Gestión de la calidad en los

servicios públicos

MÓDULO 6
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y LA
CONFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA

CONTENIDO
1. La importancia de implicar al personal ................................................................................................... 4
1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ..................................................................................................................... 8
2. Entendiendo las interacciones ............................................................................................................. 18
2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 21
2.2. ETAPAS QUE VIVEN LOS GRUPOS.................................................................................................................... 23
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal..................................................................................... 25
2.3. LOS NIVELES DE INICIATIVA EN EL EQUIPO ........................................................................................................ 28
2.4. MÚLTIPLES FORMAS DE ENTERRAR IDEAS ........................................................................................................ 30
2.4.1. Defensas frecuentes ...................................................................................................................... 31
3. Planificación de los proyectos de mejoramiento .................................................................................. 34
3.1. EVALUACIÓN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 36
3.2. ORGANIZAR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................................... 37
3.2.1. El director del equipo de procesos................................................................................................. 38
3.2.2. El propietario del proceso ............................................................................................................. 38
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos .................................................................................. 39
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso ............................................................ 39
3.3. TRAZADO DE MAPAS DE CADA PROCESO Y DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 41
3.3.1. Calificación del proceso ................................................................................................................. 41
3.3.2. Tolerancia natural del proceso...................................................................................................... 42
3.4. ÍNDICES DE CAPACIDAD................................................................................................................................ 42
3.4.1. Índice de capacidad de proceso «Cp» ............................................................................................ 42
3.4.1.1. Definición ............................................................................................................................................... 42
3.4.1.2. Condición................................................................................................................................................ 43

3.4.2. Índice «Cpk» .................................................................................................................................. 43
3.4.2.1. Definición ............................................................................................................................................... 43
3.4.2.2. Condición................................................................................................................................................ 44

3.4.3. Interpretación ............................................................................................................................... 47
3.4.4. Utilización ..................................................................................................................................... 47
3.5. EL MÉTODO DMAIC PARA EL MEJORAMIENTO................................................................................................. 50
3.5.1. Definir............................................................................................................................................ 51
3.5.2. Medir ............................................................................................................................................. 52
3.5.3. Analizar ......................................................................................................................................... 53
3.5.4. Mejorar ......................................................................................................................................... 53
3.5.5. Controlar ....................................................................................................................................... 54
3.5.6. Resumen........................................................................................................................................ 55
4. Los círculos de calidad ......................................................................................................................... 56
4.1. BASE DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 57
4.1.1. Círculos de calidad: instrumento participativo.............................................................................. 58
4.1.2. Misión del círculo de calidad ......................................................................................................... 59
4.1.3. Papel de los círculos de calidad ..................................................................................................... 60
2

4.1.4. Característica esencial de los círculos ........................................................................................... 60
4.2. CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD............................................................. 61
4.2.1. Apoyo en la dirección .................................................................................................................... 61
4.2.2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los círculos de calidad 61
4.2.3. Organización de los círculos de calidad ........................................................................................ 62
4.3. PRINCIPIOS GUÍAS BÁSICOS DE ORIENTACIÓN PARA EL KAIZEN ............................................................................. 63
4.3.1. Concentración en los usuarios (ciudadanos) ................................................................................. 64
4.3.2. Mejorar continuamente ................................................................................................................ 64
4.3.3. Aceptación abierta y humilde de los problemas ........................................................................... 64
4.3.4. Reducción, eliminación de barreras .............................................................................................. 65
4.3.5. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo ...................................................... 65
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales .............................................................................. 66
4.3.7. Fomentar la armonía organizacional ............................................................................................ 67
4.4. ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS (AMFE O FMEA) ................................................................... 68
4.4.1. Propósito y beneficios del PFMEA ................................................................................................. 68
4.4.2. Construcción de un FMEA ............................................................................................................. 69
4.5. LOGROS Y ALCANCES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................................ 71

3

1. La importancia de implicar al
personal
En esta parte del curso abordaremos la importancia de implicar al personal y de
resaltar el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa.
El éxito de un plan para la implementación de un sistema de calidad en cualquier
organización depende en gran medida del grado de compromiso en el proceso por
parte de la dirección, de modo que se asegure un correcto enfoque a la calidad
total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los
procesos. En el transcurso de los capítulos precedentes hemos visto que la
dirección es responsable de la generación de procesos que brinden calidad en el
servicio público.
Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efectúa mediante la
identificación de áreas de mejora y la elaboración —y puesta en marcha— de
proyectos de mejora por parte los equipos de mejora o círculos de calidad.
4

La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su
origen, fundamentalmente, en la Teoría
Z de W. OUCHI. Esta teoría supone un
intento por acercar el management
americano al modelo japonés. Se ubica
dentro de los nuevos modelos de
organización, orientados según las
teorías de la motivación, las cuales
conciben el sistema organizado como
un gran equipo en el que resulta
esencial el espíritu de cooperación, la
confianza mutua y las competencias
W. OUCHI
personales.
William OUCHI1, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribió en
1981 «la Teoría Z»: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el
desafío japonés.
OUCHI hizo un estudio comparativo entre
la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que
una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una
escala de valores, creencias y actitudes:
un comportamiento organizacional. En
este sentido, OUCHI estableció que las
técnicas japonesas de administración
también sirven fuera del Japón.
Constató que hay empresas americanas
que aplican los valores culturales del tipo
de administración japonesa, y estas son
muchas veces las empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre
otras).

1

Nació y se crió en Honolulu, Hawai. Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965, y un MBA
de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administración de Empresas por la Universidad de Chicago.
Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford, un miembro de la facultad de la Escuela de Administración
Anderson y de la Universidad de California en Los Ángeles.
5

OUCHI denominó a su teoría «Teoría Z» porque va más allá de ciertas teorías
actuales, como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas MCGREGOR.
La Teoría Z se basa en los siguientes valores, entre otros: confianza, intimidad,
sutileza.

Confianza. En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente; es decir, se promueve la confianza en el personal, se
piensa que la gente va a producir, por lo tanto los controles no son tan
exigentes: se promueve el
autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se
comporta de acuerdo con lo que se
espera de él. Si tenemos confianza en
la gente («Tú eres bueno»), la persona
tiende a comportarse correctamente.
 Intimidad. La concepción
holista (del griego holos „que lo abarca
todo‟) de las empresas Z abarca al ser
humano en su totalidad en lugar de
considerarlo solo como trabajador de la
misma. Los empleados de cualquier
nivel tratan a sus semejantes como
verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo
es poco factible.
La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser íntima.
El jefe se preocupa por su empleado, por conocer su situación, sus alegrías,
sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y así darle apoyo afectivo y
sicológico.

Sutileza. El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre sí; por lo
tanto, cada individuo necesita un trato específico (hay seis mil millones de

6

seres humanos en nuestro planeta, y ninguno tiene huellas digitales iguales
a otro).
La Teoría Z destaca la importancia de implicar al personal, asimismo resalta el
complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir
los objetivos marcados.
Esta teoría propugna una filosofía de empresa orientada, en sus fines y valores, a
integrar los principios económicos y humanos. Se atiende, por tanto, a los
objetivos personales de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la
empresa, buscando crear un clima
de cooperación y lealtad a la firma.
Para ello, se pone énfasis en la
formación del personal, no solo a
través de inversiones específicas,
sino también al introducir sistemas
a largo plazo de rotación en tareas
que permitan la formación de
«generalistas», conocedores de la
firma desde diversos ángulos.
Los equipos de mejora están
constituidos por profesionales
afectados por un mismo problema,
que buscan mejorar o solventar
esa situación. Se forman voluntariamente para trabajar juntos durante un periodo
determinado.
Los círculos de calidad son grupos de personas de la organización que,
voluntariamente y durante largos periodos, trabajan conjuntamente durante unas
horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo.
Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, proponer
soluciones y llevarlas a la práctica. Los círculos de calidad se forman con la idea de
perdurar en el tiempo.
Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos
casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y
compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su composición, no tanto
por el número de integrantes (no superar siete miembros es lo más aconsejable),
sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que
7

se plantee (deben ser capaces de abordar
y solucionar los temas). Deben acceder o
disponer de la información pertinente
para el tema que abordan y, en ambos
casos, es característico que cuenten con
un líder, coordinador o responsable del
grupo (normalmente elegido por ellos
mismos).
Se trata de grupos que gozan de una
amplia autonomía, ya que, además de
confeccionar su propio plan de trabajo y
cronograma de actuaciones, tienen
Myron TRIBUS
completa independencia para enfocar su
trabajo de evaluación y mejora conforme con su criterio.
Todos sus integrantes, antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo
de calidad, reciben formación en técnicas de evaluación y en métodos de mejora
de la calidad, de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. El
tipo de formación y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra,
aunque es frecuente que incluya información sobre metrología, métodos de
evaluación, estadística descriptiva e inferencial aplicada al análisis de los
problemas (espina de pescado y Pareto), gestión de procesos y definición de
indicadores y estándares de calidad.

1.1. Los senderos del aprendizaje
La transformación de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje,
sino también desaprendizaje. Hemos sido educados predominantemente en el
pensamiento analítico, en el que la vida consiste de compartimientos separados,
que nosotros intentamos optimizar en forma fragmentada, uno por uno, de
ocasión en ocasión. Suponemos, de manera implícita, que el óptimo del
desempeño de una organización es la suma algebraica de los óptimos de sus
departamentos por separado.
Entonces, las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas
aleatorias; no es de sorprender, por consiguiente, el estado creciente de temor y
de caos que percibimos al interactuar con ellas. Esta falta de calidad le imparte a la
8

sociedad un enorme costo innecesario que se traduce en alto costo de vida aunado
a baja calidad de vida.
TRIBUS, tal vez el más reconocido de los discípulos de DEMING, dice que debemos
desaprender algunos mitos gerenciales, como el que hace creer a los dirigentes
que el organigrama define cómo se hace las cosas:

«Les gusta dar órdenes escuetas a los subordinados. Creen que pueden dividir el
sistema en partes, siguiendo las líneas del organigrama (…). Ignoran que están
tratando con un sistema, como un todo. Están determinados a juzgar a cada persona
y a cada división de acuerdo con sus logros individuales».

Myron TRIBUS y TSUDA2 llamaron a esta concepción «El principio de la perversidad»:

«Si usted trata de mejorar el desempeño de un sistema de personas, máquinas y
procedimientos, estableciendo metas numéricas para el mejoramiento de las partes
individuales del sistema, el sistema lo derrotará y usted pagará un precio donde
menos lo esperaba».

Desde una perspectiva similar, Peter SENGE3 comienza su libro La quinta disciplina
diciéndonos que el enfoque analítico nos hace pagar un enorme costo invisible,
pues perdemos el sentido intrínseco de estar conectados a un todo de mayor
tamaño, y de esta manera ya no podemos ver las consecuencias de nuestras
acciones.
SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:

La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que
desea.

