UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Contabilidad y Finanzas

2014

PRESUPUESTO Gestión de Presupuesto

Material básico para las carreras:
- Contaduría Pública y Auditoría
- Administración de Empresas

1

Ruth del S. Orozco Montoya
Neida Patricia Quintanilla M.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Contabilidad y Finanzas

(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)

Gestión de Presupuesto
(Material básico para Administración de Empresas)

Ruth del Socorro Orozco Montoya
Neyda Patricia Quintanilla Morales

Julio 2011

2

Universidad Centroamericana. UCA

Índice
Objetivos de la asignatura .................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura ................................................................................ 12

Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” .................................................14
Presentación de la unidad I................................................................................................... 16
Objetivos de la unidad I ........................................................................................................ 16
Esquema de contenido de la unidad I.................................................................................... 16
A.

Concepto e importancia del presupuesto ................................................................. 18
Concepto de presupuesto ............................................................................................ 18
Importancia ................................................................................................................. 19
Ubicación del presupuesto en el tiempo ....................................................................... 20
Usuarios del presupuesto ............................................................................................ 21
Ventajas y desventajas del presupuesto ....................................................................... 22
Ventajas del presupuesto .......................................................................................... 22
Desventajas del presupuesto .................................................................................... 23
Objetivos del presupuesto ........................................................................................ 24
Servir como instrumento de planeación en la empresa.................................................. 24
Servir como mecanismo de control ............................................................................... 24
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa ............................................. 24
Reseña histórica ........................................................................................................ 26
El proceso presupuestario y el proceso administrativo ........................................... 28
El papel de la administración ....................................................................................... 28
La gerencia y el presupuesto ....................................................................................... 28
Planeación ................................................................................................................. 29
Organización ............................................................................................................. 29
Dirección ................................................................................................................... 29
Coordinación ............................................................................................................. 30
Control ....................................................................................................................... 30
La función de planificación empleando el proceso presupuestario ................................. 30
Niveles de la planificación ............................................................................................ 30
Objetivos generales de la empresa ........................................................................... 30
Metas ......................................................................................................................... 31
Estrategias................................................................................................................. 31
El proceso presupuestario ........................................................................................... 32
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario .................... 32
La función de organización en el proceso presupuestario.............................................. 33
Centros de costos ..................................................................................................... 34
Centros de ingresos .................................................................................................. 34
Centros de utilidades ................................................................................................ 34
Centro de inversión ................................................................................................... 34
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones..................... 35
Clasificación de los presupuestos ............................................................................ 36
Según la flexibilidad ..................................................................................................... 36
Rígidos, estáticos o fijos ........................................................................................... 36
Flexibles o variables.................................................................................................. 36
Según el período de tiempo que cubran ....................................................................... 36
A corto plazo ............................................................................................................. 36
A largo plazo.............................................................................................................. 36
Según el campo de aplicabilidad en la empresa............................................................ 36
De operación o económicos...................................................................................... 36

a.
b.
B.

C.
D.
a.
b.
c.
d.
e.
a.
b.
c.

a.
b.
c.
d.
E.
a.
b.
a.
b.
a.

3
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

..................................... 37 Agrícolas ...................................................................................................... 41 Primera fase: Concientización ..................................... 37 Agroindustriales .................................. 55 Objetivos ....................... 53 Esquema de contenido de la unidad II ................................................................................................ b......................................................... 38 De planeación ............................................................................................................................................................... b....................................... 40 Técnicas para la elaboración de presupuestos .................. 46 5) Evaluación .......... g.............................................................................................................................. 37 Servicios ................................................. 37 Sector privado .... 39 De control ..Presupuesto / Gestión de Presupuesto b. 41 Segunda fase: Identificación de características ...................................................................... 37 Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa ............. 38 Principios utilizados en la confección del presupuesto............. 55 Pronóstico ............................................................ 55 Tendencia .. 37 Sector público ............................................................................................. 54 Propósitos de un plan de ventas ............... 44 2) Elaboración ............... 44 1) Pre-iniciación ........................................................................................................ 46 Unidad II: “El presupuesto operativo” ............................. 42 Tercera fase: Designación del comité ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37 Pecuarios.. e................................ 54 Importancia del plan de ventas ........ 4 ............................. 45 3) Ejecución ........................................................................................................................................................................ Financieros ........................................................................................................................... 57 a....................................... rebajas y descuentos en ventas ..................................................................................................................50 Presentación de la unidad II.................................... 56 Presupuesto de publicidad y promoción .............................................................................. 56 Devoluciones............................................................... a.......................................................................... 56 Métodos estadísticos ....................................................... 40 Metodología para la elaboración del presupuesto .... 57 1) Regresión lineal ........................................................................... 38 De previsión.......................................................................... e.................................................................................. f.................... 54 Componentes de un plan de ventas ....................................... 37 Fabriles ............................................................................................................................................................... 53 A................................................................................. f....................................................................................................................................... b..... d..................................................................................................................................................................... c................................ 55 El plan de mercadeo .... Presupuesto de ventas ....................... 52 Objetivos de la unidad II .............................................................. 1 .................................................. b..... d.............................................................................. a................... F.......................................... 37 Según el sector en el cual se utilicen ............................................................................. b........................................................................................................................ 39 Mecánica para la elaboración de los presupuestos ....... e................................... 37 Proceso de elaboración del presupuesto ............. c..... 46 a.......................................................... d.................. 37 Mercantiles .................. 38 De organización........ Actividad práctica No................................................................................. 39 De dirección................................................................. 38 Clasificación de los principios básicos ............................................ d..................... 45 4) Control ................................ 43 Cuarta fase: Confección del presupuesto....................................................................................................................................................................................... c............................ 56 Presupuesto de gastos de venta ....................................... a............ c...................................................................................................... 54 Generalidades sobre el presupuesto de ventas................ 56 Métodos de pronóstico de ventas ..................................................................... a............

........................................... Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales ......... 60 Métodos aritméticos .. 67 1) Estudios de tiempos y movimientos ..... 81 Generalidades .......................................................... b........................................... 64 Generalidades sobre el presupuesto de producción ............................Universidad Centroamericana...................................................................................... 64 Planificación de la producción ................................................................................... 71 Introducción ......................................................................... c......................................................... 80 Presupuesto de costos indirectos de fabricación .......................... 67 2) Costos estándar ............................................................................................................ 5 Ruth del S............................................................................................. 62 Primer modelo ................. UCA  Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas ....... Actividad practica No........................... b.......................................... 81 2) Costos indirectos de fabricación fijos..... 76  Modelo de la cantidad económica del pedido ................... c.......... 70 Presupuesto de materiales (uso o consumo.... 73 Presupuesto de compras de materiales............................................................. 4 ........................................................... 78 a...................................................................................... 62 Segundo modelo ..................................... 69 Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa 69 a............................................................................ 83 2) Costos indirectos de fabricación variables ......................................................................................................................................... 57  Crecimiento porcentual de las ventas ................................. 82 Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación ......................... 82 Estimación de los costos indirectos de fabricación .. 83 1) Nivel estimado de producción ...................................... 71 Presupuesto de uso o consumo de materiales ............. 3...... e..................................... 59  Coeficiente de correlación (r) ...... cantidad a pedir y días de cobertura ................................................. 81 Clasificación de los costos indirectos de fabricación ........................ 61 Componentes del presupuesto de ventas .. 63 B.................................. 74 3) Control de las compras ... 81 1) Costos indirectos de fabricación variables ........ e. 71 Presupuesto de costo de los materiales usados ....... 81 3) Costos indirectos de fabricación semivariables ........... Actividad práctica no....................................... 74 2) Función del jefe del departamento de compras ........................................... a........................... c...................... d........... 68 4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría ............................................2 ........................................................... 62 b.................................................................. 64 Presupuesto de mano de obra directa ........................................................... b....................... 77  Punto de reorden ..... c..................................................... b..................................................... 71 Clasificación de los materiales ................... 77  Promedio diario de consumo........................................ 84 a........ 84 3) Costos Indirectos de fabricación fijos: .................................................................................................................... 81 Gastos controlables y gastos no controlables ........ d....... 67 Planificación de las horas de mano de obra directa ... 60 2) Método del incremento porcentual .................. 68 3) Estimación directa por los supervisores: .......................................................................................................................................................... 66 Planificación de los costos de mano de obra directa ................................................................................. Actividad práctica No................................................................................................................................................................................... 60 Método de criterio del personal de ventas ....... costo y compras) ............ 59  Coeficiente de determinación (CD) ........................................................................................................................................................... 74 1) Importancia ....................... 60 1) Método del incremento absoluto ........................................................................................................... Presupuesto de producción ............

.................................................................. 115 Objetivos ......................................... 95 Generalidades .. 106 La base de actividad .... Actividad práctica No...................... Actividad práctica No............................................................................................. 114 B.............................................................................................................................. Presupuesto de gastos de operación ............................................................. 95 Presupuesto de gastos de administración.................................................................................................... Presupuestos estáticos (fijos)............................................................................................... 104 Objetivos de la unidad III ................ 94 Control de los gastos de distribución ......................................................... 95 Plan de publicidad .................. b................................................................................................................... 106 Concepto ................................................ 106 Concepto y objetivos .............. D...................................... b...... 117 Segunda fase ................................................................... a.................. a................................ 115 Importancia ..... 92 C.................................................... 117 Importancia ........................................................................ 109 1) Método de estimaciones directas .................................................................. 109  Análisis directo de datos históricos................................................... 112 a........................................................................................................... relacionados con las políticas de la administración .... 6 ....... 93 E. 108 La variabilidad de los costos........... b........ 97 Generalidades ....................................................................... 115 Definición ........................................... 110 2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado ............................................... 118 C......... 105 A................................................................................................ 108 Criterios para la selección de una base de actividad ....................102 Presentación de la unidad III ......................................... 106 Objetivos ....................................................................... 6 ............................................................................................................................................................................................................................................ Actividad práctica No....... 94 Presupuesto de gastos de venta y administración ........................................................................................................................................................................... 90 Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) ... 110 3) Método de regresión. 104 Esquema de contenido de la unidad III ............................................. 94 Preparación del presupuesto de gastos de venta ............................................... 109  En estudios de ingeniería industrial ........... 106 Características ......................................................................................................................................................................................................................................... 97 Estado de resultados presupuestado .......................... 7 .................. Métodos de determinación .............................................................................................................................................................................................................. 5 ............................... 85 6) Control de costos indirectos de fabricación ......................................................................................................................................................... 109 La variabilidad de los costos ... 109 Métodos de determinación de la variabilidad de los costos ......................................................................................................................................... 94 Gastos de venta o distribución ...........Presupuesto / Gestión de Presupuesto 4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación ....................... 84 5) Planificación de los costos indirectos de fabricación ........................ 101 Unidad III: “Tipos de presupuestos” ..................................................................................................................... b....... 100 a................................................................. Presupuesto flexible ................................................................................................... F.................................... 86 Presupuesto de costo de producción ........................................... 108 Selección de una base de actividad ....................................................... 117 Generalidades ....................................................................... a................................................ 115 Presupuesto de base cero.......................................................... 117 Primera fase..............................

................................................... 155  Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales) ........................ 165  Programa c: Presupuesto de compras .....135 C............................................. 153  Programa e: Presupuesto de mano de obra directa .............................................. 3........................................................... 155  Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos ..................................................127 B....... 164  Programa b: Cobros en efectivo ..................126 Objetivos de la unidad IV ..................................................................................... a...................................................................... 151 Solución............................................................ 148 ANEXOS...... 121 Presentación de la unidad IV ................................... 149 Los gastos de venta presupuestados ........... 161 Presupuesto financiero ................................................... 152  Programa c: Presupuesto de uso de materiales .............................. 154  Programa f: Presupuesto de Costo de Producción ..................................................................... Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria administrativa)................... d.................... .................................................................................................................................................. 162 Tablas de salida de los cálculos electrónicos ............. b................. ......... 164 1) Paso 1: Presupuesto de operación...................... 157 2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado ........................................................................................................... Análisis de las desviaciones de ventas ............... 152  Programa c: Presupuesto de costo de materiales .............................................. 7 Ruth del S................................. 152  Programa a: Presupuesto de ventas........................................................ Ejemplo de un presupuesto operativo (presupuesto económico) ................................................................................................. 119 Laboratorio .. 157  Programa j: Presupuesto de gastos operativos ................................. c.......126 A....................... Presupuestos por programa (PPP) ........ 165  Programa e: Presupuesto de gastos de operación ......................................................... 152 1) Paso 1: Presupuesto de operación ............................. 119 Generalidades ............ 157 3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero ..................................................................................................... b....................... UCA D.............................................. 153  Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación CIF variables: horas de mano de obra directa).................................................................................................... 152  Programa b: Presupuesto de producción ............................... 119 Ventajas ............. 165  Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo)................ 160 Presupuesto de operación .............................................. Importancia de las desviaciones presupuestarias ............Universidad Centroamericana........................................... 164  Programa a: Presupuesto de ventas................................................. ............ Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos .............................. 152  Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos ... 157 Anexo 2.................................. 166 a... Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales ........ 161 El uso de las hojas de cálculo electrónico .......................... 166 2) Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado .................................................................... 149 Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”.......... 156  Programa i: Presupuesto de gastos administrativos ................... Informe integrado de desviaciones ....... 158 Anexo No........................................................141 E.... Desviaciones de costos de producción .....146 Bibliografía consultada .......................... 165  Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) ...........................

...Presupuesto / Gestión de Presupuesto 3) Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero.... Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.... 168 8 ...... 166 Anexo 4....... ..............

La planificación y control integral de utilidades. que permita realizar la planeación y el control de las operaciones cotidianas de las empresas. estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos 1 Presupuestos. principios y metodologías para la elaboración de presupuestos. pretende proporcionar un mecanismo que facilite tanto la labor del contador como la del administrador de empresas. UCA Presentación general de la asignatura: “Presupuesto” Estimado alumno (a): El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su cumplimiento. Está dirigido a los estudiantes de las carreras de Contaduría Pública y Administración de Empresas. El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la obtención de esos objetivos. a través de ellas los estudiantes lograron aprender las técnicas. durante los cuales se han puesto en práctica diferentes metodologías de estudio. Sin embargo. Justificación: Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial. para la carrera de Administración de Empresas no existe requisito. debido a los fenómenos económicos y financieros que lo afectan. o actividad presupuestaria.Universidad Centroamericana. Por ejemplo debe existir un organigrama completo y un catálogo de cuentas. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la administración y los sistemas de contabilidad. Mc Graw Hill. que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las actividades de planeación. tanto para la industria como para el comercio y las empresas de servicios. 2002. ha sido el producto de muchos años de trabajo y experiencias acumuladas a lo largo de varios períodos académicos. por lo tanto. Es conveniente mencionar. con objeto de conocer anticipadamente los indicadores en donde deberán centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipación las acciones que deberán tomar en cuanto a la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real1. 9 Ruth del S. los empresarios necesitan una herramienta que les permita vislumbrar el futuro con mayor claridad. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . El requisito para cursar esta asignatura es Contabilidad de Costos II para Contaduría. recopilaciones bibliográficas y ejercitaciones. sigue siendo de primordial importancia en casi todas las organizaciones. con carácter lucrativo y no lucrativo.

la mecánica a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto maestro. debe revisar si los gastos se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. En este proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas. tiene que hacer reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo. Para estos efectos. divisiones o departamentos. éstos deberán ser presentados de manera cuantitativa.Presupuesto / Gestión de Presupuesto necesarios para lograrlos. el requerimiento de los usuarios de información es conocer. secciones. 10 . por su lado el administrador. sino que además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes. en forma integral. Desde el punto de vista de la auditoria. Para que estos sean efectivos. será el que tome las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de la empresa. las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales. los funcionarios deben participar en la planeación del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo. Los ejecutivos responden por la preparación y administración de sus propias áreas del presupuesto. dependiendo de la clase de presupuesto como los de operación cubren normalmente un período de un año o algo menos (corto plazo). obtener. para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar. el contador en el rol de auditor. Por lo tanto. El contador es el responsable de recopilar y difundir la información económica y financiera necesaria para la elaboración de los presupuestos. El contador como financiero. si trabaja como auditor debe analizar la ejecución presupuestaria de los proyectos para verificar la gestión realizada. tratando de esclarecer la forma en que se integran. Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un período de 2 a 10 años (largo plazo). a partir de estos datos suministrados. Así como el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la actividad real. políticas y estrategias. En este proceso de planificación y control de utilidades. Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas. los que se deberán determinar. así como el “secreto” o amarre de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada presupuesto por áreas. Un requisito importante de un buen presupuesto. es un sistema de costo estándar que acumule los costos y proporcione datos para los informes. Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”. el contador y el administrador juegan un rol muy importante y complementario dentro de las empresas. Por otro lado. el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias representa una herramienta de gestión. de acuerdo con la responsabilidad de cada centro de actividad. el cuidado en la presentación de las cifras. asignar y administrar eficaz eficientemente.

3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos. asignación de mano de obra. La tercera unidad. Para tales efectos desarrollará como temática lo siguiente: En la primera unidad. La cuarta unidad. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . atendiendo diversos criterios de aplicación. objetivos específicos y su aplicación en las diferentes empresas. privados. Tipos de presupuesto. Este programa de asignatura abordará lo relacionado con el primero. 4. 2. identificando los pasos a seguir y además aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el proceso presupuestario en cada una de sus etapas. UCA Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes. estado de resultados etc. públicos. así como su procedimiento particular de elaboración. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia como herramienta de planeación e instrumento de control de la gestión empresarial y fundamento para la proyección de recursos en las organizaciones. explica cada uno de los componentes de un presupuesto de operaciones. financieros. de base cero. en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos. aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el proceso presupuestario. Presupuesto de operaciones. 11 Ruth del S. como el de ventas. por programas. Objetivos de la asignatura Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de: 1. Introducción al proceso presupuestario. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la elaboración de las diferentes cédulas que lo componen. flexibles. aplicación de políticas de inventarios. para la confección de las diferentes cédulas del presupuesto de operación.. costo de producción. El presupuesto maestro de una empresa está dividido en dos partes: Presupuesto de Operaciones y Presupuesto Financiero. explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando una serie de criterios. estáticos y de corto y largo plazo. se explica la relación del presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo. En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto. Distinguir los principales tipos de presupuestos. así como la interrelación entre cada uno de ellos. todo esto será abordado a través de la temática de este programa. gastos operativos.Universidad Centroamericana.

Principios utilizados en la confección del presupuesto 2. 2. Mecánica para la elaboración de los presupuestos 4. Según el período de tiempo que cubran 3. 2. 4. F. El papel del administrador 2. La función de organización en el proceso presupuestario 8. Técnicas para la elaboración del presupuesto 5. Presupuesto de producción 1. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario 7. Reseña histórica D. Presupuesto de gastos de operación 1. Proceso de elaboración de presupuesto 1. El proceso presupuestario 6. 3. 6. Ventajas y desventajas del presupuesto B. Ubicación del presupuesto en el tiempo 4. Importancia 3. Según la flexibilidad 2. 3. B. Usuarios del presupuesto 5. Según el campo de aplicabilidad en la empresa 4. Clasificación del presupuesto 1. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones E. Niveles de planificación 5. El proceso presupuestario y el proceso administrativo 1. Servir como instrumento de planeación en la empresa 2. costo y compras) Presupuesto de costos indirectos de fabricación C. 5. Servir como mecanismo de control 3. La función de planificación empleando el proceso presupuestario 4. Concepto e importancia del presupuesto 1. Según el sector en el cual se utilicen 5. 2. 4. Clasificación de los principios básicos 3. Presupuesto de ventas 1. Presupuesto de costo de producción D. Unidad II: El presupuesto operativo Generalidades sobre el presupuesto de producción Planificación de la producción Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de materiales (uso o consumo. La gerencia y el presupuesto 3. 3. 5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa F. Propiciar la motivación de capital humano de la empresa C. 12 Generalidades sobre el presupuesto de ventas Propósitos de un plan de ventas Importancia del plan de ventas Componentes de un plan de ventas Métodos de pronósticos de ventas Componentes del presupuesto de ventas Presupuestos de gastos de venta y administración Gastos de venta o distribución Control de los gastos de distribución Preparación del presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos de venta Estado de resultado presupuestado . Objetivos del presupuesto 1.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Esquema de contenido de la asignatura A. 5. 4. Concepto de presupuesto 2. Metodología para la elaboración del presupuesto Unidad I: Introducción al proceso presupuestario A. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) E.

Desviaciones de gastos comerciales y generales E. 2. 3.Universidad Centroamericana. 6. Generalidades Ventajas A. Esquema de las desviaciones de ventas C. 5. Métodos de determinación Generalidades Importancia Presupuesto por programa (PPP) 1. 2. Desviaciones por precio Desviaciones presupuestarias 2. UCA A. Concepto y objetivos Características La base de la actividad Selección de una base de actividad Criterios para la selección de una base de actividad La variabilidad de los costos. 3. Consideraciones básicas para su análisis B. D. Desviaciones por costos variables 2. 2. Importancia de las desviaciones presupuestarias 1. Unidad III: Tipos de presupuestos Presupuesto estáticos (fijos) 1. 4. Objetivo 2. Desviaciones por volumen 3. Análisis de las desviaciones de ventas Unidad IV. Informe integrado de desviaciones 13 Ruth del S. B. C. Objetivos Definición Importancia Presupuesto de base cero 1. 2. Desviaciones por costos fijos D. 1. Presupuesto flexible 1. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Desviaciones de costos de producción 1. Planteamiento general 3.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto Unidad I: “Introducción al proceso presupuestario” 14 .

UCA 15 Ruth del S.Universidad Centroamericana. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

Presentación de la unidad I
En esta primera unidad estudiará los diferentes
conceptos que ofrecen los autores acerca del
presupuesto de empresas. Se le presenta además, la
evolución histórica del presupuesto, así como los
diferentes situaciones en que se originó éste. Otro
aspecto importante que abordará, es la relación de
las funciones de la administración con el presupuesto
como herramienta de planeación y mecanismo de
control.

Objetivos de la unidad I
1.

Explicar los principios básicos del proceso presupuestario, su importancia y relación con
el proceso administrativo en la empresa.

2.

Conocer las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos.

3.

Destacar la trascendencia que tiene la aplicación de las técnicas presupuestales para la
dirección de las organizaciones públicas o privadas.

4.

Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar una opinión
personal alrededor del tema.

5.

Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia
como herramienta de planeación, como instrumento de control de la gestión empresarial y
como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.

6.

Identificar las fases de elaboración del proceso presupuestario.

Esquema de contenido de la unidad I
A.

Concepto e importancia del presupuesto
1.
Concepto de presupuesto
2.
Importancia
3.
Ubicación del presupuesto en el tiempo
4.
Usuarios del presupuesto
5.
Ventajas y desventajas del presupuesto

B.

Objetivos del presupuesto
1.
Servir como instrumento de planeación en la empresa
2.
Servir como mecanismo de control
3.
Propiciar la motivación de capital humano de la empresa

C.

Reseña histórica

16

Universidad Centroamericana. UCA

D.

El proceso presupuestario y el proceso administrativo
1.
El papel del administrador
2.
La gerencia y el presupuesto
3.
La función de planificación empleando el proceso presupuestario
4.
Niveles de planificación
5.
El proceso presupuestario
6.
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
7.
La función de organización en el proceso presupuestario
8.
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones

E.

Clasificación del presupuesto
1.
Según la flexibilidad
2.
Según el período de tiempo que cubran
3.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
4.
Según el sector en el cual se utilicen
5.
Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa

F.

Proceso de elaboración de presupuesto
1.
Principios utilizados en la confección del presupuesto
2.
Clasificación de los principios básicos
3.
Mecánica para la elaboración de los presupuestos
4.
Técnicas para la elaboración del presupuesto
5.
Metodología para la elaboración del presupuesto

17
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

A.

Concepto e importancia del presupuesto
Concepto de presupuesto

Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los
resultados a obtener por un organismo en un período determinado.
2

Cristóbal del Río González, Técnica Presupuestal .

Analicemos este concepto:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el
propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
3

Jean Meyer, Gestión presupuestaria .

Analicemos este concepto:
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el
“jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el
premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos
económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el
profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación,
coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos
empresariales generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa, desarrollo
de un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por
responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes
periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de
seguimiento.
4

Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades .

Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:

2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.

18

y que prepara un contador siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo. con la adopción de estrategias y políticas necesarias para lograrlos. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés. definiendo presupuesto como una serie de cédulas cuantitativas. sociales. mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. 19 Ruth del S. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos. es el fruto de estrategias y políticas adoptadas. En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto. cuanto menor sea el grado de acierto de predicción. es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia.11. por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado. puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre. deberá “organizar” y asignar personas y recursos. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo. Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles. p. Importancia Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre. presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración). contables y financieros de una empresa.Universidad Centroamericana. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . planificación y control de utilidades y existen enfoques que consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organización. 5 Jorge Burbano Ruíz . fabriles y financieros planeados. porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos. Vista en forma integral. b. principalmente como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por programadores de computadoras. Es decir. Se le denomina presupuesto. minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad. c. Analicemos esta definición: Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento. UCA Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período. mayores serán los riesgos por asumir. por último. además. derivadas de un trabajo de oficina. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificación por la alta administración. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes de un presupuesto como son: a. desarrollar procedimientos de oficina y técnicas especiales para formular y controlar el presupuesto. “ejecutar y controlar” para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y. teniendo en cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal. el proceso presupuestario constituye uno de los 5 Ibid.

pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios. La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las empresas mejor administradas y más exitosas. es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas de la empresa en áreas como el endeudamiento. En los negocios de la época moderna. 20 HISTORIA Tendencias financieras. El presupuesto. al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. También poco puede esperarse que sólo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos. por ejemplo. que implica materializar los planes empresariales en información cuantitativa y monetaria. de todos los factores relevantes que operan en todos los negocios. . de primera mano. los modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan. Ejecución presupuestal. la naturaleza de las transacciones financieras y la movilización o rotación de fondos invertidos. en los aspectos de importancia. la situación de liquidez. cuantitativos y monetarios Expectativas de cumplimiento hechos previstos C$ AÑOS Q Herramienta financiera CONTABILIDAD ESTADOSFINANCIEROS FINANCIEROS ESTADOS HISTÓRICOS HISTÓRICOS CONVENCIONALES CONVENCIONALES Herramienta utilizada Sistema de información consultado para confeccionar el Aunados a los presupuestos contribuyen a preparar PRESUPUESTO EMPRESARIAL ESTADOSFINANCIEROS FINANCIEROS ESTADOS CONVENCIONALES CONVENCIONALES PROYECTADOS PROYECTADOS Resultados sujetos a cambios Resultados irreversibles C$ ? REFLEXIÓN ? La historia de los negocios no siempre se repite Figura 1. la evolución de las ventas dadas en valores brutos o porcentuales puede constituir un parámetro a considerar en la proyección. Estos valiosos instrumentos. como fuente de información confiable o como partícipe en la toma de decisiones. salvo en muy pequeñas compañías. Alcance objetivo. ello no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. L M 4 11 5 12 18 25 19 26 PRESENTE M J V 1 6 7 8 13 14 15 20 27 21 28 22 29 S 2 9 16 D 3 10 17 23 30 24 31 Constituyen el soporte de Hechos sucedidos C$ FUTURO Pronósticos cualitativos. ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de información histórica de la cual no es factible prescindir al efectuar los pronósticos. 1998) REFLEXIÓN La planeación y los presupuestos no son inflexibles. Los datos históricos son trascendentales para la elaboración del presupuesto ya que. Grado de cumplimiento planes. por otra parte. El presupuesto en el tiempo (Tomado de Burbano Ruiz. Es improbable que las técnicas de oficina.Presupuesto / Gestión de Presupuesto métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso administrativo. experiencias y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa. Ubicación del presupuesto en el tiempo La figura 1. bien sea. es virtualmente imposible para la administración estar enterada.

permitiendo tener una visión global de todo el evento que se ha de desarrollar. para ello deberán considerar ciertas interrogantes que deberán dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:  ¿Cuántos serán los participantes?  ¿Qué materiales y/o recursos se requiere?  ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto?  ¿Qué actividades se desarrollarán?  ¿Cuál es la duración de la actividad?  ¿Cuál será la remuneración del facilitador?  ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante?  ¿Existe algún programa de becas?  ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?  ¿Qué actividades o qué servicio?  ¿Cuánto me costará todo eso?  ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?. sino que son necesarios para la evaluación del desempeño. el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos. Estos estudiantes están presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo. su trabajo y su recreación. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Por ejemplo.Universidad Centroamericana. escuelas. De esta manera los administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos. un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear como a controlar las operaciones. dinero y energía. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. etc. etc. Por tanto. Un presupuesto es una expresión formal. financian su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros. 21 Ruth del S. lo hacen porque planean su tiempo. organizaciones sin fines de lucro. UCA Usuarios del presupuesto La planeación es la clave de una buena administración. universidades. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a la planeación en el primer plano de la mente del administrador. la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones. mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso. cuantitativa de los planes (ya sea del individuo. Analicemos el siguiente ejemplo: Supongamos que el departamento de Contaduría Pública planea organizar un seminario sobre “Procedimientos Presupuestarios”. de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos para evitar o solucionar problemas. Esto es cierto para personas físicas. Este resultado obtenido. Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor. una empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el desempeño real. A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar. los negocios familiares. facilitará la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la ejecución del seminario o actividad que se pretende realizar.

si después de atender estas necesidades primarias quedan fondos. ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas. los empresarios deben planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. sin haber previsto el futuro. financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional. se destinarán a tópicos como vestuario. en que prevalecen la alimentación. valorizaciones. Ventajas y desventajas del presupuesto a. emisión de bonos de deuda pública. A veces los planes y presupuestos no se formulan por escrito. Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Reflexionemos acerca del ejemplo anterior: Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización interesada en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos. 2) La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos. y el servicio de la deuda externa. . es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro. Sus ventajas más notorias son las siguientes: 22 1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La distribución de recursos se hace según las prioridades nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública. se convierte en una necesidad. Esto puede funcionar en una organización pequeña. en particular las organizaciones pequeñas. En conclusión: Cualquier persona natural o jurídica. ejecutan y controlar su presupuesto familiar. Un sistema formal de elaboración de presupuestos se vuelve algo más que una alternativa atractiva. Con esta finalidad y con unos recursos escasos. educación y recreación. la planeación informal y vaga no es suficiente. etc. El trabajador tendrá que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades. la salud y la vivienda. previendo lo que pueda suceder. pero conforme crece una organización. discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. obtendrán mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas. Ventajas del presupuesto Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los recursos) llevan a cabo alguna forma de planeación o proceso presupuestario. Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones. 3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de caótica ante el cambio. multas. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan. cobertura de programas de seguridad social.

5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. como la inflación y la devaluación en el cumplimiento de los pronósticos monetarios! ¡La planeación y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes económicos llenos de incertidumbre! ¡Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control! ¡Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones gerenciales! ¡Sin presupuestos. sus beneficios se tendrán después de pasados los primeros períodos de su utilización. 7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su comparación con los costos reales. 2) Es sólo una herramienta de la gerencia. 6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la organización. al ser estimados. las decisiones gerenciales son subjetivas¡     23 Ruth del S. estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. por tanto. mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. b.Universidad Centroamericana. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. dado el costo de los mismos. Desventajas del presupuesto Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto: 1) Sus datos. Temas de reflexión: Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:  ¡Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”. 3) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo. UCA 4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades. 8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

donde existen problemas de subvaluación o sobrevaluación de los rubros que incluye el presupuesto. atendiendo al principio de participación. Se creará también un presupuesto para cubrir los requerimientos generales de ejecutivos y de oficinas. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio presupuesto también: Presupuesto de materiales. esta situación favorece el clima laboral. y otro más de sus instalaciones. dado que las personas se sienten parte de la organización. dado que ellos mismos han participado en la elaboración de éstas. cumplirán con las metas. por tal motivo. para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las actividades de la empresa. mano de obra e instalaciones. uno de personal.Presupuesto / Gestión de Presupuesto B. El presupuesto de producción analiza el uso de los materiales. Propiciar la motivación del capital humano de la empresa Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de una empresa. 24 . Objetivos del presupuesto Servir como instrumento de planeación en la empresa El proceso de planeación y control financiero implica usar pronósticos y varios tipos de presupuestos. así como cuales han sido las variables fundamentales del éxito del proceso presupuestario. Servir como mecanismo de control Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien es el responsable de dicha deficiencia. Lograr ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de comercialización.

UCA 25 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .Universidad Centroamericana.

Basta recordar por ejemplo.Presupuesto / Gestión de Presupuesto C. Reseña histórica El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos. el sector privado se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos. La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”. término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”. 26 . y en el sector público se llega a la aprobación de una Ley de Presupuesto Nacional. la que posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”. adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible". podríamos decir que al compás que le asignaron a la contabilidad de costos. dando paso al tecnicismo. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario. Entre los años 1912 y 1925. efectuando sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de operación determinado. época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. en él. innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones. advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno. La técnica siguió su continua evolución. que en 1928 la Westinghouse Company. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los buenos métodos de planeación empresarial. se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario. siempre como elemento de control del gasto público. se definen los principios básicos del sistema. al trabajo de grupo. especialmente después de la primera guerra mundial. y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los costos. En 1930.

perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado de Georgia siendo gobernador. eliminando así la improvisación y los desembolsos innecesarios. en la Texas Instruments. que van desde la proyección estadística de estados financieros hasta el sistema "base cero". en 1970. 27 Ruth del S.Universidad Centroamericana. el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica. En las últimas décadas han surgido muchos métodos. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . En 1961. con el cual se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir el más razonable. A ese respecto se dice que. el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e introduce dentro de sus herramientas de planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos". Peter Pyhrr. UCA En 1948. presenta el presupuesto por programas y actividades.

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:  Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. aunque no lo tengan implantado como sistema. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles. Es aquí donde.  Interrelacionar las funciones empresariales (compras. que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios (Figura 2). utilizan los fundamentos del presupuesto. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos. hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas. finanzas y relaciones industriales) en la consecución de un objetivo común. En realidad. examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubras con las metas que justificaron su implantación. otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros” y para ellos requiere:     Fijar planes generales de acción para el futuro. La gerencia y el presupuesto La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto grado de la planificación. producción. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. y uno de ellos es el presupuesto. distribución. Comparar los resultados. mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada. en efecto.Presupuesto / Gestión de Presupuesto D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo El papel de la administración La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. 28 .  Fijar políticas. Pensar con creatividad. discutida y analizada. Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.  No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuestos. los materiales y el capital. Gerencia y presupuesto Contrario a lo anterior. Recopila y analiza Recopila y analiza información información Genera ideas Genera ideas Asigna tareas Asigna tareas yy responsabilidades responsabilidades GERENCIA COBERTURA I N S T R U M E N T O DEMANDA FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN CONTROL F U N D A M E N T O PRESUPUESTO PRESUPUESTO Figura 2.

