
character and bibliographical design. It is hoped to leave to disposition of the
local government's Institution a diagnosis of their current situation, with the
schematic pursuit and to regulate of their Administration in real time, with the
position of solutions to the problems that can be or at least to guide them for

the road of one taking of guessed right decisions and appropriate and to the
detection of opportunities of improvement. This Model can be applied to any
Governorship of the country.
Introduccin

El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en


la Alcalda del Municipio Caron, donde se refleja el diseo e implementacin
posterior de un instrumento o herramienta de medicin de la gestin en
trminos de cumplir satisfactoriamente la visin y misin de la Alcalda.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un Modelo de
Sistema de Control de Gestin para la Alcalda de Caron basado en el modelo
de Cuadro de Mando Integral o metodologa Balanced Scorecard, el cual
estar soportado por un diagnstico de la situacin existente desde el punto de
vista gerencial, analizando aquellos factores internos y externos que
intervienen en los procesos; proveer las acciones a seguir para la implantacin
subsiguiente del modelo, que coadyuve a prestar un servicio de alta calidad a
la Comunidad.
La investigacin se inicia con una revisin bibliogrfica de la cual se construye
el marco terico que abarca tpicos referidos a calidad, control de gestin,
planeacin estratgica, efectividad, eficiencia, la metodologa Balanced
Scorecard, que proporcionaran las bases que conllevaran a la realizacin del
diagnstico de la situacin actual en la Unidad bajo estudio, basado en la
recoleccin e informacin y datos con la aplicacin de los instrumentos que
resulten.
La investigacin est enmarcada dentro de un estudio de diagnstico
evaluativo, teniendo como fundamento la evaluacin del estado del arte.
Esta es del tipo no experimental y documental; y constituye la elaboracin de
un diagnstico y la proposicin de un modelo a implementar como solucin a
los problemas que se encuentren. Este modelo proveer el marco de
lineamientos y directrices ideales para proponer mejoras dinmicas al entorno,
que pudiesen ser vistos a corto, mediano y largo plazo.
Los resultados obtenidos permitirn la elaboracin del Modelo de Control de
Gestin de la Alcalda de Caron, donde estarn claramente definidos los
objetivos estratgicos enmarcados en las perspectivas de la metodologa

Balanced Scorecard, con la finalidad de dirigir el Servicio de Calidad de la


Alcalda a la Comunidad.
Nuestro pas vivi y vive importantes cambios; entre ellos se puede
mencionar la entrada en vigencia de la nueva Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (gaceta oficial N. 5.453 Extraordinario del 24 de
Marzo del 2000), que le da un rol protagnico al pueblo Venezolano y las
elecciones presidenciales, estadales y municipales, gracias a sta ltima, a
partir del mes de agosto de ese mismo ao en el Municipio Caron, se empez
a plantear la necesidad de incorporar cambios polticos, sociales y econmicos,
coordinada desde la Alcalda de Caron.
Los Municipios constituyen la unidad poltica primaria de la organizacin
nacional, gozan de personalidad jurdica y autonoma dentro de los lmites de
la Constitucin y de la Ley (artculo 168 de la Constitucin). Su razn de ser,
expresada a travs de su Misin, se caracteriza por producir las polticas
especificas que permitan la incorporacin integral de las comunidades y
vecinos en el desarrollo poltico, econmico y social del Municipio, de
acuerdo a las exigencias del proceso de Refundacin Institucional que exige la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (Misin de la
Alcalda de Caron, disponible en lnea en http://www.alcaron.com)
Asimismo, se plantea como visin lograr en el termino de cuatro aos las
bases para la definitiva articulacin de una ciudad con capacidad de albergar
en su seno una poblacin con condiciones de vida dignas y una Institucin
Pblica eficiente y eficaz que sirva al ciudadano y garantice el desarrollo del
Municipio en trminos de oportunidad, calidad y fomento de la satisfaccin
integral de la familia guayacitana (Visin de la Alcalda de Caron, disponible
en lnea en http://www.alcaron.com)
Con el fenmeno de la globalizacin, tanto lo que sucede cerca como lo que
sucede al otro lado del mundo inevitablemente nos afecta de inmediato, por lo
que las organizaciones deben ser ms competitivas y estar en capacidad de
responder a las exigencias del entorno, competir, tanto en calidad como en
productividad e innovacin tecnolgica.
La Alcalda de Caron no est exenta de esta realidad y como generadora y
prestadora de servicios, debe estar en capacidad de dar el viraje adecuado que
le exige el entorno, adaptarse a los cambios y servir de referencia como
modelo de innovacin, calidad y productividad, al respecto (Brooking,1997),
seala que en el tercer milenio el principal activo de las organizaciones ser el
conocimiento.

Asimismo el Modelo de Gestin actual de la Alcalda es un proceso que se


inicia con la elaboracin de los microplanes distritoles que alimentan a los
Planes Operativos de aquellas unidades que manejan obras y servicios, el
resultado es la configuracin de un conjunto de acciones a ser ejecutadas en un
ao. Estas acciones estn orientadas a lograr a travs de la ejecucin de las
metas, resolver los problemas presentes en cada comunidad. El anlisis y
evaluacin de estos Planes Operativos y los de las unidades administrativas
dar una visin de la gestin realizada y permitir medir los resultados
obtenidos en un lapso determinado para cada comunidad. La capacidad de
anlisis y lo asertivo de la valoracin, determinarn las causas de las
desviaciones originando las decisiones correctivas reales para superarlas.
Para ello cada Unidad Organizativa de la Alcalda de Caron ha definido (ms
no lo ha implementado formalmente) su propio sistema de referencia, que no
es ms que el sistema de indicadores (de eficiencia, efectividad y eficacia), que
reflejan los resultados del proceso de Gestin Municipal adems de permitir
observar la incidencia de factores relevantes en cuanto a el control de la
ejecucin del Plan Operativo del manejo de recursos y del impacto de las
acciones de Gobierno sobre la poblacin, que califica la prestacin de los
servicios dentro de parmetros objetivos as como el control interno como una
constante revisin de los procesos administrativos. Este sistema ser de
absoluto dominio pblico y funcionar de forma continua para rendir cuentas a
las Comunidades y dentro de un proceso permanente de participacin
comunitaria en la evaluacin de la Gestin de la Alcalda.
En estos trminos y como servidores pblicos, la Alcalda est en la obligacin
de fortalecer continuamente los mecanismos de seguimiento y evaluacin de la
Gestin, en bsqueda del automejoramiento, para permitir de manera constante
sostener una prestacin de servicios de primera categora. El no adaptar la
Organizacin a los cambios necesarios para dar respuesta oportuna y
permanente a los requerimientos de los habitantes de la Comunidad,
impactara de forma negativa y directa en la calidad de vida de los ciudadanos
del Municipio.
En consecuencia, el presente proyecto de investigacin plantea, evaluar la
situacin actual de la gestin, a nivel de la Coordinacin General y de las
diferentes Direcciones de la Alcalda de Caron, evaluar el sistema de
indicadores actual, y, utilizando herramientas gerenciales metodolgicas y
sistemticas modernas en el mbito mundial, elaborar una propuesta que
permita disear un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestin adaptado
a la nueva estructura organizativa que se esta llevando a cabo en estos

momentos. Asimismo, detectar fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los


cambios que estn viviendo las organizaciones de este tipo.
El modelo a utilizar es el Cuadro de Mando Integral, tambin conocido
como Tablero de Comando o BSC por sus siglas en ingls de Balanced
Scorecard, que es una filosofa de Gestin Global, que toma en cuenta los
aspectos financieros de la Organizacin, las caractersticas de los Clientes, los
Procesos Internos y la Visin de los empleados. La clave de su xito segn sus
creadores el Dr. Robert Kaplan, 1999 reconocido profesor de la Universidad
de Harvard conjuntamente con su socio David Norton, es que mide tanto los
factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por
ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formacin del
personal), ya que estos ltimos son la base para el xito de las compaas
(Kaplan R: Norton D: 1999).
Con el Control de Gestin, la organizacin puede enfocar sus esfuerzos en la
obtencin jerarquizada de los objetivos que con anterioridad se han formulado,
por lo que el Control de Gestin debe centrarse en la cadena de Valor
generada entre los recursos aplicados y los productos y servicios ofertados a
los clientes, (Mallo: 1995).
(Hornec: 1995), afirma que las organizaciones sirven a sus clientes mediante
procesos que cruzan las funciones, sin embargo la mayora se centra en el
rendimiento funcional, lo cual dificulta obtener un rendimiento ptimo, ya que
cada unidad establece sus metas e indicadores por separado y busca
cumplirlas, an a expensas de los otros. La visin del proceso permite
centrarse en el objetivo comn en pos de mejorar la organizacin. Desarrollar
indicadores para controlar la gestin a travs de los procesos comienza como
una cascada, con la estrategia de la organizacin o unidad y termina con el
establecimiento de metas y el establecimiento de los procesos crticos.

REFERENCIAS CITADAS
ALCALDA
14/06/2001

DEL

MUNICIPIO

CARONI,

2000.

http://www.alcaron.com,

Brooking, A (1997), El Capital Intelectual, el principal activo de las empresas del


tercer milenio. Ediciones Paids Ibrica, S.A. Primera edicin.
Constitucin De La Repblica Bolivariana De Venezuela. Gaceta oficial Nro.5453
Extraordinario del 24 de Marzo del (2000).

Crosby, P (1994), Completeness, (Plenitud), McGraw-Hill.


Goodstein, L.Nolan., y T; Pfeiffer, J, (1998). Planificacin Estratgica Aplicada.
McGraw-Hill. Segunda edicin
Fleitman, J (1998), Evaluacin Integral. McGraw-Hill. Segunda edicin.
Hornec, S (1995), Signos Vitales. McGraw-Hill.
Izquierdo, H (1998), Planificacin Estratgica de Sistemas de Informacin para la
Vicepresidencia de Pre-reducido, en la Empresa SIDOR, C.A. Tesis de Grado no
publicada
Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, S.; Crosby, P (1996), Gestin Calidad y
Competitividad.
Kaplan, R.; Norton, D (1999), Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000.
Primera edicin 1997. Tercera reimpresin.
Ministerio de Planificacin y Desarrollo (OCEI) (2000), Estimaciones y
Proyecciones de Poblacin. Venezuela 1950-2035.
Mallo, C y Merlo, J (1995), Control de Gestin y Control Presupuestario. Mc
Graw Hill.
Peters, T y Waterman, R (1985), En Busca de la Excelencia. Circulo de Lectores.

Diseo de un modelo de toma de decisiones para la formulacin de


presupuestos de inversin en el servicio autnomo de vialidad del Estado
Bolvar.
Guevara, Carlos
Izquierdo, Henry
Resumen
Este trabajo tuvo como objetivo Disear un Modelo de Toma de Decisiones
para la Formulacin de Presupuestos de Inversin en el Servicio Autnomo de
Vialidad del Estado Bolvar, con la finalidad de dar un aporte para el proceso
de planificacin de la gestin de la Gobernacin del Estado Bolvar en materia
de vialidad terrestre, especficamente en la Direccin de VIAS BOLIVAR,
contribuyendo a la elaboracin de Presupuestos de Inversin a corto, mediano
y largo plazo, donde se priorice las obras a ejecutar, con el fin de optimizar el
uso de los recursos. La finalidad del modelo es que sea utilizado por otras
gobernaciones del pas para planificar, presupuestar y ponderar los proyectos
de vialidad. El Modelo contiene los instrumentos necesarios para su
operacionalizacin e incluye procedimientos y formularios que permiten de
una manera sistemtica, obtener resultados cuantificables que ayuden a la toma
de decisiones en relacin a la seleccin de obras de vialidad a presupuestar.
Para alcanzar los objetivos propuestos se realiz primeramente una
investigacin documental que le dio soporte terico al modelo. Posteriormente,
se disearon instrumentos de recoleccin de datos primarios para construir las
frmulas que aparecen en el Modelo, mediante un tratamiento estadstico y
matemtico de los resultados.
Palabra Clave: Modelos de toma de decisin, formulacin presupuestaria,
vialidad terrestre
Introduccin
El Servicio Autnomo de Vialidad del Estado Bolvar, el cual tambin puede
llamarse VIAS BOLIVAR, es una Unidad perteneciente a la Gobernacin del

Estado Bolvar y est adscrita a la Secretara de Infraestructura del Ejecutivo


Regional.
VIAS BOLIVAR, creada mediante decreto el 08 de Febrero del 2.001, nace
para atender las mltiples necesidades que presenta el Estado Bolvar en
materia de vialidad, teniendo como objetivo principal el de Garantizar la
administracin, mantenimiento, conservacin y el desarrollo del sistema vial
terrestre, incluyendo el ferroviario, de la Regin.
La estructuracin organizativa del Servicio Autnomo, as como la
elaboracin de Modelos, Mtodos, Tcnicas e Instrumentos para su
operacionalizacin, se hacen necesario en esta Unidad, en vista de que adolece
de una serie de ellos en virtud de su reciente creacin.
El Proyecto fue dirigido a contribuir con el proceso, mediante el Diseo de un
Modelo de Toma de Decisiones para la Formulacin de Presupuesto de
Inversin en el Servicio Autnomo de Vialidad del Estado Bolvar e inclusive
puede ser utilizado en cualquier gobernacin para la planificacin, formulacin
y control de las obras de vialidad terrestre.
Para alcanzar los objetivos propuestos se defini una investigacin de tipo
descriptiva y aplicada, en donde se trabaj con fuentes de datos tanto
secundarios como primarios. Para la recoleccin de datos, se utilizaron
Tcnicas de Investigacin Documental y Tcnicas de encuestas.
Desarrollo
Es importante sealar que este trabajo fue iniciado durante el ao 2.002, por tal
motivo algunas definiciones presentadas en el mismo fueron formuladas bajo
los conceptos establecidos por la Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE),
organismo adscrito al Ministerio de Finanzas, y la Ley Orgnica de Rgimen
Presupuestario, sustituida la primera por la hoy llamada Oficina Nacional de
Presupuesto (ONAPRE) y derogada la segunda por la Ley de Administracin
Financiera del Sector Pblico. Sin embargo, los planteamientos aqu
presentados no dejan de tener vigencia bajo estas dos nuevas figuras.
Construccin del modelo
Recordando un poco, la situacin que nos planteamos originalmente fue
Como resolvemos el problema de la existencia de muchas necesidades de
inversin en obras de vialidad con una disponibilidad de recursos limitados?.
Esto lo podemos expresar de la siguiente manera:
n
[1]
Necesidades de Inversin Monto Requerido de la Obra
i
i 1

