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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE AGRONOMIA
PROGRAMA DE ACTUALIZACION PARA TITULACION PROFESIONAL
DE INGENIERO AGRONOMO - XXI VERSION - 2014
MODULO
I)

INFORMACION :
CURSO
CREDITOS
CODIGO
Versin PATPRO
PROFESOR

II)

: EMPRESA Y GERENCIA AGRICOLA


:
:
: XXI
: Dr. Ernesto Quezada Poicon
quezadapoicon@hotmail.com

NATURALEZA DEL MODULO:


El profesional de Agronoma, al igual que todo profesional para enfrentar
el desarrollo econmico social, ecolgico, requiere de formar empresas y/o
organizaciones; por lo cual debern tener slidos conocimientos del
sistema empresarial, apoyados en las teoras de las Ciencias
Administrativas.
Se pretende proporcionar al egresado de Agronoma, los conocimientos
relacionados sobre el empresario, las empresas, y su entorno.
Saber aplicar las nuevas tcnicas modernas de la Administracin, para
poder satisfacer las necesidades de la sociedad, produciendo con calidad
total.

III)

OBJETIVOS DEL MODULO:


Al finalizar el modulo el estudiante estar en condiciones de:
3.1.
Conocer la problemtica de la Agricultura de la Regin.
3.2.
Conocer todos los aspectos relacionados con el manejo y
aplicacin del proceso administrativo en el desarrollo de las empresas
agrcolas.
3.3.
Como vender mejor los productos, aplicando la calidad total.

IV)

METODOLOGIA DEL MODULO:

4.1. Participacin activa, a nivel individual como grupal.


4.2. Elaboracin de trabajo aplicativo sobre problemtica del agro.
4.3. Examen final.

CRITERIOS DE EVALUACION:

V)

1. Participacin en clase
2. Elaboracin trabajo
3. Examen final
VI)
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.

CONTENIDO DEL CURSO:

UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
UNIDAD V

VII)

: 30%
: 40%
: 30%

: Problemtica de la Agricultura en Piura


: La Empresa
: El proceso Administrativo
: Tcnicas Modernas de la Administracin
: La Calidad Total en las Empresas Agrcolas

BIBLIOGRAFIA

a. Stoner. James Administracin. Ed. Prentce Hall. 4ta. Edicin Mxico DF.
1996.
b. Chiavenatto. Idalberto. Introduccin a la Administracin. Ed. Mc. Graw
Hill. Bogot, 1998
c. Boxwell, Robert. Benchmarking para Competir con Ventaja. Mc. Graw Hill.
Bogot. 1996.
d. Wilson, Terry, Manual de Empowerment: Como conseguir lo mejor de sus
colaboradores. Gestin 2000. Barcelona 1997.
e. Crosby, Phillip. Completeness: Plenitud Mc Graw Hill. Bogot 1994.

f. Berry, Thomas. Como gerenciar la transformacin hacia la Calidad Total.


Mc Graw Hill. Bogot 1996.

UNIDAD I :

PROBLEMTICA DE LA AGRICULTURA EN PIURA


La agricultura es la actividad econmica en la que el hombre cultiva la tierra para obtener
los productos alimenticios e industriales que requiere para satisfacer sus necesidades
vitales.
En el Per, en el transcurso de los periodos preincaico e incaico se desarroll un tipo
especial de agricultura denominada agricultura andina, caracterizada por la domesticacin
de especies vegetales y animales, la domesticacin y crianza de camlidos sudamericanos,
el riego artificial y la infraestructura hidrulica, la conservacin de suelos y la prediccin
climtica, con buen manejo de tcnicas y saberes, dominando los cambios estacionales, los
valles ridos de la costa y los andes accidentados. El hombre peruano aprovech al mximo
el suelo, venci las adversidades que ofreca el accidentado terreno andino y las
inclemencias del clima. Los principales productos que cultivaron fueron las races y
tubrculos: papa, camote, yuca, mashua, olluco y oca. El maz era considerado un recurso de
tipo suntuario que otorgaba prestigio y era cultivado con fines burocrticos, militares,
ceremoniales y utilitarios para la alimentacin humana. Tambin se cultivaron cereales
andinos como la quinua, kiwicha y caihua, as como algunos frutales andinos. En la costa se
cultiv el frijol, algodn, man, tomate, aj, calabaza, etc.
En la poca colonial se comenz a diversificar los cultivos. Los espaoles introdujeron la
caa de azcar, vid, ctricos, las plantaciones de higueras y la alfalfa para alimentar al
ganado vacuno, ovino y equino (tambin introducido). Durante los siglos XIX y XX se
desarrollaron las grandes haciendas de la costa y de la sierra, periodo en el que se
introdujo tecnologa fornea, especialmente en los valles costeos con los que se lograron
altos rendimientos. Todo ello termin con la Reforma Agraria de 1969, promovida por el
General Juan Velasco, donde estas haciendas pasaron a ser Cooperativas Agrarias de
Produccin (CAP) en la costa y Sociedades Agrarias de Inters Social (SAIS) en la sierra.
La gestin de la propiedad de las tierras en Piura, ha pasado de las extensas tierras de las
comunidades campesinas como organizacin socio - productiva, a las grandes haciendas de
reconocimiento e impacto nacional - mundial, antes de la Reforma Agraria de 1969. Luego
se pas por el modelo cooperativo hasta mediados de la dcada de los 80', inicindose el
proceso de la parcelacin de las cooperativas para que cada trabajador sea propietario de
un rea de terreno para la produccin agrcola.
An hasta ahora se contina sufriendo un mayor fraccionamiento de las tierras agrcolas,
principalmente en la zona del Bajo Piura y en la sierra piurana.
La crisis de la agricultura de la regin y del pas, empieza a inicios de los 80 y se acenta
en la dcada del 90, debido a las malas polticas agrarias de los gobiernos de turno, y de la
inestabilidad socioeconmica generada. A todo esto se sum el cierre del Banco Agrario,
principal fuente de crdito para los pequeos productores, los bajos precios agrcolas, la
ausencia de la asistencia tcnica y la introduccin de la poltica del libre mercado y las
importaciones. Durante el gobierno de Alberto Fujimori se cre un marco normativo y
polticas, como la Ley de Promocin Agraria (1991), el Programa Especial de Titulacin de
Tierras (PETT), los derechos de respetar la propiedad (1994), posteriormente en el

gobierno de Alejandro Toledo se continu con los derechos de agua para los usuarios
(2002) y la ley de tierras y de recursos hdricos. En Piura se inicia entre los aos 1996 al
2006, un proceso de compra y venta de tierras por medianas y grandes empresas agroexportadoras y de biocombustibles, inicindose un proceso de reconcentracin de tierras.
Con la llegada del siglo XXI y la estabilidad econmica y sociopoltica del pas, se marca un
hito dentro de la historia de la agricultura peruana, principalmente de la piurana; por un
lado llegan los capitales al rea rural de la costa y se introducen nuevos cultivos para la
agro exportacin (esprrago, pimiento piquillo, aj paprika, uva, caa de azcar para etanol,
banano); por otro lado, siguen los pequeos productores con sus cultivos tradicionales para
el mercado local y regional (arroz, maz, frijol, mango y limn), principalmente. Con apoyo
de ONG y del Estado empiezan en Piura y otras regiones del pas, a destacar algunas
experiencias de asociatividad de pequeos productores articulados al mercado nacional e
internacional con cultivos y productos orgnicos y convencionales (mango, caf, panela,
cacao, banano y otros).
La agricultura es la principal actividad econmica para el 75% de la poblacin y familias
rurales del pas, segn el censo de 1994, la pequea agricultura representaba en el pas el
74.3% del total de las unidades de produccin. Para el ao 2012, segn el ltimo censo
agrario, el nmero de las unidades agropecuarias subi al 89.1% respecto del total nacional.
A nivel de Piura, el 2012 representan el 96.2%, contra el 72 % de 1994.
LA ASOCIATIVIDAD EN LA PEQUEA AGRICULTURA
La pequea agricultura es sinnimo de "agricultura familiar", "agricultura campesina" o
"economa campesina", teniendo en comn la actividad productiva realizada por unidades
familiares y pequeos productores individuales, cuyas reas de explotacin son menores de
5 ha, considerados como minifundio y pequea propiedad.
El clima en Piura est muy marcado por la presencia del Fenmeno El Nio, con periodos de
sequa y abundancia de agua. En los ltimos aos se viene presentando una irregularidad del
clima, con periodos fros y baja de temperatura, produciendo la tarda floracin del mango.
Asimismo los sistemas hidrulicos como el Chira -Piura y San Lorenzo se han visto
afectados por el retraso del perodo de lluvias, generando una crisis regional y disminucin
de la siembra de arroz para la presente campaa 2014. Para la zona del Alto Piura, el clima
es ms extremo, con sequas alternadas de abundancia de agua de manera recurrente.
La historia de la agricultura piurana estuvo asociada a factores exgenos y culturales, por
ejemplo antiguamente se desarrollaba en Piura, una ceremonia por la llegada de las aguas
del ro Piura. Ahora nadie recuerda ni le da importancia al agua.
Sobre la Asociatividad: Es una estrategia de los pequeos productores para enfrentar el
libre mercado. Existe una dbil confianza, tributacin poco clara y sin incentivos, riesgos a
la sostenibilidad, ineficiencias en el manejo empresarial de las organizaciones, indicios de
corrupcin, escaso compromiso para asumir riesgos. En conclusin es muy fuerte an la
desconfianza y el recuerdo de las malas gestiones realizadas en las ex cooperativas
agrarias.
Actualmente, la asociatividad aglutina en Piura entre 12,000 a 15,000 pequeos
productores, lo que representa aproximadamente entre el 10 a 15% del total de pequeos
productores del departamento de Piura.

