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DEDICATORIA
A mis hijos Hctor, Teresa y Ricardo, a quienes admiro por
su pasin por el mundo del servicio de la logstica y de las
aduanas, que me permite realizarme como su pap.

A mi valioso equipo de Carmi Army quienes son los durante


estos 29 aos hecho posible todos los logros y
satisfacciones de nuestra organizacin.
A los Agentes Aduanales sustitutos que en un momento
dado tendrn la grandiosa responsabilidad de operar su
propia patente, porque en sus manos ya esta HOY el futuro
empresarial del gremio.

A todos y cada uno de mis colegas Agentes Aduanales


competidores y colaboradores, para que la semilla de
conciencia que representa este libro germine y les llegue a
florecer en su rentabilidad

A mi Asociacin la AAANLD, su directiva y su Presidente,


A.A. Lic. Ricardo Zaragoza Ambrosi, por su apoyo para que
esta obra saliera a la luz.

Todo mi agradecimiento por su tiempo y


colaboracin a esta segunda edicion para:

A.A. Carlos Enrique Gordillo Moreno

A.A. Eduardo Diaz Garcia.

A.A. Rodolfo L. Galvan

Comentarios a la segunda edicin


Que ha sucedido en nuestro medio despus de que se
publico la primera edicin del libro "Valor para Valer"?
En lo personal puedo decir que he vivido gratas
experiencias al intercambiar comentarios sobre el tema de la
rentabilidad y las tarifas de los Agentes Aduanales; he sido
invitado a seguir dando charlas tanto en ALFA, en la
AAANL, de las cuales algunas si se han realizado, en otras
Asociaciones ha habido intentos de poder exponer este
tema ante su membresa, pero no he podido, por falta de
tiempo y organizacin, concretar una siquiera.
Pero en lo gremial, ya como Agente Aduanal, me he sentido
un tanto frustrado porque sigo viendo que aun esta la
mayora de nuestros colegas muy ajenos al tema de la
rentabilidad. En diversos lugares donde encuentro colegas
viajando o visitando clientes, me dan una palmada en la
espalda y me felicitan, me dicen:
"-- Hacia falta que alguien pusiera el dedo en la llaga que
tanto dao nos hace"; o
"-- Deberas mandarle tu libro al colega "xxxx", que brbaro!
Como regala su trabajo",
He llegado incluso a recibir comentarios como el de:
"-- El colega "xxxx" debe andar en malos pasos y debe
andar lavando dinero, o en algo ilegal porque no se explica
como pueda dar esos precios que son de risa y cualquiera
quebrara".

O tambin sigo escuchando:


"--Nuestro colega "xxxx" quiere seguir presumiendo que
maneja al cliente: "zzzzz", aunque le bajen los calzones en
las tarifas, no esta dispuesto a dejarlos ir sin embargo el se
anda quejando de que no le alcanza lo que cobra, pero ah
esta, como un tonto celoso".
En fin, motivado y preocupado por tener conciencia, por
saber que somos tal vez el NICO gremio de profesionistas
que aun cuando gozamos de una autorizacin federal para
desempear una funcin tan importante, tan trascendente
para la vida econmica del comercio exterior mexicano, y
una herramienta sin igual que tiene la Secretaria de
Hacienda, a travs del SAT, para recaudar SIN COSTO
gran parte del IVA que ingresa a las arcas de la Nacin,
somos seguramente los nicos que competimos tan mal, tan
indignamente en una rebatinga que raya en lo corriente y
ridculo.
Motivado tambin por sentirme a veces agobiado por la
ignorancia que existe en el personal de ventas o de
operacin de mis colegas competidores, que llegan con mis
clientes, o con los clientes de algn cercano Agente
Aduanal, y se "llevan" a los clientes por precio, aunque la
relacin sea efmera por lo bajo del nivel de servicio que un
precio de cuarta categora puede soportar, que finalmente
queda desnudado y adems exhibido con revestimiento de
incompetencia ante los requerimientos de un importador o
exportador que exige un servicio de PRIMERA, por estas
circunstancias, me he decidido a editar la segunda edicin
apoyado por la Asociacin de Agentes Aduanales de Nuevo
Laredo, y su Presidente actual, nuestro muy apreciado A.A.

Ricardo Zaragoza Ambrosi, digno icono del Agente Aduanal


joven, visin de empresario, tico y totalmente profesional.
No todo es frustracin, afortunadamente tambin hay
nuevas camadas de Agentes Aduanales Sustitutos, que
llegan al negocio familiar con brios y decisin de continuar o
levantar empresas exitosas. Hay otros casos de colegas que
ya han "tocado fondo" ante la presin de rebajas de clientes
que fueron muy buenos y se convirtieron en pichicatos
rayando hasta en el abuso. Me consta que ya hay ms
casos de colegas que les llega el "valor para valer" y dejan ir
a este tipo de clientes de mala paga y de excesos en
exigencias financieras y operativas.
Pero fundamentalmente por lo que esta segunda edicin
sale a la luz, es porque quiero decirte a ti mi muy querido y
apreciado colega que el tema de la rentabilidad y las tarifas
no la va a arreglar ni el Congreso de la Unin, ni la AGA, ni
la CAAAREM, ni tu asociacin, ni tampoco la va a arreglar tu
Gerente de ventas, o tu contador ni tu Gerente de finanzas,
menos la va a arreglar tu sustituto, ni tu abogado, sino que
eres T el nico que puede resolver tu propia rentabilidad
positiva y que tu negocio te haga ganar dinero por la
explotacin licita y profesional de tu patente.
De ti depende resolver el problema de la depredacin de
precios, como? Simplemente TU NO DEPREDES a tu
propia empresa, tu propia Agencia Aduanal. No seas tu
mismo quien castigue y torture a la gallina de los huevos de
oro que adems lleva tu nombre de pila y apellidos.
La culpa no la tienen ni los coyotes, ni las empresas de
logstica, transnacionales o no, porque detrs de un coyote
hay un Agente Aduanal que lo permite. Y hache ya
entramos al campo no nada mas de la Alta Direccin, o de
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la administracin sino que preponderantemente estamos


hablando del campo de la TICA, del mundo de los valores,
puesto que ah esta el PODER para tomar las decisiones
para hacerte valer como empresario y como Agente
Aduanal.
Te quiero pedir mi querido colega, que me ayudes a mi a
ganar dinero, a hacerme rico, pero que tambin ayudes a
los dems Agentes Aduanales a que se hagan ricos como
producto de una JUSTA RENTABILIDAD que obtengan de
sus Agencias en las condiciones de libre competencia que la
ley exige; a cambio de esto, yo te ofrezco mi querido amigo
colega Agente Aduanal que yo tambin te voy a ayudar a
que ganes dinero, mucho dinero, tanto como el que tu
capacidad empresarial te lo permita en forma licita y
profesional, pero tambin te ofrezco hermano, que tambin
voy a ayudar a que tus y mis dems colegas los voy a
ayudar a que se ganen en las mismas condiciones mucho
dinero como producto de su valiossima intervencin por sus
servicios a los importadores y exportadores.
Que como les voy a ayudar a esto? Muy sencillo: NO
VENDIENDO POR DEBAJO DE MIS COSTOS.
Me comprometo ante ti a que sabre y conocer mis costos
en todo momento, a que cuidare que para que mis servicios
sean de alta calidad como los requieren nuestros clientes y
nuestras autoridades, estar pendiente siempre, muy alerta
en saber que es exactamente lo que tengo que invertir en
capacitacin, entrenamientos, prestaciones al personal,
infraestructura, desarrollo tecnolgico, medidas preventivas,
acciones correctivas, calidad, y sobre todo que mi personal
est debidamente pagado y motivado para que disfruten y
se entusiasmen todos los das haciendo su trabajo y
teniendo contentos a nuestros clientes.

Me comprometo ante ti a que siempre estaremos


cumpliendo con el fisco, y con la sociedad. Y nunca, pero
nunca volver a vender nuestros servicios por debajo de mis
costos.
Tambin te ofrezco competir contigo en el mercado de la
manera ms creativa y contundente que yo pueda, pero
tambin colaborando legalmente contigo si necesitas mi
ayuda para conocer tus costos reales (sin violar la Ley
Federal de Competencia ni mucho menos), y si t me
puedes ayudar a conocer los mos te lo voy a agradecer en
el alma. Pues de otra forma, estara muy mal
comprometerse con el cliente a dar cierta calidad de servicio
pero con un precio de fantasa y con esto se provoca el
efecto depredador del cual prcticamente nunca se sale con
un cliente, sino hasta que truenas y los truenas, y se buscan
a otro que si pueda servirles aunque le paguen un poco
mas, o lo justo, mejor dicho.
Por ultimo, estimado colega, aprecio mucho tu trabajo,
valoro tu empeo, tus desvelos, tus angustias, tus miedos y
sinsabores, vaya que si entiendo tus riegos fiscales,
penales, aduanales, laborales y comerciales. Tambin
entiendo los momentos que tienes al disfrutar un buen
negocio, dar un buen servicio, que te reconozca un buen
cliente el servicio y valiosa ayuda que les das. Me imagino
colega, tus momentos de orgullo y satisfaccin que has
llegado a tener porque alguien te VALORA y te da las
gracias por un buen despacho limpio y en tiempo; en base a
esto te quiero pedir que te ayudes, me ayudes y nos
ayudemos a generar una conciencia gremial de
revalorizacin del Agente Aduanal mexicano.
Esta conciencia colectiva solo puede formarse del grano de
arena que cada uno de nosotros aporte al desempearse
ante el mercado con dignidad, si miedos, con valenta, no
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vendiendo ni abaratndote debajo de tus costos, teniendo


valor para valer, para hacer valer tus servicios y la
autoestima de tu equipo as como la dignidad de tu dinasta,
de tu empresa.

Hctor Ricardo Carmona Millan


Orgullosamente Agente Aduanal

Palabras del Presidente del AAANL.

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COMENTARIOS DE NUESTROS COLEGAS SOBRE EL


TEMA

A.A. Carlos Enrique Gordillo Moreno, comenta:

Lo nico que yo te quera comentar en breves palabras es


como nosotros los Agentes Aduanales no nos hemos sabido
dar la importancia que deberamos de tener como
profesionales de la materia, ya que hasta nuestros propios
clientes le tienen mas confianza a una empresa de logstica
que les garantiza que su mercanca llegara cuando ellos se
comprometen sin tomar en cuenta la seguridad jurdica y
solo garantizar los tiempos de entrega. Tampoco es posible
que muchos de los clientes le tengan mas confianza a un
despacho que entre otras de sus ocupaciones es la de
auditar comercio exterior.
Yo pienso que independientemente de la figura que ha
prevalecido del Agente Aduanal como gestor, representante,
auditor, asesor, etc. Es el momento que el Agente Aduanal
sea parte estratgica de su cliente como un verdadero
departamento externo de logstica y seguridad jurdica en
todo lo relacionado al movimiento de mercancas de un
lugar a otro, tomando en consideracin desde el anlisis de
las preferencias arancelarias, para determinar de que parte
del mundo conviene mas traer un producto en cuanto al
pago de los impuestos, como el anlisis de programas de
fomento que les conviene utilizar desde un IMMEX, Tratado
de Libre Comercio, Prosec, etc., hasta el seguimiento total
del flujo de mercanca desde que sale del proveedor, va de
transporte, seguros, etc., hasta el punto de destino final.
As mismo debemos de tener la capacidad para negociar
con proveedores de nuestros cliente la posibilidad de que
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sus materias primas puedan estar en nuestras bodegas a


consignacin dando con esto una mayor rapidez de entrega
de la mercanca a nuestros clientes y negociando nosotros
con los proveedores, tambin tener la capacidad para que
toda la mercanca que pase por nuestras manos, desde su
entrada a territorio nacional nosotros demos de alta en sus
inventarios, como en costos, etc.
Es muy importante que se tenga la relacin con el Director
de Finanzas de la empresa y si es posible con el Director
General mejor, para hacerles ver que nosotros somos
quienes les dan certidumbre a todos sus procesos de
comercio internacional y que los ahorros se vern
reflejados en la optimizacin de sus recursos y no en
conseguir una cuota baja con el Agente Aduanal, e
integrar todos los costos que representa de ahorro con todo
lo que les protegemos ya que nadie tiene contemplado
dentro de sus costos las probables multas que pudieran
surgir posteriormente a su importacin o exportacin, como
tambin desde el momento en que nos integramos hacemos
que tanto ellos como nosotros no dupliquemos trabajo,
como consecuencia un ahorro para ellos.
Mi estimado Hctor me gustara seguir hablando sobre el
tema ya que me apasiona, y que este libro sea un xito para
hacer conciencia en los Agentes Aduanales.
Marzo 2012

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PRESENTACION
Don Hctor Carmona, autor de este libro que me honro en
presentar, me minti dicindome que no tenia experiencia
alguna en la escritura de libros, pero al leer y releer su obra
me doy cuenta que es un maestro en la transmisin de
ideas e ideales y no puedo mas que felicitarlo por tan loable
esfuerzo, desearle mucho xito para y principalmente a sus
lectores y pedirle que ya no detenga su tarea de crear
bibliografa para este pas.
Me queda claro que su obra tratara sobre los Agentes
Aduanales y la potencial sobrevivencia profesional que
estos tienen, pero no solo hace un diagnostico sino adems
se tom la tarea de buscar alternativas que ofrece o
recomiendan este excelente libro.
El autor comparte sus experiencias mas difciles que en
lugar de desanimarlo han logrado generar en el una nueva
actitud, nuevas opciones y excelentes sugerencias para
alcanzar xito en el desarrollo de sus funciones pero sobre
todo, aporta una nueva apreciacin de la actuacin de este
importante sector, como uno de los resultados de esos
momentos de gran dificultad.
Me parece muy acertada su consideracin sobre la figura
del Agente Aduanal que, por si mismo, ya ofrece un valor
directo y real a la economa del pas y a su labor aduanera,
y en este sentido acota que le hace falta valor para negociar
sus precios, quiz sea por la falta de valoracin que el
Agente Aduanal tiene sobre si mismo, aun reconociendo
que estamos en un mercado sobresaturado, donde el
exceso de oferta obliga a los oferentes a abaratar sus
precios, llegando, en algunos casos, hasta ofrecer sus
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servicios por debajo del costo. Parece, dice el autor, que se


les olvid pactar sus negocios bajo el esquema ganarganar que priva casi en todos los mbitos comerciales e
industriales y no solo para que los agentes aduanales
tuvieran mas utilidades, sino para que tuvieran un margen
de maniobra mas amplio para aportar mayor valor a la
cadena de suministros, que hoy en da es la estrategia que
garantiza la competitividad, permanencia y excelencia de
cualquier negocio.
El ttulo y Valor y Valer, entendiendo el razonamiento del
autor, me parece increblemente acertado, primero por que
defiende que la funcin del Agente Aduanal verdaderamente
es un apoyo a la competitividad del pas, es una figura de
apoyo, un socio en los negocios internacionales y que por lo
tanto debe reconocer su valor, por ello aporta valor y vale en
la cadena de suministros, es el concepto maravilloso que
encierra su primer captulo y lo extiende por todo el libro de
una forma simple.
Demostrar que el Agente Aduanal tiene valor y que vale,
que cuesta lo justo y hay que pagarle por que es mas que
un proveedor, es un socio que colabora con su cliente para
hacerle ganar dinero no debera ser difcil si todos los
propios Agentes Aduanales lo entendieran y respetaran. Es
una expresin fuerte del autor pero que en un servidor
comparte. Pero esta falta de comprensin sobre el valor del
Agente Aduanal, lo cual ha sucedido en la poca en donde
la industria cree que la competitividad es simplemente la
reduccin de costos sin importar el valor del proveedor, sin
importar la calidad y, sobretodo, sin considerar que este
proveedor le pudo haber participar mas en su hacer mas
con menos, si tan solo esta (la industria) hubiera entendido
el alcance de sus servicios.

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Sin duda, este libro me lleno de sorpresas (muy gratas


todas) y estoy seguro que tendr ese efecto en todos
aquellos que tengan la suerte de leerlo, pero una de las mas
gratas sorpresas es que no se queda en la critica simple,
sino le manda a todo Agente Aduanal un gritos desesperado
para que analicen si se sienten capaces de competir, si
consideran que aportan valor, si pudieran pensar que
realmente valen y si realmente forman parte de la cadena de
valor o de una cadena de costo.
En la forma de llevarnos por su libro, Hctor no puede dejar
de transmitir, a travs de sus palabras, el gran amor que
tiene por esta profesin y la gran desesperacin para hacer
reaccionar al gremio a que arrebaten el lugar que en
realidad tienen en este mundo creciente del comercio
internacional.
En el segundo captulo, el autor, hace un anlisis sobre la
cadena de suministros y el rol que tiene como agente
aduanal, acusando que, por mucho tiempo, los clientes han
confundido la figura y la han hecho pasar como un mal
necesario que solo sirve para cruzar el puente, por lo que
se presume que los pocos pesos que cobran son mucho
para lo que en realidad hacen. Por supuesto que no solo
para el autor, sino para un servidor tambin, nada esta mas
lejos de la verdad y yo creo (y esto ya no es del autor) que
el importador exportador tambin lo sabe, pero se
aprovecha de la bondadosa oferta de los Agentes
Aduanales para apretarle las tuercas. Sin embargo, el libro
no se queda en este apunte sino que, en forma positiva y
progresista, nos invita a reconsiderar el rol pero ahora en al
parte logstica integral de los negocios internacionales lo
que les puede dar la pauta de una y mejorada era para sus
funciones y valoracin.

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En un captulo tercero, Hctor nos habla sobre los costos y


la presin que los A.A. tienen para bajar cada vez mas sus
costos, sacrificando la aportacin de valor. Los clientes no
estn en posicin de valor o aquilatar los servicios y el
alcance que los A.A. tienen en beneficio de sus
operaciones.
La obra, entre sus muchos conceptos (valiosos todos) pone
el dedo en la llaga al denotar la existencia de muchos
Agentes Aduanales que estn aceptando reducciones sobre
sus honorarios, sin tener una referencia precisa de la
afectacin a sus costos, lo que perjudica la calidad de
servicios y, yo dira, confunde al mercado sobre la
verdadera funcin trascendente que el Agente Aduanal
tiene. El autor asegura que estos Agentes Aduanales no
conocen sus propios lmites de precio, perdindose en la
bsqueda de cliente nicamente. Sentencia que es urgente
hacer que los clientes aprecien y valoren ms que una
reduccin de precios la aportacin del valor que los Agentes
Aduanales generan en la cadena de suministros. Lograr que
el cliente deje en segundo lugar el precio tal como se hace
con los mdicos es la meta, asegura Carmona.
Sin embargo, no solo culpa a los Agentes Aduanales en
esta falla de estrategia, sino acota que los clientes
(importadores y exportadores) cometen el gravsimo error de
buscar precio sin entender que en los Agentes Aduanales
tienen un aliado para hacer un mejor comercio exterior,
adems que la reduccin en los honorarios de este
coadyuvante de la legalidad, no pinta en los costos de
operacin. El hacer que los Agentes Aduanales realicen su
tarea integral, les ayudara a reducir sus costos totales y
hacer un ejercicio predictivo por el bien de sus empresas.
Grandes lecciones salen de la pluma del autor.

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En el captulo 4, Hctor nos habla sobre la aportacin de


valor del Agente Aduanal sin importar el tamao del cliente,
su intervencin para cualquier tipo y tamao de negocios
tiene un gran valor. Para sustentar su teora (que ms bien
es una realidad) Hctor invita al lector a utilizar el modelo de
Costos para descubrir y utilizar la informacin que les
permita conocer lmites y alcances, para todo usuario de la
Aduana y en especial para este importante gremio.
Mas adelante, el autor, aborda un tema singular y expone
los probables miedos y amenazas que se generan en el
medio por la depredacin de precios generadas a partir de
la desregulacin de tarifas por mandato presidencial en
1993 y realiza un anlisis econmico de los precios. Este
captulo, me parece por dems importante y nos lleva a la
posible y no hay que temerle a la prdida de clientes sino
apostarle a la revaloracin de los servicios aduaneros.
Para todo esto se apoya en la induccin de que los Agentes
Aduanales no solo deben ser buenos profesionistas, sino
adems extraordinarios empresarios y directivos, roles
adicionales que la economa les adjudico.
En el captulo 6, nos ofrece la alternativa de competir y
saber colaborar, colaborar unos con otros y no atacarse y
robarse clientes, deja de manifiesto que nuestra verdadera
competencia es nuestra propia incompetencia, el nivel de
incompetencia interna y resalta que quienes pierden a sus
clientes es por sus debilidades.
Aqu, Hctor invita a los Agentes Aduanales a establecer
una colaboracin comercial y empresarial , dejar de ser un
negocio que vivi bajo el proteccionismo, no tomar nada
personal y entender que el cliente es de quien le da el mejor
servicio y no del que le cobra precios increblemente bajos
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y, hasta cierto punto, absurdos, para ellos se requiere


establecer una mejor comunicacin entre el gremio para
desarrollar una relacin de respeto profesional, ayudarse a
ganar dinero y hacerlo con tica profesional.
Abordando el captulo 7, el autor nos habla sobre la
competencia desleal que es provocada por los bajos
precios, cuya factura es cubierta por otro cliente a quien le
cotizan en exceso, un esquema errneo desde cualquier
punto que se le mire, advierte y sugiere que los Agentes
Aduanales no deben ser victimas del abuso que a veces se
da por parte de los importadores y exportadores, todo esto,
a pesar de la crisis que nos envuelve.
Hctor, propuso un Cdigo de tica y conducta en el ao
2003, del cual se presenta en el libro y me parece un
documento invaluable para intentar retomar el camino a la
justicia y competitividad.
Por su parte, en el captulo 8, establece un programa de
accin para que los agentes aduanales hagan valer sus
servicios, el cual se fundamenta en el valor y la valenta que
se requieren para tomar la decisin de enfrentarse al
mercado y a la competencia con un cambio cultural en la
organizacin, donde no solo se busquen clientes rentables
sino tener sucursales rentables.
Recomienda implementar el MODELO DE COSTOS DE
CAAAREM y mantener esta disciplina de administracin del
negocio, invirtiendo y capacitando al personal, dndole la
importacin suficiente al departamento de costos y
rentabilidad como al departamento de clasificacin, para
ello, explica detalladamente el modelo en su captulo 9, lo
cual me pareci muy oportuno.

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Para los ltimos captulos del libro, Carmona resume una


serie de datos e informes que, no solo refuerzan la teora
presentada, sino que precisa acciones concretas y datos
duros que nos deben hacer reflexionar.
Especialmente en el captulo 11, explica el que los clientes
son una fuente de experiencias que generan aprendizaje y
desarrollo de habilidades y de ah desarrolla la teora sobre
que los agentes aduanales cumplen una funcin de respaldo
y ejecucin para que los importadores y exportadores
contribuyan ms en la generacin y creacin de la
economa. En este anlisis, logra ubicar a los diferentes
tipos de clientes a fin de que el gremio los pueda ubicar,
calificar y apoyar.
Tambin presenta el Declogo de la rentabilidad de los
Agentes Aduanales que contiene los puntos mas
importantes para obtener rentabilidad y eficiencia, el cual
involucra desde la importancia de conocerlos costos a
travs del modelo de costo hasta la importancia de la
capacitacin, pasando, desde luego, por la reflexin del rol
de los Agentes Aduanales en la Cadena de suministros.
Todo esto en el captulo 12.
En el ltimo captulo, el 13, Hctor hace un comentario
sobre la seguridad jurdica y el temor de nombrar a sus hijos
como sustitutos por la situacin que se esta viviendo e invita
a todos a preparar buenos sustitutos, desarrollar buenos
negocios, lcitos y justos, para que ellos puedan tomar la
estafeta y superar la labor de sus padres o fundadores.
Competir con tica y con principios, sera la norma.
Este llamado que nos hace el autor, no solo es la expresin
de su preocupacin o lamentaciones, sino es para que se
siembre lo que maana se quiere cosechar, esencialmente
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por que si queremos mejores oportunidades, es necesario


desarrollar a las generaciones venideras para que tengan el
valor suficiente para valer ante un mercado que siempre
ser un reto.
Para un servidor el libro es extraordinario, le auguro mucho
xito y felicito, humildemente, a todo aquel que tenga la
bendicin de recibirlo y de leerlo, cuanto mas si pone en
practica, aunque sea, un poco de lo mucho que Don Hctor
Carmona nos aporta profesional e imparcialmente.
Enhorabuena!
Eduardo Reyes Daz-Leal
2009

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Valor para Valer


La aportacin de valor del Agente Aduanal a la
cadena de suministros.
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una
decisin valiente
Peter Drucker

Este libro trata un tema crucial para un sector muy


importante del comercio que Mxico tiene con el exterior, no
tanto un tema de eficiencia o calidad, ni de mtodos
aduaneros o algo ms sofisticado, sino simplemente de un
tema de sobrevivencia y desarrollo de un negocio que debe
estar sano, robusto y con crecimiento. El sector al que nos
referimos, lo constituyen las Agencias Aduanales.
En estos das se habla mucho de competitividad, cada vez
escuchamos ms este trmino en los discursos oficiales y
en grandes foros donde los empresarios envan mensajes;
parece que ya es una moda y trmino obligado que no
puede estar fuera de discurso alguno.
Valor para Valer, es un trmino que suena a un relato o
novela del gnero pico, y despus de veinticinco aos de
ejercer esta profesin y de manejar un negocio, me parece
que s lo es; hay experiencias, aprendizajes, victorias,
derrotas y recuerdos de lo sucedido en un campo de batalla,
que es el Mercado de los servicios aduaneros.

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Desarrollaremos lo mejor posible la explicacin de los


conceptos:
Valor, en dos acepciones:
a) Valor de valenta; sin miedo; seguridad; fortaleza
interior; principios y valores.
b) Valor de lo que vale, porque lo vale; lo que genera
riqueza, lo que redita dinero.
Y el de Valer, en su sentido de razn de ser;
- Porque lo que vale cuesta,
- Para vender debe tener un precio;
- Porque tiene un valor en relacin a costo y calidad.
- Segn el Valor es lo que Vale. Niveles de precios.
El Agente Aduanal debe dejar en claro cual es el Valor
directo y cual el agregado, que genera en los servicios a sus
clientes, el valor que aporta a la Cadena de suministros,
ciertamente es una participacin que VALE mucho.
El Valor que debe tener el Agente Aduanal para
negociar sus precios. Valenta para negociar sus tarifas en
un mercado sobresaturado de ofertas barateras y por debajo
de los costos.
Valor para establecer una relacin de gano/ganas o no
hay trato, como cualquier otro proveedor de la Cadena de
suministros.

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ndice
1.- Que es competitividad
2.- La cadena de suministros y el Agente Aduanal
3.- Las reducciones de costos en la cadena de suministros.
Son aportaciones de valor a la misma?
4.- Valoran los clientes grandes y chicos la aportacin de valor
del Agente Aduanal?
5.- Los miedos y amenazas del Agente Aduanal no son hacia la
competitividad sino al baraterismo o depredacin de precios.
6.- Competir vs. Competir? O Competir y saber colaborar?
7.- Competencia desleal, Cdigo de tica y las prcticas
desleales contra uno mismo.
8.- Qu hacer para Valer?
9.- El modelo de Costos para la rentabilidad de las Agencias
Aduanales de la CAAAREM.
10.- El buen cliente
11.- Declogo de la rentabilidad del Agente Aduanal
12.- La Ventanilla nica, tal vez la nica oportunidad para
revalorarnos
13.- Comentario final
14.- Material de la Mesa de trabajo
15.- Ejercicios y Talleres

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1. Qu es competitividad?
Muchos tienen una lista de lo que hay que hacer, pero muy pocos tienen
una lista de lo que hay que dejar de hacer. Jim Collins

Para ubicarnos en el punto de partida o de destino de este


estudio debemos entrar de lleno a entender y dimensionar el
concepto de COMPETITIVIDAD.
La palabra proviene del verbo COMPETIR, que segn el
diccionario Porra de la Lengua Espaola, significa:
Contender dos o ms personas en la aspiracin de una
misma cosa. Igualar una cosa a otra anloga, Rivalizar,
disputar.
La palabra COMPETENCIA significa: Disputa o contienda.
Rivalidad. Incumbencia. Aptitud. Idoneidad. Competicin,
lucha; capacidad, suficiencia; obligacin; potestad.
Competitive 1. relating to, characterized by, or based on
competition 2. inlined, desiring or suited to compete (salary
benefits must be, breed of men) 3. depending for
effectiveness on the relative concentration of two or more
substances (inhibition of an enzyme competitively)

Hay verdaderas arengas que provienen de todas partes


para que los diferentes sectores de la economa logren la
competitividad necesaria para sobrevivir y se le considera
como la nica senda hacia el xito, entendido ste como el
logro de utilidades. Los omos desde el Gobierno mexicano,
el americano, la iniciativa privada, las instituciones
educativas y hasta de los partidos polticos.