Universidad Centroamericana. 3) Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos. Observemos. capitalización Tecnología. otrasexternas: empresas temporales. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Dirección La dirección o administración de recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes. deben asignarse los recursos que demande su ejecución. Versus Ingresos Ingresos Intereses Intereses Dividendos Dividendos Resultados Resultados Utilidad y rentabilidad Utilidad y rentabilidad Generación de divisas y empleo Generación de divisas y empleo Satisfacción de necesidades del consumidor Satisfacción de necesidades del consumidor Maximización del valor de la empresa Maximización del valor de la empresa Figura 3. por consiguiente. en la figura 3. 4) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones. Entradas y salidas de un sistema de planeación (Tomada de Burbano Ruiz. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Es el proceso de motivar a las personas (de igual 29 Ruth del S. La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. Organizar implica también establecer autoridad directiva. la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones. b. Diagnóstico Estratégico Diagnóstico Estratégico Interno Externo Mercantiles Parte conceptual Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. 1998) Organización Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. UCA La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. 5) Replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. precio Políticas orientadas a la Políticas orientadas a la administración de recursos administración de recursos Tecnológicos y materiales Tecnológicos y materiales Humanos Humanos Financieros Financieros Parte procedimental a. otras empresas Inversiones internas: Inversiones internas: Tecnología. La prudencia. precio Mercantiles: Productos. Al aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y. Fabriles Establecimiento Establecimiento de objetivos de objetivos Financieros Sociales Formulación de planes Formulación de planes Selección de opciones de Selección de opciones de crecimiento crecimiento Crecimiento intensivo Crecimiento intensivo Crecimiento integrado Crecimiento integrado Crecimiento diversificado Crecimiento diversificado Diferenciación Diferenciación Fijación de estrategias Fijación de estrategias competitivas competitivas Costos Costos y y gastos gastos Liderazgo Liderazgo en costos en costos Políticas orientadas a la Políticas orientadas a la generación de fondos generaciónexternas: de fondos Inversiones Inversiones temporales. c. Estas funciones integran el proceso administrativo: Planeación Comprende aspectos: los siguientes 1) Establecer objetivos de la empresa 2) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual van a cumplirse. se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas. capitalización Mercantiles: Productos. las diferentes entradas y salidas en el proceso de la planeación. Los planes los evaluará y analizará con el comité asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva.

a. Al desarrollar el curso del proceso presupuestario. Coordinación Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la empresa. Niveles de la planificación La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar. establecer objetivos y dar una adecuada organización Medir si los propósitos. d. o una re-evaluación de las variables. y el controlar debe seguir a las demás funciones. relevantes o pertinentes (tanto controlables como no controlables). ya que son los elementos básicos de un sistema de presupuesto. implica por tanto: 1) 2) 3) Establecer metas y normas Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas. Reforzar los aciertos y corregir las fallas Las cinco funciones de la administración constituyen. superior. el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. porque es una proyección planificada y nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Conocer el camino a seguir. interrelacionar actividades. Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa. El presupuesto y las funciones administrativas (Tomadas de Burbano Ruiz. 30 Objetivos generales de la empresa . e. cada uno. una evaluación. Debe ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información. Por ejemplo. 1998) La función de planificación empleando el proceso presupuestario La planificación desarrollada en la administración se considera como un proceso continuo. la planificación deben preceder a la actividad de organizar. nos centraremos en las funciones de planificación y control.Presupuesto / Gestión de Presupuesto nivel. planes y programas se cumplen y buscar medidas correctivas para las variaciones Guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados. Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales. Control Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar). El proceso administrativo se vale de enlaces y de retroalimentación. Figura 4. buscando eficiencia y productividad. (Véase figura 4). Ver figura 5.

Relaciones de planeación. Expectativas de crecimiento. Ejemplo: Para una empresa las estrategias pueden ser: 1) Ampliación del actual territorio de ventas 2) Reducción del precio de venta 3) Aumentar la publicidad 4) Financiar la ampliación proyectada con deudas 31 Ruth del S. el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el mercado. Los objetivos expresan el estado futuro general a largo plazo de la empresa. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Estrategias Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Responsabilidades sociales. Dentro de 3 años. Por ejemplo los objetivos para una empresa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos tales como: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Amplitud de las líneas de productos.Universidad Centroamericana. etc. El rendimiento sobre la inversión será del 15%. será de 5% de las ventas para el año entrante (es decir el presupuesto que se está elaborando). metas y planes b. La utilidad para el producto A. Objetivos de la entidad (Generales y de largo alcance) Económicos Empleados Clientes Producciones Metas de la entidad Líneas de productos Líneas de servicios Participación en el mercado Rentabilidad Rendimiento sobre la inversión Tasa de crecimiento Planes de utilidades (Estructurados y cuantificados) Planes estratégicos (Largo alcance) General Largo plazo Responsabilidades generales Cuantificado Plan táctico (Corto plazo de utilidades) Detallado Corto plazo Responsabilidades en todos los niveles Cuantificado Figura 5. Responsabilidades para con los dueños. especificando: 1) 2) 3) Las dimensiones de tiempo Mediciones cuantitativas Subdivisión de responsabilidades Ejemplo: Las metas se expresarían: 1) 2) 3) c. Calidad del producto. objetivos. Metas Enfocan los objetivos generales con mayor definición. Expectativas económicas. UCA Es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación.

En la Figura 4. Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeño: Informe del desempeño Por el período de enero 1 a marzo 31 de 200X Unidad organizacional responsable: Región Occidental de ventas Gerente: Sr.0 (C$ 1.0 C$ 130. costos) para cada segmento principal de la entidad.Presupuesto / Gestión de Presupuesto El proceso presupuestario La administración vuelve operativos los objetivos.0 200 C$ 100.000 80 C$ 24. las políticas y los procedimientos. Esta información es de gran utilidad. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades) porque explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión.0 C$ 6 3. Esto nos ayudará a evaluar el desempeño.0 C$ 15. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del producto B.0 C$ 26.000.000.000) 3.0) En este ejemplo realizamos un informe de desempeño sobre el trabajo de la Región Occidental. los gastos en general presentan variaciones desfavorables.000. se explicó claramente la relación de la planeación y el proceso presupuestario. los informes de los resultados reales y los informes de desempeño.000.0 (C$ (C$ (20) 6.000.0 C$ 29. podemos centrarnos en un análisis de cada uno de los costos. las metas y las estrategias ya establecidas incorporándolas al presupuesto. sino que de los individuos.000.000. 32 .000.000) C$ 16. Observe en la figura 5.000.000.0) (C$ 3. pues fueron superiores a lo planeado. En este caso. las metas y las normas de la empresa.0) (C$ 2.000. La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos. que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificación.000. El proceso presupuestario integral centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres. utilidad. Suárez Período: Mes de Marzo 200X Concepto Ventas del producto A Unidades Monto Ventas del producto B Unidades Monto Ventas Totales Gastos del renglón: Gastos de viaje Gastos restantes detallados Gastos totales Resultados reales Resultados planificados Variación 206 C$ 103. la expresión verbal. insumos.0 C$ 11. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones. que nos permite dirigir nuestra atención hacia la unidad organizacional afectada. tales como la observación directa. El control tiene muchas facetas.000.0 100 C$ 30. ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3.0 C$ 127. las salidas de producción y la situación financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que rinden a los distintos niveles de la administración. puesto que las ventas reales superaron los planes.000.000 a las ventas planificadas y variaciones favorables para el producto A. la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y metas que inicialmente han sido trazados por la organización. no sólo del departamento en general.000. De igual manera.0 C$ 13. al detectar los problemas según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. la memoranda narrativa.

Este tipo de comunicación representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo de la administración. El propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos aspectos. así el tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas de la empresa. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . A esta subunidad frecuentemente suele llamársele centros de decisión o áreas o centros de responsabilidad. UCA Podemos decir.Universidad Centroamericana. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño). La función de organización en el proceso presupuestario Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional. las metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño. b. al igual que lo es cada división. permitiéndole. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa. en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos. Se dan a conocer: a. Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican a su vez. Los resultados presupuestados o planeados. Los resultados reales. departamento o distrito de ventas. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidad específica para las actividades operacionales de esa subunidad. deben dividirse en subunidades organizacionales. prácticamente todas las empresas. semanales y mensuales. Se especifican la esfera de la interrelación de responsabilidades de cada gerente en lo individual. c. Así a cada empresa como un todo es un área de responsabilidad. excepto quizá las muy pequeñas. atendiendo al grado de responsabilidad como sigue: 33 Ruth del S.

la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. Un centro de inversión A continuación se explicarán cada uno de ellos: a. en la que recaen determinadas tareas o responsabilidades. dentro de la organización. Centros de costos Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad. Centro de inversión Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. Un centro de ingresos c.Presupuesto / Gestión de Presupuesto ¿Qué es un centro de responsabilidad? Podemos definirlo como una unidad. los costos. c. Un centro de costos b. en un sentido financiero. d. b. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia generada por el centro. Centros de ingresos Es un área de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos. costos y las utilidades del centro. La 34 . que deben cumplir según lo planeado y sobre las cuales se evaluará su desempeño en cada período. Un centro de utilidades d. pero no es responsable. por la utilidad o por la inversión en dicha área. el gerente es responsable por el ingreso. Centros de utilidades Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos. Así un centro de responsabilidad. En un centro de inversión. puede ser: a. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus expectativas respecto a su trabajo en cada período. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes (empresas de servicios. En cambio. También un comentario nada raro es el de que "El proceso presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es diferente". tienen dentro del proceso presupuestario un papel importante. de las circunstancias o condiciones especiales. 35 Ruth del S. hospitales. Por lo que se refiere al tamaño. ciertamente. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir más de un personal supervisor. El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario. se prepara el presupuesto maestro de la empresa. Cada uno de estos centros de responsabilidad. independientemente del tamaño. quizá haya necesidad de las aplicaciones de proceso presupuestario. ya en cada subunidad. instituciones financieras. Al igual que con la contabilidad. UCA planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el centro. tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporación. o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos". La empresa de reducido tamaño. no puede diseñarse un sistema único de proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. empresas constructoras y empresas inmobiliarias).Universidad Centroamericana. A partir de los presupuestos individuales. ciertos negocios detallistas. A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso presupuestario. Un sistema de proceso presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan cambiando. Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y complejas organizaciones. de servicios o manufacturera). el proceso presupuestario puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa.

Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía debido al efecto de la inflación. generalmente. Una vez alcanzado éste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. político. Según el período de tiempo que cubran a. esto es. Para cada nivel de actividad de la empresa muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa Según la flexibilidad a. De operación o económicos Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y 36 . Por ejemplo: El comportamiento económico. Según el periodo de tiempo que cubra 3. Clasificación de los presupuestos Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se de a ellos depende de las necesidades del usuario. estáticos o fijos Este tipo de presupuesto. porque se adaptan a cualquier capacidad. A continuación se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificación: 1. A largo plazo En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las grandes empresas. Según el campo de aplicabilidad en la empresa 4. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores endógenos que pueden afectar la situación interna de la empresa. Flexibles o variables Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier circunstancia que surja en cualquier momento. A corto plazo Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Según el sector en el cual se utilice 5. bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno cuatro". se elabora a un sólo nivel de actividad. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto. Son presupuestos dinámicos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto E. b. b. Rígidos. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son complicados y costosos. Según la flexibilidad 2. se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de los años restantes. Según el campo de aplicabilidad en la empresa a.

Según el sector en el cual se utilicen a. envasadoras de alimentos procesados. cafetales. se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. etc. etc. En este podríamos incluir: Ventas. (Supermercados. aseguradoras.).Universidad Centroamericana. empresas ganaderas. Sector privado Usado por las empresas particulares. porcinas. Sector público Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y entidades oficiales. Pecuarios Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria. compras. se dedican a la obtención de productos derivados de origen animal. es decir que trabajan con seres vivos. Agroindustriales Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales. Fabriles Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes. producción. Financieros Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. (Granjas avícolas. (Empresas azucareras. b. es decir. Servicios Es usado por las empresas que prestan servicios.). e. no fabrican ni distribuyen bienes. no son fabricantes. El servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. d. b. Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital. químicas. etc. mano de obra y gastos de operación. etc. UCA ganancias proyectadas. empresas intermediarias.). f.). farmacéuticas. hortalizas. transformando materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia. 37 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . (Plantaciones de frutales. etc. etc. granos básicos. c. uso de materiales. b.). (Bancos.). Mercantiles Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías. tiendas. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa a. empresas de mantenimiento de equipos. Agrícolas Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola. Se conocen como presupuestos empresariales y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.

3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. 2) De costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestario ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema. Proceso de elaboración del presupuesto Principios utilizados en la confección del presupuesto Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada. 2) Determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestario.Presupuesto / Gestión de Presupuesto F. es factor importantísimo para su buena marcha. Los principios básicos de previsión son: 1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De planeación Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: 38 1) De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y correcta. por parte de todo el grupo directivo de la empresa. con el objeto que . 5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestario. 6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados. ya sean los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Los principios del presupuesto serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser observadas por el hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica. Clasificación de los principios básicos Se clasifican en cinco grupos básicos: a. 4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. b. De previsión Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro de las metas propuestas. 3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecución. en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. Un principio es cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia.

para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades bajo su jurisdicción. d. 2) De comunicación: Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado en forma oportuna y concisa. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . líneas de autoridad y responsabilidad precisas. c. 39 Ruth del S. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.Universidad Centroamericana. al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. Estos principios son: 1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. UCA ellos tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno. 7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período presupuestario. sirva para los fines de control presupuestario. e. De control Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. 8) De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de tal forma que además de cumplir con los postulados de la contabilidad general. en su área de operación. De organización Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas. De dirección Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. 2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales. Estos incluyen: 1) De orden: La planeación y el control presupuestario deben descansar en una sana organización trazada en organigramas. sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. 3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. Se determinan con nombres tales como: 1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. 2) De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

4)

De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un
individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión
que tome sea efectiva para la empresa.

Mecánica para la elaboración de los presupuestos
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están
íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté
encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o
departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
Los medios mecánicos que se emplean: Estos están relacionados con:
a.

El diseño de formas y / o cédulas presupuestarias empleadas en la recolección de
información. Esto facilita la integración o interrelación de toda la información, así como su
interpretación.

b.

Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemáticas.

c.

Métodos de oficina que se siguieron para su elaboración. Se refiere al movimiento de la
información entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el
proceso presupuestario.

Técnicas para la elaboración de presupuestos
Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad
los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el
transcurso de su trabajo.
Son ejemplos de técnicas los siguientes:

Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el
presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar
las ventas de períodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el período
siguiente.

Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.

Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál
criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.

40

Universidad Centroamericana. UCA

Metodología para la elaboración del presupuesto
Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto

En la fase de elaboración
del
presupuesto,
las
empresas
deben
estar
conscientes que ésta es
una labor muy importante
para la empresa y depende
de los directivos o los
encargados
de
su
elaboración y supervisión,
seguir una serie de pasos y
cada uno de ellos con todo
el detalle que requiere
(observemos la figura 6).
De igual manera, se deben
de
formular
algunas
orientaciones que servirán
de base para la confección
del
presupuesto.
Entre
estas
orientaciones
tenemos:

a.

Primera fase:
Primera fase:
Labor de concientización
Labor de concientización

Segunda fase:
Segunda fase:
Identificación
de las
Identificación
de lasde
características
propias
características
propias de
la empresa
la empresa






Claridad de objetivos y metas
Identificar ventajas y limitaciones
Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada
Identificar habilidades de las personas
Elaborar planes flexibles
Buscar la participación de todas las personas



Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)
Identificar fortalezas y debilidades
Análisis de los principales indicadores económicos y
financieros
Identificar las variables controlables y no controlables


Tercera fase:
Tercera fase:
Elección del comité
Elección del comité
presupuestario
presupuestario


Depende del tamaño y capacidad económica de la
empresa.
Integrado por representantes de las áreas claves de la
empresa
Sus
responsabilidades
serán
:recibir
propuestas,
analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes,
proponer medidas correctivas

Se realiza a través de cinco etapas:


Cuarta fase:
Cuarta fase:
Confección del
Confección del
presupuesto
presupuesto



Preiniciación: Último trimestre del año.
Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40
días después de la etapa anterior. Se cuantifican los
planes, cada jefe de área o departamento elabora su
propuesta.
Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos
después de ser aprobados.
Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través
de la elaboración de informes parciales de avance,
desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.
Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados,
analizar fallas y retomar las experiencias buenas del
periodo pasado.

Retroalimentación del proceso

Figura 6. Proceso de elaboración del presupuesto
Fuente: Elaboración propia

Primera fase: Concientización

La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientización
haciendo notar tanto ventajas como limitaciones.
Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
1)

Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organización.

2)

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la más
adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptación por parte
de los encargados de ejecutar esos planes.

3)

Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.

4)

El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus
ejecutores.

5)

El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean así
como de los ejecutores. Para que esto se dé, los objetivos deben ser claros, los

41
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está realizando y
en quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.
6)

Se debe procurar la participación de todas las personas de la organización, sólo así
se logrará mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera óptima los
recursos humanos disponibles, evitando además la competencia entre quienes
formulan los planes y quienes lo ejecutan.

b.

Segunda fase: Identificación de características

La segunda fase se refiere a la identificación de las características propias de la empresa.
Análisis interno y externo del negocio.
El punto de partida de dichos análisis es hacer un diagnóstico general sobre la empresa
en el cual se planearán sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la
evaluación de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
La planificación debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensión realista
del estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las
inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la
idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exógenas
que afectan la actividad operativa de la empresa.
Por ejemplo:
Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
La evaluación constante de las variables ambientales debe ser una constante
preocupación del la administración.
A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer acción la empresa.
Ejemplos de estas variables pueden ser:
Variables controlables
Objetivos
Calidad del producto
Políticas
Calidad de distribución
Estrategias
Campañas publicitarias

Variables no controlables
Gusto del consumidor
Comportamiento de la economía
Disposiciones del gobierno
Ingreso percápita del consumidor
Inflación
Competencia

De especial importancia, es la clasificación de cada variable en cuanto a su
controlabilidad o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es
precisamente esta clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las
estrategias convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que
pueden ser planificadas y controladas activamente por la administración.
En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la
administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz
con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser

42

Universidad Centroamericana. UCA

proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias
favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.

c.

Tercera fase: Designación del comité

La tercera fase es designar el comité de presupuestos
1)

Designar un comité de presupuestos está en dependencia del tamaño de la
empresa y la capacidad económica de la misma.

2)

Si la empresa es pequeña el encargado puede ser el departamento de contabilidad
de manera que éste elabore cédulas, que sirvan de guías para los informes
periódicos, que deban reportarse, elaboración de un manual de presupuestos,
control de su ejecución a través de informes de desempeño.

3)

Si la empresa tiene capacidad económica podrá disponer de los servicios de una
sección de presupuestos y para el mejor funcionamiento de ésta designará un
comité. Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor
autoridad en un departamento o sección o que tienen bajo su cargo las principales
responsabilidades de la empresa. Este comité podrá tener las siguientes funciones:
a)

Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las
observaciones necesarias.

b)

Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos.

c)

Aprobar el presupuesto general de la empresa.

d)

Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general,
una vez se inicien las operaciones normales de la empresa.

e)

Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.

f)

Recomendar medidas cuando sea necesario.

A continuación se le presenta un resumen acerca de esta actividad:
Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:
Esta descripción fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU).
La función del director de presupuestos es facilitar la orientación y control de la
empresa:
1)

2)

Asegurando la generación y difusión de la información necesaria, para la toma
de decisiones y planificación, a cada persona de la empresa que tenga tales
responsabilidades. La información puede incluir, pero sin limitarse a ello,
previsiones de las condiciones económicas y sociales, influencias de los
poderes públicos, objetivos y estándares de la empresa para la toma de
decisiones, orientaciones económicas y financieras, datos de actuación,
estándares de actuación y los planes previamente necesarios de otras personas
de la empresa.
Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificación que:

43
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

a)
b)
c)

d)

Canalice la información (del punto anterior) a cada persona responsable
de la planificación.
Programe la formulación de los planes.
Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos
que puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones
importantes respecto a las orientaciones económicas y financieras y
respecto a la consecución de los objetivos, y repita el proceso con
segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda ésta en
su conjunto.
Difunda comunicados de aprobación, desaprobación o revisión de los
planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las líneas de
autoridad establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.

3)

Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones,
para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de
los objetivos de la empresa.

4)

Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real
respecto a la planificada.

El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la
empresa (entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de
datos, economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede
realizarlos él mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las
funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite
la planificación y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su
cargo dichas responsabilidades

d.

Cuarta fase: Confección del presupuesto

La cuarta fase es la confección del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener
en cuenta cinco etapas para su preparación. Estas son:

1)

Pre-iniciación

Se inicia en el último trimestre del año que antecede al que se va a presupuestar.
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las
experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que
hayan marcado parte en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la
empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la
administración, ya sea a corto o largo plazo.
Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa
de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y
decide su publicación.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en

44

Universidad Centroamericana. UCA

cuanto a crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc.
Complementario a ello adjuntará un estado de pérdidas y ganancias de los últimos
años, un análisis comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.

2)

Elaboración

Puede iniciarse en los 30 ó 40 días anteriores a la iniciación del año o período
presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el
cual cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de
presupuestos.
a)

b)

Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas y determinan
con mayor precisión el desarrollo de las actividades en función del tiempo y se
basan en las diferentes tareas que se deben acometer en el período sujeto a
proceso presupuestario. La cuantificación de los programas a su vez se
plasma en estados financieros, correspondiendo al personal de cada
departamento delinear sus planes así:
(1)

El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los
precios, las zonas de distribución de los productos, los distribuidores, los
presupuestos de publicidad, promoción y gastos de venta, y además los
planes operativos relacionados con la función de ventas.

(2)

El jefe de producción deberá preparar sus programas de cantidad a
producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la
capacidad normal de producción de la empresa.

(3)

El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las
mejores condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras.

(4)

El jefe de personal debe determinar las necesidades de éste, explorar
fuentes de reclutamiento y según la disponibilidad del personal, elaborar
su presupuesto de mano de obra.

(5)

El tesorero prepara un pronóstico de requerimientos de efectivo, en
forma de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de
financiación adicional.

Los programas de inversión de capital requeridos, por los diferentes jefes de
departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, también deben
enviarse al director de presupuesto.

Una vez que se haya recibido toda la información de los diferentes departamentos,
el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado.
Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes
semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a
la gerencia con comentarios y recomendaciones.

3)

Ejecución

Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en
"poner en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecución

45
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

la ejecución será la forma de materializar los planes y objetivos propuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que desea y hasta dónde quiere llegar en bien de la empresa. podríamos pensar que su labor no sería completa sin la etapa de control. 46 . En esta etapa conviene destacar las actividades más importantes a realizar: a) b) c) 5) Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa. Aquí actúa como principal impulsor el comité de presupuestos. las cuales expresan las metas que se propuso la dirección de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del diario transcurrir de sus diferentes operaciones. sin olvidar que éstas comprometen recursos y son sujeto de vigilancia continua. sobre las generalidades del presupuesto. sino como se comportaron todas y cada una de las funciones y actividades de la empresa. 1 A. Dicho informe no se limitará sólo a mostrar variaciones. cada jefe de departamento podrá asignar sus propias metas de ejecución. Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto cuando se juzgue necesario. Las experiencias obtenidas no sólo en el año. Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en el personal subordinado y aún más fijar metas específicas de ejecución. Si es necesario hacer este reconocimiento a nivel individual. Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales. Expresado de otra manera. sino las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para posteriores años. 4) Control Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de ejecución de todas y cada una de las actividades de la empresa. así como aquellas que se detectaron en su ejecución. Evaluación Una vez terminado el período sometido a proceso presupuestario. Estas preguntas serán discutidas posteriormente. Responda las siguientes preguntas. Utilice como base el aprendizaje adquirido a través del estudio de la primera unidad. frente a la nueva situación que se planteó con el sistema presupuestario. En colaboración con el director de presupuestos. Mediante esta etapa se puede determinar hasta qué grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta dónde es capaz de marchar la empresa con ese patrón de medida llamado presupuesto. podrá perfectamente alcanzar metas propuestas. Para ello deberá reunirse en grupo (4 integrantes) y revisar nuevamente el material de la primera unidad estudiada. reconocer también los éxitos obtenidos. para preparar el informe presupuestario. los objetivos no se dan por sí solos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto es tan importante como las etapas de preiniciación y elaboración puesto que si no se pone en marcha los planes. ya que éste nos sirve como medio de comparación entre las actividades sujeto de presupuesto. se debe hacer un informe global crítico de los resultados obtenidos. comparando lo real con lo planificado. entonces. Análisis y explicación de variaciones. Actividad práctica No.

C. f. 3. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos según su criterio. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación presentada: a. usuarios y la clasificación del presupuesto. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto 47 Ruth del S. 1. Elabore un cuadro sinóptico que muestre: el concepto de presupuesto. Ejercicio. el cual será presentado por el grupo ante el plenario. 2. Elabore una memoria con todos los cálculos que tenga que realizar para determinar la cuantía de los gastos o costos en los que ha de incurrir para cumplir con sus objetivos. su importancia. Responda. Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que determinar la cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con sus propias palabras. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de las diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente. i. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección. relación con el proceso administrativo. d. procederá a elaborar un ejemplo de presupuesto. 3. Elabore un informe que contenga las partidas de gastos que ha calculado y el monto total de la actividad. b. Identifique en un gráfico la relación que tiene el presupuesto con las funciones del proceso administrativo. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad. Si requiere también puede anotar en el informe cualquier observación que sea de particular interés para el desarrollo de su actividad o el negocio que pretende emprender. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos. g. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen. 4. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario previamente elaborado y discutido con todo el personal. UCA 1. Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con el cliente. Identifique los principales gastos o desembolsos que requerirá realizar y anótelos en su cuaderno. c. h. Para ello deberá seguir las siguientes instrucciones: 1. objetivos. e. A partir de lo aprendido en esta unidad. 2. 4.Universidad Centroamericana. B. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . 2. 3. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que afectan la empresa. Proponga alternativas de financiamiento para tales efectos. j. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación. Calcula el costo del proceso presupuestario. 5. (Puede ser cualquier tipo de actividad o negocio). No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas presupuestarias.

que es un empleado de mucha antigüedad en la misma. Ha llegado usted a la conclusión de que sería conveniente emprender un programa integral de planificación y control de utilidades (presupuesto). 48 . Los demás ejecutivos le miran en una forma que usted interpreta como de asentimiento. En una junta de ejecutivos. D. hace los siguientes comentarios en presencia de usted: “¡Bah! Comprendo que los presupuestos están bien quizá para unas cuantas empresas extremadamente grandes. probablemente no podría yo hacer que esa gente de ventas siguiera el presupuesto”. la cual está experimentando ciertas dificultades. Tenemos problemas especiales. yo no tengo tiempo. pero no para la nuestra. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto? ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido? Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto 5. 6. pues manejamos cinco productos que distribuimos en todo el territorio de Estados Unidos. Caso de estudio. ni cuento con ayuda para preparar un presupuesto. como los pronósticos de ventas. en último caso. Comente lo expresado por el Contralor. Por otra parte. simplemente no puede usted decirnos cuáles van a ser nuestros gastos durante todo el año. Relate su respuesta exactamente como la daría usted al que es presidente de la compañía. ¡¡¡ Un contralor dice no!!! El presidente de una compañía le ha pedido a usted una evaluación independiente de las operaciones de la Compañía Distribuidora. el contralor de la compañía. Además. Y. 7.

Universidad Centroamericana. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . UCA 49 Ruth del S.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto Unidad II: “El presupuesto operativo” 50 .

Universidad Centroamericana. UCA 51 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .

El contenido de esta unidad. así como actividades prácticas que usted podrá realizar a fin de reforzar los conocimientos adquiridos durante el estudio del material. Se presentan ejemplos que van explicando el proceso cuantitativo y analítico. se estudian las fases para la elaboración del presupuesto y se identifica. en la cuarta fase. de manera que la información del presupuesto de ventas sirva de base para la preparación del resto de presupuestos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Presentación de la unidad II En la presente unidad se abordará el tema central del proceso presupuestario. se desarrolla mediante la explicación detallada sobre la mecánica de elaboración de cada uno de las distintas cédulas presupuestarias y cómo éstas se relacionan entre sí. Presupuesto de inventario final Presupuesto de producción Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de materiales Presupuesto de gastos indirectos p e r a t i v o s Pronóstico de venta s o Presupuesto de costos de producción y venta n e Presupuesto de gastos de venta Balance general inicial P l a Presupuesto de gastos de Administración Estado de resultado proyectado Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo P l a n e s Balance general presupuestado (proforma) Estado de origen y aplicación de fondos f i n a n c i e r o s Figura 1. e incluye desde la fase de pre-iniciación donde se desarrollan tareas de análisis de la empresa hasta la elaboración de los distintos presupuestos en cada una de las subunidades organizacionales. El desarrollo de todas las cédulas presupuestarias. se hará a través del ejemplo de la empresa “El Águila”. cómo se lleva a cabo la confección del mismo. Componentes del presupuesto maestro Fuente: Elaboración propia 52 .

2. costo y compras) Presupuesto de costos indirectos de fabricación C. F. 2. así como el mecanismo de confección de los mismos. 3. 5. 2. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Generalidades sobre el presupuesto de ventas Propósitos de un plan de ventas Importancia del plan de ventas Componentes de un plan de ventas Métodos de pronósticos de ventas Componentes del presupuesto de ventas Presupuesto de producción 1. Presupuesto de costo de producción D. Presupuestos de gastos de venta y administración Gastos de venta o distribución Control de los gastos de distribución Preparación del presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos de venta Estado de resultado presupuestado 53 Ruth del S. 3. 6. 3. Generalidades sobre el presupuesto de producción Planificación de la producción Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de materiales (uso o consumo. 2. 3. 4. Elaborar cada uno de los presupuestos operativos y reconocer su importancia dentro de la planificación de la empresa.Universidad Centroamericana. 4. 5. Presupuesto de gastos de operación 1. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de ventas presupuestado) E. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa. B. Esquema de contenido de la unidad II A. Presupuesto de ventas 1. 5. 4. Integrar las diferentes cédulas del presupuesto operativo en la confección del estado de resultados presupuestado. UCA Objetivos de la unidad II 1.

b. El pronóstico no es un plan. en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados. basados en el análisis de la situación de la empresa y la toma de decisiones administrativas que posteriormente se convierten en políticas y estrategias a seguir. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación (esto es. Aunque relacionados entre sí. El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. En cambio. las cuales se basan en el pronóstico. un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración. el plan d e mercadeo. en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administración a dicha situación ambiental y competitiva. La administración de una empresa puede tal vez aceptar. en los planes de comercialización). producción y financiamiento. modificar o rechazar el pronóstico. sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. son términos que ha menudo se confunden. d. Presupuesto de ventas Generalidades sobre el presupuesto de ventas El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite establecer el nivel de actividad para el negocio. ya que se planean considerando las distintas variables que afectan este rubro. Importancia del plan de ventas La importancia de un plan de ventas se refleja en los siguientes aspectos: a. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. etc. La planificación y el pronóstico de ventas. en el presupuesto de ventas se basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada producto. De hecho el plan de ventas es la base para la elaboración de los distintos presupuestos. precios. 54 . así como la evaluación del desempeño del área encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.Presupuesto / Gestión de Presupuesto A. ya que se guían sobre las expectativas que el negocio espera lograr en concepto de ventas. se tienen en cuenta los objetivos. El presupuesto de ventas se refiere al pronóstico de los ingresos que un negocio obtendrá. tales como el volumen de las ventas. Suministrar información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades (presupuesto). tienen propósitos claramente definidos. Las ventas constituyen la fuente principal de ingresos. Propósitos de un plan de ventas Los principales propósitos de un plan de ventas son: a. esfuerzos de ventas. c.

ya que todas las actividades dentro de la organización giran alrededor de dicho plan. los que estaremos explicando más adelante. el plan de ventas es fundamental en todo proceso presupuestario. considerando las existencias en inventarios. el esfuerzo de venta. precios.Universidad Centroamericana. Esto es importante. territorios de distribución y personal de ventas. Para determinar la tendencia en una empresa. posteriormente el área de producción determina cuántas unidades habrá de producir. Permite determinar las necesidades del personal. Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos de varios períodos. Tendencia Para cumplir dichos objetivos se hará uso de cierta información sobre el comportam iento de los niveles de ventas en períodos anteriores que permitan tener una visión y así determinar la tendencia. sin embargo. El presupuesto de producción se auxilia de la información generada en el presupuesto de ventas. donde indica la cantidad de unidades necesarias para cumplir el plan. b. Un plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se requiere de un proceso presupuestario de ingresos y gastos. indica que la empresa deberá incrementar sus niveles de producción. Como hemos observado. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones. d. c. Componentes de un plan de ventas En todo plan de ventas deben considerarse siete componentes: a. ya que si el objetivo es incrementar los niveles de ventas. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Luego que el presupuesto de producción está elaborado. f. Para el cálculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos métodos de pronóstico. se usan diversos métodos matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la administración. Normalmente estos objetivos deberán ser elaborados por el jefe de ventas dando participación amplia a los vendedores. esto permite la planeación de los gastos y costos de producción. c. UCA b. El plan de mercadeo Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de establecer estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto o servicio. habrá que considerarse la capacidad instalada actual y sobre esta información determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo. Permite calcular las inversiones en activos fijos. Objetivos Este se refiere a las expectativas que el área de ventas se ha planteado al ejecutar dicho plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administración en términos de cantidades. e. será mayor y esto requiere una inversión mayor en gastos por concepto de salarios. Sirve para planificar la producción. 55 Ruth del S. En el caso que el plan de ventas prevé un incremento en la demanda.

