Obiectivele cursului: l3z4zi - intelegerea caracteristicilor procesului de consiliere a carierei - formarea deprinderilor de asistare a deciziilor de cariera Activitatea de consiliere

pentru cariera se refera la procesul complex de asistare specializata a individului in momentele cruciale ale traseului sau educational si profesional, prin furnizarea de informatii precise si sustinerea sa in luarea deciziilor care ii afecteaza evolutia ulterioara pe planul carierei. Aceasta implica in multe cazuri generarea de alternative adaptative in scopul atingerii unor obiective profesionale realist definite. Principiile unei consilieri privind cariera sunt principiile generale de consiliere, continutul si forma insa sunt determinate de modelul de abordare a orientarii vocationale. A. Modele de consiliere vocationala Modelele de consiliere au evoluat de la o teorie simpla a compatibilizarii dintre persoana si profesie (Parsons, 1909), care se concentra in principal asupra orientarii individului spre o cariera in cadrul unei singure profesii, considerand doar similaritatea dintre caracteristicile personale si cele ale mediului muncii, la modele holiste, care urmaresc integrarea tuturor rolurilor individului in luarea unei decizii de cariera si orientarea individului spre o cariera profesionala realista, in care un rol important il detin tranzitiile (de la un loc de munca la altul, de la o pozitie la alta in cadrul aceleeasi organizatii, dar si in organizatii diferite, mutarea dintr-o localitate in alta pentru ocuparea unei pozitii profesionale superioare, etc.). Modelele holiste pun accent pe viziunea individului asupra vietii, stilul de viata preferat si dorinta de autorealizare a individului ca determinanti ai deciziilor sale educationale si profesionale. Continua schimbare a conceptiilor despre sine si viata, odata cu acumularea de experienta si cunostinte despre propria persoana, determina necesitatea de continuitate si flexibilitate in acordarea asistentei de orientare vocationala. In conditiile schimbarilor de pe piata muncii si a modificarilor intraindividuale, indivizii vor avea nevoie de asistenta in mai multe momente ale carierei. In continuare vom expune cateva modele teoretice de abordare a consilierii vocationale si vom sublinia elementele care necesita a fi integrate intr-un proces complex de consiliere pentru cariera. 1. Modele personaliste. La inceputul secolului simpla concordanta dintre persoana si mediul muncii a reprezentat baza conceptuala pentru orientarea pe baze stiintifice a indivizilor spre o anumita cariera profesionala. Modelul teoretic ce a stat la baza activitatii agentiilor de consiliere vocationala (model elaborat de Parsons, 1909) consta in trei asumtii: - oamenii sunt diferiti - mediile muncii sunt diferite - exista posibilitatea ca prin studiul acestora sa gasim similaritati care determina „potrivirea” individ -; mediul muncii. Ca urmare a acestor asumtii, accentul se punea pe oferirea de date cat mai valide despre individ si mediul muncii, ceea ce a dus la dezvoltarea testelor psihometrice de aptitudini si interese. Modelul „potrivirii” dintre persoana si mediul muncii a fost dezvoltat ulterior si de alti autori, cum ar fi Rodger (1952), in Anglia sau Holland (1959, 1973, 1985) in SUA. Modelul lui Holland este insa unul mult mai complex. Acesta incearca sa explice comportamentul vocational al indivizilor pornind de la aspecte legate de interesele profesionale, competentele si dispozitiile individului, ceea ce, in contextul unei consilieri vocationale holiste, ofera informatii pertinente pentru o persoana aflata in fata unei optiuni profesionale sau confruntata cu o schimbare in viata profesionala. Optiunea profesionala este privita prin urmare ca o expresie a personalitatii individului, care optand pentru o anumita profesie opteaza in fond pentru un mod de viata, un rol si un status social bine delimitate. Cu cat gradul de congruenta (suprapunere) intre individ si mediul ocupational este mai mare cu atat creste sansa de satisfactie profesionala, stabilitate si succes profesional. Prin aceasta, modelul lui Holland furnizeaza un suport teoretic substantial pentru o abordare diagnostica a orientarii pentru cariera. Din aceasta perspectiva, o sarcina importanta a consilierului pentru cariera este testarea intereselor si determinarea gradului de congruenta cu alegerea facuta. Modelele personaliste au fost criticate datorita caracterului lor static in abordarea problemelor legate de cariera si a insensibilitatii la impactul factorilor sociali si economici in determinarea comportamentului vocational (Kidd, 1996). Aceste modele nu investigheaza modul de evolutie al unei persoane intr-un mediu ocupational incongruent si nici rolul pe care il detine socializarea din cadrul organizatiei in determinarea satisfactiei profesionale si al cresterii congruentei. O serie de modele au aparut ca reactie la aceste neajunsuri. 2. Modele dinamice. Modelele developmentale sau dinamice au la baza ideea ca dezvoltarea unei cariere presupune parcurgerea mai multor etape, pe parcursul desavarsirii identitatii vocationala. Un loc important in cadrul acestor modele revine procesului actualizarii imaginii de sine, conceptualizata ca o rezultanta a interactiunilor continue dintre factorii individuali si cei situationali. Super (1957) considera ca preferintele si competentele vocationale ale indivizilor se modifica in permanenta, la fel ca si situatiile in care traiesc si muncesc. Odata cu trecerea timpului si acumularea de noi experiente, indivizii isi dezvolta noi interese. Actualizarea imaginii de sine a individului presupune parcurgerea unor stadii evolutive, de la stadiul de crestere, la explorare, stabilizare, conservare si apoi retragere, in cariera profesionala. Fiecarui stadiu al dezvoltarii individuale ii corespunde o secventa adaptativa alegere-ajustare, care presupune o interactiune dinamica, adesea ordonata si previzibila, intre persoana si mediul in care isi desfasoara activitatea. Stadiile dezvoltarii vocationale impun cerinte diferite procesului de consiliere pentru cariera, avand in vedere etapele diferite de actualizare a imaginii de sine a individului. Unul din principalele domenii de interventie ale consilierului este asistarea tranzitiei de la un stadiu la altul, iar in interiorul stadiilor de dezvoltare a carierei,

