“Año de la Promoción de la Industria Responsable y del Compromiso

Climático”

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PÚBLICO “ARGENTINA”

CARRERA TECNICO PROFESIONAL
DE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UNIDAD DIDACTICA: COMERCIO INTERNACIONAL
PROFESOR: LIC. NEMI FALCONI ARIAS
TRABAJO PERTENECIENTE A:
PESCORAN BARRANTES VICTOR MANUEL
CALLA BELISARIO MANUEL EDGAR
SANTISTEBAN REA JIM EDWARD
IV B-30 - AULA 506:
TURNO: NOCTURNO

LIMA-PERU

2014
DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING NACIONAL E INTERNACIONAL
El cuadro siguiente recoge algunas diferencias entre el marketing nacional e
internacional:
MARKETING NACIONAL
Una lengua y nacionalidad.
• Mercados relativamente homogéneos.
• Los factores políticos influyen poco.
• Disponibilidad de datos exactos y
simples.
• Situación estable del entorno.
• Clima financiero homogéneo.
• Una sola moneda.
• Reglas del juego claras y
comprensibles.






MARKETING INTERNACIONAL
• Varias lenguas, nacionalidades
culturas.

Mercados
fragmentados
diferenciados.
• Los factores políticos son vitales.
• Obtención difícil de datos claros.

y
y

• Inestabilidad del entorno.
• Diferentes climas financieros.
• Diferentes monedas.
• Reglas del juego diferentes,
cambiantes y poco claras.

ANÁLISIS DEL MERCADO PARA LA EXPORTACIÓN
Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés para la empresa, es
importante considerar los costes que dicha acción va a representar, no sólo a corto
sino también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar una política de
penetración comercial es necesario encontrar un método para seleccionar los
mercados que permitan minimizar los costes citados. La identificación de los
mercados con dichas características pasa por tres etapas diferentes:
Identificación del mercado con mayor potencial e interés.
Auditoría del mercado en gabinete (desk work).
Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work).
Intentar vender primero a través de internet.
A) Selección del mercado con mayor potencial
Las empresas que deciden salir al mercado exterior se encuentran, desde un punto
de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número de países
que conforman la economía mundial. El primer problema sobre el que tiene que
reflexionar la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas mínimas
exigencias y tienen la demanda suficiente como para considerarlos interesantes
para iniciar una investigación más profunda.
En principio se deben analizar:
Experiencias seguidas por otras empresas del mismo país.
Estudios de las principales ratios económicas: renta per cápita, PNB,
desempleo, etc.
Método de los factores clave: política, economía, estabilidad, cultura, etc.
B) Auditoría del mercado en gabinete (desk work)
Al final de la primera etapa se habrán seleccionado los mercados que ofrecen
mejores posibilidades para vender los productos de la empresa. Es difícil determinar
el número exacto de mercados sobre los que iniciar esta segunda etapa, pues
depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee vender y el
peso que ésta quiera dar a los mercados exteriores dentro de su propia estrategia
de desarrollo.
En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar, habrá
que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las
informaciones que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser evaluadas.
Posteriormente, esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección
de los mercados y además para preparar el terreno para el próximo análisis, en el
caso de que se decida seguir con la investigación.







