You are on page 1of 124

E

I
R
S

42

manuales

etodologa del marco lgico


para la planificacin, el
seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas

Edgar Ortegn
Juan Francisco Pacheco
Adriana Prieto

Instituto Latinoamericano y del Caribe de


Planificacin Econmica y Social (ILPES)
rea de proyectos y programacin de inversiones

Santiago de Chile, julio del 2005

Este documento fue preparado por Edgar Ortegn y Francisco Pacheco, Jefe y
Experto del rea de Proyectos y Programacin de Inversiones del ILPES,
respectivamente; y por Adriana Prieto, Ingeniera Industrial de la Universidad
Industrial de Santander, Colombia, especialista en cooperacin internacional
para el desarrollo y en pasanta en el ILPES de la Escuela de Cooperacin
Internacional y Desarrollo. Adriana Prieto hizo un significativo trabajo en la
elaboracin de la Metodologa. Plinio Montalvn, ex-funcionario del BID nos
facilit la utilizacin de sus apuntes de clase y muchas referencias de su
creacin. Los conocimientos de Hctor Sann como profesor en los cursos de
Marco Lgico fueron una gran contribucin para esta publicacin.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a
revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no
coincidir con las de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones Unidas


ISSN impreso 1680-886X
ISSN electrnico 1680-8878
ISBN: 92-1-322719-1
LC/L.2350-P; LC/IP/L.259
N de venta: S.05.II.G.89
Copyright Naciones Unidas, julio del 2005. Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse al
Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York,
N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus instituciones
gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les
solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

CEPAL - SERIE manuales

N 42

ndice

Resumen ........................................................................................7
Introduccin .......................................................................................9
I. Bases conceptuales ...............................................................13
1. Metodologa de marco lgico...............................................13
1.1. Identificacin del problema y alternativas de ...................
solucin.........................................................................15
1.2. Matriz de (planificacin) marco lgico.........................22
1.3. Tcnicas para medir resultados (recomendaciones...........
para la evaluabilidad)....................................................28
2. Monitoreo y evaluacin........................................................47
2.1. Definiciones..................................................................47
2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin? ...................49
2.3. Tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida.................
del proyecto ..................................................................51
2.4. Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?..................56
2.5. Tcnicas para recabar informacin ...............................61
2.6. Razones para llevar a cabo monitoreo y evaluacin .....66
2.7. Limitaciones y/o dificultades de un efectivo ....................
monitoreo y evaluacin.................................................67
II. Pauta metodolgica................................................................69
Paso 1: Anlisis de involucrados..................................................70
Paso 2: Anlisis del problema ......................................................72
Paso 3: Anlisis de objetivos........................................................75
Paso 4: Seleccin de la estrategia ptima.....................................76
Paso 5: Elaborar la estructura analtica del proyecto ...................80
Paso 6: Resumen narrativo de objetivos y actividades ................81
Paso 7: Indicadores ......................................................................83
Paso 8: Medios de verificacin ..................................................................................................86
3

CEPAL - SERIE manuales

N 42

ndice

Resumen ........................................................................................7
Introduccin .......................................................................................9
I. Bases conceptuales ...............................................................13
1. Metodologa de marco lgico...............................................13
1.1. Identificacin del problema y alternativas de ...................
solucin.........................................................................15
1.2. Matriz de (planificacin) marco lgico.........................22
1.3. Tcnicas para medir resultados (recomendaciones...........
para la evaluabilidad)....................................................28
2. Monitoreo y evaluacin........................................................47
2.1. Definiciones..................................................................47
2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin? ...................49
2.3. Tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida.................
del proyecto ..................................................................51
2.4. Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?..................56
2.5. Tcnicas para recabar informacin ...............................61
2.6. Razones para llevar a cabo monitoreo y evaluacin .....66
2.7. Limitaciones y/o dificultades de un efectivo ....................
monitoreo y evaluacin.................................................67
II. Pauta metodolgica................................................................69
Paso 1: Anlisis de involucrados..................................................70
Paso 2: Anlisis del problema ......................................................72
Paso 3: Anlisis de objetivos........................................................75
Paso 4: Seleccin de la estrategia ptima.....................................76
Paso 5: Elaborar la estructura analtica del proyecto ...................80
Paso 6: Resumen narrativo de objetivos y actividades ................81
Paso 7: Indicadores ......................................................................83
Paso 8: Medios de verificacin ..................................................................................................86
3

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Paso 9: Supuestos ...................................................................................................................... 88


Paso 10: Evaluacin intermedia (formativa) ............................................................................. 90
III. Ejemplo ilustrativo ............................................................................................................... 93
1. Situacin problemtica....................................................................................................... 94
2. Anlisis de involucrados .................................................................................................... 94
3. rbol de problemas............................................................................................................ 95
4. rbol de objetivos.............................................................................................................. 96
5. Acciones e identificacin de alternativas........................................................................... 96
6. Anlisis de alternativas para seleccin de la solucin ptima ........................................... 97
7. Estructura analtica del proyecto...................................................................................... 101
8. Construccin matriz de marco lgico .............................................................................. 101
9. Matriz de marco lgico .................................................................................................... 115
10. Evaluacin intermedia ..................................................................................................... 117
Bibliografa .................................................................................................................................. 121
Serie manuales: nmeros publicados .................................................................................. 123

ndice de esquemas
Esquema 1
Esquema 2
Esquema 3
Esquema 4
Esquema 5
Esquema 6
Esquema 7
Esquema 8
Esquema 9
Esquema 10
Esquema 11
Esquema 12
Esquema 13
Esquema 14
Esquema 15
Esquema 16
Esquema 17
Esquema 18
Esquema 19
Esquema 20
Esquema 21
Esquema 22
Esquema 23
Esquema 24
Esquema 25
Esquema 26

Marco lgico y ciclo de vida del proyecto ................................................................. 14


rbol de problemas .................................................................................................... 17
rbol de objetivos ...................................................................................................... 18
Estructura Analtica del Proyecto............................................................................... 20
Estructura Analtica del Proyecto, base la MML ....................................................... 22
Estructura de la Matriz de Marco Lgico................................................................... 23
Lgica Vertical de la columna de Objetivos .............................................................. 25
Lgica Horizontal....................................................................................................... 27
Relacin entre Supuestos y Objetivos........................................................................ 27
Indicadores asociados a los Objetivos, y Presupuesto asociado a las Actividades .... 29
Medios de verificacin ............................................................................................... 38
Matriz de medios de verificacin expandidos............................................................ 40
Supuestos.................................................................................................................... 41
Diagrama de flujo para verificacin de supuestos...................................................... 45
Ciclo de vida del proyecto.......................................................................................... 50
Ciclo del proyecto desagregado ................................................................................. 56
Estructura Metodologa de Marco Lgico ................................................................. 70
Identificacin de los involucrados.............................................................................. 71
rbol de efectos ......................................................................................................... 73
rbol de causas .......................................................................................................... 74
rbol de problema...................................................................................................... 75
rbol de objetivos ...................................................................................................... 76
Coherencia causa, medio y accin ............................................................................. 77
rbol de acciones ....................................................................................................... 78
Estructura Analtica del proyecto ............................................................................... 81
La EAP y la columna de objetivos de la MML.......................................................... 82

ndice de cuadros
Cuadro 1
Cuadro 2
Cuadro 3
4

Tipos de evaluacin y ciclo del proyecto ................................................................... 53


La evaluacin a lo largo del ciclo del proyecto.......................................................... 54
Objetivos de los estudios en las fases del proyecto.................................................... 55

CEPAL - SERIE manuales

Cuadro 4
Cuadro 5
Cuadro 6
Cuadro 7
Cuadro 8
Cuadro 9
Cuadro 10
Cuadro 11
Cuadro 12

N 42

Revisin de criterios para los indicadores...................................................................83


Clasificacin de indicadores .......................................................................................84
Ponderacin para seleccin de indicadores.................................................................85
Resultados intermedios por indicador.........................................................................86
Medios de verificacin por indicador .........................................................................87
Factores de riesgo .......................................................................................................88
Comparacin de indicadores.......................................................................................90
Conclusiones Evaluacin Intermedia..........................................................................91
Problemas y acciones Evaluacin intermedia .............................................................92

ndice de figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3

Tramitacin de licencia comercial ..............................................................................36


Tendencia del desempleo ............................................................................................37
Beneficios de acuerdo con el grado de formalidad de los mtodos ................................
de recoleccin de informacin ....................................................................................64

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Resumen

Este documento recoge de manera didctica todos los conceptos


y aplicaciones de la Metodologa de Marco Lgico. Se exponen
secuencialmente el anlisis de involucrados, el rbol de problemas, la
estructura analtica del proyecto y se detallan los componentes bsicos
de la matriz. De igual manera, se detallan todas las ideas que
comprenden el monitoreo y la evaluacin de proyectos y programas.
Para facilitar su comprensin y utilizacin por parte de los interesados
se incluye una pauta metodolgica y un caso integral con todos los
elementos y variables que comprenden esta metodologa. Se ha
privilegiado la sencillez en la exposicin de las ideas sobre la
extensin analtica, con el objeto de que se convierta en una
herramienta de apoyo para todas las actividades de capacitacin,
investigacin y asistencia tcnica que desarrolla el ILPES. Por esta
razn, su elaboracin va acompaada de ejemplos, experiencias y
puesta en prctica de los conceptos que constituyen la esencia de esta
herramienta.
En la elaboracin de este trabajo se ha intentado visualizar las
relaciones de la metodologa de marco lgico con los niveles
estratgicos, programticos y operativos del diseo de las polticas y
programas con el objeto de articular y coordinar los niveles macro,
meso y micro del sistema de planificacin. Se hace tambin hincapi
en el aporte de este instrumento a la gestin estratgica de los
proyectos y programas y su invaluable contribucin al seguimiento,
control y evaluacin de los mismos.

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Introduccin

La amplia acogida que ha recibido entre los planificadores y


administradores la Metodologa de Marco Lgico (MML) en los
ltimos aos se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre
otras herramientas con similares propsitos. Para comprender mejor
esta situacin, conviene aclarar algunos aspectos sobre el entorno en
que se desenvuelve y el escenario ideal o prerrequisitos mediante los
cuales el instrumento alcanza su mxima utilidad y desempeo.
En primer lugar, por lo regular las tareas de identificacin,
preparacin, evaluacin, seguimiento y control de proyectos y
programas se desarrollan sin un marco de planeamiento estratgico que
permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo
integral de un pas, regin, municipio o institucin. Al no estar claros o
explcitos los objetivos estratgicos o grandes metas, la asignacin de
los recursos se determina de manera caprichosa y se encamina hacia
mltiples direcciones que no siempre pueden estar en sintona con las
prioridades o necesidades bsicas. Por esta razn, el ILPES con base
en la experiencia de los gobiernos ha planteado la necesidad de
promover e institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin:
prospectiva o visin de largo plazo, coordinacin, evaluacin y
concertacin estratgica. Estas funciones o tareas, independientemente
de la institucionalidad que prevalezca, permitiran definir una visin de
futuro compartida, facilitaran la formulacin concertada de planes y
polticas multisectoriales, sectoriales o territoriales y apoyaran la
gestin por resultados para conocer los impactos y el cumplimiento de
metas de los proyectos y programas y respaldaran una mayor
participacin, tanto pblica como privada, en el quehacer nacional, de
manera descentralizada y efectiva.
9

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Introduccin

La amplia acogida que ha recibido entre los planificadores y


administradores la Metodologa de Marco Lgico (MML) en los
ltimos aos se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre
otras herramientas con similares propsitos. Para comprender mejor
esta situacin, conviene aclarar algunos aspectos sobre el entorno en
que se desenvuelve y el escenario ideal o prerrequisitos mediante los
cuales el instrumento alcanza su mxima utilidad y desempeo.
En primer lugar, por lo regular las tareas de identificacin,
preparacin, evaluacin, seguimiento y control de proyectos y
programas se desarrollan sin un marco de planeamiento estratgico que
permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo
integral de un pas, regin, municipio o institucin. Al no estar claros o
explcitos los objetivos estratgicos o grandes metas, la asignacin de
los recursos se determina de manera caprichosa y se encamina hacia
mltiples direcciones que no siempre pueden estar en sintona con las
prioridades o necesidades bsicas. Por esta razn, el ILPES con base
en la experiencia de los gobiernos ha planteado la necesidad de
promover e institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin:
prospectiva o visin de largo plazo, coordinacin, evaluacin y
concertacin estratgica. Estas funciones o tareas, independientemente
de la institucionalidad que prevalezca, permitiran definir una visin de
futuro compartida, facilitaran la formulacin concertada de planes y
polticas multisectoriales, sectoriales o territoriales y apoyaran la
gestin por resultados para conocer los impactos y el cumplimiento de
metas de los proyectos y programas y respaldaran una mayor
participacin, tanto pblica como privada, en el quehacer nacional, de
manera descentralizada y efectiva.
9

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Es en este entorno donde la MML cumple cabalmente sus propsitos y contribuye


eficazmente a integrar y darle coherencia a todas las partes o involucrados en el proceso de
programacin y administracin de la inversin.
Dentro del mismo marco del planeamiento estratgico, subsiste una relacin de coordinacin
tcnico-funcional que es de vital importancia para que los proyectos y programas cumplan con las
metas para lo cual fueron diseados. En esta relacin, existen tres niveles bsicos que deben
complementarse, retroalimentarse y coordinarse a fin de lograr una dinmica coherente de acciones
y esfuerzos. El nivel estratgico, asociado al diseo de los planes y estrategias nacionales de orden
macroeconmico, mediante el cual se transparentan las grandes prioridades, metas o imagen-pas,
marcan el rumbo y la velocidad sobre lo que se quiere hacer, cmo se quiere hacer, con quien y para
quien. Despus, estara el nivel programtico donde el rol de las instituciones es fundamental para
que las polticas de carcter multisectorial , regional y local estn en armona con los lineamientos
estratgicos del nivel central y puedan canalizarse las grandes decisiones hacia los estamentos o
gobiernos subnacionales. Este nivel cumple el rol de vinculo entre la parte mas alta de la
institucionalidad y los niveles ms bajos de la administracin pblica, es la conexin entre lo macro
y lo micro, es la bisagra entre la base y la cspide de las polticas pblicas. Por ltimo, tendramos
al nivel operativo donde se disean y ejecutan los proyectos y programas en el nivel sectorial, local
o municipal con lmites temporales ms cortos y propsitos mucho ms especficos. Esta tarea,
crucial para alcanzar las metas del desarrollo integral, presupone una sintona con las grandes
orientaciones de orden nacional o regional, presupone un financiamiento adecuado y oportuno,
presupone un respaldo tcnico y humano de manera descentralizada y un esfuerzo sistmico donde
las reglas, los principios, los recursos y las instituciones interactan de manera ordenada y por lo
tanto, con visin global para que sea efectiva. As, es posible establecer un orden o coordinacin
tanto vertical como horizontal entre el nivel estratgico, tctico y operacional y donde el largo plazo
de las metas estratgicas se articulen con el corto plazo de los proyectos. En este proceso de
planificacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba la MML puede realizar un gran aporte
articulando las piezas y conceptos del sistema, entrelazando los pasos o etapas del ciclo del
proyecto, facilitando la participacin de los beneficiarios y reduciendo el riesgo como consecuencia
de la incertidumbre.
En segundo lugar, en el contexto de los programas integrales de evaluacin donde intervienen
los sistemas de programacin de inversiones, los sistemas de control de gestin y presupuesto por
resultados asociados al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeo y todo un
conjunto de procedimientos, roles y responsabilidades en la programacin, asignacin y evaluacin
presupuestaria, la MML tambin viene adquiriendo cada vez una importancia mayor. Esto, por
cuanto la herramienta ayuda a enriquecer la informacin sobre las decisiones presupuestarias, aporta
argumentos valiosos para mejorar la gestin de los programas mediante el seguimiento de los
compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las metas de costo, cantidad, calidad y tiempo
de los programas y finalmente, favorece la transparencia y la accesibilidad de la informacin como
insumo bsico para el seguimiento, la efectividad y la eficiencia de los proyectos y programas. No
menos importante que las anteriores contribuciones de la MML, es el servir de instrumento para
ligar la eficacia y efectividad de los programas con las metas de los planes estratgicos nacionales.
En tercer lugar, respecto a las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto (preinversininversin-operacin) con el tiempo se ha venido desarrollando toda una caja de herramientas para
la aplicacin de los conceptos en cada una de ellas. As, dentro de los mtodos complementarios
secuenciales se pueden mencionar: a) las tcnicas para la identificacin de problemas; b) la
construccin de mapas de involucrados donde aparecen todos los que participan o tienen que ver
con el proyecto con sus intereses y expectativas, ya sean personas, instituciones, empresas u
organizaciones tanto pblicas como privadas; c) los juegos de roles o simulacin de reacciones para
comprender mejor como reaccionaran los involucrados frente a la posibilidad de llevar a cabo un
proyecto; d) las tablas de expectativas-fuerza donde se pretende medir la combinacin entre la
10

CEPAL - SERIE manuales

N 42

expectativa y la fuerza para apoyar o rechazar un proyecto; e) el mtodo del rbol de problemas y
rbol de objetivos, mediante el cual se busca identificar claramente el problema que se pretende
solucionar, los efectos, las causas que lo originan, los medios de solucin, las acciones para lograr
el objetivo o solucin deseada y la definicin de alternativas para solucionar el problema
identificado; f) las tcnicas georeferenciales para apoyar la localizacin optima de los proyectos
tales como el Redatam ( Recuperacin de Datos para reas Pequeas por Microcomputador); g) los
mtodos tradicionales de evaluacin o anlisis costo-beneficio con el objeto de conocer la
conveniencia de realizar un proyecto; h) los mtodos de carta Gantt, los anlisis de mallas o tcnicas
grficas de planificacin como el Critical Path Method (CPM) o mtodo del camino crtico, el
Precedence Diagramming Method (PDM) o mtodo de precedencia y el Program Evaluation and
Review Technique ( PERT) o tcnica de evaluacin y revisin del programa, los cuales permiten
visualizar las actividades por realizar a lo largo del tiempo, las duraciones y las interrelaciones o
secuencias de ejecucin. Todas estos mtodos se han facilitado enormemente mediante el uso de
software, entre otros, como el Microsoft Project; g) puede mencionarse dentro de esta batera de
herramientas al Balanced Scorecard (BS) o Cuadro de Mando Integral, como instrumento para la
expresar la estrategia de una organizacin en trminos operativos y mediante un conjunto reducido
de objetivos e indicadores medir su cumplimiento o desempeo en tiempo real; i) una vez haya
entrado en operacin el proyecto o programa, se plantea un ejercicio adicional de seguimiento,
evaluacin ex post o evaluacin impacto con el objeto de medir o determinar la marcha del proyecto
o si cumpli con las metas establecidas en las personas, hogares o instituciones beneficiarias y
donde bsicamente se hace una comparacin entre una situacin con proyecto o programa versus
otra sin proyecto o programa. En este caso, tambin aparecen nuevos mtodos o tcnicas de
anlisis donde, sin embargo, la relacin entre informacin y costo son inversamente proporcionales.
Algunas instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han institucionalizado
Informes de Seguimiento del Desempeo del Proyecto (ISDP) e Informes de Trmino del Proyecto
(PCR). Para la evaluacin impacto de programas sociales de gran cobertura, existen software como
el Statistical Package for Social Science (SPSC) o el Statistics Data Anlisis (STATA), los cuales
facilitan de manera ms avanzada estimaciones economtricas a partir de una base de datos.
Tambin es importante mencionar el software TAREA como instrumento para el anlisis regional,
con su respectiva ejercitacin y aplicacin.
Todas las anteriores tcnicas y mtodos, y muchas ms, son aplicados en los diferentes cursos
internacionales y nacionales que el ILPES lleva a cabo sobre Gestin Pblica y Regulacin, Gestin
Local y Regional y sobre Proyectos y Programacin de Inversiones. El balance entre teora y
practica y el enfoque de aprender haciendo, como caracterstica de los cursos, facilitan el estudio y
puesta en prctica de dichas herramientas.
Dentro de la anterior breve resea de herramientas, mtodos o tcnicas para la planificacin,
evaluacin, seguimiento y control de proyectos y programas, dependiendo de su fase de desarrollo,
la MML tiene un espacio propio, una finalidad especfica y unas virtudes peculiares que de por s
ameritan plenamente su utilizacin y divulgacin.
Aqu, solo nos interesa agregar como introduccin su significativo apoyo a la gerencia y
gestin de los proyectos y programas, donde quedan cabalmente incorporadas las responsabilidades
del gerente del proyecto, de los administradores y de los protagonistas institucionales. Esta funcin
gerencial tan importante, pero tan descuidada, que conlleva elementos de liderazgo, de gestin
estratgica para conducir procesos complejos e inciertos y la construccin de entornos externos
favorables y donde, adems, se plantean escenarios reales de nteresados y dolientes, es donde
la MML ofrece ventajas destacables por cuanto facilita la elaboracin de decisiones que por su
naturaleza son interconectadas, brinda espacio para una visin dinmica de participacin interactiva
y sobre la marcha, su utilizacin se convierte en un proceso de aprendizaje acumulativo, que quizs
ninguna otra herramienta ofrezca con tanta validez.
11

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

En cuarto lugar, toda la temtica sobre la toma de decisiones de inversin ha estado


enormemente influenciada por el criterio de eficiencia. Sin pretender reducir su importancia y
significacin, es oportuno mencionar la poca atencin que se le ha dedicado a la gestin de los
programas y proyectos como un todo orgnico, institucional, presupuestario, humano y cultural
donde no solo intervienen recursos sino tambin normas, procedimientos, valores e instituciones.
Tradicionalmente se ha actuado creyendo que los problemas de cobertura y atencin de pobreza
extrema y necesidades bsicas, en particular, se resuelven mediante aumentos presupuestarios o
ampliacin de infraestructura, pero poca atencin se le ha dado a los cambios en la forma de hacer
las cosas, a los ajustes, reingenieras o adaptaciones para que con los mismos recursos se puedan
cumplir las metas o incluso superarlas. Con esta preocupacin, la MML se destaca sobre otras por
facilitar la gestin y la calidad de las propuestas en la medida que los funcionarios y expertos
encargados de la preparacin de un proyecto puedan estructurar y formular mejor sus ideas,
presentar mejor sus inquietudes y traducir estas ideas en un esquema claro y preciso de realizacin.
Estos atributos se ven reflejados en la incorporacin de la MML como elemento importante de las
metodologas de preparacin y evaluacin de proyectos de los Sistemas Nacionales de Inversin
Pblica (SNIP) de muchos de los pases de Amrica Latina. Tambin, en el hecho de que la mayora
de las Agencias de Cooperacin de los pases de la Unin Europea la exigen en todos los proyectos
que concursan o solicitan financiamiento.
Por ltimo, dado que la MML refleja un momento determinado del ciclo y dado que estamos
frente a escenarios dinmicos y cambiantes, la capacidad de adaptacin del instrumento en
funcin de la evolucin de las circunstancias siempre debe estar presente. De otra parte, la MML no
es substituto de una mala poltica ni de unos criterios mal seleccionados. Si aquella esta mal
formulada y estos estn mal planteados, de igual manera el instrumento reflejar dichas
incongruencias y debilidades. A semejanza de lo que pasaba en el nivel macroeconmico con el
Plan o blue print que se consideraba un ejercicio tecnocrtico, formal y voluntarista, donde los
resultados se daran como por arte de magia una vez publicado el documento, igual fenmeno puede
darse con la MML si el anlisis inicial no se realiza con el debido cuidado y si no se cuenta con la
informacin confiable necesaria. El instrumento como tal es un medio y como tal est condicionado
a la informacin con que se disponga y a la calidad del anlisis original en un momento especfico
del ciclo de vida del proyecto.

12

CEPAL - SERIE manuales

N 42

I.

Bases conceptuales

1.

Metodologa de marco lgico

La Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para


facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por
objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participacin y la comunicacin entre las partes interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la
identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de
los programas pas, en la preparacin del diseo de los proyectos de
manera sistemtica y lgica, en la valoracin del diseo de los
proyectos, en la implementacin de los proyectos aprobados y en el
Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo de los
proyectos.1

The Logical Framework Approach. AusGUIDElines, AusAID, pgina 2.

13

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial entre


pases
Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un anlisis estructurado de la situacin
existente. La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos analticos importantes que
ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirn a continuacin.
A.

Anlisis de involucrados

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible de


tener un vnculo con un proyecto dado. El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios
sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y
expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al proyecto
y conseguir el apoyo de los indiferentes. El anlisis de involucrados implica:
Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar directa e
indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y
disear estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el diseo
del proyecto.
B.

Anlisis del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as


como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos:
Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin a
abordar.
A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la
comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia.
Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qu elementos
estn o podran estar provocando el problema.
Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados,
se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas da una imagen completa de la
situacin negativa existente.
Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto
es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el
problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.
El anlisis resulta ms valioso cuando se efecta en forma de taller en el que participan las
partes interesadas (que conocen la problemtica) y animado por una persona que domina el mtodo
y la dinmica del grupo. Este procedimiento puede combinarse con otros, como estudios tcnicos,

16

CEPAL - SERIE manuales

N 42

econmicos y sociales cuyos resultados pueden aadirse al anlisis efectuado por el grupo.4
Informacin mas detallada de cmo realizar este tipo de estudios puede encontrarse en la Serie
Manuales No 39 del ILPES Manual general de identificacin, preparacin y evaluacin de
proyectos de inversin pblica.
A manera de ejemplo ilustrativo se puede apreciar el rbol de problemas del esquema 2,
producto del anlisis de una empresa de transporte, cuyo problema central es la alta accidentalidad
de sus automotores. El rbol refleja las causas y consecuencias de dicho problema.
Esquema 2

RBOL DE PROBLEMAS
Altas prdidas
econmicas

Imagen de la empresa
desmejorada

Pasajeros llegan tarde al


trabajo

Alta frecuencia de
lesiones y muertes

Alta accidentalidad
de los automotores
Imprudencia de
conductores

Vehculos en mal estado

Calles en mal estado

Vehculos
obsoletos

Mal mantenimiento
de vehculos

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

C.

Anlisis de objetivos

El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una
vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de
problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados
positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua
de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin
positiva que se desea.
Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de
medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de
anlisis. Si al revelar el rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver
a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre
teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el rbol de objetivos
que ilustra a continuacin y cuyo objetivo principal es la Accidentalidad Reducida de los
automotores.
4

Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto. Comisin Europea. Marzo de 2001, Pgina 14.

17

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 3

RBOL DE OBJETIVOS

Prdidas econmicas
disminuidas

Imagen de la empresa
mejorada

Pasajeros llegan a
tiempo al trabajo

Frecuenciadisminuida
de lesiones y muertes

Accidentalidad reducida de
los automotores
Prudencia de
conductores

Calles en buen estado

Vehculos en buen
estado

Vehculos
renovados

Buen
mantenimientode
vehculos

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

D.

