FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

FIA

Ana Priscila Pereira Moura
Andrea Fernanda Stoppa e Silva
Fernando Vidoi Barboza
Mariana Pavarini

MUDANÇA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANÁLISE DA
IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO SETOR FINANCEIRO DE UMA
MULTINACIONAL

São Paulo
2012

Fernando Vidoi Barboza
Ana Priscila
Pereira Moura
Andrea Fernanda Stoppa e Silva
Mariana Pavarini

MUDANÇA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANÁLISE DA
IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO SETOR FINANCEIRO DE UMA
MULTINACIONAL

Monografia apresentada à Fundação Instituto
de Administração - FIA como requisito para
obtenção do certificado de conclusão do
curso de Pós-Graduação Lato Sensu – MBA
Consultoria Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva

São Paulo
2012

FOLHA DE APROVAÇÃO

Ana Priscila Pereira Moura
Andrea Fernanda Stoppa e Silva
Fernando Vidoi Barboza
Mariana Pavarini

MUDANÇA ORGANIZACIONAL E PESSOAS: ANÁLISE DA
IMPLANTAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NO SETOR FINANCEIRO DE UMA
MULTINACIONAL
_____/_____/_____
Banca Examinadora:

___________________________
Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva

____________________________
Profº. Dr.

____________________________
Profº. Dr.

Julgamento____________________ Assinatura___________________________

Nada é mais difícil de realizar. pois a mudança tem como inimigos todos aqueles que prosperam sob as condições antigas e como defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições (Maquiavel – O Príncipe) . ou mais incerto quanto ao seu êxito do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas. mais perigoso de conduzir.

Esta análise foi feita através da identificação das variáveis relevantes no processo de mudança e de como foram percebidas pelos funcionários. políticas e sociais. pontos de melhoria foram identificados. mediano e negativo. uma pesquisa com os funcionários dos mais diversos cargos da companhia estudada voltada para o processo de mudança e suas variáveis. As respostas da pesquisa quantitativa foram submetidas a uma análise exploratória de dados (conglomerados) e as questões abertas foram analisadas de forma qualitativa. Observaram-se três perfis distintos de respondentes em relação à percepção do processo de mudança: positivo. antes estabelecidos para projetos isolados e com foco em manter a estabilidade. vem se modificando a medida que precisa se adequar a complexos contextos organizacionais em contínua transformação e afetados por variáveis econômicas. com base em um estudo de caso. comunicação e estrutura. Os resultados do presente trabalho poderão servir como base para análise de outros processos de mudança. no entanto. O objetivo deste trabalho é analisar o processo de mudança organizacional na implantação de um centro de serviços financeiros compartilhados em uma multinacional americana multissetorial. Para tanto foi realizada. maior integração entre as áreas e planejamento. da identificação de perfis convergentes de participantes de acordo com suas percepções.RESUMO O conceito de mudança está presente em todo o mundo desde os tempos mais remotos. tais como: comunicação e transparência. no entanto. gestão. como cultura. planejamento. gestão de pessoas. hoje compreendem organizações dinâmicas e abrangem variáveis. e de propostas de pontos de atenção com base em um modelo teórico. Palavras-chave: Mudança organizacional. A partir de uma análise geral. Os modelos de mudança. os resultados apontaram um êxito no processo de mudança. . valorização de pessoas.

negative. In order to do this. The results of this study may serve as analysis base of other process changes. taking the change process models as a reference. . greater integration between department and planning. such as communication and transparency. valuing people. people. planning. dynamic organizations. The survey responses were submitted to a data analysis (clusters) and the open questions were analyzed qualitatively. and intermediate (median). The objective of this study is to analyze the process of organizational change by deploying a financial shared services center in an American multinational multisectoral company. did a case study based on the company referenced above and did a survey with employees of different positions and from various offices of the company focused on the change process and its variables. communication and structure. and proposing points of attention when doing a change process.5 ABSTRACT The concept of change is present throughout the world since ancient times. is changing as it needs to adapt to a complex organizational contexts in continuous transformation affected by economical. There are three distinct profiles of respondents regarding their perception of the change process: positive. the group. however. This analysis was deployed based on identifying the relevant variables in the change process and based on how they were perceived by employees. management. clustering the participants with convergent profiles. From an overall analysis the results indicated a successful change process. political and social changes. Keywords: Change process. Change models. according to their perceptions. however. before established for individual projects and focus on maintaining stability. today understand and include variables such as culture. identifying profiles. areas for improvement were identified.

Este análisis fue hecho mediante la identificación de las variables relevantes en el proceso de cambio y el análisis de la forma que fueron percibidas por los empleados. A partir de un análisis global. sin embargo. políticas y sociales. puntos de mejoría fueron identificados. . Para eso se hizo. gestión. tales como la comunicación y transparencia. y propuesta de puntos de atención basados en un modelo teórico. sin embargo. El objetivo de este trabajo es analizar el proceso de cambio organizacional en la implantación de un centro de servicios financieros compartidos en una multinacional americana multi sectorial. planificación. mediano y negativo. Las respuestas fueron sometidas a un análisis cuantitativo exploratorio de datos (clusters) y preguntas abiertas fueron analizadas cualitativamente. una encuesta de empleados de distintas funciones de la empresa estudiada. antes establecidos para los proyectos individuales y con foco en mantener la estabilidad. sobre la base de un estudio de caso. los resultados indicaron un proceso de cambio exitoso. valoración de las personas. hoy comprenden organizaciones dinámicas e incluyen variables tales como cultura. Los resultados de este estudio pueden servir como una base para el análisis de otros procesos de cambio. Palabras clave: Cambio organizacional. modificase a la medida que necesita adecuarse los complejos contextos organizacionales en continua transformación y afectados por variables económicas.6 RESUMEN El concepto de cambio está presente en todo el mundo desde la antigüedad. la identificación de los perfiles convergentes en función de sus percepciones. personas. comunicación y estructura. Los modelos de cambio. Existen tres perfiles distintos de los encuestados en cuanto a su percepción del proceso de cambio: positivo. la mayor integración entre los departamentos y la planificación. a través del cuestionario basado en el proceso de cambio y sus variables.

HOUVE INCENTIVO AOS FUNCIONÁRIOS PARA SUPERAR AS DIFICULDADES E ESTABELECER NOVOS OBJETIVOS ___________________________________________________________________________ 98 FIGURA 39 . TRANSPARÊNCIA E CONFIANÇA DURANTE A IMPLANTAÇÃO DO GFS _________________________________________________________________ 99 FIGURA 46 – O PROCESSO DE MUDANÇA FOI EXITOSO (PESSOAS) ___________________________________ 100 .SEU GESTOR TRANSMITIU CREDIBILIDADE.7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DO PIB ________________________________________________________________ 11 FIGURA 2 – ESTRUTURA ANTERIOR AO PROCESSO DE MUDANÇA ____________________________________ 17 FIGURA 3 – ESTRUTURA APÓS O PROCESSO DE MUDANÇA _________________________________________ 17 FIGURA 4 – PILARES DO PROCESSO DE MUDANÇA ________________________________________________ 18 FIGURA 5 – ORGANOGRAMA APÓS O PROCESSO DE MUDANÇA _____________________________________ 19 FIGURA 6 – MODELO DE MUDANÇA DE KOTTER __________________________________________________ 24 FIGURA 7 – MODELO DE MUDANÇA DE CONNER _________________________________________________ 25 FIGURA 8 – ESTÁGIOS DO COMPROMISSO COM A MUDANÇA _______________________________________ 26 FIGURA 9 – ESTRUTURA DE MUDANÇA _________________________________________________________ 27 FIGURA 10 – MENSURAÇÃO E ESCALA DAS DIMENSÕES CULTURAIS DE HOFSTEDE ______________________ 29 FIGURA 11 – CLASSIFICAÇÃO DO BRASIL E EUA DE ACORDO COM AS DIMENSÕES DE HOFSTEDE ___________ 30 FIGURA 12 – GRADE DE TRANSIÇÃO ____________________________________________________________ 38 FIGURA 13 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ________________________________________ 43 FIGURA 14 – CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 49 FIGURA 15 – PROCESSO DE REALIZAÇÃO DE PESQUISAS COM ESTUDO DE CASO ________________________ 60 FIGURA 16 – ANÁLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO GÊNERO ____________________________________ 69 FIGURA 17 .ANÁLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO À IDADE _______________________________________ 70 FIGURA 18 – ANÁLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO CARGO NA EMPRESA _________________________ 70 FIGURA 19 – ANÁLISE DOS PARTICIPANTES QUANTO AO TEMPO NA EMPRESA _________________________ 71 FIGURA 20 – TAMANHO DOS CLUSTERS _________________________________________________________ 77 FIGURA 21 – DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DO CLUSTER NEGATIVO ____________________________________ 78 FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE IDADE DO CLUSTER NEGATIVO ______________________________________ 79 FIGURA 23 – DISTRIBUIÇÃO DE POSIÇÃO DO CLUSTER NEGATIVO ____________________________________ 80 FIGURA 24 – DISTRIBUIÇÃO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER NEGATIVO __________________________ 81 FIGURA 25 – RESUMO DO CLUSTER NEGATIVO ___________________________________________________ 83 FIGURA 26 .COM RELAÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DO CLUSTER MEDIANO _____________________________________ 84 FIGURA 27 – DISTRIBUIÇÃO DE IDADE DO CLUSTER MEDIANO _______________________________________ 85 FIGURA 28 – DISTRIBUIÇÃO DE POSIÇÃO DO CLUSTER MEDIANO_____________________________________ 86 FIGURA 29 – DISTRIBUIÇÃO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER MEDIANO ___________________________ 87 FIGURA 30 – RESUMO DO CLUSTER MEDIANO____________________________________________________ 89 FIGURA 31 – DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DO CLUSTER POSITIVO _____________________________________ 90 FIGURA 32 – DISTRIBUIÇÃO DE IDADE DO CLUSTER POSITIVO _______________________________________ 91 FIGURA 33 – DISTRIBUIÇÃO DE POSIÇÃO DO CLUSTER POSITIVO _____________________________________ 92 FIGURA 34 – DISTRIBUIÇÃO DE TEMPO DE EMPRESA DO CLUSTER POSITIVO ___________________________ 93 FIGURA 35 – RESUMO DO CLUSTER POSITIVO ____________________________________________________ 95 FIGURA 36 – DISTRIBUIÇÃO DOS VALORES POR CLUSTER ___________________________________________ 96 FIGURA 37 . AS DECISÕES SOBRE DESLIGAMENTO E CONTRATAÇÃO DE PESSOAL FORAM JUSTAS ________________________________________________ 97 FIGURA 43 .VOCÊ SE SENTE COMO UM DOS RESPONSÁVEIS PELO PROCESSO DE MUDANÇA ______________ 99 FIGURA 40 .

VARIAÇÃO ANUAL (%) ___________________________ 11 TABELA 2 – REVISÃO TEORIAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL _____________________________________ 22 TABELA 3 – ESTRUTURA FUNCIONAL ___________________________________________________________ 51 TABELA 4 – ESTRUTURA PROJETIZADA __________________________________________________________ 52 TABELA 5 – ESTRUTURA MATRICIAL ____________________________________________________________ 53 TABELA 6 .8 LISTA DE TABELAS TABELA 1 .VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO DE UM CSC _____________________________ 56 TABELA 7 – QUESTIONÁRIO RELACIONADO AOS OBJETIVOS E BASE TEÓRICA ___________________________ 64 TABELA 8 – ANÁLISE DESCRITIVA DAS VARIÁVEIS ANALISADAS ______________________________________ 72 TABELA 9 – AGRUPAMENTO DAS QUESTÕES PARA ANÁLISE DE DADOS _______________________________ 74 TABELA 10 – AGRUPAMENTO POR CLUSTERS ____________________________________________________ 76 .CRESCIMENTO REAL DO PIB POR PAÍSES .

1.1.3 COMUNICAÇÃO _____________________________________________________________ 42 2.2 PESSOAS __________________________________________________________________ 37 2.2 OBJETIVOS _________________________________________________________________ 14 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA ________________________________________________________ 10 1.1.1 ANÁLISE DO CLUSTER NEGATIVO ________________________________________________ 77 4.1.4 ESTRUTURA _______________________________________________________________ 48 2.3.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS DE CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS _______________ 54 CAPÍTULO 3: METODOLOGIA __________________________________________________ 58 3.2.3 SETOR DE INSUMOS E EQUIPAMENTOS MÉDICOS ___________________________________ 14 1.1.1 CONCEITO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL _______________________________________ 20 2.4 O CASO ____________________________________________________________________ 16 CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA _______________________________________________ 20 2.2 SETOR FARMACÊUTICO________________________________________________________ 13 1.3.1 SETOR DE BENS DE CONSUMO NÃO DURÁVEIS _____________________________________ 12 1.2 ANÁLISE DE PERFIL CONVERGENTE (CONGLOMERADOS) NO PROCESSO DE MUDANÇA ____ 73 4.3 JUSTIFICATIVA ______________________________________________________________ 15 1.2 CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC) __________________________________ 53 2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ___________________________________________________ 20 2.4 ANÁLISE DAS QUESTÕES ABERTAS ______________________________________________ 101 4.3 INTEGRAÇÃO _______________________________________________________________ 103 4.4.2 PESSOAS E VALORIZAÇÃO _____________________________________________________ 102 4.1.4.3 ANÁLISE DA VARIÁVEL PESSOAL NO PROCESSO DE MUDANÇA ________________________ 97 4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS E BASE CONCEITUAL _________________________________ 58 3.1 COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA ______________________________________________ 101 4.3 VARIÁVEIS DO PROCESSO DE MUDANÇA ___________________________________________ 28 2.1 CULTURA _________________________________________________________________ 28 2.2 MODELOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL________________________________________ 23 2.1.1.9 SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ____________________________________________________ 10 1.2.3 ANÁLISE DO CLUSTER POSITIVO ________________________________________________ 90 4.1.2 PLANEJAMENTO DA PESQUISA ___________________________________________________ 61 3.2 ANÁLISE DO CLUSTER MEDIANO ________________________________________________ 84 4.3 OBTENÇÃO DE DADOS__________________________________________________________ 62 3.1.3.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA ___________________________ 69 4.4.2.4 PLANEJAMENTO ____________________________________________________________ 103 4.2.4 ANÁLISE DOS DADOS___________________________________________________________ 66 CAPÍTULO 4 – ANÁLISE DE RESULTADOS _______________________________________ 69 4.4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROCESSO DE MUDANÇA _____________________________ 104 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO ___________________________________________________ 110 APÊNDICE I – INSTRUMENTO DE PESQUISA ____________________________________ 118 APÊNDICE II – RESPOSTAS OBTIDAS REFERENTES À QUESTÃO ABERTA ________ 120 .3.

a crise da Argentina. com base na variação do crescimento real do PIB apresentada abaixo: . a moratória mexicana. identificando uma recessão. a mais recente. consequência dos juros baixos e desregulamentação do mercado financeiro. que deu início a crise mundial vivida pela economia desde 2009. a depressão. afetados a sua maneira. O conceito de ciclos econômicos é estudado desde o século XIX e XX. WorldCom. não podemos deixar de mencionar as clássicas oscilações econômicas como: o crash de 1929. entre eles. advindos dos ciclos econômicos e de suas respectivas variáveis. a crise dos tigres asiáticos. o choque do petróleo.10 CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO 1. por fim. internos e externos de cada país. ocasionando no estouro da bolha econômica a ponto de quebrar de empresas famosas como Eron. potencializando os efeitos da globalização e. com um forte pico de oscilação no ano de 2009. O teórico Nicolai Kondratieff desenvolveu um dos conceitos de ciclo econômico mais academicamente aceito. um boom e uma depressão no meio do ciclo. Pode-se notar o reflexo da recente crise mundial no ciclo econômico dos países desenvolvidos e em desenvolvimento. em razão do excesso de liquidez no mercado. com o boom do surgimento da internet. crise do Subprime. o status empresarial global e tendem a se adaptar para sobreviver e mitigar os impactos das mudanças e oscilações do mundo empresarial e economia global. em sua maioria. mas de forma positiva. de desemprego e de investimentos. o temor do crescimento acelerado da China e. de Produto Interno Bruto (PIB). Além destas grandes oscilações recentes. a segunda guerra mundial.1 Situação Problema As estruturas organizacionais corporativas refletem. A recessão é identificada no ciclo durante a década de 70 e 80 em razão da inflação desenfreada. iniciada por volta de 2000. os ataques terroristas nos Estados Unidos. nível de consumo. na década de 90 identificou-se também uma grande oscilação ao ciclo econômico. sendo definido como uma variação econômica periódica composta por vários fatores.

7 Fonte: Banco Mundial Da mesma forma fica demonstrada no gráfico abaixo a visível oscilação econômica marcada principalmente no ano de 2009 e que se mantêm até os dias de hoje nos países emergentes.7 Estados Unidos 3. inclusive as grandes corporações mundiais.1) 0.3 3.7 3. Figura 1 – Evolução do PIB Fonte: Banco Mundial Esta grande oscilação. Assim. média de 6% de queda do PIB mundial. os ciclos econômicos e suas diferentes variáveis possuem forte influência nas empresas.9 (0. ainda que de diferentes formas e intensidades.2 (0.7) (0.5 2.Crescimento real do PIB por países . . ou sustentar-se na sua grandiosidade.3) 7.9 (3.7 1. mesmo estas que podem mitigar a crise através de investimentos em países que estão sobrevivendo à crise melhor do que outros.5) 3.5 3.0 6. desenvolvidos e na média mundial. A adaptação e flexibilidade para sobreviver e competir em cada ciclo ou mudança econômica se faz essencial em qualquer mercado.1 2.3) (3.2 4.7 Espanha 3.6 4.variação anual (%) País 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Brasil 5.11 Tabela 1 . capital e poder de compra.0 1.5 0.1 3.1 5. afeta as indústrias.

1. na localização e investimentos e no escopo de atuação. os negócios tornam-se volúveis aos fatores econômicos. Kotler (2000) diz: . concorrentes e fornecedores mundiais que tornam a competitividade mais acirrada e dinâmica. Neste sentido. em momentos de crise econômica. farmacêutico e produtos médicos. padrões e valores da empresa frente a um ambiente tão complexo. que geram mudanças nos padrões de conduta das organizações. Assim como fatores políticos. inovações tecnológicas e o ambiente competitivo influenciam as empresas a buscarem melhorias contínuas. Segundo Cobra (1997). pois é através dela que é determinado o poder de compra do consumidor. em um mercado onde a economia é crescente e instável as organizações devem adaptar-se de forma rápida e eficaz.1 Setor de Bens de Consumo Não Duráveis A variável econômica influencia fortemente o consumo das pessoas. com isso. políticos e regionais. em momentos de crise ou de fortes acontecimentos econômicos. reduções de custos. maior segmentação e customização.12 A globalização também possui forte influência nas empresas atualmente: o acesso a novos mercados e a necessidade de adaptarem-se a fatores culturais. eliminando o supérfluo. os consumidores têm a tendência de diminuir o padrão de consumo da família. para que a organização seja capaz de responder aos efeitos da mudança e manter-se competitiva em seus mercados. e a necessidade de manter a unidade. os consumidores são obrigados a reavaliar as necessidades e prioridades de consumo. se limitando a compra de produtos essenciais. legislações e regulação de mercado. Portanto. Pode-se perceber como os fatores acima expostos afetam estes mercados e a importância de uma gestão da mudança adequada. intervenções e benefícios governamentais. O presente estudo irá analisar uma multinacional americana que atua em três diferentes setores. afinal. Alterações nos padrões de consumo. com isso. sendo eles: bens de consumo não duráveis. produtos diferenciados e serviços completos.1.

13

Um consumidor não gastará toda a sua renda num só produto em virtude do
princípio da utilidade marginal. Não importa quão atraente seja um
produto, as unidades adicionais lhe trarão satisfação decrescente (p. 109).

Apesar de um cenário econômico aparentemente estável no ano de 2008 para o setor
de bens de consumo, as organizações começaram a desenvolver ações para a redução de custo
com o fim de manter-se competitiva. Seguindo a tendência mundial, inúmeras organizações
implantaram centros de serviços compartilhados com o intuito de redução de custos e ganho
de agilidade nos processos.

