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EL PERFIL Y LAS HABILIDADES DEL EMPRESARIO


Original del profesor Thibaud Durand, bajo la supervisin del profesor Manuel Bermejo del IE Business School.
Versin original del 8 de septiembre de 1999. ltima revisin, ltima revisin, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
1999 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIN
Segn las pocas y los entornos profesionales, la imagen del empresario ha evolucionado
conforme a la coyuntura econmica, su proyeccin social y otros tantos factores.
Hoy da, lanzarse a un proyecto empresarial supone una alternativa cada vez ms considerada
como opcin profesional por muchas personas. Sin embargo, es importante entender a priori
cules son las implicaciones personales, los requisitos y los riesgos de tales aventuras.
El objetivo de esta nota tcnica es proporcionar una doble ayuda dirigida a entender mejor el
perfil del empresario, y tambin a desarrollar las habilidades necesarias para crear una empresa.
Ante todo, una aventura empresarial, personal y exitosa, requiere, por una parte, una gestin por
competencias es decir, la adecuacin entre las necesidades del proyecto y el perfil de los que lo
van a llevar a cabo y, por la otra, un fuerte liderazgo del propio empresario.
En esta lnea, la primera parte de la nota tcnica trata del perfil del empresario y presenta una
segmentacin de los empresarios por sus condiciones anteriores (su actitud ante el proyecto), as
como los retos y las cualidades para emprender.
La segunda parte propone un chequeo personal completo de las habilidades empresariales,
tales como las fuerzas y debilidades; la voluntad; las capacidades tcnicas, comerciales,
financieras y humanas; los apoyos; el potencial de xito; los riesgos de fracaso; y la toma de
decisin de la creacin de la empresa.
Se pretende as romper con el mito del empresario inalcanzable, y demostrar que convertirse en
empresario se puede conseguir conocindose muy bien y trabajando para consolidar las
habilidades.

ANTECEDENTES
En el contexto empresarial actual, la competencia entre las empresas y entre las personas crea
una situacin que condiciona, cada da ms, el potencial de xito empresarial y personal. Por eso,
las empresas ms modernas orientan sus polticas de recursos humanos hacia mtodos de
gestin y perfiles, siempre ms punteros. Estamos hablando de gestin por competencias y de
liderazgo.
La gestin por competencias es una tcnica que mide las capacidades, conocimientos,
habilidades y aptitudes de los empleados con el fin de generar ventajas competitivas en el

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negocio, respetando, eso s, los valores corporativos de la entidad. El proceso de implantacin de


la gestin por competencias en una empresa sigue estos pasos:

La primera fase se caracteriza por el hecho de que toda empresa tiene que definir su misin
en el mercado, las estrategias y los valores.

La segunda fase es la de definicin e identificacin de las competencias organizativas, claves


para la consecucin del xito de la compaa, que no cambian sustancialmente en el tiempo,
ya que han de estar en la lnea de los valores, cultura y estrategia de la empresa.

La tercera fase es la de definicin e identificacin de competencia de role, que son aquellas


habilidades y comportamientos necesarios para el desempeo exitoso de cada puesto,
ligadas a la evolucin del negocio.

As, la empresa adecua sus caractersticas a las competencias de su personal. Una empresa
puede reunir los atributos siguientes:

Enfoque al cliente.
Produccin de soluciones, servicios y productos.
Desarrollo de canales de distribucin y partnership.
Trabajo en equipo.
Calidad en cualquier nivel.
Innovacin constante.
Intercambio de conocimiento.

Para ello necesitar un personal dotada de estas competencias:

Visin estratgica.
Capacidad de relacin con socios y clientes.
Compromiso con los resultados.
Capacidad de negociar y pactar.
Capacidad de planificar y organizar.
Capacidad de resolucin y juicio.
Trabajo en equipo y liderazgo.
Comunicacin y coaching.
Creatividad e innovacin.
Capacidad para compartir y desarrollar conocimientos.
Excelencia en la ejecucin.
Adaptacin al cambio.

De la misma forma pero a escala individual, la sociedad y las empresas necesitan personas con
un fuerte componente de liderazgo. Poco importa si el lder nace o se hace, pero es fundamental
que sepa desarrollar sus propias competencias para tener personalmente xito.
Segn Terence Brake, el lder global es decir, el lder del siglo XXI, con gran experiencia
internacional se distingue por tres caractersticas fundamentales: intuicin para los negocios,
capacidad para manejar las relaciones y efectividad personal. A su vez, cada una de ellas se
subdivide en cinco competencias. Veamos todo ello a continuacin.
INTUICIN PARA LOS NEGOCIOS
Se define como la capacidad para mejorar el conocimiento profesional y obtener ptimos
resultados para los accionistas de la empresa. Esta caracterstica se divide en cinco
competencias:

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Profundidad de campo. Desear y ser capaz de aunar la visin local y global, las reas
funcionales y multifuncionales.

Espritu empresarial. Tomar la iniciativa y demostrar valor.

Experiencia profesional. Desarrollar de manera constante los conocimientos y habilidades


sobre un determinado negocio.

Orientacin hacia el entorno. Mostrar la capacidad y el deseo de mediar en las relaciones, a


veces conflictivas, con los stakeholders (es decir, clientes, accionistas, proveedores, etc.).

Organizacin e ingenio. Demostrar desde dentro que sabe cmo funciona el negocio ms
all de su rea de actuacin inmediata y usar este conocimiento para cumplir los objetivos de
cada unidad de produccin.

CAPACIDAD PARA MANEJAR LAS RELACIONES


Es la capacidad para construir e influir con vistas a que todas las partes de la cadena de negocio
cooperen y dirijan sus energas hacia la consecucin de los objetivos estratgicos. Las
competencias en que se divide esta caracterstica son las siguientes:

Liderar el cambio. Crear nuevas formas de hacer las cosas y generar valor aadido.
Movilizar las fuerzas para dirigir el cambio en la direccin deseada.

Construir una comunidad. Desear y ser capaz de asociarse con otros y desarrollar
relaciones de interdependencia.