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Sin embargo, considero que toda esta filosofa empresarial


ha venido tergiversndose; en la mayora de los casos se ha
convertido en simples y hasta burdos ejercicios de
reducciones de precios a los proveedores: Vulvete
competitivo y bjame tus honorarios, es lo que con
frecuencia escucho, sin que exista la apertura necesaria
para poder entender que no por bajar los precios u
honorarios, realmente se venza al competidor en el
mercado, pues debe precisarse de qu mercado estamos
hablando, a qu tipo de servicios nos referimos, y qu es lo
que est pidiendo el consumidor del nicho de que se trata.
Existen nichos de mercado de productos caros, de no tan
caros, los hay de productos necesarios, tambin hay un
nicho de barato y otro de muy barato; y cada uno de ellos
tiene su razn de ser. Al consumidor de artculos suntuosos
o caros, tanto de ropa, alimentos o vehculos, no le interesa
el regateo ni mucho menos, sino por el contrario, su poder
de compra se considera parte de su personalidad y muestra
de su poder econmico, stos pagan y pagan bien y si se
puede comprar lo ms caro, mejor.
Hay una clase media alta que est ocupada y preocupada
por no bajar su nivel de vida, sino subirlo ms; entonces sus
vehculos, su ropa, su casa y sus insumos de sustento no
son los ms baratos, y aunque aqu si importan los ahorros,
estn dispuestos a gastar en ocasiones ms de lo que
pueden con tal de allegarse de los satisfactores que les
demuestren a ellos mismos, a su familia y a la sociedad, que
estn en una buena posicin econmica.
Hay una clase media media, que se preocupa ms por no
bajar de posicin socio econmica y busca consumir buenos
productos, pero aqu ya no da pena buscar ofertas de
productos buenos y estn dispuestos a comprar
25

satisfactores de mediana calidad y tener as una sana


mezcla de caro con barato, pues el presupuesto familiar no
permite ir ms all.
La parte baja de la clase media, que recin lleg a este
estrato por la escala de la superacin, tiene como muy
natural consumir artculos baratos y propios de ofertas que
se adquieren en la clase baja, econmicamente hablando,
pero se empiezan a dar los destellos de su nuevo poder de
compra al permitirse adquirir casa, vestido y sustento de
mejor calidad que les permita disfrutar su nuevo estatus. Sin
embargo, una gran parte de la clase media baja, viene de
bajada, vlgase la redundancia; ha sido avasallada por los
cambios que marca la globalizacin, le ha pegado la
reduccin de empleados en las empresas; la competencia
global afect sus negocios patrimoniales y ha venido a
menos; sus integrantes buscan ahorrar para no bajar ms
de nivel lo que les hace recortar mucho su presupuesto de
compra y pensar muy bien si necesitan o no egresar
recursos que vienen guardando o lo que les queda para
enfrentar estas vacas flacas.
Entonces, competitivos, En dnde?, Para qu nicho?,
Cmo?
Me ha tocado vivir con varios de nuestros clientes
reducciones drsticas anunciadas como necesarias para
lograr la estabilidad de las finanzas, y al inicio del ao
siguiente se anuncia que ganaron ms dinero y lograron
utilidades que superan metas planeadas, dejando en este
proceso una estela de empobrecimiento a sus proveedores,
directivos y empleados, quebrando visiones empresariales
que en su momento fueron compartidas. Hay muchos casos
en que el proveedor y su cliente se consideraron aliados, el
primero le prometi al segundo desarrollarlo en su expertise,
26

aportndole valor para su batalla en el mercado, y hacerlo


su socio durante los aos venideros, para ganar juntos en
las buenas, y en las malas, apretarse el cinturn juntos,
incluso perder juntos.
Hemos vivido tambin casos dramticos en los que con
lgrimas a flor de ojo, hemos dado la salida al ltimo
despacho de equipo o componentes de un programa que
concluy, que no se renov y que adems se fue hasta
Asia, donde por un plato de arroz, lugar para dormir y unos
cuantos ruanes, el trabajador chino, sin las condiciones
laborales similares al trabajador mexicano, americano o
europeo, participa seguramente sin saberlo en una
competencia tan desleal, que mi cliente cerr en definitiva y
todos perdimos una fuente de trabajo, un generador de
ingresos.
As las cosas, y sin negar toda la importancia que tiene el
trmino COMPETITIVIDAD, debemos reflexionar y analizar
cul es realmente su significado y cul es su confusin, y
hasta podemos hablar de abuso mismo del concepto:
Es un trmino con sentido de desarrollo de pas, pero con
significado nicamente poltico?
Es un trmino con sentido de xito empresarial y con
significado egosta, de corto plazo, donde no importa qu o
quin, sino pagar menos y ganar ms? Un gano/pierdes?
Es un trmino con sentido de negocios de largo plazo y
con un significado ganar/ganar en donde lo importante en el
proceso es el logro como equipo, como cadena productiva
en la que sistmicamente todos ganamos dinero en justa
proporcin de la aportacin de valor de cada quien, y en la
cual todos nos la jugamos y todos nos cuidamos las
27

espaldas ante competidores de fuera, de pases donde no


hay democracia, sino una nueva forma de esclavismo
disfrazado de economa emergente?
Competitividad es Valor para Valer? Es un trmino donde
lo importante es generar valor en cada actividad de la
cadena del abasto al mercado y ese valor debe tener el
sentido y el significado de que el consumidor perciba que
lo que compra vale y est dispuesto a pagarlo y con gusto?
Competitividad es Valor para Valer? Es un trmino donde
lo importante es no tener miedo sino valenta, coraje para
hacerse presente en el mercado y ante los actores del
mismo, tales como el Gobierno con sus diferentes
autoridades fiscales, aduaneras, de economa, de
regulacin,
de
competencia,
de
negociaciones
internacionales; las agrupaciones empresariales y el
importador y exportador mismos? En donde sin miedo y
con arrojo se demuestra el sentido de la actividad de cada
quien, de lo que el actor de la cadena aporta, el riesgo
empresarial que se corre y como se la juega, dndole el
matiz siempre de que estamos generando algo que vale y
que tiene un precio, y un precio justo, por lo cual no estamos
dispuestos a recibir menos dinero?
Competitividad es una cultura en donde todos apoyamos
con valor, con valenta a todos los que integramos la
cadena, aplicando las mejores prcticas existentes, para
que cada quien reciba lo suyo y permita que este ingreso se
traduzca en utilidad, profit que se reinvierte en gran parte en
mantener y mejorar personal competente, tecnologa,
desarrollo y confiabilidad, para seguir generando un crculo
virtuoso de ms valor, tanto en vala como valenta, para
valer ms, tanto en productos y servicios de calidad como
para tener productos con un valor, un precio justo, con
28

calidad que pueda competir y venderse en el mercado.


Poder decir que un proveedor es de valor y vale, cuesta y
cuesta lo justo y hay que pagarle con gusto porque es un
socio que colabora con nosotros a ganar dinero.
Que no es Competitividad?:
Uno de los errores ms graves de los importadores y
exportadores es el confundir el trmino de competitividad
con el de barato, como si fueran sinnimos. Muchas
ocasiones cuando se nos piden cotizaciones sobre nuestros
servicios, el factor que ms peso tiene para nuestros
clientes es el precio barato, y dejan fuera de su
consideracin la calidad y aportacin de valor en su propia
Cadena de suministros, despus la realidad los alcanza.
Barato es un trmino que conocemos, sin embargo muchas
veces no lo manejamos en su sentido correcto. Segn el
Diccionario Enciclopdico Ilustrado Ocano Uno, la palabra
barato significa: Vendido o comprado a bajo precio. Que se
logra con poco esfuerzo. Venta de efectos a bajo precio. Por
poco precio.
Y la palabra baratear significa: Dar una cosa por menos de
su precio. Regatear una cosa antes de comprarla.
Igual de contundente es el significado de la palabra
Baratera: Fraude en compras, ventas o trueques. Delito
del Juez que prevarica.
Espero que nos haya quedado claro que competitividad es
una cosa y barato es otra muy diferente.
En el autoanlisis que los Agentes Aduanales debemos
hacer sobre nuestra empresa, el negocio y la efectividad de
sus servicios, las conclusiones a la que deberemos llegar es
29

un tanto literaria y filosfica pero cierta y debe rezar as:


S competir?, luego existo
Aporto valor?, luego existo
Valgo?, luego existo.
Tengo valor?, luego existo

30

2. La Cadena de suministros y el Agente Aduanal.


Quienes llevan a las compaas de buenas a sobresalientes son
movidos por un impulso creativo, una ansia interior de excelencia por si misma.
Quienes crean mediocridad y la perpetan, por el contrario, son motivados mas
por el temor de quedarse atrs
Jim Collins

Por mucho tiempo se considero que el Agente Aduanal no


formaba parte de la cadena de suministros ya que por la
falta de entendimiento de su compleja y difcil funcin, se le
lleg a percibir prcticamente y por muchos de los
importadores, exportadores y hasta del mismo gobierno,
como un mal necesario, pensando en una forma muy
limitada que no hace nada, sino nicamente parar las
operaciones para cruzar una aduana y cobrar.
Podemos revisar el artculo 159 de la Ley Aduanera vigente:
Agente aduanal es la persona fsica autorizada por la
Secretara, mediante una patente, para promover por
cuenta ajena el despacho de las mercancas (Art. 35
), en los diferentes regmenes aduaneros previstos en
esta Ley (Art. 90 ). (Est legitimado para actuar en
la aduana, Norma 2a. , Apartado B, 1a. Unidad
MOA)
Podemos apreciar claramente que no habla para nada sobre
el rol que se tiene en materia de logstica ni de que es parte
de la Cadena de suministros; el enfoque que la Ley
Aduanera da al Agente Aduanal es muy especfico, con una
definicin muy limitada, al referir simplemente que es una
persona autorizada para promover el despacho de
mercancas por cuenta de un tercero, y ms an, si
revisamos el artculo 35:

31

ARTCULO 035 Definicin de Despacho Aduanero


Para los efectos de esta Ley, se entiende por despacho
el conjunto de actos y formalidades relativos a la
entrada de mercancas (Art. 2 III L.A.) al territorio
nacional y a su salida del mismo, que de acuerdo con
los diferentes trficos (Art. 11 L.A.) y regmenes (Art.
90 L.A.) aduaneros establecidos en el presente
ordenamiento, deben realizar (Art. 38 L.A.) en la
aduana (Nmero y sede Art. 37 Rubro C RISAT) las
autoridades aduaneras y los consignatarios (Art. 40
L.A.), destinatarios, propietarios, poseedores o
tenedores en las importaciones y los remitentes en las
exportaciones, as como los agentes (Art. 159 L.A.) o
apoderados (Art. 168 L.A.) aduanales. (Norma 2a. ,
Apartado B, 1a. Unidad MOA)

Aqu vemos que el legislador interpreta que el Agente


Aduanal solo acta ante la aduana y no considera el valor
de los servicios ni antes ni despus del despacho aduanero.
Rol que analizaremos enseguida, empezando por el
momento detonador que pone en movimiento a la cadena.
Una Cadena de suministros se forma por la necesidad que
tiene una empresa o persona de comprar y otra de vender, e
inicia desde que se genera la orden de compra, pedido o
purchase order y se cierra hasta que el producto es
entregado y su documentacin aduanal, mercantil y fiscal es
entregada, cumpliendo todas las de ley.
Todas las empresas al abastecerse o al suministrar
productos, lo hacen a travs de una cadena de proveedores
(Chain Supplyier), y en muchas ocasiones este proceso se
32

desconoce o se piensa que slo las grandes exportadoras e


importadoras pueden llegar a desarrollar una cadena de
suministros pero en realidad todas lo tienen, slo que
algunas no saben que lo tienen, y no saben que la pueden
controlar.
Lo mismo una cadena de suministros organizada como una
silvestre, tienen que pasar una puerta llamada ADUANA y
lo deben hacer en dos vas, tanto a la salida del pas
exportador como a la entrada del pas importador; es aqu
donde requieren que alguien abra esa puerta aduanera, y
sta es abierta por el Agente Aduanal, tanto el mexicano
como el del pas de donde venga o donde vaya la
mercanca.
Todos los actores de la cadena tienen su papel estelar y su
momento de verdad, lo podemos ver claramente en la
explicacin siguiente, slo que la papa ms caliente y la
ms grande responsabilidad legal de todos ellos, la tiene el
Agente Aduanal. Veamos como:
El cliente realiza una compra a un proveedor extranjero, y
esta compraventa se debe realizar bajo el amparo de alguno
de los Incoterms oficiales de la Convencin de Viena. Desde
el momento de la compra el importador debe estar
asesorado por el Agente Aduanal para poder definir el
alcance aduanal en materia de regulaciones arancelarias y
no arancelarias, as como las restricciones a que toda
mercanca esta sujeta. Sin esta asesora previa, el
importador pone en riesgo el buen xito de su compra, ya
que puede ocasionarle retrasos en la entrada a la aduana,
multas por comisin de infracciones, y hasta la prdida de la
mercanca por ser objeto de un embargo precautorio o
definitivo, (para ser ms explcitos, est anexo todo el

33

captulo de infracciones y sanciones que establece la Ley


Aduanera).
Con su intervencin, el Agente Aduanal aporta un gran valor
a la cadena, ya que debidamente prevenido y asesorado su
cliente, est en condiciones de presupuestar tanto los
impuestos como los gastos, as como tambin calcular los
tiempos de trmite y gestora para cumplir oportunamente
con las regulaciones arancelarias y las no arancelarias.
Adems, el Agente Aduanal inicia con este involucramiento,
el desarrollo de todo un catlogo de fracciones arancelarias
en las que sabr traducir prcticamente lenguajes comercial
y tcnico de cada producto al lenguaje arancelario para
tener toda la SEGURIDAD JURDICA, tanto su cliente como
l mismo y poder alinearla al lenguaje arancelario para
todas las declaraciones futuras de dicho producto en los
pedimentos que se lleguen a generar, las cuales deben ser
coincidentes y congruentes con los Certificados de origen,
declaraciones en factura, as como los documentos de porte
como guas areas y conocimientos martimos o b/ls,
llegando hasta las listas de empaque de cada caja o bulto.
Toda esta funcin anticipada y previa es la que el Agente
Aduanal realiza con su cliente, desde que se est
generando la orden de compra. Incluso antes de que la
mercanca sea embarcada o transportada.
La parte correspondiente a la seleccin del proveedor as
como de la cotizacin, la hace el importador-comprador
tambin asesorado por el Agente Aduanal, ya que por todo
el engranaje de regulaciones arancelarias, no arancelarias y
por los efectos de la vasta biblioteca que representan los
tratados internacionales comerciales de nuestro Mxico con
diferentes pases del mundo, no necesariamente se le
deber comprar al proveedor ms barato, o al que surta ms
34

rpido, como los cnones de las compras internacionales


pudieran ordenar; tampoco se deben comprar productos
basados en el Incoterm, ya que si no se toma en cuenta
todo el universo de regulaciones y restricciones que nuestra
Tarifa seala a nivel fraccin arancelaria, podra presentarse
el caso de que el importador adquiri un producto muy
barato, aparentemente muy competitivo, pero que est
sujeto a restricciones desconocidas, como precios
estimados o padrones sectoriales, o bien al pago de una
cuota compensatoria estratosfrica en donde juega un gran
papel el origen de la mercanca.
S que esta actividad se ha convertido en cotidiana, pero no
por ello ha reducido lo grave de su importancia para cumplir
fiscalmente todas las obligaciones a la Tesorera de la
Federacin; tampoco queda fuera el hecho de parar una
planta completa, una lnea de ensamble, o que el producto
no llegue al mercado en el tiempo pactado. La cantidad de
operaciones que se realizan diariamente en las diversas
aduanas del pas ha llevado a una confusin a muchos
clientes, as como a numerosos Agentes Aduanales, y nace
de esta manera una creencia errnea que consiste en
pensar que competitivo es sinnimo de barato. A pesar de
que la cadena de suministros debe ser robusta, dinmica y
llena de creatividad para poder manejar contingencias en
transporte, logstica y en aduanas, lleg una idea que
perme a todos, haciendo pensar, como si fuera otra moda,
que los precios deben ser baratos para poder competir con
el mundo. Cuando en realidad no es el punto fino competir
por competir, sino lo que realmente importa es que la
cadena de suministros lleve un producto al mercado para
que se VENDA y no nada ms para que compita.
En la cadena, podr haber un producto de alta calidad, bien
hecho y a muy buen precio, podr estar respaldado por un
35

muy probado estudio de mercado donde el nicho est


detectado y el cliente est haciendo fila para comprar;
tambin podr tener una excelente campaa de marketing y
publicidad; podr tambin tener un esquema de abasto muy
bien pensado, establecido y ejecutado con transportistas
verstiles y entidades de distribucin eficientes y
estratgicamente establecidas; podr haber todo esto, pero
si el producto entra a la aduana y no sale, o sale retrasado,
o sale con costos agregados por multas, demoras,
almacenajes y maniobras de ms, todo el esfuerzo de la
cadena de suministros se nulifica e incluso se revierte. Por
ello es que el Agente Aduanal actualmente colabora y se
desempea cada vez ms coordinadamente con
proveedores, transportistas, remitentes y empresas de
logstica, para que cuando llegue el momento de presentar
la mercanca a la aduana, la tarea ya haya sido hecha y el
desaduanamiento sea un xito, lo que permite que las
reexpediciones sean inmediatas y la mercanca se reexpida
a destino dentro de un esquema de tiempos de abasto
predecibles y consistentes en la cadena. Quin dijo que
era fcil un despacho aduanero? Debe prepararse con
tcnicas de anticipacin y planearse conjuntamente con el
cliente, la importacin o exportacin. En la cadena de
suministros solo el Agente Aduanal tiene la grave
responsabilidad de asegurar jurdicamente la transaccin y
la declaracin a travs del pedimento, y sta es por cinco
aos. Slo cuando existe un Certificado de Origen de por
medio, tambin los proveedores o fabricantes son sujetos a
auditoras de origen.
En el Reglamento Interior del SAT, no encontramos alguna
dependencia denominada Administracion General de
Logistica, o Administracion General de la Cadena de
Suministros, ni ninguna otra dependencia que regule
funciones o actividades paralelas al tema.
36

Porque es esto?
Acaso el Gobierno Federal no esta lo suficientemente
modernizado como para considerar superficial el tema
aduanero?
Lo que encontramos en el organigrama del SAT es a la
Administracion General de Aduanas, con importantes
Administraciones Centrales tanto para la normatividad como
para la operatividad de las aduanas. Y ahi, inserta en el
corazon de la AGA se encuentra funcionando una entidad
exclusiva para regular, vigilar, sancionar nada menos que a
nosotros, los Agentes Aduanales.
De ahi salen las suspensiones y las cancelaciones de las
Patentes con motivo de PAMAS complicados que
encuadran en los supuestos de la Ley Aduanera.
Con este razonamiento, quiero explicar aun mas claro, que
por supuesto que el Agente Aduanal es parte de la cadena
de suministros, no nada mas en la operatividad de un
modelo logistico, sino tambien y mas gravemente en el
cumplimiento de la legalidad, de las regulaciones
arancelarias y no arancelarias de las mercancias por las
cuales se establece la cadena de suministros.
Ningun otro de los actores de la cadena tiene esta
delicadisima responsabilidad ante la ley, y lo sabemos todos
nosotros.
Una empresa de logistica o un forwarder, ante un PAMA, u
obliga al Agente Aduanal a pagar las multas o lo sustituye
por otro, un proveedor en caso de un embargo puede enviar
otra remesa a su cliente y sigue su negocio, transladando
costos a la parte mas debil e indefensa de esta cadena que
generalmente es el Agente Aduanal. Un importador puede
sufrir quebrantos en el pago de multas o penalizaciones,
que obviamente cargara a su Agente Aduanal, restaura sus
37

entregas y continua su negocio. Pero un Agente Aduanal,


ante un evento de estas magnitudes, entra al torbellino de
angustias y costos de abogados, recuperacion de su cliente,
presentacion de medios de defensa con tal de resolver y
evitar una suspension, o un costosisimo rojo operativo.
En situaciones asi, enfocandonos a revisar las causas raices
de un error que se convierte en horror, me pregunto: "y
cuanto cobramos por este despacho?", "que tarifa tenemos
con este cliente?"
Antes de que contaramos con nuestro modelo de costos, no
nos dabamos cuenta del aspecto comercial ni financiero,
pero ahora si. En el pasado, cuando dabamos precios por
darlos con tal de retener clientes, pude darme cuenta de que
habia un caso en el que ni facturando al cliente 2 anos
ibamos a poder recuperar los costos y gastos que habiamos
erogado por la defensa de ese PAMA.
Cuando en confianza, platico con algun colega
emproblemado en suspension o cancelacion, les hago esta
pregunta:
"y por esta bronca que traes, cuanto le cobraste a tu cliente?
Cual era tu tarifa de honorarios y servicios?"
Y la respuesta siempre es, "muy poco!", "una tarifa bajisima,
porque licito y no quize perderlo", etc.
En realidad en la mayoria de estos casos de PAMAS,
hemos subsidiado errores y deficiencias de los proveedores,
de los embarcadores, y hasta de los mismos clientes, que
envian informacion y documentos a destiempo o con poca
informacion, y el riesgo de que la cadena de suministro se
debilite y baje su velocidad o se detenga es alto. Por ello la
funcion del Agente Aduanal no nada mas es despachar sino
38

preparar y anticipar los elementos para un despacho exitoso


y la mercancia salga y llegue con exito a su destino.
Si el SAT le da toda la importancia a la funcion aduanera,
porque hemos hecho que nuestros propios clientes no se la
den? Y creo que nunca lo haran mientras lleguemos con
precios "barateros", sin valor para hacer valer nuestros
servicios.
Una cadena de suministros tiene un corazon y ese es el
despacho aduanero; y reto a quien sea a que me demuestre
lo contrario.

39

3. Las reducciones de costos en la cadena de


suministros. Son aportacin de valor a la misma?
La libertad es solo parte de la historia y la mitad de la verdad. Por
eso yo recomiendo que la Estatua de la Libertad en la costa oriental se
complemente con una Estatua de la Responsabilidad en la costa
occidental
Viktor E. Frankl

Por lo anteriormente explicado, hoy por hoy el Agente


Aduanal aporta valor a la cadena en forma estratgica y
contundente. Y esto, cunto cuesta? Cunto vale? Pocos
clientes lo valoran, lo aquilatan y lo saben traducir en
trminos de dinero.
Las reducciones de costos son obligadas dentro del marco
de una administracin sana y comprometida con el propsito
mximo de cualquier negocio: hacer dinero.
Sin embargo estas reducciones deben ser tan
cuidadosamente planeadas e implementadas, que ya en la
prctica no es tan sencillo hacerlas, por lo que resulta una
insensatez por parte de un Cliente, el exigir una reduccin
de sus costos para aplicarla sin la sensibilidad requerida.
Una reduccin exigida a un Agente Aduanal como a
cualquier otro proveedor, puede afectar la calidad de su
servicio. Es como tener una mesa de cuatro patas y exigir
que se quede con dos o con tres; as como suena de
insensato, as se estn presentando las cosas.
Existe gran cantidad de Clientes que ejercen fuerte presin
a su Agente Aduanal para lograr reducciones en el precio de
su servicio, y desafortunadamente vemos que hay
demasiados Agentes Aduanales que estn aceptando estas
40

reducciones sin tener una referencia precisa de la afectacin


a sus costos y a la calidad de su servicio. Efectivamente, se
estn quedando como mesas de tres o de dos patas, con
una consecuencia mayor: efecto domin con pnico en el
mercado de servicios.
El Agente Aduanal debe saber cuales son sus propios
lmites, su piso en precios con su Cliente, y esto slo es
posible si conoce su estructura de costos y opera
profesionalmente su Modelo respectivo.
Debe saber fijar los lmites de una reduccin, y sobre todo:
hacer que su Cliente aprecie y valore ms que una
reduccin, la aportacin de valor que damos a la cadena de
suministro.
Este es uno de los ms grandes errores que nuestros
clientes estn cometiendo: en vez de estar buscando ms y
ms descuentos en las tarifas, deberan estar exigiendo que
el Agente Aduanal demuestre en cada operacin la
aportacin de valor que sus servicios hacen tanto a la
cadena de suministros, como a la seguridad jurdica, tanto
de ellos mismos, como de sus propios clientes y de las
dems personas fsicas o morales, que intervienen en la
produccin o comercializacin de la mercanca.
En el seno de un organismo empresarial del cual formo
parte, durante una de las juntas se suscit una discusin.
Hablbamos de la forma en que se evaluara a los alumnos
de un Diplomado en Comercio Exterior, y alguien mencion
que parte de la evaluacin consistira en que el participante
diera testimonios de haber logrado descuentos a los
proveedores de su empresa, para que la misma empresa
que le haba pagado el Diplomado, constatara que el costo
de la inscripcin se haba pagado sola y que as los
41

participantes demostraran haber aprovechado dicho


programa. Al respecto coment que un Diplomado busca
desarrollar las habilidades y competencias tcnicas de un
participante y los resultados deberan evaluarse
objetivamente midiendo las mejoras a la cadena de
suministros, con indicadores claros sobre:
- Reduccin de inventarios en trnsito.
- Desarrollo y evaluacin de proveedores.
- Mejora en los ciclos de suministros a tiempo, tanto a
la lnea de produccin como al mercado mismo.
- Diseos de procesos de servicio sencillos y
efectivos.
- Las mejores prcticas, entre otros.
Continuando mi intervencin, afirm que la contundencia
deba extraerse de la determinacin del grado de aumento
en la aportacin de valor de los prestadores de servicio,
tanto Agentes Aduanales como Transportistas y Agentes de
Carga. El valor se aporta cumpliendo esos indicadores para
que nuestros clientes logren sus ventas y lleguen a tiempo
al mercado en ptimas condiciones. Tambin se aporta
valor evitando los gastos innecesarios que siempre
merodean a cada operacin de importacin o exportacin.
Aunque no hubo consenso pleno en esa reunin, finalmente
concluimos que siempre ser ms caro lo que no se
tiene, y que evaluar y calificar el desempeo de un
Gerente o Jefe del rea de Comercio Exterior, debera ser
siempre por criterios cualitativos, y no cuantitativos.
Agregu a mis comentarios la siguiente pregunta: si les
duele la muela, o requieren de una ciruga al corazn, o un
tratamiento para curar el cncer, haran ustedes una
licitacin de mdicos? O citaran en sus domicilios a los
42

doctores
especialistas
que
puedan
curar
estas
enfermedades y les diran que estn muy caros, que estn
fuera de mercado, y que deben bajar sus honorarios para
que puedan atenderlos? Todos se quedaron pasmados
mirndome con sorpresa, y agregu: o contrataran al que
ms confianza les inspira por sus antecedentes, su
preparacin, las recomendaciones de otros pacientes,
dejando al precio en un segundo lugar? Todos sonrieron y
uno me respondi: ya dijiste todo, as debera ser en la
cadena de suministros, contratar por la confiabilidad de que
no nos van a dejar colgados de la brocha; con el ejemplo de
los doctores que pusiste definitivamente lo barato saldra
muy caro, as tambin en comercio exterior, un paro de
lnea, demoras por desconocimientos, mal manejo de
Incoterms, almacenajes, robos, daos a las mercancas,
multas, embargos y mala estrategia arancelaria con
proveedores balines, sale carsimo, concluy.
Existe una mxima en las transacciones comerciales, que
tiene vigencia y es conocida en los cinco continentes del
planeta:
Lo barato sale caro. Y quin no ha constatado esto?
Como referencia comentar un caso:
Hubo un cambio a nivel directivo con uno de nuestros ms
entraables clientes, a la semana fuimos invitados a
conocer al nuevo funcionario, nos presentamos puntuales
para conocer a esta persona y ponernos a sus rdenes. Fue
una sorpresa que al recibirnos, el nuevo Directivo nos dio en
mano las tarifas que otros dos agentes aduanales le haban
dirigido, en las cuales le estaban ofreciendo un precio por
debajo del 40% de lo que nuestras tarifas establecan. Me
llam la atencin que sus cotizaciones tenan el mismo
orden y conceptos que las nuestras, como si las hubieran
43

tenido a la vista y simplemente les echaron lpiz a los


nmeros con unos descuentos brbaros.
El directivo fue al punto: S que llevan varios aos aqu y
que dan buen servicio, pero fui contratado para hacer
cambios y mejorar el suministro de materiales. Si quieren
permanecer en esta empresa deben darme este precio, de
lo contrario tendr que cambiarlos y traerme a estos dos
Agentes Aduanales que conozco, son buenos y ms
competitivos que ustedes. Nosotros habamos tenido en los
ltimos cinco aos, siete cambios de tarifas a la baja,
conocamos la operacin al dedillo y sabamos que apenas
y estbamos teniendo un 7% de rentabilidad, cuando lo que
buscamos en el mercado es un 30%. Por amor a la cuenta
ya habamos cedido demasiado, y sin embargo nos
encontrbamos frente a un nuevo directivo, de esos que
cuando llegan a una empresa les urge dar resultados ante
sus Jefes y estn vidos por reportar ahorros, no importa
como.
Nuestra posicin fue difcil, tratamos de hablar con el
Director General para explicarle nuestro punto de vista.
Tuvimos la oportunidad de que nos recibiera, pero en la
entrevista el Director General me dijo Sr. Carmona,
conozco su trabajo y su trayectoria en la empresa, pero yo
tengo una delegacin clara en la empresa y debo dejar
hacer y apoyar lo que mis brazos derechos hacen, no puedo
intervenir en este caso, si no puede dar el precio que le
piden, lo lamentar mucho pues han sido muchos aos de
un servicio muy bueno; yo le argument: Mire Seor
Director, todos estos aos hemos construdo un sistema de
trabajo basado en dilogo, aprendizaje de errores, metas
comunes, y deseos de proporcionar un servicio de calidad;
no han tenido nunca un paro de lnea, no tienen PAMA
alguno, sus embarques urgentes, que son muchos, tienen
44

un porcentaje de 90% de cumplimiento, casi hemos hecho


milagros para despachar y enviarles carga que viene en hot
Host, y todo esto cuesta, todo el expertise, el Personal
preparado, la tecnologa de informacin, el respaldo legal de
los abogados aduaneros que tenemos; el dinero que les
prestamos; todo esto tiene un costo; se lo explico porque
quienes les estn ofreciendo un precio mucho menor que el
de nosotros por los servicios que les proporcionamos, no lo
van a poder sostener, se los aseguro, aunque en estos
momentos, tanto ellos como ustedes piensen que s. Le
mostr la estructura que tenamos dedicada para su
empresa en nuestro modelo de costos y abiertamente le dije
esto es un negocio seor Director, y ambas empresas
estamos para ganar dinero. Desafortunadamente no
podemos bajar los precios en ese porcentaje, yo soy quien
ms lo lamenta y le damos las gracias por estos buenos
aos en que nos dieron su confianza. As termin la
entrevista y tambin las esperanzas de frenar un proceso de
reduccin de precios insensato, con un manejo de grilla
interna como si fuera partido poltico, donde un Director
quera hacer mritos tempraneramente.
Diez meses despus de haber concluido nuestra relacin de
negocios, recib un e-mail del Director General, donde me
deca ms o menos as: Estimado Hctor, quiero informarte
que el prximo viernes 29 es mi ltimo da en esta empresa.
Tenas mucha razn, lo barato sale caro, los
proveedores que cambi el Director de Logstica que t
conociste, no dieron el ancho; nos pararon la lnea cinco
veces, despus de la tercera ocasin, el Director de
Logstica fue despedido, pero me dej todo un caos que ya
no pude enderezar, y hoy yo le sigo los pasos. Espero nos
veamos en un futuro y podamos trabajar juntos
nuevamente. Atentamente XXXX.

45

A lo largo de los siguientes capitulos y sobre todo en los


anexos expondremos algunos de los casos mas
sobresalientes que hemos tenido respecto al analisis de
rentabilidad, cuando los clientes nos han invitado a reducir
costos y como los hemos enfrentado.
Les recomiendo que revisen los ejercicios que hicimos para
los "Talleres de costos" en ALFA, el brazo americano de la
AAANL en Laredo, Tx.
Aho podran ver como el Modelo de Costos, nos permitio
darnos cuenta de que una "Tarifa Flat" era un error
aceptarla, pero hay otro en el que una "Tarifa Flat" si era
rentable. El ejercicio esta bajo el nombre de "Tarifas Flat,
mito o realidad".
Tambien estan ejercicios de nuestro archivo sobre "Tarifas
de ignorancia", que son aquellas en las que decimos "SI"
por desconocimiento y el nivel de actividades y recursos que
se tienen que disponer resulta mas costosos de lo que
creiamos y por ende, resulta una rentabilidad negativa.
Las reducciones de costos deben llevar una brujula en
nuestro negocio, es mas importante hacerle ver al cliente
que las reducciones que busca se deben realizar ante las
ineficiencias
de
sus
proveedores,
embarcadores,
forwarders, o transportistas y no unicamente nosotros.
Lo que vendemos como Agentes Aduanales es
CONFIANZA, es la certeza de que vamos a realizar un
despacho aduanero limpio, sin detenciones, sin demoras,
sin multas, sin riesgos de embargos, y con el 100% de
seguridad de que en los proximos 5 anos, nuestras
operaciones representaran plena seguridad juridica.

46

Debemos lograr como gremio la conciencia y la unidad para


que el mercado valore nuestra actividad y la considere como
una aportacion de valor.
Hoy por hoy se nos ha presentado la oportunidad de que se
nos valore con el inicio de operaciones de la "Ventanilla
Unica", VUCEM, tema que trataremos en otro capitulo.

