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CARATULA

TITULO: PLAN DE MEJORA DEL SISTEMA ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAS AIB S.A

OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:

Proponer un plan de mejora del sistema estratégico de la empresa
Agroindustrias AIB S.A.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Desarrollar un diagnóstico organizacional que para poder evaluar la
situación real de la empresa con respecto a sus estratégicas
organizacionales.

Analizar,

mediante

el

uso

del

planeamiento

estratégico

como

herramienta principal de dirección en plantear prioridades a abordar, la
toma de decisiones y la forma de acometerlas, definiendo la linealidad
de las actividades según criterios estratégicos.

Determinar el comportamiento de la gestión por competencias en la
empresa agroindustrial, de carácter técnico y conocimiento específico,
precisos para la correcta relación de actividades, así como de
habilidades y actitudes que orienten a la empresa a seguir los
estamentos estratégicos planeados.

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AGROINDUSTRIAS AIB S. A.
Es una empresa que se constituye el 1 de julio de 1990Se dedica a la
elaboración y comercialización de productos alimenticios. Cuenta con más de
3000 hectáreas manejadas bajo las normas de buenas prácticas agrícolas
dentro de los vegetales y frutas que ofrece son están los espárragos, las
alcachofas, los pimientos, el piquillo, los jalapeños, los limones, el camu-camu,
el maracuyá y los mangos; además tiene modernos sistemas de riego, los
cuales están estratégicamente ubicados a través de la costa norte y sur de
nuestro país.
Principales representantes de la empresa:

Datos Institución








RUC: 20104420282
Razón Social: AGROINDUSTRIAS AIB S.A
Página Web: http://www.aib.com.pe
Razón Social Anterior: Agro Industrias Backus S.A.
Tipo Empresa: Sociedad Anónima
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 01 / Julio / 1990
Actividad Comercial: Elaboración de Frutas, Legumbres y Hortalizas.
CIIU: 15130

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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnostico organizacional es el estudio que debe tener toda empresa, para
evaluar la situación en la que se encuentra ella. Pudiendo acortar los
problemas que existen en la empresa, incrementando sus vías de desarrollo
que es el camino que se debe seguir para el crecimiento organizacional. Este
diagnóstico busca generar eficiencia en la organización a través de cambios,
obteniendo un resultado óptimo con distintas propuestas.
Para definir el diagnóstico organizacional de la empresa AGROINDUSTRIAL
AIB S.A. se optó por usar la herramienta “Radar de Posición Estratégica”.
Esta herramienta nos ayudará a efectuar un análisis que nos permitirá conocer
la situación real de la organización en tiempo real, con el fin de descubrir
problemas y áreas de oportunidad para realizar las acciones correctivas
necesarias, aprovechando las oportunidades que se presentan.
El diagnóstico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los
cuales son analizados en la herramienta mencionada.

Movilización: movilizar la organización para el cambio a través del liderazgo
ejecutivo.

Traducción: traducir la estrategia en términos operacionales.

Alineamiento: alinear la organización en torno a la estrategia.

Motivación: motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos.

La gestión de la estrategia: gestionar la estrategia a través de un proceso
continuo.

A continuación presentaremos una tabla que contiene los resultados de la
evaluación con la herramienta. Tomamos como rango de puntuación de 0 a 5,
en donde el cero es el mejor valor y 5 el menor valor. Se evaluaron una serie
de actividades, siendo el resultado de la tabla el promedio de dichos valores.
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3 Traducir La estrategia esta explicitada a través de un mapa estratégico como parte del 0 proceso de planeamiento: los objetivos estratégicos Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son 0 balanceados en las perspectivas Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratégicas 0 son claramente definidas Alinear La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las 0. misión y estrategia están claramente definidas 0 Los ejecutivos lideran el cambio estratégico y crean equipo líder del proyecto 0 Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia 0.8 5 .3 1 Gestionar El presupuesto está establecido y existe un método de seguimiento 1 La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones 1 La empresa realiza un seguimiento sistemático de la gestión estratégica 0. para que sea fluida Las metas individuales están establecidas y determinadas Mediante la remuneración variable.8 unidades de negocio Motivar La comunicación es abierta y transparente.8 unidades de negocio La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las 0. la empresa asocia talentos 1 0.Tabla: Evaluación estratégica Movilizar La visión.

RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MISIÓN La descripción de la misión de Agroindustrial BID representa el propósito que la empresa cumple y que tiene fijado a seguir cumpliendo. Misión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado: 6 .

19 Pesos Total 3: Fortaleza Menor Peso X 1. bienestar a nuestros trabajadores.Misión “Desarrollar.00 3. logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía. clara. logrando así el crecimiento rápido y sostenido de la compañía. Los clientes.54 0.00 MISION CON FORTALEZAS 3. directa y original 3 Expresión con frases encabezadas por verbos atractivos Atender los requerimientos de los principales grupos 4 constructivos de la organización. las autoridades y la sociedad. generando valor a los accionistas. productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local.20 2: Limitación Menor 1: Limitación Mayor Limitación Clasificación Ponderado X 3.00 0. que para cumplir con un buen enfoque de la misión. Misión replanteada de Agroindustrial BID: 7 . producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores. Se debe orientar hacia el interior de la organización pero 5 reconociendo el entorno. y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú. se tiene que describir ciertos factores relevantes respecto a las principales características que debe cumplir una buena misión.00 0. 6 7 Fortaleza 0. bienestar a nuestros trabajadores. los empleados.50 3.22 0. productos alimenticios de alta calidad para la agro exportación y la venta local.38 3.60 0.50 Debemos tener en cuenta.60 ESTADO DE LA MISION MISION CON LIIMITACIONES 1.00 2. por lo cual será replanteada.00 4.00 2.66 0.00 3.50 > 3. producir y comercializar conjuntamente con nuestros clientes y proveedores.00 2. Clasificación 4: Fortaleza Mayor 7 Votacion Debe ser … (7) 1 Concisa 2 Simple. De los factores descritos y clasificados se puede observar que la empresa no cumple con ciertas características de enfoque en su misión.21 X X 0. generando valor a los accionistas.18 0. y contribuyendo al desarrollo e imagen del Perú.42 X 2.00 0.” MISIÓN: Desarrollar.00 2.

” VISIÓN La descripción de la visión de Agroindustrial BID representa el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y que le sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento respecto a la competencia. logrando así que nos situemos como una compañía altamente competitiva. y aportando reconocimiento a la imagen del Perú. generando valor a nuestros accionistas. Visión de Agroindustrial BID antes de ser evaluado: 8 . bienestar a nuestros trabajadores.Misión “Somos una de las empresas líderes en producir y comercializar productos de alta calidad para la agro exportación y venta local.

Visión replanteada de Agroindustrial BID: 9 .00 3.” VISIÓN: Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú.30 0.19 0.50 2.38 0.00 2.38 0.50 3.Visión “Ser una de las cinco empresas líderes en la agro exportación de productos hortofrutícolas en el Perú.15 0.50 Al igual como en la sección de la misión de la empresa.16 0.50 > 3.67 ESTADO DE LA VISION VISION CON LIIMITACIONES 1.00 0.00 2.15 0. más rentable y diversificada del sector.57 1. procesos y gestión. para la visión se debe cumplir con un buen enfoque. mediante la continua innovación en productos. posicionada como la empresa mejor calificada. posicionada como la empresa mejor calificada.00 2.00 3. por lo cual será replanteada.48 0.19 X 2: Limitación Menor Limitación X X X X X 1: Limitación Mayor Clasificación Ponderado 3.00 VISION CON FORTALEZAS 3.16 0. para esto se define ciertos factores relevantes respecto a las principales características que debe cumplir una buena visión.50 3.00 2. Se evalúa como se hizo con la misión.56 0.00 2. procesos y gestión. más rentable y diversificada del sector Clasificación 4: Fortaleza Mayor 7 Votacion Debe ser … (7) 1 2 3 4 5 6 7 Descriptiva del futuro de la organización Comunicada Memorable Inspirable Retadora Atractiva para los involucrados Pesos Total 3: Fortaleza Menor Peso Fortaleza 0. y resulta que la empresa no cumple con ciertas características de enfoque en su visión. mediante la continua innovación en productos.00 4.

” VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos constituyen el aspecto ético y moral en el ambiente laboral de la empresa.00 J 5. siendo la mejor opción para los clientes debido a su continua innovación en productos de primera calidad.Visión “Ser la empresa líder más importante y rentable de agro exportación en el Perú. Se utiliza de manera especifica en el sentido de nuevas propuestas o inventos.00 J 4. y su respectiva implementacion. Es la accion de distinguir a una cosa. Nos adaptamos a los cambios inmediatos a al entorno competitivo.00 5.00 3. en el logro de metas y objetivos. logrando asi el desarrollo organizativo permanente.00 JJ JJ K 6 7 10 . Anterior Inicio Siguiente VALORES: Votacion Valores (6) 1 1 Confianza 2 2 Liderazgo 3 3 Innovacion 4 4 Reconocimiento 5 5 Flexibilidad CALIFICACION 1: Muy Bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy Alto 6 Descripción Es la creencia en que la empresa actuará de manera adecuada ante una determinada situación Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o de un grupo determinado de personas. una persona o una institucion entre las demas como consecuencia de sus caracteristicas y rasgos. Calificación 4. ofreciendo la mayor confianza y total satisfacción. haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo.

En el caso particular de AGROINDUSTRIAS AIB S. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. 11 . ANÁLISIS INTERNO Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular. es importante tomar en consideración estos factores internos.A. tecnología. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA Para este análisis se tendrán como insumos a las variables Fortalezas. etc. situación financiera. nos encontramos frente a una empresa con fortalezas que se encuentra experimentando un crecimiento sin precedentes a lo largo de sus 50 años de existencia. Limitaciones. dependiendo de su personal. Oportunidades y Riesgos. brindando siempre productos de calidad diferenciando un buen margen a la competencia. En el proceso de planificación.Se puede observar en la tabla de valores que en el aspecto innovación y reconocimiento tienen una clasificación mayor debido a que la empresa siempre está en continua innovación.. esta matriz nos ayudará con información importante para determinar una posición estratégica y tomar mejores decisiones.

12 .A. Sin embargo. es una organización con fortalezas.Tabla 1 -Matriz de Evaluación de Factores Internos Ilustración 1 – Resultado de la Evaluación de Factores Internos De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que AGROINDUSTRIAS AIB S.

nos encontramos frente a una empresa con oportunidades debido a que actualmente se vive un ambiente socioeconómico favorable para el país.A. mientras que otros pueden afectar negativamente. A esto se suma que el sector construcción es uno de los sectores que más ha crecido en los últimos años. El crecimiento de la empresa depende de forma muy sólida. Tabla 2 – Matriz de Evaluación de Factores Externos 13 . dependiendo de la misión y objetivos de la compañía. del crecimiento del país. En el caso de AGROINDUSTRIAS AIB S. el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra. Es más.. ANÁLISIS EXTERNO Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma.notamos que existen algunas limitaciones que deben de ser trabajadas para seguir por el camino del éxito. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo.

Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la empresa. la cual resalta los factores claves para el éxito en el mercado de otras empresas del mismo rubro. empero se pueden minimizar. El software V & B consultores usa una matriz de perfil competitivo.A. 14 . ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Conocer a la competencia es necesario para determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades. es una organización con oportunidades.Resultado de la Evaluación de los Factores Externos De acuerdo a la evaluación realizada por el software encontramos que AGROINDUSTRIAS AIB S. Sin embargo. notamos que cuenta con algunos riesgos que se deben de minimizar.Ilustración 2 .

cabe recalcar que de acuerdo a la clasificación obtenida AGROINDUSTRIAS AIB S.Tabla 3. se desprende que AGROINDUSTRIAS AIB S.A. es considerada como una empresa con un perfil competitivo bastante elevado. Este resultado se puede apreciar mejor según ilustración 9.Evaluación del Perfil Competitivo 15 . Para realizar la matriz de perfil competitivo se usaron los factores claves para el éxito que requieren las empresas del rubro para sobresalir en el mercado. Ilustración 3 .A. ocupa a nivel nacional un segundo lugar expectante con respecto a su mayor competencia el Grupo Graña y Montero S.A.Matriz de Perfil Competitivo De la tabla 4. A pesar de encontrarse en un meritorio segundo lugar.

el cual midió el grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y su posición en un determinado cuadrante para la mejor formulación de los objetivos estratégicos.FORMULACIÓN. VALIDACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar los objetivos estratégicos. 16 . se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas. limitaciones. De esta manera. Tabla 4 . se comparó los factores claves internos y externos de tal forma que el análisis que se realizó se llevó a cabo de forma integral.Análisis de Variables En la tabla 5. Para cumplir con este fin. se efectuó un análisis estructural. oportunidades y riesgos que nuestras matrices de análisis interno y externo nos otorgaron.

determina la motricidad de cada variable y la suma de cada columna determina la dependencia de cada variable.Tabla 5 . Un caso similar se da en la dependencia. Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre ésta. Cuando una variable es influida por otras. bajo los siguientes valores: 0: Nula 1: Débil 2: Moderada 3: Fuerte 4: Muy Fuerte La suma de cada fila.Análisis Estructural En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros según la influencia que tienen los factores de las filas en los de las columnas. ello significa que esa variable tiene dependencia de las demás. 17 .

Estas variables son las más importantes en nuestro planeamiento. Las variables DEPENDIENTES. que son poco motrices y muy dependientes pueden eliminarse con el objeto de reducir el número de variables o indicadores considerados. Finalmente las variables AMBIGUAS. El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir con responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la formulación de los objetivos estratégicos.Ilustración 4 . muestran altos valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Las variables AUTONOMAS son muy poco motrices y a la vez poco dependientes. 18 .Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas INDEPENDIENTES. Su posibilidad de descarte será evaluado a partir de la posición en la que se encuentren. por lo que pueden ser eliminados de nuestra investigación.

00 AG SI 27.00 O SI R4 Ingreso de nuevos competidores en el mercado 41.00 Q NO R5 R7 L5 Ocurrencia de factores abióticos como sequías. Salida al mercado de nuevos productos sustitutos No utilizan el sistema de información existente para la toma de decisiones 19 .00 22.00 23.00 F NO 40.00 AA SI 24.00 AE NO 29.00 H SI L3 Incertidumbre en la estabilidad climática y ambiental 43.00 20.00 P SI L1 F6 L6 F10 L4 Baja inversión en publicidad Diversificación en los productos Productos con demasiada competencia en el mercado nacional Personal ejecutivo altamente calificado y comprometido con la empresa Nivel de estudios del personal operativo no competitivo (Personal no capacitado para dar un mantenimiento a la maquinaria que utilizan en el área de producción) L7 Sistemas de información deficiente 28.00 S NO R1 Alto costo de maquinarias para la modernización 34.00 29.00 A SI F8 Inexistencia de capacidad ociosa 55.00 36.00 27.Tabla 6 – Factores que se deben incluir en el análisis de los objetivos estratégicos Factores Codigo (Dimensión) Nombre Coordenadas de Incluir Ranking Motricidad Dependencia Estratégico este factor? (y) (x) F1 Bajo costo del personal operativo 35. fenómeno del niño.00 M SI 44.00 R SI 44.00 28.00 J SI 34. inundaciones.00 25.00 26.00 24.00 34.00 AD SI 40.00 26.00 25.00 31.

00 X NO 26.00 G NO O5 Innovación en la biotecnología para el control de plagas 29. procesos.00 K NO L2 Capacitación exporádica a los operarios 21.O2 R6 F2 Avances tecnológicos en los procesos que contribuyan a garantizar productos de mayor calidad con alto valor agregado Ocurrencia de factores bióticos como plagas y enfermedades Capacidad de los gerentes en negociaciones con nuevos clientes 28.00 25.00 27.00 33.00 31.00 D NO F4 Clima laboral adecuado para la total satisfacción del empleado F11 Tecnología moderna y calificada para la agroindustria 29.00 36.00 36.00 L NO F3 F12 Certificaciones que constituyen el reconocimiento internacional de conformidad en los productos.00 B SI F5 Cobertura nacional e internacional 40.00 AF NO 34.00 29.00 T SI O4 O1 Incremento en la fluidez del transporte de carga a nivel nacional Alianzas estratégicas con compañias extranjeras del mismo rubro R3 Incremento del sueldo mínimo vital 16.00 AC NO F9 Óptimo planeamiento y control de la producción 23.00 C NO 23. ISO 9001.00 E NO F7 Flexibilidad en los servicios de entrega 31.00 26.00 N NO 27. entre otros) Ubicación geográfica estratégica 20 .00 42.00 34.00 33.00 48. servicios y sistemas de gestión en relación a requisitos específicos (HACCP.00 42.00 I NO 31.00 W NO 40.00 U NO 24.00 35.00 22. BRC.

00 47. mientras que las otras serían candidatas a ser desechadas. la tabla 8 nos mostrará el consolidado del resultado. Tabla 7 .00 V SI 14.00 28. Todas aquellas variables que se encontrasen para el lado izquierda serían las candidatas a ser incluidas en el análisis.00 AB NO 19.00 37.00 Y NO Para realizar la selección de las variables se trazó una directriz desde la esquina inferior izquierda hacia la esquina superior derecha.Factores Críticos de Éxito 21 .00 Z NO 24.00 43. Definitivamente una gran ayuda al momento de realizar la selección de variables que se realizó.O3 R2 O7 O6 Convenio de cooperación en la agroindustria con instituciones del estado Exigencias actuales de cumplimiento de las normas del MINTRA Subvención tributario por parte del estado para impulsar la exportación Subscripción del Estado a Tratados de Libre Comercio 33. Una vez que el análisis y selección de variables se ha efectuado.

Asimismo. 22 . la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han seleccionado para formular los objetivos estratégicos. Tabla 8 – Tabla de Objetivos Estratégicos y los factores que contiene En la tabla 9. que mediante la combinación de las distintas variables seleccionadas se formulan los objetivos estratégicos. validación y selección de objetivos estratégicos de la empresa AGROINDUSTRIAS AIB S. Es mediante este análisis que se termina con la formulación.A. se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno de los objetivos estratégicos de la organización. Es así. para dar lugar a la alineación y presentación final de objetivos estratégicos.

ELABORACIÓN DE LAS MATRICES DE COMBINACIÓN MATRIZ FLOR Matriz de Evaluación de Factores Internos 23 .

Matriz de Evaluación de Factores Externos MIE 24 .

MPC MATRIZ PEYEA PEI 25 .

PEE Grafico Matriz PEYEA 26 .

MATRIZ BCG MATRIZ MGE Matriz de la Gran estrategia con Peyea 27 .

Los objetivos estratégicos nos apoyarán a alcanzar nuestra visión.A.Matriz de la Gran estrategia con MPC ALINEAMIENTO Y PRESENTACIÓN FINAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Una vez que los objetivos estratégicos son formulados. El proceso inicia con la extracción de los ADN’s de la misión y visión. manteniendo la misión de nuestra empresa. se debe de verificar si estos se encuentran alineados a la misión y visión de AGROINDUSTRIAS AIB S. con el fin de verificar si cada objetivo estratégico trazado se encuentra alineado a la Misión y Visión de AGROINDUSTRIAS AIB S. Tabla 9 .A.ADN's de la Misión ADN'S DE LA MISION (5) Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva 28 .

Tabla 10 – ADN’s de la Visión ADN'S DE LA VISION (4) Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales Innovar productos de primera calidad Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes En la tabla 11. Tabla 11 – Objetivos Estratégicos Alineados OBJETIVO ESTRATEGICO ¿ALINEADO? Adecuar nuevas tecnologías de producción SI Alinear personal al plan estratégico SI Aumentar las ventas SI Capacitar continuamente al personal operativo SI Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional SI 29 . podemos apreciar los ADN’s de la Misión redactada en el direccionamiento estratégico. podemos apreciar los ADN’s de la Visión redactada en el direccionamiento estratégico.Generar valor a los accionistas Brindar bienestar a los trabajadores Aportar reconocimiento a la imagen del Perú En la tabla 10.

se puede observar cómo es que los objetivos estratégicos se van alineando uno a uno con respecto a los ADN’s de la misión y la visión.Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral SI Desarrollar competencias administrativas SI Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad SI Desarrollar un sistema de control informático SI Fortalecer la cultura organizacional SI Generar alianzas estratégicas competentes y afines SI Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación SI Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos SI Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional SI Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa SI Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado SI Lograr la excelencia en los procesos realizados SI Mejorar el grado de satisfacción de los clientes SI Mejorar la condición legal en la actividad aduanera SI Minimizar costos SI Motivar al personal competitivo SI Proyectar imagen de solidez y confianza SI En la tabla 12. Cabe señalar que los objetivos estratégicos pueden estar alineados con uno o 30 .

Tabla 12 .más ADN’s de la misión y visión.Incorporación de ADN's de Visión a los Objetivos Estratégicos ADN's VISIÓN Ser la empresa rentable más importante de agroexportación en el Perú NO Ofrecer a los clientes la mejor opción en productos agroindustriales NO Innovar productos de primera calidad NO Ofrecer la mayor confianza y satisfacción a los clientes NO 31 . tal como se puede apreciar en el archivo adjunto realizado en el software.Incorporación de ADN's de Misión a los Objetivos Estratégicos ADN's MISIÓN Seguir siendo una de las empresas líder en producir y comercializar productos de alta calidad NO Situar a la empresa como una entidad altamente competitiva NO Generar valor a los accionistas SI Brindar bienestar a los trabajadores SI Aportar reconocimiento a la imagen del Perú NO Tabla 13 .

