ENTORNO EMPRESARIAL

El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa

que

influye

en

la

empresa

condicionan

su

actividad. Entorno

empresarial o marco externo no es un rea, es un todo, y no permite su

desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que

delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las
circunstancias en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, podemos nombrar:
1. Factores econmicos: son todos los que tienen que ver con la
economa y desarrollo de la empresa
2. Factores socioculturales: son las diversas formas de interactuar con la
sociedad
1. Factores poltico-legales: son todas las leyes que se deben regir para
que todo vaya de acuerdo al plan
2. Factores tecnolgicos: se refiere a un entorno donde todo lo que lo
rodea es tecnologa
3. Factores medioambientales: en el ultimo la empresa vela por un buen
cumplimiento de los estndares de seguridad para conservar el
ambiente

El factor econmico
El entorno econmico ms amplio de una empresa es un factor que puede
afectar al entorno de negocios de la misma. Durante una recesin, los
consumidores gastan menos en elementos opcionales, tales como automviles
y electrodomsticos. Como resultado, el entorno comercial sufre. Por otro lado,
si el entorno econmico es prspero, los consumidores son ms propensos a
gastar dinero, no slo en las necesidades sino tambin en artculos ms
grandes.

El factor social
Los factores sociales que afectan el entorno econmico de una empresa son
las influencias culturales de la poca. Por ejemplo, un diseador de moda que
crea pantalones Oxford o a rayas no tendr xito en un entorno donde los
pantalones de pierna recta y de color slido son los deseados. Un entorno
social que tiende a ser ms conservador no admite estilos que parecen estar a
la moda. El negocio de la diseadora de moda se resentir si no cambia el
estilo de ropa. Lo mismo se aplicara a los fabricantes que producen y las
tiendas que venden estos productos.

El factor poltico
El entorno poltico afecta el entorno econmico de las empresas. Los
legisladores en los niveles locales, Gubernamentales pueden ofrecer incentivos
o exenciones fiscales a las empresas o pueden imponer normas que restrinjan
las transacciones comerciales. En este ltimo caso, por ejemplo, si un cuerpo
poltico afirma que una empresa debe incluir un determinado qumico en su
producto, el costo del mismo difiere. La empresa pasa esos costos a los
clientes en forma de precios ms altos. El cliente debe decidir si quiere comprar
ese producto. Si no lo compra, entonces la empresa no recibe ingresos. Si un
gran nmero de clientes decide no comprar el producto, la empresa puede
necesitar despedir empleados.

El factor tecnolgico
La innovacin y la tecnologa afectan a los entornos empresariales. A medida
que la tecnologa avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo. Por

ejemplo, cuando primero se inventaron las computadoras, eran del tamao de

una habitacin. Los usuarios se vieron obligados a emplear tarjetas perforadas
para realizar funciones bsicas. Hoy en da, las computadoras que son mucho
ms potentes caben en la palma de una mano. Las empresas que no se
mantienen al da con la tecnologa se arriesgan a un aumento de los costos de
produccin y a precios ms altos. Si el costo de la compaa para producir un
producto o servicio supera al de los competidores, esta pronto podra
encontrarse fuera del negocio.
MACROENTORNO

El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos

pero tambin puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del
consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compaa. Es
lo que se ha llamado anlisis del macroentorno e incluye:

La Economa

Renta por capital

Crecimiento de la renta

Tasa de desempleo

Tasa de inflacin

Confianza del consumidor y del inversor

Niveles de inventario

Tasas de cambio de moneda

Balanza comercial

Salud financiera y poltica de los socios comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro

Poltica

Clima poltico, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo poltico

Deuda del gobierno

Dficit o supervit presupuestario

Nivel de impuestos corporativos y personales

Impuestos

Aranceles de importacin

Restricciones a la exportacin

Restricciones en flujos financieros internacionales

Legislacin

Ley del salario mnimo

Leyes de seguridad en el empleo

Leyes sindicales

Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual

Legislacin anti-monopolio

Leyes sobre das de cierre por festivo

Licencias municipales

Legislacin que incentiva la inversin

Tecnologa

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,

aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones,
etc.