47

4. Valoran los clientes grandes y chicos la Aportacin


de Valor del Agente Aduanal a la cadena de
suministros?
No es lo que obtenemos. Sino en lo que nos convertimos y lo que
contribuimos.lo que da significado a nuestras vidas
Anthony Robbins

La estructura de una empresa importadora o exportadora en


el rea de comercio exterior depende de su tamao y de su
organizacin para realizar con xito sus ventas. Hay
compaas muy grandes que tienen todo un Departamento
de Aduanas, y adems tienen despachos corporativos en
algunos casos de firmas internacionales, ms la
contratacin
de
despachos
gurs
mexicanos
especializados en el tema del comercio exterior. Estas
compaas suelen tener precios muy, pero muy baratos,
exigen financiamientos o prstamos por semanas para
cubrir sus impuestos y gastos asociados como maniobras y
fletes y su actuacin frente al Agente Aduanal es mucho
ms unilateral que las empresas de menor tamao.
Cuentan con una Direccin de Logstica o Abastecimientos,
o de Materiales, segn el gusto que cada quien tenga en
denominarlas; adems tienen una o dos gerencias tanto
para importacin como para exportacin, y de ah se derivan
jefes en diversas reas como: Importacin en trfico
martimo, en terrestre y en areo. Adems cuentan con
reas especficas de gestora para sus trmites en las
diferentes dependencias federales que intervienen en el
comercio exterior. Estas personas viajan gran parte del
tiempo para supervisar a sus Agentes Aduanales en las
diferentes aduanas donde actan, as como a transportistas
48

y agentes embarcadores. En algunas de ellas encontramos


que tambin tienen su propia flota de transportes, desde
tractores hasta camionetas con las que hacen sus propios
fletes.
Existen otras empresas que por ser medianas o por haber
ya entrado al proceso de reduccin de tamaos
downsizing organizacionales, que su estructura es mucho
menor y la funcin de Comercio Exterior est asignada a
algn departamento, ya sea compras o almacenes, de
donde se les cuelga un staff que se dedica al trfico
aduanal.
Tambin existen empresas ms pequeas en las que
encontramos que la funcin de aduanas est en un puesto
multifuncional, que adems de ser responsables por el buen
despacho y reexpedicin de sus mercancas, tienen otras y
variadas responsabilidades como comprar, o hacer la
nmina, o mantener el almacn, o las ventas.
En cualquiera de estos tres escenarios, pocas veces el
Agente Aduanal es aquilatado en su completa dimensin y
hemos permitido que as sea, pues encontramos que los
clientes grandes piensan que ellos pueden hacer el trabajo
que hacemos y ms barato, y que de hecho an utilizan los
servicios del Agente Aduanal porque sus directivos no les
autorizan ms recursos, pero si por ellos fuera, lo haran.
Nos tratan como lo permitimos; fijan precios de tercera o
cuarta categora pero piden servicio de primera. En sus
licitaciones muchas veces ya tienen decidido a quien
contratarn y solo requieren reclutar comparsas para
validar su proceso; o bien hacen estos ejercicios de
licitaciones o comparativos para presionar a su Agente
Aduanal y rebajarle los honorarios. No piensan en la regla:
ganar/ganar sino en la de gano/pierdes y, repito, esto lo
permitimos al participar en esos procesos y en apresurarnos
49

a presentar tarifas a las que llamo de ignorancia, porque


no consideramos nuestros costos.
Los clientes medianos por lo general tienen ms sensibilidad
en la importancia de sus proveedores, muestran mucha ms
valoracin al Agente Aduanal e incluso las relaciones con
ellos son ms proclives a convertirse en relaciones de largo
plazo, que aquellos que licitan o comparan cada ao.
Muchos de los clientes medianos tienen una mentalidad
ganar/ganar, aydame y te ayudo. Piden un servicio de
primera y muchos de ellos estn dispuestos a pagarlo.
Los clientes pequeos que hacen importaciones
espordicas, requieren una asesora mucho ms profunda
por parte del Agente Aduanal, y mayor cuidado y atencin
en todo su proceso. Algunos de ellos no logran valorar al
Agente Aduanal por el propio desconocimiento que tienen
de la actividad y muchos no estn dispuestos a pagar un
buen servicio.
El 90% del comercio exterior de nuestro pas lo hacen
aproximadamente el 10% del total de las empresas. Aqu la
regla es del 90/10. Es claro ver quien tiene la sartn por el
mango.
Ante esto, el Agente Aduanal no se ha preparado para
demostrar su valor a la clientela. Nuestra CAAAREM,
desarroll todo un Modelo de Costos y Rentabilidad con
consultores especializados en el negocio aduanero que
lograron hacer un anlisis profesional y concienzudo de la
estructura, de una agencia conocieron su operacin,
necesidades, riesgos, y recursos para finalmente entregar
un Modelo elaborado con las premisas del mtodo ABC,
Activity Based Costing, en espaol: Costeo Basado en
Actividades.

50

Con este Modelo hemos logrado con mucho, verificar y


hasta medir lo que antes slo sospechbamos: los clientes
que ms volumen tienen, representan mayor riesgo de
prdida de rentabilidad, muchos de ellos incluso generan
prdidas tremendas muy reales. El Modelo de Costos nos
permiti descubrir informacin que ignorbamos. Ms
adelante tocaremos algunos ejemplos.
Hay precios de referencia en el mercado, y esto en nuestro
medio es afortunado o desafortunado, dependiendo de la
conciencia y filosofia de negocios de cada uno de nosotros,
ya que muchos de los clientes nos muestran las tarifas de
la competencia y generalmente lo hacen para que cotizemos
abajo de estos precios.
Tenemos en Carmi, ex-clientes de los que llamamos
"sentimentales", porque trabajamos con ellos durante
muchos anos, vivimos experiencias buenas y malas, incluso
tenemos anecdotas de los cuales nos ufanamos; pero que
ya no trabajamos para ellos por desiciones unilaterales de
algunos directivos que llegaron y ordenaron bajar precios a
sus proveedores. Asi salimos de un muy apreciado grupo de
empresas dedicadas a las autopartes, en las cuales aun
tenemos amigos con los que de cuando en cuando
convivimos.
Cada ano, nos invitan a cotizar pero los precios que nos dan
de referencia son cada vez mas bajos que el ano anterior;
de todas formas los "corremos en el simulador del modelo
de costos", por no dejar, resultando una perdida para
nosotros en caso de reanudar negocios con ellos.
Es frustrante porque aunque nos gustaria mucho volver a
prestarles nuestros servicios, me impacta mas ver que las
Agencias Aduanales que si aceptan estos precios, son
firmas que en su momento fueron de renombre, Agencias de
51

2 o 3 generaciones, que si dan esos precios ridiculos. Con


algunos de ellos me he acercado, con todo respeto y les he
obsequiado este libro, incluso, he compartido mi experiencia
sobre esos clientes, con mi idea de que intenten revaluarse
porque tengo la plena seguridad por conocer esas
operaciones, que mis colegas estan perdiendo dinero.
Ademas el cliente no esta satisfecho pues los recursos no
abundan y el servicio no puede ser bueno.
Hay aun, la posibilidad de que nuestros clientes valoren la
aportacion de valor que un Agente Aduanal puede darle a su
cadena de suministro. Si hay casos ya, en que un
importador o exportador quiere mejor servicio aunque pague
un poco mas. Sin embargo la principal objecion para que
esta revaluacion se de la presentamos nosotros mismos, y
por ello cito este caso de ex-clientes de nosotros. Y estoy
seguro de que muchos de nosotros tenemos casos asi.
Pero somos nosotros los que no le damos herramientas a
estos clientes para revalorarnos, por la inconciencia de un
vendedor que siempre tiene detras a un Agente Aduanal
colega nuestro inmaduro como empresario, miedoso de no
tener trabajo, que da una cara irreal al mercado y hace
practicamente imposible que un cliente llegue a pagar bien
pues se dan esos precios que se convierten en precios de
referencia internos, y como me lo han dicho mis ex-clientes:
"Hector, es que no podemos justificar un aumento de tarifas,
que durante anos hemos pagado", y repito, aunque esten
viviendo un servicio deficiente, muy pocos Gerentes de
estas empresas se atreven justificar ante su superioridad la
contratacion de un nuevo Agente Aduanal con un precio mas
alto.
Mientras no trabajemos con el Modelo de Costos y NO NOS
VALOREMOS A NOSOTROS MISMOS para empezar, le

52

haremos ms dificil a nuestros clientes que nos valoren y


dimensionen nuestra importancia en su exito comercial.

53

5. Los miedos y amenazas del Agente Aduanal no


son hacia la competitividad sino al baraterismo o
depredacin de precios.
Nunca negociemos por miedo, pero nunca tengamos miedo para
negociar
John F. Kennedy

El Agente Aduanal fue desregulado en su tarifa oficial desde


1993, ao en que entr en vigor uno de los artculos
transitorios del decreto de diciembre de 1990 que modific
la Ley Aduanera y elimin la Regla Dcimo Cuarta que
normaban la actividad aduanera en aquellas pocas, muy
diferentes a las Reglas Miscelneas actuales. Aquella
modificacin dio fin a la Tarifa Oficial que prevaleci desde
1974 hasta esa fecha, la cual estableca nuestros cobros de
honorarios dentro de una escala por rangos de valor tanto
de la mercanca, de los impuestos y de los dems gastos
que el cliente haca en el extranjero, ms los impuestos de
importacin causados o garantizados. El cobro mximo que
permita dicho arancel era el del famoso 0.45% para las
cantidades en dinero que fueran superiores a
$1,000,000.00, con un mnimo de $4,500.00 en importacin;
y de 0.18% ms un mnimo de $3,500.00 en exportacin.
Cuando esta tarifa inici, el dlar estaba a $12.50 y en 1993,
en las pocas de Salinas de Gortari, ya en pesos nuevos,
esta tarifa tena un tipo de cambio de $3.50 por dlar.

Recuerdo muy bien el da que en plena Junta del Consejo


de Presidentes de la CAAAREM, lleg un notificador
personal del C. Subsecretario de Ingresos, Francisco Gil
Daz, con nuestro colega y entonces Presidente, Sergio
54

Salinas Karg, para informarle en esa maana del mes de


septiembre del 90, sobre dos complejos temas: el primero,
respecto al inicio de los exmenes de eficiencia para los
Agentes Aduanales, con el fin de verificar si eran aptos y
podan conservar su Patente, y el segundo asunto, trataba
la desregulacin de la Tarifa de Honorarios de los Agentes
Aduanales por instrucciones del Presidente de la Republica,
pues estaba por publicarse la nueva Ley Federal de
Competencia.
Ese da marc un cambio en la historia del Agente Aduanal,
pues habamos vivido nuestros negocios de una manera
muy cmoda, ya que los precios no eran tema de la
competencia, sino nicamente el servicio. Recuerdo muy
bien las caras de angustia de muchos colegas Presidentes
de Asociacin, quienes se llenaron de presagios y de
pensamientos negativos sobre nuestro futuro. Yo asista
como Presidente de la Asociacin de Agentes Aduanales de
Quertaro, y alcanc a ver derramarse lgrimas en algunas
de las caras apesadumbradas que irremediablemente todos
pusimos ante esta noticia y sobre todo, por la forma en que
se nos dio, pues no se nos estaba pidiendo opinin sino
simplemente avisndonos de los cambios que venan sobre
nosotros. Sergio Salinas, fue muy hbil en esos momentos y
logr que la entrada en vigor de las derogaciones
respectivas fuera hasta septiembre del 93.
En ese momento el miedo nos engarrot a todos, no
nicamente esa maana, sino desde entonces y hasta hoy
mismo. Ya que no estbamos preparados para entrar en
negociaciones sobre precios con nuestros clientes, y lo
nico que decidimos hacer, dentro de ese engarrotamiento,
fueron pactos de profesionales para no desgarrarnos en
materia de precios, pero al poco tiempo, los resultados
hicieron parecer que el pacto haba sido precisamente al

55

revs: que habamos acordado desgarrarnos en materia de


precios. Desde entonces camos en un juego perverso entre
nosotros mismos para, por un lado, evitar perder clientes, y
por el otro, captar nuevos.
Fuimos nosotros mismos los que de una manera oficiosa
difundimos ampliamente la derogacin de la Tarifa. Casi
todos los colegas, de una manera desastrosa y poco
profesional, enteramos a los clientes y al mercado en
general. Conforme vena acercndose la fecha de la
derogacin, muchos Agentes Aduanales ya estaban
enviando sus propuestas de tarifas fechadas al mes de
septiembre a los clientes de otros colegas y algunos
ofrecan su aplicacin inmediata aunque faltaran diez o
hasta doce meses para que entrara en vigor la derogacin,
ofreciendo aplicar en notas de crdito la diferencia. Unos
clientes estaban fascinados con tanta oferta, sin embargo
haba clientes probos, gente de experiencia que valoraba el
servicio y entenda que las consecuencias de un
abaratamiento especulativo podan daar gravemente su
cadena de suministros. stos eran los menos, pero s los
haba, y an hoy, afortunadamente existe este tipo de
clientes, e incluso me atrevo a decir que con el tiempo ha
aumentado el nmero de Directivos y Gerentes de Logstica,
Abastecimientos o Trfico, que se aseguran que su
proveedor est ganando del negocio y est robustecido,
para que pueda mantener altos niveles de servicio.
Recuerdo un caso en el que un cliente que tenamos en
Quertaro, gran importador y exportador de refrigeradores
me cit urgentemente una tarde para exponerme una
situacin que no tena precedentes, los haba visitado un
colega Agente Aduanal y les haba dejado una propuesta
por escrito, la cual me fue mostrada y deca: Tarifa de
honorarios del A.A. XXXXXX, cobraremos por cada

56

pedimento de importacin y de exportacin el 50% de lo que


su Agente Aduanal, el Lic. Hctor R. Carmona, les cobra
actualmente. Le y rele dicha propuesta y no daba crdito
de su contenido, ya que conoca a mi colega muy bien y
dentro de m pensaba que este hombre no saba lo que
estaba haciendo, pues con lo que iba a cobrar simplemente
no le iba a alcanzar a cubrir todas las necesidades que este
cliente demandaba. Mi cliente me coment que era una
propuesta muy atrevida y que realmente pareca poco
formal y profesional esa oferta, ya que sin conocer sus
necesidades, el colega estaba realmente aventando una
apuesta a ver si pegaba, pero que como esa tarifa haba
sido enviada a la Direccin de su empresa, l estaba
obligado a considerarla y en todo caso a solicitarme un
descuento grande, no tanto del 50% pero si una cantidad
considerable que garantizara a nuestra empresa conservar
la cuenta. Y as, de odas algunas veces y otras viendo las
propuestas documentadas que muchos colegas empezaron
a aventar al mercado, qued claro para nosotros, los
Agentes Aduanales, las maneras y formas, equivocadas y
errneas, que estbamos utilizando para enfrentar la
desregulacin, y la exhibicin tan ridcula de nuestras
miserias, que mostrbamos y ofrecamos al mercado del
comercio exterior. Hacamos ver mal al gremio mismo ante
la clientela y ante el mercado. Recuerdo muy bien que en
ese 1993, un colega del Aeropuerto Internacional de la
Ciudad de Mxico, public en el Exclsior un desplegado en
el que ofreca sus servicios a $50.00 nuevos pesos el
pedimento, sin considerar grados de dificultad, nmeros de
guas areas que se incluyeran, ni cantidad de fracciones
arancelarias. No puedo precisar cuanto dinero sera en
estos momentos, ya que la devaluacin de diciembre del 94,
los valores en UDIS y todo el proceso que se vino dando en
esas fechas realmente cambi los valores y no he entendido
como actualizar comercialmente esas cantidades.
57

Desde entonces, me atrevo a decir, el Agente Aduanal ha


hecho poco como gremio para remontar la situacin tan
desfavorable que ha significado habernos quedado sin
referencia oficial. Se nos vinieron encima los cambios
intimidatorios a la Ley Aduanera y al marco fiscal; nos
sorprendi el inicio de la emisin de las Reglas Generales
en Materia de Comercio Exterior; mordimos el anzuelo y
camos en la tentacin de las Patentes Nacionales, en fin,
despus de casi sesenta aos sin cambios profundos en el
marco normativo para el desempeo de nuestra profesin,
sbitamente se presentaron los cambios y nos tomaron por
sorpresa, sin la preparacin necesaria, y lo ms grave: no
dirigimos nuestro enfoque como gremio, como CAAAREM,
con el fin de prepararnos adecuadamente para afrontar los
riesgos, superarlos y capitalizarlos en oportunidades.
Fue en 2004, en el Congreso de CAAAREM, de Cancn,
siendo Presidente Alejandro Ramos Gil, cuando con
muchsimo agrado escuch a dos jvenes colegas de
Veracruz, que mostraban su pertenencia a otra generacin
de Agentes Aduanales; hablaron como empresarios y
mostraron las bondades del Modelo de Costos que la
AAAVER haba desarrollado como resultado de la
contratacin del consultor Bintech, con Alejandro Ferreira,
especializado en el mtodo ABC Costing.
Para m, esta exposicin, fue lo ms trascendente que haba
visto desde aquella maana de septiembre de 1990, cuando
se nos present la amenaza, cumplida un tiempo despus,
de derogar la Tarifa de Honorarios. Realmente disfrut la
presentacin, y a quienes creemos en eso que ahora le
llaman la Ley de la Atraccin, no nos sorprendi haber
encontrado en el camino lo que con tanto afn habamos
buscado. En nuestra Agencia Aduanal ya habamos
intentado en dos ocasiones implementar el modelo de

58

costos ABC, y habamos fallado. Consultores que no


dominaban el tema o que trataron de implementar el sistema
en una empresa de servicios sin seguir las especificaciones
que ABC exige, nos haban sacado dinero, dejndonos a
cambio frustracin y experiencia.
Me complac mucho al saber que alguien ms ya estaba
interesado en saber cuanto le costaba la operacin y en
definir si hay o no rentabilidad en cada cliente. Mucho ms
me interes la pltica, porque en situacin de vanguardia,
haba sido la Asociacin de Veracruz, la que haba dado el
primero y gran paso, logrando un producto terminado muy
bien anclado en los principios del COSTING y adems,
mostraba los casos de xito que ya se haban alcanzado.
Se requirieron ms de quince aos para que el Agente
Aduanal reaccionara y por fin lograra una respuesta tan
contundente al definir un Sistema de Rentabilidad basado
en una herramienta eminentemente empresarial. Desde que
este sistema qued disponible para el Agente Aduanal que
lo solicitara, y a casi cinco aos de su presentacin, an
observamos que muchos Agentes Aduanales no le hemos
dado el VALOR que esto tiene para nuestros negocios.
Esto comprueba mi opinin, en el sentido de que la mayora
de los Agentes Aduanales siguen inmersos en los miedos y
en los riesgos de perder a sus clientes, o de captar nuevos,
pero dentro de un caos depredatorio, por un lado, y por otro,
afrontando los riesgos legales y la normatividad
administrativa que se mantienen al acecho de nuestra
profesin, lo que nos hacen permanecer en este crculo
vicioso:
-precios baratos-clientes barateros-riesgos legales elevados
y desproporcionados-costos de operacin altsimos-precios
baratos- y sigue y sigue.
59

El tema de este estudio es el anlisis que debemos hacer


los Agentes Aduanales, para con valor, encontrar todas las
razones que nuestro servicio da para valer en el mercado.
Este anlisis ser posible siempre y cuando, en primer
trmino, hagamos el ejercicio de la autovaloracin,
valorarnos a nosotros mismos, dimensionar nuestra propia
importancia como licenciados o autorizados para esta
profesin, tenedores de una Patente Aduanal, seguido de un
anlisis profundo de nuestras habilidades empresariales,
puesto que a fin de todas las cuentas, tenemos esta Patente
para explotarla y lograr las utilidades que cualquier negocio
est comprometido a obtener.
De ah que he estado reflexionando en los ltimos aos, ya
en este siglo XXI, qu tanto yo mismo he despertado de un
letargo o cunta conciencia tengo ahora de que mi misin
como empresario no la haba cumplido tan bien como la de
Agente Aduanal, y es que en nosotros se presenta una
triloga de roles que en muchsimos casos no se cumplen
cabalmente, o bien uno excluye al otro en forma
imperdonable, y esto lo explico as:
Tenemos tres roles:
A. De Agente Aduanal.
B. De Director General.
C. De dueo.

A. Como Agente Aduanal.


Lo ms bsico es que nos creamos Agentes Aduanales,
ese es el rol ms elemental que tenemos, cuyas metas
son las ms tradicionales e incluso las ms
institucionales; prcticamente las tomamos de la Ley
60

Aduanera y de los dems ordenamientos legales que


intervienen en el despacho aduanero.
Un da me pregunt un cliente, cual era mi meta para la
dcada de los 90 y yo le coment: tener el doble de
clientes, rebasar los cincuenta mil pedimentos anuales y
no tener PAMA alguno; en reuniones o congresos de
Agentes Aduanales, escuchaba los mismos o parecidos
comentarios. En esos aos no pensaba en metas de
algn porcentaje de rentabilidad, o una cantidad a
generar por concepto de utilidades. Pensaba como
Agente Aduanal nada ms, no me preocupaba por el
dinero, pues se generaba con suficiencia gracias a la
Tarifa Oficial de entonces.
En otra ocasin, un gran amigo transportista, me pregunt
que cul fue mi meta cuando cambi mi residencia de
Quertaro a Nuevo Laredo en 1995, y mi respuesta fue:
ser la Agencia Forwarding que haga ms cruces en la
frontera. Otra vez pensando como Agente Aduanal, con el
ego enfocado hacia la supremaca y la competencia. Me
encontraba, y an me encuentro, con muchsimos
colegas que tenan y tienen la misma meta, o el mismo
indicador de xito: muchos cruces, o muchos pedimentos,
o tener muchos clientes. Pero siempre muy lejos del
centro en el tiro al blanco.
Ese es el pensamiento clsico como Agente Aduanal,
sobre todo cuando hay pasin y entusiasmo por el asunto
aduanero, por conocer a fondo la Ley Aduanera y la
normatividad. Cuando se tiene el gusanito de ir a la
Aduana a debatir y a fundamentar una clasificacin, ver
un rojo, o echar abajo una incidencia. Cuando con esta
pasin se recorre un muelle y se prepara una descarga
directa que nos puede llevar una o varias noches; o se
percibe gran satisfaccin por esperar un avin en la
61

madrugada, cuyo embarque implica un despacho


extraordinario y se vencen las resistencias de la autoridad
primero para autorizarlo y luego, para despus de un
breve reconocimiento previo, presentar un pedimento
pagado y validado y despacharlo con xito, incluso si le
tocaron dos veces el rojo, para saborear el momento en
que le estamos dando la noticia al cliente: ya sali y va
para all el embarque. Esos momentos de debate con
ingenieros y especialistas en maquinaria o de materias
primas cuando nos explican sus procesos y hacemos
todo un estudio para determinar la estrategia arancelaria
correcta, fundamentada, que permitir blindar con
seguridad jurdica la importacin de toda una lnea de
ensamble o una planta completa, aplicando fracciones,
reglas, leyes y normatividades, para que cuando le toque
revisin, el xito est garantizado y el desaduanamiento
sea seguro. Todo ese amor con el que da a da se cultiva
la profesin de Agente Aduanal, nos hace delegar
funciones directivas y empresariales, las dejamos en
segundo o tercer lugar. Debemos corregir esto con un
sano balance de nuestro desempeo.

B. Como Director General


La mayora de nosotros, adems de ser Agentes
Aduanales, tambin somos los Directores de nuestras
empresas; debo reconocer que hay colegas que han
hecho el papel muy, pero muy bien, desafortunadamente
son los menos, la gran mayora de los Agentes Aduanales
no tienen las habilidades ni las competencias que el perfil
del puesto de Director General exige en la vida
empresarial. Ser buen Agente Aduanal no es sinnimo de
ser buen Director General.

62

Si revisamos una descripcin del puesto de Director


General, en alguna de las compaas de Autopartes, o de
la Industria Qumica, o de las del Grupo Carso,
encontramos que se exigen competencias tcnicas y
humanas, as como experiencia, referencias de trabajos
anteriores y se fijan metas claras a cumplir, todas en
funcin de la generacin de utilidades.
He aqu algunas competencias o habilidades tcnicas:
- Liderazgo directivo
- Planeacin estratgica
- Administracin financiera y ABC Costing
- Balanced Score Card
- Sistema de Gestin de Calidad
- Marketing
- Manejo de proyectos
- Delegacin Efectiva
- Administracin de Personal por Competencias
- Administracin por objetivos, entre otras muchas.
Y como habilidades o competencias humanas:
- Innovacin
- Desarrollo de trabajo en equipo
- Manejo de conflictos
- Identificacin de actitudes productivas
- Servicio al cliente
- Comunicacin asertiva
- Responsabilidad social
- Liderazgo situacional
Un Director est contratado para dar resultados, cumplir
un plan de ventas, optimizar un presupuesto de gastos,
desarrollar un liderazgo ejemplar y formar un equipo de
trabajo con Personal adecuado, que sea congruente con
63

las descripciones de puestos y generar de esta manera


las utilidades establecidas por los dueos. De no
cumplirse los resultados esperados o an peor, tener
prdidas, ya no digo anuales, sino mensuales,
sencillamente renuncia o lo despiden. Como sucede con
los entrenadores de ftbol o de cualquier otro deporte, si
cumplen las metas, logran los bonos y los beneficios,
pero si no, se les corta la cabeza. Un Director General
paga con su puesto en caso de no cumplir.
En nuestro caso, los Agentes Aduanales fundamos
negocios que generalmente son familiares, y adems
muchos hemos tenido colaboradores y empleados con los
que nos hemos encariado, o que en su momento fueron
buenos, pero no por esto cumplen estrictamente la
descripcin de un puesto en la tesorera de la empresa, o
en el rea comercial, o en la contabilidad, o en la atencin
al cliente, etc. El parentesco no es sinnimo de
competencia laboral. El ser amigo de confianza tampoco
es sinnimo de habilidad o de liderazgo directivo.
He observado que muchas agencias an se manejan
como changarros, en las que el Agente Aduanal permite,
tolera o simplemente no se da cuenta de que el negocio
podra marchar mucho mejor si se transforma en una
verdadera empresa con Misin, Visin, Poltica de
Calidad, Filosofa de Negocios, Estructura Organizacional
y un Plan de Negocios revisado mes con mes, por
pequeo o mediano que sea. Yo espero que este estudio
nos sirva a todos a dar el brinco, para iniciar el cambio
organizacional, los que no lo hayan hecho, o para
sostenerlo y mejorarlo, quienes ya hayan iniciado el
cambio.
Un Director General sabe que tiene que rendir cuentas a
los dueos, que debe responder por los costos de
64

operacin y por la maximizacin de utilidades. En cambio


un Agente Aduanal-Director no tiene esta presin, ni este
ritmo de desempeo; se da chance a s mismo y se
tolera en las malas.
Si queremos seguir siendo los directores de nuestros
negocios: debemos estudiar, tocar fondo en las fortalezas
y debilidades que tenemos en habilidades directivas,
pedir ayuda y estar permanentemente abierto para
aprender y ser humilde cuando haya que reconocer los
errores cometidos para aprender de ellos; de no querer o
no poder, lo mejor es seguir el camino
C. Como dueo:
Hacer a un lado el ego, el cario al puesto y contratar a
un
verdadero
Director
General,
delegarle
la
responsabilidad y la autoridad necesarias y apoyarlo en
las buenas y en las malas. Tal vez es el rol ms difcil
para un Agente Aduanal, porque esto equivale a soltar
poder, entretenimiento y hasta el trato directo con los
clientes o el Personal mismo. Se puede considerar que se
siente como si prestramos el juguete que ms nos gusta,
o la creacin que ms trabajo nos ha costado lograr. Pero
un verdadero dueo de negocio enfoca su energa en
definir objetivos de rentabilidad y lograr su retorno de
inversin ROI, (Return of Investment), framente, sin
desviaciones y sin distracciones.
Un dueo de negocio, exige cuentas de rentabilidad, de
utilidades. Viene por su dinero y hay que drselo, porque
para ello contrat a su Director.
El Agente Aduanal-Dueo, sigue viendo a sus clientes
como cortesa, los visita para llevarlos a comer o para

65

obsequiarles souvenirs. Con autoridad, se presenta bien


documentado ante un Administrador de Aduana para
saludarlo o recibir su gafete. Como dueo, est ms
responsablemente al pendiente de su negocio que si
anduviera corriendo el trmite de sus pedimentos. Como
dueo sabe que su Director le ha comprobado que los
despachos estn bien realizados, los clientes bien
atendidos, los impuestos bien pagados, el Personal est
bien capacitado y los problemas que se han presentado
se han resuelto oportunamente, y como consecuencia de
esto, el Agente Aduanal que al mismo tiempo acta
preponderantemente como dueo, logra las utilidades
esperadas o las supera.
Estas reflexiones que he venido haciendo en mi mente,
me hacen comparar las agendas de trabajo de las
Asambleas de las Asociaciones a las que concurro, y
hasta las del mismo Congreso: se tocan puntos casi
nicamente sobre temas de nuestro rol de Agente
Aduanal, muy espordicamente se tratan asuntos de los
otros dos roles. En una crtica respetuosa y con la mejor
de las intenciones, considero que debemos abrir la visin
de nuestras Asociaciones y tocar consistentemente temas
que robustezcan nuestros negocios como directores y
como dueos, no slo como Agentes Aduanales.
En estos das ha llegado una circular de la CAAAREM a
todas las Asociaciones, dando a conocer el seminario de
Habilidades Gerenciales, que bajo la certera direccin
de nuestro colega Alfonso Rojas Gonzlez de Castilla, el
Instituto de Fronteras y Aduanas, ofrecer en marzo a
nivel nacional; Alfonso es en estos momentos y por dos
aos, Presidente de la Coparmex de Nuevo Laredo,
desde donde, con la sensibilidad y la experiencia que le
dej su paso por la presidencia de CAAAREM, est

66

impulsando el desarrollo de nuestras mentalidades y de


nuestras conciencias como empresarios. Enhorabuena a
Poncho.
Ya en el 2005, CAAAREM lanz al resto de las
Asociaciones el Modelo de Costos que desarroll la
AAAVER; tambin en la Administracin de Alejandro
Ramos Gil se toc el interesante tema de las Empresas
Familiares. Con Jaime King en la Presidencia, se ha
renovado el esfuerzo y se ha impulsado la defensa de la
profesin con visin empresarial; agradezco a Jaime, su
apertura y apoyo para poder circular este libro en forma
institucional en el Congreso del 2009, a celebrarse
nuevamente en Cancn.
Necesitamos hacer conciencia de que la Patente Aduanal
est para ser explotada empresarialmente, con las reglas
y los cnones que esto implica. Me he encontrado con
colegas que me han dicho: ni las asociaciones ni la
CAAAREM deben meterse en esos temas, eso ya cada
quien, pero precisamente por no meterse en estos
temas, el problema ms grave que enfrenta el Agente
Aduanal no es an enfrentado correctamente, con una
visin de organizacin empresarial especializada.
Me ha motivado para dar plticas y talleres sobre el
Modelo de Rentabilidad y Costos, ver que estoy
compitiendo con mis colegas y que muchsimos de ellos
ignoran sus costos, no dan importancia a la rentabilidad
que les debe dejar cada operacin, cada cliente, en cada
sucursal que tengan abierta.
Siguen en la frecuencia en la que yo mismo estaba antes,
por la que ya pas: la de tener ms pedimentos, ms
clientes o ms cruces; y lo que hay que entender por
parte de todos nosotros es que nuestras empresas no
67

necesitan ni ms pedimentos, ni ms clientes ni tampoco


ms cruces, sino lo que necesitamos es ms dinero, ms
utilidades, ms rentabilidad.
Robert Kiyosaki, el autor del libro Padre rico, padre
pobre afirma que un dueo de negocio llega a serlo y a
mantenerse porque logr desarrollar su inteligencia
financiera, y no nicamente su IQ. o coeficiente
intelectual. Tambin afirma que una persona demuestra
que es rica porque logra tener no solamente mucho
dinero sino ms tiempo libre para s mismo y su familia,
adems de seguir pensando como invertir mejor.
Cuando veo las tarifas bajas y ridculas, barateras, que
muchos colegas presentan a los clientes para captar un
negocio, percibo inmediatamente la pobreza de la visin
empresarial que hay detrs. Esos precios no son otra
cosa que acciones desesperadas de mis colegas y
demuestran que no tienen claro el negocio, y por
consecuencia, no alinean su vocacin y talento como
Agentes Aduanales, no se exigen buenos resultados
financieros como Directores de empresa, y dejan en
ltimo lugar su responsabilidad y su derecho de obtener
utilidades, de lograr que su negocio sea rentable y les
deje la justa retribucin en dinero, que un Dueo
estndar s consigue con determinacin.
Si todos
pensramos como Dueos, esas tarifas barateras y
depredatorias no existiran. Mucho debe trabajarse en
ello; este estudio slo constituye un grano de arena.