2

TRIBUS, Myron y YOSHIKAZU, Tsuda. «The quality imperative in the new economic era». En: Quality first.
Selected papers on quality and productivity improvement. Alexandria, National Institute for Engineering

Management & Systems,1992.
3
SENGE, Peter M. 1990. The art and practice of the learning organization. New York, Doubleday Currency,
1990.
9



Se estimule nuevas formas de pensar.
Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad.
La gente aprende continuamente cómo aprender juntos.

Una organización abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones
tradicionales autoritarias y controladoras. En las últimas, los dirigentes piensan y
los demás obedecen órdenes; en contraste, las primeras constituyen espacios
donde toda la gente descubre en forma permanente cómo crear su propia
realidad. Para que funcionen,
deben crear un campo en el que
sea posible dejar atrás la visión
puramente instrumental del
trabajo; es decir, trabajo a cambio
de dinero, y en el que surjan los
beneficios intrínsecos que van
más allá del dinero, tales como
el orgullo y la alegría en el
trabajo y en el aprendizaje.
Claramente, una de las
condiciones indispensables es que
los salarios sean salarios dignos y
no salarios mínimos.
Estamos, pues, en una disyuntiva:
o continuamos institucionalizando
la disfuncionalidad, diseñando
nosotros mismos países
encaminados a convertirse en
gigantescas maquiladoras
coloniales, o mejoramos el paradigma de la gerencia y enfatizamos con mayor
intensidad, en la práctica, nuestras declaraciones, en el sentido de que el
conocimiento de los niveles fundamentales de la educación es indispensable para
construir sociedades que no solamente crezcan, sino que, mucho más importante
aún, también se desarrollen.
En toda sociedad, la asignación de recursos es un claro reflejo de sus valores. En
la industria y en los servicios públicos, ¿qué tanta sería la ceguera de la mayoría de
los directivos, que en muchos países el Estado se vio en la necesidad de hacer
10

obligatoria la capacitación del personal? De esto se podría escribir hasta la
saciedad, pero es evidente que el conocimiento no es un valor prioritario en casi
ninguno de nuestros países.
Nuestras acciones indican que no hemos comprendido que el futuro pertenece a
los que usan sus cerebros y sus manos, y no a los que usan solamente
sus manos: se endeudan sin límite, copian sin estudiar y dilapidan sus recursos
naturales. El asunto prioritario de seguridad nacional debería ser la educación y no
el bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los ejércitos equipados para la
represión de la población civil, pero esto requiere que ampliemos los horizontes de
tiempo y espacio para visualizar con menos incertidumbre las consecuencias de
nuestras acciones. Tenemos mucho que aprender.
El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la
calidad y ser competentes son también actividades de tiempo completo que
resultan de la transformación personal. Son como un sendero sin fin, que ha sido
descrito de distintas formas; por ejemplo, Myron TRIBUS4 lo describe como un
continuo en el que se puede distinguir cuatro niveles de competencia, en el sentido
de ser capaces de satisfacer nuestras aspiraciones legítimas y las de los demás:

COMPETENCIA INCONSCIENTE
Hacemos las cosas bien sin tener que pensar en
ello.
COMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos qué hacemos.
INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Sabemos que no sabemos.
INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
No sabemos que no sabemos.

TRIBUS, Myron. «Managing to Survive in a Competitive World». En: Quality First. Selected Papers on Quality
& Productivity Improvement. Alexandria, VA, National Institute for Engineering Management & Systems, 1992.
4

11

Suponemos niveles de competencia —de acuerdo con la imagen— que tenemos de
nosotros mismos, y es así que, por
ejemplo, la arrogancia y la
incapacidad para aprender van
disminuyendo al ir avanzando en esta
transformación. Entre estas etapas, la
transición más difícil y de más
apalancamiento es, por mucho, pasar
de la primera a la segunda:
¡requiere voluntad, paciencia y
humildad! El paso es discontinuo y
requiere, además, intención,
autoobservación y despego. Nuestro
estado habitual es la primera etapa y
se asemeja a la anosognosia, un
padecimiento neurológico que
consiste en que el paciente no tiene
conciencia que está enfermo.

Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a
sentirnos prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un
mecanismo gigantesco al que solamente tienen acceso unos cuantos.

Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y solo reaccionamos ante
ellos de forma automática. Pocos aprenden a observar los procesos
subyacentes, de dinámica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta
dinámica temporal y aprender a identificar las características estructurales que
generan ciertos arquetipos de comportamiento son atributos de gran
apalancamiento para saber con poca incertidumbre dónde intervenir
gerencialmente con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeño en el
futuro.
Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los gerentes de mayor
jerarquía tienen un gran poder. Hay que recordar que las instituciones públicas no
están aisladas, forman parte de un sistema más grande, en el que las principales
decisiones son tomadas en los niveles jerárquicos más altos. En ese sentido, todos
12

en la institución, desde los trabajadores hasta los directivos, pueden sentirse
prisioneros, aunque las prisiones no sean las mismas.

¡Es mejor no juzgar ni culpar, sino más bien observar y aprender!

El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran
aventura. Como todos los mapas, no es perfecto ni es igual al territorio. Sin
embargo, habiendo previamente adquirido conciencia de la distinción entre mapa y
territorio, es de gran ayuda para guiarnos y llevar a nuestras instituciones a buen
puerto. Nos ayuda, entre otras cosas, a desarrollar la capacidad de autorreferencia
(fuerza que mantiene en armonía a los sistemas sociales). Considere lo siguiente5:

«En lugar de andar como remolino en todas direcciones, cada parte del sistema debe
permanecer consistente consigo misma y con todas las demás partes del sistema a
medida que este cambia».

WHEATLEY5 sugiere:

«Es necesario resolver un problema más profundo. Necesitamos ser capaces de
confiar en algo tan sencillo como un conjunto esencial y claro de valores que, junto
con una visión clara, pueden, manteniéndose en movimiento a través de un diálogo
continuo, conducir al orden».

Aprender a dialogar, a comunicarnos en la verdad, tener constancia de propósitos,
aprender y poner en práctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los demás
y cultivar la capacidad de sorprendernos, para poder innovar, son algunos de los
retos que se proponen a los equipos de mejora y a los directivos.

5

WHEATLEY, Margaret J.1994. Leadership and the new science. learning about organization from an orderly
universe. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.
13

Parte integral de la gerencia tradicional es una concepción truncada y sumamente
pobre del ser humano. Este detalle es quizá lo más difícil de cambiar en nuestras
mentes, pero, al mismo tiempo, es también la oportunidad crucial para mejorar el
desempeño de nuestras empresas.
El fundamento teórico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros mismos
es el conductismo, una doctrina de la sicología cuyo exponente más famoso fue
Burrhus F. SKINNER (1904-1990). La esencia de la práctica del conductismo es:

«Haz esto y obtendrás esto otro».

¿Suena familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes?
Dice Alfie KOHN6:

«De hecho, la psicología del conductismo y la teoría económica ortodoxa han
establecido una especie de sociedad de admiración mutua que adula ambos campos,
pero solamente creando una imagen truncada del ser humano cuyas acciones buscan
analizar y, más aún, entre las características comunes a ambas disciplinas está la
suposición de que el impulso que mueve todo nuestro comportamiento, buscando
recompensas y evitando castigos, está necesaria y exclusivamente dictado por el
interés propio».
».

Este es el famoso Principio del egoísmo. Es curioso que el conductismo sea
considerado parte de la sicología, pues la sicología debería referirse a seres
humanos y no a máquinas o a ratas skinnerianas que han sido condicionadas para
comprender solamente el lenguaje del palo y la zanahoria. La pregunta crítica es

«¿Será en verdad esta motivación extrínseca la que nos mueve a aprender, a trabajar
y a servir a los demás, con alegría, orgullo y eficacia?»

6

KOHN, Alfie. Punished by rewards. the trouble with gold stars, incentive plans, a‟s, praise, and other bribes.
Boston, Houghton Mifflin Company, 1993.
14

KOHN no es el único que estudia el tema, desde luego.
Veamos lo que piensa Robert H. FRANK, profesor de
economía de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Cornell, acerca del Modelo del Interés propio de la
naturaleza humana7:

«En años recientes, el mensaje que recibimos de los científicos de la conducta ha
sido que la gente es fundamentalmente egoísta. Los biólogos nos dicen que, en
última instancia, son las recompensas materiales las que dan forma al
comportamiento; que las presiones incesantes de la selección natural van a eliminar
a cualquier organismo que renuncie a las oportunidades para obtener ganancia
personal.
Los sicólogos ratifican esta visión, al señalar el papel penetrante que juegan las
recompensas materiales en el proceso de aprendizaje. Los economistas, por su
lado, señalan con orgullo el poder del egoísmo para explicar y predecir el
comportamiento, no solamente en el mundo del comercio, sino también en el de las
interrelaciones personales».

FRANK encontró que otro modelo de la naturaleza humana, basado en nuestra
capacidad para comprometernos, es más adecuado para describir el
comportamiento real de la gente. Concluye que, a pesar de su lógica
aparentemente contundente y de sus múltiples seguidores (biólogos, sicólogos,
economistas, políticos, etc.), el modelo del Interés propio es pobre en
comparación con el Modelo del compromiso, en el que se reconoce que las
predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento ético y
que este último, cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales.

7

FRANK, Robert H. Passions within reason. the strategic role of the emotions. New York, Norton & Company,
1988.
15

Dice FRANK8:

«El modelo del Interés propio nos inspira a esperar lo peor de los demás y con
esto se logra que aflore lo peor de nosotros mismos.
El modelo del compromiso, por su parte, tal vez no nos inspire a esperar lo
mejor de los demás, pero sí nos inspira a adoptar un punto de vista decididamente
más optimista».

En su trabajo, FRANK ha explorado las consecuencias prácticas de tener uno u otro
tipo de visión de la naturaleza humana. Estas visiones afectan las relaciones
obrero-patronales, el establecimiento de precios de productos y servicios; el diseño
y alcance de las regulaciones gubernamentales, incluyendo la recaudación
impositiva; cómo seleccionamos pareja y trabajos; hasta qué grado dependemos
de los contratos formales, etc. En
forma amplia, afectan cómo
diseñamos y operamos nuestros
sistemas sociales.
Desde una tercera perspectiva, el
neurólogo Antonio DAMASIO9 ha
demostrado en la práctica que la
razón no puede existir en la
ausencia de sentimientos y
emociones; todas ellas son parte
intrínseca del suprasistema mentecerebro. Somos un sistema, algo
que no se puede separar en partes
independientes y no un simple
agregado de «centros» o
DAMASIO
compartimientos fragmentados
corporales, intelectuales y emocionales, como hemos creído durante siglos usando
principalmente el pensamiento analítico.

