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EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Es imposible quemar definitivamente la hierba de la pradera,


que revivir a las caricias de la brisa primaveral.
Traduccin literal de versos de Bai Juyi, (Dinasta Tang)

Ni siquiera un fuego en la pradera puede destruir la hierba,


que crecer de nuevo cuando sople la brisa de primavera.
Ninguna fuerza puede estrangular
las nuevas cosas llenas de vitalidad.
Traduccin Figurativa

Secuencia de la Ponencia:
1. La Aventura de la Calidad y la Competitividad. La Calidad y el Mejoramiento como expresin del
Conocimiento, la Creacin y la Realizacin del Hombre a travs de la historia.
2. Gestin Empresarial, Planificacin y Mejoramiento Continuo
3. Estrategia y Mejoramiento Continuo
4. Enfoque de Procesos y Mejoramiento Continuo
5. Los Sistemas Integrados de Gestin y las Fuentes de Mejora
6. Las Dimensiones de la Mejora en la Gestin Empresarial
7. El Proceso Integral de Mejora

1.

La Aventura de la Calidad y la Competitividad

Podemos decir que en nuestro Planeta Tierra la aventura de la calidad y la competitividad se remonta al
perodo Paleoltico en los ltimos 2.5 millones de aos, con el ascenso del Homo Habilis, primera especie con
un cerebro en desarrollo tal que pudiera ser capaz de dar forma a una piedra, crear herramientas y utilizarlas
bajo un esquema de organizacin comunitaria bsica. El Homo Habilis fue el primero en usar plenamente sus
manos, siendo ms cazador que recolector.
Posteriormente, hace alrededor de 1.5 millones de aos,
apareci el Homo Erectus, el primer homnido corpulento y pesado como los hombres actuales. Con ms de
180 centmetros de estatura y unos 80 kilogramos, posea un cerebro ms grande, que le permiti crear tiles
de mayor complejidad y eficiencia, y ser un gran cazador.
Se cree que la desaparicin de los
Australopitecinos se debe a la dura competencia por conseguir alimentos que sostuvieron con los Homo
Habilis y con los Homo Erectus, quienes contaban con tiles, herramientas y una mayor inteligencia que les
permiti trabajar en equipo. Es probable que el Gnero Homo haya exterminado a sus predecesores. Con el
desarrollo de las eras glaciares, y las implicaciones que tuvieron hace 600 mil aos las transformaciones
climticas generadas por las grandes masas de hielo que cubrieron parte de los continentes, los Homos
debieron adoptar nuevas costumbres, desarrollar un lenguaje bsico para comunicarse, crear refugios y
desarrollar el uso del fuego como instrumento vital de confort y supervivencia empleado tambin en el manejo
de los alimentos y otros fines, para facilitar la caza y la guerra, y como medio de defensa e iluminacin.
Tambin se us para despejar zonas de bosques y pastos, mejorando las condiciones de caza y/o de vivienda.
El Homo Neandertalensis que vivi en diversos continentes, menos en Amrica, desde los 230.000 hasta los
35.000 aos desarroll una hermosa y compleja industria ltica que pone en evidencia la existencia de un
lenguaje bsico hablado. El Homo Sapiens Sapiens, con una antigedad estimada entre 150.000 y 200.000
aos es el antepasado ms directo de la actual Humanidad, posea una desarrollada cultura, que con el correr
del tiempo se hizo cada vez ms compleja. Tena una anatoma igual a la nuestra y una gran capacidad
cerebral (1.350 centmetros cbicos). Fue la especie que invadi todos los continentes y la que organiz su
vida en variadas estructuras sociales y polticas, durante los perodos culturales Paleoltico Inferior, Medio y
Superior, tambin llamados de la Piedra Antigua, Media y Reciente. (Mario Orellana en Hombre, Cultura y
Pasado, Santiago de Chile, 1944. Condensacin y Adaptacin)
________________
N del A:
Parte de la informacin que sustenta esta seccin se constituye en una condensacin y adaptacin de los planteamientos
de diferentes fuentes bibliogrficas. Por su carcter pedaggico y su enfoque integral, invitamos a los lectores a consultar
en la web las siguientes pginas: http// icarito.latercera.cl/icarito, www.banrep.gov.co/museo, www.naya.org.ar, al igual
que otras alternativas posibles asociadas a la Paleoantropologa.