Identificacin de alternativas de solucin al problema

Tal y como se indica en la serie Gua Metodolgica para la preparacin y evaluacin de


proyectos de inversin pblica,5 a partir de los medios que estn mas abajo en las races del rbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio.
El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo
que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema.
Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se
pueden establecer las siguientes acciones:
Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratacin de nuevos
conductores y/o B. Capacitacin en manejo seguro.
Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de vehculos.
Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o B.
Crear unidad de mantenimiento.
Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se
considera que est fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este
problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se
tratara este medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.
Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen
mantenimiento de vehculos tendramos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos
medios tendramos acciones que pudieran ser complementarias.
5

Serie Manuales No 39 Manual general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. rea de
Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES. Julio del 2005.

18

CEPAL - SERIE manuales

N 42

A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas


para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podran identificar como
alternativas:
Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevos
conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos.
Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores,
capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos
E.

Seleccin de la alternativa ptima

Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar(n) para alcanzar los
objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los
objetivos DENTRO de la intervencin y de los objetivos que quedarn FUERA de la intervencin.
Este anlisis requiere:
La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos;
Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin.
En la jerarqua de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de objetivos de la
misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervencin futura. Todas las
alternativas deben cumplir con el propsito y los fines. Se selecciona la estrategia, no slo ms
factible en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin pertinente, eficiente
y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de tcnicas y de estudios respectivos que
permitirn utilizar criterios de seleccin.
Segn la extensin y la cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s) escogida(s) podra(n)
traducirse en una intervencin del tamao de un proyecto, o un programa compuesto de varios
proyectos.
Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas como posibles
soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis como:
Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia, poblacin objetivo,
demanda, oferta y dficit).
Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa).
Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
Anlisis de los beneficios.
Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y de esta comparacin
tomamos la que muestra los mejores resultados.
Para el lector que desee profundizar ms en las herramientas de anlisis de alternativas podr
encontrar informacin al respecto en la Serie Manuales No 39 del ILPES Manual general de
identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica.
F.

Estructura analtica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco


Lgico es recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer
niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes
(productos) y las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad
19

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

de ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que
la resuma.
Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la esquematizacin
del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viable
expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que
resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos6 y da pie a la definicin de los elementos del
Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo
una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube
un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran
los fines del proyecto.
Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco
Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia
de proyectos en la etapa de ejecucin.
Esquema 4

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO

FIN

Propsito (Objetivo Central)

Producto o
Componente 1

Actividad 1.1

Producto o
Componente 2

Actividad 2.1

Actividad 2.2

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos:


Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del
proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los
niveles superiores en el rbol y que adems fueran los ms importantes para la empresa.
Prdidas econmicas disminuidas
Imagen de la empresa mejorada
Frecuencia disminuida de lesiones y muertes
De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos:
Accidentalidad Reducida de los automotores.

Se sugieren cuatro niveles como criterio exhaustivo y suficiente del esquema o sinopsis del proyecto

20

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en


la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de
costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen
enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el
estudio de costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes seran.
Programa de capacitacin de conductores desarrollado
Vehculos nuevos adquiridos
Taller de mantenimiento implementado
Calles pavimentadas7
Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima,
donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente
del ejemplo, programa de capacitacin de conductores desarrollado, implicara acciones
como:
Diseo y programacin de cursos.
Arriendo de salas
Contratacin de profesores
Seleccin de participantes por curso.
Puesta en marcha de los cursos
Evaluacin de los cursos
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico. Este paso enmarca la EAP en
una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas): Fin,
Propsito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la
matriz de marco lgico se esquematiza en la pgina siguiente.

Existen algunos elementos del proyecto, como en este caso, calles pavimentadas que aunque es necesario para hacer optima la
intervencin, no depender de quin lo ejecuta o est definitivamente fuera del dominio del que ordena el proyecto. Estos casos tambin
deberan representarse en la EAP y ser tratados ms adelante como un supuesto dentro de la Matriz Lgica del Proyecto.

21

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 5

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO, BASE PARA LA MML

Prdidas econmicas
disminuidas

Frecuenciadisminuida
de lesionesy muertes

Imagende la empresa
mejorada

Fin

Propsito

Accidentalidad reducida de los


automotores

Programade
capacitacinde
conductores
desarrollado

Contratar
docentes

Calles
pavimentadas

Seleccionar
participantes

Taller de
mantenimiento
implementado

Vehculos
nuevos
adquiridos

Cotizar
valores

Hacer
licitacion

Dotar el
nuevo taller

Constuir
infraestructura

Componente

Actividad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

1.2. Matriz de (planificacin) marco lgico


La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del
proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

22

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 6

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LGICO


Resumen Narrativo de Objetivos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores

Medios de Verificacin

Supuestos

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Cada uno de los elementos que componen la Matriz de Marco Lgico se describe a
continuacin:
A.

Resumen narrativo de objetivos

I. Fin
Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?
El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de nivel superior e
importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema
principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de
menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratgico
(polticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y
describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s mismo,
ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al
logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el
proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del
proyecto.
Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de problemas que han sido
identificados, pero es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.
II. Propsito
Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios?
El Propsito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al
final del periodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo
que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto
debe surgir directamente de la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que
cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un
Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el
cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el
ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms
fcil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros involucrados
conciban como el ms importante.
Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto
est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la
responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la
capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre
el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.
23

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 3

RBOL DE OBJETIVOS

Prdidas econmicas
disminuidas

Imagen de la empresa
mejorada

Pasajeros llegan a
tiempo al trabajo

Frecuenciadisminuida
de lesiones y muertes

Accidentalidad reducida de
los automotores
Prudencia de
conductores

Calles en buen estado

Vehculos en buen
estado

Vehculos
renovados

Buen
mantenimientode
vehculos

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

D.

Identificacin de alternativas de solucin al problema

Tal y como se indica en la serie Gua Metodolgica para la preparacin y evaluacin de


proyectos de inversin pblica,5 a partir de los medios que estn mas abajo en las races del rbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio.
El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo
que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema.
Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se
pueden establecer las siguientes acciones:
Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratacin de nuevos
conductores y/o B. Capacitacin en manejo seguro.
Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de vehculos.
Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o B.
Crear unidad de mantenimiento.
Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se
considera que est fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este
problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se
tratara este medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.
Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen
mantenimiento de vehculos tendramos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos
medios tendramos acciones que pudieran ser complementarias.
5

Serie Manuales No 39 Manual general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica. rea de
Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES. Julio del 2005.

18

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 7

LGICA VERTICAL DE LA COLUMNA DE OBJETIVOS

Resumen Narrativo
de Objetivos

Indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

B.

Indicadores

Los indicadores presentan informacin necesaria para determinar el progreso hacia el logro
de los objetivos establecidos por el proyecto.
I. Indicadores de fin y de propsito
Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad,
calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las
aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir el recuento
promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa especfica para un
determinado ao. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo
cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las
alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la
playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de marco lgico
debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo
razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a
asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern
necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores
mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de
indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara
alguna vez E.J. Mishan,8 es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida
perfecta del concepto errneo.

Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos (Marco Lgico), Oficina de Evaluacin (EVO),
BID.

25

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

II. Indicadores de los componentes


Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y
obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo.
Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en
ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el
equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).
III. Indicadores de actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila
correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.
Evaluacin de la columna de los indicadores
Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que:
Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida
del resultado de tener los Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
C.

Medios de verificacin

La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener


informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una
actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de
Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para
volver a integrar el fondo rotatorio.
Lgica Horizontal9
El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo que se conoce como
Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos:
Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los
datos requeridos para el clculo de los indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos.

Boletn No. 15 del ILPES. Metodologa del marco lgico. Octubre, 2004.

26

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 8

LGICA HORIZONTAL
Resumen Narrativo de Objetivos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores

Medios de Verificacin

Supuestos

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

D.

Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales,


polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa:
Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser
cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el
siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces
produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros
supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del
proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al
logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que
comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben
participar en el proceso de diseo del proyecto.
Esquema 9

RELACIN ENTRE SUPUESTOS Y OBJETIVOS

Resumen Narrativo de
Objetivos

Indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se
definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo
de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los
fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las
prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el
de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado
razonable de probabilidad.

27

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en


la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de
costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen
enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el
estudio de costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes seran.
Programa de capacitacin de conductores desarrollado
Vehculos nuevos adquiridos
Taller de mantenimiento implementado
Calles pavimentadas7
Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima,
donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente
del ejemplo, programa de capacitacin de conductores desarrollado, implicara acciones
como:
Diseo y programacin de cursos.
Arriendo de salas
Contratacin de profesores
Seleccin de participantes por curso.
Puesta en marcha de los cursos
Evaluacin de los cursos
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico. Este paso enmarca la EAP en
una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas): Fin,
Propsito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la
matriz de marco lgico se esquematiza en la pgina siguiente.

Existen algunos elementos del proyecto, como en este caso, calles pavimentadas que aunque es necesario para hacer optima la
intervencin, no depender de quin lo ejecuta o est definitivamente fuera del dominio del que ordena el proyecto. Estos casos tambin
deberan representarse en la EAP y ser tratados ms adelante como un supuesto dentro de la Matriz Lgica del Proyecto.

21

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las
condiciones generales dadas.
Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que
existirn en el tiempo futuro en el que se ubica el objetivo.
Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro.
Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.
B.

Indicadores

En primer lugar, en la matriz de marco lgico los indicadores definen operacionalmente lo


escrito en la columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel jerrquico, y se refieren al
resultado esperado al completarse un Componente, lograrse el Propsito o lograr una contribucin
significativa al Fin del proyecto. Para el caso de las actividades, la columna de indicadores se ocupa
del presupuesto de cada actividad.
Esquema 10

INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS Y PRESUPUESTO ASOCIADO A LAS ACTIVIDADES


Resumen narrativo de objetivos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores
Indicadores de fin
Indicadores de propsito
Indicadores de componente
Presupuesto

Medios de verificacin

Supuestos

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Puede haber varios indicadores para cada Componente, como tambin para el Propsito y el
Fin que persigue el proyecto. Sin embargo, esto no es necesario si con un solo indicador se puede
definir adecuada y operacionalmente el objetivo. Como regla general se debe usar el mnimo de
indicadores requeridos para especificar adecuadamente un objetivo.
Otra cuestin importante es que los indicadores requieren acuerdo con los beneficiarios y
otros involucrados en el proyecto, con el propsito de evitar conflictos posteriores. Ello implica que
los involucrados acuerden anticipadamente la definicin del indicador y stos deben ser escritos en
forma de que cada involucrado en el proyecto pueda reconocer cuando se ha alcanzado lo deseado.
Una definicin de indicador, en orden a lo anterior, sera; La especificacin cuantitativa y
cualitativa para medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los involucrados en el
proyecto como adecuada para lograr el objetivo correspondiente.
Por lo tanto, no slo es importante la construccin del indicador, sino que tambin tiene que
haber un consenso sobre lo que mide; esto le otorgar mayor credibilidad frente a los involucrados
en el momento de ver los resultados que arroje una evaluacin de logros de un proyecto en
diferentes momentos.
Hay una segunda cuestin adems de la definicin operacional y los consensos respecto de
los indicadores, y es que los indicadores deben, por el papel que cumplen, ser suficientes como para
ser utilizados en diferentes momentos no slo al final del proyecto. Para ello es necesario el uso de
metas intermedias. El uso de metas intermedias permite conocer cmo se est avanzando hacia la
meta o indicador final. Esto nos puede indicar atrasos o desviaciones y la necesidad de tomar
acciones correctivas.

29

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

I. Pasos para la formulacin de indicadores


Teniendo en cuenta lo anterior, es importante considerar los siguientes pasos para la
formulacin de indicadores:
Ejemplo 1
Especificacin del Objetivo. El
PASOS PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES
primer paso es especificar el
objetivo (Fin, Propsito y
1er Paso - Objetivo especificado
Componentes) de manera clara.
Los pequeos agricultores mejoran el
Se recomienda: separar la causa
rendimiento
de arroz.
del efecto, usar frases sencillas y
breves y eliminar mltiples
2 Paso - Cantidad
objetivos. Los objetivos se
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
definen para cada uno de los
menos)
aumentan el rendimiento promedio de arroz en
niveles jerrquicos. A modo de
un
40%
(pasan de una produccin "x" a "y").
ejemplo de una buena definicin
de objetivos seria:
3er Paso - Calidad
Para Fin: Contribuir a la
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
reduccin de enfermedades menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en
causadas por impurezas en el un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad
agua.
(e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992.

Para Propsito: La
poblacin rural sigue
prcticas higinicas.
Para Componentes:
Comunidades en la regin
occidental abastecidas de
agua potable. Personal de
servicios de salud pblica
capacitados.

4 Paso - Tiempo
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en
un 40% (de x a y) entre octubre de 1994 y
octubre de 1996, manteniendo la misma calidad (e.g.,
peso de los granos) de la cosecha de 1992.

Teniendo en cuenta los niveles


jerrquicos hay que pasar a especificar en los indicadores en trminos de cantidad, calidad y tiempo,
de este modo hay que:
Especificar en trminos de Cantidad. Es decir cunto queremos producir o lograr.
Especificar en trminos de Calidad para establecer un estndar sobre el cual comparar.
Especificar en trminos de Tiempo para establecer cundo se lograr el objetivo.
Tambin debera identificar el grupo meta (Para quin?) y dnde (lugar/rea) se aplicar el
proyecto.
Una vez formulado el indicador, es necesario establecer metas intermedias para ver como
avanza el proyecto.
Para el ejemplo No. 1 podramos establecer un cuadro de metas para el rendimiento (R),
mayor produccin por hectrea y calidad (C) en pesos de los granos, para ello podemos utilizar
una tabla como la siguiente.
Meta
Rendimiento
Calidad
30

Ao 1
R1
C1

Ao 2
R2
C2

Ao 3
R3
C3

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Puede notarse que se especifica cunto ser el rendimiento que se alcance el primer ao (R1),
el segundo (R2) y el tercero (R3). Del mismo modo, cul ser la calidad del grano que se espera, en
trminos de peso de los granos (C1, C2, C3), para los diferentes aos como metas intermedias del
proyecto. Esto permite establecer para el proyecto, desde antes de la ejecucin, resultados esperados
que pueden verificarse en el tiempo, esto significa dar credibilidad a la evaluacin respecto de
comparar lo planificado con lo real obtenido en la ejecucin del proyecto.
Este aspecto es importante ya que adems permite dirigir la evaluacin hacia los aspectos
relacionados con mejorar ciertas condiciones iniciales. Por el contrario, si el diseo del proyecto
carece de estos anlisis, las evaluaciones tanto intermedias como sumativas pierden objetividad y
puede ser base para seudo evaluaciones.
Del mismo modo las metas de los indicadores sirven para apoyar la gerencia del proyecto. Al
inicio de la ejecucin del proyecto alguien tendr que hacerse cargo de su funcionamiento y las
metas sirven para establecer el compromiso del gerente de acuerdo con los recursos y resultados
previstos; de tal modo que tanto quien ejecuta, como el dueo del proyecto, tengan claridad en los
desempeos, tanto en el sentido de responsabilidad, como en el de exigencia. Por ello, el uso de
metas para los indicadores apoya el monitoreo de los proyectos y la buena relacin entre gerente y
dueo.
II. Papel del indicador en los proyectos
Hay que tener en cuenta, cuando se formula un indicador, el papel que juega, ya que no slo es de
definir operacionalmente el objetivo, si no que adems nos ayuda en el monitoreo y evaluacin, ya que
permite mostrar logros ubicando el proyecto en cuanto a sus avances y tambin permite actividades de
mercadeo del proyecto.
Cuntas veces los encargados, de promocionar una iniciativa o solicitar apoyo para la
implementacin o funcionamiento de un proyecto, encuentran dificultades para mostrar las bondades o
para interesar a inversores? En este sentido un buen apoyo pueden ser los indicadores.
Del mismo modo ocurre en el monitoreo
y evaluacin de un proyecto, respecto de
cmo establecer que un resultado sea una
medida de xito de un proyecto, o ms aun
cmo se establece una medida para los
logros de un proyecto, en esto el papel del
indicador es fundamental. En este sentido el
indicador va clarificando y aportando
contenido al objetivo, por un lado lo define
operacionalmente de tal manera que provee
una base para el monitoreo y evaluacin y
permite de este modo demostrar si se han
cumplido los objetivos. Por otra parte, ubica
el estado del proyecto y adems si es bien
llevado permite ser utilizado en el mercadeo
del proyecto.
El buen diseo de los indicadores
finalmente nos permite detectar puntos de
aprendizaje, al hacer correcciones o
destacar bondades del proyecto en todas sus
etapas.

Papel del Indicador


-Definir operacionalmente los objetivos, componentes o
productos esperados. Al definir operacionalmente el Propsito y
los Componentes, se informa y facilita a todos los involucrados
lo que se espera a cada nivel del proyecto.
-Provee la base para un buen M&E del proyecto: Los buenos
indicadores proveen recursos concretos y un efectivo proceso
para llevar a cabo el monitoreo y las evaluaciones formativas y
sumativas. En efecto, sin indicadores cualquier monitoreo y
evaluacin es casi imposible.
-Permite demostrar si los objetivos y componentes del
proyecto han sido logrados o no. Esto ayuda en dos cosas: *Ubica
el estado del proyecto: Las metas intermedias permiten al
Gerente de Proyecto conocer cmo se est progresando e
identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias
para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de
Desarrollo (Propsito) del proyecto. *Permite un posible
mercadeo del proyecto: Otro aspecto importante de los
indicadores es que alimentan los trabajos de mercadeo del
proyecto al pblico y a las altas autoridades y pueden ayudar en
las estrategias de relaciones pblicas.

31

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

III. Indicadores apropiados


Adems de las consideraciones Calidad, Cantidad y Tiempo; y teniendo en cuenta el rol del
indicador, se requiere tener indicadores que sean apropiados para el proyecto. Lo que se quiere con
los elementos de diseo que aqu se muestran, es ajustar las medidas (indicadores) con los objetivos
y las jerarquas de stos. Lo primero es definir caractersticas de los indicadores o atributos que
debera tener un indicador apropiado, haciendo una separacin entre los indicadores de productos y
de propsito, ya que implica una diferencia que es necesario comprender.
Una cuestin importante en la metodologa de marco lgico es el salto que existe entre
propsito y componente; este salto cualitativo puede llevar a confusiones tanto en la formulacin
del indicador como en la especificacin del objetivo. Lo primero que es importante sealar al
respecto, es que cuando se define el objetivo de Propsito y de Componente debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
La definicin del propsito del proyecto se hace en trminos hipotticos, es algo que debe
ocurrir, es un resultado esperado. De esta manera, de acuerdo a la Metodologa Marco lgico la
convencin es que: El propsito es la hiptesis central del proyecto.
Siendo el propsito una hiptesis, debe entenderse como un resultado no controlable por el
ejecutor. Es, en definitiva, lo que debera ocurrir como efecto directo de utilizar los Componentes
por parte de los beneficiarios.
Si analizamos el recuadro ejemplo 2 veremos que en la columna a la izquierda, el propsito
propuesto (Tcnicas e infraestructura agrcola mejorada) no es una hiptesis, es meramente un ttulo
para los tres Componentes mencionados.
Ejemplo 2

IDENTIFICACIN DE PROPSITO

Propsito:

Propsito:

Tcnicas e infraestructura agrcola mejoradas.

Productividad
incrementada.

en

el

cultivo

de

arroz

(Factores controlables por el proyecto)


(Factores no controlables por el proyecto.
Seala el cambio o impacto que se busca)
Componentes:
1. Sistema de riego mejorado ha sido introducido.
2. Red de comercializacin de insumos y productos agrcolas establecida.
3. Labranza mnima desarrollada e introducida.

En cambio, en la segunda columna, el propsito propuesto (Productividad en el cultivo de


arroz incrementada) s es una hiptesis sobre lo que resultara si se utilizan los Componentes:
1. Sistema de riego mejorado ha sido introducido.
2. Red de comercializacin de insumos y productos agrcolas establecida.
3. Labranza mnima desarrollada e introducida.
Por lo tanto es importante para quien formula el proyecto atreverse a formular una hiptesis
para establecer y definir el propsito. Debemos atrevernos a formular dicha hiptesis, ya que en
el fondo responde a la pregunta: Qu efecto directo se desea lograr con el proyecto? Recurdese
que por efecto directo nos referimos a cambios de comportamiento. Sin embargo, el ejecutor no
controla dicho cambio de comportamiento.
32

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Como hemos visto, la relacin Propsito/Componentes representa un salto importante en la


jerarqua de objetivos. Es el salto a la Hiptesis Central de la Matriz de Marco Lgico. Esto tambin
representa una importante diferenciacin en el tipo de indicadores que deberan utilizarse.
Una manera til de recordar el cambio de enfoque requerido, es mirar a los indicadores del
Propsito como indicadores que representan a los clientes -beneficiarios del proyecto - y los
indicadores de los componentes como indicadores que representan a los servicios/productos del
proyecto. Los indicadores en el nivel de Propsito representan los beneficios del proyecto que
reciben los beneficiarios (el por qu de los proyectos) cuando utilizan los Componentes.
Ejemplo 3

DISEO DE INDICADORES PARA PROPSITO Y COMPONENTES


Objetivos:
Propsito: Calidad de la educacin primaria incrementada.
Componentes: Escuelas reparadas, construidas y equipadas.
Currcula reformada.
Textos publicados y distribuidos.
Docentes capacitados.
Indicadores:
Propsito - Salud Mejorada: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto, el X%
de diarrea infantil (nios de 5 aos o menos) en los pueblos rurales de Esmeralda atendidos
por el proyecto, ha declinado en un 15% con relacin al ao base.
Componente - Servicio mejorado: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto,
23 pueblos rurales de Esmeralda, cada uno con una poblacin de 2,500, estn servidos con
115/litros/persona - 18hrs/dia - 28/dias mes) por da de servicio continuo de agua potable.

33

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

II. Indicadores de los componentes


Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y
obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo.
Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en
ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el
equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).
III. Indicadores de actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila
correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.
Evaluacin de la columna de los indicadores
Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que:
Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida
del resultado de tener los Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
C.

Medios de verificacin

La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener


informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una
actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de
Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para
volver a integrar el fondo rotatorio.
Lgica Horizontal9
El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo que se conoce como
Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos:
Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los
datos requeridos para el clculo de los indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos.

Boletn No. 15 del ILPES. Metodologa del marco lgico. Octubre, 2004.

26

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Estos atributos nos ayudan a analizar un indicador cuando lo vemos presentado en un


proyecto y tambin como gua para disear los indicadores de un proyecto por realizar.
V. Elementos para formular indicadores inteligentes
Aunque los criterios mencionados anteriormente son importantes, muchas veces se requiere
ayuda en escoger indicadores o establecer una meta en el indicador. Existen entre otras, tres fuentes
de informacin que pueden ayudar a preparar y escoger indicadores:
i. Establecer datos de lnea de base.
La Lnea de Base es el estndar bsico
contra el cual se medirn todas las metas
futuras del indicador. Es la base para medir el
cambio. Tener una lnea de base mejora el
indicador. En trminos de proyectos, es la
informacin recogida de los estudios de
factibilidad y documentos relacionados con la
preparacin del proyecto. La lnea de base
puede ser obtenida mediante la revisin de
documentos, observando procesos en accin,
entrevistando gente -o cualquier combinacin.

Ejemplo 5

DATOS DE LNEA DE BASE

Definicin de lnea de base:


Situacin inicial, o situacin del ao base,
contra la cual los indicadores pueden ser medidos.
Indicador:
Nmero de das necesarios para obtener una
licencia comercial.
Informacin de lnea de base:
Una encuesta sobre el proceso de aprobacin
para obtener una licencia comercial revela que se
requiere 145 das para adquirir una licencia
comercial.

Imaginemos que el objetivo del servicio


es disminuir el tiempo requerido para conseguir
una licencia comercial. El indicador apropiado
sera el nmero promedio de das vigente para conseguir una licencia comercial en el pas. Por
medio de los estudios se determina que se requiere un promedio de 145 das para conseguir una
licencia comercial. Esta informacin puede venir de una investigacin de las licencias ya otorgadas,
entrevistas con solicitantes, etc. Con esta informacin sobre la lnea de base, se tiene un elemento de
comparacin para el indicador (meta) de cambio del proyecto - o sea el cambio deseado.
Combinando esta informacin de base con puntos de referencia, se puede desarrollar el indicador
para el proyecto, tal como veremos ms adelante. Sin una lnea de base, no se puede medir el
cambio.
ii. Utilizar puntos de referencia.
Otra fuente de ayuda es un punto de
referencia. Un punto de referencia es una meta de
desempeo de otros, seleccionado como meta para
el indicador que uno ha escogido. Los puntos de
referencia pueden ser extrados de otras
organizaciones, pases, proyectos, o de normas
tcnico-profesionales. Son estndares aceptados que
indican cierta calidad. La expresin Punto de
Referencia es derivada del vocabulario de la
profesin de deslindar tierras y se refiere a un punto
de elevacin contra el cual se puede juzgar otras
elevaciones.

Ejemplo 6

CREACIN DE PUNTOS DE REFERENCIA

Definicin:
Situacin contra la cual los indicadores
pueden ser medidos.
Punto de referencia:
Servicio de agua potable de agua por lo
menos 18 horas por da, 28 das al mes.

El punto de referencia puede ser seleccionado de las normas de un pas para determinar que
un sistema de agua potable (por ejemplo) est plenamente en operacin. En Chile para proyectos de
este tipo en zonas rurales es de 180 litros da por persona.

35

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Hay tres fuentes comnmente utilizadas para Puntos de Referencia estas son:
Ejemplo 7

CREACIN DE PUNTO DE REFERENCIA

Mejores Prcticas
- Indicador: Proporcin alumno/maestro reducida.
- Punto de referencia: Proporcin alumno/maestro en
las escuelas primarias de ms alto nivel es igual a 15:1.
Estndar tcnico
- Indicador: Indice de potabilidad del agua.

-Norma o Medida Profesional.


Son normas o medidas generalmente
aceptadas por profesionales que trabajan
en una profesin determinada. Como
por
ejemplo
los
estudios
y
entrenamientos que se requiere tomar
para ser mdico, enfermera, partera, etc.
para poder ejercer su profesin en un
pas determinado.

-Norma o Nivel Tcnico


(estndar tcnico): Es una norma o nivel
aceptable tcnicamente o mejor prctica
de una determinada industria. Esto
puede ser el nivel de tolerancia de la
comba o el arqueo de un puente para que se considere seguro y aceptable.
- Punto de referencia: Tasas de diarrea son las ms
bajas en los municipios en donde el ndice de potabilidad
del agua alcanza 89 o ms.

