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MDULO 3
GESTIN DE LA
COMUNICACIN INTERNA
ndice de contenidos
363
Qu vamos a estudiar?
364
365
367
383
403
407
Actividades
453
Mdulo 3/ Indice
90
MDULO
GESTIN DE LA
COMUNICACIN INTERNA
Introduccin
El mdulo Gestin de la Comunicacin Interna tiene como objetivo principal que el
alumno comprenda y adquiera los conocimientos, habilidades y herramientas necesarias
para gestionar eficazmente la comunicacin interna en la organizacin. Pretende
tambin ser un punto de reflexin que motive una accin planificada, exigente e
innovadora.
Nuestra intencin es que, mediante un anlisis de los elementos de la comunicacin
interna y sus funciones, los participantes comprendan la importancia de la comunicacin
interna para implicar y comprometer a los trabajadores.
El mdulo se divide en cuatro unidades de aprendizaje. En la primera La
comunicacin en la empresa. Conceptos bsicos, describe y precisa la funcin de la
comunicacin empresarial y facilita la comprensin de la comunicacin como elemento
clave para la transmisin de la cultura empresarial.
Es necesario conocer y analizar los tipos de flujos comunicativos a fin de contribuir al
logro de una comunicacin efectiva y fluida.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, en la unidad segunda La comunicacin interna y
la calidad total nos centramos en el Modelo Europeo de Calidad como modelo
conceptual y de gestin para implantar un sistema de comunicacin interna acorde con
los principios de la Calidad Total.
En la tercera unidad Implantacin de un sistema de comunicacin interna
describimos los pasos necesarios para planificar estratgicamente e implantar un sistema
de comunicacin interna.
Ya en la unidad cuarta Evaluacin de la eficacia del plan, se profundiza en la
auditoria de comunicacin y en las tcnicas e instrumentos para medir la efectividad de
la comunicacin interna en la empresa.
Se trata de que apliques este mdulo a la realidad de tu empresa.
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Qu vamos a estudiar?
Mapa conceptual
UMA 3.1.
La comunicacin en la empresa
UMA 3.2.
Mdulo 3
Gestin
de la
Comunicacin
Interna
UMA 3.3.
Implantacin de un sistema de
comunicacin interna
UMA 3.4.
Evaluacin de la eficacia de la
comunicacin interna
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365
366
Unidad
3.1
La Comunicacin en la Empresa.
Conceptos Bsicos
Objetivos de Aprendizaje
Introduccin
La comunicacin en la empresa tiene una importancia fundamental para la estructura
organizacional y para el logro de sus objetivos.
Es necesario crear, mantener y fomentar relaciones de trabajo satisfactorias y
productivas. Es vital comprender, entender y hacerse entender.
Podemos afirmar que lo que no se comunica no existe.
Atencin
367
La comunicacin contribuye a:
Compartir informacin
Expresin de sentimientos
y emociones
Por tanto, podemos decir que la comunicacin crea un clima de empresa participativo,
permite evaluar el logro de objetivos y abre la empresa hacia el exterior:
Organizacin
Direccin
Planificacin
Clientes
Control
Comunicacin
Proveedores
Otros
Accionistas
368
RR.HH
Gobierno
Figura 1
El proceso de comunicacin
Las funciones y los resultados de la comunicacin son mltiples. Desde antes de nacer ya
nos estamos comunicando, cotidianamente estamos emitiendo y recibiendo informacin.
La comunicacin juega un papel imprescindible, ya que debe procurar en todo momento la
informacin que se necesita para la toma de decisiones, y por ello debe fluir con rapidez
El modelo de comunicacin en la empresa debe proporcionar informacin sobre la marcha
de las actividades de cada una de las divisiones organizacionales. Todo acto comunicativo
influye en la organizacin y viceversa. Podemos afirmar dos premisas bsicas:
1. La comunicacin es a la empresa como la sangre al cuerpo humano.
2. La comunicacin penetra en todas las actividades de la organizacin.
Elementos de la comunicacin
Importante
369
Pensamiento
Feedback
Emisor
Canal
Comprensin
Receptor
Ruido
Figura 2
370
Organizacin informal
Se disea y estructura
conscientemente.
Es intencional.
Organigrama.
Lneas de autoridad.
Formal
Horizontal
Diagonal
Horizontal
Vertical ascendente
y descendente
Diagonal
Director
de marketing
Director
Operaciones
Supervisor
servicio cliente
Supervisor
calidad
Supervisor
agencia de viajes
Supervisor
campaas
publicitarias
Supervisor
publicaciones
Supervisor
oferta comercial
Figura 3.
371
Este sistema de comunicacin que nace en la direccin o mandos superiores debe estar
definido y diseado de forma que se evite la prdida de informacin al viajar hacia el
personal de los niveles inferiores.
Es preciso considerar que por el slo hecho de dar instrucciones, emitir rdenes,
elaborar polticas y procedimientos, no se asegura su correcta comunicacin a los
niveles inferiores, muchas veces los mensajes o la informacin emitida no es
comprendida o no es leda.