8

FRANK, Robert H. Passions within reason. The strategic role of the emotions. New York, W. W. Norton &
Company, 1988.
9
DAMASIO, Antonio R. Descartes‟ error. Emotion, reason, and the human brain (cap. 4). New York,
Grosset/Putnam, 1994.
16

DAMASIO también nos recuerda que los defectos de la forma de pensar basada en
el sentido común no se restringe al caso de nuestra capacidad limitada de
memoria y atención. Las estrategias mismas (de razonamiento) están repletas de
debilidades, como es el caso de «nuestra ignorancia devastadora y el uso
defectuoso de la estadística y la teoría de la probabilidad».
Ahora podremos comprender mejor lo siguiente:



Por qué el Sistema de conocimiento profundo de DEMING es esencialmente
contraintuitivo.
Por qué es crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseñado el
«sentido común».
Por qué la gerencia de la variación, que requiere conocimientos básicos de
teoría estadística, es el corazón del mejoramiento continuo de la calidad.
Por qué un buen líder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el
futuro.

Estamos hablando de un proceso largo y arduo de reeducación, no solamente para
adquirir sabiduría acerca del uso de métodos y herramientas, sino para explorar
más a profundidad en nuestro interior, en búsqueda de lo que realmente nos
mueve a cooperar, a aprender, a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y
a sentir alegría cuando servimos a los demás; es decir, a descifrar cuál es la
esencia de nuestra motivación.
DEMING, KOHN, FRANK y DAMASIO, entre muchos otros estudiosos del ser humano,
han investigado esta cuestión fundamental y llegan, en forma tácita o explícita, a
una conclusión convergente: lo que nos mueve con conciencia profunda es la
motivación intrínseca o, usando la definición de KOHN:

«El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia; es decir, tan solo por la
satisfacción que da».

17

2. Entendiendo las interacciones
No podemos olvidar que al existir conciencia de la importancia de la
interdependencia y de las interacciones, los directivos deben comprender que
tienen la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperación y resolver
a fondo los conflictos entre departamentos (unidades funcionales en la institución).
Tener lo mejor de todo no es suficiente. Una organización puede tener al mejor
diseñador, al mejor ingeniero, al mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero si
estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera
se puede decir que tenemos una empresa; es más, este agregado será devorado
por la competencia, tarde o temprano. Un buen ejemplo de lo anterior es un
automóvil: si queremos construir un automóvil a partir del mejor motor (Rolls
Royce), de la mejor transmisión (Mercedes Benz), de la mejor batería (Toyota),
etc., ni siquiera tendremos un automóvil. Lo importante es que los componentes
puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado. Toda acción de
cooperación es de beneficio para todos los que colaboran.
18

Entre mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor será la
necesidad de que exista comunicación y cooperación inmediatas entre ellos. Decía
DEMING:

«En un equipo de boliche, el grado de interdependencia es bajo, cada jugador
puede actuar como prima donna, ejecutando sus propios solos; en una orquesta, el
grado de interdependencia es alto; y yo diría que en una empresa hay más
interdependencia que en una orquesta».

De hecho, en un mundo tan cambiante, tal vez una metáfora más apropiada para
la empresa es el conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura,
pero se escucha música y no ruido.
La obligación de un integrante del equipo es contribuir lo mejor posible al logro del
propósito de la organización y no a maximizar su propia acción. Para que el
desempeño de la organización sea óptimo, es probable que se requiera que
algunos de sus componentes sean subóptimos. Por lo tanto, la evaluación del
desempeño individual tiende a destruir a la empresa; lo menos que hace es
mantenerla en un estado permanente de suboptimización de bajo nivel.
De acuerdo con las investigaciones de KOHN:

«El uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona
puede ser objetable y en última instancia ineficaz, precisamente porque reduce la
sicología de la motivación humana a una rama de la economía».

19

KOHN pone a consideración algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:

El pago no es un motivador. KOHN dice que esta declaración de DEMING
puede parecer sorprendente, absurda inclusive, pero argumenta que no hay
una base firme para suponer que, por ejemplo, doblar los salarios estimule
a la gente a hacer un trabajo mejor.

Las recompensas castigan. Las recompensas se sienten punitivas
porque, al igual que los castigos, son un esfuerzo por manipular el
comportamiento de la gente.

Las recompensas rompen
las relaciones. Los
programas de incentivos y los
sistemas de evaluación del
desempeño que los
acompañan reducen la
capacidad de que la gente
coopere y promueven la
competencia. Esta es la mejor
manera de destruir el trabajo
en equipo.

Las recompensas ignoran
las razones. Para resolver
los problemas en el trabajo, debemos saber qué los causó. Las
recompensas son una seudosolución, pues no se enfocan en las causas. No
se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar a que
los resultados se den solos. En general, los sistemas de incentivos son
usados frecuentemente como un sustituto, en lugar de darle a la gente lo
que necesita para hacer un buen trabajo.

Las recompensas desestimulan tomar riesgos. La gente tiende a
hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación, en lugar de
hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. Por
otro lado, no se reta a sí misma, sino que escoge el camino más fácil, pues

20

esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la
brevedad.

Las recompensas socavan el interés. Los motivadores extrínsecos no
solo son menos eficaces que los intrínsecos, sino que reducen la motivación
intrínseca. Por consiguiente, cada vez se tiene menos entusiasmo y
compromiso.

Es importante, al reflexionar
sobre los argumentos de KOHN,
tomar en cuenta que detrás de
ellos hay una suposición
implícita importante: la gente
ya está recibiendo salarios
dignos. Si este no fuera el
caso, la mayoría de la gente
hará casi cualquier cosa por
dinero; hablarle de motivación
intrínseca podría resultar no
solamente ineficaz sino
contraproducente. En otras
palabras, los salarios dignos
son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una
cultura de calidad en la empresa.

2.1. Entendiendo el liderazgo
Uno de los líderes empresariales más reconocidos de nuestro tiempo, Konosuke
MATSUSHITA, dice, respecto al tema10:

10

MATSUSHITA, Konosuke. Not for bread alone (cap. 2). New York. PHP Institute, Inc., Berkley Books, 1984.
21

«Un ejecutivo (jefe), elocuente y competente, puede ser capaz de guiar a los
trabajadores hacia el éxito tan solo por el mérito de su liderazgo carismático. Pero
nunca estaré convencido de que un solo líder, por poderoso y capaz que sea, pueda
administrar una organización por sí mismo de manera mejor que si lo hiciera
dependiendo de la sabiduría combinada de todos los que están en la nómina. Un
estilo gerencial solitario o dictatorial, dependiente esencialmente de una persona, no
puede perdurar. Por una u otra razón, está destinado a colapsar, tarde o temprano.
La gerencia basada en la sabiduría colectiva de todos los empleados es algo que
suena bien, pero que no es fácil de poner en práctica; ni siquiera es fácil explicarla. A
través de los años, Konosuke MATSUSHITA, como presidente o como ejecutivo en jefe
de Matsushita Electric, aprovechó literalmente todas las oportunidades para
transmitir la idea de que quería que su compañía fuera gerenciada por todos los
trabajadores. Tenía una pequeña charla en que decía algo como esto:

“No piensen que yo conduzco esta compañía. Cada uno de ustedes tiene un
papel que jugar en su gerencia. Necesitamos las ideas, habilidades y
conocimientos de todos para construir un acumulador de sabiduría, con el fin
de tener operaciones más eficientes, mejor calidad de productos, servicios y
una gerencia eficaz. Tenemos un buen futuro si podemos trabajar así”.
Se llevó muchos años, pero el concepto de gerencia participativa, o de democracia
industrial si lo quieren ver así, gradualmente se permeó a través de los rangos de los
trabajadores en Matsushita».

En las organizaciones abiertas al aprendizaje, de acuerdo con la concepción de
Peter SENGE11:

«Los líderes son diseñadores, facilitadores y maestros. Son responsables de construir
organizaciones en las que la gente expande continuamente sus capacidades para
comprender la complejidad, aclarar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos; es decir, son responsables del aprendizaje».

11

SENGE, Peter M.; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlotte; ROSS, Richard B. y BRYAN J. Smith. The fifth discipline
fieldbook. Strategies and tools for building a learning organization (cap. 9). New York, Currency Doubleday,
1994.

22

El libro de SENGE, La quinta disciplina, es rico en historias de casos —y en
entrevistas con altos ejecutivos— acerca de cómo se desarrolla este tipo de
liderazgo y en qué consiste, en la práctica, el papel del líder como diseñador,
facilitador y maestro.

2.2. Etapas que viven los grupos
El actor principal en un proceso de cambio, de adaptación competitiva o de
desarrollo organizacional es la gente (gente trabajando junta). La gente es
sociable por naturaleza; con muy pocas excepciones, le gusta comunicarse e
interactuar. Todos
deseamos un sitio
agradable dónde trabajar,
ya que en el trabajo
pasamos la mayor parte de
nuestra vida. Sin embargo,
la interacción de los
integrantes de un grupo es
más complicada de lo que
parece, frecuentemente
signada por conflictos de
mayor o menor magnitud.
Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma en
que manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia de
las personas en la empresa y para el éxito de la organización. Estas cuatro fases
son las siguientes:

Enamoramiento. Estamos de acuerdo en todo, tú eres «chévere», voy con
ustedes hasta la muerte.

Búsqueda de Liderazgo. Me siento tan capaz como tú. No estoy de
acuerdo en esto o en lo otro. Me parece que deberíamos hacer las cosas
distintas.

Confrontación. Parece que estamos distanciados en aspectos
fundamentales de cómo enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen
apuntar en direcciones diferentes.
23

Se inicia un cuestionamiento o entrabamiento constante, creando barreras.
Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores, y alinear nuestras
visiones individuales con las de la empresa, e identificar puntos de
coincidencia y/o de distanciamiento.

Continuación o separación. Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas
nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin
desperdicio, con sinergia, en un clima de ganar-ganar. La integración del
grupo continúa; si no, se realiza la separación. De continuar, el ciclo se
inicia una vez más sobre la base de una nueva estructura.

ETAPAS EXPERIMENTADAS POR LOS GRUPOS

Enamoramiento

Continuación /
Separación

Búsqueda de
liderazgo

Confrontación

La alta dirección tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de
apoyo, desarrollo y formación que ella misma y los miembros del equipo requieren
para ejercitar su compromiso, superarse a sí mismos, y adecuarse al proceso de
cambio de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad, e ir subiendo
exitosamente las cuatro etapas de la suficiencia personal. La formación y
24

autosuperación de los miembros del equipo son requisitos importantes para el
éxito de un proceso de calidad.
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal
El proceso tiene cuatro pasos:

Incompetencia inconsciente. Ud. no sabe que no sabe. Sucede cuando
las cosas están cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda.
Generalmente, la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, de la
forma cómo está condicionada a ver las cosas, así que trata de manejar
situaciones cambiantes de la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta
personas deben ser entrenadas en las nuevas habilidades requeridas para el
manejo de grupos, para el conocimiento de su propia personalidad, para el
uso de herramientas de análisis y solución de problemas, y para detectar en
ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar, de manera que
refuercen su confianza para entrar a nuevos territorios que hasta ese
momento se mantenían inexplorados.