1.1.2 Setor Farmacêutico

As nações mais desenvolvidas como Estados Unidos, União Europeia e Japão
dominam o mercado mundial de medicamentos que é estimado em US$ 400 bilhões. A
América Latina, responde unicamente por 4% deste montante.

Segundo Filho e Pan (2003) o cenário farmacêutico mundial pode ser dividido em dois
grupos de produtores:

- grupo das grandes empresas, detentoras da grande maioria das patentes de fármacos
inovadores;

- o grupo das empresas emergentes, especializadas na produção dos fármacos com
patente vencida.

Ainda segundo Filho e Pan (2003):

O primeiro grupo cresceu e se desenvolveu utilizando como molas
propulsoras a pesquisa e o desenvolvimento de novos fármacos e o
marketing. Essas empresas foram ajudadas por uma legislação de patentes e
uma conjuntura de relativa liberdade de preços que lhes permitiram obter
elevada remuneração pelos dispêndios realizados na pesquisa e na
promoção de produtos de efeito terapêutico inovador. (p.13).

No Brasil, o mercado farmacêutico e o mercado hospitalar, registraram um
faturamento de US$ 5,2 bilhões. Segundo Filho e Pan (2003) o mercado farmacêutico
brasileiro sofreu importantes transformações nos últimos anos, com a introdução dos

14

medicamentos genéricos e com o crescimento do setor magistral, que tornou o setor mais
competitivo. Este novo cenário, impõe aos fabricantes o estabelecimento de estratégias claras
e definidas para manter e aumentar a participação no mercado.

1.1.3 Setor de Insumos e Equipamentos Médicos

Segundo Pieroni, Reis e Souza (2010), a indústria internacional de insumos e
equipamentos médicos é calculado em cerca de US$ 210 bilhões e é significativamente
concentrado nos países desenvolvidos, que respondem por mais de 40% do mercado
internacional, dominante pelos Estados Unidos, seguido de Japão e Alemanha. O Brasil
aparece na 11ª posição com 1,4% de participação no mercado mundial, parcela compatível
com o tamanho do país na economia mundial.
A indústria de equipamentos médicos, hospitalares e odontológicos tem
características muito singulares quanto à dinâmica industrial e de mercado:
o seu desenvolvimento tecnológico muito acelerado, baseado em múltiplas
fontes de insumo, agrupadas de forma a permitir aos inovadores manter à
distância os imitadores. Assim, são duas as forças que têm conformado a
demanda por produtos deste setor: as circunstâncias que afetam a demanda,
sobretudo as instituições da saúde e da seguridade e as forças da oferta,
destacando as empresas industriais. (SELAN, PORTO e KANNEBLEY
JÚNIOR, 2007)

O dinamismo do setor depende das forças da oferta, centradas na complexidade e na
sofisticação crescente de produtos. Esta estratégia apoia-se em dois fatores, o primeiro está
ligada às mudanças tecnológicas, o investimento em pesquisa e desenvolvimento do setor de
equipamentos médico-hospitalares é de quase 7% do seu faturamento em pesquisa e
desenvolvimento. O segundo fator é referente às especificidades do setor, cuja demanda
individual tem particularidades que influenciam as demandas coletivas. (SELAN, PORTO e
KANNEBLEY JÚNIOR, 2007).

1.2 Objetivos

Este trabalho tem como objetivo geral, a partir de um estudo de caso de uma
multinacional americana multissetorial, analisar o processo de mudança organizacional na
implantação de um centro de serviços financeiros compartilhados.

15

Para tanto, declaram-se quatro objetivos específicos:

a) Buscar as variáveis relevantes no processo de mudança e verificar como foram
percebidas pelos funcionários no caso estudado;
b) Identificar perfis convergentes de participantes do processo de mudança de acordo
com suas percepções;
c) Analisar o processo de mudança estudado com base em um modelo teórico;
d) Propor pontos de melhoria.

1.3 Justificativa

As pressões originadas por um mercado cada vez mais competitivo fazem com que as
organizações estejam em constante mudança. Portanto, as empresas devem se adaptar para
sobreviver e mitigar os impactos dessas mudanças e oscilações do mundo empresarial e
economia global. Assim, entende-se que as mudanças são naturais e periódicas, sendo
algumas inovativas e outras apenas uma representação atualizada de uma reestruturação que
já ocorreu no passado.

As organizações atualmente buscam a redução de custos para aumentar a
competitividade, para isto, diversas ferramentas de gestão são utilizadas para atingir este
objetivo. Uma destas ferramentas é a criação de Centros de Serviços Compartilhados, que têm
o intuito de padronizar atividades, especializar a mão-de-obra, garantir qualidade e reduzir
custos.

A partir do exposto é importante analisar como as mudanças organizacionais
impactam o funcionamento de uma empresa, no caso da criação de um CSCs diversos
departamentos são modificados, e com isto, alteram todo o funcionamento de uma área. Para
amenizar os impactos gerados por estas mudanças, as organizações devem estruturar as
mudanças de forma clara e objetiva, com o intuito de mitigar os riscos do processo.

Analisar processos de mudança auxilia em maior entendimento de variáveis e
principais pontos de atenção, o que pode gerar parendizado para situações futuras.

A seguir. além de ser uma das mais admiradas e respeitadas companhias do mundo. No Brasil. Com vendas globais em torno de US$ 63. de maneira pioneira na organização a implantar de um centro de serviços compartilhados (CSCs) na área de finanças que contemplava toda a América Latina. é excepcionalmente reconhecida por sua estabilidade financeira e crescimento contínuo. pode-se visualizar o cenário anterior à mudança e o cenário pós-mudança. sendo eles: bens de consumo não duráveis. melhorar o suporte financeiro aos setores. No ano de 2009 a empresa estudada. farmacêutico e produtos médicos. com significativa redução de custos e dos riscos financeiros. presente desde 1933 a empresa possui um polo industrial que é considerado um dos maiores complexos de manufatura da organização no mundo. aliados as melhores práticas de compliance e controle em uma plataforma global.7 bilhões por ano. influenciada pelas pressões originadas por um mercado cada vez mais competitivo e em constante mudança. . optou. além de.4 O Caso A empresa estudada é uma multinacional com sede nos Estados Unidos da América que atua em três setores. Este CSC unificou as seguintes áreas:  Contabilidade  Pagadoria  Contas a Pagar  Cadastro geral de clientes e fornecedores  Reportagens para Matriz  Tesouraria  Administração de seguros  Fundo de Pensão  Controles Internos  Área Fiscal O foco principal para a implantação deste CSCs foi prestar um serviço de alto desempenho. Conta com mais de 119 mil funcionários no mundo e está presente em 57 países.16 1.

após a implantação do CSCs.17 Na figura abaixo. pode-se notar uma estrutura mais enxuta. isto provoca funções triplicadas. Figura 2 – Estrutura anterior ao processo de mudança Fonte: Elaborado pelo autor Na figura abaixo. falta de processos padrão e falta de compartilhamento de casos de sucesso entre as companhias. onde a redução de custos e compartilhamento de informações são os principais pilares: Figura 3 – Estrutura após o processo de mudança Fonte: Elaborado pelo autor . pode-se identificar uma estrutura onde cada setor tem seu departamento de finanças.

o organograma da nova estrutura de finanças ficou estruturado na forma visualizada a seguir.18 Alinhados a nova proposta estrutural. . a empresa definiu seus principais pilares. como evidenciado abaixo: Figura 4 – Pilares do processo de mudança Fonte: Elaborado pelo autor Desta forma.

19 Figura 5 – Organograma após o processo de mudança Diretor de Finanças Controladoria Serviços ao Negócio Administração e Projetos Contabilidade Tesouraria Admistração Geral Contas a Pagar Crédito e Cobrança Projetos Reportagem Compliance Fundos de Pensão Fiscal Gerenciamento de dados Seguros Gerenciamento de sistema Folha de Pagamento Fonte: Elaborado pelo autor Recursos Humanos Tecnologia da Informação .

além de expor as principais vantagens e desvantagens provenientes de sua implantação. estrutura organizacional. almejando redução de custo. gestão de pessoas e cultura corporativa.1. Para darmos continuidade ao estudo. expondo o contexto no qual as primeiras iniciativas estavam inseridas. 2. Na segunda sessão serão abordados conceitos relativos a Centros de Serviços Compartilhados (CSC). posteriormente serão mostrados os principais modelos de mudança organizacional. . o conceito era limitado ao ambiente interno da empresa. As variáveis do processo de mudança são apresentadas na sequencia: cultura. desde os mais teóricos aos mais práticos e.1 Conceito de Mudança Organizacional O conceito de mudança organizacional se iniciou nas organizações com foco em manter a estabilidade e controle de projetos ou processos em departamentos isolados. qualidade e compliance. faz se necessária uma análise detalhada da literatura existente sobre mudança organizacional. conceitos e modelos.1 Mudança Organizacional 2. Com o avanço das tecnologias. como a estrada de ferro e telégrafo. pessoas. comunicação e estrutura. Posteriormente serão apresentados os conceitos centrais sobre os CSC. esse conceito começa a se modificar para explicar maior agilidade e troca de informações nas organizações. tais como comunicação empresarial. e do conceito de CSCs. Primeiramente será apresentada a origem do CSC. A primeira sessão deste capítulo será destinada aos conceitos relacionados à mudança organizacional. as variáveis que compõem o processo de mudança.20 CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA O objetivo geral buscado neste trabalho é analisar o processo de mudança organizacional na implantação de um centro de serviços compartilhados a partir de um estudo de caso de uma multinacional americana.

O conceito de mudança passa a incluir elementos externos e dinâmicos. a mudança pode ser conceituada como: “[. O conceito é ainda diferenciado: as mudanças podem ser de primeira ordem. 2005). de micro a macro. para a eficiência.. de natureza positiva ou negativa. quando forem multidimensionais. AHSLTRAND. planejada ou não. estratégica. como forma de aprimorar a capacidade de adaptação da organização ao ambiente e modificar o comportamento dos funcionários. As mudanças dentro das organizações podem variar em relação à amplitude. Wood (1995) acredita na mudança como um conceito complexo e multifacetado e define: Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural. enquanto as macromudanças envolvem toda a organização (MINTZBERG.] atividades intencionais proativas e direcionadas. um sistema é um complexo de elementos em interação.190) Para Robbins (2005).. . foi a partir do momento em que as organizações passaram a ser consideradas como sistemas abertos que o conceito de mudança ganhou importância e relevância nos ambientes organizacionais. que possam ter consequências relevantes.21 No entanto. quando forem lineares e contínuas e não alterarem pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e fatores que causam melhorias na organização. descontínuas e radicais. um setor ou uma atividade específica. e de segunda ordem. humana. tecnológica. cultura – ou nas relações entre a organização e seu ambiente. cultural. e alterarem pressupostos sobre a empresa e o ambiente (ROBBINS. estrutura formal. institucional. que possuem relação e se modificam quando as relações mudam. (p. nos componentes organizacionais – pessoas. O conceito de mudança inclui intencionalidade. LAMPEL. Segundo Bertalanffy (1973). multiníveis. para obtenção das metas organizacionais”. 2000). trabalho. Mudança organizacional é qualquer alteração. Lima (2003) propõe um conceito que diferencia mudança nos componentes internos e no ambiente externo da organização e aponta consequências. ou de qualquer outro componente. As micromudanças envolvem parte da organização. capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.

estruturas. modificação que seja significativa atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta às demandas internas e externas. Conjunto de teorias. para obtenção das Robbins (1999) metas organizacionais. estrutural. nos componentes Bressan (2001) organizacionais formais e informais mais relevantes (pessoas. produtos. (2000) tecnológica. Qualquer modificação. planejada ou não. ou Ford & Ford (1994) ponto de vista individual. Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica. planejada ou não. tecnológico e estratégico. processos e cultura). articulada. Qualquer transformação de natureza estrutural. e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental. estratégias e técnicas cientificamente Porras & Robertson embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho (1992) com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. ou seja. trata-se do registro de Woodman (1989) impressões sobre a relação entre variáveis dinâmicas.22 A tabela abaixo apresenta de forma consolidada as principais teorias de mudança organizacional e os seus respectivos autores: Tabela 2 – Revisão teorias de mudança organizacional DEFINIÇÃO ENCONTRADA AUTOR Alteração significativa. Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente. Abstração de segunda ordem. estratégica. cultural. que traz algum impacto nos (2003) resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. Toda alteração. humana ou de outro componente. ocorrida na organização. pessoas. que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem. valores. Nadler et all (1994) com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho. Sequência de eventos que se desdobram durante a existência da Van de vem & Poole entidade organizacional e que relatam um tipo específico de mudança. (1995) Atividades intencionais pró-ativas e direcionadas. arranjos/estrutura e cultura). Fonte: Lima (2003) . planejada e operacionalizada por Araújo (1982) pessoal interno ou externo à organização. decorrente Bruno-Faria de fatores internos e/ou externos à mesma. que tenha o apoio e supervisão da administração superior. Wood Jr. capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

a sexta etapa visa estabelecer aprimoramentos perceptíveis de desempenho e reconhecer e recompensar as vitórias. capacitação de outras pessoas para atuar conforme a visão. composto por forças favoráveis e contrárias à mudança. a quinta etapa visa difundir a e nova visão da empresa. a segunda visa estabelecer um grupo responsável pela mudança. 2000).1. a sétima etapa visa consolidar as melhorias e modificar os sistemas. articulando os comportamentos que favorecem a nova organização (KOTTER. planejamento e promoção das vitórias de curto prazo.23 2. com poder de liderança e trabalhando em equipe. Neste modelo. que é o estabelecimento da nova estrutura e padrões de comportamento (LEWIN apud LIMA. divulgação da visão. O processo envolve descongelamento. consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas mudanças e estabelecimento de novos métodos na cultura. formação de uma coalizão orientadora. O descongelamento é o desequilíbrio na estabilidade organizacional e é a condição inicial para que a mudança ocorra. estruturas e políticas para contemplarem a nova visão. A primeira etapa visa estabelecer o senso de urgência e necessidade da mudança nas pessoas que fazem parte da organização. Os quatro primeiros passos referem-se ao descongelamento do estado atual e os posteriores. mudança e recongelamento. criação da visão. . momento onde ocorre o recongelamento. sendo o último relativo à cultura. ao processo de mudança e estado futuro. a terceira etapa visa criar estratégias para direcionar a mudança. 2003). a mudança então acontece e é direcionada pelos gestores para a direção desejada e continua até que haja equilíbrio entre as forças. e a oitava e última etapa visa criar melhor desempenho. Kotter (2000) propõe um modelo de mudança em oito etapas: infusão do senso de urgência. a quarta etapa visa comunicar de forma ampla e consistente as estratégias. a mudança é uma instabilidade transitória que interrompe o equilíbrio e estabilidade de um sistema.2 Modelos de Mudança Organizacional O modelo clássico de mudança organizacional foi proposto por Kurt Lewin para mudança social.

. 2006) apresenta uma estrutura de padrões críticos para o sucesso da mudança. Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS.24 Figura 6 – Modelo de mudança de Kotter Fonte: Kotter (2000) Kotter (2000) acredita que grande parte do desperdício e angústia percebidos nos processos de mudança poderiam ter sido evitados. pois o método de gestão da mudança deve endereçar as barreiras à transformação para ser efetivo. discute a forma que as pessoas tendem a reagir durante as transições e apresenta princípios que podem ser implantados para aumentar a capacidade de absorção da mudança.

habilidades de construir objetivos comuns e gestão participativa favorecem a sinergia. perda de controle e de equilíbrio. A resistência é uma reação à ambiguidade. público-alvo e defensor (CONNER apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS. A sinergia ocorre pela interação entre os membros de uma equipe e ter uma oportunidade de interação apropriada é fundamental para evitar desentendimentos. 2006). administrando as múltiplas realidades das pessoas e as suas expectativas e percepções. agente. quanto menor a distância entre a mudança proposta e a cultura existente.25 Figura 7 – Modelo de mudança de Conner Fonte: Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS. 2006) A mudança ocorre quando o desafio percebido é maior que a capacidade de realização e a percepção da mudança como negativa ou positiva é estabelecida pelo grau de controle exercido sobre o ambiente. O alinhamento efetivo entre cultura e mudança requer o desenvolvimento de crenças. comportamentos e premissas consistentes com o novo. maior a probabilidade de sucesso. O estabelecimento de uma grande mudança é possível quando o custo de manter a situação atual é maior que o custo de transição e deve-se manter o foco na mudança. situação de transição (desenvolvimento de novas atitudes e comportamentos) e situação desejada. Conner enfatiza a importância do comprometimento e define o seu processo de construção em três estágios: . Existem quatro papéis críticos para a mudança: patrocinador. A resiliência se estabelece como a capacidade de absorver mudança sem alteração de comportamento. O processo de mudança de Conner faz uma releitura de Lewin e é caracterizado por três fases: situação presente (estado de equilíbrio).

construção do comprometimento. identificados como componentes essenciais para o sucesso da mudança são: diagnóstico interno.26 preparação. O diagnóstico interno subsidia a análise e fundamentação da necessidade da mudança e deve ser feito considerando desde atividades estratégicas até subsistemas e procedimentos. aceitação e comprometimento. 2006). compara o grau de suporte à mudança com seu horizontal temporal (CONNER apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS. garantia de . plano de ação. Figura 8 – Estágios do compromisso com a mudança Fonte: Conner (apud VASCONCELLOS e VASCONCELLOS. estratégias da mudança. A construção do comprometimento enfatiza a necessidade de disponibilidade de tempo. 2006) O modelo de mudança proposto por Vasconcellos e Vasconcellos (2006) é um espiral dos fatores que se inicia com o diagnóstico interno e cada um dos aspectos contribui para a construção e realização dos demais. como causa e efeito. é essencial nessa etapa. o uso de ferramentas de diagnóstico. execução da ação. avaliação dos resultados e aprendizado e sucesso na mudança. Os fatores. patrocínio da mudança.

2006). comunicação clara e oportunidade de participação na mudança. incentivo a criatividade e inovação e riscos. o sucesso da mudança alia uma visão correta do que precisa ser mudado com um processo adequado de implantação. Deve-se definir um plano de ação com base nas atividades responsáveis. As estratégias devem ser definidas considerando aspectos como técnicas de desenvolvimento organizacional. visão. deve analisar também as forças de resistência e distribuição de poder (VASCONCELLOS e VASCONCELLOS.27 implementação das ações. 2006). que garanta a manutenção do que foi mudado (VASCONCELLOS e VASCONCELLOS. A execução da ação ocorre com aumento da autonomia e empowerment. prazos. metas e resultados esperados. Os efeitos do programa de mudança devem ser avaliados continuamente. Figura 9 – Estrutura de Mudança Fonte: Vasconcellos e Vasconcellos (2006) . O patrocinador deve ter poder para legitimar a mudança e disposição para implementá-la. refletindo as aspirações em longo prazo. o que resulta em aprendizado e aumento da flexibilidade e capacidade de adaptação das empresas. urgência e cultura existente. precisa ser comunicada e comparada com a cultura existente. Finalmente. A mudança deve ser direcionada para a visão da organização.

28 2. a cultura pode ser considerada como um sistema de conhecimento. que em sua capacidade de ordenar. como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. palavras. a chamada cultura é dividida em quatro níveis: símbolo (gestos. de recursos ou de tecnologia. comunicação e estrutura da organização. tanto agem como elemento de comunicação e consenso. 2. seu modelo de percepção. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditar que. objetos.3. (p. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas. atribuir significações. de percepção. crenças. Para Hofstede (1997).1.3 Variáveis do processo de mudança A partir das teorias acima indicadas e com base no caso serão analisadas as seguintes variáveis observadas pela organização ao realizar o processo de mudança: gestão de pessoas. construir a identidade organizacional. p. essenciais de serem analisadas nos processos de mudança.290) Desta forma. mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. A cultura organizacional está presente na maior parte dos modelos de mudança e Fleury (2002) define este conceito como: um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos. (HERZOG apud ROSSI. dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas. avaliação e ação. o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. 2000.1. de padrões. heróis (indivíduos vivos ou . é forma das coisas que as pessoas têm na mente. mas mudar pessoas e a cultura organizacional. O grande desafio não é mudança tecnológica.36). cultura. relacionamento e de como as interpreta. que carregam um significado dentro da cultura). Segundo Herzog: A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano.1 Cultura A mudança organizacional possui variáveis como pessoas e cultura.