-Mejores Prcticas: Las mejores prcticas son derivadas de lecciones aprendidas de


organizaciones de excelencia o de proyectos, como las mejores practicas en el establecimiento de
Fondos Viales, Talleres de arranque para nuevos proyectos en ejecucin, subcontratar el
mantenimiento rutinario a microempresas, una determinada relacin alumno/maestro.
Figura 1

TRAMITACIN DE LICENCIA COMERCIAL


Tra m ita c in d e Lic enc ia Com erc ia l
160

140

140

Nmero
de Das

120
100
80
60
40

60
45

Tomemos un ejemplo referido a


de licencias comerciales. Si se
comparara el tiempo promedio -Figura
1- requerido para conseguir licencias
comerciales en diferentes partes del
mundo. En que el tiempo promedio
variara entre 45 das en EE.UU a 140 en
Centroamrica. Si Esos puntos se
encuentran por debajo de los 145 das
del pas en estudio. Cul de ellos es el
mejor punto de referencia?

Para tomar una decisin, el


equipo encargado de analizar el
Esta d o s Unid o s
Uni n Euro p e a
Ce ntro a m ric a
proyecto debe considerar qu rea es
ms comparable en trminos de
Fuente: Material docente curso del ILPES sobre Marco Lgico,
burocracia, prcticas comerciales, y cul
Seguimiento y Evaluacin (Plinio Montalbn).
rea se quiere tomar como modelo. Tal
vez EE.UU. no es muy realizable. Por
otro lado, 140 no es un mejoramiento muy grande en este ejemplo.
20

Ante esta disyuntiva, el punto de referencia escogido debe cumplir con el criterio de ser
Realizable, al mismo tiempo que debe representar un esfuerzo que merece la inversin del proyecto,
por lo que el conocimiento sobre el tema y el criterio de equipo son cuestiones fundamentales.

36

CEPAL - SERIE manuales

N 42
Figura 2

i. Incorporar datos de tendencia.

Supongamos el caso siguiente


(ver Figura No. 2): queremos llevar a
cabo un proyecto que tenga como
objetivo disminuir el nmero de
desocupados, y se confirma en los
estudios preliminares que la tendencia
histrica muestra que la tasa de

Tasa de Desempleo

El Anlisis de Tendencia es muy


importante al definir el efecto de un
proyecto. Es un proceso de identificar
tendencias derivadas estadsticamente y
que se proyecta que continuarn en el
futuro. La Lnea de Tendencia es lo que
se puede esperar en promedio en el
futuro, siendo el supuesto bsico que la
tendencia se mantendr.

TENDENCIA DEL DESEMPLEO

Desempleo (1989-99)

Lnea de
Tendencia (1989-99)

5
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Fuente: Material docente curso del ILPES sobre Marco


Lgico, Seguimiento y Evaluacin (Plinio Montalbn).

desempleo est bajando 1% por ao. Qu implica esta tendencia para un proyecto que tiene como
objetivo disminuir el desempleo? Esta tendencia implica que, para que cualquier proyecto tenga
efecto, tendra que disminuir el desempleo en ms de 1% por ao. En caso contrario tal vez no tenga
sentido hacerlo.
VI. Indicadores proxy o sustitutos.
Muchas veces es difcil, costoso o inconveniente obtener un indicador directo para un
objetivo. En estos casos se puede usar un indicador Proxy para medir el objetivo. De hecho, el
indicador Proxy es menos preciso para medir el desempeo buscado que el indicador directo,
pero normalmente es mucho menos costoso de medir.
Para tener validez, los indicadores Proxy tienen que estar basados en una relacin conocida
entre la variable de desempeo que se quiere medir y la medida escogida.
Ejemplos de Indicadores Proxy:
Reduccin de quejas de clientes como proxy de mejor atencin al cliente.
Disminucin de tasa de enfermedad especfica como proxy de prevencin de dicha
enfermedad.
Precios de producto ms bajos a nivel de finca como proxy de incrementos en
productividad agrcola.
Techos de viviendas como proxy del mejoramiento de ingresos de la poblacin.
VII. Indicadores de avanzada o intermedios
Los indicadores de avanzada miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Miden
cambios asociados con el ltimo efecto o resultado esperado en un proyecto, pero pueden ser
observados ms temprano en el tiempo.
Ejemplos de Indicadores de avanzada:
El uso de fertilizantes como indicador preliminar de cambios en las prcticas agrcolas.

37

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las
condiciones generales dadas.
Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que
existirn en el tiempo futuro en el que se ubica el objetivo.
Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro.
Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.
B.

Indicadores

En primer lugar, en la matriz de marco lgico los indicadores definen operacionalmente lo


escrito en la columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel jerrquico, y se refieren al
resultado esperado al completarse un Componente, lograrse el Propsito o lograr una contribucin
significativa al Fin del proyecto. Para el caso de las actividades, la columna de indicadores se ocupa
del presupuesto de cada actividad.
Esquema 10

INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS Y PRESUPUESTO ASOCIADO A LAS ACTIVIDADES


Resumen narrativo de objetivos
Fin
Propsito
Componentes
Actividades

Indicadores
Indicadores de fin
Indicadores de propsito
Indicadores de componente
Presupuesto

Medios de verificacin

Supuestos

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Puede haber varios indicadores para cada Componente, como tambin para el Propsito y el
Fin que persigue el proyecto. Sin embargo, esto no es necesario si con un solo indicador se puede
definir adecuada y operacionalmente el objetivo. Como regla general se debe usar el mnimo de
indicadores requeridos para especificar adecuadamente un objetivo.
Otra cuestin importante es que los indicadores requieren acuerdo con los beneficiarios y
otros involucrados en el proyecto, con el propsito de evitar conflictos posteriores. Ello implica que
los involucrados acuerden anticipadamente la definicin del indicador y stos deben ser escritos en
forma de que cada involucrado en el proyecto pueda reconocer cuando se ha alcanzado lo deseado.
Una definicin de indicador, en orden a lo anterior, sera; La especificacin cuantitativa y
cualitativa para medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los involucrados en el
proyecto como adecuada para lograr el objetivo correspondiente.
Por lo tanto, no slo es importante la construccin del indicador, sino que tambin tiene que
haber un consenso sobre lo que mide; esto le otorgar mayor credibilidad frente a los involucrados
en el momento de ver los resultados que arroje una evaluacin de logros de un proyecto en
diferentes momentos.
Hay una segunda cuestin adems de la definicin operacional y los consensos respecto de
los indicadores, y es que los indicadores deben, por el papel que cumplen, ser suficientes como para
ser utilizados en diferentes momentos no slo al final del proyecto. Para ello es necesario el uso de
metas intermedias. El uso de metas intermedias permite conocer cmo se est avanzando hacia la
meta o indicador final. Esto nos puede indicar atrasos o desviaciones y la necesidad de tomar
acciones correctivas.

29

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

I. Pasos para la formulacin de indicadores


Teniendo en cuenta lo anterior, es importante considerar los siguientes pasos para la
formulacin de indicadores:
Ejemplo 1
Especificacin del Objetivo. El
PASOS PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES
primer paso es especificar el
objetivo (Fin, Propsito y
1er Paso - Objetivo especificado
Componentes) de manera clara.
Los pequeos agricultores mejoran el
Se recomienda: separar la causa
rendimiento
de arroz.
del efecto, usar frases sencillas y
breves y eliminar mltiples
2 Paso - Cantidad
objetivos. Los objetivos se
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
definen para cada uno de los
menos)
aumentan el rendimiento promedio de arroz en
niveles jerrquicos. A modo de
un
40%
(pasan de una produccin "x" a "y").
ejemplo de una buena definicin
de objetivos seria:
3er Paso - Calidad
Para Fin: Contribuir a la
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
reduccin de enfermedades menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en
causadas por impurezas en el un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad
agua.
(e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992.

Para Propsito: La
poblacin rural sigue
prcticas higinicas.
Para Componentes:
Comunidades en la regin
occidental abastecidas de
agua potable. Personal de
servicios de salud pblica
capacitados.

4 Paso - Tiempo
1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o
menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en
un 40% (de x a y) entre octubre de 1994 y
octubre de 1996, manteniendo la misma calidad (e.g.,
peso de los granos) de la cosecha de 1992.

Teniendo en cuenta los niveles


jerrquicos hay que pasar a especificar en los indicadores en trminos de cantidad, calidad y tiempo,
de este modo hay que:
Especificar en trminos de Cantidad. Es decir cunto queremos producir o lograr.
Especificar en trminos de Calidad para establecer un estndar sobre el cual comparar.
Especificar en trminos de Tiempo para establecer cundo se lograr el objetivo.
Tambin debera identificar el grupo meta (Para quin?) y dnde (lugar/rea) se aplicar el
proyecto.
Una vez formulado el indicador, es necesario establecer metas intermedias para ver como
avanza el proyecto.
Para el ejemplo No. 1 podramos establecer un cuadro de metas para el rendimiento (R),
mayor produccin por hectrea y calidad (C) en pesos de los granos, para ello podemos utilizar
una tabla como la siguiente.
Meta
Rendimiento
Calidad
30

Ao 1
R1
C1

Ao 2
R2
C2

Ao 3
R3
C3

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Puede notarse que se especifica cunto ser el rendimiento que se alcance el primer ao (R1),
el segundo (R2) y el tercero (R3). Del mismo modo, cul ser la calidad del grano que se espera, en
trminos de peso de los granos (C1, C2, C3), para los diferentes aos como metas intermedias del
proyecto. Esto permite establecer para el proyecto, desde antes de la ejecucin, resultados esperados
que pueden verificarse en el tiempo, esto significa dar credibilidad a la evaluacin respecto de
comparar lo planificado con lo real obtenido en la ejecucin del proyecto.
Este aspecto es importante ya que adems permite dirigir la evaluacin hacia los aspectos
relacionados con mejorar ciertas condiciones iniciales. Por el contrario, si el diseo del proyecto
carece de estos anlisis, las evaluaciones tanto intermedias como sumativas pierden objetividad y
puede ser base para seudo evaluaciones.
Del mismo modo las metas de los indicadores sirven para apoyar la gerencia del proyecto. Al
inicio de la ejecucin del proyecto alguien tendr que hacerse cargo de su funcionamiento y las
metas sirven para establecer el compromiso del gerente de acuerdo con los recursos y resultados
previstos; de tal modo que tanto quien ejecuta, como el dueo del proyecto, tengan claridad en los
desempeos, tanto en el sentido de responsabilidad, como en el de exigencia. Por ello, el uso de
metas para los indicadores apoya el monitoreo de los proyectos y la buena relacin entre gerente y
dueo.
II. Papel del indicador en los proyectos
Hay que tener en cuenta, cuando se formula un indicador, el papel que juega, ya que no slo es de
definir operacionalmente el objetivo, si no que adems nos ayuda en el monitoreo y evaluacin, ya que
permite mostrar logros ubicando el proyecto en cuanto a sus avances y tambin permite actividades de
mercadeo del proyecto.
Cuntas veces los encargados, de promocionar una iniciativa o solicitar apoyo para la
implementacin o funcionamiento de un proyecto, encuentran dificultades para mostrar las bondades o
para interesar a inversores? En este sentido un buen apoyo pueden ser los indicadores.
Del mismo modo ocurre en el monitoreo
y evaluacin de un proyecto, respecto de
cmo establecer que un resultado sea una
medida de xito de un proyecto, o ms aun
cmo se establece una medida para los
logros de un proyecto, en esto el papel del
indicador es fundamental. En este sentido el
indicador va clarificando y aportando
contenido al objetivo, por un lado lo define
operacionalmente de tal manera que provee
una base para el monitoreo y evaluacin y
permite de este modo demostrar si se han
cumplido los objetivos. Por otra parte, ubica
el estado del proyecto y adems si es bien
llevado permite ser utilizado en el mercadeo
del proyecto.
El buen diseo de los indicadores
finalmente nos permite detectar puntos de
aprendizaje, al hacer correcciones o
destacar bondades del proyecto en todas sus
etapas.

Papel del Indicador


-Definir operacionalmente los objetivos, componentes o
productos esperados. Al definir operacionalmente el Propsito y
los Componentes, se informa y facilita a todos los involucrados
lo que se espera a cada nivel del proyecto.
-Provee la base para un buen M&E del proyecto: Los buenos
indicadores proveen recursos concretos y un efectivo proceso
para llevar a cabo el monitoreo y las evaluaciones formativas y
sumativas. En efecto, sin indicadores cualquier monitoreo y
evaluacin es casi imposible.
-Permite demostrar si los objetivos y componentes del
proyecto han sido logrados o no. Esto ayuda en dos cosas: *Ubica
el estado del proyecto: Las metas intermedias permiten al
Gerente de Proyecto conocer cmo se est progresando e
identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias
para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de
Desarrollo (Propsito) del proyecto. *Permite un posible
mercadeo del proyecto: Otro aspecto importante de los
indicadores es que alimentan los trabajos de mercadeo del
proyecto al pblico y a las altas autoridades y pueden ayudar en
las estrategias de relaciones pblicas.

31

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

III. Indicadores apropiados


Adems de las consideraciones Calidad, Cantidad y Tiempo; y teniendo en cuenta el rol del
indicador, se requiere tener indicadores que sean apropiados para el proyecto. Lo que se quiere con
los elementos de diseo que aqu se muestran, es ajustar las medidas (indicadores) con los objetivos
y las jerarquas de stos. Lo primero es definir caractersticas de los indicadores o atributos que
debera tener un indicador apropiado, haciendo una separacin entre los indicadores de productos y
de propsito, ya que implica una diferencia que es necesario comprender.
Una cuestin importante en la metodologa de marco lgico es el salto que existe entre
propsito y componente; este salto cualitativo puede llevar a confusiones tanto en la formulacin
del indicador como en la especificacin del objetivo. Lo primero que es importante sealar al
respecto, es que cuando se define el objetivo de Propsito y de Componente debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
La definicin del propsito del proyecto se hace en trminos hipotticos, es algo que debe
ocurrir, es un resultado esperado. De esta manera, de acuerdo a la Metodologa Marco lgico la
convencin es que: El propsito es la hiptesis central del proyecto.
Siendo el propsito una hiptesis, debe entenderse como un resultado no controlable por el
ejecutor. Es, en definitiva, lo que debera ocurrir como efecto directo de utilizar los Componentes
por parte de los beneficiarios.
Si analizamos el recuadro ejemplo 2 veremos que en la columna a la izquierda, el propsito
propuesto (Tcnicas e infraestructura agrcola mejorada) no es una hiptesis, es meramente un ttulo
para los tres Componentes mencionados.
Ejemplo 2

IDENTIFICACIN DE PROPSITO

Propsito:

Propsito:

Tcnicas e infraestructura agrcola mejoradas.

Productividad
incrementada.

en

el

cultivo

de

arroz

(Factores controlables por el proyecto)


(Factores no controlables por el proyecto.
Seala el cambio o impacto que se busca)
Componentes:
1. Sistema de riego mejorado ha sido introducido.
2. Red de comercializacin de insumos y productos agrcolas establecida.
3. Labranza mnima desarrollada e introducida.

En cambio, en la segunda columna, el propsito propuesto (Productividad en el cultivo de


arroz incrementada) s es una hiptesis sobre lo que resultara si se utilizan los Componentes:
1. Sistema de riego mejorado ha sido introducido.
2. Red de comercializacin de insumos y productos agrcolas establecida.
3. Labranza mnima desarrollada e introducida.
Por lo tanto es importante para quien formula el proyecto atreverse a formular una hiptesis
para establecer y definir el propsito. Debemos atrevernos a formular dicha hiptesis, ya que en
el fondo responde a la pregunta: Qu efecto directo se desea lograr con el proyecto? Recurdese
que por efecto directo nos referimos a cambios de comportamiento. Sin embargo, el ejecutor no
controla dicho cambio de comportamiento.
32

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

factores externos, bajo los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades, que pueden ser tiles para
especificar algunos supuestos.
II. Problemas detectados en la formulacin de supuestos
Ejemplo 9

DEFINICIN DE SUPUESTOS (RELEVANCIA)

Los recolectores de basura aceptan


el sistema y los procedimientos de
cobro por los servicios.
Leyes necesarias aprobadas.
Empresas privadas se presentan al
proceso de privatizacin.

Entre los principales problemas detectados


en la formulacin de supuestos estn los
relacionados con la falta de relevancia, la
dificultad para la medicin y la alta probabilidad
de ocurrencia.
En las definiciones del ejemplo No. 9 se
pueden ver problemas de relevancia:
En el caso de los recolectores, cmo
se determina el grado de aceptacin?

En el caso de la Leyes, Cul es el


contenido de las leyes que se aprueban, y cul es la fecha de su puesta en vigencia?
En el caso de las empresas privadas, Cuntas empresas o qu tipo de empresas (por
ejemplo, precalificadas)?.
En cuanto a los problemas de relevancia y de diseo de los supuestos podemos encontrarnos
con diferentes interrogantes tales como: Cmo sabremos que los supuestos se estn cumpliendo? o
Cundo la gerencia debe tomar medidas para corregir el proyecto si los supuestos no se cumplen?
Por lo tanto es necesario para quien maneje el proyecto, que los supuestos estn bien definidos ya
que esto le permitir actuar mejor en la consecucin de los objetivos en la ejecucin del proyecto.
Otra falla radica en identificar un factor como supuesto, cuando existe una alta probabilidad
de que el fenmeno ocurra. Esto es, considerar una situacin que no implica riesgo, por lo tanto no
cumple con la condicin de supuesto, es solamente un hecho que va a ocurrir. Por ejemplo, colocar
como supuesto Cambio de Ministro, cuando se sabe que en un breve plazo hay cambio de
Gobierno, mxime cuando se sabe que ganar la oposicin.
La experiencia ha demostrado que la razn principal de fracasos en proyectos en cuanto a
Propsito proviene de la no ocurrencia de supuestos tanto a nivel de Actividades como a nivel de
Componentes. En el nivel de las Actividades, los supuestos tambin afectan la calidad del
Componente y por lo tanto del cumplimiento con el Propsito.
III. Elementos importantes para formular los supuestos.
Hay cuatro elementos importantes para tomar en cuenta en la formulacin de supuestos:
Deben representar un riesgo al xito o a la ejecucin del proyecto
Deben permitir ser monitoreados y medidos
La redaccin
Los cambios

42

CEPAL - SERIE manuales

N 42

i. Los supuestos representan un riesgo.


Para un buen diseo de un supuesto, lo primero que se debe considerar es que el factor
analizado debe representar un riesgo para el proyecto. Por ejemplo, una comunidad que tenga
algunas caractersticas culturales que puedan significar un rechazo al proyecto de tal manera que no
permita una buena ejecucin del proyecto. El factor a analizar es la probabilidad de aceptacin del
proyecto que pueda generarse en esa comunidad .
Para no incurrir en errores y facilitar el diseo de supuestos, algunos elementos a tomar en
cuenta son:
Que el factor sea externo al proyecto
Que el factor sea Importante.
La probabilidad de ocurrencia del supuesto
La posibilidad de rediseo (o reajuste) del proyecto en caso de que la probabilidad de
ocurrencia sea baja.
a. Factor externo al proyecto:
El factor en discusin tiene que estar fuera del control de la gerencia de proyecto o de la
agencia ejecutora. Algunos ejemplos de supuestos que no estn fuera del control de la gerencia o
agencia, pueden incluir los siguientes:
Consultores o firmas constructoras contratadas son eficientes.
Existe buena coordinacin entre los co-ejecutores del proyecto
Los programas de entrenamiento son adecuados.
En sentido comn podemos suponer que las firmas o consultores hagan bien o no su trabajo,
pero es labor de quien las contrata velar por la eficiencia de estas; es la gerencia o agencia la que en
definitiva tiene la prerrogativa de elegir y desarrollar procedimientos que aseguren que se har la
mejor contratacin. Por lo tanto, no est fuera de su control, y el factor analizado deja de constituir
un supuesto. Esto es vlido tanto para ese caso como para la coordinacin y los programas de
entrenamiento.
En sentido contrario, algunos ejemplos de supuestos que estn fuera del control de la agencia
o gerencia del proyecto, pueden ser:
Antes del 18 de marzo, el congreso aprueba ley de bonificaciones para pequeas empresas
de productores indgenas.
En los prximos diez aos, los aranceles para la importacin de repuestos para maquinara
agrcola se mantienen iguales (+ 15%) a los del ao 2002.
b. Es importante:
El supuesto debe representar un factor crtico y necesario para el xito del proyecto. Ejemplo:
Aceptacin de beneficiarios de conectarse al sistema de agua para lograr mejor salud.

43

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Como hemos visto, la relacin Propsito/Componentes representa un salto importante en la


jerarqua de objetivos. Es el salto a la Hiptesis Central de la Matriz de Marco Lgico. Esto tambin
representa una importante diferenciacin en el tipo de indicadores que deberan utilizarse.
Una manera til de recordar el cambio de enfoque requerido, es mirar a los indicadores del
Propsito como indicadores que representan a los clientes -beneficiarios del proyecto - y los
indicadores de los componentes como indicadores que representan a los servicios/productos del
proyecto. Los indicadores en el nivel de Propsito representan los beneficios del proyecto que
reciben los beneficiarios (el por qu de los proyectos) cuando utilizan los Componentes.
Ejemplo 3

DISEO DE INDICADORES PARA PROPSITO Y COMPONENTES


Objetivos:
Propsito: Calidad de la educacin primaria incrementada.
Componentes: Escuelas reparadas, construidas y equipadas.
Currcula reformada.
Textos publicados y distribuidos.
Docentes capacitados.
Indicadores:
Propsito - Salud Mejorada: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto, el X%
de diarrea infantil (nios de 5 aos o menos) en los pueblos rurales de Esmeralda atendidos
por el proyecto, ha declinado en un 15% con relacin al ao base.
Componente - Servicio mejorado: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto,
23 pueblos rurales de Esmeralda, cada uno con una poblacin de 2,500, estn servidos con
115/litros/persona - 18hrs/dia - 28/dias mes) por da de servicio continuo de agua potable.

33

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

IV. Atributos del indicador


Para que un indicador genere
informacin de buena calidad, debe por
lo menos tener algunos atributos. Un
Indicador se considera Inteligente11 en
la medida que posee los siguientes
atributos:
i. Especfico: Corresponde a
informacin explcitamente particular al
objetivo que se quiere observar y que
permite al observador verificar que el
proyecto ha o no ha cumplido con el
objetivo. Qu medidas y con qu
especificaciones y en qu lugar.
(Kilometraje para caminos, hectreas de
tierra bajo produccin, Ley de
Mantenimiento Vial que establece un
Fondo Vial, Ampliacin de agua potable
en la regin amaznica, etc.)

Ejemplo 4

INDICADOR INTELIGENTE
Supongamos el siguiente indicador:
Al terminar el proyecto, 70% de las mujeres en edad frtil
que fueron encuestadas, pueden nombrar por lo menos uno
de los beneficios relacionados con fecundidad que resulta de
tomar suplementos de cido flico.
Para analizar este indicador veamos en que medida cumple
con los atributos .
1. En qu medida es Especfico? Especifica porcentaje de
mujeres en edad frtil y conocimiento de beneficios.
2. En qu medida es realizable? Depende del conocimiento
que se tenga del proyecto. No se sabe en este caso.
3. En qu medida es medible? Provee el porcentaje exacto
de mujeres en edad frtil.
4. En qu medida es relevante? Se relaciona con fertilidad y
cido flico.
5. En qu medida est enmarcado en el tiempo? Se refiere

al fin del proyecto.


ii. Realizable: Se refiere a la
probabilidad de alcanzar el indicador en
6. En qu medida es Independiente? Es aplicable al
beneficio atribuible a tomar suplementos de cido flico. No
todos sus aspectos. La posibilidad de
se refiere al nmero de mujeres que reciben educacin en
cumplir un indicador depende del
salud.
contexto de un proyecto. Muchas veces
no se puede alcanzar lo ptimo y se
tiene que buscar una meta realista de alcanzar. (Por ejemplo para el indicador-Inmunizacin de
todos los nios menores de 5 aos - Es bueno preguntarse, por qu no es realizable en muchas
ocasiones?).

iii. Medible: Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas
analizando los datos llegaran a la misma conclusin). Tambin tiene que ser relativamente fcil de
recopilar. Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a
nmeros, tamao, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad,
caractersticas esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces
de entrevistas, grupos focales, observacin directa, etc.
iv. Relevante. Algunos indicadores son mas apropiados que otros para medir un objetivo
especfico. Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe
preguntarse es sta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?
v. Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y trmino,
cundo se alcanzarn las metas. Uno debe preguntarse Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminacin? o si Expresa una frecuencia de ocurrencia?
vi. Independiente: No puede haber relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo.
Un error comn es usar un indicador de Componentes para el Propsito, o Actividades como
indicadores de Componentes. Ejemplo a nivel de Componente: contratar 5 firmas consultoras; a
nivel de Propsito: efectuar 10 estudios de preinversin, colocar $10 millones de crdito para
microempresas.
11

Traduccin de la sigla en ingls SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely.

34

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Cantidad: Se refiere a nmeros, porcentajes, frecuencia etc. Representa un punto de


referencia que facilita el
Ejemplo 12
monitoreo.
Calidad: Describe el carcter
distintivo del supuesto. Ley de
Aguas-definir caractersticas
bsicas. Compromiso del
gobierno -cmo se demuestraasigna presupuesto, modifica o
crea una ley, cambia la
poltica.

SUPUESTOS Y CCT

Cantidad: en porcentaje de cumplimiento de 90%, +/15%, al final del proyecto.


Calidad: operadores calificados por ao, promedio
anual de lluvia.
Tiempo o Plazo: Implcito en ambos pero claro,
permanentemente en supuesto uno y cada ao el segundo
supuesto.

Tiempo o Plazo: Nos hace saber cundo el evento o la decisin debe ocurrir para que el
proyecto tenga xito.
La importancia de monitorear los supuestos
Siempre existe el riesgo de que a pesar de que las Actividades se lleven a cabo eficientemente
y de acuerdo con el calendario de ejecucin, no se produzca el Componente correspondiente, o que
los Componentes se produzcan eficientemente y no se logre el Propsito. La importancia del
monitoreo de los Supuestos es que tiende a reducir este riesgo.
Por lo tanto, la razn primordial para identificar los Supuestos y monitorearlos durante el
perodo de ejecucin del proyecto es elevar la probabilidad de que el proyecto alcance su objetivo
de desarrollo. Si los supuestos son crticos para alcanzar el objetivo de desarrollo del proyecto
(Propsito), tienen que ser monitoreados en las diferentes etapas con el objeto de obtener
informacin necesaria para decidir las actuaciones que aseguren los logros esperados para el
proyecto. Por ejemplo:
En la Etapa de Preparacin de Proyecto: El conocimiento de supuestos permite cambiar o
decidir por diseos del proyecto que disminuyan los riesgos.
En la Etapa de Ejecucin del Proyecto: El monitoreo durante la ejecucin permite desarrollar
planes de contingencia para proteger al proyecto si fuera necesario. Si el supuesto llega a tener una
baja probabilidad de ocurrencia, se puede reformular el proyecto o incrementar esfuerzos para que
la probabilidad se eleve.
Una accin posible derivada de un supuesto puede ser el cabildeo o presin para que se
apruebe una ley, ms educacin a los beneficiarios sobre las ventajas de conectarse a los sistemas de
agua potable, etc
iii. Redaccin del supuesto.
El tercer elemento responde a la
redaccin del supuesto. Los supuestos
representan riesgos relacionados con el
entorno del proyecto. Aunque los riesgos son
normalmente escritos en forma negativa, es
importante que el supuesto sea expresado
como un objetivo a alcanzar o mantener, es
decir en forma positiva. Esto sugiere que si
bien estn fuera del control de la Agencia
Ejecutora, sta podra llevar a cabo acciones
que tiendan a aumentar la probabilidad de
ocurrencia de un supuesto cabildeo en caso
46

Ejemplo 13

REDACCIN DE SUPUESTOS

La ley de Mantenimiento Vial que crea un Fondo


Vial con los parmetros propuestos en el proyecto,
es aprobada oportunamente por el Congreso.
Los bancos formales aceptan dedicar un mnimo de
10% de sus carteras de prstamos a financiar a los
microempresarios.
Los precios agrcolas mantienen sus niveles (dentro
de una banda de + 10%) en trminos reales.

CEPAL - SERIE manuales

N 42

de un proyecto de ley, etc. que en el caso de un riesgo se llamaran acciones litigantes.


iv. Los supuestos cambian
La tendencia al construir una matriz de
Ejemplo 14
marco lgico es pensar que es nica y esttica,
SUPUESTOS
CUMPLIDOS
Y
EMERGENTES
que no cambia y que todos sus elementos
permanecen iguales durante toda la vida del
Supuesto cumplido:
proyecto. Sin embargo los supuestos
Se aprueba una ley crtica para el xito del
incorporados en un Matriz de Marco Lgico
proyecto - desaparece en cuanto ocurra.
cambian en la medida que se ejecuta un
Supuesto emergente:
proyecto. Algunos supuestos desaparecen y
otros se incorporan. Esto quiere decir, que
Hay crisis fiscal y el mantenimiento previsto de las
durante la vida del proyecto los factores
escuelas no se est efectuando -- supuesto nuevo
externos pueden cambiar y esto afecta la
que debe ser incorporado.
validez de los supuestos, tanto porque ya se han
cumplido o por que las condiciones de los
factores externos han cambiado y se hace necesario que se cumplan nuevas condiciones para que el
proyecto tenga buen xito. Esta caracterstica de los supuestos es necesaria tenerla en cuenta sobre
todo en las evaluaciones intermedias, ya que ser necesario en el momento de hacerlas considerar
un anlisis del medio externo para determinar la incorporacin de un nuevo supuesto y eliminar los
ya cumplidos, en el caso de incorporar un supuesto (nuevo o emergente) ste debe ser formulado de
la misma forma como hemos sealado anteriormente.

2.

Monitoreo y evaluacin

Con el objeto de reducir la diferencia entre la planificacin o formulacin de los proyectos y


la realidad, es decir su implementacin y resultados; es necesario llevar a cabo actividades de
Monitoreo y Evaluacin. Medir y analizar el desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los
efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo12 es su objetivo general.
Hoy en da, los gerentes de programas y/o proyectos deben desarrollar actividades de
monitoreo y evaluacin de tal manera que puedan analizar las contribuciones de los distintos
factores al logro de un determinado efecto de desarrollo y mejorar as estrategias, programas y otras
actividades.

2.1. Definiciones
El Seguimiento o Monitoreo, se efecta durante la etapa de ejecucin de un proyecto y no
en otras etapas del ciclo del proyecto. Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la
eficiencia y efectividad del proceso de ejecucin de un proyecto para identificar los logros y
debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
Un monitoreo como procedimiento sistemtico tiene que ver con:
Determinar el progreso en la ejecucin del proyecto. Los avances fsicos, los costos y el
cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que se deben verificar
durante la ejecucin.
Dar retroalimentacin a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que los
resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados en el
proyecto.
12

Manual de seguimiento y evaluacin de resultados. PNUD, oficina de evaluacin. Pgina 6.

47

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Recomendar acciones correctivas a problemas que afectan al proyecto para mejorar el


desempeo e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado alcance su
Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad de corregir problemas que se
detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las condiciones que permitan
que este llegue a buen termino y no se desve de los objetivos planteados en un comienzo.
Tambin tiene que ver con el anlisis de la eficiencia y efectividad del desempeo del
proyecto, programado en la Matriz de Marco Lgico:
El anlisis de eficiencia indica en qu medida se han realizado las Actividades a tiempo y
al menor costo para producir los Componentes.
El anlisis de efectividad indica en qu medida se produjeron los Componentes y si se est
logrando el Propsito (objetivo de desarrollo) del proyecto.
El monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para tomar las
acciones correctivas recomendadas.
El nfasis en proyectos sociales y de reforma eleva la importancia de llevar a cabo un
Monitoreo efectivo de los proyectos, pues asegura que realmente los recursos utilizados permitan
resolver problemas comunitarios. En sto la agencia ejecutora tiene la responsabilidad primaria de
realizar el monitoreo de un proyecto. La intencin es identificar los problemas de ejecucin lo ms
temprano posible para que la solucin pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante
arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos del
proyecto.
La evaluacin es una valoracin y reflexin sistemtica sobre el diseo, la ejecucin, la
eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecucin o
completado.
Ocurre bsicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas
no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto.
La evaluacin se efecta durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo varios
aos despus de completada la ejecucin, en el caso de evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad.
Para ser efectiva, la evaluacin tiene que ser sistemtica, igual que el monitoreo.
La evaluacin pregunta si un proyecto est funcionando y si est funcionando en vista de
los resultados obtenidos. Ntese que el nfasis en esta definicin est en el proyecto en su conjunto,
tanto a nivel de procesos como de resultados.
La evaluacin requiere asignar tiempo para un trabajo especial y normalmente involucra la
participacin de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal como en evaluaciones
anuales, evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-post.
Existen dos tipos de evaluacin:
La evaluacin formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y realizar
modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en estudio o en
la ejecucin. La evaluacin formativa se lleva a cabo para guiar el mejoramiento del
proyecto. El nfasis es la retroalimentacin para mejorar el producto final. Ejemplos:
anlisis de factibilidad durante la etapa de diseo, evaluaciones anuales e intermedias que
se llevan a cabo durante la ejecucin, etc.
La evaluacin SUMATIVA se lleva a cabo en general al concluir la ejecucin o varios
aos despus si es una evaluacin ex post o de impacto. La evaluacin sumativa se utiliza
para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas o
proyectos. La Evaluacin Sumativa se lleva a cabo para emitir juicios sumarios sobre
48

CEPAL - SERIE manuales

N 42

aspectos crticos del proyecto. Se puede tambin efectuar evaluaciones sumativas durante
la ejecucin de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del
proyecto en ejecucin para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado un
proyecto).
Como se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluacin estn interrelacionados pero no son
sinnimos. Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los das,
semanas, meses en la ejecucin del proyecto), la evaluacin se realiza en periodos establecidos,
entre lapsos de tiempo ms largos. El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y
sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto est encarrilado a alcanzar su objetivo. La
Evaluacin por su parte permite la formulacin de conclusiones acerca de lo que se observa a una
escala mayor, aspectos tales como el diseo del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como
los no previstos.
Al igual que un paciente se deja hacer chequeos peridicos para asegurar su estado de salud.
El diagnstico del paciente basado en los sntomas reportados, prescribe el tratamiento basado en la
interpretacin de los sntomas y despus se le hace el seguimiento para evaluar los cambios. El
Monitoreo y la Evaluacin Formativa de proyectos es parecido. Le tomamos el pulso al proyecto. El
diagnstico lleva a un remedio o prescripcin para mejoramiento que luego puede ser monitoreado
y evaluado de vuelta. La agencia ejecutora y otros involucrados principales pueden monitorear el
proyecto para determinar hasta qu punto ha mejorado la probabilidad de alcanzar el Propsito del
proyecto.

2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin?


Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa en que se
producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecucin. Pero el ciclo de vida del proyecto es bastante
ms complejo (ver esquema) Existe una estrecha relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las
actividades de monitoreo y evaluacin.

49

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 15
13

CICLO DE VIDA

DEL PROYECTO

Preparacin del
Proyecto

Operacin /
Post-Proyecto

Ejecucin /
Terminacin
del Proyecto

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza antes de la etapa de ejecucin y


contina despus de dicha etapa, el Monitoreo y la Evaluacin se concatenan a travs de las
diferentes fases y etapas. Por lo mismo, es ms probable que no se pueda realizar eficientemente
una evaluacin de impacto si no se han efectuado tareas de monitoreo y evaluacin en la etapa de
ejecucin del proyecto. Las diferentes tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluacin, para
cada etapa del ciclo de vida del proyecto son las siguientes:
A.

En la etapa de preparacin

Los primeros pasos de MyE se toman en la etapa de preparacin del proyecto. En esta etapa,
el equipo de preparacin de proyecto (incluyendo el Ejecutor) tiene la responsabilidad bsica de
asegurar que el proyecto dispondr de un buen sistema de MyE. La Matriz de Marco Lgico es una
herramienta til para estos efectos, pues, se utiliza para definir los parmetros de desempeo del
proyecto, lneas de base, puntos de referencia e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
correspondientes medios de verificacin, se establecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto.
Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de Monitoreo y Evaluacin del proyecto,
incluyendo el proceso de evaluaciones formativas y sumativas.
B.

En la etapa de ejecucin

Vale la pena indicar que sin el establecimiento de un buen plan de MyE, el Gerente de
Proyecto no tiene el elemento bsico de gestin en sus manos. El gerente queda colocado en una
posicin de reaccin y no de accin proactiva en cuanto a la ejecucin del proyecto, lo cual
dificultar el manejo global del mismo. El gerente tiene un rol bsico de MYE en esta etapa, que es
la ms intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluacin Formativa (Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluacin en esta etapa, es necesario contar con los
mecanismos identificados en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparacin del proyecto.
13
El esquema representa el ciclo de vida de proyectos que estn relacionados con la produccin de bienes y servicios, en los cuales las
etapas de ejecucin y operacin estn claramente definidas, es decir, una vez finalizada la inversin (ejecucin) se empiezan a generar los
beneficios del proyecto, por lo general son proyectos que implican el desarrollo de obras fsicas. Sin embargo en los proyectos sociales,
que implican desarrollo social, capacitacin, salud, educacin, entre otros; cada fraccin de la inversin realizada (peso invertido) genera
beneficios. Por este motivo no es posible diferenciar con claridad la etapa de inversin (ejecucin) de la etapa de operacin del proyecto,
por lo que para ellos el ciclo de vida presenta como una misma etapa la ejecucin y la operacin.

50

CEPAL - SERIE manuales

N 42

De no ser as, se debera preparar uno al inicio de la ejecucin del proyecto, para ello se puede
utilizar un taller de arranque que permita desarrollar dicho plan. Si no se efecta un Taller de
Arranque se debe, a lo menos, preparar un plan de MYE con los involucrados principales.
La gran mayora de las evaluaciones (intermedias sobre el desempeo del proyecto)
peridicas en esta etapa se consideran formativas, ya que
Responsabilidades de la Gerencia de
sus objetivos bsicos son de mejorar el desempeo del
Proyecto en el MyE
proyecto. Esto asegura que el Informe de Progreso de
Asegurar la existencia de un Plan de
proyecto (semestral) se ajuste a los requerimientos del
MyE
Plan de MYE.
El Informe de terminacin del proyecto puede
considerarse como una Evaluacin de tipo Sumativa.
Adems este tipo de evaluacin, sumativa, se puede
efectuar durante la ejecucin del proyecto sobre aspectos
crticos que pueden afectar nuevos o futuros proyectos.
C.

Monitorear continuamente.
Efectuar evaluaciones formativas
(intermedias) peridicamente.
Elaborar el
proyecto.

informe

final

del

En la etapa de operacin (post


proyecto)

La Agencia Ejecutora tiene el rol bsico de MYE


en esta etapa. La Evaluacin Sumativa, post proyecto,
examina el impacto del proyecto a su terminacin o
posteriormente. Se examina el diseo original, con las
modificaciones introducidas como resultado del MYE
durante la ejecucin, y el alcance en cuanto al objetivo
de desarrollo del proyecto.

Para qu monitorear? y Para qu


evaluar?
Mejorar el desempeo.
Aprender de la experiencia.
Tomar mejores decisiones.

Las Evaluaciones de Impacto, por ejemplo, se


hacen para un muestreo de proyectos en sectores o reas seleccionadas, no para todos. Tpicamente
se seleccionan 3 4 proyectos terminados en un determinado sector, para extraer lecciones y
preparar un informe con recomendaciones que indican cmo estas lecciones pueden ser
incorporadas en proyectos futuros.

2.3. Tipos de evaluacin asociados al ciclo de vida del proyecto


En asociacin con el ciclo de vida del proyecto, en cada fasepreparacin, ejecucin y
operacinencontramos diferentes tipos de evaluacin que tienen por objeto bsicamente medir la
conveniencia de asignar recursos, de continuar, de modificar, de terminar o de ver lecciones
aprendidas respecto al proyecto objeto de la evaluacin.
Teniendo en cuenta que en el rea de proyectos, no existe una completa homogeneidad de
lenguaje, revisaremos en trminos ms bien referenciales algunas tipologas de evaluaciones
asociadas al ciclo de proyectos.
Una primera tipologa es la que entrega Abdala E.14 que contempla cuatro momentos de
evaluacin, (que aqu hemos llamado tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida del proyecto),
en los que se cumplen objetivos de evaluacin distintos.
La evaluacin Ex-ante evala durante la etapa de preparacin, el contexto
socioeconmico e institucional: los problemas identificados, las necesidades detectadas, la
poblacin objetivo, los insumos, las estrategias de accin.
14

Manual para la evaluacin de impacto en programas de formacin para jvenes. Ernesto Abdala. Documento elaborado por
Cinterfor/OIT con el apoyo del Instituto Nacional de la Juventud (INJUVE) de Espaa y presentado al Seminario Internacional: "Modelos
de evaluacin para programas de capacitacin de jvenes", Medelln, Colombia 17 y 18 de julio, 2001

51

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

La evaluacin Intra: se desarrolla durante la ejecucin. Se evalan la actividades del


proceso mientras estas se estn desarrollando, identificando los aciertos, los errores, las
dificultades.
La evaluacin post: corresponde con la finalizacin inmediata de la ejecucin del
proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.
La evaluacin ex-post: se realiza algn tiempo despus (meses o aos) de concluida la
ejecucin, evala los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra
en los impactos del proyecto.
Por otro lado el Banco Interamericano de Desarrollo, propone otra terminologa con base a su
propia clasificacin a travs del ciclo de vida del proyecto que finalmente, es muy coincidente en
cuanto a los objetivos de cada momento evaluativo. En este sentido considera dos tipos de
evaluaciones como principales, la formativa en la etapa de preparacin y ejecucin del proyecto y la
sumativa, que se realiza al terminar y despus de terminado el proyecto.
Teniendo en cuenta esta terminologa del BID, podemos ver esquemticamente estos
momentos o tipos de evaluacin asociados con las herramientas formales y los productos esperados
como resultados del proceso de evaluacin.

52

Ciclo de vida del


proyecto
Preparacin

Productos
Tipo de evaluacin

Herramientas formales de evaluacin


resultados del proceso

Aprendizaje
formativo:

Evaluacin
ExAnte

- Marco Lgico
- Instrumentos de anlisis econmico,
financiero, ambiental e institucional
- Diagnstico de evaluabilidad
- Listado de datos de referencia

Diseo de proyectos mejorados y


"evaluables

Evaluaciones
Intra y Post

- Matriz de Marco Lgico.

Ejercicios de Proyectos Mejorado

- Seguimiento o Monitoreo de la Ejecucin.

Mejor desempeo de los proyectos

"Durante"

Ejecucin

CEPAL - SERIE manuales

Cuadro 1

TIPOS DE EVALUACIN Y CICLO DEL PROYECTO

- Evaluacin intermedia de ejecucin.


Operacin

Aprendizaje
sumativo:

(Post Proyecto)

Evaluacin
Ex-post

- Evaluacin Post.

"Pipeline" mejorado;

- Evaluacin Ex Post o de impacto.

Diseo de Proyectos;

"Despus"
Polticas y Estrategias.
Fuente: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, Oficina de Evaluacin, BID.

N 42

53

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

El cuadro anterior hace referencia a herramientas aplicables en las distintas fases y los
resultados que se esperan, lo cual refleja la necesidad de asegurar un buen desempeo de los
proyectos, cuestin que hace necesario esfuerzos de evaluacin en cada fase. Tal cual figura en el
documento: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos,
de la oficina de evaluacin del BID. La evaluacin no tendr mucho impacto en el mejoramiento
del desempeo de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas
del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluacin
debera producir una mejor participacin de la responsabilidad ejecutiva y del desempeo de
proyectos y programas.
El mejorar el desempeo de los proyectos, de acuerdo a lo anterior, se concibe como un
proceso continuo de evaluacin que se asegura a travs de las diferentes fases.
De este modo la evaluacin en cada fase del ciclo tiene ciertos objetivos (ver cuadro
siguiente).
Cuadro 2

LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO


Preparacin del proyecto

El proceso de evaluacin genera informacin sobre experiencia


adquirida y prcticas ptimas que pueden sugerir mejores enfoques
para el diseo de nuevos proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e
indicadores de desempeo que son esenciales para el trabajo futuro
de monitoreo y evaluacin del desempeo de los proyectos. A este
nivel, la introduccin de los principios de evaluacin se considera
"formativa", pues sienta las condiciones para la evaluacin futura.

Ejecucin del proyecto

Operacin del proyecto

En esta etapa el proceso de evaluacin adopta la forma de


monitoreo continuo, aunque en ciertos casos los financistas, y
algunas veces los prestatarios, tambin hacen evaluaciones
formales operativas durante la ejecucin del proyecto. La evaluacin
durante la ejecucin es considerada "formativa", porque su propsito
es respaldar la mejora continua de la ejecucin del proyecto.
El proceso de evaluacin despus de la terminacin del proyecto
reexamina la identificacin y diseo original e indaga sobre su
ejecucin y desempeo de desarrollo. En esta etapa, la evaluacin
se considera "sumativa".

Fuente: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos,
Oficina de Evaluacin, BID.

Queda claro en el cuadro anterior que el objetivo de las evaluaciones, a lo largo del ciclo del
proyecto, buscan una mejora continua, lo que en definitiva redunda en un mejor aprovechamiento
de los recursos asignados para llevarlo a cabo.
Por su lado, el ILPES ha establecido una formalidad que est implcita en sus metodologas y
cursos dictados, lo cual va tambin de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia con la idea de
proyecto y como se ha indicado anteriormente, considera tres fases.

54

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Cuadro 3

OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS EN LAS FASES DEL PROYECTO


Fase

Etapa
Idea

Preinversin

Perfil
Prefactibilidad

Herramientas de
Evaluacin
Evaluacin ex ante:
Preparacin y
evaluacin de proyectos

Objetivos
Identificar problemas, determinar
dficit, definir alternativas, comparar
costos y beneficios de un proyecto.

Factibilidad

Diseo
Inversin

Seguimiento
Fsico financiero
Control C4
Informe de trmino de
Proyecto

Ejecucin

Operacin

Operacin

Evaluacin ex-post
Seguimiento de la
operacin

Aprendizaje en la gestin de la
ejecucin del proyecto, conocer la
evolucin en relacin a los costos,
cumplimiento con la cronologa de las
actividades del proyectos, la cantidad
de obras realizadas y la calidad con
que
se
realizan.
Detectar
desviaciones de la planificacin inicial
en la ejecucin.
Estudiar
el
origen
de
las
discrepancias entre lo previsto y los
real.
Mejorar los sistemas y metodologas
de evaluacin ex-ante.
Realizar correcciones al proyecto
durante su operacin a fin de evitar
su
evolucin
hacia
resultados
desfavorables.

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

En la etapa de preinversin se distinguen dos tipos de anlisis, el de preparacin de


proyectos, que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se define el problema que
se pretende solucionar, se buscan alternativas de solucin, se define la poblacin objetivo, se
calculan los dficit, se calcula tamao, localizacin y define tecnologa, etc. y un segundo anlisis
que es la evaluacin del proyecto, que es la aplicacin de instrumentos econmicos para determinar
eficiencia o rentabilidades de las alternativas.
De acuerdo a esta tipologa por evaluacin ex ante se entender la comparacin, numrica o
no, de los costos y beneficios que se estima generar un proyecto si es ejecutado. En el lenguaje de
proyectos se utilizan por lo menos tres expresiones respecto de los tipos de evaluacin: evaluacin
financiera, evaluacin econmica, y evaluacin social (segn Silva, I. 1996). No existiendo
consenso en cuanto a las respectivas denominaciones de evaluacin, para el caso de este texto
diremos que hay evaluaciones a precios privados y evaluaciones a precios sociales. Donde la
evaluacin a precios privados indica que se usan los precios de mercado y la evaluacin a precios
sociales hace una correccin de precios en consideracin a la existencia de imperfecciones en el
mercado lo que no permite reflejar el verdadero precio de los bienes.
La evaluacin financiera o privada de proyectos, o anlisis costobeneficio, se realiza
valuando la corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios de mercado sin
correccin. Las evaluaciones Econmica y Social persiguen medir el impacto del proyecto sobre la
economa como un todo. Tienen como objetivo considerar todos los efectos del proyecto. En este
caso se trata de valuar e identificar beneficios y costos en mercados imperfectos, y por tanto,
introducir correcciones a los precios de mercado para obtener los llamados precios sombras o
precios de cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la economa el consumir y producir
distintos bienes.
En la etapa de inversin, se lleva a cabo el monitoreo o seguimiento fsico-financiero, el cual
se realiza en trminos del avance de las obras o acciones (volmenes de obra, servicios brindados),
55

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

cronograma y recursos empleados. Este tipo de evaluacin corresponde a una supervisin por parte
de la gerencia y mandantes del proyecto que controla los aspectos de tiempo, costos, calidad,
cantidad de obras. En concreto lo que se realiza es una comparacin de estas variables tal y como
fueron establecidas en la planificacin (ex- ante), con el momento en que el proyecto esta en
ejecucin, se estima por lo tanto si hay o no desviacin respecto de lo planificado y si es necesario,
en caso de existir desviaciones, tomar medidas correctivas.
El informe de trmino de proyecto, en la etapa de diseo y ejecucin se realiza un
seguimiento del gasto y el tiempo necesario para terminar con el proyecto. Este informe debe
contener: los resultados del seguimiento, ms la descripcin de los problemas detectados, la
solucin que se les dio, la informacin necesaria para evaluar la eficiencia y efectividad con que se
desarroll la ejecucin del proyecto y adems sugerir las variables que ser conveniente controlar
en el estado de operacin a objeto de poder realizar ms tarde la evaluacin ex-post.
Por evaluacin ex-post se entiende al proceso encaminado a determinar sistemtica y
objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades desarrolladas a
la luz de los objetivos planteados en un proyecto. Es as, que con el propsito de cerrar el ciclo de
proyectos se hace un seguimiento posterior de aquellas variables que puedan mostrar si
efectivamente el proyecto o programa esta alcanzando o alcanz lo estimado en la evaluacin ex
ante, esta evaluacin se concibe en trminos de retroalimentar metodologas y corregir desviaciones
de un proyecto en la etapa de operacin.

2.4. Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?


A.

La planificacin del monitoreo y evaluacin

Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en el siguiente esquema, tenemos un


mayor nmero de fases antes de la ejecucin, a esto lo denominaremos etapas previas a la
ejecucin.
Esquema 16

CICLO DEL PROYECTO DESAGREGADO

Identificacin de la idea del


proyecto

Operacin / Post-Proyecto

Definicin de Objetivos

Ejecucin

Diseo

Anlisis y Aprobacin
Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

56

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esta desagregacin nos ayudara a exponer algunos conceptos respecto de la planificacin del
MYE y su relacin con la Metodologa Marco Lgico.
Lo primero que hay que tener en cuenta, segn la experiencia, es que los tiempos de las
diferentes etapas varan mucho. Por ejemplo, la ejecucin puede tomar 4 aos o ms, mientras que
las etapas previas tpicamente son de ms corta duracin. Estas etapas previas, de preparacin,
pueden tomar entre 6 meses y dos aos y son esenciales para la planificacin de MYE. La eficiencia
y la eficacia son criterios claves en una buena planificacin en la medida que aseguran mejores
resultados.
Por eso las etapas previas a la de ejecucin del proyecto, aunque cortas, son esenciales
porque definen la situacin insatisfecha actual -proyecto o programa- situacin futura deseada.
Define tambin los involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzar la situacin futura.
Una buena planificacin permite mejorar los resultados en etapas posteriores, mejorando la
eficiencia y eficacia del proyecto.
En estas etapas previas se debe desarrollar algunas tareas que son esenciales para la
planificacin, las cuales se revisan a continuacin:
I. Identificacin de la idea del proyecto
Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como parte
fundamental de la etapa de Anlisis Situacional de la Metodologa Marco Lgico, por lo que solo se
enuncian:
Identificacin del problema o problemtica central a ser abordada.
Identificacin de los involucrados y Anlisis.
Anlisis del Problema, utilizando la tcnica de rbol de problemas.
Incorporacin de lo que se conoce sobre el sector: Situacin actual, inversiones o
esfuerzos en camino que se dirigen a la problemtica, etc.
II. Definicin de objetivos
Al igual que la etapa anterior, la definicin de objetivos ha sido tratada con mas detalle en el
captulo anterior sobre Metodologa Marco Lgico. Las tareas principales son:
Seleccin del Fin y Propsito y lo que seran los Componentes del proyecto.
Preparacin de la Matriz de Marco Lgico.
Preparacin de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos
similares. En esto puede ser til considerar la Cooperacin Tcnica para obtener
experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o pases.
III. Diseo
En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lgico y se realizan los
estudios de factibilidad tcnica, institucional, econmica, financiera y otros:
Se elaboran los planes de Ejecucin Fsica y Financiera (aunque con frecuencia no se
hacen). Es importante que los planes de ejecucin fsica y financiera se desarrollen con
base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco Lgico.
Se elabora el Plan de MYE, indicando actividades especficas, frecuencia y otros detalles
de esta funcin. Se ver mas adelante en este captulo, elementos bsicos que debera
contener el Plan.
57

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Tambin en esta etapa se recoge la informacin correspondiente al ao base. Sin


informacin del ao base, no se puede medir el cambio planteado por el
proyecto/programa.
IV. Anlisis y aprobacin
En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de MYE y se comprueba la
evaluabilidad15 del proyecto.
Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la existencia de una lgica causal en el
proyecto: si se llevan a cabo las Actividades, entonces se producirn los Componentes. Por ejemplo,
en un proyecto cuyo Propsito es reducir la tasa de mortalidad de nios hasta 5 aos, podra incluir
los siguientes Componentes:
atencin mdica sistemtica a mujeres embarazadas
campaas de inmunizacin de todos los nios de 0 a 5 aos
promocin de una frmula mejorada de leche para bebs
mayor nmero de lugares de recreo para nios en edad preescolar
Obviamente el cuarto Componente no es relevante, por lo tanto no es evaluable. Puede haber
otros ejemplos, como un proyecto de mejoramiento de atencin hospitalaria que incluye
rehabilitacin de edificios y nuevo equipamiento, pero sin un componente de entrenamiento del
personal profesional para usar las nuevas facilidades, no se podra obtener el propsito. Habra una
falla en la lgica causal.
Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados en forma cuantitativa o
cualitativa. La incorporacin de la medicin cuantitativa y cualitativa eleva la credibilidad de la
evaluacin y la cualitativa fomenta la participacin de los involucrados.
B.

Qu incluir en un Plan de MyE

Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificacin de MyE:


I. Polticas y reglas de procedimiento
Este primer aspecto ayuda a detallar cmo se har el MYE del proyecto. Las reglas pueden
ser de tipo general y especficas. Las Generales definen el MYE para el programa en general: la
priorizacin que tendr el MYE, la participacin de Involucrados, la definicin de evaluaciones
formativas y sumativas, etc. Las Reglas especficas definen las tcnicas que sern utilizadas en el
MYE, quin prepara, quin recibe y quin acta en relacin con la informacin, hasta dnde se
delegan varios aspectos del monitoreo y evaluacin a otros involucrados en el proyecto?.
II. Estructura
La asignacin de las funciones para el MYE de un proyecto requiere ser considerada
temprano en la etapa de diseo. Dado que el MYE es considerado una funcin principal de gestin,
es necesario localizar estas funciones en algn lugar dentro de la estructura organizacional del
proyecto.
El MYE puede tener su propia oficina y personal, o puede ser asignado a varias unidades del
proyecto; pero en todo caso, la asignacin de responsabilidades respecto a ello, tiene que ser clara y
aceptada por todos los que deben intervenir.
15

Palabra no reconocida por la Real Academia. Es el grado de definicin que tiene un proyecto, que permita evaluarlo. Es medible el
proyecto?

58

CEPAL - SERIE manuales

N 42

No hay respuesta definitiva, ex ante, en cuanto a situar la funcin del MYE, como interna o
externa a la unidad ejecutora del proyecto. Para determinar dnde localizar esta funcin, se deberan
tomar en cuenta los siguientes factores:
Confianza Administrativa. Confianza ante las autoridades, Credibilidad.
Objetividad. Potencial para la utilizacin. Esto depende de si lo que se produce es
objetivo y no sujeto a sesgos.
Conocimiento del Proyecto. Los que manejan el MYE tienen que conocer el proyecto.
Potencial para la utilizacin de resultados. Quines estn mejor situados para implantar las
recomendaciones y lecciones aprendidas.
Autonoma. Independencia para emitir juicios y proponer prescripciones.
Varios de los factores favorecen a una unidad separada y otros a localizar MYE dentro de las
unidades operativas. Lo importante es mantener un balance entre los factores.
III. Recursos humanos
Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin se requieren recursos humanos capacitados,
ya sea para efectuar los trabajos directamente o para supervisar. La capacitacin puede requerir que
el propio proyecto tenga recursos para el entrenamiento del personal de MYE. Es necesario una
condicin sine qua non: que el jefe de MYE goce de la plena confianza profesional del Gerente del
Proyecto, de lo contrario, los resultados del monitoreo y evaluacin no se tomarn en cuenta y no se
aprender.
IV. Determinacin de incentivos
Si los involucrados en un proyecto consideran que el MYE no es importante, nunca se podr
efectuar un buen MYE. Por lo tanto, es importante captar en la etapa de preparacin del proyecto
los posibles intereses que podran tener involucrados individuales en MYE y asegurar en el diseo
del Plan MYE que esos intereses sean tomados en cuenta. Es importante, Identificar los intereses de
los Involucrados y Crear incentivos para su Apoyo al MYE.
El inters es la razn por la cual un involucrado apoyara o resistira un proceso efectivo de
monitoreo y evaluacin de un proyecto.
El Incentivo: es una actividad o accin de monitoreo y evaluacin que promueve apoyo o
reduce resistencia por parte de los involucrados al proceso.
V. Difusin
La difusin de los resultados del MYE es esencial para el mejoramiento de proyectos tanto en
ejecucin como para futuros proyectos. Sin difusin no se aprende ni se puede mejorar el
desempeo. Por lo tanto, es importante que el Plan de MYE contemple mecanismos de difusin de
los resultados, as como recursos para efectuar esa difusin.
Lo que se difunde son Lecciones Aprendidas o Mejores Prcticas. Una leccin aprendida es
una hiptesis que resulta de una o ms evaluaciones sobre algo que funciona bien o no funciona
bien, que podra aplicarse a otras situaciones. Por ejemplo en el arranque del proyecto, llevar a cabo
una Reunin-Seminario con el Equipo de Proyecto, la Agencia Ejecutora, el rgano de Enlace, los
Coejecutores y otros involucrados claves, al inicio de la ejecucin, para asegurar un conocimiento
cabal de los parmetros del proyecto y procedimientos de ejecucin
Una mejor prctica significa el medio ms efectivo y eficiente para realizar algo en una
variedad de situaciones. Normalmente resulta de medios comprobados en varias evaluaciones. Con
59

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Recomendar acciones correctivas a problemas que afectan al proyecto para mejorar el


desempeo e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado alcance su
Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad de corregir problemas que se
detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las condiciones que permitan
que este llegue a buen termino y no se desve de los objetivos planteados en un comienzo.
Tambin tiene que ver con el anlisis de la eficiencia y efectividad del desempeo del
proyecto, programado en la Matriz de Marco Lgico:
El anlisis de eficiencia indica en qu medida se han realizado las Actividades a tiempo y
al menor costo para producir los Componentes.
El anlisis de efectividad indica en qu medida se produjeron los Componentes y si se est
logrando el Propsito (objetivo de desarrollo) del proyecto.
El monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para tomar las
acciones correctivas recomendadas.
El nfasis en proyectos sociales y de reforma eleva la importancia de llevar a cabo un
Monitoreo efectivo de los proyectos, pues asegura que realmente los recursos utilizados permitan
resolver problemas comunitarios. En sto la agencia ejecutora tiene la responsabilidad primaria de
realizar el monitoreo de un proyecto. La intencin es identificar los problemas de ejecucin lo ms
temprano posible para que la solucin pueda tener mayor efectividad y no seguir adelante
arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos del
proyecto.
La evaluacin es una valoracin y reflexin sistemtica sobre el diseo, la ejecucin, la
eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecucin o
completado.
Ocurre bsicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas
no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto.
La evaluacin se efecta durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo varios
aos despus de completada la ejecucin, en el caso de evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad.
Para ser efectiva, la evaluacin tiene que ser sistemtica, igual que el monitoreo.
La evaluacin pregunta si un proyecto est funcionando y si est funcionando en vista de
los resultados obtenidos. Ntese que el nfasis en esta definicin est en el proyecto en su conjunto,
tanto a nivel de procesos como de resultados.
La evaluacin requiere asignar tiempo para un trabajo especial y normalmente involucra la
participacin de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal como en evaluaciones
anuales, evaluaciones intermedias o evaluaciones ex-post.
Existen dos tipos de evaluacin:
La evaluacin formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y realizar
modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en estudio o en
la ejecucin. La evaluacin formativa se lleva a cabo para guiar el mejoramiento del
proyecto. El nfasis es la retroalimentacin para mejorar el producto final. Ejemplos:
anlisis de factibilidad durante la etapa de diseo, evaluaciones anuales e intermedias que
se llevan a cabo durante la ejecucin, etc.
La evaluacin SUMATIVA se lleva a cabo en general al concluir la ejecucin o varios
aos despus si es una evaluacin ex post o de impacto. La evaluacin sumativa se utiliza
para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas o
proyectos. La Evaluacin Sumativa se lleva a cabo para emitir juicios sumarios sobre
48

CEPAL - SERIE manuales

N 42

aspectos crticos del proyecto. Se puede tambin efectuar evaluaciones sumativas durante
la ejecucin de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del
proyecto en ejecucin para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado un
proyecto).
Como se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluacin estn interrelacionados pero no son
sinnimos. Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los das,
semanas, meses en la ejecucin del proyecto), la evaluacin se realiza en periodos establecidos,
entre lapsos de tiempo ms largos. El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y
sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto est encarrilado a alcanzar su objetivo. La
Evaluacin por su parte permite la formulacin de conclusiones acerca de lo que se observa a una
escala mayor, aspectos tales como el diseo del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como
los no previstos.
Al igual que un paciente se deja hacer chequeos peridicos para asegurar su estado de salud.
El diagnstico del paciente basado en los sntomas reportados, prescribe el tratamiento basado en la
interpretacin de los sntomas y despus se le hace el seguimiento para evaluar los cambios. El
Monitoreo y la Evaluacin Formativa de proyectos es parecido. Le tomamos el pulso al proyecto. El
diagnstico lleva a un remedio o prescripcin para mejoramiento que luego puede ser monitoreado
y evaluado de vuelta. La agencia ejecutora y otros involucrados principales pueden monitorear el
proyecto para determinar hasta qu punto ha mejorado la probabilidad de alcanzar el Propsito del
proyecto.

2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin?


Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa en que se
producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecucin. Pero el ciclo de vida del proyecto es bastante
ms complejo (ver esquema) Existe una estrecha relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las
actividades de monitoreo y evaluacin.

49

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 15
13

CICLO DE VIDA

DEL PROYECTO

Preparacin del
Proyecto

Operacin /
Post-Proyecto

Ejecucin /
Terminacin
del Proyecto

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza antes de la etapa de ejecucin y


contina despus de dicha etapa, el Monitoreo y la Evaluacin se concatenan a travs de las
diferentes fases y etapas. Por lo mismo, es ms probable que no se pueda realizar eficientemente
una evaluacin de impacto si no se han efectuado tareas de monitoreo y evaluacin en la etapa de
ejecucin del proyecto. Las diferentes tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluacin, para
cada etapa del ciclo de vida del proyecto son las siguientes:
A.

En la etapa de preparacin

Los primeros pasos de MyE se toman en la etapa de preparacin del proyecto. En esta etapa,
el equipo de preparacin de proyecto (incluyendo el Ejecutor) tiene la responsabilidad bsica de
asegurar que el proyecto dispondr de un buen sistema de MyE. La Matriz de Marco Lgico es una
herramienta til para estos efectos, pues, se utiliza para definir los parmetros de desempeo del
proyecto, lneas de base, puntos de referencia e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
correspondientes medios de verificacin, se establecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto.
Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de Monitoreo y Evaluacin del proyecto,
incluyendo el proceso de evaluaciones formativas y sumativas.
B.

En la etapa de ejecucin

Vale la pena indicar que sin el establecimiento de un buen plan de MyE, el Gerente de
Proyecto no tiene el elemento bsico de gestin en sus manos. El gerente queda colocado en una
posicin de reaccin y no de accin proactiva en cuanto a la ejecucin del proyecto, lo cual
dificultar el manejo global del mismo. El gerente tiene un rol bsico de MYE en esta etapa, que es
la ms intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluacin Formativa (Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluacin en esta etapa, es necesario contar con los
mecanismos identificados en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparacin del proyecto.
13
El esquema representa el ciclo de vida de proyectos que estn relacionados con la produccin de bienes y servicios, en los cuales las
etapas de ejecucin y operacin estn claramente definidas, es decir, una vez finalizada la inversin (ejecucin) se empiezan a generar los
beneficios del proyecto, por lo general son proyectos que implican el desarrollo de obras fsicas. Sin embargo en los proyectos sociales,
que implican desarrollo social, capacitacin, salud, educacin, entre otros; cada fraccin de la inversin realizada (peso invertido) genera
beneficios. Por este motivo no es posible diferenciar con claridad la etapa de inversin (ejecucin) de la etapa de operacin del proyecto,
por lo que para ellos el ciclo de vida presenta como una misma etapa la ejecucin y la operacin.

50

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Las entrevistas, son muy tiles cuando se desea obtener informacin de los beneficiarios
directos. Se pueden hacer individualmente o en grupos, dependiendo de los temas a cubrir.
Puede ser deseable obtener cierto tipo de informacin oral de una colectividad, pero en
casos de confidencialidad tiene que hacerse individualmente. Este mtodo puede ser
costoso en tiempo y recursos humanos; adems, es susceptible de sesgo por parte del
entrevistador. Por otra parte, provee acceso directo a los beneficiarios y puede ofrecer
informacin que no es posible obtener con otros mtodos. En las entrevistas se puede usar
varios mtodos juntos, lo cual permite observar si se consigue la misma informacin y
tiende a elevar el nivel de confianza por ser participativo.
Los cuestionarios se utilizan tambin para recoger informacin personal. Es posible
alcanzar a un mayor nmero de personas, pero normalmente estn limitados a respuestas
de Si/No o respuestas muy breves. Adems, normalmente no son aleatorias en el
sentido de que solamente las personas autoseleccionadas participan; puede haber
problemas en poblaciones analfabetas. Tpicamente es un mtodo ms econmico que los
otros, pero el procesamiento de los cuestionarios puede ser costoso.
Estos mtodos proporcionan informacin cualitativa muy particular y especfica, al
documentar la realidad en una comunidad tal cual la percibe la propia comunidad. Una ventaja de
esta metodologa es que genera una participacin muy directa de los beneficiarios en el proceso de
monitoreo y evaluacin.
Hay que tener en cuenta en el uso de estas tcnicas, cundo usar la informacin de tipo
cualitativa. Este tipo de informacin se utiliza cuando es suficiente para la toma de decisiones; es
decir, cuando se considere que las motivaciones y las actitudes son importantes y/o se necesita
sugerencias prcticas para mejorar el desempeo.
En general los mtodos de estimacin rpida ofrecen caminos rpidos y de bajo costo para
recoger informacin en forma sistemtica para la toma de decisiones, especialmente para medir
desempeo, pero a la vez tambin se puede caer en una perdida de credibilidad y validez, debido a
que estos caen dentro de un continuo de mtodos muy informales (conversaciones y visitas no
estructuradas) hasta mtodos muy formales (censos, encuestas). En el medio estn las entrevistas
formales, grupos focales, etc.
Esto implica que en la medida que uno va de lo informal a lo formal, aumentan los costos, el
tiempo, y la capacidad institucional-humana requerida. Al mismo tiempo, incrementa la validez y la
credibilidad de la informacin. Ver figura.
Por estos motivos el evaluador debe poner atencin cuando elige los mtodos a utilizar, as
como tambin cual es la informacin suficiente que de cuenta de los factores, indicadores, que
necesite analizar y la informacin asociadas a esos anlisis.

63

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Figura 3

BENEFICIOS DE ACUERDO CON EL GRADO DE FORMALIDAD DE LOS


MTODOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Costos
Capacidad
Requerida
Tiempo

Validez
Credibilidad
Fuente: Material docente curso del ILPES sobre Marco Lgico, Seguimiento y Evaluacin (Plinio Montalbn).

D.

Posibles problemas en la recopilacin de informacin

Algunos problemas que se presentan respecto de la recopilacin de informacin para el


monitoreo y la evaluacin estn relacionados con el muestreo, los grupos de control y la causalidad.
Muestreo: Muchas veces debido a la amplitud de las intervenciones, es imposible obtener
informacin de cada uno de los afectados por el proyecto, por lo cual se hace necesario
elegir una parte de ellos y a partir de esos datos inferir que para el resto los resultados son
aplicables. Hoy en dia, las tcnicas de muestreo han sido refinadas a tal punto que se
puede obtener datos de grandes poblaciones en base a una muestra pequea, con alto
grado de confianza. Dicho de otro modo, el muestreo es el concepto de que una pequea
porcin del total puede ser utilizada para analizar el total, en lugar de examinar todos y
cada uno. Para ser cientficamente aceptable un muestreo debe ser representativo,
aleatorio y tener suficiencia estadstica. Esto significa muchas veces contar con
profesionales entrenados en elaborar muestras y analizar los resultados obtenidos.
Grupos de control: Metodolgicamente, para conocer los verdaderos efectos de una
intervencin es necesario comparar los efectos en la poblacin objetivo, con otra
poblacin muy similar que no ha sido afectada por la intervencin. Ello suele llamarse la
situacin con proyecto y sin proyecto. La poblacin no tratada por la intervencin es
el grupo de control. Los grupos de control pueden ser definidos aleatoriamente entre los
potenciales beneficiarios de un proyecto o se podran considerar otras comunidades con
caractersticas similares. De esta forma se habla de diseos experimentales y cuasi
experimentales. La eleccin del diseo puede originar costos mayores o menores
respectivamente. La idea es que un grupo separado que NO est directamente afectado por

64

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

La evaluacin Intra: se desarrolla durante la ejecucin. Se evalan la actividades del


proceso mientras estas se estn desarrollando, identificando los aciertos, los errores, las
dificultades.
La evaluacin post: corresponde con la finalizacin inmediata de la ejecucin del
proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.
La evaluacin ex-post: se realiza algn tiempo despus (meses o aos) de concluida la
ejecucin, evala los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra
en los impactos del proyecto.
Por otro lado el Banco Interamericano de Desarrollo, propone otra terminologa con base a su
propia clasificacin a travs del ciclo de vida del proyecto que finalmente, es muy coincidente en
cuanto a los objetivos de cada momento evaluativo. En este sentido considera dos tipos de
evaluaciones como principales, la formativa en la etapa de preparacin y ejecucin del proyecto y la
sumativa, que se realiza al terminar y despus de terminado el proyecto.
Teniendo en cuenta esta terminologa del BID, podemos ver esquemticamente estos
momentos o tipos de evaluacin asociados con las herramientas formales y los productos esperados
como resultados del proceso de evaluacin.

52

Ciclo de vida del


proyecto
Preparacin

Productos
Tipo de evaluacin

Herramientas formales de evaluacin


resultados del proceso

Aprendizaje
formativo:

Evaluacin
ExAnte

- Marco Lgico
- Instrumentos de anlisis econmico,
financiero, ambiental e institucional
- Diagnstico de evaluabilidad
- Listado de datos de referencia

Diseo de proyectos mejorados y


"evaluables

Evaluaciones
Intra y Post

- Matriz de Marco Lgico.

Ejercicios de Proyectos Mejorado

- Seguimiento o Monitoreo de la Ejecucin.

Mejor desempeo de los proyectos

"Durante"

Ejecucin

CEPAL - SERIE manuales

Cuadro 1

TIPOS DE EVALUACIN Y CICLO DEL PROYECTO

- Evaluacin intermedia de ejecucin.


Operacin

Aprendizaje
sumativo:

(Post Proyecto)

Evaluacin
Ex-post

- Evaluacin Post.

"Pipeline" mejorado;

- Evaluacin Ex Post o de impacto.

Diseo de Proyectos;

"Despus"
Polticas y Estrategias.
Fuente: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, Oficina de Evaluacin, BID.

N 42

53

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

El cuadro anterior hace referencia a herramientas aplicables en las distintas fases y los
resultados que se esperan, lo cual refleja la necesidad de asegurar un buen desempeo de los
proyectos, cuestin que hace necesario esfuerzos de evaluacin en cada fase. Tal cual figura en el
documento: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos,
de la oficina de evaluacin del BID. La evaluacin no tendr mucho impacto en el mejoramiento
del desempeo de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas
del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluacin
debera producir una mejor participacin de la responsabilidad ejecutiva y del desempeo de
proyectos y programas.
El mejorar el desempeo de los proyectos, de acuerdo a lo anterior, se concibe como un
proceso continuo de evaluacin que se asegura a travs de las diferentes fases.
De este modo la evaluacin en cada fase del ciclo tiene ciertos objetivos (ver cuadro
siguiente).
Cuadro 2

LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO


Preparacin del proyecto

El proceso de evaluacin genera informacin sobre experiencia


adquirida y prcticas ptimas que pueden sugerir mejores enfoques
para el diseo de nuevos proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e
indicadores de desempeo que son esenciales para el trabajo futuro
de monitoreo y evaluacin del desempeo de los proyectos. A este
nivel, la introduccin de los principios de evaluacin se considera
"formativa", pues sienta las condiciones para la evaluacin futura.

Ejecucin del proyecto

Operacin del proyecto

En esta etapa el proceso de evaluacin adopta la forma de


monitoreo continuo, aunque en ciertos casos los financistas, y
algunas veces los prestatarios, tambin hacen evaluaciones
formales operativas durante la ejecucin del proyecto. La evaluacin
durante la ejecucin es considerada "formativa", porque su propsito
es respaldar la mejora continua de la ejecucin del proyecto.
El proceso de evaluacin despus de la terminacin del proyecto
reexamina la identificacin y diseo original e indaga sobre su
ejecucin y desempeo de desarrollo. En esta etapa, la evaluacin
se considera "sumativa".

Fuente: Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos,
Oficina de Evaluacin, BID.

Queda claro en el cuadro anterior que el objetivo de las evaluaciones, a lo largo del ciclo del
proyecto, buscan una mejora continua, lo que en definitiva redunda en un mejor aprovechamiento
de los recursos asignados para llevarlo a cabo.
Por su lado, el ILPES ha establecido una formalidad que est implcita en sus metodologas y
cursos dictados, lo cual va tambin de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia con la idea de
proyecto y como se ha indicado anteriormente, considera tres fases.

54

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Cuadro 3

OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS EN LAS FASES DEL PROYECTO


Fase

Etapa
Idea

Preinversin

Perfil
Prefactibilidad

Herramientas de
Evaluacin
Evaluacin ex ante:
Preparacin y
evaluacin de proyectos

Objetivos
Identificar problemas, determinar
dficit, definir alternativas, comparar
costos y beneficios de un proyecto.

Factibilidad

Diseo
Inversin

Seguimiento
Fsico financiero
Control C4
Informe de trmino de
Proyecto

Ejecucin

Operacin

Operacin

Evaluacin ex-post
Seguimiento de la
operacin

Aprendizaje en la gestin de la
ejecucin del proyecto, conocer la
evolucin en relacin a los costos,
cumplimiento con la cronologa de las
actividades del proyectos, la cantidad
de obras realizadas y la calidad con
que
se
realizan.
Detectar
desviaciones de la planificacin inicial
en la ejecucin.
Estudiar
el
origen
de
las
discrepancias entre lo previsto y los
real.
Mejorar los sistemas y metodologas
de evaluacin ex-ante.
Realizar correcciones al proyecto
durante su operacin a fin de evitar
su
evolucin
hacia
resultados
desfavorables.

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

En la etapa de preinversin se distinguen dos tipos de anlisis, el de preparacin de


proyectos, que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se define el problema que
se pretende solucionar, se buscan alternativas de solucin, se define la poblacin objetivo, se
calculan los dficit, se calcula tamao, localizacin y define tecnologa, etc. y un segundo anlisis
que es la evaluacin del proyecto, que es la aplicacin de instrumentos econmicos para determinar
eficiencia o rentabilidades de las alternativas.
De acuerdo a esta tipologa por evaluacin ex ante se entender la comparacin, numrica o
no, de los costos y beneficios que se estima generar un proyecto si es ejecutado. En el lenguaje de
proyectos se utilizan por lo menos tres expresiones respecto de los tipos de evaluacin: evaluacin
financiera, evaluacin econmica, y evaluacin social (segn Silva, I. 1996). No existiendo
consenso en cuanto a las respectivas denominaciones de evaluacin, para el caso de este texto
diremos que hay evaluaciones a precios privados y evaluaciones a precios sociales. Donde la
evaluacin a precios privados indica que se usan los precios de mercado y la evaluacin a precios
sociales hace una correccin de precios en consideracin a la existencia de imperfecciones en el
mercado lo que no permite reflejar el verdadero precio de los bienes.
La evaluacin financiera o privada de proyectos, o anlisis costobeneficio, se realiza
valuando la corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios de mercado sin
correccin. Las evaluaciones Econmica y Social persiguen medir el impacto del proyecto sobre la
economa como un todo. Tienen como objetivo considerar todos los efectos del proyecto. En este
caso se trata de valuar e identificar beneficios y costos en mercados imperfectos, y por tanto,
introducir correcciones a los precios de mercado para obtener los llamados precios sombras o
precios de cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la economa el consumir y producir
distintos bienes.
En la etapa de inversin, se lleva a cabo el monitoreo o seguimiento fsico-financiero, el cual
se realiza en trminos del avance de las obras o acciones (volmenes de obra, servicios brindados),
55

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

cronograma y recursos empleados. Este tipo de evaluacin corresponde a una supervisin por parte
de la gerencia y mandantes del proyecto que controla los aspectos de tiempo, costos, calidad,
cantidad de obras. En concreto lo que se realiza es una comparacin de estas variables tal y como
fueron establecidas en la planificacin (ex- ante), con el momento en que el proyecto esta en
ejecucin, se estima por lo tanto si hay o no desviacin respecto de lo planificado y si es necesario,
en caso de existir desviaciones, tomar medidas correctivas.
El informe de trmino de proyecto, en la etapa de diseo y ejecucin se realiza un
seguimiento del gasto y el tiempo necesario para terminar con el proyecto. Este informe debe
contener: los resultados del seguimiento, ms la descripcin de los problemas detectados, la
solucin que se les dio, la informacin necesaria para evaluar la eficiencia y efectividad con que se
desarroll la ejecucin del proyecto y adems sugerir las variables que ser conveniente controlar
en el estado de operacin a objeto de poder realizar ms tarde la evaluacin ex-post.
Por evaluacin ex-post se entiende al proceso encaminado a determinar sistemtica y
objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades desarrolladas a
la luz de los objetivos planteados en un proyecto. Es as, que con el propsito de cerrar el ciclo de
proyectos se hace un seguimiento posterior de aquellas variables que puedan mostrar si
efectivamente el proyecto o programa esta alcanzando o alcanz lo estimado en la evaluacin ex
ante, esta evaluacin se concibe en trminos de retroalimentar metodologas y corregir desviaciones
de un proyecto en la etapa de operacin.

2.4. Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?


A.

La planificacin del monitoreo y evaluacin

Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en el siguiente esquema, tenemos un


mayor nmero de fases antes de la ejecucin, a esto lo denominaremos etapas previas a la
ejecucin.
Esquema 16

CICLO DEL PROYECTO DESAGREGADO

Identificacin de la idea del


proyecto

Operacin / Post-Proyecto

Definicin de Objetivos

Ejecucin

Diseo

Anlisis y Aprobacin
Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

56

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esta desagregacin nos ayudara a exponer algunos conceptos respecto de la planificacin del
MYE y su relacin con la Metodologa Marco Lgico.
Lo primero que hay que tener en cuenta, segn la experiencia, es que los tiempos de las
diferentes etapas varan mucho. Por ejemplo, la ejecucin puede tomar 4 aos o ms, mientras que
las etapas previas tpicamente son de ms corta duracin. Estas etapas previas, de preparacin,
pueden tomar entre 6 meses y dos aos y son esenciales para la planificacin de MYE. La eficiencia
y la eficacia son criterios claves en una buena planificacin en la medida que aseguran mejores
resultados.
Por eso las etapas previas a la de ejecucin del proyecto, aunque cortas, son esenciales
porque definen la situacin insatisfecha actual -proyecto o programa- situacin futura deseada.
Define tambin los involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzar la situacin futura.
Una buena planificacin permite mejorar los resultados en etapas posteriores, mejorando la
eficiencia y eficacia del proyecto.
En estas etapas previas se debe desarrollar algunas tareas que son esenciales para la
planificacin, las cuales se revisan a continuacin:
I. Identificacin de la idea del proyecto
Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como parte
fundamental de la etapa de Anlisis Situacional de la Metodologa Marco Lgico, por lo que solo se
enuncian:
Identificacin del problema o problemtica central a ser abordada.
Identificacin de los involucrados y Anlisis.
Anlisis del Problema, utilizando la tcnica de rbol de problemas.
Incorporacin de lo que se conoce sobre el sector: Situacin actual, inversiones o
esfuerzos en camino que se dirigen a la problemtica, etc.
II. Definicin de objetivos
Al igual que la etapa anterior, la definicin de objetivos ha sido tratada con mas detalle en el
captulo anterior sobre Metodologa Marco Lgico. Las tareas principales son:
Seleccin del Fin y Propsito y lo que seran los Componentes del proyecto.
Preparacin de la Matriz de Marco Lgico.
Preparacin de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos
similares. En esto puede ser til considerar la Cooperacin Tcnica para obtener
experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o pases.
III. Diseo
En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lgico y se realizan los
estudios de factibilidad tcnica, institucional, econmica, financiera y otros:
Se elaboran los planes de Ejecucin Fsica y Financiera (aunque con frecuencia no se
hacen). Es importante que los planes de ejecucin fsica y financiera se desarrollen con
base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco Lgico.
Se elabora el Plan de MYE, indicando actividades especficas, frecuencia y otros detalles
de esta funcin. Se ver mas adelante en este captulo, elementos bsicos que debera
contener el Plan.
57

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Tambin en esta etapa se recoge la informacin correspondiente al ao base. Sin


informacin del ao base, no se puede medir el cambio planteado por el
proyecto/programa.
IV. Anlisis y aprobacin
En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de MYE y se comprueba la
evaluabilidad15 del proyecto.
Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la existencia de una lgica causal en el
proyecto: si se llevan a cabo las Actividades, entonces se producirn los Componentes. Por ejemplo,
en un proyecto cuyo Propsito es reducir la tasa de mortalidad de nios hasta 5 aos, podra incluir
los siguientes Componentes:
atencin mdica sistemtica a mujeres embarazadas
campaas de inmunizacin de todos los nios de 0 a 5 aos
promocin de una frmula mejorada de leche para bebs
mayor nmero de lugares de recreo para nios en edad preescolar
Obviamente el cuarto Componente no es relevante, por lo tanto no es evaluable. Puede haber
otros ejemplos, como un proyecto de mejoramiento de atencin hospitalaria que incluye
rehabilitacin de edificios y nuevo equipamiento, pero sin un componente de entrenamiento del
personal profesional para usar las nuevas facilidades, no se podra obtener el propsito. Habra una
falla en la lgica causal.
Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados en forma cuantitativa o
cualitativa. La incorporacin de la medicin cuantitativa y cualitativa eleva la credibilidad de la
evaluacin y la cualitativa fomenta la participacin de los involucrados.
B.

Qu incluir en un Plan de MyE

Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificacin de MyE:


I. Polticas y reglas de procedimiento
Este primer aspecto ayuda a detallar cmo se har el MYE del proyecto. Las reglas pueden
ser de tipo general y especficas. Las Generales definen el MYE para el programa en general: la
priorizacin que tendr el MYE, la participacin de Involucrados, la definicin de evaluaciones
formativas y sumativas, etc. Las Reglas especficas definen las tcnicas que sern utilizadas en el
MYE, quin prepara, quin recibe y quin acta en relacin con la informacin, hasta dnde se
delegan varios aspectos del monitoreo y evaluacin a otros involucrados en el proyecto?.
II. Estructura
La asignacin de las funciones para el MYE de un proyecto requiere ser considerada
temprano en la etapa de diseo. Dado que el MYE es considerado una funcin principal de gestin,
es necesario localizar estas funciones en algn lugar dentro de la estructura organizacional del
proyecto.
El MYE puede tener su propia oficina y personal, o puede ser asignado a varias unidades del
proyecto; pero en todo caso, la asignacin de responsabilidades respecto a ello, tiene que ser clara y
aceptada por todos los que deben intervenir.
15

Palabra no reconocida por la Real Academia. Es el grado de definicin que tiene un proyecto, que permita evaluarlo. Es medible el
proyecto?

58

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Definir la posicin indicar cul es el apoyo u oposicin al proyecto o alternativa de


proyecto por parte del involucrado.
Definir la fuerza de acuerdo al involucrado est relacionado con el poder para afectar el
proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.
Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es
la importancia que el involucrado le da al proyecto.
Actividad 4. Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados
De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los
intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes
actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema
objetivo y de las alternativas de solucin. Para ello existen varias tcnicas de participacin entre las
cuales se encuentran: Tcnica de grupos nominales, tcnica Delphi, Mtodo EASW (European
Awareness Sustainability Workshop), ncleos de intervencin participativa, etc.

Paso 2. Anlisis del problema


Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Esto es,
identificarlo plenamente para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese
problema.
Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un
proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin del
proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el
esfuerzo por conocerlo razonablemente.
En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema
central, esto significa buscar la forma como se debe expresar comprensivamente la cuestin que
deseamos resolver.
Actividad 1. Definir el problema central
Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar e identificar lo que se
considere como problemas principales de la situacin analizada. Esto debido a, como se ha
explicado anteriormente, la normal existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema
y los efectos que se derivan de ello.
En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera lluvia de ideas
establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad
analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad.
Se recomienda:
Formular el problema central en estado negativo.
Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite
acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un
hospital (falta de solucin), que decir que existen Altas tasas de morbilidad en un rea
especifica (problema).
Anlisis de nodos crticos
Matriz de incidencias
72

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Actividad 2. Graficar el rbol de efectos


Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden y gravedad de las
consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la bsqueda de
soluciones.
Esquema 19

RBOL DE EFECTOS

Altos costos de
atencin de salud

Alta
mortalidad

Inasistencia laboral

Alto nmero de
heridos

Daos en la
propiedad

Costos por
reparaciones

Insatisfaccin con la
autoridad comunal

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Como se puede observar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se
grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a
varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se determina que los
efectos son importantes y se llega, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin
se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
Actividad 3. Graficar el rbol de causas
A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas
que pueden originar el problema.
Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En
particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre s que
se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de
causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la
condicin restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas.
En otras palabras, en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se
puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin
negativa planteada.

73

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 20

RBOL DE CAUSAS
Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad de
los vehculos

Gran distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Alto nmero de
peatones cruzando

Mala Visibilidad

No existe puente
peatonal

Imprudencia de los
conductores

No existe
sealizacin

Vehculos
estacionados

Imprudencia de los
peatones

No hay
semforo

No hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 4. Graficar el rbol de problemas


Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es
integrarlas en un slo cuadro (ver pgina siguiente), este cuadro representa el resumen de la
situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin
de un proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el
desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer, se hacen en trminos de hiptesis
de trabajo que se deben corroborar o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que
necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos
participativos.

74

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 21

RBOL DEL PROBLEMA

Inasistencia
laboral

Altos costos de
atencin de salud

Alta
mortalidad

Alto nmero de
heridos

Costos por
reparaciones

Daos en la
propiedad

Insatisfaccin con
la autoridad

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad
de los vehculos

Gran distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Alto nmero de
peatones cruzando

No existe
sealizacin

Vehculos
estacionados

No existe puente
peatonal

Imprudencia de los
conductores

Mala Visibilidad

Imprudencia de los
peatones

No hay
semforo

No hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea
necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos,
que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.

Paso 3. Anlisis de objetivos


Actividad 1. Graficar el rbol de medios y fines
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que
se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en
el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se
transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito
del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el
negativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Como se puede
comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy importante haber
confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La
importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para
superar el problema.

75

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 22

RBOL DE OBJETIVOS

Menores costos de
atencin de salud

Baja
mortalidad

Menor Inasistencia
laboral

Menor nmero de
heridos

Menores Costos
por reparaciones

Menores Daos
en la propiedad

Satisfaccin con la
autoridad comunal

Baja tasa de accidentes en la interseccin

Adecuada velocidad de
los vehculos

Menor distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Bajo nmero de
peatones cruzando

Existe puente
peatonal

Prudencia de los
conductores

Buena Visibilidad

Existe sealizacin

No hay Vehculos
estacionados

Prudencia de los
peatones

Hay
semforo

Hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Validar el rbol de medios y fines


Despues de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines
establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar
de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la
flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas,
agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos
que no eran efectivos.
En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas
sern mas acertados para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el
proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms
desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.

Paso 4. Seleccin de la estrategia ptima


En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se
debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera
creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica.

76

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Actividad 1. Identificacin de acciones


La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios.
Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si
en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas
escolares, una accin para operacionalizar este medio sera un aumento en las jornadas escolares.
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de
objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en
correspondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del
problema.
Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que
para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la
creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen
nmero de acciones por cada medio.
Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin. sto, porque
existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede
expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo
provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer
efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta
lo siguiente:
Esquema 23

COHERENCIA CAUSA, MEDIO Y ACCIN

Accin

Medio

Causa

Problema

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin
que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo
tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en
inconsistencias que afectaran el anlisis.
A partir del rbol de objetivos del esquema No. 22, debemos analizar cules seran las
acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del rbol de objetivos
se busca creativamente acciones que concreten el medio, de la manera siguiente:

77

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 24

RBOL DE ACCIONES

Existe puente
peatonal

Menor distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Prudencia de los
conductores

Instalar otros
semforos

No hay Vehculos
estacionados

Prudencia de los
peatones

Campaa
capacitacin

Hay seal de
prioridad

Prohibir
estacionamiento

Construir pasarela
peatonal
Campaa
educacional

Hay
semforo

Instalar
semforo

Instalar disco
PARE

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Postulacin de alternativas


Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben
configurar alternativas viables y pertinentes.
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos:
Complementarias y Excluyentes.
Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a
complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en
torno a la solucin.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos
ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos
proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una
o la otra accin las clasifica como excluyentes.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que
sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar
una alternativa.
Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor
porcentaje de incidencia presumible.
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las
alternativas.
A partir de las acciones descritas en el esquema 24 el trabajo siguiente, consiste en agrupar
las acciones en complementarias y excluyentes.
Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las
siguientes:
Construir una pasarela peatonal y Campaa educacional para los peatones.

78

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Instalar disco PARE, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir


estacionamiento.
Instalar un semforo, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir
estacionamiento.
Veamos la primera alternativa de solucin: Construir una pasarela peatonal, campaa
educacional para los peatones y campaa de capacitacin, las acciones que la componen se
consideran complementarias. Por otro lado, esta alternativa considera las acciones: Instalar
semforo, instalar disco PARE y construir pasarela peatonal como excluyentes entre s. Por lo tanto,
hago slo una de ellas (Construir pasarela peatonal). La accin Instalar otros semforos no se
incluye en las alternativas, ya que se consider que est fuera del mbito de accin de la institucin
que es responsable del proyecto. El consejo en estos casos es comunicar esa situacin a quienes
corresponda. En resumen, la alternativa queda conformada por las tres acciones que se han
considerado complementarias.
Una segunda alternativa sera: Instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa
de capacitacin y Prohibir estacionamiento. Esta alternativa, considera que la Instalacin del disco
PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un semforo. Considera
tambin que las acciones que componen la alternativa son complementarias entre s.
Una tercera alternativa sera la de; Instalar un semforo, ms campaa educacional, ms
campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de la segunda, en la
accin Instalar un semforo que reemplaza a la accin de Instalar disco PARE. Estas dos ltimas
acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una de ellas. Sin embargo las acciones
restantes que componen ambas alternativas son, cada una de ellas, complementaria tanto a la
Instalacin del semforo, como a la Instalacin del disco PARE.
En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a
los siguientes aspectos:
Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se
cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar
varias que todava se consideren como componentes complementarias de la solucin.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y
socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de
seguir verificando su factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al problema.
Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para
seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los
recursos que le sean asignados.
El resultado de esta etapa de anlisis situacional es el conocimiento de un problema y la
postulacin de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del
problema planteado.
A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta
establecer los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas.
Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin o acciones a realizar
para enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa
puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especfico.
En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones
que permiten solucionar un problema especfico. La opcin no hacer nada, desde esta
perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque no hacer
79

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

nada significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no


existe o no tiene importancia.
Actividad 3. Seleccionar la estrategia ptima
Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como:17
costos totales en valores presentes y futuros
viabilidad financiera y econmica
viabilidad tcnica
habilidad para mejorar y mantener recursos
sostenibilidad
contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial
impacto ambiental
Aceptacin por parte de los beneficiarios
compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa
Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia,
eficiencia y eficacia.

Paso 5. Elaborar la estructura analtica del proyecto


Con la informacin que se recogi para la seleccin de la estrategia ptima se construye la
Estructura Analtica del Proyecto,18 que consiste en diagramar un rbol de objetivos ajustado a la
alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y actividades.
El fin y propsito se toman del rbol de objetivos original, mientras que los componentes y
actividades debern construirse a partir de la informacin producto de los estudios de viabilidad
financiera, econmica, tcnica, legal y ambiental que se utilizaron para el anlisis de alternativas.
Si de acuerdo con el anlisis de alternativas, descrito en la actividad anterior, la alternativa
No. 2 de instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir
estacionamiento; resulta viable y adems cumple con criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia,
la estructura analtica del proyecto, sera como se ilustra en el esquema No. 25.

17
18

AusGUIDElines, the logical framework approach, AusAID


La definicin de Estructura Analtica del proyecto se trat en la primera parte del documento en el literal F, del numeral 1.1

80

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 25

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO

Menores costos de
atencin de salud

Baja
mortalidad

Menor Inasistencia
laboral

Menor nmero de
heridos

Menores Costos
por reparaciones

Menores Daos
en la propiedad

Satisfaccin con la
autoridad comunal

Baja tasa de accidentes en la interseccin

Campaa
capacitacin

Campaa
educacional

Disear plan y
logstica

Disear plan y
logstica

Existe
sealizacin

Instalar disco
PARE

Buena
Visibilidad

Prohibir
estacionamiento

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Paso 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades


El propsito es construir la columna de resumen narrativo de la MML, la cual sintetiza las
actividades del proyecto, los productos que se entregarn, y los resultados de corto, mediano y largo
plazo que se esperan lograr en la poblacin objetivo. Este anlisis requiere un conocimiento
detallado del proyecto, precisando cul es la relacin causal y terica entre estos niveles.
Es decir, los mecanismos que permiten convertir insumos en productos y finalmente en
resultados de corto, mediano y largo plazo. A continuacin se describen los pasos que se deben
seguir para construir la columna de objetivos de la MML.
Actividad 1. Redaccin de la columna de objetivos (MML)
En la definicin de los niveles de objetivos en la MML se debe tener especial cuidado al
pasar de la especificacin de los componentes al propsito del proyecto. La definicin del propsito
del proyecto se debe hacer en trminos hipotticos, es algo que debe ocurrir, es un resultado
esperado. De acuerdo al enfoque de Marco lgico el propsito es la hiptesis central del proyecto.
De este modo, el propsito debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor. Es, en
definitiva, lo que debera ocurrir como resultado directo de utilizar los Componentes.
El esquema muestra la relacin entre la EAP y la columna de objetivos de la MML.

81

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 26

LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MML

Menores costos
de atencin de
salud

Baja
mortalidad

Menor
Inasistencia
laboral

Menor nmero
de heridos

COLUMNA DE
OBJETIVOS

Menores costos
por
reparaciones

Menores
daos en la
propiedad

FIN

Satisfaccin con
la autoridad
comunal

PROPSITO
Baja tasa de accidentes en la interseccin

COMPONENTES
Campaa
capacitacin

Campaa
educacional

Existe
sealizacin

Buena
visibilidad

ACTIVIDADES
Disear plan y
logstica

Disear plan y
logstica

Instalar disco
PARE

Prohibir
estacionamiento

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Los objetivos de la intervencin se redactan a nivel de fin, propsito y componentes, y de


igual manera se precisan las actividades del proyecto. Los puntos claves en el desarrollo de este
actividad son: ser cuidadoso al separar las causas de los efectos y evitar formular objetivos con
mltiples propsitos. Recuerde tambin utilizar frases sencillas y breves al redactar los objetivos. El
formato de presentacin de los resultados de esta actividad es el que especifica la MML. Los
principales aspectos relacionados con la definicin de los objetivos en los cuatro niveles que
propone la MML, se explicitaron en la primera parte del documento, en el literal A del numeral 1.2.
Actividad 2. Evaluacin de la columna de objetivos
Si la columna de objetivos de la MML esta bien construida se deben poder examinar los
vnculos causales de abajo hacia arriba (desde las actividades hasta el fin). El siguiente cuadro
ofrece una serie de condiciones que debe cumplir la columna de objetivos de la MML, marque con
una x si estas se cumplen o no. Si alguna de las condiciones no la cumple se deben revisar de nuevo
las relaciones de causalidad entre insumos, productos y resultados.
Condiciones
Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
componente
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

No

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

82

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Paso 7. Indicadores
Los indicadores definen operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML y
aparecen a cada nivel de dicha matriz. Tambin describen las metas del proyecto en cada nivel de
objetivos: Fin, Propsito o componente esperado. De este modo, se convierten en el punto de
referencia y "carta de navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del
proyecto. Los indicadores bien formulados aseguran una buena gestin del proyecto y permiten que
los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de
rumbo para lograr el Propsito del proyecto. As mismo, al finalizar la intervencin se conocer si
se logr el impacto y los efectos esperados sobre los beneficiarios (BID, 2003).
Generalmente un resultado se puede medir a travs de varios indicadores, sin embargo, la
propuesta del Marco Lgico es especificar la cantidad mnima necesaria para concluir si se alcanz
o no el objetivo que se evala. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al
proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes
(BID, 1997).
Actividad 1. Lista de Indicadores
Debe elaborarse una lista lo mas completa posible de todos los indicadores disponibles para
observar el logro en los diferentes niveles de objetivos de la MML del proyecto. Cada indicador
deber detallar:
Para quin? (grupo meta)
Cunto? (cantidad)
De qu tipo? (calidad)
Cundo? (tiempo)
Dnde? (lugar/rea).
El siguiente cuadro puede utilizarse en el desarrollo de este ejercicio, este permite revisar que
los indicadores cumplan con todos los criterios estipulados.
Cuadro 4

REVISIN DE CRITERIOS PARA LOS INDICADORES


Nivel

Resumen
Narrativo

Meta
Indicador

Cantidad

Calidad

Tiempo

Lugar

Grupo
Social

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Es til tambin realizar una ltima evaluacin a los indicadores seleccionados para evaluar el
logro de los objetivos de la intervencin. Estos indicadores deben cumplir con los cinco

83

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

caractersticas de un indicador inteligente especifico, medible, realizable, pertinente y debe estar


enmarcado en el tiempo.
Se considera til clasificar cada indicador segn dos criterios. (1) si es una medida cualitativa
o cuantitativa. (2) si es un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy
Los indicadores utilizados para medir un objetivo pueden ser cualitativos o cuantitativos. La
decisin de seleccionar un indicador cualitativo o cuantitativo depende de la naturaleza del objetivo
que se evala. Por ejemplo, cuando se mide eficiencia es ms apropiado utilizar indicadores
cuantitativos. En cambio cuando se evala sostenibilidad los indicadores cualitativos tienen
mayores ventajas, debido a que permiten valorar la capacidad de adaptacin de los beneficiarios a
los cambios introducidos por la intervencin (UNDP). En algunos casos, la combinacin de
indicadores cuantitativos y cualitativos es necesaria. Por ejemplo, en el caso de la pobreza, algunas
evaluaciones han utilizado medidas cuantitativas como las lneas de pobreza, y paralelamente han
aplicados mtodos cualitativos que capturan la percepcin de los beneficiarios sobre su calidad de
vida.
Por su parte, el logro de un objetivo puede ser observado a travs de medidas directas o
indirectas (proxy). Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el ingreso de los beneficiarios, el
indicador directo es el aumento ingreso monetario mensual de las personas, y el indicador sustituto
(proxy) podra ser las mejoras en la calidad de la vivienda. Estas medidas sustitutas se utilizan
cuando el costo, complejidad y oportunidad en la recoleccin de datos impiden que se pueda medir
directamente un resultado (UNDP).
Tambin en la medicin del logro de un objetivo se pueden utilizar indicadores intermedios o
de avanzada, estos miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Para facilitar la
presentacin de los resultados de este ejercicio se dise el formato que presenta el siguiente
cuadro.
Cuadro 5

CLASIFICACIN DE INDICADORES
Indicadores
Nivel

Resumen
Narrativo

Cuantitativos
Final

Intermedio

Cualitativos
Proxy

Final

Intermedio

Proxy

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Seleccin de indicadores


La evaluacin de muchos indicadores puede ser contraproducente, adems de costosa y
exigente en trminos de recoleccin de la informacin y anlisis de resultados. De esto modo, una
de las principales recomendaciones al construir a columna de indicadores de la MML es incluir el
menor numero posible de indicadores. Esto hace necesaria la definicin de criterios para decidir si
un indicador es adecuado o no, o jerarquizar un conjunto de indicadores.

84

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Actividad 1. Identificar los involucrados


Esto significa conocer qu actor se movilizar con relacin al proyecto, no slo debe tenerse
en cuenta la posicin actual, sino que debe tambin considerarse la futura. Es conveniente utilizar
un listado de actores, el que puede obtenerse a partir del conocimiento del grupo que est haciendo
el proyecto o, utilizando un anlisis de relaciones de acuerdo con el diseo del proyecto. Una vez
hecho el listado es recomendable expresarlo en un diagrama como el que se representa en el
esquema.
El diagrama permite visualizar los distintos actores involucrados y cules podran ser las
categoras de actores a utilizar dependiendo de las caractersticas comunes de cada actor (por
ejemplo, Instituciones pblicas: Municipio, Ministerio de educacin y Organismos reguladores,
podran quedar en esta categora).
Esquema 18

IDENTIFICACIN DE LOS INVOLUCRADOS

Profesores
Padres de
familia

Administradores
docentes

Estudiantes

Entidades
financieras
Cmara
del libro

Proyecto
Organismos
reguladores

Proveedores
Ministerio
de
Educacin

Facultades de
Educacin
Municipio

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Clasificar los involucrados


Implica agrupar a los involucrados (stakeholders) de acuerdo a ciertas caractersticas como: si
pertenecen a instituciones pblicas, privadas u organizaciones; la relacin que tengan con el
proyecto: si se refiere al entorno o si son internos al proyecto (contratistas y empleados). Si estn
cercanos o lejanos al proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Es evidente que
algunas categoras de involucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento.
En el ejemplo de la actividad anterior, es posible pensar que las Instituciones pblicas respaldarn el
proyecto y su relacin con el proyecto esta enmarcada en un plano normativo de responsabilidades
que podra afectar positiva o negativamente al proyecto. Para esta categora las estrategias estarn
enmarcadas dentro de lo normativo institucional
Actividad 3. Posicionar y caracterizar los involucrados
Definir para cada involucrado, su posicin, fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera
ms especfica:

71

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Definir la posicin indicar cul es el apoyo u oposicin al proyecto o alternativa de


proyecto por parte del involucrado.
Definir la fuerza de acuerdo al involucrado est relacionado con el poder para afectar el
proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.
Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es
la importancia que el involucrado le da al proyecto.
Actividad 4. Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados
De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los
intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes
actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema
objetivo y de las alternativas de solucin. Para ello existen varias tcnicas de participacin entre las
cuales se encuentran: Tcnica de grupos nominales, tcnica Delphi, Mtodo EASW (European
Awareness Sustainability Workshop), ncleos de intervencin participativa, etc.

Paso 2. Anlisis del problema


Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Esto es,
identificarlo plenamente para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese
problema.
Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un
proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin del
proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el
esfuerzo por conocerlo razonablemente.
En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema
central, esto significa buscar la forma como se debe expresar comprensivamente la cuestin que
deseamos resolver.
Actividad 1. Definir el problema central
Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar e identificar lo que se
considere como problemas principales de la situacin analizada. Esto debido a, como se ha
explicado anteriormente, la normal existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema
y los efectos que se derivan de ello.
En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera lluvia de ideas
establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad
analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad.
Se recomienda:
Formular el problema central en estado negativo.
Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite
acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un
hospital (falta de solucin), que decir que existen Altas tasas de morbilidad en un rea
especifica (problema).
Anlisis de nodos crticos
Matriz de incidencias
72

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Actividad 2. Graficar el rbol de efectos


Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden y gravedad de las
consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la bsqueda de
soluciones.
Esquema 19

RBOL DE EFECTOS

Altos costos de
atencin de salud

Alta
mortalidad

Inasistencia laboral

Alto nmero de
heridos

Daos en la
propiedad

Costos por
reparaciones

Insatisfaccin con la
autoridad comunal

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Como se puede observar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se
grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a
varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se determina que los
efectos son importantes y se llega, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin
se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
Actividad 3. Graficar el rbol de causas
A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas
que pueden originar el problema.
Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En
particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre s que
se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de
causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la
condicin restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas.
En otras palabras, en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se
puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin
negativa planteada.

73

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 20

RBOL DE CAUSAS
Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad de
los vehculos

Gran distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Alto nmero de
peatones cruzando

Mala Visibilidad

No existe puente
peatonal

Imprudencia de los
conductores

No existe
sealizacin

Vehculos
estacionados

Imprudencia de los
peatones

No hay
semforo

No hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 4. Graficar el rbol de problemas


Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es
integrarlas en un slo cuadro (ver pgina siguiente), este cuadro representa el resumen de la
situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin
de un proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el
desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer, se hacen en trminos de hiptesis
de trabajo que se deben corroborar o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que
necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos
participativos.

74

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 21

RBOL DEL PROBLEMA

Inasistencia
laboral

Altos costos de
atencin de salud

Alta
mortalidad

Alto nmero de
heridos

Costos por
reparaciones

Daos en la
propiedad

Insatisfaccin con
la autoridad

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad
de los vehculos

Gran distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Alto nmero de
peatones cruzando

No existe
sealizacin

Vehculos
estacionados

No existe puente
peatonal

Imprudencia de los
conductores

Mala Visibilidad

Imprudencia de los
peatones

No hay
semforo

No hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea
necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos,
que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.

Paso 3. Anlisis de objetivos


Actividad 1. Graficar el rbol de medios y fines
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que
se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en
el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se
transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito
del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el
negativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Como se puede
comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy importante haber
confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La
importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para
superar el problema.