asistarea individului in dezvoltarea imaginii de sine, prin raportarea continua a aspiratiilor sale profesionale la realitate. Obiectivul final al consilierii consta in sustinerea indivizilor in luarea unei decizii profesionale constiente si informate. O atentie speciala in cadrul procesului de consiliere in cariera se acorda influentei factorilor familiali, culturali si economici asupra evolutiei profesionale a individului. Fiecare dintre aceste categorii de factori poate avea o influenta facilitatoare sau frenatoare in cristalizarea preferintei vocationale si in adaptarea individului la mediuJ profesional ales. 3. Modelul cognitiv al consilierii pentru cariera (Peterson, Sampson si Reardon, 1991) Pornind de la ideea ca disfunctionalitatea cognitiva are efecte negative asupra comportamentului decizional si a emotiilor individului, modelul cognitiv al consilierii in cariera postuleaza existenta unei relatii de cauzalitate directa intre eficienta in luarea deciziilor, pe de o parte, si solutionarea problemelor legate de cariera, acuratetea procesarii informatiei despre sine si problematica ocupationala, planificare si abilitati decizionale, pe de alta parte. Cunoasterea de sine face referire la modul in care individul isi percepe sistemul personal de interese, valori si abilitati, in timp ce cunoasterea problematicii ocupationale se refera la integrarea intr-un sistem a cunostintelor legate de modalitatea complexa de organizare si functionare a mediului profesional. Abilitatile decizionale, considerate a fi domeniul care ofera cele mai largi oportunitati de interventie prin consilierea pentru cariera, includ urmatoarele subcomponente: analiza, sinteza, evaluarea si executia. Consilierea permite individului sa devina constient de faptul ca intre dorinte si realitate poate exista o discrepanta datorata unor factori externi (evenimente neprevazute, semnale negative din partea celor apropiati, etc.) sau/si interni (emotii negative, comportament de evitare, etc). Analiza tuturor componentelor implicate in alegerea traseului ocupational permite individului construirea unui model mental al problemei, in care sa includa si relatiile existente intre componentele acesteia. Prin sintetizarea ulterioara a experientelor din timpul consilierii individul poate sa elaboreze, intr-o prima faza, iar apoi sa circumscrie sfera alternativelor profesionale pe care le ia in considerare. Acest proces este urmat de evaluarea alternativelor ocupationale, respectiv estimarea costurilor si beneficiilor pe care le implica fiecare din altemativele considerate, alaturi de evaluarea situatiei curente, in vederea realizarii celei mai avantajoase alegeri. Intr-un astfel de proces de consiliere se evalueaza o serie de aspecte legate de cariera, cum ar fi: impactul altor roluri asupra carierei, posibilitatile de adaptare la rolul educational/ocupational, constiinta de sine relativ la optiunea educationala/profesionala, constiinta oportunitatilor in structura educationala/ocupationala, impactul persoanelor semnificative asupra alegerii carierei, etc. Executia se refera la efortul individului de a face efectiva alegerea facuta, de a realiza demersurile necesare pentru evolutia inspre ocuparea unei pozitii conforme cu aceasta. Viabilitatea deciziilor luate de individ in momentele de tranzitie in plan profesional depind, din perspectiva modelului cognitiv al consilierii in cariera, de eficienta cu care subiectul utilizeaza resursele care ii stau la dispozitie. Unul din rolurile consilierii pentru cariera este sensibilizarea individului fata de sursele de informare existente si modul cel mai eficient de utilizare a acestora. Prin procesul de consiliere pentru cariera se ofera subiectului instrumente de identificare si modificare a cognitiilor disfunctionale legate cariera si se formeaza modalitati viabile de rezolvare a problemelor care intervin in traseul educational al persoanei. Etapa de restructurare cognitiva este urmata de dezvoltarea si implementarea unui plan de actiune, bazat pe strategii flexibile, care are ca scop atingerea de catre individ a unor obiective legate de cariera, fixate in mod constient si realist. O interventie de tip cognitiv isi propune, pe langa depasirea unei etape dificile din viata profesionala a individului, dezvoltarea unor abilitati decizionale care sa poata fi transferate si utilizate cu eficienta in orice situatie problematica survenita in cariera profesionala. Asumtia de baza a interventiilor cognitive in consilierea pentru cariera este ca dezvoltarea de catre individ a unor patternuri dezadaptative (emotionale si comportamentale) fata de evenimentele de cariera profesionala este facilitata mai mult de modul de interpretare si evaluare a evenimentelor, decat de evenimentele ca atare (Woolfe & Dryden, 1996). Prin urmare, anxietatea resimtita de individ in momentul in care este pus in situatia de a-si exprima optiunea profesionala reprezinta, nu atat o rezultanta a procesului decizional in sine, cat un rezultat al modului in care individul interpreteaza aceasta situatie de alegere. Consilierul trebuie sa fie capabil sa detecteze distorsiunile de procesare a informatiilor privind cariera, deoarece acestea pot constitui bariere in alegerea unei profesiuni sau adaptarea la o cariera profesionala. Dintre factorii care contribuie la distorsionarea procesarii cognitive a informatiilor despre cariera sunt: • deficitele informationale (despre sine sau profesii); • conceptiile nerealiste ( stereotipiile, prejudecatile determinate de lipsa de modele viabile sau impunerea unei conceptii din exterior); • caracteristici psihologice cum sunt: indecisivitatea sau stilul decizional deficitar, stima de sine scazuta, fobiile si anxietatile; • tulburarile psihologice (psihoze, consum sever de substante toxice); • factori externi (crize maritale, stress). Unele dintre aceste probleme se pot rezolva in cadrul consilierii pentru cariera, altele insa necesita interventii specializate, consilierea privind cariera urmand rezolvarii problemei specifice. Modalitatea de obtinere a acestor informatii este in principal interviul de consiliere. Se pot utiliza teste, inventare, de multe ori alese impreuna cu clientul. Alegerea instrumentelor de evaluare in cadrul procesului de consiliere pentru cariera se realizeaza in functie de problema specifica a celui care necesita consiliere. Astfel daca acesta nu poate exprima preferinta pentru o profesie sau un grup de profesii atunci se prefera inventarele de interes, in timp ce daca profesiile la care aspira clientul cer aptitudini speciale este preferabil sa se utilizeze modalitati de

reflectare sistematica asupra experientei personale sau diverse probe de aptitudini. Momentul evaluarii acuratetii de procesare a infoirmatiilor legate de cariera este urmat de decizia privind directia procesului ulterior de consiliere (vezi figura 3). 4. Modelul lui Krumboltz (1996) Acest model se constituie intr-o analiza critica a modelelor de consiliere care au la baza teoria trasaturilor. Pornind de la ideea ca, in viitor, profesiile vor necesita o permanenta dezvoltare si perfectionare din partea individului, Krumboltz (1996) subliniaza lipsa de validitate a acestor modele pentru consilierea privind cariera. Teoriile personaliste au implicita ideea inertiei in evolutia intereselor si a lumii ocupatiilor, or individul trebuie sa manifeste initiativa si creativitate deoarece sarcinile si exigentele muncii se afla intr-o continua schimbare. Este necesar astfel ca intr-un proces de consiliere privind cariera sa se abordeze probleme ca: locusul controlului (factorii personali si contextuali care influenteaza evolutia carierei), obstacolele (elementele cu caracter frenator care se interpun in ca1ea atingerii obiectivelor profesionale), abilitatile (capacitati care se cer dezvoltate), motivatia (variabilele care asigura caracterul activator), relatiile interpersonale (abilitatile de relationare pozitiva cu ceilalti), schimbarea (modalitatile de identificare a unui nou loc de munca), avansarea ( strategiile ce se cer implementate pentru asigurarea succesului in cariera), retragerea (modul de pregatire a pensionarii). Krumboltz (1996) pune in centrul modelului sau principiile teoriei invatarii conform carora scopul consilierii nu este acela al punerii unui diagnostic, ci al identificarii nivelului de invatare pe care il manifesta un individ la un moment dat. Acesta reprezinta punctul de plecare pentru initierea unor noi experiente de invatare. Instrumentele stiintifice utilizate in cadrul acestor modele trebuie sa identifice domeniile de interes pe care persoana nu a reusit sa le exploreze suficient, sa-l determine pe individ sa-si reconsidere convingerile false despre cariera, sa permita identificarea acelor valori care sunt generatoare de conflict si sa asigure elementele de baza in elaborarea unor strategii de modificare a comportamentelor dezadaptative. Rolul consilierului este de a-l invata pe individ cum sa-si sporeasca sansele de succes in viata, prin ajustarea continua la realitatea profesionala aflata intr-o continua schimbare. 5. Modelul lui Herr (1996) Modelul lui Herr are la baza conceptul de "flexibilitate personala"', inteleasa ca abilitatea generala a individului de a-si renegocia continuu pozitia ocupationala in functie de oportunitatile profesionale existente. Teoria managementului carierei raspunde noilor cerinte de orientare impuse de o piata a muncii in continua schimbare. Aceasta ia in considerare nevoia de constientizare a necesitatii de dezvoltare permanenta pe care o impune flexibilitatea pietei muncii, cunoasterea pietei de forta de munca, monitorizarea permanenta a situatiei in care se afla individul din punct de vedere emotional si coping cu incertitudinea si lipsa de securitate. Un concept important in cadrul modelului propus de Herr este cel al “demnitatii individuale”. Scaderea continua a ofertei locurilor de munca, cresterea ratei somajului si redefinirea conditiilor ce se cer indeplinite pentru ocuparea unui post sunt doar cativa factori care vor atenta la demnitatea individuala. Rolul consilierii in acest context este de a determina constientizarea diversitatii optiunilor profesionale pe care le poate avea un individ si de a creste posibilitatea de autocontrol al acestora. B. Procesul de consiliere privind cariera Kidd (1996) propune un model flexibil al procesului de consiliere in cariera care presupune parcurgerea mai multor stadii in cadrul evolutiei relatiei dintre consilier si subiect. Primul stadiu presupune stabilirea unei "aliante" de lucru intre cele doua parti implicate. Chiar de la inceputul procesului de consiliere subiectul trebuie motivat sa adopte o atitudine participativa, de colaborare activa cu consilierul. Factori individuali ca: varsta, sexul, apartenenta culturala sau statusul social al subiectului sunt factori de care consilierul trebuie sa tina seama in construirea relatiei. Subiectul trebuie ajutat sa-si reprezinte procesul de consiliere cat mai realist, fara a considera consilierul un expert, posesor al unor formule magice de succes in cariera, ci mai degraba ca pe un facilitator in identificarea traseului educational si profesional cel mai potrivit. In aceasta faza consilierul identifica trebuintele de consiliere ale subiectului analizand nivelul educational si profesional deja atins (cunostinte si deprinderi deja dobandite, experienta acumulata, puncte tari si puncte slabe) si masura in care subiectul si-a formulat optiunile si a luat unele decizii profesionale. De comun acord cu subiectul, se stabilesc obiectivele, care trebuie sa fie cat mai clare si tangibile, se precizeaza etapele ce trebuie parcurse si sarcinile ce revin fiecareia dintre partile implicate, precum si rezultatele asteptate. Al doilea stadiu identificat de Kidd urmareste explorarea caracteristicilor personale si organizarea coerenta a cunostintelor despre sine. Aceasta etapa implica evaluarea unor atribute personale relevante pentru cariera si familiarizarea subiectului cu unele modalitati eficiente de autoexplorare a potentialului de dezvoltare profesionala. In cadrul acestei etape, consilierul face apel la o serie de instrumente stiintifice de evaluare, de la interviuri structurate la teste psihometrice. O tehnica eficienta de evaluare a propriilor capacitati este cea cunoscuta sub denumirea de “reflectare sistematica asupra experientei” (Kidd, 1996). Prin intermediul acestei tehnici se urmareste identificarea de catre subiect a unor capacitati transferabile pornind de la analiza performantelor in diverse situatii de munca sau situatii de viata. Ajutandu-l pe subiect sa puna accent pe punctele sale “tari”, care iau facilitat succesul in diverse situatii din trecut, tehnica "reflectarii sistematice asupra experientei" se dovedeste un instrument eficient in promovarea unei atitudini de incredere in fortele propri si in cresterea stimei de sine. Se evalueaza interesele profesionale, aptitudinile si trasaturile de personalitate, aspiratiile si valorile personale si se discuta asupra importantei acestor factori in alegerea traseului educational si profesional. A treia etapa in procesul de consiliere privind cariera consta in explorarea unor noi perspective asupra problemelor identificate (ex., convingeri irationale). In cadrul acestei etape rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe subiect sa realizeze o evaluare realista a expectantelor si aspiratiilor sale si examinarea discrepantei dintre convingerile si actiunile sale. Remodelarea convingerilor irationale ale subiectului presupune identificarea asumptiilor

dezadaptative legate de oportunitatile educationale si ocupationale, concomitent cu oferirea de catre consilier a unor informatii de specialitate, actualizate si adaptate situatiei particulare a subiectului. Informatiile trebuie sa aiba forta de a sustine efortul de planificare a urmatoarelor etape din cadru1 carierei profesionale. Aceasta presupune identificarea asumptiilor dezadaptative legate de lumea ocupationala, concomitent cu oferirea de catre consilier a unor informatii de specialitate, actualizate si conforme cu situatia particulara a subiectului. Se aleg alternative educationale si profesionale care trec printr-un proces de explorare si evaluare urmarind criteriile relevante: conditiile cerute, consecintele alegerii uneia dintre ele, beneficiile si costurile fiecareia, influenta asupra modului de viata, al nivelului de responsabilitate si al stresului, etc. Ultima etapa consta in stabilirea unei strategii de lucru si a planului de implementare a acesteia. Se stabilesc scopurile ce trebuie atinse, care trebuie sa se caracterizeze prin claritate, specificitate, realism si masurabilitate, ca si pasii ce trebuie urmati pentru implementarea planului. Consilierul construieste de asemenea un sistem de evaluare a progreselor inregistrate de individ, in functie de care se pot realiza ajustari ale strategiilor de actiune. SE foloseste deseori un calendar al actiunilor care se dovedeste extrem de eficient in acest sens. Este important ca subiectul sa aiba capacitatea de a actiona pe cont propriu pentru un management eficient al carierei sale. Etapele identificate de Kidd (1996) se pot subsuma celor trei etape descrise de Costin (1998) pentru un proces de consiliere pentru cariera si anume: etapa exploratorie, etapa decizionala si etapa actionala. Etapa exploratorie consta in identificarea trebuientelor subiectului, a obiectivului urmarit, precum si a stadiului in care se afla in realizarea traseului educational sau profesional. Aceasta etapa presupune si evaluarea capacitatilor personale ale individului prin explorarea aptitudinilor, intereselor si aspiratiilor sale profesionale. Rezultatele sunt analizate prin raportare la obiectivele exprimate de subiect la debutul procesului de consiliere. A doua etapa are in vedere generarea de alternative de solutionare a problemelor cu care se confrunta subiectul. Etapa decizionala presupune atat evaluarea costurilor si beneficiilor fiecarei alternative identificate, cat si a impactului acestora asupra modului de viata al individului. Decizia apartine subiectului, rolul consilierului fiind acela de a spori eficienta persoanei in alegerea optiunii. Etapa actionala consta in stabilirea unei strategii de actiune, conforma cu decizia luata, care sa-i permita subiectului atingerea obiectivelor propuse. Se analizeaza periodic progresele inregistrate in implementarea planului de actiune luandu-se in considerare constrangerile personale si conjuncturale. Aceasta etapa asigura viabilitate deciziei luate si in acelasi timp se constituie intr-o masura a profesionalismului consilierului. C. Rolul consilierul pentru cariera Principalele activitati pe care le desfasoara un consilier de orientare sunt: - colectarea, prelucrarea, gestionarea si furnizarea informatiilor referitoare la lumea profesiilor si la piata muncii; - evaluarea caracteristicilor individuale ale subiectilor, pe baza de interviu si administrare de teste, chestionare, inventare, probe de lucru; - asistarea in evaluarea diferitelor optiuni educationale/profesionale; - asistarea in elaborarea si implementarea planului de actiune al subiectului pentru atingerea obiectivelor propuse; - monitorizarea evolutiei subiectilor. Cine poate beneficia de consiliere vocationala Grupurile tinta pentru interventiile de consiliere privind cariera sunt, dupa cum urmeaza: a) dupa scopul urmarit • persoane care urmeaza sa ia decizii privind propria cariera • persoane care pot influenta luarea acestor decizii: parinti, profesori, patroni b) dupa pozitia pe piata muncii • persoane cuprinse inca in sistemul educational: elevi , studenti, ucenici, etc. • someri: someri recenti sau de lunga durata, absolventi care nu au avut nici un loc de munca, persoane care doresc sa se reintegreze in munca dupa o perioada de intrerupere indelungata c) persoane care au loc de munca, dar: • sunt amenintate cu somajul • doresc sa-si schimbe profesia sau sa se recalifice • doresc sa-si actualizeze cunostintele, sa se specializeze sau sa se perfectioneze • doresc un alt loc de munca

...............................

PLANIFICAREA CARIEREI –STRATEGIE PENTRU DEZVOLTARE ŞI CALITATE
Laura APARASCHIVEI, Sorina ANDRICI, Mihai BULIGA

Abstract: Rolul funcţionarului public a fost dintotdeauna cel de a fi în slujba cetăţeanului. Cetăţeanul este principalul consumator al sectorului public care sancţionează sau felicită conduita funcţionarilor publici şi a personalului contractual. Furnizarea unor servicii de calitate pentru cetăţean a constituit de cele mai multe ori preocupările criticilor şi a specialiştilor în domeniu. Integrarea şi adaptarea noilor angajaţi, fie ei proaspăt absolvenţi sau deja integraţi în rândul populaţiei active, la cultura organizaţională, dar şi planificarea carierei la nivel individual sau organizaţional constituie în opinia noastră un element esenţial în furnizarea de servicii publice calitative. Un plan de carieră favorizează luarea deciziilor potrivite la momentul potrivit, în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională, motivează individul uman în muncă pentru atingerea obiectivelor atunci când acestea par greu de atins şi asigură stabilitate, claritate şi siguranţă privind viitorul personal. Vom surprinde în această lucrare, o analiză a ingredientelor esenţiale planificării carierei de succes în era globalizării pentru viaţa profesională contemporană şi de perspectivă, nelăsând în subsidiar analiza efectelor pe care acesta le are în oferta publică a serviciilor de calitate. Lucrarea este elaborată pe baza cercetării empirice, utilizând instrumente – concretizate în analiza SWOT, fişa Gantt şi chestionarul aplicat în cadrul anchetei. Cercetarea se bazează, de asemenea, pe suportul teoretico-ştiinţific utilizând şi metode statistice, grafice, dinamice şi nu în ultimul rând comparative. Cuvinte cheie: serviciu public, calitate, plan de carieră, autocunoaştere, analiză SWOT, obiective.

1.

Introducere în studiul serviciilor publice

La începutul secolului al XX-lea, cunoscut în literatura de specialitate drept "secolul serviciilor", specialiştii şi-au pus problema definirii SERVICIILOR PUBLICE pornind de la rolul acestora în acoperirea unor nevoi colective, ce nu pot fi înlocuite (servicii publice privind producţia, distribuţia şi consumul energiei electrice, sănătate şi asistenţă socială, transporturi, telecomunicaţii, servicii poştale, etc.) Delimitarea categoriei serviciilor publice de celelalte categorii de servicii a fost impusă din următoarele motive: serviciile publice constituie activităţi de interes general, cea mai mare parte producând bunuri publice furnizate de administraţii şi colectivităţi locale. scopul lor este îndreptat spre recuperarea costului de producţie şi nu spre obţinerea profitului. organizarea şi funcţionarea serviciilor revine în mare parte organelor autoriăţii publice (administraţia centrală - ministere, alte organe subordonate guvernului; prefecturi, administraţia locală - primării, consilii comunale şi întreprinderi publice - regii autonome de transport, poştă). Consumul de servicii publice constituie un INDICATOR important al calităţii vieţii într-o ţară. De exemplu, modul de organizare a serviciilor publice de sănătate, educaţie, transporturi, protecţie şi pază, salubritate oferă informaţii asupra nivelului de trai al consumatorilor, asupra existenţei preocupărilor pentru conservarea mediului înconjurător. Calitatea serviciilor publice este dată de gradul în care acestea satisfac necesităţile permanente, de interes ale consumatorilor, ce poate fi exprimat prin timpul cheltuit pentru prestarea serviciilor sau prin gradul de confort asigurat de serviciile respective ori prin efectul pe care îl au asupra intelectului, sănătăţii, siguranţei, integrităţii consumatorilor. Importanţa serviciilor publice este cu atât mai mare pentru societate, cu cât statul precum şi componentele sale administrativ-teritoriale apar ca instrumente indispensabile, menite să asigure cetăţenilor săi acel nivel de bunăstare pe care aceştia nu-l pot găsi într-

un alt mod. Furnizarea serviciilor de calitate implică atât cunoştinte solide în domeniul de activitate, cunoaştere de sine precum şi reuşita vieţii profesionale. Pentru a ajunge la destinaţia dorită, trebuie să cunoaştem precis coordonatele locului în care ne aflăm. Dacă ele sunt confuze, nici măcar cu “harta” în mână nu vom ajunge la destinaţie. Mecanismul este similar în cazul dezvoltării unei cariere de succes: nu o putem realiza fără să ne cunoaştem foarte bine, fără să ştim încotro ne îndreptăm şi care este “bagajul” pe care-l luăm cu noi. Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele, standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi obiceiurile unei organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului în cadrul acesteia, precum şi în formarea profesională şi adaptarea la cultura organizaţională. Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un cadru de influenţă a rezultatelor. În scopul furnizării de servicii publice calitative unele organizaţii au implementat şi aplicat sistemul ISO 9001/2001. Acesta este un standard ce stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii aplicat din ce în ce mai frecvent. Calitatea serviciilor, produselor, managementului reprezintă un factor decisiv în importanţa activităţii oricărei societăţi prezente pe piaţa românească. În linii mari, acest sistem are la bază 8 principii:  orientare către client (cetăţean); stil de conducere; implicarea personalului; managementul de procese;  abordarea sistemică a managementului; îmbunătăţirea continuă; decizii bazate pe fapte; relaţii reciproc avantajoase dintre furnizori.

2. Relaţia capital uman – cultură organizaţională, constantă schimbare armonizată cu aşteptările cetăţeanului 1
Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public sau privat. Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de a forma un capital uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată către consumator, desprindem: a. Comunicarea către “clienţii interni” a propriei viziuni privind furnizarea unui produs, serviciu de excepţie.

1

Morariu Alunica, Bostan Ionel – Impactul mediului cultural-motivaţional al organizaţiei cu componenta umană

Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este important de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru rezultatele organizaţiei. Este de interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi a ceea ce înseamnă furnizarea unui produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajaţii îşi însuşesc aceste principii şi valori, creând un mediu în care oamenii se simt încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce fac. b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţii Este eficient a se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe valori precum: încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste valori sunt acceptate şi promovate în cadrul corganizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor. c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţi Dialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi analiza opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se confruntă?, Ce anume provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile oferite? vor duce la motivarea îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte şi soluţii concrete, aducând un real beneficiu activităţii companiei. d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client” O selecţie a capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor angajaţi în procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor potrivi cu valorile echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite de către angajaţi prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi personalitatea nu pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei selecţii minuţioase după standarde şi valori prestabilite. e. Recunoaştere şi recompensă Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia să aibă motivaţii suplimentare de a face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de noi soluţii, în rezolvarea directă a unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine pozitivă faţă de propria activitate şi organizaţie. f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în obţinerea performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse. Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi către furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor afla cu un pas înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive. Planificarea carierei reprezintă o strategie pentru dezvoltare şi calitate. Este important ca activitatea de planificare a carierei să fie un proces coordonat şi să nu fie lăsat la întâmplare. Planificarea carierei poate fi voluntară, atunci când aceasta se face de către angajaţi prin evaluarea oportunităţilor interne şi comunicarea către manageri a dorinţelor de promovare, de orientare a carierei, sau impusă, necesară atunci când aceasta este realizată de către angajat pentru a evita disponibilizarea2. O bună planificare necesită existenţa unui sistem corespunzător care să includă întregul personal.
2

Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, p. 312.

Nivelul organizaţional (la care e elaborat planul de carieră) trebuie să conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile ocupate la un moment dat. La nivel legislativ Hotărârea nr. 611 din 04/06/2008 stabileşte normele privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarului public. Dezvoltarea profesională a funcţionarului public ocupă un rol semnificativ pe lângă celelalte elemente conexe în oferta publică a serviciilor de calitate şi la un standard ridicat. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în acest domeniu al resurselor umane, planificarea carierei implică parcurgerea etapelor prezentate în figura 1.

Identificarea angajaţilor

Stabilirea căilor carierei

Stabilirea responsabilităţii

Dezvoltarea planurilor individuale

Figura nr. 1 – Etape în planificarea carierei organizaţionale3 Planificarea organizaţională trebuie sa tină cont şi de planificările personale ale angajaţilor. Pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor şi nevoilor societăţii, serviciile publice trebuie să cunoască o evoluţie profundă şi o dezvoltare amplă. Această evoluţie presupune participarea activă a utilizatorilor/clienţilor/cetăţenilor. În drumul lor către oferirea unor servicii publice la standarde şi calitate ridicată, resursele umane încadrate în diverse forme de organizaţii trebuie să fie cât mai bine informate sau educate în vederea realizării acestei activităţi. Universităţile au un rol deosebit de important în cadrul Strategiei Naţionale de Îmbunătăţire a Procesului de Inserţie a Absolvenţilor pe Piaţa Muncii. Studenţii reprezintă resursa umană în mâinile cărora serviciul public poate dobândi o altă dimensiune în ceea ce priveşte calitatea.

3. Planul de carieră şi rolul acestuia în dezvoltarea profesională
Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.4 „Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii sale” este definiţia dată de Dicţionarul de psihologie5 pentru termenul de carieră.

3

Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, p. 128. 4 Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 321. 5 Dicţionar coordonat de Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997.

Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei.6
Stadiul carierei Explorarea Cariera timpurie (încercarea) Cariera timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Cariera medie (menţinerea) Cariera târzie (platoul) Cariera târzie (declinul) Vârsta 15-22 ani 22-30 ani 30-38 ani 38-45 ani 45-55 ani 55-62 ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care să permită exercitarea acesteia; Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale supervizorilor; Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei; Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră diferite – tehnic versus managerial etc. Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai multor responsabilităţi; Dezvoltarea subordonaţilor; Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei; Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi; Planificarea retragerii (pensionării); Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor;

62-70 ani

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers)7 În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu.

3.1. Conţinutul planului de carieră. Etape de elaborare
Un inteligent plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop, a unei destinaţii8.

6

Pânişoară Georgeta; Pânişoară Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 303. 7 Steers R. (1988), Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview. 8 www.careerexperts.ro, Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent?

Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe incursiunea noastră în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii profesionale. În elaborarea Planului de carieră9 se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor de autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă, misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice, roluri, status-uri etc. şi transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite. a. Autocunoaşterea Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare.10 Aprecierea corectă a capacităţilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul testelor psihologice. Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de securitate financiară11. Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe. Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională, inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită sau extravertită?, ne place să
9

Armstrong Michael, în lucrarea sa Managementul resurselor umane - Manual de practică, prezintă etapele de pregătire a unui plan de dezvoltare personală, aşa cum se regăsesc în practică, la BP Chemicals: 1. Evaluarea poziţiei actuale. 2. Stabilirea obiectivelor. 3. Planificarea acţiunilor. 4. Aplicarea în practică. Aceste etape ale planificării corespund celor propuse de Gannon (1995): 1. Analiza situaţiei actuale şi a necesităţilor de dezvoltare. 2. Stabilirea unor obiective generale, grupate în rubrici precum îmbunătăţirea performanţei în postul actual, perfecţionarea sau dobândirea unor aptitudini, extinderea cunoştinţelor relevante, dezvoltarea unor arii de competenţă specificate, deplasarea pe orizontală sau pe verticală în cadrul organizaţiei, pregătirea pentru eventualele schimbări în rolul îndeplinit în prezent de angajat. 3. Întocmirea planului de acţiune. 10 Iovănuţ Simona, Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001, p. 9. 11 Elemente analizate de Maslow în ierarhia trebuinţelor, cea mai faimoasă clasificare a trebuinţelor umane. Facem referire la cele cinci mari categorii de trebuinţe aplicabile tuturor oamenilor în general, pornind de la cele bazale, fiziologice, fundamentale şi continuând, pe trepte succesive de importanţă, cu cele privind siguranţa, cele sociale şi cele de stimă, pentru a ajunge în final la cea mai importantă trebuinţă dintre toate: cea de împlinire sau autorealizare. – Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 143.

planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă? Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai ales, „CE PUTEM” începând cu un personal SWOT. b. Analiza SWOT Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit şi în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.

Figura nr. 2 – Analiza SWOT În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:
Intern Părţi tari (aspecte pozitive interioare care pot fi Părţi slabe (aspecte negative interioare, controlate şi pe care le putem folosi în controlate, pe care avem intenţia de a le planificarea carierei) îmbunătăţi)

- experienţa profesională; - educaţia, cumulând-o pe cea academică şi - lipsa experienţei profesionale; pe aceea dobândită "on-the-job" şi prin - lipsa educaţiei academice, orientată greşit programe de training; în momentul alegerii sau lipsa educaţiei - cunoştinţe solide în domeniul în care specifice domeniului de activitate; activăm; - lipsa obiectivelor personale, a - aşa-numitele abilităţi transferabile autocunoaşterii; (comunicare, lucrul în echipă, leadership etc.) - abilităţi personale scăzute (leadership, - caracteristici personale (etica inter-relaţionare, comunicare, lucrul în echipă); profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, - abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau lucrul în condiţii de presiune, creativitate, locuri de muncă; optimism, energie); - caracteristici personale negative (nivel - contactele personale / reţeaua de prieteni- scăzut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a cunoştinţe; motivaţiei, indecizie, timiditate, emotivitate). - implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii profesionale. Extern Oportunităţi (condiţii externe pozitive, Temeri (condiţii externe negative, necontrolabile, dar pe care le putem folosi în necontrolabile, dar al căror efect îl putem propriul avantaj) prevedea/evita) - tendinţe negative în domeniu, ce vor duce - tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă; la crearea de noi locuri de muncă sau posturi - concurenţa absolvenţilor/colegilor de (creştere la nivel local/regional/naţional, facultate; globalizare, progres tehnologic); - concurenţi cu experienţă, abilităţi şi - oportunităţi ce pot fi create prin creşterea cunoştinţe superioare; nivelului educaţiei; - concurenţi cu abilitaţi de prezentare la - domeniul în care lucrăm are o dinamică interviuri superioare; avansată ce necesită în mod special abilităţi şi - concurenţi cu CV-uri mai ample şi cunoştinţe similare cu ale noastre; impresionante; - schimbări geo-politice, polarizări - obstacole întâlnite de-a lungul carierei economice; (lipsa oportunităţilor, a educaţiei potrivite, - extinderea / creşterea calitativă a reţelei chiar a şansei); inter-personale din care facem parte. - posibilităţi reduse de avansare în domeniu, concurenţa fiind acerbă;

Tabel nr. 2 – SWOT personal Finalizăm prin faza de ordonare (ranking) după priorităţi şi importanţă a itemurilor de pe fiecare listă, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al individului uman. Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar

şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.12 c. Principiile directoare Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice. d. Deprinderi spre eficienţă Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe profesionale cât şi pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat. e. Misiunea personală Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională. Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se va raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general. Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul uman va face, personal. În procesul definirii misiunii profesionale personale: ► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul profesional; ► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă?13 Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement): ► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs); ► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face individul uman o persoană unică); ► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”; ► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi – în acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta. f. Fixarea obiectivelor Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de14:
12

www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei întreprinderi/organizaţii, Filipaş Titus. 13 Interogaţii care cer răspunsuri pertinente şi pentru stabilirea misiunii firmei, conform Burciu, Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008. 14 Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm.

► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri; ► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite. În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate. La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele: - Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante; - Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui; - Pasiunea pentru un anumit domeniu; - Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă; - Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de „a fi făcut” pentru aşa ceva; Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte. Este foarte important ca obiectivele să fie SMART15. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele: • - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp; • - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp; • - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp. Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum redundantă. În acest sens, considerăm că termenul “realist” este inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil. S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent. M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui. A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient. R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.
15

www.isoconsulting.biz.

T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord.16 Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari17 aplicării strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa Gantt.
Responsabilitatea asumării sarcinilor

Calendarul desfăşurării acţiunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare şi evaluare

Figura nr. 3 – Elementele planului de acţiune

4. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă
Tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin conceperea unui plan face diferenţa între a obţine ceea ce ne dorim şi speranţa de a obţine ce ne-am propus. Specializarea aleasă presupune deja existenţa unui plan de carieră. Dar, în realitate, majoritatea oamenilor ajung să lucreze în alte domenii decât cele pentru care au o diplomă. Multe studii arată că în medie, fiecare om schimbă în decursul vieţii câteva job-uri sau uneori, chiar câteva domenii de activitate. Schimbarea este catalizatorul evoluţiei şi dezvoltării proprii. Aceasta se datorează şi faptului că majoritatea oamenilor nu petrec timp la început pentru a-şi crea un plan de carieră şi chiar dacă se lucrează în domeniul pregătit, e important de ştiut nivelul la care se doreşte să se lucreze. Dar, dacă se proiectează cariera din timp, s-ar putea evita apariţia insatisfacţiei şi a unor ani pierduţi. Astfel, am considerat – de un real interes – demararea programului „Cariera în viziunea studentului FSEAP18”. Obiectivul general al proiectului este îmbunătăţirea performanţelor tranziţiei de la şcoală la viaţa activă19. Proiectul derulat de către FSEAP – Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava şi ANSSA20 Suceava şi-a propus să realizeze o analiză asupra dimensiunilor asociate planificării viitorului profesional al studenţilor. Programul realizează şi un studiu asupra rolului planului de carieră în viaţa profesională. Principalul instrument de cercetare din cadrul studiului este chestionarul care a fost aplicat unui procent de 10% din totalul numărului de studenţi FSEAP. Respondenţii urmează studiile de licenţă, la forma de învăţământ de ZI, în cadrul domeniilor ştiinţe economice, administrative şi juridice. Chestionarul elaborat şi aplicat, în luna octombrie a.c., urmăreşte, prin întrebările formulate, modul de percepţie asupra planului de carieră şi gradul de instrumentare al
16 17

Armstrong Michael – Op. cit., Editura Codecs, Bucureşti, 2006, p. 431 şi urm. A se vedea figura nr. 2 din prezenta lucrare – după www.addjb.ro – Ghid – strategii locale de dezvoltare durabilă. 18 Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică. 19 Îmbunătăţirea performanţelor, într-o proporţie de 75% din rândul studenţilor implicaţi în proiect, studenţi care au rolul de a disemina informaţia şi convingerile privind problematica vizată, în rândul colegilor. 20 Asociaţia Naţională a Studenţilor în Ştiinţe Administrative, Filiala Suceava.

acestuia în rândul respondenţilor. Setul de întrebări aplicate celor chestionaţi a fost compus din: Q1. Care este opinia dumneavoastră despre planul de carieră? 1  joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională 2  nu este de nici un folos 3  altă variantă. Care? _______________ Q2. Vă rugăm indicaţi trei cuvinte sugestive pentru conceptul plan de carieră. Q3. V-aţi făcut un plan de carieră? Q4. Ce v-a determinat să vă elaboraţi un astfel de plan? - Q4 a fost aplicată doar celor care au răspuns afirmativ la Q3. Q5. V-aţi propus să vă întocmiţi planul de carieră? - Q5 a fost adresată doar celor care au răspuns negativ la Q3. În urma interpretării datelor, 85% dintre respondenţi consideră că Planul de carieră joacă un rol decisiv în viaţa profesională; 15% dintre respondenţi consideră, fie că planul de carieră nu este de niciun folos pentru viaţa profesională (10%), fie că acesta joacă un rol important dar nu decisiv, rolul acestuia fiind mai degrabă orientativ (5%).
Graficul Q1. Care este opinia dumneavoastră despre planul de carieră? 10% 5%

85% Joacă un rol decisiv pentru viaţa profesională Nu este de nici un folos Altă variantă

Mai evidenţiem că 32%, dintre studenţii chestionaţi, şi-au elaborat un asemenea plan motivaţi fiind de interesul pentru un viitor mai bun, de dorinţa de a avansa sau de a avea o viziune asupra viitorului lor, mai clară. Din cei care nu şi-au întocmit planul de carieră, 64% intenţionează să facă uz de acest instrument profesional în viitorul apropiat, ceea ce înseamnă că studenţii nu lasă în subsidiar ocuparea unui loc de muncă. Topul termenilor cheie pe care studenţii îi asociază conceptului plan de carieră, este compus din cuvinte precum bani, aptitudini, job. Ponderea frecvenţei nominalizării acestor termeni este redată în graficul Q2 „Sugestiv - pentru Plan de carieră”.

Graficul Q2.

„Sugestiv - pentru Planul de carieră”
Bani, 30% Momentul alegerii Aptitudini, job-ului, 25% 20%

30 20 10 0

Rezultatele studiului ne oferă posibilitatea să concluzionăm că tinerii sunt suficient de receptivi şi de motivaţi în drumul lor către o viaţă activă şi performantă, în plan profesional. Termenii cheie pe care respondenţii îi consideră a fi semnificativi pentru conceptul plan de carieră pot primi diverse interpretări. A avea bani, mai mult ca oricând, în lumea contemporană, semnifică prosperitate, putere, avuţie, conferă poziţie socială şi economică. Banul oferă stabilitate pe linie ierarhică şi reprezintă una din cele mai sofisticate şi ingenioase ”invenţii” ale societăţii umane, asigurând dezvoltare personală şi reuşită profesională. Aptitudinile sunt solicitate şi intervin în orice activitate a omului. Ele formează un repertoriu instrumental-adaptativ bazal al fiecărui individ, asigurând o relaţionare şi adaptare optimă în condiţiile variate ale mediului. Aptitudinile speciale sunt acele structuri ale personalităţii de natură instrumentală care asigură obţinerea unor performanţe deasupra mediei, în anumite sfere particulare de activitate profesională. Ele au la bază premise native, ereditare, care ţin de calităţile unor subsisteme individualizate ale personalităţii. Aptitudinile speciale sunt evidenţiate şi dau rezultate în funcţie de persoana care le instrumentează şi de activităţile în cadrul cărora se manifestă. Momentul alegerii job-ului, pentru dezvoltarea carierei, în opinia specialiştilor, poate fi asociat cu dobândirea identităţii profesionale, odată cu realizarea integrării şi adaptării iniţiale la profesie. Un recent studiu realizat de ejobs evidenţiază faptul că, la nivelul României, jumătate din numărul celor deja încadraţi într-un loc de muncă, nu deţin sau, mai bine spus, nu fac uz de un plan de carieră. Peste jumătate dintre angajaţii din România (54%), spun că firma la care lucrează nu le oferă nici un plan de carieră, doar un sfert dintre ei ştiind care sunt perspectivele de promovare pentru următorii ani. Planul de carieră arată angajatului care este poziţia lui actuală şi care poate fi viitorul traseu. Un asemenea plan acţionează ca o motivaţie suplimentară, pe lângă pachetul salarial. Din păcate, în România, acest lucru se întâmplă în doar 25% dintre companii.

Potrivit unui studiu realizat de Universitatea Yale - SUA, între 1953-1973, 97% din populaţie nu şi-a scris niciodată propriile scopuri pe hârtie. Anchetele sociologice făcute ar putea să aibă un grad de acurateţe relativ, însă ceea ce se întâmplă cu oamenii care îşi stabilesc ţeluri scrise este grăitor: după 20 de ani, persoanele care au avut obiective scrise (3%) erau mai bogate decât toţi ceilalţi 97% la un loc.21

5. Aspecte conclusive
Analizând viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea, tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul de afaceri şi cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi individul uman trebuie să se dezvolte şi să se adapteze noilor provocări. Privind mai în profunzime problematica serviciilor publice de calitate vom conştientiza că pregătirea profesională precum şi crearea unui plan de carieră personal şi adaptarea, respectiv integrarea acestuia la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei instituţii joacă un rol decisiv. Serviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobândind astfel calitatea vieţii profesionale. Dezvoltarea profesională concordă cu ţintele strategice (2000-2010) ale Uniunii Europene stabilite în cadrul Consiliului European întrunit la Lisabona, în anul 2000. Consiliul a stabilit că obiectivul general al acestor măsuri, până în 2010, trebuie să se înregistreze creşterea ratei generale de ocupare la 70%, creşterea ratei de ocupare în rândul femeilor la 60% şi în rândul vârstnicilor la 50%. În martie 2005, Consiliul European a relansat Strategia de la Lisabona prin comutarea accentului pe creşterea dezvoltării economice şi ocupare. Politica de ocupare la nivelul Uniunii Europene este în prezent susţinută de Liniile Directoare integrate pentru Creştere Economică şi Ocupare 2005-2008 şi 20082010, care stabilesc direcţii concrete privind creşterea participării şi menţinerii pe piaţa muncii, promovarea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor, creşterea investiţiilor în capitalul uman prin educaţie şi formare profesională22. În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii performanţei, Planul de carieră, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acestuia să se facă în mod strategic, cu atât mai mult cu cât, se preconizează că recesiunea economică va duce la creşterea şomajului şi a inflaţiei. Calitatea serviciilor publice a constituit de cele mai multe ori o problematică adusă în discuţie de cei mai mulţi specialişti în administraţia publică. În opinia personală considerăm că pentru a oferi servicii publice de calitate, este necesară dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanţă. Este util în acest sens, întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura organizaţiei în care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu sunt decât un barometru al calităţii serviciilor publice. “Apariţia şi declinul ocupaţiilor vor fi atât de rapide încât
21

www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale.

22

În România, liniile directoare integrate pentru ocupare se reflectă în Programul Naţional de Reforme (PNR). PNR este atât un document de raportare, cât şi de planificare, prezentând în acelaşi timp progresele realizate în ultimele 12 luni, precum şi acţiunile care vor fi întreprinse în următoarele 12 luni.

oamenii vor fi întotdeauna nesiguri în ceea ce îi priveşte”. Alvin Toffler

Bibliografie Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006. 2. Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008. 3. Chaşovschi Carmen Emilia – Cercetări privind managmentul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006. 4. Chişu V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001. 5. Iovănuţ Simona – Comunicarea, Editura Waldpress, Timişoara, 2001. 6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003. 7. Pânişoară Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005. 8. Steers R. – Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988. 9. *** Dictionary coordinated by Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997. 10. *** www.addjb.ro – Ghid practic pentru elaborarea strategiilor locale de dezvoltare durabilă. 11. ***www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO – Analiza strategică SWOT a unei întreprinderi/organizaţii, Filipaş, Titus. 12. *** www.bloombiz.ro/cariere – Reprofilarea profesională, Popa, Teodora. 13. *** www.careerexperts.ro – Cum ar trebui să arate planul de carieră inteligent? 14. *** www.cariereonline.ro – 7 principii esenţiale pentru obiectivele tale. 15. *** www.hart.ro, Hart Human Resource Consulting – Autocunoaşterea şi alegerea carierei. 16. *** www.isoconsulting.biz. ........................
1.

CAP. II PROCESUL PROFESIONALE

DE

PLANIFICARE

A

CARIEREI

2.1. Conceptul de planificare a carierei profesionale 2.2. Modelele de planificare a carierei profesionale 2.3. Planificarea carierei profesionale 2.1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE A CARIEREI

proces de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective proces de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere proces continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al propriului sistem de valori proces prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor

procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită (angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator) acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât şi a organizaţiei, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte: o membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi unice o indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor o indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi

Procesul planificării carierei

Principalii factori care influenţează alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este
Feedback

un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări orientarea realistă – oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice orientarea privind cunoaşterea – oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii, emoţii orientarea socială – oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale orientarea convenţională – oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi verbale, scopul lor fiind influenţarea celorlalţi orientarea artistică – oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale mediul social: tehnica şi tehnologia  educaţia sau pregătirea nivelul ocupaţional situaţia socială şi economică a părinţilor

La mijlocul carierei, se manifestă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor, tendinţă determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai înalt, o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii specificaţii - majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele angajaţilor cu performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare - aceşti angajaţi sunt aşa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru „drumul rapid” - majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o promovare - rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte a unui proces de planificare a carierei - tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării resurselor umane - pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare

- consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul - managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaţie - planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei - baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor - deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală - o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii

2.2. MODELELE DE PLANIFICARE A CARIEREI A. Modelul şansă şi noroc constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se  bazează doar pe şansă şi noroc individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit conţine elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi. B. Modelul organizaţia ştie cel mai bine angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe  altul, în funcţie de nevoile organizaţiei cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu dacă angajatul aşteaptă ca doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie

C. Modelul auto-orientat acest model duce la performanţă şi mulţumire angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor 2.3. PLANIFICAREA CARIEREI Planificarea carierei organizaţionale Planificarea carierei individuale Planificarea carierei organizaţionale Etape ale planificării carierei organizaţionale: a) identificarea angajaţilor b) stabilirea căilor carierei c) stabilirea responsabilităţilor d) dezvoltarea planurilor individuale

a) Identificarea angajaţilor programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii (ideal) organizaţia trebuie să identifice, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv: o pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii

o pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaţiei b) Stabilirea căilor carierei arată progresul logic al oamenilor între posturi, mişcarea oamenilor în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera

din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei • un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare: Mişcarea verticală presupune modificarea nivelului ierarhic respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în special individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare

Mişcarea orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de specialitate Mişcarea diagonală este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică

Mişcarea centripetă presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei o atenţie deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conştientizează aşteptările organizaţiei socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajaţi, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările organizaţiei Fig. 3 Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

c) Stabilirea responsabilităţilor este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi a oportunităţilor organizaţionale nu se realizează de la sine organizaţiile, managerii, în general trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor responsabilităţile organizaţiei pot fi: - evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale - elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor - conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal - organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora

- consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu - urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor - evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei responsabilităţile angajaţilor constau în: • Autocunoaşterea/autoevaluarea, presupune: 1. cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor proprii, a activităţilor ocupaţionale preferate 2. fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră • Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera 1. în unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare 2. în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii 3. bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei

4. cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele, condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc. • Adoptarea deciziilor(iniţiativa). 1. fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre 2. ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi evita aspectele negative 3. în acest sens individul trebuie să identifice şi să evalueze alternativele, să selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă la acţiune (elaborarea unui C.V. şi a unei Scrisori de intenţie în vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv) • Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei 1. stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este un prim pas important,după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective 2. această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:

- alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai multe ,,rute” posibile; - instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice; - dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate; - participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice d) Dezvoltarea planurilor individuale dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei

planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia: o individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile o prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii organizaţiei angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră  superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare
........................