Para el caso de existencia de recursos infinitos estas necesidades de inversin


constituiran nuestro presupuesto, y nuestro problema de formulacin
presupuestaria estara resuelto. Pero desafortunadamente sabemos que los
recursos son limitados por lo cual este Presupuesto inicial estar sometido a las
restricciones de disponibilidad de recursos, que en este caso nos referiremos al
recurso monetario, por consiguiente tenemos que considerar que
n
[2]
Necesidades de Inversin Monto Requerido de la Obra
i
i 1
n
Monto Requerido de la Obra i Recursos Disponibles [3]
i 1

Por lo tanto, estamos ante la situacin de seleccionar las obras que se incluirn
en el presupuesto de inversin en obras de vialidad, en virtud de que tenemos
recursos monetarios limitados.
Obviamente, se nos presenta un problema en donde est involucrado un
Proceso de Toma de Decisiones, el cual debe darse durante la etapa de
formulacin presupuestaria para decidir a cuales solicitudes de obras se le
asignarn recursos para su ejecucin.
Por otra parte, revisando nuestra definicin de Modelo de Toma de Decisiones,
la cual dice que es una abstraccin y simplificacin de un problema real, que
de manera ideal incorpora los factores crticos del problema real que
combinados contribuyen con el proceso de seleccionar de un conjunto de
alternativas, la mas adecuada para resolver un problema o una determinada
situacin; observamos que estn involucrados cuatro (04) aspectos bsicos que
constituyen la base en el Diseo del Modelo de Toma de Decisiones objeto de
esta investigacin, los cuales se mencionan a continuacin:

Modelo propuesto
De acuerdo a los planteamientos hechos, se dise un Modelo de Toma de
Decisiones para la Formulacin de Presupuestos de Inversin en el Servicio
Autnomo de Vialidad del Estado Bolvar, cuyos criterios son:
1.- Determinar el Problema

n
Necesidades de Inversin Monto Requerido de la Obra [4]
i
i 1
n
Monto Requerido de la Obra i Recursos Disponibles [5]
i 1

2.- Determinar el peso de cada Factor Crtico (Variables Independientes)


Pesoi = Peso del Factor Crtico i

[6]

3.- Plantear Alternativas


Se prepara un inventario de obras a presupuestar, basado en el Plan de
Gobierno, en los Objetivos, Proyectos, Planes, Lineamientos y Polticas del
Ejecutivo Regional; en las solicitudes actuales de las comunidades, en las
obras estratgicas consideradas por el Gobierno, en las demandas pasadas no
satisfechas y en las obras programadas para ejecutarse en varios perodos
fiscales, crendose un Listado Obras a ser consideradas en la Formulacin
Presupuestaria.
4.- Valorizar cada alternativa
Establecer una prioridad para cada obra de acuerdo a los factores crticos y el
peso de cada uno de ellos.
n
Prioridad Obrai = Peso del Factor * Valor Asignado al factor [7]
k
k
k 1
A objeto de facilitar esta valorizacin se dise un formulario, en donde el
decisor valuar cada factor considerado en el proceso de toma de decisiones y
de acuerdo a esta valuacin y el peso de cada factor se determinar una
prioridad para las obras consideradas en esta fase de formulacin
presupuestaria. En el caso de las obras estratgicas las cuales deben aparecer
en el listado de obras a presupuestar, se valoraran con la prioridad mxima.
5.- Calcular Resultados (Monto total de la inversin y metas a alcanzar)
m
Monto Total del Presupuesto = Monto a invertir en la Obra
i
i 1
[8]
Metas (Indicadores de Gestin - Variables Dependientes)
[9]

10

Km de Vas Interurbanas = Km de Vas Interurbanas de la Obrai


i=1..m
Km de Vas Urbanas
i=1..m

= Km de Vas Urbanas de la Obrai

Km de Vas Agrcolas
i=1..m

= Km de Vas Agrcolas de la Obrai

M2 de Puentes
i=1..m

= m2 de Puentes de la Obrai

Distribucin del presupuesto por Municipios


% Asignado al Municipioi =
i=1..12

Monto asignado al Municipio i


Monto Total del Presupuesto

[10]

Una vez definidos los montos que se le van a asignar a las obras que aparecen
en el listado de obras a presupuestar, se estima el alcance a lograr en cada una
de ellas, utilizando los indicadores de gestin que se sealan en el prrafo
anterior. Posteriormente se totalizan estos para calcular los resultados que se
esperan obtener con el presupuesto propuesto. De igual manera, se suman los
montos asignados a todas las obras presupuestadas para calcular el monto total
del presupuesto.
La tabla N1 muestra la importancia que se le debe dar a la inversin en
infraestructura vial terrestre para el desarrollo de la regin.

11

Tabla N 1 Inversin en infraestructura vial


Totalmente de
Acuerdo
1. La Inversin en Infraestructura es
un elemento importante para la
Gestin del Gobierno Regional.
2. El Desarrollo de la Infraestructura
vial terrestre del Estado Bolvar
contribuye al desarrollo integral de
la Regin.
3. El Ejecutivo Regional debe prever
recursos para la Conservacin,
Mantenimiento,
Ampliacin
y
Mejoras del Sistema Vial Terrestre
del Estado Bolvar
4. Mantener el Sistema Vial Terrestre
del Estado Bolvar
en optimas
condiciones, contribuye con la buena
imagen del Gobierno Regional.

97 %

93 %

90 %

87 %

La Tabla N 2 muestra el valor ponderado obtenido con su respectivo peso a


los efectos de medir la contribucin que cada uno de ellos tendra en el proceso
de toma de decisiones.

12

Tabla N 2 Calificacin cualitativa de los factores crticos


Valor
Orden
Factor
Pond.
124
1
Cont. obra en ejecucin
123
2
Impacto econmico
120
3
Impacto social
118
4
Nivel de Transitabilidad
114
5
Tipo de va
111
6
# habitantes beneficiados
111
7
P.D.T.
105
8
Monto de la inversin
96
9
# de empleos generados
91
10
Impacto poltico
Total 1113

Peso
0,1114
0,1105
0,1078
0,1060
0,1024
0,0997
0,0997
0,0943
0,0863
0,0819
1,0000

Basado en los resultados de la encuesta, se realiz el clculo de los Valores


Ponderados y del Peso de cada Factor como se indica a continuacin

Clculo de Valores Ponderados:


-

Se asignan puntos de acuerdo a la importancia dada al Factor de la


siguiente escala
Demasiado Importante (DI) = 5 ptos
Muy Importante

(MI) = 4 ptos

Importante

( I)

= 3 ptos,

Poco Importante

(PI) = 2 Ptos

Nada Importante

(NI) = 1 pto

Se calcula el Valor ponderado del Factor i

11
Valor
Pond. Factor(i)
= * puntos de la opcin
Re peticiones
de la opcin
i1

Clculo del peso del Factor i


Peso(i) = Valor Pond. Factor(i) / Total Valor Pond.

13

En funcin de los resultados obtenidos en las tablas N1 y 2 se procedi a el


Clculo de Valores Ponderados:
-

Se asignan puntos de acuerdo al orden dado al factor de la siguiente


forma
Posicin 1 = 11 ptos; Posicin 2 = 10 ptos; ... , Posicin 11 = 1 pto

- Se calcula el Valor ponderado del Factor i


11
ValorPond.Factor(i) Re peticiones de la posicin* puntos de la posicin
i 1

El orden y ponderacin obtenida mediante este clculo, se muestra a


continuacin:

Tabla N 3 Calificacin comparativa de los factores


Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Factor
Valor Pond.
250
Impacto social
249
Impacto econmico
231
# Habitantes beneficiados
205
Nivel de transitabilidad
187
P.D.T.
185
Monto de la inversin
175
Impacto poltico
159
Tipo de va
140
# Empleos Generados
134
Cont. Obra en ejecucin
1915
Total

Peso
0,1305
0,1300
0,1206
0,1070
0,0977
0,0966
0,0914
0,0830
0,0731
0,0701
1,0000

El peso de cada factor que se muestra se calcul mediante la siguiente


ecuacin:

14

Peso del Factor (i) = Valor Ponderado del Factor(i) / Total Valor
Ponderado.
Posteriormente se procedi a comparar los resultados de ambas mediciones
con el fin de determinar la correspondencia entre stos, presentndose los
mismos en el cuadro siguiente:

Tabla N 4 Medicin Comparativa vs independiente


Medicin
comparativa
Orden
Factor
1
Impacto social
2
Impacto econmico
3
# Habitantes beneficiados
4
Nivel de transitabilidad
5
P.D.T.
6
Monto de la inversin
7
Impacto poltico
8
Tipo de va
9
# Empleos generados
10
Cont. Obra en ejecucin
Total

Medicin cualitativa
independiente
Peso
Orden Peso
0,1305
3
0,1078
0,1300
2
0,1105
0,1206
6
0,0997
0,1070
4
0,1060
0,0977
6
0,0997
0,0966
8
0,0943
0,0914
10
0,0819
0,0830
5
0,1024
0,0731
9
0,0863
0,0701
1
0,1114
1,0000
1,0000

Como se puede observar, existen diferencias en los resultados obtenidos en


ambas mediciones, por lo tanto, tenemos que decidir si aceptamos o no estos
resultados. Para poder dar respuesta a esta interrogante, nos planteamos la
siguiente hiptesis:
HIPTESIS: la medicin comparativa y la medicin cualitativa independiente
son iguales.
H0 : aceptamos estos resultados como vlidos
H1 : rechazamos la hiptesis
Para evaluar esta hiptesis utilizamos la t-Student con un nivel de significacin
=0,05 y un (01) grados de libertad, quedando nuestra hiptesis
H0 : d = 0

d = dindependiente dcomparativo Aceptamos

15

H1 : d 0

Rechazamos

Utilizando el Software Estadstico SymStat se obtuvieron los resultados


siguientes:

Tabla N 5 Medicin comparativa vs independiente (resultados t-student)


Comparativo Independiente
Nro de casos
Mnimo
Mximo
Media
Limite Superior con
Intervalo de Confianza
de 95 %
Limite Inferior con
Intervalo de Confianza
de 95 %
Desviacin Standard
Varianza Combinada

10

10

0.070

0.082

0.131
0.100

0.111
0.100

0.116

0.107

0.084

0.093

0.022
0.219

0.010
0.099

Realizando las Comparaciones Pareadas, obtenemos lo siguiente


Media COMPARATIVO

0.100

Media INDEPENDIENTE

0.100

Diferencia entre las medias

0.000

Intervalo de Confianza 95.00% =

-0.014 a 0.014 (cruza el 0)

Diferencia Desviacin Standard =

0.020

t=

0.000

Grados de Libertad =

Probabilidad

1.000

16

Conclusin t-Student:
El valor de t-observado en la muestra pertenece a la regin de aceptacin de
la hiptesis de no diferencia. Como P > 0,05 (nivel de significacin de la
prueba) se concluye que los dos criterios de ordenamiento son iguales.
Adicionalmente se realiz un Anlisis No Paramtrico utilizando el Mtodo de
Kruskal-Wallis para el anlisis de Varianzas para 20 casos (10 de la muestra
comparativa y 10 de la muestra cualitativa independiente) con 2 niveles, con
un nivel de significacin =0,05
H0 : p >
Rechazamos

H1 : p <

Aceptamos

Los resultados utilizando el mismo software de SymStat fueron los siguientes


Categoras encontradas = 2 (Comparativo, Independiente) = TIPO$
Anlisis de Varianza para 20 casos
Variable Dependiente es CRIT
Variables agrupadas por TIPO$
Group

Cantidad

Suma de Rangos

Comparativo

10

101.000

Independiente

10

109.000

Test Estadstico de Mann-Whitney U =

46.000

Probabilidad = 0.762
Aproximacin de Chi-Cuadrado =

17

0.091 con 1 grado de libertad

Conclusin Kruskal-Wallis
Como P > 0,05 (nivel de significacin de la prueba) se concluye que los dos
criterios de ordenamiento son igualmente tratados como valores de
comparaciones cualitativas.
Conclusin
Utilizando los dos estadsticos de pruebas, t-Student y Kruskal-Wallis,
obtenemos como resultado que la hiptesis es aceptada, por lo tanto, los
resultados de medicin cualitativa independiente y la medicin comparativa
son estadsticamente iguales.
En la Figura N 1 muestra una representacin grfica del modelo propuesto
mientras que la Figura N 2 presenta el procedimiento para la formulacin
presupuestaria.

18

MODELODE
DEAPOYO
APOYOAALA
LATOMA
TOMADE
DEDECISIONES
DECISIONESEN
ENLA
LAFORMULACION
FORMULACION
MODELO
DEPRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
DEINVERSION
INVERSION
ENOBRAS
OBRASDE
DEVIALIDAD
VIALIDAD
DE
DE
EN
Factores a evaluar

VIASBOLIVAR
BOLIVAR
VIAS

Proceso Preliminar
1.-Determinar
1.-Determinar
Factores
Factores
Crticos
Crticos

Ejecutivo
Ejecutivo
Regional
Regional

2.-Ponderar
2.-Ponderar
Factores
Factores
Crticos
Crticos

Plan de Gobierno, Objetivos,


Proyectos, Planes, Obras,
lineamientos, polticas.