Incompetencia consciente. Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa más
crítica del proceso, pues las personas se enfrentan a una serie de cosas
nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se
exteriorizan los sentimientos
de inseguridad disfrazados
como agresividad, rabia por
enfrentar algo que sienten
como impuesto, y para lo
cual no se sienten
comprometidos. Tratan de
buscar culpables a los
problemas, y generalmente
esos culpables «son los
otros». Tienden a eludir sus
responsabilidades y a
sobrecontrolar, usando
métodos que le son
familiares pero que invariablemente afectan al nuevo clima organizacional
25

que se desea crear. Afloran sentimientos limitantes como «no soy
suficientemente bueno» o «soy fundamentalmente inadecuado».
En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima del equipo, y
detectar las habilidades favorables para su desempeño pueden ser
potenciadas para mejorar su seguridad en sí mismos y lograr pequeñas
victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crítica en la que se presenta la
mayoría de las deserciones, y puede
que tenga que facilitar ayuda
profesional en el campo sicológico.
Tenga presente que Ud. puede ayudar
mejor a una persona confrontándola
con sus problemas, que pretendiendo
que sus limitaciones no existen.
 Competencia inconsciente.
Ud. no sabe que sabe, pero no lo hace
si alguien no lo empuja. Esta es la
etapa en la que se profundiza el
crecimiento personal; comienzan a
cambiar los hábitos y actitudes, y se
evidencia una actitud favorable para
enfrentar los cambios. El sentido de
seguridad proveniente de la confianza
en sí mismos nos refuerza para
profundizar en el estudio, y así
fortalecer aquellos puntos que sentimos débiles. Todavía estamos en un
proceso de toma de conciencia de nuestro nuevo rol, por lo que a veces se
requiere un empujón del líder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas
y hacernos tomar conciencia de que sí estamos capacitados para enfrentar
los retos.
El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar
a una equivocada búsqueda de poder, por lo que el manejo de las
interacciones de las unidades lideradas por este tipo de miembros del
equipo con el resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto
del sistema sea afectado de forma adversa, sin llegar a limitar el nuevo
potencial adquiridos por ellos. La alta dirección debe gerenciar
26

adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas
gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

Competencia consciente. Ud. sabe que sabe y lo hace de manera
automática, sin tener que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos allí y
sentimos la integridad del proceso y un alto grado de compromiso. Sentimos
un verdadero orgullo por lo que hacemos, y nuestra motivación intrínseca
se realimenta continuamente. Estudiar es un hábito, enfrentar situaciones
de cambio es un reto, apoyar a los demás es una responsabilidad y no una
obligación, y todo lo hacemos con alegría. El modelaje es parte de nuestra
forma de ser y no una imagen por transmitir.

Pero la alta dirección debe considerar que ese ya no es el tipo de miembro
del equipo sumiso y acatador que una vez tuvo, el famoso «sí, señor». Se le
ha dado una oportunidad de superación y crecimiento personal, ha
desarrollado y está poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas; ha
iniciado un proceso de formación personal, tiene una nueva visión sobre su
rol y responsabilidades ante sí mismo, la institución y su comunidad; lo
hemos facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse
responsable por ellos; debe ser tratado de forma distinta.

27

LOS CUATRO PASOS EN EL CRECIMIENTO DE LA SUFICIENCIA PERSONAL

CARACTERÍSTICAS DE CONDUCTA

COMPETENCIA CONSCIENTE
Ud. sabe que sabe, y lo hace de manera
inconsciente, sin tener la necesidad de
pensar.

COMPETENCIA INCONSCIENTE
Ud. no sabe que sabe, necesita a
alguien que lo empuje.

INCOMPETENCIA CONSCIENTE
Ud. sabe que no sabe.

INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
Ud. no sabe que no sabe.

4

Ese es un sabio:
¡SÍGALO!

Orgullo por lo que hacemos. Calidad,
integridad del proceso, modelaje,
apoyo, alegría en el trabajo.

3

Ese es un iluso:
¡DESPIÉRTELO!

Orgullo por lo que hacemos. Calidad,
integridad del proceso, modelaje,
apoyo, alegría en el trabajo.

Ese es un
ignorante:
¡INSTRÚYALO!

Agresividad, búsqueda de culpables,
huida de responsabilidades,
sobredirección, señalamiento, inacción,
tristeza, rabia, gerencia congelada,
regresiones, miedo, inseguridad, fobia.

2

1

Ese es un necio:
¡ILÚSTRELO!

Prisionero de los paradigmas. Las cosas
están cambiando, pero no a todo el
mundo le ha llegado la onda.

2.3. Los niveles de iniciativa en el equipo
Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podríamos llamarlos
también actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de
superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y
en las diferentes etapas de nuestra adecuación al cambio.

28

Cuando un elefantito nace, pesa unos cuantos cientos de kilos y está lleno de
vitalidad. Su domador le pone un fuerte grillete en una pata y lo amarra con una
cadena a una estaca que clava profundamente en la tierra.
El elefantito jala la cadena para liberarse pero no puede, lo único que logra es
herirse, así que comienza a creer que no importa cuánto lo intente, no podrá
alejarse de la estaca.
Ya adulto, es muy fuerte, y pesa varias toneladas, le cambian el grillete por un
fleje de embalar cajas, la cadena por una cadenita de colgar helechos, y la estaca
por un palito de helados; pero el elefante ni siquiera intenta luchar contra lo que lo
tiene prisionero, está desalentado de luchar...
¡El desaliento es la emoción más limitante que podemos tener!
John-Rogers &
Peter McWilliams
¡Do it!

La gente no está acostumbrada a dar ideas. Esto es más acentuado a medida que
se baja el nivel de decisión. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo y mejorado la comunicación es que podemos pensar en
«facultar» a la gente para tomar sus propias decisiones. Pero que quede claro, en
el mundo cambiante y turbulento de
hoy, pretender hacer o controlar
todo ha llegado a ser prácticamente
imposible, y solo le garantiza un
«cuello de botella insalvable».
Tomar sus propias decisiones no
nace solamente del entusiasmo de
gerentes y trabajadores, sino que es
el producto de un proceso de
formación, entrenamiento, creación
de confianza y de la convicción de
29

que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con poder y autoridad
para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento para muchos
subordinados, pero aprender a facultar es un paso crítico para la gerencia.
En este proceso existe un gran escollo que, si es vencido, genera el nivel de
confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y
bajar los niveles de decisión. Se necesita elevar los niveles de iniciativa.
Estemos claros en algo: en una organización en la que la gente no es confiable, en
la que impere el miedo, en la que no existan valores genuinamente compartidos
basados en principios naturales y permanentes, en la que la relación entre las
personas se basa en la desconfianza, en la que el ascenso de trabajadores y
profesionales radique en «pisar a alguien», en lugar de facultar en forma efectiva,
a lo sumo lo que Ud. podrá hacer será dar instrucciones y controlar de cerca el
cumplimiento de sus directivas gerenciales.
El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente en el nivel obrero, aunque
allí encontramos a no pocos supervisores y gerentes. En el sentido de que este es
un proceso y no una fotografía instantánea, ninguno de sus niveles es insalvable si
existe un verdadero liderazgo en la organización que está convencida que alcanzar
esa meta es inevitable y esencial.
La gente puede situarse en cualquiera de los niveles de iniciativa de los diversos
estratos de la empresa. El nivel más deseable es aquel donde existe una claridad y
seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y responsabilidad del
individuo de que este puede desempeñarse al máximo nivel de iniciativa. Este
proceso se construye, no llega por obra y gracia del «Espíritu Santo».
Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada quien
tiene en su área de competencia, sin excusas.

2.4. Múltiples formas de enterrar ideas12

«Crecimiento y desarrollo son cosas diferentes. Crecimiento es un aumento en el
tamaño, en números; desarrollo es un aumento de nuestro potencial para el futuro.
Nuestro potencial para el futuro mejora con la educación. El liderazgo no se puede
mejorar mediante la capacitación, sino mediante la educación. Una forma de
desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a
hacer preguntas, y dar ideas».
12

Por: Russell L. ACKOFF, Ph. D.

Rusell L. ACKOFF

30

No todas las ideas que llegan a la gerencia son buenas. A veces es necesario crear
defensas contra ellas, pero estas defensas tienen la tendencia a aplicarse contra
las buenas ideas también, lo que hace muy difícil innovar en muchas
organizaciones.
2.4.1. Defensas frecuentes
En mi experiencia de consultoría he atacado estas defensas por años, así que
puedo autoproclamarme un experto en estas lides. A continuación identificaré
algunas de las defensas más frecuentemente utilizadas.

¿Alguien ha probado esta idea con éxito con anterioridad? Si la
respuesta es «¡No!, es demasiado
nueva para poder haber sido
aplicada», el defensor la enterrará
porque no ha sido probada. Se
resistirá a probar cualquier cosa
que no haya sido implementada
con éxito por otros. La posibilidad
de ser el primero le repugna
como un purgante.
Si la respuesta es «¡Sí¡», el
enterrador pasará directamente a la segunda línea de defensa.

La idea es buena pero no se aplica a nuestro tipo de institución. Un
empleado ingenuo probablemente responda a esta defensa, citando el caso
de un modelo organizacional o entorno similar al del enterrador en el cual la
idea se ha aplicado con éxito. El enterrador pasará entonces a citar aquellos
aspectos en los que se observa diferencias significativas entre los dos tipos
de instituciones.

31

Esta secuencia puede continuar indefinidamente, pero al final el promotor o
el enterrador se darán por vencidos sin cambiar de idea. Para recordar una
frase de Ambrose BIERCE:

«Siempre hay un número infinito de razones para no hacer algo, pero una sola
para hacerlo: porque es lo correcto. Pero no es tan fácil convencer a alguien
que prefiere hacer nada».

Incluso cuando el promotor de la idea bañe al enterrador de casos exitosos
con pruebas irrefutables, la batalla no está ganada. La tercera línea de
defensas entrará en acción.

¿Ha fracasado la implementación de alguna de estas ideas? Si la
respuesta es «¡Sí!», el comentario será «¡Ajá! Eso pensé!», y de inmediato
la idea pasará a mejor vida.
Si la respuesta es «¡No!», el enterrador no creerá que sea verdad, y la idea
también pasará a mejor vida. Las defensas 1, 2 y 3 son utilizadas por
aquellos que aceptan que la idea es novedosa. Cuando la idea no tiene de
novedosa, entran a jugar otro tipo de defensas.