Capacidad para manejar conflictos y negociar. Compaginar disciplina con flexibilidad para
extraer conclusiones positivas del enfrentamiento de distintos puntos de vista.

Comunicacin entre distintas culturas.

Capacidad para influir en los dems. Demostrar capacidad para motivar a los dems y
conseguir que acten, sin que medie coercin alguna y sin que ni siquiera est presente el
jefe.

EFECTIVIDAD PERSONAL
Es la capacidad de conseguir cada vez mayores niveles de madurez para alcanzar la excelencia
en condiciones de trabajo difciles. Las competencias son las siguientes:

Responsabilidad. Apropiarse de los problemas y asumir responsabilidades dentro de su


rea de influencia para conseguir los objetivos estratgicos.

Curiosidad y aprendizaje. Poder dominar las nuevas experiencias desafiantes y aprender de


ellas.

Improvisacin. Generar respuestas creativas y con valor aadido a menudo bajo condiciones
de gran incertidumbre.

Madurez. Mostrar un profundo y estable dominio de s mismo con capacidad para reaccionar
cuando atravesemos una situacin crtica o un grave contratiempo.

Pensar con agilidad. Atacar los problemas locales y globales desde mltiples ngulos
abriendo caminos hacia la accin.

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Los lderes globales se enfrentan con un mundo lleno de incertidumbre y complejidad, pero
tambin lleno de grandes oportunidades. Qu clase de actitud deberan adoptar? Para un lder
global, escuchar la palabra imposible es tanto como or decir, de otra forma, Ah hay una
oportunidad de negocio.
En este sentido, para un proyecto de nueva empresa, sigue completamente vlida la definicin,
tanto para la empresa como para el futuro empresario, de las competencias o habilidades
necesarias para asumir tal proyecto. Sera muy arriesgado por parte del empresario lanzar un
proyecto sin el liderazgo suficiente, y sin que l, a su vez, haya efectuado un completo chequeo de
todas las necesidades y consecuencias posibles derivadas del propio proyecto.

EL PERFIL DEL EMPRESARIO


PERFILES DE EMPRESARIOS
Con el tiempo, el modelo de empresario ha ido evolucionando. Hoy da, Bill Gates, Richard
Branson y Steeve Jobs representan modelos para muchos jvenes europeos con ganas de seguir
sus trayectorias. Corresponden a los ejemplos de empresarios que, salidos de la nada, han sabido
crear imperios. Sin embargo, no son modelos fciles de seguir. Las motivaciones personales
apuntan a no trabajar en grandes empresas de rgidos procedimientos, sino a ser cada uno su
propio jefe. Est claro que la situacin en Europa no tiene mucho que ver con la capacidad de la
economa estadounidense para crear empresas, donde se ensean los pasos necesarios para
crearlas, obtener financiacin o contratar empleados. Tambin el contexto social norteamericano
permite que, si uno fracasa..., no pasa nada, sino que lo vuelve a intentar.
El ejemplo de una nueva raza de emprendedores como los ya citados presidentes y fundadores
de Microsoft, Apple y Virgin, respectivamente puede que ayude a cambiar el actual estado de
cosas, porque son empresarios, pero son diferentes: no llevan traje ni corbata, se divierten y
ganan un montn de dinero. Su principal mrito es que han sabido inocular su entusiasmo a sus
equipos. Hace unos aos se deca que el saco de dormir formaba parte de las herramientas de
trabajo de los profesionales de Microsoft. De cuntas empresas europeas se puede decir lo
mismo?
Sin embargo, sera demasiado reductor pensar que todos los empresarios de xito fuesen los
clnicos de los empresarios anteriormente citados. Otro elemento que permite segmentar los
perfiles proviene de las condiciones personales que han convertido a las personas en
empresario. Se diferencian cuatro perfiles de empresario: los principiantes, los iniciados, los
maduros y los rebeldes. Lo que resulta interesante ms all de los nombres es destacar su
lgica y sus necesidades.
LOS PRINCIPIANTES
Los principiantes relativamente cercanos al entorno empresarial son habitualmente estudiantes
que concretan un proyecto, embarcndose en un proyecto de vida que ana a la vez lo personal y
lo profesional. Se tienen que enfrentar con una serie de realidades, entre otras econmicas, que a
lo mejor no haban integrado a priori. Su motivacin se basa naturalmente en el xito empresarial,
con unas perspectivas muy amplias, positivas, pero a menudo mal definidas.

La lgica del principiante necesita una orientacin y un apoyo muy extenso, pluridisciplinar;
y, sobre todo, un anteproyecto.

LOS INICIADOS

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Los iniciados se sitan en una lgica de herencia. Con una cultura personal cercana al mundo
empresarial, estn de una cierta forma predestinados a convertirse en empresarios. Su motivacin
est principalmente basada en la lgica patrimonial y en seguir los pasos del esquema familiar,
consiguiendo su propia trayectoria profesional. Apoyados, protegidos y, habitualmente, financiados
por su familia, son normalmente optimistas sobre su futuro, con adems un desafo no fcil de
conseguir.

La lgica del iniciado necesita apoyo en cuestiones de innovacin y de recursos humanos.

LOS MADUROS
Los maduros llevan habitualmente un buen equilibrio entre su desarrollo profesional como directivo
y su entorno familiar. Inventivos, siempre tienen como meta personal el sueo de la autonoma, y
por eso han aprovechado la oportunidad de lograrlo. Motivados por la bsqueda del equilibrio
familiar, se muestran serenos con respecto al propio desenvolvimiento de su empresa, que
intentan desarrollar con un cierto sentido de la racionalidad.

La lgica del maduro requiere, prioritariamente, un apoyo de gestin y el desarrollo de una


cierta metodologa y racionalidad.

LOS REBELDES
Los rebeldes rompen con su carrera profesional, sin conocer particularmente la dinmica
empresarial. Sin obligatoriamente mucha ambicin, sienten la necesidad de crear su propio
empleo y/o de tomarse una revancha sobre los acontecimientos y sobre la vida. Con un cierto
espritu crtico, tenaces, estn ante todo motivados por sus xitos personales. Sin embargo,
actualmente, son los ms afectados por las amenazas y los frenos en el desarrollo interno de la
empresa.