29

mortos, reais ou imaginários, que possuem características que são apreciadas dentro da cultura
e servem como modelo de comportamento), rituais (atividades coletivas que são consideradas
supérfluas mas são essenciais dentro de uma cultura) e valores.

De acordo com Hofstede, entende-se como dimensões culturais:

a)

Distância do poder;

b)

Resistência à incerteza;

c)

Individualismo x Coletivismo:

d)

Masculinidade x feminilidade;
Figura 10 – Mensuração e escala das dimensões culturais de Hofstede

Fonte: Chang (2003)

A distância do poder baseia se no nível de igualdade e desigualdade entre indivíduos
em uma sociedade. A descentralização é observada onde a distância do poder é baixa. Os
indivíduos subordinados esperam ser consultados e os líderes são acessíveis e democráticos,
prevalecendo ideologias políticas e prática de compartilhamento do poder.

Aversão à incerteza define-se como até que ponto os membros de uma cultura são
ameaçados por situações incertas e desconhecidas, medindo o esforço dos indivíduos em
evitar tais situações. Em culturas de alta aversão à incerteza, os empregos tendem a ser
altamente rotativos, enquanto que em culturas de baixa aversão à incerteza os empregos
tendem a ser vitalícios.

30

Com relação ao individualismo e coletivismo, no individualismo, as pessoas tomam
conta de si próprias e dos que estão mais próximos. O ponto dessa estrutura cultural esta no
nível de interdependência que a sociedade sustenta entre os indivíduos: colaboradores dão
maior valor a treinamentos e oportunidades para melhorar as suas habilidades, assim eles se
tornam membros desenvolvidos do grupo, alcançando sua esperada contribuição.

Quanto a masculinidade e feminilidade, em países onde prevalece a masculinidade, as
diferenças entre homens e mulheres são claras. É caracterizada pela busca de realizações
financeiras e aquisição de dinheiro, ambição pelo desempenho e a tentativa em sobressair-se.
Os papéis neste tipo de sociedade são estritamente distintos entre homens e mulheres.

Sendo assim, entende-se que a cultura organizacional nada mais é do que as premissas
da cultura analisadas de forma macro absorvidas e adaptadas para uma realidade restrita a
determinada organização. Alguns dos padrões de comportamento existentes na cultura de um
país e/ou organização podem ser explicados através da dimensão cultural, inserida nas
organizações e no país onde está inserida tal organização, conforme quadro abaixo:
Figura 11 – Classificação do Brasil e EUA de acordo com as dimensões de Hofstede

Fonte: O’Keefe (2004)

Analisando o disposto acima passamos a definir cultura organizacional. De acordo
com Geertz (1989) e para Schein (1989), respectivamente:

(...) é o resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado
e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o qual serve para
ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus
membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a
empresa (GEERTZ, 1989).

31

Cultura Organizacional é um padrão de pressupostos básicos
compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência
pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber,
pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 1989)

Cameron e Quinn (1999) argumentam que, para a empresa desenvolver uma cultura
organizacional própria claramente identificada por seus empregados deve-se pautar em alguns
indicadores:

- iniciativa individual; nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas;
- tolerância ao risco; nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
- direção; clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
- integração; capacidade das unidades trabalharem de maneira coordenada;
-contatos gerenciais; disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistências
e apoio aos subordinados;
- controle; volume de regras e regulamentos e de sua supervisão direta que se usa para
supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
- identidade; grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão;
- sistema de recompensa; associação entre recompensas e desempenho;
- tolerância ao conflito; grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
- padrões de comunicação; graus de restrição das comunicações aos canais hierárquicos;

Em termos metodológicos, Schein (1989) ainda propõe que para o processo da
investigação da cultura a organização deve: analisar o teor e o processo de socialização dos
novos membros; analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização; analisar
as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura e, por fim, explorar e
analisar junto as pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes descobertas
durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as
premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural.

Ainda, de acordo com Schein (1989), quando se pensa em cultura organizacional os
seguintes parâmetros devem ser observados: que a cultura não pode ser supersimplificada;

Schein (1989). Caso haja necessidade de combinar culturas. dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. atualmente. subculturas emergem frequentemente nas organizações. isto normalmente ocorre quando uma organização compra a outra. e criação de joint ventures. A dominação significa quando uma cultura combina a outra. .Em fusões e aquisições. quatro padrões devem ser observados: separação. podem ter origem pelos seguintes motivos: . linguagem e etnia. só será possível seguir nesta direção se as culturas a serem combinadas estão alinhadas em não afetar o trabalho e operação da outra. Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. . no entanto. as subculturas podem se desenvolver em velocidades diferentes de outras unidades da organização. uma cultura sempre acaba dominando a outra. na prática. na verdade. dominação.Globalização.Tecnologia. No entanto. culturas organizacionais completas integralmente incorporadas pela nova cultura da organização incorporadora. normalmente. em cenário de fusões e aquisições. Isto resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. esta é uma alternativa com o objetivo de criar um novo conjunto de valores e divulgá-los entre as culturas das unidades de negócios. define que as subculturas. Assim. os fluxos de trabalho. Ainda. que as mudanças a . A primeira alternativa é manter as culturas separadas.32 que ela não é aprendida. qual seja. que produz diversas organizações multiculturais baseadas em nacionalidade. que uma cultura forte não necessariamente é sinônimo de cultura a ser adotada. Normalmente. conflitos. que produz subculturas ocupacionais devidamente estruturadas e que deve ser devidamente observada ao delinear os fluxos de trabalho. cujas subculturas são. Com relação a “misturar-se”. esta alternativa só funcionará com base em algumas condições. não pode ser restrita como única variável em um processo de mudança. o que muitas vezes não é muito fácil de ser feitos entre parceiros. Ou seja. Como sabemos. pois uma cultura forte pode produzir rigidez na organização. misturar-se. a cultura pode criar barreiras de mudança.

o “layout dos escritórios”. não será possível definir o comportamento dos funcionários em seu ambiente de trabalho. de complexidade crescente de observação: os artefatos. mesmo que resulte em conclusões abstratas. e reflete as atitudes normas e os valores prevalecentes da cultura organizacional. etc. deve-se partir para o segundo nível de análise.33 serem inseridas sejam balanceadas de forma a serem um conjunto coeso e que interaja de forma uniforme. esta última hipótese só ocorre em subculturas separadas que enfrentam um novo problema em comum que somente será possível de ser resolvido através da colaboração entre as partes. Normalmente. palpáveis e superficiais e podem ser exemplificadas como. a tecnologia. que permitem a avaliação de base do que os membros das organizações utilizam para julgar situações. Por meio desta análise pode-se descrever como os funcionários constroem o seu ambiente de trabalho. com um padrão de mudança que nem o próprio organizador saberia explicar como funciona. clima organizacional é produzido pela interação dos membros. atos e pessoas. De acordo com Moran e Volkwein (apud SOUZA. o que já seria de difícil aceitação por estarem retirando os funcionários de suas zonas de conforto. a arquitetura. honestidade. 2003). . apoio. ao invés de ser complexo e desorganizado. mas pode-se verificar qual o clima organizacional e se eles estão alinhados com os valores e pilares divulgados pela organização. Os artefatos são manifestações visíveis. Todavia. coesão. mas não se limitando ao ambiente construído. Por meio desta análise. material instrutivo. Schein (1989) observa que o senso de identidade com a cultura de uma organização pauta-se em diferentes níveis de análises. os valores e as crenças fundamentais. maneira de se vestir. a análise dos artefatos não é suficiente para se criar conclusões sobre a cultura adotada pelos funcionários. inclusive percepções coletivas dos membros sobre sua organização com relação a dimensões como autonomia. qual seja a análise dos valores. confiança. objeto. o clima e o seu comportamento. Atua como uma fonte de influência para comportamentos apresentados. Não obstante. reconhecimento.

uma pesquisa de clima organizacional busca verificar qual o status dos valores e crenças dos funcionários. Este processo gera um desequilíbrio das forças no ambiente de trabalho mas. conhecida como pressuposições fundamentais. comparado com a crenças e valores da organização. dando lhes a sensação que todos têm o mesmo tratamento dentro da organização. 2003). começando pela alta administração. sentimentos e percepções negativos exercem impactos negativos sob o desempenho da organização: hostilidade. Assim. autonomia e compartilhamento de informações entre os indivíduos. de acordo com Luz (apud SOUZA. isto é. há outras cinco variáveis que podem influenciar o clima nas empresas. que permitam identificar as ideias e premissas que governam as ações dos funcionários em seu ambiente de trabalho. por exemplo. pensa e sente. com o status da alta administração. as relações de dominação ou submissão. Desta forma. demonstrando que todos sofrerão o mesmo processo e seus efeitos. quais sejam desafios. Por meio desta análise. o trabalho em si. um processo de mudança que resulte em uma transformação cultural suficientemente forte que impacte os paradigmas de confiança. farão uma identificação. geralmente. agressividade. harmonia. No entanto. precisam que a . de acordo com Luz (apud SOUZA. Ainda. para entender profundamente a cultura faz se necessário partir para um terceiro nível de análise. com Vianna (apud SOUZA. pode-se avaliar como o grupo percebe. mesmo assim. com o objetivo de diminuir o impacto na confiança dos funcionários. para que os funcionários assimilem estas mudanças. desenvolvimento profissional. de certa forma. deverá ser implementado em toda a organização. Assim. 2003) são: supervisão. salário. realização e satisfação. valorização e reconhecimento. estabilidade no emprego e benefícios. nem que indireta. “feedback”. Desta forma. Para que os funcionários mudem eles precisarão abrir mão de algumas crenças. às pressuposições sobre a verdade e a realidade sobre natureza humana. segundo. por exemplo. greves e sabotagens tem origem em sentimentos de insatisfação. deverão sair de sua zona de conforto e aceitar uma nova zona de conforto. os funcionários. Por fim. Ainda. 2003) o clima é representado pelos sentimentos e percepções que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam a maneira positiva ou negativa sua satisfação e sua motivação para o trabalho.34 As variáveis que podem influenciar o clima organizacional. participação e integração. modus operandi.

É importante observar que tal reeducação só terá êxito se tal mudança for absorvida de forma suficientemente completa. conforme Lewin (apud SOUZA. Além disso. Mas não basta criar a força. Se a reeducação conseguir unicamente que o indivíduo torne-se marginalizado. proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes. situado entre o sistema antigo de valores e o novo. não terá realizado nada de valor. adquira o sistema de valores e o conjunto de fatos que. fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. muitas vezes. que segundo Dejours (1994). Nesse processo de reeducação é fundamental o papel dos líderes. Além da reeducação. Deve-se abrir.35 mudança trará uma vantagem individual. bem como quando se tratarem de mudanças organizacionais. De acordo com Robbins (2005) há dois tipos de influências que podem ameaçar a existência de um grupo: forças destruidoras de fora e forças desorganizadoras de dentro A . Portanto. ao desenvolver-se na cultura em que se encontra. deve ser feita uma reeducação dos funcionários para facilitar este processo de absorção da nova cultura. para reencontrar o equilíbrio é preciso estabelecer novas forças que substituam as antigas forças que vem sendo destruídas no processo de mudança. O processo de reeducação. mais tarde irão governar-lhe o pensamento e a conduta. 2003): é a reeducação equivale ao processo pelo qual o indivíduo. deve-se ter uma força que se mantenha durante o tempo que for necessário para manter o equilíbrio daquela nova situação pós-mudança. parece que o processo reeducativo tem de realizar uma tarefa que equivale essencialmente a uma mudança de cultura. um espaço para discussão com as pessoas e fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. mais tarde irão governar-lhe o pensamento e a conduta. parece que o processo reeducativo tem de realizar uma tarefa que equivale essencialmente a uma mudança de cultura”. ambos a serem abordadas a seguir. O processo de reeducação é “a reeducação equivale ao processo pelo qual o indivíduo. portanto. adquira o sistema de valores e o conjunto de fatos que. Portanto. ao desenvolver-se na cultura em que se encontra. o papel da área de recursos humanos.

seria a mudança em grupo. pelo nível de identificação que cada empregado tem com os valores dominantes. Para a tomada de decisão existem pontos fortes e fracos em relação à tomada de decisão de grupos versus a tomada de decisão individual. isto é. a prudência dominará a decisão e será feita uma mudança mais conservadora. cria ordem social. caso contrário invariavelmente tropeçarão. discutindo um dado conjunto de alternativas e chegando a uma solução. a variável de reequilíbrio é também o reequilíbrio do clima organizacional. passando pelo menos. os pensamentos em grupo apenas visualizam a “ordem” que está sendo dita. o pensamento em grupo que é diretamente vinculado às normas. demandando muito mais tempo para alcançar seus resultados. indica que. havendo a internalização de valores e aceitação das . da hostilidade para o espírito aberto. quase uma marca que facilita a comunicação entre os seus membros. Primeiro. diferentemente do pensamento em grupo. por meio das normas vigentes. uma vez que cada membro sabe claramente o que dele se espera e quais são suas funções.36 essência de um grupo. Não é possível estabelecer qualquer mudança de convicção a respeito de qualquer questão específica. a não ser de maneira efêmera. a qual. as transformações culturais por serem complexas e demoradas. que afetam uma grande parte da organização. reduz incertezas. segundo. Assim não basta aplicar métodos e processos que procuram mudar ponto por ponto. sem ponderar ou raciocinar para verificar se existe uma coerência ou não naquela decisão. a existência que precisa ser preservada é a sua estrutura grupal. só serão efetivas se houver a mudança da cultura. havendo um maior cuidado com a cultura da organização será possível distinguir tal organização das demais empresas. Deste modo. E. uma vez que a cultura confere à organização uma identidade. garante a continuidade da identidade da organização pela constante difusão de crenças. enquanto o indivíduo não renunciar à sua hostilidade para com o novo conjunto de valores como um todo. Desta forma. são de pouca utilidade na efetivação da desejada mudança profunda. Desta forma. valores e princípios da organização e possibilita comprometimento. as convicções.

Segundo Drucker (1998) as mudanças organizacionais estão centradas principalmente no indivíduo. comunicação e relacionamento grupal. . Diversos autores acreditam no comportamento individual como fundamental para este processo. De acordo com Porras e Robertson (2003) a essência da mudança organizacional está alteração do comportamento dos membros da organização. através da recomposição das forças de autorregulação social dentro da cultura organizacional de uma companhia. acredita-se que é necessário alterarem-se atitudes. modificam-se e podem ter efeitos não esperados por ambas as partes. Conforme Motta (1997).37 mudanças. As mudanças comportamentais têm consequência para o indivíduo e para a empresa. a perspectiva humana prioriza a análise da motivação. sendo as unidades básicas de análise os indivíduos e seus grupos de referência. Robbins (2005) diz que a resistência à mudança foi uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional. Esta análise parte do princípio de que nas organizações o conhecimento é o principal fator e as pessoas são de igual importância para o funcionamento do sistema. habilidades. os membros alterarem seu comportamento no trabalho de maneira apropriada. comportamentos individuais. ou do indivíduo com a empresa. atitudes. insegurança e também a esperança de um maior desenvolvimento pessoal.1. como medo.2 Pessoas As pessoas contribuem expressivamente para que a implementação das mudanças tenham êxito. Qualquer mudança de sucesso permanecerá sobre longo tempo se. As maiores dificuldades encontradas durante o processo de mudança são as que surgem dentro da cabeça das pessoas.3. 2. Para se mudar a organização. comportamentos e a forma de participação dos indivíduos. sendo que os comportamentos tanto da empresa com o indivíduo. em resposta às mudanças nas características organizacionais.

os membros de uma equipe estarão passando por diferentes fases: Recusa Resistência. falta de foco. muitas vezes por uma simples insegurança em relação ao novo. Experimentação. Comprometimento. satisfação. indiferença.38 De acordo com Kisil (1998). sendo imperativo o seu lado emocional. os quais podem ser úteis para fazer um diagnóstico: • Recusa: apatia. insistindo em situações dadas como confortáveis. • Experimentação: frustração. É importante saber diagnosticar essas diferenças e responder com estratégias específicas a cada uma das fases. . isolamento. • Resistência: incômodo. • Comprometimento: trabalho em equipe. muitas ideias novas. sendo a mudança encarada como uma situação de conflito que irá tirá-los do seu estado de equilíbrio profissional ou pessoal e levá-lo a decadência. foco e linha de ação clara. durante o processo de mudança. Cada fase possui distintos sintomas. Figura 12 – Grade de transição Fonte: Kisil (1998) Considerando que o ser humano é naturalmente resistente às mudanças. muito trabalho. raiva.

esclarecendo suas dúvidas. Para isso. Um programa de intervenção para mudança faz-se necessário para atingir os objetivos organizacionais. que levaram a aquiescência ou oposição. Quando se sentem parte do planejamento e do processo de transição tendem a sentir maior controle da situação. de algum modo. Assim. O processo de mudança pelo aprendizado contínuo inicia-se pela sensibilização das pessoas a fatores da organização e de seu ambiente. modificar o comportamento dos profissionais e incentivá-los a superar suas dificuldades e a obter um novo objetivo. quando as pessoas se defrontam com uma mudança. Por isso é comum existir nesses processos resistência à mudança pelos funcionários da empresa. Ao invés de idealizar projetos ou buscar soluções para problemas já detectados. De acordo com Chiavenato (2009). Ainda segundo o autor.39 A mudança quase sempre envolve elementos de incerteza e oportunidade. Com a constatação sobre o comportamento das pessoas. procura-se criar condições para as pessoas compreenderem o impacto de novos fatores sobre a empresa. resistindo menos às mudanças. o processo de transformação pode seguir com sucesso seu caminho. minimizando suas inseguranças. para que se diminua a resistência frente à mudança devem-se convencer as pessoas envolvidas no processo entendendo seus sentimentos. precisa-se. Chiavenato (2009) demonstra três estágios que devem ser superados para alcançar a mudança comportamental: . Uma forma de se conseguir driblar esse problema é envolver as pessoas em todos os processos de transformação. a primeira reação pode ser a de interpretá-la como uma ameaça ou perigo. Para Senge (1990) o aprendizado é visto como a essência da mudança organizacional. A valorização do aprendizado e da inovação permanente são fatores que podem desenvolver uma cultura mais favorável à mudança. escutando suas opiniões e percepções. A partir do momento em que as pessoas aceitam o fato de que uma mudança pode oferecer novas oportunidades e possibilidades. a ordem estabelecida após a mudança é resultante da percepção das pessoas sobre o grau de justiça em comparação com outras pessoas e ao passado.

. pode-se utilizar o treinamento. tais como: empowerment e desenvolvimento de equipes. Finalmente.. algumas ferramentas poderiam ser indicadas. com o objetivo de engajar os funcionários envolvendo-os no processo. Baseado em Kotter (2000) pode-se estruturar um esboço de um modelo de gerenciamento da mudança organizacional.. acompanhamento dos resultados e auditoria.] Para os indivíduos. Drucker (1998) ressalta a importância dessas ferramentas gerenciais “para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. novas ideias e habilidades são experimentadas. [. a quarta etapa que tem como objetivo a implementação da mudança. A segunda etapa é composta pelo alinhamento dos propósitos dos funcionários e da empresa. pode-se utilizar algumas ferramentas.. pode-se utilizar a aprendizagem organizacional como instrumento para a obtenção do gerenciamento por objetivos. nenhum conjunto de técnicas ou ferramentas gerenciais permanece para sempre. tornando-se uma nova maneira apreendida pelas pessoas para executarem suas tarefas. Mas é importante ressaltar que em um ambiente marcado por mudanças contínuas. tais como benchmarking. testadas e apreendidas no campo desejado da organização. [. reengenharia e um programa de gestão pela qualidade total. ou seja.]..] 3º Recongelamento: Significa que o aprendido no estágio da mudança foi integrado à prática atual da organização. A terceira etapa aborda a elaboração do projeto para a mudança com o propósito de resolução de problemas organizacionais e para obtenção de melhoria nos processos.. alocando a cada etapa do processo de mudança às ferramentas gerenciais mais adequadas: A primeira etapa é caracterizada pela formação e ativação de uma equipe.40 1º Descongelamento: Estágio em que os agentes de mudanças precisam conscientizar as pessoas por toda a organização dos problemas e necessidades de mudanças [. 2º Mudança/Movimento: Ocorre quando os indivíduos da organização experimentam e aprendem novos valores. Cabe . São ferramentas de ‘como fazer’. é natural que comecem a vê-lo (novo comportamento) como parte integrante da cultura organizacional. atitudes e comportamentos. tornam-se rapidamente obsoletas. para se obter uma visão estratégica e um desenvolvimento de critérios de avaliação de desempenho.

habilidades e competências na sua rotina de trabalho para agregar valor a empresa. Para o autor. a gestão de pessoas busca qualidade do capital humano dentro das organizações. nota-se uma relação de dependência entre organizações e pessoas. é medido pelo grau em que os objetivos são alcançados. Desta forma. aumentando seus lucros e oportunidades e trazendo. segundo Gomes (2011). 2011). a Geração X. os profissionais de cada uma dessas gerações exigem uma gestão voltada para motivação e retenção de talentos. E quais são as pessoas responsáveis . as organizações e seus funcionários devem estar em harmonia para que ocorra o crescimento da empresa. acima de tudo satisfação profissional e pessoal a seus funcionários. Já as pessoas são as responsáveis pela execução dos processos organizacionais. seja ela de qualquer tipo. O mercado de trabalho atual é mesclado com profissionais de distintas gerações. satisfazem as necessidades emocionais. Os chamados Baby Bommers. Para isso. Com características diferentes. conforme comenta Gomes (2011) O sucesso final da implementação de uma mudança.41 também ressaltar que não se pode tomar esse esboço como regra. nascidos entre 1940 e 1960. pois o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra. econômicas entre outras de sues funcionários. dependendo muito dos componentes estruturais e comportamentais de cada organização. Neste contexto. segundo Chiavenato (2009). treinamentos e compensações para motivar os funcionários e utilizarem seus conhecimentos. As organizações. Um grande desafio para os recursos humanos das empresas que lançam mão de técnicas. na medida em que os objetivos de ambos são realizados diante dos bons resultados das duas partes. que são os nascidos entre 1960 e 1980 e estão no ápice da liderança e atuação profissional e a Geração Y que são os nascidos entre 1980 e 1999 e estão inserindo-se no mercado de trabalho (GOMES. senão quase impossível diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. intelectuais. espirituais. separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil.

Embora os gestores da mudança sejam fundamentais. E o segredo do sucesso desses times está justamente na coordenação e integração existente entre eles.1. Proativa. não se pode esquecer a importância das equipes nesses processos. O exercício dessa influência não depende apenas de autoridade e poder. é a mútua troca de ideias através de qualquer meio efetivo. De acordo com Kouzes e Posner (2008) pesquisas realizadas há mais de 25 anos com mais de 75 mil pessoas indicam que as principais características que os empregado procuram em um líder são: Honesta. ideias. A participação envolve um escopo maior de tarefas e responsabilidade nas decisões. é o que possibilita que as pessoas compartilhem sentimentos. ou de símbolos. da escrita. práticas e conhecimentos.3. Isto significa que o líder dever ter credibilidade para a condução de processo de mudança organizacional perante seus subordinados. é a combinação de estímulos ambientais para produzir certo comportamento desejado por parte do organismo. Thayer (1972) define: A comunicação é como um processo mediante o qual duas ou mais pessoas se entendem. (KOUZES e POSNER.3 Comunicação A comunicação é um processo de troca entre duas ou mais pessoas. As equipes podem processar mais informações de forma mais rápida. essa influência é aceita pelas pessoas como algo construtivo. 2008) 2. É necessário o envolvimento de toda a organização em um processo de mudança. através da fala. . Inspiradora e Competente. transmissão ou intercâmbio de pensamentos. opiniões ou informações.42 por esse sucesso e que comandam esses processos de mudança? Pode-se chamá-los de gestores da mudança. acelerando assim a implementação de novas abordagens. Os gestores da mudança podem ser considerados pessoas que exercem influência positiva sobre o comportamento de outras pessoas.

Semelhantemente. para que possa ser transmitida. A falta de significado mútuo é uma das causas mais comuns de desentendimentos ou falha na comunicação. elemento que inicia a comunicação. O insumo de energia física é dependente da informação a seu respeito e o insumode enrgia humana é possibilitado por intermédio de atos comunicativos. Na mesma linha. O processo de comunicação envolve diversos elementos e está representado na figura a seguir. Fleury (2002) afirma que a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação. . A codificação ocorre no momento em que o emissor traduz a informação em símbolos ou representações. a transformação de energia (a realização de trabalho) depende da comunicação entre pessoas em cada subsistema organizacional e da comunicação entre subsistemas. transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. O emissor é quem possui as informações e o propósito de comunicá-las. A escolha dos símbolos ou representações é importante para que a comunicação seja eficiente e devem ser escolhidos para que haja significado também para o receptor. Figura 13 – Elementos do processo de comunicação Fonte: Adaptado de Kotler (2000) O primeiro deles é o emissor.43 Katz e Kahn (1974) percebem a comunicação como essência de uma organização e a definem como: A comunicação é um intercâmbio de informação e transmissão de significado – é a própria essencia de um sistema social ou uma organização.

a . que agora passa a ser o emissor. O canal deve ser planejado de acordo com o conteúdo da mensagem. os canais diferem em relação à capacidade de transmitir informações. realidade de vida e experiências vivenciadas anteriormente. Para o autor. posturas. O canal é o meio no qual uma mensagem é transmitida. traduzindo-a em significados. O ruído pode ser interno (no caso de atenção do receptor. além dos sinais de informação que estamos vendo e escutando como as palavras. O canal deve estar alinhado com a mensagem. que é volta do processo de comunicação. palavras escritas ou mesmo gestos. o meio. expressão facial. Finalmente temos a resposta ou feedback. expectativas. O ruído se refere a qualquer interferência na comunicação. temos também o feedback (verbal ou não verbal). mais eficaz tende a ser o processo de comunicação. Segundo Santos (1980). a conversa face a face tem uma alta pontuação em relação à riqueza do canal. rapidez na qual se deseja transmitir uma informação ou mesmo preferências do receptor. por exemplo) ou externo (distorção da mensagem por sons do ambiente). O feedback inicia-se pelo receptor inicial. Ela pode ter diferentes formas e ser captada por diferentes sentidos. tais como: o estado emocional. pois nela. A mensagem pode ser uma fala.44 A mensagem é a forma física na qual o emissor codifica a informação. alguns fatos podem contribuir para que ocorram falhas na comunicação. os preconceitos. Em comunicação organizacional quanto maior o feedback. como percepção seletiva. A decodificação é a parte do processo onde o receptor recebe e interpreta a mensagem. Conforme Robbins (2005). Quanto mais a decodificação do receptor se aproximar da mensagem pretendida pelo emissor. O ruído pode ocorrer em qualquer estágio do processo de comunicação. os principais problemas de comunicação são originados pela complexidade do comportamento humano. mais eficaz será a comunicação. proporcionado pelo ato presencial. gestos e entonações. O receptor é quem irá receber a mensagem. para que a comunicação seja eficaz e eficiente. Para ele. A interpretação da mensagem pode ser influenciada por elementos relacionados ao receptor. O receptor pode ser representado por uma única pessoa ou por inúmeras.

ou seja. muitas vezes. ou seja. por uma rede informal de comunicações. inclusive pela hierarquia das informações). adequar-se e estar preparado para lidar com as instabilidades e incertezas deste processo tornou-se vital para a saúde de qualquer organização. As chamadas redes formais são verticais e seguem a hierarquia da organização. avalia o seu desempenho e orienta sobre melhorias). o status. igualmente importante. onde as organizações passam constantemente por processos de transformação. por cima dos níveis de autoridade (ROBBINS. “o sistema formal de comunicação de toda a organização – o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada . no decorrer de pouco tempo. que precisam umas das outras para alcançar objetivos. Daí a importância de evidenciar os relacionamentos interpessoais para que as pessoas compreendam que não são autossuficientes. a cultura. que se baseia nas relações sociais intra-organizativas”. motivação (a comunicação impulsiona a motivação na medida em que esclarece aos funcionários suas atividades. a idade e a diferença entre a realidade do emissor e a do receptor. A comunicação pode acontecer de forma vertical (descendente e ascendente) e horizontal e fluir segundo as redes formais e informais. passando.é suplementado. As redes informais fluem em qualquer direção. . e informação (a comunicação facilita a tomada de decisões. Neste contexto. expressão emocional (os funcionários expressam seus sentimentos de satisfação e frustrações através da comunicação). Segundo Kunsch (1986). a especialização. a religião. sejam eles organizacionais ou pessoais. No cenário atual. é importante explorar as diversas funções que a comunicação pode ter dentro de uma organização.45 diferença de interesses. a comunicação está inserida como parte fundamental para o sucesso deste processo de mudança. o sexo. Após a compreensão dos elementos de um processo de comunicação e suas redes. pois proporciona as informações necessárias para uma ação). Chiavenato (2004) afirma que a dinâmica organizacional somente é possível quando a organização assegura que todos os seus membros estejam conectados e integrados. 2005). a educação. Robbins (2005) define quatro principais funções: controle (a comunicação atua no controle do comportamento das pessoas. retratam a cadeia de autoridade.

Para Drucker (apud BRAGA e MARQUES. Assim. uma coesão de esforços deve ser alcançada. Para que esta rede atinja seu objetivo. reduzir a confusão de significado e a resistência à inovação. obter feedback sobre percepções e crenças dos membros da organização e preparar as pessoas para as alterações nas suas atitudes e comportamentos (SILVA e VERGARA.46 A comunicação é um dos elementos mais importantes no processo de implementação da mudança. 2000). porém. Os processos de comunicação criados e desenvolvidos por uma organização devem ter como objetivo proporcionar instrumentos para que todos realizem suas atividades com . preparar as pessoas para seus efeitos positivos e negativos. elevar a compreensão e o comprometimento com o processo. Segundo Baptista (2003). Ela é um instrumento para anunciar e explicar as transformações. A comunicação das metas e planos também influenciam positivamente na execução de uma atividade e no comprometimento dos funcionários. não só em processos de mudança. Os funcionários informados serão mais comprometidos com os objetivos da mudança e menos resistentes ao processo. as organizações estão em constante mudança. uma rede de comunicação eficiente e eficaz e livre de barreiras é um passo importante para que a comunicação seja efetiva no processo de mudança. Este ponto é importante para organização em todas as situações. estas mudanças não podem ser controladas de forma arbitraria. Neste sentido. sustentar o processo de mudança. de forma a não gerar contradições ou dúvidas. 2008). a comunicação tem papel importante no momento de transformações. uma rede de comunicação eficaz e eficiente faz-se necessária. Assim. é essencial estabelecer uma comunicação estruturada das metas e planos traçados para a mudança. O fluxo de informação deve estar obrigatoriamente desimpedido e deve chegar a todas as partes da organização. um plano de comunicação bem desenvolvido pode facilitar o processo de implementação de uma mudança. Dividir com os colaboradores as metas de um processo como este faz com que todos os envolvidos conheçam os planos e possam claramente colaborar com as mudanças que forem propostas.

agregando novos valores. Compreender este processo como parte das estratégias de uma organização confere uma nova ideia que possibilita que a comunicação seja tratada como uma aliada neste processo de mudança. a comunicação exerce um papel fundamental. MARQUES. Fleury (2002) argumenta que é na etapa da disseminação no processo de mudança que a participação do funcionário no processo deve ser ampliada. percebemos que a comunicação é um elemento essencial a ser considerado em um processo de mudança e. especialmente durante o processo de mudança. onde as responsabilidades e funções ficam menos claras e trazem maiores dúvidas. Nessa fase. Assim. sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas. criticas e sugestões para melhoria e melhor efetividade do processo de mudança. desta forma eles se sentirão motivados a participarem da transformação como parte atuante e claramente informados (BAPTISTA. que pode ser feito através de eventos formais (workshops e eventos) ou eventos informais (reuniões e conversas).47 conhecimento e profissionalismo. O objetivo de ouvir os funcionários deve ser levantar ideias. adequando suas especificações à realidade organizacional e propiciando uma efetiva concepção construtivista da gestão estratégica da organização. 2003). proporcionando resistências. compreendendo os planos. indo além da flexibilização ou amenização dos impactos gerados por transformações. se sente parte do processo de mudança. 2008) A comunicação também possui o papel de orientar as atividades. é essencial que os funcionários participem da construção do processo de mudança organizacional. pode influenciar negativamente. Assim. objetivos e metas. Nos períodos de mudanças nas organizações. os colaboradores da organização devem participar do processo de mudança. deve-se incentivar a geração de ideias. O papel neste contexto não deve ser meramente informativo. (BRAGA. caso não seja bem administrado. . O funcionário.

segundo Galbraith (1977) se resume à combinação da definição da organização e do conceito de escolha estratégica.3. trata-se de um instrumento administrativo utilizado para atingir as metas e objetivos da empresa.4 Estrutura O conceito de estrutura organizacional. Para Détrie (2000) a estrutura pode ser definida como um conjunto das funções e das relações que determinam formalmente as missões que a organização deve atingir juntamente com os modos de colaboração desta organização. A estrutura organizacional deve ser um processo de decisão para trazer coerência entre os objetivos e propósitos para os quais a organização existe. A estrutura organizacional se resume em um instrumento administrativo. ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas. A seguir. o modelo de divisão do trabalho e de coordenação entre unidades e as pessoas que farão o trabalho. 2006) Na visão de Seiffert e Costa (2007). que é resultado de identificação.1. Esta organização deve ser definida em unidades individuais onde cada uma deve exercer sua missão. (OLIVEIRA.48 Brito et all (2002) enfatizam que problemas de comunicação e falta de diálogo promovem resistência ao processo de mudança. análise. estas ações visam o alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento da organização. naturalmente é criada a estrutura organizacional que é o processo de divisão do trabalho. 2. apresenta-se o conceito de estrutura organizacional segundo Hemsley e Vasconcellos (2003): . pois proporcionam restrições que dificultam o alcance de um consenso quanto às posturas teóricas e metodológicas a serem adotadas pelos trabalhadores.

. isto representa uma vantagem competitiva de mercado. é importante para revisar os objetivos da organização e definir novas responsabilidades. os princípios de flexibilidade.49 Figura 14 – Conceito de estrutura organizacional Estrutura Organizacional Subsistema de Autoridade Subsistema de Comunicação Subsistema de Atividades Fonte: Hemsley e Vasconcellos (2003) Segundo Fischer (2002). Segundo Fischer (2002). Para Marx (1997) o conceito de flexibilidade organizacional se define na capacidade de reação da empresa perante aos sobressaltos impostos pela inovação. também é muito importante considerar o modelo institucional deve ser a fundação para que a estrutura seja criada. Segundo Wellins (1994). subordinação e os canais formais de comunição e decisões que regem o funcionamento da empresa. é uma peça fundamental para a flexibilização do processo seletivo a implantação das equipes de trabalho. compartilhamento das decisões e descentralização das atividades devem ser a base para criação da estrutura organizacional. é entendida como o modo de divisão do trabalho em diversas áreas ou espaços organizacionais que definem as competências. as relações de autoridade. as adaptações imediatas das formações de equipes de trabalho. a revisão estrutural. Refletem um impacto na estrutura organizacional. A revisão da estrutura organizacional é essencial em um processo de mudança organizacional.

(OLIVEIRA. (DÉTRIE. esta característica é bem evidente em instituições que possuem estruturas departamentais. tecnológicas e sociais. um grupo de gestores passa a ser responsável pelas decisões em cada espaço organizacional. 2000) Para Oliveira (2006) a estrutura funcional é organizada de acordo as atividades são agrupadas de acordo as funções da empresa. Basicamente. homogêneas em relação ao conhecimento o que constitui uma cadeia de valor. podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. sendo representada pelo tradicional organograma.50 Ainda segundo Fischer (2002): Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais. (FISCHER. . isto gera a integração entre diversas áreas e o comprometimento dos gerentes como resultados coletivos. Em um processo de definição de estrutura organizacional. 2006) Estrutura funcional Uma empresa organizada composta por funções é formada horizontalmente. as estruturas organizacionais se definem em duas formatações. em um fluxo integrado entre as unidades. processos e atividades organizacionais. evitando-se a individualização das áreas e a personalização de espaços. a formal que é a mais adotada pela organizações. que é resultante de relações interpessoais que não aparecem nos organogramas empresariais. a gestão compartilhada é a substituição da forma tradicional de poder e autoridade que cada gerente exerce em seu setor. e a informal. 2002) Os tipos de estrutura organizacional serão descritos a seguir. Para isso. Na gestão compartilhada. é fundamental o estabelecimento de estruturas organizacionais que permitam o emprego intensivo de espaços coletivos de decisão. Tais espaços podem ser células nos quais vários fatores organizacionais têm a oportunidade de se reunir.

 este tipo de estrutura organizacional não funcional. mesmo a empresa. entretanto.  especialistas em determinado assunto podem  o ser utilizados em diferentes projetos. 2000) A seguir.  a  o departamento funcional proporciona um das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área motivação em relação ao mesmo. facilita uma abordagem holística em relação ao projeto. departamento que gerencia o projeto.  o departamento funcional é a base para a delegada a nenhum funcionário em específico.  as respostas às necessidades dos clientes são continuidade do conhecimento tecnológico. quando um indivíduo deixa o projeto ou  existe uma tendência de subestimar o projeto.51 Tabela 3 – Estrutura funcional Vantagens Desvantagens  existe uma grande flexibilidade no uso dos  o cliente não é o foco das atividades do recursos humanos necessários ao projeto. (KERZNER. este tipo de estrutura cria uma divisão dentro da empresa.  a responsabilidade total do projeto não é compartilhar conhecimentos e experiências. ser facilmente reunidos funcional tende a ser orientado em direção às suas atividades  os especialistas de um mesmo departamento podem departamento para particulares. Fonte: Adaptado de Meredith apud Patah e Marly (2003) Estrutura projetizada A maior vantagem da estrutura projetizada é que uma única pessoa mantém o controle e o gerenciamento do projeto como um todo. apresenta-se a tabela com as vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura: . lentas.

com isso. comum que vários novos grupos sejam  todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do projeto. Fonte: Adaptado de Meredith apud Patah e Marly (2003) Estrutura matricial A departamentalização matricial foi criada pois as formas tradicionais de organização estrutural não eram eficazes para as atividades mais complexas. (OLIVEIRA.  existe uma unidade de comando dentro do projeto.  as comunicações são facilitadas em comparação à estrutura funcional.  as pessoas com conhecimentos específicos sobre determinados assuntos tendem a serem  os membros do time do projeto possuem uma alocadas aos projetos quando elas estão forte identidade própria e.  estruturas projetizadas são estruturalmente  estruturas projetizadas tendem a apresentar simples e flexíveis.  a possibilidade de se tomar decisões rápidas é maior.52 Tabela 4 – Estrutura projetizada Vantagens Desvantagens  gerente de projeto tem total autoridade sobre o  quando a organização tem vários projetos. isto pode ocasionar duplicidade de trabalho.  para projetos de alta tecnologia. é projeto. tendem a disponíveis e não quando elas são necessárias desenvolver para o projeto. são cumpridos. pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente.  existe uma considerável incerteza sobre o que irá ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar. e relativamente fáceis de certa inconsistência na maneira pela qual as compreender e implementar. políticas e procedimentos internos da empresa  a estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holística ao projeto. criados. um alto nível de comprometimento com o projeto. 2006) . o fato dos especialistas “pertencerem” aos setores funcionais é um grande problema para o gerente de projetos. das quais envolviam as áreas do conhecimento científico e com prazos determinados de realização.