Los directivos tienen que verificar si la informacin ha sido recibida y entendida a fin
de evitar distorsiones o malas interpretaciones.
Sintetizando, podemos decir que la comunicacin descendente se relaciona con los
siguientes temas:
1. Polticas, estrategias, objetivos de la organizacin. Esta informacin ofrece
uniformidad de criterios, una lnea de trabajo para todos los miembros de la empresa
y reduce la incertidumbre en los niveles bajos.
2. Instrucciones de trabajo. Esta informacin ofrece pautas sobre el trabajo, cmo
llevarlo a cabo y la relacin con otras tareas de la empresa.
3. Procesos y prcticas empresariales. Informa sobre las caractersticas formales de
la organizacin, manuales, descripcin de puestos, organigramas, etc.
4. Evaluacin de desempeo. Retroalimentacin respecto a la calidad o no en el
desarrollo de sus funciones como trabajador.
5. Sensibilizacin. Transmisin de valores, ceremonias
compaa considera importante.
372
Sugerencias, ideas para mejorar.: Si la empresa dota de un sistema por el cual los
empleados pueden sugerir y dar ideas para mejorar el trabajo, reducir costes,
perfeccionar procesos, etc. Es un buen camino para lograr la cooperacin,
compromiso y adhesin de las personas. Siempre es necesario premiar esas ideas.
Importancia
Este tipo de comunicacin sirve para acelerar los flujos de informacin, para
mejorar la comprensin de los mensajes y unificar criterios.
La comunicacin horizontal y diagonal se relaciona con los siguientes temas:
373
374
Comunicacin informal
La comunicacin informal es algo natural, facilita la interaccin social y generalmente,
con mayor o menor intensidad todos participan en este tipo de comunicacin.
La comunicacin informal hace circular informacin que no est disponible a travs
de los canales formales.
Generalmente esta informacin contiene ms errores que aciertos. Da pie a malas
interpretaciones y no se transmite de forma completa. Se mezcla precisin con el
malentendido. Esto tiene varios calificativos: son los rumores, los chismes, las
conversaciones de pasillo.
No todos los empleados son activos en la transmisin del rumor, algunos lo escuchan,
pero se mantienen pasivos.
Por lo tanto, el rumor tienen una fecha de caducidad, va muriendo cuando la
informacin queda antigua y cuando deja de haber personas activas en su transmisin
Despus de esto, podemos conceptuar el rumor de la siguiente manera:
Definicin de rumor
375
376
Hay una serie de pautas que hay que tener presentes si queremos controlar y que no
trascienda un rumor:
377
Definicin
Barrera: Cualquier elemento del emisor, del canal utilizado o incluso del receptor,
que obstaculice la comunicacin.
Por lo tanto, el concepto de ruido no solo hace referencia al ruido fsico, sino tambin a
una decodificacin defectuosa, utilizacin de smbolos ambiguos o inadecuados,
estereotipos, prejuicios, percepcin selectiva, tanto del emisor como del receptor.
Importante
Prejuzgar un mensaje.
Tendencia a evaluar.
Estereotipos.
Falta de capacidad de anlisis.
Subjetivismo.
Neofobia (miedo a lo nuevo).
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Distancia espacial.
Ruidos.
Interferencias.
Interrupcin.
Barreras interculturales
A las barreras que acabamos de ver, podemos aadir las diferencias de idiomas, de
costumbres, de percepciones que pueden llevar a malos entendidos y confusiones.
Errores de interpretacin y asignacin de significados diferente.
Los patrones de comunicacin cambian de una cultura a otra. Por ejemplo, los colores
tienen muchas veces asociaciones diferentes, las palabras o el trato.
Ejemplos
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Es necesario dar el por qu de las decisiones, dar las razones de una determinada
instruccin o normativa.
No asegurar la comprensin para evitar basarse en suposiciones
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Carencia de confianza y transparencia. Lderes que dicen algo y luego hacen otra
cosa. Temor a prdida de la fuente de trabajo, temor a expresar ideas, opiniones y
sentimientos, falta de canales para comunicarse.
Percepcin selectiva o parcial
Una vez vistas unas pautas generales sobre la comunicacin, vamos ahora a profundizar
en la Calidad Total en el proceso de comunicacin interna.
381
382
Unidad
3.2
Objetivos de Aprendizaje
Introduccin
El Modelo Europeo de Calidad se origin en el ao 1988, cuando catorce empresas
europeas fundaron la European Foundation for Quality Management (Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad).
El Modelo est constituido por una serie de criterios que permiten analizar la calidad de
la gestin que realiza una empresa y los resultados que obtiene.
Una empresa que apueste por la Calidad total debe poner en marcha un sistema de
Comunicacin Interna, adaptado a su cultura organizacional y asumido por todos. La
aplicacin y desarrollo de dicho sistema debe hacerse de forma coherente y homognea.
En esta unidad veremos los elementos constituyentes de cualquier sistema de
comunicacin interna.
Los empleados necesitan participar del proyecto empresarial, requieren informacin
sobre sus condiciones de trabajo, sobre lo que se espera de ellos y conocer la poltica,
objetivos y misin de su empresa. La Transparencia es un requisito indispensable para
generar confianza y cumplir con los requisitos de excelencia empresarial.