Esto no es sino… Al principio de la década de 1950, cuando la
investigación operacional era una novedad, coleccioné catorce afirmaciones
que esa disciplina «No era sino….», y sus detractores afirmaban que era
idéntica a disciplinas tales como ingeniería industrial, economía, estadística,
matemática aplicada y cibernética. En vista de esto, formulé la siguiente
definición:

«La investigación operacional es una disciplina idéntica a otras catorce
disciplinas, cada una de las cuales es diferente de la otra».

32

Esta definición no tuvo algún efecto en los «No es sino…». Nada los afecta.
Los «tradicionalistas» y los «veteranos» son igual de intransigentes.

Lo probamos hace tiempo pero no funcionó, ¿por qué va a
funcionar ahora? En una oportunidad presenté un modelo matemático
que podía ser usado para resolver un serio problema que había molestado a
un grupo de gerentes con los cuales estaba trabajando. Uno de ellos me
comentó que él había probado esa técnica veinte años atrás y en esa
oportunidad no había funcionado.
Ingenuamente le indiqué que dicha técnica acababa de ser inventada y que
por lo tanto era imposible que la hubiera usado hacía tanto tiempo. Su
respuesta fue que el inventor indudablemente había vuelto a inventar la
rueda, por lo que me di por vencido.
Cuando un «tradicionalista o veterano» no puede refutar una idea con su
propia experiencia imaginaria, usa la experiencia imaginaria de otros.

Esa (o aquella otra) institución probó esta idea y no les resultó,
¿por qué nos va a resultar a nosotros? Hace más de una década, Volvo
construyó una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar, Suecia.
Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos
periodistas viajaron a conocerla. Casi sin excepción afirmaron que esa idea
no funcionaría y que de ninguna forma podría funcionar en los Estados
Unidos. Diez años después, cuando la industria automotriz norteamericana
estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en
esa planta de Kalmar, y desde entonces no han dejado de imitarla. Es
evidente que no hay algo nuevo bajo el Sol, ni en la forma como algunos
directivos se defienden de las nuevas ideas.
Siempre existirá formas muy creativas de enterrar ideas. También he
encontrado que aquellas áreas que son subsidiadas por otros
departamentos de la empresa (administración, contraloría, recursos
humanos, procesamiento de datos, etc.), en los que la burocracia tiene las
mejores posibilidades de subsistir, se usa una gran creatividad para enterrar
ideas. Es evidente que el surgimiento de nuevas ideas pone a riesgo el
status quo y amenaza los reductos de poder que se han enquistado en las
organizaciones.
33

3. Planificación de los proyectos de
mejoramiento
Los grupos de personas y las organizaciones se constituyen generalmente con un
propósito común. Cuando este propósito es temporal, único y tiene inicio y fin, se
habla de proyecto. Cuando el propósito es cíclico, repetible y predecible se está
haciendo referencia al concepto de proceso. El análisis y la simplificación de los
procesos es una idea que acompaña a la condición organizativa en la mayoría de
los casos. Aplicar el concepto de simplificación y mejora al análisis de los procesos,
más que una moda, se convierte en una cuestión de supervivencia.
Las administraciones públicas pueden mejorar y simplificar la forma de hacer las
cosas, ya no por razones de supervivencia en sentido estricto, sino por el
convencimiento de que incrementando el nivel de eficiencia en el modo de hacer

34

se alcanza una mayor satisfacción de los usuarios, del personal de la organización
y, en definitiva, de la sociedad.
Si bien el concepto de mejora de procesos y simplificación administrativa llega con
fuerza a las entidades públicas en la década de 1990, de la mano de la filosofía de
la gestión de la calidad, que convierte a los ciudadanos en la razón de ser de la
función pública, se trata de un elemento que vertebra a las distintas teorías
organizativas. En este sentido, el modo en que las organizaciones han establecido
su «modo de hacer» influye en su capacidad de transformar los recursos en
resultados de un modo más o menos eficiente.
El catálogo de técnicas vinculadas a la mejora de procesos conforma el conjunto
de las denominadas «herramientas básicas de la calidad»:






Los histogramas.
El ciclo PDCA (plan, hacer [do], comprobar [check], actuar [act]).
La tormenta de ideas.
Los diagramas causa-efecto o diagramas de Ishikawa.
El diagrama de Pareto.
Los gráficos de control.
Los diagramas de flujo.

El conocimiento de su existencia y la mayor o menor conveniencia de aplicar unas
u otras dependerá, según los
casos, de la decisión del
responsable o responsables en
acometer el análisis. No obstante,
como disciplina de gestión, la
voluntad de cambio y la
orientación hacia la mejora
convierten a la familia de técnicas
para la simplificación de procesos
en una fórmula totalmente válida
para el incremento de la
productividad, de los niveles de
eficiencia y de la satisfacción de
los ciudadanos con los servicios
públicos. Estas técnicas son
utilizadas generalmente en la
35

aplicación y la implantación de los distintos enfoques de gestión de la calidad.

3.1. Evaluación del proceso
La evaluación es la primera etapa del proceso de mejora continua que, como se ha
establecido, parte de examinar el funcionamiento del proceso e identificar qué
áreas son susceptibles de mejora, de reflexionar sobre el diagnóstico realizado, de
establecer actuaciones concretas de mejora, de planificar su implantación —
disponiendo de los recursos y apoyos necesarios— y de evaluar los resultados
obtenidos. La etapa inicial de evaluación tiene como finalidad realizar un
diagnóstico del proceso y evaluar su rendimiento.
Es preciso determinar con datos y
evidencias:



Cómo está organizado el
proceso.
Cuál es el funcionamiento del
proceso.
Qué problemas se
identifican.
Cómo debería funcionar.

Para ello se siguen los siguientes
pasos:






Organizar un equipo de
trabajo.
Fijar la visión general del proceso.
Seleccionar la parte o las partes de los procesos a evaluar.
Recoger datos internos del funcionamiento.
Hablar con los usuarios y los participantes y determinar sus requerimientos.
Dibujar la información obtenida (mapas, diagramas, etc.).
Calificar el proceso.

36

Estos pasos son orientativos y la presencia o ausencia de alguno de ellos depende
de la ambición del proyecto de mejora y de los recursos y los apoyos disponibles.
Asimismo, el orden secuencial también puede variar.

3.2. Organizar el equipo de trabajo
Mejorar un proceso supone evaluar su funcionamiento actual, determinar qué es lo
que los clientes de cada proceso quieren, o que les gustaría, encontrar los
problemas y sus causas, diseñar
posibles soluciones, elaborar un plan
de acción, implantar las soluciones y
evaluar los resultados. Todas estas
tareas deberán ser llevadas a cabo
por un equipo de personas, ya que, el
problema a resolver, la mejora de un
proceso, suele afectar
transversalmente a una organización
—principalmente en el proceso de
gestión de compras—, y porque
mediante la concurrencia de diversas
personas se aprovecha la creatividad e iniciativa de estas, el principal bien con el
que cuentan las organizaciones, y el que frecuentemente es minusvalorado.
Al equipo de personas se le suele denominar equipo de procesos, y puede contar
con:



El responsable del funcionamiento del equipo.
El responsable del proceso que se pretende mejorar.
Personas que intervienen en el proceso.
Además, por encima del equipo de mejora de los procesos, es
recomendable la existencia de un órgano, colegiado o personal,
perteneciente al nivel directivo de la organización que debe prestar un
apoyo total y explícito al proyecto.

37

3.2.1. El director del equipo de procesos
El director del equipo de mejora de procesos será la persona que organizará,
coordinará y, en su caso, llevará a cabo las actuaciones necesarias para evaluar,
analizar y mejorar la gestión de los procesos. Esta persona debería tener los
suficientes conocimientos y la experiencia para llevar a cabo las fases del ciclo de
mejora continua de los procesos. Además, debería conocer metodologías para la
gestión de los mismos, herramientas de gestión de calidad que dirijan la gestión
hacia los resultados y hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, de
trabajo en equipo y de negociación, de productividad, herramientas de análisis de
problemas y de soluciones (tormenta de ideas, matriz de prioridades, matriz de
criterios, diagrama de Pareto, etc.).
3.2.2. El propietario del proceso
El propietario del proceso debe tener:


Conocimiento profundo del proceso.
Responsabilidad sobre los resultados.
Autoridad para tomar decisiones que afecten al proceso.

Dentro del equipo de mejora, el propietario debe contribuir a identificar los
procesos y subprocesos vinculados, además de participar en la mejora. No
obstante, puede plantearse no incluir al propietario en el equipo del proceso por
dos razones:

El propietario del proceso, por su ubicación en el organigrama, es una
persona que difícilmente tendrá el tiempo para atender a todas las
reuniones del grupo de mejora, y no podrá involucrase en el trabajo
cotidiano que el equipo requiere.

El propietario del proceso tendrá la última decisión sobre la alternativa a
implantar; por ello, si el propietario del proceso se encuentra en el día a día
del grupo tenderá a influir en sus componentes en una dirección
determinada, hacia una decisión que ya tenga pensada. De esta forma,
estando presente en las reuniones, es difícil que los empleados puedan
desarrollar un mínimo de creatividad en otra dirección.
38

3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos
Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben
pertenecer a los diversos ámbitos y categorías que participen en el proceso. En el
equipo deben estar representados todos los departamentos que intervienen en su
ejecución. Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del
proceso y participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cuanto mayor sea la
participación del personal, menor será la resistencia al cambio y mayores las
adhesiones y el compromiso.
La aplicación de estas recomendaciones se complica a la hora de iniciar la mejora
de la gestión de un proceso, pues no existe una receta fija respecto a la formación
de los equipos.
Cada equipo se crea y se adapta a las necesidades y las limitaciones de su
organización.
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso
El físico matemático (Lord KELVIN) fue quien propuso en 1891 el famoso aforismo
físico-matemático que establece:


Lo que no se define, no se puede medir.
Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre.

La medición es un concepto intrínseco al análisis y la mejora de cualquier proceso.
Bajo este principio, es fundamental
conocer datos básicos referidos al
proceso. En los procesos de mejora
continua, la introducción de sistemas
de medida o cuadros de mando que
permitan conocer la situación y la
evolución del proceso es un elemento
fundamental.
De la experiencia comparada de las
tres entidades del Estado se puede
39

THOMSON

señalar los principales problemas encontrados a la hora de recopilar datos internos
del funcionamiento del proceso:

Las tareas del día a día impiden que este seguimiento se realice de manera
habitual y sistemática.

Se ha detectado casos en los que aparentemente no existen datos para el
análisis, lo que realmente no existía eran los sistemas de medición.

En otros casos, los departamentos que requerían los datos para el análisis
no tenían acceso a los mismos (problema del «poder de la información»).

Cuando se realiza por primera vez una evaluación de un proceso, la
información de la gestión que
se posee suele ser muy
escasa, y la obtención de
datos, normalmente
gestionados de una forma
primaria (en hojas de control,
en archivos de procesadores
de texto) es una labor larga y
tediosa.