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En los siguientes perodos culturales, esto es el Mesoltico y el Neoltico, situados cronolgicamente entre el
10.000 y el 3.000 antes de nuestra era, se desarrollan con un mayor grado de tecnologa el arco y la flecha,
al igual que el trabajo de la madera con hachas y azuelas, para la fabricacin de canoas, esqus y remos. Por
otra parte se tienen evidencias en Europa y frica acerca de un arte rupestre, en donde hay escenas
naturalistas de caza junto a otras de estilo geomtrico.
El Neoltico se caracteriza por la vida aldeana sustentada en la agricultura y el uso de diferentes tecnologas,
incluyendo la alfarera, el manejo depurado de artefactos de piedra, cobre y de otros metales, al igual que el
incremento en la domesticacin de animales iniciada en el Mesoltico. En el sector de las construcciones se
conocen las tumbas megalticas, y en general, se observa una creciente monumentalidad en algunas
estructuras. Otro desarrollo importante fue el comercio y las posibilidades de almacenar granos y alimentos.
Hacia el ao 3.000 antes de nuestra era, se pone de manifiesto la aparicin de una compleja realidad sociocultural y poltica caracterizada, por la existencia de un gobierno centralizado que controla y dirige todas las
formas de organizacin sociales y econmicas.
Es justamente entre el ao 3.000 y el 1.000 antes de nuestra era, que en Mesopotamia, Egipto y la India,
entre otras Cunas de la Civilizacin, surgen distintas civilizaciones, con complejas expresiones culturales que
tienen como elemento comn la presencia de edificios monumentales como templos, palacios y tumbas. Este
patrn se repite igualmente en las culturas precolombinas y en otras culturas del Asia meridional y
septentrional.
Y si en esta descripcin hemos hecho alusin al ascenso del hombre hasta las primeras civilizaciones, es
claro que en los siguientes 3000 aos se dio un desarrollo enorme en el campo de la tecnologa, y la ciencia,
de tal manera que despus de que el primer Homo descubri en su ser algo que las otras especies no tenan:
la habilidad de razonar, una conciencia tica, y en su corazn un espacio para emociones como el amor, la
solidaridad y la justicia; nuestra humanidad abri la dimensin para desarrollar la Aventura del Conocimiento,
en la bsqueda de respuestas para que el hombre pudiera conocerse as mismo, pudiera conocer el espacio y
el mundo, pudiera romper paradigmas en la dinmica del hombre descubridor de los meses, las semanas,
los aos, los segundos, los minutos, los das y las horas, esto es, del hombre descubridor del tiempo en su
complejidad mecnica, fsica y cosmolgica, del hombre descubridor de la organizacin y la interaccin
social, de las leyes de la naturaleza en una necesidad que lo ha llevado siempre en la bsqueda y en pos
del conocimiento de lo que est mas all.
En este punto en particular, hacemos eco a las palabras de Daniel J Boorstin, en cuanto a la accin paralela
a la Aventura del Conocimiento, esto es, la Aventura de la Creacin, donde el hombre desde el lenguaje, la
imagen y la escritura ha venido desarrollado toda suerte de expresiones que han engrandecido, embellecido y
hecho ms grata nuestra existencia, y que van desde los Megalitos, hasta el Cine, pasando por las Siete
Maravillas del Ayer y todas las Maravillas Modernas, por Leonardo, Vicente, Miguel ngel, Marcel Marceau,
Lus A Calvo, Lecuona, Kurosawa, Amstrong, Nadia Comaneci, Alicia Alonso, Len de Greiff, Chopin o
Debussy.
Desde esta perspectiva, podemos afirmar entonces que la calidad trasciende y se proyecta ms all del
grado en el que un conjunto de caractersticas propias del producto o servicio, cumplen con los requisitos,
en la medida en que se constituye en un elemento vital para la realizacin del hombre, y que en muchos de los
casos asociados al proceso antes descrito, la calidad es fundamentalmente la expresin de la creacin y del
conocimiento del hombre en todos los terrenos, vinculada a las posibles respuestas a las diferentes
necesidades de la humanidad en trminos de productos, servicios, comodidades, tecnologa, organizacin,
recreacin, interaccin, arte o comunicacin, entre otros.
De esta manera, tenemos una visualizacin integral de la calidad desde todos los puntos de vista asociados al
quehacer humano en cuanto a sus recursos, herramientas, su quehacer, su produccin tanto de bienes y
elementos tangibles, como de aspectos intangibles ligados a su expresin social y cultural, que en todos los
casos arroja resultados positivos en la medida en que se unen la realizacin personal, la auto confianza, el
arrojo y el coraje de abordar la aventura del crear, del hacer y del descubrir, al igual que la responsabilidad, el
compromiso y el soporte en cuanto a herramientas y tecnologas que facilitan el asumir cada nuevo reto o
desafo.

