Árbol de decisión en valoración de

inversiones
Martín López, Sonia
I. CONCEPTO
Un árbol de decisión en valoración de inversiones es una técnica de análisis de proyectos de
inversión que se basa en la representación gráfica de decisiones de inversión secuenciales.
Al apoyarse en la teoría de grafos, permite plantear de forma simplificada los problemas de
decisiones, así como una comprensión más fácil al poder visualizar las distintas alternativas
que pueden presentarse a lo largo del horizonte de planificación, obteniéndose al final del
proceso de análisis y valoración la secuencia de decisiones óptimas que se deberían llevar a
cabo.
Entre las ventajas que presenta esta metodología se encuentra la posibilidad de tener en
consideración todos los sucesos que puedan afectar al proyecto objeto de análisis a lo largo
del horizonte de planificación considerado, pudiéndose replantear la decisión inicial en algún
período posterior. Además, el hecho de realizar el análisis de las distintas alternativas
posibles, hace que en realidad no se esté analizando un único proyecto sino varios de forma
simultánea. Por otra parte, esta técnica permite la introducción en el análisis de proyectos de
inversión del riesgo.
II. DISEÑO DE UN ÁRBOL DE DECISIÓN
Un árbol de decisión es un grafo mediante el cual se representan las distintas alternativas que
se pueden presentar al analizar un proyecto de inversión, con el objetivo de poder determinar
cuál es la secuencia de decisiones óptimas que se deben llevar a cabo a efectos de maximizar
la rentabilidad obtenida.
Para el diseño de los árboles de decisión se utilizan los siguientes elementos:

- Los nudos decisionales: se utilizan para representar las distintas alternativas de elección
posibles. Se representan gráficamente mediante un cuadrado.
- Los nudos aleatorios: representan los distintos estados del entorno que pueden presentarse,
no teniendo el decisor capacidad de decisión sobre los mismos. A estos estados se les asigna
una determinada probabilidad de ocurrencia, debiendo ser la suma de las probabilidades
asignadas a los distintos estados que parten de un mismo nudo aleatorio la unidad. Se
representan gráficamente mediante un círculo.
- Los arcos o ramas: se denominan así a las flechas que permiten la unión de dos nudos, es
decir el paso de una situación a otra. En las ramas se representan las corrientes de cobros y
pagos de cada una de las alternativas. En el caso de tratarse de ramas que partan de nudos
decisionales incorporarán la probabilidad estimada de que se presente cada uno de los
estados posibles.

El árbol de decisión se diseñará de tal forma que las decisiones que se correspondan con un mismo momento del tiempo dentro del horizonte de planificación estarán alineadas verticalmente. hay que tener en cuenta que las alternativas de decisión están ordenadas cronológicamente. de izquierda a derecha. que simplifican de forma considerable tanto el diseño como el análisis de los mismos. 1. III. y a partir de ahí se numerarán los nudos que tienen lugar en el momento 1. y será la continuación del último nudo numerado en el momento temporal inmediatamente anterior. estando constituido cada uno de los caminos por la elección de las alternativas que lo preceden. Para facilitar el análisis de los árboles de decisión se pueden utilizar hojas de cálculo. coincidiendo la primera decisión del árbol con el momento inicial. Una vez diseñado el árbol de decisión se procederá a la numeración tanto de los nudos decisionales. Esta técnica de valoración de inversiones se utiliza con bastante frecuencia. para a partir de ahí poder determinar la rentabilidad que proporcionan las distintas estrategias y poder tomar la decisión óptima. Sin tener en cuenta el riesgo en el análisis . De tal forma que el número 1 le corresponderá al nudo de decisión situado en la raíz del árbol. Las ramas finales del árbol de decisión nos indicarán el número de caminos a analizar. situado en el mismo momento temporal. VALORACIÓN Para valorar el árbol de decisión previamente diseñado se suele utilizar como criterio el valor actual neto (VAN). no existiendo tampoco limitación en la duración del horizonte temporal. que darán lugar a los distintos caminos a analizar. Hay que diferenciar el análisis sin tener en cuenta el riesgo. el VAN asociado a cada uno de los caminos planteados en función de las distintas alternativas disponibles. debiéndose calcular. o incorporando el mismo. el número de caminos a analizar crece de forma considerable. como aleatorios. según se presentan en el tiempo. aunque también existen en el mercado programas informáticos específicos. como es el caso del programa “Precision Tree” de Palisade que funciona bajo Excel. La numeración se realizará empezando por la parte de arriba hasta llegar al último nudo. se ha optado por diseñar un árbol de decisión que presenta un nudo decisional. Mostrar/Ocultar Para facilitar las explicaciones posteriores. siendo el horizonte temporal para la realización del análisis de dos períodos. y así sucesivamente. así como la comprensión de las mismas. en primer lugar. no obstante. presenta el inconveniente de que a medida que se incrementan las alternativas posibles. y seis nudos aleatorios.Un árbol de decisión puede contener tantos nudos decisionales y aleatorios como se desee. Por otra parte.