El análisis y la simplificación de los
procesos deben contribuir a romper
estas resistencias y barreras al
cambio, las que frecuentemente se
presentan en las organizaciones.
Las mediciones habituales que se
suelen utilizar para medir el
funcionamiento interno de los
procesos hacen referencia a valores cuantitativos:

Los plazos de tramitación.
El volumen de trabajo o el número de usuarios o proveedores.

40

Asimismo, suelen establecerse indicadores del estilo verdadero-falso o de carácter
cualitativo (por ejemplo, la observancia sobre el nivel de cumplimiento de la
legalidad).

3.3. Trazado de mapas de cada proceso y diagramas de flujo
Después de recabar la información del funcionamiento real del proceso, el equipo
de mejora debe trazar un mapa del mismo en el que, de una manera gráfica, se
refleje cómo funciona el proceso. Si bien se trata de una fase constructiva y
creativa, plasmar de forma sintética las ideas y las aportaciones surgidas de las
fases anteriores se convierte en una tarea minuciosa que requiere capacidad de
concentración y síntesis de la persona que asuma esta labor.
Sin menoscabo de las fases antecedentes y de la recopilación de información
llevada a cabo, trazar los mapas
de proceso supone, para
aquellas entidades que no han
emprendido con anterioridad el
análisis y la simplificación, un
primer y novedoso logro, al
integrar en un documento
resumido el conocimiento de
toda una organización respecto
a la forma de hacer las cosas y
la secuencia de actividades.
El mapa del proceso trazado
inicialmente para definir la
visión general del proceso
puede ser completado mediante el aporte de la información obtenida, relacionada
con los pasos, las partes que intervienen, las actividades que realizan, etc.
3.3.1. Calificación del proceso
Una vez que el equipo haya trazado el mapa del proceso y los diagramas de flujo,
y que se tenga todos los datos de su desarrollo, se pasa a la fase de calificación
del proceso. Si bien es el objetivo de la presente guía orientar sobre la gestión de
los procesos, mostrando todas y cada una de las fases que implicaría la secuencia
41

racional de mejora de un proceso, hay que decir que no todas estas fases han sido
puestas en práctica por las entidades objeto del estudio.
Es normal, cuando se realiza por primera vez una evaluación de un proceso de
trabajo, calificar la gestión de un proceso de trabajo como crítico. La
descoordinación, la falta de organización de las partes que intervienen en él o la
falta de medios adecuados para su gestión suelen originar duplicidades, errores,
tiempos de tramitación inaceptables, deficiente nivel de cumplimiento del
procedimiento legal, desconocimiento y dificultad en la cumplimentación de
trámites.
La metodología de mejora de procesos prescribe que sean los clientes del proceso
de compras los que manifiesten cuáles serían las características ideales del
proceso, qué características son las más importantes y cómo valoran el nivel actual
de rendimiento.
3.3.2. Tolerancia natural del proceso
Es el campo comprendido entre los valores correspondientes a ± 3 σ. Esto
determina que en el citado campo se encuentre el 99,73% de la población. Este
concepto se identifica con el de capacidad de proceso.

3.4. Índices de capacidad
3.4.1. Índice de capacidad de proceso «Cp»
3.4.1.1. Definición
Relación entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del proceso
(T) o capacidad de proceso.

42

Este índice relaciona la variabilidad propia del proceso con los límites de
especificación establecidos para el producto o servicio resultado del mismo.
3.4.1.2. Condición
Para considerar un proceso capaz, es necesario que Cp sea mayor o igual que
1,33.

Proceso capaz: Cp ≥ 1,33

3.4.2. Índice «Cpk»
3.4.2.1. Definición
Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su
distancia al límite de especificación, por el cual el proceso dará un resultado
menos correcto.
Es el índice utilizado para saber si el proceso se
ajusta a las tolerancias; es decir, si la media
natural del proceso se encuentra centrada —o
no— con relación al valor nominal del mismo.

Por el límite de especificación inferior (LSI):

Por el límite de especificación superior (LSP):

43

Utilizar el valor mínimo de los dos obtenidos para el cálculo de Cpk.
3.4.2.2. Condición
Para considerar que un proceso opera dentro de especificación, Cpk habrá de ser
mayor o igual que 1,33.

Proceso dentro de especificación: Cpk ≥ 1,33

44

INICIO

Paso 1: Identificar y definir la
característica del proceso.

Estudio de capacidad a partir de los
gráficos de control.

No

Conseguir un
proceso bajo
control.

¿Se realiza control
estadístico del
proceso?

No
A

¿El gráfico muestra un
proceso bajo control
estadístico?

Tomar el último gráfico.

No

¿Es gráfico de control
por variables?

A partir de un gráfico de
control por variables.

A partir de un gráfico de
control por atributos.

Paso 2: Estimar la desviación
típica.

Paso 2: Calcular la capacidad
del proceso.

Paso 3: Calcular los índices de
capacidad.

Paso 3: Registrar el porcentaje
fuera de especificación.

Paso 4: Conclusión: estimación
de la capacidad potencial de un
proceso.

FIN

FIN

45

Es necesario comparar los índices de capacidad obtenidos con los valores
límite establecidos anteriormente para concluir si el proceso es —o no— capaz, y
si el resultado del proceso estará dentro de especificación —o no—, ya que,
aunque un proceso sea capaz de cumplir con unas especificaciones, no implica,
necesariamente, que el resultado de dicho proceso las cumpla.
Pueden presentarse los siguientes casos:

Proceso capaz y dentro de especificación. Esta situación se da cuando
se satisface las condiciones establecidas para Cp y Cpk:

Cp ≥ 1,33 y Cpk ≥ 1,33

El proceso es capaz de satisfacer la tolerancia especificada y además, el resultado
del mismo, estará dentro de los límites de especificación.

Proceso capaz, pero descentrado. Esta situación se da cuando Cp
satisface la condición establecida y Cpk la incumple:

Cp ≥ 1,33 y Cpk < 1,33

46

El proceso es capaz de ajustarse a la tolerancia especificada, pero su
resultado dará un porcentaje fuera de especificación.

Proceso no capaz. Esta situación se da cuando Cp incumple la condición
establecida:

Cp < 1,33

El proceso no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada, por lo que
se deberá estudiar posibilidades de cambio en el diseño del proceso o del
producto.
3.4.3. Interpretación
Posibles problemas y deficiencias de interpretación.
Cuando se utiliza un estudio de capacidad de proceso, se puede presentar los
siguientes problemas:

Considerar que los resultados obtenidos son exactos, sin tener en cuenta
que cualquier tipo de cálculo estadístico en base a muestreo solo
proporciona datos aproximados.

Deficiencias en las conclusiones del estudio debidas a imprecisiones y falta
de comprobación de la idoneidad de los datos; por ejemplo, incluir
dispersión debida a causas especiales no identificadas, etc.

3.4.4. Utilización
El estudio de capacidad del proceso es una herramienta muy útil cuando es
necesario relacionar las variables de un proceso con las especificaciones de un
servicio, de manera que se puede juzgar su idoneidad para cumplir con las
mismas y realizar estimaciones del porcentaje de población, el cual, como
resultado del proceso de prestación del servicio, estará fuera de los límites de
especificación (nivel de calidad).
47

Ejemplo: autorización de funcionamiento
En una entidad pública, un nuevo directivo organizó un focus group para
identificar el requerimiento de los ciudadanos con respecto al tiempo de demora
en la obtención de la autorización de funcionamiento. Se encargó la tarea al
equipo de mejoramiento de la calidad.
Luego de realizar algunas mejoras y de terminar el análisis del focus group al
proceso de atención, se estableció límites de especificación relativos con el tiempo
de demora en la atención para la autorización: 15 ± 0,4 horas útiles (tolerancia
especificada = 0,8 horas).
Para determinar si el proceso actual era capaz de realizar el servicio dentro de
estas nuevas especificaciones de diseño, se midió el tiempo empleado para cien
servicios brindados.

Los datos obtenidos se representan en la siguiente tabla de datos (los datos
aparecen en el orden en que se tomaron. Leer la tabla en orden descendente,
columna a columna):

Los datos no indicaban tendencias particulares en el transcurso del tiempo, y el
histograma correspondiente se ajustaba notablemente a la forma típica de
48

campana de la distribución normal. Por lo tanto, los datos fueron considerados
representativos del proceso; no existía causas especiales de variación.

49

Para el estudio de capacidad se realizó los siguientes cálculos:

LES = 15,4; LEI = 14,6; T = 0,8
n = 100;

c1 = 0,1;

X0 = 15,0;

∑ 1 = - 4;

∑ 2 = 276

X = 15 + 0,1 (-4/100) = 14,996 ≈ 15
½

s = 0.1 ((276 - 16/100)/99) = 0.17
Cp = 0,8/1,02 = 0,78 < 1,33 Þ Proceso no capaz
ti = (15 -14,6)/0,17 = 2,35
ts = (15,4 - 15)/0,17 = 2,35
Cpk = 0,78/3 = 2,35/3 = 0,78 < 1,33 => Fuera de especificaciones

El resultado del estudio fue que el proceso rediseñado no era capaz de realizar el
servicio dentro de los nuevos límites de especificación.

3.5. El método DMAIC para el mejoramiento
Para poder realizar mejoras significativas de manera consistente dentro de una
organización, es importante tener un
modelo estandarizado de mejora a
Definir
seguir. DMAIC es el proceso de mejora
que utiliza la metodología Seis Sigma y
es un modelo que sigue un formato
Controlar
Medir
estructurado y disciplinado. DMAIC
consta de cinco fases conectadas de
manera lógica entre sí (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar) ilustradas
Mejorar
Analizar
en la figura mostrada líneas abajo. Cada
una de estas fases utiliza diferentes
herramientas que son usadas para dar
El proceso iterativo DMAIC de seis sigmas
respuesta a ciertas preguntas específicas
50

que dirigen el proceso de mejora.
3.5.1. Definir
Es la fase inicial de la metodología, en la que se identifica posibles proyectos de
mejora dentro de una compañía, y en conjunto con la dirección de la empresa se
selecciona aquellos que se juzga más prometedores. Para definir apropiadamente
el problema, se debe responder preguntas tales como:





¿Por qué es necesario resolver este problema ahora?
¿Cuál es la importancia de mejorar los problemas de este proceso?
¿Qué se busca lograr con la mejora del proceso?
¿Qué beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto de mejora?
¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)?
¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?

Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas
preguntas son:



El charter del proyecto.
Mapa de proceso SIPOC.
Voz del cliente (definición de atributos de calidad esperados).
Árbol crítico para la calidad (CTQ). Un CTQ, en cualquier producto, proceso
o servicio es aquella característica que satisface un requerimiento clave para
el cliente o el proceso.

1. Identifique a todos los
clientes potenciales.

Liste a todos los
clientes potenciales
propiamente
segmentados.