P ol

Secretarade
de
Secretara
Infraestructura
Infraestructura

Direccinde
de
Direccin
Planificacinyy
Planificacin
Presupuesto
Presupuesto

s, l
ti c a

ol

t ic

as

,l

mi
in e a

in e

t os

as
se

u ie

ren

ma

s re

c ur

Solicitudes
Solicitudes
delala
de
Comunidad
Comunidad
Obrasen
en
Obras
ejecucin
ejecucin
no
no
terminadas
terminadas

sos

8.-Calcular
8.-Calcular
montototal
totaldel
del
monto
presupuesto
presupuesto

10.-Calcular
10.-Calcular
Distribucindel
del
Distribucin
Presupuestopor
por
Presupuesto
Municipio
Municipio

11.-Determinar
11.-Determinar
puede
sisisesepuede
satisfacerelel
satisfacer
Presupuesto
Presupuesto

rv

Inventario
Inventario
Solicitudes
Solicitudes
no
no
satisfechas
satisfechas

re q

tu a le s

ib
s d isp o n
R e cu rso

Pre s
up
a r e u e s to
vis a
r
ac
io
P o n es
lt al
ica P
s, r e s
lin up
e a ue
m i st o
en P
t os r op

qu e

des A c

7.-Calcular
7.-Calcular
prioridadde
de
prioridad
cadaobra
obra
cada

9.-Cuantificar
9.-Cuantificar
lasmetas
metasdel
del
las
presupuesto
presupuesto

Ob

ra s

5.-Asignar
5.-Asignar
montoaainvertir
invertir
monto
encada
cadaobra
obra
en

6.-Determinar
6.-Determinar
Resultadosoo
Resultados
alcancede
delas
las
alcance
obras
obras

Obras S
eleccion
ad

Solic itu
Ob

O b ra s

to
pues
Presu esto
u
Prop

adas
Seleccion

en

3.-Inventariar
3.-Inventariar
Obrasaa
Obras
Presupuestar
Presupuestar

4.-Identificar
4.-Identificar
Obrasde
de
Obras
Obligatoria
Obligatoria
inclusin
inclusin

12.-Seleccionar
12.-Seleccionar
obrasde
demayor
mayor
obras
prioridad
prioridad

Obras No

i
am

ent o

Inventario
Inventario
Solicitudes
Solicitudes
no
no
satisfechas
satisfechas

as
no sa tisfe ch
So lic itu de s s an te ri or es
do
en pe ro

ue

st o

br
as

Secretarade
de
Secretara
Infraestructura
Infraestructura

Figura 1

Fuente Carlos Guevara

19

Se
le

cc

io

S e lec

na

da

c ion a

le s

da s

s
Presupuesto
Presupuesto
Propuesto
Propuesto

Direccinde
de
Direccin
Planificacinyy
Planificacin
Presupuesto
Presupuesto

Presupuesto
Presupuesto
Propuesto
Propuesto

1.- Determinar los Factores


Crticos a considerar en el

2.- Determinar el Peso de


cada Factor Crtico

3.- Elaborar Listado de Obras Inicial a ser consideradas en la Formulacin


Presupuestaria con el Monto requerido para ejecutar cada una de

5.- Asignar Monto a Invertir


en cada Obra

4.- Identificar obras de


obligatoria inclusin y

6.- Estimar resultados de cada Inversin de acuerdo a los indicadores de


vialidad (Km de Vas Urbanas, Km de Vas Interurbanas, Km de Vas
Agrcolas, m2 de Puentes) basado en los montos a invertir en cada obra
7.- Priorizar cada obra de acuerdo a los Factores Crticos y el Peso de cada

Para cada Obra i hacer

Asignarle un valor a los factores crticos de acuerdo a la escala


definida para cada uno de ellos
Calcular el valor o prioridad de la obra i de acuerdo a

8.- Ordenar las


Obras de
acuerdo a la

9.- Calcular Monto Total del Presupuesto


Monto Total del Presupuesto =

10.- Cuantificar las Metas en Base a los resultados


esperados de cada Obra

Km de Vas Interurbanas =
1 .. m

Km de Vas Interurbanas de la Obrai

Monto

Presupuesto
Disponible

>

12.- Reajustar Lista de Obras a ser incluidas en el


Presupuesto considerando las de mayor
prioridad

Fuente Carlos Guevara

Figura N2

20

Monto

i=

Conclusiones
1. El Modelo desarrollado es una herramienta til para apoyar la toma de
decisiones durante el proceso la Formulacin Presupuestaria de Vas
Bolvar en materia de vialidad terrestre.
2. El Modelo propuesto suministra los instrumentos necesarios para
operacionalizarlo, Adicionalmente, se puede fcilmente automatizar
mediante la creacin de un sistema que con el uso de un computador
permita ejecutar el modelo y evaluar sus resultados.
3. La utilizacin de esta herramienta permitir disminuir el grado de
incertidumbre en la toma de decisiones en el Presupuesto de Inversin
en Obra de Vialidad Terrestre en Vas Bolvar.
4. El Modelo se puede adaptar a otras situaciones con pequeas
modificaciones en los factores considerados en l.
5. El modelo permite dar un tratamiento matemtico a situaciones que
anteriormente se trataban de manera intuitiva, permitiendo establecer
criterios de mayor objetividad al momento de tomar decisiones durante
la Formulacin Presupuestaria.
6. El Modelo permite ajustar sistemticamente los resultados obtenidos
hasta llegar a la situacin deseada, permitiendo adaptar las metas de
acuerdo a los recursos disponibles.
Referencias Citadas

Bierman, Bonini, Hausman (1.994). Anlisis cuantitativo para la toma de


decisiones. U.S.A.: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Carlos Mndez (1.995). METODOLOGIA, Gua para elaborar diseos de
investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas. Colombia:
McGraw-Hill.
Diccionario Enciclopdico Prctico Norma (1.992). Colombia: Grupo Editorial
Norma

21

Donnelly J., Gibson J., Ivancevich J. (1.997). Fundamentos de Direccin y


Administracin de Empresas, Octava Edicin. Colombia: McGraw-Hill./
Irwin.
Francisco Gmez Rondon (1.994). Presupuesto. Teora y Practica Integral
Resuelta y Explicada. Venezuela: Ediciones FraGor.
Henri Fayol (1.983). Administracin Industrial y General. Mxico: Herrero
Hermanos, Sucs., S.
Hernndez Sampieri, R.; Fernndez Collado, C.; Baptista Lucio, P. (1.994).
Metodologa de la Investigacin. Colombia: McGraw-Hill.
Idalberto Chiavenato (1.999) Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Quinta Edicin. Colombia: McGraw-Hill.
Idalberto Chiavenato (2.001) Administracin - Proceso Administrativo.
Tercera Edicin. Colombia: McGraw-Hill.
Jean Paul Rheault (1.996). Introduccin a la Teora de las Decisiones con
aplicaciones a la Administracin. Mxico: Editorial Limusa.
Jean-Pierre Cot, Jean-Pierre Mounier (1.978). Sociologa Poltica. Espaa:
Editorial Blume.
Jerome D. Braverman (1.980). Probabilidad, lgica y decisiones gerenciales.
Mxico: Editorial Trillas.
Jorge E. Burbano Ruz, Alberto Ortiz Gmez (1.998). Presupuestos, Enfoque
moderno de planeacin y control de recursos. Segunda Edicin. Colombia:
Mc Graw Hill.
Matthas Sachse (1.990). Planeacin Estratgica en Empresas Pblicas.
Mxico: Editorial Trillas.
Mirian Balestrini Acua (1.998). Como se Elabora El Proyecto de
Investigacin. Caracas: BL Consultores Asociados.

22

Samuelson, Nordhaus (2.001). Macroeconoma, dcimosexta edicin. Madrid:


McGraw Hill.
Sabino, Carlos (1.978). El Proceso de Investigacin. Argentina: El CID Editor.

23

Izquierdo, Henry
Aicd, Muoz
Resumen
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de un Sistema de Control
de Gestin Ambiental para el Aserradero Hermanos Hernndez, C.A., basado en el
modelo del de Tablero de Comando o Balanced Scorecard. El tipo de investigacin
utilizado fue el correspondiente a un proyecto factible, de carcter documental y
diseo bibliogrfico. Se utilizaron tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos e
informacin tales como: entrevistas estructuradas, arqueo bibliogrfico para
seleccionar documentos relacionados con la investigacin, fichaje, revisin de
documentacin electrnica, revisin de documentos institucionales, para luego
realizar un anlisis de las lecturas y un resumen de los aspectos vinculados con la
investigacin. Todo el conjunto de informacin recopilada y clasificada permiti
disear el modelo de cuadro de mando integral propuesto tomando en cuenta que
actualmente estn dadas las condiciones en el Aserradero Hermanos Hernndez
para su implantacin, para mejorar la gestin ambiental y tomar decisiones oportunas
y confiables en tiempo real a travs del uso de mapas estratgicos, con el
planteamiento de soluciones a los problemas ambientales que se pudiesen encontrar
o al menos para orientarlos por la va de toma de decisiones acertadas y adecuadas
a sus procesos y a la deteccin de oportunidades de mejoras con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y amenazas del contexto externo. El modelo permitir
monitorear las acciones encaminadas a posicionar a la empresa en una unidad de
negocio competitiva. La misma podr se aplicada a cualquier empresa con
caractersticas similares a la del Aserradero.
Descriptores: Modelo de Gestin, Toma de Decisiones, Balanced Scorecard,
Gestin Ambiental, Objetivos estratgicos, Indicadores, Strategos,

24

Izquierdo, Henry
Aicd, Muoz

A MANAGEMENT CONTROL SYSTEM FOR SAWMILL BROTHERS


HERNNDEZ BASED ON THE BALANCED SORECARD
This research work consisted on the design of a management control systems
for sawmill brothers Hernandez, based on the Balanced Scorecard model. The
research type corresponded to a feasible project of documentary nature and
bibliographical design. The techniques and instruments for the collection of
the data and information were: structured interviews, bibliographical search for
selection of documents related to the topic, filing, and electronic
documentation checking, institutional documents checking in order to analyze
the reading and to make a summary of those aspects in connection with the
research. The whole information collection gathered and classified, allowed
the model design of the proposed integral command, taking into consideration
that the appropriate conditions at sawmill are now favorable for implementing
it. We plan to give this factory a diagnostic about its current position, with the
exposition, with regular, schematic supervision to problem environmental of
its real-time managing. With the exposition of solutions to problems that may
rise, or for the least, guidance to appropriate, clever decision making and for
the detections of improvement opportunities the same factory. Such a model
can be applied any factory sawmill.
Keywords: Management control system, Balanced Scorecard, Command staff,
real-time managing.

25

Introduccin
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada del
Aserradero Hermanos Hernndez C.A., ubicada en Upata, Estado Bolvar,
donde se refleja el diseo e implementacin de la medicin de la gestin
ambiental en trminos de cumplir satisfactoriamente con la normativa
venezolana y asimismo cumplir con la visin y misin de la Empresa.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un Modelo de
Sistema de Control de Gestin Ambiental para el Aserradero Hermanos
Hernndez C.A., basado en el modelote Cuadro de mando integral o
metodologa Balanced Scorecard, el cual estar soportado por
un
diagnstico de la situacin existente desde el punto de vista gerencial,
analizando aquellos factores internos y externos que intervienen en los
procesos, proveer acciones o estrategias a seguir para la implantacin
subsiguiente del modelo, que coadyuve a tener una mejor calidad de en los
ambientes de trabajo y por ende de vida.
La investigacin se inicia con una revisin bibliogrfica de la cual se construye
el marco terico que abarca tpicos dirigidos a la produccin, control de
gestin, planificacin estratgica, modelos de gestin ambiental, modelos de
toma de decisin, eficiencia, efectividad, la metodologa Balanced Scorecard
que proporcionarn las bases que conllevarn a la realizacin del diagnstico
de la situacin actual en la Unidad bajo estudio, basado en la recoleccin de
datos con la aplicacin de los instrumentos que resulten.
La investigacin est enmarcada dentro de un estudio de diagnstico
evaluativo, teniendo como fundamento la evaluacin del estado de arte. Esta
es de tipo no experimental. Documental constituye la elaboracin de un
diagnstico, modalidad de proyecto factible, que consiste en la investigacin,
elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo y
gerencial. Descriptivo miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar. Investigacin es de Campo no slo
permite observar, sino adems recoger los datos directamente de la realidad
objeto de estudio, en su ambiente natural y cotidiano, para posteriormente
analizar e interpretar los resultados, estableciendo las relaciones de
integracin y la proposicin de un modelo a implementar como solucin a los
problemas que se encuentren . Este modelo proveer un marco de lineamientos
y directrices ideales para proponer mejoras dinmicas al entorno ambiental,
que pudiesen ser vistos a corto, mediano y largo plazo.

26

Los resultados obtenidos permitirn la elaboracin del Modelo de Control de


Gestin Ambiental, donde estarn claramente definidos los objetivos
estratgicos enmarcados en las perspectivas de la metodologa Balanced
Scorecard, con la finalidad de mejorar el entorno y calidad de vida de los
trabajadores de la empresa Aserradero Hermanos Hernndez C.A.,
Sin duda, uno de los mayores retos que enfrenta la humanidad en nuestros das
es aspirar a un Desarrollo Sostenible, a travs de la integracin armnica de las
actividades econmicas con el progreso social y la conservacin del ambiente.
En la actualidad, las empresas de nuestro pas estn atravesando un sinnmero
de complicaciones, ante la crisis reinante buscan garantizar la explotacin
racional del recurso natural que aprovechan. Factores como la falta de
produccin, el bajo ndice de ventas y la recesin hacen que las organizaciones
pierdan la direccionalidad; para conservar su funcionamiento operativo
deciden bajar la nmina de personal, dejar prescindibles a muchos de sus
empleados y utilizar irracionalmente el recurso que transforman,
producindose una cierta parlisis operativa y una serie de relaciones
disfuncionales en la organizacin por no predecir los eventos futuros y, la poca
adaptacin al contexto socio-econmico- ambiental imperante. Aserradero
Hermanos Hernndez C.A., empresa maderera ubicada en la zona Industrial de
Upata, transforma madera rolliza en tablas, tablones, vigas, cuartones, y
machihembrado, no cuenta con un proceso de toma de decisiones y un sistema
que les permita organizar la informacin clave, de manera que se pueda
acceder a ella y hacer uso de la misma, ni de mecanismos que faciliten el
anlisis y respuestas oportunas.
La tecnologa ha ofrecido diversas herramientas que facilitan las decisiones y
garantizan el xito del negocio por la capacidad de transformar informacin
vital en herramienta de toma de decisiones de cmo es su situacin actual y
que visualice su futuro, lo cual ha sido clave para el xito de los negocios en
los ltimos aos,
La necesidad de reducir excesos, incorporando a nuestra cultura el componente
tico del uso del recurso y del diseo compatible con el entorno en los
productos que elaboran permitir revertir el desempleo, la pobreza y mantener
los servicios ambientales que nos ofrezcan ecosistemas saludables: aire
respirable, agua pura, suelo frtil, paisajes naturales, entre otros. Aserradero
Hermanos Hernndez en busca de implantar una gerencia ambiental estratgica
para la explotacin y el aprovechamiento sostenible de la madera proveniente
de la Reserva Forestal de Imataca que genere mejoras en el entorno y la vuelva
altamente competitiva capaz de mantenerse en el mercado, est tratando de

27

aplicar las ms eficientes habilidades gerenciales para medir el desempeo de


sus decisiones.
La clave del xito de la empresa consistir en la alineacin de los objetivos que
definen sus estrategias, a travs de la identificacin de los indicadores claves,
los cuales se obtendrn de la informacin real y confiable.
En funcin del anlisis de los distintos modelos presentados Robert Kaplan y
David Norton (1992), permite de manera sencilla, observar el desempeo de la
organizacin desde cuatro perspectivas: organizacin, cliente, procesos y
financiera; el modelo se adapta a la empresa (Aserradero Hermanos
Hernndez) como herramienta de gestin al estar acorde con las normativas
regionales y nacionales en funcin del cumplimiento de la ley como base de
una ventaja competitiva, a fin de que la empresa sea vista como una
organizacin desde el punto de vista de calidad ambiental asegurando un
ambiente de trabajo productivo, seguro y apegado a la ley del trabajo,
ganando el derecho y la franquicia a seguir adelante con sus operaciones,
dndole la oportunidad de anticiparse a los cambios (medidos a travs de las
perspectivas de los modelos) y, mantenindose dentro de un mercado
altamente cambiante y econmicamente competitivo.
En consecuencia, el presente proyecto de investigacin plantea, evaluar la
situacin actual de la gestin en la Empresa Aserradero Hermanos Hernndez
C.A., , evaluar el sistema de indicadores ambientales actual, y, utilizando
herramientas gerenciales metodolgicas y sistemticas modernas en el mbito
mundial, elaborar un propuesta que permita disear un nuevo Modelo de
Sistema de Control de Gestin Ambiental adaptado a las realidades del
contexto regional, nacional y mundial. Asimismo, detectar las fortalezas y
oportunidades de mejoras, antes los cambios que estn viviendo las
organizaciones de este genero.
El modelo a utilizar es el Cuadro de Mando Integral tambin conocido como
Tablero de Comando o BSC pos sus siglas en ingls de Balanced
Scorecard que es una filosofa de Gestin Global, que toma en consideracin
los aspectos financieros de la organizacin,, las caractersticas de los clientes,
los procesos Internos y la Visin y Misin de los empleados. La clave de su
xito segn sus creadores Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la
Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton es, que
mide tanto los factores financieros como los no financieros sus activos
intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la
formacin del personal), debido a que estos ltimos son la base para el xito de
las compaas (Kaplan y Norton, 1999).