383
M
M ooddeelloo EEFFQ
QM
M ddee EExxcceelleenncciiaa
RESULTADOS
A G E N T E S F A C IL IT A D O R E S
R e s u lt a d o s e n
la s p e r s o n a s
9 % - 9 0 p u n to s
P e rs o n a s
9 % - 9 0 p u n to s
L id e r a z g o
10%
1 0 0 p u n to s
P ro c e s o s
14%
1 4 0 p u n to s
P o l t ic a y E s t r a t e g i a
8 % - 8 0 p u n to s
R e s u lt a d o s e n
lo s c l ie n t e s
2 0 % - 2 0 0 p u n to s
R e s u lta d o s
c la v e
15%
1 5 0 p u n to s
R e s u lt a d o s e n
l a S o c ie d a d
6 % - 6 0 p u n to s
A lia n z a s y R e c u rs o s
9 % - 9 0 p u n to s
I n n o v a c i n y A p r e n d iz a je
5 0 % - 5 0 0 p u n to s
5 0 % - 5 0 0 p u n to s
Figura 4
Cada uno de los nueve elementos constituye un criterio a tener en cuenta para
diagnosticar y valorar el progreso de la organizacin.
Por lo tanto, hay unos agentes facilitadores:
Liderazgo- Personas
Polticas
Alianzas y Recursos
las personas
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la Sociedad.
2. Orientacin al cliente.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
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Beneficios significativos:
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. El mejor modo
de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado,
es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.
Beneficios significativos:
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Agilidad de la organizacin.
Reduccin de costes.
Identificacin de oportunidades.
Optimizacin del rendimiento.
Actividades de mejora, basadas en la prevencin, en el trabajo diario de todas las
personas de la organizacin.
7. Desarrollo de alianzas
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Gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las
integran, tanto a nivel individual como a nivel grupal y de la organizacin en su
conjunto.
Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas.
Comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para:
o Motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin
o Lograr que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de todos.
SUBCRITERIOS
Planificacin, gestin y
mejora de los recursos
humanos.
388
Identificacin, desarrollo y
mantenimiento del
conocimiento y la capacidad
de las personas de la
organizacin.
Implicacin y asuncin de
responsabilidades por parte
de las personas de la
organizacin
Existencia de un dilogo
entre las personas y la
organizacin
potencial.
Disear y fomentar oportunidades de
aprendizaje a nivel individual, de equipo y
de organizacin.
Desarrollar la capacidad de las personas a
travs del trabajo en la organizacin.
Desarrollar la capacidad de trabajar en
equipo.
Alinear los objetivos individuales y de
equipo con los objetivos de la organizacin.
Revisar y actualizar los objetivos
individuales y de equipo.
Evaluar el rendimiento de las personas,
ayudndoles a mejorarlo.
Fomentar y apoyar la participacin
individual y de los equipos en las
actividades de mejora.
Fomentar y apoyar la implicacin de las
personas, p.ej. mediante conferencias y actos
celebrados dentro de la organizacin y
proyectos comunitarios.
Proporcionar oportunidades que estimulen la
implicacin
y
respalden
un
comportamiento innovador y creativo.
Formar a los directivos para que desarrollen
e implanten directrices que faculten a las
personas de la organizacin para actuar con
independencia.
Animar a las personas de la organizacin a
trabajar en equipo.
Identificar
las
necesidades
de
comunicacin.
Desarrollar polticas, estrategias y planes
de comunicacin basados en las necesidades
Desarrollar y utilizar canales de
comunicacin
verticales
(en
ambos
sentidos), diagonales y horizontales.
Identificar y asegurar oportunidades para
compartir las mejores prcticas y el
conocimiento.
Alinear los temas de remuneracin,
traslados, despidos y otros asuntos
laborales con la poltica y estrategia dentro
de los lmites marcados por las polticas de la
389
Recompensa, reconocimiento
y atencin a las personas de
la Organizacin
Resumen
390
Importante
De aqu se deriva que una verdadera gestin participativa exige poner en marcha
polticas que impliquen voluntades, liberen las energas, responsabilicen a los
individuos y remuneren de acuerdo a los resultados.
Formacin
Reconocimiento
Sistemas de participacin
Comunicacin interna
391
Es importante sealar que la transparencia no quiere decir saber todo o estar informado
de todo.
Estamos hablando de una comunicacin inteligente y eficiente.
Detallamos los aspectos fundamentales que se debe tener en cuenta a la hora de
comunicar con transparencia:
Caulquier tema
que incida en las
relaciones
laborales
Las polticas y
procesos
Transparencia
al comunicar
Expectativas
comerciales,
tcnicas
financieras
Misin, visin
Resultados
obtenidos
Figura 6
Muchas veces a los profesionales de la comunicacin se nos ha pedido que, ante un
hecho total o medianamente negativo, ocultemos parcialmente o totalmente la
informacin.