Métodos de pronóstico de ventas Respecto a los métodos de cálculo. Pronóstico Luego de determinar la tendencia de las ventas. e.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas. g. d. Cada uno de los distintos pronósticos debe basarse en diferentes supuestos. f. procederá a elaborar los pronósticos. Un pronóstico de ventas es fundamental para la elaboración del Plan de Ventas y será más importante para muchos que sólo hacen el cálculo de la cantidad a vender sin considerar otros factores. Presupuesto de publicidad y promoción Se elaborará un presupuesto que refleje detalladamente los gastos en concepto de publicidad a fin de asegurar que el consumidor conozca la información suficiente y con ello asegurar el consumo. El tamaño de la fuerza de ventas. se plasma en un presupuesto. La evaluación de políticas de mercadeo. La habilidad para controlar los costos de producción. Se considera que los factores más importantes al momento de elaborar un pronóstico de ventas son: 1) 2) 3) 4) 5) Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos. Tendencia del crecimiento o decrecimiento de los consumidores. Además de los pronósticos deben incluir previsiones. la empresa necesita determinar:     El precio del producto. Grado de participación de la empresa en el mercado. tanto estratégicas como tácticas. Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Un análisis amplio de la situación económica del país. donde se reflejan los ingresos del período. estos son variados y van desde el uso de complicadas técnicas estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las ventas. los que habrán de explicarse claramente en pronóstico. que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Presupuesto de gastos de venta Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas. rebajas y descuentos en ventas Para elaborar todo lo expresado anteriormente. Análisis del sector al que corresponde la empresa. Entre algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes: 56 . Devoluciones.

de períodos de la base de datos. Métodos aritméticos 1) Incremento porcentual 2) Incremento absoluto c. es decir el nivel mínimo de ventas anuales b: La tendencia de crecimiento (periódica) anual de las ventas x: años que se están utilizando para la medición de las ventas Y = a + bx Veamos cómo se calculan las variables “a” y “b”: a= b=  Donde: a: Nivel mínimo de las ventas. Métodos estadísticos 1) Regresión lineal Ecuación de la línea recta. Métodos de criterios 1) Criterio del personal de ventas 2) Criterio de supervisores de la división de ventas 3) Criterio de ejecutivos Expliquemos cada uno de estos métodos de pronósticos.b x N N XY N X 2  X Y   X  2 Donde: b: Tendencia de crecimiento de las ventas. solución con mínimos cuadrados.Universidad Centroamericana. Este método se basa en el cálculo de dos parámetros básicos que pertenecen a la fórmula de la recta presupuestaria. de períodos de la base de datos Y . 57 Ruth del S. UCA a. solución con mínimos cuadrados b. N: No. es decir:  Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas Donde: Y: Es el nivel de ventas que se desea determinar para el período presupuestario a: La base de la recta. a. Y = a + bx. para luego calcular el valor de las ventas del período que se está presupuestando. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . b: tendencia de crecimiento N: No. Métodos estadísticos 1) Regresión lineal: Ecuación de la línea recta. Y= a + bx.

559 De acuerdo a las fórmulas vistas anteriormente resulta lo siguiente: Datos necesarios: ΣX = 15 2 ΣX = 55 2 ΣY = 410.6 2006 → Y8 = C$ 469. )  311 .994 XY 220 492 894 1228 1.8 58 2005 → Y9 = C$ 438.249 345 25 119.9 N 5 Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 + C$ 31. A continuación los datos de venta del quinquenio correspondiente a: Ventas en córdobas (C$) Alfa Beta 220 65 246 68 298 72 307 78 345 81 Año 1998 1999 2000 2001 2002 Utilizando el producto ALFA para el desarrollo del ejemplo tendremos la siguiente solución: Año 1998 1999 2000 2001 2002 Σ= X 1 2 3 4 5 15 Producto ALFA (en Córdobas) 2 2 Y X Y 220 1 48.9 + 31. para: 2004 → Y7 = C$ 407.b x (1416 .5 →C$ 376.50 ventas sería: Y6 = C$ 376.9 .416 55 410.559)  (15)(1416 . (15)   189.1 De manera que la ecuación de la recta presupuestaria es la siguiente: Y = C$ 189.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Ejemplo: El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta para los productos ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”.804 307 16 94. )  311 .994 ΣXY = 4.7 2007 → Y10 = C$ 500. de manera que los niveles de venta serían.416 Calculemos la ecuación de la recta presupuestaria:  Iniciemos con la variable “b” b=  N XY N X 2  X Y    X  2 5(4.4 246 4 60.1 (6) = 376.1 X En el año 2003 el nivel de Y6 = 189.516 298 9 88.025 1.9 y b = 31.50 En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria. 2 5(55)  (15) Calculemos la variable “a” a= Y .725 4.559 N = 5 (cinco períodos en la base de datos) X = 5 (períodos) Y = 1.

Universidad Centroamericana. A continuación estudiaremos otros indicadores que permiten validar la utilización de este método de pronóstico. lo que hace este método una forma correcta de proyección de las ventas. ) 5  1416 2  (15)2   .994  4010112 . )(5)   0.98% . tomando éste como un porcentaje del incremento o decremento con respecto al promedio de los valores reales estimados. es de un 98.248 55   Y  N 2      4. a través del cual se puede tener una idea del grado de asociación de dos variables.43% Este resultado significa.559  4.994  5      45410.98% anualmente. Para medir el grado de asociación entre dos variables se usa la siguiente fórmula: r=  XY     X2     X Y   X N 2 N     Y2     Y  2 N     Continuemos con el ejemplo: Utilizando la fórmula anterior tendremos lo siguiente: r= r   XY    X Y   N 2  X    X2      Y2  N     4. . lo que nos indica que existe un alto grado de relación entre ambas variables.01098163  10.   5  5   410. 59 Ruth del S. lo cual muestra un porcentaje bastante bajo. ya sea con nuevas campañas publicitarias. en cuyo caso será necesario tomar medidas para incrementarlas.9843152 → 98. fijando nuevos canales o zonas de distribución.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.  Para el caso de nuestro ejemplo: r 311  0. tendremos: c= bN (311 .43%. que el grado de asociación entre las variables (X y Y) utilizadas.95569 r = 0. de períodos de la base de datos bN c= Y Continuemos con el ejemplo: Sustituyendo en la ecuación.559  (15)(1416 . UCA  Crecimiento porcentual de las ventas A la vez podemos determinar el crecimiento “c”.  Y 1416 El 0. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . mejorando la calidad del producto. Donde: c: Crecimiento porcentual de las ventas b: Tendencia de crecimiento de las ventas N: No.9843152 315.  Coeficiente de correlación (r) Es un diagrama de dispersión. etc.

25 (igual procedimiento para el resto de períodos).89% b. se mide de la siguiente manera: CD  100 (r 2 ) Para nuestro ejemplo sería: CD  100 (r 2 )  100(0.25 Ventas para el año 6 (2003): C$ 376. Para el año 6 las ventas serían de: 345 + 31.1 El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último período conocido + promedio del incremento absoluto. 5 . Métodos aritméticos 1) Método del incremento absoluto Consiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos. 2) Método del incremento porcentual Se calcula la variación porcentual para cada período y luego se obtiene un promedio de la variación porcentual: Su fórmula será: 60 Promedio =  variacion porcentual n-1 .89488599  96.Presupuesto / Gestión de Presupuesto  Coeficiente de determinación (CD) Mide la proporción de variabilidad total de la variable Y que se debe al efecto de la variable X.25 = 376. Por ejemplo: Producto ALFA (Ventas en Córdobas) Venta Año Variación absoluta s 1 220 ----2 246 26 3 298 52 4 307 9 5 345 38 Σ = 125 Su fórmula será la siguiente: Promedio absoluto: Promedio =  Variacion absoluta n .1 Promedio = 125  3125 .9843152)2 CD  96.

los cuales representan datos confiables. hasta las superiores.1208859 5 -1 Nivel de ventas del último período conocido + (nivel de ventas del último período conocido) X promedio del incremento porcentual).1208859 (345)= 386. los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información similar.118181 3 298 (52/246) = 0.4835437 Promedio % = El Nivel de ventas para el año “x” será = 0.Universidad Centroamericana.70563 Ventas para el año 6: C$ 386. 61 Ruth del S. c. El procedimiento será el siguiente: 1) La oficina principal de ventas suministra a los jefes del distrito o regionales: Un estado de ventas anteriores. al ser incluidos en el presupuesto de ventas.71 Igual procedimiento se debe seguir para el resto de períodos.1237785 Σ=0.2113821 4 307 (9/298) = 0. nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas. Nota: Como habrá observado. conoceremos la utilización que se hará de esos datos.0302013 5 345 (38/307) = 0. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . 3) Los estimados son revisados por el jefe de ventas de cada distrito. descripción de políticas a seguir y otros datos que sean de interés para cada distrito. Las ventas para el siguiente año serían: Ventas para el año 6 (2003): 345 + 0. y que además han sido comprobados con el coeficiente de correlación estimado en el método estadístico. o de su conocimiento de terreno donde actúa y de los clientes. 2) Cada vendedor hace su pronóstico con base en datos históricos. de la estructura organizativa. Método de criterio del personal de ventas Su importancia radica en que se da un alto grado de participación desde las partes inferiores. Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas. UCA Tomando el ejemplo anterior: Las variaciones porcentuales para cada año serían: Producto Alfa (Ventas en Córdobas) Año Ventas Variación porcentual 1 220 ----2 246 (26/220) = 0.4835437  0. a través de diferentes métodos.

se puede seguir algunas sugerencias que aquí se le muestran para el diseño de las cédulas presupuestarias de ventas. Pronósticos de ventas en unidades físicas y unidades monetarias. Frecuencia del presupuesto (mensual. Especificación del (os) productos y/o servicios destinados para la venta. al final de este material. Cédula presupuestaria. c. semestral. Sin embargo. Período que comprende el presupuesto. e. presentada en el Anexo 1. Precio unitario de cada producto. Segundo modelo Otro modelo de cédula presupuestaria: Nombre de la empresa Presupuesto de Ventas Año 200x Conceptos o descripción I Trimestre: Producto “X” Producto “Y” Producto “Z” II Trimestre: ……… Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$ * En la columna cantidad de unidades. * En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han sido calculados a través de cualquier método seleccionado. trimestral. f. etc. Su elaboración debe en función de cada empresa. b. b. Primer modelo Modelo de cédula presupuestaria de ventas Nombre de la empresa: Presupuesto de Ventas: Año 200x (período): Conceptos o descripción Trimestres I II Total anual III IV Producto “X” Unidades a vender* (X) precio unitario C$/U (=) Venta total proyectada …….). 62 .. La cédula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la información para hacer los cálculos de la actividad de ventas. se debe ubicar el valor de los pronósticos que han sido calculados a través de cualquier método seleccionado. a. d.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Componentes del presupuesto de ventas a. trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto operativo con los datos de la empresa “El Águila”. A partir de este punto.

S. UCA Ejemplo: Empresa “El Águila” Cédula presupuestaria: Presupuesto de ventas Concepto Porcentaje Unidades a vender (x) Precio de venta Ventas totales C$ Enero 20% 2400 C$ 75 C$ 180." está preparando el presupuesto de ventas para el presente trimestre.A.000 Febrero 30% 3600 C$ 75 C$ 270.830 4. Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2. Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .000 Marzo 50% 6000 C$ 75 C$ 450. 63 Ruth del S.820 4.004.870 4.820 4. El comportamiento de las ventas en esta empresa durante los últimos 6 meses del año 2003.50. es el siguiente: Niveles de ventas Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre (Unidades físicas) 4. desglosados para cada uno de los meses del segundo semestre del año 2003.000 Actividad práctica No.000 Total trimestre 100% 12000 C$ 75 C$ 900.2 Realice el siguiente ejercicio.Universidad Centroamericana.900 5.340 El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26. La Empresa "La Universal. pero se espera un incremento del 30% para el año 2004.

las necesidades del Plan de Ventas deben traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. si son muy altos. Fórmula del presupuesto de producción (unidades) PPU: PPU = Ventas presupuestadas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) . Antes de adelantar trabajos del presupuesto de producción. tratándose de una empresa comercial. Planificación de la producción Plan de ventas + Cambio en el inventario de artículos terminados = Plan de producción Base para Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Figura 2. el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de producción. el plan de ventas deberá traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para una empresa manufacturera. En el caso de una empresa de servicios. la producción puede ser interrumpida. el costo de manejo puede ser exagerado. ya sea detallista o mayorista. Al desarrollar un plan integral de utilidades. el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de servicio. ya que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enclavadas con las del presupuesto de ventas y con los niveles de inventario. de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de empleados. Especialmente el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario.Inventario inicial (unidades) 64 . Si los inventarios son demasiados bajos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto B. Presupuesto de producción Generalidades sobre el presupuesto de producción Para la elaboración del presupuesto de ventas debe evaluarse el Presupuesto de Producción. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción. La producción debe ser planeada a un nivel eficiente. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los inventarios en niveles eficientes. debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas.

65 Ruth del S. Especialmente. Conceptos Presupuesto de ventas más: Inventario final deseado Subtotal Menos: Inventario inicial = Unidades requeridas a producir Presupuesto de producción Primer Trimestre de 200X Enero Febrero Marzo 5.275 unidades para marzo.275 19. información del inventario inicial en unidades. necesita elaborar su presupuesto de producción para el próximo período. Esto significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.475 1. el costo de manejo puede ser exagerado.525 unidades. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción.025 unidades y para marzo 6.Universidad Centroamericana. el inventario final en unidades físicas.725 unidades.245 unidades.950 unidades en febrero y 1. b.050 1. el pronóstico de ventas). La producción debe ser planeada a un nivel eficiente.570 unidades. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. 1.950 1.050 unidades en enero.570 1. así como la política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. si son muy altos.  Determine cuántas unidades se deben producir para el próximo trimestre.725 7.245 6.075 8. debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas.125 7.275 Observemos en el cuadro anterior.200 unidades.275 6. Se requiere el presupuesto de ventas en unidades físicas. el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario.125 unidades y marzo 7.950 4. Información necesaria para el presupuesto de producción: a.845 1.050 1. c.200 1. lo que hacen un total trimestral de 18. de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de empleados. las unidades a producir en el trimestre son: enero 4. Si los inventarios son demasiado bajos.275 unidades.295 8. En la bodega habían al inicio del trimestre (enero) 1. El número de unidades a producir se ha calculado tomando como referencia las ventas presupuestadas (esto es.  Desea mantener unos inventarios finales de: 1.025 6.525 Total trimestre 18. la producción puede ser interrumpida.570 1. UCA Apliquemos la fórmula anterior al siguiente ejemplo: La empresa manufacturera “El Despertar”. febrero 7. Para ello cuenta con la siguiente información:  Niveles de venta para los próximos meses: enero 5.570 18. febrero 6.

3000 2800 3300 (=)Unidades a Producir 2200 4100 5300 Total trimestre 12000 2600 14600 3000 11600 Presupuesto de mano de obra directa Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en relación a los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no sea significativa. las clases y número de empleados necesarios y cuándo se los requiere. como costos primos del producto. con el presupuesto de compras y con las partes del plan de proceso presupuestario general.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema. los almacenistas y vigilantes. Al igual que los costos de los materiales directos. el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después de tomar en cuenta las habilidades de cada trabajador. Las necesidades de mano de obra directa. Cuando ha sido aprobado tentativamente. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el presupuesto de mano de obra directa. El departamento de personal debe expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta. Si el plan presupuestario para el año entrante requiere menos trabajadores de los que en la actualidad están empleados. en general. el departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los nuevos trabajadores.T 2800 3300 2600 (=) Necesidad Total 5200 6900 8600 (-) Inventario Inicial P. Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están empleados. La responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al ejecutivo responsable de la función de producción. 66 .T. debido a que forman parte de los costos directos y están muy relacionados al nivel de actividad del negocio. presentarse al comité ejecutivo. los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como costos directos. Los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y la información complementaria. se conocen. generalmente son fijadas por los ingenieros con base en sus estudios de tiempo. como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas. En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica. tanto como sus derechos de antigüedad. debe ser entregado al gerente de presupuestos para su revisión y enseguida. los datos para el presupuesto de producción serán los siguientes: Cédula presupuestaria: Presupuesto de Producción Concepto Enero Febrero Marzo Unidades a vender 2400 3600 6000 (+) Inventario final P. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con el presupuesto de producción. del material y de la mano de obra. al personal de reparaciones. de acuerdo con la política de la empresa o la convención colectiva del trabajo. ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las actividades de la empresa. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo. Los costos combinados directos.

pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. excepto en términos de promedios basados en la experiencia.75h Costo estándar (C$/Hora) C$ 12 C$ 15.5 6 2. 5 y 6).5h 0. Describiremos cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra: 1) Estudios de tiempos y movimientos Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por centros de costos).Universidad Centroamericana. El presupuesto de producción especificaba 1.4 C$ 18.000 unidades terminadas del producto A en el primer período cubierto por la planificación (enero). no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa. UCA el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la empresa. en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra.7 C$ 16.25h C$ 19. 3. En otros. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Planificación de los costos de mano de obra directa Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa. En algunos departamentos productivos.4h 1. Planificación de las horas de mano de obra directa Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra para las distintas operaciones y productos. Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6.100 que se calculan como sigue: 67 Ruth del S. a.6h 0. En el departamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (2. A través de la observación directa (y por medición real con cronómetro) se determina un tiempo estándar para cada operación específica.5 C$ 13.5 Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan a través de cuatro departamentos de producción. sin embargo éstos dependen principalmente de:      El método de pago de los salarios El tipo de proceso de producción de que se trate La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa El tipo de empresa b. se utilizan diversos m étodos para el cálculo del costo de la mano de obra directa. Veamos el siguiente ejemplo: Departamento i Horas estándar de mano de obra directa por operación Operación 1 2 3 4 5 Tiempo (horas) 1h 1.

360 9.750 23. El pasado desempeño del departamento. con respecto a las horas estándar.190 22. La ayuda del nivel inmediato superior de la administración. Ejemplo: Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto.000 x 2. Debe apoyarse en: a) b) c) d) 68 Su juicio personal.475 (X) Horas de Mano de Obra directa(2 por unidad) 5.000 x 1.865 unidades Febrero 3.000 x 1. En tales casos. para derivar las necesidades de horas de mano de obra.10 = horas de mano de obra directa 1500 600 1750 2250 6100h Costos estándar Si está en uso un sistema de costos estándar.50 = 1.250 unidades Marzo 3.730 6.25 = 1.720 18. . Con frecuencia tales estándares son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas. x consumo unitario horas /producto) 1. que se utiliza en el sistema de costos. se incluyan en el plan presupuestario.000 X 6. La tasa estándar por hora es de C$ 3.) 3.000 x 0.520 63. se pide al gerente de cada operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada.950 (X)Tasa horaria (C$/Hr.5 3.460 3) Estimación directa por los supervisores: En algunas empresas.50 para febrero y marzo.60 = 1. puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra directa por unidad de producción.865 3.500 6. normalmente se habrán hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa. El personal técnico de asesoría ("staf'"). La producción estimada para cada mes es la siguiente: Enero 2.0 3.360 unidades Presupuesto de mano de obra directa I trimestre Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre Unidades de producción 2.00 por unidad de producto para enero y se espera que se incremente a C$ 3.75 = 1.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Operación 2 3 5 6 Total 2) Enero 200X Producto A Cálculo (unid.5 -----(=) Costo de la Mano de obra directa (C$) 17.250 3. por unidad de producción.

00 $ 29.580.400.632.Universidad Centroamericana.448.00 $ 4.8h 1.884.948.60 $ 4. UCA 4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría Los registros de contabilidad de costos.00 $ 22.60 $ 4.00 $ 93.49 Costo MOD P2 C$ $ 15. por lo general suministran información útil para convertir las necesidades de producción a horas de mano de obra directa. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Fórmula del presupuesto de mano de obra directa (PMOD): PMOD = (Unidades a producir x consumo unitario de mano de obra directa) x Tasa por hora de mano de obra directa (costo por hora de MOD).00 $ 156. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción período a período.00 $ 62.49 Costo MOD P1 C$ $ 10.00 $ 4. Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa Información necesaria: 1) El presupuesto de producción en unidades físicas.00 Costo total de MOD $ 26. se calcula la razón histórica de mano de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de responsabilidad. 3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa). 2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra directa por unidad de producto). Este método se emplea habitualmente para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma simultánea. en los que consta el desempeño pasado. Cédula presupuestaria: Presupuesto de mano de obra directa Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre Unidades a producir 2200 4100 5300 11600 Proceso 1: Consumo unitario (h/U) 1.00 $ 73.120.60 $ 4.140.60 $ 4.2h Consumo total de horas 2640 4920 6360 13920 Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 69 Ruth del S.2h 1.8h 1.256.672.2h 1. Cédula del presupuesto de mano de obra directa Nombre de la empresa: Período: Frecuencia del presupuesto: Concepto Unidades de producción (X) Horas de mano de obra directa por unidad (consumo unitario de MOD) (X)Tasa horaria (C$/hr. c.00 $ 56.2h 1.00 $ 43.00 $ 33.8h Consumo total de horas 3960 7380 9540 20880 Tasa Horaria C$/Hora $ 4.560.8h 1. Para ello.) (=) Costo de la mano de obra directa (C$) Enero Febrero Marzo Trimestre Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Ahora tendremos los datos correspondientes al presupuesto de mano de obra directa.840.00 Proceso 2: Consumo unitario (h/U) 1.

Nota: No necesita elaborar proyección de ventas.”. está solicitando su colaboración para elaborar el presupuesto (ventas.500 28.6 h/unidad 2. ya que se le suministran los datos proyectados.000 47.000 31. Presupuesto de ventas y mano de obra directa La empresa "La Dolorosa". para el cuarto trimestre del año 2003 (octubre. Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades físicas y en dinero. detallados a continuación: Trimestre I II III IV V VI Niveles de ventas (C$) 24.50/hora Se le solicita elabore: 1. necesita presentar un presupuesto donde se muestre detalladamente el presupuesto de ventas. Precio de venta: C$ 65.A. fabrica tres tipos de escritorios.”. 286 unidades VIII trimestre y 255 unidades para el IX trimestre. S.50/hora C$ 30.50/hora C$ 19.4 h/unidad 10.50 Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades. S. Utilice cualquiera de los métodos estudiados para pronosticar las ventas. Ejercicio No. 1.50/hora C$ 19. Para ello le brinda la siguiente información: “El Pinar .46h C$ 12. 2003 Octubre 31.8 h/unidad 2.5h C$ 18. Para esto.800 37. 3 Ejercicio No. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos). 2.70/hora C$ 28.500 Niveles de inventario de la empresa:  Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre. producción. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).20 El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra directa en cada proceso. 70 . producción en unidades y mano de obra en horas y costo. que se describen a continuación: Conceptos Horas/Unidad Costo/Hora (C$/h) 1 7.2003 Noviembre 30. 2003  Datos de mano de obra directa Consumo unitario de mano de obra directa Departamento de Corte y armado Departamento de Pintura y acabado Costo de mano de obra directa (tasa horaria) Departamento de Corte y armado Departamento de Pintura y acabado Sencillo Lujoso Extra 200 146 225 C$250 210 160 250 C$380 220 180 278 C$460 150 180 200 190 310 300 290 285 220 210 240 230 9.7 h/unidad 8.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Actividad práctica no.   Proceso de producción: Las unidades producidas pasan por tres procesos. 2003 Diciembre 31. VIII y IX trimestre. mano de obra directa). 2: La empresa “El Pinar.7 h/unidad 2. fabricante de muebles de madera para el hogar.96 3 0. para los cuales se le ofrecen los siguientes datos necesarios:  Ventas en unidades físicas (2003) Octubre Noviembre Diciembre  Precio de venta  Inventarios (unidades físicas) Septiembre 30.25 Proceso 2 1. diciembre). Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos. producción y mano de obra.5 h/unidad C$ 25. ha obtenido información sobre los niveles de ventas en los últimos seis trimestres.70/hora C$ 18.A.600 29. para el VII. noviembre.94h C$ 19. 3.

que serán necesarias para llevar a cabo el Plan de Producción. Para esto se tendrá que elaborar un presupuesto de uso de materiales directos.  Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo producto sino en lotes de producción. Clasificación de los materiales Los materiales se clasifican en directos e indirectos:  Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo. UCA Presupuesto de materiales (uso o consumo. 3) Los niveles de inventario de materias primas y partes: Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo. En este caso habrá de planificarse y controlarse en relación a: 1) Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción: Este presupuesto indica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes. donde se representará las cantidades de materiales que serán empleados en la producción. entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra. elaborado previamente. Introducción Un programa de proceso presupuestario incluye la planificación y control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. producto y centro de responsabilidad. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras. c. El presupuesto de uso o consumo de materiales. piezas. La base para la elaboración de este presupuesto es el presupuesto de producción. costo y compras) a. b. el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. debe desarrollarse un plan de compras.. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrá de comprarse de estos insumos. información que será utilizada posteriormente para 71 Ruth del S. como aumentos o disminuciones planificados. La diferencia. en unidades. Presupuesto de uso o consumo de materiales El presupuesto de consumo de materiales permitirá determinar las cantidades de materias primas.Universidad Centroamericana. requeridas para la producción. en el presupuesto de inventario de materiales y partes. además ayuda a determinar el segundo elemento del costo del producto. por sub-período. 4) Presupuesto de costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. 2) Las compras de materias primas y partes: Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan. etc. por lo tanto. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .

0 C$ 18.6 C$ 7. una quinta parte del material que se ha planeado emplear en el siguiente trimestre. tendrá un inventario equivalente al inventario final planificado.5mts/unidad de producto b) material 2: 2. es necesario que consideremos la siguiente información: Información necesaria: 1) 2) 3) 4) 5) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período. fabrica un producto que utiliza tres tipos de materias primas en su elaboración.400 metros 3.000 unidades 4) Las políticas de la empresa serán las siguientes: a) Todas las compras serán de contado.500 metros 2. Para realizar este ejercicio se le brinda la siguiente información: 1) Los consumos unitarios de materia prima serán los siguientes: a) material 1: 1.000 unidades c) III trimestre: 21. Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios. Estudiemos el siguiente ejemplo: La empresa “Sin Fronteras”. materiales y costos indirectos de fabricación). Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.000 libras 6.0 Inventario inicial del período 9. Consumos unitarios de materia prima por producto.400 piezas Inventario final del período 6. etc. El cuarto trimestre.000 unidades b) II trimestre: 18. tipo de producto. es la siguiente: Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades físicas) =Presupuesto de producción o unidades a producir (unidades físicas) x consumo unitario del material en unidades físicas. Requiere por tanto que determine las cantidades de materias primas que ha de emplear para cumplir con el proceso de producción. .000 libras 7. o número de piezas empleadas en su fabricación. Para la elaboración de este presupuesto. así como las compras necesarias para cubrir el proceso de producción y mantener un inventario rentable.000 piezas El inventario final deseado será en cada trimestre. 3) Las unidades previstas a fabricar son las siguientes: a) I trimestre: 15. Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida. b) Niveles de inventario serán los siguientes: Tipo de material 1 2 3 c) 72 Costo unitario material C$ 5.000 unidades d) IV trimestre: 28.0 Pzs/unidad de producto 2) Cada producto pasa solamente por un proceso productivo. La fórmula a emplear en la determinación del presupuesto de uso o consumo de materiales en unidades físicas.Presupuesto / Gestión de Presupuesto determinar los costos unitarios de los elementos empleados en su fabricación (mano de obra.0 lbs/unidad de producto c) material 3: 3.

45000 18000 3 Pzs. Presupuesto de costo de los materiales usados El siguiente paso es elaborar el presupuesto de costo de los materiales usados. UCA A continuación se le presenta la solución del ejercicio en lo referente al presupuesto de uso de materiales directos: Solución: Descripción Material 1 (metros) Unidades a producir (x) consumo unitario M1 (=) Consumo total M1 Material 2 (Libras) Unidades a producir (x) consumo unitario M2 (=) Consumo total M2 Material 3 (Piezas) Unidades a producir (x) consumo unitario (=)Consumo total M3 EMPRESA "Sin Fronteras" Presupuesto de uso de materiales Para el año 200x Trimestres I II III IV Total 15000 1.5 m/U./U. 54000 21000 3 Pzs. 63000 28000 3 Pzs. 123000 15000 2 lbs.8 U 1. materiales directos y/o piezas a utilizar en la producción. 36000 21000 2 lbs./U.8 U 1. 42000 82000 1. 22500 18000 1. Esta cédula presupuestaria es la que permite conocer el segundo elemento del costo del producto. Fórmula del costo de los materiales directos o materias primas (CMD): CMD = Consumos totales del material x costo unitario del material./U. 246000 Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Ahora se le presentan los datos del presupuesto de uso o consumo de material directo.0 U (=) Consumo total Mat. 27000 21000 1. 56000 82000 2 lbs.0 U 1. 42000 28000 2 lbs. Cédula presupuestaria: Presupuesto de uso o consumo de material directo Concepto Enero Febrero Marzo Total Trimestre Material A: Unidades a producir 2200 4100 5300 11600 (x) Consumo unitario 1. 30000 18000 2 lbs. A continuación se presenta la cédula del costo de los materiales directos: 73 Ruth del S./U./U.5 m/U.8 U 1./U. Para ello es necesario contar con la siguiente información: 1) Consumos totales de las materias primas. B 2200 4100 5300 11600 d. 2) Costo unitario de las materias primas./U.5 m/U.0 U 1.5 m/U.Universidad Centroamericana./U. A 3960 7380 9540 20880 Material B: Unidades a producir 2200 4100 5300 11600 (x) Consumo unitario 1. En ella se calculan los costos en los que se incurrirá al fabricar la producción presupuestada. materiales directos o piezas empleados.5 m/U. 164000 15000 3 Pzs.0 U 1. 31500 28000 1./U./U. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .8 U (=)Consumo total Mat. 84000 82000 3 Pzs.

146.375.000 246000 C$ 18.75 (=)Costo Total 9900 18450 25175 Costo total C$ material directo C$ 23.000 45000 54000 63000 C$ 18.6 688.800 164000 C$ 7.400 30000 36000 42000 C$ 7.8 ** C$ 53.000 2.148.860 C$ 25.50 C$ 4.8 Material B (unidades) Consumo total 2200 4100 5300 (x) Costo unitario C$ 4.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Veamos un ejemplo con la empresa “Sin Fronteras”: Descripción o concepto Material No. la empresa deberá elaborar a la par del presupuesto de costo de materiales usados.000 C$ 1.0 C$ 1. un presupuesto de gran importancia para la empresa.6918965* C$ 7.134. así como el acumulado en el año. La base para el cálculo de esta cédula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.0 C$ 4.280 C$ 62.200 C$ 176.000 C$ 972.830 C$ 37.880 = C$ 3.0 C$ 210.200 C$ 604. . 2 Precio unitario Costo total M2 C$ Material No.000 C$ 151.139.000 C$ 6. para los cuatro trimestres.264.396.50 C$ . Total trimestre 20880 C$ 3.80/20. como es el Presupuesto de Compras.611. Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las materias primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las épocas de menor costo.200 123000 5.0 C$ 7. 1 Precio unitario Costo total M1 C$ Material No.760 C$ 44.8 11600 C$ 4. De igual manera. e.6142241** 53525 C$ 130.600 = C$ 4.000 C$ 252. 1) Importancia a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período (empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no fabricantes).400 Total IV C$ C$ C$ C$ C$ C$ C$ 42000 56 235.086.200 56000 7.0 C$ 810. b) c) 2) Función del jefe del departamento de compras La función del jefe del departamento de compras.6 C$ 5.512.0 392.0 1.428.800 C$ C$ Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para el volumen de producción que hemos planificado.000 84000 18.086.92 (=)Costo Total C$ 13.6918965/U.0 C$ 18.0 C$ 7.8 * C$ 77.000 C$ 294.6 C$ 5.00/11.50 C$ 4.50 C$ . consiste básicamente en: a) 74 Formular políticas con respecto a niveles de inventario.525. 3 Precio unitario Costo total M3 C$ Costo total de material directo C$ Empresa "Sin Fronteras" Presupuesto de Costo de Materiales Para el año 200x Trimestre I II III 22500 27000 31500 C$ 5.6 C$ 126. Cédula presupuestaria: Presupuesto de costo de material directo Concepto Enero Febrero Marzo Material A (unidades) Consumo total (unidades) 3960 7380 9540 (x) Costo unitario C$ 3.571. Presupuesto de compras de materiales Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.6142241/U. Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Desarrollando el presupuesto de costo de materiales directos.0 C$ 18. A continuación se estudiará el presupuesto de compras de materiales para la empresa “Sin Fronteras”. Determina las necesidades de efectivo.000 C$ 1.000 C$ 1.

600 4.000 252.421.300 39.400 11.0 (=) Compras totales (C$) Compras totales C$ de materiales directos 871.200 44.400 6.0 246. para ello elaboraremos las cédulas de compras en unidades físicas y costo de la compra.600 1.000 6.400 129.400 55.000 (-) Inventario Inicial 7.400 9.000 (+) Uso de materiales 30.0 C$ 7. procederemos a elaborar el presupuesto de compras de la empresa “Sin Fronteras”. Empresa “Sin Fronteras” Concepto Material 1 Trimestre I II Total III IV Inventario Final 5.6 103.160 224.Universidad Centroamericana.200 244.440 I II III IV Total Inventario final 7.600 16.040 1.317.200 3.400 11.0 C$ 7.800 6.000 (+) Uso de material 45.900 48.200 8.900 33.0 C$ 18.6 C$ 5.402.400 313.200 59.800 7. Información necesaria para elaborar el presupuesto de compra de materiales: (1) Presupuesto de uso o consumo de materiales directos (U.400 (+) Uso materiales 22.000 (=) Necesidades total 37.600 334.0 C$ 18.240 Como se puede observar en el presupuesto de compras.000 3.F).0 C$ 18.000 I II III IV Total Inventario final 10.229.000 56.000 (=) Necesidad total 27.800 12. Fórmulas: Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de materiales (unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) .000 (-) Inventario inicial 2.000 246.600 16.711.Inventario inicial de materiales (unidades físicas).000 63.000 (=) Necesidades total 55.000 119.6 C$ 5.800 90.600 1.0 C$ 7.900 (x) Precio de compra (=) Compras totales C$ Material 2 C$ 5.200 6.000 (=) Unidades a comprar 35.400 27.400 6. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .000 7.000 42.800 47.220.200 2.200 37.300 8.200 73. (4) Precio de compra por unidad de material directo.400 6.209.876.000 84.200 44.360 1.600 79.0 C$ 18. UCA b) c) Determinar las cantidades de materias primas a comprar. Continuemos con el ejemplo de la empresa “Sin Fronteras”: Con la información anterior.300 8.155.500 5.000 (x) Precio de compra (=) Compras totales (C$) Material 3 C$ 7.600 40.800 12.600 (x) Precio de compra C$ 18.000 31.800 66.400 (=) Unidades a comprar 48.000 164.240 188. se presentan de manera detallada las compras que la empresa tendrá que realizar a los proveedores de materia prima.400 53.6 C$ 5.400 1.500 42.200 8. (2) Inventario final en unidades físicas de materiales directos.000 54.000 671. Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos (unidades) x Precio de compra por unidad.900 33.6 C$ 5.640 1.000 36.040 156.0 C$ 7.200 1.400 260. Estimar el costo por unidad de cada materia prima.800 165.400 (-) Inventario inicial 9.000 123.400 10.800 67.004. Este presupuesto es de gran importancia dado 75 Ruth del S.500 27.000 167. (3) Inventario inicial en unidades físicas de materiales directos.400 6.500 (=) Unidades a comprar 18.800 1.

respecto a los materiales son: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.000 Material 3: C$ 4. a fin de preparar el presupuesto de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el período. Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios. Riesgos involucrados en los inventarios. Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Por ejemplo. ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría como inventario final deseado.440 3) Material 2: C$ 1. no obstante. normalmente. en grado considerable. se obtuvo dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5. Algunos de los costos que influyen en las determinaciones de políticas de inventarios. Instalaciones necesarias de almacenamiento. medirse por separado. Disponibilidad de materiales. dichas políticas deben especificarse de manera que sea posible una determinación realista de los niveles de inventario. que las políticas relativas al inventario de artículos terminados. para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales presentados anteriormente. De esta manera para el primer trimestre del material 1.402. Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres. ¿cuánto y cuándo comprar cada vez? Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en 76 . de las políticas de inventario establecidas en la empresa. Costos de oportunidad (inventario insuficiente).Presupuesto / Gestión de Presupuesto que contiene información muy importante acerca de las salidas en efectivo que la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben.400 = (27. que las compras totales en términos monetarios para el año son: Material 1: C$ 671. Costos de almacenamiento.800 Control de las compras En el presupuesto de materiales existe un elemento muy importante a considerar como es las políticas de inventario que la empresa tiene. Del mismo modo. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad. Cambios esperados en el costo de materiales. Es decir.000/5). Protección contra faltantes. es de 5. Necesidades de capital para financiar el inventario. De manera tal. no se reflejan directamente en los informes contables. constituyen un costo real de producción. Plazo de entrega (entre el pedido y la entrega). tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente. Esta información será requerida por el administrador financiero. las políticas acerca del inventario de materias primas y partes. La programación de las compras depende. Carácter perecedero de los materiales.155.