La información más importante en esta segunda etapa es:
La situación política, social y económica.
La evolución de las variables macro y microeconómicas más importantes.
Las relaciones y acuerdos establecidos con los países en estudio.
Tenemos la web de la empresa acondicionada para estar en el mercado
internacional.
C) Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work)
En la primera etapa se seleccionaron aquellos mercados que ofrecían mayores
oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete del que ha
resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados
mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión en
investigación.
Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un salto en la calidad de la
investigación. Es fundamental enviar directamente al mercado exterior a personas
que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que
tengan posibilidades de realizar un estudio de mercado a través de la observación
directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el
proceso de investigación, recogiendo in situ información sobre:
1. EL TRINOMIO PRODUCTO/MERCADO/SEGMENTO
Se debe comenzar este punto definiendo el producto que se va a exportar, el
mercado en el que se va a introducir y el segmento del mercado al que se va a
dirigir. Para que se puedan definir estos tres elementos es preciso contestar a las
siguientes preguntas:
¿Para qué servirá nuestro producto? El uso que se hace de un producto
puede variar de un mercado a otro. Después de establecer el uso que los
consumidores harán del producto, es preciso definir si es preciso adaptarlo para
satisfacer la demanda de los consumidores elegidos.
¿Quién lo comprará? Al igual que los consumidores potenciales cambian,
también lo hacen las perspectivas de venta y las características del producto.
¿Por qué lo comprarán? Las motivaciones de compra pueden ser diversas
pero, en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que
de esa forma puede establecer mejores políticas de venta.
¿Dónde lo comprarán? La contestación de esta pregunta tiene como objeto
estar en condiciones de escoger el canal de venta más adecuado.
¿Cuándo lo comprarán? Es muy importante conocer la estacionalidad de la
demanda, en lo que a consumo privado se refiere. Si bien la información
proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el análisis
de la demanda requiere un estudio más profundo. En particular, es preciso conocer
la distribución de la demanda potencial por áreas geográficas y por diferentes
clases de consumidores. En lo que se refiere al área geográfica es notable que la
población, en todos los países, se concentra en determinadas zonas, al igual que la
industria y los servicios. La demanda potencial no está nunca distribuida
uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué áreas del país se produce la
mayor concentración. Por dos motivos, porque es más fácil vender donde la
demanda potencial es más amplia y porque en estas zonas la estructura de la
distribución en general es más eficiente y por tanto facilita la introducción de una
empresa externa. Para definir el segmento de mercado en el que concentrar la
atención, es necesario conocer la distribución de la demanda potencial por clases.
En lo que a bienes de consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una
distribución de las rentas por clases sociales. En cuanto a los bienes industriales, la
clasificación se hace más difícil. Se deben analizar en profundidad los canales de
entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por la competencia,
los márgenes sobre ventas, los precios finales, la forma de promoción, de
publicidad, la fuerza de ventas, las participaciones en ferias.
¿Qué factores afectarán a las ventas y a la rentabilidad? Según el país y
producto, existen factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la
rentabilidad del producto exportado (precio, distribución, comunicación, etc.).

¿Cuáles son las principales empresas que operan en el mercado? En este
apartado es preciso realizar una matriz de trabajo, diferenciando las compañías
nacionales y las que tienen su origen en otros países, así como la forma y acuerdos
con los que operan en este país.
2. Análisis de la competencia
Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el
mercado, su estructura de producción, de costes, sus puntos fuertes y débiles nos
dará una idea de nuestras posibilidades en el mercado.
Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección de la
política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de mercado
más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia en dichos
segmentos.
Debe prestarse especial atención a la competencia de las empresas locales, ya que
son las que mejor conocen al consumidor y venden aquello que el mercado tiene
capacidad de absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es posible obtener
muchas indicaciones útiles.
Por último, hay que estudiar también la competencia que plantean las empresas
internacionales establecidas en el mercado objetivo.

POLÍTICA INTERNACIONAL DE PRODUCTO
De todas las variables de marketing sobre las que la empresa puede influir, sin duda
el producto es una de las más importantes. Por sus productos la conocen, la valoran
o la rechazan en el mercado. A lo largo de los años, el producto contribuye a crear
la imagen de la empresa.
Cuanto más importante es la imagen y marca de la empresa y los segmentos de
mercado que satisface más sofisticados, la notoriedad de la empresa estará más
presente en todos sus productos.
Desde el punto de vista del empresario, el producto es el bien físico o intangible que
se ofrece al mercado. En esta definición juegan un papel importante atributos como
la imagen, la calidad, el precio, el surtido, el diseño o las características técnicas.
Pero esta definición se quedaría incompleta si no se incluyese la totalidad de los
beneficios que el producto reporta, también desde el punto de vista del consumidor.
Entre ellos cabe incluir el servicio posventa, el asesoramiento al cliente, la
financiación a medida, la logística y las cláusulas de garantía.
En una primera aproximación a la exportación, la empresa debe determinar
el mix de productos que puede ofrecer al exterior de forma que optimice sus
resultados. Para ello, se hace necesario analizar su cartera de productos. El Boston
Consulting Group hace una clasificación divertida pero muy acertada, dividiéndolos
en estrella, vaca, perro e interrogantes.
La fijación de una estrategia adecuada de mix de productos para cada país o grupo
de países es totalmente necesaria como requisito previo para la exportación.
Todo producto tiene un ciclo de vida en cada mercado en que está presente. Ahora
bien, un producto puede estar en su fase de declive para el mercado doméstico
pero, con algunas modificaciones, podemos introducirlo en un mercado exterior en
su fase de lanzamiento o en otra cualquiera, consiguiendo así alargar su ciclo de
vida.
Cuando en un país desarrollado un producto entra en su fase de madurez (o incluso
en la de declive), puede resultar económicamente rentable fabricar el producto en
otro país, donde se puede situar, en la fase de introducción o expansión, y dedicar
las instalaciones a la fabricación de otros productos.
Esta estrategia resulta de gran interés cuando entre los países exportador e
importador existe una diferencia palpable de nivel tecnológico.
En este caso, puede compensar exportar el producto al mercado exterior, hasta que
alcance en él su fase de expansión y ofrecer al importador la posibilidad de
fabricarlo bajo licencia, contra el pago de un canon (royalty). Hecho esto, se libera
la capacidad productiva de las instalaciones domésticas para poder elaborar otros