28

Referencias citadas
Alans Huerta, A. (2.005). Una versin comparativa entre los paradigmas
cualitativo y cuantitativo. Revista Digital de Educacin y Nuevas Tecnologas.
Nmero 20. Ao III. url: http://contexto-educativo.com.ar/2001/6/nota-08.htm
Anderson M., P et al (2003). A Mensurao Do Desempenho Ambiental No
Balanced Scorecard e o caso Da SHELL. Artigo aceito para apresentao no
VII Encontro Nacional sobre Gesto Empresarial e Meio Ambiente,
FGV/USP, outubro de 2003.
Andreu, R. / Ricart, J. / Valor, J. (1996. Estrategia y Sistemas de Informacin.
McGraw-Hill. Segunda Edicin.
Arias, F. (1999). El proyecto de Investigacin. Gua para su elaboracin. (3.
Ed.). Caracas: Episteme.
Armas, Virgilio (2000). Todo lo que usted quera saber sobre... Las modas de
la Gerencia. Revista Debates IESA Volumen VI Numero 1. Julio-Septiembre.
Caracas.
Barney JB, (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,
Journal of Management, 17 (1): 99-121.
Behrensen, Celina (2.004). Una
http://www.tablero-decomando.com

Organizacin

en

Crisis.

url:

Bierman, Bonini, Hausman, (2000). Anlisis cuantitativos para la toma de


decisiones. USA: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Brignall, Stan (s/f). The Unbalanced Scorecard: A Social and Environmental
Critique. Aston Business School, UK.
Brooking, A. (1997). El Capital Intelectual, el principal activo de las empresas
del tercer milenio. Ediciones Paids Ibrica, S.A. Primera edicin.
Bueno, E. (1991). Direccin Estratgica de la Empresa. EDICIONES
PIRMIDE, S.A. Tercera edicin ampliada.
Cane, S. (1997). Como Triunfar a Travs de las Personas. McGraw-Hill.
Cascio, J., Woodside, G. y Mitchell, P. (1997). Gua ISO 14000. McGrawHill.
Centeno, J. (1990). El desarrollo Forestal de Venezuela. Ifla. Venezuela.
Cohen, D. (1996). Sistemas de Informacin para la Toma de Decisiones. (3a.
Ed.). Mxico: McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V.

29

Crosby, P. (1994). Completeness (Plenitud). McGraw-Hill.


Daily HE. (1973). Towards a Steady State Economy, San Francisco: Freeman.
David, Fred. (1988). La Gerencia Estratgica. Fondo editorial Legis. Novena
Edicin. Bogot. Colombia.
De Souza Campos, Lucila Maria y Selig, Paulo Mauricio (2.004). SGADA Sistema de Gesto e Avaliao do Desempenho Ambiental: A Aplicao de
um Modelo de SGA que utiliza o Balanced Scorecard (BSC). url:
http://www.read.adm.ufrgs.br/artigo05.pdf
Dezerega, Vctor (2000). The Balanced Scorecard: ms gerencia que medicin.
Curso de IESA.
Dezerega, V. (1999). Ms all del Balanced Scorecard (BSC). Revista Calidad
Empresarial N 13.
Scorecard
Collaborative
www.bscol.com

Announce

Strategos Certification. url:

Francs, A. (2001), Estrategia para la empresa en Amrica Latina. Ediciones


IESA. Caracas.
Francs, A. (2001), Estrategia para la empresa en Amrica Latina. Demo
Strategos. Strategos Acadmico Empresarial. Versin 8.3. Software de
Computacin. Visin G.C.
Fleitman. (1998). Evaluacin Integral. McGraw-Hill.
Garca, Sara (2.003). Investigacin - Accin. Centro de Investigaciones
sobre la Sequa (CEISS) del Instituto de Ecologa A. C.
url:
http://www.sequia.edu.mx/proyectos/Vigotski.html
Gladwin et al., (1995). Shifting Paradigms for Sustainable Development:
Implications for Management Theory and Research. Academy of
Management. Review. 20 (4): 874-907.
Gladwin T, Kennelly J, Krause TS (1995). "Beyond Eco-efficiency: Towards
Socially Sustainable Business." In: Sustainable Development. 3 (April 1995):
35-43.
Gminder et al. (2004). Nachhaltig managen mit der BalancedScorecard.
url:http://www.iwoe.unisg.ch/org/iwo/web.nsf/18d08957e7711e48c12569f500
45e851/af0f51dab5ad967ec12569f2003c7416/$FILE/ATT5RIHW/S.%202728%20Gminder%20%C3%96Wi%206-02.pdf
Gmez S. Humberto (2001). ndices de Gestin. (1era. Edicin). Colombia.

30

Gmez Samper, H. y Cardinale, P. (1998). Gestin Ambiental y Desarrollo


Sostenible. Revista Debates IESA. Vol. 3. N 4. Abril-Julio.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), Planeacin Estratgica Aplicada: cmo
desarrollar un plan que realmente funcione. (1a. Ed.). McGraw-Hill.
Colombia.
Hoban, Charles P. y Almquist, Eric. (Julio-agosto 2000). Seales de alerta.
Revista Gestin. Volumen 5, gestin 4.
Hornec, S. (1995). Signos Vitales. McGraw-Hill.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner,
Competitividad. IRWIN.

Crosby,

(1996).

Gestin

Calidad

Izquierdo, H. (2.003). Sistema de Control de Gestin basado en el Modelo


Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard). I Jornadas De Sistemas
Industriales. Instituto Universitario Tecnolgico. Presentacin en Power Point.
Izquierdo, H. (1998). Planificacin Estratgica de Sistemas de Informacin
para la Vicepresidencia de Pre-Reducido, en la Empresa Sidor, C.A. Tesis de
Grado no Publicada. Pto Ordaz Venezuela.
Jarillo, J. (1990). Direccin Estratgica. McGraw-Hill/Interamericana, S.A.
Espaa.
Kaplan R. y Norton D. (2001). Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral
para implantar y gestionar su estrategia. (1era. Edicin). Barcelona.
Kaplan y Norton (1999). Cuadro de Mando
Ediciones Gestin 2000. Tercera reimpresin.

Integral. Una obra clave.

Kaplan y Norton (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic


Management System Harvard Business Review. p. 76. url: www.tablerodecomando.com.
Mallo, C y Merlo J (1995). Control de Gestin y Control Presupuestario.
McGraw-Hill. Espaa.
Meadows D, Meadows DL, Randers J, Behrens W, (1971). The Limits to
Growth. New York: Universe Books.
Meadows D, Meadows DL, Randers J, (1991). Beyond the Limits. Post Mills:
Chelsea Green Publishing.
Mndez, C. (2001). Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de
investigacin. (3era. Edicin). Colombia.

31

Mintzberg, H. (1996).
edicin. Mxico.

El Proceso Estratgico.

Prentice Hall. Segunda

Minsch J, (1993). Nachhaltige Entwicklung: Idee - Kernpostulate. Discussion


Paper No. 14, St.Gallen: Institut fr Wirtschaft und kologie.
Muoz, A. (2.003). Aplicacin de la ISO 14001 a Aserradero Hermanos
Hernndez como instrumento de Gestin Ambiental. Trabajo escrito no
publicado. Upata-Venezuela.
Porter M, (1980). Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, Free.
Prat, M. (2000). La Toma de Decisiones en la Organizacin. (1. Ed.). Espaa:
Ariel.
Pumpin, C. / Garcia, S. (1993). Estrategia Empresarial. Ediciones Daz de
Santos, S.A.
Rodrguez, Leyda Rosana e Izquierdo, Henry (2003). Modelo de Gestin para
la Toma de Decisiones basado en la Metodologa del Balanced Scorecard
(BSC) y soportado por la herramienta Olap. Caso de Estudio: DIVISION
PLANTA MACAGUA-EDELCA. Proyecto de Grado sin publicar. Pto
Ordaz-Venezuela.
Salcedo, Lus (2002). Sistema de control de gestin para la Alcalda del
Municipio Autnomo Carona, basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Trabajo de grado de maestra
no publicado. Universidad Nacional
Experimental de Guayana, Bolvar.

32

33

Aplicacin del Modelo Holstico de Bagozzi en la determinacin del Perfil


y Preferencias de los clientes de las Ferias de Comida de Puerto Ordaz
(Venezuela)
Paolini Jorge, Rincones Rosix y Henry Izquierdo
Universidad Nacional Experimental de Guayana
Resumen
Este trabajo tiene como finalidad mostrar una aplicacin del modelo Holstico
de Bagozzi una vez es utilizado en la solucin de un problema. Se presenta la
estructuracin de la red de definiciones dentro de este planteamiento, ajustadas
al objetivo de determinar el perfil y las preferencias de los clientes de las
ferias de Comida de Puerto Ordaz.
Palabras Claves: Modelo de Bagozzi, Perfil del Cliente, Ferias de Comida.

Abstract
This research has as purpose to show an application of the Holistic model of
Bagozzi. Once it is used in the solution of a problem. The structuring is
presented the net of definitions is presented inside this position. The objective
is to determine the profile and the preferences of the clients of the fairs of
Food of Puerto Ordaz.
Key word: model of Bagozzi, profile the client, fairs of food.

34

Introduccin
Aun cuando la determinacin del perfil y las preferencias de los clientes que
asisten a una feria de comida es una tarea que se ha venido realizando con una
orientacin de estudio de mercado, en la presente investigacin se utiliza con
ese mismo objetivo un modelo desarrollado a partir de la Teora de
Fenmenos Organizacionales como es el caso del Modelo Holstico de
Bagozzi, cuyo uso genera un constructo que se conforma como una red de
conceptos capaces de configurar un espacio para la comprensin e
interpretacin del fenmeno investigado.
El Modelo de Bagozzi aborda los conceptos dentro de una red que permite
establecer relaciones entre diferentes tipos (tericos, derivados y empricos)
obedeciendo a los principios del instrumentalismo de Hempel (1988), el
mismo persigue dar precisin a esta red de conceptos, dado que es la
coherencia interna entre ellos, tanto semntica como sintctica, la que en parte
le da el rigor metodolgico.
Este modelo toma en consideracin la falibilidad del conocimiento desde la
perspectiva popperiana y opta por la probabilidad de un resultado ms que por
su determinacin. Con tal principio se parte para darle al trabajo de los
estadsticos, los criterios formales para la construccin de teoras (Bagozzi y
Phillips, 1982: 459). El modelo asume sus limitaciones y enfoca su rigor en la
red de conceptos y su validacin emprica.
La aplicacin de este modelo en el caso del estudio de Preferencias de los
Clientes de los centros comerciales permite conocer la propensin al consumo
en las Ferias de Comida.
Conclusiones
El modelo de Bagozzi refleja en sus procedimientos y evaluacin, la
conciencia sobre el alcance de sus resultados. El usuario de una investigacin
cuantitativa como la de este modelo, debe percatarse de cmo, tanto lo
observable como las limitaciones son rigurosamente consideradas. Igualmente
debe percatarse de que este modelo no pretende dar respuestas contundentes
sino aproximaciones comprobables en el sentido de que sus respuestas se
caracterizan por ser lo ms concretas posibles, dentro de un alcance estipulado.
El modelo requiere del mayor rigor en el diseo de su red conceptual, de
donde se parte para ejecutar las mediciones y validaciones estadsticas. En
trminos de sus definiciones, se cie a su fuente instrumentalista (Hempel,

35

1998), que persigue la definicin sistemtica de cada concepto y su red de


interrelaciones. El modelo de Bagozzi busca minimizar los errores de
comunicacin y por ello delimita los conceptos a travs del instrumento de
observacin diseado. En consecuencia, los resultados solo pueden remitirse a
dicha red conceptual.
La evaluacin de una aplicacin del modelo estriba en revisar y analizar la
coherencia entre dichos conceptos de la red y la respuesta dada al problema
planteado. De la misma forma, la red conceptual se valida a travs de
procedimientos estadsticos, abordando el error como parte de los resultados
mustrales.
La red conceptual no slo es evaluable, sino que sus alcances pueden ser
rediseados desde la conciencia de los resultados y sus limitaciones. En el caso
de la aplicacin del modelo presentada en este trabajo.
Referencias Citadas
Bagozzi, R. y Phillips, L. (1982): Representing and Testing Organizational Theories:
A Holistic Construal. Administrative science quarterly, 27. pp 459-489.
Bagozzi, R. y Edwards, J. (1998). A General Approach for Representing Constructs
in Organizational Research. Organizational research methods, (1), 1, 45-87.
Hair, J., Anderson, R., Tatham, R. y Black, W. (1999). Anlisis Multivariante. 5a
Edicin. Mexico: Prentice Hall.
Hempel, C. (1988). Fundamentos de la formacin de Conceptos en Ciencia Emprica.
Madrid: Alianza Editorial.

36

Modelo de evaluacin para la mejora de la gestin de


programas de Desarrollo Endgeno. Aplicacin Al Municipio
Caron, Ciudad Guayana, Venezuela.