68

6. Competir vs. Competir? O Competir y saber


colaborar?
La diferencia entre nosotros es el comienzo de la sinergia
Stephen Covey

En 1993 durante una charla con el entonces Administrador


de la Aduana de Quertaro, ste me hizo el siguiente
comentario: ustedes los Agentes Aduanales son como el
juego del pacman, de Nintendo, nada ms que en vivo y a
todo color, ah van uno detrs del otro a ver como se comen,
a veces todos van contra uno, en otras ocasiones uno se
come a todos. Verti estas ideas despus de haber
escuchado diferentes formas de respuestas que los Agentes
Aduanales tenemos, cuando competimos entre nosotros,
adems de los chismes que le llegaban. Su sarcasmo me
llev a reflexionar cmo es posible que un funcionario nos
vea as y nos de ese calificativo?
En el 2005, durante un evento del COMCE Noreste, en
Monterrey, tuve el gusto de atender a un grupo de ejecutivos
y directivos de trfico y de comercio exterior de varias de las
empresas asistentes al Foro Aduanero y de Logstica; en
esa ocasin, ya en la sobremesa, se toc el tema de las
tarifas de los Agentes Aduanales, y uno de ellos me dijo:
Seor Carmona, por qu los Agentes Aduanales se bajan
tanto en sus tarifas? La verdad nosotros quedamos
sorprendidos en nuestra empresa; hace unos meses, el
Corporativo nos pidi que realizramos una licitacin de
servicios aduanales; tenamos los servicios de un Agente
Aduanal con ms de cinco aos trabajando para nosotros, l
ya saba nuestros movimientos, conoca nuestros
proveedores, nuestras fracciones arancelarias, su Personal
69

manejaba casi en automtico los embarques, lo que nos


daba muy buenos resultados, y le pagbamos una tarifa no
gravosa y que s representaba negocio para l; sin embargo
tuvimos que cumplir la orden del Corporativo e invitamos a
seis colegas suyos a presentar ofertas de precios. Nos
sorprendimos al observar que de los siete Agentes
Aduanales, el actual y los seis invitados, slo uno cotiz
ms alto de la tarifa que en ese entonces tenamos vigente,
todos los dems se fueron hacia abajo, unos con
moderacin y otros, de plano, muy por debajo del precio que
venamos pagando. Lo curioso es que ninguno de los
Agentes Aduanales nos pregunt sobre nuestras
necesidades especficas, ni el grado de dificultad de nuestro
producto; nada preguntaron, simplemente agarraron parejo
y el da del vencimiento de la fecha lmite tenamos las
ofertas, y eso que tenemos algunos materiales peligrosos
que deben cruzar por el Puente de Colombia, y el 65% de
nuestra mercanca debe cumplir con el anexo 18 (en esas
fechas an exista), adems requerimos reportes muy
especficos y obtener las pruebas de entrega a los clientes
finales; la cosa se nos puso muy difcil, puesto que
prcticamente nuestro proveedor de servicios que tena todo
el expertise, haba sido condenado a salir de la empresa por
el concurso que se hizo. Entonces hablamos con el
Corporativo para tratar de evitar esto, lo hicimos con mucho
cuidado, ya que puede pensarse mal en una empresa,
cuando se apoya con insistencia a un proveedor, sobre todo
si se trata de transportistas o Agentes Aduanales. El
Corporativo nos dio algn apoyo, resolvi eliminar las dos
tarifas ms bajas por considerarlas poco serias, pero an
quedaban cuatro muy bajas, y se nos permiti invitar a
nuestro todava Agente Aduanal para mostrarle los precios
que le estaban ganando y le pedimos que se bajara por lo
menos al segundo de los ms baratos para conservar los
embarques y nuestro negocio; sin embargo el seor puso
70

una cara de pesar, sac su calculadora, hizo nmeros


apresurados y de plano nos dijo: no me sale, con lo que
ahora me quieren pagar no me alcanza para sostener todo
el equipo interno que tengo para ustedes y no nada ms no
voy a ganar, sino que voy a salir perdiendo; agradeci la
atencin de haberle ofrecido esta oportunidad a pesar de
que la Licitacin ya se haba efectuado. El cambio de
Agente Aduanal se realiz en tres semanas. Dicha transicin
fue tortuosa, el nuevo Agente Aduanal no tena la
infraestructura dedicada para nosotros, como s la posea el
anterior, que la haba desarrollado y que funcionaba muy
bien. Total, despus de tres meses con el nuevo Agente
Aduanal, con demasiados PAMAS y varios paros de lnea
muy graves, nos cambiamos con el que segua en la lista de
los baratos, quien al recibir los embarques nos subi la tarifa
a precios ms altos de lo que anteriormente pagbamos,
nos puso en bases de al contado, lo cual irrit al
Corporativo, que nos pidi hablramos con el Agente
Aduanal original para ofrecerle el negocio de regreso, pero
con los precios actuales, lo cual nos fue rechazado porque
se trataba de tarifas demasiado baratas. Ahora tenemos tres
agentes aduanales y estamos viendo con cual nos vamos a
quedar, pero hemos perdido todo el avance que tenamos
en los procesos claves del desaduanamiento de la
mercanca.
Esta persona continu: Por qu Licenciado, por qu se
bajan as ustedes, sin saber a lo que le estn tirando?, slo
por captar un nuevo negocio? Hemos negociado con
transportistas internacionales, con forwarders extranjeros,
con empresas de logstica, con UPS, con Fedex, etc., pero
nadie acepta bajar sus precios tan rpido y tan
exageradamente como los Agentes Aduanales, adems de
que al bajarse los precios de esa manera dejan un
precedente que ser prcticamente imposible remontar.
71

Desde esa licitacin, el Corporativo no nos ha aceptado la


contratacin de ningn agente aduanal arriba de ese precio.
Nos dicen que no podemos retroceder lo ya ganado, que no
hay forma de justificar un incremento, esto a pesar de que
hemos pagado mucho ms dinero en abogados por los
PAMAS que nos han metido, en charters para volar
mercanca urgente que se ator en la aduana, y en las
multas que los clientes nos han cobrado por pararles sus
lneas.
Mientras me platicaban su caso, interiormente admiraba la
valenta de este grupo de ejecutivos de trfico que ms que
presumir la forma en que reducan los precios de los
Agentes Aduanales, estaban preocupados por la manera en
que se sali del mercado un buen Agente Aduanal que tuvo
la valenta de valorar sus servicios, costear al menos a ojo
de pjaro y tomar la determinacin de que era ms
importante ganar dinero para su empresa que jugar al
Agente Aduanal, aunque en esta decisin perdiera como
cliente a una de las empresas ms representativas del
noreste de la Repblica, en manejo aduanal. No cabe duda
que este colega si saba lo que estaba haciendo.
Estos comentarios los considero apropiados para exponer
este tema: competir o colaborar; son trminos que
chocan entre s? Es uno o es otro? Habra algn juego
del Pacman o de Nintendo nuevo, donde en vez de
devorarse, el juego se trate ahora de ayudarse, construir
alianzas y negocios?
Creo que para los aos 80s y 90s, competir y colaborar
eran antnimos, opuestos, pero en el siglo XXI, entre
agentes aduanales, competir ya no se opone al trmino
colaborar.

72

En nuestra Agencia tenemos un lema al respecto: Nuestra


verdadera competencia es nuestra propia incompetencia, el
nivel de incompetencia interna.
Consideramos que todas las Agencias Aduanales son
respetables y nos pueden ganar cualquier cliente, pero
quienes realmente nos hacen perderlos son nuestras
propias debilidades, stas constituyen realmente nuestra
competencia. Debemos identificarlas plenamente, conocer
las causas races generadoras del problema, establecer las
acciones correctivas correspondientes, vigilarlas y
evaluarlas hasta lograr que el error de ayer, se convierta en
el acierto de hoy. Tal vez CARMI nunca sea la mejor Agencia
Aduanal de Mxico, pero lo que si lograremos es que el
CARMI de este mes resulte mejor que el CARMI del mes
anterior, en todo, y esto deber quedar establecido en el
estado de resultados. Esta es nuestra mstica.
Siempre ha existido colaboracin entre los Agentes
Aduanales, esto es indudable, no se diga en las labores de
las Asociaciones o en la intensa interaccin que se hace en
CAAAREM, pero ahora se exige mirar a esa colaboracin
con otro paradigma: la colaboracin comercial y
empresarial.
Las agencias aduanales debemos dar el brinco, de ser un
negocio que vivi el proteccionismo del pasado, a la
colaboracin empresarial; a no tomar nada personal cuando
un cliente se mueva de una agencia a otra. Los clientes no
pertenecen a nadie, as como Emiliano Zapata deca sobre
la tierra, as tambin debe aplicar entre nosotros que el
cliente es de quien le da servicio; si el servicio decae, el
cliente se ir con alguien ms que le de el servicio que
necesita. He concluido de manera muy personal, que nadie
quita clientes a nadie, uno slo los pierde. A estas alturas ya
no se pueden dirigir las bateras del encono hacia otro
73

Agente Aduanal porque ahora atienda a nuestros antiguos


clientes.
Cuando ganemos un cliente deber ser porque competimos
en buena lid con una buena tarifa, porque dicho cliente nos
representa negocio, porque le vamos a ganar dinero, porque
supimos calcular su rentabilidad, el costo de los recursos y
las actividades que sern asignadas para su operacin.
Pero si lo captamos con una tarifa mediocre, baratera y sin
margen de ganancia o incluso, sin saber si vamos a ganar o
a perder, hemos generado un grave problema, porque el
mercado de nuestros servicios va acostumbrndose a
manipular los precios y a vernos como pacmans
(canbales) de nosotros mismos, y esto es precisamente lo
que ha venido sucediendo hasta ahora.
Me han llamado algunos colegas con quienes competimos
trabajando al mismo cliente, para comentar, entre asuntos
de variada naturaleza, sobre las tendencias de ese negocio,
su situacin econmica, la cotizacin sobre nuevos
proyectos; para plantear un apoyo comn que mejore los
plazos de pago, incluso para ayudarnos a desatorar un
problema tcnico arancelario del mismo cliente a punto de
hacerse PAMA. En algunas ocasiones hemos tenido xito,
en otras slo quedaron como buenas intenciones, pero en
mi caso, hemos empezado a colaborar como dueos de
negocio, viendo cada vez con panorama ms amplio la
necesidad de comunicarnos y, sobre todo, de desarrollar
una relacin de respeto profesional. Nos debemos ayudar a
ganar dinero unos a otros cada vez que sea posible, y
hacerlo con tica profesional. Esto no significa club de
precios, ni concertar posturas ni precios, ni prcticas
monoplicas, ni violaciones a la Ley
Federal de
Competencia. En ninguna Ley se establece la obligacin de
que los Agentes Aduanales deban estar enojados unos con

74

otros, o que no colaboremos profesionalmente con nosotros


mismos. Estamos en contra de los monopolios y de la
obstruccin a la prctica de la libre competencia.
A continuacin muestro una serie de mensajes que
cruzamos un distinguido colega y un servidor, durante el
proceso que un cliente de CARMI con 18 anos de trabajar
con nosotros estaba llevando a cabo, y que pertenece a un
grupo de autopartes, en donde en una de sus plantas
nuestro colega esta dando sus servicios, y por diferentes
razones el estaba ofertando una tarifa corporativa o sea
para todo este grupo de plantas. Dada la antigedad de
nuestra Agencia en dicha empresa se nos mostr la tarifa de
nuestro colega y me dijeron: Sr., Carmona, usted iguala
esta tarifa y nos quedamos con usted, no queremos cambiar
de Agente Aduanal porque su empresa conoce muy bien
nuestro movimiento, nuestros proveedores, nuestras
necesidades y nuestro material en importacin y en
exportacin, ah se la dejamos y tiene una semana para
darnos respuesta, de lo contrario nos iremos al precio. Y
durante una semana corrimos el modelo de costos con la
tarifa target que se nos haba proporcionado, llegando a la
conclusin de que no podamos bajar el precio, sino por el
contrario, en el proceso de rentabilizacin que tenemos
internamente, este era uno de los clientes que deba ser
sujeto de incremento y estaba en la lista. Finalmente nos
visitaron, caminamos el proceso en vivo con la Jefa de
Trfico y el Contralor de esta empresa, y mostramos
claramente los casos en que la operacin arrojaba perdida,
mostramos los indicadores, los recursos invertidos, la
calidad en los tiempos y las evaluaciones positivas y de
felicitacin durante el ltimo ao de trabajo. Y los
representantes del cliente fueron claros: necesitamos bajar
los costos y si ustedes no nos pueden igualar esta tarifa,
nos tendremos que ir. Ratificamos que no podamos
75

venderles debajo de los costos y negociamos un mes de


transicin para no afectar su operacin y se fueron. Fue en
ese momento donde se decidi el ttulo de este libro, pues
todos en la empresa, a pesar de haber sido derrotados en el
mercado con la prdida de este cliente, finalmente nos
sentimos bien pues muy pocas veces anteriormente
habamos tenido el Valor para Valer como prestadores del
servicio aduanal. No nos bajamos los chones y eso nos dio
una gran satisfaccin; el autoestima de la empresa se
mantuvo alto, y si a este cliente no le ganbamos mas que
el 1% sumando el total de sus operaciones, pues
consideramos que si se iba por precio pues bien ido, y si se
quedaba rentabilizado y valorando el servicio, pues bien
quedado, siendo que realmente estbamos cargando una
losa muy pesada y ni estaba bien quedado y tampoco le
habamos dado las gracias para considerarlo bien ido. Fue
todo un test y lo aprobamos en lo interno porque pudimos
disponer de la herramienta que antes no tenamos, usamos
el Modelo de Costos y eso nos dio seguridad y valor en la
negociacin. He aqu estos mensajes:

______________________________________________________________________________
From: Hector Carmona [mailto:hcarmona@carmi.com]
Sent: Monday, October 20, 2008 5:02 PM
To:
Subject: rentabilidad de las agencias aduanales

Estimado XXX, me gustara platicar contigo este tema, que en nuestros das es
de la mayor importancia. Actualmente estoy dando charlas con taller el ALFA, que
es el brazo en Laredo Tx de la AAANL; en estas charlas he abierto informacin de
CARMI (alguien tiene que empezar), nuestra experiencia con el modelo de costos
la forma en que la herramienta nos ha ayudado a rentabilizar clientes en dos ejes:
1. Eficiencia interna a travs de la medicin de actividades y

76

2. Mejora en las tarifas con el cliente a partir de informacin objetiva del mismo
sistema.
Para Noviembre tenemos planeado el ultimo taller del ao, y como s que eres
miembro de ALFA me gustara pedir tu presencia o de alguien de tus confianzas
financieras para que participe en ellas.
Adems de estos ejercicios, me gustara platicar contigo sobre las tarifas que
me he encontrado en algunos casos en que ambos competimos. En forma
totalmente profesional te comento que las veo bajas, incluso debajo del costo, y
como estamos en un mundo abierto, competitivo y global, pues cada quien es libre
de presentar y cobrar lo que consideren sus intereses. Simplemente quiero charlar
contigo sobre lo que me encontr al aplicar una tarifa tuya en el Modelo de Costos
de Carmi para el cliente TZZZZ. El cual creo que prcticamente ya va a trabajar
contigo a lo cual te deseo mucha suerte. Te ser interesante ver mi ejercicio ya que
en el CARMI, igualando tu tarifa nosotros saldramos perdiendo no un 2% ni un 5%
sino un 26%, lo cual siento que es mucho y considero que no te va a ser rentable a
ti, aunque se que tu tienes una organizacin muy eficiente y bien administrada. En
fin, creo que si un Agente Aduanal competidor gana un negocio es precisamente
porque le va a ganar y no que a final de cuentas el que gane sea nada mas el
cliente y nosotros nos quedemos ganando una batalla al captarlo y perdiendo la
guerra al final del ano en el estado de resultados.
Admiro tu empresa y estoy seguro que tomas mi mensaje bien profesional.
Tengo la conviccin de que si COLABORAMOS entre nosotros los Agentes
Aduanales, dialogando, compartiendo experiencias, vamos a hacer que el
mercado evolucione y en cada negocio que tomemos, lo hagamos porque va a ser
rentable, y de esa forma esta profesin se robustecer. No debe haber reclamos
egostas ni berrinches o infamias, calumnias etc. etc., cuando competimos en el
mercado, es mejor respetarnos y colaborar cuantas veces sea posible. En fin,
espero verte pronto con este tema, ya sea si vienes a Laredo o nos veamos en
Mty. Porfvr avsame
Saludos
Hctor R. Carmona Millan

De: XXXXXXX..]
Enviado el: Thursday, October 30, 2008 9:49 PM
Para: 'Hector Carmona'
Asunto: RE: rentabilidad de las agencias aduanales

Estimado Hctor
Una disculpa por la demora en la contestacin, sabes que me tome unos das de medio
vacaciones y no di seguimiento a los correos. El tema de las tarifas es importantsimo en estos

77

tiempos, me encantara la idea de reunirnos y pensar en vos alta sobre el mismo, tengo un gran
respeto profesional por tu compaa y me interesara mucho conocer tu opinin al respecto.
Normalmente paso en Laredo un par de das cada otra semana, planeo estar alrededor del 13 y
14 de Noviembre, si estas en Laredo y tienes abierto algn tiempo en esos das nos podemos
reunir o bien si pasas por Monterrey antes avsame. Seguimos en contacto. Saludos XXX.
De: XXXXXXX..]]
Enviado el: Wednesday, November 12, 2008 12:47 PM
Para: 'Hector Carmona'
Asunto: Reunion

Estimado Hctor
Se me estn complicando un poco los tiempos y veo difcil poder estar este viernes en Laredo,
disclpame por avisarte tan tarde pero fueron situaciones de ltima hora ya ves como es esto,
seguimos en contacto y espero nos podamos reunir antes de que termine el ao. Saludos XX

______________________________________________________________________________
From: Hector Carmona [mailto:hcarmona@carmi.com]
Sent: Wednesday, November 26, 2008 1:27 PM
To: XXXXXXX..]]
Subject: FW: material de TZZZ

XXXX, en tanto vemos la oportunidad de vernos te estoy enviando anexo un


resumen del trabajo presentado a TZZZ , en ocasin que nos visitaron para ver
la posibilidad de empatar el precio que tu Agencia Aduana les ofreci.
Como veras, es un trabajo muy detallado, que proviene de la medicin del costo
por actividad y en el cual por ejemplo a la tarifa actual, slo tenemos en CARMI
el 1% de rentabilidad en el manejo americano, pero que se compensa por la
tarifa que tenemos en exportacin que nos llega a dar cuentas de gastos un
tanto elevadas.
Y en la parte de tarifa propuesta ah metimos los $185.00 dlares que es la
tarifa de tu empresa, que incluye segn el cliente, lado mexicano,
independientemente del numero de pedimentos, y lado americano
independientemente del numero de referencias. No incluye el cruce, que se
cobra en 90 dlrs.
Les mostr a los directivos que me visitaron que esta tarifa nos arrojara un -22%
de perdida, y por lo tanto no estbamos en posibilidad de igualarla. Es como
comprar una naranja a 1 dlar y venderla a 78 centavos.

78

Claro que aqu no estamos midiendo el nivel de eficiencia de la competencia ni


su Know How, pero si el caso fuera que las mismas actividades las realizara tu
Agencia con los mismos recursos y tiempos, estaras en riesgo de perder dinero
y aqu ni nosotros, ni ustedes ganaramos, solo el cliente.
Gracias por tu atencin y espero comentar este tema personalmente contigo
sobre todo por lo que a CARMI le ha beneficiado el modelo de costos, y nos ha
permitido trabajar solo si el cliente es rentable.
Saludos
De: XXXXXXX..]
Enviado el: Thursday, November 27, 2008 11:57 AM
Para: 'Hector Carmona'
Asunto: RE: material de TZZZ

Estimado Hctor

Agradezco y valoro tu apertura, dame oportunidad de analizar con calma este archivo y
me pongo en contacto contigo. Saludos XX

Otro caso de colaboracin es el de las corresponsalas, las


cuales tambin han recibido la erosin de la depredacin de
precios, ya que antes era tradicional el acuerdo del pago al
50% de los honorarios y alguna participacin en los
complementarios, pero actualmente con los precios tan
bajos o incluso debajo del costo, hemos visto como se
declinan estos negocios en algunos casos, y en otros, por lo
mismo, no se dedican suficientes recursos por parte del
corresponsal para que el servicio sea el requerido,
cayndose entonces en incumplimientos para el cliente final.
La corresponsala en estos das debe estar negociada en
funcin de los costos reales de cada una de las partes, que
una vez determinados en el modelo de costos, podr
observarse con mucha certidumbre lo que resulta de profit, y
sobre ste hacer la negociacin de pago entre Agentes
Aduanales; es decir, una corresponsala duradera con el
enfoque ganar/ganar, se basar en la determinacin clara
de una estructura de costos para sobre sta poder compartir
79

el resultante como libremente las partes convengan, por flat


o por porcentaje. Cada vez veo ms de estos casos, que a
la vez generan alianzas ms duraderas y equipos de trabajo
de diferentes Agentes Aduanales interactuando en una
relacin sana de cliente-proveedor.

7. Competencia desleal, Cdigo de tica.


Prcticas desleales contra uno mismo.

El verdadero viaje del descubrimiento consiste no en buscar nuevos


paisajes, sino en tener nuevos ojos
Marcel Proust

80

La Ley de Comercio Exterior, seala las prcticas desleales


de comercio y cules son las violaciones a la competencia
leal por vender debajo del costo.
Pero no hay prctica ms desleal que la hecha por un
Agente Aduanal sobre s mismo, sobre su propio negocio.
Cmo puede ser posible esto? Es muy sencillo que
suceda, de hecho ocurre prcticamente en cada cuenta de
gastos o en cada tarifa que presentamos a nuestros clientes
cuando desconocemos los costos en los que nosotros
mismos incurrimos y que en este desconocimiento, estemos
vendiendo por debajo del costo. Es como comprar una
naranja en un peso y venderla a .99, .80 o .70 centavos. As
sucede con las cuentas de gastos en las que alguien cobra
$400.00 pesos por honorarios, tarifa flat por contenedor,
cuando sus gastos ascendieron a $2,000.00 por
contenedor, y no se dio cuenta, no lo sabe porque su
mentalidad es la clsica del Agente Aduanal y no la de un
empresario dueo de su negocio, que slo va a manejar a
determinado cliente, si cumple con sus expectativas de
rentabilidad.
Hay otro caso igual o ms grave, se presenta cuando el
Agente Aduanal sabe que pierde en la operacin de un
cliente, an sin tener el Modelo de Costos ABC, pero piensa
que por otro lado se recupera. Ejemplo del caso es el
siguiente comentario de un colega: con estos embarques
de madera pierdo, pero me recupero con los embarques
directos de aluminio; o bien, pierdo en los despachos que
hago por el Aeropuerto porque tenemos una tarifa muy baja,
pero se compensan con los de Altamira que son de valor
ms alto.
No imagino escuchar hablar as a Carlos Slim, no lo concibo
diciendo que pierde en la venta de cmaras digitales en el
Sanborns de Nezahualcyotl, pero se compensa con lo que
81

le pagan por las mismas cmaras en el Sanborns de Santa


Fe. Claro que no, su empresa le gana a las cmaras
digitales que vende, ya sea en una u otra tienda, pero no se
permite a s mismo perder dinero. Si eso sucediera, una
reaccin inmediata se llevara a cabo y tal vez hasta una o
ms cabezas de su organizacin, rodaran. Adems, ningn
cliente llega a Sanborns a regatear, a baratear, los que van
a comprar, van a eso, y hasta esperan el producto cuando
no hay en existencia.
Tampoco he sabido que empresas grandes internacionales
de mensajera y paquetera, que tienen aviones y centros de
distribucin que trabajan 24 horas para que un paquete se
entregue al da siguiente en cualquier parte del mundo, que
estas compaas no les cobren a algunos de sus clientes las
guas de paquetera cuando provengan de China o vayan a
ella, porque se reponen con las guas de la ruta a Nueva
York, o algn disparate por el estilo. Por supuesto que estas
empresas cobran de acuerdo a sus reglas, basadas en su
Modelo de Costos muy particular, a sus lmites de peso. A
estas compaas no es posible cachirulearlas, como s
permitimos que se nos haga en muchas ocasiones, porque
a ellos el mismo cliente que nos pide que incluyamos todas
las facturas en un slo pedimento y ste pueda resultar de
ms de 20 hojas o con ms de 100 partidas, y cobrar todo
como uno solo, este mismo cliente, no logra que la empresa
internacional de paquetera le incluya todos los paquetes o
valijas de un solo da y que van al mismo destino, en una
sola gua, slo por el hecho de que sern transportadas en
el mismo avin sin importar que excedan los lmites de peso
establecidos.
Estas empresas, aun en estos ejemplos un poco burdos, no
se hacen el harakiri a s mismas, no venden por debajo de

82

sus costos. Y cuando esto sucede las consecuencias son


dramticas, como a continuacin ejemplifico:

83

El Agente Aduanal de hoy no debe por ningn motivo ser


ignorante de sus costos, o an sabindolos, vender por
debajo de ellos, porque lo que est haciendo es una
competencia desleal a s mismo, cuyas repercusiones son
devastadoras para el resto de los colegas. La mayora de la
clientela se confunde o aprovecha sin misericordia esta
situacin y manipula estos precios como de mercado, de
referencia y en casi todos los casos estos no son reales y
se convierten en insostenibles para quien los da o acepta y
cae en este crculo vicioso.
Reitero que estamos a favor de la libre competencia y en
contra de cualquier prctica monoplica, pero sobre todo en
pro de que todos los agentes aduanales sepan generar el
valor por sus servicios y obtengan una justa utilidad. Que
logremos ser competitivos.
El Agente Aduanal con visin empresarial, como dueo de
negocio, debe exigirse lograr la justa rentabilidad en todas y
cada una de las operaciones que realice con todos y cada
uno de sus clientes, en todas y cada una de las oficinas que
tenga autorizadas.
A continuacin reproducimos una lmina que preparo
Bintech muy ilustrativa respecto de nuestros negocios ante
un entorno de desconocimientos e ignorancias de
alineadas que nos pueden dar el xito o el fracaso:

84

Antecedentes

Consecuencias

Cuando estaba en proceso de edicin el Cdigo de tica del


Agente Aduanal promovido por la CAAAREM en su edicin
del 2003, me permit enviar por conducto de mi Asociacin
una propuesta, de la cual comparto en este estudio algunos
conceptos que establec sobre las tarifas y los costos:
CDIGO DE TICA DEL AGENTE ADUANAL (Propuesta 2003)
EL AGENTE ADUANAL EST EN SU DERECHO DE ACEPTAR PARTICIPAR O
NO EN LOS CONCURSOS Y LICITACIONES A LOS QUE FUERE INVITADO,
PERO NO DEBER NUNCA OFERTAR POR DEBAJO DE SUS COSTOS REALES
POR EL SOLO HECHO DE HACERSE DE UN CONTRATO COMERCIAL QUE LE
SIGNIFIQUE EN EL CORTO PLAZO ALGN PRESTIGIO POR EL MANEJO DE
UNA CUENTA IMPORTANTE, YA QUE DE ESTA MANERA EST ROMPIENDO
EL MERCADO A TRAVS DE UNA MODALIDAD DE DISCRIMINACIN DE
PRECIOS.

85

LA LIBRE COMPETENCIA EST GARANTIZADA POR LAS LEYES


MEXICANAS, PERO EL LIBERTINAJE NO DEBER SER PRACTICADO POR EL
AGENTE ADUANAL, ENTENDIENDO A STE COMO LA ADOPCIN DE
CONDUCTAS SUPERFICIALES Y POCO SERIAS QUE ALGN COLEGA
LLEGASE A PRACTICAR OFERTANDO PRECIOS POR DEBAJO DE SUS
PROPIOS COSTOS, O SIMPLEMENTE EMITIR Y DISTRIBUIR ENTRE LA
CLIENTELA DE OTROS COLEGAS TARIFAS CON PRECIOS IRREALES QUE A
LA POSTRE L MISMO NO PUEDA SOSTENER ANTE SU NUEVO CLIENTE,
CAUSNDOLE INSATISFACCIN Y DAOS AL COMITENTE Y AFECTANDO
AL COLEGA QUE EN ESE MOMENTO EST DANDO SERVICIO Y PUEDA
VERSE PRESIONADO EN REDUCIR SUS PRECIOS INJUSTIFICADAMENTE
POR ESA CIRCUNSTANCIA. EL LIBERTINAJE DEBER SER DENUNCIADO
ANTE LA COMISIN DE HONOR Y JUSTICIA DE LA ASOCIACIN QUE
CORRESPONDA PARA SU SOLUCIN. EL AGENTE ADUANAL DEBE OFERTAR
SUS PRECIOS DE MANERA RESPONSABLE.

Estas ideas fueron del 2003, cuando an no conoca el


Modelo de Costos y no fueron incluidas en el texto final del
Cdigo por considerar que es un tema que pudiera ser
considerado como una posible prctica monoplica. A final
de cuentas lo nico que puede regular ese libertinaje en
ofertar tarifas por debajo del costo es el Estado de Posicin
Financiera de cada compaa, sus Principios ticos para
hacer negocios y el liderazgo de su Direccin.
Para concluir el tema de la tica profesional en relacin con
nuestro propio negocio, para no vender debajo de nuestros
propios costos, quiero aclarar que la primera lealtad se la
debemos a nuestra propia empresa, a la cual debemos
cuidarla, desarrollarla, protegerla, blindarla y mantenerla
siempre en el camino de la rentabilidad. Si podemos ser
leales primero a nosotros mismos, a nuestras empresas,
entonces podremos reflejar esta tica hacia el exterior y
podremos ser ticos en cualquier competencia, licitacin o
concurso entre agentes aduanales. Presento las
interesantes ideas de la investigadora argentina Luz X.
Lao sobre un Cdigo de tica:

86

La Res. Gen. 227 en el artculo 16 impone a las entidades


autorreguladas el deber de contar con un Cdigo de tica
que contenga normas especficas destinadas a prevenir y
reprimir las conductas que pudieren conducir a una
manipulacin del mercado. Veremos, entonces, qu es la
tica profesional, la prctica tica, la importancia de un
Cdigo de tica y qu debe tenerse en cuenta al dictarlo.

Qu es la tica?
La tica profesional consiste en una forma de pensar y de
juzgar ciertos tipos especficos de elecciones y
comportamientos. Todos los das hacemos elecciones,
aunque muchas de ellas no tienen que ver con la tica. Sin
embargo, algunas elecciones son tan claramente correctas
o incorrectas que, intuitivamente, distinguimos unas de las
otras. Si alguien nos preguntara la razn por la que
decidimos, muchos de nosotros podramos dar una
explicacin razonada de nuestra intuicin tica ms all de
un simple juicio de valor.
Pero muchas veces, las elecciones no son tan claras y la
intuicin tica no puede guiar espontneamente nuestra
conducta. En estos casos, es necesario examinar los
detalles de la situacin, evaluar los conflictos de valores y
elegir en forma reflexiva.
La prctica tica, de la cual la tica profesional es una parte,
busca soluciones a problemas ticos especficos que se
presentan en un contexto determinado, en contraste con
problemas ticos tericos que buscan respuestas
irrefutables a preguntas atemporales. La tica profesional es
una tradicin en la que se vive. Introduce a los nuevos
miembros de un grupo a los principios y estndares de
conducta y adapta dichos estndares como respuesta a las
nuevas cuestiones y circunstancias que se plantean.

87

Cul es el rol de los conductores en una organizacin?


Aquellos a cargo de la conduccin de las organizaciones o
entidades dan forma a las prcticas ticas que van a
llevarse a cabo, ya sea promoviendo y recompensando
ciertas formas de pensar o de actuar y condenando otras,
todo ello de acuerdo a los valores de la persona o grupo a
cargo.
La integridad de la organizacin depende de la coherencia
de sus principios ticos con el comportamiento que
promueve en la prctica. En algunas organizaciones, la
actitud de sus administradores o conductores depende de la
salud financiera, del grado de competitividad en el mercado
y de los deberes y estatus de los distintos sectores de la
organizacin.
Esta actitud o "cultura empresaria" puede o no ser
coherente con los principios de tica comercial de la
organizacin. Por ejemplo, una entidad que profesa la
primaca del inters del comitente mientras aumenta el
porcentaje de las comisiones y disminuye la supervisin de
las cuentas, enva a sus empleados mensajes
contradictorios.
Cuando la actitud de aquellos a cargo de la conduccin
contradice los estndares y tradiciones ticas, la conducta
profesional se vuelve errtica y expone a los empleados,
clientes y a la organizacin misma a riesgos imprevisibles.

Por qu es importante el Cdigo de tica?


Porque la multiplicacin de la competencia, producto de la
globalizacin, obliga a buscar una suerte de homologacin
de reglas de juego, tanto de las explcitas como de las no
escritas.
El Cdigo de tica no debe pensarse como una abstracta
cuestin de principios sino como un concreto problema de
intereses. Nadie duda que los comitentes dependen del
88

grado de competencia e integridad de los agentes toda vez


que ejecutan transacciones y brindan consejo. Es qu
algn comitente est seguro de que una vez emitida la
orden, sta se ejecuta del mejor modo posible? Y,
precisamente, la seguridad y la transparencia en el manejo
de la cuenta son los factores que atraern a los comitentes
o potenciales comitentes. Tampoco puede afirmarse que el
dictado de un Cdigo de tica se traducir en un mejor
manejo de la cuenta del comitente, pero, sin duda, el solo
hecho de saber cules son las reglas de juego brindar al
inversor una mayor confianza.
Entonces, el Cdigo de tica apuntara a eliminar las
inequidades -que suelen significar importantes prdidasgeneradas por la corrupcin y la falta de transparencia.
Qu debe tenerse en cuenta al dictar un Cdigo de tica?
Las leyes y normas aplicables a los mercados no siempre
proveen pautas de conducta profesional.
Pero existen cinco cualidades aplicadas a los mercados que
intervienen en el proceso de adoptar una decisin ajustada
a la tica. Ellas son: juicio prctico, imaginacin tica,
justicia, coraje y templanza.
El juicio prctico toma la complejidad del tema y est alerta
a aquellos elementos que hacen a la situacin nueva. Es la
habilidad para ejercer un razonamiento profesional basado,
por lo general, en principios establecidos y en la autoridad,
apreciando si cada miembro de la entidad es responsable
por sus propios actos y por contribuir a la continua
renovacin de la prctica profesional y tica de la entidad en
la que se desempean.
La imaginacin tica es la habilidad para ver y apreciar
distintas perspectivas.
La justicia es la capacidad de discernir crticamente y de dar
lo debido a cada uno de los afectados por la decisin.

89

El coraje es la fuerza necesaria para mantenerse fiel a los


propios estndares de conducta en aquellas ocasiones en
que se est fuertemente presionado o intimidado.
La templanza es la firme voluntad de perseguir los mejores
intereses de los clientes, de la comunidad, y la integridad de
la profesin, independientemente de los logros personales.
Conclusin:
Toda entidad, a travs de sus miembros responsables, debe
promover y facilitar el dilogo sobre cuestiones polticas o
prcticas dudosas a fin de considerarlas cuidadosamente.
La responsabilidad por la integridad de la organizacin est
en cabeza de los conductores, cuyo trabajo es establecer,
principalmente con el ejemplo, estndares de conducta
profesional y asegurar que la poltica de la organizacin
refleje esos estndares. No debe pasarse por alto que todo
individuo est influenciado por el patrn tico de la
organizacin a la que pertenece y esta relacin es,
inevitablemente, recproca porque el empleado contribuye
con su conducta a formar ese patrn. Sin embargo, cada
miembro de la entidad es responsable por sus propios actos
y por contribuir a la continua renovacin de la prctica
profesional y tica de la entidad en la que se desempean.
Asimismo, es importante que cada uno evale su conducta
desde una doble perspectiva: legal y tica. No obstante ello,
la ley nunca podr reemplazar la responsabilidad de un
individuo por sus decisiones personales y por su conducta
profesional.

90

8. Qu hacer para valer? Para que los servicios del


Agente Aduanal sean valorados en su plena dimensin
por la clientela, y por consecuencia, que sus tarifas le
retribuyan una justa rentabilidad.
Gerenciar es hacer correctamente las cosas, liderazgo es hacer las
cosas correctas
Peter Drucker

Primeramente hay que tener el valor, la valenta para tomar


la decisin de enfrentar al mercado y a la competencia con
un cambio cultural en la organizacin que consista en la
determinacin de slo tener clientes rentables, slo tener
sucursales rentables. Hay que salirse del camino que lleva
al empobrecimiento y a la quiebra.
Atribuyen a Carlos Hank Gonzlez, aquella frase de poltico
pobre, es un pobre poltico, tal vez se la fusil al filsofo
de Gemes, por lo pintoresca que suena, pero ya en la
realidad de nuestros negocios considero que puede aplicar
igual: Agente Aduanal pobre, es un pobre Agente Aduanal,
con las repercusiones que esto ha ocasionado, en una
espiral de crculo vicioso: se cobra barato, no se contrata
personal competente o no el suficiente, se pagan bajos
salarios, se pierde el atractivo laboral, no se desarrolla la
infraestructura necesaria o tenindola, no se puede
mantener actualizada, tanto en TI como en capacitacin al
Personal, y esto hace que se de mal servicio, incluso
PAMAS; las mejoras no se pueden hacer por falta de
presupuesto, el cliente amenaza con irse, o de plano se va,
y para retenerlo o recuperarlo nos condicionan ms
descuentos, y estos traen aparejado lo que ya mencionamos
en los renglones anteriores, y as seguir y seguir el crculo
vicioso hasta en tanto no surja el valor, la determinacin de
91

rentabilizar, lo que implica incluso hasta el dejar ir clientes,


viejos o nuevos, entraables por su antigedad con nosotros
o por el nombre que representan en el mercado.
Es necesario implementar el Modelo de Costos de
CAAAREM, y mantener disciplinadamente esta decisin
para que forme parte de nuestra forma de administrar el
negocio.

En uno de los talleres de ALFA, (Asociation of Laredo


Forwarding Agents), el brazo americano de la AAANL, un
participante coment cuando hablbamos del tema, que no
haba de otra ms que empezar a conocer a detalle
nuestros costos, y nos dijo pero eso implica dedicar a
una o ms personas para llevar el modelo, y eso no me
conviene, lo que necesito es menos personal, no ms
puestos, a lo que respond con una pregunta: tienes
departamento de clasificacin en la agencia? claro que
si, me respondi, y le argument: pues as, con la misma
importancia que le das a tu proceso de clasificacin para
que tus pedimentos se vayan a la aduana a prueba de que
les toque rojo; con la misma visin que tienes para que tus
despachos sean exitosos y para ello todos los das dedicas
a uno o varios clasificadores para que todo salga bien,
tambin deben dedicarse esfuerzos, tiempo y recursos para
que el dinero que generas con esos pedimentos bien
clasificados, no lo tires en costos superfluos, o en tiempos y
movimientos que ests invirtiendo para uno o varios clientes
y no monitorees lo que te cuestan y si los recuperas o no.
As como importante es el departamento de clasificacin, as
tambin lo debe de ser el de rentabilidad y costos.
Muchos colegas se han acostumbrado ya a irla llevando
slo para sobrevivir, y an estn entrando a la competencia
92

con tarifas demasiado bajas, pensando que cualquier


ingreso marginal que obtengan, ser positivo para ellos.
Esto sucede precisamente porque no conocen bien sus
costos, y el dinero que les producen sus clientes sanos,
rentables, que les estn dando a ganar, lo usan para tapar
los hoyos que les dejan los clientes que no son rentables,
que les estn causando prdidas en cada operacin. A
continuacin presentamos esta grfica ilustrativa preparada
por el Consultor Bintech:

Caso de Negocios
Se identific la rentabilidad real de cada cliente.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

Ingreso
25,410.00
2,700.10
28,450.30
118,350.75
8,710.20
186,578.00

Costo
Rentabilidad
7,242.78
18,167.22
4,635.75
-1,935.65
9,000.48
19,449.82
75,890.00
42,460.75
26,530.60
-17,820.40
189,425.89
-2,847.89

$370,199.35 $312,725.50

$57,473.85

%
71%
-72%
68%
36%
-205%
-2%
16%

100%
71%

68%
36%

50%

-2%
0%
Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

Cliente 6

-50%
-72%
-100%

-150%

-200%
-205%
-250%

17
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

93

Caso de Negocios
Rentabilidad de clientes (ordenados de mayor a menor)

250,000

200,000

150,000

Clientes Rentables

Clientes NO Rentables

100,000

50,000

246

239

232

225

218

211

204

197

190

183

176

169

162

155

148

141

134

127

120

113

99

106

92

85

78

71

64

57

50

43

36

29

22

15

-50,000

18
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

La rentabilidad no se logra solamente por la va de las


tarifas, sino es la conjugacin de dichas tarifas rentables con
la eficiencia interna de cada negocio. Si para manejar a un
cliente le dedicamos ms personal del necesario, o el
personal no est debidamente capacitado, o gastamos ms
copias, o hacemos maniobras de ms, o tenemos amigos y
parientes ineficientes que slo agregan costo y no valor al
proceso y no hacemos nada para cambiar esta situacin,
entonces no habr ninguna tarifa por buena que parezca,
que pueda hacer que una Agencia Aduanal sea rentable.
Precisamente la rentabilidad viene de los procesos claros y
sencillos que un personal capacitado y debidamente
entrenado ejecuta, generando las actividades requeridas
94

para agregar valor y producir una cuenta de gastos basada


en el lean manufacturing, un proceso sin adiposidades
administrativas, donde se agrega valor y no costo. Y ah s,
cada quien debe buscar sus mejores prcticas, ser mejor
como empresa cada da, cada mes, lo que les va a permitir
conocer sus costos reales, y es donde entra el Modelo de
Costos y profundiza sobre esta eficiencia y lo que produce,
o detecta la ineficiencia y nos hace sonar la chicharra de
que algo no est funcionando bien y nos va a salir ms cara
la operacin de lo que estamos cobrando por ella.
Sabemos que cuando se inicia este proceso, hay una gran
resistencia del personal porque implica un cambio, el fin de
una poca de confort para algunos colaboradores que ven
como sale a la vista su real carga de trabajo y su verdadera
eficiencia para desempearlo. En nuestra empresa hubo
casos de resistencia que desembocaron en el despido o en
la renuncia, hubo otros que se adecuaron y le vieron el
provecho y afortunadamente hubo ms personas que
celebraron la llegada de esta herramienta, porque su
capacidad de produccin y la cantidad de embarques que
eran capaces de manejar, quedaba ahora registrado
sistemticamente y con ello han visto asegurado su trabajo
y su mejora salarial.
Se debe estar dispuesto a enfrentar este, digmosle caos
inicial, que adems nos permite conocer de qu est hecho
cada uno de nuestros colaboradores, y el mensaje que
enviamos al resto de la organizacin va a ser totalmente
positivo.

95

9. El Modelo de Costos para la rentabilidad de las Agencias


Aduanales de la CAAAREM .
No puedes depender de tus ojos cuando tu imaginacin esta
fuera de foco
Mark Twain

A continuacin presento algunas lminas preparadas por el


Consultor Bintech, en donde su Director, el Ing. Alejandro
Ferreira, explica
el Modelo de Administracin por
Actividades ABC/M. Mismo

96

Target Costing y estrategias de


reduccin de costos

Presupuestos basados en
actividades (ABB)

Precios basados en
Actividades (ABP)

Modelo de
Administracin por
Actividades
ABC/M

Adminstracin Basada en
Valor (VBM)

Adminstracin de la
Capacidad (CM)

6
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

Caso de Negocios
El siguiente es un caso real de una empresa con giro de Agencia Aduanal y Servicios de Logstica,
con operaciones en las ciudades de Nuevo Laredo, Colombia, Ciudad Jurez, Nogales, Mexicali,
Tijuana, Manzanillo, Veracruz y Aeropuerto D.F. Adems de contar con oficinas en todas esta

ciudades, tiene un corporativo en la ciudad de Mxico donde se prestan diferentes servicios


administrativos, legales, sistemas y RH a todas las oficinas regionales.
Los nmeros que aparecen son ficticios por razones de confidencialidad, sin embargo guardan su
proporcin con los datos reales.
Necesidades:
1.- Medir la rentabilidad real de cada oficina considerando el costo corporativo que les corresponde
por los servicios que este les presta.
2.- Conocer el costo y rentabilidad real de cada cliente considerando el financiamiento y riesgo por
tipo de mercanca para realizar negociaciones de tarifas.
3.- Conocer costos de procesos y actividades para eficientar el uso de los recursos y mejorara los
niveles de rentabilidad.

4.- El cliente mas importante opera por la mayora de las plazas y solicitaba una tarifa Flat para
operaciones terrestres y otra para martimas (independientemente la plaza por donde estas se
dieran).
12
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

97

Caso de Negocios
Acciones tomadas:
1.- Se llevo acabo la institucionalizacin de un sistema de Administracin Estratgica de Costos en
todas las oficinas del grupo para generar mes a mes la informacin requerida en todas las reas del
negocio.
Tijuana
Fase 1 Terrestres
Mexicali

Nogales

Cd. Juarez

Fase 2 Martimas
Fase 3 Areo
Colombia
Nvo. Laredo

Manzanillo

Aeropuerto
Pantaco

Veracruz

13
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

Caso de Negocios
Ejemplo de costos de pedimentos

ACTIVIDAD

Ped 01

Recepcin de Documentos y crear referencia


Recepcin de mercancias
Realizar Previo
Clasificacin
Solicitud y monitoreo de anticipos
Tramites de Requesitos No Arancelarios
Elaboracin de Pedimento
Pago de Pedimento
Coordinar Flete Terrestre
Embarque de Mercancias
Despacho ante Aduana
Elaboracin de Cuenta de Gastos
Realizar Cobranza
Atencin a clientes
Subtotal
Financiamiento
Costo de Riesgo
Costo Total de Servicio

Ped 02

Ped 03

13.17
65.00
256.00
19.53
85.00
33.09
156.00
24.83
73.40
57.00
45.00
8.18
430.00
112.00
1378.20

8.78
65.00
653.00
869.54
170.00
33.77
49.70
24.83
73.40
287.00
25.00
8.18
4.91
489.00
2762.12

8.78
65.00
428.00
13.02
0.00
33.77
49.70
24.83
73.40
146.27
430.00
50.00
170.00
610.00
2102.78

760.00
980.00

0.00
152.00

210.00
120.00

$ 3,118.20

$ 2,914.12

$ 2,432.78

14
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

98

Caso de Negocios
Ejemplo de rentabilidad de operaciones
Cliente X

Ped 01
Ped 02
Ped 03
Ped 04
Ped 05
Ped 06
Ped 07
Ped 08

Costo
Ingresos
Rentabilidad
3,118.20
3,500.00
381.80
2,914.12
3,500.00
585.88
2,432.78
3,000.00
567.22
1,890.00
3,500.00
1,610.00
2,789.00
3,000.00
211.00
4,219.10
3,000.00
-1,219.10
2,314.00
4,000.00
1,686.00
6,853.40
4,000.00
-2,853.40
$
26,531 $
27,500 $
969

15
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

Caso de Negocios
El costo del corporativo se asign con bases reales a las oficinas que demandaron sus servicios y
como consecuencia a las operaciones de estas, con esto se logro medir la rentabilidad real de cada
oficina y establecer acciones para obtener mejores resultados.
Nuevo
Laredo

Colombia
Cd. Juarez
Mexicali

Aeropuerto

Costo Corporativo
Mxico D.F.

Tijuana
Manzanillo
Veracruz
16

Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

99

Caso de Negocios
Rentabilidad de clientes (acumulados de mayor a menor)
Punto de mxima
rentabilidad 108 clientes
$ 4,563,519.01
5,000,000

4,500,000
4,000,000

3,500,000
3,000,000

2,500,000
2,000,000

1,500,000
1,000,000

500,000

246

239

232

225

218

211

204

197

190

183

176

169

162

155

148

141

134

127

120

113

99

106

92

85

78

71

64

57

50

43

36

29

22

15

19
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

Caso de Negocios
Se determin la rentabilidad total del cliente mas importante (por todas las aduanas donde opera) y
se establecieron las tarifas flat para operaciones martimas y terrestres.
Costo
Nvo. Laredo
Ped 01
Ped 02
Ped 03
Ped 04
Ped 05
Ped 06
Ped 07
Ped 08
Veracruz
Ped 09
Ped 10
Ped 11
Manzanillo
Ped 12
Ped 13
Ped 14
Ped 15

TOTAL

Ingresos

Rentabilidad

3,118.20
2,914.12
2,432.78
1,890.00
2,789.00
4,219.10
2,314.00
6,853.40
26,530.60

3,500.00
3,500.00
3,000.00
3,500.00
3,000.00
3,000.00
4,000.00
4,000.00
27,500.00

381.80
585.88
567.22
1,610.00
211.00
-1,219.10
1,686.00
-2,853.40
969.40

2,530.00
3,290.00
1,700.00
7,520.00

3,000.00
3,000.00
3,000.00
9,000.00

470.00
-290.00
1,300.00
1,480.00

2,100.00
2,500.00
3,267.00
2,250.00
10,117.00

2,800.00
2,800.00
2,800.00
2,800.00
11,200.00

700.00
300.00
-467.00
550.00
533.00

44,167.60

47,700.00

2,982.40

Nvo. Laredo
Veracruz
Manzanillo

Costo prom.
% utilidad
operacin
3,316.33
35%
2,506.67
35%
3,372.33
35%

Veracruz

Costo prom.
No. De oper. % del total
operacin
2,506.67
3
43%

Manzanillo

Tarifa Flat
Martimas

Precio de
venta
4,477
3,384
4,553

2,622.33

57%

Costo prom.
operacin

% utilidad

Precio de
venta

2,572.76

35%

3,473

20
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

100

Caso de Negocios
Se identific el costo de los procesos y actividades de departamentos. Se disearon iniciativas para
optimizar el uso de recursos y eliminar desperdicios. Se establecieron indicadores de desempeo en
trminos econmicos en reas operativas y administrativas que actualmente son utilizados para
incrementos salariales y otros beneficios como bonos y gratificaciones.
Departamento
Gerente de Operaciones
Jefe de Trfico
Despacho Aduanal
Pedimentacin
Revalidacin
Embarques Exportacin Operaciones

Embarque Exportacin Administracin

Informtica y Aseguramiento de Calidad

Recepcin de Documentos
Tesorera
Facturacin

Actividades

Costo

Atender a clientes y entidades externas


Coordinar el funcionamiento de reas operativas
Revisin de documentos para impresin de Pedimiento
Asesora a otros departamentos
Armado y pago de Pedimentos
Coordinar despachos

$10,959.32
$43,837.27
$41,575.98
$10,394.00
$4,541.72
$8,816.29

Elaboracin de Pedimentos y informacin complementaria


Revalidar documentacin con Agencias Navieras
Programar Previos
Revisin de sellos de contenedores
Pago de Pedimentos de exportacin
Liberacin de mercancias en empresas maniobristas
Elaborar Art. 23
Crear eferencia y recopilacin de informacin
Armar el Recibase
Elaboracin de cuenta de gastos
Dar soporte tcnico a personal de empresa
Dar soporte tcnico a personal de otras empresas del grupo
Realizar actividades de aseguramiento de calidad
Revisin de gastos y comisiones para promotores
Atender problemas de comunicaciones (radios, telfonos, etc.)
Crear referencias de trmites de Importacin
Realizar trmites banacarios
Elaboracin de Cheques
Monitorear movimientos de cuentas de bancos

$63,038.07
$15,207.14
$1,689.68
$2,367.36
$3,156.48
$2,367.36
$4,232.28
$4,232.28
$6,348.43
$6,348.43
$9,595.78
$1,404.26
$5,851.08
$4,680.87
$1,872.35
$5,461.48
$5,461.48
$19,732.22
$4,933.05

Elaborar cuentas de gastos y emitir facturas

$36,189.73

21
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

101

Caso de Negocios
Al finalizar el estudio se obtuvieron los siguientes beneficios:

Se identifico que el 20% de los clientes tenan costos de operacin mas altos que la tarifa
establecida, por lo que se tomaron las siguientes acciones:
Con algunos clientes se renegociaron tarifas demostrando con el propio estudio de
costos el porqu la necesidad del cambio de tarifas.
Con aquellos que existan contratos establecidos y no se poda cambiar la tarifa, se
tomaron acciones para disminuir el costo de los procesos y evitar generaran prdidas.
Existieron algunos casos en que se decidi dejar de trabajar con esos clientes, ya que
no haba forma de ganar con esas operaciones.
Fue posible establecer tarifas flat por tipo de operacin (martimas y terrestres) con ciertos
clientes, teniendo la seguridad que la tarifa acordada iba a generar la utilidad esperada por la
empresa.
Se identific la rentabilidad real de cada oficina, por lo que se establecieron indicadores de
desempeo en trminos econmicos reales que sirven para otorgar beneficios a los
trabajadores.
22
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

102

Caso de Negocios
Al finalizar el estudio se obtuvieron los siguientes beneficios:

Se identific el costo y rentabilidad de los servicios de logstica que se prestan:


Revisiones en origen
Door to Door
Consolidaciones
Fue posible conocer deficiencias de algunos procesos que encarecan la operacin
(clasificacin de muestras, cobranza, etc.), por lo que se implementaron mejoras que
redujeron los costos significativamente.
Se cuenta con una herramienta muy precisa para cotizar a nuevos clientes y ver el impacto
en los costos y rentabilidad de la organizacin que esto ocasionar.
Mes a mes se realiza un costeo ABC en todas las oficinas para monitorear y tomar
decisiones que garanticen la optimizacin de la rentabilidad.
Con todo lo anterior la empresa obtuvo una mejora en rentabilidad en mas de un 35% en el
primer ao de contar con esta herramienta.
23
Derechos Reservados, Bintech S.A. de C.V.

103

10.- El Buen Cliente.


Uno debe comer para vivir mas no vivir para comer
Moliere

Durante estos ya 26 aos de experiencia en el trato con


los clientes, he encontrado personas de todo tipo, en
muchos de los casos han sido individuos que me han
enseado bastante para mejorar desde mi propio carcter
hasta mis habilidades directivas. He tenido entre ellos a
verdaderos maestros de la paciencia, a personificaciones
de superacin personal, a directivos, a gerentes y a
empleados de empresas, cuyo desempeo es
intachablemente profesional, fijando metas y logrndolas.
Me han permitido ser testigo de cmo un empleado con
principios y valores cuida a su empresa como si fuera
suya. He llegado a admirar a muchas de estas personas
por sus liderazgos de clase mundial, que han podido
desarrollarse en cualquier empresa extranjera por su
calidad directiva, algunos se han ido a dirigir fuera del
pas. Sus exigencias nos han hecho superarnos a fondo,
continuamente y en serio. Uno de ellos me confi un
dicho que su padre constantemente repeta: hijo, con los
amigos no hagas negocios, pero en los negocios haz
amigos, y esto es muy cierto, entre ellos he encontrado a
muchos muy buenos amigos; y es una de las ms
gratificantes recompensas de esta profesin, porque
podemos conocer mucha gente, servirles, aprenderles y
enriquecernos con su amistad.

104

He advertido que entre estas personas, tanto directivos,


gerentes o empleados, hay un factor comn, aunque la
mayora de ellos no se conozcan, o sus empresas estn
en diferentes regiones del pas y se dediquen a diferentes
sectores de la industria, este factor comn es: que
evalan, valoran y califican el servicio peridicamente en
base a indicadores objetivos que muestren mejoras o
retrocesos en el servicio. As como exigen, igual pagan
bien. No se preocupan en hacer mritos con las rebajas
en los precios de los Agentes Aduanales, sino se ocupan
en que funcionen los sistemas de abastecimientos
internacionales y aprecian el valor que el Agente Aduanal
aporta a su Cadena de suministros; para estos clientes
nuestros precios valen por el valor que aportamos. Nos
piden tarifas justas, se preocupan porque ganemos dinero
de su negocio, para que nuestra organizacin sea robusta
y est actualizada. Se sienten respaldados con el
personal altamente competente que podemos contratar.
Nos felicitan cuando nuestro equipo de trabajo se lo
merece, y cuando nos equivocamos nos exigen las
acciones correctivas y nos pasan la cuenta del plato roto,
son justos. S que todos los Agentes Aduanales
conocemos a clientes as.
Uno de ellos me sorprendi gratamente cuando nos invit
a celebrar El da del proveedor, era un grupo de
empresas de autopartes. Esa maana, cuando llegamos,
colgaba de pared a pared una manta que deca:
Trata a tu proveedor como si fuera tu cliente
Ese da, desde el Director General hasta la intendencia
nos recibi en la puerta, nos haba preparado una sesin
de conferencias sobre liderazgo, trabajo en equipo; nos
presentaban sus resultados financieros haciendo el
reconocimiento a sus proveedores, sin los cuales esas
105

metas no habran sido alcanzadas, y terminaba con una


comida en la que los que nos servan la mesa eran ellos
mismos. Algo verdaderamente emocionante que nos
llenaba de orgullo, trabajar para ese grupo de empresas y
ser parte de esa gran organizacin. Fueron nuestros
clientes por veinte aos, y en momentos de crisis como la
devaluacin del 94, nos pidieron descuentos fuertes para
salvar su operacin, y al ao siguiente que mejoraron las
condiciones, nos llamaron unilateralmente para eliminar
los descuentos e incluso darnos un pequeo aumento.
Pero tambin me he encontrado con algunos casos en los
que el cliente es encarnado por directivos o gerentes
unilaterales, aplastantes, desconocedores del medio, que
pasan alguna temporada en una compaa, como las
golondrinas, y tratan de mostrar su efectividad a travs de
regaos, imputacin de culpas al Agente Aduanal, tratan
de exprimir las tarifas al mximo, quieren un servicio de
primera clase pagando precios de cuarta categora; no
son abiertos a la mejora continua, llegan a cambiar los
procesos que funcionaban adecuadamente, imponiendo
estrictas rdenes abyectas que reflejan su falta de
conocimiento del entorno y adems distraen la atencin
de sus Jefes o Corporativos con el anuncio de que
ahorrarn mucho dinero anualmente a su empresa;
convocan y ejecutan licitaciones de Agentes Aduanales y
de Transportistas, sabedores de la facilidad que hay en
este mercado para conseguir que algunos colegas se
bajen los chones a las primeras de cambio. Adems de
que sus condiciones son las de obtener financiamientos y
largos plazos para el pago.
No he conocido un solo caso de stos, en que el directivo
o gerente haya durado ms de un ao y medio, mximo,
en el puesto; en cambio, he sido testigo de casos en que

106

los Corporativos se han dado cuenta a tiempo y en uno


de ellos, el protagonista no dur ni siquiera el mes. Al
primer paro de lnea le cortaron la cabeza.
Concluyendo:
Un buen cliente es aquel que valora el servicio, paga lo
justo y lo paga en el tiempo pactado, contado o a plazo,
pero en el tiempo pactado. Se ocupa porque la relacin
sea ganar/ganar
Un mal cliente es aquel que no valora el servicio; siempre
trata de pagar poco y pide financiamientos o crditos
exagerados; adems nos confunde con una institucin
bancaria y activamente se ocupa de que la relacin sea
gano/pierdes
Debemos preguntarnos Cuntos colegas nuestros
hacen posible que un mal cliente logre fijar precios y
condiciones tan ridculas? Cmo podemos ayudarnos y
evitar que colegas nuestros que se consideran tigres en
el mercado, no acaben mordiendo el anzuelo de la
depredacin de precios? Qu nos falta a los Agentes
Aduanales para que comprendamos plenamente la
verdad del principio ganar/ganar o no hay trato, y qu de
esta base depende no slo la rentabilidad de nuestros
negocios, sino la dignidad y la continuidad de nuestra
profesin?
Reiterando, son precisamente los clientes buenos que
tenemos, los que nos valoran y pagan bien, quienes nos
generan el ingreso y la rentabilidad, mismos con los que
subsidiamos a los clientes malos que nos generan las
prdidas que tenemos. Vuelvo a subrayar: muchos
colegas no se dan cuenta de esta situacin, o al darse
cuenta, no saben que hacer, pues temen perder a estos

107

clientes. Alguien dice que esto es como prostituirse,


Ser?
Mi recomendacion es: "Solo tener buenos clientes"; si,
unicamente hacer negocios con clientes honestos que nos
vean con confianza, y que nos agradezcan a travesde un
pago justo, nuestra aportacion y servicios.
Esa mezcla de clientes buenos con clientes malos que aun
se permiten tener muchos agentes aduanales, es la que
inciden directamente en el caos ciclico de mala imagen y
poca o nula rentabilidad de nuestros negocios.
En nuestro negocio debemos ser selectivos con la clientela,
sin que esto se considere una ctitud de soberbia ni mucho
menos una practica monopolica, imaginemos que sucederia
si nuestra competencia, o sea nuestro colega de al lado
tuviera solo buenos clientes, y no se permitiera degradarse
a si mismo ni a su personal dando servicio a clientes que no
lo valoren, que no le paguen lo justo, y que se la pasen
presionandolo para que reduzca sus tarifas. Que pasaria si
estos clientes no los manejara el vecino de al lado? A donde
irian a parar? Que pasaria si estos malos clientes me
buscaran y yo les dijera que "NO GRACIAS", asi no juego,
no hago negocios de esta manera".
Que sucederia si estos clientes acostumbrados a jugar con
nuestros precios y nuestros destinos vieran que de 10
agentes aduanales que invitan a sumarse a su cartera de
proveedores, los 10 decimos que "NO GRACIAS", y en
cambio les respondieramos, de esta forma: "PERO ESTOS
SON MIS COSTOS, Y CON ESTA TARIFA SI ME
INTERESA DARLE A USTED EL SERVICIO".

108

No me estoy refiriendo a tener un club de precios ni una


tarifa unica que pueda ser practica monopolica, lo que estoy
diciendo es que cada quien hiciera su analisis de costos y
rentabilidad y en base a estos numeros duros provenientes
de nosotros mismos tomaramos la desicion de con Valor,
hacer Valer nuestro negocio, servicio, nuestro equipo de
trabajo y nuestra responsabilidad.
Sin duda que el efecto de una actitud seria y profesional
tendria impacto en el mercado, y el cliente nos revaloraria y
por lo mismo le ensenaramos a ser un buen cliente que
cuide a sus proveedores y los considere como aliados de su
cadena de suministros.
En este orden de ideas, una vez definido el concepto de:
"Buen Cliente", podriamos pasar al analisis por parte de
cada uno de nosotros para determinar que requisitos
tendremos que cumplir etica y comercialmente para ser "El
buen Agente Aduanal", quien es esa persona?
El buen Agente Aduanal es quien tiene a los buenos y
mejores clientes, con las mejores tarifas, con la mejor
rentabilidad, que le da las mejores utilidades, que le
permiten tener al mejor personal, el mejor preparado, con
los mejores salarios y prestaciones, con el mejor desarrollo,
la mejor asesoria preventiva, y hasta con el mejor estandar
de pago de sus obligaciones fiscales y sociales.
Les agradecere si tienen alguno de mis lectores algo que
agregar a este concepto.
Y para terminar, todo esto depende UNICAMENTE de
nosotros mismos, de nadie mas, ni del futuro Presidente de
la Republica, ni de los diputados, ni del SAT, ni de nadie
mas que de nosotros mismos y en nivel de conciencia asi
como el contexto de negocios que tengamos cada uno.
109

11. El Declogo de la rentabilidad del Agente Aduanal

Considere importante que la propuesta de declogo para la


rentabilidad que aparecio publicada en la primera edicion de
este libro, se enriqueciera con los comentarios y la sabidura
que nuestros colegas Agentes Aduanales Eduardo Diaz
Garcia y Rodolfo L. Galvan quienes entusiastamente
aportaron sus valiosas ideas.
Esta es la propuesta de declogo de lo primera edicion que
un servidor escribio:

1.- Nunca ignores la importancia de tus costos, porque


estos son igual o hasta ms importantes que tus
clasificaciones arancelarias.
2.- Haz lo que tengas que hacer para que implantes tu
propio Modelo de Costos para la Rentabilidad de tu
Agencia Aduanal y de tus dems negocios.
3.- As como eres dueo de tu Patente, tambin se
dueo de tu negocio, por tanto debes prepararte todos los
das; y as como haces para actualizarte en tarifa y en ley,
igual o ms debes prepararte en los temas que te garanticen
tu ROI (retorno de inversin) como empresario.
4.- Los servicios financieros los dan los bancos y
cobran por ello; t como Agente Aduanal das servicios
aduanales y logsticos, por lo que financiar te cuesta, y si
decides dar este servicio al cliente nunca dejes de
considerar en tu
estructura de costos lo que esto
representa.

110

5.- Invita a tu Consejo de Administracin a personas


externas, con el expertise de financieros que te puedan
decir sin compromiso, lo que resulte de sus anlisis al
estado de resultados.
6.- Asume la responsabilidad de rentabilizar a todos los
clientes que manejes en tu Agencia Aduanal, por un lado
eliminando ineficiencias internas y por otro, revalorizando y
mejorando el precio en tus tarifas.
7.- Nunca te permitas a ti mismo retener a un mal
cliente, haz lo que tengas que hacer para lograr convertirlo
en rentable, pero si esto no es posible, debers dejarlo ir.
Que vaya a quebrar a otro, no a ti.
8.- Debes ser selectivo con tus clientes prospectos, no
por ganar un cliente en la libre competencia, en realidad
salgas perdiendo con una tarifa que represente vender por
debajo de tus costos. Una cosa es libre competencia y otra
es la cada libre; no te la causes a ti mismo.
9.- No depredes las tarifas, no enves al mercado
tarifas sin rentabilidad que no podrs sostener y que
adems van a lesionar a los colegas que sanamente estn
haciendo negocio. El mercado se encarga de regresarle
pobreza, como si fuera bumerang, al colega que avienta
tarifas por debajo del costo y depredadoras.
10. Acepta participar en licitaciones y concursos, slo
cuando tengas la seguridad de que estos son serios, que no
existirn favoritismos y que tienes posibilidades de ganar
con el margen de rentabilidad que tu negocio requiera.
Nunca te conviertas en comparsa ni en esquirol. La libre
competencia tiene principios sanos, ticos y legales,
sguelos. Una cosa es la libre competencia y otra muy
diferente es vender por vender, con desesperacin.

111

Comentarios del A.A. Eduardo Daz Garca al:


'Declogo de la rentabilidad del Agente Aduanal"

1.- Nunca ignores la importancia de tus costos, porque


estos son igual o hasta ms importantes que tus
clasificaciones arancelarias.
ED: Conocer muy bien tus costos y de esa manera
cotizar, as te permitir seguir viviendo honestamente tu
y tu familia.
2.- Haz lo que tengas que hacer para que implantes tu
propio Modelo de Costos para la Rentabilidad de tu
Agencia Aduanal y de tus dems negocios.
ED: La rentabilidad adecuada te permitir ir
creciendo satisfactoriamente.
3.- As como eres dueo de tu Patente, tambin se
dueo de tu negocio, por tanto debes prepararte todos los
das; y as como haces para actualizarte en tarifa y en ley,
igual o ms debes prepararte en los temas que te garanticen
tu ROI (retorno de inversin) como empresario.
ED: Al adquirir tu patente, adquiriste el compromiso
de operarla personalmente, no permitas que otro se
haga rico con tus pertenencias, se tu, el digno dueo de
tu negocio.
4.- Los servicios financieros los dan los bancos y
cobran por ello; t como Agente Aduanal das servicios
aduanales y logsticos, por lo que financiar te cuesta, y si
decides dar este servicio al cliente nunca dejes de
considerar en tu
estructura de costos lo que esto
representa.
112

ED: El financiar a los clientes gastos por su cuenta,


te cuesta mucho dinero, cbraselo, no permitas que te
extorsione.
5.- Invita a tu Consejo de Administracin a personas
externas, con el expertise de financieros que te puedan
decir sin compromiso, lo que resulte de sus anlisis al
estado de resultados.
ED: Somos Agentes Aduanales y no financieros,
asesrate para tu anlisis de estados de resultados.
6.- Asume la responsabilidad de rentabilizar a todos los
clientes que manejes en tu Agencia Aduanal, por un lado
eliminando ineficiencias internas y por otro, revalorizando y
mejorando el precio en tus tarifas.
ED: La pereza nos ha hecho caer en la llamada
ceguera de taller y nos impide ver vicios existentes por
muchos aos en nuestras oficinas, elimnalos y
obtendrs mejor rentabilidad.
7.- Nunca te permitas a ti mismo retener a un mal
cliente, haz lo que tengas que hacer para lograr convertirlo
en rentable, pero si esto no es posible, debers dejarlo ir.
Que vaya a quebrar a otro, no a ti.
ED: Un cliente malo, siempre ser malo si lo sigues
cobijando en tu negocio, djalo ir y que le haga dao a
otro.
8.- Debes ser selectivo con tus clientes prospectos, no
por ganar un cliente en la libre competencia, en realidad
salgas perdiendo con una tarifa que represente vender por
debajo de tus costos. Una cosa es libre competencia y otra
es la cada libre; no te la causes a ti mismo.

113

ED: La seleccin de tus clientes te permitir cobrar


una tarifa honrosa, no te vayas por la ilusin de por ser
grande quiere decir bueno.
9.- No depredes las tarifas, no enves al mercado
tarifas sin rentabilidad que no podrs sostener y que
adems van a lesionar a los colegas que sanamente estn
haciendo negocio. El mercado se encarga de regresarle
pobreza, como si fuera bumerang, al colega que avienta
tarifas por debajo del costo y depredadoras.
ED: Si cotizas bajo haber si pega y adquieres al
cliente, vas a perder dinero y dignidad porque el colega
que se lo quitaste se enterara de tu falta de
profesionalismo y si no lo adquieres, solo provocaras
que le reduzcan la tarifa al actual colega, afectndolo en
su economa y echando a perder el cliente.
10. Acepta participar en licitaciones y concursos, slo
cuando tengas la seguridad de que estos son serios, que no
existirn favoritismos y que tienes posibilidades de ganar
con el margen de rentabilidad que tu negocio requiera.
Nunca te conviertas en comparsa ni en esquirol. La libre
competencia tiene principios sanos, ticos y legales,
sguelos. Una cosa es la libre competencia y otra muy
diferente es vender por vender, con desesperacin.
ED: En la mayora de las licitaciones ya esta
predeterminado que agente aduanal ser el ganador por
su experiencia, conocimiento
y capacitacin, si
consideras que estas en igualdad de circunstancias o
mejor que el actual proveedor, compite con precios
honrosos y gnate el cliente, no con precios que no vas
a poder soportar y que afectara tu economa y la del
actual proveedor.

114

No seamos nuestros propios enemigos, amigos.


Gracias Eduardo por tu participacin en este trabajo, tus
palabras y congruencia deben ser testimonio del xito
empresarial al que debemos y podemos llegar, porque si
tenemos una Patente de Agente Aduanal, es, como bien
explicas:
Un COMPROMISO DE OPERARLA PERSONALMENTE, y
de llevar beneficios a tu familia y a tu equipo.

115

Para nuestro amigo, colega y gran empresario, Don Rodolfo


L. Galvan, un Decalogo para la rentabilidad del Agente
Aduanal tiene los siguientes mandamientos, los cuales se
deben tener siempre presentes, que formen parte de
nuestra conciencia empresarial, y de nuestros Principios
Eticos

El Declogo de la rentabilidad del Agente Aduanal.


1. No se te olvide de que tus clientes, tus empleados, tus proveedores y el
gobierno son socios tuyos. A todos les debe convenir, y a ti mas que a
nadie, que tu empresa subsista muchos anos produciendo utilidades.
2. No se te olvide que para que tu empresa subsista muchos anos
produciendo utilidades, as como te preparas en la Ley Aduanera y la
Tarifa, debes prepararte en temas que te permitan administrar tu
empresa con eficiencia. Incluye en tu consejo de administracin miembros
independientes y capacitados que te asesoren en finanzas y adems
asesrate con especialistas en el tema.
3. No se te olvide que una empresa bien administrada y socialmente
responsable cumple con sus socios: manteniendo motivados a los
empleados, desarrollando proveedores de calidad, no aceptando clientes
que pretendan hacer operaciones con subterfugios que engaen al fisco,
cumpliendo con el gobierno pagando a tiempo los impuestos y generando
una alta rentabilidad para ti.
4. No se te olvide rentabilizar a todos tus clientes con tu propio Modelo de
Costos para la Rentabilidad consiguiendo un doble propsito: el de
eliminar las ineficiencias internas y el de revalorizar tus tarifas.
5. No se te olvide que debes de seleccionar a tus clientes, rechazando
aquellos que no acepten pagarte la tarifa correcta cuando resulten
negativos en tu Modelo de Costos para la Rentabilidad y que
posiblemente los ests financiando, sin darte cuenta, con el producto de
otros clientes que si son rentables.
6. No se te olvide que los bancos cobran por sus servicios financieros as
que, adems de tu cobro por el despacho aduanero o por el servicio de
logstica que prestes, cobra por el financiamiento.

116

7. No se te olvide que ganarte un cliente depredando las tarifas no es sano


ya que posiblemente lo pierdas por no poder prestarle el servicio de
calidad que demande debido a que los costos de operacin son mas altos
que la tarifa ofrecida, no tan solo vas a perder prestigio sino que vas a
lesionar a otros colegas.
8. No se te olvide aceptar participar nicamente en licitaciones y concursos
serios. Muchas empresas lanzan requisiciones con el nico propsito de
cumplir con un requerimiento interno, conservando a su agente aduanal
pero obligndolo a bajar sus tarifas.
9. No se te olvide que las empresas que perduran son las que sus dirigentes
toman decisiones de acuerdo a los principios basados en valores de
integridad. Evita conseguir un cliente con dadivas ya que daa a todos: a
los consumidores, a las empresas, a ti y a tus colegas. Evita las empresas
que tienen empleados que no son honestos.
10. No se te olvide que para los clientes buenos el precio es un factor de la
competitividad pero no es el nico ni el ms importante. Las empresas
saben que la calidad de los servicios es mucho mas redituable que un
servicio barato pero sin calidad.

Muchas gracias a Rodolfo L. Galvan por su apertura y recomendaciones


al gremio de los Agentes Aduanales, con estas reflexiones, que se suman
a la propuesta que se expone en este capitulo y que nos permitira amplair
nuestro contexto y nuestra responsabilidad para el logro de la Mision
empresarial de todos nosotros: obtener justa rentabilidad en nuestros
negocios.

117

12.- La Ventanilla nica, tal vez la NICA oportunidad


clara que nos queda
para revalorarnos, no la
arruinemos!
Desde aquel ltimo mes del ao de 1994, das despus del
famoso "error de diciembre", no haba escuchado que de
mutuo propio, con expectacin y con ligero aditivo de
urgencia, un cliente me mirara fijamente a los ojos y me
preguntara:
"--Y cuanto me va a cobrar CARMI por hacerme el trabajo
de la Ventanilla nica?"
Y fue para m un verdadero impacto a mis habilidades
negociadoras, pues yo estoy acostumbrado a llevar las
iniciativas, a vender, no tanto a que me pidan que les
permita comprar mis servicios. Algo as puede ser una
trampa para la arrogancia del vendedor o, en el otro
extremo, para no crersela y seguir actuando como un
indito, que en medio del trafico de un crucero, no sabe que
responder ante sorpresa que representa que algn
transente le pida que le venda lo que ambulatoriamente
anda vendiendo.
Pero esto es real, los primeros das del mes de febrero, ante
las demostraciones del manejo de la VUCEM, muchos
clientes entraron en verdadero pnico por ver la inminencia
del 20 de febrero del 2012, fecha de arranque de esta
novedad que el gobierno dise buscando la modernidad
del tramite sin papeles.
Despus del discurso del presidente Caldern en Lzaro
Crdenas el mes de febrero, 3 clientes me llamaron y me
preguntaron: "Qu vamos a hacer ahora que desapareci
la figura del Agente Aduanal?"
118

Pregunta que indica el grado de desconocimiento y mala


divulgacin de esta herramienta.
Otros clientes nos pidieron asesora al respecto, para saber
como le iba a hacer.
Pero quiero relatar como particularmente uno de ellos, nos
llamo para que nos pusiramos de acuerdo como
procederamos ahora; especficamente me dijo as:
"--Sr. Carmona, ya sabe usted que va a entrar en funciones
la Ventanilla nica, y nuestro despacho externo de
abogados nos ha explicado el proceso a seguir, por eso
mismo, queremos platicar con ustedes pues como ahora
nosotros vamos a hacer prcticamente toda la captura y
adems vamos a firmar los pedimentos y declarar el valor,
pues tenemos que hablar sobre el futuro de nuestras
relaciones as como tambin los descuentos a su tarifa
porque ahora ya seremos nosotros los importadores lo que
hagamos prcticamente todo, ustedes solo estarn
pendientes para pagar y validar, y en caso de un rojo,
tendrn que acudir a la aduana para liberarlo."
Ante esos razonamientos, logre controlar mis palabras y
simplemente le conteste:
"--Como no, Licenciado, con todo gusto estaremos all en
sus instalaciones el da y la hora que usted seale"
Y el reviro terminando la conversacin as:
"-- Bueno pues, entonces trigase su nueva tarifa y sus
propuesta de procedimiento".

119

Nosotros como Agentes Aduanales hemos estado en este


proyecto hasta donde la autoridad nos lo ha permitido,
finalmente entendieron que sin el apoyo de la CAAAREM
difcilmente podran lanzar exitosamente a la VUCEM. Y por
lo mismo hemos estado muy al pendiente de todo lo
relacionado a esto, da a da, as como todos los dems
Agentes Aduanales de la Republica Mexicana.
Pues bien, acudimos a la cita, una semana despus, y entre
los das de nuestra llamada y la cita, aparecieron mas
cambios a la VUCEM, y mas incgnitas y dudas ampliadas
por parte de las autoridades, lo que hizo a esa reunin una
sesin de actualizacin de hasta donde estaba la VUCEM, y
como se podra trabajar ante tres escenarios que
propusimos.
Sin embargo, la persona que nos solicito nuestra presencia,
aun estaba escptico pero con notorio nerviosismo, sobre
todo cuando se le explico la naturaleza operativa y legal de
los "sellos digitales", a lo que el Licenciado nos comento con
un tono un tanto imperativo:
"Por Polticas de nuestro Corporativo en EUA, nosotros no
podemos dejar en manos de cualquiera ninguna de las
claves que el SAT nos da, pues se podran cometer fraudes
contra nuestra empresa y fuga de informacin confidencial,
as que nosotros vamos a hacer todo y ustedes nada mas
van a validar y pagar el pedimento".
El cliente tomo una posicin en la que demostraba un gran
desconocimiento de la operacin misma; acostumbrado a
presionar, a exigir dando pocos elementos para el xito de
cada despacho, para l es comn que se acerquen muchos
agentes aduanales a ofrecer sus servicios, y tasarnos por el
precio o el descuento que pueda lograr mediante su usual
120

tcnica del "manita de puerco", pero en realidad este joven


Jefe de importaciones NO CONOCA el trabajo ni la
responsabilidad que tiene el Agente Aduanal en su cadena
de suministros, porque no alcanzo a entender la
complicacin que significara que el y su gente capturaran
simultneamente con la operacin cada pedimento, hasta
que una de sus empleadas ejecutivas de trafico levanto la
mano y pregunto:
"entonces licenciado, cuando tengamos operaciones que
vienen de Tennesse en las que el proveedor no avisa ni
enva nada con anticipacin y son urgentes, debiendo cruzar
mismo da para que al da siguiente antes de las 10 entren
a la lnea de produccin en nuestra planta de Puebla,
vamos a tener que estar capturando la informacin y
poniendo los sellos a las 10 u 11 de la noche? Y recuerde
que siempre mandan las facturas ilegibles, y muchas veces
tenemos que andar pidiendo que se rectifiquen los
pedimentos por errores en captura, esas operaciones ahora
las vamos a capturar nosotros, y quien pagara las
rectificaciones? Hasta el momento se las cargamos al
Agente Aduanal.
Note la cara de sorpresa del Jefe de Importaciones, quien
tuvo que tragar la saliva que se le atoro por la importancia
del comentario y el tono de reclamo mezclado con temor por
la situacin nueva e incierta, donde el personal del cliente
de sbito recibir nuevas y tremendas responsabilidades
que mientras fueron exclusivas de nosotros los Agentes
Aduanales, parecieron intrascendentes, o mejor dicho
NOSOTROS MISMOS nos hemos hecho cargo de hacerlas
intrascendentes ante nuestros clientes por no darle VALOR
ni a la actividad ni a la responsabilidad cotidiana de nuestro
desempeo.

121

Colegas: muchos agentes aduanales o socios no valoran


nuestra funcin porque con los precios tan bajos que
todava muchos colegas se presentan a ofrecer sus
servicios, hacemos que los clientes crean que es fcil hacer
una operacin. Piensan que somos un mal necesario o que
somos un intermediario ms que "solo hace un pedimento",
y que por ello cobra $800.00 o $500.00 o $250.00 pesos o
menos.
No hemos sabido vender nuestros servicios ni negociar
nuestras tarifas, no hemos sabido explicar el venero de
responsabilidades que tiene el ser Agente Aduanal, el recibir
un encargo conferido, el declarar un valor en aduana, el
determinar la correcta clasificacin de las mercancas, el
coordinar a otros proveedores como maniobristas, fleteros,
etc., para lograr un despacho exitoso. No hemos sabido
explicarle a los clientes el Captulo de la Ley Aduanera
sobre Infracciones y Sanciones, no hemos dado el valor
debido a las peripecias que tenemos que hacer para suplir
ineficiencias de los proveedores o de otros actores de la
cadena de suministros de nuestros clientes, que llegan tarde
o se comunican mal, y que a pesar de todo esto, nuestras
Agencias presentan y desaduanan esas mercancas a
tiempo.
Por cierto que ni al proveedor de la mercanca ni a los
operadores de las terminales portuarias, que hacen las
maniobras para previos o para despachos, les rebaten sus
precios, ni sus facturas ni sus trminos de venta. Estos
actores de la cadena de suministro son testimonio de que si
es posible cobrar y cobrar bien, lo justo. A ellos no se les
sataniza por ser "males necesarios", ni por cobrar a
contado. Para ellos si es entendible que esto del alijo debe
ser un negocio para todos. Si, as lo he escuchado de varios
clientes, cuando visitan Altamira, Manzanillo o Veracruz, que
122

es donde tenemos operacin. Sin embargo muchos de ellos


son los mismos que nos consignan embarques por Laredo,
Texas, y nos reclaman los precios de maniobras en nuestras
bodegas, muchos de ellos estn repase y repase tarifas
enviadas por otros colegas, quienes les disparan "precios de
risa" como me lo comento el Director de Logstica de una
empresa que tiene 16 aos trabajando con nosotros y el
diciembre pasado desvo los embarques de frontera a otra
Agencia Aduanal, donde por cierto, conglomera a una lista
superior a los 20 Agentes Aduanales socios de esa firma, y
que se precia de saber manejar el volumen, aunque su
debilidad financiera sea notoria por lo mismo.
En concreto, hemos sido nosotros nuestro propio enemigo
para nuestros negocios; no son los Apoderados Aduanales,
ni la Ley Federal de Competencia, ni algn Administrador de
Aduana, ni las filosas reformas a la Ley Aduanera, ni los
PAMAS, ni ningn funcionario del SAT; somos nosotros
quienes nos hemos rebajado tristemente al permitir esa
depredacin en tarifas.
Para terminar el ejemplo, nuestro joven directivo, nos pidi
tiempo para analizar la situacin con su gente y consultar
con sus Jefes el camino a seguir, de los 3 escenarios que le
presentamos, sealando que se comunicara con nosotros
en dos das ms. Cuando llego su comunicacin por mail
nos pregunta:
--"Ya analizamos bien el caso y resolvimos pedirles que nos
enven un contrato de confidencialidad para el manejo de
nuestros sellos digitales, y que nos manden su tarifa para
saber cuanto nos van a cobrar por este nuevo servicio"
Y bang! Entendieron, valoraron en equipo tanto el
escenario de actividades y responsabilidades nuevas, y
123

tomaron la decisin correcta: "zapatero a tus zapatos",


descargando en nosotros ese peso tremendo que implica
lograr el cruce exitoso de embarque tras embarque,
pedimento tras pedimento.
Y as, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos
nuestros clientes nos empezaron a preguntar cuanto les
vamos a cobrar por este nuevo servicio.
Y nuestra respuesta esta ya definida, generamos un
COSTEO de actividades y de responsabilidades, y
determinamos el precio de un nuevo servicio que mas que
complementario es un "servicio preparatorio VUCEM"
Yo los convoco a mis colegas a que se revaloren cada uno
de ustedes y analicen sus costos y responsabilidades y
respondan a esta nueva modalidad de servicio sin regalar ni
venderlo por debajo de lo que nos cuesta y de lo que vale.
Negocie cada quien como quiera pero concientes de que el
mercado esta en un momento en el que nos estn valorando
y dando importancia a nuestra actuacin. No echemos a
perder este momento histrico. Tengamos Valor para Valer.
Al cierre de esta segunda edicin recibimos la informacin
por parte del actual Presidente de nuestra Confederacin de
que ya se autorizo que el Agente Aduanal pueda firmar los
sellos digitales con su propia FIEL; Lo que indica que
seguir mucho mas cambios y adecuaciones a esta nueva
forma de trabajo y as mismo deberemos estar preparados
para reforzar nuestra importancia en el comercio exterior
mexicano que debe ir de la mano y reflejarse en calidad,
servicio y rentabilidad.

124

13.- Comentario Final.

La libertad que tienes para hacer las cosas lo mejor que puedas
no significa nada a menos que desees fervientemente hacerlas
con tu mejor esfuerzo
Colin Powell

En congresos, en eventos y en reuniones de Agentes


Aduanales, escuchamos comentarios sobre el entorno tan
difcil que estamos viviendo en materia de seguridad
jurdica, y en el tema de la sobrevivencia financiera de
nuestros negocios.
Son muchos los colegas que han dudado en nombrar a sus
hijos como sustitutos, pues hay miedo, mucho miedo, tanto
as que un conocido colega lleg a replicarle a la Autoridad
Aduanera, a un Subprocurador y a otros funcionarios, que
no permitira que una de sus hijas fuera su sustituta por el
mundo tan difcil que le iba a tocar vivir, de seguir as las
cosas.
Con todo respeto a mis colegas, pienso que en lugar de
preocuparnos por el mundo duro y difcil que les va a tocar
vivir a nuestros hijos, es mejor que nos ocupemos por dejar
buenos hijos sustitutos, buenos Agentes Aduanales, buenos
al mundo de los negocios. Porque ah est la clave, si
preparamos a nuestros sustitutos y a nuestra organizacin
en general con mentalidad empresarial, con visin de
negocios lcitos y justos, ellos podrn tomar la estafeta el
tramo que les toca y superar con mucho la labor de sus
padres o fundadores. Sabrn competir con tica, con
principios; sabrn colaborar y fortalecer este gremio
125

profesional con igual o ms pasin que sus antecesores. Si


logran un negocio rentable tendrn recursos, y con ellos
podrn contratar buenos gerentes, desarrollar personal
competente, ser preventivos; podrn pagar los mejores
consultores, abogados, contadores, fiscalistas, etc. El
negocio ir en ascenso en sus etapas por venir.
Si nos ocupamos en desarrollar a la presente y a la futura
generacin, ellos sern conocidos por tener el valor
suficiente para valer, para desarrollar su autoestima
personal y empresarial y valer ante un mercado que siempre
ha sido y ser un reto.

Resulta facil pensar en ser valiente con respecto a acontecimientos muy graves y
extraordinarios como llevar un mensaje a traves de las lineas enemigas, vivir con una
enfermedad terminal o entrar en una casa en llamas para salvar a un nino. Pero,
algunos actos de valentia mas sobresalientes se realizan en un instante entre el
estimulo y la respuesta, en las decisiones diarias de nuestra vida.
Hace falta mucha valentia para actuar como una persona en transicion, al dejar de
transmitir tendencias intergeneracionales negativas como el abuso, y elegir actuar
basado en principios de dignidad humana y respeto. Hace falta valentia para llevar una
vida centrada en Principios, a sabiendas de que sus elecciones tal vez no sean
populares o comprensibles para los demas. Hace falta valentia para admitir que usted
es mas importante que sus estados de animo y que sus pensamientos, y que es capaz
de controlarlos.
Stephen Covey en su libro, Primero lo Primero

126

14.- Material de la mesa de trabajo del Congreso AAA


2005
A continuacin mostramos un interesante material que fue
presentado en la Mesa de trabajo sobre Costos y
Rentabilidad durante el Congreso de julio del 2005. Resulta
muy ilustrativa la tercera lmina, que expone el desempeo
exitoso de la organizacin, y delinea la tendencia de la
declinacin del desempeo, recorriendo en su cada las
etapas de oportunidad para aplicar acciones correctivas y
reorganizaciones efectivas, con el fin de evitar crisis y
disolucin.
Tambin ayuda en la generacin de conciencia, la
explicacin que se presenta sobre los mtodos de costeo
primitivos, desde una simple regla de tres hasta el mtodo
bien conceptualizado, que costea a partir de actividades y
desempeos. Estos tres mtodos son:
- 1. El del costeo simple o Mtodo del taquero. Que
casi todos usamos inicialmente, con la creencia de
que la regla de tres es suficiente y no falla.
- 2. El del costeo tradicional o Mtodo de cocinero.
Que ya implica analizar una receta, tambin un tanto
rudimentario. Y,
- 3. El costeo ABC o Mtodo del Chef Gourmet, que
actualmente es el ms completo.

127

Mesa de trabajo de
Costos y Rentabilidad
Julio, 2005

Antecedentes

Problemas de informacin en A.A.

Informacin poco precisa sobre la realidad de los costos de la empresa


Mtodos de cotizacin subjetivos y arcaicos
Indicadores de eficiencia solamente en trminos operativos (No. De
pedimentos, das de despacho)
Ignorancia sobre la verdadera rentabilidad de los clientes
Iniciativas de reduccin de costos poco efectivas (despidos de personal
reciente, eliminacin de incentivos, reduccin de viticos)
No consideracin del costo de financiamiento y riesgo de las operaciones.
Falta de conocimiento de mejores prcticas (Benchmarking) en procesos
del negocio.

128

Ejemplo de Aplicacin

Ejemplo de aplicacin
Estado de resultados
No. de
Sueldo x
Personas persona
2
7,500
2
8,500

Admon.

Ingresos
Honorarios
Servicios Complementarios

275,000
165,000

Total de Ingresos

440,000

Contabilidad
Sistemas
Cobranza
Facturacin
Gerencia Admon.

2
1
1
8

7,000
8,800
33,437

14,000
8,800
33,437
88,237

No. de
Sueldo x
Personas persona
2
13,500

Sueldo
Total
27,000

Costo
Sueldos
Renta edificio
Luz
Telfono
Mantto. Vehculos
Tenencias
Seguros
Depreciaciones
Papelera
Viticos
Mantto. Edificios
Renta de eq. de cmputo
Internet
Total de Costos

239,474
31,930
9,620
7,778
3,684
4,503
3,070
5,936
11,462
10,029
7,675
11,871
2,968

Operaciones
Clasificacin
Tramitadores

6,800

27,200

Despachadores
Ejecutivos de Cta.
Gerencia Oper.

3
3
1
13

7,700
13,500
33,437

23,100
40,500
33,437
151,237

Gran Total

21

Utilidad antes de imp.


