ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS

ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
Objetivo:

Que

los

participantes

conozcan,
ejerciten

adquieran
las

herramientas

técnicas
que

y
y
les

permitan insertarse y los
motive

a

mantener,

en

conjunto,

un

glo bal

administración

por

de

programa

objetivos

resultados.

y

CONTENIDO
I.
II.

Orígenes de la Administración por Objetivos (APO).
Características Principales de la APO.
1.Establecimiento Conjunto de Objetivos (Ejecutivo y Superior).
2.Establecimiento de Objetivos Para Cada Departamento.
3.Interrelación de los Objetivos Departamentales.
4.Elaboración de Planes Tácticos y Planes Operacionales
5.Evaluación Revisión y Reciclaje Continuos de los Planes.
6.Participación Activa de la Dirección
7.Apoyo Intenso del Staff Durante los Primeros Periodos.

III. Fijación de Objetivos.
1.Aspectos a Considerar en la Fijación de Objetivos.
2.La Importancia de los Objetivos.
3.Criterios de Selección de los Objetivos.
4.Jerarquía de Objetivos.
IV. Planeamiento Estratégico y Planeamiento Táctico.
1.Concepto de Estrategia y de Táctica
2.Planeamiento Estratégico.
3.Desarrollo de los Planes Tácticos
V.

Ciclo de la APO.

VI. Desarrollo de Ejecutivos
Bibliografía
Apéndices

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

I. Orígenes de la Administración por Objetivos.
La Administración Por Objetivos (APO) o Administración Por Resultados es un
modelo administrativo identificado con el estilo pragmático y democrático de
la teoría neoclásica de la administración, el cual surgió en 1954 con la
publicación de The Practice of Management de Peter Drucker, y se define como
una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control
administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.
Según su creador -Peter Drucker-, la APO es un estilo exigente y compensador
de administración de la empresa pues integra la necesidad de la compañía de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del
gerente de contribuir para su propio desarrollo.
En síntesis, la APO es un método por el cual:
 Las metas son definidas en conjunto entre el administrador y su superior.
 Las responsabilidades son especificadas para cada posición en función de los
resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de desempeño
bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
 Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados
esperados.

II. Características principales de la APO
La APO es un proceso por el cual los gerentes -medios y superiores- de una
organización

identifican

objetivos

comunes,

definen

las

áreas

de

responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos
objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos
comunes y firmes que eliminan cualquier duda del gerente, junto con una
cohesión de esfuerzos en dirección a los objetivos principales de la
organización. Este proceso se desglosa en los siguientes pasos:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medida y el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación activa de la dirección.
7. Apoyo intenso del staf durante los primeros periodos.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior.
Esto significa que en la mayoría de los casos, el superior hace el trabajo
preliminar, mientras que en otros los consultores externos hacen casi todo.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser oído, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuración del trabajo con relativa autonomía en el desarrollo del
plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
parte de la gerencia.

3.  y el control. Participación actuante de la dirección. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. El enfoque del tipo “Hágalo usted mismo. Interrelación de los objetivos departamentales. Si no puede ser medido el resultado. el ejecutivo y su superior (o solamente el ejecutivo. los planes tácticos serán desdoblados en planes operacionales. abarcando. Apoyo intenso del staf durante los primeros periodos. 4. aunque no todos los objetivos están apoyados en los mismos principios básicos. La implantación de la APO requiere el apoyo intenso de un staf previamente entrenado y preparado. Así los planes tácticos constituirán los medios capaces de alcanzar aquellos objetivos departamentales. Existe gran participación del superior. Este encadenamiento es totalmente automático. 6. 5. es mejor olvidar el asunto. no es . En consecuencia. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. objetivos comerciales con objetivos de producción u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores. que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados. Hay tres requisitos que se deben llenar en todos esos planes:  la cuantificación  la medida. A partir de los objetivos departamentales trazados. por ejemplo.

lo que puede ser hecho por el staf.aconsejable en la APO. pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos. .