Resumen
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de un modelo de
evaluacin para la mejora de la gestin de programas de Desarrollo Endgeno
aplicado a la Alcalda del Municipio Caron, Ciudad Guayana, Estado Bolvar,
Venezuela. El tipo de investigacin utilizado fue el correspondiente a proyecto
factible con un nivel de investigacin descriptivo. Se emple la observacin
directa y la entrevista no estructurada como tcnicas primarias de recoleccin
de datos. El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad
identificada en las organizaciones gubernamentales, que carecen de modelos de
toma de decisin. En la actualidad existen modelos de gestin basados en
medidas economtricas, pero carentes de variables sociales. La investigacin
consisti en varias fases. En la primera fase se realiz un diagnstico inicial. En
la segunda fase un anlisis prospectivo con la finalidad de expresar las
variables influyentes y dependientes. Por ltimo el diseo del modelo y su
respectiva validacin en la Alcalda del Municipio Caron. La simulacin se
realiz con el software Bitam-Stratego. El modelo propuesto permite incorporar
o desincorporar variables sociales, lo que lo hace ser un modelo flexible. El
modelo report valores de incumplimiento de los factores estratgicos, lo que
no permite un desarrollo endgeno sostenido.

Palabras clave: Desarrollo Endgeno, Simulacin, Cuadro de Mando Integral,


Gestin.

37

I. INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en


las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares.
Venezuela ha sido objeto en los ltimos aos de grandes transformaciones en
su entorno poltico, econmico y social. El Estado, como entidad poltica que
dirige los destinos colectivos de la sociedad venezolana, requiere responder
oportunamente al entorno para crear las condiciones necesarias en el desarrollo
social de la poblacin (IVEPLAN, 2002).
Las Alcaldas de Venezuela, por ser responsables del gobierno y las
administraciones de los Municipios, requieren responder estratgicamente a
los cambios en su entorno con un direccionamiento que apunte hacia objetivos
formulados para alcanzar el bienestar de las comunidades, a travs de servicios
que eleven su estndar de vida. Esto se traduce en calidad de vida digna para
cada una de las personas que la integran. De ah que la funcin administrativa
del Estado, debe estar fundamentada bajo una serie de principios
constitucionales, entre los cuales se precisan la celeridad, responsabilidad,
transparencia, eficiencia, efectividad y eficacia de su gestin poltica.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un modelo de
sistema de control de gestin para la Alcalda del Municipio Caron (AMC),
basado en la metodologa del Cuadro De Mando Integral (CMI), las
herramientas de Business Performance Management (BPM), Business
Intelligence (BI), aplicacin de la teora de sistemas blandos y el anlisis
estructural, como metodologa para detectar cuales son las variables claves,
aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes.
La modalidad de la investigacin aplicada fue la de proyecto factible con un
nivel de investigacin descriptivo. Se emple la observacin directa y la
entrevista no estructurada como tcnicas primarias de recoleccin de datos.
La investigacin se realiz en 3 fases. En la primera fase se parte con una
revisin bibliogrfica de la cual se construy el marco terico que abarca
tpicos referidos a desarrollo, calidad, control de gestin, planificacin
estratgica, efectividad, eficiencia y eficacia.
La investigacin est enmarcada dentro de un estudio de diagnstico
evaluativo, teniendo como fundamento la evaluacin del estado del arte del
desarrollo endgeno. Esta es de tipo no experimental y documental; y
constituye la elaboracin del diagnstico.

38

La segunda fase lo constituy el CMI que proporcion las bases para la


realizacin del diagnstico de la situacin actual de la Alcalda del Municipio
Caron. En el diagnstico se analizaron los factores internos, y externos que
intervienen en los procesos de desarrollo endgeno Este anlisis permiti
conocer las caractersticas propias de la AMC. En esta fase se incluye el
mtodo prospectivo que expresa las variables influyentes y dependientes.
Por ltimo, la tercera fase se fundament en las fases empleadas en la
propuesta de un modelo como alternativa a la toma de decisin, para evaluar la
mejora del desarrollo endgeno. El modelo proveer la informacin sobre el
cumplimiento y avance de los lineamientos y de las directrices propuestas
durante la dinmica del proceso de desarrollo.
Adicionalmente fue necesario realizar la simulacin del modelo propuesto con
el Software Bitam Stratego (Bitam, 2007), para predecir con un alto grado de
certeza el alcance y el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas en el proceso de desarrollo endgeno.
Estamos en un mundo globalizado y de continuos cambios que nos afectan
directamente, de aqu que la Alcalda del Municipio de Caron no est exenta
de esta realidad y como generadora y prestadora de servicios, debe estar en
capacidad de atender adecuadamente su entorno, adaptarse a los cambios y
servir de referencia como modelo de innovacin, calidad y productividad, al
respecto (Brooking, 1997), seala que el principal activo de las organizaciones
ser el conocimiento.
En funcin de lo antes expuesto, la AMC est en la obligacin de fortalecer
continuamente los mecanismos de seguimiento y evaluacin de la gestin, en
bsqueda del automejoramiento, para permitir de manera constante una
prestacin de servicios de primera categora.
El no adaptar a la organizacin a los cambios necesarios para dar respuesta
oportuna y permanente a los requerimientos de los habitantes de la comunidad,
impactara de forma negativa y directa en la calidad de vida de los ciudadanos
del Municipio.
En consecuencia, el presente proyecto de investigacin plantea evaluar la
mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno en la Alcalda del
Municipio Caron, y evaluar el sistema de indicadores actual. Esto se har a
travs del modelo propuesto, el cual est basado en la metodologa del CMI y
soportado por las herramientas del BPM Y BI.

39

II. DESARROLLO
2. FUNDAMENTOS TERICOS
2.1. ENFOQUE DEL DESARROLLO ENDGENO
Vsquez, 1999 sugiere que el verdadero desarrollo endgeno, ha de significar
voluntad de iniciativa, innovacin, cambios, accin emprendedora y dinmica.
Asimismo se requiere el impulso y la participacin de la comunidad. Generar
cambios incuestionables en los procesos de desarrollo de las reas locales.
Asimismo establece que el desarrollo endgeno requiere tener una visin
holstica de territorio, entre las cuales menciona: lo econmico, urbano, social,
medio ambiental, cultura, valores entre otros, para que exista coherencia hacia
un verdadero desarrollo endgeno.
El trmino de desarrollo endgeno ha originado numerosos debates y
definiciones, pero sobre l existe un consenso ms o menos generalizado al
reconocer la importancia de los procesos sociales y la participacin local y
fundamental en este tipo de desarrollo (Montero, Carmenado, y Puente, 2005).
Para efecto de sta investigacin se tomar el concepto de desarrollo que
aparece en el Informe Brundtland, (1987) La definicin se encuentra en el
Principio 3 de la Declaracin de Rio (1992): Aquel desarrollo que satisface
las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las
posibilidades de las del futuro, para atender sus propias necesidades
(Comisin de las Comunidades Europeas, 2001), (Alburquerque, 2006).
2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO MODELO DE
GESTIN
Kaplan y Norton (2004) generaron un proyecto de investigacin
multiempresarial dedicado a explorar nuevas formas de medir el desempeo
organizacional. De esta iniciativa surge el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (CMI) que permite mantener un equilibrio entre los
indicadores tangibles e intangibles (blandos o duros como se denominan a
veces).
El principio del Cuadro de Mando Integral (CMI) es sencillo y est basado en
cuatro perspectivas, donde tres de ellas, la del cliente, la de los procesos
internos y la del aprendizaje y crecimiento representan los impulsores que
generan la cuarta perspectiva, la financiera.
El modelo permite incorporar alguna perspectiva adicional la cual depender
de la idiosincrasia de la organizacin, su orden puede variar en funcin de la
estructura organizativa.

40

Los objetivos analizados en cada perspectiva estn vinculados a travs de


relaciones de causa - efecto, y estos a su vez estn vinculados con las
estrategias, que se van generando durante el transcurso de la formulacin y
ejecucin del plan estratgico de la organizacin.
El mapa estratgico suministra de manera uniforme y coherente la
representacin de cada estrategia, de modo que se puedan construir y gestionar
los objetivos e indicadores. El mapa estratgico es el eslabn que faltaba entre
la formulacin de la estrategia y su ejecucin.
La estrategia describe de qu forma una organizacin tiene la intencin de
crear valor en las reas de negocio, el cual se obtendr travs de sus activos.
En la Figura 1, se muestra el mapa estratgico propuesto por Kaplan y Norton,
2004, en donde se incluyen nuevos elementos que contribuyen a mejorar la
eficiencia de las organizaciones.
Figura 1. Mapa estratgico propuesto por Kaplan y Norton, 2004

Fuente: Kaplan y Norton, 2004.

41

2.3 CONSTRUCCIN DEL MODELO DE EVALUACIN PARA LA


MEJORA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO
ENDGENO. APLICACIN AL MUNICIPIO CARON, CIUDAD
GUAYANA, VENEZUELA CON EL CMI.
Por lo antes mencionado se propone el diseo del modelo de gestin para
evaluar programas de desarrollo endgeno a travs del CMI, que permita hacer
seguimiento, evaluacin y control en tiempo real de los Planes Presupuestarios
y Operativos de la AMC. El objetivo es de disponer de informacin oportuna y
confiable de los resultados, poder visualizar los avances de los objetivos
estratgicos, estrategias, metas e indicadores, de manera de facilitar la toma de
decisin. Esto conllevar al cumplimiento del la Misin y Visin de la AMC.
Tomando como referencia el modelo planteado por Kaplan y Norton, 2004
(Figura 1), el orden y la secuencia de las perspectivas y objetivos estratgicos
se adaptar a cada situacin particular, es decir el modelo no es rgido sino
flexible.
EL diseo del modelo consisti en las siguientes fases:
Fase1: Se estableci las bases tericas y metodolgicas para configurar los
factores estratgicos entre la Alcalda y la Comunidad.
Fase 2: Dado que el modelo de CMI se basa en una visin global compartida,
se establecieron los mecanismos entre los distritos locales y la Alcalda para la
elaboracin de la Misin y Visin.
Fase 3: Una vez establecida la Misin y Visin de la AMC, se determin si
exista alineacin entre la Misin y Visin
Fase 4: Se transform la Misin y Visin en variables influyentes y
dependientes, a travs de la aplicacin del anlisis estructural prospectivo, que
es una metodologa de reflexin colectiva (Godet, 1997). Ofrece la posibilidad
de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos constitutivos (Checkland, 1994), por lo que se determina la
correspondencia entre las variables que caracterizan el sistema estudio.
Fase 5: Se realiz un diagnstico inicial a travs de las encuestas validadas
para el levantamiento de la informacin con el personal Corporativo, gerentes
de la AMC y la comunidad. La finalidad fue conocer el perfil de planificacin
y control de gestin de la Alcalda.
Fase 6: Se determin el tipo de relacin directa de causalidad que existe entre
las variables de influencia y dependencia. Para ello se construy una matriz de
doble entrada (matriz relacional), la cual esta representada por una
composicin binaria X (i, j), por fila y la columna a la cual pertenece. Adems

42

se determin los valores de causalidad y dependencia en porcentaje, que


posteriormente fueron graficados.
Fase 7: Se determin los factores crticos de xitos y se clasificaron de acuerdo
a su prioridad. Esto se realiz a travs del mtodo Delphy y el mtodo Kendall
(mtodo estadstico para ponderar y priorizar variables).
Fase 8: Se estableci a travs del mtodo de consenso los objetivos
estratgicos, estrategias y metas de la AMC, con la participacin de la
comunidad. Al igual que el punto anterior se utiliz el mtodo Delphy y
Kendall para priorizar cada factor estratgico.
Fase 9: Con la informacin obtenida en las encuestas, se determin la cadena
de valor de la AMC e incluirlos en la perspectiva de procesos internos del
modelo propuesto. La finalidad fue conocer que actividades de la organizacin
agregan valor a la misma.
Fase 10: Con los datos obtenidos de las encuestas y los factores estratgicos, se
procedi a disear el modelo para la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno.
Fase 11: Una vez diseado el modelo, se procedi a validarlo en la AMC con
el uso del software Bitam Stratego.
En la Figura 2. Se muestra el diagrama que representa las fases del diseo del
modelo que permite evaluar la mejora de la gestin de programas de desarrollo
endgeno.
Fuente:
Elaboracin
propia

43

3.0 RESULTADOS
En la Grfico 1 se aprecia el perfil del modelo actual de gestin de la Alcalda
del Municipio Caron.
Se represent grficamente el valor promedio obtenido por cada elemento
estratgico en los aspectos de Planificacin y Control de Gestin;
presentndose para el proceso de planificacin un valor promedio de 30%, lo
cual indica una brecha de 70%, siendo mayor durante la evaluacin del
entorno.
De la misma forma se ha obtenido un promedio del 10% para el proceso actual
de Control de gestin de la AMC, aprecindose una brecha del 90%, y as para
cada uno de los parmetros evaluados.
Grfico 1 Perfil del modelo actual de gestin de la AMC

Fuente: Elaboracin propia

44

De los factores estratgicos (Misin y Visin) se obtuvo un total de 11


variables, las cuales se mencionan a continuacin:

Cuadro 1 Variables obtenidas en la negociacin entre la Alcalda y


Comunidad
V1:

Cobertura de servicios pblicos

V2:

Servicios pblicos de calidad

V3:

Bienestar de los habitantes del Municipio

V4:

Coordinacin con el gobierno regional y nacional

V5:

Manejo transparente y eficiente de los recursos

V6:

Desarrollo econmico y social

V7:

Herramientas tcnicas

V8:

Alianzas con comunidades organizadas

V9:

Capital humano calificado

V10:

Principios y valores

V11:

Satisfaccin de la comunidad

De los datos originados en el Cuadro 1, se obtuvo la relacin de causalidad


entre las variables, influencia y dependencia, partiendo de all se dise una
matriz de doble entrada o matriz relacional, donde se reflej la relacin directa
entre las variables con la calificacin X(i,j).
En donde la matriz relacional se le da respuesta a la pregunta Existe una
relacin o influencia directa entre la variable i y la variable j? Si la respuesta es
no, entonces se anota cero, en caso contrario se pregunta si la influencia directa
es dbil (1), importante (2) o determinante (3).
En la Tabla 1. Se muestra la matriz relacional de las variables contenidas en la
Misin y la Visin de la AMC. En total se estudiaron 121 relaciones directas X
(i, j) con los niveles de influencias 0, 1, 2 y 3. En la misma Tabla se muestra la
motricidad o causalidad de cada una de las variables y su influencia sobre las

45

restantes. Asimismo su dependencia o el impacto que las dems variables


ejercen sobre una en particular.