productos de elevado nivel tecnológico. La demanda residual del producto cedido
puede ser satisfecha con la importación procedente del país poseedor de la licencia.
La forma más adecuada de averiguar las modificaciones a introducir en el producto
es la técnica del análisis del valor. Para esto es imprescindible tener conocimiento
de la clientela potencial del mercado extranjero y realizar el análisis en
consecuencia.
Por tanto hay que decir que el conocimiento del ciclo de vida de la cartera de
productos y el punto en que se encuentra cada uno es vital para plasmar una
estrategia internacional correcta. La internacionalización del ciclo de vida de un
producto hace que se puedan obtener mayores beneficios y por diferentes
conceptos.






POLÍTICA INTERNACIONAL DE DISTRIBUCIÓN
Los canales de venta dependerán del tipo y naturaleza de nuestros productos, y
hemos de tener en cuenta que no hemos de utilizar necesariamente el mismo canal
en cada país. Los criterios de selección preliminar de los canales de distribución, en
lo que concierne al producto, requieren distinguir entre:
Productos de consumo, perecederos o duraderos, con o sin marca, de
primera necesidad o de lujo relativo.
Productos industriales.
Bienes de equipo, ligeros o pesados, con exigencia de servicio posventa, a
prestar por la empresa exportadora o por el intermediario seleccionado.
En principio pueden citarse con carácter general las siguientes soluciones:
Para productos de consumo duradero con marca. Sólo existen soluciones
onerosas, como la venta directa con red propia o a través de una sucursal o filial
comercial, que son las que permiten el control de la política comercial de la
empresa y, dentro de ella, el sistema de distribución.
Para productos industriales. Son varias las vías que aseguran su
comercialización: la venta directa, la canalización a través de trading
company especializada, y la licitación en los mercados intervenidos.
Para productos con necesidad de servicio posventa. Se requiere la
implantación de la empresa en el mercado, con medios propios o mediante
subcontratación de la asistencia técnica a cargo de una empresa intermediaria,
como conditio sine qua non para asegurar el servicio.
Por lo que atañe a los mercados, los criterios de selección del canal de distribución
deben tomar en consideración los sistemas político-económicos vigentes en cada
país, de los que se derivan las condiciones de importación de los productos y
también la propia estructuración de los circuitos comerciales.
Así pues, cabe anticipar como regla general que:
En un país de economía de mercado con régimen de importación
liberalizado, se pueden ensayar todas las soluciones para conectar con la red de
distribución local.
En un mercado muy protegido mediante restricciones cualitativas, la
comercialización es onerosa y difícilmente se consiguen ocupar segmentos