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Y aqu es preciso sealar que a travs de los procesos de intercambio, trueque, industrializacin,
manufactura, comercializacin y gestin de servicios, encontramos que en el desarrollo de la historia se han
venido generando herramientas y mecanismos destinados a dar garanta, a asegurar, a dar confianza a las
partes, a los usuarios, a los consumidores, acerca del cumplimiento de las reglas de juego previstas, o bien,
a poder demostrar que se tiene la capacidad y se da posteriormente la mejor solucin o respuesta a
necesidades y requerimientos explcitos e implcitos.
Las especificaciones y fichas tcnicas, los cdices antiguos y los cdigos actuales, las legislaciones punitivas
de la antigedad y el medioevo, los trminos contractuales, los modelos de muestreo e inspeccin por
atributos y variables, el Control Estadstico de Procesos, el Seis Sigma, la Garanta de Calidad, la
Acreditacin y Calificacin de personal, la Calificacin de procesos y procedimientos, la Acreditacin de
laboratorios, al igual que las diferentes modalidades de certificacin, incluyendo la certificacin de Sistemas
de Gestin de Calidad como acto mediante el cual una tercera parte independiente da f del cumplimiento de
unos requisitos mnimos de una empresa o de una organizacin, no son otra cosa que ejemplos clsicos de
las herramientas y mecanismos a que nos referimos en los anteriores prrafos.
El desarrollo y evolucin de este tipo de herramientas y modelos esta directamente relacionado con los
procesos de industrializacin y de desarrollo de una economa de mercado fundamentada en la gestin
comercial y en la gestin empresarial. Ahora bien, en la medida en que se llega a niveles superiores de
especializacin, los modelos terminan siendo ms complejos y detallados.
Hemos asistido entonces en las ltimas tres dcadas, al cerrar el segundo e iniciar el tercer milenio, a un
proceso en el que se ha venido mejorando, consolidando y generalizando la aplicacin de un instrumento
gerencial destinado a establecer un patrn en el que se han establecido los requisitos mnimos que se deben
exigir a una organizacin para que pueda dar confianza a sus clientes y usuarios acerca del cumplimiento de
los requerimientos establecidos, y para que pueda demostrar que opera bajo un enfoque proactivo bsico y de
mejora continua.
Este proceso nos ha permitido llegar a un modelo que cada vez responde mejor a las necesidades de las
partes interesadas en los Sistemas de Gestin de Calidad de las empresas: La norma ISO 9001, cuyos
principios de gestin convergen alrededor de tres ejes fundamentales:
Enfocarnos hacia el cliente y con el, hacia las oportunidades y condiciones del mercado
Administrar el negocio bajo un enfoque estratgico, proactivo y de liderazgo
Mejorar, Mejorar, Mejorar y Mejorar.

2. Gestin Empresarial, Planificacin y Mejoramiento Continuo


Uno de los aspectos fundamentales que soportan la gestin proactiva, el desarrollo tecnolgico de la
innovacin y el direccionamiento estratgico es la funcin de Planificacin en la empresa.
Es posible plantear tres niveles relacionados con la planificacin en la empresa

El primer nivel corresponde

a la estrategia corporativa y la visin de xito del negocio, incluyendo


adems el establecimiento y divulgacin de la Poltica de Calidad o la Promesa de Valor. Lo llamamos el
Direccionamiento Estratgico

El siguiente nivel ha sido llamado por ASTEQ,

la Planificacin Directiva y se constituye en el


establecimiento del plan, con los objetivos, metas, indicadores, responsables, plazos y recursos
previstos, para asegurar tanto el desarrollo efectivo de la estrategia para llega a lograr la visin de xito,
como el cumplimiento de la Promesa de Valor.

El tercer nivel lo llamamos Planificacin Operacional y tiene en cuenta la definicin de los parmetros
de operacin y control de todos y cada uno de los Procesos.

Es claro que con la visin de xito, la promesa de valor y el direccionamiento estratgico, se tiene la
informacin y las entradas fundamentales para estructurar el plan propiamente dicho, que es lo que hemos
llamado Planificacin Directiva.

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En conclusin, la planificacin en la empresa comprende la secuencia de focalizacin, determinacin de la


estrategia, formulacin del plan y planificacin de procesos y actividades especficas, todas ellas convergen
alrededor de la Planificacin que requiere la empresa: Estratgica, Directiva y Operacional.

3.

Estrategia y Mejoramiento Continuo

Como se coment en el anterior apartado, las actividades correspondientes a la Planificacin incluyen como
uno de sus puntos clave la Gestin Estratgica, que se constituye en la espina dorsal para el mejoramiento de
la compaa.
Destacamos como punto fundamental que la estrategia se constituye en el camino que se va a recorrer para
hacer realidad la Visin de xito de la compaa.
Por esta razn, la visin de xito del negocio debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cul es el futuro que queremos construir para la empresa
En qu condiciones de territorialidad (alcance geogrfico)
En qu condiciones de temporalidad (para cundo)
Cul es la intencin estratgica que debemos abordar para el xito del negocio
La estrategia empresarial debe enfocarse entonces hacia los componentes ms claves del negocio, haciendo
un anlisis del manejo de la rentabilidad y el mercado, mediante anlisis que permitan determinar las
condiciones de rentabilidad y potencialidad para las diferentes lneas de productos y servicios, al igual que los
clientes estratgicos asociados, esto nos lleva a concluir que el anlisis para la formulacin de la estrategia
debe resolver las siguientes preguntas claves que focalizan la mejora de la compaa.

Cul es nuestro portafolio de productos. Cmo est su rentabilidad.


Cules son los sectores estratgicos. (Clientes y Productos)
Cules son los atributos y las caractersticas claves para nuestros clientes, de los productos que les
ofrecemos. Cules son sus necesidades.
Cul es el grado de importancia que le dan y el grado de satisfaccin que tienen nuestros clientes con
respecto a cada caracterstica.
Cmo estn los indicadores relacionados con prdidas, esto es: Quejas, Reclamos, Devoluciones,
No Conformes, Fallas...

Es evidente entonces que el resumen y el enfoque correspondiente a las respuestas que debe dar la empresa
a las anteriores preguntas van a determinar en qu se deben centrar los esfuerzos en cuanto a la mejora
inmediata y en cuanto a la estrategia para la competitividad del negocio en el corto y mediano plazo.
De esta manera, el anlisis estratgico debe centrarse entonces en la determinacin de los diferentes grupos
de productos y servicios que constituyen el portafolio de negocios del cliente y analizar las condiciones de
rentabilidad y de desarrollo potencial de cada uno, al igual que las premisas estratgicas que lo fundamentan.
En este sentido, se determina cuales son los productos subsidiados, y cules son los clientes estratgicos.
Como parte adicional correspondiente a este anlisis estratgico se considera adems:
1. La recopilacin de informacin general y datos de los ltimos tres aos, acerca de:
Ventas, costos, gastos, utilidades, rentabilidad
Quejas, reclamos o manifestaciones de las partes interesadas,
Indicadores de devoluciones, no conformidades y fallas relativas a productos y procesos.
Estadsticas o anlisis de los registros relacionados con las acciones correctivas, preventivas y de
mejora, en el contexto de calidad de productos y procesos.
2. La recopilacin de informacin especifica por cada uno de los puntos antes mencionados (en la medida en
que se considere relevante).

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Es imprescindible tener esta informacin como punto de partida para la mejora en cuanto a las componentes
financieras, de ventas, utilidades, rentabilidad y valor generado para los accionistas. Los Sistemas de
Gestin deben contribuir a que estos elementos claves mejoren, dado que si no hay futuro para el negocio, no
habr futuro para los Sistemas de Gestin. De nada nos sirve un Sistema de Gestin robusto y certificado, si
financieramente el negocio se viene a pique, por esta razn, concluimos que el Sistema de Gestin siempre
debe estar al servicio de la estrategia. Esto es: tenemos que saber como estn las quejas, reclamos,
devoluciones, fallas, no conformidades, mercado perdido, amenazas de productos sustitutos, posibilidades
y crisis potenciales para saber en dnde ser estratgico centrar los esfuerzos de mejora.
Una vez realizado el anlisis estratgico es necesario formular la estrategia teniendo en cuenta:
Mantener clientes
Captar clientes
Crear clientes
Bajo condiciones de rentabilidad para el negocio
Por otra parte, la naturaleza fundamental de la estrategia se fundamentar normalmente en las condiciones de
segmentacin y de manejo del mercado, teniendo como premisas:
Reduccin de Costos,
Diferenciacin en funcin del Valor Ofrecido y
Especializacin.
Es necesario que el hilo integrador de las directrices estratgicas sea claro para todos los miembros de la
organizacin, en trminos de rentabilidad, utilidad y valor generado para los accionistas. Este es el
fundamento de la mejora en la perspectiva estratgica.

4. Enfoque de Procesos y Mejoramiento Continuo


El enfoque de procesos implica que en la empresa identifiquemos la red de procesos cuya integracin permite
generar valor agregado y ofrecerle a las partes interesadas productos, servicios e interacciones
que atiendan sus necesidades y cumplan los compromisos previstos
Otro punto fundamental asociado a este enfoque, tiene que ver con el paso del enfoque funcional con torres y
feudos en la organizacin, a un esquema transversal en donde no importa cuales sean los
actores y las reas en las que se desempean, la prioridad est relacionada con la ejecucin
del proceso segn los trminos y objetivos previstos..
Dentro de lo que hemos llamado Planificacin Operacional, normalmente se tienen en cuenta las siguientes
actividades:
Definicin de la Red de Procesos del negocio.
Identificacin de los Requisitos legales, contractuales y reglamentarios aplicables a los productos,
servicios y a los procesos.
Anlisis de los componentes crticos para el desempeo del proceso que responden a los requisitos que se
deben aplicar. Determinacin de Competencias crticas, Bienes y Servicios crticos, Infraestructura
indispensable para el cumplimiento de los requisitos, Buenas Prcticas aplicables a los procesos.
Planificacin de las condiciones de control sobre los procesos, los productos y servicios y sobre su
realizacin y entrega.
Disposiciones, planes y procedimientos correspondientes a procesos claves de apoyo
Como punto fundamental en el manejo del enfoque de procesos, es ligado al Sistema de Gestin de la
Compaa, es conveniente preparar un mapa en el que grficamente sea posible observar de un solo golpe
de vista los diferentes procesos que integran el negocio y su interrelacin. Este mapa es llamado la Red de
Procesos del Negocio.