SCOPURILE GENERALE ŞI OPERAŢIONALE ALE ORIENTĂRII ŞI CONSILIERII PROFESIONALE Orientarea şi consilierea profesională nu poate fi concepută în afara finalităţii sale. Interpretarea ca un corp de norme, metode şi tehnici de specialitate cu diverse grade de generalitate, realizează îndepărtarea de însăşi raţiunea care a dus la generarea ei. Latura instrumentală, de intervenţie socială în sensul armonizării activităţii persoanei în câmpul muncii, apare astfel în evidenţă. Fiind o activitate cu rol informativ şi educativ, orientarea şi consilierea profesională trebuie să respecte anumite principii care îi generează întreg demersul: este un demers holistic – se referă la întreaga fiinţă, este completă – trebuie să abordeze toate datele problemei, eclectică – prin metodele şi procedeele folosite prin nivelul abordărilor şi conexiunile la ultimele noutăţi din domeniu. Scopul general al consilierii este acela de a asista persoana în acţiunile pe care acesta le întreprinde pentru a construi o viaţă ce îi furnizează satisfacţii şi resurse. Ca proces, orientarea şi consilierea sunt centrate pe acţiuni ce aparţin prezentului, se concentrează asupra dezvoltării şi facilităţii atingerii intenţiilor personale pentru fiecare client.

Analiza obiectivelor poate pleca de la lista obiectivelor stabilite pentru orientarea şi consilierea profesională în Declaraţia Asociaţiei Internaţionale pentru Orientare Şcolară şi Profesională adoptată la Adunarea Generală din Stockholm ( 8 august 1995):  să spijine populaţia şcolară şi adultă pentru a se înţelege şi a se aprecia pe sine;  să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a se raporta la ceilalţi;  să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a-şi dezvolta planuri adecvate de carieră şi formare profesională;  să sprijine populaţia şcolară şi adultă pentru a exploata planuri de carieră alternative;  să sprijine oamenii de orice vârstă pentru a face faţă şi a se integra cu succes în societate şi piaţa muncii. După Adkin şi Cadza consilierea oferă asistenţă în formarea, dezvoltarea şi aplicarea următoarelor capacităţi:
   

rezolvarea unor sarcini concrete; rezolvarea unor crize existenţiale; optimizarea relaţiilor interumane; învăţarea unor metode de comportament, cum ar fi:  gestionarea eficientă a resurselor financiare şi de timp;  planificarea activităţii – stabilirea de scopuri în viaţă;  ascultarea activă;  conversaţia;  autoafirmarea;  concentrarea atenţiei;  dezvoltarea capacităţilor intelectuale;  opţiune şcoală/profesională;  dezvoltarea creativităţii;  menţinerea sănătăţii ş.a.

M. Jigău identifică următoarele obiective pentru orientare şi consiliere şcolară şi profesională: • cristalizarea imaginii de sine pozitivă;

• • • • • • • • •

creşterea responsabilităţii personale faţă de sine şi de alţii; creşterea capacităţii de decizie; păstrarea echilibrului în situaţii de succes şi eşec; creşterea rezistenţei la frustrare; autoevaluarea realistă; asumarea de obiective realiste şi realizabile; autoanaliza erorilor, greşelilor, eşecurilor; asumarea riscurilor, stăpânirea situaţiilor de incertitudine; adoptarea unei atitudini active faţă de propriul viitor şi faţă de carieră; • elaborarea unor situaţii alternative; • adoptarea unei atitudini pozitive faţă de mediu. Consilierea şi orientarea şcolară şi profesională ca orice activitate formativ – educativă are obiective proprii care din punct de vedere al generalităţii pot fi grupate astfel: 1.Obiective de maximă generalitate, urmăresc activităţi ample, pe durate de timp mari şi se referă la aspecte generale ale orientării. Obiectivele de maximă generalitate se identifică cu idealurile educaţionale ale societăţii şi realizarea unor elemente concordante cu aceste idealuri. Ele vizează aspecte care însoţesc practic întreaga viaţă a persoanei ca: - dezvoltarea personalităţii şi a vocaţiei pentru fiecare client; - combaterea şomajului; - formarea şi dezvoltarea capacităţilor de a decide şi acţiona adecvat în situaţiile pe care lumea modernă le ridica în faţa individului; - dezvoltarea spiritului critic, caracterizat prin respectul faţă de norme şi a drepturilor fiecărei fiinţe umane; - conştientizarea problemelor legate de mediu şi de normele de ecologie; - identificarea şi dezvoltarea capacităţilor de toleranţă şi adaptare interculturală. 2. Obiectivele de generalitate medie, se referă la acţiuni cu durate mai mici de timp , aplicate la nivel individual sau social, vizează aspecte ca : - consiliere pe diferite stadii de evoluţie vocaţională, prin programe individuale şi de grup;

-

-asigurarea formării profesionale în acord cu cererea de pe piaţa muncii; -autoînţelegerea sau autoacceptarea unor scopuri pe care consilierii le propun clienţilor, etc;

3. Obiectivele operaţionale, urmăresc schimbări comportamentale pe termen scurt, sunt de natură comportamentală, pot fi controlate şi evaluate. Pot fi considerate ca modificări a unei stări temporare de personalitate, în aspecte pentru care au fost apelaţi consilierii. În ghidul metodologic „Consiliere şi orientare” se arată că pentru reuşită direcţiile de acţiune trebuie să fie deplin concordante cu intenţiile celor consiliaţi, ale familiilor, şcolii şi societăţii prin:  asigurarea educaţiei şi formării profesionale de calitate;  continuarea studiilor în niveluri şi trepte superioare;  angajarea cât mai rapidă în muncă, în posturi pentru care sunt pregătiţi, le-au dorit şi le aduc satisfacţii. Atingerea obiectivelor planificate necesită aducerea individului în centrul preocupărilor consilierului şi focalizarea acţiunilor acestuia pe următoarele direcţii: A. dezvoltarea socială şi personală a individului prin: a. autocunoaştere; b. înţelegerea identităţii sinelui, ca parte şi întreg; c. înţelegerea ambianţei sociale şi economice în care trăieşte; B. dezvoltarea în planul educaţiei şi formării profesionale: d. autoevaluarea potenţialului intelectual; e. identificarea motivelor care îi dinamizează activitatea şi dezvoltarea intelectuală; f. înţelegerea lumii educaţionale, a rolului şi finalităţii acesteia; C. dezvoltarea în planul carierei: g. înţelegerea proceselor sociale şi economice care sunt personal accesibile; h. conştientizarea valorii personale pe piaţa forţei de muncă; i. diversitatea muncii;

j. activităţi comunitare, viaţa personală, familie etc. Formarea obiectivelor trebuie să aibă în vedere ca informaţiile vehiculate de consilier să fie oportune, accesibile, utile, şi să asigure zona de interes pentru client. Ele vizează următoarele domenii: • autocunoaştere, autoevaluare; • lumea muncii, producţie, salarizare, şomaj, antreprenoriat; • aspecte psihologice şi juridice ale muncii; • probleme de comunicare şi relaţii în muncă; • exploatarea diversităţii profesiilor, meseriilor din mediul de viaţă imediat, comunitar, regional; • modele de aplicare a cunoştinţelor în viaţa practică. Formularea scopurilor operaţionale constituie etapa iniţială în proiectarea unui program de consiliere, iar de eficienţa lor depinde eficienţa actului consilierii. Obiectivele operaţionale trebuie să fie concrete, explicit formulate, să urmărească modificări observabile pe care să le descrie cantitativ sau calitativ. John Krumboltz identifică mai multe cerinţe ale consilierii în carieră: o Scopurile concrete ale consilierii trebuie să fie diferite pentru clienţi diferiţi. Activitatea de consiliere este individualizată, fiecare client are dreptul la respectarea individualităţii şi deci la un scop unic cu care este şi el de acord; o Scopurile concrete ale consilierii unui client sau grup de clienţi ar trebui să fie compatibile, deşi nu necesar identice, cu valorile pe care respectivul consilier le cultivă. Responsabilităţile consilierului sunt stabilite de un cadru legal şi de codul deontologic, dar şi de propriile valori şi normele de grup pe care le împărtăşeşte şi în conformitate cu care îşi elaborează judecăţile de valoare; o Gradul în care scopurile operaţionale ale consilierii pentru un client sunt realizate ar trebui să fie observabil şi să permită evaluarea. Rezultatele comportamentale observabile în urma serviciului de consiliere, trebuie să dispună de posibilitatea cuantificării în diferite