cuyo valor será el valor esperado del VAN que se corresponda con la mejor de las alternativas planteadas. en principio. es decir. los que se encuentran en el período inmediatamente anterior al final del camino..+ (VANn x pn)..Si el nudo es aleatorio..Conocidos todos los valores actuales netos de los distintos caminos se parte del final y se va hacia la izquierda para ir calculando el VAN esperado asociado a cada uno de los nudos. situado en la raíz del árbol.+ (En x pn). Teniendo en cuenta el riesgo en el análisis . . Mostrar/Ocultar De forma genérica. y se irá retrocediendo hasta obtener el valor esperado del nudo 1.Si el nudo es decisional. De tal forma que: . en este contexto en el que no se tiene en cuenta el riesgo. la tenga el mayor valor esperado del VAN. será aquella que nos proporcione la mayor rentabilidad. Еn) Donde E1 es el valor esperado del nudo 1. deberá ser la alternativa elegida.. entonces el valor esperado será el valor máximo de los nudos inmediatamente siguientes. es decir.. y que. según corresponda) por la correspondiente probabilidad de ocurrencia. cuando existen nudos en el momento del tiempo posterior al analizado. independientemente de que dichos nudos sean decisionales o aleatorios: Е1 = (E2 x p2) +. donde Mostrar/Ocultar = 1 En el caso de que no existieran nudos posteriores porque se estuviera a final del camino: Mostrar/Ocultar Se tendría de forma genérica: E1 = (VAN1 x p1) +... dicho valor esperado se calcula mediante la suma del resultado de multiplicar el valor esperado de los nudos siguientes (o de los VAN del final del camino. donde Mostrar/Ocultar = 1 El cálculo de los valores esperados asociados a cada nudo se llevará a cabo empezando por lo más alejados en el tiempo. 2. Para el caso del árbol de decisión diseñado en el aparado anterior la valoración de los correspondientes nudos sería la que aparece detallada en la tabla siguiente: Mostrar/Ocultar La alternativa elegida. . Mostrar/Ocultar De forma genérica: Е1= Max (Е2.

tal y como aparece resumido en la siguiente tabla: Mostrar/Ocultar En el caso particular del ejemplo analizado habría que determinar. o una tienda de barrio en el centro de la misma. y a partir de ahí se pueden utilizar modelos de simulación. que es una medida del riesgo asumido por unidad de ganancia esperada. calculada como la raíz cuadrada de la varianza. Por tanto. σ2 [VAN]i = Mostrar/Ocultar [(VANj . en este nuevo contexto. Para ello. para cada una de las posibles alternativas habría que calcular tanto su rentabilidad. CASO PRÁCTICO Una empresa del sector de la distribución alimenticia está considerando la posibilidad de abrir un nuevo centro. A efectos de realizar el análisis comparativo entre las distintas alternativas en función del valor esperado del VAN.n Donde “i” son las distintas alternativas entre las que hay tomar la decisión. “j” son los distintos caminos posibles válidos de la estrategia “i” (los caminos no válidos no se tienen en cuenta). se puede completar considerando que los flujos de caja generados en los distintos momentos de tiempo en cada una de las alternativas (o algunas de las variables que los determinan) no son variables ciertas. incluyendo el riesgo. planteándosele la duda de si abrir un supermercado a las afueras de la ciudad. siendo la alternativa preferible aquella cuyo coeficiente de variación tome el menor valor. se utiliza el coeficiente de variación (cociente entre la desviación típica y la esperanza matemática). como medida de rentabilidad del proyecto de inversión. j = 1. en cada una de ellas. m.Cuando se introduce el riesgo en el análisis. IV. Cuando se incluye el riesgo en el análisis hay que determinar la desviación típica. y el riesgo. sólo se tendrán en consideración. sino variables aleatorias que se ajustan a alguna de las distribuciones de probabilidad continúas. para cada uno de las estrategias posibles: Mostrar/Ocultar El análisis. Tras la realización de un estudio de ..Εi+1) x p]. como es el caso de la simulación de Montecarlo. de las distintas alternativas entre las que se debe llevar a cabo la elección. se puede calcular el riesgo asociado a cada una de ellas mediante el cálculo de la varianza y la desviación típica. sino que hay que tener en cuenta también el riesgo asociado a cada una de las alternativas disponibles. y “p” es la multiplicación de las probabilidades que se encuentran a lo largo del correspondiente camino válido. aquellos caminos que sean válidos. A partir de los valores esperados de rentabilidad o esperanza matemática de rentabilidad E(VAN) para cada una de las alternativas analizadas. i = 1. como su desviación típica y el coeficiente de variación.. la decisión no debe estar basada únicamente en el rendimiento esperado.