2. Busque la voz del
cliente (VOC).

Decida qué
información
necesita y las
herramientas que
usará para ello.

3. Identifique los CTQ del
cliente.
Organice toda la
información del
cliente y tradúzcala
en una necesidad
específica.
Identifique y
priorice cada CTQ
para cada
necesidad.

51

3.5.2. Medir
Una vez definido el problema a atacar, se debe establecer qué características
determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar
cuáles son los requisitos y/o características en el proceso que el usuario percibe
como clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada)
son los que afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la
manera en la que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace
necesario establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño
actual del sistema; es decir, qué tan bien se cumple las expectativas del cliente.
Esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas:




¿Cuál es el proceso y cómo se desarrolla?
¿Qué tipo de pasos
componen el proceso?
¿Cuáles son los
indicadores de calidad
del proceso y qué
variables de proceso
parecen afectar más
esos indicadores?
¿Cómo están los
indicadores de calidad
del proceso
relacionados con las
necesidades del
usuario?
¿Cómo se obtiene la información?
¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
¿Cómo funciona el proceso actualmente?

Entre las herramientas más comúnmente usadas en esta fase se encuentran:



Matriz de priorización.
Análisis de tiempo de valor.
Gráficos de Pareto.
Gráficos de control.
52

3.5.3. Analizar
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del
proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En
esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no
puede ser solucionado usando el método DMAIC. En esta etapa se selecciona y se
aplica herramientas de análisis a los datos recolectados en la etapa «medir» y se
estructura un plan de mejoras potenciales para ser aplicado en el siguiente paso.
Este procedimiento se realiza mediante la formulación de diferentes hipótesis y la
prueba estadística de las mismas para determinar qué factores son críticos para el
desempeño final del proceso. Las preguntas a contestar durante esta etapa son:



¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso)
y cuales podemos controlar?
¿Qué es de valor para el cliente?
¿Cuáles son los pasos detallados del proceso?
¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?

Entre las herramientas más comúnmente usadas se encuentran:



Diagramas de causa-efecto.
Estudio de correlación.
Prueba de chi-cuadrado, T y F.
Diagrama de flujo.

3.5.4. Mejorar
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,
se debe identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora para el proceso. Para realizar este procedimiento se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en la que se entrega
soluciones al problema.

53

Algunas de las preguntas que BERSBACH sugiere que deben ser contestadas antes
de pasar a la siguiente etapa son:






¿Qué opciones se tiene?
¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
¿Cuántas pruebas se necesita correr para encontrar y confirmar las
mejoras?
¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
¿Cómo implementar los cambios?

Entre las herramientas más comúnmente utilizadas en esta fase se encuentran:


Lluvia de ideas.
Matriz de modo de falla y análisis de efectos.
Simulación de eventos discretos.

3.5.5. Controlar
Finalmente, una vez que se haya encontrado la manera de mejorar el desempeño
del sistema, se necesita encontrar el modo de asegurar que la solución pueda
sostenerse en un periodo largo. Para tal procedimiento se debe diseñar e
implementar una estrategia de control que asegure que los procesos sigan
corriendo de forma eficiente.
Las preguntas a responder en esta etapa son:


¿Los resultados obtenidos están relacionados con los objetivos entregables
definidos y con el criterio de salida del proyecto?
Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados?
¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?

Para responder a estas preguntas se requerirá de ciertas herramientas:

Control estadístico mediante gráficos comparativos y diagramas de control.
54

Técnicas no estadísticas: estandarización de procesos, controles visuales,
planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de
planificación, etc.

3.5.6. Resumen

DMAIC
1. Definir el problema.
2. Medir el desempeño actual.
3. Analizar el sistema y determinar causas.
4. Mejorar el desempeño del sistema.
5. Controlar y mantener el desempeño.

55

4. Los círculos de calidad
Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar, quienes
por su voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor para identificar
las causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia.
Una vez a la semana, en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el
supervisor inmediato, los miembros emplean técnicas avanzadas de solución de
problemas para lograr resolverlos. El concepto de los círculos de calidad se basa en
el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los días saben más
sobre el mismo que cualquier otro individuo. Como técnica motivacional es un
éxito consumado.

56

4.1. Base de los círculos de calidad
Los círculos de calidad se basan en un conjunto de técnicas que involucra a los
individuos que trabajan juntos en el proceso de solución de problemas. Puesto que
ningún ambiente de trabajo es
perfecto, las personas que se
enfrentan a problemas específicos se
reúnen para identificar, investigar y
encontrar soluciones a los mismos.
Los problemas no solo se presentan,
se crean. Metas diferentes,
programas de trabajo, tareas y
cambios, pueden crear problemas.
Algunos son causados por las
personas; otros, por los materiales,
los métodos o la maquinaria; y
algunos problemas muy complejos
pueden involucrar a personas,
materiales, métodos y maquinarias.
Identificar el problema no es el fin
de la labor del círculo de calidad. La
tarea consiste en investigar
exactamente qué causó el problema,
determinar la mejor forma de
solucionarlo, recomendar la solución
a la gerencia y poner en práctica esa
solución, si es aprobada.
La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como
el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que
afecten el adecuado desempeño y la calidad de una área de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

57

4.1.1. Círculos de calidad: instrumento participativo
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo, y de llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección. Los círculos de calidad son un instrumento que
utiliza la dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
«calidad total»; es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
La popularidad de los círculos de calidad se debe a que favorecen que los propios
trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad
de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y, por
supuesto, de calidad.
Adicionalmente, propician la
integración y el involucramiento
del personal de la empresa con el
objetivo de mejorar, ya sea
productos o procesos.
En otras palabras, los círculos de
calidad se dan cuenta de todo lo
erróneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la señal de alarma
y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los círculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de
sus trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la
organización.
Los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los
empleados. Restablecen la dimensión óptima del trabajo: la oportunidad de
trabajar con la mente y con las manos.
Promueven un estilo gerencial orientado a las personas, que respeta la inteligencia
de los empleados y estimula su creatividad; un estilo que confía en la capacidad de
los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivación para emplearlo en

58

forma constructiva; un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores
y reconoce los logros de un modo personal.
Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo, en el que las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio
que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los
casos, un círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en
tres meses aproximadamente, y no más seis.
4.1.2. Misión del círculo de calidad
La misión de un círculo puede resumirse en:


Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los
círculos de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no
algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los círculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas, en discusiones inoportunas acerca de injusticias ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.
Los círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
buscar obtener resultados positivos, y no simplemente mantener discusiones.

59

4.1.3. Papel de los círculos de calidad
El papel de los círculos de calidad es:





Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en el caso de que el círculo esté autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.

4.1.4. Característica esencial de los círculos
La característica esencial de los círculos de calidad es el esfuerzo creativo del
grupo para solventar problemas, lo cual requiere:




Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo entre el universo de posibles
problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas, si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación ante la dirección, previa experimentación de la solución. Es
muy importante aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo lleguen a la dirección, y que esta tenga en cuenta y reconozca su
valor creativo.

En el caso de que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar
claramente el porqué.

60

4.2. Condiciones para la puesta en marcha de los círculos de
calidad
4.2.1. Apoyo en la dirección
Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación sincera y
completa de la dirección es fundamental; aunque no participe directamente en los
círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar.
Es preciso persuadir a los directores a que no solo se invierta dinero y tiempo, sino
también a que se comprometan personalmente en apoyar el programa. Tienen que
quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
4.2.2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador
general de los círculos de calidad
Pueda ser alguien del staff de la dirección. De él dependerá la buena marcha de
los círculos de calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo,
quien tendrá las siguientes funciones:


Preparar el clima.
Seguimiento de los círculos,
asesorarlos y optimizar los
resultados.
Obtener consejos y sugerencias
de otras áreas o departamentos.
Seleccionar a los miembros.

Formar los líderes en técnicas de:



Recojo de datos.
Análisis estadístico.
Técnicas de resolución de
problemas.
Dinámicas de grupo.

61

4.2.3. Organización de los círculos de calidad
Se tiene que formar a los líderes en las características, técnicas y metodología de
los círculos de calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen. La
formación es esencial, y consiste
en encontrar modos de
preparación para los empleados
en la identificación de problemas,
y enseñarles a organizar sus
ideas, a tener en cuenta las
posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus
ideas a la práctica.
Debe prepararse a cada jefe para
que forme y dirija un círculo de
calidad de su propia rama. Otras
cuestiones que deben incluir la
formación de los jefes son la
capacidad de enfocar las
reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la
dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor
probabilidad de ser aceptadas.
La preparación debe comprender lo siguiente:


Una introducción detallada de los círculos de calidad.
Información acerca de las técnicas necesarias para organizar los círculos.
Ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de
llevar a la práctica el proyecto.

En general, las principales condiciones de los círculos de trabajo a tomar en cuenta
son:

La participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.

Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formación no solo debe enriquecer al trabajador, sino, en
62

esencia, al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.

Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos círculos, y esta se traduce en una superación constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.

Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.

Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas
y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.

Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos
individuos.

Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.

Respetar el horario, una vez fijado.

4.3. Principios guías básicos de orientación para el Kaizen
Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar, suministra ciertas pautas
a las personas y a los equipos que integran una organización; por ende, ayuda a
canalizar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos y hacia la
generación de beneficios mediante el mejoramiento de los procesos y productos
dirigidos a la plena satisfacción y retención del cliente. El mejoramiento en una
organización Kaizen es un tópico que compete a todos: cada trabajador está en
libertad de proponer mejoras que apunten hacia la eliminación del desperdicio y la
reducción de costos.
Por lo tanto, un equipo Kaizen siempre estará menos limitado que, por ejemplo, un
equipo específico de proyectos, un equipo de control de calidad o un trabajador de
una empresa occidental tradicional, típica (a quienes se podría reprochar el que se
interesen por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra área).

63

Uno de los conceptos clave en el Kaizen es que el cambio es y debe ser
«dinámico», pues nada es estático; en Kaizen no existe el status quo: todo debe
cuestionarse continuamente para generar más cambios (hacia la mejora).