La casi totalidad de objetivos es cuantificada. Un objetivo debe ser:  Cuantificado. en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas. de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible. Los elementos esenciales y medibles de un objetivo son:  Tiempo (qué t an pronto).  Relevante. Aspectos a considerar en la fijación de los objetivos: .  Difícil.III. Alan Harrington Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. cuando desaparece en medio de sus obligaciones. a través de la dirección. difícil. Fijación de Objetivos Hay que tener cuidado cuando el trabajo de un hombre llega a ser más importante que sus objetivos.  Compatible. 1.  Cantidad (cuántos)  Calidad (qué tan bueno). importante y compatible con los demás resultados.  Costo (cuánto) La APO permite el establecimiento de metas para las gerencias al inicio de cada período o ejercicio fiscal.

de los clientes. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vista por el líder. e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Aunque no deben estar en conflicto. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Características estructurales :  Los ejecutivos fijan propósitos a corto y largo plazo. o del público en general. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración (Como guía general. los objetivos deben fijarse para los siguientes periodos de . d) Hacen mayores las posibilidades de previsión del futuro. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio. Estas necesidades. b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización. se desdoblan en objetivos y metas personales. de los empleados. Una organización debe dirigir su destino en lugar de someterse a las fatalidades o al azar.  Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. que pueden ser declarados u ocultos.  Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa. el desafío de la gerencia moderna es hacerlos compatibles. del equipo administrativo. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos: a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa en el sentido de una finalidad común. La APO tiene características estructurales y comportamentales en la fijación de los objetivos. representando los intereses de los accionistas. 2. a su vez. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a la omisión. o pueden tener bases más amplias.

orientación específica del superior. d) Detallar cada objetivo en metas subsidiarias. Los resultados esperados deben ser enunciados en términos mesurables y bastante claros. como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización. cuándo.tiempo. Algunos criterios son: a) Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados. . 3. b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: el qué. y Gerenciales: 3 meses a 1 año. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. c) Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. Los criterios para la selección de los objetivos deben ser establecidos de acuerdo con la prioridad y su contribución para el alcance de los resultados clave de la empresa. f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. e) Utilizar lenguaje comprensible para los gerentes. Características del comportamiento :  Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas. de División: 1 a 3 años.  Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan auto-corrección en el desempeño y si es necesario. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. esto es.  Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.  Los objetivos y metas deben ser coherentes. Criterios de selección de objetivos. cuánto. Corporativos: 1 a 5 años. Departamentales: 1 año.  Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.

parece la forma natural de hacer las cosas. justiprecia sus puntos fuertes y débiles. en que el gerente proyecta inicialmente los objetivos. ¿Cuál es el problema con este método?: no es más que dar un orden más específico que el usual. que es generalmente el objetivo último. El superior inicialmente. Indicar el cuánto. El Tercer Método. 3. supera muchos de los lugares comunes relacionados con aquello de si los objetivos deben . tiene ciertos peligros por cuanto requiere que éste determine cómo se ajusta el departamento a toda la compañía. tal vez. y algunos todavía lo usan. El Primer Método. el más común en el concepto de resultados. requerir un esfuerzo especial. i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. 4. ¿Quién Establece los Objetivos? Hay cuatro métodos ampliamente utilizados para acordar los objetivos: 1. 2. El gerente y la unidad conjuntamente. El gerente y su superior conjuntamente. participación y dedicación aplicados a la orientación de resultados. El Segundo Método. en el cual el superior proyecta los objetivos inicialmente. h) El objetivo debe ser difícil de ser alcanzado. más no debe limitar la libertad de selección de los métodos. El gerente inicialmente. j) El objetivo debe tener alguna unión remota con el plan de utilidades de la empresa. determina su capacidad total y. Una debilidad de este método es que no detecta ideas o desarrolla al gerente y ciertamente no lo hace participar. sin orientación del superior o los colaboradores llega a ciertas conclusiones aisladamente. a primera vista. pero no el cómo. Ciertamente no contiene todos los elementos de planeación.g) Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados. pero no al punto de lo imposible. tal vez.

La pregunta no se hace bien. los objetivos fluyen de la estrategia corporativa y tanto el superior como el subalterno deben contribuir en lo posible en el .provenir del superior o del subalterno.

 Reconocer la autoridad necesaria para lograr estos objetivos y la asignación de recursos que en algunos casos puede significar compartir. Con este método. una extensión del Tercero. los cuales ocurren frecuentemente:  Objetivos demasiado altos (sobrecarga). cuando éstos son escasos.momento apropiado. Debido a la inexperiencia en ambos lados. Sin embargo. La participación siempre se debe utilizar cuando el subalterno puede contribuir para tomar una decisión mejor.  Costo de medida demasiado alto. También se debe utilizar cuando su compromiso con el objetivo es importante y cuando este compromiso se puede aumentar con la participación. Errores que se deben evitar en los Objetivos Al establecer sus objetivos.  Objetivos demasiado bajos (carga baja). los objetivos iniciales pueden no ser perfectos. por cuanto una vez más existe la oportunidad de:  Analizar totalmente y alinear los objetivos de cada miembro de la unidad. Este método también da plena oportunidad para organizar y convenir los recursos y la autoridad necesaria para el logro de dichos objetivos convenidos de común acuerdo. en algunas formas.  Periodo de tiempo demasiado corto. .  Objetivos no medibles. una comprensión completa de lo que implican y significan los objetivos proyectados.  Periodo de tiempo demasiado largo.  Énfasis desequilibrado. mucho más importante será el compromiso conjunto para empezar. ambos lados pueden contribuir con bastante imparcialidad a los objetivos y ambos tendrán luego.  Demasiados objetivos. El Cuarto Método es.  Objetivos demasiado complejos. los gerentes deben evitar los siguientes errores.

sin embargo. los objetivos más comunes a las empresas privadas. son los siguientes:  Posición competitiva en el mercado. que pueden llevar a que éstos choquen entre sí porque la utilidad choca con la productividad. .  Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (lucro).  Productividad e índices de eficiencia. etc. Para ello se implementa un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones. 4. Jerarquía de objetivos Esto se hace en función de su contribución relativa a la organización como un todo. por departamentos.Se debe evitar la tendencia entre departamentos o áreas a maximizar sus respectivos objetivos y resultados.  Responsabilidad pública y social de la empresa.  Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. b) Deben hacer que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una porción del esfuerzo general. la innovación choca con el aspecto operacional actual y así sucesivamente). Por ejemplo.  Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros..  Innovación y creatividad en el mercado. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada. todos los objetivos incluidos en la jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones. convergiendo los objetivos en una dirección única (lo que serían los comités interfuncionales que propone Ishikawa para implementar el Control Total de la Calidad). se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.

organizacionales. IV. LAO-TZU 540 A. así oomo la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas. d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.  Es orientada a largo plazo. o sea. el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos. .  Es decidida por la alta  Es la responsabilidad de cada gerente de departamento o administración de la organización. Escogidos y fijados los objetivos organizacionales.  Es un medio para alcanzar objetivos  Es un medio para alcanzar objetivos departamentales. e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados. establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementen la estrategia adoptada. los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados. Comparación entre Estrategia y Táctica  Envuelve la organización como una  Se refiere a cada departamento o unidad de la organización. Concepto de estrategia y táctica. Planeamiento Estratégico y Planeamiento Táctico Un viaje de mil leguas se inicia con un solo paso. totalidad. debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución. 1. sino también. no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. de C. esto es.  Es orientada para el mediano y corto plazo.

.unidad de la organización.

No se puede cruzar un precipicio con dos pequeños saltos. sino sólo la probabilidad con relación al futuro. Si la empresa es incapaz de empresar su estrategia en una sola hoja de papel. no es una meta. Debe ser revaluada y reajustada constantemente en función de los cambios. No es un plan. sino apenas un medio.Estrategia es la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. entonces no tiene una estrategia.  En segundo lugar. No tema dar un paso grande si es lo indicado. En su forma más simple se trata de cinco o seis ideas creativas que dicen cómo habrá de pelear la empresa la batalla competitiva en su ramo. mientras que la táctica se refiere a objetivos situados a corto y mediano plazo. la estrategia es definida por la alta administración mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. la estrategia no da la certeza. no es un presupuesto. no es un informe de cien páginas. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. Son sólo cinco o seis ideas creativas. Para la implementación de la estrategia. mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades.  En tercer lugar. pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. se hacen necesarias muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo. La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:  En primer lugar. la estrategia no es un fin en sí misma. DAVID LLOYD GEORGE . En síntesis. pues busca alcanzar objetivos departamentales. la estrategia se refiere a la organización como un todo. aisladamente). la estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo.

2. Financieros 2. b) Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa. Personales 3. Matriz Producto-Mercado: Fijación Formulación Penetración de Mercado delos delas Desarrollo de Mercado Desarrollo del Producto Análisis Diversificación Externo II. Sociológicos 3. Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo. Económicos 2. La elaboración de este planeamiento exige cuatro fases bien definidas: a) Formulación de los objetivos organizacionales a ser alcanzados. Otros  Mercado Nuevo Producto actual: Producto nuevo: Objetivos Alternativas deEMPRESA Estratégicas Planeamiento  Mercado Actual Análisis Interno Estratégico Apreciación de las Expectativas de los Accionistas El planeamiento estratégico se refiere a la manera por la cual una empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. MERCADOS A. Políticos B. Planeamiento Estratégico DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO I. Desempeño en Mercados Seleccionados 2. Se trata de un análisis organizacional que generalmente conlleva lo siguiente: . En esta primera fase la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Tecnológicos 4. Otras Formas de Satisfacción de Necesidades B. Para Recursos: 1. Materiales 4. Para Consumidores: 1. Factores Externos: 1. COMPETENCIA A.

 Análisis de los Recursos (financieros. Ese análisis externo generalmente contiene: Mercados Cubiertos de la Empresa. de tecnología. d) Formulación de las alternativas estratégicas. Factores Externos. disputándose los mismos clientes o consumidores. culturales. Estas alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales. c) Análisis externo del medio ambiente. que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en ella situadas. etc. o disputándose los mismos recursos. Se busca formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa puede adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales pretendidos. o sea. Competencia. legales.  Análisis de la Estructura Organizacional de la empresa. las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. esto es. la división del trabajo entre los departamentos y unidades y cómo los objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales..) de que la empresa dispone o puede disponer para sus operaciones actuales o futuras. etc.  Evaluación del desempeño de la empresa. innovación crecimiento y desarrollo de los negocios. etc. . Se trata de un análisis del ambiente externo. sus características actuales y tendencias futuras. lucratividad. tendencias políticas. en términos de resultados de productividad. producción.. oportunidades y perspectivas. empresas que actúan en el mismo mercado. materiales. sus aspectos positivos y negativos. en el momento y con relación a los años anteriores. sociales. como la coyuntura económica. humanos.

. evaluado y comparado con los demás en terminos de costos. De allí la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas: LA MATRIZ PRODUCTO/MERCADO Y SUS ALTERNATIVAS Producto: Actual: NUEVO: Nuevo: Penetración en el mercado actual Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos mercados Diversificación: nuevos productos y nuevos mercados Mercado ACTUAL: Si el principal objetivo organizacional. Cada uno de esos posibles cursos de acción futura debe ser analizado. el planeamiento estratégico de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes donde presta sus servicios). posibles resultados consecuentes e intereses implicados. es la utilidad. inversiones necesarias. es claro que existe una infinidad de cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar ese objetivo. riesgos involucrados. por ejemplo.De un modo genérico. disponibilidades existentes.

DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS Planes Tácticos Planes Operacionales Planeamiento Organizacional Planeamiento y Desarrollo Estratégico producto/mercado Planeamiento y desarrollo de recursos Planes Detallados  Planeamiento Objetivos Departamentales de cada gerente Planeamiento de las Operaciones Con estos cuatro elementos o fases del Planeamiento Estratégico. la empresa está en condiciones de preparar su planeamiento estratégico. .

programación de propaganda y promoción. sus posibles alteraciones y sus tendencias para el futuro. Los principales planes tácticos se refieren a cuatro áreas de actuación: a) Planeamiento Organizacional con respecto a la estructura de la organización más adecuada para los alcances de los objetivos globales estratégicos de la empresa. WHITHEAD A partir del planeamiento estratégico.) y comercialización (precios. productos acabados almacenados. materias primas). etc. recursos tecnológicos (métodos. . es necesario que cada uno de ellos sea nuevamente desdoblado en otros planes operacionales más específicos. cuotas por regiones y por vendedor.). pronósticos de ventas. Desarrollo de los Planes Tácticos Haga un modelo antes de construir A. niveles de calidad. c) Planeamiento del Desarrollo de Recursos para las operaciones de la empresa. indicando las opciones de la empresa en relación con la matriz Producto/Mercado y a sus desdoblamientos posibles en términos de alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades (producto) y en cuanto a su mercado. equipos. procesos y tecnología). recursos financieros (inversiones y financiamientos). Para que cada uno de esos cuatro planes tácticos pueda ser implementado y producir efectos. etc. d) Planeamiento de las Operaciones de la empresa relacionadas con la producción (cantidades. volumen de materia prima. la empresa puede partir a ejecutar el planeamiento táctico. incluyendo recursos físicos y materiales (máquinas.3. la posible integración vertical u horizontal consecuente. b) Planeamiento del Desarrollo Producto/Mercado. recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de personal y de gerentes). etc.N.

Se consideran aquí nuevas entradas de datos y situaciones capaces de modificar los objetivos y abandonar propósitos inadecuados. departamentos. etc. Cada subordinado. a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. e) Seguimiento continuo efectuado sobre resultados periódicos de trabajo del subordinado frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la etapa 4. generalmente. Se trata aquí de una evaluación del desempeño del subordinado. d) El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un acuerdo común en relación con los propósitos y medidas de evaluación del subordinado. evaluación del desempeño de la organización Esa (de sus divisiones. propone objetivos y medidas de evaluación para su propio trabajo. b) Revisión de la estructura de la organización en función de los objetivos pretendidos. Ciclo de la APO La APO tiene un comportamiento cíclico de forma tal que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. a su vez. como también de la proposición de medidas para su desarrollo. de sus puntos fuertes y débiles. con el ejercicio fiscal de la empresa (un año para facilitar la ejecución y control.. teniendo en cuenta los objetivos de la organización como también las medidas de desempeño de la misma. de su potencial humano y de los demás recursos a . g) Evaluación del desempeño de la organización como un todo. George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas: a) Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales a ser alcanzados.V. f) Evaluación periódica y acumulativa de los resultados de trabajo del subordinado en relación con los objetivos establecidos para él. c) A partir de las dos etapas anteriores. cada superior establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados. Ese ciclo corresponde.

disposición). es el elemento de retroalimentación para el inicio del ciclo siguiente. .

Revisión Revisión yy Reciclaje Reciclaje de de los los Planes Planes El superior establece objetivos y medidas c para sus subordinados b a Revisión en la estructura de la organización Subordinado propone objetivos y medidas para su trabajo c Objetivos de la organización medidas de desempeño de la organización g Evaluación del desempeño de la organización Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los subordinados contra objetivos f Retroalimentación y Cambio d e Acuerdo común sobre los objetivos del subordinado Abandono de los objetivos inadecuados Retroalimentación de resultados periódicos contra plazos intermedios e e Nuevos Datos . Evaluación.EL CICLO DE LA APO Evaluación.

promoción y mayores responsabilidades. Desarrollo de Ejecutivos El hombre es la base de la empresa.  trabaje en un clima organizacional que estimule el autodesarrollo y el autocontrol y en el que se faciliten las comunicaciones. . desinteresado dependiente por de alcanzar sus objetivos superiores. inflexible. La mayoría sugiere que la discusión sobre el desempeño debe ser separada de la revisión del salario. La administración por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Un administrador. Sus tácticas se basan en la experiencia práctica de que el administrador:  responda con vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes.VI. apático. como salarios. En el fondo.  colabore en la fijación de esos objetivos. la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo. en general desea profundamente recibir un juicio favorable cuando es sometido a pruebas cuyos criterios han sido oportunamente influidos por él. al reloj. pero ésta a menudo lo hace un elemento pasivo. Los diversos sistemas de la APO varían mucho en cuanto al énfasis dado al desempeño y a la recompensa. establecidos. atento rutinario.

Gerencia por Resultados. 5. Introducción a la Teoría General de la Administración Mc Graw Hill Editores. Colombia. ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La Modalidad Japonesa. W. British Institute of Management. Colombia. London. Management by Objectives. Pitman Publishing . New York. 1989. 1967. 2. Richard. 1992. Grupo Editorial Norma. 1986. 6. Derek. 1990.BIBLIOGRAFÍA 1. Odiorne. Humble. Colombia. Ishikawa. Listas de Verificación para el Gerente. 1991. Improving Management Performance. Idalberto. 1965. Chiavenato. Editorial Norma. 3. John. Rowntree. Co. Bill. Kopelman. Legis Editores. España. 4. Reddin. Mc Graw Hill Editores. George. 7. Colombia. Administración de la Productividad en las Organizaciones. Kaoru.

La distinción entre ambos tipos de indicadores es una distinción de grado.Apéndice 1: RETROALIMENTACIÓN OBJETIVA La retroalimentación objetiva es información acerca de la conducta en el trabajo o el desempeño laboral que se basa en hechos y es relativamente incontrovertible. kilómetros por litro. RR=reforzadores de metas. los indicadores de desempeño laboral mejoran en 34%. y el análisis e interpretación de los datos resultantes pueden ayudar a compensar las limitaciones de las cifras que surjan. abreviaciones: Ind. Aun un esfuerzo mínimo de medición puede ayudar a incrementar la productividad. ATP=asignación de trabajos preferidos. Los ejemplos incluyen días de ausencia. La retroalimentación objetiva sirve por dos razones:  energiza la conducta (motiva). R=reconocimiento privada. C=capacitación. OC=oportunidades de .=individual Grup. Los indicadores subjetivos son. Donde las personas sean capacaes de los resultados. Son tres los métodos principales que se han utilizado para proporcionar retroalimentación: retroalimentación individual privada.5%. y los resultados generales (la productividad) mejoran en 15%. pública. Los incrementos en las conductas deseadas son en un promedio de 47. el grado de iniciativa. capacidad para el liderazgo y sentido de responsabilidad. con las siguientes pública.=individual EM=establecimiento público. de regalo. retroalimentación individual pública y retroalimentación grupal pública. todas las mediciones humanas comprenden cierto grado de valoración subjetiva.Priv.Púb.Púb. La medición y retroalimentación objetiva puede aplicarse de manera rentable en casi todos los establecimientos donde los directivos sean capaces de alcanzar metas u objetivos. un buen primer paso (después de haber efectuado un análisis de puestos) es comenzar a medirlos. En las siguientes dos tablas se dan algunos ejemplos. por ejemplo. Ind. unidades producidas.=grupal A=alabanza. y  dirige o activa la conducta (instruye).

CR=conocimientos de resultados. E=entusiasmar. . CRC=cartas de recomendación.capacitación.

.

.

Apéndice 2: Cómo Fijar y Cuantificar Objetivos .

La Jerarquía de los Objetivos .

.

completa franqueza sobre el grado de logro. en su fecha de cumplimiento. Hace real todo el proceso y facilita una integración de resultados en otros sistemas de la organización como presupuesto. La Reunión de Punto de Control Toma una o dos horas por persona y normalmente se hace trimestral o semestralmente. de los resultados. y para cada objetivo. si la hubo?  ¿Es adecuada el área de medida? Y para cada otro objetivo:  ¿Es satisfactorio el progreso?  ¿Se necesita acción correctiva?  ¿Se debe enmendar el objetivo? Cuando NO se alcanzan los objetivos Durante las primeras etapas de la introducción frecuentemente los objetivos no se logran. Se consideran en la misma reunión los objetivos de todos. un análisis de cualquier . se hacen estas preguntas:  ¿Se logró el objetivo?  ¿Por qué hubo variación.Apéndice 3: GUÍA PARA LA REVISIÓN DE OBJETIVOS Revisión del Logro de Objetivos La función de la reunión de punto de control consiste en revisar el grado de logro de los objetivos. Como mínimo debe asistir un gerente y el superior. pero se puede realizar cada vez que sea necesario. pero es mejor si éste se encuentra también con todos los colaboradores del gerente. Esto trae mejor integración entre los distintos cargos. un enfoque en las causas desde el punto de vista de qué se hizo o no se hizo. Se revisan los objetivos. Las reglas que se deben seguir son. La reunión de punto de control hace revivir la gerencia orientada a los resultados en una organización.

corrección que se pueda aplicar inmediatamente. . una decisión sobre la forma de evitar fallas en el futuro.

Cuando la revisión encuentra bajo cumplimiento. Si el objetivo se excedió considerablemente. también se debe investigar.  Insuficiente capacitación de los subalternos.  Qué no se hizo.En resúmen. su logro pudo haber causado problemas a otras personas. Muchos de esos programas en la industria siguen siendo únicamente papeleo. Las siguientes preguntas son importantes:  ¿Era el objetivo demasiado bajo inicialmente?  ¿Por qué se presentó un exceso en el logro?  ¿Se puede repetir? Errores de la Reunión de Punto de Control Las reuniones de punto de control tienen por objeto eliminar la mayor parte de los errores de programas de evaluación y entrevistas. se identificará la causa. remplazos no entrenados. y se sabe que tienen pocos efecto.  Planeación deficiente. se identifican sus causas para reducir la posibilidad de nueva ocurrencia. El clima en la reunión es el de gente racional que hace una revisión. que puede ser una de éstas:  Objetivo demasiado alto.  Los gerentes no trabajan efectivamente con asesores del staff.  Gran rotación del personal en la unidad.  No se siguió el plan establecido. Aunque generalmente conveniente.  Cómo corregir ahora.  Se solicitaron recursos insuficientes.  Acontecimientos no previstos (cambiaron las condiciones).  Cómo evitar en el futuro. Si no se logró el objetivo. El clima no es de . cuando no se lograron los objetivos debemos considerar:  Qué se hizo.  Motivación insuficiente.

las críticas reducen el rendimiento.críticas ni de elogios. Los Errores Más Comunes de la Reunión son:  Discusión de características o de personalidad. ni las críticas ni los elogios mejoran el rendimiento.  Énfasis en incidentes: regaños.  Énfasis implícito sobre actitudes de Agrado vs Desagrado.  Ser demasiado participativos. los estudios han demostrado que. por regla general. En realidad. .  Concentrarse en actividades no en resultados.  Concentrarse en elementos sin control.  Discusión sobre salario.  Ocultar puntos de vista propios.  Ser demasiado rígidos.

No a es posible menos optimizar que la el éxito capacidad de de la una fi r m a dirección concuerde asimismo con el entorno.No es posible empresa a estrategia optimizar menos que concuerde el éxito la de energía asimismo una de con su el entorno. 4.La variable impulsora que dicta la estrategia necesaria para el éxito de una empresa es el nivel de turbulencia en el entorno. 2. políticas y .Apéndice 4 : E L PA R A D I G M A D E A N S O F F D E L É X I T O E S T R AT É G I C O : 1. antropológicas.Las variables internas fundamentales capacidad que determinan de el de una son: éxito psicológicas. manera de conjunta perceptuales. 3.No existe una fórmula universal de éxito para todas las empresas. 5. fi r m a sociológicas.

o sea. los consumidores o clientes que la empresa pretende cubrir con sus productos.Apéndice 5: PRINCIPALES DECISIONES INCLUIDAS EN UN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO  Objetivos organizacionales alcanzar a largo departamentales globales plazo y su detallados que la empresa desdoblamiento para cada en uno pretende objetivos de sus departamentos o unidades. . recursos humanos.  Las utilidades esperadas para cada una de sus actividades. máquinas y equipos.) para innovación (cambios) o para crecimiento (expansión.  El mercado visualizado por la empresa. los productos (bienes o servicios) que la empresa pretende producir.  Las actividades escogidas.  Interacción vertical en dirección a los proveedores de recursos o integración horizontal en dirección a los últimos consumidores o clientes.  Nuevas inversiones en recursos (fi nancieros. esto es. desarrollar nuevos mercados. etc. tecnología.).  Alternativas mercado estratégicas actual. mayor en cuanto al mercado: penetración en el mantener mercado el actual. etc.

La idea básica es muy simple: Implica unir números que representen consecutiva de actividades las con actividades. 2. 3 y 4). Esta clase de análisis lleva a que las cosas se hagan más rápido y a tiempo. La red 4 muestra un tipo común de red para gerentes donde la actividad 1 tiene que completarse y tal vez hacerse un plan. El siguiente diagrama muestra cuatro ejemplos de redes con cinco actividades que tienen diferentes relaciones consecutivas. cada una respectivamente tiene que completarse antes de iniciar las actividades 3 y 4. después de lo cual se pueden iniciar y completar varias actividades (actividades 2. tanto la 3 como la 4 tienen que completarse antes de iniciar la actividad 5. . La red 2 muestra que las actividades 1. pero todas tienen que completarse antes de la actividad 5. con frecuencia es útil hacer una red de actividades. La red 3 muestra que aunque las actividades 1 y 2 se pueden trabajar simultáneamente. generalmente a través de subalternos del gerente y después que el gerente haya tomado una decisión y hecho una evaluación (actividad 5). cuando el número de actividades en un plan pasa de diez. flechas Un que diagrama identifiquen con una la relación combinación determinada de actividades y flechas se denomina un diagrama de flechas o una red de actividades. En total se necesitan cinco periodos de tiempo.Apéndice 6: REDES DE ACTIVIDADES Los planes simplifican y acortan el tiempo para lograr objetivos. y 3 se pueden trabajar al mismo tiempo. La red 1 muestra que cada actividad tiene que completarse antes de proceder a la siguiente.

    2  3   4 5   4 5         1  4   2 3   3  1  3 4  2 3 5  1 2 PERÍODO DE TIEMPO CUATRO  2 1 PERÍODO DE TIEMPO TRES 4  1 PERÍODO DE TIEMPO DOS PERÍODO DE TIEMPO CINCO  RED PERÍODO DE TIEMPO UNO 5 .

 Una ruta para la carrera preferida.  Desarrollar una base sólida para fijar objetivos.  Llegar a ser más objetivo respecto de nuestra situación.  Mejorar la sensibilidad situacional.  Transacciones flexibles de trabajo. Beneficios Relacionados con el Autodesarrollo:  Adquirir una habilidad transferible.  Mayor satisfacción en el trabajo.  Mejor planeación.  Hacer progresar el propio desarrollo gerencial.  Trabajar más inteligentemente.  Clarificar nuestra autoridad.  Mejorar la evaluación del rendimiento.  Mejorar la seguridad y felicidad de la familia.  Disfrutar tanto del trabajo como de las diversiones. .Apéndice 7: BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ORIENTADA HACIA LOS RESULTADOS Ser un gerente orientado hacia los resultados puede beneficiarnos de muchas maneras. Beneficios Relacionados con Nuestra Efectividad:  Mejorar nuestra efectividad. no más duro.  Menos estrés en el trabajo. Estos beneficios son: Beneficios Relacionados con Nuestra Efectividad Personal:  Obtener mayores recompensas.

Apéndice 8: DESARROLLO DE EJECUTIVOS Aspectos de la APO que Propician el desarrollo de ejecutivos Objetivos de los departamentos y secciones  Planes Tácticos   Plan Estratégico Plan de la empresa para el año siguiente Planes de la unidad Objetivos del gerente Ejecución del plan Retroacción Análisis de la ejecución Control .

 Ignorar las metas personales de los gerentes.  Aplicar la APO en áreas aisladas -no hacer participar globalmente a la empresa. el planeamiento estratégico y el planeamiento táctico) y un proceso de dirección (incluyendo la dirección media y la ejecución).  Fijar solamente objetivos cuantificables. nunca verificar cómo se está desarrollando. un proceso de planeamiento (el planeamiento organizacional.Apéndice 9: LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO La APO no es una fórmula mágica.  Decir a todos que la APO es la táctica suprema capaz de resolver todos los problemas.  Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.  Simplificar al extremo todos los procedimientos.  Adoptar la APO dentro de un programa acelerado. . es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcione bien. sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. concentrándose sólo en los objetivos de la empresa. Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO:  No obtener participación de la alta gerencia. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO. Como la APO incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización.  Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.  Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.

Apéndice 10: Formato de P laneación de Objetivos Gerente _______________ Consecutivo _____ Fecha de Proyecto ____________ Número de Proyecto __________ Área de Efectividad Área de Medida Objetivo Plan Desempeño Real Prioridad Persona Fecha de terminación Estatus .

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 Principie la junta con toda puntualidad. Existe la tendencia a actuar rápidamente cuando se acerca la hora de salida. Deberá hacerse en un sitio fuera del área de trabajo para evitar interrupciones. permítale retirarse. Evite que uno o dos asistentes a la junta monopolicen la discusión. . pregúntese qué puntos podrían mejorarse.  Convoque únicamente a aquellos cuya presencia sea indispensable. la política a seguir.  Explique los temas a tratar y el porqué. Para ello siga las siguientes recomendaciones:  Lleve a cabo sus juntas en la tarde.  Elabore rápidamente la minuta con especial énfasis en los pasos a dar. con objeto de reducir su duración.  Especifique la hora de inicio y de terminación. No asista a menos que sea imprescindible.  Participe activamente . Observe aquellas señales que indiquen deseos de hablar o falta de comprensión. pizarrones o proyectores. Si tuviera duda sobre la necesidad de su presencia. mida su importancia. Seleccione cuidadosamente el lugar de la junta.  Prepare una agenda detallada y cìrcúlela entre los participantes con la debida antelación.Apéndice 12: REUNIONES Las reuniones pueden convertirse en herramientas útiles de trabajo si su conducción adecuada ayuda a obtener cooperación y promueve el trabajo de equipo. el tiempo asignado a cada asunto y los nombres de las personas responsables de cada reporte o presentación. pregunte al respecto. No asista a las que representan únicamente pérdida de tiempo. si su presencia ya no es indispensable. Anime a los demás a participar.  Siempre evalúe sus juntas por los resultados. la persona responsable de su seguimiento y la fecha en que deber terminarse. Cuando la intervención de algún participante haya concluido. Reducir la duración de una junta significa dirigirla atinadamente. que ayudan a mantener la atenciòn.  Siga estrictamente el orden de la agenda y no permita que quienes participan se salgan de los temas previstos.  Use audiovisuales.  Destaque las decisiones que se tomaron.

. prepárese debidamente. use separadores para clasificarlo. Integre todo el material que va a necesitar en una carpeta. Antes de asistir a una junta. ESCUCHE MÁS Y HABLE MENOS SI LO QUE QUIERE ES ÚNICAMENTE INFORMAR. NO HAGA UNA JUNTA: ESCRIBA UN MEMO.

Evaluación.EL CICLO DE LA APO Evaluación. Revisión Revisión yy Reciclaje Reciclaje de de los los Planes Planes El superior establece objetivos y medidas c para sus subordinados b a Revisión en la estructura de la organización Subordinado propone objetivos y medidas para su trabajo c Objetivos de la organización medidas de desempeño de la organización g Evaluación del desempeño de la organización Evaluación periódica acumulativa de los resultados de los subordinados contra objetivos f Retroalimentación y Cambio d e Acuerdo común sobre los objetivos del subordinado Abandono de los objetivos inadecuados Retroalimentación de resultados periódicos contra plazos intermedios e e Nuevos Datos .