Cmo debe ser visto el modelo asociativo?, Acaso como una Asociacin sin Fines de Lucro
o como un Modelo Cooperativo, ms de servicios? Piura tiene experiencias iniciales, como
las de CEPIBO y CEPICAFE, en trnsito al cooperativismo.
Son rentables o no las actuales asociaciones?. Y las formas como se gerencia o
administra es un nudo crtico, y las primas del comercio justo puede estar
distorsionndolas.
No debera verse la asociatividad solo por lnea de cultivos (bananeros, cafetaleros,
mangueros, otros) ya que la mayora de los agricultores manejan parcelas con crianzas y
cultivos diversos en un contexto de cambio climtico.
Sobre la Propiedad y tenencia de tierras: No todas las tierras estn tituladas, el
minifundismo an persiste. En el Bajo Piura y en la sierra de Piura se encuentran las
tenencias ms bajas, incluso menos de 1 ha. Hay un mercado creciente en compra de tierras
eriazas ptimas para la agricultura en la costa norte, as como de tierras frtiles de los
pequeos agricultores de los valles de Piura, quienes por limitaciones de recursos optan por
vender sus predios. Los pequeos productores diversifican sus ingresos, incluso reciben
dinero de los hijos que trabajan en las zonas urbanas, para desarrollar sus campaas
agrcolas. Una de las preocupaciones de los pequeos productores, es qu hacer para que en
el futuro los piuranos o hijos de estos productores tengan acceso a la tierra, y disminuir la
migracin del campo a la ciudad. El gobierno debera definir el tamao de la propiedad de la
tierra.
La asistencia tcnica, capacitacin e investigacin: En comparacin con las dcadas de
los 70' y 80', en los que la capacitacin y la investigacin agraria eran promovidas desde el
Estado. Actualmente se observa escasos programas de asistencia tcnica e investigacin
direccionadas a la pequea agricultura. Esto debe ser evaluado dentro del proceso de
descentralizacin y transferencia defunciones que el MINAGRI ha transferido a los
gobiernos regionales, direcciones regionales de agricultura y gobiernos locales. Cada
organizacin de productores implementa la capacitacin y asistencia tcnica a su manera y
segn sus propios recursos y modalidad.
Actualmente es muy limitado el acceso a los recursos de la cooperacin internacional, y los
fondos son para desarrollar proyectos e iniciativas a travs de concursos que provienen de
los gobiernos, aunque algunos de estos fondos sean del Banco Mundial u otras fuentes de
endeudamiento. Los proyectos son de corta temporalidad (1 a 3 aos), cuando algunos
procesos productivos y sostenibilidad de las cadenas de valor sobre la base de cultivos
promisorios necesitan una continuidad con ms de tres aos. La investigacin agraria es
mnima, hay limitaciones de recursos, principalmente econmicos por parte del Estado para
sus centros de investigacin (Estacin de Investigacin Hualtaco, y del Chira) que lo hace
insignificante para una creciente demanda de temas de investigacin que requiere la regin.
Por otro lado, la universidad tiene algunas limitaciones en articular la investigacin y la
extensin agraria con las demandas actuales de investigacin e innovacin agraria que
requiere la regin Piura frente al auge agro exportador y de las necesidades y demandas de
los pequeos productores agrarios organizados en asociaciones.
Hay que destacar que ahora varios gobiernos locales cuentan con sus oficinas de desarrollo
econmico que empiezan a cumplir parcialmente con este tipo de servicio. Estas oficinas y
sus tcnicos deben ser concebidas dentro de un programa de mediano plazo, con
estrategias bien definidas que permitan cumplir con su planes concertados de desarrollo, y

no como hasta ahora viene hacindose en funcin a las demandas de corto plazo y
limitaciones tcnicas y financieras para brindar el servicio principalmente de capacitacin y
asistencia tcnica agropecuaria.
Produccin, procesamiento y comercializacin: Algunas cadenas son monoplicas u
oligoplicas, falta informacin de mercados, desconocimiento del funcionamiento de
cadenas productivas, entre otros aspectos. Cada asociacin desarrolla su proceso de
manera independiente, no se promueven alianzas estratgicas entre empresas y
asociaciones que podra dar mejores resultados.
Un tema muy dbil en toda la regin, es el procesamiento de los diferentes productos
perecibles como el mango, limn, banano, entre otros productos, adems de eslabonar
procesos de comercializacin de sus productos con una marca registrada. La produccin y
su calidad es un problema poco visto por los pequeos productores asociados, quienes no
conocen muy bien las demandas de los estndares de los productos - especialmente
alimenticios- para el mercado nacional y de exportacin.
Crdito y financiamiento: Actualmente en el mercado hay dinero con crditos ms baratos
y debe aplicarse bajo un programa de desarrollo productivo y de calidad. No se asumen
riesgos para contratar prstamos. A ello se suma que las grandes empresas obtienen
prstamos de la banca externa con intereses anuales que no superan el 10%; mientras que
los pequeos productores reciben crditos anuales de la banca nacional superior al 20%, as
mismo en las zonas rurales an existen los crditos informales usureros que reciben los
pequeos productores que superan el 80% anual en intereses. El acceso oportuno ventajoso
de crdito y financiamiento debe ser una real poltica de Estado, manejado a travs de las
cajas municipales y rurales que estn en toda la regin y que deben ser tenidas en cuenta
cmo aliados en esta propuesta.
Ac los programas como PROCOMPITE son una opcin local que ha empezado a funcionar y
que debe ser evaluada y reajustada para lograr mejores resultados e impacto para los
pequeos productores asociados.
Polticas agrarias: Estas estn ausentes en favor de la asociatividad y pequea agricultura.
Segn el estudio "Balance de las Polticas Pblicas y el Presupuesto para la Pequea
Agricultura en la regin Piura, perodo 2009 - 2013", elaborado por el Econ. Humberto
Correa, sostiene que las polticas regionales no responden a las reales demandas
estructurales del sector, ni menos a sus urgencias, y no hay una norma de accin directa a
los intereses del sector de pequea agricultura. Muchas veces se falla en la implementacin
por diferentes factores como: voluntad poltica, capacidad de funcionarios, centralismo,
desorganizacin de los mismos productores, entre otros. Algo que s llama la atencin es
que las polticas no estn articuladas ni integradas en los diferentes niveles (local provincial - regional), ni en sus planes estratgicos o concertados.
Los mercados internacionales son muy cambiantes, los efectos de estos cambios no pueden
ser asumidos por los pequeos productores por el problema crediticio o de financiamiento,
que s lo hacen las grandes empresas. De un programa de cultivos de mediano plazo y largo
plazo (mango, uva, palta, etc.), se pasa a cultivos de corto plazo. No es posible que los
pequeos productores puedan deshacerse de sus plantaciones permanentes para empezar
otros cultivos. Se tiene enunciados interesantes en los documentos oficiales nacionales o
regionales, pero estos no se aplican o cumplen. La competitividad es muy alta y el agricultor
no se adapta a estas caractersticas cambiantes. De otro lado, las polticas agrarias deben

estar inter sectorializadas con los otros entes como: PRODUCE, MINSA, MINDIS,
Comercio Exterior, MIN AGRI.
PROBLEMTICA DE LA ASOCIATIVIDAD Y DE LA PEQUEA AGRICULTURA EN LA
REGIN.
PRINCIPAL PROBLEMTICA VISTA DESDE LOS MISMOS ACTORES
GRUPO
PRODUCTORES

PROBLEMATICA
Dbil de credibilidad, desconfianza e informalidad.
Lderes y autoridades con propuestas paternalistas y de corto plazo.
Falta de infraestructura de riego insuficiente e ineficiente.
Dispersin y tamao de predios.
Dificultad para realizar una comercializacin ventajosa.

ASESORES -ONG

Desconfianza entre productores y persiste la corrupcin dentro de las asociaciones,


cuyas acciones deben ser sancionados los implicados. Los agricultores no ven las
ventajas de asociarse. Solo se juntan por proyecto y son mediticos. Hay dbil
autoridad y liderazgo. Interferencia poltica a los proyectos. Las asociaciones deben
definir su rol gremial y empresarial. Ausencia de cuadros tcnicos y dirigenciales que
permitan implementar las iniciativas.
Asociaciones de productores poco fortalecidas social y empresarialmente, con baja
capacidad de sus promotores y asociados para hacer incidencia poltica como lo hacen
las empresas.
El Estado con limitaciones para desarrollar y fortalecer capacidades en las
asociaciones e incrementar capacidades tcnicas para elaborar y ejecutar buenos
proyectos.

ESPECIALISTAS

El apoyo a la pequea agricultura tiene iniciativas del Estado, pero no encontramos una
poltica de Estado coherente, que no cambie segn el gobierno o el ministro de turno.

FUNCIONARIOS DE
GOBIERNO

Baja productividad a pesar de los esfuerzos. No hay disciplina tcnica administrativa,


y no hay autoridad.
Las polticas del Estado son lineales y no se adecan a las condiciones de cada zona o
realidad.
No se delimita la intervencin de los programas, ministerios o niveles de gobierno.
Interferencia poltica y dbil profesionalismo de los que lideran proyectos de
asociatividad.
La normatividad y procedimientos estatales restringen procesos e inicia tivas ms
giles y de manejo ms transparente.
No se trabaja la productividad, la transformacin y comercializacin en forma
conjunta.
An

quedan

pasivos

en

los

pequeos

productores

(desconfianza,

deudas

AGROBANCO).
Las experiencias exitosas de asociatividad no son ampliadas ni consolidadas desde el
rol del Estado.
Una limitacin para el Gobierno Regional de Piura, son los rganos pblicos
descentralizados, por su dispersin y dependencia directa del gobierno nacional, y poca
articulacin a procesos regionales, duplicando esfuerzos y recursos. Es el caso de
experiencias como: Mi Empresa, Mi Riego, AGRORURAL, PSI, SENASA, PROVIAS y
otros, en un contexto de dificultades y pocos avances en una real descentralizacin
desde el Estado.

Fuente: Elaboracin propia (sobre la base de los comentarios y afirmaciones realizadas por los
entrevistados).

Cuadro N 04: ANLISIS FODA DEL SECTOR AGRARIO DE PIURA


DEBILIDADES

AMENAZAS

Desarticulacin del Sector Agrario. Existencia de minifundio.


Planes de prevencin para evitar desastre naturales (sequas,
heladas, incendios, FEN, etc.) ysinapoyopresupuestal. Difcil
acceso

al

sistema

crediticio.

Dbil

organizacin

de

productores. Resistencia del productor agrario al cambio.


Profesionales

tcnicos

calificados

marginados

por

politizacin de la gestin pblica. Escasa investigacin agraria

- Minera informal (contaminacin).


- Tala indiscriminada y destruccin de
biodiversidad.

- Incendios forestales.
- Cambio climtico.
- Conflictos territoriales y de recursos.
- Corrupcin en la administracin pblica y
privada.

y limitada difusin de los resultados obtenidos.


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Espacios de concertacin para el desarrollo agropecuario con


organizaciones agrarias y empresariales.
Existencia
investigacin

de
e

infraestructura
informacin

agraria.

Instituciones

de

Existencia

de

- Mercado potenciales de productos agrarios,


agroindustriales, medicinales y orgnicos.

- Reconversin del agro.


- Megaproyectos de infraestructura agrcola
(Alto Piura, Fosfatos de Bayovar, Santa Rosa
-Vilcazn).

universidades e instituciones de investigacin.


Existencia de normatividad regional (ordenanzas).
Biodiversidad y ecosistemas favorables para las actividades

- Polticas agrarias de apoyo a las actividades del

productivas.

UNIDAD II :

sector

LA EMPRESA

LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO E IMPORTANCIA EN LA SOCIEDAD

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS

EL ADMINISTRADOR

UNIDAD III :

LA HERRAMIENTA
RENTABLES

EL PROCESO ADMINISTRATIVO :

DE

LA

ADMINISTRACION

QUE

HACE

LOS

NEGOCIOS

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar a cabo una actividad.


En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs
de las cuales se efecta la administracin, misma que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
A estas dos fases se llama: mecnica y dinmica de la administracin. La mecnica
administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, es decir, se dirige hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo
manejar de hecho el organismo social.

Valores institucionales de la administracin.


De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no
solo una validez moral ante el mundo, sino tambin informacin tica que debe orientar la
conducta del administrador en la sociedad. La observacin de estos valores influye
directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social.
Los valores institucionales de la administracin pueden ser:
Sociales
Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a travs del:
Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fsicas que permiten sostener a los gobiernos locales
y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales.
Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo
social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.


Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:

Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.
VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
El Proceso Administrativo ofrece una serie de ventajas para que la gerencia se conduzca
con mayores posibilidades de xito. identificando las ventajas que a continuacin
sealamos.
Ventajas

Ensea a evitar los no se puede; fuerza a la mente humana a crear alternativas.

Proporciona una metodologa en las decisiones. No slo explica lo que se va a hacer,


sino cmo y por qu debe hacerse.

Considera la posible evolucin de los problemas y nos prepara sus cambios.

Combate la subjetividad. No da oportunidad a los yo creo, recurre a los hechos


para argumentar las reglas de conducta.

Genera una mentalidad de resultados. Obliga a eliminar excusas, pretextos,


disculpas, etc.

Pone nfasis en el aspecto humano, y coadyuva especialmente en la comunicacin...

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO :


Los elementos del proceso administrativo segn el autor Reyes Ponce, son 6 :
1. Previsin
2. Planificacin
3. Organizacin
4. Integracin
5. Direccion
6. Control

PRIMER ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : LA PREVISION

Qu es la Previsin?
Entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde se
diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de
tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos,
etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la
nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo
puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de septiembre con las Torres
Gemelas en Nueva York.

PARA HACER PREVISION ES NECESARIO :


a) Fijar los OBJETIVOS que se persiguen.
b) Investigar los factores positivos y negativos (VENTAJAS y DESVENTAJAS )
c) Coordinar los distintos medios en diversos CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION.
FUENTES DEL PROGRAMA DE PREVISION :
a) RECURSOS DE LA EMPRESA : Activos
b) NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES EN CURSO : Que se est
produciendo actualmente. Con que medios se cuenta y para quienes producimos o
brindamos un servicio
c) POSIBILIDADES FUTURAS : Los programas estn sujetos a cambios o reajustes en
funcin de las coyunturas de la EMPRESA
SEGUNDO ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : LA PLANIFICACION
Es la seleccin de polticas, programas, estrategias y el establecimiento de los medios o
recursos para conseguirlos.
Consiste en establecer:
1) La Forma en que actuara la empresa para alcanzar sus objetivos
2) Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
3) Las prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia
Importancia de la planificacin:
a) til y ventajosa para el gerente
b) Ayuda a reducir los costos
c) Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas, inconsistentes y fuera de lugar
d) Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes
e) Permita la eficiencia y evita la improvisacin
f) Seala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
g) Todo plan tiende a ser econmico, es decir, ahorra tiempo, esfuerzos, recursos
h) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo, sin planes se trabaja a
ciegas
Condiciones para una buena planificacin:
1. Necesita Informacin
2. Basarse en principios fundamentales para clarificar los objetivos y metas
3. Organizacin para la ejecucin y sistemas de evaluacin
4. Continuidad y Oportunidad
5. Los planes deben ser sencillos y fciles de comprender
FASES DE LA PLANIFICACION
A. Recopilacin de datos
B. Definicin de polticas y objetivos
C. Formulacin de planes
D. Divulgacin del plan
E. Seguimiento y evaluacin del plan
CLASES DE PLANES
a) Por su importancia:
1. Primarios o principales: son las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de
referencia para planes secundarios

2. Secundarios: solamente aspectos especficos de la actividad de la empresa


b) Por su duracin:
Corto plazo: No cambian las condiciones fundamentales de la empresa (1 ao)
Mediano plazo: Se dan ciertos cambios en la estructura de la empresa, no comprometen
sus caractersticas fundamentales (3 a 4 aos)
Largo plazo: Se dan cambios fundamentales en la estructura de la empresa, se
incorporan nuevas actividades (5 aos o ms)
Alcance

Niveles

Largo plazo

Institucional

Tipo
de
plantacin
Estratgica

Mediano
plazo

Intermedio

Tctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

c) Por su rea funcional:


A. Produccin
B. Comercializacin
C. Financiamiento

Objetivo
Elaboracin del mapa ambiental para
evaluacin. Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Conversin
e
interpretacin
de
estrategias en planes concretos en el
nivel departamental.
Subdivisin de planes tcticos de cada
departamento en planes operacionales
para cada tarea.

D. Contables - estadsticos
E. Administrativos

ELEMENTOS BASICOS PARA LA FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

1. OBJETIVOS: Es la descripcin de los resultados que deben ser alcanzados y deben


reflejar las expectativas globales del trabajo, estn en relacin con los recursos de
la empresa.
Tenemos 2 tipos de objetivos:
a. Objetivo general
b. Objetivos especficos
Objetivo general:
Es lo que queremos ser de la empresa y para quien
Objetivos especficos:
Orientado a 4 puntos principales:
1- rentabilidad
2- satisfacer los gustos o necesidades del cliente
3- generar fuentes de trabajo
4- contribuir al desarrollo local con el pago de impuestos
2. MISION: Es la razn de ser de la empresa, contiene las respuestas a: quienes
somos?, donde estamos, hacia donde vamos?
3. VISION: La visin de una organizacin consiste en la imagen positiva de la
realizacin de su misin en un plazo de tiempo dado. Es la imagen deseada o la
imagen de futuro de la organizacin en un corte de tiempo determinado (por lo
general de 15 a 20 aos).

Incluye la ventaja competitiva o la superioridad, de calidad que se quiere obtener.


4. VALORES :
Honestidad: Ser sinceros con nosotros mismos y con los dems, actuar con
transparencia, confianza e igualdad.
Pertenencia e identificacin: Sentirse en familia formando parte de la organizacin,
estar orgulloso del lugar de trabajo, cuidar los recursos de nuestra empresa.
Responsabilidad y compromiso: Cumplir nuestras obligaciones, asumir las
consecuencias de nuestras acciones, lo que decimos, lo hacemos.
Pasin: Hacer las cosas con amor y cario, dar el 100% de nuestro esfuerzo,
compromiso en cuerpo, mente y alma.
Respeto y humildad: Tratar a los dems como queremos ser tratados, atender con
cortesa al pblico y a mis compaeros, estamos dispuestos a aprender de nuestros
errores.
Excelencia en el servicio: Lo que hacemos, lo hacemos bien, Brindar el mejor
servicio y atencin al cliente.
Unin: Trabajar en equipo y comunicarnos respetuosamente para alcanzar metas
comunes.
Alegra: Propiciar el entusiasmo y dar nuestra mejor sonrisa, sentirnos felices en
nuestro
trabajo.
Innovacin: Buscar, imaginar, crear, ensear y deleitar, libertad para expresar
nuestras ideas.
5. FODA: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los
objetivos organizacionales
Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan o
favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen
obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las
empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales.

6. METAS: Es la cuantificacin de los objetivos trazados. El cundo o fijacin de


tiempo, se emplea la grafica de Gantt, si son empresas comerciales o productivas la

fijacin de metas est referida a las utilidades, debe ser satisfactoria con
respecto a la inversin realizada.
7. POLITICAS: Son guas de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la
adopcin de decisiones, determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas ,
hay Polticas Generales, Especificas como Polticas de Ahorro, Produccin, Crditos,
Administrativas, etc.
8. ESTRATEGIAS: Son planes elaborados, de aplicacin alternativa a los programas
vigentes, ante las acciones de la organizacin o empresa.
9. PRESUPUESTO: Se trabaja conjuntamente con el plan de trabajo, se debe
considerar el gasto y los ingresos para hacer frente a las necesidades, es una
relacin de gastos en base a los ingresos que esperamos obtener.
10.
GRAFICA DE GANTT: Es un instrumento muy til para programar los
trabajos o proyectos, controla la ejecucin simultanea de actividades, da una visin
de conjunto.

TERCER ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : LA ORGANIZACIN


Es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinacin coordinada de
medios humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan.
La organizacin no se refiere a las personas, sino a la disposicin y correlacin de tareas.
Tipos de Organizacin:
- Organizacin formal
- Organizacin informal
Organizacin formal: Sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que
cooperan en procura de una meta comn bajo la autoridad y el liderazgo.
La esencia de la organizacin formal es un propsito comn y tiene lugar cuando las
personas siguen las siguientes normas o reglas especficas:
a. Se comunican entre s a travs de la coordinacin
b. Estn dispuestos a actuar en un grupo de personas
c. Participan de un propsito comn en persecucin de una meta
d. Respetan la autoridad y liderazgo
Organizacin informal: Resulta de la actividad personal conjunta. Sus propsitos no son
conscientes para el grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos.
Por ejemplo:
- Personas que caminan por una calle
- El Grupo de Taller
- El Grupo de Ingeniera de Produccin
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN:
a. Mejorar la utilizacin del personal
b. Economa de materiales y tiempo
c. Eficiencia de maquinas y equipos
d. ptimos resultados con mnimos recursos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN:

Es necesaria la organizacin, pero no podemos hacer un modelo nico para todos los
casos.
Cada situacin amerita y exige una forma de organizacin diferente.
Los principios son caractersticas comunes en diversas situaciones diferentes.
Tenemos 5 principios ms importantes:
LOS ORGANIGRAMAS:
Son la representacin grafica de las Funciones Jerrquicas que existen entre dependencias
e individuos pertenecientes a una organizacin.

Importancia de los organigramas:


1. Proporcionar una imagen Formal de la organizacin
2. Indicar las jerarquas
3. El conocimiento del personal de su ubicacin y relacin dentro de la empresa
4. Evitar duplicaciones o lagunas
5. Ayudar al conocimiento de la Organizacin
Metodologa para disear un organigrama:
-

Recopilacin de datos bsicos


Analizar los datos
Disear el organigrama

reas Funcionales de la Empresa

rea de Finanzas
Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros
de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como
externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo
velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e
intereses favorables.
Funciones:
1.
2.
3.
4.

Financiamiento
Contralora
Crdito y Cobranza
Impuestos

rea de Mercadotecnia (o Ventas)


Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el
consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la
investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque,
envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del
precio de los artculos la publicidad y la promocin.
Funciones:
1. Investigacin de mercados
4. Distribucin y logstica
2. Planeacin y desarrollo de producto
5. Ventas
3. Precio
6. Comunicacin
rea de Produccin
Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados,
utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria)
necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el
mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima,
producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.
Funciones:
1. Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
c) Asistencia a mercadotecnia
1. Ingeniera de planta
2. Ingeniera industrial
3. Planeacin y control de la produccin
4. Abastecimientos
5. Fabricacin

6. Control de calidad
rea de Recursos Humanos (Personal)
Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa.
Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y
seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente
agradable para el desarrollo de las actividades.
Funciones:
1. Contratacin y empleo
5. Servicios y Prestaciones
2. Capacitacin y desarrollo
6. Higiene y seguridad
3. Sueldos y salarios
7. Planeacin de recursos humano
4. Relaciones laborales

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro
reas, es exclusiva del empresario ya que es l quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con
responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a
participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El programa investigacin empresas pretende acercar la creacin de conocimiento con la creacin de
nuevas herramientas, de nuevos productos que mejoren la calidad y el bienestar social. Es decir, el
objetivo principal es el de favorecer la transferencia de conocimiento desde su creacin hasta su
aplicacin
Las actividades de investigacin y desarrollo son beneficiosas para la pyme. En muchas ocasiones las
pymes se muestran reacias a iniciar proyectos de I+D, porque los consideran labores intangibles, que
guardan poca relacin con su actividad diaria.
Sin embargo, muchas de aquellas empresas que rechazan el supuesto de emprender un proyecto de
investigacin son las que, sin saberlo, hacen uso de la I+D en la mejora de los productos y los procesos
de transformacin. Precisamente, este saber hacer investigador puede servir de trampoln a la hora de
afrontar un proyecto serio de I+D.
El "know-how" de la empresa, o "saber hacer", debe tenerse muy en cuenta a la hora de emprender los
proyectos de investigacin. Para ello, hay que valorar la informacin detallada que se tiene sobre los
procesos productivos, evaluar la situacin tecnolgica interna, y saber traducir todos estos datos a unas
previsiones econmicas y a unas estrategias de marketing y de publicidad.

CUARTO ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : LA INTEGRACION


Integrar es articular los elementos Materiales y Humanos que la Planeacin y Organizacin sealan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Importancia de la integracin:
a) Primer paso prctico de la etapa dinmica, depende que la Teora tenga eficiencia prevista y
planeada
b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico
c) Es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrando la Organizacin
Principios de la Integracin:
1. Principios de integracin de las personas :
a) De la adecuacin de hombres y funciones
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un Organismo Social, deben
buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente.
b) De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un Organismo Social, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto
2. Principios de la integracin de las cosas :
a) Del carcter administrativo de la Integracin
a.1) Simplificacin de Mtodos, distribucin de funciones, mantenimiento preventivo, etc. son
funciones administrativas
a.2) Cambio de Maquinarias, Seleccin de Materiales, etc.
b) Del abastecimiento oportuno

c) De las instalaciones y mantenimiento


Reglas y tcnicas de la integracin de las personas:
1. El Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos
a ocupar puestos en ella. Deben distinguirse dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los
medios de reclutamiento.
Fuentes de abastecimiento:
- La misma empresa
- Instituciones Educativas
- Agencias de colocaciones
- Personal recomendado por los actuales trabajadores
- La puerta de la calle, personas atrados por el prestigio de la empresa
Medios de reclutamiento:
los medios de prensa: hablada, escrita, televisiva.
2. La
-

Seleccin:
La solicitud
Entrevista personal
Evaluacin escrita
Examen medico
Antecedentes policiales y penales
Evaluacin final.

3. La introduccin:
Llamado tambin induccin La Introduccin General a la empresa en su departamento o seccin
4. El desarrollo: Es el adiestramiento y capacitacin al recurso humano.

QUINTO ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : LA DIRECCION


Direccin es el elemento administrativo en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado,
por medio de la Autoridad del Administrador.
Importancia de la Direccin:
1. En relacin con los dems elementos:
La Direccin es la parte esencial y central de la Administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
2. En razn de su carcter :
Es el ms real y humano, aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos.
Fases o etapas de la Direccin:
- Delegar autoridad
- Ejercer es, a autoridad
- Establecer canales de comunicacin
- Supervisar el ejercicio de la autoridad
Principios de la Direccin:
7. Principio de la coordinacin de intereses:
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar intereses del grupo y aun

los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.


El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, sobre la base
de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
2. Principio de la personalidad de mando:
La autoridad en una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de toda la
empresa, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Una orden surge de dos cosas: de la situacin que la exige o reclama y de la autoridad del jefe, en
el sentido, que se siente obligado a resolverla.
3. Principio de la va jerrquica:
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams
saltarlos sin razn y nunca en forma constante.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes
directamente sin pasarla a travs de los jefes intermedios, debe explicarse la razn y comunicar
de inmediato a los jefes intermedios, para evitar duplicidad del mando.
4. Principio de la resolucin de conflictos:
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, de
modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de los conflictos:
a) Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, la otra pierde
b) Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una,
parte de sus pretensiones
Tipos de Direccin:
- Personal : Por contacto personal
- Impersonal : Planes, Normas, Doctrinas
- Autoritaria : Imparte instrucciones sin consultar a quien las ejecuta
- Democrtica : Participacin del Grupo, aprovecha sus opiniones
- Paternal : Esmerada atencin y Bienestar de sus subordinados
Tipos de gerentes:
1) Autocrtico
- Ejerce el poder sobre los subordinados
- Se interesa solo por los resultados
- Manda, manipula y maniobra a los subordinados
- Insiste en la obediencia ciega
2) Democrtico
- Ejerce el poder con los subordinados
- Se preocupa tambin por el proceso
- Dirige, educa y estimula a los subordinados
- Explica siempre sus actos, busca obediencia consentida
3) Burcrata
- Es una especie de autcrata sistemtico. Acepta su cometido asignndose solo las tareas
estrictamente prescritas
No se informa de todo el programa de la Empresa, solo le interesa la parte que a l le
corresponde
- Es regular, exacto, se basa en reglas y es impersonal
4) Neurcrata
Es producto de su ansiedad y sus decisiones las toma en base a su estado anmico
Trata de dominar toda la Empresa y el personal se convierte en sirviente
Cree solo en su poder y xito

Atributos y cualidades del gerente


- Atributos morales
Carcter
Energa fsica y nerviosa
Inteligencia
Cultura

Coraje
Capacidad de decisin
Habilidad
Cordialidad

SEXTO ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO : EL CONTROL


Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes
Importancia del control
a) Cierra el ciclo de la administracin, de hecho los controles son a la vez medios de previsin
b) Se da en todas las dems funciones administrativas
Tipos de control
CONTROL SOBRE RESULTADOS, puede realizarse al final de cada periodo prefijado, llamado
open control
CONTROL AUTOMATICO, en la actualidad con el avance de la ciberntica, es posible obtener
una RETROALIMENTACION de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas
para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, se llama feedback control
Principios del control
1) Del carcter administrativo del control, es necesario distinguir las operaciones de las funciones. Las
funciones son de carcter administrativo, las operaciones son de carcter tcnico
2) De los estndares, el control es imposible sino existen estndares de alguna manera prefijados, y
ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
3) Del carcter medial, un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc. que impone, se justifica
ante los beneficios que de l se esperan.
4) Del principio de excepcin, el control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se
concentra en los casos en que no se logro lo previsto, antes que en los resultados que se obtuvieron
como se haba planeado.
Reglas del control
1. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo, hay que escoger los que
puedan considerarse como estratgicos.
2. Los Sistemas de Control deben reflejar, en lo posible la estructura de la Empresa
2.1. La Organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control
2.2. Los Controles Pierden Eficacia
3. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la funcin controlada
4. Los Controles deben ser flexible
5. Los Controles deben reportar rpidamente las desviaciones
6. Los Controles deben ser claros para todos aquellos que de alguna manera han de usarlos
7. Los Controles deben llegar lo ms concentrados a los Altos Niveles que los han de utilizar
8. Los Controles deben conducir por si mismos a la accin correctiva.

UNIDAD IV :

TECNICAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION


1-TRABAJO EN EQUIPO

Que es el Trabajo en Equipo?


Es el conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una
meta comun y con una serie de objetivos especficos en cuanto a resultados.
Implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada miembro independientemente.
Cada miembro est especializado en un rea del proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido.
Solo si todos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
Objetivo
Fomentar la solidaridad en el grupo con el fin de formar un equipo fuerte de trabajo mediante objetivos
comunes y obteniendo asi un mayor beneficio.
Aspectos importantes en el trabajo en equipo :
- La responsabilidad es tanto individual como grupal
- Se generan resultados que son producto del trabajo colectivo.
- Debe existir mayor integracin grupal para obtener resultados.
Beneficios del trabajo en equipo
- La capacidad de un equipo es mayor que la suma de las capacidades individuales
- Los objetivos son alcanzados ms facilmente.
- Se tiene la capacidad de aprender de las habilidades y capacidades de los integrantes
- Cada miembro de un equipo tiene una importancia especial, ya que cada uno de ellos posee una
parte de la informacin o conocimiento que es fundamental para el logro de los objetivos.
Hacer o no hacer un equipo
- Nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen.
- Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique.
- No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas
de direccin de empresas.

Obstaculos del trabajo en equipo


- En ocasiones las relaciones pueden volverse dificiles, surgiendo sentimientos y emociones
equivocadas o confusas que se trasladan al rea laboral como ineficiencias.
Diferencia entre Equipo y Grupo.
* Un Grupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica comn, como por
ejemplo los compaeros de trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club, etc.
* Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo comn que trabaja coordinadamente con
la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de los
intereses colectivos.

Trabajo en Equipo
El equipo responde en su conjunto del
trabajo realizado.
Cada miembro domina una faceta y realiza
una parte concreta del proyecto (son
complementarios)
Es necesario la coordinacin, lo que exige
establecer estndares comunes de actuacin.
Es fundamental la cohesin, estrecha
colaboracin entre sus miembros.

Trabajo en Grupo
- Cada persona responde individualmente
de su trabajo
- Los miembros tiene formacin similir y
realizan el mismo tipo de trabajo (no
complementarios)
- Cada persona puede tener una manera
particular de funcionar.
- No se requiere colaboracion

Las formas ms comunes de trabajo en equipo son:


Consejo de Calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantacin de la Calidad
Total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
Grupos Primarios: Responsable de disear, implantar y mejorar los procesos al nivel de una rea
determinada; est conformado por el Jefe del rea y un cierto nmero de trabajadores que dependen
directamente del.
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto
determinado de mejora para la empresa.
Crculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al
equipo de mejoramiento que aplicando tcnicas de control de calidad resuelven problemas de su rea o
de sus puestos de trabajo.
Comits de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes reas que
influencian el buen desempeo de un proceso. Su funcin es asegurar la SATISFACCION de los clientes
y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.
Equipos Auto dirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los
miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes.
Las 5 C de trabajo en Equipo.
Coordinacin: El grupo, con un lder a la cabez, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.
Complementariedad: Cada miembro domina una faceta determinada del proyecto, necesaria para sacar
el trabajo adelante.
Comunicacin: La comunicacin abierta entre todos sus miembros, es esencial para coordinar las
actuaciones individuales.
Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a
aceptar, anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en
sacar el trabajo adelante.
Qu es un Jefe y que es un Lder?
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que
todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerarquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del
equipo.
El Lider recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega,
energa,etc) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.

2- BENCHMARKING
Como una de tantas metodologas utilizadas para mejorar la direccin y correcto funcionamiento de una
empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y
procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor
posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito". Esto con el fin de mejorar la competitividad de
la
empresa,
teniendo
como
referencia
el
entorno.
ETAPAS
El

proceso

de

adopcin

implementacin

de

BMK

presenta

las

siguientes

etapas:

Preparacin: antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarn las
mejoras, realizando un diagnstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las
actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas.
Por ltimo, la informacin y capacitacin a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.
Evaluacin interna: en este momento se deben detectar las fallas internas as como identificar el
proceso a seguir para el xito de la compaa. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de
todos los involucrados.
Comparacin externa: es aqu donde se analiza el por qu del xito de determinado proceso en una
empresa y no en la propia, as como la identificacin de procesos ms avanzados que los existentes. Esta
informacin debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de
trabajo de la empresa competidora.
Diseo e implementacin: es aqu donde se debe involucrar como primera y principal medida las
necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede disear el nuevo proceso y adaptarlo
correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la
misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la
consecucin de los objetivos y metas propuestos con antelacin.
Ventajas del Benchmarking
-

Ayuda a la planificacin Estratgica ya que ayuda a moldear una direccin realista ayudando a
identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de ste.

Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ej. Generacin de nuevo productos,
formas de manejar recursos, etc.).
Comparacin con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo
informacin interna de factores como diseo, calidad de producto, servicio, procesos de
produccin, etc., para incorporarlos en su propio ambiente de trabajo.
Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.

3- EMPOWERMENT

Empowerment: quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y


autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos
filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si Usted espera
todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que
deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Para qu, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente,
mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente."La gente en todos los niveles de la
organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener
objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".
El Crculo del Empowerment.
Consta de 7 etapas:
La primera etapa es el deseo que tienen las empresas de cambiar y mejorar ya que el xito de las
dems etapas se debe a esto.
La segunda etapa es eliminar las limitantes y restricciones que tienen los empleados para ejecutar cada
una de sus funciones, en este paso la confianza es uno de los aspectos ms importante para la aplicacin
del Empowerment.
En la tercera etapa los empleados ya habrn aceptado e identificado las libertades que les han sido
brindadas y este es el punto en el cual toman conciencia de su trabajo y de sus deberes.
La cuarta etapa, que trata sobre el aprendizaje de los empleados hacia nuevas habilidades, logrando en
ellos un mayor inters y haciendo que sus empleados comiencen a adquirir mayores responsabilidades

dentro de la organizacin.
En la etapa cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment,de todos los
beneficios que han sido brindados a los empleados de las empresas en las etapas anteriores se
observar una conducta de alto rendimiento que llevar una mayor motivacin por alcanzar las metas y
obteniendo mejores resultados.
En la etapa seis se aumentan la autoestima de los empleados, haciendo que se vuelvan ms motivados y
competitivos, ya que se va incrementando el sentimiento de pertenencia.
En la etapa siete el empleado ha crecido por encima de su trabajo y est en busca de nuevos retos, es
el momento de tomar responsabilidades y de obtener mayores reconocimientos; finalmente se habr
completo el crculo.

4- OUTSOURCING
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes.
Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de
administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no
forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa
en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo
objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad principal.
Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de
modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de
oferta
de
mano
de
obra,
restringiendo
de
cierto
modo
el
impacto
social.
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la
compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor
valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los
procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los
casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.
LA EMPRESA y BENEFICIOS DE OUTSOURCING.
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la
empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para
la organizacin.

Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en


equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en
gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de
invertir en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella
depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio,
organizativos o funcionales en la organizacin, as como al entrono tecnolgico.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los
siguientes:
- Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades
reales.
- Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.
- Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

INTERPRETACION DE LOS DATOS


INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del
Outsourcing en su empresa?

5- COACHING
Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,

est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva


Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

de

la

organizacin.

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces
de
observar
por
qu
tenemos
los
mismos
problemas
en
forma
recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar
la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en
las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia"
que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
Qu es el coach?
Definicin: El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos.
Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de
comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la
mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de


entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos,
ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los
logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el
liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
LIDERAZGO TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

"La cuota de ventas".

El liderazgo, ser campen.

PLANEACION

Anual / Trimestral /
Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIN VALORACIN

Diaria / Mensual /
Trimestral.

Diaria.

AJUSTES

Mensual / Trimestral.

Da da.

METAS

Cumplir las metas impuestas El liderazgo de la empresa en el


por la empresa.
mercado. "Ganar todos los partidos".

ESTILO DE DIRECCIN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE TRABAJO

Oficina.

Terreno Cliente

SELLECION DE PERSONAL

Generalmente delegado.

Dirigido y ejecutado personalmente


con el apoyo de otras reas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional, sin objetivos de


mediano y largo plazo.

Da da, con objetivos concretos para


cada persona y para el grupo y
orientado al desempeo.

ACOMPAAMIENTO
AL TERRENO

Ocasional, para controlar,


supervisar y dar rdenes.

Diario, para observar crecimiento y


desarrollo y reformular planes de
accin.

SISTEMAS MOTIVACIONALES

Econmicos.

Econmicos, sistemas de motivacin


individualizados y desarrollo de
carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

6- LA AUDITORIA DE GESTION

La auditora de gestin es una tcnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar,
diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fn de conseguir con xito una
estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir emprender una
auditora de gestin es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gestin o la organizacin
de la misma.
DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE GESTION
La auditora financiera est concebida para dar una opinin objetiva e independiente de que
determinados estados representan fielmente una situacin econmico-financiera; el informe est
basado en los principios contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos
principios, las opiniones del auditor son fcilmente previsibles y muy breves, adems, el auditor no
formula, en general, recomendaciones sobre la gestin de la empresa, y si lo hace, tales
recomendaciones no se contienen en el cuerpo del informe o son de alcance limitado y slo se refieren a
la gestin contable presupuestaria y de cumplimiento legal, no considerndose como la base del informe.
Por ltimo las auditoras financieras tienen carcter de peridicas.
La auditora de gestin examina las prcticas de gestin; no existen principios de gestin generalmente
aceptados, que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin; los criterios de
evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico, pudindose extender a casos
similares; las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado,
analizando las causas de las ineficiencias y sus consecuencias.

MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTION


La auditora de gestin, de performance, resulta apropiada en las siguientes circunstancias:
a) Compra, fusin o "Joint Venture".
En estos casos el xito depende de la capacidad de motivar y retener los ejecutivos que cubran los
puestos claves. Una auditora de gestin a tiempo puede ser el vehculo apropiado para disear y
anticipar la estratega de la entidad de nueva formacin.
b) Reorganizaciones.
Permite efectuar recomendaciones sobre un nuevo despliegue de las capacidades de gestin ya
disponibles, en lugar de proceder a despidos e incorporaciones de ltima hora.
c) Reestructuraciones
Este caso de presenta en las empresas que tienen la necesidad de reducir rpidamente su estructura
de costes y mejorar, fundamentalmente, su organizacin. El conductor de la reestructuracin debe
decidir muchas veces
quin se queda y quin se va, y
no dispone de tiempo, ni de dinero para utilizar a tiempo completo un equipo especial, por lo que es
necesario que los acreedores encarguen una auditora de gestin para que identifiquen a los
ejecutivos competentes que pueden orientar provechosamente la reestructuracin, los que se
sienten desmotivados, los que tienen unas capacidades que no coinciden con las actuales necesidades
de la empresa para su puesto, los que resultan ms irrecuperables que peligrosos o los ejecutivos
inadecuados que podran mejorar si se les entrenase.
d) Emisiones u ofertas pblicas.
Su xito depende a menudo de la habilidad de la compaa para convencer a los accionistas sobre su
gran potencial de crecimiento, siendo un factor importante de venta el talento de sus gestores.
e) Modificaciones legislativas.
Esta situacin acarrea alteraciones inmediatas en los mercados que exigen diferentes capacidades
de gestin, y, a veces, el modo acostumbrado de hacer las cosas se convierte en anticuado de la
noche a la maana.

f) Fluctuaciones del mercado.


La direccin de la empresa no siempre est en condiciones de adaptarse con rapidez a esas
fluctuaciones, de ah que una auditora de gestin puede ayudar a decidir entre, cambiar la direccin
buscando nuevos ejecutivos fuera de la empresa o modificar la organizacin para reforzar un rea
especfica que se halle o pueda hallarse en dificultades.
g) Problemas de R.R.H.H.
Todas las circunstancias anteriores crean problemas en los recursos humanos. El consultor que
realice la auditora de gestin posee la metodologa precisa para estos problemas que subyacen en la
empresa, identificando el talento potencial en el seno de la misma.
h) Previsiones.
La auditora de gestin tambin es una herramienta til para los directores generales porque les
permite tomar medidas correctoras en los casos en que se produzcan discrepancias entre las
expectativas y los resultados, tanto a nivel general de empresa como de direccin, en el caso de
que los resultados obtenidos sean escasos o contrarios a los proyectados, o por una falta de
perspectiva.

7-

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Entendemos como RSE en el mbito laboral a las acciones de las empresas orientadas a ofrecer un
trabajo decente y productivo, en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad humana. Luego
de una revisin exhaustiva de la literatura terica sobre el tema, y un anlisis de las polticas de RSE
en el Per, postulamos que la razn del poco inters por polticas de RSE en el mbito laboral se debe a
la falta de demanda de la sociedad por dichas polticas. Planteamos la existencia de una jerarqua de
necesidades sociales, donde debido a la debilidad de nuestro sistema institucional, y al nivel de pobreza,
los derechos laborales son considerados como un bien de lujo. En este contexto, el inters por los
temas de pobreza y medio ambiente, si bien tiene un componente interno, estara asociado a la demanda
de los pases desarrollados a travs de las empresas multinacionales. Lo mismo podemos decir con
respecto al debate actual sobre el respeto a los derechos laborales en las empresas y los tratados de
libre comercio.
RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO VENTAJA COMPETITIVA
La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepcin de la empresa, otorgando a sta una
dimensin amplia e integradora, que va ms all de la mera cuestin econmica en la que se incorpora
perfectamente la triple faceta de la sostenibilidad: econmica, social y medioambiental. El desarrollo
sostenible se sita como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantacin

La responsabilidad social es una contribucin activa y voluntaria al mejoramiento econmico, social y


ambiental por parte de las empresas. Por ejemplo si una empresa no cuida el medio ambiente, tala
arboles y no vuelve a sembrar o simplemente para obtener publicidad usa aerosoles malogrando la capa
de ozono es porque no tiene responsabilidad social.
Elementos o Implicancias de la RSE.
El objetivo bsico de la RSE es suministrar elementos de direccin y gestin consistentes para el
desarrollo de un modelo de empresa sostenible, que satisfaga las necesidades de los grupos de
inters y que genere externalidades socialmente responsables.
Para lograr estos objetivos la empresa debe partir de unos principios bsicos congruentes con el
concepto de RSE y las necesidades de los grupos de inters. Los propuestos por el Marco Conceptual
son: transparencia, materialidad, verificabilidad, visin amplia, mejora continua y naturaleza social
de la organizacin.
El principio de transparencia constituye la pieza bsica en la que se sustenta el comportamiento
socialmente responsable de las organizaciones; las organizaciones poco transparentes no asumen el
concepto ni los objetivos de la RSE.
El ltimo aspecto se refiere a los elementos o implicancias de la RSE sobre la direccin y gestin de
las organizaciones. En este sentido se han observado implicaciones sobre cinco reas funcionales,
gobierno corporativo, direccin estratgica, gestin y control interno, informacin y verificacin, y
certificacin, adems surgen otras dos facetas de la actividad de las organizaciones, inversin
socialmente responsable y comunicacin y reconocimiento externo.
Entorno de la Responsabilidad Social Empresarial.
En el contexto global de las acciones empresariales y bajo la identificacin de las dimensiones de
desarrollo de la responsabilidad social, las empresas fundamentan su actuacin en el compromiso de
mantener la coherencia de sus acciones tanto dentro como fuera de ella, entregando a la vez
transparencia y certidumbre en sus relaciones.
Entorno Interno.
Este entorno considera como grupos de inters a los directivos, al general de los empleados, accionistas
o dueos de las empresas, involucrando tambin el escenario en que se desarrollan las actividades de la
empresa, como es el proceso productivo o la toma de decisiones.
Entorno Externo.
El desarrollo de las actividades empresariales se mantiene tambin por grupos externos a la empresa,
pudindose mencionar: Los socios comerciales, proveedores, clientes, interlocutores pblicos, la
comunidad local, las autoridades y Organizaciones de la sociedad Civil. En el mbito ambiental la relacin
se fomenta en el trabajo por el cuidado y preservacin de ste. Algunas de las relaciones que se pueden
mencionar son: Relacin con los Proveedores.

UNIDAD V :
LA CALIDAD TOTAL
Se dice que es total porque comprende globalmente a la empresa en todas las actividades que
desarrolla. A continuacin comenzaremos analizando los factores que llevan a la empresa a desarrollar
una poltica con respecto a calidad total.

La satisfaccin de los clientes


Hasta hace algunos aos las empresas consideraban a los clientes como receptores pasivos de los
productos o servicios que ofrecan. Con este concepto se pretende revertir esta situacin colocando al
cliente como el actor ms importante de la organizacin.
Podemos decir que este tipo de satisfaccin a los clientes se plantea como:

La calidad del producto o del servicio

Formas de entrega del producto o servicio

El precio que debe para el cliente por el producto o servicio


Las empresas enfocadas a la calidad buscan determinar un proceso que comprenda el intercambio de la
informacin y el aprendizaje que adquiere de sus clientes, para seguir buscando la mejora continua de
calidad.

La calidad garantizada
Se trata de la planificacin de los procesos de trabajo en donde se implementes normas internacionales
como la ISO 9000 que sirvan de referencia para el aseguramiento de la calidad total en las empresas.
Se deben registrar y controlar las etapas comprendidas en los procesos operativos, en donde se tendr
que utilizar tcnicas de gestin.
La gestin de los procesos
Con respecto a los procesos podemos decir que se trata de una secuencia de actividades relacionadas
con un producto o servicio ya sea externo o interno a la empresa.
Los elementos que presenta un proceso son:

Una entrada denominada producto o servicio

Personas y recursos que estn dentro del proceso

Una salida llamada producto o servicio que est destinado a los clientes.
El objetivo de la gestin de los procesos es proporcionar productos o servicios que satisfagan a los
clientes.

Los errores
Se debe tratar de no incurrir en ellos para de esta manera buscar la optimizacin de las tareas que
llevan a cabo las personas en las organizaciones.
Los empleados deben saber y comprender los parmetros mnimos que se deben cumplir en los procesos
para que de esta manera se pueda garantizar la calidad.
Su gestin en este tema est orientada a la identificacin de las causas del error en donde se debern
planificar acciones necesarias para corregirlos y prevenirlos.
La mejora continua
Se debe a que las necesidades de los clientes cambian da a da en gran parte debido a los avances
tecnolgicos.
Es un valor importante dentro de la cultura empresaria que pretenda gestionar la calidad en donde se

orientar a satisfacer a sus usuarios mediante:

Los procesos operativos

Los procesos de gestin

La innovacin de las presentaciones de los productos y servicios

Las comparaciones de desempeo con respecto a la competencia

El cambio de actitud y del comportamiento

El desarrollo de los recursos humanos


Es necesario que las personas conozcan el producto, el negocio y cules son los objetivos que pretende
conseguir la empresa.
La organizacin debe aprovechar y optimizar los conocimientos, las habilidades y la experiencia que
tengan las personas.
Se debe invertir en formacin, entrenamiento y capacitacin.
La gestin participativa
Con respecto a este punto se deber generar ideas que permitan fomentar la creatividad de los
miembros de la organizacin para ser aplicados a la mejora continua y a la solucin de los conflictos que
se presenten.
Por lo tanto se debe:

Movilizar los esfuerzos

Brindar informacin

Asignar responsabilidades

Motivar a los trabajadores

Delegar competencias

Aceptar las crticas y fomentar el debate

Tratar las sugerencias

Compartir los objetivos

La delegacin
Se debe saber delegar y transferir el poder, como tambin las responsabilidades a las personas que
sean aptas para recibirlas.
La delegacin implicar rapidez y flexibilidad en los procesos que beneficien el hecho de que los
clientes se muestren satisfechos.
La informacin y la comunicacin
La calidad total en las empresas implica transparencia en la informacin que circula en las
organizaciones. Los integrantes de las compaas deben conocer cul es el negocio, la misin, los
objetivos, y las estrategias de la empresa.
La comunicacin con los clientes es vital para lograr la satisfaccin de sus necesidades y apuntar a una
mejora continua de la calidad.

Piura es la regin agroindustrial que ms crece en el pas y el mundo


Piura ya es un productor mundial de uva y todo lo ha hecho en apenas cinco aos. Sin
embargo, lo mejor est por venir, pues dentro de diez aos, si se mantienen las
inversiones en nuevas vias, tal como ha ocurrido en los ltimos aos, Piura puede
convertirse en uno de los principales centros de produccin de uvas de mesa del
mundo, a la altura de California, en Estados Unidos, y los grandes centros vitcolas de
Chile, Sudfrica, Italia, etc.
Cmo est Piura con respecto a los dems departamentos?
Piura es, de lejos, la regin agroindustrial que ms rpidamente est creciendo en el
pas, y me atrevera a decir, en el mundo. Todava Ica lidera el ranking agro
exportador, pero al ritmo de crecimiento que anda Piura, es cuestin de unos pocos
aos para que encabece la lista de las agroexportaciones peruanas.
Cules son los problemas que enfrentan los productores?
Desde un punto de vista sanitario, dira que uno de los mayores problemas de Piura, y
de la costa norte en general, es la presencia de nemtodos en los suelos arenosos. A
ese respecto, algunos viticultores norteos han encontrado la manera de estimular la
formacin de nuevas races, de manera tal de contrarrestar el dao radicular causado
por esta plaga.
Se cuenta con la infraestructura industrial adecuada?
La Regin afronta la escasez de plantas de procesamiento, para empaque y
enfriamiento de la fruta. La produccin agrcola ha crecido tan aceleradamente en los
ltimos aos, que la capacidad de procesamiento post cosecha de las uvas resulta
insuficiente para servir adecuadamente a muchos viticultores, que no cuentan con
dicha infraestructura. Es de esperar que en el corto plazo, se instalen nuevas plantas
de empaque y refrigeracin en Piura y alrededores, para resolver este grave problema.
El Estado est apoyando el desarrollo agroindustrial?
La legislacin vigente, tanto en materia constitucional, como en los mbitos econmico,
tributario, laboral y de comercio internacional ha probado ser adecuada para la
atraccin de inversiones en el sector agrario de nuestro pas. No obstante, a manera
de crtica constructiva, es evidente que el Estado ha hecho poco respecto a la
infraestructura vial que requiere el sector agro exportador para sostener su
crecimiento.
Qu aspectos hacen falta impulsar?
No vemos mayores logros en materia de educacin tecnolgica y superior en ciencias
agrcolas, y menos en materia de investigacin y desarrollo de tecnologa agrcola. Creo
que el Estado debera potenciar al SENASA, para que cumpla a cabalidad su funcin
de certificacin sanitaria de la creciente produccin frutcola y hortcola de nuestro
pas.
Qu otros productos se pueden explotar en Piura?
Piura es un lugar apto para producir una gran gama de cultivos agrcolas. Desde un
punto de vista frutcola, y dadas las oportunidades comerciales ms favorables a nivel

mundial, aparte de las uvas de mesa, Piura tiene un gran potencial para producir
competitivamente, mangos, limones y bananos, adems est incursionando en cultivos
novedosos como arndanos, granados, y, quizs, paltos.
Y de los cultivos industriales?
Ya se ha comprobado que Piura tiene una gran vocacin caera, para la produccin de
etanol y, ciertamente, creo que debe retomar su vocacin algodonera, ya que el
algodn Pima sigue siendo muy demandado en todo el mundo. Igualmente, tiene la
oportunidad de incursionar en el cultivo de la quinua, la cual se ha posicionado muy bien
en el mercado mundial de los sper alimentos.
Qu tan perjudicial puede ser un fenmeno El Nio?
No solo por la posibilidad de un Nio el prximo ao, si no siempre, Piura debe estar
preparada para afrontar este fenmeno. Lo mejor que puede hacer Piura es mantener
limpios los cauces de sus ros, as como los canales, acequias, drenes, es decir toda su
infraestructura hidrulica debe estar operativa. Con respecto a la viticultura, los
piuranos deben tratar de cosechar sus uvas antes del inicio de las temporadas de
lluvias, ya que el agua es el principal enemigo de los racimos maduros.