La lgica del rebelde necesita una orientacin en la gestin comercial, prioritariamente, y en


la capacidad de trabajar en red.

DOS CASOS ATPICOS: LOS JVENES Y LOS PARADOS


Los jvenes empresarios experimentan sus propias motivaciones, fuerzas y debilidades:

Muchas veces, la falta de estudios avanzados o de experiencia en empresas de renombre les


anima a montar su propio negocio, en la bsqueda de un reconocimiento social y de
pretensiones econmicas.

La escuela o los contactos les suelen transmitir las ganas de emprender.

Normalmente es el entorno familiar positivo, empresarial con cierta frecuencia, el que les
motiva a crear su propio proyecto.

Otras veces, es la pasin por una actividad, ldica, deportiva, cultural o social, difcilmente
alcanzable en una empresa clsica, lo que les atrae en el desarrollo de su propia empresa.

Algunos consideran esta aventura como muy positiva, a la hora de hacerse especialista en un
sector determinado, correr riesgos y avalar una experiencia profesional: todo lo necesario
para enriquecer un currculum. Poco importa ah el resultado, sino el empeo y el dinamismo.

Sin embargo, hay que ser consciente de que la juventud tiene dos vertientes. Est claro que la
habilidad de la ltima generacin para dominar las nuevas tecnologas es evidente, pero por otra

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parte la falta de experiencia habitualmente se entiende como un obstculo. Se trata de una


cuestin de credibilidad a tres bandas: los inversores, los empleados y los clientes:

En general, aparecen clarsimas las reacciones a priori negativas ligadas a la edad del
inversor por parte del mundo financiero y banquero.

Sin embargo, una vez conseguidas la legitimidad de la competencia y la capitalizacin del


proyecto, hace falta saber reclutar y entusiasmar a un equipo profesional, cosa que no todos
los directivos aceptan por parte de un jefe ms joven y con menos experiencia.

No obstante, la empresa empieza realmente a existir cuando se lanza a la calle a vender. El


contacto con los clientes, de nuevo, representa una barrera sicolgica que hay que romper
con mucha innovacin y profesionalidad.

Normalmente, los jvenes empresarios suelen sufrir mucho en sus primeras experiencias, pero
consiguen madurar bastante ms rpidamente que los directivos: Con la supervivencia de la
propia empresa, est en juego la continuidad de su carrera profesional.
En el caso de los empresarios por obligacin o mejor dicho, los ex parados convertidos en
empresarios, tambin se producen mltiples frenos sicolgicos:

Ms que un sueo, la creacin de su propio empleo, a travs de una aventura empresarial,


cuando el mercado de trabajo no est valorando ni experiencia ni personalidad, puede
constituir una de las pocas opciones dignas.

Muchas veces esta opcin proviene de un proyecto anteriormente pensado o elaborado, que
conviene refrescar.

Una vez estudiada la viabilidad del proyecto empresarial, la bsqueda de financiacin se limita
en general a los fondos propios, las ayudas al desempleo, los apoyos personales o las
subvenciones, aunque raramente se consiguen en el momento de capitalizar el proyecto. En
todo caso, es muy difcil contar con el sistema financiero clsico si no se puede aportar alguna
garanta o hipoteca.

Estos principios amargos no deben desanimar al promotor, puesto que las perspectivas
habitualmente son bastante atractivas. Solamente hacen falta algunos elementos impulsores
para arrancar con el proyecto.

A veces, el apoyo inicial proviene del entorno familiar prximo.

Otras personas han sabido recurrir al crdito de proximidad o a fundaciones privadas, que en
muchas zonas en crisis se han desarrollado para atenuar los efectos de los sectores en
recesin.

Un cambio de mentalidad tambin se est produciendo en las instituciones pblicas, que


estn empezando a pensar que, sencillamente, ser preferible ayudar a los parados a crear
su empleo que pagarles el paro.

LOS TIPOS DE EMPRESARIOS


Los empresarios se pueden diferenciar en funcin de los factores decisivos que les han llevado a
lanzar un proyecto empresarial propio. En primer lugar, se pueden valorar unas circunstancias de
entorno propicias: informacin, competencia, mercado o coyuntura. En segundo lugar, la decisin
de sacar adelante el proyecto puede provenir de distintos aspectos: individuales, familiares,
sociales, organizaciones, culturales, etc.

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Se puede hacer una primera segmentacin de los empresarios en funcin de varios factores:

Segn las condiciones de la creacin

Segn el perfil de dirigente

Tcnico, si parte de una innovacin tecnolgica.


Manager, si el empeo radica en la gestin.

Segn las condiciones de la innovacin

Artesano, si plantea un desarrollo basado en una tcnica manejada personalmente.


Oportunista, si aprovecha una idea en un nuevo contexto.

Prospector, si lanza una idea, con una nueva necesidad.


Innovador, si la innovacin mejora una necesidad existente.
Seguidor, si aprovecha una nueva idea ya lanzada, en un sector con potencial.
Reactor, si se plantea una reestructuracin en un sector en cambio.

Segn la ambicin en el proyecto

Empresario, con aspiraciones empresariales, enfocadas al desarrollo de un proyecto y a


la creacin de valor, con una asuncin de riesgo ms alta.
Rentista, con aspiraciones patrimoniales, enfocadas a la perennidad, la independencia y
el crecimiento de su patrimonio, y con una asuncin de riesgo baja.

LOS RETOS DEL EMPRESARIO


Cumpliendo con estas cualidades, uno podra pensar que est preparado personalmente para
convertirse en empresario. No obstante y a priori, es complicado cumplir con todas estas
caractersticas.
Por eso, los empresarios suelen ser personas que en su contexto profesional o personal han
tenido que asumir retos complicados. A su vez, el camino empresarial ha sido una lucha
permanente contra las dificultades, y habitualmente para crear la nueva empresa en esas
condiciones se paga un alto precio en trminos de sacrificio, trabajo y esfuerzo. Entre los
elementos que frenan y dificultan la creacin de empresas, se puede hablar de los siguientes:

La soledad a la hora de definir su proyecto, conseguir fondos, empezar a vender, etc., a


pesar del apoyo moral de su entorno.