75

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 22

RBOL DE OBJETIVOS

Menores costos de
atencin de salud

Baja
mortalidad

Menor Inasistencia
laboral

Menor nmero de
heridos

Menores Costos
por reparaciones

Menores Daos
en la propiedad

Satisfaccin con la
autoridad comunal

Baja tasa de accidentes en la interseccin

Adecuada velocidad de
los vehculos

Menor distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Bajo nmero de
peatones cruzando

Existe puente
peatonal

Prudencia de los
conductores

Buena Visibilidad

Existe sealizacin

No hay Vehculos
estacionados

Prudencia de los
peatones

Hay
semforo

Hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Validar el rbol de medios y fines


Despues de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines
establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar
de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la
flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas,
agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos
que no eran efectivos.
En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas
sern mas acertados para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el
proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms
desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.

Paso 4. Seleccin de la estrategia ptima


En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se
debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera
creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica.

76

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Actividad 1. Identificacin de acciones


La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios.
Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si
en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas
escolares, una accin para operacionalizar este medio sera un aumento en las jornadas escolares.
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de
objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en
correspondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del
problema.
Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que
para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la
creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen
nmero de acciones por cada medio.
Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin. sto, porque
existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede
expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo
provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer
efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta
lo siguiente:
Esquema 23

COHERENCIA CAUSA, MEDIO Y ACCIN

Accin

Medio

Causa

Problema

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin
que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo
tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en
inconsistencias que afectaran el anlisis.
A partir del rbol de objetivos del esquema No. 22, debemos analizar cules seran las
acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del rbol de objetivos
se busca creativamente acciones que concreten el medio, de la manera siguiente:

77

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 24

RBOL DE ACCIONES

Existe puente
peatonal

Menor distancia a
semforos aguas
arriba y abajo

Prudencia de los
conductores

Instalar otros
semforos

No hay Vehculos
estacionados

Prudencia de los
peatones

Campaa
capacitacin

Hay seal de
prioridad

Prohibir
estacionamiento

Construir pasarela
peatonal
Campaa
educacional

Hay
semforo

Instalar
semforo

Instalar disco
PARE

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Postulacin de alternativas


Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben
configurar alternativas viables y pertinentes.
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos:
Complementarias y Excluyentes.
Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a
complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en
torno a la solucin.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos
ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos
proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una
o la otra accin las clasifica como excluyentes.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que
sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar
una alternativa.
Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor
porcentaje de incidencia presumible.
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las
alternativas.
A partir de las acciones descritas en el esquema 24 el trabajo siguiente, consiste en agrupar
las acciones en complementarias y excluyentes.
Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las
siguientes:
Construir una pasarela peatonal y Campaa educacional para los peatones.

78

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Instalar disco PARE, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir


estacionamiento.
Instalar un semforo, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir
estacionamiento.
Veamos la primera alternativa de solucin: Construir una pasarela peatonal, campaa
educacional para los peatones y campaa de capacitacin, las acciones que la componen se
consideran complementarias. Por otro lado, esta alternativa considera las acciones: Instalar
semforo, instalar disco PARE y construir pasarela peatonal como excluyentes entre s. Por lo tanto,
hago slo una de ellas (Construir pasarela peatonal). La accin Instalar otros semforos no se
incluye en las alternativas, ya que se consider que est fuera del mbito de accin de la institucin
que es responsable del proyecto. El consejo en estos casos es comunicar esa situacin a quienes
corresponda. En resumen, la alternativa queda conformada por las tres acciones que se han
considerado complementarias.
Una segunda alternativa sera: Instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa
de capacitacin y Prohibir estacionamiento. Esta alternativa, considera que la Instalacin del disco
PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un semforo. Considera
tambin que las acciones que componen la alternativa son complementarias entre s.
Una tercera alternativa sera la de; Instalar un semforo, ms campaa educacional, ms
campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de la segunda, en la
accin Instalar un semforo que reemplaza a la accin de Instalar disco PARE. Estas dos ltimas
acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una de ellas. Sin embargo las acciones
restantes que componen ambas alternativas son, cada una de ellas, complementaria tanto a la
Instalacin del semforo, como a la Instalacin del disco PARE.
En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a
los siguientes aspectos:
Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se
cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar
varias que todava se consideren como componentes complementarias de la solucin.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y
socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de
seguir verificando su factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al problema.
Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para
seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los
recursos que le sean asignados.
El resultado de esta etapa de anlisis situacional es el conocimiento de un problema y la
postulacin de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del
problema planteado.
A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta
establecer los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas.
Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin o acciones a realizar
para enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa
puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especfico.
En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones
que permiten solucionar un problema especfico. La opcin no hacer nada, desde esta
perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque no hacer
79

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

nada significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no


existe o no tiene importancia.
Actividad 3. Seleccionar la estrategia ptima
Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como:17
costos totales en valores presentes y futuros
viabilidad financiera y econmica
viabilidad tcnica
habilidad para mejorar y mantener recursos
sostenibilidad
contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial
impacto ambiental
Aceptacin por parte de los beneficiarios
compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa
Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia,
eficiencia y eficacia.

Paso 5. Elaborar la estructura analtica del proyecto


Con la informacin que se recogi para la seleccin de la estrategia ptima se construye la
Estructura Analtica del Proyecto,18 que consiste en diagramar un rbol de objetivos ajustado a la
alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y actividades.
El fin y propsito se toman del rbol de objetivos original, mientras que los componentes y
actividades debern construirse a partir de la informacin producto de los estudios de viabilidad
financiera, econmica, tcnica, legal y ambiental que se utilizaron para el anlisis de alternativas.
Si de acuerdo con el anlisis de alternativas, descrito en la actividad anterior, la alternativa
No. 2 de instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir
estacionamiento; resulta viable y adems cumple con criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia,
la estructura analtica del proyecto, sera como se ilustra en el esquema No. 25.

17
18

AusGUIDElines, the logical framework approach, AusAID


La definicin de Estructura Analtica del proyecto se trat en la primera parte del documento en el literal F, del numeral 1.1

80

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger informacin


sobre la posicin de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e
intensidad. Se utiliz una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5,
indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de
involucramiento. Se calific con valor negativo aquellos involucrados que mostraron oposicin a
solucionar el problema con valor positivo a aquellos que mostraron apoyo.
Involucrados
Familias en asentamientos
Entidades Financieras
Familias fuera de asentamientos
Municipio
Ministerio de Vivienda
ONGs
Organismos Reguladores
Proveedores de materiales
Empresa Constructora

3.

Expectativa
5
2
5
5
5
5
2
5
5

Fuerza
3
2
1
4
4
2
5
1
1

Resultante
15
4
5
20
20
10
10
5
5

rbol de problemas
Alto grado de
violencia
intrafamiliar

Mayor inseguridad
ciudadana

Problemas de
convivencia
familiar

Propensin al
alcoholismo y
drogadiccin

Alto riesgo
sanitario

Alto nivel de
hacinamiento

Aumento de
promiscuidad

Malas Condiciones Habitacionales en Las Margaritas


Alta densidad poblacional
por vivienda

Problemas de
adquisicin de
vivienda
Poca
capacidad de
ahorro

Poca
cultura de
ahorro

Oferta de
vivienda
inexistente

Dificultad de
acceso a servicios
bsicos

Insuficiente
organizacin
comunitaria

Poca capacidad de
gestin municipal
para ejecutar

Desaprovechamient
o de programas
habitacionales
gubernamentales

95

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Esquema 25

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO

Menores costos de
atencin de salud

Baja
mortalidad

Menor Inasistencia
laboral

Menor nmero de
heridos

Menores Costos
por reparaciones

Menores Daos
en la propiedad

Satisfaccin con la
autoridad comunal

Baja tasa de accidentes en la interseccin

Campaa
capacitacin

Campaa
educacional

Disear plan y
logstica

Disear plan y
logstica

Existe
sealizacin

Instalar disco
PARE

Buena
Visibilidad

Prohibir
estacionamiento

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Paso 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades


El propsito es construir la columna de resumen narrativo de la MML, la cual sintetiza las
actividades del proyecto, los productos que se entregarn, y los resultados de corto, mediano y largo
plazo que se esperan lograr en la poblacin objetivo. Este anlisis requiere un conocimiento
detallado del proyecto, precisando cul es la relacin causal y terica entre estos niveles.
Es decir, los mecanismos que permiten convertir insumos en productos y finalmente en
resultados de corto, mediano y largo plazo. A continuacin se describen los pasos que se deben
seguir para construir la columna de objetivos de la MML.
Actividad 1. Redaccin de la columna de objetivos (MML)
En la definicin de los niveles de objetivos en la MML se debe tener especial cuidado al
pasar de la especificacin de los componentes al propsito del proyecto. La definicin del propsito
del proyecto se debe hacer en trminos hipotticos, es algo que debe ocurrir, es un resultado
esperado. De acuerdo al enfoque de Marco lgico el propsito es la hiptesis central del proyecto.
De este modo, el propsito debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor. Es, en
definitiva, lo que debera ocurrir como resultado directo de utilizar los Componentes.
El esquema muestra la relacin entre la EAP y la columna de objetivos de la MML.

81

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Esquema 26

LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MML

Menores costos
de atencin de
salud

Baja
mortalidad

Menor
Inasistencia
laboral

Menor nmero
de heridos

COLUMNA DE
OBJETIVOS

Menores costos
por
reparaciones

Menores
daos en la
propiedad

FIN

Satisfaccin con
la autoridad
comunal

PROPSITO
Baja tasa de accidentes en la interseccin

COMPONENTES
Campaa
capacitacin

Campaa
educacional

Existe
sealizacin

Buena
visibilidad

ACTIVIDADES
Disear plan y
logstica

Disear plan y
logstica

Instalar disco
PARE

Prohibir
estacionamiento

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Los objetivos de la intervencin se redactan a nivel de fin, propsito y componentes, y de


igual manera se precisan las actividades del proyecto. Los puntos claves en el desarrollo de este
actividad son: ser cuidadoso al separar las causas de los efectos y evitar formular objetivos con
mltiples propsitos. Recuerde tambin utilizar frases sencillas y breves al redactar los objetivos. El
formato de presentacin de los resultados de esta actividad es el que especifica la MML. Los
principales aspectos relacionados con la definicin de los objetivos en los cuatro niveles que
propone la MML, se explicitaron en la primera parte del documento, en el literal A del numeral 1.2.
Actividad 2. Evaluacin de la columna de objetivos
Si la columna de objetivos de la MML esta bien construida se deben poder examinar los
vnculos causales de abajo hacia arriba (desde las actividades hasta el fin). El siguiente cuadro
ofrece una serie de condiciones que debe cumplir la columna de objetivos de la MML, marque con
una x si estas se cumplen o no. Si alguna de las condiciones no la cumple se deben revisar de nuevo
las relaciones de causalidad entre insumos, productos y resultados.
Condiciones
Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
componente
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

No

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

82

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Paso 7. Indicadores
Los indicadores definen operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML y
aparecen a cada nivel de dicha matriz. Tambin describen las metas del proyecto en cada nivel de
objetivos: Fin, Propsito o componente esperado. De este modo, se convierten en el punto de
referencia y "carta de navegacin" para guiar las actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del
proyecto. Los indicadores bien formulados aseguran una buena gestin del proyecto y permiten que
los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de
rumbo para lograr el Propsito del proyecto. As mismo, al finalizar la intervencin se conocer si
se logr el impacto y los efectos esperados sobre los beneficiarios (BID, 2003).
Generalmente un resultado se puede medir a travs de varios indicadores, sin embargo, la
propuesta del Marco Lgico es especificar la cantidad mnima necesaria para concluir si se alcanz
o no el objetivo que se evala. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al
proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes
(BID, 1997).
Actividad 1. Lista de Indicadores
Debe elaborarse una lista lo mas completa posible de todos los indicadores disponibles para
observar el logro en los diferentes niveles de objetivos de la MML del proyecto. Cada indicador
deber detallar:
Para quin? (grupo meta)
Cunto? (cantidad)
De qu tipo? (calidad)
Cundo? (tiempo)
Dnde? (lugar/rea).
El siguiente cuadro puede utilizarse en el desarrollo de este ejercicio, este permite revisar que
los indicadores cumplan con todos los criterios estipulados.
Cuadro 4

REVISIN DE CRITERIOS PARA LOS INDICADORES


Nivel

Resumen
Narrativo

Meta
Indicador

Cantidad

Calidad

Tiempo

Lugar

Grupo
Social

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Es til tambin realizar una ltima evaluacin a los indicadores seleccionados para evaluar el
logro de los objetivos de la intervencin. Estos indicadores deben cumplir con los cinco

83

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

caractersticas de un indicador inteligente especifico, medible, realizable, pertinente y debe estar


enmarcado en el tiempo.
Se considera til clasificar cada indicador segn dos criterios. (1) si es una medida cualitativa
o cuantitativa. (2) si es un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy
Los indicadores utilizados para medir un objetivo pueden ser cualitativos o cuantitativos. La
decisin de seleccionar un indicador cualitativo o cuantitativo depende de la naturaleza del objetivo
que se evala. Por ejemplo, cuando se mide eficiencia es ms apropiado utilizar indicadores
cuantitativos. En cambio cuando se evala sostenibilidad los indicadores cualitativos tienen
mayores ventajas, debido a que permiten valorar la capacidad de adaptacin de los beneficiarios a
los cambios introducidos por la intervencin (UNDP). En algunos casos, la combinacin de
indicadores cuantitativos y cualitativos es necesaria. Por ejemplo, en el caso de la pobreza, algunas
evaluaciones han utilizado medidas cuantitativas como las lneas de pobreza, y paralelamente han
aplicados mtodos cualitativos que capturan la percepcin de los beneficiarios sobre su calidad de
vida.
Por su parte, el logro de un objetivo puede ser observado a travs de medidas directas o
indirectas (proxy). Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el ingreso de los beneficiarios, el
indicador directo es el aumento ingreso monetario mensual de las personas, y el indicador sustituto
(proxy) podra ser las mejoras en la calidad de la vivienda. Estas medidas sustitutas se utilizan
cuando el costo, complejidad y oportunidad en la recoleccin de datos impiden que se pueda medir
directamente un resultado (UNDP).
Tambin en la medicin del logro de un objetivo se pueden utilizar indicadores intermedios o
de avanzada, estos miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Para facilitar la
presentacin de los resultados de este ejercicio se dise el formato que presenta el siguiente
cuadro.
Cuadro 5

CLASIFICACIN DE INDICADORES
Indicadores
Nivel

Resumen
Narrativo

Cuantitativos
Final

Intermedio

Cualitativos
Proxy

Final

Intermedio

Proxy

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Seleccin de indicadores


La evaluacin de muchos indicadores puede ser contraproducente, adems de costosa y
exigente en trminos de recoleccin de la informacin y anlisis de resultados. De esto modo, una
de las principales recomendaciones al construir a columna de indicadores de la MML es incluir el
menor numero posible de indicadores. Esto hace necesaria la definicin de criterios para decidir si
un indicador es adecuado o no, o jerarquizar un conjunto de indicadores.

84

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Siguiendo los anteriores criterios la Oficina de Evaluacin del Programa de Desarrollo de


Naciones Unidas (UNDP) desarroll un esquema para la seleccin de indicadores, la cual debe ser
aplicada para optimizar el numero de indicadores (Ver cuadro 6). La lgica del ejercicio es sencilla.
Primero, es necesario clasificar los indicadores propuestos (listados en el actividad 1) de acuerdo a
su nivel de objetivos de la MML. Segundo, definir los criterios que deben cumplir los indicadores.
La UNDP establece los siguientes criterios: (A) El sentido del indicador es claro, (B) Existe
informacin disponible o se puede recolectar fcilmente, (C) El indicador es tangible y se puede
observar, (D) la tarea de recolectar datos est al alcance de la direccin del proyecto y no requiere
expertos para su anlisis, (E) El indicador es lo bastante representativo para el conjunto de
resultados esperados. Un criterio adicional que debe ser evaluado es que los indicadores sean
independientes, es decir, que no exista una relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo
que se evala.
Posteriormente se clasifican los indicadores (tercera columna cuadro 6), para esto se asigna
un valor de 1 a cada uno de los cinco criterios anteriores. As, un indicador que cumpla todos los
criterios de la UNDP alcanzara 5 puntos en esta escala de calificacin. Finalmente, en la ltima
columna se seleccionan los indicadores que se incluirn en la matriz de Marco Lgico, aquellos con
mayores puntajes.
Cuadro 6

PONDERACIN PARA SELECCIN DE INDICADORES


Nivel

Resumen
Narrativo

19

Indicadores

Clasificacin de indicadores
A

Puntaje
Total

Seleccin

Fin

Propsito

Componentes

Actividades
Fuente: Handbook of monitoring and evaluating for results. UNDP.

Una vez seleccionados los indicadores se debe completar la columna de indicadores de la


matriz de MML con la informacin ms relevante de estos.
Actividad 3. Evaluacin de la columna de indicadores
Para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se recomienda seguir
los siguientes criterios. Marque con una x si los indicadores cumplen o no con los siguientes
criterios.
Condiciones
Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del
resultado de tener los Componentes en operacin
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas

No

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 4. Establecer resultados intermedios


19

Corresponde a los criterios de la UNDP para seleccionar indicadores.

85

CEPAL - SERIE manuales

8.

N 42

Construccin matriz de marco lgico

8.1. Resumen narrativo


Resumen Narrativo
F.1. Contribuir a mejorar las condiciones de vida de las familias de Las Margaritas
F.2. Disminuir el riesgo sanitario en Las Margaritas
P. Mejores condiciones habitacionales en Las Margaritas
C.1. Viviendas unifamiliares construidas y entregadas a poblacin objetivo del Proyecto
C.2. Campaa de informacin, capacitacin y sensibilizacin ejecutado
A.1.1 Adquirir terreno
A.1.2 Realizar Obras previas
A.1.3 Realizar construccin
A.1.4 Realizar Instalacin de alcantarillado
A.1.5 Realizar Pavimentacin de calles
A.1.6 Realizar Instalacin de electrificacin
A.1.7 Realizar Instalacin de agua potable
A.1.8 Otras actividades (gastos de honorarios, fiscalizacin, controles administrativos, procesos de
contratacin.
A.1.9 Realizar Instalaciones domiciliarias
A.1.10 Realizar Obras de terminacin
A.1.11 Realizar Obras complementarias
A.1.12 Relocalizar los beneficiarios
A.2.1 Disear de la campaa
A.2.2 Ejecutar la campaa

101

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

8.2. Diseo de indicadores


Para la elaboracin de indicadores se elabor una lista con varios alternativas posibles de
medicin de forma que nos permitan medir el logro de los objetivos y en el supuesto de que
posteriormente fueren aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el hecho de
que si es:
Una medida cuantitativa y cualitativa y;
Un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy.
Posteriormente se clasificaron los indicadores de la lista realizada de acuerdo a su nivel de
objetivos de la matriz de marco lgico y finalmente se seleccionaron los indicadores ms adecuados
en funcin a:
Claridad
Informacin disponible o de recoleccin fcil
Tangible y sujeto a observacin
La recoleccin de datos est al alcance de la direccin del Proyecto y que no requiere
expertos para su anlisis
Independencia
Y finalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se
asegur que:
Los indicadores de propsito no sean un resumen de los componentes, sino medida del
resultado de tener los componentes en operacin.
Los indicadores de propsito midan lo que es importante
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas
Los indicadores seleccionados cumplen estas condiciones presentadas.
A continuacin se muestra un cuadro de indicadores seleccionados con sus metas finales e
intermedias.

102

Nivel

Resumen Narrativo

Indicador

Resultado parcial

Meta Final
Ao 1

F.1.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de violencia intrafamiliar
en un 20%

Fin

F.1. Contribuir a
mejorar las
condiciones de vida
de las familias de Las
Margaritas.
F.2. Disminuir el
riesgo sanitario en
Las Margaritas.

F.1.2 Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Nivel de seguridad ciudadana
en un 30%

F.1.3. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
ndices de alcoholismo y
drogadiccin en un 5%

F.2.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de hacinamiento en un
20%
F.2.2. Al finalizar el proyecto el
barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de promiscuidad en un
15%

ndice de violencia
intrafamiliar es menor
en un 20% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de seguridad
ciudadana es menor
en un 30% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndices de
alcoholismo y
drogadiccin es
menor en un 5% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de
promiscuidad es
menor en un 15% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.

Ao 2
ndice de violencia
intrafamiliar es menor
en un 20% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de seguridad
ciudadana es menor
en un 30% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndices de
alcoholismo y
drogadiccin es
menor en un 5% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de
promiscuidad es
menor en un 15% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.

CEPAL - SERIE manuales

INDICADORES Y METAS INTERMEDIAS

(contina)

N 42

103

Resumen Narrativo

Indicador

Meta Final

Resultado parcial
Ao 1

Propsito

P. Mejores condiciones
habitacionales en Las
Margaritas

P.1. Las condiciones de


hacinamiento de 68 familias en la
unidad Las margaritas han
disminuido al finalizar el proyecto,
pasando de cuatro personas por
habitacin a 2 personas por
habitacin.
P.6. Al finalizar el proyecto se ha
beneficiado un 65% de mujeres
cabeza de familia de la comunidad.
P.2. Al finalizar el proyecto el 80%
de las personas beneficiadas
promocionan el proyecto y el
modelo desarrollado en diferentes
actividades comunitarias.
P.3. Al finalizar el proyecto el barrio
Los Andes ha mejorado el
ordenamiento y mantenimiento de
uno de sus asentamientos
habitacionales para 68 familias de
escasos recursos econmicos, en
concordancia con normas
ambientales, sanitarias y
arquitectnicas vigentes.
P.4. Una vez recibidas las
viviendas por cada familia stas
realizan los pagos mnimos
respectivos de cuota de vivienda
(1%) del valor total y por el acceso
a los servicios pblicos bsicos.
P.5. Al finalizar el proyecto el 100%
de las obras publicas construidas y
equipadas se encuentran en buen
estado de funcionamiento en
concordancia con el Plan de
Mantenimiento establecido.

Ao 2

68 familias
beneficiadas

68 familias
beneficiadas

46 mujeres
beneficiadas

46 mujeres
beneficiadas

200 personas
beneficiadas

200 personas
beneficiadas

1 asentamiento
con 68 familias
beneficiadas

1 asentamiento
con 68 familias
beneficiadas

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

(contina)

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

104
Nivel

CEPAL - SERIE manuales

N 42

En el caso que un supuesto sea clasificado como supuesto fatal (externo, importante, con
baja probabilidad de ocurrencia y sin posibilidades de rediseo del proyecto) el grupo deber
identificar y formular acciones (que puedan ser desarrolladas) por el proyecto que incrementen la
probabilidad de ocurrencia de esos factores.
Actividad 3. Redaccin de los supuestos en la MML
Luego de seleccionar los factores que representan un verdadero riesgo para el proyecto, se
debe poner especial atencin en la forma como se redactan los supuestos en la MML. Es importante
que el supuesto sea expresado como un objetivo a alcanzar o mantener. Esto sugiere que si bien
estn fuera del control de la Agencia Ejecutora, sta podra llevar a cabo acciones que tiendan a
aumentar la probabilidad de ocurrencia de un supuesto. A continuacin se presentan algunos
ejemplos de supuestos:
La ley de Mantenimiento Vial que crea un Fondo Vial con los parmetros propuestos en el
proyecto, es aprobada oportunamente por el Congreso.
Los bancos formales aceptan dedicar un mnimo de 10% de sus carteras de prstamos a
financiar a los microempresarios.
Los precios agrcolas mantienen sus niveles (dentro de una banda de + 10%) en
Trminos reales.
En la redaccin de los supuestos se deben tener en cuenta los beneficios de utilizar el sistema
de ML como instrumento de monitoreo y evaluacin. Al igual que en el caso de los indicadores, el
monitoreo de los supuestos es un componente fundamental en la evaluacin del proyecto durante su
fase de ejecucin y operacin. Esto supone que los supuestos adems de ser formulados
positivamente (como un objetivo), deben ser medibles, y por tanto deben cumplir con los mismos
atributos que los indicadores formulados para medir el logro de los objetivos del proyecto. Es decir,
los supuestos deben ser inteligentes, deben cumplir con atributos de calidad, cantidad y tiempo
(plazo). Los siguientes son algunos ejemplos:
90% de los operadores capacitados permanecen en sus comunidades de residencia.
Las cantidades de precipitacin pluvial se mantienen en un rango de + 15% del promedio
anual.
Actividad 4. Lgica vertical de la MML
Los supuestos completan la MML. Para finalizar la construccin de la MML es til examinar
los vnculos causales de abajo hacia arriba de la matriz, con el propsito de comprobar su validez
vertical. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
Lgica Vertical
Si se llevan a cabo las actividades y los supuestos de este nivel se ratifican, se obtendrn
los componentes
Si se producen los componentes y los supuestos a este nivel se conforman, se lograr el
propsito de la intervencin
Si se logra el propsito y se conforman los supuestos a este nivel, se habr contribuido de
manera significativa a alcanzar el fin

No

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

89

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Paso 10. Evaluacin intermedia (formativa)


La evaluacin intermedia durante la ejecucin del proyecto, centra su atencin sobre las
metas intermedias permitiendo al Gerente de Proyecto conocer cmo est progresando la
intervencin. As mismo, permite identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias
para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito) del proyecto (Ilpes,
et.al). La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin del
proyecto. El uso de esta herramienta es comn para analizar ms a fondo los problemas de
ejecucin, o para ayudar a tomar decisiones sobre la programacin del proyecto (BID, et.al).
El objetivo es analizar la evolucin de los indicadores y supuestos de la MML en la mitad de
la fase de operacin del proyecto. Se busca identificar fallas en el diseo y el plan de ejecucin del
proyecto, establecer si el proyecto se ha implementado conforme al plan, examinar los supuestos del
proyecto y determinar el riesgo o la probabilidad de no cumplir con los objetivos, a nivel de
propsito y fin.
Actividad 1. Anlisis de los indicadores de actividades y componentes
Las actividades y componentes son los primeros eslabones en el encadenamiento vertical de la
MML. Si el proyecto esta bien diseado, el cumplimiento de las metas fijadas en estos niveles
determinar, en parte, el logro el propsito y el fin del proyecto. Para este anlisis deber contarse con
informacin necesaria que permita comparar la evolucin de los indicadores del proyecto (a nivel de
actividades y componentes), con lo que realmente ha ocurrido. Con esta informacin deber evaluarse el
grado de cumplimiento de las metas del proyecto. Teniendo en cuenta lo consignado en la MML e
incorporando aspectos fsicos y de calidad. Para esto se diseo una escala cualitativa con las siguientes
categoras: muy satisfactorio, satisfactorio, insatisfactorio y muy insatisfactorio.
El siguiente cuadro permite la clasificacin de cada indicador bajo los anteriores criterios.
Cuadro 10

COMPARACIN DE INDICADORES
Proyectado (P) /
Ao 1

Indicador
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ao 2

Ao 3

-----

Ao n

Evaluacin

Efectivo (E)
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

90

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Las metas o los indicadores clasificados como insatisfactorios o muy insatisfactorios deben
ser sometidos a un anlisis ms detallado. Debern discutirse los posibles factores que impidieron el
cumplimiento de las metas trazadas. Estos obstculos pueden estar relacionados con escasez de
fondos, relaciones con los proveedores, oposicin poltica o de la comunidad, entre otros.
Actividad 2. Monitoreo de los supuestos
El cumplimiento de los supuestos definidos en la MML es un determinante fundamental en el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. La experiencia ha demostrado que la razn principal de
fracasos en proyectos en cuanto a Propsito proviene de la no ocurrencia de supuestos tanto a nivel
de Actividades como a nivel de Componentes. A nivel de Actividades, los supuestos tambin
afectan la calidad del Componente y por tanto del cumplimiento con el Propsito.
La importancia de monitorear los supuestos del proyecto es verificar si estos se han cumplido
de acuerdo a lo proyectado. Tambin, observar si las condiciones externas han cambiado y si es
necesario incorporar nuevos supuestos para garantizar el xito del proyecto. La firma consultora que
apoya el trabajo del grupo le suministrar informacin del estado de los factores de riesgo del
proyecto, y el grupo deber analizar su incidencia en el logro de las metas del proyecto a nivel de
actividades y componentes.
Actividad 3. Probabilidad de logro de los objetivos del proyecto
Es posible que al momento de realizar la evaluacin intermedia no se observe ningn cambio
en los indicadores de propsito y fin de la MML. Sin embargo, a partir de la evaluacin del
cumplimiento de las metas a nivel de actividades y componentes y el anlisis de los supuestos se
puede inferir la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto. Si la MML fue bien construida
el cumplimiento de las actividades, componentes y supuestos debe conducir al logro del propsito
del proyecto.
Se deber concluir cul es la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto a nivel de
propsito y fin. Para esto se disea una escala cualitativa con las siguientes categoras: muy
probable, probable, dudoso, e imposible. El siguiente cuadro ayuda la presentacin de estos
resultados.
Cuadro 11

CONCLUSIONES EVALUACIN INTERMEDIA


Nivel

Resumen
Narrativo

Indicador

Probabilidad de
ocurrencia

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

91

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Actividad 4. Problemas y acciones


Las actividades anteriores deben conducir a identificar los principales problemas que han
afectado la ejecucin y operacin del proyecto y el logro de los objetivos. As como, identificar las
acciones que se requieren para enfrentar estos obstculos.
Debern presentarse los principales problemas encontrados en cada uno de los niveles de la
MML (actividades, componentes, propsito y fin), as como las acciones que se deben implementar
para su solucin. El siguiente formato facilita la presentacin de la informacin.
Cuadro 12

PROBLEMAS Y ACCIONES EVALUACIN INTERMEDIA


Nivel

Resumen
Narrativo

Problemas

Acciones

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

92

CEPAL - SERIE manuales

N 42

III. Ejemplo ilustrativo

Aplicacin de la metodologa de marco lgico


al caso: condiciones habitacionales de los
asentamientos en la unidad vecinal Las
Margaritas del barrio Los Andes
El propsito del presente captulo es que los lectores cuenten
con un ejemplo ilustrativo de los componentes bsicos de la
Metodologa de Marco Lgico. La aplicacin se divide en dos partes:
La primera parte est relacionada con la descripcin del
problema y la aplicacin de herramientas para su anlisis: Situacin
Problemtica, Anlisis de Involucrados, rbol de Problemas, rbol de
Objetivos, Acciones e Identificacin de Alternativas y finalmente
Anlisis de Alternativas para Seleccin de la Solucin ptima.
La segunda parte es la elaboracin de la Matriz Lgica:
Estructura Analtica del Proyecto, Resumen Narrativo de Objetivos,
Indicadores, Medios de Verificacin, Supuestos y Evaluacin
Intermedia.