000 euros.000 euros. si la demanda es alta durante este período.000 euros.000 euros. Se desea determinar cuál es la decisión óptima según el criterio del Valor Actual Neto esperado.mercado sobre el posible comportamiento de la demanda se han obtenido los siguientes resultados: Si se opta por el supermercado a las afueras de la ciudad.000 euros.000 euros. si la demanda es baja.000 euros. Mientras que si durante el primer año la acogida fue regular.000 euros. entonces se podrían obtener durante el primer año unos flujos netos de caja de 130. La probabilidad de que la acogida sea favorable el primer año es del 65 por ciento. y del 25 por ciento. los flujos netos de caja podrían ascender a 55. mientras que si la acogida es regular los flujos netos de caja se reducirían a 60. y la acogida de los clientes es buena. o de 120. No obstante. si la demanda se reduce. mientras que si la acogida es regular los flujos netos de caja se reducirían a 25.000 euros. si la demanda es baja. Solución: Los distintos casos posibles que se pueden plantear son los siguientes: Decisión inicial Acogida en el año 1 Evolución de la demanda en el año 2 Caminos posibles Supermercado Buena Acogida (BA) Demanda Alta (DA) C1 Demanda Baja (DB) C2 . Así como si la decisión óptima seguiría siendo la misma si en el análisis se tuviera en cuenta el riesgo. La inversión que debería llevar a cabo la empresa para la puesta en marcha del supermercado asciende a 80. entonces se podrían obtener durante el primer año unos flujos netos de caja de 45.000 euros. La probabilidad de que la acogida sea favorable el primer año es del 60 por ciento. mientras que la probabilidad de que la demanda sea alta el segundo año cuando la acogida del primer año ha sido favorable es del 70 por ciento. durante el segundo año si la acogida del primer año fue buena. es del 80 por ciento. los flujos netos de caja podrían ascender a 160. cuando la acogida del primer año ha sido favorable.000 euros.000 euros. si durante el segundo año la demanda es alta los flujos netos de caja podrían ascender a 85. Mientras que si durante el primer año la acogida fue regular. si durante el segundo año la demanda es alta los flujos netos de caja podrían ascender a 34. cuando la acogida del primer año fue regular. o de 30. mientras que la probabilidad de que la demanda sea alta el segundo año. si la demanda es baja. y del 25 por ciento. si se utiliza una tasa de descuento del 10 por ciento. Si se opta por abrir una tienda de barrio en el centro de la ciudad y la acogida de los clientes es buena. No obstante. y a 50. La inversión que debería llevar a cabo la empresa para la puesta en marcha de la tienda de barrio asciende a 30. cuando la acogida del primer año fue regular.000 euros. y a 18. si la demanda es alta durante este período.000 euros. durante el segundo año si la acogida del primer año fue buena.

41 Caso 2 -80 130 120 137.87 Caso 5 -30 45 55 56.6 Nota: Los resultados aparecen en miles de euros. que determinan los distintos caminos aparecen recogidos en la siguiente tabla: FNC 0 FNC1 FNC2 VAN Caso 1 -80 130 160 170. A continuación.79 Caso 4 -80 60 50 15.36 Caso 3 -80 60 85 44.36 Caso 6 -30 45 30 35.Decisión inicial Tienda Barrio Acogida en el año 1 Evolución de la demanda en el año 2 Caminos posibles Acogida Regular (AR) Demanda Alta (DA) C3 Demanda Baja (DB) C4 Demanda Alta (DA) C5 Demanda Baja (DB) C6 Demanda Alta (DA) C7 Demanda Baja (DB) C8 Buena Acogida (BA) Acogida Regular (AR) El planteamiento del problema quedaría reflejado en árbol de decisión que se muestra en la Figura 1: Mostrar/Ocultar Los flujos netos de caja generados en cada una de las opciones posibles.83 Caso 8 -30 25 18 7. se calcula el Valor Actual Neto (VAN) de los distintos casos posibles que pueden presentarse: Mostrar/Ocultar .7 Caso 7 -30 25 34 20.

