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Estratgias de Negcio:

SABMiller Posio Estratgica

SABMiller tem uma estratgia agressiva de conduzir volume e produtividade nos


principais mercados, otimizar e expandir posies estabelecidas nos mercados em
desenvolvimento, buscar oportunidades para melhorar a sua posio como um
cervejeiro global, crescer suas marcas no segmento internacional de cervejas premium e
participar ativamente de agregao de valor o sucesso da indstria
consolidation.SABMiller curso depender dos seus algumas prioridades estratgicas,
que so:
estilo global equilibrado e atraente de negcios
forte portflio de marcas no mercado relevante
avaliao de desempenho de atividades
Expandir a operao em nvel global.
Desenvolver forte mercado relevante

Primeira vantagem

Movers primeiro ou incio da indstria so mais propensos a ter sucesso por causa de
ser capaz de estabelecer e construir a fidelidade marca, desenvolver relacionamento
com os clientes e manter uma boa rede de distribuio.
Mesmo listados volta na LSE, mas preo das aes caiu devido a uma falha de fazer
uma grande aquisio de primeira marca mundial e seu excesso de confiana no seu
mercado em desenvolvimento. Preo da ao Miller caiu de 19,6% para 18,7% em
2003. Os empregados desempenho avaliao e demitiu seu trabalho se o desempenho
insatisfatrio. Portflio de marcas reduzido de 50 para 12. No atual dcada, a empresa
fez uma srie de aquisies.
Competncia Core.

SABMiller principal competncia realmente a sua vantagem competitiva de presena


global, de tal maneira que tem 100 anos de experincia cervejeira como nenhum outro
imitar ou obter. SABMiller tem competncia para aquisio de concorrentes e
racionalizao das instalaes de produo e distribuio. Uma indstria bem-sucedida
pode levar a vantagem em indstrias correlatas e de apoio. SABMiller estabelecer e

sustentar as operaes que incorporam todos os elementos de produo, vendas e


distribuio e marketing atravs da utilizao de recursos humanos bem treinados e
mover-se para outros mercados globais, onde rapidamente se tornou principais
fabricantes de cerveja do mundo.
PORTER CADEIA DE VALOR

Estratgias Genricas - Michael Porter (1980)


Estas estratgias genricas realmente baseado em eficincia, qualidade, inovao e
capacidade de resposta ao cliente.
A importncia do crescimento e investimentos estrangeiros (atravs LSE e Joanesburgo)
na China e na ndia a consequncia do mercado cervejaria mundo tornou-se
dominante por frica do Sul e Europa.

Estratgias genricas M. Porter so apropriados para SABMiller. As estratgias


genricas so: liderana de custo, diferenciao e foco.
custo Liderana

SABMiller est recebendo vantagem competitiva para ser um lder de custo em termos
de recursos humanos bem treinados, infra-estrutura eficiente e economia de produo
em larga escala na indstria cervejeira. Os custos so raspou todos os elementos da
cadeia de valor.

diferenciao

SABMiller diferencia seus produtos, satisfazendo a necessidade do cliente atravs de


uma vantagem competitiva sustentvel. Ele permite que SABMiller para dessensibilizar
os preos e foco em valor que gera um preo comparativamente mais elevados e uma
margem melhor.

foco

Aqui diferentes organizaes concentrar esforos e recursos em um segmento especfico


ou definido de um mercado. SABMiller usa esta estratgia por mtodo de aquisio de
entrada para o novo mercado.
Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

Em 1978, a SABMiller publicou um cdigo de trabalho no discriminatrio, que no a


imunizao contra o crescente ritmo de situao.

Em segundo lugar, a SABMiller perceber que o impacto da pandemia de HIV / AIDS da


fora de trabalho e outras partes interessadas no mbito da sua responsabilidade social.

A diversificao ou Flexibilidade

Ao lado de seu portflio de marcas normais seu desenvolvimento mais alto perfil em
hotis e jogos de azar. E, ao mesmo tempo tornou-se lder na fabricao fsforo de
segurana em frica.