ao fim do mesmo. . o gerente do projeto e o gerente funcional.  em estruturas matriciais fortes. Fonte: Adaptado de Meredith apud Patah e Marly (2003) 2.2 Centros de Serviços Compartilhados (CSC) A noção do conceito do CSC surgiu de grandes organizações do setor privado.  é necessário que o gerente de projetos possua  devido ao fato de. o problema do  a estrutura matricial é flexível. existir realização do mesmo.. isto pode atrasar a longo das divisões da empresa. quando começaram a emergir empreendimentos que consolidavam unidades de forma separada dentre as demais que se focavam em realizar atividades específicas a fim de se buscar custos menores e melhoria na entrega dos serviços realizados (WALSH et al. dúvidas quanto à responsabilidade pela tomada de uma decisão  devido ao fato do projeto estar distribuído ao dentro do projeto. melhor maneira possível. a estrutura matricial permite uma maior o com os gerentes funcionais.  a estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionários da empresa possuem dois chefes. 2008). atraso na conclusão do projeto é tão grave  o projeto possui representantes das unidades quanto na estrutura projetizada. no início da década de 1980.  os diferentes gerentes de projeto podem  existe uma ansiedade menor sobre o que irá “competir” pelos recursos técnicos ocorrer com as pessoas envolvidas com o disponíveis na empresa. normalmente. projeto. ocorrerem uma habilidade especial em negociar recursos vários projetos simultaneamente nas empresas.53 Tabela 5 – Estrutura matricial Vantagens Desvantagens  existe um responsável pelo projeto como um  podem todo: o gerente do projeto. ele pode utilizar toda a capacidade técnica da mesma. uso dos mesmos deixe de ser realizado da  as respostas às necessidades dos clientes são rápidas. administrativas da empresa. fazendo com que o projeto.

no caso. verificou-se que era possível realizar grande parte das funções financeiras na Suécia e como a Ford era relutante em contratar um departamento financeiro inteiro. o fechamento dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos. Desta forma. que também se apega à sua sigla. A Ford percebeu que assim pôde solucionar problemas de recursos práticos. impossibilitando a contratação de um novo contingente de trabalhadores da área e causando problemas de ordem prática. é importante ressaltar que o conceito de CSC surgiu na verdade mais pelo acaso que pela busca de uma estratégia diferenciada. A estratégia foi bem aceita pela organização e foi implementada em outros países de atuação da organização. reduzindo riscos e custos futuros. de acordo com Legare e Bechtel (2001). A denominação é uma tradução do termo da língua inglesa “Shared Services Centre”. apesar de sua característica em se buscar incrementar valor à organização. todas as demais unidades do grupo organizacional.1 Definições e Conceitos de Centros de Serviços Compartilhados As Centrais de Serviços Compartilhados são conhecidas também pela sigla CSC. Em seus objetivos e responsabilidades. o sistema do CSC oferece um serviço padronizado para diferentes unidades de negócios (WATSON. fabricante de automóveis. o importante é compreender que essas unidades são responsáveis por atividades de caráter operacional da organização. Recursos Humanos. 2008). com ações das áreas principalmente de Finanças Corporativas. SSC. O plano de ação tomado foi de contratar mão de obra sueca (região geográfica mais próxima detentora de mão de obra disponível e qualificada) com o apoio de mão de obra de profissionais de outras regiões europeias também para formação de um time responsável em solucionar esse problema específico. como por exemplo. muitas atividades foram mantidas permanentemente na Suécia. Com o problema solucionado. Bangemann (2005) diz que o primeiro CSC surgiu no início da década de 1980 em ações realizadas pela Ford Motor Company. os CSCs concentram-se em atividades de suporte da corporação. Diante disso.2. 2. O . O autor aponta que a história ocorrida foi que diversos profissionais da área de finanças deixaram a subsidiária finlandesa ao mesmo tempo. sendo designado a atender com seus serviços. Comunicações Corporativas e Compras. Tecnologia da Informação.54 No entanto.

unidades focadas exclusivamente em entregar serviços. Como pouco se aborda sobre as desvantagens do CSC. Eles são. tal como Ulbrich (2006) aponta. Assim. Cunha (2011) analisa diversos autores que apresentam vantagens e desvantagens da implantação de um CSC e sintetiza essas principais variáveis no quadro a seguir. sem que seus problemas sejam claramente apontados. 1998).55 conceito é que se possa consolidar e combinar todo o serviço tido como atividade de staff (ULRICH. Grande parte da literatura sobre CSC se foca na exaltação das vantagens que ele pode oferecer à organização. existem ainda as desvantagens que podem surgir com o advento do CSC nas operações da organização. os Centros de Serviços Compartilhados são entidades da organização que concentram recursos e expertise numa unidade de negócios dedicada a atividades específicas que atende a todo grupo corporativo (FORST. ele é usualmente colocado numa posição de solução corporativa. As conceituações e definições sobre os CSCs apresentam como compreensão comumente aceita o fato de deterem seu foco na otimização dos recursos corporativos. . 2002). portanto. aos seus clientes internos (demais unidades intraorganizacionais) com maior valor possível e ao menor custo que se consegue obter. principalmente.

a padronização das atividades pode reforçar os controles sobre elas.Melhor eficácia das atividades realizadas . no entanto. essa exacerbada concentração na repetição de tarefas cotidianas. a comparativa de vantagens e desvantagens provenientes do CSC pode parecer paradoxal. limita a formação de novos conhecimentos. por outro lado. dado o contexto ao qual a organização está inserida e as demandas que este contexto exige. Ou ainda.Melhor coordenação da cadeia de suprimentos b) Economias de escala c) Economias de escopo d) Melhor poder de negociação: preço e prazo e) Redução de custos com tecnologia f) Redução de custos com salários 1) Possibilidade de não aceitação e resistência à uma nova unidade de CSC a) Mudanças culturais b) Mudanças processuais c) Mudanças tecnológicas d) Tempo de adaptação ao CSC alto 2) Foco do CSC nas atividades não-core a) Foco da matriz nas atividades estratégicas e core b) Geração de especialização local c) Criação de uma base de expertise e de um ambiente de aprendizado para o conhecimento específico das atividades não-core 3) Padronização a) Aumento do controle b) Redução de risco transacional c) Maior previsibilidade dos custos 4) Preocupação com a satisfação dos clientes (demais unidades organizacionais) na realização das atividades a) Maior qualidade do serviço 2) Problemas específicos no gerenciamento de pessoas a) Pouca perspectiva dos funcionários em relação a um plano de carreira interno ao CSC b) Geração de tédio dos empregados em tarefas repetitivas 3) Baixo nível de geração de novos conhecimentos 4) Localização distante a) Relações de negócios enfraquecidas b) Comunicação c) Controle 5) Interfaces 6) Dispêndio de custos iniciais a) Infraestrutura b) Capital humano 5) Possibilidade de rendimentos extras e de aumento de capital de giro Fonte: Cunha. Por exemplo. há por um lado ganhos de conhecimentos específicos baseados nas especialidades das atividades não-core foco do CSC.Melhor eficiência nos processos .56 Tabela 6 .Eliminação da realização de tarefas repetidas .Redução dos ciclos de tempo das atividades . ao mesmo tempo em que o distanciamento gradativo entre matriz e CSC pode enfraquecer o controle up-down existente. Por isso é importante ressaltar que o gestor deve saber fazer o balanceamento entre vantagens e desvantagens. .Vantagens e desvantagens da implantação de um Centro de Serviços Compartilhados Vantagens provenientes do CSC Desvantagens provenientes do CSC 1) Redução de custos a) Aumento da produtividade . 2011 Importante ressaltar que em alguns pontos.

a redução de custos na instalação de um CSC por meio da inserção de um posto que realize atividades especializadas e repetitivas pode causar. . são essas características dos CSC que vão nortear a compreensão do ambiente organizacional a ser estudado. em contrapartida. porque as vantagens e desvantagens em se instalar um CSC podem gerar conflitos internos que requerem do departamento de Recursos Humanos formas específicas de como lidar com esses problemas. Por exemplo. o que demanda do departamento de Recursos Humanos alguma forma de incentivar esse funcionário. Em especial. desmotivação e insatisfação nesse empregado.57 Portanto.

de modo a caracterizar como o fenômeno ocorre e que abordagem melhor o explicita para que o pesquisador tenha condições de ter uma análise mais completa do fenômeno analisado (MORGAN. amostra e público alvo da pesquisa.58 CAPÍTULO 3: METODOLOGIA Com as bases teóricas do presente estudo estabelecidas. explanatória (causal). Portanto. o presente estudo dotou-se de opções metodológicas que se julgou mais adequadas para se conseguir dados relevantes da pesquisa empírica.1 Aspectos Metodológicos e Base Conceitual Partiu-se então da premissa de que a escolha do método a ser utilizado numa pesquisa científica requer uma noção inicial a realidade a ser estudada. Para Yin (2001). tal como a revisão da literatura e definição das variáveis fundamentais para a pesquisa. esse capítulo tem como função apresentar o tipo e conceituação de pesquisa e o planejamento da pesquisa. que acusam a necessidade de uma pesquisa empírica. Definido que a abordagem metodológica para os CSCs deveria buscar estudos de caso sobre o fenômeno para sua melhor compreensão. servem também de alicerces para que o método de pesquisa escolhido seja o estudo de caso. O autor completa ainda que o método é relevante quando a problemática exige uma descrição profunda e extensiva de um fenômeno social. é adequado para a explicação de fenômenos sociais. Sabendo então que as escolhas metodológicas devem ser selecionadas conforme as possibilidades que se tem no campo e conforme abordagem que melhor responde as perguntas de pesquisa. Ele que. Diante disso. 1983). 3. o passo seguinte é apresentar as escolhas metodológicas que serviram de apoio para a pesquisa de campo. segue-se a preposição de Maxwell (2005) de que se deve assegurar que a escolha do método esteja coerente com a pergunta de pesquisa. Esses elementos descritos. descritiva. segundo Yin (2001). . aos quais se busca entender os “por quês” e os “como” de seu funcionamento. um estudo de caso pode ser realizado sob três abordagens: exploratória. elaboração e aplicação do questionário e análise e interpretação dos dados. definição da população. o passo seguinte foi escolher o tipo de estudo de caso que deveria ser feito sobre essas centrais.

Portanto. Yin (2001) diz ser necessário um processo linear e interativo. a pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e procura descobrir as relações existentes entre os elementos componentes desta. o real alcance das considerações descritivas. os principais tópicos que servirem de essência à descrição devem ser evidenciados. Exploratórios – quando a situação ainda é por demais nova. por que. Para os mesmos autores. a frequência de ocorrências de um fenômeno. a pesquisa descritiva observa. pela maior quantidade de dados e informações coletadas. um estudo de caso que se propõe ser descritivo deve ter claro: seu propósito de escolha pela descrição. como. dessas perspectivas para a realização de um estudo de caso. Para Yin (2001). buscando ilustrar e dar realismo a ela. A análise é definida como exploratória porque busca identificar supostos padrões e características diferentes em termos de avaliação da mudança e de suas variáveis.59 Descritivos – quando o objetivo é basicamente descrever uma situação com profundidade. Ainda que o estudo de caso realizado tenha um propósito descritivo. registra. dentro da precisão possível. entendendo as limitações de uma descrição. e a sua natureza e características. Segundo Cervo e Bervian (2002). a relação e conexão com outros. tentando avaliá-lo por meio de relações causais. no intuito de se compreender respostas de questões de quem. Explanatórios – quando se busca explicar o relacionamento entre os vários componentes do caso. Procura descobrir. através de dados quantitativos resultantes de questionário aplicado. analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los. Descritivo porque tem a finalidade de descrever características de um fenômeno. quando e onde sobre determinado fenômeno. conforme a Figura a seguir: . objetivando gerar hipóteses que possam ser testadas por investigações futuras. o quê. Para realização do estudo de caso. optou-se por estudar o caráter descritivo da pesquisa. foram utilizadas análises exploratórias de dados para a identificação de perfis relacionados aos participantes do processo de mudança.

A pesquisa qualitativa é importante para que as especificidades dos casos analisados sejam mais bem compreendidas dentro de seu tempo e espaço. é importante salientar que o uso de estudos de caso é um dos principais métodos utilizados na Administração para a coleta de dados qualitativos (YIN. 2001). 2001 O primeiro passo é o planejamento que primeiramente.2001). A preparação do estudo de caso envolve todas as variáveis as quais o pesquisador deve estar atento antes de inserir-se no . Na terceira etapa tem-se a preparação do estudo de caso. explanatório ou exploratório (YIN.60 Figura 15 – Processo de realização de pesquisas com estudo de caso Fonte: Adaptado de Yin. deixando claro que o uso de estudo de caso é a estratégia adequada para resolver o problema. Para o presente estudo utilizou-se um mix entre dados qualitativos e quantitativos. Com o planejamento concluído. Para Yin (2001). Assim sendo. em que se estabeleceram os objetivos e a problemática de pesquisa. é necessário definir-se claramente o problema a ser pesquisado. qualitativo ou um mix entre ambos. É no planejamento ainda que se determina se o estudo de caso é descritivo. o passo seguinte é identificar o design do estudo de caso. o design pode ser quantitativo.

O compartilhamento envolve a fase final da pesquisa em que a redação dos achados é feita e as conclusões são elaboradas e divididas com a comunidade acadêmica. No presente estudo foi desenvolvido um instrumento de pesquisa para guiar a coleta de dados. desde a definição do design de pesquisa. Yin (2001) defende ainda que se diante da imersão do pesquisador no objeto de estudo. ele deve realizar essa atualização de seus métodos. Vale lembrar que a preparação deve existir não apenas para a coleta de dados. deve preparar-se para evitar qualquer indisposição para com os indivíduos envolvidos. No caso da presente pesquisa o compartilhamento será realizado através da publicação do estudo em forma de trabalho de conclusão de curso (TCC). amostra e público alvo da pesquisa.2 Planejamento da Pesquisa Para atingir os objetivos propostos. mas também para a forma com a qual as conclusões serão publicadas. a coleta de dados relaciona-se com a forma com a qual o pesquisador vai obter os dados relevantes e necessários para sua pesquisa. .61 campo. 3ª etapa: elaboração e aplicação do questionário. A análise de dados é a etapa em que o pesquisador tabula os dados e tenta verificar resultados obtidos a partir deles. Nesse ponto. tal como deve manter a confidencialidade das informações coletadas e deve preparar-se para algum tipo de especificidade ou característica social que exija do pesquisador uma aproximação diferenciada. 2ª etapa: definição da população. 3. Essa parte da pesquisa envolve toda apresentação escrita dos dados levantados empiricamente e a síntese dos dados obtidos em formato escrito. o pesquisador deve escolher a forma de coleta que lhe é mais conveniente e mais apropriada para se levantar os dados pretendidos. Para Yin (2001). 4ª etapa: análise e interpretação dos dados. Na quarta fase. a presente pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas relacionadas abaixo: 1ª etapa: Revisão da literatura definição das variáveis fundamentais para a pesquisa. o pesquisador deve colher informações prévias sobre o caso a ser abordado. ele julgar necessário adicionar formas de coleta de dados. sabendo que isso pode influenciar também no processo do estudo de caso.

Essa escolha baseou-se na profundidade das questões de pesquisa. decidiu-se estudar o grupo de pessoas que foram impactadas diretamente pela mudança. Para um nível de significância de 90% e uma precisão relativa do estimador de 10% (margem de erro). As variáveis consideradas essenciais para mensuração do presente estudo foram: pessoas. papers e trabalhos científicos recentemente publicados sobre o assunto. cultura. ou seja. Para esta etapa o procedimento utilizado foi através de busca sistematizada com base em material de domínio público publicado em livros. pois só os participantes diretos no processo de mudança conseguem opinar sobre diversas variáveis percebidas. 3. tanto no ambiente interno quanto externo. Os principais objetivos deste levantamento foram conhecer de forma consistente o tema pesquisado. dissertações. foram encaminhados e-mails para todas as pessoas convidando-as a responder o questionário eletrônico. Para o estudo. periódicos. os funcionários que faziam parte do CSC no momento em que a mudança foi implementada. extraiu-se uma amostra. A população de funcionários que participaram diretamente do processo de criação do CSC é de 140 pessoas. A partir do referencial teórico sobre conceito e principais modelos de processo de mudança organizacional. proposto para a coleta de informações sobre as mudanças organizacionais. estudar trabalhos recentemente desenvolvidos sobre o tema e subsidiar a fundamentação teórica da pesquisa. Na ultima semana de setembro de 2012.62 Na primeira etapa foram delineados os objetivos desse estudo e o enfoque principal a ser dado nessa pesquisa. Foram realizadas consultas às bibliotecas e bancos de dados em instituições de ensino e bases eletrônicas de pesquisa disponibilizada pela biblioteca da Fundação Instituto de Administração (FIA). Foram selecionadas as variáveis fundamentais que iriam compor o questionário. revistas especializadas. estimou-se como necessária uma amostra de 46 pessoas.3 Obtenção de Dados Diversas pessoas foram afetadas pela criação do CSC. Como seria inviável o estudo com todos os elementos desta população. comunicação e estrutura. O período para responder o .

com. do tipo itemizada. a fim de atingir o total da amostra.denominada assim em homenagem ao seu criador Rensis Likert que a propôs em 1932. Segundo Mattar (2005). dando liberdade para que os seus respondentes coloquem ali seu verdadeiro sentimento (MALHOTRA.surveymonkey. As respostas para estas questões foram estruturadas através da escala de Likert . Este percentual é considerado como excelente para uma pesquisa descritiva. contabilizou-se 32. que pode ser utilizada para avaliar produtos/serviços. Escala de Likert é uma escala não comparativa. Como este percentual atingiu a amostra necessária decidiu-se por não prorrogar a pesquisa. Durante este período foram realizados monitoramento de acompanhamento e encaminhamento de mensagens de incentivos para que as pessoas respondessem o questionário.63 questionário foi de uma semana e. As questões de 5 a 20 tiveram como objetivo levantar a opinião dos respondentes quanto as variáveis da mudança organizacional. O tipo de escala de Likert utilizada foi de onze pontos. 2006). caso necessário. As questões 21 e 22 tiveram o objetivo de levantar a opinião sobre o êxito do processo de mudança e quais pontos poderiam melhorar. Abaixo.85% de respondentes. desde ‘discordo totalmente’ até o ‘concordo totalmente’. tabela contendo cada uma das 22 questões com seus objetivos e sustentação teórica: . Encerrado o prazo. Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo. com aplicação de questionário eletrônico disponível no site www. a possibilidade de prorrogar por mais uma semana. o questionário foi estruturado da seguinte forma: As Questões de 1 a 4 tiveram como objetivo identificar o perfil dos respondentes. as afirmações devem ser classificadas em favoráveis e desfavoráveis e para cada afirmação deverão ser atribuídos graus de favorabilidade e desfavorabilidade. Em função do objetivo da pesquisa. onde o entrevistado assinala um único item de acordo com seu grau de satisfação.