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Para efectos de organizar los bloques de procesos que conforman la red, sugerimos que en primera instancia
se prepare un listado en el que se identifiquen y clasifiquen por afinidad los diferentes tipos de procesos,
considerando como alternativa la siguiente clasificacin, segn sea el caso (No confundir procesos con reas.
Procurar establecer procesos de jerarquas similares, que incluyan subprocesos de un tema afn).
Secuencia del Ciclo de Vida del producto/servicio o la cadena de valor. Normalmente estos son
los procesos que conforman la lnea operacional de la empresa, en los que se incluye el ciclo que
integra entre otros aspectos:
Gestin de mercadeo,
Gestin tcnica y/o el diseo desarrollo,
Logstica de suministro o entrada (incluye compras de bienes, servicios y contrataciones,
almacenamiento, transporte segn sea el caso y suministro),
Realizacin del producto o servicio (Puede incluir en paralelo las diferentes lneas de productos o
servicios de la empresa),
Logstica de distribucin o de salida (Incluye los procesos de almacenamiento, despacho,
transporte, distribucin, y el manejo del canal de distribucin).
Puede incluirse en este bloque, la gestin de servicio al cliente y las diferentes actividades de
posventa
Gestin de Proteccin del Hbitat. Incluye la gestin de la flora y la fauna relacionada con los
aspectos e impactos ambientales
Procesos relacionados con la Gestin del Suelo. En esta categora se incluyen los procesos que
se dan en la empresa en cuanto a las siguientes actividades, segn sea el caso:
Gestin del uso del suelo, Gestin de la preservacin y mejora del suelo,
Gestin de tratamiento y recuperacin del suelo, dependiendo de la naturaleza de los aspectos e
impactos.
Procesos relacionados con la Gestin del Agua. Incluye:
Gestin en la fuente, Gestin de captacin y consumo del agua
Tratamiento de aguas
Gestin de Residuos. Incluye
Gestin de residuos slidos domsticos e industriales en cuanto a, recoleccin, clasificacin, la
incineracin si se tiene dentro de la empresa, al igual que la valoracin, el tratamiento y/o la
disposicin final.
Manejo de lodos generados en las plantas de tratamiento
Gestin de vertimientos tanto de aguas domsticas como de aguas industriales, considerando
dentro de este tem el tratamiento previo a la descarga.
Gestin de emisiones y particulados teniendo en cuenta, segn se requiera, las actividades de
filtrado o tratamiento previo a la descarga.
Gestin para el manejo de las emisiones. Incluye manejos de emisiones, particulados, al igual
que actividades de filtrado o tratamiento previo a la salida, segn se requiera.
Procesos relacionados con la interaccin con las partes interesadas, Incluye:
Gestin Humana (Desarrollo Organizacional y Humano), Toma de Conciencia y de
Comunicaciones Internas
Gestin de Comunicaciones Externas con las autoridades, vecinos, y dems partes interesadas
Gestin de Tratamiento de No Conformidades (Incluye Respuesta a Quejas y Reclamos
Calidades)
Preparacin y Respuesta ante Emergencias. Gestin de Contingencias
Procesos de apoyo a la gestin operacional
Gestin de la Energa y los Servicios Generales
Gestin de Informacin y Tecnologa
Administracin de la documentacin
Gestin de Mantenimiento de Equipos e Infraestructura
Gestin de Aseguramiento Metrolgico (Mantenimiento y Control de los Equipos de Medicin).
Procesos de Direccin y Mejora relacionados con la dinmica Calidad
Planeacin Estratgica del Negocio y Planeacin Calidad (Incluye la gestin correspondiente a la
formulacin y manejo del Plan de Gestin de Calidad, el Plan de Control Operacional y el Plan de
Medicin y Monitoreo, como elemento que integra los resultados del anlisis de cada proceso
Gestin de Auditoras, Gestin de Mejoramiento.

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5. Los Sistemas Integrados de Gestin y las Fuentes de Mejora


Hemos dicho que un Sistema Integrado de Gestin es la integracin de gente, tecnologa y procesos, al
servicio de la estrategia, esto es ejecutando la estrategia para poder poner la Visin en Accin.
Bajo esta premisa, el sistema integrado se centra con los procesos alrededor del mejoramiento continuo y
sistemtico enfocado hacia el logro de las metas previstas. La relacin de procesos que planteamos en la
seccin anterior se constituye en un detalle exhaustivo desde la perspectiva de todos los procesos que pueden
darse en una organizacin.
Si analizamos las diferentes fuentes de mejora, asociadas a cada proceso, podemos llegar a la conclusin de
que en todos los niveles, por la activacin de los diferentes tipos de interaccin con las partes interesadas, al
igual que por la naturaleza misma de algunos procesos, se tienen fuentes concretas de mejora.