Desenvolvimento de Mercado

SABMiller tem uma estratgia agressiva de conduzir volume e produtividade nos


principais mercados, otimizar e expandir posies estabelecidas nos mercados em
desenvolvimento, buscar oportunidades para melhorar a sua posio como um
cervejeiro global, crescer suas marcas no segmento internacional de cervejas premium e
participar ativamente de agregao de valor a consolidao da indstria em curso.

Amrica

A aquisio da americana Miller Brewing Company, em 2002, fez SABMiller lder


mundial Brewery Company tal como se apresentava no nmero 2 posio por volume.
Na Amrica do Norte fizeram mais progressos e firmou a sua poltica de preos contra a
sua poltica de reduo de preos inicial. Na Amrica Latina tiveram um crescimento
significativo e tem maior fonte de lucros aps a frica do Sul.

Europa

Eles entraram nesse mercado por meio de aquisies. Em muito pouco tempo houve um
crescimento no mercado de Europa, especialmente na Polnia, Rssia, Romnia e
Repblica Checa.

ndia

SABMiller comprou a sua parceira de joint venture. Embora aqui eles tiveram sucesso
menos imediata de lucros, mas cresceu de forma satisfatria, de modo que definiu seu
foco para ampliar a capacidade e melhorar a qualidade e produes.

China

Em 2004, eles fizeram uma tomada agressiva ao longo de Harbin Brewery. Embora o
mercado de China era caro, mas eles fizeram um impressionante desempenho da marca
de neve que se tornou marca top de venda no mercado de cerveja chins.

O macroambiente

Em um ambiente onde os clientes tm outras opes ou escolhas, a escolha mais


complexa atravs da qual a persegui-los, soluo simples e integrada para o problema de
ganhar a lealdade do consumidor pressionado tempo (Meyer & Schwager 2007, p.1).

SABMiller eram bons em suas atividades de marketing, que no s a publicidade de


produtos da empresa, mas tambm envolve o conhecimento ntimo de e estreita relao
com os clientes.

SABMiller considera sempre os clientes precisam, prever tendncias tecnolgicas,


avaliar a rentabilidade, alocar recursos atravs de propostas de investimento
concorrentes, e levar novos produtos ao mercado (Bower & Christensen, 1995, p.1).

Declnio nos principais mercados tradicionais devido a vrios fatores. Os governos


esto fazendo campanha fortemente contra dirigir embriagado, afetando a propenso
para beber cerveja em restaurantes, pubs e bares.
BARREIRA Porter aos novos operadores

Atuais estratgias da SABMiller de crescimento e otimismos parecem ser muito bem


sucedida. SABMiller tem forte processo interno com sistema de distribuio bem
desenvolvida, o que visto como crtico na indstria cervejeira.

Nos ltimos 20 anos, eles tm crescido rapidamente desde a base do Sul Africano
original em uma operao global, o desenvolvimento de um portflio equilibrado e
atraente de negcios. Seus mercados variam de economias desenvolvidas como os
EUA, para rpido crescimento mercados emergentes, como China e ndia. Assim, os
cinco elementos competitivos que Porter descobriu foradas (barreira) concorrentes da
SABMiller para manter longe do mercado, quando, em 2000, a quota de mercado global
da SABMiller foi de 98%, com crescimento, respectivamente, inferior assim de acordo
com BCG Modelo era como uma vaca de dinheiro maduro.

SABMiller est comprando para fora ou comprar em poder evitar erros competitivas de
reduzir a escolha do cliente, eliminando a concorrncia.

Ameaa de substituto

Para evitar a ameaa que expandiu seu portflio de produtos atravs da obteno de
licena para fabricar cerveja localmente por exemplo, Guinness, Amstel e Carling Black
Label.

Poder de Barganha dos Clientes

Na frica do Sul SABMiller teve 98% de quota de mercado total por isso havia uma
escassez de opes para os clientes e, por outro lado, foi a ameaa aos potenciais
participantes.

Poder de Negociao dos Fornecedores

Poder de barganha dos fornecedores muito baixo, pois h poucos jogadores no


mercado. E acima de tudo a maior parte do resto do mercado com a SABMiller.