apreciables del mercado. La solución para llegar al consumidor continuadamente a
través de las redes de distribución locales reside en la implantación de una filial, en
la cesión de la licencia de fabricación o en la constitución de unajoint
venture industrial.
En un mercado de un país en vías de desarrollo, con circuitos de
distribución arcaicos, no es rentable, salvo excepciones, la creación de filiales o
sucursales, ni el mantenimiento de representantes asalariados; en cambio, sí es
conveniente conectar con quienes conocen el know how comercial del país, como
son los importadores-distribuidores, delegar en los exportadores comisionistas
especializados o incluso iniciar una negociación con las multinacionales de
distribución ya establecidas en el país.
Otros factores van a influir en la selección del canal de distribución adecuado, como
son: las características de los puntos de venta, su número, dispersión geográfica y
métodos de compra; las características de los intermediarios, su competencia y
organización; y por último, el sistema de distribución de las empresas
competidoras.
Es preciso señalar, finalmente, que en marketing internacional no hay soluciones
milagrosas y que cada fórmula de comercialización generalmente tiene éxito o es
un fracaso, según quién y cómo la impulse. Sólo la aplicación sistemática de planes
de marketing en continua revisión permitirá cumplir los objetivos trazados.
Veamos a continuación de forma esquemática las ventajas e inconvenientes de los
siete canales de distribución más frecuentes:
Canal largo tradicional. Va de la empresa exportadora al importadordistribuidor, y de éste a detallistas y consumidores. Presenta para la empresa las
ventajas de no necesitar un equipo de promotores comerciales, ya que las
operaciones se negocian dentro de un acuerdo marco, una o pocas veces al año,
por parte del responsable de marketing internacional; el otorgamiento del límite de
crédito puede estudiarse con tiempo suficiente y asegurarse convenientemente; los
costes de las expediciones se reducen ya que se ha decidido la cantidad óptima de
envíos; la producción puede planificarse mejor y sin apenas cambios sustanciales:
la presencia del producto se logra en todo el segmento geográfico acordado. Los
inconvenientes comprenden, en primer lugar, el amplio margen comercial que hay
que conceder para impulsar la comercialización; la dificultad de conectar con los
buenos importadores que realizan sus funciones con eficacia, obteniendo los
resultados previstos; la falta de contacto con los detallistas y consumidores; la
posible oferta de productos competidores por el importador a los detallistas locales.
Canales largos especializados:
– Desde la empresa exportadora a una agrupación de compras de detallistas, y de
ésta a los comerciantes asociados y finalmente a los consumidores. Como ventaja
más apreciable puede mencionarse la mayor proximidad al mercado, y como
desventajas la fuerte presión ejercida por la agrupación sobre los precios de
compra, la limitación de la presencia del producto a los establecimientos asociados
y la posible exigencia de efectuar los envíos directamente a los detallistas por orden
y cuenta de la agrupación, con lo que pueden encarecerse los gastos de expedición.
– Desde la empresa exportadora a una cadena voluntaria y a los detallistas.
Canal corto clásico. Comprende el aprovisionamiento a los detallistas
independientes de un segmento geográfico por parte de la red comercial de la
empresa. Es típico de la distribución de bienes de consumo duradero como el textil,
electrodomésticos, muebles, informática, etc. Son ventajas de este canal, en primer
lugar, el mejor control del mercado, el mejor y más rápido servicio, la diversificación
del riesgo comercial y la mayor cooperación con los detallistas en operaciones
promocionales.
Dentro de sus inconvenientes están el aumento de los gastos de comercialización
debidos a la necesaria red de ventas con que debe contar la empresa para hacer
llegar el producto a una clientela numerosa y dispersa, así como la posible
disminución de rentabilidad como consecuencia del fraccionamiento de los envíos.
 Canal corto integrado. Discurre desde la empresa hasta una central de
compras de un gran almacén o de una cooperativa de consumidores, o bien
de una compañía especializada en la venta por correspondencia. Presenta



para la empresa como ventajas la simplificación de los contactos
comerciales y la realización de importantes ventas programadas. Los
inconvenientes de acogerse a esta fórmula se encuentran en el gran poder
negociador de la central en términos de descuento sobre precios, largos
plazos de pago y contribución obligada a los gastos de promoción, que
puede no coincidir con las campañas de la empresa, distorsionando así sus
programas y presupuestos.
Canal corto especializado. Desde la empresa a un detallista en régimen
de franquicia.
Canal ultra corto. Desde la empresa al usuario de bienes de equipo.
Canal directo. Internet englobado en el e-commerce.