En este diagrama del Sistema de Gestin Integrado, puede identificarse que se tienen fuentes de mejora
generadas desde la totalidad de procesos, pero es evidente adems que en algunos casos se tiene una
dinmica de mejora mayor en la medida en que la naturaleza del proceso tiene esa perspectiva. Tal es el
caso de la Planeacin Estratgica, la Auditora, la Mejora como tal, Mercadeo, Diseo o Planificacin QHSE,
Servicios y Control de Proyectos.
Adems se tienen las siguientes fuentes adicionales de mejora asociadas a los actores y las partes
interesadas, como se ilustra en la siguiente grfica.

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6. Las Dimensiones de la Mejora en la Gestin Empresarial


En los Sistemas Integrados de Gestin, la estrategia es el eje central, en tanto que la organizacin, la
cultura y los procesos estn al servicio de la estrategia, e independientemente de que se certifique o no la
componente ambiental, de seguridad o de calidad en funcin de los intereses de la empresa, lo
importante es la integracin y armona de los procesos alrededor de la generacin de valor, y del logro de
la estrategia enfocada hacia la competitividad y la salud del negocio.
Con este enfoque observamos que se tienen cuatro niveles o dimensiones relativas a la Mejora en la
Gestin Empresarial.

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1. El nivel estratgico de mejora, donde la competitividad y xito del negocio determinan el camino para
poner la visin en accin y generar riqueza. Los objetivos estratgicos se constituyen entonces en el Plan
Maestro de Mejora alrededor del cual deben alinearse todos los esfuerzos. En este nivel o dimensin, las
fuentes que determinan acciones de mejora estn asociadas a decisiones de carcter estratgico,
relacionadas con el desarrollo, crecimiento, proteccin y futuro de la empresa. A partir de estas
decisiones, normalmente se formulan proyectos que contemplan dentro de su ejecucin y de manera
implcita acciones correctivas, preventivas y de mejora.
2. El nivel operativo de mejora en la gestin de los procesos, donde a partir de la identificacin de
fallas reales y potenciales se acta sobre las causas para evitar la recurrencia, y sobre los riesgos para
prevenir o disminuir la posibilidad de que se presenten fallas. En los sistemas de gestin, esta dimensin
de la mejora tiene una dinmica formal de apertura, desarrollo, seguimiento y cierre, que se debe
manejar desde el nivel de direccin. En este nivel, las fuentes que generan la mejora tienen que ver con:
Reclamos, requerimientos o aspectos relacionados con la reglamentacin, la autoridad y las partes
interesadas en general, al igual que no conformidades detectadas durante actividades de auditora,
supervisin, control operacional, medicin y monitoreo, supervisin, evaluacin del cumplimiento de la
legislacin, o bien, Sugerencias, Recomendaciones, Anlisis de indicadores y tendencias, Asesora, o
Declaraciones de No Conformidad, formuladas por usuarios internos de cada proceso
3. El nivel de desarrollo y mejora tecnolgica. Corresponde a la gestin tcnica para el desarrollo y
mejora de nuevos productos, nuevos procesos, nuevas alternativas. Est ligado a la gestin del
conocimiento, y debe tener en cuenta el manejo sistemtico de las lecciones aprendidas y de la
observacin de puntos comparativos de referencia externos.
4. El nivel individual y personal de la mejora. Cada persona puede empezar a realizar acciones
correctivas, preventivas o de mejora, por iniciativa propia, que son activadaz en funcin de su motivacin,
empoderamiento y conocimiento de los detalles relativos a los procesos y actividades en las que se
desempee. Este nivel est fundamentado en las competencias y en el empoderamiento, dado que desde
aqu se potencian las soluciones, alternativas y planteamientos que cada quien puede realizar en su
puesto de trabajo, desde un punto de vista no formal, y que se llegan a formalizar, en la medida en que
impliquen modificaciones en los procesos y los mtodos adoptados.

7. El Proceso Integral de Mejora


Es posible tener en un solo macro proceso o en un procedimiento general, la dinmica correspondiente
a la mejora en forma tal que se integren las actividades, procesos o subprocesos comprendidos en la
secuencia que presentamos a continuacin:
Identificacin de no conformidades u oportunidades de mejora mediante auditoras u otros
mecanismos de retroalimentacin o decisin.
Generacin de respuestas inmediatas al problema o a la no conformidad, bloqueando la situacin
si se requiere, para que la magnitud o impacto no aumenten. Esto incluye a su vez atacar el
efecto, mitigar el impacto generado o elimine la no conformidad, segn sea el caso.
Anlisis de la no conformidad en cuanto a su recurrencia, magnitud e implicaciones para decidir si
amerita asignar un equipo de trabajo para que investigue las causas y formule una solucin de
raz, o en el caso de que el problema sea potencial, para que analice los riesgos y proponga
acciones que lo reduzcan.
Desarrollo de la Accin Correctiva, Preventiva o de Mejora propuesta, previa aprobacin y/o
ajustes.
Evaluacin de la eficacia, y segn sea el caso, realizacin de una nueva auditora para cerrar la
no conformidad.
Documentacin e implementacin de los cambios que implica la solucin dentro del proceso
objeto de anlisis. Administracin de la documentacin relacionada.