93

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

1.

Situacin problemtica

En el barrio Los Andes, se ubica una antigua poblacin, denominada Las Margaritas. Esta
poblacin se origin en una toma de terrenos a fines de la dcada del 60 y sus habitantes obtuvieron
soluciones habitacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los aos 70.
Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo). Con el
paso del tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones mas o menos precarias,
que albergan a los hijos de las familias originales, que a su vez han formado nuevas familias. La
vida en estos conglomerados de familias (allegados) es difcil y llena de conflictos cotidianos, por la
densidad poblacional y por las dificultades de acceso a los servicios bsicos.
Aproximadamente el 70% de las viviendas de la poblacin de Las Margaritas albergan
allegados, ya sea al interior de la vivienda principal o en viviendas adicionales construidas al
interior de los sitios.
Adicionalmente se encuentran en la zona dos microcampamentos (11 y 14 familias
respectivamente) que no cuentan con el abasto regular de los servicios bsicos.
La situacin planteada precedentemente, conllev a la aparicin de los asentamientos
irregulares, lo cual gener un importante dficit habitacional.
El barrio Los Andes est entre los seis ms pobres de la rea Metropolitana.
Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por funcionarios de la municipalidad y estn
vivamente interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condicin habitacional,
llegando a ser propietarios de una vivienda.

2.

Anlisis de involucrados

Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados pertenecientes al presente


proyecto provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado.

Proveedores

Empresas
Constructoras

Familias en
asentamientos
irregulares

Organismo
Regulador

PROYECTO

Entidades
Financieras

Min Vivienda

ONGs

94

Municipio

Familias fuera de
asentamientos

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger informacin


sobre la posicin de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e
intensidad. Se utiliz una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5,
indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de
involucramiento. Se calific con valor negativo aquellos involucrados que mostraron oposicin a
solucionar el problema con valor positivo a aquellos que mostraron apoyo.
Involucrados
Familias en asentamientos
Entidades Financieras
Familias fuera de asentamientos
Municipio
Ministerio de Vivienda
ONGs
Organismos Reguladores
Proveedores de materiales
Empresa Constructora

3.

Expectativa
5
2
5
5
5
5
2
5
5

Fuerza
3
2
1
4
4
2
5
1
1

Resultante
15
4
5
20
20
10
10
5
5

rbol de problemas
Alto grado de
violencia
intrafamiliar

Mayor inseguridad
ciudadana

Problemas de
convivencia
familiar

Propensin al
alcoholismo y
drogadiccin

Alto riesgo
sanitario

Alto nivel de
hacinamiento

Aumento de
promiscuidad

Malas Condiciones Habitacionales en Las Margaritas


Alta densidad poblacional
por vivienda

Problemas de
adquisicin de
vivienda
Poca
capacidad de
ahorro

Poca
cultura de
ahorro

Oferta de
vivienda
inexistente

Dificultad de
acceso a servicios
bsicos

Insuficiente
organizacin
comunitaria

Poca capacidad de
gestin municipal
para ejecutar

Desaprovechamient
o de programas
habitacionales
gubernamentales

95

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

4.

rbol de objetivos
violencia
intrafamiliar
reducida

Inseguridad ciudadana
disminuida

Convivencia
familiar mejorada

ndices de
alcoholismo y
drogadiccin
reducidos

Riesgo sanitario
disminuido

Nivel de
hacinamiento
disminuido

Promiscuidad
disminuida

Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las Margaritas


Densidad poblacional por
vivienda disminuida

Facilidad de
adquisicin de
vivienda
Capacidad
de ahorro
mejorada

5.

Cultura de
ahorro
mejorada

Mayor Oferta
de vivienda

Acceso a servicios
bsicos mejorada

Organizacin
comunitaria
mejorada

Capacidad de gestin
municipal para
ejecutar proyectos
mejorada

Aprovechamiento
de programas
habitacionales
gubernamentales

Acciones e identificacin de alternativas

El esquema en la siguiente pgina ilustra las acciones que concretan los medios identificados
anteriormente. Al analizar cules de ellas son complementarias, excluyentes y cules estn fuera del
dominio del grupo del proyecto, se proponen las siguientes alternativas:
Construir nuevas viviendas y realizar una campaa que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cmo ahorrar y genere cohesin comunal.
Reubicar a los allegados y realizar una campaa que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cmo ahorrar y genere cohesin comunal.
Donde las acciones construir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes
y las dems son complementarias a ambas.

96

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Facilidad de
adquisicin de
vivienda

Capacidad Cultura de
de ahorro
ahorro
mejorada mejorada

Generar mejores
alternativas de
empleo
Desarrollar campaa
de capacitacin para el
ahorro

6.

Aprovechamiento
de programas
habitacionales
gubernamentales

Desarrollar campaa
de informacin sobre
programas
gubernamentales

Mayor oferta
de vivienda

Construir
nuevas
viviendas

Reubicar los
allegados

Organizacin
comunitaria
mejorada

Capacidad de
gestin municipal
para ejecutar
proyectos mejorada

Desarrollar campaa
que genere cohesin
comunal

Involucrar el
municipio a la
comunidad

Anlisis de alternativas para seleccin de la solucin ptima

Como el objeto de este ejemplo es ilustrar la aplicacin de los elementos esenciales de la


Metodologa Marco Lgico, slo se mostrar el resumen ejecutivo del anlisis realizado a una de las
alternativas: la de Construccin de Nuevas Viviendas. Considerando para el ejemplo que esto es
considerado la alternativa ptima.
6.1. Tamao del proyecto
Definido el problema y las alternativas, se plantea que la demanda estar contextualizada
alrededor de los grupos de allegados organizados del barrio, quienes han expresado su deseo de
generar ahorros suficientes para obtener una solucin a su situacin de vivienda. En este sentido, el
proyecto se concentra en las 68 familias organizadas, para las que se proponen 68 unidades
habitacionales
Para allegados de los Sectores Los Colorados y Las Lanzas
27 Viviendas Tipo A de 47,50 mt2 = 1.282,50 mt2
16 Viviendas Tipo B de 35,00 mts2 = 560,00 mt2
Para campamentos TANGANANICA Y TANGANAN
11 viviendas tipo A de 47,50 mt2 = 522,50 mt2
14 viviendas tipo B de 35,00 mts2 = 490 mt2

97

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

Superficie total en mt2, utilizada para la construccin de las 68 viviendas, ms la necesaria


para reas verdes y de circulacin.
No
Familias
12
11
15
5
3
8
8
6

Detalle
Allegados Sector Los Colorados
Allegados Sector Los Colorados
Allegados Sector Las Lanzas
Allegados Sector Las Lanzas
Campamento Tangananica
Campamento Tangananica
Campamento Tanganan
Campamento Tanganan
TOTAL

Superficie total
en m2
570,00
385,00
712,50
175,00
142,50
280,00
380,00
210,00
2,855

Superficie por
2
familia en m
47,50
35,00
47,50
35,00
47,50
35,00
47,50
35,00

6.2. Localizacin del proyecto


Se define como localizacin al lugar o ubicacin fsica y/o geogrfica ms conveniente en
trminos de mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.

Detalle

Superficie
2
terreno m

Terreno Municipal

5000

Distancia a
servicios
educativos
en mts
50

Distancia
a servicio
de salud
en mts
900

Distancia
a otros
servicios
en mts
-

Costos del
terreno en
un. monet.
0

Tipo de Costo
Costo Nominal

Terreno C. Tangananica

575

50

850

Costo hundido

Terreno C. Tanganan

400

280

700

Costo hundido

Terreno Min. Vivienda

800

250

600

Costo Nominal

Terreno Particular No 1

500

180

500

10

Costo real

Terreno Particular No 2

300

300

500

10

Costo real

Tal como puede observarse, la mejor alternativa de eleccin est dada por la construccin de
las viviendas en los siguientes terrenos:
el municipal
el del Campamento Tangananica
el terreno del Campamento Tanganan.
6.4. Costos del proyecto
Obra 1 Campamentos Tangananica y Tanganan.
Total viviendas 11 viviendas de 47,50 mt2 = 522,50 mt2
Valor cada UF = $ 16.900
TOTAL Obra 1 3.118,50 UF
Valor cada vivienda 283,50 UF
Total = 3.118,50 UF * $ 16.900 = $ 52.702.650
Valor de cada vivienda

= $ 4.791.150

Obra 1b
Campamentos Tangananica y Tanganan.
Total viviendas 14 viviendas de 35,00 mt2 = 490,00 mt2
TOTAL OBRA 1b 3.427,72 UF
98

CEPAL - SERIE manuales

N 42

Valor cada vivienda 244,84 UF


Total = 3.427.72 UF * $ 16.900 = $ 57.928.468
Valor de cada vivienda

= $ 4.137.747

Obra 2
Poblaciones Los Colorados y Las Lanzas.
27 viviendas de 47,50 mt2 = 1.282,50 mt2
TOTAL Obra 2 7.854,50 UF
Valor cada vivienda 290,91 UF
Total = 7.854,50 UF * $ 16.900 = $ 132.741.050
Valor de cada vivienda

= $ 4.916.335

Obra 2b
Poblaciones Los colorados y las Lanzas.
16 viviendas de 35,00 mt2 = 560,00 mt2
TOTAL Obra 2b 3.918,40 UF
Valor cada vivienda 244,90 UF
Total = 3.918.40 UF * $ 16.900 = $ 66.220.960
Valor de cada vivienda
TOTAL PROYECTO

= $ 4.318.810
18.319,12 UF

Valor promedio viviendas (68)

269,40 UF

6.4. Especificaciones tcnicas de las obras


En el caso de las 43 viviendas individuales en forma pareada, de un solo piso, las mismas
se construirn con construccin convencional (no prefabricada). Para ello se prev realizar una
licitacin pblica. Las obras de urbanizacin previstas son:
Construccin de una cerca perimetral
Construccin de una garita de control de seguridad
Puerta principal de entrada a la urbanizacin
Calles de acceso y reas de pasajes
Canalizacin de aguas servidas y agua lluvias
Acometidas de agua potable y de energa elctrica
Sealizaciones.
En el caso de las 25 viviendas restantes, las mismas se construirn con estructuras de
hormign armado, en bloques de 4 pisos. Para ello, al igual que en el otro caso se realizar una
licitacin pblica. Las obras de urbanizacin previstas son iguales a las ilustradas anteriormente.
La vida til del proyecto se considera de 25 aos, parmetros normalmente utilizados para
este tipo de construccin. En este proyecto existen economas de escala, por ejemplo en el tema de
los servicios, se prev instalar los mismos en la totalidad de las viviendas a construir, a partir de una
acometida de agua, una de luz, etc.
99

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

6.5. Anlisis ambiental


Se analizan los principales factores ambientales que pudieran ser afectados, como son:
Medios fsico naturales:
El suelo: puede sufrir destruccin de la cubierta vegetal o la compactacin del mismo en
fase de obra, lo que disminuira el crecimiento de las reas verdes.
El agua: puede contaminarse en la fase de construccin por reinstalacin o conexiones
domiciliarias.
El aire, que sera contaminado por la polucin y manejo de materiales
La flora en domicilios y reas de circulacin, que seran afectadas por el desarmado de las
viviendas provisorias.
Medios socioeconmicos:
La economa local se vera mejorada, por el incremento del costo de las viviendas y su
entorno.
La poblacin: Mejorara su bienestar social y disminuira el hacinamiento existente.
Anlisis factores ambientales
Se toma en cuenta los que podran ser afectados en las diferentes fases del proyecto:
En la fase de planificacin y proyecto: la instalacin de luz y agua requerida para la obra,
el desarmado, traslado y montaje de viviendas provisorias (solo en el caso de los
campamentos).
En la fase de construccin: movimientos de tierra y excavaciones, las instalaciones de
agua potable, alcantarillado.
En la fase de operacin: la generacin de residuos (slidos y lquidos). Interrupcin de
flujo vehicular y peatonal.
En la fase de abandono: transporte y disposicin de escombros y materiales de casas
desarmadas. Interrupcin del trfico peatonal y vehicular. Generacin de polvos y ruido.

7.

Estructura analtica del proyecto-EAPConvivencia


familiar mejorada

Riesgo sanitario
disminuido

Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las Margaritas


Viviendas construidas y
entregadas

Adquirir
terrenos

100

Realizar
terminacin

Realizar Obras
previas

Realizar
Instalaciones
domiciliares

Realizar
Construccin

Realizar Obras
complementarias

Campaa de informacin,
capacitacin y
sensibilizacin ejecutada
Realizar
Urbanizacin

Disear
la campaa

Ejecutar la
campaa

CEPAL - SERIE manuales

8.

N 42

Construccin matriz de marco lgico

8.1. Resumen narrativo


Resumen Narrativo
F.1. Contribuir a mejorar las condiciones de vida de las familias de Las Margaritas
F.2. Disminuir el riesgo sanitario en Las Margaritas
P. Mejores condiciones habitacionales en Las Margaritas
C.1. Viviendas unifamiliares construidas y entregadas a poblacin objetivo del Proyecto
C.2. Campaa de informacin, capacitacin y sensibilizacin ejecutado
A.1.1 Adquirir terreno
A.1.2 Realizar Obras previas
A.1.3 Realizar construccin
A.1.4 Realizar Instalacin de alcantarillado
A.1.5 Realizar Pavimentacin de calles
A.1.6 Realizar Instalacin de electrificacin
A.1.7 Realizar Instalacin de agua potable
A.1.8 Otras actividades (gastos de honorarios, fiscalizacin, controles administrativos, procesos de
contratacin.
A.1.9 Realizar Instalaciones domiciliarias
A.1.10 Realizar Obras de terminacin
A.1.11 Realizar Obras complementarias
A.1.12 Relocalizar los beneficiarios
A.2.1 Disear de la campaa
A.2.2 Ejecutar la campaa

101

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

8.2. Diseo de indicadores


Para la elaboracin de indicadores se elabor una lista con varios alternativas posibles de
medicin de forma que nos permitan medir el logro de los objetivos y en el supuesto de que
posteriormente fueren aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el hecho de
que si es:
Una medida cuantitativa y cualitativa y;
Un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy.
Posteriormente se clasificaron los indicadores de la lista realizada de acuerdo a su nivel de
objetivos de la matriz de marco lgico y finalmente se seleccionaron los indicadores ms adecuados
en funcin a:
Claridad
Informacin disponible o de recoleccin fcil
Tangible y sujeto a observacin
La recoleccin de datos est al alcance de la direccin del Proyecto y que no requiere
expertos para su anlisis
Independencia
Y finalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se
asegur que:
Los indicadores de propsito no sean un resumen de los componentes, sino medida del
resultado de tener los componentes en operacin.
Los indicadores de propsito midan lo que es importante
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas
Los indicadores seleccionados cumplen estas condiciones presentadas.
A continuacin se muestra un cuadro de indicadores seleccionados con sus metas finales e
intermedias.

102

Nivel

Resumen Narrativo

Indicador

Resultado parcial

Meta Final
Ao 1

F.1.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de violencia intrafamiliar
en un 20%

Fin

F.1. Contribuir a
mejorar las
condiciones de vida
de las familias de Las
Margaritas.
F.2. Disminuir el
riesgo sanitario en
Las Margaritas.

F.1.2 Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Nivel de seguridad ciudadana
en un 30%

F.1.3. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
ndices de alcoholismo y
drogadiccin en un 5%

F.2.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de hacinamiento en un
20%
F.2.2. Al finalizar el proyecto el
barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de promiscuidad en un
15%

ndice de violencia
intrafamiliar es menor
en un 20% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de seguridad
ciudadana es menor
en un 30% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndices de
alcoholismo y
drogadiccin es
menor en un 5% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de
promiscuidad es
menor en un 15% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.

Ao 2
ndice de violencia
intrafamiliar es menor
en un 20% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de seguridad
ciudadana es menor
en un 30% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndices de
alcoholismo y
drogadiccin es
menor en un 5% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
ndice de
promiscuidad es
menor en un 15% con
respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.

CEPAL - SERIE manuales

INDICADORES Y METAS INTERMEDIAS

(contina)

N 42

103

Resumen Narrativo

Indicador

Meta Final

Resultado parcial
Ao 1

Propsito

P. Mejores condiciones
habitacionales en Las
Margaritas

P.1. Las condiciones de


hacinamiento de 68 familias en la
unidad Las margaritas han
disminuido al finalizar el proyecto,
pasando de cuatro personas por
habitacin a 2 personas por
habitacin.
P.6. Al finalizar el proyecto se ha
beneficiado un 65% de mujeres
cabeza de familia de la comunidad.
P.2. Al finalizar el proyecto el 80%
de las personas beneficiadas
promocionan el proyecto y el
modelo desarrollado en diferentes
actividades comunitarias.
P.3. Al finalizar el proyecto el barrio
Los Andes ha mejorado el
ordenamiento y mantenimiento de
uno de sus asentamientos
habitacionales para 68 familias de
escasos recursos econmicos, en
concordancia con normas
ambientales, sanitarias y
arquitectnicas vigentes.
P.4. Una vez recibidas las
viviendas por cada familia stas
realizan los pagos mnimos
respectivos de cuota de vivienda
(1%) del valor total y por el acceso
a los servicios pblicos bsicos.
P.5. Al finalizar el proyecto el 100%
de las obras publicas construidas y
equipadas se encuentran en buen
estado de funcionamiento en
concordancia con el Plan de
Mantenimiento establecido.

Ao 2

68 familias
beneficiadas

68 familias
beneficiadas

46 mujeres
beneficiadas

46 mujeres
beneficiadas

200 personas
beneficiadas

200 personas
beneficiadas

1 asentamiento
con 68 familias
beneficiadas

1 asentamiento
con 68 familias
beneficiadas

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

Aporte de cada
familia
beneficiada por
el proyecto de
2.69 UF por ao

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

100% de obras
en buen estado
de
funcionamiento

(contina)

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

104
Nivel

Resumen Narrativo

Indicador

Resultado parcial

Meta Final

Ao 1

C.1. Viviendas unifamiliares


construidas y entregadas a
poblacin objetivo del
Proyecto

Propsito

C.2. Campaa de
informacin, capacitacin y
sensibilizacin ejecutado.

C.1.1. 68 conexiones domiciliarias


de servicios pblicos instalados en
concordancia con las normas
vigentes
C.1.2. Al finalizar el proyecto 68
familias reciben ttulos de
propiedad de su respectiva
vivienda por parte del Municipio.
C.1.3. Al finalizar el proyecto cada
familia beneficiaria de vivienda
cuenta con 92 m2 de terreno,
significando un incremento de 37
m2 en comparacin con el terreno
del que disponan antes del
proyecto.
C.1.4. 2042 m2 de calles y pasajes
construidos al final del proyecto
bajo normas de construccin de
Min. Vivienda.
C.2.1. Durante los 2 aos del
proyecto se han realizado al menos
10 actividades de sensibilizacin y
capacitacin en temas relacionados
con participacin ciudadana,
programas habitacionales
gubernamentales, ahorro del
dinero.
C.2.2. Durante los 2 aos del
proyecto se han realizado al menos
5 eventos sociales comunitarios en
las reas verdes de la unidad Las
Margaritas

Ao 2

68 conexiones

68 conexiones

68 ttulos

68 ttulos

ampliacin de
37 m2 en cada
terreno del
proyecto

ampliacin de 37
m2 en cada
terreno del
proyecto

2042 m2 de
calles y pasajes

2042 m2 de
calles y pasajes

10 actividades
de
sensibilizacin

8 actividades de
sensibilizacin

2 actividades de
sensibilizacin

5 actividades de
sensibilizacin

3 actividades
sociales

2 actividades
sociales

CEPAL - SERIE manuales

Nivel

(contina)

N 42

105

Actividades

Resumen Narrativo
A. 1.1 Instalacin de
alcantarillado
A. 1.2 Pavimentacin de
calles
A. 1.3 Instalacin de
electrificacin
A. 1.4 Instalaciones de agua
potable
A. 1.5 Otras actividades
(castos: honorarios,
fiscalizacin, controle
administrativo, procesos de
contratacin)
A. 1.6 Adquisicin de terreno
A. 1.7 Obras previas
A. 1.8 Obras de construccin
A. 1.9 Obras de
Terminaciones
A. 1.10 Instalaciones
domiciliares
A. 1.11 Obras
complementarias
A. 1.12 Re localizacin de
los beneficiarios
A. 2.1 Diseo de campaa
A.2.2 Ejecucin de campaa

Resultado Parcial
Indicador

Meta Final

Ao 1

4 848 572,00

4 848 572,00

4 848 572,00

8 223 377,00

8 223 377,00

8 223 377,00

2 337 184,00

2 337 184,00

3 736 538,00

3 736 538,00

2 367 762,00

2 367 762,00

2 367 762,00

105 726 400,00


15 324 582,00
151 033 610,00

105 726 400,00


15 324 582,00
151 033 610,00

105 726 400,00


15 324 582,00
151 033 610,00

25 319 749,00

25 319 749,00

25 319 749,00

15 043 028,00

15 043 028,00

15 043 028,00

10 940 384,00

10 940 384,00

10 940 384,00

422 500,00

422 500,00

422 500,00

1 216 800,00

1 216 800,00

1 216 800,00

15 000 000,00

15 000 000,00

9 000 000,00

Ao 2

6 000 000,00

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

106
Nivel

Medios de verificacin
Nivel

Fin

Resumen
Narrativo

F.1. Contribuir a
mejorar las
condiciones de
vida de las familias
de Las Margaritas.
F.2. Disminuir el
riesgo sanitario en
Las Margaritas.

Indicador
F.1.1. Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado
Niveles de violencia
intrafamiliar en un 20%
F.1.2 Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado Nivel
de seguridad ciudadana en
un 30%
F.1.3 Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado ndices
de alcoholismo y
drogadiccin en un 5%
F.2.1 Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado
Niveles de hacinamiento
en un 20%
F.2.2 Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado
Niveles de promiscuidad
en un 15%

Fuente de
informacin

Mtodo de
recoleccin

Mtodo de
anlisis

Frecuencia

Responsable

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

CEPAL - SERIE manuales

8.3. Identificacin de medios de verificacin

(contina)

N 42

107

Propsito

Resumen
Narrativo

P. Mejores
condiciones
habitacionales
en Las
Margaritas

Indicador
P.1. Las condiciones
de hacinamiento de
68 familias en la
unidad Las
margaritas han
disminuido al finalizar
el proyecto, pasando
de cuatro personas
por habitacin a 2
personas por
habitacin.
P.2. Al finalizar el
proyecto el 80% de
las personas
beneficiadas
promocionan el
proyecto y el modelo
desarrollado en
diferentes actividades
comunitarias.
P.3. Al finalizar el
proyecto el barrio Los
Andes ha mejorado el
ordenamiento y
mantenimiento de
uno de sus
asentamientos
habitacionales para
68 familias de
escasos recursos
econmicos, en
concordancia con
normas ambientales,
sanitarias y
arquitectnicas
vigentes.

Fuente de
informacin

Mtodo de
recoleccin

Mtodo de
anlisis

Frecuencia

Responsable

Registros del
proyecto

Revisin de
registros

Estadstico

Anual (una al
final del
proyecto)

Municipio

Registros de la
alcalda y las
organizaciones
comunitarias
sobre eventos
comunales.

Revisin de
registros

Estadstico

Anual (una al
final del
proyecto)

Municipio

Registros de la
oficina de
planeacin del
municipio.

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

(contina)

Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas

108
Medios de verificacin
Nivel