La inseguridad que radica en la aventura y sus incgnitas, en el lado personal, porque


significa salir de un entorno de estudios o profesional bastante conocido y protegido. Tambin
el reto empresarial se basa en un concepto de negocio, con una serie de innovaciones, que
no aseguran la rentabilidad final del proyecto.

La desconfianza presenta una doble vertiente, personal y relacional. La primera proviene de


la duda que tiene el empresario en llevar a cabo y controlar el proyecto, habitualmente por
una carencia tcnica, comercial, personal o financiera. La desconfianza relacional es el
resultado de una incapacidad, por parte del promotor, de ganarse el apoyo o el compromiso
de actores necesarios para el desarrollo de la empresa (clientes, proveedores o financieros).

El sacrificio familiar es el precio que hay que pagar por una involucracin desmesurada en
tiempo conducente a sacar adelante el proyecto empresarial. El desequilibrio personal
constituye un riesgo muy alto para muchos que consideran que la empresa no lo es todo en la
vida.

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El sacrificio financiero pasa por un cambio en la economa personal, en sus prioridades de


gasto. Sin embargo, tampoco debe hipotecar la forma de vida de manera demasiado
drstica, porque eso tambin suele crear desequilibrios.

CUALIDADES PARA EMPRENDER


Consciente de los retos personales que el proyecto empresarial acarrea, el futuro empresario debe
conocer las claves del xito relacionadas con las diferentes etapas. Las cualidades corresponden
a las competencias que permitirn definir el concepto, estudiar el proyecto, lanzar la empresa y,
por supuesto, desarrollar el negocio.
Cuando le surge una idea, el empresario tiene que desarrollar dos cualidades que le van a permitir
definir un concepto de negocio diferenciado:

Carcter visionario. Ver ms all del presente.


Uno debe ser capaz de entender el entorno y predecir los cambios para que el concepto
corresponda a una oportunidad con mucho potencial.

Carcter innovador. Por qu hacer siempre ms cuando se puede hacer diferente.


Es muy difcil desarrollar un concepto que lo nico que pretende es enfrentarse a
empresas importantes y ya establecidas en un determinado mercado. Por eso, se requiere
encontrar todos los elementos diferenciadores que permitirn desmarcarse de la oferta
actual.

Una vez que el empresario haya demostrado su visin y haya aportado las innovaciones genricas
al concepto de negocio, necesita definir la oportunidad de mercado y planificar el proyecto. Para
esto, la dimensin del proyecto de empresa radica mucho en las propias caractersticas del
promotor:

Ambicioso. Todo lo que es grande hoy naci pequeo ayer.


Es ms importante pensar en lo que se puede conseguir a largo plazo con la oportunidad
de negocio que pensar en cmo aprovecharse de la idea a corto plazo.

Internacional. Quin puede resistirse a las necesidades de 6.000 millones de hombres y


mujeres?
El enfoque internacional es una obligacin, vista la apertura de los mercados, con los
potenciales clientes, pero sobre todo con la internacionalizacin de los proveedores y
competidores.

Estratega. Cmo ganar la guerra.


El estudio del proyecto debe reflejar una capacidad analtica e integradora de objetivos,
planes y recursos necesarios.

La capacidad innovadora y estratgica puede estar al alcance de un determinado perfil de


profesionales. Sin embargo, un proyecto como un nio es parte de la familia realmente cuando
nace y comienza a dar primero sus primeros lloros y despus sus primeros pasos. En el caso del
empresario, se trata de conseguir el lanzamiento de la empresa, y para ello demostrar
cualidades como stas:

Audaz. Como no saban que era imposible, lo hicieron.

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Se trata de convencerse de que uno es capaz de triunfar lanzando su propio proyecto.

Apasionado. Nada nace sin pasin.


La pasin se entiende como el motor del proyecto y la capacidad de seducir a los
diferentes actores (externos e internos) necesarios para el desarrollo de la empresa.

Pragmtico. Genio u oportunismo.


Es fundamental tener la capacidad de adaptar el plan estratgico a la realidad del mercado
y a los medios conseguidos. La planificacin no puede recoger todos los imprevistos e
imponderables, con lo cual es necesario armarse de una buena dosis de flexibilidad y
sentido prctico en la ejecucin de los planes.

Obstinado. Slo contra los elementos.


El camino del emprendedor es largo y est lleno de dificultades, por lo que es tan
importante la planificacin como el anlisis de riesgo y los planes de contingencia. Sin
embargo, los obstculos no deben afectar a la motivacin ni impedir seguir adelante.
Luchador. Demostrar el valor en la batalla.
Est muy valorado apostarse y permanecer en primera lnea, y luchar por su proyecto.
El empresario de xito derriba la muralla del escepticismo normalmente cuando hace
despegar la empresa y sta empieza a ser rentable. En este contexto donde el desarrollo
del negocio y la continuidad son fundamentales se valoran cualidades como las siguientes:

Lder. Siempre primero, siempre delante.

Es necesario poder identificar el proyecto con una persona carismtica y dinmica.

Integrador. La unin hace la fuerza.

El empresario debe ser capaz de constituir un equipo y de conseguir su desempeo mximo,


con objetivos, motivacin e intereses

Manager. Optimizar la gestin y los recursos.

A partir de los recursos disponibles, los planes de desarrollo se implementan con


determinacin, seguimiento y control.