46

Tabla 1. Matriz relacional de las variables contempladas en la misin y


visin para la AMC

47

Partiendo de los datos de la Tabla 1, se elabor la Tabla 2. De modo, que se


fijaron los valores de motricidad o causalidad y dependencia de las variables
en estudio, y luego se procedi al calcul del porcentaje relativo de cada
variable.
En funcin de los resultados obtenidos en la Tabla 2, se logr extraer las
variables de mayor motricidad o causalidad y dependencia, aspectos ms
relevantes dentro de la organizacin, es decir las variables que se le debern
prestar mayor atencin.
Tabla 2. Valores de motricidad o causalidad y dependencia expresados en
porcentaje para la AMC
X(i, j)

Motricidad (j)

Dependencia (i)

Variables

Abs

Abs

V1

10.39

10

12.99

V2

12

15.58

10.39

V3

1.30

13

16.88

V4

6.49

3.90

V5

12

15.58

7.79

V6

5.19

13

16.88

V7

10.39

1.30

V8

9.09

6.49

V9

10

12.99

2.60

V10

6.49

5.19

V11

6.49

12

15.58

Total

77

100.00

77

100.00

Fuente: Elaboracin propia

48

En el Grfico 2 se muestra la representacin de los datos obtenidos en la Tabla


2. Para ello, se representaron grficamente los valores de motricidad o
causalidad y dependencia de las variables en un plano cartesiano, dividido en
cinco zonas previamente identificadas.
Se muestra en orden de importancia la zona de conflicto (V1, V5), zona de
poder (V2 y V9), zona de pelotn (V7 y V8), zona de variables autnomas (V4 y
V10) y por ltimo la zona de salida (V3, V6 y V11), las variables ms relevantes
y de mayor incidencia en la AMC.

Grafico 2. Representacin de los valores de motricidad y dependencia


directa de las variables en el plano cartesiano.

Fuente: Elaboracin propia

Por otra parte con la informacin obtenida en el diagnstico, se determin la


cadena de valor de la AMC, encontrndose las actividades que le agregan valor
al Municipio.

49

Figura 3. Cadena De Valor Del Proceso Interno De La Alcalda Del


Municipio Caron.
Fuente: Elaboracin propia

En la Figura 3. Se muestran las actividades que van dirigidas a mejorar el


estndar de calidad de vida del ciudadano. Estas actividades son las que mayor
valor agregado tienen dentro de la organizacin.
A travs de los datos obtenidos en el diagnstico y con los obtenidos en la
Tabla 1, se enunciaron los objetivos estratgicos con sus metas
correspondientes. En la Figura 4, se muestra el modelo de radar de
cumplimiento de los objetivos estratgicos reportados por el simulador Bitam
Stratego.
Los objetivos 1, 2, 20 y 30 equivalente al 11,43% del total son los que
realmente llegan a la escala de 10, es decir los que alcanzaron el valor
establecido por la meta, mientras que los objetivos 3, 25, 32 y 34 (11,43%), no
alcanzan a llegar a la escala de 10, pero se encuentran por encima de la media
(5), lo que significa que alcanzaron medianamente la meta establecida. El resto
de los objetivos correspondiente al 77,14% muestra valores por debajo de la
media, no llegndose a cumplir con las metas propuestas.
Los objetivos evaluados por el simulador Bitam Stratego, se encuentran
incorporados en cada una de las perspectivas propuestas en el modelo para
evaluar las mejoras de la gestin de programas de desarrollo endgeno.
Figura 4. Modelo de Radar que permite evaluar los objetivos a travs del
simulador Bitam Stratego, los cuales fueron propuestos por la AMC y la
comunidad en general.

50

Figura 4. Modelo de radar del comportamiento de los objetivos


estratgicos
Fuente elaboracin propia, 2008

51

Figura 5. Modelo propuesto de evaluacin para la mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno
Fuente: Elaboracin propia, 2008

52

En la Figura 5, se muestra el modelo propuesto de evaluacin para la mejora


de la gestin de programas de desarrollo endgeno. Se coloc a un nivel de
abstraccin de tal de manera que se pudiera comprender, debido a que el
modelo en si es muy complejo en sus interrelaciones. El modelo permiti
evaluar los factores estratgicos (objetivos, metas, e indicadores). Adems,
permiti evaluar los indicadores directos y los relacionados (los indicadores
relacionados son aquellos que no ejercen ninguna influencia sobre el modelo,
pero que son importantes evaluarlo, porque en conjunto dan idea del
comportamiento de la organizacin).
An cuando en el modelo sencillo no se aprecia la totalidad de objetivos
estratgicos. La perspectiva que mayor cantidad de objetivos estratgicos
contiene (12), es la perspectiva de proceso de desarrollo, que es la que est
relacionada con el proceso de desarrollo endgeno, seguida por la perspectiva
de crecimiento y aprendizaje, donde se hace nfasis en los recursos humanos,
por ltimo las perspectivas de procesos internos, presupuesto y la de proceso
industrial.
El modelo est compuesto por 35 objetivos estratgicos que coinciden con los
reportados por el modelo de radar. Esto indica la consistencia entre cada uno
de los factores estratgicos planteados durante la investigacin. Para efecto de
esta investigacin se muestra el modelo ms sencillo, con la finalidad de que
se pueda comprender su propsito, que es la de tomar decisiones en tiempo
real.
El modelo se valid con el software Bitam Stratego con aplicacin a la
AMC. El Bitam Stratego est soportado por las herramientas Business
Performance Management (BMP) y Business Intelligence (BI), los cuales
hacen que el modelo sea flexible y genere informacin para la toma de
decisin en tiempo real.
Una de las bondades o caractersticas del modelo propuesto, es que puede
simular cualquier organizacin gubernamental dirigida a evaluar procesos de
desarrollo endgeno, solamente incluyendo o excluyendo variables.
4.0 CONCLUSIONES
1. El Desarrollo Endgeno viene hacer hoy en da una nueva forma de
desarrollar las comunidades, localidades y regiones, hacindolas ms
competitivas y menos dependiente de otras regiones, producto de la sinergia y
la participacin de la comunidad en general.

53

2 La AMC posee una brecha del 70% en su proceso de planificacin. Es decir


que solamente el 30% tiene conocimiento de la Misin, y la Visin en ambas
definiciones se incluyo parte de lo que debera ser el desarrollo endgeno.
3 El proceso actual de control de gestin de la AMC presenta una brecha de
90%, con un control del 10%. Existe una ausencia de indicadores asociados o
relacionados con el desarrollo endgeno y los mismos no estn vinculados a
los objetivos estratgicos para ser medidos y evaluados.
4 El modelo propuesto ofrece una visin holstica del modelo causal, de
manera que se puede observar que objetivo esta afectando a otro, metas,
actividades, tareas y proyectos relacionados con los objetivos.
5 El modelo planteado puede simular diferentes escenarios tomando en
consideracin tanto las variables economtricas como las variables sociales.
6 El modelo presentado es muy flexible, permite la exclusin e inclusin de
variables sin que se altere su concepcin de modelo de toma de decisin, esto
har que se pueda visualizar en tiempo real las variables que intervienen en el
desarrollo endgeno.
BIBLIOGRAFAS
Alburquerque, F. L. (2006). Desarrollo Territorial Rural. Una Visin Integrada
Para El Desarrollo Sustentable (III Congreso internacional de Lared Sial
alimentacin y territorios ed.). Madrid: Consejo Superior De Investigaciones
Cientficas IEG.
Bitam, S. (2007). Knowledge. Recuperado Febrero, 15, 2007, desde
http://www.bitam.com/h2desk/index.php.
Brooking, A. (1997). El Capital Intelectual, el Principal Activo de las
Empresas del Tercer Milenio, ediciones Paids Ibrica, S.A
Checkland, P., & Scholes, J. (1994). Metodologa De Sistemas Suaves.
Mxico: Megabyte.
Godet, M. (1997). De la Anticipacin a la Accin. Manual de prospectiva y
estrategia. . Barcelona: Alfaomega.
IVEPLAN (2002). Planificacin y poltica. Caracas: Publicaciones
Kaplan, y Norton, (2004). Mapas Estratgicos (C. Ganzinelli Trans.).
Barcelona Espaa: Gestin 2000.
Montero, A. C., Carmenado, I., & Puente, D. J. (2005). La Iniciativa
Comunitaria LEADER Como Modelo De Desarrollo Rural: Aplicacin A La
Regin de Espaa. Agrociencia, 39, 697-708.

54

Vsquez, B. (1999). Las Bases Tericas Del Desarrollo Endgeno.


Universidad de Vigo, Campus de Orense: Mimeos.

55

LACCEI 6 th Congreso Latin Americam and Caribbean Confference Pathering


to Success Engineering, Education, Research and Development.
Tegucigalpa, Honduras, 4-6 junio 2008

56

6th LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology (LACCEI2008)
Developing Entrepreneurial Engineers for the Sustainable Growth of Latin America and
the Caribbean:
Education, Innovation, Technology and Practice
4 6 June 2008, Hondura, Tegucigalpa..

Modelo de evaluacin para la mejora de la


gestin de programas de Desarrollo
Endgeno. Aplicacin Al Municipio Caron,
Ciudad Guayana, Venezuela.
Izquierdo Henry
Universidad Nacional Experimental de Guayana, Guayana, Venezuela,
hizquier@uneg.edu.ve

Rodrguez Monroy Carlos


Universidad Politcnica de Madrid, Madrid, Espaa,
crmonroy@etsii.upm.es

Nez Bottini Miguel


Universidad Experimental Politcnica , Guayana, Venezuela,
nnunezb@cantv.net

Resumen
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares. La investigacin esta dirigida a disear un modelo para evaluar la
mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno, con aplicacin a la
Alcalda del Municipio Caron. La metodologa bajo la cual se soport el
modelo fue travs del Cuadro de Mando Integral, las herramientas de Business
Performance Management y Business Intelligence. El modelo propuesto fue
simulado por el software Bitam-Stratego, el cual muestra que los aportes de
cada perspectiva es prcticamente nulo a la estrategia general a la Alcalda.
Asimismo se observa un incumplimiento de las estrategias y metas propuestas

57

entre la Alcalda y Comunidad. Esto conllev a que el proceso de evaluacin


del proceso desarrollo endgeno sea deficiente, y no se logre alcanzar un
desarrollo sostenible. Como parte de la investigacin se determin la
causalidad y la dependencia de las variables claves del sistema y los procesos
crticos internos de la organizacin encontrndose una variabilidad alta en los
factores estratgicos. El modelo causal permite la incorporar o eliminar
variables sin que cambie su esencia en la toma de decisiones.
Palabras claves: Desarrollo Endgeno, Gestin Local, Cuadro de Mando
Integral, Direccin de Rendimiento de Negocio, Inteligencia de Negocios.
Abstract
The research was directed to design a model to evaluate the improvement of
the administration of programs of Endogenous Development, for government
organizations with application to the Governorship of the Caron Municipality.
The methodology under which the pattern was supported implementing the
Balanced Scorecard (BSC), the tools of Business Performance Management
(BPM) and Business Intelligence (BI). The Objective is to provide to the local
or regional organizations a decision making system in real time. The pattern
allowed measuring the performance in a holistic and integral way. The
research was based on an existent problem. It was designed the causal model
where the strategic factors can be appreciated. Incorporating the community
development and industrial development perspectives it is possible modeling
the social variables and links these to the industrial sector. The model allowed
evaluating all the strategic factors (indicators, goals, tasks, qualification value
and the execution signaling). The contribution of the proposed perspectives
was practically none towards the AMC general strategy, this leads to a
deficient evaluation of the improvements of the endogenous development
process, being impossible to reach a sustained development. The causal model
allows different variables to include or exclude without changing the essence
of evaluating the improvement of the administration of the Endogenous
Development Programs. The model was validated with the Bitam Stratego
software.
Keywords: Endogenous Development, Model of Administration, Balanced
Scorecard, Business Performance Management, Business Intelligence.
1. Introduccion
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus

58

propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos


particulares.
Venezuela ha sido objeto en los ltimos aos de grandes transformaciones en
su entorno poltico, econmico y social. El Estado, como entidad poltica que
dirige los destinos colectivos de la sociedad venezolana, requiere responder
oportunamente al entorno para crear las condiciones necesarias en el desarrollo
social de la poblacin (IVEPLAN, 2002).
Las Alcaldas de Venezuela, por ser responsables del gobierno y las
administraciones de los Municipios, requieren responder estratgicamente a
los cambios en su entorno con un direccionamiento que apunte hacia objetivos
formulados para alcanzar el bienestar de las comunidades, a travs de servicios
que eleven su estndar de vida.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un modelo que
permita evaluar la gestin de programas de Desarrollo Endgeno para la
Alcalda del Municipio Caron (AMC), basado en la metodologa del Cuadro
De Mando Integral (CMI), las herramientas de Business Performance
Management (BPM), Business Intelligence (BI), aplicacin de la teora de
sistemas blandos y el anlisis estructural, como metodologa para detectar
cuales son las variables claves, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre
las restantes.
La modalidad de la investigacin aplicada fue la de proyecto factible con un
nivel de investigacin descriptivo. Se emple la observacin directa y la
entrevista no estructurada como tcnicas primarias de recoleccin de datos.
La investigacin se realiz en 3 fases. En la primera fase se parte con una
revisin bibliogrfica de la cual se construy el marco terico que abarca
tpicos referidos a desarrollo, calidad, control de gestin, planificacin
estratgica, efectividad, eficiencia y eficacia.
La segunda fase lo constituy el CMI que proporcion las bases para la
realizacin del diagnstico de la situacin actual de la Alcalda del Municipio
Caron. En el diagnstico se analizaron los factores internos, y externos que
intervienen en los procesos de desarrollo endgeno Este anlisis permiti
conocer las caractersticas propias de la AMC. En esta fase se incluye el
mtodo prospectivo que expresa las variables influyentes y dependientes.
Por ltimo, la tercera fase se fundament en las fases empleadas en la
propuesta de un modelo como alternativa a la toma de decisin, para evaluar la
mejora del desarrollo endgeno. El modelo proveer la informacin sobre el
cumplimiento y avance de los lineamientos y de las directrices propuestas
durante la dinmica del proceso de desarrollo.