Tabla 14 .Objetivos Estratégicos Alineados para su Operatividad en el Cuadro de Mando Integral OBJETIVO ESTRATEGICO ALINEADO Adecuar nuevas tecnologías de producción Alinear personal al plan estratégico Aumentar las ventas Capacitar continuamente al personal operativo Consolidar cobertura a nivel nacional e internacional Contar con personal adiestrado en nuevas técnologías y mantenimiento integral Desarrollar competencias administrativas Desarrollar continuamente mejoras de calidad en los niveles de productividad Desarrollar un sistema de control informático Fortalecer la cultura organizacional Generar alianzas estratégicas competentes y afines Identificar nuevos mercados potenciales con adecuadas vías de comunicación Implementar un plan de prevención ante una inesperada situación de factores bióticos y ábioticos en los campos Incrementar la cartera de clientes a nivel nacional e internacional Incrementar la rentabilidad económica y financiera de la empresa Innovar nuevos productos bajo condiciones de libre mercado Lograr la excelencia en los procesos realizados Mejorar el grado de satisfacción de los clientes Mejorar la condición legal en la actividad aduanera Minimizar costos Motivar al personal competitivo Proyectar imagen de solidez y confianza 32 . por lo tanto su incorporación a los objetivos estratégicos sería redundante y no se tomaran en cuenta para ser incorporados.De acuerdo a lo objetivos estratégicos desarrollados los ADN’s tanto de la misión y la visión ya se encuentran implícitos en estos.

33 .  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Esta herramienta. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas. proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.  Comunicar la estrategia a través de la organización.  Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. que consiste en:  Formular una estrategia consistente y transparente.  Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:  Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?  Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?  Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?  Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa.CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

 Medir de un modo sistemático la realización. Ilustración 5 – Mapa Estratégico 34 . MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico de una empresa es el aporte conceptual más importante en el Cuadro de Mando Integral. proponiendo acciones correctivas oportunas.

El nivel más bajo se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje.A. seguido por la perspectiva de Procesos Internos. Posibilita vincular cada Objetivo Estratégico con un Inductor. después de haber realizado el adecuado análisis para establecer los objetivos estratégicos y alinearlos a la misión y visión. una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores financieros y no financieros.MATRIZ TABLERO DE COMANDO En la ilustración 11. En esta sección. se determina de esta manera los inductores. las iniciativas y los indicadores. Clientes. Aprendizaje). Procesos. y por ultimo cada Iniciativa con un respectivo Indicador. este inductor con su respectiva Iniciativa. el alcance de las metas. La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las Perspectivas (Financiera. perspectiva de Clientes y finalmente la perspectiva de finanzas. agrupándolos de acuerdo a los grupos estratégicos y trazando las líneas estratégicas para su establecimiento de causa y efecto. haciendo uso de los inductores y los planes de acción. 35 . El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de Comando. se observa el Mapa Estratégico de AGROINDUSTRIAS AIB S.

Matriz Tablero de Comando 36 .Tabla 15.

que se asegura. conceptualizar la medición y asignar un responsable de la organización que lo va a gestionar. La Ficha de Objetivos Estratégicos es una herramienta que se utiliza para poder definir claramente el objetivo buscado. En esta ficha se detalla información clave que nos permite tener un panorama más amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos Estratégicos. Ilustración 6.Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 1 Ilustración 7 . y quien será el responsable de cada uno de ellos. de manera específica. así como que se espera.FICHAS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratégicos para brindarnos.Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 2 Ilustración 8 – Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 3 Ilustración 9 .Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 4 37 . un alcance acerca de lo que realmente se busca de cada uno de los objetivos planeados.

Resultado de la Ficha del Objetivo Estratégico 5 38 .Ilustración 10 .

CULTURA DE EJECUCIÓN BASA EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 39 .

40 .

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44 .

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46 .

47 .

48 .

podemos determinar que presentan muchas desventajas en relación a sus riesgos y principalmente sus limitaciones a pesar de tener buenas fortalezas que remarcan una posición estable de la empresa agroindustrial dentro de su rubro tan rentable y beneficioso para el país como es la exportación y 49 . OPORTUNIDADES Y RIESGOS presentes también en los análisis internos y externos y/o matriz FLOR. LIMITACIONES.CONCLUSIONES Al analizar las variables FORTALEZAS.