Atencin
392
Conclusin
393
394
395
Audiencias
Las audiencias pueden ser directas e indirectas. Veamos las caractersticas de cada una
de stas:
Directas
Indirectas
Todo el personal.
Se pueden
objetivos
segmentar
segn
Familias.
Fuentes
Son las personas, rganos que originan, crean y tratan informacin susceptible de ser
comunicada.
Qu importancia tiene definir las fuentes?
Hay que definirlas porque la fuente transmite imagen corporativa.
Contenidos
Son informaciones, mensajes prcticos que se trasladan a las audiencias para lograr
objetivos determinados, de acuerdo a la poltica de la empresa, su misin, sus
objetivos y sus diferentes departamentos.
Damos ejemplos sobre diferentes tipos de mensajes:
396
Mensaje de refuerzo
Mensaje estratgico
Transmitir estrategia y
poltica de la empresa.
Mensaje operacional
Tcnico: nuevos
productos,
certificaciones, cambio
de horario, programas
de calidad, etc.
Social: negociaciones,
prestaciones, polticas
salariales,
promociones,
formacin.
Financiero: contratos,
ventas, facturacin.
El lenguaje debe ser activo y positivo: siempre utilizando el esquema B.A.P. (breve,
activo y positivo).
Ir de lo general a lo particular.
Una vez desarrollada la idea que queremos comunicar, es importante utilizar esta
estructura:
397
Introduccin
Nudo
Desenlace
Presentacin
Resumen
Objetivos
Conclusin
Despedida
Emisores
Hay que definir quienes son los emisores, ya que ellos eligen el momento, el medio y
la audiencia.
La credibilidad de la empresa.
Transmisores
Son las personas encargadas de conducir y difundir la informacin. Adaptan contenidos
a diferentes pblicos.
Canales
Son los medios por los que circula la informacin en todos sus sentidos: ascendente,
descendente, transversal, horizontal, formal o informal.
Pueden ser:
Jerrquicos.
Urgentes.
Externos.
Sindicales.
Individuales.
Generales.
398
Medios
Hay que estudiar cada una de estas herramientas, estudiando ventajas e inconvenientes,
para que segn el propsito o finalidad seleccionar aquellas que por sus caractersticas
se adapten mejor.
Podemos aplicar estos criterios de seleccin:
Clasificacin de medios:
Orales
Escritos
Telemticos
Combinados
Cada empleado necesita ser informado a titulo personal.El tema es decidir cundo es
necesario personalizar el mensaje.
Es un documento que se puede entregar en el trabajo o enviarlo al domicilio particular
del empleado. Es recomendable que vaya firmado por un alto cargo.
Una carta personalizada podra ser una felicitacin por cumplimiento de objetivos con
la informacin del importe del bonus anual o una carta informando sobre la
aportacin de la empresa al Plan de Pensiones.
399
Tabln de anuncios
Tambin es conveniente dejar espacio para el personal pueda poner sus propios
anuncios. En ocasiones, pueden ser mensajes de compra-venta, alquiler, compartir
piso, etc.
Este soporte, bien gestionado, es un medio idneo para noticias rpidas, directas y
breves.
Informacin inicial que RR HH entrega a cada nuevo empleado. Informar de todas las
caractersticas de la empresa. Facilita la integracin y adaptacin persona-puesto empresa.
Memoria
El personal debe conocer todas las actividades que realiza una empresa.Tiene que
transmitir los logros conseguidos y su funcionamiento.
Todo esto contribuye a la motivacin y mejora el desempeo.
400
Medicin
401
402
UMA 3.3
Implantacin de un Sistema de
Comunicacin Interna
Objetivos de Aprendizaje
Introduccin
Un eficaz Sistema de Comunicacin debe responder a estos interrogantes:
403
Hago seguimiento
y control
Doy pautas de
accin
Establezco acciones
Hago Diagrama
Plan
Evalo situacin
actual
Defino criterios
Fijo objetivos
Definicin de criterios
Establecer las reglas del juego. Establecer qu valores son importantes, cules estn
relacionados con la misin y la visin y cmo debemos hacerlo.
404
Acciones a realizar
Medios necesarios
Responsables para cada accin
Calendario
Seguimiento
Establecimiento de acciones
Defino precisamente las acciones concretas a realizar y establezco los medios
necesarios.
Qu recursos tcnicos, materiales y humanos son necesarios para poder llevar a cabo
las acciones y cundo hay utilizarlos?
Pautas de actuacin
Contemplo situaciones de cambio y elaboro posibles acciones alternativas. Puesta en
marcha. Requiere muy buena preparacin y apertura, flexibilidad para virar si las
cosa no salen como esperbamos.
Seguimiento y control
Establezco parmetros a medir:
405
Definicin de evaluacin
406
UMA 3.4
Evaluacin de la Eficacia de la
Comunicacin Interna
Objetivos de Aprendizaje
Introduccin
Hemos visto en la unidad anterior la importancia del cumplimiento de las etapas del
plan de comunicacin.
En sta, veremos los instrumentos que utilizaremos para evaluar el plan de
comunicacin.