% de Rentabilidad

90,000
20%

239,474

Facturacin

Cliente 1
Cliente 2

No. de Ped.
Operados
3
2

Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

5
32
11
77

14,000
99,200
33,550
275,050

2800
3100
3050
3572

130

440,000

3385

350,000

Utilidad

Sueldo
Total
15,000
17,000

Total

Tarifa
Promedio
8,700
2900
9,500
4750

Ingreso

129

Opcin 1, Costeo simple (mtodo de Taquero)

Costo por pedimento = Total de Costo / No. De Pedimentos


= 350,000 / 130
Costo por pedimento = 2,692

Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Total

No. de Ped.
Costo
% de
Ingreso
Utilidad
Operados
Total
rentabilidad
3
8,700 8077
623
7.2%
2
9,500 5385
4,115
43.3%
5
14,000 13462
538
3.8%
32
99,200 86154 13,046
13.2%
11
33,550 29615 3,935
11.7%
77
275,050 207308 67,742
24.6%
130

440,000 350,000 90,000

20.5%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

Cliente 6

130

Opcin 2: Costeo Tradicional (mtodo de cocinero)

El cliente 4, debido a las mercancas que opera, sus embarques siempre tiene rojo operativo, por lo que el despacho es
muy lento y se requiere de una persona (despachador) especficamente para las operaciones de este.
Las Mercancas del cliente 5 requieren de Previos de una gran dificultad por la cantidad de modelos que se deben de
verificar, por lo que un tramitador esta siempre atendiendo los embarques de este cliente adems que lo ayudan el resto de
los tramitadores cuando lo requiere.
Paso 1: Costo de Personal
Se analizar el costo de personal operativo que le corresponde absorber a cada cliente

No. de Sueldo x Sueldo


Personas persona Total
Clasificacin
2
13,500 27,000
Tramitadores
4
6,800 27,200
Despachadores
3
7,700 23,100
Ejecutivos de Cta.
3
13,500 40,500
Gerencia Oper.
1
33,437 33,437
Operaciones

151,237

A distribuir entre los


dems clientes
27,000
6,800
20,400
15,400
40,500
33,437

Cliente 4 Cliente 5

7,700

7,700

6,800

136,737

Total
27,000
27,200
23,100
40,500
33,437
151,237

131

Opcin 2: Costeo Tradicional (mtodo de cocinero)

Se identificar cuanto del costo de personal le corresponde a los clientes que no tienen asignados recursos
exclusivamente para ellos.
Resto de
Tramitadores Despachadores personal
operativo
Costo

$20,400

$15,400

$100,937

Costo por pedimento

=20,400/119

=15,400/98

=136,737/130

Costo por pedimento

$171.43

$157.14

$776.44

No. de Ped. Tramitadores Despachadores


Operados
$171.43
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

3
2
5
32
11
77
130

$157.14

514
343
857
5,486
6,800
13,200
27,200

471
314
786
7,700
1,729
12,100
23,100

Resto de
Total
personal
Personal
operativo
Operativo
$776.44
2,329
3,315
1,553
2,210
3,882
5,525
24,846
38,032
8,541
17,069
59,786
85,086
100,937 151,237

Se analizar el costo de personal Administrativo que le corresponde absorber a cada cliente

Costo personal Admon x Ped. = Total de Costo personal Admon. / No. Pedimentos
= 88,237 / 130
Costo personal Admon x Ped. = $678.46
132

Opcin 2: Costeo Tradicional (mtodo de cocinero)


Paso 2: Otros Costos
Se identificar los costos de otros recursos que le corresponde absorber a cada cliente
Total de Costos sin Sueldos
Renta edificio
Luz
Telfono
Mantto. Vehculos
Tenencias
Seguros
Depreciaciones
Papelera
Viticos
Mantto. Edificios
Renta de eq. de cmputo
Internet
Total de Costos

Otros costos x ped. = Total de Costo s/ sueldos / No. Pedimentos

31,930
9,620
7,778
3,684
4,503
3,070
5,936
11,462
10,029
7,675
11,871
2,968

= 110,526 / 130
Otros costos x ped. = $ 850.20

110,526

Paso 3: Costos Total y Rentabilidad


Integracin de costo Total y Medicin de rentabilidad

No. De Ped.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

3
2
5
32
11
77
130

Personal Personal Otros


Operativo Admon. Costos
3,315
2,036
2,551
2,210
1,357
1,700
5,525
3,394
4,251
38,032
21,720 27,206
17,069
7,466
9,352
85,086
52,263 65,466
151,237
88,237 110,526

Costo
Ingreso
Total
7,902
8,700
5,268
9,500
13,170 14,000
86,958 99,200
33,888 33,550
202,815 275,050
350,000 440,000

Utilidad
798
4,232
830
12,242
-338
72,235
90,000

% de
Rentabilidad
9%
45%
6%
12%
-1%
26%
20%

133

Opcin 2: Costeo Tradicional (mtodo de cocinero)

No. de Ped.
Tarifa
Ingreso
Operados
Promedio

Costo Rentabilidad
Unitario
Unitaria

Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

3
2
5
32
11
77

8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050

2,900
4,750
2,800
3,100
3,050
3,572

2,634
2,634
2,634
2,717
3,081
2,634

266
2,116
166
383
-31
938

Total

130

440,000

3,385

2,692

692

45%

45%
40%
35%

26%

30%
25%
20%
15%

12%

9%
6%

10%

-1%

5%
0%
-5%
Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

Cliente 6

134

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Este costeo requiere del anlisis de que departamento eroga los recursos asi como de las actividades que desarrollan.

Paso 1: Identificacin de quien eroga los recursos

Contabilidad
Costo
Sueldos
Renta edificio

Cobranza
239,474
31,930

Luz

9,620

Telfono

7,778

Mantto. Vehculos

3,684

Tenencias

4,503

Seguros

3,070

Depreciaciones

5,936

Papelera

11,462

Viticos

10,029

Mantto. Edificios
Renta de eq. de comp
Internet
Total de Costos

7,675

Facturacin
Gcia. Admon.
Sistemas
Clasificacin
Despachadores
Eject. De Cta

11,871
2,968

Gcia. Operaciones

350,000

Tramitadores

135

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Este costeo requiere del anlisis de que departamento eroga los recursos asi como de las actividades que desarrollan.

Paso 1: Identificacin de quien eroga los recursos

Contabilidad
Sistemas
Cobranza
Facturacin
Gerencia Admon.
Clasificacin
Tramitadores
Despachadores
Ejecutivos de Cta.
Gerencia Oper.
Total

Sueldos

Renta de edificio

Nmina
15,000
17,000
14,000
8,800
33,437
27,000
27,200
23,100
40,500
33,437

M2
4
4
2
2
5
4
0
0
4
5

Costo
4,257
4,257
2,129
2,129
5,322
4,257
0
0
4,257
5,322

239,474

30

31,930

Seguros de
vehculos
Imp. Pagado

Telfono
No. de llamadas
10
10
40
20
20
0
0
0
100
20
220

Costo
354
354
1,414
707
707
0
0
0
3,535
707

0
0
0
0
614
0
1,842
0
0
614

7,778

3,070

Costo por Depto


Contabilidad
22,962
Sistemas
36,833
Cobranza
23,770
Facturacin
14,508
Gerencia Admon.
51,518
Clasificacin
33,934
Tramitadores
37,516
Despachadores
23,100
Ejecutivos de Cta.
54,341
Gerencia Oper.
51,518
350,000

136

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Mtrica: Hrs.
de dedicacin

Paso 2: Identificacin de Actividades y clientes

Depto de
Clasificacin
$ 33,934

Distribucin
del costo

Cliente 1

$ 679

Cliente 2

$ 1,018

Cliente 3

$ 2,036

Cliente 4

14

$ 4,751

Cliente 5

Cliente 6

75

$ 25,451

Clasificar Pedimentos

$ 33,934

En el caso del cliente 5, aun cuando el previo es muy complejo, los clasificadores no dedican tiempo a este, ya que las
mercancas son repetitivas y se encuentran preclasificadas en una base de datos, por lo que no se le debe cargar costo
de esta actividad.
El cliente 4, la clasificacin de sus productos es compleja, adems que regularmente trae mercanca nueva por lo que
requiere dedicacin de este departamento
El cliente 3 al igual que el cliente 5, demanda poco tiempo de clasificacin porque sus mercancas son muy repetitivas
sin embargo siempre solicita se le hagan clasificaciones del productos que est evaluando importar lo cual demanda el
75% del tiempo de los clasificadores..

137

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Mtrica: No.
de llamadas
para cobranza

Paso 2: Identificacin de Actividades y clientes

Depto de
Cobranza
$ 23,370

Distribucin
del costo

Cliente 1

Cliente 2

25

Cliente 3

977

Cliente 4

Cliente 5

14

$ 2,279

Cliente 6

55

$ 15,546

977

$ 4,070

Realizar cobranza

$ 23,370

En el caso de los clientes 1, aun cuando son pocas sus operaciones es muy comn que no pague cuando debe, por lo
que es necesario que el departamento de cobranza tenga que estar solicitando se realice el pago constantemente.
El cliente 2, es el peor cliente para pagar regularmente se retrasa hasta 90 das y los anticipos regularmente los
deposita incompletos por lo que hay que estar encima de el para que pague
El cliente 6 al igual que el cliente 2, regularmente se retrasa para pagar, adems que como son muchas las
operaciones que realiza, se debe de estar realizando esta actividad frecuentemente

138

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Paso 2: Identificacin de Actividades y clientes


Mtrica: No.
De personas
por actividad

Mtrica:
tiempo de
reportes por
cliente

Distribucin
del costo

Dar soporte tcnico

$ 18,416

Sistema
$ 36,833
1

Cliente 5

$ 1,842

Cliente 6

60

$ 16,574

Elaborar reportes
para clientes

$ 18,416

$ 18,416

En el caso de sistemas una de las dos personas del departamento se dedica al 100% a elaborar reportes para los
clientes que los solicitan que en este caso son solamente el 5 y el 6, por lo que el costo total de esta persona se asigna
nicamente a estos clientes en funcin del tiempo dedicado.

139

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

No. De Ped.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6

Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Total

Ingreso

3
2
5
32
11
77
130

Costo Total

8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050
440,000

No. de Ped.
Operados
3
2
5
32
11
77
130

Ingreso

3,915
6,650
11,480
49,600
38,583
239,772
349,999

Tarifa Promedio

8,700
9,500
14,000
99,200
33,550
275,050
440,000

Utilidad

2,900
4,750
2,800
3,100
3,050
3,572
3,385

4,785
2,850
2,520
49,600
-5,033
35,278
90,000

% de
rentabilidad
55%
30%
18%
50%
-15%
13%
20%

Costo Rentabilidad
Unitario
Unitaria
1,740
1,160
3,895
855
1,960
840
1,550
1,550
3,508
-458
3,104
468
2,692

692

140

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Comparacin de costeo diferentes mtodos

50%
40%

43%

50%

45%

40%
30%

26%

30%

25%
18%

20%

9%
7%

13%

12%
13%

12%

Tradicional

6%

10%

Taquero
ABC

4%

0%
-1%
-10%
-15%
-20%
Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

Cliente 6

141

Opcin 3: Costeo ABC (mtodo de Chef Gourmet)

Ventajas Adicionales

Recepcin de Documentos y crear referencia


Revalidacin
Realizar Previo
Clasificacin
Elaboracin de Pedimento
Embarque de Mercancias
Despacho ante Aduana
Elaboracin de Cuenta de Gastos
Realizar Cobranza
Subtotal

Pedimento 1 Pedimento 2 Pedimento 3


26.34
17.56
17.56
50.87
50.87
50.87
512.00
1306.00
856.02
39.06
1739.08
26.04
312.00
99.40
99.41
292.54
574.00
292.55
324.00
206.52
129.08
16.36
16.36
318.01
268.00
9.82
358.01
1841.18
4019.61
2147.53

Costo de Financiamiento
Costo de Riesgo de operacin

290.00
1300.00

0.00
550.00

470.00
220.00

Gran Total

3431.18

4569.61

2837.53

142

15.- Ejercicios y
impartidos en ALFA.

talleres

de

rentabilidad

A.- Determinacin de Rentabilidad


B.- Servicios vs tarifa
C.- Tarifas flat. Mitos y realidades
D.- Tarifas de ignorancia vs tarifas rentables

A continuacion presentamos algunos de los materiales que


hemos venido usando en los talleres que ALFA, Asociation
of Laredo Forwarding Agents. En donde seleccionamos
varios temas.

SISTEMA DE COSTOS ABC

VALOR PARA VALER

143

I. CASOS DE EXITO

Caso
Caso de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Una vez implantado el sistema ABC se identifico en la rentabilidad de los
clientes aquellos que no lo son clientes rentables.

CLIENTES CON MAYOR INGRESO DE RENTABILIDAD


No. Cliente

0001
0002
0003
0004

NOMBRE DEL CLIENTE


LA MEJOR S.A
LA UNICA C.S
ESTILO S.A.
LOS BUENOS S.A DE C.V

No. Ped COSTO TOT INGRESO RENTABILIDAD


104
96,893.31 160,739.95
63,846.65
65
58,478.70 109,718.90
51,240.20
13
11,436.96 59,672.80
48,235.84
1
1,242.82 25,484.76
24,241.94

%
40%
47%
81%
95%

CLIENTES CON MENOR INGRESO DE RENTABILIDAD


NUM
0020
0021
0022
0023

NOMBRE DEL CLIENTE


EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
PATITO, S. DE R.L. DE C.V.
PATITO 2 S.A. DE C.V.
PATITO 3, S.A. DE C.V.

No. Ped COSTO TOT INGRESO


23
4
3
1

23,319.64
4,620.70
3,614.00
1,202.12

13,018.00
2,460.00
2,600.81
677.87

RENTABILIDAD
-10,301.64
-2,160.70
-1,013.19
-524.25

%
-79%
-88%
-39%
-77%

144

Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Dentro de los cliente NO rentables se identifico un cliente el cual se analizo
su situacin para rentabilizarlo.
Se identifico el tipo de operacin y numero de referencias por embarque,
ya que en funcin de ello es como se ejecuta su consumo.
Mes
FEBRERO

Total FEBRERO
MARZO

Operacin
0129018
0129019
0129315
0129316
0129572
0129573
0129716
0129717
0130003
0130277
0130278
0130620
0130736
0130818
0130819
0131095

Total
3
21
7
1
9
1
14
2
12
16
6
1
1
1
15
9
119
12
1
11
9
5
1
14
8
1
8
5
10
11
1
10
7
1
10
125

0131610
0131957
0132021
0132147
0132294
0132407
0132408
0132552
0132976
0132977
0133104
0133105
0133422
0133779
0133842
0133843
0134269
0134270

Total Febrero

11
5
16
119

Febrero
Consolidados
Directos
Operaciones
Referencias

13
5
18
125

Marzo
Consolidados
Directos
Operaciones
Referencias

69%
31%

72%
28%

Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Se identificaron a detalle las actividades que se generaban para este
cliente y el costo de las mismas deacuerdo al tipo que consuma cada una
de ella para cada operacin.
CONSOLIDADO HASTA 8 REFRENCIAS
Nombre de Actividad
TRANSFER

Total general
$
90.00

ARMADO DE PEDIMENTO
ARMADO DE PEDIMENTOS
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
CARGA DE MERCANCIA
CLASIFICAR MERCANCAS
CLASIFICAR REFERENCIAS
COSTO DEL CORPORATIVO
COSTO FIJO CAMHSTAR
COSTO FIJO DE ALMACEN
DESCARGA DE MERCANCIA
DESPACHO DE LA OPERACION
FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
GASTO DE BODEGA
GASTO DEL CORPORATIVO
PROYECTOS DE SOPORTE
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
REPORTE DE VERIFICACION
REVISION FISICA
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

0.31
2.17
0.66
11.58
0.44
24.98
0.02
21.38
11.23
10.75
0.62
3.02
89.45
17.54
6.04
0.72
0.23
3.45
7.05

COSTO TOTAL
INGRESO

$
$

301.65
230.00

RENTABILIDAD
%

(71.65)

INGRESO PROPPUESTO CARMI


RENTABILIDAD
%

$
$

DISTRIBUCION DEL COSTO

TRANSFER
30%

BODEGA
40%

OPERACION
11%
FIJO FORWRADING
7%

FIJO BODEGA
4%

CORPORATIVO
8%

-24%
355.00
53.35
15%

145

Caso
Caso 11 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Se busca revertir la tendencia negativa de este cliente, haciendo efectiva la
tarifa acordada y con ello rentabilizarlo.
No Referencias
109
138
121
112
129
102
119
126
104

C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V
C.V

Costo
7,396.60
11,588.23
10,882.84
9,221.65
11,262.35
11,825.78
7,737.26
8,987.66
6,923.59

Ingreso
Rentabilidad
3,910.19
3,486.40
5,950.09
5,638.14
5,760.14
5,122.70
4,878.85
-4,342.80
6,120.04
-5,142.31
4,110.14
7,715.64
3,680.13
-4,057.13
4,780.14
-4,207.52
3,662.51
-3,261.08

Porcentaje de rentabilidad por mes

-200%

Costo

08

08

ar
zo
M

08

br
e

Fe
br
er
o

-160%
-180%

En
er
o

-140%

br
e

Ju
lio

-120%

Ag
os
to

-80%
-100%

14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
0.00
Se
pt
ie
m

08

08

08

ar
zo
M

Fe
br
er
o

br
e

En
er
o

br
e

ie
m
Di
c

No
vie
m

br
e

O
ct
ub
re

Ju
lio

Se
pt
ie
m

-60%

Ag
os
to

-20%
-40%

%
-89%
-95%
-89%
-89%
-84%
-188%
-110%
-88%
-89%

Ingreso vs Costo

0%

br
e

DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE

ie
m

Nombre
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.
S. DE R.L.

Di
c

PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,
PATITO,

No
vie
m

Cliente
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021
0021

O
ct
ub
re

MES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero 08
Febrero 08
Marzo 08

Ingreso

Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Para este cliente, el costo operativo conforme a los recursos que
consuman es alto, por el gran numero de recursos que consume sus
embarques, el ajuste se hizo repercutiendo las actividades operativas
directas conforme a su consumo
PEDIMENTO NO CTE
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020
3737240800000 0020

NOMBRE DEL CLIENTE


PATITO 2, S.A. DE C.V.
PATITO 2, S.A. DE C.V.
PATITO 2, S.A. DE C.V.
PATITO 2, S.A. DE C.V.
PATITO 2, S.A. DE C.V.
PATITO 2, S.A. DE C.V.

TIPO DE COSTO
COSTO OPERATIVO
NUEVO LAREDO
COSTO ADMINISTATIVO
TRAMITE Y DESPACHO
RECURSOS OPERATIVOS ADICIONALE
COSTO CORPORATIVO
Total Costo
Ingreso
Rentabilidad

2.67% 1.71%
2.75%
6.53%

COSTO

108.66

35.49
10.90
4.59
4.46
2.86
166.96
156.18
(10.77)

COSTO OPERATIVO

65.08%

NUEVO LAREDO
COSTO ADMINISTATIVO

21.26%

TRAMITE Y DESPACHO
RECURSOS OPERATIVOS ADICIONALE
COSTO CORPORATIVO

146

Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Al acordar los nuevos trminos la tendencia negativa inmediatamente se
revirti y se mantiene con una tendencia positiva
MES
Cliente
ABRIL
0020
MAYO
0020
JUNIO
0020
JULIO
0020
AGOSTO
0020
SEPTIEMBRE 0020
OCTUBRE
0020
NOVIEMBRE 0020
DICIEMBRE
0020
ENERO 08
0020
FEBRERO 08 0020
MARZO 08
0020
ABRIL
0020

Nombre
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.
PATITO 2, S.A.

DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE
DE

C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.
C.V.

No Pedtos
33
25
21
26
16
36
29
28
17
28
27
24
12

Costo
4,087.18
5,222.13
2,689.08
2,797.09
2,010.68
5,437.43
4,903.23
3,934.97
2,749.90
3,914.26
3,764.90
3,387.85
1,840.94

Ingreso
Rentabilidad
2,520.95
(1,566.22)
3,023.00
(2,199.13)
1,992.59
(696.49)
1,983.27
(813.81)
3,871.82
1,861.14
8,421.82
2,984.39
6,723.64
1,820.41
6,456.36
2,521.40
3,561.82
811.92
6,679.09
2,764.83
6,193.64
2,428.74
6,937.27
3,549.42
2,543.64
702.70
Ingreso vs Costos

Porcentaje de Rentabilidad por mes

-60%

IL
AB
R

JU
LI
O
AG
O
ST
SE
O
PT
IE
M
BR
E
O
C
TU
BR
NO
E
VI
EM
BR
DI
E
CI
EM
BR
E
EN
ER
O
FE
08
BR
ER
O
08
M
AR
ZO
08

-40%

JU
NI
O

IL

AB
R

AY
O

0%

Costo
Ingreso

IL
AY
O
JU
NI
O
JU
L
AG IO
SE
O
S
PT
T
IE O
M
BR
O
E
C
TU
NO
BR
VI
E
EM
BR
DI
CI
E
EM
BR
EN
E
E
FE RO
BR
08
ER
O
M
AR 08
ZO
08
AB
R
IL

20%

AB
R

40%

100,000.00
90,000.00
80,000.00
70,000.00
60,000.00
50,000.00
40,000.00
30,000.00
20,000.00
10,000.00
-

-80%

60%

-20%

%
-62%
-73%
-35%
-41%
48%
35%
27%
39%
23%
41%
39%
51%
28%

Caso
Caso 22 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Resumen de Anlisis global de propuesta al cliente con rentabilidad
esperada

PATITO 2, S.A. DE C.V.


Comparativo Costos actuales Vs Nueva Tarifa Propuesta
dolares
Concepto

Caja Sin Maniobras


Caja Con Maniobras C a C
Caja Con Maniobras C a P/P a C
Pedimento Adicional

Cajas
prom .

38
28
3

Tarifa (Lado
Mex. Y Am e)

Costo (Mex)

265.00
355.00
365.00
35.00

330.72
247.43
22.51
34.52

Costo (USA)

416.83
370.76
68.26
36.18

Costo Total

747.55
618.19
90.77
70.70

Facturacion
actual

915.45
903.64
99.55
47.73
1,966

Utilidad actual

167.91
285.44
8.77
(22.97)
439

Rentabilidad

22%

147

Caso
Caso 33 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
Para este caso al igual que los anteriores se identificado el costo por
actividad y por operacin, y se elaboro un simulador de los costos actuales
contra la tarifa sugerida, para con ello hacer la propuesta final al cliente.

Caso
Caso 33 de
de Rentabilidad
Rentabilidad de
de Clientes
Clientes
El resultado de esta rentabilizacin fue exhaustivo y concluy con la
aplicacin de trminos que se aplicaron en los ltimos dos meses de
operacin con el cliente
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

Cliente
0022
0022
0022
0022
0022
0022

Nombre
No Referencias
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
927
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
780
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
824
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
682
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
684
EL PATO MAYOR, S.A DE C.V.
9

Costo
47,394.11
38,996.75
47,839.60
48,209.00
47,725.84
6,478.67

Ingreso
Rentabilidad
37,224.93
(10,169.18)
27,687.39
(11,309.36)
34,440.20
(13,399.40)
39,414.96
(8,794.04)
55,711.08
7,985.24
6,260.00
(218.67)

Porcentaje de rentabilidad por mes

Ingreso vs Costo

20%

60,000.00

10%

50,000.00
40,000.00

0%
-10%

%
-27%
-41%
-39%
-22%
14%
-3%

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

30,000.00
20,000.00

-20%
-30%
-40%
-50%

10,000.00
Enero

Febrero

Marzo
Costo Total

Abril

Mayo

Junio

Ingreso

148

II SISTEMA DE COSTOS ABC

Qu
Qu dio
dio lugar
lugar al
al Sistema
Sistema ABC?
ABC?
El ABC se desarroll por primera vez por dos profesores de la Universidad
de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres factores
independientes pero simultneos como las razones principales que
justifican la necesidad y la practica del ABC:
1.

El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la


mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del
producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el
15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del
producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan slo un
10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de
asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de
costos actual.

2.

El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado


notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es
una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos
es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.

149

Qu
Qu dio
dio lugar
lugar al
al Sistema
Sistema ABC?
ABC?
3.

El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de


la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los
datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin
embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente
accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la
organizacin. Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin,
porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades
operativas.

100%

Composicin
del costo

OTROS COSTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
MATERIALES

0%
1950s
Simple

Jerrquica

2000s
Integrada

Formas de estructuras y evolucin de los negocios

Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo en las
actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades
a los productos, basndose para ello en la demanda de productos para
estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los
atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de
preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como
direccionadores para asignar los costos indirectos.
Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodologa en
cuestin son:
1. Los productos no consumen costos sino actividades.
2. Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los
costos son la expresin cuantificada de los recursos consumidos
por las actividades.

150

Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos

Actividades
Driver de
recursos

Salarios
$30,000

No. de
empleados

Valor del
driver
Procesar
rdenes
de compra

6
3

Kilos
utilizados

$ 5,000

Infraestructura

$ 1,000
$ 6,000

Salarios

Imprimir
folletos

900

Materias
Primas
$50,000

Salarios

36

$ 15,000

Materias Primas $ 45,000


Infraestructura

$ 6,000
$ 66,000

2
100

Infraestructura
$10,000

Metros
Cuadrados

Empacar
folletos

18

Salarios

$ 10,000

Materias Primas $ 5,000


Infraestructura

$ 3,000
$ 18,000

Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos

Actividades
Driver de
Actividades

Driver de
recursos

Salarios

Procesar
rdenes de
compra
$6,000

No. de
ordenes de
compra

50
50

Materias
Primas

Imprimir
folletos
$66,000
Empacar
folletos

Equipo

$18,000

Producto
A

Objetos de
Costo

Ord. Compra

$ 5,000

Imprenta

$ 27,500

Cajas

$ 6,000

No. corrida
de imprenta

$ 38,500
10
7

No. de
cajas
100

Producto
B

Ord. Compra

$ 1,000

Imprenta

$ 38,500

Cajas

$ 12,000
$ 51,500

151

Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Recursos

Objetos de Costo

Salarios
$30,000
500

Materia
prima
$50,000

Producto
A

No. De
unidades
producidas

InfraestruInfraestructura
$10,000

1500

$ 22,500

Producto
B
$ 67,500

Ejemplo
Ejemplo de
de aplicacin
aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
67,500
70,000

51,500

60,000
50,000

38,500

40,000

22,500
30,000
20,000

10,000
0

Producto A

Costeo Mtodo Tradicional

Producto B

Costeo Mtodo ABC

152

Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables
distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el
impacto de los ajustes que deberan hacer.
Mientras los mtodos de costeo tradicional enfatizan las categoras de los
costos, ABC provee informacin sobre el trabajo fsico realizado por la
organizacin, identificando todos los recursos utilizados en cada una de las
actividades y soportando el anlisis de todos los costos de la compaa, no
slo del producto. El ABC redefine los costos de manera operacional,
mientras que el costeo tradicional slo identifica la categora de los
mismos, como se muestra en los estados financieros.

Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El ABC genera informacin que permite conocer el costo de los procesos y
tomar de decisiones objetivas para optimizacin del negocio

153

Aplicacin
Aplicacin del
del Sistema
Sistema ABC
ABC
El ABC permite identificar acciones para llevar a cabo reducciones de costos
sin afectar a la operacin de la empresa
Recorte tradicional

Recorte de ABC

Actividades estratgicas
Actividades de soporte indispensables para la operacin del negocio
Actividades redundantes, duplicadas que no contribuyen a la operacin ptima del negocio
Actividades recortadas

III. SERVICIOS Y TARIFAS

154

Servicios
Servicios Vs
Vs Tarifa
Tarifa
No Todos los clientes son iguales. Las empresas deben proveer
servicios apropiados a clientes apropiados para optimizar la rentabilidad de
la organizacin. La informacin del costo-de-servir es un componente
necesario para desarrollar una acertada rentabilidad por cliente y tomar
decisiones sobre los servicios a ser provistos dentro de la cadena de valor
de la organizacin.
La necesidad de contar con informacin de costos al nivel de clientes, para
cuantificar los recursos consumidos por una ola de crecimiento de
servicios, es crtica para tomar decisiones relacionadas a la oferta de
servicios, niveles, calidad y precio. El complejo nivel de servicios provistos
aconseja una necesidad para las empresas de entender el costo real y el
impacto sobre la rentabilidad de servir a cada cliente (por lo menos a los
ms importantes).

Servicios
Servicios Vs
Vs Tarifa
Tarifa
Usted sabe todo de sus prospectos a clientes antes de ofrecer una tarifa?
Como oferta sus tarifas en relacin la de su competencia?
Como identifica la oportunidad de un negocio exitoso?
Como descarta aquellas oportunidades que no generan equidad en la
relacin comercial?
Si conoce a detalle las caractersticas de sus prospectos a clientes, contara
con elementos para precisar los detalles del servicio que ofrece, esto
garantiza eliminar sorpresas tanto para el cliente como para usted. Con
ABC se puede calcular el costo de recursos que se utilizaran para llevar a
cabo el servicio y con ello determinar el costo de su operacin, si se
controla este factor, se puede asegurar el mantener a un cliente rentable
desde el inicio de la relacin comercial.

155

Ventajas
Ventajas yy Beneficios
Beneficios
Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los
siguientes puntos:
1) Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a
su vez los costos
2) No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin.
3) Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
4) Permite el clculo a priori de actividades que se deseen incorporar, as
como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.
5) Facilita la toma de decisiones estratgicas ya que pone de manifiesto el
nivel real de competitividad de la empresa, as como las posibilidades de
xito o fracaso frente a la competencia.
En relacin al punto 5 cabe destacar que de mltiples empresas occidentales que
auditan sus actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por
ciento de dichas actividades no son valoradas por sus clientes.
Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el valor
agregado que las mismas generan.

IV. CONCLUSIONES

156

Comentario
Comentario Final
Final
Nuestra mentalidad de empresarios debe prevalecer ante todo negocio, ante
todo cliente y la relacin debe ser Ganar - Ganar.
Nuestra principal competencia no esta afuera de nuestros negocios, est en
nuestro nivel de incompetencia, tanto del servicio como de la identificacin de
los costos para poder ofertar tarifas que hagan al cliente rentable.
Hagamos los cambios necesarios para convertir nuestras empresas en
ejemplos de Crecimiento y Rentabilidad.

A.A. Hctor Ricardo Carmona Milln.