EL DESARROLLO DE LAS HABILIDADES EMPRESARIALES


Las habilidades empresariales corresponden a las caractersticas que destacan los empresarios
de xito. ltimamente, estn siendo objeto de estudio con el fin de ayudar a los directivos,
animados por un proyecto empresarial, a llevarlo a cabo con la preparacin personal adecuada.
Existe un hecho: la propensin de los potenciales empresarios a crear su negocio no para de
aumentar y ha dejado de ser un micro-fenmeno. Sin embargo, en esta alternativa profesional y
moda empresarial, convertirse en un empresario de xito no es particularmente ms fcil, hoy da,
que en el pasado.
En el mundo empresarial siempre ha existido la famosa pregunta siguiente: El empresario nace,
o se hace?. Es complicado contestarla de una forma categrica, pero se debe reconocer que
tanto en Estados Unidos como en Europa se ha producido un cambio cultural y econmico. Por

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una parte, las empresas familiares han desempeado y siguen desempeado un papel
fundamental en el desarrollo industrial, y constituyen un magnfico ejemplo para las futuras
generaciones. Por otra parte, las dos ltimas dcadas han visto triunfar a empresarios que,
saliendo casi de la nada, se han convertido en los mitos del juego empresarial actual.
Entre estos dos modelos el familiar y el autodidacta, los directivos de hoy da estn muy
incitados, por la inseguridad profesional, por las iniciativas polticas y por la prensa especializada,
a lanzarse a una aventura empresarial. Sin embargo, la pregunta bsica subsiste: sern capaces
de estudiar, lanzar y dirigir una empresa nueva? As, y reconociendo que los estadounidenses en
general son ms emprendedores que los europeos, las escuelas de direccin se han esforzado
ltimamente en estudiar los diferentes tipos de empresarios, para destacar los modelos
susceptibles de orientar una preparacin adecuada.
Por supuesto, la viabilidad de un proyecto empresarial radica en el equilibrio entre los cinco
elementos base: la idea, la planificacin, los recursos, la gestin y, en el centro, el empresario. No
obstante, demasiadas veces se menosprecian las verdaderas virtudes individuales,
imprescindibles para convertir un proyecto viable y atractivo en una empresa, con visos de
permanencia en el tiempo. Por eso, el potencial empresario debe elegir entre viajar o quedarse en
casa, auto-analizando y potenciando sus habilidades empresariales. Es decir:
1. Evaluar sus fuerzas y debilidades.
2. Probar su voluntad de emprender.
3. Determinar sus habilidades empresariales.
4. Buscar los apoyos posibles.
5. Determinar sus medios financieros.
6. Aumentar su potencial de xito.
7. Disminuir sus riesgos de fracaso.
8. Decidir la creacin de su empresa.
El candidato tiene entonces que proponerse un chequeo completo con el fin de saber si est
preparado para crear su negocio. Analicemos a continuacin cada uno de los ocho puntos.
1.

EVALUAR SUS FUERZAS Y DEBILIDADES

En primer lugar, hace falta determinar sus fuerzas y debilidades, es decir, evaluar en qu medida
uno tiene desarrolladas las cualidades personales siguientes:

Espritu empresarial. Querer crear valor en su actividad profesional.

Espritu de iniciativa. Buscar y desarrollar mejoras con respecto a la situacin actual.

Afn de superacin. Querer mejorar su situacin, con nuevos logros personales y xitos
profesionales (llamado en ingls need for achievement).

Aceptacin del riesgo. Jugarse su capital, y tambin el equilibrio personal y familiar, su


status, etc.

Autonoma. Asumir su destino, depender de s mismo y poder tomar sus propias decisiones.

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Capacidad de trabajo. Dedicarse y esforzarse en la realizacin del proyecto.

Capacidad de decisin. Analizar las opciones y decidirse rpida y concienzudamente.

Sentido de la responsabilidad. Asumir las opciones, decisiones, riesgos y errores en el


desarrollo del proyecto.

Entusiasmo. Dedicar mucha voluntad y ganas de avanzar.

Espritu de aventura. Estar dispuesto a asumir nuevos retos.

Constancia. Mantener un ritmo y una lnea para conseguir los objetivos a largo plazo.

Tenacidad. Seguir firme ante las dificultades.

Paciencia. Aceptar la consecucin de los logros y el xito a medio y a largo plazo.

Otras cualidades como la resistencia fsica y moral, la creatividad, la adaptabilidad o el sentido


relacional son esenciales para tener xito en la creacin de una empresa, pero se pueden adquirir.
Para averiguar si uno posee ya el potencial empresarial mnimo, se puede reflexionar sobre la
forma en que abord y super situaciones difciles en el pasado. Para una mayor objetividad,
conviene pedir el punto de vista que el entorno tiene sobre uno mismo.
2.

PROBAR SU VOLUNTAD DE EMPRENDER

No solamente es importante sentirse capaz de llevar a cabo una aventura empresarial, sino que
tambin resulta primordial probar su voluntad de emprender, haciendo el balance de sus deseos y
sus dudas.
Uno debe saber identificar sus propias motivaciones. Muchos de los candidatos, como algunos
jvenes, parados o directivos desanimados, se sienten obligados a montar su negocio, por ser,
segn ellos, la nica va profesional posible. Sin embargo, hace falta mucha fe y energa para
montar una empresa, y no deja de ser ms difcil que buscar un empleo, incluso con una edad
avanzada. La creacin de una empresa debe ser el resultado de unas ambiciones sanas, de una
decisin positiva y de mucho realismo.
Habitualmente, la creacin de una empresa radica en deseos como los siguientes:

Buscar la satisfaccin. Desarrollar su propio proyecto si es posible en un sector de


especializacin o, an mejor, en un entorno de trabajo positivo o su propia pasin por una
actividad, deporte, arte, cultura, etc.

Ser su propio jefe. Querer extender su poder y tomar sus propias decisiones, y no depender
de una jerarqua, sabiendo que siempre se depende de sus accionistas y de sus clientes.

Ganar ms dinero. Mejorar su situacin salarial, sabiendo que a corto plazo suele ser una
sacrificio para el entorno familiar.

Construirse un patrimonio. Tener una visin a largo plazo de los beneficios que puede
aportar la empresa.

Buscar el reconocimiento. Mejorar su notoriedad y su status, pasando de la situacin de


ejecutivo o directivo a la de empresario y propietario con xito.

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Participar en un proyecto ambicioso. Asumir nuevas responsabilidades, desarrollarse


intelectualmente y aprovechar las posibilidades de crecimiento, de diversificacin o de
reconversin personal.