Neste sentido. Kotter (2000) demonstra que a gestão da mudança não depende apenas de poder e autoridade. Para Drucker (apud BRAGA. Segundo Robbins (2005) os membros de uma organização resistem à mudança. as organizações estão em constante mudança. confere uma nova ideia que possibilita que a comunicação seja tratada como uma aliada neste processo de mudança (BRAGA.64 Tabela 7 – Questionário relacionado aos objetivos e base teórica TEMA PERFIL PERFIL PERFIL PERFIL PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS QUESTÃO Qual é seu gênero? (múltipla escolha) Qual sua faixa etária? (múltipla escolha) Qual sua posição na empresa? (múltipla escolha) Há quanto tempo você trabalha na empresa? (múltipla escolha) Com relação à gestão de recursos humanos. Para que esta rede atinja seu objetivo. O fluxo de informação deve estar obrigatoriamente desimpedido e deve chegar a todas as partes da organização. devem proporcionar instrumentos para que todos realizem suas atividades com conhecimento e profissionalismo. COMUNI CAÇÃO Houve comunicação para orientar as atividades dos funcionários durante o processo de mudança. Seu gestor transmitiu credibilidade. As organizações devem introduzir políticas para minimizar as resistências. mas sim de uma influência positiva através da liderança e credibilidade. produtividade e etc. as decisões sobre desligamento e contratação de pessoal foram justas. Compreender este processo como parte das estratégias de uma organização. uma rede de comunicação eficaz e eficiente faz-se necessária. Assim. MARQUES. estas mudanças não podem ser controladas de forma arbitraria. Houve incentivo aos funcionários para superar as dificuldades e estabelecer novos objetivos Você se sente como um dos responsáveis pelo processo de mudança. com fluxo de informação desimpedido que evita contradições e dúvidas. MARQUES. tais como rotatividade. 2008). transparência e confiança durante a implantação do GFS COMUNI CAÇÃO Existe na sua empresa uma rede de comunicação eficaz e eficiente. OBJETIVO REFERENCIAL TEÓRICO Identificar o perfil dos participantes do processo de mudança Política de Recursos Humanos Identificar políticas de mitigar a resistência a mudanças Grau de engajamento do empregado Gestor como agente de mudança Rede de comunicação eficaz e eficiente Comunicação na orientação das atividades Robbins (2005) analisa prováveis resultados da mudança organizacional. Kotter (2000) há a necessidade de engajar os funcionários envolvendo-os no processo de mudança. porém. o objetivo dos processos de comunicação criados por uma organização. uma coesão de esforços deve ser alcançada. de forma a não gerar contradições ou dúvidas. 2008) . absenteísmo.

reuniões) para gerar ideias. Fleury (2002) argumenta que é na etapa da disseminação no processo de mudança que a participação do funcionário no processo deve ser ampliada. após a mudança. bem como define reeducação e entende que para ela ocorrê-la é fundamental que seja muito íntimo o liame entre a aceitação dos novos fatos e valores e a aceitação de alguns grupos ou papéis e que esta seja condição prévia daquela. sugestões e criticas para melhoria do processo de mudança. adequando suas especificações à realidade organizacional e propiciando uma efetiva concepção construtivista da gestão estratégica da organização. foram mantidos com a mudança Segundo Baptista (2003). a comunicação tem papel importante no momento de transformações. definido por Schein e Hofstede. continua alinhada com os valores do Credo Verificar de que forma a mudança impactou a cultura da companhia.65 COMUNI CAÇÃO Os funcionários foram informados das metas e planos traçados para a implementação da mudança. definidos por Schein que define a tolerância ao conflito como padrão para análise da cultura organizacional. que são parte de sua cultura. assim como a influência das subculturas na cultura da companhia Lewin apud SOUZA (2003) define que deve existir uma internalização dos valores para aceitação das mudanças. um plano de comunicação bem desenvolvido pode-se facilitar o processo de implementação de uma mudança. sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas. Nessa fase. houve um aumento no volume de regras e burocratização dos procedimentos CULTUR A Alguns conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a implementação do GFS CULTUR A A empresa. Indicadores da cultura organizacional. e voltado para iniciativa individual Indicadores da cultura definido Schein e Hofstede. agregando novos valores. Identificar a participação dos funcionários na construção da mudança CULTUR A Houve um aumento das suas responsabilidades com o processo de mudança CULTUR A Com o processo de mudança. organizacional. Comunicação em relação às metas e planos para implementação da mudança COMUNI CAÇÃO Os funcionários tiveram espaço (workshops. faz com que todos os envolvidos conheçam os planos e possam claramente colaborar com as mudanças que forem propostas. Indicadores da cultura organizacional. . deve-se incentivar a geração de ideias. Dividir com os colaboradores as metas de um processo como este. eventos. através das responsabilidades dos funcionários Verificar se as mudanças nos processos e procedimentos da companhia tiveram impacto na cultura Verificar se houve uma redução de subculturas que entravam em confronto direto com a companhia Verificar se os valores principais da companhia.

Verificar se a organização soube adequar o escopo de trabalho à estrutura organizacional GERAL GERAL O processo de mudança foi exitoso. isto representa uma vantagem competitiva de mercado. um plano de comunicação bem desenvolvido pode-se facilitar o processo de implementação de uma mudança. naturalmente é criada a estrutura organizacional que é o processo de divisão do trabalho. quais pontos poderiam ser melhorados na implantação do GFS? (questão dissertativa) Para Marx (1997) o conceito de flexibilidade organizacional se define na capacidade de reação da empresa perante aos sobressaltos impostos pela inovação. tecnológicas e sociais. Segundo Fischer (2002): Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais. Na visão de Seiffert e Costa (2007). naturalmente é criada a estrutura organizacional que é o processo de divisão do trabalho. os participantes do processo de mudança responderam questões de perfil. as adaptações imediatas das formações de equipes de trabalho. Na sua opinião. questões relacionadas a cada uma das variáveis selecionadas . Na visão de Seiffert e Costa (2007). Para isso. Segundo Wellins (1994). a estrutura se ESTRUTU mostrou mais adequada para RA atingir os resultados. A mudança organizacional ESTRUTU não foi afetada pela RA centralização e formalização da estrutura. é uma peça fundamental para a flexibilização do processo seletivo a implantação das equipes de trabalho. é fundamental o estabelecimento de estruturas organizacionais que permitam o emprego intensivo de espaços coletivos de decisão. Avaliação geral do processo de mudança Identificação de falhas e pontos de melhoria no processo de mudança Fonte: Elaborado pelo autor 3. Segundo Baptista (2003). trata-se de um instrumento administrativo utilizado para atingir as metas e objetivos da empresa. a comunicação tem papel importante no momento de transformações.66 A estrutura organizacional se ESTRUTU mostrou flexível durante a RA implementação do GFS.4 Análise dos Dados Conforme exposto anteriormente. trata-se de um instrumento administrativo utilizado para atingir as metas e objetivos da empresa. Identificar se a organização foi capaz de adaptar sua estrutura às mudanças inesperadas Identificar se a centralização e formalização da estrutura afetaram a mudança Durante o processo de mudança a estrutura ESTRUTU organizacional era conhecida RA por todos os funcionários. Verificar se os funcionários foram avisados no momento em que a estrutura foi alterada Após a implementação da mudança. Refletem um impacto na estrutura organizacional.

A análise dos dados aconteceu em quatro etapas distintas. todos buscam minimizar as distâncias entre os indivíduos do mesmo cluster ao mesmo tempo em que se maximiza a distância entre os clusters. Para esta etapa. procurando identificar as características dos respondentes e das respostas obtidas. no entanto. são encontrados pequenos subclusters e. comunicação e estrutura). valor máximo e mínimo e desvio-padrão dos valores obtidos. a questão quanto ao êxito da mudança e as demais agrupadas em variáveis. Na primeira. A ferramenta utilizada para a análise foi o Statistical Package for de Social Sciences (SPSS). O procedimento utilizado é feito em duas etapas. pessoas. e a análise escolhida para a determinação dos grupos foi a Two Step Cluster Analysis. . A segunda etapa foi uma análise de perfil dos respondentes em relação ao processo de mudança. O algoritmo do SPSS usa uma combinação do valor da taxa de mudança BIC (Schwarz’s Bayesian Criterion) e da distância de máxima verossimilhança (Distance Measure). A análise de conglomerados é uma técnica de análise multivariada de dados utilizada quando se deseja encontrar grupos de elementos homogêneos dentro de uma população. As análises da terceira etapa buscaram relacionar o grupo de variáveis com o êxito da mudança. na segunda. A primeira etapa foi uma análise geral das respostas obtidas com o questionário. A terceira etapa consistiu em uma análise aprofundada das variáveis. Para esta etapa utilizou-se análise descritiva das respostas relacionadas. o qual tem como objetivo. uma questão relacionada à avaliação do processo (êxito) e uma questão dissertativa para identificação de falhas e pontos de melhoria no processo. conforme mencionado. encontra-se uma resposta ótima para o melhor número de agrupamentos. as quatro questões que compõem o grupo de cada variável foram analisadas com profundidade. comunicação e estrutura). analisando-se a média de valores em cada grupo (cultura. manter a maior homogeneidade em cada grupo e a maior heterogeneidade entre os grupos. levantando range.67 (cultura. Os valores referentes às questões citadas foram submetidos à análise de conglomerados. A questão dissertativa não foi considerada. versão 20. média. a partir desses subclusters. Existem diversos métodos para o levantamento de grupos (clusters). considerando a teoria relacionada ao tema. Utilizaram-se as questões de perfil. pessoas.

Finalmete. com o objetivo de identificar pontos de atenção no processo de mudança estudado. Os resultados obtidos com as análises de dados serão apresentados no capítulo seguinte. As respostas foram agrupadas conforme o tema que foi abordado. .68 A quarta etapa foi uma análise qualitativa das respostas dissertativas obtidas. na quinta etapa analisou-se o processo de mudança com base em um modelo teórico e nas respostas dos funcionários e foram propostos alguns pontos de melhoria.

1 Apresentação dos Dados da Pesquisa Quantitativa A pesquisa foi feita com base em uma amostra aleatória da população de funcionários que participaram do processo de mudança Esta amostra de respondentes será caracterizada a seguir de acordo com as suas respostas de perfil. a faixa de 36 a 40 anos representa 13% e os respondentes que possuem acima de 40 anos representam 15%. Figura 16 – Análise dos participantes quanto ao gênero Masculino 43% Feminino 57% Fonte: Elaborado pelo autor A idade dos respondentes está mais concentrada na faixa entre 26 e 30 anos. A maioria dos respondentes é do gênero feminino (57%) e a minoria do masculino (43%). . onde estão 43% dos respondentes. Este perfil é compatível com o perfil observado na população. A minoria dos entrevistados. A faixa de 31 a 35 anos representa 19%. 10%. possui até 25 anos.69 CAPÍTULO 4 – ANÁLISE DE RESULTADOS 4.

32% como analista pleno. . temos 9% dos respondentes como supervisores e 6% como gerentes. Figura 18 – Análise dos participantes quanto ao cargo na empresa Supervisor 9% Gerente 6% Analista Sênior 19% Analista Junior 34% Analista Pleno 32% Fonte: Elaborado pelo autor A amostra foi bastante similar em relação à estrutura de cargos observada na população. 32% como analista pleno. 19% como analista sênior e em relação aos executivos. temos 9% dos respondentes como supervisores e 6% como gerentes. Para os entrevistados.70 Figura 17 . Para os entrevistados temos 34% como analista júnior. 19% como analista sênior e em relação aos executivos. temos 34% como analista júnior.Análise dos participantes quanto à idade Acima de 40 anos 15% 36 a 40 anos 13% Até 25 anos 10% 26 a 30 anos 43% 31 a 35 anos 19% Fonte: Elaborado pelo autor A amostra em relação à estrutura de cargos foi bastante similar à observada na população.

estas pessoas possuem a cultura e valores da empresa bastante consolidados e presentes. A amostra foi submetida a uma análise exploratória de dados. É interessante observar que temos grande parte dos respondentes trabalhando há muito tempo na empresa. Para esta questão.71 Figura 19 – Análise dos participantes quanto ao tempo na empresa Mais de 10 anos 23% De 5 anos a 10 anos 17% De 1 ano a 3 anos 47% De 3 anos a 5 anos 13% Fonte: Elaborado pelo autor Foi questionado aos respondentes o tempo de empresa que possuem. A tabela a seguir apresenta os valores mínimos e máximos. 17% trabalham na empresa entre 5 e 10 anos e 23% trabalham na empresa há mais de 10 anos. observamos que nenhum respondente trabalha na empresa há menos de 1 ano. de acordo com as questões de perfil e questões relacionadas ao processo de mudança. 47% trabalham na empresa entre 1 e 3 anos. 13% trabalham na empresa entre 3 e 5 anos. média e desvio-padrão de cada variável estudada. . que é representada por uma questão relacionada ao processo de mudança.

O maior range (10) foi para a questão relacionada à meta (Os funcionários foram informados das metas e planos traçados para a implementação do GFS) e o menor foi para a questão de volume (Com o processo de mudança. o que mostra que na média os funcionários acreditam que. as demais variáveis tiveram range de 8 e 9. houve um aumento no volume de regras e burocratização dos procedimentos).28). o que evidencia que o processo de mudança ocorrido aumentou.70). na percepção média dos envolvidos. isso mostra que o processo de mudança foi percebido de forma diferente por cada um dos respondentes. A questão de volume foi a que apresentou maior média (7. após a . O credo foi a segunda variável com maior valor médio (6.72 Tabela 8 – Análise descritiva das variáveis analisadas Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Observa-se que as respostas foram bastante distintas para cada uma das questões. o volume de regras e burocratização dos procedimentos.

mediano e positivo. A estrutura utilizada no processo de análise de conglomerados é apresentada a seguir. . A aplicação da análise de conglomerado resultou em 3 perfis. Os menores valores de desvio-padrão estão nas variáveis volume (Com o processo de mudança. os quais foram nomeados: negativo. através da análise de conglomerados. Assim. Cada grupo de variáveis considerou a média das questões referentes ao tema. A questão de centralização foi a que apresentou menor média (4. cultura e estrutura e também na avaliação (êxito) do processo de mudança. O desvio-padrão representa uma medida de dispersão dos valores.67). e êxito (O processo de mudança foi exitoso). os respondentes tiveram respostas mais heterogêneas em relação à sua responsabilidade no processo de mudança. demonstrando que na média os funcionários não se sentem como um dos responsáveis pelo processo de mudança. o que mostra que na média os funcionários não acreditam que a formalização e centralização impactaram o processo de mudança.71. que evidencia que na média os funcionários perceberam aumento de suas responsabilidades com o processo de mudança.2 Análise de Perfil Convergente (Conglomerados) no Processo de Mudança A partir da pesquisa realizada identificou-se que os funcionários participantes do processo de mudança tiveram opiniões e percepções distintas em relação ao processo. ou seja. que apresentou valor de 1.39). evidenciando que na opinião média dos funcionários os processos de contratação e demissão não foram justos. pessoas. as respostas para estas questões foram mais homogêneas. que apresentou valor de 1. a empresa continuou alinhada com os valores do credo. identificar perfis convergentes de respondentes em relação a estas percepções. A terceira variável com maior média foi a responsabilidade (6. 4. O maior desvio-padrão foi para parte. Buscou-se então.76. A análise realizada baseou-se em quatro grupos de variáveis: comunicação. O RH foi a segunda variável com menor valor médio (4.78). A terceira variável com menor média foi a parte. houve um aumento no volume de regras e burocratização dos procedimentos).73 implementação da mudança.

17) Durante o processo de mudança a estrutura organizacional era conhecida por todos os funcionários. 8) Seu gestor transmitiu credibilidade. 10) Houve comunicação para orientar as atividades dos funcionários durante o COMUNICACAO processo de mudança.74 Tabela 9 – Agrupamento das questões para análise de dados AGRUPAMENTO PERFIL GÊNERO IDADE POSIÇÃO TEMPO DE EMPRESA QUESTÕES 1) Qual é seu gênero? 2) Qual sua faixa etária? 3) Qual sua posição na empresa? 4) Há quanto tempo você trabalha na empresa? 5) Com relação à gestão de recursos humanos. 15) A estrutura organizacional se mostrou flexível durante a implementação do GFS. com fluxo MUDANÇA ORGANIZACIONAL de informação desimpedido que evita contradições e dúvidas. sugestões e criticas para melhoria do processo de mudança. Fonte: Elaborada pelos autores . continua alinhada com os valores do Credo. 14) A empresa. reuniões) para gerar ideias. 16)A mudança organizacional não foi afetada pela centralização e formalização da ESTRUTURA estrutura . 7) Você se sente como um dos responsáveis pelo processo de mudança. EXITO 19) O processo de mudança foi exitoso. 13)Alguns conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a CULTURA implementação do GFS. 18) Após a implementação da mudança. transparência e confiança durante a implantação do GFS. 6) Houve incentivo aos funcionários para superar as dificuldades e estabelecer PESSOAS novos objetivos. 9) Existe na sua empresa uma rede de comunicação eficaz e eficiente. após a mudança. 11) Os funcionários foram informados das metas e planos traçados para a implementação do GFS. a estrutura se mostrou mais adequada para atingir os resultados. 12) Os funcionários tiveram espaço (workshops. as decisões sobre desligamento e contratação de pessoal foram justas. eventos.

houve um aumento no volume de regras e burocratização dos procedimentos) por não apresentarem um caráter positivo ou negativo em relação ao processo de mudança. Estas questões caracterizam elementos da cultura e devem ser combinadas com outras para um julgamento de valor.75 Duas questões relacionadas a cultura foram desconsideradas da análise de cluster (Houve um aumento das suas responsabilidades com o processo de mudança / Com o processo de mudança. . A tabela a seguir apresenta os resultados obtidos. com a média para cada grupo de questões.

76 Tabela 10 – Agrupamento por clusters Fonte: Elaborada pelos autores a partir de SPSS .

.2.4%). 4.2% dos participantes (7 pessoas).77 O cluster negativo possui 15.7% dos participantes (21 pessoas). Figura 20 – Tamanho dos clusters Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Cada cluster será analisado a seguir.1% (18 pessoas) e o cluster positivo possui 45. o cluster mediano possui 39.1 Análise do Cluster Negativo O cluster classificado como negativo é predominantemente do gênero feminino (71.

1% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos e não possui respondentes menores de 25 anos.78 Figura 21 – Distribuição de gênero do cluster negativo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS O cluster possui 57. .

um respondente é analista júnior e um é analista sênior. .4% dos respondentes estão na empresa na posição de analista pleno. 71.79 Figura 22 – Distribuição de idade do cluster negativo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS No cluster negativo.

9% estão na empresa entre 5 e 10 anos.80 Figura 23 – Distribuição de posição do cluster negativo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Os participantes do grupo negativo. dois estão na empresa de 1 a 3 anos e um respondente está na empresa há mais de 10 anos. em relação ao tempo de empresa. 42. estão distribuídos de forma desconcentrada entre os intervalos. .

1) e a média do grupo foi de 3. . a mediana do cluster negativo foi de 1. 32% menor que a mediana da amostra (5. Na análise da cultura.81 Figura 24 – Distribuição de tempo de empresa do cluster negativo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Na análise da estrutura. como a falta de flexibilidade na estrutura e de compartilhamento de decisões. permitindo que alguns funcionários concluíssem que a empresa não continua mais alinhada com os valores do Credo.0). o que permite concluir que os critérios definidos por Schein. A média do grupo foi de 2.5.8.5. a mediana deste grupo foi de 3. A cultura foi o pior fator avaliado pelo grupo. Diversos fatores podem ser considerados na percepção do perfil negativo. 75% menor que a mediana da amostra (6. artefatos. valores e crenças fundamentais.6. que segundo Fischer (2002) devem servir como base na criação de uma estrutura organizacional. Um dos fatores que explica este resultado é uma possível percepção distorcida dos valores da organização. não foram integralmente observados pela organização ao implantar o processo de mudança.

0). 45% menor que a mediana da amostra (5.0 e a mediana de 4. A percepção negativa da comunicação pode ocorrer se os planos e metas não ficaram claros. entendendo seus sentimentos. Essa percepção pode ser evidenciada pela avaliação do êxito da mudança (O processo de mudança foi exitoso).9 para comunicação. .1. escutando suas opiniões e percepções.0. e não tiveram direcionamento para converterem esse perfil em comprometimento. minimizando suas inseguranças. deveria ter sido feito um processo para que elas fossem convencidas da mudança. Para diminuir a resistência das pessoas do cluster negativo. a mediana deste grupo foi de 3.0. faz com que todos os envolvidos conheçam os planos e possam claramente colaborar com as mudanças que forem propostas. Em relação à comunicação. Este grupo teve uma percepção bastante negativa em relação ao processo de mudança realizado.5).0. a comunicação tem papel importante no processo de implementação de uma mudança e dividir com os colaboradores as metas de um processo como este.0). Os respondentes do cluster negativo provavelmente passaram por fases de experimentação (frustração. como defende Chiavenato (2009). raiva e isolamento). A média foi de 2. 33% menor que a mediana da amostra (6.82 Para pessoas. foco e satisfação com o processo de mudança. 60% menor que a mediana da amostra (5. de acordo com o proposto por Kisil (1998). a mediana deste grupo foi de 2. onde a média do grupo foi 4. esclarecendo suas dúvidas. A média para pessoas foi de 2. muito trabalho e falta de foco) e resistência (incômodo. Segundo Baptista (2003). se o processo de mudança não foi compreendido como uma estratégia da organização ou se o fluxo de informação não estava desimpedido e gerou contradições ou dúvidas.