KAIZEN es: Kai = cambio y Zen = bueno (cambio bueno)

4.3.1. Concentración en los usuarios (ciudadanos)
El fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo
referente al usuario, por lo que resulta inexorable que todas las actividades
apunten hacia la felicidad del usuario.
El Kaizen no permite términos medios; la organización ofrece un servicio de calidad
o simplemente no los ofrece. Como no existe diferencia entre un producto de
calidad y un servicio de calidad, este último está indisolublemente unido a toda la
cadena o al proceso de manufactura-venta-servicio. Una pauta, en este sentido, es
que el cuidado al consumidor o usuario de un producto o servicio también debe
estar incluido en el enfoque básico de toda la gestión.
4.3.2. Mejorar continuamente
Las organizaciones Kaizen nunca se detienen en la búsqueda de mayores mejoras
una vez que se haya iniciado la «fiebre» Kaizen. Cada avance será incorporado a
las formas de perfeccionamiento en el proceso diseño-prestación del serviciodirección como estándar de desempeño nuevo y formal. Cada «cambio bueno»
podrá registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera novedad,
sino como un patrón por medio del cual se evaluará cada nuevo mejoramiento. Sin
embargo, este estándar solo durará el tiempo que se requiera hasta que aparezca
otra mejora o cambio bueno.
4.3.3. Aceptación abierta y humilde de los problemas
Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre en las
organizaciones: no se admite que hay problemas, y más bien se oculta su
64

existencia; así que el manejo de los mismos se hace en forma solapada, por no
decir conspirativa, o tal vez solo por un «grupito» o tribu que excluirá a personas,
quienes, por no estar involucradas en los problemas, podrían aportar ideas y
soluciones innovadoras desde afuera.
En todas las organizaciones existen problemas, las que son Kaizen no son la
excepción. En estas, los problemas forman parte de su cultura, se brinda el apoyo
suficiente y los problemas son analizados por todos los integrantes de un equipo,
departamento o por toda la organización, aprovechando al máximo las propuestas
de soluciones provenientes de distintos sectores.
El «espíritu Kaizen» exige, sin lugar a dudas, una gerencia valiente para compartir
la base y estructura de su autoridad, poder y jerarquía. Por otra parte, también se
le exige que maneje la organización en la que se rumora la existencia de
problemas, y en la cual la culpa y las indirectas nublan la visión de la
institución pública.
4.3.4. Reducción, eliminación de barreras
Normalmente, en una organización Kaizen existen menos barreras y/o divisiones
funcionales como en las que no lo son. Asimismo, hasta las áreas físicas de trabajo
son más abiertas, como en el caso de Japón, de tal modo que solo en muy pocos
casos los más altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubículos. Muy
rara vez se observa los símbolos tradicionales de rango o estatus; por el contrario,
se promueve lo «comunal» y la integración, lo cual refuerza el liderazgo visible y la
comunicación humana y efectiva.
En occidente, esto es un paradigma difícil de resolver; por el contrario, existe una
gerencia que cada vez más tiende a distanciarse de su propia área natural de
gestión.
4.3.5. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo
Independientemente de la asociación natural por medio de elementos comunes en
la gente (edad, antigüedad, amistad, etc.), la gerencia Kaizen debe promover un
ambiente para trabajar en armonía con los equipos de personas integradas
espontáneamente. Ello induce a una «vida institucional» y refuerza el sentido de
pertenencia cambiando el «yo» por un «nosotros». En este principio es necesario
65

recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo occidental, en el cual
normalmente impera el individualismo que se opone al «espíritu Kaizen» antes
citado.
La misma gerencia per se (integrantes) debe modelar ante sus gerenciados e
involucrarse en el trabajo en
equipo, sin distinción de las
funciones asignadas
particularmente.
Las actuales redes electrónicas
o de personas destruyen las
jerarquías rígidas, eliminando
barreras entre departamentos
o divisiones porque permite
que los equipos se involucren
con los problemas. Estas redes
proveen una plataforma de
datos permanentemente
actualizados y disponibles para ser utilizados por todos. En una organización
conectada en red, el liderazgo resulta más importante que la misma gerencia; el
mando y el control son sustituidos por la comunicación. Se origina la apertura de
la información, lo cual demanda relaciones más sólidas entre colegas; se le
confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor información que
requieran), y se da la debida importancia al tema de la confianza.
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales
La práctica del Kaizen establece una premisa en la que ningún individuo ni equipo
que realice una sola función poseerá necesariamente todas la habilidades,
capacidades ni tampoco será el que aporte las mejores ideas para manejar un
proyecto, así este se relacione directamente con su propia área o disciplina. De allí
que las funciones que deberían estar representadas desde el comienzo en un
equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas que están directamente influidas
por el proyecto en sí durante el resto de su existencia.

66

Esta premisa implica, por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la
imaginación. Por ejemplo, podría ser muy deseable incluir desde el comienzo de un
proyecto a miembros del
departamento de personal,
desarrollo de recursos humanos,
marketing y ventas en, digamos, un
equipo de ingeniería al que se le ha
asignado la responsabilidad y tarea
de rediseñar un producto el próximo
año. Obviamente, este equipo podrá
hacer decisiones operacionales muy
bien informadas y muy bien revisadas a medida que se desarrolle el proyecto,
relacionando todo con sus propias responsabilidades, contribuyendo con ideas
basadas en sus particulares perspectivas del negocio, y podría influir en el diseño
del producto en cuestión.
4.3.7. Fomentar la armonía organizacional
El proceso de la gestión gerencial en una organización Kaizen es un factor de
muchas consideraciones debido al peligro de una dedicación al logro de metas
financieras, al igual que otras organizaciones. De allí el énfasis en este aspecto
mediante la premisa siguiente:

«Si los procesos son sólidos y las relaciones son diseñadas de manera que contemplen
la realización de los trabajadores, se producirá inevitablemente los resultados
financieros esperados».

Este principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho
peso en el Kaizen, especialmente en las organizaciones japonesas: armonía, que
se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicación no
antagónica, evitando los enfrentamientos personales, enfocando los esfuerzos en
la mejora permanente de los procesos en la institución.

67

4.4. Análisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE o
FMEA)
El análisis de modo de falla y efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas
en inglés de failure mode analysis and effects, es una herramienta simple, versátil
y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que
deberían ser eliminados o reducidos. La meta del FMEA es delinear los pasos del
proceso que están en riesgo de contribuir a una falla.

ENLACE DEL MODO DE FALLA A LA CAUSA Y EL EFECTO

Causa

Modo de
falla
(defecto)

Efecto

El FMEA es una aproximación estructurada para:



Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los
requerimientos críticos del cliente.
Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.
Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas.
Priorizar las acciones que deben llevarse a cabo para solucionar algún
problema en el proceso.

4.4.1. Propósito y beneficios del PFMEA
Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de análisis era la identificación de
los elementos críticos que controlan la insatisfacción del usuario, con el FMEA se
tendrá beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:

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Documentar y darle seguimiento a las acciones que se esté llevando a cabo
para reducir un riesgo.
Identificar los pasos que generen —o no— valor.
Identificar la variación del proceso causada por el personal o su
entrenamiento.
Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios.
Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto.

4.4.2. Construcción de un FMEA
Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo
multifuncional para su desarrollo; el FMEA es liderado por el responsable del
sistema, producto o servicio que se necesita mejorar. Para cada paso del proceso,
el equipo debe identificar:

Modos de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso
puede fallar para cumplir con lo especificado.

Causas potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo
de falla. Las causas potenciales son fuentes de variación, y están
normalmente asociadas a las entradas clave del proceso.

Efectos potenciales. Este es el impacto al cliente, si el modo de falla no
es prevenido o corregido.

Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla, se calcula el RPN (risk
priority number) para cada modo (de falla); este procedimiento se hace de la
siguiente forma:

RPN = Severidad X ocurrencia X detección

El máximo valor para RPN es 1000, ya que cada elemento se mide en una escala
de 1 a 10, como se muestra en la tabla siguiente:
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Cálculo de RPN
Severidad

Ocurrencia

Detección

Definición
¿Qué tan
significante es el
impacto del
efecto en el
cliente?
¿Es probable que
la causa del
modo de falla
ocurra?
¿Es probable que
el sistema pueda
detectar la causa
o el efecto si este
ocurre?

Calificación
1 (mínimo)
10 (máximo)
Menos
Más significativo.
significativo.

Probablemente
no ocurra.

Probablemente
ocurra.

Probablemente
se detecte.

Probablemente
no se detecte.

En conclusión, existen tres pasos principales con actividades que se debe realizar
en cada paso para crear un PFMEA, estas se detallan en el esquema grafico
siguiente:

Preparación

Proceso de FMEA

1. Seleccione un equipo.

4. Para cada paso del
proceso, liste las formas
en que puede variar
(causas) e identifique los
modos de falla asociados
a estas.

2. Desarrolle el mapa de
procesos, identifique los
pasos del proceso.
3. Liste las entradas y
salidas clave para
satisfacer los
requerimientos internos y
externos.

Mejora

7. Ordene por RPN.
8. Determine las acciones
a seguir para reducir los
RPN.

5. Asigne la severidad,
ocurrencia y detección a
cada causa.
6. Calcule el RPN para
cada escenario de modo
de falla potencial.

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El FMEA es una herramienta con la que se ataca los riesgos del proceso, tomando
como base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional.
El FMEA puede ser usado en cualquier momento y en cualquier producto, proceso
o servicio cuando:


Necesitamos hacer un análisis del riesgo.
Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla.
Existe la necesidad de identificar los puntos de falla.

Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante
el RPN; entre más RPN, mayor es el riesgo.

4.5. Logros y alcances de los equipos de mejora
Al implementar esta metodología, los equipos de mejora han aportado a sus
organizaciones grandes
beneficios en diversos sentidos.
Se ha visto, por ejemplo, en las
organizaciones en las que se ha
implementado el aumento del
nivel de satisfacción de sus
usuarios, mejorar su
productividad —tanto de
equipos como de personal—,
disminuir los costos de
procesos, disminuir los errores
y desperdicios, disminuir y
controlar los gastos fijos,
disminuir la jornada laboral
(cumpliendo el horario de
trabajo sin sacrificar resultados), disminuir el impacto negativo al medio ambiente
(al disminuir el consumo de papelería, aceites, combustibles y manejo de
productos reciclables y no reciclables), además del enorme beneficio económico
que todo lo anterior trae a la organización.

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Además de los resultados mencionados, los directores en las organizaciones han
encontrado en esta forma de trabajo una excelente herramienta para evaluar a sus
líderes, llámense estos directores, jefes de departamento o supervisores. Les ha
permitido conocer el potencial de
su gente por su disciplina,
creatividad en la solución de
problemas, innovación y hacer
realidad rápida y eficientemente los
planes diseñados.
Los equipos de mejora son, en la
actualidad, la mejor herramienta
para lograr el cambio cultural en las
organizaciones, pasando de
trabajadores a colaboradores, de
mano de obra a mente y espíritu de
obra, de actuar por instrucciones a
actuar por resultados, de trabajar
solo por un sueldo a trabajar por
un objetivo que cumplir.
Muchos directivos luchan día a día para encontrar la fórmula, el curso o la persona
indicada para hacer que su personal cambie; hay quienes todavía no han
comprendido que el cambio no viene de afuera, sino que llega a través de un
sistema de trabajo que se construye, desarrolla y se mejora día a día en la misma
organización, con el potencial de su misma gente. El ingeniero de esa construcción
tiene que ser el directivo de la más alta jerarquía en la institución misma.
Es allí donde empieza la calidad.

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