etape ale programului, fapt ce va determina constatarea gradului de eficienţă. Această cerinţă presupune existenţa unui număr de indicatori instrumentali ce permit diagnoza evoluţiei pentru modificările de comportament. Proiectarea unui program de consiliere trebuie să ţină seama de următoarele etape de conţinut: ⇒ clientul să primească regulat şi periodic informaţiile care să-i permită să ia decizii bine documentate; ⇒ clientul să-şi dezvolte capacitatea de autocunoaştere, autocontrol şi planificare ⇒ clientul să beneficieze de un mediu de susţinere şi învăţare; ⇒ clientul să fie asistat să-şi depăşească problemele de disconfort social; ⇒ clientul să participe la un program organizat într-un cadru oficial; ⇒ rolurile din procesul de orientare şi consiliere să fie evidente; ⇒ programul de consiliere şi orientare să producă dezvoltarea celor implicaţi; ⇒ programul să fie revăzut şi actualizat continuu. Eficienţa unui program este condiţionată de îndeplinirea obiectivelor operaţionale legate de schimbarea comportamentală. Există trei tipuri de scopuri concrete pe care un program şi le propune: I. Schimbarea comportamentului inadecvat - inadecvarea nu este conştientizată, dar individul resimte eşecul în carieră şi se adresează consilierului, în program se vor planifica următoarele scopuri concrete: iniţierea unor noi contacte sociale, învăţarea asumării sarcini şi responsabilităţii, modificarea atitudinii faţă de sarcini, diminuarea gradului de autocompătimire, creşterea capacităţii de comunicare cu alţii etc. II. Învăţarea unor procese de luare a deciziilor în mod propriu – clientul trebuie să conştientizeze că ajutorul consilierului este bine venit cu toate că acesta nu dispune de răspunsuri „gata fabricate” la problemele sale. Scopurile concrete pentru învăţarea unor procese de luare a deciziilor pot fi:

identificarea unor informaţii relevante despre alternativele fezabile la problemele fiecăruia, estimarea succesului sau insuccesului în fiecare alternativă, stabilirea valorii şi a efectelor probabile pentru fiecare alternativă, formularea de proiecte individuale privind oportunităţile în carieră. III. Prevenirea unor situaţii problemă - dezvoltarea unor programe educaţionale care să prevină comportamentele inadecvate, luarea unor decizii greşite legate de şcoli sau profesii, prevenirea şomajului etc. Scopul fundamental al orientării şcolare şi profesionale şi consilierii în carieră „este de a evalua potenţialul unei persoane, de a oferi sfaturi asupra modului cum se poate ajunge la cele mai bune opţiuni în alegerea unui traseu profesional şi, în final creşterea capacităţii unui individ de a decide în legătură cu propria carieră. Efectul general şi pe termen lung este calitatea înaltă a vieţii şi a muncii pentru beneficiari”. Pe lângă evaluarea psihologică, sociologică şi pedagogică, consilierea realizează şi testarea aptitudinilor şi intereselor; selecţia pentru anumite domenii, îndrumarea spre anumite profesii, terapii comportamentale, informarea asupra pieţei muncii.

SORIN CHIRITA
DIRECTOR GENERAL IDRU ....................

De ce este utila consultanta in cariera?
Ati fi interesat sa puteti discuta cu un specialist despre cariera dvs? Despre interesele, abilitatile, trasaturile de personalitate, valorile, principiile dumneavoastra, despre factorii care va motiveaza? Despre cum toate acestea pot fi integrate in luarea deciziilor privitoare la

urmatorul pas de cariera? Despre obiectivele dumneavoastra profesionale? Despre elaborarea unui plan de actiune pentru a atinge aceste obiective? Despre oportunitatile pe care le ofera in prezent piata de munca? Daca macar unul dintre raspunsurile la aceste intrebari este da, iata motivul pentru care pentru dumneavoastra ar fi utila consultanta in cariera. Consultanta in cariera este destinata persoanelor care isi doresc o activitate profesionala construita in sinergie cu dezvoltarea personala si obiectivele de viata. Ea este benefica nu numai la inceputul carierei, cat si pe parcursul dezvoltarii acesteia. Pentru tinerii aflati in cautarea directiei optime exista o serie de programe puse la dispozitie de catre centre universitare si organizatii non-guvernamentale. Acestea se bazeaza in general pe o abordare psihologica, concentrandu-se pe identificarea domeniilor si tipurilor de activitati potrivite pentru persoana respectiva, beneficiind uneori, din pacate destul de rar, de implicarea unor persoane cu experienta in lumea afacerilor. Pentru angajatii companiilor mari exista diverse programe, legate in special de planificarea succesiunii si evaluarea performantelor, care pot contribui pozitiv la dezvoltarea profesionala. Cu toate acestea, acestea sunt orientate inspre avansarea persoanei in cadrul companiei si nu pe studierea oportunitatior externe. Companiile de recrutare si selectie de personal ofera intr-o anumita masura consultanta in cariera candidatilor in cadrul interviului; cu toate acestea, principala concentrare nu este in aceasta directie, ci inspre identificarea gradului de compatibilitate a respectivei persoane cu cerintele unui anumit post in compania client. Un program de consiliere de cariera eficace ar trebui sa se bazeze in general pe abordarea individualizata a fiecarui beneficiar, precum si pe utilizarea unor principii, metode si instrumente adecvate, elaborate de catre specialisti in domeniul resurselor umane. In aceeasi ordine de idei, un alt factor esential este constituit de cunoasterea temeinica a pietei de munca si oportunitatilor profesionale pe care aceasta le poate oferi. Un program de consiliere in cariera cuprinde in principal 4 etape: - evaluarea personala (pe baza analizei intereselor, abilitatilor, personalitatii, valorilor etc) - explorarea optiunilor de cariera (identificand si evaluand oportunitatile existente pe piata muncii) - stabilirea obiectivelor de cariera (prin combinarea informatiilor obtinute in primele 2 etape) - elaborarea unui plan de actiune pentru atingerea acestor obiective. AIMS Human Capital Romania a desfasurat la inceputul acestui an o cercetare de piata la care au participat 200 persoane cu o experienta de munca variata, atat ca numar de ani (de la 0 la 28 ani), cat si ca domeniu de activitate (de la FMCG, productie, IT, telecomunicatii, pana la publicitate, farmaceutic etc). Una dintre intrebarile incluse in cercetare se referea chiar la beneficiile pe care respondentii le vad intr-un serviciu de consiliere in cariera. Raspunsurile au fost foarte variate, incepand de la gasirea rapida a unui loc de munca optim pana la identificarea corecta a domeniului de activitate in care pot fi valorificate la maxim potentialul si abilitatile personale. Sunt specificate de asemenea beneficii informationale, legate de cunoasterea pietei si a posibilitatilor de angajare, cat si evolutia conditiilor salariale si a beneficiilor pe piata fortei de munca. Pot exista si beneficii financiare, mai ales ca una dintre componenentele unui program de consiliere in cariera poate fi consilierea privind negocierea salariului si a celorlalte beneficii. De asemenea, o mai mare claritate in luarea deciziilor legate de cariera poate fi insotita, pe termen lung, de posibilitatea de a planifica evolutia profesionala in functie de potential si de realitatile pietei fortei de munca.

Atunci cand cariera reprezinta un obiectiv important pentru dumneavoastra, un program de consiliere in cariera este o buna investitie; importanta este selectarea atenta a consultantului, pentru a putea dezvolta o colaborare pe termen lung.

.............
BANCURI DE AFACERI 56. Cine il are pe cel mai mic þÿ Celularul este singurul obiect pentru care barbatii se cearta care il are pe cel mai mic!!! >>>

10% REDUCERE pentru comenzi peste 200 lei (fara TVA) Minim 6 fise post = Gratuit Ghid Complet pt. Fisa de Post

Resurse umane Ghidul planificarii resurselor umane
<

Cuprins

Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei

Definire - pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursu dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lo

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decat pregatirea drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia ac viitoare. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: 1. 2. 3. 4. 5. perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrari specifice; rezolvarea unor sarcini noi; imbunatatirea capacitatii de comunicare; pregatirea unor schimbari.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea 1. 2. 3. 4.

precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a in mod eficient; stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va ap resurselor disponibile; elaborarea programului de pregatire profesionala.

Metodele de pregatire profesionala a salariatilor sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. pregatirea profesionala la locul de munca; participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari, studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic; rotatia posturilor; participarea in grupuri eterogene de munca;

7. 8. 9.

participarea ca instructor la programele de pregatire; participarea la sedinte; participarea la "comitete-junior" (care isi aleg singure subiectele baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firm