Productividad industrial

Nuevos procesos de fabricacin

Nuevos productos y servicios de la competencia

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro

Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa

Coste y accesibilidad a la electricidad

Ecologa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin

de la empresa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del

consumidor

Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por

parte del consumidor

Sociocultural

Factores demogrficos como:

Tamao de la poblacin y distribucin

Distribucin por edades

Niveles de formacin

Niveles de ingresos

Orgenes tnicos

Afiliaciones religiosas

Actitudes en relacin a:

Materialismo, capitalismo, libertad de empresa

Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo

Papel de la iglesia y la religin

Consumismo

Medioambientalismo

Importancia del trabajo, orgullo y xito

Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales

Oferta de trabajo

Oferta de trabajo disponible

Calidad del trabajo disponible

Estabilidad de la oferta de trabajo

Expectativas de sueldo

Tasa de desempleo

Huelgas y relaciones laborales

Instalaciones educativas

Proveedores

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros

Plazos de entrega

Proximidad de materias pesadas

Nivel de competencia entre proveedores

Proveedores de servicios

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de

servicios

Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades

requiere que cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar,
debe ser puntuado segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo,
tambin la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro
del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una
buena indicacin de su importancia para la empresa.

Anlisis del entorno

El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para

aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y
futuro de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la

recopilacin y el anlisis de la informacin. Han de ser, preciso y simple, un
exceso de informacin, puede ser inviable de analizar y asimilar.
Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su
desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el
que han de plantearse las decisiones estratgicas. En este sentido, es
necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados.

Segn los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa

ser ms adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de herramientas
de anlisis:
La previsin consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin
pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de
acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias. Mtodo
apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles,

denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms
adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsin presentan dos caractersticas esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al
cumplimiento de un conjunto de hiptesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastacin con la realidad, transcurrido
un tiempo.
Todo proceso de previsin debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de informacin relevantes sobre las que realizar las
estimaciones.
3. Evaluar las tcnicas disponibles de previsin
4.- Integrar en el proceso de anlisis estratgico los resultados del modelo de
previsin empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsin.

Escenarios Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones

futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y
analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de
futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno,
grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las
variables ms importantes que lo definen.
Se caracteriza por tres rasgos:
1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar
el anlisis del entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de
innovacin y cambio radicales.
Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:
a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la
situacin actual del entorno hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios ms probables.

3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.

b) Escenarios de anticipacin: parten directamente de la imagen del futuro
posible pueden ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situacin actual.
3. Utpicos: se sitan ms all de lo posible.
La construccin de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:
1.- Delimitacin del sistema y anlisis estructural:
a) Confeccin de un listado de variables internas y externas que permitan tener
una visin global del sistema.
b) Identificacin de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo
lo que se denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideracin histrica del
sistema.
3. Construccin de escenarios alternativos en funcin de las tendencias
posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de anlisis sincrnicodiacrnico-sincrnico. El anlisis sincrnico trata de comprobar la coherencia
interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado,
futuro.

El anlisis diacrnico combina el anlisis de la evolucin temporal y las

tendencias de cada variable incluida en la situacin presente. Vase el ejemplo
de un escenario relacionado con la duplicacin de la vida humana.

Mtodo Delphi Est orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para

entornos de elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa.
El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras
del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus
conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el fenmeno desde algn
punto de vista. La seleccin de los expertos debe basarse pues en sus
capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor nmero de perspectivas
posibles.
A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carcter
objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista

subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre las posibilidades de

ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o de sus
consecuencias futuras.

El mtodo Delphi presenta tres caractersticas importantes:

1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentacin controlada por el investigador.
3) se obtienen respuestas estadsticas de grupo, como agregado de las
opiniones individuales.

El mtodo Delphi es un proceso iterativo por etapas:

Primera etapa: envo del primer cuestionario a los expertos, al menos 25

cuestionarios vlidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su
capacidad para abordar el objeto de estudio.

Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envo del segundo. Se

analiza estadsticamente identificando las respuestas ms alejadas de las
opiniones mayoritarias. Se enva un segundo cuestionario donde se indica a
cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se reafirme o modifique
su respuesta.

Tercera etapa: escrutinio y envo del tercero (la dispersin de opiniones es

menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se les brinda la
oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y cuando sean
justificadas.

Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envo del cuarto. Se repite el
mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de
modificaciones ulteriores.
Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envo de los resultados. Se analizan
estadsticamente y se les enva a los diferentes expertos participantes.
Principales ventajas del mtodo Delphi:

1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos,

enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes.
2) La discusin annima es ms precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un mtodo cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de
descripcin cuantitativa.

Impactos cruzados Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes

entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la
empresa, y cmo estos influyen en el resto de variables posibles.
El mtodo consiste, en la representacin de los impactos cruzados, entendidos
como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en funcin de la
ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se
est ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos
negativos'. Puede darse que no exista ningn impacto cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna
representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican
con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de
impacto se representa dejando la casilla en blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como tcnica complementaria
a otros instrumentos, como el mtodo de los escenarios.

Matriz de impactos cruzados

Entorno sectorial Aquel que se relaciona ms directamente con el sector de

actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de
sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando
pertenecen al mismo sector.
Una visin ms amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos
sustitutivos entre s (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la
necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren
o el avin. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad
ampliada'.