5. cantidad a pedir y días de cobertura A continuación estudiaremos cada uno de ellos.Universidad Centroamericana. a este valor.. el costo es minimizado.400/300 = 18 veces).. para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición (por ejemplo. Este artículo debe ordenarse.0 ……. Veamos un ejemplo: Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP.000   90. seguros.... etc. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .400C$10 C$108.000  300 Unidades C$1..20 El cálculo de CEP será el siguiente: CEP = 25. dieciocho veces al año (5.400 ……. se proponen los siguientes indicadores: a) b) c) El modelo de la cantidad económica del pedido El punto de reorden Promedio diario de consumo.  Punto de re-orden El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden.50% del mes.para fluctuaciones anormales). Para dar respuesta a estas interrogantes. al aumentar A o P. considere datos: Utilización anual planeada (en unidades)…………………. Observe que. si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón para existencia de seguridad de quince días . la cantidad económica del pedido es de 300 unidades. es también conveniente incluir una existencia de seguridad. en promedio. aumenta la CEP.20 En base a los datos que se dan.20 C$1.C$ 10. UCA relación con la planeación de las compras son: a) cuánto comprar y b) cuándo comprar.  Modelo de la cantidad económica del pedido Donde: 2AP CEP C CEP: A: P: C: Cantidad económica del pedido Cantidad usada Costo anual promedio de colocación de un pedido Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un año (almacenamiento. durante un período igual al tiempo entre el momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los abastecimientos..C$ 1. 77 Ruth del S.. Este punto se alcanza cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener la producción. Costo de colocar el pedido…………………………………… Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… los siguientes ………. Con frecuencia.). o al disminuir C.

200 C$ 200. el número de días que demora en llegar el pedido de parte de los proveedores. 9. La fórmula a utilizar es la siguiente: (2) PD = VMPU n Calcular la cantidad a pedir tomando en cuenta el número de días que demora la materia prima en llegar. trimestres.400 material 3 x $18. etc. (1) Calcular el promedio diario de consumo (PD): Este promedio diario de consumo se obtiene dividiendo el volumen total de materias primas usadas (VMPU) entre un período de tiempo (n). con el objetivo de evitar compras excesivas o pérdidas por faltantes de materiales en un período específico y será necesario saber el promedio diario de consumo de materiales.264.400/12) Colchón de dos semanas para reposición (450/2) Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a este nivel)  Unidades 450 225 225 450 Promedio diario de consumo. que podrá ser meses. (3) Que las existencias actuales de materiales es de $200. el punto de reorden se determinaría así: Uso mensual promedio planificado (5.000 133.67 300 dias .800  n: 300 días 78 C$ 53. cantidad a pedir y días de cobertura Existe otro conjunto de conceptos y fórmulas que permiten un manejo adecuado de los stocks de inventarios de materias primas.500 material 1 x $ 5.200 14.264.882.400. supongamos los siguientes datos: (1) Que la empresa trabaja 300 días al año (2) Los proveedores ubican exactamente la materia prima a los 15 días.6 = 2.0 = 7. CP = PD x N Donde: CP: Cantidad a pedir PD: Promedio diario N: Días que tarda en llegar la materia prima Veamos el siguiente ejemplo: Si aplicamos esta información a la empresa “Sin Fronteras”. etc.0 = El promedio diario de consumo de materiales sería:  VMPU: C$ 6. luego de hecho el pedido. Este dato resultó de multiplicar el inventario inicial en cada uno de los trimestres por el precio.400 PD = C$6. semanas.Presupuesto / Gestión de Presupuesto En el ejemplo anterior.000 material 2 x $ 7.800  C$20.

962.28 C$ 4.300 + (25% x 50%) = 6.00 C$ 29.5 3312. El consumo de abril es de un 25% más de las necesidades de marzo.6079189 C$ 63.00 C$ 21.840. presentaría aproximadamente 6 días con faltante de materiales que equivale a una diferencia de $ 112.5 (=) Costo de compra C$ 19.88 C$ 70.5 2650 11600 14912.312.321.50 (=) Costo de compra C$ 14.5 C$ 4.05 .67 x 15 días = $ 313.071.625 x 50% = 3.5 13812.92 C$ 42.100x50%=2.760. mientras los proveedores entregan el siguiente pedido es: CP = $ 20.400).646.650 79 Ruth del S.88 C$ 155.393.Universidad Centroamericana.28 Cálculos de los inventarios de los materiales directos. Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Elaboremos el presupuesto de compras de materiales directos.540 x 50% = 4.5 9540 15502. (La política de inventarios es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente.5 C$ 3.5 Material B:  Inventario final 4.6 dias C$20.240.00 Material B Inventario final 2050 2650 deseado* (+) Consumo total 2200 4100 (=) Total Necesario 4250 6750 (-) Inventario inicial* 1100 2050 (=) Unidades a 3150 4700 comprar (x) Costo unitario C$ 4.980 (Final de diciembre inicial de enero) 9.300 x 50% = 2.5 1980 10732. UCA La cantidad a pedir. Marzo Total trimestre 5962.020. para poder cubrir los días con faltantes.400.960x50%=1.240.00 C$ 50.67 Si se supone que hoy es primero de Enero y que las existencias son de $ 200.526. Inventarios de materiales directos Enero Febrero Marzo Material A:  Inventario final 7.5 24862.175.40 C$ 3.845. midamos la capacidad que tiene la empresa para cubrir los 15 días de demora del siguiente período: Significa que con las existencias iniciales la empresa.00 Compras totales C$ 34.882.75 C$ 28.$ 200.5 C$ 3. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales 5. es decir lo que la empresa necesita tener en existencias.5 5962.5 5300 8612.6813031 C$ 91.5 .400 = 9.173.050  Inventario inicial 2.882.00 * de materiales directos.925 x 50% = 5.5 1100 5962.380x50%=3.100 (Final de diciembre inicial de enero) 5.200x50%=1.05 ($ 313.05 Dias de cobertura = C$200.150.540 + (25% x 50%) = 9.50 C$ 4.5 4770 20880 26842. Cédula presupuestaria: Presupuesto de compras Concepto Enero Febrero Material A Inventario final 3690 4770 deseado (unidades)* (+) Consumo total 3960 7380 (=) Total Necesario 7650 12150 (-) Inventario inicial* 1980 3690 (=) Unidades a 5670 8460 comprar (x) Costo unitario C$ 3.40 3312.770 11.610.690  Inventario inicial 3.

Conceptos Punto Fino Punto Medio Unidades a producir 250 248 300 240 270 280 Julio Agosto Septiembre Proceso A: Plástico Tinta de color Proceso B: Punteros Plástico Inicial julio agosto septiembre 2500 grs --------------- Consumos unitarios de materiales directos Costo unitario 6. 1. Presupuesto de producción. Ejercicio No. . A continuación se le brinda la siguiente información para los dos productos que elabora esta empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros).2 gr/ unidad 1 Pieza /unidad Final 1800 grs 1350 grs 1600 grs C$ 10. para ello requiere que usted colabore en la elaboración de las distintas cédulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo. La producción de una unidad de Y requiere dos unidades del material B y tres unidades del material C. El producto X se vende a C$ 12 la unidad y el producto Y a C$ 25 la unidad. Presupuesto de compras de materiales directos. 4 Ejercicio No. 180 Pzs. b.00 8. La compañía industrial “Maravillosa”. 200 Pzs. 80 Precio/unidad C$ 1. elabora dos productos.50 Costo unitario C$ 5. Se requiere que haga la proyección para el tercer trimestre 2003. --------------- Final 220 Pzs. costo y compra de materiales).40 c.50 Inicial 350 Pzs. requiere proyectar los materiales directos a emplear en su proceso productivo.000 unidades Producto Y 50. X y Y.80 C$ 2. Presupuesto de costo de materiales directos. La empresa “La Pluma Elegante”. Presupuesto de uso de materiales directos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Actividad practica No.0 gr/unidad C$ 5.20 C$ 1. e.40 1 Pieza / unidad Inventarios de materiales directos Tinta de Inicial Final color julio 1500 gr 1000 grs agosto ------950 gr septiembre ------1200 gr Punteros julio agosto septiembre C$ 10. 2. d. La producción de una unidad de X requiere de dos unidades de material A y una unidad del material B. Presupuesto de ventas en unidades físicas y monetarias.00 C$ 3. Al 1 de marzo existían los siguientes inventarios: Producto X Producto Y Material A Material B Material C Unidades 20000 20000 25000 22000 20000 Las ventas presupuestadas para marzo fueron: Producto X 100.5 gr/unidad 2.000 unidades Los inventarios presupuestados para el 31 de marzo fueron: Producto X Producto Y Material A Material B Material C Unidades 10000 5000 18000 10000 15000 El departamento de compras ha presupuestado los costos de materiales para marzo a los siguientes precios: Material A Material B Material C Se requiere prepare para el mes de marzo: a.4 gr/unidad C$ 3.40 3.

2) Costos indirectos de fabricación fijos El total de costos indirectos de fabricación fijos permanecen constantes dentro del rango relevante. Los costos indirectos de fabricación deben separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propósitos de planeación y control (proceso presupuestario). Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación: 1) Mano de obra indirecta y materiales indirectos 2) Calefacción. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . 81 Ruth del S. Hay que hacer notar que los Costos Indirectos variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la producción. Clasificación de los costos indirectos de fabricación Los costos indirectos de fabricación se dividen en tres categorías. independiente de los cambios en los niveles de producción dentro de ese rango. 3) Costos indirectos de fabricación semivariables Son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza. UCA Presupuesto de costos indirectos de fabricación a. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos. Los materiales indirectos y la mano de obra indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricación variable. en apoyo a los objetivos y programas planificados de la empresa. Los impuestos sobre la propiedad. de acuerdo al comportamiento de la producción: 1) Costos indirectos de fabricación variables Estos costos cambian en proporción directa al nivel de producción. la depreciación y el alquiler del edificio de fábrica constituyen ejemplos de costos indirectos de fabricación. pero que tienen características de los dos. deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. dentro del rango relevante (intervalo de actividad). El proceso presupuestario de gastos debe concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. generales y de administración por tratarse de costos que no son de manufactura). luz y energía de fábrica 3) Arrendamiento del edificio de fábrica 4) Depreciación del edificio y equipo de fábrica 5) Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica 6) Impuestos sobre el edificio de fábrica b. Los costos indirectos de fabricación (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta. Vistos bajo esta perspectiva. sino más bien. la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea mayores o menores desembolsos. Generalidades Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos. excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de producción (ejemplo. costo de la materia prima).Universidad Centroamericana. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente. a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados.

Los costos indirectos de fabricación. Dentro del área de responsabilidad. Este procedimiento es necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren uniformemente 82 . los costos se acumulan a medida que ellos se incurren. los costos del producto se registran solamente cuando ellos se incurren. Gastos controlables y gastos no controlables La diferencia entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. pero cuando se les mira en términos de segmentos organizacionales las amplias o en contexto de la empresa en su conjunto. En el caso de la depreciación. como los sueldos de supervisión.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Ejemplos de costos indirectos de fabricación semivariables son el alquiler de camiones para la fábrica y el servicio telefónico de fábrica (costos indirectos de fabricación semivariables) y los salarios de los supervisores e inspectores de fábrica. con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la producción con base en producciones reales (horas. Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación En un sistema de costos reales. o el volumen de actividad. no se pueden asociar fácil o convenientemente a una orden específica o departamento. El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos. La determinación de la relación de los gastos con la producción. el análisis del costo marginal. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado. gastos como la depreciación normalmente son no controlables dentro del corto plazo. pero sí lo son a la larga. denominada costeo normal. Por ejemplo. etc. generalmente incluyen gastos. Como consecuencia. el costeo directo. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los materiales directos y la mano de obra directa. los salarios sí son controlables. porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo. los gastos de un área de responsabilidad en particular. Debe tenerse cuidado al respecto. bien sea como controlable o como no controlable. d. el análisis de costo-volumen-utilidad. c. las decisiones de la administración sobre las adiciones de capital determinan el monto del subsecuente gasto de depreciación. si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. En forma semejante. por tratarse del elemento indirecto del costo del producto. unidades) multiplicadas por una tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación. que por lo común no son controlables dentro de la propia área de responsabilidad sino más bien a niveles superiores de la administración. se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales. dentro de ese centro específico. Bajo el costeo normal. tales gastos pueden clasificarse apropiadamente como no controlables. porque se los puede asociar fácilmente a las órdenes específicas o a los departamentos específicos.

etc. para un período. El nivel estimado de producción no puede exceder. ¿Debería basarse la estimación en la capacidad máxima de los recursos de la planta y bajo condiciones ideales o deberían incluirse consideraciones prácticas. La capacidad productiva de una empresa depende de muchos factores: tamaño físico y condiciones del edificio y del equipo de fábrica. b) Capacidad productiva práctica o realista: Es la máxima producción alcanzarle. La capacidad normal debe ser igual o menor que la capacidad productiva práctica. Los dos primeros niveles de capacidad productiva teórica y práctica. fijos y mixtos. Así. disponibilidad de recursos tales como fuerza laborar entrenada y diversidad de materia prima. sujeto a las restricciones de los recursos productivos existentes durante el próximo período. se puede hacer uso de los siguientes niveles de capacidad productiva: a) Capacidad productiva teórica o ideal: Es el rendimiento máximo que un departamento o fábrica es capaz de producir. sin embargo 83 Ruth del S. requiriéndose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos indirectos de fabricación a medida que se producen las unidades. igual o menor que la capacidad productiva normal. es decir al 100% de la planta. d) Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa en la producción estimada del período siguiente. sólo tienen en cuenta la capacidad física de un departamento o fábrica. considerando interrupciones previsibles o inevitables en la producción sin tener en cuenta carencias de pedidos de venta. el nivel estimado de producción (el denominador de la tasa predeterminada) correspondiente al período siguiente constituye una consideración importante porque los costos indirectos de fabricación totales son una combinación de costos variables. sí una fábrica pudiese vender todo lo que produce. UCA durante el período. la capacidad productiva esperada puede ser mayor. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . la capacidad productiva esperada total debe ser igual a la capacidad productiva normal. Estimación de los costos indirectos de fabricación 1) Nivel estimado de producción Para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación. e. en el corto plazo. tales como posibles paros en la maquinaria y absentismo de la mano de obra? Para proyectar el nivel de producción correspondiente a períodos futuros. El problema siguiente es el de estimar el número de unidades que se va a producir. la capacidad productiva de la empresa. En el largo plazo. En cualquier período.Universidad Centroamericana. c) Capacidad normal o de largo plazo: Es la capacidad que se basa en la capacidad productiva práctica y que consulta la demanda de los clientes por el producto a largo plazo. La capacidad práctica es la máxima capacidad esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de eficiencia. estos niveles de capacidad podrían usarse para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación. sin considerar carencias de pedidos de venta o interrupciones en la producción.

...... se podrá calcular la tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación correspondiente al período...000 Combustible para el equipo ($ 30..C$ 1........... es decir requiere de mayor mano de obra que otros departamentos. La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes de la demanda de los clientes. etc............................ hora.... la base de actividad más adecuada será las horas de mano de obra directa............ es la siguiente: Tasa de aplicacion = Costos indirectos de fabricacion estimados Base estimada Esta tasa de aplicación representa la tasa de costos indirectas de fabricación por unidad... unidad monetaria..75........................ La fórmula para calcular la tasa..000 4) Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación Una vez que el nivel de producción y el total de costos indirectos de fabricación se hayan estimado para el período siguiente....50.... tiene que haber una relación directa entre la base y los costos indirectos de fabricación......450..................50/unid..........000 horas de MOI)......................000 Total de Costos Indirectos de Fabricación.......C$ 300.......... 84 ... la cual es la misma independiente de la base escogida.........000 3) Costos Indirectos de fabricación fijos: Alquiler de fábrica.000 Depreciación del equipo de fábrica..... No hay reglas fijas para determinar cuál es la base que se deberá usar como denominador......000..... Por ejemplo: Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual......000 Mano de obra indirecta ($ 5...... que se asignará al costo del producto...000 horas maquina).... Sin embargo....... ya que las empresas producen solamente lo que esperan vender.............................................Presupuesto / Gestión de Presupuesto esto raramente sucede en la empresa.0/hora*15.....................C$ 350..C$ 125..................C$ 650.......000 Total costos indirectos de fabricación variables.........000)............. Suponiendo que todos los factores permanecen constantes: 2) Costos indirectos de fabricación variables Materiales indirectos ($ 0....000 Total de costos indirectos de fabricación fijos.. además el método utilizado para determinar la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación debería ser lo más sencillo y menos costoso de calcular y aplicar..0/hora*15.....*250...

Este presupuesto requiere que sean identificados todos los costos de producción para cada producto. Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos específicos. seguros.) y las reparaciones. los suministros generales. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones. el departamento de estudios de tiempo y movimientos y la administración general de la fábrica. por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultánea y después se consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo planificado de los artículos a producir. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa. los impuestos y los seguros. Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos. sino más bien por un nivel superior de la administración. Existen dos diferentes tipo de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Por último. Por ejemplo. la depreciación. los servicios públicos (energía. La responsabilidad por la operación de cada departamento de contabilidad de costos. el departamento de planificación de la producción. UCA 5) Planificación de los costos indirectos de fabricación Después de que se ha completado el plan de producción. lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. su control por áreas o centros de responsabilidad. ya sea en forma directa o por asignación. Cuando se ha determinado el plan de producción. con frecuencia se vuelve sumamente difuso. deben desarrollarse presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la empresa. agua. los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas: 85 Ruth del S. habitualmente no están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicio. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos. Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos. como ejemplos de esta categoría de gastos están los impuestos. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . el departamento de energía eléctrica.Universidad Centroamericana. conceptos tales como la depreciación. gas. Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica. teléfono. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: a) b) c) Material indirecto. el departamento de compras. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperíodos (meses o trimestres) para las tres grandes categorías: materiales directos y gastos indirectos de fabricación. etc.

el informe de desempeño del departamento de producción No. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fábrica. En el registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos. comparándola con la cantidad de energía que debió haber consumido en producir los artículos que se completaron. no el costo del servicio en cuestión. Si. deben ser cargadas al departamento usuario. que el control de los gastos exige la identificación de la controlabilidad con cada gerente de área o departamento o centro de responsabilidad. En cambio. Por consiguiente para controlar los costos indirectos de fabricación. deben considerarse gastos "limpios". En resumen. las cuotas estándar. los gastos del departamento de producción No. Lo que si controla el gerente del departamento de producción es la cantidad del servicio (energía que consume). 1 se hace uso de gran cantidad de energía eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. y no las cuotas reales. lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. entonces. lo cual significa que los costos no controlables no deben identificarse como responsabilidad de dichos gerentes. b) Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos). Por lo tanto. se considera conveniente emplear el costo como base. por alguna razón. los gastos del departamento de energía eléctrica deben identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. más que sobre la base de su costo. con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). 6) Control de costos indirectos de fabricación Se ha hecho referencia. Por ejemplo: En el departamento de producción No. así como en los informes para fines de control. El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos.1 debe mostrar la cantidad de energía consumida. excluyendo toda asignación de los costos reales de energía. o gastos indirectos de fabricación. esto es. es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio. A menudo se les mira como un solo problema. El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados.1 deben identificarse con el gerente de este departamento. por consumo de energía. los gastos directos únicamente.Presupuesto / Gestión de Presupuesto a) Control de los gastos de producción. Información necesaria: a) Presupuesto de mano de obra directa b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado) c) Gastos variables (tasa) 86 .

...........................00 C$ 3.........................200 Los costos indirectos variables se basa en horas de mano de obra directa: Materiales indirectos.......................850 Energía.....400..273.......00 C$ 3..17/h Calefacción y Alumbrado...748....................Universidad Centroamericana..860...........................................................................00 C$ Impuestos C$ 1.............................................16/h) C$ 320................................150 Mano de obra indirecta.............................3..................621............ Los siguientes datos son los componentes fijos de los costos indirectos de fabricación: Materiales indirectos......200.....895....15/h) C$ C$ 1....00 C$ 1.16/h Varios.080..................123............................................ Solución: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Julio 2004 Horas de Mano de Obra Directa: 7....00 C$ 898.0.....................80 Energía (C$ 0...........310......................00 C$ 2...198.....00 C$ 1...00 C$ Supervisión C$ 1..............50 Varios (C$ 0.12/h Energía.......................650. UCA Fórmula: Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos + (Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano de obra directa) Analicemos el siguiente ejemplo: La compañía “La Peligrosa” empleó 7.00 C$ 1..................................................................50 87 Ruth del S...............310...50 .....................621...320 Seguros....................................650.....17/h) C$ 700.............80 C$ 1......0...........50/h Impuestos sobre nómina...........................................................35/h) C$ C$ 2..............1.............00 C$ Depreciación C$ 3......................................940.........................650 Mantenimiento.....00 C$ 1....30 C$ 1.....0..........................15/h Se le pide: Prepare un presupuesto de costos indirectos de fabricación para julio de 2004.......490 horas de mano de obra directa en julio de 2004..745.50 Total C$ C$ 11...................................................................$ 0....................00 C$ Mantenimiento (C$ 0.......................................400.......35/h Mantenimiento............................700 Calefacción y alumbrado....................00 C$ 1......00 C$ Impuestos s/nómina (C$0......50 C$ 1...........490 horas En córdobas Concepto Fijos Variables Materiales indirectos (C$ 0..40 Seguros C$ 500.....................................310 Depreciación..........200...........................................................................................$ 1................................1........00 C$ 10.0..50/h) C$ 1..........0..........00 C$ 1...........................50 C$ 21......00 Mano de obra indirecta C$ 1........12/h) C$ 850..973.........123.....................1..................40 C$ 500....150............. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales Total C$ 4............................500 Impuestos.........30 Calefacción y alumbrado (C$ 0..............518..................400 Supervisión..........

573.12/h mod) C$ 555 Varios (C$ 0.000 C$ 3.10/h mod) C$ 450 C$ 1.000 Mantenimiento (C$ 0.5/h mod) C$ 1.532.980 C$ 2.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Sigamos con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación.031 C$ 1.5/h mod) C$ 1.000 Impuestos (C$ 0.10/h mod) C$ 450 Energía (C$ 0.250 C$ 650 C$ 4000 C$ 30.950 C$ 4.C$ 1.15/h mod) --Agua (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1.353 C$ 2.385 C$ 1.250 C$ 650 C$ 4000 C$ 35.150 C$ 4.805.00 Total C$ C$ 4.805.000 C$ 3.805.337.347 C$ 990 C$ 726 C$ 2.476 Varios (C$ 0.960 Mantenimiento (C$ 0.11/h mod) --Materiales indirectos C$ 2. A continuación se detallan: Concepto Enero Febrero Marzo Proceso 1 Proceso 2 Total Horas MOD 2640 3960 6600 4920 7380 12300 6360 9540 1590 Total trimestre 13920 20880 3480 Con estas horas calcularemos el presupuesto de CIF para cada período: 88 Mes: Enero 6.15/h mod) --.009.180 C$ 1.00 Mes: Febrero 12.590 C$ 1.110 C$ 1.00 Mes: Marzo 15.2/h mod) C$ 700 Teléfono (C$ 0.020 C$ 1.000 C$ 1.2/h mod) C$ 700 C$ 2.3/h mod) C$ 1.11/h mod) --.250 Seguros C$ 650 Depreciación C$ 4000 Total C$ C$ 11.000 C$ 6. Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación Primero debemos identificar la planificación de horas totales de mano de obra directa para el período.463 C$ 2.845 Agua (C$ 0.3/h mod) C$ 1.250 C$ 650 C$ 4000 C$ 1.3/h mod) C$ 1.200 C$ 1.11/h mod) --.040 C$ 2.250 --Seguros C$ 650 --Depreciación C$ 4000 --Total C$ C$ 11.160 C$ 1.300 C$ 2.749 --------C$ 23.385 C$ 1.460 Teléfono (C$ 0.00 .770 C$ 3.230 Energía (C$ 0.00 Total C$ C$ 7.C$ 726 Materiales indirectos C$ 2.00 C$ 18.10/h mod) C$ 450 C$ 660 Energía (C$ 0.00 Total C$ C$ 8.845 C$ 1.900 horas de mano de Tipo de Gasto Fijo C$ Mano de obra indirecta (C$ 0.C$ 990 Agua (C$ 0.200 --Supervisión C$ 1.980 Mantenimiento (C$ 0.300 horas de mano de obra directa Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1.749 C$ 2.908 C$ 2.200 C$ 1.690 C$ 3.204.600 horas de mano de obra directa Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Mano de obra indirecta (C$ 0.250 --Seguros C$ 650 --Depreciación C$ 4000 --Total C$ C$ 11.200 --Supervisión C$ 1.00 C$ 9.320 Teléfono (C$ 0.680 C$ 2.C$ 1.950 C$ 5.150 Impuestos (C$ 0.15/h mod) --.2/h mod) C$ 700 C$ 1.00 obra directa Variable C$ C$ 7.770 C$ 3.200 C$ 1.300 Impuestos (C$ 0.880 C$ 2.200 Supervisión C$ 1.12/h mod) C$ 555 C$ 792 Varios (C$ 0.678.353 Materiales indirectos C$ 2.

337 Total trimestre C$ 20.830 5.200 1.749 2.347 990 726 2.250 650 4.000 21.770 3.200 1.680 2.110 1.250 650 4. UCA Presupuesto de CIF trimestral Tipo de gasto Mano de obra indirecta Impuestos Mantenimiento Teléfono Energía Varios Agua Material indirecto Supervisión Seguros Depreciación Total CIF C$ Enero C$ 4.250 650 4.750 1.950 12.950 5.031 1.385 1.880 2.009 89 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales 8.060 4.160 1.353 2.150 4.000 86.841 5.020 1.220 3.000 35.845 1.600 3.440 9.000 30.919 .828 6.040 2.980 2.200 1.463 2.573 Febrero C$ Marzo C$ 7.Universidad Centroamericana.400 13.300 2.690 3.

se repetirá el procedimiento para cada producto) que se va a elaborar.048.00 4.300 U C$ 32.009.00 2.600 U C$ 32. De igual manera.869.00 C$ 56. Presupuesto de costos indirectos de fabricación Fórmula: Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.611.00 C$ 71.00 C$ 73.120.27 C$ 373.760.80 11.200 U C$ 32.100 U C$ 31.337.00 C$ 156. Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado. Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de Producción Concepto (+) (+) (=) (÷) (=) 90 Presupuesto de costo de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación Costo de manufactura Unidades a producir Costo unitario Marzo C$ Total trimestre C$ Enero C$ Febrero C$ C$ 23.00 C$ 62. Información necesaria: 1.00 C$ 44.00 C$ 21.140.400. mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.80 C$ 130.573.Presupuesto / Gestión de Presupuesto C.61 C$ 130. que se reflejará en el estado de resultado presupuestado.650. a partir de las anteriores cédulas presupuestarias. Presupuesto de mano de obra directa 3.80 C$ 26. con la información que se genera en el presupuesto de costo de producción.571.00 C$ 86.00 C$ 30.280.580. Presupuesto de materiales 2. se podrá determinar el costo unitario del producto (s) que se fabrican.00 C$ 35. Veamos el ejemplo: A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción. relacionándolo con la cantidad de unidades que se ha planificado producir en el período. Presupuesto de costo de producción El presupuesto de Costo de Producción contiene los presupuestos correspondientes a los tres elementos del costo del producto (de igual manera. estos son: materiales.733.92 C$ 171.80 5.919.21 . si es más de un producto.

Universidad Centroamericana. UCA 91 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .

00 C$ 41.548. Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de lo vendido Concepto Costo de manufactura presupuestado (+) Inventario inicial producto terminado* (=) Artículos disponibles (-) Inventario final de producto terminado** (=) Costo de los artículos para la venta presupuestado * Total trimestre C$ C$ 71. Enero: C$ 270.150.00 C$ 202.000 x 45% = C$ 121.500.00 C$ 91.000 x 45% = C$ 198.50 (costo de diciembre) = C$ 91.048.233.80 C$ 121.500.548. Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente.000x 45%= C$ 202.80 Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ C$ 91.500.00 C$ 171.500.00 C$ 130. expresados en unidades monetarias. Presupuesto de manufactura o costo de producción 2.00 C$ 198.00 C$ 202.000 x C$ 30.500.00.00 C$ 252.500.00 C$ 175.00 C$ 49. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).Presupuesto / Gestión de Presupuesto D.869. para la empresa “El Águila”. febrero: C$ 450.500.80 Enero: 3.500. ** 92 .000. Información necesaria: 1.80 C$ 465.00 C$ 373.000.80 C$ 373.80 C$ 267.00 C$ 198.500.00 C$ 121.Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo unitario de producto terminado. 4.733. marzo: final de febrero.00 C$ 163.733.869. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de producción). 3. Veamos el ejemplo: A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido. Febrero: final de enero.150. Fórmula: Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) + Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de producto terminado) . Presupuesto de presupuestado) costo de lo vendido (costo de ventas En el presupuesto de costo de lo vendido se reflejará el presupuesto de manufactura o de costo de producción y las respectivas variaciones de los inventarios de producto terminado.369. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).650.000. marzo: C$ 440.

50 para los meses de enero y febrero.250 C$ 700 C$ 450 C$ 555 C$ 650 C$ 1. sobre la base de las horas de mano de obra directa: Mano de obra indirecta Impuesto sobre nómina Mantenimiento Teléfono Energía Varios Agua C$ 0.200 C$ 1.28 horas y en el proceso 2. desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Enero 35%.30/h C$ 0. pero para el mes de marzo se incrementará del 17%. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia prima.Universidad Centroamericana. S. 1.10/h C$ 0. Los inventarios finales deberán valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes. UCA Actividad práctica No. La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles en las siguientes fechas: Mes Enero 1 Enero 31 Febrero 28 Marzo 31 Unidades 3. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo. para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. La tasa estándar por hora es de C$ 4.5 del material B de materiales directos.000. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 25.300 2. 5 La Empresa “La Chimbarona.20/h C$ 0. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere 1.” está elaborando su presupuesto económico desglosado por mes. De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros.60 horas de mano de obra directa para term inar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.800 3.50/h C$ 0. El precio unitario contratado para las materias primas es de C$ 3.60. Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de materiales de los meses siguientes. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .000 2.000 C$ 1.A.000 C$ 4. Febrero 38% y Marzo 27%.50. indican que se requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas.12/h C$ 0.15/h C$ 0.600 El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.000 Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo vendido).8 unidades de material A y 1. se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.11/h Los gastos Indirectos de Fabricación Fijos son: Materiales indirectos Mano de obra indirecta Supervisión Mantenimiento Teléfono Energía Seguros Impuesto sobre nómina Depreciación C$ 2. 93 Ruth del S. el precio de venta unitario es de C$ 57.00 para enero.

Control de los gastos de distribución Aparte de las consideraciones de la planificación. De la misma manera que elabora. ya que el presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. Los aspectos a considerar al momento de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes: Planificación y coordinación En el desarrollo del Presupuesto es importante lograr lo que se denomina como “Equilibrio económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. la distribución y la entrega de los productos a los clientes. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los gastos operativos pueden clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración. así como en el esfuerzo de ventas que desarrollan los vendedores. Es decir entre el presupuesto de ventas y el presupuesto de publicidad y distribución. de manera que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. El control de gastos de venta deberá realizarse al igual que todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto. Esto se debe principalmente a: a. este costo representa un importante porcentaje de los costos totales. De manera que el proceso presupuestario mira a las ventas. ésta debe incluir dentro de sus programas de control y planificación de utilidades. cada una de las metas que espera alcanzar durante el período presupuestado. b. constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante un período. revisa y evalúa cada uno de los componentes del Presupuesto de Costo de Producción de los artículos y del Costo de artículos vendidos. Gastos de venta o distribución Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender. 94 . es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de venta. distribuidores de los productos. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos totales. Concepto: Los gastos operativos. y tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función. el proceso presupuestario de los Gastos Operativos ocupa igual importancia dentro de dicho proceso. En muchas empresas. ya que en éste se incluirán todos aquellos gastos relacionados a las actividades administrativas y de comercialización. Presupuesto de gastos de operación Presupuesto de gastos de venta y administración En la etapa de planificación de la Empresa. publicidad y distribución como un solo problema. tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza.Presupuesto / Gestión de Presupuesto E. relacionados con las actividades de administración y comercialización.

existe una serie de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos. Siguiendo el principio de participación al gerente de cada área de ventas debe asignarle una responsabilidad directa para el plan de gastos de venta. Así el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional. es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y viceversa. Los presupuestos de gastos de venta que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de actividad o de producción. detallándose por subperíodos. La alta administración debe exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado los consiguientes desembolsos. Estos presupuestos deben identificar por separado. visitar mayor número de clientes de manera que se logre un incremento de las ventas. Un ejemplo de esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.Universidad Centroamericana. Los desembolsos para investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. es decir que si las ventas bajan. El gerente de comercialización tiene la responsabilidad de desarrollar presupuestos de gastos de venta. y los gerentes de cada área o sucursales. los gastos controlables de los que no son controlables. Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales. Generalidades Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. UCA Preparación del presupuesto de gastos de venta a. los que se utilizan con mayor frecuencia pueden enumerarse como: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Una asignación arbitraria La totalidad de fondos disponibles La igualdad competitiva Un porcentaje de las ventas Una suma fija por unidad El rendimiento esperado de la inversión El método de tareas específicas El Presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente de publicidad. Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen de ventas obtenido. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarán inversamente a las ventas. Debe desarrollarse un presupuesto por separado de gastos de venta para cada área de responsabilidad. Ambos deben aceptarse o rechazarse 95 Ruth del S. se planifican con más eficacia sobre la base de asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. será necesario desarroll ar un mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad para las distintas áreas de responsabilidad. Plan de publicidad El desarrollo del Plan de Publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de presupuesto. deben desarrollar tanto sus planes de comercialización como de sus presupuestos de gastos de venta. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . junto con el presupuesto de ventas. b.