59

Adicionalmente fue necesario realizar la simulacin del modelo propuesto con


el Software Bitam Stratego (Bitam, 2007), para predecir con un alto grado de
certeza el alcance y el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas en el proceso de desarrollo endgeno.
II. Desarrollo
2. Enfoque del Desarrollo Endgeno
(Vsquez, 1999) sugiere que el verdadero desarrollo endgeno, ha de significar
voluntad de iniciativa, innovacin, cambios, accin emprendedora y dinmica.
Asimismo se requiere el impulso y la participacin de la comunidad. Generar
cambios incuestionables en los procesos de desarrollo de las reas locales.
El trmino de desarrollo endgeno ha originado numerosos debates y
definiciones, pero sobre l existe un consenso ms o menos generalizado al
reconocer la importancia de los procesos sociales y la participacin local y
fundamental en este tipo de desarrollo (Montero, Carmenado, y Puente, 2005).
El trmino de desarrollo endgeno ha originado numerosos debates y
definiciones, pero sobre l existe un consenso ms o menos generalizado al
reconocer la importancia de los procesos sociales y la participacin local y
fundamental en este tipo de desarrollo (Montero, Carmenado, y Puente, 2005).
Para efecto de sta investigacin se tomar el concepto de desarrollo que
aparece en el Informe Brundtland, (1987) La definicin se encuentra en el
Principio 3 de la Declaracin de Rio (1992): Aquel desarrollo que satisface
las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las
posibilidades de las del futuro, para atender sus propias necesidades
(Comisin de las Comunidades Europeas, 2001; Alburquerque, 2006).
2.1 Cuadro de Mando Iintegral (CMI) como Modelo de Gestin
(Kaplan y Norton, 2004) generaron un proyecto de investigacin
multiempresarial dedicado a explorar nuevas formas de medir el desempeo
organizacional. De esta iniciativa surge el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (CMI) que permite mantener un equilibrio entre los
indicadores tangibles e intangibles (blandos o duros como se denominan a
veces).
El principio del Cuadro de Mando Integral (CMI) es sencillo y est basado en
cuatro perspectivas, donde tres de ellas, la del cliente, la de los procesos
internos y la del aprendizaje (Brooking, 1997) y crecimiento representan los
impulsores que generan la cuarta perspectiva, la financiera.

60

Los objetivos analizados en cada perspectiva estn vinculados a travs de


relaciones de causa - efecto, y estos a su vez estn vinculados con las
estrategias, que se van generando durante el transcurso de la formulacin y
ejecucin del plan estratgico de la organizacin.
2.3 Contruccin del Modelo de evaluacin para la de la gestin de
programas de Desarrollo endgeno. Aplicacin al Municipio Caron,
Guayana, Venezuela con el CMI.
Tomando como referencia el modelo planteado por (Kaplan y Norton, 2004),
la Figura 1, presenta las fases de diseo del modelo propuesto.

Figura 1. Diagrama de las fases del diseo del modelo para


evaluar el Desarrollo Endgeno
La Figura 2, presenta el flujograma completo del proceso de diseo del
modelo, en donde se indica cada uno de los proecedimientos a seguir para
cumplir con los 37 pasos, y asi establecer el modelo (ver Figura 3). En cada
paso, hubo la aplicacin de mas de una de las metodologas propuestas para
evaluar los programas de Desarrollo Endgeno.

61

Figura 2. Flujograma del proceso de diseo de modelo para evaluar


la mejora de la gestion del Desarrollo Endgeno

62

3.0 RESULTADOS
En la Grfico 1 se aprecia el perfil del modelo actual de gestin de la Alcalda
del Municipio Caron.
Se represent grficamente el valor promedio obtenido por cada elemento
estratgico en los aspectos de Planificacin y Control de Gestin;
presentndose para el proceso de planificacin un valor promedio de 30%, lo
cual indica una brecha de 70%, siendo mayor durante la evaluacin del
entorno.
De la misma forma se ha obtenido un promedio del 10% para el proceso actual
de Control de gestin de la AMC, aprecindose una brecha del 90%, y as para
cada uno de los parmetros evaluados.

Grfico 1 Perfil del modelo actual de gestin de la AMC

De los factores estratgicos (Misin y Visin) se obtuvo un total de 11


variables, de ah se obtuvo la relacin de causalidad entre las variables,
influencia y dependencia, partiendo de all se dise una matriz de doble
entrada o matriz relacional, donde se reflej la relacin directa entre las
variables con la calificacin X(i,j).
En donde la matriz relacional se le da respuesta a la pregunta Existe una
relacin o influencia directa entre la variable i y la variable j? Si la respuesta es

63

no, entonces se anota cero, en caso contrario se pregunta si la influencia directa


es dbil (1), importante (2) o determinante (3), (Checkland, 1994).
En la Tabla 1. Se muestra la matriz relacional de las variables contenidas en la
Misin y la Visin de la AMC. En total se estudiaron 121 relaciones directas X
(i, j) con los niveles de influencias 0, 1, 2 y 3. En la misma Tabla se muestra la
motricidad o causalidad de cada una de las variables y su influencia sobre las
restantes. Asimismo su dependencia o el impacto que las dems variables
ejercen sobre una en particular.
Partiendo de los datos de la Tabla 1, se elabor la Tabla 2. De modo, que se
fijaron los valores de motricidad o causalidad y dependencia de las variables
en estudio (Godet, 1997), y luego se procedi al calcul del porcentaje relativo
de cada variable.
En funcin de los resultados obtenidos en la Tabla 2, se logr extraer las
variables de mayor motricidad o causalidad y dependencia, aspectos ms
relevantes dentro de la organizacin, es decir las variables que se le debern
prestar mayor atencin.
Tabla 2. Valores de motricidad o causalidad y dependencia expresados en
porcentaje para la AMC

64

Tabla 1. Matriz relacional de las variables contempladas en la misin y visin para la Alcalda del
Municipio Caron

65

Tabla 2. Valores de motricidad o causalidad y dependencia expresados


en porcentaje para la AMC

X(i, j)

Motricidad (j)

Dependencia (i)

Variables

Abs

V1

V2

Abs

10.39

10

12.99

12

15.58

10.39

V3

1.30

13

16.88

V4

6.49

3.90

V5

12

15.58

7.79

V6

5.19

13

16.88

V7

10.39

1.30

V8

9.09

6.49

V9

10

12.99

2.60

V10

6.49

5.19

V11

6.49

12

15.58

Total

77

100.00

77

100.00

En el Grfico 2 se muestra la representacin de los datos obtenidos en la Tabla


2. Para ello, se representaron grficamente los valores de motricidad o
causalidad y dependencia de las variables en un plano cartesiano, dividido en
cinco zonas previamente identificadas.

66

Grfico 2. Representacin de los valores de motricidad y dependencia


directa de las variables en el plano cartesiano

En la Figura 3, se muestra el modelo propuesto de evaluacin para la mejora


de la gestin de programas de desarrollo endgeno. Se coloc a un nivel de
abstraccin de tal de manera que se pudiera comprender, debido a que el
modelo en si es muy complejo en sus interrelaciones. El modelo permiti
evaluar los factores estratgicos (objetivos, metas, e indicadores). Adems,
permiti evaluar los indicadores directos y los relacionados (los indicadores
relacionados son aquellos que no ejercen ninguna influencia sobre el modelo,
pero que son importantes evaluarlo, porque en conjunto dan idea del
comportamiento de la organizacin).
An cuando en el modelo sencillo no se aprecia la totalidad de objetivos
estratgicos. La perspectiva que mayor cantidad de objetivos estratgicos
contiene (12), es la perspectiva de proceso de desarrollo, que es la que est
relacionada con el proceso de desarrollo endgeno, seguida por la perspectiva
de crecimiento y aprendizaje, donde se hace nfasis en los recursos humanos,
por ltimo las perspectivas de procesos internos, presupuesto y la de proceso
industrial.
El modelo est compuesto por 35 objetivos estratgicos que coinciden con los
reportados por el modelo de radar. Esto indica la consistencia entre cada uno
de los factores estratgicos planteados durante la investigacin. Para efecto de
esta investigacin se muestra el modelo ms sencillo, con la finalidad de que

67

se pueda comprender su propsito, que es la de tomar decisiones en tiempo


real.
El modelo se valid con el software Bitam Stratego con aplicacin a la
AMC. El Bitam Stratego est soportado por las herramientas Business
Performance Management (BMP) y Business Intelligence (BI), los cuales
hacen que el modelo sea flexible y genere informacin para la toma de
decisin en tiempo real.
Una de las bondades o caractersticas del modelo propuesto, es que puede
simular cualquier organizacin gubernamental dirigida a evaluar procesos de
desarrollo endgeno, solamente incluyendo o excluyendo variables.
En la Figura 4, se muestra el modelo de radar de cumplimiento de los objetivos
estratgicos reportados por el simulador Bitam Stratego.
Los objetivos 1, 2, 20 y 30 equivalente al 11,43% (4) del total son los que
realmente llegan a la escala de 10, es decir los que alcanzaron el valor
establecido por la meta, mientras que los objetivos 3, 25, 32 y 34 equivalente a
11,43% (4), no alcanzan a llegar a la escala de 10, pero se encuentran por
encima de la media (5), lo que significa que alcanzaron medianamente la meta
establecida. El resto de los objetivos correspondiente al 77,14% (27) muestra
valores por debajo de la media, no llegndose a cumplir con las metas
propuestas.
Los objetivos evaluados por el simulador Bitam Stratego, se encuentran
incorporados en cada una de las perspectivas propuestas en el modelo para
evaluar las mejoras de la gestin de programas de desarrollo endgeno.
El modelo de Radar permite evaluar el comportamiento de los objetivos
estratgico a travs del simulador Bitam Stratego, los cuales fueron
propuestos por la AMC y la comunidad en general.

68

Figura 3 Modelo propuesto de evaluacin para la mejora de la gestin de programas de Desarrollo


Endgeno
69

Figura 4. Modelo de radar del comportamiento de los objetivos estratgicos

70

4.0 Conclusiones
1. El Desarrollo Endgeno viene hacer hoy en da una nueva forma de
desarrollar las comunidades, localidades y regiones, hacindolas ms
competitivas y menos dependiente de otras regiones, producto de la
sinergia y la participacin de la comunidad en general.
2. La AMC posee una brecha de 70% en su proceso de planificacin. Es
decir que solamente el 30% tiene conocimiento de la misin y la
visin. En ambas definiciones se incluyo parte de lo que debera ser el
desarrollo Endgeno.
3. El proceso actual de control de gestin de la AMC presenta una brecha
de 90%, con un control de 10%. Existe una ausencia de indicadores
asociados o relacionados con el desarrollo Endgeno y los mismos no
estn vinculados a los objetivos estratgicos para ser medidos y
evaluados
4. El modelo propuesto ofrece una visin holstica del modelo causal, de
manera que se puede observar que objetivo esta afectando a otro,
metas, actividades, tareas y proyectos relacionados con los objetivos
5. El modelo planteado puede simular diferentes escenarios tomando en
consideracin tanto las variables economtricas como las variables
sociales.
6. El modelo presentado es muy flexible, permite la exclusin e inclusin
de variables sin que se altere su concepcin de modelo de toma de
decisin, esto har que se pueda visualizar en tiempo real las variables
que intervienen en el desarrollo endgeno.
5.0 Referencias
Alburquerque, F. L. (2006). Desarrollo territorial rural. Una visin integrada
para el desarrollo sustentable (III Congreso internacional de Lared Sial
alimentacin y territorios. Madrid: Consejo Superior De Investigaciones
Cientficas IEG.
Bitam, S. (2007). Knowledge. Recuperado 15 de febrero del 2007en
http://www.bitam.com/h2desk/index.php.
Brooking, A. (1997). El Capital intelectual, el principal activo de las
empresas del tercer milenio, ediciones Paids Ibrica, S.A

71

Checkland, P., y Scholes, J. (1994). Metodologa de sistemas suaves. Mxico:


Megabyte.
Godet, M. (1997). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y
estrategia. . Barcelona: Alfaomega.
IVEPLAN (2002). Planificacin y poltica. Caracas: Publicaciones
Kaplan, y Norton, (2004). Mapas estratgicos (C. Ganzinelli Trans.).
Barcelona Espaa: Gestin 2000.
Montero, A. C., Carmenado, I., y Puente, D. J. (2005). La Iniciativa
Comunitaria LEADER Como modelo de desarrollo rural: Aplicacin a la
Regin de Espaa. Agrociencia, 39, 697-708.
Vsquez, B. (1999). Las bases tericas del desarrollo endgeno. Universidad
de Vigo, Campus de Orense: Mimeos.

72

I Congreso Internacional de Gestin Pblica y Planificacin


Estratgica.

I Congreso Internacional en Gestin Pblica


y Planificacin Estratgica
El Centro Venezolano de Desarrollo Gubernamental
(CVDG), conjuntamente con la Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo,
organizan el I Congreso Internacional en Gestin Pblica
y Planificacin Estratgica, bajo el auspicio de la
Universidad Autnoma de Guadalajara-Mxico.(Divisin de
gestin empresarial, Departamento de Administracin),el
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo
(CLAD), el instituto Polis de Brasil, la Federacin
Latinoamericana de Ciudades, Municipios y Asociaciones de
Gobiernos Locales (FLACMA), Onward Ecuador, Concapacit.
Ltda., y la Academia de Mercadotecnia Poltica de Mxico, a fin
de garantizar la continuidad de la iniciativa tomada por el
CVDG, en alianza con organizaciones nacionales e
internacionales en el ao 2006, con la celebracin del I
Congreso Nacional en Gestin Pblica y Planificacin
Estratgica, como un aporte a la discusin de tan importante
tema.
El Congreso tiene como objetivo contribuir con el debate de los
procesos de transformacin de la gestin pblica venezolana y
latinoamericana, y en consecuencia hacer aportes a la
produccin de conocimiento cientfico sobre la Gestin de
Gobierno. Por ello, invitamos a funcionarios pblicos,
investigadores, docentes, organizaciones no gubernamentales
(ONG, s), entre otros, a participar en este evento, con el fin de
compartir resultados de investigaciones y experiencias de la
prctica gerencial desde diferentes concepciones cientficas y
empricas, que contribuyan a generar pensamientos renovados
sobre la perspectiva de la gerencia
1) EL CONGRESO
El tema que se abre a discusin es propicio para generar
debates, estudios comparativos, intercambios acadmicos
sobre las realidades y necesidades de la gestin pblica
venezolana
y
latinoamericana.
En esta dcada Latinoamrica se encuentra signada por el
impulso de modelos de desarrollo alternativos que sin duda
impactan en la concepcin del Estado y la sociedad, previendo
un nuevo escenario para la generacin y formacin de las
polticas gubernamentales, que influyen directamente en los
modelos de gestin publica. Estudiar esta situacin requiere

73

propiciar el desarrollo y fortalecimiento de conocimientos


cientficos sobre la diversa y compleja realidad gerencial en los
mbitos locales, regionales, nacionales e internacionales.
2) OBJETIVOS
2.1) Objetivo General
Promover el debate sobre el conocimiento cientfico de la
Gerencia Publica latinoamericana, orientado a los nuevos
modelos de gestin alternativos.
2.2) Objetivos Especficos
1.