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7.1 Aspectos relacionados con la identificacin y tipos de no conformidades que se pueden tener:

No conformidades provenientes de quejas, reclamos o requerimientos de las autoridades y/o


dems partes interesadas
No conformidades detectadas en la empresa en cuanto a caractersticas relacionadas con
aspectos ambientales, por incumplimientos de requisitos establecidos
No conformidades detectadas por incumplimientos de disposiciones previstas para los procesos de
la organizacin
No conformidades relacionadas con materiales o suministros contemplados dentro del SGA (Por
ejemplo elementos para tratamiento de aguas, reactivos)

Normalmente, para el manejo de las no conformidades se establecen diferentes disposiciones que pueden
estar integradas dentro de un proceso, o separarse en instructivos o procedimientos independientes.
Presentamos a continuacin los puntos clave que deben considerarse en la gestin de no conformidades:
1.

2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Defina completamente y con el detalle que se requiera, la naturaleza y caractersticas de la no


conformidad. Qu se incumple, Cul es el requisito y Cul es la situacin, precisando segn se
requiera la magnitud, ubicacin y aspectos particulares de la no conformidad., o bien, Cul es el
riesgo.
Asle el problema, e identifique (si aplica) los no conformes para evitar uso indebido. El
aislamiento del problema se constituye en un cerrojo o bloqueo a la situacin, para impedir que la
no conformidad se extienda. Por ejemplo, no utilizar ms un lote de reactivos o de productos
qumicos y dejarlo en observacin. Parar una lnea de operaciones o de procesos, entre otros.
Investigue la naturaleza del problema y los impactos que genera.
Identifique alternativas tecnolgicas para reducir la magnitud del impacto que conlleva o para
resolver la no conformidad en trminos de reparacin, adecuacin, desecho o reproceso,
cuando el caso se refiera a un producto no conforme.
Garantice que en una eventual no conformidad ambiental, se de una respuesta estructurada bajo
criterios y disposiciones unificadas, considerando acciones especficas en cuanto a manejo y
reduccin del impacto ambiental y la contaminacin generada
Realice un seguimiento y control sobre la ejecucin adecuada y consistente de las acciones
previstas para manejar la no conformidad.
Disponga de evidencias con las que pueda demostrar la aplicacin de las disposiciones previstas.
Consolide un registro consecutivo, como informacin que soporte el anlisis y toma de decisiones
futuras
Analice la magnitud del problema, el comportamiento previo, las implicaciones, los requisitos
legales aplicables, y tome la decisin de asignar las responsabilidades para abordar una
investigacin profunda del problema, con alternativas que permitan desarrollar una accin
correctiva para evitar que el problema se vuelva a presentar, y/o una accin preventiva orientada
a mitigar los riesgos de que ocurran problemas similares, u otro tipo de problemas cuyo riesgo fue
identificado a partir de esta investigacin.

7.2 Aspectos a considerar en la gestin del proceso Analizar -Tomar Acciones de Mejora
La Gestin de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.
Una vez se han aplicado criterios o filtros mediante los cuales es posible determinar prioridades en funcin
de las consideraciones financieras, la legislacin, la imagen, el impacto, las estadsticas de los
indicadores o la informacin asociada a la falla o al riesgo, las obligaciones contractuales o reglamentarias,
la seguridad y la viabilidad, se decide si la situacin amerita iniciar acciones correctivas, preventivas o de
mejora, y se designa a uno o varios responsables por su desarrollo, implantacin y evaluacin.