750 C$ 4.700 Salarios C$ 5.5%) --C$ 6.800 . Gastos de Venta Variables Comisiones: 3% Viajes 2% Publicidad 1% Cuentas Incobrables 0.000.00 C$ 6.000 96 Totales C$ C$ 9.138.000 C$ 4.800 --Gastos totales C$ C$ 10.000 C$ 1.00 ----Comisiones (3%) V ---------C$ 2. donde sus gastos de venta se presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$ 97.800 C$ 37.800 C$ 28.5%) --C$ 2.0 Varios 800. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son los niveles de ventas en unidades monetarias.800 --Gastos totales C$ C$ 10.00 Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Comisiones (5%) --C$ 9.000.500 Viajes (2.0 Empresa “Jardín Central” Presupuesto de Gastos de Venta mes de Enero 200x Ventas Totales C$ 97.000.000 Febrero: Importe de ventas totales C$ 270.30 Publicidad (1%) V ---------C$ 975.515.750 Publicidad (1.5%) V ---------C$ 487.5%) --C$ 4.000 --Varios C$ 1.700 C$ 1.000 --Depreciación C$ 4.00 C$ 487.00 C$ 2. De esta manera.45 Viajes (2%) V ---------C$ 1.800 Totales C$ C$ 13. para que se incorpore en el plan global de utilidades. el departamento de presupuesto recibe el presupuesto de promoción detallado y aprobado.000.15 Depreciación F C$ 1.700 C$ 5.00 Tipo Concepto Fijos Variables gasto Salarios F C$ 3.48 Veamos otro ejemplo: Continuando con la empresa “El Águila”.Presupuesto / Gestión de Presupuesto como una unidad.000.950.800 Salarios C$ 5.15 C$ 1. Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales).800 C$ 5.00 -------Cuentas incobrables (0.00 Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Comisiones (5%) --C$ 13.500 C$ 2.000 C$ 1.050 Cuentas incobrables (1%) --C$ 2.000. elaboraremos el presupuesto de gastos de venta.45 C$ 1.500 C$ 6.00 C$ 11.000 --Varios C$ 1.515. Ejemplo: Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”.00.000.700 Cuentas incobrables (1%) --C$ 1.58 Varios V C$ 800.48 Total C$ 3.00 -------Total C$ 4.800.800 C$ 18.000 Viajes (2.000 --Depreciación C$ 4.000 C$ 4.000.5% Gastos de Ventas fijos Salarios C$ 3.338.30 C$ 975.050 C$ 2.925.000 C$ 4.5%) --C$ 4.0 Depreciación 1.925.58 C$ 800. Enero: Importe de ventas totales C$ 180.500 Publicidad (1.800 C$ 27.950.

00 $ 12.00 $ 1.00 $ 4.00 $ 1.00 $ 11.5%) --C$ 6.000 --Depreciación C$ 4.00 $ 37.800 --Gastos totales C$ C$ 10. el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o 97 Ruth del S.000 C$ 4.500 Salarios C$ 5.000.500 C$ 11. Por esta y otras razones.400.500. cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto.250.00 $ 2.000. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable. cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizado.000 --Varios C$ 1. y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio y a todas las funciones de la empresa.00 $ 1. como son la administración corporativa.800.500. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos.00 $ 15.00 $ 122.750 C$ 4. existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. la contraloría.00 $ 4.500 C$ 5.00 $ 55.00 $ 13. UCA Marzo: Importe de ventas totales C$ 450.800.00 $ 1.800.500.500.00 $ 2. cuando desciende el volumen. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que. o bien.00 $ 5.000. porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general.000 C$ 1. La administración central en cualquier compañía.000.000.000.00 $ 4.00 $ 5. más que ejecutar ninguna función en particular. se ejerce en varias áreas de responsabilidad especiales.800. Estos gastos. Generalidades Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución. en estos casos.000.050. a menudo han hecho difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional.00 $ 4.00 Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Comisiones (5%) --C$ 22. persiste la idea de que no pueden controlarse.400.00 $ 5.000.500.00 $ 5. es el potencial de utilidades que baja. Aparte de ciertos sueldos de la alta administración. excepto en las muy pequeñas.250 Publicidad (1.000.800 C$ 55. la tesorería.Universidad Centroamericana. junto con los costos laborales.00 $ 22. Los gastos generales y de administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto.500 Viajes (2.800.000.00 $ 9.00 $ 13.800 Total I trimestre Ventas Totales C$ 900.000. muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables.00 $ 28.700.250 C$ 6.750 Cuentas incobrables (1%) --C$ 4.500.750. algunos de estos gastos deben disminuir también.700.00 $ 4.000 Tipo de gasto Enero Febrero Marzo Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables Salarios Depreciación Varios Gastos de venta totales C$ $ 9.000 Totales C$ C$ 22.5%) --C$ 11.00 $ 6.750.00 $ 22.800. los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas.00 $ 4.000. Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o área de responsabilidad. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .800.00 Presupuesto de gastos de administración a.800 C$ 45.00 Total trimestre $ 45.00 $ 6.

ajustada según los cambios que se contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Veamos el siguiente ejemplo: Empresa "jardín central" Presupuesto de gastos administrativos Enero 200x Tipo de gasto Total Salarios ejecutivos C$ 2.00 Total gastos de administración por mes C$ 5.00 Varios 500.400 Febrero C$ C$ 4.00 Veamos otro ejemplo: Sigamos con la empresa “El Águila”. el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales.400 Total trimestre C$ C$ 12.00 Salarios de oficina 500. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad. en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos. un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su proceso presupuestario.000 C$ 700 C$ 9.Presupuesto / Gestión de Presupuesto "staff").000 C$ 700 C$ 9.400 C$ 2. simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos. deben someterse a aprobación por la alta administración.00 Seguros 400. Resulta útil la experiencia pasada.000 C$ 700 C$ 9.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2.000 C$ 2.000 C$ 3.000 C$ 1. después de su preparación por los respectivos gerentes.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos. pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos.00 Depreciación 800.000 C$ 1. Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos administrativos Concepto Salarios ejecutivos Salarios oficina Seguros Impuestos Depreciación Varios Gastos Administración Totales C$ 98 Enero C$ C$ 4. Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados y programas específicos.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2.200.700 C$ 6.800.000 C$ 2. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control de las operaciones.00 Impuestos 200. ahora se procede a elaborar el presupuesto de los gastos administrativos. Por consiguiente.400 Marzo C$ C$ 4.100 C$ 28. incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración.200 .000 C$ 1.

Universidad Centroamericana.00 C$ 150. UCA Ahora.600.00 99 Ruth del S.400.00 C$ 65.400.00 C$ 47.200.00 C$ 9. los gastos operativos totales serán los siguientes: Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$ Gastos de venta C$ 28.00 C$ 28.200.00 C$ 9.800.00 C$ 122.400.00 Gastos operativos totales C$ C$ 38. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .400.200.800.00 C$ 55.800.200.00 C$ 37.00 Gastos Administrativos C$ 9.

00 C$ 100.451.52 C$ 122.00 C$ 15. los cuales permitirán determinar la utilidad operativa a obtener en el ejercicio económico que se está proyectando.80 C$ 138. al final de este material. la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los siguientes componentes o cédulas presupuestarias: 1.20 C$ 28.82 . Posteriormente se agregarán los datos obtenidos en el presupuesto de gastos operativos.337.20 C$ 632.548.991.95 C$ 37.00 C$ 9.131. Por tanto. Con esta cédula concluye el presupuesto operativo.400.200.911.267.000. En él se recogen todos los datos calculados previamente en las demás cédulas o programas presupuestarios.00 C$ 49.05 C$ 85.00 C$ 220.65 C$ 146.Presupuesto / Gestión de Presupuesto F. La ecuación a utilizar para el cálculo de la utilidad operativa será la siguiente: Utilidad operativa = (Ventas totales .251. Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”: Finalmente.800.150.010.gastos operativos (gastos de venta + gastos administrativos).000. Estado de resultados presupuestado El estado de resultados presupuestado representa la cédula presupuestaria que da por finalizado el presupuesto económico de una empresa.400.056.000.400.00 C$ 209.35 C$ 55.800.20 C$ 72.00 C$ 9.00 C$ 900.939.00 C$ 274.931.000.costo de venta) . se procede a elaborar el Estado de Resultados Presupuestado para la empresa “El Águila”.800.869.20 C$ 31.067.00 C$ 175.80 C$ 267.00 C$ 270.00 C$ 25. 2.00 C$ 450.00 C$ 482.00 C$ 172. Cédula presupuestaria: Estado de resultados presupuestado Concepto Ventas Totales (-) Presupuesto de costo de los artículos vendidos (=)Utilidad bruta (-) Gastos de operación (Programa j) Gastos de venta Gastos administrativos (=) Utilidad operación (-) Impuestos s/renta 15% (=) Utilidad neta C$ 100 Total trimestre C$ C$ 180. El presupuesto completo hasta llegar al Balance General Presupuestado.387.400. lo puede encontrar en el anexo 1.849. La información reunida en el presupuesto de costo de manufactura o costo de producción representa uno de los insumos principales para la confección del estado de resultados presupuestado.863.00 C$ 9.249.733.38 C$ 409.00 C$ 28.68 C$ 177.00 Enero C$ C$ Febrero C$ Marzo C$ 41. Presupuesto de costo de producción Presupuesto de gastos operativos (ventas y administración).

5% 1% Los restantes son gastos mensuales fijos.  Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes: Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables  Gastos de venta fijos: Salarios Depreciación Varios  5% 2.00.800 Gastos administrativos fijos.625.600. y C$ 169. 101 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .0  Varios: C$ 1. se asignan por partes iguales a ventas y administración. se asignan como sigue: Ventas Ejecutivos Oficina 50% 30% 20% Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada mes: Comisiones Viajes Publicidad Cuentas Incobrables 4% 1% 1.5% 1.  Depreciación: C$ 1. C$ 4. Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8. 2. C$ 179. UCA Actividad práctica No.825 en los meses de julio.000 700 Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos administrativos Presupuesto de gastos operativos Ejercicio No.0.5% 1.000 800 900 2.0% C$ 5. 1: Los datos para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Venta y Administración de la Empresa “El Edén” son los siguientes:  Ventas totales para el mes de octubre C$ 85. suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de 30%. 6 Ejercicio No.200.350. agosto y septiembre. agosto y septiembre y para el total trimestre.000 4.  INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250. 2: La Empresa "Multinegocios" proyecta vender C$ 177. son los siguientes: Salarios ejecutivos Salario de oficina Seguros Impuestos Depreciación Varios Se le solicita elabore: 1.  Seguros: $ 550.Universidad Centroamericana.0  INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.000 1.000 1.800.500 por mes. 3.0 Se le pide: Basándose en la información anterior prepare los presupuestos de gastos de venta y administración para julio. se asignan 65% a ventas y el resto a administración.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto Unidad III: “Tipos de presupuestos” 102 .

Universidad Centroamericana. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . UCA 103 Ruth del S.

104 . brindando al mismo tiempo un medio para una reflexión más rigurosa con relación a los costos programados o discrecionales (es decir. Aplicar método punto alto y punto bajo y regresión lineal en el cálculo de los presupuestos de gastos generales de fabricación. formación o capacitación y actividades análogas). 4. Por otro lado. Describir la metodología de aplicación de los presupuestos de base cero y los presupuestos por programas. el presupuesto flexible permite planificar los ingresos. En particular. 3. han generado considerable interés. sin tener que ejecutarlos para conocer la inversión que ha de emplearse. Distinguir los principales tipos de presupuestos y su metodología de aplicación a las diferentes actividades y propósitos de las empresas. por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello. vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las técnicas de elaboración de presupuestos. en cuanto a que permiten evaluar las actividades en función de objetivos claramente definidos para llevar a cabo las actividades.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Presentación de la unidad III Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales como los organismos oficiales). gastos y los recursos necesarios a diferentes niveles de producción. Identificar las ventajas y desventajas e importancia de los presupuestos fijos.así como las lucrativas. la elaboración de presupuestos base cero y la elaboración de presupuestos “PPP” (Presupuestos por Programas). por lo que tomaremos nota de ellos en este punto. aquellos que están determinados puramente por las facultades de la dirección. sin embargo. base cero y por programas con la finalidad de utilizarlos en la solución de situaciones particulares de las empresas. es muy útil anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un período específico en el cual no se efectuarán cambios significativos. 2. como los desembolsos para investigación y desarrollo. Objetivos de la unidad III 1. flexibles. permitiendo de esta manera la rentabilidad de las empresas haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos escasos.

Presupuesto flexible 1. 2. 2. Concepto y objetivos Características La base de la actividad Selección de una base de actividad Criterios para la selección de una base de actividad La variabilidad de los costos. 3. Objetivos Definición Importancia Presupuesto de base cero 1. Métodos de determinación Generalidades Importancia Presupuesto por programa (PPP) 1. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . B. 5. 2. 2.Universidad Centroamericana. Presupuesto estáticos (fijos) 1. 3. 6. 4. D. Generalidades Ventajas 105 Ruth del S. C. UCA Esquema de contenido de la unidad III A.

estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que se incluyen en un plan de utilidades. Características Considerando el planteamiento anterior. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de tiempo. Presupuesto flexible En la unidad anterior. centrándonos tanto en la planificación de los gastos como en su control. Objetivos 1) Aplicar los aspectos estudiados en el presupuesto flexible en la elaboración de un pronóstico de costos y gastos. Relacionar correctamente los gastos con la producción o actividad productiva. En la presente unidad. e. Concepto Para estudiar en detalle el presupuesto flexible. Medir de forma segura la producción o actividad. Para los fines de la planificación y el control. El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos incurren debido a los siguientes aspectos: 1) 2) 3) A una combinación en el transcurso del tiempo A la producción o a la actividad productiva A una combinación del tiempo y producción o actividad b. d. ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción real.Presupuesto / Gestión de Presupuesto A. deben desarrollarse fórmulas de presupuestos flexibles para cada renglón en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa. b. c. Concepto y objetivos a. así como la elaboración e interpretación de este presupuesto flexible. a fin de ser comparables con los gastos reales. 106 . lo que nos permite el presupuesto flexible es lo siguiente: a. 2) Relacionar el presupuesto flexible con el proceso presupuestario global de un negocio. Se incluye en esta unidad. la explicación teórica. cuando se relacionan con la producción o la actividad productiva. o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso presupuestario global. partiremos de su concepto. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable. se analizará el concepto de los presupuestos flexibles de gastos.

0 2.Universidad Centroamericana.000 0 + $ 0 *(10000 U. que cambian pero no proporcionalmente a los cambios en la producción.0 *(X) Calculo (3) $ 0 + $10.000 + $2.0 Suponiendo que el nivel de actividad seleccionado es la producción en unidades físicas y se establece una planificación de 10. 0 *(10000 U. existen ciertos gastos que varían proporcionalmente a la producción.000 6. Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria y utilizando la base de actividad seleccionada.000 0 + $ 0 *(X) $6.0 *(X) $ 0 + $1.000 unidades para un mes dado.) Costo mensual C$ (4) $ 100. fluctúan con los cambios en la producción o actividad. Existen también otros gastos que son denominados “mixtos”.000 0 1. El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cómo y en qué medida cada gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad de trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad.000 Observemos. otros gastos variables tales como materias primas y materiales directos.0 *(10000 U. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye la producción o nivel de actividad.0 *(X) $ 0 + $ 8. 4. $ 0 + $ 8.0 8.000 0 + $2.) $ 0 + $1.) $6. El punto es.000 0 4.000 10. considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad.0*(10000 U. Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada tipo de gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un nivel de actividad específico.0 *(10000 U. ya que guardan relación con una base de actividad muy distinta a la producción.) $4. calculamos en monto total de cada gasto que aparece en la columna No. que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria.000 80. UCA Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeación y control encaminadas a la determinación correcta de los componentes fijos y variables de los distintos costos y gastos y su relación con el proceso de producción durante el transcurso del tiempo.000 24.0 6. Observemos en el ejemplo las fórmulas para el cálculo de los siguientes gastos: Gasto Material directo Mano de obra directa Gastos indirectos del departamento: Salarios Suministros Mano de obra indirecta Comportamiento del costo V V F V SV Suma fija (Por mes) $ 0 0 Tasa variable por unidad de actividad $ 10.0 *(X) $4. la cantidad planificada para cada uno de los gastos sería: Gasto (1) Material directo Mano de obra directa Gastos indirectos del departamento: Salarios Suministros Mano de obra indirecta Formula presupuestaria (2) $ 0 + $10. sin embargo. ¿cuál debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en un centro de responsabilidad? Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales. 107 Ruth del S.

Selección de una base de actividad Analicemos lo siguiente: La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. variables o semivariables. la actividad global del centro de responsabilidad. como puede ser un mes. tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción. los gastos variables de dicho departamento pueden relacionarse con los kilowats-hora. Veamos los siguientes ejemplos que explican la base de actividad:  Si el departamento de energía eléctrica produce únicamente kilowats-hora de electricidad. d. La base de actividad es un valor de referencia utilizado en la fórmula presupuestaria. Un concepto muy importante en el presupuesto flexible y que hemos venido utilizando es la “base de actividad”o “nivel de actividad”. Debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo. Los gastos fijos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles. sean éstos fijos. que ayuda a determinar el monto de un gasto en particular.  Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa. Debe ser fácilmente comprendida. que mida de manera realista la producción o la actividad productiva del centro. debe seleccionarse como la base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones. Criterios para la selección de una base de actividad a. Por lo contrario los gastos variables deben relacionarse con una base de actividad. b. ¿Qué es una base de actividad? Podemos definirla como un intervalo relevante de producción o cualquier otra actividad que permite calcular el nivel de gastos invertidos de acuerdo a su grado de variabilidad. Esto significa que la base de actividad que se seleccione debe ser aquella que mida. los gastos variables pueden asociarse con las unidades producidas como base de actividad. c.Presupuesto / Gestión de Presupuesto La base de actividad ¿Cuál fue la base para la identificación del tipo de gasto y variabilidad? Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos. se consideraron las características que cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad. Debe medir fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos. otro departamento puede usar las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas directas de reparaciones como su base de actividad. En el caso sencillo de un centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artículo. Sin embargo. es decir. se relacionan con un breve período de tiempo. porque esta base de actividad medirá en forma realista la producción del departamento. en cada centro de responsabilidad. 108 . como serían dos o más productos diferentes. Debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la producción. del modo más realista.

podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es la determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de responsabilidad. UCA La variabilidad de los costos. los que estaremos estudiando en el tema que sigue a continuación. Los estudios de ingeniería. En este caso el método puede aplicarse:  En estudios de ingeniería industrial Algunos negocios utilizan los estudios de los ingenieros industriales.Universidad Centroamericana. En este sentido. Estos estudios son necesarios cuando no se dispone de datos sobre los gastos históricos o cuando necesitamos referencias de este tipo. estimaciones y juicios personales. ya que este departamento produce un solo producto. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y una tasa constante por unidad de actividad. mediante análisis. ya que proporcionan ciertos datos de costos para fines presupuestales. Para ello. b. las unidades producidas. La tasa variable por unidad de la base de actividad. Métodos de determinación de la variabilidad de los costos Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de acuerdo a tres categorías: 1) 2) 3) Método de estimaciones directas Método de los puntos alto y bajo presupuestados Método de correlación 1) Método de estimaciones directas Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos. En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el componente variable. Básicamente una estimación entraña un análisis de ciertos gastos en particular. se utilizan distintos métodos de cálculo. Métodos de determinación a. La determinación de dicha variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto: 1) 2) La suma fija o constante por período. las que se emplean solo en casos especiales. basados en el análisis y las observaciones directas de los procesos y las operaciones. con frecuencia proveen las estimaciones más confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. fijos y semivariables. Un gasto semivariable tiene tanto una suma fija como una tasa para el componente variable. han seleccionado como base de actividad. y consideramos los métodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las cantidades fijas y las tasas variables que se emplean. La variabilidad de los costos Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables. la determinación de la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. observamos que en primer lugar. 109 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Posteriormente se realizó.

Por ejemplo la redisposición del equipo en la fábrica. para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado. inspección y juicios directos. (3) Se contemple una actividad nueva. para los que han de desarrollarse provisiones. (4) Se instalen nuevas máquinas o máquinas adicionales. dentro del intervalo relevante. Cuando se emplea el método de análisis directo. relacionados con las políticas de la administración Este método se emplea por lo general cuando: (1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. (2) Una interpretación de las políticas relevantes de la administración. suponiendo relaciones de línea recta. (2) Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se cuente con experiencia histórica. ¿Cómo se determina cada uno de los componentes? Mediante este método. Por ejemplo los pagos de liquidación finiquita de empleados. 110 . o no rutinaria. (3) La evaluación de la naturaleza y las causas del gasto. Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis. los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos. con base en el juicio directo se lleva a cabo mediante: (1) Una inspección de la actividad histórica de los gastos. Método de los puntos alto y bajo presupuestado El método de los puntos alto y bajo presupuestado se basa en el concepto de desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos. que habrá de incrementar los gastos.Presupuesto / Gestión de Presupuesto  Análisis directo de datos históricos. Los pasos utilizados para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en particular para un centro de responsabilidad específico puede ser como sigue: (1) (2) (3) (4) (5) 2) Selección de la base de actividad para el centro en cuestión Identificación del intervalo relevante de fluctuación Determinación de los distintos niveles. considerando dos diferentes niveles supuestos de actividad. haciendo inaplicable el uso de gastos históricos. normalmente tendrían que estimarse sobre una base directa después de tomar en cuenta la experiencia en cuanto a la rotación del personal y las políticas de la administración. una estimación de la variabilidad de un costo.

desarrolló los siguientes presupuestos de gastos para la mano de obra indirecta..000 Interpolar para calcular los componentes fijos y variables de la mano de obra indirecta. esto es.... b) Identificar el intervalo relevante de variación para el centro de responsabilidad.. Veamos ahora en qué forma pudieran haberse determinado el componente fijo de $ 4..000 unidades). como se aprecia en el cuadro siguiente.000 unidades).Universidad Centroamericana. la diferencia es el componente fijo. Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar la tasa variable... (1) (2) d) Al nivel máximo (para 12..$28.00 para la mano de obra indirecta. según corresponda. 22. (1) Para calcular la tasa variable: 111 Ruth del S.. mínimo..000 unidades.000 Al nivel mínimo (para 9. según proceda) de la estimación máxima o mínima. la producción departamental.máximo 12.000 y la tasa variable de $ 2.000 unidades. UCA Los pasos que se siguen al momento de utilizar este método se resumen a continuación: a) Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad. El gerente del departamento con la ayuda de su supervisor y de distintos miembros del grupo de asesoría.. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . para determinar los componentes fijo y variable de cada renglón de gasto. Veamos el siguiente ejemplo: Supongamos que se está analizando la mano de obra indirecta y que la base de actividad la constituyen las unidades de producción. los niveles máximo y mínimo dentro de los cuales fluctuará. 9. c) Elaborar un presupuesto de gastos para cada renglón de los mismos: (1) Nivel máximo (2) Nivel mínimo d) Interpolar entre los dos presupuestos. Restar el gasto mínimo del gasto máximo. como sigue: (1) (2) (3) (4) Restar el volumen mínimo del volumen máximo.. Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable (tasa variable multiplicada por el volumen máximo y mínimo.. a) b) c) Base de actividad para el departamento: unidades de producción Intervalo relevante de fluctuación . durante el año..

000 o al nivel mínimo $ 22.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Gasto Actividad presupuestado (unidades) Al nivel máximo $ 28.000 12.000 = (9.000 = (12. gasto total. d) El factor variable es expresado por “b”.000 Observe que el cálculo que se ha realizado es simplemente una interpolación lineal entre los valores máximo y mínimo. en la unidad II.000 $ 18. c) El factor constante es expresado por “a”. Es la base de actividad.000 9.000 3. Los aspectos críticos de este método son la validez de las estimaciones presupuestales y puede suponerse de modo realista que el costo guarda una relación de línea recta con la producción. Permite una efectiva participación del supervisor del centro de responsabilidad. Componente o tasa variable del gasto.0) $ 4.b x N N XY N X 2  X Y   X  2 Donde: a) La variable independiente (variable x). . a partir del cual podemos determinar la fórmula presupuestaria: Y = a + bx a= b= 112 Y .000 Diferencia 6. es aquella que puede observarse. b) La variable dependiente (variable Y) es la que cambia o que se piensa que cambia con las variaciones en la otra variable (o sea la independiente) Este es el gasto que va a estimarse.000 *$2.000 Al nivel mínimo 22.000 $ 24.000 Cálculo de la tasa variable: $6.000/3.000 *$2.0) $ 4. Método de regresión El análisis de los datos históricos de los costos y de la producción puede realizarse utilizando el método estadístico de los mínimos cuadrados para calcular la línea de tendencia. Componente fijo del gasto. Producción o actividad. Este método se utiliza con frecuencia porque: a) b) 3) Se basa en estimaciones presupuestales (y no directamente de los datos históricos).0/unidad (2) Para calcular el componente fijo: Gasto presupuestado Gasto total (-) Componente variable = Componente fijo Al nivel máximo $ 28.000 = $2. Al igual que lo utilizamos en la proyección de ventas. este método puede adaptarse al cálculo de los costos.

015042188 x Gasto total mat.986.) = Componente fijo + Componente variable (nivel actividad) Y (gasto Mat.00 250.000 C$ 875.000.500. para determinar la fórmula presupuestaria de los materiales indirectos. Ind.681.000 C$ 800.000.000.00 2.00 10 38.= C$ 191.650 b= N 12 C$ N 12 C$ b 0.000. UCA Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa “El Porvenir”.000.00 722.000.500.000.00 722.00 562.00 1.015042188 Considerando un nivel de 10.000 C$ (Sum X) 2 1.000.000.00 5 36.000.000. Ind.00 2 41.296.000 C$ 850.85 + 0.000. Ind.000 hmáquina.00 722.000.000 C$ 600.00 11.986 XY 765.00 1.00 4 43.00 39.015042188 N 12 Sum XY 321.000.000.500.000 hmáq.00 6 22.000.00 18.250.000.00 1.85 + C$0.00 1.00 C$ a= 2 XY 38.000.= C$ 342.00 26.000 C$ 875.000 C$ 450.500.00 6.000 C$ 700. Método de análisis de regresión con mínimos cuadrados.681.000.500.00 202. No.000.000.00 27.000 C$ 500.100.00 422.00 C$ 6.000.000.00 765.000 C$ 750.000 C$ 850.00 12 44.444. Ind. para 10.000.000 C$ 850.00 900.000.000.000 C$ 550.800.000.936.000.27 206800000 13748000000 a 191.000.000.425.00 Sum x resultado 2302.00 484.000.000.025.000.000 hmáquina) Y (gasto Mat.425 1936 1681 2025 1849 1296 484 529 225 900 1444 1681 1936 15.85 b 0.00 Y2 Sum Y8.78084E+11 8.000.000.00 C$ 15.625.849.000 Sum x Sum Y 422.550.650.000. para 10.00 8 15.500.00 3 45.Universidad Centroamericana.500.015042188 10000 Gasto total mat.625.00 490.00 12.00 1.00 11 41.00 32.000.000.000 hmáq.00 34. Empresa "El Porvenir" X2 N X Y 1 44.00 36.196683 C$ 12 422.00 640.00 360.000.00 1.000 horas máquina) 113 Ruth del S.000.375.500.000 C$ 8.986.85 + 0.000. Ind.00 Y (material indirecto) C$ 191.000.650.750.) = C$342.27 (para un nivel de 10.01504 (10.936.) = C$191.000.00 9 30.400.00 37.00 X 38500 34850 39375 36550 27000 12100 11500 6750 18000 26600 32800 37400 321.00 302.000.00 1. la fórmula del gasto presupuestado de materiales indirectos será la siguiente: Y (gasto Mat.600. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .00 529.000.850.000.506.000.000.00 225.00 7 23. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales Datos históricos Horas máquina Gasto de material directa (000) X indirecto C$ Y 44 875 41 850 45 875 43 850 36 750 22 550 23 500 15 450 30 600 38 700 41 800 44 850 422 8650 Ejercicio Presupuestos flexibles.00 Sum X 2 15.00 321.425.

2.000 9. 1: El presupuesto flexible para el centro de responsabilidad X fue como sigue: Gasto A B C Fijo por período $140 -0130 Variable por hora/maquina $-05. Las cifras de marzo en el plan anual de utilidades. a.000 en 1.0 El plan de utilidades se inicia el 1 de enero.000 20. c. en el Departamento "X".100 6.000 17.000 en 1.000 18.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Actividad práctica No.000 Gastos Gastos Mantenimiento C$ 250 230 240 225 210 200 190 200 230 240 260 280 Suministros C$ 475 450 440 430 420 410 360 350 425 480 510 515 SE PIDE: Utilizando el método de regresión.700 7. Presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 23. separados de 1.800 MOI Salarios Mantenimie nto Varios C$ 750 820 760 760 690 675 610 600 660 700 740 880 C$ 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 C$ 620 680 685 625 600 590 520 512 585 610 690 685 C$ 170 180 195 175 140 125 110 100 120 150 165 200 Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Horas /maquina directas 19. La meta de gastos para marzo.000.000 18.000 16.000 6. Es ahora 20 de abril.000 19.800 6.000 14.200 8. calcule la fórmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento. separados de 1. suponiendo que la administración planifica ahora 1200 horas/máquina.000 6. b. 114 .500 a 12.000 17. en el Departamento "Y".000.000 21. 7 Ejercicio No.000 9. Empresa "El Diamante" Departamento X: Departamento Y Gastos Mes Horas MOD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 8. Calcule las siguientes cifras presupuestales para cada gasto y el total. Ejercicio No.0 4. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histórico para el departamento X y el departamento Y de la empresa “El Diamante”.000 a 30.000 17.000 horas máquina directas.100 7. suponiendo 1000 horas/máquina planificadas.500 8. El informe de desempeño por marzo muestra 1000 horas/máquina reales. Prepare el presupuesto flexible considerando un intérvalo desde 8.000 14. 1.500 HMOD.000 9.

al usar presupuestos fijos. pueden presupuestarse en 15.000 unidades de productos equidistribuidas durante el año en cuestión. Sería evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado” de 1. Presupuestos estáticos (fijos) Objetivos El control de costos requiere.50 u.m. un ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por ejemplo. porque los precios quizá suban durante el año. independientemente de los cambios que se produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que hace frente la empresa durante dicho período. o un costo unitario de 0. Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más. entonces el cargo por materiales indirectos por unidad producida será de 0. por mes.m. Definición Definamos el presupuesto fijo o estático: Un presupuesto fijo es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones operativas y para un nivel de actividad claramente especificado. puede haber sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad del 80 por ciento durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes. al 85 por ciento de la capacidad. como paso preliminar.000 unidades monetarias para un período de doce meses. de ahí que pueda incurrirse en una cifra de 17. y que la dirección se propone dejar invariable durante el período al que se refiere. para ese período de tiempo.m.300 u. que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.500 u. para el mismo nivel de actividad. Sin embargo. UCA B. en total para el nivel dado de actividad.. en algunos casos. Si se espera fabricar 30. Así los costos de los materiales indirectos. a dicho nivel de capacidad. las contribuciones han aumentado de 1.m. El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados.250 u.).m.200 u. que el nivel real de los costos. Pero este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista. Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos.583 u. a 1. producidos durante un período.m. los costos reales pueden variar respecto de este “estándar”.m. el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de utilización de la capacidad. En primer lugar. 115 Ruth del S.250 u. Importancia A continuación describiremos la importancia de este presupuesto: En el cuadro mostrado continuación ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales de fábrica. por mes con los costos resultantes del resultado real de producción.m.500 u. y esto equivale a una utilización media de 1. Pero es exactamente lo que muchas empresas hacen. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .Universidad Centroamericana. puesto que éste difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. consiste en considerar las desviaciones en el nivel de actividad. se compare con un nivel deseado de costos para el mismo período. lo que da una desviación en costo de 2. pero estimado.

pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es recomendable realizar estimaciones del futuro basándose en una regla empírica como la de “las cifras del año pasado más el 10%”.709 Ajustes Estimación para el año Estimación cuatrisemanal Estimación anual x (1/13)= 0. Pero la idea de que el control de los costos puede lograrse comparando la actuación a un nivel de actividad con un plan que fue desarrollado para algún otro nivel de actividad prevista. Es bastante improbable que las condiciones no varíen de un período cuatrisemanal al siguiente. Sin embargo. pero las vacaciones anuales y las fiestas oficiales también ejercen un efecto perturbador sobre los sistemas normalizados de cuatro semanas). Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse basándose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado. pero esto es costoso y consume mucho tiempo.07692307692308 Aumentos de contribuciones 1300 100 --Aumento en el costo del Calefacción diesel Jornales indirectos Reorganización Según registro de las Amortización instalaciones Reparaciones y Aumento de los costos mantenimiento Energía eléctrica 25 % de aumento de la producción Aceite. No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil para la planificación del futuro. un presupuesto fijo debe revisarse periódicamente. 116 .Presupuesto / Gestión de Presupuesto Cargos en el año anterior 1200 280 300 3000 600 1160 1170 49 170 110 550 1150 3200 2600 190 15. por lo que el presupuesto fijo dividido en períodos iguales no proporciona necesariamente una estimación razonable de los gastos generales de fabricación que probablemente se producirán en cualquiera de los períodos. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y luego decidir cómo ha de hacerse. 25% de aumento de la desperdicios. para que sea útil. Por consiguiente. el presupuesto fijo puede ser útil en el sentido de control. etc. Entonces puede calcularse una estimación del costo de las tareas específicas que se hayan determinado.352 Gastos Alquileres contribuciones Alumbrado y La columna de la derecha de este informe presupuestario muestra que las estimaciones anuales se han dividido para adaptarse a un sistema que trabaja por períodos cuatrisemanales.576 200 25 1. este problema puede superarse y para satisfacer dicha necesidad se han creado los presupuestos flexibles. (Esto tiene algunas ventajas sobre los sistemas de información mensual porque los diferentes meses varían bastante en el número de días hábiles. es ridícula e ingenua. Si el nivel real de actividad y las condiciones operativas experimentadas durante un período dado no varían considerablemente respecto a las pautas supuestas al preparar el presupuesto fijo para dicho período. producción Previsión para instalación Seguros adicional Previsión para mayor Comedores número de plazas Previsión para aumento de Grúas la producción Previsión para mayor Seguridad social número de trabajadores Sueldo del director Aumento de sueldo de talleres Costos técnicos --Varios Aumento de la producción 260 20 325 25 2756 212 715 55 1495 115 560 120 65 5 195 15 130 10 650 50 1300 100 3900 300 2600 325 17.

Por ejemplo.Universidad Centroamericana. y las unidades empresariales responsables de llevarlas a cabo. las disminuciones. un nuevo proyecto A. es mayor que cero). UCA C. Presupuesto de base cero Generalidades Generalmente se está de acuerdo en que. Cualesquiera costos que excedan de este nivel básico se juzgan incrementales. entre otros fallos. la elaboración tradicional de presupuestos (o elaboración incremental de presupuestos como a menudo se la conoce debido a la tendencia a añadir un poco más -un incremento. que solamente contempla los aumentos deseados u. Primera fase Dentro de cada unidad de decisión se determinan paquetes de decisiones. puede ser dotado de recursos mediante la terminación del proyecto B. sin duda. en tanto que podría ser más útil a los directivos disponer de una técnica que estuviera orientada hacia las decisiones. no consigue determinar las prioridades y empieza con el nivel existente de actividad o gasto como una base establecida. para cada unidad de decisión. ayudase a determinar las prioridades buscase revaluar el nivel actual de gastos. son muy parecidas a los centros de responsabilidad que estudiamos en la unidad II. junto con las actividades que este nivel de gasto representa. y éstos 117 Ruth del S. por consiguiente. lo que es bastante miope. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Al considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada. En esencia. Estas unidades de decisión son esencialmente actividades distintas que pueden describirse de un modo que las separe de otras actividades de la empresa. las necesidades básicas que se requieren para realizar la función para la cual fue establecida. ocasionalmente. Los paquetes de decisiones cubren tanto las actividades existentes como las incrementales proyectadas. Importancia Como alternativa. se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa. que se considera más deseable que un proyecto existente B. El objeto es definir. es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin. lo cual podría significar que existen alternativas entre las actividades existentes y las nuevas. (Se verá. el método se lleva a cabo en dos fases: a.al nivel de presupuesto del último año con el fin de llegar a la cifra del año siguiente) está orientada hacia los números. que el título “base cero” es algo erróneo dado que la base. la elaboración de presupuestos de base cero evalúa simultáneamente las formas existentes y nuevas de lograr fines especificados con objeto de establecer prioridades entre ellos. el enfoque tradicional de la elaboración de presupuestos. De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual. en exceso del nivel base.

118 . todas las cuales presuponen cierto criterio explícito de efectividad con objeto de poder clasificar los paquetes que estén en competencia. éste último tiene la misión de asignar prioridades a las diversas propuestas a todos los subordinados y seleccionar los mejores paquetes de decisiones que entren dentro de su límite presupuestario disponible. Existen numerosas formas de determinar las prioridades. Segunda fase Una vez que el jefe de unidad de decisión ha presentado su proposición de paquetes de decisión evaluadas a su superior. b. Este enfoque es lógico y muy recomendable en relación con los desembolsos discrecionales.Presupuesto / Gestión de Presupuesto deberán describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de decisiones.

Actividades funcionales Si superponemos ahora las misiones (horizontales) a las funciones (verticales) tenemos la clave del método de elaboración de presupuestos por programa (PPP). dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones. en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconocía que varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines. etc.Universidad Centroamericana. sin determinar sus interacciones. Investigación Investigación Fabricación y desarrollo Fabricación y desarrollo Ingeniería Ingeniería Marketing Marketing Distribución Administración Distribución Administración Reformular y relanzar el Reformular y relanzar el producto X producto X Mantener el éxito de Mantener el éxito de mercado del producto Y mercado del producto Y Desarrollar y lanzar con Desarrollar y lanzar con éxito el producto X éxito el producto X Figura 3. y la contribución que cada función debe hacer a cada misión para que éstas tengan éxito. Sin 119 Ruth del S. jamás se fundó empresa alguna con objeto de que pudiera tener estas funciones como una definición de aquello para cuyo logro existe. Al desarrollar un plan empresarial. etc. Misiones Figura 1. La figura 3 indica. Presupuestos por programa (PPP) Generalidades En el enfoque tradicional de la elaboración de presupuestos se tiende a resaltar. dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza. Investigación Investigación y desarrollo y desarrollo Fabricación Fabricación Ingeniería Ingeniería Marketing Marketing Distribución Administración Distribución Administración Reformular y relanzar el Reformular y relanzar el producto X producto X Mantener el éxito de Mantener el éxito de mercado del producto Y mercado del producto Y Desarrollar y lanzar con Desarrollar y lanzar con éxito el producto X éxito el producto X Figura 2. Por ejemplo. Veamos la figura 3.. pero la empresa existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las “misiones” de la figura 2. las áreas funcionales de una empresa. de forma general. En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1. el de policía municipal. mientras que el desarrollo de controles suele hacerse a través de los centros de responsabilidad contenidos dentro de las funciones. Ventajas Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las organizaciones no lucrativas. del modo más sencillo. Sin embargo.. Así tenemos el presupuesto para la función de marketing y el presupuesto para el departamento de proceso de datos. tal como indican las misiones. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Por consiguiente es útil examinar la situación desde otro punto de vista. lo que se acaba de decir. Formato simplificado de presupuesto por programa Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos por la empresa. UCA D. el de actividades recreativas. lo que más interesa son las “misiones”.

120 . La previsión es una medida importante en la elaboración de presupuestos. Pero cualquiera que sea el enfoque seleccionado. Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este material de apoyo. es evidente que cada elemento del presupuesto tiene importantes interdependencias con todos los demás elementos. tales como los ofrecidos por el principio del “tanto por caja”. contribuyen potencialmente a este fin. Estos objetivos son el fin para que el presupuesto proporcione los medios y cada uno de éstos debe estar claramente especificado y cuantificado para poder dar una orientación adecuada para la acción. de conseguir las misiones especificadas. nos damos cuenta de que el papel educativo de las escuelas. escalonadamente. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la empresa hacerle frente de un modo ventajoso. (Siempre que sea posible. También es claro que el futuro no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de planificar para cada resultado futuro que sea probable. Como variante de este tema. la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos. Desde el punto de vista del control. existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. en lugar de poner todas las esperanzas en sólo un resultado incierto.Presupuesto / Gestión de Presupuesto embargo. son muy inferiores a la preparación del presupuesto general a base de una pirámide de presupuestos subordinados que. La elaboración de presupuestos flexibles que permitan comparar los resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad facilita el control. Si esto origina recortes en una función. como por ejemplo. y las propuestas que sobrepasan este nivel básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Resumen: La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la planificación y el control a corto plazo. permiten evaluar por anticipado diferentes resultados). es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel de actividad (es decir. mediante el análisis de sensibilidad. tan pronto como se empieza a pensar en términos de misiones. La perspectiva para la elaboración de presupuestos la marcan los objetivos de la empresa contenidos en su plan estratégico a largo plazo. la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudesde la policía. La elaboración de presupuestos de base cero es un enfoque lógico para determinar las necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la empresa. Por consiguiente. la reducción de la delincuencia juvenil. con el fin de que pueda llevar a cabo la función a que está destinada. (Los modelos de programación. deben utilizarse los métodos de programación el análisis de riesgos). mientras que otra se amplía. Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto. el análisis de ratios o el costo por totales de pedidos. un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes niveles de actividad. elaborar presupuestos que permitan a la alta dirección determinar los modos más efectivos con relación al costo. tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relación a las mejoras de la efectividad general. culminen en el general. es más sensato.

900 206.20 / hora C$ 0. Las horas y el costo aparecen como sigue: Mes Enero Febrero Marzo Horas por unidad 0.595 C$ 3.02 % 0. Producción.10 / hora C$ 0.834409 h/u 0. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . El inventario final deseado de materiales directos: 55% de la producción del mes siguiente: e. g.830115 h/u 0.01 % 121 Ruth del S. como porcentajes del total de ventas son: Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables 0.25 / hora C$ 0. c.04 % 0.856078 h/u Costo por hora C$ 3.504 Tasa de aplicación de costos indirectos de fabricación variables por hora de mano de obra directa: Mano de obra indirecta Impuesto sobre la nómina Mantenimiento Calefacción y alumbrado Energía Varios C$ 0.00  Ventas: Por territorio Meses Enero Febrero Marzo a. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.614 C$ 3. debido a la disponibilidad variable de trabajadores expertos.02 / hora Los gastos de venta variables. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por hora para terminar una unidad difiere cada mes.618.50 / hora C$ 0.650 (costo C$ 9.03 % 0.Universidad Centroamericana. abril: 216.500 195.0 d.550) 201. UCA Laboratorio Ejercicio 1: La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático:  Precio de venta: C$ 56. 1 67500 64000 70500 2 80000 89500 8600 Territorios 3 4 5 35000 101000 91500 41000 97500 87500 29500 112000 110500 Inventarios deseados de artículos terminados (en unidades): Enero 1 Enero 31 Febrero28 Marzo 31 204.100 b. El costo del material directo por unidad es de C$ 44.05 / hora C$ 0.710 (unidades) f.

Mano de obra indirecta. c. Costo de artículos vendidos.000 C$ 125.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Los gastos fijos por mes son: Salarios (administración) C$ 3.00 Salarios (ejecutivos ventas) 2.000 Noviembre Diciembre Enero 2002 Febrero C$ 150.000.000 C$ 75. Dada la información anterior.00 (fábrica) 1. Estado de resultados presupuestado. Ventas en unidades y en córdobas. Ejercicio 2. b. El saldo de caja a enero 1 es de C$ 500.500. f.00 Salarios (oficina ventas) 650.00 (fábrica) Materiales indirectos Suponga que: a.00 Impuestos Seguros Impuestos 250.A.00 (Administración) 1.000 C$ 80.00 (Administración) 500. d.. b. prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El Ático" para el primer trimestre de 200x: a. (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo). Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del presupuesto de flujo de efectivo). i. Las ventas se hacen en efectivo. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo). Costos indirectos de fabricación. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. d.00 Seguros(fábrica) (Fábrica) (Fábrica) 700. g. Consumo de materiales directos.000 C$ 50. j. Compras de materiales directos. e. h. Gastos de administración.00 (fábrica) Calefacción y electricidad 400.000 .800.00 (fábrica) Energía 350.00 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo). Presupuesto comercial. para ciertos meses en 2001 y 2002 son las siguientes: Julio 2001 Agosto Septiembre Octubre 122 C$ 75. Producción.00 (fábrica) Mano de obra indirecta 700. Las ventas recientes y pronosticadas de la compañía Medal. c.00 (fábrica) Mantenimiento 600.000 C$ 50. Gastos de ventas.00 (fábrica) Supervisión 950.500.000 C$ 90. suponiendo una tasa de impuestos del 30%.00 Depreciación 2. S.400.

Ignore los impuestos a la utilidad.000 Alquiler por pagar C$ 19. Se le pide: Prepare un presupuesto maestro. sin embargo la experiencia ha demostrado que 50% de las ventas es cobrado en el mes de la venta. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo mes. y los pagos. Se pretende que los inventarios finales sean iguales al 75% de las ventas totales del mes siguiente. Las compras durante cualquier mes dado son pagadas en su totalidad durante el siguiente mes. excepto el seguro. La compañía desea un saldo mínimo de efectivo de C$ 3.800 C$ 20. La administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez del mes siguiente al trimestre. 40% en el mes siguiente y 10% en el mes posterior. Todas las ventas son a crédito. Esta empresa está exenta.Universidad Centroamericana.550 Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses. Los gastos de operación mensuales son: Sueldos y salarios Seguro expirado Depreciación Misceláneos Alquiler C$ 38. depreciación y alquiler. el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se paga. un presupuesto de efectivo y todas las cédulas correspondientes a cada una de las operaciones que debe realizar que sirvan de soporte. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.750 C$ 30.750 C$ 93.000 mensuales.000 C$ 148. al final. 123 Ruth del S. un balance general. UCA El 30 de septiembre de 2001.800 Capital C$ 50.000 C$ 97.550 Total pasivo y capital C$ 148. Suponga que el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión. incluyendo estado de resultados presupuestados.000 Proveedores C$ 78.000 C$ 200 C$ 300 C$ 3.750 Total pasivos C$ 1. pagaderas a 30 días.000 C$ 500 + 10% de las ventas Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren. El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18% anual. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del mismo mes. el balance general muestra: Activos Efectivo Clientes Inventario Seguro no pagado Instalaciones. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . neto Total activos Pasivos y capital C$ 3. terminados el 31 de diciembre 2001. Al momento en que se paga el principal. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de cada mes.

depreciación C$4.000. depreciación C$2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. está elaborando su presupuesto global para el I trimestre del año 2004 (un solo período).5%. “Empresa El Pelibuey” La Empresa El Pelibuey.000.800.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Ejercicio No. el precio de venta unitario es de C$100.5%. 6. fabrica y vende artículos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras de mujer). Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra directa. . 124 Presupuesto de ventas unidades y en dinero. costo y compras).000. S. son los siguientes: salarios ejecutivos C$4. presupuesto de producción unidades físicas.20/hmod.000. Cada cartera utiliza 0. Depreciación C$2. presupuesto de costos indirectos de fabricación.000 carteras. presupuesto de costo de producción (con su costo unitario). presupuesto de materiales directos (consumo.50/hmod. Se requieren 2. Se le solicita elaborar las siguientes cédulas presupuestarias para el I trimestre 2004: 1.000 y servicios básicos C$1. 2.500. Gastos administrativos fijos. cuentas incobrables 2%. presupuesto de mano de obra directa. servicios básicos C$0. Mantenimiento C$700. El costo de la mano de obra es de C$15.000 y gastos varios C$1.A. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros y el inventario final será de 600 metros de cuero. 5. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2.30/hmod. Los costos indirectos variables son los siguientes: Mano de obra indirecta C$0. 3. La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900 carteras.5metro de cuero. Gastos de venta fijos: salarios C$5. publicidad 1.5/hora. Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la Empresa son los siguientes: Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%. viajes 2. Servicios Básicos C$1. 4.40/hmod. mantenimiento C$0.000. 3.”. La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 30%. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado con el costo unitario resultante del proceso de producción. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1. material indirecto C$0. El costo del metro de cuero es de C$25/metro. Seguros C$800.

Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . UCA 7. presupuesto de gastos operativos (venta y administración) y. 9. Unidad IV: “Desviaciones presupuestarias” 125 Ruth del S. presupuesto de costo de venta (costo de lo vendido). 8.Universidad Centroamericana. estado de resultado presupuestado.

Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de ventas. en un informe que las integre de forma global y que faciliten su control e interpretación. retomaremos los aprendizajes acerca del presupuesto.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Presentación de la unidad IV En esta nueva unidad. 2. de igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados. para facilitar su interpretación y corrección. 5. Determino las desviaciones producidas por los gastos comerciales y generales. 3. Se agruparán las desviaciones de las actividades operativas. 4. los costos de producción. Esquema de contenido de la unidad IV 126 . producidas por precio y volumen. producidas por los costos variables y los costos fijos. Aplico las distintas desviaciones encontradas en las diferentes áreas de la empresa en un informe integrado de todas ellas. se aplicarán en el cálculo de las desviaciones que se producen en los presupuestos de las empresas cuando son comparados con el desempeño real de las actividades de cada una de ellas. los precios y el volumen. con el fin de realizar las correcciones pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas. desviaciones en los gastos comerciales y generales. 6. “Desviaciones presupuestarias”. Analizo las principales consideraciones acerca de análisis de las desviaciones presupuestarias. Identifico a través de uso de fórmulas las diferentes desviaciones que se presentan en las actividades económicas de la empresa. Aplico las fórmulas para el cálculo de desviaciones en el área de producción. aplicando las fórmulas correspondientes para cada uno de estos apartados. costos variables y fijos. Se identifican los mecanismos que se utilizarán para calcular desviaciones relacionadas con: las ventas. para ser empleadas en el cálculo de estas. Objetivos de la unidad IV 1.

Desviaciones por costos variables 2. Desviaciones por precio 2. Desviaciones de gastos comerciales y generales E. Objetivos ¿Para qué sirven las desviaciones? ¿Proporcionan alguna información relevante? Los procedimientos formales para la presupuestación resultan en planes de operación y financieros completos para períodos futuros. Importancia de las desviaciones presupuestarias 1. Conforme va transcurriendo el período del presupuesto.Universidad Centroamericana. Los administradores de alto nivel también quieren saber la manera en que la organización está cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro. Desviaciones de costos de producción 1. Los administradores obtienen retroalimentación sobre la efectividad con que se hicieron las proyecciones de las condiciones económicas y con que se ejecutaron los planes. al comparar los presupuestos con sus resultados reales. Importancia de las desviaciones presupuestarias 1. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Análisis de las desviaciones de ventas 1. UCA A. y a medida que tratan de anticipar los problemas y oportunidades futuros. Concluyo acerca de los objetivos: 127 Ruth del S. es natural que los administradores y empleados quieran saber: “¿Qué tal lo hicimos?” Analicemos lo siguiente: Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atención a clientes deben saber qué tal están cumpliendo con los objetivos no financieros (como por ejemplo. Objetivo 2. Planteamiento general 3. Esquema de las desviaciones de ventas C. Desviaciones por volumen 3. Informe integrado de desviaciones A. mandar los envíos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Estos presupuestos guían a los administradores y empleados conforme toman decisiones cotidianas. Consideraciones básicas para su análisis B. Desviaciones por costos fijos D.

con un presupuesto de 35 millones de córdobas para el mes de enero. se compone de las cuentas de resultados. que tiene dos productos denominados A y B. Además se le ofrecen datos del tamaño estimado del mercado y la cuota de mercado de la empresa. Para comprender mejor las desviaciones presupuestarias. debe ayudar a los administradores a planear y administrar con mayor efectividad durante períodos futuros. Por esta razón se ha supuesto que las existencias iniciales de ambos productos son nulas. que es de aplicación también para el conjunto de las unidades o centros de responsabilidad que componen la estructura del control. Entre los posibles criterios de utilización más frecuente. Para el desarrollo posterior. se ha seleccionado éste con el objeto de simplificar el análisis. El presupuesto se refiere al año 1996. Estos resultados los obtendrán a través de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes áreas. las desviaciones de costos de producción se consideran como costos del período y. 2. Bajo este sistema los costos fijos de producción se imputan o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales. En el ejemplo del esquema 1: Los costos fijos de producción generales. aún cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados.000 por unidad producida. 128 . tanto variables como fijos. Por supuesto que se podrían aplicar otros criterios de uso habitual en los sistemas de contabilidad de costos. En este caso. se refiere al procedimiento de valoración de las existencias y al tratamiento de las desviaciones de producción. es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo por absorción o costeo completo. Igualmente. se imputan al costo de las ventas. Esto es lo que se denomina control presupuestario. El análisis de las desviaciones se efectúa mediante la comparación de los resultados reales con los presupuestados.Presupuesto / Gestión de Presupuesto El conocer lo que salió bien y lo que salió mal. en consecuencia. analicemos el siguiente ejemplo. Planteamiento general sobre las desviaciones El análisis de las desviaciones sobre presupuesto permite evaluar la actuación de la empresa en el corto plazo. para la empresa “ASPERON”. se asignan a razón de C$100. que los produce y comercializa. Una segunda observación sobre criterios contables. se supone que las existencias se valoran al costo estándar presupuestado. de producción y de existencias. mano de obra e indirectos de producción.

5 4.0 25.0 800 12.5 5.00 1.0 5.0 34.10 200 130.65 0.65 114.0 19.0 10.0 40.0 45.Materiales .Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.5 34.0 285.Materiales .0 350 160.Mano de obra .10 33.0 35.5 35.05 0.0 3.0 120.20 0.35 0.60 0.25 0.0 1350.95 0.0 Resultado 22.15 0.60 0. UCA 1.0 11. en el esquema No.0 300 330.Mano de obra .0 10.15 0.5 Mercado total (Unids. Presupuesto para enero 1996. RESULTADOS Producto A Producto B Total por unidad Total por unidad 100 Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas .5 9.5 23.0 30.) Cuota % 500 40.25 0.04 10.5 3.0 8.0 4.0 Esquema 1.0 30.Indirectos variables .0 95. 65. Analicemos el esquema anterior Al comparar el presupuesto con el plan del mes de enero de 1996.60 46.0 0 30 0.0 138.0 1.35 0.0 2. EXISTENCIAS Iniciales (Unidades) Finales (Unidades) Valor final .0 336.0 76. 2 se muestran los resultados reales obtenidos por la empresa de nuestro ejemplo.20 0.0 30.35 0.0 7.Materiales .0 0 20 1.0 0 50 51.Indirectos fijos Costo total 0.10 18.0 165.0 198.20 0. PRODUCCIÓN 120 Unidades .10 0.0 5.5 64.95 0.) Total 2.0 13.300 23.0 42. y están 129 Ruth del S. (Importes en millones de córdobas).0 12.0 5 35.8 2.0 0.10 1.15 0.10 200.35 0.15 0.Indirectos variables .Indirectos variables .0 6.0 25.Mano de obra .65 0.Indirectos fijos 230 0.0 0.15 0. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .95 0.0 0.0 30.15 0.25 0.65 0.Universidad Centroamericana.0 20.0 55.

29 0.40 79.70 3. Importe % % Sobre ventas Real Presup. Desviación Real 130 Presup. RESULTADOS (Los costos por unidad se redondeado con dos decimales) Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas .14 0.60 375 182.25 12.8 32.40 0.65 0.10 6.85 30.0 1.15 0.25 0.50 Esquema 2.84 Mercado total (Unids.0 2.75 11.Materiales .59 52.11 0.Indirectos variables . 1 que muestra el presupuesto para ese mismo período.90 11.Materiales .92 129.20 0.10 20.5 1.15 218.Presupuesto / Gestión de Presupuesto organizados de la misma manera que el esquema No.25 0.34 0.Mano de obra .25 44.Indirectos variables .) Producto A han por unidad Producto B Total por unidad Total Total 1.23 0.00 280.Materiales .60 45.95 0.5 1.05 137.Indirectos fijos 480 47.30 0 10 0.09 1.70 0.61 0.25 51. Como usted observará.14 0.Mano de obra . (Importes en millones de córdobas).97 0. .0 135.80 7.90 28.) Cuota % 2.09 90 171.22 0.60 320 332.5 1.62 Iniciales (Unidades) Finales (Unidades) Valor final .50 51.75 15.10 32.60 21.Indirectos fijos Costo total 0. Resultados reales de enero 1996.05 12. los costos unitarios de producción y de ventas difieren.59 0.45 86. PRODUCCIÓN 135 Unidades .Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.0 0 55 80. al valorarse las existencias al costo estándar.15 0.65 0.25 45.55 5.60 141.14 0.14 0.65 33.310 24.75 360.96 0.80 33.09 0.75 17.95 16.60 50.90 1.35 0.65 62.43 240 0.22 0. se incorpora al costo de venta. Cualquier divergencia entre el costo real de producción y el estándar.34 0.05 830 10.06 26.50 64.Indirectos variables . EXISTENCIAS 0 45 1.05 25.00 Resultado 24.10 74.09 230 161.90 31.22 0.40 11.10 19.60 33.75 5.25 4.00 144. 1.60 0.Mano de obra .

0 22.0 10.65 51.6 -5. en parte. en el análisis que sigue se pretende desarrollar una metodología que supere la limitación del análisis comparativo tradicional mostrado en el esquema No.6 8.3. 1996.65 62.Mano de obra .7 2. Las ventas en unidades han superado las presupuestadas en un 6.00 2.00 280. Por ejemplo.65 -2. entre otros.3 15.Universidad Centroamericana.0 6. UCA Ventas (Unidades) Ventas Costo de ventas .75 -3.6 5.90 28.3 7. acerca de las comparaciones de los resultados.95 16. como se hace en el cuadro expuesto anteriormente.8 100. han sido superiores a los presupuestados.6 -1.0 20 2.7 Esquema No.Materiales . tanto en importe absoluto como en su relación con las ventas.6 3. que han más que compensado el incremento del costo de materiales.75 6. la desviación favorable del beneficio.05 15.0 285.25 300 330. consiste en enfrentar las cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2). El análisis de este esquema permite formular. El beneficio real ha sido superior al presupuestado en C$2. Precisamente.7 15. Los importes están dados en millones de córdobas .7 9.4 41. 3. los siguientes comentarios : 1.5 18.95 3.10 -1.00 -4.0 10. 4 Los gastos comerciales o de ventas y los administrativos o generales.0 9.6%.0 6.3%. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . 3.9 3.1 3. lo que representa una desviación positiva del 9. al expresarlo en córdobas. en lo que se refiere a la cifra de ventas. en porcentaje sobre las ventas.2 100.4 40.0 55.1 13.00 24. incremento.9 19.7 0.0 13.0 30.0 135.4% y 86.4 30. Este Concluyamos : Un análisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. se reduce a un 0.Indirectos fijos Margen bruto Gastos comerciales (ventas) Gastos generales (Adtivos.Indirectos variables . diferencia que explica. Consideraciones básicas sobre el análisis de desviaciones ¿En qué consiste el análisis de las desviaciones? 131 Ruth del S.0 -4. para nuestra empresa en estudio . 2.05 45. 3.) Resultado 320 332.050. Este menor peso del costo de ventas se ha producido por reducciones en los porcentajes correspondiente a la mano de obra y costos indirectos fijos y variables. el costo de ventas ha sido inferior al presupuestado (del 84.90 11. En relación a los ingresos.7 16.0 86.05 137.95 2. el incremento del 0.6% puede obedecer a causas muy dispares.0 65.4% respectivamente). Analicemos el esquema anterior: Una primera forma de elaborar un análisis de las desviaciones.0 84.5 51.2 -5.7%.90 1.000. Análisis comparativo de los resultados reales con los planificados para enero.

esto puede generar problemas en los procesos posteriores de transformación y venta.  Con el fin de facilitar la comprensión del modelo. En el esquema 4. manteniéndose el resto constante. obteniéndose la desviación total por cada concepto como suma de las parciales por producto.Presupuesto / Gestión de Presupuesto El análisis de desviaciones sobre presupuesto. no traduce. Igualmente. En caso contrario.  En el ejemplo que a continuación se le presenta. Existen alternativas de cálculo de las desviaciones cuya conveniencia deberá ser analizada en cada caso concreto. en ocasiones se producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuación gerencial. quiere decir que la causa que la originó ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese mismo importe. se han calculado las desviaciones para cada uno de los dos productos A y B. se le ofrece una representación esquemática del mismo. De este modo se aísla la incidencia del factor en estudio. Veamos el desviaciones: procedimiento a seguir para hacer el cálculo de las A efectos de cálculo. en términos económicos. se han empleado determinados criterios que no tienen que ser de aplicación general. inducida por el factor que origina la desviación. se favorece la interpretación de su repercusión y entidad. se presentan dos rectángulos cuya área respectiva coincide con el margen bruto real (rectángulo externo) y el presupuestado (rectángulo interno). Esto nos indicará que: Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio.  En el modelo que se le expone a continuación. como podrían ser las políticas económicas del país. se calificará de desfavorable. Esto se traduce en que si una desviación es desfavorable en 2 millones de córdobas. toda desviación favorable que mejore el beneficio se considerará que es positiva y así se calculará. 132 . no controlables. necesariamente una buena gestión!! Veamos el siguiente ejemplo: Si en una empresa se ha obtenido una desviación positiva. Este análisis debe culminar con la identificación de acciones correctoras que permitan subsanar las posibles áreas problemas. No obstante. una variación favorable. es el proceso por el cual se pretende explicar las razones por las que el beneficio real difiere del presupuestado. el procedimiento de estimación es sencillo:  Se considera sólo la variación entre el beneficio real y el presupuestado. debido a que se han comprado materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de producción. mostrados en los esquemas 1 y 2. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa. sino debido al comportamiento de variables exógenas. Recuerdo : Para evitar confusiones.

000 162. corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del producto A y B.0 .95 y 45. 3. según el siguiente detalle: 133 Ruth del S. coincide con la desviación del margen bruto.162) .Vp x Mp Donde: Dmb : Vr : Mr : Mp : Desviación en el margen bruto Ventas reales Margen real unitario Margen presupuestado unitario Sustituyendo tendremos lo siguiente: Dmb= 320 x (320/51.15) (0.162) C$ Esquema No. Dmb esta será igual a lo siguiente: Ventas reales x Margen real unitario . ya sea a nivel presupuestado o real. el área punteada del esquema en mención (No.3). Unidades Desviación por cantidad 320 Vr 300 Vp Desviación por margen bruto unitario 150. 4. Desviación gráfica del margen bruto. se obtiene la siguiente desviación en los resultados del esquema No. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . UCA  Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario. Analicemos lo siguiente: Si a esta desviación se añaden las correspondientes a los gastos comerciales y generales o administrativos.95) .300 x (300/45) = 6. para el desempeño real y el presupuesto respectivamente.  Con este planteamiento gráfico.344 (0.95 (Millones de C$) Reflexione y no olvide: Los valores 51.300 (0. calcularemos de la siguiente manera: Calculemos la desviación del margen bruto.Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario Resumiremos esta fórmula de la siguiente manera: Dmb = Vr x Mr .Universidad Centroamericana. en términos analíticos.150) = 6. se obtiene el margen bruto total. que.95 (millones de córdobas) Dmb = 320 (0.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto Desviación Millones de córdobas Margen bruto Gastos comerciales Gastos generales Desviación del beneficio 6.150 = 3. se calculará a través de la fórmula siguiente: DC= (Vr . que se denomina de cantidad. A continuación estudiaremos las desviaciones de forma desagregada. aún después de haber incorporado los gastos comerciales y generales. como los que citaremos a continuación:  mayores precios de venta de cada producto. Desviación del beneficio Reflexionemos: Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviación positiva (favorable). podemos aislar una primera desviación debida a la diferencia en las unidades vendidas. Concluyamos: 134 .90) (1. podemos citar algunas causas que pueden obedecer a diversos motivos.  distinta composición de las ventas a la presupuestada. 5. de 2.Vp) x Mp Donde: DC : Vr : Vp : Mp : Desviación por cantidad Ventas Reales totales (unidades) Ventas totales presupuestadas (unidades) Margen bruto unitario presupuestado Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos que DC= (320-300) x 0.05 Esquema No.95 (3.  menores costos de producción sobre los presupuestados. ya que permiten obtener una información más confiable acerca de las causas y los componentes que dieron origen a las desviaciones.05 millones de córdobas.0 millones de córdobas Reflexionemos: Después de haber calculado la desviación en margen bruto. Esta desviación.00) 2.4. Analizando el esquema No.

B.00 B 0. se calcularán de forma progresiva. Por esta razón en esta área calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una desviación en ventas. para cada producto. Ventas reales (unidades) 5. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales 2. A continuación. es decir. Obtendremos la siguiente fórmula: DP = (Precio real .90 2. Las principales desviaciones en el área de ventas son:  Variaciones en precios  Variaciones en cantidades vendidas  Variaciones en la composición o estructura de ventas. que se compensan cuando son agregadas. UCA De esta manera estamos mostrando la forma cómo trataremos el cálculo de las desviaciones presupuestarias. Esta técnica permite por un lado: limitar el grado de detalle del análisis y por el otro. según se le muestra en el esquema No.6. lleva implícito el hecho lógico de que una desviación pequeña puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo contrario.Universidad Centroamericana. pasaremos a desarrollar el método de cálculo de cada un de ellas: a.50 Total 135 Ruth del S. Desviación por precio (DP) Esta desviación la calcularemos. Análisis de las desviaciones de ventas 1. El análisis que utilizaremos será una estructura piramidal descendente. la representa las ventas.05) 230 (9) 11. la diferencia entre el precio real y el presupuestado. Desviación (3 x 4) A 1.65 (0.10) 90 (0.50 . por las ventas reales.70 0. Desviaciones por precio Una de las áreas más importantes dentro de la empresa. multiplicando. Diferencia de precios 4. desviaciones de orden inferior que constituyen un desglose de las de rango superior. Producto Conceptos 1. Precio real 2.Precio presupuestada) x Ventas reales La desviación total por precio se obtiene sumando las correspondientes a cada uno de los dos productos. Precio presupuestado 3.

que es el de mayor margen estándar. Como observaremos. 6 Desviación por precio Reflexiono. la incidencia conjunta sobre el beneficio es negativa en 2 millones de córdobas: se ha vendido más volumen del producto B pero menos del producto A. Ventas reales 2.35 30 0. la desviación por volumen podría verse afectada si se utilizase el margen bruto real. como consecuencia de haberse vendido a más precio el producto B y a menos el producto A. Si. se utiliza el margen bruto y no el precio de venta. la razón de utilizar el margen estándar. Margen bruto estándar (10) 0. una variación en el precio de venta repercute directa e íntegramente en el beneficio. se ha obtenido un incremento conjunto del resultado en 2. 7 se presentan los cálculos correspondientes a esta desviación: Producto Total 1. en coherencia. 7.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Esquema No. se ha adoptado por la cifra real. analizo y concluyo: Este método de cálculo ya se expresa en términos de repercusión sobre el beneficio. En este caso. por ejemplo. es la debida a cambios en el volumen de ventas. Es lógico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas. Desviación por volumen Analicemos lo anterior: En este caso. aplica la siguiente fórmula: DV = (Ventas reales . con el objeto de aislar la desviación por precio se ha mantenido constante la cantidad de unidades vendidas. Además.05 20 5.ventas presupuestadas) x margen bruto unitario estándar En el esquema No. se debe a que esta desviación no debe verse afectada por incidencias que se puedan producir en el área de producción.5 millones de córdobas. puesto que a una variación de ingresos le acompaña una variación. sin que ello fuese responsabilidad del área 136 . Es este caso. sería preciso ajustar. ya que el impacto sobre el beneficio de vender una unidad más o menos viene dado por el margen bruto. el resultado real difiera del presupuesto. Para ello. los costos reales de producción se incrementan fuertemente. Evidentemente. pero en otro modelo alternativo podría usarse otro criterio.0) 320 300 Esquema No. Diferencia de ventas 4. del costo de ventas. las desviaciones que siguen a continuación. El método de cálculo de ésta desviación. Desviación por volumen (DV) Otra causa que explica la desviación del beneficio. para cada producto. como por ejemplo la presupuestada o la media entre la real y la presupuestada. Desviación (3 x 4) (3. Con el objeto que la desviación mida la incidencia sobre el beneficio. b.50 (2. Ventas presupuestadas A 90 100 B 230 200 3. aún cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto. en igual sentido.5) 1.