Sin embargo, la gran diferencia entre el nmero de interesados por crear una empresa y el nmero
real de nuevos empresarios proviene de la indecisin causada por las dificultades y los sacrificios
que ser empresario significa. Las principales dudas radican en los puntos siguientes:

No estar a la altura. Pensar que el proyecto requiere competencias que la persona no


controla.

Perder su vida privada. Romper con el equilibrio familiar, con un desempeo mayor que el
actual.

Asumir riesgos. Poner en peligro el desarrollo personal y profesional con una aventura
insegura.

Trabajar ms. Sacrificar actividades personales, familiares y sociales a causa del proyecto.

Perder su situacin actual. Cortar con el desarrollo de una carrera.

Fracasar. Romper con la dinmica de xito, con las consecuencias econmicas, la


estabilidad, la imagen, el reconocimiento, etc. que conlleva.

3.

DETERMINAR SUS CAPACIDADES EMPRESARIALES

Cualquier proyecto necesita una serie de cualidades humanas, y en gran parte deben coincidir con
las propias competencias del empresario. Por eso, un aspecto fundamental consiste en determinar
sus capacidades empresariales. Se trata de analizar, mejorar, complementar y saber vender sus
propias capacidades comerciales, tcnicas, humanas y financieras.
Las capacidades comerciales son las cualidades que deben permitir al empresario entender el
mercado, posicionar el proyecto y venderlo. Para eso, se requieren dotes como las siguientes:

Conocimiento del mercado. Adems de realizar un estudio de mercado, hacerse


especialista del sector.

Capacidad estratgica. Planificar el desarrollo comercial y de marketing de la empresa.

Sentido de la comunicacin. Saber transmitir los objetivos de la empresa a los actores


internos, socios, directivos, empleados, etc.

Aptitud para promover el proyecto. Saber crear unas relaciones de confianza con los
interlocutores externos a la empresa.

Aptitud para la venta. Saber convencer interna y externamente de las ventajas de la


compaa y de su oferta.

Prctica de la venta. Salir en primera lnea para vender a los socios, a los empleados, a los
clientes y a los medios de comunicacin.

Otras habilidades muy importantes y parte de la credibilidad del empresario son las
capacidades tcnicas, que no se entienden como conocimiento de una tecnologa, sino como la
preparacin para asumir determinado proyecto.

Formacin. Asimilar la carrera, as como cualquier programa de formacin directiva.

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Experiencia profesional. Aprovechar todas las funciones y actividades anteriormente


realizadas.

Control tecnolgico. Integrar la innovacin tecnolgica como parte fundamental del nuevo
proyecto.

Organizacin. Estructurar y definir funcionamientos de diferentes niveles en la empresa.

Creatividad. Aportar soluciones innovadoras a los problemas clsicos de la organizacin.

Sentido prctico. Ser pragmtico a la hora de poner en marcha los diferentes planes de
accin.

Tener un espritu emprendedor es muy importante, pero no es suficiente: tambin hay que saber
comportarse como un empresario, o mejor dicho, desarrollar los modales particulares que
diferencian a los grandes empresarios.
En este sentido, es preciso partir de la base de que los hombres de poder no suelen ser solitarios,
sino que estn muy bien rodeados de un equipo capaz, eficaz y motivado. Por su parte, pertenecer
a una familia de empresarios parece representar una ventaja, en la medida en que se cuenta con
una referencia fsica de cmo comportarse. Sin embargo, no es necesario si uno se quiere aplicar
a desarrollar sus propias capacidades humanas antes de lanzar el proyecto:

Sentido racional. Demostrar el control objetivo de las situaciones.

Capacidad para motivarse. Encontrar las ventajas y pasar a la accin.

Capacidad de gestin. Definir e implementar las acciones necesarias.

Prctica del reclutamiento. Conseguir los recursos humanos necesarios para la ejecucin
del plan.

Capacidad para implicar. Implementar las formas y acciones de motivacin y comunicacin


para optimizar el rendimiento del equipo.

Sentido de la negociacin. Defender los intereses de la empresa, de los empleados y


personales.

Muchos directivos ven en la aventura empresarial una forma de emplear sus disponibilidades
financieras en un proyecto con visos de rentabilidad. En la teora suena bien, pero puede significar
asumir muchos riesgos si uno no evala con ms detenimiento sus capacidades financieras
tanto en fuentes de financiacin como en capacidad de gestin:

Aportacin personal. Definir sus disponibilidades financieras y lo que se quiere asignar al


proyecto.

Apoyos financieros. Evaluar las alternativas de financiacin dentro de su entorno prximo.

Acceso a ayudas y subvenciones. Conocer la capacidad de captacin de fondos o crditos


de apoyo.

Capacidad de endeudamiento. Definir, en funcin de sus bienes e inmuebles (no


hipotecados), su capacidad de acudir a deuda externa.

Habilidad de gestin. Implementar las polticas de asignacin de fondos y control


presupuestario.

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Rigor. Limitar los gastos no estratgicos para el negocio.

4.

BUSCAR LOS APOYOS POSIBLES

Aparte de los socios y del equipo interno necesario para el desarrollo de la actividad, es muy
importante buscar los apoyos posibles para, adems de luchar contra la soledad, poder
constituirse y aprovechar la agenda adecuada para el tipo de negocio elegido, buscando fidelidad
y ayuda.
As, el entorno del empresario suele ser el siguiente:

Matrimonial. Buscar la comprensin de la pareja para poder asumir los cambios de ritmo, las
prioridades o las obligaciones.

Familiar. Identificar en la familia la ayuda potencial, econmica, moral o fsica.

Amigos. Aprovechar los conocimientos, contactos, relaciones y apoyos de sus amigos,


midiendo mucho el lmite de la ayuda desinteresada.

Conocidos. Medir el beneficio compartido que puede nacer de un acercamiento.

Profesional. Aprovechar la agenda profesional para conseguir informacin, intermediarios,


proveedores y clientes.

Financiero. Mejorar el acceso al mundo financiero para conseguir condiciones ms


favorables.

Saber con qu apoyos potenciales se puede contar resulta fundamental, pero tambin lo es medir
en qu grado este apoyo se puede convertir en un compromiso y, as, modificar la relacin que
anteriormente se tena.
5.