Justamente la auditora es una ecografa de la situacin, es conocer cmo se est
siguiendo esa ruta, qu obstculos han surgido o pueden surgir, qu acciones correctivas
se pueden poner en marcha.
Nuestro plan puede fallar, incluso por causas ajenas a nosotros. Para ello debemos estar
preparados, debemos utilizar los recursos necesarios para evaluar el mensaje, los
canales utilizados y el impacto en las diferentes audiencias, para posteriormente poder
hacer una propuesta de mejora.
407
Rapidez
Practicidad
y
economa
Estandarizacin,
tanto de los
elementos a
responder, como
de la manera en
hacerlo.
Obtencin de una
gran cantidad de
informacin y
posibilidad de
utilizar muestras
amplias
408
Entrevistas
Pueden ser personales, a cualquiera de los destinatarios del mensaje.
Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones
directas.
Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de
anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin
obtenida en una sola sesin.
El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin
directa, pese al tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos
de la entrevista.
Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo que
puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos. Por ello, la duracin de la entrevista
debe ser la adecuada para lograr esta recogida.
Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.
Anlisis de redes y mensajes
Se realiza un anlisis exhaustivo de las redes o mensajes que queramos auditar.
Focus groups
Se realizan grupos de discusin, centrados e un tema determinado, para valorar la
comprensin y el impacto del mensaje
Observacin
Se observa una situacin u otra dependiendo de los objetivos planteados.
Anlisis de soporte de comunicacin
Entre los soportes de comunicacin ms usuales destacamos: Revista interna, Intranet,
hojas informativas, etc.
409
Ejemplo
Compromiso
NO
No
Se
NO
No
Se
Planificacin
9.
Conocemos claramente los recursos con los cuales
contamos para alcanzar y cubrir necesidades de formacin y
promocin
10. Nuestra empresa revisa regularmente las necesidades de
formacin y promocin, especialmente cuando los objetivos de
la empresa cambian
11. Los mandos intermedios tiene el conocimiento y
410
Accin
SI
NO
No
Se
SI
NO
No
Se
Evaluacin
19. Los directivos evalan cmo la gente est contribuyendo a los
objetivos y metas empresariales
20. Sabemos si nuestras acciones contribuyen o no al logro de
objetivos
21. Nos evalan los resultados de formacin y entrenamiento a
todos los niveles: individual, grupal y organizacional
NO
411
cometer ?
16. Te orienta de cmo prevenir y evitar errores?
17. Despus de haber asistido a un curso de formacin Discute tu
jefe contigo sobre las habilidades que has adquirido?
18. Despus de haber asistido a un curso de formacin Se
preocupa alguien de hacer un seguimiento de cmo aplicas tus
nuevas habilidades?
19. Qu motivaciones encuentras en tu trabajo? (Puedes marcar ms de 1
opcin)
la gente
cercana de mi domicilio
mi jefe
posibilidades de promocin
horario de trabajo
el trabajo en s mismo
412
EVALA / VALORA
Controla
eficacia
Identifica
necesidades de
comunicacin
Detecta
necesidades
y causas de
las mismas
Corrige
actuaciones. Hace
correcciones
oportunas
Propone
mejoras
AUDITORA
DIAGNSTICO
PRONSTICO
413
Objetivos
Medicin
Diagnstico
Pronstico
Qu quiero
lograr?
Qu est
sucediendo?
Por qu est
sucediendo?
Qu debemos
hacer?
Tipos de auditoras
Veamos los tipos de auditoras que existen:
Auditora operativa o de
procedimientos
Auditora de eficacia
Codificacin.
Decodificacin.
Transmisin.
Decodificacin.
Compresin por parte del receptor.
414
Emisor
Receptor
Efectividad
Atencin
Metas de la empresa
Comportamientos
Objetivos de red
comunicacional
Actividades
comunicativas
Polticas
comunicacionales
Redes de comunicacin que podemos auditar, segn los objetivos que hayamos
definido.
415
Solucin
Problemas
Sugerencias
Para el cambio
Polticas
Procedimientos
Normas
Relaciones
Red innovadora
CREATIVIDAD
Red reguladora
TAREA
Recompensas
Ascensos
Elogios
Publicaciones
Tabln anuncios
Rumores
Red integradora
RECONOCIMIENTO
Red informativa
FLUJOS
COMUNICATIVOS
417
1 encargado mantenimiento
1 guarda seguridad
El objetivo de la empresa es abrir en un plazo de 5 aos, 4 oficinas ms en Espaa:
Tenerife-Valencia-Sevilla y Palma de Mallorca. Se estima duplicar el staff durante el
mismo perodo e incrementar la cuota de mercado en un 120%
Supongamos que debemos elaborar un Plan de Comunicacin Interna
El Plan se puede dividir en 4 fases:
-
1. Fijacin de objetivos
Segn lo planteado es necesario crear una propia y nica cultura empresarial.