83 Figura 25 – Resumo do cluster negativo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS .

. três respondentes até 25 anos e três respondentes com mais de 41 anos.8%).2 Análise do Cluster Mediano O cluster classificado como mediano é predominantemente do gênero feminino (77. Figura 26 .84 4.2. Apenas uma pessoa possui de 36 a 40 anos.Distribuição de gênero do cluster mediano Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS O cluster possui 38.9% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos. possui quatro respondentes entre 31 e 35 anos.

.0% dos respondentes estão na empresa na posição de analista júnior e não há gerentes neste grupo. 50.85 Figura 27 – Distribuição de idade do cluster mediano Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS No cluster mediano.

6%) e 27. estão concentrados de 1 a 3 anos (55. em relação ao tempo de empresa. .86 Figura 28 – Distribuição de posição do cluster mediano Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Os participantes do grupo mediano.8% dos respondentes estão na empresa há mais de 10 anos.

A média foi de 4. a mediana do cluster mediano foi de 5. os fatores pesquisados são de extrema importância para a organização.0. de maneira geral de acordo com Geertz (1989) e para Schein (1989) a cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos . Afinal.5. desde a falta de divulgação por parte da empresa até a falta de interesse do funcionário em buscar informações. 17% menor que a mediana da amostra (6. centralização e comunicação da estrutura organizacional. A média para cultura foi de 5. Diversos fatores podem compor o perfil mediano no quesito cultura. 12% menor que a mediana da amostra (5.0). pois.5.87 Figura 29 – Distribuição de tempo de empresa do cluster mediano Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Na análise da estrutura.3. segundo Galbraith (1977) a estrutura organizacional se resume à combinação da definição da organização e do conceito de escolha estratégica.1). A falta de opinião formada dos empregados é preocupante. a mediana deste grupo foi de 4. Na análise da cultura. como flexibilização.

A análise do êxito da mudança para este grupo deve ter sido impactada negativamente pelas questões relacionadas à estrutura e cultura. pois assim conseguem processar mais informações de forma mais rápida. Uma percepção mediana para a comunicação pode ser explicada participação parcial ou restrita dos funcionários na etapa de disseminação do processo de mudança.9. agregando novos valores.4. (KOUZES e POSNER. e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida.0. a média deste grupo foi 4. A média para o êxito no grupo foi de 5. Fleury (2002) argumenta que nessa fase.4. Este grupo não teve uma percepção positiva em relação ao processo de mudança. Para pessoas. deve-se incentivar a geração de ideias. o qual tem como fatores importantes o engajamento e trabalho em equipe.88 compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. acelerando a implementação de novas abordagens. 2008) Em relação à comunicação. 17% menor que a mediana da amostra (6. a média deste grupo foi de 5. A média para as questões de comunicação foi 5. em linha com a mediana da amostra (5. . em linha com a média da amostra (5.8 e mediana foi de 4. Este grupo teve uma percepção intermediária em relação ao processo de mudança.0). É necessário o envolvimento de toda a organização em um processo de mudança e a coordenação e integração entre as pessoas é fundamental. Para pessoas e comunicação este grupo apresentou-se bastante próximo da amostra em relação à mediana. sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas.4.5). O êxito (O processo de mudança foi exitoso) apresentou mediana de 5. adequando suas especificações à realidade organizacional e propiciando uma efetiva concepção construtivista da gestão estratégica da organização.0).

89 Figura 30 – Resumo do cluster mediano Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS .

até 25 anos e acima de 40 anos. 36 a 40 anos. Figura 31 – Distribuição de gênero do cluster positivo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS O cluster possui 42.3 Análise do Cluster Positivo No cluster classificado como positivo predomina o gênero masculino (61. apesar de ser bastante equilibrado na questão de gênero.9%).2.9% dos respondentes com idade entre 26 e 30 anos. . os demais respondentes estão distribuídos entre 31 e 35 anos.90 4.

23.91 Figura 32 – Distribuição de idade do cluster positivo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS No cluster positivo. . 57.8% são analista sênior e o restante está dividido entre supervisores e gerentes.2% dos respondentes estão na empresa na posição de analista júnior ou pleno.

6%) e 23.92 Figura 33 – Distribuição de posição do cluster positivo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Os participantes do grupo positivo. em relação ao tempo de empresa. . estão concentrados de 1 a 3 anos (47.8% dos respondentes estão na empresa há mais de 10 anos.

0. a média deste grupo foi de 6.0). 17% maior que a mediana da amostra (5.. Para o perfil positivo. 17% maior que a mediana da amostra (6.93 Figura 34 – Distribuição de tempo de empresa do cluster positivo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS Na análise da estrutura. Na análise da cultura.1). Segundo Fischer (2002) as estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais.0 e a mediana foi de 6. observando as premissas definidas por Schein (1989). tecnológicas e sociais. da tolerância ao conflito na definição de um padrão para análise da cultura organizacional. resultado satisfatório quando trata-se da cultura da empresa. . Para este grupo. assim como a influência das subculturas na cultura da companhia e a forma de implementação da cultura usada no processo de mudança sobre a cultura anterior.3. A média para cultura foi de 7.0. a mudança organizacional não foi afetada pela centralização e formalização da estrutura. os conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a implementação do GFS. a mediana do cluster positivo foi de 7.

2003).1. Este grupo percebeu uma rede de comunicação mais eficaz e eficiente. .0). 25% maior que a mediana da amostra (5. a existência de comunicação das metas e planos da mudança. A média do grupo para o êxito da mudança foi de 7. a possibilidade de participarem do processo e a comunicação na orientação das suas atividades.0. que possibilita que a comunicação seja tratada como uma aliada neste processo de mudança (BRAGA. alterando seu comportamento de maneira apropriada. A média para comunicação foi 6. 17% maior que a mediana da amostra (6. a mediana deste grupo foi de 6. em resposta às mudanças nas características organizacionais.7. a mediana deste grupo foi de 6. e fazendo com que a mudança estabelecida fosse mais duradoura e exitosa (PORRAS e ROBERSON.0. MARQUES. 25% maior que a mediana da amostra (3.2. Este grupo apresentou maior engajamento em relação ao processo e menor resistência. Entende-se que as pessoas do cluster positivo se sentiram responsáveis pelo sucesso do processo de mudança. Este grupo teve uma percepção mais positiva em relação ao processo de mudança.5). Para as questões de comunicação. A análise do êxito da mudança para este grupo (O processo de mudança foi exitoso) apresentou mediana de 7. 2008).94 Em pessoas.0). A média do grupo foi de 6. Compreender que os processos de comunicação devem proporcionar instrumentos para que todos realizem suas atividades com conhecimento e profissionalismo confere uma nova ideia.3.

95 Figura 35 – Resumo do cluster positivo Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS .

Figura 36 – Distribuição dos valores por cluster Fonte: Elaborado pelo autor a partir de SPSS .96 A distribuição dos valores por cada cluster. analisada anteriormente. está resumida na figura abaixo.

Estas questões são fechadas e foram elaboradas em uma escala de Likert de 10 pontos.0% 7 12.4% . As questões 5 a 8 foram elaboradas para avaliar a variável pessoal. e sua consequente influência como fator facilitado ou de resistência nos processos de mudança.1% 6 17. o que torna necessário que entendamos a genética da corporação. temos ainda a comunicação como um dos elementos mais importantes no processo de implementação da mudança. A seguir. repensando a organização para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes.8% 10 0.8% 5 17.1% 8 10. as decisões sobre desligamento e contratação de pessoal foram justas 9 0. será apresentada cada uma das questões com suas respectivas respostas e análises. a mudança organizacional no ambiente interno está relacionada aos componentes organizacionais – pessoas.0% 0 1 2. cultura.1% 2.Com relação à gestão de recursos humanos.3 Análise da Variável Pessoal no Processo de Mudança De acordo com Prahalad e Hamel (1995).0% 4 12. Figura 37 . aprofundaremos neste estudo a análise da variável pessoal no processo de mudança. Esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano.6% 3 19.0% Fonte: Elaborado pelo autor 2 6. trabalho. estrutura formal. Para Silva e Vergara (2000).97 4. Para Lima (2003). Assim. a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica de dentro para fora.

justifica-se ainda opiniões abaixo da média.0% 0. dos respondentes que não encararam as políticas da empresa como efetiva no processo de superação das dificuldades e estabelecimentos de novos objetivos. insistindo em situações dadas como confortáveis sendo a mudança encarada como uma situação de conflito. . Segundo Robbins (2005) os membros de uma organização resistem à mudança e há uma fatia expressiva. do Comprometimento. sendo imperativo o seu lado emocional. o processo de resiliência depende de cada indivíduo.4% 1 2.0% 4 10. Segundo Robbins (2005). os membros de uma equipe estão vivenciando a fases da experimentação e.0% Fonte: Elaborado pelo autor A percepção dos respondentes é que a organização introduziu políticas para minimizar as resistências. observa-se que 63.0% 7 19.4% das respostas foram entre 5 a 10.1% 10 0 0.1% 2 4.6% 6 21.2%.Houve incentivo aos funcionários para superar as dificuldades e estabelecer novos objetivos 9 2. Figura 38 .8% das respostas foram entre 5 a 8.3% 5 17.1% 8 6. pois. No momento da pesquisa.3% 3 17. considerando que o ser humano é naturalmente resistente às mudanças.98 Observa-se que 57. segundo Kisil (1998). 36.

6% 1 2 2.8% 7 19. Figura 40 . pois se percebe que 48.6% dos respondentes não se sentem responsáveis pelo processo de mudança. significando que entendem que fazem parte do processo porém ainda uma parcela pelo processo de mudança é de responsabilidade da empresa.99 Figura 39 .4% 6 10.0% .Você se sente como um dos responsáveis pelo processo de mudança 9 10 2. 14.1% 2. os funcionários devem estar engajados e envolvidos no processo de mudança. transparência e confiança durante a implantação do GFS 10 0.3% 4. É expressivo observar que 10.1% 2.6% 2 2.1% 9 0 4.6% responderam entre 6 a 10. Há uma parcela.9%. responderam 5 como nota.8% Fonte: Elaborado pelo autor 5 17.Seu gestor transmitiu credibilidade.0% 8 10.9% 6 12. que estão neutros.3% 4 6.6% 5 14.3% 3 12.9% Fonte: Elaborado pelo autor Os resultados demonstraram certo grau de maturidade dos funcionários.1% 4 14.1% 3 12.8% 7 21. Segundo Kotter (2000).3% 0 10.8% 1 4.1% 8 12.

0% 3 2.4% 5 19. Está fase é a fase entende-se onde ocorre algumas frustrações.9% que deram nota entre 1 a 4.1% 10 2 4. Entende-se que este percentual é considerável pois passados 2 anos da implementação. isto é 40. cabe aos líderes ajudar as pessoas a compreender o plano geral.0% 0. estão na fase de experimentação. 46. ainda não absorveram a mudança e não vislumbrar futuro promissor no processo. em seguida ajudá-las a garantir que seja adequadamente executado.1% 7 23.4% 6 21. os empregados estão em diferentes fases. mas sim de uma influência positiva através da liderança e credibilidade.1% 8 14. estão nas fases da recusa e da resistência. persuadilas de que vai funcionar. .4% 4 6. elenca 4 fases que os membros de uma equipe passam durante o processo de mudança. Kisil (1998). Entre as notas 5 e 6. Figura 41 – O processo de mudança foi exitoso (pessoas) 9 2.4% dos respondentes.8% deram nota entre 6 e 9.3% Fonte: Elaborado pelo autor Considerando todos as variáveis no processo de mudança.2% dos funcionários ou não reconhecem ou reconhecem em parte o papel do gestor no processo de mudança.100 O objetivo desta questão foi analisar a percepção dos funcionários quanto aos papéis dos gestores no processo de mudança.3% 6. identificando que o papel do gestor como agente de mudança é fundamental e neste processo foi fundamental. 36. revisão dos processos e muito trabalho.9% 0 1 0. Segundo Kotter (2000) a gestão da mudança não depende apenas de poder e autoridade. motivá-las a participar da sua implementação e. Pode-se considerar que 14.

Isto significa que para este grupo de empregados a mudança já foi incorporada em suas rotinas. Pessoas e Valorização. Integração e Planejamento.7% dos respondentes. Comprometimento.” Resposta 2: “Melhorar a comunicação na hora de mudar (eventos. Segundo as respostas. na implementação de um CSCs a integração deveria ser um ponto muito bem estudado. que possibilitou identificar as variáveis além das estudadas previamente. totalizando 44.4 Análise das Questões Abertas A seguinte análise tem como objetivo identificar os principais pontos que poderiam ser aprimorados na implementação do CSCs segundo a ótica dos funcionários. Após análise. foram enquadradas as respostas entre 7 a 10. estão colhendo os efeitos positivos da mudança.” . Isto é. as respostas foram agrupadas em 4 fatores: Comunicação e Transparência. e processos de mudança deveriam ficar claro para todos). A Integração entre as áreas foi citada e merece destaque. além de Gestão de Pessoas e Valorização. a Comunicação e Transparência são pontos deveriam ser levados em consideração. que também tiveram um alto nível de recomendações. A seguir.101 A quarta fase. a última recomendação é referente ao Planejamento que na visão dos funcionários deveria ter sido mais bem mapeado. 4.1 Comunicação e Transparência As principais respostas agrupadas neste fator foram: Resposta 1: “A comunicação e informações deixando claro as diretrizes que serão tomadas. Estes foram os principais fatores citados na questão dissertativa. serão detalhados os pontos citados. 4.4. com foco e linha de ação claramente estabelecidas. afinal.

4.” Resposta 5: “Valorização dos funcionários e terceiros mais evidente.2 Pessoas e Valorização Para este fator foram agrupadas as seguintes respostas: Resposta 4: “Valorização das pessoas que já trabalhavam na estrutura e que conheciam a empresa e eram empenhadas no trabalho. Por outro. muitas vezes.” Nas questões 4 e 5 indicam a falta de valorização do capital intelectual comprometido e com conhecimento da dinâmica da organização. Na resposta 5 há evidências quanto à falta de valorização dos funcionários terceirizados que atuam na organização. ao invés de recrutar novas pessoas. Esta percepção mostra-se evidente nas respostas 1 e 2. durante e depois da mudança.” Apesar de a empresa ter adotado estratégia de comunição através de workshops e comunicados. Na resposta de número 4 há claramente um ressentimento quanto a contratação de novos funcionários em detrimentos dos que já estavam inseridos na organização. colocar pessoas preparadas tanto o quesito do conhecimento profissional quanto a gestão de pessoas. observa-se que decisão do processo de mudança foi unilateral.” Resposta 6: “Troca de gerência. fazendo o mesmo papel do funcionário efetivo. não havendo participação dos funcionários. antes.102 Resposta 3: “Ouvir os funcionários quanto aos problemas enfrentados. na percepção dos funcionários não foram suficientes.” Resposta 7: “Adequação do perfil de funcionários às funções. lado na resposta 3. onde os funcionários expressam abertamente falta de clareza nas diretrizes. 4. isto é. top-down. .

destacam-se as seguintes respostas: Resposta 11: “Mais planejamento antes de começar a executar as mudanças. pois a percepção foi que não houve integração com as áreas que fazem interface com Gerência que sofreu o processo de mudança. 4. houve troca de posição e na percepção dos funcionários o novo gestor não tinha conhecimento técnico e tão pouco sobre gestão de pessoas. apesar dos percalços. como nos dar e nos fornecer mais rápido as informações para um trabalho com mais qualidade.103 Na resposta 6 fica evidente a importância do papel do gestor no processo de mudança organizacional. Neste caso.3 Integração Destacaram-se 3 respostas que ilustram o fator Integração: Resposta 8: “Integração entre as áreas e entendimento que a mudança foi uma decisão estratégica da Cia. na resposta 9 mostra a falta de integração.4. trará benefício geral para organização.” Na resposta 8 fica claro que os empregados entendem que o processo de mudança. Por outro lado. A resposta 10.” Resposta 10: “Mais suporte dos clientes que prestamos serviços. demonstra a falta de suporte quanto ao novo modelo adotado.4. pois vislumbram um futuro positivo. e que toda a empresa é beneficiada por ela. mas impactam o dia-a-dia dos funcionários do Shared Service. 4. Entende-se que este posicionamento é positivo.4 Planejamento Quanto ao fator planejamento.” Resposta 9: “Deveria haver maior visão e envolvimento das demais operações que não fazem parte do GFS. Há indicação que as atividades sofreram impactos por falta de suporte. pois demonstrar a maturidade dos funcionários frente ao processo de mudança. pois as vezes ficamos presos nos processos devido ao suporte dos mesmos.” .

por se tratar de um modelo completo. Para a análise optou-se por utilizar o modelo de mudança organizacional proposto por Vasconcellos e Vasconcellos (2006). execução da ação.” Resposta 13: “Antes de qualquer mudança acredito que seja essencial conhecer o processo como um todo. avaliação dos resultados e aprendizado e sucesso na mudança. Os fatores. Diante da resposta 11 fica evidente que os funcionários não participaram da fase do planejamento e ficaram responsáveis exclusivamente por se enquadrarem e executarem as novas atividades. oportunidade de aprender e melhorar o processo. tão pouco treinamentos para capacitação dos funcionários envolvidos no processo de mudança. patrocínio da mudança.104 Resposta 12: “Oportunidade de melhorias no processos. Também é muito importante que todos os funcionários estejam preparados. para isso é muito importante conversar com os funcionários já que são eles que conhecem a parte operacional. . além de recente e renomado. identificados como componentes essenciais para o sucesso da mudança são: diagnóstico interno. 4. isso não aconteceu apenas juntaram as pessoas e aumentaram seus esforços sem o treinamento e sem recursos tecnológicos. As questões 12 e 13 ratificam a percepção pela falta de planejamento. construção do comprometimento.” Entende-se que todo o processo de mudança há planejamento prévio. estratégias da mudança. para isso será necessário realizar treinamentos. porém no caso em questão. O modelo é um espiral dos fatores que se inicia com o diagnóstico interno e cada um dos aspectos contribui para a construção e realização dos demais. plano de ação. Não houve análise de melhoria nos processos. o grupo não teve a percepção de diferenciação entre o planejamento e execução. que aborda diferentes aspectos.5 Análise dos Resultados e Processo de Mudança O processo de mudança foi analisado considerando as informações obtidas pela pesquisa e os conceitos da fundamentação teórica.

diversos departamentos realizavam a mesma função para difentes negócios da organização. Com a implementação do CSCs. garantia de qualidade e compliance. gerando mais agilidade e qualidade em serviços e processos com menos despesas. empresas que adotam práticas de gestão que além de trazer benefícios como maior qualidade e eficiência. Construção do Comprometimento O processo de mudança. foi influenciado pelas pressões de um mercado cada vez mais competitivo e em constante mudança.105 Diagnóstico Interno Cada vez mais crescente no mundo. com isto. com isto aumentando o potencial para dinamizar os negócios. Apesar de a implementação ter acontecido no cronograma previsto. Em seus objetivos e responsabilidades. para uma maior eficiência nos . implantação de um CSC. havia uma grande oportunidade em reorganizar e padronizar as atividades de finanças que eram feitas de forma fragmentada. conseguem se adptar as necessidades e exigências de um mercado em constante mudança. acredita-se que o comprometimento poderia ter sido mais bem construído. os CSCs concentram-se em atividades de suporte da corporação. Recursos Humanos. a organização foi capaz de identificar as melhores práticas adotadas pelos departamentos. e aplicá-las a toda a empresa. Ela contava com um departamento financeiro para cada unidade de negócio e país. Tecnologia da Informação. Comunicações Corporativas e Compras. pois as empresas estão sempre em busca da qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços. Por este motivo. o que era bastante custoso e dificultava a padronização. quando se fala em sucesso no ambiente empresarial. fatores relevantes considerando os valores da Companhia. a implementação dos CSCs deve ser vista como uma ferramenta de vantagem competitiva. Outro fator que influenciou o processo foi a situação atual da empresa. trazem redução de custos. com ações das áreas principalmente de Finanças Corporativas. de acordo com Legare e Bechtel (2001). afinal. a prática de gestão de Centros de Serviços Compartilhados tem o objetivo principal de redução de custos e padronização de atividades. Mais do que uma tendência mundial. No caso da empresa estudada. a preocupação com a concorrência é um dos desafios cada vez mais presentes.

contava com uma equipe gerencial alinhada com este mesmo propósito. foram definidos três pilares. Dividir com os colaboradores as metas de um processo como este faz com que todos os envolvidos conheçam os planos e possam claramente colaborar com as mudanças que forem propostas. para isso. não basta que a organização defina sua visão sem que haja comunicação aos principais envolvidos no processo. um plano de comunicação bem desenvolvido pode facilitar o processo de implementação de uma mudança. Patrocínio da Mudança O patrocínio da mudança pode ser evidenciado pela figura de um diretor executivo para o CSC criado. processos e tecnologia. no entanto. neste caso os funcionários. alguns pontos que poderiam ter sido melhorados em relação à liderança. No entanto. Um dos funcionários enfatiza esta ideia: “Troca de gerência. No caso da empresa estudada. Assim. os gerentes patrocinadores do processo de mudança deveriam ter sido melhor preparados para gerenciar pessoas e orientá-las para que fossem capazes de se comprometerem com a mudança estabelecida. Segundo Baptista (2003). Observa-se. . colocar pessoas preparadas tanto o quesito do conhecimento profissional quanto a gestão de pessoas. Os funcionários poderiam ter tido maiores oportunidades de participação no processo e suas ideias deveriam ter sido aplicadas de forma mais consistente. estes pilares estavam baseados em pessoas. a empresa poderia ter conseguido evitar resistências ao processo de mudança adotado. a comunicação tem papel importante no momento de transformações. sendo eles: alta qualidade. eficiência em custos e compliance.” Visão da Mudança Como em qualquer processo de mudança. Este diretor tinha como função principal garantir a criação e implementação do processo de mudança com êxito e. apesar da empresa ter feito diversas comunicações. a comunicação foi uma das falhas no processo de implementação do CSCs. No processo de mudança estudado. alguns pilares devem ser definidos para nortear a organização a atingir seus objetivos. De acordo com o resultado da pesquisa aplicada.106 resultados alcançados.