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Normalmente, los Procedimientos de Acciones Correctivas, y de Acciones Preventivas, requeridos por los
referenciales ISO 14001, ISO 9001 u OHSAS 18001 pueden estructurarse dentro del proceso de mejora,
(Integrando incluso, si es posible los de tratamiento de quejas, reclamos y tratamiento de no
conformidades), de tal manera que su documentacin puede realizarse desde la caracterizacin o
definicin del proceso, o bien, con procedimientos o instructivos independientes, citados desde la
caracterizacin del proceso como tal.
Presentamos a continuacin los puntos clave que deben considerarse en la definicin del proceso de
mejora, o en la configuracin de los procedimientos de acciones correctivas y preventivas comprendidos
dentro del proceso antes mencionado.
1. Garantice que los conceptos quedan claramente planteados, y que el personal de las empresa los
entienda y aplica:
Asegure que cuando se hable en la empresa de Tratamiento de la No Conformidad, se piense
inmediatamente que es la accin sobre el efecto, que es la accin que mitiga el impacto
generado.
Logre que en toda la organizacin se diferencie claramente la accin correctiva de la preventiva.
Posicione como principio, que la Accin correctiva se enfoca hacia las causas de un problema ya
ocurrido, en tanto que la Accin Preventiva apunta hacia la reduccin de los riesgos
relacionados con una no conformidad o un problema potencial.
Logre un enfoque unificado en la empresa, donde todos veamos que las Acciones de Mejora son
un gran conjunto que incluye las correctivas y preventivas, y que adems, todas las acciones
adicionales enfocadas a generar mayor valor, a ser ms eficientes, a aumentar la satisfaccin de
las partes interesadas, se constituyen tambin en acciones de mejora.
Garantice que como mnimo todos los responsables de procesos identifican los Objetivos de la
empresa, esto es, el Plan Estratgico y el Plan de Gestin Ambiental, como Objetivos y
Proyectos de Mejora Corporativos, para los cuales cada miembro de la organizacin debe
contribuir en su logro, segn sean sus responsabilidades y los procesos en los que participe.
2. Identifique la totalidad de fuentes de acciones de mejora y visualice el flujo o las rutas que se dan al
respecto. Es importante analizar que los caminos para emprender y desarrollar acciones de mejora
se dan en diferentes niveles y por diferentes tipos de procedencia.
3. Defina claramente los niveles de responsabilidad relacionados con: La identificacin de las
oportunidades de mejora, La decisin de iniciar la accin formal de mejora, El anlisis y la
formulacin de las alternativas de solucin o mejora como tal, La seleccin de la alternativa a tomar y
la aprobacin para iniciar su implementacin efectiva, El seguimiento sobre la ejecucin, eficacia y
beneficios de la accin emprendida.
4. Establezca un sistema gerencial de seguimiento y administracin sobre la dinmica de las acciones de
mejora. Este es uno de los puntos ms importantes e implica la participacin del grupo directivo y la
Gerencia. Se trata de lograr que la dinmica de mejora sea continua, que no sea intermitente, y que
se pueda realizar desde el grupo gerencial el seguimiento a los tiempos de respuesta a cada no
conformidad declarada, a la ejecucin y al cierre de las acciones previstas, al curso de los proyectos
de mejora y del conocimiento como capital de la empresa. De esta manera se genera una dinmica
en la que cada rea o proceso realiza el seguimiento al desarrollo de las acciones que le competen,
teniendo un consolidado para analizar en el nivel gerencial.
5. Establezca a ttulo de gua diferentes metodologas para analizar los problemas, determinar la causa
raz de las no conformidades, identificar y valorar los riesgos, focalizar nichos y oportunidades claves
de desarrollo de conocimiento y know-how, procesar la informacin y proponer soluciones. Estas
guas se constituyen simplemente en directrices que el equipo encargado de llevar a cabo la accin de
mejora puede emplear o no, segn la naturaleza y necesidades particulares del proyecto.
6. Considere la posibilidad de que sea mediante auditora, previa aprobacin del responsable del
proceso, que se cierren las no conformidades que requieren acciones de mejora. Otra alternativa es
que se formalice el cierre desde el Comit de Calidad o de Direccin, para aquellas no conformidades
que involucran varias reas o procesos claves de la organizacin, y que se promueva peridicamente
la realizacin de eventos que promuevan, reconozcan y motiven el avance en cuanto a desarrollos,
lecciones aprendidas y crecimiento en el saber hacer o know how de la empresa.

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7. Asigne un cdigo a cada tipo de no conformidad u oportunidad de mejora y estructure una base de
datos que genere alertas e indicadores acerca del ritmo y la dinmica de las Acciones Correctivas
Preventivas y de Mejora, configurada de tal manera que pueda ser filtrada por procesos o por
funcionarios del grupo directivo, para efectos de seguimientos y estadsticas.
8. Establezca un sistema de valoracin y compensacin en funcin del impacto econmico de las
acciones adelantadas. Haga un reconocimiento pblico de los logros, y en paralelo exija e imponga
disciplina y rigor en el desarrollo de todos los proyectos de mejora, acciones correctivas y acciones
preventivas.
9. Promueva que desde todos los procesos se lleve un inventario y balance del comportamiento de los
indicadores, del cumplimiento de los indicadores ambientales asociados a cada proceso, de las
acciones correctivas y preventivas ya adelantadas, al igual que del costo de las no conformidades y
los tratamientos requeridos.
10. Publique en carteleras o en medios a los que tenga acceso todo el personal, el comportamiento de los
indicadores ambientales asociados al Programa de Gestin Ambiental y a cada proceso. Garantice
que cada quien este en capacidad de demostrar en que ha mejorado su proceso cada ao.

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