PESTEL Approach

A anlise PEST uma anlise do ambiente macro-externo que afeta todas as empresas
dentro da indstria. Tais fatores externos geralmente esto fora do controle da empresa
e, por vezes, se apresentam como ameaas. De acordo com Byars (1991) anlise
PESTEL meramente uma estrutura para que os resultados podem ento ser usados
para aproveitar as oportunidades e fazer planos de contingncia para as ameaas.
Quando aplicamos PESTEL no macro-ambiente da SABMiller, importante identificar
os fatores que podem por sua vez, afetam um nmero de variveis vitais que so
susceptveis de influenciar os nveis de oferta e demanda da organizao com os custos
associados (Kotter e Schlesinger, 1991; Johnson e Scholes, 1993).

poltico

Crescimento orgnico SABMiller e preocupaes de aquisio com a sua influncia


poltica em certos pases, como em 1994, eles esto sendo convidados a participar com
o governo da Tanznia como uma joint venture para revitalizar a sua indstria de
cerveja l.

SABMiller sempre mostrou estabilidade poltica ao lidar com governos, parceiros e


comunidades locais. A revista The Economist, em 2000, relatou um incidente quando o
abastecimento de gua para uma de suas cervejarias em Moambique falhou e
SABMiller ento pago alto custo de bombeiros local para obter gua caro manter
continuar o processo de produo.

Anlise social

Eles reconhecem a sua responsabilidade social em relao ao HIV / Aids e fornece


suporte e treinamento que se concentra na preveno da doena.

LEGAL

SABMiller utilizado procedimento de aquisio para acelerar entrada em novo mercado


e tem excelente otimizao de saber como que obteve a partir diversificada carteira. Em
1960, eles obtiveram licena para fabricar cerveja Guiness, Amstel e Carling Black
Label localmente permanecer estrategicamente competitiva. Eles tambm obteve
licenas para utilizar tomadas ociosos como unidades ativas de gerao de receita ou
Unidades Estratgicas de Negcios (SBU). Neste sentido eles treinaram cerca de 6.000
taverners recm licenciados em profissionais de marketing.

econmico

O sucesso da Miller depende de sua integridade global de suas operaes como corte de
preo de vrios produtos por causa da economia de instalaes de produo em grande
escala. Houve um problema com a SABMiller que eles ganham a maioria de seus lucros
em moedas fracas em mercados emergentes, que eram muito sensveis, portanto, uma
perda de confiana nestes mercados que, finalmente, os lucros efeito em moedas fortes.
Oceano vermelho & Estratgia do Oceano Azul

W. Chan Kim e Rene Mauborgne argumentam que se as organizaes simplesmente se


concentrar em competir cabea-a-cabea com os rivais competitivos isso vai levar
convergncia competitiva, onde todos os jogadores 'encontrar o ambiente difcil e
ameaador. Eles descrevem isso como uma estratgia de "oceano vermelho" - vermelho
por causa da crueldade da competio ea tinta vermelha causada por perdas financeiras.
No contexto da SABMiller, eles esto em oceano vermelho, mas olhando para encontrar
as maneiras de entrar em Ocean Blue assim no haveria competio at agora.

Anlise SWOT

SWOT foi desenvolvido por Ken Andrews, no incio dos anos 1970. Esta ferramenta de
anlise de situao, utilizado na fase preliminar da tomada de deciso estratgica
[Johnson et al 1989], onde ele fornece a estrutura bsica para a anlise estratgica.

fora

Como discutido anteriormente 98% do consumo de todo dentro do pas fabricado pela
SAB, que foi a experincia adquirida ao longo de 100 anos na frica do Sul. Tornou-se
mais fortes, listando em duas bolsas de valores. Seu sistema de distribuio uma
importante vantagem competitiva para eles. As economias de escala que lhes permitam
o corte de vrios produtos de preos. Isso foi em outro lado foi a ameaa potencial de
novos operadores e rivais.

fraqueza

Apesar de listagem deu SABMiller mais capital, contudo, diminuir o preo da ao


cerca de 15,5% em novembro de 2000, devido incapacidade de fazer uma grande
aquisio de marcas de primeira classe e mais confiana em seu mercado de
desenvolvimento.

SABMiller perceber que o HIV / AIDS foi o risco significativo que era o potencial de
impacto sobre o negcio em perspectiva diferente. Ter uma influncia positiva nas
comunidades em que atuamos. Proteger e melhorar a nossa reputao corporativa.