A empresa manteve seus objetivos e os funcionários tiveram que se adaptar às novas atividades e processos. esta foi a distribuição de poder na organização. a revisão estrutural. a visão da mudança deveria ter sido reforçada através de outros meios de comunicação. foi composta por somente um diretor financeiro e um gerente de finanças para os três setores. somente assim os funcionários seriam capazes de entender a importância da mudança e seu papel fundamental no sucesso da implementação do CSCs. A revisão da estrutura organizacional é essencial em um processo de mudança organizacional. Neste caso. informações importantes não foram entendidas gerando a insatisfação das pessoas que eram parte do processo. houve resistência dos funcionários e dos clientes. com isto. Anterior à mudança. .107 estas não chegaram de forma adequada aos funcionários. é importante para revisar os objetivos da organização e definir novas responsabilidades. subordinação e os canais formais de comunição e decisões que regem o funcionamento da empresa. até então desconhecida pela maioria. a empresa buscou adotar as melhores práticas das três companhias gerando maior valor agregado aos clientes. pois tratava-se de uma nova forma de gestão. E assim. e processos de mudança deveriam ficar claro para todos)”. A nova estrutura pós-mudança. a empresa possuia três diretores de finanças. as relações de autoridade. diversas estratégias foram criadas na estrutura da organização. Segundo Fischer (2002). Fato que pode ser comprovado no comentário de um dos funcionários: “Melhorar a comunicação na hora de mudar (eventos. A resistência observada pelos funcionários não foi tratada pela empresa durante a implementação CSCs o que dificultou o processo e o comprometimento dos funcionários com a estratégia definida. três gerentes financeiros e seus respectivos subordinados para cada negócio da empresa. mudando a estratégia inicial de terceirização. é entendida como o modo de divisão do trabalho em diversas áreas ou espaços organizacionais que definem as competências. que também contratou funcionários para as atividades de finanças. além de contar com funcionários terceirizados para as atividades de finanças. Estratégias da Mudança Para que a organização fosse capaz de atingir seus objetivos. No processo de mudança.

Dessa forma. poderiam ter sido fragmentadas em metas menores. muitas vezes. por exemplo. com responsáveis. O acompanhamento do processo de mudança foi realizado com foco em tempo e obtenção de resultados. . trazer os processos de pagadoria da Colômbia para o Brasil. teria sido mais fácil a execução das atividades e manutenção do comprometimento durante o processo de mudança. Essas metas. O processo de implementação da mudança foi bastante centralizado. Execução da Ação Durante a execução do processo de mudança houve alguns eventos para que os funcionários pudessem emitir opiniões sobre o processo. no entanto. no entanto.”. Essas dificuldades. Acredita-se que a criatividade e inovação poderiam ter sido melhor exploradas e aplicadas no processo. Neste plano. Este fato pode ser evidenciado pela proposta de um dos participantes do processo: “Ouvir os funcionários quanto aos problemas enfrentados. As metas foram estabelecidas de acordo com os processos e países. as atividades ficaram genéricas e amplas e não foram compreendidas de forma clara pelos participantes. de forma a melhorar a implementação dos processos. Também é muito importante que todos os funcionários estejam preparados. a descrição das atividades não foi feita de forma aprofundada e contemplando especificidades de cada uma das áreas. no entanto. para isso é muito importante conversar com os funcionários já que são eles que conhecem a parte operacional. A orientação dos líderes em relação às atividades também influenciou para a dificuldade de compreensão das atividades. especialmente durante o processo. agentes do processos. para isso será necessário realizar treinamentos.108 Plano de Ação A empresa definiu para o projeto um plano de ação estruturado. prazos e resultados esperados. a falta de autonomia por parte dos funcionários. as dificuldades no processo de implementação não foram medidas de nenhuma forma. Este fato pode ser confirmado no comentário de um dos funcionários: “Antes de qualquer mudança acredito que seja essencial conhecer o processo como um todo. no entanto. Dessa forma.”. dificultou tomadas de decisão que impulsionassem melhorias. essas opiniões e percepções pouco foram levadas à prática das atividades. impediram a obtenção de resultados ótimos e com a qualidade desejada. com menor duração.

e que toda a empresa é beneficiada por ela. tem-se que a empresa conseguiu implementar um CSC financeiro. os resultados poderiam ter sido mais satisfatórios. Um dos funcionários coloca este ponto como proposta para a melhoria do processo de mudança: “Integração entre as áreas e entendimento que a mudança foi uma decisão estratégica da Cia. especialmente durante o processo.109 Avaliação dos Resultados e Aprendizado Analisando o sucesso na mudança. A internalização da mudança pelos envolvidos e a percepção da relevância do processo efetuado é uma forma de garantir a manutenção dos resultados e a transmissão do conceito de forma correta aos funcionários que serão inseridos no CSC e a outras áreas e parceiros externos. A empresa teve uma visão clara e correta do que precisava ser mudado. mas o processo de implementação e a internalização dos resultados pelos envolvidos poderiam ter sido melhores.” . no entanto.

o presente estudo analisou os efeitos de um processo de mudança organizacional em uma multinacional americana multissetorial. Foi realizada uma análise geral dos perfis dos respondentes pautando-se no gênero. sendo eles: negativo. sendo elas: gestão de pessoas. mediano e positivo.110 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO O conceito de mudança está presente em todo o mundo desde os tempos mais remotos. Através da análise de clusters. A partir desta reflexão. cargo e tempo de trabalho dentro da organização. com cargo de analista Junior (34%) e pleno (32%). foram identificados 03 perfis de funcionários que participaram da pesquisa. comunicação e estrutura organizacional. Com base nessas variáveis foi realizada uma fundamentação teórica.2% dos respondentes. no entanto. . Notou-se que este grupo era composto de participantes relativamente novos. cultura. a qual serviu de suporte para a elaboração dos resultados da pesquisa. Cluster Negativo O Cluster Negativo foi composto pelos respondentes que pior assimilaram o processo de mudança representado pelo número de 15. trabalhando há 01 a 03 anos na organização (47%) e há mais de 10 anos (23%). Concluiu-se que os funcionários respondentes eram em maior número no gênero feminino (57%). a partir da percepção dos funcionários que sofreram o processo de mudança. políticas e sociais. na faixa etária de 26 a 30 anos. porém que trabalham há bastante tempo na organização. O presente estudo baseou-se na análise de quatro variáveis que foram relevantes no processo de mudança organizacional analisado. o grupo organizou algumas formas de análise para melhor aprofundar os resultados e suas conclusões. Com os resultados obtidos na pequisa. idade. verificou-se seus impactos durante o processo de mudança. Desta forma. Em sua maioria do sexo feminino. ao implantar um CSC. vem se modificando a medida que precisa se adequar a complexos contextos organizacionais em contínua transformação e afetados por variáveis econômicas. com cargo de analista pleno e com aproximadamente 05 a 10 anos de tempo de companhia. que tinham entre 26 a 30 anos (43%) e 31 a 35 anos (19%).

facilitando sua aceitação e acelerando sua implantação. por isso. . o processo de mudança não foi considerado como implantado com êxito. fazendo com que os participantes perdessem a identidade com a organização. os respondentes estavam insatisfeitos com a forma como todas as variáveis foram utilizadas no processo de mudança. conhecidos como Valores do Credo. representado pelo número de 39. na faixa etária de 26 a 30 anos. se sentindo cada vez mais incomodados e isolados dentro da organização. que os planos e metas não foram claros e o processo de mudança não foi compreendido como uma estratégia da organização. não considerando que o processo de mudança foi implantado com êxito.1% dos respondentes. Com relação às variáveis utilizadas neste estudo. Com base nestes resultados concluiu-se que parte dos respondentes não aceitaram a nova estrutura montada para a organização mais enxuta. Notou-se que este grupo era composto de participantes predominantemente de idade mais jovem. mas com um número significativo de pessoas mais velhas.111 Com relação às variáveis utilizadas neste estudo. sem haver o equilíbrio entre os valores e opiniões dos respondentes com o que foi implantado na estrutura da organização e parte dos respondentes se sentiram engajados e participantes do processo de mudança. duvidando da capacidade técnica e de gestão dos líderes. satisfeitos com a comunicação e gestão de pessoas e insatisfeitos com a forma como a cultura e estrutura foram implantadas no processo de mudança e. Com base nestes resultados concluiu-se que os respondentes estavam frustados. com um índice de 32% a 75% de rejeição. que a organização não estava mais alinhada com seus próprios valores. gerando contradição e dúvidas entre aqueles que sofreram o processo. Em sua maioria do sexo feminino. com cargo de analista junior e com aproximadamente 01 a 03 anos de tempo de companhia. os participantes concluíram de forma equilibrada. Cluster Mediano O Cluster Mediano foi composto pelos respondentes que assimilaram de forma equilibrada o processo de mudança. sobrecarregados e com falta de foco nos valores da companhia.

seus parâmetros e definições foram estabelecidos de forma superficial e genérica. considerando. Com base nestes resultados concluiu-se que os respondentes aceitaram a nova estrutura montada para a organização. Além disso.112 Cluster Positivo O Cluster Positivo foi composto pelos respondentes que assimilaram de forma positiva o processo de mudança. trazendo algumas das percepções identificadas acima. falta de integração entre as áreas que trabalham em conjunto com os CSCs e que foram indiretamente afetadas pelo processo de mudança. em detrimento de pessoas com falta de conhecimento técnico. com cargo de analista junior e com aproximadamente 01 a 03 anos de tempo de companhia. entenderam que as metas e planos estavam claros e houve comunicação eficiente para a implantação da mudança. apesar de ter sido feito um plano de ação para implantação de mudança. mesmo que centralizada. Notou-se que este grupo era composto de participantes predominantemente de idade mais jovem. não impedindo que a organização respondesse rapidamente às mudanças. mas com um número significativo de pessoas mais velhas. como sensação de falta de valorização do capital intelectual com conhecimento sobre a organização. sendo suas metas complexas e de longa duração. assim o processo de mudança implantado com êxito. algumas variáveis e pontos importantes no processo de mudança não foram avaliados e utilizados pela organização durante a mudança. na faixa etária de 26 a 30 anos. ao invés de atividades pontuais e .7% dos respondentes. com funcionários engajados e com pouca resistência para aceitação. tal plano de ação não teve a participação de nenhum dos respondentes em sua fase de planejamento. Com relação às variáveis utilizadas neste estudo. representado pelo número de 45. o que caracterizaria planejamento suficiente para obter um processo de mudança bem sucedido. se sentindo responsáveis pelo sucesso da mudança. Desta forma. Em sua maioria do sexo masculino. apesar dos resultados positivos identificados na pesquisa. concluiu-se que. os participantes estavam satisfeitos com o processo de mudança.

levando em consideração os efeitos de algumas variáveis do processo de mudança em seu planejamento. comunicação. como as apresentadas pelos participantes do processo de mudança estudado. Ao realizar um processo de mudança. Como trabalhos futuros propõe-se aprofundar a análise realizada incluindo outras variáveis. ainda. principalmente durante o processo. a organização deve estabelecer um planejamento adequado à realidade da organização. procedimentos e planejamento entre as áreas afetadas. tais como. A empresa teve uma visão clara e correta do que precisava ser mudado. Outra proposta é a análise de outros tipos de mudança ou de processos de mudança similares em empresas de outros setores. fazendo com que os funcionários simplesmente cumprissem a implantação da mudança. pode-se concluir que a empresa obteve êxito na implementaçãodo CSCs. integração de processos. . direta e indiretamente. Deve-se considerar que o processo de mudança organizacional é único e que cada organização irá encará-lo de uma forma.113 de curto prazo e. Com base no modelo teórico estudado. baseado em parâmetros objetivos. valorização e gestão de pessoas. transparência. os resultados poderiam ter sido mais satisfatórios. porém. pilares básicos de sustentação de uma mudança devem ser bem estruturados para que a organização obtenha êxito e impacte o menos possível seus funcionários e clientes. A partir das análises realizadas são propostas algumas sugestões e recomendações de melhoria neste processo de mudança. se analisado o sucesso na mudança. com os prazos delineados sem parâmetros. como apresentado neste estudo. mas o processo de implementação e a internalização dos resultados pelos envolvidos poderiam ter sido melhores. no entanto.

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Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Até 1 ano ( ) De 1 ano a 3 anos ( ) De 3 anos a 5 anos ( ) De 5 anos a 10 anos ( ) Mais de 10 anos Considere a seguinte escala para as questões a seguir: 0 = DISCORDO TOTALMENTE 10 = CONCORDO TOTALMENTE 5. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 7.118 APÊNDICE I – Instrumento de Pesquisa Para responder esta pesquisa. Você se sente como um dos responsáveis pelo processo de mudança. Qual sua posição na empresa? ( ) Analista Junior ( ) Analista Pleno ( ) Analista Sênior ( ) Supervisor ( ) Gerente ( ) Diretor 4. Houve incentivo aos funcionários para superar as dificuldades e estabelecer novos objetivos. Qual sua faixa etária? ( ) Até 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) acima de 40 anos 3. Seu gestor transmitiu credibilidade. Com relação à gestão de recursos humanos. Houve comunicação para orientar as atividades dos funcionários durante o processo de mudança. as decisões sobre desligamento e contratação de pessoal foram justas. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 8. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 6. considere o processo de implementação do GFS no Brasil. com fluxo de informação desimpedido que evita contradições e dúvidas. 1. Qual é seu gênero? ( ) Masculino ( ) Feminino 2. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 . transparência e confiança durante a implantação do GFS. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 9. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 10. Existe na sua empresa uma rede de comunicação eficaz e eficiente.

O processo de mudança foi exitoso. eventos. a estrutura se mostrou mais adequada para atingir os resultados ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 21.119 11. A estrutura organizacional se mostrou flexível durante a implementação do GFS. continua alinhada com os valores do Credo. Alguns conflitos gerados dentro da empresa foram amenizados com a implementação do GFS. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 13. Houve um aumento das suas responsabilidades com o processo de mudança. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 17. reuniões) para gerar ideias. Os funcionários tiveram espaço (workshops. após a mudança. sugestões e criticas para melhoria do processo de mudança. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 15. A mudança organizacional não foi afetada pela centralização e formalização da estrutura. Após a implementação da mudança. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 19. Os funcionários foram informados das metas e planos traçados para a implementação do GFS. Durante o processo de mudança a estrutura organizacional era conhecida por todos os funcionários. quais pontos poderiam ser melhorados na implantação do GFS? . ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 14. houve um aumento no volume de regras e burocratização dos procedimentos. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 22. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 16. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 18. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 12. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )9 ( )9 ( ) 10 20. Na sua opinião. A empresa. Com o processo de mudança.

10. Entendimento da estrutura de cada Cia e Negocio e as suas necessidades individuais. 17. Como tudo é mudança. 12. 16. A comunicação e informações deixando claras as diretrizes que serão tomadas. durante e depois da mudança. 4. contratação mais justa. 15. Maior transparência da gerência e critério de seleção mais adequado ao tipo de atividade exercida. 7. 3. como nos dar e nos fornecer mais rápido as informações para um trabalho com mais qualidade.120 APÊNDICE II – Respostas obtidas referentes à questão aberta 1. Era difícil estabelecer o que era responsabilidade de cada funcionário e área. Deveria haver maior visão e envolvimento das demais operações que não fazem parte do GFS. Plano de carreira. mas impactam o dia-a-dia dos funcionários do Share Service. colocar pessoas preparadas tanto o quesito do conhecimento profissional quanto a gestão de pessoas. 2. o que atrapalhou na execução das atividades. Estamos em constate busca de sempre fazer melhor. Poderiam ser mais justos e corretos. Comunicação 11. mais rápido e barato. 5. La sobrecarga laboral del Brasil. 14. Gestão de Pessoal 9. a participação das pessoas poderia ter sido melhor aproveitada para as ações de mudança propostas. mas não percebemos alterações em relação ao que foi proposto. Valorização das pessoas que já trabalhavam na estrutura e que conheciam a empresa e eram empenhadas no trabalho. . Análise do volume de trabalho Melhor distribuição de tarefas 8. el valor del cobro hacía los países. COMUNICAÇÃO E COLABORAÇÃO. Em minha opinião. 6. opiniões foram levantadas. A estrutura durante o processo de mudança não ficou clara para os funcionários. el nivel de servicio de los analistas. Troca de gerência. Valorização dos funcionários e terceiros mais evidente. pois as vezes ficamos presos nos processos devido ao suporte dos mesmos. 13.Mais suporte dos clientes que prestamos serviços. antes. Mais comunicação entre as áreas . ao invés de recrutar novas pessoas.

isso não aconteceu apenas juntaram as pessoas e aumentaram seus esforços sem o treinamento e sem recursos tecnológicos. Um dos principais pontos seria a comunição que em minha opinião ainda é muito falha. Integração entre as áreas e entendimento que a mudança foi uma decisão estratégica da cia. 22. . e que toda a empresa é beneficiada por ela. 20. oportunidade de aprender e melhorar o processo.121 18. 21. Maior comunicação. Antes de qualquer mudança acredito que seja essencial conhecer o processo como um todo. Mais planejamento antes de começar a executar as mudanças e melhorar a comunicação na hora de mudar (eventos. Também é muito importante que todos os funcionários estejam preparados.Ouvir os funcionários quanto aos problemas enfrentados 19. para isso será necessário realizar treinamentos. transparência. para isso é muito importante conversar com os funcionários já que são eles que conhecem a parte operacional. Adequação do perfil de funcionários às funções . e processos de mudança deveriam ficar claro para todos) 23. oportunidade de melhorias no processos.