El siguiente es el taller especfico para tarifas Flat:

ALFA
Tarifa flat en las forwardings

Mitos vs Realidades
Valor para Valer

157

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT
Origen: estas tarifas se pusieron de moda
inicialmente por los proveedores y forwarders
europeos en los 90s cuando el Incoterm es DDP o
DDU
A fines de los 90s y principios de los 2000 en
trafico fronterizo aparece:
Que lo empiezan a ofrecer algunos AA/ Frf
Que lo empiezan a solicitar algunos
importadores

Alcance
Alcance
Originalmente esta tarifa simplemente agrupaba la
estructura de los costos, los sumaba y arrojaba un total.
Por la competencia, algunas forwardings empezaron a
absorber sin cargo, o a incluir el costo de algunos
servicios en un total con una rebaja. Sin medir el
impacto
El cliente descubre esta nueva arma para rebajar los
precios y genera cuadros comparativos o licitaciones,
en ocasiones da oportunidad para la contrapropuesta.
El AA con su forwarding muerde el anzuelo

158

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Incluye:
Caja directa (de intercambio) sin maniobras con cruce:
ABC, lado americano
Recepcion en patio Forwarding, con un numero razonable de
facturas y referencias. Es decision de negocio, hay que conocer
bien al cliente
Verificacion ocular, brechas, conteos
Avisos, largas distancias, e-mails. COPIAS
Clasificaciones arancelarias, de escritorio repetitivas
Documentacion y cumplimiento de regulaciones arancelarias y
no arancelarias, Aies.
Analisis del grado de dificultad del despacho
Medicion de actividades del personal involucrado, incluyendo
el administrativo, facturacion, cobranza.
Actividades por pagos a terceros
Cruce con transfer
Prorrata de los costos fijos
Costeo del tiempo extraordinario, sin prorratear. Por
ACTIVIDADES

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Caja directa sin maniobras lado americano
IMPORTACION CAJA DIRECTA LADO AMERICANO
Producto Facturador
NombreFacturador
Costo Total
0246730
1900
LA MEJOR
131.49
0246739
1900
LA MEJOR
137.08
0246761
1900
LA MEJOR
164.09
0247385
1900
LA MEJOR
127.26

Ingreso Rentabilidad
262.00
130.51

Operacion
Pedimento
0145303
37372408015001

IE
I

262.00

124.92

48%

0145304

37372408015101

262.00
262.00

97.91
134.74

37%
51%

0145393
0145510

37372408015102
37372408015200

I
I

Descripcion
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
CAPTURA DE REFERENCIA
CAPTURA SERVICIOS COTIZADOS
CARGA DE MERCANCIA
CONCILIACION DE SERVICIOS
COSTO FIJO CAMHSTAR
COSTO FIJO DE ALMACEN
DESCARGA DE MERCANCIA DE CLIENTES
DESPACHO DE LA OPERACIN
FACTURAS Y LISTA DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
GASTO DE PATIO
GASTO DEL CORPORATIVO
PROYECTOS DE SOPORTE
ETIQUETAS POR REFERENCIA
SALIDAS DE TRANPORTISTAS
TRANSFER TERCEROS
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
Costo general
Ingreso
Rentabilidad
%

%
50%

Total
0.71
4.21
0.72
6.35
0.06
19.58
3.10
0.05
0.93
0.16
2.93
5.70
1.80
0.33
0.03
90.00
0.41
137.08

262.00
124.92
48%

159

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
ABC, lado mexicano caja directa:
Personal de tramite en la aduana en verde
Personal y actividades desempenadas en rojo en el primero y
en el segundo.
Actividades de Ejecutivos, informacion y coordinacion de
entregas a lineas y salidas
Numero razonable de pedimentos, cantidad de fracciones,
valora la cantidad de regimenes aduaneros
Actividades en tiempo extraordinario
Actividades de soporte al defender rojos, o contestar
incidencias, hasta la interposicion de medios de defensa
Personal de tesoreria, costeo de actividades por manejo de su
dinero y su comprobacion. Costo de conciliaciones,
FINANCIAMIENTOS
Situaciones bancarias Contabilidad, cobranza.
Valijas y envios. Actividades archivo, digitalizacion. COPIAS
Largas distancias, internet. Prorrata de costos fijos

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Caja directa sin maniobras lado mexicano
IMPORTACION CAJA DIRECTA LADO MEXICANO
Periodo
Producto
Facturador
NombreFacturador
Costo Total
JULIO_2008 37372408015001
1900
LA MEJOR
534.44
JULIO_2008 37372408015002
1900
LA MEJOR
649.50
JULIO_2008 37372408015003
1900
LA MEJOR
523.44
JULIO_2008 37372408015004
1900
LA MEJOR
601.33
JULIO_2008 37372408015005
1900
LA MEJOR
676.62

Ingreso Rentabilidad
1,156.03
621.59
1,156.03
506.53
1,156.03
632.59
1,156.03
554.70
1,156.03
479.41

%
54%
44%
55%
48%
41%

Descripcion
Total
ARMADO DE PEDIMENTO
2.20
Armar pedimento
4.87
ATENDER SITUACIONES ESPECIFICAS DE LOS CLIENTES (Cobranza) 5.64
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
0.64
CAPTURA DE GUIA, GENERAR RECEPCION Y ENVIO DE CUENTAS X CLTE.
0.51
CAPTURA DE REFERENCIA
2.27
CONSULTA DE GASTOS COMPROBADOS PESOS
5.62
COSTO DE CORPORATIVO
49.58
COSTO FIJO NUEVO LAREDO
158.27
COSTO TRAMITE Y DESPACHO
80.32
CUOTAS A LA ASOCIACION
5.18
FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE SIN REFERENCIA
5.29
HONORARIOS FIJOS
23.02
IMPRESION DE FACTURAS
0.00
MENSAJERIA Y PAQUETERIA
46.87
MONITOREAR EL DESPACHO (ATENCIN AL CLIENTE)
36.23
ASIGNAR OPERACION
2.92
PAPELERIA IMPRESA (FACTURAS)
3.98
PEDIMENTO DE LA OPERACION
0.76
PROCESO DE TRAFICO
2.32
PROYECTOS DE SOPORTE
24.58
REALIZAR ACTIVIDADES DIVERSAS DE LA OPERACIN PARA CLIENTES
37.46
RECIBIR LA INFORMACIN DE LA MERCANCIA
72.47
REPORTE DE VERIFICACION
4.14
REPROGRAMAR OPERACION
0.58
VALIDACION DE PEDIMENTOS
65.00
Total general
601.33
Ingreso
Rentabilidad

1,156.00
554.67
48%

160

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Cuando la tarifa flat incluye las dos cuentas mexicana y americana
costeada por ABC y se consolida en una, en pesos o en dolares:
Por trailer, con sus modalidades
Trailer/ No facturas / No referencias
Trailer/ No regimenes/ No pedimentos
Actividades administrativas por registro interno en contabilidades en las
dos empresas, tesoreria, facturacion intra companias, cobranza
intracompanias.

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Cuando la cuenta incluye lado mexicano y
americano
CLIENTE: LOS MEJORES. DE R.L. DE C.V.
1 OPERACION, 1 PEDIMENTO , 8 REFERENCIAS
COSTO LADO AMERICANO
Descripcion de Actividad
Costo
CRUCE CON TRANSFER
90.00
COSTO FIJO BODEGA (POR 8 REFERENCIA)
76.67
RECIBIR Y REVISAR DOCUMENTACION Y ABRIR REFERENCIA
75.55
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
58.24
GASTOS ADMINISTRATIVOS
45.59
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
42.43
PAGOS A TERCEROS (FUMIGACIONES)
40.00
CLASIFICAR REFERENCIA
39.07
CARGA DE MERCANCIA
37.61
REALIZAR LA OPERACIN
29.67
DESCARGA DE MERCANCIA
28.52
REVISAR DOCUMENTACIN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ARANCELARIOS
22.46
GASTO DE PATIO
20.51
PROYECTOS DE SOPORTE ( BSC, COSTOS, CALIDAD, KAIZEN)
14.43
CONTROL DE DESPACHO
13.20
SEGUIMIENTO A REFERENCIAS URGENTES
9.77
COORDINAR EL CRUCE TANTO CON LA BODEGA COMO CON EL TRANSFER
7.28
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
3.16
TOMAR FOTOS DE MERCANCAS
1.26
Total general
$
655.40
11.00
$
7,209.44
COSTO LADO AMERICANO
COSTO LADO MEXICANO
$
FACTURACION FLAT AMBOS LADOS EN PESOS
RENTABILIDAD

COSTO LADO MEXICANO


Descripcion de Actividad
Costo
PROCESO DE TRAFICO
$
203.03
DESPACHO DE LA OPERACIN
164.51
ASESORIA EN CONSULTAS LEGALES AL CLIENTE
140.92
COSTO FIJO NUEVO LAREDO
118.27
VALIDACION DE PEDIMENTOS
65.00
COSTO DE CORPORATIVO ( TESORERIA, COBRANZA)
49.58
MENSAJERIA Y PAQUETERIA
46.87
COSTO FIJO TRAMITE Y DESPACHO
32.32
REALIZAR TRMITES DIVERSOS ANTE AUTORIDADES (TRAMITE Y DESPACHO)
27.00
SOLICITUD DE FONDOS
26.67
CONSUMIBLES ( PAPELERIA, COPIAS)
25.90
ARMAR PEDIMENTO
24.26
VALIDACION, JUSTIFICACION Y PAGO DE PEDIMENTO
22.50
PROYECTOS DE SOPORTE (CALIDAD, COSTOS, BSC)
14.78
CUOTAS A LA ASOCIACION
5.18
PAPELERIA IMPRESA (FACTURAS FISCALES)
3.98
Total general

970.76

T.C

7,209.44
970.76
8,180.20
13,157.41
4,977.21
38%

161

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Incluye:
Caja con carga consolidada en almacen, o agregada a caja
directa.
ABC lado americano:
Actividades por maniobras, bodegueros
Costo del montacargas, costo de la maniobra, por peso y por hora
hombre
Medicion de actividades por identificacion plena del numero de
bultos, numero de referencias.
Medicion plena de las actividades por verificacion, clasificacion,
determinacion del grado de dificultad, mercancia repetitiva?
Calculo pleno y cierto del limite de trabajo que se le va a incluir por
entrada, referencia, factura, o bulto. Costo de Ejecutivos y demas
personal, hasta el de mensajeria.
Medir y agregar el impacto del costo del transfer
Costo por obtencion de documentos, que tanto coopera el cliente
por cada proveedor. Certificados de origen.
En tiempo ordinario, costeo real del tiempo extraordinario.

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Carga consolidada en almacen (lado
americano)
COSTO LADO AMERICANO
Descripcion de Actividad
Costo
CRUCE CON TRANSFER
90.00
COSTO FIJO BODEGA (POR 8 REFERENCIA)
76.67
RECIBIR Y REVISAR DOCUMENTACION Y ABRIR REFERENCIA
75.55
CAPTURA DE FACTURAS Y LISTAS DE EMPAQUE
58.24
GASTOS ADMINISTRATIVOS
45.59
VERIFICAR Y EMPLASTICAR MERCANCIAS
42.43
PAGOS A TERCEROS (FUMIGACIONES)
40.00
CLASIFICAR REFERENCIA
39.07
CARGA DE MERCANCIA
37.61
REALIZAR LA OPERACIN
29.67
DESCARGA DE MERCANCIA
28.52
REVISAR DOCUMENTACIN Y CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ARANCELARIOS
22.46
GASTO DE PATIO
20.51
PROYECTOS DE SOPORTE ( BSC, COSTOS, CALIDAD, KAIZEN)
14.43
CONTROL DE DESPACHO
13.20
SEGUIMIENTO A REFERENCIAS URGENTES
9.77
COORDINAR EL CRUCE TANTO CON LA BODEGA COMO CON EL TRANSFER
7.28
REPORTE DE ETIQUETAS POR REFERENCIA
3.16
TOMAR FOTOS DE MERCANCAS
1.26
Total general
$
655.40
Ingreso Requerido
$
930.00
Rentabilidad
$
274.60
%
30%

162

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Caja consolidada, lado mexicano
Abc incluye:
Medicion sobre actividades de tramitadores en verde
Medicion sobre actividades en rojos, primero y segundo
Tope claro y predeterminado de numero de pedimentos, regimenes
aduaneros.
Calculo pleno de actividades administrativas desde solicitud fondos
, control tesoreria, comprobaciones , conciliaciones y cobranza.
Contabilidad incluida

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como realidad
realidad
Ejemplo. Carga consolidada en almacen (lado mexicano)
COSTO LADO MEXICANO
Descripcion de Actividad
Costo
PROCESO DE TRAFICO
$
203.03
DESPACHO DE LA OPERACIN
164.51
ASESORIA EN CONSULTAS LEGALES AL CLIENTE
140.92
COSTO FIJO NUEVO LAREDO
118.27
VALIDACION DE PEDIMENTOS
65.00
COSTO DE CORPORATIVO ( TESORERIA, COBRANZA)
49.58
MENSAJERIA Y PAQUETERIA
46.87
COSTO FIJO TRAMITE Y DESPACHO
32.32
REALIZAR TRMITES DIVERSOS ANTE AUTORIDADES (TRAMITE Y DESPACHO)
27.00
SOLICITUD DE FONDOS
26.67
CONSUMIBLES ( PAPELERIA, COPIAS)
25.90
ARMAR PEDIMENTO
24.26
VALIDACION, JUSTIFICACION Y PAGO DE PEDIMENTO
22.50
PROYECTOS DE SOPORTE (CALIDAD, COSTOS, BSC)
14.78
CUOTAS A LA ASOCIACION
5.18
PAPELERIA IMPRESA (FACTURAS FISCALES)
3.98
Total general
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%

$
$
$

970.76
1,380.00
409.24
30%

163

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Lado americano:
Hacerla por valor de la mercancia sin considerar el numero de empleados que
intervienen y sus actividades.
Cuando es trailer directo (de intercambio) sin maniobras, hacerla sin
considerar las actividades anteriormente descritas.
En directas a las que se les agreguen bultos, referencias, cobrar lo mismo, o
no calcular las maximos que puedan subirse
Dar mas maniobras por lo mismo
Verificar y clasificar mas mercancia por lo mismo
Dar la misma tarifa para mercancias que requieran mas actividades dado su
grado de dificultad,
No costear ni cobrar el almacenaje
Creer que por volumen el negocio es rentable. Mas actividades/mas costo.
Pensar que el negocio esta en el transfer, no en el manejo.

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado americano y mexicano con la
propuesta del CLIENTE
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%

133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
28,293.77
990,000.00
33,679.80
1,809,122.44

$
$
$
$
$
$
$
$

1,809.12
2,261.40
452.28
20%
Ingreso en USD

$
$
$

$
$
$

360
IMPO DIR
45,982.35
23,400.00
250,771.41
60,296.83
10,185.76
356,400.00
13,622.40
760,658.75
2,112.94
1,892.00
(220.94)
-12%
172.00

90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
2,546.44
$
89,100.00
$
5,900.40
$
256,127.69

550
EXPO
$ 37,818.06
$ 35,750.00
$ 52,429.21
$ 92,120.16
$ 15,561.57
$ 544,500.00
$ 14,157.00
$ 792,336.00

$
$
$

$
$
$

2,845.86
1,122.00
(1,723.86)
-154%
102.00

1,440.61
1,287.00
(153.61)
-12%
117.00

Distribucion del costo

Comision Ejec
COM
2%

Costo Operativo
directo
7%

Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%

Cruce
54%
Costo de credito
2%

Costo Corporativo
10%

164

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado americano y mexicano con la
propuesta CARMI
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$

133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
38,666.08
990,000.00
46,026.60
1,831,841.55

$
$
$
$
$
$
$
$

Costo Prom x pedimento


Ingreso Requerido
Rentabilidad
%

1,831.84
2,289.80
457.96
20%

$
$
$

$
$
$

360
IMPO DIR
45,982.35
23,400.00
250,771.41
60,296.83
13,919.79
356,400.00
19,368.00
770,138.38
2,139.27
2,674.09
534.82
20%
243.10

90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
3,479.95
$
89,100.00
$
6,528.60
$
257,689.40

$
$
$
$
$
$
$
$

$
$
$

$
$
$

2,863.22
3,579.02
715.80
20%
325.37

550
EXPO
37,818.06
35,750.00
52,429.21
92,120.16
21,266.35
544,500.00
20,130.00
804,013.78
1,461.84
1,827.30
365.46
20%
166.12

Distribucion del costo

Comision Ejec
COM
3%

Costo Operativo
directo
7%

Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%

Cruce
54%
Costo de credito
2%

Costo Corporativo
9%

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Lado mexicano:
Creer que con muchos pedimentos el negocio sera rentable, sin medir
actividades ni insumos, como numeros de copias y accesorios
Cobrar una cantidad mayor por el primer pedimento y una menor por los
siguientes.
Cobrar solo un precio sin contemplar el numero de pedimentos que
arroje la caja trailer o camioneta.
No cobrar el financiamiento, ni prorratear los costos fijos.
No considerar todo el personal exclusivo ni el se staff que se asigne al
cliente.
Pensar que los depositos de los clientes para impuestos dan flujo.
No cobrar el Tiempo extra
Acceder a igualar tarifas de colegas competidores e incluso rebajarlas
(no es lo mismo que mejorarla) SIN conocer el manejo del producto.
Dar tarifa flat todo incluido, baja solo por el nombre del cliente, prestigio o
ego. Sin calcular el costo.
No tener planes de crecimiento, no tener plan de negocio, y creer que
solo hay que sobrevivir.

165

Tarifa
Tarifa FLAT
FLAT como
como mito
mito
Ejemplo. Cobro tarifa Flat lado mexicano y americano
DETALLADO POR EMPRESA
Im po Cja Dir

Im po Em b cons

3,281.25 $
2,421.88 $
5,703.13 $

Expo Cja dir

Lado Mexicano
Lado Americano

$
$
$

3,281.25 $
4,286.46 $
7,567.71 $

3,828.13
5,166.67
8,994.79

Lado Mexicano
Comision
Total Egreso
Ingreso
Utilidad
Rentabilidad

$
$
$
$
$

9,505.51
737.50
10,243.01
14,750.00
4,506.99
31%

$
$
$
$
$

9,505.51
737.50
10,243.01
14,750.00
4,506.99
31%

$
$
$
$
$

10,052.39
775.00
10,827.39
15,500.00
4,672.61
30%

Lado Americano
Comision
Total Egreso
Ingreso
Utilidad
Rentabilidad

$
$
$
$
$

24,843.54
1,925.00
26,768.54
38,500.00
11,731.46
30%

$
$
$
$
$

26,708.12
2,062.50
28,770.62
41,250.00
12,479.38
30%

$
$
$
$
$

27,588.33
2,117.50
29,705.83
42,350.00
12,644.17
30%

Total Egreso
Total ingreso
Utilidad Total
Rentabilidad Total

$
$
$

37,011.55 $
53,250.00 $
16,238.45 $
30%

39,013.63 $
56,000.00 $
16,986.37 $
30%

40,533.22
57,850.00
17,316.78
30%

CONCLUSIONES

166

Comentario
Comentario Final
Final
En el mercado de la cadena logistica hay tarifas flat reales por:

Contenedor
Trailer completo FTL
Peso/millaje en FFCC

No hay FLAT en:


- Mensajeria, cobra ups flat por camion repartidor?
- LTL, origen destino-millaje- sur charge
- Servicios especializados, low boys etc.
- camion de naranjas en la central de abastos, esta sujeto a oferta y
demanda. No me sale dice el marchante si le quieres comprar sin su
ganancia, nosotros cuando?

Gracias.

A.A. Hctor Ricardo Carmona Milln.

El siguiente es sobre tarifas elaboradas a lo ciego, sin analizar el


grado de rentabilidad o hasta prdida que se pueda tener.

167

Tarifas de ignorancia
VS Tarifas rentables
Ante la recesin, sobrevive no quien capte
mas clientes sino quien logre que estos le
sean rentables

Valor para Valer

Como
Como debemos
debemos ver
ver la
la recesion?
recesion?

La Crisis segn Einstein...


"No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo
lo mismo. La crisis es la mejor bendicin que puede sucederle a
personas y pases porque la crisis trae progresos. La creatividad
nace de la angustia como el da nace de la noche oscura. Es en
la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las
grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a s
mismo sin quedar "superado".
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su
propio talento y respeta ms a los problemas que a las
soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los pases es la pereza para
encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafos,
sin desafos la vida es una rutina, una lenta agona. Sin crisis no
hay mritos.

168

Como
Como debemos
debemos ver
ver la
la recesin?
recesin?

La Crisis segn Einstein...


Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin
crisis todo viento es caricia.
Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el
conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de
una vez con la nica crisis amenazadora que es la tragedia de
no querer luchar por superarla".
Albert Einstein (1879 - 1955)

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Llamamos tarifas de IGNORANCIA, a las ofertas de precios
que un AA forwarding da a un cliente, bajo las bases de:

Es mejor tener mas clientes a no tenerlos, o,

Que es mejor tener mas arribos al almacen que no tenerlos, o

Es mejor tener mas cajas que descargar y cargar, que no


tenerlos, o

Que es mejor tener mas cruces que no tenerlos

Dar tarifas a ver si pegan, sin el debido costeo

169

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Definicin:

Son las tarifas y cotizaciones de servicios que las Agencias


Forwardings dan a los clientes prospectos, como acciones
desesperadas para mantener operacin en sus empresas, sin
considerar:

1.

A que COSTO se va a dar esa operacin, y

2.

Sin preveer el numero de empleados que van a intervenir, y

3.

Sin importar el numero de actividades y recursos que se deben


asignar internamente para que el servicio sea de buena calidad
y el cliente este satisfecho.

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Presentar una tarifa de IGNORANCIA, implica un salto al vacio y sin
red protectora por las siguientes razones:
A.

Ya en la practica se descubre que tanto (?) se adivino


el costo y por lo tanto que tan buena o mala fue la tarifa.
Es un albur.

B.

Por lo general en un 95% la bola magica falla en contra.


Y renegociar va a ser cuesta arriba.

C.

Al no poder otorgar los recursos para mantener un servicio


de calidad, esta decrece, el COSTO se come la
rentabilidad que SI tienen otros clientes mejor negociados
y nos exponemos a la perdida del nuevo y de otros
clientes mas,
con el respectivo dao economico y
desprestigio a nuestra empresa.

170

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia

Los escenarios propicios para dar una tarifa de ignorancia


son los siguientes:
1.

Licitaciones

2.

Solicitud de cotizacin de servicios con precio Target, sin


mas informacin

3.

Solicitudes de cotizacin express recibidas por e-mail con


clientes prospectos desconocidos e impersonalmente.

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Ejemplo de solicitud de cotizacin de servicios con precio Target, sin mas
informacin
De:
Enviado el: Friday, February 01, 2008 2:30 PM
Para: larredondo@carmi.com
Asunto: Re: XXXXX -Carmi
Buenas tardes Luis,
Aduanas Aereas (Tol/Mexico/Qro).
Expo/Impo..... 80 usd x gua /referencia
Aduana Nuevo Laredo/Colombia
Expo.....117 usd x camin
82 usd x caja consolidada
78 usd x camioneta
58 usd por furgn/intermodal
Impo..... 172 usd x camin
109 usd x camin consolidado
27 usd x referencia adicional hasta 189 usd mximo
78 usd x camioneta
Aduanas Martimas
Impo......162 usd x contenedor
99 usd x carga consolidada
99 usd x contenedor adicional en un mismo BL
Expo......117 usd x contenedor
99 usd x carga consolidada
Gracias/Regards
Iztaccihuatl Alvarez
Dana Mexico Logistics
Acceso II no 8 Fracc. Ind Benito Juarez
Santiago de Queretaro, Queretaro
C.P. 76120
Tel.- 52 (442) 211-7100 Ext. 6641
Mobile 52 (442) 125-0882
iztaccihuatl.alvarez@dana.com

171

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Ejemplo de solicitud de cotizacin express.

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Resultados de presentar una cotizacin express.

172

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia

Licitaciones: aquellas en las que en sus bases, dan a conocer


volmenes, nombres genricos de mercancas, cantidades
anuales, aduanas, etc., pero que no precisan informacin sobre
los grados de dificultad para el manejo y despacho de las
mismas. Tampoco dejan claro la informacin como para hacer
un simulacro que permita definir lo mas aproximadamente
posible las actividades y recursos que habr que dedicarles,
costearlos, definir el profit aceptable determinado en nuestro
plan de negocios y finalmente presentar la oferta de tarifa a
competir.

Una tarifa de ignorancia equivale a sacarte el tigre en la rifa. Y


es una de las vas mas fciles para depredar mas el mercado
aduanal.

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Cual es el antdoto?

Participar en Licitaciones y ejercicios de precios con clientes


prospectos, siempre y cuando:
1.

Nos reciban en la empresa para entender sus necesidades


y estn abiertos a explicarnos sus procesos, sus grados de
dificultad, la colaboracin de sus proveedores y
transportistas. Sus detalles. Como un Doctor hace para
diagnosticar a sus pacientes, asi nosotros poder
COSTEAR la operacin.

2.

Nos visiten en nuestras oficinas para que nos conozcan,


ver su grado de inters, nos expliquen sus detalles. Les
podamos mostrar como operamos normalmente.

173

Tarifas
Tarifas de
de Ignorancia
Ignorancia
Cual es el antdoto?
3.

Si la decisin la van a tomar NO por precio nicamente


sino por un balance entre SERVICIO y PRECIO

4.

Con estos elementos poder determinar si no son procesos


para buscar ESQUIROLES que ayuden a bajarle la tarifa
a otro colega a quien no pretenden sustituir sino
presionarlo, o bien saber si no hay MANO NEGRA y solo
se trata de juntar COMPARSAS para un proceso ya
debidamente arreglado previamente y solo buscan
formalizar.

EJEMPLOS

174

Tarifas de Ignorancia
Existen casos de clientes que no licitan pero solicitan una
cotizacin sin dar ningn dato para comparar con su costo
actual y presionar a su actual proveedor de servicios

175

Tarifas de Ignorancia
Un caso mas en donde se persiguen fines distintos a mejorar la
calidad en el servicio a travs de una oferta de valor

176

Tarifas de Ignorancia

177

Tarifas de Ignorancia
Ejemplo de tendencias o preferencias en licitaciones

178

Tarifas
Tarifas Rentables
Rentables
Definicin:
Son las ofertas de precios que presentamos a los clientes
prospectos y que han surgido como resultado de analizar e
identificar las necesidades del cliente asi como las propias de la
Agencia Forwarding, con la medicin lo mas aproximadamente
posible de actividades y recursos que dicha operacin
demandara bajo las bases de un modelo de costos en el cual
estamos bien concientes del porcentaje de rentabilidad que ese
negocio nos va a dar por operacin, en sus diferentes
modalidades: trailer directo, mercancas a transbordo,
recepcin de embarques a consolidar en almacn,
verificaciones de mercanca, reconocimientos previos,
naturaleza de embarques miscelneos, colaboracin de
proveedores, manejo de informacin electrnica, recepcin
anticipada de documentos e instrucciones, entre otros factores.

Tarifas
Tarifas Rentables
Rentables

Para esto, la tarifa rentable implica PACIENCIA y mucho


profesionalismo para recabar toda la informacin requerida, y no
actuar como el borras, al aventn.

Es lo contrario de una accin desesperada por agarrar un


negocio con tarifa de ignorancia

Es necesario contar con un Modelo de Costos, recomendamos


el ABC de CAAAREM, el cual nunca va a ser 100% exacto pero
es lo mas aproximado que hay en el momento en materia de
costos/rentabilidad

Implica una evolucin en la cultura DIRECTIVA y organizacional


de una AA Forwarding.

Requiere alto grado de DISCIPLINA interna.

179

Tarifas Rentables
Ejemplo de cierre de negocio, una ves que el cliente conoce las
ventajas competitivas que la A.A le ofrece y que no es solo el precio
el factor que determina la decision

180

Tarifas Rentables
Ejemplo. Estimacin de tarifas con la propuesta del CLIENTE
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%

$
$
$

133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
28,293.77
990,000.00
33,679.80
1,809,122.44

1,809.12
2,261.40
452.28
20%
Ingreso en USD

360
IMPO DIR
$ 45,982.35
$ 23,400.00
$ 250,771.41
$ 60,296.83
$ 10,185.76
$ 356,400.00
$ 13,622.40
$ 760,658.75

90
IMPO NO DIR
$ 49,604.96
$
5,850.00
$ 83,136.17
$ 19,989.71
$
2,546.44
$ 89,100.00
$
5,900.40
$ 256,127.69

550
EXPO
$ 37,818.06
$ 35,750.00
$ 52,429.21
$ 92,120.16
$ 15,561.57
$ 544,500.00
$ 14,157.00
$ 792,336.00

$
$
$

$
$
$

$ 1,440.61
$ 1,287.00
$ (153.61)
-12%
$
117.00

2,112.94
1,892.00
(220.94)
-12%
$
172.00

2,845.86
1,122.00
(1,723.86)
-154%
102.00

Distribucion del costo

Comision Ejec
COM
2%

Costo Operativo
directo
7%

Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%

Cruce
54%
Costo de credito
2%

Costo Corporativo
10%

La tarifa propuesta no es rentable por Nuevo Laredo, a


pesar del volumen y del movimiento por 5 Aduanas. El
cliente comento que actualmente si es rentable para el
Agente Aduanal porque el negocio esta en el transfer.
Vlgame Dios! O sea que en este caso hay que tener una
infraestructura grande y especializada como Agente
Aduanal, dar el servicio con severa prdida pero por el otro
lado se recupera el dinero con el servicio de cruce
fronterizo, segn el cliente. Y lo mas sorprendente es que

181

alguien lo esta haciendo, ignorando su prdida como Agente


Aduanal. Libre competencia o ignorancia?

Tarifas Rentables
Ejemplo. Estimacin tarifa con la propuesta CARMI
Volumen
COSTO NLDO
Costo Operativo directo
$
Validacion
$
Gastos Admtivos suc
$
Costo Corporativo
$
Costo de credito
$
Cruce
$
Comision Ejec COM
$
Costo Total
$
Costo Prom x pedimento
Ingreso Requerido
Rentabilidad
%

$
$
$

133,405.38
65,000.00
386,336.79
172,406.71
38,666.08
990,000.00
46,026.60
1,831,841.55

360
IMPO DIR
$ 45,982.35
$ 23,400.00
$ 250,771.41
$ 60,296.83
$ 13,919.79
$ 356,400.00
$ 19,368.00
$ 770,138.38

1,831.84 $
2,289.80 $
457.96 $
20%
$

2,139.27
2,674.09
534.82
20%
243.10

90
IMPO NO DIR
$
49,604.96
$
5,850.00
$
83,136.17
$
19,989.71
$
3,479.95
$
89,100.00
$
6,528.60
$ 257,689.40

$
$
$
$
$
$
$
$

$
$
$

$
$
$

2,863.22
3,579.02
715.80
20%
325.37

550
EXPO
37,818.06
35,750.00
52,429.21
92,120.16
21,266.35
544,500.00
20,130.00
804,013.78
1,461.84
1,827.30
365.46
20%
166.12

Distribucion del costo

Comision Ejec
COM
3%

Costo Operativo
directo
7%

Validacion
4%
Gastos Admtivos
suc
21%

Cruce
54%
Costo de credito
2%

Costo Corporativo
9%

Esta fue la contrapropuesta y no funciono, pero nos dejo la


satisfaccin de que tomamos una decisin, tuvimos el valor
de no caer en la tentacin de captar por captar al cliente,
revisamos nuestro modelo, nuestras posibilidades y

182

enviamos la mejor propuesta posible para un ganar/ganar.


Nos libramos de severas prdidas.

CONCLUSIONES

Perdida
Perdida de
de rentabilidad
rentabilidad == Quiebra
Quiebra
ALFA tiene el compromiso de dar entre otros, el servicio de
Capacitacion y Entrenamiento a sus miembros. Seleccionamos
este taller para resaltar la necesidad que tenemos de fortalecer
nuestra habilidad empresarial, para saber competir en el mercado.
Y no daarlo con precios por debajo del costo.
En la siguiente lamina mostramos un triste y doloroso caso de
ALMA de Mxico, lnea area que vivi el proceso de abaratarse
de tal forma que en un tiempo corto, la venta de boletos no fue
suficiente para lograr una sana rentabilidad, a tal punto de
quebrar.
Esto no debera pasar con ninguno de los miembros de ALFA.

183