1- limitar o sofrimento e perda que a pandemia gera para os nossos funcionrios e, em


alguns casos, dentro da nossa cadeia de valor.
2- Endereo e gerir o negcio corre o risco de que a empresa enfrenta.

oportunidades

Seus 100 anos de experincia na produo de cerveja e desenvolvimento e portflio da


marca tima com economias de escala na produo e distribuio foram provar ser sua
oportunidade em economias emergentes ou desenvolvidos. Eles fizeram um crescimento

incremental, tanto orgnico como atravs de aquisies, sendo perseguido de maneira


hostil.

ameaas

Foi a ameaa a SABMiller, quando o abastecimento de gua para uma de suas


cervejarias em Moambique falhou, mas eles se livraram da situao, pagando alto
custo da gua para brigada de incndio local para obter gua suficiente para levar-on
processo de produo de cerveja.
LIMITAO DE MODELOS (SWOT / PILO / 5 FORAS etc ..)

Anlise SWOT Limitaes

Novos concorrentes de entrar no setor e as mudanas associadas nos padres


competitivos afetar em algum momento as foras de empresa ou perder o seu antigo
significado estratgico. Da mesma forma, a confiana extra na SWOT, enquanto a
gerao e seleo de estratgias, trazer prejuzos empresa ao invs de benefcio.

E a principal limitao que SWOT no leva em conta as competncias essenciais de


outra empresa, por exemplo SABMiller se considerar que eles esto recebendo os lucros
em todas as moedas estrangeiras, mas, na verdade, eles levam a uma perda de lucros em
moedas fortes.

Embora til para reduzir uma grande quantidade de fatores situacionais em um perfil
mais gerencivel, o quadro SWOT tem uma tendncia a simplificar a situao,
classificando os fatores ambientais da empresa em categorias em que nem sempre se
encaixam. A classificao de alguns fatores como pontos fortes ou fracos, ou como
oportunidades ou ameaas um tanto arbitrria. Por exemplo, o estilo parental
SABMiller pode ser tanto a fora ou a fraqueza. A mudana tecnolgica pode ser uma
ameaa ou uma oportunidade. Na minha opinio classificao superficial fator
importante para a conscientizao e desenvolvimento da SABMiller de um plano
estratgico para us-los a seu favor

Limitao de modelo das Cinco Foras de Porter

Ao aplicar o modelo de Porter foras estas so algumas limitaes para a aplicao


deste modelo.

O modelo baseado na idia de competio. Assume-se que as empresas tentam obter


vantagens competitivas em relao a outros jogadores no mercado, bem como sobre os
fornecedores ou clientes. Com este foco, no DOS realmente levar em considerao as
estratgias como alianas estratgicas como estratgia SABMiller para entrar no novo
mercado. s vezes, pode criar completamente novos mercados em vez de selecionar a
partir dos j existentes (Estratgia do Oceano Azul). Portanto, no h nenhum de
quaisquer cinco foras, nem qualquer tipo de concorrncia.

Este modelo assume estruturas de mercado relativamente estticos. Este no o caso em


mercados dinmicos de hoje. Avanos tecnolgicos e operadores no mercado dinmico
de start-ups ou de outras indstrias podem mudar completamente os modelos de
negcios, as barreiras de entrada e relacionamentos ao longo da cadeia de fornecimento
em tempos curtos.

Sua principal fraqueza resulta do contexto histrico em que foi desenvolvida. No incio
dos anos oitenta, o crescimento cclico caracterizou a economia global. Assim, os
objetivos corporativos primrios consistiu de rentabilidade e sobrevivncia.

No geral, Porters Cinco Foras Modelo tem algumas limitaes importantes no


ambiente de mercado de hoje. Ele no capaz de tomar em considerao novos
modelos de negcios e a dinmica dos mercados. O valor do modelo Porters mais que
permite aos gestores a pensar sobre a situao atual de sua indstria de forma
estruturada, fcil de entender maneira - como um ponto de partida para uma anlise
mais aprofundada.

SABMiller VANTAGEM COMPETITVE

SABMiller tem vantagem competitiva em muitas direes de suas operaes e


distribuies. O mais importante so
Brand Equity

Fora Financeira (listagem na LSE e Joanesburgo Bolsa de Valores)


Ampla gama Geographic
Capital Intelectual
Operaes e eficincia
Sistema de Distribuio

SABMiller usa esses elementos para virar cervejeiros internacionalmente.