9 Nudo 5 E(VAN) Prob.7 30% 10.52 Nota: Resultados en miles de euros.2 Caso 4 15.36 20% 27.87 75% 11.47 Nudo 4 Caso 3 44.83 25% 5. E(VAN) 163.36 70% 39.24 107.33 Caso 2 137.8 60% 98.6 75% 5.61 10. se determinará el valor del nudo inicial.28 23. sería el se muestra en la Figura 2: Mostrar/Ocultar . siguiendo el mismo esquema del árbol de decisión.52 Nudo 2 Caso 5 56.Una vez conocido el VAN de los caminos finales. El detalle de los cálculos realizados en la tabla anterior. Para ello se parte de los valores actuales netos de los caminos finales. y por tanto. ya valorado. y en último lugar. Si utilizamos hojas de cálculo para la resolución del problema planteado puede ser de utilidad diseñar la siguiente tabla: VAN Prob. aparece recogido en la siguiente tabla: Mostrar/Ocultar El árbol de decisión. Caso 1 170.71 Nudo 6 Caso 7 20.41 80% 136.79 25% 11.1 40% 9. hay que calcular el valor esperado de cada uno de los nudos.82 Nudo 3 36.45 Caso 6 35.21 Caso 8 7.17 65% 32. una vez incorporados todos los valores actuales netos esperados.91 35% 3.43 Nudo 1 107.7 Nudo 7 50.

08 Supermercado 107.63 Caso 2 137.14 20.12 29. frente a los 36.33 Nota: Resultados en miles de euros.7 0.52 4.81 Caso 3 44.47 Caso 4 15.14 miles de euros Varianza de abrir una tienda de barrio en el centro de la ciudad: Mostrar/Ocultar D(VAN) 70. sino que también hay que tener en cuenta el riesgo del proyecto.26 -28.83 106.36 0.52 miles de euros.82 218.1 -62.94 180. Pero hay que tener en cuenta que la decisión no ha de basarse exclusivamente en el rendimiento esperado. La siguiente tabla nos puede facilitar los cálculos a realizar cuando trabajamos con hojas de cálculo.83 0.Por lo que.87 0.2 -0.3 -91.79 0.89 1. Para ello.36 0.520.918.E(VAN) V(VAN) Caso 1 170. VAN E(VAN) Prob.73 393.6 21. 107.87 Caso 6 35.41 0.65 2.99 Caso 5 56. VAN .72 0.43 miles de euros que proporciona la alternativa de abrir una tienda de barrio en el centro de la ciudad.46 19.43 420. la decisión óptima sería abrir un supermercado a las afueras de la ciudad puesto que es la alternativa que proporciona el valor actual neto más elevado. en este caso.5 .09 -15.48 62.898. es preciso determinar la desviación típica de cada una de las alternativas entre las que hay que tomar la decisión.07 Tienda Barrio 36.1 Caso 7 20.6 0.29 Caso 8 7. El detalle de las fórmulas de cálculo sería el siguiente: Varianza de la alternativa de abrir un supermercado en las afueras de la ciudad: Mostrar/Ocultar Desviación típica σ (VAN) Supermercado = Mostrar/Ocultar = 70.

Por lo que. la alternativa de abrir una tienda de barrio en el centro de la ciudad tiene una dispersión de sólo 420. Sonia Martín López .918.99 euros. la alternativa de abrir una tienda de barrio en el centro de la ciudad. mientras la alternativa de abrir un supermercado a las afueras de la ciudad tiene una desviación con respecto a su valor medio (medida por su desviación típica) de 4. mientras que la alternativa de abrir un supermercado a las afueras de la ciudad tiene una dispersión por unidad de ganancia esperada de 0. Por tanto. si se calcula el coeficiente de variación asociado a cada una de las alternativas se obtiene que: Mostrar/Ocultar De esta forma.Desviación típica σ (VAN) Tienda = Mostrar/Ocultar Así. es decir. en este caso la alternativa preferible sería la que presenta menor coeficiente de variación.33 euros. éste es de 0.65 unidades.56 unidades en el caso de la alternativa de abrir una tienda de barrio.