Margen bruto estándar 7.Universidad Centroamericana. más unidades de un producto que del otro. 8.67 0. “ASPERON”: la empresa Producto Total 1. la estructura de ventas ha diferido de la prevista. Diferencia (3 . UCA comercial. Desviación (5 x 6) A B 0. Ventas Reales 2.7.0 .33 137 Ruth del S.35 200 13.33 0. según le mostramos en el esquema No.  se han vendido.05 2.0 Ventas presupuestadas * Proporción presupuestado 100 0. En efecto. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales 0. que representa la estructura de las ventas.3333 106. suponiendo que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada.6667 213.33 100 6.67 0. Proporción presupuestada 3.0 3. Concluyamos: Tal y como se desprende del esquema No.4) 6. 8.35 30 200 300 1. la desviación en volumen se puede deben a dos causas genéricas:  se han vendido cantidades diferentes de cada producto en relación al presupuesto. Ventas reales a proporción presupuestada (1x2) 4. Para cada producto se calcula mediante la fórmula: DC = (Ventas reales x proporción presupuestada .  Producto Total Ventas reales * Proporción real A 90 0.72 320 1. La incidencia sobre el beneficio de variaciones en los costos de fabricación debe asignarse al área de producción. en proporción. Ventas presupuestadas 5.67 320 1.28 B 230 0.ventas presupuestada ) x margen bruto estándar (unitario) A continuación veremos los cálculos correspondientes para nuestro ejemplo. Estructura de las ventas Esto nos permitirá desagregar la desviación por volumen en dos desviaciones de rango inferior:  Desviación por cantidad (DC) Esta desviación obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto.0 Esquema No.

3333 106. pues en ambos casos se utiliza el volumen real de ventas.  Desviación por estructura de ventas (DE) Esta desviación la calcularemos.83) B 230 0.83 320 (5. Desviación por cantidad Veamos a que se refiere esta desviación: Esta desviación señala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en términos totales) hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de córdobas.33 16. Desviación por estructura de ventas Analicemos lo anterior: Como podremos observar. Veamos otro criterio: 138 . Margen estándar 6. Diferencia (1-3) 5. La explicación es inmediata: proporcionalmente se ha vendido menos del producto A.67) 0. Ventas reales a proporción Presupuestada 4.67 (16. Ventas reales 2.00) desfavorable Desviación por cantidad = 3. Proporción presupuestada 3. la diferencia se debe únicamente a la mezcla o composición de la ventas. 7. de haberse mantenido la estructura de ventas presupuestada. Recuerdo y no olvido: La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviación por volumen: Veamos de qué manera se refleja: Desviación por estructura = (5. Esto quiere decir que el beneficio ha disminuido por haberse empeorado la estructura de las ventas en relación al presupuesto. que es el de mayor margen unitario.00) Esquema No.ventas reales totales x proporción presupuestada) x margen bruto estándar unitario Producto Total A 1. es igual a la mostrada en el esquema No.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Esquema No.. En este caso.35 (5. que nos dio un resultado de 2 millones de córdobas desfavorables.67 0.10. para cada producto.9. Desviación (4 x 5) 90 0.05 0.00) desfavorable + = Como usted podrá comprobar la desviación por volumen.6667 213. la desviación es desfavorable en 5 millones de córdobas. mediante la fórmula: D E = (Ventas reales .00 favorable Desviación por volumen = ( 2.

91). Diferencia ( 1 . obtendremos lo siguiente: Cuota de mercado (en %) Real Presupuesto Esquema No. Margen bruto estándar unitario 7.92 40. y determinemos la desviación por cuota de mercado originada en nuestro ejemplo anterior:  Desviación por cuota de mercado La desviación por cuota de mercado se calcula para cada producto.  crecimiento de la participación de la empresa. Analicemos lo anterior. 1 y 2.00 . De los esquemas No.tamaño real mercado x cuota presupuestada) x margen bruto estándar unitario Producto Total A B 1. imputable a la gestión de su área comercial.35 (4. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales B 47.81) 192 38 0. Desviación por participación en el mercado Analicemos lo anterior: La desviación negativa por volumen resultante de (2.91) Esquema No. Cuota presupuestada 90 830 0. a través de la siguiente fórmula: DCM = (ventas reales . Desviación (5 x 6) 104 (14) 0. Productos A 10. UCA Otro criterio para desagregar la desviación por volumen consiste en calcular la incidencia del tamaño del mercado y de la participación de la empresa en el mismo. se debe a que ha caído la participación de la empresa en el mercado.Universidad Centroamericana.84 12. ya que se puede generar un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas. originado como consecuencia de las condiciones económicas del sector de actividad de la empresa.50 Porcentaje de participación en el mercado 139 Ruth del S. 11.  crecimiento del mercado total. 12.125 230 480 0.4) 6. Ventas presupuestadas a tamaño real (2 x 3) 5.05 1. Ventas reales 2.90 296 (2.40 320 4. Tamaño real del mercado 3.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto Los resultados del esquema No. obteniéndose la desviación total favorable de 0. 830 800 30 0.125 0. el mercado total ha sido superior en 30 unidades. mostraremos el resumen de todas las desviaciones calculadas en el área de ventas. 14. la incidencia de esta última es mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario. todas ellas son de índole comercial: Producto Total Desviación 140 A B . Esquema de las desviaciones en el área de ventas En el esquema No. cantidad que al multiplicarse por el margen bruto estándar repercute en un beneficio mayor de 1. vender más.35 1. 3. Desviación ( 3 x 4 x 5) Esquema No. El producto A ha perdido cuota de mercado. Mercado real 2. teóricamente. la empresa ha perdido cuota. En conjunto.40) 0. se realiza mediante la fórmula: DTM = (Mercado real . Mercado presupuestado 3.31. son congruentes con lo anterior.91 millones de córdobas. Analicemos otra desviación complementaria de la cuota de mercado:  Desviación por tamaño del mercado (DTM) Su estimación. por lo cual la empresa ha podido.2) 4.05 (0.mercado presupuestado) x cuota presupuestada x margen bruto estándar unitario Producto Total A 1.91 millones de córdobas.40 0. mientras que el B la ha ganado. Ha sucedido lo contrario con el producto B. 11. según veremos en el esquema No. 12. Cuota presupuestada 5.31 B 480 500 (20) 0. lo que se traduce en una caída del beneficio de 2. Margen bruto unitario estándar 6. 13. Si bien es cierto que la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido.91 Desviación por tamaño de mercado Analicemos lo anterior: En el caso del producto A. Desviación mercado (1 .

33 (5. En este sistema.83 1.Universidad Centroamericana.00) (2. el sistemas de costos aplicado es el denominado costos completos o costeo por absorción.50 2. UCA Por precio Por volumen Total (9.50 1.50) 11. Este proceso es el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior.50 (2.50 (2. Sin embargo su estructura de ventas ha empeorado y ha visto reducida su participación de mercado. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . 14 Resumen de las desviaciones comerciales o del área de ventas Analicemos y concluyamos: Del análisis de esta tabla podemos deducir los siguientes hechos:  La empresa. El único punto desfavorable parece ser la disminución de su mercado total. El efecto conjunto de las desviaciones del producto A supone una reducción del beneficio presupuestado de 12.50) (12.Por cantidad .91 (2. Para efectos de cálculo de desviaciones.67 0. 141 Ruth del S.40) 1. ha vendido a mejor precio en un mercado de tamaño superior al presupuestado.00 2.00) (3. lo que representa casi un 60% del presupuesto.00) Desglose de desviación por volumen . Todo ello lo sitúa como un producto con problemas en los que es preciso profundizar.Por estructura de ventas Total Desglose desviación por volumen (otra opción) .  El producto A ha perdido cuota en un mercado mayor y se ha vendido a un precio inferior al presupuestado. C. Con ello se pretende aislar la incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de actividad.Por cuota .91) 0.00) (4.50 3. tanto fijos como variables. Para ello es preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. realizaremos lo siguiente: Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de producción.Por tamaño Total Esquema No. lo cual puede cuestionar su viabilidad a más largo plazo.83) (3.81) 1.50 13. mano de obra y costos indirectos de fabricación.50) 1.90 (0. en términos globales.00) 0.  El producto B muestra una situación más favorable.31 (3.50) 0.5 millones de córdobas. Sólo el incremento del mercado recoge un mensaje favorable. Desviaciones de costos de producción Como hemos señalado.00 (5. los productos absorben los costos de los materiales. Ha aumentado su cuota de mercado y se ha podido vender a un precio mayor.

75 17.0 24.65 222.25 0.50 3.15 0.0 366. veremos el presupuesto de producción al nivel de producción real. para obtenerlo se han utilizado los costos estándar y las cantidades reales producidas.50 0.20 0.35 0. En el análisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos fijos de producción. resumiremos las desviaciones en los costos de producción variables obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible. con el objeto de que siendo componentes del costo de ventas.20 0.75 13.25 0. Las desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el presupuesto flexible y el resultado real.Indirectos variables .25 47.75 11.10 128.0 36.5 1. 2.75 0.10 74.Presupuesto / Gestión de Presupuesto En el esquema No.15 0. EXISTENCIAS Iniciales (unidades) Finales (unidades) 0 45 Valor final .Mano de obra .15 0.15 0.75 37.25 42.Indirectos variables . PRODUCCIÓN Producto A Producto B Total por unidad Unidades Total por unidad 135 Total 240 375 .25 69.0 176. Desviación en los costos variables (DCV) El esquema No.25 33.10 Esquema No.50 0. 15.75 5.75 0 10 0 55 6. 4) COSTOS VARIABLES DE PRODUCCIÓN Real 142 Presupuesto Flexible Desviación .25 44.Indirectos fijos 1.10 48. Como se puede observar.60 0.25 4. a.Materiales . 15.95 0.60 144.Mano de obra .0 1.0 36.Indirectos fijos 0. 16.5 1.65 0.25 83.25 12.Materiales .50 Costo Total 1.75 15.95 0. su signo indique la repercusión sobre el beneficio.0 80. Presupuesto de producción al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones de córdobas).35 0.0 2.

Desviación por costos fijos (DCF) El procedimiento de absorción utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una tasa de costos fijos de producción de 0.65 176.50 millones córdobas Por otro lado.70 Esquema No.00 Real 33. Desviaciones en los costos variables Analicemos lo anteriormente expuesto: Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto. 18: 375 unidades x 0. podrían repartirse proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se puedan compensar en períodos posteriores.40 79. se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de córdobas.25 83. de 33.75 0 350 375 Presupuesto Real Producción Unds. las desagregaremos a nivel de producto en el esquema No. En cualquier caso.75 Total (6. que a continuación se le muestra: b. Costos fijos de producción Analicemos la figura anterior: 143 Ruth del S. UCA Materiales Mano de obra Costos indirectos 182. Según este procedimiento. Estas cifras se representan en el esquema No. inciden directamente sobre el beneficio. el arrastre de la desviación nunca debería llevarse de un año para otro.50 64. y el real.10 2.15) 3. al final del período en estudio.50 Presupuesto 35. 16. 16. Las desviaciones calculadas en el esquema anterior. Si las desviaciones del esquema No.10 millones de córdobas (es decir C$100. Esquema No.75 millones de córdobas.75 5. 17. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . el costo absorbido será.10 Millones C$/unidad = 37.25 69. los productos se llevan existencias al costo estándar y las desviaciones se consideran costos del período. 18. Alternativamente.000 ).Universidad Centroamericana. 18. En consecuencia. Costo Fijo absorbido Absorbido 37. según muestra el presupuesto flexible del esquema No. mientras que los otros dos conceptos de costo han sido inferiores.

denominada de gasto o presupuesto.costo absorbido) Sustituyendo tendremos: DCFA= -(35. el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable.0) DCFP = 1. por ser fijos.74 . Sin embargo. resulta ser: Desviación de costo fijo provocada por el presupuesto: DCFP= -(Costo real . en estos conceptos de costo. pues estos se reparten entre más unidades.50) DCFA = 2. pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria. son independientes del volumen producido. en 1.35. La desviación por este concepto de costo.25 millones.costo presupuestado) Sustituyendo tendremos: DCFP = -(33. la suma de ambas 144 . ofrecida por la contabilidad de costos. por lo que se produce un efecto de dilución de los costos fijos.00 .75 millones de córdobas Es decir. el costo absorbido es creciente.50) = 3.37. esta desviación.25 millones de córdobas Este resultado es favorable. pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo. la desviación denominada de volumen o actividad: c. Esta desviación puede explicarse por dos factores: En primer lugar: La empresa puede haber gastado más o menos que el importe presupuestado.costo absorbido) que resulta ser de: -(33.50 (favorable) Recuerdo y no olvido: Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economías de escala obtenidas.75 . será: DCF = -(costo real . En segundo lugar: La causa responde a que se ha fabricado más del volumen presupuestado. por producir más unidades. Desviación de costos fijos provocada por el volumen o actividad Su fórmula es la siguiente: DCFA= -(costo presupuestado . Es lógico pensar que.Presupuesto / Gestión de Presupuesto El costo fijo presupuestado y el real se representan por una línea recta y horizontal. pues.37. De aquí resultará.

05 Real Gasto unitario Esquema No.2) (3. 20. Desviaciones en los gastos generales o administrativos (DGG) En cuanto a los gastos generales.04 Presupuesto 0. Los gastos generales o administrativos.5 (1. aparecen dos últimos conceptos que se refieren a los gastos comerciales o de venta y los gastos administrativos o generales. Los gastos de venta o comerciales.05 Presupuesto 0.4) (3. para cada producto. lo presupuestado y lo real. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .5) Total (0.7) (3. son de tipo variable. 0 0. es decir. se supondrán fijos. que a continuación se le muestra: Unidades vendidas Unidades vendidas Producto A Producto B Presupuesto Real 100 230 Real Por cantidad Presupuesto 90 Por cantidad 200 Por tasa Por tasa 0 0. D. 21 Producto A B 0.9) Desviaciones de gastos comerciales b. 19. Desviación por gastos comerciales producto A. Tendremos lo siguiente: 145 Ruth del S. 19.3) (0. en este caso. Desviaciones en los gastos comerciales o de venta (DGV) En consecuencia. Desviaciones de gastos de venta (comerciales) y administrativos (generales) En la cuenta de resultados de la empresa de nuestro ejemplo. 2. mostrada anteriormente.2) (0. la desviación la obtendremos directamente de los esquemas No. en el que se desglosa la desviación total en gastos comerciales: Desviación Por cantidad Por tasa Total Esquema No. 1 y No. la desviación de los gastos comerciales puede agregarse según se indica en el esquema No.9) (2. a.Universidad Centroamericana. Desviación por gastos comerciales producto B Veamos el esquema que sigue. por el contrario. debido a que este rubro es fijo.06 Real Gasto unitario Esquema No. por lo que su importe total está en función de las unidades vendidas. UCA desviaciones coincide con la desviación de los costos fijos de producción.

22. Presupuestados Si hacemos la comparación con el presupuesto. se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos junto con las agregadas. es necesario descomponerlos por partidas de gastos más específicas.0 millones de córdobas DGG = 11. Sólo las desviaciones de los costos de producción fijos y de los gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto. en lo que se refiere a los gastos generales o administrativos. tendremos: Gastos administrativos o generales reales: 11.00 DGG= 1. De esta manera obtendremos una información más confiable para la toma de decisiones y la reducción de gastos de la empresa en términos generales.0 millones de córdobas.00 . como el que le mostramos en el esquema No. Reales . E.10. Enero 1996 (en millones de córdobas) Producto A 146 B Total . desfavorable Concluyamos: Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales.Gastos Generales. de manera a permitir la identificación de los elementos que están provocando las desviaciones en los gastos comerciales y generales.Presupuesto / Gestión de Presupuesto  DGG = Gastos Generales. Debido a que sólo son dos productos. es sencillo preparar un informe de resultados que los resuma.00 millones de córdobas Gastos administrativos o generales presupuestados: 10. Informe integrado de desviaciones Una vez finalizado el cálculo de las desviaciones individuales.

Su descomposición entre la componente técnica y económica deberá explicar la causa subyacente.00) 2. Pero. se ha preparado el siguiente esquema. cuestiona aún más el comportamiento del producto A. Igualmente. que son complementarias al cálculo de las desviaciones:  Los costos de los materiales han generado una desviación desfavorable significativa.35%.15) 3. UCA Por ventas Precio Cantidad Estructura de ventas (12.50 Por gastos comerciales Por cantidad Por tasa (0. y del B.00 (5. (Desviaciones desfavorables entre paréntesis) Concluyamos: A continuación se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema anteriormente expuesto. 147 Ruth del S.  El exceso de producción de A verifica con su caída en ventas. el producto B las reduce en un tercio. presentan un desviación desfavorable de 3.00) Por costos de producción variables Materiales Mano de obra Indirectos de Fabricación 2.70) (3. Del producto A se ha producido un 12.40 2.20) (2. simultáneamente.83 0.40) 0.90) (0.25 2.05 Esquema No. lo que ha incrementado las existencias finales de enero en un 12.35) 1. se han reducido respecto al presupuesto.10 Por costos de producción fijos Presupuesto Actividad (volumen) 3. en que observaremos una disminución de la contribución del producto A del 22.  Los gastos comerciales.5% frente a un incremento de 36.33 (5.00) 2. un 4.50 2.75 5.50 0. pues el exceso de gastos no se ha materializado en más ventas. La razón fundamental de esta desviación obedece al incremento de la tasa por unidad y no tanto al aumento de las unidades vendidas.  En cuanto a los costos fijos de producción. así como la explicación de cada tipo de material.4% del producto B. considerados como variables. La fuerte desviación de los gastos comerciales puede explicar el incremento de las ventas del producto B.80) 2.90) (3.5) (1.75 1.00 (4.50 millones de córdobas se deben al producto B.Universidad Centroamericana.4) (3.50 3.40 2.35 2.20) Por gastos comerciales Desviación Total (0. Por el contrario. con los datos disponibles y las hipótesis formuladas.70 (6. De hecho. de la cual 3.  El resto de los costos variables de producción han presentado un comportamiento favorable. se ha obtenido una desviación positiva como consecuencia de la dilución de dichos costos entre más unidades.30) (3.00 11.70 0.83) 13.5% más. un análisis posterior permitiría explicar con detalle las razones de estas desviaciones favorables. 22. que ha compensado por demás la desviación negativa de los costos de los materiales.70 (1.90 millones de córdobas.55 sobre el presupuesto. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .50) (9. Informe de desviaciones.67 0. y además por haberse utilizado más eficientemente la capacidad disponible.50 (0.50) (1.

Introducción a la contabilidad administrativa. 1994.15 0. 6. Segunda edición. Editorial Gestión 2000. México. Contabilidad de Costos. Prentice Hall. permitirán identificar cuál de ellas será la que necesite un mejoramiento en cada una de sus actividades. México. México. Colombia. Teoría y práctica. Contabilidad administrativa. DF. Peré. DF. Enfoque moderno de planeación y control de recursos.90 1.1995.40 0. Bibliografía consultada 1. Santafé de Bogotá. Polimeni. Ramírez Padilla.Fabozi-Adelberg. David Noel. Horgren & Sundem.11 RESUMEN El cálculo de las desviaciones en cualquier empresa permite evaluar el desempeño de las actividades tanto productivas como comerciales. Edit. Nicolás. Barcelona. México. McGraw Hill. 5.55 1. Editorial Mc Graw Hill. Cárdenas y Nápoles. Jorge E. Tercera edición.65 0.00 1.53 0. y el área administrativa. en el corto plazo. 3. Esto facilita la aplicación de normas correctivas y propuestas de mejoramiento acerca de las situaciones encontradas a través del cálculo y análisis de éstas. D. 2002. es decir. 1998. Presupuestos. Sexta edición. Primera edición. DF. 4.50 0. 2002. Raúl. 148 . Primera edición. Editorial Mc Graw Hill.Presupuesto / Gestión de Presupuesto PRODUCTO Precio de venta y costos variables por unidad en millones de córdobas Precio de venta Producción Comerciales Contribución A B Real Presupuesto Real Presupuesto 1.F. editorial Mc Graw Hill. Es conveniente separar cada una de las áreas que posee la empresa. Burbano Ruiz.50 0. 2. La información que nos brinda el cálculo de las desviaciones para cada una de las áreas de la empresa. Novena edición.05 0.70 0.04 0. Presupuestos. Esto con el objetivo de aislar cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que están provocando las desviaciones en el beneficio. reflejar de forma individual : producción.06 0.05 0. Elaboración y control de presupuestos. España.31 2. ventas. 1999.

Administración financiera. UCA 7.Universidad Centroamericana. desglosados durante el trimestre de la siguiente manera: Mes Porcentaje Enero 20% Febrero 30% Marzo 50% La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles en las siguientes fechas: Meses Enero 1 Enero 31 Febrero 28 Unidades 3. S. ANEXOS Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Prentice Hall. 8. Welsh A. Décima Edición.800 3. está elaborando su presupuesto global desglosado por mes. 1990. para el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. México.A. DF. el precio de venta unitario es de C$ 75. Glenn. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Presupuestos.000.000 2. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 12. Van Horne. 1999.300 149 Ruth del S. James. La Empresa El Águila. Editorial Prentice Hall. Ejemplo de un presupuesto operativo (presupuesto económico) A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos que ha estudiado en la unidad III. Quinta Edición.”. Planificación y control de utilidades.

El precio unitario contratado para el material A es de C$ 3. pero para el mes de marzo se incrementará el 12%. La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere 1.5/hmod C$ 0.1/hmod C$ 0.250 650 4000 Variables C$ 0. El costo unitario del inventario en enero 1 es de C$ 30. Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes: Tipo de gasto Mano de obra indirecta Impuestos Mantenimiento Teléfono Energía Varios Agua Material indirecto Supervisión Seguros Depreciación 150 Fijos C$ 1.000 1.50 para los meses de enero y febrero.11/hmod --------- .600 El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.8 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto.0 del material B de materiales directos.200 1.2 horas y en el proceso dos se consumen 1.3/hmod C$ 0.00 para enero. se espera que sufra un incremento del 15% para febrero y marzo.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Marzo 31 2. se estima en C$ 4.8 unidades de material A y 1. En el proceso uno se consumen 1. De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros. para marzo será de C$ 4.12/hmod C$ 0. Las ventas de abril se estiman en C$ 440. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.75.000 700 450 555 ----2.50.50 para los meses de enero y febrero. indican que se requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto.2/hmod C$ 0. Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de los meses siguientes.000.15/hmod C$ 0. La tasa estándar por hora es de C$ 4. Para el material B.

costo y compras). Los pagos se hacen en el mes en que incurren.000. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .0 % Gastos de venta fijos: Salarios Depreciación Varios C$ 5.500.20 685.250.00 TOTAL ACTIVO C$ PASIVO Y CAPITAL Cuentas por pagar Préstamo bancario Total circulante Capital contable Capital social Utilidad retenida TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2.000 C$ 4.000.20 Se pide que elabore: 1) 2) 3) 4) 5) Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de materiales directos (consumo. Todas las ventas se hacen en efectivo.000.000 C$ 1.000 1.5 % 1.20 1.706.000.000. Presupuesto de costo de producción 151 Ruth del S.00 895.00 632.00 356.000.00 2.000.000. son los siguientes: Salarios Ejecutivos Salario de Oficina Seguros Impuestos Depreciación Varios C$ 4.350.007.000.628.00 2.00 65.800 Gastos administrativos fijos.00 2.00 -425. UCA Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la Empresa son los siguientes: a.007.00 500. Los gastos de venta presupuestados Los gastos de venta presupuestados son los siguientes: Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables 5% 2.913.000.000.00 600.00 1.000 800 900 2. El saldo inicial de caja es de C$ 350.000 700 La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%.00 205.007. Empresa el águila Balance general Al 31 de diciembre 2000 ACTIVO Caja y banco Inventario de productos terminados Inventario de materias primas Clientes Total circulante Maquinaria Equipos Vehículos Mobiliario Total activo fijo Depreciación acumulada (-) C$ 350.5 % 1.Universidad Centroamericana.913.20 100.000.281.000.00 91.20 125.007.157.

000 Enero 2.200 3.8U 7380 4100 1.400 2.200 Febrero 3.50 C$ 3.000 C$ 75 C$ 75 C$ 75 180.300 Total trimestre 12.600 = C$ 4.80 C$ 130.80 77.525.571.600 6.600 Programa c: Presupuesto de uso de materiales Concepto Unidades a producir Material A: (x) Consumo unitario (=)Consumo total Material B: (x) Consumo unitario (=) Consumo total  Febrero Programa b: Presupuesto de producción Concepto  Enero 2200 4100 Total trimestre 5300 11600 1.8U 9540 5300 1.100 Marzo 6.086.0U 4100 1.860 25.50 C$ 4.600 8.8U 3960 2200 1.50 C$ 3.600 (x) Costo unitario C$ 4.540 20.000 2.6142241/Unidad 152 .600 3. Solución 1)  Paso 1: Presupuesto de operación Programa a: Presupuesto de ventas Concepto Porcentaje Unidades a vender (x) Precio de venta Ventas totales C$  Unidades a vender (+) Inventario final P.830 37.086.00/11.000 2.200 4.000 450.T (=) Necesidad Total (-) Inventario Inicial P.000 270.300 5. (=)Unidades a Producir Marzo 20% 30% 50% 2.800 4.600 14.0U 11600 Programa c: Presupuesto de costo de materiales Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre Material A Consumo total (unidades) 3.75 C$ 4.175 53.69189655/Unidad ** C$ 53.280 C$ 62.0U 5300 Enero Febrero Marzo 1.600 3.69189655* (=)Costo Total 13.760 C$ 44.Presupuesto / Gestión de Presupuesto 6) 7) 8) 9) 10) 11) Presupuesto de costo de lo vendido Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de gastos administrativos Presupuesto de gastos operativos Estado de resultado presupuestado Presupuesto de flujo de efectivo b.80 directo * C$ 77.80/20.50 C$ 4.000 2.000 11.525 Costo total C$ material C$ 23.300 11.611.960 7.396.880 (x) Costo unitario C$ 3.900 18.0U 2200 1.000 Total trimestre 100% 12.8U 20880 11600 1.T.400 3.450 25.000 C$ 75 900.6142241** (=)Costo Total 9.380 9.800 5.880 = C$ 3.300 6.92 C$ 3.600 3.80 Material B (unidades) Consumo total 2.100 5.900 2.

00 $ 22.600 Marzo C$ 2. El consumo de abril es de un 25% más de las necesidades de marzo.380 x 50% = 3.8 1.00 C$ 34.00 7380 9540 20880 12150 15502.640 4.92 C$ 3. Inventarios de materiales directos: Enero Febrero Marzo Material A: .2 h/u Consumo total de horas 2.920 h 6.88 C$ 70.00 3312. (La política de inventarios es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente.173.5 13812.560.840.5 5962.880 h Tasa Horaria C$/Hora $ 4.5 .8 Consumo total de horas 3.120.920 Proceso 1 2.60 $ 4.00 $ 4.540+ 25% x 50% = 11.020.00 Costo total de MOD $ 26.00 $ 56.100 (Final de diciembre inicial de enero)  Programa e: Presupuesto de mano de obra directa Concepto Enero C$ Febrero C$ Total trimestre C$ 5.2 h/u 1.380 h 9.49 Costo MOD P2 C$ $ 15.40 C$ 91.948.300 15.5 C$ 3.5 2650 1100 5962.380 9.Inventario inicial 3.880 6.00 $ 62.050 5.60 $ 4.646.920 6.770 9.393.5 C$ 19.00 C$ 42.150.5 C$ 3.50 C$ 21.640 h 4.300 x 50% = 2.925 x 50% = 5.960 h 7.5 3690 4770 1980 8460 10732.540 20.632.800 Total Horas MOD 153 Ruth del S.00 2650 4100 6750 2050 4700 C$ 4.Inventario final 7.00 $ 156.200 x 50% = 1.5 5300 11600 8612.5 3312.75 C$ 4.50 C$ 14.920 h Tasa Horaria C$/Hora $ 4.360 13.5 14912.960 x 50% = 1.140.00 C$ 50.00 $ 29.Inventario final 4.6079189 C$ 28.00 $ 33.6813031 C$ 29.Universidad Centroamericana.672.28 C$ 155.100 Unidades a producir Proceso 1: Consumo unitario (h/U) 1.690 9.8 1.100 x 50% = 2.49 Costo MOD P1 C$ $ 10.Inventario inicial 2.5 24862.00 $ 4.300 11.60 $ 4.2h/u 1.5 .600 12.256.580.28 Cálculos de los inventarios de los materiales directos.d.540 x 50% = 4.962.980 (Final de diciembre inicial de enero) Material B: .400.312.960 7.00 $ 43.2 h/u 1.071. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .360 Proceso 2 3.900 34.o.60 $ 4.200 4.625 x 50% = 3.5 3960 7650 1980 5670 C$ 3.5 26842.00 Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.526.8 1.610.650 5.00 $ 73.540 h 20.88 C$ 63.175.): Total Concepto Enero Febrero Marzo trimestre 13.5 C$ 4.760.00 Proceso 2 Consumo unitario (h/U) 1.300+ 25% x 50% = 6.40 2050 2200 4250 1100 3150 C$ 4.845.884. UCA  Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos Concepto Material A Inventario final deseado (unidades)* (+) Consumo total (=)Total Necesario (-) Inventario inicial* (=) Unidades a comprar (x) Costo unitario (=) Costo de compra Material B Inventario final deseado* (+) Consumo total (=)Total Necesario (-) Inventario inicial* (=) Unidades a comprar (x) Costo unitario (=) Costo de compra Compras totales * Enero Febrero 3690 Total trimestre Marzo 4770 5962.321.448.00 $ 93.

805.00 C$ 650.200.908.000.00 C$ 5.20 0.690.00 C$ 35.00 C$ 726.250.300 horas MARZO : 15.919.950.845.690.000.00 C$ 86.00 C$ 20.00 C$ C$ 555.000.00 C$ 34800 TOTAL TRIMESTRE: 34.00 C$ 700.00 1.060.C$ 726.950.10 0.000.00 C$ 4.00 C$ - C$ C$ C$ C$ 2.768.00 Tipo gasto Mano de obra indirecta Concepto 6600 ENERO: 6600 horas Fijos C$ Variables C$ Totales C$ C$ C$ C$ C$ C$ C$ 4.00 C$ 4.000.00 C$ Tasa C$ 1.00 C$ 5.00 C$ C$ 650.15 0.800 horas Fijos C$ Variables C$ Totales C$  EL ÁGUILA S.00 C$ 2.00 1.00 C$ 1.00 2.C$ 1.C$ C$ 10.00 C$ 4.00 C$ 990.480.250.00 C$ C$ 1.00 C$ C$ 1.00 C$ 450.00 1.00 C$ 660.200.C$ 990.400.440.00 C$ C$ 700.00 3.980.00 C$ 21.200.770.100.020.00 C$ 5.320.00 C$ .805.00 2.220.828.830.00 C$ 1.00 C$ C$ 4.665.000.200.300.00 C$ .00 C$ 7.250.00 C$ C$ 1.440.00 C$ 1.00 C$ 555.770.00 C$ C$ 555.00 1.00 2.00 C$ 3.00 C$ C$ 650.00 C$ 650.00 C$ 6.600.230.00 C$ 11.00 2.A.220.00 C$ 1.00 - 3.00 C$ 4.C$ C$ 1.828.00 C$ 12.200.180.00 C$ 1.00 C$ 11.00 C$ 3.00 C$ 3.00 1.176.031.00 C$ 5.00 2.160.476.00 C$ 3.250.000.000.504.000.00 C$ 9.154 F Materiales indirectos F F F M M M M V V Impuestos Mantenimiento Teléfono Energía Varios Agua Supervisión Seguros Depreciación Total C$ M C$ C$ C$ C$ C$ C$ ------- --- 0.000.00 C$ 1.C$ C$ 0.00 C$ 9.805.749.00 C$ C$ .00 3.385.00 C$ 13.00 C$ 2.00 C$ 3.250.300.00 C$ 3.400.250.00 .960.000.C$ 2.980.950.30 0.00 C$ 7.00 2.00 2.00 1.00 C$ C$ 12.00 C$ --.750.00 C$ 3.00 C$ 650.00 1.C$ 1. .000.00 C$ C$ 700.50 C$ 1.600.00 8.415.00 C$ 1.00 C$ 792.680.00 18.00 C$ 17.00 C$ 650.000.950.C$ C$ .845.11 1.00 C$ .00 C$ 2.00 C$ 1.00 1.00 C$ 4.000.00 C$ 1.900 horas Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Presupuesto / Gestión de Presupuesto Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación CIF variables: horas de mano de obra directa).C$ 2.749.841.00 C$ C$ .00 C$ 1.00 1.110.590.880.000.00 C$ C$ 30.337.00 C$ C$ .00 C$ 1.00 C$ 4.00 C$ 23.040.573.00 C$ C$ C$ C$ C$ C$ 6.00 C$ 4.009.12 0.350.150.385.463.00 6.750.000.353.00 C$ 4.00 .347.532.00 C$ 3.00 C$ 3.00 C$ C$ 450.00 C$ C$ 35.00 C$ C$ 450.48 C$ 11.00 C$ 2.353.150.00 6.00 C$ C$ 2.00 1.460. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación I Trimestre 2001 Base actividad : Horas de Mano de Obra Directa 12300 15900 FEBRERO 12.204.00 C$ C$ 1.00 C$ 51.200.00 C$ C$ 4.00 C$ 1.