DETERMINAR SUS MEDIOS FINANCIEROS

Muchas empresas no sobreviven por causa de una insuficiente capitalizacin, por carencia de
medios o por falta de definicin de los recursos necesarios. Por eso, no se debe prescindir de un
adecuado plan de necesidades financieras, tanto personal como de la empresa. El empresario
potencial debe conocer sus medios financieros para saber en qu medida se va a implicar
financieramente en el proyecto:

Patrimonio personal. Determinar unos objetivos y conocer su situacin patrimonial, as como


su liquidez.

Ahorros disponibles. Evaluar la cantidad disponible de inversin, manteniendo un fondo de


garanta.

Bienes ya puestos en garanta (hipoteca, caucin, etc.). Determinar las garantas


disponibles y las otorgables para el proyecto.

Endeudamiento y plan de reembolso de las deudas. Considerar el apalancamiento actual


y deseable.

Ingresos fijos y extraordinarios. Medir los recursos ligados a la actividad profesional, los
que se mantendran con el cambio profesional y los puntuales.

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Presupuesto personal. Definir los gastos personales mnimos.

Capacidad de inversin. Definir la capacidad consolidada de inversin, a corto y a medio


plazo.

Acceso a ayudas o subvenciones. Evaluar su capacidad personal de captacin de fondos


de ayuda.

Proximidad de inversores. Determinar la capacidad de inversin de sus contactos.

6.

AUMENTAR SU POTENCIAL DE XITO

El trabajo de planificacin del proyecto es tambin un magnfico momento para consolidar la


preparacin del empresario y de su proyecto, al aumentar el potencial de xito. Se debe procurar
lo siguiente:

Buscar la coherencia proyecto-promotor

Reorientar el proyecto en funcin del temperamento. Si el potencial empresario es una


persona de accin, o analtica, o sedentaria, o afectiva, debera o bien adaptar el
proyecto a sus caractersticas en el plano fsico, afectivo o mental, o bien adelantarse a
las consecuencias posibles.

Evitar ciertos sectores de actividad poco adaptados a sus carencias personales. Esto
implica evitar ciertos sectores de actividad, sacar provecho de la pyme y no buscar la
confrontacin con las grandes multinacionales.

Mejorar y completar las cuatro capacidades (comerciales, tcnicas, humanas y


financieras)

Informarse sobre la economa, el entorno, los sectores, el management, etc.

Completar su formacin especfica (gestin, idiomas, PC, etc.).

Aprovechar todas las experiencias formales e informales para madurar.

Construirse un network

Buscar a las personas que pueden orientar, ayudar, mejorar los planteamientos y la
situacin de la empresa.

Crear sinergias entre empresas, con relaciones de cliente-proveedor, o simplemente para


perseguir un objetivo comn.

Buscarse un entrenador o coach para recibir una crtica constructiva sobre su proyecto

Ser honesto en el plano intelectual, siendo objetivo.


Saber utilizar consejos y fuentes de informacin benvolas.
Saber interesar a personas de nivel, con un beneficio a medio plazo.

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7.

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DISMINUIR SUS RIESGOS DE FRACASO

En la misma lnea, el tiempo de preparacin pasa a ser indispensable para evitar los problemas
tpicos de todo proyecto nuevo, a punto de lanzarse: el futuro empresario debe emplearse en
disminuir los riesgos de fracaso en distintos niveles:
Los riesgos comerciales radican en un errneo estudio de mercado o en una mala planificacin
de marketing, como por ejemplo:

Mercado mal definido. Dificultad de evaluar el tamao del mercado potencial (falta de
segmentacin o mala definicin geogrfica).

Clientela potencial sobre-evaluada. Falta de realismo a la hora de realizar las previsiones


de venta.

Oferta de producto insuficiente. Desconocimiento de la oferta competidora y sobreevaluacin de las innovaciones.

Los errores de planificacin, en materia financiera y de gestin, se basan fundamentalmente en


una mala definicin de costes y de recursos necesarios. As:

Infraevaluacin de las necesidades financieras. Omisiones bsicas en los gastos o en las


futuras inversiones.

Mala planificacin de las inversiones. Desconocimiento del potencial de crecimiento de las


necesidades y mala evaluacin de la vida til de las infraestructuras.

Infraevaluacin de los costes de fabricacin/procesos. Planificacin de los procesos


productivos con un rendimiento mximo (I+D, mantenimiento, roturas, bajadas de
rendimiento, etc.).

Muchos empresarios cometen el error de considerar que las cuestiones tcnicas son muy fciles
de controlar en aspectos como los siguientes:

Error de concepcin del producto. Dificultad de pasar de un prototipo a un producto


industrializado, o un servicio procesado, a gran escala.

Falta de evolucin del producto o servicio. Necesidad de un proceso de calidad y de


innovacin continua.

Falta de I+D. Necesidad de reinversin en la bsqueda de productos, servicios y procesos


ms eficientes.

Las patologas tpicas de los nuevos empresarios demuestran incapacidades humanas claras,
como las siguientes:

Desacuerdos entre socios. Mala definicin de la visin, la misin, los objetivos


consensuados, la planificacin, los planes de accin, el papel de intervencin de cada uno,
etc.

Desconfianza con los socios. Negativismo marcado, con el riesgo de desconfianza


contagiada al resto del equipo.

Problemas privados. Dedicacin demasiado marcada al proyecto, y desprecio hacia la


familia.

Falta de liderazgo. Incapacidad de dirigir el equipo.

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Voluntad de control excesivo. Falta de delegacin, con el riesgo de salida de los mejores
directivos.

Necesidad de admiracin. Importancia por la imagen personal y material.

Falta de feeling comercial. Incapacidad de vender ni la empresa ni los servicios o productos


a los clientes.

Falta de matiz. Aplicacin de las ideas como leyes, sin la flexibilidad y las concesiones
necesarias.

Falta de objetividad. Bsqueda de razones a los problemas fuera de la realidad, con el


problema de ni reconocer ni aprender de sus errores.

Refugio en la accin. Preocupacin nica de avanzar, sin apreciar los posibles problemas, y
persistiendo en la direccin equivocada.