El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la dcada de los ochenta por

Michael Porter y se relaciona con el anlisis estructural de los sectores. Este
anlisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-ConductaResultados, de la escuela de Harvard.

Segn este modelo, un determinado conjunto de caractersticas estructurales,

estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las
conductas y decisiones de las empresas que conforman dicho sector, y que
influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo
excedente econmico, el beneficio, la rentabilidad, etc.

Las razones por las que unas empresas ganan ms que otras, estn en la
naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la
calidad. Por qu unos sectores tienden a obtener unos rendimientos
superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido:
fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se

establece una metodologa de anlisis.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas

Amenaza de ingresos Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector,

interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector
estara interesado en evitar su ingreso.

A las empresas que estn dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta
diferencia entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es
lo que se denomina 'precio disuasivo al ingreso'.

La amenaza de ingreso puede ser reducida a travs de:

Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a
competir en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas
existentes.

Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de

beneficios de aquellas empresas que estn estudiando la posibilidad de entrar
en el sector.

Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias

difcilmente imitables. Entre estos factores:
1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es
reduciendo sus precios.
2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un
prestigio demostrado a lo largo de los aos.
3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la
imitacin.
4) Canales de distribucin. Las empresas venden sus productos, empleando
intermediarios, que conforman los canales de distribucin (tiendas, almacenes,
transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos
entrantes su utilizacin.
Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con
unos costes muy bajos, difcilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre
estos factores:
1) La existencia de economas de escala. Consiste en que los costes unitarios
(por unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes
cantidades de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresin. Obliga a
entrar en el sector con un tamao muy grande.
2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricacin de papel.
3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operacin se repite un
mayor nmero de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe
al aprendizaje y, a la experiencia de los operarios.
4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez
a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricacin de
yogures, suelen dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de
la leche (quesos, natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por
parte de las empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los

precios o aumentar la publicidad de los productos; Estas represalias dependen

de factores como los siguientes.
1) Las represalias histricas. Si stas se dieron o no y, su intensidad, son
aspectos a considerar por los entrantes potenciales.
2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen
de los recursos financieros, de las empresas.
3) El rendimiento del sector. Si el sector est creciendo, las represalias suelen
ser menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.
4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendra para las
empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo,
si un abandono parcial supone la prdida de buena parte del valor de sus
instalaciones, siendo difcil su reutilizacin o su venta, el grado de compromiso
ser muy elevado.

Amenaza de productos Consiste en la posible competencia de empresas que

ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades
que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se trata de productos
diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy diferentes.
La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector
depende de diversos factores:
1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio ms
intensa ser la amenaza.
2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la
satisfaccin de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen
aportando ms utilidad o satisfacen simultneamente necesidades adicionales,
la amenaza es mucho ms intensa. Caso de las mquinas de escribir frente a
los ordenadores.
Rivalidad interna
La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las
empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de
productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con,
en otros 'caballerosa' o 'poltica', dependiendo de diversos factores:

1) La estructura del sector. El nmero y las diferencias de tamao de los

competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas
empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas
constantes son muy elevadas. Si existe una empresa lder junto a otras ms
pequeas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en expansin, las empresas pueden
crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no
tiene por qu ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la
fidelizacin de los clientes se vuelven muy virulentas.
3) Diferenciacin de los productos. Cuanto ms parecidos, ms importancia
tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los
productos presentan rasgos nicos, el consumidor tender a preferir un
producto u otro segn sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos
intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tendern a
incrementar sus ventas para reducir sus costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores econmicos, estratgicos o
emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector
industrial, an en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables.
Estas barreras puede originarse por:
5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son
de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el
coste de despedir a este personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras poltico sociales. En ocasiones no interesa
desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevara.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus seas de identidad se
encuentran en el sector que dio origen a la empresa.
5.4. Interrelaciones estratgicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios,
puede reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar

Poder de la negociacin Los sectores no se encuentran aislados, compran

materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores finales o, a
otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales compran papel a empresas
de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las libreras (clientes).

Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un

margen, del precio de venta final, qu eslabn logra acaparar una mayor parte
del margen de toda la cadena?
Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Segn dnde se
establezcan estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el
que se paga a los sectores proveedores), el sector lograr retener una mayor
parte de ganancias.
Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor
parte del margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes
supondr una prdida para las empresas del sector. De qu dependen estos
precios intermedios? Del poder de negociacin de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendr un elevado poder de negociacin respecto a su
proveedor en las circunstancias siguientes:
1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o
servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho
cliente, es medido a travs de sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Ingls
tiene un fuerte poder de negociacin con sus proveedores por esta razn.
2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo
ofrecen en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al
proveedor habitual por otro.
3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la
empresa cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro
4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta
con informacin complementaria sobre costes, sobre los dems clientes.
5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integracin hacia
atrs, adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.
Claves del xito.