000.500.80 C$ 130.00 C$ 62.733.600 U 2.00 C$ 202.571.500.Universidad Centroamericana.048.80 C$ 373.000 x 45% = C$ 198.500.00 C$ 171.150.000 x 45% = C$ 202.00 C$ 171.500. marzo: final de febrero.233.00 C$ 21. marzo: C$ 440. Febrero: final de enero.000.80 C$ 26.000 x C$ 30.80 C$ 373.00 C$ 130.00 C$ 49.548.00 C$ 71.120.00 C$ 121.00 C$ 373.80 C$ 91.00 C$ 252.048.500.000 x 45% = C$ 121.650.00 C$ 175.00 C$ 86.00 C$ 163.80 C$ 121.919.00 C$ 198. Enero: C$ 270.733.500. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .869.00.00 C$ 56. UCA  Programa f: Presupuesto de Costo de Producción Concepto Enero C$ Presupuesto de costo de materiales (+) Presupuesto de mano de obra directa (+) Presupuesto de costos indirectos de fabricación (=) Costo de manufactura (÷) Unidades a producir (=) Costo unitario  Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$ C$ 23.00 C$ 30.140.573.92 C$ 32.21 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos Concepto Costo de manufactura presupuestado (+)Costo Inventario inicial producto terminado* (=) Artículos disponibles (-) Costo Inventario final de producto terminado** (=) Costo de los artículos para la venta presupuestado * ** Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ Total trimestre C$ C$ 71.500. Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente.80 5.00 C$ 202.300 U 11.580.80 C$ 267.869.27 C$ 32.611.00 C$ 41.00 C$ 91.869.000.80 C$ 465.369.500.61 C$ 31. 155 Ruth del S.200 U C$ 4.400.00 C$ 73.280.650.00 C$ 130.733.337.548.00 C$ 156.00 C$ 44.80 Enero: 3.009.150. febrero: C$ 450.760.500.00 C$ 35.00 C$ 198.50(costo de diciembre) = C$ 91.100 U 32.

000.700.500.00 C$ 15.000.00 C$ 5.750.00 Variables C$ Totales C$ MARZO : C$450.00 C$ 5.000.00 C$ 45.500.800.000.000.500.00 C$ 6.00 5.00 C$ 22.800.000 Fijos C$ C$ 5.00 C$ 22.156 Comisiones Viajes (2.000.00 C$ 122.400.000.10% C$ 10.00 C$ 12.00 C$ 22.00 Variables C$ Totales C$ ENERO: C$180. Presupuesto de Gasto de Venta I Trimestre 2001 Base actividad : Ventas Presupuestadas en Córdobas Presupuesto / Gestión de Presupuesto Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales) .000. Presup.00 9.00 C$ 2.000.00 C$ 2.00 C$ 45.000.750.00 C$ 1.800.00 C$ 5.000.00 C$ 4.000.400.00 C$ 12.00 Variables C$ TOTAL TRIMESTRE: C$900.000 --.00 C$ 6.000.050.750.00 5% 2.00 C$ 13.700.250.750.000.050.00 C$ C$ 4.800.250.00 C$ 6.00 C$ 4.00 C$ C$ 1.00 --- ------- Fijos C$ ------5.50% 1.00 C$ 1.000.00 4.000.00 4.00 C$ 18.00 C$ 4.800.800.50% V V V Tipo Tasa gasto  EL ÁGUILA S.00 C$ 13.00 C$ 55.00 C$ 13.00 C$ 5.800.00 C$ 9.00 C$ 4.000.500.500.700.500.800.00 C$ 10.00 C$ 6.00 C$ 4.00 C$ 13.500.800.000.000.400.00 C$ 15.500.00 C$ 9.000.00 C$ 27.500.00 C$ 1.500.500.800.00 C$ 11.00 1.000.00 C$ 22.00 C$ --- ------- Fijos C$ Totales C$ C$ ------- 9.00 C$ 10.800.000.00 C$ 28.00 C$ 1.00 C$ 37.00 C$ 4.00 C$ 90.000.000.00 4.800.00 --- ------- ------- --- ------- Fijos C$ ------- C$ C$ C$ C$ 4.00 C$ 11.00 C$ 2.00 Variables C$ Totales C$ FEBRERO C$270.000.800.A.00 C$ 2. C$ Concepto 1% ---- V F F F C$ 5.800.5%) Publicidad Cuentas incobrables Salarios Depreciación Varios Gastos Vta.000.00 C$ 4.00 C$ 32.00 1.500.00 C$ C$ 45.00 C$ C$ 1.700.400.

808.52 C$ 122.451.939.400.000.403.200.00 C$ 9.20 C$ 28.000.) Presupuesto de costo de los artículos vendidos (Programa g) (=)UTILIDAD BRUTA (.140.573.00 C$ 65.000.00 7.337. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .957. UCA  Programa i: Presupuesto de gastos administrativos Concepto Salarios ejecutivos Salarios oficina Seguros Impuestos Depreciación Varios Gastos Administrativos.120.00 C$ 49.850.38 582.400.95 C$ 37.991.00 270.00 56.800.200.000 C$ 1.00 31.400 C$ 9.400.400.000 C$ 700 C$ 4.400.387.250.596.939.00 17.149.00 C$ 9.00 C$ 122.00 15.65 260.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2.700 C$ 6.400.00 530.548.267.05 197.00 C$ 9.808.733.00 70.38 C$ 409.00 C$ 38.00 406.00 C$ 9.200.80 C$ 267.387.131.00 47.800.00 C$ 9.580.337.596.00 Enero Febrero Marzo Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado Estado de Resultados Presupuestado Concepto Ventas Totales (Programa a) (.000 C$ 2.400 C$ 2.393.00 Febrero Marzo Total trimestre C$ C$ C$ C$ 270.30 900.00 C$ 150.65 31.68 C$ 177.000 C$ 2.96 72.010.82 Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero Presupuesto de flujo de efectivo Concepto Saldo inicial de efectivo (caja inicial) Ingresos de efectivo Presupuesto de ventas (programa a) (=) Total ingresos de efectivo (-) Egresos de efectivo Presupuesto de materiales directos (compras) Presupuesto de costo de MOD Presupuesto de CIF (menos depreciación) Presupuesto de gastos de venta (menos depreciación y cuentas incobrables) Presupuesto de gastos administrativos (menos depreciación) Impuestos sobre utilidad (=) Total egresos efectivo Superávit o déficit (ingresos menos egresos) C$ Total trimestre C$ 350.00 31.00 C$ 175.) Gastos de operación (Programa j) Gastos de venta Gastos administrativos (=) UTILIDAD OPERACIÓN (-) Impuestos s/renta 15% (=) UTILIDAD NETA C$ 3) Enero C$ C$ 180.400 C$ 9.000 C$ 1.600.000.65 C$ 146.95 928.00 C$ 100.00 C$ 28.35 C$ 55.596.010.911.849.300.00 C$ 274.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2.251.150.00 C$ 482.20 C$ 632.00 22.00 Enero C$ Febrero C$ Marzo C$ 180.869.863.00 34.95 478.760.00 C$ 55.000.020.00 C$ 220.00 C$ 25.200.000.000 C$ 3.400 C$ 28.00 C$ 209.00 C$ 28.400.00 73.000 C$ 700 Total trimestre C$ 12.800.00 156.919.00 101.30 667.00 C$ 41.68 123.00 26.00 C$ 450.400.00 7.931.400.00 C$ 172.249.173.00 C$ 15.000 C$ 800 C$ 900 C$ 2.000.850.000.000 C$ 700 C$ 4.28 155.400.00 74.05 C$ 85.20 C$ 31.27 26.00 C$ 47.808.00 7.00 450.80 C$ 138. Totales C$  C$ 4.009.400.05 25.067.200.00 50.00 C$ 37.30 350.200.66 406.400.00 23.100 C$ 9.788.000.00 C$ 9.34 667.400.800.00 1.337.000.100.056.20 C$ 72.34 157 Ruth del S.Universidad Centroamericana.000.000 C$ 1.000.800.200 Enero Febrero Marzo Programa j: Presupuesto de gastos operativos Concepto Gastos de venta Gastos Administrativos Gastos operativos totales C$ 2) Total trimestre C$ 28.800.00 676.000.00 C$ 900.95 478.

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

Empresa "el águila"
Balance general
ACTIVO
Caja y banco
Inventario de productos terminados
Inventario de materias primas
Clientes
(Menos) provisión de cuentas
incobrables
Total circulante
Maquinaria
Equipos
Vehículos
Mobiliario
Total activo fijo
(-) Depreciación acumulada
TOTAL ACTIVO C$
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar
Préstamo bancario
Total circulante
Capital contable
Capital social
Utilidad Retenida
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$
*

INICIAL al 31 de dic. 2001
350,000.00
91,500.00
65,157.20
125,350.00
0.00

FINAL Al 31 de marzo 2001
$ 667,850.34
$ 198,000.00
89,718.68*
125,350.00
-9,000.00

632,007.20
1,250,000.00
895,000.00
356,000.00
205,000.00
2,706,000.00
-425,000.00

2,281,000.00
$ 2,913,007.20

100,000.00
500,000.00

$ 1,071,919.02
1,250,000.00
895,000.00
356,000.00
205,000.00
2,706,000.00
-455,000.00

2,251,000.00
$ 3,322,919.02

100,000.00
500,000.00
600,000.00

1,628,007.20
685,000.00
$ 2,913,007.20

600,000.00

1,628,007.20
1,094,911.82

2,722,919.02
$ 3,322,919.02

Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales)
(C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68

Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria
administrativa).
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.
2.12.
2.13.
2.14.

¿Son explícitos los planes?
¿Se comprenden los planes?
¿Se aceptan los planes (y la función de planificación) dentro de la empresa?
¿Pueden adaptarse los planes para hacer frente a los cambios?
¿Son los planes (y los objetivos) compatibles con las limitaciones internas y externas?
¿Pueden supervisarse los planes (es decir, en forma cuantificada)?
¿Se está ampliando o reduciendo el nivel de actividad de la empresa?
¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades de recursos
humanos?
¿Qué efecto tiene la respuesta de la pregunta 7 sobre las necesidades financieras?
¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades administrativas?
¿Están desarrollándose “los medios de subsistencia del mañana” (es decir, los nuevos
productos? Si es así, ¿han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del
consumidor?
¿Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y
tecnología?
¿Quiénes se verán afectados por los planes futuros? ¿Cómo se verán afectadas las
personas?
¿Se practica la dirección por objetivos? Si es así, ¿alcanzan los directivos sus objetivos?
Si no es así, ¿por qué no?

158

Universidad Centroamericana. UCA

2.15. ¿Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y
directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? ¿Son capaces de
planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?
2.16. ¿Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los
presupuestos?
2.17. ¿Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para sí
mismo y para sus subordinados?
2.18. ¿Cuenta el proceso de elaboración de presupuestos con el apoyo de la alta dirección?
2.19. ¿Se considera el proceso de elaboración de presupuestos una importante herramienta de
dirección en lugar de una técnica contable?
2.20. ¿Guarda relación el período de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la
posibilidad de una acción efectiva por parte de la dirección?
2.21. ¿Se han recopilado las cifras del presupuesto basándose en las mismas definiciones que
se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararán?
2.22. ¿Conducen las metas presupuestarias a la consecución de los objetivos?
2.23. ¿Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
2.24. ¿Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al
plan?
2.25. ¿Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboración de presupuestos la función
de staff de la función de línea?
2.26. ¿Son flexibles los presupuestos con relación a las condiciones cambiantes?
2.27. ¿Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificación y control operativos en
lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
2.28. ¿Están clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente
número de apartados para permitir la estimación de los costos por partidas y funciones
principales dentro de cada área de responsabilidad?
2.29. ¿Incluyen los informes de control presupuestario las razones además de los resultados?
2.30. ¿Motivan los presupuestos a las personas en la dirección deseada?
2.31. ¿Fomenta la delegación el proceso de elaboración de presupuestos?
2.32. ¿Se logra el equilibrio entre la elaboración de presupuestos para las actividades a corto
plazo y la estrategia de planificación a largo plazo?
2.33. ¿Se ha prestado la debida atención a la adopción de la elaboración de presupuestos
móviles como procedimiento opuesto a la elaboración de presupuestos puramente
periódica?
2.34. ¿Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de
comportamiento de los costos?
2.35. ¿Están suficientemente desarrollados los procedimientos de predicción?
2.36. ¿Existe un responsable de presupuestos? Si no es así, ¿por qué no? En caso afirmativo,
¿se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades?
2.37. ¿Cuenta la empresa con un comité de presupuestos?
2.38. ¿Se comprenden los peligros de la elaboración de presupuestos? ¿Se evitan?
2.39. ¿Se basa todo el esfuerzo de planificación o elaboración de presupuestos en una
evaluación cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como
internos) que influirán en el futuro?
2.40. ¿Se utiliza la imaginación a la hora de determinar formas alternativas de proceder, antes
de su evaluación con relación a los objetivos de la empresa?

159
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales

Presupuesto / Gestión de Presupuesto

Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de
presupuestos
Para ilustrar el proceso de elaboración de presupuestos utilizando hojas electrónicas de cálculo,
utilizaremos a la Compañía “La Continental”, S.A., un minorista local de una amplia gama de
artículos para cocina y comedores. La compañía renta una tienda de ventas a menudeo en una
comunidad de tamaño mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administración de
esta empresa elabora un presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y
de operación. Por simplicidad, el horizonte de planeación de esta ilustración sólo es de cuatro
meses, de abril a julio. En el pasado, las ventas han aumentado durante esta temporada. El
cobro de las ventas está retrasado y se necesita efectivo para realizar las compras, pagar
salarios y otros egresos de operación. En el pasado, la compañía ha hecho frente a este
problema de efectivo con la ayuda de préstamos a corto plazo que le otorga el banco local y
continuará haciendo lo mismo, pagando estos préstamos conforme tiene el efectivo disponible.
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto

C$ 50,000
C$ 80,000
C$ 60,000
C$ 50,000
C$ 40,000

La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60%
de las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante
el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo
(ver balance general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$
40,000). Las cuentas incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los
impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia
valuado a C$ 20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes.
En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril
de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la
empresa son netos, de 30 días. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente
manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de
las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que
se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones,
igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En
consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de
(0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará
esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.

160

C$ 2.800 C$ 4.000 C$ 21. C$ 2 0. 161 Ruth del S.7 (0.000 + 0. S.200 C$ 100. se pagan conforme van incurriendo. incluyendo los accesorios nuevos 5 % de las ventas.000) Inventario de mercancía. Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son: a.000. accesorios y otros Depreciación acumulada (-) Activo total Pasivo y capital aportado por los socios Pasivos circulantes: Cuentas por pagar (0.050 C$ 78.800 C$ 24. supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en múltiplos de C$ 1. es el siguiente: Compañía “La Continental”.250 C$ 75.4 x ventas de marzo por C$ 40. pago de préstamo e intereses para cada mes del horizonte de planeación.000 C$ 16.8 x ventas de abril por C$ 50.000) Capital aportado por los dueños Total de pasivos y capital aportado por los dueños C$ 10. C$ 200 vence al mes C$ 500 al mes La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10. UCA El balance general al cierre del ejercicio anterior. Balance General al 31 de marzo de 2004 ACTIVOS Activo circulante: Efectivo en caja Cuentas por cobrar. elabore el siguiente programa detallado para cada uno de los meses del horizonte de planeación: a) b) c) d) e) f) Presupuesto de ventas Cobros en efectivo de los clientes Presupuesto de compras Desembolsos por compras Presupuesto de gastos de operación Desembolsos por gastos de operación 2) Utilizando este programa. Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.Universidad Centroamericana. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo necesario y pagarlos tan pronto como sea posible.000) Seguro no vencido Activos en planta: Equipos.800) C$ 16.000 en efectivo en abril. otros gastos mensuales de la empresa son los siguientes: Gastos misceláneos Renta Seguro Depreciación. se pagan conforme se van incurriendo.950 C$ 100. Los intereses se pagan conforme a los términos de este acuerdo de crédito.000 (C$ 12.000 C$ 1. Presupuesto financiero 3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo. elabore los siguientes estados financieros proyectados: a) b) Presupuesto de efectivo. incluyendo los detalles de préstamos.000 C$ 48. elabore un estado de resultados presupuestado para los cuatro meses que terminan el 31 de julio de 2004. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .000 Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3.250 + C$ 3.5 x compras de marzo por C$ 33. La tasa anual de intereses es de 18%.A. netas (0. b. cuando se paga el préstamo relativo.000 al final de cada mes.800 C$ 37.000. Para no complicar las cosas. Suponga que solicita préstamos al principio y que los paga al final de los meses en cuestión.600) Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1. Presupuesto de operación 1) Utilizando los datos suministrados.

y el software vuelve a calcular en forma automática las cantidades de todo el presupuesto de compras. Para simplificar los cambios que se harán en el presupuesto. porque se puede cambiar cualquier cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir. Tabla 1 A B C D E 1 Datos del presupuesto 2 Proyecciones de ventas Información adicional 3 4 Marzo (real) C$ 40. un pronóstico de ventas). Asimismo. Sin embargo. las proyecciones relevantes y otros detalles del presupuesto se han colocado en la tabla 1. Considere la tabla 2. un aspecto de la potencia y la flexibilidad del software de hojas de cálculo que ha hecho que este software sea una herramienta indispensable para el presupuesto. el valor real de la hoja de cálculo es que se puede emplear para construir un modelo matemático (un modelo de planeación financiera) de la organización. S.A. 162 . algunas hojas de cálculo usan el signo de “=” para indicar una fórmula).Presupuesto / Gestión de Presupuesto c. usted puede generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de cálculo. Por ejemplo. Suponga que la empresa “La Continental. Observe que por simplicidad sólo se han mostrado los datos necesarios para el presupuesto de compras.000 Más el porcentaje del costo de artículos 80% vendidos del siguiente mes 8 Julio 50.000 Inventario inicial C$ 48. factores de costos. Una ventaja obvia de la hoja de cálculo es que los errores aritméticos virtualmente no existen. funciones de costos y así en lo sucesivo.000. Este método le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo.000 6 Mayo 80. Este modelo se puede emplear una y otra vez a un costo muy bajo y se puede alterar para que refleje los posibles cambios en las ventas esperadas. Cada parte del programa se puede identificar mediante la intersección de su columna y fila correspondiente o “ubicación de celda”. escriba una “fórmula” con la ubicación de celda del inventario del programa anterior. escribiendo fórmulas en el programa en lugar de cantidades. donde aparece la cantidad de C$ 48. el presupuesto maestro completo requeriría de una tabla más grande con todos los datos dados en el ejemplo.000 5 Abril 50. En lugar de escribir C$ 48. +D4 (la ubicación de celda precedida por el signo de “+” (una regla de las hojas de cálculo para identificar una fórmula. todas las celdas del presupuesto de compras estarán compuestas de fórmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar de cantidades. El objetivo de este apéndice es ilustrar el análisis de sensibilidad.000 Inventario final deseado: cantidad base C$ 20.000 Costo de los artículos vendidos como 70% porcentaje de ventas 10 F G Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto. Ejemplo: Compañía “La Continental. Las cantidades para mayo.”. La tabla 2 muestra las fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras.” Datos del presupuesto (la clasificación de columnas y filas aparece en la hoja de cálculo). el inventario inicial del período presupuestado se puede encontrar en la ubicación de la celda “D4".000 9 Agosto 40.A. y las compras presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. El uso de las hojas de cálculo electrónico El software de hojas de cálculo para computadoras personales es una herramienta en extremo poderosa y flexible para el presupuesto.000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de compras en la celda D17. S.000 7 Junio 60. junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. ha elaborado su presupuesto maestro utilizando software de hojas de cálculo. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14.

porque hacer esto provoca que sea muy difícil aislar el efecto de cada cambio.000 C$ 51.000 C$ 42. Este tipo de análisis de “¿qué pasaría si.000 35. observe que por lo general no es una buena idea variar más de un tipo de dato del presupuesto a la vez.000 109.400 48. se obtiene una revisión casi instantánea del presupuesto de compras.400 Ahora. Sin embargo.000 56.400 C$ 29.. UCA La tabla 3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las fórmulas de la tabla 2.800 C$ 36.?” es uno de los usos más poderosos de las hojas de cálculo para los modelos de planeación financiera. igual que los datos del presupuesto 163 Ruth del S..000 35.000 42.000 53.600 C$ 48. con tan sólo cambiar la proyección de ventas en la hoja de cálculo de la Tabla 1.000 99. Cada programa estaría vinculado a las ubicaciones de celda apropiadas. El análisis de sensibilidad para el proceso presupuestario es la variación sistemática del ingreso de datos del presupuesto para determinar los efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Sin embargo.Universidad Centroamericana. La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado.800 90. Cada programa del presupuesto de operación y del presupuesto financiero del presupuesto maestro se puede elaborar en una hoja de cálculo. A B 11 Programa C 12 Presupuesto de compras D E F G Abril Mayo Junio Julio +D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D +D5+D8*D 10*B6 10*B7 10*B8 10*B9 13 Inventario final deseado 14 Tabla 2 C Más el costo de los artículos vendidos +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8 15 16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14 17 Menos inventario inicial 18 19 Compras 20 A 11 Programa C 12 Presupuesto de compras 13 Inventario final deseado Más el costo de los artículos 14 vendidos 15 16 Total Necesario 17 Menos inventario inicial 18 19 Compras 20 +D4 +D13 +E13 +G13+G1 4 +F13 +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17 B Tabla 3 C D E F G Abril Mayo Junio Julio C$ 64.800 C$ 44. a menos que tengan una relación obvia entre sí. donde se evalúan los efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo. Nosotros podríamos alterar cada dato del presupuesto en el programa. Este tipo de análisis. se conoce como análisis de sensibilidad.800 48. y visualizar o imprimir con facilidad sus efectos sobre las compras.800 C$ 53.600 77.600 64. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de abril a agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras presupuestadas? Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría un número considerable de cálculos manuales.

000 Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ 16.000 Inventario inicial 48.000 30.000 50. no cantidades.000 24.280 56.000 60.000 50. cada dato que se introduce al presupuesto puede estar sujeto al análisis de sensibilidad.280 56. La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la primera vez-.000 80. todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben contener fórmulas.000 96.000 . se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no está bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el modelo de la hoja de cálculo.000 40.040 32. Después de eso.000 Más el porcentaje del 88.340 Tablas de salida de los cálculos electrónicos 1)  F Información adicional 11 Programa C 12 Presupuesto de compras 13 Inventario final deseado Más el costo de los artículos 14 vendidos 15 16 Total Necesario 17 Menos inventario inicial 18 19 Compras 20 d. Sin embargo.640 38.000 36.000 Costo de los artículos vendidos como porcentaje de 70% ventas Abril Mayo Junio Julio 69.000 del siguiente mes 80% 44. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de la hoja de cálculo o en un documento diferente relativo a la elaboración del presupuesto.000 32.960 50.000 48.000 Inventario final deseado: 55.000 83.560 97. Al igual que en el presupuesto de compras.000 30.800 44.000 144.500 107.780 49.Presupuesto / Gestión de Presupuesto (tabla 1) están vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3).200 38. De esta manera.800 59. E Paso 1: Presupuesto de operación Programa a: Presupuesto de ventas Concepto Ventas a crédito 40% Ventas efectivo 60% Ventas Totales C$ 164 Total Abril a Julio C$ 20.000 240.500 61. A 1 Datos del presupuesto 2 Proyecciones de ventas 3 4 Marzo (real) 5 Abril 6 Mayo 7 Junio 8 Julio 9 Agosto 10 Tabla 4 C B D G 40.000 69.280 40.000 cantidad base 20.000 24. si así se desea.000 costo de 66.960 50.140 48.000 20.000 artículos vendidos 55. tan sólo cambiando los datos del presupuesto de la tabla 1.600 46. el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a través del análisis de sensibilidad son enormes en comparación con el método manual.780 118.

000 9.800.000 64.400 Inventario final de marzo: C$ 20.8 (0.000 236.7 x C$ 80.8 x C$ 40.000 35.400 210.600 51.500 6.000 Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total Abril a Julio C$ 16.7 x C$ 50.7 x C$ 50.000 = C$ 42.400 = C$ 42.000 3.400 28.000 30.000 144.200 14.000.000 64.000 2. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .000 168.400 162.000 46.000 Abril Mayo Junio C$ C$ C$ 2.000.000.000 + 0.600 48.800 25.000.600 32.000 76.000 42.900 22.000 = C$ 35.000 2.200 8.400 29.000 + C$ 22.200 17.7 x C$ 50.200 42.500 10.600 48. Inventario final de mayo: C$ 20.800 53.000) = C$ 48. En los meses sucesivos se utilizan los inventarios finales del mes anterior.7 x C$ 80.000 42. Costo de venta de abril: 0.000+0.7 x las ventas de marzo de C$ 40.400.000 14. Costo de venta de julio: 0.8 (0.000 32. Costo de venta de mayo: 0. UCA  Programa b: Cobros en efectivo Concepto Marzo C$ Ventas en efectivo de este mes Más el 100% de las ventas a crédito del mes pasado Cobros totales  Costo Inventario final deseado (*) Más el costo de artículos vendidos(**) Total Necesario Menos costo inventario inicial (***) Compras totales C$ (*) (**) (***) 92.000+0.000 2.000.000) = C$ 64.000 35.200 21.000 200 200 200 200 500 500 500 500 15.000 = C$ 20.000 = C$ 56.400 42.900 22.500 12.200 83.000+0.400 18.8 (0.500 10.000 54.000 46.500 7.000 = C$ 35.800 44. Inventario final de junio: C$ 20.300 25.000+0.000 + 0.900 164.500 36.500 12.400 42.8 (0.7 x C$ 60.700 48.500 11.000 48.000 2.400 48.000 Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total Abril a Julio C$ 48.Universidad Centroamericana.000 2.000 + 0.7 x C$ 60.400.000 Julio Total Abril C$ a Julio C$ 2.000 8.500 Programa e: Presupuesto de gastos de operación Concepto Sueldos fijos Comisiones (15% de las ventas del mes en curso) Total sueldos y comisiones Gastos misceláneos (5% de las ventas del mes en curso Renta (fijo) Seguro (fijo) Depreciación (fijo) Gastos de operación totales Marzo C$ 2.800 165 Ruth del S.7 x C$ 50. Inventario final de julio: C$ 20. Costo de artículos vendidos de marzo: 0.000 56.500 2.000 90. Costo de venta de junio: 0.000.000 Programa c: Presupuesto de compras Concepto  Abril Mayo Junio Julio Total Abril C$ C$ C$ C$ a Julio C$ 30.500 2.000 99.8 x el costo de artículos vendidos de abril = C$ 20.000 = C$ 28.000 7.000) = C$ 42.000) = C$ 53.000 77.800 36.000) = C$ 48.8 (0. Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo) Concepto Marzo C$ 50% de las compras del mes pasado 50% de las compras de este mes Gastos por compra  16.300 40.000 2.000 36.200 15.000 68.000 800 2000 68.8 x el costo de los artículos vendidos de marzo de C$ 28. Inventario inicial de marzo: C$ 20.000 33.500 4.800 109. Inventario final de abril: C$ 20.000 24.000 48.600.000.400 18.700 81.500 10.000 68.000 20.800 53.

150 -13. 0.525 Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero Presupuesto de flujo de efectivo Concepto Saldo inicial de efectivo Ingresos de efectivo Cobros de clientes (Programa b) Total efectivo disponible.18 x C$ 4.200 68.250 Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado Estado de Resultados Presupuestado Concepto Ventas Totales (Programa a) (+) Costo de los artículos vendidos (Programa c) (=)UTILIDAD BRUTA (.200 -200 Mayo C$ 80.500 4.000 76.200 2.450 10.575 (*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1.750 5.000 x 4/12 .000 68.000 15.965 12.250 --48.800 -200 3.000 10.000 17.600 32.000 -30 ---9. (**) Cálculo de los intereses: 0.000 78.000 -1.450 48.550 40.750 2.000 7.550 10.000 --58.150 10.550 78.370 6.000 15.405 -4.) Gastos de operación (Programa e) (=) UTILIDAD OPERACIÓN (-) Pago de intereses (Presupuesto de flujo de efectivo) (=) UTILIDAD NETA 3) Abril C$ 50.965 42.000 45.965 46.000 72.600 10.000 18.000 2.000 ----- ---1.250 13.18 x C$ 1.500 2.750 3.000 35.750 5.000 68.250 12.000 58.000 3.18 x C$ 9.000 56.250 18.900 15.000 9.240 10.000 7.030 -9. Marzo C$ Concepto Sueldos y comisiones 50% de los gastos del mes pasado 50% de los gastos de este mes Total sueldos y comisiones Gastos misceláneos Renta Total C$ 2) Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ 4.200 800 Julio Total Abril C$ a Julio C$ 50.200 --- -30 -405 -240 -675 -200 2.000 2.000 59.000 8.970 69.970 10.800 Junio C$ 60.000 68. antes del financiamiento (w) Egresos de efectivo Gastos por compra de mercancía (programa d) Gastos por operación (programa f) Compra de accesorios nuevos Total egresos (x) Saldo mínimo de efectivo deseado (y) Total de efectivo necesario Excedente (faltante) total de efectivo disponible necesario antes del financiamiento (w-x-y) Financiamiento Préstamos al principio del mes Pagos al final del mes (*) Intereses (a una tasa anual del 18%) (**) Aumento (reducción)total en efectivo por financiamiento (z) Saldo final de efectivo (w-x+z) 166 Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ 10.250 23.000 54.000 15.770 395 -440 2.250 5.000 -240 14.250 12.000 65.600 18.700 13.000 15.000 x 3/12.815 14.000 35.250 5.000 10.550 10. 0.000 42.000 69.000 2.970 10.750 18.Presupuesto / Gestión de Presupuesto  Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo).000 13.000 15.000 168.250 Total Abril a Julio C$ 22.000 -405 ---4.000 21.250 5.000 2.300 18.000 a una tasa de intereses del 18% anual.550 10.000 10.450 2.000 24.000 x 2/12.000 240.250 --66.000 56.

800 + C$ 2.C$ 800) 1.000 Total Pasivo 19.000 en accesorios) 40.525 de utilidad 81.4x ventas de julio de C$ 50.175 PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS Pasivos circulantes C$ C$ Cuentas por pagar (0.800 .Universidad Centroamericana. netas (0.5 x C$ 10.000 Total activos circulantes 75.5x compras de julio de C$ 29.700 Capital aportado por los dueños (C$ 78. programa d) 14.000 Inventario de mercancía (programa c) 42.800 depreciación) Total activos en planta 25.000 de gastos por -14. UCA Balance General Presupuestado ACTIVOS Activos circulantes C$ C$ Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12.950 inicial + C$ 2. programa e) 5.000.000 + C$ 3.400 Seguro no vencido (C$ 1. accesorios y otros (C$ 37.200 Activos totales 101.700 Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.575 Cuentas por cobrar.000 Depreciación acumulada (C$ 12.475 neta) Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101. programa a) 20.400.175 167 Ruth del S.975 Activos en planta (fijos) Equipo.000. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales .

000 235. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro. Para fijar un objetivo apropiado.000 180. Constantino Cisneros.000 48.000 4. El rector de la Universidad. él le ha pedido que elabore un presupuesto para el año académico. 2. El presupuesto para los demás gastos es el siguiente: Generales administrativos Biblioteca Servicios de salud y recreación Deportes Seguros y pensiones Intereses Desembolsos de capital 2000-2001 $ 440.000 160.000 24 24 25 2. y $ 9.000 120.000 en otros gastos de operación y mantenimiento de las instalaciones y equipos para el período 2000-2001. La experiencia obtenida hasta ahora durante este año indica que el presupuesto es preciso y realista. 5.000 para sueldos y salarios. “Universidad del Caribe” Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe. Los ingresos presupuestados son los siguientes: Ingresos por donaciones Utilidad neta de los servicios auxiliares Ingresos por deportes 2000-2001 $ 214.000 300.000. Usted ha reunido los siguientes datos del año en curso (1999-2000): 1.700 30 Los sueldos de los profesores serán aumentados en 5% general y los aumentos adicionales por merecimientos que se otorgarán a los miembros individuales de las facultades serán $ 90. está preparando su campaña anual para obtener fondos para el período 2000-2001. El presupuesto de 1999-2000 para la operación y el mantenimiento de las instalaciones es de $ 250. Datos académicos Salario promedio de un profesor Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito anuales (8 clases de 3 horas crédito) Número promedio de estudiantes por aula Alumnos.000 La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo que se lleva a cabo en mayo.000 División de postgrado $18.000 para la división de postgrados.000 365. pero que se espera aumentos del 5% en los sueldos y jornales.500 33 20 1. 3. La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la división de licenciatura y 15 para la división de postgrado. que incluye $ 120.750 para la división de licenciatura y $ 85.000 175.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Anexo 4. 168 . incluyendo a los becados Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante División de licenciatura $18. La colegiatura es de $ 40 por hora crédito y no se hacen otros cargos.

25 18000 18000 900 900 18900 18900 137. 2. por división.598. UCA Se requiere: 1.5 2125 25 20 137.Universidad Centroamericana. Solución: Conceptos División inferior División superior Anexos: 1. 3. recupere solamente los costos invertidos). Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas.00 90750 85000 $2. La inscripción de alumnos esperada. Horas crédito por estudiante (multiplica) (=)Total créditos 3.008. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores. Señale el importe de efectivo que será necesario obtener de la campaña de apoyo para que la universidad alcance su punto de equilibrio (es decir.00 $2. Inscripciones estimadas 2.125. El número de profesores necesarios.125. por división: a.750. b. Elaborar un presupuesto de caja para el período 2000-20001. 4.093.5 106.25 $2.00 2500 1700 25 15 2475 1685 33 30 81675 50550 Presupuesto para sueldos de profesores Sueldo promedio $ Más: Aumentos promedio (5%) $ Multiplicado por número de profesores necesarios Más: Aumentos por merecimientos $ Total sueldos presupuestados de profesores Número de estudiantes Menos: Estudiantes con becas Multiplicado por las horas crédito promedio 169 Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales . Elaborar un anexo que calcule. Carga promedio para profesores (divide) Número estudiantes por clase (divide) (=)Número de profesores necesarios 2500 2500 33 30 82500 51000 24 24 3437.5 106.500. por división.689.00 $2. El número total de horas de crédito que se llevarán y c.

625.267.000.000.625.Presupuesto / Gestión de Presupuesto Multiplicado por la inscripción por hora crédito Ingresos por inscripciones $40.289.00 Seguros y jubilaciones $365.00 $2.000} $265.000.00) $737.000.000.655.000.00 Operación de la planta: * {$ 250.000.00 Deportes $180.000. 170 .000.00 Intereses $ 48.000.00 Servicios auxiliares $235.00 Biblioteca $160.918.000.000.00 Deportes $120.00 Déficit neto* (ingresos menos gastos) ($737.00 Gastos: Sueldos de los profesores $4.00 Desembolsos de capital $300.000.000.000 + ($ 120.00 Presupuesto de ingresos y gastos (caja o efectivo) Ingresos: Colegiaturas $5.00 Donaciones $214.000 x 5%) + $ 9.782.625.00 $40.00 Salud y recreación $175.625.000.00 Total de gastos presupuestados $6.00 $3.00 Administrativos y generales $440.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo para poder operar durante el período 2000-2001.022.00 Total de ingresos presupuestados $5.