Hemos definido estos objetivos medibles y alcanzables:
419
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Constitucin
equipo
comunicacin
Compromiso de
mandos
intermedios
Presentacin
Plan a todo staff
Implicar a las
diferentes reas,
lograr
colaboracin
Creacin de
Portal del
empleado
Revista interna
Entre todos
Programa de
sugerencias de
mejora
Viajes
interactivos a
las diferentes
oficinas
420
Reuniones
trimestrales con
el personal de
diferentes reas
Reuniones con
equipo
seguimiento
Auditoria final
5. Establecimiento acciones
En esta etapa se deben detallar las acciones a realizar, objetivos, departamentos
implicados, tiempos de ejecucin y presupuesto para cada una de dichas acciones.
6. Pautas de actuacin
Creacin de un grupo coordinador donde estn representados tanto la Direccin
General, Comit de Empresa, supervisores y responsables de cada oficina, as como
diferentes personas representantes de cada delegacin y perfil laboral.
Este equipo de trabajo debera informar por escrito, mediante comunicado, sobre las
acciones que se llevan a cabo y valorar posibles cambios o modificaciones a ejecutar
segn el Plan de Contingencia elaborado.
7. Seguimiento y control
Independientemente de la red elegida para auditar, es necesario responder este
interrogante: Est transcurriendo todo tal y como lo habamos previsto? Si no es el
caso qu medidas correctoras hay que adoptar?.
Auditora sobre la revista interna Entre todos, de la empresa Hogar Plus:
Tiempo dedicado a la revista
Nada, no tengo
inters
Poco, miro los
titulares
2005
Bastante, leo lo
que me interesa
2003
Mucho, la leo
detenidamente
0
10
20
30
40
50
60
porcentajes
421
Promociones
Nosotros
2005
2003
Sector inmobiliario
0
422
elementos comunes. Los siguientes apartados resumen aquellos elementos en los que la
bibliografa recoge un mayor consenso sobre su necesidad.
La experiencia muestra que es imprescindible integrar diversos elementos a la hora de
impulsar una poltica coherente de control de tabaquismo en el mbito laboral. As, es
necesario:
Conocer el punto de partida:
Identificar la situacin de partida de la empresa constituye el primer paso a dar a la
hora de impulsar una actuacin sistemtica, bien sea sobre el tabaco o sobre cualquier
otro tema. Esto implica conocer el marco normativo vigente, disponer de la percepcin
de los trabajadores sobre el tema, y compartir una cultura bsica respecto a los riesgos
sanitarios derivados del tabaquismo involuntario.
Conocer el marco normativo vigente:
La legislacin vigente, diferente de un estado a otro, establece los mnimos a los que la
poltica de la empresa debe responder, y sirve como respaldo para justificar una poltica
en esta materia, que se integre en el conjunto de actuaciones desarrolladas para la
promocin de la salud en el mbito laboral
Conocer la situacin de la empresa:
Es importante tener en cuenta la situacin de partida en relacin con el consumo de
tabaco dentro de la empresa. Por ejemplo, conviene considerar:
-
423
424
Fumadores y no fumadores.
Trabajadores de los diversos niveles de responsabilidad.
Representantes de los diversos sectores de la empresa: salud laboral, recursos
humanos, seguridad e higiene, representacin sindical, direccin, etc.
En definitiva, cada sensibilidad debe contribuir al proceso de planificacin de tal
forma que ningn sector pueda sentirse excluido al margen- de la poltica
acordada. La sensacin de exclusin puede derivar en situaciones conflictivas y
de incumplimiento.
Elementos de la planificacin
Una vez conocidas las posibilidades y obligaciones legales que el marco normativo
vigente seala, perfilada la situacin de partida de la empresa, creado el grupo de
trabajo responsable de la gestin y coordinacin, e identificados los recursos internos y
externos que cabe movilizar, es el momento de abordar la planificacin especfica de la
poltica de empresa sin humo.
Teresa Salvador y colaboradores han publicado en 2003 un Manual de Intervencin
sobre Tabaquismo en el Medio Laboral, citado en la bibliografa. En el presente Manual
se condensan las ideas que se consideran ms importantes sobre este tema, tanto las
contenidas en el Manual de Teresa Salvador y colaboradores como las de otras fuentes.
Consulta con los empleados
Los empleados deben ser informados adecuadamente de los riesgos que el consumo de
tabaco activo y pasivo comporta. A su vez, deben conocerse sus opiniones,
inquietudes, preocupaciones y temores con relacin a la poltica que la empresa
pretende adoptar.
Variables mnimas sobre las que debe tenerse conocimientos
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Tanto las restricciones acordadas como el resto de medidas deben ser comunicadas de
forma sencilla. Los empleados deben conocer con claridad dnde y cundo est
permitido fumar y los detalles de la normativa deben formar parte de la formacin
inicial que reciben los nuevos empleados de la empresa.
La restriccin espacial y/o temporal del consumo de tabaco requiere un perodo de
preparacin suficiente para asegurar que la informacin ha llegado y es conocida por
todos los empleados en el momento de su aplicacin. Puede ser apropiado establecer un
calendario que facilite el trnsito a la nueva situacin.
Independientemente de la informacin suministrada, es importante presentar a los
empleados la poltica sobre tabaquismo: es la mejor forma de promover su aceptacin
sin conflicto. Junto a ello, puede ser conveniente elaborar un documento que contenga
una enumeracin clara y sencilla de las razones ms importantes que han llevado a la
empresa a adoptar tales medidas.
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Especficamente designadas.
Adecuadamente sealizadas.
Separadas del resto de las reas de la empresa.
Con un sistema adecuado, a veces independiente, de ventilacin y
filtrado de humo.
Nadie, salvo que quiera fumar, debe necesitar acudir a ellas o transitar
por ellas.
Para garantizar la eficacia de estas medidas ser preciso aplicar las mismas normas y
restricciones en toda la empresa por igual. No se podrn hacer excepciones, ni siquiera
para los cargos directivos. De lo contrario, quienes estuvieran sujetos a las restricciones
viviran negativamente la iniciativa.
Las restricciones pueden aplicarse segn diversas opciones.
Modalidades de regulacin de espacios
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desarrolladas sealen como uno de sus elementos clave, la necesidad de prestar apoyo
para dejar el tabaco a los trabajadores que lo desean.
Para ello pueden desarrollarse diversas actuaciones, entre las que cabe citar (Moher y
col. 2003, Smedlund y col. 2004):
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En ocasiones puede ser conveniente que los programas de tratamiento estn tambin
disponibles para los familiares prximos de los trabajadores, ya que un ambiente
familiar discordante es causa de reduccin de la eficacia de los tratamientos.
Actuaciones
Las principales son:
-
Evaluacin y seguimiento
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Cronograma de actividades
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Se utiliz tambin la intranet para informar sobre las fechas y lugares donde se
impartiran las charlas informativas para todo el personal. Con respecto a este ltimo
punto, se consider un apartado clave para el xito del programa la plena difusin del
mismo a todos los trabajadores, tanto fumadores como no fumadores. Estas charlas
informativas se realizaron contando con la participacin de ms de 30 profesionales
mdicos especializados en prevencin y control del tabaquismo as como en el
tratamiento y ayuda a los fumadores. Se impartieron al menos dos sesiones por cada
centro de trabajo durante los meses de julio y agosto de 2004.
Asimismo se reforzaron los programas que ya existan con anterioridad mediante los
cuales Ibermutuamur ofreca a sus trabajadores ayuda especializada para dejar de fumar.
Se envi un correo electrnico a todos los trabajadores a travs de los directores
provinciales y territoriales, recordando la plena accesibilidad de los empleados de la
Mutua a las Unidades de Tratamiento y Ayuda al Fumador con cobertura completa de
los tratamientos incluyendo las terapias farmacolgicas.
El objetivo fue que todos los trabajadores de la mutua estuviesen plenamente
informados de aspectos tan importantes como la situacin del tabaquismo en nuestro
pas y las enfermedades que producen, los aspectos reales del tabaquismo pasivo,
fundamentalmente relacionados con la capacidad de producir enfermedades y los
riesgos que se derivan de ello. Se comentaba detalladamente el Plan Ibermutuamur
Sin Humo, las fuentes legislativas en las que se asienta, as como un desarrollo amplio
de las Unidades de Tratamiento y Ayuda al Fumador para los trabajadores de
Ibermutuamur. En estas charlas informativas a las que acudi un alto porcentaje de los
empleados de la Mutua los ponentes dialogaban en profundidad con los asistentes sobre
los pormenores del Plan incluyendo aquellos aspectos peor aceptados por los fumadores
como la recuperacin del tiempo dedicado a fumar o la necesidad salir al exterior de los
edificios en aquellos centros de trabajo donde no podan instalarse salas especficas para
fumadores.
El Plan de Comunicacin Interna desarrollado
Una parte fundamental para la implantacin del Plan fue el esquema de comunicacin
interna dentro de la organizacin que se desarroll tanto en los meses previos a la puesta
en marcha del mismo el da 1 de septiembre de 2004 como en los meses posteriores. El
Director de Comunicacin y Relaciones Institucionales remiti un correo electrnico a
todos los directores y responsables de centros en el que les haca referencia
pormenorizada de todos y cada uno de los carteles y seales que habran de instalar en
sus respectivos centros.
Los objetivos de la campaa desplegada para la puesta en funcionamiento del Plan
Ibermutuamur Sin Humo fueron los siguientes:
-
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Se solicit a los responsables de los 117 centros que componen la red de Ibermutuamur
que sealizasen adecuadamente la entrada de los edificios y los accesos a los garajes
con los carteles realizados expresamente y que definan la restriccin al consumo de
tabaco en el edificio.
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Asimismo se coloc otra sealizacin que invitaba a depositar los cigarrillos en los
ceniceros antes de entrar.
Siguiendo con el desarrollo del Plan, durante el mes de julio de 2004, los carteles
quedaron expuestos en todos los centros de tal forma que se sealiz como Espacio Sin
Humo toda zona donde ya por ley no era posible fumar previamente como las dedicadas
a la asistencia sanitaria, salas de espera de pacientes, cocinas, ascensores, etc.
Por otra parte, se sealizaron con los mismos carteles las reas donde legalmente
todava no haba restriccin para el consumo de tabaco pero con una pegatina
superpuesta en la que se lea Este tambin ser un Espacio Sin Humo a partir del 1 de
septiembre de 2004. Se decidi utilizar pegatinas removibles ya que los carteles sobre
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Adems cada empleado recibi una carta personal del Director General de
Ibermutuamur con el mismo contenido que previamente se haba remitido por correo
electrnico.
Durante el mes previo a la entrada en vigor del Plan, se intensific en la intranet
corporativa la comunicacin interna mediante la ubicacin de un banner especfico
que tambin se instal en la web corporativa de acceso exterior a travs de internet
(Figura siguiente).
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Por otra parte la encuesta revel la percepcin positiva de los trabajadores sobre el Plan
Ibermutuamur Sin Humo como un elemento valioso para la mejora de los ambientes
de trabajo.
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Otro planteamiento estratgico cuando se aborda la eliminacin del humo del tabaco en
el mbito laboral es una adecuada definicin de los espacios destinados al consumo de
tabaco por los trabajadores dentro de los edificios de la empresa. Es un punto clave que
requiere conocer, en primer lugar, la opinin de los trabajadores. En el caso de
Ibermutuamur se realiz una primera encuesta que demostr que la mayora de los
empleados prefera que se ubicasen espacios especficos para los fumadores dentro de
nuestros edificios. En este punto hubo que abordar con claridad la factibilidad de este
deseo expresado en la encuesta. Dentro del grupo de trabajo que dinamiz el Plan
Ibermutuamur Sin Humo y en el que se integraban miembros del Comit de Empresa
y del Comit de Seguridad y Salud se valor como imposible crear espacios ad hoc
para fumadores en todos nuestros centros dada la disparidad de tamaos, nmero de
fumadores, espacios libres, etc. Se decidi habilitar estos espacios en los grandes
centros de la Mutua por ser posible y al ser tambin ms numeroso, en trminos
absolutos, el colectivo de fumadores.
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Una vez decidida la ubicacin de estos espacios para fumadores con una visin
posibilista del problema, se trabaj en el diseo de los mismos. Se abord con claridad
la necesidad de que tuviesen las mximas condiciones de salubridad a pesar de tener que
albergar una importante concentracin de fumadores en determinados momentos. Tras
estudiar las diferentes posibilidades de descontaminacin de estos entornos fuertemente
afectados por humo de tabaco se decidi que las condiciones mnimas que deberan
tener estas zonas fuesen las siguientes:
Estar siempre perfectamente separadas del resto de las estancias del edificio para
que nadie y en ninguna circunstancia tuviese que transitar obligadamente por estas
salas para acceder a otras zonas del edificio.
Acceso exclusivo para fumadores.
Ventilacin directa con el exterior
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Mdulo 3/ Actividades
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Cuestionario 3.1
Seale, por favor, la respuesta que considere mas adecuada entre las alternativas que se
ofrecen:
1. La comunicacin permite que la empresa se abra al exterior.
a) Verdadero.
b) Falso.
2.
Seale, por favor, la respuesta que considere mas adecuada entre las alternativas que se
ofrecen:
1. La comunicacin es el fundamento de la vida empresarial y con ella se trata de
satisfacer:
a)
b)
c)
d)
El deseo de informar.
El deseo de persuadir.
Ninguno de los dos.
Ambos.
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Mdulo 3/ Actividades
La comunicacin ascendente.
La comunicacin descendente.
La comunicacin informal.
La comunicacin horizontal.
6. La red centralizada:
a)
b)
c)
d)
Mdulo 3/ Actividades
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Seale, por favor, la respuesta que considere mas adecuada entre las alternativas que se
ofrecen:
1. La calidad es uno de los cuatro conceptos del modelo CLICF
a) Verdadero.
b) Falso.
2. Ocultar informacin tiene consecuencias negativas
a) Verdadero.
b) Falso.
3. La transparencia es un requisito indispensable en el proceso de
Comunicacin Interna
a) Verdadero.
b) Falso.
4. Al personal hay que convencerlo con hechos, no slo con palabras. Hay
que motivarlo para que obtenga satisfaccin en la tarea que realiza
a) Verdadero.
b) Falso.
5. La formacin continua, el reconocimiento de esfuerzos, los sistemas de
participacin y una comunicacin interna inteligente, favorecen la
implicacin de las personas
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Mdulo 3/ Actividades
a) Verdadero.
b) Falso.
Cuestionario 3.4
Seale, por favor, la respuesta que considere mas adecuada entre las alternativas que se
ofrecen:
1. Un mensaje de refuerzo tiene como intencin transmitir la estrategia de
la compaa
a) Verdadero.
b) Falso.
2. El tabln de Anuncios es un soporte de la Comunicacin Interna de la
empresa
a) Verdadero.
b) Falso.
3. Una informacin sobre una nueva poltica salarial es un mensaje
operacional
a) Verdadero.
b) Falso.
4. La funcin del emisor es difundir y conducir la informacin
a) Verdadero.
b) Falso.
Mdulo 3/ Actividades
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Mdulo 3/ Actividades