2.
3.
4.
5.

Conocer las distintas experiencias que a nivel de


ministerios, gobernaciones, alcaldas y consejos
comunales, se adelantan en Venezuela, as como
tambin en el mbito latinoamericano en materia de
gestin publica.
Analizar los resultados alcanzados en materia de
gestin pblica en Venezuela, as como tambin en
Latinoamrica.
Difundir los conocimientos producidos en el rea de
la gerencia pblica como resultados de las
discusiones realizadas.
Brindar el espacio propicio para la comunicacin de
los avances recientes de la investigacin gerencial
crtica que se realiza en Amrica Latina.
Fomentar la formacin de redes de funcionarios
pblicos e investigadores que impulsen la generacin
de conocimiento y la cooperacin sobre gerencia
publica del pas y el continente.
3) MODALIDADES DE PARTICIPACIN

1.

2.

Existir dos modalidades de participacin, la primera


bajo la figura de Asistente, que es todo aquel
interesado en presenciar las disertaciones y
conferencias, as como asistir a las actividades
previstas en el marco de la realizacin del evento.
La segunda que estar enmarcada bajo la figura de
postulacin de ponencias, por parte de los
representantes de cada una de las instituciones
internacionales, nacionales, regionales y locales
participantes del evento. Las ponencias que hayan
sido revisadas y aprobadas por el Consejo Consultivo
del Centro Venezolano de Desarrollo Gubernamental
(CVDG), sern presentadas durante el Congreso y
publicadas en la pgina Web del Centro.
1.

74

NORMAS PARA LA PRESENTACIN DE LOS

TRABAJOS
1. La extensin de los trabajos
tendr un mnimo de doce (12)
pginas y un mximo de veinte
(20).
2. Letra Arial 12. Espacio uno y
medio
3. Resumen de un mximo de 250
palabras
con
objetivo,
metodologa,
resultados,
conclusiones y palabras claves,
mnimo tres (3) y mximo cinco
(5).
4. El cuerpo del trabajo debe
dividirse
en
las
siguientes
secciones: a) Introduccin: que
incluya al menos: Problemas de la
realidad y del conocimiento sobre
el objeto de estudio que justifican
la elaboracin del trabajo, b)
objetivos
del
trabajo
y
metodologa, as como aspectos
tericos cuando no se discuten en
seccin separada, c) Desarrollo:
constituida por secciones y
subsecciones.
5. La bibliografa debe limitarse a
fuentes citadas en el trabajo.
Nota: La fecha tope para la recepcin de trabajos ser hasta
el jueves Quince (15) de Mayo de 2008
4) CONFERENCISTAS (Confirmados)
Dr. Silvio Caccia Bava Mitos e Realidades sobre Incluso
Social, Participao Cidad e Desenvolvimento Local
Instituto POLIS (Brasil)
Dr. Andrs Valdez Cepeda. Retos y perspectivas de la
gerencia
pblica
en
Amrica
Latina
Universidad Autnoma de Guadalajara. (Mxico)
Dr. Adrin de Len Arias. La Dimensin interpersonal de la
gestin pblica: el caso de la universidad pblica.
Universidad Autnoma de Guadalajara. (Mxico)
Msc. Marcelo Moreno Badillo. Gestin pblica local: La
elaboracin de los planes estratgicos locales en el Ecuador.
Asociacin de Municipalidades del Ecuador (Ecuador)
Dr.

Julio

75

Cesar

Fernndez

Toro.

Centro Latinoamericano de Administracin para el


Desarrollo (CLAD)
Prof. Henry Izquierdo. Diseo de un Modelo de Gestin
para Evaluar el Comportamiento del Desarrollo Endgeno como
una Aproximacin al mbito Local o Regional" Universidad
Politcnica de Madrid (Espaa)
Dr. Jos Vargas Hernndez Alcances y Dilemas de las
Transformaciones de la Administracin Publica del Estado
Nacin.
Instituto Tecnolgico de Ciudad Guzmn. (Mxico).
Dr. Omar Muoz. Una Propuesta para el Cambio y el
Desarrollo
Humano
desde
la
Gerencia
Publica.
Universidad del Zulia. (Venezuela).
Msc. Tarek Yorde. Construccin de ciudadana y marketing
gubernamental. (Venezuela)
Dr. Ronmel Rangel. Los Tejidos Sociales; una Realidad del
Poder
Popular
Gerencia de Desarrollo Social. (Palmaven-Pdvsa).
Dr.Wilfredo Camacaro. "Gerencia Municipal Oportuna,
Soluciones
y
Contradicciones"
Universidad de Carabobo. (Venezuela).

76

IV Congreso ALACIP sobre Gobernanza sin Desarrollo? Universidad de


Costa Rica, 5, 6 y 7 de agosto 2008.

77

Costa Rica 5, 6 y 7 Agosto 2008, IV


Desarrollo? Universidad de Costa Rica

Congreso ALACIP Gobernanzas sin

Modelo de evaluacin para la mejora de la


gestin de programas de Desarrollo
Endgeno. Aplicacin Al Municipio Caron,
Ciudad Guayana, Venezuela.
Izquierdo Henry
Universidad Nacional Experimental de Guayana, Docente investigador,
Guayana, Venezuela, hizquier@uneg.edu.ve
Rodrguez Monroy Carlos
Universidad Politcnica de Madrid, Madrid, Docente investigador, Espaa,
crmonroy@etsii.upm.es
Nez Bottini Miguel
Universidad Experimental Politcnica , Docente investigador, Guayana,
Venezuela, mnunezb@cantv.net
Resumen
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares. La investigacin esta dirigida a disear un modelo para evaluar la
mejora de la gestin de programas de desarrollo endgeno, con aplicacin a la
Alcalda del Municipio Caron. La metodologa bajo la cual se soport el
modelo fue travs del Cuadro de Mando Integral, las herramientas de Business
Performance Management y Business Intelligence. El modelo propuesto fue
simulado por el software Bitam-Stratego, el cual muestra que los aportes de
cada perspectiva es prcticamente nulo a la estrategia general a la Alcalda.
Asimismo se observa un incumplimiento de las estrategias y metas propuestas
entre la Alcalda y Comunidad. Esto conllev a que el proceso de evaluacin
del proceso desarrollo endgeno sea deficiente, y no se logre alcanzar un
desarrollo sostenible. Como parte de la investigacin se determin la
causalidad y la dependencia de las variables claves del sistema y los procesos
crticos internos de la organizacin encontrndose una variabilidad alta en los

78

factores estratgicos. El modelo causal permite la incorporar o eliminar


variables sin que cambie su esencia en la toma de decisiones.
Palabras claves: Desarrollo Endgeno, Gestin Local, Cuadro de Mando
Integral, Direccin de Rendimiento de Negocio, Inteligencia de Negocios.
Abstract
The research was directed to design a model to evaluate the improvement of
the administration of programs of Endogenous Development, for government
organizations with application to the Governorship of the Caron Municipality.
The methodology under which the pattern was supported implementing the
Balanced Scorecard (BSC), the tools of Business Performance Management
(BPM) and Business Intelligence (BI). The Objective is to provide to the local
or regional organizations a decision making system in real time. The pattern
allowed measuring the performance in a holistic and integral way. The
research was based on an existent problem. It was designed the causal model
where the strategic factors can be appreciated. Incorporating the community
development and industrial development perspectives it is possible modeling
the social variables and links these to the industrial sector. The model allowed
evaluating all the strategic factors (indicators, goals, tasks, qualification value
and the execution signaling). The contribution of the proposed perspectives
was practically none towards the AMC general strategy, this leads to a
deficient evaluation of the improvements of the endogenous development
process, being impossible to reach a sustained development. The causal model
allows different variables to include or exclude without changing the essence
of evaluating the improvement of the administration of the Endogenous
Development Programs. The model was validated with the Bitam Stratego
software.

79

XII Congreso de Ingeniera de Organizacin


2nd International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management
Burgos, 3-5 de Septiembre de 2008

Modelo de evaluacin para la mejora de la


gestin de programas de Desarrollo Endgeno.
Aplicacin Al Municipio Caron, Ciudad
Guayana, Estado Bolvar, Venezuela.
Izquierdo Henry1, Rodrguez Monroy Carlos2, Bottini Nez Miguel3
1

Departamento de Hombre - Ambiente. Universidad Nacional Experimental de Guayana.


Urbanizacin Chilemex, Calle Chile Puerto Ordaz, Venezuela hizquier@cantv.ve,
he.izquierdo@alumnos.upm.es
2
Dpto de Organizacin, Escuela tcnica Superior de Ingenieros Industriales, Universidad
Politcnica de Madrid, Calle Jos Gutirrez Abascal, 2. 28010. Madrid.
crmonroy@etsii.upm.es
3
Depto de Ingeniera Industrial, Universidad Experimental Politcnica, Seccin Puerto Ordaz,
Venezuela, nnunez@cantv.net

RESUMEN
Palabras clave: Desarrollo Endgeno, Simulacin, Gestin, Cuadro de Mando
Integral
El presente trabajo de investigacin responde a una necesidad identificada en
las organizaciones gubernamentales, ciertamente complejas, reguladas por sus
propias normas, con estructuras orgnicas y procedimientos administrativos
particulares. Las Alcaldas de Venezuela, por ser responsables del gobierno y
las administraciones de los Municipios, requieren responder estratgicamente a
los cambios en su entorno con un direccionamiento que apunte hacia objetivos
formulados para alcanzar el bienestar de las comunidades, a travs de servicios
que eleven su estndar de vida. Esto se traduce en calidad de vida digna para
cada una de las personas que la integran. De ah que la funcin administrativa
del Estado, debe estar fundamentada bajo una serie de principios
constitucionales, entre los cuales se precisan la eficiencia, efectividad y
eficacia de la gestin gubernamental.

80

Por lo antes expuesto la presente investigacin tiene por objeto proponer un


modelo de evaluacin para la mejora de la gestin de programas de desarrollo
endgeno. Aplicacin al Municipio de Caron (AMC), Ciudad Guayana,
Estado Bolvar, Venezuela.
La investigacin se orient hacia la necesidad que tienen las organizaciones
gubernamentales de contar con un sistema de toma de decisiones dirigidas al
control de gestin, donde se considere las caractersticas propias e incorpore
las variables sociales por ser elementos importantes a considerar en los
procesos de desarrollo endgeno. Por otra parte, el modelo incorpora o toma
en consideracin los factores estratgicos que se van generando durante el
proceso de planificacin estratgica local. La finalidad es tomar las acciones
preventivas que correspondan en tiempo real.
En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un modelo de
sistema de control de gestin para la AMC, basado en la metodologa del
Cuadro De Mando Integral (CMI), las herramientas de Business Performance
Management (BPM), Business Intelligence (BI), teora de sistemas blandos y
el anlisis estructural, como metodologa para detectar cuales son las variables
claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes.
La investigacin se bas en una problemtica existente. La modalidad de la
investigacin aplicada fue la de proyecto factible con un nivel de investigacin
descriptivo. Se emple la observacin directa y la entrevista no estructurada
como tcnicas primarias de recoleccin de datos.
La investigacin se realiz en varias fases. En la primera fase, se parte con una
revisin bibliogrfica con la cual se construy el marco terico que abarca
tpicos referidos a desarrollo, calidad, control de gestin, planificacin
estratgica, efectividad, eficiencia y eficacia.
La segunda fase, lo constituy el CMI que proporcion las bases para la
realizacin del diagnstico de la situacin actual de la Alcalda del Municipio
Caron. En el diagnstico se analizaron los factores internos y externos que
intervienen en los procesos de desarrollo endgeno. El anlisis permiti
conocer las caractersticas propias de la AMC. En esta fase se incluye el
mtodo prospectivo que expresa las variables influyentes y dependientes.
Por ltimo, la tercera fase se fundament en las etapas empleadas en la
propuesta de un modelo como alternativa a la toma de decisin, con la
finalidad de evaluar las mejoras de programas del proceso del desarrollo
endgeno. El modelo proveer informacin sobre el cumplimiento y avance de
los lineamientos y de las directrices propuestas durante la dinmica del
proceso de desarrollo.

81

Adicionalmente fue necesario realizar la simulacin del modelo propuesto con


el Software Bitam Stratego, para predecir con un alto grado de certeza el
alcance y el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el
proceso de desarrollo endgeno.
El perfil del modelo de gestin actual de la AMC muestra que el 70% de la
poblacin no tiene conocimiento del rea de planificacin, mientras que el
90% no tiene conocimiento del rea de control, es decir hay un
desconocimiento de los factores estratgicos. Se determin la causalidad y la
dependencia de las 11 variables claves del sistema y los procesos crticos
internos de la AMC. Se determin que el 18,18% de las variables estaban en la
zona de poder. Siendo estas las ms influyentes sobres el resto.
Con la incorporacin de las perspectivas de desarrollo de la comunidad y
desarrollo industrial en el modelo propuesto por Kaplan y Norton se pueden
modelar variables sociales y vincularlas a los sectores industriales. El modelo
causal permite la incorporacin o desincorporacin de las distintas variables
sin que cambie su esencia de evaluar la mejora de la gestin de programas de
desarrollo endgeno.
De los 35 objetivos propuestos en el modelo, solamente el 11,43 % son los que
realmente alcanzan la escala de 10, es decir, lograron cumplir con la meta. El
resto de los 31 objetivos, equivalente al 85,17%, no cumplieron con las metas
propuestas.
En general el aporte de cada perspectiva es prcticamente nulo a la estrategia
general de la AMC, esto conlleva que el proceso de evaluacin de las mejoras
del proceso desarrollo endgeno sean deficientes, y no se logre alcanzar un
desarrollo sostenido.
Del modelo se extrae que adems de incorporar variables economtricas
permite incorporar variables de tipo social. Adems genera diferentes
escenarios incorporando o desincorporando variables sin que afecte al modelo.
La finalidad es que se tomen decisiones en tiempo real
El Desarrollo Endgeno viene a ser hoy en da una nueva forma de desarrollar
a las comunidades, localidades y regiones, hacindolas ms competitivas,
menos vulnerables y dependiente de otras regiones, de aqu la importancia de
evaluar su gestin, a travs del uso de modelos de tomas de decisiones.

82

Referencias
1. Alburquerque, F. L. (2006). Metodologa Para El Desarrollo
Econmico Local. Consejo superior De Investigacin, Madrid,
2. Kaplan, S. R., y Norton, P. D. (2004). Mapas Estratgicos (C.
Ganzinelli Trans.). Barcelona Espaa: Gestin 2000.
3. Vsquez, B. (1999). Las bases tericas del desarrollo endgeno.
Universidad de Vigo, Campus de Orense: Mimeos.

83