8.

DECIDIR LA CREACIN DE SU EMPRESA

Como ltimo elemento que se debe analizar, hay que comprobar el compromiso que se tiene con
el proyecto y evaluar si las condiciones y el momento son los adecuados para decidir la creacin
de la empresa.
A la hora del balance elegir entre emprender el viaje o quedarse en casa, ste se debe hacer
con conocimiento de causa, es decir, con vocacin y un poco ms: motivacin, voluntad,
capacidad, apoyos, fondos y un proyecto bien definido.
En caso de debilidad personal puntual, se puede perfectamente aplazar el lanzamiento del
proyecto, seguir la va profesional por cuenta ajena, consolidar su formacin y su network, y
ahorrar, todo ello esperando un momento ms apropiado.
Mientras tanto, si convertirse en empresario constituye un sueo, una forma de realizarse o una
va profesional, conviene aceptar unos ltimos consejos sicolgicos para alcanzar el mximo de
potencial de xito:

Fijarse en su carrera profesional objetivos propios y no referidos a otros.

Aceptar empezar pequeo.

Mantener diariamente el espritu en alerta.

Ponerse en los zapatos de los dems (para no enamorarse de la ideas propias ni encerrarse
en sus sueos).

Prever lo peor a corto plazo y mantener el optimismo a largo plazo.

Salvaguardar su vida privada.

Aprender de los errores ajenos.

Pensarlo dos veces a la hora de asociarse (implicacin y capitalizacin).

En conclusin, el xito de una aventura profesional depende en gran parte de las habilidades
empresariales de la persona y lo adecuadas que son al propio proyecto empresarial. Conviene

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entonces consolidar y potenciar tanto el proyecto como el hombre o equipo que lo sabr llevar a
cabo.

RESUMEN
INTRODUCCIN: EL EMPRESARIO DE XITO
Gestin por competencias

Adecuacin entre las necesidades del proyecto y de los perfiles.

Liderazgo, aplicado a su propio proyecto

Intuicin para los negocios.


Capacidad para manejar relaciones.
Efectividad personal.

EL PERFIL DEL EMPRESARIO


1.

Perfiles de empresario segn sus antecedentes personales:

2.

Tipos de empresario segn su implicacin en el proyecto:

3.

Creacin (artesano/oportunista).
Direccin (tcnico/manager).
Innovacin (prospector, innovador, seguidor o reactor).
Ambicin (patrimonial/empresarial).

Retos del empresario:

4.

Principiante, iniciado, maduro, rebelde, jvenes empresarios y ex parados.

Soledad, inseguridad, desconfianza, sacrificio familiar y sacrificio financiero.

Cualidades para emprender:

Definicin del concepto (visin e innovacin).

Planificacin del proyecto (ambicin, globalidad y estrategia).

Lanzamiento de la empresa (audacia, pasin, pragmatismo, obstinacin y lucha).

Desarrollo del negocio (liderazgo, integracin y management).

EL DESARROLLO DE HABILIDADES EMPRESARIALES


1. Evaluar sus fuerzas y debilidades (capacidad de decisin, afn de superacin, tenacidad,
espritu de iniciativa, sentido de la responsabilidad, paciencia, entusiasmo, capacidad de trabajo,
voluntad, ganas de aventura, motivacin y constancia).
2.

Probar su voluntad de emprender (balance de deseos y de dudas):

Deseos (buscar la satisfaccin, ser su propio jefe, ganar ms dinero, constituirse un


patrimonio, buscar el reconocimiento y participar en un proyecto ambicioso).

Dudas (no estar a la altura, perder su vida privada, tomar riesgos, trabajar ms, perder su
situacin actual y fracasar).

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3.

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Determinar sus capacidades empresariales (analizar, mejorar, complementar, y saber


vender sus propias capacidades comerciales, tcnicas, humanas y financieras):

Capacidades comerciales (sentido de la comunicacin, aptitud a promover el proyecto,


conocimiento del mercado, aptitud a la venta, prctica de la venta y estrategia).

Capacidades tcnicas (formacin, experiencia


organizacin, creatividad y sentido prctico).

Capacidades humanas (sentido racional, capacidad de gestin, capacidad a implicar,


capacidad a motivarse, sentido de la negociacin y prctica del reclutamiento).

profesional,

control

tecnolgico,

Capacidades financieras (aportacin personal, apoyos financieros, acceso a ayudas y


subvenciones, capacidad de endeudamiento, habilidad de gestin y rigor).
4. Buscar los apoyos posibles (entorno matrimonial, familiar, de amigos, de conocidos,
profesional y financiero).
5.

Determinar sus medios financieros (patrimonio personal, ahorros disponibles, bienes ya


puestos en garanta, endeudamiento, ingresos fijos y extraordinarios, presupuesto personal,
capacidad de inversin, acceso a ayudas o subvenciones y proximidad de inversores).

6.

Aumentar su potencial de xito:

7.

8.

Buscar la coherencia proyecto-promotor.

Mejorar y completar las cuatro capacidades (comerciales, tcnicas, humanas y


financieras).

Construirse un network.

Buscarse un entrenador o coach para recibir una crtica constructiva sobre su proyecto.

Disminuir sus riesgos de fracaso:

Riesgos comerciales (mercado mal definido, clientela potencial sobre evaluada y oferta
de producto insuficiente).

Riesgos financieros (infraevaluacin de las necesidades financieras, mala planificacin


de las inversiones y infraevaluacin de los costes de fabricacin/procesos).

Riesgos tcnicos (error de concepcin del producto, falta de evolucin del producto o
servicio y falta de I+D).

Riesgos humanos (disensiones entre socios, problemas privados, desconfianza con los
socios, falta de liderazgo y falta de feeling comercial).

Decidir la creacin de la empresa (motivacin, voluntad, capacidad, apoyos, fondos y un


proyecto bien definido).

En caso de debilidad personal puntual, se puede perfectamente aplazar el lanzamiento del


proyecto, y seguir la va profesional por cuenta ajena, consolidar su formacin, network y ahorrar,
para un momento ms apropiado.

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