Desarrollo La obtencin de beneficios ser ms fcil en unos sectores que en

otros.

Han de identificar de qu modo pueden aumentarse los beneficios dentro del

sector. Cada sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores

claves de xito. Estos presuponen un conocimiento profundo de las

caractersticas estructurales del sector.
El empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones bsicas: las necesidades
de los clientes y la manera de sobrevivir a la competencia.
1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Profundizacin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de xito, constituyen
la razn de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los
clientes. Las razones por las que selecciona nuestra empresa, y a partir de
dicho conocimiento, debe intensificar el desarrollo de dichos atributos.
2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Conocer cmo sobrevivir al fenmeno de la competencia. Hacer las cosas bien
y hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fciles de
imitar se trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a
sus clientes, de forma distinta y mejor.

ENTORNO INDUSTRIAL

Un sector industrial est compuesto por un grupo de empresas que fabrican

productos que son sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten,
tambin influyen unas en otras. Por lo general los sectores industriales incluyen
una abundante mezcla de estrategias para competir que las empresas utilizan
cuando buscan la competitividad estratgica y los rendimientos superiores al
promedio.
Explica un enfoque estratgico, el entorno del sector a menudo tiene un
efecto en la competencia estratgica y los rendimientos superiores al promedio
d una empresa ms directo que el efecto que produce el entorno general. Estn
en funcin de las 5 fuerzas de la competencia: las amenazas que plantean las
nuevas empresas entrantes, el poder delos proveedores, el poder de los
compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre los
competidores.

El modelo de las 5 fuerzas de la competencia expande el terreno del anlisis de

la competencia. Las empresas deben buscar en un mbito ms amplio para

poder identificar a los competidores actuales y potenciales, as como a los
clientes potenciales y a las empresas que los atienden. El hecho de competir
por obtener el favor de los mismos clientes, y por lo tanto, la posibilidad de
estar sujeto a la influencia del valor que los clientes conceden a la plaza y a las
capacidades de la empresa en sus decisiones se conoce como microestructura
del mercado.

El modelo de las cinco fuerzas reconoce que los proveedores pueden ser
competidores de una empresa, al igual que los compradores as como las
empresas que optan por entrar en un nuevo mercado y las que fabrican
productos sustitutos.

EL ENTORNO COMPETITIVO

Tambin conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinmico en

el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la
flexibilidad de tu negocio. Las condiciones econmicas mundiales, por ejemplo,
podran aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas
que abastecen su industria a cobrar ms, elevando sus costos fijos. En el otro
extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de
obra regional o desastres naturales tambin afectan al entorno competitivo.

Como las Empresas pueden modificar el entorno competitivo a su favor El

atractivo de una industria depende fundamentalmente del grado decompetencia
en el mercado que participa la empresa y del grado decompetencia en los
mercados de sus proveedores y compradores. Unaempresa puede aumentar
su atractivo:
Levantando barreras a la entrada y a la salida se su mercado (innovandocon
inversiones en investigacin y desarrolle, incrementando capacidadinstalada,
mejorando la marca, etc.)

 Diferenciando su producto (si es alta la amenaza de sustitutos)

Modificando su capacidad instalada y estructura de costos
Incentivando una mayor competencia en los mercados de los proveedores
yde los consumidores (para disminuir el poder de los proveedores, se
debeincentivar la aparicin de sustitutos para el producto vendido por
eseproveedor; para disminuir el poder de negociacin de los consumidores,
est la integracin hacia delante, la bsqueda de nuevos consumidores y
mercados)

Las cinco fuerzas de Porter determinan el entorno competitivo de la empresa,

el cual afecta a la rentabilidad. El poder de negociacin de los compradores y
los proveedores afecta la capacidad de una pequea empresa de aumentar los
precios y administrar los costos, respectivamente. Por ejemplo, si el mismo
producto est disponible de varios proveedores, entonces los compradores
tienen poder de negociacin sobre cada proveedor. Sin embargo, si slo hay
un proveedor de un componente determinado, entonces dicho proveedor tiene
el poder de negociacin sobre sus clientes. Las barreras de entrada bajas
atraen nueva competencia, mientras que las barreras de entrada altas la
desalientan. Por ejemplo, abrir un negocio de limpieza del hogar es simple,
pero iniciar una empresa de fabricacin es mucho ms difcil. Es probable que
la rivalidad de la industria sea mayor cuando varias empresas estn
compitiendo por los mismos clientes, y la rivalidad intensa hace bajar los
precios y las ganancias.