ENTORNO EMPRESARIAL

El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa
que

influye

en

la

empresa

y

condicionan

su

actividad. Entorno

empresarial o marco externo no es un área, es un todo, y no permite su
desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno específico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que
afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o ámbito geográfico.

Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que
delimitan el marco en el que actúan las empresas y establecen las
circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, podemos nombrar:
1. Factores económicos: son todos los que tienen que ver con la
economía y desarrollo de la empresa
2. Factores socioculturales: son las diversas formas de interactuar con la
sociedad
1. Factores político-legales: son todas las leyes que se deben regir para
que todo vaya de acuerdo al plan
2. Factores tecnológicos: se refiere a un entorno donde todo lo que lo
rodea es tecnología
3. Factores medioambientales: en el ultimo la empresa vela por un buen
cumplimiento de los estándares de seguridad para conservar el
ambiente

El factor económico
El entorno económico más amplio de una empresa es un factor que puede
afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesión, los
consumidores gastan menos en elementos opcionales, tales como automóviles
y electrodomésticos. Como resultado, el entorno comercial sufre. Por otro lado,
si el entorno económico es próspero, los consumidores son más propensos a
gastar dinero, no sólo en las necesidades sino también en artículos más
grandes.

El factor social
Los factores sociales que afectan el entorno económico de una empresa son
las influencias culturales de la época. Por ejemplo, un diseñador de moda que
crea pantalones Oxford o a rayas no tendrá éxito en un entorno donde los
pantalones de pierna recta y de color sólido son los deseados. Un entorno
social que tiende a ser más conservador no admite estilos que parecen estar a
la moda. El negocio de la diseñadora de moda se resentirá si no cambia el
estilo de ropa. Lo mismo se aplicaría a los fabricantes que producen y las
tiendas que venden estos productos.

El factor político
El entorno político afecta el entorno económico de las empresas. Los
legisladores en los niveles locales, Gubernamentales pueden ofrecer incentivos
o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer normas que restrinjan
las transacciones comerciales. En este último caso, por ejemplo, si un cuerpo
político afirma que una empresa debe incluir un determinado químico en su
producto, el costo del mismo difiere. La empresa pasa esos costos a los
clientes en forma de precios más altos. El cliente debe decidir si quiere comprar
ese producto. Si no lo compra, entonces la empresa no recibe ingresos. Si un
gran número de clientes decide no comprar el producto, la empresa puede
necesitar despedir empleados.

El factor tecnológico
La innovación y la tecnología afectan a los entornos empresariales. A medida
que la tecnología avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo. Por

ejemplo, cuando primero se inventaron las computadoras, eran del tamaño de
una habitación. Los usuarios se vieron obligados a emplear tarjetas perforadas
para realizar funciones básicas. Hoy en día, las computadoras que son mucho
más potentes caben en la palma de una mano. Las empresas que no se
mantienen al día con la tecnología se arriesgan a un aumento de los costos de
producción y a precios más altos. Si el costo de la compañía para producir un
producto o servicio supera al de los competidores, esta pronto podría
encontrarse fuera del negocio.
MACROENTORNO

El análisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconómicos
pero también puede incluir industria y análisis de la competencia, análisis del
consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compañía. Es
lo que se ha llamado análisis del macroentorno e incluye:

La Economía

Renta por capital

Crecimiento de la renta

Tasa de desempleo

Tasa de inflación

Confianza del consumidor y del inversor

Niveles de inventario

Tasas de cambio de moneda

Balanza comercial

Salud financiera y política de los socios comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro

Política

Clima político, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo político

Deuda del gobierno

Déficit o superávit presupuestario

Nivel de impuestos corporativos y personales

Impuestos

Aranceles de importación

Restricciones a la exportación

Restricciones en flujos financieros internacionales

Legislación

Ley del salario mínimo

Leyes de seguridad en el empleo

Leyes sindicales

Legislación sobre propiedad industrial e intelectual

Legislación anti-monopolio

Leyes sobre días de cierre por festivo

Licencias municipales

Legislación que incentiva la inversión

Tecnología

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,
aeropuertos, hospitales, educación, sistema de salud, comunicaciones,
etc.

Productividad industrial

Nuevos procesos de fabricación

Nuevos productos y servicios de la competencia

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro

Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía

Coste y accesibilidad a la electricidad

Ecología

Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción
de la empresa

Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del
consumidor

Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por
parte del consumidor

Sociocultural

Factores demográficos como:

Tamaño de la población y distribución

Distribución por edades

Niveles de formación

Niveles de ingresos

Orígenes étnicos

Afiliaciones religiosas

Actitudes en relación a:

Materialismo, capitalismo, libertad de empresa

Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo

Papel de la iglesia y la religión

Consumismo

Medioambientalismo

Importancia del trabajo, orgullo y éxito

Estructuras culturales como:

Dietética y nutrición

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales

Oferta de trabajo

Oferta de trabajo disponible

Calidad del trabajo disponible

Estabilidad de la oferta de trabajo

Expectativas de sueldo

Tasa de desempleo

Huelgas y relaciones laborales

Instalaciones educativas

Proveedores

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros

Plazos de entrega

Proximidad de materias pesadas

Nivel de competencia entre proveedores

Proveedores de servicios

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de
servicios

Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades
requiere que cada epígrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar,
debe ser puntuado según su impacto potencial en la compañía y, en segundo,
también la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parámetro
del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dará una
buena indicación de su importancia para la empresa.

Análisis del entorno

El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para
aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y
futuro de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la
recopilación y el análisis de la información. Han de ser, preciso y simple, un
exceso de información, puede ser inviable de analizar y asimilar.
Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su
desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el
que han de plantearse las decisiones estratégicas. En este sentido, es
necesario contar con instrumentos de análisis adecuados.

Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa
será más adecuado emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas
de análisis:
La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación
pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de
acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. Método
apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles,
denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más
adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al
cumplimiento de un conjunto de hipótesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido
un tiempo.
Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las
estimaciones.
3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión
4.- Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de
previsión empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsión.

Escenarios Es una técnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones
futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y
analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de
futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno,
grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones más probables de las
variables más importantes que lo definen.
Se caracteriza por tres rasgos:
1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar
el análisis del entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un método de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenómenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de
innovación y cambio radicales.
Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:
a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la
situación actual del entorno hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios más probables.

3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.
b) Escenarios de anticipación: parten directamente de la imagen del futuro
posible pueden ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situación actual.
3. Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.
La construcción de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:
1.- Delimitación del sistema y análisis estructural:
a) Confección de un listado de variables internas y externas que permitan tener
una visión global del sistema.
b) Identificación de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo
lo que se denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideración histórica del
sistema.
3. Construcción de escenarios alternativos en función de las tendencias
posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de análisis sincrónicodiacrónico-sincrónico. El análisis sincrónico trata de comprobar la coherencia
interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado,
futuro.

El análisis diacrónico combina el análisis de la evolución temporal y las
tendencias de cada variable incluida en la situación presente. Véase el ejemplo
de un escenario relacionado con la duplicación de la vida humana.

Método Delphi Está orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para
entornos de elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa.
El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras
del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus
conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el fenómeno desde algún
punto de vista. La selección de los expertos debe basarse pues en sus
capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor número de perspectivas
posibles.
A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carácter
objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista

subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre las posibilidades de
ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o de sus
consecuencias futuras.

El método Delphi presenta tres características importantes:
1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentación controlada por el investigador.
3) se obtienen respuestas estadísticas de grupo, como agregado de las
opiniones individuales.

El método Delphi es un proceso iterativo por etapas:

Primera etapa: envío del primer cuestionario a los expertos, al menos 25
cuestionarios válidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su
capacidad para abordar el objeto de estudio.

Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envío del segundo. Se
analiza estadísticamente identificando las respuestas más alejadas de las
opiniones mayoritarias. Se envía un segundo cuestionario donde se indica a
cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se reafirme o modifique
su respuesta.

Tercera etapa: escrutinio y envío del tercero (la dispersión de opiniones es
menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se les brinda la
oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y cuando sean
justificadas.

Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envío del cuarto. Se repite el
mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de
modificaciones ulteriores.
Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envío de los resultados. Se analizan
estadísticamente y se les envía a los diferentes expertos participantes.
Principales ventajas del método Delphi:

1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos,
enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes.
2) La discusión anónima es más precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un método cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de
descripción cuantitativa.

Impactos cruzados Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes
entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la
empresa, y cómo estos influyen en el resto de variables posibles.
El método consiste, en la representación de los impactos cruzados, entendidos
como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en función de la
ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se
está ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos
negativos'. Puede darse que no exista ningún impacto cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna
representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican
con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de
impacto se representa dejando la casilla en blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como técnica complementaria
a otros instrumentos, como el método de los escenarios.

Matriz de impactos cruzados

Entorno sectorial Aquel que se relaciona más directamente con el sector de
actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de
sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando
pertenecen al mismo sector.
Una visión más amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos
sustitutivos entre sí (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la
necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren
o el avión. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad
ampliada'.

El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por
Michael Porter y se relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este
análisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-ConductaResultados, de la escuela de Harvard.

Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales,
estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las
conductas y decisiones de las empresas que conforman dicho sector, y que
influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo
excedente económico, el beneficio, la rentabilidad, etc.

Las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en la
naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la
calidad. ¿Por qué unos sectores tienden a obtener unos rendimientos
superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido:
fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se
establece una metodología de análisis.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

Amenaza de ingresos Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector,
interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector
estaría interesado en evitar su ingreso.

A las empresas que están dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta
diferencia entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es
lo que se denomina 'precio disuasivo al ingreso'.

La amenaza de ingreso puede ser reducida a través de:
Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a
competir en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas
existentes.

Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de
beneficios de aquellas empresas que están estudiando la posibilidad de entrar
en el sector.

Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias
difícilmente imitables. Entre estos factores:
1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es
reduciendo sus precios.
2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputación o un
prestigio demostrado a lo largo de los años.
3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la
imitación.
4) Canales de distribución. Las empresas venden sus productos, empleando
intermediarios, que conforman los canales de distribución (tiendas, almacenes,
transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos
entrantes su utilización.
Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con
unos costes muy bajos, difícilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre
estos factores:
1) La existencia de economías de escala. Consiste en que los costes unitarios
(por unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes
cantidades de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresión. Obliga a
entrar en el sector con un tamaño muy grande.
2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricación de papel.
3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operación se repite un
mayor número de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe
al aprendizaje y, a la experiencia de los operarios.
4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez
a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricación de
yogures, suelen dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de
la leche (quesos, natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por
parte de las empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los

precios o aumentar la publicidad de los productos; Estas represalias dependen
de factores como los siguientes.
1) Las represalias históricas. Si éstas se dieron o no y, su intensidad, son
aspectos a considerar por los entrantes potenciales.
2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen
de los recursos financieros, de las empresas.
3) El rendimiento del sector. Si el sector está creciendo, las represalias suelen
ser menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.
4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendría para las
empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo,
si un abandono parcial supone la pérdida de buena parte del valor de sus
instalaciones, siendo difícil su reutilización o su venta, el grado de compromiso
será muy elevado.

Amenaza de productos Consiste en la posible competencia de empresas que
ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades
que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se trata de productos
diferentes o son elaborados a partir de tecnologías muy diferentes.
La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector
depende de diversos factores:
1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio más
intensa será la amenaza.
2) La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeño. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la
satisfacción de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen
aportando más utilidad o satisfacen simultáneamente necesidades adicionales,
la amenaza es mucho más intensa. Caso de las máquinas de escribir frente a
los ordenadores.
Rivalidad interna
La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las
empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de
productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con,
en otros 'caballerosa' o 'política', dependiendo de diversos factores:

1) La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los
competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas
empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas
constantes son muy elevadas. Si existe una empresa líder junto a otras más
pequeñas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en expansión, las empresas pueden
crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no
tiene por qué ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la
fidelización de los clientes se vuelven muy virulentas.
3) Diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos, más importancia
tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los
productos presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un
producto u otro según sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos
intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tenderán a
incrementar sus ventas para reducir sus costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores económicos, estratégicos o
emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector
industrial, aún en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables.
Estas barreras puede originarse por:
5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son
de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el
coste de despedir a este personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras político sociales. En ocasiones no interesa
desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevaría.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus señas de identidad se
encuentran en el sector que dio origen a la empresa.
5.4. Interrelaciones estratégicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios,
puede reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar

Poder de la negociación Los sectores no se encuentran aislados, compran
materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores finales o, a
otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales compran papel a empresas
de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las librerías (clientes).

Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un
margen, del precio de venta final, ¿qué eslabón logra acaparar una mayor parte
del margen de toda la cadena?
Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Según dónde se
establezcan estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el
que se paga a los sectores proveedores), el sector logrará retener una mayor
parte de ganancias.
Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor
parte del margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes
supondrá una pérdida para las empresas del sector. ¿De qué dependen estos
precios intermedios? Del poder de negociación de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendrá un elevado poder de negociación respecto a su
proveedor en las circunstancias siguientes:
1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o
servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho
cliente, es medido a través de sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Inglés
tiene un fuerte poder de negociación con sus proveedores por esta razón.
2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo
ofrecen en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al
proveedor habitual por otro.
3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la
empresa cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro
4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta
con información complementaria sobre costes, sobre los demás clientes.
5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integración hacia
atrás, adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.
Claves del éxito.

Desarrollo La obtención de beneficios será más fácil en unos sectores que en
otros.

Han de identificar de qué modo pueden aumentarse los beneficios dentro del
sector. Cada sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores

claves de éxito’. Estos presuponen un conocimiento profundo de las
características estructurales del sector.
El empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones básicas: las necesidades
de los clientes y la manera de sobrevivir a la competencia.
1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Profundización del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de éxito, constituyen
la razón de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los
clientes. Las razones por las que selecciona nuestra empresa, y a partir de
dicho conocimiento, debe intensificar el desarrollo de dichos atributos.
2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Conocer cómo sobrevivir al fenómeno de la competencia. Hacer las cosas bien
y hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fáciles de
imitar se trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a
sus clientes, de forma distinta y mejor.

ENTORNO INDUSTRIAL

Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican
productos que son sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten,
también influyen unas en otras. Por lo general los sectores industriales incluyen
una abundante mezcla de estrategias para competir que las empresas utilizan
cuando buscan la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al
promedio.
Explica un “enfoque estratégico”, el entorno del sector a menudo tiene un
efecto en la competencia estratégica y los rendimientos superiores al promedio
d una empresa más directo que el efecto que produce el entorno general. Están
en función de las 5 fuerzas de la competencia: las amenazas que plantean las
nuevas empresas entrantes, el poder delos proveedores, el poder de los
compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre los
competidores.

El modelo de las 5 fuerzas de la competencia expande el terreno del análisis de

la competencia. Las empresas deben buscar en un ámbito más amplio para
poder identificar a los competidores actuales y potenciales, así como a los
clientes potenciales y a las empresas que los atienden. El hecho de competir
por obtener el favor de los mismos clientes, y por lo tanto, la posibilidad de
estar sujeto a la influencia del valor que los clientes conceden a la plaza y a las
capacidades de la empresa en sus decisiones se conoce como microestructura
del mercado.

El modelo de las cinco fuerzas reconoce que los proveedores pueden ser
competidores de una empresa, al igual que los compradores así como las
empresas que optan por entrar en un nuevo mercado y las que fabrican
productos sustitutos.

EL ENTORNO COMPETITIVO

También conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinámico en
el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la
flexibilidad de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo,
podrían aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas
que abastecen su industria a cobrar más, elevando sus costos fijos. En el otro
extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de
obra regional o desastres naturales también afectan al entorno competitivo.

Como las Empresas pueden modificar el entorno competitivo a su favor El
atractivo de una industria depende fundamentalmente del grado decompetencia
en el mercado que participa la empresa y del grado decompetencia en los
mercados de sus proveedores y compradores. Unaempresa puede aumentar
su atractivo:
• Levantando barreras a la entrada y a la salida se su mercado (innovandocon
inversiones en investigación y desarrolle, incrementando capacidadinstalada,
mejorando la marca, etc.)

• Diferenciando su producto (si es alta la amenaza de sustitutos)
• Modificando su capacidad instalada y estructura de costos
• Incentivando una mayor competencia en los mercados de los proveedores
yde los consumidores (para disminuir el poder de los proveedores, se
debeincentivar la aparición de sustitutos para el producto vendido por
eseproveedor; para disminuir el poder de negociación de los consumidores,
está la integración hacia delante, la búsqueda de nuevos consumidores y
mercados)

Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa,
el cual afecta a la rentabilidad. El poder de negociación de los compradores y
los proveedores afecta la capacidad de una pequeña empresa de aumentar los
precios y administrar los costos, respectivamente. Por ejemplo, si el mismo
producto está disponible de varios proveedores, entonces los compradores
tienen poder de negociación sobre cada proveedor. Sin embargo, si sólo hay
un proveedor de un componente determinado, entonces dicho proveedor tiene
el poder de negociación sobre sus clientes. Las barreras de entrada bajas
atraen nueva competencia, mientras que las barreras de entrada altas la
desalientan. Por ejemplo, abrir un negocio de limpieza del hogar es simple,
pero iniciar una empresa de fabricación es mucho más difícil. Es probable que
la rivalidad de la industria sea mayor cuando varias empresas están
compitiendo por los mismos clientes, y la rivalidad intensa hace bajar los
precios y las ganancias.