ANSOFF MODELO DE CRESCIMENTO

FLEXITBILITY PASSADO

SABMiller usado para controlar suas operaes a partir de Londres, mas mais tarde, em
1950, eles mudam seu controle de Londres para Joanesburgo e da frica do Sul foi
manter o foco para a maioria de seus negcios, mas, em 1999, eles se mudaram sua lista
principal de volta para Londres.

SABMiller tem uma estratgia agressiva de conduzir volume e produtividade nos


principais mercados, otimizar e expandir posies estabelecidas nos mercados em
desenvolvimento, buscar oportunidades para melhorar a sua posio como um
cervejeiro global, crescer suas marcas no segmento internacional de cervejas premium e
participar ativamente de agregao de valor a consolidao da indstria em curso.

Analisar a posio estratgica atual da SABMiller. (Incluir uma avaliao aprofundada


das variveis internas e externas que afetam o desempenho da empresa no mercado,
bem como uma interpretao abrangente de sua vantagem competitiva na indstria
global de bebidas).

Capacidades e Competncias
Ambiente de Negcios
Expectativas Titular Stake

Referncia:

Johnson, G. e Scholes, K (1993) Explorando a Estratgia Corporativa, Prentice Hall


International, de Londres.
Porter, M.E. (1985) A vantagem competitiva; Criar e manter um desempenho superior,
Free Press, New York.
Byars, L (1991), Gesto Estratgica, Formulao e Implementao - Conceitos e Casos,
HarperCollins, New York
Kotter, J, Schlesinger, L (1991), "A escolha de estratgias para a mudana", Harvard
Business Review, pp.24
W.C. Kim e Mauborgne R., "inovao de valor: um salto para o oceano azul", Journal
of Business Strategy, vol. 26, no. 4 (2005), pp. 22, 28, e W.C. Kim e Mauborgne R.,
Ocean Blue
Estratgia: Como criar Uncontested Espao mercado e fazer concorrncia irrelevante,
Harvard Business School Press (2005).
W.C. Kim e Mauborgne R., "inovao de valor: um salto para o oceano azul", Journal
of Business Strategy, vol. 26, no. 4 (2005), pp. 22, 28, e W.C. Kim e Mauborgne R.,
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Estratgia: Como criar Uncontested Espao mercado e fazer concorrncia irrelevante,
Harvard Business School Press (2005).
Meyer C & Schwager A, de 2007, "Compreender Cutomer Experience" Harvard
Business Review, setembro, p.1.
Bower JL & Christensen CM, 1995, "disruptivas Technologies: pegando a onda",
Harvard Business Review, Janeiro, p.1.
Johnson, G., K. Scholes e R. W. Sexty (1989). Explorando Gesto Estratgica. Prentice
Hall, Scarborough, Ontario.
Andrews, K. O Conceito de Estratgia Corporativa. Homewood, IL: R. D. Irwin, 1971.
DIRETRIZES

TEORIA
APLICAO
AVALIAO DE APLICAO

Posio estratgica:

USO FUNDAMENTAO PLANEJAMENTO ESTRATGICO MODEL.


Olhando para o ESCOLHAS PASS
EXTERNO ANLISE - modelos de uso

PESTEL - ANLISE MACRO AMBIENTE

objetivo ea histria DE MODELO - ACADMICO REFS


Aplique o modelo (ANEXO)
oportunidades e ameaas para MILLERS SAB

- Explicar a posio estratgica da SAB MILLER NO CONTEXTO DO MEIO


AMBIENTE MACRO GERAL.
- INCIDNCIA PARA O FUTURO DO SAB Miller.
- Limitaes dos modelos
SWOT
Bagageiro 5 foras externas MACRO
CICLO DE VIDA DA INDSTRIA
PORTERS DIAMOND

anlise interna

ESTRATGICO CAPABILITY- competncias essenciais.


ANLISE BCG PORTFOLIO
CADEIA DE VALOR PORTERS

MISSES E OBJECTIVOS

partes interessadas ANLISE


RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS